sommaireCe label distingue les documents de référence les plus transparentsselon les critères du Classement Annuelde la Transparence (http www grandsprixtransparence com)Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFAMESSAGES DU PRÉSIDENT ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL 2GOUVERNANCE ET COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE 6MODÈLE D’AFFAIRES8PRÉSENTATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2017 2022 10CHIFFRES CLÉS12UN GROUPE 5 MARQUES1401LE GROUPE RENAULT 17Présentation de Renault et du Groupe1 118L’Alliance1 262RFARapport d’activité 20181 375RFALa Recherche et Développement1 489Le contrôle interne et la gestion des risques1 599RFALes facteurs de risques1 6105Événements post clôture1 712402RENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE127Notre démarche  Mobilize pour l’inclusion 2 1et la mobilité durable128RFAMobilité durable2 2143RFAInclusion2 3186RFAÉthique et gouvernance2 4221Annexes2 522403LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE247Rapport sur le gouvernement d’entreprise 248Composition et conditions de préparation 3 1et d’organisation des travaux du Conseil d’administration249RFARémunération des mandataires sociaux3 2294Information sur les transactions sur titres3 3317Le dispositif éthique3 4318Vérifications internes de la direction de l’Éthique 3 5et de la compliance audit de RNBV32004RFALES COMPTES323RFARapport des commissaires aux comptes 4 1sur les comptes Consolidés324RFAComptes consolidés4 2328RFARapports des Commissaires aux comptes4 3412RFAComptes sociaux de Renault SA4 442205RENAULT ET SES ACTIONNAIRES441Renseignements à caractère général5 1442Renseignements concernant le capital5 2444Marché des titres de Renault5 3451Politique d’information5 445406INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 457RFAAttestation du responsable du document6 1458Informations historiques 6 2sur les exercices 2016 et 2017459RFAContrôleurs légaux des comptes6 3460Tables de concordance6 4462GLOSSAIRE467SIGLES ET ACRONYMES 471 1GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20182018DOCUMENT DE RÉFÉRENCEINCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PARLE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 3 AVRIL 2019Depuis 120 ans la passion est le moteur du Groupe pour continuer à innover et développer des solutions de mobilité pour tous Grâce à leur savoir faire nos salariés transmettent chaque jour cette passion dans le design et la fiabilité de nos véhicules C’est aussi grâce à cela que des millions de particuliers de professionnels et de sportifs de haut niveau nous ont choisis Ce Document de référence est en ligne sur le site Internet de Renaultwww groupe renault comLe présent Document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 15 avril 2019 conformément à l’article 212 13 de son règlement général Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com2 5(3 (+465 9 (55 ( 630+0 ( 69 ( (6) (3 0 7(9 0309 4 5 0 9+ 9 1605+9 967 5464 5 +0 0 + 650 609 0 0 (93 465+ ( 646)03 5796 65+ 4 ( 065+60 (169+0905 5 9 3(46)030 3 90 80 5+63 5 +(5 5 509655 4 5 6599 5 0 3)63 9 69 5(3 + 0 9 79 5 5 ( (5 +67769 50 + +736 9 65 (609 (09 +(5 3 790 + 658 +0556( 065803(504 + 70 73 + (5 0 0 ( 0(9 5(3 90 5 56 33 7( + 650 609 69 5 (4 9 56 33 9 56 (65 73(3(65 0(5 (C9+ 56 9 46+3 9 4 0 9 4 5 3 ( 6 95 ( 5 + 96 7 ( 9 56 3 ( 5 0 5 +8030)9 + +0 9 0 + 647 5 + 796 03 6 5 (5 65+ 95 08 630+ 5 0 5 6 (6 5 6 ( 0 5 5 6 ( + 7 (9 769 3330(5 ( 9 9 65 69 (50 ( 065 65 9 7 5 769 (9(5 09 38030)9 + 76609 (690 93 +0(36 3( 30+0 (169+05 330(5 73 69 73 0( ( ( + 0 8056 ( 5+ 5 693 967 5(3 56 33 9 9( 065 3 ( +5 65 0(5 7(9 ( ( 05+ 3 5 9 790 ( 56 05 0 9 3 5 4)3 + 56 7(9 5(09 ( 03(3+ 76965 630+ 93(9 0 +967 +(5 3 (+9 + 6)1 0 9( 08 +73(5909 )0 5(+ 3 5(03(650 0653 967 4(05 5(5 +6 + 6 3 ( 6 76976609 9(5+09796 0 ()3 4 5 4(05 4 5 0 9 9 5 5((5950 3 9 5 (09 (09 (5 3 90 58 055(05803(504 0 3 (5 5640508 599 0+ 5 +967 5(3 MESSAGE DE JEAN DOMINIQUE SENARD GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com453 967 5(3 ( 65 965 + 564)9 + 0 03 65+9 4 5 05( 5+ + 9 (0 5 4(9 6 44 3(980 639 5 05 94 9 +4(909(50 5 (+ (5 + (69()3 (39( 065+ 363 065+405 9 08 ( 5 65 9(09 3 5 9 790 ( (0 79 +5 9 030 5 9 4 (98 () 3 40 3 30 65 + 0 3 5+ 60 + 73 8 5 56 (65 59 0 9+ 5 9 69+76950 9 +( (09 + 40330(9+ + 96 6 (65 4(05 5 56 9 4(9 679( 0655 33 (+ + ( 59 ( 36>76 0 0 6 (65 ( 05 7 9 694(5 5 (5 796 0 ()3 ( 05 + (5 + 56 9 065 80( + 56 9 630+0 + 56 9 (7(0 +(+(7 ( 065960 (5 5 5 30 5 ( 3 6)1 0 + 56 9 73(5 9( 08 90 9 56 (65 9 5 959 05 95(05( 30 (05 59(30 (5 73 + 3( 460 0 + 56 5 69 967 5 0 5 9 4(98()3 9 030 5 MESSAGE DE THIERRY BOLLORÉ *305 9(065(98050(65 0391(509 GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20185 6 (A ( + 7 ( 3 6 )1 0 + 6 5 73 ( 546 5 94 7693(55 ( 5 0 9 +( (09 5( + 7695 4(9 + 3((+( (+ 56 (54965+ 5 +7( 3 65 9 9 9 ( 0 + 7(9 + 4(9 5 4908 + +>0+ 0 (79 40 99(5 + 65 4 5 9 3 4(9 )9 030 5 (9 5 05 5 05 56 (3965 56 9 658 +4(9 ( 305 9( 065+ 5 + 4656 7( 69 65 46 5 369+ + 4(98 05 0 ( 65 + 70 3 9 1(50 9 5 967 3 967 9( 094 653 (+ 9 07 93 03 3 908 ( 73 + + 7(9 + 4(9 (5+0 8 306(7 9 50 > 9 65 3 (+ 9 + 3 9 4 5 9 7 0 55 (5 9(93( 5096 (65 65 5 956 69 956 9 647 0 00 6 5+ ( (5 4033065 + 96 0(56 ( 00 4656A629057(9(333 56 (65 3(5 5 7 96 9( 44 + 9( 5 6 94 ( 0 6 5 + 7 3 6 3 33 + 967 0 (5 73 + 00 5 73 +( 030 73 + 7 9 694(5 56 (65 0 5 0 ( 5 )+ + ( 7 ( 73 ( + 70 +0(5 56 7 94 (5 + 797(9 93( 46)0 30 + + 4( 05 3 90 8 6 55 ( 6564 7(9 ( ( 55 ( 5 55 ( 9 4( 0 5 44 9(9 5 79 40 9 30 56 56 644 +6 + 5 6 95(5 56 33 9 5 69 ( 3(990 + (5640508 5(9+9 0+ 5 +65 036 (65 (3 4 5 40 (7605 573(5796+0 69 ( + 3(5 4 5 33 36)(3 644 6 33 306692(5(644 33 36(3 305 (9+46+3 8 56 56 (779 65 3(5 9 5 5+ 5 0 5 6 9 ( 4 4 3 9 08 9( 5 9 9 60 9 + 960 (5 56 (44 5 505 ( 556 ( 8 0 9( 9 3 ( ( 36 5 + ( 5 ( 0 305 0 4 5 + (5 4 65 9 9+ 0 3 3 908 0560 (9(033 9 56 769 065 56 69 54( 09 + +0 07305 0 5( 50 9 5 0 (5 + 9+ 0 65 + 56 6 0 + 0 0 96 0 ( 5 5 0 6 5 + 5 6 73( 694 6445 + 56 ( 4 5 3 5 9 0 5 9 ( 0 5 + 3 330 (5 (304 5 965 (3 4 5 56 9 7 9 694(5 5 3 4(9465+0(3 (05 08 3 4(9 967 5 + 9( 0 5 9 ( ) 3 ( ( 9+9 0 4(9)9 030 5+ 9(0 96 9 + 3 4(99 + (5 65 3 967 5(3 0 P50 9 +( (09 5( (+ (5 7904 9 65 (5 P5 4(9 679( 0655 33 +967 + 369+9 + P5 9 ( 36>679( 0655 3+ 3( 646)03 76 0 0 6 96 9 A 0(7 9 3 + (0 3 + 6 3 ( 00 4 5 50 996336909 959(3+967 5(3 PROFIL RENAULT Me ssage d e Thierry Bolloré GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com6GOUVERNANCE ET COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE Présentation du Conseil d’administration9(903Les comités spécialisésADMINISTRATEURS 5640508 9 0+ 5 +65 03 69(0509(9995(53(3(90(0509(9995(53(3(90(*0655(09ÂGE MOYENANCIENNETÉNATIONALITÉS FEMMESdont 2 présidentes de comitésINDÉPENDANCEADMINISTRATEURS élus par l’Assemblée générale sur proposition de Nissan 09603077 *3 90*2 905 0 99 090 40 99 300 90 90 550*2640 + 4 MEMBRESINDÉPENDANCE (1)640 + 5 MEMBRESINDÉPENDANCE (1)640 + 8 MEMBRESINDÉPENDANCE (1)640 + 9 MEMBRESINDÉPENDANCE (1)0509(9995ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS élus par l’Assemblée générale des actionnaires90*0*9990*64ADMINISTRATEURSreprésentant les salariés 56ADMINISTRATEURélu par l’Assemblée générale sur proposition de l’État françaisADMINISTRATEURreprésentant les salariés actionnaires936ADMINISTRATEURdésigné par arrêté en qualité de représentant de l’État français905 GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20187Cartographie des compétences du Conseil d’administrationTravaux du Conseil d’administrationSTRATÉGIEGOUVERNANCEFINANCERÉMUNÉRATIONESGPrésentation du Comité Exécutif Groupe0 99 Directeur général du Groupe3603 Directeur financier Groupe et Président du Conseil d’administration de RCI Banque60* 5 Directeur des fabrications et de la logistique Groupe79 Directeur adjoint de l’ingénierie Alliance03077 Directeur qualité et satisfaction client Groupe30 Directeur produit et programmes Groupe300 9 Directeur commerce et régions Groupe9560 Directeur marketing monde Groupe9560 Directeur ressources humaines Groupe96508 Directeur des achats de l’Alliance Renault Nissan Mitsubishi et Président Directeur général de Alliance Purchasing Organization9 5 Directeur du design industriel Groupe990* Directeur des systèmes d’information et de la transformation GroupeMEMBRESFEMMESNATIONALITÉSFINANCE EXPÉRIENCE DE DIRECTION GÉNÉRALE D’ENTREPRISES EXPÉRIENCE INTERNATIONALE INDUSTRIE AUTO DIGITAL ET INNOVATION ENVIRONNEMENT SOCIAL ET GOUVERNANCEMM Ghosn Senard Yamauchi Mmes Barba Qiu SourisseMM Ghosn Senard Yamauchi Mmes Barba Bensalah Chaqroun Blair Qiu Serizawa SourisseMM Barrat Derez Gentil Ghosn Lagayette Ostertag Personne Senard Vial Yamauchi Mme SourisseMmes Bensalah Chaqroun Qiu Sourisse MM Derez Fleuriot Ghosn Senard Thomas YamauchiMM Courbe D erez Fleuriot Ghosn L agayette Ostertag Personne Senard Thomas VialMmes Bensalah Cha qroun Blair Darmaillac MM Ostertag Senard Document de référence 2018 du Groupe chapitre 3 PROFIL RENAULT Gouvernance et Co mité exécutif G roupe GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20188Renseignements sur le site www groupe renault comNos opérations dans 5 RÉGIONSNOS PRINCIPAUX ACTIFS09 05MODÈLE D’AFFAIRES DPEF A Voir section HUMAINES 2 3 1 P633()6( (5 7( FINANCIÈRES 4 2P(70(767 P(70( 75 INTELLECTUELLES 1 4P) 576 033 P05 50 7(0 (5 7( ENVIRONNEMENTALES 2 2 2P 6 5 0 56 3()3 565 56 3()3 INDUSTRIELLES 1 2 7 5P 05 ( 3 65 SOCIALES ET RELATIONNELLES 2 1 5P 3(065 ( 56 7(0 7 5(5 30 5 (3(0 05 0 650 7( 5(0 65( 36(3 05 0065 ( 60(065 9 95 4603093 NOS RESSOURCESNOTRE VISION65505 GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20189 Voir section CLIENTS (30 (0 (06530 5 1 4 3 3556(065766 1 4 1P655 00 P650 (656 P 0 6)030 ACTIONNAIRES P 6(5 ()3 1 3 1P63008 00 5 ((0 5 3 3SALARIÉS P ( 5 ( 5 2 3 1 1P4033065 6(065(30 2 3 1 3ENVIRONNEMENT 2 2 2P6)030()65 07( 50655 5(3300 3 3 0 P6)030 00 5 5 6 6560 03(0 FOURNISSEURS ET PARTENAIRES P3 650 70 0 2 4 2P) 76 1 4SOCIÉTÉ P 65065(5 3 65 2 3 3 1P(0 ((08 05(5 7696(190 4(05NOTRE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉEPROFIL RENAULT Modèle d’affaires GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201810Renseignements sur le site www groupe renault comPRÉSENTATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2017 2022Nos objectifsNotre visionAssurer une mobilité durable pour tous aujourd’hui et demainCONNECTÉSERVICES DE MOBILITÉÉLECTRIQUEAUTONOME 576 0 0 (8 (55 GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201812Renseignements sur le site www groupe renault comRÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR RÉGION 2018CHIFFRES CLÉS0 ( (0 67 5(303 5 (5 3 65 5EuropeEurasieAmériques (sans les USA)Afrique Moyen Orient IndeAsie PacifiqueMARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION 2018 EN VOLUMEAsie Pacifique+65 9(5 Amériques (avec les USA)EuropeAfrique Moyen Orient IndeEurasieMarge opérationnelle M€Position nette de liquidité de l’automobile y compris AVTOVAZ M€+++9 9(0 9 9(0 GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201813Actionnariat de Renault au 31 décembre 2018ÉVOLUTION DU DIVIDENDE EN EUROS PAR ACTION 7 05 ()65 7(03 ((9095(93(3(90(5*05(3(90905*6(5**( 690*69965((*0655(5PROFIL RENAULT Chiffres clé sRÉPARTITION DU CAPITAL EN %(3(90 0 (5(043 9 5 0659 6+ 5 065 ( 9(5(0 )30RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN %(3(90 (043 9 5 0659 ( 9(5(0 )309663)359(3105609(09609*(09*6(9(3(90 GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201814Renseignements sur le site www groupe renault comRENAULT véhicules vendus en 2018 (VP + VU) 5(3 79 409 4(98 9(5(0 +(5 3 465+ 644 90(30 +(5 7( +(5 79 + 7605 + 5 70 (5 5(3 (030 3(0 + 30 5 0 5 5 3 (3 9 3 (+ 9 967 5+03 3 908 6 5 ( 4 5 5 769 ( 646)03 3(7( 06580(504 3(4(98 (86 0+0 5DACIA véhicules vendus en 2018 (VP + VU)(0( 79 5 +(5 7( 5967 8 38 7( + 3(9 06533 ( +0 73 + 4033065 + 30 5 + 70 579676 (5 5 (44 + 03 0473 0()3 (4 033 9790 + 46+3 4)34( 08 3 8 (0((5 69 790 + 6445( 64790 93 9 ( 60(RSM véhicules vendus en 2018 (VP + VU)9 5 5(3 (4 5 6 69 7(9 0309 4 5 97 769 (8(30 + 90 3(4(98 3( 3 (+ 9 5 5 ( 0 ( 06530 5 7693(+0 7 04 (55 65 0 5 5 7693( 960 04 (55 65 0 5(79 5 LADA véhicules vendus en 2018 (VP + VU)(+( 5 4(98 +967 5(3 + 70 + 4)9 (+ 90 6908 +4(99 33 76 + 3 9 (+ 65 0655(09 3 73 04769 (5 +7( ( 7605 + 5 5+ 0 5 6 (3 4 5 9 56 3 59 ( 573 05 4 ( 065(+( 5 9 +(5 5 56 33 9 3705 65+ 57(9 (5+37( 0655+ 647 0 065( 646)03 53705 9 0 5 ( 3(56 33 3705 0+3 3+ 3(4(98 3 9 647(0 ( 030 ( 5 7964 3 73(0 09+ 65+09 ALPINE véhicules vendus en 2018 (VP)UN GROUPE 5 MARQUESConstructeur automobile depuis 1898 le Groupe Renault est un groupe international multimarque qui regroupe les marques Renault Dacia RSM Alpine et Lada Le Groupe a vendu près de 3 9 millions de véhicules en 2018 une année record faisant de lui le premier groupe automobile français dans le monde en intégrant les ventes des marques Jinbei et Huasong qui totalisent 165 603 véhicules utilitaires vendus GROUPE RENAULT I DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201815 9 9Sites de production mondiaux633()69( 9 7( 5 7 5 (5 73 PROFIL RENAULT Un G roupe 5 marque s03 7(9 030 9 03 030 (09 0 46 9 )6 + 0 65+ 90 03 7(9 030 9 03 030 (09 0 46 9 )6 + 0 65+ 90 3( 694 36 0 08 05 + 3330(5 5(3 0 (5 6 5 6)(50 (606 506 6 6 30(0A 25 55(0(5 5(5 (5 ((5(5 ( ()3(5((500)( 5(((66 6(0(36560 3 60 (5 (56655 305 (055 3 ((50 77 0A6(0(033033 )(55 () (56033 ( 365 (3 50(033 (33(630 16GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 17GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFALE GROUPE RENAULTPRÉSENTATION DE RENAULT ET DU 1 1GROUPE18Les organes de direction au 1er avril 20191 1 118Chiffres clés1 1 219Les faits marquants 2018 pour le financement des ventes1 1 321Principales activités du Groupe 1 1 421Le financement des ventes1 1 551Renseignements sur les principales filiales et organigramme 1 1 6détaillé du Groupe 55Historique du Groupe1 1 760L’ALLIANCE1 262Présentation générale1 2 162Historique1 2 263Fonctionnement de l’Alliance en 20181 2 364Synergies – Une façon de mesurer les avantages 1 2 4de la coopération68Les évolutions de la convergence1 2 569Coopérations stratégiques1 2 6 69Performances commerciales & indicateurs financiers 1 2 7de l’Alliance70Résultats Nissan 20181 2 874RFARAPPORT D’ACTIVITÉ 20181 375Performances commerciales1 3 176Résultats financiers1 3 284RFALA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 489Le véhicule de demain1 4 189Nouveaux produits 2018  innovations et technologies associées1 4 294Leviers de performance1 4 395R&D  une organisation internationale et convergée1 4 497LE CONTRÔLE INTERNE 1 5ET LA GESTION DES RISQUES99Dispositif du Groupe en matière de contrôle interne et de gestion 1 5 1des risques99Mise en œuvre des objectifs de contrôle interne et de gestion 1 5 2des risques102Cadre général de contrôle interne et de gestion des risques 1 5 3du groupe RCI Banque103RFALES FACTEURS DE RISQUES1 6105Facteurs de risques pour l’Automobile1 6 1106Facteurs de risques pour le groupe AVTOVAZ1 6 2118Facteurs de risques Financement des ventes (RCI Banque SA)1 6 3118ÉVÉNEMENTS POST CLÔTURE1 7124 18GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTPRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE1 1Les organes de direction au 1er avril 20191 1 1Le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode degouvernance une dissociation des fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général depuis le 24 janvier 2019 Une explication détaillée du mode de gouvernance est présentéedans le chapitre 3 1 5 Le Directeur général s’appuie sur le Comité exécutif Groupe (CEG)pour le pilotage de la Direction stratégique du Groupe Le CEGbénéficie du support de l’« Operations Review » (OR) qui a unecomposition plus large Le Comité exécutif Groupe1 1 1 1Le CEG prend des décisions stratégiques financières etopérationnelles sous réserve des compétences attribuées au Conseild’administration Celles ci se traduisent dans le budget et Plan Renault le Planproduit les investissements majeurs les projets d’implantationstratégiques Les membres du CEG assistent régulièrement aux réunions duConseil d’administration Il se réunit une fois par mois Le CEG est composé de douze membres  le Directeur général Ple Directeur commerce et Régions Groupe Ple Directeur marketing Groupe Ple Directeur systèmes d’information du digital et de la transformationPGroupe le Directeur adjoint de l’ingénierie Alliance Ple Directeur ressources humaines Groupe Ple Directeur produit et programmes Groupe Ple Directeur fabrication et logistique Groupe PLe Directeur qualité et satisfaction client Groupe PLe Directeur financier Groupe Ple directeur des achats de l’Alliance Renault Nissan Mitsubishi Ple Directeur du design industriel Groupe PL’« Operations Review » Renault1 1 1 2Ce comité (OR) présidé par le Directeur général est en charge desdécisions opérationnelles et de la revue de la performance au niveaudes Régions des Fonctions et des Business unit  KPI business  Pprofitabilité programmes et plannings  Pdifférents rapports  qualité véhicule électrique véhicules utilitaires Pcoûts  etc L’« Operations Review » est composé de 29 membres permanents  les 12 membres du CEG Ples Directeurs des opérations des Régions Europe Eurasie PAmériques Afrique Moyen Orient Inde Pacifique Chine le Directeur performance et contrôle Groupe Ple Directeur Alliance des projets véhicule 1 Ple Directeur du TdC office Groupe Ple Directeur de l’après vente Groupe Ple Directeur du produit Ple Directeur de la Division des véhicules électriques Ple Directeur de l’audit risque et éthique Groupe Ple Directeur juridique et affaires publiques Groupe Ple Directeur mobilités monde du Groupe Ple Directeur stratégie et business développement Groupe Ple Conseiller spécial auprès du Directeur général Ple Directeur de la communication des relations publiques de laPResponsabilité Sociale de l’Entreprise Groupe et de la FondationRenault Il se réunit tous les mois pendant une journée entière 19GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTChiffres clés1 1 2PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1)(en millions d’euros)201820172016 (2)Chiffre d’affaires57 41958 77051 243Marge opérationnelle3 6123 8543 282Part dans le résultat de Nissan Motors1 5092 7911 741Résultat net – part du Groupe3 3025 1143 419Résultat net par action (en euros) 12 2418 8712 57Capital1 1271 1271 127Capitaux propres36 14533 44230 895Total de bilan114 996109 943102 103Dividende (en euros)3 55 (3)3 553 15Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ3 7022 9282 416Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ607945N AEffectif total au 31 12 2018183 002(dont 48 678 AVTOVAZ)181 344(dont 49 771 AVTOVAZ)124 849Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre car (1)elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et ou d’évolution de traitement comptable Cf chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du Groupe AVTOVAZ (note 3 B des comptes consolidés) (2)comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment Proposition qui sera soumise à l’AGM du 12 juin 2019 (3)MARGE OPÉRATIONNELLE PAR ACTIVITÉ(en millions d’euros)20182017VariationMarge opérationnelle Groupe3 6123 854 242% Chiffre d’affaires Groupe6 3 %6 6 % 0 3 ptdont Automobile hors AVTOVAZ2 2042 749 545% Chiffre d’affaires du segment4 3 %5 1 % 0 8 ptdont AVTOVAZ20455+149dont Financement des ventes1 2041 050+154CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ACTIVITÉ(en millions d’euros)20182017VariationIMMATRICULATIONS MONDE* (en unités)3 884 295*3 762 077+3 2 %CHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE57 41958 770 2 3 %dont Automobile hors AVTOVAZ51 17153 530 4 4 %dont AVTOVAZ3 0402 727+11 5 %dont Financement des ventes3 2082 513+27 7 %Y compris les ventes de Jinbei et Huasong * 20GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTActionnariat de Renault au 31 décembre 2018RÉPARTITION DU CAPITAL EN %2 44 %Salariés (1) 15 00 %Nissan3 10 %DaimlerPension Trust e V 1 71 %Autodétention15 01 %État français62 74 %PublicLa part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en (1)compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES* EN %4 14 %Salariés (1)5 91 %Daimler Pension Trust e V 28 60 %État français61 35 %PublicVoir chapitre 5 2 6 1 *Les 15 premiers marchés du Groupe Renault en 2018Ventes mondialesEn volume et en % du MTM VP + VU incluant Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine Lada et Jinbei&Huasong  VentesPart de marché (en %)1 France689 78826 202 Russie497 26627 623 Allemagne235 6096 334 Chine216 6990 805 Brésil214 8228 706 Italie208 5809 987 Espagne + Canaries189 48012 338 Turquie115 84218 669 Argentine114 34814 7810 Royaume Uni103 6073 7911 Iran*101 34710 5612 Corée du Sud90 3695 0613 Belgique + Luxembourg88 66312 8614 Inde82 3682 0715 Maroc75 41842 52Chiffres de janvier à fin août 2018 * 21GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTLes faits marquants 2018 pour le financement des ventes1 1 3Financement des ventesBénéficiant d’un marché automobile mondial en pleine croissance RCI Banque affiche sur l’année 2018 une nouvelle progression de saperformance commerciale atteignant un record d’activité sur lesfinancements et les services RCI Banque s’inscrit ainsi commevéritable partenaire stratégique des marques de l’Alliance En 2018 RCI Banque a enregistré un accroissement de son activitéavec 1 798 901 dossiers financés soit une hausse de 1 6 % parrapport à l’an passé Le taux d’intervention s’établit à 40 7 % contre 39 6 % en 2017 HorsTurquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux atteint même 42 9 % soit une progression de0 4 point par rapport à 2017 Dans ce contexte RCI Banque a généré 20 9 milliards d’euros denouveaux financements (hors cartes et prêts personnels) soit uneprogression de 1 5 % sur un an Capitalisant sur le dynamisme du marché automobile et la fortecroissance des financements de véhicules neufs et d’occasion l’activité Services poursuit son développement avec une hausse desvolumes de 11 1 % par rapport à 2017 Le volume de services vendusà fin 2018 s’établit ainsi à 4 8 millions de contrats d’assurances et deservices dont 66 % sont des prestations associées au client et àl’usage du véhicule Principales activités du Groupe 1 1 4Les activités du Groupe sont réparties en deux types d’activitésopérationnelles sur plus de 130 pays l’Automobile avec la conception la fabrication et la distributionPde produits via son réseau commercial (entre autres par sa filialeRenault Retail Group) les véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP VU et VEP[exclusivement Renault]) sous cinq marques Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine et Lada Des véhiculesfabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marqueRenault en fonction des pays les véhicules d’occasion et les pièces de rechange Pla gamme mécanique Renault activité B to B Ples différents services financement des ventes location Pentretien et contrats de service Par ailleurs deux participations sont à noter la participation de Renault dans Nissan Pla participation de Renault dans AVTOVAZ PLa participation dans Nissan est mise en équivalence dans lescomptes du Groupe celle dans AVTOVAZ est consolidée parintégration globale STRUCTURE DU GROUPE RENAULT(en % des actions émises)(1) Participation indirecte Renault s a s Entreprises associéesFinancement des ventes Non inclus dans le périmètre de consolidationAutomobile RCI Banque100 %AllianceRostec AutoB V 61 09 %Autres sociétésindustrielleset commercialesRenaultSamsungMotors80 %(1)AVTOVAZ100 %Renault SANissanMotor43 4 %Dacia99 4 %Daimler AG1 55 %Renaults a s100 % 22GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTL’Automobile  marques et gammes1 1 4 1Le Groupe Renault conçoit fabrique et vend des véhicules particulierset utilitaires ainsi que des services innovants accessibles au plus grandnombre sous les cinq marques automobiles que sont Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine et LADA La marque Renault  la vie avec passionC’est la passion qui nous inspire au quotidien  la passion que nousmettons dans nos produits et nos services pour que nos clientspuissent vivre eux aussi leur vie avec passion Nous offrons pour une part du French Design c’est à dire un designsensuel et chaleureux avec une attention particulière portée à laqualité d’exécution et de finition ainsi que des concepts innovants quirenouvellent les codes du marché automobile Et d’autre part del’Easy Life c’est à dire la promesse de faciliter la vie de nos clientspour qu’ils puissent en profiter pleinement grâce à des produits etdes services qui répondent à leurs multiples besoins à uneconnectivité à bord et en dehors ainsi que des équipements intuitifsqui vont rendre la vie plus facile au quotidien Renault – une des rares marques automobiles nées au xixe siècle – afêté ses 120 ans en 2018 Première marque française dans le monde Renault est implantéedans 134 pays et distribuée dans 12 000 points de vente Ellepropose une gamme de plus de 30 modèles tous pays confondus Fière de ses racines françaises Renault poursuit son développementà l’international  la gamme de véhicules Renault est conçue pourrépondre au mieux partout aux besoins locaux Renault a ainsidévoilé cette année son show car ARKANA un coupé crossoverannonçant un véhicule de segment C aux ambitions internationales dont la commercialisation débutera en Russie en 2019 Renault crée des voitures pour chaque étape de la vie pour répondreaux besoins et satisfaire la passion de chacun Leader du véhiculeélectrique en Europe avec sa gamme Z E Renault se donne pourambition de rendre le quotidien en véhicule électrique toujours plusfacile Grâce à Renault Pro+ la marque s’engage à simplifier la vie deses clients professionnels avec des solutions sur mesure Notregamme de véhicules sportifs R S transforme le quotidien de nosclients en une expérience exaltante en complément de notreengagement en Formule 1 vecteur d’innovations et de notoriété Renault EASY CONNECT simplifie l’expérience de connectivité àbord en proposant un écosystème de services pour des voyagessereins et plus de plaisir à bord Renault s’engage également au service d’une mobilité durable pourtous et apporte sa vision de la mobilité de demain  électrique connectée autonome et partagée via les concept cars EZ GO EZ PRO et EZ ULTIMO Véhicules particuliers (VP)Sur le segment des voitures compactes (segments A B et AssimilésVP) Renault offre une large gamme de modèles complémentaires  KWID LOGAN SANDERO SANDERO Stepway TWINGO CLIO CAPTUR SYMBOL accessible au plus grand nombre… mais aussi de la qualité dudispositif commercial déployé à l’occasion de ces lancements  unréseau motivé parfaitement soutenu par des outils digitauxmodernes et efficaces KWID confirme ainsi son très fort potentield’expansion mondiale grâce à sa position dans le Top 3 en Inde et deleader au Brésil sur le segment A KWID lancé en octobre 2015 sur le marché indien mi 2017 au Brésil en toute fin d’année en Argentine et très prochainement au Mexiqueet Colombie totalise désormais déjà plus de 425 600 ventes Unsuccès qui est la preuve d’une offre produit inédite crédible etSur le segment A des petites citadines TWINGO gagne des points Avec son agilité exceptionnelle et une offre EDC unique sur le segment TWINGO parfaite alliée pour la ville a su convaincre son public Grâceà l’animation de la gamme par des séries limitées emblématiquescomme « RedNight » ou attractive comme « Limited » TWINGOmaintient cette année encore son leadership absolu du segment A enFrance (25 6 % de part de segment A FY 2018) loin devant sesconcurrentes F500 (15 8 % Part de marché) et P108 (11 5 % part demarché) Elle a même remporté une position en Europe où elle se hissedésormais à la 5e place (7 3 % de part de segment A FY 2018) avec uneprogression de 11 4 % de volume La version GT (moteur de 110 ch enboîte manuelle ou EDC) rencontre du succès auprès de clients avidesde sensations extrêmes notamment en Allemagne ou en Belgique Sur le segment B – berline & break depuis le lancement de la4e génération de CLIO le modèle est en tête des ventes dusegment en Europe Grâce à l’animation régulière de la gamme lesvolumes et part de segment ont encore augmenté en 2018 pouratteindre  367 Ku et 11 7 % du marché Segment B – berline &breaks En France CLIO reste pour la 6e année consécutive levéhicule le plus vendu avec 151 8 ku Ce succès en Europe estcomplété par le démarrage réussi de CLIO en Algérie avec 13 4 ku produite localement dans l’usine d’Oran où la production de CLIOa démarré en mars 2018 La variante ESTATE à l’allure de break de chasse demeure seconde dusous segment B – break en Europe (25 5 % de part de sous segment B – break en 2018) Enfin pour les clients à la recherche d’unlook sportif à budget raisonnable le Pack GT Line offre une alluresport avec un pack look extérieur et intérieur en option Sur le sous segment en croissance des B crossover CAPTURmaintient durablement son leadership en Europe (13 3 % de part desegment B – crossover en 2018) malgré un contexte concurrentieltoujours très agressif (arrivée en 2017 de VW T Roc Citroën C3aircross Hyundai Kona Kia Stonic Seat Arona  etc ) Commercialiséedans plus de 45 pays CAPTUR est une voiture mondiale plébiscitéepar nos clients et contribue fortement à l’image de la Marque dansses pays de commercialisation DUSTER est également un véritable succès dans les marchésinternationaux grâce à sa robustesse son habitabilité sa fiabilité etses équipements adaptés aux besoins de différents marchés AinsiDUSTER représente en 2018 une part très significative des ventesVP en Inde Russie Brésil Colombie Argentine  etc se plaçant danstous ces pays dans le peloton de tête des ventes du segment C SUV Un succès qui se confirme d’année en année  Visant à renforcer son image comme marque leader des SUV enRussie Renault a tourné une nouvelle page de l’histoire de sagamme emblématique Stepway (SANDERO Stepway LOGANStepway Cross Sedan et DOKKER Stepway) L’ensemble de cesmodèles est équipé du nouveau système multimédia MediaNavEvolution avec AndroidAuto® et CarPlay® Cette fonctionnalité offrela possibilité aux consommateurs d’interagir plus facilement avecleur smartphone via l’écran du tableau de bord La gamme Stepwaytient une place importante dans la stratégie de marque de RenaultRussie qui a pour devise « Mon pays Ma liberté Ma Renault  » 23GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTAprès la Russie en 2016 KAPTUR CAPTUR a fait son entrée en 2017sur les différents marchés d’Amérique du Sud et d’Inde Fabriquédans les usines de Moscou Curitiba et Chennai KAPTUR CAPTUR SUV du segment C cohabite avec DUSTER de manière trèscomplémentaire grâce notamment à son design très attractif et descaractéristiques produit adaptés aux exigences de ces marchés Avecplus de 70 000 ventes en 2018 KAPTUR CAPTUR confirme son fortpotentiel d’expansion mondiale Renault est le 1er constructeur généraliste à lancer un coupé crossover En effet ARKANA est une fusion parfaite entre l’éléganced’un Sedan et la robustesse d’un SUV  un concept innovant etprécurseur avec des attributs de la marque Renault pour répondre àde nouvelles aspirations du marché russe Ce concept a des ambitionsinternationales  Chine et Corée du Sud pour commencer ARKANAcontribuera donc pleinement aux objectifs du plan stratégique Drivethe Future En effet ce coupé crossover est destiné à devenir leporte drapeau de la marque en Russie Aujourd’hui Renault y afficheune part de marché record de 8 5 % grâce au succès de RenaultKAPTUR et DUSTER Le lancement d’ARKANA devrait lui permettred’atteindre les 10 % de part de marché Rendez vous en 2019 pourlever le voile sur ce bijou du Groupe…Le segment C représente 27 8 % du marché mondial en 2018 et35 2 % en Europe où Renault est dans le Top 10 (après VW Peugeot Bmw Ford Opel Skoda Toyota Mercedes et Nissan) avec 5 4 % depart de segment et plus de 336 000 véhicules vendus soit unediminution de 14 1 % vs 2017 Le segment C SUV continue depuis 10 ans sa progression constanteau niveau mondial avec +9 0 % sur 2018 En Europe la hausse du segment C SUV représente +12 5 % avecplus de 2 8 millions de véhicules vendus ce qui représente 45 4 %des ventes du segment C En s’appuyant sur ses deux principaux atouts (design extérieur etconfort) et dans un marché de plus en plus concurrentiel KADJARs’est vendu à plus de 134 000 unités dans le monde en 2018 Pour KADJAR en Europe c’est plus de 101 000 ventes réalisées etune part de segment de 3 6 % en 2018 Dans certains marchésmajeurs il réalise une bonne performance comme en France où lemodèle est Top 4 avec une part de segment de 6 6 % et plus de27 000 immatriculations KADJAR est également le premier véhicule Renault fabriqué enChine à l’usine de Wuhan pour le marché chinois Il a été lancé sur lesegment des SUV qui est le plus dynamique en Chine et se vend àplus de 18 000 unités en 2018 Nouveau KADJAR arrive dans les showrooms en janvier 2019 avec unrestylage qui rend son design plus moderne et plus attractif encore Son intérieur lui aussi évolue en offrant plus de confort et unequalité perçue en nette hausse Nouveau Kadjar bénéficie d’unetoute nouvelle gamme de motorisations (essence & diesel) efficienteet compétitive Le segment C HATCH dans le monde baisse en 2018 de 0 2 % ainsiqu’en Europe de 7 3 % De même le segment C ESTATE baisse de2 6 % dans le monde et de 9 0 % en Europe Le segmentHATCH+BREAK représente en 2018 44 0 % du segment C oùMEGANE se positionne à la 7e place avec une part de segment de5 2 % ( 0 64 pt vs 2017) et 141 000 véhicules vendus en Europe En 2018 MEGANE HATCH progresse en France Top 2 (37 490véhicules vendus) 15 7 % de part de segment (+0 52 pt vs 2017) MEGANE est également parmi le Top 3 en Espagne 7 1 % de part desegment ( 1 12 pt vs 2017)  MEGANE Estate leader au Portugal 20 0 % de part de segment ( 0 82 pt vs 2017) 2e en France 24 2 % depart de segment ( 2 93 pts vs 2017) et aux Pays Bas 19 1 % de partde segment ( 0 25 pt vs 2017) MEGANE Sedan est leader de son segment en Turquie avec plus24 000 unités vendues dans l’année Avec 188 034 unités vendues dont 141 566 en Europe MEGANE dans ces trois carrosseries est le plus gros volume de ventes dusegment C pour Renault Le modèle est très apprécié de ses acheteurs par son design sonniveau d’équipement et son confort D’ailleurs le design continue àêtre la première raison de choix du modèle à la différence dusegment où la première raison d’achat en moyenne est la fidélité àla marque Avec SCENIC Renault résiste face à ses concurrents sur un segmentC MPV en baisse de 22 6 % en Europe marché essentiel du modèle Le segment représente 9 4 % du segment C en 2018 L’année passée SCENIC a séduit 93 415 clients sur le continent avec16 0 % de part de segment (+2 10 pts vs 2017) Leader du segmenten France Belgique et Italie il occupe ainsi la 1er place du marchéeuropéen des C MPV SCENIC en France (41 636 véhicules vendus) représente une part desegment de 37 2 % (+5 23 pts vs 2017) Concernant l’Italie (8 003véhicules vendus) la part de segment est de 18 4 % (+1 13 pt vs2017) et en Belgique SCENIC (9 049 véhicules vendus) atteint unepart de segment de 30 3 % (+9 15 pts vs 2017) Pour continuer d’accroître son attractivité SCENIC a renforcé sagamme de moteurs en 2018 avec l’introduction du nouveau moteuressence 1 3 TCE disponible en boîte manuelle et automatique Unnouveau moteur diesel fait également son apparition en boîtemanuelle et bientôt disponible en boîte automatique KANGOO garde sa 5e place du segment Combispace en Europe en2018 avec plus de 9 % de part de segment KANGOO VP estcommercialisé dans 35 pays avec de beaux succès comme le Marocoù le modèle augmente sa part de marché en 2017 Il est produit àMaubeuge (France) et a fêté fin 2017 les 20 ans de l’apparition duLudospace avec porte latérale coulissante  Avec sa gamme complète de véhicules haut de gamme Renaultcouvre aujourd’hui l’ensemble des segments de la catégorie  monospace avec ESPACE Berline avec TALISMAN égalementdisponible en version break pour l’Europe ainsi que le SUV avecKOLEOS Ces trois modèles assurent aussi une large couverturegéographique avec environ 60 % des ventes réalisées en Corée (SM6et QM6) et Chine (KOLEOS) Renault ESPACE répond parfaitement aux besoins de la clientèlehaut de gamme grâce à  son design  la silhouette de Renault ESPACE est devenue cellePd’un crossover avec des références au monde des SUV dans uneexécution élégante  son expérience de conduite unique  Renault ESPACE dispose duPsystème MULTI SENSE qui propose cinq modes de conduiteunique MULTI SENSE peut être couplé au châssis à 4 rouesdirectrices 4CONTROL et de l’amortissement piloté  24GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTsa vie à bord  Renault ESPACE offre du confort à l’ensemble desPpassagers (jusqu’à 7 places) avec ses sièges enveloppants de laluminosité avec son pare brise panoramique du volume dechargement (jusqu’à 888 dm3) En complément du moteur essence TCe 225 EDC FAP RenaultESPACE a connu en 2018 l’introduction de nouveaux moteurs à la foispuissants et efficients  le Blue dCi 160 EDC et le Blue dCi 200 EDC répondant aux nouvelles normes de dépollution Les performances deces nouvelles motorisations ont été saluées par la presse Renault ESPACE réalise 12 725 ventes en 2018 avec 14 9 % de partde marché sur sa catégorie en Europe (hors direction à droite noncommercialisée) Il est premier de cette catégorie en France Belgique Italie et Pays Bas Renault ESPACE se vend en 2018 à 55 %en version INITIALE PARIS la plus exclusive TALISMAN se situe sur le segment très concurrentiel des grandesberlines statutaires (segment D) Pour séduire ses clients potentiels qu’ils soient des particuliers ou des cadres d’entreprises TALISMANbénéficie de quatre points forts  un style affirmé et élancé qui apporte des touches de sensualitéPlatine tout en respectant les codes stricts des berlines tricorps (oudes breaks) du segment Talisman est d’ailleurs choisie à plus de45 % pour son design en faisant la 1re raison de choix de nosclients au dessus de ses principales concurrentes  un habitacle généreux et confortable avec des sièges avant inspirésPde la classe affaires des avions  confection soignée et prestationsles plus complètes de la catégorie  massage chauffage ventilation  un plaisir de conduite immersif  la technologie MULTI SENSE suitPles envies du conducteur Seule berline du segment D à disposerdu système à 4 roues directrices 4CONTROL (de surcroît associéavec l’amortissement piloté) TALISMAN se caractérise par uncomportement routier combinant agilité et sécurité dynamismeet confort  une gamme élargie et renouvelée de motorisations efficientesPrépondant aux normes WLTP  deux moteurs turbo essence avecFAP (TCe EDC de 160 à 225 ch) et quatre turbo diesel à technologieSCR (Blue dCi à boîte manuelle et automatique EDC de 120 ch à200 ch) conciliant plaisir et efficience avec des consommations etémissions de CO2 et de NOx maîtrisées En 2018 Renault TALISMAN Berline et ESTATE réalisent en Europe(hors direction à droite non commercialisée) 20 004 unités et 4 6 %de leur catégorie hors marques de luxe et premium et se classentainsi en 5e place TALISMAN dépasse aussi les frontières de l’Europeavec 3 945 ventes en 2018 en Iran dans les pays du Golfe enTurquie au Maroc et en Afrique noire où elle connaît un grandsuccès en tant que vaisseau amiral de la marque Renault KOLEOS confirme son bon démarrage commercial porté pardes atouts produit forts  son design  SUV aux larges épaules et aux flancs musclés PRenault KOLEOS marque les esprits avec sa face avant robuste ses roues larges et son assise imposante Le design estnaturellement la 1re raison de choix de Renault KOLEOS dansl’ensemble des régions où il est commercialisé  son intérieur raffiné et son confort à bord  le dessin et le choix desPmatériaux nobles répondent aux exigences du segment RenaultKOLEOS offre du confort  à l’avant avec des sièges chauffants etventilés à l’arrière avec une habitabilité inégalée  ses capacités de franchissement  Renault KOLEOS bénéficiePégalement d’une offre 4 roues motrices grâce au système ALLMode 4x4 i Ce système de transmission intégrale assure unesurveillance constante de l’adhérence entre les roues et le sol En 2018 Renault KOLEOS s’est enrichi en Europe de nouvelles aidesà la conduite pour répondre aux attentes de ses clients  le régulateurde vitesse adaptatif le freinage d’urgence incluant la détection depiétons en milieu urbain ainsi que l’alerte de détection de fatigue Commercialisé dans plus de 80 pays Renault KOLEOS est le plusinternational des véhicules haut de gamme avec 68 3 % des ventesen Asie Pacifique (avec 32 999 en Corée du Sud  32 789 en Chine) enEurope avec 19 % des ventes mais aussi dans la région Amérique(4 5 %) Afrique Moyen Orient (6 2 %) Véhicules utilitaires (VU)Le Groupe Renault poursuit son développement dans les véhiculesutilitaires sous la marque Renault mais aussi dans le cadre departenariats industriels avec Opel Nissan Renault Trucks Daimleret depuis 2016 avec Fiat pour la production du fourgon TALENTO Le partenariat avec Nissan se renforcera encore dès 2019 avec laproduction de la fourgonnette NV250 à l’usine de Maubeuge Le marché des pick up représente un potentiel de conquête denouveaux marchés et client comme le démontrent ALASKAN etOROCH qui confirment l’offensive de Renault  23 % de volume enplus qu’en 2017 ALASKAN est présent en Amérique avec laColombie 4 5 % de part de segment au Chili et Pérou mais égalementen Europe où le modèle atteint une part de segment de 1 4 % OROCH bat son record de vente avec 36 604 unités en 2018 soit 17 %de plus Il est en tête de son segment en Argentine en Colombie deuxième au Chili et directement troisième au Mexique en 1re annéede lancement Au Brésil avec 13 140 ventes soit 2 365 de plus que2017 OROCH fait face à la forte concurrence de Fiat Toro et Strada  37 % de part de segment des pick up 0 5 t à eux deux seulement Renault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+ pouraccompagner le client professionnel partout dans le monde enidentifiant les produits et services qui lui sont dédiés Le réseauspécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marque expert Lancéen 2009 ce réseau spécialisé est aujourd’hui composé de 661 pointsde vente répondant à des standards adaptés aux attentes des clientsprofessionnels et démontrant année après année son efficience La performance commerciale du Groupe en 2018 est exceptionnellesur de nombreux plans  records historiques de ventes (VP+VU) pourOROCH ALASKAN DOKKER TRAFIC et MASTER  Ainsi avec466 900 ventes de VU soit 4 47 % de part de marché mondiale (horsAmérique du Nord) le Groupe établit une nouvelle référence EnEurope hors pick up la marque Renault bat encore une fois sonrecord de ventes (306 000) et reste un solide leader avec 15 6 % dumarché VU Hors Europe les ventes VU du Groupe résistent bienmalgré les chutes des marchés argentins et turcs ou encore l’arrêtdes ventes en Iran Renault reste leader VU hors pick up sur les4 principaux marchés d’Amérique latine L’international représente26 % des ventes VU mondiales La gamme VU de Renault offre des véhicules de 1 6 t à 6 5 t et de 2 à22 m3 en essence diesel et véhicules électriques (TWIZY Cargo ZOESociété KANGOO Z E et MASTER Z E ) Renault est le leadereuropéen des ventes de VU VE avec 46 2 % de parts de marché 25GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTgrâce KANGOO Z E best seller avec presque 9 000 ventes (soit plusdu double vs 2017) et ZOE VU Sur le segment des fourgonnettes (poids < 2 t) KANGOO Express resteune référence incontournable du marché Les fabrications 2018 desversions utilitaires thermiques et électriques ont même dépassé cellesde 2017 KANGOO Z E le modèle électrique a doublé ses ventesmettant à profit sa nouvelle batterie 33 kWh et son nouveau moteurélectrique et s’octroie 40 9 % de parts de marché des VU électriques Concernant les dérivés VP 5 places fêtant ses 20 ans de présence KANGOO aura performé sur les 3 premiers trimestres avant dedevoir attendre l’arrivée des nouveaux moteurs diesel BluedCiEuro6Dtemp Conjugué à un marché turc – traditionnellement trèsorienté ludospaces – en très forte baisse sa performance 2018 estdonc logiquement en retrait de 21 % Au global VP+VU fort de ses10 ans d’âge KANGOO totalise près de 124 850 ventes En Amérique latine la première génération de KANGOO a terminéavec succès son existence et a cédé la place à une nouvellegénération de KANGOO produite à Cordoba (Argentine) qui a étélancée en avril 2018 venant ainsi conforter sur le long terme leleadership des fourgonnettes Renault en Amérique du Sud Laconjoncture économique très défavorable en Argentine vient contredire temporairement l’accueil très favorable pour ce nouveauproduit Renault KANGOO réalise ainsi 40 5 % de parts de marchédans un marché en baisse de 17 % Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6 5 t) Renault poursuit sonoffensive en s’appuyant sur une gamme TRAFIC remise à neuf et unegamme MASTER rajeunie fin 2014 Avec près de 213 000 unités lagamme des fourgons vendus sous marque Renault bat en 2018 unnouveau record historique de ventes franchissant pour la 3e annéeconsécutive la barre des 200 000 unités Plus particulièrement MASTERenchaîne un quatrième record annuel d’affilée (104 000 ventes horsRenault Trucks) Développé en partenariat avec General Motors Renault TRAFIC a vusa production ramenée de l’usine Nissan de Barcelone vers le siteRenault de Sandouville en France qui produit également depuis le2e semestre 2016 les véhicules des partenaires Fiat et Nissan en plusd’une partie de la production de Vauxhall Opel Véritable bureau mobile et fort d’un design robuste et dynamique reprenant les codes de l’identité de marque Renault TRAFIC affichedes dimensions à la hausse pour plus de confort de volume et delongueur utile Renault TRAFIC fleurte en 2018 avec la barre des 100 000 ventesannuelles (97 367 unités) et maintient sa 3e position sur le segment duFourgon Compact VU en Europe (avec une part de segment de 13 8 %) Sur le segment des grands fourgons Renault MASTER propose uneoffre « sur mesure » et une sécurité renforcée  plus de 350 versions quatre longueurs trois hauteurs fourgon combi plancher et châssiscabine traction et propulsion… offrant de 8 à 22 m3 de volume utile En termes de motorisations Renault MASTER est doté d’une gammemoteurs 2 3 dCi de 110 ch à 170 ch Les motorisations Twin Turbointègrent 2 turbocompresseurs montés en série qui permettent aumoteur de fonctionner toujours dans des plages de rendementoptimales au bénéfice de la consommation et des émissions de CO2 à 14 4 % en hausse de 0 7 pt par rapport à l’année précédente (ycompris ventes de Renault Trucks) ce qui permet à Renault MASTERde consolider sa place sur le podium À l’international RenaultMASTER se positionne en 2018 en position de leader sur desmarchés stratégiques parmi lesquels le Brésil (47 3 % de part desegment) ou encore le Maroc (33 1 % de part de segment) MASTERmaintient sa position sur le podium en Australie (16 1 %) ou encoreen Argentine (19 1 %) Renault MASTER est fabriqué dans l’usine de Batilly (France) et dansl’usine de Curitiba (Brésil) Il est commercialisé dans une trentainede pays En Europe la part de segment Grands Fourgons VU se situeRenault MASTER poursuit par ailleurs son expansion internationaleavec le lancement particulièrement prometteur intervenu enoctobre 2018 en Corée du Sud Renault Z E   leader européen du marché 100 % électrique avec croissance à l’internationalEn 2018 le marché électrique continue à être en pleine croissance enEurope avec une augmentation des volumes de +45 % vs 2017 L’arrivéedes concurrents et les annonces faites par d’autres constructeursmajeurs sur leurs futurs lancements confirment le choix stratégique duGroupe Renault d’investir dans le marché du véhicule 100 % électrique Le Groupe Renault reste un acteur majeur du marché VE et partagecoude à coude avec son partenaire Nissan le sommet du podium en2018  plus de 1 véhicule électrique sur 5 vendu en Europe est uneRenault En 2018 dans un marché de plus en plus compétitif lesuccès de la ZOE avec une autonomie réelle de 300 km se confirmepar une augmentation des immatriculations de 26 % vs 2017 Renault maintient son leadership en Europe en termes des ventescumulées des VE depuis 2010  aujourd’hui 1 véhicule électrique sur4 dans le parc européen depuis 2010 est une Renault Sur le segment des véhicules utilitaires électrique KANGOO Z E demeure pour la huitième année consécutive de très loin leader enEurope avec 41 % de part de segment électrique KANGOO Z E s’estdoté en 2017 d’une nouvelle batterie et d’un nouveau moteur pourplus d’autonomie cela lui a permis de doubler ses ventes en 2018 etd’approcher les 10 000 fabrications Le Groupe Renault continue également d’augmenter ses ventes àl’international En 2018 le Groupe a vendu ses véhicules électriquesdans 35 pays hors Europe Par exemple grâce au lancement deRenault Twizy en Corée les volumes du quadricycle ont augmentéde 45 % au niveau monde par rapport à 2017 Depuis le lancement du programme électrique Renault le Groupe avendu plus de 194 000 véhicules électriques en Europe et plus de200 000 véhicules électriques dans le monde (133 000 ZOE 38 000KANGOO Z E 9 800 FLUENCE Z E SM3 Z E 26 000 TWIZY et100 MASTER Z E) Les bonnes performances du Groupe Renault s’inscrivent dans lastratégie globale de l’Alliance Depuis 2010 l’alliance Renault Nissan Mitsubishi a vendu plus de 700 000 véhicules 100 % électriques une performance qui lui permet de se maintenir en première positionsur le marché mondial des VE Au niveau monde le marché 100 % électrique a fortement augmenté(+77 % en Chine et +45 % en Europe vs 2017) tiré surtout par lesmarchés chinois et américain Pour la première fois les ventesmondiales ont dépassé le million d’unités en 2018 Le principalmarché du VE dans le monde est la Chine (60 % du marché mondial) Afin de répondre au besoin croissant de ce marché le Groupe Renaulta présenté en octobre 2018 le show car Renault K Z E Ce 6e modèlede la gamme électrique du Groupe sera lancé en Chine en 2019 26GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTLe marché européen reste le deuxième marché du VE dans le monde suivi de très près par le marché américain qui a doublé par rapport àl’année dernière En 2018 Le marché européen a atteint un nouveaurecord avec plus de 217 000 véhicules électriques vendus LaNorvège reste le 1er marché européen de véhicules électriques entermes de volume et de part de marché  plus d’un véhicule surquatre vendus est électrique La France reste le 2e marché européendu véhicule électrique (déjà 2e en 2017) et a vu ses immatriculationsaugmenter de 27 % Pour le Groupe Renault les marchés les plus importants sont laFrance l’Allemagne la Norvège le Royaume Uni et l’Espagne Le développement du marché électrique est aussi lié auxinfrastructures Le nombre de bornes électriques s’est multiplié danscertaines régions pour satisfaire la demande croissante desutilisateurs On trouve dans plusieurs pays un réseau des bornes derecharge rapide qui couvre quasiment 100 % des autoroutes Afin de faciliter l’utilisation du véhicule électrique Renault continuede développer des services connectés innovants À titre d’exemple l’application Z E Pass permet au conducteur de localiser les bornesde recharge disponibles et propose un service d’itinérance qui donneaccès à la majorité des bornes sans multiplier les abonnements Deplus un service inédit aide à planifier les longs trajets en calculant letemps total de parcours (trajet + recharge batterie) et guide vers laborne de recharge la plus pertinente Premier sur le marché ceservice sera accessible à partir de fin 2018 sur smartphone vial’application MY Renault Renault s’investit également dans le développement de l’écosystèmequi favorise – et qui est encouragé par – le déploiement à grandeéchelle de la mobilité électrique À titre d’exemple le Groupe a mis enplace avec ses partenaires des solutions qui permettent de réduirel’empreinte carbone d’un écosystème Ces solutions ont déjà étédéployées sur deux îles intelligentes (smart islands) à Porto Santo etBelle Île en Mer à travers trois piliers  véhicules électriques enautopartage le stockage stationnaire d’énergie solaire et larecharge intelligente Dacia  une nouvelle année recordEn 2018 Dacia a fêté ses 50 ans La marque est présente dans44 pays en Europe au Maghreb en Turquie et en Israël Laphilosophie de la marque Dacia c’est l’assurance d’une gamme devéhicules et de services attractifs et simples fiables et au meilleurprix Aujourd’hui avec des modèles emblématiques tels queDUSTER et SANDERO et un esprit de communauté fort Dacia a déjàséduit plus de 5 6 millions de clients depuis 2004 année delancement de LOGAN premier véhicule du renouveau de la marquepar le Groupe Renault  la marque poursuit sa croissance (ventes en hausse de +7 % vsP2017) et établit un nouveau record de ventes à 700 798 véhicules s’appuyant sur sa gamme complète avec DUSTER SANDERO SANDERO Stepway LOGAN LOGAN MCV LODGY et DOKKER  la marque est leader en Roumanie en Bulgarie et au Maroc Pnotamment à un grand nombre de clients venus du marché duvéhicule d’occasion d’accéder à un véhicule neuf Dacia propose une gamme de véhicules robustes et fiables disposant d’une garantie 3 ans 100 000 kilomètres L’offrecommerciale Dacia (niveaux d’équipements politique de prix) estlimpide pour un achat le plus simple possible Les équipements etprestations des véhicules conçus au juste nécessaire sont faciles àutiliser et à entretenir Et bien sûr les clients Dacia bénéficient d’unrapport habitabilité prix incomparable La gamme Dacia permetEn Europe Dacia a réalisé un double record de volume(511 600 immatriculations à fin 2018 +10 3 %) et de part de marché(2 9 % +0 3 pt) En Europe SANDERO se place à la 1re place du marché VP àparticuliers DUSTER se place à la 1re place du marché VP des SUVvendus à particuliers Au delà du succès commercial Dacia a su fédérer de nombreuxclients autour de « l’achat malin » Dans de nombreux pays les clients se rassemblent pour échanger etpartager autour de valeurs communes  liberté d’esprit simplicité etgénérosité Ces événements communautaires prennent chaqueannée plus d’ampleur Il s’agit de véritables moments de convivialitéqui permettent un lien fort entre les clients et la marque Sur les réseaux sociaux les clients Dacia témoignent aussi largementde leur engagement à la marque sur Facebook La communauté quine cesse de croître a célébré cette année ses 5 millions de membresen participant à l’opération digitale #DaciaRoadStories Les fansfrançais ont aussi pu choisir le design de la future Série LimitéeDacia SANDERO Escape à l’occasion du Salon Automobile de Paris Après 7 ans de succès et plus d’un million d’exemplaires vendus DUSTER affirme sa personnalité de SUV avec un design extérieurrobuste Des équipements tels que le système caméra multivuesfacilitent son utilisation 4x4 Avec son prix toujours aussi imbattable il est armé pour séduire les clients et poursuivre sa success story Eneffet il a reçu de nombreuses récompenses au cours de l’annéecomme le prix du 4x4 de l’année en France Avec un design revisité fin 2016 la gamme LOGAN LOGAN MCV SANDERO et SANDERO Stepway réalise une année couronnée desuccès avec plus de 357 700 ventes en progression de 4 % Le monospace Dacia LODGY propose une habitabilité et unemodularité accrues au meilleur niveau des monospaces du segmentC pour le prix d’un monospace du segment B et apporte une réponseadaptée aux familles habituellement clientes de voitures d’occasion Avec sa version Stepway LODGY affiche un tempérament musclé etadopte une forte personnalité en s’inspirant de l’univers crossover DOKKER le Combispace 5 places pratique et polyvalent et DOKKERVan sa version utilitaire ont continué à se développer en 2018 surles marchés d’Europe et à l’international 2018 est de nouveau uneannée record avec plus de 100 000 ventes principalement sur lesegment Combispace en Europe en en conquérant la 3e place Renault Samsung MotorsCréée en 2000 la marque Renault Samsung Motors (RSM) estcommercialisée exclusivement en Corée du Sud avec une gamme decinq berlines (dont une 100 % électrique) et deux SUV Particulièrement réputée pour sa qualité de service RSM se classePen 2018 leader en satisfaction client pour la dix septième annéeconsécutive en vente et pour la troisième année consécutive enaprès vente Les volumes de la marque s’élèvent à 84 954 unités en 2018 avecPune part de marché de 5 5 % Du côté des berlines SM3 couvre le segment C et existe égalementen version électrique SM3 Z E 27GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTLa berline SM6 a remplacé la SM5 sur le segment des familiales SM6est étroitement dérivée de la Renault TALISMAN Les deux véhiculesont été développés en parallèle par les deux centres d’ingénierie deRenault Technologies Korea à Séoul et du Technocentre Renault enFrance Commercialisée en mars 2016 la SM6 a connu un succèsimmédiat qui s’est prolongé en 2017 et 2018  SM6 a réalisé24 800 ventes soit 11 4 % de part de segment à la 3e place decelui ci juste derrière par la Kia K5 qui a bénéficié d’un faceliftimportant en début d’année La berline SM5 demeure commercialisée et fait office de modèled’entrée de gamme pour la SM6 Ses volumes ont fortement augmentéen 2018  elle grimpe à la 5e place avec près de 9 500 unités vendues Sur le segment des grandes berlines de luxe la marque commercialiseSM7 équipée de moteurs V6 et intégrant les dernières technologiesde l’alliance Renault Nissan Pour celle ci les volumes 2018dépassent 4 800 unités Du côté des SUV la gamme comprend QM3 (6 367 ventes) dérivé deRenault CAPTUR et QM6 lancé le 1er septembre 2016 Vendu sous lamarque Renault Samsung Motors QM6 se positionne dans lesegment D SUV En 2018 il s’en est écoulé 32 999 unités QM6 seplace 3e place dans sa catégorie avec 13 % de part de segment dansun marché dominé par les acteurs locaux Le véhicule est produit àl’usine de Busan Alors que QM3 est importé d’Europe tous les autres modèles de lamarque RSM sont fabriqués dans l’usine de Busan Illustrant lessynergies de l’Alliance cette usine produit également pour Nissan lemodèle ROGUE exporté vers l’Amérique du Nord pour un total aucours de l’exercice 2018 de 107 000 unités (ce modèle partage laplate forme des RSM QM6 et Renault KOLEOS) Alpine  de retour au sommetA110 est commercialisée en Europe au Japon et en Australie Les1 955 exemplaires numérotés de la nouvelle Alpine A110 PremièreÉdition ont trouvé preneur en quelques jours alors que plusieursmilliers de réservations ont été d’ores et déjà enregistrées pour lesversions A110 Pure et A110 Légende La compétition dans ses gènes Alpine démarre en 2018 avec sonpartenaire compétition Signatech son championnat monomarque l’Alpine Elf Europa Cup qui fait étape sur les plus beaux circuitseuropéens Toujours avec Signatech Alpine présente au Salon deGenève l’A110 GT4 une version destinée à la compétition Conçue etcommercialisée par Signatech l’A110 GT4 s’adresse aux pilotes lesplus aguerris Championne du Monde LMP2 2016 en FIA WEC l’équipeSignatech Alpine Matmut gagne cette année les 24h du Mans dansla catégorie LMP2 célébrant de la plus belle manière qui soit les40 ans de la victoire de l’Alpine A442b aux 24h du Mans 1978 Lada  la transformation continueLeader emblématique du marché russe depuis 50 ans Lada est lacinquième marque du Groupe Renault depuis fin décembre 2016 Lamarque est conçue produite et vendue par AVTOVAZ partenaire duGroupe Renault depuis 2008 qui est également le premierconstructeur automobile en Russie produisant des voitures pourl’Alliance Renault Nissan Mitsubishi pour le marché russe et certainsmarchés export Avec le lancement de Lada VESTA en 2015 lamarque russe Lada est entrée dans une nouvelle ère avec desambitions fortes une gamme de véhicules et de services accessibleet adaptée aux conditions locales de nouveaux codes design et unréseau en pleine mutation En 2018 Lada confirme son dynamismeen introduisant sur les marchés de nouveaux modèles tels que lafamille NOUVELLE GRANTA VESTA Sedan Cross VESTA Sport etXRAY Cross Lada Vesta étant le véhicule le plus vendu en Russie Un nouveau ton et style en communication et une nouvelle signatureont été lancés fin 2018 pour souligner cette transformation etl’ambition de la marque Lada est en voie de conserver sonleadership sur un marché russe en reprise et de se développer àl’étranger principalement dans les pays de la CEI du Moyen Orientet d’Amérique latine  grâce à un environnement favorable et au succès de sa gammePrenouvelée les ventes de Lada ont progressé de + 18 7 % àenviron 398 000 véhicules dont 360 000 sont vendus sur lemarché russe et 38 000 à l’international la marque Lada est le leader du marché automobile russe avecPune part de marché de 20 0 % (20 8 % sur le marché VP) enamélioration de 0 5 point par rapport à 2017 soit la plus élevéedes sept dernières années  cette croissance est portée par le succès de ses modèles avecPquatre véhicules Lada dans le Top 10 des véhicules les plus vendusen Russie avec les Lada Vesta et Lada Granta dans le Top 3 Lada peut s’appuyer sur le réseau le plus important de Russie Pavec environ 300 points de vente dont près de 80% ont adopté lesnouvelles normes d’identification visuelle de la marque à l’export Lada se développe sur ses marchés historiques avecPl’aide de ses nouveaux modèles la marque a enregistré des partsde marché record en Biélorussie (20 2 % +9 8 points vs 2017) etau Kazakhstan (22 6 % +4 1 points) où elle a retrouvé sa positionde leader AVTOVAZ a également produit pour l’Alliance environ 116 000Punités (+ 8 % vs 2017) Renault LOGAN LOGAN Stepway SANDERO SANDERO Stepway Nissan ALMERA et Datsun ON DOet MI DO Internationalisation du Groupe1 1 4 2VENTE DU GROUPE À L’INTERNATIONAL % des ventes réalisées hors d’EuropeAnnée2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 (1)2018 (2)Ventes du Groupe à l’International (%)33 8 % 37 4 % 43 1 % 50 1 % 50 5 % 46 0 % 42 5 % 43 3 % 49 2 % 50 6 %Ventes du Groupe à l’International (en volume)779 676 983 682 1 172 696 1 277 229 1 326 288 1 247 101 1 194 735 1 379 999 1 850 253 1 963 553Incluant la marque LADA à partir de 2017 (1)Incluant les marques Jinbei & Huasong à partir de 2018 (2) 28GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTMARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION EN 2018En volume et en % du MTM VP + VUEn volumeEn % du MTM mondial VP+VUTOTAL EUROPE17 655 73419 0 %France2 632 6202 8 %G915 023 11416 2 %TOTAL INTERNATIONAL75 256 93381 0 %Afrique – Moyen Orient – Inde7 794 5118 4 %Eurasie2 932 7513 2 %Amériques6 020 7486 5 %Asie – Pacifique39 213 81042 2 %Amérique du Nord19 295 11320 8 %TOTAL MONDE92 912 667100 0 %VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR RÉGIONEn volume incluant Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine LADA et Jinbei&Huasong2018Variation2017TOTAL EUROPE1 920 7420 5 %1 911 824France689 7882 4 %673 868G91 230 954 0 6 %1 237 956TOTAL INTERNATIONAL1 963 5536 1 %1 850 253Afrique – Moyen Orient – Inde448 959 15 6 %532 118Eurasie747 6022 0 %732 795Asie – Pacifique329 74468 3 %195 920Amériques437 24812 3 %389 420TOTAL MONDE3 884 2953 2 %3 762 077VENTES MONDIALES DU GROUPE RENAULT PAR MARQUEEn volume VP + VU20182017VariationRenaultVéhicules particuliers2 124 3642 264 823 6 2 %Véhicules utilitaires408 203406 968+0 3 %TOTAL RENAULT2 532 5672 671 791 5 2 %DaciaVéhicules particuliers655 172609 684+7 5 %Véhicules utilitaires45 62645 131+1 1 %TOTAL DACIA700 798654 815+7 0 %Renault Samsung MotorsVéhicules particuliers84 95499 846 14 9 %AlpineVéhicules particuliers2 0917+++LadaVéhicules particuliers385 069324 739+18 6 %Véhicules utilitaires13 21310 879+21 5 %TOTAL LADA398 282335 618+18 7 %Jinbei&HuasongVéhicules particuliers13 41600Véhicules utilitaires152 18700TOTAL JINBEI&HUASONG165 60300Groupe RenaultVéhicules particuliers3 265 0663 299 099 1 0 %Véhicules utilitaires619 229462 978+33 7 %TOTAL GROUPE RENAULT3 884 2953 762 077+3 2 % 29GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTVentes Région EuropeMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION EUROPEEn volume d’immatriculations VP + VU20182017VariationAllemagne3 724 7523 715 1740 3 %Royaume Uni2 734 2762 910 405 6 1 %France2 632 6202 549 4023 3 %Italie2 090 6682 166 151 3 5 %Espagne + Canaries1 536 5451 434 5937 1 %Belgique + Luxembourg689 633685 1740 7 %Pologne599 065546 7639 6 %Pays Bas523 247487 9397 2 %Suède410 503435 033 5 6 %Autriche384 904393 668 2 2 %Suisse336 163348 886 3 6 %République tchèque281 662290 706 3 1 %Portugal267 701260 8442 6 %Danemark253 187258 673 2 1 %Irlande151 163155 539 2 8 %Norvège186 616196 103 4 8 %Hongrie159 649136 46517 0 %Finlande136 699134 5831 6 %Grèce110 55494 85216 6 %Slovaquie107 233103 6893 4 %Slovénie85 57183 0413 0 %Pays baltes86 94178 73310 4 %Croatie68 99659 30416 3 %Autres Balkans53 05946 74013 5 %Islande19 87123 496 15 4 %Chypre grec15 37215 1481 5 %Malte9 0848 5865 8 %MTM EUROPE17 655 73417 619 6900 2 % 30GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTVENTE (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et % du MTM VP + VUMarché de Renault20182017Ventes Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Rang Ventes Part de marché RangAllemagne158 1814 2 0 18 160 3404 38Autres Balkans4 1237 8 0 22 3 7438 03Autriche22 6845 9 0 14 23 7506 04Belgique + Luxembourg66 7719 7 0 22 67 5229 91Chypre grec840 5 2 1273972 611Croatie7 73811 2+1 42 5 8379 82Danemark16 4136 5 0 95 19 1527 44Espagne + Canaries124 3498 1 0 92 129 4589 01Finlande4 1233 0 1 112 5 5304 111France547 02620 8 1 01 554 50521 81Grèce4 4134 0+0 111 3 6523 912Hongrie8 7835 5+0 38 7 1195 28Irlande10 6297 0 0 46 11 5567 46Islande9995 0 0 57 1 2905 56Italie142 1556 8 0 24 152 6637 04Malte5285 8+0 184925 78Norvège5 2152 8+0 612 4 2612 216Pays baltes6 3047 3+0 55 5 2776 75Pays Bas48 1809 2 1 12 50 11010 32Pologne36 8316 1 0 56 36 5086 75Portugal39 65614 8+0 31 37 82314 51République tchèque12 5564 5 0 17 13 3764 66Royaume Uni79 2162 9 0 213 90 0513 112Slovaquie5 3064 9+0 17 5 0404 96Slovénie13 05115 3+0 52 12 27214 82Suède19 4254 7 0 37 21 8155 06Suisse16 5354 9 0 27 17 7265 17TOTAL RENAULT1 401 2747 9 0 22 1 441 2658 22Hors ventes aux administrations (1) 31GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTVENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et % du MTM VP + VUMarchés de Dacia2018 2017 Ventes Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéAllemagne74 5252 0+0 364 9181 7 %Autres Balkans4 2117 9+0 23 6017 7 %Autriche10 3912 7+0 29 7992 5 %Belgique + Luxembourg21 7813 2+0 120 8683 0 %Chypre grec30 0 0 6950 6 %Croatie3 3764 9+0 22 7604 7 %Danemark3 1571 2 0 54 4601 7 %Espagne + Canaries65 1024 2+0 356 3013 9 %Finlande2 0851 5+0 11 8791 4 %France141 6065 4+0 7119 3564 7 %Grèce1 4181 3+0 48030 8 %Hongrie9 7136 1 0 28 5566 3 %Irlande3 7212 5+0 13 7312 4 %Islande7153 6+0 57393 1 %Italie66 3303 2+0 263 4372 9 %Malte1191 3 0 71712 0 %Norvège2630 1+0 11100 1 %Pays baltes2 1692 5 0 42 2602 9 %Pays Bas4 9781 0 0 15 0351 0 %Pologne27 0834 5+0 123 9564 4 %Portugal6 8492 6 0 16 9002 6 %République tchèque16 0695 7+0 415 3825 3 %Royaume Uni24 2490 9+0 025 2110 9 %Slovaquie5 0954 8+0 34 5834 4 %Slovénie3 1393 7 1 64 3415 2 %Suède4 6341 1 0 15 5231 3 %Suisse8 8122 6+0 08 9792 6 %TOTAL DACIA511 5932 9+0 3463 7542 6 %Hors ventes aux administrations (1) 32GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTVENTES DE LA MARQUE ALPINEEn volume VPMarchés d’Alpine20182017Allemagne2180Autriche460Belgique + Luxembourg860Espagne + Canaries270France1 1567Italie350Pays baltes10Pays Bas520Pologne160Portugal140République tchèque20Royaume Uni1420Suisse1480TOTAL ALPINE1 9437VENTES DE LA MARQUE LADAEn volume VP + VUMarchés de LADA20182017Allemagne2 6852 832Autres Balkans654475Autriche248235Belgique + Luxembourg2542Croatie42Espagne + Canaries21Finlande913Hongrie8791 065Italie6036Pays baltes441165Pologne1730République tchèque102232Slovaquie652528Slovénie123Suède60Suisse524TOTAL LADA5 8015 683 33GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTVentes Région Afrique Moyen Orient IndeMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION AMIEn volumes de ventes VP + VUPrincipaux marchés20182017VariationInde3 983 5073 675 1398 4 %Iran959 6281 429 172 32 9 %Afrique du Sud + Namibie525 358533 828 1 6 %Arabie saoudite411 495523 102 21 3 %Israël269 880286 472 5 8 %Pakistan256 044239 7256 8 %Maroc177 361168 5935 2 %Égypte180 000128 94139 6 %Dubaï160 800180 350 10 8 %Algérie127 300101 18325 8 %Koweit102 500101 5231 0 %MTM AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE7 794 5118 006 628 2 6 %VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % MTM VP + VUPrincipaux marchés de RenaultVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéIran101 34710 6 2 4184 58012 9 %Inde82 3682 1 1 0112 4893 1 %Algérie37 50529 5 1 331 14630 8 %Maroc25 76914 5+0 523 68914 1 %Afrique du Sud + Namibie25 5004 9+0 622 6324 2 %Égypte18 50310 3+2 99 5007 4 %DOM*13 15517 0 0 112 50917 2 %Israël11 9044 4 0 413 7864 8 %Arabie saoudite6 1951 5+1 02 5750 5 %Tunisie4 5038 7+1 64 5117 1 %TOTAL RENAULT348 1664 5 1 0438 3645 5 %DOM  Réunion Martinique Guadeloupe Guyane et Saint Pierre et Miquelon *VENTES (1) ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % MTM VP + VUPrincipaux marchés de DaciaVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéMaroc49 64928 0+0 246 85127 8 %Algérie33 43226 3 4 230 77630 4 %DOM *6 6508 6+0 36 0868 3 %Israël4 6221 7+0 14 6381 6 %Tunisie1 0552 0 0 71 7762 8 %Liban6481 8+0 36151 5 %Mayotte34319 8 2 234022 0 %TOTAL DACIA96 8891 2+0 192 2111 2 %DOM  Réunion Martinique Guadeloupe Guyane et Saint Pierre et Miquelon *En volume de ventes + Brokers (1) 34GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE LADAEn volume et en % MTM VP + VUMarchés de Lada20182017Égypte2 0011 003Liban422531Cuba3440Tunisie2000Jordanie1239TOTAL LADA3 0901 543VENTES DES MARQUES JINBEI&HUASONGEn volume et en % MTM VP + VUPrincipaux marchés de Jinbei&Huasong20182017Égypte5040Cuba2870TOTAL JINBEI&HUASONG8140Ventes Région EurasieMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION EURASIEEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés20182017VariationRussie1 800 3511 595 73712 8 %Turquie620 937956 194 35 1 %Roumanie182 124149 37021 9 %Ukraine86 61387 634 1 2 %Ouzbékistan61 40058 8004 4 %Kazakhstan58 27646 84024 4 %Biélorussie51 76734 80948 7 %Bulgarie42 90738 39411 8 %MTM EURASIE2 932 7512 992 872 2 0 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de RenaultVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéRussie137 0627 6 1 0136 6828 6 %Turquie85 83913 8+0 2130 27613 6 %Roumanie14 8538 2 0 112 2928 2 %Biélorussie11 31021 8 8 210 45130 0 %Ukraine11 02512 7+0 310 89012 4 %Bulgarie4 60710 7 1 74 77012 4 %TOTAL RENAULT267 5389 1 1 2308 43010 3 % 35GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de DaciaVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéRoumanie54 59330 0+1 043 26229 0 %Turquie29 9184 8 0 248 3705 1 %Bulgarie5 17012 0 0 14 67412 2 %Moldavie1 15718 1 1 41 09619 5 %TOTAL DACIA90 8383 1 0 297 4023 3 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE LADAEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de LadaVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéRussie360 20420 0+0 5311 58819 5 %Kazakhstan13 19222 6+4 18 68418 5 %Biélorussie10 46420 2+9 83 62510 4 %Ouzbékistan2 6514 3+3 35801 0 %Azerbaïdjan1 15929 0 17 893546 8 %Ukraine5750 7 0 27710 9 %Bulgarie4151 0+0 13250 8 %TOTAL LADA389 02613 3+2 3326 96310 9 %VENTES DE LA MARQUE JINBEIEn volume de ventes VUMarché de Jinbei20182017Arménie2000TOTAL JINBEI2000 36GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTVentes Région Asie – PacifiqueMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION ASIE – PACIFIQUEEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés2018Variation2017Chine27 007 879 1 8 %27 496 812Japon5 167 1110 9 %5 121 638Corée du Sud1 784 6141 3 %1 762 094Australie1 121 396 3 5 %1 161 614Indonésie1 051 2346 6 %986 299Thaïlande1 047 20820 2 %871 503Malaisie603 4114 6 %576 636Taïwan417 657 3 9 %434 657Philippines408 967 12 8 %468 981Vietnam242 47414 4 %211 998Nouvelle Zélande156 3461 1 %154 655Singapour93 479 19 5 %116 127Hong Kong39 324 6 2 %41 906Myanmar14 409104 5 %7 047Brunei13 0001 6 %12 800MTM ASIE – PACIFIQUE39 213 810 0 6 %39 469 788VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de RenaultVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéChine52 7340 2 0 170 9410 3 %Australie10 0180 9 0 010 8120 9 %Japon7 1300 1 0 07 1190 1 %Corée du Sud5 4150 3+0 36910 0 %Malaisie9020 1+0 15730 1 %Singapour8110 9 0 11 0960 9 %Tahiti6599 8+2 14777 6 %TOTAL RENAULT79 1570 2 0 093 4410 2 %VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE DACIAEn volume et en % du MTM VP + VUMarchés de Dacia20182017Nouvelle Calédonie784895Tahiti665523TOTAL DACIA1 4491 418 37GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTVENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORSEn volume et en % du MTM VPMarché de Renault Samsung MotorsVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéCorée du Sud84 9545 5 1 199 8466 5 %TOTAL RENAULT SAMSUNG MOTORS84 9540 3 0 099 8460 3 %VENTES DE LA MARQUE ALPINEEn volume de ventes VPMarchés d’Alpine20182017Japon1160Australie320TOTAL ALPINE1480VENTES DE LA MARQUE LADAEn volume de ventes VPMarché de Lada20182017Chine01 215TOTAL LADA01 215VENTES DES MARQUES JINBEI&HUASONGEn volume de ventes VP + VUMarchés de Jinbei&Huasong20182017Chine163 9650Myanmar670Laos40TOTAL JINBEI&HUASONG164 0360 38GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTVentes Région AmériquesMARCHÉ TOUTES MARQUES RÉGION AMÉRIQUESEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés2018Variation2017Brésil2 468 43413 6 %2 172 738Mexique1 421 458 7 1 %1 530 317Argentine773 641 10 4 %863 824Chili417 20513 1 %369 029Colombie245 6227 9 %227 662Pérou147 916 9 3 %163 000Équateur130 78331 6 %99 345Porto Rico90 000 0 7 %90 650MTM AMÉRIQUES6 020 7482 7 %5 860 627VENTES ET PARTS DE MARCHÉ DE LA MARQUE RENAULTEn volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de RenaultVentes20182017Part de marché (en %)Variation pdm (en pt)Ventes Part de marchéBrésil214 8228 7+1 0167 1477 7 %Argentine114 34814 8+1 4115 24213 3 %Colombie49 58820 2 0 747 51420 9 %Mexique27 7842 0 0 030 1992 0 %Chili13 5033 2 0 714 4893 9 %Uruguay5 53612 5+3 54 9029 0 %Pérou5 0143 4+1 03 8922 4 %Équateur2 2951 8 0 21 9452 0 %Bolivie1 7735 2 2 02 3647 3 %TOTAL RENAULT436 3307 2+0 6389 2066 6 %VENTES DE LA MARQUE LADAEn volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés de LADA20182017Chili1850Bolivie180213TOTAL LADA365214VENTES DE LA MARQUE JINBEIEn volume de ventes VUPrincipaux marchés de Jinbei20182017Bolivie2220Pérou1780TOTAL JINBEI5530 39GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTVentes monde des véhicules électriques du Groupe Renault20182017VariationZOE40 50831 916+26 9 %Kangoo Z E 9 0214 381+105 9 %Master Z E 1020+100 0 %Fluence Z E 633 81 8 %SM3 Z E 1 2352 014 38 7 %TOTAL Z E 50 87238 344+32 7 %Ventes monde de Twizy20182017VariationTWIZY3 9162 599+50 7 % 40GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTL’activité business to business 1 1 4 3powertrainL’activité mécanique est un secteur privilégié des mises en œuvre desynergies effectives en R&D dans le domaine industriel avec lespartenaires de Renault incluant les partenaires de l’allianceNissan MMC Une direction dédiée porte cette activité Business toBusiness tant pour les échanges d’organes mécaniques avec despartenaires que pour encadrer les activités d’ingénierie associées Ces synergies ont pour objectif le partage des coûts dedéveloppement l’absorption des coûts fixes de production leséconomies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de sesfournisseurs et au final l’optimisation du free cash flow de Renault Au delà de l’alliance avec Nissan et MMC qui permet de partager unegamme commune un système industriel et un tissu de fournisseurs cette activité B to B s’attache à promouvoir et proposer les organesmécaniques de Renault dans le cadre des coopérations automobilesou de ventes à des tiers Elles permettent à nos partenaires debénéficier de la technologie Renault tout en permettant à Renaultd’avoir accès quand cela est pertinent aux développements et auxcapacités industrielles de ses partenaires Cette activité permet ausside détecter et mettre en place des coopérations ponctuelles ainsique d’évaluer notre compétitivité et notre niveau de qualité parrapport à la concurrence Les atoutsUne gamme mécanique moderne et efficace en CO2  Renaultmontre avec sa gamme thermique et électrique son ambition deleader dans la réduction de l’empreinte écologique de l’automobile Les atouts de la gamme mécanique Renault ont convaincu nospartenaires de l’intérêt d’utiliser nos moteurs pour leurs véhicules Des partenariats sont développés pour les moteurs diesel essence etles boîtes de vitesses Nissan partenaire de Renault au sein de l’Alliance est ainsi passé du8e rang des constructeurs en 2013 au 4e rang depuis 2014 pour lesémissions moyennes de CO2 homologuées de sa gamme européennede véhicules particuliers grâce notamment au déploiement de ladernière génération de moteurs Renault Suite à l’accord departenariat signé en 2010 entre l’alliance Renault Nissan et legroupe Daimler des moteurs diesel issus de la gamme Renaultpermettent également à Mercedes de proposer des versions de sesClasse A B et C émettant moins de 100 g de CO2 km en cycled’homologation NEDC Le Groupe Renault figure quant à lui depuis7 ans sur le podium des constructeurs les plus performants enEurope en matière de consommation et d’émissions de CO2homologuées avec des émissions moyennes de 112 4 g de CO2 km àfin 2018 (1) et des motorisations diesel ou essence émettant moinsde 100 g de CO2 km en cycle d’homologation NEDC sur 9 modèles desa gamme de véhicules particuliers L’organisationAu sein de la Direction de la stratégie du business development etdu business management de Renault des équipes dédiéestravaillent à la détection des opportunités la préparation des offres la négociation des contrats Sensibles aux attentes des clients OEM ces équipes permettent d’avoir une réactivité optimisée en réalisantl’interface avec l’ensemble des ingénieries de Renault Les principaux sites industriels1 1 4 4Pour répondre à la demande de nos clients le Groupe Renaults’appuie sur un outil industriel composé de 41 sites industriels Letaux d’utilisation de ses capacités de production en évolution parrapport à 2017 était en 2018 de 106 % au niveau mondial et de 99 %dans la Région Europe calculé selon le standard de 3 760 heures paran (1 année de production en 2 x 8 heures 5 jours par semaine 47 semaines par an) Le calcul du taux d’utilisation des capacités de production se faitselon la méthode Harbour à savoir sur la base de deux équipes L’Alliance élargie et les nombreux partenariats stratégiques deRenault offrent des opportunités de synergies par la mise encommun des moyens de production En 2018 par exemple  des véhicules Renault Nissan sont produits par AVTOVAZ enPRussie  Flins Batilly Sandouville Moscou Busan et Curitiba LCV) sontPautant d’usines Renault qui produisent des véhicules pour Nissan auxquelles Cordoba vient dorénavant s’ajouter  les usines Renault de Maubeuge et Novo Mesto produisent desPvéhicules pour Daimler  Sandouville ou Batilly sont 2 usines de carrosserie montage quiPproduisent des véhicules pour d’autres partenaires comme Opel RVI ou Fiat  enfin en Inde Renault et Nissan partagent une usine commune PS’agissant des moteurs et boîtes de vitesses l’utilisation croisée desusines de l’Alliance permet d’offrir des opportunités de fabricationrégionale pour les organes mécaniques nécessaires à chaque marchétout en minimisant les investissements et en utilisant au maximumnos capacités de production Voici quelques exemples  pour Nissan et Daimler des moteurs diesel sont produits dans lesPusines Renault de Cléon et Valladolid des moteurs essence àValladolid et Pitesti  en Europe l’usine Nissan de Sunderland produit des moteurs pourPRenault Au Japon l’usine Nissan de Yokohama produit égalementun moteur essence pour Renault  des boîtes de vitesses sont assemblées pour Daimler et Nissan àPCléon pour Nissan à Pitesti Séville Cacia et Los Andes  AVTOVAZ assemble des moteurs et boîtes de vitesses pourPRenault et Nissan Données provisoires pour plus de précisions se référer au chapitre 2 2 2 3 A (1) 41GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTProduction par usine et par région2018FRANCEBatilly (Sovab)Renault Master96 346Master ZE307Nissan NV4006 945Autres39 021Caudan (Fonderie de Bretagne)Fonderie fonte (en tonnes)18 600Choisy le RoiBoîtes de vitesses ES29 350Moteurs ES34 660CléonBoîtes de vitesses 372 759Moteurs  686 798Moteurs électriques73 775Fonderie aluminium (en tonnes)19 297DieppeClio RS3 932Alpine3 304DouaiEspace10 771Scenic89 968Talisman18 900FlinsClio73 966ZOE49 472Nissan Micra72 606Le MansTrains arrière1 556 243Trains avant806 041Fonderie fonte (en tonnes)111 263MaubeugeKangoo Citan148 941Kangoo ZE9 565Ruitz (STA)Boîtes de vitesses automatiques110 007SandouvilleRenault Trafic94 003Nissan NV3006 310Autres25 914VilleurbanneTrains avant306 651 42GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTProduction par usine et par région2018HORS FRANCEESPAGNEPalenciaMégane85 161Mégane Estate57 243Kadjar114 632SévilleBoîtes de vitesses1 093 276ValladolidTwizy5 304Captur229 741Autres47Valladolid MotoresMoteurs1 438 202Barcelone  [usine Groupe Nissan]Alaskan1 760PORTUGALCaciaBoîtes de vitesses697 418SLOVÉNIENovo MestoClio 73 395Twingo Smart135 962Autres13AFRIQUE MOYEN ORIENT INDEALGÉRIEOranLogan23 837Sandero33 302Clio13 458INDEChennai [usine Groupe Nissan]Duster11 270Kwid76 190Lodgy1 194Captur1 608IRANTéhéran Iran Khodro Pars Khodro [usines partenaires]Logan Logan Pick Up Sandero91 000Téhéran ACI  ParsTrain Avant69 446Train Arrière 70 715MAROCCasablanca (Somaca)Logan29 689Sandero53 745TangerLodgy33 483Sandero168 686Dokker96 627Logan MCV19 856 43GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTProduction par usine et par région2018EURASIE ROUMANIEMioveni (Dacia)Logan33 841Logan MCV22 354Sandero42 146Duster4 582Nouveau Duster232 338Boîtes de vitesses440 339Moteurs561 192Trains avant409 093Fonderie aluminium (tonnes)27 442RUSSIEMoscouKaptur 34 334Duster47 151Nissan Terrano16 253Togliatti (AVTOVAZ)Logan38 505Sandero37 950Lada X Ray40 421Lada Largus58 624Lada Kalina18 393Lada Granta108 047Lada Priora7 224Lada 4X441 161Nissan Almera15 847Datsun MI DO2 746Datsun ON DO20 829Izhevsk (AVTOVAZ)Lada Vesta131 310TURQUIEBursa (Oyak Renault)Clio241 294Clio Estate50 747Fluence44 521Autres333Boîtes de vitesses239 574Moteurs603 415Trains arrière336 888Trains avant336 888 44GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTProduction par usine et par région2018ASIE PACIFIQUECORÉE DU SUDBusan (Renault Samsung Motors)Talisman SM626 198Fluence SM35 085SM3 ZE1 212Latitude SM510 002Koleos QM661 234SM74 869Nissan Rogue107 251Moteurs89 214CHINEWuhan DRAC [usine partenaire]Kadjar16 459Koleos31 299Shenyang RBJAC [usine partenaire]Jinbei Haise Grand Haise Granse F50 Huasong 742 468AMÉRIQUES ARGENTINECórdobaLogan11 330Sandero15 979Dokker12 697Nissan Navara5 110Autres105Planta Fundición Aluminio (PFA)Fonderie aluminium (tonnes)3 314BRÉSILCuritibaMaster11 354Duster32 634Duster Pick up39 827Logan25 059Sandero57 396Captur42 044Kwid92 560Moteurs297 052CHILILos Andes (Cormecanica)Boîtes de vitesses322 147COLOMBIEEnvigado (Sofasa)Logan14 734Sandero24 611Duster29 909MEXIQUECuernavaca  [usine Groupe Nissan]Alaskan212 45GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTLe réseau commercial Groupe Renault1 1 4 5L’organisation des réseaux de distributionLe Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à traversun réseau primaire et secondaire Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault à travers uncontrat de concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon lespays) et comprend  des entreprises indépendantes du Groupe Renault  Pdes établissements appartenant à Renault à travers sa filialePRenault Retail Group (RRG) ou des succursales Le réseau secondaire regroupe des entreprises qui sont généralementconstituées de petites implantations indépendantes du GroupeRenault et rattachées contractuellement au réseau primaire à traversun contrat d’agent le plus souvent ou de contrat de distribution ou deréparateur agréé Les principales évolutions de notre réseau ont porté sur unrenforcement en matière de satisfaction client de différenciationdes Marques et l’adaptation pour la commercialisation de nouveauxvéhicules En particulier pour notre gamme de véhicules électriquesavec la généralisation des Sites Experts En parallèle latransformation du réseau rendue nécessaire par l’évolution desbesoins clients et la digitalisation des services est engagée et sondéploiement reposera sur la stratégie 2022  organisation en Hub permettant la mutualisation des servicesPback office la mise en place de formats différenciés et leCommerce en ligne  le déploiement de méthodes et standards avec une approchePKaizen au sein de nos concessions recentrant le client dans nosprocessus et intégrant les outils digitaux Nombre de sites Renault20182017Monde Dont EuropeMonde Dont EuropeRéseau primaire Renault5 4822 5265 4842 542Dont établissements RRG et succursales250161208197Dont Affaires spécialisées Renault Pro+661511647497Réseau secondaire Renault6 1455 8326 3015 993TOTAL SITES11 6278 35811 7858 535Nombre de sites Dacia20182017Monde Dont EuropeMonde Dont EuropeRéseau primaire2 8782 4852 7552 383Nombre de sites Alpine20182017MondeEuropeEuropeRéseau primaire755956Nombre de sites Renault Samsung Motors20182017CoréeCoréeRéseau primaire664670Nombre de sites Lada20182017Monde Dont RussieMonde Dont RussieRéseau primaire606299650315 46GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTRenault Retail Group (RRG)1 1 4 6Filiale à 100 % du constructeur RRG est distributeur leader enEurope du Groupe Renault sur les activités de vente de véhicules etservices associés ainsi que de l’après vente RRG représente 20 % du chiffre d’affaires et 10 % de la massesalariale du Groupe Renault (hors AVTOVAZ) RRG a pour mission de distribuer auprès des clients professionnels etparticuliers l’ensemble des produits et services de l’Alliance(Renault Dacia Alpine et Nissan dans certains pays) Les activités portent sur les véhicules neufs les véhicules d’occasionet les pièces de rechange et comprennent également l’entretien lamécanique la carrosserie les services rapides (Renault Minute etRenault Minute carrosserie) la location courte durée (Renault Rent) les services de mobilités (Renault Mobility) les financements et lescourtages RRG est présent à travers près de 200 points de vente et deservice dans 13 pays européens  Allemagne Autriche Belgique Espagne France Italie Irlande Luxembourg Pologne Portugal République tchèque Royaume Uni et Suisse En 2018 et en ligne avec la stratégie réseau de Renault Groupe RRGa déployé une démarche de lean management qui vise à gagner enproductivité en qualité et en délai pour ainsi réduire les coûts touten renforçant la satisfaction client et la performance des affaires Cela s’est notamment traduit par l’élargissement des horaires deréception et de production avec une organisation en deux équipesdans certains ateliers 2018CA (en milliards d’euros)Ventes VN Ventes VOTOTAL9 5324 483215 627France5 7183 433147 830Europe3 8141 05067 797Nombre de sites Renault Retail Group20182017Monde Dont EuropeMonde Dont EuropeDont établissements RRG et succursales190197Renault Pro+  la marque expert et son réseau spécialiséRenault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+ pouraccompagner le client professionnel partout dans le monde enidentifiant les produits et services qui lui sont dédiés Le réseau spécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marqueexpert Lancé en 2009 ce réseau spécialisé est aujourd’hui composéde 661 points de vente et après vente répondant à des standardsadaptés aux attentes des clients professionnels Les affaires spécialisées Renault Pro+ s’engagent à respecter unepromesse client déclinée autour de trois thématiques  la spécialisation des équipes en vente comme en après vente Ppour un accueil optimisé des clients professionnels  la facilité de choix y compris pour les véhicules carrossés grâce àPune large gamme de véhicules en exposition et disponible à l’essai  la mobilité assurée au client professionnel grâce à une organisationPaprès vente spécifique La gestion de la trésorerie 1 1 4 7de l’AutomobileLe Groupe Renault a mis en place pour l’Automobile uneorganisation financière qui lui permet  d’automatiser et d’industrialiser le traitement des opérationsPd’encaissements et de décaissements  de refinancer les besoins des filiales et de centraliser les excédentsPde trésorerie  de regrouper le traitement de toutes les opérations de marchéPen euros et en devises pour gérer au mieux ses risques de change de liquidité de taux de contrepartie et ses risques pays tout enréduisant ses coûts financiers et administratifs  de centraliser sur la société mère la quasi totalité des financementsPnécessaires (émissions de titres emprunts bancaires accords decrédit  etc ) Dans ce cadre la Direction financements et trésorerie de Renault (DFT)– pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries et desfinancements des activités industrielles et commerciales du Groupe –dispose d’une entité spécialisée Renault Finance qu’elle utilise pour  traiter après compensation intra Groupe les opérations de marché  Pchange taux matières premières et placements de trésorerie  effectuer les paiements en devises des filiales françaises etPeuropéennes  opérer les cash poolings en devises de certaines filialesP(Royaume Uni Hongrie Pologne Suède Suisse Australie etRépublique tchèque) 47GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTPour la zone euro la centralisation de trésorerie s’appuie sur uneplate forme informatique Renault SA gérant l’ensemble desopérations des filiales euro et assurant l’interface avec les banquesde flux de l’Automobile Sur la zone non euro Renault Finance offre à certaines filiales unaccès à des outils centralisés de gestion de trésorerie Renault FinanceSociété de droit suisse domiciliée à Lausanne Renault Financeintervient activement sur les marchés financiers internationaux dans lecadre d’un corpus de règles strictes de gestion des risques Son activitéd’arbitrage lui permet d’obtenir des cotations très compétitives pourdes produits financiers des marchés du change des taux d’intérêt oudes matières premières Elle est donc la contrepartie naturelle deRenault pour l’essentiel des opérations de marché de l’Automobile L’extension de cette prestation au groupe Nissan confère à RenaultFinance le statut de salle des marchés de l’Alliance Afin d’optimiser la qualité du service apporté à l’Alliance RenaultFinance s’équipe des outils parmi les plus avancés sur les marchésinterbancaires et dispose d’une filiale à Singapour qu’elle détient à100 % Renault Treasury Services Nissan AVTOVAZ partenariats 1 1 4 8et les coopérationsNissanLa participation de Renault dans Nissan fait l’objet d’un développementspécifique dans le chapitre 1 2 L’alliance Renault Nissan La capitalisation boursière de Nissan au 31 décembre 2018 s’élève à3 714 milliards de yens (29 513 millions d’euros) compte tenu ducours de clôture de l’action Nissan à 880 yens Renault détient 43 4 % du capital de Nissan Au 31 décembre 2018 la valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à12 809 millions d’euros au cours de conversion de 125 85 yens pourun euro La participation de Renault dans Nissan est mise en équivalencedans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans lechapitre 4 note 12 de l’annexe aux comptes consolidés AVTOVAZEn Russie AVTOVAZ a poursuivi son redressement commercial etfinancier en avance par rapport à son plan moyen terme et a contribuépositivement aux résultats du groupe Renault avec une contribution de 3 04 milliards d’euros au chiffre d’affairesP(contre 2 73 milliards d’euros en 2017)  une contribution de 204 millions d’euros à la marge opérationnelleP(contre 55 millions d’euros en 2017) les autorités russes (SPIC) conjointement avec Lada Izhevsk RenaultRussia Nissan Motor Manufacturing Russia (NMGR) et MitsubishiMotors Russia (NMR) permettra d’accompagner les lancements denouveaux modèles et la modernisation des usines d’AVTOVAZ pour lesannées à venir Parallèlement plusieurs opérations ont été réaliséesau cours de l’exercice 2018 permettant de finaliser la restructurationfinancière de la société engagée fin 2016 et de racheter au secondsemestre l’intégralité des actions AVTOVAZ en circulation Uneaugmentation de capital d’AVTOVAZ réservée à Alliance Rostec Autob v a été finalisée en avril 2018 pour 61 4 milliards de roubles Renaultet le partenaire russe Rostec ont souscrit pour 30 7 milliards de roubleschacun à l’augmentation de capital d’Alliance Rostec Auto b v libéréepar compensation de créances d’exploitation et de prêts de Renault etde Rostec vis à vis d’AVTOVAZ Ces résultats s’inscrivent dans le cadre de la mise en œuvre du planmoyen terme approuvé par les actionnaires d’AVTOVAZ en 2016 quivise à renouer avec la croissance et la rentabilité Le plan prévoyait notamment une part de marché en Russie d’au moins 20 % (VP) dansun marché attendu en progression après plusieurs années de baisse une réduction des coûts avec notamment l’accroissement del’intégration locale la relance des exportations et le développement denouvelles gammes de véhicules et moteurs Dans ce cadre le nouveaucontrat d’investissement signé par AVTOVAZ en décembre 2018 avecAlliance Rostec Auto b v détenant plus de 75 % du capital d’AVTOVAZà la suite de ces opérations une offre publique d’achat obligatoireouverte début juillet 2018 a été clôturée en septembre 2018 À la suite de cette opération Alliance Rostec Auto b v détenant plus de95 % du capital d’AVTOVAZ (96 64 %) une opération de retraitobligatoire a été initiée le 28 septembre 2018 conformément à laréglementation russe applicable Cette opération de retrait obligatoire aété clôturée en décembre 2018 et Alliance Rostec Auto b v détientdésormais 100 % du capital d’AVTOVAZ L’action AVTOVAZ n’étant pluscotée le processus de retrait de la cote de l’action AVTOVAZ à la boursede Moscou a été enclenché début 2019 À la suite des opérations au 31décembre 2018 Renault détenait 61 09 % d’Alliance Rostec Auto b v quidétenait 100 % du capital d’AVTOVAZ Dans les comptes consolidés lepourcentage de détention de Renault dans le capital d’Alliance RostecAuto b v retenu est de 67 61 % au 31 décembre 2018 du fait de la priseen compte de l’augmentation de capital qui devrait intervenir début 2019conformément aux résolutions des actionnaires du 28 novembre 2018 Coopération stratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler AGSe référer au paragraphe Coopération avec Daimler en 1 2 7 La relation et l’accompagnement fournisseurUne relation pérenne et performante avec ses fournisseurs estessentielle à l’activité du Groupe Renault Toute défaillance de cetterelation qu’elle soit liée à la qualité des pièces livrées à un problèmelogistique à un décalage projet ou à la dégradation de leur santéfinancière peut avoir un impact considérable tant sur la productiondes usines Renault que sur le déroulement des projets Les processus d’achats relèvent donc d’une question stratégiquepour le Groupe Renault et participent à sa pérennité au traversd’actions majeures en particulier  soutenir la mise en œuvre de la stratégie Achats définie enPcohérence avec les orientations stratégiques du Groupe  mesurer et encadrer l’atteinte par les fournisseurs des objectifsPQCDP (Qualité Coût Délai Poids)  sélectionner les fournisseurs et développer une relation solide etPdurable qui soit mutuellement profitable tout en assurant unavantage compétitif pour le Groupe Renault  contribuer à l’image de marque du Groupe Renault au travers de laPqualité des approvisionnements du développement internationalde ses fournisseurs et de la qualité de la relation avec ces mêmesfournisseurs 48GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTIl est primordial que constructeurs et fournisseurs collaborentétroitement afin de créer ensemble de la valeur Le Groupe Renaults’attache donc à construire sa performance dans une relation departenariat équitable apprenante et durable avec les fournisseurs Pour cela le Groupe Renault mène une véritable politiqued’accompagnement des fournisseurs sur un périmètre mondial  partage de nos meilleures pratiques industrielles (rencontresPrégulières délégations d’experts sur le terrain)  optimisation des processus permettant aux fournisseurs dePréduire les coûts sans baisse des marges  soutien en matière de management de la qualité avec la mise enPplace d’interlocuteur expert Renault face à chaque fournisseur etcela afin de renforcer le niveau d’exigence qualité sur le terrainvis à vis de nos fournisseurs d’assurer un suivi optimal et d’êtreplus réactifs  possibilité pour les fournisseurs de s’associer à la croissance duPGroupe Le développement industriel de Renault à l’étranger et lespartenariats constituent de véritables opportunités pour lesfournisseurs en termes d’expansion sur de nouveaux marchés oud’accroissement des volumes  coopération en matière d’innovation Au delà du travail dePrecherche et des études avancées réalisées en interne ainsi qu’avecNissan Renault travaille avec ses fournisseurs sur de nouvellesinnovations conjointes en partageant ses axes stratégiques dès laconception des projets  sensibilisation des fournisseurs en matière de RSE PDans le cadre du renforcement des relations avec les fournisseurs Renault Nissan et Mitsubishi ont mis en œuvre une démarche desélection conjointe dont le but est de permettre aux fournisseursreconnus comme étant les plus performants et fiables d’accéder à unstatut d’Alliance Growth Partners (AGP) Ce statut leur permet d’avoir accès à des informations sur lastratégie moyen terme de l’Alliance sur l’innovation les nouveauxproduits le développement à l’international et ce afin de pouvoiraccompagner au mieux la croissance de l’entreprise Enfin dans le cadre de son plan de développement et de valorisationdes fournisseurs Renault attribue chaque année des « TrophéesFournisseurs » Ces trophées récompensent des fournisseursparticulièrement performants dans cinq catégories prioritaires pourRenault  la qualité l’innovation les achats responsables le design etle service offert à la fabrication En 2018 12 fournisseurs ont ainsiété récompensés pour leurs résultats exceptionnels dans l’un de cestrois domaines  Achats responsables  Hankook Tire Co Ltd LTD HP Henkel  PQualité  CTR CMS CO Calsonic Tower Autoaruja Kiriu Samick Co PLtd Azaki Europe Limited  Meilleur service offert à la fabrication  Euro Auto Plastic Systems PEAPS Innovation  Faurecia IAV Group Design  groupe D3 En matière de nouvelles Mobilités et de Servicesgrande partie de l’agglomération Ces voitures 100 % électriques sontéquipées du système de navigation connectée intuitif R Link etd’assistances à la conduite ou au stationnement Leur batterie leurconfère une autonomie de l’ordre de 300 kilomètres en usage réel Pour localiser un véhicule disponible le réserver et l’ouvrir l’utilisateurn’a besoin que de son smartphone équipé de l’application dédiée En 2017 mise en place de la plate forme Zity fruit d’une collaborationrapprochée entre Renault et l’opérateur d’infrastructures espagnol« Ferrovial Servicios »  l’objectif est de répondre aux attentes desMadrilènes et accompagner le développement de leurs nouveauxusages en matière de mobilité urbaine Inauguré fin 2017 le service adéjà franchi la barre des 100 000 utilisateurs en juillet 2018 Le servicedonne accès à une flotte de 500 Renault ZOE réparties sur la plusLe Groupe Renault a racheté en 2017 la société Power VehicleInnovation (PVI) basée à Gretz Armanvilliers (France) et quiemploie 94 personnes sur le site L’acquisition de PVI permet àRenault d’accélérer la mise en œuvre de nouvelles technologies notamment en matière de conversion à l’électrique de véhiculesutilitaires à l’image du nouveau MASTER Z E véhicule utilitairedéveloppé en synergie avec PVI En novembre 2018 Groupe Renault annonce l’acquisition de Carizy une société de services spécialisée dans l’intermédiation entreparticuliers dans le domaine de la vente de véhicules d’occasion(VO) Elle compte environ 30 personnes Cette acquisition permet augroupe d’intégrer les savoir faire et compétences nécessaires pours’implanter rapidement sur le marché du VO de particulier àparticulier (C2C) L’expertise de Carizy vient compléter le savoir fairehistorique de Renault et de son réseau commercial en matière decommerce de VO entre professionnels (B2B) et de professionnels àparticuliers (B2C) En janvier 2018 Renault Nissan Mitsubishi a annoncé le lancementd’Alliance Ventures B V basé à Amsterdam (Pays Bas) un fonds decapital risque pour développer l’open innovation et les nouvellesmobilités au cours des cinq prochaines années Il est prévu uninvestissement de près d’un milliard de dollars sur cinq ans AllianceVentures investira dans des start up pouvant apporter de nouvellestechnologies de pointe à l’Alliance et lui permettre de développer denouvelles activités tout en garantissant un retour financieréquitable Le fonds investira à chaque stade de développementd’une start ups agissant en incubateur pour de nouveauxentrepreneurs du secteur automobile ou permettant la mise en placede nouveaux partenariats La nouvelle entité est financée conjointement par Renault (40 %) Nissan (40 %) et Mitsubishi Motors (20 %) L’investissement initialest de 200 millions de dollars La première opération réalisée par Alliance Ventures est uninvestissement dans Ionic Materials une entreprise américaineprometteuse qui développe des matériaux pour les batteries sanscobalt Alliance Ventures a annoncé plus récemment sa participationdans les levées de fonds de (i) Coord une plate forme américaine degestion de données liées à la mobilité (ii) WERIDE AI numéro unchinois de la conduite autonome (iii) Transit société éditrice d’uneapplication dédiée au transport multimodal (iv) Enevate Corporation spécialisée dans la conception de batteries lithium ion En décembre 2017 le Groupe Renault et le groupe Challenges ontdécidé d’unir leurs efforts pour répondre aux défis des serviceséditoriaux de la voiture connectée autonome et aux problématiquesde distribution innovante de la presse Le Groupe Renault acquiertainsi 40 % du capital du groupe Challenges Renault DigitalAu 1er janvier 2017 a été créée Renault Digital filiale à 100 % duGroupe Renault Cette entité a pour missions principales de réaliserou d’accompagner les projets digitaux du Groupe d’exploiter toute lavaleur des données générées par l’activité de renforcer les 49GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTcompétences des collaborateurs et attirer des talents digitaux et dediffuser les méthodes de travail agiles dans l’organisation Leséquipes de Renault Digital mobilisent plus de 300 équivalents tempsplein en 2018 Renault Venture CapitalEn juillet 2017 création d’une société dotée d’une première allocationen capital de 20 M€ filiale à 100 % de Renault s a s dont l’objet est laprise de participations principalement minoritaires dans desstart ups ou autres sociétés RVC vise à favoriser l’ouverture deRenault à l’open innovation et à créer des liens avec les businessémergeants dans les domaines d’avenir des produits et servicesautomobiles  ils permettront de nouer des relations privilégiées avecdes start ups Cette activité très complémentaire des travaux derecherche et développement effectués en interne donnera une imagede proactivité tournée vers l’open innovation et le co développementet permettra une accélération des processus de décision En octobre 2018 Groupe Renault investit dans la start up françaiseAkoustic Arts spécialisée dans le son directionnel et qui est composéed’une douzaine de personnes En matière de véhicules utilitairesRenault a plusieurs accords avec General Motors Europe Opel Nissan Renault Trucks Daimler et plus récemment Fiat Renault et General Motors Europe ont signé en 1996 un accord cadre comportant un engagement de coopération et permettant auxdeux constructeurs de renforcer leur présence commerciale sur lemarché européen et de partager les coûts de développement En ce qui concerne les fourgons compacts  dans le cadre dupartenariat avec GM Europe la production de la dernière générationde TRAFIC a démarré en avril 2014 dans l’usine de Sandouville celledes Opel Vauxhall VIVARO dans l’usine GM Europe à Luton enseptembre 2014 La commercialisation de TRAFIC et Vivaro a débutéen septembre 2014 En mars 2017 General Motors et Peugeot SA se sont accordés sur lareprise par ce dernier des activités européennes de GM (Opel Vauxhall) Cette opération s’est déroulée en deux temps  le transfertdes actifs comprenant les contrats avec Renault mais aussi l’usinede Luton (Royaume Uni) produisant les fourgons compacts Opel Vauxhall VIVARO dans une nouvelle entité Opel Automobile au30 juin 2017  puis la cession d’Opel Automobile (et ses obligationscontractuelles avec Renault) à Peugeot SA au 1er août 2017 ceciconstituant un changement de contrôle pour cette entité Courant 2018 Peugeot SA a fait part de sa décision d’arrêter lafabrication de l’Opel Vauxhall VIVARO à Luton d’ici mi 2019 Unaccord de fin de coopération a été signé à cet effet En juillet 2014 Renault a signé avec Fiat un accord de coopérationpour la fabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact développé par Renault sur la base de la nouvelle génération duTRAFIC le Talento Sa production a démarré en mai 2016 et sacommercialisation en juillet 2016 Ce véhicule est distribué par Fiatsous sa marque dans son réseau continuité de l’accord de distribution par Nissan du PRIMASTAR fourgon compact basé sur la génération précédente du TRAFIC signéavec Nissan en 2003 La production et la commercialisation duNV300 ont démarré en 2016 Dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a été concluavec Nissan pour la fabrication à l’usine de Sandouville d’un nouveaufourgon compact développé par Renault sur la base de la dernièregénération du TRAFIC le NV300 Ce véhicule s’inscrit dans laL’offre sur le segment des gros fourgons a été renouvelée en 2010avec le lancement de la nouvelle gamme Renault MASTER etOpel Vauxhall Movano qui sont produits par Renault dans l’usine deBatilly (France) Movano est vendu à Opel Vauxhall dans le cadred’un accord commercial signé à la fin de l’année 2007 Par ailleurs le Nouveau MASTER est distribué par le réseau RenaultTrucks dans le cadre d’un accord commercial signé en 2009 Enfin dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a étéconclu pour le développement d’un fourgon basé sur le nouveauRenault MASTER et dénommé NV400 Ce véhicule est commercialisépar Nissan depuis la fin 2011 Sur le segment des fourgonnettes  dans le cadre de la coopérationstratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler annoncée le7 avril 2010 Renault et Daimler ont travaillé sur le développementd’un véhicule utilitaire léger dénommé CITAN Ce nouvel utilitaireurbain de Mercedes Benz le CITAN a été développé par Renault surla base de la plate forme KANGOO et est fabriqué exclusivementdans l’usine Renault de Maubeuge (France) CITAN estcommercialisé par Mercedes depuis l’automne 2012 Par ailleurs dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord aété conclu pour le développement et la commercialisation d’unefourgonnette basée sur le Renault KANGOO actuel et dénomméNV250 Ce véhicule sera fabriqué par Renault à l’usine de Maubeugeet commercialisé par Nissan à partir de fin 2019 en remplacement duNV200 Sur le segment des pick up  Renault a conclu en 2015 un accordavec Nissan pour le développement et la production d’un pick upRenault l’ALASKAN basé sur la plate forme du nouveau NissanNP300 Ce véhicule produit dans l’usine Nissan de Cuernavaca auMexique a été lancé commercialement en Colombie ausecond semestre 2016 À partir d’octobre 2017 le véhicule estégalement fabriqué dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) etcommercialisé en Europe sous le nom d’ALASKAN Pour accélérer son développement à l’internationalPlusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux(industriels autorités locales) En TurquieLe Groupe Renault et Oyak le plus grand fonds de retraitecomplémentaire professionnelle de la Turquie ont renouvelé leurpartenariat d’un demi siècle Les deux actionnaires de MAIS et d’OyakRenault ont déclaré qu’ils poursuivraient leur coopération pour27 nouvelles années en signant un nouveau pacte d’actionnaires ainsique des nouveaux accords auxiliaires le 26 juin 2018 Ce contrat porte sur la plus grande coopération de l’industrieautomobile turque couvrant les activités industrielles et commercialesdu Groupe Renault en Turquie Oyak Renault continuera à jouer unrôle clef dans le dispositif industriel du Groupe Renault pour laproduction et l’exportation de véhicules de moteurs et de boîtes devitesses MAIS continuera à diriger les opérations de ventes etd’après vente de véhicules pièces de rechanges et services pour lesmarques Renault et Dacia 50GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTCes nouveaux accords ne changent pas la répartition des parts desactionnaires dans chacune des entités (MAIS  51 % Groupe Oyak –49 % Groupe Renault  Oyak Renault  51 % Groupe Renault 49 %Groupe Oyak ) Ces nouveaux contrats démontrent la solidité desrelations entre les deux partenaires dont l’objectif commun est demaintenir leur leadership industriel et commercial en Turquie En ChineRenault a continué son activité en Chine sur l’année 2018 La gammeest composée du CAPTUR importé depuis juin 2015 du KADJARproduit en Chine et lancé en mars 2016 du KOLEOS produit et lancéen novembre 2016 et de l’ESPACE importé depuis décembre 2017 Le site de production de la société Dongfeng Renault AutomotiveCompany (DRAC) détenue à parts égales (50 50) par Dongfeng etRenault a une capacité de 150 000 unités Il est situé à Wuhan capitale de la province du Hubei Par ailleurs en septembre 2017 Renault Dongfeng et Nissan ontcréé une nouvelle joint venture (eGT) Renault détient 25 % destitres de eGT Nissan 25 % et Dongfeng les 50 % restants Cettenouvelle société est basée dans la ville de Shiyan (province du Hubei)et est dédiée au développement d’un véhicule électrique destine à laChine Le lancement de K ZE pour 2019 en Chine a été annoncé auMondial de l’Automobile 2018 à Paris Enfin en décembre 2017 Renault a signé un accord de joint ventureavec CBA (China Automotive Holding Limited) qui a conduit à lacréation d’une société commune (détenue à 49 % par Renault)destinée à la production sur le site de Shenyang de véhiculesutilitaires Cette société RBJAC (Renault Brilliance Jinbei AutomotiveCompany) commercialise des véhicules sous marque Jinbei Lenouveau projet d’industrialisation du MASTER à Shenyang est encours pour un démarrage prévu fin 2020 En IndeÀ Chennai l’Alliance poursuit le développement de son site industrielcommun dans le cadre d’un accord de joint venture avec Nissan (JVRNAIPL) La production y a démarré en 2010 avec Nissan MICRA puisont été successivement lancé la production de FLUENCE de KOLEOS de PULSE de SCALA et de DUSTER pour Renault En 2015 Renault adémarré la production de LODGY puis de KWID En 2018 Renault avendu près de 83 900 véhicules Renault exporte également lesmodèles fabriqués en Inde au Sri Lanka au Népal au Bhoutan et auBangladesh avec l’appui d’importateurs locaux dans ces pays Dans la même région la JV commune entre Renault et Nissan RNTBCI réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie d’informatique d’achat et de services comptables pour l’ensemble des entités del’Alliance à travers le monde Une part importante de ses prestationsest réalisée pour le compte des entités de l’Alliance en Inde contribuantainsi au développement commercial de l’Alliance dans ce pays En IranDepuis le démarrage de la fabrication en 2007 la productioncumulée de ces véhicules a été de 794 500 unités Renault maintient sa présence dans le strict respect des contrainteslégales liées à la réglementation internationale visant le pays Renault en conséquence a décidé de limiter drastiquement sesactivités en Iran C’est ainsi que les livraisons de pièces KD vers l’Iranont cessé au 6 août 2018 et que Renault Pars a limité ses activités àl’après vente La production par nos partenaires a atteint 75 100véhicules en 2018 Renault s’est appuyé sur la plate forme X90  TONDAR (nom iranien de LOGAN) TONDAR pick up et SANDERO Les activités iraniennes sont sorties du champ de consolidation duGroupe en 2013 Le 7 août 2017 le Groupe Renault avait annoncé la signature d’unejoint venture avec IDRO fonds d’investissement et de rénovation del’industrie en Iran et PARTO NEGIN NASEH Co société holding de NEGINKhodro importateur de produits Renault en Iran Cet accord n’est pasentré en vigueur comme prévu en 2018 du fait du contexte internationalet n’a donc pas fait l’objet d’un commencement d’exécution En Afrique du SudSuite à l’accord de coopération conclu en mai 2007 avec Nissan desvéhicules de la gamme LOGAN (pick up et SANDERO) sontassemblés localement dans l’usine de Rosslyn depuis 2009 Le pick up est monté par Nissan qui commercialise le véhicule sous sapropre marque Par ailleurs Renault s a s a conclu en 2013 un accord avec sonpartenaire commercial historique (groupe Imperial) pour lui transférerla majorité des parts de leur filiale commune Renault Afrique du Sud Depuis décembre 2013 Renault s a s détient 40 % des parts de lafiliale et le groupe Imperial 60 % Cette opération a permis d’accélérerle développement du Groupe Renault dans ce pays passant d’une partde marché 2014 de 3 0 % à 4 8 % en 2018 En 2018 grâce à la commercialisation de Kwid en provenance d’Inde les ventes de Renault en Afrique du Sud ont atteint 25 500 véhicules Au MarocEn 2018 le Groupe Renault conforte sa position de leader au Marocet intègre la 2e place des sociétés les plus importantes du Royaume Les 2 usines de Tanger et Somaca ont produit plus de400 000 véhicules en 2018 Les volumes de l’export ont atteint333 100 véhicules tandis que localement 75 400 véhicules ont étévendus Grâce au succès des deux marques Dacia et Renault leGroupe enregistre une part de marché record de 42 5 % au 31décembre 2018 Un accord a été signé avec l’État fin octobre 2018 pour doubler lacapacité annuelle de production (Dacia Logan et Sandero) deSOMACA d’ici 2022 et atteindre 160 000 véhicules par an Depuis lasignature de la convention de l’Écosystème avec le gouvernementmarocain en 2016 la base des fournisseurs locaux a doublé Le tauxd’intégration locale a atteint 50 % en 2018 L’engagement est de65 % en 2023 En AlgérieL’usine d’Oran est portée par la société Renault Algérie Production issue du partenariat entre Renault (49 %) la SNVI (Société nationaledes véhicules industriels 34 %) et le FNI (Fonds nationald’investissement 17 %) Quatre ans après son démarrage l’usine d’Oran poursuit sacroissance à un rythme accéléré Initialement prévue pour uneproduction de 25 000 unités par an sa capacité a été augmentéeavec l’industrialisation d’une troisième voiture CLIO IVcommercialisée depuis avril 2018 L’usine a ainsi produit 70 000véhicules en 2018 51GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTEn matière d’environnementLa société Renault Environnement filiale à 100 % de Renault s a s aété créée mi 2008 pour développer de nouvelles activités en matièrede développement durable et d’environnement en cohérence avecla politique environnementale du Groupe Renault véhicules hors d’usage (VHU) et la mise sur le marché de matièresrecyclées et de pièces de réemploi Renault Environnement dispose d’une joint venture avec SITARecyclage filiale de Suez visant à développer le recyclage desAu travers de sa filiale Gaïa et de sa participation dans BooneComenor Metalimpex Renault Environnement valorise égalementles pièces automobiles (rebuts de fabrication ou fins de série) et lesdéchets métalliques des usines du Groupe Pour plus de détails se référer au chapitre 2 2 2 Le financement des ventes1 1 5RCI Bank and Services propose des solutions financières pourfaciliter l’accès à la mobilité automobile des clients de l’Alliance En tenant compte des spécificités de chacune des marques et enanticipant les nouveaux besoins et usages de leurs clients RCI Bankand Services accompagne leurs politiques commerciales pourconquérir et fidéliser de nouveaux clients RCI Bank and Services est à la croisée de trois univers  l’automobilepar son histoire la banque par son métier et les services par sesoffres Au quotidien et dans 36 pays à travers le monde RCI Bankand Services accompagne le développement des marques del’Alliance et de leurs réseaux de distributeurs en proposant unegamme complète de solutions de financements d’assurances et deservices à leurs clients Notre vision  C’est pour faciliter la mobilité pour tous que nous créons des servicespersonnalisés C’est pour mieux servir nos clients que nous innovons Des offres sur mesure adaptées 1 1 5 1à chaque type de clientèleAux clients Particuliers nous proposons des offres de financementset des services adaptés à leurs projets et à leurs usages pour faciliter accompagner et enrichir leur expérience tout au long de leur parcoursde mobilité automobile Nos solutions et services s’appliquent auvéhicule neuf comme au véhicule d’occasion Aux clients Professionnels nous fournissons une grande diversité desolutions de mobilité pour les libérer des contraintes liées à lagestion de leur parc de véhicules et leur permettre de se concentrersur leur cœur de métier Aux Réseaux des marques de l’Alliance nous apportons un soutien actifen finançant les stocks (de véhicules neufs véhicules d’occasion et depièces détachées) ainsi que les besoins de trésorerie à court terme Activité banque d’épargne  un pilier 1 1 5 2du refinancement de l’entrepriseLancée en 2012 l’activité de collecte d’épargne est présente surquatre marchés  France Allemagne Autriche et Royaume Uni Lacollecte de dépôts constitue un levier de diversification des sourcesde refinancement de son activité Les montants collectés atteignent15 9 milliards d’euros soit environ 34 % des actifs nets àfin (1) décembre 2018 Plus de 3 500 collaborateurs engagés 1 1 5 3sur 5 RégionsNos collaborateurs interviennent dans 36 pays répartis dans cinqgrandes Régions du monde  Europe  Amériques  Afrique– Moyen Orient – Inde  Eurasie  Asie – Pacifique Activité commercialeRCI Bank and Services réalise sur l’année 2018 une nouvelleprogression de sa performance commerciale et poursuit ledéploiement de ses ambitions RCI Bank and Services s’inscrit ainsicomme un véritable partenaire stratégique des marques del’Alliance Avec 1 798 901 dossiers financés en 2018 soit une hausse de 1 6 %par rapport à l’an passé RCI Bank and Services a généré20 9 milliards d’euros de nouveaux financements Le taux d’intervention Financements du groupe s’établit ainsi à40 7 % soit une progression de 1 1 point par rapport à 2017 HorsTurquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux s’élève à 42 9 % contre 42 6 % en 2017 L’activité Financements VO continue son fort développement avec355 274 dossiers financés soit une hausse de 11 1 % par rapport à 2017 Actifs nets à fin  encours net total à fin + opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions (1) 52GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTLes actifs productifs moyens (APM) (1) s’établissent à 44 4 Md€ soitune croissance de 12 0 % par rapport à 2017 Sur ce montant 34 0 Md€sont directement liés à l’activité Clientèle en hausse de 13 6 % Soutenue par la croissance des financements de véhicules neufs etd’occasion l’activité Services s’intensifie avec une hausse desvolumes de 11 1 % sur les douze derniers mois Le nombre deservices vendus pour l’année 2018 représente 4 8 millions decontrats d’assurances et de services dont 66 % sont des prestationsassociées au client et à l’usage du véhicule NOUVEAUX FINANCEMENTS(hors prêts personnels et cartes de crédit)(en millions d’euros)05 00010 00015 00020 00025 000201420152016201720181560517933206042092212597ACTIFS NETS À FIN* 2018(en millions d’euros)10 00015 00020 00025 00030 00035 00040 00045 00050 0002014 2015 2016 2017201831784382594383346 93028326NOMBRE TOTAL DE DOSSIERS VÉHICULES(en milliers)5006007008009001 0001 1001 2001 3001 4001 5001 6001 7001 8001 9002014 2015 2016 2017201813901564177117991245Source Synthèse Performance Groupe La Région Europe affiche un taux d’intervention Financements de44 9 % contre 43 3 % l’an passé et connaît une hausse du nombrede dossiers de financements de véhicules neufs et d’occasion de+2 4 % par rapport à 2017 Dans un environnement économique incertain (principalement enArgentine) le taux d’intervention Financements sur la RégionAmériques s’établit à 35 0 % en retrait de 3 8 points par rapport à2017 Cependant la Colombie filiale entrée dans le périmètreconsolidé l’an dernier affiche quant à elle un taux d’interventionélevé de 47 5 % La Région Asie – Pacifique réalise le taux d’interventionFinancements le plus élevé parmi les Régions du groupe RCI avec56 8 % Plus d’un VN sur deux vendus par Renault Samsung Motorsest financé par RCI Banque qui réalise ainsi une excellenteperformance commerciale Soutenue par la dynamique commerciale des filiales de la RégionAfrique – Moyen Orient – Inde le taux d’intervention Financementspoursuit son ascension à 27 8 % soit une hausse de 6 0 points parrapport à 2017 Le taux d’intervention Financements de la Région Eurasie s’établit à27 0 % bénéficiant notamment des bonnes performances de laTurquie qui voit son taux d’intervention Financements progresser de1 7 point pour atteindre 28 3 % Actifs productifs moyens  les APM correspondent aux encours productifs moyens auxquels sont ajoutés les actifs liés aux activités de (1)location opérationnelle Pour la clientèle il s’agit de la moyenne des actifs productifs à fin de mois Pour le réseau il s’agit de la moyenne des actifs productifs journaliers 53GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTLes résultatsLe produit net bancaire (PNB) atteint 1 930 M€ soit une progressionde 18 6 % par rapport à fin 2017 Cette croissance s’explique à la foispar la hausse des activités de Financement (progression des actifsproductifs moyens (APM) de 12 0 %) et par la progression desactivités de Services (+16 8 % comparé à l’an passé sur la mêmepériode) Les frais de fonctionnement s’élèvent à 563 M€ soit 1 27 % desAPM enregistrant une baisse de 5 points de base par rapport àl’année dernière Le coefficient d’exploitation demeure à un niveausignificativement bas par rapport au marché à 29 2 % démontrantainsi la capacité du groupe à encadrer ses frais de fonctionnementtout en accompagnant les projets stratégiques et la croissance deson activité Le coût du risque total s’établit à 0 33 % des APM un niveau bienmaîtrisé après un point bas à 0 11 % constaté en 2017 confirmantainsi une politique robuste d’acceptation et de recouvrement Le coût du risque sur l’activité Clientèle (financement desparticuliers et des entreprises) reste sous contrôle à 0 51 % des APMen 2018 contre un plus bas historique à 0 19 % en 2017 Depuis lepassage à la norme IFRS9 le coût du risque inclut une dotation auxprovisions sur les encours sains et le hors bilan La mise en œuvre decette norme en 2018 entraîne une augmentation du coût du risquenotamment en raison de la croissance des encours Sur l’activité Réseaux (financement des concessionnaires) le coût durisque est négatif comme en 2017 à 0 33 % de l’APM en 2018contre 0 15 % l’année précédente De nouvelles reprises deprovisions ont été enregistrées sur cet encours resté stable enmontant et de bonne qualité Le résultat avant impôts s’établit à 1 215 M€ en progression de12 8 % par rapport à l’an passé sur la même période et ce malgré uneffet de change négatif de 48 M€ lié principalement à la dévaluationdu real brésilien et du peso argentin Le résultat net consolidé – part des actionnaires de la société mère –atteint 858 M€ à fin décembre contre 721 M€ en 2017 Le 9 janvier 2019 l’AGCM (Autorità Garante della Concorrenza e delMercato) a sanctionné les principales captives de financement dusecteur automobile opérant en Italie pour échange d’informationscommerciales Le montant total des amendes prononcées par l’AGCMest de 678 M€ Le montant notifié à l’encontre de la succursaleitalienne de RCI Banque s’élève à 125 M€ Ce montant n’est pasprovisionné dans les comptes de l’exercice 2018 RCI Banque contestecette décision et va faire appel devant le Tribunal administratif RÉSULTATS(en millions d’euros)ROE en %Résultat net (après impôts) en M€Résultat avant impôts en M€* ROE 2014 hors éléments non récurrents ( 77 M€) 2003004005006007008009001 0001 1001 2001 30020142015201620172018668 844 912 10771215417 539 602 721 85818 5 % 18 7 % 18 2 % 18 6 % 19 2 %12141618202224262830 54GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTLe bilanLes bonnes performances commerciales notamment en Europe ontpermis une progression historique des actifs nets à fin décembre 2018qui atteignent 46 9 milliards d’euros contre 43 8 milliards d’euros àfin décembre 2017 (+7 1 %) Les capitaux propres consolidés s’élèvent à 5 307 millions d’euroscontre 4 719 millions d’euros à fin décembre 2017 (+12 5 %) La solvabilitéLe ratio de solvabilité Core Tier One s’établit à 15 5 % à findécembre 2018 contre 15 0 % à fin décembre 2017 Politique financièreEn 2018 la Banque centrale européenne a maintenu ses tauxdirecteurs inchangés et annoncé que ces derniers devraient resterstables au moins jusqu’à l’été 2019 En parallèle la BCE aprogressivement réduit son programme d’achat d’actifs qui estpassé de 30 Md€ par mois sur la première partie de l’année à 15 Md€à partir d’octobre et a pris fin en décembre À partir de 2019 elleréinvestira les montants remboursés sur les titres arrivant àéchéance afin de conserver des conditions de liquidité favorables Aux États Unis le nouveau patron de la Federal Reserve JeromePowell a relevé à quatre reprises ses taux directeurs portant ainsi lacible des Fed Funds entre 2 25 % et 2 5 % Au Royaume Uni laBanque d’Angleterre qui avait entamé en novembre 2017 sonpremier resserrement monétaire depuis dix ans a relevé son tauxdirecteur en juillet à 0 75 % Les anticipations de ralentissement économique mondial et la findes politiques monétaires accommodantes des banques centralesont progressivement modifié le contexte macroéconomique quiprévalait en début d’année La guerre tarifaire entre les États Unis etla Chine la sortie du Royaume Uni de l’Union européenne et lesnégociations budgétaires entre l’Italie et Bruxelles ont égalementcontribué au renforcement de la volatilité Dans ce contexte lesmarchés ont connu un retour de l’aversion pour le risque au secondsemestre qui s’est traduit par une baisse des marchés actions (1) etun élargissement des spreads de crédit (2) Après un pic à 0 50 % en février le taux de swap 5 ans termine enbaisse de 12 bp à 0 20 % RCI Banque a émis l’équivalent de 2 9 Md€ sous format obligatairepublic Le Groupe a lancé successivement une émission à tauxvariable de 750 M€ sur cinq ans une émission double tranche pour1 3 Md€ (trois ans taux fixe 750 M€ sept ans taux variable 550 M€) puis une émission à huit ans taux fixe pour 750 M€ En parallèlel’entreprise a émis 125 MCHF à taux fixe sur cinq ans cette opérationpermettant à la fois de diversifier la base d’investisseurs et definancer les actifs libellés dans cette devise En parallèle trois émissions sous format privé à deux et trois ans ontégalement été réalisées pour un montant total de 600 M€ Sur le segment du refinancement sécurisé RCI Banque a placé unetitrisation publique adossée à des prêts automobiles en France pour722 8 M€ répartis entre 700 M€ de titres senior et de 22 8 M€ detitres subordonnés Cette alternance de maturités de types de coupons et de formatsd’émission s’inscrit dans la stratégie de diversification des sources definancement poursuivie depuis plusieurs années par le groupe etpermet de toucher le plus grand nombre d’investisseurs En complément les entités du groupe au Brésil en Corée du Sud auMaroc en Argentine et pour la première fois en Colombie ontégalement emprunté sur leurs marchés de capitaux domestiques Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 0 9 Md€ depuisdécembre 2017 et atteignent 15 9 Md€ au 31 décembre 2018 représentant 34 % des actifs nets à fin décembre ce qui correspond àl’objectif de l’entreprise de disposer de dépôts clientèle représentantenviron un tiers des financements accordés à ses clients Ces ressources auxquelles s’ajoutent sur le périmètre Europe 4 4 Md€ de lignes bancaires confirmées non tirées 3 8 Md€ decollatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 2 2 Md€ d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montantd’actifs financiers de 0 4 Md€ permettent à RCI Banque d’assurer lemaintien des financements accordés à ses clients pendant près de12 mois sans accès à la liquidité extérieure Dans un environnement complexe et volatil la politique prudentemenée par le groupe depuis plusieurs années s’est montréeparticulièrement justifiée Elle permet de protéger la margecommerciale de chaque entité tout en assurant la sécurité durefinancement de ses activités Elle est définie et mise en œuvre auniveau consolidé par RCI Banque et s’applique à toutes les entités definancement du groupe La sensibilité du bilan se mesure également par des risques demarchés (taux change contrepartie) très faibles et quotidiennementcontrôlés sur base consolidée La sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’estmaintenue en dessous de la limite de 50 M€ fixée par le groupe Au 31 décembre 2018 une hausse des taux de 100 points aurait unimpact sur la marge nette d’intérêts (MNI) du groupe de  +3 4 M€ en EUR  P+1 4 M€ en MAD  P+0 8 M€ en GBP  P+0 3 M€ en KRW  P 0 4 M€ en BRL  P 0 4 M€ en CZK  P 0 7 M€ en CHF PLa somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devises’élève à 7 8 M€ La position de change consolidée du groupe RCI Banque atteint 9 2 M€ Euro Stoxx 50 en recul de 15 % (1)Iboxx EUR Non Financial en hausse de 56 bp Iboxx Auto en hausse de 95 bp (2) 55GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTRenseignements sur les principales filiales 1 1 6et organigramme détaillé du Groupe (1)Les principales filiales1 1 6 1Renault s a s 13 15 quai Le Gallo 92512 Boulogne Billancourt Cedex (France)Filiale à 100 % de Renault Activité  Renault s a s a notamment pour objet principal l’étude laconstruction le négoce la réparation l’entretien et la location devéhicules automobiles et en particulier industriels utilitaires ou detourisme de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utiliséspour la construction ou la circulation de véhicules la prestation detous services relatifs à ces activités et plus généralement toutesopérations industrielles commerciales financières mobilières ouimmobilières se rattachant directement ou indirectement entotalité ou en partie à l’un quelconque des objets précités (article 3des statuts) Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  45 840 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  32 192 personnes RCI Banque S A 15 rue d’Uzès 75 002 Paris (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  holding des sociétés de financement des ventes et de servicesd’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan principalement en Europe  financement des stocks de véhicules etpièces de rechange des constructeurs Renault et Nissan Europe Montant net financé en 2018  20 97 milliards d’euros Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2018  53 394 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  3 537 personnes Renault Retail Group (France)2 avenue Denis Papin 92142 Clamart Cedex (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  négoce réparation entretien et location de véhicules detourisme ou utilitaires 49 établissements sur le territoire national Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  4 501 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  7 975 personnes Renault EspañaAvda de Madrid 72 47008 Valladolid (Espagne)Participation à 99 78 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Renault Usines  Valladolid Palencia et Séville Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  7 597 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  11 268 personnes Renault España Comercial SAAvda de Madrid 72 47008 Valladolid (Espagne)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  2 580 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  313 personnes Renault Deutschland AGRenault Nissan Strasse 6 10 50321 Brühl (Allemagne)Participation à 60 % de Renault s a s et 40 % de Renault Group b v Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  3 218 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  419 personnes Renault ItaliaVia Tiburtina 1159 00156 Roma (Italie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  2 923 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  234 personnes Les données de chiffres d’affaires individuels sont évaluées et présentées selon les normes retenues pour l’établissement des comptes (1)consolidés 56GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTRevozBelokranska Cesta 48000 Novo Mesto (Slovénie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Renault Usine  Novo Mesto Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  1 772 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  3 115 personnes Renault Finance SA48 avenue de Rhodanie Case postale 1007 Lausanne (Suisse)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  exécution des opérations de marché (change taux d’intérêtet couvertures financières sur métaux industriels) de Renault et deNissan opérations interbancaires pour compte propre Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2018  6 512 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  29 personnes Renault UKThe Rivers Office Park Denham Way Maple Cross WD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire (Royaume Uni)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  1 439 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  184 personnes Renault Belgique Luxembourg281 Chaussée de Mons 1070 – Bruxelles (Belgique)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  1 334 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  197 personnesRenault do Brasil1300 av Renault Borda do Campo État du Paraná São José dos Pinhais (Brésil)Participation à 99 92 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  2 961 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  7 034 personnes Renault ArgentinaFray Justo Santa Maria de Oro 1744 1414 Buenos Aires (Argentine)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  1 007 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  2 688 personnes Renault Samsung Motors61 Renaultsamsung daero 46758 Gangseo gu Busan (Corée du Sud)Participation à 80 04 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules RenaultSamsung Motors Usine  Busan Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  4 278 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  4 338 personnes Renault Algérie Spa13 route Dar El Beida Zone industrielle Oued Smar 16270 – Alger (Algérie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  Commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  990 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  686 personnes Renault Commerce Maroc (Renault Maroc Commercial)Place Bandoeng Casablanca 20000 – Casablanca (Maroc)Participation à 80 % de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  814 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  847 personnes Renault Tanger ExploitationZone Franche Melloussa I90000 – Tanger (Maroc)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  étude et fabrication de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  2 754 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  6 908 personnes 57GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULTOyak Renault Otomobil FabrikalariFSM Mah Balkan Cd No 47 Umraniye BP 34770 Istanbul (Turquie)Participation à 51 % du Groupe Renault Activité  assemblage et fabrication de véhicules Renault Usine  Bursa Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  3 549 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  7 404 personnes DaciaStr Uzinei nr 1115400 Mioveni (Roumanie)Participation à 99 43 % de Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault etDacia Usine  MioveniChiffre d’affaires au 31 décembre 2018  5 302 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  15 135 personnesCJSC Renault RussiaVolgogradskiy Prospect 42 housing 36109316 Moscou (Russie)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  1 742 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  3 803 personnes Renault India Private LimitedASV Ramana Towers 4th floor #37 38 Venkatanarayana Road T Nagar 600 017 Chennai (Inde)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2018  770 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2018  248 personnes RENAULT SA RENAULT s a s AUTOMOBILEFRANCERDICRenaultFlinsRenaultHungariaRenaultDeutschland AG*(Allemagne)RenaultNederlandNVRenaultSuisseS A Renault UK(Royaume Uni)RenaultPolskaRenault do Brasil Com E Particip Ltda MAIS(Turquie)Renault UkraineOYAKRenault(1)(Turquie)RenaultSamsung Motors(Corée du Sud)Renault do Brasil S A RenaultArgentine*Renault IndiaPrivate Limited(Inde)(1)Renault CeskaRepublikaRenaultSlovensko(Slovaquie)RDIC(France)RDIC(France)Grigny UK Ltd (Royaume Uni)RenaultMexico(1)RenaultAlgérieRenaultAlgérieProductionRenault TechnologieRoumanie(1)RenaultCommerce MarocSOMACA(Maroc)Renault Tanger Exploitation(1)AutomobileDacia S A (Roumanie)RenaultSouth AfricaRenault Tanger MéditerranéeRenaultMarocServicesRenaultCorporativo (Mexique)(1)Sofasa*(Colombie)(1)Renault SARenault SARenaultGroup b v (Pays Bas)RenaultGroup b v (Pays Bas)RenaultGroup b v (Pays Bas)RenaultDREAMRenaultDouaiRenaultSandouvilleRenault Retail Group*SimcraSOVAB(1)I DVURenaultCléonSociété deTransmissionsAutomatiquesSirha(1)Technologie etExploitationInformatiqueRDICRenaultSamaraRenault NissanHrvatska(Croatia)RenaultNordic AB(Suède)Cacia (Portugal)Revoz(Slovénie)RECSA*(Espagne)(1)RenaultPortugal(1)RenaultEspaña S A *(2)Renault Groupb v (Pays Bas)Sodicam 2ACILe Mans(1)NISSAN MOTORNISSAN FINANCE CO Ltd EUROPEAMÉRIQUESEURASIEASIE PACIFIQUEFINANCEMENT IMMOBILIER DU GROUPE RENAULTTRÉSORERIE DU GROUPE RENAULTSCIARenaultFinance(Suisse et Singapour)SICOFRAM*Immobilièred'Épône(1)SCIPlateau de Guyancourt100 %15 %100 %43 4 %100 % 100 %100 %99 78 %100 % 28 29 %100 %100 %100 %100 %100 %55 08 %1 %100 %99 %100 %100 %100 %100 %100 %99 89 %1 09 %98 91 %100 %100 %40 %40 %1 %99 43 %48 95 %50 74 %99 98 % 100 %100 %100%100%100 %98 83 %AFRIQUEMOYEN ORIENTINDE66 67 %100 %80 %70 94 % 99 99 % 100 %49 %40 %100 %30 %Renault Russia(1)RenaultNissanBulgarie100 % 99 97 % 100 %49 %51 %100 %99 %1 15%1 09 %1 20 %98 85 %98 91 %98 80 %98 87 %1 13 %100 %60 %60 %60 %100 %90 %99 97 %98 22 %1 31 %8 %1 78 % 99 92 % 72 03 %27 66 %1 17 %40 %40 %40 %100 %100 %Motor Reinsurance Company(Luxembourg)100 %100 %RenaultÖsterreichGmbH(Autriche)(1)RenaultBelgiqueLuxembourg*(1)RenaultItalia*99 93 % 99 85 % 100 %RenaultEnvironnement*100 %Sofrastock100 %Renault Sport Racing S A S 100 %Renault SportRacing Ltd(Royaume Uni)100 %100 %100 %100 % 71 71 %MaubeugeConstructionAutomobile(1)100 %Alliance MédiaVenturesAllianceVentures B V (Pays Bas)100 %Les Éditions Croque Futur et filiales0 65 %99 35 %80 04 %Renault BeijingAutomotive Company(Chine)Fonderie de Bretagne Cormecanica*(Chili)(1)EGT New EnergyAutomotive Company Ltd (Chine)Renault BeijingAutomotive Company(Chine)Dongfeng RenaultAutomotive COLtd (Chine)IDVE(1)100 %100 % 25 % 49 %50 %Renault MécaniqueRoumanieRenaultCommercialRoumanie(1)Société desAutomobilesAlpineRenault Nissan Slovenija (Slovénie)RenaultIrlandeACIVilleurbanne(1)Renault Nissan Technology & Business CentreIndia Private Limited (Inde)Renault Nissan Automotive IndiaPrivate Limited (Inde)44 89 %58GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTL’organigramme détaillé consolidé du Groupe au 31 décembre 20181 1 6 2 100 % 100 % 100 % 92 98 % 63 16 % 51 % 94 31 % 100 % 100 % 79 03 % 87 %66 70 % 70 83 % 98 82 % 90 02 % 100 % 100 % 100 % 56 15 % 100 % 86 96 % 75 81 % 72 97 % 90 35 % 67 84 % 60 87 % 100 % 100 % 61 09 % 99 98 % 100 % 100 % FINANCEMENT DES VENTESAFRIQUEMOYEN ORIENTINDEEURASIEASIE PACIFIQUEDiac S A DiacLocation S A Autofin (Belgique)(1)Renault CréditCar (Belgique)RN SF b v (Pays Bas)BARN b v (Pays Bas)RCI Financial Service b v (Pays Bas)Administradorade ConsorcioRCI Brasil(Brésil)(1)RomboCompaniaFinanciera(Argentine)Banco RCIBrasil S A (Brésil)Courtage S A (Argentine)RCI FinancialServicesKorea (Corée)RCI ServiciosColombia S A (Colombie)RCI Colombia S A Compañía De Financiamiento (Colombie)Corretorade SegurosRCI do Brasil(Brésil)RCI FinantareRomania(Roumanie)RDFM(Maroc)RCI VersicherungsService GmbH(Allemagne)100 %100 %60 11 %99 92 %RCI Banque et ses succursalesRCICOM S A (Portugal)RCI LeasingRomaniaIFN SA(Roumanie)OOO RNFinance RUS(Russie)RN BANK(Russie)RCI FinancialServices Ltd (Royaume Uni )RCI zrt (Hongrie)RCI LeasingPolska(Pologne)RCI FinancialServices s r o (Rép tchèque)RCI FinancialCZ s r o (Rép tchèque)RCI Services Ltd (Malte)(1)RCI Insurance Ltd (Malte)(1)RCI Life Ltd(Malte)(1)RCI GEST SEGUROS Mediadores de Seguros Lda (Portugal)RCI Finance S A (Suisse)RCI Financial Services S A (Belgique)(1)Es Mobility SRL(Italie)100 % 100 %50 1 %Alliance RostecAuto b v PAO AVTOVAZLadaInternationalLtdSOAO Minsk LadaAO PSAVIS AVTO (2)OOO PPPO LLC Lada IzhevskAO Lada ImidzhAO ZAKOOO LINOOO LADA Sport OOO Sockultbit AVTOVAZAutres AVTOVAZAO Piter LadaAO Lada ServisOAO Izh LadaAO Samara LadaAO Yakhroma LadaAO Lipetsk LadaAO Oka LadaAO Tyumen Lada AO TsentralnayaSTOAO STOkomsomolskayaAO JarLadaservisAO Avtosentr Togliatti VAZAO Bryansk LadaAO Kostroma Lada ServisAO Kursk LadaAO Saransk LadaAO Smolensk LadaAO Cheboksary LadaAO Dal Lada100 %100 %50%60%100 %50 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %5 %100 %100 %50 %30 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %95 %60 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %RCI FinanceMaroc S A Overlease S A (Espagne)ORFINFinansmanAnonim Sirketi(Turquie)(1)Nissan Renault Financial Services India Private LimitedFRANCEEUROPEAVTOVAZAMÉRIQUESRCI Broker deAsigurare SRL(Roumanie)et filiales * (1) Participations inférieures à 1 % détenues par d’autres filiales (2) Participations inférieures à 1 % détenues par des tiers Sociétés consolidées par intégration globaleLes pourcentages correspondent aux pourcentages de détention du capital Il est rappelé que ceux ci peuvent diverger des pourcentages d'intérêt Sociétés mises en équivalenceSociétés consolidées suivant le pourcentage d'intérêt de chaque élément de bilan et de compte de résultatEURASIEGroupe Renault Argentine (Argentine)100 % 51 %59GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULT PRODUCTION4 CV1999NISSANalliance historique avec PCréation de la société Renault Frères fabrication des véhicules automobiles et exploitation des brevets d’invention relatifs à l’automobile la première boîte de vitesses à prise directe Elle acquiert une notoriété internationale avec ses victoires sportives et se spécialise dans la construction de véhicules particuliers et de taxis PDurant la Première Guerre mondiale production de camions chars légers et moteurs d’avions Nationalisée l’entreprise devient la Régie Nationale des Usines Renault et concentre sa production sur la 4 CV PLa Renault 5 un des plus grands succès commerciaux du Groupe LE S A NNÉE S 80Stratégie de diversification au niveau industriel financier et de services avec à une expansion internationale de ses implantations industrielles et commerciales La crise traversée par l’Entreprise en 1984 est suivie d’une restructuration et recentrage sur ses métiers de base 1987 l’Entreprise redevient bénéficiaire LES AN NÉES 9019 90 so ci é t é an onym e e t u n acco rd de coopération étroite est signé avec le Groupe Volvo 1991 des échanges de participations dans les activités automobiles et poids lourds À la suite de l’abandon du projet de fusion fin 1993 ces participations seront progressivement dénouées Novembre 1994 ouverture partielle du capital de Renault par l’État l’étape vers la privatisation sera effective en juillet 1996 1 998 i n aug ura t i o n du Te ch n oc e n t r e d e Guyancourt (ingénierie et design) et l’usine de Curitiba au Brésil 1999 signature le 27 mars à Tokyo d’une alliance historique avec Nissan et l’acquisition de 51 % dans le capital du constructeur roumain Dacia Participation dans Dacia à 80 1 % et acquiert Samsung en Corée du Sud Deuxième étape de l’Alliance Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et créent un centre stratégique commun Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36 8 % à 44 4 % Nissan entrant à hauteur de 15 % dans le capital de Renault L’année MEGANE II avec cinq carrosseries (SCENIC II Grand SCENIC MEGANE coupé cabriolet MEGANE berline 4 portes et MEGANE ESTATE) complétant les deux modèles lancés en 2002 sept modèles ont été lancés en 17 mois et MEGANE devient le modèle le plus vendu en Europe Crise financière et économique avec mise en place d’un plan d’action additionnel basé notamment sur la maîtrise des stocks et la réduction des coûts et investissements Les projets d’implantation de l’alliance Renault Nissan sont retardés à Tanger (Maroc) et gelés à Chennai (Inde) Renault s’appuie sur sa filiale Avtoframos qui produit LOGAN et vend une gamme de voitures Renault importées et sur son partenariat stratégique avec AVTOVAZ Gestion de crise poursuivie avec le plan Renault Volontariat et la mise en place d’un contrat social de crise (recours au chômage partiel avec maintien des rémunérations) pour atteindre un free cash flow positif PPlus de 2 625 000 unités (VP+VU) vendus PPrésentation du concept car DeZir à Paris concrétisant la nouvelle stratégie du Groupe en matière de design fondée sur le cycle de vie L’Alliance et Daimler AG signent un accord de coopération stratégique à long terme Daimler détient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan et Renault et Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler P2 72 millions d’unités vendues et l’engagement d’un free cash flow opérationnel à 500 M€ a été tenu et l’endettement net est au niveau de 1998 PLe tremblement de terre et le tsunami au Japon ont fortement perturbé les approvisionnements PLa crise de la dette souveraine dans la zone euro et une tentative d’escroquerie qui a eu pour conséquence une refonte de la gouvernance de Renault PLancement du plan stratégique Renault 2016 – Drive the Change P2 5 millions de véhicules ( 6 3 % par rapport à 2011) PPour la première fois le Groupe a vendu hors d’Europe autant de véhicules qu’en Europe Le Brésil et la Russie sont respectivement les deuxième et troisième marché du Groupe 60GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPE RENAULTHistorique du Groupe1 1 7 P 0 (47065465 *65 * 5643 P 5 6* 4 5 7( 5(0( ( *3 3(5* 4 57 0030(0 (043 3( 0 5( 5(**6763(70 *653 5 0 P67565605870 150P 05 5(33(63065 305 0 767(3 3 67( ()08 0*3 *655 * 5 6* 3(73(* *30 5(5 3 05 P605 5 ( *2(367 5(3(**3 (5 3 3677 4 5 0*3 (6564 505 0 (5(5 65646 0*3 043(065P67 5(3 (5 *667 5(5 3 3677 4 5 63065 ((5* 763 0*3 (6564 P (0 65 643 0 76 5(3(* (470655( 643 P 5 6460 656 33 *6 5 70 5(30 (565 5 76 3677 3(46)030A640 065 5 05 P65* 7*( 3(0 065 5(3 3(646)03 (73(* (5 3( 6*00*0P0 3 56 (73(5 ( 08 67 5(3P67 5(3 0330(5* 05(6460 0 5 55(**6763(*(0655 1605 5 ()0*(065 5 0*3 030(0 5 05 60 4 5 60 4(8 05) 0 5(3 ( 65 P 67 ( 50 5*65 5P( 3 0*3 3 73 5 567 3 5(5* 3 5 4)3 3(55 3 3(5* 4 5 3 *6 6 )(057( 5(3546 5(5* 567 (5 (*( 60 P(5* 4 5 *653 *08 5(3 3 ( 5 0*3 3 *08 567 P 3 0*3 3(55 55 0*3 3 73 567 70 653(5* 4 5 5P5*65(765 56 33 5(408 *60 (5* 3677 4 5 6*0(3 5(3 5(5* ( 0 5P 6( (5 763( 60 5(3 * (47065465 4660 5643 3(06556 (6 503 *0 0 5(35 P4033065 50 763 67 5(3 5 576 065 7((776P05 * 4) (36 6 5 0 50 * 5(3 5(3 05 0 5 65 5 66 0 5(0 53(*(065 3( 6*065 5 5(36460 647(5P00 3677 4 5 30473(5(065 5(3 (5 65 66 0 5 55(**6( 4)3( 36*(3P67 5(3 6336 0 5 55(**676 (0 76 3 0*3 3 *08 P (470655( 643 76(646)03 5 (5 5 56 33 ( *3(6 7 40 *6 643 6 (50 5 05 (5 3 205P( *324 **3 40 24033 3(6365 5(3(33 616 73 3605(5 3(*065 3 47 05 50655 4 5(3 0*3 P807 0 5( * (1 5 *650 *65 *0 (67 (5 (5 0 76 03(77((065 3( 305 0*3 80 (*644 *0(30 5100 %P4033065 50 763 67 5(3 5 576 065 7((776P750 08500565 5500 761 *6445 657( 60 567 5 0 (408 P5 7( 065 760 5603(5 6556 ( 6*(3)(065 7*0(3 4 577(76 (5 P 40 0 3 0 60 76(646)03 3807 (4 5(3*6* 3 67 40 (* * (470655( 643 P330(5* 5(30 (57)30 3 465(5 *6 5 0 5 0 540330( 6 P557 73 (5 (*0(( 073 *30 5 567 (5 3 )( 0540 (5 5P330(5* 5(30 (53(7 5(535 4 5 0*3 3 *08 3330(5* (5 76 57 7(0*07(5 0 53 1 655 (5 3(46 7 P (5 (7 3(*(065 3(1605 5 65 5 5(36460 647(505( 3 05 (580760 6 (P 5(3(5565* 305 0(30 (065 ( 03(5 5 065((7 7( 5(3 * 5636 4 0*( 5(3 0 5(054 0*(P7 3(030*65(33 5(376 0 ( ( 0 0556(065 * 5 5(37 5556(065() 30 0500(0 (766)1 *0 7646603 0*3 3 *08 (60 3(*(00(6 3(46)030P7 0 5 5(3603 3 56 (*65* 7*( 6 *673 *08 704 3(4(0 0 5 5(37 40 (0 65(* (5 0*3 3(4(8 567 P(330(5* 5(30 (5 0*6 6 6765 0 55(**6 7( 5(0(4650(376 3677 3 * 5636 0 4(0580 6576 3 70 5* *650 *655 * (5 3 465 P0 (5 05(30 (70 7(0*07(065(5 0 )0 066 676(065 ( (0 556 (4 4) (* 5(3 0 (54(8 5 (7 0476(5 763330(5* P 5(3*65 630 6(A(* 4) 7(05 (065 36)(3 (5 *647 61GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPELE GROUPERENAULT 62GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTL’ALLIANCE1 2Présentation générale1 2 1Vingt ans de coopération1 2 1 1L’Alliance entre les groupes Renault et Nissan constitue lacollaboration stratégique pluriculturelle la plus durable et la plusproductive de l’industrie automobile Depuis 20 ans ce partenariatoffre un modèle unique pragmatique et agile toujours à mêmed’évoluer et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires Désormais étendu au groupe Mitsubishi il forme la plus grandealliance automobile mondiale En 2018 l’Alliance affiche une croissance importante avec10 76 millions de véhicules vendus dans le monde et demeure lenuméro un mondial en termes de ventes de véhicules particuliers etvéhicules utilitaires légers L’Alliance maintient également sonleadership sur le segment des véhicules zéro émission et développeles technologies innovantes du véhicule autonome connecté etabordable de demain L’Alliance a pour ambition de créer de la valeur pour chaquepartenaire ainsi que pour toutes les parties prenantes (salariés clients fournisseurs  etc ) au travers de la recherche de synergies et lamise en œuvre de solutions communes dans l’intérêt de ses membres Le plan stratégique moyen terme « Alliance 2022 » lancé enseptembre 2017 vise un doublement du montant annuel dessynergies de 5 milliards en 2016 à plus de 10 milliards d’euros en2022 Il repose notamment sur  quatre plates formes communes sur lesquelles seront produitsPplus de neuf millions de véhicules  une plus grande proportion de motorisations communes – d’unPtiers en 2016 à trois quarts de moteurs partagés en 2022  le partage de technologies dans les domaines de l’électrification Pde la connectivité et de la conduite autonome  12 nouveaux modèles 100 % électriques avec des plates formesPet des composants partagés  40 nouveaux véhicules dotés de technologies de conduitePautonome  l’ambition de devenir un opérateur de services de mobilité à laPdemande par l’intermédiaire de véhicules robotisés Principes fondateurs de l’Alliance1 2 1 2Le succès et la pérennité de l’Alliance reposent sur des principes deconfiance d’équité de transparence et de respect mutuel entre sesmembres L’Alliance veille à un strict équilibre entre les partenaires et à lapréservation de leurs intérêts respectifs Elle s’efforce de développer des solutions « gagnant gagnant » toujours dégagées par consensus depuis l’origine du partenariat etde maximiser les synergies tout en préservant l’identité de marqueet la culture d’entreprise propres à chaque partenaire Depuis 1999 l’Alliance n’a jamais dévié de ces principes fondateurs Objectifs fondateurs de l’Alliance1 2 1 3Dès 1999 l’Alliance met en œuvre une stratégie de croissancepérenne et rentable poursuivant trois objectifs sur le long terme  se classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termesPde qualité et d’attractivité de ses produits et services dans chaquerégion du monde et dans chaque segment de gamme  se classer parmi les trois meilleurs groupes automobiles dans lePdomaine des technologies clés chaque partenaire étant leaderdans des domaines d’excellence spécifiques  etse classer parmi les trois premiers groupes automobiles en termesPde résultat opérationnel grâce à une marge opérationnelle élevéeet une croissance soutenue 63GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801L’ALLIANCELE GROUPERENAULTHistorique1 2 2La création de l’Alliance1 2 2 1Le 27 mars 1999 Renault a conclu avec Nissan Motor Co  Ltd « Nissan » l’accord fondateur de l’Alliance l’Alliance and EquityParticipation Agreement (l’ « AEPA ») Conformément aux stipulations de l’AEPA Renault a pris uneparticipation de 36 8 % dans le capital de Nissan et souscrit des bonsde souscription d’actions lui permettant de monter à 39 9 % puis à44 4 % du capital de Nissan De son côté Nissan s’est vu reconnaître la possibilité d’entrer àterme au capital de Renault Le renforcement de l’Alliance1 2 2 2Conclusion du RAMALe redressement de Nissan et les succès rapides enregistrés parl’Alliance ont conduit les partenaires à franchir une nouvelle étapeen accélérant la mise en œuvre de leurs accords financiers et eninstitutionnalisant davantage leur coopération commerciale etindustrielle C’est ainsi que le 20 décembre 2000 Renault et Nissan ont conclu ledeuxième accord cadre de l’Alliance l’Alliance Master Agreement(l’« AMA ») qui a été réitéré et mis à jour le 28 mars 2002 par leRestated Alliance Master Agreement (le « RAMA ») Prises de participations réciproques entre Renault et NissanDans le cadre de l’AMA puis du RAMA Renault a renforcé saprésence au capital de Nissan et Nissan a acquis une participationde 15 % dans le capital de Renault  le 1er mars 2002 Renault a porté sa participation dans Nissan deP36 8 % à 44 4 %  le 6 avril 2010 un accord d’échange d’actionsentre Renault Nissan et Daimler a ramené la participation deRenault dans Nissan de 44 4 % à 43 4 % à l’occasion de l’entréede Daimler au capital de Renault et de Nissan  etles 29 mars 2002 et 28 mai 2002 Nissan a porté sa participation dansPRenault à 15 % dans le cadre de deux augmentations de capitalréservées à Nissan Finance Co  Ltd filiale à 100 % de Nissan En application des dispositions de l’article L  233 31 du Code decommerce les actions de Renault détenues par Nissan Finance Co  Ltd ne sont pas prises en compte dans le calcul du quorum et sont privéesde droit de vote c’est à dire que les droits de vote qui leur sontattachés ne peuvent pas être exercés en Assemblée générale La création de Renault Nissan b v Renault Nissan b v (« RNBV ») a été constituée le 28 mars 2002 enapplication du RAMA Cette société basée à Amsterdam est détenue à parts égales parRenault et Nissan depuis 2002 Elle coordonne les activitéscommunes à l’échelle mondiale et contribue à l’élaboration de lastratégie et de la planification à moyen et long termes de l’Alliance(voir section 1 2 3 2 Pouvoirs de RNBV) L’approfondissement de l’Alliance1 2 2 3Réunion des fonctions de Président Directeur général de Renault et de Nissan en 2005En 2005 M  Carlos Ghosn est devenu Président Directeur général deRenault tout en demeurant Président Directeur général de Nissan Le 1er avril 2017 M  Hiroto Saikawa a succédé à Carlos Ghosn en qualitéde Directeur général de Nissan M  Carlos Ghosn est pour sa part demeuré Président de Nissan du 1er avril 2017 au 22 novembre 2018 Intensification du partenariatLe 15 avril 2009 il a été décidé d’accélérer et d’intensifier lepartenariat entre Renault et Nissan Des directeurs de l’Alliance (Alliance Directors and ManagingDirectors) salariés de Renault et de Nissan ont été désignés parRNBV pour partager les bonnes pratiques au sein de l’Alliance etmener à bien le processus de recherche de synergies La consolidation de l’Alliance1 2 2 4À l’occasion de la montée de l’État au capital de Renault puis del’instauration des droits de vote double le Conseil d’administrationde Renault a autorisé le 11 décembre 2015 la conclusion des accordssuivants que l’Assemblée générale des actionnaires a approuvé le29 avril 2016  un accord de gouvernance conclu le 4 février 2016 entre RenaultPet l’État ayant pour objet de restreindre le libre exercice des droitsde vote de l’État au titre de certaines décisions soumises àl’Assemblée générale des actionnaires de Renault Cet accord est décrit à la section 5 2 6 2 Accords d’actionnairesportant sur les titres et les droits de vote de la Société  etun troisième avenant au RAMA conclu le 11 décembre 2015 entrePRenault et Nissan consacrant notamment la pratique constantede non ingérence de Renault dans la gouvernance de Nissan Le 2 novembre 2017 l’État a cédé les 14 millions d’actions Renaultacquises en 2015 À cette occasion et conformément à laréglementation applicable Renault a racheté 1 400 000 actions (soit10 % des actions cédées par l’État) dans le but de mettre en œuvreune offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe Les accords conclus avec l’État et Nissan sont toujours en vigueur 64GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTL’élargissement de l’Alliance 1 2 2 5à Mitsubishi MotorsPrise de participation de Nissan dans Mitsubishi Motors43 4 % 50 % 34 % 15 % RENAULT NISSANB V RENAULTNISSANMITSUBISHIMOTORS50 % 1 55 % 1 55 % 3 1 % 3 1 % Le 20 octobre 2016 Nissan qui est détenue à 43 4 % par Renault aacquis une participation de 34 % dans le capital de MitsubishiMotors devenant ainsi son principal actionnaire L’acquisition de Mitsubishi Motors par Nissan a permis à l’Allianceainsi élargie de conforter sa position industrielle les troisconstructeurs cumulant un volume de ventes de plus de10 76 millions d’unités au cours de l’année 2018 Intégration de Mitsubishi Motors au sein de l’AllianceLe processus d’intégration de Mitsubishi Motors au sein de l’Allianceest engagé Dans le cadre du renforcement de la convergence au sein de l’Alliance Mitsubishi Motors rejoint à compter d’avril 2018 les fonctionsconvergées achat business development et qualité et satisfactionclient Mitsubishi Motors participera progressivement à compter de2019 aux autres fonctions convergées au sein de l’Alliance Un « nouveau départ » pour l’Alliance1 2 2 6 Le 12 mars 2019 M Jean Dominique Senard Président du Conseild’administration de Renault M  Thierry Bolloré Directeur général deRenault M  Hiroto Saikawa Directeur général de Nissan M  OsamuMasuko Directeur général de Mitsubishi Motors ont signé une lettred’intention dans laquelle ils s’engagent en faveur d’un « nouveaudépart » pour l’Alliance avec notamment la création d’un Conseilopérationnel de l’Alliance composé de 4 membres principaux  lePrésident du Conseil d’administration de Renault (qui présidera leConseil de l’Alliance) le Directeur général de Renault le Directeurgénéral de Nissan et le Directeur général de Mitsubishi Motors Coopérations stratégiques 1 2 2 7de l’AllianceL’Alliance a également noué des coopérations stratégiques avecd’autres constructeurs dont Daimler (voir section 1 2 6 Coopérationsstratégiques) Fonctionnement de l’Alliance en 20181 2 3Rôle de RNBV1 2 3 1RNBV dispose depuis 2002 de pouvoirs de décisions et derecommandations qu’il exerce de manière consensuelle dans lerespect des intérêts de chaque partenaire Ces pouvoirs de décisions et de recommandations sont exercés dansles domaines intéressant la stratégie et la planification à l’échelle del’Alliance Ils sont décrits à la section 1 2 3 2 Pouvoirs de RNBVci dessous Les décisions et recommandations de RNBV reflètent la positioncommune des partenaires de l’Alliance Elles sont prises dans lesouci du respect de l’intérêt social de Renault En outre RNBV détient le contrôle d’Alliance Purchasing Organization(APO) créée en avril 2001 sous le nom de Renault Nissan PurchasingOrganization (RNPO) dont RNBV est seul associé depuis le 24 juin 2003et dont les missions sont décrites à la section 1 2 4 Synergies – Unefaçon de mesurer les avantages de la coopération en œuvre par chaque entreprise en ce qui la concerne y compris pourles activités dites convergées (voir section 1 2 4 Synergies – Une façonde mesurer les avantages de la coopération ci après) RNBV n’intervient pas dans la gestion opérationnelle de Renault oude Nissan et n’a pas vocation à participer aux profits ou à supporterles risques associés Les décisions opérationnelles sont prises et misesPouvoirs de RNBV1 2 3 2Délégation de certains pouvoirs à RNBVConformément aux dispositions du RAMA et de l’article 15 des statutsde Renault s a s Renault et Nissan ont délégué certains pouvoirs àRNBV aux termes d’un management agreement conclu le 17 avril 2002pour une première période de 10 ans (le Management Agreement) En avril 2012 le Management Agreement a été renouvelé pour unenouvelle période de 10 ans aux termes d’un contrat intitulé RenewalAgreement of the Management Agreement dont les stipulationssont identiques à celles du Management Agreement (le RenewalAgreement of the Management Agreement) Les actionnaires deRenault en ont été informés à l’occasion de l’Assemblée générale2012 de Renault La délégation de pouvoirs conférée à RNBV arrivera à échéance le16 avril 2022 Le renouvellement du Management Agreement feral’objet d’une information des actionnaires de Renault 65GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801L’ALLIANCELE GROUPERENAULTListe des pouvoirs délégués à RNBVLa liste des pouvoirs délégués à RNBV est limitative et n’a pas variédepuis la création de l’Alliance RNBV dispose tout d’abord d’un pouvoir de décision recouvrant  l’adoption des plans à 3 5 et 10 ans (projets stratégiques dePl’entreprise comportant des données quantitatives)  la validation des plans produits (étape des projets stratégiquesPcorrespondant à la conception la fabrication et la vente deproduits véhicules et composants existants et futurs)  les décisions sur le partage des produits et des organesPmécaniques (tels les plates formes les véhicules les boîtes devitesses les moteurs et autres pièces)  les principes de politique financière notamment  Ples taux d’actualisation utilisés pour les études de profitabilitéPet d’exigence de rentabilité applicables aux modèles etinvestissements à venir les règles de gestion des risques et la politique qui leur estPapplicable les règles en matière de financement et de gestion de trésorerie Pla stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds propres  Pla gestion des filiales communes et la création modification Pdirection et dissolution des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams CCT) et groupes de travail fonctionnels(Functional Task Teams FTT) Ces groupes opèrent dans tous lesprincipaux secteurs et domaines d’activité et sont chargésd’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deuxsociétés Les directeurs d’équipe rendent régulièrement compte auDirectoire de l’Alliance des progrès réalisés dans leurs domainesd’activité respectifs  ettout autre sujet ou projet confié à RNBV conjointement par NissanPet Renault RNBV dispose également du pouvoir de proposer de manièreexclusive un ensemble de décisions à Renault et Nissan Les deuxconstructeurs restent libres de suivre ou non ces propositions Ces propositions portent sur  la création et le champ d’action des filiales communes  Ples systèmes financiers complémentaires de motivation duPmanagement  les changements significatifs de périmètres impliquant unPmontant total de dépenses égal ou supérieur à 100 millions dedollars  les investissements stratégiques au delà de 500 millions de dollars  Petles coopérations stratégiques entre Nissan ou Renault et des tiers PGouvernance de RNBV1 2 3 3Le fonctionnement du Directoire de RNBV appelé ManagementBoard est décrit aux articles 14 et suivants des statuts de RNBV Une traduction en français des statuts de RNBV est disponible sur lesite Internet de Renault Composition du Directoire de RNBVLa composition du Directoire de RNBV a toujours obéi à un principed’équilibre dans la représentation de Renault et de Nissan Enpratique les décisions et recommandations émanant de RNBV sontprises par consensus entre les deux actionnaires En application des statuts de RNBV et du RAMA le Directoire étaitcomposé au 31 décembre 2018 de dix membres  cinq sont désignés par Renault les « Membres R » parmi lesquelsPfigure le Directeur général de Renault qui occupe les fonctions deChairman & CEO c’est à dire de Président du Directoire de RNBV  cinq sont désignés par Nissan les « Membres N » parmi lesquelsPfigure le Chief Executive Officer (Directeur général) de Nissan quioccupe les fonctions de Vice Chaiman c’est à dire de Vice Présidentdu Directoire de RNBV Le Président et le Vice Président du directoire de RNBV disposent dequatre voix chacun les autres membres du Directoire possédant unevoix chacun En cas de partage des voix le Président a voixprépondérante Toutes les décisions du Directoire sont prises à la majorité simpledes voix des membres présents ou représentés Les Membres R peuvent être révoqués à tout moment par Renault etles Membres N y compris le Vice Président du Directoire peuventêtre révoqués à tout moment par Nissan 66GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTComposition du Directoire au 31 décembre 2018Statut VoteCarlos GhosnPrésident Directeur général de RenaultPrésident de Nissan (jusqu’au 22 novembre 2018)Président du Directoire4Hiroto SaikawaDirecteur général de NissanVice Président du Directoire4Bruno AncelinDirecteur produits & programmes de RenaultMembre du Directoire1Thierry BolloréDirecteur délégué à la compétitivité de RenaultDirecteur Général Adjoint Groupe (à compter du 19 février 2018)Membre du Directoire1Jean Christophe KuglerDirecteur des opérations de la Région Europe de RenaultMembre du Directoire1Mouna SepehriDirecteur délégué à la présidence de RenaultMembre du Directoire1Philippe KleinDirecteur délégué à la planification de NissanMembre du Directoire1José MuñozDirecteur délégué à la performance de NissanMembre du Directoire1Hari NadaDirecteur délégué à la présidence de NissanMembre du Directoire1Yasuhiro YamauchiDirecteur délégué à la compétitivité de NissanMembre du Directoire1Composition du Directoire de RNBV au 1er avril 2019StatutVoteThierry BolloréDirecteur général de Renault SAPrésident de Renault s a s Président du Directoire4Hiroto SaikawaDirecteur général de NissanVice Président du Directoire4Bruno AncelinDirecteur produits & programmes de RenaultMembre du Directoire1Gaspar Gascon AbellanDirecteur adjoint de l'ingénierie AllianceMembre du Directoire1Olivier MurguetDirecteur Commerce et Régions de RenaultMembre du Directoire1Mouna SepehriConseiller spécial auprès du Directeur général de RenaultMembre du Directoire1Hiroshi Karube Directeur financier de NissanMembre du Directoire1Philippe KleinDirecteur délégué à la planification de NissanMembre du Directoire1Hari NadaDirecteur délégué à la présidence de NissanMembre du Directoire1Yasuhiro YamauchiDirecteur délégué à la compétitivité de NissanMembre du Directoire1 67GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801L’ALLIANCELE GROUPERENAULTFonctionnement pouvoirs du Directoire de RNBVEn application des statuts de RNBV le Directoire se réunitrégulièrement et prend toutes les décisions relevant des pouvoirs quilui sont conférés Le Directoire est investi du pouvoir de représenter RNBV à l’égarddes tiers De même le Président et le Vice Président du Directoire deRNBV disposent chacun du pouvoir de représentation de RNBV àl’égard des tiers Toutes les décisions intéressant l’Alliance sont prises dans l’intérêtcommun de Renault et de Nissan Lorsqu’un membre du Directoirese trouve dans une situation de conflit d’intérêt dans le processus deprise de décision il s’abstient de prendre part à la décision Les membres des Comités exécutifs des deux entreprises sontrégulièrement invités à nourrir les travaux du Directoire de RNBVdans le cadre de l’Alliance Operation Committee (AOC) Activités du Directoire de RNBV au cours de l’exercice 2018Avec l’appui des équipes dédiées de l’Alliance le Directoire de RNBVest intervenu dans les domaines qui relèvent des pouvoirs qui luisont délégués et notamment en ce qui concerne  le renforcement de la convergence  Ple plan des plates formes communes  Ple plan des organes mécaniques communs (moteurs boîtes dePvitesse et autres pièces)  les plans produits véhicules de Renault et de Nissan  etPles principes de politique financière en matière de couverture etPtaux de change Un processus de prise de décisions 1 2 3 4consensuelRNBV est la structure de gouvernance de l’Alliance au sein delaquelle sont prises des décisions dans les domaines d’intérêtcommun relevant de l’Alliance entre Renault et Nissan Les décisions et recommandations émanant de RNBV sont préparéespar des managers de Renault et Nissan Elles reflètent la positioncommune des partenaires de l’Alliance en matière stratégique et deplanification au sein de l’Alliance Les représentants de Renault au sein de RNBV ainsi que les organesde direction et d’administration de Renault veillent à ce que toutesles décisions émanant de RNBV soient prises dans le respect del’intérêt social de Renault En outre les décisions et recommandations de RNBV sont soumisesaux organes de direction et d’administration de Renault qui s’assurentde leur conformité à l’intérêt social de Renault Ainsi aucune optionstratégique concernant Renault y compris relevant des pouvoirsdélégués à RNBV n’est prise sans que les dirigeants ou le Conseild’administration de Renault selon les cas se soient prononcés Dans le cadre de cette revue les membres du Conseil d’administrationde Renault notamment ses membres indépendants disposent del’ensemble des informations nécessaires sur les questions qui leursont soumises La mise en œuvre des orientations définies par RNBV et l’ensemble desdécisions opérationnelles qui en découlent restent de la compétenceexclusive de Renault représenté par son Conseil d’administration et parles dirigeants habilités à représenter l’entreprise En dehors des domaines relevant de la compétence de RNBV Renault demeure entièrement libre dans la conduite de ses activitéset l’ensemble des décisions relevant de la gestion opérationnelle commerciale financière et sociale de l’entreprise sont prises par sesorganes de direction et d’administration agissant de manièreautonome et indépendante Exemple élaboration et approbation 1 2 3 5du plan stratégique à moyen terme de RenaultLe plan stratégique à moyen terme de Renault présenté le 6 octobre2017 a été préparé à l’initiative et sous la responsabilité de laDirection du plan de Renault Il a été élaboré à l’aide descontributions apportées par les équipes de Renault relevant desprincipales fonctions de l’entreprise des différentes Régions etbusiness units du Groupe Ces travaux ont d’abord été présentés auComité exécutif Groupe (« CEG ») de Renault au cours de plusieursréunions tenues depuis le lancement des travaux dès le début del’année 2016 En parallèle s’agissant des questions liées à l’Alliance en particulier de celles relatives aux fonctions convergées entreRenault et Nissan (principalement la recherche avancée les achatset le cross manufacturing) les travaux d’élaboration du plan ont étéconduits par des équipes communes à Renault et Nissan Les points relevant de la compétence de RNBV et nécessitant desdécisions communes aux deux groupes ont été revus et entérinés parle Directoire de RNBV Prenant appui sur l’ensemble de ces contributions le CEG de Renaulta alors élaboré puis arrêté une version définitive du plan stratégiqueà moyen terme de Renault Après avoir été ainsi validé par le CEG de Renault le plan a étéapprouvé par le Directoire de RNBV pour ce qui concerne les aspectsrelatifs à l’Alliance et relevant de sa compétence Puis le plan a été revu par le Comité de stratégie internationale etindustrielle de Renault en vue de la réunion du Conseild’administration de Renault Enfin sur la base de l’ensemble de ces travaux et décisions leConseil d’administration de Renault a revu et approuvé le plan demanière définitive 68GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTUn nouveau Conseil opérationnel 1 2 3 6de l’Alliance à partir de mars 2019Une lettre d’intention signée le 12 mars 2019 annonce la créationd’un nouveau Conseil de l’Alliance qui sera chargé de la coordinationopérationnelle entre Renault Nissan et Mitsubishi Motors et prendrade nouvelles initiatives de nature à créer de la valeur pour leursactionnaires et salariés respectifs Ce nouveau Conseil opérationnel de l’Alliance sera composé de4 membres nommés par Renault (2 membres dont le Président duConseil de l’Alliance) par Nissan (1 membre) et par Mitsubishi Motors(1 membre) M  Jean Dominique Senard Président du Conseild’administration de Renault présidera ce nouveau Conseil opérationnelde l’Alliance auquel siègeront également M  Hiroto Saikawa Directeurgénéral de Nissan M  Thierry Bolloré Directeur général de Renault etM  Osamu Masuko Directeur général de Mitsubishi Motors Les décisions opérationnelles du Conseil de l’Alliance seront prisespar l’ensemble des membres par consensus conformément à lalogique « gagnant gagnant » de l’Alliance Le Conseil de l’Alliance se réunira mensuellement et aussi souventque l’intérêt de l’Alliance l’exige à Paris ou à Tokyo Ce nouveau Conseil de l’Alliance supervisera les opérations et lagouvernance de l’Alliance entre Renault Nissan et MitsubishiMotors En pratique le Conseil remplacera RNBV dans ses fonctionsde gouvernance Pour autant RNBV continuera à exister etinterviendra en support du Conseil de l’Alliance notamment pour lesdécisions et propositions qui sont déléguées à RNBV aux termes duRAMA des Management Agreements et des status de Renault s a s et de RNBV qui restent effectifs sans changement Le nouveau Conseil de l’Alliance pourra être assisté de comitésopérationnels spécifiques qui formuleront des recommandations surles nouvelles pistes de création de valeur entre les troisconstructeurs automobiles Synergies – Une façon de mesurer les avantages 1 2 4de la coopérationL’un des principaux moyens de mesurer l’efficacité de la coopérationau sein de l’Alliance est d’évaluer les synergies Ces synergiesrésultent d’une augmentation du chiffre d’affaires de réductions decoûts et de dépenses évitées Seules les nouvelles synergies – et nonles synergies cumulées – sont évaluées chaque année Les synergies de l’Alliance sont calculées par les dirigeants des CCTet sont validées par les contrôleurs de gestion Leur impact sur lescomptes de résultat des entreprises membres est présenté lors desréunions du Directoire de l’Alliance En juin 2018 l’Alliance a annoncé des synergies d’un montant de5 7 milliards d’euros au titre de l’exercice 2017 en hausse de 14 %par rapport à 2016 Les postes Achats Ingénierie et Fabrication ontenregistré la plus forte contribution en termes de synergies Dans le cadre du plan moyen terme « Alliance 2022 » l’Alliance viseune augmentation des synergies annuelles au delà des 10 milliardsd’euros à la fin du plan 2013 2014 2015 2016 2017Convergencedes 4 fonctions Plan Alliance 2022 2022102 9 3 8 4 3 5 5 7 69GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801L’ALLIANCELE GROUPERENAULTLes évolutions de la convergence1 2 5Le 1er mars 2018 l’Alliance a annoncé le lancement de projets visant àaccélérer la convergence au sein de neuf fonctions clés afin notamment d’identifier de nouvelles opportunités permettantd’atteindre l’objectif de plus de 10 milliards d’euros de synergiesannuelles à la fin du plan « Alliance 2022 » Ces fonctions sont lessuivantes  ingénierie  fabrication ingénierie de production etlogistique  achat  qualité et satisfaction clients  après vente  businessdevelopment  talents  division véhicules utilitaires et CEO Office Dans ce cadre une organisation renforcée des fonctions convergéesa été mise en place à compter du 1er avril 2018 Elle permetd’optimiser les dépenses de maximiser la mutualisation de partagerles technologies et les ressources ainsi que de simplifier lesprocessus de décisions Elle participe ainsi au renforcement de laperformance et de la croissance des entreprises membres del’Alliance tout en respectant l’autonomie et les stratégies distinctesdu Groupe Renault de Nissan et de Mitsubishi Motors Coopérations stratégiques1 2 6 L’Alliance a démontré sa capacité à coopérer avec divers partenaires Ces coopérations stratégiques permettent d’augmenter leséconomies d’échelle d’accélérer la croissance dans de nouvellesrégions d’accéder à de nouvelles technologies de partager des coûtset de financer la recherche et le développement de véhicules et demotorisations de nouvelle génération Les partenaires existants etpotentiels de l’Alliance apprécient tout particulièrement sa capacitéà approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques La collaboration stratégique la plus importante de l’Alliance est deloin celle mise en place avec le constructeur haut de gammeDaimler Ce partenariat a débuté en avril 2010 Cette coopérationstratégique est renforcée par des participations croisées  Daimlerdétient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan tandis que Renaultet Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler Cette coopération est gérée par un Comité de coopération co présidépar M Thierry Bolloré Directeur général de Renault M HirotoSaikawa Directeur général de Nissan et M Dieter Zetsche Présidentdu Directoire de Daimler AG et composé des hauts dirigeants deRenault de Nissan de Mitsubishi Motors et de Daimler Ce comité qui se réunit presque chaque mois veille à la mise en œuvre desprojets convenus et formule des propositions pour de nouveauxprojets Aucun domaine de collaboration n’est exclu Lorsque leséquipes identifient des projets qui pourraient bénéficier à tous lespartenaires elles lancent des études de faisabilité Si les dirigeantset les membres des Conseils d’administration de toutes lesentreprises donnent leur accord le projet est validé La coopération entre l’Alliance et Daimler s’est intensifiée depuis2010 En 2018 Mitsubishi Motors a été pleinement intégré dans lacoopération avec Daimler Elle comprend désormais de nombreux projets développés sur troiscontinents À ce jour les projets clés auxquels Renault participe sontles suivants  outre les versions thermiques de TWINGO et Smart une versionPélectrique des Smart 2 et 4 places a été lancée en 2017 Les nouveauxmoteurs électriques sont construits dans l’usine Renault de Cléon Labatterie de la Smart électrique est produite par une filiale de Daimler « Deutsche ACCUmotive » à Kamenz en Allemagne  Renault a développé pour Daimler un petit véhicule utilitaire baséPsur KANGOO Ce véhicule est fabriqué dans l’usine Renault deMaubeuge depuis 2012  l’Alliance et Daimler AG développent conjointement une nouvellePfamille de petits moteurs à essence turbo compressés à injectiondirecte (1 l et 1 3 l) Les nouveaux moteurs plus compacts sontéquipés d’une technologie de pointe permettant d’augmenter leséconomies de carburant et de réduire les émissions de façonimportante Ils ont été intégrés dans des véhicules Daimler Renault et Nissan en fin d’année 2017  le pick up Mercedes Benz d’une tonne qui partage sonParchitecture avec le Nissan NP300 NAVARA et le RenaultALASKAN est construit par Nissan dans son usine de Barcelone  les Q30 et QX30 véhicules compacts haut de gamme commercialisésPsous la marque Infiniti et basés sur une architecture Daimler sontfabriqués dans l’usine Nissan de Sunderland Royaume Uni Laproduction de Q30 a démarré en novembre 2015 et celle du QX30 début 2016  début 2018 la production de véhicules du segment premiumPcompact QX50 d’Infiniti et Classe A de Mercedes Benz a démarrédans notre usine commune d’Aguascalientes (COMPAS) enjoint venture 70GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTPerformances commerciales & indicateurs financiers 1 2 7de l’AllianceVentes 2018 de l’Alliance élargie1 2 7 1Renault Nissan Mitsubishi première alliance automobile mondiale a vendu un total de 10 756 875 unités au cours de l’année 2018 L’Alliance a ainsi maintenu sa position de leader mondial des ventesen volume de véhicules particuliers et utilitaires légers En 2018 les ventes ont augmenté de 1 4 % par rapport à l’annéeprécédente dans un contexte de forte demande pour des véhiculestels que Renault CLIO CAPTUR et SANDERO  Nissan X Trail ROGUEet SENTRA SYLPHY  et Mitsubishi ECLIPSE Cross et XPANDER La production et la vente de véhicules utilisant l’architecture CMF(Common Module Family) – un pilier clé du plan à moyen terme del’Alliance 2022 – se sont également accélérées en 2018 Il s’agitnotamment de la commercialisation de Renault KWID à l’internationalet de l’augmentation de la production du fourgon Nissan FRONTIER dont l’architecture est partagée avec Renault et Mercedes Renault KANGOO MASTER et TRAFIC  Nissan NAVARA et TERRAainsi que Mitsubishi TRITON L’optimisation des synergies grâce aucross development et au cross manufacturing est au cœur de lastratégie de l’Alliance pour soutenir l’augmentation des parts demarché et des volumes de ventes des véhicules utilitaires légersdans le monde L’année 2018 a aussi été marquée par une forte demande pour lesvéhicules utilitaires légers avec une nette progression des ventes deEn 2018 l’Alliance a maintenu son leadership sur le segment desvéhicules zéro émission avec des ventes cumulées de 724 905véhicules électriques depuis 2010 une performance tirée entreautres par la demande des Renault ZOE et Nissan LEAF Les ventes du Groupe Renault ont progressé de 3 2 % pour atteindre3 884 295 unités au cours de l’année 2018 La même année Nissan avendu 5 653 683 véhicules dans le monde soit une baisse de 2 8 %par rapport à l’année précédente Mitsubishi Motors a pour sa partvendu 1 218 897 unités dans le monde soit une hausse de 18 % parrapport à l’année 2017 LES 10 PREMIERS MARCHÉS DE L’ALLIANCEPaysVentesChine1 920 541États Unis1 611 952France763 984Japon727 823Russie648 795Mexique355 968Allemagne343 656Brésil334 469Italie277 941Espagne275 884 71GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801L’ALLIANCELE GROUPERENAULTÉvolution des titres Renault et Nissan depuis la création de l’Alliance en 19991 2 7 2 RENAULT050base 100150200250300350400Renault+55 9 %CAC 40+13 9 %2000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 200920062010 201131 12 18201820172013201620152014201220 ans de coopération Renault NissanRENAULTCAC 40NISSAN050base 100150200250300350Nissan+88 1 %Nikkei+25 0 %2000199929 03 992001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 200920062010 201131 12 18201820172013201620152014201220 ans de coopération Renault NissanNissanNikkei 225 72GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTCAPITALISATION BOURSIÈRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES EN MARS 1999 ET EN DÉCEMBRE 2018(en millions d’euros)29 mars 1999Rang31 décembre 2018Toyota96 7361Toyota166 665Daimler81 5412VW69 280Ford59 8483Daimler49 116GM52 5184BMW46 014Honda39 9615Honda41 806VW22 1596GM41 301BMW16 2777 Nissan29 513Fiat13 5228Ford26 147Nissan9 0499Hyundai23 394Renault8 39310Fiat19 653PSA6 61511PSA16 871Hyundai67812Renault16 132Valeur des opérations communes1 2 7 3Les ventes et les achats de Renault à Nissan en 2018 se sont élevés à un total estimé de 4 162 millions d’euros et 2 184 millions d’eurosrespectivement (note 12 J des comptes consolidés de Renault) 73GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801L’ALLIANCELE GROUPERENAULTSites de production mondiaux1 2 7 5USINES GROUPE RENAULTVéhicules particuliers Véhicules utilitaires Châssis moteurs boîtes de vitesses Fonderie USINES PARTENAIRESVéhicules particuliers Véhicules utilitaires Châssis moteurs boîtes de vitesses Fonderie SITES DE LOGISTIQUEPlateforme logistique SITES DE L’ALLIANCEUsine de l’Alliance Renault Nissan CHILILos AndesARGENTINE 114 348 VENTES CórdobaCOLOMBIEEnvigado ROUMANIEMioveniRUSSIE 497 266 VENTESMoscou TogliattiIzhevskINDEPuneChennaiCHINEWuhanShenyangCORÉE DU SUDBusanTURQUIE 115 842 VENTESBursaALGÉRIEOranMAROCTangerCasablancaIRAN 101 347 VENTESTéhéranBRÉSIL 214 822 VENTES Curitiba MEXIQUECuernavacaFRANCE 689 788 VENTESROYAUME UNI ALLEMAGNE235 609 VENTESITALIE208 580 VENTESESPAGNESLOVÉNIENovo MestoPORTUGAL CaciaCléonChoisy le RoiLe MansGrand CouronneFlinsSaint André de l’EureCaudanDieppeRuitzDouaiBatillyVilleurbanneMaubeugeSandouville189 480 VENTESBarcelonePalenciaSévilleValladolid 103 607 VENTESEUROPEEURASIEASIE PACIFIQUEAMÉRIQUESAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE 74GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01L’ALLIANCELE GROUPE RENAULTRésultats Nissan 20181 2 8Les états financiers de Nissan sont préparés conformément au référentiel comptable japonais qui est différent de celui utilisé par Renault Lesétats financiers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains indicateurs propres à Nissan Pour mesurer la contribution auxrésultats de Renault les états financiers de Nissan sont retraités comme indiqué au chapitre 4 note 12 des états financiers consolidés L’exercice de Nissan commence le 1er avril de l’année et prend fin le 31 mars de l’année suivante Exercice 2018 de Nissan 1 2 8 1après neuf moisPour les neuf mois terminés le 31 décembre 2018 le résultat net deNissan a baissé de 45 2 % à 316 7 milliards de yens La margeopérationnelle a atteint 313 7 milliards de yens pour la période représentant une marge de 3 7 % sur le chiffre d’affaires net de 8 58trillions de yens Nissan a vendu 4 02 millions véhicules dans lemonde au cours des neuf premiers mois de l’exercice 2018 unebaisse de 2 1 % par rapport à l’année dernière Contribution de Nissan au résultat net 1 2 8 2consolidé 2018 de RenaultLa contribution de Nissan au bénéfice de Renault en 2018 a été de1 509 millions d’euros contre 2 791 millions d’euros en 2017 enregistrés dans les états financiers comme part du résultat net dessociétés mises en équivalence (cf chapitre 4 note 12 de l’annexe auxcomptes consolidés) 75GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTRAPPORT D’ACTIVITÉ 20181 3PRINCIPAUX CHIFFRES2018 (1)2017retraitéVariationVentes mondiales Groupe (2) 3 884 2953 762 077+3 2 %Chiffre d’affaires Groupe (en millions d’euros)57 41958 770 1 351Marge opérationnelle Groupe (en millions d’euros)3 6123 854 242(en % CA)6 3 %6 6 % 0 3 ptRésultat d’exploitation (en millions d’euros)2 9873 806 819Contribution des entreprises associées (en millions d’euros)1 5402 799 1 259dont Nissan (en millions d’euros)1 5092 791 1 282Résultat net (3) (en millions d’euros)3 4515 308 1 857Résultat net part du Groupe (3) (en millions d’euros)3 3025 212 1 910Résultat net par action (3) (en euros)12 2419 23 6 99Free cash flow opérationnel de l’Automobile y compris AVTOVAZ (4) (en millions d’euros)607945 338Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ (3) (en millions d’euros)3 7023 209+493Actifs productifs moyens du Financement des ventes (en milliards d’euros)44 439 6+12 0 %Application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » au 1er janvier 2018 (1)Les ventes mondiales du Groupe en 2018 incluent celles de Jinbei & Huasong (2)Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (3)Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ  capacité d’autofinancement après intérêts et impôts payés (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des (4)investissements corporels et incorporels nets des cessions + variation du besoin en fonds de roulement Synthèse généraleEn 2018 les ventes du Groupe Renault sont en hausse de 3 2 % enintégrant les marques Jinbei et Huasong depuis le 1er janvier 2018 Àpérimètre équivalent 2017 les volumes du Groupe Renault baissentde 1 2 % sur un marché mondial en baisse de 0 3 % avec des ventesstables en Europe (+0 5 %) Le Groupe Renault est leader sur le segment des véhicules électriquesen Europe avec une part de marché de 22 2 % Le Groupe progresse de 33 7 % sur le segment des véhiculesutilitaires (619 229 véhicules) Hors Jinbei et Huasong les ventesprogressent de 0 9 % pour atteindre 467 042 véhicules Le Groupe Renault poursuit son plan Drive the Future en sedéveloppant à l’international qui représente désormais 50 6 % desventes du Groupe (vs 49 2 % en 2017) grâce notamment àl’intégration des marques Jinbei et Huasong et en dépit de la baissedes ventes en Turquie en Inde ainsi que de l’arrêt des ventes en Iransuite à la mise en place des sanctions américaines Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 57 419 millions d’euros( 2 3 %) dont 3 040 millions d’euros pour AVTOVAZ (+11 5 %) Horsimpact des devises le chiffre d’affaires du Groupe progresse de 2 5 % Le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ s’établit à51 171 millions d’euros en baisse de 4 4 % après un impact négatiflié au changement d’allocation des bonifications de taux d’intérêtentre les secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement desventes pour 555 millions d’euros des ventes aux partenaires ( 1 8 point) L’évolution négative desventes aux partenaires provient principalement de la fermeture dumarché iranien et du déclin du diesel en Europe En revanche l’effetprix a contribué positivement pour +1 4 point en raison des haussesde prix dans les pays émergents mais aussi en Europe Le mix modèleest légèrement négatif à 0 2 point L’effet « autres » (+0 8 point) incluant le changement d’allocation mentionné ci dessus résultenotamment de la bonne performance des activités véhiculesd’occasion et pièces de rechange ainsi que de la baisse des ventesavec engagement de reprise Cette variation s’explique essentiellement par un effet devisesnégatif à hauteur de 4 1 points la baisse des volumes ( 0 5 point) etLa marge opérationnelle du Groupe s’élève à 3 612 millions d’euroset représente 6 3 % du chiffre d’affaires La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est enbaisse de 545 millions d’euros à 2 204 millions d’euros et atteint 4 3 %du chiffre d’affaires contre 5 1 % en 2017 Outre un effet volumenégatif de 329 millions d’euros ce repli s’explique largement par unenvironnement défavorable tant pour les devises avec un impact de 526 millions d’euros que pour les matières premières ( 356 millionsd’euros) Pour contrer ces effets négatifs le Groupe a poursuivi sapolitique de maîtrise des coûts avec un impact positif duMonozukuri (1) de 421 millions d’euros et de hausse de prix conduisantà un effet mix prix enrichissement positif de 261 millions d’euros La contribution d’AVTOVAZ à la marge opérationnelle s’élève à204 millions d’euros contre 55 millions d’euros en 2017 et marqueune nouvelle étape du redressement de la société grâce au succès deses nouveaux modèles sur un marché en reprise et aux efforts derationalisation des coûts De plus AVTOVAZ a bénéficié en 2018d’effets positifs non récurrents ts (hors matières premières) garantie frais de R&D coûts industriels et logistiques (1) 76GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTLa contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelledu Groupe atteint 1 204 millions d’euros contre 1 050 millions d’eurosen 2017 Cette hausse de près de 15 % est notamment liée à la bonneperformance commerciale des dernières années Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent à 625 millions d’euros contre 48 millions d’euros en 2017 Cette fortedégradation a essentiellement deux origines  d’une part lesconséquences de la crise argentine pour plus de 200 millions d’euroset d’autre part des provisions notamment liées au programme dedispense d’activité de fin de carrière en France pour près de300 millions d’euros Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à 2 987 millionsd’euros contre 3 806 millions d’euros en 2017 Le résultat financier s’élève à 353 millions d’euros contre 391 millions d’euros en 2017 (après prise en compte de la modificationde la méthode de comptabilisation des titres participatifs) L’amélioration du coût de l’endettement du Groupe permet d’absorberune charge de 31 millions d’euros liée à l’application des règlescomptables résultant du passage en hyperinflation de l’Argentine La contribution des entreprises associées essentiellement Nissan s’élève à 1 540 millions d’euros contre 2 799 millions d’euros en2017 En 2017 la contribution de Nissan intégrait un produit nonrécurrent de 1 021 millions d’euros lié à la réforme fiscale votée fin2017 aux États Unis et au gain sur la cession de la participation dansCalsonic Kansei Les impôts courants et différés représentent une charge de723 millions d’euros Le résultat net s’établit à 3 451 millions d’euros et le résultat net part du Groupe à 3 302 millions d’euros (12 24 euros par action parrapport à 19 23 euros par action en 2017) Le free cash flow opérationnel de l’Automobile y comprisAVTOVAZ pour 115 millions d’euros est positif à hauteur de607 millions d’euros Il tient compte d’un impact positif de lavariation du besoin en fonds de roulement hors AVTOVAZ pour781 millions d’euros et d’une hausse des investissements totaux horsAVTOVAZ pour 784 millions d’euros Au 31 décembre 2018 les stocks totaux (y compris le réseauindépendant) représentent 70 jours de vente contre 57 jours à findécembre 2017 Cette forte hausse s’explique avant tout par lesfaibles volumes vendus au 4e trimestre 2018 Un dividende de 3 55 euros par action stable par rapport à l’andernier sera soumis à l’approbation de l‘Assemblée générale desactionnaires Perspectives 2019En 2019 le marché mondial ainsi que le marché européen devraientêtre stables (1) par rapport à 2018 Le marché russe devrait connaîtreune hausse d’au moins 3 % et le marché brésilien de 10 % Dans ce contexte le Groupe Renault vise  un chiffre d’affaires en hausse (à taux de change et périmètrePconstants (2)) une marge opérationnelle du Groupe de l’ordre de 6 %  Pun free cash flow opérationnel de l’Automobile positif PPerformances commerciales1 3 1SynthèseEn 2018 les ventes de véhicules particuliers et de véhiculesPutilitaires (VP + VU) du Groupe Renault au niveau mondial ontenregistré une hausse de 3 2 % pour un total de 3 88 millions devéhicules en intégrant les marques Jinbei et Huasong depuis le1er janvier 2018 (165 603 véhicules) À périmètre équivalent 2017 les volumes du Groupe Renault baissent de 1 2 % sur un marchémondial en baisse de 0 3 % Les ventes de la marque Renault (2 532 567 véhicules) ont baisséPde 5 2 % celles de Dacia ont progressé de 7 0 % à 700 798véhicules Les ventes de Lada augmentent de 18 7 % à 398 282immatriculations et celles de Renault Samsung Motors baissentde 14 9 % à 84 954 véhicules En Europe les ventes sont stables (+0 5 %) sur un marché enPhausse de 0 2 % Dacia enregistre un nouveau record de ventes enEurope (+10 3 %) ainsi qu’une part de marché record de 2 9 %(+0 3 point) Cette hausse est liée aux performances de NouveauDUSTER lancé en début d’année et de SANDERO Le Groupe Renault est leader en Europe sur le segment des véhiculesPélectriques avec une part de marché de 22 2 % ZOE a vu sesvolumes croître de 26 1 % (39 458 véhicules) et KANGOO Z E de105 1 % (8 747 véhicules) Sur le segment des véhicules utilitaires le Groupe progresse deP33 7 % (619 229 véhicules) avec Jinbei et Huasong Hors Jinbei etHuasong les ventes progressent de 0 9 % pour atteindre 467 042véhicules La marque Renault atteint un nouveau record en 2018malgré la baisse de la Turquie et l’Argentine deux marchésimportants pour ce segment Le Groupe Renault poursuit son plan Drive the Future en sePdéveloppant à l’international qui représente désormais 50 6 % desventes du Groupe (vs 49 2 % en 2017) grâce notamment àl’intégration des marques Jinbei et Huasong et en dépit de labaisse des ventes en Turquie en Inde ainsi que de l’arrêt desventes en Iran suite à la mise en place des sanctions américaines Les volumes de ventes des marques Jinbei et Huasong intégrésPdepuis le 1er janvier 2018 suite à la création d’une coentrepriseavec Brilliance China Automotive Holdings Limited représentent165 603 ventes en 2018 En 2018 le nombre de nouveaux dossiers financés par RCI BanquePa augmenté de 1 6 % par rapport à 2017 Hors « hard Brexit » (1)Afin d’analyser la variation du chiffre d’affaires consolidé à taux de change et périmètre constants le Groupe Renault recalcule le chiffre (2)d’affaires de l’exercice en cours en appliquant les taux de change moyens annuels de l’exercice précédent et en excluant les variations de périmètre significatives intervenues au cours de l’exercice 77GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTLes quinze premiers marchés du Groupe RenaultVentesRang 2017Volumes 2018 (1) (en unités)Pénétration VP + VU 2018 (en %)Évolution pénétration vs 2017 (en points)1 France1689 78826 2 0 22 Russie2497 26627 6 0 53 Allemagne3235 6096 3+0 24 Chine (2)14216 6990 8+0 55 Brésil8214 8228 7+1 06 Italie4208 58010 0 0 07 Espagne5189 48012 3 0 68 Turquie7115 84218 7 0 09 Argentine10114 34814 8+1 410 Royaume Uni9103 6073 8 0 211 Iran6101 34710 6 2 412 Corée du Sud1290 3695 1 0 613 Belgique+Luxembourg1388 66312 9 0 014 Inde1182 3682 1 1 015 Maroc1575 41842 5+0 7Chiffres provisoires à fin décembre 2018 (hors Twizy) (1)Dont Jinbei et Huasong (2)L’Automobile1 3 1 1Ventes mondiales du Groupe par RégionVéhicules particuliers et utilitaires (en unités) (3)2018(1)2017(2)Variation (en %)GROUPE3 884 2953 762 077+3 2RÉGION EUROPE1 920 7421 911 824+0 5Renault1 401 3761 442 350 2 8Alpine1 9437+++Dacia511 622463 784+10 3Lada5 8015 683+2 1RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE448 959532 118 15 6Renault348 166438 364 20 6Dacia96 88992 211+5 1Lada3 0901 543+++Jinbei & Huasong814 RÉGION EURASIE747 602732 795+2 0Renault267 538308 430 13 3Dacia90 83897 402 6 7Lada389 026326 963+19 0Jinbei & Huasong200 RÉGION AMÉRIQUES437 248389 420+12 3Renault436 330389 206+12 1Lada365214+70 6Jinbei & Huasong553 RÉGION ASIE – PACIFIQUE329 744195 920+68 3Renault79 15793 441 15 3Alpine148 Dacia1 4491 418+2 2Renault Samsung Motors84 95499 846 14 9Lada 1 215 Jinbei & Huasong164 036 Chiffres provisoires (1)Les ventes 2017 ne tiennent pas compte des ventes Jinbei & Huasong (2)Étant un quadricycle Twizy n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes Chili Colombie Corée du Sud Guatemala Irlande Liban Malaisie et Mexique (3) 78GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTEuropeEn Europe les ventes sont stables (+0 5 %) sur un marché en haussede 0 2 % La croissance du Groupe vient principalement du segmentB (CLIO CAPTUR SANDERO) et Nouveau DUSTER CLIO demeure ledeuxième véhicule le plus vendu en Europe et CAPTUR le premiercrossover de sa catégorie La marque Dacia enregistre un nouveau record de ventes en Europeavec 511 622 véhicules vendus (+10 3 %) ainsi qu’une part de marchérecord de 2 9 % (+0 3 point) Cette hausse est liée aux performancesde Nouveau DUSTER lancé en début d’année et de SANDERO Sur le segment des véhicules électriques Renault est leader en Europeavec une part de marché de 22 2 % ZOE a vu ses volumes croître de26 1 % (39 458 véhicules) et KANGOO Z E de 105 1 % (8 747 véhicules) Hors d’EuropeLe Groupe Renault poursuit son plan Drive the Future en sedéveloppant à l’international dont les ventes représentent désormais50 6 % des ventes du Groupe (vs 49 2 % en 2017) grâce notammentà l’intégration des marques Jinbei et Huasong et en dépit de la baissedes ventes en Turquie en Inde ainsi que de l’arrêt des ventes en Iransuite à la mise en place des sanctions américaines En Russie deuxième pays du Groupe en volume de ventes le marchéest en hausse de 12 8 % Le Groupe est leader plus d’une voiture surquatre vendue étant une Lada ou une Renault Les ventesprogressent de 10 9 % Les volumes de la marque Renault sontstables avec 137 062 véhicules vendus en attendant l’arrivéed’ARKANA en 2019 Lada enregistre une hausse de ses ventes de 15 6 % (360 204véhicules) avec une part de marché de 20 % (+0 5 point) grâce ausuccès du renouvellement de sa gamme Lada VESTA est devenu levéhicule le plus vendu en Russie Au Brésil le Groupe surperforme la reprise du marché qui progressede 13 6 % Les ventes augmentent de 28 5 % à près de 215 000véhicules et la part de marché atteint 8 7 % (+1 0 point) grâce auxbons résultats de KWID qui a été vendue à plus de 67 000 unités En Afrique le Groupe renforce son leadership avec 18 1 % de part demarché et 218 797 véhicules vendus grâce notamment à saperformance au Maroc en Afrique du Sud et en Égypte La part demarché au Maroc atteint 43 % avec un volume de ventes en haussede 7 % Dacia maintient son leadership avec DOKKER et LOGAN quisont les deux véhicules les plus vendus La marque Renault enregistre des ventes en hausse de 14 9 % à plusde 26 000 unités en Afrique du Sud soit 4 9 % de part de marché EnÉgypte sa part de marché atteint 11 4 % en hausse de plus de3 points avec 20 504 véhicules vendus En Inde les ventes sont en baisse de 26 8 % sur un marché enhausse de 8 4 % en attendant le lancement d’un nouveau véhiculeprévu au 2e semestre 2019 En Chine le Groupe poursuit l’exécution du plan Drive the Future Les volumes de Dongfeng Renault sont en baisse de 26 9 % dansl’attente des nouveaux modèles qui seront lancés en 2019 Au total en intégrant les nouvelles marques Jinbei Huasong les volumes duGroupe en Chine se sont élevés à 216 699 unités Ventes du Groupe par marque et par typeVéhicules particuliers et utilitaires (en unités) (3)2018 (1)2017 (2)Variation (en %)GROUPE PAR MARQUE3 884 2953 762 077+3 2Renault2 532 5672 671 791 5 2Alpine2 0917+++Dacia700 798654 815+7 0Lada398 282335 618+18 7Renault Samsung Motors84 95499 846 14 9Jinbei & Huasong165 603 PAR TYPE DE VÉHICULESVéhicules particuliers3 265 0663 299 099 1 0Véhicules utilitaires619 229462 978+33 7Chiffres provisoires (1)Les ventes 2017 ne tiennent pas compte des ventes Jinbei & Huasong (2)Étant un quadricycle Twizy n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes Chili Colombie Corée du Sud Guatemala Irlande Liban Malaisie et Mexique (3)Les ventes de la marque Renault ont enregistré une baisse de 5 2 %par rapport à 2017 Avec 2 532 567 unités vendues la marqueRenault représente 65 % des ventes du Groupe Les ventes de la marque Dacia ont progressé de 7 0 % à 700 798 unitésgrâce aux performances de Nouveau Duster lancé en début d’année etde Sandero La marque Renault Samsung Motors est en baisse de 14 9 % à84 954 véhicules en l’absence de nouveau modèle dans un marchétrès concurrentiel La marque Lada est en forte progression (+18 7 %) à 398 282 véhiculesgrâce au rebond du marché russe et au succès du renouvellement desa gamme avec notamment les modèles Lada VESTA et Lada XRAY Les volumes de ventes des marques Jinbei et Huasong sont intégrésdepuis le 1er janvier 2018 suite à la création d’une coentreprise avecBrilliance China Automotive Holdings Limited et représentent165 603 ventes en 2018 79GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTLe Financement des ventes1 3 1 2Nouveaux financements et servicesBénéficiant d’un marché automobile mondial en croissance RCIBanque affiche en 2018 une nouvelle progression de sa performancecommerciale et poursuit le déploiement de ses ambitions stratégiques Avec 1 798 901 dossiers financés pour l’année 2018 soit une haussede 1 6 % par rapport à 2017 RCI Banque a généré 20 9 milliardsd’euros de nouveaux financements Dans un marché automobilemondial en hausse par rapport à l’an passé la croissance enregistréeen Europe et en Afrique Moyen Orient Inde compense le recul observésur les autres régions en termes de nouveaux financements Le taux d’intervention Financements du Groupe s’établit ainsi à40 7 % soit une progression de 1 1 point par rapport à l’an passé Hors Turquie Russie et Inde (sociétés consolidées par mise enéquivalence) ce taux s’élève à 42 9 % contre 42 6 % en 2017 L’activité Financements des véhicules d’occasion poursuit son essoren comptabilisant 355 274 dossiers financés soit une progression de11 1 % par rapport à l’an passé Dans ce contexte les actifs productifs moyens s’établissent désormaisà 44 4 milliards d’euros en croissance de 12 0 % par rapport à l’andernier Sur ce montant 34 milliards d’euros sont directement liés àl’activité Clientèle en hausse de 13 6 % Performance financement de RCI Banque20182017 Variation (en %)Nouveaux dossiers Financements (en milliers)1 7991 771+1 6dont dossiers VO (en milliers)355320+11 1Nouveaux financements (en milliards d’euros)20 920 6+1 5Actifs productifs moyens (en milliards d’euros)44 439 6+12 0Taux d’intervention financements RCI Banque sur les immatriculations de véhicules neufsTAUX D’INTERVENTION PAR MARQUE2018 (en %)2017 (en %)Variation (en points)Renault42 040 1+1 9Dacia43 442 8+0 6Renault Samsung Motors56 157 4 1 2Nissan34 235 3 1 2Infiniti22 927 4 4 5Datsun22 922 7+0 2RCI Banque40 739 6+1 1TAUX D’INTERVENTION PAR RÉGION 2018 (en %)2017 (en %)Variation (en points)Europe44 943 3+1 6Amériques35 038 8 3 8Asie – Pacifique56 857 4 0 6Afrique – Moyen Orient – Inde27 821 8+6 0Eurasie27 026 7+0 3RCI Banque40 739 6+1 1Soutenue par la croissance du marché automobile et desfinancements de véhicules neufs et d’occasion l’activité Servicess’intensifie avec une hausse des volumes de 11 1 % sur les douzederniers mois Elle représente 4 8 millions de contrats d’assurances et de services dont 66 % sont des prestations associées au client et à l’usage duvéhicule Performance services RCI Banque20182017VariationNouveaux dossiers services (en milliers)4 8394 355+11 1 %Taux d’intervention services136 5 %119 1 %+17 4 pts 80GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTDéveloppement international et nouvelles activitésAprès son entrée dans le périmètre consolidé en 2017 la filialecolombienne RCI Colombia SA poursuit le développement de sonactivité et réalise un taux d’intervention de 47 5 % avec près de25 000 dossiers de financements entrés en gestion Dans un contexte de progression du marché automobile mondial lapart de l’activité hors Europe de RCI Banque représente près de 28 %du nombre de dossiers de financement de véhicules neufs end to end(1) de mobilité innovantes et sur mesure aux clients desmarques de l’Alliance Sa création répond à l’ambition de RCI Bankand Services de devenir un opérateur de mobilité B2B Depuis le 1er mai 2018 la nouvelle Direction des services de mobilitéet de l’innovation a pour mission de proposer des solutionsCette année aura également été marquée par l’acquisition d’uneparticipation majoritaire de 75 % dans la société Icabbi société dedispatch management(2) pour les flottes automobiles de taxis et deVTC Cette démarche s’intègre dans l’ambition de RCI Bank andServices de devenir un fournisseur de services pour les professionnelsde la mobilité en leur proposant dorénavant une nouvelle briquetechnologique à forte valeur ajoutée Statistiques commerciales et de production1 3 1 3Groupe Renault Ventes mondialesVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2018 (1)2017 (2)Variation (en %)ModèleMarqueSanderoDacia Renault466 928501 213 6 8ClioRenault451 537443 254+1 9DusterDacia Renault352 933323 641+9 1Mégane ScenicRenault285 463336 232 15 1LoganDacia Renault274 596341 939 19 7Captur QM3Renault RSM247 239246 253+0 4KwidRenault170 852125 146+36 5Kangoo (y c Z E )Renault144 218159 961 9 8KadjarRenault134 381155 014 13 3VestaLada119 15079 102+50 6GrantaLada114 477100 021+14 5DokkerDacia Renault107 69790 285+19 3Master (y c Z E )Renault104 12797 237+7 1TraficRenault97 657104 907 6 9TwingoRenault90 80782 314+10 3Kaptur Captur AmericasRenault69 65662 169+12 0Koleos QM5Renault RSM68 23376 233 10 5LargusLada58 73845 216+29 9Talisman SM6Renault RSM48 00683 582 42 6Lada 4x4Lada42 93537 572+14 3ZOERenault40 50831 916+26 9XRAYLada37 58833 822+11 1LodgyDacia Renault37 45343 439 13 8OrochRenault36 73231 353+17 2QM6RSM32 99927 837+18 5EspaceRenault12 78618 693 31 61117Lada12 27916 674 26 4Latitude SM5Renault RSM9 4977 470+27 1PrioraLada8 99516 853 46 6Fluence (y c Z E ) SM3 (y c Z E ) ScalaRenault RSM8 26013 806 40 2SM7RSM4 8115 932 18 9AlaskanRenault3 7371 753+++A110Alpine2 0917+++TwizyRenault1 685847+98 9Jinbei & HuasongJinbei & Huasong165 603 AutresDacia Renault RSM Lada19 64120 384 3 6TOTAL VENTES MONDIALES DU GROUPE VP + VU3 884 2953 762 077+3 2Twizy (hors VP) (3)2 2311 752+27 3RSM  Renault Samsung Motors Chiffres provisoires (1)Les ventes 2017 ne tiennent pas compte des ventes Jinbei & Huasong (2)Étant un quadricycle Twizy n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes Chili Colombie Corée du Sud Guatemala Irlande Liban Malaisie et Mexique (3)Lit « de bout en bout » solution complète de mobilité de la technologie au service fourni au client (1)Solution automatisée de gestion des flottes basée dans le cloud (2) 81GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTGroupe Renault Ventes EuropeVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2018 (1)2017 (2)Variation (en %)ModèleMarqueClioRenault367 570363 869+1 0Mégane ScenicRenault235 275279 209 15 7CapturRenault214 746213 922+0 4SanderoDacia208 807194 913+7 1DusterDacia173 672144 996+19 8Kangoo (y c Z E )Renault111 977109 412+2 3KadjarRenault101 680113 673 10 6TraficRenault91 57797 847 6 4TwingoRenault87 20278 285+11 4Master (y c Z E )Renault82 61675 865+8 9DokkerDacia63 54557 197+11 1ZOERenault39 45831 287+26 1LoganDacia36 99337 899 2 4LodgyDacia28 56028 771 0 7TalismanRenault20 05032 505 38 3KoleosRenault19 32613 211+46 3EspaceRenault12 13618 590 34 7AlaskanRenault2 5811 012+++A110Alpine1 9437+++AutresDacia Renault Lada21 02819 354+8 6TOTAL VENTES EUROPE DU GROUPE VP + VU1 920 7421 911 824+0 5Twizy (hors VP) (3)2 1641 683+28 6Chiffres provisoires (1)Les ventes 2017 ne tiennent pas compte des ventes Jinbei & Huasong (2)Étant un quadricycle Twizy n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes Chili Colombie Corée du Sud Guatemala Irlande Liban Malaisie et Mexique (3) 82GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTGroupe Renault Ventes à l’internationalVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2018 (1)2017 (2)Variation (en %)ModèleMarqueSanderoDacia Renault258 121306 300 15 7LoganDacia Renault237 603304 040 21 9DusterDacia Renault179 261178 645+0 3KwidRenault170 852125 146+36 5VestaLada117 88778 194+50 8GrantaLada114 30399 518+14 9ClioRenault83 96779 385+5 8Kaptur Captur AmericasRenault69 65662 169+12 0LargusLada58 73845 216+29 9Mégane ScenicRenault50 18857 023 12 0Koleos QM5Renault RSM48 90763 022 22 4DokkerDacia Renault44 15233 088+33 4Lada 4x4Lada39 88435 063+13 7XRAYLada37 58833 822+11 1OrochRenault36 73231 353+17 2QM6RSM32 99927 837+18 5KadjarRenault32 70141 341 20 9Captur QM3Renault RSM32 49332 331+0 5Kangoo (y c Z E )Renault32 24150 549 36 2Talisman SM6Renault RSM27 95651 077 45 3MasterRenault21 51121 372+0 71117Lada12 27916 674 26 4Latitude SM5Renault RSM9 4977 470+27 1PrioraLada8 99516 846 46 6LodgyDacia Renault8 89314 668 39 4Fluence (y c Z E ) SM3 (y c Z E ) ScalaRenault RSM8 26013 626 39 4TraficRenault6 0807 060 13 9SM7RSM4 8115 932 18 9TwingoRenault3 6054 029 10 5TwizyRenault1 685846+99 2AlaskanRenault1 156741+56 0ZOERenault1 050629+66 9Jinbei & HuasongJinbei & Huasong165 603 AutresDacia Renault RSM Lada Alpine3 8995 241 25 6TOTAL VENTES INTERNATIONAL DU GROUPE VP + VU1 963 5531 850 253+6 1Twizy (hors VP)(3)6769 2 9RSM  Renault Samsung Motors Chiffres provisoires (1)Les ventes 2017 ne tiennent pas compte des ventes Jinbei & Huasong (2)Étant un quadricycle Twizy n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes Chili Colombie Corée du Sud Guatemala Irlande Liban Malaisie et Mexique (3) 83GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTGroupe Renault production mondiale par modèle (1)Véhicules particuliers et utilitaires (en unités)2018 (2)2017 Variation (en %)Clio457 138437 114+4 6Sandero433 815443 592 2 2Duster346 614314 310+10 3Mégane Scenic232 372276 531 16 0Captur QM3229 788249 031 7 7Logan219 205229 213 4 4Kangoo (y c Z E )158 509166 898 5 0Master153 973139 126+10 7Vesta131 31083 455+57 3Trafic126 227135 367 6 8Kadjar114 632126 041 9 1Dokker109 32491 881+19 0Granta108 04798 014+10 2Kwid (production Curitiba)92 56035 576+160 2Twingo90 60682 638+9 6Kaptur Captur Amériques76 37867 970+12 4Koleos QM661 23472 049 15 0Largus58 62447 734+22 8Fluence (y c Z E ) SM3 (y c Z E )50 82863 487 19 9ZOE49 47229 671+66 7Talisman SM645 09878 075 42 2Lada 4x441 16139 465+4 3XRAY40 42134 087+18 6Oroch39 82731 947+24 7Lodgy33 48341 467 19 3Kalina18 393 Espace10 77118 206 40 8Priora7 224 Twizy5 3043 367+57 5SM74 8696 323 23 0Autres299 396386 437 22 5PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE3 846 6033 829 072+0 5Dont production pour les partenaires  Nissan253 949282 262 10 0Daimler71 99876 228 5 5GM24 09821 834+10 4Fiat25 03517 930+39 6Renault Trucks15 80212 971+21 8Production de partenaires pour Renault2018 (2)2017 Variation (en %)Logan Sandero (Iran) (3)91 000160 281 43 2Kwid (Inde Nissan)76 190105 788 28 0Koleos (Chine DRAC)31 29948 122 35 0Kadjar (Chine DRAC)16 45926 589 38 1Duster (Inde Nissan)11 27015 469 27 1Autres partenaires4 77411 055 56 8Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de chaîne de montage (1)Chiffres provisoires (2)Nombre de collections de pièces livrées à nos partenaires iraniens en 2018 (3) 84GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTOrganisation géographique du Groupe Renault par région – composition des régionsAU 31 DÉCEMBRE 2018EuropeAmériquesAsie – PacifiqueAfrique – Moyen Orient – IndeEurasieAlbanieArgentineAustralieAbu DhabiLa RéunionArménieAllemagneAntilles néerlandaises BruneiAfrique du Sud + Namibie LibanAzerbaïdjanAutricheBermudesCambodgeAlgérieLiberiaBiélorussieBelgique Lux BolivieChineAngolaMadagascarBulgarieBosnieBrésilCorée du SudArabie saouditeMalawiGéorgieChypreChiliHong KongBahreinMaliKazakhstanCroatieColombieIndonésieBangladeshMarocKirghizistanDanemarkCosta RicaJaponBéninMartiniqueMoldavieEspagneÉquateurLaosBurkina FasoMauritanieMongolieFinlandeGuatemalaMalaisieCamerounMayotteOuzbékistanFrance métropolitaineHaïtiNouvelle CalédonieCap VertMozambiqueRoumanieGrèceHondurasNouvelle ZélandeCote d’IvoireNépalRussieHongrieÎles CaymanPhilippinesCubaOmanTadjikistanIrlandeMexiqueSingapourDjiboutiOugandaTurkménistanIslandeNicaraguaTahitiDubaïPalestineTurquieItaliePanamaThaïlandeÉgypteQatarUkraineMacédoineParaguayViet NamÉthiopieRép démocratique Congo  MaltePérou GabonSaint Pierre & Miquelon  MonténégroRép dominicaine GhanaSénégal NorvègeSalvador GuadeloupeSeychelles Pays baltesTrinidad & Tobago GuinéeSoudan Pays BasUruguay Guyane française Sri Lanka PologneVenezuela Île MauriceTanzanie Portugal  IndeTogo Rép tchèque  IrakTunisie Royaume Uni  IranZambie Serbie  IsraëlZimbabwe Slovaquie  Jordanie Slovénie  Kenya Suède  Koweit Suisse   En gras les 15 principaux marchés du Groupe Résultats financiers1 3 2Synthèse(En millions d’euros)2018 (1)2017publié2017retraitéVariation(vs retraité)Chiffre d’affaires Groupe57 41958 77058 770 2 3 %Marge opérationnelle3 6123 8543 854 242Résultat d’exploitation2 9873 8063 806 819Résultat financier 353 504 391+38Sociétés mises en équivalence1 5402 7992 799 1 259dont Nissan1 5092 7912 791 1 282Résultat net (2)3 4515 2105 308 1 857Free cash flow opérationnel de l’Automobile y compris AVTOVAZ (3)607945945 338Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ (2)3 7022 9283 209+493Capitaux propres (2)36 14533 44233 679+2 466Application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » au 1er janvier 2018 (1)Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (2)Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ  capacité d’autofinancement après intérêts et impôts payés (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des (3)investissements corporels et incorporels nets des cessions + variation du besoin en fonds de roulement 85GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTCommentaires sur les résultats financiers1 3 2 1Compte de résultat consolidéÀ compter du 1er janvier 2018 le Groupe applique la norme IFRS 15 financement Ces remises sont désormais constatées en toutes« Produits des activités ordinaires tirés de contrats conclus avec des circonstances en résultat au moment de la vente du véhicule et nonclients » L’impact principal pour le Groupe concerne le traitement plus de façon étalée Dans ce cadre le Groupe a modifié l’allocationdes remises octroyées sous forme de réduction des intérêts des bonifications de taux d’intérêt aux secteurs opérationnels sansfinanciers dans le cadre de la vente d’un véhicule associé à un impact sur le chiffre d’affaires consolidé CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE(en millions d’euros)20182017T1 T2 T3 T4 Année T1 T2 T3 T4 AnnéeAutomobile hors AVTOVAZ11 646 15 221 10 057 14 247 51 171 11 939 15 056 10 974 15 561 53 530AVTOVAZ716 761 627 936 3 040 569 722 634 802 2 727Financement des ventes793 820 800 795 3 208 621 630 610 652 2 513TOTAL13 155 16 802 11 484 15 978 57 419 13 129 16 408 12 218 17 015 58 770(en %)VariationT1 T2 T3 T4AnnéeAutomobile hors AVTOVAZ 2 5 +1 1 8 4 8 4 4 4AVTOVAZ+25 8 +5 4 1 1 +16 7 +11 5Financement des ventes+27 6 +30 2 +31 1 +22 0 +27 7TOTAL+0 2 +2 4 6 0 6 1 2 3Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 57 419 millions d’euros enbaisse de 2 3 % par rapport à 2017 À taux de change et périmètreconstants (1) le chiffre d’affaires du Groupe aurait progressé de2 5 % La contribution de l’Automobile hors AVTOVAZ au chiffre d’affairesa atteint 51 171 millions d’euros en baisse de 4 4 % par rapport à2017 À méthode de présentation comparable le chiffre d’affaires dela branche Automobile hors AVTOVAZ aurait été supérieur de555 millions d’euros (+1 0 point) en contrepartie d’une diminutionéquivalente du chiffre d’affaires du Financement des ventes argentin real brésilien rouble russe et livre turque) Hors ces deuxeffets le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ a progressé de+0 8 % Cette évolution positive s’explique notamment par  Outre l’effet négatif de 1 0 point mentionné ci dessus cette baisses’explique essentiellement par un effet de change négatif de 4 1 points du fait de la forte dévaluation des principales devises du Groupe (pesoun effet prix positif de +1 4 point provenant principalement desPhausses de prix dans certains pays émergents mais aussi en Europe  les effets « Autres » de +1 8 point principalement dus à la bonnePperformance des activités pièces de rechange et véhiculesd’occasion et à la baisse des ventes avec engagement de reprise Ces éléments positifs ont permis de compenser la baisse des volumes( 0 5 point) et des ventes aux partenaires ( 1 8 point) L’évolutionnégative des ventes aux partenaires provient principalement de lafermeture du marché iranien et du déclin du diesel en Europe CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE(en millions d’euros)20182017VariationAutomobile hors AVTOVAZ2 2042 749 545En % du chiffre d’affaires du secteur4 3 %5 1 % 0 8 ptAVTOVAZ20455+149En % du chiffre d’affaires AVTOVAZ6 7 %2 0 %+0 5 ptFinancement des ventes1 2041 050+154TOTAL3 6123 854 242En % du chiffre d’affaires Groupe6 3 %6 6 % 0 3 ptAfin d’analyser la variation du chiffre d’affaires consolidé à taux de change et périmètre constants le Groupe Renault recalcule le chiffre (1)d’affaires de l’exercice en cours en appliquant les taux de change moyens annuels de l’exercice précédent et en excluant les variations de périmètre significatives intervenues au cours de l’exercice 86GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTLa marge opérationnelle du Groupe s’élève à 3 612 millions d’euroset représente 6 3 % du chiffre d’affaires Hors impact IFRS 15expliqué ci dessus la marge aurait été de 3 724 millions d’euros (soit6 5 % du chiffre d’affaires) La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est enbaisse de 545 millions d’euros à 2 204 millions d’euros et représente4 3 % du chiffre d’affaires du secteur (4 5 % hors reclassementcomptable sur le chiffre d’affaires mentionné ci dessus et impactIFRS 15) contre 5 1 % en 2017 Outre un effet volume négatif de 329 millions d’euros ce repli s’expliquelargement par un environnement défavorable pour  les devises avec un impact de 526 millions d’euros principalementPdu fait de la dépréciation du peso argentin  les matières premières ( 356 millions d’euros) reflétant en grandePpartie la hausse des prix de l’acier Pour contrer ces effets négatifs le Groupe a poursuivi sa politique demaîtrise des coûts avec un impact positif du Monozukuri(1) de421 millions d’euros et des hausses de prix non seulement dans lespays émergents mais aussi en Europe conduisant à un effetmix prix enrichissement positif de 261 millions d’euros La contribution d’AVTOVAZ à la marge opérationnelle s’élève à204 millions d’euros contre 55 millions d’euros en 2017 soit 6 7 % deson chiffre d’affaires externe et marque une nouvelle étape duredressement de la société grâce au succès de ses nouveaux modèlessur un marché en reprise et aux efforts de rationalisation des coûts De plus AVTOVAZ a bénéficié en 2018 d’effets positifs non récurrents La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelledu Groupe atteint 1 204 millions d’euros contre 1 050 millions d’eurosen 2017 Cette hausse de près de 15 % est principalement liée à labonne performance commerciale des dernières années en 2017 confirmant une politique robuste d’acceptation et derecouvrement Le coût du risque total qui inclut désormais l’application de la normeIFRS 9 s’établit à 0 33 % des actifs productifs moyens contre 0 11 %Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent à 625 millions d’euros contre 48 millions d’euros en 2017 Cette fortedégradation a essentiellement deux origines  d’une part lesconséquences de la crise argentine pour plus de 200 millions d’euroset d’autre part des provisions notamment liées au programmede dispense d’activité de fin de carrière en France pour près de300 millions d’euros En conséquence le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à2 987 millions d’euros contre 3 806 millions d’euros en 2017 Le résultat financier s’élève à 353 millions d’euros contre 391 millions d’euros en 2017 (après prise en compte de lamodification de la méthode de comptabilisation des titresparticipatifs) L’amélioration du coût de l’endettement du Groupepermet d’absorber une charge de 31 millions d’euros liée àl’application des règles comptables suite au passage en hyperinflationde l’Argentine La contribution des entreprises associées essentiellement Nissan s’élève à 1 540 millions d’euros contre 2 799 millions d’euros en2017 En 2017 la contribution de Nissan intégrait un produit nonrécurrent de 1 021 millions d’euros lié à la réforme fiscale votée fin2017 aux États Unis et un gain de cession de la participation dansCalsonic Kansei Les impôts courants et différés représentent une charge de723 millions d’euros Le résultat net s’établit à 3 451 millions d’euros contre 5 308 millionsd’euros Ce repli provient principalement de la moindre contributionde Nissan ( 1 282 million d’euros) qui a bénéficié en 2017 de produitsnon récurrents à hauteur de 1 021 millions d’euros commementionné ci dessus Le résultat net part du Groupe à 3 302 millionsd’euros (12 24 euros par action par rapport à 19 23 euros paraction en 2017) Free cash flow opérationnel de l’AutomobileFREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL DE L’AUTOMOBILE(en millions d’euros)20182017VariationCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées)4 3864 327+59Variation du besoin en fonds de roulement781447+334Investissements corporels et incorporels nets des cessions 4 166 3 362 804Véhicules et batteries donnés en location 509 529+20Free cash flow opérationnel hors AVTOVAZ492883 391Free cash flow opérationnel AVTOVAZ11562+53Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ607945 338En 2018 le free cash flow opérationnel de l’Automobile y comprisAVTOVAZ pour 115 millions d’euros est positif à hauteur de607 millions d’euros Hors AVTOVAZ l’évolution s’explique par leséléments suivants  une capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétésPcotées et après intérêts et impôts payés) de 4 386 millions d’euros  une contribution positive du besoin en fonds de roulement deP781 millions d’euros  des investissements corporels et incorporels nets des cessions deP4 166 millions d’euros contre 3 362 millions d’euros en 2017 soitune augmentation de 804 millions d’euros Monozukuri  performance achats (hors matières premières) garantie frais de R&D coûts industriels et logistiques (1) 87GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPERENAULTFRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLes frais de Recherche et Développement s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20182017VariationDépenses de R&D 3 487 2 958 529Frais de développement capitalisés1 6951 193+502en % des dépenses de R&D48 6 %40 3 %+8 3 ptsAmortissements 784 803+19Frais de R&D bruts constatés en résultat hors AVTOVAZ 2 576 2 568 8Frais de R&D bruts constatés en résultat AVTOVAZ 22 220Frais de R&D bruts constatés en résultat y compris AVTOVAZ 2 598 2 590 8Le taux de capitalisation hors AVTOVAZ augmente de 40 3 % en 2017 à 48 6 % en 2018 en lien avec l’avancement des projets INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL(en millions d’euros)20182017Investissements corporels (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)2 5572 221Investissements incorporels1 7351 285dont frais de développement capitalisés1 6951 193Total investissements4 2923 506Produits des cessions 126 144Total Automobile hors AVTOVAZ4 1663 362Total AVTOVAZ8379Total Financement des ventes197TOTAL GROUPE4 2683 448Les investissements bruts totaux de 2018 sont en hausse par rapport à 2017  ils se répartissent à raison de 69 % pour l’Europe et 31 % pour lereste du monde En Europe les investissements effectués sont consacrés principalement au renouvellement de la gamme AB (nouvelle famille CAPTUR etPCLIO) et ses plates formes au renouvellement du KANGOO à l’adaptation de l’outil industriel aux évolutions de la demande en matière demotorisations (y compris électrification) et à l’application de la réglementation Euro6 À l’international les investissements concernent principalement le renouvellement des gammes AB (Nouvelle CLIO en Turquie) GlobalPAccess (remplaçant de LOGAN et SANDERO en Roumanie et au Maroc et de DUSTER en Roumanie et au Brésil) et C (nouveau véhiculeARKANA en Russie) INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS GROUPE(en millions d’euros)20182017Investissements corporels et incorporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location)4 1853 369Frais de développement capitalisés 1 695 1 193Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et autres 219 200Investissements industriels et commerciaux nets hors R&D hors AVTOVAZ (1)2 2711 976en % du chiffre d’affaires Groupe hors AVTOVAZ4 2 %3 5 %Dépenses de R&D hors AVTOVAZ3 4872 958Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres 484 373Frais de R&D nets hors AVTOVAZ (2)3 0032 585en % du chiffre d’affaires Groupe hors AVTOVAZ5 5 %4 6 %Investissements et frais de R&D nets hors AVTOVAZ (1)+(2)5 2744 561en % du chiffre d’affaires Groupe hors AVTOVAZ9 7 %8 1 %Investissements et frais de R&D nets y compris AVTOVAZ5 3734 648en % du chiffre d’affaires Groupe y compris AVTOVAZ9 4 %7 9 %Les investissements et frais de R&D nets se sont établis à 9 4 % du chiffre d’affaires Groupe en 2018 contre 7 9 % en 2017 88GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2018LE GROUPE RENAULTPosition nette de liquidité de l’Automobile au 31 décembre 2018VARIATION DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ (en millions d’euros)Position nette de liquidité y compris AVTOVAZ au 31 12 2017 (publié)+2 928Ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du Groupe AVTOVAZ+281POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ Y COMPRIS AVTOVAZ AU 31 12 2017 (RETRAITÉ)+3 209Free cash flow opérationnel 2018+607Dividendes reçus+828Dividendes payés aux actionnaires par Renault et ses filiales 1 108Investissements financiers et autres y compris AVTOVAZ+166POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ Y COMPRIS AVTOVAZ AU 31 12 2018+3 702La hausse de 493 millions d’euros de la position nette de liquidité parrapport au 31 décembre 2017 (retraité) s’explique notamment par  le free cash flow opérationnel  Ple flux net de dividendes  Pdivers investissements financiers et autres (acquisition de titresPd’autocontrôle prises de participations…) POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ(en millions d’euros)31 déc 201831 déc 2017retraité*Passifs financiers non courants 6 196 5 107Passifs financiers courants 3 343 4 761Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opération de financement+55+89Actifs financiers courants+1 409+1 143Trésorerie et équivalents de trésorerie+11 777+11 845POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ+3 702+3 209Impact du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 *Sur l’année 2018 Renault a émis via son programme EMTN deuxEurobonds de 700 et 750 millions d’euros chacun (maturités six ethuit ans) Renault a également émis via son programme ShelfRegistration un Samourai pour un nominal de 57 4 milliards de yens composé de deux tranches l’une de 39 1 milliards de yens à maturitétrois ans  et l’autre de 18 3 milliards de yens à maturité cinq ans À fin décembre 2018 la réserve de liquidité de l’Automobile s’établità 15 3 milliards d’euros Cette réserve est constituée de  11 8 milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie  P3 5 milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées PPour RCI Banque au 31 décembre 2018 les sécurités disponibless’élèvent à 11 milliards d’euros Elles comprennent  des accords de crédits confirmés non tirés pour 4 4 milliardsPd’euros  des actifs mobilisables en Banque centrale européenne pourP3 8 milliards d’euros  des actifs hautement liquides (HQLA) pour 2 2 milliards d’euros  Pet un montant d’actifs financiers de 0 4 milliard d’euros P 89GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPERENAULTLA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT1 420182017201620152014Frais de R&D nets (en millions d’euros) (1)3043 (2)2 609 (2)2 2841 9901 636Chiffres d’affaires Groupe publié (en millions d’euros)57 41958 77051 24345 32741 055R&D CA Groupe5 3 %4 60 %4 50 %4 40 %3 90 %Effectifs R&D Groupe Renault23 451 (2)19 72118 12016 60516 308Brevets Groupe Renault816683565479608dont Renault et Nissan en co propriété375235dont AVTOVAZ3533= dépenses de R&D – dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres (1)Valeur intégrant VAZ (2)Le véhicule de demain1 4 1L’industrie automobile vit une révolution et le véhicule du futur seraélectrique connecté et autonome Cela implique beaucoup detechnologies et de processus à développer des partenariats àtrouver des choix à opérer Pour répondre aux enjeux le GroupeRenault s’adapte en innovant en collaborant avec de nouveauxacteurs (y compris les start ups) en définissant de nouvellesmanières de travailler La recherche sur le véhicule connectéLes véhicules sont de plus en plus connectés au monde qui lesentoure En 2018 plusieurs projets associant connectivité et véhiculeautonome ont vu le jour Renault SYMBIOZ Demo CarEn janvier 2018 Groupe Renault a présenté SYMBIOZ Demo Car unprototype de véhicule autonome (de niveau 4 SAE) et connecté Renault SYMBIOZ Demo Car est connecté aux infrastructuresroutières du réseau du groupe Sanef filiale du groupe Albertis premier opérateur mondial d’autoroutes Cette expérimentation decommunication entre le véhicule et l’infrastructure reprend lesprotocoles de communication définis dans le cadre du projeteuropéen de partenariat public privé SCOOP Grâce à elle  l’expérience de conduite est plus sûre et plus sereine puisque lePvéhicule est averti à l’avance des éventuels dangers situés sur sontrajet  travaux accident météo dégradée embouteillages  etc Ainsi le véhicule est capable de « voir » au delà de ses propres capteurs  SYMBIOZ Demo car détecte les voies de télépéage qui sontPconfigurées en mode sans arrêt (TSA pour Télépéage Sans Arrêt)lui permettant ainsi de passer en mode entièrement autonomeune barrière de péage sur l’autoroute A13 Cette expérience estrendue possible grâce à la cartographie HD de la zone fournie parle partenaire du projet Tom Tom  de nouveaux types de données sont proposées aux occupants dePla voiture À proximité d’un lieu touristique des informations ausujet de ce lieu s’affichent sur l’écran L Shape du tableau de bord Rouen Normandy Autonomous LabDans le cadre du projet Rouen Normandy Autonomous Lab (RNAL) en partenariat avec Transdev le Groupe Renault teste sur routesouvertes un service de mobilité autonome Il s’agit d’une premièreen Europe L’écosystème de cette expérimentation inclut quatreRenault ZOE électriques équipées de capteurs et d’intelligenceembarquée pour les transformer en véhicules autonomes uneapplication clients pour réserver le trajet un poste de contrôle de laflotte à distance une infrastructure connectée et des réseaux detélécommunications sécurisés L’objectif est de tester et de développer un service de transport à lademande sans conducteur humain mais avec supervision humaine Évoluant dans une infrastructure connectée les véhicules autonomespeuvent facilement transporter des passagers le long de parcoursvalidés où des équipements technologiques communiquent avec laflotte à des points sensibles  ronds points feux de circulation passages piétons etc Le Groupe Renault et Transdev ont équipé les véhicules de caméras de scanners laser (LiDAR) d’un système GPS différentiel et d’unecartographie HD garantissant une vision à 360° et une localisationprécise Les véhicules établissent une représentation 3D en tempsréel de leur environnement ce qui leur permet de détecter localiseret identifier des objets en mouvement et immobiles autour d’eux etde prendre ainsi les meilleures décisions 17 points d’arrêt ont étéenregistrés à travers des capteurs stratégiquement positionnés surl’infrastructure le long du parcours Ces capteurs supplémentairestransmettent des données aux véhicules qui peuvent ainsi voir encoreplus loin que leurs propres capteurs anticiper leur environnement etêtre avertis de la présence de véhicules ou de piétons en dehorsde leur portée Plusieurs autres axes de recherche portent sur cette thématique duvéhicule connecté et visent à développer des systèmes intelligentspermettant par exemple de prendre en compte les préférences etles émotions du conducteur pour lui faire part des propositionsd’ambiances ou de parcours ou participer à la perception étendue duvéhicule autonome en donnant des informations sur l’environnement 90GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPE RENAULTLa recherche sur le véhicule autonome et la mobilité partagéeExpérimentations de terrain  mobilité partagée en véhicules autonomesL’alliance Renault Nissan et Transdev ont signé en 2017 unpartenariat pour le développement de services de mobilité avec desflottes de véhicules électriques autonomes pour les transportspublics et les transports à la demande Les deux entreprisescollaborent à la conception d’un système de transport complet etmodulaire qui permettra aux clients de réserver leurs trajets et auxopérateurs d’exploiter et de gérer une flotte de véhicules autonomes Pour le Groupe Renault pionnier et leader européen des ventes devéhicules 100 % électriques ce programme est une étape importantedans sa stratégie de développer des services de mobilité à lademande avec le lancement de ces premières expérimentationsopérationnelles avec des utilisateurs réels dans la durée avec desvéhicules électriques autonomes Elles permettront de développerces solutions de comprendre les comportements des utilisateurs lamanière d’utiliser et d’opérer ces services En parallèle du programmede véhicules de conduite autonome qui sera progressivementdéployé dans la gamme sous l’appellation « EASY DRIVE » cenouveau programme vise à établir les technologies de véhiculesautonomes dédiées aux services de mobilité Le partenariat de recherche entre l’alliance Renault Nissan etTransdev s’est d’abord matérialisé à Rouen Depuis Transdev et leGroupe Renault sont également engagés dans le projet EVAPS(éco mobilité par véhicules autonomes sur le territoire deParis Saclay) Ce projet de 16 millions d’euros initié par Renault etréalisé avec le concours des Investissements d’Avenir de l’Étatconfiés à l’ADEME s’appuie sur l’expertise de l’Institut pour latransition énergétique VEDECOM de l’Institut de recherchetechnologique SystemX et de l’Université de Paris Saclay Il vise àdévelopper des services de mobilité intelligente utilisant desvéhicules autonomes sur des trajets périurbains au sein de laCommunauté d’agglomération Paris Saclay Outils de simulation pour les véhicules autonomesELID2  explorer les nouveaux usages du véhicule autonomePour inventer les cockpits du véhicule autonome de demain Renaults’est doté d’un nouvel outil de recherche  ELID2 (Experience Life inDelegation) un démonstrateur innovant et modulable activités de vie à bord Ainsi si le conducteur souhaite se détendreen regardant un film le siège peut basculer et un écran sortir de laplanche de bord Il peut également partager son film avec lepassager ou choisir d’autres activités comme écrire des mails ounaviguer sur Internet Conçu sur la base d’un cockpit d’Espace V ELID2 se présente commela partie avant d’un véhicule couplée à un simulateur permettant dereprésenter une situation de conduite autonome Tout a été fait pourqu’à son bord le conducteur ou le passager avant se sentent commedans un véhicule autonome sur la route et se projettent dans desELID2 est intégralement modulable Planche de bord écrans volant sièges etc   tous les équipements peuvent être changés facilement Le démonstrateur pourra ainsi évoluer au cours des prochainesannées pour tenir compte de nouveaux axes de recherche ou del’évolution technologique Cet outil de recherche sert aux ergonomes à tester des solutions decockpit et étudier le comportement des occupants lors desprincipales phases de la conduite autonome  activation du modeautonome conduite autonome et reprise en main de la conduite Renault R NEST  combattre l’hypovigilance au volant à l’aide de stimulationsDéveloppé à la Direction de la recherche du Groupe Renault le projetRenault R NEST (Renault Research Tool for NEuroscientific STudies)est un outil de recherche en neurophysiologie et un démonstrateurde ces systèmes Le but de cette recherche est de contribuer àdiminuer les accidents causés par la fatigue au volant Le démonstrateur se compose d’un module de conduite statique Doté de deux caméras (3D et 2D) il capte et enregistre les réactionsdu conducteur et mesure de très nombreuses données (rythmecardiaque position et mouvements de la tête  etc ) L’analyse de cesparamètres permet de déterminer l’état du conducteur par exemplede reconnaître son état de vigilance En cas d’hypovigilance constatée Renault R NEST agit pour lasécurité du conducteur et des usagers en situation de conduitecomme en situation d’arrêt en proposant des scénarios deréactivation ou relaxation basés sur la « stimulation binaurale » Celle ci consiste à appliquer des fréquences auditives trèslégèrement différentes à chaque oreille  le cerveau perçoit cettedifférence et est stimulé en fonction Par exemple en situation deconduite le système va informer le conducteur et lui proposer descontre mesures comme une musique contenant des infrasounds quiont pour effet de réactiver sa concentration le temps qu’il puisse segarer en toute sécurité sur un parking et ainsi éviter un accident parendormissement au volant Les études menées autour de ces stimulations démontrent desrésultats très positifs  les conducteurs sont davantage éveillés aprèsune sieste avec infrasounds ou une stimulation infrasounds qu’aprèsune tasse de café ou une sieste classique Les bénéfices sont à la foisphysiologiques (le cerveau est plus « éveillé ») comportementaux (letaux de réaction des sujets est plus élevé) et également subjectifs (leconducteur se sent moins fatigué) 91GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPERENAULTLa recherche sur le véhicule électrique (VE)Avec une dizaine d’années d’avance sur la plupart des compétiteurs le Groupe Renault est à la fois un pionnier de la mobilité électriqueet le leader en Europe C’est le fruit d’un travail continu des équipesdu Groupe pour garder cette avance à l’heure où la compétition sefait de plus en plus présente confortant ainsi le choix stratégique duvéhicule électrique Nos 4 priorités dans cette compétition sont  enrichir continuellement notre offre en faisant évoluer la gammePactuelle de cinq véhicules et en introduisant des nouveauxproduits pour atteindre 8 véhicules 100 % électriques en 2022  accroître l’autonomie des batteries  dans ce domaine laPtechnologie progresse rapidement La commercialisation fin 2016de la nouvelle ZOE avec ses 400 km d’autonomie NEDC et le MidTerm Plan Renault annonçant une autonomie supérieure à600 km en 2022 en sont l’illustration Néanmoins le choix del’autonomie par le client deviendra de plus en plus un choixrationnel qu’il faudra couvrir avec plusieurs niveaux différents enfonction du budget et du profil client de roulage  accroître la compétitivité des technologies du VE  cela concernePaussi bien la réduction du coût des batteries que la réduction ducoût sur les composants électroniques de puissance qui serontmoins chers moins encombrants et plus performants Le MidTerm Plan Renault annonçant une réduction de 30 % sur le coûtdes batteries et de 20 % sur le coût des composants électroniquesde puissance en est une illustration  développer des technologies permettant une recharge plus facilePet plus efficace des batteries  l’amélioration de la chargeabilité desbatteries et le développement standardisation de chargeurs dits« rapides » seront un facteur clé pour les véhicules électriques dedemain Des recherches sont également menées sur la rechargeinductive (statique et dynamique) et sur la charge robotisée quipourraient permettre à l’utilisateur de recharger la batterie de sonVE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur Charge dynamique sans contact  la recharge électrique par induction en roulantRenault développe un projet de recharge électrique dynamique parinduction qui permet de recharger la batterie de son véhicule électriquetout en roulant Des bobines en matériau conducteur (cuivre aluminium…) sontintégrées dans la route Alimentées par un courant alternatif cesboucles émettent un champ magnétique capté par la boucleréceptrice située elle sous la voiture Quand le véhicule passeau dessus d’une bobine sous la route le champ électromagnétiquecrée un courant électrique induit dans la bobine réceptrice C’est cecourant induit qui est utilisé soit directement pour la traction soitpour la recharge de la batterie Ainsi la route fournit de l’énergie à lavoiture quand celle ci roule dessus Rouler au dessus des bobines permettrait la recharge permanenteet automatique des véhicules électriques On peut soit apporterl’énergie nécessaire au roulage en tout ou partie soit apporterl’énergie pour charger la batterie L’énergie transmise au véhiculeest proportionnelle au temps passé à rouler sur la portion équipée Une portion de route expérimentale a été développée avec lesboucles et un trottoir artificiel qui cache l’électronique associée Chaque bobine est gérée séparément et peut transférer au véhiculel’énergie dont il a besoin Dans cette expérimentation le véhiculed’essai est un Twizy qui reçoit 2 kilowatts en continu C’est unepremière étape Nouvelles technologies de batteries pour véhicules électriquesFin 2018 l’Alliance Ventures le fonds de capital risque deRenault Nissan Mitsubishi annonce sa participation à la dernièreétape de financement d’Enevate Corporation Basée à Irvine(Californie) cette société est spécialisée dans la conception debatteries lithium ion Il s’agit du dernier investissement d’AllianceVentures lancé cette année en vue de soutenir les start ups les plusinnovantes en matière de systèmes nouvelle génération destinés àl’industrie automobile Les batteries lithium ion à dominante siliciumdéveloppées par la société Enevate offrent des capacités de chargeultrarapide et une haute densité énergétique pour un coût réduit Elle offre le temps de charge le plus court parmi les technologies debatterie lithium ion actuellement disponibles sur le marché Alliance Ventures a également investi dans Ionic Materials uneentreprise américaine prometteuse qui développe un matériaupolymère dont les propriétés pourraient contribuer au développementde cellules dites « tout solide » L’acquisition coïncide avec la mise enapplication d’un accord de coopération dans le domaine de larecherche et du développement passé entre Ionic Materials etl’Alliance Basé au Massachusetts Ionic Materials développe unmatériau polymère pouvant se substituer à l’électrolyte liquide descellule Li ion « classiques » capable ainsi de contribuer àl’amélioration de la performance et du rendement économique desbatteries à haute densité énergétique pour de multiples applications dont l’automobile Les partenariatsRéinventer l’automobile du XXIe siècle  véhicule frugal en énergie fortement allégé connecté et capable de se substituer auconducteur pour tout ou partie de ses activités c’est un défi qui nepeut être relevé que collectivement Pour Renault les contrats decollaboration de R&D permettent d’accélérer le développement destechnologies nécessaires pour relever ces challenges mais aussid’enrichir les compétences en partageant les coûts  un levier clépour faire mûrir les innovations plus rapidement afin de lesintroduire davantage dans les projets véhicule  Contrats collaboratifs contractualisés  66Conventions CIFRE  82Contrats européens  35 Contrats français  31 92GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPE RENAULTÀ titre d’exemple quelques projets issus du portefeuille 2018  Métier ThèmeNom du projet DescriptifFinanceurProgramme de financementEuropeNouvelle mobilitéConnectivitéC ROADSAmélioration et élargissement des connaissances Car2X (déploiement de la technologie ITS G5 avec un fort accent sur l’interopérabilité européenne solution hybride avec GSM environnements urbains avec services multimodaux)CECEFSCOOP IISystème coopératif pilote français – V2X – Préparation du véhicule autonome Expérimentation sur 3 000 véhicules de connectivité Vehicle to Vehicle et Vehicle to Infrastructure CONCORDAConcorda prépare les autoroutes européennes à la conduite automatisée des poids lourds sous forme de Platooning avec des services et des technologies connectés adéquats 2016 EU TM 0327 SVéhicule autonomeDANGUNDévelopper tester et valider un assistant pour les embouteillages Contribuer à la normalisation des protocoles d’essai en Corée Développer un système de téléopération permettant le déploiement de la robotique Les systèmes seront intégrés dans 2 robots Renault Zoe EUREKA ITEA 3L3PILOT Développement d’un véhicule autonome niveau 3 avec démonstrateurs H2020 ART 02 2016SécuritéENABLE S3Initiative européenne visant à permettre la validation de systèmes hautement automatisés sûrs et sécurisés Le projet se concentre sur la validation de systèmes autonomes en mettant l’accent sur les plates formes de transport et les composantes liées à la santé H2020 ECSELFranceMécaniqueMoteur électriqueVELOCEDévelopper un groupe motopropulseur électronique 48 V (moteur électrique électronique de puissance et transmission) pour les VE à très bas prix et les navettes auto mobiles Sécheur d’air pour une meilleure gestion thermique de l’habitacle (amélioration du confort thermique amélioration de la qualité réduction de la consommation d’énergie) ADEME PIA 2Nouvelle mobilitéVéhicule autonomeTORNADOExpérimentation d’un service de transport autonome en zone péri urbaine peu desservie Objectifs  déterminer les besoins en infrastructure pour le déploiement de véhicules autonomes comprendre les attentes utilisateurs au delà des métropoles IdF FUI 23EVAPSDévelopper et expérimenter des Services de Mobilité Autonome sur des espaces dédiés (Paris Saclay) avec des véhicules électriques (ZOE navettes) ADEMEPIA 2 véhicule routier et mobilité du futurFOT RouenDévelopper et expérimenter des services de mobilité autonome de bout en bout avec TRANSDEV en milieu urbain à Rouen (cas de l’utilisateur Feeder) CDCFEDER FSE 2014 2020Process Usine du futurPIKAFLEXDéveloppement de systèmes robotisés autonomes pour des applications de picking kitting de pièces (préparation des pièces pour envoi sur la chaîne) BPI FUI 21HPPHPP  haute pression pulsée  projet manufacturing Technologie d’allégement mettant en œuvre des développements de systèmes de soudage sertissage magnétoformage et électro hydroformage entre l’acier et l’aluminium ADEME PIAGIE Recherches et Études PSA RenaultLe GIE Recherches et Études PSA Renault héberge les coopérationsentre les deux constructeurs dans les domaines d’intérêt commun Historiquement les deux principales entités pour réaliser cesactivités d’intérêt commun sont  le LAB (créé en 1969) Laboratoire d’accidentologie dont lesPactivités portent sur l’accidentologie la biomécanique et lecomportement humain Le LAB dans son plan d’action s’appuie sur de nombreux projetscollaboratifs soutenus par les instances françaises eteuropéennes Il contribue aux études menées notamment sur levéhicule autonome dont les enjeux sont principalement centréssur les cas d’usages en matière de sécurité routière  le GSM (créé en 1980) associant également l’IFPen (IFP énergiesPnouvelles) dont les travaux portent sur les motorisationsthermiques et hybrides les carburants la combustion ladépollution des moteurs thermiques et la qualité de l’air Ilexamine également les filières énergétiques alternatives auregard de la politique globale de réduction des impactsenvironnementaux décidés lors de la COP 21 Le projet RAMSE3S soutenu dans le cadre du programmed’investissements d’avenir a structuré la majeure partie des travauxde recherche du GSM ces trois dernières années Le projet arrive àson terme en fin d’année 2018 Les retombées sont nombreuses quece soit sur la compréhension des phénomènes ou sur les orientationstechnologiques à retenir pour les motorisations du futur l’IRT M2P et l’IRT Jules Verne dont les travaux sont partagés avecPles 2 constructeurs automobiles et des académiques sur des sujetsmatériaux métalliques et composites Pour exemples  le projet Transfuge démarré en 2018 et se terminant en 2022 Pvise à réduire le coût de production des engrenages par desinnovations sur les matériaux le projet Fastform démarré en 2016 et se terminant en 2021 Pvise à valider l’industrialisation de la production de préformeshybrides avec des contraintes de cadence automobile Investissements d’avenirDoté initialement de 35 milliards d’euros le programme desinvestissements d’avenir lancé en 2010 par le Commissariat général àl’investissement est l’un des chantiers économiques les plus ambitieux Renault a soumis régulièrement des projets technologiques majeursautour des thèmes suivants  véhicule du futur  infrastructures de charge chaîne de tractionPthermique chaîne de traction électrique allégement aérodynamiqueet structure  économie circulaire  recyclage  Péconomie numérique  génie logiciel  Pnouvelles mobilités  Pprocédés industriels P 93GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPERENAULTParmi les projets les plus récents déposés et en cours de mise enœuvre en 2018 certains domaines stratégiques pour Renault sontabordés notamment  les procédés industriels innovants  le Projet HPP (haute puissancePpulsée) permettant de la mise en forme à très grande vitesse etdes possibilités d’assemblage multimatériaux robustes au servicede l’introduction de matériaux nouveaux pour l’allégement  le moteur électrique  le projet COCTEL vise le développementPd’une chaîne électrique au moyen de la simulation numérique  l’allégement  ALLEGRIA  allégement économique grâce à l’aluminium PCe projet de développement et de validation vise à trouver dessolutions d’allégement économiques à base d’aluminium  les mobilités du futur  le projet EVAPS (écomobilité par véhiculesPautonomes sur le territoire de Paris Saclay) est une étude sur lesusages et services innovants de mobilité utilisant des véhiculesautonomes et connectés en usage expérimental sur le territoirede Paris Saclay  l’électrique  Forty Eight  ce projet vise à l’amélioration de l’efficacitéPénergétique des auxiliaires électriques dans un véhicule routier parpassage d’un réseau 12 V à un réseau 48 V dans le cas du mild hybrid Dans le cadre de ce PIA Renault a participé très activement à lastructuration et préparation du programme d’envergure SAM(Sécurité et acceptabilité de la conduite et de la mobilité) porté parla Filière automobile (PFA) En novembre 2017 le Conseil national de l’industrie (CNI) a mandatéle Comité stratégique filière automobile représenté par Luc Chatel(président de la plate forme Filière automobile & mobilités (PFA))pour proposer un programme d’expérimentations du véhiculeautonome autour de priorités partagées avec les autorités publiques dans un cadre permettant la mutualisation des retours d’expérience En cohérence avec la Stratégie nationale pour le développement desvéhicules autonomes cette mission s’appuie sur le programme« France véhicules autonomes » (FVA) associant industriels etacadémiques français pour relever les défis liés au déploiement de lamobilité autonome  démonstration de la sécurité réponse auxbesoins de mobilité des territoires réduction des émissions acceptabilité cadre réglementaire et juridique Afin de soutenir des projets d’Expérimentation du véhicule routierautonome (EVRA) l’ADEME a lancé l’Appel à Projet EVRA dans lecadre du Programme d’investissements d’avenir (PIA) dont l’objectifest de concourir aux développements de méthodologies devalidation de la sécurité à l’amélioration des connaissances sur lesusages l’acceptabilité et les impacts sociétaux En réponse à cet appel à projets et en cohérence avec le programmenational FVA un consortium d’acteurs industriels (constructeurs opérateurs de transport systémiers et équipementiers gestionnaires d’infrastructures) d’acteurs de la recherche et departenaires territoriaux se rassemble pour réaliser un projetd’envergure sur la Sécurité et l’acceptabilité de la conduite et de lamobilité autonome (SAM) Ce projet vise à élaborer un « bien commun » défini par l’ensemble desconnaissances dont la mutualisation et le partage avec les autoritéspubliques bénéficient à l’élaboration des politiques publiques et à laconstruction d’un état de l’art notamment en matière de sécurité d’impacts et d’acceptabilité Ce bien commun sera construit autour d’une approche méthodologiquecommune et partagée et d’expérimentations de véhicules autonomessur routes ouvertes dans les trois domaines d’application ciblés  véhicule particulier autonome système autonome de transport collectifet partagé système autonome de transport de marchandises Accords de recherche avec le CEAUn premier accord de Recherche et Développement portant sur levéhicule propre et la mobilité durable pour tous a été signé avec le CEAen 2010 Les résultats positifs des différents accords stratégiques quise sont succédé ont conduit Renault et le CEA à poursuivre etapprofondir leur coopération sur la R&D Le dernier accord stratégique signé le 18 avril 2014 pour une durée de cinq ans à partir du 1er janvier2015 couvre les domaines des précédents accords à savoir  les nouvelles énergies dans le transport  Pl’architecture électrique et électronique du futur  Ples réseaux de charge et décharge intelligents  Ples moyens nouveaux de conception et de fabrication des véhicules  Pl’amélioration de la compétitivité des moteurs thermiques (enPparticulier le post traitement)  le véhicule communicant et la sécurité active PCet accord stratégique global en vigueur depuis le 1er janvier 2015 s’appuie maintenant sur l’équipe du laboratoire commun dontl’activité dédiée exclusivement à l’accord batteries jusqu’à fin 2014 a été étendue à l’ensemble des activités du CEA La 1re année (2015)de l’accord global a permis de conforter les projets à fort potentielinitiés au sein des deux accords précédents (batterie et électroniquede puissance) L’année 2018 a vu le démarrage des activités sur lesnouveaux axes de collaboration tels que les nouvelles technologies intelligence artificielle pour le process des usines ainsi que la SupplyChain Les pôles de compétitivitéRenault maintient sa présence et une implication forte dans lesprincipaux pôles de compétitivité traitant de la mobilité à savoirMov’eo et System@tic pour Paris et sa région proche et ID4Car dansla région de l’Ouest Un des axes majeurs des pôles de compétitivité porte sur lerapprochement des grands groupes avec les PME et des universités pour promouvoir des projets de recherche collaborative Renault soutient ces initiatives par une implication active dans leurfonctionnement dans les différentes instances opérationnelles et degouvernance de ces pôles  Conseil d’administration bureaux comitésscientifiques comités opérationnels membres ou pilotes de DAS (1)  etc Renault est également un acteur majeur parfois comme leader ou biencomme partenaire des projets générés et labellisés dans ces pôles Ces trois pôles de compétitivité bénéficient depuis 2016 du GoldLabel of the European Cluster Excellence Initiative (ECEI) à la suited’un audit des instances européennes reconnaissant la qualité et laperformance de ces derniers Pour répondre aux attentes croissantes de soutien aux PME innovantes Renault accompagne les initiatives des pôles en faveur de celles ci  participation aux revues des innovations proposées par les PME montage de partenariats  etc Domaines d’activités stratégiques (1) 94GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPE RENAULTAccord cadre Renault CNRSSigné depuis le 15 mai 2013 ce partenariat stratégique entre Renaultet le principal établissement de recherche public français contribue àfluidifier la signature des contrats locaux qui accompagnent nosrelations avec près d’une centaine de laboratoires CNRS répartis surtout le territoire (Lyon Lille Montpellier Clermont Rouen Paris Orléans Bordeaux Poitiers Grenoble Rennes Strasbourg  etc ) Lesconventions encadrant ce partenariat sont en cours de renouvellement Cet accord cadre permet de pérenniser nos collaborations actuellesavec les laboratoires du CNRS mais également d’investiguer denouveaux domaines de recherche collaborative et d’innovation pourles années à venir Les neurosciences la réalité virtuelle l’ergonomie les nouveaux matériaux ou encore les comportements humains dansdes conditions de conduite déléguée sont autant de nouveauxchamps de recherche investigués par les équipes Renault et CNRS Ces nouveaux champs d’investigations s’ajoutent aux maintenantplus traditionnelles coopérations scientifiques que sont les sciencesde l’ingénierie et des systèmes et notamment aux questions liées àla combustion à la fatigue des matériaux à la thermique ou àl’aéro acoustique Ces coopérations prennent la forme  de projets de collaboration pluriannuels  Pd’activités associées aux sujets de recherche des doctorants Cifre PEn mars 2017 Renault et Heudiasyc une unité mixte de rechercheentre l’UTC et le CNRS ont créé un laboratoire commun le SIVALAB spécialisé dans les systèmes de localisation et de perception pour lesvéhicules autonomes Ce partenariat scientifique et technologique a été lancé pourquatre ans reconductibles Il est le fruit d’une association de plus dedix ans et s’appuie sur les plates formes de véhicule autonomed’Heudiasyc développées sur base de Renault ZOE L’objet d’étudeprincipal de cette collaboration porte sur la fiabilité l’intégrité et laprécision des systèmes de perception et de localisation utilisés pourla navigation des véhicules autonomes communicants Conséquence de ce partenariat durable ce contrat cadre arrivé àéchéance courant 2017 a été renouvelé pour 3 années supplémentaires par la signature d’un avenant en février 2018 Nouveaux produits 2018  1 4 2innovations et technologies associéesNouveau Renault KADJARNouveau Renault KADJAR présenté au Mondial de l’Automobile deParis est équipé de nouvelles motorisations essence et diesel à la foisplus performantes et plus sobres pour toujours plus de plaisir deconduite Côté essence le 1 3 TCe FAP se décline en 2 niveaux de puissance (140et 160 ch) Cette motorisation de nouvelle génération développée encommun par l’Alliance et son partenaire Daimler répond aux plushauts standards de qualité des deux partenaires et offre une pluslarge gamme de puissances que le précédent moteur TCe un coupleaccru (notamment à bas régimes) des émissions de CO2 réduites etdes consommations abaissées En ce qui concerne le diesel une nouvelle génération de motorisations« Blue dCi » embarque les derniers systèmes de réduction desémissions polluantes Nouveau Kadjar est proposé avec le 1 5 Blue dCi115 ch et le 1 7 Blue dCi 150 ch Renault ZOE  nouveau moteur R110Renault ZOE véhicule électrique le plus vendu en Europe se dote en2018 d’un nouveau moteur R110 plus puissant Sa gamme complètede motorisations est adaptée aux divers usages des conducteurs L’offre de motorisation se compose désormais du R90 (68 kW –équivalent 92 ch) du nouveau moteur R110 (80 kW – équivalent108 ch) et du Q90 (65 kW – équivalent 88 ch) Conçus par les ingénieurs du Technocentre dans les Yvelines et del’usine de Cléon en Seine Maritime où ils sont fabriqués les moteursR90 et R110 permettent d’optimiser l’autonomie de Renault ZOE Avec le même encombrement et la même masse ils bénéficientd’excellentes performances en termes d’efficience énergétique etd’un fort dynamisme identique à bas régime en délivrant un couplemaximum de 225 Nm en une fraction de seconde pour une ZOEtoujours aussi tonique en ville Le R110 développe une plus grande capacité d’accélération sur voierapide et autoroute avec un gain de près de 2 secondes sur le80 120 km h Cette amélioration significative des reprises renforce leconfort de conduite à vitesse soutenue Renault ZOE gagne enpolyvalence pour des usages extra urbains Le conducteur peut ainsiprofiter au maximum des 300 km d’autonomie réelle confirmée parle protocole d’homologation WLTP Alpine A110 « Pure » et « Légende »Présentées au Salon Automobile de Genève 2018 les A110 « Pure »et « Légende » enrichissent l’offre de série d’Alpine Ces versionspartagent les caractéristiques techniques de l’A110 « PremièreÉdition »  châssis et structure en aluminium moteur en positioncentrale arrière 1 8 l turbo d’une puissance de 252 ch et suspension àdouble triangulation avant et arrière Davantage axée sur la conduite l’A110 « Pure » privilégie laconnexion directe pilote machine et une approche minimaliste Légère elle est équipée de sièges monocoque Sabelt de 13 1 kg et dejantes alliage de 17 pouces Résultat le poids de l’A110 Pure passesous la barre des 1 100 kg 95GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPERENAULTMoteur 1 3 TCe  une nouvelle génération de motorisation au service de la gamme RenaultRenault a présenté au Salon de l’Automobile de Genève en premièremondiale son nouveau moteur 1 3 essence turbo à injection directeco développé entre l’Alliance et Daimler sur CAPTUR et SCENIC Ilest aujourd’hui également commercialisé sur MEGANE et CAPTUR Cette nouvelle motorisation offre un gain significatif en termesd’agrément de conduite avec un meilleur couple à bas régime et unedisponibilité plus importante et constante à haut régime tout enréduisant les consommations et émissions de CO2 et en répondantaux exigences les plus élevées en termes de fiabilité et de durabilité Il intègre des innovations développées ces dernières années au sein del’Alliance Ainsi le « Bore Spray Coating » technologie de revêtementdes cylindres issue du moteur de la Nissan GT R améliore l’efficienceen réduisant les frictions et en optimisant la conductivité thermique D’autres technologies optimisent l’agrément moteur et réduisent lesconsommations et émissions de CO2  l’injection directe d’essence dontla pression a été augmentée à 250 bars et dont le mélange avec l’air aété optimisé grâce à une conception spécifique de la chambre decombustion Et la technologie « Dual Variable Timing Camshaft » quipilote les soupapes d’admission et d’échappement en fonction dessollicitations du moteur Il en résulte plus de couple à bas régime etplus de couple disponible de manière linéaire à haut régime pour ungain significatif pour nos clients en termes d’agrément de conduiteavec de meilleures reprises Leviers de performance1 4 3Modules et Common Module Family 1 4 3 1(CMF)CMF B  la nouvelle plate forme de l’Alliance pour le segment BSource de compétitivité accrue et de synergies la démarche CMF(Common Module Family) mise en œuvre en 2013 permet destandardiser des zones d’architecture avec une couverture inégaléeen nombre de véhicules développés au sein de l’allianceRenault Nissan Elle se traduit déjà pour l’Alliance par une réductionmoyenne de 30 à 40 % en ingénierie produit process par modèle etde 20 à 30 % pour l’achat de composants Après la famille CMF C D regroupant les véhicules du haut de gamme c’est au tour de CMF B de voir le jour Développée depuis 2014 auTechnocentre à Guyancourt (France) et utilisée conjointement par lesgroupes Nissan et Renault puis à terme par Mitsubishi CMF Baccueillera dès 2019 Nouvelle CLIO suivie par Nouveau CAPTUR etd’autres véhicules de l’Alliance À l’horizon 2022 ce sont 14 modèles quicomposeront cette famille avec un objectif de 4 6 millions de véhicules La plate forme équipant les véhicules de CMF B est entièrementrenouvelée (85 % de pièces nouvelles) par rapport à la plate formede CLIO IV Elle sera produite dans plusieurs usines de l’Alliance dans l’ensemble des régions Cette plate forme permet l’électrification des véhicules en intégrantles spécificités des motorisations hybrides et hybrides rechargeables Elle est conçue pour accueillir des assistances évoluées à la conduitemenant aux premiers niveaux d’autonomie Son architecture est conçue pour faciliter le body swap d’un modèle àl’autre afin de pouvoir optimiser l’efficacité des lignes de productiondes usines De plus elle inaugure une stratégie « dual platform » qui permet depouvoir proposer des réponses produits adaptées aux différentsmarchés en prestations et économiquement Par exemple unemême carrosserie sur des plates formes localisées avec un coût dedéveloppement maîtrisé C’est la démarche que le Groupe Renault ainitiée avec CAPTUR et KAPTUR avec un degré d’interchangeabilitéencore amélioré Ingénierie système1 4 3 2L’ingénierie Alliance poursuit ses transformations Système et Software 2 leviers clés permettant l’intégration en cycles courts des nouvellesfonctions complexes sur les véhicules (notamment les technologies deconduite autonome de connectivité et d’électrification) Après ledéploiement depuis 2013 des 43 systèmes et la montée en compétencedes équipes sur les processus et méthodes associés l’année 2018 a vudémarrer une nouvelle étape Des chantiers « System and SoftwareEngineering Vision » ont été lancés de manière à dessiner les contoursdes futures plates formes de conception Système and Software Cesplates formes seront au cœur des futurs produits et services permettant à des équipes décentralisées et multidisciplinaires detravailler en cycles itératifs via des référentiels de données et desméthodes à base de modèles communs Elles permettront égalementde mettre sous contrôle les coûts de développement associés via desarchitectures de conception et des solutions de validationsstandardisées partagées sur les véhicules de la gamme et lesplates formes débarquées Des processus pour une conception 1 4 3 3robusteSynchronisation de jalons dans les phases amont et les phases de développement des projets (S3 CF)Le déploiement de la logique V3P et le renforcement du jalonnementqualité en phases amont ont conduit à repenser le processusd’introduction des innovations dans les projets véhicules Afind’embarquer plus d’innovations issues de projets de recherche etd’ingénierie amont il était nécessaire de mieux les synchroniser avecles plannings des projets véhicule et organes pour s’assurer de lesintégrer au bon moment dans le cycle de développement et avec unniveau suffisant de maturité L’application d’un processus de pilotage des innovations très cadréet complètement unifié Renault Nissan (Alliance Project Review) apermis de garantir un transfert de technologie robuste de la R&AE(Research & Advanced Engineering) au développement Le passagede témoin se fait au jalon CF (Concept Freeze) du projet véhicule 96GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPE RENAULTc’est à dire à l’étape où le concept et les éléments techniques duvéhicule sont choisis et assurent les équilibres coûts valeursrépondant aux attentes clients En 2018 le processus s’est encore renforcé avec la prise en comptedes impacts des innovations sur les plates formes véhicules et surl’architecture électrique et électronique afin de garantir la meilleureapplication des innovations à fort impact architecture dans les projets Plan satisfaction client  de la fiabilité à la satisfaction clientLe Groupe Renault a lancé début 2014 un Plan satisfaction client(PSC) en rupture avec la démarche qualité précédente Ce plan d’action solide a pour objectif de permettre à Renault defigurer dans le Top 3 « satisfaction client » sur tous ses principauxmarchés Sept axes de rupture ont rythmé l’avancement de ce plansur ces trois dernières années  les trois premiers portent sur la conception et la fabrication duPproduit  la conformité  garantir la conformité aux standards métiersPdans toutes les activités la qualité perçue  concevoir et fabriquer des véhicules attractifsPet bien finis la durabilité  concevoir et fabriquer des véhicules sans défaut Pqui résistent dans le temps  trois autres axes visent la satisfaction client lors de ses contactsPavec la marque  la qualité de service  proposer un service simple et personnaliséP(Easy & Personal) à la hauteur des attentes clients en vente eten après vente l’adéquation aux attentes clients  s’assurer que nousPproposons des véhicules et des services en adéquation avec lesattentes des clients la réactivité  réagir vite aux problèmes des clients  Ple 7e axe est transversal  il s’agit de la communication Il rendPcompte aux collaborateurs clients et leaders d’opinion des progrèsréalisés afin qu’ils deviennent eux mêmes des ambassadeurs de lavolonté de leadership de Renault en termes de satisfaction client La filière expertiseDepuis 2010 la filière expertise structure et mobilise le savoir et lesavoir faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axesstratégiques et contribuer à sa performance et à la satisfaction deses clients Elle atteint cette année un niveau de maturité qui luipermet de mailler toutes les fonctions du Groupe Les 53 domaines d’expertises stratégiques sont établis dans tous lesgrands métiers avec une forte prédominance dans les ingénieries En2018 les domaines liés aux nouvelles technologies ont encore crû les domaines existants ont été en partie revisités en cohérence parrapport à ceux créés et en complément de compétences pouraccompagner la transformation nos métiers La filière garde sa structure en quatre niveaux  innovations techniques ou méthodologiques les supports auxprojets ou aux questions Qualité Les travaux collaboratifs menésà l’occasion de groupes de travail participent à une dynamique deprogrès partagée des métiers concernés sur les grands challenges essentiellement techniques de l’entreprise Le réseau peut êtreainsi qualifié d’organisme agile au service de l’inter métier Laparticipation aux instances régulatrices et de standardisation ainsique leur cohérence sont aussi un livrable de la filière  l’Expert Fellow membre du Comité de direction Renault GarantPde la définition et de la cohérence des domaines d’expertisesstratégiques il anime le réseau des Experts Leaders afin destructurer leur production tant au niveau stratégique avec lesfeuilles de route qu’au niveau opérationnel concernant les53 « Experts Leaders » chacun rattaché à un directeur métier Pgarant de leur feuille de route En charge d’un domaine d’expertisestratégique l’Expert Leader structure et anime son réseau interned’experts et s’appuie sur un réseau externe formé avec desuniversitaires d’autres industriels des associations des structuresd’incubation  etc afin de permettre à l’entreprise de travailler defaçon « étendue » et d’en faire évoluer le périmètre en étantimpliqué dans les opérations de collaborations ou d’investissements  220 Experts en charge des sous domaines d’expertise sont garantsPdes benchmarks identifient les partenaires pertinents s’investissentdans la protection du savoir faire par les brevets Ils sont notammentresponsables de la promotion des standards et procédés 500 Référents en charge des spécialités métier dont ils fontPprogresser l’état de l’art en étant « la référence » dans leur pratique construisant ainsi les standards et leur capitalisation empreinte deleur expérience Ce développement continu de la filière expertise permet grâce à sonfonctionnement transversal d’éclairer via un ensemble de feuilles deroute cohérentes d’accélérer l’enrichissement des savoirs de mobiliserces derniers à destination des métiers et des projets du groupe Ainsi au sein de l’Alliance les filières expertise de Renault et de Nissan secoordonnent régulièrement afin de travailler en synergies sur lesfeuilles de route stratégiques et les développements communs Renforcement de la dynamique 1 4 3 4d’innovationL’Open Innovation chez RenaultLa création de Labs d’Open Innovation fait partie de la culture et dela stratégie d’innovation de Renault  ils permettent de cultiver desopportunités d’innovations en se basant sur un écosystème ouvert(start ups universités investisseurs) et une économie locale(collectivités associations clients marché) Ces labs rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’OpenInnovation  la socialisation des connaissances (événements conférences ThinkTank meetups) la créativité et les méthodes deconceptions innovantes (design thinking Fablab) et les leviers de lanouvelle économie (accélération de start ups mode collaboratif etouvert ainsi que plates formes) Après la Silicon Valley (Californie) inaugurée en 2011 et Tel Aviv(Israël) en 2016 Renault a poursuivi sa stratégie d’innovation eninaugurant en 2017 un troisième Renault Open Innovation Labbaptisé « Le Square » à Paris En faisant collaborer des équipesinternes de Renault avec des start ups et partenaires externes il apour ambition de définir de nouvelles manières de travailler et lefutur de la mobilité En 2018 l’Alliance Innovation Lab de Tel Aviv identifie caractérise etréalise des prototypes avec des start ups israéliennes principalementsur les périmètres de la cybersécurité des capteurs pour les ADAS etles véhicules autonomes et la data les smart cities 97GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPERENAULTDe même en 2018 l’Open Innovation Lab de Paris Le Square aparticipé au programme Citymakers Cette initiative favorise lespartenariats public privé autour des grands enjeux futurs de mobilitéurbaine Les partenaires de CityMakers saison 2 ont identifié sixchallenges Pour chaque challenge les équipes cherchent à comprendreles contraintes les freins et les besoins des usagers de la mobilité enÎle de France  Les résultats seront présentés au grand public le31 janvier 2019 lors du DemoDay CityMakers Le renforcement du réseau d’innovation s’appuie sur de nombreusesactions  accroissement des synergies techniques et scientifiques au sein dePl’Alliance en bénéficiant de processus partagés  partage de projets collaboratifs co financés avec les partenairesPeuropéens  poursuite de l’extension du réseau des « Creative Labs » internePpermettant de développer la créativité des collaborateurs Renault  élargissement de la connexion avec les écosystèmes locaux pourPêtre au plus près des nouvelles tendances arrivant sur cesmarchés au travers de start ups émergentes  accession aux technologies de pointe les plus performantes grâcePau partenariat stratégique avec le CEA  création d’un plateauprojet véhicule autonome à Saclay  partage des efforts de recherche avec les partenaires français desPinstituts de recherche technologique (Vedecom SystemX) qu’ilssoient industriels ou académiques  identification activation et maintien des pôles de compétencesPRecherche dans les RTX selon les spécificités et les talents locaux liésaux nouvelles technologies de la communication et de l’information  élargissement du réseau d’échange avec les acteurs de la mobilitéPfuture autour des axes stratégiques Renault (véhicule électrique nouvelle mobilité connectivité et nouveaux services associés) Investissements en moyens de R&D1 4 3 5En 2018 un plan d’investissement de 68 millions d’euros a étéconsacré aux moyens de R&D à travers le monde dont 70 % en France Investissements d’outils de mesure et moyens de validation pourpréparer  le passage aux nouvelles normes réglementaires en matière dePdépollution et de sécurité notamment  l’introduction des nouvelles technologies ADAS électrification Pvéhicule connecté IHM  etc   le développement des ingénieries locales PR&D  une organisation internationale et convergée1 4 4Le 1er mars 2018 Renault Nissan Mitsubishi a annonçé le lancementde projets visant à l’accélération de la convergence dans desdomaines clés tels que l’ingénierie la fabrication et supply chain lesachats la qualité et satisfaction totale clients l’après vente et leBusiness Development À l’Ingénierie cette nouvelle organisation vise à optimiser lessynergies en matière de développement de véhicules et de services Ainsi les trois directions antérieures  Produit Renault TechnologiesAlliance et Produit Nissan ont été rassemblées dans une seuleentité  l’Ingénierie Alliance sous l’autorité d’un management unique Les gammes de véhicules sont regroupées au sein d’une seuleéquipe Alliance assurant un développement plate forme par plate forme sous un management commun L’ingénierie Alliance1 4 4 1La nouvelle direction de l’Ingénierie Alliance est constituée aujourd’huiprincipalement de 9 grandes entités  6 directions Métier  Pla Direction de la recherche et de l’ingénierie avancée Pla Direction des prestations clients tests et simulationsPnumériques la Direction du développement des GMP thermiques et électriques Pla Direction plates formes et composants véhicules Pla Direction électrique électronique et systèmes Pla Direction des véhicules connectés  P2 directions développement de projets Alliance qui ont pourPmission d’assurer le développement des véhicules suivantune répartition des projets par plate forme Ces deux directionscomprennent elles mêmes  deux directions pour le développement des véhicules desPsegments A et B une direction pour le développement des véhicules desPsegments C et D une direction pour le développement des véhicules électriques Pune direction pour le développement des véhicules utilitaires Painsi que la direction du développement des véhicules qui a pourmission de concevoir les éléments spécifiques au développementdes produits du Groupe Renault tels que par exemple l’habitacleet la carrosserie  la Direction de la transformation et de la performance EllePs’assure de la promotion de la qualité et de la conformité de nosproduits dans le monde et héberge les activités de managementdes compétences d’adéquation des charges ressources ou encoredu management des processus et standards 98GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LA RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENTLE GROUPE RENAULTCompétitivité des technologies 1 4 4 2de l’AllianceDans des domaines comme ceux du véhicule autonome de laconnectivité ou du véhicule électrique et plus généralement dans lesdomaines de la recherche les technologies les plus performantessont identifiées L’objectif est de prendre le meilleur des deuxconstructeurs et de se concentrer sur les technologies les plusprometteuses afin d’en améliorer la compétitivité et de réduire letemps nécessaire à l’introduction d’innovations dans les projetsvéhicules (time to market) comme l’illustre l’annonce du partenariatavec Microsoft Dans le domaine de la mécanique l’exemple du moteur essence co développé dans le cadre du partenariat entre l’Alliance et Daimleret inauguré sur SCENIC et Grand SCENIC avec trois niveaux depuissance  Energy TCE 115 Energy TCE 140 et Energy TCE 160 et quiest déployé sur plusieurs modèles de la gamme Renault et Nissanest un exemple de best practice qui est reproduit et systématisé sousl’impulsion de la nouvelle organisation Les plates formes communes sont un élément clé de la performancepermettant à partir de cinq zones d’architecture standardisées deréaliser une large gamme de véhicules des 10 marques de l’Alliance en minimisant le développement de nouvelles pièces Le plan R&AE Alliance est construit depuis 2015 comme le planunique Renault Nissan permettant de maximiser les synergies Ilcouvre différents plans et répond aux besoins priorisés du Produit du Design et de l’Ingénierie Ce plan R&AE sert aussi les programmes comme l’Alliance MobilityServices Le but de ce plan Research & Advanced Engineering est dedévelopper des innovations au service des futurs clients et degarantir la compétitivité de nos gammes véhicules avec  des solutions abordables pour répondre aux besoins réglementairesPet fondamentaux  des solutions innovantes apportant de la valeur client qu’il nePserait pas justifié de développer seul L’ambition de la R&AE est de continuer à accroître les synergies Lapart des projets communs (dits « Joint » dont les résultats sont encopropriété) est ainsi passée de 181 M€ en 2015 (coûts directsco financés à 50 50 par Renault et Nissan) à 494 M€ en 2018 incluant nouvellement 43 M€ de support métier Renault pour miseen équivalence avec les activités R&AE de Nissan L’arrivée de Mitsubishi comme 3e partenaire dans la mutualisationdes dépenses R&AE pour les sujets d’intérêt commun va permettre àplus long terme d’accroître encore ces synergies La mutualisation des ressources pour couvrir l’ensemble des besoinsprioritaires aide à accroître la compétitivité de nos produits etpermet ainsi la création d’un cercle vertueux au service de l’allianceRenault Nissan auquel va se joindre Mitsubishi  Créationde synergiesRenforcement de la compétitivité technologique et produitAugmentationdes ventesInvestissement dans les domaines prioritairesLes centres d’ingénierie Renault 1 4 4 3à l’international (RTX)Les centres d’ingénierie du Groupe Renault sont implantés dans lemonde entier en particulier en Espagne Roumanie Corée Inde Russie et Amérique Grâce à leur connaissance des marchés locaux etrégionaux ils ont pour mission d’adapter les véhicules aux besoins etaux attentes des clients aux contraintes réglementaires locales et àla situation économique des pays Par l’application d’une politique de montée en compétences qui sepoursuit d’année en année le Groupe Renault augmente de façoncontinue la responsabilité des centres d’ingénierie sur des activitéstransversales et leur permet de prendre en charge la conception deprojets véhicule de plus en plus en amont 99GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESLE GROUPERENAULTLE CONTRÔLE INTERNE 1 5ET LA GESTION DES RISQUESDispositif du Groupe en matière de contrôle interne 1 5 1et de gestion des risquesObjectifs des dispositifs de contrôle 1 5 1 1interne et de gestion des risquesPour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités leGroupe Renault a mis en place une organisation et des procédureslui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs Les démarches de contrôle interne et de gestion des risquesconcernent toutes les fonctions globales de l’entreprise toutes sesactivités et toutes les Régions Leurs objectifs prioritaires sont  l’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise estPexposée  la conformité aux lois et règlements et aux règles de l’entreprise  Pla maîtrise des activités sous les angles qualité coût et délais  Pla qualité la fiabilité et la pertinence des informations financières Pcomptables et de gestion Toutefois ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que lesobjectifs de l’entreprise seront atteints Afin d’arbitrer entre lesopportunités et les risques la gestion globale des risques du GroupeRenault vise à réduire l’impact et ou la probabilité de la survenancedes événements ayant une influence significative sur la maîtrise desopérations ou sur l’atteinte des objectifs Les dispositifs de contrôleinterne et de gestion des risques sont animés à travers unedémarche d’identification et d’évaluation des risques en mesurant leniveau de maîtrise des facteurs de risques et de l’efficacité des plansde traitement Cadre réglementaire des dispositifs 1 5 1 2de contrôle interne et de gestion des risquesLe Groupe Renault a choisi en 2007 de prendre en compte le cadrede référence et les guides d’application de l’AMF mis à jour enjuillet 2010 ainsi que les recommandations du rapport du groupe detravail sur le Comité d’audit publié en juillet 2010 Le groupe AVTOVAZ dispose d’une autonomie de gestion et a mis enplace un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques enconformité avec la réglementation russe et avec l’organisation décritedans ce chapitre  les écarts éventuels sont indiqués et expliqués Le Financement des ventes RCI Banque quant à lui a défini sonpropre cadre de contrôle interne développé au chapitre 1 5 3Financement des ventes conformément à la réglementationbancaire et financière RCI Banque est soumis au contrôle del’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et de laBanque centrale européenne (BCE) Organisation des dispositifs 1 5 1 3de contrôle interne et de gestion des risquesLe dispositif global est organisé selon le principe des trois lignes demaîtrise représenté dans le schéma ci dessous  Comité de l’audit des risques et de l’éthique(CARE)Comité exécutif (CEG) Comité Operations Review (OR)Comité des risqueset du contrôle interne (CRCI) Comité d'éthiqueet de conformité (CEC)1re ligne 2e ligne 3e ligne Managementopérationnel Fonctions Régions Programmes Managementdes risques Contrôle interne Éthique Conformité Contrôle de gestion Comptabilité Qualité RH Juridique Environnement etc Audit interneFonctions globalesLes dispositifs de contrôle interne et de gestion des risquescontribuent de manière complémentaire à la maîtrise des activités età l’atteinte des objectifs du Groupe  le dispositif de contrôle interne vise la maîtrise des processus dePmanière à donner une assurance raisonnable sur l’efficacité lapréservation des actifs la conformité et la fiabilité des informationsfinancières comptable et de gestion  le dispositif de gestion des risques permet d’identifier et d’évaluer lesPrisques majeurs susceptibles d’entraver la capacité de l’entreprise àatteindre ses objectifs afin de maintenir ces risques au niveau jugéacceptable par la Direction générale  l’audit interne évalue dans le cadre de ses missions le fonctionnementPdes dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques et émetdes recommandations pour l’améliorer 100GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESLE GROUPE RENAULTLes deux premières lignes de maîtrise rendent compte en matière decontrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés leComité des risques et du contrôle interne (CRCI) et le Comité d’éthiqueet de conformité (CEC) présenté au chapitre 3 4 2 Elles rendentcompte de manière ponctuelle au Comité exécutif et au Comitéoperations review dans le cadre de présentations thématiques Parailleurs le CRCI a pour mission de valider et d’évaluer régulièrementl’efficacité des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques La deuxième et la troisième ligne de maîtrise présentent lesrésultats de leurs travaux au Comité de l’audit des risques et del’éthique (CARE) dont les missions sont définies au chapitre 3 1 6 Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle internedes processus d’élaboration et de traitement de l’informationcomptable et financière en tant que de besoin pour l’exercice de leurmission et émettent le cas échéant des recommandations Déclinaison des dispositifs 1 5 1 4de contrôle interne et de gestion des risquesLe Groupe comprend trois secteurs opérationnels  l’Automobile duGroupe Renault hors AVTOVAZ le groupe AVTOVAZ et le Financementdes ventes L’Automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ est organisée autourde trois axes  Régions fonctions globales et programmes Ilsparticipent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et sontmobilisés au quotidien pour la déployer  l’axe « Régions » permet de développer l’activité au plus près duPterrain Les Régions sont responsables de l’optimisation dubusiness et du chiffre d’affaires rentable  l’axe « Fonctions globales » rassemble l’ensemble des fonctions dePl’entreprise responsables à l’échelle mondiale Les fonctions globalesdéfinissent les politiques fournissent les standards les méthodes etles compétences adéquates aux programmes et aux Régions  l’axe « Programmes » a la responsabilité des cycles de vie desPvéhicules et des services sur un périmètre monde Les programmesassurent le développement des gammes véhicules et des services et pilotent leur profitabilité Cette déclinaison n’existe pas pour le groupe AVTOVAZ Le Financement des ventes a ses propres dispositifs et organisationen matière de contrôle interne et de gestion des risques exposés auchapitre 1 5 3 Référentiel du dispositif 1 5 1 5de contrôle interneDélégations internes et séparation des fonctionsEn complément des rattachements hiérarchiques le Groupe a mis enplace des rattachements fonctionnels qui permettent aux directions desfonctions globales d’animer transversalement leurs correspondants mettant en œuvre les règles qui définissent les acteurs à solliciterconformément aux principes de contrôle interne ou documentéesdans les comptes rendus des comités décisionnaires Le processus de décision repose sur un système de délégationsinternes qui fixe les domaines et le niveau des décisions pouvant êtreprises par les opérationnels L’ensemble de ces règles de délégationsd’autorité est porté à la connaissance des collaborateurs à traversl’intranet Les demandes de décisions sont tracées dans un workflowLes décisions concernant certaines opérations particulières notamment celles portant sur le capital des filiales cessions acquisitions partenariats ou coopérations les limites decouverture du risque matières premières ou du risque de change etles politiques générales font l’objet d’un processus spécifiqued’étude par un comité d’experts qui émet un avis consultatif ladécision finale était du seul ressort du Président Directeur général en 2018 Le principe de la séparation des fonctions et tâches est requis à tousles niveaux hiérarchiques et fonctionnels du Groupe ainsi qu’au seindes systèmes d’information pour permettre un contrôle indépendantet pour dissocier les tâches et fonctions relevant de l’opérationnel de la protection des biens et de leur enregistrement comptable Référentiels éthique et des fonctions globales du GroupeLes « fonctions globales » de l’entreprise définissent et émettent lespolitiques et les standards à déployer qui sont ensuite déclinés enprocédures et modes opératoires pour encadrer le fonctionnementdes processus au niveau des opérations dans le respect des principesénoncés dans la Charte éthique guide de prévention de la corruptionet du trafic d’influence et dans les Codes de déontologie dédiés LaDirection du contrôle interne a diffusé un Document de référence(Minimum Control Standards & Control Basic Rules) dans lequel sontrecensés les principaux thèmes à contrôler et à intégrer dans lesactivités de contrôle des opérationnels Périmètre1 5 1 6Le dispositif de contrôle interne s’applique à la société mère et àtoutes les entités consolidées par intégration globale La démarchede gestion des risques s’applique au niveau du Groupe pour lesrisques majeurs Elle est déclinée au niveau des entitésopérationnelles (pays filiales commerciales et ou industrielles) etaux programmes de véhicules Principaux acteurs du contrôle interne 1 5 1 7et de la gestion des risquesConformément aux principes généraux de contrôle interne définispar l’AMF et dans le respect du principe de séparation des fonctions le dispositif de contrôle interne de Renault est mis en œuvre selon leschéma des trois lignes de maîtrise exposées au chapitre 1 5 1 3  au premier niveau se trouvent  Ple management opérationnel qui décline et déploie dans sonPdomaine de responsabilité les principes et techniques de contrôleinterne et de gestion des risques définis au niveau du Groupe les collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif dePcontrôle interne défini pour leur domaine d’activité et le Coded’éthique du Groupe guide de prévention de la corruption et dutrafic d’influence ainsi que les Codes éthiques dédiés  au deuxième niveau ce dispositif fait l’objet d’un accompagnementPpermanent afin d’en évaluer la bonne application et l’efficacité Cet accompagnement est assuré par  101GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESLE GROUPERENAULTla Direction du contrôle interne à l’aide de questionnairesPd’auto évaluation et de tests de conformité Elle veille égalementà la réalisation de plans d’action en cas d’insuffisances constatées la Direction du management des risques  d’une part en tant quePmaître d’œuvre de la cartographie des risques majeurs duGroupe  d’autre part en tant que référent et support pour lescartographies des risques des programmes et des entitésopérationnelles dans les Régions (qu’elles soient industriellesou commerciales) ainsi que des cartographies spécifiques la Direction performance et contrôle Groupe avec sesPreprésentants dans les entités et Régions anime et pilote ladémarche sur le terrain Elle s’assure de l’application des règlesde gestion par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et assiste lesopérationnels dans l’animation des plans d’action et leur suivi les directions dites « fonctions globales » représentent lesPfonctions de l’entreprise et sont responsables à l’échellemondiale d’établir des politiques standards et méthodes  au troisième niveau se trouve  Pla Direction de l’audit interne qui évalue de façon indépendantePet objective le degré de maîtrise de la performance desopérations fournit conseils et recommandations pourl’amélioration des dispositifs de contrôle et donne à la Directiongénérale une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise desopérations sous la forme de rapport reprenant les constats lesrecommandations classées en trois niveaux de criticité et lesconclusions (forces faiblesses cotation par l’audit) La Direction de l’audit interne intervient sur l’ensemble des activitéset des entités du Groupe Renault et groupe AVTOVAZ Elle peutégalement intervenir dans les organisations convergées avec Nissan Pour les entités en partenariat avec Renault l’intervention pourra sefaire après l’accord du partenaire et pour les activités externalisées si la clause d’audit du contrat le permet L’élaboration du plan d’audit est faite annuellement Ce plan d’auditannuel est révisé en tant que de besoin et s’appuie en particulier surla cartographie des risques du Groupe Types de missions d’audit  contrôler la mise en œuvre ou l’application des référentielsPinternes et externes  apporter au management opérationnel une évaluation extérieurePet un état des lieux objectif sur le contrôle des opérations etl’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs deperformance et aux meilleures pratiques Ce type de mission peut enparticulier être prévu pour évaluer la qualité et l’efficacité des plansde traitement des risques  évaluer un processus présentant des risques de fraudes ou menerPdes investigations spécifiques suite à une alerte  vérifier la mise en place des plans d’action élaborés par lePmanagement à la suite des recommandations d’un audit préalableayant donné lieu à une cotation « insuffisant » (mission de suivi) L’analyse de données renforce la robustesse de l’audit Les recommandations résultant des missions d’audit interne donnentlieu à des plans d’action élaborés mis en place par les audités etvalidés par la Direction de l’audit interne La Direction de l’audit suit les actions correctives et établit deux fois paran un état de l’avancement des recommandations à criticité élevée oumoyenne communiqué à la Direction générale du Groupe et au CARE La Direction de l’audit interne fait l’objet d’une certification parIFACI (1) Certification selon le référentiel professionnel de l’auditinterne (RPAI) composé de 25 exigences générales déclinées en100 exigences détaillées sur six piliers  positionnement planificationet pilotage programme GRC (gouvernance risques et conformité) professionnalisme performance qualité et processus d’audit Bilan et perspectives1 5 1 8Les travaux de la Direction du contrôle interne en 2018 ont porté surles points suivants  analyse des contrôles comptables existants définition et pilotagePde la mise en œuvre des contrôles complémentaires pour améliorerle dispositif de prévention de la corruption et accompagnement desopérationnels concernés  réalisation d’actions de sensibilisation et de formation en matièrePde risques de fraude externe de type « fraude au Président » et« aux changements de coordonnées bancaires »  pour aider les opérationnels à piloter la séparation des fonctions laPDirection du contrôle interne a déployé une méthode d’analyse de laséparation des tâches avec des matrices types sur les principauxprocessus à risque (comptabilité gestion des stocks achats  etc ) Cette analyse a été menée dans l’ensemble des entités significativesdu Groupe et des plans d’action sont en cours et suivis par laDirection du contrôle interne En complément une démarcheanalogue a été lancée pour s’assurer de la correcte séparation entreles systèmes d’information achat comptabilité et trésorerie  création et formation d’une cellule de Data Analytics assurantPl’exploitation et l’analyse de données dans le cadre de missionsd’audit interne et de contrôles deuxième niveau  réalisation de contrôles préventifs et de détection dans le cadre dePcette nouvelle organisation dédiée au Data Analytics Ces actions de fond seront poursuivies dans la continuité des annéesprécédentes et représentent les axes prioritaires de l’année 2019 Formation pour adapter 1 5 1 9les compétencesLes grandes fonctions globales de l’entreprise ont mis en place desécoles pour professionnaliser leurs équipes Ils soulignent ainsi leurattachement au plan de formation de leurs collaborateurs commelevier de performance pour mieux répondre aux attentes de laDirection générale La Direction du contrôle interne a lancé un programme deformations spécifiques et complémentaires à destination desmanagers opérationnels des entités La Direction du contrôle internea formé sur les trois dernières années plus de 400 managers et35 comités de direction Des programmes complémentaires sont en cours de déploiementdans le Groupe par la Direction du management des risques en vuede sensibiliser à la culture du risque et aux fondamentaux de lagestion des risques Institut français de l’audit et du contrôle interne (1) 102GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESLE GROUPE RENAULTMise en œuvre des objectifs de contrôle interne 1 5 2et de gestion des risquesGestion des risques1 5 2 1Le Groupe applique une méthode de management des risques fondée d’une part sur l’identification des risques de toute nature donnant lieuà une cartographie et d’autre part sur la mise en œuvre de plansd’action visant à traiter ces risques en particulier leur impact net et ouleur probabilité de survenance  suppression prévention protection outransfert Cette méthode s’applique au niveau du Groupe des entitéset des programmes de véhicules La cartographie des risques majeursdu Groupe (démarches descendante et ascendante) est présentée auxCRCI CEG et CARE qui la valident Pour mener sa mission la Direction du management des risques(DMR) s’appuie en particulier sur deux réseaux  l’un formé de correspondants appartenant principalement à laPfonction performance et contrôle pour les entités opérationnelles(pays filiales commerciales et ou industrielles) et à la fonctionqualité pour les programmes Ces correspondants identifiéscomme risk managers opérationnels (RMO) sont les relais de laDMR pour la mise en œuvre opérationnelle des démarches demanagement des risques dans les entités et les programmes  l’autre formé d’experts couvrant des domaines spécifiques dePrisques qui peuvent être des risques communs à toute entreprise ou propres à un secteur d’activité du Groupe Renault Ces experts identifiés comme risk managers experts (RME) sont les référentspour les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leurdomaine de compétence La présentation des facteurs de risque auxquels le Groupe est exposéfait l’objet du chapitre 1 6  L’analyse est menée selon la typologie derisques en vigueur au sein du Groupe (Univers des Risques)  risques liés à la stratégie et à la gouvernance  Prisques liés aux opérations  Prisques opérationnels transversaux Prisques liés à la définition du produit du service Prisques liés à la conception du produit du service Prisques liés aux achats Prisques liés à la logistique amont Prisques liés à la fabrication Prisques liés à la logistique aval Prisques liés à la commercialisation de produits et de services  Prisques liés aux fonctions transversales  Prisques financiers Prisques qualité Prisques ressources humaines Prisques liés au traitement des données Prisques juridiques Prisques fiscaux et douaniers PPour établir le plan d’audit validé par la Direction générale et approuvépar le CARE qui vise à couvrir les risques majeurs de l’entreprise laDirection de l’audit interne s’appuie notamment sur les cartographiesdes risques de façon à identifier les thèmes d’audit les plus pertinentset à évaluer la couverture des risques La Direction de l’audit interneapporte à la DMR un éclairage à l’issue des missions d’audit sur leniveau de maîtrise effectif des risques majeurs Bilan et perspectives1 5 2 2En 2018 la Direction du management des risques a concentré sesactivités sur  la mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupe PCet exercice a été mené en regard du plan stratégique moyenterme du Groupe Drive the Future afin notamment que cedernier intègre en permanence les plans de traitement répondantaux risques identifiés  la consolidation des plans de traitement visant à améliorer lePniveau de maîtrise des risques majeurs identifiés antérieurement  l’assistance aux entités opérationnelles pour la mise en œuvre dePcartographies des risques « pays » « sites industriels » « filialescommerciales » menées avec les risk managers opérationnels desentités concernées  l’assistance aux Directions de programme ou de projets pourPétablir les cartographies des risques des projets Par ailleurs les actions de sensibilisation des collaborateurs duGroupe à la culture du risque ont été poursuivies par la DMR(communication et formation) En 2019 les activités de la Direction du management des risquess’inscriront dans la continuité de ces axes de travail prioritaires Conformité aux lois règlements 1 5 2 3et règles de l’entrepriseLa conformité aux lois et aux règlements est un objectif majeur ducontrôle interne qui doit s’assurer que les moyens de la conformitéréglementaire sont en place La surveillance de ces dispositifs estexercée par le Comité éthique et conformité (CEC) Au sein de laDirection du contrôle interne le Directeur de la conformitéréglementaire est en charge de s’assurer auprès des directionsprescriptrices (Direction de la réglementation technique Directionjuridique Direction de l’environnement  etc ) de la mise en place dedispositifs solides visant à la conformité réglementaire La Directionjuridique apporte support et assistance dans le cadre de ce dispositif La Direction de la conformité réglementaire a défini uneméthodologie d’évaluation des dispositifs existants validée par leCEC Cette méthodologie a été appliquée sur une liste de domainesréglementaires sélectionnés avec la Direction juridique En parallèlede cette évaluation des organisations et processus en place leDirecteur de la conformité réglementaire et le Responsable juridiqueconformité établissent avec chaque direction prescriptrice unecotation de la gravité du risque de non conformité réglementaire (cf  facteurs de risques chapitre 1 6 1 1) 103GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESLE GROUPERENAULTL’ensemble du dispositif est encadré par la procédure interne desurveillance de la conformité réglementaire Un CECO (Chief Ethics and Compliance Officer) a été nommé ennovembre 2018 L’organisation de cette nouvelle Direction éthiqueet compliance est en cours de construction Le dispositif desurveillance de la conformité réglementaire sera redéfini dans cenouveau cadre Maîtrise des activités1 5 2 4Le dispositif de contrôle interne vise à assurer le bon fonctionnementdes processus internes mis en œuvre avec un ensemble de moyens etde procédures qui les encadrent Les processus opérationnels sontpilotés grâce à des indicateurs QCD (Qualité Coût Délais) auxquelsune démarche d’analyse des risques est associée dans le cadre descartographies des entités des projets des questionnaires d’auto évaluation et des revues de performances Cadre général de contrôle interne et de gestion 1 5 3des risques du groupe RCI BanqueRCI Banque est doté d’un système global de contrôle interne qui viseà recenser analyser et piloter les principaux risques identifiables auregard des objectifs de la Société Le Comité contrôle interne groupeRCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans laCharte de contrôle interne Cette charte définit le dispositif applicable à l’ensemble des sociétésfrançaises et étrangères dont RCI Banque détient le contrôle effectifet précise notamment  le dispositif général de pilotage du contrôle interne  Ples dispositifs locaux des filiales succursales et joint ventures  Ples dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels PLe contrôle du dispositif de pilotage des risques chez RCI est assurésur trois niveaux par des fonctions distinctes  la 1re ligne de contrôle est exercée par les fonctions opérationnellesPen charge de la gestion des risques au quotidien dans le cadre desactivités de leur domaine de compétence Ces fonctions décident etsont responsables de la prise de risque dans la conduite desopérations et des objectifs qui leur sont assignés Elles exercentcette responsabilité dans le cadre des règles de gestion et deslimites de risque définies par les directions métier Corporate Les directions métiers Corporate est en charge de la définition desrègles des méthodes de gestion de la mesure et du suivi des risquesà l’échelle de l’entreprise Chaque direction dans son domaine decompétence pilote et anime le dispositif de maîtrise des risques viades guidelines et objectifs déclinés par pays Le suivi des risques faitl’objet de comités dédiés périodiques à la fois dans les filiales et encentral Ces directions s’appuient sur des relais locaux pour lamesure du risque et la surveillance de l’exposition et s’assurent durespect des limites au niveau groupe  La 2e ligne de contrôle regroupe  Ple Département Contrôle Interne et les contrôleurs internes desPentités du groupe qui contrôlent le niveau de conformité desopérations aux règles de gestion définies dans les procédures Ils vérifient notamment la pertinence de la 1re ligne de contrôle le Département Risques et Réglementation Bancaire qui animePle déploiement de la Politique de gouvernance des risques auniveau du groupe vérifie l’efficience du pilotage des risques parles directions métiers ainsi que le respect des limites et desseuils d’alerte fixés et assure la remontée des dépassementsauprès du Comité des risques de RCI  la 3e ligne de contrôle est la fonction d’audit interne qui vise àPfournir au Conseil d’administration et à la Direction générale deRCI Banque une assurance sur le degré de maîtrise des opérationset du pilotage exercé par les deux premières lignes Le dispositif de gestion des risques couvre l’ensemble desmacroprocessus du groupe RCI Banque et comprend les outils suivants  la liste des risques majeurs du groupe RCI Banque pour lesquelsPsont définis un pilote un niveau d’appétence des seuils d’alerte etdes limites (Risk Appetite Framework – RAF) Cette liste et le RiskAppetite Framework font l’objet d’une révision au moins une foispar an et ce en lien avec le business model et la stratégie dugroupe RCI Banque  la cartographie des risques opérationnels déployée dans toutes lesPfiliales consolidées du groupe RCI Banque qui identifie les risquesopérationnels et les modalités de leur contrôle Cette cartographiedes risques opérationnels fait l’objet d’une mise à jour régulièrepar les Directions métiers et d’une évaluation annuelle par lespropriétaires des processus  la base de collecte des incidents permettant d’identifier lesPdysfonctionnements correspondant à des critères prédéfinis et demettre en place les actions correctives et préventives nécessaires àla maîtrise des risques Cette base est utilisée aux fins de reportingsinternes et réglementaires Le dispositif fixe des seuils nécessitantune communication immédiate des incidents au Comité exécutif auConseil d’administration Comité d’éthique et de conformité (CEC)du Groupe Renault à l’Autorité de contrôle prudentiel et derésolution (ACPR) et à la Banque centrale européenne Instances et acteurs du contrôle interne et de la gestion des risquesLe Conseil d’administration organe de surveillance disposePnotamment des attributions suivantes  il détermine les orientations de l’activité de la Société etPcontrôle la mise en œuvre par les Dirigeants effectifs et leComité exécutif des dispositifs de surveillance afin de garantirune gestion efficace et prudente il approuve et revoit régulièrement les stratégies et politiquesPrégissant la prise la gestion le suivi et la réduction des risques 104GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUESLE GROUPE RENAULTil procède à l’examen du dispositif de gouvernance évaluePpériodiquement son efficacité et s’assure que des mesurescorrectrices pour remédier aux éventuelles défaillances ont étéprises il contrôle le processus de publication et de communication laPqualité et la fiabilité des informations destinées à être publiéeset communiquées par la Société Dans ce cadre il consacre au moins une séance annuelle à la revuedu dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur lecontrôle interne adressé à l’ACPR Pour l’exercice de ses missions le Conseil d’administrations’appuie notamment sur les travaux de différents comités  le Comité des comptes et d’audit se réunit trois fois par an Il aPnotamment pour mission la présentation et le suivi des étatsfinanciers et de leur élaboration le suivi des contrôles légaux desétats financiers annuels et consolidés le suivi de l’indépendancedes Commissaires aux comptes et l’encadrement de leursservices non audit la recommandation de leur désignation et lesuivi de leur rotation le suivi de l’efficacité des systèmes decontrôle interne et de gestion des risques et l’examen du pland’audit et l’analyse des audits réalisés ainsi que la revue desinvestissements dans les sociétés non consolidées le Comité des risques se réunit quatre fois par an Il aPnotamment pour mission l’examen de la cartographie desrisques et la validation de la définition des risques l’analyse et lavalidation des limites de risque groupe RCI en adéquation avecl’appétence au risque du Conseil et en vue d’assister le Conseilen termes de contrôle Il est également chargé de l’analyse desplans d’action en cas de dépassement des limites ou des seuilsd’alerte et de l’examen des systèmes de tarification des produitset services Sans préjudice des missions du Comité desrémunérations il a également pour mission l’examen de lacompatibilité de la politique de rémunération avec l’expositionaux risques de la Société En vue de conseiller le Conseild’administration ce Comité a aussi pour missions l’analyse etl’approbation du Rapport sur le contrôle interne des dispositifsICAAP et ILAAP du plan de rétablissement et des aspectssignificatifs des processus de notation et d’estimation issus desmodèles internes de risque de crédit de la Société le Comité des rémunérations se réunit au minimum deux foisPpar an Il a notamment pour mission l’examen annuel de lapolitique de rémunération des mandataires sociaux et duDirecteur de la gestion des risques ainsi que la préparation pourle Conseil d’administration des décisions concernant larémunération des personnes ayant une incidence sur le risqueet la gestion des risques le Comité des nominations se réunit au minimum deux fois parPan Il a notamment eu pour mission de recommander desadministrateurs au Conseil d’administration Il est également encharge de la revue annuelle du Conseil d’administration notamment sa structure sa composition la diversité desconnaissances les compétences et expériences desadministrateurs ainsi que les objectifs de représentationéquilibrée homme femme Il recommande au Conseild’administration les nominations des dirigeants effectifs duDirecteur général des Directeurs généraux délégués et duDirecteur de la gestion des risques le Comité stratégique se réunit au minimum quatre fois par an PIl a notamment pour mission l’analyse du déploiement du planstratégique ainsi que l’examen et la validation de différentsprojets stratégiques Le Comité exécutif organe de Direction générale du groupe Poriente la politique et la stratégie de RCI Banque La Direction générale s’appuie notamment sur les comitéssuivants pour piloter la maîtrise des risques du groupe  le Comité financier qui permet la revue des thèmes suivants  Panalyses et prévisions économiques coût de la ressource risquede liquidité de taux de contrepartie sur les différentspérimètres et filiales du groupe L’évolution du bilan et ducompte de résultat de RCI Holding est également analysée pourapporter les ajustements nécessaires aux prix de transfertintra groupe le Comité de crédit qui valide les engagements au delà desPpouvoirs des filiales et du Directeur des engagements groupe le Comité performance pour le volet « Risques Clientèles etPRéseaux » qui évalue la qualité de la production clientèle et desperformances des filiales en matière de recouvrement parrapport aux objectifs Sur l’activité réseau sont passés en revuel’évolution des encours et les indicateurs de rotation des stocksainsi que l’évolution de la classification des concessionnaires etdes encours le Comité réglementaire qui procède à la revue des évolutionsPréglementaires majeures de la surveillance prudentielle et desplans d’action et valide les modèles de notation interne et ledispositif de gestion associé le Comité contrôle interne risques opérationnels et conformitéPpilote l’ensemble du dispositif de contrôle interne du groupe contrôle sa qualité et ses dispositifs connexes et adapte lesmoyens systèmes et procédures Il définit pilote et suit lesprincipes de la politique de gestion des risques opérationnelsainsi que les principes du dispositif de contrôle de la conformité Il suit l’évolution des plans d’action Cette instance est déclinéedans les filiales du groupe RCI Banque le Comité nouveau produit qui valide les nouveaux produitsPavant leurs mises sur le marché en s’assurant notamment de laconformité des nouveaux produits avec la politique commercialegroupe les exigences budgétaires groupe la législationapplicable localement et la gouvernance des risques groupe Des propriétaires de processus ont été désignés pour chaquePmacroprocessus et sont responsables de la gestion des risquesdans leurs domaines de compétence respectifs en ligne avec lesnormes groupe de la définition et de l’actualisation desprocédures correspondantes et des contrôles de premier niveau Des responsables de veille réglementaire sont chargés de suivre Panalyser et informer les opérationnels de toute évolutionréglementaire impactant RCI Banque dans le cadre du dispositifde contrôle de la conformité mis en œuvre afin de garantir labonne gouvernance de l’entreprise 105GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTLe Directeur du Département contrôle interne (DCI) rattaché auPDirecteur de la gestion des risques et de la conformité estresponsable du contrôle permanent de la conformité del’organisation et de l’animation du système général de contrôleinterne sur l’ensemble du Groupe Au niveau du pilotage ducontrôle interne dans les filiales du groupe RCI Banque le DCIs’appuie sur les contrôleurs internes qui lui sont rattachésfonctionnellement Les contrôleurs internes sont rattachéshiérarchiquement au Directeur général de la filiale De même concernant le pilotage du système de contrôle interne dans lesdirections du groupe RCI Banque le DCI s’appuie sur descorrespondants au sein des fonctions métier centrales spécifiquement l’efficacité des circuits de reporting et de remontéed’alertes par les filiales vers les directions Corporate et prépare unrapport de synthèse sur les risques pour les organes de direction etle Comité des risques du Conseil d’administration le cas échéant  vérifie l’adéquation des actions correctives élaborées en cas dedéfaillances et leurs mise en œuvre effective par les fonctions depilotage  exerce un rôle central dans la surveillance de laconformité du groupe à la réglementation prudentielle applicable Le Directeur du Département Risques et Réglementation BancaireP(DRRB) rattaché au Directeur de la gestion des risques et de laconformité garantit le déploiement de la Politique de Gouvernancedes risques au sein du Groupe et veille à sa cohérence avec le cadred’appétence au risque (« RAF ») défini par le Conseild’administration  s’assure de la fiabilité des indicateurs de mesuredu risque de la complétude des dispositifs de pilotage de chaquerisque et de l’exercice effectif de ce pilotage  contrôle plusLe Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCIPBanque est rattaché au Directeur général Il est indépendant ducontrôle permanent et intervient dans les différentes filiales selonun plan d’audit pluri annuel validé en Comité des comptes etd’audit Les audits donnent lieu à des rapports écrits avecles recommandations communiquées au Comité de contrôleinterne et au Comité des comptes et d’audit Ces constats etrecommandations sont présentés dans le Rapport annuel sur lecontrôle interne approuvé par le Comité des risques et le Conseild’administration et transmis à l’Autorité de contrôle prudentiel etde résolution (ACPR) conformément à la réglementation bancaire LES FACTEURS DE RISQUES1 6Le Groupe comprend trois secteurs opérationnels  l’Automobile duGroupe Renault hors AVTOVAZ (ci après désigné « l’Automobile ») le groupe AVTOVAZ et le Financement des ventes (groupe RCIBanque) Chacun de ces secteurs opérationnels dispose de sonpropre dispositif de gestion des risques et s’emploie à ce que lesrisques relatifs à ses activités soient maîtrisés Pour l’Automobile le dispositif global de gestion des risques est basésur une organisation réunissant de manière complémentaire laDirection du management des risques (DMR) au niveau du Siège lesrisk managers opérationnels (RMO) au niveau des entitésopérationnelles et des projets et les risk managers experts (RME) auniveau de certains métiers et activités Corporate Ce maillage donneà la maîtrise des risques les leviers d’un contrôle renforcé et proactif Le cadre méthodologique mis en œuvre est décrit aux chapitres 1 5 1et 1 5 2 en particulier la typologie générale de risques en vigueur ausein du Groupe (Univers des Risques) Pour le groupe AVTOVAZ le dispositif de gestion des risques estspécifique organisé conformément à la réglementation russe etappuyé sur des méthodologies qui font l’objet d’échanges avec leGroupe Renault dans une perspective d’harmonisation et de montéeen maturité progressives Une synthèse des principaux facteurs derisques identifiés par le groupe AVTOVAZ est présentée dans leprésent document (cf chapitre 1 6 2) Il est précisé en complément que des plans d’action spécifiques sont en place en liaison étroiteavec le Groupe dans le cadre de la poursuite du redressementopérationnel du groupe AVTOVAZ et dans le contexte notamment de l’implémentation du décret 719 russe et des critères relatifs à lalocalisation industrielle Pour le secteur Financement des ventes (activités du groupe RCIBanque) le dispositif global de gestion des risques est organiséconformément à la réglementation bancaire (cf chapitre 1 5 3) Unedescription détaillée de ce dispositif est disponible dans le Rapportannuel du groupe RCI Banque Dans le présent document lesfacteurs de risques ainsi que les principes et dispositifs de gestionsont donc présentés de manière synthétique Il convient enfin de noter que la cartographie des risques majeurs duGroupe a été mise à jour chaque année depuis 2016 en interactionétroite avec les travaux de préparation puis de déploiement du planstratégique moyen terme Drive the Future afin que ce dernierintègre les plans de traitement destinés à répondre aux risquesopérationnels ou stratégiques identifiés Ce chapitre décrit dans ce contexte les principaux facteurs de risquesactuellement identifiés par les secteurs opérationnels du Groupe Il est toutefois souligné que si les facteurs de risques décrits ci aprèssont identifiés par le Groupe comme facteurs significatifs pouvantimpacter négativement son image ses actifs la conduite de sesactivités ou la réalisation de ses objectifs il ne peut toutefois êtreexclu que d’autres facteurs de risques présentement jugés nonsignificatifs ou non identifiés puissent à l’avenir affecter le Groupede manière adverse dans un contexte de complexité croissante deses activités et d’évolution accélérée des environnements 106GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTFacteurs de risques pour l’Automobile1 6 1Risques liés à la stratégie 1 6 1 1et à la gouvernanceRisques liés à la stratégieFacteurs de risquesDifférents risques sont identifiés en lien avec la stratégie du Groupe en particulier  ce dernier pourrait être confronté à une incapacité à faire évoluerPson modèle d’affaires pour anticiper et s’adapter aux changementset ruptures éventuels des marchés des offres de mobilité et deschaînes de valeurs associées  également le renforcement de la présence mondiale du GroupePrepose de manière significative sur une forte croissance desventes en Chine et un renforcement de ces dernières en Inde contingents à la bonne exécution dans des marchés à fortedynamique des volets concernés du plan stratégique 2017 2022  enfin l’appartenance du Groupe à l’alliance Renault Nissan PMitsubishi si elle est un accélérateur de sa croissance et de saperformance s’accompagne également d’une gouvernance etd’exigences spécifiques dont les évolutions peuvent induire desperturbations dans la conduite de sa stratégie Principes et dispositif de gestionConcernant le modèle d’affaires du Groupe le plan stratégique Drivethe Future vise à faire de ce risque une opportunité en mobilisantnotamment les ressources du Groupe de l’Alliance de RCI Banque de partenariats et d’acquisitions ciblées mises en œuvre pourstructurer en particulier une offre forte de mobilité durable électrique autonome et connectée Risques liés à la gouvernanceRisques liés à la conformité réglementaireFacteurs de risquesRisques liés à la non conformité aux lois et règlements Principes et dispositif de gestionLe Groupe s’est doté d’une démarche structurée afin d’analyser larobustesse de la conformité réglementaire sur un périmètre dedomaines réglementés défini en collaboration avec la Directionjuridique (dont « concurrence » « fraude et corruption » « environnement » « santé sécurité environnement de travail » « réglementation technique »  etc ) Cette démarche est animée par la Direction de la conformitéréglementaire au sein de la Direction du contrôle interne et sasurveillance est exercée par le Comité éthique et conformité (CEC) La démarche a pour objectifs d’assurer la conformité aux lois etrèglements de réduire l’exposition de l’entreprise et de ses dirigeantsaux risques de sanctions pénales administratives et financières et deprotéger son image Le dispositif repose sur trois types d’acteurs  les directions prescriptrices (Direction de la réglementationPtechnique Direction juridique Direction HSE  etc ) réalisent laveille réglementaire dans leurs domaines respectifs déclinentles obligations réglementaires en référentiels internes et lesdéploient au sein de leurs réseaux  les entités opérationnelles mettent en œuvre la conformitéPréglementaire via leurs processus sur la base des directives etavec le support des directions prescriptrices dans le respect desréglementations locales  la Direction de la conformité réglementaire définit les méthodesPet conduit les évaluations des dispositifs de conformitéréglementaire avec le support de la Direction juridique Un CECO (Chief Ethics & Compliance Officer) a en particulier éténommé en novembre 2018 afin de renforcer le dispositif de conformitéréglementaire du Groupe Risques liés aux opérations1 6 1 2Risques opérationnels transversauxRisques liés à l’implantation géographique et à la conjoncture économiqueFacteurs de risqueLe Groupe est implanté industriellement et commercialement dans ungrand nombre de pays dont certains peuvent présenter des risquesspécifiques  évolution de la conjoncture économique instabilitépolitique ou réglementaire troubles sociaux protectionnisme nationalisations fluctuation des taux d’intérêt et des taux de change manque de liquidités en devises ou mesures de contrôle des changes Principes et dispositif de gestionDe manière générale la répartition géographique des ventes duGroupe permet de limiter les impacts des aléas régionaux tout enprofitant d’opportunités Du point de vue organisationnel les activités du Groupe sont répartiesen cinq Régions chacune pilotée par un Comité de managementcomposé des représentants de toutes les fonctions de l’entreprise etprésidée par un Directeur des opérations qui pilote le business plan dela Région en vue de contribuer à la performance du Groupe En matière d’implantations industrielles les choix géographiques duGroupe sont effectués dans le cadre de sa stratégie de croissance entenant compte des risques d’instabilité et en intégrant ceux ci dansune approche industrielle globale afin d’assurer une diversificationdes risques Le risque pays sur les investissements n’est en principepas couvert mais le risque de non atteinte des objectifs est intégrédans le calcul de la rentabilité attendue Opérationnellement leGroupe accroît de manière continue le niveau d’intégration locale deses unités de production afin de réduire le risque politique et lerisque de change et d’augmenter ainsi leur compétitivité 107GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTEn matière de flux commerciaux le Groupe couvre la majeure partie durisque de non paiement des pays à risque Les principales exceptionsconcernent les ventes intra Groupe aux partenaires industriels oudans certains pays pour lesquelles les couvertures n’existent pas Lerisque pays non couvert fait l’objet d’un suivi régulier Pour centraliser la gestion des risques de non paiement et mettre enœuvre des couvertures à des conditions compétitives le Groupe aélaboré un schéma de facturation dit « en étoile » Les filiales defabrication vendent leur production exportée à Renault s a s qui larevend à ses filiales commerciales et aux importateurs indépendants en leur consentant un crédit fournisseur dont le risque est géré par lasociété mère Quelques flux entre pays bénéficiant d’accordsdouaniers ne sont toutefois pas organisés selon ce schéma Ces principes généraux sont illustrés et complétés par des actionsspécifiques  EUROPELes activités du Groupe restent fortement dépendantes du marchéeuropéen qui représente à peu près la moitié des ventes du Groupe AMÉRIQUESDans un contexte politique et économique volatile qui a fortementimpacté les taux de change en particulier en Argentine et au Brésil laRégion Amériques a déployé un plan d’action industriel commercialet organisationnel qui a permis de compenser la majeure partiedes impacts d’origine exogène Les filiales bénéficient maintenantd’une structure optimisée permettant le cas échéant d’affronter denouvelles turbulences en 2019 ou de bénéficier pleinement d’unscénario de reprise économique AFRIQUE MOYEN ORIENT INDELes expéditions de composants en Iran sont totalement arrêtéesdepuis début août 2018 à la suite du rétablissement des sanctionsaméricaines Les restrictions d’allocations de devises par la banquecentrale ont conduit à arrêter également les importations debuilt up ce qui impacte les fabrications et les stocks du Groupe En Algérie la production locale permet de maintenir une positioncommerciale dominante malgré les restrictions d’importation debuilt up Les flux export du Maroc devenus supérieurs aux importations limitent l’exposition du Groupe EURASIEEn Russie le Groupe assure une gestion au plus près de fluctuationsde l’environnement économique et accompagne le rebond dumarché  la gestion active de la politique tarifaire permet de conciliercroissance commerciale et gestion des fluctuations de change Parailleurs le renforcement de l’intégration locale demeure une prioritésur l’ensemble des sites de production En Turquie la situation économique affecte le marché automobileet les ventes locales du Groupe depuis le second semestre Ladévaluation de la devise crée cependant des opportunités à l’exporten volume et rentabilité Le risque sur les créances de Renault s a s sur Renault Ukraine estpartiellement couvert par une assurance crédit ASIE PACIFIQUERenault est implanté en Chine via trois co entreprises  DongfengRenault pour la production et la commercialisation de véhiculesparticuliers sous marque Renault Renault Brilliance Jinbei pour laproduction et commercialisation de véhicules utilitaires sousmarques Renault et Jinbei et eGT pour le développement d’unvéhicule affordable EV qui sera commercialisé par l’Alliance et sonpartenaire Dongfeng L’ensemble de ces opérations s’effectue avecun partenaire local la production est localisée en Chine et lalocalisation des achats est supérieure à 80 % sur tous les véhicules Risques liés aux catastrophes naturellesFacteurs de risqueCatastrophes naturelles (séisme tempête inondation…) Principes et dispositif de gestionLe Groupe travaille depuis plusieurs années à l’augmentation de sacapacité de résilience face aux catastrophes naturelles au traversd’une mise à jour régulière de l’évaluation des risques et des enjeux des programmes de protection des personnes et des biens desdispositifs de veille de gestion de crise et de continuité d’activité À titre d’exemple un plan spécifique est en cours de déploiement pouroptimiser le traitement des risques de séismes majeurs (Chili Turquie Roumanie Colombie Slovénie Maroc ) Ce programme s’appuie surdes actions de renforcement des bâtiments et des installations laformation du personnel sur la conduite à tenir en cas de séisme lamise en place de moyens de communications spécifiques l’organisation des dispositifs de gestion de crise la recherche et lapréparation de solutions alternatives pour assurer la continuité desactivités et un programme d’assurance adapté Risques liés aux accidents industrielsFacteurs de risqueIncendie explosion bris de machine Principes et dispositif de gestionDepuis de nombreuses années le Groupe s’est attaché à réduire lesrisques d’incendie d’explosion et de bris de machine en particuliersur les sites de production les centres d’ingénierie et d’essais et lesplates formes logistiques L’entreprise a donc mis en place depuis plus de 25 ans en concertationavec ses assureurs une politique de prévention ambitieuse et rigoureusequi prend en compte aussi bien la sécurité des personnes que celle desbiens et la continuité de l’exploitation La plupart des sites industriels existants ont ainsi obtenu un niveaude prévention et de protection matérialisé par le label international« Risque Hautement Protégé (RHP) » attribué par les compagniesd’assurances qui contrôlent annuellement l’application des règles deprévention et de protection sur près de 60 sites Ainsi plus de 94 %des actifs du périmètre industriel ingénierie et logistique couvertspar le programme d’assurance « dommages et pertes d’exploitation »du Groupe Renault se sont vu attribuer le label RHP par lescompagnies d’assurance du Groupe attestant des résultats obtenus Ce niveau élevé de maîtrise des risques reconnu par les assureurs aun impact favorable direct sur les conditions d’assurance du Groupe 108GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTRisques liés à l’environnementFacteurs de risquesLes principaux risques liés à l’environnement auxquels est exposé leGroupe s’articulent autour de quatre thèmes  Changement climatique  Prisques physiques (exposition des sites aux phénomènesPclimatiques extrêmes avec des conséquences potentiellesnégatives sur les activités industrielles et logistiques l’approvisionnement et les primes d’assurance) risques liés à la transition vers une économie bas carboneP(inadéquation entre l’offre de produits services et les attentesdes marchés perte de compétitivité des produits augmentationdes coûts de production) impact de l’évolution des exigences réglementaires et normativesPrelatives aux performances environnementales des véhiculeset ou des processus industriels et plus largement aux objectifs deréduction des émissions de gaz à effet de serre définis dans lecadre de l’accord COP 21 appliqué au secteur automobile Impacts sur la santé  Pimpacts sur la santé dus à des substances chimiques émissionsPou rejets inadéquation entre les développements scientifiques etPtechniques disponibles pour réduire les impacts sur la santé etles activités du Groupe inadéquation entre l’offre de produits services du Groupe et lesPattentes des clients usagers ou territoires Raréfaction des ressources  Prestrictions voire rupture d’accès aux ressources pour des raisonsPliées à un déséquilibre offre demande (logique de marché  hausse ou volatilité des prix) à un problème de sourcing ou à desraisons géopolitiques (ex  matières premières eau) gestion des déchets non recyclables ou non valorisablesP(déchets de production véhicules en fin de vie) Protection des écosystèmes  Pdommages environnementaux (air eau sol déchets) liés auPfonctionnement des sites industriels dommages environnementaux liés à des pollutions accidentellesP(air eau sol déchets) et à des phénomènes naturels extrêmes atteintes à la biodiversité PPrincipes et dispositifs de gestionL’identification et la maîtrise des risques liés à l’environnement sontintégrées au dispositif de management global des risques du Groupe Les enjeux environnementaux et risques associés ont par ailleurs faitl’objet comme l’ensemble des enjeux RSE d’une analyse dematérialité visant à les identifier et hiérarchiser sur la base de leurimpact potentiel sur la performance économique de l’entreprise etde leur importance relative pour ses parties prenantes La façon donta été réalisée cette analyse et la matrice de matérialité obtenue sontprésentées en 2 1 5 CHANGEMENT CLIMATIQUELes risques physiques liés aux événements climatiques extrêmes dont la fréquence et l’intensité sont susceptibles d’évoluer en raisonde l’élévation globale de la température sont pris en compte de lamême manière que les autres risques naturels et les risquesindustriels au sein de la politique de prévention du Groupe (voir dansce même chapitre Risques liés aux catastrophes naturelles Risquesliés aux accidents industriels ainsi que le paragraphe Prise encompte des risques liés au changement climatique dans lechapitre 2 2 2 3 A Énergie et changement climatique) Les risques liés à la transition vers une économie bas carbone(inadéquation entre l’offre de produit et de services du Groupe etles attentes des marchés liée à la transition perte decompétitivité accroissement des coûts de production) sont traitésdans la section Risques liés au développement de produits &services de ce même chapitre au 2 2 2 2 D Environnement etcompétitivité at au 2 2 2 3 A Énergie et changement climatique Les risques et opportunités associés au renforcement desréglementations sur les émissions de gaz à effet de serre (enparticulier sur les émissions de CO2 des véhicules) et plusgénéralement associés aux exigences croissantes de la société civilevis à vis des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet deserre définis dans le cadre de l’accord COP 21 sont identifiés commeun enjeu de compétitivité majeur pour l’entreprise À ce titre ils fontl’objet d’un indicateur clé de performance empreinte carbone mondeet d’objectifs spécifiques de compétitivité produit en matière deconsommation de carburant et d’émissions de CO2 (positionnementdes valeurs CAFE en particulier) Ces indicateurs sont suivisannuellement au niveau du Comité exécutif du Groupe dans uneoptique d’alignement entre le court le moyen et le long terme Deséléments de cette stratégie et les principaux résultats obtenus sontprésentés en 2 2 2 3 A Énergie et changement climatiqueIMPACTS SUR LA SANTÉLe Groupe Renault assure une veille active et continue desdéveloppements scientifiques et techniques relatifs aux enjeuxsanitaires afin d’identifier au plus tôt les solutions disponibles pourréduire les potentiels impacts des activités du Groupe sur la santé Cette veille s’appuie notamment sur l’analyse des publicationsrelatives à l’environnement et la santé issues de la communautéscientifique des organismes officiels nationaux ou internationaux etdes organisations non gouvernementales Elle s’appuie égalementsur une collaboration avec les fournisseurs de technologies etd’ingénierie afin d’identifier et d’évaluer les briques technologiquessusceptibles d’être intégrées aux futurs produits du Groupe (voir 2 2 2 3 C Environnement et santé) Le respect des exigences réglementaires relatives aux émissionspolluantes des véhicules est intégré aux processus dedéveloppement aboutissant à l’homologation des véhicules Parailleurs depuis fin 2015 le Groupe Renault a renforcé et accélérésignificativement ses efforts en matière de réduction des émissionspolluantes en usage client Ces efforts portent d’une part sur lagamme diesel Euro 6b via les améliorations apportées au pilotagedes systèmes EGR (Exhaust Gas Recirculation) et NOx trap déployéesprogressivement sur l’ensemble des productions dès août 2016 etd’autre part sur le développement pour la gamme véhiculesparticuliers diesel de la technologie SCR (Selective CatalyticReduction) afin de répondre aux normes Euro 6d (cf 2 2 2 3 CEnvironnement et santé section Utilisation des véhicules) Enparallèle le Groupe a mis en place une gouvernance renforcée desémissions en conditions réelles de conduite 109GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTLa prévention du risque « substances » et la conformité aurèglement européen REACH ou à ses équivalents dans le reste dumonde sont assurées à toutes les étapes du cycle de vie des produitsà travers une organisation dédiée et déployée en réseau s’appuyantsur des pôles d’expertise centraux et une norme « substances »appliquée par l’ensemble de l’entreprise et de la chaîne defournisseurs (cf 2 2 2 3 C Environnement et santé section Gestiondu risque substances) RARÉFACTION DES RESSOURCESPour réduire l’utilisation de matières premières vierges le GroupeRenault s’appuie sur les principes de l’économie circulaire Le Groupeles déploie à travers la conception de véhicules plus économes enmatière et dont 95 % de la masse est recyclable ou valorisable ledéveloppement de solutions techniques et de filières industrielles decollecte réemploi rénovation et recyclage de pièces et matièresissues des véhicules en fin de vie (via sa filiale Renault Environnementet différents projets de recherche) et enfin l’intégration d’une partcroissante de matériaux recyclés dans les nouveaux véhicules (cf  2 2 2 2 B Agir tout au long du cycle de vie section Fin de vie desvéhicules et  2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire) Les risques liés aux restrictions potentielles d’approvisionnement etaux variations de coût des matières sont traités dans la sectionRisques matières premières de ce même chapitre PROTECTION DES ÉCOSYSTÈMESLa prévention des dommages environnementaux y compris lesatteintes potentielles à la biodiversité qui pourraient être causés parles activités de l’entreprise est assurée à travers un managementenvironnemental déployé sur l’ensemble des sites du Groupe et àtoutes les étapes du cycle de vie des produits (cf 2 2 2 2) Les risques environnementaux associés aux activités industriellesdes fournisseurs du Groupe sont identifiés et hiérarchisés via unprocessus spécifique de classification des risques RSE fournisseurs Ils sont maîtrisés d’une part à travers le déploiement auprès del’ensemble de la chaîne de fournisseurs des Renault Nissan CSRPurchasing Guidelines et des Renault Green Purchasing Guidelines qui définissent respectivement les attendus de l’Alliance vis à vis deses fournisseurs en matière de RSE et les attendus spécifiques deRenault en matière environnementale et d’autre part à travers unprocessus d’évaluation RSE des fournisseurs les plus à risque sur labase de l’outil EcoVadis et d’audits sur sites pouvant donner lieu àdes plans d’actions correctifs (cf 2 4 2) Risques liés au développement de produits & servicesFacteurs de risquesLe Groupe est structurellement exposé à un risque génériqued’inadéquation entre son offre de produits et de services et lesattentes des marchés Sont dans ce cadre identifiés en particulier dans le contexte du planstratégique Drive the Future des risques spécifiques liés  à l’enrichissement des contenus technologiques des véhicules Pparticulièrement dans les domaines de la connectivité des véhiculeset services associés et du développement du véhicule autonome  à la transition de l’offre de groupes motopropulseurs en termes dePmix et de technologies (essence diesel hybridation électrique desmotorisations thermiques) pour répondre à des réglementations etdes attentes clients en évolution significative  à l’ambition forte du Groupe en matière de véhicules électriques Pdans un contexte de dynamiques industrielle et de marchéintenses complexes et aux calendriers incertains Principes et dispositif de gestionDÉFINITION ET DÉVELOPPEMENT DE PRODUITSLa définition des futurs produits du Groupe s’appuie sur des étudesclients et des analyses de la concurrence automobile afin d’identifierles attentes des marchés et leurs évolutions ainsi que les tendancesde l’industrie  elle se nourrit également de manière croissante et àune échelle mondiale d’une veille technologique anticipative parl’ensemble des acteurs du développement du Groupe y compris horsautomobile (électronique grand public notamment) Le développement de nouveaux modèles ou organes est décidé surla base de ces travaux et d’une évaluation de la rentabilité anticipée calculée sur le cycle de vie projeté à partir de  recettes  volumes de ventes parts de marchés et prix prévisionnels  Pcoûts  ticket d’entrée global du projet coûts unitaires prévisionnels PLorsque les hypothèses de référence sont fortement remises encause (marchés segments ou volumes en baisse tickets d’entrée oucoûts unitaires en hausse) le Groupe peut être amené à reconnaîtreune perte de valeur sur les actifs immobilisés (investissement et fraisde développement capitalisés amortis sur la durée de vie duvéhicule) ou à reconnaître une provision destinée à couvrir lesindemnités contractuelles à verser le cas échéant du fait dunon respect d’un volume d’achat minimum Concrètement les Directions de programmes pilotent les risquesprojets et simulent notamment les impacts prévisionnels desvariations d’hypothèses qu’ils présentent à chaque jalon dedéveloppement à la Direction générale du Groupe pour éclairer larobustesse des projets aux évolutions de l’environnement et déciderdes contre mesures éventuelles pour traiter les risques identifiés D’un point de vue plus général pour assurer la robustesse du planProduit et maîtriser ses risques le Groupe  maximise la diffusion d’un même modèle sur de nombreuxPmarchés ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un deces marchés  propose un portefeuille Produit varié et équilibré qui répond auxPattentes clients de différents segments et marchés pour réduire lerisque de dépendance à un seul marché segment ou type declientèle  propose un portefeuille de motorisations diversifié et évolutifP(essence diesel électrique  etc ) qui répond aux attentes desclients de différents marchés et permet d’accompagnerd’éventuelles variations de mix  développe avec ses partenaires de l’Alliance des plates formesPtechniques en nombre limité et à composition standardisée demanière à maximiser les effets d’échelle sur les volumes et coûts descomposants et à faciliter leur réutilisation d’une région à une autre DÉVELOPPEMENT DE SERVICESLe développement des offres de services s’appuie essentiellementsur les analyses menées par la Direction de la connaissance clients la Direction Marketing Groupe la Direction commerce et régions laDirection de l’après vente et RCI Banque Les initiatives menées parles directions opérationnelles des pays en particulier la Directioncommerciale France ou RCI Banque sont capitalisées afin de pouvoirêtre étendues et partagées à l’international 110GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTUne approche spécifique aux clients B2B est conduite par laDirection Renault Fleet International visant à intégrer une offreglobale de services liés à la mobilité englobant la connectivité lefleet Asset Management le financement l’après vente ou dessolutions de car sharing Un Comité de coordination entre les Ventes et Marketing de Renaultet RCI permet un suivi régulier de ces initiatives au plus haut niveaude management Risques achatsRisques fournisseursFacteurs de risquesDéfaillance fournisseurs Principes et dispositif de gestionLa maîtrise du risque Fournisseurs représente un enjeu crucial dufait notamment de la contribution majeure de ces derniers au prix derevient des véhicules du Groupe Le Groupe applique un dispositif précis de maîtrise du risqueconcernant l’ensemble des aspects de la relation fournisseurs  conception et développement – fabrication logistique et qualité –pérennité économique et financière La maîtrise des risques fournisseurs s’articule autour de cinqdispositifs principaux  une politique de prévention destinée à responsabiliser lesPfournisseurs sur leurs propres risques notammentd’approvisionnement  l’utilisation de standards Renault Nissan Mitsubishi pourPles processus de conception validation et respect des cahiers descharges des produits en développement  des processus de détection des non conformités relatives à laPqualité des pièces livrées et leur traçabilité  un suivi des risques fournisseurs sur les plans opérationnels Pfinanciers et RSE (risques santé sécurité sociaux etenvironnementaux notamment)  un dispositif de mise en œuvre de plans d’action en cas dePdétection d’une non conformité ou d’un risque fournisseur Cette maîtrise des risques repose également sur l’action de plusieursdépartements dédiés  gestion et maîtrise des risques fournisseurs réseau d’analystes financiers Ces départements travaillent en étroiteliaison avec les responsables d’achats opérationnels de AlliancePurchasing Organization (APO) ainsi qu’avec les autres directionspouvant être impactées (Ingénierie Fabrication Supply Chain) PRÉVENTION ET DÉTECTIONOutre la prévention et la détection des risques « sous contrôlehumain » la politique de prévention concerne également les risques« hors du contrôle humain » tels que les catastrophes naturelles Renault Nissan et Mitsubishi déploient un programme de BusinessContinuity Plans (évaluation des solutions de substitution etredémarrage de la production) Concernant les risques opérationnels la prévention s’effectue de lafaçon suivante  La maîtrise des risques liée à la conformité des produits conçus etdéveloppés par les fournisseurs repose sur le processus Alliance NewProduct Quality Procedure (ANPQP) auquel se conforment tous lesfournisseurs La maîtrise des risques capacitaires d’approvisionnementen fabrication série repose sur un processus Alliance de RéférentielCapacitaire avec un horizon anticipatif de deux années La maîtrise de la qualité des produits livrés en série repose sur unsystème de management commun à Renault Nissan et Mitsubishi construit sur le modèle de la norme ISO TS 16949 Les autres risques économiques et opérationnels sont anticipés autravers de cotations annuelles multicritères des fournisseurs évaluant la qualité de l’actionnariat et du management lacompétitivité des sites leur capacité d’investissement les risquestechnologiques ainsi que la stratégie et la dépendance commercialeauprès des principaux clients Les risques RSE des fournisseurs peuvent notamment être identifiéspar des cartographies des risques  un programme d’audits annuel estétabli Les risques financiers sont suivis par un réseau d’analystes quiévaluent le risque de défaillance des fournisseurs selon une grille decritères communs Renault Nissan Mitsubishi Ils confrontent leursconclusions avec les notations des agences de rating les scores de laBanque de France les recommandations des assureurs crédit  etc TRAITEMENT DES RISQUESLes risques fournisseurs et approvisionnement sont présentés ettraités en Comités des risques achats Ces comités existent au niveaudu Groupe et pour chaque Direction d’achat locale Ce sont desinstances pluridisciplinaires présidées par la Direction des achatsauxquelles participent toutes les fonctions concernées  finance juridique contrôle logistique communication affaires publiques etressources humaines Le Comité des risques achats décide des plans d’action à mettre enœuvre en liaison avec les fournisseurs pour réduire leurs risques améliorer leur compétitivité et sécuriser les approvisionnements defaçon durable Risques matières premièresFacteurs de risquesLes risques identifiés concernent  les restrictions potentielles d’approvisionnement en matièresPpremières pour des raisons liées à un déséquilibre offre demande (logique de marché) à un problème de sourcing ou àdes raisons géopolitiques  les prix des matières dont les variations peuvent être importantesPet soudaines sans garantie de pouvoir répercuter les hausses dansles prix de vente des véhicules Dispositifs et principe de gestionCertaines matières premières consommées par l’industrieautomobile sont considérées comme stratégiques car susceptiblesd’impacter notablement les conditions de production en cas derestriction d’approvisionnement Afin d’alimenter les instancesinternes de pilotage à cet égard un domaine d’expertise stratégique« Stratégie Énergie et Matières Premières » a été mis en place par leGroupe en 2010 111GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTLe Groupe Renault a en particulier développé une méthodologiepermettant d’objectiver la criticité des matières premières en fonction  des risques sur l’évolution du prix  PPour permettre de garantir la stabilité des prix sur son exercicebudgétaire Renault met en œuvre plusieurs leviers Le premierconsiste à contractualiser des prix d’achats à prix fixes sur despériodes couvrant plusieurs mois sur les matières non indexéessur les marchés financiers Le second levier est d’effectuer desopérations de couverture de risques sur les matières indexées Afin de suivre au plus près les évolutions des cours des matièrespremières et d’examiner les tendances à venir un comité ad hoc commun à l’Alliance – Raw Materials and Currencies Committee(RMCC) assure la définition des lignes directrices à prendre enréférence Par ailleurs un Raw Materials Operational Committee traite plusspécifiquement les problématiques opérationnelles des achats dematières premières destinées à Renault  des risques sur l’approvisionnement et de l’impact pour RenaultPau regard de sa stratégie produit  Pour hiérarchiser ces risques en nature et en ampleur l’évaluationporte sur des critères objectifs comme par exemple les scénariosd’offre et demande des matières concernées le nombre etl’exposition d’acteurs qui les produisent la capacité de Renault àles recycler et à les substituer le cas échéant Cette matrice decriticité a permis d’identifier les matières sur lesquelles Renaultest exposé et de préparer en amont des stratégies de sécurisationdes ressources Le Groupe est en effet un acteur reconnu pour son engagementdans le développement de filières de recyclage de matières issuesde la déconstruction des véhicules hors d’usage L’ensemble deces opérations contribue à sécuriser les approvisionnements dematières du Groupe (polypropylène recyclé aluminium cuivre platine palladium rhodium…) Elles sont portées par RenaultEnvironnement au travers notamment de sa filiale Indra(joint venture avec Suez Environnement)  collecte et traitementde pièces et matières via ses filiales Gaïa (secteur automobile) etBoone Comenor Metalimpex (déchets métalliques) à travers departenariats innovants…L’expertise développée par Renault sur la méthodologie d’analyse decriticité est devenue une référence Le Groupe reste fortementimpliqué dans les initiatives nationales et internationales associées notamment par le biais de comités transverses « filière » aux côtésdes autorités publiques Cela permet d’engager une approche globalede maîtrise du risque basée sur l’anticipation avec le soutien despouvoirs publics sur les axes prioritaires d’actions à engager Risques liés à la supply chainFacteurs de risquesLe Groupe est exposé de manière significative aux risques dedéfaillance de la chaîne d’approvisionnement de ses sites deproduction pouvant conduire à des interruptions de la chaîne defabrication et en dernier ressort de livraison de véhicules auxconcessionnaires et aux clients Les inducteurs principaux deces risques sont soit internes – en raison notamment del’interdépendance sous jacente au maillage industriel du Groupe –soit externes  Ces risques sont notamment les suivants  interruption d’approvisionnement du site  Pdéfaillance des systèmes d’approvisionnement ou de transport  Pcatastrophes naturelles  Paccidents industriels  Pconflits sociaux  Pfacteurs politiques  Pinadéquation des capacités disponibles PPrincipes et dispositif de gestionPRÉVENTIONAu sein de la chaîne d’approvisionnement de l’Alliance des équipesde spécialistes sont chargées de la prévention des risques susvisés Ces méthodes préventives incluent  la détection de la demande via un process de planification desPventes et des activités opérationnelles  la gestion de la capacité d’approvisionnement de concert avec lesPAchats et la Direction de la Qualité Supply Chain de l’Alliance  la gestion de la capacité de la chaîne d’approvisionnement pourPles transporteurs et les parcs véhicules  la détection et l’atténuation des risques via une tour de contrôle  Pla mise en place d’une équipe opérationnelle en cas de crisePinhérente aux facteurs externes susvisés  des équipes informatiques chargées de contrer les événementsPtels que les cyberattaques Bien que la maturité de ces dispositifs varie des audits sont en placeafin de garantir la conformité De plus des processus informatiquessont en cours de renforcement et de déploiement dans lesdifférentes entités du Groupe PROTECTIONLe dispositif de protection s’appuie  sur une gestion des risques aux niveaux opportuns de l’organisation  Psur une vision de bout en bout des risques  Psur la mise en place d’exercices de crise  Psur le développement de méthodes de travail transversales dePsorte à adopter une démarche cohérente au niveau des différentesrégions Ce dispositif de prévention et de protection assure au Groupe unemaîtrise de ses risques tant au quotidien que sur le long terme Risques liés à la distributionFacteurs de risquesLa santé financière des réseaux de concessionnaires indépendants distributeurs des véhicules neufs et des pièces de rechange duGroupe représente un enjeu important dans le cadre de la stratégiecommerciale du Groupe La défaillance de concessionnaires peutavoir ainsi un impact significatif sur les ventes au niveau des pays etdes Régions Principes et dispositif de gestionLa santé financière des concessionnaires est suivie conjointementpar Renault et RCI Banque dans les pays où cette dernière estprésente Un système de cotation des concessionnaires permet deprévenir et de limiter les risques de défaillances Dans les autres pays un dispositif de contrôle du crédit est mis enplace par Renault Une animation de la productivité du réseau estégalement mise en œuvre par les filiales afin de gérer proactivementce risque 112GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTDes Comités des risques mensuels sont organisés dans les pays avecRCI Banque et un Comité de supervision des risques est tenu ausiège si le niveau de risque justifie une surveillance accrue sur labase d’un reporting périodique de la santé financière du réseau etdes créances Le risque de défaut de paiement est transféré à RCI Banque dans leszones géographiques où RCI dispose de structures ad hoc pourporter le risque sur le réseau et sur les clients particuliers Si cerisque ne peut être repris par RCI Banque le Groupe le supporte endirect ou transfère tout ou partie du risque à des établissementsbancaires locaux La structure de Credit Management a mis en place un reporting etdes indicateurs de suivi des créances clients de l’Automobile Ces outils permettent d’améliorer le suivi et la maîtrise des délais depaiement la gestion du risque client et la qualité du portefeuille Couverture des risques opérationnels par des programmes d’assuranceLa couverture des risques opérationnels dans le Groupe Renault eststructurée autour de deux axes  le transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance desPrisques de forte amplitude et de fréquence rare  la conservation des risques courants statistiquement connus etPfinancièrement prévisibles sauf lorsqu’il existe une obligationd’assurance via une politique de rétention de sa filiale MotorReinsurance Company (MRC) et de franchises La Direction des assurances négocie et place directement auprèsd’assureurs à solvabilité financière reconnue des programmes àvocation mondiale en coopération avec ses partenaires de l’Alliance surcertains risques La Direction des assurances collabore activement à ladétermination de la politique de prévention et de protection du Groupe La politique de prévention des risques liée à la fabrication est décritedans le chapitre Accidents industriels La nature et la portée des garanties sont déterminées sur la based’une analyse préalable des risques effectuée auprès des structuresopérationnelles Il en est ainsi pour la couverture des risques suivants  le « transport et le stockage de véhicules sur parcs »  l’AllianceP(Renault et Nissan) achète une capacité de 295 millions d’eurospar sinistre avec une franchise de 100 000 euros par sinistre pourles dommages causés aux véhicules sur parcs et de 45 000 eurospar sinistre de transport terrestre  les « dommages aux biens et les pertes d’exploitation »  l’AlliancePachète une capacité de 2 25 milliards d’euros par sinistre avec dessous limites pour certaines garanties en particulier lesévénements naturels et les carences fournisseurs La franchisepour les activités industrielles du Groupe peut atteindre 5 millionsd’euros par sinistre  la « responsabilité civile »  le Groupe achèteune capacité de 260 millions d’euros afin de couvrir laresponsabilité civile générale la responsabilité civile liée auxproduits et aux opérations de réparations effectuées par les filialesde ventes de Renault Retail Group  par ailleurs une couverturespécifique de Responsabilité Civile atteinte à l’environnement d’unmontant de 30 millions d’euros a été mise en place  les risques « cyber »  le Groupe dispose d’une assurance « cyber » PCes programmes mondiaux sont partiellement réassurés par lesassureurs de Renault auprès de MRC société captive de réassurancedétenue à 100 % par le Groupe pour les risques Renault MRC intervient pour l’essentiel comme suit  « transport et stockage de véhicules sur parcs »  MRC intervientPjusqu’à 10 millions d’euros par événement avec un engagementannuel limité à 25 millions d’euros  « dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives »  àPhauteur de 20 millions d’euros par événement et dans la limiteannuelle d’engagement de 20 millions d’euros  « responsabilité civile »  dans une limite annuelle d’engagementPde 2 3 millions d’euros Enfin certains risques tels que la « garantie constructeur » et lescampagnes de rappel ne font pas l’objet d’une couverture d’assurance La constance de la politique de prévention et la volonté deresponsabiliser chaque entité sur ses risques sont à l’origine desniveaux de franchise et de rétention Risques liés 1 6 1 3aux fonctions transversalesRisques financiersRisques de liquiditéFacteurs de risquesL’Automobile doit disposer de ressources financières pour financerson activité courante et les investissements nécessaires à sondéveloppement Pour cela elle emprunte régulièrement sur lesmarchés bancaires et de capitaux pour refinancer sa dette brute etassurer sa liquidité ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas defermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès au crédit Principes et dispositif de gestionDans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile parrecours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à longterme (émissions obligataires placements privés) par desfinancements à court terme tels que les billets de trésorerie sous laforme de financements bancaires ou de financements auprèsd’organismes publics ou parapublics Renault dispose d’un programme obligataire EMTN ayant un plafond de7 milliards d’euros d’un programme obligataire Shelf Registration sur lemarché japonais ayant un plafond de 200 milliards de yens et d’unprogramme de NEU CP disposant d’un plafond de 1 5 milliard d’euros au31 décembre 2018 La documentation contractuelle de ces financements y compris lesfinancements bancaires ne contient aucune clause pouvant mettre encause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de lasignature de Renault ou du respect de ratios financiers Certainsfinancements notamment les financements de marché contiennentdes clauses standards de marché (pari passu negative pledge cross default) Un échéancier des passifs financiers pour l’Automobile est présentéen note 23 C de l’annexe aux comptes consolidés 113GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTRENAULT – ÉCHÉANCIER DES REMBOURSEMENTS DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES BANCAIRES ET ASSIMILÉS DE L’AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) AU 31 DÉCEMBRE 2018 (1)04008001200201920262020 2021 2022 2023 2024 2025638661886211945700750750Par ailleurs Renault dispose d’accords de crédit confirmés auprèsd’établissements bancaires dont aucun n’a été mobilisé en 2018 ilsconstituent une réserve de liquidité pour l’Automobile (cf note 23 Cde l’annexe aux comptes consolidés) Leur documentation contractuelle ne contient aucune clausepouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du créditen raison de l’évolution de la qualité de signature de Renault ou durespect de ratios financiers Compte tenu de sa trésorerie disponible et de ses lignes de créditconfirmées non utilisées à la clôture l’Automobile dispose deressources financières suffisantes pour faire face à ses engagementsà 12 mois (cf  note 25 B1) RATING DE RENAULTAgenceNotation et PerspectiveRévisionNotation et Perspective précédenteMoody’sBaa3 P 3 Perspective Stable07 03 2019Baa3 P 3 Perspective PositiveS&PBBB A 2 Perspective Négative20 02 2019BBB A 2 Perspective StableFitchBBB NR Perspective Stable28 11 2017BBB NR Perspective PositiveR&IA Perspective Stable08 11 2018BBB+ Perspective PositiveJCRA Perspective Positive20 03 2018A Perspective StableToute révision de ces notations à la baisse pourrait limiter et ou renchérir l’accès aux marchés des capitaux Risques de changeFacteurs de risquesL’Automobile est exposée au risque de variation des parités dechange dans le cadre de ses activités industrielles et commerciales Ce risque est suivi ou centralisé au niveau de la Direction desfinancements et de la trésorerie de l’Automobile Principes et dispositif de gestionLes opérations de change sont principalement exécutées par RenaultFinance sur les devises négociables sur les marchés internationaux Les fluctuations des parités peuvent impacter six agrégats financiersdu Groupe (cf note 25 B2 de l’annexe aux comptes consolidés)  la marge opérationnelle  Ple besoin en fonds de roulement (BFR)  Ple résultat financier  Pla part dans le résultat des entreprises associées  Ples capitaux propres  Pla position nette de liquidité PLa marge opérationnelle  la principale exposition au risque dechange de l’Automobile est celle liée à la marge opérationnelle sujette à des variations en lien avec l’évolution des cours de changesur les flux opérationnels Les couvertures éventuelles de ce risquede change font l’objet d’une autorisation formelle de la Directionfinancière ou de la Direction générale puis d’un reporting à laDirection générale sur le résultat des couvertures Le Groupe estimeque sur la base de la structure de ses résultats et de ses fluxd’exploitation de l’année 2018 une hausse de 1 % de l’euro contretoutes monnaies aurait un impact de 49 millions d’euros sur lamarge opérationnelle annuelle Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2018 en millions d’euros (1) 114GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTRENAULT – FLUX OPÉRATIONNELS ANNUELS NETS DE L’AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) EN DEVISES AU 31 DÉCEMBRE 2018 ET IMPACTS SUR LA MARGE OPÉRATIONNELLEL’exposition principale en 2018 portait sur la livre sterling pour une sensibilité d’environ 12 millions d’euros en cas de hausse de l’euro de 1 %contre cette devise Les 10 principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci dessous en millions d’euros  DeviseFlux opérationnels annuels netsImpact de l’appréciation de l’euro de 1 %Livre sterlingGBP1 191 12Dollar américainUSD945 9Rouble russeRUB839 8Zloty polonaisPLN819 8Peso argentinARS791 8Dinar algérienDZD665 7Leu roumainRON 5866Livre turqueTRY 5966Yen japonaisJPY 8288Won coréenKRW 8388Le besoin en fonds de roulement  comme pour la margeopérationnelle le BFR est sensible à l’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de ce risque de change font l’objet d’uneautorisation formelle de la Direction financière ou de la Directiongénérale puis d’un reporting à la Direction générale sur le résultatdes couvertures Le résultat financier  le principe général de la gestion du Groupe estde minimiser le risque de change impactant le résultat financier Toutes les expositions du Groupe au risque de change en résultatfinancier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale etfont l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Le financement des investissements des filiales de l’Automobiles’effectue en partie sous forme d’apport de capitaux propres Lesautres besoins de financement des filiales sont assurés en généralpar Renault SA en monnaie locale et font l’objet d’une couverture dechange afin d’éviter un impact de change sur le résultat financier Lorsque le contexte local ne permet pas un refinancement raisonnablepar Renault la filiale fait appel à des sources de financementsexternes sous le contrôle de la Trésorerie centrale Si le recours à desfinancements externes en devises autres que la monnaie locale estnécessaire la maison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centraliséssur la maison mère sont généralement placés en monnaie locale souscontrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Par ailleurs Renault Finance peut effectuer pour son compte propredes opérations de change dans le cadre de limites de risquesstrictement définies Ses positions de change sont suivies et valoriséesen temps réel Cette activité propre destinée principalement àmaintenir l’expertise du Groupe sur les marchés financiers génère desexpositions très courtes qui ne dépassent pas quelques dizainesde millions d’euros de sorte qu’elle ne puisse avoir d’impactsignificatif sur les résultats consolidés de Renault La part dans le résultat des entreprises associées  sur la base deleur contribution au résultat net de l’exercice 2018 l’impact de 1 %d’une hausse de l’euro contre le yen aurait entraîné une diminutionde 15 millions d’euros de la contribution de Nissan Cet effet correspond uniquement à l’impact de la variation de l’eurosur la conversion de la contribution de Nissan aux comptes consolidésdu Groupe Renault il ne reflète pas l’impact inhérent à une variationde l’euro dans les comptes propres de Nissan qui exerce des activitésplus ou moins importantes en zone euro que Renault ne contrôle pas Les capitaux propres  les investissements en fonds propres (enmonnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet decouverture entraînant le cas échéant des écarts de conversion comptabilisés dans les capitaux propres du Groupe Toutefois compte tenu de l’importance de l’investissement dans Nissan laquote part de Renault dans la situation nette de Nissan faitpartiellement l’objet d’une couverture de change spécifique (cf note 12 G de l’annexe aux comptes consolidés) La position nette de liquidité  comme indiqué ci dessus une partiede l’endettement financier de Renault est libellée en yen permettant d’assurer en partie la couverture de l’investissementdans Nissan Au 31 décembre 2018 toute hausse de 1 % de l’eurocontre le yen entraîne une augmentation de 16 millions d’euros de laposition nette de liquidité de l’Automobile Par ailleurs la positionnette de liquidité de l’Automobile peut être impactée par lesvariations de taux de change sur les actifs et passifs financiers defiliales libellés dans leur monnaie patrimoniale (Une analyse de la sensibilité des instruments financiers au risquede change est présentée dans la note 25 B 2 de l’annexe auxcomptes consolidés )Risques de tauxFacteurs de risquesLe risque de taux peut s’apprécier au regard des dettes et desplacements financiers et de leurs conditions de rémunération (tauxfixe taux variable) (Le détail et la nature des dettes figurent dans la note 23 del’annexe aux comptes consolidés ) 115GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTPrincipes et dispositif de gestionLa politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile s’appuiesur deux principes  le financement des investissements à long termes’effectue généralement à taux fixe la constitution des réserves deliquidité généralement à taux variable Les emprunts à taux fixe sontmaintenus à taux fixe tant que la courbe des taux est proche de zéro Les financements en yen affectés à la couverture de la situationnette de Nissan sont réalisés à taux fixe l’Automobile est centralisée dans la mesure du possible surRenault SA Elle est placée principalement sous forme de dépôtsbancaires à court terme par Renault Finance L’échéancier des passifs financiers est présenté dans la note 23 C del’annexe aux comptes consolidés La trésorerie disponible dePar ailleurs Renault Finance effectue pour son compte propre desopérations de taux d’intérêt dans le cadre de limites de risquestrictement définies les positions étant suivies et valorisées entemps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limitéet n’a pas d’impact significatif sur les résultats du Groupe (Une analyse de la sensibilité au risque de taux est présentée ennote 25 B 3 de l’annexe aux comptes consolidés )ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS DU SECTEUR AUTOMOBILE (HORS AVTOVAZ) PAR MATURITÉ ET TYPE DE TAUX AU 31 DÉCEMBRE 2018 (HORS TP RENAULT ET DERIVÉS)(en millions d’euros)Moins de 1 an Plus de 1 anTotal Taux fixe26626292 Taux variable12 463012 463ACTIFS FINANCIERS AVANT COUVERTURES12 7292612 755 Taux fixe variable033 Taux variable fixe000COUVERTURES ACTIFS FINANCIERS033 Taux fixe26623289 Taux variable12 463312 466ACTIFS FINANCIERS APRES COUVERTURES12 7292612 755 Taux fixe1 0864 8515 937 Taux variable1 8253182 143PASSIFS FINANCIERS AVANT COUVERTURES2 9115 1698 080 Taux fixe variable275143418 Taux variable fixe8595180COUVERTURES PASSIFS FINANCIERS360238598 Taux fixe8964 8035 699 Taux variable2 0153662 381PASSIFS FINANCIERS APRES COUVERTURES2 9115 1698 080Risques de contrepartieFacteurs de risquesLe Groupe se trouve confronté à des risques de contrepartie dans sesopérations sur les marchés financiers et bancaires pour le placement deses excédents de trésorerie pour la gestion de ses risques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses flux de règlement Principes et dispositif de gestionLa gestion du risque de contrepartie des différentes entités duGroupe est assurée de façon totalement coordonnée et s’appuie surun système de notation interne qui prend principalement en comptele rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leursfonds propres Ce système est en vigueur pour l’ensemble dessociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie Les sociétésdu Groupe qui par la nature de leur activité ont une expositionsignificative au risque de contrepartie sont soumises à un suiviquotidien du respect des autorisations de limites par contrepartiesselon des procédures précises Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupantl’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permetune analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques deréseau et réalisés généralement sur des durées inférieures à90 jours permettant une bonne dispersion du risque et uneréduction du risque systémique En 2018 le Groupe n’a pas subi de perte liée à la défaillance d’unecontrepartie bancaire Risques qualitéFacteurs de risqueCrises qualité ou sécurité générale du produit qualité des produits etservices – ou satisfaction client – insuffisamment compétitive Principes et dispositif de gestionUn des objectifs majeurs et incontournables du Groupe est demaîtriser les risques liés à l’intégrité physique des acteurs de la route à commencer par les utilisateurs de ses produits et services Pour cefaire le Groupe a mis en place en complément des dispositifsd’assurance qualité une organisation et des activités dites de sûretéde fonctionnement et de sécurité générale du produit Ces activitéssont de plusieurs natures  116GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTanalyse des risques systématique dès la phase de conception Pnotamment sur les innovations  conception « sûre » avec la mise en place de barrières de sécuritéP(diagnostics corrélation d’informations redondances…) À noterl’application de la norme ISO 26262 « Sécurité fonctionnelle dessystèmes électriques et électronique » norme qui constitueaujourd’hui la référence méthodologique incontournable enmatière de sécurité fonctionnelle des systèmes automobiles  constitution de dossiers de sécurité justifiant certaines solutionsPpour les enjeux sécuritaires ou liés à l’innovation  garantie de la convergence de la conformité en usine  Pinformation claire du client à travers la notice d’utilisation et dePwarnings dans le véhicule En complément le Groupe a mis en place un système de surveillancedu marché qui lui permet de connaître très rapidement les sourcesdes insatisfactions clients en matière de qualité et d’agir enconséquence à travers par exemple un processus de rappel pour lacorrection des problématiques qualité dont prioritairement cellesqui pourraient avoir des conséquences potentiellement sécuritaires Risques ressources humainesFacteurs de risquesManque de compétences requises pour atteindre les objectifs duplan moyen terme  impact négatif possible sur les coûts depersonnel (recours à des solutions externes) la qualité des produitset des services et les capacités d’innovation de production et dedistribution de nos produits services et solutions Principes et dispositif de gestionAfin d’accompagner les évolutions de ses métiers et identifier lescompétences requises pour atteindre les objectifs opérationnels leGroupe Renault a initié une démarche de gestion des compétencesspécifique centrée sur deux activités principales (détaillées ensection 2 3 1 3)   l’identification des compétences requises pour chaque métier  Pla formation et le développement des compétences clés PLignes directrices  renforcement de la Direction des ressources humaines en 2017Pet en 2018 sur les aspects liés à la gestion stratégique deseffectifs (Strategic Workforce Planning) et à la formation et audéveloppement des compétences (Learning & Development)  création de référentiels de compétences métiers  Pcréation d’un référentiel de compétences transverses  Pdéfinition de priorités de formation relayées dans l’ensemble desPpays du Groupe Renault  déploiement de Learning@Renault pour les formationsPprésentielles et digitales  suivi régulier des indicateurs clés de formation PLa Direction des ressources humaines travaille en étroitecollaboration avec les différentes Directions fonctionnelles pouraccompagner l’évolution des « métiers » en s’appuyant sur unedémarche de gestion des compétences et la définition des prioritésde formation qui en découlent L’implication des « écoles métiers » et des équipes de formationdans les pays permet à la fois de développer une offre de formationconséquente et pertinente mais aussi de partager les priorités deformation avec les managers et les collaborateurs à tous les niveauxde l’organisation Également le Groupe Renault a développé en 2018 un nouveauréférentiel de compétences transverses (composé de 11 compétencesclés) qui permettra d’accompagner dès 2019 et de façon plus agile ledéveloppement des collaborateurs grâce notamment à une offre deformation digitale accessible dans Learning@Renault Un suivi périodique des plans d’action et de formation permetd’assurer une revue régulière de l’avancement des programmes etd’initier des actions complémentaires tout au long de l’année Risques liés au traitement des donnéesFacteurs de risquesLa conduite des activités du Groupe dépend en permanence du bonfonctionnement de son informatique Les principaux risques quipourraient impacter défavorablement l’informatique du Groupe sontliés à  des incidents pouvant affecter la continuité des services hébergésPdans nos infrastructures mais aussi sur celles de nos partenaires  la « cybercriminalité »  attaques informatiques globales ou ciblantPles intérêts du Groupe ou par effet de bord les intérêts nationaux Cesattaques peuvent viser à accéder à des données sensibles (produits services ou personnelles) à les voler ou à les altérer à bloquer desservices voire globalement le réseau intranet du Groupe  à la non conformité à des pratiques ou à des standards informatiquesPexigés par des législations des autorités externes ou des contratspassés avec les fournisseurs Ces risques peuvent avoir des impacts financiers importants liés àdes pénalités ou à l’arrêt des activités Ils peuvent également avoirdes impacts sur la confiance vis à vis du Groupe et de ses marqueset ou entraîner une perte d’avantage concurrentiel Principes et dispositif de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment  sur le plan opérationnel  Ple déploiement des politiques de sécurité du Groupe et parPl’enrichissement continu du processus de définition desexigences de sécurité en fonction du niveau de criticité desapplications et données manipulées le déploiement d’un plan d’action évolutif issu d’unPschéma directeur de sécurité et d’une cartographie des risquesannuelle qui inclut notamment  la mise à niveau régulière de la protection du réseauPinformatique du Groupe des actions de vérification de conformité menéesPconjointement entre la Direction informatique Renault laDirection de la protection et de la prévention la Direction del’audit interne et la Direction du contrôle interne des actions de sensibilisation des collaborateurs et desPpartenaires la supervision et la gestion des incidents de sécurité P 117GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTl’animation d’un réseau mondial de spécialistes de la sécuritéPinformatique en charge de déployer la Politique de Sécurité desSystèmes d’information du Groupe et de transversaliser lesbonnes pratiques  sur le plan organisationnel et de la gouvernance  Ppar le Comité des risques et du Contrôle Interne présidé par unPmembre du Comité exécutif du Groupe par des Comités de gouvernance pilotés par la Direction sécuritéPinformatique du Groupe et qui vérifient sur le planopérationnel l’efficacité de l’application des procédures desécurité informatique conformément à la Politique Sécurité desSystèmes d’Information et aux bonnes pratiques Compte tenu des grandes orientations du Groupe de sadigitalisation et de l’évolution des menaces les actions majeuresd’optimisation de la maîtrise des risques sont actuellement orientéesselon les axes suivants  le renforcement de la protection de nos frontières numériques dePnos systèmes et nos données sensibles qu’elles soient dans notreintranet ou hébergées dans le cloud chez des partenaires et oufournisseurs  la supervision renforcée de l’intranet du Groupe  Pla conformité aux exigences du règlement général sur la protectionPdes données personnelles  la mise en œuvre d’une politique de « records management » pourPrenforcer la conservation sélective et sécurisée des documents enparticulier numériques engageant les intérêts du Groupe sur lemoyen et le long termes  le développement de la cybersécurité du véhicule connecté et desPservices associés pour assurer la sécurité du véhicule des servicesconnectés dans le respect des réglementations  le renouvellement de la couverture assurantielle relative à laPcybersécurité Risques juridiquesFacteurs de risquesLe Groupe Renault est exposé à quatre principaux risques de naturejuridique  Évolutions légales et réglementairesPDe par son activité internationale Renault est soumis à de nombreuseslégislations et réglementations qui sont complexes et dynamiques notamment dans les domaines de l’automobile de l’environnement dela concurrence du droit du travail Malgré la veille effectuée par Renault un changement de législationou de réglementation ayant un effet significatif sur la situationfinancière les activités ou les résultats du Groupe ne peut pas êtreécarté En outre des changements dans l’application oul’interprétation des lois et réglementations existantes par lesadministrations ou par les tribunaux sont également susceptiblesd’intervenir à tout moment Risques avérés et consécutifs au non respect Pd’engagements contractuelsLes risques avérés consécutifs au non respect d’engagementscontractuels sont le cas échéant décrits dans la section relative auxlitiges procédures gouvernementales ou judiciaires et arbitrages Renault n’a pas connaissance d’autres risques avérés et consécutifsau non respect d’engagements contractuels qui pourraient avoir deseffets significatifs sur sa situation financière ou sa rentabilité Litiges procédures gouvernementales ou judiciaires arbitragesPDans le cadre normal de ses activités en France et à l’international Renault est impliquée dans diverses procédures gouvernementales judiciaires et arbitrales Au cours des 12 derniers mois et à la connaissance de Renault il n’ya eu aucun litige aucune procédure gouvernementale ou judiciaireautre que celle décrite ci dessous ni aucun arbitrage en cours oususceptible d’avoir lieu pouvant avoir des effets significatifs sur lasituation financière les activités ou les résultats Il convient en effet de noter qu’en parallèle des travaux de lacommission technique indépendante (commission « Royal ») laDGCCRF a procédé à une enquête concernant l’industrie automobile Cette enquête a porté sur les pratiques en matière d’émission d’oxyded’azote (NOx) concernant une douzaine de constructeurs automobilescommercialisant des véhicules diesel en France dont Renault LaDGCCRF a décidé de transmettre les conclusions de son enquête auministère public qui a ouvert le 12 janvier 2017 une informationjudiciaire à l’encontre de Renault pour « tromperie sur les qualitéssubstantielles et les contrôles effectués avec cette circonstance queles faits ont eu pour conséquence de rendre la marchandisedangereuse pour la santé de l’homme ou de l’animal » Renaultconteste l’existence de toute infraction et entend justifier de sonrespect des réglementations nationale et européenne dans le cadrede cette information judiciaire Par ailleurs Renault qui n’est à cestade pas partie à la procédure n’est donc pas en mesure d’évaluerl’impact éventuel de cette procédure en cours sur le Groupe Propriété intellectuellePRenault exploite de nombreux brevets marques dessins et modèles Renault dépose chaque année plusieurs centaines de brevets(cf  chapitre 1 4) dont certains font l’objet de licences payantesconcédées à des tiers Le Groupe est également amené à utiliser desbrevets détenus par des tiers dans le cadre de licences payantesnégociées avec ces derniers À ce titre Renault est exposé àdifférents risques en matière de propriété intellectuelle La performance du Groupe Renault dépend notamment de la soliditédu cadre juridique protégeant les brevets et autres droits de propriétéintellectuelle Ainsi Renault ne peut pas garantir que ses droits depropriété intellectuelle ne seront pas détournés ou contestés par destiers De tels détournements ou contestations pourraient avoir unimpact négatif sur l’activité les résultats et l’image du Groupe Principes et dispositifs de gestionConcernant les évolutions légales et réglementaires Renaultdemande à ses filiales de respecter les réglementations des paysdans lesquels l’entreprise intervient Renault participe au dialoguepermanent avec les autorités nationales ou régionales en charge dela réglementation spécifique des produits du secteur automobile afin d’anticiper les évolutions et de garantir la conformité du Groupeaux lois et règlements Concernant les litiges procédures gouvernementales ou judiciaireset les arbitrages chaque événement fait l’objet d’une revuerégulière notamment lors de l’arrêté des comptes Après avis desconseils compétents les provisions jugées nécessaires sont le caséchéant constituées pour couvrir les risques estimés (cf note 20 AProvisions de l’annexe aux comptes consolidés) 118GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTEnfin d’une manière générale un contrôle interne des risquesjuridiques est organisé autour de trois principes directeurs  l’animation de la fonction juridique dans le Groupe qui est organiséePautour d’une fonction centrale et de collaborateurs au sein desprincipaux pays dans lesquels le Groupe est présent Le rattachementde ces collaborateurs est hiérarchique et ou fonctionnel  une attitude proactive des différents collaborateurs de la fonctionPjuridique dans l’identification en amont des risques juridiques etl’adaptation des procédures associées (consultations de conseils information de la fonction juridique en central…)  une veille réglementaire réalisée par le Groupe Renault en lienPavec les différents pays concernés Facteurs de risques pour le groupe AVTOVAZ1 6 2Les principaux facteurs de risques identifiés par les équipes du groupe AVTOVAZ sont présentés ci après selon une typologie qui restespécifique à ce stade Une description plus détaillée de ces facteurs de risques incluant en particulier les plans de traitement associés figure par ailleurs dans leRapport annuel du groupe AVTOVAZ Risques liés aux opérationsRisques liés aux coûts d’achats (matières premières composants) PRisques de défaut de paiement par les concessionnaires PRisques liés à la production et aux ventesRisques qualité produit PRisques de dommages au dispositif de production (atteintes auxPbiens ou personnes suite à des accidents industriels oucatastrophes naturelles) Risques liés à la performance commerciale des véhicules piècesPdétachées et accessoires Risques financiersRisques de liquidité PRisques de taux de change PRisques de taux d’intérêt PRisques liés à la loiRisques liés à la législation fiscale (Russie et pays d’exportation) PRisques liés aux réglementations douanières (évolution des droitsPde douane) Enfin il est souligné que le groupe AVTOVAZ a mis en place etdéploie une politique de couverture des risques opérationnelspar des programmes d’assurance en conformité avec le cadre légalrusse et en synergie avec les programmes d’assurance Alliancepertinents décrits par ailleurs dans le présent document Facteurs de risques Financement des ventes 1 6 3(RCI Banque SA)Comme rappelé dans le chapitre 1 5 3 le secteur opérationnel« Financement des ventes » (RCI Banque) a son propre dispositif degestion des risques conformément à la réglementation bancaire etdes assurances Au titre de la réglementation bancaire RCI Banqueest soumise à la surveillance de la Banque centrale européenne surbase consolidée depuis le 1er janvier 2016 Risques liés à l’environnement 1 6 3 1de l’entrepriseRisques liés à l’implantation géographiqueFacteurs de risquesgouvernementales sociales et des banques centrales Les résultatsfuturs de RCI Banque peuvent être négativement affectés par un deces facteurs Le groupe RCI Banque est présent dans plusieurs pays À ce titre ilest confronté à des risques associés aux activités menées à l’échelleinternationale Ces risques incluent notamment une instabilitééconomique et financière et des changements dans les politiquesPrincipes et dispositifs de gestionLes choix géographiques d’implantations du groupe RCI Banque sontdéterminés dans le cadre de sa stratégie de croissance enaccompagnement des constructeurs et tiennent compte des risquesd’instabilité qui sont intégrés dans une approche globale Le périmètre de la politique financière s’étend à l’ensemble desfiliales financières consolidées du groupe RCI Banque y compris lesfiliales dont le refinancement n’est pas centralisé Le refinancement des filiales situées dans un pays hors zone eurodont le risque de transfert et convertibilité est jugé matériel par RCIBanque (notamment au Brésil et en Argentine) est généralementréalisé localement afin de limiter tout risque « transfrontalier » oufait l’objet d’une assurance spécifique (par exemple en Russie) 119GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTRisques liés à la conjoncture économiqueFacteurs de risquesLe risque de crédit de RCI Banque est tributaire de facteurséconomiques notamment le taux de croissance le taux de chômageet le revenu disponible des ménages dans les pays où le groupe RCIest présent Principes et dispositifs de gestionDans un environnement économique complexe RCI Banque met enplace des systèmes et procédures répondant aux obligations légaleset réglementaires correspondant à son statut bancaire et permettantd’appréhender globalement l’ensemble des risques associés à sesactivités en renforçant ses dispositifs de gestion et de contrôle Risques liés à l’environnement réglementaireFacteurs de risquesDes mesures réglementaires peuvent affecter négativement RCIBanque et l’environnement économique dans lequel le groupe RCIBanque opère Principes et dispositifs de gestionLe groupe RCI Banque dispose de procédures permettantd’appréhender globalement les évolutions réglementaires parrapport à l’ensemble de ses activités et d’assurer la conformité dugroupe aux textes détaillant les exigences des différents régulateurs Risques opérationnels transversaux 1 6 3 2au Financement des ventesRCI Banque est exposé à des risques de pertes découlant soitd’événements extérieurs soit d’inadéquations et défaillances de sesprocessus son personnel ou ses systèmes internes Le risqueopérationnel auquel RCI Banque est exposé inclut notamment lesrisques liés à des événements de faible probabilité d’occurrence maisà fort impact tel que le risque d’interruption des activités en raisond’indisponibilité de locaux de collaborateurs ou de systèmesd’information Principes et dispositifs de gestionRCI Banque dispose d’un outil de gestion des procédures d’unsystème de délégations interne de principes de séparation destâches et d’une cartographie des risques opérationnels Les risques opérationnels sont évalués annuellement par lespropriétaires de processus de l’ensemble des entités du groupe etcontrôlés à trois niveaux comme rappelé dans la partie 1 5 3 Nous vous présentons les familles de risques ci après  les risquesjuridiques et contractuels et les risques informatiques Risques juridiques et contractuelsFacteurs de risquesToute évolution de la législation impactant la distribution du crédit de l’assurance et de services connexes sur le lieu de vente ou pard’autres canaux comme toutes les évolutions réglementairesconcernant l’activité bancaire et d’assurance peuvent influencerl’activité du groupe RCI Banque Principes et dispositifs de gestionRCI Banque met en œuvre des analyses juridiques sur les nouveauxproduits distribués et un suivi régulier des réglementations auxquelleselle est soumise afin d’assurer la conformité Risques informatiquesFacteurs de risquesL’activité du groupe RCI Banque dépend en partie du bonfonctionnement de son informatique L’informatique RCI Banque contribue par sa gouvernance sa politiquede sécurité ses architectures techniques ses processus et sa maîtrisedes sous traitances à lutter contre les risques informatiques (risquessur les infrastructures gestion des changements intégrité desdonnées cybercriminalité…) Principes et dispositifs de gestionLa maîtrise de ces risques est assurée notamment par  l’intégration du pilotage des risques informatiques dans lePdispositif global de pilotage et maîtrise des risques RCI à tous lesniveaux de l’Entreprise  le niveau de protection du réseau informatique au niveau du groupe  Pl’animation le suivi et la gestion au quotidien de la « Politique dePMaîtrise de l’Information » groupe  des actions de sensibilisation et formations à la sécurité pour toutPle personnel (e learning communications…)  les actions le support et les contrôles effectués par le DépartementPRisques Conformité et Sécurité SI RCI qui s’appuie sur un réseaude Correspondants Sécurité Informatique au niveau de chaque DSIfiliale ainsi que sur un réseau de contrôleurs internes  une politique de sécurité SI groupe (PSSI) intégrant les exigencesPréglementaires (bancaires RGPD données personnelles  etc ) unedémarche de pilotage global et une adaptation permanente de lasécurité SI (SMSI)  une politique de tests d’intrusion et de surveillance de plus en plusPexigeante aussi bien sur les risques externes que sur les risquesinternes  un dispositif de gestion du Plan de reprise d’activité (PRA) en placePet des tests réguliers de ce dispositif incluant la problématiquedes cyber risques Risques de crédit1 6 3 3Facteurs de risquesLe risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité desclients de RCI Banque à respecter les termes d’un contrat concluavec l’entreprise Le risque de crédit est fortement tributaire defacteurs macroéconomiques Principes et dispositifs de gestionRCI Banque utilise des systèmes avancés de score et à chaque foisque l’information est disponible des bases de données externes pourévaluer la capacité des clients particuliers et entreprises à faire faceà leurs engagements Un système de notation interne est égalementutilisé pour évaluer les prêts aux concessionnaires RCI Banqueajuste constamment sa politique d’acceptation pour tenir comptedes conditions de l’environnement économique 120GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTLe groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sontdéclinées dans l’ensemble des pays où elles s’appliquent et quiincluent notamment le recouvrement des impayés Gestion des risques sur la clientèleLa politique de prévention des risques de crédit sur la clientèle vise às’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans le cadredu processus budgétaire pour chaque pays et chacun de ses marchésprincipaux (clientèle véhicule neuf et véhicule d’occasion pour lesparticuliers et clientèle entreprises) La politique d’acceptation estajustée et les outils (scores et autres règles) optimisés régulièrementdans ce but Le recouvrement des créances incidentées ou en défautfait également l’objet d’ajustement de moyens ou de stratégie enfonction de la typologie de clientèle et des difficultés rencontrées Larésiliation contractuelle peut ainsi être accélérée face au risque que lacréance ne devienne irrécouvrable à très court terme COÛT DU RISQUE SUR ACTIFS PRODUCTIFS MOYENS(y compris risque pays)2014 2015 2016 201720180 33 %0 31 %0 11 %0 33 %0 43 %NB  pertes constatées ou provisionnées sur l’exercice du fait du défaut de paiement des emprunteurs rapportées à l’encours moyen sur l’ensemble du portefeuille Politique d’octroiSur le périmètre clientèle les clients faisant une demande definancement sont systématiquement notés sur le périmètre grandpublic et quasi systématiquement pour le périmètre Entreprise Cecipermet une première orientation du dossier dans le processus dedécision Au delà du processus opérationnel la politique d’acceptationest régulièrement ajustée en fonction des taux de défaut et del’analyse de rentabilité par niveau de probabilité de défaillance et deperte en cas de défaut Les principes de l’identification des clients etdes bénéficiaires effectifs dans le cadre de la procédure de la luttecontre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorismesont à chaque fois appliqués Recouvrementsignificativité du pays  Le recouvrement des créances incidentées ouen défaut fait l’objet d’ajustement de moyens ou de stratégie enfonction de la typologie de clientèle et des difficultés rencontrées Les modèles statistiques utilisés notamment dans le cadre du calculdes exigences réglementaires permettent une réactualisationmensuelle de la probabilité de défaillance évaluée au moment del’octroi par intégration du comportement de paiement du client Surla base des mêmes informations clients des « scores derecouvrement » ont été déployés sur l’Espagne la Corée du Sud et leBrésil pour permettre de détecter les profils risqués et améliorerl’efficacité du processus La gestion des financements et de leur recouvrement fait l’objet desuivis approfondis Les performances des filiales en matièred’efficacité du recouvrement sont analysées dans le cadre dureporting Risque mensuel et elles sont présentées au Corporate parles filiales lors de comités mensuels ou bimestriels en fonction de laGestion des risques sur les réseaux de concessionnairesLa politique de prévention des risques de crédit au réseau vise às’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans lecadre du processus budgétaire pour chaque pays Au niveau de chaque filiale la clientèle Réseaux est suiviequotidiennement au travers d’indicateurs court terme qui associés auxindicateurs long terme permettent l’identification en amont de touteaffaire présentant un risque de non recouvrement partiel ou total En central le département Financement Réseau établit le corpus deprocédures du contrôle des risques Les clients identifiés commerisqués sont classés en statut incidenté pré alerte ou alerte et fontl’objet d’une revue lors des Comités des risques au sein des filiales Sur le périmètre Réseaux toutes les contreparties sontsystématiquement notées L’ensemble des pans qui composent lanotation ou la notation elle même est intégré dans les processusopérationnels clés d’acceptation de gestion et de suivi de l’activité etdes risques Le provisionnement de l’activité financement des réseauxrepose sur la catégorisation des contreparties individuellement et àpartir de l’examen d’indicateurs objectifs de dépréciation Les probabilités de défaut et les pertes attendues issues des travaux« bâlois » pour les pays du G5 (France Espagne Allemagne Royaume Uni et Italie) sont utilisées dans le dispositif deprovisionnement Risques financiers1 6 3 4Risques de liquiditéFacteurs de risquesL’activité de financement des ventes dépend de son accès à laressource financière  une restriction de l’accès à la liquidité pourraitimpliquer une réduction de son activité de financement Principes et dispositifs de gestionRCI Banque se doit de disposer à tout moment de ressourcesfinancières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité etson développement Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque est fondé surplusieurs indicateurs ou analyses réactualisés mensuellement surla base des dernières prévisions d’encours et des opérations derefinancement réalisées Les lois d’écoulement des dépôts fontl’objet d’hypothèses conservatrices Le groupe dispose d’indicateurs et de limites encadrant son risquede liquidité 121GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTPOSITION DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE *Au 31 12 2018(en millions d’euros)010 00020 00030 00040 00050 00060 000Passif statique + Réserve de liquiditéPassif statique * Périmètre Europe Actif statiqueActif statique écoulement des actifs au fil du temps sans hypothèse de renouvellement Passif statique écoulement des passifs au fil du temps sans hypothèse de renouvellement 01 12 18 0 1 01 1 9 01 02 19 01 03 19 01 04 19 01 05 19 01 06 19 01 07 19 01 08 19 01 09 19 01 1 0 19 01 11 19 01 12 19 01 01 20 01 0 2 20 01 03 20 0 1 04 2 0 01 05 20 01 06 20 01 07 20 01 08 20 01 09 20 01 10 20 01 11 20 01 12 20 0 1 0 1 21 0 1 02 21ÉCHÉANCIER DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES AU 31 DÉCEMBRE 2018(en millions d’euros)20192023 2024 2025 20262020 2021 2022Encours totaux05001 0001 5002 0002 5003 0003 5004 0002 7812 3002 8003 4592 2101 1501 150750RÉSERVE DE LIQUIDITÉ DU GROUPE RCI BANQUE *(en millions d’euros)Lignes de crédit confirméesActifs liquides (HQLA)Actifs financiers à court terme (hors HQLA)Actifs mobilisables à la BCE2014 2015 2016 2017201840104100410044344438187424042627358038499132205133517702246 96 193306408 428 6893890283681019210962 122GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPE RENAULTRATINGS RCI BANQUE AU 31 DÉCEMBRE 2018ÉMISSIONS ET PROGRAMMES DU GROUPE RCI BANQUELes émissions du groupe sont réalisées par huit émetteurs RCI Banque DIAC Rombo Compania Financiera (Argentine) RCI Financial ServicesKorea Co Ltd (Corée du Sud) Banco RCI Brasil (Brésil) RCI Finance Maroc RCI Leasing Polska (Pologne) et RCI Colombia S A Compañia deFinanciamiento (Colombie) ÉmetteurInstrument Marché MontantS & PMoody’sAutresRCI Banque S A Programme Euro CP Euro 2 000 M€A 2(perspective stable)P2R&I a 1(perspective positive)RCI Banque S A Programme Euro MTN Euro 23 000 M€BBB(perspective stable)Baa1(perspective positive)R&I A (perspective positive)RCI Banque S A Programme NEU CP (1)Français 4 500 M€A 2(perspective stable)P2RCI Banque S A Programme NEU MTN (2)Français 2 000 M€BBB(perspective stable)Baa1(perspective positive)Diac S A Programme NEU CP (1)Français 1 000 M€A 2(perspective stable)Diac S A Programme NEU MTN (2)Français 1 500 M€BBB(perspective stable)Rombo Compania Financiera S A Programme obligataire Argentin 6 000 MARSAa1 ar(perspective stable)Fix Scr AA (arg)(perspective stable)RCI Financial Services Korea Co Ltd Émissions obligataires Sud coréen 1 520 MdKRW (3)KR KIS NICE A+Banco RCI Brasil S A Émissions obligataires Brésilien 3 414 MBRL (3)Aaa br(perspective stable)RCI Finance MarocProgramme BSF Marocain 2 000 MMADRCI Leasing PolskaProgramme obligataire Polonais 500 MPLNRCI Colombia S A Compañia de FinanciamientoCDT Certificado deDepósito a Término Colombien 305 BCOP (3)AAA coNegotiable European Commercial Paper (NEU CP) nouvelle dénomination des Certificats de dépôts (1)Negotiable European Medium Term Note (NEU MTN) nouvelle dénomination des Bons à moyen terme négociables (2)Encours (3)Par ailleurs RCI Banque dispose (périmètre Europe) de 4 4 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 3 8 milliards d’euros decollatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 2 2 milliards d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montantd’actifs financiers à court terme de 0 4 milliard d’euros permettant à RCI Banque d’assurer la continuité de son activité commerciale pendantprès de 12 mois sans accès à la liquidité extérieure (périmètre de refinancement centralisé) Risques de changeFacteurs de risquesRCI Banque est exposée au risque de variation des parités de changequi peut affecter négativement sa situation financière Principes et dispositifs de gestionLes filiales de Financement des ventes ont l’obligation de serefinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées aurisque de change Aucune position de change n’est admise dans lecadre de la gestion du refinancement par RCI Banque la salle desmarchés assurant la couverture de la totalité des flux L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif etpassifs (ex ICNE sur emprunts en devise) est maintenue à un niveaumarginal pour RCI Banque comme pour le Groupe Renault Au 31 décembre 2018 la position de change consolidée du groupeRCI Banque s’établit à 9 2 millions d’euros Enfin les fonds propres et les résultats annuels des filiales de RCIBanque hors zone euro sont eux mêmes soumis aux fluctuations dechange et ne font pas l’objet d’une couverture spécifique Risques de tauxFacteurs de risquesLes résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés parl’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur lesdépôts de la clientèle Principes et dispositifs de gestionLe suivi du risque de taux est effectué quotidiennement  un calcul desensibilité par devise par entité de gestion par portefeuille d’actifspermet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuellesqui lui ont été accordées Cette mesure de la sensibilité au risque detaux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble dugroupe RCI Banque La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’unehausse de 100 pb des taux d’intérêts sur la valeur des flux du bilan Ledispositif permet de maintenir à faible niveau l’exposition globale dugroupe ainsi que l’exposition de chaque entité En 2018 la sensibilité globale au risque de taux de RCI Banques’est maintenue en dessous de la limite fixée par le Groupe(50 millions d’euros) 123GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201801LES FACTEURS DE RISQUESLE GROUPERENAULTRisques de contrepartieFacteurs de risquesLe groupe RCI Banque est exposé à des risques de contrepartie dansses placements d’excédents de trésorerie pour la gestion de sesrisques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de sesflux de règlement Principes et dispositifs de gestionLa gestion du risque de contrepartie est assurée par un dispositif delimites définies par RCI Banque puis validée par son actionnairedans le cadre de la consolidation des risques de contrepartie duGroupe Renault Un suivi quotidien et une synthèse au managementpermettent le pilotage de ce risque Autres risques1 6 3 5Risques sur valeurs résiduellesFacteurs de risquesLa valeur résiduelle correspond à la valeur estimée du véhicule auterme de son financement L’évolution du marché des véhiculesd’occasion peut entraîner un risque pour le porteur de ces valeursrésiduelles qui s’engage à reprendre les véhicules au terme de leurfinancement à un prix fixé au départ Ce risque est principalementporté par les constructeurs ou les réseaux de concessionnaires etmarginalement par RCI Banque Dans le cas spécifique du Royaume Uni RCI Banque porte le risque de valeurs résiduelles sur lesfinancements associés à un engagement de reprise du véhicule Principes et dispositifs de gestionL’évolution du marché des véhicules d’occasion fait l’objet d’un suiviapprofondi en lien avec la politique de gamme le mix du canal desventes et le prix du constructeur afin de réduire au mieux ce risque notamment dans les cas où RCI Banque reprend les véhicules à sonpropre compte Des provisions sont constituées de façon prudentesur le portefeuille de prêts lorsque les valeurs de marché constatéessont devenues inférieures au niveau des engagements de reprise deRCI Banque ou si des risques futurs spécifiques ont été identifiés surle marché VO Risques activité assurancesFacteurs de risquesLes activités d’assurance auprès de la clientèle dont le risque estporté par RCI Banque pourraient subir des pertes si les réservesétaient insuffisantes pour couvrir les sinistres constatés Principes et dispositifs de gestionAu 31 12 2018 la variation des provisions techniques de noscompagnies d’assurance vie et non vie représente 26 millionsd’euros pour 349 millions d’euros de primes brutes émises Ces réserves techniques sont destinées à couvrir l’ensemble desengagements futurs pris par l’assureur vis à vis des assurés et sontdéterminées selon les principes actuariels conformément aux profilsde risque des portefeuilles assurés Elles font l’objet d’une revue périodique pour justifier à tout instantde leur suffisance Dans le cadre de la politique et des exigences réglementaires decontrôle des risques le Groupe met d’autre part en œuvre unesélection stricte des contrats dispose de guides de souscription etutilise des accords de réassurance 124GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com01ÉVÉNEMENTS POST CLÔTURELE GROUPE RENAULTÉVÉNEMENTS POST CLÔTURE1 7Démission de M Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseil d'administration et de Directeur général le 23 janvier 2019 (pour plusPde détails voir chapitre 3 1 3) Changement de gouvernance de Renault (pour plus de détails voir chapitre 3 1 1) PChangement de gouvernance de l'Alliance (pour plus de détails voir chapitre 1 2 2 6 et 1 2 3 3) P 125GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018LE GROUPERENAULT 126GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 127GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFARENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLENOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR 2 1L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLE128Mobilize l’ambition RSE du Groupe Renault2 1 1128La RSE une tradition bien enracinée2 1 2129Gouvernance RSE2 1 3130Référentiels et standards2 1 4130Dialogue parties prenantes 2 1 5132Plan de vigilance2 1 6135Déclaration de Performance Extra Financière2 1 7136RFAMOBILITÉ DURABLE2 2143Une mobilité qui évolue2 2 1143Environnement2 2 2146Sécurité routière2 2 3181RFAINCLUSION2 3186Promouvoir la diversité favoriser le développement 2 3 1et l’engagement des salariés186Transmettre les connaissances pour demain2 3 2212Contribuer au développement et à la vitalité des territoires2 3 3214Rendre la mobilité accessible au plus grand nombre2 3 4217Animer un réseau RSE mondial2 3 5219RFAÉTHIQUE ET GOUVERNANCE2 4221Éthique professionnelle2 4 1221Renforcer la démarche d’achats responsables 2 4 2dans la chaîne d’approvisionnement 221Politique fiscale 2 4 3223Cybersécurité et protection des données2 4 4223ANNEXES2 5224Annexes matérialité2 5 1224Annexes sociales2 5 2226Annexes environnementales2 5 3229Annexes sociétales2 5 4239Notations et indices extra financiers2 5 5240Rapport de l’un des Commissaires aux comptes 2 5 6désigné organisme tiers indépendant sur la déclaration consolidée de performance extra financière figurant dans le rapport de gestion242 128GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELe secteur automobile connaît aujourd’hui une transformationaccélérée avec la croissance du marché des véhicules électriques des véhicules connectés et autonomes le développement del’intelligence artificielle et de la digitalisation des services Grâce àson expertise ses infrastructures sa présence internationale et soncapital humain le Groupe Renault est un acteur majeur de cesmutations porteuses de croissance sur son cœur de métier maisaussi dans les nouveaux univers de service essentiels à la vieconnectée des véhicules Cette période de mutation profonde renforce la volonté du Groupede contribuer à une société plus inclusive et plus responsable d’assurer une mobilité durable pour tous soucieuse de lapréservation de la planète et de générer de la valeur pour toutes lesparties prenantes Pour réaliser ses engagements le Groupe s’appuie sur sa gestionproactive des risques et opportunités ainsi que sur ses ambitions entermes de gouvernance et d’éthique NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR 2 1L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLEMobilize l’ambition RSE du Groupe Renault2 1 1Le plan stratégique du Groupe Renault Drive the Future(2017 2022) est construit sur une vision qui consiste à « assurer unemobilité durable pour tous aujourd’hui et demain » Le Groupe apour objectif de générer de la croissance et du profit durant toute ladurée du plan tout en s’adaptant aux besoins des clients Marchépar marché des mégalopoles congestionnées aux zones rurales duvéhicule abordable au robot véhicule le Groupe Renault construit lamobilité du futur avec des objectifs ambitieux qui bénéficieront à lasanté économique de l’entreprise aux collaborateurs du Groupe etau delà à la société dans son ensemble En cohérence avec ce plan global la démarche RSE du Groupe estappuyée par ses différentes directions plus particulièrement par lesdirections du plan de l’environnement des ressources humaines etHSE (Hygiène Sécurité Environnement) Elle se structure autour dedeux domaines d’actions – l’inclusion et la mobilité durable – qui sedéclinent en cinq engagements la diversité l’éducation l’entrepreneuriat social la sécurité routière et l’environnement Cette démarche baptisée « Mobilize » s’accompagne d’uneinvitation à la mobilisation et à l’engagement de tous les acteurs Diversité ÉducationEntrepreneuriatsocialEnvironnementSécuritéroutièreINCLUSIONMOBILITEDURABLEl’inclusion  afin de contribuer à ce que chacun trouve sa placePdans la société et dispose des moyens pour se développer L’entreprise accorde une importance essentielle à la diversité deses collaborateurs gage d’enrichissement mutuel de performance d’innovation de mieux vivre et travailler ensemble L’inclusion estentendue également comme une manière de lutter contre touteexclusion par nos actions à l’intérieur et à l’extérieur del’entreprise notamment en matière d’éducation et de formationmais aussi de développement de l’entrepreneuriat social  la mobilité durable  afin de permettre à chacun de se déplacer dePmanière plus sûre et plus écologique Le Groupe s’engage depuisde nombreuses années pour protéger l’environnement à traversle déploiement d’une politique et des objectifs de réduction de sonempreinte carbone avec comme leviers principaux le véhiculeélectrique l’économie circulaire ou les nouvelles mobilités Unepolitique de sécurité routière ambitieuse est également au cœurdu volet mobilité durable de la stratégie Renault s’appuie ainsisur son expertise technique sur son réseau international et surune politique de sensibilisation à très grande échelle Ces deux axes s’appuient sur une gouvernance et une éthiquerobustes à travers notamment la Charte éthique du Groupe desachats responsables (2 4 2) la mise en œuvre du plan de vigilance(2 1 6) un dialogue ouvert avec les parties prenantes (2 1 5) Ainsi sur toutes ces thématiques le Groupe Renault met déjà enœuvre et déploie des actions qui ont démontré qu’elles étaient dessolutions efficaces et accessibles face aux défis sociaux sociétaux etenvironnementaux L’enjeu est aujourd’hui de pouvoir généraliserles solutions locales les plus innovantes et performantes dans le domaine de l’inclusion il s’agit de promouvoir toutes lesPformes de diversités en entreprise l’accès à l’éducation et à laformation tout au long de la vie l’entrepreneuriat social  dans le domaine de la mobilité durable il s’agit de promouvoirPdes pratiques de conduite plus sûres de rendre accessible levéhicule 100 % électrique de figurer parmi les premièresentreprises à développer les nouvelles pratiques industriellesissues de l’économie circulaire et d’accompagner l’émergence denouvelles formes de mobilités À travers cela le Groupe Renault travaillera à  augmenter localement le nombre de bénéficiaires de ses actions  Pétendre le nombre de pays dans lesquels des initiatives sontPmises en œuvre  mobiliser l’ensemble du Groupe (les directions métiers et lesPcollaborateurs pour qu’ils participent aux actions engagées) et desécosystèmes locaux (les clients et partenaires les fournisseurs lespouvoirs publics…) 129GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELa RSE une tradition bien enracinée2 1 2Bien avant l’apparition du concept de développement durable le Groupe Renault a agi de manière responsable vis à vis des sociétés et desécosystèmes dans lesquels il opère C’est pourquoi nous présentons un aperçu non exhaustif des actions sociales sociétales etenvironnementales de l’entreprise ÙInstitut de la MobilitéDurable Renault ParisTech p « L’accord social de crise » met en place un systèmede solidarité au sein del’entreprise afin de maintenirl’emploi et la rémunérationdes salariés mis en chômagepartiel sous l’effetde la crise financière ˜ Création de RenaultEnvironnementet prise departicipation dansIndra (recyclageautomobile) pSOCIAL˜ENVIRONNEMENTÙSOCIÉTALp Signature de laDéclaration des droitssociaux fondamentaux de la Charte diversité ˜ Première analysede cycle de vie (ACV)sur SCENIC II ˜ Premières usines certifiéesISO 14001 ˜ Lancement de la gamme électrique Kangoo Z E Fluence Z E Twizy p Signature de l’ « accord à vivre » visant à assurer l’essor de Renault et à contribuer à l’évolutionprofessionnelle personnelle et culturelle de ses salariés ˜ Concept car Eolab affichant une consommation de 1 l 100 km sans compromis sur les prestations Ù Signature de la charte Entreprises et Quartiers ˜ Alliance Renault Nissan partenaire de la Conférence de Paris sur le Climat (COP 21) ˜ Empreinte carbone (1) du Groupe réduite de 17 2 % entre 2010 et 2015 avec 1 an d'avance sur l'objectif 2016 Ù Lancement du FCPE Renault Mobilize solidaire ˜ ZOE Z E 40 avec une autonomie record de 400 km (2) ˜ Alliance Renault Nissan partenaire de la COP 22 à Marrakech (Maroc) ÙRenault signataire de l'Appel national (FR) des entreprises en faveur de la sécurité routière au travail Ù 15e anniversaire de la Fondation Renault dédiée à l'éducation ˜ Commercialisation de ZOE ˜ L'empreinte carbone de Renault (1) est réduite de 10 % par rapport à 2010 p Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social en France p Accord cadre mondial pour une croissance et un développement durables ˜ Le concept car Renault VESTA 2 affiche une sobriété record de 2 l 100 km ˜ Première attestation des données environnementales par les Commissaires aux comptes pCaisse de secours mutuel (1904) p Service médical (1914) p École d’apprentissage des Usines Renault (1919) p Première entreprise à se doter d’un Comité d’Établissement (1944) ˜ Activité échange standard (rénovation d’organes mécaniques) à l’usine de Choisy le Roi (1949) Ù Laboratoire de physiologie et de biomécanique (1954) p Contratsocial paiementdesjoursfériés troisièmesemaine de congés payés et instauration de la retraite complémentaire (1955) Ù Fondation Renault Argentine qui innovera de par ses actions en matière d’environnement et de mobilité (1960) ˜ Usine de Tanger conçue zéro rejet d’eaux industrielles et neutre en carbone Ù Création de Mobilize Invest (société d’investissement en entrepreneuriat social) ˜ Renault partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur sur l'économie circulaire ˜ Signature ECO2 fondée surtroiscritèresenvironnementaux (fabrication émissions recyclage) ÙFondation d’Entreprise Renault pour l’enseignement supérieur ÙLancement de Sécurité Pour Tous programme international de sécurité routière pour les enfants ˜ Réhabilitation et mise à niveau environnementale de l'usine de Pitesti (Roumanie) suite à l'acquisition de Dacia p Laboratoire d’hygiène industrielle de Renault assurant un contrôle étroit sur les produits chimiques utilisés dans les usines (1962) p Quatrième semaine de congés payés retraite à61anspourlesfemmeset63ans pour les hommes (1962) p Première Fondation en Espagne qui assurera le financement de bourses d’études pour les enfants des salariés(1963) Ù Laboratoire d’accidentologie et de biomécanique Renault PSA – LAB (1969) ˜ Premières stations d’épuration dans les usines (1970) (1) Empreinte carbone par véhicule vendu dans le monde sur l'ensemble du cycle de vie des véhicules Voir note méthodologique et périmètre couvert en 2 9 2 1 (2) En cycle d’homologation normalisé NEDC soit 300 km en usage réel et péri urbain 2018Ù Renault leader européen des ventes de véhicules 100 % électriques pour la 6eannéeconsécutive˜ Création de la Fondation Renault Maroc de la Fondation Renault Portugal et de la Fondation Renault Roumaniep Création du Domaine d'Expertise Stratégique (DES) en Social Business dans le GroupeÙ Lancement du mouvement HeForShe initié par l'ONU en faveur de l’égalité F H dans le GroupeÙ Accorddepartenariatde3ansavecHandicap InternationalÙ Groupe Renault partenaire de Paris 2018 Gay Games événement sportif et culturel inclusif international˜ Nouvel objectif de réduction de l’empreinte carbone (1) de 25% en 2022 comparé à 2010 p Mobilize le programme d’entrepreneuriat social du Groupe Renault fête ses 5 ans p Nouvelle Charte du conducteur pour le Groupe p Nouvelle Stratégie RSE pour le Groupe sur 2 axes inclusion et mobilité durable Ù Signature de l'Accord France CAP 2020 Contrat d’Activité pour une Performance durable avec les représentants des organisations syndicales 130GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEGouvernance RSE2 1 3Les domaines d’action de la RSE sont rattachés au Directeur généralou à un membre du Comité Exécutif du Groupe (CEG) et sontcoordonnés par trois entités opérationnelles pour la construction etle déploiement des politiques et objectifs associés l’identification etla gestion des risques et opportunités le dialogue avec les partiesprenantes et enfin le reporting et la communication  la Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise en chargePd’une approche interdisciplinaire et partenariale de la RSE sur toutela chaîne de valeur des actions et des innovations sociétales  la Direction des ressources humaines en charge de l’optimisationPdes ressources allouées du développement des compétences del’engagement des salariés et du dialogue social  la Direction stratégie et plan environnement en charge des enjeuxPenvironnementaux à intégrer dans la stratégie de l’entreprise Ellevise à réduire l’empreinte environnementale et les impactssanitaires des activités produits et services sur le cycle de vie et àmettre en œuvre des business models d’économie circulaire pourcontribuer à la compétitivité de l’entreprise à moyen et long termes Individuellement ou conjointement selon la nature transversale desthématiques ces trois directions opérationnelles portent les dossiersà orientations stratégiques dans les instances de décision au niveaudu Directeur général ou de membres du Comité Exécutif du Groupe Elles les déclinent dans l’entreprise via les programmes les Régionset les métiers en s’appuyant sur des réseaux internes et ledéveloppement si nécessaire de partenariats externes Les fonctions ressources humaines environnement et RSE sontassociées aux dispositifs internes de contrôle de l’éthique Ainsi ellesfigurent parmi les 10 métiers qui composent le Comité d’éthique etde conformité (CEC) animé par la Direction de l’éthique et de laconformité et interviennent également en Comité de l’audit desrisques et de l’éthique (CARE) l’un des comités spécialisés du Conseild’administration Les trois directions alimentent l’analyse des risques du Groupe notamment ceux associés aux pratiques RSE de la chaînefournisseurs à la santé et aux conditions de travail aux risquessubstances à la disponibilité et aux variations de prix des matièrespremières aux dommages à l’environnement et aux hommes en casde dysfonctionnement des installations opérées par le Groupe À la suite de son analyse de matérialité réalisée fin 2015 (voir annexe2 5 1) la Direction RSE anime depuis avril 2016 le Positive ImpactCommittee (PIC) qui réunit quatre fois par an 20 membresreprésentant les principales directions et fonctions du Groupe pourporter une vision et des plans d’actions communs Il coordonne lagestion des enjeux extra financiers des différentes directions etcontribue à identifier de nouvelles opportunités Référentiels et standards2 1 4Le Groupe Renault adhère à des normes ou standards internationauxdont la finalité est de soutenir ou de réguler les pratiquesenvironnementales sociales et sociétales des entreprises Il s’engageà respecter les principes fondateurs et à promouvoir les valeursuniverselles du Pacte mondial Le Groupe intègre ses principes à ses politiques et les déploie encohérence avec des référentiels internes Les principaux textes de référence sont  les 10 principes du Pacte mondial adoptés à l’initiative desPNations unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001 LePacte mondial se réfère à la Déclaration universelle des droits del’homme à la Convention de l’Organisation internationale dutravail (OIT) à la Déclaration de Rio lors du premier Sommet de laTerre et à la Convention des Nations unies contre la corruption  l’accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale etPenvironnementale signé le 2 juillet 2013 qui se réfère notammentaux normes de l’OIT et reconnaît la norme ISO 26000 ainsique sa déclinaison vers les fournisseurs (voir encadré auparagraphe 2 3 1 4 A)  la norme ISO 14001 pour le management environnemental lesPnormes ISO 14040 et 14044 pour l’Analyse de cycle de vie desvéhicules la norme ISO 14021 pour la définition de la matièrerecyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gazà effet de serre  la Charte éthique du Groupe et ses déclinaisons approuvées par lePConseil d’administration de Renault le 3 octobre 2012  la norme ISO 9001 (tous les sites de production de véhicules duPGroupe Renault sont certifiés ISO 9001)  la norme IATF 16949 qui est la norme du management de la qualitéPdans l’industrie automobile Le Groupe Renault fait partie desneuf constructeurs fondateurs de l’IATF World Wide (propriétaire decette norme)  les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprisesPmultinationales mis à jour le 25 mai 2011 131GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLENotre contribution aux objectifs de développement durable des Nations uniesAu regard de ses activités et de ses engagements pour l’inclusion etla mobilité durable il ressort de l’analyse menée à différents niveaux(Groupe pays sites) que les sept grands objectifs de développementdurable (ODD) parmi les 17 identifiés par l’Organisation des Nationsunies sur lesquels le Groupe Renault dans son ensemble agit le plussignificativement sont les suivants 3 Santé et bien être  permettre à tous de vivre enbonne santé et promouvoir le bien être de tous àtout âge Notamment en termes de sécurité routière deprotection sociale et qualité de l’air  3 6  d’ici à 2030 diminuer de moitié à l’échelle mondiale lePnombre de décès et de blessures dus à des accidents de la route  3 8  faire en sorte que chacun bénéficie d’une couverture santéPuniverselle comprenant une protection contre les risquesfinanciers et donnant accès à des services de santé essentiels dequalité et à des médicaments et vaccins essentiels sûrs efficaces de qualité et d’un coût abordable  3 9  d’ici à 2030 réduire nettement le nombre de décès et dePmaladies dus à des substances chimiques dangereuses et à lapollution et à la contamination de l’air de l’eau et du sol Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 2 2 et 2 2 3 4 Éducation de qualité  assurer l’accès de tous àune éducation de qualité sur un pied d’égalité etpromouvoir les possibilités d’apprentissage tout aulong de la vie Notamment en termes d’accès à l’enseignementsupérieur pour tous  4 3  d’ici à 2030 faire en sorte que les femmes et les hommesPaient tous accès dans des conditions d’égalité à un enseignementtechnique professionnel ou tertiaire y compris universitaire dequalité et d’un coût abordable  4 4  d’ici à 2030 augmenter considérablement le nombre dePjeunes et d’adultes disposant des compétences notammenttechniques et professionnelles nécessaires à l’emploi àl’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat  4 5  d’ici à 2030 éliminer les inégalités entre les sexes dans lePdomaine de l’éducation et assurer l’égalité d’accès des personnesvulnérables y compris les personnes handicapées les autochtoneset les enfants en situation vulnérable à tous les niveauxd’enseignement et de formation professionnelle  4 b  d’ici à 2020 augmenter considérablement à l’échellePmondiale le nombre de bourses d’études offertes aux pays endéveloppement en particulier aux pays les moins avancés auxpetits États insulaires en développement et aux pays d’Afrique pour financer le suivi d’études supérieures y compris la formationprofessionnelle les cursus informatiques techniques etscientifiques et les études d’ingénieur dans des pays développéset d’autres pays en développement Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 3 1 2 3 2 et 2 3 3 8 Travail décent et croissance durable  promouvoir une croissance économique soutenue partagée et durable le plein emploi productif et untravail décent pour tous Notamment concernant la défense des droits destravailleurs de leurs conditions de travail ou leur protection  8 3  promouvoir des politiques axées sur le développement quiPfavorisent des activités productives la création d’emplois décents l’entrepreneuriat la créativité et l’innovation et stimulent lacroissance des micro entreprises et des petites et moyennesentreprises et facilitent leur intégration dans le secteur formel ycompris par l’accès aux services financiers  8 5  d’ici à 2030 parvenir au plein emploi productif et garantir àPtoutes les femmes et à tous les hommes y compris les jeunes etles personnes handicapées un travail décent et un salaire égalpour un travail de valeur égale  8 8  défendre les droits des travailleurs promouvoir la sécurité surPle lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs ycompris les migrants en particulier les femmes et ceux qui ont unemploi précaire Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 3 1 9 Mettre en place une infrastructure résiliente promouvoir une industrialisation durable quiprofite à tous et encourager l’innovation Notamment promotion d’une industrialisationdurable et de l’innovation  9 2  promouvoir une industrialisation durable qui profite à tous et Pd’ici à 2030 augmenter nettement la contribution de l’industrie àl’emploi et au produit intérieur brut en fonction du contextenational et la multiplier par deux dans les pays les moins avancés  9 4 d’ici à 2030 moderniser l’infrastructure et adapter lesPindustries afin de les rendre durables par une utilisation plusrationnelle des ressources et un recours accru aux technologies etprocédés industriels propres et respectueux de l’environnement chaque pays agissant dans la mesure de ses moyens  9 5 renforcer la recherche scientifique perfectionner lesPcapacités technologiques des secteurs industriels de tous les pays en particulier des pays en développement notamment enencourageant l’innovation et en augmentant considérablement lenombre de personnes travaillant dans le secteur de la recherche etdu développement pour 1 million d’habitants et en accroissant lesdépenses publiques et privées consacrées à la recherche et audéveloppement d’ici à 2030 Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 2 2 2 et2 2 2 3 10  Réduction des inégalités  réduire lesinégalités dans les pays et d’un pays à l’autre  10 2  d’ici à 2030 autonomiser toutes lesPpersonnes et favoriser leur intégration sociale économique et politique indépendamment de leurâge de leur sexe de leurs handicaps de leur race de leurappartenance ethnique de leurs origines de leur religion ou deleur statut économique ou autre  10 3  assurer l’égalité des chances et réduire l’inégalité desPrésultats notamment en éliminant les lois politiques et pratiquesdiscriminatoires et en promouvant l’adoption de lois politiques etmesures adéquates en la matière Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 3 1 et 2 3 4 132GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE12 Établir des modes de consommation et deproduction durables  12 2  d’ici à 2030 parvenir à une gestion durablePet à une utilisation rationnelle des ressourcesnaturelles  12 4  d’ici à 2020 instaurer une gestion écologiquementPrationnelle des produits chimiques et de tous les déchets tout aulong de leur cycle de vie conformément aux principes directeursarrêtés à l’échelle internationale et réduire considérablement leurdéversement dans l’air l’eau et le sol afin de minimiser leurseffets négatifs sur la santé et l’environnement  12 5  d’ici à 2030 réduire considérablement la production dePdéchets par la prévention la réduction le recyclage et laréutilisation  12 a  aider les pays en développement à se doter des moyensPscientifiques et technologiques qui leur permettent de s’orientervers des modes de consommation et de production plus durables Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 2 2 13 Lutte contre les changements climatiques prendre d’urgence des mesures pour lutter contreles changements climatiques et leursrépercussions 13 2 incorporer des mesures relatives auxPchangements climatiques dans les politiques les stratégies et laplanification nationales Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 2 2 3 Dialogue parties prenantes DPEF14c 2 1 5Avec son plan stratégique Drive the Future dont l’ambition est de et constructif avec les acteurs intéressés par son activité Parce querendre la mobilité durable accessible à tous le Groupe Renault les attentes sont diverses le Groupe Renault s’efforce de mener cerevendique et réaffirme une vision de l’automobile au service des dialogue au niveau global mais également au niveau plus local enhommes et de la société et place l’humain au cœur de son projet En répondant aux questions et besoins des clients et riverains Lesdroite ligne avec cette vision Renault développe un dialogue ouvert formes du dialogue sont multiples et évolutives Parties prenantesPrincipaux enjeux RSE(matrice de matérialité)Principaux acteurs par degré de proximitéModes de dialogue et communication du plus au moins directFaits marquants 2018ClientsSécurité des usagers de la routePSécurité automobilePVéhicules connectés et ou PautonomesEmpreinte carbone des véhicules P(cycle de vie complet)Ville durable (dont transport urbain Pet congestion) et smart mobilityCybersécurité et confidentialité des PdonnéesAccessibilité économique des Pproduits et services (dont entrepreneuriat social)Accessibilité physique des produits Pet servicesSanté des usagersPParticuliers et entreprisesPRéseau commercial & PimportateursUsagers de la route grand PpublicAssociations de PconsommateursDans le cadre de Pl’entrepreneuriat social  prescripteurs sociaux ou de l’emploiBénévoles retraités ou PexternesServices et dialogue direct dans le Préseau commercialService Relations Clients (dont études Pbesoins)Actions de formation sensibilisationPSignatures notations produits P(Euro NCap)MédiasPSite InternetPAu lancement commercial de Pchaque nouveau véhicule de la gamme Renault et Dacia des fiches d’aide à la décision sont transmises aux pompiers de FranceLors de la conception de nouveaux Pvéhicules électriques et hybrides en cours la sécurité des intervenants et des passagers est prise en compte à travers un fireman access au niveau de la batterie (voir 2 2 3 1 Secourir) SalariésSanté sécurité et environnement de PtravailManagement responsablePDiversité et égalité des chancesPRémunération et avantages sociauxPGestion des compétencesPCollaborateurs individuelsPManagersPInstitutions représentatives Pdu personnelManagement de proximité (dont Pentretien annuel)Politiques guides (environnement Psanté sécurité…)Dialogue social  établissement pays PComité de Groupe RenaultFormationPCommunication internePLancement de la 1re édition des P« Mobilize days » dans l’ensemble du GroupeE learning de sensibilisation et de Pformation à la sécurité routière Création fin 2018 d’un serious game P« Vivre Ensemble la Diversité » déployé dans le Groupe en 2019FournisseursRelations fournisseurs et réseauPGestion des ressources Pet économie circulaireSanté des usagersPDroits humainsPFournisseurs diversifiésPOrganisations de la filière Pindustrielle (CCFA FIEV)Plate forme de la filière Pautomobile (PFA)Fonds d’avenir automobile P(ex Fonds de modernisation des équipementiers automobiles)Diffusion de lignes directrices RSE  PRenault Nissan CSR Purchasing Guidelines Renault Green Purchasing GuidelinesÉvaluation ou soutien direct de la Pperformance RSERéunions d’Information des PFournisseurs (IFR) conventionsPrésentations par les fournisseurs aux Popérationnels RenaultCharte RSE de la PFAPComité RSE de la PFAP17 conventions internationales P5 expositions techniques Prassemblant 16 fournisseursRemise de récompenses Pfournisseurs (dont 3 pour la RSE) 133GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEParties prenantesPrincipaux enjeux RSE(matrice de matérialité)Principaux acteurs par degré de proximitéModes de dialogue et communication du plus au moins directFaits marquants 2018InvestisseursTous enjeux de la matrice de PmatérialitéActionnaires actionnaires Psalariés institutions financièresAgences de notation PanalystesSéminaires road showsPDépartement Relations InvestisseursPSite Internet et autres publications PdédiésRéponses aux sollicitations pour PnotationDocument de référence du GroupePNuméro vert avec serveur vocalPAdresse e mail dédiéePComité consultatif des actionnaires Pdepuis 1996Club des Actionnaires depuis 1995PUn taux d’adhérents élevé au FCPE PRenault Mobilize solidaire (5 574 salariés au 31 12 2018)Site Planetshares permettant la Pgestion directe des titres Renault au nominatif purPrès de 300 actionnaires ont Pbénéficié du programme varié (visites conférence petit déjeuner…) proposé par le Club des ActionnairesCommunautés localesSécurité des sites industrielsPDéveloppement local et Pentrepreneuriat socialImpact des véhicules & des sites Pindustriels sur la qualité de l’airVille durable (dont transport urbain Pet congestion) et smart mobilityGestion de l’eau et des déchetsPMécénatPRiverainsPÉlus et autorités localesPAssociations localesPContrats de partenariats mécénat PlocalChartes et accords de Pdéveloppement dynamisation des territoiresDialogue avec pouvoirs publics et Pacteurs économiques locauxDialogue direct et visites de sitePProcédures de traitement des Préclamations de riverainsPlaquettes environnementales des Psites relations médias locauxEn février le Groupe a annoncé avec PEEM Empresa de Electricidade da Madeira le lancement d’un écosystème électrique intelligent sur l’île de Porto Santo En septembre le Groupe Renault PMorbihan Energie les Cars Bleus et Enedis ont annoncé la création de FlexMob’Île un nouveau projet visant à réduire l’empreinte carbone et à favoriser l’indépendance énergétique de Belle Île en Mer Fin 2018 au sein du réseau Renault Pprès de 360 Garages Renault Solidaires sont répartis sur l’ensemble du territoire français Dans le but d’améliorer les Pinterventions des services de secours 480 véhicules récents ont été donnés aux pompiers pour leurs formations de secours routierInstitutions et associationsTous enjeux environnementaux et PsociétauxAssociations sectorielles P(CCFA ACEA ANFAC  etc )Associations patronales P(MEDEF AFEP Business Europe…)Universitaires & chercheursPGouvernementsPLégislateurs nationaux Peuropéens internationauxAutorités indépendantes P(CNIL)ONG Think tanksPAssociations de PconsommateursContrats de partenariats (instituts de Precherche)Participation aux groupes de travail Pthématique publics ou des fédérations professionnellesRéponses aux consultations publiquesPÉchanges informelsPDialogue parties prenantes filièrePPartenariat avec Positive Planet Ppour l’aide à la création d’entreprises dans les quartiers défavorisésRenault est membre du RMI P« Responsible Mineral Initiative » dont le but est d’œuvrer pour mettre en place une chaîne d’approvisionnement responsable de minerais et matériaux provenant de zones de conflit ou à haut risque Campagne d’adhésion HeForShe Pdans l’entreprise en partenariat avec ONU Femmes FranceGénérations futuresEmpreinte carbone des véhiculesPGestion des compétencesPDéveloppement local et Pentrepreneuriat socialAccessibilité économique des Pproduits et servicesBiodiversitéPDiversité et égalité des chancesPSécurité routièrePTransmission des Pconnaissances formations aux métiers de demainStagiaires apprentis et Pfuturs collaborateursÉlèves et étudiantsPChercheursPJeune publicPAccueil en entreprisePInterventions en école sur site PRenaultProgrammes d’éducation et de PrechercheProgrammes de sensibilisationPManifestations externes (conférences Pcolloques forums…)Formation de 75 étudiants issus de Pmuliples nationalités par la Fondation Renault Chaire de management interculturel Pen partenariat avec l’ESCP EuropeConception de 2 nouveaux Pprogrammes d’éducation  MS Digital Transformation & Innovation avec l’ESSEC Business School et MS Véhicule électrique et véhicule autonome avec les Arts et Métiers ParisTech 134GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEMatrice de matérialité et cartographie des enjeuxEn vue de renforcer sa stratégie et sa performance RSE le GroupeRenault a procédé en 2015 à une analyse de matérialité avec lesoutien d’un cabinet spécialisé Cette analyse vise à présenter sousla forme d’une matrice de matérialité l’importance de chacun desenjeux identifiés au regard des attentes des parties prenantes et sacontribution à la performance de l’entreprise en termes de créationde valeur Conduit par la Direction de la RSE un comité de pilotageinterfonctionnel a supervisé l’approche méthodologique et lesprincipales étapes du projet dont le résultat a été validé par lesmembres du Comité exécutif du Groupe Répartis en trois catégories (Inclusion Mobilité durable et Éthiqueet Gouvernance) les 30 enjeux identifiés à partir des standardsinternationaux d’un benchmark sectoriel et d’une revue de lalittérature ont été validés et positionnés dans la matrice à l’issued’entretiens avec les cadres dirigeants du Groupe Renault et desreprésentants des parties prenantes du Groupe (collaborateurs clients investisseurs fournisseurs ONG médias représentants del’environnement et des générations futures) ainsi que desspécialistes de la RSE Si tous ces enjeux sont importants pour l’entreprise et sa relationavec son écosystème la vraie valeur mais également la difficulté decet exercice de matérialité est de conserver un caractèrediscriminant à l’analyse En effet il s’agit d’apporter des réponsespriorisées et correctement dimensionnées au regard de l’importancedes enjeux ici cartographiés Cette carte fait ainsi apparaître 5 enjeux cruciaux (case supérieure droite) et 15 enjeux majeurs (trois cases autour de la case des enjeux cruciaux)  MOD13 Gestion de l'eau MOD14 Biodiversité MOD15 Bruit des véhicules INC09 MécénatMOD06 Sécurité des usagers de la routeINC08 Rémunération et avantages sociauxEGR06 Communauté et développement local1 Moyen2 HautImpact sur la performance durable de l'entreprise3 Très haut B Forte A Modérée Influence sur l'avis ou comportement des parties prenantes C Très forteMOD11 Gestion des déchetsMOD12 Impact des sites industrielssur la qualité de l'airMOD10 Sécurité des sites industrielsINC07 Gestion des compétencesMOD04 Gestion des ressources et économie circulaireINC01 Accessibilité économique des produits et servicesMOD05 Véhicules connectés et ou autonomes INC02 Santé sécurité et environnement de travailINC03 Management responsableMOD07 Gestion de l'énergie (sites industriels et logistique) MOD08 Santé des usagers INC04 Accessibilité physique des produits et servicesMOD09 Villes durables (dont transport urbain etcongestion) et smart mobilityINC05 Diversité et égalité des chancesINC06 Droits humainsEGR03 Dialogue parties prenantesEGR04 Gouvernance de l'entrepriseEGR05 Relations fournisseurs et réseauMOD01 Empreinte carbone desvéhicules (cycle de vie complet)MOD02 Impact des véhicules sur la qualité de l'airMOD03 Sécurité automobileEGR01 Éthique des affaires et conformitéEGR02 Cybersécurité et protection des donnéesInclusion (INC) Mobilité Durable (MOD) Ethique & Gouvernance Robustes (EGR) Un tableau détaillant le contenu de chaque enjeu figure en annexe 2 5 1 135GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEPlan de vigilance2 1 6Conformément à la loi n° 2017 399 du 27 mars 2017 « relative audevoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneusesd’ordre » le Groupe Renault établit et met en œuvre un plan devigilance comportant les mesures de vigilance raisonnable propres àidentifier les risques et à prévenir les atteintes graves envers lesdroits humains et les libertés fondamentales la santé et la sécuritédes personnes ainsi que l’environnement résultant de son activitéet de celle de ses filiales ou sociétés qu’elle contrôle directement ouindirectement au sens du II de l’article L  233 16 du Code decommerce Ces mesures visent également les activités des sous traitants oufournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commercialeétablie lorsque ces activités sont rattachées à cette relation Une collaboration étroite impliquant notamment les Directions desressources humaines Groupe de la responsabilité sociale del’entreprise de la prévention et protection du Groupe de l’éthique etcompliance du Groupe des achats de l’hygiène sécurité etenvironnement du contrôle interne du plan environnement apermis l’élaboration du plan de vigilance du Groupe Table de correspondance des mesures de vigilance raisonnableRésultant des activités de la Société et de celles des sociétés qu’elle contrôle au sens du II de l’article L  233 16 directement ou indirectementRésultant des activités des sous traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie lorsque ces activités sont rattachées à cette relationUne cartographie des risques destinée à leur identification leur analyse 1)et leur hiérarchisation DV1a Sections 2 1 6 ci dessous 2 2 2 2 E 2 3 1 4 et 2 3 1 5DV1bSections 2 1 6 ci dessous et 2 4 2 4Des procédures d’évaluation régulière de la situation des filiales des 2)sous traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie au regard de la cartographie des risques DV2a Sections 2 2 2 2 E 2 3 1 4 et 2 3 1 5DV2b Section 2 4 2 4Des actions adaptées d’atténuation des risques ou de prévention des 3)atteintes graves DV3a Sections 2 2 2 2 E 2 3 1 4 et 2 3 1 5DV3b Sections 2 4 2 1 2 4 2 2 et 2 4 2 4Un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements relatifs à 4)l’existence ou à la réalisation des risques établi en concertation avec les organisations syndicales représentatives dans ladite société DV4 Voir ci dessousSection 2 1 6 ci dessous Section 2 4 2 2Un dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation de 5)leur efficacitéDV5a Sections 2 2 2 2 E et 2 3 1 4DV5b Section 2 4 2 6Le Groupe Renault met en œuvre des mesures de vigilanceraisonnable principalement à travers l’accord cadre mondial deresponsabilité sociale sociétale et environnementale du 2 juillet 2013 négocié et signé avec le Comité de Groupe et IndustriALL GlobalUnion (accord cadre) L’accord cadre s’inscrit dans la continuité de laDéclaration des droits sociaux fondamentaux du Groupe Renault du12 octobre 2004 qu’il a enrichie Sans être exclusif il constitue ainsi undes cadres de référence pour la mise en œuvre et le suivi des mesuresde vigilance raisonnable de la loi du 27 mars 2017 L’avancement des travaux est présenté périodiquement en Comitééthique et conformité (CEC) Cartographie des risques identifiés pour la loi devoir de vigilance DV1a Le Groupe Renault a choisi de distinguer les risques résultant de sesactivités et les risques résultant des activités de ses fournisseurs etsous traitants Au sein des trois grandes catégories de risques énoncées par la loi leGroupe a identifié plusieurs macrorisques concernant les activitésqui lui sont propres  droits humains et libertés fondamentales (cf 2 3 1 4)  Ples discriminations en matière d’emploi et de profession Ples atteintes à la liberté d’association et la non reconnaissancePeffective du droit de négociation  santé et sécurité des personnes (cf 2 3 1 5) Ples accidents du travail (fréquence et gravité) Ples maladies professionnelles  Penvironnement (cf 2 2 2 2 E)  Pl’utilisation de la ressource en eau Ples rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel Pla production de déchets et leur gestion dans desPinfrastructures ad hoc en particulier des déchets dangereux la pollution des sols et des nappes phréatiques Pla pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiquesPou de process générateurs de polluants atmosphériques le changement climatique P DV1b En ce qui concerne les risques concernant les fournisseurs etsous traitants le Groupe a distingué deux macrorisques  ceux liésaux familles d’achats (de pièces et de services) et ceux liés aux pays(cf 2 4 2 4) 136GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEMécanisme d’alerte professionnelle DV4 Le plan de vigilance comprend la mise en place d’un mécanismed’alerte et de recueil des signalements portant sur l’existence ou laréalisation des risques établi en concertation avec les organisationssyndicales représentatives de l’entreprise Dans ce cadre le Groupe a déployé un système d’alerteprofessionnelle ouvert aux salariés Le Groupe a également choisid’ouvrir l’alerte aux collaborateurs extérieurs et occasionnels ainsiqu’aux fournisseurs et sous traitants avec lesquels est entretenueune relation commerciale établie lorsque ces activités sontrattachées à cette relation Le système permet aux fournisseurs et sous traitants d’alerter en casde risques relatifs à des atteintes graves envers les droits humains leslibertés fondamentales la santé et la sécurité des personnes ainsi quel’environnement et ce en conformité avec les lois et réglementationsen vigueur Il est géré par un prestataire externe et est accessiblepar Internet ou par ligne téléphonique multilingue Il garantit laconfidentialité des échanges et permet l’anonymat du lanceur d’alertesous réserve des dispositions de la loi locale Chaque alerte est étudiée selon le cas par le Directeur de l’éthiqueou le Correspondant éthique Annuellement le Directeur de l’éthiqueprésente au Comité éthique et conformité (CEC) ainsi qu’au Comitéde l’audit des risques et de l’éthique (CARE) un rapport détaillécontenant les statistiques relatives aux alertes professionnelles Déclaration de Performance Extra Financière2 1 7Méthodologie du reporting 2 1 7 1de performance extra financièreContexte réglementaireConformément à l’ordonnance n° 2017 1180 du 19 juillet 2017 et audécret n° 2017 1265 du 9 août 2017 le Groupe Renault met en placela Déclaration de Performance Extra Financière (« DPEF ») Cesnouvelles dispositions se substituent au dispositif « Grenelle 2 » etconduisent à présenter des informations sur les thématiquesrépondant aux principaux risques extra financiers pour le Groupe L’identification des principaux risques sociaux sociétaux etenvironnementaux du Groupe Renault repose sur des normes etstandards internationaux – telles que l’INERIS et le GRI (GlobalReporting Initiative) – ainsi que sur des cartographies internes(risques majeurs du Groupe risques de corruption en application desdispositions de la loi Sapin II risques relevant du plan de vigilancemais aussi des enjeux identifiés dans la matrice de matérialité dedéveloppement durable) Processus d’identification des principaux risques extra financiers L’identification et la synthèse des risques principaux au regard desattendus de la DPEF a été réalisée de manière collaborative sous lasupervision des Directions de la RSE et du management des risques avec les représentants de différents départements et lesresponsables en charge des sujets entrant dans le champ de ladéclaration de performance extra financière et notamment  l’environnement  Ples ressources humaines  Ples relations sociales internationales  Ples achats et relations avec les fournisseurs et sous traitants  Pl’hygiène la santé et l’environnement (HSE)  Pl’informatique  Pla sécurité routière  Ple développement de nouveaux services et produits  Pla fiscalité  Ples affaires juridiques  Pl’éthique et la conformité PLe Groupe Renault a également tenu compte des Objectifs dedéveloppement durable (ODD) des Nations unies et des pratiquesde place identifiées dans son secteur Le Groupe a par ailleurs pris en considération les informations listéesau III de l’article L  225 102 1 du Code de commerce Certainesthématiques n’ont pas été identifiées comme des risques principauxpertinents au regard des activités du Groupe et des attentes connuesde ses parties prenantes notamment celles relatives à l’alimentation(le gaspillage alimentaire la lutte contre la précarité alimentaire lerespect du bien être animal et une alimentation responsable équitable et durable) Cette liste de risques a été revue par le Comité exécutif du Groupe(CEG) et par le Comité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE)du Conseil d’administration 137GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEPrincipes de reportingCes travaux ont permis d’identifier une liste de 29 principaux risquesextra financiers qui s’inscrivent dans les cinq domaines suivants  social  Psociétal  Penvironnemental  Pdroits humains  Plutte contre la corruption et l’évasion fiscale PPour chacun de ces risques des politiques des procédures ainsi quele résultat de ces procédures incluant des indicateurs deperformance ont été déterminés Les 29 principaux risques ont été catégorisés en E pour lesprincipaux risques environnementaux S pour sociaux et sociétaux etG pour gouvernance et mis en regard des enjeux de la matrice dematérialité (voir table ci dessous 2 1 7 2) Processus de collecte des donnéesÀ chaque indicateur est associé un pilote généralement un expertmétier qui a recueilli vérifié et consolidé les données sur sonpérimètre de reporting Les indicateurs font alors l’objet d’une première validation par leresponsable de la production de l’indicateur au sein de son activitépuis d’une seconde validation par le directeur de l’entité concernée L’ensemble des données est consolidé par la Direction de la RSE duGroupe Renault Périmètre de reportingLe périmètre cible de la DPEF est celui du reporting financierconsolidé du Groupe Renault (voir 4 2 6 note 31 de l’annexe auxcomptes consolidés) soit Renault SA ses filiales et les entitéscontrôlées (au sens de l’article L  233 16 du Code de commerce) Lorsqu’un indicateur ne couvre pas le périmètre complet lesprécisions sont fournies avec l’indicateur AVTOVAZ est inclus dans le périmètre de reporting RSE cependantles différents indicateurs seront progressivement intégrés dans leDocument de référence d’ici la fin du plan stratégique Drive theFuture (2017 2022) Des données sincères et vérifiablesDepuis 1999 le Groupe Renault fait volontairement attester unesélection des impacts environnementaux de ses principaux sitesindustriels tertiaires et logistiques par un de ses Commissaires auxcomptes avec un niveau d’assurance équivalent aux donnéesfinancières (niveau d’assurance raisonnable au sens de la normeISAE 3000 de l’IFAC en matière de vérification extra financière) Lesindicateurs couverts par l’assurance raisonnable sont publiés àl’annexe 2 5 6 En application de l’ordonnance n° 2017 1180 du 19 juillet 2017 relativeà la publication d’informations non financières par certaines grandesentreprises et certains groupes d’entreprises modifiée successivementpar la loi n° 2018 771 du 5 septembre 2018 la loi n° 2018 898 du 23octobre 2018 et la loi n° 2018 938 du 30 octobre 2018 du décretn°2017 1265 du 9 août 2017 pris pour l’application de l’ordonnancen°2017 1180 du 19 juillet 2017 et de l’arrêté du 14 septembre 2018modifiant l’arrêté du 13 mai 2013 un organisme tiers indépendant(OTI) a été désigné par le Groupe pour la vérification de la conformitéde la DPEF et de la sincérité des informations contenues dans ladéclaration Ces informations sont intégrées dans le rapport de gestionde Renault SA 138GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLECartographie des risques DPEF B 2 1 7 2Informations environnementalesTHÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcéduresde diligence raisonnableIndicateurs de performanceSectionCHANGEMENT CLIMATIQUERisques physiques (exposition 01)des sites aux phénomènes climatiques extrêmes avec des conséquences potentielles négatives sur les activités industrielles et logistiques l’approvisionnement et les primes d’assurance)Empreinte carbone Pdes véhicules (cycle de vie complet)Gestion de Pl’énergie (sites industriels et logistiques)Sécurité des sites PindustrielsPlan d’électrification Pde la gamme (Drive the Future)Plan Environnement à Pmoyen terme (2017 2022)Renault Green Purchasing PGuidelinesHSE 10 Mandatory Rules P(10 règles d’or de la sécurité)Gamme de véhicules électriques et Pécosystème associé (dont recharge intelligente et seconde vie des batteries)Réduction de la consommation et Pélectrification des motorisations thermiquesPlan d’efficience énergétique des procédés Pindustriels et de la logistiqueNouvelles offres de mobilitéPEmpreinte carbone Pen CO2 eq véh (obj 25 % 2010 2022) Intensité carbone et Pénergie de la production de véhicules (obj 24 % 2013 2022)Part d’énergie Prenouvelable sur les sites de production (obj 20 % en 2020)Émissions de CO2 liées à Pla logistique par véh km (obj 6 % 2016 2022)Émissions de CO2 du Préservoir à la roue pour les véhicules particuliers et utilitaires en gCO2 km (obj 25 % 2010 2022)2 2 2 2 D2 2 2 3 ARisques liés à la transition vers 02)une économie bas carbone (inadéquation entre l’offre de produits services et les attentes des marchés perte de compétitivité des produits augmentation des coûts de production)Impact de l’évolution 03)des exigences réglementaires et normatives relatives aux performances environnementales des véhicules et ou des processus industriels et plus largement aux objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre définis dans le cadre de l’accord COP 21 appliqué au secteur automobileIMPACTS SUR LA SANTÉImpacts sur la santé dus 04)à des substances chimiques émissions ou rejetsImpact des Pvéhicules sur la qualité de l’airImpact des sites Pindustriels sur la qualité de l’airSanté des usagersPBruit des véhiculesPExpertise amont  anticipation et veille active P(science technologies scénarios de politiques publiques réglementation fiscalité politiques de limitation facilitation du trafic)Conception  déploiement des standards PRenault et Alliance sur les substancesProcédés industriels  plan de réduction Pdes composés organiques volatils (COV)Phase d’usage  réduction des émissions à Ptravers le véhicule électrique les nouvelles offres de mobilité et le plan de réduction des émissions des moteurs thermiquesLeader en part de Pmarché VE en EuropeNombre de produits Pchimiques à risque sur les sites du Groupe (obj 20 % 2016 2022)Émissions de COV Pen g m2 caisse assemblée peinte (obj 25 % 2013 2022)2 2 2 3 A2 2 2 3 B2 2 2 3 CInadéquation entre les 05)développements scientifiques et techniques disponibles pour réduire les impacts sur la santé et les activités du GroupeInadéquation entre l’offre de 06)produits services du Groupe et les attentes des clients usagers ou territoiresRARÉFACTION DES RESSOURCESRestrictions voire rupture 07)d’accès aux ressources pour des raisons liées à un déséquilibre offre demande (logique de marché  hausse ou volatilité des prix) à un problème de sourcing ou à des raisons géopolitiques (ex   matières premières eau)Gestion des Pressources et économie circulaireGestion des PdéchetsGestion de l’eauPPlan d’électrification Pde la gamme (Drive the Future)Plan Environnement Pà moyen terme (2017 2022)Renault Green Purchasing PGuidelinessHSE 10 Mandatory Rules P(10 règles d’or de la sécurité)Standards d’éco conception appliqués aux Pvéhicules et batteries  utilisation frugale des matériaux rares intégration de matériaux recyclés prédisposition pour la fin de vie évitement du recours à des minéraux localisés dans des zones de conflit analyse de la criticité des matières premières Développement de projets d’économie Pcirculaire (nouvelles technologies nouvelles filières) Extension de l’offre de pièce de réemploi Pet remanufacturéesSeconde vie des batteries et recyclage Pdes batteries de VEBoucles courtes matièresPPlan d’efficience des procédés industriels Ppour optimiser la gestion des ressources (dont l’eau) et la gestion des déchetsIndicateur de Pperformance économie circulaire (obj +100 M€ 2016 2022)Utilisation plastique Precyclé (tonnage) (obj +50 % 2013 2022)Déchets non recyclés Pen kg par véh (obj 25 % 2013 2020)Approvisionnement Pexterne en eau par véh (obj 20 % 2013 2020)2 2 2 3 B2 2 2 3 DGestion des déchets non 08)recyclables ou non valorisables (déchets de production véhicules en fin de vie)PROTECTION DES ÉCOSYSTÈMESImpacts environnementaux 09)(air eau sol déchets) liés au fonctionnement des sites industrielsImpact des sites Pindustriels sur la qualité de l’airSécurité des sites PindustrielsGestion de l’eauPGestion des PdéchetsBiodiversitéPÉco conception des procédés industriels Psupportée par les règles techniques E&HSE et des outils et standards transversauxAmélioration continue à travers l’ISO 14001 Pet le système de management de l’environnement (incluant émissions de polluants atmosphériques déchets consommation et qualité d’eau prévention de la pollution des sols)Prévention et gestion des risques industriels P(incendie explosion) risques naturels (phénomènes climatiques extrêmes tremblements de terre  etc ) et dommages environnementaux associés (pollution accidentelle) Certification ISO 14001 Psites de fabrication (obj 100 %)Métaux toxiques Pdans les effluents liquides par véh (obj 30 % 2016 2020)ACV  impacts réduits Pde génération en génération (ACV publiée)2 2 2 2 A2 2 2 2 BDommages environnementaux 10)liés à des pollutions accidentelles (air eau sol déchets) et à des phénomènes naturels extrêmesAtteintes à la biodiversité11) 139GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEInformations socialesTHÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcédures de diligence raisonnableIndicateursde performanceSectionSANTÉ ET SÉCURITÉ DU PERSONNELAccidents du travail 12)(fréquence et gravité)Santé sécurité Pet environnement de travailExécution rigoureuse Pdu plan Santé et sécurité avec l’objectif que « Toute personne impactée par notre activité rentre chez elle en toute sécurité et en bonne santé  »Gestion de projets fondée sur la sécurité PinhérenteÉvaluations des risquesPRègles obligatoires et exigences clés Pconformément à la feuille de route et avec un suivi structuréCréation et application de normes HSEPTaux FR1r P(avec objectif annuel)Taux FR2rPG1PMaladies Pprofessionnelles2 3 1 5Maladies professionnelles13)COMPÉTENCESDifficultés de rétention des 14)talents en raison d’une attractivité limitée sur le marché de l’emploi ou à un taux de départs importantDiversité et égalité Pdes chancesGestion des PcompétencesRémunération et Pavantages sociauxEmployer Value PProposition (EVP)Valoriser l’image de Renault comme Pemployeur de choixDévelopper la marque employeur P(Employer Value Proposition)Mesures prises en faveur de l’emploi et Pl’insertion des personnes handicapéesPolitique de lutte contre les discriminationsPActions de promotion de la diversité P(ex  Women@Renault)Effectifs par genre âgePFemmes occupant Pdes postes clésTaux de femmes PmanagersTaux de personnes Phandicapées sur l’effectif totalNombre de Precrutements (Groupe)Nombre de Plicenciements (Groupe)2 3 1 12 3 1 2Manque de compétences 15)requises pour atteindre les objectifs du plan à moyen terme avec un impact négatif possible sur les coûts de personnel la qualité des produits et des services et les capacités d’innovation de production et de distribution de nos produits services et solutionsPolitique de gestion Pdes compétencesGestion des compétences  PCréation de référentiels de compétences PmétiersCréation d’un référentiel de compétences PtransversesDéploiement de Learning@Renault Pet de programmes de formationTaux d’accès à la PformationNombre moyen d’heures Pde formation par salariéNombre d’heures de Pformation (Groupe)2 3 1 3ENVIRON NEMENT DE TRAVAILNon respect des instances 16)de dialogue socialSanté sécurité Pet environnement de travailManagement PresponsableDialogue avec les Pparties prenantesAccord cadre mondial 2013PÉchange d’informations et relations étroites Pavec les RH localesRéunions régulières avec le Comité de groupe Pdu Groupe RenaultLearning session en localPMémorandum conclu avec les parties PprenantesNombre de réunions Pavec le Comité de groupe du Groupe Renault y compris d’information et de consultation (instance européenne)2 3 1 42 3 1 5Insatisfactions liées à certains 17)aspects de la vie au travail  relations professionnelles inclusion équilibre vie professionnelle vie privée environnement de travailNouvel accord cadre Pmondial complémentaire (en cours de négociation)Organisation du suivi de l’accord cadre Pmondial en cours de négociationDialogue social localPNombre de réunions Prelatives à l’accord cadre mondial (en 2019)DROITS HUMAINSDiscrimination 18)(emploi et profession) (OIT 111)Droits humainsPAccord cadre mondial 2013PComme ci dessusPNombre de situations Pdéclarées comme irrégulières par les organisations syndicales2 3 1 22 3 1 4Inégalité de rémunération 19)(OIT 00)Réunions accords cadres mondiaux relatives Paux indicateurs spécifiques correspondant à ces accordsNombre de situations Pdéclarées comme irrégulières par les organisations syndicales 140GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEInformations sociétalesTHÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcédures de diligence raisonnableIndicateursde performanceSectionDÉVELOPPE MENT LOCALAdaptation insuffisante des 20)produits et services aux enjeux des « territoires durables »Sécurité PautomobileSécurité des Pusagers de la routeVéhicules Pconnectés autonomesFeuilles de route pour le Pportefeuille de solutions  VE et écosystème P(stockage d’énergie…)Autopartage (moteurs Pthermiques et VE)  Renault Mobility autopartage en ville (Movin’ Paris Zity)Mobilité à la demande P(taxi électrique de type Marcel)Créer des offres commerciales personnaliséesPConclure des contrats de partenariat PspécifiquesInvestir dans des start ups appropriées P(dont Alliance Venture)Nombre de VE (y Pcompris TWIZY) vendus dans le monde (depuis 2010)Part de marché VE Pen EuropeNombre de VE Pen autopartage2 2 1 22 2 32 3 4Contribution insuffisante 21)du Groupe au développement des territoires où il opèreVilles durablesPMécénatPCommunauté et Pdéveloppement localDialogue avec les Pparties prenantesAccessibilité Péconomique et physique aux produits et servicesStratégie d’intégration locale Plà où Renault a des sites industrielsIdentifier des partenaires locaux potentiels Pet conclure des contrats avec euxSoutenir l’installation de partenaires lorsqu’il Pn’y en a aucun de disponibleSoutenir l’intégration des processus Renault Pvia de nouveaux partenaires locauxTaux d’intégration locale Ppar pays où Renault a des sites industriels2 1 52 2 1 22 3 42 4 2 3SÉCURITÉ ROUTIÈREUtilisation inadéquate des 22)véhicules ou des équipements par le clientSécurité PautomobileSécurité des Pusagers de la routeVéhicules Pconnectés autonomesPolitique de Renault en Pmatière de sécurité routière  SensibiliserPPrévenirPCorrigerPProtégerPSecourirPRéaliser des tutoriels vidéo pour expliquer le Pbon usage des aides à la conduite automobileConceptualiser les modalités de Pfamiliarisation avec les systèmes autonomesNombre de tutoriels Pvidéo sur les aides à la conduite automobile2 2 3PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLESViolation de la protection des 23)données du Groupe de celles de son personnel de ses clients ou parties prenantesCybersécurité et Pprotection des donnéesPolitique maîtrise de Pl’information (PMI)Politique de sécurité des Psystèmes d’information (PSSI)Charte informatiquePCode de déontologie PinformatiqueOrganisation dédiée à la sécuritéPProcédures opérationnelles et normes Pprovenant de PMI et de PSSIMise en place d’actions provenant du Pplan cadre de la sécurité informatiqueAnnexes sécurité et GDPR insérées dans les Pcontrats avec les tiersRapport au Comité des risques et du contrôle PinterneNombre d’incidents Pmajeurs par an (enregistrement SOC)2 4 4Informations sur la gouvernanceTHÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcéduresde diligence raisonnableIndicateursde performanceSectionLUTTE CONTRE LA CORRUPTIONRisques liés à l’exposition 24)internationale du GroupeÉthique des Paffaires et conformitéGouvernance de Pl’entrepriseMéthode  adaptation des Pmesures pour prévenir toutes formes de corruptionRenforcement du Pprogramme de lutte contre la corruption avec les huit mesures suivantes  Guide de prévention de la 1 corruption et du trafic d’influenceSystème d’alerte2 Cartographie des risques 3 de corruptionÉvaluation des clients 4 fournisseurs et intermédiairesContrôles comptables5 Formation6 Mesures disciplinaires7 Contrôle interne et 8 évaluation des mesuresImplication de la Direction générale examen Prégulier du dispositif au sein du Conseil d’administration et du CARE (Comité de l’audit des risques et de l’éthique) un Directeur de l’éthique et de la conformité en charge du dispositif anticorruptionDéploiement en France et à l’étranger du Pprogramme de prévention de la corruptionÉvaluation des tiers grâce à la procédure PThird Party Integrity Management System (TIM) et déploiement des clauses contractuelles anticorruptionRenforcement du réseau Éthique P(correspondants Éthique dans les pays et les directions centrales)Déploiement d’un plan de formation en Pmatière de prévention de la corruption Nombre de pays dans Plequel le Groupe a déployé le programme de prévention de la corruption notamment la cartographie des risques et le dispositif d’alerteNombre de pays dans Plequel le process TIM a été déployéNombre de Pcorrespondants ÉthiqueNombre de personnes Pformées dans le cadre du programme de prévention de la corruptionNombre d’alertes émises Pet traitées3 4Risques liés à des transactions 25)avec des tiers (fournisseurs intermédiaires et clients)Risques liés à des opérations 26)avec des agents publicsRELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET APPROVISION NEMENTSNon respect des politiques 27)d’achats responsables du Groupe par les fournisseursDroits humainsPGestion des Pressources et économie circulaireRelations Pfournisseurs et réseauÉthique des Paffaires et conformitéAccord cadre mondialPRenault Nissan Lignes PDirectrices pour la Responsabilité sociale et environnementale des fournisseursRenault Green Purchasing PGuidelines (mis à jour en 2018)Renault Nissan Purchasing PWay (mis à jour en 2018)Questionnaire en ligne d’auto évaluation Pde la RSE par une tierce partieAudits terrain par des tierces parties Pnotamment sur une chaîne d’approvisionnement sensibleParticipation active aux initiatives des Pchaînes de fournisseurs de cobalt (RMI & RCI)% du montant des Pachats dont la RSE a été évaluée% du montant des Pachats dont l’évaluation de la RSE est au niveau attenduNombre d’audits terrainP2 4 23 4Recours à des filières 28)d’approvisionnement sensibles (pour des raisons sociales sociétales et ou environnementales)LUTTE CONTRE L’ÉVASION FISCALEIncertitudes quant à 29)l’interprétation des réglementations ou de l’exécution des obligations fiscales de l’entrepriseÉthique des Paffaires et conformitéGouvernance de Pl’entrepriseGouvernance fiscale Pdu GroupePersonnes chargées de mettre en œuvre la Ppolitique fiscale du Groupe dans le monde Audits fiscaux permanents en France Pet dans le monde 2 4 3 141GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLETable de correspondance DPEF2 1 7 3Table de correspondance des éléments exigés aux articles L  225 102 1 et R 225 105 et suivants du Code de commerce (loi du 9 août 2017)PictogrammeNuméro ChapitreConforme ou expliquéModèle d’affaires de la SociétéDPEF A Introduction  Principaux risques RSE liés à l’activité de la SociétéDPEF B 2 1 7 2  1° INFORMATIONS SOCIALESEmploia)DPEF1  L’effectif totalDPEF1a 2 3 1 1 B a  Répartition des salariés par sexeDPEF1b 2 3 1 2 A b  Répartition des salariés par âgeDPEF1c 2 3 1 2 A d  Répartition des salariés par zone géographiqueDPEF1d 2 3 1 1 B a  Les embauchesDPEF1e 2 3 1 1 B b  Les licenciementsDPEF1f 2 3 1 1 B c  Les rémunérations et leur évolutionDPEF1g 2 3 1 2 B c  Organisation du travailb)DPEF2  L’organisation du temps de travailDPEF2a 2 3 1 4 E  L’absentéismeDPEF2b 2 3 1 4 E  Santé et sécuritéc)DPEF32 3 1 5  Les conditions de santé et de sécurité au travailDPEF3a 2 3 1 5  Les accidents du travail notamment leur fréquence et leur gravité ainsi que les maladies professionnellesDPEF3b 2 3 1 5 D  Relations socialesd)DPEF4  Organisation du dialogue social notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui ciDPEF4a 2 3 1 4 A 2 3 1 4 B Le bilan des accords collectifs notamment en matière de santé et sécurité du travailDPEF4b 2 3 1 4 C ConformeRespect des accords collectifs conclus dans l’entreprise et à leurs impacts sur la performance économique de l’entreprise Painsi que sur les conditions de travail des salariésDPEF4c 2 3 1 4 C ConformeFormatione)DPEF5  Les politiques mises en œuvre en matière de formation notamment en matière de protection de l’environnementDPEF5 2 3 1 3 A  Égalité de traitementf)DPEF6  Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommesDPEF6a 2 3 1 2 A b 2 3 1 4 A Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapéesDPEF6b 2 3 1 2 A e 2 3 1 4 A La politique de lutte contre les discriminationsDPEF6c 2 3 1 2 A 2 3 1 4 A Actions visant à lutter contre les discriminations et promouvoir les diversités et aux mesures prises en faveur Pdes personnes handicapéesDPEF6d 2 3 1 2 A e 2 3 1 4 AConforme2° INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALESPolitique générale en matière environnementalea)DPEF7L’organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales et le cas échéant les démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnementDPEF7a 2 2 2 2Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutionsDPEF7b 2 2 2 2 B 2 2 2 2 CLe montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudiceDPEF7c Note 20 sur les provisions au 4 2 6 4 Pollutionb)DPEF8Les mesures de prévention de réduction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnementDPEF8a 2 2 2 3 C 2 2 2 3 D 2 2 2 3 ELa prise en compte de toute forme de pollution spécifique à une activité notamment les nuisances sonores et lumineuses DPEF8b 2 2 2 3 CÉconomie circulairec)DPEF92 2 2 3 B ConformePrévention et gestion des déchetsd)DPEF102 2 2 3 BLes mesures de prévention de recyclage de réutilisation d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets DPEF10 2 2 2 3 BLes actions de lutte contre le gaspillage alimentaireNAThèmes jugés non pertinents au regard des activités du Groupe Les actions de lutte contre la précarité alimentairePNALe respect d’une alimentation responsable équitable et durablePNA 142GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02NOTRE DÉMARCHE  MOBILIZE POUR L’INCLUSION ET LA MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLETable de correspondance des éléments exigés aux articles L  225 102 1 et R 225 105 et suivants du Code de commerce (loi du 9 août 2017)PictogrammeNuméro ChapitreConforme ou expliquéUtilisation durable des ressourcese)DPEF11ConformeLa consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes localesDPEF11a 2 2 2 3 DLa consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisationDPEF11b 2 2 2 3 BLa consommation d’énergie les mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables DPEF11c 2 2 2 3 AL’utilisation des solsDPEF11d 2 2 2 3 EChangement climatiquef)DPEF12ConformeLes postes significatifs d’émissions de gaz à effet de serre générés du fait de l’activité de la Société notamment par l’usage des biens et services qu’elle produitDPEF12a 2 2 2 3 ALes mesures prises pour l’adaptation aux conséquences du changement climatiqueDPEF12b 2 2 2 3 ALes objectifs de réduction fixés volontairement à moyen et long termes pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et les moyens mis en œuvre à cet effetDPEF12c 2 2 2 3 AProtection de la biodiversitég)DPEF13Les mesures prises pour préserver ou restaurer la biodiversitéDPEF13 2 2 2 3 F3° INFORMATIONS SOCIÉTALESEngagements sociétaux en faveur du développement durablea)DPEF14ConformeL’impact de l’activité de la Société en matière d’emploi et de développement localDPEF14a 2 2 1 2 2 4 2 3L’impact de l’activité de la Société sur les populations riveraines ou localesDPEF14b 2 3 3 1 ALes relations entretenues avec les parties prenantes et les modalités de dialogue avec celles ciDPEF14c 2 1 5 2 3 3 1Les actions de partenariat ou de mécénatDPEF14d 2 3 3 1 BSous traitance et fournisseursb)DPEF15La prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementauxDPEF15a 2 4 2La prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementaleDPEF15b 2 4 2Loyauté des pratiquesc)DPEF16Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateursDPEF16a 2 2 2 3 C 2 2 3 1Les actions relatives à la lutte contre la corruptionDPEF16b 3 4 3Les actions relatives à la lutte contre l’évasion fiscaleDPEF16c 2 4 3Usage des produits et services qu’elle produitPDPEF16dConforme4° INFORMATIONS RELATIVES AUX ACTIONS EN FAVEUR DES DROITS HUMAINSPromotions et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relativesa)DPEF17Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collectiveDPEF17a 2 3 1 4 AÀ l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de professionDPEF17b 2 3 1 2À l’élimination du travail forcé ou obligatoireDPEF17c 2 3 1 4 A 2 4 2 4À l’abolition effective du travail des enfantsDPEF17d 2 3 1 4 A 2 4 2 4Autres actions engagées en faveur des droits humainsb)DPEF182 3 1 4 A 143GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEMOBILITÉ DURABLE2 2Notre vision  « Assurer une mobilité durable pour tous aujourd’hui et demain  »Une mobilité qui évolue2 2 1Alors que l’accès à la mobilité par l’automobile reste une aspirationforte pour des millions de personnes dans le monde les technologieset les conditions dans lesquelles elle est utilisée évoluent avecl’électrification de la mobilité le développement des véhiculesconnectés et des véhicules autonomes le passage progressif d’uneéconomie de la propriété à celle de l’usage et des services…Ces nouvelles formes de mobilité bouleversent considérablement lesusages les territoires et les industries Les constructeursautomobiles ne peuvent plus à eux seuls redéfinir et façonner lamobilité de demain L’entreprise s’ouvre donc à de nouveaux acteurs venus d’horizons très divers qui s’emparent du sujet universités start ups collectivités locales institutions…Le Groupe Renault déploie une stratégie adaptée pour comprendre analyser anticiper les nouvelles mobilités afin de proposer dessolutions répondant aux besoins des utilisateurs qu’ils soientconducteurs ou passagers d’aujourd’hui et de demain À travers des échanges 2 2 1 1avec le monde académiqueConfronter les idées entre chercheurs et professionnels pourconstruire ensemble les solutions technologiques et services dedemain comprendre les actes d’achats des consommateurs dedemain tels sont les défis que le Groupe Renault s’est fixés à traversle soutien qu’il apporte à la recherche dans le monde de l’éducation Soutien aux institutions académiques et aux chairesLe Groupe Renault apporte son soutien aux institutions académiques par son engagement au sein de chaires Ce sont actuellement15 chaires qui sont soutenues avec l’implication d’experts Renault sur des sujets à forte valeur ThématiquePartenaire académiquePartenairesDate de créationConnected cars and cybersecurityFondation Mines Télécom Télécom ParisTech Thalès Valeo Wavestone Nokia2017Management interculturelESCP2017Excellence opérationnelle et innovation managériale ESSECOrange Bristol Myers Squibb (BMS) Sanofi Humanis2017Dialogue social et compétitivité des entreprisesESCPSolvay Airbus Sodexo2016Logistique urbaineÉcole des MinesLa Poste Ademe Mairie de Paris groupe Pomona 2016Robustesse fiabilité et performance énergétiquede la propulsion électrifiée dans l’automobilepar des techniques de commande et d’observation avancéesIRCCYN Centrale Nantes2016Conception de systèmes urbains orientés usages (Anthropolis)Institut de recherche technologique SystemX Centrale SupelecSNCF RATP GDF Suez ALSTOM2015Systèmes d’éclairage embarquésInstitut Supérieur d’Optique École Supérieure des Techniques Aéronautiques et de Construction Automobile (ESTACA) Strate École de DesignPSA Valeo automotive lighting2014Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon en Corée et en EuropeFondation France Japon de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales2014Mobilité et qualité de vie en milieu urbainUniversité Pierre et Marie CuriePSA Peugeot Citroën2013Théorie et méthodes de la conception innovanteMines ParisTechDassault Systèmes RATP Thales Vallourec Renouvelée en 2013Smart mobilityUniversité Pierre et Marie CurieAtos Origin2012Entreprise & pauvretéHEC ParisTechDanone Schneider ElectricRenouvelée en 2015Modélisation système pour le contrôle et la mise au point de moteurs à combustion interneÉcole Centrale NantesLMS Engineering Innovation2013Distribution et service automobileL’École Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers (ESSCA)Nissan France – UCAR1991 144GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEInstitut de la mobilité durable (IMD)En 2009 Renault la Fondation ParisTech et ParisTech ont lancé uneplate forme multidisciplinaire pour mener ensemble des travaux derecherche sur l’avenir des transports et des solutions de mobilité Ils’agit d’apporter des analyses académiques concernant lesproblématiques liées à la mobilité et les solutions innovantes quiviennent y répondre dans le monde afin de s’assurer de leuracceptabilité et de leur potentiel de déploiement à grande échelle Ce partenariat a donné naissance à une collaboration entre lesexperts de Renault les enseignants chercheurs et les étudiants deParisTech avec deux objectifs principaux  promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmesPde mobilité innovants basés sur les véhicules électriques (VE) connectés et autonomes (VA)  former des cadres et scientifiques de haut niveau pour répondrePaux besoins des industriels du secteur du transport et aux défisscientifiques et technologiques de la mobilité durable La gouvernance de l’Institut est mise en place avec sept écoles(Polytechnique X Ponts Mines Telecom Arts & Métiers ChimieParis ENSTA) avec un leader (École des Ponts) et avec la FondationParisTech L’Institut de la mobilité durable pilote des programmes de rechercheet développe des formations autour de quatre thèmes impliquantces sept écoles et dix laboratoires de recherche de ParisTech  « Éco système de mobilité » et évolution des pratiques qui a étéPétendu en 2017 au continent africain  « Business model » pour anticiper les conséquences économiquesPdu véhicue électrique et du véhicule autonome  « Vision mondiale » pour identifier et promouvoir les solutions dePmobilité durable existantes et en devenir (environnement énergie matières premières et nouveaux écosystèmes industriels) L’axe « Technologies de rupture » a été suspendu pour êtrerepositionné sur une thématique plus orientée « écosystèmes destechnologies » c’est à dire la compréhension des facteurs quicontribuent au développement des technologies Institut du développement durable et des relations internationales (IDDRI)Depuis six ans Renault est partenaire de l’Institut dudéveloppement durable et des relations internationales (IDDRI) unthink tank qui a pour objectif de favoriser la transition vers ledéveloppement durable et la prospérité pour tous Ses travauxs’articulent autour des quatre thématiques principales que sont leclimat la biodiversité et les écosystèmes l’océan et la gouvernancedu développement durable Ce partenariat est l’occasion de partager avec tous les acteurs del’écosystème de la mobilité (constructeurs énergéticiens transportspublics infrastructures institutionnels) des visions et bonnespratiques et de co construire une dynamique cohérente pourpromouvoir la mobilité durable à l’échelle mondiale Institut VeDeCom – Véhicule décarboné communicantRenault est l’un des membres fondateurs et donateur associé del’institut VeDeCom l’un des Instituts pour la transition énergétiquemis en place dans le cadre du Plan d’investissement d’avenir dugouvernement français Il est soutenu par le pôle de compétitivitéMov’eo et plusieurs collectivités locales (les communautésd’agglomération de Versailles Grand Parc et de Saint Quentin en Yvelines et le Conseil départemental des Yvelines) VeDeCom est un institut de recherche mutualisée et co localisée surles véhicules électriques autonomes et connectés et surl’écosystème de mobilité s’appuyant sur des infrastructures et desservices répondant à de nouveaux usages de mobilité et d’énergiepartagée VeDeCoM comprend plus de 40 membres de différentesfilières industrielles et de services (automobile aéronautique ingénierie de systèmes composants électroniques TIC et simulationnumérique gestionnaires d’infrastructures et opérateurs detransport de réseaux numériques et d’énergie électrique) deplusieurs organismes de recherche et d’enseignement supérieur etdes collectivités territoriales qui ont accepté de collaborer sur dessujets de recherche précompétitive et prénormative Ces recherchesimpliquent un travail pluridisciplinaire associant des physiciens etdes chimistes des mécaniciens et des électrotechniciens desélectroniciens et des informaticiens mais aussi des sociologues despsychologues des économistes et des juristes pour étudier lesimpacts et l’acceptabilité des nouveaux cas d’usage et des nouveauxdispositifs ergonomiques et réglementaires à mettre en place VeDeCom a été renouvelé à l’issue du triennat et est maintenantreconnu comme acteur de référence notamment par rapport auxassises de la mobilité Renault a contribué aux activités de cetInstitut via une participation financière d’environ 9 3 millionsd’euros dont une mise à disposition de quatre à six experts encontinu VeDeCom continuera sa croissance avec davantage demembres de l’ensemble des filières liées à la mobilité durable etRenault maintiendra un investissement annuel de 2 5 millionsd’euros À travers des solutions innovantes 2 2 1 2 DPEF14a De 2009 avec la révélation publique de sa vision à aujourd’hui avecl’accélération de ses investissements le Groupe Renault n’a cesséd’être aux avant postes pour favoriser l’émergence de la mobilitéélectrique Fort son expérience dans ce domaine il repousse lesfrontières de son métier traditionnel et noue des partenariats qui luipermettent d’aller bien au delà du simple développement de lafabrication et de la commercialisation de produits Pour favoriser ledéploiement à grande échelle de solutions de mobilité électrique ils’investit notamment dans le développement de l’écosystèmeélectrique (infrastructures seconde vie des batteries rechargeintelligente etc ) avec des partenaires issus d’horizons très divers Favoriser la mobilité électriqueA La ville de demain sera plus intelligente plus connectée et pluscollaborative Elle sera sillonnée par des véhicules propres silencieuxet partagés Les véhicules personnels partageront la route dans lesvilles mais aussi dans les zones rurales avec de nouvelles formes deservices basés sur l’usage  covoiturage autopartage ou encorerobots véhicules 145GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELe véhicule électrique est particulièrement adapté aux nouveauxservices de mobilité qui se développent dans les villes commel’autopartage et le VTC par exemple Pionnier et leader de la mobilitéélectrique en Europe le Groupe Renault propose une gammecomplète de véhicules électriques déjà prédisposés au partage et quipeut répondre aux différents besoins de transport de passagers oude marchandises Ces nouveaux services de mobilités sur base devéhicules électriques contribuent au désengorgement des villes ens’inscrivant en complément d’autres types de transports comme lebus le métro ou le vélo déjà présents dans la ville Aujourd’hui en Europe plusieurs services d’autopartage opérés pardes partenaires du Groupe utilisent des véhicules électriquesRenault  par exemple 650 ZOE à Madrid avec Zity 500 à Paris avecMoov’in Paris 400 à Copenhague avec Green Mobility et 200 TWIZYà Marseille avec Totem Ces véhicules sont accessibles enlibre service et peuvent être réservés et ouverts tout simplementdirectement depuis un smartphone  Renault a d’ores et déjà lapremière flotte de véhicules électriques en autopartage en Europeet a dépassé les 5 000 véhicules en opération à la fin de 2018 La voiture électrique est déjà connectée par nature  demain elle seraaussi autonome ce qui fluidifiera la circulation dans la ville Ledéveloppement de véhicules et navettes autonomes permettrad’accentuer la complémentarité entre les modes de transport etfacilitera la multimodalité Renault expérimente avec des partenaires publics et privés des ZOEautonomes qui à terme ne nécessiteront plus aucune interventionhumaine  Rouen est la première métropole européenne à les testersur voie publique Ces ZOE embarquent plusieurs passagers sur uncircuit défini pour desservir différents points d’activité au sein d’unquartier non accessible par les transports en commun Devenir acteur des écosystèmes électriques B et énergétiques intelligentsLe Groupe Renault a réaffirmé en 2018 sa volonté de développer unécosystème électrique intelligent en faveur de la transitionénergétique et de la mobilité pour tous en nouant plusieurspartenariats public privé (PPP) En février 2018 il a annoncé avec EEM Empresa de Electricidade daMadeira producteur transporteur et distributeur d’énergie dansl’archipel portugais de Madère le lancement d’un écosystèmeélectrique intelligent sur l’île de Porto Santo Un programmeinnovant appelé Smart Fossil Free Island a été mis en œuvre par legouvernement régional de Madère pour favoriser la transitionénergétique de l’île Basé sur des véhicules électriques des batteriesen seconde vie de la recharge intelligente et de la rechargeréversible cette première « île intelligente » au monde vise àrenforcer l’indépendance énergétique de l’île et à favoriser saproduction d’énergie renouvelable Dans la continuité de ce programme le Groupe Renault MorbihanÉnergie les Cars Bleus et Enedis ont annoncé en septembre 2018 lacréation de FlexMob’Île un nouveau projet visant à réduirel’empreinte carbone et à favoriser l’indépendance énergétique deBelle Île en Mer smartphone de recharge intelligente des véhicules électriques enFrance Enfin le Groupe Renault et Enel X filiale d’ENEL vonttravailler sur des synergies entre les deux groupes afin de proposerdes solutions de charge adaptées aux besoins de leurs clientsrespectifs et ainsi promouvoir la mobilité électrique En octobre dernier le Groupe Renault a signé de nouveaux accordsavec trois acteurs clés du marché de l’énergie en Europe  EDF Totalet ENEL La coopération avec EDF porte sur l’optimisation del’autoconsommation le développement des îles intelligentes et lamise en place d’offres d’électricité verte Le Groupe s’est associéavec Total et la start up Jedlix pour lancer une applicationDévelopper des offres et des services de C mobilité avec Renault Bank and ServicesDevenir un opérateur de services de mobilité est une ambitionstratégique engagée depuis trois ans par RCI Bank and Services(détenue à 100 % par le Groupe Renault) En 2018 RCI Bank and Services a poursuivi le développement de sonoffre de services pour répondre aux nouveaux besoins de mobilité deses clients via sa filiale – Renault Mobility – lancée en 2015 Une offre d’autopartage commercialisée sous la marque Glide a étédéveloppée Elle est actuellement disponible dans le réseau Renaulten France sous le nom de RCI Mobility Celle ci dispose déjà de plusde 2 800 voitures accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 grâce àune application mobile via le réseau Renault ou via des partenairescomme Ikea RCI Mobility permet dans l’ensemble des pays où RCIBank and Services est présent de proposer à ses clients entreprisesd’optimiser l’utilisation de leur parc de véhicules En août 2017 RCI Bank and Services a fait l’acquisition de Marcel opérateur de VTC en Île de France Marcel disposait d’unportefeuille de 200 000 clients à fin 2018 avec un taux desatisfaction de 97 5 % Les offres de Marcel disponibles en B2B etB2C ont rapidement été enrichies par une proposition de mobilitéavec chauffeur éco responsable Ainsi en septembre 2018 Marcel alancé e co la première gamme de VTC 100 % électrique économiqueet éco citoyenne avec un parc de 150 ZOE à fin décembre 2018 Lagamme e co représente déjà près de 20 % des courses Marcel en2018 après seulement 4 mois d’activité sur l’année Depuis 2017 RCI Bank and Services propose également 3 produitsdestinés aux clients professionnels  la plate forme Karhoo constitue une offre unique au mondePd’agrégation d’offres de taxi et de VTC proposée à des clientsprofessionnels Elle permet d’ores et déjà d’accéder à plus de228 000 véhicules dans le monde et apportera de nouveauxclients aux flottes inscrites sur la plate forme  YusoFleet propose un logiciel de dispatching permettant auxPflottes d’optimiser l’allocation de leurs chauffeurs grâce à desalgorithmes avancés YusoFleet développe en parallèle denouvelles solutions innovantes pour enrichir son offre de mobilité dans les domaines de la livraison à domicile et du pooling  la solution de paiement COMO Urban Mobility créée enPpartenariat avec la start up luxembourgeoise COMO qui permetde traiter les flux de paiements les processus de facturation ainsique la réconciliation bancaire de manière automatisée et à grandeéchelle est commercialisée depuis le mois de février 2018 avec depremiers contrats signés au Royaume Uni avec Nissan Enfin en juin 2018 RCI Bank and Services a pris une participationmajoritaire de 75 % dans iCabbi société de dispatching pour lesflottes automobiles de taxis et de VTC Fondée en 2010 en Irlande iCabbi s’est depuis développée au Royaume Uni aux États Unis etau Canada 72 000 taxis et VTC ont signé avec iCabbi dans le monde Son algorithme et sa solution cloud et flexible sont capables de gérer3 5 millions de courses par semaine Cette prise de participationmajoritaire répond à l’ambition de RCI Bank and Servicesd’accompagner l’Alliance dans sa stratégie de nouvelles mobilités 146GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLERéfléchir aux enjeux de mobilité dans la ville D durableLa ville de demain doit être innovante et adaptable tout en étantrespectueuse de l’environnement Face à l’accroissement de lapopulation urbaine qui devrait représenter 68 % de la populationmondiale d’ici 2050 elle doit relever de nombreux défis développerla mobilité urbaine tout en limitant la pollution apporter dessolutions face au changement climatique et à la transitionécologique de la société optimiser la gestion de l’eau et de l’énergie améliorer la qualité de vie des citoyens contribuer à une société plussolidaire concevoir construire et rénover des bâtiments desquartiers…l’approche holistique sur le développement de la ville en agissantsystématiquement sur les quatre piliers qui la composent (lacitoyenneté la mobilité les ressources et l’immobilier) et ce grâce àla multi expertise d’un écosystème de partenaires Renault contribue aux réflexions collectives sur les systèmes demobilité durable en ville en particulier sur les écosystèmes demobilité À ce titre le Groupe est membre du consortium LaVilleE+#VilleAgileDurable piloté par la Société Générale afin de co créer laville de demain pour qu’elle soit humaine inclusive et durable LaVilleE+ travaille sur deux axes la Concertation et l’Impact avec lesgrandes maîtrises d’ouvrage publiques et privées qui interviennentdans le développement des territoires L’innovation vient deRenault parraine également plusieurs chaires qui alimentent cetteréflexion comme la chaire logistique urbaine avec Mines ParisTechqui depuis 2016 vise à proposer des modèles innovants et durablesde logistique en ville Renault est aussi membre du projet SiMPlifyau sein du WBCSD (World Business Council for SustainableDevelopment) Ce projet vise à proposer un ensemble d’indicateurspermettant aux villes de mesurer leur performance en termes demobilité durable à la fois d’un point de vue économique environnemental et social Le projet SiMPlify propose unaccompagnement des villes qui souhaitent s’autoévaluer et ensuiteaméliorer leurs systèmes de transport pour atteindre les meilleurespratiques Renault partage librement son expertise dans ce domaine à traversde nombreuses tables rondes ou séminaires thématiques Pour aller plus loin https sharedmobility group renault com fr Environnement2 2 2Les enjeux écologiques2 2 2 1L’ampleur des défis environnementaux et le besoin urgent d’yapporter des réponses font aujourd’hui consensus Ces enjeuximpactent de manière profonde toutes les activités économiques etnotamment la mobilité Au delà des attentes des parties prenantesvis à vis du secteur des transports la capacité du Groupe Renault àproposer des réponses innovantes offre également de nouvellesopportunités de business et des leviers de compétitivité L’industrie automobile doit répondre à des enjeux environnementauxmajeurs le changement climatique lié aux émissions de gaz à effet de serrePpour lesquelles l’accord de Paris COP 21 a tracé une trajectoireambitieuse de réduction  les ressources dont la disponibilité limitée implique de fairePévoluer les modes de production et les usages  la santé préoccupation majeure (en particulier dans les villes) quiPimpose de réduire les émissions de polluants Pour répondre à ces enjeux le Groupe Renault a précisé ladéclinaison environnementale de son nouveau plan stratégiquedébut 2018 Celui ci s’appuie sur trois leviers de transformation de lamobilité individuelle véritables vecteurs de compétitivité  le véhicule électrique et les services rendus par les batteries auPsecteur énergétique notamment grâce à leur utilisation enseconde vie et aux systèmes de recharge intelligents quipermettront d’accélérer la transition vers les énergiesrenouvelables  l’économie circulaire pour laquelle le Groupe peut s’appuyer surPun écosystème industriel complet de recyclage et deremanufacturing et qui constitue pour les matériaux les plusstratégiques ou critiques à la fois une réponse à l’enjeuenvironnemental et un atout économique  les nouveaux services de mobilité électrique qui s’inscriventPpleinement dans les plans de déplacement urbains au bénéfice dela réduction de la congestion de l’amélioration de la qualité del’air et de l’efficience d’utilisation des ressources Le Groupe s’engage à réduire les impacts environnementaux de sesproduits sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération engénération (cf  2 2 2 2) et à viser dans le cadre de son planstratégique Drive the Future une trajectoire de réduction de sonempreinte carbone de 25 % en 2022 par rapport à 2010 Cette démarche volontariste et anticipatrice n’est pas seulement lefruit de l’engagement historique de Renault en faveur d’undéveloppement durable et bénéfique au plus grand nombre Laperformance environnementale a des implications financières deplus en plus significatives et constitue un facteur de compétitivitépour l’entreprise comme en témoigne le deuxième axe de laPolitique environnementale du Groupe Renault validée en 2013 parson Président directeur général 147GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEP O L I TI QU E E NV I R ON NE M E NTAL E D U G R O UP E R E NAULTPrévenir et réduire en continu l’empreinteenvironnementale et les impacts sanitaires de nos produits services et activités en intégrant les principes de l’analyse du cycle de vie et de l’économie circulaire Management environnemental transparence etresponsabilité dela communicationet du dialogue avec les parties prenantesChangement climatique& efficacitéénergétiqueSanté et écosystèmesRessources &économiquecirculairecompétitiveServices et systèmesde mobilitéinnovantsContribuer activement à la compétitivitédu Groupe Renault et à la protection deses actifs matériels et immatériels Mettre en œuvre le managementenvironnemental sur l’ensemble du Groupe Renault et de sa chaîne de valeur en vue d’assurer le progrèscontinu et de se conformer auxréglementations et aux engagementsvolontaires DOMAINESD’ACTIONPRIORITAIRESUn management de l’environnement transversal à l’entreprise DPEF7a 2 2 2 2Objectifs environnementauxPrise d’objectif ÉchéanceSituation à fin 2018ProduitRéduire les impacts sur la base de l’analyse du cycle de vie de génération en génération2005 ContinuNouveau DUSTER vs DUSTER  réduction de 3 % à 7 % selon les impacts ProduitPublier sur le site groupe renault com les analyses du cycle de vie de chaque nouveau modèle commercialisé en Europe avec leur revue critique par un expert indépendant2016 Continu ACV de TWINGO III MÉGANE IV SCÉNIC IV KADJAR TALISMAN ESPACE V FLUENCE Z E Nouveau DUSTER publiéesFabrication Auditer annuellement 100 % des sites de fabrication et les principaux sites tertiaires et logistiques du Groupe Renault (1) sur l’environnement et la prévention des risques (audits internes)2003 Continu100 %Fabrication Certification ISO 14001 de 100 % des sites de fabrication du Groupe Renault (1)2012 Continu100 %Sites du périmètre consolidé hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en (1)cours de construction Dès 1995 Renault a inscrit dans sa politique environnementale et misen œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble del’entreprise et du cycle de vie de ses véhicules s’appuyant sur unréseau environnement déployé sur tous les sites et toutes les activitésdu Groupe à travers le monde La révision de la politiqueenvironnementale du Groupe Renault en 2013 a réaffirmé et étenducet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise La déclinaison environnementale du nouveau plan Drive the Futurepar la Direction de la stratégie et du plan environnement couvrel’ensemble des activités du Groupe Renault et accompagne sastratégie de développement de nouvelles offres de produits et deservices  véhicules électriques connectés et autonomes servicesrendus par la batterie au réseau électrique Analyse de cycle de vie (ACV)A Renault s’engage depuis 2005 à réduire les impactsenvironnementaux de ses véhicules sur l’ensemble de leur cycle devie de génération en génération Afin d’assurer et de contrôler lerespect de cet engagement le Groupe Renault mesure depuis 2004sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux deses véhicules de l’extraction des matières premières nécessaires àleur fabrication jusqu’à leur fin de vie Des analyses de cycle de vie(ACV) sont ainsi réalisées  en amont du processus de conception des véhicules pour analyserPles impacts et bénéfices environnementaux potentiels desinnovations technologiques  en aval du processus de conception pour confirmer et mesurer laPréduction des impacts environnementaux d’une génération devéhicule à l’autre À fin 2018 23 modèles représentant 75 % des ventes mondiales devéhicules particuliers sous les marques Renault Dacia Alpine etRSM (Renault Samsung Motors) ont ainsi fait l’objet d’une ACV Àcompter de la sortie de TWINGO III en septembre 2014 tous lesnouveaux modèles font l’objet d’une ACV comparative vis à vis deleur prédécesseur Chacune de ces ACV est soumise à une revuecritique par un expert indépendant suivant les normes ISO 14040 et14044 portant d’une part sur la méthodologie utilisée et d’autre partsur l’ensemble des calculs et interprétations réalisés Les rapportsd’ACV des nouveaux modèles et leur revue critique sont mis en lignesur www group renault com nos engagements Pour plus de précisions méthodologiques se référer à l’annexe 2 5 3 1 L’ACV comparative de Nouveau DUSTER (2017) par rapport à DUSTER(2010) présentée ci dessous met en évidence la réduction des impactsenvironnementaux entre les deux générations de ce modèle 148GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEACV COMPARATIVE DE NOUVEAU DUSTER (2017) ET DUSTER (2010)0 20 40 60 80 100 Production du véhicule Utilisation du véhicule MaintenancePotentiel decréation d'ozonephotochimiquePotentield'épuisement des ressources naturellesImpactPotentiel de réchauffement climatiquePotentield'acidificationDUSTER IIDUSTER IDUSTER IIDUSTER IDUSTER IIDUSTER IDUSTER IIDUSTER I 4 % 5 % 3 % 7 % Agir tout au long du cycle de vie DPEF7b B Cette section présente le Système de management environnemental(SME) mis en place par le Groupe Renault aux différentes étapes ducycle de vie d’un véhicule de sa conception à son recyclage en fin de vie Afin d’en faciliter la compréhension et la lecture ces étapes ont étéregroupées en quatre grandes phases  conception Pfabrication Pusage et Pfin de vie PDes pictogrammes tels que celui présenté ci après seront utilisésdans cette partie et jusqu’au 2 2 2 3 F pour permettre au lecteurd’identifier visuellement à laquelle de ces quatre phases du cycle devie se rapporte le texte Le thème ou l’impact évoqué est indiqué aucentre du pictogramme  SME CO2 matières déchets eau air sol bruit biodiversité ou enjeux financiers associés aux problématiquesenvironnementales représentés par le symbole € Conception Conception du véhicule et de ses composants Sélection des matériaux et des fournisseursPhase d’usage du véhicule Vente et après vente (entretien etc ) Pièces de rechange (fabrication rénovation ou réemploi) Utilisation du véhicule par le client Production du carburant (ou de l’électricité)Fabrication du véhicule Matières (vierges ou recyclées) Chaîne d’approvisionnement Logistique pièces et véhicules Usines du Groupe RenaultFin de vie du véhicule Collecte des véhicules hors d’usage (VHU) Déconstruction des VHU Tri des pièces et matières issues des VHU et envoi en réemploi recyclage ou valorisation WXYZ F A B R I C A T I O NCONCEPTION F I N D E V I EEGASU 149GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEÉco conceptionSMEPour réduire efficacement les impactsenvironnementaux aux différentesétapes du cycle de vie il faut agir dèsla conception des véhicules soit deux àcinq ans avant leur mise sur le marché Renault a pour politique d’intégrercette préoccupation au sein desprocessus de développement usuelsqui structurent le travail desconcepteurs mais également desfournisseurs de composants et de matériaux L’éco conception des véhicules du Groupe Renault porte enparticulier sur  la réduction de la masse des véhicules des consommations dePcarburant et des émissions polluantes  la possibilité de recycler 85 % de la masse des véhicules en fin dePvie et d’en valoriser 95 % ce qui nécessite en particulier depouvoir identifier et séparer facilement les matériaux recyclableset pièces réutilisables lors du processus de démontage  l’utilisation de matériaux recyclés qui minimise la consommationPde matières vierges et les impacts environnementaux associés  la possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains dePleurs éléments (remanufacturing) en facilitant leur démontage etl’expertise de leurs constituants  la minimisation du bruit généré par le véhicule  Pla suppression des substances potentiellement toxiques au seinPdes véhicules et des processus de fabrication  la mise à disposition dans les véhicules d’aides embarquées àPl’éco conduite Sachant qu’un véhicule est constitué à 60 % de pièces achetées l’éco conception repose largement sur l’implication et la coopérationde nos fournisseurs pilotés par Alliance Purchasing Organization s’appuyant notamment sur le déploiement des Renault GreenPurchasing Guidelines décrivant les attendus en matièreenvironnementale (cf 2 4 2) LogistiqueSMELe management de l’environnementen logistique mis en œuvre depuis2010 porte en particulier sur lamesure et la réduction des émissionsde gaz à effet de serre liées autransport de pièces à destination denos sites industriels et de véhiculesfinis de nos usines à leur lieu dedistribution à travers le plan LogisticsECO2 (voir 2 2 2 3 A) De plus des boucles logistiques d’emballages réutilisables sontmises en place lorsque leur impact économique et environnementalest positif de façon à réduire le recours aux emballages à usageunique et les quantités de déchets qu’ils engendrent FabricationSMELe Groupe Renault a fait le choix d’unfonctionnement décloisonné Leréseau environnement est transversalet met en relation les métiers del’environnement et les autresprocessus de l’entreprise mais aussi lessites entre eux de façon à favoriser ladiffusion des meilleures pratiques et àmutualiser les compétences Le réseau environnement industriel est composé de plus de230 membres répartis dans 13 pays et 45 sites et filiales Il couvre lesmétiers de la fabrication ainsi que tous les sites industriels deRenault à l’exception à ce jour des sites d’AVTOVAZ (Togliatti etIzhevsk) dont le Groupe Renault a acquis une participationmajoritaire fin décembre 2016 Le Groupe a fait le choix d’intégrerces deux sites de façon progressive Les étapes de cette intégrationont été définies sur la base de diagnostics réalisés par les sociétésDeloitte et Ernst & Young Afin d’assurer la convergence des plansd’actions définis à partir de ces diagnostics une instance degouvernance dédiée a été mise en place et se réunit mensuellement Le management de l’environnement dans les usines du GroupeRenault repose sur cinq piliers  Une démarche d’amélioration continue dans le cadre 1 de la norme ISO 14001À partir de 1995 Renault a déployé sur ses sites une démarchesystématique de management environnemental et d’améliorationcontinue s’appuyant sur la norme ISO 14001 afin de réduire sesimpacts environnementaux et d’assurer la conformité réglementaire Depuis 2008 100 % des 30 sites industriels du Groupe Renault ainsique les neuf principaux sites d’ingénierie et de logistique sontcertifiés ISO 14001 La nouvelle norme ISO 14001  2015 publiée le 15 septembre 2015et qui introduit un renforcement du niveau d’exigences par rapport àla version précédente ISO 14001  2004 est à fin 2018 déployée surl’ensemble des sites du Groupe Renault certifiés ISO 14001 Des outils et standards transversaux2 Afin d’assurer des pratiques homogènes exemplaires et cohérentesavec la politique et les objectifs de l’entreprise en matière deprotection des personnes des biens et de l’environnement quel quesoit le pays d’implantation des usines et en particulier lorsquecelles ci ne sont pas soumises à un cadre réglementairecontraignant des Règles techniques métier E & HSE (énergie ethygiène sécurité environnement) définissent les exigencesminimales applicables à l’ensemble des sites du Groupe (voirparagraphe L’éco conception des procédés industriels ci après) Les sites peuvent également s’appuyer pour le managementenvironnemental et la gestion des produits chimiques sur des outilsstandards gérés par des fonctions expertes et mis à leur disposition tels que  150GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEun système expert Écorisques déployé mondialement etPdisponible dans les principales langues du Groupe qui hiérarchiseles impacts environnementaux des activités et les potentiels dedanger vis à vis du risque chimique des installations afin d’établiret prioriser les plans d’action environnementaux des usines  un système de reporting des impacts environnementaux etPconsommations énergétiques (R2E)  une base de données CHEMIS (acronyme pour ChemicalPInformation System) disponible dans les principales langues duGroupe pour la maîtrise des substances dangereuses et laprévention des risques chimiques CHEMIS est l’outil pivot duprocessus de management des risques chimiques du GroupeRenault qui vise tant sur le plan de la santé que del’environnement à sécuriser l’introduction des produits chimiques à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper lesévolutions technologiques et réglementaires (cf 2 2 2 3 C b)  une veille et un suivi de la conformité aux législationsPenvironnementales nationales et communautaires  une base documentaire de standards et bonnes pratiques E & HSEPaccessible depuis n’importe quel site du Groupe L’éco conception des procédés industriels3 Chaque projet industriel est suivi par un chef de projet énergie ethygiène sécurité environnement (E & HSE) qui s’assure de la prise encompte à chaque jalon projet des exigences réglementairesapplicables et des politiques techniques du Groupe (ou Règlestechniques métier) en matière de protection de l’environnement d’efficacité énergétique d’hygiène industrielle et de prévention desrisques d’incendie et d’explosion Ces Règles techniques métier E & HSE sont basées sur les règles del’art et le cadre réglementaire ou normatif le plus exigeant au niveauinternational (règlement européen REACH Directive ATEX législation française sur les Installations classées pour la protectionde l’environnement normes américaines de protection incendieNFPA…) et régulièrement mises à jour En complément à ce socled’exigences applicables à l’ensemble des sites du Groupe desruptures technologiques peuvent être mises en œuvre sur certainssites ou projets en fonction des contraintes ou opportunités liées aucontexte environnemental local comme l’illustrent les exemplesci dessous Des usines éco conçues dans le respect de leur environnement localSuite à l’internationalisation du Groupe plusieurs nouvelles usines ont été implantées au cours des dernières années dans des paysémergents notamment en Afrique du Nord et en Asie afin de tirer parti du dynamisme des marchés locaux La conception de chacun deces sites a bénéficié des meilleures pratiques du Groupe et des dernières avancées technologiques en matière environnementale etintégré les contraintes et la sensibilité particulières de l’environnement local identifiées en amont du projet par une étude d’impact Ainsi les usines de Tanger au Maroc (2012) et de Chennai en Inde (Renault Nissan 2010) deux pays en situation de stress hydrique mettent en œuvre les technologies les plus avancées pour recycler intégralement leurs effluents industriels de façon à ne rejeter aucuneffluent industriel dans l’environnement et à réduire leur approvisionnement externe en eau au strict minimum (cf 2 2 2 3 D) Le site deTanger est également équipé d’une chaudière biomasse alimentée par des résidus agricoles locaux (résidus de production d’huile d’oliveet déchets de bois broyés provenant notamment des déchets d’emballages du site) Avec l’électricité d’origine 100 % renouvelableproduite localement par l’ONEE ce sont 91 % de ses besoins en énergie qui sont ainsi couverts par des sources renouvelables permettantd’éviter l’émission de plus de 100 000 tonnes de CO2 par an L’usine inaugurée en février 2016 par Renault et son partenaire Dongfeng à Wuhan en Chine bénéficie également des dernièrestechnologies en matière d’efficacité énergétique  éclairage LED récupération de l’énergie thermique contenue dans l’air rejeté àl’atmosphère gestion centralisée des équipements énergivores  etc Elle recycle par ailleurs 40 % de ses effluents industriels pour sonusage interne (sanitaires arrosage…) et utilise des peintures hydrodiluables c’est à dire dont le solvant est principalement constitué d’eau Au delà des nouvelles usines l’éco conception des procédésindustriels peut également bénéficier aux installations existantes LeGroupe Renault procède ainsi depuis 2015 au déploiement massif deLED afin de remplacer l’ensemble de l’éclairage industriel surplusieurs de ses sites (voir carte ci après) L’utilisation de LED permet une réduction de la consommationélectrique pouvant aller jusqu’à 65 % comparée aux technologiesremplacées Sur l’ensemble du périmètre couvert en Europe à fin2018 cela représente une réduction de la consommation électriqueévaluée à près de 98 000 MWh en année pleine L’anticipation des évolutions industrielles 4 réglementaires et environnementalesCréés en 2002 les schémas directeurs E & HSE décrivent la situationet les perspectives d’évolutions de chaque site industriel à unhorizon de 10 ans en prenant en compte notamment les contraintesexternes telles que la sensibilité écologique du milieu et les futuresobligations réglementaires Ils contribuent au dialogue entre lastratégie industrielle l’ingénierie les maîtres d’ouvrage bâtiments etles usines pour garantir que chaque projet contribue à la réductiondes impacts environnementaux des sites 151GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLERÉALISATIONS REMARQUABLES EN MATIÈRE ENVIRONNEMENTALE SUR LES SITES DU GROUPESévilleValladolid PalenciaTanger (Maroc)DouaiCléonFlinsSandouvilleChoisy le RoiRuitzMaubeugeBatillyVilleroyVilleurbanneCuritiba (Brésil)Busan (Corée du Sud)Wuhan (Chine)Cordoba (Colombie)Zéro rejet usinede mécaniqueValorisation thermiquedes déchetsRecyclage d'énergie thermiqueen peintureRecyclage de 40%des effluents industrielsChaudière biomasse pour le chauffagedes études de peintureRecyclage d'énergie thermique en peintureZéro effluent industrielValorisation thermiquedes déchetsLe MansRecyclage des eaux pluvialesRecyclage des eaux pluvialesMoscou (Russie)ChaudièrebiomasseChaudière biomassePanneaux photovoltaïquesÉclairage LEDZéro déchet de production en déchargeLes audits terrain5 Afin de contrôler la mise en œuvre des exigences de la normeISO 14001 mais également le respect des standards internes del’entreprise en matière de protection de l’environnement despersonnes et des installations le Groupe met en œuvre depuis la findes années 1990 des audits environnement internes sur l’ensemblede ses sites industriels et ses principaux sites d’ingénierie et delogistique en complément des audits externes réalisésannuellement par un organisme certificateur indépendant Ces audits internes sont réalisés par des membres du réseauenvironnement (responsables environnement et spécialistesmétiers) sous la forme d’audits croisés de façon à favoriser leséchanges de bonnes pratiques entre sites et à stimulerl’amélioration de la performance environnementale À fin 2018 le réseau dispose de 57 auditeurs internesenvironnement spécialement formés et qualifiés sur la base d’unepart de la norme ISO 14001 et d’autre part de référentiels d’auditinternes construits à partir des Règles techniques métier énergie hygiène sécurité et environnement (voir paragraphe L’éco conception des procédés industriels ci avant) Vente et après venteSMEDepuis 2007 Renault Retail Group distributeur des marques Renault Dacia Alpine et Nissan dans 13 paysd’Europe a mis en place une démarchede management environnemental Un responsable environnement RRGest chargé de la formation et del’animation d’un réseau decorrespondants environnement enFrance et en Europe Il déploie un corpus de bonnes pratiques demanagement environnemental mises à disposition via le réseauintranet RRG déploie par ailleurs en France (depuis 2011) et enEurope (depuis 2013) une démarche de reporting des impactsenvironnementaux de ses établissements dont une synthèse estprésentée en annexe 2 5 3 4 Renault accompagne également en ce sens son réseau deconcessionnaires et d’agents franchisés En France la Directioncommerciale (DCF) assure l’information et le partage des bonnes 152GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEpratiques lors du Club métier environnement organisé annuellementdans chaque Direction régionale Les responsables environnementRRG participent et contribuent à ces clubs Par ailleurs la DCF accompagne le réseau en proposant un panelsélectionné de prestataires nationaux de collecte et traitement desdéchets Renault finance également l’accès de son réseaucommercial au site Autoeco com qui permet aux établissements desuivre leur volumétrie de déchets Enfin Renault est partenaire duConseil national des professions de l’automobile (CNPA) qui dans lecadre du « Défi de l’Environnement » apporte au réseau commercialune aide technique dans le déploiement des mesures de protectionenvironnementales et la recherche d’aides financières Du fait de la taille réduite des établissements commerciaux (auregard de celle des sites industriels du Groupe) leur engagementdans une démarche de certification ISO 14001 s’effectue sur unebase volontaire sauf en Corée du Sud où le réseau commercial estintégré dans la certification ISO 14001 de l’ensemble de la filialeRenault Samsung Motors La composition des produits utilisés dans le réseau commercial duGroupe et des pièces et accessoires commercialisés sous lesdifférentes marques du Groupe à travers le monde fait l’objet aumême titre que celle des produits et pièces utilisés dans lafabrication des véhicules d’un processus de contrôle rigoureuxvisant à préserver la santé des consommateurs et des travailleursintervenant dans l’entretien et la réparation des véhicules àprotéger les écosystèmes et à assurer la conformité auxréglementations en vigueur dans les pays de commercialisation telles que le règlement REACH en Europe (cf  2 2 2 3 C b) Renault propose par ailleurs aux possesseurs de véhicules Renaultune large gamme d’organes mécaniques rénovés commercialiséssous l’appellation « échange standard Renault » à un prix inférieur àcelui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences dequalité En complément une offre après vente de pièces dites de« peau » (capot ailes optiques  etc ) d’occasion collectées dans leréseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont paséconomiquement réparables avec des pièces neuves uniquement Ces offres s’inscrivent dans la démarche d’économie circulaire miseen œuvre par le Groupe Renault afin de réduire la consommation deressources naturelles et l’empreinte environnementale associées àses produits sur leur cycle de vie (cf 2 2 2 3 B) Utilisation des véhicules SMEingénierie avancée ce qui lui permet de se positionner parmi lesleaders de l’industrie automobile dans ces deux domaines Les analyses de cycle de vie montrentque plus de 80 % des gaz à effet deserre et la majeure partie des polluantsatmosphériques émis au cours du cyclede vie d’un véhicule thermique sontliés à sa phase d’utilisation (cf 2 2 2 2 A) Le premier levier deréduction de ces émissions esttechnologique via la réduction desémissions des véhicules thermiques etle développement et la commercialisation d’une gamme devéhicules électriques n’émettant aucun polluant ni gaz à effet deserre lors de leur utilisation C’est pourquoi le Groupe Renault yconsacre une part importante de ses dépenses de recherche etLe comportement des utilisateurs de véhicules et leurs usagesconstituent cependant un autre gisement de progrès considérable Renault s’attache donc à promouvoir l’éco conduite qui permet deréduire significativement l’énergie dépensée et les gaz à effet deserre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule Les actions et résultats de l’entreprise en matière de réduction desémissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques desvéhicules thermiques de commercialisation d’une gamme devéhicules électriques et de promotion de l’éco conduite sontdéveloppés aux paragraphes 2 2 2 3 A Énergie et changementclimatique et 2 2 2 3 C a Qualité de l’air Fin de vie des véhiculesSMEAu sein de l’Union européenne laréglementation impose depuis 2015que 95 % de la masse des véhiculeshors d’usage (VHU) soient valorisés dont 85 % recyclés Conformément auprincipe de responsabilité élargie duproducteur il est de la responsabilitédes constructeurs automobiles departiciper à l’organisation et aufinancement de ce processus Horsd’Europe d’autres pays ont mis en place des réglementationssimilaires (Corée Turquie Russie Chine) ou s’apprêtent à le faire Renault contribue à l’organisation de la collecte et du traitement desvéhicules hors d’usage partout où cela est nécessaire Cettecontribution prend différentes formes  soit l’organisation d’unréseau propre de centres de collecte et de traitement agréés desVHU comme Renault le fait notamment en France soit laparticipation à une démarche collective de structuration des filièresde recyclage de VHU associant constructeurs automobiles démolisseurs et pouvoirs publics Dans tous les cas la reprise s’effectue sans frais pour le dernierdétenteur Par ailleurs les informations concernant lesméthodologies de dépollution de démontage et de recyclage sontfournies aux opérateurs de recyclage et aux filières de valorisationénergétique par l’intermédiaire du site de l’InternationalDismantling Information System (www idis2 com) Au total les marchés pour lesquels Renault contribue à la collecte etau traitement des VHU représentent près de 55 % des ventesmondiales du Groupe en 2018 Renault a par ailleurs mis en place des partenariats et contratscommerciaux pour la collecte la réparation la seconde vie et lerecyclage des batteries de véhicules électriques conformément auxexigences réglementaires découlant de la responsabilité élargie duproducteur À noter que la grande majorité des véhicules électriquescommercialisés par Renault le sont à travers une formule de locationde la batterie (ou du véhicule proprement dit) dont Renaultdemeure propriétaire et gestionnaire Cette formule permetd’assurer une maîtrise totale de la collecte des batteries en fin de vieet de leur recyclage garantissant ainsi le respect des obligationsréglementaires du Groupe en la matière Ces activités sont développées dans le paragraphe Collecter Trier Démonter Orienter du 2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire 153GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEOrganisation et ressources DPEF7b C Les axes de la politique environnementale de Renault sont débattuset validés au sein du Comité exécutif du Groupe (CEG) surproposition du Directeur de la stratégie et du plan environnement La Direction de la stratégie et du plan environnement assure lapréparation le déploiement et le suivi de la mise en œuvre de lapolitique environnementale dans tous les secteurs de l’entreprise Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployédans toutes les fonctions de l’entreprise ainsi que sur les filièresd’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domainestels que « énergie environnement et stratégie matières premières » « CO2 véhicule » et « qualité de l’air et substances » RessourcesRenault consacre chaque année plus de2 milliards d’euros à la recherche et audéveloppement La majorité de cesressources est affectée audéveloppement des nouveaux véhicules étape au cours de laquelle l’améliorationdes performances environnementales estintégrée et indissociable du processusstandard de renouvellement des produits En amont des projets de véhicules environ 200 millions d’euros sont affectés annuellement à la recherche età l’ingénierie avancée Une part importante de ces dépenses porte sur desinnovations visant spécifiquement à réduire les consommations decarburant et les émissions des véhicules ce qui constitue tout à la fois unfacteur d’attractivité des produits un impératif réglementaire notamment en Europe et un levier majeur de réduction de l’empreinteenvironnementale de Renault Sur le périmètre industriel Renault investit entre 25 et 35 millionsd’euros par an dans le renouvellement et l’amélioration de sesinstallations en matière de protection de l’environnement deprotection des personnes et des biens et de production etdistribution d’énergie auxquels s’ajoutent les coûts defonctionnement associés à ces activités Enfin via sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidéepar le Directeur de la stratégie et du plan environnement du Groupe Renault affecte des ressources financières au développement departenariats et à la prise de participations dans le domaine del’environnement et du développement durable Compétences et formations environnementalesSMERenault dispense à ses salariés desformations et sensibilisationsenvironnementales adaptées à leurfonction et à leurs besoins protection de l’environnement sont par ailleurs régulièrementorganisées via les médias internes ou les réunions d’équipehebdomadaires En usine les collaborateurs reçoiventune formation au poste incluant lesaspects environnementaux notammentle risque chimique (manipulation stockage déversements) et le tri desdéchets Sur la majorité des usines cette formation s’effectue via undojo (atelier) spécifique comportant une mise en pratique de la gestiondes déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activitéquotidienne Des actions d’information et de sensibilisation à laDans les fonctions d’ingénierie les collaborateurs ont accès à desformations environnementales en lien avec leur activité proposéessous forme de modules de formation interne (par exemple formation des auditeurs ISO 14001 conception en vue du recyclage)ou de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’ils’agit d’une compétence spécifique En France les collaborateursRenault ont également accès à des formations à l’éco conduite Environnement et compétitivitéD L’effort de réduction des impacts environnementaux est encorefréquemment perçu comme un facteur de coût supplémentaire pourles entreprises Cette analyse est pourtant partielle et ne prend pasen compte les impacts positifs sur les coûts opérationnels l’attractivité de l’offre de produits et de services ou encore sur ladiversification des sources de revenus Réduction des coûts opérationnelsSMEDans un marché automobileextrêmement concurrentiel la maîtrisedes coûts de production des véhiculesest un enjeu majeur de compétitivité Les coûts associés aux consommationsd’énergie et à la gestion des déchetsdes usines Renault représententannuellement une charge de plusieurscentaines de millions d’euros Leuroptimisation constitue donc tout à la fois un levier de réduction desimpacts environnementaux des opérations et un levier de réductionsensible des coûts de production Les consommations d’énergie et lagestion des déchets ont ainsi été sélectionnées parmi les domainesprioritaires de réduction des coûts opérationnels en vue d’atteindrel’objectif du Groupe de réaliser de façon pérenne une margeopérationnelle de 5 % ou plus En 2018 les actions de réduction des consommations d’énergiemenées dans l’ensemble des usines du Groupe sous le pilotaged’une équipe dédiée au niveau central (cf paragraphe Fabrication duchapitre 2 2 2 3 A Énergie et Changement climatique) ont permisd’économiser environ 8 6 millions d’euros sur la facture énergétiqueannuelle De même le tri et la revente de déchets recyclables notammentmétalliques ont permis de dégager un gain de près de 200 millionsd’euros en 2018 dont un impact positif lié la hausse des cours desmatières premières (estimé à environ 8 %) D’autres déchets plusspécifiques présentent également un potentiel notable de réductiondes coûts par leur valorisation Par exemple le recyclage dessolvants usés (cf paragraphe Fabrication en 2 2 2 3 B) permetd’abaisser leur coût de 30 % par rapport à un solvant vierge Le recours accru aux matières recyclées et les travaux de réductionde l’exposition aux matières premières critiques s’inscriventégalement dans cette dynamique de maîtrise des coûts En effet leprix du plastique recyclé par exemple est sensiblement inférieur àcelui du plastique vierge 154GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEL’enjeu de réduction de l’exposition aux matières vierges estd’autant plus important que les cours des principales matières secaractérisent par une hausse tendancielle sur le long terme d’unepart et par une forte volatilité d’autre part Ces variations peuprévisibles ne sont dans un contexte de concurrence intense quepartiellement répercutées sur le prix de vente des véhicules Elles setraduisent donc par un impact direct sur le résultat opérationnel duGroupe (cf 2 2 2 3 B) La mise en place de « boucles courtes » derecyclage de matières au sein même du périmètre d’activité duGroupe (cf paragraphe Recycler  Développer des filièresindustrielles utiliser les matériaux recyclés en 2 2 2 3 B) est donc unmoyen de réduire à la fois les coûts d’achats de matières premièreset l’exposition du Groupe à la volatilité de leurs cours L’augmentation des quantités de matières recyclées intégrées dansles véhicules et la génération de boucles courtes de recyclage(internes et externes) ont généré en 2018 une économiesupplémentaire de l’ordre de 1 4 million d’euros par rapport auxactions déjà mises en œuvre en 2017 Un travail de rationalisationdes déchets métalliques générés sur les sites de production duGroupe a été entrepris afin de sécuriser les flux matières desprincipales fonderies On peut aussi noter que l’optimisation de lagestion des chutes de tôles par un passage au compactage au lieud’un transport en vrac a permis de générer un gain de 5 euros parvéhicule produit dans l’usine de Chennai (Inde) Adéquation des produits et services aux attentes des marchésLe développement des véhicules estsoumis à une évolution constante desréglementations notamment en termesd’émissions de CO2 et de polluants Parailleurs la société exprime unepréoccupation croissante vis à vis del’urgence climatique et vis à vis deseffets sur la santé des produits et desprocessus industriels Sous ces effetsconjugués la structure des marchéspeut être significativement modifiée  la baisse de la part desmotorisations diesel dans les ventes en est un exemple Dans ce contexte afin d’assurer l’adéquation entre son offre deproduits et de services et les attentes des marchés le Groupeélabore des scénarios prospectifs en s’appuyant sur  la collecte par un réseau mondial de correspondants de donnéesPrelatives aux politiques publiques (réglementation fiscalité régulation du trafic routier…)  des collaborations avec des partenaires extérieurs (organismesPspécialisés organisations non gouvernementales) afin d’anticiperl’évolution des attentes des parties prenantes (clients usagers territoires)  la réalisation d’études visant à cartographier les initiativesP(locales nationales) et à analyser leurs impacts potentiels sur lemarché automobile et plus généralement sur celui de la mobilité Ces évolutions structurantes sont prises en compte dans la stratégiedu Groupe et intégrées au plan Drive the Future comme autantd’opportunités et de leviers de compétitivité  électrification desmotorisations thermiques écosystème du véhicule électrique et desa batterie nouveaux services de mobilité La consommation en carburant figure parmi les 10 principales raisonsd’achat d’un véhicule Renault d’après les enquêtes réalisées auprèsdes clients sur les principaux marchés de Renault Le volontarisme deRenault en matière de réduction de la consommation de carburant etdes émissions de CO2 de ses véhicules à l’usage qui lui permetd’afficher en 2018 l’une des gammes de véhicules particuliers les plusfaiblement émettrices d’Europe (cf 2 2 2 3 A) constitue donc unatout concurrentiel important De même en développant de nouveaux outils et services permettantaux clients de maîtriser leur consommation de carburant (aidesembarquées et formations à l’éco conduite voir le paragrapheconsacré à l’éco conduite en 2 2 2 3 A) ou encore de prolonger ladurée de vie de leur véhicule à un coût compétitif grâce à une offrede pièces de réemploi économique et de qualité garantie (cf paragraphe Ré employer en 2 2 2 3 B) Renault vise non seulement àréduire son empreinte environnementale mais également à fidéliserses clients Nouveaux domaines d’activitéSMERechercher conjointement uneréduction des impactsenvironnementaux et l’optimisationdes ressources économiques du Groupea conduit Renault à explorer desdomaines d’activités complémentairesà son cœur de métier et ouvre denouvelles opportunités d’affaires Si l’usine de Choisy spécialisée dans larénovation d’organes mécaniques existe depuis près de 70 ans lacréation en 2008 de la filiale Renault Environnement s’inscritpleinement dans cette dynamique À travers ses filiales RenaultEnvironnement intervient dans les domaines suivants  le recyclage des véhicules hors d’usage (société Indra filialePcommune avec Suez)  la gestion des déchets industriels des usines (société BoonePComenor Metalimpex filiale commune avec Suez)  la valorisation des pièces et matières via des filières de recyclage Pla réparation ou rénovation des batteries de véhicules électriqueset la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa) En 2018 ces trois activités de Renault Environnement (décrites plusen détail en 2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire) ont généréun chiffre d’affaires de 598 millions d’euros en augmentation de20 % par rapport à 2017 Chacune de ces activités a enregistré unrésultat net positif en 2018 D’autre part les activités d’échange standard (décrites au 2 2 2 3 B)ont généré en 2018 un chiffre d’affaires de plus de 115 millionsd’euros Plan de vigilance (activités du Groupe)E Le Groupe Renault conjointement avec les parties prenantes a définidans l’accord cadre des mesures de vigilance raisonnable en matièred’environnement (cf 2 3 1 4 A) La politique environnementale duGroupe Renault vise ainsi à concilier les offres de produits et deservices avec la protection de l’environnement à déployer lemanagement de l’environnement dans l’ensemble du groupe àsupprimer ou à réduire les impacts sur l’environnement et à organiserla communication environnementale L’ensemble de ces dispositionsfait l’objet d’un suivi annuel réalisé conjointement par les signatairesde l’accord cadre à partir d’indicateurs (cf 2 3 1 4 A) 155GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELe plan de vigilance lié aux activités des fournisseurs etsous traitants est traité au chapitre 2 4 2 Renforcer la démarched’achats responsables dans la chaîne d’approvisionnement Cartographie des risques DV1a DV2a Au titre des obligations relevant du devoir de vigilance le GroupeRenault a identifié les principaux facteurs de risques d’atteinte àl’environnement pouvant impacter les écosystèmes ou les personnesexposées résultant potentiellement des activités du Groupe ou decelles de ses fournisseurs et sous traitants Parmi ces principauxfacteurs de risques une attention particulière est portée sur  l’utilisation de la ressource en eau (cf 2 2 2 3 D)  Ples rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel (cf 2 2 2 3 D)  Pla production de déchets et leur gestion dans des infrastructuresPad hoc en particulier des déchets dangereux (cf 2 2 2 3 B)  la pollution des sols et des nappes phréatiques (cf 2 2 2 3 E)  Pla pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiquesPou de process générateurs de polluants atmosphériques (cf 2 2 2 3 C a) le changement climatique (cf 2 2 2 3 A) PLe Groupe a choisi d’intégrer le changement climatique dans sonplan de vigilance bien que ce sujet soit d’une nature différente deceux listés dans la loi Les risques sont le cas échéant hiérarchisés en fonction descaractéristiques locales (sensibilité des nappes phréatiques zone destress hydrique procédés à fort usage de produits chimiques  etc ) etdes réglementations mises en place par les autorités locales (ICPE SEVESO  etc ) ManufacturingEn ce qui concerne les activités de manufacturing qui génèrentpotentiellement les risques environnementaux les plus importants l’analyse est réalisée au travers du système expert informatisé« Écorisques » qui adopte une approche à la fois qualitative(sensibilité organisation formation approche chimique toxicologique et écologique) et quantitative (bruit ressourcesnaturelles déchets émissions eaux usées produits chimiques) Lesystème Écorisques permet d’évaluer et de hiérarchiser les risques etles impacts éventuels engendrés par les activités du site dans uneoptique de cycle de vie et de mise en place de mesures correctivespour minimiser ces risques La cartographie des risques réalisée au travers d’Écorisques faitpartie intégrante du système de management de l’environnement(SME) certifié ISO 14001 qui est mis en place sur chaque siteindustriel Autres activitésS’agissant des activités d’ingénierie et d’essai de logistique destockage des pièces de rechange les centres les plus importantsgérant ces activités réalisent une cartographie des risques similaire àcelle décrite ci dessus au travers du système de management del’environnement En ce qui concerne les activités de vente et après vente contrôléespar le Groupe l’analyse des risques est réalisée dans les principauxpays dans le cadre du système de management du site dont certainssont certifiés ISO 14001 Changement climatiqueLe changement climatique lié aux émissions de gaz à effet de serreest appréhendé de manière à la fois locale (exposition des sites auxphénomènes climatiques extrêmes) et globale Les enjeux qu’ilsoulève en particulier les implications pour le secteur automobile del’Accord de Paris COP 21 ont été analysés par le Groupe et traduitsen risques et opportunités afin d’être pris en compte dans lastratégie de l’entreprise et dans son offre de produits et de services Actions de prévention des risques et des atteintes graves DV3a ManufacturingEn ce qui concerne les activités de manufacturing les usinespossèdent au travers de leur système de management del’environnement une organisation permettant de prévenir lesrisques et les atteintes environnementales Chaque année des plansd’actions sont mis en place afin d’améliorer de façon continue lesperformances environnementales et de réduire les risques L’obtention de la certification ISO 14001 délivrée par un organismeexterne indépendant permet de valider le système de managementenvironnemental Autres activitésLes centres les plus importants gérant les activités d’ingénierie etd’essai de logistique suivent la même organisation que les sitesindustriels Dans les autres sites cette organisation n’est pascomplètement déployée compte tenu du niveau de risqueenvironnemental plus faible Changement climatiqueLes risques physiques liés aux événements climatiques extrêmes dont la fréquence et l’intensité sont susceptibles d’évoluer en raisonde l’élévation globale de la température sont pris en compte de lamême manière que les autres risques naturels et les risquesindustriels au sein de la politique de prévention du Groupe (voir Priseen compte des risques liés au changement climatique au 2 2 2 3 Aainsi que le chapitre 1 6 1 Facteurs de risques notamment Risquesliés aux catastrophes naturelles et Risques liés aux accidentsindustriels) Par ailleurs en cohérence avec les objectifs fixés dans le cadre del’Accord de Paris COP 21 le Groupe Renault met en œuvre unestratégie visant à réduire son empreinte carbone sur l’ensemble ducycle de vie de ses produits à travers la réduction des émissions deCO2 des motorisations thermiques l’expansion du véhicule électriqueet de son écosystème (notamment la seconde vie et la rechargeintelligente des batteries) le déploiement de nouveaux services demobilité le développement des activités d’économie circulaire etl’amélioration continue de l’efficacité énergétique de l’outilindustriel et de la logistique 156GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEDispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation de leur efficacité DV5a ManufacturingEn ce qui concerne les activités de manufacturing plusieurs niveauxde contrôle de la mise en œuvre et de l’efficacité des plans d’actionssont prévus  un premier niveau de contrôle interne à chaque site est réaliséPdans le cadre du système de management environnemental  un second niveau de contrôle est opéré par le biais des auditsPannuels réalisés par des équipes d’un à quatre auditeurs Renaultvenant d’autres sites Deux types d’audits internes sont appliqués  les audits normatifs ISO 14001 en général utilisés dans les sitesayant un SME de moins de trois ans et les audits normatifsISO 14001 complétés d’un dispositif d’audit thématique pour lessites plus matures qui englobent les thèmes suivants  sol eau produits chimiques prévention des risques air déchets transportmarchandises dangereuses bruit énergie À la réception durapport d’audit l’entité auditée définit le plan d’action pour traiterchaque non conformité La réalisation et l’efficacité du pland’action sont vérifiées lors de l’audit annuel suivant  un troisième niveau de contrôle et de suivi des mesures mises enPœuvre est enfin réalisé au moyen d’un audit annuel externe réalisé dans le cadre de l’obtention du certificat ISO 14001 par unorganisme accrédité indépendant  enfin les données environnementales de chaque site (quantitésPde déchets rejets aqueux et émissions atmosphériques consommation eau et énergie) sont reportées via un systèmeGroupe Ces données sont auditées et validées annuellement parun autre organisme d’audit indépendant Autres activitésEn ce qui concerne les activités d’ingénierie et d’essai les activités devente et d’après vente en Europe et en Corée du Sud les magasinsde stockage des pièces de rechange  les centres les plus importantsgérant ces activités suivent la même organisation que les sitesindustriels Changement climatiqueUn indicateur global de réduction de l’empreinte carbone surl’ensemble du cycle de vie du véhicule permet d’animer les plansd’action et de rendre compte de manière synthétique de lacontribution du Groupe à la décarbonation du secteur automobile L’avancement des différents plans d’actions qui soutiennent cetobjectif de réduction de l’empreinte carbone est mesuré par desindicateurs de performance chiffrés L’indicateur empreinte carbonecouvre à la fois les performances propres du Groupe Renault etcelles de ses fournisseurs notamment pour les activités deproduction et de logistique Les émissions de CO2 des véhicules à l’usage représentent une partimportante de l’empreinte carbone leur réduction constitue doncun enjeu majeur pour l’entreprise À ce titre elles font l’objet d’unsuivi régulier au niveau du Comité exécutif du Groupe(positionnement vis à vis des réglementations CAFx) Les plans d’actions résultats et indicateurs associés sont présentés auxchapitres aux chapitres 2 2 2 3 Impacts environnementaux actions etindicateurs (sections A B D C a E) et 2 2 2 2 (tableau des objectifsenvironnementaux audits internes et certifications ISO 14001) Les impacts environnementaux  actions et indicateurs2 2 2 3Énergie et changement climatique DPEF11c DPEF12a DPEF12b DPEF12c A Objectifs environnementauxPrise d’objectif ÉchéanceSituation à fin 2018Tous les secteurs Réduire l’empreinte carbone (1) des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde en moyenne de 25 % en 2022 par rapport à 20102017 2022 17 9 %(comparé à 2010)ProduitMonde  réduire de 25 % entre 2010 et 2022 les émissions de CO2 « du réservoir à la roue » des gammes VP et VU afin d’atteindre les objectifs de réduction de l’empreinte carbone du Groupe et de respecter les exigences réglementaires sur les marchés concernés 2017 2022 14 9 %(comparé à 2010)Fabrication Réduire l’intensité carbone (2) et énergétique (3) des sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault de 3 % par an en moyenne entre 2013 (4) et 2022 (soit 24 % de réduction sur la période) 2016 2022Intensité carbone réduite de 3 3 %(comparé à 2017 soit 22 9 % depuis 2013)Intensité énergétique en hausse de 1 9 %(comparé à 2017 soit 14 6 % depuis 2013)Fabrication Atteindre une part d’énergies renouvelables (directes & indirectes) de 20 % dans les sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault (5) 2008 202018 8 % en 2018Logistique Réduire les émissions de CO2 liées aux activités logistiques (6) de 6 % entre 2016 et 2022 ( 1 % par an en moyenne) 2016 2022 3 0 %(comparé à 2016)Voir définition périmètre et mode de calcul de l’empreinte carbone du Groupe Renault en annexe 2 5 3 1 Les principales évolutions méthodologiques entre les périodes (1)2010 2016 et 2016 2022 portent sur l’intégration dans le périmètre de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre du réseau commercial Renault Retail Group et la normalisation des émissions de CO2 à l’usage des véhicules suivant la nouvelle procédure d’homologation WLTP pour la période 2016 2022 au lieu du cycle NEDC utilisé sur la période 2010 2016 Le taux de réduction de l’empreinte carbone entre 2010 et 2022 s’entend cependant à périmètre et mode de calcul constants Émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin (2)décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction) rapportées au nombre total de véhicules produits (périmètre et mode de calcul  voir catégories scope 1 et scope 2 du tableau des catégories de l’empreinte carbone Renault en 2 5 3 1) Consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ) rapportées au nombre total de véhicules produits voir graphique dans la section « Fabrication » (3)ci après Suite à l’extension du périmètre de reporting des émissions de gaz à effet de serre directes et indirectes en 2012 (émissions directes liées aux climatisations fixes) et 2013 (4)(émissions indirectes liées à l’énergie thermique achetée) l’année de référence de l’objectif de réduction de ces émissions est fixée à 2013 et non 2010 comme pour l’objectif empreinte carbone Le périmètre de reporting environnemental consolidé comprend tous les sites listés dans le tableau « indicateurs environnementaux des sites 2018 » au 2 5 3 3 c’est à dire (5)l’ensemble des sites de fabrication et les principaux sites logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 5 3 4 Émissions brutes (non corrigées des effets mix géographique et mix modèles) moyennes en kg CO2 km par véhicule produit liées aux activités de transport amont (transport (6)des pièces destinées aux sites de production du Groupe) et aval (transport des véhicules neufs) hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction 157GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEL’empreinte carbone d’un produitcorrespond aux émissions de gaz àeffet de serre qu’il génère au cours deson cycle de vie depuis l’extraction desmatières premières nécessaires à safabrication jusqu’à son traitement enfin de vie Le calcul de l’empreintecarbone des véhicules du GroupeRenault couvre les gaz à effet de serreémis directement et indirectement dufait de l’énergie consommée par l’entreprise pour les produire(scopes 1 et 2) ainsi que la plupart des autres émissions indirectesliées à leur conception fabrication commercialisation utilisation ettraitement en fin de vie (scope 3) telles que définies par leGreenhouse Gas Protocol À titre indicatif l’empreinte carbone duGroupe Renault est évaluée en 2018 à 99 8 millions de tonneséquivalents CO2 Après avoir réduit l’empreinte carbone moyenne de ses véhicules de18 2 % (soit 3 3 % par an en moyenne) sur la période 2010 2016 leGroupe a renouvelé cet engagement de réduction avec un nouvelobjectif fixé à 25 % sur la période 2010 2022 dans le cadre de sonplan stratégique Drive the Future (voir périmètre et définition del’indicateur empreinte carbone en annexe 2 5 3 1) en cohérence avecles objectifs fixés dans le cadre de l’accord de Paris COP 21 Le Groupe a également travaillé à la construction d’une trajectoirede réduction des émissions mondiales de CO2 par véhicule à pluslong terme Les cibles scope 1 scope 2 et scope 3 « du puits à laroue  ainsi définies par le Groupe pour 2030 ont été approuvéesofficiellement par l’initiative Science Based Targets (SBT) en mars2019 L’initiative SBT est issue d’un partenariat entre CDP(anciennement Carbon Disclosure Project) le programme GlobalCompact des Nations unies WRI (World Resources Institute) etWWF (World Wildlife Foundation) Elle a pour but de vérifier lacohérence entre les objectifs de réduction des émissions de gaz àeffet de serre fixés par les entreprises et les données émanant de larecherche scientifique sur le climat Groupe Renault est la premièreentreprise du secteur automobile à obtenir la validation de sesobjectifs de décarbonation par l’initiative SBT (1) EMPREINTE CARBONE RENAULT2018201074 0 %Usage2 3 %Usines & Logistiques9 0 %Carburants0 3 %Distribution0 1 %Déplacements salariés14 2 %Matières et Biens 17 9 %30 78 teq CO2 véh 72 6 %Usage2 4 %Usines & Logistiques10 1 %Carburants0 3 %Distribution0 1 %Déplacements salariés14 5 %Matières et Biens37 48 teq CO2 véh Périmètre  tous véhicules particuliers et utilitaires immatriculés sous les marques Renault Dacia Alpine et Renault Samsung Motors dans le monde Cf  annexe 2 5 3 1 Prise en compte des risques liés au changement climatiqueCertains épisodes climatiques extrêmes sont susceptibles deperturber voire dans les cas les plus graves bloquertemporairement l’activité de certains sites de production et delogistique du Groupe Les principaux risques climatiques identifiéscomme étant susceptibles d’impacter les sites de Renault sontl’inondation (par exemple usines françaises de Choisy le Roi et Flins situées à proximité de la Seine) les ouragans (par exemple usine deBusan en Corée du Sud) et les tempêtes de grêle (notamment usinesde Santa Isabel à Cordoba en Argentine de Valladolid en Espagne de Flins en France de Revoz en Slovénie et de Pitesti en Roumanie) Le risque de grêle a un impact financier important du fait desdommages causés aux véhicules neufs lorsque ceux ci sont stockéssur des aires non protégées Afin de réduire le risque de dégâtsassociés à la grêle le Groupe Renault a mis en œuvre entre 2010et 2013 un vaste plan de couverture des aires de stockage desvéhicules financé pour partie par Renault et pour partie par desinvestisseurs dans le cadre de l’installation de parcs de panneauxphotovoltaïques Les autres risques naturels liés au changement climatique n’ont àcette date conduit à aucun cas notable d’interruption des activitésou de dégâts matériels aux établissements et produits Les sitessoumis aux risques d’inondation et d’ouragan disposentd’aménagements appropriés et d’un plan d’urgence visant àprotéger les personnes et les biens et à éviter ou limiter la durée desarrêts de production www sciencebasedtargets org companies taking action (1) 158GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEL’accord signé en 2015 à l’issue de la Conférence de Paris sur leclimat (COP 21) ainsi que les engagements nationaux publiés à cetteoccasion (INDC) ont fait l’objet d’une analyse approfondie de leursimplications pour l’industrie automobile et des opportunités et desrisques associés présentée au Comité exécutif afin d’être prise encompte dans la stratégie et le plan produit du Groupe Les opportunités comme les risques associés au renforcement desréglementations sur les émissions de CO2 des véhicules sontidentifiés comme un enjeu majeur de compétitivité pour l’entreprise suivi en tant que tel au niveau du Comité exécutif (cf  Risques liés àl’environnement en 1 6 1) Ainsi la pénalité financière de 95 euros par gramme et par véhicule en cas de non respect de l’objectif européen d’un CAFE (1) parconstructeur de 95 g de CO2 km en 2021 représenterait pour leGroupe Renault un montant global de l’ordre de 150 millions d’eurospar gramme de dépassement sur la base des volumes de venteactuels L’atteinte de cet objectif afin d’éviter de telles pénalités constitue donc un objectif prioritaire pour le Groupe qui dispose pourcela d’atouts considérables il figure notamment depuis sept ansdans le top 3 des constructeurs européens les plus vertueux enmatière de CAFE et depuis six ans à la première place du marché desvéhicules 100 % électriques La Chine est l’autre grand marché dans lequel le Groupe est soumis àune contrainte réglementaire forte en matière d’émissions de CO2des véhicules Le non respect des objectifs chinois de « CAFC (2) » parconstructeur n’entraîne pas de pénalités financières mais uneinterdiction de vente des modèles les moins efficients en carburant représentant par conséquent pour chaque constructeur un risque ouune opportunité commerciale et financière suivant son plus oumoins bon positionnement en « CAFC » Le Groupe Renault quidispose depuis le premier semestre 2016 d’une implantationindustrielle à Wuhan avec son partenaire Dongfeng a donc fait dupositionnement en « CAFC » de sa gamme un élément clé de sastratégie produit en Chine Il pourra s’appuyer pour cela sur sonsavoir faire en matière de véhicules électriques et de voitures à bascoût et proposer à moyen terme sur le marché chinois des véhiculesélectriques en complément d’une gamme thermique moderne etperformante L’évolution des émissions de CO2 moyennes des véhicules venduspar le Groupe Renault en Europe et dans le monde ainsi que lastratégie et l’actualité produit associées sur les gammes thermiqueet électrique sont présentées dans le paragraphe Utilisation desvéhicules ci après des émissions de CO2 et allocations de quotas annuelles et desquotas mis en réserve par le Groupe lors des années de solde positif Dans un contexte de forte hausse et de volatilité des cours du quotaEU ETS observées en 2018 et de leur hausse tendancielle attendueau cours des prochaines années le Groupe a décidé d’avoir recoursau marché (plutôt qu’à ses réserves de quotas ou aux excédents decertains de ses sites) pour combler le déficit de quotas de ses siteseuropéens ayant un solde négatif sur l’année 2018 pour un coûttotal de l’ordre de 2 millions d’euros Le Groupe prévoit de maintenirl’impact négatif des quotas de CO2 (Europe et Corée) sur les comptesfinanciers de l’entreprise à un niveau de l’ordre de 2 millions d’eurospar an sur la fin de la période 2013 2020 tout en conservant uneréserve de quotas visant à atténuer la hausse tendancielle de cettecharge financière anticipée sur la période 2021 2030 Les enjeux financiers associés au système européen d’échange dequotas de CO2 (EU ETS) auquel sont soumis 13 sites du Groupe sont gérés à travers un comité de pilotage spécifique Dans uncontexte de suppression progressive par la Commission européennede l’allocation gratuite de quotas EU ETS la stratégie mise en œuvrepar le Groupe Renault vise à minimiser la charge financièrequ’induiront les quotas pour l’entreprise à moyen et long terme àtravers des efforts de réduction des consommations d’énergie dessites (voir paragraphe Fabrication ci après) et une gestionprévisionnelle rigoureuse sur l’ensemble de la période 2013 2020 Enfin s’agissant de la taxe carbone sur les carburants instaurée enFrance depuis 2016 dans le cadre de la loi de transition énergétique(22 euros par tonne de CO2 en 2016 56 euros t en 2020 100 euros ten 2030) son impact financier en termes de coût d’utilisation desvéhicules par le client et ses conséquences potentielles surl’évolution du marché (parts respectives des motorisations essence diesel hybrides électriques  etc ) ont également été analysés et prisen compte dans la stratégie industrielle et le plan produit du Groupe LogistiqueLe plan Logistics ECO2 qui courtjusqu’en 2022 s’appuie sur unengagement des métiers logistiques etdes régions autour d’actions concrètesdéployées selon les axes de progrèssuivants  la mise en œuvre d’innovations surPles moyens de transport basées surun travail de co ingénierie entre leséquipes de Renault et lesprestataires avec une stratégie de déploiement progressif L’utilisation de carburants alternatifs a ainsi été testée (gaznaturel pour véhicules en remplacement du gasoil) de même quele recours à des camions polyvalents permettant le transport devéhicules et de pièces  la réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation desPfournisseurs dans les pays de production optimisation des fluxlogistiques) s’appuyant sur un indicateur suivi pour chaquenouveau projet véhicule et qui mesure le respect depréconisations portant sur la localisation des 130 pièces les plusvolumineuses  l’optimisation du taux de remplissage des conteneurs et desPemballages au titre de l’éco conception  le développement du transport ferroviaire et maritime commePalternative au transport routier L’avancement des actions est suivi au travers de comités dédiés à laperformance environnementale co présidés par le Directeur de laSupply Chain Alliance et le Directeur de la stratégie et du planenvironnement Le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO2 moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus (1)par un constructeur automobile – voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut Le « CAFC » (Corporate Average Fuel Consumption) est l’équivalent chinois du « CAFE » européen ou américain (2) 159GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEÀ titre d’exemple on peut citer  l’optimisation du remplissage des emballages et des camions surPle périmètre Europe centrale élargi à la Roumanie à la Turquie etau Maroc qui a permis d’éviter de placer sur les routes 12 400camions soit 0 8 % des unités de transport (UT)  le report modal vers le train et le ferry pour des flux entre laPFrance l’Espagne le Royaume Uni la Roumanie le Maroc et laRussie (usine de Moscou) qui a permis d’éviter l’utilisationd’environ 30 800 camions soit 2 % de l’ensemble des UT  une nouvelle solution de conditionnement utilisée pour lesPtransports des moteurs entre Roumanie Turquie France et Marocqui a permis d’éviter de placer 800 camions sur les routes  enfin pour le transport et la distribution des véhicules neufs lePreport multimodal vers le train entre France Espagne Roumanie Maroc et Inde qui a permis d’éviter l’utilisation d’environ 13 500camions soit 2 % de l’ensemble des UT L’ensemble de ces actions ont permis d’éviter l’émission de 67 100tonnes de CO2 (cumul sur la période 2017 2018) D’autre part Renault assure la responsabilité de la commissionEnvironnement et Transport au sein de l’AUTF (Association desusagers de transport de fret) qui vise à promouvoir au sein de laprofession les meilleures pratiques environnementales etl’utilisation des meilleurs outils de quantification des émissions degaz à effet de serre liées au transport Renault a d’ailleurs été l’undes premiers signataires en 2015 de la Charte FRET21 lancée parl’Ademe pour engager les chargeurs à réduire les émissions de CO2de leurs transports À fin 2017 Renault a respecté son engagementtriennal FRET21 et constitue le principal contributeur en termesd’émissions évitées Le Groupe a renouvelé son engagement auprèsde l’Ademe et travaille actuellement à la construction du nouveauplan triennal couvrant la période 2018 2020 Dans le cadre de sa stratégie environnementale visant à réduire sonempreinte carbone et celle de sa supply chain le Groupe Renault aannoncé en 2018 la signature d’un partenariat avec la start upNEOLINE concepteur et opérateur de cargos à voiles Ce projetprévoit la construction de deux cargos à propulsion éolienne d’ici2020 avec un objectif de mise en service en 2020 2021 sur uneligne pilote qui reliera St Nazaire la côte est des États Unis etSaint Pierre & Miquelon Ce projet d’armateur a permis de concevoirun démonstrateur commercial capable de réduire jusqu’à 90 % lesémissions de CO2 comparé à un cargo traditionnel sur un trajetéquivalent en ayant recours à une propulsion éolienne principaleassociée à une vitesse économique et à l’optimisation du mixénergétique Enfin suite au regroupement des deux Directions Supply Chain deRenault et Nissan au sein d’une même entité en 2014 les meilleurespratiques sont partagées au sein de l’Alliance et les deux entreprisesont aligné leurs objectifs annuels de réduction des émissions de CO2liées au transport FabricationLes émissions de gaz à effet de serredes sites détenus par Renault étantliées à plus de 90 % auxconsommations énergétiques lastratégie de réduction des émissions degaz à effet de serre s’appuie largementsur la réduction des consommationsd’énergie et le développement desénergies renouvelables Cette stratégie mise en œuvre aussi bien par le progrèscontinu que par des actions de rupture repose sur quatre axes  la maîtrise des consommations d’énergie hors des périodes dePproduction (talon énergétique) Une animation particulière estmenée pour arrêter complètement autant que possible lesmachines et utilités générales pendant les périodes sans production  la convergence vers les meilleures pratiques techniques etPorganisationnelles identifiées Dans les ateliers de peinture processus le plus consommateur d’énergie d’une usine decarrosserie montage de véhicules on vise l’optimisation de laventilation et des conditions opératoires (température ethumidité) et des temps d’arrêt et de redémarrage desinstallations afin d’abaisser les consommations au justenécessaire Des actions spécifiques sont également déployées surles autres processus de production telles que la détection et letraitement des fuites d’air comprimé ou l’optimisation durefroidissement des pinces à souder en tôlerie  l’augmentation du rendement énergétique notamment parPl’expérimentation de solutions de récupération d’énergie tellesque l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves depeinture ou encore la décentralisation des consommationsd’énergie afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau  le développement des énergies renouvelables et la substitutionPdes énergies fossiles comme l’illustrent la mise en place dechaudières biomasse à Tanger (Maroc) Curitiba (Brésil) et Moscou(Russie) l’utilisation d’électricité d’origine renouvelable sur lessites de Curitiba (99 8% des approvisionnements en 2018) et deTanger (cf L’éco conception des procédés industriels au 2 2 2 2 B) l’utilisation par les usines de Sandouville (France) et Busan (Corée)de vapeur issue de l’incinération de déchets industriels et les86 hectares de panneaux photovoltaïques installés sur les usinesfrançaises espagnoles et coréennes (cf  encadré ci après) duGroupe en partenariat avec des tiers investisseurs 86 hectares de panneaux photovoltaïques sur les sites du GroupeLes panneaux solaires installés sur les sites Renault à traversle monde (France Espagne Corée) couvrent une surfacetotale de 86 ha soit environ 120 terrains de football En 2018 les 94 MWh d’énergie électrique 100 % renouvelable qu’ilsgénèrent ont permis d’éviter le rejet de plus de 28 600 tonnesde CO2 160GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELe management de l’énergie représente un enjeu économiquemajeur pour le Groupe Renault avec une facture énergétiqueannuelle globale s’élevant à près de 300 millions d’euros C’estpourquoi il fait l’objet d’un pilotage par une équipe dédiée au niveaucorporate à travers un réseau de responsables énergie déployé surl’ensemble des sites du Groupe suivant une organisation basée surles principes de la norme ISO 50001 (bien que Renault n’ait paschoisi à ce jour d’entreprendre une démarche globale de certificationvis à vis de cette norme) décrite dans le schéma ci après MANAGEMENT DE L’ÉNERGIE AU SEIN DU GROUPE RENAULT■ Revue mensuelle des objectifs■ Revue triennale des actions d’économie d’énergiePlanificationénergétiqueAuditinterneSurveillance mesure et analyseMise en œuvreet fonctionnementVérificationObjectif interne de performance énergétiqueCibles de performance établies pour chaque siteAu niveau du Groupe ■Animationde«clubs»desresponsablesénergie■ Partagedebonnespratiques préconisations…Au niveau des sites ■ Animation d’ateliers et brainstormings Suivi mensuel ■ Performanceénergétique■ Performanceéconomique (coûts et gains)■ DéploiementdesbonnespratiquesRevuede management■ Auditsetvisites«efficacitéénergétique»■ Supporttechniqueauxsites■ ÉtudescomplémentairesNon conformités actions correctives et actions préventivesPolitiqueénergétiqueAméliorationcontinueCONSOMMATION D’ÉNERGIE (1)20162018201720132008 01 000 0002 000 0004 000 0003 000 0005 000 0006 000 0007 000 000MWh véhiculeMWhConsommation totale (MWh)Consommation par véhicule produit(MWh véhicule)* 0 00 51 01 52 02 52 192 051 821 711 75Pour le calcul du ratio MWh véh compte tenu du nombre important *de moteurs et boîtes de vitesse produits pour les partenaires les consommations des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre total de véhicules produits par le Groupe Aucune correction n’est appliquée en revanche aux consommations globales présentées en MWh sur le graphique La légère hausse constatée en 2018 sur la consommation d’énergierapportée au nombre de véhicules est liée à une baisse du nombrede véhicules produits sur le périmètre de reporting environnementalainsi qu’au démarrage de deux nouvelles fonderies sur les sites deCuritiba (Brésil) et Valladolid (Espagne) RÉPARTITION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES PAR TYPE D’ÉNERGIEConsommations totales%MWhÉlectricité50 6 %2 950 452Dont électricité produite à partir de sources renouvelables17 2 %1 000 362Gaz naturel45 5 %2 651 716Énergie thermique achetée2 7 %158 313Dont énergie thermique produite à partir de biomasse sur le site de Tanger1 5 %85 725GPL1 0 %56 843Biomasse0 1 %8 736Fioul lourd et domestique0 05 %2 689TOTAL100 %5 828 748(√)DONT ÉNERGIE RENOUVELABLE OU PRODUITE À PARTIR DE SOURCES RENOUVELABLES18 8 %Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2018(√)Périmètre  le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 5 3 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites (1)logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 5 3 4 161GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE (√) (1)201320172018 20161 400 0001 200 0001 000 000800 000600 000400 000200 00000 00 10 20 30 40 50 60 70 8Émissions directes horsclimatisations fixes (t eq CO2)Émissions indirectes hors énergie thermique achetée (t eq CO2)Émissions directes liées aux climatisations fixes (mesurées depuis 2012)Émissions indirectes liées à l'énergie thermique achetée(mesurées depuis 2013)Émissions totales (t eq C02)Émissions par véhicule produit (t eq CO2 véhicule)0 490 490 390 390 37t eq CO2t eq CO2 véhicule634204699053660017640 450 551101488751600 620544 25322 8949 113122496512144261284969 1216711 9 38914 9439371172511753022 131Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable émissions totales de gaz à effet de serre (scopes 1 & 2) (√)sur l’exercice 2018 RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE PAR TYPE DE SOURCE20172018Mesure depuisÉMISSIONS DIRECTES (SCOPE 1)53 %55 %Installations fixes de combustion46 %47 %2003Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC)2 %2 %2003Véhicules d’entreprise3 %3 %2009Essais moteurs et boîtes de vitesse véhicules sur piste d’endurance1 %1 %2003Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés1 %2 %2012ÉMISSIONS INDIRECTES (SCOPE 2)47 %45 %Électricité47 %45 %2009Énergie thermique achetée (vapeur et eau chaude)1 %1 %2013Périmètre  le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 5 3 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites (1)logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 5 3 4 162GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEUtilisation des véhiculesL’ambition de Renault est d’apporter dessolutions de mobilité plus respectueusesde l’environnement et accessibles auplus grand nombre afin de contribuersignificativement à la réduction del’empreinte environnementale del’automobile En 2018 en l’état desdonnées disponibles à la date depublication du présent rapport lesémissions moyennes de CO2 desgammes Renault et Dacia en Europe sont estimées à 112 4 g CO2 km positionnant le Groupe Renault sur le podium des constructeurseuropéens en la matière pour la septième année consécutive Les véhicules thermiques1Pour poursuivre la réduction des émissions de CO2 de ses véhiculesthermiques de façon à tenir ses engagements en matièred’empreinte carbone répondre aux obligations réglementairesassociées sur chacun des marchés du Groupe (UE avec des émissionsmoyennes limitées à 95 g CO2  km à horizon 2021 mais aussi Chine Corée Brésil Inde Turquie Mexique Japon  etc ) et se maintenirdurablement parmi les leaders de l’industrie automobile dans cedomaine Renault s’appuie sur différents leviers d’action tels que  l’allégement des véhicules par le recours à des matériaux plusPlégers tels que l’aluminium et à des avancées technologiques(tôles embouties à chaud…) permettant d’alléger les pièces enconservant les caractéristiques mécaniques recherchées  l’aérodynamique  Ple downsizing c’est à dire la réduction de la cylindrée (donc de laPconsommation) d’un moteur à puissance délivrée égale au moyende turbocompresseurs et d’une combustion optimisée  la réduction des pertes thermiques et des frottementsPmécaniques  différents degrés d’hybridation allant du Stop & Start disponiblePaujourd’hui sur l’ensemble de la gamme à la technologie hybriderechargeable abordable et offrant une mobilité « zéro émission » (1)sur les petits trajets quotidiens Le plan stratégique Drive theFuture inclut le lancement de 12 modèles électrifiés représentant50 % de la gamme En 2018 le Groupe a ainsi annoncé lelancement pour 2020 de versions hybrides de CLIO et hybridesrechargeables de CAPTUR et MÉGANE reposant sur E TECH technologie innovante 100 % Renault permettant de proposer dessystèmes d’hybridation sur les modèles des segments B et C En 2018 le CAFE du Groupe Renault atteint 112 4 g CO2 km enhausse de +2 2 g de CO2 km notamment du fait de la diminutionstructurelle de la part des motorisations diesel plus efficientes queles motorisations essence en termes d’émissions de CO2 ( 7 pointsdans le mix des ventes en Europe pour le Groupe Renault par rapportà 2017) Le CAFE du Groupe Renault reste cependant inférieur à son objectifréglementaire avec un écart de 12 2 g de CO2 km en 2018 contre 14 9 g de CO2 km en 2017 MOYENNE DES ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES VENDUS PAR LE GROUPE RENAULT (G CO2 KM) – VP EUROPE VP MONDE ET TOUS VÉHICULES MONDE8090100110120130140150160170180190180 7162 9148135144 5149 8109 5110 2123124 9128 2126 9112 4124127 5111126 2129 92012201120102009200820072006200520042003200220012000199919981997199519962013 20142015201820172016Tous véhicules vendus par le Groupe dans le monde (particuliers et utilitaires)Véhicules particuliers MondeVéhicules particuliers Union EuropéenneVéhicules particuliers Union européenne  moyenne des émissions de CO2 homologuées en cycle mixte NEDC ou selon la nouvelle procédure WLTP Données 1995 2017  UE données AAA (Association auxiliaire de l’automobile) ou Agence européenne de l’environnement Données provisoires 2018 données AAA UE28 hors République tchèque Roumanie Bulgarie Malte et Chypre mais incluant l’Islande qui a rejoint en 2018 le périmètre CAFE Véhicules particuliers monde et tous véhicules monde  les valeurs d’émissions de CO2 considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte Carbone Groupe (voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en annexe 2 5 3 1 ligne « Utilisation des produits vendus ») Ni CO2 ni autre émission polluante à l'usage hors pièce d'usure (1) 163GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELes véhicules électriques2Renault a fait du véhicule électrique un élément majeur de sastratégie et vise un large déploiement de ce type de véhicules quipar leur absence d’émissions polluantes au roulage (1) apportent unevraie réponse aux problèmes de pollution atmosphérique en milieuurbain (cf  paragraphe Utilisation des véhicules du 2 2 2 3 C a) etpeuvent contribuer significativement à la réduction des émissions degaz à effet de serre liées au transport L’empreinte carbone d’une ZOE sur l’ensemble de son cycle de vieest en effet inférieure de près de 40 % à celle d’un véhicule àessence équivalent sur la base du mix européen moyen deproduction électrique De plus l’empreinte carbone à l’usage dechaque véhicule électrique y compris ceux déjà en circulationaujourd’hui est appelée à diminuer régulièrement au cours desannées qui viennent compte tenu de l’augmentation programmée dela part des énergies renouvelables dans le mix énergétique européen(objectif de 20 % de la consommation finale brute d’énergie en 2020contre 14 1 % en 2012) Les synergies entre mobilité électrique et énergies renouvelablesvont cependant bien au delà de la seule réduction des émissions deCO2 liées à la charge de la batterie et l’enjeu d’une large diffusiondes véhicules électriques émerge comme consubstantiel à uneintégration optimale des énergies renouvelables dans« l’écosystème » de la production et de la distribution d’électricité àun moindre coût et pour un bénéfice maximal en termes deréduction globale des émissions de gaz à effet de serre Selon l’étude En route pour un transport durable publiée fin 2015par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics lagestion intelligente du chargement des véhicules électriques peutcontribuer à créer un bénéfice net de 125 millions d’euros en 2030pour le système énergétique français tout en permettant une plusgrande intégration des énergies renouvelables Elle permettrait parailleurs d’intégrer plus de 20 millions de véhicules électriques auparc automobile français sans avoir recours à des capacités deproduction supplémentaires La capacité de stockage d’énergie électrique que représentent lesbatteries des véhicules électriques pourrait en effet être mise àprofit pour absorber les surplus d’énergies renouvelables lorsque lademande du réseau est inférieure à la production et les restituerlors des pics de consommation qui dimensionnent lesinfrastructures de production et de distribution d’électricité etcontribuent fortement aux émissions de gaz à effet de serre car ilssont essentiellement couverts aujourd’hui par des centralesthermiques (gaz charbon…) d’ici 2020 le plus important stockage stationnaire d’électricité jamaisconçu à partir de batteries de véhicules électriques en Europe Cedispositif participera à l’intégration massive des énergiesrenouvelables au sein des réseaux électriques À terme il sera capabled’emmagasiner au moins 60 MWh et de fournir une puissance de70 MW Par ailleurs le Groupe Renault et Empresa de Electricidade daMadeira fournisseur d’énergie se sont associés pour lancer sur l’île dePorto Santo au Portugal un écosystème électrique intelligent quis’appuie sur quatre piliers  les véhicules électriques le stockagestationnaire d’énergie la recharge intelligente et la rechargeréversible  L’objectif est de renforcer l’indépendance énergétique del’île et de favoriser sa production d’énergie renouvelable De telles synergies peuvent être mises en œuvre d’une part à traversune gestion intelligente de la charge des véhicules électriques (voire dela charge décharge dans le cadre de solutions permettant d’alimenterle réseau électrique ou un foyer à partir d’une batterie) et d’autre partà travers la réutilisation des batteries en seconde vie dans desinfrastructures de stockage d’énergie électrique C’est pourquoiRenault est partenaire du projet européen ELSA visant à mettre aupoint un système de stockage stationnaire d’électricité utilisant desbatteries de seconde vie fournies par Renault et Nissan ainsi que de lasociété britannique Connected Energy pour le développementcommercial d’une solution de charge rapide basée sur des batteriesRenault utilisées en seconde vie (c’est à dire ayant perdu environ 30 %de leur capacité de stockage initiale) En 2018 Renault a annoncé lelancement du projet Advanced Battery Storage visant à construireSelon l’Agence internationale de l’énergie (2) la production mondialeissue des énergies renouvelables devrait couvrir 30 % de la demanded’électricité en 2023 (contre 24 % en 2017) amplifiant d’autant lesbénéfices environnementaux liés aux véhicules électriques quisuscitent un intérêt croissant dans de nombreux pays La Chine où leGroupe Renault a commencé à produire des véhicules destinés aumarché local début 2016 via sa coentreprise avec Dongfeng(Dongfeng Renault Automotive Company) et prévoit le lancement devéhicules électriques au cours des prochaines années (voirparagraphe Prise en compte des risques liés au changementclimatique ci dessus) s’est ainsi fixé comme objectif d’atteindre5 millions de véhicules électriques ou hybrides rechargeables encirculation d’ici à 2020 et de porter dans le même temps la part desénergies renouvelables à 15 % de sa consommation d’énergieprimaire (20 % d’ici à 2030) Le véhicule électrique dans la transition écologiqueÀ l’invitation de la Fondation pour la Nature et l’Homme et del’European Climate Foundation le Groupe Renault a pris partà l’étude Le véhicule électrique dans la transition écologiqueen France aux côtés de l’Ademe de Réseau de transportd’électricité (RTE) du fabricant de batteries Saft d’Avere France (Association pour le développement de lamobilité électrique) et des ONG Réseau Action Climat France WWF France et Réseau pour la transition énergétique (CLER) Cette étude publiée en décembre 2017 évalue les impacts etbénéfices environnementaux de l’électrification du parcautomobile en France à l’horizon 2030 Elle confirme lesatouts environnementaux des véhicules électriques dans lalutte contre le changement climatique et pour l’atteinte desobjectifs de l’accord de Paris COP 21 L’étude indiqueégalement comment ces bénéfices pourraient être accentuéspar la maximisation de l’usage des batteries pour la mobilité(partage de véhicules augmentation du kilométrage) et parles services rendus au réseau électrique (« V2G » vehicle to grid) Enfin l’étude met en avant l’intérêt del’usage des batteries de seconde vie pour le stockage del’énergie au profit de la transition énergétique et dudéveloppement des énergies renouvelables Pour plus d’informations  www fondation nature homme org magazine quelle contribution du vehicule électrique la transition energetique Ni CO2 ni autre émission polluante à l'usage hors pièce d'usure (1)IEA Renewables 2018 market analysis and forecasts from 2018 to 2023 (2) 164GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEEn 2018 le Groupe a enregistré une nouvelle hausse de 33 8 % deses ventes mondiales de véhicules électriques à 54 788 unités En Europe deuxième marché du véhicule « tout électrique » dans lemonde en 2018 (après la Chine) Renault est leader avec une part demarché de 22 2 % Les immatriculations sont en hausse de près de36 % à 48 297 véhicules (hors TWIZY) ZOE se place en tête desventes de véhicules électriques en France en Allemagne enEspagne et en Slovénie KANGOO Z E reste quant à lui en tête desventes de véhicules utilitaires électriques comme il l’a été chaqueannée depuis son lancement Les véhicules électriques ont représenté 2 6 % des ventes totales duGroupe Renault en Europe en 2018 (bien au delà de la part demarché moyenne de ce type de véhicules sur le marché européen quiétait de 1 2 % en 2018) permettant aux véhicules électriques decontribuer à hauteur de 2 9 g de CO2 km à la réduction du CAFE (1) duGroupe Renault en Europe Les batteries Z E 40 (41 kWh) etZ E 33 (33 kWh) disponibles sur ZOE depuis fin 2016 et KANGOOdepuis mi 2017 ainsi que la commercialisation du nouveau fourgonélectrique MASTER Z E en 2018 devraient permettre à Renault deconforter son leadership sur le marché européen des véhiculesélectriques et contribuer à l’atteinte des objectifs de réduction duCAFE et de l’empreinte carbone globale du Groupe Alors que ZOE et KANGOO Z E constituent l’essentiel des véhiculesélectriques vendus par Renault en Europe les ventes hors d’Europesont portées principalement par la berline SM3 Z E produite enCorée par la filiale Renault Samsung Motors et le quadricycle TWIZY illustrant ainsi la complémentarité des cinq modèles composant lagamme de véhicules électriques du Groupe SM3 Z E se révèleparticulièrement adaptée aux marchés (notamment asiatiques) oùles carrosseries tricorps gardent une forte dimension statutaire tandis que le concept et le design résolument novateurs de TWIZYlui permettent de défricher des marchés restés jusqu’ici à l’écart dela mobilité électrique tels que la Colombie le Mexique ou la Turquie En 2018 le Groupe Renault a annoncé de nouvelles étapes dansl’expansion de sa gamme de véhicule électriques en particulier pour lemarché chinois  la Chine sera ainsi en 2019 le premier marché decommercialisation de K ZE nouveau véhicule électrique du segment A urbain et abordable dont la fabrication sera assurée localement pareGT New Energy Automotive Co joint venture créée avec DongfengMotor Group et Nissan afin de développer et produire des véhiculesélectriques compétitifs pour le marché chinois Par ailleurs le Groupe aconfirmé en octobre 2018 le projet de trois nouveaux véhiculesutilitaires légers électriques d’ici deux ans au sein de la gamme de lacoentreprise Renault Brilliance Jinbei Automotive Company formée enjanvier 2018 Les ventes de véhicules électriques ont représenté en 2018 environ3% du chiffre d’affaires du Groupe Technologies d’aides à l’éco conduite3Les consommations de carburants réellement observées par unconducteur moyen peuvent présenter des écarts par rapport auxvaleurs homologuées écarts pouvant dépasser 20 % selon le type deconduite En effet les consommations sont homologuées selon descycles normalisés qui ne peuvent être représentatifs de tous lesstyles (plus ou moins agressifs) ni de toutes les conditions deconduite (pas de chauffage ni de climatisation cycles urbain etpériurbain fluides) Renault s’efforce de proposer des solutions d’aide à l’éco conduiteafin de limiter cet écart de façon à ce que les consommations réellesconstatées par ses clients soient les plus proches possibles desvaleurs homologuées C’est pourquoi Renault a mis en place en 2008le programme Driving ECO2 visant à proposer à ses clients desdispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part et desservices de formation d’autre part afin de les aider à réduire laconsommation de carburant de leur véhicule par l’éco conduite Le changement de comportement des conducteurs vial’éco conduite est une voie de progrès susceptible d’apporter unebaisse de consommation d’énergie (essence gazole ou électricité)pouvant atteindre jusqu’à 25 % en fonction du style de conduite Des enquêtes réalisées en interne et en externe pour mieuxcomprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquéesà l’éco conduite ont permis d’identifier quatre profils deconducteurs (cf  graphe ci dessous)  les conducteurs dits « participatifs » qui souhaitent s’impliquerPactivement par leur changement de comportement et sont dansl’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens  les conducteurs dits « délégatifs » qui sont prêts à confierPentièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leurconsommation  les conducteurs à la fois participatifs et délégatifs  Penfin une minorité de conducteurs qui ne se déclarent intéressésPpar aucune forme d’aide à l’éco conduite Pour répondre aux attentes spécifiques de chacun de ses clients Renault a développé toute une gamme d’outils embarqués d’aide àla conduite Driving ECO2 adaptés à chaque profil de conducteur(cf  graphe ci dessous)  l’Éco mode enclenché par simple pression d’un bouton modifiePles performances du véhicule et régule le confort thermique pourobtenir une réduction des consommations de carburant pouvantatteindre 10 %  les outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco AdviceP(indicateur de changement de vitesse) et Eco Monitoring (quiregroupe l’indicateur de style de conduite la consommationinstantanée et le régime moteur)  les outils Eco Scoring et Eco Coaching intégrés aux systèmesPmultimédias (R LINK Médianav et désormais l’applicationgratuite pour smartphone R & Go qui remplace R LINK sur lesversions d’entrée de gamme de TWINGO et TRAFIC) qui évaluentle conducteur et lui fournissent des conseils personnalisés sur labase des scores obtenus  l’Éco navigation permet de calculer l’itinéraire le moinsPconsommateur de carburant pour un trajet donné Le CAFE (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO2 moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus (1)par un constructeur automobile voir courbe du Groupe Renault présentée plus haut 165GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEATTITUDE DRIVINGECO2Eco AdviceEco ScoringEco MonitoringEco CoachingEco ModeEco NavigationDélégativeParticipativeDéployées depuis 2012 ces aides embarquées à l’éco conduite sontaujourd’hui disponibles sur tous les modèles de véhicules particulierset utilitaires commercialisés sous les marques Renault Dacia etRenault Samsung Motors (en Corée du Sud) sauf exceptions liées àdes adaptations locales des véhicules initier une forme de collaboration voire de dialogue entre leconducteur et son véhicule en matière d’éco conduite Depuis Renault a entrepris le développement d’aides embarquées àl’éco conduite de deuxième génération qui intégreront notammentdes fonctions prédictives et un plus haut degré de personnalisation de connectivité et d’interactivité avec le conducteur de façon àCes aides embarquées ont pleinement atteint leur but  susciter unerenforcer les gains obtenus en conditions réelles de conduite prise de conscience par les conducteurs de l’influence de leurconduite sur la consommation et les émissions de leur véhicule etDÉPLOIEMENT DES AIDES EMBARQUÉES À L’ÉCO CONDUITEPrincipaux modèles équipés à fin 2018Éco modeGamme Renault  TWINGO CLIO ZOE CAPTUR MÉGANE IV SCÉNIC IV KADJAR TALISMAN ESPACE V KOLEOS II KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTERGamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER NOUVEAU DUSTER LODGY et DOKKERGamme RSM (Renault Samsung Motors)  QM3 SM5 SM6 QM6 SM7Évaluation et coaching du conducteur(R LINK 1 et 2 Media Nav ou R & Go)Gamme Renault  TWINGO CLIO ZOE CAPTUR MÉGANE IV SCÉNIC IV KADJAR TALISMAN ESPACE V KOLEOS II KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTER Gamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER NOUVEAU DUSTER LODGY et DOKKERGamme RSM (Renault Samsung Motors)  SM3 QM3 SM5 SM6 QM6 SM7Indicateur de style de conduiteGamme Renault  CLIO CAPTUR ZOE MÉGANE IV SCÉNIC IV KADJAR TALISMAN ESPACE V KOLEOS II TRAFICGamme RSM (Renault Samsung Motors)  QM3 SM5 SM6 QM6 SM7Outre la mise à disposition d’aides embarquées à l’éco conduite Renault propose par ailleurs à ses clients flottes des formationsDriving ECO2 sur véhicules thermiques et électriques en partenariatavec ECF (école de conduite française) et l’International Federationof Safety Education Network (IFSEN) Les stagiaires sont formés surleur propre véhicule de fonction auquel est connecté le dispositifDriving ECO2 Training System by Renault qui permet d’analyserl’ensemble de leurs paramètres de conduite de façon à mesurer entemps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquisde la formation Renault met également à la disposition de ses clients professionnelsune offre de télématique embarquée (Fleet Asset Management) quidonne aux gestionnaires de flottes d’entreprises un accès à distanceaux données de roulage des véhicules (distance consommation vitesse moyenne et Eco score) Cette évaluation objective ducomportement du conducteur permet d’inciter les collaborateurs àadopter les gestes de l’éco conduite lors de leurs déplacementsprofessionnels et de les former si nécessaire 166GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLERessources et économie circulaire DPEF9 DPEF10 DPEF11b B Objectifs environnementauxPrise d’objectif ÉchéanceSituation à fin 2018ProduitAugmenter de 100 M€ entre 2016 et 2022 la valeur technique et économique des pièces et matières préservées dans le secteur automobile via les activités d’économie circulaire du Groupe et de sa filiale Renault Environnement notamment  les services de réparation ou rénovation et les usages de seconde vie des batteries de Pvéhicules électriquesle recours aux matériaux recyclés issus des véhicules en fin de vie et rebuts de Pproduction dans la fabrication des nouveaux véhiculesl’usage de pièces de réemploi pour la réparation de véhicules en après venteP2017 2022+27 6 M€(4)ProduitAugmenter de 50 % entre 2013 et 2022 la consommation globale de plastique recyclé du Groupe (en tonnage)2016 2022 56 kt en 2018 soit +29 %(comparé à 2013)FabricationRéduire de 25 % la quantité de déchets non recyclés (1) par véhicule produit sur les sites de fabrication du Groupe (2) entre 2013 et 2020 à travers  une réduction de 15 % de la quantité de déchets dangereux par véhicule produit Pentre 2013 et 2020une réduction de 30 % de la quantité de déchets non dangereux en mélange par Pvéhicule produit entre 2013 et 2020une proportion de 50 % de sites de fabrication en « zéro enfouissement (3) » en 2020P20162016201620162020202020202020 25 2 %(comparé à 2013) 11 4 %(comparé à 2013) 14 5 %(comparé à 2013)48 4 %Déchets dont la filière de traitement correspond aux Codes traitement européens D ou R1 (valorisation énergétique) hors déchets de fonderies et de chantiers (1)Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction (2)Sites dont moins de 1 % des déchets (hors déchets de fonderies et de chantiers) sont envoyés en centre d’enfouissement soit directement (suivant la définition des Codes (3)européens D1 D5 D12) soit après un traitement de stabilisation (boues traitées suivant la définition du Code européen D9) Le mode de calcul de l’indicateur est présenté en annexe 2 5 3 1 C (4) MATIÈRESRéduire la consommation de matièresvierges constitue à la fois un enjeuécologique et un enjeu économiquemajeur L’extraction des matériauxbruts et leur transformation génèrentdes impacts négatifs sur lesécosystèmes et réduit leurdisponibilité pour les générationsfutures Dans le même temps lahausse tendancielle des cours desmatières premières observée depuis le début du siècle et leurvolatilité impactent la rentabilité de l’entreprise La prise en comptedans la stratégie du Groupe de ces enjeux liés à la raréfaction desressources s’appuie sur les principes de l’économie circulaire notamment  les standards d’éco conception appliqués aux véhicules et auxPbatteries  utilisation frugale des matériaux rares intégration dematériaux recyclés prédisposition des véhicules à leurdémantèlement et recyclage en fin de vie analyse de la criticitédes matières premières (cf  paragraphe Risque matièrespremières du 1 6 1 2)  les projets visant à développer et mettre en œuvre de nouvellesPsolutions techniques et filières industrielles de collecte réemploi rénovation et recyclage des pièces et matières  élargissement del’offre de pièces de réemploi ou remanufacturées usages enseconde vie et recyclage des batteries de véhicules électriques ouencore mise en place de boucles courtes de recyclage matière ausein de la filière automobile  les plans d’amélioration de l’efficience des procédés industrielsPafin d’optimiser l’utilisation des ressources et la gestion desdéchets Le Groupe Renault veille également à éviter le recours à desressources minérales localisées dans des zones de conflit (cf 2 4 2Renforcer la démarche d’achats responsables dans la chaîned’approvisionnement) ChaînefournisseursRénovationou refabricationPièces de réemploiet pièces rénovéesRebuts et chutesde production Matières recyclées(autres industries)Fin de viedes véhicules(VHU) et piècesProductiondes véhiculesRecycleursFondeurs plasturgistesMatières recycléesissues des VHUMaintenancedes véhiculesDémantèlement Les véhicules automobiles sont composés à plus de 85 % de métauxet plastiques En 2018 la production des véhicules vendus par leGroupe Renault (1) dans le monde a nécessité au sein des usines duGroupe et chez ses fournisseurs de composants environ 3 9 millionsde tonnes d’acier 340 000 tonnes de fonte et 410 000 tonnesd’aluminium Ces estimations incluent les chutes de tôle et copeauxmétalliques générés lors du processus de fabrication chez lesfournisseurs de pièces et au sein des usines Renault La productiondes véhicules du Groupe Renault a également mobilisé environ470 000 tonnes de matières plastiques en 2018 Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est (1)en cours de construction 167GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEParmi les matières utilisées dans les usines situées en Europe et au presque 100 % pour les fonderies aluminium et a été porté à près deMaghreb (environ les deux tiers des quantités ci dessus) on estime 40 % pour les pièces d’aluminium embouties en interne mais resteque la part des matières recyclées dans les aciers est en moyenne de proche de 0 % pour les jantes en aluminium Renault travaille15 % pour les aciers plats et proche de 100 % pour les aciers longs et actuellement à augmenter le taux de recyclé pour cette dernièreles fontes Pour l’aluminium le taux de recyclé est très variable en catégorie La masse de plastiques recyclés est en moyenne defonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces  il atteint 16 7 kg par véhicule en 2018 IMPACT ANNUEL DE LA VARIATION DE COURS DES MATIÈRES SUR LE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL DU GROUPEEn millions d’euros2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172018 359148 148 509 558613461331 356 394 600 500 400 300 200 1000100200300400Renault partenaire de la fondation Ellen MacArthurLa Fondation Ellen MacArthur intervient auprès des entreprises des universitaires et des décideurs pour promouvoir les modèleséconomiques circulaires et développer les connaissancesscientifiques et managériales nécessaires à son adoption etinformer sur son potentiel de gains économiques etenvironnementaux Partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur Renaultparticipe à son financement contribue aux travaux etévénements coordonnés par la Fondation (Rapports annuels études de cas réseau d’entreprises Circular Economy 100) ets’engage à développer des activités fondées sur les principes del’économie circulaire La Fondation Ellen MacArthur accompagne Renault dans lasensibilisation de ses collaborateurs et participe aux réflexionsinternes tant au niveau managérial qu’opérationnel sur la miseen œuvre de la circularité dans les activités du Groupe Pour plus d’informations sur la Fondation Ellen MacArthur  www ellenmacarthurfoundation org 168GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEConcevoir des véhicules recyclables et économes en matièreMATIÈRES95 % de la masse des véhicules estrecyclable ou valorisable  cetteexigence réglementaire européenneavait été anticipée par Renault sur tousles modèles mis sur le marché à partirde 2007 et est appliquée de manièrevolontaire à l’ensemble des véhiculesdu Groupe vendus dans le monde Ainsi depuis le début des années 2000 la conception des véhicules Renault intègre les contraintes liées audémontage et au recyclage Par exemple le démontage est facilitépar une réduction du nombre de fixations De même on privilégie lesmatériaux recyclables et pour lesquels des filières de recyclageexistent on évite d’associer au sein d’une même pièce des matériauxqui ne peuvent être recyclés ensemble ou encore on adapte la formedes réservoirs pour permettre une extraction complète des fluides(carburant huile) En phase de conception chaque projet véhiculeest suivi par un spécialiste du recyclage La possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains deleurs éléments (remanufacturing) est également prise en comptedès leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise deleurs constituants Renault travaille également à la réduction des quantités de matièresutilisées pour produire ses véhicules Concernant l’acier utilisé pourles caisses de véhicules Renault a introduit deux avancéestechnologiques pour réduire la consommation de tôle  l’utilisation de tôles à très hautes limites élastiques (dont une partPde tôles embouties à chaud) permet de réduire l’épaisseur et doncla masse des pièces  les procédés de mise en forme par emboutissage ont étéPoptimisés pour améliorer l’engagement matière c’est à dire lerapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métalinitial Pour faire la même pièce ces procédés autorisentl’utilisation de flans plus petits et génèrent moins de déchetsmétalliques Réduire à la source et valoriser les déchets industrielsMATIÈRESEn application des principes del’économie circulaire Renault adopteune démarche préventive visant àréduire au maximum les impactsenvironnementaux liés aux déchetsindustriels par la mise en œuvre surl’ensemble de ses sites des principessuivants dans cet ordre depriorisation  réduire à la source la quantité dePdéchets générés en supprimant en premier lieu la cause de leurapparition lorsque c’est possible  ainsi le recours aux emballagesdurables pour le transport des pièces de fabrication est privilégiépar rapport aux emballages à usage unique en particulier sur lespièces représentant des volumes importants et sur les fluxlogistiques courts (le bilan économique et le bilan carboneintégrant le retour de l’emballage vide n’étant pas favorables pourde faibles volumes transportés sur de longues distances) Lorsque la génération d’un déchet ne peut être évitée on chercheà en réduire la quantité en séparant la fraction qui ne constituepas un déchet à proprement parler (substance active récupérable eau…) Par exemple les systèmes de filtration et séchage desboues de peinture permettent de diminuer la quantité de déchetsà éliminer par extraction de l’eau contenue dans les boues Grâce àune optimisation de l’égouttage des boues l’usine de Sandouvillea ainsi réduit de 15 % sa production de boues de peinturerapportée au nombre de véhicules produits entre 2017 et 2018 Demême la séparation des matières sèches et des huiles contenuesdans les boues et copeaux d’usinage permet à la fois de réduire letonnage de déchets et de récupérer des huiles réutilisables dans leprocessus de production L’installation d’un évapo concentrateurfin 2017 sur l‘usine de Séville a permis de réduire les tonnages dedéchets dangereux d’environ 30 % entre 2017 et 2018  réutiliser les produits usagés chutes et rebuts de production  Pdans les usines de montage les cires de protection anticorrosionappliquées en excédent sont récupérées filtrées et réintroduitesdans le système de production Après le déploiement de larégénération des solvants de rinçage des robots de peinture sur laplupart des sites (82 % de solvants régénérés sur les siteseuropéens et marocains en 2018) la réutilisation au sein mêmedes lignes de peinture des solvants ainsi régénérés est mise enœuvre sur les sites de Batilly Maubeuge Flins Sandouville(France) et Valladolid (Espagne) Quant à l’usine de Medellin enColombie elle recycle elle même en interne depuis 2014 sessolvants de peinture ce qui lui a permis de quasiment supprimerses déchets de solvants Du côté des sites de production d’organesmécaniques l’usine de Cléon collecte et régénère les huilesd’emboutissage et les huiles hydrauliques usagées de l’usine deFlins pour les utiliser dans ses propres processus d’usinage depièces mécaniques en remplacement d’huiles neuves Lorsqu’ellessont en bon état les palettes de bois usagées sont réutilisées ausein de l’entreprise ou revendues pour le même usage En 2016 l’usine de Curitiba a créé un catalogue interne d’emballages enbon état permettant ainsi leur réutilisation en grande quantité Les pièces de fin de série inutilisées sont récupérées au sein desusines triées et commercialisées par la société Gaïa filiale deRenault Environnement  recycler la matière contenue dans les déchets Ce mode dePtraitement est applicable à la plupart des matières valorisables(carton plastique métaux  etc ) Ainsi les déchets métalliques quireprésentent plus de 70 % du total des déchets de production sont recyclés à près de 100 % et les papiers cartons et plastiquessont aussi systématiquement triés pour être recyclés Mais hormisces catégories « traditionnelles » de déchets recyclables certainsdéchets plus complexes et a priori sans valeur peuvent égalementêtre recyclés en entrant dans la composition de nouveauxmatériaux Ainsi les cendres des chaudières biomasse de l’usine deTanger au Maroc (plus de 1 200 tonnes en 2018) entrent dans lacomposition de biofertilisants certifiés utilisables en agriculturebiologique De même depuis mi 2017 l’usine de Busan en Coréedu Sud valorise ses boues de station d’épuration et dephosphatation en filière cimentière comme intrant minéral (plusde 900 tonnes en 2018)  169GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEvaloriser énergétiquement  Pen utilisant les déchets comme combustible alternatif  à titrePd’exemple le site de Flins envoie depuis 2017 une partie de cesdéchets dangereux (plus de 300 tonnes en 2018) dans uneinstallation de préparation de Combustible Solide deSubstitution (CSS) fourni aux cimenteries comme alternative aufioul alimentant les fours ou en récupérant l’énergie issue de leur incinération (dans lesPcentres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricitéou de la vapeur d’eau qui peut à son tour être utilisée enremplacement du gaz naturel pour le chauffage des étuves depeinture comme c’est le cas dans les usines de Sandouville enFrance et de Busan en Corée du Sud  éliminer consiste à brûler les déchets (sans récupérationPd’énergie) ou à les enfouir dans les installations de stockage Renault cherche à réduire au maximum le recours à ce mode detraitement Ainsi à isopérimètre Renault a diminué de 47 %depuis 2013 la quantité de déchets de production mis en décharge(hors déchets de chantiers et de fonderie) Fin 2016 Curitiba asupprimé ses dernières filières d’enfouissement et est devenue lapremière usine mixte (production de véhicules et d’organesmécaniques) du Groupe Renault à atteindre le zéroenfouissement Afin d’assurer la cohérence au niveau du Groupe Renault a mis enplace une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par lessites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractèredangereux ou non du déchet au niveau international DÉCHETS PAR CATÉGORIE ET MODE DE TRAITEMENT (TONNES AN) (1)TotalRecyclésValorisationénergétiqueIncinérés sans valorisationénergétiqueAutres filièresd’éliminationDéchets dangereux2018 67 265(√)22 56924 0477 17413 474201765 81619 76823 58010 33012 139201666 15220 75122 4336 75016 219Déchets non dangereux (2)2018 192 720(√)151 51313 37245222 3832017 190 094 150 36815 45523424 0372016 182 827 143 96912 68125126 648Déchets métalliques2018 720 465(√)717 7592 7062017 783 201 779 4503 7512016 761 413 757 3003 393TOTAL2018 980 449(√)891 841(√)42 4207 62638 5622017 1 039 110 949 58739 03410 56339 9262016 1 010 396 922 02035 1147 00146 261Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault hors AVTOVAZ hors établissements du réseau commercial (1)RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité ne sont pas comptabilisés Hors déchets métalliques (2)Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2018(√)DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT (KG VÉHICULE) (1)050100150200250300350400……20162017201320182008Déchets non dangereux (kg véhicule produit)Déchets dangereux (kg véhicule produit)Déchets totaux (kg véhicule produit)376 350 27 358 335 22 9 323 302 21 1313 293 19 8302 281 20 7Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault hors AVTOVAZ hors (1)établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité n’apparaissent pas sur le graphique 170GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLECollecter trier démonter orienterMATIÈRESLa collecte est une étape indispensableà la valorisation des produits en fin devie Au delà de ses obligationsréglementaires (cf  2 2 2 2 B) Renaulta fait le choix d’investir directementdans la filière de collecte et traitementdes véhicules hors d’usage (VHU) enFrance (où se concentrent 45 % desVHU européens du Groupe du fait del’implantation historique de Renault) afin de conserver la maîtrise économique et technique des flux dematières Ainsi la filiale Renault Environnement s’est engagée en 2008 auxcôtés du groupe Suez en prenant une participation de 50 % dans lasociété Indra Acteur depuis plus de 20 ans de la déconstructionautomobile Indra intervient à tous les niveaux de la déconstructionautomobile à travers quatre pôles d’activités complémentaires  ingénierie  Indra conçoit développe industrialise etPcommercialise des outils novateurs équipements et processus dedépollution de démontage et de recyclage des VHU mis au pointet testés sur son propre site de déconstruction à Romorantin Cesoutils et méthodes ont vocation à être disséminés largement ausein du réseau de démolisseurs d’Indra au travers de programmesde formations qu’elle développe et dispense (222 personnesformées en 2018)  gestion distribution des VHU au service des constructeurs desPassureurs de l’État et même des particuliers au travers de ses370 centres de VHU agréés  démontage recyclage dans ses propres centres de déconstruction  Pcommercialisation de pièces de réemploi garanties  IndraPdistribue au travers de son réseau les pièces réutilisablesdémontées sur ses sites et certifiées Environ 500 000 véhicules hors d’usage ont été traités en 2018 dansle réseau de démolisseurs agréés d’Indra ou sur ses propres sites dedéconstruction dont environ 19 000 via le site web goodbye car comqui offre depuis 2014 un service « clé en main » de collecte de VHUdestiné aux particuliers La filiale Gaïa collecte quant à elle les pièces inutilisées dans leréseau commercial mais également dans les usines et chez lesfournisseurs les trie et en fonction de leur état les oriente vers leréemploi ou vers la filière de recyclage appropriée L’investissement de Renault dans ces activités répond à un tripleobjectif  remplir les obligations réglementaires de Renault en matière dePcollecte et traitement des VHU en France  faire évoluer la filière vers de meilleures performances techniquesPet économiques pour atteindre à un coût optimal l’objectifeuropéen de recyclage et valorisation des véhicules à 95 % àtravers le développement de nouveaux outils et processus dedéconstruction des VHU l’accompagnement et la formation deson réseau de déconstruction automobile  alimenter des boucles courtes de recyclage (voir paragraphePRecycler ci après) afin de réduire la dépendance et lesconsommations de matières premières vierges Ré employerMATIÈRESOutre l’activité de commercialisationdes pièces inutilisées de sa filiale Gaïa(voir ci dessus) Renault propose enFrance depuis 2012 dans son réseaucommercial une offre de pièces depeau (capot ailes optiques  etc )d’occasion collectées et sélectionnéesdans le réseau de démolisseursd’Indra Pour faciliter l’accès à ces pièces de réemploi Indra a égalementdéveloppé en partenariat avec Sidexa le système PRECIS mis enservice en France en avril 2014 qui permet de constituer un stockmutualisé de pièces de réemploi de qualité premium à destinationdes réparateurs alimenté par les centres VHU du réseau Indra Lorsdu chiffrage des réparations à effectuer sur un véhicule lesréparateurs sont automatiquement informés par le module PRECISdu logiciel Pacte Office de Sidexa (logiciel de chiffrage leader sur lemarché) de l’existence de références de pièces de réemploidisponibles dans le stock mutualisé permettant de réduire le coût dela réparation en conservant le même niveau de garanties Cetteoffre unique parmi les constructeurs européens permet la remiseen état de véhicules qui n’auraient pas été économiquementréparables à partir de pièces neuves uniquement prolongeant ainsileur durée de vie tout en réduisant très significativement l’empreinteenvironnementale associée aux réparations effectuées Le chiffre d’affaires réalisé à travers le système PRECIS s’est élevé à3 5 millions d’euros en 2018 en hausse de 50 % par rapport à 2017 Il est attendu à nouveau en forte hausse en 2019 soutenu d’une partpar la pénétration encore faible des pièces d’occasion sur le marchéde la réparation et d’autre part par la loi relative à la transitionénergétique pour la croissance verte adoptée en France enaoût 2015 et qui impose depuis janvier 2017 aux réparateurs deproposer une offre de réparation à partir de pièces d’occasion Re manufacturerMATIÈRESDepuis bientôt 70 ans Renaultpratique le re manufacturing ourénovation des pièces mécaniques Lespièces usagées sont collectées dans leréseau commercial triées et remises àneuf Depuis 1949 la rénovation desmoteurs et boîtes de vitesse manuellesest réalisée à l’usine de Choisy le Roi(France) Cette activité obéit à un strictprocessus industriel  démontagecomplet nettoyage tri rénovation et remplacement des piècesdéfaillantes et d’usure remontage et contrôle Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault etDacia sous l’appellation « Échange standard Renault » ces pièces derechange rénovées sont proposées à un prix inférieur de 40 % enmoyenne à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmesexigences de qualité Loin d’être marginale l’offre d’échangestandard couvre près de 70 % des références de pièces de groupemotopropulseur jusqu’à 50 % pour les pièces de liaison au sol et estrégulièrement étendue à de nouvelles familles de pièces Chaque organe remplacé en échange standard représente uneréduction significative des impacts environnementaux comparé à lafabrication d’un organe neuf (jusqu’à 80 % d’énergie 88% d’eau 92% de produits chimiques et 70% de déchets) 171GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLERecycler  développer des filières industrielles utiliser les matériaux recyclésMATIÈRESDans la logique de l’économiecirculaire l’objectif de Renault est nonseulement d’assurer le recyclage desdéchets issus de l’industrieautomobile mais d’assurer autant quepossible leur recyclage au sein mêmede la filière automobile (bouclescourtes) L’enjeu réside dans lemaintien des qualités techniques et dela valeur économique des matières lorsdu recyclage À fin 2018 les filières de boucles courtes mises en place par Renaultcomptent notamment  le recyclage de pièces métalliques issues de la maintenance etPréparation des véhicules Ce flux mis en place en 2012 porte surles moteurs et boîtes de vitesses défaillants envoyés enrénovation  après traitement les constituants qui ne trouvent pasleur place dans les organes rénovés sont recyclés dans lesfonderies de Renault  le recyclage du cuivre Les faisceaux de câbles rachetés auxPdémolisseurs de VHU par la filiale Gaïa sont traités pour enextraire le cuivre Ce dernier est revendu à la Fonderie de Bretagne(Groupe Renault) pour la production de fonte perlitique ou à desfournisseurs de l’industrie automobile pour l’affinaged’aluminium Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée cequi lui permet de répondre à un cahier des charges techniqueexigeant et de remplacer une matière vierge ou post industrielle  le recyclage du polypropylène (matière plastique)  Gaïa collectePles boucliers auprès des démolisseurs et garages et organise leurtraitement pour répondre aux cahiers des charges techniquesRenault Nissan Sept qualités de polypropylène issues de cettefilière de recyclage ont été inscrites au Panel Matières Renault dont trois sont utilisées pour des applications en série et quatrefont l’objet d’applications en cours de validation sur des projetsvéhicules  le recyclage de déchets métalliques de production (tôles copeauxPd’usinage mécanique) Des boucles entre usines Renault ou entredes usines Renault et des fournisseurs de pièces métalliques sontactives en France en Espagne au Brésil  le recyclage des métaux platinoïdes Gaïa collecte auprès desPdémolisseurs et traite des pots catalytiques de véhicules horsd’usage Les métaux platinoïdes ainsi recyclés sont vendus à unfournisseur de l’industrie automobile pour entrer à nouveau dansla fabrication de pots catalytiques Ces boucles courtes contribuent à l’atteinte des objectifs de Renaultsur l’intégration de matières recyclées dans les véhicules neufs Lacollecte et le transport des matières au cours du processus derecyclage sont également optimisés de façon à réduire au maximuml’empreinte écologique des matériaux recyclés Le Groupe développe régulièrement de nouvelles boucles deréutilisation de matériaux issus de véhicules hors d’usage à traversnotamment des projets de recherche collaboratifs associantindustriels collectivités locales Ademe et universitaires (voirencadré) Ainsi l’élaboration à partir de textiles automobiles etvêtements professionnels recyclés suivant un procédé exclusif d’unmatériau isolant acoustique pour l’insonorisation des véhicules areçu la validation technique de l’ingénierie en vue de développer desapplications sur des véhicules de la gamme ESPACE V contient ainsi plus de 50 kg de plastiques recyclés dont untiers issu du recyclage post consommateur (1) Projets de recherche collaboratifs en économie circulaireLe Groupe Renault participe à de nombreux projets de recherchecollaboratifs en économie circulaire dont il est le plus souventl’initiateur et le leader fédérant autour de lui un réseau departenaires issus aussi bien de l’industrie automobile que dumonde du recyclage de la recherche ou de l’éducation 2015 avait vu l’aboutissement du projet Innovative CarRecycling 95 % (ICARRE95) ayant pour objectif de démontrercomment valoriser 95 % de la masse des VHU (véhicules horsd’usage) dans des conditions économiques rentables pour tousles acteurs à travers  la création et la structuration de nouvelles filières pour les1 pièces ou matières peu valorisées ou non valorisées par lesacteurs du recyclage  une logistique alternative visant à réduire l’empreinte2 environnementale du transport dans le processus de recyclage  le développement des compétences en matière de recyclage à3 travers des actions de formation Dans la continuité d’ICARRE95 trois nouveaux projets pilotés parRenault visent à développer l’utilisation de matières recycléesissues notamment de véhicules hors d’usage ou d’autres produitsen fin de vie dans la fabrication des nouveaux véhicules  I – Projet TREFIV (thermoplastique recyclage fibres de verre) Ce projet collaboratif vise à produire des pièces de structures àpartir de polypropylène post consommation en y introduisant dela fibre de verre Il est mené en partenariat avec d’autresentreprises dont SYNOVA PME spécialisée dans le recyclage desmatières plastiques déjà impliquée dans le projet ICARRE 95 Uneapplication sur des pièces de structure d’ESPACE V (« face avanttechnique ») a été validée en 2017 pour une application en 2018 Matière recyclée post consommateur  matière issue du recyclage de biens de consommation en fin de vie par opposition aux matières (1)recyclées post industrielles issues de rebuts de fabrication 172GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEII – Projet TREVIS (thermoplastique recyclage visible) Ce projet a pour objectif d’ouvrir la voie à l’intégration dematières plastiques recyclées post consommation dans lespièces d’apparence qui représentent la majorité de la masse dematières plastiques utilisée dans les nouveaux véhicules En effetles matières plastiques recyclées sont largement utiliséesaujourd’hui dans les pièces non visibles mais leur intégrationdans des pièces apparentes nécessite d’obtenir une qualitéperçue et une durabilité équivalentes à celles des meilleursplastiques vierges notamment en matière de couleur d’odeur etde tenue de la teinte aux conditions climatiques (expositionprolongée au soleil…) III – Projet TCT (textile composite thermoformé) étroite collaboration avec ADIENT SA (filiale de Johnsoncontrols) producteur de tissus pour l’automobile et Filatures duParc Il consiste à associer deux matières recyclées issues desvéhicules en fin de vie rebuts de fabrication automobile etbouteilles en PET pour élaborer un textile utilisable dans lafabrication de pièces automobiles thermoformées Outre sonintérêt environnemental évident cette solution présenteégalement un potentiel de gains importants en termes desimplification des processus industriels de durabilité etd’allégement Ce projet à fort ancrage territorial dans la régionOccitanie participe en outre au renouveau de la filière industriellefrançaise en exploitant un savoir faire historique au service del’innovation dans le domaine de l’économie circulaire Le projet TCT a intégré les livrables du projet « à filer » qui apermis l’élaboration de textile siège 100 % recyclé Aujourd’hui de nombreuses voies de valorisation sont envisageables Ce projet permet de composer de nouveaux matériaux alliantperformance technique économie et facilité de production enLe Groupe Renault poursuit par ailleurs sa collaboration avec desécoles supérieures initiée dans le cadre d’ICARRE 95 en vued’intégrer la thématique du recyclage dans leurs cursus deformation et de préparer l’avenir de ces filières industrielles Pourplus d’informations voir www icarre95 programmelife comEnvironnement et santé DPEF8a DPEF8b DPEF16a C Objectifs environnementauxPrise d’objectif ÉchéanceSituation à fin 2018Produit (VE) Produits  lancer 8 véhicules 100 % électriques couvrant tous les segments dont 5 nouveaux modèles et 3 renouvellements entre 2017 et 2022 Marchés  conserver la position de leader en Europe et pénétrer le marché chinois 20172022 Europe  leader du marché des véhicules100 % électriques depuis 2013Chine  annonce de la commercialisation deK ZE pour 2019 et annonce de 3 projetsd’utilitaires légers électriques (3)Fabrication Réduire de 25 % entre 2013 et 2020 les émissions moyennes de COV (1) par m² de caisse peinte20162020 22 %(comparé à 2013)Fabrication et produitRéduire de 20 % entre 2016 et 2022 le nombre de produits chimiques à risque (2) utilisés sur les sites du Groupe (soit 68 % entre 2010 et 2022)20162022 Réduction de 17 % entre 2016 et 2018(soit 67 % entre 2010 et 2018)Émissions de COV (composés organiques volatils) des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et (1)accessoires) tous sites de fabrication hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction Produits chimiques classés « priorité 1 » (PR1) par Renault pour la substitution Sont classés dans cette catégorie les produits contenant des substances CMR (2)(cancérogènes mutagènes ou toxiques pour la reproduction) de catégories 1a 1b ou des substances listées aux annexes XIV et XVII du règlement européen REACH en concentrations supérieures aux seuils définis par la norme Renault 00 10 050 sur les substances à usages interdits ou soumis à restriction (voir ci après Gestion du risque substances) Voir 2 2 2 3 A paragraphe Véhicules électriques (3)Le Groupe Renault assure une veille active et continue desdéveloppements scientifiques et techniques relatifs aux enjeuxsanitaires afin d’identifier au plus tôt les solutions disponibles pourréduire les impacts potentiels sur la santé des activités du Groupe Cette veille s’appuie notamment sur l’analyse des publicationsrelatives à l’environnement et la santé issues de la communautéscientifique des organismes officiels nationaux ou internationaux etdes organisations non gouvernementales Elle s’appuie égalementsur une collaboration avec les fournisseurs de technologies etd’ingénierie afin d’identifier et d’évaluer les briques technologiquessusceptibles d’être intégrées aux futurs produits du Groupe (voirégalement le paragraphe Adéquation des produits et services auxattentes des marchés au 2 2 2 2 D Environnement et compétitivité) Qualité de l’aira)FabricationLES COMPOSÉS ORGANIQUES VOLATILS (COV)AIRLes émissions de composés organiquesvolatils sont soumises à unesurveillance et font l’objet d’un plan deréduction des quantités émises Ce plan s’appuie sur  la généralisation des meilleuresPpratiques en matière de réductiondes consommations de produits depeinture solvantés et des émissionsassociées sous le pilotage de l’ingénierie du Groupe  la mise en place ou le remplacement d’installations de traitementPdes COV par incinération si nécessaire Les émissions de COV par m2 de caisse assemblée peinte s’inscriventen baisse de 3 % en moyenne en 2018 (par rapport à 2017) surl’ensemble du Groupe à 34 0 g m2 173GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEParmi les principales actions de réduction des émissions de COVmises en œuvre au cours de l’année 2018 dans les usines du Groupe on peut citer  la poursuite du remplacement de machines à peindre par desProbots (qui permettent une optimisation beaucoup plus fine desquantités de produits utilisées) pour l’application de peintureset ou vernis sur caisse  l’installation de robots de détourage Bases sur le site RevozP(Slovénie) en remplacement des détourages manuels  le remplacement de 24 robots peinture ou de machines à peindrePpar des robots de dernière génération moins consommateurs desolvants de peinture  la poursuite du déploiement d’un mastic à très faible teneur enPsolvant pour les applications en intérieur habitacle véhicule ainsique le début du déploiement d’un nouveau mastic « Alliance »moins solvanté pour les extérieurs  la poursuite des actions d’amélioration du taux de récupérationPdes solvants sales sur l’ensemble des sites (solvants de purge etde nettoyage) À fin 2018 82 % des véhicules produits annuellement ont été peintsavec des bases hydrosolubles (c’est à dire des peintures dont lesolvant est principalement constitué d’eau) et 75 % des étuves decuisson des peintures et vernis du Groupe sont raccordées à unincinérateur de composés organiques volatils ÉMISSIONS DE COV 2008COV g m2010203040506020132018 2016 2017 4643 736 234 934 0Périmètre  tous sites de fabrication carrosserie montage et mixtes du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) Les émissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires) LES ÉMISSIONS DE SO2 ET NOX LIÉES À LA COMBUSTIONRenault a mené à bien au cours des années 2000 un vaste plan desubstitution du fioul par le gaz dans les centrales thermiques de sessites pour réduire leurs émissions de dioxyde de soufre (SO2) d’oxydes d’azote (NOx) et de dioxyde de carbone (CO2) Le fiouln’étant désormais pratiquement plus utilisé sur les sites du Groupe les actions de progrès portent désormais principalement sur lamodernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs àfaibles émissions de NOx ÉMISSIONS DE SO2(√) 020406080100120kg SO2 véhicule produitTonnes SO21061610769200820132018 2016 2017 0 0470 0060 0030 0020 002Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau (√)d’assurance raisonnable total des émissions de SO2 sur l’exercice 2018 ÉMISSIONS DE NOX(√) kg NOx véhicule produitTonnes NOx4604805005205405605806006202008201320182016 2017 0 050 100 150 200 250 300 000 240 210 19 534 5445345955415180 160 16Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau (√)d’assurance raisonnable total des émissions de NOx sur l’exercice 2018 174GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEUtilisation des véhiculesRÉDUCTION DES ÉMISSIONS POLLUANTES DES VÉHICULES THERMIQUESAIRDans le monde entier tous lesvéhicules commercialisés par leGroupe Renault ont reçu conformément aux réglementations envigueur une homologation en bonneet due forme délivrée par les Autoritésconcernées Après la généralisation des filtres àparticules pour les véhicules diesel associée à la norme Euro 5 (applicable à tous les véhicules particuliersdepuis le 1er janvier 2011 et utilitaires légers depuis le 1er janvier2012) la norme Euro 6b applicable à tous les véhicules particuliersdepuis le 1er septembre 2015 (et utilitaires au 1er septembre 2015 ou2016 suivant leur masse) a abaissé à nouveau le niveau autoriséd’émission de particules pour toutes les motorisations tout enréduisant de plus de moitié par rapport à la norme Euro 5 les limitesd’émissions d’oxydes d’azote (NOx) autorisées à l’homologation pourles véhicules diesel (de 180 à 80 mg km) rapprochant d’ailleurs cesdernières de celles autorisées pour les véhicules à essence(60 mg km) Une telle réduction qui représente pour les véhicules diesel unedivision par plus de 6 de ces limites d’émissions d’oxydes d’azote enl’espace de 10 ans a été rendue possible par la mise en place desystèmes de post traitement de type NOx trap ou SCR (SelectiveCatalytic Reduction) Le NOx trap est un système chimique qui piègeles oxydes d’azote puis les réduit en gaz neutres Il est présent surl’ensemble des véhicules particuliers diesels commercialisés depuisseptembre 2015 par le Groupe Renault en Europe La technologieSCR (Selective Catalytic Reduction) consiste quant à elle à réduire lesoxydes d’azote en eau et en azote par injection d’urée Elle estutilisée depuis septembre 2015 sur les véhicules utilitaires TRAFIC etMASTER commercialisés en Europe Néanmoins la mise en évidence d’écarts significatifs entre émissionsmesurées en usage réel et en laboratoire pour l’homologation aconduit la Commission européenne à définir un protocole d’essai enusage réel introduit avec la norme Euro 6d (protocole RDE RealDriving Emissions) Sans attendre ces nouvelles normes le GroupeRenault avait dès juillet 2015 étudié la mise en place sur l’ensemblede sa production diesel Euro 6b et Euro6c d’améliorations visant àlimiter davantage les émissions en usage client Ces améliorationsont été déployées progressivement dès août 2016  Élargissement de la plage de fonctionnement des systèmes EGR1)(Exhaust Gas Recirculation) élément clé de la réduction desoxydes d’azoteLes études et vérifications faites depuis juillet 2015 ont permis auGroupe Renault de multiplier au moins par deux la plage detempérature de fonctionnement à pleine efficacité de ses systèmesEGR tout en maintenant inchangées la fiabilité et la sûreté defonctionnement du moteur et du véhicule sur l’ensemble desconditions d’usage client Performance renforcée du pilotage du NOx trap qui permet en2)complément de l’EGR le stockage et le traitement à intervallerégulier des oxydes d’azoteLa fréquence et l’efficacité des purges sont augmentées avec unsystème plus « robuste » afin de mieux prendre en compte ladiversité des conditions de conduite Ces actions combinées ont amené en moyenne selon lesapplications et le type de roulage une division substantielle – d’uneamplitude de deux à quatre – des oxydes d’azote sur la zoned’extension de l’EGR L’ensemble des clients qui avaient acquis unvéhicule Euro 6b – conformes aux normes applicables – avant cesmesures d’amélioration en bénéficient via un ajustement de lacalibration du moteur réalisé gratuitement lors d’un passage dans leréseau après vente Au total à fin 2018 en combinant les véhicules directement sortisd’usine avec ces améliorations et les véhicules traités dans le réseauaprès vente 78 % du parc Groupe Renault diesel Euro 6b ou Euro 6cen circulation a d’ores et déjà bénéficié des mesures d’améliorationdécidées par Renault Le déploiement des normes Euro 6d constitue une nouvelle étapedans la réduction des émissions polluantes des véhiculesthermiques Ces normes introduisent des mesures en conditionsréelles et variables de roulage (protocole RDE Real DrivingEmissions) des émissions de polluants tels que les oxydes d’azote oules particules en complément des mesures réalisées en laboratoiresur la base d’un cycle d’homologation normalisé Ces dernières parnature ne peuvent pas couvrir la variété des usages client En effet l’efficacité des systèmes de dépollution varie au gré de nombreuxparamètres parmi lesquels les conditions de roulage le type deconduite ou la température C’est pourquoi Renault depuis plusieurs années a soutenu ladémarche européenne visant à mettre en place des mesures enconditions réelles de roulage en complément de la mise en place de lanouvelle procédure d’essai en laboratoire WLTP plus représentatived’une utilisation client moyenne et de la diversité des équipements desvéhicules que le cycle NEDC L’adaptation des véhicules du Groupe Renault à ces nouvellesnormes a nécessité un programme ambitieux d’investissements deplus de 2 milliards d’euros La première phase Euro 6d temp s’applique depuis septembre 2017pour les nouveaux modèles (nouveaux types) et à partir deseptembre 2019 pour tous les véhicules neufs (tous types) LaCommission européenne a introduit simultanément la nouvelleprocédure d’essai en laboratoire WLTP qui est appliquée depuisseptembre 2017 pour les nouveaux modèles et à partir deseptembre 2018 pour tous les véhicules neufs Pour répondre aux normes Euro 6d temp la technologie SCR utiliséedepuis les normes Euro 6b par Renault sur les véhicules utilitairesTRAFIC et MASTER a commencé à être déployée sur les véhiculesparticuliers diesel depuis juin 2018 et équipera avantseptembre 2019 toute la gamme de véhicules particuliers diesel enEurope Cette technologie SCR qui est plus contraignante à l’usageavec la mise en place sur le véhicule d’un réservoir d’urée à rechargerrégulièrement permet de diminuer les oxydes d’azote avec uneefficacité renforcée dans toutes les plages de fonctionnement dumoteur Sur certaines applications les technologies SCR et NOx trapseront combinées 175GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEPour les autres marchés Renault adapte les définitions techniquesde ses groupes motopropulseurs aux spécificités locales (qualité ducarburant climat poussière  etc ) de telle sorte qu’est toujoursassurée la conformité de chaque véhicule aux réglementations envigueur dans chaque pays de commercialisation Au delà de la stricteconformité réglementaire le Groupe capitalise sur son retourd’expérience en Europe pour répondre aux attentes croissantes àtravers le monde d’une meilleure prise en compte des émissions depolluants en usage client (voir ci avant) Des processus internes de gouvernance visent à analyser et maîtriserles écarts entre les valeurs de consommation et d’émissionshomologuées en laboratoire sur cycle normalisé et les valeursmesurées en usage client  mesure systématique pour tous les modèles de la gamme desPémissions en conditions réelles de conduite selon le protocole« RDE » (un cycle de conduite « client » est également utilisé eninterne depuis de nombreuses années pour évaluer lesconsommations de nos véhicules en usage client)  analyse des écarts entre les résultats de ces mesures internes Pd’autres mesures du même type réalisées par des tierces parties(commissions gouvernementales ONG sociétés spécialisées tellesque Emissions Analytics® notamment) et les valeurs d’émissionshomologuées en laboratoire sur cycle normalisé et recoupementde ces informations avec les retours des enquêtes de satisfactionclient  définition par le Comité exécutif Groupe des lignes directricesPfortes et arbitrage par cette dernière instance des investissementsnécessaires à la réduction continue des émissions polluantes desvéhicules thermiques NORMES D’ÉMISSIONS APPLICABLES AUX VÉHICULES PARTICULIERS EN UNION EUROPÉENNENorme et année d’entrée en vigueur (tout type)Euro 1 Euro 2 Euro 3 Euro 4 Euro 5 Euro 6b 6c Euro 6d temp Euro 6d% de réductionpar rapport à la1re valeur limite1993 1997 2001 2006 2011 2015 20182019 2021DIESELOxydes d’azote (NOx)  valeur limite facteur de conformité (1) 500 250 180 80 80 2 1 80 1 5 84 %Monoxyde de carbone (CO)2 720 1 000 640 500 500500500 500 82 %Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC + NOx) 970 900 560 300 230170170 170 82 %Particules – en masse (PM)140 100 50 2554 54 5 4 5 97 %Particules – nombre (PN)  valeur limite facteur de conformité (1) 6×1011 6×1011 6×1011 1 5 (3)6×1011 1 5 ESSENCEOxydes d’azote (NOx)  valeur limite facteur de conformité (1) 150 80 60 60 60 2 1 60 1 5 60 %Monoxyde de carbone (CO)2 720 2 200 2 200 1 000 1 000 1 0001 000 1 000 63 %Hydrocarbures (HC) 200 100 100100100 100 50 %Hydrocarbures non méthaniques (HCNM) 686868 68 Particules – en masse (PM) 54 54 5 4 5 Particules – nombre (PN)  valeur limite facteur de conformité (1) 6×1012  (2) 6×1011 1 5 (3)6×1011 1 5 Toutes les valeurs sont exprimées en mg km sauf PN exprimé en nombre de particules par km Facteur de conformité  ratio maximal autorisé entre les émissions mesurées en conditions réelles suivant le protocole RDE et les valeurs limites d’émissions sur le cycle (1)d’homologation Le règlement n° 459 2012 autorise les voitures à essence à injection directe à émettre 6×1012 particules jusqu’en 2017  au delà elles sont limitées à 6×1011 comme les (2)véhicules diesel Facteur de conformité applicable dès 2018 pour les particules en nombre (3)CONTRIBUTION DES VÉHICULES ÉLECTRIQUES À L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE L’AIR EN MILIEU URBAINAIRégalement mené une étude du même type sur la ville de Hong Kongavec Aria Technologies en 2014 Ces études qui prennent en compteLe véhicule électrique constitue un axela baisse des émissions locales engendrées par les véhiculesmajeur de la stratégie du Groupe pourélectriques et l’augmentation des émissions liées à la productionrépondre aux problèmes de pollutiond’électricité additionnelle modélisent l’impact d’une politiqueatmosphérique En atteignant une partvolontariste en faveur de la mobilité électrique significative du parc roulant ilcontribuera grâce à son absenced’émissions en phase d’usage (1 ) àl’amélioration de la qualité de l’airdans les zones urbaines Renault s’estassocié en 2012 à la municipalité deRome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet spécialistes de lamodélisation des pollutions atmosphériques pour quantifier lesbénéfices sanitaires du véhicule électrique en milieu urbain Nissan aDans le scénario testé sur la ville de Rome les véhicules électriquesreprésentent 20 % du parc roulant en centre ville au niveau de lazone à trafic limité existante traduisant une volonté politique depromouvoir les véhicules propres (flotte publique renouvelée envéhicules électriques promotion de petits utilitaires électriques pourla distribution de marchandises en fin de chaîne) Les conclusionsfont apparaître un net bénéfice sanitaire de ce scénario volontaristepar rapport au scénario de base Les concentrations en dioxydeHors pièces d’usure (1) 176GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEd’azote (NO2) seraient réduites de 9 à 25 % selon les saisons etjusqu’à 45 % le long des artères principales et les concentrations enparticules (PM10) jusqu’à 30 % Enfin le nombre d’habitants etvisiteurs du centre historique exposés à des concentrations enbenzène supérieures à 2 µg m3 (valeur maximale recommandée parle Conseil supérieur d’hygiène publique en France) serait réduit deprès de 50 % par rapport au scénario de base Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20 % devéhicules électriques sur les voitures particulières et véhiculesutilitaires légers (dont bus légers) et 20 % de GPL bi carburant surles taxis et bus légers dans un secteur de 1 km2 situé en centre ville(quartier de Mong Kok) La modélisation démontre que les 20 % devéhicules électriques introduits dans le parc automobileengendreraient à eux seuls une réduction de 46 % desconcentrations hivernales de composés organiques volatils et de25 % des concentrations de particules fines (PM10 et PM2 5) dans lesecteur concerné En complément d’une offre toujours plus étendue de véhiculesélectriques (en termes de segments et de zones géographiquescouverts) le Groupe Renault ambitionne également de déployer denouvelles offres de services de mobilité électrique s’inscrivantpleinement dans les plans de déplacements urbains au bénéfice del’amélioration de la qualité de l’air et de la réduction de lacongestion  autopartage transport à la demande avec chauffeur(VTC) ou encore navettes autonomes à l’horizon du plan Drive theFuture À fin 2018 plus de 5 000 véhicules électriques de marqueRenault sont ainsi déployés dans des services d’autopartage enEurope Pour plus détails voir le chapitre 2 2 1 Une mobilité quiévolue en particulier 2 2 1 2 À travers des solutions innovantes QUALITÉ DE L’AIR DANS L’HABITACLE DES VÉHICULESAIRL’air de l’habitacle est un mélangecomplexe entre l’air prélevé àl’extérieur du véhicule qui alimente laclimatisation et le chauffage et lesémissions des matériaux de l’habitacle Ces deux composantes sont prises encompte dès la conception desvéhicules du Groupe Renault afin demaîtriser leur impact sur la qualité del’air dans l’habitacle et de préserver lasanté et le confort de ses occupants TRAITEMENT DE L’AIR EXTÉRIEUR INTRODUIT DANS L’HABITACLEEn roulage la qualité de l’air dans l’habitacle est principalementinfluencée par celle de l’air extérieur compte tenu de l’importantdébit de renouvellement d’air (en moyenne 200 m3 h) nécessaire auconfort des occupants Renault s’assure donc dès la conception deses véhicules que leur architecture permet la mise en place d’unsystème de traitement de l’air Les solutions techniques mises enœuvre sont de trois types  le filtre habitacle à particules (également appelé filtre à pollen)  1)constitué de fibres non tissées il est conçu pour retenir lesparticules les plus fines avec une efficacité de plus de 85 % dès2 5 µm de diamètre et 95 % sur les particules d’un diamètresupérieur à 10 µm  le filtre habitacle combiné  c’est un filtre à pollen auquel on a2)ajouté une couche de grains de charbon actif En plus desparticules ce charbon actif permet de retenir des gaz dont lescomposés aromatiques et le dioxyde d’azote Sur les véhiculesRenault qui en sont équipés il est dimensionné pour retenir enmoyenne 85 % de ces composés  le système de gestion automatisée d’entrée d’air  c’est un3)système électronique associé à un capteur de toxicité quidéclenche la fermeture automatique du volet d’entrée d’airlorsque le capteur identifie un pic de concentration de certainspolluants dans l’air extérieur (par exemple lorsque le véhiculepasse sous un tunnel) en particulier il détecte les gaz émis par lesvéhicules qui nous précèdent Les solutions techniques adoptées sur chaque véhicule sont le fruitd’un compromis entre plusieurs prestations (efficacité de traitement désembuage bruyance consommation énergétique) et varient enfonction du niveau de gamme et d’équipement La plupart desderniers modèles de véhicules particuliers commercialisés sous lesmarques Renault en Europe et en Chine (ESPACE V KADJAR TALISMAN MÉGANE IV SCÉNIC IV et KOLEOS II) sont cependantéquipés en série de filtres combinés sur toutes les versions ainsi quedu système de gestion automatisée d’entrée d’air sur les niveaux definition supérieurs équipés de climatisation automatique (ce systèmenécessitant des volets d’entrée d’air motorisés il ne peut êtreproposé sur les autres versions) L’offre développée par Renault permet par ailleurs à tout client desmarques Renault Dacia ou Renault Samsung Motors dont levéhicule ne serait pas équipé d’une solution technique de traitementde l’air dans son équipement d’origine d’en bénéficier s’il le souhaiteà travers l’offre complémentaire après vente ÉMISSIONS DES MATÉRIAUX DE L’HABITACLEEn mode statique lorsque la voiture est exposée au soleil l’influencedes émissions de substances chimiques volatiles issues desmatériaux de l’habitacle devient prépondérante par rapport à laqualité de l’air extérieur Renault s’est donc fixé comme objectif demaîtriser ces émissions afin de minimiser leur impact sur le confortet la santé des passagers Ainsi tous les matériaux de toutes les pièces situées à l’intérieur duvéhicule (habitacle et coffre) dont le poids total au véhicule estsupérieur à 100 grammes sont soumis depuis 2009 à un cahier descharges déployé auprès de tous les fournisseurs concernés de façonà maîtriser les niveaux d’émissions des principales familles decomposés organiques volatils Ces exigences ont en 2017 fait l’objetd’une harmonisation au sein de l’Alliance à travers l’élaboration destandards communs à Renault et Nissan Renault veille également à limiter l’intensité olfactive des principauxcontributeurs à l’ambiance globale de la voiture L’évaluation estfaite par un panel d’experts entraînés spécifiquement selon uneméthodologie propre à Renault basée sur des descripteurs olfactifset une appréciation du niveau d’odeur issue de la méthodologie dubureau d’études spécialiste des odeurs IAP Sentic® (filiale du groupeBurgeap) 177GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEGestion du risque substancesb)SANTÉAfin de préserver la santé destravailleurs et des consommateurs maisaussi de protéger les écosystèmes leslégislateurs nationaux et européensimposent des restrictions à l’utilisationdes substances dangereuses sur le lieude travail et dans les produits Au seinde l’Union européenne l’entrée envigueur en 2007 du règlementRegistration Evaluation Authorizationand Restriction of Chemicals (REACH) a permis d’améliorer laconnaissance des risques chimiques et conduit à un nombre croissantde restrictions et précautions d’utilisation De nombreux pays dumonde ont depuis emboîté le pas à l’Union européenne avec desréglementations du même type Renault dispose d’une organisation dédiée à la gestion dessubstances dangereuses et organisée en trois pôles  le pôle Hygiène industrielle et risques chimiques assure enPrelation avec la médecine du travail et les conditions de travail lagestion de l’exposition des travailleurs au risque chimique surl’ensemble des sites de fabrication d’ingénierie et de logistiqueRenault dans le monde Il contrôle les substances chimiquesprésentes dans les formulations vérifie la classification etl’étiquetage des produits chimiques utilisés sur site et laconformité des Fiches de données de sécurité transmises par lesfournisseurs En outre il pilote la recherche de solutionstechniques permettant d’éliminer les substances dangereusesprioritaires Il donne une première évaluation du risque chimiquesuivant des conditions génériques d’emploi Enfin il assure desmissions de contrôle des ambiances chimiques via desprélèvements et analyses des polluants aux postes de travail Cepôle de compétence a été constitué dès les années 1960  le pôle Ingénierie des matériaux opère un contrôle des substancesPcontenues dans les véhicules sur la base des informationsdéclarées par les fournisseurs via le système IMDS systèmepartagé avec 35 constructeurs automobiles internationaux Ilpilote la recherche de solutions techniques permettant d’éliminerles substances dangereuses prioritaires  le pôle Conformité réglementaire en après vente s’assure auprèsPdes fournisseurs que les pièces accessoires et autres produitsvendus en après vente respectent la réglementation en vigueuret le cas échéant fait procéder aux substitutions nécessaires La prise en compte de la réglementation REACH est intégrée auxprocessus quotidiens de l’entreprise Elle s’appuie sur une équipepluridisciplinaire « REACH – Management des substances » chargéede piloter les processus et systèmes d’information idoines permettant à l’entreprise de remplir les obligations d’information etde transparence exigées par le règlement REACH Cette équipe appuyée par un réseau d’une cinquantaine de correspondants àtravers l’Europe et confortée par ses échanges avec ses homologuesau sein et en dehors de l’Alliance définit et pilote les actions de miseen conformité de la centaine d’entités concernées en Europe anticipe les risques de défaillance en amont des chaînesd’approvisionnement et imagine les moyens de transformer unecontrainte réglementaire en opportunité économique etconcurrentielle Renault substitue depuis les années 1960 dans une démarchepréventive et anticipative les substances identifiées commetoxiques contenues dans les produits chimiques utilisés en usine etdepuis le début des années 2000 celles contenues dans lesmatériaux Renault a établi deux listes de substances prioritaires à lasubstitution respectivement pour les produits chimiques et lesmatériaux qui comprennent notamment des substances CMR(cancérigène mutagène toxique pour la reproduction oureprotoxique) les substances très préoccupantes soumises à uneautorisation préalable (annexe XIV du règlement REACH) ainsi quedes substances dont l’usage n’est pas restreint mais dont Renaultsouhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale Ces deux listes sont respectivement décrites dans deux standardsdistincts  la norme « Substances » 00 10 050 du Groupe Renaultpour les produits chimiques à usage industriels et la norme RNES0027 commune à l’alliance Renault Nissan pour les piècesautomobiles Ces standards prohibent l’utilisation des substancesdangereuses et préoccupantes listent les substances dont lasubstitution est prioritaire et imposent aux fournisseurs de déclarerles substances constitutives de leurs pièces et préparations Lors desappels d’offres Renault demande explicitement à ses fournisseursde se conformer à ces normes Leur application est contrôlée parchacun des trois pôles compétents Renault applique une politique de transparence conforme à laréglementation envers ses clients professionnels et particuliers Au delà des substances usuelles et risques avérés Renault estattentif aux potentiels impacts sanitaires des matériaux innovants tels par exemple les nanomatériaux À ce titre Renault a rejoint en2015 l’alliance NanoRESP qui propose une réflexion ouverte nonpolémique mais critique sur les nanotechnologies et lesnanomatériaux Cette démarche collaborative impliquant desproducteurs distributeurs utilisateurs et consommateurs de« nanoproduits » permet de questionner leurs usages bénéfices etrisques au regard des alternatives existantes Bruitc)FabricationBRUITLe bruit est un sujet complexe qui meten jeu de nombreux facteurs (natureset puissances des sources par bandesd’octaves directivité effets desbâtiments topographie des lieux météo  etc ) Soucieux de garantir lebien être des riverains situés auxabords de ses sites de production Renault travaille activement à limiteret à réduire les nuisances sonoresassociées à leurs activités en travaillant sur la maîtrise du « bruit »sur les installations existantes et sur les nouvelles installations Lasélection de matériels performants dans ce domaine ou les effortsd’insonorisation réalisés concourent à atteindre cet objectif L’actionporte notamment sur les cheminées d’extraction de toute nature leschaufferies chutes de matériaux métalliques activités logistiques qui constituent généralement les principales sources de bruitextérieur de nos sites industriels 178GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEUtilisation des véhiculesBRUITTous les véhicules à moteur thermiquecommercialisés par Renault en Europeen 2018 émettent un bruit extérieurmaximum de 74 dBA lors du roulage (1 ) conformément à la réglementationapplicable aux véhicules homologuésavant juillet 2016 La majorité respecteégalement la nouvelle limite de 72 dBAimposée par le règlement européen540 2014 EC bien que cette limite nes’applique qu’aux modèles homologués depuis juillet 2016 LeGroupe prépare cependant d’ores et déjà les phases 2 et 3 de la miseen œuvre de ce règlement qui abaisseront le niveau de bruitextérieur autorisé pour la plupart des véhicules particuliers à 70 dBAen 2022 (2020 pour les nouveaux types) puis 68 dBA en 2026 (2024pour les nouveaux types) en travaillant notamment à l’améliorationde l’isolation acoustique du moteur et à la mise en placed’absorbants supplémentaires dans les passages de roue (pourabsorber le bruit de roulage) et les carénages sous caisse Avec un niveau sonore mesuré compris entre 68 et 70 5 dBA selonl’ancienne norme de mesure et inférieur à 68 dBA suivant la nouvellenorme les véhicules électriques de la gamme Renault respectentdéjà avec près de 10 ans d’avance les limites de niveau de bruitextérieur qui seront applicables à partir de 2026 contribuant ainsi àla réduction du bruit ambiant et à la qualité de vie dans les zonesurbaines Par ailleurs ils procurent une nette amélioration duconfort sonore des utilisateurs  le bruit intérieur d’un véhiculeélectrique est en effet inférieur d’environ 10 dBA à celui d’unvéhicule thermique Au niveau international les normes applicables en matière de bruitextérieur des véhicules sont le plus souvent inspirées des normeseuropéennes avec quelques années de décalage Les véhiculescommercialisés par le Groupe Renault hors d’Europe qui présententdes niveaux de bruits comparables à leurs versions européennes anticipent par conséquent souvent de plusieurs années les normesde bruit applicables localement Consommation et qualité de l’eau DPEF8a DPEF11a D Objectifs environnementauxPrise d’objectif ÉchéanceSituation à fin 2018GroupeRéduire de 20 % entre 2013 et 2020 l’approvisionnement externe en eau du Groupe par véhicule produit (1)20162020 14 %(comparé à 2013)FabricationRéduire de 30 % entre 2016 et 2020 les rejets de métaux toxiques (METOX) dans les effluents liquides des usines du Groupe (2) par véhicule produit20162020 18 %(comparé à 2016)Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) hors (1)établissements du réseau commercial RRG et hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire fin décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction Sites de fabrication du périmètre consolidé hors AVTOVAZ voir définition et mode de calcul dans les commentaires méthodologiques sur les rejets liquides en (2)annexe 2 5 3 2 EAUPréserver la ressource en eau est unsouci permanent pour Renault tantpour assurer la pérennité de sesapprovisionnements que pour réduireses impacts sur les écosystèmes C’estpourquoi le Groupe s’est fixé pourobjectif de minimiser l’impact de sonactivité sur cette ressource précieusepar la mise en œuvre des cinq axes detravail suivants  réduire à la source les consommations d’eau et les rejets aqueuxPpar une conception des processus et un management optimisés Par exemple sur le traitement de surface qui est l’un desprincipaux consommateurs d’eau dans une usine automobile leremplissage en cascade des bains (l’eau évacuée d’un bain estreversée dans un autre nécessitant une moins grande pureté  etc ) l’arrêt des débits de rinçage entre chaque caisse ou la présence derampes de rinçage interstades (qui évite de contaminer un bainavec des impuretés transportées par la caisse) permettent deréduire à la source les quantités d’eau utilisées ainsi que leseffluents à épurer  réutiliser l’eau autant que possible pour un même usage  Prefroidissement en circuit fermé augmentation de la durée de viedes bains etc   recycler les eaux vers d’autres usages compatibles avec ou sansPtraitement complémentaire Par exemple l’usine de Sofasa(Colombie) recycle les concentrats salins de production d’eauosmosée (purifiée) vers les chasses d’eau des sanitaires et vers lesrideaux d’eau (laveurs d’air) des cabines de peinture ce qui permetde réduire à la fois les quantités d’eau consommées et d’effluentsrejetés  minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiquesPpar un traitement performant et maîtrisé  maîtriser les risques de pollution accidentelle des eaux de surfacePpar la mise en place de moyens de confinement des déversementsaccidentels et des eaux d’extinction d’incendie Ainsi l’usine deTanger conçue pour ne rejeter aucun effluent industriel disposepar ailleurs depuis fin 2015 d’un bassin permettant de confinertoute pollution accidentelle afin d’éviter son rejet dansl’environnement et d’épurer par décantation les eaux pluvialesdrainées sur le site À l’exception du fourgon Master qui de par sa charge utile et sa puissance est classé sous une catégorie différente du reste de la gamme (1)soumise à des limites de bruit extérieur spécifiques 179GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLERéduction des effluents industrielsParmi les leviers de mise en œuvre de ses objectifs de réduction desprélèvements d’eau et des rejets polluants dans le milieu naturel Renault s’appuie notamment sur le recyclage des effluentsindustriels  les effluents aqueux issus du processus de fabricationreçoivent un traitement qui permet de les transformer en uneressource de qualité suffisante pour être réutilisées au sein de cemême processus Dans les usines de mécanique le recyclage des effluents industrielsconsiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée) quipourra être réintroduit dans les processus du concentrat (résiduhuileux d’évaporation) qui sera envoyé vers une filière de traitementde déchets appropriée Dans les usines de carrosserie montage la technologie de recyclageest plus complexe à mettre en œuvre car la qualité d’eau exigée parle processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse)est élevée L’effluent épuré subit un traitement par osmose inverse(un procédé de purification par membrane) puis parévapo concentration (concentration extrême de l’effluent pardifférents stades d’évaporation) permettant de réutiliser la plusgrande partie de l’eau qu’il contient sous forme purifiée au sein desprocessus industriels et de minimiser les quantités de déchetsgénérées L’usine de carrosserie montage de Tanger (Maroc) réunit sur unmême site toutes les technologies de pointe permettant de recyclerles eaux usées issues du processus de fabrication Lesinvestissements complémentaires réalisés en 2015 pour accroître levolume d’effluents industriels recyclés et ainsi accompagnerl’augmentation de la cadence de production du site ont permis deporter le volume d’eau économisé à près de 280 000 m3 par an enmoyenne Le site de Tanger est désormais l’usine présentant le plus faible ratiode prélèvement d’eau externe (à 1 1 m3 par véhicule produit en 2018)conformément à l’objectif qui lui avait été assigné à sa conception La performance atteinte au niveau du Groupe en 2018 permetd’atteindre une baisse de 14 % du ratio de prélèvement externe eneau rapporté au véhicule produit depuis 2013 (de 4 5 à 3 9 m3 parvéhicule) RÉPARTITION DES APPROVISIONNEMENTS EN EAU PAR SOURCERéseau externed'eau industrielleForageRéseau externed'eau potableEaux pluvialesRecyclage interne des eauxusées industriellesEau de surface(cours d'eau étang etc )2 5 %37 1 %9 5 %14 4 %35 8 %0 7 %Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors AVTOVAZ hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 5 3 2) APPROVISIONNEMENT EXTERNE EN EAU(√) 02 0004 0006 0008 00010 00012 00014 00016 00020132008 2016 20172018Approvisionnement externe en eaupar véhicule (en m3 véh )Approvisionnement externeen eau total (x 1 000 m3)02143655 14 54 04 13 911 51711 39112 63513 63812 616L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle le forage les eaux de surface et les eaux pluviales Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau (√)d’assurance raisonnable approvisionnement externe en eau total sur l’exercice 2018 180GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLESols et nappes souterraines DPEF8a DPEF11d E Surface totale des sites et surfaces imperméabilisées20182017 Variation sur 1 anSurface totale (en ha)4 0744 0710 07 %Surface imperméabilisée (en ha)1 9091 9040 23 %Surface imperméabilisée (en % de la surface totale)46 9 %46 8 %0 16 %SOLLes sols et les nappes sont des milieuxqui peuvent mettre en contact despollutions passées avec des cibles àprotéger (populations espacesnaturels  etc ) Renault a donc mis enplace une politique de prévention de lapollution de ces milieux et lorsque despollutions passées sont suspectées une gestion spécifique est engagée Cette démarche est appliquée sur tousles sites du Groupe présentant un risque potentiel de pollution àsavoir les sites industriels en activité les sites anciennementindustriels reconvertis à d’autres usages ainsi que le réseaucommercial Renault Retail Group (RRG) Renault veille à maintenirune compétence interne en matière de prévention des pollutions desols et remédiation En 2018 les sites de fabrication ainsi que les principaux sitestertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault (périmètreenvironnemental consolidé) représentaient une surface totale de4 074 hectares dont 46 9 % de surfaces imperméabilisées(bâtiments parking voirie) Les surfaces totales ainsi que la part dessurfaces imperméabilisées n’enregistrent pas de variations notablespar rapport à l’année antérieure à périmètre comparable PréventionSOLEn milieu industriel la politique deprévention repose sur trois outils Unegrille de cotation permet d’évaluer leniveau de prévention des pollutions etde le renforcer si nécessaire enhiérarchisant les mises à niveau àengager Dans le cas de nouvellesinstallations de production le guide deprévention sols décrit les mesurestechniques à mettre en œuvre surchaque type d’installation Ces deux outils sont déployés surl’ensemble des sites industriels détenus par Renault dans le monde La politique de prévention repose enfin sur le suivi de la qualité deseaux souterraines Systématique en cas d’exigence réglementaire(tous sites industriels en France) ce suivi est aussi réalisévolontairement par Renault lorsque des sources potentielles depollution ont été identifiées afin d’identifier un éventueldéplacement de polluants vers des zones sensibles et de prendre auplus tôt les mesures appropriées SOLDans le réseau commercial RRG l’ensemble des établissements sontéquipés depuis 2011 de moyens deprévention des pollutions (stockaged’huile et de carburant en cuvesaériennes ou en cuves à doubles paroiséquipées d’alarme bacs de rétention) Dans le réseau européen de RRG ledéploiement des actions de préventionprioritaires (neutralisation ou extractiondes cuves enterrées simples et remplacement par des cuves destockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013 DépollutionSOLLa gestion des pollutions passées dusous sol repose sur la gestion par lerisque sur la base de la relationsource vecteur cible et vise à garantirl’adéquation entre l’état du sous sol etles usages identifiés ou prévus Ladémarche de gestion des pollutionscomporte plusieurs étapes  une étude historique etPdocumentaire incluant une analysede la vulnérabilité du site a été réalisée sur les sites industriels enactivité sur les sites anciennement industriels reconvertis àd’autres usages et dans le réseau commercial RRG Elle est mise àjour lorsque nécessaire Cette étude permet d’identifier lessources potentielles de pollution et d’évaluer le niveau devulnérabilité au droit du site et dans son environnementimmédiat  un diagnostic physique des sols est réalisé sur le site en fonctionPdes résultats de l’étude historique et documentaire  si la présence de sources de pollution est confirmée par lePdiagnostic une évaluation quantitative des risques sanitaires estréalisée afin d’évaluer le risque d’exposition pour les usagers dusite et de son environnement immédiat (travailleurs résidents scolaires  etc )  en fonction des résultats des deux étapes précédentes desPopérations de remédiation peuvent être engagées Ces opérationssont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leursavoir faire sous la supervision du spécialiste métier sols deRenault 181GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLESOLSelon la même méthode d’évaluation RRG assure la dépollution des solscontaminés par d’anciens stockagesd’huiles ou de carburants y comprislorsque cette contamination est le faitd’un propriétaire antérieur Entre 2003et fin 2018 29 établissements ont ainsifait l’objet d’un chantier de dépollution Biodiversité DPEF13 F BIODIV La protection de la biodiversité desespèces et des écosystèmes requiertdes mesures spécifiques telles que laprotection des habitats et la luttecontre la surexploitation des espèces mais également une réduction desémissions polluantes dans lesécosystèmes (eau air sols) Les effortscontinus de Renault pour réduire lesimpacts environnementaux de sesactivités et produits (cf  sous chapitres précédents) contribuent ainsià la lutte contre l’appauvrissement des écosystèmes Renault applique également des mesures spécifiques de protectionde la biodiversité Les projets industriels (construction ou extensiond’usine) donnent lieu à une évaluation de leur impact sur lesécosystèmes ambiants Ainsi sur le site de Tanger inauguré en 2012 une étude d’impact a conduit à la plantation entre 2014 et 2015 deplus de 5 000 arbres afin de prévenir l’érosion des sols liée auruissellement des eaux pluviales sur les zones non imperméabiliséesdu site et les impacts négatifs associés sur la biodiversité Au Brésil Renault a mis en place en 2008 en accord avec les autorités locales un plan de gestion et de protection de la biodiversité sur une partiedes terrains acquis pour son implantation industrielle de Curitiba Sur une superficie totale de 2 5 millions de m2 60 % sont consacrés àla protection d’une zone de forêt primaire Cette forêt primaire composée en grande partie d’araucarias une espèce de pin en voiede disparition et protégée par la loi brésilienne abrite plus de170 espèces animales En 2018 Groupe Renault s’est joint à l’initiative Act4Nature et asouscrit aux 10 engagements collectifs proposés Cette démarchelancée par Entreprises pour l’Environnement (EpE) vise à protéger valoriser et restaurer la biodiversité Pour plus d’informations voirwww act4nature com Sécurité routière2 2 3La sécurité routière est un véritable enjeu de santé publique au niveaumondial Tous les continents sont concernés Selon l’Organisationmondiale de la santé on déplore chaque année 1 35 million de tuéssur les routes du monde et entre 20 et 50 millions de blessés Enl’absence d’initiatives concertées et efficaces l’OMS (Organisationmondiale de la santé) estime que les accidents de la routedeviendront la septième cause de mortalité d’ici à 2030 Le GroupeRenault constructeur automobile qui conçoit fabrique et distribuedes voitures dans le monde entier fait de la sécurité routière un axefort de déploiement de sa politique de responsabilité socialed’entreprise laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de lasécurité routière L’expansion internationale du Groupe doit s’accompagner de laconception de véhicules qui répondent aux réglementations et auxattentes sécuritaires de ses nouveaux marchés Parce que les causesdes accidents et des blessures dans ces nouvelles régions diffèrentdu traditionnel marché européen le Groupe Renault élargit sarecherche accidentologique au delà de l’Europe transfère sonsavoir faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter lesAfin d’endosser pleinement sa responsabilité le Groupe Renaults’engage doublement  à travers ses produits En partant de l’analyse des risques observésPet en intégrant dans l’ensemble des processus de conception fabrication et commercialisation de ses produits des solutions etinnovations œuvrant pour la sécurité des occupants du véhiculecomme des autres acteurs exposés aux risques d’accidentsroutiers (piétons deux roues  etc )  dans la société En travaillant activement auprès des pouvoirsPpublics et de la société civile à travers le monde pour améliorer lasécurité routière Seul ou en collaboration avec d’autres le GroupeRenault sensibilise et facilite le transfert de compétences pour lesutilisateurs de la route et les parties prenantes de la sécuritéroutière 182GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELa politique du Groupe Renault en matière de sécurité routière DPEF16a 2 2 3 1Le Groupe Renault intègre dans sa vision systémique les spécificités de chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que lesvéhicules et leurs technologies L’infrastructure routière la législation en vigueur et son application la politique et niveau de formation et desensibilisation des usagers de la route en sont les exemples les plus marquants Ainsi seul ou en partenariat le Groupe Renault travaille à lamise en place des mesures les plus adaptées au niveau de maturité des pays La politique et les actions du Groupe Renault en matière de sécurité routière suivent une logique intégrant cinq axes  SENSIBILISERSENSIBILISERModifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics parents conducteurs enfants) et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière PRÉVENIRPRÉVENIRPrévenir c’est aider le conducteur à anticiper les risques Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite (les aides à la conduite) L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité de maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger CORR IGERCORRIGERLa qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule Elles constituent la base de l’évitement de l’accident Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite C’est l’objectif des systèmes de sécurité active Ils interviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence mais sans se substituer complètement au conducteur PROTÉ GERPROTÉGERUn axe fondamental de la stratégie de sécurité routière de Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc quels que soient leur âge leur morphologie et leur position dans le véhicule dans les petites comme dans les grosses voitures Ainsi au delà des critères mesurés par Euro NCAP Renault équipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (piétons deux roues  etc ) SE COURIRSECOURIRRenault collabore avec les sapeurs pompiers français et étrangers pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident Des guides d’intervention sur les véhicules de la marque sont mis à leur disposition ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes Des innovations sont faites sur les véhicules de la marque pour rendre plus sûres et efficaces les interventions d’urgence des sapeurs pompiers SensibiliserSENSIBILISERParce que les bons réflexes s’acquièrent dès le plus jeune âge et queles enfants sont aussi des usagers de la route Renault s’appuyantsur son expertise en matière de sécurité automobile poursuit sonprogramme international « Sécurité et mobilité pour tous » aucours de l’année scolaire 2017 2018 les outils pédagogiques sont aussi accessibles sous formed’applications pour tablettes numériques Un serious game permetde sensibiliser les enfants de 7 à 11 ans à la prévention routière et àla mobilité durable à travers trois missions et de nombreuses misesen situation Les liens de téléchargement sont accessiblesgratuitement depuis le centre de ressources pédagogiques duprogramme (www securite mobilite pour tous com ) Lancé en 2000 ce programme à vocation pédagogique s’adresseprincipalement aux enfants et aux adolescents Déployéactuellement dans une dizaine de pays il est la plus grandeopération de sensibilisation à la sécurité routière menée par unconstructeur automobile dans le monde Disponibles en kits papier Le programme « Sécurité et mobilité pour tous » intègre lesthématiques de la préservation de l’environnement et del’éco mobilité Il s’adresse aux enfants du primaire et du secondairequi peuvent devenir acteurs de leur sécurité et de leur mobilité enparticipant aux concours nationaux et au concours international« Tes Idées Tes Initiatives » L’édition 2017 2018 a permis demettre en lumière plusieurs dizaines d’initiatives très concrètes mises en application par plus de 1 500 étudiants de 13 pays  Argentine Brésil Chine Colombie Espagne Inde Liban Maroc Mexique Roumanie Russie Serbie et Turquie 183GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELe concours « Tes idées tes initiatives » récompensé par les InRoad Safety Awards de S A R le prince MichaelDepuis 1987 les Prince Michael International Road SafetyAwards récompensent publiquement les réalisations qui ontamélioré la sécurité routière dans le monde entier Chaqueannée les exemples les plus remarquables d’initiativesinternationales en matière de sécurité routière sont reconnuspubliquement dans le cadre de ce programme Tous les usagers de la route sont invités à identifier ceux dontles initiatives rendent nos routes plus sûres et à proposer leurcandidature pour un prix C’est ce que le Groupe Renault a faitcette année avec le concours « Tes Idées Tes Initiatives »avec succès puisque le concours a été primé Les lauréats de tous les prix ont été invités à rencontrer S A R le prince Michael de Kent lors d’une remise de prix qui s’estdéroulée le 11 décembre 2018 à Londres Global road safety partnershipLe GRSP est une ONG hébergée par la Fédérationinternationale des sociétés de la Croix Rouge et duCroissant Rouge réunissant les agencesgouvernementales le secteur privé et la société civilepour aider les pays émergents à développer leurspropres compétences en sécurité routière à déployerles bonnes pratiques et à établir les partenariatsmultisectoriels nécessaires au traitement efficace de l’insécuritéroutière (voir www grsproadsafety org) En 2018 le GRSP intervenait dans 40 pays à travers le monde grâceà de larges réseaux nationaux de volontaires De son côté le GroupeRenault a continué à soutenir les actions du GRSP au niveaucorporate mais également au plus près du terrain dans les paysciblés à travers ses ingénieries décentralisées et ses filialescommerciales Master en management de la sécurité routière (Manser)Pour aider les acteurs de la sécurité routière à développer leurpropre savoir faire en s’appuyant sur les meilleures pratiquesmondiales et en tenant compte des spécificités régionales Renault acodéveloppé un master « Management de la sécurité routière »(Manser) pour le Moyen Orient et l’Afrique du Nord régionparticulièrement exposée en termes de risque routier Son objectifest de former des managers et experts nationaux et régionauxcapables d’impulser puis de piloter une politique de sécuritéroutière dans leur pays Lancé en 2012 le programme a permisdepuis sa création à 52 étudiants (boursiers et non boursiers) desuivre les 18 mois d’enseignement théorique et pratique Depuis lacréation du Manser 43 étudiants boursiers ont été diplômés La sécurité des collaborateursRenault porte une attention particulière à la prévention du risqueroutier et en particulier à la formation des collaborateurs Desactions sont menées en permanence pour informer et former communication semaine de la sécurité routière stages de conduitepréventive…La prévention des accidents de trajet et des accidents de circulationen mission des collaborateurs de l’entreprise s’intègre dans ladémarche globale de prévention du risque routier instaurée parRenault depuis de nombreuses années En France Renault estsignataire de l’Appel national des entreprises en faveur de la sécuritéroutière (11 octobre 2016) confirmant l’engagement de l’entreprisedans la lutte contre l’insécurité routière L’entreprise a initié dans cecadre une série d’actions auprès des salariés du Groupe àl’international dans l’ensemble de ses activités ingénierie fabrication commerce Elle a notamment actualisé et largementdiffusé la Charte du conducteur du Groupe Renault articulée autourde trois axes « Je prépare mes déplacements » « Je respectescrupuleusement les règles de bonne conduite » « Je suis unconducteur responsable » C’est également dans ce cadre que Renault pérennise les actions decommunication de sensibilisation et de formation au niveau duGroupe notamment par le déploiement d’actions de sensibilisationauprès des salariés animées sur les sites par les ingénieursprévention santé sécurité les médecins du travail et desprofessionnels de la prévention du risque routier En mai 2018 àl’occasion de la semaine de la sécurité routière au travail des actionsde sensibilisation concrètes ont été menées en France Afin de toucher rapidement le plus grand nombre de collaborateurs un module e learning de sensibilisation et de formation à la sécuritéroutière a été déployé courant 2018 Il vise à accompagner etresponsabiliser les salariés dans leurs trajets professionnels etdomicile travail et lors de leurs missions Prévenir corriger protégerPRÉVENIRPROTÉ GERCORR IGERRenault est un acteur de la sécurité automobile depuis plus de50 ans bien avant même qu’elle ne devienne l’objet médiatique quel’on connaît aujourd’hui Cet engagement en faveur de la sécurité de l’automobile s’estconcrétisé par l’obtention à 21 reprises de la note maximale de5 étoiles lors des tests de l’Euro NCAP après avoir été le premierconstructeur à l’avoir obtenue en 2001 (LAGUNA 2) La connaissance approfondie des mécanismes d’accident ainsi quedes mécanismes lésionnels apportés par les travaux du LAB(Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’études ducomportement humain Renault PSA Peugeot Citroën) a permis àRenault d’avoir une vision ambitieuse et pertinente des progrèsnécessaires pour améliorer la sécurité routière Au delà de ce quiétait inclus dans les tests consuméristes Renault a investigué desdomaines qui semblaient importants pour diminuer les risques deblessure lors des accidents tels que le sous marinage et lacompatibilité Ces enjeux de sous marinage et compatibilité sont prisen compte dans les évolutions du protocole Euro NCAP introduitesen 2015 puis en 2020 184GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLECet effort sur la sécurité passive va donc se maintenir dans lesannées à venir en particulier en accompagnant l’augmentation de lasévérité des tests consuméristes dans le monde Alors que les efforts portés par l’ensemble de l’industrie sur lasécurité passive ont permis des gains extrêmement significatifs surla morbidité routière en complément bien entendu des politiquespubliques l’évolution récente de la technologie a ouvert un nouveaudomaine de progrès très prometteur  il ne s’agit plus de limiter lesconséquences d’un accident mais d’en diminuer la sévérité voire del’éviter On parle là de sécurité primaire avec les ADAS (AdvancedDriver Assistance Systems) Ces ADAS prennent l’initiative de l’actioncorrectrice en lieu et place du conducteur Ces systèmes dont le plusemblématique aujourd’hui est l’AEB (Automatic EmergencyBraking) vont permettre de traiter une des causes reconnuesd’accident  la défaillance du conducteur liée à un manqued’attention Renault ne se veut pas un précurseur dans le domaine qui du fait des coûts de ces systèmes pénètre le marché par le hautde gamme Toutefois le Groupe a l’ambition de les rendreaccessibles au plus grand nombre tout en travaillant leur intégrationdans le véhicule D’autres ADAS en revanche se positionnent dansla lignée de l’histoire de Renault (Renault a été un des pionniers dulimiteur de vitesse en Europe)  l’alerte de survitesse couplée aulimiteur de vitesse l’affichage tête haute des informations deconduite la commutation automatique des feux de route croisementen roulage de nuit l’alerte de franchissement de ligne l’avertisseurd’angle mort l’alerte distance de sécurité Ainsi le nouvel Espace a inauguré en 2015 l’arrivée dans la gamme deces nouvelles fonctions que nous retrouvons déjà dans les autresvéhicules des segments C D  KADJAR TALISMAN MÉGANE IV etKOLEOS De nouveaux systèmes sont en préparation qui bénéficientdes progrès extrêmement rapides des capteurs et de l’électroniqueembarquée En 2016 SCÉNIC a inauguré une nouvelle générationd’ADAS plus performante incluant un freinage automatiqued’urgence avec détection des piétons qui se généralisera sur lagrande majorité des futurs produits avec une descente en gammeeffective dans les prochains mois Ces équipements seront reconduitsavec le renouvellement du segment B CLIO CAPTUR lancés en 2019 SecourirSE COURIROfficialisant une relation de longue date initiée entreces deux acteurs majeurs de la mobilité durable Renault est devenu en 2012 partenaire officiel de laFédération nationale des sapeurs pompiers de France(FNSPF) En septembre 2018 le Groupe Renault a renouvelé son engagementet son soutien à la Fédération pour œuvrer ensemble aux missionsd’intérêt général portées par la FNSPF et les Sapeurs pompiers deFrance en matière de sécurisation des véhicules de sécurité despassagers et de prévention routière Pour confirmer son engagement auprès des services de secours afind’assurer leur sécurité lors de leurs interventions sur les véhicules degamme Renault et Dacia Renault a intégré au sein de sa Direction dela responsabilité Sociale de l’Entreprise (DRSE) un lieutenant coloneldu SDIS 78 (service départemental d’incendie et de secours) pour unedurée de 3 ans Son rôle est de contribuer au développement de laprise en compte de l’activité des sapeurs pompiers dès la conceptiondes véhicules et au déploiement des savoirs acquis auprès de sescollègues en France et à l’international En 2018 le Groupe Renault a été partenaire majeur du Challengenational des sapeurs pompiers « Extraction » qui s’est tenu du24 au 26 mai 2018 au Vélodrome de Saint Quentin en Yvelines LeGroupe est partenaire de cet événement depuis la première éditionen 2016 et fournit chaque année de nombreux véhicules afin qu’ilssoient utilisés lors des actions de désincarcération par lessapeurs pompiers Cette année 85 véhicules ont été fournis pour leChallenge Extraction L’événement a permis de voir se mesurer 22 équipes desapeurs pompiers dans des épreuves de secours routier(désincarcération) et de secours d’urgence aux personnes Parmi elles trois équipes étrangères venues du Royaume Uni des États Unisd’Amérique et de Taïwan participaient également au challenge horscompétition Pour en savoir plus voir www pompiers fr actualites renault et les sapeurs pompiers de france un partenariat exemplaire pour les Le Groupe Renault est également devenu membre de la WorldRescue Organisation (seul constructeur automobile à ce jour) La prise en compte des évolutions technologiques et des risques électriquesLes véhicules sont équipés de systèmes de sécurité de plus en plusperformants mais ils embarquent toujours plus de technologies quirendent plus difficiles les interventions des services de secours L’engagement du Groupe Renault au renforcement de la sécuritéroutière se concrétise également par des collaborations techniques de Recherche et Développement prenant en compte ces nouveauxrisques technologiques et incluant des tests de désincarcération oud’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies Le Groupefait régulièrement don de plusieurs centaines de véhicules dedernière génération pour des formations de sapeurs pompiers ausecours routier La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes  l’amélioration des connaissances des pompiers sur les véhiculesPdu Groupe  la prise en compte des contraintes des pompiers en interventionPpar les ingénieurs et architectes sur les nouveaux produits  la mise en place de projets de recherche et d’innovation  Ples modifications techniques des véhicules PDes guides d’intervention (Emergency Response Guides) sur lesvéhicules électriques du Groupe sont mis à disposition des servicesde secours depuis plusieurs années ainsi que des fiches d’aide à ladécision à utiliser en cas de désincarcération ou d’incendie Cesdocuments – qui viennent de bénéficier d’une norme ISO afin que lesconstructeurs proposent aux sapeurs pompiers un format uniqueplus facilement compréhensible – sont conçus avec les services desecours de manière à répondre au plus près à leurs besoins réels(particularité des constructeurs français) Les besoins des services de secours sont pris en compte dès laconception des véhicules de la gamme À titre d’exemple le firemanaccess est déjà intégré à ZOE ZOE Long Range KANGOO Z E LongRange et MASTER Z E Il sera présent sur les futurs véhiculesélectriques et hybrides de la gamme Le fireman access est une pièce thermofusible (plastique qui fond àla chaleur) placée sur le châssis d’un véhicule électrique qui permet –en cas d’incendie malveillant du véhicule – l’accès au jet de la lance 185GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802MOBILITÉ DURABLERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEdes pompiers vers la batterie 400 volts qui se trouve en dessous Lebut est de noyer la batterie en la remplissant d’eau seul moyend’éteindre rapidement et définitivement une batterie lithium ion Cela permet aux pompiers d’éteindre le feu en moins d’une minute contre 45 minutes en son absence Le Groupe Renault estactuellement le seul constructeur automobile à proposer cette aideaux pompiers Le Rescue Code est aussi un accessoire et un service qui permet auxpompiers d’agir plus rapidement et plus efficacement lors d’uneintervention de désincarcération Il s’agit d’un QR code qui peut êtrecollé sur le pare brise et la lunette arrière par le client Il permet auxpompiers d’accéder à la fiche d’aide à la décision du véhiculeaccidenté sur le lieu de l’intervention grâce à une applicationgratuite codéveloppée par une start up des sapeurs pompiersfrançais et Renault Celles ci comportent pour chaque modèle lesinformations qui permettent aux sapeurs pompiers de réaliser leursmanœuvres de désincarcération en toute sécurité pour eux mêmeset les victimes Autres actions déployées en 2018  réflexions sur la meilleure position du service plug et du firemanPaccess sur les futurs véhicules électriques et véhicules hybrides dela gamme Renault rédaction de règles de conception pour que les projets véhiculesPprennent en compte les interventions des services de secours organisation du séminaire annuel Renault de sécurité tertiaire auPTechnocentre pour 300 pompiers et ingénieurs Renault Échangestechniques avec les métiers de l’Ingénierie participation à différents salons français et étrangers dédiés auPsecours en 2018 secours Expo congrès annuel des pompiers deFrance salons slovène finlandais challenge international dedésincarcération organisation de sessions de formation pour améliorer le secoursProutier pour les pompiers de Slovénie Pays Bas Finlande etSuisse ainsi que dans plusieurs SDIS (services départementauxincendie et secours) 500 pompiers concernés participation active à la prise en compte par l’Euro NCAP desPinterventions des pompiers après accident pour définir la nouvellenotation des véhicules à compter de 2020 L’intégration des nouvelles 2 2 3 2technologiesLe véhicule du futur est zéro émission communicant et autonome Le véhicule communicant est en lien avec les autres véhicules avecla route et l’environnement Les véhicules s’échangent desinformations sur leur localisation leur vitesse leur parcoursprévu  etc Ils jouent le rôle de capteurs pour les autres véhicules  capteurs de trafic de difficultés de la route  etc Les informationsrecueillies sont utilisées en premier lieu pour offrir des services desécurité (alerte d’incidents en amont du parcours zones routièresavec dangers spécifiques  etc ) ainsi que des services de trafic(congestion itinéraires bis en temps réel  etc ) L’autonomie du véhicule est introduite progressivement avec dansun premier temps une autonomie partielle ou conditionnelle enfonction des situations de conduite envisagées pourquoi Renault travaille en interne avec Nissan VeDeCom lacommunauté scientifique et les partenaires industriels ainsi que lespouvoirs publics sur l’ensemble des aspects de cette sécurité  Un des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous lesusagers sur une route toujours plus connectée et automatisée C’estla sûreté de fonctionnement  Pla sécurité générale du produit  Pla conformité à la réglementation (technique et Code de la route)  Ple respect de la déclaration des principes européenne concernantPl’interface homme machine  la construction de standards et de normes internationaux  Pla définition de cas d’usage des prestations de connectivité etPd’automatisation compatibles avec des usages prévus ouprévisibles et notamment les effets distractifs potentiels  le respect des dispositions concernant l’enregistrement desPdonnées personnelles L’objectif est de démontrer cette sécurité au travers de six typesd’expérimentations pour tester et valider la performance et lasécurité des prestations et des solutions techniques  des tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et dePsimulation des tests fonctionnels sur pistes Pdes tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte dePsignalement des tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées Pdes tests « grande échelle » de la prestation sur routes ouvertesPautorisées des tests pilotes de pré commercialisation PLe véhicule connecté est déjà une réalité dans le cadre du projetcollaboratif SCOOP@F Des véhicules partiellement automatisés avec des premiers casd’usage simples verront le jour avant 2020 dans la gamme Renault La sécurité générale du produit2 2 3 3En matière de sécurité générale du produit Renault a défini etapplique une politique générale qui s’appuie sur  un référentiel d’événements clients considérés par RenaultPcomme potentiellement sécuritaires Ces événements sontsystématiquement traités lors du passage en concession ou avecdes campagnes de rappel Ce référentiel est mis à jourrégulièrement  une organisation avec des correspondants sécurité générale duPproduit dans chacune des grandes entités impliquées dans lasécurité du produit sous l’autorité d’un Expert Leader (voir 2 3 1 3La filière expertise au service du plan moyen terme)  la création de dossiers de sécurité par projet (appelés dossiers dePdémonstration de la maîtrise du risque sécuritaire)  ces dossierscouvrent les aspects ingénierie fabrication vente et après vente Ces dossiers sont créés et validés selon des règles et processusadaptés et sont signés par l’ingénieur en chef du projet concernéet par l’Expert Leader sûreté de fonctionnement et sécuritégénérale du produit de Renault  la création et mise en place de sessions de formation Psensibilisation pour les acteurs concernés de Renault 186GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEINCLUSION2 3Promouvoir la diversité favoriser le développement 2 3 1et l’engagement des salariésEn 2018 ce sont 183 002 femmes et hommes qui constituent lecapital humain du Groupe Renault dans les 152 entités et 37 paysdans lesquels il est implanté Ils contribuent toutes et tous àsatisfaire durablement les attentes de nos clients grâce à leurscompétences et à leur engagement tout en reflétant la diversité dela société Engagé pour une croissance durable le Groupe Renault met enœuvre une politique RH globale équitable et compétitive Lesstandards processus et politiques RH (déployés au niveau mondial)garantissent un cadre de référence commun source d’équité detransparence et de professionnalisme pour l’ensemble des salariés Afin de s’adapter en permanence aux enjeux du secteur automobileet à l’évolution de l’offre de mobilité le Groupe décline sa visionglobale dans une politique RH qui contribue à faire de Renault uneentreprise rapide innovante efficace et apprenante Cette politique qui s’appuie sur le respect d’un dialogue social de qualité au niveaulocal et au niveau global est centrée sur trois priorités  acquérir les ressources et compétences nécessaires pour préparerPla mobilité de demain  accélérer le développement de nos salariés et la diversité de nosPéquipes  développer un environnement de travail engageant Presponsabilisant et attractif Note méthodologiqueLes indicateurs de performance sociale répondent aux principauxrisques identifiés dans le cadre de la Déclaration de performanceextra financière (« DPEF ») conformément à l’ordonnancen° 2017 1180 du 19 juillet 2017 modifiée successivement par la loin° 2018 771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenirprofessionnel la loi n° 2018 898 du 23 octobre 2018 relative à la luttecontre la fraude et la loi n° 2018 938 du 30 octobre 2018 pourl’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole etalimentaire et une alimentation saine durable et accessible à tous etau décret n° 2017 1265 du 9 août 2017 Ces nouvelles dispositions sesubstituent au dispositif « Grenelle 2 » préalablement appliqué Périmètre de consolidationLe périmètre de consolidation est constitué des filiales du Groupeconsolidées par intégration globale ou qui répondent à la définitiond’une opération conjointe Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre  périmètre global couvrant 100 % des effectifs du Groupe yPcompris AVTOVAZ  périmètre des filiales consolidées par intégration globale Pcouvrant 151 entités (sur 152) et 97 5 % des effectifs du Groupe  la Société correspondant à la définition par opération conjointe estRNTBCI (Inde) pour 66 67 % Certains indicateurs ne couvrent pas 100 % du périmètre consolidénotamment pour des raisons de disponibilité des données Lepérimètre de reporting des données santé sécurité par exemple couvre le périmètre global du Groupe incluant AVTOVAZ Usine deTogliatti à l’exception des filiales du Groupe AVTOVAZ et d’uneautre filiale (Tandil) Processus de collecte des données et définitions et modes de calculde certains indicateurs détaillés en annexes sociales 2 5 2 Valoriser l’image de Renault comme 2 3 1 1employeur de référenceDans un contexte de révolution digitale et de rupturestechnologiques accélérées de nouveaux métiers émergent qui fontévoluer les besoins en compétences nécessaires à l’entreprise Tousles niveaux de qualification sont concernés par ces transformations qu’il s’agisse des opérateurs de production des fonctions support d’encadrement ou du top management De plus l’identification desmeilleurs talents s’effectue sur un marché de plus en plusconcurrentiel car il ne se limite pas au seul secteur automobile Pouranticiper et s’adapter à ces mutations rapides le Groupe Renaultrecrute actuellement dans toutes les régions où il est implanté denouveaux collaborateurs aux profils et aux expertises très variés Ildoit donc identifier attirer et favoriser l’intégration et ledéveloppement de talents issus de générations de plus en plusmobiles une ambition qu’il a placée au cœur de sa politique RH Move our World ForwardA Cette ambition globale s’appuie sur la définition et la promotiond’une nouvelle promesse employeur exprimée par un tag line globalMove our World Forward Cette promesse s’appuie sur trois idées fortes Ce sont les bénéficespour nos candidats c’est ce que nous voulons qu’ils retiennent duGroupe Renault en lien avec les priorités du business et notre visionRH Pourquoi choisir notre industrie  Pour réinventer la mobilitépour tous Pourquoi nous en tant que constructeur  Pour s’enrichirde la diversité de l’Alliance Quelle est notre promesse RH auquotidien  Grandir avec nous avoir un impact Avec cette nouvelle image employeur le Groupe Renault exprimeégalement les compétences attendues des profils qu’il souhaiteattirer  des talents « Mobile » « Connecté » et « Autonome » àl’image de nos véhicules 187GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEEn 2018 une mise à jour progressive de nos différents canaux decommunication avec notre nouvelle campagne Image Employeur aété réalisée de manière à offrir une expérience candidat unique ethomogène quel que soit le support de communication ou le paysdans lequel le Groupe communique En 2018 le Groupe Renault a également poursuivi sesinvestissements pour assurer une présence digitale RH et uneutilisation des réseaux sociaux notamment le premier réseau socialprofessionnel mondial LinkedIn De nombreuses solutions RH tellesque les licences recruteurs les pages Carrières et des dispositifsinnovants sont testés pour renforcer notre attractivité Des pagesCarrières par pays ont été ouvertes pour la France l’Espagne laRussie la Roumanie la Turquie l’Argentine le Brésil l’Inde le Marocet le Corporate Il s’agit d’un dispositif essentiel dans la stratégie decommunication d’une entreprise qui souhaite maîtriser sa présenceen ligne mettre en avant sa stratégie de marque employeur etprésenter son actualité ses produits et services de manièreinnovante grâce aux fonctionnalités de personnalisation de contenu Les abonnés de ces pages ont la possibilité de se tenir informés del’activité de l’entreprise des produits et des nouvelles opportunitésde carrière qui y sont postées Par ailleurs de nouvelles guidelinescorporate ont été produites par l’équipe en charge de lacommunication digitale du Groupe et partagées avec l’ensemble descontributeurs en intégrant un volet dédié spécifiquement à lamarque employeur Au delà du discours c’est aussi par notre comportement que nousfaisons du Groupe Renault un employeur très attractif C’estpourquoi tous nos collaborateurs sont concernés Notre nouvelle promesse employeur a un impact sur les différentesétapes de l’expérience candidat et collaborateur (attraction recrutement intégration engagement et rétention) À ce titre en2018 les axes attractivité et recrutement ont été appréhendés par lasensibilisation des recruteurs du Groupe à nos nouveaux messages  l’entretien d’embauche étant en effet une excellente occasion defaire connaître notre EVP (Employer Value Proposition) Notre priorité aujourd’hui est de bâtir une stratégie pour favoriserl’engagement et la rétention des talents en s’appuyant notammentsur l’analyse de benchmarks externes et les initiatives réussies dansles différentes régions du monde notamment en matière de qualitéde vie au travail Acquérir les ressources et les compétences B nécessairesL’année 2018 est marquée par la continuité de la croissance deseffectifs du Groupe dans le monde pour faire face aux rupturestechnologiques développer la qualité des produits et les services auxclients Cette croissance est principalement liée à celle des effectifsde production suite à la diminution du taux de recours à l’intérim afinde favoriser l’amélioration continue du niveau de qualité de nosproduits Les effectifs des équipes de Recherche et Développementont également été renforcés afin d’acquérir les compétencesstratégiques nécessaires au développement des véhicules connectés électriques autonomes et partagés Répartition des effectifs par Régions sur trois ans et effectif moyen DPEF1a DPEF1d a)Périmètre du reporting social201620172018 Part en 2018GROUPE * (CDI + CDD)124 849181 344183 002Europe70 61672 13273 09439 9 %dont France46 24047 71148 60326 6 %Eurasie26 85578 25578 27142 8 %dont AVTOVAZ 49 77148 59026 6 %Amériques10 12012 43112 2916 7 %Asie   Pacifique4 4994 5314 4972 5 %Afrique   Moyen Orient   Inde12 75913 99514 8498 1 %Effectif moyen Groupe sans AVTOVAZ122 493128 211132 993Les expatriés sont comptabilisés dans leur pays d’origine *Au 31 décembre 2018 les effectifs inscrits (CDI + CDD) du Groupeincluant AVTOVAZ s’élèvent à 183 002 personnes dont 179 465 pourla branche Automobile et 3 537 pour la branche financière Les effectifs du Groupe sont présents dans 37 pays regroupés encinq Régions Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée duSud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie)représentent 92 % des effectifs totaux Répartition des recrutements DPEF1e b)Le volume total des recrutements de l’année 2018 est pratiquementstable au regard de l’année précédente  25 997 personnes (en CDI eten CDD) soit une hausse de 2 2 % par rapport à 2017 Cesrecrutements ont permis de répondre aux besoins des unités deproduction en particulier en France en Russie en Espagne enRoumanie en Turquie au Maroc et en Slovénie Ils ont égalementpermis de renforcer les compétences nécessaires pour développerles solutions de mobilité de demain notamment en France en Inde 188GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEet en Roumanie Enfin ils permettent de renforcer la capacité duréseau commercial à répondre à la demande de services de nosclients en particulier en France Depuis 2017 4 750 recrutements ont été réalisés Si on y ajoute2 300 autres embauches dans le réseau commercial et RCI ce sontdonc 7 050 recrutements CDI que Renault a effectués en France en2017 et 2018 Par ailleurs au 31 décembre 2018 Renault a recrutéEn France l’accord CAP 2020  signé le 13 janvier 2017 a défini un1 700 apprentis sur le périmètre de l’accord engagement de 3 600 recrutements en CDI sur trois ans engagement porté à 5 000 par un avenant signé au mois d’avril RÉPARTITION DES RECRUTEMENTS PAR RÉGION SUR TROIS ANS2016AMI EurasieEuropeAmériques Asie Pacifique2017201864 2 % 50 1 % 49 9 %8 8 % 8 7 % 7 5 %17 5 % 26 8 % 35 8 %8 7 % 13 6 % 4 4 %0 9 % 0 7 % 2 4 %0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %Répartition des licenciements DPEF1f c)Dans le même temps le nombre de licenciements s’établit à 2 279 personnes en baisse par rapport à 2017 (2 797) RÉPARTITION DES LICENCIEMENTS PAR RÉGION201820172016EuropeAMIEurasieAmériquesAsie pacifique05001 0001 500878 825 81480 132 100324 1 412 804490 412 5590 16 2 189GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEEngagement et enablement des salariésC Tous les salariés du Groupe Renault ont été invités à s’exprimer surleur engagement à travers l’enquête salariés confiée à un cabinetindépendant qui s’est déroulée du 21 janvier au 8 février 2019 Avec90 % de répondants le taux de participation s’est maintenu à unniveau élevé Les résultats révèlent que le niveau d’engagement dessalariés du Groupe reste fort et que l’indicateur « enablement » (lesconditions pour réussir) continue de progresser Sur l’ensemble desquestions soumises aux salariés 24 présentent des résultats enprogression 6 sont stables et seulement 4 sont en baisse Résultats Engagement72747576782013 2014 2015 20162019*6062646668707274767880201778Enquête initialement prévue en fin d’année 2018 réalisée en janvier 2019*DES SALARIÉS TOUJOURS AUSSI ENGAGÉSLe niveau d’engagement des salariés du Groupe – c’est à dire lacapacité de l’entreprise à stimuler l’enthousiasme de ses salariés àdonner le meilleur d’eux mêmes dans leur travail – est un des pointsforts de l’entreprise Restant à un taux élevé (78 %) il est stable parrapport à 2017 et se situe à un niveau bien supérieur à la normeglobale (1) (11 points) et bien plus par rapport aux entrepriseshautement performantes (2) La Turquie se distingue avec un bond de16 points gagnés par rapport à 2017 tout comme l’Argentine et leMaroc (+3 points) Par ailleurs 85 % des salariés se disent fiers de travailler pourl’entreprise et 74 % recommanderaient le Groupe Renault commeemployeur DES CONDITIONS FAVORABLES POUR RÉUSSIRLe second indicateur l’enablement correspond à la capacité duGroupe Renault à créer les conditions permettant au salariéd’assurer au mieux ses missions Atteignant un niveau de 71 % ilaugmente d’un point par rapport à 2017 et se situe à un niveausupérieur à la norme globale (4 points) et très proche du niveau desentreprises hautement performantes Cette augmentation estparticulièrement marquée en Turquie (+12 points) et en Argentine(+5 points) globale) Par ailleurs 76 % pensent que leur travail leur permet debien utiliser leurs aptitudes et leurs compétences un résultat enrecul d’un point par rapport à 2017 mais qui reste supérieur à lanorme globale De plus 69 % estiment que dans leur équipe il n’y a pas d’obstaclemajeur qui les empêche de bien faire leur travail (+2 points parrapport à 2017 et supérieur de 11 points par rapport à la normeRésultats Enablement66656365702013 2014 2015 2016606264666870722017712019*Enquête initialement prévue en fin d’année 2018 réalisée en janvier 2019*DES AMÉLIORATIONS NOTABLES MAIS ENCORE DES PISTES DEPROGRÈS Suite aux résultats de la précédente enquête l’amélioration del’organisation et des process ainsi que de l’environnement de travail avaient été au cœur de plusieurs plans d’actions Ces derniers ont portéleurs fruits puisque 60 % des salariés pensent que l’organisation dutravail permet un travail de qualité (+4 points par rapport à 2017) et62 % ont une bonne perception des conditions matérielles de travail del’entreprise (+5 points) Ces résultats témoignent des améliorationsréalisées mais les efforts doivent encore se poursuivre en 2019 car ilsdemeurent inférieurs à la norme globale Autre amélioration notable 73 % des salariés estiment quel’entreprise offre de bonnes opportunités d’apprentissage et dedéveloppement Ce taux progresse de 8 points par rapport à 2017 etse situe au dessus de la norme des entreprises hautementperformantes Cette augmentation est particulièrement notablepour la France qui gagne 9 points par rapport à 2017 À travers les réponses de l’enquête les principes d’action du RenaultWay sont également confirmés comme des priorités pour les salariésdu Groupe notamment « Garder toujours le client à l’esprit » Ainsi85 % déclarent qu’au sein de leur équipe les personnes semobilisent pour fournir des produits et des services de qualité (+1point par rapport à 2017) et 72 % des salariés pensent que lesproduits et services livrés aux clients sont au bon niveau de qualité(+2 points) L’enquête salariés permet au Groupe Renault de refléter laperception de ses salariés à un instant donné et constitue un outilde progrès pour l’entreprise L’objectif est de permettre aux métiers pays et sites de s’approprier les résultats de leurs périmètres afind’identifier les leviers de progrès pour construire leurs plans d’action2019 Les résultats de cette enquête sont sources de motivation etde performance pour tous les collaborateurs Norme globale référence basée sur la moyenne des résultats de toutes les entreprises du panel des études Korn Ferry (1)Norme des entreprises hautement performantes référence basée sur la moyenne des résultats des 55 organisations les plus performantes (2)dans le monde parmi les études Korn Ferry 190GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEDévelopper les talents promouvoir la diversité et soutenir la qualité du management 2 3 1 2  DPEF17b « Convaincu que la diversité est un levier fondamental de performance le Groupe Renault développe et valorise la complémentarité des profilset des personnalités au sein de ses équipes Sa politique d’inclusion a pour objectif de créer un environnement de confiance et decompréhension mutuelle permettant à chaque personne de l’entreprise quel que soit son âge son état physique ou son handicap son genre son orientation sexuelle son origine sa religion de se sentir à l’aise et d’être soi même pour exprimer tout son potentiel individuel au service dela performance collective  »(Position paper rédigé par le Comité Diversité et Inclusion Ce comité présidé par le Directeur général du Groupe définit les orientations de la politique d’inclusion de l’entreprise )Mieux refléter la diversité de nos clients A au sein des équipes Renault DPEF6c Une approche qui favorise le vivre ensemblea)Afin de prévenir toutes formes de discrimination garantir à chacunles mêmes chances d’accéder à l’emploi et de se développer au seinde l’entreprise le Groupe construit sa politique diversité et inclusionautour de thématiques  handicap intergénérationnel interculturel mixité femmes hommes orientation sexuelle et identité de genre religions… L’engagement du Groupe Renault en faveur de toutes lesformes de diversité et contre toutes les discriminations s’est traduitpar la signature de l’accord cadre mondial du 2 juillet 2013 « S’engager ensemble pour une croissance et un développementdurable » Portée au plus haut niveau de l’entreprise et mise en œuvre parplusieurs parties prenantes (management ressources humaines RSE éthique partenaires sociaux mais aussi salariés volontaires) cette ambition se décline au travers d’un plan d’action multiple Conscient que l’approche actuelle des diversités en « silos » allaitatteindre ses limites le Groupe Renault s’est orienté vers uneapproche inclusive transversale Instance globale de réflexion et dedécision le Comité Diversité et Inclusion composé de membres duComité exécutif et du Comité de Direction du Groupe Renault a étécréé en 2017 Son rôle consiste à définir les orientations de lapolitique inclusion et diversité du Groupe Renault à travers unevision et une approche globales qui prennent en compte l’ensembledes thématiques de la diversité En 2018 suite au Comité diversité et inclusion un nouveau position paper (document définissant le périmètre dePla diversité applicable à l’ensemble du Groupe) a été approuvé  en français et en anglais Les situations et les complémentspédagogiques sont adaptés à la culture française et laréglementation en vigueur en France L’objectif est de diffuser etde renforcer encore l’adhésion autour de l’approche diversité etinclusion du Groupe  un serious game « Vivre Ensemble la Diversité » a été créé finP2018 Cette formation transversale à différentes thématiques dela diversité – handicap interculturel intergénérationnel mixitéfemmes hommes orientation sexuelle et identité de genre religion syndicalisme – sera déployée dans le Groupe en 2019 surla plateforme de formation digitale LEARNING@RENAULT Inspiré de cas réels cet e learning invite sous la forme d’unserious game les collaborateurs et collaboratrices à interagir avecdifférentes mises en situation les sensibilisant à la diversité et àl’inclusion dans le cadre professionnel pour leur permettre demieux appréhender ces situations et de réagir de manièreadéquate Cet e learning sera dans un premier temps disponibleun guide de la diversité dans la communication a été diffusé enPjuillet 2018 aux Directions marketing pays par la Directionmarketing Groupe L’objectif est de s’assurer que toutes lescommunications marketing du Groupe (publicité social media événements…) sont conformes en termes de diversité etd’inclusion (non discriminante non stigmatisante) Pour faire évoluer les mentalités une communauté interne ouverte àtoutes et tous « MobilizeDiversity » (Yammer) a été créée enoctobre 2017 concomitamment à la première réunion du Comitédiversité et inclusion Elle compte à fin 2018 plus de 5 200 membresqui échangent et partagent idées et actions sur les thématiquesdiversités De son côté l’usine de Flins a déployé en juin 2018 dans lecadre de la semaine de la Diversité une Charte diversité qui reprendles différents engagements du site en la matière Celle ci a étéreprise par d’autres sites comme par exemple l’usine de Sandouville Mixité femmes hommes dans l’entreprise DPEF6a b)Au 31 décembre 2018 la part des femmes dans les effectifs totauxdu Groupe poursuit sa progression sous l’effet du volontarisme entermes de diversité au recrutement pour représenter désormais25 3 % des effectifs du Groupe contre 24 8 % en fin d’année 2017 RÉPARTITION DES EFFECTIFS FEMMES HOMMES SUR TROIS ANS DPEF1b Hommes Femmes20182016201781 0 %75 2 %74 7 %19 0 %24 8 %25 3 % 191GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLERÉPARTITION FEMMES HOMMES PAR RÉGIONEurope AMI Eurasie Amériques Asie PacifiqueHommes Femmes77 0 % 23 0 %85 1 % 14 9 %67 4 % 32 6 %87 4 % 12 6 %93 4 % 6 6 %La répartition femmes hommes est calculée sur le périmètre global situation au 31 décembre 2018 Afin de promouvoir la mixité femmes hommes Renault a lancé début2010 le plan Women@Renault pour améliorer la représentation desfemmes à tous les niveaux de l’entreprise Ce dispositif repose surdeux volets complémentaires  un plan ressources humaines et unréseau social Le premier volet ressources humaines concerne la gestion destalents (recrutement formation gestion de carrière) et en lamatière Renault s’est fixé des objectifs chiffrés Fin 2018 les femmes représentent 25 3 % des effectifs (comprenantAVTOVAZ) 19 9 % des managers de cols blancs et 22 2 % desmembres du Comité exécutif La représentation des femmes estmesurée à tous les niveaux de l’entreprise Renault a dépassé sonobjectif avec 27 4 % de femmes à des postes clés du Groupe (environ2 000 postes) versus 27 % en 2017 et a maintenu la part des femmesdans le Conseil d’administration du Groupe qui compte en 201843 7 % de femmes (selon le Code AFEP MEDEF) comme en 2017 Au delà de ces objectifs chiffrés il s’agit également de proposer auxfemmes des outils pour se développer  les dispositifs de mentoringet de formations spécifiques pour leur permettre d’exprimerpleinement leur potentiel et leur leadership Renault veille également à l’égalité de traitement entre femmes ethommes et agit en faveur de l’équilibre vie privée vie professionnellepour tous Le deuxième volet du plan Women@Renault repose sur un réseausocial interne mixte depuis l’origine international etmulticatégoriel où femmes et hommes échangent sur les progrès dela mixité analysent les meilleures pratiques Le réseau compteaujourd’hui plus de 4 600 membres dans 14 pays dont 24 %d’hommes (contre 14 % en 2014) Depuis 2014 le Groupe cherche à impliquer davantage les hommesdans sa politique en faveur de la mixité femmes hommes puisqueces derniers sont encore majoritaires dans l’entreprise Ils sont doncincontournables pour faire avancer le sujet au sein du mondeprofessionnel Le réseau organise en central et dans les pays des événements etdes actions en faveur de la mixité En 2018 déjeuners tables rondes débats ont été organisés au seinde l’entreprise (en France et à l’international) avec des participantsfemmes et hommes Des ateliers de développement professionnel etpersonnel by Women@Renault  « travailler avec soi pour mieuxtravailler avec les autres » « changer de fréquence au son duvioloncelle et se développer professionnellement » « gérer sontemps avec efficacité » « mixité femme homme ce qu’on a tous à ygagner » Les inscriptions à ces événements se font en binômefemmes hommes afin d’enrichir les échanges Le Groupe Renault a participé en mars 2018 à la 8e édition du« Printemps de la Mixité » anciennement « Printemps desfemmes » Cet événement rassemble chaque année des femmes etdes hommes de grandes entreprises françaises En 2018 le Groupe Renault poursuit en France son partenariat avecl’association « Elles bougent » Les marraines de l’association parmilesquelles des collaboratrices volontaires de Renault (près de 100) ontpour objectif de créer un dialogue avec ces jeunes et les encourager às’orienter vers des carrières scientifiques et techniques « Ellesbougent » et ses partenaires ont invité 120 lycéennes et étudiantes àune visite exclusive du Mondial de l’Automobile 2018 L’association« Elles bougent » cherche à s’internationaliser Elle est d’ailleursaujourd’hui en contact avec Renault Espagne et Renault do Brasil Renault soutient l’Observatoire de la Parentalité Cette associationdéveloppe et anime un réseau d’acteurs impliqués dans le domaine dela parentalité en entreprise et de la recherche d’un équilibre entre vieprofessionnelle et vie personnelle Ces deux domaines occupent eneffet une place importante dans les réflexions et actions de Renault En 2018 l’entreprise poursuit son engagement initié en 2016 auxcôtés d’ONU Femmes (France)  à l’occasion de la Journéeinternationale des droits des femmes le 8 mars le Groupe Renault alancé le mouvement de solidarité HeForShe Pour renforcerl’implication des salariés du Groupe Renault des hommesnotamment sur les questions d’égalité et de mixité femmes hommes la Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise (DRSE) a décidéde déployer un mini site web où s’inscrire en 2 clics pour soutenir lemouvement et trouver de l’information concrète pour agir auquotidien  https heforshe renault com Quelques exemples d’actions du Groupe Renault dans ses paysd’implantation  Women@Renault ArgentineRenault Argentine s’est associé au forum W20 qui s’est tenu àBuenos Aires le 27 février 2018 en vue de préparer le G20 2018 Sonobjectif  influencer les prises de décisions du G20 en augmentant laparticipation des femmes à l’économie mondiale Women@Renault ColombieRenault Colombie s’est associé au mouvement « Modo Rosa » pourcommémorer la journée internationale du cancer du sein enprésence son Directeur général Women@Renault en FranceLe Groupe Renault est partenaire de l’association WAVE (Womenand Vehicles in Europe) depuis sa création en 2008 L’usine de Sandouville a participé comme plusieurs autres usines duGroupe aux Olympiades de la dextérité  92 participants dont25 femmes (soit 27 % alors qu’elles ne sont que 17 % dans l’effectifusine) 192GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPar ailleurs 135 collaboratrices de l’usine de Cléon ont participé à la8e édition de la « Rivière rose » marche course pour lutter contre lecancer du sein Women@Renault IndeRNTBCI a organisé le 10 octobre 2018 un marathon en soutien à Runfor the Girl Child Cette cause soutient l’éducation des fillesdéfavorisées en Inde et prend en charge les frais d’éducation(fournitures scolaires uniformes cartables…) 850 employés deRNTBCI (85 % d’hommes et 15 % de femmes) ont participé avec leurfamille et leurs amis à ce marathon Women@Renault SlovénieWomen@Renault let’s race  organisation d’une activitéstéréotypiquement masculine en ne la réservant qu’aux femmes del’usine Le 20 septembre sept collaboratrices ont participé à unecourse de vitesse dans une TWINGO RS L’Alliance Renault Nissan Mitsubishi a été partenaire du Women’sforum en France en 2018 pour la onzième année consécutive Cesrencontres annuelles de leaders internationaux ont pour butd’instaurer des règles du jeu équitables pour les femmes dansl’industrie dans le monde universitaire dans la sphère politique etdans la société L’alliance Renault Nissan Mitsubishi étaitreprésentée cette année par une délégation de 39 femmes ethommes de Renault Nissan et Mitsubishi provenant de 11 pays Orientation sexuelle et identité de genrec)En 2018 le Groupe Renault a été partenaire de Paris 2018 GayGames qui s’est tenu du 4 au 12 août 2018 Il s’agit du plus grandévénement sportif et culturel mondial ouvert à toutes et tous (quelque soit l’âge l’identité de genre l’orientation sexuelle l’origineethnique ou l’état de santé) porté par la communautéhomosexuelle Ce partenariat a permis à des collaborateursvolontaires (54 personnes) de se mobiliser et ou de participer auxépreuves sportives Une opportunité pour le Groupe Renault de faireévoluer les mentalités et de libérer la parole sur cette thématique Valoriser les talents à tout âge DPEF1c d)Sous l’effet des plans de recrutements significatifs la répartition deseffectifs par tranches d’âge demeure équilibrée  17 8 % ont moinsde 30 ans 31 9 % ont entre 30 et 39 ans 29 5 % entre 40 et 49 ans 20 8 % ont plus de 50 ans RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’ÂGE< 20 ans 20 29 ans 30 39 ans 40 49 ans 50 59 ans > 59 ans0 %55 %10 %15 %20 %25 %30 %35 %0 7 % 17 1 % 31 9 % 29 5 % 18 6 % 2 3 %La répartition par tranche d’âge est calculée sur le périmètre global situation au 31 décembre 2018 Renault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie en aidant tout particulièrement les jeunes à trouver leur place dansle monde du travail et en veillant à valoriser l’expérience des seniors L’accord relatif au contrat d’activité pour une performance durablede Renault en France signé en janvier 2017 pour une durée de 3 anspromeut l’emploi des jeunes et des seniors Il prévoit notammentque 30 % des embauches en CDI seront réservées aux jeunes demoins de 30 ans dont 40 % réservées aux personnes entrées dansl’entreprise dans le cadre de sa politique jeunes aux termes del’accord À titre d’exemple en 2018 plus de 44 % des recrutés(toutes catégories socio professionnelles confondues) ont moins de30 ans D’autre part Renault mène une politique très volontariste ducollège à l’entrée dans la vie active Un des objectifs de l’Accord CAP2020 prévoit que 40 % des recrutés de moins de 30 ans soient issusde la politique jeune  alternants stagiaires ou jeunes en dispositifd’insertion Le Groupe Renault développe des programmes et des actions pourtisser des liens entre le monde de l’éducation et celui du travail professionnaliser les jeunes et développer leur employabilité avec àchaque fois une attention particulière accordée à la promotion de ladiversité et de l’égalité des chances Les activités que le Groupemène à travers la Fondation Renault en partenariat avec les écoles grandes écoles et universités sont décrites dans le chapitre 2 3 2 1 Depuis 2017 dans un contexte de recrutement important Renault aété particulièrement actif en France que ce soit en matière d’emploi de relations écoles ou de mécénat  fin 2018 près de 2 400 jeunes étaient en alternance dans lePGroupe Renault en France (dont environ 280 contrats deprofessionnalisation et 80 CIFRE) Par ailleurs l’entreprise aaccueilli près de 1 200 jeunes en stage au cours de l’année Cesderniers ainsi que les alternants constituent un vivier privilégiépour les embauches en CDI Un dispositif de recensement desalternants et stagiaires souhaitant intégrer l’entreprise etcorrespondant aux besoins en compétences a été mis en place Deplus pour la 2e année consécutive un forum interne alternants etstagiaires a été organisé au TCR pour permettre la rencontre avecnos recruteurs et les outiller (avec ateliers de correction de CV oude recherche d’emploi via les réseaux sociaux) afin de faciliter leurrecherche d’emploi en interne ou à l’extérieur du Groupe  dans le cadre de sa politique de relations écoles Renault aPsoutenu financièrement 319 établissements d’enseignement etorganismes habilités dans le cadre de la taxe d’apprentissage  depuis 2006 Renault organise en partenariat avec le mondePéducatif et d’autres entreprises « Course en Cours »  le Groupeparticipe également à des opérations de mécénat et despartenariats (cf  chapitre 2 3 3 1)  en 2018 le challenge d’innovation « TWIZY Contest »Ps’internationalise avec pour la France 9 équipes d’étudiants 193GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEIntégration professionnelle des personnes e)handicapées  DPEF6b DPEF6d L’entreprise a initié une démarche d’internationalisation de sapolitique handicap en créant un lien une sensibilisation entre toutesles initiatives des pays au service d’un autre regard sur le handicapau travail et dans la société plus globalement Ce dans le but defavoriser l’insertion professionnelle des personnes en situation dehandicap  employabilité des personnes handicapées (recrutement maintien dans l’emploi) image perçue du handicap accessibilité aménagement des postes formations…Le taux d’emploi des personnes handicapées est de 2 38 % et doncen légère baisse par rapport au taux de 2 54 % en 2017 au niveau duGroupe Pour renforcer l’internationalisation de sa politique handicap l’entreprise s’est associée en 2017 et pour trois ans à l’ONGHandicap International afin de bénéficier de la notoriété légitimité visibilité et expertise internationale de celle ci en matière dehandicap (partenariat basé sur l’axe de l’insertion professionnelle) Des contacts ont d’ores et déjà été créés entre des pays (RenaultAlgérie et Renault Maroc) avec Handicap International afin decontractualiser un engagement en 2019 Quelques exemples d’actions mises en œuvre dans les paysd’implantation du Groupe  AlgérieÀ l’occasion de la journée mondiale du diabète Renault AlgérieProduction a organisé une journée de dépistage auprès descollaborateurs de l’usine Plus de 180 tests de dépistage ont étéeffectués FranceDans le cadre de la première année d’application du nouvel accorden faveur de l’intégration professionnelle et sociale des personnesen situation de handicap signé avec l’ensemble des organisationssyndicales l’entreprise a poursuivi en 2018 ses actions en faveur duhandicap avec deux priorités  l’intégration de salariés en situation de handicap 33 personnesPont rejoint l’entreprise  le développement du flux d’affaires avec le secteur protégé DesPefforts soutenus sont déployés en matière de maintien dansl’emploi et dans le cadre de la prévention du risque dedésinsertion professionnelle Le réseau social interne Handi@Renault compte aujourd’hui plus de1 700 membres (contre 1 400 à fin 2016) valides et handicapés Ilconstitue une plate forme d’échanges entre collaborateurs permettant notamment de diffuser de l’actualité sur le handicap faire remonter les difficultés rencontrées et partager des bonnespratiques Il permet également de soutenir des actions valorisantl’emploi de personnes handicapées et sensibilise au handicap Handi@Renault organise régulièrement des événements visant àfaire changer le regard sur le handicap En voici quelques exemples  en 2018 un catalogue des actions Mixité et Handicap (DiversityPActions Kit) a été mis au point dans une première version Il estdisponible sur étagère pour toute entité qui souhaite lancer sadémarche diversité ou la renforcer Ce catalogue a été testé enFrance à l’occasion de la préparation de la Journée Mondiale duHandicap 2018 De plus 11 sites français ont déployé des actionsautour du 3 décembre 2018 (Renault Siège Cergy Villeroy Choisy Flins Renault Tech Sandouville Cléon SOFRASTOCK Lardy Technocentre)  plusieurs actions ont porté sur la sensibilisation desPcollaborateurs notamment sur la notion de handicap invisible Lessites de Lardy Le Plessis le Technocentre les usines deSandouville Flins et Cléon ont organisé des conférences sur lestroubles dys (dyslexie dyscalculie dysphasie…) De son côté l’usine de Flins a organisé une conférence avec l’intervention dePhilippe Croizon athlète reconnu amputé de ses quatre membres venu sensibiliser les collaborateurs de l’usine au handicap Àtravers son parcours unique il souhaite faire évoluer le regard surle handicap  les salariés parents d’enfants handicapés ont créé unePcommunauté Yammer « Handimoitout » soutenue parHandi@Renault ouverte à tous ceux touchés de près ou de loinpar le handicap et qui a pour vocation l’entraide et permet de sedonner des conseils etc   dans le domaine sportif le plan Handi@Renault a permis d’activerPplusieurs partenariats notamment avec la Fédération FrançaiseHandisport dont l’entreprise (la Fondation Renault depuis 2018)est partenaire depuis une vingtaine d’années avec un soutienfinancier et la mise à disposition de véhicules La FFH accompagneRenault dans des actions de formation et de sensibilisation Renault poursuit ses actions dans le domaine sportif poursensibiliser au handicap À titre d’exemple  grâce au soutien de Renault le Plessis Robinson Volley BallP(PRVB) dans lequel un salarié du Groupe Renault est investi aouvert sa section volley pour personnes présentant un handicapmental Le PRVB s’est vu attribuer le label volley santé niveau 2 association « Courir pour Camille »  une équipe de bénévolesPRenault a participé à un événement qui s’est tenu à Sceaux enpermettant à Camille de faire une promenade en joëlette (unejoëlette est un fauteuil fixé sur une roue permettant deparcourir avec un enfant atteint d’un handicap sur tout type deterrain) championnat du monde de courses en joëlette des bénévolesPdu Groupe Renault étaient présents pour l’association de RouenARRED (Association Rouennaise de Réadaptation de l’EnfanceDéficiente)  en France Renault poursuit également son partenariat avecPl’ARPEJEH et incite les collaborateurs à aller expliquer leur métierà de jeunes élèves en situation de handicap ColombieÀ l’occasion de la Journée mondiale du handicap Renault Sofasa aréalisé le don d’un master à l’organisation Crear unidos Cette entitétravaille pour l’éducation de jeunes en condition de handicap cognitif(Down autisme etc ) et cherche à développer leurs capacités(sports inclusion à la vie professionnelle) Le don a été réalisédirectement par le Directeur général au nom du Groupe Renault etde la Fondation Renault TurquieÀ l’occasion de la journée mondiale du handicap diffusion d’unevidéo montrant en langue des signes les mots les plus utilisés dansle quotidien L’occasion une fois de plus de rapprocher les salariésd’Oyak Renault Par ailleurs dans le cadre de la cérémonie d’obtention du diplômed’études secondaires pour personnes handicapées organisée parl’école secondaire Nilufer Special Education High School of MEB Renault a été reconnu par le Vice Président municipal et le directeurde l’école en tant qu’entreprise encourageant les élèves handicapéssur le plan matériel 194GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEÉvaluation de la performance développement B et rémunérationDepuis 2012 Le Groupe Renault a déployé un système global quiintègre trois dimensions  l’évaluation de la performance ledéveloppement et la rémunération des collaborateurs (cols blancs) La mise en place de cet outil Talent@Renault dans 35 pays poursuit le double objectif d’être équitable et plus compétitif Talent@Renault est destiné à être utilisé par les managers lescollaborateurs (cols blancs) et la fonction ressources humaines Évaluation de la performancea)L’évaluation de la performance est fondée sur trois principes  lacollégialité des critères partagés et du dialogue à travers l’entretienindividuel La maîtrise du poste est appréciée selon des critères précis etidentiques pour l’ensemble des collaborateurs L’évaluation qui enest faite par le manager est désormais systématiquement enrichiepar une appréciation collégiale pour garantir davantage decohérence et d’équité au sein de l’entreprise Enfin l’évaluationrepose sur l’échange et le dialogue entre manager et collaborateur au cours de l’entretien individuel annuel L’entretien individuel estl’occasion de dresser un bilan de l’année écoulée de fixer lesobjectifs de l’année à venir et d’expliquer la contribution à laperformance de l’entreprise De même lors de cet entretien le collaborateur formalise sesdemandes de formation et échange avec son manager sur sesperspectives de carrière Dans le cas où l’atteinte des résultats seraitinférieure aux attentes un plan de progrès est mis en œuvre par lemanager et le collaborateur afin de restaurer une dynamique deperformance individuelle Développement des collaborateursb)Le dispositif Talent@Renault permet également de partager auniveau du Groupe des orientations et pratiques communes enmatière de développement des collaborateurs (cols blancs) tellesque la définition des critères de sélection des potentiels et la mise enplace systématique pour cette population de plans dedéveloppement intégrant un parcours de carrière Enfin l’outil Talent@Renault permet désormais un meilleur pilotagedes plans de succession pour les postes clés de l’entreprise Rémunération des collaborateurs DPEF1g c)La rémunération des collaborateurs (cols blancs) se base sur  évaluation permet d’établir une cartographie complète des postesen interne dans les différents métiers et dans les différentesRégions garantissant ainsi une équité globale et une meilleurevisibilité sur les parcours de carrière Elle présente aussil’avantage de pouvoir précisément comparer les échelles derémunération de Renault avec le marché afin de mieux piloter lacompétitivité et l’attractivité de la politique salariale C’est sur labase de cette classification des postes qu’est désormais structuréle système de rémunération fixe et variable Cette méthoded’évaluation des postes est déployée dans 37 pays du Groupe  le niveau de responsabilité Les postes ont été évalués enPfonction de leur niveau de responsabilité en s’appuyant sur laméthodologie internationale Korn Ferry Hay Group Cettela maîtrise du poste définie selon des critères précis et partagésPafin de rendre son évaluation plus objective et de l’harmoniser ausein du Groupe  le niveau de réalisation des objectifs fixés PÀ travers ces trois composantes c’est bien la contributionindividuelle apportée à l’Entreprise indépendamment de tout autrefacteur qui est rémunérée La partie variable de la rémunération destinée aux managers et auxcadres est construite autour des principes suivants  plus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportionPvariable de la rémunération est importante  plus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportionPd’objectifs collectifs est importante  le paiement de la rémunération variable est conditionné parPl’atteinte de trois objectifs du Groupe Elle s’articule autour de deux dispositifs  un dispositif Groupe destiné aux titulaires des postes dont lePniveau de responsabilité est le plus important  un dispositif défini au niveau de chaque pays destiné aux autresPmanagers ou aux cadres La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 3 2 Intéressement à la performance du GroupeRenault applique une politique d’intéressement des salariés enFrance qui comprend d’une part une contribution aux résultatsfinanciers du Groupe et d’autre part une contribution à laperformance des établissements EXERCICE 2018Le 10 mars 2017 un nouvel accord pour la période 2017 2019 a étésigné comme le précédent il comprend deux volets  un intéressement aux résultats financiers du Groupe lié auxPrésultats de la marge opérationnelle du Groupe  un intéressement aux performances de chacun desPétablissements Au cours des trois dernières années Renault s a s a versé les montants d’intéressement aux résultats financiers et aux performances suivants  Année (en millions d’euros)Montant cumulé  intéressement financier + performance2016156 22017178 82018170 7 195GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEActionnariat et épargne salarialed)Renault dispose d’un plan d’épargne groupe (PEG) en France paradhésion volontaire des filiales détenues à plus de 50 % (10 filialesadhérentes) Ce PEG est composé de sept Fonds communs deplacement d’entreprise (FCPE) investis suivant les normessocialement responsables et labellisés par le Comité intersyndical del’épargne salariale et de deux FCPE investis en titres de l’entreprise(action Renault Code ISIN FR0000131906) Les titres desportefeuilles classés ISR (Investissement Socialement Responsable)sont sélectionnés en fonction de la politique de l’emploi desconditions de travail du respect des normes environnementales etdu Gouvernement d’entreprise Ces sept fonds et le FCPE ActionRenault sont ouverts aux versements des salariés tout au long del’année En 2018 le montant total de l’intéressement investit dans lesdispositifs est de 80 8 millions d’euros en progression de 2 65 % parrapport à 2017 Par ailleurs le total des versements en 2018 est de 118 5 millionsd’euros Renault a mis en place un Plan d’épargne retraite collectif (Perco) système d’épargne collective permettant au salarié de se constituerune épargne accessible au moment de la retraite sous forme derente ou sous forme de capital Le dispositif mis en place offre la possibilité pour le salarié de verserau Perco son intéressement des versements libres ou encore unepartie des congés de son capital temps individuel (CTI) dans la limitede 10 jours par an En complément Renault abonde à hauteurde 30 % les jours de CTI versés au Perco Le salarié a le choix entre une gestion libre de son épargne les FCPEproposés dans le cadre du PEG ayant été retenus à l’exception desFCPE d’actionnariat ou une gestion pilotée via des fondsgénérationnels de la gamme BNP PARIBAS PERSPECTIVES En 2018 le montant total des versements effectués au PercoRenault a été de 14 3 millions d’euros dont 27 65 % de monétisationde jours de congés La valorisation totale des plans d’épargne de Renault au 31 décembre2018 est de 846 24 millions d’euros (voir en annexe 2 5 2) BNP PARIBAS E&RE assure depuis décembre 2015 la gestion desdispositifs PEG et Perco pour Renault Opération d’actionnariat salarié Share the Futuree)Dans le cadre de la cession de 14 millions d’actions Renault par l’Étatfrançais le Groupe Renault a acquis 1 4 million d’actions le7 novembre 2017 en vue de réaliser une opération d’actionnariatréservée aux salariés et anciens salariés du Groupe Au travers d’untel plan baptisé Share the Future en écho au plan stratégique duGroupe Drive the Future le Groupe Renault a souhaité fédérer etmobiliser ses salariés à travers le monde les associer à la création devaleur long terme du Groupe tout en développant leur sentimentd’appartenance Les modalités de l’opération ont été arrêtées par leConseil d’administration du 15 juin 2018 L’opération s’est déroulée dans 10 pays (France Roumanie Espagne Maroc Brésil Turquie Inde Corée du Sud Argentine et Slovénie) totalisant près de 120 000 salariés éligibles Elle a permis aux souscripteurs d’investir en actions Renaultdirectement (en Corée) ou via un Fonds Commun de Placementd’Entreprise (dans les autres pays) à des conditions préférentiellesen contrepartie d’un blocage des avoirs pendant environ 5 ans Le prix de cession des actions a été fixé le 7 septembre 2018 par lePrésident Directeur général de Renault SA sur délégation du Conseild’administration Ce prix de souscription décoté est de 58 32 euros(le prix de référence étant de 72 89 euros déterminé sur la base de lamoyenne des vingt derniers cours d’ouverture sur le marchéd’Euronext Paris précédant le jour de cette décision) Deux formules étaient simultanément proposées  une formuleclassique avec décote de 20 % par rapport au prix de référence etune formule à effet de levier avec un investissement personnel et unrendement minimum garantis mais sans le bénéfice de la décote (laformule à effet de levier n’était pas offerte en Corée du Sud en raisonde contraintes légales) Les salariés participant à l’opération ontbénéficié d’un abondement de 4 actions gratuites pour les4 premières actions souscrites Le 2 octobre 2018 à l’issue de la période de souscription lesdemandes ont été supérieures au 1 4 million d’actions proposées Après réduction des investissements selon le dispositif prévu dansles modalités du plan les actions souscrites ont été livrées auxsalariés et anciens salariés le 7 novembre 2018 soit exactement unan après l’acquisition des titres par le Groupe Renault Cette offre a permis l’accroissement de la part du capital détenucollectivement par les salariés de 0 5 % par l’intégration dans ledispositif de deux nouveaux FCPE à compartiment Renault France etRenault International Évolution maîtrisée des frais de personnelf)Les frais de personnel du Groupe s’élèvent à 6 703 millions d’euros en 2018 dont 6 416 millions d’euros pour la branche Automobile Ils sontcontenus à un niveau proche de 2017 (+3 %) Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 90 % des frais de personnel du Groupe Frais de personnel par région201620172018 Coût moyen 2018GROUPE5 7476 5026 70336 8Europe*4 3494 5124 71865 0dont France3 2213 3683 54973 7Eurasie5211 0061 05213 4dont AVTOVAZ 4504619 4Amériques36843540032 3Asie – Pacifique30632329765 7Afrique – Moyen Orient – Inde20322523616 4Europe y compris Renault Nissan Global Management * 196GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEOffrir des environnements de travail 2 3 1 3apprenants et faire grandir les équipesLa formation et la gestion des compétences sont des moteursindispensables pour accompagner le Groupe dans l’atteinte de sesobjectifs L’industrie automobile est en pleine mutation et lesmétiers de plus en plus complexes  la mobilité de demain seraélectrique connectée et autonome L’entreprise doit donc nonseulement adapter ses compétences pour développer son avantagecompétitif et toujours mieux servir ses clients mais aussi favoriser lesévolutions en formant aux nouvelles technologies notammentdigitales Ne pas disposer des compétences nécessaires pourraitimpacter le Groupe en entraînant une baisse du niveau de qualitédes produits des difficultés à innover produire ou distribuer nosservices et solutions Gestion dynamique des compétencesA Le Groupe Renault s’appuie sur un dispositif de management desressources qui vise à définir les besoins et mettre en place les actionsattendues en termes de recrutements de formations et d’adaptationdes collaborateurs Ces démarches prioritairement déployées au sein des métiers del’Ingénierie et de la Fabrication se sont généralisées en 2018 àl’ensemble des secteurs pour assurer à l’entreprise les compétencesdont elle a besoin pour réussir son business plan moyen terme Ces compétences sont identifiées par le réseau des experts lesresponsables métiers et des benchmarks externes afin de mieuxanticiper leurs évolutions à long terme Comme cela a étéexpérimenté à l’informatique et à la qualité le recours àl’auto évaluation par les collaborateurs se développe pour établir lescartographies des compétences actuelles Ce diagnostic enrichit lesanalyses pour une meilleure priorisation des plans d’actions Cesderniers portent sur la recherche d’une allocation optimale desressources la définition des stratégies de recrutement pour acquérirles compétences nouvelles les plans de formation pour lescompétences à renforcer et l’accompagnement des mutationsinter métiers pour s’adapter aux variations des besoins et de l’activité La démarche est soutenue par la fonction RH qui apporte uneapproche globale challenge les métiers et identifie les points detransformation communs aux différentes entités pour mieux gérerles impacts transversaux de ces évolutions La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) en FranceEn France l’accord Contrat pour une performance durable deRenault en France (CAP 2020) a été signé le 13 janvier 2017 pour lapériode 2017 2019 et a remplacé l’accord Contrat social pour unenouvelle dynamique de croissance et de développement social deRenault en France du 13 mars 2013 Les enjeux stratégiques duGroupe ainsi que les évolutions de compétences qui en découlentdans chaque métier sont partagés avec les organisations syndicales à l’occasion d’un Observatoire des Emplois et des Compétences qui alieu chaque année À l’issue de cet observatoire une cartographiedes compétences critiques et sensibles est diffusée à l’ensemble descollaborateurs À travers une palette complète de dispositifs la GPEC est un levierpour gérer le pourvoi en compétences dites critiques et lareconversion des compétences dites sensibles (voir définitions dansla note méthodologique) En 2018 plus de 800 collaborateurs ontadhéré aux différentes mesures qu’elle propose  accompagnement àla création reprise d’entreprise période de mobilité volontairesécurisée aménagement de temps partiel fin de carrières ou encoredispense d’activité pour les salariés pouvant liquider leur retraitedans les trois ans qui suivent l’adhésion au dispositif Les filières de formation certifiantes ont été construites pourpermettre à des collaborateurs de changer de métier en développantdes compétences à la fois plus stratégiques pour l’entreprise et plusporteuses en termes d’employabilité Des agences RH implantées dans chaque établissementaccompagnent et conseillent tout collaborateur intéressé par ladémarche et les différents dispositifs GPEC sont accessibles via lesite intranet de l’entreprise Dans le cadre de sa démarche de GTEC (Gestion Territoriale desEmplois et des Compétences) et pour accompagner et sécuriserl’emploi sur ses territoires en France Renault contribue activementaux travaux et réflexions du pôle emploi et compétences de la filièreautomobile et mobilités (PFA) À ce titre l’entreprise s’est engagéepour cinq ans soit de 2017 à 2021 dans le programme Attractivité Compétences et Emploi piloté par la PFA et validé par les pouvoirspublics pour son caractère innovant dans le cadre du programmed’Investissement d’Avenir en emploi et formation (PIA 2) Formation DPEF5 Dans le cadre du plan à moyen terme « Drive the Future2017 2022 » le Groupe Renault accompagne le développement descompétences de ses collaborateurs afin d’atteindre ses objectifs decroissance durable Le lien entre le développement des compétences et notre offre deformation a été renforcé grâce à l’implication forte de tous lesacteurs impliqués dans ces activités  écoles et représentants desmétiers équipes formation et ressources humaines au siège dansles régions et les pays du Groupe Renault Un séminaire global organisé en juillet dernier par la DirectionLearning & Development du Groupe associant les responsablesformation des 10 grands pays et des principales régions avec lesresponsables des écoles métier a permis de partager avec noséquipes la stratégie de formation du Groupe qui accompagne ledéveloppement des collaborateurs tout au long de leur vieprofessionnelle dans le cadre d’une démarche d’entrepriseapprenante Pour supporter cette démarche un nouvel outil de gestion de laformation LEARNING@RENAULT a été déployé le 18 janvier 2018auprès de l’ensemble des collaborateurs du Groupe Ce système leurdonne accès à une offre composée de 480 modules digitaux portantsur des thèmes transverses ou managériaux et sur le développementde compétences métier Afin d’accompagner l’évolution permanentede nos métiers nous avons choisi de renforcer notre offre deformation digitale afin de multiplier les occasions d’apprendreau quotidien 197GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEÀ compter d’août 2018 le déploiement de LEARNING@RENAULTs’est poursuivi progressivement avec l’intégration de l’offre deformation en présentiel pour les pays suivants  Espagne Inde Maroc Portugal Roumanie Russie Slovénie Turquie Ledéploiement en France a eu lieu le 7 janvier 2019 donnant accès à cesystème global de gestion de la formation à plus de 80 % descollaborateurs du Groupe Les 13 écoles métier poursuivent le développement de leur offre deformation à l’international en s’appuyant sur les réflexions menéessur les besoins en compétences de nos métiers et en accompagnantle déploiement des priorités de formation dans les pays et les filiales Ainsi l’École de l’Ingénierie a mis au point un programme deformation dédié aux ingénieurs en chef d’AVTOVAZ et a convergéavec Nissan vers un premier lot de formations communes à l’Alliancedans le domaine du développement Software L’École de l’Ingénieriea renforcé son offre de formation liée au véhicule autonome auvéhicule électrique et hybride et aux normes et exigencesréglementaires Ce renforcement s’est traduit par la créationd’environ 100 nouvelles formations en 2018 dont 24 formations enligne en lien avec les drivers stratégiques de l’entreprise Enparticulier peuvent être citées l’intégration de formations auxnouveaux outils de l’Alliance (One View OneVal) et la mise en placed’un parcours certifiant de professionnalisation au management deprojet porté par le nouveau domaine d’expertise créé en avril 2018 Ce parcours fait appel à des modalités pédagogiques variées(présentiel e learning plate forme en auto apprentissage webinar social learning et coaching) Les participants peuvent égalementobtenir une certification IPMA (International Project ManagementAssociation) afin de valoriser les compétences acquises dansl’entreprise dans leur parcours professionnel Par ailleurs leparcours de « re skilling » sur l’électrification des véhicules pour lesspécialistes essais initié en 2016 en partenariat avec le GRETA del’Essonne a été finalisé en 2018 avec un 7e module  ce parcours aconcerné 74 participants en 2018 (74 en 2017) pour 7 200 heures deformation sur les 2 ans et va se poursuivre en 2019 La Digital Academy a travaillé en 2018 à l’élaboration du référentielde compétences permettant d’accompagner la transformationdigitale du Groupe Renault Cette académie a construit des parcoursde formation pour accompagner cette transformation avec unedémarche d’up skilling (programmes Product Leader Agile BusinessAnalyst) ou de « re skilling » (parcours UX designer Scrum Master développeur) Le déploiement progressif de ces dispositifs a permisla certification de 8 collaborateurs qui sont devenus « UXdesigners » après un parcours de 5 mois à temps plein conçu enpartenariat avec Strate Executive Education Par ailleurs unparcours de 8 5 mois « devenir développeur » est déployé enpartenariat avec SIMPLON Au Design une première phase de déploiement de formationsnumériques a été mise en place Le projet R Generation digital vise àoptimiser le process de développement Design par l’intégration denouveaux outils numériques impliquant l’évolution des méthodes detravail et des compétences métiers Dans un premier temps desformations pour les métiers de création 2D 3D ont été déployées enformat « coaching expert » avec Adobe et Autodesk pourperfectionner l’utilisation des outils actuels D’autres formations ontété conçues pour répondre à de nouveaux usages tels que le designUX (XD) et la création 3D avec le generative modeling (Grasshopper) pour les métiers de designers et de modeleurs numériques Le réseau des écoles de l’Alliance Purchasing Academy démultipliele déploiement international des formations aux achats Cettedémarche s’appuie sur la gouvernance conjointe le partage decontenus pédagogiques et la formation à distance des formateurslocaux grâce à des classes virtuelles L’École de la Finance a lancé en partenariat avec GEM (GrenobleÉcole de Management) un vaste programme de formation digitalepour les collaborateurs de la fonction Finance en France dans unpremier temps Ce programme intitulé #DigitalMindset est unaccélérateur du programme de transformation de la fonction Ceparcours de six mois est composé de différents modules  conférences ateliers groupes de travail et a pour but de développerune culture digitale en donnant une vision des transformationsnumériques en cours et en formant aux outils collaboratifs del’entreprise L’École de la Qualité et de la Satisfaction Client a développé unprogramme de formation en ligne intitulé « Les Essentiels de laQualité et de la Satisfaction Client » afin de sensibiliser tous lesmétiers et tous nos collaborateurs sur les fondamentaux et l’étatd’esprit Qualité Quatorze modules sont disponibles en français etanglais présentant les méthodes outils et processus clés de laQualité (Plan de Satisfaction Client – PSC méthode QC Story Designto Quality conformité) Ce programme sera finalisé en 2019 pourune diffusion globale au sein du Groupe Par ailleurs l’École du Commerce et de la Communication apoursuivi les actions de renouvellement de son offre de formation en lançant notamment une formation en ligne Digital Com destinéeà renforcer la culture Digitale des équipes Communication Nous cherchons également à développer les opportunitésd’apprendre pour les collaborateurs du groupe en proposant dans leportail DRIVE YOUR LEARNING des articles et vidéos sur lesthématiques suivantes  leadership et management développementpersonnel culture digitale et apprendre à apprendre Nous poursuivons l’organisation de Learning Expeditions quirépondent à un triple objectif  créer un état d’esprit numérique développer l’intelligence collective et donner aux équipes les clés dela transformation de leur métier Les comités de direction finance services généraux communication audit & contrôle interne rémunération & Strategic Workforce Planning et Learning &Development ont vécu ces expériences apprenantes à Paris Berlin Tel Aviv ou sur la côte ouest des États Unis 198GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEEn 2018 le nombre d’heures cumulées de formation réalisées par les collaborateurs inscrits au Groupe en 2018 (CDI et CDD) s’élèveà 3 536 380 heures (hors AVTOVAZ) et à 5 128 819 heures (avec AVTOVAZ) Par Région les heures de formation sont réparties comme suit  RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION PAR RÉGIONRégions heures de formation20182017Amériques211 452145 981AMI371 241343 897Asie – Pacifique101 060113 518Eurasie avec AVTOVAZ2 515 123Eurasie sans AVTOVAZ922 684907 638Europe (hors France)981 619866 607France948 324998 064Total hors AVTOVAZ3 536 3803 375 705Total avec AVTOVAZ5 128 819Au sein des 10 grands pays les heures de formation réalisées en 2018 sont réparties comme suit  RÉPARTITION DES HEURES DE FORMATION DANS LES 10 GRANDS PAYSFormation pays Argentine Brésil Corée Espagne France Inde Maroc RoumanieRussie  (avecAVTOVAZ)Russie(sansAVTOVAZ) TurquieTotal heures 2014 35 229 105 298 32 954 437 307 759 745 222 885 157 535 467 034230 087 81 596Total heures 2015 35 057 83 642 91 805 643 652 827 928 161 654 280 875 417 151274 121 63 286Total heures 2016 45 400 71 538 118 164 641 874 844 738 158 277 118 621 465 297379 383 97 998Total heures 2017 40 459 65 271 113 246 649 328 998 064 210 494 131 912 432 594343 632 128 996Total heures 2018 78 522 95 564 100 549 636 649 948 324 194 636 175 434 418 138 1 751 056 344 705 158 617La baisse du nombre d’heures de formation en France estprincipalement liée à la montée en puissance des formationsdigitales (avec un impact sur les heures de formation en présentiel)et à la baisse du volume d’heures dans certaines filiales Le Maroc a poursuivi le déploiement de formations Managementavec un impact positif sur le nombre d’heures de formation réalisées 199GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLETAUX D’ACCÈS À LA FORMATION ET TEMPS MOYEN DE FORMATION PAR EMPLOYÉEn 2018 le taux d’accès global à la formation (hors AVTOVAZ) est de 81 4 % (74 % avec AVTOVAZ) Le temps moyen de formation (horsAVTOVAZ) est de 24 4 heures par collaborateur (26 2 heures avec AVTOVAZ) Un suivi trimestriel est effectué au sein des entités majeures des 10 grands pays du Groupe représentant 76 1 % des effectifs inscrits du GroupeRenault Le taux d’accès à la formation pour ces entités (hors AVTOVAZ) atteint 82  9% (76 7 % avec AVTOVAZ)  BrésilArgentineNombre d'employés non formésNombre d'employés formés(en %)0102030405060708090100806 32060 669 80453291787140814733319 197189337134261103522196444007475165252511932787196FranceCoréeRoumanieRussie(sans VAZ)Russie(avec VAZ)EspagneTurquieInde MarocLa filière expertise au service du plan moyen termeDepuis 2010 la filière expertise structure et mobilise le savoir et lesavoir faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axesstratégiques et contribuer à sa performance et à la satisfaction deses clients Elle atteint cette année un niveau de maturité qui luipermet de mailler toutes les fonctions du Groupe Les 53 domaines d’expertises stratégiques sont établis dans tousles grands métiers avec une forte prédominance dans les ingénieries En 2018 les domaines liés aux nouvelles technologies ont encorecrû Les domaines existants ont été en partie revisités encohérence avec ceux créés et en complément des compétences pouraccompagner la transformation de tous nos métiers Un nouveaudomaine d’expertise stratégique a été créé en octobre 2018 au seinde la Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) duGroupe le DES Social Business (voir paragraphe 2 3 4 2) La filière garde sa structure en quatre niveaux  l’Expert Fellow membre du Comité de Direction Renault  GarantPde la définition et de la cohérence des domaines d’expertisesstratégiques il anime le réseau des Experts Leaders afin destructurer leur production tant au niveau stratégique avec lesfeuilles de route qu’au niveau opérationnel concernant lesinnovations techniques ou méthodologiques les supports auxprojets ou aux questions Qualité Les travaux collaboratifs menésà l’occasion de groupes de travail participent à une dynamiquede progrès partagée des métiers concernés sur les grandschallenges essentiellement techniques de l’entreprise Le réseaupeut être ainsi qualifié d’organisme agile au service del’inter métier La participation aux instances régulatrices et destandardisation ainsi que leur cohérence sont aussi un livrable dela filière  53 Experts Leaders chacun rattaché à un directeur métier garantPde leur feuille de route En charge d’un domaine d’expertisestratégique l’Expert Leader structure et anime son réseau interned’experts et s’appuie sur un réseau externe formé avecdes universitaires d’autres industriels des associations desstructures d’incubation  etc  afin de permettre à l’entreprise detravailler de façon « étendue » et d’en faire évoluer lepérimètre en étant impliqué dans les opérations de collaborationsou d’investissements  220 Experts en charge des sous domaines d’expertise sontPgarants des benchmarks identifient les partenaires pertinents s’investissent dans la protection du savoir faire par les brevets Ilssont notamment responsables de la promotion des standards etprocédés  500 Référents en charge des spécialités métier dont ils fontPprogresser l’état de l’art en étant « la référence » dans leurpratique construisant ainsi les standards et leur capitalisation empreinte de leur expérience Ce développement continu de la filière expertise permet grâce à sonfonctionnement transversal d’éclairer via un ensemble de feuilles deroute cohérentes d’accélérer l’enrichissement des savoirs demobiliser ces derniers à destination des métiers et des projets duGroupe Ainsi au sein de l’Alliance les filières expertise de Renault etde Nissan se coordonnent régulièrement afin de travailler ensynergies sur les feuilles de route stratégiques et lesdéveloppements communs 200GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEUn soutien au développement des B compétences managérialesLe Groupe Renault a mis en œuvre depuis 2017 un référentielunique le Renault Way partagé par l’ensemble des managers etcollaborateurs Le Renault Way est structuré autour de cinq principes  « Garder toujours le client à l’esprit »  P« Parler vrai »  P« Faire simple »  P« Apporter sa contribution »  P« Apprendre au quotidien » PChaque collaborateur du Groupe Renault est invité à appliquer dansson activité au quotidien ces principes du Renault Way afin decoopérer pour mieux servir nos clients Au delà des opérations de communication mises en œuvre auprès del’ensemble des collaborateurs du Groupe Renault un dispositifd’accompagnement spécifique Renault Way Team Experience estdéployé jusqu’en 2020 auprès des managers et de leurs équipes Ceséminaire de trois jours (deux jours suivis d’un jour de retourd’expérience) a pour objet d’aider les managers à traduire trèsconcrètement les cinq principes du Renault Way en actions etcomportements collaboratifs quotidiens au sein de leurs équipes L’animation de ces séminaires est confiée à des partenaires externesou aux équipes de Renault Nissan Consulting ou à des formateursinternes ayant suivi un parcours de formation avant d’animer cessessions À fin 2018 18 formateurs internes ont été certifiés pouraccompagner le déploiement de ce programme et 18 pays ont menédes démarches de formation de formateurs afin d’assurerl’animation des séminaires dans la plupart des langues pratiquéesdans le Groupe Renault L’offre de formation management sera également progressivementmise à jour pour accompagner le développement des managers enlien avec les cinq principes du Renault Way En particulier pour les équipes du Manufacturing un programme deformation pour les managers de premier et second niveau a étéconçu  Managing@Renault L’objectif de ce programme de huit jours est de  renforcer les compétences managériales des chefs d’atelier et desPchefs d’unité  standardiser et partager les pratiques managériales communes enPs’appuyant sur les cinq principes du Renault Way  promouvoir une posture managériale fondée sur l’écoute et laPconfiance Ce programme initié dans l’usine de Cacia au Portugal en 2017 a étédéployé en 2018 pour les équipes de l’Ingénierie Process Renault propose également aux managers la possibilité de bénéficierd’un coaching sous la forme d’un accompagnement personnalisé enface à face sur 10 mois Cela permet au collaborateur de trouver denouvelles solutions plus adaptées à sa situation de développer sonpotentiel sa prise de recul et d’expérimenter de nouvelles postures Préparer les leaders de demainLa fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et sespratiques de développement des femmes et des hommes del’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et poursoutenir la mise en œuvre de sa stratégie Renault s’attache notamment à développer la diversité culturellede ses titulaires de postes clés Dans cette optique Renault définitses « profils internationaux » comme des « managers non nationauxou ayant un parcours professionnel d’au moins 12 mois consécutifs àl’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger » Renaultpoursuit les actions entamées lors de son précédent Plan MoyenTerme et a atteint fin 2018 une proportion de 44 6 % de profilsinternationaux titulaires de postes clés (par rapport à 43 9 % en2017) Avec un processus de détection des talents partagé par tous lesmétiers et par toutes les Régions mais aussi avec l’animation d’unepolitique de valorisation de la diversité Renault favorise l’égalité deschances et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenirdu Groupe dans un environnement de plus en plus global Afin de s’assurer de la robustesse de ce processus de gestion destalents Renault ambitionne notamment d’avoir un plan desuccession pour chacun des postes clés du Groupe Chaque mois unindicateur partagé par la fonction RH permet de s’assurer que lesplans de succession sont construits 201GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELes orientations en termes de développement des talents fixées en2012 évoluent pour s’adapter à l’internationalisation du Groupe  déploiement de la définition explicite et homogène partout dansPle monde des critères de sélection des trois niveaux de potentiels À ce titre et afin de renforcer la diversité le critère d’âge et lecritère de maîtrise de la langue française ont été supprimés  animation du processus décentralisé de détection (pour les troisPniveaux) et de validation (pour deux niveaux) des talents Les payset les Régions sont en charge de l’identification des potentiels etcandidats aux postes clés Le Renault leadership assessmentLa détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment encomplément des évaluations de la performance durable etd’entretiens croisés  le Renault Leadership Assessment (RLA) Cetoutil de développement est fondé sur sept critères de leadershipsélectionnés en cohérence avec notre référentiel Le RLA est réaliséavec un cabinet de consultants spécialisés Il est un outil dedéveloppement des collaborateurs mais aussi un outil d’aide à ladécision pour les Comités de carrière en charge de valider les talentsde Renault Il renforce l’objectivité et l’équité dans l’évaluation despotentiels Le RLA a concerné plus de 1 000 personnes depuis samise en place en 2012 sur les trois niveaux de potentiel Le RLA estégalement utilisé pour des analyses collectives qui permettentd’ajuster nos axes et outils de développement Le diagnostic individuel établi à partir du RLA est partagé avecchaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan dedéveloppement individuel qui peut combiner plusieurs éléments  des formations complètes de type Écoles de commerce  Pdes formations permettant de renforcer des compétencesPspécifiques tant en matière de connaissance (finances négociations internationales  etc ) qu’en matière de savoir être(communication par exemple)  des bilans professionnels  Pdu coaching individuel externe ou interne pour travailler unePprise de fonction à enjeu pour Renault ou pour développer despoints spécifiques (posture managériale communication  etc )  du mentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise Pmanagement par l’innovation relation avec les pairs  etc )  des mises en situation soit par des changements de fonction soitPpar la participation à des groupes de travail ou équipestransverses  des prises de responsabilités à l’international POuverture sur des partenariats multiculturelsCes plans de développement intègrent également l’ouverture à despartenariats multiculturels et tout particulièrement au sein del’Alliance avec Nissan et Mitsubishi échanges concernent principalement les collaborateurs à fortpotentiel d’une part afin d’enrichir l’expérience internationale desleaders mondiaux de demain et les experts d’autre part afin departager et développer les compétences critiques au sein del’Alliance Le pilotage de ces échanges de profils experts a étédécentralisé dans les Régions Depuis 1999 les échanges croisés de collaborateurs constituent undes piliers de l’Alliance Renault Nissan Ces échanges ont permisd’améliorer la collaboration entre les deux entreprises et la mise enœuvre de synergies et de bonnes pratiques au sein de l’Alliance Au delà des missions temporaires près de 200 collaborateurs desdeux entreprises travaillent ainsi chez leur partenaire en 2018 CesAu delà de ces échanges un programme de formation communentre Renault Nissan et Mitsubishi contribue au développementd’une culture Alliance L’Alliance Leadership Development Program(ALDP) s’adresse à des potentiels ou actuels cadres dirigeants destrois entreprises pour favoriser une meilleure connaissance del’entreprise partenaire dans la perspective du renforcement dessynergies Les liens avec les autres partenaires de Renault tels que Daimler renforcent également l’ouverture à l’international et la capacité àtravailler en partenariat Dialogue social2 3 1 4En 2018 le dialogue social au sein du Groupe est resté dynamique ettémoigne de la volonté de privilégier la voie de la négociation pourrelever les défis contemporains  allier compétitivité de l’entrepriseet cohésion sociale tout en prenant en compte des attentes diverseset des contextes économiques locaux très contrastés Un dialogue social à l’échelle A des cinq continents DPEF4a DPEF6a DPEF6b DPEF6c DPEF6d  DPEF17a DPEF17c DPEF17d DPEF18 Le Comité de Groupe Renault qui a célébré en 2018 ses 25 annéesd’existence est l’instance unique de représentation de tous les salariésdu Groupe Renault au niveau mondial Composé des représentants dela Direction générale et de 40 représentants des salariés venant desdifférents pays où Renault est présent il reflète la diversitégéographique sociale et professionnelle de Renault dans le monde Instance privilégiée d’un dialogue social international ouvert etresponsable il permet à la Direction générale et aux représentantsdes salariés d’échanger sur la situation et les orientationsstratégiques du Groupe ainsi que sur les intérêts de l’ensemble deses salariés dans le respect de toutes les parties prenantes Le Comité de Groupe peut être réuni  en formation de Comité de Groupe monde réunissant lesP40 membres du comité venant de 26 pays  en formation de Comité de Groupe européen réunissant lesP31 membres venant de 19 pays européens  en formation de Comité de Groupe restreint composé deP11 membres élus par le Comité de Groupe monde  en formation de Comité de Groupe France PCe dialogue régulier permet à la Direction générale et auxreprésentants des salariés de mieux anticiper la dimension socialedes changements à l’échelle du Groupe Renault afin de conjuguer dans un contexte de concurrence mondialisée la performanceéconomique du Groupe et le développement de ses collaborateurs 202GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELe Comité de Groupe Renault est également l’instance de suivi del’accord cadre mondial « S’engager ensemble pour une croissanceet un développement durables » conclu le 2 juillet 2013 par laDirection générale de Renault le Comité de Groupe Renault etIndustriALL Global Union Le Comité de Groupe restreint a connu cette année encore uneactivité soutenue alternant présentations et échanges en salle avecles membres de la Direction générale et des experts métiers desdéplacements sur site et l’ouverture de la négociation d’un nouvelaccord cadre mondial complémentaire à celui de 2013 portant surdifférents aspects de la vie au travail L’évolution du monde automobile que ce soit sur le planéconomique technologique social ou sociétal a fait l’objet denombreux échanges tant avec les membres du Comité de Grouperestreint qu’avec ceux du Comité de Groupe monde qui anotamment pu suivre une présentation détaillée sur l’industrie 4 0ainsi que des présentations sur les évolutions métiers La mise en œuvre du nouveau plan stratégique Drive the Future aégalement fait l’objet de nombreux échanges avec les membres descomités restreint et monde qu’il s’agisse de l’accélération de laconvergence entre les différents acteurs de l’AllianceRenault Nissan Mitsubishi dans les fonctions clés du Groupe que dudéveloppement de Renault en Chine en Eurasie et en Europe Lesmembres du Comité de Groupe restreint ont également pu échanger dès le 22 novembre sur la mise en place d’une gouvernanceprovisoire et sur les mesures engagées pour préserver les intérêts deRenault et la pérennité de l’Alliance La mise en œuvre du projet d’alerte professionnelle et du projetd’actionnariat salariés a également fait l’objet d’échangesspécifiques et préalables Le déplacement en Turquie en septembre des membres du Comitéde Groupe restreint a permis de faire un point sur les enjeuxindustriels et sociaux des usines de véhicules et de mécaniqued’Oyak Renault et de rencontrer les délégations locale et nationaledu syndicat Turk Metal Ce déplacement a notamment permis decomprendre les nombreux plans d’action mis en œuvre pour quel’usine retrouve son niveau de compétitivité et de stabilité sociale La Learning Session 2018 a conduit en novembre les membres duComité de Groupe restreint en Corée pour une découverteapprofondie des enjeux industriels commerciaux et de recherche etdéveloppement de Renault Samsung Motors Des rencontres avecles délégations des représentants des salariés de l’Usine de Busan etdu centre technique RTK de Séoul ont permis de mieux éclairer lesenjeux sociaux et sociétaux Enfin la première partie de l’année a été consacrée à la préparationde l’ouverture de la négociation en octobre d’un nouvelaccord cadre mondial portant sur différents aspects de la vie autravail  cette négociation qui réunit la Direction de Renault lesmembres du Comité de Groupe Renault au nom de leurs fédérationsrespectives et IndustriALL Global union est en cours Trois réunionsse sont tenues au deuxième semestre à raison d’une par mois àpartir d’octobre Un accord cadre de portée mondiale« S’engager ensemble pour une croissance et un développementdurables » L’accord cadre mondial constitue un cadre de référence pour la miseen œuvre au niveau international de la politique ressourceshumaines dans le respect des législations nationales et desconditions locales du dialogue social Points clés de l’accord cadre mondialS’assurer du respect des principes énoncés dans le cadre dela Déclaration de l’Organisation internationale du travail(OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentauxdu travail Favoriser le dialogue social notamment par le respect desprincipes fixés par la convention de l’Organisationinternationale du travail n° 87 de 1948 sur la liberté syndicaleet la protection du droit social ainsi que de la conventionn° 98 de l’OIT sur le droit d’organisation et de négociationcollective Agir pour la santé la sécurité et la qualité de vie au travail avec la définition d’une politique « prévention santé sécuritéet environnement de travail » impliquant selon leurs champsde responsabilités managers salariés professionnels de lasanté et de la sécurité et représentants de salariés Gérer l’emploi et les compétences en anticipant au mieux lesévolutions des métiers à travers une démarche dynamiquedes compétences tout en promouvant la diversité Veiller au respect des prescriptions de la convention n° 100 del’OIT sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeurégale S’assurer que partout dans le monde où il est implanté lessalariés et leurs familles bénéficient d’une protectionsuffisante en cas de décès d’invalidité d’accident du travailou de maladie professionnelle Intégrer comme critère déterminant dans la sélection desfournisseurs et sous traitants le respect des droits sociauxfondamentaux Promouvoir les trois domaines prioritaires de laresponsabilité sociétale  le soutien des projets éducatifs  Pl’insertion des jeunes dans l’univers automobile  Pla sécurité routière PContribuer à la protection environnementale et à la mobilitédurable pour tous 203GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEPromotion et respect des droits sociaux fondamentauxLe Groupe Renault s’engage à respecter les principes énoncésdans le cadre de la déclaration de l’Organisationinternationale du travail (OIT) de 1998 relative aux principeset droits fondamentaux du travail  abolition effective du travail des enfants  Pélimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire  Pélimination de la discrimination en matière d’emploi et dePprofession  liberté d’association et reconnaissance effective du droit dePnégociation Ces principes se déclinent dans les conventions OIT suivantes  convention n° 138 de 1973 et n° 182 de 1989 relatives àPl’âge d’accès au travail et aux pires formes de travail desenfants  convention n° 29 de 1930 et n° 105 de 1957 sur le travailPforcé  convention n° 111 de 1958 non discrimination dans lesPrelations de travail  convention n° 100 de 1951 sur l’égalité de rémunérationPpour un travail de valeur égale  convention n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et laPprotection du droit syndical  convention n° 98 de 1949 sur le droit d’organisation et dePnégociation collective  convention n° 135 de 1971 sur les représentants desPtravailleurs afin de prévenir toute forme de discriminationpour fait d’engagement syndical De même le Groupe Renault a adhéré dès le 26 juillet 2001 auxprincipes universels plus particulièrement liés aux droits del’homme qui constituent le Pacte mondial adopté à l’initiative desNations unies (Global Compact) Conformément au Global Compact le Groupe Renault lutte notamment contre la corruption sous toutesses formes Le Groupe Renault sensibilise les salariés à cettequestion à travers la Charte éthique du Groupe Renault et différentsdispositifs de communication et ou de formation Le Groupe Renault s’engage également sur les principes directeursde l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés le27 juin 2000 mis à jour en mai 2011 ainsi que sur la convention OITn° 158 de 1982 Il reconnaît également ISO 26000 comme référence Le plan de vigilance en matière de droits humains et de libertés fondamentales DV1a complémentaire a été mise en place sur la base notamment durapport de l’OIT 2018 sur l’application des standards internationaux(ILO Application of International Labour Standards 2018) et desremontées des pays qu’il s’agisse des partenaires sociaux descorrespondants Éthique ou des Directeurs ressources humaines locaux Dans le cadre de la mise en œuvre de la loi n° 2017 399 du 27 mars2017 relative au devoir de vigilance des séances de travailexploratoires ont réuni la Direction des ressources humaines Groupe laDirection de la responsabilité sociale de l’entreprise la Directionprévention et protection du Groupe la Direction de l’éthique et de lacompliance du Groupe la Direction des achats la Direction hygiènesécurité et environnement Par ailleurs des échanges réguliers ont eulieu avec le secrétaire du Comité de Groupe monde Une veilleAu vu de cette cartographie et compte tenu de l’implantationgéographique du Groupe dans le monde Renault a décidé de prêterune attention plus particulière sur la mise en application de laconvention de l’OIT n° 100 (Égalité de rémunération) et sur laconvention de l’OIT n° 111 (Discrimination emploi et profession) Évaluation et suivi des mesures DV2a Les résultats de cette mise en vigilance font notamment l’objetd’une évaluation régulière et d’un suivi à travers les échanges avec leComité de Groupe monde dans le cadre des réunions de suiviannuelles du Comité de Groupe Renault et dans le cadre de la miseen œuvre d’un nouvel accord cadre mondial en cours de négociationsur différents aspects de la vie au travail dont un chapitre entier estdédié à l’engagement durable du Groupe pour l’inclusion Actions d’atténuation des risques DV3a La Direction de l’audit intègre désormais dans ses audits locaux despratiques ressources humaines la connaissance et le respect desdroits sociaux fondamentaux Par ailleurs une formation et une sensibilisation des Comitésd’éthique locaux sont en cours d’étude Elle devrait permettre parune déclinaison des risques au niveau le plus proche des opérations de mieux identifier les situations à risques en matière de droitshumains et d’y apporter des solutions adaptées Efficacité des mesures DV5a L’efficacité des mesures mises en place est notamment mesurée auvu du nombre d’incidents éventuellement remontés tant par lesystème d’alerte professionnelle interne que par les différentesparties prenantes L’organisation du dialogue social au niveau B mondial DPEF4a La composition des 40 membres du Comité de Groupe Renaulttémoigne de la diversité géographique sociale et professionnelle deRenault dans le monde Elle vise à favoriser l’expression de cettediversité en permettant notamment aux principales entités oufiliales d’être effectivement représentées au regard des effectifsconcernés et dans le cadre d’un équilibre global  Espace économique européen  31 membres (Allemagne AutrichePet Suisse Belgique Pays Bas et Luxembourg Espagne France Italie Pologne Hongrie Slovaquie et République tchèque)  autres pays  neuf membres (Argentine Brésil Corée Inde Maroc PRussie et Turquie) Le Groupe Renault veille à ce que la représentation du personnel soitassurée dans l’ensemble des entités du Groupe par des salariésreprésentatifs du fait de leur élection ou de leur appartenancesyndicale Il affirme son attachement au strict respect de la libertésyndicale en matière d’adhésion et de prise de responsabilitésyndicale conformément aux principes fixés par la convention del’Organisation internationale du travail n° 87 de 1948 sur la libertésyndicale et la protection du droit syndical 204GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELe Groupe Renault s’engage également à respecter les termes de laconvention de l’Organisation internationale du travail n° 98 sur ledroit d’organisation et de négociation collective Les membres titulaires ou suppléants du Comité de Groupe doiventêtre salariés de Renault ou d’une filiale dont Renault détientdirectement et indirectement plus de la moitié du capital social Ilsdoivent y détenir un mandat de représentant des salariés électifou syndical Le Comité de Groupe a été réuni en 2018 à 35 reprises  8 réunionsinternes 15 réunions du Comité de Groupe restreint 2 sessionsextraordinaires l’une portant sur le projet d’accélération de laconvergence dans les fonctions clés la seconde sur le projet de pland’actionnariat salarié du Groupe Renault 3 journées en sessionplénière 3 réunions de suivi de l’accord cadre mondial de 2013 3 réunions de négociation et une réunion de préparation à lanégociation AGENDA SOCIAL 2018 1er semestre2nd semestreRésultats commerciaux 2017 et politique Satisfaction ClientSession plénière et rencontre avec le Directeur général adjointRésultats financiers 2017Alliance Renault Nissan Mitsubishi Résultats financiers et commerciaux à mi annéeDéveloppement de Renault en Eurasie et en EuropeDéveloppement de Renault en ChineRCI Bank  stratégie et nouveaux servicesSofrastock International Alliance Renault Nissan MitsubishiTransformation digitale Industrie 4 0Mondial de l’Automobile de ParisActionnariat salariésRenault en TurquieLearning session en CoréeÉchanges préparatoires à l’ouverture de la négociation d’un nouvel accord cadremondial portant sur différents aspects de la vie au travailRéunion de suivi de l’accord cadre mondialAmélioration de la qualité de vie au travail  ateliers d’échanges et ouverturede la négociation d’un nouvel accord cadre mondialLe suivi de l’accord cadre mondialLes parties signataires ont complété cet accord dès sa signature parla définition d’un outil de reporting annuel sur la base de60 indicateurs définis conjointement avec les experts métiers Ces60 indicateurs ont été également directement inspirés des lignesdirectrices de la Global Reporting Initiative (GRI) et de la normeISO 26000 Cet outil de reporting est complété par des échanges annuels in situ avec des experts métiers du Groupe et des fournisseurs locaux quece soit à l’occasion de la learning session annuelle voyage d’étudeseffectué chaque année par le Comité de Groupe restreint afin demieux appréhender les aspects socio économiques et culturels d’unpays dans lequel Renault est implanté et de mieux comprendre lesenjeux industriels commerciaux et sociaux de Renault dans ce pays ou à l’occasion d’un déplacement sur un site ou d’un établissement Depuis 2012 six learning sessions ont conduit les membres ducomité restreint successivement au Maroc au Brésil en Roumanie en Argentine en Inde et en Corée L’accord cadre mondial constitue ainsi un cadre de référence pour lamise en œuvre de la politique ressources humaines dans le respectdes législations nationales et des conditions locales de dialogue social Cet accord prévoit également les modalités de traitement desdifficultés éventuelles rencontrées dans des pays en veillantnotamment à préserver un climat de confiance et à privilégier larecherche d’une solution par le dialogue en premier lieu au niveaulocal par rapport à toute autre action Ce chapitre a été complété en début d’année par la finalisation d’unmémorandum précisant les modalités d’information d’investigationet de résolution des difficultés éventuelles par chacune des partiessignataires À noter également l’intervention de Mme Marie Ange Moreau Professeure émérite à l’Université de Lyon 2 chargée de recherchepar le Bureau international du travail sur la spécificité des accords cadres mondiaux devant les membres du Comité de Groupe monde Un dialogue social local permanent DPEF4c C Les nombreux accords nouvellement conclus et ou renouvelés dansl’ensemble des pays témoignent de la dynamique sociale à travers lemonde et de la volonté permanente autant de la Direction duGroupe que des partenaires sociaux de négocier des accordspermettant de concilier durablement intérêts de l’entreprise etintérêts des salariés En Argentine l’accord conclu le 12 novembre 2018 entre la directionde Metalurgica Tandil et le syndicat UOM précise les conditions defermeture de l’usine de fonderie de Tandil ainsi que les conditionsd’indemnisation de ses 72 salariés en contrat à durée indéterminéeet 27 en contrat à durée déterminée En région Afrique – Moyen Orient – Inde  au Maroc trois protocoles d’accord signés l’un avec lesPreprésentants syndicaux des salariés de Renault TangerExploitation l’autre avec les représentants syndicaux des salariésde la SOMACA et le dernier avec les représentants syndicaux deRenault Commerce précisent les conditions d’emploi et lesavantages des collaborateurs de ces trois entités En région Amériques  l’Argentine a poursuivi ses négociations en application de l’accordPde compétitivité pour faciliter la fabrication de trois pick up d’unetonne de charge utile pour Renault Nissan et Daimler  six accordsspécifiques précisent les conditions de rémunération del’ensemble des collaborateurs ainsi que la formationprofessionnelle destinée aux nouveaux embauchés  le Brésil a renouvelé son accord collectif de travail pour les annéesP2018 2019 2020 définissant ainsi les conditions de rémunérationet d’évolution professionnelle de ses salariés Cet accord spécifienotamment les aides apportées pour les salariés ayant desenfants jusqu’à l’âge de douze ans  205GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEla Colombie a conclu avec une délégation de salariés le nouveauPpacte collectif pour les salariés de Renault Sofasa s a s précisantl’ensemble des éléments de vie de ses collaborateurs (santé rémunération congés parcours professionnels aide à la scolaritédes enfants…)  tandis qu’au Chili l’accord collectif conclu en décembre 2017Pcontinue d’être applicable jusqu’au 30 novembre 2019 En région Asie – Pacifique  en Corée le renouvellement de l’accord conclu en 2017 Ppermettant à Renault Samsung Motors de continuer à préserver lacompétitivité de Renault Samsung Motors dans un marché trèsconcurrentiel ainsi que le renouvellement de la conventioncollective locale conclue pour deux années en 2016 ont étéinitialisés au deuxième semestre et devraient aboutir dans lecourant de l’année 2019 En région Eurasie  en Turquie la convention collective de la métallurgie dont laPnégociation s’est terminée au début de l’année continue des’appliquer  la Roumanie a renouvelé ses deux conventions collectives l’unePpour les salariés des usines de Dacia à Pitesti l’autre pour lessalariés de Renault Technologie Roumanie En région Europe en France l’accord signé le 13 janvier 2017 par la CFDT Pla CFE CGC et FO portant sur les années 2017 2018 et 2019 intitulé « Renault France Cap 2020  Contrat d’activité pourune performance durable de Renault en France » a continuéd’être un point d’appui important pour le nouveau planstratégique de Renault Drive the Future Il repose sur trois enjeux  la satisfaction du client la performance durable et la motivationdes femmes et des hommes de l’entreprise Cet accord intègre desengagements en termes d’activité et de performance  faire des usines françaises une référence pour le Groupe Passurer des perspectives d’activité jusqu’à fin 2019 Pgarantir un investissement significatif en Recherche etPDéveloppement un effort particulier pour renforcer les ressources de l’ingénieriePFrance Ces engagements sont accompagnés d’une politique socialeefficace et motivante et s’appuient sur un dialogue socialimportant au niveau central et local pour la construction d’uneperformance durable La deuxième année d’application de cet accord a été marquée le16 avril 2018 par la signature d’un avenant à l’accord CAP 2020(CFDT CFE CGC et FO) pour préparer les compétences de demain avec trois engagements  l’engagement de recrutements en France est porté de 3 600 àP5 000 CDI sur 2017 2019 15 millions d’euros supplémentaires pour renforcer le planPd’investissement sur la formation professionnelle un dispositif de dispense d’activité (DA) pour les salariésPvolontaires Le bilan de l’accord pour cette année 2018 est positif  près de2 100 recrutements CDI ont été réalisés en 2018 sur le périmètreCAP 2020 Par ailleurs l’objectif d’intégration de 1 000 alternants aété atteint Les investissements en formation et conditions detravail sont également supérieurs aux engagements de CAP 2020et le programme de modernisation du Technocentre s’estpoursuivi Un accord Handicap triennal a été signé le 15 décembre 2017 entre la direction du Groupe Renault et les organisationssyndicales CFDT CFE CGC CGT et FO Cet accord définit lesambitions de Renault en France sur la question du handicap conjuguant les valeurs de solidarité et de performance Il renforcele soutien aux salariés en situation de handicap mais égalementaux salariés ayant en charge un proche en situation de handicap(conjoint ou enfant) Le 19 janvier 2018 un nouvel accord en faveur de l’égalitéprofessionnelle des hommes et des femmes et de la mixité dansl’entreprise a été signé par la CFDT la CFE CGC et FO L’accord relatif au dialogue social et favorisant l’exercice et lavalorisation des responsabilités syndicales au sein de Renault aété signé le 17 juillet 2018 intégrant les mesures des lois Macronconcernant le dialogue social Sa déclinaison sur les sites de Cléonet du Technocentre a permis la mise en place des instancesreprésentatives du personnel sur ces établissements Enfin une négociation sur les nouveaux modes de travail portantnotamment sur le télétravail a également été engagée au derniertrimestre 2018  en Slovénie l’accord de compétitivité signé pour la périodeP2017 2020 avec les Sindikat Revoz – SDR et SKEI Revoz prévoyantnotamment l’embauche de 300 personnes en contrat à duréeindéterminée d’ici 2020 continue de s’appliquer Depuis 2017 Revoz a intégré plus de 200 personnes à noter également un accord conclu en Allemagne au sein dePRenault Retail Group Deutschland GmbH précisant dans le cadredu respect de la Charte éthique du Groupe les conditions dedéplacements et de défraiements professionnels et deux accordsconclus en Belgique au sein de Renault Retail Group Belgique l’unportant sur l’octroi de titres repas et l’autre sur les nouveauxhoraires dans le cadre de la nouvelle stratégie après vente (projet« Next ») 88 26 % des salariés du Groupe Renault dépendent d’uneconvention collective 206GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEBilan des accords collectifs DPEF4b Les 47 accords collectifs majeurs signés avec les partenaires sociaux au niveau des pays et en vigueur en 2018 témoignent d’un dialogue socialpérenne et responsable en lien avec la stratégie du Groupe et sa politique de ressources humaines On distingue plus particulièrement cetteannée cinq axes majeurs  des accords de compétitivité en cours d’application ou renouvelés  Pdes accords collectifs d’entreprise  Pdes accords de politique salariale d’intéressement aux résultats et de protection sociale  Pdes accords favorisant le dialogue social  Pdes accords spécifiques P NB PaysDescription   Accords de compétitivité en cours d’application ou renouvelés6 Argentine Acuerdo du 3 janvier 2017Espagne Acuerdo de competitividad y empleo 2017 2020 de Renault España SA du 5 avril 2016Convenio colectivo de Renault España SA 2017 du 11 juillet 2016Convenio colectivo interprovincial de la empresa Renault España Comercial SA 2016 2019 du 24 juin 2015Portugal Acordo de competitividade da empresa Renault Cacia SA du 30 septembre 2016Slovénie Accord de compétitivité sur la période 2017 – 2020 du 13 février 2017 Accords collectifs d’entreprise en cours d’application ou renouvelés10 BrésilAcordo coletivo de Trabalho 2018 2020 du 7 mai 2018ChiliContrato colectivo de trabajo sindicato du 1er décembre 2017Colombie Pacto colectivo de los trabajadores de Renault – Sofasa s a s du 17 septembre 2018France Renault France Cap 2020  Contrat d’activité pour une performance durable de Renault en France 2017 2019du 13 janvier 2017Avenant du 16 avril 2018 à l’accord Cap 2020MarocProtocole d’accord de Renault Tanger Exploitation du 5 mars 2018Protocole d’accord SOMACA du 8 mars 2018Protocole d’accord Renault Commerce Maroc du 9 mars 2018Roumanie Contract colectiv de Munca – Renault Dacia du 12 avril 2018Contract colectiv de Munca du 27 avril 2018  RTR   Accords de politique salariale d’intéressement aux résultats et de protection sociale en cours d’application ou renouvelés17 Argentine Accords du 20 janvier des 4 et 26 avril du 1er juillet et du 16 novembre 2018Belgique Convention collective instaurant des avantages non récurrents liés aux résultats pour Renault Belgique Luxembourg du 2 janvier 2018France Accord d’intéressement Renault pour les années 2017 2018 2019 du 10 mars 2017Accord d’intéressement aux performances de l’entreprise 2017 2018 2019 – Alpine du 29 juin 2017Accord d’intéressement du personnel aux performances de l’entreprise pour les années 2017 2018 2019 du 20 mars 2017 – Fonderie de BretagneAccord d’intéressement 2017 2018 2019 portant sur les performances industrielles du 27 mars 2017 – MCAAccord d’intéressement aux performances de l’établissement de Sofrastock International 2017 2019 du 19 juin 2017Accord d’intéressement aux performances de l’entreprise pour les années 2017 2018 2019 du 31 mars 2017 – SOVABRCI Banque – Accord issu de la négociation annuelle sur la rémunération le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l’entreprise pour 2018 du 27 février 2018RCI Banque – Accord d’intéressement des salariés aux performances de RCI Banque du 25 juin 2018Avenant à l’accord de participation des salariés aux résultats du groupe Diac du 18 mai 2018RRG – Accord 2018 2019 relatif au régime collectif obligatoire de remboursement des frais de santé des salariés de l’UES RRG du 26 octobre 2017Accord sur le déroulement de carrière des ouvriers de fabrication de maintenance hors opérateurs de fabrication de MCA du 25 mai 2018   Accords promouvant la diversité et la qualité de vie au travail7 France Avenant de révision du 9 juillet 2018 à l’accord du 15 décembre 2017 en faveur des personnes en situation de handicapAccord en faveur de l’égalité professionnelle des hommes et des femmes et de la mixité dans l’entreprise du 19 janvier 2018Accord relatif au télétravail à domicile MCA du 11 février 2018Accord relatif au télétravail à domicile STA du 23 avril 2018Accord en faveur de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et la mixité dans l’entreprise – STA du 25 juin 2018RCI Banque Accord relatif au télétravail à domicile du 5 juillet 2018RCI Banque Accord en faveur de la qualité de vie au travail du 18 octobre 2018   Accords spécifiques4 Argentine Convenio para la formacion profesional y capacitacion del personal du 15 mai 2018Allemagne Prozedur RRG Deutschanland GmbH du 10 juillet 2018 relatif aux voyages et aux frais professionnelsConvention collective relative à l’instauration de nouveaux horaires dans le cadre du projet « Renault Next » du 11 juin 2018Belgique Avenant à la convention collective de travail du 6 décembre 2013 relative à l’octroi de titres repas sous forme électronique   Accord favorisant le dialogue social3 France Accord de calendrier de la négociation collective pour les années 2017 et 2018 du 7 juin 2017Accord relatif au dialogue social et favorisant l’exercice et la valorisation des responsabilités syndicales au sein de Renault s a s du 17 juillet 2018Accord sur le dialogue social au sein de l’UES RRG du 4 septembre 2018 207GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEUn cadre global pour faire converger D durablement performance de l’entreprise et qualité de vie au travail des salariésAlors que le secteur automobile connaît une mutation profonde queles évolutions technologiques s’accélèrent impliquant uneadaptation permanente des compétences et que de nouvellespratiques de travail se développent le Groupe Renault s’attache àproposer à l’ensemble de ses collaborateurs un environnement etdes relations de travail propices à leur développement individuel et àleur qualité de vie au travail Le Groupe souhaite notamment accompagner ses collaborateurs– premiers acteurs et contributeurs du développement durable del’entreprise – vers de nouveaux modes de travail qui favorisent lacollaboration l’agilité le bien vivre ensemble et la transversalité ausein de l’entreprise Les environnements de travail deviennent progressivement plusflexibles et en améliorant la qualité de vie renforcent laperformance de l’entreprise Ainsi un important programme de modernisation – le e TCR – aété lancé en 2018 au Technocentre en France Il se déroulerajusqu’en 2022 Il prévoit notamment de nouveaux aménagementsd’espaces de co working et de convivialité qui favorisent le dialogueentre les salariés mais aussi d’espaces dédiés à la réflexion et à laconcentration Les idées qui y sont testées ont vocation à êtredéployées partout dans le Groupe Des programmes similaires sontdéjà en développement en Roumanie et en Inde Dans les établissements industriels une attention particulière estportée à l’apport de lumière qu’il s’agisse d’éclairage naturel artificiel ou d’une combinaison des deux à la réduction desnuisances sonores ainsi qu’aux moyens de ventilation et d’aération notamment dans les cas de fortes chaleurs L’usage du digital se développe partout Dans les secteursindustriel automatisation intelligente et connectivité des logiciels des données et des équipements dessinent progressivement l’usinedu futur Ce nouveau paysage numérique permet notamment defluidifier l’accès à l’information en temps réel et de faciliter la prisede décision Il permet également aux collaborateurs d’accéder à toutmoment à l’intranet du Groupe et aux informations sociales lesconcernant y compris depuis leurs propres smartphones s’ils ledésirent Concernant la prévention des risques psychosociaux et du stressprofessionnel une formation à la détection des personnes endifficulté et à l’amélioration de la qualité de vie au travail estdéployée depuis 2012 Une formation « Agir sur la qualité de vie autravail prévenir les risques psychosociaux » a été déployée sur denombreux sites Depuis 2014 plus de 2 900 managers ont été formésen France Un module adapté aux primo managers a été déployé en2017 et est maintenu en 2018 représentés au sein du Comité de Groupe Renault une négociationrelative à un nouvel accord cadre mondial complémentaire à celuiconclu en 2013 Ce nouvel accord vise à définir un socle social autourde quatre thématiques essentielles  l’importance du managementcollaboratif l’engagement durable du Groupe pour l’inclusion l’équilibre vie professionnelle vie privée et la transformation desespaces de travail Cette négociation devrait s’achever dans lecourant de l’année 2019 Avec le même souci de conjuguer engagement des collaborateurs etperformance de l’entreprise dans un environnement automobile enconstante évolution le Groupe a ouvert en 2018 avec la fédérationinternationale IndustriALL Global Union les fédérations syndicalesfrançaises et les autres fédérations syndicales ou syndicatsUne organisation du travail flexible DPEF2a E En matière d’horaires de travail le Groupe Renault respecte lesobligations légales et les conventions collectives des pays où il estimplanté Afin de préserver l’emploi et de s’adapter aux fluctuations desmarchés automobiles Renault met en place des mesures deflexibilité du temps de travail en s’attachant à trouver le meilleuréquilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vieau travail des salariés concernés en dialoguant avec lesreprésentants des salariés et les organisations syndicales Cesmesures spécifient plus particulièrement les conditionsd’aménagement du temps de travail en cas de forte demande(possibilité de recourir à des séances de travail supplémentairesobligatoires par exemple) et de réduction du temps de travail en casde baisse de cette demande (par l’utilisation notamment de joursde congés collectifs ou individuels) À titre d’exemple pour les sites en France la durée moyennehebdomadaire du travail est de 35 heures En usine le principe estune organisation d’équipes en 2 x 8 alternantes avec en cas de fortecharge la possibilité de mettre en place une équipe fixe de nuit Le Groupe Renault met également en place une organisation dutravail alternative et flexible permettant de favoriser l’équilibre vieprofessionnelle vie privée de ses salariés avec par exemple ledéploiement du télétravail dans les pays où cela est possible En France Renault S A S dispose d’un accord de télétravail depuis10 ans Son succès est constant et croissant avec aujourd’hui plus de3 200 télétravailleurs Afin de faire évoluer ce dispositif en lien avecles nouveaux modes de travail favorisés par la digitalisation et lesnouvelles attentes des salariés notamment en termes d’équilibre vieprofessionnelle vie privée Renault S A S a engagé fin 2018 avec lesorganisations syndicales représentatives une négociation relativeaux nouveaux modes de travail Cet accord signé le 7 février 2019par les représentants des organisations syndicales CFDT CFE CGC FO et CGT permet de faciliter et simplifier l’accès au télétravail enrépondant aux évolutions des modes de travail et aux nouvellesattentes des salariés Il facilite notamment l’accès aux salariéséligibles à 2 jours de télétravail maximum chaque semaine aprèsinscription dans le nouveau workflow dédié avec possibilité de fixerles séances ou de les poser de manière variable L’entreprises’engage également à améliorer les environnements de travail surles sites en consacrant notamment 1 million d’euros par an en 2019et en 2020 pour améliorer les environnements de travail desétablissements en région parisienne (hors Technocentre) et enaugmentant la part patronale pour la cantine au Technocentre 208GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEAbsentéisme Groupe DPEF2b En 2018 le taux d’absentéisme consolidé sur le périmètre du Groupe Renault est en hausse à 3 14 % Absentéisme par région201820172016EuropeAMIEurasieAmériquesAsie pacifique3 13 3 39 3 331 29 1 22 1 482 36 3 33 3 692 39 2 16 1 920 51 0 81 0 67Les taux sont très variables d’un pays à l’autre notamment du faitde l’étendue des couvertures sociales (prises en charge par lesorganismes ou absence de prise en charge) Le calcul du taux d’absentéisme exprimé en pourcentage se fait surla base de l’effectif moyen mensuel et du nombre de journéesouvrées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluantles journées de chômage partiel de mise à pied de grève deformation et de congés (y compris maternité et paternité) Détail dumode de calcul dans la note méthodologique Une communication interne réactiveF Le dialogue au sein du Groupe est parallèlement nourri par unecommunication interne réactive et variée Le Groupe informe encontinu ses collaborateurs sur l’actualité de l’entreprise ens’appuyant sur un réseau de communicants qui travaillent au cœurdes métiers et des pays Global est le magazine du Groupe Renault Imprimé à près de100 000 exemplaires il est disponible partout dans le monde pourles collaborateurs qui le souhaitent Il est également accessible surl’intranet du Groupe Depuis janvier 2018 la nouvelle formule dumagazine privilégie l’expérience des salariés  l’actualité du Groupeest présentée au travers de leurs témoignages D’autre part despages « Région » ont été ajoutées pour une information plus locale Plusieurs pays adaptent aussi le magazine Média privilégié par les collaborateurs disposant d’un ordinateurd’entreprise Declic est le portail intranet du Groupe Il leur permetaux d’avoir accès à une information personnalisée  outre lescommunications du Groupe leur fil d’actualités fait apparaître desinformations de leur région leur pays leur site et leur métier Lesarticles publiés sur Declic peuvent être commentés et certainspartagés sur les médias sociaux Les événements stratégiques de l’entreprise (résultats commerciauxet financiers annonce d’un partenariat conférences de presse pourrévéler un nouveau modèle  etc ) sont également diffusés envideostreaming sur Declic Afin de renforcer le lien entre lescollaborateurs et l’équipe dirigeante du Groupe des sessions dequestions réponses (Open Discussion ou We Are Live) sont organiséesplusieurs fois par an Des supports pédagogiques sont également diffusés tous les mois àl’ensemble des managers pour qu’ils déploient à leurs équipes lesrésultats du Groupe et son actualité L’outil de communication digital Yammer a été déployé en 2017 àl’ensemble des collaborateurs du Groupe Renault De nombreusescommunautés ont été créées depuis qui permettent auxcollaborateurs d’échanger sur des sujets très variés Enfin en complémentarité des médias d’information interne desprogrammes d’animations et d’événements sont conçus sous formed’expositions et d’essais des véhicules pour développer lesconnaissances des collaborateurs sur des sujets liés à la stratégie del’entreprise et au produit automobile 209GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEHygiène sécurité et environnement 2 3 1 5 (HSE) DPEF3 Conformément à la loi n° 2017 399 du 27 mars 2017 relative au devoirde vigilance le Groupe établit et met en œuvre un plan de vigilance Le Groupe Renault conjointement avec les parties prenantes a définidans l’accord cadre des mesures de vigilance raisonnable en matièrede santé et de sécurité des personnes Cette politique de préventionen matière de santé de sécurité et d’environnement de travails’appuie sur neuf principes généraux de prévention et est déployéedans l’ensemble des implantations du Groupe L’ensemble de cesdispositions fait l’objet d’un suivi annuel réalisé conjointement par lessignataires de l’accord cadre à partir d’indicateurs Dans le cadre de l’amélioration continue du Groupe Renault laDirection hygiène sécurité et environnement (HSE) a été mise enplace en septembre 2016 Placée sous la responsabilité directe duComité exécutif elle couvre l’ensemble du périmètre du Groupe  fabrication logistique vente et après vente ingénierie et activitéstertiaires Elle est à l’origine de la mise en œuvre depuisjanvier 2017 d’indicateurs d’hygiène et de sécurité plus exigeantsque par le passé Cartographie des risques DPEF3a DV1a A La Direction HSE a entrepris de visiter de nombreux sites etdépartements couvrant tous les domaines d’activité du Groupe Deces visites ont découlé l’amélioration des 10 règles d’or de la sécurité(10 Mandatory Rules ou 10 MR) et l’explication détaillée des74 points clés (74 Key Requirements ou 74 KR) associés Ces derniersmettent l’accent sur un large éventail de points clés de sécurité pourlesquels Renault s’est engagé à réduire les risques et améliorer lesconditions de travail  5S (méthode japonaise orientée sur l’ordre lerangement et la propreté) interventions sur les installations(consignation condamnation des énergies) accès aux partiesdangereuses des machines gestion des flux de circulation (sites sûrs véhicules sûrs conducteurs sûrs) stockage et manipulationd’équipements de levage produits chimiques coactivités travail enhauteur gestion des sous traitants prévention incendie ergonomieet bien d’autres enjeux encore La démarche 10 MR 74 KR appliquée à tous les domaines d’activitédu Groupe (production logistique commerce ingénierie et activitéstertiaires) s’est poursuivie en 2018 Procédures d’évaluations régulières DPEF3a DV2a B Le Groupe Renault a établi une feuille de route pour le déploiement des 10 MR 74 KR qui passe par des étapes mesurables de conformité aux10 MR 74 KR allant d’une cotation E à une cotation A (E étant le plus bas niveau de conformité – 0 à 33 % A étant le niveau le plus élevé –90 à 100 %) Le plan d’action des nouveaux audits ou coachings sur sites est contruit en fonction des précédentes cotations obtenues Critères de cotation Renault aux audits 10 Mandatory Rules RenaultClassementEDCBAJugementTotalement inacceptable Insatisfaisant Partiellement satisfaisant Satisfaisant bon Excellent (Want to be)Cotation≤ 33 %34 à 57 %58 à 74 %75 à 89 %> 90 %La conformité à chaque point clé (KR) est cartographiée et chaquedépartement de chaque site doit apporter la preuve qu’un pland’action concret est mis en place pour améliorer sa conformité au10 MR 74 KR La finalité de cette démarche est de piloter et de mesurerl’amélioration continue de façon cohérente et de définir en parallèleles enjeux prioritaires à cibler Actions adaptées d’atténuation des risques C  DPEF3a DV3a ergonomie protection incendie travail en hauteur ou encore sécuritédes flux de circulation) qu’elle développe ou est susceptible d’acquérir En 2018 des spécialistes dans la sécurité l’ergonomie et l’hygièneindustrielle sont venus compléter l’équipe La définition de plans d’actions fait partie intégrante du dispositif10 MR 74 KR Dans une démarche d’amélioration continue les sitespeuvent bénéficier d’un support au travers des audits mais égalementau travers d’accompagnements sur le terrain pour le déploiement desbonnes pratiques (coaching) Ces audits et coachings peuvent êtrerenouvelés tous les deux quatre ou six mois selon les performancesde chaque site En 2018 une centaine d’audits et coachings a étéréalisée À ce stade les premiers constats des audits sur les10 Mandatory Rules permettent d’identifier des axes d’amélioration Cette démarche se poursuivra en 2019 afin de couvrir l’intégralité desthématiques nécessaires Pour aller plus loin dans l’atténuation desrisques la Direction HSE a recensé un certain nombre d’expertises enrelation avec les enjeux sécuritaires clés (sécurité machine En lien avec les 74 points clés la Direction HSE a continué àtravailler sur des standards dont le but est d’aider les sites dans uncertain nombre d’activités à risque et de s’assurer que les nouveauxprojets sont conformes aux attentes de la Direction HSE Les aspectstechniques de ces standards et l’avancement de leur déploiementsont passés en revue avec le réseau santé et sécurité du Groupe lorsde clubs métiers et de conventions ainsi que lors d’étapes decoaching systématiquement associées aux audits des sites De plus l’analyse des constats d’audits et des pourcentages deconformité aux 10 MR 74 KR et le travail avec les nouveaux projetsindustriels permettent d’identifier les standards manquants et lesstandards existants mais qui nécessitent d’être adaptés La Direction HSE développe également des outils d’évaluation desrisques dédiés aux domaines prioritaires de la sécurité tels que letravail en hauteur (évaluation des risques permis et instruction detravail) la gestion des sous traitants le management des flux decirculation la prévention incendie et la sécurité machine pour n’enciter que quelques uns 210GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEChaque usine dispose d’un Dojo spécifique à la sécurité (école deformation à la sécurité où l’apprentissage se déroule dans desconditions de simulation) avec un atelier consacré à chacune des10 Mandatory Rules Un Dojo standard sécurité a été validé par laDirection HSE Son déploiement sur les sites s’est terminé en 2018 Ilpeut être complété si besoin par des ateliers complémentaires afinde mettre en lumière certains risques propres à chacun des sites Ainsi et dans les conditions définies par la réglementation et par lesrègles internes toute personne amenée à effectuer une activité dansdes locaux du Groupe Renault doit être informée et formée auxrisques liés aux activités du site sur lequel elle intervient Le Groupe Renault poursuit également son travail avec des sociétéset organisations dont l’expertise est reconnue au niveau nationalet ou international telles que IPAF EEF TÜV SÜD PILZ  IPAF (International Powered Access Federation) est unePorganisation qui promeut à travers le monde les bonnespratiques pour l’utilisation sûre et efficace des accès en hauteur  EEF (Engineering Employers Federation) a mené une sériePd’audits sécurité dans le réseau commercial Renault RRG  TÜV SÜD a effectué des évaluations des risques sur des équipementsPpropres au réseau commercial tels que les ponts élévateurs  PILZ accompagne Renault dans la conception sûre des nouvellesPmachines aux côtés de la Direction HSE et de l’ingénierie Dispositif de suivi des mesures et de leur D efficacité  DPEF3a DPEF3b DV5a Une méthode d’évaluation de la performance des sites en matière desanté et sécurité au travail a été développée par le Groupe Ainsi leréférent des systèmes de management et d’audit de la Direction HSEassure un suivi de la performance globale des sites du Groupe Renaultet ce conformément aux objectifs qui sont fixés annuellement En plus des actions provenant des 10 MR 74 KR la Direction HSEassure un suivi statistique des accidents qui ont lieu dans les locauxRenault et met en place des plans d’actions transversaux afind’éviter que d’autres accidents similaires ne se reproduisent L’efficacité globale des plans d’actions est évaluée à la fois à traversl’évolution du pourcentage de conformité aux audits 10 MR 74 KR etles résultats statistiques mensuels d’accidentalité partagés avec lemanagement du Groupe La Direction HSE a développé un outil informatique de reporting d’alerte et de suivi des accidents et maladies professionnelles qui estopérationnel depuis fin 2018 Cet outil a pour objet de doter laDirection HSE des moyens permettant une analyse plus rapide etplus précise des événements à l’origine des accidents (en particulier mieux comprendre et donc maîtriser les accidents sur la voiepublique et les maladies professionnelles) Grâce à un partage del’information cet outil poursuit ainsi l’objectif d’éviter que desaccidents similaires se produisent par ailleurs Il doit égalementpermettre de mener une analyse plus fine des accidents sur la voiepublique des maladies professionnelles et d’élaborer des plansd’actions plus pertinents Accidents du travail DPEF3b le même temps le périmètre s’est élargi avec la prise en compte desintérimaires dans l’indicateur Le plan d’action engagé depuis fin 2013 se traduit par des résultatssignificatifs et une baisse continue des accidents de type F1 FR1r Dans le prolongement de l’amélioration constatée en 2017 2018 aété marquée par une diminution du taux des accidents Notons quecette amélioration des performances s’est poursuivie alors que dansLa réduction du taux d’accidents avec arrêt de travail a marqué unléger recul en 2018 Cependant cette tendance doit être nuancée auregard de l’évolution plus contraignante de la méthode de calcul quiintègre désormais les intérimaires En 2018 une campagne de travail sur les jours d’arrêt a démarré 0123456782010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017(1) 2018(2)2018(2)F1 FR1r FR1 F2 FR2r FR2 G1 FR1 (dont AVTOVAZ Togliatti)FR2 (dont AVTOVAZ Togliatti) G1 (dont AVTOVAZ Togliatti)1 383 090 116 4 6 1 6 3 7 2 4 6 3 4 2 9 2 5 1 623 4 3 4 3 4 3 6 2 6 2 1 8 2 5 3 70 17 0 18 0 17 0 17 0 15 0 12 0 1 0 110 11En 2017 application des nouvelles définitions des indicateurs FR1 et (1)FR2r En 2018 intérimaires inclus dans les taux FR1 et FR2 (2)Taux FR1r = 1 41 Taux FR2r = 2 53 Taux F1  taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur Taux FR1r  taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant une intervention médicale plus poussée que des premiers soins Ce taux correspond à une liste définie de natures de lésions sur lesquelles le Groupe Renault entend se concentrer Taux FR1 taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault et intérimaires nécessitant une intervention médicale plus poussée que des premiers soins Ce taux correspond à une liste définie de natures de lésions sur lesquelles le Groupe Renault entend se concentrer Taux F2  taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt des employés Renault Taux FR2r  taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail des employés Renault (quelques cas d’exclusion complémentaires par rapport au F2) Taux FR2 taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail des employés Renault et intérimaires (quelques cas d’exclusion complémentaires par rapport au F2) G1  taux de gravité des accidents de travail (calculé à partir du nombre de jours d’arrêt de travail) Les données santé sécurité d’AVTOVAZ (usine et filiales) proviennent en majorité des officines gérées par les autorités gouvernementales La principale différence entre le taux F1 et le taux FR1r tient au faitque la nouvelle définition repose sur les natures de lésions alors quela précédente s’intéressait davantage au mode de prise en charge dublessé (sur site à l’extérieur du site) 211GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEAudits sécurité DPEF3a En 2018 la Direction HSE a mené 95 audits sur des sites du Groupe Renault Il convient de noter que tous les sites de fabrication ont maintenantété audités au moins une fois Les audits de 2018 sur les sites de logistique et d’ingénierie ont tous concerné des sites audités pour la premièrefois augmentant ainsi la couverture d’audit ManufacturingS&AS Logistique Ingénierie Toutes fonctionsNombre audits réalisés en 201838457595Nombre de sites audités en 201830346575S&AS  Ventes et Après VenteMalgré une variabilité des résultats en fonction des entités une tendance générale se dessine néanmoins et fait apparaître une netteamélioration de la conformité aux 10 Mandatory Rules Les résultats permettent également de dégager des axes d’amélioration sur lesquels leGroupe prévoit de se concentrer En 2018 quelques sites ont atteint des résultats de très bon niveau Le tableau et le graphique suivants montrent le taux de conformité moyen des sites audités en 2018 par type d’activités ainsi que la progressionpar rapport à 2017 pour les sites ayant été audités les 2 années ManufacturingS&AS Logistique Ingénierie Toutes fonctionsProgrès meilleur score 2018 vs meilleur score 201711 %7 %ncnc10 %Nombre de sites avec audits en 2017 et 20182070027Conformité moyenne atteinte par les sites audités en 201858 %59 %51 %45 %57 %S&AS  Ventes et Après VenteManufacturing S&AS Logistique Ingénierie ToutesfonctionsConformité moyenne atteinte par les sites audités en 2018 Progrès meilleur score 2018 vs meilleur score 20170 %20 %40 %60 %80 %0 %5 %10 %15 %58 % 59 % 51 % 45 % 57 %11 % 7 % 10 % En moyenne en 2018 la conformité des sites audités sur les10 Mandatory Rules est de 57 % Ergonomie au poste de travail DPEF3a En 2018 l’équipe des ergonomes a rejoint la Direction HSE Elleintervient sur les projets de nouvelles installations ou de nouvellesactivités industrielles et coordonne l’action des correspondantsergonomes déployés sur les sites du Groupe Cette liaison entre les actions menées lors des projets et durant lavie série permettra une meilleure fluidité dans la mise en œuvre desorientations de limitation des risques ergonomiques De même la coordination des ergonomes des sites constitue unlevier pour l’efficacité et la transversalisation des actions Une nouvelle génération d’outils d’analyse des situations de travailsera développée en 2019 afin de permettre de mieux cibler lesaméliorations à réaliser sur les situations les plus critiques Accidents sur la voie publique DPEF3b Depuis 2017 notre définition des accidents de trajets a évolué etcouvre dorénavant tout accident survenu sur la voie publique (entrele lieu de travail et le domicile entre le lieu de travail et le site d’unfournisseur entre le domicile et le site d’un fournisseur entreplusieurs sites Renault…) Les accidents de circulation qui surviennent à l’intérieur de l’emprisegéographique des sites Renault sont quant à eux suivis dans lecadre du taux de fréquence des accidents du travail 212GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLE01002003004005002014 2015 2016 20172018264 304 349 409235 9 441 11 725 14 157 14 04110 256 05 00010 00015 000Nombre d'accidents de trajetsNombre de jours d'arrêt de travaildus à des accidents de trajetsLe Groupe Renault ne dispose pas des mêmes leviers pour réduireles accidents sur la voie publique que ceux dont il peut user pour agirsur les accidents du travail Il a cependant lancé des actions visant àfaire baisser tous les accidents y compris sur la voie publique Ainsi la Direction HSE et la Direction RSE ont notamment développé une learning sur la sécurité routière qui a été mis à disposition descollaborateurs du Groupe Renault L’impact du QR Code (étiquettecodée à coller sur les véhicules pour faciliter la désincarcération parles secours des personnes accidentées) a été testé avec RenaultRetail Group dans une affaire du réseau commercial Deux centsétiquettes QR Code ont été distribuées Maladies professionnelles DPEF3a Le taux de maladies professionnelles* est en diminution constantedepuis 2014 Les Règles d’or de l’ergonomie mises en place dans lesnouveaux projets et l’amélioration de l’environnement de travailconcourent à cette amélioration 0 00 51 01 52 02 53 03 54 04 55 02014 2015 2016 20172018Taux de maladies professionnelles (ancienne méthode de calcul)Taux de maladies professionnelles (nouvelle méthode de calcul)Taux de maladies professionnelles (dont AVTOVAZ Togliatti nouvelle méthode de calcul)3 6 2 7 2 24 4 1 1 0 960 78Taux de maladies professionnelles contractées par des salariés Renault suite à une exposition prolongée à un risque professionnel (bruit produit *chimique posture  etc ) déclarées comme telles à un organisme extérieur si la réglementation en vigueur dans le pays le prévoit Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 salariés jusqu’à fin 2016 Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 000 heures d’exposition aux risques professionnels à partir de 2017 Ce taux inclut les maladies professionnelles déclarées ayant donné lieu ou non à un arrêt de travail Transmettre les connaissances pour demain2 3 2L’éducation tient une place prioritaire au sein de la stratégie RSE duGroupe Renault Parce que le Groupe Renault est conscient que la formation auxmétiers de demain et l’aide aux plus démunis pour accéder au savoirsont les clés du développement de la société et aussi de l’entreprise les engagements de Renault dans ce domaine ne cessent de croître Relations écoles et universités à 2 3 2 1l’internationalComment créer un lien durable entre l’entreprise et les institutionsacadémiques quand on sait que l’éducation est déterminante dansla création de valeur et dans le développement de jeunes futurssalariés  C’est une question à laquelle le Groupe Renault réponddepuis de nombreuses années à travers les actions qu’il mène enpartenariat avec les écoles grandes écoles et universités de par lemonde Les programmes académiques de la Fondation A Renault DPEF14d Dans le cadre des activités en lien avec les partenaires académiques la Fondation a poursuivi son action dans l’enseignement supérieurfonctionnant sur le principe de l’égalité des chances et entièrementconsacrée à l’enseignement supérieur Le rôle de la Fondationconsiste notamment à anticiper avec ses partenaires académiqueset les responsables de l’entreprise les besoins en nouvellescompétences métiers Elle soutient  le financement et la co création de programmes académiquesPavec de prestigieux partenaires universitaires en France(Université Paris Dauphine École des ponts ParisTech Arts etMétiers ParisTech) et à l’international (Université St Joseph auLiban)  l’attribution des « Bourses fondation » (frais d’étude et de séjour)Pà des étudiants français et étrangers sélectionnés avec lesuniversités partenaires situées dans 12 pays dans le monde  213GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEle soutien financier à d’autres fondations dédiées au soutien dePjeunes étudiants méritants français issus de milieux défavorisés(Fondation Georges Besse) ou au partage de connaissances et àl’innovation (Fonds de dotation Universcience) Sur le volet académique la Fondation a continué à soutenir cinqprogrammes de formation en 2018 et un MOOC axés sur troisthèmes au cœur des préoccupations de l’entreprise  le managementmulticulturel la mobilité durable et la sécurité routière  une licence professionnelle Véhicule électrique et nouvellesPmobilités (LPVNM)  trois masters  Transport et développement durable (TRADD) PMobilité et véhicule électrique (MVE) Management de la sécuritéroutière (MANSER)  un MBA en Management international dont c’est le dernier cycle  Pun MOOC (Massive Online Open Course) sur les enjeux de mobilitésPélectriques en collaboration avec le partenaire historique de laFondation l’École nationale des Ponts et Chaussées ParisTech CeMOOC a été intégré dans le cursus pédagogique de deux desprogrammes de la Fondation  MVE et LPVNM La Fondation détecte de jeunes talents puis les accueille et lessoutient pour suivre les programmes qu’elle propose en partenariatavec ses partenaires académiques À ce titre elle organise et financeen totalité l’année d’études en France (et au Liban pour l’un desprogrammes) de ses étudiants boursiers  bourse mensuelle inscription dans les écoles et universités françaises couverturesociale voyage aller retour entre le pays d’origine et la France ou leLiban voyages de découverte économique et culturelle En 2018 elle a accueilli 75 nouveaux étudiants De par ses statuts laFondation Renault n’a pas pour vocation à être un vivier de jeunestalents pour Renault Son fonctionnement est indépendant de lapolitique de recrutement de l’entreprise S’agissant de mécénatd’entreprise sa mission est de former des jeunes aux métiers dusecteur automobile de demain Néanmoins Renault peut accueillirces jeunes dans le cadre de leur stage apprentissage pour ceux quisouhaitent le faire au sein de l’entreprise En 2018 la Fondation a conçu deux nouveaux programmesacadémiques qui débuteront en septembre 2019  le MS Digital Transformation & Innovation avec l’ESSEC BusinessPSchool  le MS véhicules électriques et véhicules autonomes (enPremplacement du Master mobilité et véhicule électrique) Dans le Groupe RenaultB Les filiales du Groupe Renault sont également impliquées dansl’enseignement supérieur dans leurs pays respectifs À titred’exemple  en Roumanie 30 étudiants inscrits en master Ingénierie desPsystèmes électroniques à l’Université Polytechnique de Bucarest l’Université Valahia Targoviste et l’Université Technique de Cluj ont bénéficié d’une bourse d’étude versée par le Groupe  la Fondation Renault Colombie continue d’apporter son soutien àPdes étudiants en ingénierie et issus de milieux sociaux défavorisésgrâce à son programme « Renault German Camilo Calle » En2018 elle a accompagné 27 étudiants Faire entrer l’école dans le monde C de l’entrepriseLe Groupe Renault œuvre au rapprochement entre le monde del’entreprise et le monde de l’éducation car il est convaincu que c’estla seule façon de créer un meilleur fonctionnement des modèleséconomiques et sociaux Pour cela de nombreuses actions etinitiatives sont menées au sein du Groupe en France et àl’international  soutien des collaborateurs au monde académique Le partagePdes connaissances est inscrit dans les gènes du Groupe L’entreprise met ainsi à disposition les expertises ad hoc valorisant par la même occasion les salariés impliqués Nombreux sont les collaborateurs qui dans le cadre de leur tempsde travail donnent des cours dans les différentes écoles universités Ces interventions s’organisent soit dans le cadre de partenariatsofficiels comme les programmes académiques de la FondationRenault soit dans les différentes écoles et universités dans les paysoù Renault est implanté  dons de matériels le Groupe Renault conscient que laPconnaissance s’acquiert par la mise en pratique des connaissancesacadémiques a fait de nombreux dons de véhicules et d’outillageaux écoles En France nombreuses sont les usines à proposer de tels dons àdes fins pédagogiques aux lycéens des bassins d’implantation C’est le cas notamment à l’usine de Maubeuge (MCA) qui a fait donde plus de 30 000 euros en véhicules ou pièces cafutés en 2018  accueil et ou soutien d’étudiants pour les accompagner vers lesPmétiers de demain Que ce soit via l’apprentissage les stages ouencore lors des sessions de découverte du monde de l’entreprise le Groupe Renault met un point d’honneur à faire le pont entre lesjeunes et le monde professionnel sur tous les continents Dans une usine comme celle de Douai le Groupe Renaultaccompagne 140 apprentis et une moyenne de 150 stagiaireschaque année Cet engagement implique la mobilisation de tuteursqui accompagnent les jeunes dans des parcours académiquesvariés (de CAP à Bac +5) Ces tuteurs sont également amenés à sedéplacer dans les écoles et les professeurs à venir à l’usine Enfin l’usine de Douai consacre une semaine par mois à la visite declasses (collèges lycées ou études supérieures) Au cours del’année ce sont près de 1 500 scolaires ou étudiants qui visitent lesateliers de fabrication des modèles SCÉNIC TALISMAN et ESPACE En Argentine la Fondation Renault Argentina soutient laréalisation de sessions « TED ED » qui visent à aider des élèves àexprimer et à partager leurs idées en les exprimant de manièreefficace En 2018 8 500 jeunes et 1 300 professeurs ont étéconcernés par ce programme (pour en savoir plus www youtube com watch v=bq YYOOXfVc) En Russie Renault Russie soutenue par Renault Design aorganisé un concours destiné à de jeunes designers intitulé« Future of Autonomous Mobility in Russia » Cinq cents étudiantsissus de quatre grandes universités de design russes ont participéau concours Les projets les plus pertinents ont été sélectionnéspar un jury dédié Les équipes gagnantes ont été invitées auxjournées presse du Salon International de l’automobile de Moscouen août 2018 où elles ont présenté leurs projets au directeur duDesign du Groupe Renault  214GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEaccueil et ou formation de professeurs Former les professeurs Prenforcer leur leadership pour qu’ils puissent avoir les moyens detransformer leurs institutions inspirer et réaliser les changementsauprès des jeunes est un enjeu pour l’entreprise aussi grand quecelui de former les étudiants En Colombie en 2018 la FondationRenault Colombia s’est associée à la Fondation Empresarios por laEducacion pour former 12 directeurs d’écoles et 3 coordinateurs àEnvigado (ville où l’usine du Groupe Renault est implantée) Ceprogramme est intitulé « Rectores lideres transformadores » Soutenir l’accès à l’éducation 2 3 2 2dans le mondeRenault est conscient de l’importance de l’éducation afin de créer dela valeur au sein d’une entreprise d’un territoire de la société dansson ensemble et c’est pour cela que l’entreprise a mis au cœur de sapolitique RSE des actions de mécénat permettant l’inclusion parl’accès à l’éducation et la lutte contre le décrochage scolaire Ainsi l’usine de Douai et ses partenaires locaux dans les domainesde l’emploi de la formation professionnelle et du social travaillentensemble depuis 1999 et ont déjà permis à plus de 1 500 personnesd’obtenir un diplôme Chaque année une promotion « NouvellesCompétences » se prépare à une qualification dans le cadre d’uncontrat de professionnalisation Avec la Fondation Renault l’usinede Douai soutient l’école de production de Lens depuis l’origine Lesoutien de l’usine se fait par des visites le don d’un ESPACE maiségalement par le parrainage le délégué régional des AffairesPubliques du Groupe Renault est parrain de la deuxième promotionde cette école L’école de production est un établissement privéd’enseignement technique qui prépare aux diplômes et certificationsdu CAP et du Bac Pro École et inclusionL’inclusion est au cœur des valeurs de la RSE du Groupe Renault etl’accès à l’éducation s’y inscrit tout naturellement Plusieurs actionsreflètent l’engagement de Renault auprès des plus démunis dans cedomaine Renault au Maroc contribue à l’amélioration des conditions descolarisation dans la province de Fahs Anjra encourage lascolarisation des enfants – en particulier celle des filles – luttecontre le phénomène d’abandon scolaire dans le monde rural grâce àla mise en place de bus scolaires d’animations via des atelierséducatifs ou encore de bibliobus Au total 1 700 élèves ont ainsi bénéficié chaque jour du service detransport scolaire en 2018 grâce à Renault La filiale marocaine estégalement très impliquée dans la prévention des risques routiers Avec l’initiative « Tkayes school » plus de 10 000 enfants et leursfamilles ont bénéficié en 2018 du programme de sensibilisationautour de la sécurité routière Par ailleurs Renault Maroc a permisl’ouverture de 4 classes de programme préscolaire dans la provincede Fahs Anjra en faveur de 90 enfants de la région « Renault Experience » au Brésil a fêté son dixième anniversaire en2018 Ce programme d’innovation et d’entrepreneuriat organisé parRenault Institute est destiné à des étudiants qui souhaitent créer leurstart up Les candidats dont les dossiers ont été sélectionnés parl’Institut bénéficient d’un accompagnement d’un an pour mener leurprojet à bien Outre un soutien financier les étudiants sont suivis pardes mentors – issus de Renault mais aussi du monde de l’automobileet de l’université – qui leur donnent des conseils tout au long del’année Pour en savoir plus https renaultexperience com br Contribuer au développement et à la vitalité des territoires2 3 3Renault acteur de la croissance 2 3 3 1économique et du développement des territoires DPEF14c Le Groupe Renault est un acteur majeur du développementéconomique et social des territoires sur lesquels il intervient Présente dans 37 pays l’entreprise considère qu’il est de saresponsabilité de s’assurer de l’impact positif de ses activités sur lesterritoires où elle est implantée et de contribuer à leurdéveloppement durable L’ambition du Groupe est de créer de lavaleur partagée au bénéfice mutuel de l’entreprise et de toutes sesparties prenantes Il veille donc à identifier les besoins et les attentesdes parties prenantes qui l’entourent (2 1 5) d’y répondre autant quepossible à travers son cœur de métier et la mise en place desolutions innovantes Acteur par son activité cœur de métier DPEF14b A Il est difficile d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissusocio économique complexe et interdépendant En dehors desemplois directs générés et les taxes payées par l’entreprise lesautres contributions et bénéfices directs et indirects sont mutualisésentre l’ensemble des acteurs d’une filière Selon les chiffres publiés en février 2019 par l’ACEA l’Associationdes constructeurs européens d’automobiles 13 3 millions depersonnes – représentant 6 1 % de la population active –travaillaient dans le secteur automobile européen Le nombred’emplois s’élevait à 3 4 millions totalisant plus de 11 % des emploisdans l’industrie automobile dans l’UE Les emplois directs concernent la construction automobile leséquipements et accessoires et les carrossiers Les emplois indirectsconcernent les autres domaines de fabrication la vente de véhicules pièces et accessoires la maintenance les carburants la location letransport et la construction et entretien de routes et ouvragesassociés L’ACEA indique également que pour les 15 pays européens dont lesdonnées fiscales sont disponibles l’automobile a généré des revenusfiscaux annuels pour les gouvernements d’un total de 413 milliardsd’euros Il s’agit de TVA sur les véhicules pièces et accessoires etdes taxes sur les carburants et lubrifiants les immatriculations lesassurances les permis de conduire les vignettes les péages… Lesecteur est automobile est également un facteur essentield’innovation Il est le contributeur privé européen le plus importanten termes de Recherche et Développement avec 54 milliards d’eurosinvestis chaque année 215GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEActeur par son activité philanthropique DPEF15b B Le Groupe Renault est régulièrement sollicité par des ONG associations bénévoles et salariés afin d’apporter son soutien à desprojets d’intérêt général de solidarité ou d’engagement citoyen surles thématiques en lien avec la politique RSE du Groupe Depuis2010 une procédure standardisée a été mise en place afin derecueillir et d’étudier ces sollicitations (en France et àl’international) Elle a été mise à jour en 2018 Voir le site de laFondation Renault www fondation renault com Les activités de mécénat de la Fondation d’entreprise RenaultLes statuts de la Fondation Renault ont évolué en 2018 Enadéquation avec la stratégie RSE (2 1 1) du Groupe Renault elle adésormais pour objet l’inclusion et la mobilité durable Sa vocationconsiste donc à soutenir des projets de mécénat associatif etacadémique (dont l’enseignement supérieur activité historique de laFondation) 2018 a également été l’année de la formalisation d’une procédureGroupe pour les activités de mécénat dans le monde dans le cadredu respect des règles d’anti corruption (loi Sapin II) Ces principessont rappelés dans la lettre de cadrage de la direction de laResponsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) envoyée à tous lescorrespondants RSE du Groupe et aux directeurs des filiales Chaque année le conseil d’administration de la Fondation décide del’enveloppe budgétaire destinée au mécénat associatif pour l’exerciceen cours Le Comité mécénat instance constituée de 15 membres(issus des grandes fonctions de l’entreprise et de cinq autres salariés) décide de l’affectation des dons sur le principe d’appels à projets surles deux thématiques de l’inclusion et de la mobilité durable En 2018 la Fondation a lancé deux appels à projets en externe et un en interne Désormais la Fondation centralise également le mécénatcorporate soit une vingtaine d’associations qui étaient jusqu’àprésent soutenues par Renault S A S Dans le cadre de ses activités de mécénat corporate le GroupeRenault a attribué en 2018 des dons (hors dons en nature) à hauteurde 912 900 euros un montant qui a été multiplié par 3 2 par rapportà 2017 (283 000 euros) (voir le détail des associations paragraphe2 5 4 2) Par ailleurs il est à noter que toutes les associations sélectionnéesdans le cadre des appels à projets doivent donner la possibilité auxcollaborateurs qui le souhaitent de s’engager (bénévolat mécénatde compétence etc ) Les fondations du Groupe RenaultCertaines filiales du Groupe hébergent désormais leurs activités demécénat au sein d’une fondation ou structure assimilée Ce faisant elles renforcent la gouvernance et la stratégie de la RSE maistémoignent aussi en interne comme en externe de l’importanceaccordée aux sujets identifiés Financées localement elles sontprésidées par le Directeur général de Renault dans le pays Depuis2009 le directeur de la Fondation corporate est représenté dans lagouvernance de chaque nouvelle Fondation locale L’objet des Fondations tel qu’identifié dans les statuts couvre toutou partie des axes prioritaires RSE du Groupe Les actions menées aunom des Fondations ciblent en priorité des publics externes àl’entreprise avec un rayonnement allant du local à l’international selon les pays et les programmes déployés Les Rapports d’activitésont disponibles directement sur leurs sites Internet respectifs PaysNomAnnée de création Activités principales Périmètre d’action Budget annuelArgentine Fundación Renault Argentinawww fundacionrenault org ar 1960ÉducationEnvironnementSécurité routièreSantéDéveloppement localLocal et régional160 k€BrésilInstituto Renault do Brasilwww renault com br mais_renault instituto renault 2010ÉducationEnvironnementSécurité routièreDiversitéDéveloppement localLocal et régional406 k€Colombie Fundación Renault Colombia2014ÉducationDiversitéEnvironnementSécurité routièreNational202 k€Espagne Fundación Renault España1963ÉducationActivités sportivesNational – pour les enfants des collaborateurs300 k€Fondation pour l’inclusion et la mobilité durable (FRIMS) www fundacionrenaultmovilidadsostenible com 2012EducationDiversitéEnvironnementSécurité routière Développement localNational200 k€FranceFondation d’Entreprise Renaultwww fondation renault com 2001InclusionÉducationInternational3 7 M€MarocFondation Renault Maroc2018ÉducationSécurité routièreNational400 k€Portugal Fondation Renault Portugal2018EnvironnementMobilité durableNational Roumanie Fondation Renault Roumanie2018InclusionMobilité durableNational 216GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLERenault Retail GroupLe Fonds d’Aide Sociale et Humanitaire (FASH) a été créé parRenault Retail Group en 2003  il est issu d’un accord collectif signéavec les organisations syndicales représentatives au sein de RRG Ce fonds a pour vocation d’accorder des aides financières auxsalariés de RRG d’une part et à des associations pour des actionshumanitaires d’autre part Le FASH contribue à apporter son aide et son soutien pourl’éducation la santé les aides alimentaires d’urgence l’aide auretour à la mobilité le handicap ou encore l’environnement En 2018 près de 103 000 euros ont été distribués Le FASH a fait engrande partie don à des associations qui œuvraient pour venir enaide aux enfants (création de nouvelles écoles orphelinat recherchecontre le cancer des enfants achat de manuels scolaires…) Acteur par son engagement volontaireC Ce volet sociétal de la politique RSE du Groupe Renault comprenddes programmes et projets déployés sur trois niveaux  stratégique et global avec un pilotage coordonné et unPdéploiement adapté au contexte par des relais locaux dans lesfiliales  stratégique et local via les filiales et sites moyennant leurPadaptation aux enjeux et attentes spécifiques  ponctuel pour répondre aux sollicitations ad hoc des ONG Passociations ou bénévoles Quelques exemples  l’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile PTanger Med Maroc (IFMIA TM) a été développé à la suite d’unpartenariat public privé entre l’État marocain et Renault(première au Maroc pour un tel projet) et s’inscrit dans le cadre duPacte national pour l’émergence industrielle Financé par l’Étatmarocain il a été conçu par Renault Tanger qui en assureaujourd’hui la gestion déléguée pour assurer un service public deformation aux métiers de l’automobile Ce centre a formé la totalité des employés de Renault Tanger etune grande partie des employés de l’Usine de Casablanca et deRenault Commerce Plus de 137 000 heures ont été consacrées à la formation de11 800 personnes à l’IFMIA TM en 2018 Avec ses écoles de maintenance de fabrication de logistique et delean l’IFMIA TM a assuré des actions de formation etd’accompagnement pour Renault au Maroc en France en Algérieet en Colombie En plus des missions de formation pour Renault l’IFMIA TMassure des actions de formation et d’accompagnement en faveurdes employés d’une trentaine de sociétés partenaires et participedepuis 2014 au lancement du projet Bac professionnel au Maroc participant ainsi au développement des compétences des jeuneset à l’insertion professionnelle  en juin 2014 en France l’entreprise s’est engagée auprès de l’ÉtatPfrançais et des collectivités locales en signant la CharteEntreprises et Quartiers proposant ainsi d’apporter sacontribution concrète au développement économique social etculturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville encollaboration étroite avec les pouvoirs publics Adossée à la charte Renault a signé une convention qui détaille ses engagements dansles domaines ci dessous  l’éducation et l’orientation scolaire À travers l’association EllesPbougent Renault s’est engagé à étendre son réseau de femmesingénieures et techniciennes qui accompagnent les jeunesfemmes lycéennes et étudiantes vers les métiers de l’ingénieriedes transports l’emploi l’insertion et la formation (i) Dans l’accord cadre signéPentre Renault et le ministère du Travail de l’Emploi de laFormation professionnelle et du Dialogue social le Groupe s’estengagé à accueillir dans ses usines des jeunes pour qui l’insertionprofessionnelle s’avère difficile Une attention particulière estportée aux jeunes issus des quartiers prioritaires qui avoisinentnos sites (ii) Par le biais de sa filiale La Société des automobilesAlpine Renault s’est engagé dans l’opération « 50 chances 50 emplois » (devenue « 100 chances 100 emplois ») dans larégion dieppoise Les cadres de l’entreprise accompagnent desjeunes pour les coacher dans leur recherche d’emploi créantainsi un pont avec le monde de l’entreprise l’accessibilité aux produits et services de l’entreprise Le GroupePpoursuit le déploiement des Garages Renault Solidaires (cf 2 3 4 2) et le promeut auprès des partenaires sociaux au niveaunational afin d’augmenter continûment l’impact social duprogramme  en 2015 Renault signait la première convention locale avec lePdépartement des Hauts de Seine (92) Depuis six autresconventions locales ont été signées avec les départements del’Essonne (91) de la Seine Maritime (76) des Yvelines (78) duTerritoire de Belfort (90) de la Gironde (33) et du Nord (59) L’objectif de ces conventions déclinaisons locales desengagements contenus dans la convention nationale par leGroupe Renault est de porter une attention particulière auxquartiers prioritaires de la politique de la ville définis par l’État etde contribuer à l’efficacité de la politique de la ville par le biaisdes actions RH RSE et des projets développés par le Groupe 217GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLERendre la mobilité accessible au plus grand nombre2 3 4Accessibilité économique et physique2 3 4 1La gamme global accessLe Groupe Renault œuvre pour la démocratisation de la voiture àtravers sa gamme dite global access vendue sous la marque Dacianotamment en Europe et sous la marque Renault dans la plupartdes autres régions du monde Ainsi le Groupe Renault propose unegamme de véhicules abordables pour les clients contraintsfinancièrement ou soucieux d’investir le juste nécessaire dans unvéhicule fiable et robuste La gamme global access correspond à unniveau de gamme moyen dans les pays émergents et à l’entrée degamme en Europe Afin de proposer des voitures d’entrée de gammesur les marchés émergents Renault a lancé en 2015 en Inde KWIDun nouveau véhicule basé sur une plate forme commune del’Alliance appelée CMF A Pour ces clients particuliers c’est souvent la possibilité d’acquérirpour la première fois un véhicule neuf plus sûr et moins polluant(qu’un véhicule d’ancienne génération) Les véhicules Dacia sont aujourd’hui commercialisés dans 44 pays etse sont vendus à plus de 5 6 millions d’exemplaires depuis lelancement de LOGAN en 2004 Concernant le service le Groupe Renault a développé une gammed’offres de pièces de rechange afin de rendre la mobilité accessibleau plus grand nombre Ainsi depuis 1998 Renault propose une gamme complète de pièceséquivalentes en termes de sécurité et de fonctionnalité aux piècesd’origine des véhicules quelle qu’en soit la marque Commercialiséesous la marque Motrio et adaptée aux besoins des véhicules Renaultde plus de cinq ans ainsi qu’aux véhicules Dacia et autres marques deplus de trois ans la gamme Motrio totalise aujourd’hui 7 500références réparties dans 57 familles de produits différentes Cettegamme est compatible avec 24 marques automobiles et près de300 modèles de véhicules Actuellement Motrio est présent dans une cinquantaine de pays àtravers le monde et la marque s’est même dotée de sa propreenseigne de garages multimarques Fort de son succès Motriopoursuit logiquement son essor à l’international et s’est engagé surla voie incontournable du digital et du e commerce pour restertoujours au contact de ses clients en 2017) le réseau commercial Renault propose en France despièces dites de « peau » (capot ailes optiques  etc ) et des piècesmécaniques d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseaudes centres agréés VHU (véhicules hors d’usage) d’Indra Cette offreest particulièrement intéressante pour les clients dont les véhiculesne sont pas économiquement réparables avec uniquement despièces neuves Par ailleurs Renault développe des alternatives à la pièce neuvedepuis de nombreuses années Renault a ainsi créé dès 2012 uneoffre après vente de pièces de réemploi Anticipant les obligationsde la loi Royal sur l’utilisation de pièces issues de l’économiecirculaire dans la réparation automobile (qui est entrée en vigueurEnfin depuis plus de 60 ans Renault pratique l’échange standard c’est à dire la rénovation industrielle des pièces mécaniques tellesque moteurs boîtes de vitesses démarreurs compresseurs directions… Les pièces usagées sont collectées dans le réseaucommercial triées et remises à neuf selon un processus industrielrigoureux Commercialisées auprès des possesseurs de véhiculesRenault sous l’appellation « échange standard » ces pièces derechange rénovées sont proposées à un prix inférieur à celui d’unepièce neuve tout en conservant les mêmes exigences de qualité Voir paragraphe 2 2 2 3 B Renault est soucieux d’adapter la tarification des pièces de rechangeen fonction de l’évolution de la valeur résiduelle de ses véhiculespour optimiser leur réparabilité en particulier en matière deréparation carrosserie Le coût de réparation est en effet un critèreessentiel pour les assureurs afin d’éviter la mise à la casseprématurée Ainsi entre trois et six ans après la date de lancementselon la gamme Renault concentre ses efforts de baisse de prix surles pièces de sécurité passive (airbags ceintures de sécurité planchede bord…) De même à partir de l’arrêt de commercialisation desvéhicules le prix des pièces de peau (boucliers portes ailes  etc ) etde vitrerie diminue régulièrement chaque année Renault Tech  des solutions de mobilité au service des personnes en situation de handicapDepuis 10 ans Renault Tech place les personnes à mobilité réduiteau cœur de ses préoccupations en leur proposant une gammecomplète d’aménagements permettant de se déplacer en touteautonomie et sécurité À travers Renault Tech Renault est le seul constructeur européenengagé dans la conception la fabrication et la commercialisation devéhicules dédiés au transport de personnes à mobilité réduite Chaque année plus de 1 000 véhicules adaptés sortent de l’usined’Heudebouville en Normandie et du site Renault Tech situé au seinde l’usine Renault de Sandouville Cette offre est disponible dans l’ensemble du réseau de distributionfrançais ainsi qu’à l’international via les filiales Renault www renault fr vehicules mobilite reduite html 218GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEVers une mobilité solidaire2 3 4 2Si la mobilité est un élément clé pour l’insertion sociale etprofessionnelle des personnes des millions d’entre elles restentpourtant limitées au quotidien dans leurs déplacements Pénaliséespar des freins financiers géographiques et sociaux trop depersonnes doivent renoncer à un emploi ou à une formation toutsimplement parce qu’elles ne peuvent se déplacer En tant qu’acteur majeur de la mobilité le Groupe Renault a doncdécidé d’agir pour une mobilité plus inclusive et solidaire en mettanten place un programme d’entrepreneuriat social qui vise à favoriserla mobilité des personnes les plus vulnérables Initié en 2010 et officiellement lancé en France en juillet 2012 il estélaboré en coopération avec des acteurs de l’économie sociale etsolidaire du monde académique et des acteurs publics À ce titre il anoué des partenariats pour promouvoir l’entrepreneuriat et faireémerger des projets de mobilité solidaire avec Ticket for Change etPôle Emploi Avec pour objectif d’être déployé aussi largement quepossible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autrespays où elle est présente il se décline en 3 axes d’intervention  Développer des offres spécifiques destinées 1)à un public vulnérableIl s’agit de développer avec une approche entrepreneuriale viable des projets riches de sens pour les salariés du Groupe ses clients etses partenaires en maximisant l’impact social plutôt que le profit Les Garages Renault Solidaires (GRS)Les offres des Garages Renault Solidaires (GRS) sont destinées àaccompagner les personnes qui ont besoin d’une mobilitéautomobile pour aller travailler mais qui ne peuvent l’assumerfinancièrement Des garages du réseau Renault se portent volontaires pour aider despublics à faibles revenus identifiés par des prescripteurs sociaux(associations plates formes de mobilité organismes sociaux acteursde l’emploi  etc ) en leur proposant des offres d’entretien ou deréparation à prix coûtant avec la qualité de service du GroupeRenault Ainsi 3 322 personnes ont été orientées vers ce programmeen 2018 soit près de 10 000 personnes depuis son lancement En outre le Groupe Renault a déployé en 2018 en lien avec l’ActionTank Entreprise et Pauvreté et plusieurs partenaires prescripteurs(at entreprise pauvrete org) une offre de location longue durée avecoption d’achat adossée à un micro crédit sur des véhiculesparticuliers (VP) neufs (Dacia SANDERO à partir de 90 € TTC parmois) et véhicules utilitaires (VU) (KANGOO à partir de 145 € TTC parmois) Ces offres s’adressent exclusivement à des personnes qui nesont pas éligibles au crédit classique La DIAC (financière desmarques Renault et Dacia pour le Groupe Renault) est partieprenante dans cette opération qui a été proposée à près de 2 000bénéficiaires en 2018 Fin 2018 au sein du réseau Renault près de 360 Garages RenaultSolidaires sont répartis sur l’ensemble du territoire français Un siteweb dédié a été mis en ligne afin de permettre un changementd’échelle du programme et de son impact social https mobiliz groupe renault com offres solidaires garages renault solidairesInvestir financièrement dans l’entrepreneuriat 2)socialUne société d’investissement – Mobilize Invest – et un fonds commun de placement d’entreprise (FCPE) solidairesMobilize Invest S A S propose depuis 2012 un financement et unaccompagnement adaptés à des entrepreneurs innovants quidéveloppent des solutions de mobilité pour les personnes endifficulté Le capital de cette société est apporté par Renault àhauteur de 5 millions d’euros Mobilize Invest est agréée « Entreprisesolidaire d’utilité sociale » (ESUS) Le capital apporté par Renault estaugmenté de l’apport d’épargne salariale des collaborateurs parl’intermédiaire du FCPE Renault Mobilize solidaire (1) Le Comité de direction et d’investissement (CDI) est l’instance degouvernance centrale de Mobilize Invest S A S Présidé par ladirectrice des Experts Leaders du Groupe Expert Fellow et membredu Comité de direction de Renault le CDI est composé de14 membres dont un représentant des salariés et deux personnalitésexternes spécialistes de l’investissement et de l’entrepreneuriatsocial Mobilize Invest s a s a déjà soutenu 13 projets en apportant unfinancement (en capital ou en dette) et en dédiant descollaborateurs Renault en tant que mentors Le détail desentreprises soutenues est à retrouver sur le site https mobilize groupe renault com mobilize invest Les entreprises soutenues par Mobilize Invest sont invitées àeffectuer la mesure de l’impact social généré par leurs activitésrespectives Un cadre commun défini en collaboration avec HEC etcomposé de 7 indicateurs de résultat et d’activité a été déployé en2018 6 entreprises ont ainsi participé à la mesure dans ce cadre dontvoici 3 exemples  Ecov est une start up de l’économie sociale et solidaire quiPdéveloppe des solutions de covoiturage de courte distance pourles territoires ruraux et périurbains 3 336 personnes ont bénéficiéde leurs services et ont parcouru plus de 8 000 km en écomobilitéen 2017 Titi Floris est une société coopérative de transport de personnesPadapté à tout public y compris en situation de handicap 3 500personnes dont 85 % en situation de handicap ont été transportésgrâce à Titi Floris L’entreprise employait plus de 160 personnesen situation de handicap en 2017 Human Concept propose une offre globale de vélo hybride enPlibre service et permet de réduire le coût d’usage du vélo par lapublicité 430 personnes ont bénéficié de la solution et ontparcouru 64 850 km Par ailleurs le Groupe Renault a initié en 2018 une démarche demesure objective de l’impact social produit par chacune de sesactions d’entrepreneuriat social Ainsi en collaboration avec leséquipes d’HEC et du cabinet Nuova Vista il a entrepris la mesure del’impact des Garages Renault Solidaires (GRS) en termes desatisfaction des bénéficiaires d’emplois créés ou rendus possibles etd’estime de soi retrouvée Les résultats finaux seront connusmi 2019 Le FCPE Renault Mobilize solidaire créé en 2015 réunit aujourd’hui plus de 5 500 salariés souscripteurs qui ont choisi d’y déposer plus de (1)17 millions d’euros 219GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEParticiper au rayonnement et au 3)développement de l’entrepreneuriat social au sein de l’entreprise et à l’extérieurLe Groupe Renault est membre co fondateur du Movement forSocial Business Impact qui vise à promouvoir l’économie inclusive ens’appuyant sur la recherche et l’enseignement et en développantdes projets concrets ayant un impact sur la réduction de la pauvreté Un DES (Domaine d’Expertise Stratégique) Social BusinessLe Groupe a décidé en octobre 2018 de créer un DES SocialBusiness au sein de la Direction RSE afin d’ancrer durablementl’entrepreneuriat social (social business) dans la stratégie del’entreprise en faisant cohabiter ce domaine avec ceuxtraditionnellement reconnus comme étant cœur de métier Ce DES Social Business vient compléter les autres DES du Groupe etapporte une nouvelle perception des activités de l’entreprise Il peutpermettre aux salariés qui le souhaitent de se mobiliser pour donnerplus de sens à leur action professionnelle et être acteurs dechangement La Chaire « Entreprise & Pauvreté » de HEC ParisLe Groupe Renault parraine cette Chaire (www hec fr espace Pentreprises chaires et centres social business) et travaille ainsi avec l’enseignement et la recherche à la formation des jeunesgénérations et à la construction de nouvelles solutionsd’entrepreneuriat social Le Groupe Renault collabore également avec l’Action TankPEntreprise et pauvreté présidé par Martin Hirsch (directeurgénéral de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (APHP)) etEmmanuel Faber (directeur général de Danone) pour partager lesconnaissances existantes sur l’entrepreneuriat social échangeravec les autres entreprises engagées dans cette démarche etbénéficier du soutien et des conseils d’experts Animer un réseau RSE mondial2 3 5Pour assurer un déploiement cohérent et adapté de Mobilize laDirection de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) anime coordonne et s’appuie sur un réseau de correspondants RSEprésents dans les principales directions et dans la plupart des paysd’implantation du Groupe Ainsi elle adresse chaque année la lettrede cadrage RSE qui précise les grands principes et les orientationsprioritaires des mois à venir à tous les correspondants RSE duGroupe et aux directeurs des filiales Elle invite égalementl’ensemble des correspondants RSE à se réunir pour participer à laConvention RSE annuelle Cette rencontre qui se déroule surplusieurs jours est l’occasion de revenir sur les grands engagementsde Mobilize mais aussi de partager expériences et réalisations dansun contexte multiculturel Des ateliers de travail sont égalementorganisés afin de réfléchir collectivement à des thématiquesdonnées et d’explorer de nouvelles idées Mobilize Days un rendez vous annuel dédié à l’inclusion et à la mobilité durable dans le Groupepremière édition Un large éventail d’événements – conférences forums expositions projections de films jeux visites de site etc – aainsi été organisé autour des grands piliers de la stratégie RSE del’entreprise (voir paragraphe 2 1 1) Ainsi en Argentine plusieursanimations autour de la diversité de l’éducation et de la sécuritéroutière se sont déroulées toute la semaine et ont été largementrelayées en interne (voir vidéo www youtube com watch v=Jv92Xz3Lwog) En Algérie plusieurs actions de sensibilisation autourde la diversité et de la sécurité routière ont également été menées etune opération intitulée la « Caravane de Ramadhan » a permis deréunir autant de femmes que d’hommes pour distribuer une centainede paniers de nourriture à des familles défavorisées à Oran La Direction de la RSE a lancé pour la première fois en 2018 lasemaine de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) au sein del’ensemble du Groupe Renault Baptisé « Mobilize Days » ou« Mobilize Week » selon les pays cet événement qui a vocation àdevenir un rendez vous annuel s’est déroulé entre le 4 et le 8 juin Il apour objectif d’informer et de sensibiliser les salariés sur la démarcheRSE de l’entreprise et sur les actions liées à l’inclusion et à la mobilitédurable engagées partout dans le Groupe Il vise aussi à inspirer lessalariés à renforcer leur sentiment de fierté d’appartenance àl’entreprise et à les inciter à devenir eux mêmes acteurs dechangement Une douzaine de pays – la France (15 sites dont 8 usineset 6 sites en Île de France) l’Espagne (3 sites) le Portugal la Slovénie l’Algérie le Maroc le Brésil l’Argentine (2 sites) la Colombie la Corée l’Inde et la Chine – ont organisé des « Mobilize Days » pour cetteChiffrage des éléments sociétauxAfin d’assurer une cohérence entre les actions sociales et sociétalesmenées dans l’entreprise et la démarche Mobilize le Groupe vise unobjectif de 80 % des dépenses sociétales sur les cinq engagementsidentifiés  diversité éducation entrepreneuriat social environnementet sécurité routière Les 20 % restants doivent servir à accompagnerdes besoins dans d’autres domaines identifiés localement L’ensemble des informations concernant ces actions fait l’objet d’unreporting centralisé Depuis la fin de 2018 chaque correspondantRSE est appelé à faire part de ses actions selon un processusstandardisé sur une plateforme dédiée appelée « Global CSR » Lesprécisions sur le périmètre de reporting figurent en 2 5 4 1 Ci dessous quelques chiffres clés de l’année 2018  335 actions sont identifiées et réalisées dans les cinq RégionsPgéographiques de Renault  89 % du montant du soutien se positionnent sur les cinqPengagements Mobilize 220GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02INCLUSIONRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLERÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS À VISÉE SOCIALE ET SOCIÉTALEPAR ENGAGEMENT PRIORITAIREEntrepreneuriat socialDiversitéSécurité routière39 %6 %27 %Environnement5 %12 %Communication& autres11 %ÉducationPAR RÉGIONEuropeAfrique Moyen Orient IndeAmériques74 %6 %7 %Asie Pacifique0 %5 %Eurasie8 %CorporateLa politique environnementale de Renault intégrée comme axe de la RSE depuis 2014 est traduite au cœur de sa stratégie industrielle de sesproduits et de ses services (cf  2 2 2) Les actions identifiées ici correspondent à des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementauxet à des initiatives locales menées par les pays ou les sites RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS SOCIAUX ET SOCIÉTAUX PAR ENGAGEMENT ET PAR RÉGION GÉOGRAPHIQUEEngagement (en euros)RégionNombred’actions Corporate Afrique Moyen Orient Inde Amériques Asie – Pacifique Eurasie Europe TotalTotal335 6 067 366389 693 613 95120 000 631 000 520 654 8 242 664Éducation61 2 069 500235 000 289 4350 607 500 19 355 3 220 790Sécurité routière62 1 919 523134 018 32 66220 000 8 000 98 568 2 212 771Diversité128 664 404274 68 7270 10 500 260 195 1 004 100Entrepreneuriat social14 392 0000 86 292000 478 292Environnement31 253 82711 713 8 05500 143 526 417 121Communication & autres39 768 1128 688 128 7800 5 000 49 000 959 580 221GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ÉTHIQUE ET GOUVERNANCERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEÉTHIQUE ET GOUVERNANCE2 4Éthique professionnelle2 4 1Le détail des dispositifs éthique et anti corruption figure au chapitre 3 4 Renforcer la démarche d’achats responsables 2 4 2dans la chaîne d’approvisionnement DPEF15a DPEF15b La responsabilité sociétale sociale et environnementale du Groupeest aussi engagée dans la relation avec ses fournisseurs Le GroupeRenault qui compte plusieurs milliers de fournisseurs déploie unepolitique d’achats responsables sur l’ensemble de sa chaîned’approvisionnement Pour ce faire Renault a intégré le respect des exigences sociales etenvironnementales dans ses standards de relations fournisseurs L’évaluation « achats responsables » des fournisseurs est ainsiincluse dans les critères de sélection au même titre que la qualité lasanté financière les coûts ou les capacités industrielles etlogistiques Une équipe achats dédiée aux sujets 2 4 2 1RSE DV3b Afin de prévenir les atteintes graves dans le cadre du devoir devigilance le Groupe s’appuie sur une organisation achats spécifique Les objectifs de ce service sont les suivants  veiller au respect par les fournisseurs des standards lois Préglementations soft laws en lien avec les sujets sociaux environnementaux et éthiques (par exemple  loi sur le devoir devigilance traçabilité des minéraux de conflit ou du cobalt GuidesOCDE…)  renforcer l’identification et la réduction des risques RSE dans laPchaîne d’approvisionnement  consolider les audits RSE externes des fournisseurs  Pcontinuer à renforcer les critères RSE dans les processus clés desPAchats  promouvoir les relations d’affaires avec les fournisseurs quiPdéveloppent une politique RSE active Cette équipe corporate s’appuie sur un réseau de correspondantstravaillant dans les Directions d’achats locales Des outils et des standards d’achats 2 4 2 2responsables socle de la relation fournisseur DV3b Afin de prévenir les atteintes graves dans le cadre du devoir devigilance le Groupe Renault s’appuie sur  une plate forme Internet qui permet d’informer les équipesPachats ainsi que les fournisseurs et les sous traitants de leurperformance RSE  des processus achats intégrant les critères RSE dans le processusPde sélection des fournisseurs et des sous traitants  des documents établissant les principes de relation contractuellePavec les fournisseurs  Renault Nissan Lignes Directrices pour « la ResponsabilitéPsociétale des entreprises (RSE) » des fournisseurs Diffusé àtous les fournisseurs et aux sous traitants du Groupe Renault ce document synthétise les attentes vis à vis des fournisseurset des sous traitants en matière de sécurité et de qualité dedroits humains et de droit du travail d’environnement deconformité de non divulgation d’informations Le Groupedemande à ses fournisseurs et à ses sous traitants de s’engagerà respecter les lignes directrices Il leur est également demandéde les déployer auprès de leurs propres fournisseurs accord cadre mondial  signé le 2 juillet 2013 avec l’IndustriALLPGlobal Union et le Comité de Groupe (cf 2 3 1 4) Aux termes duchapitre 3 le Groupe Renault s’engage à communiquerl’accord cadre à ses fournisseurs et à ses sous traitants Il leurdemande de s’engager sur la mise en œuvre dans leur propreentreprise des droits sociaux fondamentaux mentionnés auchapitre 1 de l’accord cadre et les encourage à faire de mêmeavec leurs propres fournisseurs Si nécessaire des plansd’actions correctifs sont mis en place avec le support du GroupeRenault Renault Green Purchasing Guidelines  diffusé à tous lesPfournisseurs du Groupe Renault ce document décrit lesattendus en matière de management environnemental depolitiques substances et de recyclage 222GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ÉTHIQUE ET GOUVERNANCERENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEAPO Purchasing Way  diffusé à tous les fournisseurs et auxPsous traitants du Groupe Renault ce guide rappelle les missionsdes achats détaille les outils et processus spécifiques relatifs àla sélection des fournisseurs et des sous traitants au soutientechnique à leur apporter ainsi qu’aux conditions de partenariat Il rappelle les valeurs essentielles des achats  respect mutuel transparence confiance pour tous les sujets relatifs au contenu de ces documents toutPmanquement non corrigé peut entraîner des mesures pouvantaller jusqu’à l’arrêt des relations avec l’entreprise concernée Par ailleurs la fonction achat s’appuie sur un Code de déontologiedédié renforçant la Charte éthique Ce document disponible sur lesite intranet du Groupe est destiné à l’ensemble des responsables etcollaborateurs de la Direction des achats et de l’Alliance PurchasingOrganisation (APO) ainsi qu’à tous ceux qui dans le Groupe Renaultet ou pour le Groupe Renault sont amenés à être en relation avec lesfournisseurs et ou à influencer l’acte d’achat Le code s’applique àtous les processus achats du Groupe Renault et notamment aurespect de la stratégie de Renault à la sélection des fournisseurs aux revues de performance et plus généralement à toute relation oucommunication avec un fournisseur Alerte professionnelle DV4 Cf paragraphe 2 1 6 « Mécanisme d’alerte professionnelle » Une stratégie d’intégration locale 2 4 2 3ambitieuse DPEF14a L’intégration locale est un axe majeur de la politique d’achat duGroupe Renault car elle permet l’amélioration de la compétitivité duGroupe réduit son exposition aux fluctuations monétaires tout encontribuant au développement des territoires où il est implanté La localisation présente de nombreux avantages concourant à laréduction des coûts Ainsi l’achat local de pièces permet de réduireles coûts de transport et de douane Cette proximité permet aussi àl’entreprise de se montrer plus réactive de s’adapter plusrapidement à l’évolution de la demande de ses clients et departiciper au développement local et notamment au bassin d’emploi Le Groupe cherche donc à augmenter de manière continue le niveaud’intégration locale de ses unités de production Il s’est fixé pourobjectif un taux de 80 % d’intégration locale dans le monde auquels’ajoute un objectif de 50 % d’intégration dans la monnaie localepour limiter l’impact des fluctuations monétaires Ces objectifs ne sont pas encore atteints dans tous les marchés duGroupe car ils dépendent beaucoup de la présence de fournisseurslocaux de leur capacité à innover et donc de la maturité du tissuindustriel automobile local Dans les pays où la productionautomobile est forte le taux d’intégration local est à la cible voiresupérieur même supérieur à la cible En revanche dans les pays oùles volumes de production sont plus limités ils sont sensiblementau dessous de la cible Pour favoriser l’intégration locale le Groupe Renault a créé des« plateaux de localisation » d’abord en Russie puis au Brésil et enInde Ces équipes dédiées issues des achats de l’ingénierie du coûtdes ventes ou de la logistique lancent des consultations locales pouracheter des pièces qui étaient importées jusque là L’Alliance s’est également dotée depuis fin 2015 d’un outil quipermet notamment d’améliorer l’intégration locale  le TOP Alliance Celui ci vise ainsi à localiser la fourniture de pièces au plus près desusines afin de gagner en performance en sécurisant lesapprovisionnements et en réduisant les coûts Partagé par Renault Nissan et Mitsubishi il recense 130 pièces – qui représentent à ellesseules 80 % du volume des pièces véhicules transportées vers lesusines – à rechercher au plus près des usines de l’Alliance Pourchacune de ces pièces le TOP Alliance détermine une distancemaximale entre le fournisseur et l’usine cliente  c’est le sourcingguideline Aujourd’hui le taux moyen de respect du TOP Alliance parprojet véhicule dans chaque usine est de 75 % Une marge deprogrès demeure L’objectif pour Renault Nissan et Mitsubishi estde parvenir à ce que le TOP Alliance d’un nouveau véhicule soitmeilleur que celui qui l’a précédé Des outils internes d’évaluation 2 4 2 4et d’atténuation des risques de suivi des mesures et d’évaluation de leur efficacité DV1b DV2b DV3b Cartographie des risques fournisseursDans le cadre de la loi sur le devoir de vigilance (paragraphe 2 1 6) leGroupe Renault s’appuie notamment sur une cartographie desrisques fournisseurs avec lesquels est entretenue une relationcommerciale établie Au regard des risques liés aux droits humains et aux libertésfondamentales à la santé et la sécurité des personnes environnement éthique et conformité deux axes d’analyse ont été retenus  risques familles d’achat  Pde pièces Les familles d’achat ont fait l’objet d’une classificationPdes risques de services Les familles d’achat ont été intégrées dans unePnomenclature produite par un prestataire externe sur la basedes critères de la loi sur le devoir de vigilance  risques pays La cartographie utilisée a été produite par unPprestataire externe sur la base des critères de la loi sur le devoir devigilance La combinaison de ces deux facteurs de risques a permis dehiérarchiser les sites des fournisseurs et sous traitants en quatreniveaux de criticité  « faible » « moyen » « élevé » « très élevé » Pour les sites de production de pièces ou entités de prestationsreprésentant les risques potentiels les plus élevés et n’ayant jamaisfait l’objet d’une évaluation RSE ou dont l’évaluation RSE n’est pasau niveau attendu des audits terrain sont réalisés par des sociétésexternes La prévention des atteintes graves chez les fournisseurs est traitéeaux paragraphes 2 4 2 1 2 4 2 2 et 2 4 2 5 Sur la base de la cartographie des risques fournisseurs les sites deproduction les plus à risques ont été identifiés Afin d’atténuer lesrisques ces sites sont audités sur la base d’un plan triennal(2018 2019 2020) Dans le cadre du suivi des mesures mise en œuvre en 2018 Renaulta réalisé 43 audits de sites réalisés par trois sociétés externes dans6 pays dans lesquels le Groupe est présent  Algérie Chine Inde Roumanie Russie Turquie Les principales non conformités ont étéidentifiées dans le domaine de la santé sécurité 223GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ÉTHIQUE ET GOUVERNANCERENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEPour s’assurer de l’efficacité des mesures mises en place certainsaudits de sites réalisés en 2018 seront suivis de plans d’actionscorrectifs et d’un deuxième audit en 2019 afin de s’assurer que lesnon conformités majeures ou critiques sont traitées Cartographie des risques matières et mineraisLe Groupe Renault se montre aussi particulièrement vigilant surl’origine de certains minerais et matières qui font le cas échéant également l’objet d’une cartographie des risques Des travaux spécifiques sur la filière 2 4 2 5cobalt batteries électriquesEn 2017 et 2018 le Groupe Renault a travaillé en priorité sur lafilière cobalt ce minerai étant intégré dans les batteries électriques En 2018 le Groupe a retenu une société d’audit spécialisée danscette filière afin de réaliser une cartographie complète de sachaîne d’approvisionnement ainsi que des audits sur site desacteurs identifiés Renault est membre du RMI Responsible Mineral Initiative dont lebut est d’œuvrer pour mettre en place une chaîned’approvisionnement responsable de minerais et matériauxprovenant de zones de conflit ou à haut risque RMI regroupe lesacteurs majeurs de l’industrie électronique et de l’industrieautomobile Le RMI se réunit chaque mois et un compte rendu deces réunions est adressé à l’ensemble de ses membres En 2018 lecobalt a été la principale priorité de cette initiative Les indicateurs de performance RSE – 2 4 2 6Résultats 2018 DV5b Le Groupe Renault mesure traditionnellement la performance RSEde ses fournisseurs au travers de deux critères principaux  le pourcentage de la masse achat pièces prestations &Péquipements qui fait l’objet d’une évaluation RSE  le pourcentage de la masse d’achat « évaluée RSE » pièces Pprestations & équipements dont la note RSE traduit uneperformance élevée ou très élevée En 2018 la performance RSE des fournisseurs du Groupe Renault est la suivante  En % des masses d’achats concernéesPiècesServices Total 2017Total 2018Taux d’évaluations RSE 3 ans (% masse d’achats totale)82 3 %65 4 %78 8 %82 %Taux de performance RSE élevée ou très élevée 3 ans (% masse d'achats totale)64 5 %53 %62 1 %67 % En 2018 un nouvel indicateur est établi comptabilisant le nombre d’audits sites de ses fournisseurs de rang 1 (cf 2 4 2 4) Politique fiscale DEPF15c 2 4 3Le Groupe Renault a toujours adopté une politique fiscaleraisonnable visant à garantir les intérêts des actionnaires tout enpréservant une relation de confiance avec les États d’implantation Les équipes fiscales du Groupe Renault centrales et locales gèrent conformément à leurs attributions respectives la relation deconfiance avec les États et mettent en œuvre la politique fiscale duGroupe avec pour principal objectif de garantir le respect de sesobligations fiscales nationales et internationales Des divergences techniques peuvent cependant apparaître àl’occasion de contrôles pouvant conduire à des contentieux fiscauxdu fait notamment d’incertitudes dans l’interprétation des textesou dans l’exécution des obligations fiscales de Renault Le cas échéant après analyse de la matérialité du risque desprovisions sont enregistrées dans les comptes afin de refléter lesconséquences financières de ces divergences Par ailleurs le Groupe Renault n’encourage ni ne promeut l’évasionfiscale Cybersécurité et protection des données2 4 4Cybersécurité2 4 4 1Pour assurer la maîtrise des risques et la protection de ses données le Groupe Renault a mis en place une organisation gouvernance et desmesures opérationnelles en matière de cybersécurité (Le détail de ces mesures figure au chapitre 1 6 1 3 – Risques liés aux fonctionstransversales – Risques liés au traitement des données) 224GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEProtection des données personnelles2 4 4 2Le respect de la protection des données à caractère personnelconstitue un facteur de confiance valeur à laquelle tientparticulièrement Renault S A S en s’attachant au respect des droitsfondamentaux de ses clients Ainsi la protection des donnéespersonnelles est une de nos références éthiques pour conduire nosactions Au vu de cet engagement en 2011 Renault a désigné unCorrespondant informatique et libertés (CIL) auprès de laCommission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) àpérimètre étendu Dès lors le Groupe a mis en œuvre des mesuresjuridiques techniques et organisationnelles pour être conforme à laloi n° 78 17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique aux fichiers etaux libertés la protection des données personnelles de ses clients etdes utilisateurs des services connectés assure la mise en place d’une organisation d’une gouvernance deprocessus et d’outils destinés à protéger les données personnellesde ses salariés et de ses clients utilisateurs Dans la perspective de sa transformation digitale des évolutions deses activités autour de la connectivité et des « données » (servicesde mobilité véhicules connectés véhicules autonomes) et afin de seconformer au règlement général sur la protection des donnéespersonnelles (RGPD) le Groupe Renault a lancé un programme quiUne équipe juridique dédiée à la protection de données personnellesa également été créée ainsi que des groupes de travailmultidisciplinaires regroupant l’ensemble des Directions métiers deRenault Renault a également participé au groupe de travail chargé deco construire avec la CNIL le pack de conformité « véhiculeconnecté » Ce pack a été publié en octobre 2017 et propose deslignes directrices pour une utilisation responsable des données dansles prochaines générations de voitures En outre Renault adhère aux « principes de protection des donnéespersonnelles dans les services et les véhicules connectés » del’Association des constructeurs européens d’automobiles (ACEA) quireprésente les intérêts de l’industrie automobile dans l’Unioneuropéenne ANNEXES2 5Annexes matérialité2 5 1Objectif et gouvernance2 5 1 1Le Groupe Renault a conduit fin 2015 avec un cabinet spécialisé uneanalyse de matérialité pour identifier et prioriser les enjeux deresponsabilité sociétale de l’entreprise susceptibles d’impacter sacapacité à générer de la valeur à court et moyen termes La matricegénérée présente les enjeux vus par la Direction générale et lesprincipales fonctions concernées par rapport à leur impact positif ounégatif sur la création de valeur pour l’entreprise et le niveaud’importance accordée par l’ensemble de ses parties prenantes À chaque étape les livrables ont été validés par un comité depilotage interfonctionnel (RSE Environnement Stratégie Ressources humaines Affaires publiques Juridique Finance Auditet management des risques Éthique) Approche méthodologique2 5 1 2d’enquêtes et d’études prospectives publiées Cette liste a ensuiteété rapprochée de la culture corporate de Renault pour mieuxrefléter l’organisation et le vocabulaire couramment employé Une liste a priori d’enjeux a été établie sur la base des référentielsinternationaux tels que la Global Reporting Initiative (GRI) et leSustainability Accounting Standards Board (SASB) un benchmarksectoriel (constructeurs et équipementiers) ainsi qu’à partirÀ partir d’une revue extensive de la littérature les 30 enjeuxidentifiés ont été prépositionnés dans une matrice en neuf cases Undossier d’argumentaire accompagnait chacun des enjeux pourjustifier de ce prépositionnement Cette version initiale a ensuite étéchallengée et revue à travers une série d’entretiens avec lesmembres du Comité exécutif du Groupe des directeurs des grandesfonctions concernées puis par des échanges approfondis avec desreprésentants des principales parties prenantes  représentant dupersonnel association de consommateurs une ONG la presseautomobile un analyste en développement durable (DD) unecoalition internationale d’entreprises spécialisée en DD unfournisseur et un cabinet de conseil spécialiste du DD au bénéficedes générations futures La matrice a été ajustée pour intégrer le retour de ces nombreuxentretiens puis soumise au comité de pilotage au Comité de risqueet conformité interne et enfin aux membres du Comité exécutif pourvalidation 225GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELe tableau ci dessous détaille le contenu de chacun des enjeux identifiés  Enjeux RSEDescriptifRéférenceEGR01 Éthique des affaires et conformitéPrévention de la corruption et des pratiques déloyalesConformité et anticipation réglementaire2 43 4 3EGR02 Cybersécurité et confidentialité des données Protection de la vie privée et des données personnellesSécurité de l’information2 4 4EGR03 Dialogue parties prenantesEngagement responsable avec les parties prenantes (autorités publiques ONG investisseurs…)Lobbying responsable2 1 5EGR04 Gouvernance de l’entrepriseRespect des principes de gouvernance et de transparenceGestion des risques2 1 42 1 7 2EGR05 Relations fournisseurs et réseauRelations responsables avec les fournisseurs les sous traitants et le réseau de distributionManagement responsable de la chaîne d’approvisionnement audits RSE des fournisseurs2 4 2EGR06 Communauté et développement localÉducation implication sociétale création d’emploi paiement des taxes et développement de compétences investissement développement économique2 3 22 3 3INC01 Accessibilité économique des produits et services Gamme de véhicules pièces et services « pour tous »Entrepreneuriat social (Mobiliz)2 3 4INC02 Santé sécurité et environnement de travail Santé et bien être (management et performance) environnement et espaces de travail équilibre vie professionnelle vie privée (télétravail services aux collaborateurs outils collaboratifs…)2 3 1 5INC03 Management responsableSoutenir l’engagement des salariés2 3 1INC04 Accessibilité physique des produits et services Prise en compte des populations à mobilité réduite et ou vieillissantes dans le produit et servicesÉquipement transformations pour personnes à mobilité réduite2 3 4INC05 Diversité et égalité des chancesPromotion de la diversité et de l’égalité des chancesRelations écoles politique jeunes2 3 1 2INC06 Droits de l’hommeRespect et promotion des droits de l’homme sur l’ensemble de la chaîne de valeur(Global Compact Déclaration OIT Accord cadre monde IndustriAll)2 3 1 4INC07 Gestion des compétencesGestion dynamique des compétences  GPEC formation expertise évaluation et développementAttractivité et rétention des talents2 3 1 3INC08 Rémunération et avantages sociauxRémunération avantages système d’incitation2 3 1 2INC09 MécénatDons de toute nature mécénat de compétence partenariats2 3 3 1MOD01 Empreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet)Réduction des émissions de CO2 des moteurs thermiques (allégement aérodynamique downsizing gestion des pertes thermiques et frottement)Réduction des émissions de CO2 liées aux procédés de fabrication et à la logistiqueRéduction de l’empreinte carbone des pièces et matériaux achetés (chaîne de fournisseurs)Commercialisation à grande échelle de véhicules électriques et électrification des véhicules thermiquesÉco conduite (équipement et formation)2 2 2 3 AMOD02 Impact des véhicules sur la qualité de l’air Réductions des émissions de polluants des véhicules thermiques  NOx SOx particulesCommercialisation à grande échelle de véhicules électriques2 2 2 3 C aMOD03 Sécurité automobileAides à la conduite équipements de sécurité primaire secondaire et tertiaire2 2 3MOD04 Gestion des ressources et économie circulaire Diminution de l’utilisation de matières premières  conception de véhicules économes en matière recyclables et valorisables filières pour véhicules hors d’usage (collecte réemploi rénovation d’organes mécaniques recyclage) intégration de matériaux recyclésSeconde vie et recyclage des batteries des véhicules électriquesMaîtrise de l’exposition au risque matière (rareté minerais de conflit)2 2 2 3 BMOD05 Véhicules connectés et ou autonomesInnovation produit et service pour les véhicules connectés et ou autonomes2 2 1MOD06 Sécurité des usagers de la routeFormation et sensibilisationDéveloppement de compétences2 2 3MOD07 Gestion de l’énergie (sites industriels et logistique)Gestion de l’énergie dans les procédés de fabrication  maîtrise de la consommation optimisationdes procédés rendement énergétique énergies renouvelablesGestion de l’énergie dans la logistique  localisation réduction du nombre de camions conteneurs modes de transports alternatifs formation des chauffeurs2 2 2 3 AMOD08 Santé des usagersGestion des substances chimiques (REACH SVHC  etc ) et anticipation des évolutions réglementairesQualité de l’air dans l’habitacle des véhicules2 2 2 3 C a2 2 2 3 C bMOD09 Villes durables (dont transport urbain et congestion) et Smart MobilityTransport et développement urbain (global et local) Smart cities multimodalité report modal logistique urbainMobilité partagée (mobilité collaborative autopartage co voiturage…)2 2 1 2MOD10 Sécurité des sites industrielsPrévention et management des risques industriels (incendie explosion) des risques naturels(phénomènes climatiques extrêmes tremblements de terre  etc ) et dommages environnementaux associés (pollutions accidentelles)1 6 1 22 3 1 52 2 2 3MOD11 Gestion des déchetsGestion des déchets industriels (dangereux et non dangereux)  réduire réutiliser recycler valoriser éliminer2 2 2 3 BMOD12 Impact des sites industriels sur la qualité de l’air Réduction des émissions de polluants atmosphériques des sites industriels  COV SO2 NOx2 2 2 3 C aMOD13 Gestion de l’eauGestion de la consommation et qualité de l’eau dans les procédés de fabrication  réduire réutiliser recycler minimiser l’impact des rejets maîtriser les risques de pollutionGestion responsable de l’approvisionnement en eau2 2 2 3 DMOD14 BiodiversitéProtection de la biodiversité des espèces et des écosystèmes2 2 2 3 FMOD15 Bruit des véhiculesGestion des émissions sonores des véhicules2 2 2 3 C 226GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEAnnexes sociales2 5 2Collecte des donnéesLe recueil des données sociales s’appuie sur plusieurs méthodes  le système d’information RH permet d’assurer la collecte d’unePpartie des données sur l’ensemble du périmètre et d’assurer lacohérence globale des résultats  l’outil Talent@Renault déployé dans 35 pays à fin 2018 pour laPgestion des cols blancs (Algérie Allemagne Argentine Australie Autriche Belgique Brésil Bulgarie Chili Chine Colombie Coréedu Sud Croatie Danemark Espagne France Hongrie Inde Irlande Italie Malte Maroc Mexique Pays Bas Pologne Portugal République tchèque Roumanie Royaume Uni Russie Slovaquie Slovénie Suède Suisse Turquie)  un questionnaire est adressé aux Régions Ce questionnairePcomprend plusieurs indicateurs  le nombre d’effectifs par genre etpar âge le nombre de recrutements et de licenciements le tauxd’absentéisme le nombre et thèmes des accords collectifsmajeurs signés dans l’année le nombre d’employés couverts parune convention collective et sélectionnés au niveau Corporateparmi les accords les plus pertinents le nombre total d’heures deformation cumulées dans l’année le taux d’accès à la formation etle taux moyen de formation par employé et le taux de salariéshandicapés À chaque indicateur correspondent une définition etune méthode de calcul précises et partagées avec chacune desRégions Ce questionnaire permet également de croiser lesdonnées avec les chiffres de l’année passée pour suivre lesévolutions  pour les données spécifiques à la santé sécurité (nombrePd’accidents de travail d’accidents de trajet et de maladiesprofessionnelles) un process de reporting avec consolidationmensuelle est mis en place auprès des entités du Groupe Chaquemois les données sont vérifiées au niveau Corporate suivant leprotocole afin d’assurer la qualité de leur classification Un outil dereporting digital est en cours de déploiement contribuant àl’amélioration de la fiabilité des données Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte estmis en place tenant compte des recommandations des Commissairesaux comptes Définitions et modes de calcul des indicateurs sociauxEffectif total ensemble des personnes titulaires d’un contrat detravail avec l’entité (à durée indéterminée ou déterminée) Chaqueinscrit est pris en compte pour « un » quelle que soit la duréecontractuelle de travail (ou coefficient d’activité) Tous les inscritssont comptabilisés même s’ils sont envoyés dans une autre entité Effectif moyen Groupe = (effectif Groupe au 31 12 annéeprécédente + effectif Groupe au 31 12 année en cours) 2 L’effectif Groupe 31 12 d’une année est égal à la somme des effectifsà la fin du mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pourla Région Europe l’effectif Région est égal à l’effectif total fin demois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans lecadre des dispositions de l’Accord CAP 2020 en France Effectif moyen Région = (effectif Région au 31 12 année précédente+ effectif Région au 31 12 année en cours) 2 L’effectif Région au 31 12 d’une année est égal à l’effectif total fin demois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pour la RégionEurope l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquelon déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre desdispositions de l’Accord CAP 2020 en France Effectif moyen en activité  l’effectif moyen en activité est égal àl’effectif enregistré au sein de l’entité duquel on déduit les « horsactivité » L’effectif en activité est mesuré à chaque fin de mois L’effectif moyen en activité est calculé en effectuant la moyenne des12 mois « Hors activité »  personnes inscrites dans les effectifs de l’entitémais physiquement absentes de l’entité pour une longue durée etn’étant que partiellement ou pas du tout rémunérées Sontprincipalement compris dans cette catégorie  préavis non travaillé congé sans solde pour différents motifs y compris congé parentallongue durée congé conversion congé fin de carrièreprofessionnelle y compris dispense d’activité et dispense d’activitécarrières spécifiques en France congé pour création d’entreprise congé parental d’éducation absence pour longue maladie ouaccident après épuisement du crédit de jours d’absence indemniséspar l’entreprise (crédit lié à l’arrêt en cours) service national Ne sontpas considérées hors activité les personnes en arrêt maladie (horslongue durée) et les personnes en congé maternité ou paternité Nombre de licenciements Groupe  rupture du contrat de travail àdurée indéterminée ou du contrat à durée déterminée à l’initiativede l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à lapersonne du salarié ou inhérent à la personne du salarié et pouvantêtre soit collectif soit individuel Ne sont pas considérés les rupturesconventionnelles les plans de départ au volontariat les non prolongations à la fin d’une période d’essai et les abandons de poste Nombre de recrutements Groupe embauches en contrat à duréeindéterminée et contrat à durée déterminée Taux de femmes managers  nombre de femmes managers surnombre total de managers à fin décembre « Manager » se définitcomme un col blanc encadrant au moins un autre col blanc Poste clé  poste identifié comme clé au niveau local régional ouglobal sur le périmètre déployé dans l’outil Talent@Renault horsRCI et la filière Expert Compétences dites «  critiques  »  compétence qui peut mettre enrisque la stratégie de Renault si elle fait défaut crée de la valeurpour le client renforce ou confère un avantage concurrentiel Compétences dites «  sensibles  »  compétence pour laquelle lesperspectives d’évolutions économiques les décisionsorganisationnelles ou les modifications technologiques ont commeconséquence probable d’entraîner une diminution du nombre desemplois dans un métier et ou une évolution importante de leurpérimètre et de savoir faire nécessitant notamment des actions deformations et ou reconversion particulières à horizon 3 à 5 ans 227GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLENombre d’heures de formation cumul du nombre d’heures deformation suivies que la formation soit dispensée sur site par desformateurs internes externes ou à l’extérieur de l’entreprise par unorganisme de formation ou suivies à distance  Cet indicateur mesurel’effort global de formation Taux d’accès à la formation  nombre de collaborateurs ayant suiviau moins une formation dans l’année et qui sont toujours dansl’entreprise à la fin de l’année divisé par les effectifs en activité à lafin de l’année Heure moyenne de formation par employé  total des heures deformation réalisées dans l’année par les collaborateurs présents à lafin de l’année par les effectifs totaux au 31 décembre Taux d’emploi des personnes handicapées  pourcentage dessalariés handicapés sur l’effectif total au 31 décembre À noter qu’ilest toutefois difficile d’établir une statistique représentant la réalitéde l’emploi des personnes handicapées compte tenu de la diversitédes réglementations et de l’absence de contraintes légales dereporting dans de nombreux pays Absentéisme (absence pour motif non prévu)  le calcul du tauxd’absentéisme exprimé en pourcentage se fait sur la base del’effectif moyen en activité (CDI + CDD) et d’un nombre de journéesouvrées ou travaillées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluantles journées de chômage partiel de mise à pied de grève deformation et de congés (y compris maternité et paternité) La formule  nombre de jours d’absence annuel (effectif en activitéx nombre de journées théoriques annuel) x 100 Le choix des hypothèses pour le calcul des jours théoriques est laisséà l’appréciation des établissements compte tenu des spécificitéslocales ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures Toutes les définitions des indicateurs relatifs à la santé et lasécurité ont évolué au 1er janvier 2017 Les taux FR0 FR1 et FR2 correspondent à des taux d’événementsdivisés par 1 000 000 heures travaillées Exemple  FR0 =Nombre d’événements avec premiers soins x 1 000 000Nombre d’heures travailléesEn 2018 les accidents concernant les employés Renault et lestravailleurs intérimaires ont fait l’objet d’un suivi commun (FR0 FR1 FR2) Taux FR0 taux de fréquence des accidents de travail nécessitantdes premiers soins des employés Renault et intérimaires Taux FR1 taux de fréquence des accidents de travail des employésRenault et intérimaires nécessitant une intervention médicale pluspoussée que les premiers soins Ce taux correspond à une listedéfinie de blessures sur lesquelles le Groupe Renault entend seconcentrer Taux FR2 taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt detravail des employés Renault et intérimaires (quelques casd’exclusion complémentaires par rapport au F2) Les taux FR0r FR1r et FR2r suivent les mêmes définitions que FR0 FR1 et FR2 mais se limitent au scope des employés de Renaultuniquement et n’incluent pas les intérimaires Les données santé sécurité d’AVTOVAZ (usine et filiales)proviennent en majorité des officines gérées par les autoritésgouvernementales Taux de gravité G1  [nombre de jours d’arrêt de travail sur l’annéeliés à des accidents de travail de l’année ou des années antérieures nombre de jours d’arrêt correspondant à des rejets] x 1 000 nombred’heures d’exposition aux risques professionnels de l’année Maladies professionnelles  taux de maladies professionnellescontractées par des employés Renault suite à une expositionprolongée à un risque professionnel (bruit produit chimique posture  etc ) déclarées comme telles à un organisme extérieur si laréglementation en vigueur dans le pays le prévoit Taux de maladiesprofessionnelles déclarées pour 1 000 employés jusqu’à fin 2016 Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 000 heuresd’exposition aux risques professionnels à partir de 2017 Ce tauxinclut les maladies professionnelles déclarées ayant donné lieu ounon à un arrêt de travail Accidents sur la voie publique  accidents des employés Renault surla voie publique lors d’un trajet quotidien ou dans le cadre d’unemission 228GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEPLAN D’ÉPARGNE GROUPE ET PERCOCompositionNombre d’adhérentsau 31 12 18Actif(en millions d’euros)Perf  2018(en %)FCPE ACTIONS RENAULT (PEG)Fonds Renault France (1) (3)Près de 100 % actions Renault19 97825 01 6 46 %Fonds Actions Renault (1)Près de 100 % actions Renault27 373270 4 34 99 %Fonds Renault International (2)Près de 100 % actions Renault8 9227 11 6 46 %Fonds Renault Shares (2)Près de 100 % actions Renault6 16752 2 34 99 %FCPE DIVERSIFIÉS (PEG + PERCO)Multipar Actions Soc Resp100 % actions Zone euro8 41654 3 12 96 %CMC CIC Perspective conviction Monde0 à 40 % monétaire ou obligataire60 à 100 % actions5 10318 2 7 64 %CMC CIC Perspective certitude0 à 100 % monétaire ou obligataire0 à 100 % actions OCDE5 08915 03 3 07 %Multipar Equilibre Soc Resp50 % actions50 % obligations14 290175 05 6 94 %Renault Mobilize Solidaire (3)30 % actions diversifiées30 % obligataires30 % monétaires10 % solidaires5 57417 22 4 30 %Multipar Solidaire Oblig Soc Resp90 95 % monétaire et obligations5 10 % titres solidaires11 81986 6 0 67 %Multipar Monétaire Soc Responsable100 % monétaires19 86793 42 0 41 %BNP PARIBAS PERSPECTIVES (PERCO) (3) (4)BNP PARIBAS Perspectives Court TermeDiversifié5394 5 1 66 %2021Diversifié8008 4 2 15 %2024Diversifié6976 3 2 82 %2027Diversifié5154 0 5 20 %2030Diversifié4663 0 7 77 %2033Diversifié4202 0 10 05 %2036Diversifié3361 5 11 46 %BNP PARIBAS Perspectives Long TermeActions internationales7742 0 12 12 %FCPE Actions Renault et Renault France pour les résidents fiscaux français (1)FCPE Renault Shares et Renault International pour les résidents fiscaux hors France (2)Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année (3)FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié (4) 229GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEAnnexes environnementales2 5 3Commentaires méthodologiques sur une sélection d’indicateurs environnementaux2 5 3 1Analyse de cycle de vieA Les analyses de cycle de vie du Groupe Renault sont réaliséesconformément aux normes ISO 14040 et ISO 14044 Renault utilise lelogiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International) L’inventaire de cycle de vie décrit l’ensemble des éléments qui sontpris en compte dans l’Analyse de cycle de vie d’un véhicule Cesdonnées sont relatives aux étapes du cycle de vie de la fabricationdu véhicule à son recyclage en prenant en compte sa phase d’usage  matières premières et fabrication  grâce à des bases de donnéesPinternes de Renault chaque véhicule est décrit sur la base desmatières premières qui le composent Ces informations coupléesavec la base de données GaBi permettent d’intégrer à l’inventairede cycle de vie toutes les phases d’extraction et de mise en formedes matières premières des véhicules Les données relatives à lafabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du cycle de viesont issues du reporting environnement annuel des sitesindustriels qui fait l’objet d’une vérification par un organisme tiersindépendant  phase d’usage et de maintenance  la phase d’usage est calculéePsur 10 ans et 150 000 km Les émissions homologuées sur le cycleréglementaire sont considérées De plus les impacts liés à laconsommation d’énergie des véhicules (gazole essence ouélectricité) sont calculés du puits à la roue c’est à dire en prenanten compte les émissions liées à la production et à l’acheminementde l’énergie utilisée Dans la phase d’usage les activités demaintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changementdes pneus vidange liquide de freins etc ) sont prises en compte  fin de vie  les émissions liées aux procédés de recyclage sontPcomptabilisées Le recyclage des matières des véhicules permetcependant d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissionsassociées les émissions ainsi évitées sont donc déduites del’empreinte carbone L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec lelogiciel GaBi Empreinte carboneB L’empreinte carbone Renault vise à mesurer et animer la réductiondes émissions de gaz à effet de serre au sein du Groupe Renault Leschoix méthodologiques suivants en découlent  l’empreinte carbone est rapportée au nombre de véhicules vendus  Pen cas de cession acquisition la valeur de référence (2010) estPcorrigée pour intégrer ou soustraire les émissions du site à cettedate de façon à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone duGroupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable  en cas de mise à jour du modèle dans l’outil GaBi utilisé pour lePcalcul des émissions de gaz à effet de serre associées aux matièreset pièces achetées (voir ci dessus) la valeur de référence 2010 estrecalculée avec la nouvelle base de données afin de mesurerl’évolution de l’indicateur sur une base comparable Cela a été lecas notamment en 2015 et 2018 Par ailleurs pour prendre encompte la performance environnementale des fournisseurs entreles mises à jour du modèle dans l’outil GaBi un facteur deperformance carbone de 2 % par an est appliqué  l’empreinte carbone est calculée à périmètre constantPd’émissions Lorsque le périmètre est modifié la valeur deréférence 2010 est recalculée En 2017 le périmètre de calcul a étéétendu afin d’inclure  RRG véhicules vendus et achetés auxpartenaires remplissage des installations de climatisation (locauxet véhicules) essais véhicules et moteurs émissions indirectesliées à l’énergie thermique achetée En 2018 deux fonderies ontété intégrées au périmètre sans recalcul de la valeur de référence2010 car relevant d’une extension capacitaire et non del’intégration d’une entité préexistante L’empreinte carbone Renault ne comporte pas de dimensionprospective La valeur retenue pour l’intensité carbone descarburants et des procédés industriels est celle de l’année decommercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vieestimée du véhicule (10 ans 150 000 km) 230GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLELe tableau suivant précise le périmètre d’émissions couvert par l’indicateur Empreinte Carbone de Renault ainsi que l’origine des donnéesutilisées et le niveau de vérification externe appliqué Pour faciliter la compréhension les catégories de l’empreinte carbone Renault sontrapprochées des catégories du Greenhouse Gas Protocol Catégories GHG protocolCatégorie de l’empreinte carbone Renault Périmètre couvertSource des donnéesScope 1 Émissions directes  Usines et autres sites RenaultMondeSites industriels tertiaires logistiques du périmètre environnemental consolidé (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions directes liées à la combustion de combustibles au remplissage des installations de climatisation des locaux et procédés au remplissage des climatiseurs des véhicules produits aux essais moteurs boîtes de vitesse et véhicules et aux véhicules d’entreprisePrimaire  reporting annuel des sites – via R2EScope 2 Émissions indirectes  Usines et autres sites RenaultMondeSites industriels tertiaires logistiques du périmètre environnemental consolidé (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions indirectes liées à l’énergie électrique et thermique achetéesPrimaire  reporting annuel des sites – via R2EScope 3 Autres émissions induites Biens et services achetésMatières MondeÉmissions « du berceau à la porte » (cradle to gate) liées à l’extraction des matériaux et carburants à la transformation des matières en pièces et à la logistique entre l’extraction et le site du fournisseur de rang 1 ramenées au nombre de véhicules vendusSecondaire  base de données Thinkstep GaBi LCA (émissions liées à la production de matériaux pièces et traitements associés)Primaire  base de conception Renault (composition des véhicules matières recyclées) bilan des ventes par paysVéhicules MondeÉmissions liées à la fabrication de véhicules Renault dans des usines où Renault ne détient pas une participation majoritairePrimaire  volumes de ventes et production annuelle de véhicules du Groupe RenaultLogistique et approvisionnement (amont)Logistique MondeÉmissions du transport routier maritime et ferroviaire des pièces et matièresPrimaire  reporting des activités logistiquesVoyages d’affaires Déplacements MondeÉmissions engendrées par les déplacements professionnels des salariés (train avion)Primaire  reporting agence de voyageTransport quotidien des collaborateursDéplacements FranceÉmissions des véhicules et des transports en commun pour le déplacement des salariés jusqu’au lieu de travailLes émissions évitées par le télétravail sont déduitesPrimaire  déclaration des collaborateursLogistique et distribution (aval)Logistique MondeÉmissions du transport routier maritime et ferroviaire des véhicules fabriquésPrimaire  reporting des activités logistiquesVente et après vente Vente et après venteÉmissions directes et indirectes du réseau de vente RenaultPrimaire  reporting annuel des sites Renault Retail GroupSecondaire  extrapolation pour les véhicules vendus hors réseau RRGUtilisation des produits vendusUsage MondeTous véhicules vendus (particuliers et utilitaires) sous les marques du Groupe RenaultÉmissions « du réservoir à la roue » calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire  données d’homologation définitions techniques (pour les pays sans homologation CO2) bilan des ventes par pays Aides à l’éco conduite  efficacité des technologies d’aide à l’éco conduite calculée sur la base d’études internes taux d’équipement des véhicules vendus calculé à partir des données de l’ingénierieTraitement en fin de vie des produits vendusFin de vie MondeÉmissions liées au traitement des véhicules en fin de vieLe recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associéeLes émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone Le traitement en fin de vie des véhicules suit les exigences de la norme ISO 22628 et non les taux de recyclabilité et valorisation réels de chaque véhicule (85 % de recyclabilité et 95 % de valorisation)Primaire  base de conception Renault (composition matière des véhicules) bilan des ventes par pays Secondaire  base Thinkstep Gabi LCA (intensité carbone de la production des matériaux pièces et traitements associés)Actifs loués (aval)Usage Inclus dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat) Émissions scope 3 Greenhouse Protocol non incluses dans l’empreinte carbone Renault Biens d’équipements  combustibles et énergie non inclus dans les scopes 1 et 2  déchets générés  actifs loués (amont)  franchises investissements  transformation des produits vendus (non significatif) Autres émissions indirectes comptabilisées dans l’empreinte carbone Renault (hors catégories Greenhouse Gas Protocol)Carburant Émissions « du puits au réservoir » (well to tank) liées à la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole transport raffinage  production de l’électricité consommée par les véhicules électriques) calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire  données CO2 sur la base du CO2 émis lors de l’usage du véhicule (données homologuées) type de carburant utilisé plaque géographique ou paysSecondaire  rapport JEC pour les émissions CO2 « du puits au réservoir » en fonction du CO2 « du réservoir à la roue » mis à jour annuellement 231GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEValeur technique et économique des pièces C et matières préservée dans le secteur automobile par les activités d’économie circulaire du Groupe et de sa filiale Renault EnvironnementL’indicateur de « valeur technique et économique des pièces etmatières préservée dans le secteur automobile via les activitésd’économie circulaire » vise à mesurer les résultats du Groupe et desa filiale Renault Environnement en matière de déploiement desprincipes de l’économie circulaire aux différentes étapes du cycle devie des produits valeur économique À titre d’exemple le recyclage des déchetsmétalliques des sites de production du Groupe n’est comptabiliséque lorsqu’il est possible d’en assurer la traçabilité au sein de lafilière automobile Conformément à la hiérarchie des déchets sont privilégiées dans lamesure du possible la réutilisation et l’extension de la durée de viedes produits (via notamment les activités de réparation) ainsi que lerecyclage en boucle fermée des matériaux au sein même de la filièreautomobile de façon à en préserver les propriétés techniques et laCet indicateur ne prend par ailleurs en compte que la valeur ajoutéegénérée par les actions mises en œuvre du fait de l’intervention deRenault ou de sa filiale Renault Environnement en cohérence avecsa vocation de mesure de la performance du Groupe Ainsi l’incorporation d’une part de métaux recyclés par les fournisseurs detôles ou de pièces métalliques du Groupe n’y est pas comptabilisée(quand bien même elle contribuerait très significativement aurésultat) dans la mesure où celle ci se fait de la propre initiative deces fournisseurs La valeur de l’indicateur est calculée à périmètre constant lorsquede nouvelles activités y sont intégrées la valeur de référence (2016)est recalculée Les différentes contributions prises en compte sont synthétisées dans le tableau ci dessous CONTRIBUTIONS DU GROUPE ET DE SA FILIALE RENAULT ENVIRONNEMENTMode de comptabilisation pour la valorisationMATIÈRESRecyclage des métaux et plastiques en boucle fermée hors déchets de production métalliques (acier et aluminium)Métaux platinoïdes (platine rhodium palladium issus des pots catalytiques) et cuivre provenant des véhicules hors d’usage ou des usines du Groupe recyclés par GAIA (1)Chiffre d’affaires de revente de ces matières par GAIAPolypropylène recyclé vendu par GAIA au Groupe Renault ou à ses fournisseurs de la filière automobileDéchets de production métalliques (acier et aluminium) générés par les usines du Groupe valorisés dans la filière automobileDéchets de production métalliques des usines Renault valorisés au sein de la filière automobile (entre usines du Groupe ou entre le Groupe et ses fournisseurs)Valeur de revente sur le marchéPIÈCES AUTOMOBILESRéparation des batteries de véhicules électriquesRéparations réalisées dans les ateliers du Groupe  Centre Expert de Réparation des Batteries de Flins (CERBF) et Battery Repair Workshops (BRW) hors de FranceValeur nette comptable (après amortissement) des batteries réparéesSeconde vie des batteries ou des modulesRevente ou location pour des usages de seconde vie de batteries ou de modulesChiffre d’affaires de revente ou de location de batteries et modules de seconde viePièces et organes de réemploiPièces de réemploi revendues au réseau après vente Renault par les filiales GAIA et INDRA Chiffre d’affairesPièces de réemploi revendues par INDRA via le système PRECIS (3) hors réseau après vente Renault Chiffre d’affaires (4)Pièces neuves issues de stocks de fin de vie ou de second choix valorisées par GAIA hors système PRECISChiffre d’affairesRemanufacturing échange standard Organes mécaniques et composants remanufacturés (5) par Renault ou ses sous traitantsChiffre d’affairesVoir le paragraphe « Recycler  développer des filières industrielles utiliser les matériaux recyclés » du 2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire (1)Voir le paragraphe « Nouveaux domaines d’activité » du 2 2 2 2 D Environnement et compétitivité(2)Voir le paragraphe « Ré employer » du 2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire (3)À hauteur du montant de la participation de Renault Environnement dans la société Indra qui a développé et exploite le logiciel PRECIS soit 50 % Voir également le (4)paragraphe « Collecter trier démonter orienter » au 2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire Voir le paragraphe « Re manufacturer » du 2 2 2 3 B Ressources et économie circulaire (5) 232GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLECommentaires méthodologiques 2 5 3 2sur le tableau « indicateurs environnementaux des sites 2018 »Le reporting des indicateurs environnementaux a été réaliséconformément aux prescriptions du Protocole de reportingenvironnement établissements Renault 2018 La présente noteexplicite les principaux choix méthodologiques inscrits dans ceprotocole Celui ci est disponible sur demande auprès duDépartement environnement de la Direction HSE du Groupe PérimètreLe « périmètre » des données reportées couvre les filiales industrielles(de carrosserie montage mécanique et de fonderie) et tertiaires (deconception produit conception process et de logistique) appartenantau périmètre de consolidation financière du Groupe Renault Sont cependant exclus du périmètre de reporting environnementalles sites et filiales industriels suivants  AVTOVAZ (Russie) dont Renault a acquis une participationPmajoritaire fin décembre 2016 et dont le reportingenvironnemental est en cours de construction  le site Renault Sport de Viry Châtillon qui produit des moteursPexclusivement destinés aux véhicules de compétition (Formule 1) Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sontpas comptabilisés à l’exception des sites mentionnés en annotationsdu tableau « Indicateurs environnementaux des sites 2018 » Tousles impacts liés à la restauration du personnel sont inclus dans lesdonnées des sites Renault Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année Nsont présentées à titre d’information et ne sont consolidées aveccelles des autres sites qu’à partir de l’année N+1 Les données de Gaïa sont intégrées dans les données des sites oùGaïa exerce une activité sauf pour les sites de Choisy le Roi et Flins(France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part L’activité de production d’eau potable la décharge des déchetsDavidesti du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre dereporting Les données sont toutefois mentionnées à titre indicatif Procédures de contrôle et de consolidation des donnéesDes contrôles de cohérence sur les données de chaque site sontréalisés par les différents spécialistes de la Direction hygiène sécuritéet environnement du Groupe Ces contrôles incluent la comparaisonavec les données des exercices précédents et l’analyse de l’impact desévénements survenus sur les sites au cours de l’année Les données environnementales présentées dans le Document deréférence font également l’objet d’une vérification externe parl’organisme tiers indépendant KPMG Les conclusions de leurstravaux sont précisées dans le rapport figurant au 2 5 6 Consommation d’eauLa consommation d’eau est exprimée en milliers de m3 Elle inclut les volumes d’eau en provenance d’un pompage(souterrain ou eau de surface) et ou de réseaux externes (eaupotable eau industrielle) Les eaux pluviales récupérées (Giheung Guyancourt Flins) sont également incluses Rejets liquidesLes données de rejets dans l’eau sont fondées sur des mesureseffectuées sur les effluents après traitement dans les installationsdu Groupe et avant rejet à l’extérieur du site Les rejets de certainesusines peuvent suivre un traitement complémentaire dans desstations d’épuration collectives (cf  code station) La règle fixée par le Protocole de reporting est de respecter lafréquence d’analyse des rejets imposée par les contraintesréglementaires qui s’appliquent aux sites de Renault La quantité MES représente le flux de matières en suspensionrejetées et est exprimée en tonnes par an La quantité DCO (demande chimique en oxygène) représente lapollution organique rejetée Cette quantité est exprimée en tonnespar an La quantité Métox représente la somme des flux de métaux toxiquesrejetés pondérés par un coefficient de toxicité Cette quantité exprimée en tonnes par an est calculée ainsi  Métox = 5 flux (Ni + Cu) + 10 flux (Pb + As) + 1 flux (Cr + Zn) + 50 flux (Hg + Cd) Les données présentées ne prennent en compte que les rejets demétaux MES et DCO dont la mesure de concentration et la mesurede débit des effluents sont exigées par la réglementation ainsi queceux des usines de Bursa (Turquie) Curitiba (Brésil) Moscou (Russie) Santa Isabel de Cordoba (Argentine) et Casablanca (Maroc) pourlesquels des contrôles volontaires sont pris en compte au vu de lacontribution importante de ces rejets aux impacts du Groupe Pour les sites qui ne font pas l’objet d’une obligation réglementairede mesure de flux de polluants ni de contrôles volontairesconsolidés au niveau du Groupe la valeur reportée est notée « nc » Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pasd’obligation réglementaire de mesure et ou de déclaration ne sontpas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau Cela concerne38 % des sites de fabrication (dont un fait l’objet d’une déclarationpartielle) et 71 % des sites d’ingénierie logistique et tertiaire Les sites de Moscou Santa Isabel de Cordoba et Batilly (SOVAB) soumis à des exigences réglementaires spécifiques font l’objet d’uneméthodologie de calcul des flux spécifique Rejets atmosphériquesLes rejets atmosphériques de COV (composés organiques volatils)comptabilisés représentent les émissions issues de l’application depeinture sur les carrosseries (usines de carrosserie montage) L’application de peinture sur les boucliers ainsi que sur les pièces etaccessoires n’est pas prise en compte L’indicateur présenté correspond aux tonnes de COV émis et au ratiodes émissions de COV par m2 de surface de véhicule peinte Le ratioconsolidé pour le Groupe correspond au total des émissions de COVgénérées par les sites de carrosserie montage divisé par le total dessurfaces peintes Les rejets atmosphériques de SO2 et NOx comptabilisés représententles émissions issues de la combustion des énergies fossilesconsommées dans les installations de combustion fixes sur latotalité des sites hors transport sur site Les émissions liées aux essais moteurs ne sont pas prises en comptecar elles ne sont pas significatives pour le SO2 et sont difficilementestimables pour les NOx (méthodologie d’évaluation non fiable) 233GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLELes rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions deGES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO2 Les émissions directes de GES sont issues d’un inventaire des sourcesde GES réalisé en 2004 et mis à jour en 2011 Suite à cet inventaire leProtocole de reporting de Renault a été amendé afin de mieuxrefléter les émissions totales du Groupe Renault et d’être conformeaux préconisations du Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) et duprotocole français développé par Entreprises pour l’environnement Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées  la combustion des énergies fossiles entrant sur le site y comprisPcelles transformées par le site pour des tiers  le remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhiculesPproduits par l’usine Seul le remplissage en HFC 134a est pris encompte En effet la déclaration du HFO1234yf n’est pas jugéepertinente au regard de la réglementation française (l’articleR  543 75 du Code de l’environnement exclut ce gaz des fluidesfrigorigènes) et de son impact négligeable sur les émissions de GES  la combustion de carburants pendant les essais de moteurs boîtesPde vitesses véhicules sur piste d’endurance et bancs à rouleaux  les chariots utilisant le GPL ou le propane  Pla combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise dePRenault (pool taxis navettes véhicules de service engins demanutention  etc )  les fuites de fluides frigorigènes issus des installations fixes dePclimatisation des locaux et procédés ayant une charge nominalesupérieure à 5 teq CO2 (sites en Union européenne uniquement) Ces émissions représentent plus de 95 % des émissions directes deGES du Groupe Renault Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre dereporting les émissions correspondantes ayant été estimées nonsignificatives (moins de 1 % des émissions directes totales de GES)  climatisation des locaux du site et procédés des sites hors UnionPeuropéenne  incinération de solvants  Pessais de véhicules en sortie de chaîne de montage (essais surPbancs à rouleaux) Par ailleurs certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’uneévaluation quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre dereporting  émissions liées au transport sur site non listées ci dessus parmiPles émissions comptabilisées (notamment livraison partransporteurs externes au Groupe Renault)  émissions fugitives lors des opérations de chargement Pdéchargement des cuves de fluides frigorigènes utilisés pour leremplissage des climatiseurs des véhicules  émissions liées aux installations de type « disjoncteur SF6 » PLes rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés àl’électricité à la vapeur et à l’eau chaude achetées Les facteursd’émissions retenus pour le reporting 2018 sont  pour l’électricité celles publiées par l’AIE (Agence internationalePde l’énergie) dans sa publication CO2 Emissions from FuelCombustion 2018  pour la vapeur et l’eau chaude ceux calculés sur la base desPinformations transmises par les fournisseurs Des émissions spécifiques liées à l’activité de fonderie ne sont pasreportées Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile enfonderie sont quant à elles prises en compte Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2 NOx et GES sont issus du Rapport d’inventaire national OMINEA duCITEPA (mise à jour de mai 2018) et en cohérence avec lespréconisations du Groupe d’experts Intergouvernemental surl’Évolution du Climat (GIEC) Le facteur d’émission des installations de combustion fixes de gaznaturel sous brûleur bas NOx est issu d’un calcul mené en 2011 àpartir d’une étude interne sur un échantillon de 88 % des sites dupérimètre possédant des brûleurs bas NOx Le facteur ainsi obtenu(0 0266 kg MWh PCI) est une moyenne des facteurs obtenus surchaque site pondérée par la puissance des installations DéchetsLes déchets comptabilisés sont les déchets qui sortent du périmètregéographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes Les déchets comptabilisés se répartissent entre les déchets dangereux(DD) les déchets non dangereux (DND) et les déchets de chantier Pour une meilleure lisibilité les déchets non dangereux sont déclinésen deux sous catégories  les déchets métalliques issus du process de production (chutes dePtôles copeaux d’usinage  etc )  les déchets non métalliques (déchets banals en mélange parPexemple) Les déchets de chantier générés sur les sites Renault n’entrent dansle périmètre de reporting que si les clauses contractuelles stipulentque ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise lestravaux Consommation d’énergieL’énergie consommée correspond à la quantité de gaz fioul GPL(hors véhicules) biomasse vapeur eau chaude et électricitéconsommée dans le périmètre des sites en MWh PCI (Pouvoircalorifique inférieur) En revanche la donnée indiquée ne comprendpas le propane utilisé par les chariots ni le carburant consommé parle site (essais moteurs ou boîtes de vitesse véhicules d’entreprise) L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’estpas prise en compte La finalité des indicateurs de consommationd’énergie est de refléter la performance énergétique des procédésde fabrication de Renault Les PCI sont en cohérence avec le Rapport d’inventaire nationalOMINEA du CITEPA (mise à jour de mai 2018) et avec l’arrêté du31 octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification desémissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotasd’émission de gaz à effet de serre à l’exception du PCI du gaz natureldes usines espagnoles (inventaire national espagnol d’émissions degaz à effet de serre 1990 2011) Les PCI sont en cohérence avec lesémissions déclarées dans le cadre du système européen d’échangede quotas d’émission de gaz à effet de serre 235GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLENom du siteProduc tion devéhiculesApprov ext en eauenmilliersde m3Rejets liquidesRejets atmosphériquesDéchets hors chantiers (14)    ÉnergieStationdetraite mentMESentonnesDCOentonnesMETOXentonnesTotal GESen teq CO2DontGESdirectsDontGESindirectsCOVeng m2COVen tonnesSO2entonnesNOxentonnesTotalDNDentonnesdontDNDnonmétal liquesentonnesdontDNDmétal liquesentonnesTotalDDentonnesDéchetsdefonderieentonnesPart dedéchetsrecyclés(horschan tiers etfonderie)Consom mationd’énergieenMWh PCISITES D’INGÉNIERIE LOGISTIQUE ET TERTIAIREAubevoye31 8 U nc nc nc 14 941 14 158 784 nc nc 0 02 1 21 1829 328 1 502 84 nc 90 9 % 27 672Boulogne (Siège et autres entités)36 4 U nc nc nc 5 592 4 653 939 nc nc 0 02 2 64 565 544 21 14 nc 33 3 % 30 187Cergy Pontoise6 3 U nc nc nc 3 812 167 3 645 nc nc 0 00 0 03 2 588 2 408 180 44 nc 87 5 % 18 738Dacia centre logistique CKD9 2 U nc nc nc 3 600 2 736 864 nc nc 0 01 0 79 2 244 2 172 72 nc 91 9 % 10 971Giheung (RSM)51 0 B nc nc nc 12 499 2 979 9 520 nc nc 0 01 0 72 912 330 582 465 nc 53 3 % 25 377Grand Couronne6 7 U nc nc nc 1 527 1 409 118 nc nc 0 01 0 46 1 028 944 84 5 nc 58 8 % 7 003Guyancourt265 4 U nc nc nc 21 239 17 214 4 026 nc nc 0 11 6 20 2 648 2 109 539 282 nc 57 5 % 134 783Heudebouville (Renault Tech)1 2 U nc nc nc 229 188 41 nc nc 0 00 0 15 177 86 91 5 nc 66 7 % 1 464Lardy122 9 U 128 3 219 2 0 1 20 055 16 441 3 614 nc nc 0 10 4 53 585 446 139 460 nc 66 9 % 116 137Saint André de l’Eure4 6 U nc nc nc 1 429 1 297 132 nc nc 0 02 0 54 1 664 1 664 39 nc 69 1 % 8 086Titu61 0 U nc nc nc 13 258 7 735 5 524 nc nc 0 02 0 82 781 315 466 71 nc 82 3 % 25 788Valladolid Services Centraux39 6 U 0 2 2 0 0 0 7 436 4 299 3 137 nc nc 0 05 2 47 468 466 2 88 nc 97 5 % 24 081Villeroy (DLPA)7 2 U nc nc nc 2 449 2 209 240 nc nc 0 02 1 02 3 014 2 576 438 65 nc 90 7 % 15 118Villiers Saint Frédéric10 0 U nc nc nc 2 996 2 431 565 nc nc 0 01 0 65 388 271 117 66 nc 73 9 % 17 598TOTAL653 36128 45221 2 0 1 111 062 77 915 33 147 NC NC 0 42 22 24 18 892 14 659 4 233 1 689 NC 76 3% 463 003TOTAL GROUPE 2018 (17)(√)3 254 51412 615587 42 414 412 0 1 216 711 663 344 553 366 34 0 11 746 6 1 518 0 913 185192 719 720 465 67 26540 424 92 2%5 828 748TOTAL GROUPE 2017 (12)3 321 90113 638566 32 000 810 8 1 284 969 674 960 610 009 34 9 12 336 6 8 541 0 936 035159 944 776 092 65 09737 979 92 7 %5 914 237LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D’ATTESTATION À TITRE INDICATIF  Dacia Producteur d’eau potable248 3 U 3 4 0 4 0 00 375 68 307 nc nc 0 04 0 00 nc nc nc nc nc nc 1 336Dacia Décharge Davidesti0 1 PB 0 1 0 3 0 00 14 0 00 14 nc nc 0 00 0 00 nc nc nc nc nc nc 40Flins (DLPA)Inclus dans le site de Flins 260 257 3 nc nc 0 00 0 00 5 477 3 283 2 194 181 nc 90% 41 561Voisins le Bretonneux (TEI)2 1 U nc nc nc 792 792 0 nc nc 0 00 0 00 8 8 0 0 nc 100% 15 139nc  non concerné (cf commentaires méthodologiques)nd  non disponibleCodes station (moyens de traitement des rejets liquides)  P  physico chimique B  biologique U  urbaineMES  matières en suspensionDCO  demande chimique en oxygèneMétox  somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10 cadmium 50 cuivre 5 mercure 50 nickel 5 plomb 10 zinc 1 chrome 1)GES  gaz à effet de serre (émissions directes et indirectes)COV  composés organiques volatilsDND  déchets non dangereuxDD  déchets dangereuxLe périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2 5 3 2 (1)Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’affrètement et de transport (CAT) ainsi que les déchets du PIF (2)La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du parc industriel fournisseurs (PIF) (3)Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts (4)Pour Choisy le Roi les déchets de la société Gaïa sont exclus (5)Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseur (PIF) et tous les impacts du centre livreur expéditeur (CLE) (6)La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du centre de distribution de pièces de rechange (CDPR) Les impacts environnementaux de la société Gaïa sont également inclus dans le périmètre (7)de reporting de l’usine à l’exception des déchets La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du parc industriel fournisseurs (PIF) (8)Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseur (PIF) (9)La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux du parc industriel fournisseur (PIF) les déchets du PIF sont quant à eux exclus (10)Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’affrètement et de transport (CAT) du centre livreur expéditeur (CLE) et des services de pièces et (11)accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique) Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée (12)Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (SOMACA) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site qui n’est pas opéré par Renault (13)Depuis l’exercice 2013 les déchets reportés excluent les déchets de chantiers dont les tonnages ne sont pas directement corrélés à l’activité Du fait de cette modification méthodologique les données (14)2013 et ultérieures ne sont pas directement comparables aux données publiées au cours des années précédentes Pour une comparaison à périmètre de comptabilisation équivalent se reporter au chapitre 2 2 2 3 B Site soumis au système européen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (EU ETS) (15)Site soumis au système sud coréen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (KETS) (16)Sur le périmètre de reporting environnemental 20 sites sont soumis à des rubriques ICPE (Installations Classées pour la Protection de l’Environnement) dont 18 sur un régime d’autorisation 1 sur un (17)régime de déclaration et 1 sur un régime d’enregistrement Le Groupe est concerné par les rubriques ICPE propres à son activité (emboutissage traitement de surface peinture fonderie banc d’essai…) et par des rubriques liées aux utilités installées sur site (tour aéroréfrigérée chaufferie climatisation…) et au stockage Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant KPMG à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2018 (hors COV en g m2 et déchets de fonderie) (√) 236GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEIndicateurs environnementaux Renault Retail Group (RRG)2 5 3 4France Europe hors France Principales mesures de management et de réduction des impactsNombre d’établissements (4)4736 Taux de couverture du reporting100 % 100 %Tous les établissements reportent selon le protocole Deux établissements sortent du périmètre Avignon vendu en juin 2018 et Slough vendu en février 2018 Déchets (tonnes)11 752 3 998 (2)4 prestataires agréés sur la France Sensibilisation des compagnons aux pratiques de tri dont dangereux3 070 1 580dont non dangereux8 682 (2)2 418 (2)Consommation d’énergie (MWh PCI)110 864 57 996 (3)RRG travaille avec Alertéo pour une meilleure maîtrise des consommations énergétiques 42 sites surveillés suivi des consommations et des anomalies pour le périmètre France Suivi des consommations via les factures pour l’Europe hors France Émissions de gaz à effet de serre (teq CO2)16 284 15 102Plan de maîtrise des consommations énergétiques dont liées à la combustion13 938 6 216 dont liées à l’électricité consommée2 250 8 886 dont liées aux gaz frigorigènes96Non disponible Émissions de COV (kg)58 714 Non disponible La méthode de calcul a été fiabilisée Consommation d’eau (m3)134 257 136 176Suivi des consommations et des anomalies avec Alertéo pour le périmètre France Suivi des consommations avec les factures pour le périmètre Europe hors France Sols et nappes souterraines  Extraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterrées Équipements de prévention (bacs de rétention cuves double peau ou aériennes) 29 sites dépollués entre 2003 et fin 2018 Un établissement comporte un ou plusieurs sites de vente et d’entretien de véhicules (1)Chiffres comportant pour certains sites des estimations basées sur l’activité (2)Chiffre intégrant une surestimation des consommations de gaz pour certains des sites basés au Royaume Uni (représentant environ 10 % du total consommé sur ce pays) du (3)fait du pouvoir calorifique moyen utilisé Règles d’entrée et de sortie du périmètre de reporting  les sites nouvellement acquis entrent dans le périmètre de reporting à compter de la deuxième année pleine passée (4)sous le contrôle opérationnel de RRG Les sites sortant du périmètre opérationnel de RRG sont pris en compte dans le reporting jusqu’à leur date de cession si celle ci est postérieure au 30 juin 237GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEIndicateurs environnementaux des produits2 5 3 5CARACTÉRISTIQUES ENVIRONNEMENTALES DES VÉHICULES PARTICULIERS LES PLUS VENDUS EN EUROPE (28 PAYS) À FIN 2018ModèleCarburantVersion la plus vendueVersion la moins émettrice de CO2Norme dedépollutionBruitextérieur(dBA)MoteurConsommationNEDC* (L 100km)Émissions de CO2(g km)Norme dedépollutionBruitextérieur(dBA)MoteurConsommationNEDC* (L 100km)Émissions de CO2(g km)MARQUE renaultTWINGO III E Euro 6 71 9Sce 705 0 112 Euro 6 71 4 Sce 70 S & S4 2 95ZOEVENC 70 2R240NC0NC 70 2R240NC 0CLIO IVD Euro 6 72 3dCi 753 3 85 Euro 6 72 3dCi 903 2 82E Euro 6 72 8 Energy TCe 904 9 113 Euro 6 72 8 Energy TCe 904 2 94GPL Euro 6 72 8 Energy TCe 906 9 109 Euro 6 72 8 Energy TCe 906 2 98CAPTURD Euro 6 71 0dCi 903 7 95 Euro 6 71 0dCi 903 7 95E Euro 6 71 5 Energy TCe 905 1 113 Euro 6 71 5 Energy TCe 905 1 113MEGANE IVD Euro 6 72 0 Energy dCi 903 7 95 Euro 6 70 6 Energy dCi 1103 4 86E Euro 6 69 8 Energy TCe 1305 3 119 Euro 6 66 0 Energy TCe 1405 2 117SCENIC IVD Euro 6 72 5 Energy dCi 1103 9 100 Euro 6 71 1Energy dCi 110Hybrid Assist3 6 94E Euro 6 69 0 Energy TCe 1305 4 122 Euro 6 68 Energy TCe 1305 4 129KADJARD Euro 6 72 9 Energy dCi 1103 8 99 Euro 6 72 9 Energy dCi 1103 8 99E Euro 6 73 3 Energy TCe 1305 6 126 Euro 6 73 3 Energy TCe 1305 6 126TALISMAND Euro 6 69 2Energy dCi 130 EDC4 5 118 Euro 6 70 6 Energy dCi 1103 6 95E Euro 6 68 0Energy TCe 150 EDC6 0 135 Euro 6 68 0Energy TCe 150 EDC5 6 127ESPACE VD Euro 6 69 8Energy dCi 160 EDC4 6 120 Euro 6 70 3 Energy dCi 1304 4 116E Euro 6 67 0Energy TCe 200 EDC6 8 152 Euro 6 70 1Energy TCe 200 EDC6 2 140KANGOO IID Euro 6 72 2 Energy dCi 904 3 112 Euro 6 72 2 Energy dCi 904 3 112E Euro 6 71 1 Energy TCe 1156 2 140 Euro 6 71 1 Energy TCe 1156 2 140KOLEOS II D Euro 6 69 0 Energy dCi 1805 9 156 Euro 6 68 0 Energy dCi 1204 6 120TRAFICD Euro 6 73 9 Energy dCi 1255 6 145 Euro 6 73 9 Energy dCi 1255 6 145MASTERD Euro 6 73 8 Energy dCi 1456 6 173 Euro 6 69 7 Energy dCi 1706 3 163MARQUE DACIASANDERO IID Euro 6 74 7dCi 903 8 98 Euro 6 73 8dCi 753 5 90E Euro 6 74 0Sce 755 1 115 Euro 6 74 0Tce 904 9 109GPL Euro 6 74 0Tce 906 2 98 Euro 6 74 0Tce 906 2 98LOGAN IID Euro 6 73 8dCi 903 6 93 Euro 6 73 8dCi 903 5 90E Euro 6 69 0Tce 905 4 120 Euro 6 74 0Tce 904 9 109GPL Euro 6 74 0Tce 906 2 98 Euro 6 74 0Tce 906 2 98DUSTER IID Euro 6 75 0dCi 904 4 115 Euro 6 74 5dCi 904 4 115E Euro 6 73 8Sce 1156 5 149 Euro 6 71 4Sce 1256 1 138LODGYD Euro 6 73 9dCi 1104 0 105 Euro 6 73 5dCi 904 0 103E Euro 6 72 3Sce 1005 6 128 Euro 6 72 3Tce 1155 5 124DOKKERD Euro 6 73 2dCi 904 2 108 Euro 6 73 2dCi 754 1 108E Euro 6 74 0Sce 1006 2 140 Euro 6 72 3Tce 1155 7 130E  essenceD  dieselNC  non concernéVE  véhicule électriquePour les véhicules homologués selon la nouvelle procédure WLTP les émissions de CO2 et la consommation sont recalculées en équivalent NEDC selon la procédure de *corrélation développée par la Commission européenne (« NEDC back translation ») 238GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLETable de correspondance TCFD2 5 3 6La Task Force on Climate related Financial Disclosures (TCFD) a publié en juin 2017 ses recommandations portant sur les informations relativesau changement climatique à publier par les entreprises La table de correspondance ci dessous permet d’identifier les actions menées par le Groupe au regard de ces recommandations En complémentdes informations publiées dans le Document de référence cette table renvoie également vers les réponses du Groupe au questionnaire CDPClimate Change qui prend en compte depuis 2018 les recommandations de la TCFD Les réponses du Groupe sont publiques et peuvent êtreconsultées à l’adresse www cdp net Thématique  Recommandations de la TCFDGroupe RenaultGouvernance Décrire la gouvernance de l’organisation concernant les risques et opportunités relatifs au climat Décrire la supervision des risques et opportunités relatifs au a climat par le Conseil d’administration DR 1 5 1 3 1 6 1 2 1 7 2 2 2 3 ACDP C1Décrire le rôle du management dans l’évaluation et la gestion b des risques et opportunités relatifs au climat DR 1 5 1 3 1 6 1 2 1 7 2 2 2 3 A CDP C2Stratégie Décrire les impacts existants et potentiels des risques et opportunités relatifs au climat sur les activités de l’organisation et sa stratégie et sa planification financière dans la mesure où l’information est pertinente Décrire les risques et opportunités relatifs au climat que a l’entreprise a identifiés sur court moyen et long termes DR 2 2 2 3 ACDP C2 C3Décrire les impacts des risques et opportunités relatifs b au climat sur les activités de l’organisation sa stratégie et sa planification financière DR 2 2 2 3 ACDP C2Décrire la résilience de la stratégie de l’organisation c en prenant en considération différents scénarios relatifs au climat y compris un scénario à 2 °C ou moins DR 2 2 2 3 ACDP C2 C3Management des risquesDécrire comment l’organisation identifie évalue et gère les risques relatifs au climat Décrire les processus de l’organisation pour identifier a et évaluer les risques relatifs au climat DR 1 6 1 2 1 7 2 2 2 3 ACDP C2Décrire les processus de l’organisation pour gérer les risques b relatifs au climat DR 1 6 1 2 1 7 2 2 2 3 ACDP C2Décrire comment les processus pour identifier évaluer c et gérer les risques relatifs au climat sont intégrés dans le management des risques de l’organisation DR 1 6 1 2 1 7 2 2 2 3 ACDP C2Indicateurs & objectifsDécrire les indicateurs et objectifs utilisés pour évaluer et gérer les risques et opportunités relatifs au climat dans la mesure où l’information est pertinente Décrire les indicateurs utilisés par l’organisation pour évaluer a les risques et opportunités relatifs au climat en liaison avec sa stratégie et son processus de management des risques DR2018 2 2 2 3 ACDP C4Publier les émissions de gaz à effet de serre (GES) b de Scope 1 Scope 2 et si c’est pertinent de Scope 3 et les risques correspondants DR2018 2 2 2 3 ACDP C6 C7Décrire les objectifs utilisés par l’organisation pour gérer les c risques et opportunités relatifs au climat et sa performance par rapport aux objectifs DR 2 2 2 3 ACDP C4 239GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEAnnexes sociétales2 5 4Commentaires méthodologiques sur les chiffres clés du reporting sociétal2 5 4 1Les informations recueillies dans le cadre du reporting global desactions sociétales sont collectées auprès d’un réseau decorrespondants qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation deRenault Ces informations comprennent les actions qui se déclinent dans l’un des cinq engagements de laPdémarche RSE diversité éducation environnement entrepreneuriat social sécurité routière et « communication etautres » (regroupant la communication autour de la RSE l’aidehumanitaire la culture le sport la santé…) l’attribution d’une action à l’un de ces cinq axes se fait au regardPde la finalité de cette action Par exemple le don d’un moyen detransport pour contribuer aux transports scolaires sera classé sous« éducation » les actions issues du mécénat Renault S A S (cf 2 5 4 2) PLes différentes actions RSE menées en interne auprès des salariésdu Groupe Renault (sensibilisation au handicap opérations desécurité routière Mobilize days… ) sont prises en compte dans lesinvestissements sociétaux En revanche les dons en nature (dons et prêts de véhiculesnotamment) et la mise à disposition de salariés (coût horaire) nesont pas comptabilisés dans les investissements sociétaux exceptéles 480 véhicules donnés par la Direction de la RSE auxsapeurs pompiers en France et valorisés à 960 000 euros (soit 2 000euros par véhicule) Les nombreuses visites organisées par les sites ne sont pas incluses Ainsi 1 500 scolaires et étudiants ont visité l’usine de Douai en 2018 tandis que les sites d’Île de France (principalement le Technocentreet Lardy) ont accueilli plus de 1 700 visiteurs Organismes ayant bénéficié d’un soutien mécénat en 20182 5 4 2ThématiqueNomMobilité durableFNSP Fédération nationale des sapeurs pompiersWWFLa Prévention RoutièreGRSP IFRC Global Road Safety Partnership (International Federation of Red Cross)InclusionHandicap internationalFFHSpecial OlympicsONU FemmesElles BougentFemmes pour le Dire Femmes pour AgirLed By HerAction Tank Entreprise et PauvretéFondation HECNouvelle CourFonds UniverscienceFondation Georges BesseLa cravate solidaireLes Amat’cœurs 240GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLENotations et indices extra financiers2 5 5Le développement de l’Investissement Socialement Responsable(ISR) a fait naître le besoin de notation extra financière Il s’agitd’une évaluation d’une entreprise qui ne se base pas uniquement surses performances économiques mais aussi sur son comportementvis à vis de l’environnement sur le respect des valeurs sociales surson engagement sociétal et son gouvernement d’entreprise Chaque domaine d’analyse donne lieu à une évaluation selondifférents critères (transparence innovation communication…) etest pondéré pour obtenir une évaluation finale Celle ci sert deréférence aux gérants de fonds et aux investisseurs qui souhaitentinvestir dans des sociétés performantes en matière de responsabilitésociale Certaines de ces agences de notation ont développé le plussouvent en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers desindices spécifiques rassemblant les valeurs les mieux notées sur unplan environnemental social et de gouvernance (ESG) Le Groupe Renault est évalué chaque année par les principalesagences de notations extra financières internationales sur la based’informations publiques et déclaratives Performance extra financièreLe CDP (anciennement Carbon Disclosure Project) fondé en 2000 est mandaté par un grouped’investisseurs institutionnels pour améliorer lacompréhension de l’impact des enjeux climatiques sur la valeur desactifs gérés par ses signataires Le CDP est un organismeindépendant à but non lucratif qui rassemble et maintient une basede données importantes liées au changement climatique du monde Depuis 2002 le CDP adresse annuellement aux entreprises unedemande d’informations sous un format unique concernant leursémissions de gaz à effet de serre et leur politique en matière de luttecontre le changement climatique Le CDP couvre notamment lesmembres du FT500 (les 500 plus grandes entreprises du monde entermes de capitalisation boursière) Résultats 2018  suite à ses réponses au questionnaire CDP ClimateChange disponibles sur www cdp net le Groupe Renault obtient lanote A ce qui lui permet de se maintenir dans la catégorie« Leadership » ISS Oekom est l’une des principales agencesde notation extra financière au monde Forte de 1 800 employés elle est présente dans 13 pays et analyseplus de 20 000 entreprises à travers le monde Derniers résultats – janvier 2019 les performances ESG du GroupeRenault ont été récompensées par le statut Prime Le Groupe aobtenu la note 1 10 en environnement de 2 10 en social et de 5 10en gouvernance (sur une échelle de 1 à 10 1 étant la meilleure note) Pour plus d’informations www issgovernance com esg Sustainalytics est l’un des leadersmondiaux dans la recherche et l’analyseenvironnementale sociale et degouvernance (ESG) liée à l’Investissement Socialement Responsable(ISR) Cette agence indépendante offre des services de notationextra financière et de conseil aux investisseurs institutionnels etgérants d’actifs Derniers résultats – juillet 2018 le Groupe Renault obtient la notede 78 100 en environnement de 67 100 en social et de 64 100 engouvernance Il se classe au 4e rang (sur 44) des entreprisesappartenant au secteur automobile et 2e des entreprises de mêmetaille dans le secteur automobile Pour plus d’informations www sustainalytics com MSCI est un fournisseur leader d’outils desupport à la décision d’investissement dans lemonde Les entreprises sont notées sur uneéchelle de AAA à CCC au regard des standards et performances deleurs pairs du secteur MSCI gère également la série d’index MSCIGlobal Sustainability Indexes qui englobe les entreprises dont lanotation ESG MSCI est élevée par rapport à leurs pairs du secteurdans une région donnée Derniers résultats – août 2018 le Groupe Renault réalise ànouveau une performance ESG globale de A et se classe 3e parmi lesgrands acteurs de l’industrie automobile Le Groupe Renault figurecomme composant de la série d’index MSCI Global Sustainabilityindexes qui inclut le MSCI ACWI ESG Index le MSCI World ESG Index le MSCI EM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index Pour plusd’informations www msci com Vigeo Eiris est une agence européenne expertedes enjeux ESG qui note analyse audite etconseille les organisations ciblées à l’aune deleurs résultats démarches et pratiques corrélés à ces thématiquesclés Vigeo propose l’élaboration d’indices « éthiques » dont lesindices Euronext Vigeo et l’indice CAC gouvernance Derniers résultats – mars 2019 le Groupe Renault réalise uneperformance qualifiée de robuste et conserve une bonne note Pourplus d’informations www vigeo eiris com EcoVadis est une agence française créée enFrance en 2008 Elle a mis en place lapremière plateforme collaborative permettant aux grands groupesd’évaluer la performance environnementale de leurs fournisseurs Saméthodologie repose sur 21 critères et 4 thèmes (environnement conditions de travail équitables éthique des affaires et achatsresponsables) Elle couvre 190 secteurs d’activité et 150 pays Derniers résultats – septembre 2017 le Groupe Renaut obtient lestatut Gold avec un score global de 70 100 Pour plusd’informations  www ecovadis com 241GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLEAppartenance à des indices boursiers socialement responsableRenault entre dans la composition des indices suivants Le Global Challenges Index créé en 2007 par l’agence allemandeOekom Research est constitué des 50 entreprises mondialesreconnues pour leur action pour le développement durable autravers de leurs produits et services et des initiatives liées audéveloppement de leurs activités Au 8 avril 2019 le Groupe Renaultest toujours composant de cet index développés et 21 pays de marchés émergents Le MSCI World ESGIndex couvre les sociétés mid et large cap des marchés développés Le MSCI EM ESG Index couvre les sociétés mid et large cap Le MSCIUSA IMI ESG Index couvre les sociétés US small mid et large cap La famille d’index MSCI global sustainability indexes series quicontient le MSCI ACWI ESG Index le MSCI World ESG Index le MSCIEM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index Le MSCI ACWI ESGIndex couvre les sociétés mid et large cap de 23 pays de marchésDes indices appartenant à la famille STOXX Au 21 mars 2019 Renault est intégré à l’indice STOXX Global ESG Impact quicomprend 882 entreprises Renault est également compris dansl’indice STOXX Europe 600 ESG X dans l’indice STOXX GlobalClimate Awareness dans l’indice STOXX Europe Climate Impact etdans l’indice STOXX Global Electric & Driving Technology 242GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLERapport de l’un des Commissaires aux comptes 2 5 6désigné organisme tiers indépendant sur la déclaration consolidée de performance extra financière figurant dans le rapport de gestionExercice clos le 31 décembre 2018Aux actionnaires En notre qualité de commissaire aux comptes de votre société (ci après l’« entité ») désigné organisme tiers indépendant (OTI) accrédité par leCOFRAC sous le numéro 3 1049 (1) nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de performance extra financière relative àl’exercice clos le 31 décembre 2018 (ci après la « Déclaration ») présentée dans le rapport de gestion du groupe Renault en application desdispositions légales et réglementaires des articles L 225 102 1 R 225 105 et R 225 105 1 du code de commerce Responsabilité de l’entitéIl appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires incluant uneprésentation du modèle d’affaires une description des principaux risques extra financiers une présentation des politiques appliquées au regardde ces risques ainsi que les résultats de ces politiques incluant des indicateurs clés de performance La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de l’entité (ci après le « Référentiel ») dont les éléments significatifs sont présentésdans la Déclaration et disponibles sur demande au siège de l’entité Indépendance et contrôle qualité Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L 822 11 3 du code de commerce et le code de déontologie de laprofession Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentéesvisant à assurer le respect des règles déontologiques de la doctrine professionnelle et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité du commissaire aux comptes désigné OTIIl nous appartient sur la base de nos travaux de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R 225 105 du code de commerce Pla sincérité des informations fournies en application du 3° du I et du II de l’article R 225 105 du code de commerce à savoir les résultats desPpolitiques incluant des indicateurs clés de performance et les actions relatifs aux principaux risques ci après les « Informations » Il nous appartient d’exprimer à la demande de l’entité et en dehors du champ d’accréditation une conclusion d’assurance raisonnable sur le faitque les informations sélectionnées (2) par l’entité et identifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault une entreprise responsable » durapport de gestion ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément au Référentiel Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables notamment en matière de plan de vigilance et de luttePcontre la corruption et l’évasion fiscale la conformité des produits et services aux réglementations applicables PPortée d’accréditation disponible sur le site www cofrac fr(1)Assurance raisonnable (2)Indicateurs environnementaux pour les sites industriels Consommation d’eau externe Consommation totale d’énergie Émissions totales de Gaz à Effet de Serre (scopes 1 & 2) Tonnage de déchets hors déchets de chantier et fonderie Part des déchets recyclés (hors déchets de chantier et fonderie) Émissions de composés organiques volatils (COV) Rejets liquides Matières en suspension (MES) Demande chimique en oxygène (DCO) Métaux toxiques (METOX) Émissions de SO2 Émissions de NOX 243GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201802ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLENature et étendue des travauxNos travaux décrits ci après ont été effectués conformément aux dispositions des articles A 225 1 et suivants du code de commercedéterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et selon la doctrine professionnelle de laCompagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention ainsi qu’à la norme internationale ISAE 3000 Assuranceengagements other than audits or reviews of historical financial information Nous avons mené des travaux nous permettant d’apprécier la conformité de la Déclaration aux dispositions légales et réglementaires et lasincérité des Informations nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation de l’exposé des principauxPrisques sociaux et environnementaux liés à cette activité et de ses effets quant au respect des droits de l’homme et à la lutte contre lacorruption et l’évasion fiscale ainsi que des politiques qui en découlent et de leurs résultats nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence son exhaustivité sa fiabilité sa neutralité et sonPcaractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’article L 225 102 1 en matière sociale etPenvironnementale ainsi que de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale nous avons vérifié que la Déclaration comprend une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le 2e alinéa du IIIPde l’article L 225 102 1 nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’affaires et les principaux risques liés à l’activité de l’ensemble des entités inclusesPdans le périmètre de consolidation y compris lorsque cela s’avère pertinent et proportionné les risques créés par ses relations d’affaires sesproduits ou ses services ainsi que les politiques les actions et les résultats incluant les indicateurs clés de performance nous avons vérifié lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques ou des politiques présentés que la Déclaration présente lesPinformations prévues au II de l’article R 225 105 nous avons apprécié le processus de sélection et de validation des principaux risques Pnous nous sommes enquis de l’existence de procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité Pnous avons apprécié la cohérence des résultats et des indicateurs clés de performance retenus au regard des principaux risques et politiquesPprésentés nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre dePconsolidation conformément à l’article L 233 16 avec les limites précisées dans la Déclaration nous avons apprécié le processus de collecte mis en place par l’entité visant à l’exhaustivité et à la sincérité des informations Pnous avons mis en œuvre pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs (1) que nous avons considérés les plusPimportants des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions Pdes tests de détail sur la base de sondages consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédures et à rapprocher lesPdonnées des pièces justificatives Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices (2) et couvrent entre 18 % et 79 %des données consolidées des indicateurs clés de performance et résultats sélectionnés pour ces tests nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) quePnous avons considérées les plus importantes (3) Assurance modérée(1)Indicateurs sociaux Effectifs répartition des effectifs par âge genre région mouvements d’effectifs (recrutements licenciements) Taux d’absentéisme Taux de fréquence des accidents du travail sans arrêt (taux FR1r) et avec arrêt (taux FR2r) pour les salariés de Renault hors AVTOVAZ Taux de fréquence des accidents du travail sans arrêt (taux FR1) et avec arrêt (taux FR2) pour les salariés de Renault et les intérimaires hors AVTOVAZ Taux de gravité des accidents du travail (taux G1) pour les salariés de Renault hors AVTOVAZ Taux de maladie professionnelle contractée par des salariés Renault suite à une exposition prolongée à un risque professionnel hors AVTOVAZ Nombre d’heures de formation réalisées auprès d’employés toujours présents à la fin de l’année Nombre d’employés formés Nombre de salariés en situation de handicap Nombre d’accords collectifs majeurs signés Entités ou sites contributeurs(2)Indicateurs environnementaux pour les sites industriels Espagne (Séville et Palencia) Roumanie (Dacia Automobile) Brésil (Curitiba) Slovénie (Novo Mesto) Turquie (Bursa) Maroc (Casablanca et Tanger) France (Maubeuge Le Mans Cléon Lardy Sandouville) Indicateurs environnementaux pour le réseau de distribution Renault Retail Group (RRG) Plaque NCA (Nice Grenoble et Cagnes sur Mer) et Allemagne (Fennpfuhl et Germaniastrasse) Indicateurs sociaux France (Renault SAS Guyancourt Cléon Le Mans Douai RRG France et Maubeuge) Informations qualitatives (3)Thèmes sociaux Mieux refléter la diversité de nos clients au sein des équipes Renault Évaluation de la performance développement et rémunération Gestion dynamique des compétences Organisation du dialogue social au niveau mondial Un dialogue social local permanent Résultats du Groupe Renault en matière de sécurité Management responsable Thèmes environnementaux Échanges avec le monde académique Un management de l’environnement transversal à l’entreprise Agir tout au long du cycle de vie Énergie et changement climatique Impact des véhicules sur la qualité de l’air Empreinte carbone des véhicules & Éco conduite Thèmes sociétaux Dialogue parties prenantes La politique de Renault en matière de sécurité routière L’intégration des nouvelles technologies La sécurité des collaborateurs La Fondation Renault Investir pour faire entrer l’école dans le monde de l’entreprise Acteur par son engagement volontaire Acteur par son activité philanthropique Vers une mobilité solidaire Des outils et des standards d’achats responsables socle de la relation fournisseur Travaux spécifiques sur la filière cobalt batteries électriques Protection des données personnelles Villes durables et Smart Mobility Les actions engagées pour prévenir la corruption Politique fiscale Éthique des affaires et conformité Autres actions engagées en faveur des droits de l’homme 244GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com02ANNEXESRENAULT UNE ENTREPRISE RESPONSABLEnous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans lePpérimètre de consolidation Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusiond’assurance modérée une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus Moyens et ressourcesNos travaux ont mobilisé les compétences de huit personnes et se sont déroulés entre novembre 2018 et avril 2019 sur une durée totaled’intervention d’environ trente semaines Nous avons fait appel pour nous assister dans la réalisation de nos travaux à nos spécialistes en matière de développement durable et deresponsabilité sociétale Nous avons mené une trentaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la Déclarationreprésentant notamment la gestion des risques la conformité les ressources humaines la santé et sécurité et l’environnement ConclusionSur la base de nos travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration deperformance extra financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations prises dans leur ensemble sontprésentées de manière sincère conformément au Référentiel CommentairesSans remettre en cause la conclusion exprimée ci dessus et conformément aux dispositions de l’article A 225 3 du code de commerce nousformulons le commentaire suivant En raison de l’intégration progressive d’AVTOVAZ (usine et filiales) dans le périmètre de reporting RSE du Groupe Renault les indicateursenvironnementaux des sites industriels sont communiqués sur le périmètre Groupe hors AVTOVAZ représentant 73% des effectifs consolidésdu Groupe Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations extra financièresNature et étendue des travauxConcernant les informations sélectionnées par l’entité et identifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault une entreprise responsable » durapport de gestion nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe « Nature et étendue des travaux »ci dessus pour les Informations considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie en particulier en ce qui concerne le nombrede tests L’échantillon sélectionné représente entre 44 % et 75 % des informations environnementales identifiées par le signe √ et considérées commegrandeurs caractéristiques Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par l’entité etidentifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault une entreprise responsable » du rapport de gestion ConclusionÀ notre avis les informations sélectionnées par l’entité et identifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault  une entreprise responsable » durapport de gestion ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément au Référentiel Paris La Défense le 4 avril 2019KPMG SAAnne GaransAssociée Sustainability ServicesLaurent des PlacesAssocié 245GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018RENAULT UNE ENTREPRISERESPONSABLE 246GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 247GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFALE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE248COMPOSITION ET CONDITIONS 3 1DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATION249Structure de gouvernance3 1 1249Composition du Conseil d’administration3 1 2253Liste des mandats et fonctions exercés par les administrateurs3 1 3257Informations complémentaires sur les administrateurs3 1 4276Organisation fonctionnement et missions 3 1 5du Conseil d’administration277Activité des comités spécialisés du Conseil d’administration 3 1 6en 2018283Évaluation du Conseil d’administration3 1 7292Mise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer »3 1 8293Modalités relatives à la participation des actionnaires 3 1 9à l’Assemblée générale293Éléments susceptibles d’avoir une incidence 3 1 10en cas d’offre publique 293Tableau récapitulatif des délégations en cours en matière 3 1 11d’augmentation de capital293RFARÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES 3 2SOCIAUX294Principes généraux de la politique de rémunération des 3 2 1dirigeants mandataires sociaux294Rémunération du Président Directeur général au titre de 20183 2 2296Rémunération du Directeur général délégué au titre de 20183 2 3304Politiques de rémunération des dirigeants mandataires sociaux 3 2 4au titre de l’exercice 2019305Rémunération des administrateurs3 2 5312Rémunération en actions de performance des cadres dirigeants3 2 6314INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS 3 3SUR TITRES317LE DISPOSITIF ÉTHIQUE3 4318Objectifs et référentiel3 4 1318Acteurs et instances3 4 2318Faits marquants 20183 4 3319Perspectives 20193 4 4319VÉRIFICATIONS INTERNES 3 5DE LA DIRECTION DE L’ÉTHIQUE ET DE LA COMPLIANCE AUDIT DE RNBV320 248GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEEn vertu des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce les développements qui suivent constituent le Rapport sur leGouvernement d’entreprise contenant notamment des informationssur  la composition du Conseil d’administration et l’application du(i)principe de représentation équilibrée des femmes et deshommes et les conditions de préparation et d’organisation destravaux du Conseil  les rémunérations des mandataires sociaux  et(ii)les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre(iii)publique d’achat ou d’échange Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 4 8° du Code decommerce la Société déclare se référer volontairement au Code deGouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF(ci après le « Code AFEP MEDEF ») notamment pour l’élaboration dece rapport Une section présente les éventuelles recommandations dece code qui ont été écartées (voir chapitre 3 1 8) Le Code AFEP MEDEF est tenu à disposition au siège social de laSociété et accessible sur son site Internet Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de saséance du 3 avril 2019 249GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISECOMPOSITION ET CONDITIONS 3 1DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONCe chapitre décrit le mode de direction et de gestion de Renault SA société cotée et société mère du Groupe Renault Ce mode dedirection et de gestion est également applicable à Renault s a s filiale de la Société et société de tête des activités automobiles etfinancières du Groupe Renault Les principes de fonctionnement et les missions du Conseild’administration sont décrits dans le règlement intérieur du Conseild’administration qui est disponible dans son intégralité sur le siteInternet du Groupe Renault Les principaux extraits du règlementintérieur sont reproduits ci après Structure de gouvernance3 1 1Évolution du mode de gouvernanceLe 6 mai 2009 conformément aux dispositions de l’article L  225 51 1du Code de commerce le Conseil d’administration de la Société achoisi sur proposition du Comité des nominations et de lagouvernance un dispositif de gouvernance réunissant les fonctionsde Président du Conseil d’administration et de Directeur général M  Carlos Ghosn a été nommé aux fonctions de Président Directeur général à cette date et a été renouvelé dans ses fonctionsen 2010 et 2014 Lors de sa séance du 15 février 2018 le Conseil d’administrationa décidé de renouveler les mandats de M  Carlos Ghosn en qualitéde Président du Conseil et de Directeur général de la Société àl’occasion du renouvellement de son mandat d’administrateur dela Société par l’Assemblée générale du 15 juin 2018 Compte tenu de la réunion des fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général le Conseil d’administrationavait mis en œuvre diverses mesures destinées à garantir l’équilibredes pouvoirs en ligne avec les meilleures pratiques de gouvernance  la présence d’une majorité d’administrateurs indépendants auPsein du Conseil d’administration  la présence d’un administrateur référent M  Philippe Lagayette Pchoisi parmi les administrateurs indépendants et dont les missionssont inscrites dans le règlement intérieur du Conseil  etdes limitations aux pouvoirs du Président Directeur général Pinscrites dans le règlement intérieur du Conseil À la suite de la démission de M  Carlos Ghosn de ses fonctions dePrésident du Conseil d’administration et de Directeur général dela Société à compter du 23 janvier 2019 le Conseild’administration lors de sa séance du 24 janvier 2019 surrecommandation du Comité des nominations et de lagouvernance a décidé de dissocier les fonctions de Président duConseil d’administration et de Directeur général Le Conseild’administration considère que cette structure de gouvernanceest appropriée aux enjeux actuels de Renault Elle permet à laSociété de bénéficer à la fois de la stature et de l’expertise enmatière de gouvernement d’entreprise du Président et duparcours managérial et de l’expertise industrielle et automobiledu Directeur général en charge de la direction et la mise enœuvre du plan moyen terme de la Société Les fonctions de Président du Conseil d’administration ont étéconfiées à M Jean Dominique Senard à la suite de sa nominationen qualité d’administrateur en vertu des dispositions de l’articleL 225 17 al 3 du Code de commerce La ratification de sanomination en tant qu’administrateur sera soumise àl’Assemblée générale du 12 juin 2019 Les fonctions de Directeur général ont été confiées à M  ThierryBolloré qui avait précédemment été nommé Directeur généraldélégué le 20 novembre 2018 250GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEPouvoirs du Président du Conseil d’administrationLes statuts de la Société prévoient que le Conseil d’administration désigne parmi ses membres son Président (rééligible) qui doit être unepersonne physique Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les pouvoirs du Président du Conseil d’administrationLe Président organise et dirige les travaux du Conseild’administration dont il rend compte à l’Assemblée générale Ilfixe le calendrier et l’ordre du jour des réunions du Conseild’administration et les convoque Il préside les séances du Conseil d’administration En casd’empêchement du Président les séances du Conseild’administration sont présidées (i) par l’administrateur référentou (ii) en l’absence d’administrateur référent ou en cas d’absenceou d’empêchement de celui ci par le Président du Comité desnominations et de la gouvernance Le Président est sauf circonstances particulières le seul àpouvoir s’exprimer au nom du Conseil d’administration dans lerespect du principe de collégialité du Conseil Le Président veille au bon fonctionnement des organes sociauxde Renault et notamment du Conseil d’administration et deses comités Il s’assure que les administrateurs reçoivent lesinformations nécessaires à l’exercice de leurs missions et plusgénéralement qu’ils sont en mesure de participer aux travaux duConseil d’administration et de ses comités Le Président s’assure en outre que les membres du Conseild’administration participent effectivement aux travaux duConseil d’administration avec assiduité compétence et loyauté etil veille à ce qu’ils consacrent le temps nécessaire aux questions notamment stratégiques intéressant Renault le Groupe etl’Alliance avec Nissan et Mitsubishi (l’« Alliance ») Le Président veille à la bonne organisation des travaux duConseil d’administration de manière à en promouvoir le caractèredécisionnaire et constructif Il anime les travaux du Conseild’administration et coordonne ses travaux avec ceux des comités qu’il peut consulter à tout moment sur toute question relevant deleur compétence À ce titre il peut ajouter tout sujet qu’il estimepertinent à l’ordre du jour de toute réunion d’un Comité du Conseild’administration Le Président peut assister s’il le souhaite auxréunions des comités sauf dans les cas où il est question de sasituation personnelle Il a accès aux travaux des comités Autres missions du Président  Le Président est également investi des autres missions suivantesqu’il exerce en liaison avec le Directeur général  il est l’interlocuteur de Nissan et de Mitsubishi pour toutePdiscussion sur l’organisation et l’évolution de l’Alliance  il propose au Conseil d’administration tout nouvel accord ouPalliance qui lui semblerait utile à l’avenir de Renault  etil est sous réserve des dispositions légales et réglementairesPapplicables ainsi que des stipulations des accords conclus entremembres de l’Alliance choisi comme candidat de Renaultpour rejoindre les organes de direction ou d’administration del’Alliance et de ses membres Le Président tient le Conseil d’administration informé de l’exercicede sa mission relative à l’Alliance et formule des recommandationssur les éventuelles décisions à prendre à ce sujet En toutes circonstances il veille avec le Directeur général audéveloppement de l’Alliance ainsi qu’au renforcement et à lapérennité des liens entre Renault Nissan et Mitsubishi Enfin le Président veille au maintien de la qualité des relationsavec les actionnaires de Renault et contribue à la promotion desvaleurs et de l’image de Renault auprès de ses collaborateurs etde ses partenaires Pour l’exercice de ses missions le Président a recours auxfonctions corporate de la Société dont il a besoin pour l’exercice deses missions Il peut demander au Directeur général toutes lesinformations susceptibles d’être utiles à l’exercice de ses missionsainsi qu’aux travaux du Conseil d’administration ou de ses comités notamment en ce qui concerne le fonctionnement l’organisationet l’évolution de l’Alliance la stratégie le reporting financier lesgrands projets d’investissement et de désinvestissement et lesgrandes opérations financières 251GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEJEAN DOMINIQUE SENARDPrésident du Conseil d’administrationDate de naissance  07 03 1953Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  janvier 2019Date de début de mandat en cours  janvier 2019Date d’échéance du mandat  AG 2023Nombre d’actions détenues  1 700Compétences* BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAncien élève d’HEC (Hautes Études Commerciales) ettitulaire d’une Maîtrise de droit Jean Dominique Senarddébute sa carrière avec différentes responsabilitésfinancières et opérationnelles au sein du groupe Totalde 1979 à 1987 puis chez Saint Gobain de 1987 à 1996 De 1996 à 2001 il est Directeur financier du groupePechiney et membre du Conseil Exécutif du Groupe Ilassure ensuite la Direction du secteur AluminiumPrimaire du groupe Pechiney jusqu’en 2004 Puis entant que membre du Comité exécutif du groupe Alcan il est en charge de l’intégration de Pechiney et devientPrésident de Pechiney SA Jean Dominique Senard rejoint Michelin en mars 2005en tant que Directeur financier et membre du ConseilExécutif du Groupe En mai 2007 il devient Gérant non commandité dugroupe Michelin Le 13 mai 2011 Jean Dominique Senard est nomméGérant Associé Commandité du groupe Michelin auxcôtés de Michel Rollier Depuis 2012 Jean Dominique Senard est Président dela Gérance de Michelin Il supervise le Comité exécutifet les Directions corporate juridique et activitésdigitales Le 24 janvier 2019 Jean Dominique Senard estnommé Président du Conseil d’administration deRenault LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Président du Conseil d’administration de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Président de la Gérance et Associé Commandité de Michelin (France)Administrateur référent et Président du Comité stratégique et de la RSE de Saint Gobain (France)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Président de l’Association Française des Entreprises pour l’Environnement (France)Co Président de l’Agence Auvergne Rhône Alpes Entreprises (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatGérant et Associé de la Compagnie Financière Michelin SCmA (France)2017FinanceExpérience de direction générale d’entreprisesIndustrie AutoExpérience internationaleDigital et innovationEnvironnement Social et Gouvernance 252GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEPouvoirs du Directeur généralRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les pouvoirs du Directeur généralLe Directeur général dirige l’action de la Société À ce titre les directions opérationnelles et fonctionnelles du Groupe lui sont rattachées Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société sous réserve deslimitations légales et statutaires et des dispositions du règlement intérieur Le Directeur général représente la Société dans ses rapports avec les tiers Le Directeur général est nommé par le Conseil d’administration S’il n’est pas administrateur le Directeur général est invité permanent duConseil d’administration À ce titre il peut assister sans voix délibérative à l’ensemble des réunions du Conseil Toutefois il ne participepas aux débats portant sur son mandat ou sa rémunération THIERRY BOLLORÉDirecteur généralDate de naissance  30 05 1963Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  janvier 2019Nombre d’actions détenues  53 152 actions et 116 64 parts de FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEThierry Bolloré a commencé sa carrière en 1990 chezMichelin en tant que Chef d’atelier dans une usine depneus pour poids lourds En 1993 il devientresponsable Procédés et Qualité pour l’ensemble desusines poids lourd du monde avant de prendre la têtedu Groupe Méthodes sur le périmètre Poids LourdsEurope Amérique du Sud Afrique et Asie En 1997 ilpart au Japon en tant qu’Assistant industriel à l’usinepneus tourismes d’Ohta puis en Thaïlande en 1998 comme Responsable Activité Poids Lourd avant d’êtrenommé Directeur des activités Poids Lourd et Avion En 2002 il devient Vice Président monde en chargede l’Industrie pour la branche Michelin Avion En 2005 Thierry Bolloré rejoint Faurecia en tant queVice Président Asie Exhaust Systems Product Group basé en Chine puis Vice Président monde en charge duMarketing de la R&D des programmes de la stratégieet du développement du business En 2010 il rejoint labranche Faurecia Emissions Control Technologies enqualité de Vice Président Europe et Afrique du Sud avant de devenir Vice Président Monde en charge del’Industrie la Qualité et les Achats En septembre 2012 Thierry Bolloré rejoint le GroupeRenault Il est nommé Directeur des fabrications et de lalogistique en octobre 2012 En septembre 2013 il devientDirecteur délégué à la compétitivité et le 19 février 2018 il est nommé Directeur général adjoint Groupe Thierry Bolloré est nommé Directeur général déléguédu Groupe Renault le 20 novembre 2018 puisDirecteur général à compter du 24 janvier 2019 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Directeur général de Renault SA (France)Administrateur d’AVTOVAZ (Russie)Sociétés non cotées  Président de Renault s a s (France)Président du Directoire de Renault Nissan b v (Pays Bas)Administrateur de Dongfeng Renault Automotive Company (Chine)Administrateur de Renault Brilliance Jinbei Automotive Co (Chine)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatDirecteur général délégué de Renault SA 2019  253GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISELimitation des pouvoirs du Directeur généralLe règlement intérieur du Conseil prévoit que le Conseil d’administration débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise ycompris celles relatives à l’Alliance qui sont proposées par le Directeur général Il examine les modifications éventuelles à apporter à cesorientations et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pas cohérente avec la stratégie de l’entreprise En outre le règlement intérieur prévoit la limitation des pouvoirs suivante  Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la limitation des pouvoirs du Directeur généralLe Directeur général doit obtenir l’autorisation du Conseild’administration pour toute opération de croissance externe d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutessociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 250 millionsd’euros Le Directeur général doit informer le Conseil d’administrationpour toute opération de croissance externe d’acquisition ou decession de toute participation dans toutes sociétés créées ou àcréer lorsque le montant excède 60 millions d’euros Le Conseil d’administration fixe annuellement le montant totaldes cautions avals ou garanties que le Directeur général peutoctroyer sans solliciter l’autorisation spécifique du Conseil Composition du Conseil d’administration3 1 2Les membres du Conseil d’administration sont nommés parl’Assemblée générale à l’exception de l’administrateur désigné parl’État (en application de l’article 4 de l’ordonnance n° 2014 948 du20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur lecapital des sociétés à participation publique) et des administrateursreprésentant les salariés La durée du mandat des administrateurs est de quatre ans Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF cesmandats viennent à échéance de manière échelonnée afin d’éviterun renouvellement en bloc Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant sa compositionLa composition du Conseil vise un équilibre entre l’expérienceprofessionnelle les qualifications l’indépendance et l’éthique le tout dans le respect d’une représentation équilibréefemmes hommes et d’une diversité de recrutement encohérence avec l’internationalisation du Groupe Politique de diversité du ConseilEn application de l’article L  225 37 4 du Code de commerce leConseil sur recommandation du Comité des nominations et de lagouvernance a défini une politique de diversité inspirée de sapratique passée La composition du Conseil vise un équilibre entre l’expérience lacompétence l’indépendance et l’éthique le tout dans le respectd’une représentation équilibrée femmes hommes et d’une diversitéde recrutement en prise avec l’internationalisation du GroupeRenault Plus précisément  concernant la taille du Conseil le nombre de membres du ConseilPdoit permettre de concilier compétence indépendance etspécificités de l’actionnariat du Groupe Renault  concernant la parité la Société doit se conformer à la loi auxPrecommandations du Code AFEP MEDEF et aux meilleures pratiquesde marché  la diversité ne se réduit pas aux nationalités et aux culturesPdifférentes mais s’étend à la connaissance de marchés étrangerscomme à celle des enjeux du développement à l’international  en termes de compétences la Société recherche avant tout laPcomplémentarité des compétences des profils et des expériencesmais également leur pertinence par rapport à la stratégie de laSociété et aux défis auxquels elle doit faire face  en termes d’ancienneté la Société recherche un juste équilibrePentre expérience au sein du Conseil et renouveau progressif de sacomposition le Conseil attend de chacun de ses membres un haut niveauPd’engagement et d’éthique Pour mettre en œuvre cette politique de diversité le Conseil s’appuiesur les évaluations annuelles de ses travaux Le renouvellementprogressif et programmé des mandats permet d’anticiper lescompétences à renouveler ou à faire évoluer en fonction del’évolution de l’industrie et des marchés de la Société Les progrès et résultats de cette politique de diversité sont les suivants  le nombre de membres du Conseil supérieur au nombre moyenPdes membres dans les conseils des sociétés du CAC 40 s’expliquepar le nombre significatif d’administrateurs élus ou désignésdirectement en application de la loi des statuts ou des accordsconclus avec Nissan et de la volonté d’assurer la présence d’unemajorité d’administrateurs indépendants  sept femmes siègent au Conseil soit 43 7 % à l’issue de l’AssembléePgénérale 2018 Deux femmes président des comités du Conseil Deux membres du Comité exécutif Groupe sont des femmes Globalement un peu moins de 20 % des cols blancs sont desfemmes et un plan d’action est en place pour continuer de fairecroître le pourcentage de femmes dans les 250 positions clés  254GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEsix nationalités différentes et une majorité d’administrateurs quiPtravaillent ou ont travaillé à l’étranger ou dans des groupesinternationaux  trois administrateurs représentant les salariés et un administrateurPreprésentant les salariés actionnaires pleinement intégrés auxtravaux du Conseil et de ses comités Chaque année ces quatreadministrateurs bénéficient d’un cycle de formation Ils bénéficientnotamment de formations internes dispensées par des salariés duGroupe Renault et des formations effectuées par des organismesexternes Ces formations contribuent à leur permettre d’exercerpleinement leur mandat en acquérant rapidement les compétencesspécifiques au travail d’un administrateur de société En outre leurparcours professionnel ainsi que leur activité syndicale au seindu Groupe Renault leur confèrent une connaissance solide del’organisation et des activités du Groupe (voir les biographiesreproduites au chapitre 3 1 3) Les modalités de mise en œuvre deces formations sont déjà conformes depuis de nombreuses années aux dispositions du décret n° 2015 606 du 3 juin 2015 portant sur laformation des administrateurs représentant les salariés  l’engagement de ses membres se reflète dans le taux dePparticipation aux séances du Conseil et de ses comités  les renouvellements et nominations à l’Assemblée générale duP12 juin 2019 ainsi que les évolutions dans la composition de sescomités s’inscrivent dans la poursuite de la mise en œuvre decette politique de diversité du Conseil Hormis les administrateurs nommés sur proposition de Nissan et lesadministrateurs désignés par l’État français il n’existe pas deconventions ou d’accords conclus avec les principaux actionnaires clients fournisseurs ou autres en vertu desquels l’une de cespersonnes ou l’un de leurs représentants aurait été sélectionné entant que membre d’un organe d’administration ou de la Directiongénérale de la Société limitant ainsi les cas de conflits d’intérêtspotentiels ou avérés Pour plus d’informations concernant la politique de diversité appliquéeau sein du Comité exécutif du Groupe et plus généralement au sein duGroupe voir le chapitre 2 3 1 du Document de référence CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AU 31 DÉCEMBRE 2018FINANCE EXPÉRIENCE DE DIRECTION GÉNÉRALE D’ENTREPRISES EXPÉRIENCE INTERNATIONALE INDUSTRIE AUTO DIGITAL ET INNOVATION ENVIRONNEMENT SOCIAL ET GOUVERNANCE9810854MM Ghosn Yamauchi Mmes Barba Qiu SourisseMM Ghosn Yamauchi Mmes Barba Bensalah Chaqroun Blair Qiu Serizawa SourisseMM Barrat Derez Gentil Ghosn Lagayette Ostertag Personne Vial Yamauchi Mme SourisseMmes Bensalah Chaqroun Qiu Sourisse MM Derez Fleuriot Ghosn Thomas YamauchiMM Courbe Derez Fle uriot Ghosn Lagayette Ostertag Personne Thomas VialMmes Bensalah Chaqroun Blair Darmaillac MM OstertagFinance expérience dans le secteur financier (banque comptabilité marchés financiers) gestion de capital ou gestion de risques compréhension approfondie des processus de reporting financier et de la finance d’entrepriseExpérience de direction générale d’entreprises expérience en tant que directeur général ou cadre dirigeant au sein d’une entité detaille significativeIndustrie Auto expérience dans l’industrie automobile connaissance de l’activité et de l’environnement concurrentiel du Groupe RenaultExpérience internationale expérience pertinente étendue acquise grâce aux activités commerciales dans diverses régions et ensupervisant des opérations multinationalesDigital et innovation expertise ou expérience récente dans le développement et la mise en œuvre de stratégies en matièretechnologique expérience au sein de sociétés ayant un fort intérêt pour la technologieEnvironnement Social et Gouvernance expérience dans la gestion des enjeux ESG propres au Groupe Renault 255GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEÉVOLUTION DE LA COMPOSITION DU CONSEIL AU COURS DE L’EXERCICE 2018AdministrateurÉvénementRemplacé parDateThierry DesmarestDémissionThierry Derez15 février 2018Thierry DerezCooptation 15 février 2018 (ratification par l’Assemblée générale du 15 juin 2018)Marc Ladreit de LacharrièreExpiration du mandatPierre Fleuriot15 juin 2018Pierre FleuriotNomination 15 juin 2018Catherine BarbaRenouvellement de mandat 15 juin 2018Carlos GhosnRenouvellement de mandat 15 juin 2018Pascale SourisseRenouvellement de mandat 15 juin 2018Patrick ThomasRenouvellement de mandat 15 juin 2018Yasuhiro YamauchiRenouvellement de mandat 15 juin 2018Pascal FaureDémissionThomas Courbe5 octobre 2018Thomas CourbeCooptation 5 octobre 2018PRÉSENTATION SYNTHÉTIQUE DU CONSEIL AU 31 DÉCEMBRE 2018Informations personnellesPosition au sein du ConseilParticipation à des comitésAdministrateur Sexe Age Nationalité Nombre d’actions IndépendanceDate de 1re nominationDate d’échéance du mandatAncienneté au sein du Conseil CARE CNG CR CSIICarlos Ghosn H 64 franco brésilienne 957 394 (au 3 avril 2019)P DGavril 2002 AG 202216 ans et 9 mois        Catherine Barba F 45 française 100AIjuin 2017 AG 20221 an et 7 mois   M   MFrédéric Barrat H 46 française 194 53 parts du FCPE ARSnovembre 2016 novembre 2020 2 ans et 2 mois       MMiriem Bensalah ChaqrounF 56 marocaine 250AIjuin 2017 AG 20211 an et 7 mois       MCherie Blair F 64 britannique 100AIavril 2015 AG 20193 ans et 9 mois M      Thomas Courbe H 46 française N AREFoctobre 2018 AG 20213 mois       Marie Annick DarmaillacF 64 française 100AIjuin 2017 AG 20211 an et 7 mois   M P  Thierry Derez H 61 française 300AIfévrier 2018 AG 202011 mois       MPierre Fleuriot H 64 française 100AIjuin 2018 AG 20227 moisM      Richard Gentil H 50 française 1ARSnovembre 2012 novembre 2020 6 ans et 2 mois       MPhilippe Lagayette H 75 française 2 680AImai 2007 AG 201911 ans et 8 mois P   M  Benoît Ostertag H 53 française 152 09 parts du FCPE ARSAmai 2011 AG 20217 ans et 8 mois M     MÉric Personne H 56 française 100 actions et 151 98 parts du FCPEARSnovembre 2012 novembre 2020 6 ans et 2 mois M   M  Olivia QiuF 52 franco chinoise 800AIavril 2016 AG 20202 ans et 9 mois M     PYu Serizawa F 60 japonaise 100RNdécembre 2016 AG 20212 ans et 1 mois        Pascale Sourisse F 56 française 1 000AIavril 2010 AG 20228 ans et 9 mois M      Patrick Thomas H 71 française 100AIavril 2014 AG 20224 ans et 9 mois   P M  Martin Vial H 64 française N AREFseptembre 2015 N A3 ans et 4 mois M M    Yasuhiro Yamauchi H 62 japonaise 2 785RNfévrier 2017 AG 20221 an et 11 mois       MCARE  Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueCNG  Comité des nominations et de la gouvernanceCR  Comité des rémunérationsCSII  Comité de stratégie internationale et industrielleH   HommeP DG  Président Directeur généralP  Président(e)M  MembreAI  Administrateur indépendantF   FemmeARS  Administrateur représentant les salariésARSA  Administrateur représentant les salariés actionnairesREF  Représentant de l’État françaisRN  Représentant de NissanAU 31 DÉCEMBRE 2018ADMINISTRATEURS58 34 4666 7 %(1) ÂGE MOYENNATIONALITÉSdont2 présidentes de comitésINDÉPENDANCE19ANCIENNETÉFEMMES7Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires(1) 256GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEASSIDUITÉ AUX RÉUNIONS DU CONSEIL ET DES COMITÉS EN 2018 (1)Administrateurs au 31 décembre 2018ConseilComité de l’audit des risques et de l’éthiqueComité des rémunérationsComité des nominationset de la gouvernanceComité de stratégieinternationale et industrielleM  Ghosn71 43 % Mme Barba100 % 77 78 %100 %M  Barrat100 % 100 %Mme Bensalah Chaqroun71 43 % 66 67 %Mme Blair100 %83 33 % M Courbe (2)0 % Mme Darmaillac100 % 100 %100 % M  Derez100 % 100 %M Fleuriot100 %100 % M  Gentil100 % 100 %M  Lagayette85 71 %100 %100 % M  Ostertag100 %100 % 100 %M  Personne100 %100 %100 % Mme Qiu100 %66 67 % 100 %Mme Serizawa85 71 % Mme Sourisse85 71 %83 33 % M  Thomas100 % 100 %100 % M  Vial100 %83 33 % 100 % M  Yamauchi85 71 % 100 %Pour les administrateurs dont le mandat au sein du Conseil ou de l’un des comités a commencé ou pris fin en cours d’exercice le taux de participation est calculé sur la (1)durée du mandat et non pas sur la durée de l’exercice Administrateur coopté le 5 octobre 2018 En raison de contraintes imposées par sa fonction au sein de l’Agence des participations de l’État M  Thomas Courbe n’a pas été (2)en mesure de participer aux séances du Conseil du 20 novembre 2018 et du 13 décembre 2018 RÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONAnnée d’échéance du mandatAdministrateurModalités de désignationDate de première nomination2019Mme Blair *M  Lagayette *Administrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAvril 2015Mai 20072020M  BarratM  Derez *M  GentilM  PersonneMme Qiu *Administrateur élu par les salariésAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par l’Assemblée généraleNovembre 2016Février 2018Novembre 2012Novembre 2012Avril 20162021Mme Bensalah Chaqroun *M  CourbeMme Darmaillac *M  OstertagMme SerizawaAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de l’État françaisAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition des salariés actionnairesAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanJuin 2017Octobre 2018Juin 2017Mai 2011Décembre 20162022Mme Barba *M  Fleuriot *M  Ghosn (1)Mme Sourisse *M  Thomas *M  YamauchiAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanJuin 2017Juin 2018Avril 2002Avril 2010Avril 2014Février 2017N AM  VialAdministrateur désigné par l’État françaisSeptembre 2015Administrateur indépendant *Le Conseil d’administration de Renault réuni le 3 avril 2019 a pris acte de la décision de M Carlos Ghosn de démissionner de son mandat d’administrateur à la date de (1)l’Assemblée générale qui statuera sur les comptes de l’exercice 2018 prévue le 12 juin 2019 257GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEListe des mandats et fonctions exercés 3 1 3par les administrateursAdministrateurs au 31 décembre 2018La fonction ou le mandat souligné correspond à la fonction ou au mandat principal de l'administrateur CARLOS GHOSNPrésident du Conseil d’administration (jusqu’au 23 janvier 2019)Administrateur (jusqu’à l’AG 2019)Date de naissance  09 03 1954Nationalité  franco libano brésilienneDate de 1er mandat  avril 2002Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  957 394 (au 3 avril 2019)Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLENé en mars 1954 Carlos Ghosn est diplômé de l’ÉcolePolytechnique et de l’École des Mines de Paris Il entre chez Michelin en 1978 pour diriger l’usine duPuy (France) Il dirige ensuite les activités de MichelinAmérique du Sud basées au Brésil En 1989 il devientPrésident Directeur général de Michelin Amérique duNord Carlos Ghosn entre chez Renault en 1996comme Directeur général adjoint Outre le contrôledes activités de Renault dans le Mercosur il est alorsresponsable de la recherche de l’ingénierie et dudéveloppement automobile de la production desactivités mécaniques et des achats En 1999 il rejointNissan Motor Co Ltd en tant que Directeur général Ilest nommé Président Directeur général en 2001 Directeur général du Groupe depuis mai 2005 ildemeure Président Directeur général de Nissan MotorCo Ltd Il est nommé Président Directeur général deRenault en 2009 (et reconduit en 2014 et 2018) Il quitte ses fonctions de Directeur général de NissanMotor Co Ltd le 1er avril 2017 tout en conservant sesfonctions de Président du Conseil d’administrationjusqu’en novembre 2018 De décembre 2016 à novembre 2018 il a égalementété Président du Conseil d’administration deMitsubishi Motors Le 23 janvier 2019 il quitte ses fonctions dePrésident Directeur général du Groupe Renault Puis dans une lettre du 2 avril 2019 il renonce également àson mandat d’administrateur de Renault SA à compterde l’Assemblée générale du 12 juin 2019 Carlos Ghosn a par ailleurs été Président du Conseild’administration du constructeur russe AVTOVAZ de2013 à 2016 Enfin il est membre du Conseil consultatif internationalde l’Université Tsinghua de Pékin et membre du Conseilstratégique de l’Université Saint Joseph de Beyrouth LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Président Directeur général de Renault SA (France) jusqu’au 23 janvier 2019Administrateur de Renault SA (France) jusqu’au 12 juin 2019Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Président de Mobiliz Invest (France)Président du Directoire de Renault Nissan b v (Pays Bas) jusqu’au 1er février 2019 et membre du Directoire jusqu'au 28 février 2019Membre du Directoire de Nissan Mitsubishi b v (Pays Bas)Président du Directoire d’Alliance Rostec Auto b v (Pays Bas)Président du Conseil d’administration de Renault do Brasil (Brésil)Membre du Conseil de surveillance de Alliance Ventures B V (Pays Bas)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Nissan Motor Co Ltd (Japon) jusqu’au 8 avril 2019Administrateur de Mitsubishi Motors Corporation (Japon)Sociétés non cotées  Membre du Conseil d’administration de la Saradar Bank (Liban)Membre du Conseil d’administration de Wines of Lebanon SAL (Liban) Cedrar SAL (Liban) SGI Holding SAL (Liban) Adonis GB Holding SAL (Liban)Autres entités juridiques  Administrateur de l’Association des Constructeurs Européens d’Automobiles (Belgique)Membre du Conseil consultatif international de l’université Tsinghua de Pékin (Chine)Membre du Conseil stratégique de l’université Saint Joseph de Beyrouth (Liban)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatPrésident du Conseil d’administration d’AVTOVAZ (Russie)Directeur général de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Président du Conseil d’administration de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Président du Conseil d’administration de Mitsubishi Motors Corporation (Japon)Président de la Fondation d’entreprise Groupe Renault (France)20162017201820182018 258GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECATHERINE BARBAAdministrateur indépendantDate de naissance  28 02 1973Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEEntrepreneuse pionnière du e commerce experte entransformation numérique du retail Catherine Barbaest une des femmes business angels les plus activesde France et s’investit depuis des années dans lapromotion de la diversité Diplômée de l’ESCP Europe elle a créé et venduplusieurs entreprises dans l’e commerce et vit depuis2015 à New York où elle a créé le PEPS Lab pour aiderles enseignes du retail et les marques à accélérer leurtransformation Elle a écrit plusieurs ouvrages deréférence sur l’avenir du commerce dont « Le magasinn’est pas mort » Catherine Barba investit dans des start upsinnovantes telles que Retency (mesure et analyse del’audience de points de vente) Reech (influencermarketing) Popshop (la nouvelle générationd’e commerce) Euveka (primée au CES 2018 pour sesrobots mannequins connectés) Cargo (commercein car) ou Showfields (la nouvelle génération demagasins physiques) Elle a reçu de nombreuses distinctions parmilesquelles celle de Femme en Or en 2011 Alumni ofthe Year ESCP Europe en 2012 Femme d’Influenceéconomique en France en 2014 le prix “Inspiring Fifty”en 2015 et 2016 qui récompense les 50 femmes lesplus inspirantes de l’écosystème digital en Europe Catherine Barba est administratrice d’Etam chevalierde l’Ordre National du Mérite et de la Légiond’Honneur LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Présidente de CB Group (SAS France)Membre du Conseil de surveillance d’ETAM (France)Administrateur d’Euveka (France)Administrateur de Popshop Live (États Unis)Administrateur de Reech (France)Administrateur de RelevanC (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Leetchi (France)Administrateur de MangoPay (France)Administrateur de So Shape (France)Administrateur d’Electronic Business Group (France)2015201520162016 259GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEFRÉDÉRIC BARRATAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  05 09 1972Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2016Date de début du mandat en cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  194 53 parts du FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETitulaire d’un BTS Productique Frédéric Barrat entrechez Renault en 1995 en tant que pilote évaluation etréception au centre de réalisation des prototypes deGuyancourt premier secteur opérationnel duTechnocentre de Guyancourt En décembre 1999 ilrejoint la Direction de la qualité Il y occupera lesfonctions de technicien évaluation Qualité nouveauxdémarrages puis d’animateur Qualité sur les segmentsC et D Il sera notamment amené pendant cettepériode à piloter l’évaluation Qualité du SCENIC II premier véhicule Renault évalué en démarrage avec lenouveau référentiel de cotation de l’allianceRenault Nissan (AVES) Depuis mars 2005 il est au service opération BesoinsSpéciaux (véhicules images) où il a occupé dans unpremier temps les fonctions de coordinateur demissions essais et préparations Il est maintenantpilote processus et planification des Besoins Spéciaux LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant 260GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEMIRIEM BENSALAH CHAQROUNAdministrateur indépendantDate de naissance  14 11 1962Nationalité  marocaineDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandat en cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  250Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômée d’un MBA en International Management andFinance de l’Université de Dallas Texas (USA) MiriemBensalah Chaqroun occupe divers postes à la SociétéMarocaine de Dépôt et de Crédit de 1986 à 1989 avantd’intégrer le groupe Holmarcom (sa holding familiale parmi les 5 premiers groupes industriels et financiersdu Royaume) à partir de 1989 Elle est depuis cettedate administrateur du groupe et Vice PrésidenteDirecteur général des Eaux Minérales d’Oulmès Dans le cadre de ses activités professionnelles MiriemBensalah Chaqroun est Présidente du Conseild’administration d’Orangina Maroc et Président Directeur général d’Oulmès Drinks Development De 2012 à 2018 elle a été Présidente élue de laConfédération générale des Entreprises du Maroc lePatronat Marocain LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Vice Présidente Directeur général des Eaux Minérales d’Oulmès (Maroc)Administrateur de Suez (France)Sociétés non cotées  Administrateur d’Holmarcom (Maroc)Miriem Bensalah Chaqroun exerce des mandats dans des filiales et ou participations non cotées des Eaux Minérales d’Oulmès Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée Autres entités juridiques  Membre du Conseil et Présidente du Comité d’audit de Bank Al Maghrib (Banque Centrale du Maroc Maroc)Administrateur d’Al Akhawayn University (Maroc)Présidente du Centre Euro méditerranéen d’Arbitrage (Maroc)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur d’Eutelsat (France)Présidente de la Confédération Générale des Entreprises du Maroc (Maroc)20172018 261GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISECHERIE BLAIRAdministrateur indépendantDate de naissance  23 09 1954Nationalité  britanniqueDate de 1er mandat  avril 2015Date de début du mandat en cours  avril 2015Date d’échéance du mandat  AG 2019Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLECommander de l’Ordre de l’Empire britannique Queen’s Counsel Cherie Blair est une avocate depremier plan spécialisée dans les droits de l’homme etle droit international Elle est nommée Queen’sCounsel en 1995 Fondatrice et Présidente de la société OmniaStrategy LLP elle conseille des gouvernements et dessociétés internationales sur la façon de maintenir etd’améliorer des normes solides en matière de droits del’homme En tant que supportrice du Global Compact desNations unies elle conseille également desentreprises sur l’application des Principes directeursdes Nations unies relatifs aux entreprises et aux droitsde l’homme et travaille au développement et aurenforcement de la responsabilité sociale desentreprises Forte d’une expérience de plus de 35 ans commebarrister elle a représenté plus de 30 gouvernementsainsi que de nombreuses sociétés multinationales dansdes litiges internationaux Elle conseille également laB Team une initiative à but non lucratif fondée parun groupe mondial de leaders « pour créer un aveniroù le but des affaires serait d’être une force motricepour un développement social environnemental etéconomique » Cherie Blair est Chancellor Emeritus et HonoraryFellow de la Liverpool John Moores University  Governor Emeritus et Honorary Fellow de la LSE et del’Open University (D Univ Open 1999)  LLD (Hons) del’Université de Liverpool (2003)  Hon D Lit UMIST(2003)  Docteur en Droit (Université de Westminster) Elle est également fondatrice de la Cherie BlairFoundation for Women qui gère des programmesd’aide aux femmes entrepreneurs dans les pays endéveloppement notamment en Afrique LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Dangote Cement Plc (Nigéria)Sociétés non cotées  Fondatrice et Présidente de Omnia Strategy LLP (Royaume Uni)Autres entités juridiques  Fondatrice de la Cherie Blair Foundation for Women (Royaume Uni)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant 262GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISETHOMAS COURBEAdministrateur représentant l’État françaisDate de naissance  03 10 1972Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  octobre 2018Date de début du mandat en cours  octobre 2018Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  N APrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEIngénieur général de l’Armement Thomas Courbe estdiplômé de l’École supérieure de l’aéronautique et del’espace (SUPAERO) Il débute sa carrière en 1995 au ministère de laDéfense comme responsable de programmes d’avionsde combat en service puis chef de cabinet du Directeurdes programmes aéronautiques Il rejoint la Direction générale du Trésor en 2002 où iloccupe successivement les fonctions d’adjoint au chefdu bureau Asie chef du bureau Afrique Maghreb chefdu bureau affaires aéronautiques militaires etnavales secrétaire général du Club de Paris etsous directeur relations économiques bilatérales En 2010 il est nommé Directeur du cabinet duSecrétaire d’état chargé du Commerce extérieur(Pierre Lellouche) et Directeur adjoint du cabinet desministres de l’Économie des Finances et de l’Industrie(Christine Lagarde puis François Baroin) En 2012 il revient à la Direction générale de Trésor oùil occupe les fonctions de secrétaire général puis deDirecteur général adjoint de 2015 à 2018 En août 2018 Thomas Courbe est nommé Directeurgénéral des entreprises LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Censeur d’Orano SA (France)Sociétés non cotées  Commissaire du Gouvernement de La Poste (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Dexia SA (France)Administrateur de Dexia Crédit Local (France)20182018 263GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEMARIE ANNICK DARMAILLACAdministrateur indépendantDate de naissance  24 11 1954Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandat en cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Présidente du Comité des rémunérationsMembre du Comité des nominations et dela gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEMagistrat de formation Marie Annick Darmaillacoccupe successivement les fonctions de juge d’instanceà Versailles puis de chef de bureau à la DGCCRF Elleest ensuite sous directrice de la formation continue àl’École nationale de la magistrature puis conseillertechnique au cabinet du Garde des Sceaux Marie Annick Darmaillac occupe le poste de Déléguéedu Médiateur de la République avant d’être nomméesecrétaire générale du Parquet de la Cour d’Appel deParis puis Sous préfet de la ville à Paris jusqu’enoctobre 2005 date à laquelle elle rejoint le groupeBolloré où elle suit notamment en qualité desecrétaire générale adjointe la gestion des grandscadres du groupe les questions d’éthique et dedéveloppement durable En octobre 2015 Marie Annick Darmaillac devientdirectrice de la promotion et du développement destalents internes du groupe Canal+ En janvier 2017 elle rejoint Vivendi en tant queDirectrice de la RSE (responsabilité sociétale del’entreprise) LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Représentante permanente de la Financière V au Conseil de Bolloré (France)Représentante permanente de la Financière V au Conseil de la Financière de l’Odet (France)Représentante permanente de la Socfrance au Conseil de la Société Industrielle et Financière de l’Artois (France)Représentante permanente de la Société des Chemins de Fer & Tramways du Var et du Gard au Conseil de Financière Moncey (France)Sociétés non cotées  Présidente de la Société Immobilière Mount Vernon (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant 264GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISETHIERRY DEREZAdministrateur indépendantDate de naissance  18 02 1957Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  février 2018Date de début du mandat en cours  février 2018Date d’échéance du mandat  AG 2020Nombre d’actions détenues  300Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAvocat au barreau de Paris avant d’entrer en 1995dans le groupe d’assurances AM GMF d’abord commeDirecteur général adjoint de GMF puis en 2001Président Directeur général des Assurances Mutuellesde France et de la GMF Thierry Derez est depuisseptembre 2003 Président Directeur général dugroupe AZUR GMF Il est actuellement Président du Conseil d’administrationd’Assurances Mutuelles de France de GMF Assurances etPrésident Directeur général de la Garantie Mutuelle desFonctionnaires (GMF) Il est nommé administrateur de MAAF Assurances ennovembre 2004 et en devient Président Directeurgénéral en juin 2005 Depuis juin 2007 il est Président du Conseild’administration de MMA IARD Assurances Mutuelles MMA IARD MMA Vie Assurances Mutuelles et MMAVie Depuis 2008 il occupe la fonction de Président Directeur général de Covéa LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Président Directeur général de Covéa (SGAM) (France)Thierry Derez exerce de nombreux mandats dans des filiales et ou participations non cotées de Covéa Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Scor SE (France)2018Thierry Derez a exercé de nombreux mandats dans des filiales de Covéa Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée 265GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEPIERRE FLEURIOTAdministrateur indépendantDate de naissance  31 01 1954Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  juin 2018Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris titulaire d’une maîtrise de Droit et ancien élève del’École Nationale d’Administration Pierre Fleuriotdébute sa carrière comme inspecteur des finances puis devient Directeur général de la Commission desOpérations de Bourse En 1997 il rejoint ABN AMRO où il occupe différentesfonctions et en dernier lieu celles de Senior ExecutiveVice President de ABN AMRO et Vice Président desClients mondiaux En 2009 il devient Directeur général de Crédit SuisseFrance responsable des activités de banquesd’affaires de banque privée et de gestion d’actifs pourla France la Belgique et le Luxembourg Après son départ de la direction de Crédit SuisseFrance en 2016 il crée PCF Conseil & Investissement cabinet de conseil dont il est le Président LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Président de PCF Conseil & Investissement (France)Administrateur et Président du Comité de gouvernance nomination et rémunération de la Bourse de Casablanca (Maroc)Autres entités juridiques  Président du Cercle de l’Orchestre de Paris (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatDirecteur général de Crédit Suisse France (France)2016 266GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERICHARD GENTILAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  29 04 1968Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début du mandat en cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  1Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLETechnicien de maintenance embauché à la Fonderieen 1988 Richard Gentil est spécialiste en hydraulique pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie Titulaired’un BEP CAP électrotechnique électromécanique et d’unBaccalauréat en Maintenance des Systèmes MécaniquesAutomatisés il parle et écrit couramment l’anglais Il estmembre de la Commission Solidarité au Comitéd’établissement de Renault Cléon LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant 267GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEPHILIPPE LAGAYETTEAdministrateur indépendantDate de naissance  16 06 1943Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  mai 2007Date de début du mandat en cours  avril 2015Date d’échéance du mandat  AG 2019Nombre d’actions détenues  2 680Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Administrateur référentPrésident du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École Polytechnique et de l’École Nationaled’Administration Philippe Lagayette commence sacarrière en 1970 dans le corps de l’Inspection généraledes finances En 1974 il rejoint la Direction du Trésor au ministèrede l’Économie et des Finances et y est nommésous directeur en 1980 Il devient Directeur du cabinetdu ministre de l’Économie et des Finances en 1981 puis rejoint la Banque de France en 1984 commesous gouverneur Nommé Directeur général de laCaisse des dépôts et consignations en 1992 il occupecette fonction jusqu’en décembre 1997 De 1998 à août 2008 il dirige les activités deJP Morgan en France puis devient Vice Chairman pourla région EMEA jusqu’en janvier 2010 Il est Senior Advisor de Barclays en France de 2011à 2016 Philippe Lagayette est commandeur de la Légiond’Honneur et Grand Officier de l’Ordre National duMérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Président de PL Conseils (France)Administrateur de Fimalac (France)Autres entités juridiques  Président d’honneur de la Fondation de France (France)Président de la Fondation de Coopération Scientifique pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Kering (anciennement PPR) (France)2016 268GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEBENOÎT OSTERTAGAdministrateur élu sur proposition des salariés actionnairesDate de naissance  02 08 1965Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  mai 2011Date de début du mandat en cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  152 09 parts du FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueMembre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École Centrale de Paris Benoît Ostertagdémarre sa carrière d’ingénieur chez Renault en 1990 Il exerce ensuite des fonctions de chef de projet et deresponsable d’équipe dans l’ingénierie mécanique surles sites de Lardy et de Rueil Il travaille actuellementau sein de la fonction qualité au Technocentre deGuyancourt en appui de différentes ingénieriesmondiales de Renault En parallèle il exerce des mandats syndicaux CFDT auComité d’établissement depuis 1996 puis au Comitécentral d’entreprise de Renault de 2006 à 2011  Parson parcours professionnel et syndical il connaîtparticulièrement bien Renault tant en France qu’àl’international Il est depuis 2012 Président du Conseil de surveillancedu Fonds Commun de Placement Actions Renault dispositif d’épargne des salariés actionnaires Depuis2015 il est également Président du Conseil desurveillance du FCPE Renault Mobiliz solidaire dispositif d’épargne salariale solidaire des salariés deRenault s’appuyant sur des fonds socialementresponsables Il est représentant des salariésactionnaires au Conseil d’administration de Renaultdepuis mai 2011 Convaincu que la performance et lapérennité de Renault sont indissociables d’uneResponsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) ildéveloppe et partage depuis longtemps unecompétence RSE LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant 269GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEÉRIC PERSONNEAdministrateur élu par les salariésDate de naissance  14 10 1962Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début du mandat en cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  100 actions et 151 98 parts du FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité des rémunérationsMembre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès un début de carrière de photographe ÉricPersonne devient en 1988 agent Renault et pilote uneéquipe de 15 personnes qui commercialisera250 véhicules par an En 2002 il entre chez RenaultRetail Group où il occupe plusieurs postes  chargé dedéveloppement après vente chargé de certification ISO Depuis 2007 Éric Personne est responsable dureporting commercial et qualité chez Renault RetailGroup Ancien représentant au Comité de groupeRenault de 2005 à 2012 il cumule plus de 30 ansd’action collective patronale ou salariée dans sesmilieux professionnels LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  Administrateur de l'Institut Français des Administrateurs (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéant 270GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEOLIVIA RONGHONG QIUAdministrateur indépendantDate de naissance  19 08 1966Nationalité  française chinoiseDate de 1er mandat  avril 2016Date de début du mandat en cours  avril 2016Date d’échéance du mandat  AG 2020Nombre d’actions détenues  800Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Présidente du Comité de stratégie internationale et industrielleMembre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEOlivia Qiu est licenciée en ingénierie électronique deUniversity of Electronic Science and Technology ofChina (UESTC) et docteur en science de gestion del’École supérieure des affaires de Grenoble À partir de 1987 Olivia Qiu a été ingénieur responsablede la conception de radars militaires puis de rechercheet développement de la China Chengdu DesignInstitute n° 784 En 1997 elle entre chez Alcatel en qualité deresponsable de projet pour la négociation de troisco entreprises pour Alcatel China Cable Sector En1998 elle est nommée Directeur des ventes d’Alcatelpour la Région Est de la Chine puis en 2000 Directeurdes opérations commerciales Elle devient en 2002 Directeur en charge du marketing et des opérations3G pour Alcatel Shanghai Bell et de 2004 à 2005 Directeur du développement pour la régionAsie Pacifique d’Alcatel À partir de 2005 elle prend la tête des activitéscommerciales marketing solutions techniques etimplémentation d’Alcatel Chine En 2008 elle estnommée Directeur régional pour l’Asie de l’Est Directeur général d’Alcatel Lucent Shanghai Bell Olivia Qiu a été Directeur général en charge du« Strategic Industries Business Group » d’Alcatel Lucent jusqu’en 2013 Elle est actuellement Chief Innovation Officer dePhilips Lighting renommé Signify LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Saint Gobain SA2017Olivia Qiu a exercé de nombreux mandats dans des filiales de la société Alcatel Lucent Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée 271GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEYU SERIZAWAAdministrateur élu sur proposition de NissanDate de naissance  25 07 1958Nationalité  japonaiseDate de 1er mandat  décembre 2016Date de début du mandat en cours  décembre 2016Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEAprès une courte carrière d’économiste et analystefinancier au Crédit Lyonnais (succursale de Tokyo etsiège de Paris) Yu Serizawa participe à la création del’établissement d’InfoPlus Incorporated en 1985 puisfonde Forma Corporation en 1992 Elle conseille de nombreuses sociétés multinationalespour leur adaptation multicuturelle Elle conseille également certains investisseursinstitutionnels Yu Serizawa a été conseillère pour le Japon du WorldEconomic Forum entre 1990 et 2005 Depuis 2000 elle est également conseillère duPrésident de Mori Building Company Limited LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  NéantSociétés non cotées  Président Directeur général de Forma Corporation (Japon)Conseillère du Président de Mori Building Company Limited (Japon)Autres entités juridiques  Directeur général pour les Affaires Internationales Science and Technology in Society (STS) forum (organisation à but non lucratif établie au Japon)Directeur du Japanese Committee of Honour of the Royal Academy of Arts à Londres (Royaume Uni)Auditeur de Daisen In Temple Daitokuji (Japon)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatSecrétaire général de Science and Technology in Society forum (Japon)2013 272GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEPASCALE SOURISSEAdministrateur indépendantDate de naissance  07 03 1962Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  avril 2010Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  1 000Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômée de l’École Polytechnique et de l’Écolenationale supérieure des télécommunications (ENST) Pascale Sourisse commence sa carrière par desfonctions de direction à France Telecom Jeumont Schneider et la Compagnie Générale des Eaux ainsiqu’au ministère de l’Industrie Elle devient Président Directeur général d’Alcatel Space en 2001 puisd’Alcatel Alenia Space en 2005 En 2007 elle est nommée Directeur général adjoint deThales membre du Comité exécutif en charge de laDivision Espace et Président Directeur général deThales Alenia Space En 2008 elle devient Senior VicePresident Directeur général de la Division SystèmesTerre et Interarmées de Thales puis en février 2010 Senior Vice President Directeur général de la DivisionSystèmes C41 de défense et sécurité Jusqu’en 2012 elle est également Président Directeur général deThales Communications & Security et Présidente deThales Services Elle est Directeur général en charge du DéveloppementInternational du groupe Thales depuis février 2013 Pascale Sourisse est Officier de la Légion d’honneur etCommandeur de l’Ordre du Mérite LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur membre du Comité des nominations et de la gouvernance et du Comité des rémunérations de Vinci (France)Sociétés non cotées  Présidente de Thales International SAS (France)Présidente de Thales Europe SAS (France)Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur d’ODAS (France)Membre de la Commission de Rémunération d’ODAS (France)Autres entités juridiques  Membre de l’Académie des Technologies (France)Membre du Conseil d’administration de l’École Polytechnique (France)MANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatReprésentant permanent de Thales en qualité d’administrateur de SOFRESA (France)Administrateur de l’Agence Nationale de la Recherche (France)Présidente du Conseil d’école de Télécom Paris Tech (France)Administrateur de l’Agence nationale des fréquences (France)Administrateur membre du Comité d’audit et d’éthique d’Areva SA (France)20152016201720172017Pascale Sourisse a exercé de nombreux mandats dans des filiales des sociétés Thales et Australian Defence Industries Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée 273GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEPATRICK THOMASAdministrateur indépendantDate de naissance  16 06 1947Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  avril 2014Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Président du Comité des nominations et de la gouvernanceMembre du Comité des rémunérationsBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École supérieure de commerce de Paris(ESCP) Patrick Thomas est Président du groupeLancaster de 1997 à 2000 puis Président Directeurgénéral de la société britannique William Grant & Sonsde 2000 à 2003 Patrick Thomas assume la fonction de Directeurgénéral d’Hermès International de 1989 à 1997 Ilrejoint de nouveau le groupe Hermès le 15 juillet 2003en tant que Directeur général d’Hermès Internationalavant d’être nommé Gérant fonction qu’il exerce du15 septembre 2004 jusqu’à son départ en retraite le31 janvier 2014 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur référent de Teleperformance SE (France)Vice Président du Conseil de surveillance et Président du Comité des rémunérations et de gouvernement d’entreprise de Laurent Perrier (France)Sociétés non cotées  Membre du Conseil de surveillance de Leica Camera AG (Allemagne)Membre du Conseil de surveillance de Château Palmer (France)Président du Conseil de surveillance du Comité des Investissements et du Comité des rémunérations d’Ardian Holding (France)Vice Président du Conseil de surveillance de Massilly Holding (France)Président du Conseil et administrateur de Shang Xia Trading (Shanghaï)Président et administrateur de Full More Group (Hong Kong)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatPatrick Thomas a exercé de nombreux mandats dans des filiales du groupe Hermès Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée 274GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEMARTIN VIALAdministrateur désigné par l’État françaisDate de naissance  08 02 1954Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  septembre 2015Date de début du mandat en cours  septembre 2015Date d’échéance du mandat  N ANombre d’actions détenues  N APrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueMembre du Comité des nominations et de la gouvernanceBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé de l’École supérieure des sciences économiqueset commerciales (ESSEC) et de l’École NationaleSupérieure des Postes et Télécommunications MartinVial débute sa carrière en tant qu’administrateur desPTT à la Direction financière de la Direction généraledes Postes Il rejoint en 1986 la Direction du Trésor au ministèrede l’Économie et des Finances De 1988 à 1993 il estsuccessivement conseiller technique Directeur adjointpuis Directeur des cabinets du ministre des Postes etTélécommunications et de l’Espace du ministre del’Équipement du Logement des Transports et del’Espace et enfin du ministre des PTT En 1993 Martin Vial est nommé Président Directeurgénéral de l’Aéropostale et il est élu Président de laChambre Syndicale du Transport Aérien et de laFédération Nationale de l’Aviation Marchande Fin 1997 il devient Directeur général du groupe LaPoste En septembre 2000 il est nommé Président dugroupe La Poste et parallèlement Vice Président de laCaisse Nationale de Prévoyance (CNP) Martin Vialrejoint la Cour des comptes en septembre 2002 enqualité de conseiller maître De 2003 à 2014 il est Directeur général du groupeEurop Assistance leader mondial du marché del’assistance et administrateur Directeur général deEurop Assistance Holding Il assure également laprésidence de plusieurs conseils d’administration dessociétés de ce groupe En janvier 2015 il fonde lasociété Premium Care société d’assistance auxpersonnes âgées Il est Commissaire aux Participations de l’État depuisaoût 2015 LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité des nominations et des rémunérations d’EDF (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Bpifrance SA (France)Autres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatAdministrateur de Homair vacances (France)Administrateur de Business Solutions Capital (France)Administrateur d’Europ Assistance Afrique du Sud Allemagne Chine Espagne Italie PortugalPrésident d’Europ Assistance Brésil Belgique France UK USAAdministrateur – Directeur général d’Europ Assistance HoldingAdministrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité de la gouvernance et des rémunérations de Thales201420142014201420142017 275GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEYASUHIRO YAMAUCHIAdministrateur élu sur proposition de NissanDate de naissance  02 02 1956Nationalité  japonaiseDate de 1er mandat  février 2017Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  10 385Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences Membre du Comité de stratégie internationale et industrielleBIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLEDiplômé en Sciences Sociales de l’InternationalChristian University College of Liberal Arts YasuhiroYamauchi rejoint Nissan Motor Co Ltd en 1981 où iloccupe différents postes de management dans lafonction achat ainsi que dans Renault NissanPurchasing Organization (RNPO) Il rejoint RNPO enavril 2008 en tant que Senior Vice President en chargedes Achats En avril 2014 Yasuhiro Yamauchi est nommé AllianceGlobal Vice President Senior Vice President AlliancePurchasing en charge de la convergence dumanagement et des ressources humaines desfonctions achat ingénieries manufacturing & supplychain de Renault et de Nissan En novembre 2016 il est nommé Chief CompetitiveOfficer de Nissan Motor Co Ltd Il est responsable dela fabrication et de la R&D mondiales ainsi que del’achat de la fabrication de la gestion de la chaîned’approvisionnement de la R&D du VéhiculeConnecté et des Services de Mobilité pour l’Alliance Son rôle est de veiller à ce que Nissan Motor Co Ltd maintienne sa compétitivité sur le marché mondial LISTE DES MANDATS ET AUTRES FONCTIONS DANS LES SOCIÉTÉS FRANÇAISES ET ÉTRANGÈRESMANDATS ACTUELSMandats et fonctions dans les sociétés du Groupe Renault  Sociétés cotées  Administrateur de Renault SA (France)Sociétés non cotées  Administrateur de Renault s a s (France)Membre du Directoire de Renault Nissan b v (Pays Bas)Autres entités juridiques  NéantMandats et fonctions dans les sociétés extérieures au Groupe Renault  Sociétés cotées  Chief Competitive Officer de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Sociétés non cotées  NéantAutres entités juridiques  NéantMANDATS ÉCHUS DANS D’AUTRES SOCIÉTÉS AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉESÉchéance de mandatNéantL’adresse professionnelle de tous les administrateurs dans le cadrede leurs fonctions est celle du siège social de la Société (voirchapitre 5 1 1 1) Évolution de la composition du Conseil d’administration en 2019Lors de sa séance du 24 janvier 2019 le Conseil d’administration a prisacte de la démission de M  Carlos Ghosn de ses mandats de Présidentet de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 Le Conseild’administration sur recommandation du Comité des nominations etde la gouvernance a décidé de dissocier les fonctions de Président duConseil et de Directeur général Il a nommé M  Jean DominiqueSenard comme nouvel administrateur en vertu des dispositions del’article L  225 17 al 3 du Code de commerce et l’a élu Président duConseil d’administration Le Conseil a également nommé M  ThierryBolloré Directeur général La ratification de la nomination deM  Jean Dominique Senard comme administrateur sera soumise àl’approbation de l’Assemblée générale du 12 juin 2019 Lors de sa séance du 3 avril 2019 le Conseil d’administration surrecommandation du Comité des nominations et de la gouvernance adécidé de proposer à l’Assemblée générale du 12 juin 2019 lesévolutions suivantes dans la composition du Conseil  la ratification de la cooptation de M  Thomas Courbe commePadministrateur représentant l’État français en remplacement deM  Pascal Faure qui a démissionné de son mandat d’administrateuret de membre du Comité de stratégie internationale et industrielle avec effet au terme du Conseil du 5 octobre 2018  le non renouvellement des mandats de Mme Cherie Blair et dePM  Philippe Lagayette qui est atteint par la limite d’âge fixée dans lesstatuts  la nomination de Mme Annette Winkler comme administrateurPindépendant Par ailleurs lors de sa séance du 3 avril 2019 le Conseild’administration a pris acte de la décision de M Carlos Ghosn dedémissionner de son mandat d’administrateur avec effet au12 juin 2019 276GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEÀ l’issue de l’Assemblée générale du 12 juin 2019 sous réserve de l’approbation par les actionnaires des résolutions proposées le Conseild’administration sera composé de 18 membres et présentera les caractéristiques suivantes  Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2018 Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2019Taux d’indépendance66 7 %71 4 %Taux de féminisation43 7 %46 7 %Taux d’administrateurs de nationalité étrangère40 %37 5 %Ainsi  le taux d’indépendance du Conseil resterait supérieur à celuiPrecommandé par le Code AFEP MEDEF  etle taux de féminisation serait supérieur au taux requis par la loiP(qui exige un taux de féminisation d’au moins 40 %) Il est rappelé que conformément au Code AFEP MEDEF lesadministrateurs représentant les salariés ainsi que l’administrateurreprésentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en comptedans le calcul du taux d’indépendance Afin d’assurer la cohérence des informations présentées lesadministrateurs représentant les salariés et l’administrateurreprésentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en comptepour le calcul du taux d’administrateurs de nationalité étrangère De plus en application de l’article L  225 27 du Code de commerce les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris encompte dans le calcul du taux de féminisation du Conseild’administration En revanche l’administrateur élu sur propositiondes salariés actionnaires est pris en compte pour le calcul de ce taux Informations complémentaires sur les administrateurs3 1 4Droits et obligations 3 1 4 1des administrateursLe règlement intérieur du Conseil d’administration précise les droitset obligations des administrateurs de la Société eu égard  aux règles de fonctionnement du Conseil d’administration et dePses comités au devoir de confidentialité  Pà l’indépendance et au devoir d’expression  Pà la gestion des conflits d’intérêts  Pà la déontologie boursière etPà la détention d’actions de la Société Le règlement intérieur duPConseil recommande aux administrateurs conformément au CodeAFEP MEDEF de détenir un nombre significatif d’actions auregard des jetons de présence perçus à l’exception desadministrateurs qui ne perçoivent pas de jetons de présence àtitre personnel À ce titre les administrateurs représentant lessalariés ou les salariés actionnaires ne touchent paspersonnellement de jetons de présence (qui sont directementreversés à leurs syndicats respectifs)  il ne leur est donc pasdemandé de détenir un montant significatif d’actions de laSociété Par ailleurs la réglementation interdit auxadministrateurs désignés par l’État de posséder des actions à titrepersonnel Au 31 décembre 2018 les administrateurs détenaientapproximativement 0 26 % du capital de Renault hors laparticipation de l’État français Absence de condamnations3 1 4 2À la connaissance du Groupe Renault aucun des membres duConseil d’administration ni aucun des principaux dirigeants de laSociété à l’exception de M Carlos Ghosn n’a au cours des cinqdernières années  fait l’objet d’une condamnation pour fraude  Pparticipé en qualité de dirigeant associé commandité ouPfondateur à une faillite mise sous séquestre ou liquidation  fait l’objet d’une incrimination et ou sanction publique officiellePprononcée par une autorité statutaire ou réglementaire ouété empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’unPorgane d’administration de direction ou de surveillance d’unémetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite desaffaires d’un émetteur À la suite de son arrestation au Japon le 19 novembre 2018 M  Carlos Ghosn a été mis en examen à trois reprises par le bureaudu procureur du district de Tokyo (Tokyo District Public ProsecutorsOffice) le 10 décembre 2018 pour violation de la réglementationPboursière japonaise (Financial Instruments and Exchange Act) enraison de la sous évaluation de sa rémunération dans les rapportsannuels de Nissan pour les exercices 2011 à 2015 le 11 janvier 2019 pour violation de la réglementation boursièrePjaponaise en raison de la sous évaluation de sa rémunération dansles rapports annuels de Nissan pour les exercices 2016 à 2018 etle 11 janvier 2019 à nouveau pour abus de confiance aggravéP(aggravated breach of trust) Absence de conflits d’intérêts3 1 4 3Il n’existe pas à la connaissance de la Société de conflit d’intérêtsentre les intérêts privés des administrateurs de la Société et leursdevoirs à l’égard de la Société Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseild’administration Les mandataires sociaux ne sont pas liés à la Société ou à l’unequelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyantl’octroi d’avantages 277GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEOrganisation fonctionnement et missions 3 1 5du Conseil d’administrationOrganisation du Conseil3 1 5 1Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2018NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONS19vs197vs72018201720182017POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE PARTICIPATION66 7 %vs66 7 %86 09 %vs91 88 %2018201720182017Indépendance du Conseil d’administrationLe Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit dans son règlement intérieur Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’indépendance des administrateursLe Conseil d’administration est composé au moins pour moitiéd’administrateurs pouvant être qualifiés d’indépendants au sensdes critères énoncés par le Code AFEP MEDEF horsadministrateurs représentant les salariés et administrateurreprésentant les salariés actionnaires À l’inverse le Conseil peut estimer qu’un administrateur neremplissant pas les critères susvisés est cependant indépendant Le Conseil d’administration sur recommandation du Comité desnominations et de la gouvernance peut toutefois estimer qu’unadministrateur bien que remplissant les critères énoncés par leCode AFEP MEDEF ne doit pas être qualifié d’indépendantcompte tenu de sa situation particulière ou de celle de la Société Chaque année la qualification d’indépendant de chacun desadministrateurs est débattue par le Comité des nominations etde la gouvernance et examinée au cas par cas par le Conseild’administration au regard des critères énoncés par le CodeAFEP MEDEF La qualification d’indépendant est égalementdébattue lors de la nomination d’un nouvel administrateur et lorsdu renouvellement du mandat d’un administrateur Le 13 février 2019 le Conseil d’administration a ainsi arrêté la listesuivante des administrateurs qualifiés d’indépendants au31 décembre 2018  Mmes Catherine Barba Miriem BensalahChaqroun Cherie Blair Marie Annick Darmaillac Olivia Qiu etPascale Sourisse MM  Thierry Derez Pierre Fleuriot PhilippeLagayette et Patrick Thomas Ainsi au 31 décembre 2018 le Conseil d’administration de la Sociétéest composé de 19 membres dont 10 sont considérés commeindépendants Conformément aux recommandations du CodeAFEP MEDEF les administrateurs représentant les salariés etl’administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont paspris en compte dans le calcul du taux d’indépendance qui enconséquence s’établit à 66 7 % 278GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELe tableau ci dessous synthétise les résultats du processus d’appréciation de l’indépendance des administrateurs au regard des critères définispar le Code AFEP MEDEF Relations d’affairesLien familial CAC12 ans au ConseilSalarié ou DMS (2)Mandats croisésLien avec un actionnaireQualificationretenueCarlosGHOSNNon Non Non OuiOuiNon NonNon indépendantCatherine BARBANon Non Non Non Non Non NonIndépendantFrédéricBARRATNon Non Non Non OuiNon NonN A (1)MiriemBENSALAH CHAQROUN Non Non Non Non Non Non NonIndépendantThomasCOURBENon Non Non Non Non Non OuiNon indépendantCherieBLAIRNon Non Non Non Non Non NonIndépendantMarie Annick DARMAILLACNon Non Non Non Non Non NonIndépendantThierryDEREZOuiNon Non Non Non Non NonIndépendantPierreFLEURIOTNon Non Non Non Non Non NonIndépendantRichardGENTILNon Non Non Non OuiNon NonN A (1)PhilippeLAGAYETTENon Non Non Non (3)Non Non NonIndépendantBenoîtOSTERTAGNon Non Non Non OuiNon NonN A (1)ÉricPERSONNENon Non Non Non OuiNon NonN A (1)OliviaQIUNon Non Non Non Non Non NonIndépendantYuSERIZAWANon Non Non Non Non Non OuiNon indépendantPascaleSOURISSENon Non Non Non Non Non NonIndépendantPatrickTHOMASNon Non Non Non Non Non NonIndépendantMartinVIALNon Non Non Non Non Non OuiNon indépendantYasuhiro YAMAUCHINon Non Non Non Non Non OuiNon indépendantL’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux (1)d’indépendance conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF DMS signifie dirigeant mandataire social (2)M  Philippe Lagayette a été nommé en tant qu’administrateur de la Société pour la première fois par l’Assemblée générale du 2 mai 2007 Son mandat a ensuite été (3)renouvelé en 2011 et 2015 Le renouvellement de son mandat ne sera pas proposé à l’Assemblée générale du 12 juin 2019 M  Philippe Lagayette étant atteint par la limite d’âge fixée dans les statuts de la Société Le Conseil d’administration a apprécié le caractère significatif desrelations d’affaires entre les administrateurs et la Société au regardde la nature et des montants engagés dans le cadre de leursrelations En effet le Code AFEP MEDEF recommande pour êtrequalifié d’administrateur indépendant de « ne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquier de financement significatifde la société ou de son groupe ou pour lequel la société ou songroupe représente une part significative de l’activité » Le Conseil s’est assuré qu’aucun flux financier significatif n’existaitentre la Société et l’une des sociétés dont un administrateur de laSociété est administrateur ou mandataire social exécutif notammenten examinant la part que représentent ces sociétés dans le chiffred’affaires de la Société Le Conseil d’administration a lors de sa séance du 15 février 2018 examiné avec une attention particulière la situation deM  Thierry Derez Conformément aux recommandations de l’Autorité des marchésfinanciers le Conseil d’administration a apprécié les relationsentretenues entre le Groupe Renault et Covéa du point de vue dechacun des deux groupes en prenant en compte à la fois descritères quantitatifs et qualitatifs (tels que la durée la continuité ladépendance économique l’exclusivité l’organisation de la relation) À cette occasion le Conseil d’administration a retenu que les liensentre la Société et Covéa – qu’il s’agisse des réparations confiées auxgarages Renault des assurances commercialisées par RCI ou desaffaires immobilières – ne sont pas suffisamment significatifs oustratégiques pour le Groupe Renault En tout état de cause il est rappelé que conformément au CodeAFEP MEDEF tout administrateur a l’obligation de faire part auConseil de toute situation de conflit d’intérêts même potentiel etdoit s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de ladélibération correspondante 279GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEAdministrateur référentLa fonction d’administrateur référent est assurée par M  Philippe Lagayette dont le mandat d’administrateur s’achèvera à l’issue de l’Assembléegénérale du 12 juin 2019 Le Conseil d’administration du 15 mars 2019 a décidé du principe de maintenir un administrateur référent qui sera désigné parmi lesadministrateurs indépendants à l’issue du mandat de M Philippe Lagayette Les prérogatives de l’administrateur référent sont définies dans le règlement intérieur Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant l’administrateur référentLe Conseil d’administration peut nommer un administrateur référent sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance parmi les administrateurs qu’il qualifie d’indépendants En cas de réunion des fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général le Conseil d’administrationest tenu de nommer un administrateur référent L’administrateur référent est nommé pour une durée qui ne peutexcéder celle de son mandat d’administrateur Il est rééligible auxfonctions d’administrateur référent La fonction d’administrateurréférent peut prendre fin à tout moment sur décision duConseil d’administration L’administrateur référent est appelé à suppléer le Président  en cas d’empêchement temporaire pour la durée dePl’empêchement  en cas de décès jusqu’à l’élection du nouveau Président PPlus généralement l’administrateur référent préside les réunionsdu Conseil d’administration en l’absence du Président L’administrateur référent  est consulté par le Président sur l’ordre du jour de chaquePréunion du Conseil d’administration ainsi que sur le calendrierdes réunions  il peut proposer au Président des pointscomplémentaires à l’ordre du jour d’une réunion du Conseild’administration ou de convoquer une réunion du Conseild’administration sur un point particulier dont l’importance oule caractère urgent justifierait la nécessité de la tenue d’uneréunion extraordinaire  convoque le Conseil en cas de circonstances exceptionnelles aprèsPavoir requis l’avis de l’ensemble des Présidents des comités  réunit au moins une fois par an en cas de réunion des fonctionsPde Président et de Directeur général les membres du Conseild’administration hors la présence du Président Directeurgénéral et le cas échéant du(des) Directeur(s) Général(aux)délégué(s) Ces réunions sont notamment destinées àl’évaluation de la performance du Président Directeur généralet le cas échéant de(s) Directeur(s) Général(aux) délégué(s) et àl’examen de leur rémunération respective  l’administrateurréférent préside les débats lors de ces réunions  s’assure de la liaison entre les administrateurs indépendants etPles autres membres du Conseil d’administration et la Directiongénérale  il veille à ce que les administrateurs soient en mesured’exercer leur mission dans les meilleures conditions possibles et notamment bénéficient d’un haut niveau d’information enamont des réunions du Conseil d’administration  prévient la survenance de conflits d’intérêts notamment enPexerçant une action de prévention et de sensibilisation auprèsdes administrateurs  il porte à l’attention du Président leséventuelles situations de conflits d’intérêts concernant leDirecteur général et les Directeurs généraux délégués ainsi queles membres du Conseil d’administration qu’il aurait identifiés  est nommé par le Conseil d’administration en qualité dePPrésident ou de membre d’un ou plusieurs comités du Conseild’administration  dans tous les cas il peut assister auxréunions et a accès aux travaux de tous les comités  prend connaissance des demandes des administrateurs enPmatière de gouvernance et veille à ce qu’il leur soit répondu  ilassiste le Président ou le Directeur général pour répondre auxdemandes d’actionnaires se rend disponible pour rencontrercertains d’entre eux avec l’aval du Président ou du Directeurgénéral et informe le Conseil des préoccupations desactionnaires en matière de gouvernance  veille au respect du règlement intérieur  etPrend compte de l’évaluation de sa mission une fois par an auPConseil d’administration  il peut être invité par le Président àrendre compte de son action au cours des Assemblées générales 280GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEBilan d’activité 2018 de l’administrateur référentAu cours de l’exercice 2018 l’administrateur référent a assisté auxréunions du Conseil ainsi qu’à l’ensemble des réunions du Comitédes rémunérations et de celles du Comité de l’audit des risques et del’éthique (CARE) (qu’il préside) L’administrateur référent joue un rôle majeur dans le mode degouvernance de la Société à travers l’accomplissement de plusieursmissions qui s’articulent autour des thèmes suivants  Échanges avec les dirigeants et les administrateurs indépendantsComme chaque année l’administrateur référent a échangérégulièrement avec  les administrateurs indépendants afin de s’assurer que les conditionsPétaient effectivement réunies pour qu’ils puissent exercerpleinement leur mandat  etle Président Directeur général les membres du Comité exécutifPGroupe et les directeurs des fonctions clés (Directeur de lacomptabilité Groupe Directeur juridique Directeur fiscal  etc )ainsi que les Commissaires aux comptes Il s’est également tenu informé de l’actualité du Groupe et de sesconcurrents Réunions du ConseilL’administrateur référent s’est particulièrement impliqué dans lapréparation des réunions du Conseil en donnant son avis sur lesordres du jour de chacune des réunions et en s’assurant de la qualitéde l’information fournie aux membres du Conseil et de ses comités En 2018 il a notamment sollicité l’examen de plusieurs pointsparticuliers par le Conseil d’administration en fonction de l’actualitédu Groupe et de l’industrie automobile Il s’est régulièrement entretenu avec l’ensemble des administrateurset notamment avec les présidents des différents comités Il a participé à une réunion du Comité de stratégie internationale etindustrielle et dont il n’est pas membre Conformément au règlement intérieur du Conseil il a convoqué etprésidé en l’absence du Président du Conseil empêché plusieursréunions du Conseil d’administration au cours des mois de novembreet décembre 2018 Il a par ailleurs organisé de nombreusesréunions d’information avec les administrateurs sur la situation deM Carlos Ghosn au Japon et les conséquences des poursuitesjudiciaires à son encontre Gouvernance et rémunérationEn sa qualité de membre du Comité des rémunérations l’administrateurréférent a participé notamment à la fixation de la politique derémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018et à l’évolution des critères de performance des plans d’attributiond’actions de performance Examen de la performance du Président Directeur général (executive sessions)Il a présidé les délibérations du Conseil d’administration concernantl’évaluation de la performance et la fixation des éléments composantla rémunération du Président Directeur général les débatscommunément appelés executive sessions se déroulant hors laprésence du Président Directeur général Relations avec les actionnairesL’administrateur référent a pris connaissance des préoccupationsdes actionnaires notamment significatifs et veillé à ce qu’il leur soitrépondu de manière satisfaisante par la Société Il a notamment cosigné une lettre aux actionnaires dans le cadre durenouvellement de mandat du Président Directeur général àl’Assemblée générale du 15 juin 2018 Fonctionnement du Conseil3 1 5 2Les règles de fonctionnement du Conseil d’administration sont précisées dans le règlement intérieur du Conseil La dernière version durèglement intérieur a été adoptée par le Conseil d’administration lors de sa séance du 15 mars 2019 sur la base des travaux du Comité desnominations et de la gouvernance Cette mise à jour vise à tenir compte à la fois de l’évolution de la gouvernance de la Société et de la nouvelleversion du Code AFEP MEDEF de juin 2018 Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant son fonctionnementLe Conseil d’administration est convoqué sur un ordre du jourdéterminé Chaque administrateur a la liberté et la responsabilité de demanderau Président l’inscription au projet d’ordre du jour de certainspoints s’il estime que ceux ci relèvent de la compétence du Conseild’administration Le Président en informe le Conseil Le Conseil d’administration peut au cours de chacune de sesréunions en cas d’urgence délibérer de questions non inscrites àl’ordre du jour préalablement communiqué Le Président s’assure que les administrateurs reçoivent notammentdu Directeur général les documents et l’information nécessaires àl’accomplissement de leur mission Il est établi un procès verbal des délibérations à chaque séance duConseil d’administration conformément aux dispositions légaleset statutaires 281GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEMissions du Conseil d’administration3 1 5 3Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant ses missionsLe Conseil d’administration détermine sur proposition duDirecteur général les orientations stratégiques de l’activité de laSociété en prenant en considération les enjeux sociaux etenvironnementaux Il veille à leur mise en œuvre Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assembléesd’actionnaires et dans la limite de l’objet social il se saisit de toutequestion intéressant la bonne marche de la Société et règle par sesdélibérations les affaires qui la concernent Sans que cette liste soit limitative le Conseil d’administration conformément aux dispositions légales et réglementaires envigueur et dans les conditions et selon les modalités fixées le caséchéant par le règlement intérieur  est compétent pour convoquer les Assemblées d’actionnairesPde la Société et fixe leur ordre du jour  examine et arrête les comptes sociaux et les comptesPconsolidés rend compte de son activité dans le Rapport annuelet arrête les rapports légaux et réglementaires  examine le budget annuel et le plan à moyen terme du GroupePprésentés par le Directeur Général ainsi que toute modificationde ceux ci  débat annuellement des orientations stratégiques de la SociétéPet de l’Alliance en prenant en compte les enjeux sociaux etenvironnementaux  examine régulièrement en lien avec la stratégie qu’il a défini Ples opportunités et les risques qui y sont associés  se prononce sur toute décision importante qui ne serait pas enPligne avec la stratégie de la Société  est alerté par la Direction générale dans les meilleurs délais Pen cas d’événement externe ou d’évolution interne mettantsignificativement en cause les perspectives de la Société ou lesprévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration  promeut la création de valeur à long terme par la Société et lePGroupe en considérant les enjeux de responsabilité sociale etenvironnementale  choisit le mode d’exercice de la Direction générale conformémentPà l’article 17 des statuts de la Société  nomme ou révoque le Président le Directeur général et le casPéchéant sur proposition du Directeur général le(s) Directeur(s)général(aux) délégué(s) et détermine leur rémunération  détermine les pouvoirs du Directeur général et le casPéchéant  en accord avec ce dernier ceux du(des) Directeur(s)général(aux) délégué(s)  décide sur proposition du Président la création de comitésPconformément aux dispositions de la loi des statuts et durèglement intérieur  détermine sur proposition du Président les missions confiéesPaux comités créés conformément aux dispositions de la loi desstatuts et du règlement intérieur  nomme sur proposition du Comité des nominations et de laPgouvernance les membres des comités créés conformémentaux dispositions de la loi des statuts et du règlement intérieur  arrête chaque année sur proposition du Comité desPNominations et de la Gouvernance la liste des administrateursconsidérés comme indépendants au sens des critères énoncéspar le Code AFEP MEDEF  répartit sur proposition du Comité des Nominations et de laPGouvernance les jetons de présence entre les administrateursconformément aux dispositions du règlement intérieur  décide des attributions de stock options et ou d’actions dePperformance aux salariés et mandataires sociaux éligibles duGroupe dans le cadre des autorisations conférées parl’assemblée générale  présente à l’Assemblée générale un rapport sur lePgouvernement d’entreprise  suit la mise en œuvre du dispositif de prévention et dePdétection de la corruption et du trafic d’influence  suit la mise en œuvre d’une politique de non discrimination etPde diversité  définit la politique de communication financière de la Société  Pest le garant de la communication aux actionnaires et auxPinvestisseurs d’une information pertinente équilibrée etpédagogique sur la stratégie le modèle de développement laprise en compte des enjeux extra financiers significatifs pour laSociété et ses perspectives à long terme  etautorise les conventions et engagements visés auxParticles L  225 38 et suivants du Code de commerce Le Conseil procède par ailleurs aux contrôles et vérifications qu’iljuge opportuns Chaque administrateur reçoit toutes lesinformations nécessaires à l’accomplissement de sa mission Le Président inscrit périodiquement et au moins une fois par an àl’ordre du jour du Conseil une revue du budget de la stratégieindustrielle du Groupe de l’évolution des marchés del’environnement concurrentiel et des principaux enjeux ycompris dans le domaine de la responsabilité sociale etenvironnementale du Groupe de la stratégie financière duGroupe et de la politique de la Société en matière d’égalitéprofessionnelle et salariale Le Conseil se réunit au moins une fois par an hors la présence desdirigeants mandataires sociaux exécutifs Ces réunions sontnotamment destinées à l’évaluation de la performance du Directeurgénéral et le cas échéant du(des) Directeur(s) général(aux)délégué(s) et à l’examen de leur rémunération respective 282GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEActivité du Conseil d’administration 3 1 5 4en 2018En 2018 le Conseil d’administration s’est réuni au cours de septséances (dont deux séances additionnelles) Les réunions du Conseilont duré en moyenne trois heures étant précisé qu’une réuniondédiée à la stratégie du Groupe a duré une journée complète Parailleurs de nombreuses réunions d’administrateurs ont étéorganisées à l’initiative de l’administrateur référent notamment pourles tenir informés de la situation à la suite de l’empêchement deM  Carlos Ghosn Les décisions mises à l’ordre du jour du Conseil ont toutes étédébattues l’ordre du jour étant adapté pour intégrer les sujetsimpactant la Société ce qui témoigne de la forte réactivité duConseil Sur l’année 2018 le taux de participation a été de 86 09 %(pour le détail du taux de participation par administrateur voir letableau figurant au chapitre 3 1 2) Le Conseil dans ses principaux domaines d’intervention a débattu etstatué notamment sur les points suivants  La stratégie du GroupeLe Conseil a revu les sujets stratégiques suivants  le capital humain  Pla stratégie d’électrification du plan stratégique du Groupe et sesPconséquences  etla digitalisation et sa contribution à une meilleure performancePde l’entreprise Comme chaque année le Conseil d’administration a organisé sonséminaire stratégique annuel sur une journée tenu au cœur du Salonmondial de l’Automobile pour débattre des sujets d’importance pourle Groupe Renault Au cours de ce séminaire les administrateurs ontpu découvrir les véhicules de la gamme du Groupe Renault etbénéficier d’une présentation approfondie de la part de responsablesopérationnels sur l’environnement macroéconomique du marchéde l’automobile sur la stratégie du Groupe Renault et sur sesperspectives à l’issue du plan Drive the Future Les comptes et le budgetAu cours de l’année 2018 le Conseil a en particulier  arrêté les comptes consolidés du Groupe Renault et les comptesPsociaux de la Société et de Renault s a s pour l’exercice 2017  fixé l’affectation du résultat 2017 proposée à l’AssembléePgénérale des actionnaires et décidé la distribution de dividendes  examiné les comptes consolidés du premier semestre 2018  etPadopté le budget de l’année 2019 PLa gouvernance d’entrepriseAu cours de l’année 2018 le Conseil a en particulier  pris acte de la démission de M  Thierry Desmarest remplacé parPM  Thierry Derez dont la cooptation par le Conseil d’administrationdu 15 février 2018 a été ratifiée par l’Assemblée générale qui s’esttenue le 15 juin 2018  revu la structure de gouvernance à l’occasion du renouvellement duPmandat de Président Directeur général de M  Carlos Ghosn À cetteoccasion le Conseil d’administration lui a notamment demandéde renforcer le plan de succession à la tête du Groupe Renault précisant que le Comité des nominations et de la gouvernance et leConseil seraient étroitement associés aux réflexions du Président Directeur général sur cette question  pris acte de l’évolution de la gouvernance et notamment de laPnomination de M  Thierry Bolloré comme Directeur général adjointGroupe  proposé à l’Assemblée générale du 15 juin 2018 le renouvellementPdu mandat d’administrateur de M  Carlos Ghosn  proposé à l’Assemblée générale du 15 juin 2018 le renouvellementPdes mandats de Mmes Catherine Barba et Pascale Sourisse et deMM  Patrick Thomas et Yasuhiro Yamauchi et la nomination deM  Pierre Fleuriot en remplacement de M  Marc Ladreit deLacharrière  pris acte de la démission de M  Pascal Faure remplacé parPM  Thomas Courbe dont la cooptation par le Conseil d’administrationdu 5 octobre 2018 sera soumise à l’Assemblée générale du 12 juin2019 pour ratification  arrêté la liste des administrateurs indépendants surPrecommandation du Comité des nominations et de la gouvernance  convoqué l’Assemblée générale du 15 juin 2018 en fixantPnotamment son ordre du jour  délibéré sur la composition de ses comités spécialisés  Ppris connaissance des comptes rendus rapportés par lesPPrésidents de chaque comité spécialisé  procédé à l’évaluation formalisée de son fonctionnement en 2017  Parrêté les éléments composant la rémunération du Président PDirecteur général au titre de l’exercice 2017  fixé la politique de rémunération du Président Directeur généralPau titre de l’exercice 2018  revu l’enveloppe et la politique d’allocation des jetons de présencePaux administrateurs  déterminé les modalités du plan d’action de performance pour 2018  Padopté le Rapport de gestion du Conseil d’administration et lePRapport sur le Gouvernement d’entreprise au titre de l’exercice2017 en application des articles L  225 37 et L  225 100 du Codede commerce  analysé et approuvé les réponses aux questions écrites posées par desPactionnaires de la Société préalablement à l’Assemblée générale  décidé de la mise en œuvre d’une opération salariale conformémentPaux engagements pris le 2 novembre 2017 vis à vis de l’État français  revu la politique de non discrimination et de diversité notammentPen matière de représentation équilibrée des femmes et deshommes au sein des instances dirigeantes et au delà ainsi que lapolitique d’égalité salariale applicable au sein du Groupe conformément à l’article 1 7 du Code AFEP MEDEF et à la loin° 2018 771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir sonavenir professionnel  nommé sur proposition du Président Directeur général M  ThierryPBolloré comme Directeur général délégué le 20 novembre 2018 et examiné les implications de la détention de M Carlos Ghosn auPJapon notamment concernant sa succession en qualité dePrésident Directeur général 283GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISELes conventions réglementéesLors de la séance du 15 février 2018 le Conseil d’administration a  confirmé qu’à l’exception des engagements réciproques conclusPavec l’État français le 2 novembre 2017 à l’occasion de la cessionpar l’État français de 1 400 000 actions Renault à la Société aucune convention réglementée n’a été conclue au cours del’exercice 2017  réexaminé les conventions réglementées conclues et autoriséesPau cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’est poursuivieau cours de l’exercice 2017  etconclu en particulier que l’engagement de retraite dont bénéficiePM  Carlos Ghosn n’avait pas à être modifié car il n’entrait pas dansle champ d’application de la loi pour la croissance l’activité etl’égalité des chances dite “loi Macron” Lors de la séance du 15 juin 2018 le Conseil d’administration aautorisé la signature du deuxième avenant au « Master CooperationAgreement » entre la Société Nissan Daimler RNBV et Mitsubishi ayant pour objet l’adhésion de Mitsubishi à cette convention etl’extension de la coopération entre Renault Nissan Daimler et RNBVà Mitsubishi Pour plus de détails concernant les conventions et engagementsréglementés voir le chapitre 4 3 2 du Document de référence Activité des comités spécialisés du Conseil 3 1 6d’administration en 2018Afin de procéder à un examen approfondi des questions spécifiques relevant de la mission du Conseil d’administration quatre comitésspécialisés ont été mis en place pour assister le Conseil dans ses missions et ses travaux Les recommandations des comités sont présentées auConseil dans le cadre de comptes rendus faits en séance par leurs Présidents respectifs Le fonctionnement général des comités est principalement défini dans le règlement intérieur du Conseil d’administration Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant les comitésLes comités sont composés uniquement de membres du Conseild’administration Le Conseil d’administration nomme sur proposition du Comité desnominations et de la gouvernance les membres des comités entenant compte des compétences de l’expérience et de la disponibilitédes administrateurs pour une durée qui ne peut excéder celle de leurmandat de membre du Conseil d’administration Ces membres sont désignés à titre personnel et ne peuvent passe faire représenter La présidence de chaque comité est assurée par un administrateurindépendant désigné par le Conseil d’administration surproposition du Comité des nominations et de la gouvernance pourune durée maximum correspondant à celle du mandat de membredu Conseil d’administration qui lui a été confié Le Président d’uncomité peut être renouvelé dans ses fonctions Le Président de chaque comité décide des conditions danslesquelles il rend compte au Conseil d’administration des travauxdu comité En cas d’empêchement le Président du Comitédésigne un membre du comité pour rendre compte des travauxdu comité au Conseil d’administration Chaque comité se saisit de toute question entrant dans le domainede compétence qui lui est imparti par le règlement intérieur Par ailleurs un comité peut être saisi par le Président de toutequestion figurant ou devant figurer à l’ordre du jour du Conseild’administration Enfin le Conseil d’administration et le Président peuventégalement saisir à tout moment un Comité d’autres questionsrelevant de sa compétence Le Président de chaque Comité établit l’ordre du jour de chaqueréunion et fixe son programme annuel Lorsque l’ordre du jourd’un comité inclut certains sujets relevant également de lacompétence d’un autre comité le Président du premier comitéassure une coordination avec le Président du second La convocation des comités peut se faire par tous moyens ycompris verbalement selon les conditions prévues pour chacundes comités Les comités doivent être en mesure d’exercer pleinement leursmissions À cette fin les informations et documents relatifs àl’ordre du jour des comités sont transmis sauf urgence ounécessité motivée au moins trois (3) jours calendaires avant latenue de chaque réunion Les comités se réunissent aux moins deux (2) jours avant leConseil d’administration appelé à délibérer sur les pointsexaminés en comités sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les comités peuvent dans l’exercice de leurs attributionsrespectives entendre les membres du Comité exécutif Groupeainsi que les autres cadres dirigeants du Groupe et demander laréalisation d’études techniques externes aux frais de la Société après en avoir informé le Président ou le Conseild’administration En cas de recours par les comités aux servicesde conseils externes les comités doivent veiller à l’objectivité desconseils concernés Les comités rendent compte des informations obtenues et desavis recueillis Le Président et le Directeur général peuvent assister s’ils le souhaitent aux réunions des Comités sauf dans les cas où il est question de leursituation personnelle Ils ont accès aux travaux des Comités 284GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEComité de l’audit des risques et de l’éthique (CARE)3 1 6 1NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONSMEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20188vs86vs5M  Lagayette * (Président)PMme Blair *PM  Fleuriot *PM  Ostertag **PM  Personne **PMme Qiu *PMme Sourisse *PM  VialP2018201720182017POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE PARTICIPATIONAdministrateur indépendant *L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi **que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF 83 3 %vs83 3 %90 7 %vs88 1 %2018201720182017CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du CARE Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du CARELe CARE est composé de trois (3) à huit (8) membres désignés parle Conseil dont au moins deux tiers (2 3) sont choisis parmi lesadministrateurs indépendants Il ne peut comprendre aucundirigeant mandataire social exécutif Les administrateurs membresdu CARE disposent de qualifications ou d’une expérience techniqueou managériale dans les domaines financier ou comptable La nomination ou la reconduction du Président du CARE choisiparmi les administrateurs indépendants sur proposition duComité des nominations et de la gouvernance fait l’objet d’unexamen particulier de la part du Conseil Lors de leur nomination les membres du CARE bénéficient d’uneinformation sur les particularités comptables financières extra financières et opérationnelles de la Société Le CARE se réunit au moins quatre (4) fois par an notammentavant chaque arrêté de comptes annuels et semestriels Il seréunit sur convocation du Président du comité ou à la demandede la moitié de ses membres La composition du CARE a été étudiée afin que tous ses membresdisposent de compétences en matière financière et ou comptableou de l’expérience professionnelle adaptée aux domaines relevantdes missions du CARE (voir les notices biographiques desadministrateurs concernés au chapitre 3 1 3) M  Philippe Lagayette Président du comité a effectué sa carrièredans le domaine économique et financier tant au service del’administration publique que d’organismes privés Mme Cherie Blair Queen’s Counsel est une avocate de premier plan spécialisée dans les droits de l’homme et le droit international Sacarrière marquée par son engagement en matière de droits del’homme et de responsabilité sociale des entreprises la rendparticulièrement légitime à participer à ce comité M  Pierre Fleuriot ancien Directeur de la Commission des opérationsde Bourse (désormais Autorité des marchés financiers) a occupédifférents postes à la tête d’établissements bancairesinternationaux Son expérience lui permet de participer à ce comitéet d’enrichir ses débats Mme  Pascale Sourisse a mené une carrière à des postes de directionde différentes grandes entreprises en France et à l’étranger Cetteexpérience professionnelle lui confère une aptitude à participeractivement à tous les débats de ce comité M  Benoît Ostertag est administrateur représentant les salariésactionnaires Il a bénéficié d’une formation spécifique au rôled’administrateur incluant une partie relative aux aspects comptableset financiers de l’administration de société Sa bonne connaissancede l’entreprise lui permet d’appréhender aisément les travaux de cecomité et d’y participer activement M  Éric Personne est administrateur représentant les salariés Saprésence au sein du Groupe depuis 1988 lui permet d’avoir unebonne connaissance de l’entreprise d’appréhender aisément lestravaux de ce comité et d’y participer activement En outre il abénéficié comme M  Benoît Ostertag d’une formation spécifique aurôle d’administrateur avec une composante relative aux aspectscomptables et financiers de l’administration de société Mme  Olivia Qiu ingénieur de formation a mené une carrière à despostes de direction de différentes entreprises à l’étranger Cetteexpérience professionnelle lui confère une aptitude à participeractivement à tous les débats de ce comité M  Martin Vial Commissaire de l’Agence des Participations de l’Étatdepuis le 24 août 2015 a exercé de nombreux mandats sociaux dansdes sociétés à participation publique 285GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEMissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du CARELe CARE assure le suivi des questions relatives à l’élaboration etau contrôle des comptes et des informations comptables etfinancières ainsi qu’à l’efficacité des systèmes d’audit interne etde gestion des risques À ce titre le CARE reçoit du Conseil les missions suivantes  s’agissant des comptes  Passurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et àPl’audit des comptes et des informations financières procéder à l’examen préalable de l’intégralité des étatsPfinanciers de la Société en particulier les comptes sociaux etconsolidés annuels et semestriels et assurer le suivi de leurcontrôle légal par les Commissaires aux comptes  l’examendes comptes annuels est accompagné d’une présentationpar la Direction décrivant l’exposition aux risques y comprisceux de nature sociale et environnementale et lesengagements hors bilan significatifs de la Société ainsi queles options comptables retenues s’assurer de la pertinence et de la permanence des méthodesPcomptables utilisées dans l’établissement des comptessociaux et comptes consolidés en particulier pour traiterdes opérations significatives et prévenir tout manquementéventuel à ces règles examiner le périmètre des sociétés consolidées et le casPéchéant les raisons pour lesquelles des sociétés n’y ont pasété incluses examiner avant leur publication les projets de comptes annuelsPet semestriels de Rapport d’activité de résultat et de touscomptes (y compris prévisionnels) établis pour les besoinsd’opérations spécifiques significatives et des communiquésfinanciers importants y relatifs avant leur émission examiner au plan financier certaines opérations proposées parPle Directeur général et soumises au Conseil d’administration telles que les augmentations de capital les prises departicipations et les acquisitions ou les cessions être informé annuellement de la stratégie financière et desPconditions des principales opérations financières du Groupe etveiller à la qualité des procédures permettant le respect desPréglementations boursières  s’agissant du contrôle externe  Ppiloter la procédure de sélection des Commissaires auxPcomptes et soumettre au Conseil une recommandation surles Commissaires aux comptes proposés à la désignation parl’Assemblée générale et émettre également unerecommandation au Conseil en cas de renouvellement dumandat du ou des Commissaires aux comptes assurer le suivi de la réalisation par les Commissaires auxPcomptes de leurs missions notamment au travers de larevue de leur plan d’audit et programme d’intervention lesrésultats de leurs vérifications leurs recommandations etles suites à donner à ces dernières examiner chaque année avec les Commissaires aux comptesPla répartition des honoraires facturés par les Commissairesaux comptes entre les prestations d’audit proprement dites les prestations connexes à l’audit et toute autre prestation approuver la fourniture par les Commissaires aux comptesPdes services non interdits autres que la certification descomptes tels qu’encadrés par la réglementation s’assurer du respect par les Commissaires aux comptes desPconditions d’indépendance et prendre les mesures nécessairesconformément aux dispositions légales etarbitrer le cas échéant des points de désaccord entre lesPCommissaires aux comptes et la Direction généralesusceptibles d’apparaître dans le cadre de ces travaux  s’agissant du contrôle interne  Psuivre l’efficacité des systèmes et procédures de contrôlePinterne et de l’audit interne du Groupe en ce compris laconformité réglementaire et opérationnelle examiner avec les responsables de l’audit interne les plansPd’interventions et d’actions dans le domaine de l’auditinterne les conclusions de ces interventions et actions et lesrecommandations et suites qui leur sont données être informé par la Direction générale de toutes réclamationsPde tiers ou toutes informations internes révélant descritiques sur les documents comptables ou les procédures decontrôle interne de la Société ainsi que des procédures misesen place à cette fin et des remèdes à ces réclamationsou critiques examiner la section relative aux procédures de contrôlePinterne et de gestions des risques incluse dans le Rapportannuel de gestion de la Société  ets’agissant des risques  Psuivre l’efficacité des systèmes et procédures d’identificationPet d’évaluation des risques du Groupe concernant lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement del’information comptable et financière examiner les risques et les engagements hors bilanPsignificatifs apprécier l’importance des dysfonctionnementsou faiblesses qui lui sont communiqués et informer le caséchéant le Conseil d’administration  ets’assurer le cas échéant de la mise en place d’un dispositifPde prévention et de détection de la corruption et du traficd’influence Dans le cadre de ses missions le CARE entend les Commissairesaux comptes notamment lors des réunions traitant de l’examen duprocessus d’élaboration de l’information financière et del’information comptable afin qu’ils rendent compte de l’exécutionde leur mission et des conclusions des travaux Le CARE entend également les Directeurs financiers comptables de la trésorerie et de l’audit interne Ces auditions doivent pouvoirse tenir lorsque le comité le souhaite hors la présence de laDirection générale de la Société Le CARE rend compte régulièrement au Conseil de l’exercice deses missions Il rend également compte des résultats de lamission de certification des comptes de la manière dont cettemission a contribué à l’intégrité de l’information financière et durôle qu’il a joué dans ce processus Il informe sans délai le Conseilde toute difficulté rencontrée 286GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEBilan d’activitéLe CARE s’est réuni six fois en 2018 avec un taux de participation de90 7 % (pour le détail du taux de participation par administrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2) En application des lois et règlements en vigueur ainsi que du CodeAFEP MEDEF le CARE a traité notamment des sujets suivants  l’examen des comptes consolidés du Groupe et des comptesPsociaux de la Société et de Renault s a s pour l’année 2017 descomptes consolidés du Groupe pour le premier semestre 2018 ainsi que les communiqués financiers y afférents Le CARE a enparticulier étudié les questions relatives à la valorisation des actifsdu secteur opérationnel les tests de dépréciation d’actifs l’évolution du marché automobile et ses conséquences sur laperformance financière de la Société  la revue des impacts comptables et financiers de certainsPpartenariats du Groupe  le suivi de la performance 2018 par rapport au budget  Pl’élaboration du budget 2019  Pla revue des projets de résolutions financières proposées àPl’Assemblée générale du 15 juin 2018  la revue des garanties consenties en 2018  Ple suivi du plan d’audit interne 2018 et de la présentation du planPd’audit interne 2019  le plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptesPdans le cadre de leur mission d’audit légal  l’indépendance des Commissaires aux comptes  Ple suivi des services non audit des Commissaires aux comptes  Ple processus de renouvellement des Commissaires aux comptes  Ples engagements et risques en Iran  Pla cartographie des risques de corruption et l’avancement du planPd’action sur le déploiement de la loi Sapin II  la mise en œuvre de la législation sur le devoir de vigilance desPsociétés mères et entreprises donneuses d’ordre  les risques liés à la cybercriminalité  Pla gouvernance et le dispositif de maîtrise des risques de RCI  Ples évolutions des normes IFRS  Ple suivi des risques financiers  Ples travaux de la Direction de l’éthique  Pla mise en œuvre du règlement (UE) 2016 679 du ParlementPeuropéen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection despersonnes physiques à l’égard du traitement des données àcaractère personnel et à la libre circulation de ces données  la mise en œuvre de la législation sur la déclaration de performancePextra financière  le contrôle interne et la maîtrise des risques (cartographie desPrisques majeurs du Groupe)  le suivi des principaux contentieux juridiques et fiscaux  Ples développements du Rapport de gestion sur le contrôle interneP(anciennement inclus dans le Rapport du Président du Conseild’administration)  le Rapport d’activité du Directeur de l’éthique  Ple renforcement du dispositif de conformité réglementaire  Ple Rapport d’activité du Directeur de la responsabilité socialePd’entreprise  le suivi de la mission de vérifications internes confiée à laPDirection de l’éthique et de la compliance (pour plus de détail surcette mission ainsi que sur la mission d’audit effectuée sur RNBVen 2019 voir le chapitre 3 5 du Document de référence) Il est précisé que  les comptes consolidés et les comptes sociaux de la Société ontPété examinés par le CARE lors de réunions qui se sont tenues conformément au Code AFEP MEDEF dans un délai suffisant  l’une des missions du CARE est d’assurer le suivi de l’efficacité desPsystèmes de contrôle interne et de gestion des risques qui sontdécrits au chapitre 1 5 et à ce titre l’examen des comptes par lecomité en présence du Directeur financier et du Directeur del’audit de la maîtrise des risques et de l’organisation estaccompagné d’une présentation des Commissaires aux comptesdécrivant les points essentiels des travaux réalisés leursconclusions sur les options comptables retenues et l’évolutionréglementaire en ce domaine ainsi que de la note du Directeurfinancier décrivant l’exposition aux risques et les engagementshors bilan de l’entreprise  etle CARE a également entendu les Commissaires aux comptes de laPSociété hors la présence des dirigeants Chaque réunion du CARE donne lieu à la présentation d’un compterendu lors du Conseil d’administration suivant Ces comptes rendusd’activité permettent au Conseil d’être pleinement informé facilitantainsi ses délibérations Par ailleurs chaque réunion du CARE donnelieu à un procès verbal approuvé par l’ensemble de ses membres 287GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEComité des rémunérations3 1 6 2NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONSMEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20184vs64vs2Mme Darmaillac * (Présidente)PM  Lagayette *PM  Personne **PM  Thomas *P2018201720182017POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE PARTICIPATIONAdministrateur indépendant *L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi **que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF 100 %vs100 %100 %vs85 7 %2018201720182017CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des rémunérations Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des rémunérationsLe comité est composé de trois (3) à cinq (5) membres désignés par le Conseil dont la majorité est choisie parmi les administrateursindépendants Le Président du comité est nommé par le Conseil sur proposition du comité des nominations et de la gouvernance parmiles administrateurs indépendants Un administrateur représentant les salariés est membre de ce comité Le comité ne peut comprendreaucun dirigeant mandataire social exécutif MissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des rémunérationsLe Comité des rémunérations reçoit du Conseil les missionssuivantes  s’agissant de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux  Pémettre des recommandations au Conseil concernantPl’ensemble des éléments de rémunération le régime deretraite et de prévoyance les avantages en nature et lesdroits pécuniaires divers du Président et du Directeur général y compris le cas échéant l’attribution de stock options oud’actions gratuites de la Société et dans ce cadre préparerl’évaluation annuelle des dirigeants mandataires sociaux s’assurer que les éléments de rémunération du Président etPdu Directeur général sont étroitement liés à la mise enœuvre et aux résultats de la stratégie du Groupe assurer la conformité de la politique de rémunération de saPstructure et de ses éléments aux obligations légales et auxrecommandations du Code AFEP MEDEF proposer le cas échéant au Conseil le montant de la partPvariable de la rémunération des dirigeants mandatairessociaux après avoir évalué l’atteinte des critères deperformance qui y sont attachés examiner préalablement les modalités et conditions de toutPcontrat de prestation de services que souhaiterait conclureun administrateur ou un dirigeant mandataire social de laSociété etsoumettre chaque année au Conseil le projet de rapport surPla politique de rémunération et émettre un avis sur lesprojets de résolutions s’y rapportant sur lesquellesl’Assemblée générale des actionnaires est appelée à seprononcer conformément aux dispositions légales etréglementaires applicables  s’agissant de la rémunération des administrateurs  Pprocéder à des recommandations sur l’enveloppe et lesPmodalités de répartition des jetons de présence alloués auxadministrateurs etexaminer la section relative à la rémunération desPadministrateurs incluse dans le Rapport sur le Gouvernementd’entreprise  s’agissant de la rémunération des principaux dirigeants du Groupe  Pêtre informé la politique de rémunération des membres duPComité exécutif Groupe etformuler des recommandations sur les mécanismesPd’intéressement par tous moyens du personnel de laSociété et plus largement des sociétés du Groupe en cecompris les plans d’épargne salariale les systèmes deretraite supplémentaire les émissions réservées de valeursmobilières donnant accès au capital et l’attribution destock options ou d’actions gratuites 288GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEBilan d’activitéCe comité s’est réuni quatre fois en 2018 Le taux de participation a étéde 100 % (pour le détail du taux de participation par administrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2) Il a traité notamment  de la fixation des éléments composant la rémunération du Président PDirecteur général au titre de l’exercice 2017  du taux d’atteinte des conditions de performance relatives à laPpart variable de la rémunération du Président Directeur généralau titre de l’exercice 2017  du suivi du taux d’atteinte des conditions de performance relativesPà la part variable différée en actions attribuée au Président Directeur général au titre des exercices 2014 et 2015 le Conseild’administration ayant mis fin à la clause d’ajustement de la partvariable annuelle versée en actions à compter de la rémunérationdue ou attribuée au Président Directeur général au titre de 2016  de la constatation du taux d’atteinte des plans d’actions dePperformance de 2015  du tableau récapitulatif des éléments de rémunération duPPrésident Directeur général au titre de l’exercice 2017 en vue del’avis des actionnaires en vertu du Code AFEP MEDEF  de la fixation de la politique de rémunération du Président PDirecteur général au titre de l’exercice 2018  des conventions réglementées relatives à la rémunération duPPrésident Directeur général dans le cadre du renouvellement deson mandat  des plans d’attribution d’actions de performance au titre dePl’exercice 2018  de la modification des critères de performance des plans d’actionsPde performance 2016 et 2017 pour les salariés etde l’offre de souscription d’actions réservée aux salariés duPGroupe Renault Comité des nominations et de la gouvernance3 1 6 3NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONSMEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20184vs59vs4M  Thomas * (Président)PMme Barba *PMme Darmaillac *PM  VialP2018201720182017POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE PARTICIPATIONAdministrateur indépendant *75 %vs80 %87 5 %vs81 2 %2018201720182017CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité des nominations et de la gouvernance Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité des nominations et de la gouvernanceLe comité est composé de trois (3) à cinq (5) membres désignés par le Conseil dont la majorité est choisie parmi les administrateursindépendants Le comité ne peut comprendre aucun dirigeant mandataire social exécutif 289GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEMissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité des nominations et de la gouvernanceLe Comité des nominations et de la gouvernance reçoit duConseil les missions suivantes  s’agissant de la sélection des administrateurs et de laPcomposition des comités  évaluer les candidats potentiels aux postes d’administrateursPvacants notamment en cas de vacance imprévue ou denomination d’administrateurs additionnels en tenant comptede la politique de diversité de la Société apprécier l’opportunité du renouvellement des mandatsPd’administrateur arrivés à échéance en tenant compte de lapolitique de diversité de la Société examiner toute proposition relative à la désignation desPmembres des comités et de leurs Présidents en tenant de lapolitique de diversité de la Société et formuler sur cespropositions une recommandation au Conseil etrecommander la nomination d’un administrateur référent  Ps’agissant de la succession des dirigeants mandataires sociaux  Ppréparer à l’approche de l’expiration de leur mandat desPrecommandations pour la succession du Président et duDirecteur général établir un plan de succession des dirigeants mandatairesPsociaux de la Société  les dirigeants mandataires sociauxpeuvent être associés aux travaux du comité pourl’exécution de cette mission etêtre informé des projets de la Direction générale relatifs à laPnomination des membres du Comité exécutif Groupe  en matière de fonctionnement du Conseil et des instancesPdirigeantes  s’assurer que les dirigeants mandataires sociaux exécutifsPmettent en œuvre une politique de non discrimination et dediversité notamment de représentation équilibrée desfemmes et des hommes au sein des instances dirigeantes assister le Conseil dans ses évaluations périodiques Ppréparer le processus d’évaluation des membres dePl’organisation et du fonctionnement du Conseil (en ce compriscelui de ses comités) et piloter le processus d’auto évaluationdu Conseil conformément aux recommandations du CodeAFEP MEDEF apprécier le bon fonctionnement des organes de gouvernancePet formuler des recommandations au Conseil sur cette base surveiller les évolutions de l’actionnariat de la Société et laPprise en compte par la Société de ces évolutions en vue desuivre la représentation des actionnaires (y compris lesactionnaires salariés) dans la gouvernance évaluer annuellement de manière individuelle pour chaquePadministrateur s’il répond à la qualification d’administrateurindépendant au sens du Code AFEP MEDEF être tenu informé par le Président du Conseil toutes les foisPqu’un administrateur ne peut assister ou participer à un voteen raison d’un conflit d’intérêts  il examine le cas échéant les déclarations périodiques de conflits d’intérêts desadministrateurs prépare une liste des sujets à même de fairenaître des conflits d’intérêts et en réfère en conséquenceau Conseil soumettre un rapport sur la composition et le fonctionnementPdu Conseil et la politique de diversité du Conseil et émettre unavis sur les projets de résolutions s’y rapportant sur lesquellesl’Assemblée générale des actionnaires est appelée à seprononcer conformément aux dispositions légales etréglementaires applicables évaluer si les pratiques de gouvernance au sein de la SociétéPsont conformes au Code AFEP MEDEF et aux recommandationsde l’Autorité des marchés financiers et des agences de conseilen vote et s’assurer qu’elles continuent à s’y conformer etsouligner les déviations par rapport aux recommandations duPCode AFEP MEDEF et préparer les explications y afférentes s’agissant de la responsabilité sociale et environnementale  Ps’assurer du bon niveau d’engagement de la Société et duPGroupe en matière d’éthique de conformité extra financièreet de responsabilité environnementale sociale et sociétale examiner les politiques référentiels et chartes du GroupePsur ces sujets notamment le Code de déontologie duGroupe et s’assurer de leur efficacité revoir et évaluer les procédures de reporting et de contrôlePdes indicateurs non financiers (environnement santé etsécurité indicateurs et reporting sociaux) recevoir chaque année la présentation de la cartographie desPrisques du Groupe concernant la responsabilité sociale et ledéveloppement durable  il revoit les risques et opportunitésainsi identifiés et est tenu informé de leur évolution et descaractéristiques des systèmes de gestion y afférent revoir les systèmes de reporting d’évaluation et de contrôlePafin de permettre à la Société de fournir une informationnon financière fiable et notamment émettre un avis sur ladéclaration de performance extra financière qui doit êtrepublié en application des dispositions légales veiller à la prise en compte par le Groupe des enjeuxPextra financiers et des perspectives à long terme promouvoir l’éthique assurer l’harmonisation des règlesPéthiques au sein des entités du Groupe et en surveillerl’application examiner les politiques en matière de ressources humaines etPrecevoir chaque année la présentation de la cartographiePdes risques du Groupe concernant l’éthique et la conformité  il revoit les risques et opportunités ainsi identifiés et est tenuinformé de leur évolution et des caractéristiques dessystèmes de gestion y afférent 290GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEBilan d’activitéCe comité s’est réuni neuf fois en 2018 Le taux de participation a étéde 87 5 % (pour le détail du taux de participation par administrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2) Il a traité notamment  du renouvellement des mandats de Mmes Catherine Barba etPPascale Sourisse et de MM  Patrick Thomas et YasuhiroYamauchi  de la cooptation de MM  Thierry Derez et Thomas Courbe  Pde la nomination de M  Pierre Fleuriot lors de l’AssembléePgénérale du 15 juin 2018  de la revue de la liste des administrateurs indépendants enPapplication des critères du Code AFEP MEDEF et en particulier ducritère relatif aux liens d’affaires significatifs  de la composition des comités du Conseil d’administration  Pl’évaluation formalisée du Conseil d’administration au titre dePl’exercice 2017 confiée à un cabinet externe (voir chapitre 3 1 7)  du renouvellement des mandats de M  Carlos Ghosn en qualité dePPrésident du Conseil et de Directeur général de la Société sousréserve du renouvellement de son mandat d’administrateur de laSociété  de la revue de la structure de gouvernance Le Président DirecteurPgénéral a associé et consulté le Comité à l’occasion de lanomination de M  Thierry Bolloré en qualité de Directeur généraladjoint Groupe Cette démarche s’inscrivait dans le cadre de lapréparation d’un plan de succession Le processus de sélection acomporté deux parties  tout d’abord évaluer un panel de candidatsinternes et dans un second temps établir une cartographie etpréparer une présélection externe Ce processus a été mené avecl’aide d’un consultant expert du secteur Automobile qui a établi unprofil en termes d’expérience de compétences et de carrière Lacandidature de M  Thierry Bolloré s’est détachée et le comité arecommandé sa nomination au Président Directeur général  du Rapport sur le Gouvernement d’entreprise publié dans lePDocument de référence 2017  de la mise en œuvre du règlement n° 596 2014 du ParlementPeuropéen et du Conseil du 16 avril 2014 sur les abus de marché(MAR)  de l’ordre du jour de l’Assemblée générale du 15 juin 2018  etPde l’évolution du Code AFEP MEDEF PComité de stratégie (internationale industrielle et digitale)3 1 6 4NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONSMEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20188vs73vs5Mme Qiu * (Présidente)PMme Barba *PM  Barrat **PMme Bensalah Chaqroun *PM  Derez *PM  Gentil **PM  Ostertag **PM  YamauchiP2018201720182017POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE PARTICIPATIONAdministrateur indépendant *L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi **que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF 80 %vs50 %85 2 %vs88 8 %2018201720182017CompositionLe règlement intérieur détaille les principes de composition du Comité de stratégie (internationale industrielle et digitale) Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la composition du Comité de stratégie (internationale industrielle et digitale)Le comité est composé de trois (3) à neuf (9) membres désignés par le Conseil Le Président du Comité est nommé par le Conseil surproposition du Comité des nominations et de la gouvernance parmi les administrateurs indépendants Les administrateurs membres ducomité doivent disposer (i) de connaissances approfondies du secteur industriel ou digital ou (ii) de compétences particulières en matièrede développement international 291GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEMissionsRèglement intérieur du Conseil d’administration concernant les missions du Comité de stratégie (internationale industrielle et digitale)Le Comité de stratégie (internationale industrielle et digitale)a pour mission principale dans le cadre des travaux du Conseild’administration de revoir régulièrement la stratégie globaledu Groupe et de l’Alliance notamment sans que cette listesoit limitative en ce qui concerne  les fusions et acquisitions les cessions les accordsPstratégiques et de partenariat ayant un impact significatifsur la stratégie du Groupe et de l’Alliance  la stratégie en matière de développement des produits etPde la technologie  la compétitivité des sites de fabrication et de leur base dePfournisseurs  la croissance et la stratégie financière  etPla stratégie d’expansion géographique du Groupe  Pet de faire des recommandations du Conseil d’administrationà cet égard Bilan d’activitéPour sa troisième année de fonctionnement le comité s’est réunitrois fois en 2018 après s’être réuni cinq fois en 2017 Le comitésouhaite se réunir à une fréquence annuelle de trois à quatreréunions de longue durée afin d’examiner les sujets stratégiques duGroupe de manière approfondie Le taux de participation a été de85 2 % (pour le détail du taux de participation par administrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2) Le comité a traité  de la situation d’AVTOVAZ et la stratégie de Lada  Pdu lancement de la phase CKD (Complete Knock Down) en Algérie  Pde l’offensive du véhicule utilitaire Renault en Chine  Pdu projet d’extension de capacité au Maroc  Pde la fonction convergée au niveau de l’Alliance fabrication et dePla logistique  de la situation de la région Afrique – Moyen Orient – Inde après lePrétablissement des sanctions américaines contre l’Iran  de la résilience du réseau de fournisseurs dans un contexte dePcrise géopolitique  etdes impacts des nouvelles réglementations européennes sur lesPémissions (WLTP) Réunion RSE3 1 6 5Règlement intérieur du Conseil d’administration concernant la réunion RSELes Présidents des Comités du Conseil se réunissent au moinsune fois par an sur convocation du Président du Comité desnominations et de la gouvernance afin d’échanger sur lesproblématiques de responsabilité sociale et environnementale Cette réunion est présidée par le Président du Comité desnominations et de la gouvernance qui fixe son ordre du jour Cette réunion est prévue par le nouveau règlement intérieur duConseil d’administration adopté le 15 mars 2019 Aucune réunionRSE n’a donc été tenue en 2018 292GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEÉvaluation du Conseil d’administration3 1 7Le Conseil d’administration procède chaque année à une évaluationde son fonctionnement en vue d’améliorer l’efficacité de ses travauxet au moins une fois tous les trois ans à une évaluation formaliséeavec l’aide de consultants externes Des évaluations formalisées ont eu lieu en 2014 et 2017 Le Conseil d’administration a procédé à son évaluation des travauxdu Conseil et de ses comités de 2018 Les membres du Conseil ont répondu à un questionnaire Un pointsur l’évaluation a été fait lors de la séance du Comité des nominationset de la gouvernance du 25 février 2019 et une restitution desconclusions de l’évaluation a été faite lors de la séance du Conseild’administration du 15 mars 2019 Les questions ont porté notamment sur les thèmes suivants  les missions et attributions du Conseil d’administration  Ple processus du Conseil d’administration  Pla gouvernance  Pla perception des comités par le Conseil d’administration  Ples travaux du Comité de l’audit des risques et de l’éthique  Ples travaux du Comité des rémunérations  Ples travaux du Comité des nominations et de la gouvernance  Ples travaux du Comité de stratégie internationale et industrielle  Pla tenue des réunions et les documents préparatoires  Pla composition du Conseil d’administration  Ples relations entre le Conseil et la Direction générale  etPla contribution individuelle de chaque administrateur et l’efficacitéPcollective L’évaluation a été l’occasion de tirer les enseignements des récentsévénements et de réexaminer les modalités de fonctionnement duConseil d’administration et de ses Comités Les administrateurs souhaitent être plus impliqués dans la définitiondes orientations stratégiques le suivi de la mise en œuvre de lastratégie long terme et mieux appréhender les impacts desdécisions prises au niveau de l’Alliance De même ils souhaitent disposer de plus de temps pour traiter demanière transverse les thématiques RSE Dans un souci de plus grande efficacité organisationnelle ilssouhaitent une restitution plus structurée et complète des travauxdes différents comités Ils souhaitent continuer à intensifier les moments privilégiésd’échange avec les membres du Comité exécutif Groupe La révision du Code AFEP MEDEF en juin 2018 et l’évolution de lastructure de gouvernance ont nécessité de refondre le règlementintérieur du Conseil qui couvre également le fonctionnement descomités Le Conseil d’administration sur la base des travaux duComité des nominations et de la gouvernance a saisi cette occasionpour faire évoluer ses pratiques et ainsi répondre aux attentes desadministrateurs Le Conseil a constaté la prise en compte partielle des pistesd’amélioration identifiées par les administrateurs lors de l’évaluation2017 à savoir  en raison du renouvellement de la composition du Conseil Pdévelopper des liens entre les administrateurs par l’organisation dejournées thématiques notamment dans le cadre de visites de sitesavec des rencontres des équipes Comme chaque année le Conseild’administration a organisé son séminaire stratégique annuel surune journée tenu au cœur du Salon mondial de l’Automobile àParis pour débattre des sujets d’importance pour leGroupe Renault Au cours de ce séminaire les administrateurs ontpu découvrir les véhicules de la gamme du Groupe Renault etbénéficier d’une présentation approfondie de la part deresponsables opérationnels sur l’environnement macroéconomiquedu marché de l’automobile sur la stratégie du Groupe Renault etsur ses perspectives à l’issue du plan Drive the Future  élargir les compétences du Conseil en recrutant des dirigeantsPdotés d’une expérience dans le monde automobile et desdirigeants d’entreprises ayant réussi leur révolution digitale Laproposition de nommer Mme Annette Winkler ancienne directricegénérale de Smart s’inscrit dans cette perspective  etpermettre de participer encore plus aux débats sur la stratégie Pnotamment en ouvrant la possibilité aux administrateursnon membres du Comité de stratégie internationale industrielleet digitale de participer aux travaux du comité lorsqu’ils lesouhaitent La répartition des attributions du Conseil et du comitéest amenée à évoluer pour répondre à cette attente 293GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803COMPOSITION ET CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEMise en œuvre de la règle « appliquer ou expliquer »3 1 8Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 4 du Code de commerce la Société se réfère au Code AFEP MEDEF dont elle suitles recommandations En application de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à l’article 27 1 du Code AFEP MEDEF et aux dispositions de l’article L  225 37 4 duCode de commerce aucune recommandation de ce Code n’a été écartée Modalités relatives à la participation des actionnaires 3 1 9à l’Assemblée généraleL’article 21 des statuts de la Société définit les modalités de participation des actionnaires à l’Assemblée générale Ces modalités sont résuméesdans le chapitre 5 intitulé Renault et ses actionnaires (voir chapitre 5 1 2 2 du Document de référence) Éléments susceptibles d’avoir une incidence 3 1 10en cas d’offre publique Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique aux termes de l’article L  225 37 5 du Code de commerce sont exposésau chapitre 5 2 6 3 du Document de référence Tableau récapitulatif des délégations en cours en matière 3 1 11d’augmentation de capitalLe tableau récapitulatif des délégations en cours de validité autorisées par l’Assemblée générale de la Société au Conseil d’administration enmatière d’augmentation de capital est présenté au chapitre 5 2 4 2 du Document de référence 294GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES 3 2SOCIAUXComme exposé en préambule du chapitre 3 du Document de référence et en application des dispositions de l’article L  225 37 4 8° du Code decommerce la Société se réfère volontairement au Code AFEP MEDEF dans sa version révisée de juin 2018 Principes généraux de la politique de rémunération 3 2 1des dirigeants mandataires sociauxLe Conseil d’administration arrête annuellement surrecommandation du Comité des rémunérations les éléments de larémunération due ou attribuée aux dirigeants mandataires sociaux de l’équilibre des différentes composantes de la rémunération desdirigeants mandataires sociaux La politique de rémunération de la Société est régulièrementexaminée au cours des séances du Comité des rémunérations composé majoritairement d’administrateurs indépendants et présidépar Mme Marie Annick Darmaillac (administrateur indépendant) LeComité des rémunérations tient compte dans ses recommandations La politique de rémunération du dirigeant mandataire social nonexécutif se compose d’une rémunération fixe et d’avantages ennature à l’exclusion de toute autre rémunération variable ouexceptionnelle de toute attribution de rémunération en actions etde jetons de présence La politique de rémunération du dirigeant mandataire social exécutif repose sur six principes simples stables et transparents  1PUn lien étroit avec la stratégie de la SociétéLa rémunération est étroitement liée à la mise en œuvre et aux résultats de la stratégie P2PUne orientation vers la performanceLa composante variable de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif représente une quote part de Pla rémunération totale plus importante que celle habituellement pratiquée sur le marché et permet d’aligner les intérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur les performances de la Société Aucune rémunération variable n’est octroyée en cas de sous performance P3PUn focus sur la performance à long termeL’essentiel de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif dépend de l’atteinte d’objectifs Ppluriannuels 4PUn alignement renforcé sur les actionnairesLe nombre d’actions de performance attribuées au dirigeant mandataire social exécutif est exprimé en nombre Pabsolu plutôt qu’en pourcentage du salaire de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse du cours de Bourse affectent la valeur totale correspondante Le dirigeant mandataire social exécutif doit conserver jusqu’à la fin de son mandat 25 % des actions acquises aux Ptermes des plans d’actions de performance 5PUne rémunération compétitiveLa concurrence pour les dirigeants est intense sur le marché automobile Ainsi il est primordial de s’assurer que la Prémunération globale du dirigeant mandataire social exécutif est compétitive par rapport aux pratiques des pairs de la Société qu’il s’agisse de sociétés du CAC 40 ou plus généralement d’entreprises comparables du secteur Automobile européen et mondial 6PUne rémunération n’incitant pas à une prise de risque excessiveLe calibrage des objectifs de performance leur durée d’évaluation suffisamment longue et le plafonnement de la Prémunération permettent d’éviter des prises de risques excessives à court terme Ces principes sont fixés conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF De manière générale le Comité des rémunérations s’assure régulièrement que la rémunération des dirigeants mandataires sociaux estconforme aux lois applicables et aux exigences en matière de Gouvernement d’entreprise 295GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEPar ailleurs le comité prend en considération les meilleures pratiques de marché relatives à la rémunération des dirigeants mandatairessociaux exécutifs  Meilleures pratiques de marché appliquéesPratiques de marché écartéesL’utilisation de panels de comparaison appropriés (pays et secteur) pour éclairer P(mais non dicter) la politique de rémunérationLa révision des critères de performance uniquement en cas de changements Psignificatifs de la stratégie et pour maintenir l’alignement avec les intérêts des actionnairesDes plafonds maximums spécifiés pour tous les éléments variables  PLa fixation de critères de performance exigeantsPL’inclusion de critères RSEPL’utilisation d’un critère de performance long terme lié au rendement pour les PactionnairesL’acquisition définitive de la rémunération long terme après une période minimum Pde 3 ansLa détermination d’une politique d’acquisition post mandat des plans long terme  PUn dialogue et des rencontres régulières avec nos investisseursPUn Comité des rémunérations composé majoritairement de membres PindépendantsLa récompense de l’échec  paiement des éléments variables en cas de mauvaise Pperformance du GroupeUn variable court terme trop important par rapport au variable long termePUne part trop importante de critères qualitatifs dans le calcul de la part variable PannuelleUne politique qui récompense la prise de risque excessive ou inappropriéePUne indemnité de départ en plus des deux ans d’indemnité de non concurrencePL’attribution de montants excessifs en cas d’indemnités de prise de fonction ou de Pdépart des dirigeantsAfin d’évaluer la rémunération des dirigeants mandataires sociauxau regard des pratiques du marché dans l’objectif de garantir lacompétitivité de la rémunération le Comité des rémunérations assisté d’un cabinet de consultants spécialisé étudie annuellementles éléments de rémunération due ou attribuée par des sociétéscomparables à leurs dirigeants mandataires sociaux Cette analyse sefonde en premier lieu sur un panel de sociétés du CAC 40 quiconstituent des sociétés françaises de premier plan ainsi que sur lespratiques de groupes internationaux comparables dans le secteurde l’automobile Le Comité des rémunérations tient également compte des attentesformulées par les principaux actionnaires de Renault par le biais derencontres régulières Structure de rémunération du dirigeant mandataire social exécutifLa politique de rémunération du Directeur général consiste àdécomposer la rémunération en  une part fixe correspondant à une rémunération fixe en numérairePdéfinie en fonction du rôle du niveau de responsabilité et del’expérience du dirigeant mandataire social exécutif  une part conditionnée à la performance composée de deuxPéléments distincts  une rémunération variable annuelle visant à faire dépendrePune partie de la rémunération du dirigeant mandataire socialexécutif de l’atteinte des principaux objectifs opérationnels financiers et managériaux de la Société  une rémunération à long terme prenant la forme d’attributionsPd’actions de performance destinées à renforcer l’alignement desintérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur ceux desactionnaires en soumettant leur acquisition à l’atteinte decritères de performance évalués sur une période cumulée de troisans  outre des critères de performance l’acquisition définitivedes actions est soumise à une condition de présence de trois ansà compter de l’attribution des actions de performance En sus de ces éléments de rémunération le Directeur généralbénéficie d’un régime de retraite supplémentaire et a conclu avecla Société un accord de non concurrence Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF et auxpréconisations de l’Autorité des marchés financiers (l’« AMF ») leDirecteur général ne cumule pas ses fonctions avec un contrat detravail conclu avec la Société 296GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERémunération du Président Directeur général 3 2 2au titre de 2018Performance du Groupe Renault en 20183 2 2 1Les éléments de rémunération du Président Directeur général doivent s’apprécier à la lumière des résultats financiers de l’exercice clos le31 décembre 2018 du Groupe Renault MOP de l'Automobile MOP du GroupeMOP AVTOTAZ2018201020141 1 %2 2 %4 3 %2 8 %3 9 %6 3 %6 7 %39 041 157 4201020182014CA du Groupe en milliards d'euros8271 0831 0331 1072013 2014 2015 2016 20172018945Free cash flow en millions d'euros607Le Groupe a cette année encore atteint ou dépassé les objectifscommuniqués aux marchés financiers Cette performance a été obtenueen dépit d’un environnement plus difficile qu’anticipé notamment ausecond semestre démontrant ainsi la résilience de l’entreprise Le Groupe a immatriculé en 2018 près de 3 9 millions de véhicules(+3 2 %) Cette croissance tient compte de l’intégration des ventesdes marques chinoises Jinbei Huasong depuis le 1er janvier 2018 Àstructure comparable nos immatriculations ont été en repli de1 2 % en raison de la baisse des marchés en Turquie et en Inde et del’arrêt des ventes en Iran suite à la mise en place des sanctionsaméricaines Le chiffre d’affaires du Groupe s’est élevé à 57 419 millions d’euros soit une baisse de 2 3 % Ce repli s’explique par la chute de certainesdevises qui ont pesé pour 4 1 points À taux de change constant lechiffre d’affaires aurait progressé de 2 5 % La marge opérationnelle du Groupe Renault a atteint 3 612 millionsd’euros contre 3 854 millions en 2017 Elle représente 6 3 % duchiffre d’affaires contre 6 6 % l’année précédente mais la marge aété pénalisée par la mise en œuvre de la norme IFRS 15 qui a pesépour 0 2 point AVTOVAZ a poursuivi son redressement avec une margeopérationnelle de 6 7 % contre 2 % en 2017 Le résultat net du Groupe Renault s’établit en repli sensible à3 451 millions d’euros contre 5 308 millions en 2017 Cette baisses’explique par des charges non récurrentes plus élevées que l’an derniermais surtout par une moindre contribution de Nissan Outre une moinsbonne performance opérationnelle le résultat de Nissan a été pénalisépar la non récurrence d’éléments positifs enregistrés en 2017 La position nette de liquidité du groupe s’élève à 3 702 millionsd’euros en hausse de 493 millions d’euros La génération de flux de trésorerie disponibles (free cash flow)opérationnels de l’Automobile a été positive pour la neuvième annéeconsécutive à hauteur de 607 millions d’euros Le Conseil d’administration proposera à la prochaine Assembléegénérale un dividende de 3 55 euros par action stable par rapport àl’année précédente 297GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEÉléments de rémunération 20183 2 2 2Les éléments composant la rémunération du Président Directeurgénéral due ou attribuée au titre de l’exercice 2018 qui serontsoumis au vote des actionnaires lors de l’Assemblée générale du12 juin 2019 en application des dispositions de l’article L  225 100 duCode de commerce sont détaillés ci après Ces éléments de rémunération doivent s’apprécier à la lumière nonseulement des résultats financiers de l’exercice 2018 du GroupeRenault (pour plus de détails voir le chapitre 3 2 2 1) maiségalement de la situation d’empêchement de M  Carlos Ghosn Il est rappelé que  la politique de rémunération au titre de laquelle ces éléments dePrémunération ont été versés ou attribués au Président Directeurgénéral au cours de l’exercice 2018 avait été approuvée par lesactionnaires de la Société lors de l’Assemblée générale du 15 juin2018  le versement des éléments de rémunération variables etPexceptionnels du Président Directeur général au titre de l’exercice2018 est conditionné à l’approbation par l’Assemblée générale du12 juin 2019 des éléments composant la rémunération totale etdes avantages de toute nature versés ou attribués au Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 Structure de la rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 20187 % Production sur les plates formes de l’Alliance 30 % 30 % FCF30 % TSR10 % Développement d’une stratégie R&D pluriannuelle Part variable annuellejusqu’à 100 % de larémunération fixe9 % Développement des partenariats et synergies de l’Alliance 8 % 6 % Suivi de l’accord pluriannuel en France Qualité des engagements RSE et environnementaux Part fixe1 000 000 euros80 000 actions de performance Q UALITATIFS*VéhiculesélectriquesQUA N T I F I A B L E S * L O N G T E RMECOURT TER M EFCF30 % 30 % MOP Groupe ROE10 % Pour plus de détails sur la politique de rémunération duPrésident Directeur général au titre de l’exercice 2018 voirchapitre 3 4 2 du Document de référence 2017 Évolution de la rémunération du Président Directeur généralRémunération fixe Rémunération variable annuelle Rémunération long terme Rémunération perdue2016201720181 230 0001 230 0001 000 000224 000 362 850353 625 1 060 8754 360 7141 088 5504 641 684672 0003 063 859En raison de la démission de M  Carlos Ghosn de ses mandats dePrésident du Conseil d’administration et de Directeur général deRenault à compter du 23 janvier 2019 la condition de présenceapplicable tant à la part différée de sa rémunération variable pourles exercices 2014 à 2017 qu’aux actions de performance qui luiavaient été attribuées au titre de sa rémunération à long terme pourles exercices 2015 à 2018 ne pourra être remplie constaté la perte par M  Carlos Ghosn de ses droits à l’acquisitiondéfinitive de l’intégralité des actions attribuées au titre de la partdifférée de sa rémunération variable pour les exercices 2014 à 2017et des actions de performance qui lui avaient été attribuées au titrede sa rémunération à long terme pour les exercices 2015 à 2018 En conséquence sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration a lors de sa séance du 13 février 2019 Lors de la séance du 3 avril 2019 le Conseil d’administration aégalement constaté sur recommandation du Comité desrémunérations que M  Carlos Ghosn ne pourrait pas remplir la 298GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEcondition de présence attachée aux actions correspondant à la partvariable différée de sa rémunération au titre de l’exercice 2018 Rémunération du Président Directeur général au titre de l’exercice 2018Conformément à l’article L  225 100 du Code de commerce les éléments suivants de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn autitre de l’exercice clos le 31 décembre 2018 sont soumis au vote des actionnaires Les éléments de rémunération concernés portent sur  (i) la part fixe (ii) la part variable annuelle y compris la part variable versée sous formed’actions de façon différée (iii) les actions de performance (iv) le régime de retraite supplémentaire (v) les avantages de toute nature et(vi) l’indemnité de non concurrence Les éléments de la rémunération due ou attribuée à M  Carlos Ghosn Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 sont les suivants  Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2018Montants ou valorisation comptable soumis au vote CommentairesRémunération fixe1 000 000 €(montant versé)Le montant de la part fixe a été arrêté par le Conseil d’administration du 15 février 2018 sur recommandation du Comité des rémunérations Rémunération variable annuelle224 000 € (montant à verser en numéraire)Le Conseil d’administration lors sa séance du 15 février 2018 a déterminé sur recommandation du Comité des rémunérations que la part variable du Président Directeur général correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre 100 % si tous les objectifs de performance sont atteints Les critères de performance fixés par le Conseil d’administration au titre de l’exercice 2018 sont les suivants  trois critères de performance quantifiables liés à la performance financière (pour 70 % maximum)  Ple taux de retour sur capitaux propres (pour 10 % maximum) Pla marge opérationnelle Groupe (pour 30 % maximum) Ple free cash flow (pour 30 % maximum)  etPquatre critères qualitatifs liés à la qualité managériale (pour 30 % maximum)  Ple suivi de l’accord pluriannuel France (pour 6 % maximum) Pla qualité des engagements RSE et environnementaux (pour 7 % maximum) Ple développement des partenariats et des synergies de l’Alliance (pour 8 % maximum) etPle développement d’une stratégie R&D pluriannuelle (pour 9 % maximum) PLe Conseil d’administration s’est assuré que les critères retenus pour la part variable de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif assuraient l’alignement de ses intérêts sur l’intérêt social de l’entreprise et l’intérêt des actionnaires Les objectifs chiffrés pour chacun des critères de performance sont décrits au chapitre 3 4 2 du Document de référence 2017 Le Conseil d’administration du 3 avril 2019 sur recommandation du Comité des rémunérations a estimé que le degré d’atteinte des critères financiers s’établissait à 65 6 % et le degré d’atteinte du critère qualitatif à 24 % répartis comme suit  critères quantifiables  65 6 % sur le maximum de 70 % répartis comme suit  Ple taux de retour sur capitaux propres  8 6 % sur le maximum de 10 % Le retour sur capitaux propres était Psupérieur à 8 % et inférieur à 10 % la marge opérationnelle  30 % sur le maximum de 30 % Le budget marge opérationnelle était égal à 6 % Pet la marge opérationnelle Groupe de 2018 à 6 3 % le free cash flow  27 % sur le maximum de 30 % Le budget free cash flow était à 450 millions d’euros et le Pfree cash flow 2018 à 607 millions d’euros  critères qualitatifs  24 % sur le maximum de 30 % répartis comme suit  Psuivi de l’accord pluriannuel France  5 % sur le maximum de 6 % Pqualité des engagements RSE et environnementaux  7 % sur un maximum de 7 % Pdéveloppement des partenariats et des synergies de l’Alliance  5 % sur un maximum de 8 %Pdéveloppement d’une stratégie R&D pluriannuelle  7 % sur un maximum de 9 % PEn conséquence la rémunération variable au titre de l’exercice 2018 s’établit à 89 6 % de la part fixe soit 896 000 euros (contre 1 451 400 euros au titre de 2017 soit 118 % de la part fixe ) Le Conseil d’administration du 3 avril 2019 sur recommandation du Comité des rémunérations a également validé les modalités de paiement de cette part variable dans les conditions suivantes  25 % payables en espèces en 2019 soit 224 000 euros  Ple solde soit 672 000 euros payable en actions de façon différée dans les conditions décrites ci dessous (la P« Rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée ») S’agissant de la rémunération variable de M Carlos Ghosn au titre de l’exercice 2018 le Conseil d’administration statuant sur recommandation du Comité des rémunérations a constaté que la part de la rémunération variable payable par remise différée d’actions ne pourra être versée à M Carlos Ghosn ses fonctions ayant pris fin le 23 janvier 2019 ce qui rend impossible l’application de la condition de présence dont cette remise d’actions est assortie En conséquence le Conseil d’administration a fixé la rémunération variable de M Carlos Ghosn au titre de l’exercice 2018 à la seule part payable en numéraire laquelle s’élève à la somme brute de 224 000 euros en application des objectifs de performance qui avaient été fixés par le Conseil d’administration en 2018 et approuvés par l’Assemblée générale du 15 juin 2018 Pour autant le Conseil d’administration a considéré qu’il convenait de prendre en compte dans l’appréciation de la performance de M Carlos Ghosn les nombreux questionnements qui se sont fait jour en l’état dans le cadre de la mission de vérifications confiée à la Direction de l’éthique et de la compliance de la Société au sujet d’opérations engagées par l’intéressé en sa qualité de Président Directeur général de la Société et ce du fait de pratiques contestables et dissimulées À ce titre le Conseil d’administration a décidé de recommander à l’Assemblée générale de ne pas approuver la résolution qui lui sera soumise en application de l’article L  225 100 du Code de commerce portant sur les éléments de rémunération fixes variables et exceptionnels dus ou attribués à M Carlos Ghosn au titre de l’exercice 2018 Si l’Assemblée générale n’approuve pas cette résolution M Carlos Ghosn ne percevra pas la part payable en numéraire de sa rémunération variable pour 2018 Rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée0 €L’acquisition définitive des actions reçues au titre de la rémunération variable versée sous forme d’actions de façon différée au titre de l’exercice 2018 est soumise à une condition de présence d’une durée de 3 années La démission de M  Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 rendant impossible la satisfaction de la condition de présence de trois ans attachée aux actions la rémunération variable ne pourra être versée à M  Carlos Ghosn 299GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEÉléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2018Montants ou valorisation comptable soumis au vote CommentairesRémunération variable pluriannuelleN AAbsence de rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleN AAbsence de rémunération exceptionnelle Éléments de rémunération de long terme  stock optionsN AAbsence d’attribution Éléments de rémunération de long terme  actions de performance0 €Dans le cadre de l’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 (13e résolution) le Conseil d’administration du 15 février 2018 sur recommandation du Comité des rémunérations a décidé de l’attribution au Président Directeur général de 80 000 actions de performance au titre de l’exercice 2018 Cette attribution représente 1 80 % de l’enveloppe globale votée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 5 42 % de l’enveloppe globale attribuée à l’ensemble des attributaires le 15 juin 2018 et 0 03 % du capital social au 31 décembre 2018 L’acquisition définitive par le Président Directeur général des 80 000 actions est soumise à  une condition de présence de quatre (4) années courant à compter de la date d’attribution soit jusqu’au P15 février 2022  etdes critères de performance appréciés sur une période cumulée de trois ans (exercices 2018 2019 et 2020) PSur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration du 15 février 2018 a retenu les critères de performance suivants  le TSR (total shareholder return) par rapport à la moyenne du TSR de l’indice Euro Stoxx ex Financials et du PTSR de l’indice Euro Stoxx Automobile & Parts pour 10 % des actions  le free cash flow (FCF) pour 30 % des actions  Pla production sur les plates formes Alliance pour 30 % des actions  etPle volume de ventes de véhicules électriques pour 30 % des actions PLes objectifs chiffrés correspondant à ces critères sont décrits au chapitre 3 4 2 du Document de référence 2017 L’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 29 avril 2016 encadre toutes les attributions d’actions de performance comme suit  le nombre total d’actions de performance attribuées ne peut excéder 1 5 % du capital social sur trois ans Psoit en moyenne 0 5 % du capital social par an  le nombre d’actions de performance attribuées au Président Directeur général ne peut excéder 15 % du Ptotal des actions attribuées Le Président Directeur général n’est pas soumis à une période de conservation au titre du plan au delà de la période d’acquisition mais il est soumis à une obligation de conserver 25 % des actions de performance définitivement acquises en sa qualité de mandataire social jusqu’au terme de son mandat Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 13 février 2019 a constaté la perte par M  Carlos Ghosn de ses droits à l’acquisition définitive des actions de performance attribuées au titre de l’exercice 2018 en raison de sa démission de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 Éléments de rémunération de long terme  autres élémentsN AAbsence d’attribution Jetons de présence48 000 €(montant à verser)Ce montant brut est versé au titre de son mandat d’administrateur de Renault Les modalités de calcul applicables aux jetons versés aux membres du Conseil d’administration sont les suivantes  une part fixe de 18 000 euros par an liée à l’appartenance au Conseil  etPune part variable de 6 000 euros par séance liée à la présence effective des membres aux réunions du PConseil Pour le Président Directeur général les parts fixes et variables sont plafonnées à un montant global de 48 000 euros par an M  Carlos Ghosn ne perçoit pas de jetons de présence au titre de sa participation à un éventuel Comité du Conseil Valorisation des avantages de toute nature5 610 €(valorisation comptable)Ce montant d’avantage en nature correspond aux cotisations au système d’assurance complémentaire santé Indemnité de départN AIl n’existe pas de clause d’indemnité de départ au profit du Président Directeur général Indemnité de non concurrenceN ALors de sa séance du 11 février 2015 le Conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre la Société et M  Carlos Ghosn par lequel ce dernier s’engage à compter de la fin de son mandat de Directeur général à ne pas exercer directement ou indirectement une activité concurrente à celles du Groupe Renault soit pour son propre compte soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celles du Groupe Renault désigne toute activité de conception construction commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercées dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du Groupe Renault au moment de la cessation du mandat Le Conseil d’administration a considéré notamment la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le Groupe (i)l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M  Carlos Ghosn dans ce marché (ii)les moyens qui sont mis à sa disposition (iii)les informations sensibles dont M  Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès et (iv)les relations qui sont développées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social et a conclu à la (v)nécessité de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault par l’introduction de cet accord de non concurrence En contrepartie de son obligation de non concurrence M  Carlos Ghosn percevrait de la Société durant la période d’application de l’accord (2 ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à 2 ans de rémunération brute totale (fixe et variable) versée en 24 mensualités L’Assemblée générale du 30 avril 2015 a approuvé la mise en place de cet accord de non concurrence Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 13 février 2019 a décidé de renoncer unilatéralement au bénéfice de l’accord de non concurrence et en conséquence de ne pas verser la contrepartie financière correspondante 300GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEÉléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice 2018Montants ou valorisation comptable soumis au vote CommentairesRégime de retraite supplémentaireAucun montant dû au titre de l’exercice closM  Carlos Ghosn bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif du Groupe Renault Ce régime est ouvert à de nouveaux bénéficiaires Ce régime a été approuvé par le Conseil d’administration lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006 et approuvé par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 (10e résolution) Ce régime a été confirmé par le Conseil d’administration du 12 février 2014 et du 15 février 2018 et approuvé par les Assemblées générales du 30 avril 2014 (7e résolution) et du 15 juin 2018 (10e résolution) Le régime de retraite supplémentaire comprend (a) un régime à cotisations définies et (b) un régime à prestations définies de type additif Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)(a)M  Carlos Ghosn bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8 % de la rémunération annuelle (fixe et variable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D) pris en charge à 5 % par la Société et à 3 % par M  Carlos Ghosn L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de la Sécurité sociale)(b)M  Carlos Ghosn bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif mis en place et financé par la Société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (5 ans minimum au sein de la Société et au moins 2 ans au Comité exécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence pourcentage augmenté de 1 40 point par année d’ancienneté au sein du Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au sein de la Société est supérieure à 5 ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totale du Président Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération de référence Si ce plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire à prestations définies serait diminué à due concurrence Les engagements de la Société à l’égard de son Président Directeur général au 31 décembre 2018 basés sur l’ancienneté acquise au 31 décembre 2018 représentent  15 861 euros par an au titre du régime de retraite à cotisations définies  P774 774 euros de pension brute annuelle de retraite au titre du régime supplémentaire de retraite à Pprestations définies Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d'administration lors de la séance du 3 avril 2019 a constaté s’agissant du régime de retraite à cotisations définies que les conditions d’éligibilité de M  Carlos Ghosn au bénéfice de la rente annuelle ne pourront être appréciées qu’au jour où il fera valoir ses droits à la retraite Le Conseil d’administration a également constaté s’agissant du régime de retraite à prestations définies que les conditions de départ de M Carlos Ghosn ne correspondent à aucun des deux cas d’ouverture de ce régime et qu’aucune rente ne pourra lui être versée à ce titre Ajustement de la rémunération variable annuelle au titre des exercices précédents3 2 2 3En plus d’une condition de présence de quatre ans au sein de laSociété l’acquisition définitive des actions reçues au titre de la partvariable différée par le Président Directeur général au titre desexercices 2013 2014 et 2015 était soumise à des critères deperformance financiers dont l’atteinte était appréciée sur troisexercices successifs Lors de l’évaluation annuelle de l’atteinte des critères de performance le nombre d’actions correspondant à la part variable différée de larémunération due au Président Directeur général au titre de cesexercices faisait l’objet d’un ajustement Cet ajustement qui pouvait conduire à réduire ou à augmenterchaque année de 15 % le nombre d’actions attribuées au Président Directeur général était déterminé sur la base des trois mêmescritères quantifiables qui permettaient de calculer le montant de lapart variable de la rémunération due au Président Directeur généralau titre de l’exercice de l’ajustement soit le taux de retour surcapitaux propres la marge opérationnelle et le free cash flow Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseild’administration avait déterminé lors de l’évaluation annuelle que lescritères de performance avaient été atteints à leur maximum de sorteque l’ajustement de la part variable différée avait été arrêté à 115 % Cetajustement était la conséquence de la très forte progression desrésultats financiers sur la période 2014 2018 Le tableau ci dessous résume les ajustements de la rémunération variable différée due au titre des exercices 2013 2014 et 2015 étant préciséque cet élément de rémunération devait encore faire l’objet d’ajustements pour la part variable différée due au titre de l’exercice 2015 enfonction de l’atteinte des critères de performance  AnnéeMontantde la partiedifférée de lapart variableMoyennedu cours del’action 20 joursavant le ConseilNombredes actionsdifféréesattribuéesNombre d’actionsà la suite del’ajustementau titre de 2014(×1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustementau titre de 2015(×1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustementau titre de 2016(×1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustementau titre de 2017(×1 15)Nombre d’actionsà la suite del’ajustementau titre de 2018(×1 0937)2013 1 038 735 €65 11 € 15 95418 34721 09924 264 2014 1 360 687 €67 25 € 20 233 23 26726 75730 771 2015 1 337 625 €75 79 € 17 649 20 29623 34025 527 301GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEL’acquisition définitive des actions dues au titre de la part variabledifférée du Président Directeur général était également soumise àune condition de présence au sein de la Société quatre ans après ladate d’attribution des actions soit en  février 2018 pour la part variable différée due au titre de l’exerciceP2013  février 2019 pour la part variable différée due au titre de l’exerciceP2014  etfévrier 2020 pour la part variable différée due au titre de l’exerciceP2015 Les 24 264 actions dues au titre de la part variable différée de 2013ont été livrées le 13 février 2018 et représentaient une valeur de2 064 866 euros à cette date (cours de l’action Renault le 13 février2018 85 10 euros) actions qui lui avaient été attribuées sauf mise à la retraite oudépart volontaire à la retraite En cas de départ du Groupe Renault avant la date d’acquisition ilétait prévu que le Président Directeur général perde le bénéfice desEn 2016 la politique de rémunération de la Société a été modifiéeafin de supprimer tout ajustement de la part variable annuelle verséeen actions pour les rémunérations dues à compter de l’exercice 2016et ce en vue de simplifier la structure de rémunération Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseild’administration a lors de ses séances du 13 février et du 3 avril2019 constaté la perte par M  Carlos Ghosn des actionscorrespondant à la part variable différée de sa rémunération au titredes exercices 2014 2015 2016 2017 et 2018 dans la mesure où lacondition de présence attachée à l’acquisition définitive de cesactions n’est pas et ne peut pas être remplie du fait de la démissionde M  Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseild’administration et de Directeur général de Renault à compter du23 janvier 2019 Taux d’atteinte des critères de performance des précédents plans d’intéressement 3 2 2 4long termeDans une démarche de transparence la Société s’est engagée à publier dans son Document de référence le niveau d’atteinte constaté par leConseil d’administration des conditions de performance applicables aux plans d’intéressement long terme du Président Directeur général auterme de la période de trois ans sur laquelle ces critères sont appréciés Le Conseil estime que cette démarche permet aux actionnaires de mieuxappréhender le niveau d’exigence des conditions de performance Le tableau ci dessous détaille les taux d’atteinte des critères de performance par le Président Directeur général dans le cadre des plansd’intéressement long terme dont les périodes d’acquisition et de conservation se sont achevées Plan au titre de l’annéePlan LTI Taux d’atteinte (plans dont la période d’évaluation de performance est terminée)2011Plan 17Critères non atteints2011 2013Plan 18100 %2012Plan 1950 %2013Plan 2088 48 %2014Plan 21 bis95 21 %2015Plan 2296 66 %Afin d’apprécier l’exigence des critères de performance dans le cadre des plans d’intéressement long terme il est nécessaire de rappeler que  le secteur Automobile est une activité cyclique Compte tenu des capitaux qui doivent être engagés en particulier dans le domaine de laPrecherche du développement et des outils de production la rentabilité a historiquement montré une certaine volatilité  la rentabilité de la Société est donc largement dépendante de la situation des marchés automobiles notamment du marché européen et de laPqualité de l’exécution des plans stratégiques Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 15 juin 2018 a constaté le taux d’atteintedes critères de performance du plan d’intéressement long terme au titre de l’exercice 2015 comme suit  FCFMOPTSRTaux d’atteinteFCF ≥ budget + 10 %Taux d’atteinte de 33 33 %3e place sur l’ensemble de la périodeTaux d’atteinte de 30 %TSR supérieur à l’indice de référenceTaux d’atteinte de 33 33 %96 66 %Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 13 février 2019 a constaté la perte parM  Carlos Ghosn de ses droits à l’acquisition définitive des actions de performance attribuées au titre des exercices 2015 2016 2017 et 2018 enraison de la non satisfaction de la condition de présence applicable à ces attributions du fait de sa démission de ses mandats de Président duConseil d’administration et de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 302GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISETableaux récapitulatifs établis selon les recommandations du Code AFEP MEDEF 3 2 2 5et de l’AMFLes tableaux suivants ont été établis selon les recommandations du Code AFEP MEDEF et de l’AMF M  Thierry Bolloré a été nommé Directeur général délégué le 20 novembre 2018 et n’a pas reçu de rémunération au titre de son mandat socialau cours de l’exercice 2018 (pour plus de détails voir le chapitre 3 2 3 du Document de référence) Par conséquent les informations présentéesdans les tableaux récapitulatifs ci dessous concernent uniquement le Président Directeur général TABLEAU 1 – SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF(TABLEAU N° 1 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)201820172016Carlos Ghosn – Président Directeur généralRémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) 1 949 6102 734 5502 698 022Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4) (1)NéantNéantNéantValorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6)3 063 8594 641 6844 360 714Valorisation des autres plans de rémunération de long termeNéantNéantNéantTOTAL THÉORIQUE 5 013 4697 376 2347 058 736Valorisation des actions de part variable différée au titre de l’exercice et définitivement perdues (672 000)(1 088 550)(1 060 875)Valorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice et définitivement perdues(3 063 859)(4 641 684)(4 360 714)TOTAL RÉEL1 277 6101 646 0001 637 147Aucune option n’a été attribuée à compter de l’exercice 2013 Les attributions au titre de l’exercice 2013 ont été réalisées le 13 décembre 2012 (1)La rémunération totale théorique du Président Directeur général indiquée dans le tableau récapitulatif n° 1 tient compte de la valorisationthéorique des actions de performance et des actions de part variable différée qui lui avaient été attribuées au titre des exercices cités Cependant il convient de rappeler que le Conseil d’administration lors de ses séances du 13 février et du 3 avril 2019 a constaté la perte par M Carlos Ghosn des actions de performance attribuées au titre des exercices 2015 à 2018 ainsi que des actions correspondant à la part variabledifférée au titre des exercices 2014 à 2018 dans la mesure où la condition de présence attachée à l’acquisition définitive de ces actions n’est pas et ne peut pas être remplie du fait de la démission de M Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeurgénéral de Renault à compter du 23 janvier 2019 TABLEAU 2 – RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF(TABLEAU N° 2 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16) La rémunération totale du Président Directeur général versée par la Société a été la suivante (en euros)a)Carlos GhosnMontants 2018Montants 2017Montants 2016Dus VersésDus VersésDus VersésRémunération fixe1 000 000 1 000 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000 1 230 000Rémunération variable payée en numéraire (1)224 000 362 850 362 850 353 625 353 625 445 875Rémunération variable payée en actions sous conditions (2)672 0000 1 088 5500 1 060 8750Rémunération variable au titre de 2013 payée en actions (3)Néant 2 064 866Rémunération exceptionnelleNéantNéantNéantNéantNéantNéantJetons de présence48 00047 54047 54048 00048 00048 000Avantages en nature5 6105 6105 6105 6105 5225 522TOTAL1 949 610 3 480 866 2 734 550 1 637 235 2 698 022 1 729 397 Le Conseil d’administration du 3 avril 2019 a considéré qu’il convenait de prendre en compte dans l’appréciation de la performance de M Carlos Ghosn les nombreux (1)questionnements qui se sont fait jour en l’état dans le cadre de la mission de vérifications confiée à la Direction de l’éthique et de la compliance de la Société au sujet d’opérations engagées par l’intéressé en sa qualité de Président Directeur général de la Société et ce du fait de pratiques contestables et dissimulées À ce titre le Conseil d’administration a décidé de recommander à l’Assemblée générale de ne pas approuver la résolution qui lui sera soumise en application de l’article L  225 100 du Code de commerce portant sur les éléments de rémunération fixes variables et exceptionnels dus ou attribués à M Carlos Ghosn au titre de l’exercice 2018 Si l’Assemblée générale n’approuve pas cette résolution M Carlos Ghosn ne percevra pas la part payable en numéraire de sa rémunération variable pour 2018 À compter de l’année 2016 le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont (2)l’acquisition serait soumise à des conditions de présence (pour la description de ce mécanisme voir le chapitre 3 2 2 3 du Document de référence) Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration a lors de ses séances du 13 février et du 3 avril 2019 constaté la perte par M  Carlos Ghosn des actions correspondant à la part variable différée de sa rémunération au titre des exercices 2014 2015 2016 2017 et 2018 dans la mesure où la condition de présence attachée à l’acquisition définitive de ces actions n’est pas et ne peut pas être remplie du fait de la démission de M  Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général de Renault à compter du 23 janvier 2019 Il est rappelé que les 24 264 actions ont été livrées le 12 février 2018 au titre de la part variable 2013 ce qui représente une valeur de 2 064 866 euros qui a été déclarée afin (3)de procéder au versement des cotisations sociales et fiscales correspondantes Pour plus de détails sur les ajustements de parts variables voir chapitre 3 2 2 3 du Document de référence 303GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISERémunération au titre de ses mandats au sein de Nissanb)Motor Co Ltd Conformément aux informations publiées par Nissan le 29 juin 2017et le 28 juin 2018 dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour l’exercice fiscal 2016 (du 1er avril 2016 au 31 mars2017) et pour l’exercice fiscal 2017 (du 1er avril 2017 au 31 mars2018) la rémunération totale que M  Carlos Ghosn a reçue était de1 098 millions de yens pour 2016 au titre de ses fonctions dePrésident Directeur général de Nissan et de 735 millions de yenspour 2017 au titre de ses fonctions de Président du Conseild’administration de Nissan Pour information au regard du taux de change de la Banque centraleeuropéenne au 29 mars 2018 (soit 1 euro = 131 15 yens) la valeurdes 735 millions de yens représente 5 604 270 euros Dans son rapport Shihanki Houkokusho pour le troisième trimestrede l’exercice fiscal 2018 (1er avril 2018 au 31 mars 2019) Nissanindique que sur la base des résultats de son enquête et des actesd’accusation du bureau du procureur du district de Tokyo relatifs àdes inexactitudes dans ses rapports annuels concernant larémunération de M Carlos Ghosn Nissan a comptabilisé au31 décembre 2018 une provision de 9 232 millions de yens au titredes exercices fiscaux allant de 2009 à 2017 Ces informations ainsi que leurs éventuelles mises à jour sontdirectement accessibles sur le site Internet de Nissan à l’adressesuivante  https www nissan global com EN IR Il est rappelé que le 22 novembre 2018 M  Carlos Ghosn a étérévoqué de ses fonctions de Président du Conseil d’administration deNissan Il a été révoqué de son mandat d’administrateur de Nissanpar l’Assemblée générale extraordinaire du 8 avril 2019 de cettesociété Rémunération au titre de ses mandats au sein de Mitsubishic)Motors CorporationDepuis décembre 2016 M  Carlos Ghosn était Président du Conseild’administration de Mitsubishi La loi japonaise requiert lapublication des rémunérations supérieures à 100 millions de yens Dans son document annuel Yukashoken Hokokusho pour l’exercicefiscal 2017 Mitsubishi n’a publié aucune rémunération pourM  Carlos Ghosn Il est rappelé que le 26 novembre 2018 M  Carlos Ghosn a étérévoqué de ses fonctions de Président du Conseil d’administration deMitsubishi Motors Corporation À ce jour il conserve son mandatd’administrateur de Mitsubishi TABLEAU 3 – RÉCAPITULATIF DES AVANTAGES DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF(TABLEAU N° 11 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)Dirigeant mandataire social exécutifContrat de travailRégime de retraite supplémentaireIndemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou du changement de fonctionsIndemnités relatives à un accord de non concurrenceAutres rémunérationsCarlos GhosnPrésident Directeur généralNonOuiNonNon (1)NonSur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 13 février 2019 a décidé de renoncer unilatéralement au bénéfice de (1)l’accord de non concurrence TABLE 4 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF(TABLEAU N° 4 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée au dirigeant mandataire social durant l’exercice TABLEAU 5 – OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF(TABLEAU N° 5 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)Le dirigeant mandataire social n’a levé aucune option de souscription ou d’achat d’action au cours de l’exercice 2018 Il ne dispose plus d’aucuneoption de souscription ou d’achat d’actions 304GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISETABLEAU 6 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF(TABLEAU N° 6 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)N° et date du planNombred’actionsValorisation des actions de performance selon la méthode retenue pour les comptes consolidésDated’acquisitionDate de disponibilitéConditionsde performanceCarlos GhosnN° 2515 02 201880 000 3 063 85915 02 2022 15 02 2022 OuiSur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 13 février 2019 a constaté la perte parM  Ghosn des actions de performance attribuées au titre de l’exercice 2018 en raison de sa démission de ses mandats de Président du Conseild’administration et de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 TABLEAU 7 – ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE(TABLEAU N° 7 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)N° et date du plan Nombre d’actions devenues disponibles durant l’exercice Conditions d’acquisitionCarlos Ghosn Plan n° 21 bis Actions 12 février 201495 210le free cash flow (« FCF ») 1 la variation de la marge opérationnelle automobile (« MOP ») 2 le Total Shareholder Return (« TSR »)3 Les actions de performance du plan n°21 bis sont définitivement acquises le 12 février 2018 Rémunération du Directeur général délégué 3 2 3au titre de 2018M  Thierry Bolloré a été nommé Directeur général délégué le20 novembre 2018 Il n’a pas reçu de rémunération au titre de sonmandat social au cours de l’exercice 2018 et a conservé le bénéficede son contrat de travail jusqu’à sa nomination en qualité deDirecteur général le 24 janvier 2019 date à laquelle il a été mis fin àson contrat de travail Au titre de son contrat de travail ses éléments de rémunération etavantages au titre de l’exercice 2018 étaient les suivants  une rémunération fixe de 800 000 euros versés en douze mensualités  Pune rémunération variable pouvant représenter jusqu’à 125 % dePla rémunération fixe si tous les critères de performancequantitatifs et qualitatifs sont atteints  une rémunération long terme sous la forme d’une attribution deP50 000 actions de performance  un intéressement  Pdes avantages en nature (voitures)  Pun engagement de non concurrence  etPle bénéfice du régime collectif de retraite supplémentaire mis enPplace au profit des membres du Comité exécutif Groupe quicomprend un régime à cotisations définies et un régime àprestations définies de type additif Le taux d’atteinte global des objectifs de rémunération variable deM  Thierry Bolloré a été fixé à 110 73 % Par conséquent sarémunération variable au titre de 2018 payable en numéraire s’élève à 885 840 euros 305GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEPolitiques de rémunération des dirigeants mandataires 3 2 4sociaux au titre de l’exercice 2019Lors de sa séance du 3 avril 2019 sur recommandation du Comitédes rémunérations le Conseil d’administration a arrêté les politiquesde rémunération du Président Directeur général (jusqu’à sadémission le 23 janvier 2019) (chapitre 3 2 4 1 ci dessous) duPrésident du Conseil d’administration (chapitre 3 2 4 2 ci dessous) etdu Directeur général (chapitre 3 2 4 3 ci dessous) En application des dispositions de l’article L  225 37 2 du Code decommerce la politique de rémunération de chaque mandatairesocial au titre de l’exercice 2019 sera soumise à l'approbation del’Assemblée générale mixte de la Société du 12 juin 2019 Il est précisé que le versement des éventuels éléments derémunération variables et exceptionnels au titre de l’exercice 2019est conditionné à l’approbation ultérieure par une Assembléegénérale ordinaire de la Société des éléments fixes variables etexceptionnels composant la rémunération totale et les avantages detoute nature versés ou attribués au titre de l’exercice 2019 Politique de rémunération 3 2 4 1du Président Directeur généralProjet de résolution soumis à l’Assemblée générale du 12 juin2019 en application de l’article L  225 37 2 du Code de commerceApprobation des principes et critères de détermination derépartition et d’attribution des éléments composant larémunération totale et les avantages de toute natureattribuables au Président Directeur général au titre del’exercice 2019L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires après avoir pris connaissance des rapports du Conseild’administration et conformément aux dispositions des articlesL  225 37 2 et R  225 29 1 du Code de commerce approuve lesprincipes et les critères de détermination de répartition etd’attribution des éléments fixes variables et exceptionnelscomposant la rémunération totale et les avantages de toutenature attribuables au Président Directeur général de laSociété au titre de l’exercice 2019 qui ont été fixés par leConseil d’administration de la Société sur recommandation duComité des rémunérations qui sont décrits dans le Rapport surle Gouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Codede commerce inséré dans le chapitre 3 du Document deréférence 2018 de la Société et qui sont rappelés dans lerapport du Conseil d’administration de la Société Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseild’administration lors de sa séance du 3 avril 2019 a décidéqu’aucune rémunération ne serait versée ou attribuée au titre del’exercice 2019 à M  Carlos Ghosn Président Directeur généraldémissionnaire à compter du 23 janvier 2019 en raison de sonempêchement jusqu’à cette date Politique de rémunération du 3 2 4 2Président du Conseil d’administrationProjet de résolution soumis à l’Assemblée générale du 12 juin2019 en application de l’article L  225 37 2 du Code de commerceApprobation des principes et critères de détermination derépartition et d’attribution des éléments composant larémunération totale et les avantages de toute natureattribuables au Président du Conseil d’administration autitre de l’exercice 2019L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires après avoir pris connaissance des rapports du Conseild’administration et conformément aux dispositions desarticles L  225 37 2 et R  225 29 1 du Code de commerce approuve les principes et les critères de détermination derépartition et d’attribution des éléments fixes variables etexceptionnels composant la rémunération totale et lesavantages de toute nature attribuables au Président du Conseild’administration de la Société au titre de l’exercice 2019 quiont été fixés par le Conseil d’administration de la Société surrecommandation du Comité des rémunérations qui sont décritsdans le Rapport sur le Gouvernement d’entreprise visé àl’article L  225 37 du Code de commerce inséré dans lechapitre 3 du Document de référence 2018 de la Société et quisont rappelés dans le rapport du Conseil d’administration de laSociété Rémunération fixe annuellePour 2019 la rémunération fixe annuelle a été fixée à 450 000 eurospayables en douze mensualités (au prorata temporis à compter du24 janvier 2019) D’une manière générale la rémunération fixe nefait pas l’objet d’une révision annuelle sauf décision justifiée duConseil d’administration Rémunération variable annuelleLe Président du Conseil d’administration ne percevra pas derémunération variable annuelle Rémunération variable pluriannuelleLe Président du Conseil d’administration ne percevra pas derémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleLe Président du Conseil d’administration ne percevra aucunerémunération exceptionnelle au cours de l’année 2019 Rémunération à long termeLe Président du Conseil d’administration ne bénéficiera pas derémunération à long terme 306GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEJetons de présenceLe Président du Conseil d’administration ne percevra pas de jeton deprésence au titre de son mandat d’administrateur Avantages en natureLe Président bénéficie du même système d’assurance complémentairesanté que les salariés du Groupe Renault en France ainsi que de deuxvoitures de fonction dont une avec chauffeur Conventions de prestations de servicesAucune convention de prestations de services n’a été conclue entrela Société et le Président du Conseil d’administration Indemnité de prise de fonctionLe Président du Conseil d’administration ne bénéficie pasd’indemnité de prise de fonction Avantages post mandatLe Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucuneclause d’indemnité de départ ou de clause de non concurrence nid’aucun régime de retraite supplémentaire Politique de rémunération du Directeur général3 2 4 38 33 % Production sur les plates formes de l’Alliance 30 % 30 % FCF30 % TSR10 % Contributionde Renaultau plan moyen termede l'Alliance8 33 % 8 33 % Suivi de l’accord pluriannuel en France Qualité des engagements RSE et environnementaux Part fixe900 000 euros50 000 actions de performance Q U A LITATIFS*Volume des ventes devéhicules électriquesQUANTI F I A B L E S *COURT TERM E L O N G TERMEFCF30 % 40 % MOPGroupe Chiffred'affaires30 %Part variable annuellejusqu’à 125 % de larémunération fixeLors de sa séance du 3 avril 2019 le Conseil d’administration aarrêté sur recommandation du Comité des rémunérations lapolitique de rémunération du Directeur général au titre de l’exercice2019 conformément aux principes énoncés précédemment (voirle chapitre 3 2 1 du Document de référence) Projet de résolution soumis à l’Assemblée générale du12 juin 2019 en application de l’article L  225 37 2 du Codede commerceApprobation des principes et critères de détermination derépartition et d’attribution des éléments composant larémunération totale et les avantages de toute natureattribuables au Directeur général au titre de l’exercice 2019L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum etde majorité requises pour les Assemblées généralesordinaires après avoir pris connaissance des rapports duConseil d’administration et conformément aux dispositionsdes articles L  225 37 2 et R  225 29 1 du Code de commerce approuve les principes et les critères de détermination derépartition et d’attribution des éléments fixes variables etexceptionnels composant la rémunération totale et lesavantages de toute nature attribuables au Directeur généralde la Société au titre de l’exercice 2019 qui ont été fixés par leConseil d’administration de la Société sur recommandation duComité des rémunérations qui sont décrits dans le Rapportsur le Gouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 duCode de commerce inséré dans le chapitre 3 du Document deréférence 2018 de la Société et qui sont rappelés dans lerapport du Conseil d’administration de la Société 307GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEÉlémentModalités de paiement MontantsCritères de performance et pondérationRémunération fixeP100 % en numéraire P900 000 € PNon applicablePRémunération Pvariable annuelle100 % en numéraire PPart variable cible de 100 % Pde la rémunération fixe à l’atteinte du budget sur les critères quantifiables (financiers) et 125 % au maximum de l’atteinte des critères quantifiables (financiers) et qualitatifs (managériaux) Critères quantifiables (financiers)  100 % à l’atteinte du budget et au Pmaximum de la rémunération fixe  marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)  40 % au budget et au Pmaximum chiffre d’affaires Groupe (CA)  30 % au budget et au maximum Pfree cash flow (FCF)  30 % au budget et au maximum PCritères qualitatifs (managériaux)  25 % maximum de la rémunération fixe  Pcontribution de Renault au Plan Moyen Terme de l’Alliance  8 33 % au Pmaximum qualité des engagements RSE et environnementaux  8 33 % maximum Psuivi de l’accord pluriannuel France  8 33 % maximum PRémunération Plong termeAcquisition définitive des Pactions de performance soumise à une condition de présence de 3 ans et à l’atteinte des critères de performance Conservation de 25 % des Pactions ainsi acquises jusqu’à la fin du mandat Attribution de 50 000 actions Pde performance sous réserve de l’atteinte des critères de performance Évaluation de l’atteinte des Pcritères de performance sur une période cumulée de 3 ans (2019 2020 et 2021) Critères de performance  acquisition de 50 000 actions au maximum P(100 %)  TSR (total shareholder return) par rapport à la moyenne du TSR de l’indice PEuro Stoxx ex Financials et du TSR de l’indice Euro Stoxx Automobile & Parts  10 % free cash flow (FCF)  30 % Ppourcentage de modèles réalisés sur les plates formes Alliance  30 % Pvolumes des ventes de véhicules électriques  30 % PConformément aux principes de rémunération arrêtés par le Conseild’administration sur recommandation du Comité des rémunérations la politique de rémunération du Directeur général est axée sur laperformance et intègre des critères de performance exigeants stables vérifiables et quantifiables à court et à long terme La composante à risque de la rémunération principalement sousforme d’actions et en particulier d’actions de performance représente une part prépondérante de la rémunération potentielledu Directeur général en cas d’atteinte des critères de performance Outre ces éléments le Directeur général bénéficie d’un régime deretraite supplémentaire et a conclu un accord de non concurrenceavec la Société La politique de rémunération du Directeur général au titre del’exercice 2019 est détaillée ci après Rémunération fixe annuellePour 2019 la part fixe annuelle de la rémunération a été fixée à900 000 euros payable en douze mensualités (au prorata temporis àcompter du 24 janvier 2019) D’une manière générale larémunération fixe ne fait pas l’objet d’une révision annuelle saufdécision justifiée du Conseil d’administration Rémunération variable annuelleLa part variable de la rémunération du Directeur général représenteun pourcentage de la part fixe et son montant est fixé en fonction decritères de performance Sur recommandation du Comité desrémunérations ces critères de performance sont fixés par le Conseild’administration qui évalue leur atteinte annuellement La part variable peut s’élever à 125 % de la part fixe si tous lescritères de performance sont atteints au maximum Au titre de l’exercice 2019 les critères de performance fixés par leConseil d’administration comprennent trois critères quantifiables ettrois critères qualitatifs Le Conseil a estimé qu’il s’agit d’indicateursclés de la performance du Groupe Renault Les critères ainsi que leur pondération sont indiqués dans les tableaux ci dessous CRITÈRES QUANTIFIABLES AU TITRE DE L’EXERCICE 2019 (0 À 100 % DE LA RÉMUNÉRATION FIXE)Marge opérationnelle Groupe(MOP Groupe)Chiffre d’affaires Groupe (CA)Free cash flow (FCF)ObjectifLa marge opérationnelle reflète la Prentabilité de la Société L’atteinte de cet objectif est un indicateur Pclé du succès du plan stratégique à moyen terme de la Société Le chiffre d'affaires est l'indicateur Preflétant le niveau d'activité de l'entreprise Il montre la capacité de l'entreprise a P“monétiser” son activité Il fait partie des objectifs de notre plan Pstratégique Drive The Future Un niveau solide de flux de trésorerie Pdisponibles (free cash flow) démontre le suivi d’une discipline financière stricte au sein de la Société Un free cash flow opérationnel Automobile Ppositif est imposé chaque année et est un moteur clé de la croissance à long terme et de la possibilité de verser des dividendes Pondération (en % de la rémunération fixe)40 % au budget et au maximum P30 % au budget et au maximum P30 % au budget et au maximum PTaux de versement0 % si la marge opérationnelle est Pstrictement inférieure au budget aucun versement n’est alors effectué 40 % si la marge opérationnelle est égale Pau budget 0 % si le chiffre d’affaires est strictement Pinférieur au budget aucun versement n’est alors effectué 30 % si le chiffre d’affaires est égal au Pbudget 0 % si le free cash flow est strictement Pinférieur au budget aucun versement n’est alors effectué 30 % si le free cash flow est égal au Pbudget Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne communique pas les chiffres cibles ex ante pour ce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance 308GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISECRITÈRES QUALITATIFS AU TITRE DE L’EXERCICE 2019 (0 À 25 % DE LA RÉMUNÉRATION FIXE)Contribution de Renault au Plan Moyen Terme de l’Alliance (MTP)Qualité des engagements RSE et environnementauxSuivi de l’accord pluriannuel en France (1)ObjectifCes critères mesurent les progrès stratégiques de la Société de manière qualitative à travers des objectifs qui peuvent être évalués et Pmesurés par le Comité des rémunérations et le Conseil d’administration Ces objectifs sont conçus pour refléter les progrès de la direction dans le développement de synergies solides et efficaces La Société entend fournir des produits novateurs et des rendements solides à ses actionnaires en harmonie avec les intérêts des parties Pprenantes (employés clients actionnaires acheteurs et fournisseurs) et générer une croissance et une rentabilité durables Exemples d’indicateursPoursuite de la politique de Pstandardisation (approche CMF – Common Module Family)Commonalisaton des pièces détachéesPSanté et sécuritéPExtension du programme MobilizePConformitéPVolume de productionPCapex FrancePVolume de recrutementPPondération (en % de la rémunération fixe)8 33 % à l’objectif et maximumP8 33 % à l’objectif et maximumP8 33 % à l’objectif et maximumPPour plus de détails concernant cet accord voir le chapitre 2 3 1 4 du Document de référence (1)Modalités de paiement de la rémunération variable annuelleLa rémunération variable annuelle sera intégralement payée ennuméraire  Il est rappelé qu’en application de l’article L  225 37 2 du Code decommerce le versement de la rémunération variable annuelle auDirecteur général au titre de l’exercice 2019 est conditionné à sonapprobation par l’Assemblée générale annuelle devant se réunir en2020 afin de statuer sur les comptes de l’exercice clos le31 décembre 2019 Rémunération variable pluriannuelleLe Directeur général ne percevra pas de rémunération variablepluriannuelle Rémunération exceptionnelleLe Directeur général ne percevra aucune rémunération exceptionnelleau cours de l’année 2019 Rémunération à long termeEn accord avec les principes de rémunération de la Société larémunération du Directeur général est principalement composée d’unerémunération à long terme dont l’acquisition définitive est soumise àdes critères de performance afin d’assurer un alignement de larémunération du Directeur général sur les intérêts des actionnaires Depuis 2013 le Groupe Renault a décidé de ne plus recourir à desplans de stock options et de mettre en œuvre uniquement des plansd’actions de performance dans le cadre de sa politique derémunération à long terme La rémunération à long terme prend la forme d’actions deperformance attribuées annuellement L’utilisation de ce type derémunération à long terme correspond à la fois à la pratiquefrançaise et à celle du marché mondial Le nombre d’actions deperformance attribuées au dirigeant mandataire social exécutif estexprimé en nombre absolu plutôt qu’en pourcentage du salaire desorte que les variations à la hausse comme à la baisse affectent lavaleur totale correspondante Le Directeur général bénéficie ainsi d’actions de performance dansles mêmes conditions que les autres cadres du Groupe (voir lechapitre 3 4 5 du Document de référence) sous réserve d’un critèrede performance supplémentaire appliqué en sa qualité de dirigeantmandataire social exécutif 309GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEAttribution au titre de l’exercice 2019principalement d’actions constitue également le nombre maximald’actions de performance (hormis le cas d’une modification duLe Conseil d’administration du 3 avril 2019 sur recommandation dumontant nominal de l’action Renault) Comité des rémunérations a décidé que le Directeur général se verraattribuer 50 000 actions de performance au titre de l’exercice 2019 Ce nombre arrêté en vertu de la politique de rémunération de laSociété selon laquelle la rémunération doit être composéeCette attribution est conditionnée au renouvellement lors del’Assemblée générale du 12 juin 2019 de l’autorisation donnée parl’Assemblée générale du 29 avril 2016 qui expire en 2019 Sur les 50 000 actions de performance à attribuer le nombre d’actions définitivement acquises par le Directeur général dépendra de l’atteintedes critères de performance suivants  CRITÈRES DE PERFORMANCE À LONG TERME (1)Rendement total pour les actionnaires (total shareholder return – TSR)Free cash flow (FCF)Pourcentage de modèles réalisés sur une plateforme de l’AllianceVolume des ventes de véhicules électriquesObjectifs et fonctionnementLe TSR est le critère de marché qui Preflète à la fois les variations du prix des actions et les dividendes versés Le TSR relatif reflète la valeur fournie aux actionnaires par rapport à la valeur créée par des placements alternatifs auxquels ils ont accès Le niveau de TSR est calculé par Prapport à un indice de référence qui est la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Parts et de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials (les deux étant également pondérés) Le free cash flow (FCF) est Pun élément clé de la capacité de croissance de la Société puisqu’il est à l’origine de sa capacité à financer les investissements nécessaires à la croissance long terme et permet le versement de dividendes Ce critère est un pilier stratégique Ppour l’atteinte des objectifs du plan Drive the Future et correspond au pourcentage de modèles réalisés sur une plate forme de l’Alliance Common Module Family (CMF) par rapport à l’indicateur du Mid Term Plan Drive the Future (MTP) La capacité à partager les coûts et à Ptirer tous les profits des effets d’échelle de l’Alliance est déterminante pour la pérennité de la rentabilité de l’entreprise Ce critère est un pilier Pstratégique pour l’atteinte des objectifs du plan Drive the Future et correspond au volume des ventes de véhicules électriques Le succès de la stratégie Pélectrique est primordial pour affronter la révolution énergétique en cours et maintenir l’avance que le Groupe a prise dans cette technologie Pondération (en % d’octroi)10 %P30 %P30 %P30 %PTaux de versement0 % si le TSR est strictement inférieur Pà l’indice de référence 4 5 % si le TSR est égal à l’indice de Préférence 10 % si le TSR est égal ou supérieur Pà l’indice de référence + 10 % Interpolation linéaire si le TSR est Pentre l’indice de référence et l’indice de référence + 10 % 0 % si le FCF est strictement Pinférieur au budget 21 % si le FCF est égal Pau budget 30 % si le FCF est supérieur Pou égal au budget + 20 % Interpolation linéaire si le PFCF est entre le budget et le budget + 20 % 0 % si le pourcentage de modèles PCMF est strictement inférieur à l’indicateur du plan MTP 21 % si le pourcentage de modèles PCMF est égal à l’indicateur du plan MTP 30 % si le pourcentage de modèles PCMF est supérieur ou égal à l’indicateur du plan MTP + 5 % Interpolation linéaire si le Ppourcentage de modèles CMF est entre l’indicateur du plan MTP et l’indicateur du plan MTP + 5 % 0 % si les ventes de véhicules Pélectriques sont strictement inférieures au budget 21 % si les ventes de véhicules Pélectriques sont égales au budget 30 % si les ventes de véhicules Pélectriques sont supérieures ou égales au budget + 5 % Interpolation linéaire si les Pventes de véhicules électriques sont entre le budget et le budget + 5 % Puisque ce critère est relatif le Pmontant de l’objectif n’est pas connu à cette date La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne divulgue pas les chiffres cibles ex ante pour Pce critère Cependant la Société publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance À l’exception du critère relatif au TSR applicable uniquement au Directeur général ces critères sont les mêmes pour tous les bénéficiaires d’actions de performance (1) Ces critères de performance sont appréciés sur une période cumuléede trois ans (2019 2020 et 2021) Lorsqu’aucun critère n’est atteint aucune action n’est attribuée au terme de la période d’acquisition L’acquisition définitive des actions de performance est soumise àune condition de présence de trois ans à compter de l’attribution parle Conseil d’administration Obligation de détention et de conservation d’actions acquises par le Directeur général au titre de plans d’actions de performanceacquises en sa qualité de dirigeant mandataire social exécutif et cejusqu’au terme de son mandat Cette exigence vise à assurer unniveau suffisant d’alignement des intérêts du Directeur général surceux des actionnaires Le Directeur général est soumis à une obligation de conservation de25 % des actions issues des actions de performance définitivementEngagement du Directeur général de ne pas recourir à des opérations de couverture du risqueConformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF leDirecteur général s’engagera lors de chaque attribution d’actions deperformance à ne pas utiliser d’opérations de couverture de risquesur les actions issues de ces actions de performance 310GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEConséquences du départ du Directeur général sur l’acquisition des actions de performanceEn cas de départ du Groupe Renault avant la fin de la période d’acquisition la perte ou le maintien du bénéfice des actions de performanceattribuées au Directeur général dépendra du motif du départ Motif du départBénéfice des actions de performance non encore acquisesRévocation (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition)Perte totale en cas de révocation pour faute grave ou lourde Maintien dans tous les autres cas de révocation au prorata de la période d’acquisition Démission (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition)Perte totaleMise à la retraite Départ à la retraiteMaintien sans accélération de la période d’acquisition Les conditions des plans y compris les conditions de performance continueront à s’appliquer Invalidité Maladie longue durée Maintien des droits Les critères de performance sont réputés être pleinement satisfaits DécèsMaintien au bénéfice des héritiers ou ayant droits Les critères de performance sont réputés être pleinement satisfaits Circonstances exceptionnellesSur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration pourra décider le maintien exceptionnel des droits Le taux d’allocation serait en tout état de cause proratisé pour tenir compte de la présence effective du Directeur général dans le Groupe au cours de la période d’acquisition Il n’y aurait pas d’accélération de la période d’acquisition et les conditions des plans y compris les conditions de performance continueraient à s’appliquer Par ailleurs il n’existe pas de clause d’accélération en cas de changement de contrôle Jetons de présenceLe Directeur général n’étant pas administrateur ne perçoit pas dejeton de présence Avantages en natureLe Directeur général bénéficie du même système d’assurancecomplémentaire santé que les salariés du Groupe Renault en Franceainsi que de deux voitures et d’une voiture avec chauffeur Convention de prestations de servicesAucune convention de prestations de services n’a été conclue entrela Société et le Directeur général Indemnité de prise de fonctionLe Directeur général ne bénéficie pas d’indemnité de prise defonction son recrutement s’étant effectué en interne Indemnité de départLe Directeur général ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ Indemnité de non concurrenceLe Conseil d’administration a autorisé lors de sa séance du 3 avril2019 la conclusion d’une convention de non concurrence avecM  Thierry Bolloré conformément aux dispositions de l’articleL  225 42 1 du Code de commerce En application de cette autorisation la convention a été signée le3 avril 2019 par la Société et M Thierry Bolloré La conclusion de cette convention sera soumise à l’approbation del’Assemblée générale des actionnaires devant se réunir le12 juin 2019 raison de la nature particulièrement concurrentielle du marchéautomobile de l’importance des fonctions et des compétencesreconnues de M Thierry Bolloré dans ce marché des moyens quisont mis à sa disposition des informations sensibles dont il disposeet auxquelles il peut avoir accès Le Conseil d’administration a estimé qu’il était dans l’intérêt deRenault de conclure cette convention de non concurrence quipermettra de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault enAux termes de cette convention M Thierry Bolloré s’engage àcompter de la fin de son mandat de Directeur général à ne pasexercer directement ou indirectement une activité concurrente decelles du Groupe soit pour son propre compte soit pour le comptede sociétés du secteur de la conception de la construction et de lacommercialisation automobile (principalement de véhiculesparticuliers et de véhicules utilitaires) ou pour le compte defournisseurs du secteur automobile L’application de cette clause est limitée à une durée de vingt quatre (24) mois suivant la date à laquellePM  Thierry Bolloré a effectivement cessé d’exercer son mandatsocial aux territoires dans lesquels le Groupe exerce ses activités auPmoment de la cessation du mandat à l’exclusion des payscomposant les continents d’Afrique et d’Océanie ainsi que s’agissant des équipementiers de l’Amérique du Nord (États Unis Canada) En contrepartie de son obligation de non concurrence M ThierryBolloré percevra de la Société durant la période d’application de laconvention (vingt quatre mois) et sous réserve de non contraventiona celle ci une contrepartie financière brute correspondant à deuxans de rémunération annuelle brute (rémunération fixe etrémunération variable annuelle payée en numéraire) payable envingt quatre mensualités La rémunération annuelle brute retenuepour ce calcul sera celle versée au cours des douze mois précédantla date de cessation du mandat social Conformément à la recommandation du Code AFEP MEDEF leConseil d’administration de la Société se prononcera lors du départde M Thierry Bolloré sur l’application ou non de la convention denon concurrence et pourra y renoncer unilatéralement 311GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISERégime de retraite supplémentaireLe Conseil d’administration a autorisé lors de sa séance du 3 avril2019 la mise en œuvre d’un engagement de retraite supplémentaireau profit de M Thierry Bolloré conformément aux dispositions del’article L 225 42 1 du Code de commerce Cet engagement de retraite supplémentaire sera soumis àl’approbation de l’Assemblée générale des actionnaires devant seréunir le 12 juin 2019 Le Conseil d’administration a estimé que l’application de cetengagement au profit de M Thierry Bolloré permet à la Société des’attacher et de fidéliser le Directeur général Le régime de retraite supplémentaire du Directeur général comprend(a) un régime à cotisations définies et (b) un régime à prestationsdéfinies de type additif Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de laa)Sécurité sociale)Le Directeur général bénéficie d’un régime à cotisations définiesdont le montant représente 8 % de la rémunération annuelle (fixe etvariable) comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de laSécurité sociale (Tranche D) pris en charge à 5 % par la Société et à3 % par le Directeur général L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote partde cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11b)du Code de la Sécurité sociale)Le Directeur général bénéficie également d’un régime de retraitesupplémentaire à prestations définies de type additif mis en place etfinancé par la Société et dont la gestion est externalisée auprèsd’une compagnie d’assurance Ce régime est ouvert à de nouveauxbénéficiaires Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté(cinq ans minimum au sein de la Société et au moins deux ans auComité exécutif Groupe) et à une condition de présence dumandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraitesupplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne destrois rémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) lesplus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédantle départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à10 % de la rémunération de référence pourcentage augmenté de1 40 point par année d’ancienneté au Comité exécutif Groupeau delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté horsComité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au sein de la Société estsupérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à 65 fois leplafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraitetotale du Directeur général ne pourra excéder 45 % de sarémunération de référence Si ce plafond était dépassé le montantde la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Les rentes sont versées par un organisme assureur auprès duquel laSociété verse des primes en fonction des besoins de financementapparaissant au fur et à mesure des départs en retraite desbénéficiaires Aux termes de l’article 229 II de la loi Macron l’acquisition denouveaux droits au titre du régime de retraite à prestations définiesdoit être subordonnée à l’atteinte de conditions de performance Deplus l’accroissement annuel des droits conditionnels est limité à 3 %de la rémunération annuelle servant de référence au calcul de larente versée au titre de ce régime Le Conseil d’administration a constaté lors de sa séance du3 avril 2019 qu’au 31 décembre 2018 M  Thierry Bolloré avait uneancienneté de six années correspondant à 11 53 % de droits À titre d’information le montant estimatif de la rente annuelle bruteau 31 décembre 2018 aurait été de 169 138 euros Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseild’administration lors de sa séance du 3 avril 2019 a décidé deconditionner l’acquisition par M  Thierry Bolloré de nouveaux droits àcompter du 1er janvier 2019 à la condition de performance suivante  le montant du free cash flow devra être positif sur l’exercice 2019 À l’issue de chaque année le Conseil d’administration vérifiera laréalisation au cours de l’année passée de la condition deperformance À défaut l’année ne sera pas prise en compte dans ladétermination de la rente 312GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERémunération des administrateurs3 2 5Conformément à l’article L  225 45 du Code de commerce l’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs à titre dejetons de présence une rémunération dont le montant restemaintenu jusqu’à nouvelle décision Montant3 2 5 1L’Assemblée générale mixte du 15 juin 2018 a fixé à 1 500 000 eurosle montant annuel des jetons de présence à répartir entre lesadministrateurs pour l’exercice 2018 et les exercices suivants jusqu’à ce que l’Assemblée générale en décide autrement Modalités de répartition3 2 5 2La recommandation 20 1 du Code AFEP MEDEF préconise que lesjetons de présence versés aux administrateurs comportent une partvariable liée à la participation effective au Conseil et aux comités Cette part variable doit être prépondérante par rapport à la part fixe Les règles de répartition et de calcul des jetons de présence seconforment à cette recommandation et ont été en dernier lieumodifiées par le Conseil d’administration du 15 février 2018 Les administrateurs perçoivent pour chaque année de mandat  une part fixe  etPune part variable qui est fonction de la présence effective desPmembres aux réunions du Conseil et ou comité Les Présidents des comités bénéficient de jetons de présenceadditionnels au titre de ces fonctions en raison de leurs responsabilitéssupplémentaires Le montant annuel des jetons de présence alloué au Président Directeur général est soumis à un plafond global (parts fixe et variable)de 48 000 euros Les règles de calcul suivantes sont applicables  Part fixe Part variable (par séance) Plafond global applicable au Président Directeur général PrésidenceConseil d’administration18 000 €6 000 €48 000 €0 €Comités (hors CARE)1 500 €3 000 €N A 7 500 €CARE1 500 €3 000 €N A 15 000 €Au titre de l’exercice 2018 le montant total brut des jetons de présence alloués aux administrateurs s’est élevé à 1 499 750 euros(1 211 625 euros en 2017) en raison du nombre important de réunions additionnelles du Conseil et des comités en 2018 et du nombred’administrateurs dans chaque comité 313GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISETABLEAU DE SYNTHÈSETABLEAU SUR LES JETONS DE PRÉSENCE ET LES AUTRES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON EXÉCUTIFS(TABLEAU N° 3 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16) Les montants bruts sont calculés en fonction des modalités de calcul adoptées par le Conseil d’administration lors de sa séance du 15 février2018 qui a notamment décidé de supprimer le plafonnement individuel du montant des jetons à l’exception de celui du Président Directeurgénéral AdministrateursMontant brut des jetons de présence alloués (en euros)20182017*M  Ghosn48 00047 539Mme Barba88 87546 920M  Barrat70 50054 968M  Belda (1) 34 912Mme Bensalah Chaqroun55 50043 949Mme Blair76 50051 996M Courbe (2) (3)4 500Mme Darmaillac108 00050 758M  Desmarest (4)16 50068 338M  Derez (5)58 875M  Faure (2)(6)32 62554 968M Fleuriot (7)40 875M  Gentil70 50054 968M  Ladreit de Lacharrière (8)34 50065 367Mme de la Garanderie (1) 34 169M  Lagayette109 50083 194M  Ostertag90 00065 367M  Personne93 00072 795Mme Qiu83 25057 939M  Riboud (1) 14 856Mme Serizawa54 00047 539Mme Sourisse70 50057 939M  Thomas124 25075 766M  Vial (2)105 00065 367M  Yamauchi64 50050 387Le montant des jetons de présence perçus au titre de l’exercice 2017 faisait l’objet d’un plafonnement individuel De plus un coefficient de réduction (d’environ 0 95 %) avait *été appliqué au barème pour ne pas dépasser l’enveloppe globale Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 juin 2017 (1)Administrateur représentant l’État (2)Administrateur ayant été coopté le 5 octobre 2018 La ratification de la cooptation de M  Thomas Courbe sera soumise au vote des actionnaires lors de l’Assemblée générale (3)du 12 juin 2019 Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 février 2018 (4)Administrateur ayant été coopté le 15 février 2018 Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 15 juin 2018 (5)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 5 octobre 2018 (6)Administrateur ayant pris ses fonctions le 15 juin 2018 (7)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 juin 2018 (8) 314GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISERémunération en actions de performance 3 2 6des cadres dirigeantsCadre juridique3 2 6 1L’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 dans sa treizièmerésolution a autorisé le Conseil d’administration à procéder en uneou plusieurs fois à des attributions gratuites d’actions existanteset ou à émettre de la Société (dites actions de performance) au profitdes membres du personnel salarié et ou des mandataires sociaux dela Société et ou des sociétés ou groupements français ou étrangersqui lui sont liés directement ou indirectement dans les conditionsde l’article L  225 197 2 du Code de commerce ou de certainescatégories d’entre eux Les plans d’actions de performance sont décidés annuellementpar le Conseil d’administration sur recommandation du Comitédes rémunérations Conformément aux meilleures pratiques de marché l’acquisition desactions de performance est soumise à (i) des conditions deperformance fixées par le Conseil d’administration et appréciées surune période minimale de trois ans et (ii) une période minimaled’acquisition de trois ans Le bénéficiaire des actions de performance doit être salarié oumandataire social au sein du Groupe Renault lors de l’acquisitiondéfinitive des actions En cas de départ du Groupe Renault avant la dated’acquisition le bénéficiaire perd le bénéfice des actions deperformance qui lui ont été attribuées à moins qu’il s’agisse d’une miseà la retraite ou d’un départ volontaire à la retraite dudit bénéficiaire En cas de décès d’invalidité (totale ou partielle) ou de maladie de longuedurée du bénéficiaire il conserve le bénéfice des actions de performancesans que les conditions de performance lui soient opposables Il est rappelé que les attributions d’actions de performance consenties dans le cadre de l’autorisation susmentionnée sontconditionnées au respect des plafonds suivants  le nombre total d’actions de performance attribuées ne peutPexcéder 1 5 % du capital social sur trois ans soit 0 5 % du capitalsocial par an  le nombre total d’actions de performance attribuées ne peutPexcéder 10 % du capital social à la date de la décision de leurattribution par le Conseil d’administration  le nombre d’actions de performance attribuées au Président PDirecteur général ne peut excéder 15 % du total des actionsattribuées  le nombre d’actions de performance attribuées aux membres duPComité exécutif ne peut excéder 30 % du total des actionsattribuées en ce compris les actions de performance attribuées auPrésident Directeur général Les attributions d’actions de performance en application de latreizième résolution de l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires les actions deperformance étant des actions autodétenues par la Société L’autorisation consentie au Conseil d’administration de procéder à desattributions gratuites d’actions lors de l’Assemblée générale du 29 avril2016 expire en 2019 Une nouvelle résolution sera soumise à l’Assembléegénérale du 12 juin 2019 afin de renouveler cette autorisation Politique générale d’attribution 3 2 6 2des plansLe Comité des rémunérationsLe Conseil d’administration approuve les plans d’actions deperformance sur la base des travaux et recommandations du Comitédes rémunérations Ce comité examine les propositions d’attributionà certains salariés du Groupe Renault présentées par le Directeurgénéral conformément au dispositif général arrêté par l’Assembléegénérale Les finalités de l’attribution d’actionsL’attribution d’actions de performance vise en premier lieu à associerpersonnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault enparticulier les membres des organes de direction au développement dela valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété de l’entreprise Elle permet également de distinguer les cadres contribuant par leuraction particulièrement positive aux résultats du Groupe Renault Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tientparticulièrement notamment les cadres à fort potentiel dedéveloppement professionnel L’attribution d’actions accroît leurengagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès etde la croissance de l’entreprise Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centresde responsabilité dans tout le Groupe Renault dans le monde et ceplus particulièrement dans l’Automobile les filiales commerciales les ingénieries véhicule et mécanique les responsables d’usine carrosserie et mécanique les filiales industrielles et l’ensemble desresponsables de programmes et de projets de véhicules et d’organes Il vaut également pour le financement des ventes ainsi que pour lesresponsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe Renault La politique d’attribution d’actionsL’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et decontribution des bénéficiaires selon l’appréciation de leursperformances de leurs résultats et selon l’évaluation de leurpotentiel de développement Les bénéficiaires se divisent en trois catégories Les dirigeantsL’équipe des dirigeants est constituée de 36 membres du Comité dedirection Renault (CDR) y compris les 12 membres du Comitéexécutif Groupe (CEG) au 1er avril 2019 La part des plans d’attribution d’actions de performance attribuée auPrésident Directeur général et aux membres du Comité exécutifGroupe (y compris le Président Directeur général) ne dépasse pas respectivement 15 % et 30 % des actions de performance attribuées Les cadres dirigeantsLes cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe dedotations variables selon leur niveau de responsabilité performance etrésultats Certains cadres dirigeants peuvent ne pas être bénéficiaires 315GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISELes autres cadres bénéficiairesLes autres bénéficiaires sont le plus souvent des cadres supérieurs etdes cadres à fort potentiel de développement professionnel managérial ou d’expertise Les systèmes d’appréciation et desélection de ces bénéficiaires sont nombreux et complémentaires(niveau de responsabilité entretien annuel comités de carrière suivi spécifique pour les cadres à potentiel  etc )  ces systèmesconstituent un faisceau d’observations permettant de réellementdistinguer les plus méritants L’ensemble de ces catégories de bénéficiaires représente environ1 000 cadres chaque année Pour information le nombre total debénéficiaires a été de 861 au titre du plan 2013 898 au titre du plan2014 1 013 au titre du plan 2015 1 120 au titre du plan 2016 1 060au titre du plan 2017 et 1 123 au titre du plan 2018 Tableaux récapitulatifs3 2 6 3Historique des attributions d’options de souscription ou d’achats d’actions et d’actions de performanceLes Plans n° 18 19 et 20 sont des plans d’options d’achat d’actions Les Plans n° 18 bis 19 bis 20 bis sont des plans d’attribution d’actionsde performance dont le mandataire social n’est pas bénéficiaire Les Plans n° 21 à n° 25 sont des plans d’attribution d’actions deperformance dont une partie des actions est attribuée auPrésident Directeur général et soumise à un critère de performancesupplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées àd’autres bénéficiaires Le volume des Plans en cours au 31 décembre 2018 représente2 37 % du capital social de la Société HISTORIQUE DES PLANS D’OPTIONS D’ACHAT D’ACTIONS(TABLEAU N° 8 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)Date d’attribution date du Conseil d’administrationNombre totald’actions pouvantêtre achetéesDont pourle Président Directeur généralCarlos GhosnPoint dedépartd’exercicedes optionsDated’expirationPrix d’achat (1)Nombred’optionslevées au31 déc 2018Nombre totald’options annuléesou caduquesau 31 déc 2018Optionsrestantes au31 déc 2018Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011Plan n° 18 29 04 2011490 000100 000 30 04 2015 28 04 2019 38 80 386 55011 388 92 062Plan n° 19 (2)08 12 2011300 000100 000 09 12 2015 07 12 2019 26 87 114 500150 000 35 500Plan n° 20 (3)13 12 2012447 800150 000 13 12 2016 12 12 2020 37 43 275 01051 578 121 212Le prix d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux vingt séances de Bourse précédant la date du Conseil d’administration (1)Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint Par (2)conséquent 50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20 (3)ont été annulées HISTORIQUE DES PLANS D’ACTIONS DE PERFORMANCE(TABLEAU N° 9 SELON LES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP MEDEF ET TABLEAU N° 10 SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)Date d’attribution date du Conseil d’administrationNombre totald’actions octroyéesDont pour lePrésident Directeurgénéral Carlos GhosnDate d’acquisitiondéfinitiveDate dedisponibilitéActions annuléesau 31 déc 2018Actions restantesau 31 déc 2018Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 30 avril 2013Plan n° 21 Actions (1)12 02 2014313 807100 000 12 02 2018 12 02 201825 371288 436Plan n° 21 bis Actions (1)12 02 2014980 0450 15 06 2017 15 06 201991 045889 000Plan n° 22 Actions (2)11 02 2015367 605100 000 (4)11 02 2019 11 02 201914 557353 048Plan n° 22 bis Actions (2)11 02 20151 053 6500 15 06 2018 15 06 202096 601957 049Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016Plan n° 23 Actions 29 04 2016361 605 (3)0 29 04 2020 29 04 202013 240348 365Plan n° 23 Actions 29 04 2016977 200 (3)0 29 04 2019 29 04 202013 650 (2)963 550Plan n° 23 bis Actions 27 07 2016100 000100 000 (4)27 07 2020 27 07 20200100 000Plan n° 24 Actions 09 02 2017329 300 (3)0 09 02 2021 09 02 20214 750324 550Plan n° 24 Actions 09 02 2017989 910 (3)0 09 02 2020 09 02 202110 750979 160Plan n° 24 bis Actions 09 02 2017100 000100 000 (4)09 02 2021 09 02 20210100 000Plan n° 25 Actions 15 02 2018311 7500 15 02 2022 15 02 20222 700309 050Plan n° 25 Actions 15 02 20181 082 2000 15 02 2021 15 02 20223 9501 078 250Plan n° 25 bis Actions 15 02 201880 00080 000 (4)15 02 2022 15 02 2022080 000Le Conseil d’administration du 15 juin 2017 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 92 83 % (95 21 % pour le Président Directeur général) Par (1)conséquent 7 17 % des actions des Plans n° 21 et 21 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 15 juin 2018 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 95 % (96 66 % pour le Président Directeur général) Par (2)conséquent 5 % des actions des Plans n° 22 et 22 bis ont été annulées Modification de la répartition du nombre d’actions de performance octroyées initialement suite aux mobilités internationales au cours de la période d’acquisition (3)Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 13 février 2019 a constaté la perte par M Carlos Ghosn de ses droits à (4)l’acquisition définitive des actions de performance attribuées au titre des exercices 2015 2016 2017 et 2018 en raison de la non satisfaction de la condition de présence applicable à ces attributions du fait de sa démission de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 316GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUXLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEINFORMATION RELATIVE AUX 10 SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX(CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L  225 184 DU CODE DE COMMERCE ET TABLEAU N° 9 SELON LA POSITION RECOMMANDATION AMF N° 2009 16)Récapitulatif des options attribuées et exercées par les 10 salariés non mandataires sociaux ayant reçu le plus grand nombre d’optionsNombre totald’options attribuées Actions acquises Prix d’exercice Plan n° 18 Plan n° 19 (1)Plan n° 20 (2)Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution des options aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale)478 800Plan n° 18 = 38 80 €Plan n° 19 = 26 87 €Plan n° 20 = 37 43 € 240 000 62 000 176 800Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment levées par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale)297 440186 738 38 500 72 202Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des options du Plan (1)n° 19 ont été annulées Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20 (2)ont été annulées (CONFORMÉMENT AUX DISPOSITIONS DE L’ARTICLE L  225 197 4 DU CODE DE COMMERCE)Récapitulatif des actions de performance consenties aux 10 premiers salariés non mandataires sociaux attributaires et actions définitivement acquises par ces derniersNombre totald’actionsattribuéesPlan n° 18 bisPlann° 19 bis (1)Plann° 20 bis (2)Plann° 21 (3)Plann° 22 (4)Plann° 23Plann° 24Plann° 25Actions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale)1 206 000 110 000 68 000 78 000 185 000 185 000 185 000 190 000 205 000Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment acquises par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé (information globale)560 501 110 000 34 000 69 015 171 736 175 750 0 0 0Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des actions du Plan (1)n° 19 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des actions du Plan (2)n° 20 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 15 juin 2017 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 92 83 % Par conséquent 7 17 % des actions du Plan n° 21 (3)et 21 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 15 juin 2018 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 95 % Par conséquent 5 % des actions du Plan n° 22 ont été (4)annulées 317GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803INFORMATION SUR LES TRANSACTIONS SUR TITRESLE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEINFORMATION SUR LES TRANSACTIONS 3 3SUR TITRESLe Conseil d’administration ainsi que certains collaborateurs duGroupe Renault ont accès dans le cadre de leurs fonctions à desinformations privilégiées et à ce titre sont soumis aux dispositionsdu règlement (UE) 596 2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché(le « règlement ») et en particulier aux dispositions de l’article 9 durèglement relatif aux opérations d’initiés Dans ce cadre la Société conformément aux dispositions del’article 18 du règlement tient à disposition de l’AMF pour chaqueinformation privilégiée une liste des personnes qualifiées d’initiés selon les modèles prévus à l’Annexe I du règlement d’exécution (UE)2016 347 du 10 mars 2016 Les personnes concernées au sein de la Société sont informées desrègles de bonne conduite et des obligations déclaratives applicablesaux opérations réalisées à titre personnel sur les titres de la Société auprès de l’AMF et de la Société À la connaissance de la Société les opérations réalisées au cours del’exercice écoulé par les membres du Conseil d’administration lesdirigeants concernés et toutes personnes qui leur sont liées au sens del’article L  621 18 2 du Code monétaire et financier sont les suivantes  le 16 janvier 2018 M  Philippe Lagayette administrateur a acquisP560 actions au prix de 89 euros par action Le 20 août 2018 il aacquis 560 actions au prix de 72 86 euros par action  le 12 février 2018 M  Carlos Ghosn Président Directeur général aPacquis 95 210 actions de performance conformément auxconditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le12 février 2014 Le 13 février 2018 il a acquis 24 264 actionscorrespondant à 75 % de la part variable qui lui était due au titre del’exercice 2013 Le 14 août 2018 il a acquis 100 000 actions au prixde 71 50 euros par action Le 24 août 2018 il a cédé 1 000 optionsde vente strike 70 euros au prix de 397 euros par option et 1 000options de vente strike 65 euros au prix de 215 euros par option  le 12 février 2018 M  Jose Vicente de los Mozos Obispo DirecteurPdes fabrications et de la logistique Alliance a acquis 13 925 actionsde performance conformément aux conditions qui avaient étéfixées par le Conseil d’administration le 12 février 2014 Le 31 mai2018 il a acquis 1 732 actions au prix de 83 97 euros par action Le7 septembre 2018 il a acquis 1 400 actions au prix de 71 85 eurospar action Le 7 novembre 2018 il a souscrit 116 76 parts du FCPERenault International au prix de 58 32 euros par part Le18 décembre 2018 il a cédé 13 925 actions au prix de 54 36 eurospar action Le 21 décembre 2018 il a acquis 10 850 actions au prixde 55 58 euros par action  le 12 février 2018 M  Stefan Mueller Directeur délégué àPla performance a acquis 13 925 actions de performance conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseild’administration le 12 février 2014  le 12 février 2018 M  Yasuhiro Yamauchi administrateur a acquisP2 785 actions de performance conformément aux conditions quiavaient été fixées par le Conseil d’administration le 12 février 2014  résultant au prix de 95 14 euros par action (plan d’options d’achatn° 18 du 24 avril 2011) Le 15 juin 2018 elle a acquis 19 000 actionsde performance conformément aux conditions qui avaient été fixéespar le Conseil d’administration le 11 février 2015  le 9 mars 2018 Mme Marie Françoise Damesin Directrice ressourcesPhumaines Groupe et Alliance a levé 6 000 options d’achat d’actionsau prix unitaire de 38 80 euros et a cédé les 6 000 actions enle 14 mai 2018 M  Thierry Derez administrateur a acquis 300 actionsPau prix de 88 83 euros par action  le 15 juin 2018 M  Bruno Ancelin Directeur produit et programmesPGroupe a acquis 14 250 actions de performance conformémentaux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administrationle 11 février 2015 Le 7 novembre 2018 il a souscrit 100 72 parts duFCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 15 juin 2018 M  Thierry Bolloré Directeur général adjoint aPacquis 23 750 actions de performance conformément auxconditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le11 février 2015 Le 7 novembre 2018 il a souscrit 116 65 parts duFCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 15 juin 2018 Mme Clotilde Delbos Directeur financier Groupe aPacquis 10 450 actions de performance conformément auxconditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le11 février 2015 Le 7 novembre 2018 elle a souscrit 114 65 partsdu FCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 15 juin 2018 M  Gaspar Gascon Abellan Directeur adjoint dePl’ingénierie Alliance a acquis 14 250 actions de performance conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseild’administration le 11 février 2015 Le 7 novembre 2018 il a souscrit92 78 parts du FCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 15 juin 2018 M  Thierry Koskas Directeur commercial Groupe aPacquis 2 850 actions de performance conformément auxconditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le11 février 2015 Le 7 novembre 2018 il a souscrit 116 65 parts duFCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 15 juin 2018 M  Jean Christophe Kugler Directeur des opérationsPde la Région Europe a acquis 14 250 actions de performance conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseild’administration le 11 février 2015 Le 7 novembre 2018 il a souscrit100 72 parts du FCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 15 juin 2018 Mme Mouna Sepehri Directeur délégué à laPprésidence a acquis 19 000 actions de performance conformémentaux conditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administrationle 11 février 2015 Le 7 novembre 2018 elle a souscrit 114 65 partsdu FCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 6 août 2018 M  Pierre Fleuriot administrateur a acquisP100 actions au prix de 72 12 euros par action  le 7 novembre 2018 M  Frédéric Barrat administrateur a souscritP20 83 parts du FCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part  le 7 novembre 2018 M  Benoît Ostertag administrateur a souscritP42 23 parts du FCPE Renault France au prix de 58 32 euros parpart  etle 7 novembre 2018 M  Éric Personne administrateur a souscritP151 98 parts du FCPE Renault France au prix de 58 32 euros par part 318GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03LE DISPOSITIF ÉTHIQUELE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISELE DISPOSITIF ÉTHIQUE3 4Objectifs et référentiel3 4 1Le dispositif éthique du Groupe a pour vocation de  promouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe contribuant ainsiPà sa performance durable  prévenir et détecter les manquements à l’éthique et les atteintes àPla probité  assurer que les mesures et outils adoptés sont en adéquation avecPles enjeux et les activités du Groupe  protéger les salariés les clients et les actionnaires  Pprotéger l’image et le patrimoine du Groupe  Ppromouvoir la citoyenneté dans un environnement global PLe dispositif éthique est composé en particulier de  la Charte éthique qui présente les grands principes et les valeursPfondamentales du Groupe elle s’adresse à tous les collaborateursde l’ensemble des pays où le Groupe est présent  le Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence quiPprésente la démarche active globale définie par le Groupe en matièrede prévention et de lutte contre la corruption et le trafic d’influence  neuf codes de déontologie dédiés qui explicitent les règles dePbonne conduite à appliquer au sein des fonctions pour lesquellesune exigence éthique renforcée est requise Acteurs et instances3 4 2Le Directeur de l’éthique du Groupe rattaché directement auPrésident Directeur général est en charge du dispositif éthique Ilrend compte des actions engagées sous sa responsabilité au Comitéde l’audit des risques et de l’éthique (CARE) et au Conseild’administration du Groupe Sa mission se décline ainsi  définir la politique globale d’éthique pour le Groupe et assurer unPrôle de conseil auprès du management de l’entreprise  s’assurer de la remontée et du traitement des incidents éthiques  Pprésider le Comité éthique et conformité du Groupe et rapporterPles conclusions et propositions dudit Comité au CARE  vérifier la conformité éthique des différents métiers du GroupeP(achats protection directions pays RH communication etc )  renforcer le dispositif éthique du Groupe  Pdéployer la politique éthique du Groupe PAfin de réaliser ses missions le Directeur de l’éthique s’appuie enparticulier sur  le Comité éthique et conformité composé d’environ vingt personnes Pqui est en charge de proposer et d’adapter le dispositif éthique  le Comité de traitement des Alertes composé de six directeurs quiPparticipe au traitement des alertes professionnelles émises ausein du Groupe  un réseau de correspondants Éthique dont l’action couvre tous lesPpays dans lesquels le Groupe est présent Les correspondants yreprésentent la fonction éthique en particulier pour une meilleureprise en compte des lois et spécificités réglementaires locales etaniment des Comités d’éthique et conformité pays (CECP)  un réseau de référents fonctions et régions qui appuient lePdéploiement du dispositif éthique au sein de métiers et zonesgéographiques spécifiques  deux facilitateurs dont la mission en France est de résoudre lesPconflits interpersonnels par la médiation et de contribuer à ladiffusion des valeurs éthiques en animant des formations Le Directeur de l’éthique ou selon les cas les correspondants Éthiquereçoivent également les alertes émises via un dispositif d’alertesprofessionnelles à vocation mondiale Ce dispositif est accessible auxsalariés du Groupe ainsi qu’aux collaborateurs externes ouoccasionnels et aux fournisseurs sur une plate forme dédiée 319GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201803LE DISPOSITIF ÉTHIQUELE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISEFaits marquants 20183 4 3En 2018 le Directeur de l’éthique a rencontré régulièrement lePrésident Directeur général afin de l’informer de la mise en œuvrede ses missions De plus le Directeur de l’éthique a présenté unRapport d’activité à 4 reprises au Président du CARE dont 2 fois encomité plénier La Direction de l’éthique est devenue Direction de l’éthique et de lacompliance en novembre 2018 afin de concentrer les moyens et lesressources nécessaires aux enjeux en matière d’éthique et decompliance du Groupe Renforcement du réseau de correspondants ÉthiqueAfin d’améliorer l’efficacité et l’impact des actions de la Direction del’éthique le réseau des correspondants Éthique s’est élargi à denouveaux pays et filiales pour passer de 18 correspondants en 2017à 30 en 2018 dont le champ d’action couvre tous les pays où leGroupe est présent Outre les rencontres régulières organisées par la Direction del’éthique avec les correspondants Éthique un séminaireinternational s’est tenu en février 2018 avec les correspondantsÉthique des pays et filiales les référents fonctions et les référentsrégions ainsi qu’avec les fonctions supports associées audéploiement du dispositif éthique Ce séminaire a été axé sur ledéploiement du plan de prévention de la corruption et du traficd’influence dans les filiales et pays Nouveaux codes de déontologie dédiésUn Code pour les Douanes ainsi qu’un Code pour la représentationd’intérêt sont venus compléter les codes métiers existants Déploiement du plan de prévention de la corruption et du trafic d’influence DPEF16b de son dispositif global de prévention de la corruption et du traficd’influence notamment dans les domaines suivants  La loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence la lutte contrela corruption et la modernisation de la vie économique dite« Sapin II » a conduit Renault à poursuivre en 2018 le renforcementUne cartographie des risques de corruption a été validée par le1 Comité exécutif Cette cartographie permet d’identifier d’évalueret de hiérarchiser les risques en matière de conformité enparticulier ceux inhérents à ses activités internationales et à sesrelations avec les tiers Ces différents risques sont ensuite pris encompte afin d’adapter le dispositif éthique du Groupe Le Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence du2 Groupe a été déployé dans tous les pays via des comitésopérationnels des réunions avec les managers et des réunionsd’équipes Le Guide est également disponible sur le site internetRenault com Le processus de gestion de l’intégrité des tiers (Third Party3 Integrity Management Process) a été renforcé À la fin de l’année2018 il est déployé dans 14 pays  Mexique Colombie Brésil Argentine Maroc Algérie Inde Iran Roumanie Ukraine Turquie Russie Corée et France En 2018 une nouvelle formation des salariés et dirigeants relative4 à la prévention de la corruption et du trafic d’influence ainsi qu’àla présentation détaillée du plan de prévention du Groupe a étédiffusée Elle a été suivie cette année par plus de 23 300collaborateurs soit 82 % de la population inscrite compte tenu dela fonction occupée dans l’entreprise Un nouveau système d’alerte mondial a été déployé dans la5 grande majorité des pays en remplacement du dispositif mis enplace en 2012 Il permet tant aux collaborateurs du Groupe qu’auxcollaborateurs externes ou occasionnels et aux fournisseursd’émettre des signalements directement auprès de la fonctionÉthique du Groupe Ce système élargit le périmètre d’applicationdes trois dispositifs existants (dispositif général prévention de lacorruption et du trafic d’influence devoir de vigilance) et lesrassemble en un dispositif unique Il est accessible via un siteexterne tous les jours à toute heure via ordinateur tablette etsmartphone professionnels ou personnels Mission de vérifications internes sur la régularité des rémunérations des dirigeantsPour plus de détail voir chapitre 3 5 Perspectives 20193 4 4Mise en place de la nouvelle Direction éthique et compliance PPoursuite du déploiement du dispositif de prévention contre laPcorruption et le trafic d’influence Communication régulière auprès des collaborateurs et tiers PContinuité de la mission de vérifications internes qui a étéPétendue à un périmètre plus large (pour plus de détail voirchapitre 3 5) 320GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com03VÉRIFICATIONS INTERNES DE LA DIRECTION DE L’ÉTHIQUE ET DE LA COMPLIANCE AUDIT DE RNBVLE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISEVÉRIFICATIONS INTERNES DE LA DIRECTION 3 5DE L’ÉTHIQUE ET DE LA COMPLIANCE AUDIT DE RNBVÀ la suite de l’arrestation de M Carlos Ghosn au Japon le19 novembre 2018 la Société a procédé à des vérifications internesafin de rechercher s’il existait au sein du Groupe Renault des faitssimilaires à ceux qui lui sont reprochés par les autorités judiciairesjaponaises Rémunérations et avantages de toute nature du Président Directeur général et des membres du Comité Exécutif GroupeLa Direction de l’éthique et de la compliance a ainsi été mandatée parla Direction générale de Renault le 23 novembre 2018 afin decontrôler la régularité de l’ensemble des éléments de rémunérationet des avantages de toute nature versés ou attribués par le Groupe auPrésident Directeur général et aux membres du Comité exécutifGroupe de Renault ainsi que de vérifier l’exactitude des informationsrelatives à la rémunération du Président Directeur général figurantdans le Document de référence de Renault au titre des exercices2010 à 2018 La Direction de l’éthique et de la compliance a étéassistée par un cabinet d’avocats dans cette mission La mission a conclu à la conformité à la réglementation française etaux recommandations du Code AFEP MEDEF de l’ensemble deséléments de rémunération et des avantages de toute nature versésou attribués par le Groupe au Président Directeur général et auxautres membres du Comité exécutif Groupe de Renault au titre desexercices 2010 à 2018 à l’exception d’un versement anticipé et doncnon conforme d’une indemnité de non concurrence à un ancienmembre du Comité exécutif Groupe Cette situation est en coursde régularisation Vérifications complémentaires confiées à la Direction de l’éthique et de la complianceLe 14 janvier 2019  la Direction générale de Renault a étendu lasaisine de la Direction de l’éthique et de la compliance à lavérification (i) des dépenses de la Présidence et de la DirectionGénérale (ii) des opérations réalisées par Renault avec despartenaires basés au Moyen Orient dont les noms avaient été citéspubliquement et (iii) des opérations de Renault avec d’autressociétés dont les noms ont également été cités publiquement notamment RNBV et d’autres entités Nissan ou de l’Alliancedomiciliées aux Pays Bas La Direction de l’audit Interne et des membres de la Directionfinancière ont participé à la réalisation de ces vérificationscomplémentaires Dans le cadre de ces vérifications il est apparuque certaines contreparties à la convention de mécénat signée enjuin 2016 par le Groupe avec l’Établissement public du Château deVersailles avaient été utilisées au bénéfice personnel de M Ghosn Ces faits ont été portés à la connaissance des autorités judiciaires le7 février 2019 Le 11 mars 2019 le Comité de l’audit des risques et de l’éthique ademandé à la Direction de l’éthique et de la compliance d’examinerles flux entre Renault et un importateur basé au Moyen Orient Cesinvestigations ont notamment révélé des éléments d’alerte relatifs àcertains versements effectués au profit de cet importateur Ceséléments ont été portés à la connaissance des autorités judiciairesfrançaises dans le cadre de la réponse de Renault à une réquisitionportant plus largement sur les relations entre Renault et cetimportateur Les vérifications effectuées par la Direction de l’éthique et de lacompliance ont enfin relevé un certain nombre de faits etd’engagements susceptibles de constituer des manquements auxrègles d’éthique en vigueur au sein du Groupe Renault Le Conseild’administration a recommandé à la Direction générale d’examinertoutes les actions à mener notamment en matière de renforcementdu contrôle interne qu’elle jugerait adaptées à la situation Audit de la société Renault Nissan BVPar ailleurs au mois de janvier 2019 Renault et Nissan ont initié unemission d’audit conjoint sur la société Renault Nissan BV (RNBV) LeComité de l’audit des risques et de l’éthique de Renault a validé lelancement de cette mission d’audit le 17 janvier 2019 et un« privileged audit » a été lancé le 4 février Cet audit est confié à uncabinet d'audit engagé par un cabinet d'avocats néerlandais sous lasupervision des Directions de l’audit interne de Renault et de Nissanet porte sur la gouvernance le contrôle la conformité et les comptesde RNBV Il est à la date de ce document de référence toujoursen cours Le Comité de l’audit des risques et de l’éthique le Conseild’administration et les Commissaires aux comptes de la Société sontrégulièrement informés de l’état d’avancement de la mission confiéeà la Direction de l’éthique et de la compliance et de la missiond’audit de RNBV La Société met tout en œuvre pour que cesmissions soient achevées dans les meilleurs délais et en fonctiondes conclusions mettra en œuvre les mesures utiles ou nécessairesen cas d’éventuelles irrégularités constatées en accord avec Nissan concernant RNBV 321GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018LE GOUVERNEMENTD’ENTREPRISE 322GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 323GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFALES COMPTESRFARAPPORT DES COMMISSAIRES 4 1AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS324RFACOMPTES CONSOLIDÉS4 2328Compte de résultat consolidé4 2 1328Résultat global consolidé4 2 2329Situation financière consolidée4 2 3330Variation des capitaux propres consolidés4 2 4332Flux de trésorerie consolidés4 2 5333Notes annexes aux comptes consolidés4 2 6334RFARAPPORTS DES COMMISSAIRES 4 3AUX COMPTES412Rapports des Commissaires aux comptes 4 3 1sur les comptes annuels412Rapport spécial des Commissaires aux comptes 4 3 2sur les conventions et engagements réglementés416RFACOMPTES SOCIAUX DE RENAULT SA4 4422États de synthèse4 4 1422Annexe4 4 2424Autres éléments d’information436 324GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRAPPORT DES COMMISSAIRES 4 1AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSExercice clos le 31 décembre 2018À l’assemblée générale de la société Renault OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la sociétéRenault relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2018 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes consolidés sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne réguliers et sincères etdonnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine à la fin del’exercice de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité de l’audit des risques et de l’éthique Fondement de l’opinion Référentiel d’auditNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que les éléments que nousavons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptesrelatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables sur la période du 1er janvier 2018 àla date d’émission de notre rapport et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5 paragraphe 1 du règlement (UE)n° 537 2014 ou par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes ObservationSans remettre en cause l’opinion exprimée ci dessus nous attirons votre attention sur les notes 2 A1 2 A2 et 2 A3 de l’annexe qui exposentl’impact de la première application des normes IFRS 9 « Instruments Financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contratsavec des clients » ainsi que les conséquences du changement de méthode de comptabilisation des titres participatifs détenus par Renault SA Justification des appréciations – Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nousportons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui selon notre jugement professionnel ontété les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation denotre opinion exprimée ci avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément 325GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESVALEUR RECOUVRABLE DES ACTIFS SPÉCIFIQUES INDUSTRIELS (VÉHICULES) DU SECTEUR AUTOMOBILE HORS AVTOVAZRisque identifié Les actifs incorporels et corporels du secteur opérationnel « Automobile hors AVTOVAZ » s’élèvent à 18 448 millions d’euros Le groupe effectue des tests de dépréciations au niveau du secteur et au niveau des actifs spécifiques dédiés à des véhicules ou à des organes selon les modalités décrites en note 2 M de l’annexe dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Le test consiste à comparer la valeur nette comptable des immobilisations corporelles et incorporelles spécifiques dédiées à des véhicules ou à des organes avec leur valeur recouvrable définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie La valeur d’utilité est déterminée sur la base de flux futurs de trésorerie actualisés Nous avons considéré que l’évaluation de ces actifs spécifiques dédiés à des véhicules ou à des organes est un point clé de l’audit en raison de leur importance dans les comptes et des estimations et jugements de la direction nécessaires pour conduire ces tests Notre réponse Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés nos travaux ont notamment consisté à  prendre connaissance des analyses conduites par le Groupe afin d’identifier les véhicules ou organes présentant un indice de perte de valeur  Prapprocher des comptes les valeurs nettes comptables des actifs spécifiques faisant l’objet du test de perte de valeur  Pévaluer la cohérence des données sur les volumes et marges prévisionnels utilisés dans les tests avec les dernières estimations de la direction  Papprécier les principales hypothèses retenues par entretien avec les responsables économiques des projets testés et par comparaison avec les données Putilisées dans les précédents tests de perte de valeur ainsi que si applicable la performance historique des véhicules ou organes concernés  vérifier par sondage l’exactitude arithmétique des prévisions de flux de trésorerie actualisés préparées par la direction  Pcomparer les taux d’actualisation après impôts avec les données de marché disponibles  Pprocéder à des analyses de sensibilité sur les principales hypothèses utilisées PMÉTHODE DE COMPTABILISATION ET VALEUR RECOUVRABLE DE L’INVESTISSEMENT DE RENAULT DANS NISSANRisque identifié Au 31 décembre 2018 la participation dans Nissan au bilan du groupe s’élève à 20 583 millions d’euros et Nissan contribue pour un montant de 1 509 millions d’euros au résultat net de Renault Comme indiqué en note 12 de l’annexe aux comptes consolidés Renault a une influence notable sur Nissan et comptabilise sa participation selon la méthode de la mise en équivalence Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises retraités pour les besoins de la consolidation de Renault en normes IFRS Renault réalise un test de dépréciation en cas d’indice de perte de valeur de sa participation le cas échéant Nous avons considéré que la méthode de comptabilisation et la valeur recouvrable de la participation dans Nissan est un point clé de l’audit compte tenu de son importance significative dans les comptes de Renault et des principaux éléments d’attention suivants  (1) le jugement de la direction dans l’analyse de la structure de gouvernance de l’Alliance et des faits et circonstances qui conduisent à considérer que Renault exerce une influence notable sur Nissan (2) l’exhaustivité et l’exactitude des retraitements à apporter aux comptes de Nissan pour comptabiliser la quote part de Renault dans le résultat et les capitaux propres de cette société (3) les estimations utilisées par la direction dans la détermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan Notre réponse Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés nos travaux ont notamment consisté à  consulter les procès verbaux de conseil d’administration et le registre des conventions réglementées et obtenir confirmation de la part de la direction Pde l’absence de modifications dans la gouvernance de Nissan et ou de nouveaux contrats structurant les relations entre Renault et Nissan susceptibles de modifier l’analyse de l’influence notable de Renault sur Nissan  prendre connaissance des conclusions et des travaux d’audit réalisés par l’auditeur indépendant de Nissan conformément à nos instructions détaillant Ples procédures à réaliser et le format des conclusions requises dans le cadre de notre audit  prendre connaissance des travaux d’audit de l’auditeur indépendant sur les principaux retraitements d’homogénéisation des comptes de Nissan avec Ples normes du Groupe Renault  apprécier l’existence éventuelle d’indicateurs de perte de valeur – les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels PNissan opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre en constituant les indices essentiels  apprécier la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de dépréciation réalisé pour confirmer la valeur recouvrable de sa Pparticipation dans Nissan par référence au plan moyen terme de Nissan aux performances passées et aux perspectives du secteur  apprécier le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés PCARACTÈRE RECOUVRABLE DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS DE L’INTÉGRATION FISCALE FRANÇAISERisque identifié Comme indiqué en note 8 B de l’annexe aux comptes consolidés un actif de 178 millions d’euros est comptabilisé au titre des impôts différés concernant l’intégration fiscale française La valeur de l’actif d’impôt différé dépend de la capacité des entités françaises du groupe à atteindre les prévisions de résultats déterminées par la direction Le caractère recouvrable de cet actif lié à l’intégration fiscale française est un point clé de l’audit compte tenu du jugement exercé par la direction à cet égard notamment sur la capacité des entités juridiques concernées à utiliser dans le futur une partie des pertes fiscales reportables générées à ce jour Notre réponse Nos travaux ont notamment consisté à  apprécier la cohérence des estimations de résultats attendus du groupe d’intégration fiscale française avec les principales hypothèses du plan moyen Pterme approuvé par le conseil d’administration  comparer les projections de résultats des exercices antérieurs avec les résultats réels des exercices concernés P 326GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESCALCUL DES PERTES ATTENDUES SUR LES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES CONFORMÉMENT À LA NOUVELLE NORME COMPTABLE IFRS 9Risque identifié L’activité de financement des ventes est gérée par RCI Banque avec des offres dédiées aux particuliers et aux entreprises ainsi que le financement des réseaux de concessionnaires RCI Banque constitue des provisions pour couvrir les risques de pertes résultant de l’incapacité de ses clients à faire face à leurs engagements financiers Depuis le 1er janvier 2018 RCI Banque applique la norme IFRS 9 « Instruments financiers » qui définit en particulier une nouvelle méthodologie d’estimation des provisions fondée sur un modèle prospectif passant d’un provisionnement de pertes de crédit avérées à un modèle de provisionnement des pertes attendues Les effets de la première application de la norme IFRS 9 sont détaillés dans la note 2 A1 de l’annexe aux comptes consolidés Son incidence sur les capitaux propres (part du groupe) au 1er janvier 2018 s’élève à 94 millions d’euros (dont 128 millions d’euros de contribution de RCI Banque) dont 116 millions d’euros (dont 121 millions d’euros de contribution de RCI Banque) au titre de la dépréciation des crédits (hors impôt différé) Nous considérons que la première application de cette norme au 1er janvier 2018 et sa mise en œuvre au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2018 constituent un point clé de l’audit en raison de l’importance du montant des crédits à la clientèle et au réseau à l’actif du bilan du groupe de l’utilisation de nombreux paramètres et hypothèses dans les modèles de calcul et du recours au jugement par la direction pour l’estimation des pertes de crédit attendues Notre réponse Nos travaux ont notamment consisté à  apprécier les principes méthodologiques suivis pour la construction des modèles afin de contrôler leur conformité dans leurs aspects significatifs Pavec les principes de la norme IFRS 9  apprécier la gouvernance établie en termes de validation des paramètres et des hypothèses clés appliqués dans ces modèles ou entrant dans les Ptravaux de revue a posteriori des pertes réelles sur l’exercice écoulé (back testing)  évaluer les contrôles clés portant sur les processus les applications informatiques les déversements de données gestion comptabilité et les interfaces Pentre les applications intervenant dans le calcul des pertes de crédit attendues  sur le périmètre de crédit clientèle  Ptester et apprécier sur la base d’un échantillon représentatif de contrats de crédit à la clientèle le caractère approprié des paramètres de « Probabilité Pde Défaut » et de « Perte en cas de Défaut » avec les contrats correspondants  sur la base de ce même échantillon recalculer les « Pertes attendues » (Expected Credit Loss ou ECL) sur la situation comptable à l’ouverture et à la Pclôture de l’exercice  sur le périmètre de crédit réseau  Ptester les traitements de données corroborer et apprécier le caractère approprié des paramètres de « Probabilité de Défaut » et de « Perte en cas de PDéfaut » avec les contrats correspondants  recalculer les « Pertes attendues » sur le périmètre France sur la situation comptable d’ouverture de l’exercice et sur l’exhaustivité des données Pcrédit réseau du périmètre au 31 décembre 2018  apprécier la méthodologie appliquée pour déterminer la composante prospective de l’estimation des ECL (forward looking) notamment sur les Phypothèses retenues dans l’établissement des scénarios macro économiques la pondération de ces scénarios et leur impact sur les paramètres de risque  réaliser des procédures analytiques sur l’évolution des encours de crédits à la clientèle et crédit réseau et des dépréciations du risque de crédit  Papprécier le caractère approprié des informations présentées dans la note 2 A1 de l’annexe aux comptes consolidés PVérifications spécifiquesNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France à la vérification spécifique prévuepar les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe données dans le rapport de gestion du conseil d’administration Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra financière prévue par l’article L 225 102 1 du code de commerce figuredans le rapport de gestion du groupe étant précisé que conformément aux dispositions de l’article L 823 10 de ce code les informationscontenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des commissaires aux comptesNous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Renault par l’assemblée générale du 30 avril 2014 pour le cabinet KPMG SA etpar arrêté du Ministère de l’Economie et des Finances en date du 27 mars 1979 pour le cabinet Ernst & Young Audit Au 31 décembre 2018 le cabinet KPMG SA était dans la cinquième année de sa mission sans interruption et le cabinet Ernst & Young Audit dansla quarantième année dont vingt cinq années depuis que les titres de la société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidésIl appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dansl’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés necomportant pas d’anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes consolidés il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation deprésenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la conventioncomptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité Il incombe au comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivrel’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’audit interne en ce qui concerne lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d’administration 327GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESResponsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidésObjectif et démarche d’auditIl nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptesconsolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevéd’assurance sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquementdétecter toute anomalie significative Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significativeslorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiquesque les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du code de commerce notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilitéou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le commissaire aux comptes exerceson jugement professionnel tout au long de cet audit En outre  il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ouPrésultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques et recueille des éléments qu’il estime suffisants etappropriés pour fonder son opinion Le risque de non détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celuid’une anomalie significative résultant d’une erreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires lesfausses déclarations ou le contournement du contrôle interne  il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance et nonPdans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne  il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par laPdirection ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés  il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et selon lesPéléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre encause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de sonrapport étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’ilconclut à l’existence d’une incertitude significative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans lescomptes consolidés au sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule unecertification avec réserve ou un refus de certifier  il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événementsPsous jacents de manière à en donner une image fidèle  concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation il collecte des éléments qu’ilPestime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés Il est responsable de la direction de la supervision et dela réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes Rapport au comité de l’Audit des Risques et de l’ÉthiqueNous remettons un rapport au comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et leprogramme de travail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance le caséchéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaborationet au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique figurent les risques d’anomaliessignificatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait lespoints clés de l’audit et qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537 2014confirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L  822 10 àL  822 14 du code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes Le cas échéant nous nousentretenons avec le comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegardeappliquées Paris La Défense le 4 avril 2019KPMG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesERNST & YOUNG Audit Aymeric de La Morandière Philippe Berteaux 328GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESCOMPTES CONSOLIDÉS4 2Compte de résultat consolidé4 2 1(en millions d’euros)Notes2018 (1)2017 (2)Chiffre d’affaires457 41958 770Coûts des biens et services vendus(45 417)(46 477)Frais de recherche et développement10 A(2 598)(2 590)Frais généraux et commerciaux(5 792)(5 849)Marge opérationnelle53 6123 854Autres produits et charges d’exploitation6(625)(48)Autres produits d’exploitation6149214Autres charges d’exploitation6(774) (262)Résultat d’exploitation2 9873 806Coût de l’endettement financier net7(308)(369)Coût de l’endettement financier brut7(373)(441)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements76572Autres produits et charges financiers7(45)(22)Résultat financier7(353)(391)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 5402 799Nissan121 509 2 791Autres entreprises associées et coentreprises13318Résultat avant impôts4 1746 214Impôts courants et différés8(723)(906)RÉSULTAT NET3 4515 308Résultat net – part des actionnaires de la société mère3 3025 212Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle14996Résultat net de base par action (3) (en euros)12 2419 23Résultat net dilué par action (3) (en euros)12 1319 04Nombre d’actions retenu (en milliers)Pour le résultat net de base par action9269 850271 080Pour le résultat net dilué par action9272 222273 745Les données 2018 sont établies en application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » (1)Les changements liés à l’application de ces nouvelles normes sont présentés en note 2 A Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (2)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué (3) 329GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRésultat global consolidé4 2 2(en millions d’euros)20182017 (1)Brut Effet impôtsNetBrut Effet impôtsNetRésultat net4 174(723)3 4516 214(906)5 308Autres éléments du résultat global provenant de la société mère et ses FilialesÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat(356)(3)(359)13 (25)(12)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies53(16)3713 (25)(12)Instruments de capitaux propres à la juste valeur par capitaux propres (2)(409)13(396)Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat(483)29(454)(142)(16)(158)Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger (3) (213) (213)(272) (272)Écarts de change résultant de la conversion des activités dans les économies hyperinflationnistes (3)(175) (175)Couverture partielle de l’investissement dans Nissan(102)32(70)113(17)96Couvertures de flux de trésorerie (4)7(4)35 5Actifs financiers disponibles à la vente (2) (5)121 13Instruments de dettes à la juste valeur par capitaux propres (2) (5) 11TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DE LA SOCIÉTÉ MÈRE ET SES FILIALES (A)(839)26(813)(129)(41) (170)Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat globalÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat(206) (206)130 130Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies(68) (68)130 130Autres éléments (2)(138) (138)Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat (6)956 956 (1 488) (1 488)Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger960 960 (1 519) (1 519)Autres éléments(4) (4)31 31TOTAL DE LA PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (B)750 750 (1 358) (1 358)AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B)(89)26(63) (1 487)(41) (1 528)RÉSULTAT GLOBAL4 085(697)3 3884 727(947)3 780Dont part des actionnaires de la société mère3 2213 673Dont part des participations ne donnant pas le contrôle167107Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (1)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) En application de la norme IFRS 9 « Instruments financiers » la classification des actifs financiers est modifiée à compter du 1er janvier 2018 Les changements liés à (2)l’application de cette nouvelle norme sont présentés en note 2 A1 Les effets de l’application de la norme IAS 29 « Informations financières dans les économies hyperinflationnistes » aux filiales argentines sont exposés en note 2 A4 Aucun (3)reclassement en résultat net en 2018 et en 2017 Dont 6 millions d’euros reclassés en résultat net en 2018 ((12) millions d’euros en 2017) (4)Dont 2 millions d’euros reclassés en résultat net en 2018 (3 millions d’euros en 2017) (5)Aucun reclassement en résultat net en 2018 et en 2017 (6) 330GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESSituation financière consolidée4 2 3(en millions d’euros)Notes31 décembre 2018 (1)31 décembre 2017 (2)ACTIFS Actifs non courantsImmobilisations incorporelles et goodwill10 A5 9135 240Immobilisations corporelles10 B14 30413 582Participations dans les entreprises associées et coentreprises21 43919 811Nissan1220 58319 135Autres entreprises associées et coentreprises13856676Actifs financiers non courants229281 395Impôts différés actifs8952927Autres actifs non courants171 4851 435TOTAL ACTIFS NON COURANTS45 02142 390Actifs courantsStocks145 8796 328Créances de Financement des ventes1542 06739 334Créances clients de l’Automobile161 3991 753Actifs financiers courants221 9631 932Créances d’impôts courants1711191Autres actifs courants173 7794 014Trésorerie et équivalents de trésorerie2214 77714 057TOTAL ACTIFS COURANTS69 97567 509TOTAL ACTIFS114 996109 899Les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » à compter du (1)1er janvier 2018 sont présentés dans la note 2 A Les données au 31 décembre 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les (2)données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) 331GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTES(en millions d’euros)Notes31 décembre 2018 (1)31 décembre 2017 (2)CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Capitaux propresCapital1 1271 127Primes d’émission3 7853 785Titres d’autocontrôle(400)(494)Réévaluation des instruments financiers236809Écart de conversion(2 826)(3 376)Réserves30 32226 322Résultat net – part des actionnaires de la société mère3 3025 212Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère35 54633 385Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle599294TOTAL CAPITAUX PROPRES1836 14533 679Passifs non courantsImpôts différés passifs8135180Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an191 5311 584Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an201 6031 514Passifs financiers non courants236 2095 120Autres passifs non courants211 5721 579TOTAL PASSIFS NON COURANTS11 0509 977Passifs courantsProvisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an195651Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an201 065915Passifs financiers courants232 4633 792Dettes de Financement des ventes2344 49541 395Fournisseurs9 5059 904Dettes d’impôts courants21289246Autres passifs courants219 9289 940TOTAL PASSIFS COURANTS67 80166 243TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS114 996109 899Les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » à compter (1)du 1er janvier 2018 sont présentés dans la note 2 A Les données au 31 décembre 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) (2)Les données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) 332GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESVariation des capitaux propres consolidés4 2 4(en millions d’euros)Nombred’actions(en milliers)CapitalPrimesd’émis sionTitresd’auto contrôleRéévaluationdesinstrumentsfinanciersÉcart deconversion RéservesRésultat netrevenantauxactionnairesde la sociétémèreCapitauxpropres partdesactionnairesde la sociétémèreCapitauxproprespart desparticipationsne donnantpas lecontrôleTotalcapitauxpropresSOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2016 PUBLIÉ DANS LES COMPTES 2017 (1)295 722 1 127 3 785 (321)758 (1 668) 23 643 3 419 30 743181 30 924Changement d’évaluation du titre participatif Renault SA (1)139139139SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2016 (1)295 722 1 127 3 785 (321)758 (1 668) 23 782 3 419 30 882181 31 063Résultat net 2017 (1)5 212 5 21296 5 308Autres éléments du résultat global (2)51 (1 708) 118(1 539)11 (1 528)Résultat global 2017 (1)51 (1 708) 118 5 212 3 673107 3 780Affectation du résultat net 20163 419 (3 419)Distribution(855)(855)(133) (988)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital(173)(173)(173)Variations des parts d’intérêts (3)3 (155)(152)139 (13)Coûts des paiements fondés sur des actions et autres(3) 131010SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2017 (1)295 722 1 127 3 785 (494)809 (3 376) 26 322 5 212 33 385294 33 679Transition à IFRS 9 – Ajustements à l’ouverture (4)(21)(73)(94)(2) (96)Transition à IFRS 15 – Ajustements à l’ouverture (4)(229)(229)(9) (238)Application de la norme IAS 29 – Ajustements à l’ouverture (5)14 657979SOLDE AJUSTÉ AU 1ER JANVIER 2018295 722 1 127 3 785 (494)788 (3 362) 26 085 5 212 33 141283 33 424Résultat net 20183 302 3 302149 3 451Autres éléments du résultat global (2)(538) 487 (30)(81)18 (63)Résultat global 2018(538) 487 (30) 3 302 3 221167 3 388Affectation du résultat net 20175 212 (5 212)Distribution(958)(958)(94) (1 052)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital949494Variations des parts d’intérêts (3)33 3972241 313Indexation 2018 des éléments de capitaux propres en économie hyperinflationniste (5)3 86891 90Coûts des paiements fondés sur des actions et autres (6)(14) 13 (112)(113)1 (112)SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2018 295 722 1 127 3 785 (400)236 (2 826) 30 322 3 302 35 546599 36 145Les données au 31 décembre 2016 et au 31 décembre 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en (1)2018 (note 2 A3) Les données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) La variation des réserves correspond aux écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période (2)Les variations des parts d’intérêt comprennent les effets des acquisitions ou cessions de participations ainsi que des engagements de rachats de participations ne donnant (3)pas le contrôle En 2017 elles comprennent les effets de l’acquisition par Renault des titres Alliance Rostec Auto b v précédemment détenus par Nissan intervenue en septembre 2017 et d’une option de vente souscrite auprès d’un tiers sur des actions AVTOVAZ pour (139) millions d’euros en capitaux propres part des actionnaires de la société mère et 87 millions d’euros en part des participations ne donnant pas le contrôle (note 3 B) En 2018 elles comprennent les effets des augmentations de capital d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ et des acquisitions de titres AVTOVAZ par Alliance Rostec Auto b v en raison d’une offre publique d’achat et d’une offre de retrait obligatoires (note 3 B) Les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » à compter du (4)1er janvier 2018 pour le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale sont présentés dans la note 2 A Les effets de l’application d’IAS 29 « Informations financières dans les économies hyperinflationnistes » pour les activités en Argentine sont présentés en note 2 A4 (5)Outre les coûts des paiements fondés sur des actions comprend principalement les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 (6)« Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » à compter du 1er janvier 2018 pour la participation dans Nissan (note 12) Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de 2018 sont commentés en note 18 333GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESFlux de trésorerie consolidés4 2 5(en millions d’euros)Notes20182017 (1)Résultat net3 4515 308Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(44)(51)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeurs3 2453 046Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises(1 540)(2 799)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts26 A1 3961 032Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées23 Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (2)6 5106 539Dividendes reçus des sociétés cotées (3)828761Variation nette des crédits consentis à la clientèle(3 596)(4 617)Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution(160)(888)Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes(3 756)(5 505)Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes23 C4 2457 409Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes23 C(3 148)(3 797)Variation nette des autres dettes du Financement des ventes2 4352 353Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des ventes61(227)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes3 5935 738Variation des actifs immobilisés donnés en location(519)(622)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts26 B551(112)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS7 2076 799Intérêts reçus6770Intérêts payés(332)(451)Impôts courants (payés)  reçus(657)(716)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION6 2855 702Investissements incorporels et corporels26 C(4 407)(3 601)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels131153Acquisitions de participations avec prise de contrôle nettes de la trésorerie acquise(29)(31)Acquisitions d’autres participations nettes de la trésorerie acquise(215)(37)Cessions d’autres participations nettes de la trésorerie cédée et autres81 Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(150)(117)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(4 662)(3 632)Dividendes versés aux actionnaires de la société mère18 D(1 027)(916)Transaction avec les participations ne donnant pas le contrôle (4)11(41)Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle18 I(94)(133)(Achats) ventes de titres d’autocontrôle (5)(41)(226)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 151)(1 316)Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile23 C1 8952 259Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile23 C(1 455)(2 134)Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile(242)(516)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile23 B198(391)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(953)(1 707)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE670363Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (1)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (2)Correspond aux dividendes Daimler (44 millions d’euros en 2018 et 51 millions d’euros en 2017) et Nissan (784 millions d’euros en 2018 et 710 millions d’euros en 2017) (3)Comprend principalement l’acquisition par Renault des titres Alliance Rostec Auto b v précédemment détenus par Nissan intervenue en septembre 2017 (note 3 B) (4)Dans le cadre de la réglementation en vigueur Renault a acquis pour 121 millions d’euros d’actions Renault cédées par l’État en novembre 2017 en vue de la réalisation (5)d’une offre réservée aux salariés et anciens salariés dans le délai d’un an Le plan d’actionnariat réservé appelé « Share the Future » a été mis en œuvre au second semestre 2018 Les actions ont été cédées par Renault pour un montant net de 76 millions d’euros (note 18 C) (en millions d’euros)20182017Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture14 05713 853Augmentation (diminution) de la trésorerie670363Effets des variations de change et autres sur la trésorerie (1)50(159)Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture (2)14 77714 057Comprend un ajustement de 11 millions d’euros lié à la mise en œuvre de la norme de IAS 29 « Informations financières dans les économies hyperinflationnistes » pour les (1)filiales argentines (note 2 A4) La trésorerie faisant l’objet de restrictions d’utilisation est décrite en note 22 C (2) 334GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESNotes annexes aux comptes consolidés4 2 6INFORMATIONS SUR LES SECTEURS 4 2 6 1OPÉRATIONNELS ET LES RÉGIONS335RÈGLES MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE4 2 6 2342Approbation des comptesNote 1342Règles et méthodes comptablesNote 2342Évolution du périmètre de consolidationNote 3358COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT 4 2 6 3GLOBAL360Chiffre d’affairesNote 4360Marge opérationnelle  analyse des produits Note 5et charges par nature361Autres produits et charges d’exploitationNote 6361Résultat financierNote 7362Impôts courants et différésNote 8363Résultat net de base et résultat net dilué par actionNote 9365ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION 4 2 6 4CAPITAUX PROPRES366Immobilisations incorporelles et corporellesNote 10366Tests de dépréciation des actifs immobilisés Note 11(hors actifs donnés en location)368Participation dans NissanNote 12369Participations dans les autres entreprises associées Note 13et coentreprises373StocksNote 14375Créances de Financement des ventesNote 15375Créances clients de l’AutomobileNote 16376Autres actifs courants et non courantsNote 17377Capitaux propresNote 18377Provisions pour engagements de retraite Note 19et assimilés382Évolution des provisions pour risques et chargesNote 20386Autres passifs courants et non courantsNote 21386ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS JUSTE 4 2 6 5VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS387Actifs financiers – trésorerie et équivalents Note 22de trésorerie387Passifs financiers et dettes de Financement Note 23des ventes388Instruments financiers par catégorie juste valeur Note 24et effets en résultat393Dérivés et gestion des risques financiersNote 25396FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES 4 2 6 6INFORMATIONS403Flux de trésorerieNote 26403Parties liéesNote 27404Engagements hors bilan actifs et passifs éventuelsNote 28405Honoraires des Commissaires aux comptes Note 29et de leur réseau407Événements postérieurs à la clôtureNote 30407Sociétés consolidéesNote 31407 335GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESInformations sur les secteurs opérationnels et les Régions4 2 6 1Les secteurs opérationnels retenus par Renault sont les suivants  le secteur « Automobile hors AVTOVAZ » regroupe le périmètrePdes activités automobiles du Groupe tel qu’il était avant la prise decontrôle au sens d’IFRS 10 du groupe AVTOVAZ Il comprend lesfiliales de production de commercialisation de distribution devéhicules particuliers et utilitaires légers les filiales de serviceautomobile pour les marques Renault Dacia et Samsung ainsi queles filiales assurant la gestion de la trésorerie du secteur Ilcomprend aussi les participations dans les entreprises associées etcoentreprises du domaine automobile la principale étant Nissan  le secteur « Financement des ventes » considéré par le GroupePcomme une activité réalisant des opérations d’exploitation à partentière exercée par RCI Banque ses filiales et participations dansdes entreprises associées et coentreprises auprès du réseau dedistribution et de la clientèle finale  le secteur « AVTOVAZ » qui comprend le groupe AVTOVAZ Pconstructeur automobile russe et sa société mère la coentrepriseAlliance Rostec Auto b v depuis leur prise de contrôle au sensd’IFRS 10 en décembre 2016 Informations par secteur opérationnelA – Compte de résultat consolidé par secteur opérationnelA1(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ (1)AVTOVAZ (1)OpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2018 (2)Chiffre d’affaires externe au Groupe51 171 3 040 54 211 3 208 57 419Chiffre d’affaires intersecteurs96815 (815)9618 (114) Chiffre d’affaires du secteur51 267 3 855 (815) 54 307 3 226 (114) 57 419Marge opérationnelle (3)2 202204 2 406 1 204 2 3 612Résultat d’exploitation1 583209 1 792 1 193 2 2 987Résultat financier (4)(97)(95) (192)(11) (150) (353)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 527(3) 1 52416 1 540Résultat avant impôts3 013111 3 124 1 198 (148) 4 174Impôts courants et différés(369)(26) (395) (330)2  (723)RÉSULTAT NET2 64485 2 729868 (146) 3 451Le chiffre d’affaires externe du Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2018 le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec le groupe AVTOVAZ (1)(311 millions d’euros pour l’année 2018) Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ Les données 2018 sont établies en application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des (2)clients » Les changements liés à l’application de ces nouvelles normes sont présentés en note 2 A Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (3)Le dividende reçu du Financement des ventes est comptabilisé dans le résultat financier de l’Automobile et est éliminé dans les opérations intersecteurs (4)(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ (1)AVTOVAZ (1)OpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2017 (2)Chiffre d’affaires externe au Groupe53 530 2 727 56 257 2 513 58 770Chiffre d’affaires intersecteurs(379)765 (765) (379)532 (153) Chiffre d’affaires du secteur53 151 3 492 (765) 55 878 3 045 (153) 58 770Marge opérationnelle (3)2 63057(2) 2 685 1 050119 3 854Résultat d’exploitation2 61723(2) 2 638 1 049119 3 806Résultat financier(279) (112) (391) (391)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises2 808(24) 2 78415  2 799Résultat avant impôts5 146 (113) (2) 5 031 1 064 119 6 214Impôts courants et différés(543)(2) (545) (325)(36) (906)RÉSULTAT NET4 603 (115) (2) 4 486 739 83 5 308Le chiffre d’affaires externe du Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2017 le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec le groupe AVTOVAZ (1)(276 millions d’euros pour l’année 2017) Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (2)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (3) 336GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESSituation financière consolidée par secteur opérationnelA231 DÉCEMBRE 2018*(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidéACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles et goodwill18 448 1 422 19 870347 20 217Participations dans les entreprises associées et les coentreprises21 31411 21 325114 21 439Actifs financiers non courants – titres de sociétés6 907 (855) 6 0522  (5 201)853Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile75 75 75Impôts différés actifs et autres actifs non courants1 738342 (107) 1 973464 2 437TOTAL ACTIFS NON COURANTS 48 482 1 775 (962) 49 295927 (5 201) 45 021Actifs courantsStocks5 515321 5 83643 5 879Créances sur la clientèle1 295205 (80) 1 420 42 854 (808) 43 466Actifs financiers courants1 415 (6) 1 409 1 369 (815) 1 963Créances d’impôts courants et autres actifs courants2 764157 (4) 2 917 5 028 (4 055) 3 890Trésorerie et équivalents de trésorerie11 69189 (3) 11 777 3 094 (94) 14 777TOTAL ACTIFS COURANTS 22 680772(93) 23 359 52 388 (5 772) 69 975TOTAL ACTIFS71 162 2 547 (1 055) 72 654 53 315 (10 973) 114 996CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres 36 061908 (859) 36 110 5 249 (5 214) 36 145Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an2 52927 2 556578 3 134Passifs financiers non courants5 508688 6 19613  6 209Impôts différés passifs et autres passifs non courants1 07034 (106)998709 1 707TOTAL PASSIFS NON COURANTS9 107749 (106) 9 750 1 300 11 050Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an1 04644 1 09031 1 121Passifs financiers courants3 25894(9) 3 343 (880) 2 463Fournisseurs et dettes de Financement des ventes9 279495 (78) 9 696 45 311 (1 007) 54 000Dettes d’impôts courants et autres passifs courants12 411257 (3) 12 665 1 424 (3 872) 10 217TOTAL PASSIFS COURANTS 25 994890(90) 26 794 46 766 (5 759) 67 801TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS71 162 2 547 (1 055) 72 654 53 315 (10 973) 114 996Les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » à compter du *1er janvier 2018 sont présentés dans la note 2 A 337GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTES31 DÉCEMBRE 2017*(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidéACTIFSActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles et goodwill16 818 1 616 18 434 388 18 822Participations dans les entreprises associées et les coentreprises19 69415 19 709102 19 811Actifs financiers non courants – titres de sociétés6 241 (303) 5 9382 (4 634) 1 306Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile139 (50)89 89Impôts différés actifs et autres actifs non courants1 709477 (146) 2 040411(89) 2 362TOTAL ACTIFS NON COURANTS44 601 2 108 (499) 46 210903 (4 723) 42 390Actifs courantsStocks 5 939344 6 28345 6 328Créances sur la clientèle 2 238214 (435) 2 017 39 972 (902) 41 087Actifs financiers courants1 181 (38) 1 143 1 610 (821) 1 932Créances d’impôts courants et autres actifs courants2 853139 (6) 2 986 4 761 (3 642) 4 105Trésorerie et équivalents de trésorerie11 718 130 (3) 11 845 2 354 (142) 14 057TOTAL ACTIFS COURANTS 23 929827 (482) 24 274 48 742 (5 507) 67 509TOTAL ACTIFS 68 530 2 935 (981) 70 484 49 645 (10 230) 109 899CAPITAUX PROPRES ET PASSIFSCapitaux propres 33 684(99) (138) 33 447 4 672 (4 440) 33 679Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an 2 54918 2 567531 3 098Passifs financiers non courants 4 111 1 211 (215) 5 10713 5 120Impôts différés passifs et autres passifs non courants 1 14783 (146) 1 084675 1 759TOTAL PASSIFS NON COURANTS7 807 1 312 (361) 8 758 1 219 9 977Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an86887 955 11 966Passifs financiers courants4 270532(41) 4 761 (969) 3 792Fournisseurs et dettes de Financement des ventes9 595824 (400) 10 019 42 248 (968) 51 299Dettes d’impôts courants et autres passifs courants12 306279 (41) 12 544 1 495 (3 853) 10 186TOTAL PASSIFS COURANTS 27 039 1 722 (482) 28 279 43 754 (5 790) 66 243TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 68 530 2 935 (981) 70 484 49 645 (10 230) 109 899Les données au 31 décembre 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) *Les données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) 338GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESFlux de trésorerie par secteur opérationnelA3(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2018Résultat net2 64485 2 729868 (146) 3 451Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(44) (44) (44)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur3 066109 3 17570 3 245Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises(1 527)3 (1 524)(16) (1 540)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts82590(1)914503(21) 1 396Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées2 2 2Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (1)4 966287(1) 5 252 1 425 (167) 6 510Dividendes reçus des sociétés cotées (2)828 828 828Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes (3 586) (170) (3 756)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 3 593 3 593Variation des actifs immobilisés donnés en location(509) (509)(10) (519)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts781166803 (331)79551FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS6 0663035 6 374 1 091 (258) 7 207Intérêts reçus715(2)74 (7)67Intérêts payés(263)(95)2 (356) 24 (332)Impôts courants (payés) reçus(388)(14) (402) (255) (657)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 5 4861995 5 690836 (241) 6 285La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (1)Correspond aux dividendes Daimler (44 millions d’euros) et Nissan (784 millions d’euros) (2)(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2018FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 5 4861995 5 690836 (241) 6 285Investissements incorporels(1 735)(32) (1 767)(4) (1 771)Investissements corporels(2 557)(83)19 (2 621)(15) (2 636)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels12631(24)133 (2)131Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes de la trésorerie acquise(15)(2) (17)(12) (29)Acquisitions et cessions d’autres participations et autres(159) (159)(48) (207)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(156) 6 (150) (150)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(4 496)(86)1 (4 581)(79)(2) (4 662)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 149) (1 149) (153)151 (1 151)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile233 (139)(7)87 111198FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(916) (139)(7) (1 062) (153)262 (953)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE74(26)(1)4760419670(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2018SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE11 718130(3) 11 845 2 354 (142) 14 057Augmentation (diminution) de la trésorerie74(26)(1)4760419670Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(101)(15)1 (115)1362950SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE11 69189(3) 11 777 3 094(94) 14 777 339GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTES(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2017 (1)Résultat net4 603 (115)(2) 4 48673983 5 308Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(51) (51) (51)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur2 852109 2 96185 3 046Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises(2 808)24 (2 784)(15) (2 799)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts499139 63837222 1 032Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées3 3 3Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (2)5 098157(2) 5 253 1 181105 6 539Dividendes reçus des sociétés cotées ( 3)761 761 761Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes (5 568)63 (5 505)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 5 871 (133) 5 738Variation des actifs immobilisés donnés en location(529) (529)(93) (622)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts447985550 (613)(49) (112)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS5 7772553 6 035778(14) 6 799Intérêts reçus6817(4)811(12)70Intérêts payés(352) (128)4 (476) 25 (451)Impôts courants (payés) reçus(487)(6) (493) (220)(3) (716)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 5 0061383 5 147559(4) 5 702Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données (1)présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (2)Correspond aux dividendes Daimler (51 millions d’euros) et Nissan (710 millions d’euros) (3)(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2017FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 5 0061383 5 147559(4) 5 702Investissements incorporels(1 285)(24) (1 309)(2) (1 311)Investissements corporels(2 221)(81)17 (2 285)(5) (2 290)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels14429(20)153 153Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes de la trésorerie acquise(16) (16)(15) (31)Acquisitions et cessions d’autres participations et autres(37)1 (36) (36)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(228) (228) 111 (117)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(3 643)(75)(3) (3 721)(22)111 (3 632)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 267) (1 267)(49) (1 316)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile(54) (194)(3) (251) (140) (391)FLUX DE TRÉSORERIE LIES AU FINANCEMENT(1 321) (194)(3) (1 518)(49) (140) (1 707)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE42 (131)(3)(92)488(33)363(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2017SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE11 820277 12 097 1 894 (138) 13 853Augmentation (diminution) de la trésorerie42 (131)(3)(92)488(33)363Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(144)(16) (160)(28)29 (159)SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE11 718130(3) 11 845 2 354 (142) 14 057 340GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAutres informations relatives aux secteurs automobiles  position nette de liquidité ou endettement financier net A4et free cash flow opérationnelLa position nette de liquidité ou l’endettement financier net et le free cash flow opérationnel ne sont présentés que pour les secteursautomobiles car ces indicateurs ne sont pas appropriés pour le pilotage de l’activité de Financement des ventes Le Groupe inclut dans la position nette de liquidité ou l’endettement financier net l’ensemble des dettes et engagements financiers horsexploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie ainsi que des autres actifs financiers hors exploitation telsque les valeurs mobilières ou les prêts du secteur POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ OU ENDETTEMENT FINANCIER NET(en millions d’euros)31 décembre 2018Automobile horsAVTOVAZ AVTOVAZ*Opérations intraAutomobileTotalAutomobilePassifs financiers non courants(5 508)(688) (6 196)Passifs financiers courants(3 258)(94)9(3 343)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement55 55Actifs financiers courants1 415 (6)1 409Trésorerie et équivalents de trésorerie11 69189(3)11 777POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DU SECTEUR DE L’AUTOMOBILE4 395(693) 3 702La diminution de l’endettement financier net du secteur AVTOVAZ résulte principalement des effets de la capitalisation d’une dette envers Russian Technologies pour *30 7 milliards de roubles de prêts de Renault vis à vis d’AVTOVAZ pour 6 milliards de roubles et des passifs financiers long terme d’Alliance Rostec Auto b v pour 11 5 milliards de roubles (soit un total de 694 millions d’euros au cours du 31 décembre 2017) ainsi convertis en titres (en millions d’euros)31 décembre 2017*Automobile horsAVTOVAZ AVTOVAZOpérations intraAutomobileTotalAutomobilePassifs financiers non courants(4 111)(1 211)215(5 107)Passifs financiers courants(4 270)(532)41(4 761)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement139 (50)89Actifs financiers courants1 181 (38)1 143Trésorerie et équivalents de trésorerie11 718130(3)11 845Prêts capitalisables Renault s a s à AVTOVAZ(87) 87 POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DU SECTEUR DE L’AUTOMOBILE4 570(1 613)2523 209Les données au 31 décembre 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) *Les données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) 341GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESFREE CASH FLOW OPÉRATIONNEL(en millions d’euros)Année 2018Automobile horsAVTOVAZ AVTOVAZOpérations intraAutomobileTotalAutomobileCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts4 966287(1)5 252Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts781166803Intérêts reçus par l’Automobile715(2)74Intérêts payés par l’Automobile(263)(95)2 (356)Impôts courants (payés) reçus(388)(14) (402)Investissements corporels et incorporels nets des cessions(4 166)(84)(5)(4 255)Véhicules et batteries donnés en location(509) (509)Free cash flow opérationnel des secteurs automobiles492115 607(en millions d’euros)Année 2017Automobile horsAVTOVAZ AVTOVAZOpérations intraAutomobileTotalAutomobileCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts5 098157(2)5 253Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts447985550Intérêts reçus par l’Automobile6817(4)81Intérêts payés par l’Automobile(352)(128)4(476)Impôts courants (payés) reçus(487)(6) (493)Investissements corporels et incorporels nets des cessions(3 362)(76)(3)(3 441)Véhicules et batteries donnés en location(529) (529)Free cash flow opérationnel des secteurs automobiles88362 945Informations par RégionB – La présentation par Région correspond au découpage géographique en vigueur dans l’organisation du Groupe Les Régions sont définies ensection 1 3 1 3 du Document de référence Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par zone d’implantation de la clientèle Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région d’implantation des filiales et des activités conjointes (en millions d’euros)Europe (1)Amériques (2)Asie – Pacifique (2)Afrique – Moyen Orient – Inde Eurasie Total consolidé2018Chiffre d’affaires36 7044 6844 5663 903 7 56257 419Dont AVTOVAZ392  18  3 2923 351Immobilisations corporelles et incorporelles14 800821519661 3 41620 217Dont AVTOVAZ 1 4221 4222017Chiffre d’affaires36 2495 1145 2974 512 7 59858 770Dont AVTOVAZ445 2 2 9513 002Immobilisations corporelles et incorporelles12 9561 073522706 3 56518 822Dont AVTOVAZ 1 5331 533Dont France  (1)(en millions d’euros)20182017Chiffre d’affaires13 53312 670Immobilisations corporelles et incorporelles11 73510 325La Région Asie Pacifique comprend les ventes à Nissan de véhicules fabriqués en Corée qui sont à destination des États Unis Elles étaient précédemment classées dans la (2)Région Amériques Les chiffres de l’année 2017 ont été retraités pour 1 659 millions d’euros 342GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRègles méthodes et périmètre4 2 6 2APPROBATION DES COMPTESNOTE 1Les comptes consolidés du Groupe Renault de l’année 2018 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 13 février 2019 et seront soumis àl’approbation de l’Assemblée générale RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLESNOTE 2En application de la réglementation européenne les comptes consolidés du Groupe Renault de l’exercice 2018 sont préparés en conformité avecle référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31 décembre2018 et tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes Évolutions des règles et méthodes comptablesA – Le Groupe Renault applique les normes et amendements parus au Journal Officiel de l’Union européenne d’application obligatoire à compter du1er janvier 2018 NOUVEAUX TEXTES D’APPLICATION OBLIGATOIRE AU 1ER JANVIER 2018Amendements IFRS 2Classements et évaluation des paiements sur base d’actionIFRS 9Instruments financiersIFRS 15 et amendements subséquentsProduits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clientsIFRIC 22Paiements d’avance sur transactions en deviseAméliorations annuelles des IFRS Cycle 2014 – 2016Diverses dispositions concernant IAS 28 « Participations dans des entreprises associées et des coentreprises » et IFRS 12 « Informations à fournir sur les intérêts détenus dans d’autres entités » Les changements liés à l’application des normes IFRS 9 et 15 sont présentés ci après Les autres normes et amendements d’application obligatoire à compter du 1er janvier 2018 sont sans effet significatif sur les états financiers duGroupe Le Groupe n’a pas appliqué par anticipation les nouveaux textes ci après parus au Journal Officiel de l’Union européenne et dont l’applicationsera obligatoire au 1er janvier 2019 ou ultérieurement NOUVEAUX TEXTES PUBLIÉS AU JOURNAL OFFICIEL DE L’UNION EUROPÉENNE NON APPLIQUÉS PAR ANTICIPATION PAR LE GROUPEIFRS 16Contrats de locationIFRIC 23Incertitude relative au traitement des impôts sur le résultatLe 9 novembre 2017 l’Union européenne a publié au Journal Officiella norme IFRS 16 « Contrats de location » qui remplacera la normeIAS 17 et les interprétations IFRIC et SIC associées et viendrasupprimer la distinction précédemment faite entre les contrats delocation simple et les contrats de location financement côté preneur Selon IFRS 16 un preneur comptabilise un actif lié au droitd’utilisation et une dette financière représentative de l’obligationlocative L’actif lié au droit d’utilisation est amorti et l’obligationlocative évaluée initialement à la valeur actualisée des paiementslocatifs sur la durée de location est désactualisée au taux implicitedu contrat de location s’il peut être facilement déterminé ou au tauxd’emprunt marginal sinon une dette financière additionnelle au titre des contrats de locationopérationnelle sera comptabilisée pour un montant dontl’estimation est actuellement supérieure au montant desengagements de location opérationnelle (voir note 28 A1) etinférieure à 800 millions d’euros Les flux financiers présentés dansle tableau des flux de trésorerie seront modifiés conformément auxpréconisations de la norme  les charges de loyer précédemmentreconnues en flux d’exploitation seront annulées les flux relatifs auxintérêts financiers seront présentés en flux d’exploitation et leremboursement des dettes locatives sera présenté en flux definancement Le Groupe a procédé au recensement de ses contrats de locationentrant dans le champ d’application d’IFRS 16 et a estimé lesimpacts de son application conformément aux principes de la norme Les contrats de locations immobilières représentent les principauxengagements du Groupe et constitueront l’essentiel des contratsretraités Le Groupe n’attend pas d’effet significatif sur le résultatopérationnel suite à l’application de la norme À la date de transition Le Groupe appliquera la norme au 1er janvier 2019 et envisage del’appliquer selon la méthode dite rétrospective simplifiée Le Groupe n’anticipe pas d’impact significatif sur les montantscomptabilisés lié à la mise en œuvre d’IFRIC 23 « Incertitude relativeau traitement des impôts sur le résultat » à compter du 1er janvier2019 343GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESChangements dans les états financiers issus de la A1première application de la norme IFRS 9 « Instruments Financiers »Le 29 novembre 2016 l’Union européenne a publié au JournalOfficiel de l’Union européenne la norme IFRS 9 « InstrumentsFinanciers » appliquée dans les comptes consolidés du GroupeRenault à compter du 1er janvier 2018 Les exigences de la normeIFRS 9 ont introduit de multiples changements en comparaison desprincipes édictés par la norme IAS 39 « Instruments Financiers– Comptabilisation et Évaluation » principalement dans le secteurFinancement des ventes Les évolutions majeures dans les principescomptables du Groupe sont présentées ci après CLASSIFICATION DES ACTIFS FINANCIERSA1 1La norme IFRS 9 contient trois catégories d’évaluation des actifsfinanciers après leur comptabilisation initiale  le coût amorti la justevaleur par le biais des autres éléments du résultat global et la justevaleur par le biais du résultat net La classification des actifs financiers selon ces trois catégoriesrepose sur le modèle économique que suit l’entité pour la gestion deces actifs et sur les caractéristiques contractuelles des flux detrésorerie de ces instruments Les prêts créances et autresinstruments de dette considérés comme « basiques » au sens de lanorme (flux contractuels correspondant uniquement à desremboursements du principal et aux versements des intérêts) sontainsi mesurés au coût amorti s’ils sont gérés dans l’objectif decollecter les flux de trésorerie contractuels ou à la juste valeur par lebiais des autres éléments du résultat global s’ils sont gérés dansl’objectif de collecter les flux de trésorerie contractuels et de céderl’actif tandis que les instruments de dette qui ne répondent pas àcette définition ou à ces modalités de gestion sont mesurés à la justevaleur par résultat Les instruments de capitaux propres sontmesurés à la juste valeur par résultat ou sur option irrévocable à lajuste valeur par autres éléments du résultat global Les anciennes catégories de la norme IAS 39 (prêts et créances actifs financiers à la juste valeur par résultat les placements détenusjusqu’à leur échéance et actifs financiers disponibles à la vente) nesont plus en vigueur dans la dénomination des actifs financiers LeGroupe a élaboré un nouveau classement comptable de ces actifsfinanciers conformément aux nouvelles catégories d’IFRS 9 afin deremplacer les anciennes catégories de la norme IAS 39 L’application de ces nouvelles dispositions a conduit le Groupe àopter de manière irrévocable pour la présentation en juste valeur parle biais des autres éléments du résultat global des variations sur lestitres Daimler acquis dans le cadre du partenariat stratégique avecce constructeur Ces titres étaient précédemment comptabilisés enactifs disponibles à la vente Par ailleurs les titres d’OPCVM et defonds communs de placements sont désormais évalués à la justevaleur par le résultat Concernant les titres de participation de sociétés contrôlées nonconsolidées car non significatives ils continueront à être présentésen autres actifs courants Il s’agit de participations non significativessur lesquelles le Groupe exerce un contrôle exclusif En revanche les participations dans des entités non significatives surlesquelles le Groupe détient un contrôle conjoint ou une influencenotable précédemment comptabilisées en Actifs disponibles à lavente seront désormais présentées comme le prévoient les normesIFRS 11 « Partenariats » et IAS 28 « Participations dans desentreprises associées » qui leur seraient appliquées si elles avaientété consolidées COMPTABILISATION DES PASSIFS FINANCIERSA1 2La norme IFRS 9 n’introduit pas de changement dans la classificationet l’évaluation des passifs financiers À l’occasion des travaux relatifs à l’application d’IFRS 9 le Groupe arevu les modalités de comptabilisation des titres participatifsdétenus par Renault SA et a décidé d’opérer un changement deméthode comptable volontaire qui est présenté en note 2 A3 DÉPRÉCIATION DES ACTIFS FINANCIERSA1 3 La norme IFRS 9 a remplacé le modèle de dépréciation des actifsfinanciers d’IAS 39 basé sur les pertes de crédit avérées par unmodèle prospectif fondé sur les pertes de crédit attendues Lechamp d’application du nouveau modèle de provisionnement inclutles actifs évalués au coût amorti ou à la juste valeur par autreséléments du résultat global mais exclut les instruments de capitauxpropres (titres de participation notamment) Concernant les créances d’exploitation du secteur Automobile s’agissant de créances à court terme sans composante definancement significative le Groupe a déployé une approchesimplifiée basée sur une appréciation prospective du risque de crédità l’initiation de la créance et sur son aggravation au cours du temps Ce nouveau modèle de dépréciation conduit à constater uncomplément de dépréciation des créances saines pour des montantstoutefois non significatifs Dans le secteur Financement des ventes des analyses approfondiesont été menées afin de définir une nouvelle méthodologie deprovisionnement Ainsi les instruments financiers entrant dans lechamp de la norme se voient ils affectés d’une dépréciation pourpertes attendues  dès sa comptabilisation initiale l’instrument est affecté d’unePperte de valeur représentant les pertes attendues à 12 mois  en cas de détérioration significative du risque de crédit depuis saPcomptabilisation initiale l’instrument est affecté d’une perte devaleur représentant les pertes de crédit attendues sur sa durée devie La date de comptabilisation initiale est la date de signature del’engagement irrévocable de financement ou s’agissant de titres leur date d’acquisition La définition du risque de défaillance selon IAS 39 n’est pas remiseen cause par IFRS 9 Les définitions de douteux et de compromisseront donc maintenues pour la mesure des pertes avérées Il est parailleurs important de noter qu’il existe au niveau du secteurFinancement des ventes une concordance forte entre la notion dedouteux comptable et de défaut bâlois 344GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAfin d’avoir une cohérence entre son dispositif prudentiel de gestiondes risques et son dispositif comptable d’évaluation des provisions le secteur Financement des ventes a mis en place une approcheavancée basée sur les modèles de risque de crédit bâlois pour lescrédits les créances de location financière les engagements definancements irrévocables et garanties financières accordés à laclientèle et au réseau dans les principaux pays où il est implanté(Allemagne Brésil Espagne France Italie et Royaume Uni pour lesactivités de financement de la clientèle et du réseau Corée pourl’activité clientèle uniquement) Ces actifs représentent plus de 85 %des actifs financiers dans le périmètre d’IFRS 9 Pour les autresactifs une approche standard basée sur une méthodologie simplifiéeest appliquée s’agissant de portefeuilles non significatifs Le calculde la dépréciation pour pertes attendues dans le secteurFinancement des ventes inclut également des données prospectivesde type macroéconomique (forward looking) afin de tenir compte del’évolution des indicateurs et éléments sectoriels L’application de cette nouvelle méthodologie de dépréciation aconduit à un ajustement des capitaux propres d’ouverture du Groupede (96) millions d’euros net d’impôts différés COMPTABILITÉ DE COUVERTUREA1 4des opérations de couverture et n’ont pas d’impact dans les étatsfinanciers Le Groupe applique les dispositions de la norme IFRS 9 surl’ensemble de ses opérations de micro couverture (couvertures dematières premières devises et taux) Les effets des évolutions liées àla norme portent principalement sur la documentation de l’efficacitéEn attente de l’évolution du référentiel IFRS le Groupe continued’appliquer les dispositions de la norme IAS 39 pour ladocumentation des opérations de macro couverture Concernant la couverture d’investissement net mise en place par leGroupe sur les titres Nissan mis en équivalence dans les comptesconsolidés la norme IFRS 9 n’introduit de changement ni dans ladocumentation de l’efficacité de cette couverture ni dans lacomptabilisation de ses effets CHANGEMENTS DANS LES ÉTATS FINANCIERS ISSUS DE LA PREMIÈRE A1 5APPLICATION D’IFRS 9Les changements résultant de l’adoption d’IFRS 9 ont été appliquésde manière rétrospective simplifiée dans les comptes de 2018 avecl’application des mesures de simplification décrites ci après  les comptes consolidés de l’exercice 2017 présentés en périodePcomparative n’ont pas fait l’objet de retraitements au titre del’application de la norme IFRS 9 et sont donc identiques aux étatsfinanciers publiés en 2017 selon les principes comptables envigueur au titre de la norme IAS 39 « Instruments Financiers– Comptabilisation et Évaluation »  les différences de valeur comptable sur les actifs financiers à laPdate de première application de la norme IFRS 9 ont étéenregistrées dans les capitaux propres en réserves ou autreséléments du résultat global au 1er janvier 2018 Le tableau ci dessous présente les effets nets d’impôts de l’application des dispositions d’IFRS 9 sur les capitaux propres du Groupe au 1er janvier2018 pour le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale  (en millions d’euros)RéservesRéévaluation desinstruments financiersImpact de la transitionà IFRS 9 – TotalCAPITAUX PROPRES PART DES ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈREDépréciations au titre de pertes de crédit attendues sur les créances de l’Automobile(5)(5) Nouvelle méthodologie de dépréciation des créances de Financement des ventes(116)(116) Dépréciations au titre du risque de pertes attendues sur des instruments de dettes évalués à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global(1)1 Reclassements26(26) Impôt23427Effet sur le bilan d’ouverture 1er janvier 2018(73)(21)(94)CAPITAUX PROPRES PART DES PARTICIPATIONS NE DONNANT PAS LE CONTRÔLEDépréciation au titre de pertes de crédit attendues sous IFRS 9(3)Impôt1Effet sur le bilan d’ouverture 1er janvier 2018(2) 345GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLe tableau suivant présente le passage au 1er janvier 2018 des catégories d’actifs financiers selon IAS 39 (telles qu’elles sont présentées ennote 24 A de l’annexe aux comptes consolidés 2017) aux nouvelles catégories selon IFRS 9  (en millions d’euros)Catégories selon IAS 39Prêts etcréances(coût amorti)Juste valeurpar résultatActifsdisponiblesà la venteDétenus àdes fins detransactionSelon la normede référence  IFRS 10 ou 11 ou IAS 28Juste valeur –Instruments decouvertureValorisationsenapplicationd’IAS 39Montants totaux par catégories IAS 39 valorisés en application d’IAS 3957 06515 2 578 4 10214110964 010Classification en application d’IFRS 9Valorisations en application d’IFRS 9Valorisations enapplicationd’IAS 39Créances de Financement des ventes39 21239 334Créances clients de l’Automobile1 7481 753Autres créances5 2925 292Prêts512512Trésorerie7 4177 417Équivalents de trésorerie2 7572 757Instruments de dettes au coût amorti56 93857 065Titres de sociétés non contrôlées sociétés ni sous influence notable ni sous contrôle conjoint1 1651 165Instruments de capitaux propres à la juste valeur par autres éléments du résultat global non recyclables1 1651 165Valeurs mobilières et Titres de créances négociables951951Équivalent de trésorerie130130Instruments de dettes à la juste valeur par autres éléments du résultat global recyclables1 0811 081Titres de sociétés non contrôlées – sociétés ni sous influence notable ni sous contrôle conjoint (1)100100Instruments de capitaux propres à la juste valeur par résultat100100Autres créances1515Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile1010Valeurs mobilières et Titres de créances négociables232232Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile et du Financement des ventes349349Dérivés sur opérations de financement de l’Automobile et du Financement des ventes9999Équivalents de trésorerie3 7533 753Instruments de dettes à la juste valeur par résultat15232 4 1021094 458Titres de sociétés non contrôlées – sociétés sous influence notable ou contrôle conjoint (2)4141Titres de sociétés contrôlées non consolidées (3)100100Instruments de capitaux propres évalués selon leur norme de référence  IFRS 10 ou 11 ou IAS 28141141TOTAUX PAR CATÉGORIES IAS 3956 93815 2 578 4 10214110964 010TOTAL GÉNÉRAL IFRS 963 883Le Groupe a opté conformément au paragraphe 5 7 5 de la norme IFRS 9 pour la comptabilisation à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global des (1)variations de juste valeur des titres Daimler Ce choix implique que les plus ou moins values sur ces titres ne seront jamais reconnues dans le résultat net Seuls les dividendes reçus continueront de figurer dans le résultat financier (note 2 A1 1) Les titres des sociétés sous influence notable ou contrôle conjoint sont évalués selon la norme de référence à savoir IFRS 11 ou IAS 28 (note 2 A1 1) (2)Les titres des sociétés contrôlées non consolidées sont évalués selon la norme de référence à savoir IFRS 10 et sont classés en autres actifs courants (note 2 A1 1) (3) 346GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESChangements dans les états financiers issus de la A2 première application d’IFRS 15Le 29 octobre 2016 l’Union européenne a publié au Journal Officiella norme IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contratsavec les clients » Cette norme remplace les normes IAS 11 et IAS 18et les interprétations IFRIC et SIC associées Cette norme proposeune nouvelle approche de reconnaissance du chiffre d’affairesdécrite en cinq étapes Le Groupe a revu ses contrats de vente et conclu qu’il n’y avait paslieu de modifier le fait générateur de la reconnaissance du chiffred’affaires Les contrats de service par lesquels le Groupe vend desprestations complémentaires de type entretien ou extension degarantie donnent lieu à la reconnaissance d’un chiffre d’affairesétalé sur la durée de la prestation fournie Le Groupe fait une distinction entre les garanties de type assuranceet les garanties de type service les premières donnant lieu àconstitution d’une provision tandis que les secondes se traduisentcomptablement par un chiffre d’affaires étalé sur la durée del’extension de garantie Ces principes conformes à la norme IFRS 15n’ont pas donné lieu à modification dans le cadre de la transition Les programmes d’incitation à la vente dépendant des volumes oudu prix des produits vendus sont déduits du chiffre d’affaires lors del’enregistrement des ventes correspondantes Leur provisionnementfait l’objet d’estimations selon le montant le plus probable Latransition à la norme IFRS 15 n’a pas conduit le Groupe à modifierses pratiques Le traitement des remises octroyées sous forme de réduction desintérêts financiers dans le cadre de la vente d’un véhicule associé àun financement a été modifié de façon à constater en toutescirconstances l’effet de cette réduction en résultat au moment de lavente du véhicule et non de façon étalée sur la durée dufinancement L’impact de ce changement est comptabilisé encapitaux propres à l’ouverture pour un montant de 238 millionsd’euros net d’impôts différés Le Groupe n’a pas identifié à la date de transition de composante definancement significative mais retient le principe de lacomptabilisation de ces effets dans les états financiers dès lors qu’ilsdeviendraient significatifs Enfin le Groupe présente en note 4 le montant du chiffre d’affairesréalisé auprès des partenaires Les partenaires sont principalementdes constructeurs automobiles Les ventes à partenaires incluent desventes de pièces organes véhicules destinés à être commercialiséssous leurs propres marques et autres prestations de typedéveloppements d’ingénierie Le Groupe applique IFRS 15 à compter du 1er janvier 2018 selon laméthode dite rétrospective simplifiée  les états financiers 2018 sontarrêtés en appliquant les principes d’IFRS 15 tandis que les étatscomparatifs 2017 sont maintenus selon l’ancien référentiel Leseffets des modifications sont constatés en capitaux propres à la dated’ouverture de l’exercice 2018 Le tableau ci dessous présente les effets nets d’impôts de l’application des dispositions d’IFRS 15 ainsi que des clarifications publiées par l’IASBen avril 2016 sur les capitaux propres du Groupe au 1er janvier 2018 pour le périmètre des sociétés consolidées par intégration globale  (en millions d’euros)Capitaux proprespart des actionnaires de lasociété mère RéservesCapitaux proprespart des participationsne donnant pas le contrôleIMPACT DE LA TRANSITION À IFRS 15Arrêt de l’étalement des remises sous forme de réduction des intérêts financiers(308)(12)Impôt793Effet sur le bilan d’ouverture 1er janvier 2018(229)(9)Par ailleurs le Groupe a modifié la présentation des remises sous Conformément aux dispositions d’IFRS 15 le Groupe présenteforme de réduction des intérêts financiers dans l’information par ci dessous le chiffre d’affaires et la marge opérationnelle du Groupesecteur Ces charges étaient précédemment déduites du chiffre en 2018 selon les dispositions antérieures des normes IAS 18 etd’affaires du secteur Financement des ventes tandis qu’elles sont IAS 11 désormais déduites du chiffre d’affaires du secteur Automobile (en millions d’euros)Automobilehors AVTOVAZ AVTOVAZOpérationsintraAutomobileTotalAutomobileFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTotalconsolidé2018Ventes de biens48 7153 018 51 73327 51 760Prestations de services3 01122 3 0332 626 5 659Chiffre d’affaires externe au Groupe51 7263 040 54 7662 653 57 419Chiffre d’affaires intersecteurs(459)815(815)(459)573(114) Chiffre d’affaires du secteur51 2673 855(815) 54 3073 226(114) 57 419Marge opérationnelle2 202204 2 4061 2041143 724 347GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESComptabilisation des titres participatifs détenus par A3 Renault SAAprès réexamen des modalités de comptabilisation des titresparticipatifs détenus par Renault SA dans le contexte de l’applicationde la nouvelle norme IFRS 9 il a été décidé de procéder à unchangement de méthode comptable volontaire Si les textesapplicables selon IAS 39 ont été repris sans changement dans lecadre du passage à la norme IFRS 9 cette dernière norme introduitcependant l’obligation d’extraire pour les instruments évalués à lajuste valeur par résultat la part de variation liée au risque de créditpropre de l’émetteur et de comptabiliser celle ci en capitaux propres Compte tenu du caractère perpétuel et des caractéristiques destitres participatifs il n’a pas été possible d’identifier de façon fiableet cohérente au sein de la juste valeur de ces titres cotés la simplecomposante de risque de crédit propre Les caractéristiques de rémunération de ces titres n’interdisent pasleur comptabilisation au coût amorti En effet la rémunération destitres participatifs intègre une indexation sur le chiffre d’affaires deRenault qui peut être analysée comme un dérivé ou non suivantl’analyse faite de cette indexation comme une variable financière ounon le choix entre ces deux alternatives étant un choix de méthodecomptable Lors de la première application du référentiel IFRS en2005 le choix avait été fait de considérer l’indexation comme unedonnée financière et les titres participatifs avaient été comptabilisésen juste valeur par résultat pour leur intégralité sans séparation dudérivé incorporé Il a été décidé d’opter à compter du 1er janvier 2018 pour la deuxièmeméthode (i e le chiffre d’affaires est considéré comme une variablenon financière) et de comptabiliser en conséquence les titres au coûtamorti Le coût amorti a été obtenu en actualisant les couponsd’intérêts prévisionnels des titres participatifs au taux d’intérêteffectif des emprunts Il a été considéré que le taux de rémunérationcontractuel minimum des titres à savoir 9 % étaitrétrospectivement la meilleure estimation du taux d’intérêt effectif àla date d’émission (1983 et 1984) L’indexation est désormaisintégrée dans l’estimation du taux d’intérêt effectif avec uneréestimation périodique du coût amorti selon B 5 4 6 d’IFRS 9 quisera comptabilisée en résultat financier Ce changement volontaire de méthode comptable se justifie dans lamesure où nous ne pouvons pas déterminer la part de la variation dejuste valeur correspondant au risque de crédit propre de l’émetteur que nous n’avons identifié aucun autre émetteur de ce typed’instrument ayant retenu la comptabilisation à la juste valeur par lerésultat et qu’il n’apparaît pas possible de rationaliser l’évolution dela valeur boursière de cet instrument avec l’évolution dessous jacents Il permettra une plus grande lisibilité du résultatfinancier et une meilleure comparabilité avec les autres émetteursde ce type d’instrument S’agissant d’un changement de méthode volontaire la périodecomparative 2017 est également modifiée ainsi que l’indicateurinterne d’endettement financier net de l’Automobile (cf  4 2 6 1 A4) La valeur comptable de ces instruments de dette comptabilisée au31 décembre 2017 a été recalculée au 1er janvier 2017 et devientdans l’état de la situation financière le coût amorti de l’instrumentde dette Les effets de ce changement sur les données 2017 sontprésentés en note 2 A5 ci après La valeur des titres participatifs au cours de Bourse à la date declôture est disponible en note 23 C HyperinflationA4 Pour déterminer si un pays est en hyperinflation le Groupe se réfère àla liste publiée par l’International Practices Task Force (IPTF) du« Center for Audit Quality » L’Argentine a été identifiée par l’IPTFdans son bulletin du 27 novembre 2018 comme un pays ayant un tauxd’inflation cumulé sur trois ans supérieur à 100 % Ce taux cumulé estdevenu supérieur à 100 % au 30 juin 2018 quel que soit l’indice demesure retenu Ce pays est donc considéré comme étant enhyperinflation pour l’établissement des comptes de l’exercice 2018 Les comptes au 31 décembre 2018 des filiales argentines du Groupeont fait l’objet d’une réévaluation par application d’indicesd’augmentation des prix aux actifs et aux passifs non monétaires auxflux du compte de résultat du résultat global et du tableau de flux detrésorerie de sorte que les états financiers sont exprimés dans l’unitéde mesure en vigueur à la date de clôture Les comptes des filialesargentines sont ensuite convertis au cours de change de clôture Les gains ou pertes sur positions monétaires nettes résultant del’indexation des actifs et passifs non monétaires au 1er janvier 2018sont inscrits en réserves consolidées pour 65 millions d’euros et enécart de conversion pour 14 millions d’euros Ceux déterminés pourl’exercice 2018 sont classés dans les autres produits et chargesfinanciers (charge financière de 41 millions d’euros) Lesajustements des flux de résultat n’ont pas d’effet sur le résultat netcar ils sont compensés par un effet de signe inverse en autresproduits et charges financiers (produit financier de 10 millionsd’euros) Les ajustements des flux du tableau de flux de trésorerie(diminution nette du flux de trésorerie de 11 millions d’euros) sontcompensés par un effet de signe inverse dans la ligne effets desvariations de change et autres sur la trésorerie Les indices appliqués par le Groupe sont l’indice IPIM (Índice dePrecios Internos al por Mayor) pour les opérations faites avant le1er janvier 2017 et l’indice IPC (Indice de Precios al ConsumidorNacional) à compter de cette date conformément à larésolution 539 18 de la FACPCE (Federacion Argentina de ConsejosProfesionales de Ciencas Economicas) L’Argentine était le 9e marché du Groupe en volume à findécembre 2018 (10e en 2017) avec un chiffre d’affaires à findécembre 2018 de 1 23 milliard d’euros évalué après indexation etconversion au cours de clôture en application d’IAS 29 (1 31 milliardd’euros évalué en application d’un cours de change moyen et sansindexation) Une augmentation de capital de 205 millions d’USdollars dans notre principale filiale dans ce pays a été effectuée enjuin 2018 pour limiter son exposition aux variations de change Un test de dépréciation des actifs immobilisés a été effectué au31 décembre 2018 sur les actifs industriels au 1er janvier 2018 et au31 décembre 2018 Ce test n’a pas mis en évidence de dépréciation àcomptabiliser au 1er janvier 2018 En revanche les actifs industrielsont été totalement dépréciés au 31 décembre 2018 (voir notenote 11 B) Comptes consolidés 2017 retraitésA5 Le changement de méthode d’évaluation des titres participatifs deRenault SA en 2018 qui est d’application rétrospective (présentéci avant en note 2 A3) amènent à retraiter les comptes de 2017publiés Les principaux impacts sur les états financiers de synthèseet sur l’indicateur interne d’endettement financier net (ou positionnette de liquidité) de l’Automobile sont détaillés dans les tableauxci après 348GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRETRAITEMENTS DU COMPTE DE RÉSULTAT ET DU RÉSULTAT GLOBAL CONSOLIDÉS DE L’ANNÉE 2017(en millions d’euros)Année 2017 publiéeChangementd’évaluation du titreparticipatif Renault SA Année 2017 retraitéeChiffre d’affaires58 770 58 770Coûts des biens et services vendus(46 477) (46 477)Frais de recherche et développement(2 590) (2 590)Frais généraux et commerciaux(5 849) (5 849)Marge opérationnelle3 854 3 854Automobile hors AVTOVAZ2 630 2 630AVTOVAZ57 57Opérations intra Automobile(2) (2)Financement des ventes1 050 1 050Opérations intersecteurs119 119Autres produits et charges d’exploitation(48) (48)Résultat d’exploitation3 806 3 806Automobile hors AVTOVAZ2 617 2 617AVTOVAZ23 23Opérations intra Automobile(2) (2)Financement des ventes1 049 1 049Opérations intersecteurs119 119Résultat financier(504)113(391)Automobile hors AVTOVAZ(392)113(279)AVTOVAZ(112) (112)Opérations intra Automobile Financement des ventes Opérations intersecteurs Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises2 799 2 799Nissan2 791 2 791Autres entreprises associées et coentreprises8 8Résultat avant impôts6 1011136 214Automobile hors AVTOVAZ5 0331135 146AVTOVAZ(113) (113)Opérations intra Automobile(2) (2)Financement des ventes1 064 1 064Opérations intersecteurs119 119Impôts courants et différés(891)(15)(906)Automobile hors AVTOVAZ(528)(15)(543)AVTOVAZ(2) (2)Opérations intra Automobile Financement des ventes(325) (325)Opérations intersecteurs(36) (36)Résultat net5 210985 308Résultat net – part des actionnaires de la société mère5 114985 212Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle96 96Résultat net de base par action (en euros)18 870 3619 23Résultat net dilué par action (en euros)18 680 3619 04Résultat global3 682983 780Brut4 6141134 727Effet d’impôt(932)(15)(947)Résultat global – part des actionnaires de la société mère3 575983 673Résultat global – part des participations ne donnant pas le contrôle107 107 349GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRETRAITEMENTS DE LA SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE ET DE LA POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DES SECTEURS AUTOMOBILES AU 31 DÉCEMBRE 2017 (en millions d’euros)31 décembre 2017 publiéChangementd’évaluation du titreparticipatif Renault SA*31 décembre 2017 retraitéACTIFSActifs non courants42 434(44)42 390Impôts différés actifs971(44)927Autres actifs non courants41 463 41 463Actifs courants67 509 67 509TOTAL ACTIFS109 943(44)109 899CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Capitaux propres33 44223733 679Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère33 14823733 385Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle294 294Passifs non courants10 258(281)9 977Passifs financiers non courants5 401(281)5 120Autres passifs non courants4 857 4 857Passifs courants66 243 66 243TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS109 943(44)109 899Position nette de liquidité des secteurs automobiles2 9282813 209Concerne le secteur Automobile hors AVTOVAZ *RETRAITEMENTS DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS DE L’ANNÉE 2017(en millions d’euros)Année 2017 publiéeChangementd’évaluation du titreparticipatif Renault SA* Année 2017 retraitéeRésultat net5 210985 308Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(51) (51)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerie1 377(98)1 279Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées3 3Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts6 539 6 539Concerne le secteur Automobile hors AVTOVAZ *RETRAITEMENTS DE L’ANALYSE DE LA CHARGE D’IMPÔT DE L’ANNÉE 2017 (NOTE 8 B)(en millions d’euros)Année 2017 publiéChangementd’évaluation du titreparticipatif Renault SA* Année 2017 retraitéeRésultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises3 3021133 415Taux d’impôt sur les bénéfices y compris contribution exceptionnelle en vigueur en France34 43 %34 43 %34 43 %Produit (charge) d’impôt théorique(1 137)(39)(1 176)Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France201 201Crédits d’impôts68 68Impôts de distribution(84) (84)Variation des impôts différés actifs non reconnus(72)15(57)Autres impacts2329241Produit (charge) d’impôts courants et différés hors impôts assis sur un résultat intermédiaire net(792)(15)(807)Impôts calculés sur un résultat intermédiaire net(99) (99)Produit (charge) d’impôts courants et différés(891)(15)(906)Concerne le secteur Automobile hors AVTOVAZ * 350GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESEstimations et jugementsB – Pour établir ses comptes Renault doit procéder à des estimations etfaire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certainséléments d’actif et de passif de produits et de charges ainsi que lesinformations données dans certaines notes de l’annexe Renaultrevoit ses estimations et appréciations de manière régulière pourprendre en compte l’expérience passée et les autres facteurs jugéspertinents au regard des conditions économiques En fonction del’évolution de ces hypothèses ou de conditions différentes de cellesqui avaient été prévues les montants figurant dans ses futurscomptes consolidés pourraient différer des estimations faites lors del’arrêté des comptes D’une manière récurrente les principaux postes des comptesconsolidés du Groupe dépendant d’estimations et de jugements au31 décembre 2018 sont les suivants  l’inscription à l’actif des dépenses de recherche et développementPet leur durée d’amortissement (notes 2 K et 10 A)  les pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés (notes 2 MPet 11) et les créances d’exploitation (notes 16 et 17) et enparticulier les pertes de valeur sur les actifs en Argentine qui esten situation d’hyperinflation à compter de 2018 (notes 2 A4 et11 B)  la valeur recouvrable des véhicules donnés en location classés enPimmobilisations corporelles ou en stocks (notes 2 G 10 B et 14)  les participations dans les entreprises associées notammentPNissan (notes 2 M 12 et 13)  les créances de Financement des ventes (notes 2 G et 15)  Pla reconnaissance des actifs d’impôts différés sur déficitsPreportables (notes 2 I et 8)  les provisions notamment la provision pour garantie des véhiculesPet des batteries (note 2 G) les provisions pour engagements deretraite et assimilés (notes 2 S et 19) les provisions pour mesuresd’adaptation des effectifs (notes 2 T et 6 A) et les provisions pourrisques juridiques et fiscaux (note 20)  la valeur des avoirs en Iran constitués principalement de titres Pd’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales (note 6 D) etde manière plus générale la valeur des actifs du Groupe localisésdans des territoires présentant des risques pays Principes de consolidationC – Les comptes consolidés intègrent les comptes des sociétéscontrôlées de manière exclusive par le Groupe (filiales) directementou indirectement Les comptes des sociétés sous contrôle conjointsont consolidés par mise en équivalence lorsque celles ci sontqualifiées de coentreprises et suivant le pourcentage d’intérêtpropre à chaque élément du bilan et du compte de résultatlorsqu’elles sont qualifiées d’activités conjointes Les comptes des sociétés dans lesquelles le Groupe exerce uneinfluence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence Les transactions significatives entre les sociétés consolidées ainsique les profits internes non réalisés sont éliminés Les titres des sociétés non significatives contrôlées de manièreexclusives et exclues du périmètre de consolidation bien querépondant aux critères évoqués ci dessus sont inscrits en autresactifs non courants La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impactnégligeable sur les comptes consolidés s’agissant de structures dontles pertes éventuelles sont prises en compte par voie de provision De plus celles ci sont financées par le Groupe et réalisent auprès delui  soit la quasi totalité de leurs achats  Psoit la quasi totalité de leurs ventes PLes puts sur participations ne donnant pas le contrôle sont évalués àleur juste valeur et classés pour les secteurs Automobiles en autresdettes financières et pour le secteur Financement des ventes enautres dettes non courantes au passif de la situation financièreconsolidée La contrepartie de la dette est enregistrée en capitauxpropres Présentation des comptes consolidésD – Bases d’évaluationLes états financiers consolidés sont établis selon la convention ducoût historique à l’exception de certaines catégories d’actifs etpassifs conformément aux règles édictées par les IFRS Cescatégories sont précisées dans les notes ci après Résultat d’exploitation et marge opérationnelleLe résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûtsdirectement liés aux activités du Groupe que ces produits et chargessoient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérationsponctuelles comme les coûts de restructuration La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avantprise en compte des autres produits et charges d’exploitation quirevêtent par nature ou par exception un caractère significatif etinhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge Les autresproduits et charges d’exploitation comprennent principalement  les coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûtsPrelatifs aux mesures d’adaptation des effectifs  le résultat des cessions d’activités ou de participationsPopérationnelles (totales ou partielles) le résultat des cessions departicipations dans des entreprises associées et coentreprises(totales ou partielles) les autres résultats liés aux variations depérimètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence etles coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées parintégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre àchaque élément du bilan et du compte de résultat  le résultat de cession des immobilisations incorporelles etPcorporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)  les pertes de valeur des immobilisations incorporelles etPcorporelles et des goodwill (hors goodwill des entreprisesassociées et des coentreprises)  les produits et charges non usuels par leur fréquence leur naturePou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs surcréances d’exploitation significatifs Consolidation par mise en équivalence des entreprises associées et des coentreprisesLa part dans le résultat des entreprises associées et descoentreprises présentée dans le compte de résultat consolidé duGroupe comprend la part dans le résultat de ces entreprises ainsique les pertes de valeurs et les réductions de pertes de valeurafférentes à ces entreprises (note 2 M) Les pertes de valeur 351GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESenregistrées sont limitées à la valeur nette comptable del’investissement sauf en cas d’engagement complémentaire Le résultat de cession ou de perte d’influence notable ou de contrôleconjoint d’entreprises associées et coentreprises mises enéquivalence et le résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10d’entreprises déjà consolidées mais non contrôlées sont présentésparmi les autres produits et charges d’exploitation dans le compte derésultat consolidé du Groupe Il comprend le recyclage des écarts deconversion accumulés pendant la période de consolidation par miseen équivalence Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu àcomptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pourtoutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscaledes titres (note 2 I) Cet impôt figure dans les impôts courants etdifférés au compte de résultat du Groupe Les goodwill relatifs à des entreprises associées et coentreprisessont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situationfinancière consolidée En cas de perte de valeur celle ci estcomptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via lapart de résultat des entreprises associées et coentreprises (note 2 J) Les frais d’acquisition des participations dans les entreprisesassociées et coentreprises sont incorporés dans le coût initiald’acquisition de ces participations La participation croisée entre une entité intégrée et une entitéassociée est neutralisée pour l’évaluation de la participation dansl’entreprise associée présentée à l’actif de la situation financière Ainsi la participation de 15 % de Nissan dans Renault estneutralisée pour l’évaluation de la participation dans Nissan figurantà l’actif de la situation financière consolidée (note 12) Les dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprisesnon cotées sont inclus dans le free cash flow opérationnel dessecteurs Automobiles alors que ceux reçus d’entreprises associéeset coentreprises cotées en l’occurrence Nissan sont exclus du freecash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ Information par secteur opérationnelLes informations par secteur opérationnel sont établies sur la basedes reportings internes communiqués au Comité exécutif Groupe identifié comme le « principal décideur opérationnel » Cesinformations sont établies selon le référentiel IFRS applicable auxcomptes consolidés L’ensemble des données financières du Groupeest alloué aux secteurs opérationnels Les colonnes « Opérationsintersecteurs » et « Opérations intra Automobile » ne comprennentque les transactions entre les secteurs effectuées à des conditionsproches de celles du marché Les dividendes versés par leFinancement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ sont intégrésdans le résultat financier de cette dernière L’indicateur de mesure du résultat sectoriel est la margeopérationnelle À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat desentreprises associées les produits et charges résultant de l’activitéde Financement des ventes sont comptabilisés en produits etcharges d’exploitation Par ailleurs les effets de l’intégration fiscaleen France sont présentés au niveau de la charge d’impôt del’Automobile hors AVTOVAZ des ventes sont comptabilisées dans les actifs d’exploitation de cesdernières qui en assurent alors le financement lorsque l’essentieldes risques et avantages leur est transféré Ces créances sontconstituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité Les créancescédées par l’Automobile hors AVTOVAZ aux sociétés de FinancementLes véhicules et les batteries faisant l’objet d’engagements dereprise par l’Automobile hors AVTOVAZ font partie des actifs decette dernière Lorsque ces actifs sont financés par le Financementdes ventes ce dernier détient alors une créance sur l’Automobilehors AVTOVAZ Actifs passifs courants et non courantsLes créances de Financement des ventes les autres valeursmobilières les dérivés les prêts et les passifs financiers duFinancement des ventes (hors titres participatifs et empruntssubordonnés) sont considérés comme des actifs et passifs courantscar ils sont utilisés dans le cycle normal d’exploitation de ce secteur En ce qui concerne l’Automobile outre les éléments directement liésau cycle d’exploitation sont considérés comme courants les actifs etpassifs dont l’échéance est inférieure à un an Conversion des comptes des sociétés étrangèresE – La monnaie de présentation du Groupe est l’euro La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralementleur monnaie locale Dans les cas où la majorité des transactions esteffectuée dans une monnaie différente de la monnaie locale c’estcette première qui est retenue Les comptes des sociétés étrangères du Groupe sont établis dansleur monnaie fonctionnelle leurs comptes étant ensuite convertisdans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante  les postes de la situation financière à l’exception des capitauxPpropres qui sont maintenus au taux historique sont convertis autaux de clôture  les postes du compte de résultat sont convertis au taux moyen dePla période  l’écart de conversion fait partie des autres éléments du résultatPglobal et n’affecte donc pas le résultat net Les goodwill dégagés lors d’un regroupement avec une sociétéétrangère sont traités comme des actifs et des passifs de l’entitéacquise Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle decette entité et convertis en euros au taux de clôture Lors de la cession d’une société étrangère les différences deconversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées enrésultat net parmi les autres produits et charges d’exploitation Par exception aux principes ci dessus les comptes des entités dontl’économie est en hyperinflation sont convertis en appliquant lesdispositions de la norme IAS 29 « Informations financières dans leséconomies hyperinflationnistes » Les éléments non monétaires dubilan les postes du compte de résultat et du résultat global ainsi queles flux de trésorerie font l’objet d’une réévaluation dans la deviselocale L’ensemble des comptes est ensuite converti au taux declôture de la période Pour déterminer si un pays est enhyperinflation le Groupe se réfère à la liste publiée parl’International Practices Task Force (IPTF) du Center for AuditQuality Les comptes des filiales du Groupe en Argentine ont étéintégrés conformément aux principes d’IAS 29 appliqués dès le1er janvier 2018 352GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESConversion des transactions en monnaie étrangèreF – Les opérations libellées dans une monnaie différente de la monnaiefonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement convertieset comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au cours en vigueurà la date de ces transactions À la date de clôture les actifs et passifs monétaires exprimés dansune monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sontconvertis au cours de change à cette même date Les différences dechange qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans lecompte de résultat à l’exception des différences de conversionrelatives aux instruments financiers désignés comme couverture etrelatifs à un investissement net dans une société étrangère(note 2 X) Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés  en résultat financier pour les différences de conversion relativesPaux opérations financières de l’Automobile  en marge opérationnelle pour les autres différences dePconversion Les instruments dérivés sont évalués et comptabilisésconformément aux modalités décrites dans la note 2 X Chiffre d’affaires et margeG – Le chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de lavente des produits automobiles du Groupe des prestations de servicesassociées à ces ventes et des différents produits de Financement desventes proposés par les sociétés du Groupe à leurs clients Les dispositions décrites ci après s’appliquent aux comptes del’exercice 2018 établis conformément aux principes des normes envigueur au 1er janvier 2018 Les comptes de l’exercice 2017 ont étéarrêtés selon l’ancien référentiel dont la description est disponibledans la publication 2017 Ventes de biens et services et constatation de la marge opérationnelleVENTES ET CONSTATATION DE LA MARGELes ventes de produits automobiles sont comptabilisées à la date detransfert du contrôle Le transfert du contrôle des produitsautomobiles intervient au moment où ceux ci sont mis à ladisposition du réseau de distribution (entrée ou sortie en parc selonles dispositions contractuelles) s’il s’agit de concessionnairesindépendants ou lors de leur livraison au client final pour les ventesdirectes Le transfert du contrôle n’intervient pas lorsque le bien faitl’objet d’un contrat de location opérationnelle par une sociétéfinancière du Groupe ou lorsqu’il est consenti un engagement dereprise du véhicule avec une probabilité de retour élevée Dans cestransactions le chiffre d’affaires est reconnu à l’avancementpendant la période de la location puis au moment du transfert ducontrôle du véhicule d’occasion facteurs externes (situation économique fiscalité) ou internes(évolution de la gamme évolution de la stratégie tarifaire duconstructeur) Dès lors qu’une perte est anticipée sur la vente dubien d’occasion cette perte est prise en compte par la constatationd’une dépréciation (dans le cas d’un bien stocké) ou d’unamortissement complémentaire (dans le cas d’un bien immobilisé) La différence entre le prix payé par le client et le prix de rachat assimilable à un produit de location est étalée sur la durée de lapériode de mise à disposition du bien Le coût de production du bienneuf objet de cette mise à disposition est enregistré en stock pourles contrats d’une durée inférieure à un an et en immobilisationsdonnées en location pour les contrats d’une durée supérieure à unan La valeur de revente prévisionnelle est estimée en prenantnotamment en compte l’évolution récente et connue du marché desbiens d’occasion mais aussi ses perspectives d’évolution sur la duréed’écoulement des biens qui peuvent être influencées par desPROGRAMMES D’INCITATION À LA VENTELes programmes d’incitation à la vente dépendant des volumes oudu prix des produits vendus sont déduits du chiffre d’affaires lors del’enregistrement des ventes correspondantes Leur provisionnementfait l’objet d’estimations selon le montant le plus probable Le Groupe réalise certaines opérations promotionnelles sous formede réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle Le coûtde ces opérations est constaté immédiatement en charges aumoment de la vente du véhicule et non de façon étalée sur la duréedu financement GARANTIELe Groupe fait une distinction entre les garanties de type assuranceet les garanties de type service les premières donnant lieu àconstitution d’une provision tandis que les secondes se traduisentcomptablement par un chiffre d’affaires étalé sur la durée del’extension de garantie Les coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur qualifiée de garantie type assurance des véhicules et pièces vendussont constatés en charge lorsque les ventes sont enregistrées Lesprovisions relatives aux coûts restant à supporter sont évaluées sur labase de données observées par modèle et motorisation  niveau descoûts et leur répartition sur les périodes couvertes par la garantieconstructeur Dans le cas de campagnes de rappel liées à desincidents découverts après le début de la commercialisation duvéhicule les coûts correspondants font l’objet de provisions dès lorsque la décision d’engager la campagne est prise Les recours engagésauprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de la chargede garantie lorsque leur récupération est jugée quasi certaine PRESTATIONS DE SERVICES ASSOCIÉES À LA VENTE DE PRODUITS AUTOMOBILESRenault propose à ses clients des contrats de services de typeextension de garantie et entretien pour lesquels les produits et lamarge sont reconnus sur la durée de la prestation fournie DÉPRÉCIATION DES CRÉANCES COMMERCIALESLes créances commerciales du secteur Automobile font l’objet d’unedépréciation basée sur une appréciation prospective du risque decrédit à l’initiation de la créance et sur son aggravation au cours dutemps En cas de risque de perte avéré une dépréciation individuellede la créance est constatée Produits de Financement des ventes et constatation de la marge opérationnellePRODUITS DE FINANCEMENT DES VENTESLes produits de Financement des ventes sont la résultante desopérations de Financement des ventes d’automobiles auxconcessionnaires ou aux utilisateurs finaux Ces financements réalisés par les sociétés du Financement des ventes constituent descrédits et en conséquence sont comptabilisés au bilan au coûtamorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif déduction faitedes dépréciations éventuellement comptabilisées Les produits surces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêtconstant sur la période Ils figurent dans le chiffre d’affaires 353GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESCOÛTS DE FINANCEMENT DES VENTESLes coûts de Financement des ventes sont considérés comme descharges d’exploitation comprises dans la marge opérationnelle Ilsincluent essentiellement les intérêts encourus par les sociétés duFinancement des ventes pour refinancer leurs opérations de prêts àla clientèle les autres coûts et produits directement liés à la gestionde ce refinancement (placements temporaires couverture et gestiondu risque de taux ou de change) et le coût du risque des créances Les sources de refinancement sont diversifiées  émissionsobligataires publiques et privées titrisations publiques et privéesadossées à des crédits automobiles titres de créances négociables dépôts de la clientèle particulière et financements auprèsd’établissements de crédit et assimilés COMMISSIONS VERSÉES AUX APPORTEURS D’AFFAIRESElles constituent des coûts externes de distribution et sont parconséquent incluses dans les encours de financement en tant quecoûts d’acquisition des contrats et étalées de manière à produire untaux d’intérêt constant sur la durée de ces financements CLASSIFICATION ET DÉPRÉCIATION DES CRÉANCESLa mode de provisionnement des encours financiers est déterminépar la catégorie à laquelle ils appartiennent Les actifs sains pourlesquels la dépréciation est calculée sur la base des pertes attenduesà un an les actifs ayant subi une dégradation significative de leurrisque de crédit depuis l’initiation pour lesquels la dépréciation estcalculée sur la base des pertes attendues à maturité ou les actifsdéfaillants pour lesquels la dépréciation est calculée sur la base despertes avérées Le secteur Financement des ventes s’appuie sur le dispositif bâloisexistant pour générer les paramètres nécessaires aux calculs desprobabilités de défaut sur les crédits les créances de locationfinancière les engagements de financements irrévocables etgaranties financières accordés à la clientèle et au réseau dans lesprincipaux pays où il est implanté (Allemagne Brésil Espagne France Italie et Royaume Uni pour les activités de financement de laclientèle et du réseau Corée pour l’activité clientèle uniquement) Ces actifs représentent plus de 85 % des actifs financiers Pour lesautres actifs une approche standard basée sur une méthodologiesimplifiée est appliquée Ces hypothèses étant essentiellement liéesà des données observées le calcul de la dépréciation pour pertesattendues dans le secteur Financement des ventes inclut égalementdes données prospectives de type macroéconomique (forwardlooking) afin de tenir compte de l’évolution des indicateurs etéléments sectoriels Résultat financierH – Le coût de l’endettement financier net comprend le coût del’endettement financier brut minoré des produits relatifs à latrésorerie aux équivalents de trésorerie et aux actifs financiers del’Automobile Le coût de l’endettement financier brut est constituédes charges et des produits générés par l’endettement financier del’Automobile pendant la période y compris les effets de la partefficace des couvertures de taux d’intérêt associées Les autres produits et charges financiers intègrent notamment lerésultat de change sur les éléments financiers et couverturesassociées l’intérêt net sur les provisions pour engagements deretraite ainsi que les dividendes et pertes de valeur de sociétés nicontrôlées ni sous influence notable Impôt sur les résultatsI – Le Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble desdifférences temporelles entre les valeurs fiscales et comptables desactifs et passifs au bilan consolidé Les impôts différés sont calculésen appliquant le dernier taux d’impôt voté à la date de clôture etapplicable à la période de renversement de ces différences Au seind’une même entité fiscale (société juridique établissement ougroupe d’entités redevable de l’impôt auprès de l’administrationfiscale) les impôts différés actifs et passifs sont présentés demanière compensée dès lors que celle ci a le droit de compenser sesactifs et passifs d’impôts exigibles Les actifs nets d’impôts différéssont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu àcomptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pourtoutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscaledes titres Les crédits d’impôt dont l’utilisation est conditionnée par laréalisation d’un bénéfice fiscal sont comptabilisés en réduction de lacharge d’impôt sur les résultats Les crédits d’impôt dont larécupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéficefiscal figurent en réduction de la nature de charge à laquelle ils serapportent GoodwillJ – Les participations ne donnant pas le contrôle (anciennementdénommées « intérêts minoritaires ») sont évaluées soit à la justevaleur (méthode dite du goodwill complet) soit à leur quote partdans la juste valeur des actifs acquis et passifs repris (méthode ditedu goodwill partiel) À ce jour Renault n’a enregistré que desgoodwill évalués selon la méthode dite du goodwill partiel L’optionentre ces deux méthodes d’évaluation est exercée par le Groupe aucas par cas Les goodwill ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test dedépréciation au minimum une fois par an et dès qu’il existe un indicede perte de valeur Après leur comptabilisation initiale les goodwillsont donc évalués à leur coût diminué du cumul des pertes de valeuréventuelles Les goodwill relatifs à des entreprises associées et coentreprisessont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situationfinancière consolidée En cas de perte de valeur celle ci estcomptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via lapart de résultat des entreprises associées et coentreprises Les acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas le contrôledans des sociétés contrôlées sont traitées comme des transactions decapitaux propres L’écart positif ou négatif entre le coût d’acquisitiondes titres et la valeur comptable des participations acquises ne donnantpas le contrôle est comptabilisé en capitaux propres 354GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESFrais de recherche et de développementK – Les frais de développement engagés entre la décision d’entrer dansle développement et l’industrialisation d’un véhicule nouveau oud’un organe nouveau (moteurs boîtes de vitesses  etc ) et l’accord defabrication en série de ce véhicule ou de cet organe sontcomptabilisés en immobilisations incorporelles Ces frais sontamortis linéairement à partir de l’accord de fabrication sur la duréede commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet organe cettedurée initiale n’excédant pas sept ans Les durées de vie sont revuesrégulièrement et ajustées postérieurement en cas de modificationsignificative par rapport à l’estimation initiale Ils comprennentprincipalement les coûts des prototypes les coûts des étudesexternes facturées les coûts de personnel affecté au projet la partdes coûts de structure dédiés de manière exclusive à l’activité dedéveloppement Les coûts d’emprunt directement attribuables au développementd’un projet nécessitant au moins 12 mois de préparation avant samise en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs ditsqualifiés Le taux de capitalisation des coûts d’emprunts est limité defaçon à ce que les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas lemontant total des coûts d’emprunts supportés sur l’exercice Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté letaux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans ledéveloppement du produit de même que les frais de recherche sontenregistrés dans les charges de la période au cours de laquelle ilssont encourus Les frais encourus postérieurement au démarrage dela production en série sont traités comme des coûts de production Immobilisations corporellesL – La valeur brute des immobilisations corporelles est égale au coûthistorique d’acquisition ou de production Les frais de conception et de mise au point sont incorporés au coûtde production des immobilisations Les coûts relatifs au financement des immobilisations corporellessupportés pendant la période de construction sont égalementincorporés au coût des immobilisations selon une méthode identiqueà celle appliquée aux immobilisations incorporelles Lorsque lefinancement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté le taux decapitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les subventions d’investissement reçues sont le cas échéant comptabilisées en déduction de la valeur brute des immobilisationsauxquelles elles se rapportent Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées encharges lorsqu’elles sont encourues sauf celles engagées pouraugmenter la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’unbien Les biens dont le Groupe dispose par contrat de crédit bail sont lecas échéant traités comme des immobilisations financées à crédit Les actifs immobilisés donnés en location correspondent à desvéhicules et des batteries faisant l’objet d’un contrat de locationd’une durée supérieure à un an par une société financière duGroupe avec un engagement de reprise ou à des véhicules ayantfait l’objet d’une vente assortie d’une clause de rachat (note 2 G) AmortissementsLes amortissements des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventes sont calculés linéairement sur les durées d’utilisationestimées suivantes  Constructions (1)15 à 30 ansOutillages spécifiques2 à 7 ansMatériels et autres outillages (hors lignes de presses)5 à 15 ansLignes de presses20 à 30 ansAutres immobilisations corporelles (2)4 à 6 ansLes constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont amorties sur une durée pouvant aller jusqu’à 40 ans (1)À l’exception des batteries louées amorties sur une durée de 8 à 10 ans selon les modèles (2)Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement Dans ce cadre les actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la duréed’utilisation devient inférieure à la durée d’utilisation initialementanticipée en particulier dans le cas de décisions d’arrêt decommercialisation d’un véhicule ou d’un organe Les amortissements du secteur AVTOVAZ sont calculés linéairementsur des durées d’utilisation qui peuvent être plus longues que cellesutilisées par les autres sociétés du Groupe Renault avec des duréesmaximales de 80 ans pour les constructions 17 ans pour lesoutillages spécifiques 20 ans pour les matériels et autres outillageset 13 ans pour les autres immobilisations Pertes de valeurM – Pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé (hors actifs donnés en location)significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquelsl’entreprise opère ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs constituent les indices essentiels de perte de valeur Des tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisésdès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Les changementsPour l’Automobile hors AVTOVAZ les tests de dépréciation sontconduits à deux niveaux  au niveau des actifs spécifiques aux véhicules (y compris organes)PLes actifs spécifiques à un véhicule (y compris organes) sontconstitués des frais de développement capitalisés et des outillages Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre lavaleur nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir desflux de trésorerie actualisés liés au véhicule (y compris organes)  au niveau des autres unités génératrices de trésoreriePUne unité génératrice de trésorerie est définie comme étant unsous ensemble cohérent générant des flux de trésorerielargement indépendants À ce titre les autres unités génératricesde trésorerie peuvent représenter une entité économique (usine 355GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESou filiale) ou le secteur Automobile hors AVTOVAZ dans sonensemble Les actifs nets relatifs aux unités génératrices detrésorerie englobent notamment les goodwill les actifsspécifiques et capacitaires ainsi que les éléments du besoin enfonds de roulement Pour chacun des deux niveaux les tests de dépréciation sontconduits par comparaison entre la valeur nette comptable et lavaleur recouvrable La valeur recouvrable est définie commecorrespondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de lajuste valeur nette des coûts de sortie La valeur d’utilité est déterminée à partir de la valeur actualisée desflux futurs de trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs Les flux futurs de trésorerie sont issus du plan d’affaires établi etvalidé par la direction auquel s’ajoute une valeur terminale baséesur des flux de trésorerie normatifs actualisés après application d’untaux de croissance à l’infini Ils intègrent également les dividendesversés par le Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ Ces dividendes traduisent sous forme de trésorerie la contributiondu Financement des ventes prise en compte dans les analysesinternes de rentabilité des projets Les hypothèses qui sous tendentle plan d’affaires intègrent notamment l’estimation de l’évolutiondes marchés des pays dans lesquels le Groupe opère et de sapénétration sur ces marchés de l’évolution des prix de vente desproduits et des prix des composants achetés et des matièrespremières Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond aucoût moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nettecomptable cette perte de valeur est comptabilisée en diminutiondes actifs concernés Pour le Financement des ventes un test de dépréciation esteffectué au minimum une fois par an et dès que survient un indicede perte de valeur en comparant la valeur comptable des actifs àleur valeur recouvrable celle ci étant définie comme la plus élevéeentre la juste valeur diminuée du coût de cession et la valeurd’utilité La valeur d’utilité est fondée sur une approche de marché elle est déterminée par l’utilisation de multiples pour chacun desgroupes d’unités génératrices de trésorerie constituées d’entitésjuridiques ou de regroupement d’entités juridiques dans un mêmepays Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble desUGT testées composé du taux sans risque à 10 ans augmenté de laprime de risque moyenne du secteur dans lequel ces dernièresévoluent L’horizon des données prévisionnelles relatives au résultatest d’un an Pour AVTOVAZ les tests sont également conduits à deux niveaux(actifs spécifiques et ensemble du Groupe) Le Groupe AVTOVAZdans son ensemble est considéré comme une unité génératrice detrésorerie et aucun test n’est effectué au niveau d’une usine oud’une entité économique Perte de valeur des participations dans les entreprises associées et coentreprisesDes tests de dépréciation sur la valeur des participations dans lesentreprises associées et coentreprises sont conduits dès lors qu’ilexiste un indice de perte de valeur Les changements significatifs etdéfavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entrepriseassociée opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeurboursière du titre constituent les indices essentiels de perte de valeur Les tests de dépréciation sont conduits conformément auxdispositions des normes IAS 28 et IAS 36 par comparaison entre lavaleur comptable de la participation dans l’entreprise associée oucoentreprise et la valeur recouvrable qui est la plus élevée entre lavaleur d’utilité et la juste valeur diminuée des coûts de la vente Lavaleur d’utilité est égale à la quote part de la valeur actuelle des fluxde trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée oucoentreprise Si l’entreprise associée ou coentreprise est cotée lajuste valeur correspond à sa valeur boursière Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable laperte de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de lavaleur de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise àlaquelle elle se rattache et intégrée au compte de résultat du Groupevia la part de résultat des entreprises associées et coentreprises Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus N – en vue de la venteSont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs noncourants ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente en l’étatet dont la vente est hautement probable Les actifs non courants ou groupes d’actifs considérés commedétenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés aumontant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur justevaleur diminuée des coûts de la vente Par ailleurs les actifs noncourants classés comme détenus en vue de la vente (ou inclus ausein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la vente) cessent d’êtreamortis Ils sont classés sur une ligne spécifique de la situationfinancière consolidée StocksO – Les stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette deréalisation si celle ci est inférieure Le coût de revient correspond aucoût d’acquisition ou au coût de production Ce dernier incorpore surla base d’un niveau d’activité normal les charges directes etindirectes de production ainsi qu’une quote part des frais destructure liés à la fabrication et le résultat des couverturesafférentes le cas échéant Afin de déterminer la part de frais fixes àexclure en cas de sous activité le niveau d’activité normal estapprécié site par site Les stocks de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement desventes sont valorisés selon la méthode du « premier entré – premiersorti » Les stocks d’AVTOVAZ sont évalués selon la méthode du coûtmoyen pondéré Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur au bilan une dépréciation est constatée pour la différence Cessions de créancesP – Les créances cédées à des tiers (titrisation escompte) sont sorties del’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leursont associés est également transféré à ces tiers La même règle s’applique entre l’Automobile hors AVTOVAZ et leFinancement des ventes 356GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESTitres d’autocontrôleQ – Les actions d’autocontrôle correspondent aux actions affectées auxplans d’options d’achat et de souscription d’actions ainsi qu’auxplans d’attribution d’actions de performance et autres accords depaiement fondés sur des actions consentis aux cadres et dirigeantsdu Groupe Les actions d’autocontrôle acquises dans le cadre de laprocédure de cession de titres Renault par l’État en 2017 ont étéemployées à la réalisation d’une offre d’actionnariat réservée auxsalariés et anciens salariés afin de leur permettre de participer auxperformances du Groupe Renault (note 18 C) Elles sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition en déductiondes capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession Le prix de cession est comptabilisé directement en augmentationdes capitaux propres du Groupe Aucun profit ou perte n’est donccomptabilisé dans le résultat net de l’exercice Plans d’achat et de souscription d’actions plans R – d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsDes plans d’options d’achat d’options de souscription etd’attribution d’actions de performance ainsi que d’autres paiementsfondés sur des actions sont attribués par le Groupe et dénoués enactions Renault La date d’attribution correspond à la date à laquelleles bénéficiaires sont informés de la décision et des modalitésd’octroi de plan d’options ou d’actions de performance Pour lesplans soumis à des conditions de performance une estimation deleur atteinte est prise en compte pour déterminer le nombred’options ou d’actions attribuées Cette estimation est réviséechaque année en fonction des évolutions de la probabilité deréalisation des conditions de performance La juste valeur desservices reçus en contrepartie de l’attribution de ces options ouactions est évaluée de manière définitive par référence à la justevaleur desdites options ou actions à la date de leur attribution Pourvaloriser les options le Groupe utilise un modèle mathématique detype binomial adapté  il prend notamment pour hypothèse unexercice des options réparti linéairement sur la période d’exercice Les droits d’attribution d’actions de performance sont évalués sur labase de la valeur de l’action à la date d’attribution diminuée desdividendes attendus pendant la période d’acquisition et le caséchéant d’une décote d’incessibilité relative à la période deconservation obligatoire des actions La volatilité du prix des actionsest une volatilité implicite à la date d’attribution Les dividendesattendus sont déterminés sur la base du plan de versement dedividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan La juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manièrelinéaire sur toute la période d’acquisition des droits Cette dépenseest constatée en charges de personnel en contrepartie d’uneaugmentation des réserves consolidées Lors de l’exercice desoptions ou droits d’attribution le montant de trésorerie perçu par leGroupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie encontrepartie des réserves consolidées Engagements de retraite et autres avantages du S – personnel à long termePour les régimes à cotisations définies les paiements du Groupesont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés Pour les régimes à prestations définies concernant les avantagespostérieurs à l’emploi la valeur actuelle de l’obligation est estiméeen utilisant la méthode des unités de crédit projetées Selon cetteméthode les droits à prestations sont affectés aux périodes deservice en fonction de la formule d’acquisition des droits du régimeet ceci principalement de manière linéaire sur les années de service Les montants des paiements futurs correspondant aux avantagesaccordés aux salariés sont évalués sur la base d’hypothèsesd’évolution des salaires d’âge de départ de mortalité et deprésence Ils sont ensuite ramenés à leur valeur actuelle sur la basedes taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs privésde première catégorie et d’une durée correspondant à la duréemoyenne estimée du régime évalué Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calculet des ajustements liés à l’expérience sont enregistrés en autreséléments du résultat global La charge nette de l’exercice correspondant au coût des servicesrendus éventuellement majorée du coût des services passés estconstatée en diminution de la marge opérationnelle La charged’intérêts sur le passif (l’actif) net au titre des régimes à prestationsdéfinies est constatée en résultat financier Mesures de restructuration des effectifsT – Le coût estimé des mesures de restructuration des effectifs traitéescomptablement comme un avantage au personnel est provisionnésur la durée estimée d’activité résiduelle des salariés concernés Le coût estimé des indemnités de fin de contrat de travail est pris encharge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé Actifs financiersU – Les dispositions décrites ci après s’appliquent aux comptes del’exercice 2018 établis conformément aux principes des normes envigueur au 1er janvier 2018 Les comptes de l’exercice 2017 ont étéarrêtés selon l’ancien référentiel dont la description est disponibledans la publication 2017 Le Groupe enregistre un actif financier lorsqu’il devient partie auxdispositions contractuelles de cet instrument Les actifs financiers comprennent les titres de sociétés ni contrôléesni sous influence notable les valeurs mobilières les titres decréances négociables les prêts et les instruments dérivés actifsrelatifs à des opérations financières (note 2 X) Ces instruments sont présentés en actifs non courants excepté ceuxprésentant une échéance inférieure à 12 mois à la date de clôture qui sont classés en actifs courants Titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notableLes titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable sontqualifiés d’instruments de dette évalués en juste valeur par le biaisde résultat net La juste valeur de ces actifs financiers estdéterminée en priorité par référence au prix de marché ou à défaut sur la base de méthodes de valorisation non basées sur des donnéesde marché Par exception et sur option irrévocable les titres Daimler sontprésentés en juste valeur par le biais des autres éléments du résultatglobal 357GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESValeurs mobilières et titres de créances négociablesLes placements sous forme de valeurs mobilières et de titres decréances négociables sont réalisés dans le cadre de la gestion desexcédents de trésorerie mais ne respectent pas les critères dequalification en équivalents de trésorerie Ce sont des instrumentsde dette évalués à la juste valeur par le biais des autres éléments durésultat global à l’exception des placements de type OPCVM et FCPqui sont évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultat Des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat sur la base dumodèle des pertes attendues dès la comptabilisation initiale del’actif financier pour les instruments de dette évalués à la justevaleur par le biais des autres éléments du résultat global PrêtsCe poste comprend essentiellement les prêts réalisés dans le cadrede placements de trésorerie et les prêts consentis aux entreprisesassociées Les prêts sont évalués selon la méthode du coût amorti Des pertesde valeur sont comptabilisées en résultat sur la base du modèle despertes attendues dès la comptabilisation initiale de l’actif financieret lorsqu’il existe une indication objective de dépréciation du faitd’un événement intervenu après la comptabilisation initiale del’actif Trésorerie et équivalents de trésorerieV – La trésorerie comprend les fonds en caisse les comptes courantsbancaires et les autres dépôts à vue à l’exclusion des découvertsbancaires qui figurent dans les passifs financiers Ces instruments sontévalués au coût amorti sauf pour les placements dans les fondsmonétaires (FCP et OPCVM) qui sont évalués à juste valeur par résultat Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenusdans le but de faire face aux engagements de trésorerie à courtterme Pour qu’un instrument soit considéré comme un équivalentde trésorerie il doit être liquide facilement convertible en unmontant connu de trésorerie et être soumis à un risque négligeablede changement de valeur Les comptes bancaires faisant l’objet de restrictions liées à desréglementations propres à certains secteurs d’activité (comme lesecteur bancaire) ou au rehaussement de crédit des créances titriséessont inclus dans le poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » Passifs financiers de l’Automobile et dettes de W – Financement des ventesLe Groupe enregistre un passif financier (pour l’Automobile) ou unedette de Financement des ventes lorsqu’il devient partie auxdispositions contractuelles de cet instrument Les passifs financiers et les dettes de Financement des ventescomprennent les titres participatifs les emprunts obligataires lesautres dettes représentées par un titre les emprunts auprès desétablissements de crédit les autres dettes porteuses d’intérêts et lesinstruments dérivés passifs relatifs à des opérations financières(note 2 X) Titres participatifsLes titres participatifs sont des titres de dettes subordonnées cotéset rémunérés selon une clause de rémunération variable indexée surle chiffre d’affaires Les titres participatifs sont évalués au coût amorti lequel est obtenuen actualisant les coupons d’intérêts prévisionnels des titresparticipatifs au taux d’intérêt effectif des emprunts Il a étéconsidéré que le taux de rémunération contractuel minimum destitres à savoir 9 % était la meilleure estimation du taux d’intérêteffectif à la date d’émission (1983 et 1984) L’indexation estdésormais intégrée dans l’estimation du taux d’intérêt effectif avecune réestimation périodique du coût amorti comptabilisée enrésultat financier Emprunts obligataires autres dettes représentées par un titre emprunts auprès des établissements de crédit et autres dettes porteuses d’intérêtsEn dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité decouverture (note 2 X) les passifs financiers sont généralementévalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêteffectif Les charges financières ainsi calculées prennent en compteles frais d’émission et les primes d’émission ou de remboursementainsi que l’effet des renégociations de dettes si les conditions de lanouvelle dette ne sont pas substantiellement différentes Dérivés et comptabilité de couvertureX – Évaluation et présentationLes dérivés sont évalués à leur juste valeur lors de leurcomptabilisation initiale Par la suite à chaque clôture la justevaleur des dérivés est réestimée La juste valeur des contrats de change à terme et des swaps dePdevises est déterminée par actualisation des flux financiers enutilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date de clôture  La juste valeur des dérivés de taux représente ce que le GroupePrecevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture lescontrats en cours en prenant en compte les plus ou moins valueslatentes déterminées à partir des conditions de taux d’intérêts demarché et de la qualité de la contrepartie de chaque contrat à ladate de clôture La juste valeur de ces dérivés de taux inclut lesintérêts courus  La juste valeur des dérivés de matières premières est estimée àPpartir des conditions du marché Les dérivés de l’Automobile sont présentés dans la situationfinancière en non courant ou courant suivant que leur échéance sesitue à plus ou moins de 12 mois Les dérivés du Financement desventes sont présentés dans la situation financière en courant Comptabilisation des opérations de couvertureLorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation decouverture leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés  de couverture de juste valeur  Pde couverture de flux de trésorerie  Pde couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger PLe Groupe identifie l’instrument de couverture et l’élément couvertdès la mise en place de la couverture et documente cette relation decouverture en identifiant la stratégie de couverture le risque couvertet la méthode d’évaluation de l’efficacité de la relation decouverture Par la suite cette documentation est actualisée permettant ainsi de démontrer l’efficacité de la couverture désignée 358GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLa comptabilité de couverture se traduit par des méthodesspécifiques d’évaluation et de comptabilisation selon la catégorie decouverture concernée couverture de juste valeur  l’élément couvert est réévalué au titrePdu risque couvert et l’instrument de couverture est évalué etcomptabilisé pour sa juste valeur Dans la mesure où les variationsde ces deux éléments sont enregistrées simultanément dans lecompte de résultat seule l’inefficacité de la couverture impacte cedernier Elle est comptabilisée dans la même rubrique du comptede résultat que les variations de juste valeur de l’instrumentcouvert et de l’instrument de couverture  couverture de flux de trésorerie  l’élément couvert ne fait l’objetPd’aucune revalorisation et seul l’instrument de couverture estréévalué à sa juste valeur En contrepartie de cette réévaluation lapart efficace de la variation de juste valeur attribuable au risquecouvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments durésultat global alors que la part inefficace est comptabilisée enrésultat net Les montants accumulés en capitaux propres sontrecyclés au compte de résultat lorsque l’élément couvert impactece dernier  couverture d’investissement net réalisé à l’étranger  l’instrumentPde couverture est réévalué à sa juste valeur En contrepartie decette réévaluation la part efficace de la variation de juste valeurattribuable au risque de change couvert est comptabilisée netted’impôt en autres éléments du résultat global alors que la partinefficace est comptabilisée en résultat net Les montantsaccumulés en capitaux propres sont repris au compte de résultat àla date de liquidation ou de cession de l’investissement Lacomposante taux des emprunts en yens utilisée pour la couverturede l’investissement dans Nissan est assimilée à de la partinefficace et est par conséquent enregistrée directement enrésultat financier Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couvertureLorsque les dérivés ne sont pas qualifiés de couverture les variationsde juste valeur sont portées immédiatement en résultat financier àl’exception des dérivés initiés uniquement pour des raisonsétroitement liées à l’exploitation Dans ce dernier cas les variationsde juste valeur sont comptabilisées en marge opérationnelle ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATIONNOTE 3Automobilehors AVTOVAZ AVTOVAZFinancementdes ventesTotalNombre de sociétés consolidées au 31 décembre 20171156539219Entrées de périmètre (acquisitions créations…)5 16Sorties de périmètre (cessions fusions liquidations…)211 13Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 20181185440212Principales évolutions du périmètre en 2018A – Les sociétés suivantes sont entrées dans le périmètre deconsolidation en 2018  Automobile hors AVTOVAZAlliance Ventures b v est un fonds d’investissement créé etPdétenu par Renault Nissan Mitsubishi pour respectivement 40 % 40 % et 20 % et dont l’objectif est de financer des start upsévoluant dans le domaine des nouvelles technologies Le capitalinitialement souscrit au cours du 1er semestre 2018 s’élevait à50 millions de dollars Il a été financé à hauteur de 20 millions dedollars par Renault Des augmentations de capital sontintervenues au cours du 2e semestre 2018 souscrites par Renault àhauteur de 40 millions de dollars Au sens d’IFRS 11 cette entitéest analysée comme une coentreprise et est donc consolidée parmise en équivalence Les participations détenues par cette entitéseront évaluées à la juste valeur par le biais du résultat net dans lamesure où ce sont des participations minoritaires sans influencenotable d’Alliance Ventures b v   Brilliance Jinbei a été finalisée au cours du 2nd semestre 2018 Ellea conduit à ajuster les passifs nets acquis de 107 millions d’euros Les ajustements portent sur les immobilisations incorporelles etcorporelles pour 34 et 64 millions d’euros les stocks pour 1 million d’euros et les passifs d’exploitation pour 8 millionsd’euros Au 31 décembre 2018 le goodwill définitif est de111 millions d’euros En 2018 Renault a souscrit au capital de lacoentreprise pour 94 millions d’euros  Le Groupe Renault a annoncé le 15 décembre 2017 le rachat d’unePcoentreprise dénommée Renault Brilliance Jinbei AutomotiveCompany pour la fabrication et la vente de véhicules utilitaires enChine sous les marques Jinbei Renault et Huasong Renaultdétient 49 % de cette coentreprise qui est consolidée par mise enéquivalence à compter du 1er janvier 2018 Les titres ont été acquispour 2 yuans en décembre 2017 La détermination des justesvaleurs des actifs acquis et des passifs repris de l’entité RenaulteGT New Energy Automotive Co Ltd est une coentreprise crééePen 2017 qui a pour objectif le développement et la production devéhicules électriques en Chine en partenariat avec Nissan et legroupe Dongfeng Cette entité juridique est détenue directementpar Dongfeng Nissan et Renault pour respectivement 50 % 25 %et 25 % À fin décembre 2018 le montant de l’investissement deRenault dans eGT New Energy Automotive Co Ltd s’élève à4 millions d’euros La société est consolidée par mise enéquivalence depuis le 1er janvier 2018  Au cours du 1er semestre 2018 Renault s a s a créé la sociétéPAlliance Media Ventures s a s dont elle détient 100 % du capitalqui s’élève à 12 millions d’euros Ce holding a acquis le 22 mars2018 une participation de 40 26 % dans la société Les ÉditionsCroque Futur pour 11 millions d’euros Cette société évolue dans lesecteur de la presse écrite et détient notamment les titres depresse Challenges Historia Sciences et Avenir Histoire et LaRecherche La société Alliance Media Ventures s a s estconsolidée par intégration globale La société Les Éditions CroqueFutur sur laquelle le Groupe Renault exerce une influencenotable est consolidée à compter de fin mars 2018 par mise en 359GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESéquivalence La détermination des justes valeurs des actifs acquiset des passifs repris de l’entité Les Éditions Croque Futur est encours au 31 décembre 2018 et sera finalisée au plus tard au 1ersemestre 2019 Au 31 décembre 2018 le goodwill provisoirecalculé est de 12 millions d’euros Financement des ventesRCI Servicios Colombia S A est une société créée par lePFinancement des ventes détenue à hauteur de 100 % Son activitéconsiste à percevoir des commissions sur les crédits apportés à unpartenaire commercial Le Groupe exerce un contrôle exclusif surcette entité qui est consolidée par intégration globale Groupe AVTOVAZB – Le groupe AVTOVAZ est le premier constructeur automobile deRussie Il commercialise des voitures sous la marque Lada et produitégalement des voitures pour Renault et Nissan La coentreprise Alliance Rostec Auto b v et le groupe AVTOVAZcomposé de la société mère PAO AVTOVAZ et de ses filiales précédemment comptabilisés par mise en équivalence ont étéconsolidés par intégration globale à compter de la réalisation del’augmentation de capital d’Alliance Rostec Auto b v souscrite parRenault s a s fin décembre 2016 et qui a suivi l’augmentation decapital d’AVTOVAZ souscrite par Alliance Rostec Auto b v La prise decontrôle au sens d’IFRS 10 est intervenue le 28 décembre 2016 L’impact de ces entités sur le résultat et sur les variations detrésorerie entre le 28 décembre 2016 et le 31 décembre 2016 ayantété jugés non significatifs la consolidation par intégration globale aété effectuée à compter du 31 décembre 2016 L’augmentation de capital en numéraire d’Alliance Rostec Auto b v souscrite par Renault s a s le 28 décembre 2016 s’est élevée à14 85 milliards de roubles (236 millions d’euros au cours du jour del’augmentation de capital) Cette augmentation de capital avait suiviune augmentation de capital en numéraire d’AVTOVAZ de26 14 milliards de roubles dont 14 85 milliards de roubles(231 millions d’euros au cours du 31 décembre 2016) souscrits parAlliance Rostec Auto b v Par ailleurs Alliance Rostec Auto b v avait souscrit à un instrumentfinancier d’une valeur de 180 millions d’euros donnant en substancedes intérêts économiques dans AVTOVAZ bien qu’aucun titreAVTOVAZ ne soit juridiquement détenu par Alliance Rostec Auto b v au titre de cet instrument financier Alliance Rostec Auto b v acontracté un emprunt auprès de Renault pour financer cetteopération Suite à ces augmentations de capital Renault détenait au31 décembre 2016 73 30 % d’Alliance Rostec Auto b v (57 30 % desdroits de vote) qui détenait 64 60 % d’AVTOVAZ soit unpourcentage de détention indirecte juridique d’AVTOVAZ de47 35 % En incluant l’instrument financier détenu par AllianceRostec Auto b v 88 69 % du capital d’AVTOVAZ étaient détenus parAlliance Rostec Auto b v soit un pourcentage de détention indirecteen substance d’AVTOVAZ de 65 01 % au 31 décembre 2016 Évolution de la participation de Renault dans AVTOVAZ postérieurement à la prise de contrôleAU COURS DE L’EXERCICE 2017comptabilisé directement en capitaux propres part des actionnairesde la société mère et part des participations ne donnant pas lecontrôle pour des montants respectifs de 139 millions d’euros et87 millions d’euros La participation de Renault dans AVTOVAZ a évolué en 2017 du faitde l’acquisition par Renault des titres Alliance Rostec Auto b v précédemment détenus par Nissan intervenue en septembre 2017 etd’une option de vente souscrite auprès d’un tiers sur des actionsAVTOVAZ L’impact de la variation de la participation a étéAu 31 décembre 2017 Renault détenait 82 45 % d’Alliance RostecAuto b v qui détenait 64 60 % d’AVTOVAZ soit un pourcentage dedétention indirecte juridique d’AVTOVAZ de 53 26 % En incluantl’instrument financier détenu par Alliance Rostec Auto b v etl’option de vente souscrite sur des titres AVTOVAZ en 2017 89 42 %du capital d’AVTOVAZ sont détenus par Alliance Rostec Auto b v soit un pourcentage de détention indirecte en substance d’AVTOVAZde 73 73 % au 31 décembre 2017 AU COURS DE L’EXERCICE 2018La participation de Renault dans AVTOVAZ a évolué en 2018 du faitdes opérations suivantes  une augmentation de capital d’AVTOVAZ pour 61 4 milliards deProubles réservée à Alliance Rostec Auto b v et une augmentationde capital d’Alliance Rostec Auto b v pour 61 4 milliards deroubles souscrite par Renault et le partenaire russe RussianTechnologies pour 30 7 milliards de roubles chacun les apports de 61 4 milliards de roubles à Alliance Rostec Auto b v Pont été libérés par compensation de créances d’exploitation et deprêts de Renault vis à vis d’AVTOVAZ pour 30 7 milliards deroubles et 30 7 milliards de roubles de valeur nominale de prêts àAVTOVAZ sans intérêts à échéance 2032 du partenaire russe Lesvaleurs d’apports de ces créances et prêts des deux actionnairesd’Alliance Rostec Auto b v correspondent aux valeurs comptablesretenues dans les comptes d’AVTOVAZ dans le cadre de laconsolidation des actifs nets de cette société au moment de saprise de contrôle Les apports de 61 4 milliards de roublesd’Alliance Rostec Auto b v à AVTOVAZ ont été libérés parcompensation des créances et prêts vis à vis d’AVTOVAZ apportéspréalablement par Renault s a s et Russian Technologies commedétaillé ci dessus par suite de ces augmentations de capital Alliance Rostec AutoPb v détenant plus de 75 % d’AVTOVAZ une offre publique d’achatobligatoire a donc été déposée auprès de la Banque centrale de laFédération de Russie à la fin du 1er semestre 2018 et ouvertedébut juillet 2018 Cette offre a été clôturée en septembre 2018 Ilavait été considéré pour les comptes consolidés au 30 juin 2018qu’Alliance Rostec Auto b v serait en mesure de racheterl’intégralité des minoritaires restants via une augmentation decapital dédiée souscrite par Renault s a s une dette financièred’un montant de 7 4 milliards de roubles (101 millions d’euros aucours du 30 juin 2018) avait été comptabilisée à ce titre dans lescomptes au 30 juin 2018 et 100 % des titres d’AVTOVAZ avaientété considérés comme appartenant à Alliance Rostec Auto b v àcette date Il avait également été tenu compte de l’augmentationde capital d’Alliance Rostec Auto b v par conversion des avancescapitalisables existantes et futures de Renault s a s pourfinancement de l’offre publique d’achat qui devait suivre laclôture de cette dernière  l’offre publique d’achat obligatoire lancée fin juin 2018 a étéPclôturée le 25 septembre 2018 À la suite de cette opération Alliance Rostec Auto b v détenant plus de 95 % d’AVTOVAZ(96 64 %) une opération de retrait obligatoire a été initiée le28 septembre 2018 au prix de 12 40 roubles russes pour lesactions ordinaires et 12 20 roubles russes pour les actionspréférentielles conformément à la réglementation russe 360GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESapplicable Cette opération de retrait obligatoire a été clôturée endécembre 2018 et Alliance Rostec Auto b v détient désormais100 % d’AVTOVAZ Le retrait d’AVTOVAZ de la cotation à laBourse de Moscou sera effectué en 2019  les prêts d’actionnaires effectués par Renault s a s à AlliancePRostec Auto b v pour financer les opérations d’offre publiqued’achat obligatoire et de retrait obligatoire vont être partiellementcapitalisés en 2019 pour un montant de 7 425 millions de roublesrusses Ces opérations initiées en 2018 ont été comptabilisées au31 décembre 2018 67 61 % au 31 décembre 2018 du fait de la prise en compte del’augmentation de capital qui devrait intervenir début 2019conformément aux résolutions des actionnaires du 28 novembre2018 signées par Renault s a s L’impact de ces opérations et lavariation de la participation de Renault s a s dans Alliance RostecAuto b v et d’Alliance Rostec Auto b v dans AVTOVAZ sontcomptabilisés directement en capitaux propres part des actionnairesde la société mère et part des participations ne donnant pas lecontrôle pour des montants respectifs de 72 millions d’euros et245 millions d’euros À la suite des opérations décrites ci dessus Renault détenait au31 décembre 2018 61 09 % d’Alliance Rostec Auto b v qui détenait100 % d’AVTOVAZ Dans les comptes consolidés le pourcentage dedétention de Renault dans Alliance Rostec Auto b v retenu est deLe montant de la participation ne donnant pas le contrôle s’élevait à52 millions d’euros au 31 décembre 2018 ( 236 millions d’euros au31 décembre 2017) Compte de résultat et résultat global4 2 6 3CHIFFRE D’AFFAIRESNOTE 4Décomposition du chiffre d’affairesA – (en millions d’euros)20182018 sans présentation séparée du chiffred’affaires réalisé avec les partenaires (1)2017Ventes de biens de l’Automobile yc AVTOVAZ44 22651 73353 978Ventes aux partenaires de l’Automobile yc AVTOVAZ8 046Produits de location des actifs (2)578578504Autres prestations de services1 3611 9001 775Prestations de services de l’Automobile yc AVTOVAZ1 9392 4782 279Ventes de biens du Financement des ventes272729Produits de location des actifs (2)119119116Produits d’intérêts sur opérations de Financement des ventes2 1002 1001 478Autres prestations de services (3)962962890Prestations de services du Financement des ventes3 1813 1812 484TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES57 41957 41958 770Le Groupe présente le montant du chiffre d’affaires réalisé avec les partenaires à compter de 2018 La notion de « ventes aux partenaires » est définie en note 2 A2 Les (1)principaux partenaires des secteurs de l’Automobile sont Nissan et Daimler Conformément aux dispositions d’IFRS 15 le Groupe présente le chiffre d’affaires 2018 du Groupe selon les dispositions de présentation de la norme IAS 18 c’est à dire sans isoler le chiffre d’affaires réalisé avec les partenaires Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs (2)immobilisés Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance d’entretien de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement (3)Chiffre d’affaires 2017 aux périmètre et méthodes 2018B – (en millions d’euros)Automobile hors AVTOVAZAVTOVAZFinancementdes ventesTotalChiffre d’affaires 201753 5302 7272 51358 770Changements de périmètre (1)1 Retraitements réalisés suite à l’application de la norme IFRS 15*(516) 516 Chiffre d’affaires 2017 aux périmètre et méthodes 201853 0142 7263 03058 770Chiffre d’affaires 201851 1713 0403 20857 419Le Groupe a modifié la présentation des remises sous forme de réduction des intérêts financiers dans l’information par secteur Ces charges étaient précédemment déduites *du chiffre d’affaires du secteur Financement des ventes tandis qu’elles sont désormais déduites du chiffre d’affaires du secteur Automobile (note 2 A2) 361GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESMARGE OPÉRATIONNELLE  ANALYSE DES PRODUITS ET CHARGES PAR NATURENOTE 5Charges de personnelA – Les charges de personnel s’élèvent à 6 703 millions d’euros en 2018(6 502 millions d’euros en 2017) Le nombre moyen de salariés employés au cours de l’exercice dansles entreprises consolidées est présenté en section 2 4 – Capitalhumain du Document de référence 2018 Le détail des charges au titre des engagements de retraite et autresavantages long terme est présenté en note 19 Le produit enregistré au titre du Crédit d’impôt pour la compétitivitéet l’emploi (CICE) français s’élève à 53 millions d’euros en 2018 et61 millions en 2017 Il est ventilé par destination dans les différentspostes du compte du résultat Les paiements fondés sur des actions concernent des plans d’optionsd’achat d’actions d’attribution d’actions de performance et desautres accords de paiement fondés sur des actions consentis aupersonnel Ils représentent une charge de personnel de 97 millionsd’euros en 2018 (77 millions d’euros en 2017) Cette charge inclut lescoûts liés au plan Share the Future pour un montant total de8 millions d’euros Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note 18 H Par ailleurs les charges de personnel intègrent en 2018 une primeexceptionnelle de 20 millions d’euros à attribuer aux salariés etintérimaires en France dont la rémunération annuelle brute 2018 estinférieure à 3 fois la valeur du Salaire minimum interprofessionnelde croissance (SMIC) annuel en accord avec les dispositions de la loi24 décembre 2018 Elle sera versée au premier trimestre 2019 Charges de loyerB – Les loyers représentent une charge de 228 millions d’euros en 2018(252 millions d’euros en 2017) Gains et pertes de changeC – Les écarts de change enregistrés en marge opérationnellereprésentent une charge de 72 millions d’euros en 2018 principalement liée à l’évolution du peso argentin du real brésilienet de la livre turque (en 2017 une charge de 113 millions d’euros liéà l’évolution du peso argentin du rouble russe et de la livre turque) AUTRES PRODUITS ET CHARGES D’EXPLOITATIONNOTE 6(en millions d’euros)20182017*Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs(306)(56)Résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles totales ou partielles et autres résultats liés aux variations de périmètre3 Résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)6596Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwill (hors goodwill des entreprises associées et des coentreprises)(276)(52)Pertes de valeur relatives aux opérations en Iran(47)4Autres produits et charges d’exploitation inhabituels(64)(40)TOTAL(625)(48)Dont le Groupe AVTOVAZ  (33) millions d’euros de coûts de restructuration et de mesures d’adaptation des effectifs et 2 millions d’euros de résultat de cession *d’immobilisations incorporelles ou corporelles pour l’année 2017 Coûts des restructurations et des A – mesures d’adaptation des effectifsLes coûts de restructurations et des mesures d’adaptation deseffectifs concernent principalement les Régions Amériques Eurasieet Europe en 2017 et la région Europe en 2018 Les coûts de 2018 comprennent en particulier 239 millions d’eurosau titre des révisions d’hypothèses de la provision précédente enfonction des données réelles à fin 2018 et d’un nouveau dispositif dedispense d’activité en fin de carrière prévu par l’avenant du 16 avril2018 qui remplace celui prévu dans l’accord initial « Renault FranceCAP 2020 – Contrat d’Activité pour une Performance durable deRenault en France » signé le 13 janvier 2017 ou hors du Groupe Renault le nouveau dispositif est ouvert auxsalariés ayant 5 ans d’ancienneté dans le Groupe et qui sont à 3 ansmaximum de l’âge du départ à la retraite à taux plein du régimegénéral ou des régimes complémentaires à la date d’entrée dans ledispositif La charge enregistrée en 2018 recouvre pour la populationestimée qui a adhéré ou adhérerait au dispositif entre le 1er janvier2017 et le 1er février 2020 le coût total pour les salariés qui ont déjàtous leurs droits au 31 décembre 2018 et une quote part du coûtpour ceux qui seront éligibles avant la fin du dispositif Cet avenant élargit le champ des bénéficiaires Initialement limitéaux salariés pouvant justifier de 15 années de travail posté au seinLa provision comptabilisée tient compte notamment d’unehypothèse d’adhésion à ce régime qui peut avoir un impactsignificatif sur le montant de la provision si les adhésions réelles en2019 venaient à diverger significativement de l’hypothèse prise quiest cohérente par rapport aux adhésions réelles constatées au31 décembre 2018 362GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPertes de valeur des immobilisations incorporelles B – et corporelles et des goodwill (hors goodwill des entreprises associées et des coentreprises)À fin décembre 2018 des pertes de valeur ont été enregistrées pourun montant net de 276 millions d’euros ( 52 millions d’euros en2017) qui se décompose en 314 millions d’euros de pertes devaleurs nouvelles et 38 millions d’euros de reprise de pertes devaleur Elles concernent des actifs incorporels pour une dotationnette de 42 millions d’euros et des actifs corporels pour unedotation nette de 234 millions d’euros (notes 10 et 11) Pour ce quiest des nouvelles dépréciations elles résultent principalement destests de dépréciation relatifs aux actifs industriels en Argentine et àdes véhicules thermiques (y compris des organes) (notes 10 et 11) Les reprises de pertes de valeur se rapportent au véhicule électrique Pertes de valeur relatives aux opérations en IranC – Le Groupe a pris acte de l’annonce par le Président des États Unis le8 mai 2018 du retrait américain du JCPOA (Joint Comprehensive Planof Action) signé dans le cadre des accords de Vienne et durétablissement à compter du 6 août 2018 des sanctions relatives ausecteur Automobile concernant l’Iran telles qu’elles existaient avantla signature du JCPOA Les activités du Groupe en Iran ont été misesen veille et un montant de 47 millions d’euros a été comptabilisé enautres charges d’exploitation au titre de cet arrêt d’activité Par conséquent les opérations avec l’Iran sont en diminution en2018 par rapport à 2017 avec des ventes de CKD de 319 millionsd’euros en 2018 (743 millions d’euros au 31 décembre 2017) Lesventes ne sont comptabilisées que sur la base de la trésorerie reçueet les paiements relatifs à des créances antérieures à mi 2013totalement provisionnées restent très limités comme le montre lemontant de reprise des dépréciations (aucune reprise en 2018 et4 millions d’euros au 31 décembre 2017) L’exposition du Groupe aux risques sur l’Iran est totalementdépréciée depuis 2013 Elle est constituée de titres d’un prêtd’actionnaire et de créances commerciales Elle a peu évolué aucours de l’année 2018 Son montant brut à l’actif s’élève à782 millions d’euros dont 677 millions d’euros de créances clients au31 décembre 2018 (respectivement 784 millions d’euros et680 millions d’euros au 31 décembre 2017) Autres produits et charges d’exploitation D – inhabituelsEn 2018 les tests de dépréciation relatifs à des véhicules ont conduità passer en charges d’exploitation inhabituelles des paiementsd’avance ou à réaliser à des partenaires ou à des fournisseurs au titrede ces véhicules pour 71 millions d’euros En 2017 les autresproduits et charges d’exploitation inhabituels comprenaientprincipalement le coût d’inoccupation de locaux loués en Corée évalué jusqu’au terme des baux RÉSULTAT FINANCIERNOTE 7(en millions d’euros)20182017 (1)Coût de l’endettement financier brut(373)(441)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements6572COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET(308)(369)Dividendes reçus de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable7855Écarts de change afférents aux opérations financières1420Résultat sur exposition hyperinflation (2)(31) Charge nette d’intérêt sur les passifs et actifs au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel à prestations définies(25)(25)Autres éléments(81)(72)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS(45)(22)RÉSULTAT FINANCIER(353)(391)Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données (1)présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Les traitements spécifiques à l’hyperinflation sont présentés en note 2 A4 (2)La position nette de liquidité ou l’endettement financier net des secteurs automobiles est présenté dans l’information sectorielle (voirsection 4 2 6 1 – A4) 363GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESIMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉSNOTE 8Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès sonorigine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elleest imposée en France Par ailleurs le Groupe applique les régimes nationaux optionnelsd’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne en Italie enEspagne en Roumanie et en Grande Bretagne Charge d’impôts courants et différésA – (en millions d’euros)20182017*Charge d’impôts courants(690)(634)Produit (charge) d’impôts différés(33)(272)IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS(723)(906)Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données *présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) La charge d’impôts courants des entités de l’intégration fiscaleFrance s’élève à 90 millions d’euros en 2018 (148 millions d’eurospour l’année 2017) La charge d’impôt courant de 2018 est en baissepar rapport à celle de 2017 en raison notamment de la hausse desfrais de recherche et développement en 2018 qui ne sont pasimmobilisés pour le calcul de l’impôt courant La charge d’impôts courants provient des entités étrangères ycompris AVTOVAZ pour 600 millions d’euros en 2018 (486 millionsd’euros pour l’année 2017) Elle est en hausse en 2018 du faitnotamment de la hausse des résultats taxables dans certainesfiliales et de redressements fiscaux comptabilisés sur la période Analyse de la charge d’impôtB – (en millions d’euros)20182017 (1)Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises2 6343 415Taux d’impôt sur les bénéfices hors contribution exceptionnelle en vigueur en France34 43 %34 43 %Produit (charge) d’impôt théorique(907)(1 176)Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France (2)249201Crédits d’impôts3368Impôts de distribution(86)(84)Variation des impôts différés actifs non reconnus (3)73(57)Autres impacts (4) 241Produit (charge) d’impôts courants et différés hors impôts assis sur un résultat intermédiaire net(638)(807)Impôts calculés sur un résultat intermédiaire net (5)(85)(99)Produit (charge) d’impôts courants et différés(723)(906)Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données (1)présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Les principaux contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Corée l’Espagne le Maroc la Roumanie la Suisse la Turquie et AVTOVAZ (2)Les principaux contributeurs à la charge de non reconnaissance des impôts différés actifs sont l’Argentine la France et l’Inde (3)Les autres impacts intègrent principalement les effets des différences permanentes des taxations à des taux réduits des redressements fiscaux des régimes fiscaux (4)spécifiques des ajustements sur exercices antérieurs et des changements de taux d’impôts pour les années futures votés avant la date de clôture En 2018 la baisse de l’effet positif des autres impacts provient principalement des effets de changements de taux sur le calcul des impôts différés en France et à l’étranger Sur l’année 2017 les autres impacts comprenaient aussi la contribution exceptionnelle due sur les résultats 2017 de la France Les impôts du Groupe calculés sur un résultat intermédiaire net sont principalement la CVAE en France et l’IRAP en Italie (5)Périmètre de l’intégration fiscale FranceSur le périmètre de l’intégration fiscale France le taux effectifd’impôt s’établit à 20 6 % en 2018 (30 0 % pour l’année 2017) Le Groupe reconnaît partiellement les impôts différés actifs del’intégration fiscale France représentatifs des pertes fiscalesreportables au vu des prévisions de résultats Au 31 décembre 2018 le montant net des impôts différés actifsreconnus dans la situation financière consolidée est de 178 millionsd’euros contre 158 millions d’euros à la clôture de l’exerciceprécédent retraitée du changement de traitement comptable dutitre participatif dont 98 millions d’euros ont été reconnus parrésultat ( 81 millions d’euros au 31 décembre 2017 retraité) et276 millions d’euros dans les autres éléments du résultat global(239 millions d’euros au 31 décembre 2017) en raison de l’originerespective des impôts concernés En 2018 les impôts différés actifs reconnus sont en hausse de20 millions d’euros Le produit correspondant a été enregistré dans lerésultat pour 6 millions d’euros dans les autres éléments du résultatglobal pour 37 millions d’euros et pour 23 millions en réserves Sur l’année 2017 retraitée les impôts différés actifs reconnus étaienten baisse de 270 millions d’euros après prise en compte de la baisseprogressive du taux d’impôt sur les sociétés de 2019 à 2022 de34 43 % à 25 83 % conformément à la loi de finances pour 2018 Lacharge correspondante avait été enregistrée dans le résultat pour 251 millions d’euros et dans les autres éléments du résultat globalpour 19 millions d’euros L’impact de la baisse progressive du tauxd’impôt sur les sociétés de 2019 à 2022 avait été présenté dans lesautres impacts de l’analyse de la charge d’impôt de l’année 2017 364GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESHors intégration fiscale FranceSur le périmètre des entités étrangères y compris AVTOVAZ le taux effectif d’impôt s’établit à 28 7 % en 2018 (24 3 % pour l’année 2017) Lahausse du taux effectif d’impôt en 2018 par rapport à 2017 s’explique principalement par la situation déficitaire en Argentine et dans unemoindre mesure en Inde sans reconnaissance d’impôts différés actifs au titre des déficits fiscaux générés en 2018 Ventilation du solde net des impôts différésC – Variation des impôts différés actifs et passifsC1(en millions d’euros)20182017 (1)Impôts différés actifs9271 188Impôts différés passifs(180)(124)Solde net actif (passif) des impôts différés au 1er janvier7471 064Produit (charge) d’impôts différés en résultat net(33)(272)Produit (charge) d’impôts différés en autres éléments du résultat global26(41)Écarts de conversion(44)(7)Variation de périmètre et autres (2)1213Solde net actif (passif) des impôts différés au 31 décembre817747Dont impôts différés actifs952927Dont impôts différés passifs(135)(180)Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (1)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) En 2018 les autres variations correspondent principalement aux impacts de la nouvelle application des normes IFRS 9 et IFRS 15 (note 2 A1 5 et 2 A2) (2)Analyse des actifs nets d’impôts différés par natureC2(en millions d’euros)20182017 (1)Impôts différés sur  Participations dans les entreprises associées et les coentreprises hors AVTOVAZ (2)(181)(161)Immobilisations hors AVTOVAZ(2 044)(1 745)Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement hors AVTOVAZ750814Déficits reportables hors AVTOVAZ (3)4 4344 353Autres hors AVTOVAZ764557TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) HORS AVTOVAZ3 7233 818Immobilisations AVTOVAZ(16)1Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement AVTOVAZ5438Déficits reportables AVTOVAZ294334Passifs financiers sans intérêt libellés en roubles AVTOVAZ(42)(60)Autres AVTOVAZ(12)21TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) AVTOVAZ278334Actifs d’impôts différés non reconnus au titre des déficits fiscaux (note 8 C3)(2 944)(3 236)Autres impôts différés actifs non reconnus(240)(169)SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS817747Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (1)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes (2)Dont 3 864 millions d’euros relatifs aux entités de l’intégration fiscale France et 570 millions d’euros relatifs aux autres entités au 31 décembre 2018 (respectivement (3)3 739 millions d’euros et 614 millions d’euros au 31 décembre 2017) Sur le périmètre de l’intégration fiscale France le solde des impôtsdifférés actifs non reconnus s’élève à 2 344 millions d’euros(2 592 millions d’euros fin 2017 retraité) Ils correspondent à despertes fiscales reportables indéfiniment qui peuvent être utiliséesdans la limite de 50 % des profits taxables futurs Ces actifs nonreconnus ont été générés à hauteur de 265 millions d’euros par deséléments figurant en capitaux propres (effets de la couverturepartielle de l’investissement dans Nissan) et à hauteur de2 079 millions d’euros par des éléments ayant impacté le résultat(respectivement 309 millions d’euros et 2 284 millions d’euros fin2017 retraité) Hors intégration fiscale France les impôts différés actifs nonreconnus sont de 840 millions d’euros au 31 décembre 2018(813 millions d’euros au 31 décembre 2017) dont 82 millions d’eurospour AVTOVAZ (89 millions d’euros au 31 décembre 2017) et758 millions d’euros hors AVTOVAZ (724 millions d’euros au31 décembre 2017) qui correspondent principalement à des déficitsreportables générés par le Groupe au Brésil et en Inde et dans unemoindre mesure en Argentine 365GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAnalyse des déficits fiscaux par date d’expirationC3Les déficits fiscaux reportables non reconnus représentent une économie potentielle d’impôt de 2 944 millions d’euros au 31 décembre 2018 (en millions d’euros) 31 décembre 201831 décembre 2017 (1)Reconnus Non reconnusTotal Reconnus Non reconnusTotalDéficits fiscaux reportables indéfiniment (2)1 5652 7604 3251 1163 0354 151Déficits fiscaux ayant une date d’expiration supérieure à 5 ans5535829092Déficits fiscaux ayant une date d’expiration entre 1 et 5 ans 4949 2222Déficits fiscaux ayant une date d’expiration à moins d’un an2 2 TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX HORS AVTOVAZ1 5722 8624 4341 1183 1474 265Déficits fiscaux reportables indéfiniment AVTOVAZ (3)2128229424589334TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX AVTOVAZ2128229424589334TOTAL DES DÉFICITS FISCAUX1 7842 9444 7281 3633 2364 599Les données 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données présentées (1)sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Dont reconnaissance et non reconnaissance des impôts différés sur déficits fiscaux reportables actifs nets des entités de l’intégration fiscale française respectivement pour (2)1 520 millions d’euros et 2 344 millions d’euros au 31 décembre 2018 et pour 1 058 millions d’euros et 2 593 millions d’euros au 31 décembre 2017 (note 8 C2) Cette hausse de reconnaissance des impôts différés sur déficits fiscaux reportables s’explique principalement par la prise en compte de résultats futurs précédemment considérés comme devant être taxés à taux réduits dans les prévisions des résultats fiscaux taxés au taux de droit commun le Groupe envisageant de ne plus opter pour le régime de taxation à taux réduit à la suite de la réforme de ce régime Conformément à l’adoption de la loi fédérale russe n° 401 FZ du 30 novembre 2016 les déficits fiscaux sont désormais indéfiniment reportables en Russie (3)Événements postérieurs à la clôtureC4consommation des déficits fiscaux indéfiniment reportablescomptabilisés en impôts différés actifs par AVTOVAZ comme indiquéLe Groupe Renault a signé début 2019 un contrat d’investissementen note C3 ci dessus spécifique avec les autorités russes qui lui permettrait de bénéficierd’un taux de taxation réduit sur certaines de ses activités sousréserve de changements de la réglementation existante et souscondition notamment de certains investissements et de niveaux deventes de production et de créations d’emplois Ce contrat est d’unedurée de 10 ans et devrait avoir pour conséquence de diminuer lesrésultats fiscaux sur cette période et donc de rallonger la durée deEn France un report d’un an de la diminution du taux d’impositionde droit commun applicable en 2019 pourrait être voté en 2019 Unetelle mesure aurait un impact estimé sur les impôts différéscomptabilisés au 31 décembre 2018 de 41 millions d’euros sur notrerésultat RÉSULTAT NET DE BASE ET RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTIONNOTE 9(en milliers d’actions)20182017Actions en circulation295 722295 722Actions d’autocontrôle(6 490)(5 254)Actions détenues par Nissan x part de Renault dans Nissan(19 382)(19 388)Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action269 850271 080Le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action est le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours dela période ce dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi que de la quote part des actions Renault détenuespar Nissan (en milliers d’actions)20182017Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action269 850271 080Effet dilutif des options d’achat d’actions des droits d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiements fondés sur des actions2 3722 665Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action272 222273 745Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action est performance au titre des plans ainsi que de droits d’attributionle nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulation d’actions au titre de la rémunération variable du Président Directeurau cours de la période Il prend en compte le nombre d’actions général ayant un effet dilutif potentiel et remplissant les critères deretenu pour le résultat net de base par action complété du nombre performance à la date d’arrêté des comptes lorsque l’émission estd’options d’achat d’actions et de droits d’attribution d’actions de conditionnelle (note 18 G) 366GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESActifs et passifs d’exploitation capitaux propres4 2 6 4IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLESNOTE 10Immobilisations incorporelles et goodwillA – Évolution des immobilisations incorporelles et goodwillA1 Au cours de l’exercice 2018 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 décembre 2017Acquisitions (dotations etdépréciations)(Cessions) reprises surcessionsÉcart deconversionVariationde périmètreet autres31 décembre 2018Frais de développement immobilisés8 5631 717(596)(13) 9 671Goodwill1 114 (118) 996Autres immobilisations incorporelles1 04455(27)(28) 1 044Valeurs brutes10 7211 772(623)(159) 11 711Frais de développement immobilisés(4 846)(832)5964 (5 078)Autres immobilisations incorporelles(635)(118)276 (720)Amortissements et dépréciations(5 481)(950)62310 (5 798)Frais de développement immobilisés3 717885 (9) 4 593Goodwill1 114 (118) 996Autres immobilisations incorporelles409(63) (22) 324VALEURS NETTES5 240822 (149) 5 913Les goodwill sont localisés principalement en Europe et en Eurasie Les acquisitions d’immobilisations incorporelles de 2018 se décomposent en 1 717 millions d’euros d’immobilisations produites et 55 millionsd’euros d’immobilisations achetées (respectivement 1 209 et 101 millions d’euros en 2017) Les amortissements et dépréciations d’immobilisations incorporelles de l’exercice 2018 comprennent une perte de valeur à hauteur de42 millions d’euros relative à des véhicules (y compris organes) contre 31 millions d’euros constatés en 2017 (note 6 C) Les variations au cours de l’exercice 2017 sont les suivantes (en millions d’euros)Valeur bruteAmortissementset dépréciations Valeur netteValeur au 31 décembre 2016*10 798(5 809)4 989Acquisitions (dotations et dépréciations)1 310(961)349(Cessions) reprises sur cessions(1 306)1 302(4)Écart de conversion(106)7(99)Variation de périmètre et autres25(20)5Valeur au 31 décembre 201710 721(5 481)5 240Les données au 31 décembre 2016 tiennent compte des ajustements au titre de l’allocation du prix d’acquisition du groupe AVTOVAZ (voir note 3 B de l’annexe aux comptes *consolidés 2017) comptabilisés en 2017 et sont donc différentes de celles publiées précédemment Frais de recherche et développement constatés en résultatA2(en millions d’euros)20182017Frais de recherche et développement(3 516)(2 983)Frais de développement immobilisés1 7171 209Amortissement des frais de développement immobilisés(799)(816)TOTAL CONSTATÉ EN RÉSULTAT(2 598)(2 590)Les frais de recherche et développement sont présentés nets descrédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développementde véhicules réglementations applicables notamment en Europe L’augmentationdes frais de développement immobilisés s’explique outre lacroissance des frais de développement mentionnée ci dessus par lepassage en phase de capitalisation des frais de développementLa croissance des dépenses de recherche et développementrelatifs à des programmes significatifs ainsi que par la reprise de las’explique par les efforts déployés pour répondre aux nouveauxcapitalisation des frais de développement relatifs au véhiculeenjeux sur le véhicule connecté autonome et électrique ainsi qu’à laélectrique mise en conformité des organes mécaniques aux nouvelles 367GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESImmobilisations corporellesB – Au cours de l’exercice 2018 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 décembre 2017Acquisitions (dotations etdépréciations)(Cessions) reprises surcessionsÉcart deconversionVariationde périmètreet autres (1)31 décembre 2018Terrains5697 (3)(2)571Constructions6 702160(83)(141)(15)6 623Outillages spécifiques16 431670(305)(230)26516 831Matériels et autres outillages12 234784(224)(239)23812 793Actifs immobilisés donnés en location3 3151 284(867)2 3 734Autres immobilisations corporelles86076(24)(18)20914Immobilisations en cours (2)1 2321 048(3)(27)(134)2 116Valeurs brutes41 3434 029(1 506)(656)37243 582TerrainsConstructions(4 066)(247)6349(25)(4 226)Outillages spécifiques(13 535)(1 039)304137(107)(14 240)Matériels et autres outillages(8 756)(605)206115(29)(9 069)Actifs immobilisés donnés en location(766)(166)102(1) (831)Autres immobilisations corporelles(638)(237)2212(71)(912)Immobilisations en cours Amortissements et dépréciations (3)(27 761)(2 294)697312(232)(29 278)Terrains5697 (3)(2)571Constructions2 636(87)(20)(92)(40)2 397Outillages spécifiques2 896(369)(1)(93)1582 591Matériels et autres outillages3 478179(18)(124)2093 724Actifs immobilisés donnés en location2 5491 118(765)1 2 903Autres immobilisations corporelles222(161)(2)(6)(51)2Immobilisations en cours (2)1 2321 048(3)(27)(134)2 116Valeurs nettes13 5821 735(809)(344)14014 304Comprend les effets de l’indexation des actifs des filiales argentines en l’application de la norme IAS 29 « Informations financières dans les économies (1)hyperinflationnistes » (note 2 A4) pour une valeur nette de 119 millions d’euros (dont 79 millions d’euros au 1er janvier 2018) correspondant à une hausse des valeurs brutes et des amortissements pour respectivement 349 millions d’euros (dont 295 millions d’euros au 1er janvier 2018) et (230) millions d’euros (dont (216) millions d’euros au 1er janvier 2018) Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisation sont faites sur le flux d’acquisition (2)Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2018 comprennent une perte de valeur de 234 millions d’euros relative pour l’essentiel à des véhicules (y compris (3)organes) (note 6 B) Les variations au titre de l’exercice 2017 s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Valeur bruteAmortissementset dépréciations Valeur netteValeur au 31 décembre 201639 733(26 745)12 988Acquisitions (dotations nettes)3 237(2 061)1 176(Cessions) reprises sur cessions(1 133)848(285)Écart de conversion(585)275(310)Variation de périmètre et autres91(78)13Valeur au 31 décembre 201741 343(27 761)13 582 368GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESTESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS (HORS ACTIFS DONNÉS EN LOCATION)NOTE 11Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifs immobilisés conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodescomptables (note 2 M) Tests de dépréciation au niveau des actifs A – spécifiques aux véhicules (y compris organes)La réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spécifiquesdédiés à des véhicules (y compris organes) a conduit à lacomptabilisation de pertes de valeur d’actif pour 126 millionsd’euros en 2018 (56 millions d’euros en 2017) En 2018 ellesconcernaient des actifs incorporels pour 63 millions d’euros(31 millions d’euros en 2017) et des actifs corporels pour 63 millionsd’euros (25 millions d’euros en 2017) Elles ont été imputées enpriorité sur les frais de développement activés Par ailleurs des pertes de valeurs avaient été comptabilisées sur desactifs incorporels et corporels relatifs aux véhicules électriques en2013 Du fait de la progression sensible du marché des véhiculesélectriques en 2017 et qui se confirme en 2018 les dépréciationsrésiduelles ont été reprises en 2018 pour un montant de 38 millionsd’euros dont 21 millions d’euros au titre des immobilisationsincorporelles et 17 millions d’euros au titre des immobilisationscorporelles Tests de dépréciation au niveau des autres unités B – génératrices de trésorerie de l’Automobile hors AVTOVAZArgentine et autres paysEn 2018 l’unité génératrice de trésorerie représentée par l’Argentinea fait l’objet d’un test de dépréciation pour donner suite àl’application de la comptabilité d’hyperinflation d’une part et larécession enregistrée au cours du 2nd semestre sur le marchéautomobile local d’autre part Par ailleurs une analyse des actifsspécifiques dédiés aux marchés de la Turquie et de l’Iran aégalement été effectuée par suite de la baisse significative desventes automobiles en Turquie sur le 2nd semestre 2018 et la mise enveille de nos activités en Iran (voir note 6 C) La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation pour lesactifs industriels en Argentine correspond à la valeur d’utilité déterminée à partir de la valeur actualisée des flux de trésoreriefuturs sur les véhicules actuellement produits Le calcul de la valeurd’utilité est effectué sur la base des hypothèses suivantes   Argentine1er janvier 2018 31 décembre 2018Durée du plan d’affaires7 ans7 ansTaux d’actualisation après impôts18 0 %19 5 %Les tests réalisés pour l’Argentine ont conduit à la constatation depertes de valeur des actifs rattachés à l’unité génératrice detrésorerie à hauteur de 188 millions d’euros au 31 décembre 2018(soit la totalité des actifs industriels) et aucune perte de valeur au1er janvier 2018 Les tests effectués sur les actifs spécifiques dédiés aux marchés turcet iranien n’ont pas conduit à la constatation de pertes de valeur desactifs corporels et incorporels correspondants Secteur Automobile hors AVTOVAZLa valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation relativeau secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ correspond à la valeurd’utilité déterminée à partir de la valeur actualisée des flux detrésorerie futurs Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur labase des hypothèses suivantes  20182017Durée du plan d’affaires6 ans6 ansVolumes de ventes attendus dans l’horizon projeté (en unités)4 163 0004 407 000Taux de croissance à l’infini1 9 %1 9 %Taux d’actualisation après impôts8 7 %8 6 %En 2018 comme en 2017 le test réalisé n’a pas conduit à laconstatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobilehors AVTOVAZ Les hypothèses utilisées dans le cadre du test de dépréciation au31 décembre 2018 sont issues du plan stratégique sur six ans Drivethe Future 2017 2022 communiqué en octobre 2017 corrigé del’impact de la mise en veille de notre activité en Iran à compter de2018 Celles utilisées dans le cadre du test de dépréciation au31 décembre 2017 étaient issues du plan stratégique sur six ansDrive the Future 2017–2022 communiqué en octobre 2017 Un changement raisonnablement possible des principaleshypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeurrecouvrable inférieure à la valeur comptable des actifs testés Tests de dépréciation au niveau de l’unité C – génératrice de trésorerie AVTOVAZ et de la marque LadaTest de dépréciation de l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZLa capitalisation boursière d’AVTOVAZ s’élève à 1 733 millionsd’euros au 31 décembre 2018 en utilisant les cours retenus pour leretrait obligatoire des titres initié en septembre 2018 et achevé endécembre 2018 (750 millions d’euros au 31 décembre 2017) et estsupérieure à la valeur des actifs nets d’AVTOVAZ à cette date (ycompris le goodwill) AVTOVAZ devrait sortir de la cotation à laBourse de Moscou début 2019 369GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLe test de dépréciation annuel du goodwill est réalisé au 30 juin dechaque année En l’absence d’indice de perte de valeur sur le2nd semestre 2018 aucun test de dépréciation n’a été réalisé au31 décembre 2018 Test de dépréciation de la marque Ladadépréciation a été effectué au 31 décembre 2018 en retenant untaux d’actualisation de 14 4 % et une croissance à l’infini de 4 % Aucune dépréciation n’a été comptabilisée en 2018 la valeurrecouvrable étant supérieure à la valeur comptable Dans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition d’AVTOVAZ lamarque Lada a été comptabilisée pour sa juste valeur à la date deprise de contrôle (fin 2016) soit 9 248 millions de roubles russes(116 millions d’euros au cours du 31 décembre 2018) Cette marqueétant un actif incorporel sans durée de vie définie un test deUne augmentation de 5 % du taux d’actualisation conduirait à lacomptabilisation d’une dépréciation de 512 millions de roublesrusses soit 7 millions d’euros avant impôts différés et 6 millionsd’euros après impôts différés La prise en compte d’un taux de croissance à l’infini de 0 % neconduirait pas à la comptabilisation d’une dépréciation PARTICIPATION DANS NISSANNOTE 12Participation dans Nissan au compte de résultat et dans la situation financière  (en millions d’euros)20182017*Compte de résultat consolidéPart dans le résultat des entreprises associées mises en équivalence1 5092 791Situation financière consolidéeEntreprises associées mises en équivalence20 58319 135Dont un impact positif de 284 millions d’euros au premier trimestre 2017 sur la cession de Calsonic Kansei et de 737 millions d’euros au quatrième trimestre 2017 au titre de *la réforme fiscale aux États Unis d’Amérique soit un impact total de 1 021 millions d’euros sur le résultat 2017 Méthode de consolidation de NissanA – Renault et le constructeur automobile japonais Nissan ont choisid’édifier ensemble une alliance d’un type unique composée de deuxentreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et uniespour la performance Les mécanismes de l’Alliance ont été conçuspour veiller au maintien des identités de marque et au respect de laculture de chacune des deux entreprises De cette volonté résultent notamment les dispositions defonctionnement suivantes  Renault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droitsPde vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan  les termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent àPRenault ni de nommer la majorité des membres du Conseild’administration de Nissan ni de réunir la majorité des droits devote dans les réunions du Conseil d’administration de Nissan Renault n’a pas le pouvoir de désigner unilatéralement lePrésident de Nissan Au 31 décembre 2018 Renault occupe deuxsièges sur un total de neuf au Conseil d’administration de Nissan(inchangé depuis le 31 décembre 2017)  l’existence de Renault Nissan b v ne peut être considérée commeétablissant un contrôle contractuel de Renault sur Nissan  depuissa création les sujets traités par Renault Nissan b v sont restésdans ce cadre contractuel et ne témoignent pas d’un contrôle deRenault sur Nissan  Renault Nissan b v détenue à 50 % par Renault et à 50 % parPNissan est une structure collégiale de l’Alliance disposant d’unpouvoir de prise de décision limité à certains élémentsstratégiques concernant l’un et l’autre groupe Renault Nissan b v coordonne les activités communes à l’échelle mondiale ce quipermet de prendre des décisions tout en respectant l’autonomiede chaque partenaire Ce pouvoir de décision a été confié àRenault Nissan b v pour permettre de dégager des synergies etfaire bénéficier les deux constructeurs d’économies d’échelles auniveau mondial Elle ne permet pas à Renault de diriger lespolitiques financières et opérationnelles de Nissan qui sont duressort du Conseil d’administration de Nissan À ce titre Renault ne peut ni utiliser ni orienter l’utilisation des actifs dePNissan comme il le fait pour ses propres actifs  Renault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan PAu regard de ces éléments Renault dispose d’une influence notablesur Nissan et de ce fait comptabilise sa participation dans Nissanselon la méthode de mise en équivalence Comptes consolidés de Nissan retenus pour la B – mise en équivalence dans les comptes de RenaultLes comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans lescomptes de Renault sont les comptes consolidés publiés en normescomptables japonaises – Nissan est cotée à la Bourse deTokyo – après retraitements pour les besoins de la consolidation deRenault Nissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exerciceannuel au 31 mars Pour les besoins de la consolidation de Renault les résultats de Nissan sont pris en compte sur une base calendaire(résultats de janvier à décembre consolidés dans les comptesannuels de Renault) Au 31 décembre 2018 Nissan détient 0 7 % de ses propres titres Enconséquence le pourcentage d’intérêt de Renault dans Nissans’établit à 43 7 % et les droits de vote de Renault dans Nissanreprésentent 43 4 % (sans changement depuis le 31 décembre2017) 370GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESÉvolution de la valeur de la participation dans Nissan à l’actif de la situation financière de RenaultC – (en millions d’euros)Quote part d’actif netGoodwillTotalAvantneutralisationNeutralisation à hauteur de laparticipation de Nissan dans Renault (1)NetAu 31 décembre 201719 423(974)18 44968619 135Résultat 20181 5091 5091 509Dividende versé(784)(784)(784)Écart de conversion94894849997Autres mouvements (2)(274)(274)(274)Au 31 décembre 201820 822(974)19 84873520 583Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % (1)Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve (2)de réévaluation des instruments financiers l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan En 2018 ils comprennent également les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » au 1er janvier 2018 pour un montant de (126) millions d’euros Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la consolidation de RenaultD – (en milliards de yens)31 décembre2017Résultat2018 DividendesÉcart deconversionAutresmouvements (1)31 décembre2018Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère en normes japonaises5 312485(215)(142)(102)5 338Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS  Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel(6)(25) (1)(33)(65)Immobilisation des frais de développement66350 (1) 712Impôts différés et autres retraitements(102)(17) (10)30(99)Actif net retraité en normes IFRS5 867493(215)(154)(105)5 886Retraitements pour les besoins de Renault (2)133(42)(16)1026111Actif net retraité pour les besoins de Renault6 000451(231)(144)(79)5 997(en millions d’euros)Actif net retraité pour les besoins de Renault44 4423 453(1 794)2 169(620)47 650Pourcentage d’intérêt de Renault43 7 %43 7 %Part de Renault (avant neutralisation ci dessous)19 4231 509(784)948(274)20 822Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault (3)(974)(974)PART DE RENAULT DANS L’ACTIF NET DE NISSAN18 4491 509(784)948(274)19 848Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve (1)de réévaluation des instruments financiers l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan En 2018 ils comprennent également les effets de l’application des normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15 « Produits des activités ordinaires tirés de contrats avec des clients » au 1er janvier 2018 pour un montant de (126) millions d’euros Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors des acquisitions (2)intervenues en 1999 et 2002 et l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % (3)Résultat net de Nissan en normes comptables japonaisesE – Nissan clôturant son exercice annuel au 31 mars le résultat net de Nissan retenu en 2018 correspond à la somme du résultat net du derniertrimestre de l’exercice annuel 2017 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2018 De janvier à mars 2018D’avril à juin 2018De juillet à septembre 2018D’octobre à décembre 2018De janvier à décembre 2018Dernier trimestre de l’exercice annuel 2017de Nissan1er trimestre de l’exercice annuel 2018de Nissan2e trimestre del’exercice annuel 2018de Nissan3e trimestre del’exercice annuel 2018de NissanPériode retenuepour la consolidationde Renault (en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*Résultat net – part des actionnaires de la société mère169 1 268 116 890 130 1 00670 547 485 3 711Conversion au taux de change moyen de chaque trimestre * 371GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESÉléments financiers de Nissan en normes IFRSF – opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs etpassifs pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenuesLes éléments financiers présentés ci après correspondent auxen 1999 et 2002 ni l’élimination de la mise en équivalence dedonnées de Nissan retraitées aux normes IFRS pour les périodes duRenault par Nissan 1er janvier au 31 décembre de chaque année Les retraitements20182017(en milliards de yens) (en millions d’euros) (1)(en milliards de yens) (en millions d’euros) (2)Chiffre d’affaires11 76490 20111 86993 711Résultat netPart des actionnaires de la société mère4513 4588136 415Part des participations ne donnant pas le contrôle2015122173Autres éléments du résultat globalPart des actionnaires de la société mère(220)(1 688)1981 567Part des participations ne donnant pas le contrôle31237757Résultat globalPart des actionnaires de la société mère2311 7711 0117 982Part des participations ne donnant pas le contrôle5138829230Dividendes reçus de Nissan1017849371031 décembre 201831 décembre 2017(en milliards de yens) (en millions d’euros) (1)(en milliards de yens) (en millions d’euros) (2)Actifs non courants7 88662 6647 97859 095Actifs courants11 79793 73612 31491 206TOTAL ACTIFS19 683156 40020 292150 301Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère5 88746 7755 86843 462Part des participations ne donnant pas le contrôle2972 3592882 133Passifs non courants5 87446 6756 95151 484Passifs courants7 62560 5917 18553 222TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS19 683156 40020 292150 301Conversion au taux de change moyen 2018 soit 130 4 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2018 soit 125 8 yens pour 1 euro (1)pour les données de la situation financière Conversion au taux de change moyen 2017 soit 126 7 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2017 soit 135 0 yens pour 1 euro (2)pour les données de la situation financière Couverture de l’investissement dans NissanG – Depuis 1999 le Groupe couvre partiellement le risque de changeyen euro lié à son investissement dans Nissan Au 31 décembre 2018 ces opérations de couverture s’élèvent à204 milliards de yens (1 624 millions d’euros) Elles sont composéesd’EMTN émis en yens pour 24 milliards de yens (191 millionsd’euros) et d’emprunts obligataires émis en yens sur le marchéjaponais du Samouraï pour 180 milliards de yens (1 433 millionsd’euros) Elles ont dégagé des écarts de change défavorables pour 102 millions d’euros en 2018 (113 millions d’euros favorables en2017) Après prise en compte des impôts différés l’effet netdéfavorable soit 70 millions d’euros a été comptabilisé dans lesréserves de conversion du Groupe (note 18 E) Valorisation de la participation de Renault H – dans Nissan sur la base du cours de BourseSur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre2018 soit 880 yens par action la participation de Renault dansNissan est valorisée à 12 809 millions d’euros (15 244 millionsd’euros au 31 décembre 2017 sur la base d’un cours à 1 123 5 yenspar action) 372GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESTest de perte de valeur de la participation dans I – NissanAu 31 décembre 2018 la valorisation boursière est inférieure de37 8 % à la valeur de Nissan à l’actif de la situation financière deRenault (inférieure de 20 3 % au 31 décembre 2017) Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodescomptables (note 2 M) un test de dépréciation a été réalisé au31 décembre 2018 Un taux d’actualisation après impôts de 9 6 % etun taux de croissance à l’infini (y compris effet de l’inflation) de3 3 % ont été retenus pour calculer la valeur d’utilité La valeurterminale a été calculée sur la base d’hypothèses de profitabilité encohérence avec les données historiques de Nissan et avec desperspectives à moyen terme équilibrées Les tests réalisés n’ont pas conduit à la constatation de perte devaleur de la participation dans Nissan au 31 décembre 2018 Un changement raisonnablement possible des principaleshypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeurrecouvrable inférieure à la valeur comptable de la participation dansNissan Opérations entre le Groupe Renault et le groupe J – NissanOpérations entre le Groupe Renault hors AVTOVAZ et le J1groupe NissanRenault et Nissan conduisent des actions communes dans ledomaine du développement des véhicules et organes des achats des moyens de production et de distribution Depuis le 1er avril 2014 Renault et Nissan ont également engagé un plan de convergencedans quatre fonctions clés  Ingénierie Fabrication et Logistique Achats et Ressources Humaines Ces coopérations se traduisent pardes synergies permettant des réductions de coûts notamment dansles fonctions support et du chiffre d’affaires vis à vis de Nissan Le secteur Automobile hors AVTOVAZ intervient à deux niveaux dansses opérations avec Nissan  sur le plan industriel les partenaires réalisent ensemble desPproductions croisées de véhicules et organes dans les usines del’Alliance  le Groupe Renault a réalisé en 2018 un chiffre d’affairesPd’environ 4 162 millions d’euros avec le groupe Nissan(4 961 millions d’euros en 2017) dont environ 2 871 millionsd’euros de véhicules (3 362 millions d’euros 2017) 1 169 millions d’euros d’organes (1 501 millions d’euros en2017) et 123 millions d’euros de prestations diverses(98 millions d’euros en 2017) Cette baisse concerneprincipalement les véhicules produits chez Renault SamsungMotors pour Nissan North America et à la Nissan Micra produiteà Flins le Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissan enP2018 à hauteur de 2 184 millions d’euros (2 400 millions d’eurosen 2017) dont environ 1 068 millions d’euros de véhicules(1 240 millions d’euros en 2017) 884 millions d’euros d’organes(1 028 millions d’euros en 2017) et 223 millions d’euros deprestations diverses (132 millions d’euros en 2017) au bilan le solde des créances du Groupe Renault sur le groupePNissan s’élève à 859 millions d’euros au 31 décembre 2018(853 millions d’euros au 31 décembre 2017) et le solde desdettes du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à872 millions d’euros au 31 décembre 2018 (795 millions d’eurosau 31 décembre 2017)  sur le plan financier Renault Finance intervient en complémentPde son activité pour Renault comme contrepartie du groupeNissan en ce qui concerne la négociation d’instruments financiersà des fins de couverture des risques de change et de taux Sur lemarché du change Renault Finance a réalisé en 2018 pourenviron 18 milliards d’euros d’opérations de change liées auxbesoins de Nissan (20 9 milliards d’euros en 2017) Les opérationsde dérivés de change et taux réalisées avec Nissan sontenregistrées au prix de marché et viennent s’inscrire dans lespositions gérées par Renault Finance Au bilan les dérivés actifssur le groupe Nissan s’élèvent à 30 millions d’euros au31 décembre 2018 (63 millions d’euros au 31 décembre 2017) etles dérivés passifs à 69 millions d’euros au 31 décembre 2018(41 millions d’euros au 31 décembre 2017) Le secteur Financement des ventes de Renault contribue à conquériret fidéliser les clients des marques de Nissan en apportant une offrede financements et de services intégrée à leur politiquecommerciale principalement en Europe En 2018 RCI Banque acomptabilisé 158 millions d’euros de prestations de services au titredes produits de commissions et d’intérêts en provenance de Nissan(137 millions d’euros en 2017) Le solde des créances duFinancement des ventes sur le groupe Nissan s’élève à 133 millionsd’euros au 31 décembre 2018 (107 millions d’euros au 31 décembre2017) et le solde des dettes s’élève à 148 millions d’euros au31 décembre 2018 (191 millions d’euros au 31 décembre 2017) Par ailleurs les partenaires de l’Alliance disposent de participationsdans des entreprises associées et coentreprises pour gérer descoopérations L’information concernant l’activité la localisation etl’influence du Groupe Renault sur ces entités est présentée ennote 13 Opérations entre AVTOVAZ et le groupe NissanJ2En 2018 les ventes réalisées par AVTOVAZ à Nissan et les achatseffectués par AVTOVAZ auprès de Nissan sont estimés à respectivement environ 260 et 35 millions d’euros (233 et30 millions d’euros en 2017) Dans la situation financière d’AVTOVAZ au 31 décembre 2018 lessoldes des transactions entre AVTOVAZ et le groupe Nissan setraduisent principalement par  une créance non courante au titre d’immobilisations contrôléesPconjointement pour un montant de 27 millions d’euros(38 millions d’euros au 31 décembre 2017)  des créances et des dettes d’exploitation pour respectivementP12 millions d’euros et 37 millions d’euros (25 millions d’euros et69 millions d’euros au 31 décembre 2017) 373GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET COENTREPRISESNOTE 13Les participations dans les autres entreprises associées et coentreprises s’analysent comme suit  (en millions d’euros)2018*2017Compte de résultat consolidéPart dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises318Entreprises associées mises en équivalence2710Coentreprises mises en équivalence4(2)Situation financière consolidéeParticipations dans les autres entreprises associées et coentreprises856676Entreprises associées mises en équivalence420380Coentreprises mises en équivalence436296Les participations dans des entités non significatives sur lesquelles le Groupe détient un contrôle conjoint ou une influence notable précédemment comptabilisées en actifs *disponibles à la vente dans les actifs financiers sont présentées à compter de 2018 comme le prévoient les normes IFRS 11 « Partenariats » et IAS 28 « Participations dans des entreprises associées » qui leur seraient appliquées si elles avaient été consolidées (notes 2 A1 et 22) Les titres de sociétés non contrôlées reclassés parmi les participations dans les autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalence s’élèvent à 16 millions d’euros pour les entreprises associées et à 12 millions d’euros pour les coentreprises au 31 décembre 2018 Les résultats de ces sociétés ont été classés parmi la part dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises pour (1) million d’euros pour les entreprises associées en 2018 Informations relatives aux principales autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalenceA – Nom de l’entitéPaysd’implantation Principale activitéPourcentages de capital et de droits de vote du GroupeParticipationsdans les principalesautres entreprisesassociées etcoentreprises au31 décembre 2018Participationsdans les principalesautres entreprisesassociées etcoentreprises au31 décembre 201731 décembre201831 décembre2017Entreprises associéesAutomobile hors AVTOVAZMotorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS)Turquie Distribution automobile49 %49 %3446Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)Inde Production automobile30 %30 %206205Financement des ventesRN BankRussieFinancement des ventesautomobile30 %30 %6348CoentreprisesAutomobile hors AVTOVAZRenault Algérie ProductionAlgérie Production automobile49 %49 %816Dongfeng Renault Automotive CompanyChine Construction automobile50 %50 %260243Renault Brilliance Jinbei Automotive Company*ChineFabrication et vente devéhicules utilitaires en Chine49 %49 %74 Alliance Venture b v *Pays BasFinancement destart ups dans lesnouvelles technologies40 %51 Autres entreprises associées et coentreprises non significatives160118TOTAL856676Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2018 * 374GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLes tableaux ci dessous présentent le montant total des ventes et achats réalisées entre le Groupe Renault et les principales autres entreprisesassociées et coentreprises mises en équivalence ainsi que les positions au bilan du Groupe Renault avec ces mêmes entités  (en millions d’euros)20182017Au compte de résultat consolidéVentes auxsociétés misesen équivalence AchatsVentes auxsociétés misesen équivalence AchatsMotorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS)1 261121 85814Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)3(357)6(538)RN Bank(3) 2 Renault Algérie Production9(102)6(59)Dongfeng Renault Automotive Company206(7)233(16)(en millions d’euros)31 décembre 2018À la situation financière consolidéeActifsfinanciersCréancesclients del’Automobile Autres actifs Autres passifsDettes deFinancementdes ventes FournisseursMotorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS) 4 25Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)18544023 57RN Bank80 233 Renault Algérie Production 86 3 115Dongfeng Renault Automotive Company 9 3 9(en millions d’euros)31 décembre 2017À la situation financière consolidéeActifsfinanciersCréancesclients del’Automobile Autres actifs Autres passifsDettes deFinancementdes ventes FournisseursMotorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS) 25 32Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)16572622 37RN Bank150 16 Renault Algérie Production 56 2 82Dongfeng Renault Automotive Company 31 2 Informations financières cumulées relatives aux autres entreprises associées mises en équivalenceB – (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Participations dans les entreprises associées420380Part dans le résultat des entreprises associées2710Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global(29)(28)Part des entreprises associées dans le résultat global(2)(18)Informations financières cumulées relatives aux coentreprises mises en équivalenceC – (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Participations dans les coentreprises436296Part dans le résultat des coentreprises4(2)Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global(7)(23)Part des coentreprises dans le résultat global(3)(25) 375GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESSTOCKSNOTE 14(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Valeur brute Dépréciation Valeur nette Valeur brute Dépréciation Valeur netteMatières premières et fournitures1 748(299)1 4491 845(328)1 517Encours de production395(3)392390(1)389Véhicules d’occasion1 383(126)1 2571 589(91)1 498Produits finis et pièces de rechange2 931(150)2 7813 076(152)2 924TOTAL6 457(578)5 8796 900(572)6 328CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTESNOTE 15Créances de Financement des ventes par natureA – (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Créances sur le réseau de distribution10 23310 210Crédits à la clientèle finale23 60622 085Opérations de crédit bail et assimilées9 0087 649Valeur brute42 84739 944Dépréciation(780)(610)Valeur nette42 06739 334Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A Opérations de transferts d’actifs et actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de la réserve de B – liquiditéOpérations de transfert d’actifs de Financement des ventesB1(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Valeur au bilan Juste valeur Valeur au bilan Juste valeurCréances cédées maintenues au bilan11 01010 98010 39110 344Passifs associés2 7812 6452 2722 326Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations detitrisation publiques et de financement par conduit (Allemagne Brésil France et Italie) portant sur des crédits à la clientèle finale etdes créances sur le réseau de distribution par l’intermédiaire devéhicules ad hoc Certaines opérations publiques ont été souscritespar RCI Banque et permettent ainsi d’obtenir des titres mobilisablesauprès de la Banque Centrale Européenne Les créances cédées dans le cadre de ces opérations de transfertd’actifs sont maintenues au bilan l’ensemble des risques étantconservé par le Groupe Les passifs associés correspondent aux titresémis lors des opérations de titrisation Ils sont comptabilisés enautres dettes représentées par un titre La différence entre le montant des créances cédées et le montantdes passifs associés correspond au rehaussement de créditnécessaire à ces opérations ainsi qu’à la quote part de titresconservée par RCI Banque constituant une réserve de liquidité Les actifs titrisés ne peuvent plus être cédés ni nantis Le recoursdes souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés Actifs donnés en garantie dans le cadre de la gestion de B2la réserve de liquiditéDans le cadre de la gestion de sa réserve de liquidité le Financementdes ventes a donné en garantie à la Banque de France (3G – GestionGlobale des Garanties) des actifs pour une valeur comptable de7 454 millions d’euros au 31 décembre 2018 (6 949 millions d’eurosau 31 décembre 2017) Ces actifs sont constitués de 6 184 millionsd’euros de titres de véhicules de titrisation 159 millions d’eurosd’obligations et 1 111 millions d’euros de créances de financementdes ventes (5 676 millions d’euros de titres de véhicules detitrisation 168 millions d’euros d’obligations et 1 106 millionsd’euros de créances de financement des ventes au 31 décembre2017) Le financement reçu de la Banque de France et garanti parces actifs s’élève à 2 500 millions d’euros au 31 décembre 2018comme au 31 décembre 2017 L’ensemble des actifs présentés à laBanque de France à titre de garantie est maintenu au bilan 376GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESÉchéancier des créances de financement des ventesC – (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Moins d’un an21 18420 0671 à 5 ans20 40318 819Plus de 5 ans480448TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE42 06739 334Répartition des créances de financement des ventes par niveau de risqueD – (en millions d’euros)CréancessainesCréances dégradées depuis ladate de comptabilisation initialeCréancesen défautTotalValeur brute des créances de financement des ventes au 31 décembre 201838 4543 77062342 847Dépréciation des créances de financement des ventes au 31 décembre 2018(239)(163)(378)(780)Valeur nette des créances de financement des ventes au 31 décembre 201838 2153 60724542 067Exposition au risque de crédit de l’activité Financement des ventesE – L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité deFinancement des ventes est représentée par la valeur nettecomptable des créances de financement des ventes augmentée dumontant des engagements de financement irrévocables en faveur dela clientèle qui figurent dans les engagements hors bilan donnés(note 28 A) et diminuée du montant des garanties sur la clientèle(note 28 B) Le montant de ces garanties détenues sur des créancesdouteuses est de 678 millions d’euros au 31 décembre 2018 contre660 millions d’euros au 31 décembre 2017 Les risques sur la qualité des crédits de la clientèle font l’objet d’uneévaluation (par système de notation) et d’un suivi par type d’activité(Clientèle et Réseau) À la date de clôture des comptes aucunélément ne remet en cause la qualité de crédit des créances definancement des ventes non échues non dépréciées et il n’existe pasde concentration significative de risques au sein de la clientèle duFinancement des ventes au regard des dispositions réglementaires CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILENOTE 16Valeur nette des créances clients de l’Automobile(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Valeur brute2 1782 572Dépréciation pour pertes de crédit avérées (1)(770)(819)Dépréciation pour pertes de crédit attendues (2)(9)VALEUR NETTE1 3991 753Dont (674) millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31 décembre 2018 et (677) millions d‘euros au 31 décembre 2017 (1)En application de la norme IFRS 9 « Instruments financiers » le Groupe constate des dépréciations pour pertes de crédit attendues à compter du 1er janvier 2018 (2)(note 2 A1 3) Ce poste exclut les créances qui font l’objet d’une cession auxsociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externeau Groupe lorsque la quasi totalité des risques et avantagesinhérents à la propriété des créances leur est transférée Le risque dedilution (essentiellement risque de non paiement suite à un litigecommercial) est conservé par le Groupe mais ce risque est jugénégligeable Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés definancement des ventes du Groupe sont alors incluses dans lescréances de financement des ventes principalement parmi lescréances sur le réseau de distribution ainsi maintenues au bilan en raison de la conservation par le Groupedu risque de crédit ou du risque de retard de paiement n’est passignificatif au 31 décembre 2018 Dans le cas où l’essentiel des risques et avantages n’est pastransféré bien que les créances soient juridiquement cédées auxsociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externeau Groupe elles demeurent incluses dans les créances clients del’Automobile hors AVTOVAZ par la contrepartie de passifs financiers(autres dettes porteuses d’intérêts) Le montant des créances clientsPar ailleurs il n’existe pas de concentration significative de risquesau sein de la clientèle des secteurs Automobile hors AVTOVAZ etAVTOVAZ et le chiffre d’affaires réalisé avec un client externe donnén’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total de ces secteurs La gestion de risque du crédit est décrite dans la note 25 L’exposition maximale au risque de crédit des créances clients del’Automobile hors AVTOVAZ est représentée par la valeur nettecomptable des créances Le modèle de dépréciation des créances clients de l’Automobile estprésenté dans les notes 2 A3 et 2 G Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A 377GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTSNOTE 17(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Non courant Courant Total Non courant Courant TotalCharges diverses constatées d’avance245368613249307556Créances fiscales (hors impôts exigibles courants)4651 7122 1775271 8462 373Impôts exigibles (1)1911113049195Autres créances6031 5662 1695551 7282 283Titres de sociétés contrôlés et non consolidés (2)153 153100 100Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 1010 1010Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes 123123 123123TOTAL1 4853 8905 3751 4354 1055 440dont valeur brute1 6134 0825 6951 4704 3075 777dont dépréciation(128)(192)(320)(35)(202)(237)Les impôts exigibles courants sont présentés séparément sur la face de la situation financière consolidée (section 4 2 3) (1)Les titres de sociétés contrôlées et non consolidées dont la valeur nette est supérieure à 10 millions d’euros sont les suivantes  Carizy iCabbi PI VI Ricambi S r l Marcel et (2)Renault Venture Capital Créances fiscalesA – Le poste créances fiscales (hors impôts exigibles courants) exclut lescréances fiscales françaises qui font l’objet d’une cession horsGroupe (Créances de crédit d’impôt recherche – CIR et créances deCrédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi – CICE) et dont laquasi totalité des risques et avantages inhérents à la propriété descréances est transférée au cessionnaire Pour les créances fiscales les cessions ne donnent lieu à sortie du bilan que lorsque le risque dedilution est jugé inexistant C’est notamment le cas si les créancescédées ont déjà fait l’objet d’un contrôle fiscal ou d’un auditpréalable Le total des créances fiscales cédées et décomptabilisées en 2018représente 278 millions d’euros et correspond à des créances de CIRpour 218 millions d’euros et de CICE pour 60 millions d’euros(50 millions d’euros en 2017 de créances CICE) Il n’y a pas decréances fiscales cédées maintenues aux bilans au 31 décembre2018 et au 31 décembre 2017 Titres de sociétés contrôlées et non consolidéesB  Au cours des deux dernières années le Groupe Renault a pris lecontrôle d’une entité intervenant sur le marché des véhiculesd’occasion (secteur Automobile hors AVTOVAZ) et de trois entitésévoluant dans le secteur de la mobilité (Secteur Financement desventes) Il s’agit des entités Carizy (intermédiation sur le marché duvéhicule d’occasion) Flit Tech (centrale de réservation pour taxis) iCabbi (développement de software pour taxis) et Marcel(intermédiation VTC) dont le prix d’acquisition total s’est élevé à106 millions d’euros Au 31 décembre 2018 les comptes de cesentités ne sont pas intégrés globalement car leur consolidationn’aurait pas d’impact significatif compte tenu des seuils appliquéspar le Groupe En revanche il a été tenu compte de leur contributionaux résultats du groupe dans les coûts des biens et services venduspour un montant de 29 millions d’euros en 2018 Les entités les plussignificatives seront consolidées par intégration globale dans lesprochaines années CAPITAUX PROPRESNOTE 18Capital socialA – Le nombre total d’actions ordinaires émises et intégralementlibérées au 31 décembre 2018 est de 295 722 milliers d’actions avecune valeur nominale de 3 81 euros par action (inchangé par rapportau 31 décembre 2017) Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à dividende Ellesreprésentent 1 71 % du capital de Renault au 31 décembre 2018(2 17 % au 31 décembre 2017) Le groupe Nissan via sa filiale détenue à 100 % Nissan Finance Co Ltd détient environ 15 % du capital de Renault (actions sans droitde vote) Gestion des capitaux propresB – Dans le cadre de la gestion de ses capitaux propres le Groupe a pourobjectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir unrendement aux actionnaires de procurer des avantages aux autrespartenaires et de maintenir une structure de capital destinée à enoptimiser le coût Le Groupe peut ajuster le paiement de dividendesaux actionnaires rembourser une partie du capital ou émettre denouvelles actions Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon lessecteurs opérationnels Le Financement des ventes est soumis au respect de ratiosréglementaires propres à l’activité bancaire Dans ce cadre cesecteur respecte en permanence un ratio de solvabilité d’au moins8 % (rapport entre les fonds propres y compris les empruntssubordonnés et le total des risques pondérés) Le ratio de solvabilité 378GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESCore Tier 1 de RCI Banque se situe à 15 46 % au 31 décembre 2018(15 01 % au 31 décembre 2017) Enfin le Groupe couvre partiellement son investissement dansNissan (note 12 G) Titres d’autocontrôleC – En application des dispositions adoptées lors des Assembléesgénérales le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actionsdétenues par Renault intégralement aux plans d’options d’achatd’actions ainsi qu’aux plans d’actions de performance en cours etautres accords de paiement fondés sur des actions consentis auxcadres et dirigeants du Groupe 31 décembre 201831 décembre 2017Montant des titres d’autocontrôle (en millions d’euros)400321Nombre de titres d’autocontrôle5 058 9614 649 545Dans le cadre de la réglementation en vigueur et sur décision duConseil d’administration Renault a acquis 10 % des actions Renaultcédées par l’État (soit 1 400 000 actions) au prix du placement(121 millions d’euros) au 2nd semestre 2017 en vue de la réalisationd’une offre réservée aux salariés et anciens salariés du GroupeRenault afin de leur permettre de participer aux performances duGroupe Renault En septembre 2018 le Groupe Renault a lancé le plan Share theFuture offre d’actionnariat réservée aux salariés par cessiond’actions existantes dans 10 pays  Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Slovénie et Turquie Ce plan s’inscrit dans une politique de développement del’actionnariat salarié du Groupe Renault et a pour objectif d’associerplus étroitement les salariés au développement et aux performancesdu Groupe Dans le cadre du plan Share the Future Renault aproposé deux formules à ses salariés  une formule dite « classique » incluant une décote de 20 % (parPrapport au cours de référence) et un abondement plafonné à4 actions dans laquelle le souscripteur est exposé aux variationsdu cours de l’action  montant de son apport personnel majoré soit d’un rendementgaranti soit s’il est plus élevé d’un multiple de la performance desactions Renault sur la période une formule « à effet de levier » (par l’intermédiaire d’un contratPd’échange avec une banque structurante complétantl’investissement du salarié de telle sorte que le montant totalinvesti représente dix fois le montant de l’apport personnel dusalarié) dans laquelle le salarié reçoit à l’échéance au minimum leLes actions ont été souscrites par les bénéficiaires soit en direct soitpar l’intermédiaire d’un fonds commun de placement d’entreprise(FCPE) selon le pays de résidence Les souscripteurs à l’offre devrontconserver les actions ou les parts jusqu’au 31 mai 2023 saufsurvenance d’un cas de déblocage anticipé autorisé Dans les deuxformules le prix de souscription a été fixé à 58 32 euros au7 septembre 2018 L’opération qui a été définitivement clôturée le2 octobre 2018 a été souscrite par 22 615 salariés dans 10 pays Une charge de 8 millions d’euros liée à l’abondement et à la justevaleur de la décote offerte aux salariés a été reconnue dans lecompte de résultat Cette juste valeur inclut la valeur de la décotediminuée de la mesure de l’incessibilité de l’action pour leparticipant et à laquelle s’ajoute pour la formule à effet de levieruniquement la mesure du gain d’opportunité DistributionsD – L’Assemblée générale mixte des actionnaires du 15 juin 2018 adécidé une distribution de dividendes de 3 55 euros par action soit1 027 millions d’euros (3 15 euros par action en 2017 soit916 millions d’euros) Le paiement est intervenu au cours du mois dejuin 2018 Écart de conversionE – La variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20182017Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan997(1 467)Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G)(70)96Total de l’écart de conversion relatif à Nissan927(1 371)Variations relatives aux économies en hyperinflation(175)Autres variations de l’écart de conversion(250)(324)VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION502(1 695)Les variations relatives aux économies en hyperinflation enregistrent variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel deles variations des écarts de conversion des filiales argentines depuis l’évolution du rouble russe et du real brésilien En 2017 ellesle 1er janvier 2018 (note 2 A4) En 2017 et en 2018 les autres provenaient également du peso argentin 379GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRéserve de réévaluation des instruments financiersF – Variation de la réserve de réévaluation des instruments financiersF1 Les montants indiqués ci dessous sont présentés nets des effets d’impôt (en millions d’euros)Couvertures de fluxde trésorerie (1)Instrumentsfinanciersdisponiblesà la venteInstrumentsfinanciers decapitaux propresà la juste valeurInstrumentsde dettesà la juste valeurTotalSolde au 31 décembre 2017 (2)(7)810803Transition à IFRS 9 – Ajustements à l’ouverture (2) (810)7872(21)Solde ajusté au 1er janvier 2018(7)787 (3)2782Variations de juste valeur en capitaux propres(7)(534)(1)(542)Transfert en résultat (1)6 28Autres(13) (13)Solde au 31 décembre 2018(21)253 (3)3235La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci après et l’échéancier de transfert en résultat (1)de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci après En application de la norme IFRS 9 « Instruments financiers » la classification des actifs financiers est modifiée à compter du 1er janvier 2018 Les changements liés à (2)l’application de cette nouvelle norme sont présentés en note 2 A1 La réserve de réévaluation des instruments de capitaux propres à la juste valeur se rapporte aux titres Daimler (note 22 B) (3)Décomposition du transfert en résultat de la partie de la réserve de réévaluation des instruments financiers relative aux F2 couvertures de flux de trésorerie(en millions d’euros)20182017Marge opérationnelle7(22)Autres produits et charges d’exploitation1 Résultat financier Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises Impôts courants et différés(2)10MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE6(12)Échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerieF3 (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Moins d’un an(6)9Plus d’un an(9)(13)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises(15)(4)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises(6)(3)TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE(21)(7)Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture Plans d’options d’achat d’actions plans d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des G – actionsLe Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et ou de licenciement (sauf décision contraire du Conseildirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes d’administration dans le cas du Président Directeur général) etd’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution décision au cas par cas pour les départs à l’initiative de l’entreprise Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des optionsd’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercicepropres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent desconditions de performance qui déterminent le nombre d’options oud’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice desoptions ou des actions de performance est conforme auxdispositions réglementaires avec perte totale en cas de démissionPar ailleurs le Conseil d’administration avait décidé qu’une partie dela part variable de la fonction de Président Directeur général due autitre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dontl’acquisition était soumise à des conditions de performance et deprésence à compter de la part variable pour 2013 380GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESVariation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions détenus par les membres du personnelG1Options d’achat d’actionsDroitsd’attributiond’actions (1)QuantitéPrix d’exercicemoyen pondéré(en euros)Cours moyen pondéré del’action aux datesd’attributions et de levées(en euros)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1er janvier 2018299 33937 4 585 849Attribuées 1 494 129Options levées ou droits définitivement acquis(50 565) (2)3849 (3)(1 266 829) (4)Perdues et autres ajustements (98 978)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2018 248 77436 4 714 171Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable de la fonction de Président Directeur général (1)Les options levées en 2018 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (2)Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (3)Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent au plan 21 non résident attribué en 2014 ainsi qu’au plan 22 résident attribué en (4)2015 Il n’a pas été tenu compte dans les droits d’attributions indiqués en notes G1 G3 et H de la démission du Président Directeur général de Renaultannoncée par le Conseil d’administration en date du 24 janvier 2019 et de ses conséquences potentielles sur ses rémunérations en actions car iln’est pas possible de déterminer l’impact potentiel de cet événement postérieur à la clôture sur ces droits (voir note 27 A) Plans d’options d’achat d’actionsG2 Pour les plans actifs en 2018 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice suivant lapériode d’acquisition s’étale ensuite sur 4 ans  N° de planType de plan Date d’attributionPrix d’exercice(en euros)Options restant à lever au31 décembre 2018Période d’exercicePlan 18Options d’achat 29 avril 201138 8092 06230 avril 2015 – 28 avril 2019Plan 19Options d’achat 8 décembre 201126 8735 500 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019Plan 20Options d’achat 13 décembre 201237 43121 212 13 décembre 2016 – 12 décembre 2020TOTAL248 774Plans d’attribution d’actions de performance et autres accords de paiement fondés sur des actionsG3Les périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscaux étrangers afinde tenir compte des contraintes fiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscaux français devient définitive au terme d’une période d’acquisition de 3 ans suivied’une période de conservation minimale de 2 ans ramenée à 1 an pour les plans attribués à partir de 2016 Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de 4 années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation N° de planType de planDated’attributionDroits d’attribution au31 décembre 2018Date d’acquisitiondéfinitivePériode de conservationPlan 22 (1)Actions de performance et actionsprovenant de la part variable 11 février 2015 383 01911 février 2018 (2)11 février 201911 février 2018 – 11 février 2020NéantPlan 23 (1)Actions de performance et actionsprovenant de la part variable 29 avril 2016963 550371 70529 avril 201929 avril 202029 avril 2019 – 29 avril 2020NéantPlan 23 bisActions de performance et actionsprovenant de la part variable 27 juillet 2016100 00027 juillet 2020NéantPlan 24 (1)Actions de performance et actionsprovenant de la part variable 9 février 2017979 160437 0169 février 20209 février 20219 février 2020 – 9 février 2021NéantPlan 25 (1)Actions de performance et actionsprovenant de la part variable 15 février 20181 078 250401 47115 février 202115 février 202215 février 2021 – 15 février 2022NéantTOTAL4 714 171Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable de la fonction de Président Directeur général Le nombre d’actions au titre des exercices (1)2014 et 2015 a été ajusté en 2018 car l’atteinte des résultats est appréciée sur trois exercices successifs Les actions de performance de ce plan ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2018 (2) 381GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPaiements fondés sur des actionsH – Les paiements fondés sur des actions ne concernent que des plansd’options d’achat d’actions et d’attribution d’actions de performanceconsentis au personnel et des actions au titre de la rémunérationvariable de la fonction de Président Directeur général Ils ont été valorisés selon les méthodes décrites dans les règles etméthodes comptables (note 2 R) Les principales données sont lessuivantes  N° de planValorisationinitiale(en milliersd’euros)JustevaleurunitaireCharge2018(en millionsd’euros)Charge2017(en millionsd’euros)Prix de l’actionà dated’attribution(en euros)VolatilitéTauxd’intérêtPrixd’exercice(en euros)DuréeDividendepar action(en euros)Plan 183 4229 31 36 70 37 28 % 2 28 % 38 80 4 8 ans 0 30 – 1 16Plan 191 6085 36 27 50 42 24 % 1 99 % 26 87 4 8 ans 1 19 – 1 72Plan 202 7086 87 40 39 35 % 0 71 % 37 43 4 8 ans 1 57 – 2 19Plan 21*38 70213 65353 0954 97 (3)(4)65 7665 61N AN A0 20 %0 19 %N AN A3 5 ans4 ans1 72 – 1 971 72 – 1 97Plan 22*51 50919 13866 5165 19(10)(7)(20)(5)78 7576 58N AN A 0 10 % 0 03 %N AN A3 5 ans4 ans1 90 – 2 221 90 – 2 22Plan 23*53 72819 92966 3865 72(18)(5)(18)(5)80 2576 16N AN A 0 48 % 0 48 %N AN A3 4 ans4 ans2 40 – 2 882 40 – 2 88Plan 23 bis5 348 65 34(1)(1)76 99N A 0 48 %N A 4 ans 2 40 – 2 88Plan 24*53 64622 16766 1866 16(18)(6)(16)(5)82 79N AN A 0 56 % 0 57 %N AN A3 4 ans4 ans3 15 – 3 343 15 – 3 34Plan 25*63 53323 09673 3769 73(19)(5) 90 6488 93N AN A 0 57 % 0 57 %N AN A3 4 ans4 ans3 55 – 4 253 55 – 4 25TOTAL(89)(77)Pour ces plans les droits d’attribution d’actions de performance ont été accordés à différentes dates Les données présentées incluent également les actions au titre de la *rémunération variable de la fonction de Président Directeur général Le cas échéant les informations fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les quantités allouées par date d’octroi Part des participations ne donnant pas le contrôleI – Nom de la filialePaysd’implan tationPourcentage de capital et de droits de vote détenus par les participations ne donnant pas le contrôleRésultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle(en millions d’euros)Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle(en millions d’euros)Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle (actionnaires minoritaires)(en millions d’euros)31 décembre201831 décembre20172018201731 décembre201831 décembre201720182017Automobile hors AVTOVAZRenault Samsung MotorsCorée 20 % 20 %3645205210(33)(32)Oyak Renault Otomobil Fabrikalari Turquie 48 % 48 %5551270257(41)(38)AutresN AN AN A672729(7)(10)TOTAL AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ97103502496(81)(80)Financement des ventesBanco RCI Brasil (1)Brésil 40 % 40 %1920 (8)(51)Rombo Compania Financiera (1)Argentine 40 % 40 %(2)4 AutresN AN AN A734534(5)(2)TOTAL FINANCEMENT DES VENTES24274534(13)(53)AVTOVAZAlliance Rostec Auto b v (2)Pays Bas 32 % 18 % 663211 AVTOVAZ (2)Russie 32 % 26 %16(33) (603) (430) LLC Lada Izhevsk (2)Russie 32 % 26 %71(19)(24) AutresN AN AN A5(2)117 TOTAL AVTOVAZ28(34)52 (236) TOTAL14996599294(94) (133)Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de ces sociétés des options de vente de leurs participations Une dette est enregistrée au titre de ces options de vente (1)parmi les autres dettes pour 127 millions d’euros pour la filiale brésilienne et pour 13 millions d’euros pour la filiale argentine au 31 décembre 2018 (respectivement 129 millions d’euros et 25 millions d’euros au 31 décembre 2017) La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres part des participations ne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres part des actionnaires de la société mère La dette est évaluée à la juste valeur La juste valeur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôture et des dispositions définies dans les contrats de partenariat Elle relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus mais pour lesquels les données significatives ne sont pas basées sur des données de marché observables Les pourcentages des droits de vote des intérêts ne donnant pas le contrôle correspondant à la situation juridique (voir note 3 B) sont de 39 % dans Alliance Rostec Auto b v (2)et dans le groupe AVTOVAZ au 31 décembre 2018 (respectivement 34 % et 35 % au 31 décembre 2017) 382GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESDe nouveaux accords de partenariat avec Oyak en Turquie ont étésignés en 2018 qui incluent des options de vente et d’achat des titresne donnant pas le contrôle (puts et calls) parfaitement symétriquespermettant sous certaines conditions à Renault d’acquérir les partsd’Oyak dans Oyak Renault (call) et de vendre ses parts dans Mais(put) et permettant à Oyak de vendre ses parts dans Oyak Renault(put) et d’acquérir les parts de Renault dans Mais (call) Le prixd’exercice du put est déterminé en cas d’exercice de ce dernier par3 experts indépendants qui devront être nommés à la dated’exercice L’analyse des contrats n’a pas mis en évidence de circonstances quiéchapperaient au contrôle de Renault SA permettant à Oyakd’exercer son put sans contestation possible de Renault SA Enconséquence aucune dette n’a été comptabilisée à ce titre au31 décembre 2018 Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité àaccéder ou utiliser ses actifs et régler ses passifs autres que cellesrésultant du cadre réglementaire dans lequel les filiales opèrent Lesautorités de supervision locales peuvent exiger des filiales bancairesde garder un certain niveau de capital et de liquidités de limiter leurexposition à d’autres parties du Groupe et de se conformer à d’autresratios Activités conjointesJ – Nom de l’entitéPaysd’implantation Principale activitéPourcentages de capital du Groupe31 décembre 201831 décembre 2017Automobile hors AVTOVAZRenault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited (RNTBCI)*IndeCentre de servicespartagés6767Le Groupe dispose de 50 % des droits de vote dans la société indienne RNTBCI *PROVISIONS POUR ENGAGEMENTS DE RETRAITE ET ASSIMILÉSNOTE 19Définition des régimesA – Les engagements de retraite et autres avantages du personnel àlong terme concernent essentiellement des salariés en activité Lesrégimes dont ils bénéficient sont soit des régimes à cotisationsdéfinies soit des régimes à prestations définies Régimes à cotisations définiesPLe Groupe verse selon les lois et usages de chaque pays descotisations assises sur les salaires à des organismes nationauxchargés des régimes de retraite et de prévoyance Il n’existe aucunpassif actuariel à ce titre Les régimes à cotisations définies représentent une charge de588 millions d’euros en 2018 (619 millions d’euros en 2017) Régimes à prestations définiesPLes régimes à prestations définies sont comptabilisés conformémentaux principes comptables définis en note 2 S et donnent lieu à laconstitution de provisions Ils concernent  les indemnités de fin de carrière ou de départ prévues par laPlégislation ou un accord conventionnel dans certains pays telsque la France la Turquie etc des compléments de retraite garantissant des ressourcesPcontractuelles aux salariés  les pays ayant recours à ce type derégime sont situés en Europe (Royaume Uni Allemagne France Pays Bas Suisse etc ) les autres avantages long terme  principalement les médaillesPdu travail et le capital temps Les régimes de complément de retraite à prestations définies sonten général couverts pour tout ou partie par des contrats souscritsauprès de fonds de pension ou de compagnies d’assurance Dans cecas les engagements et les actifs sont évalués de manièreindépendante La différence entre l’engagement et la juste valeurdes actifs en couverture peut faire ressortir une insuffisance ou unexcédent de financement En cas d’insuffisance une provision estenregistrée En cas d’excédent un actif est constaté (sous réserve deconditions particulières) Principaux régimes à prestations définies du GroupePEn France les indemnités de fin de carrière du Groupe résultentd’accords conventionnels conclus par chacune des différentesentités françaises et les représentants du personnel Elles sontdéterminées en fonction de la rémunération et de l’ancienneté dessalariés  leur versement est conditionné à la présence dans leseffectifs au moment du départ en retraite Les engagements au titredes indemnités de fin de carrière français font intégralement l’objetde provisions Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe enmatière d’indemnités de fin carrière Le régime de complément de retraite le plus significatif du Groupese situe au Royaume Uni où il existe deux régimes de retraite àprestations définies gérés dans le cadre d’un fonds de pension dédiéconstitué de deux compartiments  l’un est relatif aux filiales del’Automobile hors AVTOVAZ l’autre à RCI Financial Services Ltd Lapopulation des bénéficiaires éligibles est fermée depuis 2004  celaconcerne environ 1 799 personnes 383GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESCe fonds de pension (Trust) a une personnalité juridique propre Ilest administré par des Trustees un organe paritaire regroupant desreprésentants des entreprises participantes des salariés et d’ancienssalariés Le fonds relève de la réglementation locale qui définit desexigences de financement minimal pouvant conduire à descontributions additionnelles de la part du Groupe La politiqued’investissement des actifs est définie dans chaque section du fondspar un organe de pilotage qui réalise un examen trimestriel de laperformance des investissements Les risques associés à ces régimessont les risques usuels (baisse de la rentabilité future des actifsinvestis baisse des marchés des actions augmentation del’espérance de vie des bénéficiaires augmentation de l’inflation etc ) Pour tenir compte des précisions apportées en 2018 sur la mise enœuvre de la réglementation relative à l’égalité des droits hommesfemmes un complément de provision pour Guaranteed MinimumPension Equalization de 1 million d’euros a été enregistré Le compartiment dédié à l’Automobile hors AVTOVAZ présente uneinsuffisance de financement que le Groupe s’est engagé à couvrird’ici 2026 par des versements d’un montant annuel maximum de5 millions de livres par an Selon IAS 19 le déficit est évalué à51 millions de livres pour le compartiment dédié de l’Automobilehors AVTOVAZ et à 7 millions de livres pour le compartiment dédié àRCI Financial Services Ltd au 31 décembre 2018 Principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’évaluation des provisions et autres données relatives aux B – régimes les plus significatifsPrincipales hypothèses actuarielles et données pour les indemnités de fin de carrière du Groupe en France31 décembre 201831 décembre 2017Renault s a s Autres Renault s a s AutresÂge de départ à la retraite60 à 65 ans60 à 67 ans60 à 65 ans60 à 65 ansTaux d’actualisation*1 69 %0 8 % à 2 %1 43 %0 58 % à 2 %Taux d’augmentation des salaires2 5 %1 % à 2 7 %2 5 %1 % à 2 7 %Duration des régimes13 ans7 à 20 ans13 ans7 à 20 ansEngagement brut1 035 millions d’euros 174 millions d’euros 1 062 millions d’euros 175 millions d’eurosLe taux utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France varie d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements Les références retenues pour la *détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro coupon complétée de la courbe moyenne des spreads des émetteurs de rating AA publiées par Reuters Principales hypothèses actuarielles et données pour les régimes de compléments de retraite du Groupe au Royaume Uni31 décembre 201831 décembre 2017Automobile horsAVTOVAZFinancement desventesAutomobile horsAVTOVAZFinancement desventesTaux d’actualisation financière*2 85 %2 85 %2 5 %2 5 %Taux d’augmentation des salaires2 %3 10 %2 %3 1 %Duration des régimes18 ans25 ans20 ans25 ansTaux de rendement réel des actifs de couverture 3 95 % 5 37 %7 4 %8 8 %Engagement brut325 millions d’euros 33 millions d’euros 363 millions d’euros 37 millions d’eurosJuste valeur des fonds investis via des fonds de pension270 millions d’euros 25 millions d’euros 284 millions d’euros 27 millions d’eurosLa référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux déterminée par Deloitte à partir de l’indice iBoxx £ des obligations corporate notées *AA (DTRB £ AA corporate bond yield curve) Charge nette de l’exerciceC – (en millions d’euros)20182017Coût des services rendus de la période9494Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation*(3)(92)Intérêt net sur le passif (actif) net2525Effets des mesures d’adaptation des effectifs(1) Charge (produit) net de l’exercice au compte de résultat11527En 2017 concerne principalement des droits à congé précédant le départ à la retraite tels que définis dans l’accord de compétitivité de 1991 relatif à la France dont les *modalités ont été modifiées dans le cadre de l’accord CAP 2020 signé en janvier 2017 Les nouveaux droits sont comptabilisés à partir de la date à laquelle les droits sont acquis conformément à IAS 19 et ne sont plus assimilés à des indemnités de départ à la retraite L’effet positif sur le résultat 2017 a été classé en autres produits et charges d’exploitation (note 6 A) du fait du classement dans cette catégorie de tous les impacts de CAP 2020 dont certains avaient été comptabilisés par anticipation fin 2016 384GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAnalyse de la provision au bilanD – Décomposition de la provisionD1(en millions d’euros)31 décembre 2018Valeur actualiséede l’obligationJuste valeur des actifsdu régimePassif (actif) net au titrede prestations définiesIndemnités de fin de carrière et indemnités de départFrance1 209 1 209Europe (hors France)15 15Amériques2 2Asie Pacifique Afrique Moyen Orient Inde2 2Eurasie (1)45 45TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART1 273 1 273Retraites complémentairesFrance130(58)72Royaume Uni358(295)63 Europe (hors France et Royaume Uni) (2)267(176)91Amériques4 4Asie Pacifique2 2TOTAL RETRAITES COMPLÉMENTAIRES761(529)232Autres avantages à long termeFrance (3)77 77Europe (hors France)3 3Amériques2 2TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME82 82TOTAL (4)2 116(529)1 587Essentiellement Roumanie et Turquie (1)Pour l’essentiel Allemagne Pays Bas et Suisse (2)Capital temps et médailles du travail (3)Part à moins d’un an du passif net total 56 millions d’euros et part à plus d’un an 1 531 millions d’euros (4)Échéancier du passif net au titre des prestations définiesD2(en millions d’euros)31 décembre 2018 1 an1 à 5 ans5 à 10 ans+10 ansTotalValeur actualisée de l’obligation663014021 3472 116Juste valeur des actifs du régime(10)(57)(76)(386)(529)Passif (actif) net au titre de prestations définies562443269611 587La duration moyenne pondérée des régimes s’élève à 14 années au 31 décembre 2018 (15 années au 31 décembre 2017) 385GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESÉvolution des engagements des fonds investis et de la provisionE – (en millions d’euros)Valeur actualiséede l’obligation(A)Juste valeur desactifs du régime(B)Passif (actif) net au titre deprestations définies(A)+(B)Solde au 31 décembre 20172 172(537)1 635Coût des services rendus de la période94 94Coût des services passés et profits et pertes sur liquidation(3) (3)Intérêt net sur le passif (actif) net36(11)25Effets des mesures d’adaptation des effectifs(1) (1)Charge (produit) de l’exercice 2018 au compte de résultat (note 19 C)126(11)115Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses démographiques(17) (17)Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses financières(68) (68)Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience13 13Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets) 1919Charge (produit) de l’exercice 2018 en autres éléments du résultat global(72)19(53)Contributions versées aux fonds par l’employeur (12)(12)Contributions versées aux fonds par les salariés (1)(1)Prestations payées au titre du régime(120)19(101)Prestations payées au titre de la liquidation d’un régime Effet des variations de cours de change(2)1(1)Effet des variations de périmètre et autres12(7)5Solde au 31 décembre 20182 116(529)1 587Le cumul des écarts actuariels net d’impôts (hors part desentreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultatglobal est une charge de 596 millions d’euros au 31 décembre 2018(charge de 634 millions d’euros au 31 décembre 2017) Une baisse de 100 points de base des taux d’actualisation utiliséspour chacun des régimes entraînerait une augmentation desengagements de 272 millions d’euros au 31 décembre 2018(286 millions d’euros au 31 décembre 2017) De même une haussede 100 points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacundes régimes entraînerait une diminution des engagements de229 millions d’euros au 31 décembre 2018 (230 millions d’euros au31 décembre 2017) Détail de la juste valeur des actifs investisF – Les actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurance s’analysent comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 2018Actifs cotés surdes marchés actifs Actifs non cotésTotalFonds de pensionTrésorerie et équivalents de trésorerie1 1Actions83 83Obligations177 177Parts dans des fonds communs de placement et autres37441TOTAL FONDS DE PENSION2984302Compagnies d’assuranceTrésorerie et équivalents de trésorerie 77Actions8 8Obligations1765181Biens immobiliers15116Parts dans des fonds communs de placement et autres51015TOTAL COMPAGNIES D’ASSURANCE20423227TOTAL50227529 386GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLes actifs des fonds de pension se rapportent principalement auxrégimes localisés au Royaume Uni (56 1 %) Les contrats d’assuranceconcernent principalement l’Allemagne (6 1 %) la France (10 9 %) les Pays Bas (19 7 %) et la Suisse (6 %) Les taux de rendementsréels des fonds investis au Royaume Uni sont présentés ennote 19 B La moyenne pondérée des taux de rendement réels des principauxfonds investis par le Groupe est de 1 28 % en 2018 (5 17 % en2017) À ce jour la meilleure estimation des contributions à verser auxfonds en 2019 est de l’ordre de 14 millions d’euros Les actifs de pension du Groupe ne comportent pas d’instrumentsfinanciers du Groupe Renault Les investissements immobiliers necomportent pas de biens immobiliers occupés par le Groupe ÉVOLUTION DES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGESNOTE 20(en millions d’euros)Coûts derestructuration GarantieRisquesfiscaux Impôts surles sociétésLitiges etrisquesfiscaux horsimpôts sur lessociétésActivitésd’assurance (1)Engagementsdonnés (2)AutresTotalAu 31 décembre 2017319973145175432 3852 429Dotations aux provisions2946606698817951 301Reprises de provisions pour consommation(145)(542)(34)(30)(32)(2)(96)(881)Reprises de reliquats de provisions non consommées(28)(58)(10)(42) (6)(43)(187)Variations de périmètre Écarts de conversion et autres mouvements(3)(32)(5)(18)(1)6596Au 31 décembre 2018 (3)4371 00116218348054002 668Il s’agit principalement des provisions techniques des compagnies d’assurance de l’activité de Financement des ventes (1)Comprend les provisions au titre des pertes attendues sur engagements de financement et de garantie donnés par le Financement des ventes pour 5 millions d’euros au (2)31 décembre 2018 (6 millions d’euros au 31 décembre 2017 lié à la mise en place d’IFRS 9 présentés dans la ligne écarts de conversion et autres mouvements voir note 2 A1 5) Part à moins d’un an du total des provisions 1 065 millions d’euros et part à plus d’un an 1 603 millions d’euros (3)Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés duGroupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté descomptes Après avis des conseils juridiques les provisions jugéesnécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risquesestimés En 2018 aucun nouveau litige significatif n’a donné lieu à lacomptabilisation d’une provision pour risques et charges Les passifséventuels sont par ailleurs présentés en note 28 A2 Les dotations aux provisions pour coûts de restructurationconcernent principalement la région Europe (note 6 A) Au 31 décembre 2018 les autres provisions comprennent 99 millionsd’euros de provisions constituées dans le cadre de l’application deréglementations liées à l’environnement (70 millions d’euros au31 décembre 2017) Ces provisions incluent les frais liés auxvéhicules et batteries hors d’usage les coûts d’un pland’amélioration des émissions d’oxydes d’azote (NOx) des véhiculesdiesel de 23 millions d’euros (note 28 A2) et les frais de dépollutionde terrains industriels dont la cession est prévue en région Europe etde sites industriels en Régions Amériques et Eurasie Ellescomprennent également les frais de dépollution des terrainscommerciaux de Renault Retail Group à hauteur de 2 millionsd’euros (3 millions d’euros au 31 décembre 2017) AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTSNOTE 21(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Non courant CourantTotal Non courant CourantTotalDettes fiscales (hors impôts exigibles courants)451 1761 221551 2781 333Impôts exigibles courants 289289 246246Dettes sociales211 4511 472221 4341 456Dettes diverses1695 7235 8921895 9186 107Produits différés1 3371 5732 9101 3131 3082 621Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 55 22TOTAL1 57210 21711 7891 57910 18611 765 387GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLes dettes diverses correspondent notamment aux produits charges à payer au titre de programmes d’incitation à la vente pourconstatés d’avance dans le cadre des contrats de ventes de véhicules 2 442 millions d’euros au 31 décembre 2018 (2 706 millions d’eurosavec engagement de reprise pour 408 millions d’euros au au 31 décembre 2017) 31 décembre 2018 (518 millions au 31 décembre 2017) et auxActifs et passifs financiers juste valeur et gestion des risques financiers4 2 6 5ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIENOTE 22Ventilation courant non courantA – (en millions d’euros)31 décembre 2018*31 décembre 2017Non courant CourantTotal Non courant CourantTotalTitres de sociétés non contrôlées853 8531 306 1 306Valeurs mobilières et titres de créances négociables 921921 1 1841 184Prêts2766469127485512Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile4837842662263325TOTAL ACTIFS FINANCIERS9281 9632 8911 3951 9323 327Dont valeur brute9281 9742 9021 4001 9363 336Dont dépréciation (11)(11)(5)(4)(9)Équivalents de trésorerie 8 0918 091 6 6406 640Trésorerie 6 6866 686 7 4177 417TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 14 777 14 777 14 057 14 057Les participations dans des entités non significatives sur lesquelles le Groupe détient un contrôle conjoint ou une influence notable précédemment comptabilisées en actifs *disponibles à la vente dans les actifs financiers sont désormais présentées comme le prévoient les normes IFRS 11 « Partenariats » et IAS 28 « Participations dans des entreprises associées » qui leur seraient appliquées si elles avaient été consolidées (notes 2 A1 et 13) Les titres de sociétés non contrôlées ainsi reclassés parmi les participations dans les autres entreprises associées et coentreprises mises en équivalence s’élèvent à 28 millions d’euros au 31 décembre 2018 (note 13) L’information relative aux risques de contrepartie sur les actifsfinanciers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerieest fournie en notes 25 B6 et 25 C2 Titres de sociétés non contrôléesB – Au 31 décembre 2018 les titres de sociétés non contrôléescorrespondent à hauteur de 755 millions d’euros (1 165 millionsd’euros au 31 décembre 2017) aux titres Daimler acquis dans lecadre du partenariat stratégique Avec l’application d’IFRS 9 cestitres sont évalués sur option à la juste valeur par le biais des autreséléments du résultat global et leur juste valeur est déterminée parréférence au cours de l’action Dans l’éventualité de la cession destitres Daimler la plus value ainsi réalisée ne serait pas recyclée enrésultat Au 31 décembre 2018 la plus value latente relative auxtitres Daimler est de 171 millions d’euros Au 31 décembre 2018 lecours du titre en Bourse (45 91 euros par titre) est supérieur au prixd’acquisition (35 52 euros par titre) La baisse de la juste valeur aucours de la période soit 409 millions d’euros est comptabilisée enautres éléments du résultat global de l’exercice 2018 (baisse de lajuste valeur de 2 millions d’euros pour l’année 2017) Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvrepar les pouvoirs publics et les constructeurs automobiles Renaults’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de200 millions d’euros au fur et à mesure des appels Le montantrestant à appeler auprès de Renault au 31 décembre 2018 s’élève à55 millions d’euros Les titres des sociétés non contrôlées incluent également au31 décembre 2018 un montant de 57 millions d’euros (67 millionsd’euros au 31 décembre 2017) au titre du Fonds Avenir Automobile La juste valeur de ces titres est déterminée par référence à ladernière valeur liquidative communiquée par la société de gestion duFonds ajustée d’éléments d’appréciation connus postérieurement Trésorerie non disponible pour le GroupeC – Le Groupe dispose de liquidités dans des pays où les conditions derapatriement des fonds peuvent s’avérer complexes pour des raisonsréglementaires ou politiques Dans la majorité des pays concernés ces fonds font l’objet d’un emploi local pour des besoins industrielsou de financement des ventes Une partie des comptes courants bancaires détenus par les Fondscommuns de titrisation du Financement des ventes est affectée aurehaussement de crédit des créances titrisées et sert enconséquence de collatéral en cas de défaut de paiement descréances (note 15 B1) Ces comptes courants bancaires s’élèvent à551 millions d’euros au 31 décembre 2018 (506 millions d’euros fin2017) 388GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPASSIFS FINANCIERS ET DETTES DE FINANCEMENT DES VENTESNOTE 23Ventilation courant non courantA – (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017 (1)Non courant Courant Total Non courant Courant TotalTitres participatifs Renault SA277 277273 273Emprunts obligataires4 665581 5 246 3 233 1 471 4 704Autres dettes représentées par un titre 649649 609609Emprunts auprès des établissements de crédit314643957329806 1 135Autres dettes porteuses d’intérêts (2)210152362212181393PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS5 466 2 025 7 491 4 047 3 067 7 114Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ4235339564234298PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ5 508 2 378 7 886 4 111 3 301 7 412Emprunts auprès des établissements de crédit66785752531490 1 021Autres dettes porteuses d’intérêts6 6213Autres dettes non porteuses d’intérêts15 15463 463PASSIFS FINANCIERS D’AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS (3)68885773996491 1 487PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ6 196 2 463 8 659 5 107 3 792 8 899Titres participatifs Diac13 1313 13Emprunts obligataires 18 902 18 902 17 885 17 885Autres dettes représentées par un titre 4 527 4 527 3 363 3 363Emprunts auprès des établissements de crédit 4 931 4 931 4 944 4 944Autres dettes porteuses d’intérêts 16 053 16 053 15 085 15 085PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES HORS DÉRIVÉS13 44 413 44 42613 41 277 41 290Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 8282 118118PASSIFS ET DETTES FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES13 44 495 44 50813 41 395 41 408TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES6 209 46 958 53 167 5 120 45 187 50 307Les données au 31 décembre 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) (1)Les données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) La valeur des titres participatifs Renault SA au cours de Bourse s’élève à 479 millions d’euros au 31 décembre 2018 et à 554 millions d’euros au 31 décembre 2017 La dette de location financière de l’Automobile hors AVTOVAZ s’élève à 72 millions d’euros au 31 décembre 2018 (79 millions d’euros au 31 décembre 2017) (2)Les données sont présentées hors opérations intra Groupe Les opérations intra Groupe entre l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation (3)financière par secteurs opérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2 La dette de location financière d’AVTOVAZ s’élève à 3 millions d’euros au 31 décembre 2018 (5 millions d’euros au 31 décembre 2017) 389GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESVariation des passifs financiers de l’Automobile et des dérivés actifs sur opérations de financementB – (en millions d’euros)31 décembre2017 (1)Variationdes flux detrésorerieVariation découlantde l’obtentionou de la perte ducontrôle de filialeset d’autres unitésopérationnellesVariations dechangen’impactantpas les flux detrésorerieAutresvariationsn’impactantpas les flux detrésorerie31 décembre2018Titres participatifs Renault SA273 4277Emprunts obligataires4 704440 108(6)5 246Autres dettes représentées par un titre60940 649Emprunts auprès des établissements de crédit1 135 (257) 85(6)957Autres dettes porteuses d’intérêts393 (40)(1)(30)40362PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS7 114183(1)163327 491Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ298282 (185) 395PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ7 412465(1)(22)327 886Emprunts auprès des établissements de crédit1 021 (149)(2)(118) 752Autres dettes porteuses d’intérêts33 6Autres dettes non porteuses d’intérêts463 (29)(419)15PASSIFS FINANCIERS D’AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS (2)1 487 (146)(2)(147)(419)773TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (A)8 899319(3)(169)(387)8 659Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ (B)325121 (16)(4)426VARIATION NETTE DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE DANS LE TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS (SECTION 4 2 5) (A) – (B)198Les données au 31 décembre 2017 tiennent compte d’un ajustement au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) (1)Les données présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) Les données sont présentées hors opérations intra Goupe Les opérations intra Groupe entre l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation (2)financière par secteurs opérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2 Passifs financiers et dettes de Financement des C – ventes des secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventesÉvolution des titres participatifs de l’Automobile hors AVTOVAZLes titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 parRenault SA sont des titres perpétuels subordonnés cotés à la Boursede Paris Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimumde 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partievariable fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à structure et méthodes de consolidation identiques Au31 décembre 2018 la rémunération de 21 millions d’euros au titre de2018 (19 millions d’euros en 2017) figure dans les charges d’intérêts Suite à un changement de méthode volontaire (note 2 A3) les titresparticipatifs sont désormais comptabilisés selon la méthode du coûtamorti tandis qu’ils étaient précédemment comptabilisés à la justevaleur par résultat La juste valeur était obtenue par application ducours de Bourse à chaque date de clôture Le cours de Bourse destitres participatifs s‘élève à 601 euros à la date du 31 décembre 2018(695 euros au 31 décembre 2017) Les titres participatifs maintenusà la juste valeur par résultat auraient généré un produit de75 millions d’euros avant impôts en résultat financier (autresproduits et charges financiers) au titre de la variation de juste valeurde l’année 2018 La dette financière évaluée en juste valeur s’établità 479 millions d’euros (554 millions d’euros au 31 décembre 2017) Évolution des emprunts obligataires de l’Automobile hors AVTOVAZnominal 700 millions d’euros ayant été émis le 18 avril 2018 sur unematurité de 6 ans avec un coupon de 1 % le second de nominal750 millions d’euros ayant été émis le 28 septembre 2018 sur unematurité de 8 ans avec un coupon de 2 % Renault SA a réalisé deux émissions obligataires dans le cadre de sonprogramme EMTN  deux emprunts Eurobonds le premier dePar ailleurs dans le cadre de son programme Shelf Registration Renault SA a réalisé le 3 juillet 2018 une émission obligataireSamouraï sur le marché japonais pour un montant de 57 4 milliardsde yens Ce nouvel emprunt Samouraï comporte deux tranches l’unede nominal 39 1 milliards de yens avec une maturité de 3 ans et uncoupon de 0 36 % l’autre de nominal 18 3 milliards de yens avecune maturité de 5 ans et un coupon de 0 49 % En 2018 les emprunts obligataires émis par Renault SA s’élèvent à1 895 millions d’euros et les remboursements obligatairess’établissent à 1 432 millions d’euros Renault do Brasil SA a amortiun emprunt obligataire à hauteur de 23 millions d’euros Évolution des dettes de Financement des ventesEn 2018 le Groupe RCI Banque a émis de nouveaux empruntsobligataires dont les échéances se situent entre 2019 et 2026 pourun montant de 4 245 millions d’euros et a procédé auremboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de3 148 millions d’euros La collecte de dépôts a progressé de 929 millions d’euros (dont649 millions d’euros de dépôts à vue et 280 millions d’euros dedépôts à terme) en 2018 pour atteindre 15 863 millions d’euros(dont 12 120 millions d’euros de dépôts à vue et 3 743 millionsd’euros de dépôts à terme) classés en autres dettes porteusesd’intérêts La collecte des dépôts est réalisée en Allemagne Autriche France et au Royaume Uni 390GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLignes de créditAu 31 décembre 2018 Renault SA dispose de lignes de créditouvertes confirmées pour 3 480 millions d’euros (3 405 millionsd’euros au 31 décembre 2017) auprès des banques Ces lignes decrédit ont une maturité supérieure à un an et ne sont pas utilisées au31 décembre 2018 (comme au 31 décembre 2017) Par ailleurs au 31 décembre 2018 le Financement des ventesdispose de lignes de crédit ouvertes confirmées pour unecontre valeur de 4 820 millions d’euros (4 934 millions d’euros au31 décembre 2017) en diverses monnaies auprès de banques Ceslignes de crédit sont utilisées à hauteur de 22 millions d’euros au31 décembre 2018 (23 millions d’euros au 31 décembre 2017) La documentation contractuelle des passifs financiers et des lignesde crédit confirmées ne contient aucune clause pouvant mettre encause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de lasignature de Renault ou du respect de ratios financiers Ventilations par échéancePour les passifs financiers y compris les dérivés les flux contractuelssont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants àdécaisser Pour les instruments financiers à taux variable les intérêts ont étéestimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre2018 Les titres participatifs Renault et Diac étant des titres dont la datede remboursement n’est pas fixée il n’est pas fait mention de leursflux contractuels Échéancier des passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ(en millions d’euros)31 décembre 2018Valeur aubilanTotal des fluxcontractuels 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ansEmprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission)2014500500 500 2015565656 2016477477 477 20172 2702 270 559 211 750 75020181 9061 906 311 145 1 450Emprunts obligataires émis par Renault do Brasil (par date d’émission)20162929236 Intérêts courus frais et primes83131 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES5 2465 269 587 565 811 211 895 2 200Autres dettes représentées par un titre649649 649 Emprunts auprès des établissements de crédit9571 002 649 15475 5074Autres dettes porteuses d’intérêts362341 2012628201947TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS1 9681 992 1 499 180 1032069 121Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 286305755393867Titres participatifs277 Dérivés passifs sur opérations de financement395394 35327293 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ7 8867 941 2 469 829 971 279 1 005 2 388La part à moins d’un an des passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 2018Flux contractuelsinférieurs à 1 anDont échéanceentre 0 et 1 moisDont échéanceentre 1 et 3 moisDont échéance entre3 mois et 1 anEmprunts obligataires587220565Autres passifs financiers1 499463277759Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers30 1218Dérivés passifs sur opérations de financement35313263158TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN2 4695973721 500 391GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESÉchéancier des dettes et passifs financiers du Financement des ventes(en millions d’euros)31 décembre 2018Valeur aubilanTotal des fluxcontractuels 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ansEmprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission)20141 3921 380 880 500 20151 7971 781 31 1 000 750 20164 4324 438 2 338 750 1 350 20176 9676 959 223 1 479 777 2 730 1 75020184 2614 2427 686 1 324 64 861 1 300Intérêts courus frais et primes5399 88542 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES18 902 18 899 3 567 3 170 3 355 3 546 2 211 3 050Autres dettes représentées par un titre4 5274 530 2 397 1 737 280 116 Emprunts auprès des établissements de crédit*4 9314 931 1 170 2 796 795 1655 Autres dettes porteuses d’intérêts16 053 16 054 14 652 864 334 107 97 TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS25 511 25 515 18 219 5 397 1 409 388 102 Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 1 105 259 320 225 154 62 85Titres participatifs13 Dérivés passifs sur opérations de financement8244 188837 TOTAL DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES44 508 45 563 22 063 8 895 4 997 4 091 2 382 3 135Comprend pour 2 5 milliards d’euros les opérations de financement à long terme (TLTRO) qui ont été introduites fin 2014 par la Banque centrale européenne et *progressivement utilisées par RCI Banque La part à moins d’un an des dettes et des passifs financiers du Financement des ventes se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 2018Flux contractuelsinférieurs à 1 anDont échéanceentre 0 et 1 moisDont échéanceentre 1 et 3 moisDont échéance entre3 mois et 1 anEmprunts obligataires3 56711253 531Autres passifs financiers18 21913 7401 3183 161Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers2591921219Dérivés passifs sur opérations de financement182115TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN22 06313 7721 3656 926 392GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPassifs financiers du secteur AVTOVAZD – Les passifs financiers courants du secteur AVTOVAZ se décomposent comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles88494Emprunts auprès d’établissements de crédit en monnaies autres que le rouble 1Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en roubles* 37TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COURANTS DU GROUPE AVTOVAZ88532Passifs financiers courants d’Alliance Rostec Auto b v 6 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ94532Moins passifs financiers courants consentis par Renault s a s et trésorerie intra Groupe(9)(41)*TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ85491Pour l’essentiel passifs affectés en 2018 à la libération des augmentations de capital d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ (note 3 B) *Les passifs financiers non courants du secteur AVTOVAZ se décomposent comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles673531Emprunts sans intérêt libellés en roubles* 442Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles1514Autres emprunts porteurs d’intérêts libellés en monnaies autres que le rouble 51TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU GROUPE AVTOVAZ6881 038Passifs financiers non courants d’Alliance Rostec Auto b v 173TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ6881 211Moins passifs financiers non courants consentis par Renault s a s (215)*TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ688996Passifs affectés en 2018 à la libération des augmentations de capital d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ (note 3 B) *Les emprunts et billets à ordre sans intérêt libellés en rouble sont constitués des passifs suivants  Date d’émissionDated’échéance(aprèsprolongation)31 décembre 201831 décembre 2017Valeur nominale Valeur comptable Valeur nominale Valeur comptable (en millionsde roubles)(en millionsd’euros)(en millionsde roubles)(en millionsd’euros)(en millionsde roubles)(en millionsd’euros)(en millionsde roubles)(en millionsd’euros)Emprunts sans intérêt libellés en roubles*5 juin 20095 juin 2032 25 000 360 25 000 36029 avril 201029 avril 2032 20 582 258 26 282 379 5 70082TOTAL20 582 258 51 282 739 30 700 442Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles23 avril 20017 mars 2020 1 48119 1 20915 1 48121 98714Passifs affectés en 2018 à hauteur de 30 7 milliards de roubles à la libération des augmentations de capital d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ (note 3 B) * 393GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAu cours de l’année 2018 le groupe AVTOVAZ a procédé auremboursement de passifs financiers pour un montant total de347 millions d’euros et a contracté de nouveaux passifs financierspour un montant de 206 millions d’euros Au 31 décembre 2018 le taux d’intérêt moyen des dettes du groupeAVTOVAZ auprès d’établissements de crédit s’élève à 10 16 % pourles dettes libellées en roubles (au 31 décembre 2017 11 15 % pourles dettes en rouble et 3 00 % pour les dettes en monnaie autres quele rouble) Au 31 décembre 2018 les dettes à taux variable envers lesétablissements de crédit s’élèvent à 414 millions d’euros(193 millions d’euros au 31 décembre 2017) Au 31 décembre 2018 le groupe AVTOVAZ dispose de lignes decrédit confirmées ouvertes auprès de banques pour une valeur de1 299 millions d’euros (1 304 millions d’euros au 31 décembre 2017) Les engagements de financement confirmés non utilisés s’élèvent à519 millions d’euros au 31 décembre 2018 (262 millions d’euros au31 décembre 2017) dont 329 millions d’euros utilisables pour desactivités opérationnelles et 190 millions d’euros pour desinvestissements (respectivement 2 millions d’euros et 260 millionsd’euros au 31 décembre 2017) Au 31 décembre 2018 le groupe AVTOVAZ respecte l’intégralité desengagements figurant dans ses contrats d’emprunts bancaires L’échéance des passifs financiers non courants est le suivant  (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Part à moins d’un an des passifs financiers du Groupe AVTOVAZ824031 à 5 ans711491+5 ans267936TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU GROUPE AVTOVAZ1 0601 830Moins part à moins d’un an des passifs financiers(82)(403)Moins ajustement au titre de l’actualisation des passifs financiers sans intérêts libellés en roubles(290)(389)Part à long terme des passifs financiers du Groupe AVTOVAZ6881 038Passifs financiers de 1 à 5 ans d’Alliance Rostec Auto b v 173Passifs financiers à long terme d’Alliance Rostec Auto b v 173TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS À LONG TERME DU SECTEUR AVTOVAZ6881 211Moins part à long terme des emprunts consentis par Renault s a s (215)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS DU SECTEUR AVTOVAZ688996Au 31 décembre 2018 des passifs financiers du groupe AVTOVAZ immobilisations corporelles à hauteur de 164 millions d’euros pard’un montant de 357 millions d’euros sont garantis par des des produits finis pour 19 millions d’euros et par 100 % des actionsimmobilisations corporelles à hauteur de 86 millions d’euros (au des sociétés AO Lada Servis et AO ZAK) 31 décembre 2017 725 millions d’euros garantis par desINSTRUMENTS FINANCIERS PAR CATÉGORIE JUSTE VALEUR ET EFFETS EN RÉSULTATNOTE 24Ventilation des instruments financiers par catégorie et justes valeurs par niveauA – La norme IFRS 9 applicable à partir de 2018 définit 3 catégoriesd’instruments financiers  les actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais desPautres éléments du résultat global  les actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais duPcompte de résultat net  les prêts et créances évalués au coût amorti PLes instruments financiers comptabilisés à la juste valeur au bilansont ventilés selon les niveaux de juste valeur suivants  le niveau 1 qui comprend les évaluations basées sur un prix cotéPsur un marché actif  en règle générale la valeur de marchécorrespond au dernier cours coté  le niveau 2 qui comprend les évaluations basées sur des donnéesPobservables sur le marché non incluses dans le niveau 1  le niveau 3 qui comprend les évaluations basées sur des donnéesPnon observables sur le marché  en règle générale la valorisationdes titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote partde situation nette Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informationsdisponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pasen compte l’effet des variations ultérieures Il n’a été procédé à aucun transfert d’instrument financier entre leniveau 1 et le niveau 2 ni à aucun transfert vers ou en dehors duniveau 3 en 2018 394GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESACTIFS FINANCIERS ET AUTRES ACTIFS(en millions d’euros)Notes31 décembre 2018Valeur au bilanJustevaleurdes actifsfinanciersau coûtamortiNiveau de Juste valeur des actifs financiers à la juste valeurJustevaleurparrésultatnet (1)Juste valeurdesinstrumentsdecouverture (1)Instrumentsde capitauxpropres Juste valeurpar autreséléments durésultatglobal (1)Instrumentsde dettes Juste valeurpar autreséléments durésultatglobal (1)Instrumentsde capitauxpropres évaluésselon leurnorme deréférence (1)Coûtamorti (1)Niveau1Niveau2Niveau3Créances de Financement des ventes 15 42 067 41 826 (2)Créances clients de l’Automobile16 1 399(3)Créances fiscales (y compris impôts exigibles)17 2 307(3)Autres créances et charges constatées d’avance17 2 782(3)Prêts22 691(3)Équivalents de trésorerie22 4 293(3)Trésorerie22 6 686(3)TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 60 225Dérivés actifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile17 5 5 Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes17 38 38 Titres de sociétés non contrôlées22 755 755 Valeurs mobilières et titres de créances négociables22 838 838 Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile22 Équivalents de trésorerie22 86 86 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES 43755924 1 679 43 Dérivés actifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile17 5 5 Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes17 1768 85 Titres de sociétés non contrôlées22 98 98Valeurs mobilières et titres de créances négociables22 83 83 Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile22 4251 426 Équivalents de trésorerie22 3 712 3 712 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT4 25769 83 3 795 516 98Titres de sociétés contrôlées non consolidées17 153 TOTAL D’INSTRUMENTS DE CAPITAUX PROPRES NON CONSOLIDÉS ÉVALUÉS SELON LEUR NORME DE RÉFÉRENCE 153 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS4 257112755 1 007153 60 2255 474 559 98Les actifs financiers sont présentés conformément aux dispositions de la norme IFRS 9 « Instruments financiers » en vigueur en 2018 ou selon leurs normes de référence à (1)savoir IFRS 10 « États financiers consolidés » pour les titres de sociétés non consolidées La juste valeur des créances de Financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs au taux auquel des prêts similaires (conditions échéance et qualité du (2)débiteur) seraient accordés à la date de clôture Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées leur juste valeur ne présentant pas d’écart significatif avec leur valeur nette comptable La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquelles certaines données significatives telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances ne sont pas basées sur des données de marché observables Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile les créances fiscales ou la trésorerie et les équivalents de (3)trésorerie car leur valeur comptable nette après dépréciation est une approximation raisonnable de la juste valeur 395GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPASSIFS FINANCIERS ET AUTRES PASSIFS(en millions d’euros)Notes31 décembre 2018Valeur au bilanJuste valeurdes passifsfinanciers aucoût amortiNiveau de Juste valeur des passifs financiers à la juste valeurDétenus àdes fins detransactionDésignésinitialement àla juste valeurpar résultatDérivés decouvertureAutrespassifsfinanciersNiveau1Niveau2Niveau3Dettes fiscales (y compris impôts exigibles)21 1 510(1)Dettes sociales21 1 472(1)Dettes diverses et produits différés21 8 802(1)Dettes fournisseurs21 9 505(1)Titres participatifs Renault23 277(2)Emprunts obligataires*23 24 148 23 840 (3)Autres dettes représentées par un titre*23 5 176 5 039 (3)Emprunts auprès des établissements de crédit*23 6 640 6 523 (3)Autres dettes porteuses et non porteuses d’intérêts* 23 16 436 16 337 (3)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 73 966Dont dettes et passifs financiers de l’Automobile *hors AVTOVAZ7 2147 101Dont dettes et passifs financiers d’AVTOVAZ773788Dont dettes et passifs financiers du Financement des ventes44 413 43 850Dérivés passifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile21 4 4 Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile23 2 2 Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes23 68 68 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES 74 74 Dérivés passifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile211 1 Titres participatifs Diac23 13 13 Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile23393 393 Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes238 6 14 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT402136 13 408 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS4021380 13 482 Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs fiscales ou sociales car leur valeur comptable est une approximation (1)raisonnable de la juste valeur La juste valeur retenue pour les titres participatifs Renault correspond au cours de Bourse (2)Pour les passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ et les dettes de Financement des ventes évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été déterminée (3)essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31 décembre 2018 pour des emprunts de conditions et échéances similaires Les taux proposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire des obligations émises par le Groupe  la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2 Pour les passifs financiers d’AVTOVAZ évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été estimée par actualisation des cash flows futurs aux taux qui seraient proposés pour des emprunts de conditions risque de crédit et durées résiduelles similaires Le taux d’actualisation retenu pour l’estimation de la juste valeur des dettes à long terme d’AVTOVAZ est de 11 % au 31 décembre 2018 Variation des instruments financiers de niveau 3B – Les instruments financiers de niveau 3 sont essentiellement lorsque celui ci n’est pas pertinent sont évalués sur la base de laconstitués de titres de sociétés non contrôlées (98 millions d’euros quote part de situation nette ou selon une méthode basée sur desau 31 décembre 2018 100 millions d’euros au 31 décembre 2017) données non observables Ces titres sont maintenus au coût historique par exception ou 396GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESEffet en résultat des instruments financiersC – 2018(en millions d’euros)Instruments financiers actifs hors dérivésInstruments financiers passifs hors dérivésInstrumentsdérivésTotal impactrésultatInstrumentsévalués à lajuste valeurpar le résultatInstrumentsévalués à lajuste valeurpar capitauxpropresInstrumentsévalués aucoût amortiInstrumentsdésignés à lajuste valeurpar le résultatInstrumentsévalués aucoût amorti*Marge opérationnelle1 56(2)(147)2(90)Résultat financier(9)60192 (296)(134)(188)Effet en résultat de l’Automobile hors AVTOVAZ(8)60248(2)(443)(132)(277)Marge opérationnelle (4) (4)Résultat financier 8 (102) (94)Effet en résultat d’AVTOVAZ 4 (102) (98)Marge opérationnelle(29)71 435(1)(795)49665Effet en résultat du Financement des ventes(29)71 435(1)(795)49665TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT(37)671 687(3) (1 340)(83)289Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur *Au niveau de l’Automobile hors AVTOVAZ et d’AVTOVAZ les effets en marge opérationnelle des instruments financiers correspondentessentiellement aux gains et pertes de change sur opérations d’exploitation ainsi qu’aux dépréciations des créances d’exploitation Couvertures de juste valeurD – (en millions d’euros)20182017Variation de juste valeur de l’instrument de couverture26(113)Variation de juste valeur de l’élément couvert(27)128Impact net en résultat des couvertures de juste valeur(1)15*Dont secteur Financement des ventes 14 millions d’euros en 2017 *Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note 2 X DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERSNOTE 25Dérivés et accords de compensationA – Juste valeur des dérivésA1 La juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan 31 décembre 2018(en millions d’euros)Actifs financiers Autres actifsPassifs financiers et dettes de Financement des ventes Autres passifsNon courant Courant Courant Non courant Courant CourantCouverture de flux de trésorerie Couverture de juste valeur Couverture de l’investissement net dans Nissan Dérivés non qualifiés de couverture353822124351 TOTAL RISQUE DE CHANGE353822124351 Couverture de flux de trésorerie 38268 Couverture de juste valeur 168 6 Dérivés non qualifiés de couverture13(5)11610 TOTAL RISQUE DE TAUX13(4)1071884 Couverture de flux de trésorerie 5 4Couverture de juste valeur Dérivés non qualifiés de couverture 1TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES 5 5TOTAL48378133424355 397GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESAccords de compensation et autres engagements similairesA2CONVENTIONS CADRE RELATIVES AUX OPÉRATIONS SUR INSTRUMENTS FINANCIERS À TERME ET ACCORDS SIMILAIRESLe Groupe négocie ses contrats d’instruments dérivés à terme sousles conventions cadres de l’International Swaps and DerivativesAssociation (ISDA) et de la FBF (Fédération bancaire française) La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante ledroit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et aupaiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensembledes transactions résiliées Les conventions cadres ISDA et FBF ne répondent pas aux critèresde compensation dans les états financiers Le Groupe ne disposeactuellement d’un droit juridiquement exécutoire de compenser lesmontants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement decrédit TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COMPENSATIONS DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS31 décembre 2018(en millions d’euros)Montants au bilanpouvant faire l’objetd’une compensationMontants non compensés au bilanMontantsnetsInstrumentsfinanciersactifs passifsGarantieau passifGarantiehors bilanActifDérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ427(240) 187Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes123(31) 92Trésorerie et équivalents de trésorerie (1)250 (250) Créances de Financement des ventes sur le réseau (2)425 (174) 251TOTAL ACTIF1 225(271) (174) (250)530PassifsDérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ395(240) 155Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes82(31) 51TOTAL PASSIF477(271) 206Il s’agit d’un prêt garanti par des titres (reverse repo) Les titres reçus en garantie sont présentés parmi les actifs nantis gagés ou hypothéqués en engagements reçus (1)(note 28 B) Créances de Financement des ventes consenties par Banco RCI Brasil dont les expositions sont couvertes par le nantissement des letras de cambio souscrites par les (2)concessionnaires et présentées parmi les autres dettes représentées par un titre Gestion des risques financiers de l’Automobile hors B – AVTOVAZ et du Financement des ventesLes secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventessont exposés aux risques financiers suivants  risque de liquidité  Prisques de marché (change taux actions et matières premières)  Prisque de contrepartie et de crédit PRisque de liquiditéB1 Le financement des secteurs Automobile hors AVTOVAZ etFinancement des ventes est assuré par le recours aux marchés decapitaux sous la forme  de ressources à long terme (émissions obligataires placementsPprivés financements de projets collecte de dépôts à terme  etc )  de dettes bancaires ou émissions de titres de créances à courtPterme et collecte de dépôts à vue  de titrisations de créances par le Financement des ventes Pcentralisation de sa trésorerie Renault SA assure l’essentiel durefinancement de l’Automobile hors AVTOVAZ par recours auxmarchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme(émissions obligataires et placements privés) par des financementsà court terme tels que les billets de trésorerie ou par desfinancements auprès du secteur bancaire ou d’organismes publics ouparapublics L’Automobile hors AVTOVAZ doit disposer de ressources financièrespour financer son activité courante et les investissementsnécessaires à son développement futur Elle doit donc emprunter demanière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pourrefinancer sa dette brute et assurer la liquidité ce qui l’expose à unrisque de liquidité en cas de fermeture prolongée des marchés ou detension sur l’accès au crédit Dans le cadre de la politique deLe refinancement à moyen terme de l’Automobile hors AVTOVAZ aété réalisé en 2018 essentiellement par des émissions obligataires Renault SA a réalisé deux émissions obligataires dans le cadre de sonprogramme EMTN  deux emprunts Eurobonds le premier d’unnominal de 700 millions d’euros ayant été émis le 18 avril 2018 surune maturité de 6 ans avec un coupon de 1 % le second d’unnominal de 750 millions d’euros ayant été émis le 28 septembre2018 sur une maturité de 8 ans avec un coupon de 2 % Par ailleurs dans le cadre de son programme Shelf Registration Renault SA a réalisé le 3 juillet 2018 une émission obligataireSamouraï sur le marché japonais pour un montant de 57 4 milliardsde yens Ce nouvel emprunt Samouraï comporte deux tranches l’unede nominal 39 1 milliards de yens avec une maturité de 3 ans et uncoupon de 0 36 % l’autre de nominal 18 3 milliards de yens avecune maturité de 5 ans et un coupon de 0 49 % La documentation contractuelle de ces financements ne contientaucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit enraison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou durespect de ratios financiers Toutefois certains financements 398GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESnotamment de marchés contiennent des clauses standards demarché (pari passu negative pledge et cross default) Par ailleurs le secteur Automobile hors AVTOVAZ dispose d’accordsde crédit confirmés auprès d’établissements bancaires d’un montantde 3 480 millions d’euros avec des échéances s’échelonnant jusqu’en2023 Aucune ligne de crédit n’a été tirée au 31 décembre 2018 Cesaccords de crédit confirmés constituent une réserve de liquidité La documentation contractuelle de ces accords de crédits bancairesconfirmés ne contient aucune clause pouvant remettre en cause lamobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de laqualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu de ses réserves de trésorerie disponibles (11 8 milliardsd’euros) et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées à laclôture (3 5 milliards d’euros) l’Automobile hors AVTOVAZ disposede ressources financières suffisantes pour faire face à sesengagements à 12 mois Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détailléesen note 23 C Le Financement des ventes porte une grande attention à ladiversification de ses sources d’accès à la liquidité Une restriction del’accès aux marchés bancaires et financiers impliquerait uneréduction de son activité de financement et ou un renchérissementdes financements accordés Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque prend en compte lesrecommandations de l’European Banking Authority et de la Banquecentrale européennes relatives à l’Internal Liquidity AdequacyAssessment Process (ILAAP) Il repose sur plusieurs indicateurs ouanalyses (liquidité statique réserve de liquidité et divers scénariosde stress) réactualisés et soumis au Comité financier de RCI Banquemensuellement Les scénarios de stress comprennent deshypothèses de fuite des dépôts de perte d’accès à de nouveauxfinancements d’indisponibilité partielle de certains éléments de laréserve de liquidité ainsi que des prévisions de production denouveaux crédits Les hypothèses de fuite des dépôts stressées sonttrès conservatrices et font l’objet de backtestings réguliers En 2018 le Financement des ventes a émis l’équivalent de2 9 milliards d’euros sous format obligataire public Le Groupe alancé successivement une émission à taux variable de 750 millionsd’euros sur cinq ans une émission double tranche pour 1 3 milliardd’euros (trois ans taux fixe 750 millions d’euros sept ans tauxvariable 550 millions d’euros) puis une émission à huit ans taux fixepour 750 millions d’euros En parallèle l’entreprise a émis125 millions de francs suisses à taux fixe sur cinq ans cetteopération permettant à la fois de diversifier la base d’investisseurs etde financer les actifs libellés dans cette devise En parallèle trois émissions sous format privé à deux et trois ans ontégalement été réalisées pour un montant de 600 millions d’euros Sur le segment du refinancement sécurisé RCI Banque a placé unetitrisation publique adossée à des prêts automobiles en France pour722 8 millions d’euros répartis entre 700 millions d’euros de titressenior et de 22 8 millions d’euros de titres subordonnés Cette alternance de maturités de types de coupons et de formatsd’émission s’inscrit dans la stratégie de diversification des sources definancement poursuivie depuis plusieurs années par le Financementdes ventes et permet de toucher le plus grand nombred’investisseurs En complément les entités du Financement des ventes au Brésil enCorée du Sud au Maroc en Argentine et pour la première fois enColombie ont également accédé aux marchés de capitaux sur leurspropres marchés domestiques Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 0 9 milliardd’euros depuis décembre 2017 et atteignent 15 9 milliards d’eurosau 31 décembre 2018 représentant 33 8 % des actifs nets à findécembre ce qui correspond à l’objectif de l’entreprise de disposerde dépôts clientèle représentant environ un tiers des financementsaccordés à ses clients Ces ressources auxquelles s’ajoutent sur le périmètre Europe 4 4 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 3 8 milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politiquemonétaire de la BCE 2 2 milliards d’euros d’actifs hautementliquides (HQLA) ainsi qu’un montant d’actifs financiers de0 4 milliard d’euros permettent à RCI Banque d’assurer le maintiendes financements accordés à ses clients pendant près de 12 moissans accès à la liquidité extérieure Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détailléesen note 23 C Risque de changeB2GESTION DU RISQUE DE CHANGEL’Automobile hors AVTOVAZ est exposée au risque de change dansle cadre de ses activités industrielles et commerciales Ces risquessont suivis ou centralisés par la Direction du financement et de latrésorerie de Renault Renault a généralement pour politique de ne pas couvrir ses fluxfuturs d’exploitation en devises En conséquence la margeopérationnelle du Groupe est exposée au risque de change Demême le besoin en fonds de roulement est lui aussi sensible àl’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de cesrisques de change font l’objet d’une autorisation formelle de laDirection financière ou de la Direction générale puis d’un reporting àla Direction générale sur le résultat des couvertures En revanche le principe général de gestion de l’Automobile horsAVTOVAZ est de minimiser le risque de change impactant les flux definancement et de placement en devises étrangères ce qui permetd’éviter toute distorsion du résultat financier liée au change Toutesles expositions de l’Automobile hors AVTOVAZ au risque de changeen résultat financier sont agrégées et contrôlées par la Trésoreriecentrale et font l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeurfinancier Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ilssont assurés par Renault font l’objet d’une couverture dans lesmêmes devises Si le recours à des financements externes en devisesautres que la monnaie locale est nécessaire dans une filiale lamaison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centraliséssur la maison mère sont généralement placés en monnaie localesous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Les investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro)ne font généralement pas l’objet de couverture Toutefois comptetenu de son importance l’investissement dans Nissan faitpartiellement l’objet d’une couverture de change pour un montantde 204 milliards de yens au 31 décembre 2018 (note 12 G) Par ailleurs la filiale Renault Finance peut effectuer pour soncompte propre des opérations de change dans le cadre de limites derisques strictement définies Ses positions de change sont suivies et 399GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESvalorisées en temps réel Cette activité propre destinéeprincipalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchésfinanciers génère des expositions très courtes et ne dépasse pasquelques dizaines de millions d’euros de telle sorte qu’elle ne puissepas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault Le Financement des ventes présente une faible exposition au risquede change en raison des principes de gestion retenus Aucuneposition n’est admise dans le cadre de la gestion centrale durefinancement  la salle des marchés assure à cet égard lacouverture systématique de la totalité des flux concernés Despositions résiduelles et temporelles en devises liées aux décalagesde flux inhérents à la gestion d’une trésorerie multidevise peuventtoutefois subsister elles font l’objet d’un suivi quotidien et obéissentau même souci de couverture Les filiales de Financement desventes quant à elles ont l’obligation de se refinancer dans leurpropre devise et ne sont donc pas exposées Par exception deslimites sont allouées aux filiales où les activités de Financement desventes ou le refinancement sont multidevises ainsi qu’à cellesautorisées à placer une partie de leurs excédents de trésorerie dansune devise autre que leur devise patrimoniale Au 31 décembre 2018 la position de change consolidée du groupeRCI Banque atteint 9 millions d’euros L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pasintroduit de changement notable dans leur politique de gestion durisque de change en 2018 ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE DE CHANGE POUR L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZL’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs etpassifs monétaires (y compris les soldes intra Groupe) ainsi que desdérivés libellés dans une monnaie qui n’est pas celle de l’entité quiles détient Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments (actifou passif couvert et dérivés) concernés par la couverture de justevaleur (la variation de juste valeur de l’élément couvert et celle del’instrument de couverture se compensant presque parfaitement enrésultat) L’impact sur les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 1 % del’euro par rapport aux autres devises s’apprécie par la conversion desactifs financiers des couvertures de flux de trésorerie et de lacouverture partielle de l’investissement dans Nissan Pour l’Automobilehors AVTOVAZ cet impact serait favorable de 16 millions d’euros au31 décembre 2018 Il s’explique principalement par les empruntsobligataires en yens qui composent la couverture partielle del’investissement dans Nissan (note 12 G) Par ailleurs l’incidence sur le résultat d’une hausse de 1 % de l’europar rapport aux autres devises serait défavorable de 11 millionsd’euros au 31 décembre 2018 Elle résulte principalement des actifset passifs d’exploitation non couverts et libellés dans une deviseautre que la monnaie fonctionnelle DÉRIVÉS DE CHANGE(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ansSwap devises – achats3 101 1 408 1 693 3 852 1 207 2 645 Swap devises – ventes3 092 1 393 1 699 3 914 1 234 2 680 Achats à terme30 089 28 420 1 669 19 088 18 293 795 Ventes à terme30 105 28 436 1 669 19 086 18 291 795 Risque de tauxB3 GESTION DU RISQUE DE TAUXL’exposition au risque de taux du Groupe Renault porteessentiellement sur l’activité de Financement des ventes exercéepar RCI Banque et ses filiales Le risque global de taux d’intérêtreprésente l’impact d’une variation des taux sur leur marge brutefinancière future L’objectif du Financement des ventes est de limiterau maximum ce risque afin de protéger sa marge commerciale Pourtenir compte de la difficulté à ajuster exactement la structure desemprunts avec celle des prêts une souplesse limitée est admisedans la couverture du risque de taux par chaque filiale Cettesouplesse se traduit par l’attribution d’une limite en sensibilité pourchaque filiale validée par le Comité financier déclinaison individuelled’une partie de la limite accordée par Renault au Financement desventes Le calcul de sensibilité est effectué quotidiennement par devise etpar entité de gestion (centrale de refinancement filiales deFinancement des ventes françaises et étrangères) et permet unegestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé duFinancement des ventes l’objet d’un reporting mensuel au Comité financier du Financementdes ventes qui vérifie la conformité des positions avec la stratégiefinancière du Groupe ainsi qu’avec les notes de procédure envigueur La situation de chaque entité au regard de sa limite est vérifiéechaque jour et des directives de couverture immédiate sont donnéesaux filiales si la situation l’impose Le résultat des contrôles faitL’analyse du risque structurel de taux du Financement des ventesfait ressortir les points suivants  la quasi totalité des prêts accordés à la clientèle par les filiales dePFinancement des ventes est effectuée à taux fixe pour des duréescomprises entre un et soixante douze mois Ces prêts sont couvertspar des ressources à taux fixe de même structure Ils sont adossésen macro couverture et ne génèrent qu’un risque de taux résiduel Dans les filiales où la ressource est à taux variable le risque de tauxest couvert grâce à des swaps de taux d’intérêt de macro couverture l’activité principale de la centrale de refinancement duPFinancement des ventes est d’assurer le refinancement des filialescommerciales du Financement des ventes Les encours des filialesde Financement des ventes sont adossés à des ressources à tauxfixe pour certaines micro couvertes par des swaps de tauxd’intérêt et à des ressources à taux variables Des opérations demacro couverture réalisées sous la forme de swaps de tauxd’intérêt permettent de maintenir la sensibilité du holding derefinancement sous la limite définie 400GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESLa politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile horsAVTOVAZ s’appuie sur deux principes  le financement desinvestissements à long terme s’effectue généralement à taux fixe etla gestion des réserves de liquidité généralement à taux variable Lesemprunts à taux fixe sont maintenus à taux fixe tant que la courbedes taux est proche de zéro et que le ratio de couverture des actifs àtaux variable par les passifs à taux variable reste stable Les financements en yens mis en place dans le cadre des opérationsde couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisésà taux fixe La trésorerie disponible de l’Automobile hors AVTOVAZ estcentralisée dans la mesure du possible sur Renault SA Elle est alorsplacée sous forme de dépôts bancaires à court terme par RenaultFinance Par ailleurs Renault Finance effectue pour son compte propre desopérations de taux d’intérêts dans le cadre de limites de risquesstrictement définies les positions étant suivies et valorisées entemps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limitéet n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe Les instruments de gestion de risque de taux pour l’Automobile horsAVTOVAZ sont des swaps de taux classiques qui sont correctementadossés aux dettes couvertes et de ce fait aucune inefficacité estattendue L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pasintroduit de changement notable dans leur politique de gestion durisque de taux en 2018 ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE DE TAUXEn matière de sensibilité au risque de taux l’Automobile horsAVTOVAZ et le Financement des ventes sont exposés à  une variation des flux d’intérêts des instruments financiers à tauxPvariable évalués au coût amorti (y compris les instruments à tauxfixe swapés à taux variable et les produits structurés)  une variation de la juste valeur de ses instruments financiers àPtaux fixe évalués en juste valeur  une variation de la juste valeur de ses instruments dérivés PL’estimation des impacts résulte de l’application sur une périoded’un an d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts surles instruments financiers présents au bilan à la clôture L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de justevaleur des instruments de dettes à taux fixe classés en actifsfinanciers à la juste valeur par autres éléments du résultat global etdes couvertures de flux de trésorerie avant recyclage en résultat(section 4 2 2) suite à une hausse de 100 points de base des tauxd’intérêts tous les autres impacts étant en résultat La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée auxbornes de chacun des secteurs avant élimination des prêts etemprunts intersecteurs Pour l’Automobile hors AVTOVAZ l’incidence sur le résultat et lescapitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 100 points de basedes taux d’intérêts appliquée aux instruments financiers exposés aurisque de taux serait favorable respectivement de 106 millionsd’euros et 1 million d’euros au 31 décembre 2018 Sur l’année 2018 la sensibilité globale au risque de taux duFinancement des ventes s’est maintenue en dessous de la limitefixée par le groupe RCI Banque (50 millions au 31 décembre) Au31 décembre 2018 une hausse des taux de 100 points aurait unimpact sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) de  +3 4 millions d’euros pour les éléments libellés en euros  P 0 4 million d’euros pour les éléments libellés en reals brésiliens  P 0 7 million d’euros pour les éléments libellés en francs suisses  P+0 8 million d’euros pour les éléments libellés en livres sterling  P+0 3 million d’euros pour les éléments libellés en wons coréens  P+1 4 million d’euros pour les éléments libellés en dirhamsPmarocains  0 4 million d’euros pour les éléments libellés en couronnesPtchèques La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devises’élève à 7 8 millions d’euros VENTILATION TAUX FIXE TAUX VARIABLE APRÈS EFFET DES DÉRIVÉS DES PASSIFS FINANCIERS DU GROUPE HORS AVTOVAZ ET DES DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Passifs financiers avant couvertures à taux fixe (a)27 00625 887Passifs financiers avant couvertures à taux variable (a’)24 62122 231Passifs financiers avant couvertures (hors titres participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ51 62748 118Couvertures taux variable fixe (b)9 8448 743Couvertures taux fixe variable (b’)7 7027 987Couvertures17 54616 730Passifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b b’)29 14826 643Passifs financiers après couvertures à taux variable (a’+b’ b)22 47921 475Passifs financiers après couvertures (hors titres participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ51 62748 118 401GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESDÉRIVÉS DE TAUX(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ansSwap de taux23 867 8 361 13 506 2 000 22 838 7 583 12 905 2 350Autres instruments de gestion du risque de taux7979 11 Risque actionsB4 GESTION DU RISQUE ACTIONSL’exposition au risque actions de l’Automobile hors AVTOVAZ et duFinancement des ventes porte essentiellement sur les titres Daimleracquis dans le cadre des accords de coopération et sur les valeursmobilières de placement indexées sur le cours des actions Ces deuxsecteurs n’ont pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir cerisque L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pasintroduit de changement notable dans leur politique de gestion durisque actions en 2018 ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE SUR ACTIONSLa sensibilité au risque sur actions résultant de l’application d’unebaisse de 10 % du cours des actions aux actifs financiers concernés àla clôture de l’exercice aurait un impact défavorable sur les capitauxpropres de 76 millions d’euros L’incidence sur le résultat n’est passignificative au 31 décembre 2018 Risque matières premièresB5 GESTION DU RISQUE MATIÈRES PREMIÈRESLes variations des prix d’achats des matières premières peuvent êtreimportantes et soudaines sans garantie de pouvoir être répercutéesdans les prix de vente des véhicules La Direction des achats deRenault peut donc être amenée à couvrir en partie son risquematières premières à l’aide d’instruments financiers Ces couverturessont encadrées par des limitations en volume durée et seuils de prix En 2018 Renault a réalisé des opérations de couverture sur lesmétaux de base et les métaux précieux dans la limite des seuilsvalidés par le Président Directeur général Les opérations en cours au 31 décembre 2018 sont qualifiéescomptablement de couverture de flux de trésorerie et la variation deleur juste valeur est par conséquent reconnue en capitaux proprespour la part efficace des couvertures ANALYSE DE SENSIBILITÉ DES INSTRUMENTS FINANCIERS AU RISQUE MATIÈRES PREMIÈRESLa sensibilité comptable au risque matières premières desinstruments financiers résulte des dérivés utilisés pour couvrirl’exposition économique du Groupe à ce risque L’incidence d’une évolution à la hausse de 10 % du cours desmatières premières sur les dérivés qualifiés de couverture setraduirait par un impact positif sur les capitaux propres de 9 millionsd’euros au 31 décembre 2018 DÉRIVÉS SUR MATIÈRES PREMIÈRES(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ans Nominal 1 an 1 à 5 ans +5 ansSwaps70646 9494 Tunnels à prime nulle (option)31292 6565 Risque de crédit et de contrepartieB6RISQUE DE CRÉDIT DES CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILEL’exposition de l’Automobile au risque de crédit est limitée du faitd’un recours important au transfert des risques par des cessions decréances déconsolidantes et la couverture systématique des risquesdes créances export Les créances commerciales non cédées oucouvertes par une garantie font l’objet d’un suivi régulier RISQUE DE CRÉDIT DES CRÉANCES ET DES ENGAGEMENTS DONNÉS DU FINANCEMENT DES VENTESLes risques sur la qualité des crédits de la clientèle font l’objet d’uneévaluation (par scoring) et d’un suivi par type d’activité (Clientèle etRéseau) Différents systèmes de notation interne sont actuellementutilisés par le secteur Financement des ventes  une notation groupe pour les emprunteurs « Réseau » utiliséePaux différentes phases de la relation avec l’emprunteur(acceptation initiale suivi du risque provisionnement)  une notation groupe pour les contreparties bancaires établie àPpartir des ratings externes et du niveau de fonds propres dechaque contrepartie  pour les emprunteurs « clientèle » différents systèmes de scorePd’acceptation sont utilisés en fonction des filiales et des types definancement concernés RCI Banque ajuste constamment sa politique d’acceptation pourtenir compte des conditions de l’environnement économique Le Groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sontdéclinées dans l’ensemble des pays où elles s’appliquent et quiincluent notamment le recouvrement des impayés RISQUE DE CONTREPARTIE CONCERNANT LES AUTRES ACTIFS FINANCIERSLa gestion du risque de contrepartie des différentes entités del’Automobile et du Financement des ventes est assurée de façontotalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation qui 402GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESprend principalement en compte le rating à long terme descontreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres Les sociétésde l’Automobile et du Financement des ventes qui sont soumises àune exposition significative font l’objet d’un suivi quotidien durespect des autorisations de limites selon des procédures précises decontrôle interne Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupantl’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permetune analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques deréseau avec des notations élevées et réalisés généralement sur desdurées inférieures à 90 jours permettant une bonne dispersion durisque et une réduction du risque systémique En fonction des situations macroéconomiques volatiles susceptiblesde survenir parfois dans les pays émergents et qui peuvent affecterleurs systèmes bancaires le Groupe met en place un plan d’actionpour renforcer la surveillance du risque de contrepartie avecd’éventuels ajustements des limites de contrepartie Le niveau d’exposition sur chaque groupe bancaire est suivimensuellement de façon consolidée avec les entités de l’Automobileet du Financement des ventes Le Groupe n’est soumis à aucuneconcentration significative de risque dans ses opérations sur lesmarchés financiers et bancaires Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’unecontrepartie bancaire en 2018 DÉPRÉCIATIONS ET PROVISIONS CONSTITUÉES EN COUVERTURE DE RISQUES DE CONTREPARTIE(en millions d’euros)Notes31 décembre2017 DotationsReprisesAutresvariations etreclassements31 décembre2018utilisées non utiliséesDépréciations des créances de Financement des ventes15(610) (500) 36077(107)(780)Dépréciations des créances clients de l’Automobile16(819)(8) 48(779)Dépréciations des autres créances17(237)(17) (66)(320)Dépréciations des autres actifs financiers22(9)(2) (11)Provision pour risque et charges (engagements donnés)20 7 (2)(6)65TOTAL COUVERTURE DES RISQUES DE CONTREPARTIE(1 675) (520) 35871(119)(1 885)Gestion des risques financiers du Groupe AVTOVAZC – Les principaux passifs financiers du Groupe AVTOVAZ se composentd’emprunts bancaires et autres emprunts de locations financières etde dettes fournisseurs L’objectif principal de ces passifs financiersest de financer les opérations du Groupe AVTOVAZ Les actifsfinanciers tels que les créances clients la trésorerie et les prêts etdépôts à court terme découlent directement de l’activitéopérationnelle du groupe En 2018 le Groupe AVTOVAZ n’a pas eu recours aux dérivés Ainsi les principaux risques financiers auxquels le Groupe AVTOVAZ estconfronté sont des risques de liquidité de change et de contrepartie Le groupe AVTOVAZ n’est pas exposé au risque de variation du prixdes actions Risque de changeC1 Le groupe AVTOVAZ réalise des ventes en Fédération de Russie maiségalement en dehors du pays Une partie des ventes n’est pasréalisée dans la devise fonctionnelle d’AVTOVAZ le rouble russe cequi l’expose au risque de change Près de 98 % des ventes sontlibellées en rouble tandis qu’environ 6 % des coûts sont libellés dansd’autres devises Au 31 décembre 2018 le Groupe AVTOVAZ présente 10 millionsd’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie 8 millions d’eurosde créances clients et autres créances et 42 millions d’euros dedettes fournisseurs et autres dettes libellées en devises autres que lamonnaie fonctionnelle d’AVTOVAZ Le département financier dePAO AVTOVAZ est responsable du management des risques Ilidentifie évalue et gère le risque de change en analysant la positionnette dans chaque devise Aucune opération de couverture n’a étéréalisée afin de couvrir l’exposition au risque de change Le tableau suivant présente la sensibilité du résultat avant impôt du Groupe AVTOVAZ aux variations de la parité du dollar américain de l’euro et du yen japonais (en millions d’euros)Hausse (baisse) du taux de change en % Impact sur le résultat avant impôt2018Euro rouble russe13 50(3)Yen japonais rouble russe14 00(1)Dollar américain rouble russe13 501Euro rouble russe 13 503Yen japonais rouble russe 14 001Dollar américain rouble russe 13 50(1) 403GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESRisque de contrepartie et de créditC2 Au 31 décembre 2018 le Groupe AVTOVAZ présente 86 millionsd’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie et 361 millionsd’euros de créances clients et d’autres actifs courants exposés à unrisque potentiel de contrepartie L’exposition maximale au risque dedéfaut de la contrepartie est égale à la valeur comptable de cesactifs Le groupe AVTOVAZ traite exclusivement avec des tiers agréés etsolvables Tous les futurs clients désireux de payer à crédit sontsoumis à des procédures de vérification de leur solvabilité De plus les soldes des comptes clients sont suivis de manière continue Parconséquent l’exposition du groupe aux créances douteuses n’est passignificative L’exposition maximale correspond à la valeurcomptable de ces créances Il n’existe pas de concentration de risquede crédit significative au sein du Groupe AVTOVAZ Risque de liquiditéC3 Le groupe AVTOVAZ pilote son risque de liquidité grâce à un outil deprévision de trésorerie Cet outil tient compte à la fois de la maturitédes investissements financiers et des actifs financiers tels que lescréances clients et les autres actifs financiers et des flux detrésorerie d’exploitation prévisionnels L’objectif du Groupe AVTOVAZ est de maintenir un équilibre entre lacontinuité du financement et la flexibilité via un recours aux prêtsbancaires Le tableau ci dessous résume la maturité des passifs financiers duGroupe AVTOVAZ au 31 décembre 2018 sur la base des paiementscontractuels non actualisés (en millions d’euros)Moins de 3 mois 3 à 12 mois 1 à 5 ans> 5 ansTotal31 décembre 2018Emprunts521118612691 293Dont Groupe Renault Dettes fournisseurs et autres dettes56741 572Dont Groupe Renault22 22Flux de trésorerie et risque de tauxC4 Le risque de taux du Groupe AVTOVAZ résulte des emprunts Lamajorité des taux d’intérêts des emprunts sont fixes Les tauxd’intérêts existants peuvent être changés sous condition d’accord destiers Les actifs financiers sont soit à taux fixe soit ne portent pasd’intérêts Le résultat et les flux de trésorerie d’exploitation du GroupeAVTOVAZ sont en grande partie indépendants des changements destaux d’intérêt du marché Le groupe AVTOVAZ n’a réalisé aucunecouverture relative à son exposition aux taux d’intérêts Au 31 décembre 2018 les dettes du Groupe AVTOVAZ à tauxvariable envers les établissements de crédit s’élèvent à 414 millionsd’euros (note 23 D) Flux de trésorerie et autres informations4 2 6 6FLUX DE TRÉSORERIENOTE 26Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôtsA – (en millions d’euros)20182017*Dotations nettes relatives aux provisions204(201)Effets nets du non recouvrement des créances de Financement des ventes63(29)(Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs(69)(93)Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers22(5)Coût de l’endettement financier net308369Impôts différés33272Impôts courants690634Autres14585AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS1 3961 032Les données de l’année 2017 tiennent compte des ajustements au titre du changement de traitement comptable des titres participatifs en 2018 (note 2 A3) Les données *présentées sont donc différentes de celles publiées précédemment (note 2 A5) 404GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESVariation du besoin en fonds de roulement avant impôtsB – (en millions d’euros)20182017Diminution (augmentation) des stocks nets240(691)Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile28378Diminution (augmentation) des autres actifs(39)(795)Augmentation (diminution) des fournisseurs(240)591Augmentation (diminution) des autres passifs307705VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT AVANT IMPÔTS551(112)Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporelsC – (en millions d’euros)20182017Acquisitions d’immobilisations incorporelles(1 772)(1 310)Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs immobilisés donnés en location(2 745)(2 420)TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE(4 517)(3 730)Décalage de décaissement110129INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS DÉCAISSÉS(4 407)(3 601)PARTIES LIÉESNOTE 27Rémunération des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutifA – Le tableau ci dessous fait état de la rémunération du Président Directeur général et des membres du Comité exécutif Les sommes sontallouées au prorata du temps d’exercice des fonctions et comptabilisées en charges de l’exercice (en millions d’euros)20182017Salaire – part fixe5 56 1Salaire – part variable7 47 8Charges sociales patronales11 011 0Retraites complémentaires et indemnités de fin de carrière9 58 7Autres éléments de rémunération0 50 8TOTAL RÉMUNÉRATIONS PAYÉES EN NUMÉRAIRE33 934 4Plans d’options plans d’actions de performance et autres rémunérations payées en actions16 115 3TOTAL RÉMUNÉRATIONS PAYÉES EN ACTIONS16 115 3TOTAL50 049 7La rémunération des administrateurs (jetons de présence) s’élève à1 5 million d’euros en 2018 (1 2 million d’euros en 2017) y compris larémunération pour les fonctions de Président Le montant des engagements au titre du régime collectif de retraitesupplémentaire mis en place au profit des membres du Comitéexécutif relatif à ses membres au 31 décembre 2018 s’élève à52 millions d’euros (58 millions d’euros au 31 décembre 2017) Il n’a pas été tenu compte de la démission du Président Directeurgénéral de Renault annoncée par le Conseil d’administration en datedu 24 janvier 2019 et de ses conséquences potentielles sur sesrémunérations 2018 qui sont incluses dans les chiffres présentésci dessus Il n’est pas possible de donner l’impact estimé de cetévénement postérieur à la clôture dans la mesure où les décisions duressort du Conseil d’administration et qui pour certaines d’entreelles devront être validées par l’Assemble générale du 12 juin 2019 ne sont pas toutes connues à la date de publication des comptes(note 30) Participation de Renault dans les entreprises B – associéesLes éléments d’information relatifs à la participation de Renaultdans Nissan et dans les autres sociétés mises en équivalence sont ennote 12 et 13 A Transactions avec l’État et des entreprises C – publiques françaisesDans le cadre de son activité le Groupe réalise des transactions avecl’État français et des entreprises publiques comme UGAP EDF LaPoste  etc Ces opérations sont effectuées à des conditions normaleset courantes Elles représentent un chiffre d’affaires de 288 millionsd’euros en 2018 une créance clients de l’Automobile de 90 millionsd’euros une créance de Financement des ventes de 371 millionsd’euros et un engagement de financement de 31 millions d’euros au31 décembre 2018 405GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESTransactions avec les entreprises contrôlées et non consolidéesD – Un certain nombre de sociétés contrôlées ne sont pas consolidées comme indiqué en note 2 C du fait que leur contribution auxcomptes consolidés est jugée non significative Les principalessociétés concernées en termes de valeur des titres au bilan sontindiquées dans le renvoi (2) du tableau de la note 17 La seule société représentant un chiffre d’affaires supérieur à100 millions d’euros et ou un total bilan supérieur à 100 millionsd’euros est Renault Nissan Global Management qui gère lesexpatriés de Renault et Nissan En 2018 les charges du Groupe Renault auprès de cette société sontd’environ 284 millions d’euros (266 millions d’euros en 2017) Dans la situation financière du Groupe Renault au 31 décembre2018 les soldes des transactions entre cette société et le GroupeRenault se traduisent principalement par des créances d’exploitationpour 41 millions d’euros (43 millions d’euros au 31 décembre2017) et des dettes d’exploitation pour 25 millions d’euros(25 millions d’euros au 31 décembre 2017) ENGAGEMENTS HORS BILAN ACTIFS ET PASSIFS ÉVENTUELSNOTE 28Dans le cadre de ses activités le Groupe prend un certain nombre constituant des engagements hors bilan ou des passifs éventuelsd’engagements est impliqué dans des litiges et est soumis à des sont listés ci après (note 28 A) enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementationautomobile Lorsqu’il en résulte des passifs ils font l’objet deprovisions (engagements liés aux retraites et autres avantagesaccordés au personnel litiges  etc ) Les autres engagementsPar ailleurs le Groupe est également amené à recevoir desengagements de la part de sa clientèle (cautions hypothèques…) ouencore à bénéficier de lignes de crédit auprès des établissements decrédit (note 28 B) Hors bilan – Engagements donnés et passifs éventuelsA – Opérations courantesA1Le Groupe s’est engagé pour les montants suivants  (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Engagements de financement en faveur de la clientèle (1)2 3672 315Commandes fermes d’investissements1 327952Engagements de location (2)661546Actifs nantis gagés ou hypothéqués (3)86187Avals cautions garanties et autres engagements (4)425187Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité dans les 3 mois suivant la date de clôture (1)pour un montant maximum de 2 331 millions d’euros au 31 décembre 2018 (2 250 millions d’euros au 31 décembre 2017) Du fait notamment des spécificités des contrats de baux en France permettant de sortir sans pénalité avant l’échéance les engagements irrévocables de locations indiqués (2)ici ne sont pas entièrement représentatifs de la dette financière qui sera à comptabiliser dans le cadre de l’application d’IFRS 16 L’impact que l’application de cette norme aura sur la dette financière est précisé dans la note 2 A Au 31 décembre 2018 les actifs nantis gagés ou hypothéqués et autres engagements comprennent des engagements donnés par AVTOVAZ pour 86 millions d’euros (3)(183 millions d’euros au 31 décembre 2017) correspondant à des actifs immobilisés (voir note 23 D) Les autres engagements comprennent notamment les garanties données aux administrations et les engagements de souscription de titres (4)Les actifs donnés en garantie par le Financement des ventes dans le cadre de la gestion de la réserve de liquidité sont présentés en note 15 B Les engagements de location opérationnelle donnés sont constitués des loyers provenant de baux irrévocables Ils s’analysent de la manièresuivante  (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Moins de 1 an97101Entre 1 et 5 ans378296Plus de 5 ans186149TOTAL661546Passifs éventuelsA2 2019 Le montant des droits de douane qui seraient à acquitterrétroactivement peut atteindre 75 % des droits de douanesUn accord douanier relatif à l’industrie automobile entre le Brésil etapplicables aux voitures et 70 % aux pièces détachées au delà dul’Argentine mis en place en 2008 et amendé en juin 2016 prévoitratio le calcul affectant l’ensemble du secteur Automobile une exonération de droits de douane à l’importation pour lesvéhicules et pièces pour le secteur Automobile argentin tant que leratio moyen des importations sur exportations avec le Brésil estinférieur à 1 5 sur une période de référence de juillet 2015 àjuin 2020 avec possibilité de passer le ratio à 1 7 à partir du 30 juinLe ratio sectoriel était supérieur à 1 5 sur la période allant du1er juillet 2015 au 30 novembre 2018 Renault contribuant à cettesituation Seuls les constructeurs ne respectant pas leur ratio 406GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESindividuel moyen sur la période de référence sont redevables de cespénalités La réglementation applicable qui a partiellement évoluésuite à la publication de deux nouveaux règlements en janvier 2018 prévoit explicitement la possibilité de tenir compte des créditsauprès des autres constructeurs concernés pour éviter le paiementdes pénalités dues Cet accord crée pour Renault une obligationpotentielle dont l’existence ne sera confirmée que par la survenanced’événements futurs incertains qui sont pour partie sous soncontrôle (respect du ratio individuel) et pour partie pas totalementsous son contrôle s’agissant notamment d’un ratio à respecter pourl’ensemble du secteur Automobile Il est également difficiled’évaluer de façon fiable le risque potentiel à la date de clôture dufait notamment des incertitudes sur l’évolution du marchéautomobile en Argentine et au Brésil d’ici 2020 Par conséquent aucune provision n’a été constituée Suite au règlement 21 E du 23 janvier 2018 une garantie d’unmontant de 86 millions de dollars US a été mise en place au titre despénalités provisoires calculées au titre des 24 premiers moisd’application de l’accord douanier amendé en juin 2016 Ce montantne préjuge pas du montant qui pourrait être dû le cas échéant auterme de la période de référence qui se termine le 30 juin 2020 Des discussions sont en cours dans le cadre du Comité AutomobileArgentine – Brésil par les autorités des deux pays pour allonger lapériode de référence du régime en vigueur Les opérations de cessions de filiales ou d’activités réalisées par leGroupe sont généralement assorties de clauses de garantie de passifen faveur de l’acquéreur Au 31 décembre 2018 le Groupe n’a pasidentifié de risques significatifs liés à ces opérations Renault détient dans le cadre de cessions partielles de filialesopérées au cours d’exercices antérieurs des options de venteportant sur tout ou partie de la participation résiduelle L’exercice deces options ne générerait pas de conséquence significative sur lescomptes consolidés du Groupe Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôlesfiscaux dans les pays où elles sont implantées Les rappels d’impôtset taxes acceptés sont comptabilisés par voie de provisions Lesrappels contestés sont pris en compte au cas par cas selon desestimations intégrant le risque que le bien fondé des actions etrecours engagés puisse ne pas prévaloir décision Nous estimons que la probabilité que cette décision soitannulée ou réformée sur le fond devant les tribunaux est forte Iln’est par ailleurs pas possible du fait du grand nombre de variablesayant une incidence sur la quantification de la sanction éventuelle d’estimer de façon fiable le montant qui pourrait devoir être payé àl’issue de cette procédure Aucune provision n’a par conséquent étécomptabilisée au 31 décembre 2018 Le 9 janvier 2019 l’Autorité de la Concurrence Italienne (AutoritàGarante della Concorrenza e del Mercato) a prononcé à l’encontre deRCI Banque une amende de 125 millions d’euros Renault SA étantconjointement tenue au paiement de cette amende Le Groupeconteste le fondement de cette amende et va faire appel de cetteLes sociétés du Groupe sont soumises périodiquement à desenquêtes des autorités dans les pays où elles sont implantées Lesconséquences financières des condamnations acceptées sontcomptabilisées par voie de provisions Les condamnationscontestées sont prises en compte au cas par cas selon desestimations intégrant le risque que le bien fondé des actions etrecours engagés puisse ne pas prévaloir Les principales enquêtes des autorités de la concurrence et de laréglementation automobile en cours au 31 décembre 2018 portentsur les niveaux d’émission des véhicules en Europe Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier« émissions » Renault a pris acte de l’ouverture d’une informationjudiciaire Cette nouvelle étape de la procédure indiquerait le souhaitdu Parquet de poursuivre les investigations Aucune provision n’a étéconstituée dans les comptes au 31 décembre 2018 (comme au31 décembre 2017) Dès mars 2016 Renault a par ailleurs décidé le déploiement d’unplan d’amélioration des émissions d’oxydes d’azote (NOx) desvéhicules diesel Euro 6b via l’application de nouvelles calibrations enusine lors de leur production et une provision d’un montant de20 millions d’euros a été comptabilisée à ce titre pour les véhiculesproduits antérieurement à cette décision Un renforcement de ceplan d’amélioration a été décidé en octobre 2017 conduisant à lacomptabilisation d’une provision complémentaire de 24 millionsd’euros Le solde de la provision au 31 décembre 2018 est de23 millions d’euros (44 millions d’euros au 31 décembre 2017) Les sociétés du Groupe sont soumises aux réglementationsapplicables en termes de pollution notamment des sols et desnappes phréatiques qui varient selon les pays dans lesquels ellessont situées Certains de ces passifs environnementaux sontpotentiels et n’auront à être comptabilisés qu’en cas d’arrêtd’activité ou de fermeture de site Il est par ailleurs parfois difficilede déterminer le montant de l’obligation avec une fiabilitésuffisante Seuls les passifs correspondant à une obligation juridiqueou implicite existante à la clôture et dont l’estimation du montantest raisonnablement fiable font l’objet d’une provision à la clôture Les provisions significatives sont détaillées en note 20 Hors bilan – Engagements reçus et actifs éventuelsB – (en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Avals cautions et garanties2 6292 929Actifs nantis gagés ou hypothéqués (1)3 7393 162Engagements de reprise (2)3 9613 231Autres engagements2629Dans le cadre de son activité de Financement des ventes de véhicules neufs ou d’occasion le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties Le montant des (1)garanties reçues de la clientèle s’élève à 3 374 millions d’euros au 31 décembre 2018 (2 796 millions d’euros à fin décembre 2017) En outre AVTOVAZ a reçu 12 millions d’euros de droits sur des biens immobiliers et de droits de propriété pour garantir des prêts et 78 millions d’euros de droits sur des véhicules pour garantir des créances clients (respectivement 12 millions d’euros et 79 millions d’euros au 31 décembre 2017) Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers à la fin des contrats des véhicules donnés en location (2)Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note 23 407GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESHONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAUNOTE 29Les honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et de leur réseau sont indiqués dans la section 6 3 3 du Document de référence relatifà 2018 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURENOTE 30Le Conseil d’administration de Renault SA a pris acte le 24 janvier Conseil et de Directeur général Le Conseil a coopté Jean Dominique2019 de la démission de son actuel Président Directeur général et a Senard comme nouvel administrateur et l’a élu Président Surdécidé de doter Renault d’une nouvelle gouvernance et à cette proposition de ce dernier le Conseil a nommé Thierry Bolloréoccasion d’instituer une dissociation des fonctions de Président du Directeur général SOCIÉTÉS CONSOLIDÉESNOTE 31Sociétés consolidées par intégration globale (filiales)A – Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201831 décembre 2017Renault SAFrance Société consolidante Société consolidanteAUTOMOBILE HORS AVTOVAZFranceRenault s a sFrance100100Auto Châssis International (ACI) Le MansFrance100100Auto Châssis International (ACI) VilleurbanneFrance100100Alliance Média Ventures (1)France100 Fonderie de BretagneFrance100100IDVEFrance100100IDVUFrance100100Maubeuge construction automobile (MCA)France100100Renault EnvironnementFrance100100Renault Retail Group et ses filialesFrance100100Renault SamaraFrance100100RDREAMFrance100100Renault Sport Racing s a s France100100SCI Plateau de GuyancourtFrance100100SNC Renault CléonFrance100100SNC Renault DouaiFrance100100SNC Renault FlinsFrance100100SNC Renault SandouvilleFrance100100Société des Automobiles Alpine CaterhamFrance100100Société de transmissions automatiques (STA)France100100Société de véhicules automobiles de Bastilly (SOVAB)France100100Société immobilière de construction française pour l’automobile et la mécanique (SICOFRAM) et sa filialeFrance100100Société immobilière Renault Habitation (SIRHA)France100100Societe immobilière d’ÉpôneFrance100100Société immobilière pour l’automobile (SCIA)France100100SODICAM 2France100100Sofrastock InternationalFrance100100Technologie et Exploitation Informatique (TEI)France100100EuropeRenault Deutschland AG et ses filialesAllemagne100100Renault Österreich GmbHAutriche100100Renault Belgique Luxembourg et sa filialeBelgique100100 408GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201831 décembre 2017Renault Industrie Belgique (RIB)Belgique100100Renault CroatiaCroatie100100Renault España Commercial SA (RECSA) et ses filialesEspagne100100Renault España SAEspagne100100Renault HungariaHongrie100100Renault IrlandeIrlande100100Renault Italia et sa filialeItalie100100Motor Reinsurance CompanyLuxembourg100100Renault Group B V Pays Bas100100Renault NederlandPays Bas100100Renault PolskaPologne100100CaciaPortugal100100Renault Portuguesa et sa filialePortugal100100Renault Ceska republicaRépublique Tchèque100100Grigny Ltd Royaume Uni100100Renault Retail Group UKRoyaume Uni100100Renault Sport Racing LimitedRoyaume Uni9090Renault UKRoyaume Uni100100Renault SlovakiaSlovaquie100100Renault Nissan Slovenija d o o Slovénie100100RevozSlovénie100100Renault Nordic et sa filialeSuède100100Renault Développement Industr et Commercial (RDIC)Suisse100100Renault FinanceSuisse100100Renault Suisse SASuisse100100AmériquesRenault Argentine et ses filialesArgentine100100Renault do Brasil LTDABrésil100100Renault do Brasil SABrésil100100CormecanicaChili100100Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa)Colombie100100Renault Corporativo SA de C V Mexique100100Renault MexicoMexique100100Asie – PacifiqueVehicule Distributors AustraliaAustralie100100Renault Beijing Automotive CompanyChine100100Renault Samsung MotorsCorée du Sud8080Renault Treasury Services PTE Ltd Singapour100100Afrique – Moyen Orient – IndeRenault AlgérieAlgérie100100Renault India Private Ltd Inde100100Renault MarocMaroc8080Renault Maroc ServicesMaroc100100Renault Tanger ExploitationMaroc100100Renault Tanger MéditerranéeMaroc100100Société marocaine de construction automobile (SOMACA)Maroc7777EurasieRenault Nissan BulgarieBulgarie100100DaciaRoumanie9999Renault Commercial RoumanieRoumanie100100Renault Mécanique Roumanie SRLRoumanie100100Renault Technologie RoumanieRoumanie100100CJSC Renault RussieRussie100100 409GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201831 décembre 2017OYAK Renault Otomobil FabrikalariTurquie5252Renault UkraineUkraine100100FINANCEMENT DES VENTESFranceDiac S A France100100Diac Location S A France100100RCI Banque S A et ses succursalesFrance100100EuropeRCI Versicherungs Service GmbHAllemagne100100RCI Financial Services S A Belgique100100Renault Autofin S A Belgique100100OverleaseEspagne100100RCI ZRTHongrie100100ES Mobility SRLItalie100100RCI Insurance Ltd Malte100100RCI Life Ltd Malte100100RCI Services Ltd Malte100100RCI Financial Services B V Pays Bas100100RCI Leasing Polska Sp z o o Pologne100100RCI Gest Seguros Mediadores de SegurosPortugal100100RCICOM SAPortugal100100RCI Finance CZ s r o République tchèque100100RCI Financial Services s r o République tchèque5050RCI Financial Services LtdRoyaume Uni100100RCI Finance S A Suisse100100AmériquesCourtage S A Argentine100100Rombo Compania Financiera S A Argentine6060Administradora De Consorcio Renault do BrasilBrésil100100RCI Brasil S A Brésil6060Corretora de Seguros RCI do BrasilBrésil100100RCI Colombia S A Compania de FinanciamientoColombie5151RCI Servicios Colombia S A (1)Colombie100 Asie – PacifiqueRCI Financial Service KoreaCorée du Sud100100Afrique – Moyen Orient – IndeRCI Finance MarocMaroc100100RDFMMaroc100100EurasieRCI Broker De AsigurareRoumanie100100RCI Finantare RomaniaRoumanie100100RCI Leasing Romania IFNRoumanie100100OOO RN FINANCE RUSRussie100100AVTOVAZ (3)EuropeLADA International Ltd Chypre6874Alliance Rostec Auto b v Pays Bas6882EurasieSOAO Minsk LadaBiélorussie3842PAO AVTOVAZRussie6874LLC Lada IzhevskRussie6874OOO PSA VIS AVTORussie6874OOO PPPORussie6874 410GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESPourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201831 décembre 2017AO Lada ImidzhRussie6874AO Lada ServisRussie6874OAO Izh LadaRussie6737AO ZAKRussie6874AO Piter LadaRussie6167AO Samara LadaRussie4852AO Yakhroma LadaRussie5964AO Lipetsk LadaRussie4549AO Oka LadaRussie5964AO STO komsomolskayaRussie5358AO Tyumen LadaRussie6874AO Tsentralnaya STORussie6874AO JarLadaservisRussie6470AO Avtosentr Togliatti VAZRussie3438AO Bryansk LadaRussie5156OOO LINRussie6874AO Kostroma Lada ServisRussie4347AO Kursk LadaRussie4954OOO Lada SportRussie6874AO Saransk LadaRussie6167AO Smolensk LadaRussie4145AO Cheboksary LadaRussie6369AO ChitaServisLada (2)Russie 57OOO Sockultbit AVTOVAZRussie6874AO Dal LadaRussie4650AO Mariy El Lada (2)Russie 58Autres filiales d’AVTOVAZRussie34 à 6838 à 74Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2018 (note 3 A) (1)Entités cédées et sorties du périmètre de consolidation en 2018 (2)Renault détenait au 31 décembre 2018 61 09 % d’Alliance Rostec Auto b v qui détenait 100 % d’AVTOVAZ Dans les comptes consolidés le pourcentage de détention de (3)Renault dans Alliance Rostec Auto b v retenu est de 67 61 % au 31 décembre 2018 du fait de la prise en compte de l’augmentation de capital qui devrait intervenir début 2019 conformément aux résolutions des actionnaires du 28 novembre 2018 signées par Renault s a s (note 3 B) 411GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES CONSOLIDÉSLES COMPTESSociétés consolidées suivant le pourcentage d’intérêt de chaque élément du bilan et du compte de résultat B – (activités conjointes)Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201831 décembre 2017Renault Nissan Technology & Business Centre India Private Limited (RNTBCI)Inde6767Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées et coentreprises)C – Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201831 décembre 2017AUTOMOBILE HORS AVTOVAZRenault South AfricaAfrique du Sud4040Renault Algérie ProductionAlgérie4949eGT New Energy Automotive Co Ltd *Chine25 Dongfeng Renault Automotive CompanyChine5050Renault Brillance Jinbei Automotive Company Ltd *Chine49 Boone ComenorFrance3333Indra InvestissementsFrance5050Les Éditions Croque Futur et filiales*France40 Renault Nissan Automotive India Private LimitedInde3030Groupe NissanJapon4444Alliance Ventures B V *Pays Bas40 Motorlu Araclar Imal ve Satis A S (MAIS)Turquie4949FINANCEMENT DES VENTESRenault Crédit CarBelgique5050Nissan Renault Financial Services India Private LimitedInde3030RN SF B V Pays Bas5050BARN b v Pays Bas3030RN BankRussie3030Orfin Finansman Anonim SirketiTurquie5050AVTOVAZFerro VAZ GmbHAllemagne3437ZAO GM AVTOVAZRussie3437CSC ARMENIA LADAArménie3437Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2018 (note 3 A) *En application du règlement N° 2016 09 du 2 décembre 2016 de l’Autorité des Normes Comptables françaises le Groupe doit mettre àdisposition des tiers  la liste exhaustive des entreprises consolidées  Pla liste des entreprises répondant à la définition des « titres de participations non consolidés » à savoir  Ples titres de sociétés non contrôlées exclusivement qui figurent dans les actifs financiers non courants (note 22) Ples titres de sociétés contrôlées exclusivement et non consolidées qui sont classés en autres actifs courants (note 17) PCette information est accessible sur le site Internet du Groupe parmi les « Documents et présentations » des pages « Finance »(1) À compter de la mise à disposition du Document de référence 2018 (1) 412GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESRAPPORTS DES COMMISSAIRES 4 3AUX COMPTESRapports des Commissaires aux comptes 4 3 1sur les comptes annuelsExercice clos le 31 décembre 2018À l’assemblée générale de la société Renault OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la sociétéRenault relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2018 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincères et donnent une imagefidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité de l’Audit des Risques et de l’Ethique Fondement de l’opinion Référentiel d’auditNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que les éléments que nousavons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptesrelatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables sur la période du 1er janvier 2018 àla date d’émission de notre rapport et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5 paragraphe 1 du règlement (UE)n° 537 2014 ou par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes Justification des appréciations Points clés de l’audit En application des dispositions des articles L 823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nousportons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d'anomalies significatives qui selon notre jugement professionnel ontété les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notreopinion exprimée ci avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément Evaluation des titres de participationRisques identifiésLes titres de participation figurant au bilan au 31 décembre 2018 pour un montant net de 18 790 millions d’euros représentent un des postesles plus importants de l’actif Ils sont comptabilisés à leur date d’entrée au coût d’acquisition et leur valeur d’utilité est ensuite estimée par ladirection comme indiqué dans la note 2 1 de l’annexe aux comptes annuels Concernant les titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive la société a opté pour l’évaluation par équivalence Ainsi leurvaleur au bilan est déterminée sur la base de la contribution de chacune de ces sociétés aux capitaux propres consolidés et la variation annuellede la quote part de capitaux propres représentative de ces titres est inscrite en capitaux propres au poste « écart d’équivalence » 413GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESLes autres titres de participation concernent essentiellement la participation de Renault dans Nissan Celle ci est évaluée à la plus faible de lavaleur d’acquisition ou de la valeur d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote part d’actif net et les perspectives de rentabilité Ladétermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan basée sur des perspectives de rentabilité et le cours debourse requiert l’exercice du jugement de la direction Dans ce contexte nous avons considéré que la correcte évaluation des titres de participation constituait un point clé de l’audit Procédures d’audit mises en œuvre face aux risques identifiésPour apprécier le caractère raisonnable de l’estimation de la valeur d’utilité des titres de participation nous nous sommes principalementappuyés sur les travaux conduits dans le cadre de l’audit des comptes consolidés de Renault Nos travaux ont notamment consisté à Pour les sociétés contrôlées de manière exclusive Vérifier que la quote part globale de capitaux propres représentative des titres concorde avec les capitaux propres de ces sociétés retenusPpour la consolidation Vérifier que la société a opéré les ajustements nécessaires le cas échéant pour tenir compte des pertes de valeurs éventuellement constatéesPdans les comptes consolidés à l’issue des tests de dépréciation réalisés par la société pour les besoins de ses comptes consolidés Pour la participation de Renault dans Nissan Apprécier la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de dépréciation réalisé pour confirmer la valeurPrecouvrable de sa participation dans Nissan par référence au cours de bourse au plan moyen terme de Nissan aux performances passées decette société et aux perspectives du secteur Vérifications spécifiquesNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévuespar les textes légaux et réglementaires Informations données dans le rapport de gestion et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnairesNous n'avons pas d'observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapportde gestion du conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées àl'article D 441 4 du Code de commerce Rapport sur le gouvernement d’entreprise Nous attestons de l’existence dans le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise des informations requises par lesarticles L 225 37 3 et L 225 37 4 du Code de commerce Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L 225 37 3 du Code de commerce sur les rémunérations etavantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur nous avons vérifié leur concordance avec lescomptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre sociétéauprès des sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle Sur la base de ces travaux nous attestons l’exactitude et la sincérité de cesinformations Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqued’achat ou d’échange fournies en application des dispositions de l’article L 225 37 5 du Code de commerce nous avons vérifié leur conformitéavec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués Sur la base de ces travaux nous n'avons pas d'observation àformuler sur ces informations Autres informationsEn application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du capital ou des droits devote et aux participations réciproques vous ont été communiquées dans le rapport de gestion Informations résultant d'autres obligations légales et réglementairesDésignation des commissaires aux comptesNous avons été nommés commissaires aux comptes de la société Renault par l’assemblée générale du 30 avril 2014 pour le cabinet KPMG SA etpar arrêté du Ministère de l’Economie et des Finances en date du 27 mars 1979 pour le cabinet ERNST & YOUNG Audit Au 31 décembre 2018 le cabinet KPMG SA était dans la cinquième année de sa mission sans interruption et le cabinet ERNST & YOUNG Auditdans la quarantième année dont vingt cinq années depuis que les titres de la société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé 414GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESResponsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuelsIl appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables françaisainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime nécessaire à l'établissement de comptes annuels ne comportant pas d'anomaliessignificatives que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs Lors de l’établissement des comptes annuels il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation deprésenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la conventioncomptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité Il incombe au comité de l’Audit des Risques et de l’Ethique de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivrel'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l'audit interne en ce qui concerne lesprocédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d’administration Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuelsObjectif et démarche d’auditIl nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels prisdans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance sanstoutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomaliesignificative Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peutraisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiques que lesutilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilitéou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le commissaire aux comptes exerceson jugement professionnel tout au long de cet audit En outre  il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ouPrésultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques et recueille des éléments qu’il estime suffisants etappropriés pour fonder son opinion Le risque de non détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celuid’une anomalie significative résultant d’une erreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires lesfausses déclarations ou le contournement du contrôle interne  il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance et nonPdans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par laPdirection ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et selon lesPéléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre encause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de sonrapport étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’ilconclut à l’existence d’une incertitude significative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans lescomptes annuels au sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule unecertification avec réserve ou un refus de certifier il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événementsPsous jacents de manière à en donner une image fidèle 415GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESRapport au comité de l’Audit des Risques et de l’EthiqueNous remettons au comité de l’Audit des Risques et de l’Ethique un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d'audit et leprogramme de travail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance le caséchéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaborationet au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité de l’Audit des Risques et de l’Ethique figurent les risques d’anomaliessignificatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait lespoints clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au comité de l’Audit des Risques et de l’Ethique la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537 2014confirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L  822 10 àL  822 14 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes Le cas échéant nous nousentretenons avec le comité de l’Audit des Risques et de l’Ethique des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegardeappliquées Paris La Défense le 4 avril 2019KPMG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesERNST & YOUNG Audit Aymeric de La Morandière Philippe Berteaux 416GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESRapport spécial des Commissaires aux comptes 4 3 2sur les conventions et engagements réglementésAssemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2018À l’Assemblée Générale de la société Renault En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société nous vous présentons notre rapport sur les conventions et engagementsréglementés Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques les modalités essentiellesainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurionsdécouverts à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autresconventions et engagements Il vous appartient selon les termes de l’article R  225 31 du Code de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachaità la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R 225 31 du Code de commercerelatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationaledes commissaires aux comptes relative à cette mission Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont étédonnées avec les documents de base dont elles sont issues Conventions et engagements soumis à l’approbation de l’assemblée généraleConventions et engagements autorisés et conclus au cours de l’exercice écouléEn application de l’article L 225 40 du Code de commerce nous avons été avisés des conventions et engagements suivants conclus au cours del’exercice écoulé qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre Conseil d’administration Deuxième avenant au « Master Cooperation Agreement » avec les sociétés Nissan Motor Co Ltd Daimler AG Renault Nissan B V et Mitsubishi Motors CorporationVotre Conseil d’administration a autorisé le 15 juin 2018 la conclusion d’un second avenant au « Master Cooperation Agreement » Enapplication de cette autorisation le second avenant a été signé par votre société le 3 octobre 2018 Personnes concernées M Carlos Ghosn Président Directeur général de votre société jusqu’à sa démission le 23 janvier 2019 administrateur des sociétés Nissan MotorCo Ltd Mitsubishi Motors Corporation et Renault Nissan B V Mme Yu Serizawa administrateur de votre société nommé sur proposition deNissan  M  Yasuhiro Yamauchi administrateur de votre société nommé sur proposition de Nissan et Chief Competitive Officer de la sociétéNissan Motor Co Ltd Nature et objetLe 6 avril 2010 votre société et les sociétés Nissan Motor Co Ltd Daimler AG et Renault Nissan B V ont conclu le « Master CooperationAgreement » définissant les modalités de leur coopération stratégique Le 13 décembre 2013 votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un premier avenant à ce contrat afin d’étendre le champ desprojets couverts par cette coopération stratégique La conclusion de cet avenant le 19 décembre 2013 a été approuvée par l’assemblée généraledu 30 avril 2014 En octobre 2016 Nissan Motor Co Ltd a acquis 34 % du capital de Mitsubishi Motors Corporation Le second avenant a pour objet définir les conditions l’adhésion de Mitsubishi Motors Corporation au « Master Cooperation Agreement » et corrélativement la participation potentielle de Mitsubishi Motors Corporation aux projets de la coopération ModalitésMitsubishi Motors Corporation a fait part de son souhait de prendre part à la coopération prévue par le « Master Cooperation Agreement » A cetitre Mitsubishi Motors Corporation a accepté de se soumettre  à l’ensemble des règles du « Master Cooperation Agreement » et notamment aux règles de représentation et de gouvernance de laPcoopération stratégique dans le cadre du « Cooperation Committee »  à l’exception des dispositions sur les participations croisées pourlesquelles Mitsubishi Motors Corporation n’est pas impliqué et aux règles générales encadrant les projets de la coopération stratégique P 417GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESMotifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la sociétéVotre Conseil d’administration a estimé qu’il était dans l’intérêt de votre société de conclure le second avenant dans la mesure où laparticipation de Mitsubishi Motors Corporation à la coopération stratégique prévue par le « Master Cooperation Agreement » pourraitcontribuer à la réalisation de synergies additionnelles et ainsi au succès du plan à moyen terme de votre société Conventions et engagements autorisés et conclus depuis la clôture Nous avons été avisés des conventions et engagements suivants autorisés et conclus depuis la clôture de l’exercice écoulé qui ont fait l’objet del’autorisation préalable de votre Conseil d’administration lors de sa séance du 3 avril 2019 Avec M Thierry Bolloré Directeur général de votre sociétéConvention de non concurrence conclue entre la société et M Thierry Bolloré 1)Nature et objet Le Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’une convention de non concurrence avec M Thierry Bolloré En application de cetteautorisation la convention a été signée le 3 avril 2019 Modalités A compter de la fin de son mandat de Directeur général quelle qu’en soit la cause M  Thierry Bolloré s’engage à ne pas exercer directement ouindirectement d’activités concurrentes à celles du Groupe Renault soit pour son propre compte soit pour le compte de sociétés du secteur de laconception de la construction et de la commercialisation automobile (principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) oupour le compte de fournisseurs du secteur automobile L’application de cette clause est limitée à une durée de vingt quatre (24) mois suivant la date à laquelle M  Thierry Bolloré a effectivement cessé d’exercer son mandat social  Paux territoires dans lesquels le groupe Renault exerce ses activités au moment de la cessation du mandat à l’exclusion des pays composantPles continents d’Afrique et d’Océanie ainsi que s’agissant des équipementiers de l’Amérique du Nord (Etats Unis Canada) En contrepartie de son obligation de non concurrence M Thierry Bolloré percevra de la société durant la période d’application de la convention(vingt quatre mois) et sous réserve de non contravention à celle ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans derémunération annuelle brute (rémunération fixe et rémunération variable annuelle payée en numéraire) payable en vingt quatre mensualités La rémunération annuelle brute retenue pour ce calcul sera celle versée au cours des douze mois précédant la date de cessation du mandatsocial Conformément à la recommandation du Code AFEP MEDEF le Conseil d’administration de la société se prononcera lors du départ de M ThierryBolloré sur l’application ou non de la convention de non concurrence et pourra y renoncer unilatéralement Motifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la sociétéLe Conseil d’administration a estimé qu’il était dans l’intérêt de votre société de conclure cette convention de non concurrence qui permettra deprotéger les intérêts légitimes du groupe Renault en raison de la nature particulièrement concurrentielle du marché automobile del’importance des fonctions et des compétences reconnues de M Thierry Bolloré dans ce marché des moyens qui sont mis à sa disposition desinformations sensibles dont il dispose et auxquelles il peut avoir accès Engagements pris par la société au profit de M Thierry Bolloré en matière de régime de retraite supplémentaire2)Nature et objetLe Conseil d’administration a autorisé la mise en œuvre d’un engagement de retraite supplémentaire au profit de M Thierry Bolloré Modalités Le régime de retraite supplémentaire du directeur général comprend (a) un régime à cotisations définies et (b) un régime à prestations définiesde type additif RÉGIME À COTISATIONS DÉFINIES (ARTICLE L  242 1 DU CODE DE LA SÉCURITÉ SOCIALE)A)Le Directeur général bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8 % de la rémunération annuelle (fixe et variable)comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (tranche D) pris en charge à 5 % par la société et à 3 % par le directeurgénéral L’engagement de la société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime RÉGIME À PRESTATIONS DÉFINIES DE TYPE ADDITIF (ARTICLE L  137 11 DU CODE DE LA SÉCURITÉ SOCIALE)B)Le Directeur général bénéficie également d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif mis en place et financépar la société et dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance 418GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESLe bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ans minimum au sein de la société et au moins deux ans au Comitéexécutif Groupe) et à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir ses droits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des troisrémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ enretraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence pourcentage augmenté de 1 40 pointpar année d’ancienneté au Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dèsque l’ancienneté au sein de la société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à soixante cinq fois le plafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totale du directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération deréférence Si ce plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence Les rentes sont versées par un organisme assureur auprès duquel la société verse des primes en fonction des besoins de financementapparaissant au fur et à mesure des départs en retraite des bénéficiaires Le Conseil d’administration a constaté lors de sa séance du 3 avril 2019 qu’au 31 décembre 2018 M  Thierry Bolloré avait une ancienneté de sixannées correspondant à 11 53 % de droits Sur recommandation du Comité des rémunérations le Conseil d’administration lors de sa séance du 3 avril 2019 a décidé de conditionnerl’acquisition par M Thierry Bolloré de nouveaux droits à compter du 1er janvier 2019 à la condition de performance suivante le montant du freecash flow devra être positif sur l’exercice 2019 A l’issue de chaque année le Conseil d’administration vérifiera la réalisation au cours de l’année passée de la condition de performance Adéfaut l’année ne sera pas prise en compte dans la détermination de la rente Motifs justifiant de l’intérêt de la convention pour la sociétéLe Conseil d’administration a estimé que l’application de cet engagement au profit de M  Thierry Bolloré lui permet de s’attacher et de fidéliserle directeur général Conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée généraleConventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieursdont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé a)En application de l’article R 225 30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions et engagements suivants déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé Avec l’Etat français actionnaire de votre sociétéPersonnes concernées MM Thomas Courbe et Martin Vial administrateurs de votre société représentant l’Etat français Lettre d’engagements réciproques dans le cadre de la cession d’actions Renault par l’Etat français1)Nature et objetLors de sa séance du 2 novembre 2017 votre Conseil d’administration a autorisé la signature d’une lettre d’engagements réciproques entrevotre société et l’Etat français faisant suite à l’annonce de l’Etat français à votre société de son projet de céder les 14 millions d’actions Renaultacquises en avril 2015 Cette lettre d’engagements réciproques a pour objet d’une part la cession par l’Etat français à votre société de 1 400 000 actions Renault correspondant à 10 % des titres cédés et d’autre part l’acquisition de ces actions par votre société et la mise en œuvre d’une offre réservée auxsalariés et anciens salariés du groupe portant sur ces actions ModalitésVotre Conseil d’administration a précisé que votre société ne pouvait acheter ces actions que si leur prix était au plus égal à la fois au derniercours coté de l’action Renault le jour du lancement du placement et à € 120 (qui est le maximum du prix de rachat fixé par l’assemblée générale) En application de cette autorisation la lettre d’engagements réciproques a été signée par votre société et l’Etat français le 2 novembre 2017 L’opération de rachat par votre société des actions cédées par l’Etat français a été lancée et clôturée le 2 novembre 2017 à un prix de € 86 60 paraction 419GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESLe 15 juin 2018 votre Conseil d’administration a arrêté les modalités de l’offre réservée aux salariés et anciens salariés de votre société qui ontpu y souscrire entre le 18 septembre 2018 et le 2 octobre 2018 Les rabais ou les facilités de paiement qui ont pu être accordés aux salariés ontété à la charge exclusive de votre société Les actions Renault souscrites dans le cadre de l’offre ont été livrées le 7 novembre 2018 clôturantainsi l’opération mise en œuvre en application de cette convention Ainsi les engagements réciproques entre votre société et l’Etat français ontété complètement exécutés au cours de l’exercice 2018 Accord de gouvernance2)Nature et objetLors de sa séance du 11 décembre 2015 votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un « Accord de Gouvernance » entre votresociété et l’Etat français dont l’objet est d’encadrer l’exercice des droits de vote attachés aux actions Renault détenues par l’Etat français ModalitésEn application de l’autorisation conférée par votre Conseil d’administration le 4 février 2016 votre société a signé avec l’Etat français un Accordde Gouvernance aux termes duquel les droits de vote attachés aux actions de l’Etat français dépassant un certain pourcentage du total desdroits exerçables par votre société (fixé à 17 9 % en cas de quorum « habituel » ou à 20 % en cas de quorum particulièrement élevé) sont danscertains cas exercés de manière neutre c’est à dire de telle sorte qu’ils n’aient pas d’incidence sur l’adoption ou le rejet des résolutionsconcernées par la limitation L’accord est complété par un accord technique d’application décrivant plus précisément les modalités de mise enœuvre de ces restrictions avec le teneur de registre de l’assemblée générale de votre société La restriction au libre exercice des droits de vote de l’Etat français s’applique notamment à l’ensemble des décisions relevant de la compétencede l’assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions relatives à (i) la distribution de dividendes (ii) la nomination le renouvellement etla révocation des administrateurs représentant l’Etat français (iii) la cession d’actifs significatifs de votre société (iv) les conventionsréglementées non approuvées par les représentants de l’Etat français et (v) le rachat d’actions à des actionnaires identifiés A contrario l’Etat retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions relevant de la compétence de l’assemblée généraleextraordinaire à l’exception des décisions les plus courantes telles que (i) l’octroi ou le renouvellement de délégations courantes aux organes dedirection de Renault dont les modalités sont conformes à la pratique existante de Renault (ii) l’attribution de stock options d’actions deperformance ou de titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salariés et des mandataires sociaux du groupe Renault (iii) une modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandatairessociaux et (iv) un transfert de siège social (sauf à l’étranger) La restriction au libre exercice des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations à caractère exceptionnel telles que la modificationou la résiliation du « Restated Alliance Master Agreement » l’exercice par la société Nissan Motor Co Ltd de droits de vote dans votre société l’annonce d’une offre publique sur les titres de votre société le franchissement du seuil de 15 % du capital ou des droit de vote de votre sociétépar un actionnaire y compris la société Nissan Motor Co Ltd L’accord de gouvernance a été conclu le 4 février 2016 renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans saufdénonciation au moins deux ans avant son terme Avec la société Nissan Motor Co LtdPersonnes concernéesM Carlos Ghosn président Directeur général de votre société jusqu’à sa démission le 23 janvier 2019 administrateur des sociétés Nissan MotorCo Ltd et Renault Nissan B V Mme Yu Serizawa administrateur de votre société nommé sur proposition de Nissan  M  Yasuhiro Yamauchi administrateur de votre société nommé sur proposition de Nissan et Chief Competitive Officer de la société Nissan Motor Co Ltd « Master Cooperation Agreement »1)Le 6 avril 2010 votre société et les sociétés Nissan Motor Co Ltd Daimler AG Renault Nissan B V ont conclu un « Master CooperationAgreement » définissant les modalités de leur coopération stratégique Le 13 décembre 2013 votre Conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un premier avenant au « Master Cooperation Agreement » afind’étendre le champ des projets couverts par cette coopération stratégique La conclusion de cet avenant le 19 décembre 2013 a été approuvéepar l’assemblée générale du 30 avril 2014 Le « Master Cooperation Agreement » continue de produire ses effets entre les parties Un second avenant a été autorisé au cours de l’exerciceécoulé dont objet est l’adhésion de Mitsubishi Motors Corporation au Master Cooperation Agreement « Restated Alliance Master Agreement »2)Le 28 mars 2002 votre société et la société Nissan Motor Co  Ltd (« Nissan ») ont conclu le « Restated Alliance Master Agreement » quigouverne la relation capitalistique entre votre société et la société Nissan et encadre la gouvernance de l’Alliance Cet accord précise notammentles conditions de fonctionnement de la société Renault Nissan B V (« RNBV ») en tant qu’entité impliquée dans la définition de la stratégie del’Alliance 420GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESUn premier avenant au « Restated Alliance Master Agreement » a été signé le 29 avril 2005 et soumis à l’approbation de l’assemblée généraledu 4 mai 2006 Lors de sa séance du 3 octobre 2012 votre Conseil d’administration a autorisé la signature le 7 novembre 2012 d’un deuxième avenant au« Restated Alliance Master Agreement » qui modifie la composition du directoire de RNBV et en conséquence les modalités de vote au sein deson directoire Lors de sa séance du 11 décembre 2015 votre Conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de gouvernance entre votre société etNissan relatif à la gouvernance de Nissan et constituant un troisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement » Les modalités de cetroisième avenant portent sur l’engagement de votre société (i) de voter en faveur des résolutions proposées par le conseil d’administration deNissan à l’assemblée générale de Nissan pour la nomination la révocation et la rémunération des membres du conseil d’administration deNissan (autres que les administrateurs nommés sur proposition de votre société) (ii) de ne pas soumettre à l’assemblée générale de Nissan derésolution qui n’aurait pas été approuvée par le conseil d’administration de Nissan et (iii) de ne pas voter en faveur d’une résolution qui n’auraitpas été autorisée par le conseil d’administration de Nissan Pour ces résolutions votre société reste libre de voter comme elle l’entend  toutefois dans l’hypothèse ou votre société ne se conformerait pas à son engagement Nissan aurait la faculté d’acquérir des actions Renaultsans accord préalable du conseil d’administration de Nissan nonobstant les stipulations du « Related Alliance Master Agreement » quiinterdisent aux parties d’accroître sans accord préalable leurs participations respectives L’avenant modifie le « Restated Alliance MasterAgreement » sans en changer la durée qui reste indéterminée Il est applicable dès sa conclusion Cet accord a été approuvé par l’assembléegénérale du 29 avril 2016 Avec M Carlos Ghosn Président Directeur général de votre société jusqu’à sa démission le 23 janvier 2019 de votre sociétéEngagement de retraite supplémentaire1)Le régime de retraite supplémentaire M Carlos Ghosn comprend un régime à cotisations définies et un régime à prestations définies de typeadditif Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)(i)L’engagement relatif au régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale) initialement autorisé par votre Conseild’administration lors de ses séances des 28 octobre 2004 et 31 octobre 2006 a été confirmé lors de ses séances des 12 février 2014 et 15 février2018 dans les mêmes conditions que précédemment Cet engagement de retraite conforme aux recommandations du Code AFEP MEDEF a étéapprouvé par l’assemblée générale les 30 avril 2014 et 15 juin 2018 M Carlos Ghosn bénéficie d’un régime à cotisations définies dont le montant représente 8 % de la rémunération annuelle (fixe et variable)comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (tranche D) Ce montant est pris en charge à hauteur de 5 % par votresociété et de 3 % par M Carlos Ghosn L’engagement de la société est limité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnie d’assurance qui gère le régime Sans exécution au cours de l’exercice écouléPar ailleurs nous avons été informés de la poursuite des conventions et engagements suivants déjà approuvés par l’assemblée générale aucours d’exercices antérieurs qui n’ont pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de la Sécurité sociale)(ii)L’engagement relatif au régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de la Sécurité sociale) initialement autorisé parvotre Conseil d’administration lors de ses séances des 28 octobre 2004 et 31 octobre 2006 a été confirmé lors de ses séances des 12 février 2014et 15 février 2018 dans les mêmes conditions que précédemment Cet engagement de retraite conforme aux recommandations du CodeAFEP MEDEF a été approuvé par l’assemblée générale les 30 avril 2014 et 15 juin 2018 M Carlos Ghosn bénéficie d’un régime de retraite supplémentaire à prestations définies de type additif mis en place et financé par votre sociétéet dont la gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurance Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (au minimum cinq ans au sein de la société et au moins deux ans au Comitéexécutif Groupe) et conformément au Code AFEP MEDEF à une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir sesdroits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaire à prestations définies est égale à la moyenne des troisrémunérations annuelles brutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières années d’activité précédant le départ enretraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de la rémunération de référence pourcentage augmenté de 1 40 pointpar année d’ancienneté au Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 point par année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dèsque l’ancienneté au sein de la société est supérieure à cinq ans 421GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTESLES COMPTESCe montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunération d’activité de référence est plafonnée à soixante cinq fois leplafond annuel de la Sécurité sociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totale M Carlos Ghosn ne pourra excéder 45 % de sa rémunération deréférence Si ce plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire serait diminué à due concurrence L’engagement pris au bénéfice de M Carlos Ghosn en matière de retraite supplémentaire n’entre pas dans le champ d’application de la loi pourla croissance l’activité et l’égalité des chances dite « Loi Macron » quant à l’exigence de subordonner l’acquisition de nouveaux droits àl’atteinte de conditions de performance En effet M Carlos Ghosn a rejoint Renault et le Comité exécutif du Groupe le 14 octobre 1996 etcumulait au 31 décembre 2017 plus de vingt et une années d’ancienneté correspondant à un taux théorique de remplacement de 32 4 % de sarémunération de référence Le taux de remplacement étant plafonné à 30 % M Carlos Ghosn ne peut plus acquérir de nouveaux droits au titrede ce régime Lors de sa séance du 3 avril 2019 votre Conseil d’administration a constaté que les conditions de départ de M Carlos Ghosn ne correspondent àaucun des deux cas d’ouverture de ce régime et qu’aucune rente ne pourra lui être versée à ce titre Accord de non concurrence 2)Lors de sa séance du 11 février 2015 votre Conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de non concurrence entre votre sociétéet M  Carlos Ghosn aux termes duquel ce dernier s’engage à compter de la fin de son mandat de Directeur général à ne pas exercer directementou indirectement une activité concurrente à celle du groupe Renault soit pour son propre compte soit pour le compte d’une autre entreprise Une activité concurrente à celle du groupe désigne toute activité de conception construction commercialisation automobile (principalement devéhicules particuliers et de véhicules utilitaires) exercée dans les mêmes cadres géographiques et sectoriels que ceux du groupe au moment dela fin du mandat L’accord de non concurrence a été approuvé par l’assemblée générale du 30 avril 2015 Le Conseil d’administration a considéré notamment (i) la nature particulièrement concurrentielle du marché sur lequel intervient le groupeRenault (ii) l’importance des fonctions et des compétences reconnues de M  Carlos Ghosn dans ce marché (iii) les moyens qui sont mis à sadisposition (iv) les informations sensibles dont M  Carlos Ghosn dispose ou auxquelles il peut avoir accès et (v) les relations qui sontdéveloppées par ce dernier dans l’exercice de son mandat social et a conclu en la nécessité de protéger les intérêts légitimes du groupe parl’introduction de cette clause de non concurrence En contrepartie de son obligation de non concurrence M  Carlos Ghosn percevra de votre société durant la période d’application de l’accord(deux ans) et sous réserve de non contravention à celui ci une contrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération brutetotale (fixe et variable) payable en vingt quatre mensualités A la suite de la démission de M Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général le 23 janvier 2019 votre Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations a décidé à l’unanimité de renoncer au bénéfice del’engagement de non concurrence souscrit par M  Carlos Ghosn et en conséquence de ne pas verser à M Carlos Ghosn l’indemnitécorrespondante égale à deux ans de rémunération fixe et variable Votre société a notifié à M Carlos Ghosn par courrier du 19 février 2019 la décision du Conseil d’administration de mettre un terme à cetengagement Paris La Défense le 11 avril 2019Les Commissaires aux ComptesKPMG AuditDépartement de KPMG S A Jean Paul Vellutini Laurent des PlacesERNST & YOUNG Audit Aymeric de La Morandière Philippe Berteaux 422GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESCOMPTES SOCIAUX DE RENAULT SA4 4États de synthèse4 4 1COMPTE DE RÉSULTAT(en millions d’euros)20182017Charges d’exploitation(20)(21)Dotations et reprises aux provisions d’exploitation(28)(16)RÉSULTAT D’EXPLOITATION(48)(37)Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations1 8021 054Dotations et reprises aux provisions liées aux participations120 PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS (NOTE 4 4 2 3)1 8141 054Différences positives de change14Différences négatives de change(3)(16)Dotations et reprises aux provisions pour risques de change2(0)PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE 4 4 2 4)0(12)Intérêts perçus et autres produits assimilés12Intérêts et charges assimilées(123)(163)Reprises de provisions et transferts de charges9447Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement(88)(45)Dotations financières aux amortissements et provisions(4)(4)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4 4 2 5)(120)(163)RÉSULTAT FINANCIER1 694878RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS1 646841RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (NOTE 4 4 2 6)(11)1IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 4 4 2 7)9195RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE1 726937 423GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESBILAN ACTIF(en millions d’euros)20182017BrutAmortis etprovisionsNetNetParticipations évaluées par équivalence11 71711 71711 488Autres participations et immobilisations financières (note 4 4 2 8)7 095227 0737 061Créances rattachées à des participations (note 4 4 2 9)11 87711 87711 620IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES30 6892230 66730 169ACTIF IMMOBILISÉ30 6892230 66730 169CRÉANCES (NOTE 4 4 2 11)7275722746VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 4 4 2 10)3973394483DISPONIBILITÉS313158AUTRES COMPTES D’ACTIF (NOTE 4 4 2 11)151151123TOTAL ACTIF31 9953031 96531 580Un reclassement a été effectué en 2018 concernant le compte 478700 « Différence d’évaluation sur instruments de trésorerie » désormaisprésenté en écart de conversion actif et plus en créances Afin de permettre la comparaison entre les années les états financiers 2017 ont étéajustés en conséquence par un reclassement de 95 millions d’euros BILAN PASSIF(en millions d’euros)20182017Capital1 1271 127Primes d’émission4 7824 782Écart d’équivalence5 9015 672Réserves légale et réglementées113113Report à nouveau8 1738 263Résultat de l’exercice1 726937CAPITAUX PROPRES (NOTE 4 4 2 12)21 82220 894AUTRES FONDS PROPRES (NOTE 4 4 2 13)130130PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE 4 4 2 14)382354Emprunts obligataires5 2404 667Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit306474Emprunts et dettes financières divers3 2974 257EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 4 4 2 15)8 8449 399AUTRES DETTES (NOTE 4 4 2 16)747678COMPTES DE RÉGULARISATION (NOTE 4 4 2 17)40125TOTAL PASSIF31 96531 580TABLEAU DE FLUX DE TRÉSORERIE(en millions d’euros)20182017Capacité d’autofinancement (note 4 4 2 20)1 7521 004Variation du besoin en fonds de roulement99(182)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION1 852822Variation nette des autres participationsVariation nette des prêts(268)(230)Variation nette des valeurs mobilières de placement91(180)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(177)(410)Émissions d’emprunts obligataires1 8952 259Remboursements d’emprunts obligataires(1 433)(2 012)Variation nette des autres dettes porteuses d’intérêts(1 126)295Dividendes versés aux actionnaires(1 027)(915)Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires(10)(15)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX FINANCEMENTS(1 701)(388)TRÉSORERIE À L’OUVERTURE5733Variation de la trésorerie(26)24TRÉSORERIE À LA CLÔTURE3157 424GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESAnnexe4 4 2Événements significatifs4 4 2 1Les informations ci après constituent l’annexe au Bilan avantrépartition de l’exercice clos le 31 décembre 2018 dont le total estde 31 965 millions d’euros et au compte de résultat de l’exercice présenté sous forme de liste qui dégage un bénéfice de1 726 millions d’euros L’exercice a une durée de douze mois recouvrant la période du1er janvier au 31 décembre 2018 Les comptes de l’exercice 2018 ont été arrêtés par le Conseild’administration de Renault SA le 13 février 2019 Les comptes de la société Renault SA sont inclus dans les comptesconsolidés du Groupe Renault Dans le cadre de la réglementation en vigueur et sur décision duConseil d’administration Renault a acquis 10 % des actions Renaultcédées par l’État (soit 1 400 000 actions) au prix du placement(121 millions d’euros) au 2nd semestre 2017 en vue de la réalisationd’une offre réservée aux salariés et anciens salariés du GroupeRenault afin de leur permettre de participer aux performances duGroupe Renault En septembre 2018 le Groupe Renault a lancé le plan Share theFuture offre d’actionnariat réservée aux salariés par cessiond’actions existantes dans 10 pays  Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Slovénie et Turquie Ce plan s’inscrit dans une politique de développement del’actionnariat salarié du Groupe Renault et a pour objectif d’associerplus étroitement les salariés au développement et aux performancesdu Groupe Dans le cadre du plan Share the Future Renault aproposé deux formules à ses salariés  une formule dite « classique » incluant une décote de 20 % et unPabondement plafonné à 4 actions dans laquelle le souscripteurest exposé aux variations du cours de l’action  une formule « à effet de levier » (par l’intermédiaire d’un contratPd’échange avec une banque structurante complétantl’investissement du salarié de telle sorte que le montant totalinvesti représente dix fois le montant de l’apport personnel dusalarié) dans laquelle le salarié reçoit à l’échéance au minimum lemontant de son apport personnel majoré soit d’un rendementgaranti soit s’il est plus élevé d’un multiple de la performance desactions Renault sur la période Les actions ont été souscrites par les bénéficiaires soit en direct soitpar l’intermédiaire d’un fonds commun de placement d’entreprise(FCPE) selon le pays de résidence Les souscripteurs à l’offre devrontconserver les actions ou les parts jusqu’au 31 mai 2023 saufsurvenance d’un cas de déblocage anticipé autorisé Dans les deuxformules le prix de souscription a été fixé à 58 32 euros au7 septembre 2018 L’opération qui a été définitivement clôturée le2 octobre 2018 a été souscrite par 22 615 salariés dans 10 pays Renault SA a reçu de Renault s a s 916 millions d’euros de dividendesau titre de l’exercice 2017 contre 175 millions d’euros en 2017 autitre de l’exercice 2016 soit une augmentation de 741 millionsd’euros Règles et méthodes comptables4 4 2 2 Les comptes annuels de la société Renault SA ont été arrêtésconformément aux dispositions du règlement 2014 03 de l’Autoritédes normes comptables homologué par arrêté ministériel du8 septembre 2014 relatif au plan comptable général Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et ducompte de résultat sont les suivantes  Immobilisations financières A –Par dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titresau bilan Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence destitres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive conformément à l’avis n° 34 du Conseil national de la comptabilité(juillet 1988)  le périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétésPintégrées globalement dans les comptes consolidés  les capitaux propres de ces sociétés sont déterminés sur la basePdes principes comptables retenus pour la consolidation  s’agissantd’une méthode d’évaluation il n’est tenu compte d’aucuneélimination concernant les opérations entre sociétés du Groupe  pour l’évaluation d’une filiale les titres qu’elle détient sur desPsociétés contrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimésselon la même méthode  la variation annuelle de la quote part globale de capitaux propresPreprésentative de ces titres ne constitue pas un élément derésultat elle est inscrite en capitaux propres au poste « Écartd’équivalence » cet écart n’est pas distribuable et ne peut êtreutilisé pour compenser des pertes  lorsque l’écart d’équivalencedevient négatif une provision pour dépréciation globale est dotéepar le compte de résultat Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façonexclusive figurent au bilan à leur coût d’acquisition hors fraisaccessoires d’achat Ils sont évalués à la plus faible des valeursd’acquisition ou d’inventaire déterminée en prenant en compte laquote part d’actif net et les perspectives de rentabilité Lorsque lavaleur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute uneprovision pour dépréciation est constituée du montant de ladifférence Les prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à desparticipations sont enregistrés au coût historique Une dépréciationest constatée dès lors qu’il existe un risque de non recouvrement deces prêts Valeurs mobilières de placementB –Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coûtd’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pourles obligations ou à leur valeur de marché si celle ci est inférieure 425GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESLes actions auto détenues affectées aux plans d’attributiond’actions gratuites et aux plans d’options d’achats d’actions sontcomptabilisées en valeurs mobilières de placement Ces actions fontl’objet d’une provision pour charge correspondant à la différenceentre la valeur des actions (prix d’acquisition ou valeur nette à ladate de réaffectation) et le prix d’exercice des options pour lesbénéficiaires dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieurau coût d’acquisition Les actions auto détenues non affectées à un plan déterminé sontégalement comptabilisées en valeurs mobilières de placement etfont l’objet d’une provision pour dépréciation si le cours de Bourseest inférieur à la valeur comptable Les justes valeurs des titres sont déterminées principalement parréférence aux prix du marché CréancesC – Les créances sont comptabilisées à leur valeur nominale Unedépréciation des créances est pratiquée lorsque la valeurd’inventaire est inférieure au coût historique notamment sur la basede critère d’ancienneté et de risque de non recouvrement Conversion des dettes et créances en devises D – étrangèresLa conversion des dettes et créances en devises est effectuéecomme suit  conversion de l’ensemble des dettes et créances libellées enPdevises aux taux en vigueur au 31 décembre  enregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dansPles comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion)  constitution d’une provision pour risque de change pour les pertesPde change latentes après détermination d’une position globale dechange devise par devise (y compris dérivés) Les pertes latentes affectant la couverture Nissan ne sont plusprovisionnées en résultat Conformément à l’application durèglement ANC 2015 05 tant que les flux couverts ne sont pasréalisés (date de liquidation ou de cession de l’investissement) lespertes latentes sur l’instrument de couverture ne sont pasprovisionnées en résultat Titres participatifsE – Les titres participatifs sont comptabilisés en autres fonds propres àleur valeur nominale et ne font l’objet d’aucune réévaluation Emprunts et dettes financièresF – Les emprunts sont valorisés à leur valeur nominale Les frais etprimes d’émission sur emprunts ainsi que les primes deremboursement d’obligations enregistrés dans les autres comptesd’actifs sont amortis linéairement sur la durée des empruntscorrespondants Provisions pour risques et chargesG – Les provisions pour risques et charges sont définies conformémentau règlement CRC 2000 06 Elles sont constituées dès lors qu’ellescorrespondent à une obligation probable de paiement à la date declôture À l’inverse un passif éventuel correspond à une obligationqui n’est ni probable ni certaine à la date d’établissement descomptes ou à une obligation probable pour laquelle une estimationne peut pas être établie de manière fiable Il ne donne pas lieu à laconstatation d’une provision et fait l’objet le cas échéant d’uneinformation dans les engagements hors bilan Instruments dérivésH – Les variations de valeur des instruments de couverture ne sont pasreconnues au bilan sauf si la reconnaissance en partie ou en totalitéde ces variations permet d’assurer un traitement symétrique avecl’élément couvert Ainsi cette symétrie se traduit par une réévaluation de l’instrumentde couverture dans un compte transitoire en contrepartie d’uncompte Instruments de trésorerie en parallèle avec les écritures dedifférences de conversion constatées sur l’élément couvert Les gains et pertes de change réalisés sur les emprunts mis en placeau titre de la couverture Nissan ne sont plus constatés en résultatsuite à l’application du règlement ANC 2015 05 à compter du1er janvier 2017 Ils font l’objet d’une comptabilisation en autrescréances ou autres dettes dans des comptes spécifiques Lesmontants ainsi accumulés au bilan seront repris au compte derésultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement Les instruments dérivés en position ouverte isolée (POI) sontréévalués au bilan en contrepartie d’un compte d’écart de conversionà chaque clôture à leur valeur de marché Si cette valeur faitapparaître une perte latente celle ci est provisionnée au compte derésultat Le report déport qui représente l’écart entre le cours spot de lacouverture et le court à terme est étalé en résultat financier sur lapériode de couverture Hypothèses et méthodes retenuesLes gains et pertes de change latents sont déterminés parcomparaison du cours spot avec le cours de clôture Résultat exceptionnelI – Le résultat exceptionnel se compose des produits et chargesrésultant d’événements ou de transactions clairement distincts desactivités ordinaires de l’entreprise et dont on ne s’attend pas à cequ’ils se reproduisent de manière fréquente ou régulière Crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi J –(CICE)La créance de CICE inscrite au bilan correspond à la remontée duCICE comptabilisé par les filiales du groupe d’intégration fiscale Ilest comptabilisé en réduction des charges de personnel dans leurscomptes 426GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESProduits et charges liés aux participations4 4 2 3Les produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20182017Dividendes reçus de Nissan Motor Co Ltd 784710Dividendes reçus de Daimler6053Dividendes reçus de Renault s a s916175Autres dividendes reçus1058Intérêts des prêts3257Dotations et reprises de provisions liées aux participations12TOTAL1 8141 054Le montant des intérêts des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe Produits et charges liés au change4 4 2 4Le résultat de change de 2018 s’élève à 1 million d’euros( 12 millions d’euros en 2017) Il est constitué par les éléments suivants  une perte de change de 3 millions d’euros sur l’encaissement desPdividendes 2016 de Sofasa pour un nominal de 72 milliards depesos colombiens  un gain de change de 2 millions d’euros sur les billets de trésoreriePprincipalement en livre sterling et dollar US  une reprise de provision pour perte de change de 3 millionsPd’euros et une dotation pour 1 million d’euros Autres produits et charges financiers4 4 2 5En 2018 les autres produits et charges financiers d’un montant totalde 120 millions d’euros de pertes (163 millions d’euros de pertes en2017) comprennent principalement les intérêts versés et autrescharges assimilées pour 123 millions d’euros et une reprise dedépréciation de 3 millions d’euros sur les titres d’autocontrôleachetés à l’État français fin 2017 en vue du plan Share the Future Le détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimiléess’analyse comme suit  (en millions d’euros)20182017Intérêts courus nets après swaps sur emprunts obligataires*(73)(105)Intérêts courus nets après swaps sur emprunts auprès des établissements de crédit(5)(10)Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales(9)(12)Intérêts courus sur titres participatifs(21)(19)Autres charges financières(1)0Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements)(14)(16)TOTAL(123)(163)Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 74 millions d’euros (109 millions d’euros en 2017) et en intérêts *courus et reçus sur les swaps pour 1 million d’euros (4 millions d’euros en 2017) En 2018 les 73 millions d’euros d’intérêts reçus ou versés sontprincipalement composés de  23 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 42 émis le 19 septembreP2013  16 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 44 émis le 5 mars 2014  P7 5 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 49 émis le 8 mars 2017  P7 5 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 51 émis le 21 novembreP2017  5 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 52 émis le 18 avril 2018  P4 millions d’euros sur l’emprunt Samouraï 17 émis le 26 novembreP2015  4 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 53 émis le 28 septembreP2018  2 millions d’euros sur l’emprunt Samouraï 19 émis le 6 juilletP2017  1 million d’euros sur l’emprunt Samouraï 20 émis le 9 juillet 2017 PLes intérêts nets sur la partie swappée des emprunts obligataires etdes emprunts auprès des établissements de crédit représentent1 million d’euros à payer 5 millions d’euros sur la jambe prêteuse et6 millions d’euros sur la jambe emprunteuse Résultat exceptionnel4 4 2 6Les produits exceptionnels comprennent le produit de cession desactions dans le cadre de l’opération Share the Future pour82 millions d’euros et la refacturation de la moins value entre le prixd’achat et le prix de souscription aux filiales françaises pour28 millions d’euros Les charges exceptionnelles correspondent à la sortie des actionspropres affectées au plan Share the Future pour 121 millionsd’euros L’opération Share the Future s’est soldée par une moins value d’unmontant de 11 millions d’euros pour Renault SA Il n’y avait pas eu d’opération exceptionnelle en 2017 427GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESImpôts sur les bénéfices4 4 2 7Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès sonorigine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel lasociété est imposée en France à compter du 1er janvier 2004 Lesfiliales françaises détenues à plus de 95 % versent directement à lasociété tête de groupe le montant de l’impôt sur les bénéfices dontelles sont redevables Chacune de ces entités comptabilise la charged’impôt qui serait la sienne si elle était imposée individuellement Les économies d’impôt générées par l’intégration fiscale constituentun produit comptabilisé par Renault SA société tête de groupe Legroupe fiscal Renault appliquant un principe de neutralité RenaultSA n’a pas l’obligation de réallouer ou restituer aux filiales leséconomies d’impôts résultant de l’utilisation de leurs déficits Les déficits ne sont imputables sur le bénéfice imposable que dans lalimite d’un montant d’un million d’euros majoré de 50 % du bénéficeimposable excédant ce premier montant Le solde est reportabledans le temps indéfiniment Ces règles sont applicables  pour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale  Ppar convention pour la détermination du résultat de chaquePsociété membre de l’intégration fiscale servant d’assiette pourleur calcul d’impôt sur les sociétés Ces règles d’imputation et de report sont applicables à l’ensembledes déficits existants à la clôture quelle que soit leur origine En pratique Renault SA n’a pas imputé de déficits pour ladétermination de son résultat fiscal 2018 qui s’élève à 1 213 millions d’euros au taux normal En 2018 le groupe d’intégration fiscale a renoncé au taux réduit surles redevances industrielles comme le permet l’article 39 terdeciesdu CGI Le produit d’impôt d’intégration fiscale constaté en 2018 s’élève à102 millions d’euros Il correspond à l’impôt versé par les filiales deRenault SA y compris les éventuels redressements fiscaux comme sielles avaient été imposées séparément Ainsi le produit d’impôt comptabilisé au compte de résultat peut s’analyser de la manière suivante  (en millions d’euros)Résultatavant impôtsImpôtRésultat netThéorique Compensation Crédit généré Crédit d’impôt Impôt net Théorique ComptableRésultat courant taux normal1 646(16)161 6621 646Résultat exceptionnel(11)(4)4(7)(11)Intégration fiscale(102)102Dotations provisions3(3)Autres8(8)TOTAL1 635(20)20  (91)1 6551 726La situation fiscale latente de Renault SA s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20182017VariationsActif (1)Passif (2)Actif (1)Passif (2)Actif PassifCharges non déductibles temporairementProvisions pour risques et charges17(6)Produits non taxables temporairement13(3)Charges déduites (ou produits imposés) fiscalement et non encore comptabilisées1339412(28)37TOTAL1440486(34)34Correspond à un crédit futur d’impôt (1)Correspond à une charge future d’impôt (2)Autres participations et immobilisations financières4 4 2 8Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  ((en millions d’euros)Montant en début d’exercice Variation de l’exercice Montant en fin d’exerciceParticipation dans Nissan Motor Co Ltd 6 2176 217Participation dans RNBV1212Participation dans Daimler584584Participation dans DRAC282282TOTAL VALEURS BRUTES7 09507 095Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations financières(34)12(22)TOTAL NET7 061127 073 428GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESL’intégralité des provisions concerne la dépréciation des titres de lasociété Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) Dans le cadre de la signature d’un accord de coopération entrel’alliance Renault Nissan et Daimler AG Renault SA a acquis en 201016 448 378 titres Daimler AG représentant 1 55 % du capital Cestitres sont cotés à la Bourse de Francfort La valeur de marché dutitre d’une valeur nominale de 2 88 euros s’élève à 45 91 euros au31 décembre 2018 soit 755 millions d’euros (70 80 euros au31 décembre 2017 soit 1 165 millions d’euros) En 1999 Renault SA a pris une participation dans la société NissanMotor Co Ltd Au 31 décembre 2018 sa participation s’élève à1 831 837 027 titres représentant 43 40 % du capital Ces titres sontcotés à la Bourse de Tokyo La valeur de marché du titre d’une valeurnominale de 50 yens s’élève à 880 yens (6 99 euros) au 31 décembre2018 soit 12 804 millions d’euros (1 123 55 yens (8 32 euros) au31 décembre 2017 soit 15 244 millions d’euros) Prêts et créances rattachés à des participations4 4 2 9Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant net en début d’exerciceAugmentationsDiminutions Montant net en fin d’exerciceDividendes à recevoir (2)209(20)9Prêts11 6002 111(1 842)11 868TOTAL VALEURS BRUTES (1)11 6202 120(1 863)11 877Provisions pour dépréciation0000TOTAL NET11 6202 120(1 863)11 877Dont part à moins d’un an(1)Dont part à plus d’un an60311 17   8571120Net des réévaluations de change(2)Les prêts comprennent  7 171 millions d’euros de placements de trésorerie auprès de Renault Finance (7 524 millions d’euros en 2017)  P5 6 millions d’euros de prêts à court terme vis à vis de Renault s a s  P4 681 millions d’euros de comptes courants résultant de conventions de centralisation de gestion de trésorerie de filiales du GroupeP(4 070 millions d’euros en 2017) Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe Valeurs mobilières de placement4 4 2 10Les valeurs mobilières de placement comprennent les titres de Renault SA auto détenus pour 394 millions d’euros La variation des titres auto détenus s’analyse comme suit  Solde en débutd’exerciceLevéesd’option etattributions AcquisitionVirementcompte àcompte Dotations ReprisesSolde en find’exerciceNombre d’actions6 414 355 2 717 394 1 362 0005 058 961Actions affectées358(90)1210389Actions non affectées129(121)07Montant brut (en millions d’euros)487(212)1210396Dépréciation (en millions d’euros)(3)(2)3(2)TOTAL (en millions d’euros)483(212)1210(2)3394Les acquisitions correspondent à l’achat en mars 2018 de1 362 000 actions pour un montant de 121 millions d’euros afin decouvrir le plan d’attribution d’actions de performance 2018 (Plan 25) Les levées d’option et attribution correspondent principalement à  l’attribution définitive du Plan 21 non résidents pourP287 636 actions et du Plan 22 résidents pour 954 929 actions  Groupe Renault) suite à l’achat en 2017 d’actions Renault cédéespar l’État Les actions (1 400 000) ont été livrées le 7 novembre2018 en septembre 2018 le Groupe Renault a lancé le plan Share thePFuture (offre réservée aux salariés et anciens salariés du GroupeRenault afin de leur permettre de participer aux performances duLa dotation pour dépréciation correspond à l’écart entre le coursd’achat et la moyenne des cours d’ouverture du dernier mois del’exercice Cette dépréciation est calculée sur les actions nonattribuées à un plan La reprise correspond à la dépréciation constituée fin 2017 sur lesactions achetées à l’état en vue du plan Share the Future 429GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESPlans d’options et d’attribution d’actions de performanceLe Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres et dispositions réglementaires avec perte totale en cas de démissiondirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodes ou de licenciement et décision au cas par cas pour les départs àd’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution l’initiative de l’entreprise Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des optionsd’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercicepropres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent desconditions de performance qui déterminent le nombre d’options oud’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice desoptions ou des actions de performance est conforme auxPar ailleurs le Conseil d’administration a décidé qu’une partie de lapart variable du Président Directeur général due au titre d’unexercice serait convertie sous forme d’actions dont l’acquisition étaitsoumise à des conditions de performance et de présence à compterde l’année 2013 Variation du nombre d’options et de droits d’attribution d’actions de performance détenues par les membres du A – personnelOPTIONS D’ACHAT D’ACTIONSQuantitéPrix d’exercicemoyen pondéré(en euros)Cours moyen pondéré del’action aux datesd’attributions et de levées(en euros)Droitsd’attributiond’actions (1)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1er janvier 2018299 339374 585 849Attribuées (50 565) (2)3849 (3)1 494 129Options levées ou droits définitivement acquis(1 266 829) (4)Options annulées(98 978)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2018248 774364 714 171Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général dont le montant évolue en fonction des critères de (1)performance et de présence fixés par le conseil d’administration Les options levées en 2018 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (2)Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (3)Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent principalement au plan 21 non résident attribué en 2014 au plan 22 résident (4)attribué en 2015 ainsi qu’à la part variable 2013 du Président Directeur général Plans d’options de souscription et d’achat d’actionsB – Pour les plans actifs en 2018 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice suivant lapériode d’acquisition s’étale ensuite sur 4 ans  N° de planType de plan Date d’attributionPrix d’exercice(en euros)Options restant à leverau 31 décembre 2018Période d’exercicePlan 18Option d’achat29 avril 201138 8092 06230 avril 2015 28 avril 2019Plan 19Option d’achat 8 décembre 201126 8735 5009 décembre 2015 7 décembre 2019Plan 20Option d’achat 13 décembre 201237 43121 212 13 décembre 2016 12 décembre 2020TOTAL248 774Plans d’attribution d’actions de performanceC – Les périodes d’acquisition et de conservation sont différentes pourles attributaires résidents fiscaux français et résidents fiscauxétrangers afin de tenir compte des contraintes fiscales locales 3 ans suivie d’une période de conservation minimale de 2 ansramenée à 1 an pour les plans attribués à partir de 2016 L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscauxfrançais devient définitive au terme d’une période d’acquisition dePour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de4 années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation 430GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESN° de planType de plan Date d’attributionDroits d’attribution au31 décembre 2018Date d’acquisitiondéfinitive Période de conservationPlan 22Actions de performance11 février 2015 383 01911 février 201811 février 201911 février 2018 11 février 2020NéantPlan 23Actions de performance29 avril 2016963 550371 70529 avril 201929 avril 202029 avril 2019 29 avril 2020NéantPlan 23 bisActions de performance27 juillet 2016100 00027 juillet 2020NéantPlan 24Actions de performance9 février 2017979 160437 0169 février 20209 février 20219 février 2020 9 février 2021NéantPlan 25Actions de performance15 février 20181 078 250401 47115 février 202115 février 202215 février 2021 15 février 2022NéantTOTAL4 714 171Les données présentées incluent les actions au titre de la rémunération variable du Président Directeur général Les actions de performance de ces plans ont été livrées à leurs bénéficiaires en 2018 Créances et autres comptes d’actif4 4 2 11Les créances sont essentiellement constituées  des créances clients  constituées d’une facture à établir de 299 millions d’euros au titre des actions de performance (contre 286 millionsPd’euros en 2017) dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s en 2012 et desfactures émises dans le cadre du plan Share the Future pour 4 millions d’euros  des créances fiscales  P(en millions d’euros)Montant en début d’exercice AugmentationsDiminutions Montant en fin d’exerciceCréances fiscalesImpôt sur les sociétés Acompte1820(18)20CIR  Crédit Impôt Recherche365174(218)321CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi6154(61)54Autres créances fiscales1715(3)29TOTAL VALEURS BRUTE*462262(300)424Provisions pour dépréciationCIR  Crédit Impôt Recherche(1)0(3)(4)CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi(1)1(1)(1)TOTAL(2)1(4)(5)TOTAL NET460263(304)419Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an81381  28396Les augmentations sont constituées principalement des créances sur Crédit Impôt Recherche de l’année pour 174 millions d’euros et sur le CICEpour 54 millions d’euros Les diminutions sont constituées principalement par les cessions de créances du Crédit Impôt Recherche 2015 pour 141 millions d’euros duCrédit Impôt Recherche 2016 pour 77 millions d’euros et du CICE 2017 pour 60 millions d’euros Les produits correspondant aux créances de CICE à l’actif du bilan de Renault SA sont comptabilisés dans les filiales et principalement chezRenault s a s Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués  (en millions d’euros)Montant en début d’exercice AugmentationsDiminutions Montant en fin d’exerciceAutres comptes d’actifsCharges à répartir135(5)13Primes de remboursement sur obligations95(2)12Écart de conversion actif10132(6)126TOTAL*12342(14)151Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an1311038113de charges à répartir constituées de soultes versées et de frais d’émissions sur divers emprunts  Pde primes de remboursement sur divers emprunts à long terme (entre 5 et 7 ans)  Pd’écarts de conversion actif dus aux pertes de change latentes provisionnées sur les emprunts émis en yens P 431GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESCapitaux propres4 4 2 12La variation des capitaux propres s’analyse comme suit  (en millions d’euros)Solde en débutd’exerciceAffectation durésultat 2017 DistributionRésultat 2018AutresSolde en find’exerciceCapital1 1271 127Prime d’émission4 7824 782Écart d’équivalence5 6722295 901Réserves légales et réglementées113113Report à nouveau8 262937(1 027)8 173Résultat de l’exercice937(937)1 7261 726TOTAL20 8940(1 027)1 72622921 822Le montant des réserves non distribuables s’élève à 6 014 millions d’euros au 31 décembre 2018 La variation de l’écart d’équivalence est principalement constituée de l’évolution de la valeur des titres Renault s a s évalué par équivalence pour54 millions d’euros et de celle des titres Dacia évalué par équivalence pour 177 millions d’euros Au 31 décembre 2018 le capital de Renault SA se répartit comme suit  Répartition du capitalDroits de voteNombre de titres détenus% du capitalEn nombreEn %État44 387 91515 01 %88 775 83028 60 %Salariés12 098 2284 09 %20 224 0486 51 %Autocontrôle5 058 9611 71 %Nissan44 358 34315 00 %Daimler AG9 167 3913 10 %18 334 7825 91 %Autres180 651 44661 09 %183 112 00758 98 %TOTAL295 722 284100 %310 446 667100 %La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3 81 euros Autres fonds propres4 4 2 13Les autres fonds propres sont constitués par les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA etremboursables avec prime à sa seule initiative Ils font l’objet d’unerémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partiefixe égale à 6 75 % et d’une partie variable égale au minimum à2 25 % fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques Au 31 décembre 2018 il reste sur le marché 797 659 titres pour untotal de 130 millions d’euros avec intérêts courus Ces titres sontcotés à la Bourse de Paris La valeur de marché du titre d’une valeurnominale de 153 euros s’élève à 601 02 euros au 31 décembre 2018(695 00 euros au 31 décembre 2017) La rémunération 2018 de 21 millions d’euros (19 millions d’euros en2017) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées 432GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESProvisions pour risques et charges4 4 2 14Les provisions pour risques et charges s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceDotationsReprises avecconsommationReprises sansconsommationMontant en find’exercicePerte de change31(3)1Provisions pour charges*348128(89)(7)380Autres provisions pour risques3(2)1TOTAL354129(91)(9)382Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an100254   108274La ventilation court terme long terme de la provision sur actions de performance est désormais disponible aussi nous l’avons communiquéepour 2018 ainsi que rétroactivement pour 2017 Une provision pour charge de 380 millions d’euros (348 millions en 2017) a été constituée suite à la décision d’attribution d’actions gratuitesexistantes Dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s une quote part de cetteprovision a fait l’objet d’une facture à établir à la filiale Renault s a s pour 299 millions d’euros (286 millions d’euros en 2017) Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué a fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes et après avis desconseils juridiques et fiscaux les provisions jugées nécessaires ont le cas échéant été constituées pour couvrir les risques estimés Emprunt et dettes financières4 4 2 15Emprunts obligatairesA – Les emprunts obligataires s’élèvent à 5 240 millions d’euros au31 décembre 2018 (4 667 millions d’euros au 31 décembre 2017) Sur l’année 2018 les principales évolutions sont  l’émission le 18 avril 2018 d’un emprunt obligataire (EMTN 52)Pd’une durée de 6 ans pour un montant nominal de 700 millionsd’euros et un coupon de 1 %  l’émission le 3 juillet 2018 d’un emprunt obligataire SamouraïPcomposé de deux tranches  la première (Samouraï 21) d’une durée de 3 ans pour unPmontant nominal de 39 1 milliards de yens et un coupon de0 36 % la seconde (Samouraï 22) d’une durée de 5 ans pour un nominalPde 18 3 milliards de yens et un coupon de 0 49 %  le 19 septembre 2018 remboursement de l’emprunt obligataireP(EMTN 42) pour un nominal de 900 millions d’euros La soucheavait été émise le 19 septembre 2013 pour un nominal initial de600 millions d’euros sur une durée de 5 ans avec un coupon fixede 3 625 % Elle avait été augmentée de 300 millions d’euros le15 novembre 2013  l’émission le 28 septembre 2018 d’un emprunt obligataire (EMTNP53) d’une durée de 8 ans pour un montant nominal de 750 millionsd’euros et un coupon de 2 %  le 26 novembre 2018 remboursement de l’emprunt obligataireP(Samouraï 17) émis le 26 novembre 2015 d’une durée de 3 ans pour un nominal de 70 milliards de yens et un coupon de 0 75 % dont 13 milliards de yens swappés en CCS au taux fixe de 1 115 % VENTILATION PAR ÉCHÉANCES(en millions d’euros)31 décembre 2018Total 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ansValeur nominale5 209532559811211896 2 200Intérêts courus3131TOTAL5 240563559811211896 2 200(en millions d’euros)31 décembre 2017Total 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ansValeur nominale4 636 1 421496522500197 1 500Intérêts courus3131TOTAL4 667 1 452496522500197 1 500 433GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESVENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couvertureEuros3 4793 4792 9293 028Yen1 7611 7611 7381 639RenminbiTOTAL5 2405 2404 6674 667VENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Après couvertureAprès couvertureTaux fixe5 2404 667Taux variableTOTAL5 2404 667Emprunts et dettes auprès des établissements de créditB – Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit principalement contractés hors du Groupe s’élèvent à 306 millionsd’euros au 31 décembre 2018 (474 millions d’euros au 31 décembre2017) Sur l’année 2018 les principales évolutions sont  le remboursement le 28 mars 2018 d’un emprunt d’une duréePde 5 ans pour un montant nominal de 50 millions d’euros  le remboursement le 19 avril 2018 d’un emprunt d’une duréePde 5 ans pour un montant nominal de 35 millions d’euros  le remboursement partiel le 30 mai 2018 d’un emprunt d’unePdurée de 6 ans pour un montant nominal de 76 millions d’euros(montant nominal initial de 300 millions d’euros) Le nominalrestant dû au 31 décembre 2018 est de 77 5 millions d’euros  le remboursement partiel le 31 décembre 2018 d’un empruntPd’une durée de 15 ans pour un montant nominal de 6 millionsd’euros Le nominal restant dû au 31 décembre 2018 est de5 6 millions d’euros VENTILATION PAR ÉCHÉANCES(en millions d’euros)31 décembre 2018Total 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ansValeur nominale30383957550Intérêts courus33TOTAL3068695750500(en millions d’euros)31 décembre 2017Total 1 an 1 à 2 ans 2 à 3 ans 3 à 4 ans 4 à 5 ans +5 ansValeur nominale470217839575Intérêts courus44TOTAL47422183950750VENTILATION PAR DEVISE(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Avant couverture Après couverture Avant couverture Après couvertureEuros306306474474TOTAL306306474474 434GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESVENTILATION PAR NATURE DE TAUX(en millions d’euros)31 décembre 201831 décembre 2017Après couvertureAprès couvertureTaux fixe151107Taux variable155367TOTAL306474Emprunts et dettes financières diversC – Les emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 3 297 millionsd’euros au 31 décembre 2018 (4 257 millions au 31 décembre 2017) Ils sont essentiellement composés  2 649 millions d’euros d’emprunts auprès de filiales du GroupePdont la trésorerie est excédentaire  648 millions d’euros de billets de trésorerie PTous ces emprunts et dettes financières ont une durée inférieure à1 an Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles Autres dettes4 4 2 16L’évolution de ce poste s’analyse comme suit  (en millions d’euros)Montant en début d’exercice Variation Montant en fin d’exerciceDettes fiscales67268740Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés55Autres dettes diverses12TOTAL*67868747Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an678 747La variation des dettes fiscales correspond principalement à une augmentation de la dette d’impôt vis à vis des filiales pour 68 millions d’euros Comptes de régularisation passif4 4 2 17Les comptes de régularisation sont essentiellement constitués des écarts de conversion passif liés à des gains de change latents sur desemprunts émis ou swappés en yens pour un montant de 39 millions d’euros Instruments financiers4 4 2 18Instruments financiers et gestion des risquesLes engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle et le cas échéant en juste valeur) se présentent comme suit  (en millions d’euros)20182017Notionnel Juste valeur Notionnel Juste valeurSwaps de taux257(1)384(3)Swaps de devises Achats99(3)Swaps de devises Ventes96Achats à terme1444317(6)Ventes à terme141322(6)Toutes ces opérations sont avec Renault Finance Les opérations d’achats et de ventes à terme ainsi que les opérations de swap sont en hors bilan 435GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESRisque de changeLes opérations de gestion du risque de change comprennentessentiellement des opérations de swaps ou des opérations dechange à terme visant à couvrir ses propres financements libellés endevises En outre Renault SA réalise des opérations de change àterme dans le cadre de la couverture des prêts et emprunts libellésen devises qu’elles accordent à ses filiales Risque de tauxRenault SA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe Sapolitique de gestion du risque de taux s’appuie sur deux principes  lefinancement des investissements long terme à taux fixe et laconstitution de réserves de liquidité à taux variable Par ailleurs lesfinancements en yens mis en place dans le cadre des opérations decouverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de changedécrite ci dessus Renault SA a recours à des instruments dérivésavec Renault Finance filiale à 100 % du Groupe Risque de liquiditéLe secteur opérationnel automobile du Groupe doit disposer deressources financières pour financer son activité courante et lesinvestissements nécessaires à son développement futur Il doit doncemprunter de manière régulière sur les marchés bancaires et decapitaux pour refinancer sa dette ce qui l’expose à un risque deliquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accèsau crédit Dans le cadre de la politique de centralisation de satrésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement dusecteur opérationnel automobile soit par recours aux marchés decapitaux sous la forme de ressources à long terme (émissionsobligataires placements privés) et à court terme (billets detrésorerie) soit par recours aux financements bancaires Par ailleurs Renault SA dispose d’accords de crédit confirmés auprèsd’établissements bancaires (voir 4 4 2 19) La documentation contractuelle de ces financements et accords decrédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause lemaintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de lasignature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles des lignes decrédit confirmées non utilisées à la clôture et des perspectives derenouvellement des financements court terme Renault SA disposede ressources financières suffisantes pour faire face à sesengagements à 12 mois Engagements donnés et reçus4 4 2 19Les « engagements hors bilan » se décomposent comme suit  (en millions d’euros)20182017Montant total Dont sociétés liées Montant total Dont sociétés liéesEngagements reçusAvals cautions et garantiesLignes de crédit ouvertes non utilisées3 4803 405TOTAL3 4803 405Engagements donnésAvals cautions et garanties715700796781Lignes de crédit ouvertes non utilisées491491380380TOTAL1 2061 1911 1761 161Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque Renault SA a mis en place en 2010 une convention de dépôt nantiede Renault SA auprès de RCI Banque pour un montant de700 millions d’euros Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties declauses restrictives Passifs éventuelsDans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier« émissions » Renault a pris note de l’ouverture d’une informationjudiciaire Cette nouvelle étape de la procédure indiquerait le souhaitdu Parquet de poursuivre les investigations Aucune provision n’a étéconstituée dans les comptes au 31 décembre 2018 (comme au31 décembre 2017) Le 9 janvier 2019 l’Autorité de la Concurrence Italienne (AutoritàGarante della Concorrenza e del Mercato) a prononcé à l’encontre deRCI Banque une amende de 125 millions d’euros Renault SA étantconjointement tenue au paiement de cette amende Le Groupeconteste le fondement de cette amende et va faire appel de cettedécision Nous estimons que la probabilité que cette décision soitannulée ou réformée sur le fond devant les tribunaux est forte Iln’est par ailleurs pas possible du fait du grand nombre de variablesayant une incidence sur la quantification de la sanction éventuelle d’estimer de façon fiable le montant qui pourrait devoir être payé àl’issue de cette procédure Aucune provision n’a par conséquent étécomptabilisée au 31 décembre 2018 436GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESAutres éléments d’informationCapacité d’autofinancement4 4 2 20La capacité d’autofinancement est déterminée comme suit (en millions d’euros)20182017Résultat net1 726937Dotations aux amortissements charges à répartir76Dotations nettes aux provisions pour risques et charges2857Dotations nettes aux provisions pour dépréciation(10)3Valeur nette des éléments cédés00TOTAL1 7521 004Effectifs4 4 2 21Renault SA ne compte aucun salarié Jetons de présence versés aux membres des organes d’administration4 4 2 22Les jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à 1 500 000 euros en 2018 (1 200 000 euros versés au titre de 2017) dont48 000 euros pour les fonctions de Président (47 539 euros en 2017) Informations sur les délais de paiement fournisseurs et clients4 4 2 23En référence à l’article L  441 6 1 du Code de Commerce Renault SA n’ayant pas d’activité commerciale nous ne publions pas de délaisfournisseurs et clients Ces éléments se trouvent dans le rapport de gestion de Renault s a s Tableaux des filiales et participations4 4 2 24Participations directesSociétés (en millions d’euros)CapitalCapitaux propreshors capital social etrésultat de l’exerciceQuote partdu capitaldétenu en %Valeurd’inventaire destitres détenusPARTICIPATIONSRenault s a s 13 15 quai Alphonse Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt5345 055 100 00 %10 659Dacia 1 rue Uzinei 115400 Mioveni ROUMANIE (1)54554599 43 %1 042DongFeng Renault Automative Company Huang Jinkou Industrial Park Wuhan Hubei CHINE (2)5904650 00 %261Nissan 2 Takara Cho Kanagawa Ku Yokohama Shi Kanagawa Ken JAPON (3) *43 40 %6 217Daimler AG Mercedesstrasse 137 70327 Stuttgart ALLEMAGNE*3 0701 55 %584RNBV Jachthavenweg 130 1081KJ Amsterdam PAYS BAS63550 00 %12Sofasa Carrera 49 N°39 Envigado COLOMBIE (4)13227 66 %15TOTAL PARTICIPATIONS18 790Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4 6635 lei roumains pour un euro (1)Le cours de conversion retenu pour DRAC est de 7 8751 renminbis yuans pour un euro (2)Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 125 85 yens pour un euro (3)Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 3 711 00 pesos colombiens pour un euro (4) 437GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201804COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESSociétés (en millions d’euros)Prêts et avancesconsentis parRenault SA etnon remboursésChiffres d’affairesHT sur 12 moisse clôturantle 31 12 2018Bénéfice netou perte dudernier exerciceDividendesencaissés parRenault SAen 2018PARTICIPATIONSRenault s a s 13 15 quai Alphonse Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt48 33323916Dacia 1 rue Uzinei 115400 Mioveni ROUMANIE (1)5 313159DongFeng Renault Automative Company Huang Jinkou Industrial Park Wuhan Hubei CHINE (2)1Nissan 2 Takara Cho Kanagawa Ku Yokohama Shi Kanagawa Ken JAPON (3) *784Daimler AG Mercedesstrasse 137 70327 Stuttgart ALLEMAGNE*60RNBV Jachthavenweg 130 1081KJ Amsterdam PAYS BAS865Sofasa Carrera 49 N°39 Envigado COLOMBIE (4)7161633Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4 654059 lei roumains pour un euro (1)Le cours de conversion moyen retenu pour DRAC est de 7 807557 renminbis yuans pour un euro (2)Le cours de conversion moyen retenu pour Nissan est de 130 415117 yens pour un euro (3)Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 3 487 387634 pesos colombiens pour un euro (4)Pour Daimler les informations seront disponibles à partir du 15 février 2019 sur leur site à l’adresse suivante *www daimler com investors reports news annual reports 2018 Pour Nissan les informations sont disponibles dans la note 12 du Document de référence 2018 du Groupe Renault à l’adresse suivante https group renault com finance informations financieres documents et publications Participations indirectesLa liste des filiales détenues indirectement par Renault SA estdisponible dans le document « Informations complémentaires sur lacomposition du Groupe Renault » sur le site du Groupe au sein de lapartie Informations financières à l’adresse suivante https group renault com finance informations financieres documents et publications Participations évaluées par équivalenceLa valeur des titres Renault s a s évaluée par équivalence aprogressé de 54 millions d’euros sur l’exercice en raison de laperformance de ses filiales La valeur des titres Dacia évaluée par équivalence a progressé de177 millions d’euros Mentions relatives aux prises de participationCf note 4 4 2 8 Résultats financiers des cinq derniers exercices4 4 2 2520142015201620172018SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICECapital (en millions d’euros)1 1271 1271 1271 1271 127Nombre d’actions et de certificats d’investissement restants295 722 284 295 722 284 295 722 284 295 722 284 295 722 284RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉES (en millions d’euros)Chiffre d’affaires hors taxesRésultat avant impôt amortissement et provisions (1)4985641 4048151 560Impôt sur les bénéfices95160819591Résultat après impôt amortissement et provisions6846631 3829371 726Résultat distribué5547019161 027RÉSULTAT PAR ACTION (en euros)Résultat avant impôt amortissement et provisions (1)1 681 914 752 765 27Résultat après impôt amortissement et provisions2 312 244 673 175 84Résultat par action de base et dilué (2)2 502 425 043 426 31Effet de la dilution potentielle des instruments dilutifs sur le résultat par action0 180 170 370 250 47Dividende net attribué à chaque action1 902 403 153 55PERSONNEL (3)Les provisions sont constituées par les dotations de l’exercice déduction faite des reprises de provisions devenues sans objet et des provisions utilisées (1)Calculé en tenant compte du nombre moyen d’actions en fin d’exercice (2)Pas d’effectif (3) 438GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com04COMPTES SOCIAUX DE RENAULT SALES COMPTESÉvénements postérieurs à la clôture4 4 2 26Le Conseil d’administration s’est réuni le 24 janvier 2019 il a prisacte de la démission de son Président Directeur général CarlosGHOSN Le Conseil d’administration a décidé de doter Renault d’une nouvellegouvernance et d’instituer une dissociation des fonctions dePrésident du Conseil et de Directeur général Le Conseil d’administration a coopté M Jean Dominique SENARDcomme nouvel administrateur et l’a élu Président Sur proposition de ce dernier le Conseil a nommé M ThierryBOLLORÉ Directeur général 439GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018LES COMPTES 440GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 441GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFARENAULT ET SES ACTIONNAIRESRENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE 5 1GÉNÉRAL442Présentation générale5 1 1442Dispositions particulières des statuts5 1 2442RENSEIGNEMENTS CONCERNANT 5 2LE CAPITAL444Capital5 2 1444Modification du capital5 2 2444Évolution du capital au cours des cinq dernières années5 2 3444Capital autorisé non émis5 2 4444Capital potentiel5 2 5445Actionnariat de Renault5 2 6448MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT5 3451Action Renault5 3 1451Titres participatifs Renault et Diac5 3 2452Dividendes5 3 3453POLITIQUE D’INFORMATION5 4454Actionnaires individuels5 4 1454Investisseurs institutionnels investisseurs socialement 5 4 2responsables454Agenda 2019 des annonces financières5 4 3454Contacts5 4 4455Documents accessibles au public5 4 5455 442GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRALRENAULT ET SES ACTIONNAIRESRENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRAL5 1Présentation générale5 1 1Dénomination sociale et siège social5 1 1 1Dénomination sociale  Renault Siège social  13 15 quai Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt – France Forme juridique5 1 1 2Société anonyme de droit français Date de constitution 5 1 1 3et durée de la SociétéLa Société a été créée le 16 janvier 1945 Elle expirera le31 décembre 2088 sauf cas de dissolution anticipée ou deprorogation Objet social résumé5 1 1 4Renault a notamment pour objet principal l’étude la construction lenégoce la réparation l’entretien et la location de véhiculesautomobiles et en particulier industriels utilitaires ou de tourisme detracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et lafabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour laconstruction ou la circulation de véhicules la prestation de tousservices relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérationsindustrielles commerciales financières mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement en totalité ou en partie àl’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure àl’article 3 des statuts disponibles sur le site www groupe renault com Numéro d’immatriculation au registre 5 1 1 5du commerce et des sociétés441 639 465 RCS Nanterre (Code APE 6420Z) Siret du siège  441 639 465 00018 Numéro de LEI  969500F7JLTX36OUI695 Consultation des documents 5 1 1 6juridiquesLes statuts de la Société le règlement intérieur du Conseild’administration les documents relatifs aux Assemblées générales les Rapports des Commissaires aux comptes et tous documentstenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuventêtre consultés au siège social de la Société Exercice social5 1 1 7L’exercice social commence le 1er janvier et se clôt le 31 décembre dechaque année Dispositions particulières des statuts5 1 2Répartition statutaire des bénéfices5 1 2 1La répartition des bénéfices est effectuée conformément à lalégislation en vigueur Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercicediminué des pertes antérieures et des sommes portées en réserve enapplication de la loi et augmenté du report bénéficiaire Sur cebénéfice l’Assemblée générale peut sur proposition du Conseild’administration prélever les sommes qu’elle juge à propos d’affecterà la dotation de tous fonds de réserves facultatives ordinaires ouextraordinaires ou de reporter à nouveau Le solde s’il en existe estréparti entre les actions proportionnellement à leur montant libéréet non amorti L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire pour tout ou partie du dividende mis en distribution une optionentre le paiement du dividende en numéraire ou en actions dans lesconditions légales La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dansun délai fixé par l’Assemblée générale sans qu’il puisse être supérieurà trois mois à compter de la date de celle ci Ce délai peut êtresuspendu pour une durée ne pouvant excéder trois mois par décisiondu Conseil d’administration en cas d’augmentation du capital 443GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805RENSEIGNEMENTS À CARACTÈRE GÉNÉRALRENAULT ETSES ACTIONNAIRESAssemblées générales5 1 2 2Les Assemblées générales sont convoquées dans les conditionslégales et réglementaires Il est justifié du droit de participer auxAssemblées générales par l’inscription en compte des titres au nomde l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte audeuxième jour ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure heure de Paris soit dans les comptes de titres nominatifs tenus parla Société soit dans les comptes de titres au porteur tenus parl’intermédiaire habilité S’agissant des titres au porteur l’inscriptionen compte des titres dans les comptes tenus par l’intermédiairehabilité est constatée par une attestation de participation délivréepar ce dernier Actions et droits de vote5 1 2 3Les actions donnent lieu à une inscription en compte dans lesconditions et selon les modalités prévues par la loi Les actionsentièrement libérées sont nominatives ou au porteur au choix deleur titulaire Toutefois tant que ces titres ne sont pas entièrementlibérés ils sont obligatoirement au nominatif Chaque actionnaire a autant de voix qu’il possède d’actions sousréserves des dispositions ci après Depuis le 3 avril 2016 en application de l’article L  225 123 du Codede commerce modifié par la loi n° 2014 384 du 29 mars 2014 diteloi Florange à défaut d’une clause contraire dans les statuts deRenault adoptée postérieurement à la promulgation de la loiFlorange un droit de vote double de celui conféré aux autres actionsest attribué de plein droit à toutes les actions entièrement libéréespour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuisdeux ans au moins au nom du même actionnaire Au 31 décembre 2018 108 500 030 actions Renault disposaient d’undroit de vote double représentant environ 36 7 % du capital etenviron 69 9 % des droits de vote qui peuvent être exercés enAssemblée générale de Renault à cette date Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action ayantfait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert de propriétésous réserve des exceptions prévues par la loi Les actions gratuites provenant d’une augmentation de capital parincorporation de réserves bénéfices ou primes bénéficieront du droitde vote double dès leur émission dans la mesure où elles sontattribuées à raison d’actions bénéficiant déjà de ce droit Par ailleurs les actions d’autocontrôle sont privées du droit de vote Le nombre de droits de vote théoriques ressort à 404 222 314 En raison des titres autodétenus (5 058 961) et des titres détenuspar Nissan Finance Co  Ltd (44 358 343 voir ci aprèschapitre 5 2 6 1) tous privés de droit de vote le nombre de droits devote exerçables s’élève à 310 446 667 au 31 décembre 2018 Titres au porteur identifiable5 1 2 4La Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévuesen matière d’identification des détenteurs de titres conférantimmédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propresAssemblées d’actionnaires Franchissement de seuils5 1 2 5Outre l’obligation légale d’informer la Société de la détention decertaines fractions du capital ou des droits de vote tout actionnaire ousociété de gestion d’un organisme de placement collectif de valeursmobilières qui vient à détenir un nombre d’actions ou des droits devote supérieurs à 2 % du capital ou un multiple de ce pourcentage inférieur ou égal à 5 % du capital ou des droits de vote est tenu dansun délai fixé par décret en Conseil d’État à compter de l’inscription encompte des titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ceseuil de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possèdepar lettre recommandée avec accusé de réception Au delà de 5 % l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur desfractions de capital ou des droits de vote de 1 % Pour la détermination des seuils ci dessus il sera tenu compteégalement des actions détenues indirectement et des actionsassimilées aux actions possédées telles que définies par lesdispositions des articles L  233 7 et L  233 9 du Code de commerce Le déclarant devra certifier que la déclaration faite comprend bientous les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède etindiquer la date ou les dates d’acquisition L’obligation dedéclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement àla baisse de chacun des seuils ci dessus 2 % ou 1 % selon le cas À défaut d’avoir été déclarées dans les conditions ci dessus lesactions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privéesde droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendraitjusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date derégularisation de la déclaration dans la mesure où un ou plusieursactionnaires détenant ensemble 1 % au moins du capital en font lademande lors de l’Assemblée Franchissements de seuil en 2018Au cours de l’exercice 2018 la Société a reçu plusieurs déclarationsde franchissement de seuil  la société BlackRock Inc agissant pour le compte de clients et dePfonds dont elle assure la gestion a déclaré avoir franchialternativement à la hausse et à la baisse le seuil légal de 5 % desdroits de vote et en dernier lieu détenir 4 96 % du capital et3 63 % de ses droits de vote (notification du 24 mai 2018)  etle 28 décembre 2018 la société Amundi a déclaré avoir franchi à laPhausse le seuil statutaire de 2 % du capital et en dernier lieudétenir 2 02 % du capital (notification du 28 décembre 2018) 444GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ET SES ACTIONNAIRESRENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL5 2Capital5 2 1Au 31 décembre 2018 le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros réparti en 295 722 284 actions de 3 81 euros de nominal chacune Lesactions sont intégralement souscrites et entièrement libérées Modification du capital5 2 2L’Assemblée générale extraordinaire peut dans les conditions fixées par la loi augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseild’administration avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi à procéder à ces opérations Évolution du capital au cours des cinq dernières années5 2 3Il n’y a pas eu de modification de capital au cours des cinq dernières années Les dernières augmentations de capital datent du 28 avril 2010 Lors d’augmentations de capital réservées au prix de 37 euros par action Nissan Finance Co  Ltd et Daimler AG ont respectivement souscrit1 617 775 actions et 9 167 391 actions de 3 81 euros de nominal Capital autorisé non émis5 2 4Délégations globales5 2 4 1Le Conseil d’administration a été autorisé par l’Assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2018 à procéder à diverses opérations financièresemportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour Le détail de ces autorisations figure ci après 445GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ETSES ACTIONNAIRESTableau des délégations en matière d’augmentation de capital5 2 4 2Le tableau ci après récapitule les délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au Conseild’administration en matière d’augmentation de capital  Description de la délégation donnée au Conseil d’administrationUtilisation faite20e résolution AG 2018 Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ) Aucune21e résolution AG 2018 Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires par voie d’offre au public Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune22e résolution AG 2018 Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires par voie de placements privés Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ) Aucune23e résolution AG 2018 Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires dans le cadre d’une offre publique d’échange initiée par la Société Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune24e résolution AG 2018 Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la Société Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune25e résolution AG 2018 Augmentation de capital par incorporation de réserves bénéfices ou primes Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune26e résolution AG 2018 Augmentation de capital réservée aux salariés de la Société ou des sociétés qui lui sont liées avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société AucuneIl est précisé que le montant nominal total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des vingtième vingt et unième vingt deuxième vingt troisième vingt quatrième vingt cinquième et vingt sixième résolutions soumises à l’Assemblée générale du 15 juin2018 ne pourra excéder le plafond de 350 millions d’euros (trois cent cinquante millions d’euros) Capital potentiel5 2 5Options5 2 5 1La Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan d’optionsd’achat d’actions La dernière autorisation a été adoptée par l’Assemblée généralemixte du 29 avril 2011 pour une durée de 38 mois Il n’est pas prévude demander à l’Assemblée générale une nouvelle autorisation à cetitre S’agissant du détail des plans en cours et des options encirculation il convient de se référer au tableau 8 du chapitre 3 2 6 3du présent Document de référence Actions de performance5 2 5 2L’Assemblée générale mixte du 29 avril 2016 a autorisé pour unedurée de 38 mois le Conseil d’administration en vertu del’article L  225 197 1 du Code de commerce à procéder au profit desmembres du personnel salarié de la Société ou de certainescatégories d’entre eux et des sociétés et groupements qui lui sontliés dans les conditions visées à l’article L  225 197 2 du Code decommerce à des attributions d’actions de performance existantes ouà émettre S’agissant du détail des plans attribués et des actions encirculation il convient de se référer au tableau 9 du chapitre 3 2 6 3du présent Document de référence 446GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ET SES ACTIONNAIRESRachat d’actions (1)5 2 5 3Opérations réalisées par Renault sur ses propres actions au cours de l’exercice 2018 et affectation des actions autodétenuesAu 31 décembre 2018 Renault détenait 5 058 961 actions de3 81 euros de nominal avec une valeur nette comptable de394 053 516 euros Conformément aux dispositions de l’article L  225 209 du Code decommerce l’Assemblée générale mixte du 15 juin 2017 a autorisé dans sa huitième résolution la Société à opérer en Bourse sur sespropres actions en vue de lui permettre d’utiliser les possibilitésd’intervention sur actions propres prévues par la loi et ce jusqu’au15 décembre 2018 Un nouveau programme de rachat d’actions a étéautorisé par l’Assemblée générale du 15 juin 2018 privant d’effet àcompter de cette date le programme autorisé le 15 juin 2017 Dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé parl’Assemblée générale du 15 juin 2017 Renault a procédé àl’acquisition de 1 362 000 de ses propres actions en mars 2018 Puis dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé parl’Assemblée générale du 15 juin 2018 Renault a procédé ennovembre 2018 à la cession de 1 400 000 de ses propres actionsdans le cadre de la mise en œuvre de l’offre d’actionnariat salariéShare the Future (pour plus de détails sur cette offre d’actionnariatsalarié voir ci après chapitre 5 2 6 2) Les actions détenues directement ou indirectement par Renault au31 décembre 2018 soit 5 058 961 actions sont affectées en totalitéà la mise en œuvre de plans d’attribution gratuite d’actions deperformance ou toute autre forme d’attribution d’allocation ou decession destinées aux salariés et dirigeants de la Société En effet lesactions acquises par les bénéficiaires de rémunération en actions(Long Term Incentives) ne doivent pas avoir pour effet de modifier lecapital social Ainsi il est prévu que les actions acquises dans lecadre d’une attribution gratuite d’actions de performance sontissues du programme de rachat d’actions L’objectif est de conserverle capital social de la Société inchangé Le nombre d’actions affecté àcet objectif est 5 058 961 actions Pourcentage de capital autodétenu de manière directe etindirecte au 31 décembre 2018  1 71 % Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers moisprécédant le 31 décembre 2018  0 Nombre de titres détenus en portefeuille au 31 décembre2018  5 058 961 Valeur nette comptable du portefeuille au 31 décembre 2018  394 053 516 euros Valeur du portefeuille au 31 décembre 2018 (2)  275 966 323 euros OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2018 DANS LE CADRE DES PROGRAMMES AUTORISÉS PAR LES ASSEMBLÉES GÉNÉRALES MIXTES DU 15 JUIN 2017 ET DU 15 JUIN 2018Flux bruts cumulés au 31 décembre 2018Positions ouvertes au 31 décembre 2018AchatVente Positions ouvertes à l’achat Positions ouvertes à la venteNombre de titres1 362 0001 400 000NéantNéantPrix moyen de vente d’achat ou d’exercice88 8658 32NéantNéantMONTANT121 022 48381 648 027NÉANTNÉANTDescriptif du programme de rachat soumis pour autorisation à l’Assemblée générale du 12 juin 2019En application du règlement général de l’Autorité des marchésfinanciers (AMF) (art  241 1 à 241 7) et de l’article L  451 3 du Codemonétaire et financier le présent descriptif de programme a pourbut de décrire les objectifs et les modalités du nouveau programmede rachat par Renault de ses propres actions qui sera soumis pourautorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du12 juin 2019 Les objectifs de ce programme sont  d’annuler tout ou partie des actions acquises notamment pouri compenser la dilution liée à l’exercice des options de souscriptiond’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement sousréserve de l’adoption de la dix huitième résolution soumise à laprésente Assemblée générale  d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre en œuvreii tout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attribution gratuited’actions ou toute autre forme d’attribution d’allocation decession ou de transfert destinés aux anciens et actuels salariés etdirigeants de la Société et de son Groupe et réaliser touteopération de couverture afférente à ces opérations dans lesconditions fixées par la loi  de remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exerciceiii de droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit parconversion exercice remboursement ou échange ou de touteautre manière à l’attribution d’actions de la Société dans le cadrede la réglementation applicable  d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renaultiv par un prestataire de services d’investissement indépendant autravers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte dedéontologie reconnue par l’AMF  Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241 2 du règlement (1)général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’article L  225 211 du Code de commerce Sur la base d’un cours de Bourse de 54 55 euros au 31 décembre 2018 (2) 447GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ETSES ACTIONNAIRESd’utiliser tout ou partie des actions acquises pour conservation etv remise ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadred’opérations éventuelles de croissance externe d’apport de fusionou de scission conformément aux pratiques de marché reconnueset à la réglementation applicable  etplus généralement de réaliser toute autre opération admise ouvi qui viendrait à être autorisée ou admise par la loi ou laréglementation en vigueur ou par l’AMF L’acquisition la cession le transfert ou l’échange de ces actionspourront être opérés par tous moyens notamment sur le marché oude gré à gré (y compris par acquisition ou cession de bloc d’actions) par le recours à des instruments financiers dérivés ou à des bons ouvaleurs mobilières donnant accès à des actions de la Société ou parla mise en place de stratégies optionnelles dans le respect de laréglementation applicable L’Assemblée générale fixe  à 120 euros par action hors frais d’acquisition le prix maximumPd’achat (ou la contre valeur de ce montant à la même date danstoute autre monnaie) et à 3 548 7 millions d’euros le montantmaximal des fonds destinés à la réalisation du programme d’achatd’actions étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital notamment de division ou de regroupement des actions oud’attribution gratuite d’actions aux actionnaires le prix et lemontant maximum des fonds destinés à la réalisation duprogramme d’achat d’actions seront ajustés par un coefficientmultiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composantle capital avant l’opération et ce nombre après l’opération  le nombre d’actions pouvant être acquises à 10 % des actionsPcomposant le capital social étant rappelé que (a) cette limites’applique à un montant du capital de la Société qui sera le caséchéant ajusté pour prendre en compte des opérations affectantle capital social postérieurement à la présente Assembléegénérale (b) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser laliquidité de l’action dans les conditions définies par le règlementgénéral de l’AMF le nombre d’actions pris en compte pour le calculde la limite de 10 % correspond au nombre d’actions achetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la duréede l’autorisation et (c) ce nombre ne pourra pas excéder 5 % s’ils’agit d’actions acquises par la Société en vue de leur conservationet de leur remise ultérieure en paiement ou en échange dans lecadre d’une opération de fusion de scission ou d’apport Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre2018 à 29 572 228 actions de la Société Dans les limites permises par la réglementation applicable lesopérations effectuées par le Conseil d’administration en vertu de laprésente autorisation pourront intervenir à tout moment pendant ladurée de validité du programme de rachat d’actions étant précisé qu’àcompter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publique visant lestitres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre le Conseild’administration ne pourra mettre en œuvre la présente autorisation ni la Société poursuivre l’exécution d’un programme d’achat d’actionssauf autorisation préalable par l’Assemblée générale Conformément aux dispositions de l’article L  225 210 du Code decommerce la Société ne pourra posséder directement ou parl’intermédiaire d’une personne agissant en son propre nom maispour le compte de la Société plus de 10 % du total de ses propresactions ni plus de 10 % d’une catégorie déterminée Tous pouvoirs sont conférés au Conseil d’administration avec facultéde subdélégation en vue de mettre en œuvre la présenteautorisation pour en préciser si nécessaire les termes et en arrêterles modalités et notamment pour passer tout ordre de Bourse ouhors marché affecter ou réaffecter les actions acquises auxdifférentes finalités poursuivies dans les conditions légales etréglementaires applicables remplir toutes formalités et d’unemanière générale faire tout ce qui est nécessaire Le Conseil d’administration informera chaque année l’Assembléegénérale des opérations réalisées en application de la présenterésolution Le nombre d’actions acquises par la Société en vue de leurconservation ou échange dans le cadre d’une opération de fusion descission ou d’apport ne pourra excéder 5 % du capital En cas d’augmentation de capital par incorporation de réserves attribution de titres gratuits augmentation du nominal de l’actionainsi qu’en cas soit de division soit de regroupement des titres oude toute autre opération portant sur les capitaux propres les prixindiqués ci dessus seront ajustés par un coefficient multiplicateurégal au rapport entre le nombre de titres composant le capital avantl’opération et ce nombre après l’opération À compter de son autorisation par l’Assemblée générale du 12 juin2019 le présent programme sera valable pour une durée qui prendrafin lors de la prochaine Assemblée générale annuelle d’approbationdes comptes 2019 sans excéder une durée maximum de 18 mois soitjusqu’au 12 décembre 2020 La présente autorisation prive d’effet àhauteur des montants non utilisés toute autorisation antérieureayant le même objet 448GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ET SES ACTIONNAIRESActionnariat de Renault5 2 6Les actionnaires de Renault au 31 décembre 20185 2 6 1RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES31 12 201831 12 201731 12 2016Nombre detitres détenus% ducapital% des droitsde voteNombre detitres détenus% ducapital% des droitsde voteNombre detitres détenus% ducapital% des droitsde voteÉtat français (1)44 387 915 15 01 % 28 60 % 44 387 915 15 01 % 28 67 % 58 387 915 19 74 % 33 95 %Nissan Finance  Co  Ltd 44 358 343 15 00 % 44 358 343 15 00 % 44 358 343 15 00 % Daimler Pension Trust e V 9 167 391 3 10 % 5 91 % 9 167 391 3 10 % 5 92 % (2)9 167 391 3 10 % 3 03 %Salariés (3)7 210 603 2 44 % 4 14 % 5 994 937 2 03 % 3 87 % 6 168 600 2 09 % 4 07 %Autodétention5 058 961 1 71 % 6 414 355 2 17 % 4 649 545 1 57 % Public185 539 071 62 74 % 61 35 % 185 399 343 62 69 % 61 54 % 172 990 490 58 50 % 58 95 %TOTAL295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 % 295 722 284 100 00 % 100 00 %Sur l’évolution des droits de vote de l’État français voir les explications dans les paragraphes ci après (1)Le nombre de titres détenus par Daimler Pension Trust e V demeure inchangé par rapport au Document de référence 2015 La variation du pourcentage de droits de vote (2)résulte de l’acquisition de droits de votes doubles le 27 avril 2017 et de la variation du nombre total de droits de vote exerçables (cf chapitre 5 1 2 3 du présent Document de référence) La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE au sens de (3)l’article L  225 102 du Code de commerce Le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros divisé en295 722 284 actions Au 31 décembre 2018 il se répartit de lamanière suivante  l’État français détient 15 01 % du capital correspondant à 21 96 %Pdes droits de vote théoriques et 28 60 % des droits de voteexerçables de Renault (hors application des restrictions décrites àla section 5 2 6 2)  le groupe Nissan via sa filiale détenue à 100 % Nissan FinancePCo  Ltd détient 15 % du capital (sans changement par rapport au31 décembre 2017) Nissan Finance Co  Ltd ne peut toutefois pasexercer les droits de vote attachés à ces actions en application desdispositions de l’article L  233 31 du Code de commerce en raisonde la participation que Renault détient dans Nissan MotorCo  Ltd société mère de Nissan Finance Co  Ltd   Daimler Pension Trust e V détient quant à lui 3 10 % du capitalP(soit 9 167 391 actions)  les salariés et anciens salariés de Renault détiennent 2 44 % duPcapital Ces actions font l’objet d’une gestion collective  les actions autodétenues représentent 1 71 % du capital PConformément à la loi ces actions sont privées de droit de vote  enfin la part détenue par le public représente 62 74 % du capitalP(contre 62 69 % au 31 décembre 2017) À la connaissance de la Société il n’existe aucun actionnairedétenant directement ou indirectement seul ou de concert plus de5 % du capital ou des droits de vote autre que l’État français ouNissan Finance Co  Ltd Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur deRenault a été réalisée au 30 novembre 2018 Elle a permis d’estimer de manière approchée par grandescatégories d’actionnaires la décomposition des actions détenues parle public À cette date  les actionnaires institutionnels possédaient 46 24 % du capital dePRenault étant précisé que  les institutionnels français détenaient 11 64 % du capital Ples institutionnels étrangers détenaient 34 60 % du capital etPles 10 premiers actionnaires institutionnels français et étrangersPdétenaient environ 13 55 % du capital  le solde de la participation du public soit 16 50 % du capital étaitPdétenu principalement par des actionnaires individuels Offre d’actionnariat salarié 5 2 6 2Share the FutureEn novembre 2017 Renault a acquis dans le cadre de sonprogramme de rachat d’actions 1 400 000 actions Renault cédéespar l’État français Ces actions ont été acquises en vue de laréalisation de Share the Future une offre réservée aux salariés etanciens salariés du Groupe Renault afin de leur permettre departiciper à la performance de l’entreprise Le Conseil d’administration de Renault a arrêté les modalités decette opération lors de sa réunion du 15 juin 2018 Cette opération a été réservée  aux salariés justifiant d’une ancienneté d’au moins 3 mois auPdernier jour de la période de souscription dans l’effectif del’entreprise de l’une de ses filiales françaises ou de certaines deses filiales étrangères détenues majoritairement directement ouindirectement  etaux retraités et anciens salariés justifiant d’un contrat ou d’unePactivité rémunérée d’une durée accomplie d’au moins cinq ansavec l’entreprise ou ses filiales françaises adhérentes d’un pland’épargne d’entreprise 449GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ETSES ACTIONNAIRESShare the Future s’est déroulée dans 10 pays (1) et a proposé deuxformules  une formule dite « classique » permettant de bénéficier d’unePdécote de 20 % et des dividendes éventuels L’investissement dedépart suit l’évolution du cours de l’action Renault à la haussecomme à la baisse et est donc exposé à un risque de perte encapital  etune formule dite « à effet de levier » (2) permettant d’investir enPactions Renault via un FCPE tout en garantissant au souscripteurson apport personnel En contrepartie de cette garantie il nebénéficie ni de la décote ni des dividendes éventuels ni de latotalité de l’éventuelle hausse du cours de l’action Renault Quelle que soit la formule choisie le Groupe Renault a complétél’apport des souscripteurs d’un abondement de 100 % dans la limitede 4 actions Le prix de cession des actions de 58 32 euros a été fixé le 7 septembre2018 par le Président Directeur général de Renault sur délégation duConseil d’administration Il comportait une décote de 20 % parrapport au prix de référence déterminé sur la base de la moyenne desvingt derniers cours d’ouverture sur le marché d’Euronext Parisprécédant le jour de cette décision Étant acquises dans le cadre d’un plan d’épargne de groupe lesactions offertes sont soumises à une période de détentionobligatoire de 5 ans sous réserve des cas de déblocage anticipésprévus par la réglementation Une demande de souscription de près de 2 6 millions d’actions a étéfaite sur l’enveloppe de 1 4 million d’actions Cette sur souscription aconduit à la mise en place d’un dispositif de réduction desinvestissements pour les souscripteurs En tenant compte de cetteopération les collaborateurs de Renault détiennent au 31 décembre2018 2 44 % de son capital et 4 14 % de ses droits de voteexerçables au 31 décembre 2018 Accords d’actionnaires portant 5 2 6 3sur les titres et les droits de vote de la SociétéAbsence d’action de concert entre Renault et DaimlerRenault et Daimler ont déclaré ne pas agir de concert directementou indirectement au sens de l’article L  233 10 du Code decommerce À la connaissance de la Société et à la date du présentDocument de référence il n’existe aucun pacte d’actionnaires envigueur régissant les relations des actionnaires de la Société niaucune action de concert Restrictions au transfert d’actionsDans le cadre de l’accord de coopération stratégique à long terme(Master Cooperation Agreement) signé le 7 avril 2010 entreRenault SA Nissan Motor Co  Ltd Renault Nissan b v et Daimler AG les parties ont souscrit des engagements entrant dans le champd’application de l’article L  225 37 5 du Code de commerce  droit de première offre  dans l’hypothèse où Daimler souhaiteraitPtransférer ses actions Renault (soit à l’expiration de l’engagementde conservation soit pendant la durée de l’engagement deconservation en cas de transfert autorisé) Renault bénéficierad’un droit de première offre lui permettant d’acquérir lesditesactions En l’absence d’exercice par Renault de son droit depremière offre Daimler pourra céder ses actions soit à des tiersqui ne sont pas concurrents de Renault soit dans le cadre d’unplacement sur le marché  engagement en cas d’offre publique hostile  après l’expiration dePl’engagement de conservation Daimler ne pourra pas apporter sesactions à une offre publique sur Renault qui ne ferait pas l’objetd’une recommandation favorable du Conseil d’administration deRenault Cet engagement prendra fin en cas de résiliation duMaster Cooperation Agreement Restrictions au libre exercice des droits de vote attachés aux actions détenues par l’État françaisDans le cadre des discussions menées entre d’une part Renault etNissan et d’autre part Renault et l’État français afin de rétablirl’équilibre entre les participations de ces deux actionnaires au seinde Renault et à cette occasion d’assurer la pérennité et ledéveloppement de l’Alliance Renault et l’État français ont conclu le4 février 2016 un accord de gouvernance ayant pour objet derestreindre le libre exercice des droits de vote de l’État français autitre de certaines décisions soumises à l’Assemblée générale desactionnaires de Renault Cette limitation varie selon le quorum constaté lors de l’Assembléegénérale des actionnaires  si les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée généralePconsidérée possèdent au plus 70 % des actions ayant le droit devote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de votedouble) les droits de vote librement exerçables par l’État françaissont plafonnés à 17 9 % des droits de vote exerçables  etsi les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée généralePconsidérée possèdent plus de 70 % des actions ayant le droit devote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de votedouble) les droits de vote librement exerçables par l’État françaissont plafonnés à 20 % des droits de vote exerçables France Roumanie Espagne Maroc Brésil Turquie Inde Corée du Sud Argentine et Slovénie (1)Pour de raisons réglementaires cette formule n’a pas été offerte aux salariés coréens (2) 450GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITALRENAULT ET SES ACTIONNAIRESAu delà du seuil de plafonnement applicable les droits de vote del’État français sont exercés de manière neutre c’est à dire  à 50 % pour et à 50 % contre l’adoption des résolutions ordinaires  Pà 66⅔ % pour et à 33⅓ % contre l’adoption des résolutionsPextraordinaires  eten totalité pour l’adoption des résolutions nécessitant l’unanimitéPdes actionnaires Les droits de vote de l’État français qui sont neutralisés n’ont pasd’incidence sur le sens du vote des résolutions soumises auplafonnement à la différence des droits de vote librement exerçablespar l’État français et les autres actionnaires La restriction au libre exercice des droits de vote de l’État françaisporte sur l’ensemble des décisions relevant de la compétence del’Assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions suivantespour lesquelles l’État français peut librement exercer la totalité deses droits de vote double  affectation du résultat fixation du dividende et de sa date de misePen paiement  octroi d’une option entre le paiement en numéraire ou en actionsPpour tout ou partie du dividende mis en distribution  nomination des administrateurs représentant l’État français Prenouvellement de leurs mandats ou ratification de leurs nominationseffectuées par le Conseil d’administration  révocation des administrateurs représentant l’État français  Pvote sur la cession d’actifs significatifs  Pconventions réglementées contre la conclusion desquellesPles représentants de l’État français ont voté en Conseild’administration  etautorisation à donner au Conseil d’administration à l’effet d’opérerPsur les actions de Renault en cas de programme affecté au rachatde bloc(s) auprès d’un ou plusieurs actionnaires identifiés Pour les Assemblées générales extraordinaires l’État français peutlibrement exercer la totalité de ses droits de vote à l’exception desdécisions suivantes pour lesquelles les droits de vote librementexercés par l’État français sont plafonnés à savoir  octroi ou renouvellement de délégations de compétence ou dePpouvoirs aux organes de direction de Renault dont les modalitéssont conformes à la pratique existante de Renault appréciée surles cinq exercices précédant la décision  décision ou délégation à donner au Conseil d’administration à l’effetPde consentir des options de souscription ou d’achat d’actions deprocéder à des attributions d’actions gratuites ou d’émettre desactions ou des titres donnant accès au capital au profit de membresdu personnel salarié et des mandataires sociaux du Groupe  modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de laPdurée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandatairessociaux  ettransfert du siège social (sauf à l’étranger) PMISE EN ŒUVRE DES RESTRICTIONS AU LIBRE EXERCICE DES DROITS DE VOTE DE L’ÉTAT FRANÇAIS À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ComptesModalités du votePourcentage des droits de vote exerçablesQuorum inférieur ou égal à 70 %Quorum supérieur à 70 %Majorité simple Majorité qualifiée Majorité simple Majorité qualifiéeCompte 71 3 (2 87 %)NonNonNonNonCompte 6Vote par correspondance 8 6% 1 6 (1 43 %)NonOuiNonOuiCompte 51 2 (4 3 %)OuiOuiOuiOuiCompte 41 3 (0 7 %)NonNonLibreLibreCompte 3Vote par mandataire2 1% 1 6 (0 35 %)NonOuiLibreLibreCompte 21 2 (1 05 %)OuiOuiLibreLibreCompte 1Vote par correspondance 17 9% 1 (17 9 %)LibreLibreLibreLibreLes résolutions soumises par un actionnaire autre que l’État français nesont pas soumises au mécanisme de restriction si l’État français voteselon les recommandations du Conseil d’administration de Renault La restriction au libre exercice des droits de vote cesse des’appliquer  si Nissan vient à exercer des droits de vote attachés à ses actionsPlors de toute Assemblée générale de Renault  eten cas de modification du Restated Alliance Master AgreementPconclu entre Renault et Nissan le 28 mars 2002 (tel qu’amendé le29 avril 2005 le 7 novembre 2012 et le 11 décembre 2015) dans lecas où les représentants de l’État français ont voté contre enConseil d’administration ou en cas de résiliation dudit RestatedAlliance Master Agreement En outre la restriction est suspendue  en cas d’offre publique portant sur les titres financiers de RenaultPinitiée par toute personne à compter de son annonce et jusqu’àl’expiration de la période d’offre  etaussi longtemps qu’une personne (à l’exception de l’État français Pmais y compris Nissan) agissant seule ou de concert détient directement ou indirectement immédiatement ou à terme uneparticipation ou une exposition économique représentant plus de15 % du capital ou des droits de vote de la Société En cas de non respect par l’État français de ses engagements autitre de l’accord de gouvernance Renault pourrait solliciter laconversion au porteur de l’ensemble des actions Renault détenuespar l’État français leur faisant perdre pour une durée de deux ans lesdroits de vote double qui leur sont attachés Le teneur de registre de Renault BNP Paribas Securities Services est associé à la mise en œuvre de ce mécanisme au travers de lagestion de sept comptes nominatifs purs dans lesquels les actionsRenault détenues par l’État français sont inscrites Les modalités deson intervention sont établies dans un contrat d’application del’accord de gouvernance conclu le 4 février 2016 entre Renault l’État français et BNP Paribas Securities Services 451GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805MARCHÉ DES TITRES DE RENAULTRENAULT ETSES ACTIONNAIRESMARCHÉ DES TITRES DE RENAULT5 3Action Renault5 3 1Place de cotation et indices boursiers5 3 1 1L’action Renault est cotée à la Bourse de Paris (Euronext) depuis le17 novembre 1994 date de l’ouverture du capital de la Société Leprix de l’action lors de l’offre publique de vente relative à cetteopération était de 165 francs soit 25 15 euros Renault fait partiedes valeurs qui composent l’indice CAC 40 depuis le 9 février 1995 Cotée sur Euronext – compartiment A Code ISIN FR0000131906 Mnémo  RNO l’action Renault est éligible au Service de règlementdifféré (SRD) ainsi qu’au PEA L’action Renault fait aussi partie des indices SBF Euronext et EuroStoxx Auto De plus Renault est noté chaque année par des sociétés spécialiséessur ses performances extra financières en matière de gestion desrisques performances sociales environnementales sociétales  etc et appartient à divers indices (cf  chapitre 2 5 5)Évolution du cours de bourse Renault depuis cinq ans5 3 1 2020406080base 10012014016018031 12 2013201520142016201731 12 2018RenaultCAC 40ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT ET DES MARCHÉS2018201720162015 2014Plus haut de l’année (en euros)98 7590 1890 0098 81 75 43Plus bas de l’année (en euros)53 6874 2765 3657 38 51 95Dernier cours de l’année (en euros)54 5583 9184 5192 63 60 53Évolution du titre sur l’année (en %) 34 99 0 71 8 77+54 64 +4 04Évolution du CAC sur l’année (en %) 10 95+9 26+4 86+9 05 +1 08Évolution du DJ Auto Stoxx (Europe) sur l’année (en %) 28 10+13 9 3 94+13 8 +5 70Nombre d’actions échangées sur l’année301 791 893 240 164 421 257 321 509 332 181 829 325 351 180Capitalisation boursière (en millions d’euros)16 13224 81424 99127 393 17 900Source  ReutersLa moyenne des cotations des 30 derniers jours ouvrés de Bourse 2018 est de 57 47 euros (source  Reuters) 452GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05MARCHÉ DES TITRES DE RENAULTRENAULT ET SES ACTIONNAIRESTitres participatifs Renault et Diac5 3 2Titres participatifs Renault5 3 2 1Caractéristiques des titres participatifs RenaultRenault a fait notamment appel public à l’épargne par le biaisd’émissions de titres participatifs à hauteur de deux millions de titresde 1 000 francs (soit 152 45 euros de nominal) en deux émissionsassimilables d’un million de titres chacune en octobre 1983 etoctobre 1984 Les titres participatifs Renault sont cotés à la Bourse de Paris Code ISIN FR0000140014 La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internetde Renault rubrique Finance ou auprès de la Direction des relationsfinancières sur demande Entre mars et avril 2004 Renault a procédé à une opération d’offrepublique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de450 euros À l’issue de cette opération 1 202 341 titres ont étérachetés soit 60 12 % des titres qui ont tous été annulés Le nombrede titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de 797 659 nombre inchangé au 31 décembre 2018 RémunérationLa rémunération brute des titres participatifs payée le 24 octobre2018 au titre de l’exercice 2017 s’est élevée à 25 52 euros dont10 29 euros de partie fixe et 15 23 euros de partie variable La rémunération au titre de l’exercice 2018 qui sera mise enpaiement le 24 octobre 2019 s’élève à 25 17 euros dont 10 29 eurosde partie fixe et 14 88 euros de partie variable (sur la base d’unchiffre d’affaires consolidé de 57 419 millions d’euros pour l’année2018 et d’un chiffre d’affaires retraité à structure et méthodesidentiques de 58 770 millions d’euros pour l’année 2017) ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉS SUR LES TROIS DERNIÈRES ANNÉES201820172016Plus haut de l’année (en euros)768 99695 00554 45Plus bas de l’année (en euros)600 01528 54465 00Dernier cours de l’année (en euros)601 02695 00543 90Nombre de titres échangés sur l’année59 58663 23969 284Titres participatifs Diac5 3 2 2Diac (filiale de crédit de RCI Banque) a émis en 1985 500 000 titresparticipatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152 45 euros) Les titres participatifs Diac sont cotés à la Bourse de Paris Code ISIN FR0000047821 Au 31 décembre 2018 le nombre de titres participatifs émis restanten circulation s’élevait à 60 269 Au cours de clôture de 218 euros leTP Diac représentait un montant total de 13 138 642 euros (et auprix du nominal unitaire d’émission de 152 45 euros un montant de9 188 009 euros) Durant l’exercice 2018 le cours du titre a fluctué entre 205 90 eurosau plus bas et 222 87 euros au plus haut 453GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805MARCHÉ DES TITRES DE RENAULTRENAULT ETSES ACTIONNAIRESDividendes5 3 3Lors de la présentation du Plan Drive the Future en octobre 2017 Renault a communiqué sur une politique de dividende visant àdoubler progressivement d’ici à la fin du Plan le taux de distributiondu résultat net du Groupe hors résultat des sociétés mises enéquivalence auquel s’ajoutera le dividende reçu des sociétés misesen équivalence Nissan et Daimler Le Conseil d’administration du 13 février 2019 a proposé leversement de 3 55 euros par action au titre de l’exercice 2018 proposition qui sera soumise au vote lors de l’Assemblée générale du12 juin 2019 La date de mise en paiement sera le 20 juin 2019 Politique de distribution menée au cours des cinq derniers exercices5 3 3 1Le paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration ExerciceNb de titres composant le capital socialau 31 décembreDividende par action(en euros)Date de mise en paiementdes dividendes2013295 722 2841 7215 mai 20142014295 722 2841 9015 mai 20152015295 722 2842 4017 mai 20162016295 722 2843 1523 juin 20172017295 722 2843 5525 juin 2018Délais de prescription des dividendes5 3 3 2Tout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi Les dividendes dont lepaiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor 454GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com05POLITIQUE D’INFORMATIONRENAULT ET SES ACTIONNAIRESPOLITIQUE D’INFORMATION5 4Actionnaires individuels5 4 1(Cf chapitre 2 1 5)Investisseurs institutionnels investisseurs 5 4 2socialement responsablesLe Groupe Renault définit sa communication avec la communautéfinancière dans le strict respect de la directive 2014 65 UE duParlement européen et du Conseil du 15 mai 2014 concernant lesmarchés d’instruments financiers (MiFID2) le règlementn° 596 2014 du Parlement européen et du Conseil du 16 avril 2014sur les abus de marché (MAR) du règlement (UE) 2016 679 duParlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à laprotection des personnes physiques à l’égard du traitement desdonnées à caractère personnel et à la libre circulation de cesdonnées (RGPD) et plus généralement de la réglementationapplicable édictée notamment par l’AMF extra financiers gestionnaires de portefeuille agences de notationfinancière et extra financière et actionnaires individuels afind’établir des relations dans la durée fondées sur la crédibilité et laconfiance Depuis son introduction en Bourse en novembre 1994 le GroupeRenault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs uneinformation précise transparente et régulière pour les aider àappréhender les activités et la stratégie conduisant ainsi à une justeévaluation de la valeur de l’entreprise par le marché Le GroupeRenault conduit un dialogue ouvert avec les analystes financiers etAu cours de l’année le Directeur financier et l’équipe des RelationsInvestisseurs vont à la rencontre de la communauté financière lorsde campagnes d’engagement actionnarial rendez vous individuels conférences Capital Market Day et field trips En 2018 deux visitesde site ont été organisées  l’une à Togliatti pour présenter lastratégie du Groupe en Russie avec AVTOVAZ l’autre pour fairedécouvrir les activités du Groupe au Brésil et l’usine de Curitiba Des roadshows Gouvernance sont organisés en amont del’Assemblée générale pour présenter les projets de résolutions auxactionnaires Par ailleurs des rencontres sont spécifiquementdédiées aux enjeux ESG du Groupe Agenda 2019 des annonces financières5 4 314 février (avant Bourse)26 avril (avant Bourse) 12 juin (après midi) 26 juillet (avant Bourse) 25 octobre (avant Bourse) Résultats annuels 2018Chiffre d’affaires du premier trimestre 2019Assemblée générale des actionnaires 2019Résultats du premier semestre 2019Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2019 455GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201805POLITIQUE D’INFORMATIONRENAULT ETSES ACTIONNAIRESContacts5 4 4Service des relations avec les actionnairesE mail  communication actionnaires@renault comLigne téléphonique actionnaires depuis la France (appel et service gratuits)  0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires depuis l’étranger  + 33 (0) 1 76 84 59 99Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault  + 33 (0) 1 76 84 33 38Site web  www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry Huon Directeur des relations financières Renault Téléphone  + 33 (0) 1 76 84 53 09Les titres Renault peuvent faire l’objet d’une inscriptionau nominatif auprès de BNP Paribas Securities Services  Relations Actionnaires Renault 9 rue du Débarcadère 93761 Pantin Cedex – FranceDepuis la France  0 800 10 91 19Depuis l’étranger  + 33 (0) 1 40 14 89 25Documents accessibles au public5 4 5Sont notamment disponibles sur le site Internet www groupe renault com sous la rubrique Finance les documents suivants  les statuts de la Société  Ples communiqués financiers  Pl’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est effectuée par voie électronique (y compris sur le site de l’AMF) Pconformément à la directive Transparence par l’intermédiaire d’un diffuseur professionnel figurant sur la liste publiée par l’AMF Cetteinformation inclut les Documents de référence 2017 2016 2015 2014 2013 2012 et 2011 déposés auprès de l’AMF  l’information complémentaire sur la composition du Groupe établie en application du règlement n° n° 2016 09 du 2 décembre 2016 dePl’Autorité des normes comptables française 456GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 457GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201806Les éléments du Rapport financier annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogrammeRFAINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESRFAATTESTATION DU RESPONSABLE 6 1DU DOCUMENT458INFORMATIONS HISTORIQUES 6 2SUR LES EXERCICES 2016 ET 2017459Pour l’exercice 20166 2 1459Pour l’exercice 20176 2 2459RFACONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES6 3460Commissaires aux comptes titulaires6 3 1460Commissaires aux comptes suppléants6 3 2460Honoraires des Commissaires aux comptes6 3 3461TABLES DE CONCORDANCE6 4462Rubriques de l’annexe 1 du règlement européen 809 20046 4 1462Table de concordance du Rapport de gestion et du Rapport 6 4 2sur le Gouvernement d’entreprise464Table de concordance du Rapport financier annuel mentionné 6 4 3à l’article L  451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du règlement général de l’AMF466 458GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com06ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENTINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESATTESTATION DU RESPONSABLE 6 1DU DOCUMENTResponsable des informations  Monsieur Thierry Bolloré Directeur général J’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présent Document de référence sont àma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste qu’à ma connaissance les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle dupatrimoine de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et que leRapport de gestion figurant dans le Document de référence présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de lasituation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principauxrisques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de fin de travaux dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification desinformations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document Fait à Paris le 15 avril 2019Le Directeur généralThierry Bolloré 459GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201806INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2016 ET 2017INFORMATIONSCOMPLÉMENTAIRESINFORMATIONS HISTORIQUES 6 2SUR LES EXERCICES 2016 ET 2017En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809 2004 de la Commission les informations suivantes sont incluses par référence dans leprésent Document de référence 2018  Pour l’exercice 20166 2 1Le Document de référence de l’exercice 2016 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 5 avril 2017 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 304 à 389 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figureau chapitre 4 pages 302 303 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 73 à 78 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence Pour l’exercice 20176 2 2Le Document de référence de l’exercice 2017 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 5 avril 2018 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 318 à 396 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figureau chapitre 4 pages 314 317 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 84 à 90 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence 460GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com06CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTESINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESCONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES6 3Commissaires aux comptes titulaires6 3 1KPMG S A représenté par MM  Jean Paul Vellutini et Laurent des Places Tour Eqho 2 avenue Gambetta 92066 Paris La DéfenseEY Auditreprésenté par MM  Aymeric de la Morandière et Philippe Berteaux Tour First 1 2 place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet KPMG a été nommé par l’Assemblée générale mixte du30 avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera àl’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes del’exercice 2019 Le Cabinet Ernst & Young Audit a été nommé pour la première foispar arrêté du ministère de l’Économie et des Finances en datedu 27 mars 1979 Il a ensuite été reconduit par l’Assemblée généralemixte du 7 juin 1996 du 26 avril 2002 du 29 avril 2008 et du 30 avril2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue del’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes del’exercice 2019 Commissaires aux comptes suppléants6 3 2KPMG Audit ID S A S Suppléant de KPMG S A Tour Eqho2 avenue Gambetta 92066 Paris La DéfenseAuditexSuppléant d’EY Audit Tour First 1 2 place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet KPMG Audit ID S A S a été nommé par l’Assembléegénérale mixte du 30 avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée àstatuer sur les comptes de l’exercice 2019 Le Cabinet Auditex a été nommé pour la première fois parl’Assemblée générale mixte du 7 juin 1996 pour une période desix ans Il a vu son mandat renouvelé par l’Assemblée générale mixtedu 26 avril 2002 du 29 avril 2008 et du 30 avril 2014 pour unepériode de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assembléegénérale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019 461GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201806CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTESINFORMATIONSCOMPLÉMENTAIRESHonoraires des Commissaires aux comptes6 3 3TABLEAU DES HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAUEn millions d’eurosEY AuditEY RéseauTotal 2018Montant % Montant %Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestrielRenault SA et Renault s a s P2 160 002 16Filiales intégrées globalementP0 753 173 92SOUS TOTAL A2 91 93 %3 17 83 %6 08Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentairesRenault SA et Renault s a s P0 040 000 04Filiales intégrées globalementP0 050 040 08SOUS TOTAL B0 09 3 %0 04 1 %0 13Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entitéRenault SA et Renault s a s P0 120 030 15Filiales intégrées globalementP0 000 560 56SOUS TOTAL C0 12 4 %0 59 16 %0 71Services autres que la certification des comptesSOUS TOTAL D = B + C0 210 630 84TOTAL E = A + D3 12 100 %3 80 100 %6 92Les services autres que la certification des comptes fournis par Ernst & Young Audit au cours de l’exercice à la Société et aux entités qu’elle contrôle concernent  des lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires (i)des attestations réalisées dans le cadre de l’obtention de subventions et(ii)des procédures convenues (iii)En millions d’eurosKPMG SARéseau KPMGTotal 2018Montant % Montant %Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestrielRenault SA et Renault s a s P2 212 21Filiales intégrées globalementP0 882 893 78SOUS TOTAL A3 09 85 %2 89 77 %5 99Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentairesRenault SA et Renault s a s P0 080 08Filiales intégrées globalementP0 050 020 07SOUS TOTAL B0 13 3 %0 02 1 %0 15Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entitéRenault SA et Renault s a s P0 410 41Filiales intégrées globalementP0 010 850 85SOUS TOTAL C0 41 11 %0 85 22 %1 26Services autres que la certification des comptesSOUS TOTAL D = B + C0 540 871 40TOTAL E = A + D3 63 100 %3 76 100 %7 39Les services autres que la certification des comptes fournis par KPMG Audit au cours de l’exercice à la Société et aux entités qu’elle contrôle concernent essentiellement  des lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires (i)des missions d’attestations réalisées dans le cadre de la DPEF et de l’obtention de subventions (ii) des procédures convenues (iii) 463GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201806TABLES DE CONCORDANCEINFORMATIONSCOMPLÉMENTAIRES Section15 Rémunérations et avantages   15 1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature2 3 1 2 2 5 2 3 2 2 4 2 6 3 note 5 4 2 6 4 note 18 4 2 6 6 note 27  15 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins de versement de pensions de retraites ou d’autres avantages 4 2 6 4 note 19 4 2 6 6 note 2716 Fonctionnement des organes d’administration et de direction  16 1 Date d’expiration des mandats actuels3 1 2  16 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration3 1 5  16 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations3 1 6 1 3 1 6 2  16 4 Gouvernement d’entreprise1 1 3 1 3 217 Salariés  17 1 Nombre de salariés1 1 2 2 3 1  17 2 Participations et stock options2 3 1 2 2 5 2 4 2 6 4 note 18  17 3 Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur4 2 6 4 notes 1818 Principaux actionnaires  18 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social et des droits de vote1 1 2 1 1 4 8 1 2 8 5 2 6 1  18 2 Existence de droits de vote différents5 2 6 1  18 3 Contrôle de l’émetteur1 1 2 5 2 6 1  18 4 Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôle5 2 6 219 Opérations avec des apparentés1 1 4 8 1 2 8 4 2 6 4 note12 et 13 4 3 2 4 2 6 6 note 27 20 Informations financières concernant le patrimoine la situation financière et les résultats de l’émetteur  20 1 Informations financières historiques1 1 2 4 2 6 2  20 2 Informations financières pro forma1 1 2 1 3 1 3 2 4 2 6 2 note 2A  20 3 États financiers4 2  20 4 Vérification des informations historiques annuelles4 1  20 5 Date des dernières informations financières4 2 1 4 2 6  20 6 Informations financières intermédiaires et autres   20 7 Politique de distribution des dividendes1 1 2 1 3 5 1 2 5 3 3  20 8 Procédures judiciaires et d’arbitrage1 6 1 3  20 9 Changement significatif de la situation commerciale ou financière1 6 1 3 1 6 3 2 1 6 3 5 inclu21 Informations complémentaires  21 1 Capital social1 1 2 4 2 6 4 note 18 5 2  21 2 Acte constitutif et statuts5 1 et 5 222 Contrats importants1 4 1 4 3 223 Informations provenant de tiers déclarations d’experts et déclarations d’intérêts24 Documents accessibles au public5 4 525 Informations sur les participations1 1 4 8 1 1 6 1 1 1 6 2 4 2 6 4 notes 12 13 4 2 6 6 note 31 4 4 2 1 4 4 2 5 464GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com06TABLES DE CONCORDANCEINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESTable de concordance du Rapport de gestion 6 4 2et du Rapport sur le Gouvernement d’entrepriseThèmeTexte de référenceSection du Document de référenceI – Situation et activité du Groupe  Analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe notamment de sa situation d’endettementL  225 100 1 du Code de commerceChapitre 1 section 1 3Situation de la Société et du Groupe durant l’exercice écouléL  232 1 et L  233 26 du Code de commerceChapitre 1 section 1 3Évolution prévisible de la Société et du Groupe et perspectives d’avenirL  232 1 et L  233 26 du Code de commerceChapitre 1 section 1 3Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établiL  232 1 et L  233 26 du Code de commerceChapitre 1 section 1 74 2 6 6 note 30 4 4 2 26Activités en matière de recherche et développementL  232 1 et L  233 26 du Code de commerceChapitre 1 section 1 4Indicateurs clés de performance de nature non financièreL  225 100 1 du Code de commerceChapitre 2 section 2 9Prise de participation au cours de l’exercice dans une société ayant son siège social sur le territoire de la République françaiseL  233 6 et L  247 1 I du Code de commerceChapitre 4 section 4 2 6 2 note 3AActivité et résultats de l’ensemble de la Société des filiales de la Société et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activitéL  233 6 du Code de commerceChapitre 1 sections 1 1 5 et 1 1 7II – Facteurs de risques  Description des principaux risques et incertitudes auxquels la Société et le Groupe sont confrontésL  225 100 1 du Code de commerceChapitre 1 section 1 6Objectifs et politique en matière de gestion des risques financiers y compris la politique de couverture des risques financiers liés aux effets du changement climatiqueL  225 100 1 du Code de commerceChapitre 1 section 1 6Objectifs et politique concernant la couverture de chaque catégorie principale de transactions pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couvertureL  225 100 1 du Code de commerceChapitre 1 section 1 6Chapitre 4 section 4 2 6 2 note 2X section 4 2 6 5 note 25Exposition aux risques de prix de crédit de liquidité et de trésorerieL  225 100 1 du Code de commerceChapitre 1 section 1 6Procédures de contrôle interne et gestion des risques mises en place par la Société L  225 100 1 du Code du commerceChapitre 1 section 1 5III – Actionnariat et autres informations juridiques  Structure du capital de la SociétéL  225 37 5 du Code de commerceChapitre 5 section 5 2 6 1Restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux transferts d’actions ou clauses des conventions portées à la connaissance de la SociétéL  225 37 5 du Code de commerceChapitre 5 section 5 2 6 3Accords entre actionnaires dont la Société a connaissance et qui peuvent entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de voteL  225 37 5 du Code de commerceChapitre 5 section 5 2 6 3Accords conclus par la Société qui sont modifiés ou prennent fin en cas de changement de contrôle de la Société sauf si cette divulgation hors les cas d’obligation légale de divulgation portait gravement atteinte à ses intérêtsL  225 37 5 du Code de commerceChapitre 5 section 5 2 6 3Accords prévoyant des indemnités pour les membres du Conseil d’administration ou les salariés s’ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi prend fin en raison d’une offre publiqueL  225 37 5 du Code de commerceNAÉléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueL  225 37 5 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 10Chapitre 5 sections 5 1 2 et 5 2Nom des personnes physiques ou morales détenant directement ou indirectement plus de 5 % du capital social ou des droits de vote et franchissements de seuilsL  233 13 du Code de commerceChapitre 5 sections 5 1 2 5 et 5 2 6 1Nom des sociétés contrôlées et la part du capital de la Société qu’elles détiennent (autocontrôle)L  233 12 et L 233 13 du Code de commerceNAPouvoirs du Conseil d’administration en particulier l’émission ou le rachat d’actions L  225 37 5 du Code de commerceChapitre 5 sections 5 2 2 et 5 2 4 2Détail des achats et ventes d’actions propres de la Société au cours de l’exerciceL  225 211 du Code de commerceChapitre 5 sections 5 2 5 2 et 5 2 5 3État de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exercice et proportion du capital que représentent les actions détenues par le personnel de la SociétéL  225 102 du Code de commerceChapitre 5 section 5 2 6 1Titres acquis par les salariés dans le cadre d’une opération de rachat d’une entreprise par ses salariésL  225 102 du Code de commerceNATableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires au Conseil d’administration dans le domaine des augmentations de capital et utilisation faite de ces délégations au cours de l’exerciceL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 5 section 5 2 4 2Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachats d’actions ou d’opérations financièresR 228 90 et R 228 91 du Code de commerceNA 465GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 201806TABLES DE CONCORDANCEINFORMATIONSCOMPLÉMENTAIRESThèmeTexte de référenceSection du Document de référenceLes modalités particulières de la participation des actionnaires à l’Assemblée générale ou les dispositions des statuts qui prévoient ces modalitésL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 9Chapitre 5 section 5 1 2 2Les conventions conclues entre un dirigeant ou un actionnaire significatif et une filiale de la SociétéL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 4 3Chapitre 4 section 4 3 2Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentiellesL  464 2 du Code de commerceNAIV – Information à caractère financier  Tableau faisant apparaître les résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices R 225 102 du Code de commerceChapitre 4 section 4 4 2 25Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels comme dans les méthodes d’évaluation retenuesL  232 6 du Code de commerceChapitre 4 section 4 2 6 2 note 2AChapitre 4 sections 4 4 2 1 et 4 4 2 2Informations sur les délais de paiement fournisseurs et clientsL 441 6 L  441 6 1  et D 441 4 du Code de commerceChapitre 4 section 4 4 2 23Informations relatives à l’utilisation du CICECGI art 244 quater CChapitre 4 section 4 2 6 3 notes 5 A  section 4 4 2 2 JRésultat de l’exercice et proposition d’affectation de celui ci223 quater et 39 4 du CGI  223 quinquies et 39 5Chapitre 4 section 4 4 2 25Partie (II) du présent RapportMontant global de certaines charges fiscalement non déductibles223 quater et 39 4 du CGI  223 quinquies et 39 5NAMontant des prêts entre entreprises partenaires autoriséesL  511 6 3 bis al 2 du CMF R  511 2 1 1 et s du CMFChapitre 4 sections 4 4 2 9 et 4 4 2 15Montant des dividendes mis en distribution au cours des trois derniers exercicesArticle 243 bis du Code général des impôtsChapitre 5 section 5 3 3V – Gouvernement d’entreprise et rémunération des dirigeants Choix de l’une des deux modalités d’exercice de la Direction généraleL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 1Référence à un Code de Gouvernement d’entreprise et dispositions du Code écartées ainsi que les raisons pour lesquelles elles ont été écartéesL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 8Composition conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administrationL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1Règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration ainsi qu’à la modification des Statuts de la SociétéL  225 37 5 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 2Application du principe de représentation équilibrée des hommes et des femmesL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 2Éventuelles limitations que le Conseil d’administration apporte aux pouvoirs du Directeur généralL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 1Description de la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration et au sein du Comité exécutif ainsi que les résultats en matière de mixité dans les 10 % de postes à plus forte responsabilitéL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 2Chapitre 2 section 2 3 1Politique de rémunération des dirigeants (« Say on Pay »)L  225 37 2 du Code de commerceChapitre 3 section 3 2 4Présentation des projets de résolution relatifs à la politique de rémunérationL  225 37 2 du Code de commerceChapitre 3 section 3 2 4Rémunération totale et avantages de toute nature versés durant l’exercice à chaque mandataire social par la Société les sociétés qu’elle contrôle ou la Société qui la contrôleL  225 37 3 L  225 100 II et R 225 29 1 du Code de commerceChapitre 3 sections 3 22 et 3 2 3Chapitre 4 section 4 2 6 6 note 27 AEngagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux correspondant à des éléments de rémunération des indemnités ou des avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la prise de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles ciL  225 37 3 du Code de commerceChapitre 3 section 3 2Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par chacun des mandataires durant l’exerciceL  225 37 4 du Code de commerceChapitre 3 section 3 1 3Options consenties souscrites ou achetées durant l’exercice par les mandataires sociaux et chacun des dix premiers salariés de la Société non mandataires sociaux et options consenties à l’ensemble des salariés bénéficiaires par catégorieL  225 184 du Code de commerceChapitre 3 sections 3 2 2 5 et 3 2 6 3Conditions de levées et de conservations des options attribuées aux mandataires sociaux L  225 185 du Code de commerceChapitre 3 section 3 2 2 5Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociauxL  225 197 1 du Code de commerceChapitre 3 sections 3 2 2 5 et 3 2 4État récapitulatif des opérations réalisées par les dirigeants sur les titres de la Société L  621 18 2 du Code monétaire et financier Article 223 26 du règlement général de l’AMFChapitre 3 sections 3 3 466GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com06TABLES DE CONCORDANCEINFORMATIONS COMPLÉMENTAIRESThèmeTexte de référenceSection du Document de référenceVI – Informations sociales et environnementales  Déclaration de Performance Extra Financière (DPEF)L  225 102 1 R  225 104 R  225 105 et R  225 105 1 du Code de commerceChapitre 2 section 2 1 7Informations socialesL  225 102 1 R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerceChapitre 2 section 2 1 7 3Informations environnementalesL  225 102 1 R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerceChapitre 2 section 2 1 7 3Informations sociétalesL  225 102 1 R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerceChapitre 2 section 2 1 7 3Informations relatives aux actions en faveur des droits de l’hommeL  225 102 1 R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerceChapitre 2 section 2 1 7 3Plan de vigilanceL  225 102 4 du Code de commerce Chapitre 2 section 2 1 6Informations pour les sociétés exploitant au moins une installation figurant sur la liste prévue à l’article L 515 36 du Code de l’environnementL  225 102 2 du Code de commerce Chapitre 2 section 2 5 3 3Table de concordance du Rapport financier annuel 6 4 3mentionné à l’article L  451 1 2 du Code monétaire et financier et à l’article 222 3 du règlement général de l’AMFLa table de concordance ci après permet d’identifier dans le présent Document de référence les informations du Rapport financier annuel au31 décembre 2018 ThèmeSectionComptes annuels4 4Comptes consolidés annuels4 2Rapport de gestion comportant au minimum les informations mentionnées aux articles L  225 100 L  225 100 3 L  225 211 al 2 et L  225 100 2 du Code de commerceVoir 6 4 2Déclaration des personnes physiques qui assument la responsabilité du Rapport financier annuel6 1Rapports des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes annuels et consolidés4 3 4 1Communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des comptes6 3 3 467GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018GLOSSAIREAAFU assistance au freinage d’urgence ce système permet de détecterdes situations de freinage d’urgence et réagit instantanément pouroffrir la meilleure distance de freinage possible Alliance Renault Nissan Mitsubishi et AVTOVAZ font partie del’Alliance (structure juridique décrite en chapitre 1 2 de cedocument) affichant un volume de ventes au cumul en 2016 de plusde 9 9 millions d’unités AVES Alliance Vehicle Evaluation System mesure le niveau dequalité des véhicules neufs en sortie de fabrication par le biais d’uneméthode précise basée sur une partie statique visuelle et une partiedynamique pour détecter les éventuels défauts de fonctionnementou de bruits anormaux AVTOVAZ entreprise russe fabricant de la marque Lada danslaquelle Renault a une participation majoritaire via un joint venture avec une consolidation par intégration globale dans les comptes deRenault depuis fin 2016 CChiffre d’affaires les revenus comprennent toutes les recettes quirésultent des ventes de produits automobiles du Groupe nettes desremises des services liés à ces ventes et des différents produits definancement des ventes vendus aux clients par les sociétés du Groupe CAFE le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente leniveau moyen de consommation de carburant ou d’émissions de CO2de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeurautomobile Capitaux propres le Groupe gère le capital de l’Automobile horsAVTOVAZ en utilisant un ratio égal à l’endettement net del’Automobile hors AVTOVAZ divisé par le montant des capitauxpropres Le Groupe inclut dans l’endettement financier netl’ensemble des dettes et engagements financiers hors exploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents detrésorerie et des autres actifs financiers hors exploitation tels queles valeurs mobilières ou les prêts du secteur Les capitaux propressont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe CEG Comité exécutif du Groupe a en charge les orientations etdécisions stratégiques de l’entreprise CMF Common Module Family principe de partage via une série deplatesformes communes entre Renault et Nissan basé sur unearchitecture modulaire permettant de construire une large gammede véhicules àpartir d’un nombre réduit de pièces créant plus devaleur ajoutée pour les clients du Groupe CMR Comité de management de Région ce comité représente laplupart des métiers centraux de l’entreprise se réunitmensuellement et contribue à accroître la présence en volume etpart de marché sur les marchés de la Région en question CCT Cross Company Team équipe composée des représentants deRenault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance explorent despossibilités de synergies pour les deux entreprises CVT transmission à variation continue Cette technologie de boîtede vitesses permet d’optimiser le point de fonctionnement moteur La consommation est réduite par rapport à une boîte automatiqueconventionnelle La transmission CVT apporte une grande fluidité etun confort important en raison de l’absence de ruptured’accélération lors des passages de vitesses DDownsizing réduction de la cylindrée du moteur L’optimisation desmoteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques delimiter la consommation de carburant et par conséquent lesémissions de gaz à effet de serre Le downsizing consiste à diminuerla cylindrée des moteurs – et donc les consommations et lesémissions de CO2 – tout en maintenant les performances EEuro NCAP normes de sécurité pour les crash tests Euro NCAP réalise des crash tests afin de fournir auxconsommateurs des informations précises sur les performances desécurité de leurs voitures Depuis 2009 Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhiculetesté en ce compris des évaluations en « Protection des occupantsadultes » « Protection des enfants » « Protection des piétons » et« Aide à la sécurité » Euro NCAP publie également des informationssur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test duchoc arrière (coup du lapin) Euro 5 et Euro 6 les normes antipollution Euro 5 font partie desnormes d’émission Euro qui fixent les limites maximales de rejetspolluants hors CO2 pour les voitures et autres véhicules La normed’émission Euro 5 est entrée en vigueur en septembre 2009 pour lesnouvelles homologations de voitures et concerne l’ensemble desvoitures neuves depuis janvier 2011 Euro 6 a pris le relais depuis2014 en se focalisant essentiellement sur les émissions de NOx 468GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault comFFAP filtre à particules un filtre à particules débarrasse les gazd’échappement des particules qu’ils contiennent en les retenantdans une structure microporeuse alvéolée Il est automatiquementrégénéré tous les 500 km Free cash flow le free cash flow correspond au solde d’argentdisponible après intérêts impôts et investissements nets pour réduire l’endettement financier net de l’automobile (Efna) Ppayer les dividendes Pracheter ses propres actions et des minoritaires Peffectuer des opérations de croissance externe faire desPacquisitions d’entreprises ou prendre des participations dans desentreprises associées L’indicateur FCF des secteurs de l’automobile est un indicateurdéfini par le Groupe Renault et calculé à partir des donnéescomptables du tableau de flux de trésorerie Toutefois cet indicateurn’est ni défini ni exigé dans le référentiel IFRS Le Groupe a choisi de calculer cet indicateur sur le périmètre dessecteurs de l’automobile en excluant tout élément en provenance dusecteur Financement des ventes à l’exception des dividendes verséset des augmentations de capital du Financement des ventes Le free cash flow s’obtient donc à partir des éléments du tableau desflux de trésorerie des secteurs de l’automobile par addition deséléments suivants Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotéeset y compris dividende reçu du Financement des ventes)+ variation du besoin en fonds de roulement+ investissements corporels et incorporels nets des cessions+ variation des actifs immobilisés donnés en location (véhicules etbatteries) souscription aux augmentations de capital du Financement des ventes= free cash flow opérationnel des secteurs de l’automobileFTT Functional Task Team équipe composée des représentants deRenault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance apportent leursexpertises respectives sur les processus standards et outils demanagement GGroupe Renault le Groupe produit et vend des véhiculesparticuliers et utilitaires sous trois marques Renault Dacia etRenault Samsung Motors totalisant un volume de plus de 3 1 millionde véhicules vendus en 2016 HHSE Renault a mis en place une direction HSE (hygiène sécurité environnement) depuis le 1er septembre 2016 Sa mission est de faireconverger les politiques en matière de conditions de travail santé sécurité et environnement La mission de cette nouvelle entité estd’assurer la gouvernance HSE du Groupe en définissant encollaboration avec les métiers concernés une politique globale et desobjectifs de progrès ambitieux concernant la sécurité et les conditionsde travail l’ergonomie l’hygiène industrielle et l’environnement KKPI key performance indicators indicateurs de tête Les KPI sontles indicateurs clés de la performance de l’entreprise Ils permettentde fournirune vision globale de la performance du Groupe vial’établissement d’un reporting mensuel adressé au CEG Pour chaquezone géographique ou métier ils constituent le référentiel dumanagement de la performance LLAB le Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’étudesdu comportement humain répond à la volonté d’améliorer la sécuritéroutière en conjuguant plusieurs disciplines scientifiques aucarrefour de la physique et des sciences humaines L’accidentologieet l’étude du comportement des conducteurs analysent les causes etles conséquences des accidents de la route pour mieux les éviter Labiomécanique vise à mieux protéger les occupants MMatrice de matérialité la matrice de matérialité est un outilpermettant de hiérarchiser les enjeux extra financiers ayant uneportée stratégique En réalisant son analyse de matérialité l’entreprise travaille sur les sujets ayant (potentiellement) un impactimportant et significatif sur son modèle économique et les traduitensuite (dans la mesure du possible) en indicateurs Laméthodologie utilisée doit être compréhensible reproductible ettransparente 469GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Marge opérationnelle la marge opérationnelle correspond aurésultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits etcharges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception uncaractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à lacomparabilité de la marge Les autres produits et chargesd’exploitation comprennent principalement les coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûtsPrelatifs aux mesures d’adaptation des effectifs le résultat des cessions d’activités ou de participationsPopérationnelles (totales ou partielles) le résultat des cessions departicipations dans des entreprises associées et coentreprises(totales ou partielles) les autres résultats liés aux variations depérimètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence etles coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées parintégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre àchaque élément du bilan et du compte de résultat le résultat de cession des immobilisations incorporelles etPcorporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)  les pertes de valeur des immobilisations incorporelles etPcorporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprisesassociées et des coentreprises) les produits et charges non usuels par leur fréquence leur naturePou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs surcréances d’exploitation significatifs Le Monozukuri est l’indicateur qui mesure l’évolution de performancedes métiers Achats Garantie R&D Production et Logistique surl’année en cours vs l’année précédente Il se calcule hors évolutionmatières premières effets mix enrichissement volume et devises MTM marché toutes marques Le MTM représente une valeur globalerassemblant l’ensemble des acteurs d’un même marché De la mêmemanière MS et PDM qui signifient Market Share et part de marché sont également des termes que l’on retrouve très fréquemment NNEDC New European Driving Cycle est une norme européenne demesure des émissions et de la consommation et une méthodenormalisée basée sur des tests d’essais identiques pour tout type devéhicule en Europe Elle constitue donc un critère objectif pourmesurer les écarts de performance entre les modèles des différentsconstructeurs Le véhicule est mis sur un banc à rouleaux et on luifait subir trois fois le même cycle urbain (cycle ECE 15) puis une foisle cycle dit extra urbain La moyenne de ces quatre cycles donneral’autonomie moyenne OOpen Innovation Lab la création de laboratoires d’Open Innovationfait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de l’allianceRenault Nissan ils permettent de cultiver des opportunitésd’innovations en se basant sur un écosystème ouvert composé destart ups d’universités et d’investisseurs et sur les parties prenantesd’une économie locale telles que collectivités associations clients etmarché Ces laboratoires rassemblent en un même lieu les troispiliers de l’Open Innovation la socialisation des connaissances(événements conférences ThinkTank meetups) la créativité et lesméthodes de conceptions innovantes (design thinking Fablab) et lesleviers de la nouvelle économie (accélération de start ups modecollaboratif et ouvert ainsi que plates formes Il en existe troisdepuis mars 2017 dans le monde (Silicon Valley Tel Aviv et Paris) OYAK Renault partenaire industriel de Renault en Turquie PPAC pile à combustible Composé d’un noyau et d’un seul électron l’hydrogène est l’élément chimique le plus simple et le plus léger Àtitre de comparaison il est quatorze fois plus léger que l’air Dansune pile à combustible hydrogène et oxygène sont rapprochés depart et d’autred’une membrane polymère l’électrolyte Ils secombinent pour former de l’eau le seul « rejet » du moteur endégageant de l’énergie électrique et de la chaleur C’est cetteénergie électrique qui va alimenter le moteur électrique du véhicule RR&AE Research and Advanced Engineering Les activités derecherche et d’études avancées (R&AE) sont pilotéestransversalement aux ingénieries via un plan structuré et partagé ausein de l’Entreprise Ce plan couvre l’ensemble des applicationsvéhicule mécanique produit process et services REACH (pour Registration Evaluation and Authorisation ofChemicals) est un règlement adopté en 2006 par le Parlement et leConseil européens Il a permis la création d’un systèmecommunautaire d’enregistrement d’évaluation et d’autorisation dessubstances chimiques géré par la nouvelle Agence européenne desproduits chimiques (ECHA) basée à Helsinki La mise en oeuvre de REACH découle de trois volontés majeures approfondir les connaissances des risques sanitaires etenvironnementaux de plus de 30 000 substances chimiques mettreen place une politique de substitution des substances les plusnocives et confier aux entreprises productrices et exportatricesl’évaluation et la gestion des risques liés àces substances 470GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault comRésultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûtsdirectement liés aux activités du Groupe que ces produits et chargessoient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérationsponctuelles comme les coûts de restructuration (voir margeopérationnelle) RNPO Renault Nissan Purchasing Organization Directioncommune entre Renault et Nissan créée en 2001 chargée desachats des pièces et toutes autres activités pour les deux entreprises TTCE turbo control efficiency Les moteurs TCE disposent d’un turboà faible inertie dont le temps de réponse est réduit au minimum grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre L’associationd’une petite cylindrée avec un turbo à faible inertie procure unegrande vivacité dès les bas régimes WWLTP Worldwide harmonized Light vehicles Test Procedure Dans le cadre de l’homologation véhicule WLTP est la nouvelleprocédure permettant de mesurer les émissions de CO2 laconsommation et les émissions de polluants dans des conditionsplus représentatives de l’usage client et de la diversité deséquipements véhicules Elle remplace progressivement depuis le 1erseptembre 2017 la procédure NEDC En lien avec la norme Euro 6dqui se met en place graduellement depuis le 1er septembre 2017 cette procédure d’essais normée en laboratoire est complétée pardes essais sur route selon le nouveau protocole « RDE » (RealDriving Emissions) 471GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018SIGLES ET ACRONYMESAAAA  Association auxiliaire automobileABS  Système antiblocageACV  Analyse de cycle de vieAdeme  Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergieAFU  Assistance au freinage d’urgenceAM  Asset ManagementAPCE  Autres produits et charges d’exploitationAPO Alliance Purchasing OrganizationAPP  Agence pour la protection des programmesASFE  Alliance pour les carburants synthétiques en EuropeAVES  Alliance Vehicle Evaluation SystemAVTOVAZ  Filiale en Russie de RenaultBBCE  Banque centrale européenneBEI  Banque européenne d’investissementBOP  Bottom of the PyramidBOT  Build Operate Transfer AgreementsBPU  Base de personnel uniqueCCAC  Commissaires aux comptesCAFE  Corporate Average Fuel Economy (indicateur)CARE  Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueCASA  Cessation d’activité des salariés âgésCCI  Chambre de commerce et d’industrieCCT  Cross Company TeamCDC  Caisse des dépôts et consignationsCDP  Carbon Disclosure ProjectCECP  Comité éthique conformité paysCEG  Comité exécutif du GroupeCGR  Comité de Groupe RenaultCMF  Conseil des marchés financiersCMR  Comité de management de RégionCMS  Constant maturity swapCNC  Conseil national de la comptabilitéCNG  Compressed natural gasCOP 21  21st Conference of partiesCRC  Comité de la réglementation comptableCVT  Transmission à variation continueDDrire  Direction régionale de l’industrie de la recherche et del’environnementEEbit  Résultat d’exploitationEfna  Endettement financier net automobileEONIA  Euro over night index average (taux d’intérêt)EPE  Entreprise pour l’environnementESP  Electronic stability program Contrôle de trajectoireFFed  Réserve fédérale des États UnisGGES  Gaz à effet de serreGIE  Groupement d’intérêt économiqueGmbH  Forme juridique de société allemandeGNV  Gaz naturel pour véhicules 472GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault comIIAO  Ingénierie assistée par ordinateurIASB  International Accounting Standards BoardICP  Idée concrète de progrèsICPE  Installations classées pour la protection de l’environnementIFA  Imposition forfaitaire annuelleIFRS  International Financial Reporting StandardsIHM  Interface homme machineIRF  Indice de recyclabilité à la fonction automobileISO 9000  NormeISR  Investissement socialement responsableJJV  Joint ventureLLibor  London Interbank Offered RateLLD  Location longue duréeMMCV  Multi Convivial VehicleMoU  Memorandum of UnderstandingMPV  Multi Purpose VehicleNNOx  Oxyde d’azoteLoi NRE  Loi sur les nouvelles régulations économiquesOOaO  Overall OpinionOBSAR  Obligation à bons de souscription d’actions remboursablesOCDE  Organisation de coopération et de développement économiquesOIT  Organisation internationale du travailOMC  Organisation mondiale du commerceONERA  Office national d’études et de recherches aérospatialesONG  Organisation non gouvernementale (en anglais NGO)OPA  Offre publique d’achatOPCVM  Organisme de placement collectif en valeurs mobilièresOPE  Offre publique d’échangeOSCE  Organisation pour la sécurité et la coopération en EuropePPDCA  Plan Do Check ActPEA  Plan d’épargne en actionsPEE  Plan d’épargne entreprisePEG  Plan d’épargne GroupePEL  Plan d’épargne logementPERP  Plan d’épargne retraite personnaliséPNB  Produit national brutPMSI  Politique de maîtrise de la sécurité de l’informationPPM  Part pour millionPSSI  Politique de sécurité des systèmes d’information RRCS  Registre du commerce et des sociétésREACH  Registration Evaluation and Authorization of ChemicalsR&D  Recherche et DéveloppementRH  Ressources humainesRGPD Règlement général sur la protection des donnéesROCE  Return on capital employed ou rendement des capitauxemployésROE  Return on equitySSAM  Agence de notation extra financièreSOC  Security Operations CentreSRP  Système Renault de protectionSUV  Sport Utility Vehicle 473GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018TTACE  Taux d’activité congés exclusteq CO2  tonnes équivalent CO2TFI  Test de français internationalTIM  Third Party Integrity Management processTMA  Tierce maintenance applicativTPI  Titre au porteur identifiableUUE  Union européenneUEM  Union économique et monétaireVVA  Véhicule autonomeVAR  Value at RiskVE  Véhicule électriqueVHU  Véhicules hors d’usageVIE  Volontariat international en entrepriseVN  Véhicules neufsVO  Véhicules d’occasionVP  Véhicules particuliersVPC  Vente par correspondanceVU  Véhicules utilitairesWWEF  World Economic ForumZZ E   zéro émission 474GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com 476GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2018Renseignements sur le site www groupe renault com DERÉFÉRENCE2 0 1 8DOCUMENTI N C L U A N T L E R A P P O R T F I N A N C I E R A N N U E L2 0 0 2 0 0 0 Crédits photos 6 99 300 9 95(5+6( 0590 9 (9 96+065( 9(59(5 05 0 55 (55096 (9+063( (5 90 67 300 9 5(364450(065 5(3 0 5+0( 8 5(3 5(3(9 05 644 9 Service des relations avec les actionnaires64450(065(0655(09 9 5(364 967 9 5(3649)908 05(5 0 99@6509 9+ 9 3(065 05(509 5(337 65 (Service des relations avec les investisseurs64450(06505 0 9 9 5(364 967 9 5(3649)908 05(5 0 99@6509 9+ 9 3(065 05(509 5(337 65 ( +64 5 047904 59(5 7(95047904 9 90 047904 9 957(70 9 90 00 + 9 69 6593 9 +9()3 4 5