Sommaire généralCHAPITRE 1Kering en bref3CHAPITRE 2Activités du Groupe21CHAPITRE 3Le développement durable61CHAPITRE 4Rapport sur le gouvernement d’entreprise195CHAPITRE 5Éléments financiers263CHAPITRE 6Gestion des risques407CHAPITRE 7Capital et actionnariat455CHAPITRE 8Informations complémentaires467Document d’enregistrement universel 2019 –Kering1Le document d’enregistrement universel a été déposé le 26 mars 2020 auprès de l’AMF en sa qualité d’autoritécompétente au titre du règlement (UE) 2017 1129 sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux f ins d'une offre au public de titres financiers ou del’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s'il est complété par une note d’op érationet le cas échéant un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel L’ensemblealors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017 1129 Document d’enregistrement universel 2019 Kering3CHAPITRE 1Kering en brefIntroduction41 Kering en 201962 Historique et faits marquants 201983 Notre modèle de création de valeur104 Stratégie du Groupe14 Kering en bref– Kering Document d’enregistrement universel 201941 Groupe de Luxe mondial Kering regroupe et faitgrandir un ensemble deMaisons emblématiquesdans la Mode laMaroquinerie la Joaillerie et l’Horlogerie En plaçantla création au cœur de sastratégie Kering permet à ses Maisons de repousserleurs limites en termesd’expression créative tout en façonnant un Luxedurable et responsable C’est le sens de notresignature EmpoweringImagination – Kering en brefDocument d’enregistrement universel 2019 Kering51François Henri PinaultPrésident du Conseil d’administration& Directeur général Kering Document d’enregistrement universel 201961 KERING EN 2019Kering en bref– Kering en 20191R O M A Document d’enregistrement universel 2019 Kering7Chiffre d’affaires15 884 M€Évolution du chiffre d’affaires en publié(et en comparable(2)2019 vs 2018 en %)Résultat opérationnel courant4 778 M€Cash flow libre opérationnel1 521 M€Résultat net part du Groupe2 309 M€Dividende par action11 50 €(3)38 068Collaborateursau 31 décembre 2019(4)55 %Femmes managers au sein du Groupe 14 %d’intensité EP&L(5)Neutralité carbone atteinte en 2019 au titre de 2018(compensation Scopes 1 à 3)97 %Maisons de Luxe3 %Corporateet autres (1)Groupe+ 16 2 % (+ 13 3 %)Maisonsde Luxe+ 16 1 % (+ 13 2 %)Corporateet autres (1)+ 19 7 % (+ 16 5 %)Kering en 2019 – Kering en bref1(1) Corporate et autres défini en page 282 (2) Chiffre d’affaires en comparable défini en page 290 (3) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 (4) 34 902 ETP moyen en 2019 (5) 2015 2018 Kering Document d’enregistrement universel 201981963 Création par François Pinault du groupe Pinault spécialisé dans le négoce de bois 1988 Introduction de Pinault SA à la Bourse de Paris 1990 Acquisition de Cfao sp éci alisé dans l e négo ce avecl’Afrique et la distribution de matériel électrique (activitédevenue Rexel en 1993) 1991 Entrée dans la Distribution Grand Public avec la pri sede contrôle de Conforama 1992 Prise de contrôle de la Société Au Printemps SA également actionnaire maj oritaire de l’enseigne de vented’habillement à dis tance La Redoute 1994 Absorption de La Redoute et nouvelle dénominationsociale  Pinault Pri ntemps Redoute Prise de contrôle de la Fnac distributeur de produitsculturels et de loisirs 1999 Acquisition de 42 % de Gucci Group NV marquantl’entrée du Group e dans le secteur du Luxe Premières étapes de la construction d’un groupe de Luxemultimarques avec les acquisitions par Gucci Groupd’Yves Saint Laurent d’YSL Beauté et de Sergio Rossi 2000 Acquisition par Gucci Group de la Maison de hautejoaillerie Boucheron 2001 Acquisition par Gucci Group du maroquinier i talienBottega Veneta et de la Maison Balenciaga et signatured’accords de partenariat avec Alexander McQueen etStella McCartney Renforcement de la par ticipation dans le capital deGucci Group portée à 53 2 % 2003 Cession de Pinault Bois et Matériaux au groupebritannique Wolseley Renforcement de l a par ti cipati on dans le capi tal deGucci Group p ortée à 67 6 % (après 54 4 % en 2002) 2004 Montée dans le capital de Gucci Group à hauteur de99 4 % à l’issue d’une offre publique d’achat Cession de Rexel 2005 Pinault Printemps Redoute devient PPR François Henri Pinault devient Prési dent Directeurgénéral de PPR 2006 Cession du contrôle (51 %) du Printemps à RREEF et augroupe Borletti 2007 Cession de l a par ticipati on résiduell e de 49 % duPrintemps à RREEF et au groupe Borletti Acquisition d’une participation de contrôle dans PUMAde 27 1 % puis montée dans le capital de PUMA à hauteurde 62 1 % à l’issue de l’offre publique d’achat 2008 Cession de YSL Beauté à L’Oréal Prise de participation dans la Manufacture horlogèreGirard Perregaux à hauteur de 23 % du capital 2009 Introduction en Bourse et cession d u contrôlemajoritaire de Cfao (5 8 %) Création de la Fondation Kering dont la mission est de lutter contre les violences faites aux femmes 2010 Acquisition par PUMA de COBRA 2 HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS 2019Kering en bref– Historique et faits marquants 20191Depuis sa création en 1963 Kering n’a ce ssé de se transformer guidé par l’esprit d’entreprendre et par une rechercheconstante de croissance et de création de valeur Fondé par François Pinault autour des métiers du bois et des matériaux de construction le Groupe s’est positionné surle secte ur de la distribution à partir des années 1990 devenant rapidement l’un des premiers acteurs européens dans cedomaine La prise d’une participation de contrôle dans Gucci Group en 1999 a marqué une nouvelle étape dans ledéveloppement du Groupe avec la constitution d’un ensemble cohérent et complémentaire de grandes marques de Luxe Kering poursuit aujourd’hui sa croissance en s’appuyant sur le potentiel de s es Maisons et sur une ambition forte  êtrele Group e de Luxe le plus influent au monde en matière de créativité de développement durable et de performanceéconomique à long terme 2011 Finalisation de la cession de Conforama à Steinhoff Acquisition de Volcom Renforcement de la participation (50 1 %) dans SowindGroup (Girard Perregaux et JEANRICHARD) 2012 Finali sation de l ’acquisition du tai lleur italien pourhommes Bri oni Cession de la participation résiduelle de 42 % dans Cfao Création d’une joint venture avec Yoox S p A dédiée à lavente en ligne pour plusieurs marques de Luxe du Groupe 2013 Finalisation de l’acquisition d’une participation majoritairedans la marque chinoise de joaillerie Qeelin Acquisition d’une participation majo ritai re dans lamarque Christopher Kane Acquisition d’une participation majoritaire dans la tannerieFrance Croco  –  aujourd’hui Tannerie de Périers enNormandie spécialisée dans les p eaux précieuses Introduction en Bourse du Groupe Fnac Changement de dénomi nation soci ale  PPR devientKering Acquisition d’une participation majori taire dans legroupe de jo aillerie itali en Pomellato Entrée de Keri ng dans les indices DJ SI (Dow JonesSustainability Indices) World et Europe 2014 Finalisation de la cession de La Redoute Acquisition de la Manufacture horlogère Ulysse Nardin 2015 Lancement de Kering Eyewear Cession de la marque de chaussures italienne Sergio Rossi Publi cation du premier C ompte de RésultatEnvironnemental (EP&L) au niveau de l’ensemble duGroupe 2016 Cession d’Electric par Volcom Kering installe son siège dans l’ancien Hôpital Laennec situé à Paris au cœur de la Rive gauche Annonce de la stratégie Développement durable duGroupe à horizon 2025 qui repose sur 3  piliers  Care Collaborate Create 2017 Signature d’un accord stratégique entre Kering Eyewearet la Maison Cartier pour le développement la fabricationet la commercialisation des lunettes Cartier avec uneprise de par ticipati on minoritai re de Richemont aucapital de Kering Eyewear 2018 Distribution de dividende en nature d’actions PUMAaux actionnaires consacrant le statut de pure playerduLuxe de Kering qui conserve une participation financièreà hauteur de 15 85 % du capital Kering annonce son désengagement de Stella McCartney Volcom Christopher Kane et Tomas Maier Publication du premier Rapport Intégré portant surl’année 2017 Annonce de nouveaux développements dans la stratégiedigitale visant à renforcer l’omnicanalité et les activitésdigitales des Maisons Kering internalisera notammentles ac tivités e commerce actuellement gérées à traversla joint venture avec YNAP (Yoox Net a Porter Group)au premier semestre 2020 2019Stratégie activités et finance Finalisation de la cession de Volcom Kering procède à une émission d’obligationséchangeables en actions ordinaires existantesPUMA à échéance 2022 pour un montant nominalde 550 millions d’euros Responsabilité Environnementale Le Président de la République Emmanuel Macron confie à François Henri Pinault Président Directeurgénéral de Kering la mission de mobiliser lesacteurs de la mode et du textile autour d’obje ctifsconcrets pour réduire l’impact environnementalde leur secteur 63 entreprises mondiales leadersde la mode et du textile s’engagent sur le climat la bi odiversité et l es océans dans le cadre duFashion Pact   Kering est la seule entreprise du Luxe à i ntégrer la«Climate change A list» du Classement CDP (CarbonDisclosure Project)pour la 3eannée consécutive Kering devient neutre en carbone et compensel’intégralité des émissions résiduelles des scopes1 2 et 3 du GHG Protocol de ses opérations et deses chaînes d’approvisionnement Maintien de Kering dans les indices DJSI (DowJones Sustai nabili ty Indices) World et Europ epour la 7eannée consécutive Kering lance une nouvelle plateforme digitale enopen source et organise un hackathon dédiés àson outil de mesure pionnier l’EP&L   Politique de parentalité  Kering offrira 14 semainesde congé s payés pour tous les salariés du Groupedans le monde à l’arrivée d’un nouvel enfant àcompter de 2020 Historique et faits marquants 2019 – Kering en bref1Document d’enregistrement universel 2019 Kering9 Kering Document d’enregistrement universel 2019103 NOTRE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEURKering en bref– Notre modèle de création de valeur1Reposant sur des ressourcesd’une qualité exceptionnelle le Groupe créede la valeur dont Keringtire le meilleur qu’il partage avecses parties prenantes Document d’enregistrement universel 2019 Kering11Reposant sur desressources d’une qualitéexceptionnelle dont Kering tire le meilleur Notre modèle de création de valeur – Kering en bref1 UNE RESPONSABILITÉ ÉTHIQUE ÉTENDUEalliée à des valeurs fortes qui irriguent les actions et la conduite des affaires du Group e 38 068 COLLABORATEURSaux savoir faire et à la créativité uniques UNE UTILISATION RAISONNÉE DES RESSOURCES NATURELLESet des matières premières guidée par nos objectifs 2025 DES INNOVATIONS POUR LES PRODUITS ET PROCESS leviers clés de différentiation et d’expérienceclient exceptionnelle Un réseau DE PLUSIEURS MILLIERS DE FOURNISSEURSprincipalement situés en Italie UNE GESTION EN PROPREde 1 381 boutiques et d’un nombrecroissant d’ateliers 956 M€ D’INVESTISSEMENTSOPÉRATIONNELS BRUTSpour accompagner la croissance des Maisons UN ACTIONNARIATstable allié à une internationalisation du capital et à une gouvernance engagée pour soutenir le développement du Groupe dans la durée UNE VISIONLa création au service d’un Luxe moderne et audacieux UN MODÈLE MULTIMARQUEfondé sur une approche de long terme et l’autonomie créative de ses Maisons UNE CHAÎNE DE VALEURporteuse d’avantages décisifsUn positionnement et une intégration en amont de lachaine de valeurDes expertises transverses comme Kering EyewearDes fonctions supp ort mutualiséesLes Kering Standards socle commun pour la mise enoeuvre de la stratégie développement durable 2025 UNE STRATÉGIEvisant à capter tout le potentiel du Luxe pour croîtreplus vite que nos marchésPROMOUVOIR RENFORCER LES SYNERGIESLA CROISSANCE ET DÉVELOPPER LESORGANIQUE PLATEFORMES DECROISSANCE AU SERVICE DE NOTRE AMBITIONÊtre le Groupe de Luxe le plus influent au monde en matière de créativité de développement durable et de performance économique de long terme E X P É R I E N C E C L I ENT C O M M ERCIALISATIONPRODU C T I O N D É V E L O P P E M E N TCRÉATION le Groupe crée de la valeur 2015(1)2019Chiffred’affaires7 660 M€ 15 884 M€x 2 1+ 20 % TCAMRésultatopérationnelcourant1 528 M€ 4 778 M€x 3 1+ 33 % TCAMMargeopérationnellecourante19 9 % 30 1 %> + 10 ptsCLIENTSDe nombreux prix et récomp enses reconnaissant la créativité des Maisons Une distribution en propre garantissant la qualité des services et le respect de l’image des Maisonsreprésentant 78 % du chiffre d’affaires Une expérience de plus en plus digitale avec une croissance de plus de 20 % des ventes en ligne 112Kering Document d’enregistrement universel 2019Kering en bref– Notre modèle de création de valeur(1) Données 2015 ajustées au périmètre de 2019 qu’il partage avec ses parties prenantes COLLABORATEURS1 98 milliard d’euros distribués en salaires et charges salariales82 5 % des collaborateurs formésACTEURS DE L’INNOVATIONExtension du par tenariat Plug and play – Fashion for Goodà la Chine avec l’organisation du premier K Generation AwardFOURNISSEURS ET SOUS TRAITANTSOptimisation des ressources conduisant à un gain annuel de près d’1 million d’euros dans le cadre de Clean by design et à uneréduction des gaz à effet de serre de 19 % en moyenne (2015 2018) chez lesfournisseurs par ticipants3 441 audits conduits chez les fournisseurs sur les aspects sociaux environnementaux et d’approvisionnementONG ET SOCIÉTÉ CIVILEPlus de 2 4 millions d’euros versés par les Maisons à des projets s’inscrivantdans le secteur culturel Plus d’1 million de personnes touchées viales réseaux sociaux dans les 3 pays de diffusion de la campagne « 16 Days 16 Films » (Fondation Kering)TALENTS CRÉATIFS ET ARTISANATD’EXCELLENCEPrès de 500 experts formés depuis 2015 dans les Maisons à travers une vingtaine de programmes pour soutenir l’artisanatd’excellence1erMOOC sur le développement durablelancé en 2018 et étendu à la Chine en 2019COMMUNAUTÉS LOCALES2 4 millions de tonnes de CO2compensées avec des proj ets en faveur des populationslocales et de la biodiversité grâce au soutiende programmes de crédi t carbone REDD+Plus de 2 7 millions d’euros versés par lesMaisons dans la lutte contre la pauvreté et pour la santé l’éducation et la formationACTIONNAIRES ET COMMUNAUTÉ FINANCIÈREUne politique de distribution équilibrée et attractive avec un dividende en numéraireen augmentation régulière 11 50 €(1)au titre de 2019 en croissance de + 10 %ENVIRONNEMENT14 % de ba isse de l’impact EP&L entre 2015 et 2018Déploiement progressif des KeringStandards à l’ensemble des activités nouveau standard sur le bien être animalpublié en 2019Neutralité carbone sur l’ensemble des scop es 1 2 et 3 de nos opérations et supply chainsdès 2018Kering membre fédérateur du Fashion Pact88 % des matières clés trac ées jusqu’au pays d’ori gine(1) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 113Document d’enregistrement universel 2019 KeringNotre modèle de création de valeur – Kering en bref VisionLa création au serviced’un Luxe moderne et audacieuxBusiness modelUn modèle multimarquefondé sur une approche de long terme etl’autonomie créative de nos MaisonsAGILITÉÉQUILIBRERESPONSABILITÉStratégieCapter tout le potentieldu Luxe pour croître plus vite que nosmarchésPROMOUVOIR LA CROISSANCEORGANIQUERENFORCER LES SYNERGIES ET DÉVELOPPER DESPLATEFORMES DE CROISSANCEKering Document d’enregistrement universel 2019144 STRATÉGIE DU GROUPEKering en bref– Stratégie du Groupe1 Un monde en accélération constante des économies quiémergent des cultures qui s’enrichissent des avancéestechnologiques disr uptives une jeunesse ultra connectéeen quête de sens… Une nouvelle donne mondiale est engestation La génération du changement bouleverse lescodes Créateur de tendances Kering fait un choix celui deréveiller et de façonner le Luxe de demain de le rendreplus resp onsab le d e l’engager résolument dans sonép oque dans le resp ect de l ’histoi re et de l’héritageexcepti onnels de nos Maisons Notre ambition  être legroupe de Luxe le plus influent au monde en matière decréativité de développ ement durable et de performanceéconomique de long terme Les nouvelles générations de consommateurs por tent denouvelles attentes La tradition et l’excellence des savoir faire sur lesquelles de nombreuses marques de luxe se sontreposées pendant des décennies ne suff isent plus Lesindividus veulent affirmer ce qui les rend uniques Notrevision du Luxe répond à cette évolution profonde Nousosons prendre des risques penser différemment proposer innover sans cesse pour susciter de l’émotion autour denos produits d’exception et permettre à chacun d’exprimersa propre personnalité Kering et ses Maisons proposent de vivre une expérience Nos valeurs sont intimement liées à un co ntenu créatifpuissant porteur de modernité Elles sont nourries parl’esprit d’entreprendre qui anime chacune de nos Maisonset par l’univers de chacun de nos créateurs Les femmes etles hommes de Kering œuvrent chaque jour à créer unLuxe authentique et en mouvement Nous souhaitons contribuer à l’émergence d’un mondeplus respectueux de l’environnement Sans ce sse nousrehaussons nos standards de création et de productiondans le sens d’un plus grand respect de la planète tout engénérant des impacts positifs sur la société Nous prenonssoin de créer de la valeur et de la partager au mieux avectoutes nos parties prenantes Kering se prononce «caring» – bien davantage qu’une simpleallusion c’est ce qui donne sens à toutes nos actions Vision  la création au service d’un Luxe moderne et audacieuxStratég ie du Groupe – Kering en brefDocument d’enregistrement universel 2019 Kering151 Kering est un groupe de Luxe mondial qui regroupe et faitgrandir un ensemble de Maisons emblématiques dans la Mode la Maroquinerie la Joaill erie et l ’Horlogerie  Gucci Saint  Laurent Bottega  Veneta Balenciaga Alexander McQueen Brioni Boucheron Pomellato DoDo Qeeli n Ulysse  Nardin Girard Perregaux ainsi queKering Eyewear Notre dimension globale la force de nos Maisons l’autonomie créative que nous donnons à chacune d’entreelles et la qualité unique de nos créations font du Groupeun des tout premiers acteurs du secteur Notre modèlesoutient l a croissance rapi de de nos marques et leurpermet d’exceller « Fondé sur une vision de long terme notre modèle multimarque repose surl’agilité l’équilibre et la responsabilité »AGILITÉ  Kering met au service de ses Maisons une organisationqui libère leur potentiel d’excellence ConstanceNotre histoire d’entreprise familiale a co mmencé il y aplus de cinquante ans Aujourd’hui Kering est co ntrôlépar la holdi ng Artémis détenue par la famille Pinault Avec cet actionnaire stable et puissant Kering présenteun profil à la fois pérenne et attractif propice à développerdans la durée sa vision dans l’univers du Luxe TransformationD’un conglomérat d’activités diversifiées dans la distributionjusqu’au début des années 2000 Kering s’est transforméen Groupe de Luxe centré sur la personne Aujourd’huinous regroupons et faisons grandir des Maisons parmi lesplus prestigieuses au monde Au fil du temps nous avonssu capter les meilleurs relais de croissance LuciditéKeri ng accompagne ses Maisons afin qu’elles réalisenttout leur potentiel de croissance À chacune des étapes deleur développement nous mettons à leur ser vice lapuissance de notre chaîne de valeur intégrée renforcé epar des fonctions suppor t mutualisées Encourage antl’imagination sous toutes ses formes notre organisationfavorise le pilotage de la performance tout en libérant dans les Maisons le meilleur du talent et de la création LeGroupe s’assure que la performance des marques s’inscritdans le respect de leur vision et de leurs objectifs à longterme Grâce au questionnement à la capacité de remiseen cause et à la prise de recul la lucidi té est garante de laperformance du Groupe et de chacune de ses Maisons ÉQUILIBRE  Le modèle multimarque de Kering porte pleinement ses fruits Un ensemble de Maisons d’exceptionChacune de nos Maisons développe son univers propred’émotion et de création En accomplissant notre mutationen acteur majeur du Luxe nous avons réuni certaines desplus belles marques Complémentaires dans leurp ositionnement elles jouent chacune un rôle dans unensemble cohérent et pertinent Modèle multimarqueNous appliquons l a force de l ’ensembl e au service del’identité disti nctive de chaque Mais on Les marquestrouvent les moyens d’expri mer leur caractère unique  –couture et accessoires pour les unes joaillerie ou traditionhorlogère pour les autres Le Groupe apporte ses expertises exerce son pouvoir d’agrégation renforce la fiabilité desapprovisionnements ouvre les réseaux de distribution etparticipe à l’amélioration de l’expérience client notammentdigitale Enf in il invi te ses Mai sons à partager lesmeilleures pratiques facteurs d’innovation Perspectives de croissanceLe Luxe est un marché mondial qui dispose d’un réservoirde croi ssance str ucturelle imp or tant pour des raisonsdémographi ques éco nomiques et sociologiques À cesqualités endogènes Kering jo int sa dynamique propre etrenforce encore son potentiel de croissance en plaçantl’audace créative au cœur de son modèle Ainsi tandis quenos Maisons les mieux établies réinventent leurs terrainsd’expression et renouvel lent l a rencontre avec leurspublics nos marques en devenir s’appliquent à révélertout leur potentiel et séduisent de nouveaux clients Business model  un modèle multimarque fondé sur uneapproche de long terme et l’autonomie créative de nos MaisonsKering en bref– Stratégie du GroupeKering Document d’enregistrement universel 2019161 Prêt à faire face aux aléas conjoncturelsRegroupant des marques très établi es et des marquesencore émergentes opérant dans des spécialités segmentset marché s variés Kering a su s’ancrer dans des territoiresdiversifiés La multiplicité de ses clientèles de ses produits de ses marques et de ses implantations lui offre uneenvergure i déale pour mieux résister aux aléas de marchéet saisir les opportunités de développement « Notre modèle économique s’appuie sur des Maisons d’exception auxpositionnements complémentaires et aux profils de maturité variés »RESPONSABILITÉ  Un modèle économique responsable est au fondementde l’ensemble de nos opérations Notre démarche globaleet durable constitue un avantage co mp étitif structurel Vers un Luxe durableLa démarche responsable de l’entreprise peut elle changerla nature même de ce qu’est le Luxe Pour Kering la réponseest assurément oui Pour nos Maisons le développ ementdurable corresp ond à notre vision d’un luxe moderne C’est une exigence éthique qui reflète les nouvelles attentesde la So ciété autant qu’une opp ortunité économique  ilest source d’inspiration et d’innovation Les méthodes lesmatières les ressources les produits se réinventent demême que les usages et les attentes des clients Keringchange la manière de concevoir les produits de Luxe en yintégrant une dimension de valeur durable bé néf ique à lafois à nos clients et à la Société Les objectifs que nousnous sommes fixés pour améliorer notre p erform ancesociale et environnementale sont regroupés dans notrestratégie Advance à horizon 2025 Une démarche inclusiveLe modèl e responsable vise à rep ens er la relati on deKering avec ses parti es prenantes dans un souci constantd’équité et de responsabilité Stratégie du Groupe décisionscréatives des Maisons choix opérationnels de production de transformation et de distribution  tous les rouages del’écosystème Kering sont concernés af in de réduire lesimpacts sociétaux ou environnementaux que nous générons Placer l’humain au cœur du modèle insuffle un nouvelesprit d’entreprendre suscitant l’adhésion des collaborateurset de nos différentes parties prenantes Un potentiel de créativitéLa démarche resp onsable profondément intégrée dans lefonctionnement du Groupe favorise le développement denos activités grâce à des produits toujours plus innovantset plus désirables Elle encourage l’optimisation des coûtset la modernisation des processus de fabrication  face àdes ressources naturelles limitées de nouveaux matériauxde qualité sont utilisés des procédés plus durables sontimaginés Innovation et technologies de rupture sontconstamment recherchées Pour nos marques cela représentede vastes territoires de créativité à continuer d’explorer Gouvernance et éthiqueConstruit à partir des valeurs fondamentales du Groupe lemodèle responsable de Kering repose sur une gouvernanceambitieuse qu’accompagnent le Conseil d’administrationet son Comité développement durable Ils impulsent lastratégie de développement durab le qui s’incarne auquotidien dans les actions menées par chac une desMaisons guidées par les experts d’une Direction dédiée Les com ités d’éthique l’organisation Conformité et ledispositif d’aler te ouvert aux collaborateurs internes etexternes du Groupe veillent à la bonne application duCode d’éthique et aux principes de conduite responsabledes affaires « Être un Groupe de Luxe responsable c’est façonner le Luxe de demain – nous voyons le changement comme une opportunité une perspective positivepour notre croissance »Stratég ie du Groupe – Kering en brefDocument d’enregistrement universel 2019 Kering171 Au cours de la dernière décennie Kering a acco mpli unemutation stratégique profonde et occupe désormais uneplace de tout premier ordre parmi les principaux acteursmondiaux du secteur du Luxe Kering poursuivra dans lesannées à venir le renforcement et la pérennisation de sadynamique de croissance Promouvoir la croissance organique Une croissance supérieure au marché dans un secteur porteurL’avenir du Luxe est str ucturellement prometteur  lacroissance des économies émergentes l’ouverture culturellede nouvelles populations aux marques mondiales ou encorel’usage grandissant des nouvelles technologies ouvrent àKering d’importants gisements de valeur Face à un rythmede croissance du secte ur désormais plus normalisé l’enjeupour chacune de nos Maisons est de faire mieux que sonmarché respectif dans tous les segments et catégories L’innovation produitsStimulées par des directions artistiques renouvelées nosMaisons bo usculent les tendances Soutenues par la forcedu Groupe elles se positionnent dans de nouvelles catégoriesde produits lancent en continu de nouvelles idées etproposent une offre qui en suscitant le désir le rêve etl’émotion crée et répond aux attentes et aspirations deleurs clients L’efficacité commercialeDans leurs réseaux de boutiques en propre nos marquesdéploient des actions visant à accroître leurs performancescommerciales grâce à un merchandisingtoujours plusefficace à l’excellence opérationnelle en boutique au soutiendu Groupe et à l’appui d’équipes dédiées L’optimisationde la performance à magasins comparables constitue ainsiun levier clé de la croissance organique de Kering L’expérience clientL’améli oration de la qual ité de l’expérience client dansnos bo utiques est un facteur clé d’amélioration de notreperformance commerci ale Les possibili tés de p erson nalisation contribuent à rendre unique la relation entrechaque Maison et ses clients L’accueil l’accompagnement le Conseil avant pendant et après la vente en magasins s u r n o s s i t e s o u à d i s t a n c e p e r me t t e n t d’ in it ie r e td’entretenir un lien durabl e avec nos publi cs En 2019 Kering a ainsi f inalisé le déploiement d’une applicati onde s t i n é e a u x é q u i p e s d e v e n t e c o n ç u e ave c A p p l e Permettant aux vendeurs d’accéder au nivea u des stocksen t emp s ré el d e co mman de r u n p ro d u i t man qu an tpour le faire livrer chez un client ou encore de fournird e s r e c om m a n d a t i o n s d e s t yl e p e r s on n a li s é e s e l l eapporte un véritable renouveau à l’expérience client Lesdécisions d’internalis ation du service de relations clientset des plateformes de ecommerce s’inscrivent dans cettemême ambition L’approche omnicanaleConnectés et en mouvement nos clients passentinstantanément d’un canal de distribution à un autre d’une plateforme digitale à l’espace physi que de laboutique Nous axons notre stratégie de relation client surla continuité entre tous les canaux de communication etde distribution une démarche véritablement omnicanale Pour ce faire le Groupe déploie toutes ses ressources  extension sélective des boutiques en propre développementdes accords avec les distributeurs travel retail e commerce social mediaet communication digitale En 2018 nousavons annoncé que nous internal iserions les activitésd’e commerce de nos Maisons de Couture et Maroquineriecourant 2020 (hors Gucci dont l’e commerce est exploitédirectement par la marque depui s son origine) Cettedécision vise à maîtriser toute la chaîne de valeur et ainsià offrir une expérience d’exception aux clients de nosMaisons sur tous les canaux et tous les points de contact en alignant l’exp érience e commerce sur les standardsd’excellence en boutique Compétences digitales CRM et innovationSous l’impulsion du Directeur du Digital et de la RelationCli ent de nombreux projets sont déployés visant àaccompagner la transformation digitale de Kering et àconduire les activités e commerce CRM data scienceetinnovation Ainsi plusieurs pilotes utilisant des techniquesde data scienceaf in de délivrer des mess ages et desexpériences personnalisés à chaque client ont été lancés Une équipe dédiée à la data sciencea été constituée afin notamment d’utiliser au mieux les données disponiblespour améliorer le service proposé aux clients des Maisons Enfin une équipe Innovation s’est vu confier deux missions  instiller une c ulture interne d’innovation (approchetest and learn partage rapide des découvertes repéragedes tendances business) et réfléchir à de possibles scénariosfuturs pour enrichir nos modèles d’affaires et soutenir nosefforts en matière de de développ ement durable « Le digital accélère et approfondit nosrelations avec nos clients et nous permetd’offrir des expériences client d’exception »Stratégie  capter tout le potentiel du Luxe pour croître plus viteque nos marchésKering en bref– Stratégie du GroupeKering Document d’enregistrement universel 2019181 Renforcer les synergies et développer des plateformes de croissanceNotre modèle intégré nous confère un avantage décisif Tout en conservant son caractère unique et son exclusivité chacune de nos Maisons profite des synergies de l’ensemble Mutualisation des moyensGrâce au partage de certaines fonctions nos Maisons seconcentrent sur ce qui leur est essentiel  la création laqualité d’exécution le développement et le renouvellementdes gammes la relation client ainsi que la communicationautour de la marque et de ses produits Le Groupe mutualiseles moyens et rationalise certaines fonctions stratégiques  la logistique les achats indirects le juridique l’immobilier la comptabilité les médias les systèmes d’information etle développement de nouveaux outils notamment dans ledomaine de l’omnicanal Bénéficiant de l’accompagnementdu Groupe nos Maisons libèrent ainsi toute leur énergiecréative Des expertises transversesAfin d’enrichir l’offre de ses Maisons le Group e mise surdes expertises transverses Exemple réussi d’intégration un pôle de lunetterie Kering Eyewear a été développé eninterne Nos Maisons bé néficient ainsi d’une entité dédiéeet spécialisée permettant de contrôler entièrement la chaînede valeur de leurs ac tivités de montures et de lunettes desoleil de la création à la commercialisation en passantpar le développement la chaîne d’approvisionnement lastratégie de marque et le marketing Kering met ainsi enplace un modèle innovant de gestion de ses activités quipermet de capter pleinement tout le potentiel de croissancede ses marques dans cette catégorie et de générer desopportunités signi fica tives de création de valeur Intégration verticale et efficacité opérationnelleDès 2013 le Group e a renforcé son positionnement enamont de la chaîne de valeur dans le Luxe notamment enprocédant à des acquisitions ciblées de tanneries afin desécuriser ses approvisionnements en matières premières Kering fait évoluer et adapte en permanence son modèleopérationnel pour tendre vers des structures encore plusmodernes et flexibles Le Groupe a initié un ambitieuxprojet de transformation relatif aux systèmes informatiques à la supply chainet à la logistique Ce projet vise à s’adapterà la nouvelle dimension du groupe aux évolutions desmodes de consommation et des attentes des clients Grâceà des systèmes informatiques partagés et performants une redéf inition de l’organisation logistique incluant laconstruction de nouveaux entrepôts aux États Unis (2019) en Italie (2020 2021) puis en Asie les marques du Groupeseront ainsi en mesure de mieux prévoir la demande d’yrépondre pl us rapidement d’adapter leur gestion desstocks avec des coûts optimisés Excellence des talentsNous attac hons un soin par ti culier au développ ementprofessionnel et à l’épanouissement des femmes et deshommes de nos Maisons et de nos sièges La stratégie degestion des ressource s humai nes à la fois ambitieuse intégrée à l’échelle mondiale et fondée sur une mobilitéaccrue favorise la croissance des Maisons grâce au partaged’un réservoir de talents d’expertises et d’excellence LeGroupe accompagne ses collaborateurs dans l’expressionde leur potentiel et de leur créativité en développant leurscompétences et leur performance et en leur offrant lesopp ortunités d’évolution auxquelles ils aspirent Source de ri chesse et d’intelligence collective mais aussien relation avec la culture d’égalité des chances pour donnerà chac un l’opportunité de réaliser son plein potentiel lapromotion de la diversité de la parité et de l’inclusion destalents est au cœur des actions et des initiatives du group eet ses Maisons Kering est particulièrement attentif à la place des femmes majoritaires tant dans les rangs de ses collaborateurs qu’ausein de sa clientèle Les dispositifs internes sont en placepour garantir l’égalité entre femmes et hommes commeen témoigne notre ambitieuse politique de parentalité àl’échelle mondiale La Fondation d’Entreprise Kering estengagée dans l a lutte contre les violences fai tes auxfemmes Women in Motion enf in a p our ambition demettre en lumière la contribution des femmes à l’industriecinématographique devant ou derrière la caméra « Au service de ses Maisons le Groupe crée de la valeur et est structuré pourlibérer leur potentiel créatif »Stratég ie du Groupe – Kering en brefDocument d’enregistrement universel 2019 Kering191 Dans un environnement à nouveau marqué par de nombreuxaléas géopolitiques et leurs répercussions économiques 2019 a été une année de croissance toujours soutenue du marché mondial du Luxe (voir chapitre 2 présentationdu marché du Luxe) Comme dans les deux annéesprécédentes cette croissance n’a pas bénéficié uniformémentà tous les acteurs du secteur quelques groupes en particuliermultimarques surperforment assez nettement les sociétésmonomarques Fait nouveau la croissance a été moinshomogène par zone gé ographique l’Asie Pacifique tirantassez nettement la croissance malgré les difficultésrencontrées à Hong Kong au second semestre À nouveau Kering a démontré en 2019 la pertinence deson modèle multimarque captant la croissance du marchédu Luxe sur ses différents segments géographies etconsommateurs Kering a poursuivi la mise en œuvre de sa vision et de sastratégie selon deux ligne s directrices  promouvoir la création de valeur sur le long terme mêl ant audace et i magination créativité et prise derisque appropriée capac ité d’adaptation et réactivité accroître le potentiel de chaque marque en donnant lapriorité à la croissance organique et à la génération decash flow op érationnel Structuré et organisé pour apporter plus d’expertise de valeuret de soutien opérationnel à chacune de ses Maisons Kering conserve ses priorités fi nancières inchangées visant à optimiser le retour sur capitaux employés entravaillant à la fois sur les facteurs permettant de soutenirla profitabilité et sur une gestion rigoureuse des capitauxalloués Dans un environnement économique dont les perspectivessont soumises à de nombreuses incertitudes notammentau regard des impacts disruptifs liés aux aléas géopolitiqueset aux crises sanitaires(1) le Groupe ab orde l’avenir avecconfiance et détermination Le modèle de Kering a en 2019 à nouveau motivé les engagements et actions du Groupe en matière deDéveloppement durable  en sont pour preuves le FashionPact large coalition d’entreprises de la mode et du textileréunies sous l’impulsion de François Henri Pinault autourd’objectifs concrets pour réduire l’impact environnementalde leur secteur mais aussi la neutralité carbone du Groupe sur l’entiereté de ses op érations et chaînesd’approvisionnement ai nsi que l es initi atives p ourpromouvoir au sein du Groupe une plus grande diversitéet une politique de parentalité ambitieus e et inclusive Kering est pl us que jamais engagé en faveur dudéveloppement durable environnemental et social et dela diversité qui sont inséparables de la réalisation de sesambitions et de sa performance à long terme 120Kering Document d’enregistrement universel 2019Kering en bref– Stratégie du GroupeKering en 2019  Une nouvelle année de croissance forte et rentable(1) Se référer à la page 291 du présent document Document d’enregistrement universel 2019 Kering21CHAPITRE 2Activités du Groupe1 Chiffres clés222 Organigramme simplifié au 31 décembre 2019243 Nos marchés25Introduction25Présentation du marché du Luxe26Présentation du marché de la lunetterie334 Les activités du Groupe34Maisons de Luxe34Gucci36Saint Laurent40Bottega Veneta43Les autres Maisons de Luxe47Corporate et autres58Kering Eyewear58 Kering Document d’enregistrement universel 201922 2018 2018(en millions d’euros) 2019 Retraité IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 15 884 13 665 + 16 2 % 13 665EBITDA 6 024 5 093 + 18 3 % 4 436Marge d’EBITDA (en % du chiffre d’affaires) 37 9 % 37 3 % + 0 6 pt 32 5 %Résultat opérationnel courant 4 778 3 995 + 19 6 % 3 944Taux de marge opérationnelle courante (en % du chiffre d’affaires) 30 1 % 29 2 % + 0 9 pt 28 9 %Résultat net part du Groupe 2 309 3 688 37 4 % 3 715dont activités poursuivies hors éléments non courants(1) 3 212 2 790 + 15 1 % 2 817Investissements opérationnels bruts(2) 956 828 + 15 4 % 828Cash flow libre opérationnel(3) 1 521 3 551 57 2 % 2 955Endettement financier net(4) 2 812 1 711Collaborateurs (équivalent temps plein moyen) 34 902 30 595 + 14 1 % 30 595 2018 2018Données par action (en euros) 2019 Retraité IFRS 16 Variation P ubliéRésultat net part du Groupe 18 40 29 28 37 2 % 29 49dont activités poursuivies hors éléments non courants 25 59 22 15 + 15 5 % 22 36Dividende par action 11 50(5) 10 50 + 9 5 % 10 50(1) Le Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants de l’exercice 2019 n’inclut pas la charge d’impôt exceptionnelleliée à l’accord fiscal en Italie (cf comptes consolidés 2019 Note 12 1 1 et Note 14 2) (2) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (3) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles – acquisitions nettes d’immobilisations corporelles et incorporelles (4) Endettement financier net défini en page 290 (5) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 (6) Chiffre d’affaires en comparable défini en page 290 1 CHIFFRES CLÉSActivités du Groupe– Chiffres clés2Répartition du chiffre d’affaires et croissance en comparable(6)par zone géographique19 % du CAAmérique du Nordcroissance + 7 %33 % du CAEurope de l’Ouestcroissance + 14 %34 % du CAAsie Pacifiquecroissance + 20 %8 % du CAJaponcroissance + 6 %6 % du CAAutres payscroissance + 6 % Chiffres clés – Activités du GroupeDocument d’enregistrement universel 2019 Kering232Capitaux propres et ratio d’endettement *(en millions d’euros et en %)Dividende par action (en euros)201810 502019(3)11 5020176 00* EFN(2) capitaux propres 2018publié10 062201910 43926 9 %17 0 %Résultat opérationnel courant variation et taux de marge 2018 2018(en millions d’euros) 2019 Retraité IFRS 16 Variation PubliéTotal Maisons de Luxe 5 042 4 238 + 19 0 % 4 191Taux de marge opérationnelle courante 32 8 % 32 0 % + 0 8 pt 31 6 %Corporate et autres(1) (264) (243) 8 3 % (247)Groupe 4 778 3 995 + 19 6 % 3 944Taux de marge opérationnelle courante 30 1 % 29 2 % + 0 9 pt 28 9 %Passage vers le résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 2018 2018(en millions d’euros) 2019 Retraité IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 4 778 3 995 + 19 6 % 3 944en % du chiffre d’affaires 30 1 % 29 2 % + 0 9 pt 28 9 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (765) (657) 16 5 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 711 606 + 17 4 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 4 724 3 944 + 19 8 % 3 944en % du chiffre d’affaires 29 7 % 28 9 % + 0 8 pt 28 9 %(1) Corporate et autres défini en page 282 (2) Endettement financier net défini en page 290 (3) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 Kering Document d’enregistrement universel 201924Gucci100 %Kering AmériquesKering Asie PacifiqueBottega Veneta100 %Yves Saint Laurent100 %Alexander McQueen100 %Balenciaga100 %Boucheron100 %Brioni100 %PomellatoQeelin100 %100 %100 %Ulysse Nardin100 %Sowind (2)Kering Corporate (1)KeringMaisons de LuxeKering Eyewear2 ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ AU 31 DÉCEMBRE 2019Activités du Groupe– Organigramme simplifié au 31 décembre 20192(1) Corporate défini en page 282 (2) Le groupe Sowind détient les marques Girard Perregaux et JEANRICHARD Document d’enregistrement universel 2019 Kering253 NOS MARCHÉSIntroduction – Nos marchés – Activités du Groupe2Essor d’une classe moyenne urbainedans les pays émergentsAccroissement du nombre d’individus fortunésAugmentation du revenu disponible moyen Mobilité internationale accruePertinence de l’approche omnicanale et développement du travel retailDévelopp ement des clientèles locales et t ouristiquesUNE CROISSANCE PORTÉE PAR DE NOUVEAUX LEVIERSPrise de conscience environnementalegrandissante des consommateursDéveloppement de l’intelligence artificielle levier additionnel de performanceRéservoirs de créativité et d’innovation pour les produits et processAccélération de la transformation digitale et sophistication de l’approche CRMPersonnalisation du service client etrenforcement du lien avec nos publicsENVIRONNEMENT ET TECHNOLOGIESClients jeunes plus connectés en quête dequalité d’innovation et de sens (millennials)Globalisation et digitalisation des modes de consommationExploration de nouvelles expériences de consommation (location abonnement occasion etc )Développ ement de l’univers de la marque au travers de son réseau en propreExpérience omnicanale portée par une communication mondialeDE NOUVELLES HABITUDES DE CONSOMMATIONNouvelles attentes des parties prenantes enmatière environnementale sociétale et éthiqueRenforcement de la transparence dans les relations avec les fournisseursAttraction e t rétention des talents en devenant l’employeur de préférenceAmélioration des standards tout au long de la chaîne de valeurExemplarité de Kering et reconnaissance de l’ensemble des parties prenantesUNE EXIGENCE DE TRANSPARENCEPerspective 2025335 à 375 Mds€estimation du marché du LuxePerspective 202525 %part de l’e commerce dans les ventes du LuxeAmbition 2025100 %des matières premières de Kering tracées jusqu’à leur originePerspective 202555 %des ventes réalisées auprès des générations Y et ZSource sauf mention contraire toutes les données historiques et prévisionnelles proviennent de l’étude « Bain Luxury Study – Altagamma WorldwideMarket Monitor » publiée en novembre 2019 et complétée par des informations extraites du rapport complet publié en décembre 2019 Introduction TendancesL’année 2019 a été marqué e par  des tensions géopolitiques croissantes des changementspolitiques au niveau national et la montée d’incertitudeséconomiques qui sont susceptibl es de peser sur laconfiance des ménages sur les flux touristi ques et surles tendances de consommation (tensions commercialesentre les États Unis et la Chine négoci ations sur leBrexit incertitudes au Moyen Orient manifestations enFrance événements à Hong Kong etc ) la volatilité des taux de change est restée importantesur certaines des devises majeures pour l’industrie duLuxe Les mouvements de certaines devises ont ainsipu infléchir les tendances de consommation locale ettouristique  dépréciation de l’euro volatilité de la livresterling au gré des développements de l’accord sur leBrexit dépréciation du yuan chinois et du real brésilien appréciation du yen japonais le ralentissement de la croissance du PIB mondial (2 6 %en 2019e contre 3 2 % en 2018)  les régions clés du marchédu Luxe ont co ntribué à ce ralentissement notammentles États Unis la zone Euro et la Chine continentale Lemaintien de politiques monétaires accommodantes dansles principales zones économiques a toutefois permisde limiter la décélération de la croissance mondiale Évolution du marché mondial du Luxe (2010 2019e en milliards d’euros)Le marché mondial du Luxe a connu une forte progressionde 2010 à 2012 À partir de fin 2013 un ralentissementgraduel s’est amorcé avec une croissance plus faible voireatone jusqu’en 2016 en données co mparables (hors effetsde change) même si des signes de rebond étaientperceptibles dès le second semestre L’année 2017 marquele retour d’une croissance solide p our le secteur tendanceconf irmée en 2018 notamment grâce à d es tendancesmacro économiques p or teuses 2019 voi t le marchélégèrement ralentir à taux de change com parables  lemarché du Luxe devrait ainsi atteindre 281  milliardsd’euros en augmentation de 7 % en données publiées etde 4 % à taux de change comparables Activités du Groupe– Nos marchés – Présen tation du marché du LuxeKering Document d’enregistrement universel 2019262Les informations contenues dans cette section sont issues d’études menées par des organismes tels qu’Altagamma etBain & Company Sauf mention contraire toutes les données historiques et prévisionnelles – y compris sur les tendances les ventes les parts de marché ainsi que sur la taille et la croissance du marché proviennent de l’étude «Bain LuxuryStudy – Altagamma Worldwide Market Monitor» publiée en novembre 2019 et complétée par des informations extraitesdu rapp ort détaillé publié en décembre 2019 Les définitions des catégories de produits et des segments du secteur duLuxe correspondent à celles données dans l’étude à noter que cette année la définition de certaines catégories deproduits a été aff inée af in de mieux refléter les dynamiques du marché Dans ce document le marché du Luxe désigneainsi le segment des chaussures de l’habillement et de la maroquinerie regroupés sous l’app ellation «soft luxury» lesegment «hard luxury» qui réunit l’horlogerie et la joaillerie et le segment des parfums et des cosmétiques Taille tendances et principaux facteurs de croissance du marchéPrésentation du marché du LuxeVariation de la croissance annuelle en données publiéescomparables2019e281+ 7 %+ 4 %20182622017254201220720111862013212201421920152452016244+ 3 %+ 7 %+ 4 %+ 5 %+ 11 %+ 6 %+ 11 %+ 13 %+ 2 %+ 6 %+ 3 %+ 3 %+ 12 %+ 1 %0 %0 % Principaux facteurs structurels et cycliques déterminant l’évolution mondiale du marché du Luxea Marché du Luxe par nationalité en 2019ePar nationalité le marché du Luxe est caractérisé par lep oids des consommateurs chi nois et améri cains quiensemble représentent plus de la moitié du marché envaleur En 2019 les ressortissants Chinois mais égalementceux des autres pays d’Asi e sont les principauxcontri buteurs à la croissance du marché le p oids desconsommateurs chinois augmentant ainsi de 2 points dep ourcentage par rapport à 2 018 au détriment desconsommateurs Européens et des autres nationalités notamment des pays du Golfe b Le marché est confronté à une série d’évolutionsstructurelles et d’événements plus cycliques  le cœur de clientèle du Luxe élargit sa consommationaux expériences (hôtels croisières restaurants etc ) tandisque de nouveaux consommateurs entrent sur le marché soit par le segment du Luxe «accessible» soit directementpar les marques positionnées sur un segment plus premium les consommateurs d’articles de Luxe sont de plus enplus connectés sensibles au rappor t qualité prix et à larecherche de plus d’innovati ons et de nouveautés et ced’autant que des cohortes démographiques plus jeunes et notamment les générations Y et Z (respectivementnée à partir de 1980 puis vers les années 2000) arriventsur ce marché les marques et les acteurs du secteur les plus importantsont atteint un taux de pénétration déjà significatif desprincipaux marchés grâce à l’expansion de leurs réseauxde magasins ce qui implique que leur croissance se faitdésormais majoritairement grâce à la progression deleurs ventes à magasins constants Dans cet environnement les groupes et les marques de Luxedoivent adapter leur stratégie aux tendances de marchéqui détermineront l’orientation du secteur au cours desannées à venir  le consommateur chinois restera le principal moteur dela croissance l’essentiel de la progression s’appuyantsur le développement de la classe moyenne en Chine Bain estime ainsi que la clientèle chinoise a été à l’originede près de 90 % de la croissance du secteur e n 2019e la prise en compte des attentes d’une nouvelle générationde consommateurs dont les achats sont de plus en plusinfluencés par  le digital (contenus éditoriaux et marketing en ligne media sociaux) avec des comp or tements d’achatsnécessitant d’intégrer de plus en plus de fonctionnalitéset moyens digitaux (achats en ligne internet des objets réal ité virtuelle intelligence artifici elle paiementmobile) la prise de cons ci ence éco resp onsable (impactenvironnemental des matières premières des activitésde production et distribution composition des produits bien être animal etc ) et l’intégration de ces attentesdans les activités des marques et leur communication(compensation carbone gestion des invendus etc ) les consommateurs du Luxe sont à la recherche d’uneproposition créative for te différenciée associée à uneexp érience client personnalisée et intégrée en termesde canaux de distri bution (physique et en ligne) un rééquilibrage des dépenses entre les clientèles localeet touristique grâce à des politiques de prix plus alignéesau niveau mondial et la gestion fine des différentiels deprix entre régions Une série de facteurs continueront à soutenir la demandeet la croissance du marché du Luxe parmi lesquels  les tendances démographiques dans les pays émergents l’émergence d’une classe moyenne dans ces mêmes pays où le revenu disponible moyen et le pouvoir d’achat moyenne cessent d’augmenter l’accroissement du nombre d’individus fortunés àl’échelle mondiale une mobi lité internationale de plus en plus importante stimulant les flux touristi ques et les dépenses Néanmoins le marché du Luxe est exposé à des menacesqui peuvent entraîner des perturbations à court terme  incertitudes macroéconomiques volatilité des devises renforcement des tarifs douaniers ou des taxes sur lesproduits tensions géopolitiques menaces sécuritaires épidémiesou apparition de foyers de maladie tout autre facteur entraînant une baisse du tourisme(politiques en matière de visas règlementation desvoyages etc ) ou de la consommation d’articles de Luxe(restrictions taxes et droits d’entrée etc ) événements exogènes tels que des crises politiques demauvaises conditions météorologiques etc Présentation du marché du Luxe – Nos marchés – Activités du GroupeDocument d’enregistrement universel 2019 Kering272 pt Variation de la part de marché par rapport à 2018 35 % + 2 ptsChinois10 % 0 ptJaponais11 % 0 ptAutres pays asiatiques6 % 1 ptAutres22 % 0 ptAméricains17 % 1 ptEuropéens Zones géographiquesMarché mondial du Luxe  répartition par zone géographique (2019e) Variation annuelle Variation annuelle Taille en données à taux de change Poids (en milliards d’euros) publiées comparables (en %)Europe 88 + 2 % + 1 % 31 %Amérique 84 + 5 % 0 % 30 %Chine continentale 30 + 30 % + 26 % 11 %Japon 24 + 11 % + 4 % 9 %Autres pays d’Asie 42 + 9 % + 6 % 15 %Reste du monde 12 0 % 5 % 4 %TOTAL 281 + 7 % + 4 % 100 %En 2019 les huit premiers pays en termes de chiffres d’affaires dans le secteur du Luxe étaient les suivants (chiffred’affaires par pays de consommation et non par nationalité)  Variation annuelle Variation annuelle Taille en données à taux de change PoidsRang Pays (en milliards d’euros) publiées comparables (en %)1 États Unis 75 + 5 % 0 % 27 %2 Chine continentale 30 + 30 % + 26 % 11 %3 Japon 24 + 11 % + 4 % 9 %4 Italie 19 + 1 % + 1 % 7 %5 Royaume Uni 17 + 4 % + 4 % 6 %6 France 17 + 1 % + 1 % 6 %7 Corée du Sud 15 + 15 % + 15 % 5 %8 Allemagne 12 + 1 % + 1 % 4 %Très fragmenté le marché du Luxe se caractérise cependantpar la présence de quelques grands acteurs internationaux souvent intégrés à des groupes multimarques et par unnombre élevé d’acteurs indépendants de taille plus petite Ces acteurs sont en concurrence sur des segments différentsen termes de catégories de produi ts et de zonesgéographiques Kering compte parmi les groupes de Luxeles plus internationaux aux côtés de LVMH Hermès Prada Burberry Chanel et Richemont Par ailleurs uncertain nombre de marques avec des gammes de prix plusaccessibles p euvent aussi être en co ncurrence avec lesmarques de Luxe établies Depuis deux à trois ans un phénomène dit de polarisationdes performances a été observé qui se traduit par  des p erformances supérieures à celles du marché dequelques acteurs en général de taille significative ouappartenant à des groupes multimarques et a contrario une sous performance relative d’acteursmonomarques et ou de taille intermédiaire En 2019 l’Europe reste le premier marché mondial du Luxeavec un chiffre d’affaires en hausse de 1 % par rapport à2018 à taux de change comparables La croissance de larégion a bénéficié d’une consommation loca le légèrementpositive tandis que le dynamisme des dépenses touristiquesa été variable en fonction des nationalités et des destinations malgré des effets de change globalement favorables Au seinde la zone Euro l’Italie qui reste le pays le plus important a enregistré une faible p erformance en hausse deseulement 1 % à taux de change comparables La France aégalement connu une dynamique limitée les flux touristiquesayant été impactés par une situation socio politiquedégradée L’Espagne affiche une croissance forte tandisque l’Allemagne souff re d’une consommation locale ettouristique plus atone Parmi les quatre  plus importantspays d’Europ e le Royaume Uni est le pays le plusperformant porté par des flux touristiques attirés par lafaiblesse de la Livre Sterling découlant des incertitudesliées au Brexit Environnement concurrentielActivités du Groupe– Nos marchés – Présen tation du marché du LuxeKering Document d’enregistrement universel 2019282 Catégories de produitsSuite au changement de méthodologie mentionné précédemment le marché du Luxe se répartit désormais entre septprincipales catégories de produits comme présenté ci après Marché mondial du Luxe  répartition par catégorie (2019e) Variation annuelle Valeur du marché en 2019e Variation annuelle à taux de change Poids (en milliards d’euros) en données publiées comparables (en %)Habillement 64 + 5 % + 1 % 23 %Maroquinerie 57 + 11 % + 7 % 20 %Chaussures 21 + 12 % + 9 % 7 %Horlogerie 39 + 1 % 2 % 14 %Joaillerie 21 + 12 % + 9 % 7 %Parfums et cosmétiques 60 + 7 % + 3 % 22 %Autres (lunettes accessoires textiles …) 19 n a n a 7 %TOTAL 281 + 7 % + 4 % 100 %Le continent américain se place en deuxième position aprèsl’Europe les États Unis apportant la principale contribution(environ 89 %) En 2019 la taille du marché dans la régionest restée stable à taux de change comparab les AuxÉtats Unis le marché local a bénéficié pendant la majeurepartie de l’année du dynamisme économique du pays mais la fréquentation dans les grands magasins est restéeen berne contribuant à la performance contras tée duwholesale L’appréciation du dollar américain au cours del’année a entraîné un transfert vers les achats réalisés horsdu marché domestique les dépenses des touristes américainsen Europ e connaissant une forte progression tout au longde l’année En contrepartie la vigueur du dollar a eu unimpact sur les dépenses des touristes asiatiques notammentChinoi s et d’Amérique latine aux États Unis Le Canada aégalement été affecté par la contraction du tourismechinois sur son territoire tandis qu’au Brésil et au Mexique les tensions socio politiques ont pes é sur le marché Le Japon représente 9 % du marché mondial du Luxe en2019 Troisi ème plus grand pays de consommati on deproduits de Luxe après les États Unis et la Chine il afficheune progression de 4 % en données comparables Le Japona continué à bénéficier dans une certaine mesure en dépitde l’appréciation du Yen des dépenses des touristes chinois notamment à la recherche d’alternatives à Hong Kong (Région Administrative Spéciale) tandis que la consommationlocale croît à un rythme plus faible notamment depuisl’augmentation de la taxe sur l a consommation au1eroctobre 2019 Pays le plus dynamique en 2019 la Chine continentale aconnu une progression remarquable de 26 % à taux de changecomparab les et représente désormais 11 % du marchémondial du Luxe augmentant son poids de 2  points depourcentage La consommation de produits de luxe y a étéportée par l’accélération du rapatriement des dépenses auniveau local liée notamment aux mouvementsde change aux politiques de soutien du gouvernement (baisse de laTVA en avril 2019) ainsi qu’à l’essor du e commerce Lemarché national représente désormais 30 % du montanttotal des dépenses des ressortissants chinois en haussede 3 points de pourcentage par rapport à l’année précédente Hong Kong a souffert à partir du 3etrimestre à la suite detroubles sociaux politiques  les touristes chinois dont lesachats constituent la majorité des dépenses de biens deluxe sur le territoire se sont redirigés vers d’autres pays dela région vers l’Europe ou ont relocalisé leurs achats enChine continentale En Corée du Sud le marché a enregistré une croissance adeux chiffres tant grâce à la clientèle locale que touristique qui a notamment red irigé vers la Corée s es fluxtraditionnellement dirigés vers Hong Kong Les autres pays – qui comprennent le Moyen Orient l’Afriqueet l’Australie  –  représentent 4 % du marché mondial duLuxe en 2019 avec 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires Au Moyen Orient le marché a affi ché une croissancenégative impacté par une plus faible confiance desconsommateurs locaux et de moindres flux touristiquesliés aux turbulences politiques Présentation du marché du Luxe – Nos marchés – Activités du GroupeDocument d’enregistrement universel 2019 Kering292 HabillementL’habillement représente 23 % du marché du Luxe en 2019 pour une valeur estimée de 64 milliards d’euros en haussede 5 % par rapport à 2018 Cette catégorie engl obe leprêt à porter pour homme et pour femme ce dernier aréprésenté 54 % de la catégorie en 2019 et a été le principalvecteur de sa croissance Au sein de l’habillement deuxtendances se détachent  (i ) l’attrai t p our les jeunesgénérations de vêtements streetwearet (ii) le retour d’unvestiaire plus formel réinterprété de manière moderne Toutes les Maisons «soft luxury» de Kering sont présentessur cette catégorie avec un ancrage fort de Gucci Saint Laurent Balenciaga Alexander  McQueen et dans une moindremesure Bottega Veneta ainsi que Brioni pour l’habillementmasculin MaroquinerieLa maroquinerie regroupe les articles en cuir notammentles sacs à main et la petite maroquinerie (portefeuilles pochettes …) ai nsi que les autres objets en cuir Le chiffred’affaires de la maroquinerie en 2019 est estimé à57 milliards d’euros Cette catégorie a progressé de 11 % endonnées publiées entre 2018 et 2019 tirée par les sacs àmain d’entrée de gamme et la petite maroquineri e Le groupe Kering est principalement représenté dans cettecatégorie par les Maisons Gucci Saint Laurent ainsi queBottega  Veneta et dans une moindre mesure Balenciagaet Alexander McQueen ChaussuresCette catégorie comprend les chaussures pour homme etpour femme et représente 7 % du marché du Luxe en 2019 soit 21  milliards d’euros Elle a crû de 12 % en donnéespubliées en 2019 portée par la tendance du port de chaussuresmoins formelles telles les baskets en particulier en Asie Le groupe Kering est principalement représenté dans cettecatégorie par les Maisons Gucci Saint Laurent Balenciaga Alexander McQueen et Bottega Veneta HorlogerieCette catégorie a enregistré un chiffre d’affaires de39 milliards d’euros en 2019 soit 14 % du marché du Luxe en hausse de 1 % par rapport à 2018 en données publiées Le segment de l’horlogerie a été particulièrement impactépar la situation socio politique à Hong Kong qui n’a étéque partiellement com pensée par la croi ssance desmarchés dans le reste de l’Asie (notamment en Chinecontinentale et au Japon) Dans cette catégorie Kering sepositionne sur di fférentes gammes de prix avec GucciTimepieces Girard Perregaux Boucheron et Ulysse Nardin JoaillerieLa joaillerie a progressé de + 12 % à données publiées en2019 atteignant un chiffre d’affaires de 21 milliards d’euros soit 7 % du marché du Luxe Ce segment a été soutenu parle cœur de l’offre ainsi que par la performance de la hautejoaillerie plus particulièrement au Japon et en Chinecontinentale Le groupe Kering est principalement représenté dans cettecatégorie par les Maisons Boucheron Pomellato DoDo etQeelin Parfums et cosmétiquesCette catégorie a représenté 22 % du marché du Luxe en2019 p our une valeur estimée de 60  milliards d’euros Kering est présent dans cette catégorie viades accords deli cence entre ses principales marques et des leaders dusecteur tels que L’Oréal Coty et Interparfums p ourdévelopper et com merciali ser des parfums et descosmétiques Autres (lunettes accessoires textiles …)Les produits composant le marché du Luxe ne rentrantpas dans les catégories précédemment mentionnéesreprésentent 7 % du marché soit 19 milliards d’euros Cescatégories incluent la lunetterie Kering étant représentédans ce segment par Kering Eyewear Canaux de distributionMarché mondial du Luxe  répartition par canal dedistribution (2017 2019e)Canal de distribution en propreUn réseau solide de magasins gérés en propre constitueun élément important du succès d’une marque de Luxe caril lui permet d’avoir un plus grand contrôle sur l’expérienced’achat du consommateur ainsi que sur l’assortiment deproduits le merchandisinget le service client En 2019 lecanal de distribution en propre représente 39 % des ventespour l’ensemble du marché du Luxe Activités du Groupe– Nos marchés – Présen tation du marché du LuxeKering Document d’enregistrement universel 20193022019eDistribution en propreVente indirecte39 %61 %2017201838 %62 %37 %63 % En ce qui concerne les Maisons de Luxe de Kering l adistribution en propre apporte une contribution beaucoupplus importante (78 %) au chiffre d’affai res ce qui traduitle degré de maturité de certaines marques du Groupe lavolonté stratégique de Kering de développer son réseaude magasins gérés en propre ainsi que la croissance de lapart des ventes réalisées en ligne sur les sites en propredes marques Cette s ituation reflète également l ’importance de lamaroquinerie et des accessoires généralement distribuésen propre dans l’assortiment des produits de Luxe duGroupe Canal de vente indirecteLe canal de vente indirecte comprend généralement lesgrands magasins les boutiques indépendantes multimarqueshaut de gamme et des franchisés et représente environ61 % de l’ensemble du marché du Luxe en 2019 Ce canal qui regroup e des distributeurs à la fois multimarques etmonomarques apporte généralement une contributionplus élevée dans le prêt à porter la joaillerie et les montres et cette contribution est relativement plus impor tante parrapport aux autres canaux pour les marques qui se situentà un stade préco ce de maturité Formats de venteLes canaux de distribution peuvent aussi être présentésselon les six formats de vente suivants Certains de cesformats p ouvant être op érés en propre ou viale canalindirect Vente en ligneLes ventes en ligne de produits de Luxe ont continué àprogresser à un rythme soutenu en 2019 en hausse de22 % à taux de change comparables Elles s’élèvent à prèsde 34  milliards d’euros soit environ 12 % du total desventes sur le marché du Luxe Ces ventes sont effectuéesà travers les sites d’e commerce des marques (canal dedistribution en propre) les sites sp écialisés et les sites desgrands magasins (canal de vente indirecte) La vente enligne constitue le mode de distribution le plus dynamiquedu marché p or tée par l’Asie et par un group e deconsommateurs plus jeunes issus de la génération Y et dela génération Z Dans la vente en ligne les sites desmarques et les sites spécialisés affichent la performancela plus vigoureuse Les marques accélèrent le développementde leur présence en ligne par l’expansion de leurimplantation géographique et l’étoffement de l’offre dansleurs boutiques en ligne tandis que les sites spécialisésbénéfici ent d’une forte dynamique grâce à une off reintégrée basée sur un contenu attrayant et s’appuyantparfois sur des par tenariats exclusifs avec les marques Les Maisons du groupe Keri ng sont présentes en ligneavec une offre e commerce entièrement gérée en interne pour Gucci mais aussi à brève échéance pour la majoritéde nos autres Maisons dont les activités de vente en ligneseront internalisées dans le courant de 2020 Par ail leurs l es marques du Groupe sont égalementdistribuées viales sites de partenaires sélectionnés Perspectives de marchéLes grandes tendances identifiées pour 2020 sont  des perspectives économiques mondial es d ont lesprévisions sont revues en baisse en raison des craintesliées à la guerre commerciale entre la Chine et les États Uniset au ralentissement de la croissance économique dansces deux pays et l’incertitude sur le Brexit l’ampleur encore difficile à quantifier d’une décélérationde la demande chinoise aujourd’hui cruciale pour le secteurdu Luxe en raison notamment du ralentissement de lacroissance économique en Chine et des conséquencesde la gue rre commerciale sino américaine les impacts liés à l’apparition de l’épidemie de coronavirus la poursuite du rapatriement de la dép ense chinoise surle marché dom estique et l’impact corollaire sur lesdépenses touristi ques de cette nationali té suite à laréduction des écarts de prix des produits de Luxe avecl’Europe en partie due à la variation du yuan et auxmesures du gouvernement chinois visant à encouragerla consommation locale Par ailleurs la capacité de HongKong à être de nouveau attractif pour les clients desmarques de Luxe dépendra de l’évolution des événementssocio p olitiques localement les incertitudes sur la vigueur de l a consommationaméricaine liées au ralentissement progressif attendude l’économie américaine Par ailleurs une potentielleba isse des marchés f inanci ers américains dont lavolatilité pourrait être exacerbée en période électorale aurait un eff et négatif sur l’effet riche sse auquel estsensible le consommateur américain Présentation du marché du Luxe – Nos marchés – Activités du GroupeDocument d’enregistrement universel 2019 Kering312 pt Variation de la part de marché par rapport à 2018 31 % + 1 ptMagasins monomarques13 % + 1 ptOutlets12 % + 2 ptsVente en ligne18 % 2 ptsGrands magasins6 % 0 ptBoutiquesd’aéroports20 % 2 ptsBoutiques spécialisées Selon les prévisions de Bain et d’Altagamma le marchédu Luxe pourrait atteindre 335 375  milliards d’euros en 202 5e ce qui représ ente une progression annuell e de 3  à 5 % à partir de 2019e sous l’effet des évolutionssuivantes  les pays émergents  les pays du Sud Est asiatique(Indonésie Thaïlande etc ) le Brésil l’Australie l’Afriqueet l’Inde devraient appor ter une contribution accrue àla croissance du marché mondial du Luxe l’émergence de nouveaux consommateurs  l’essor de lacl asse moyenne supérieure devrait prof iter toutpar ti culièrement au segment du Luxe «accessible» notamment en Chine En effet McKinsey estime qued’ici à 2022 la classe moyenne supérieure chinoisedevrait représenter 54 % des ménages urbains et 56 %de la consommation privée en zone urbaine (contre 14 %et 20 % resp ectivement en 2012) les générations Y et Z  ayant contribué à la totalité de lacroissance du marché en 2019e elles devraient représenter55 % du marché total d’ici à 2025e contre environ 39 %en 2019e le développement de canaux de distribution tels que lesoutlets les magasins travel retailou encore l’e commerce Ce dernier canal devrait représenter 25 % du marchétotal du Luxe d’ici à 2025 l’accroissement des classes de consommateurs très aiséstels que les particuliers fortunés Bain estimant que lesUltra High Net Worth Individuals(UHNWI) représententdéjà 30 % du marché du Luxe en 2019 et que leur partva continuer à augmenter le développement de nouveaux produits et services hautde gamme l’intérêt croissant pour les produits de Luxe d’occasion dont la taille de marché est estimée à 26 milliards d’eurosen 2019e et dont la progression est portée par les attenteséco responsables des consommateurs qui trouventaussi pour certains d’entre eux notamment les jeunesgénérations un point d’entrée plus accessible au marchédu Luxe le potenti el du marché américain du fait de la sous pénétration relative des marques de Luxe européennes Ces tendances devraient faire croitre le nombre de clientsdu marché du Luxe de c 380 390  millions en 2019e  àc 450 millions en 2025e Ces prévisions à horizon 2025 de Bain et Altagammaont été p ubliées avant la crise du Coronavir us(COVID 19) Sans remettre en cause les moteursstructurels de croissance de l'industrie à moyen terme cette épidémie compte tenu de son ampleur et de sapropagation aura en revanche des impacts importantssur le développement et la dynamique du secteur duLuxe en 2020 Activités du Groupe– Nos marchés – Présen tation du marché du LuxeKering Document d’enregistrement universel 2019322 Sur les 43 milliards d’euros estimés de taille de marché en2018 se rapp ortant aux montures de lunettes correctriceset aux lunettes de soleil la part du segment dit «premiumet haut de gamme» est évaluée comme en 2017 à environ30 milliards d’euros Kering  Eyewear opère uniquement sur le sous segmentde la lunetterie (montures et lunettes de soleil) haut degamme dont la taille du marché est estimée à 7 milliardsd’euros (val eur en prix d e détail et sous segmentcommençant en prix unitaire à partir de 180  euros) en2017 (soit en prix de gros équivalent un marché de l’ordrede 3 milliards d’euros source interne) Le sous segment de la lunetterie haut de gamme estcaractérisé par un environnement concurrentiel d’unerelative intensité avec plus d’une vingtaine d’acteurs detailles et de mod èles op ératoires très divers (marquespropres et ou marques sous licences niveau d’intégrationverticale en matière de production et de distribution) quiexploitent et commercialisent environ 70  marques deLuxe au total Le principal acteur du marché est Luxottica(devenu EssilorLuxottica) aux côtés d’acteurs tel s queMarcolin Thé lios de Rigo et Safilo notamment La crois sance future du marché mondial de la lunetteriedevrait être soutenue par (i) le vieillissement de la populationet à la demande induite de solutions ophtalmiques liées àla presbytie (ii) le développement des marchés émergentset la croissance du revenu di sponible de la population Ces deux éléments ainsi que le changement des habitudesdes consommateurs qui considèrent de plus en plus leslunettes comme un accessoire de mode et d’esthétique par ticipent au développement du sous segment haut degamme avec un taux de renouvellement des produitsélevé Enfin compte tenu de leur positionnement prix les montureset lunettes de soleil constituent une catégorie d’accès auxmarques de Luxe permettant de capter une clientèlenouvelle et plus aspirationnelle Données arrondies (en milliards d’euros) 2018 2024e TCAM(1)Lunettes correctrices 61 81 4 %en % du marché total 51 % 51 % dont verres 34 46 4 %en % du marché total 29 % 29 % dont montures 27 35 4 %en % du marché total 22 % 22 % Lentilles de contact 17 21 4 %en % du marché total 14 % 13 % Lunettes de soleil 16 26 9 %en % du marché total 13 % 17 % Autres produits 25 30 3 %en % du marché total 22 % 19 % TOTAL 119 158 5 %(1) Taux de croissance annuel moyen Document d’enregistrement universel 2019 Kering332Les informations contenues dans cette section sont issuesde données provenant de Mordor Intell igence sociétéd’étude de marché et de conseil indépendante ainsi quede Grand View Research société d’étude de marché et deconsulting Le changement de sources par rapport à l’annéeprécédente est motivé par une plus grande granularitéfournie par ces nouveaux contributeurs Le marché mondialde la lunetterie présenté ci après englobe les catégories deproduits suivantes  lunettes correctrices lentilles de contact lunettes de soleil et autres produits L’estimation de la taille du marché mondial de la lunetteriese base sur les données de Mordor Intelligence et de GrandView Research qui suivent une méthodologie similaireconsistant à  récupérer des données auprès de sourcespubliées de référence se rapprocher d’experts pour bénéficierde leur connaissance du marché valider les données etles recherches à travers un strict processus interne Selon Mordor Intelligence le marché mondial de la lunetteriea enregistré un chiffre d’affaires de 119  milliards d’eurosen 2018 (valeur prix de détail) et pourrait attei ndre158 milliards d’euros en 2024e soit une croissance moyennede 5 % par an Ces prévisions à horizon 2024 ont été publiées avantla crise du Coronavirus (COVID 19) Sans remettre encause les moteurs structurels de croissance de l'industrieà moyen terme cette épidémie compte tenu de sonampleur et de sa propagation aura en revanche desimpacts importants sur le développ ement et ladynamique du marché de la lunetterie en 2020 Présentation du marché de la lunetteriePrésentation du marché de la lunetterie – Nos marchés – Activités du Groupe Kering Document d’enregistrement universel 2019342Chiffres clés 201915 383 M€de chiffre d’affairesÉvolution du chiffre d’affaires (en millions d’euros)Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe19 %Amérique du Nord34 %Asie Pacifique32 %Europe de l’Ouest8 %Japon7 %Autres pays2018201913 24715 383Répartition du chiffre d’affaires par zone géographiqueRépartition du chiffre d’affaires par marqueRépartition du chiffre d’affaires par catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affaires par canal de distribution16 %Autres Maisons13 %Saint Laurent6 %Autres63 %Gucci55 %Maroquinerie18 %Chaussures8 %BottegaVeneta78 %Vente dansles magasinsen propre22 %Vente auxdistributeurstiers et autresrevenus (dontroyalties)7 %Montreset Joaillerie14 %Prêt à porter4 LES ACTIVITÉS DU GROUPE342Maisons de Luxe Document d’enregistrement universel 2019 Kering352Répartition du résultat opérationnel courant30 956collaborateurs (équivalent temps plein moyen)Évolution du résultat opérationnel courant (en millions d’euros)1 381magasins gérés en propre5 042 M€de résultat opérationnel courant2018retraité IFRS 162018publié4 1914 23820195 042Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du Groupe78 %Gucci11 %Saint Laurent4 %Bottega Veneta7 %Autres MaisonsEuropede l’OuestAmériquedu NordJaponPaysémergentsTotal au 31 décembre 2018 1 439(précédent décompte DOS)Total au 31 décembre 2018 1 278(nouveau décompte DOS (1))Total au 31 décembre 2019 1 381(nouveau décompte DOS (1))362220251606305324212228548609213220(1) Approche par bâtiment sur la base de la présence sous un même toit Kering Document d’enregistrement universel 2019362Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – GucciRépartition du chiffre d’affaires par zone géographiqueRépartition du chiffre d’affaires par catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affaires par canal de distributionChiffres clés 20199 628 M€de chiffre d’affaires3 947 M€de résultat opérationnel courant17 157collaborateurs (équivalent temps plein moyen)487magasins gérés en propreÉvolution du chiffre d’affaires (en millions d’euros)Évolution du résultat opérationnel courant (en millions d’euros)Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique201820198 2859 6282018retraité IFRS 162018publié3 2753 29520193 947Europede l’OuestAmériquedu NordJaponPaysémergentsTotal au 31 décembre 2018 540(précédent décompte DOS)Total au 31 décembre 2018 469(nouveau décompte DOS (1))Total au 31 décembre 2019 487(nouveau décompte DOS (1))1161158022999106107109198207656538 %Asie Pacifique8 %Japon8 %Autres28 %Europe de l’Ouest58 %Maroquinerie17 %Chaussures6 %Autres pays85 %Vente dansles magasinsen propre15 %Vente auxdistributeurstiers et autresrevenus (dontroyalties)20 %Amériquedu Nord4 %Montreset Joaillerie13 %Prêt à porter(1) Approche par bâtiment sur la base de la présence sous un même toit 2Gucci – Maisons de Luxe – Les activités du Group e – Activités du GroupeConcept commercialCréée à Florence en 1921 Gucci est l’une des marquesmondiales leaders dans le secteur du Luxe Début 2015 Gucci a ouvert une nouvelle page de sonhistoire créative sous l’impulsion de l’équip e dirigeantemenée par Marco Bizzarri Président Directeur général etAlessandro Michele Directeur de la création Au cours descinq dernières années grâce à une approche disruptivedu secteur du Luxe Gucci a rétabli son statut référence inscrivant ainsi la marque dans une dynamiquecommerciale vigoureuse L’une des clés de la réussite de Gucci a été sa capacité àintroduire une esthétique enti èrement nouvelle enl’associant à une vision stratégique et une exécutionnovatrices sous la conduite de Marco Bizzarri Ce derniera choisi de donner la priorité à la culture d’entreprise etaux valeurs par tagées p our imp ulser cette nouvel ledynami que commerciale Le cadre se définit p ar uneresponsabilisation des collaborateurs à tous les niveauxde l’entreprise par une atmosphère qui encourage uneprise de risque réfléchie et par une approche progressivede la responsabilité sociale Les collections de Gucci mettent toujours en avant l emeilleur du savoir faire artisanal italien au travers de leurqualité et de l’attenti on por tée aux détails Elles sontcommercialisées au travers d’un réseau de 487 magasinsgérés en p ropre et d’une boutique en li gne (active sur 35 marchés) ainsi que par un nom bre restreint defranchisés de grands magasins et de détaillants spécialisés aussi bien dans les points de vente traditionnels qu’en ligne En 2019 les ventes réalisées dans les magasins en proprereprésentaient environ 85 % du chiffre d’affaires total de Gucci Environnement concurrentielGucci est l’une des marques de Luxe ayant une empreintevéritablement mondiale à l’instar d’Hermès Christian Dior Chane l et Louis Vuitton De par son chiffre d’affaires et sarentab ilité Gucci figure en 2019 parmi les marques deLuxe les plus impor tantes au monde StratégieLa Maison fêtera ses 100  ans dans seulement un an Lesecret de la réussite de Gucci au fil du temps réside danssa capacité à se réinventer et à se régénérer en permanence tout en restant fidèle à son ADN unique L’importance accordée par Gucci à la créativi té àl’expression de soi et à l’innovation continue a permis à lamarque de préserver son avantage concurrentiel Le fort lien que la Maison a tissé avec ses clients est l’undes facteurs clés de sa performance au cours des cinqdernières années Pour conser ver sa prééminence etentretenir le lien avec les consommateurs partout dans lemonde notamment dans une société de plus en pl usconnectée où les marques doivent impérativement proposerdes expériences numériques immersives et innovantes Gucci se doit d’approfondir constamment ses échangesavec les clients à travers tous les points de contact Laréussite de cette approche repose sur la création d’uncontenu de qualité et sur la mise en œuvre rigoureused’une stratégie de plateforme qui livre saison après saison un récit basé sur le registre de l’émotion et de l’authenticité La stratégie commerciale à long terme de Gucci se fondeprincipalement sur les principaux leviers de croissanceréaf fi rmés lors de la Journée Investisseurs de Keringorganisée en juin 2018 Parmi eux on retrouve notammentl’amélioration permanente des KPI relatifs à son activitéde distribution en propre (trafic conversion rétention etticket moyen) une diffusion sans cesse élargie du nouveauconcept de magasin et la poursuite du développement desactivités de vente en ligne et du travel retail En termes deproduits Gucci se donne p our stratégie de réali serpleinement le potentiel de l’ensemble de ses catégories deproduits en s’appuyant sur une vision créative claire quiconjugue des pièces iconiques bien établies et l’arrivée denouveaux produits à chaque saison Fidèle aux engagements p ortés de longue date par Kering et dans la continuité du lancement du plan d’action à dix ans« Culture of Purpose » en 2018 la stratégie à long terme deGucci en matière de développement durable vise à réduirel’impact environnemental de son activité et promouvoirun changement progressif Document d’enregistrement universel 2019 Kering37 En 2019 une fois encore Gucci a réalisé une croissancesolide supérieure à la moyenne du secteur fruit de la miseen œuvre efficace et cohérente de cette stratégie à long termeinnovante Cette performance repose sur une optimisationconstante de son modèle opérationnel et sur une expansionlimitée du réseau de boutiques et du portefeuille de produits En matière de distribution le déploiement du nouveauconcept de boutique a continué de jouer un rôle primordialdans la mise en avant des valeurs et de l’esthétique de lamarque donnant ainsi corps à l’expression de la notiond’inclusivité du consommateur réduisant les barrièresentre le produit et le client et maximisant les opportunitésde vente Compte tenu de la stabilité du réseau de boutiques depuisquelques années ce nouveau concept a joué un rôle clédans l’augmentation significative de la productivité duréseau dans toutes les zones géographiques La marque a conservé une approche sélective pour le canalde vente indirecte Les ventes en ligne ont connu uneprogression soutenue p endant l’année grâce à unepénétration accrue en termes de nombre de pays maisaussi à une expérience client inégal ée qui associ eharmonieusement fonctionnalités e commerce et richessenarrative Désireuse de proposer une offre complète surdes plateformes non propriétaires la Maison a égalementaccordé durant l’exercice de nouvelles concessions en ligneet conclu des partenariats innovants avec des sitesspécialisés clés En 2019 le travel retailest apparu comme le canal dedistribution le plus dynamique le réseau ayant fait l’objetd’une rénovati on accélérée La mi se en place d’uneorganisation dédiée en interne a permis à Gucci de saisirde nouvelles opp or tunités commerciales en procédant à de nouvelles ouvertures ciblées sur le segment du travel retail En novembre la Maison a dévoilé Gucci Pin une série deboutiques éphémères conçues pour établir le lien avec lesclients et interagir avec eux dans les villes du monde entieret dans les communautés avoisinantes en associant descollections dédiées avec des expériences digitales immersiveset innovantes En matière de produits en 2019 Gucci a continué à consoliderses produits piliers qui ont établi leur statut d’objets dedésir tout en entretenant la curiosité de la clientèle parl’introduction cali brée d’une série de nouvell es pièceslancées à des dates spécifiques au cours de l’année et quis’intègrent impeccablement dans l’offre actuelle En 2019 les nouveautés introduites dans l’ensemble des catégoriesde produits ont représenté environ 30 % du volume totald’activité À la suite du lancement très réussi des premiers parfumsd’Alessandro Michele en 2019 Bloompuis The Alchemist’sGarden Gucci a également présenté une nouvelle ligne demaquillage introduisant ainsi la visi on disruptive de lamarque au sein de la catégorie des produits de beauté Toujours en 2019 Gucci a ouvert sa première boutique dehaute joaillerie sur la Place Vendôme à Paris en faisantcoïncider cet événement avec le lancement de la premièrecollection de haute joaillerie d’Alessandro Michele La dynamique qui por te la marque a été mise en avant en2019 dans le rapport Best Global Brands d’Interbrand Gucci s’est hissée de la 39eà la 33eplace se plaçant ainsien deuxième posi tion parmi les marques aff ichant lacroissance la plus rapide au niveau mondial Au cours de l’année 2019 la Maison a mis en place Gucci 9 un nouveau centre de service client international situé ausiège de la marque à Florence en Italie et doté de hubsrégionaux aux États Unis en Corée au Japon et en Asiedu Sud Est Ce nouveau service client qui s’appuie sur350 conseillers dédiés à la clientèle e commerce et sur lesdernières technologies établit un lien direct avec lacommunauté Gucci en prop osant une ex périencepersonnalisée access ible facilement et à tout moment letout avec une interaction humaine Répondant à sa vocation de créer une culture d’entreprisepositive qui favorise la diversité et l’inclusion Gucci arecruté une Directrice mondiale de la diversité de l’équitéet de l’inclusion en juillet 2019 Sa mi ss ion consiste àconcevoir à développer et à mettre en œuvre une straté giemondiale visant à promouvoir l’inclusion et l’équité dansl’environnement de travail et à augmenter la diversité ausein des effectifs en faisant le lien avec les initi ativescommerciales de la marque Dans le cadre de sa stratégi e à long terme en matière de développement durab le vi sant à réduire l’impactenvironnemental de son activité et à favoriser un changementprogressif Gucci a annoncé en septembre son engagementà compenser chaque année la totalité des émissions degaz à effet de serre résiduelles induites par ses activités etpar sa chaîne d’approvisionnement toute entière à travers lelancement de quatre programmes REDD+ qui soutiennentla conser vation de la forêt et la biodiversité au nivea umondial Traduisant un engagement inédit en matière dedéveloppement durable au sein de l’industrie du luxe etde la mode la chaîne d’approvisionnement de Gucci estparvenue à la neutralité carbone Faits marquants 2019 et perspectives 2020Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – GucciKering Document d’enregistrement universel 2019382 Soucieuse de renforcer son expertise digitale mondiale Gucci a conclu en décembre dernier un partenariat avecTencent conglomérat chinois spécialisé dans les servicesliés à internet Cet accord de coopération établira un cadrepropre à stimuler l’innovation et le leadership dans lesstratégies numériques de l’internet des objets l’intelligenceartificielle la science des données le smart retail la créationde contenus et le leadership d’opinion numérique Lancéeen octobre la première initiative a consisté en une série defilms courts intitulée Gucci Inspiration Mapoù figuraientnombre de s tars internationales et d’ambassadeurs de lamarque En 2020 dans un contexte macroéconomique et géopolitiquequi restera difficile Gucci s’efforcera de consolider encoresa place de leader au sein de l’industrie du Luxe ens’appuyant sur la vision créative en constante évolutiond’Alessandro Michele Suivant la stratégie dévoilée lors dela Journée Investisseurs de Kering en juin 2018 la Maisoncontinuera d’exploiter pleinement le potentiel del’ensemble de ses ca tégories de produits Plus spécifiquement Gucci a profité de la Fashion Weekde Milan en janvier 2020 p our présenter sa collectionmasculine Automne Hiver 2020 2021 témoignant ainside son investissement dans les collections Homme La marque prévoit de continuer à investir fortement dansl’innovation à travers différentes fonctions afin de consolidersa place prééminente au sein de l’industrie du Luxe Gucci – Maisons de Luxe – Les activités du Group e – Activités du GroupeDocument d’enregistrement universel 2019 Kering392 Kering Document d’enregistrement universel 2019402Répartition du chiffre d’affaires par zone géographiqueRépartition du chiffre d’affaires par catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affaires par canal de distributionChiffres clés 20192 049 M€de chiffre d’affaires562 M€de résultat opérationnel courant3 606collaborateurs (équivalent temps plein moyen)222magasins gérés en propreÉvolution du chiffre d’affaires (en millions d’euros)Évolution du résultat opérationnel courant (en millions d’euros)Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique28 %Asie Pacifique7 %Japon8 %Autres35 %Europe de l’Ouest69 %Maroquinerie10 %Chaussures6 %Autres pays69 %Vente dansles magasinsen propre31 %Vente auxdistributeurstiers et autresrevenus (dontroyalties)24 %Amériquedu Nord13 %Prêt à porter201820191 7442 0492018retraité IFRS 162018publié4594682019562Europede l’OuestAmériquedu NordJaponPaysémergentsTotal au 31 décembre 2018 219(précédent décompte DOS)Total au 31 décembre 2018 194(nouveau décompte DOS (1))Total au 31 décembre 2019 222(nouveau décompte DOS (1))54343299434634439110226312Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Saint Laurent(1) Approche par bâtiment sur la base de la présence sous un même toit Document d’enregistrement universel 2019 Kering412Saint Laurent – Maisons de Luxe – Les activités du Group e – Activités du GroupeConcept commercialFondée en 1961 Yves  Saint  Laurent est l’une des plusprestigieuses Maisons de mode du 20esiècle Maison dehaute couture à l’origine Yves Saint Laurent a révolutionnéla mode moderne en introduisant en 1966 le prêt à p orterde Luxe sous le nom de Saint Laurent Rive Gauche Saint Laurent crée et commercialise une gamme complèted’articles de prêt à por ter féminin et masculin de sacs dechaussures de petite maroquinerie de bijoux d’écharpes de cravates et de lunettes Les produits de la Maison sontfabriqués en Italie et en France où l’atelier historique réalisele prêt à por ter La Maison est présente sur le segmentdes parfums et des cosmétiques dans le cadre d’un accordde licence mondial avec L’Oréal Elle collabore égalementavec Kering Eyewear dans le développement d’une gammecomplète de montures et de lunettes de soleil Anthony Vaccarello est Directeur artistique depuis 2016 Son esthétique moderne et épurée portée par sa maîtriseimpeccable des techniques de tailleur apporte à la marqueun élan de limpidité et de sophistication tout en restantfidèle à son esprit Au 31 décembre 2019 le réseau de magasins Saint Laurentcomprend 222 points de vente gérés en propre dont lesflagshipsde Paris Londres Dubaï New York Hong Kong Shanghai Pékin Tokyo Miami et Los Angeles ces magasinsgérés en propre ont réalisé 69 % du chiffre d’affaires totalde la Maison en 2019 La marque est également présente dans les boutiquesmultimarques et grands magasins les plus exclusifs À fin 2019 Saint Laurent franchit un nouveau cap important  son chiffre d’affaires atteint les 2 milliards d’euros Les ventes du site YSL com ont connu une croissanceexcepti onnelle tout au long de l’année renforçant ai nsi laprésence de la Maison sur le marché de la vente en ligne Environnement concurrentielDepuis sa création Sai nt  Laurent a considérab lementinfluencé les tendances de la mode et de son époque Aufil des ans son fondateur le couturier Yves Saint Laurent s’est imposé comme l’un des créateurs majeurs et l’unedes personnalités marquantes du 20esiècle Aujourd’hui la Maison est en concurrence avec les principalesmarques de Luxe et occupe une place de premier plan surles segments du prêt à p orter de la mode et de lamaroquinerie La marque s’est i mp osée comme l’une desplus grandes Maisons de mode marquée par une identitépropre reposant sur des bases solides et des valeurs fortes à la fois parfaitement identifiables et ancrées dans notreépoque StratégieLe principal objectif de Saint Laurent reste de créer et decommercialiser un ensemble de produits de Luxe dont laqualité et la co nception reflètent l’essence même de lamarque et s on esprit avant gardiste Les influences esthétiques d’Anthony Vaccarello résonnentparfaitement avec l’esprit de la Maison Imprégné des valeursfondamentales de Sa int Laurent telles que la jeunesse lepouvoir de faire descendre la haute couture dans la rue etla capacité de créer un style moderne il a insufflé une visionraffinée particulièrement attrayante et très bien accueillie aussi bien par la clientèle historique de la marque que parune clientèle nouvelle partout dans le monde Saint  L aurent s’attache à bâtir un avenir innovant etdurable par le recr utement et la fidélisation des meilleurstalents en veillant à assurer la parité homme femme eten appliquant des pratiques durables à tous les niveauxde son activité tout en préservant le savoir faire historiquede la marque et en expl orant de nouveaux modèleséconomiques Fort de cette s tratégie Saint  Laurent aconf iance dans sa capacité à se développer à long termeen tant que Maison hautement désirable dotée d’un ADNincomparable et dont l’authenticité est étroitement liée àla place éminente qu’elle occupe dans l’histoire de la mode Kering Document d’enregistrement universel 2019422Sous l ’i mpulsion de Francesca Bellettini Présidente Directrice générale 2019 a été une nouvelle année de forteprogression p our Sa int Laurent Grâce à une stratégie extrêmement cohérente associantproduits di stribution et co mmunicati on la marque aconfirmé son rôle de tout premier plan dans l’industrie duLuxe comme en témoignent sa notoriété sa désirabi litéet ses performance s solides Sous la Tour Eiffel comme dans d’autres villes à travers le monde Anthony Vaccarello réaffirme continuellementle savoir faire et le positionnement incomparables deSaint Laurent Saison après saison les collections présentéespar le Directeur artistique remportent un vif succès et sontimprégnées d’un souffle de modernité en parfaiteharmonie avec les codes de la marque Afin d’assurer la cohérence de la stratégie de communicationglobale de la Maison il est indisp ensable de renforcer sesvaleurs par le biais de projets modernes et originaux Le projet SELF une initiative artistique aux multi plesformats en est un bon exemple et a replacé l’art au cœurdes valeurs de la marque Ce projet a impliqué des ar tistestels que Daido Moriyama Vanessa Beecroft et Bret EastonEllis mais aussi les réalisateurs Gaspard Noé et Wong KarWai dont les films ont respectivement été présentés aufestival de Cannes et à Shanghai Cette initiative alargement contribué à la visibilité de la marque au sein dediverses sphères ar tistiques Par ai lleurs l ’année 2019 a été marquée par desinvestissements impor tants la marque ayant élargi sonréseau de magasins gérés en propre avec des ouverturesciblées dans le monde aussi bien dans les pays émergentsque sur les marchés plus matures La Maison a égalementprocédé à des relo cali sati ons et à des rénovations demagasins clés En 2019 Saint Laurent a ouver t en net 28magasins gérés en propre et renforcé sa présence en Chineavec l’ouver ture en net de 5 nouveaux poi nts de vente etde ses premiers flagshipsà Shanghai et à Pékin Saint Laurent Rive Droite inaugurée en juin 2019 à la foisrue Saint Honoré à Paris et sur Rodeo Drive à Los Angeles incarne une nouvelle destination créative et cul turelle scénographiée par Anthony Vaccarello Cet espace de vente innovant baptisé Rive Droiteenréférence à la ligne Sa int  Laurent Rive Ga uche est unvéritable lieu dédié à l’expression au partage et à l’art devivre Il offre une vaste gamme de produits et se prête àdes utilisations variées  articles exclusifs éditions limitées bibliothèque pièces vintage musique photographie et art p erformances expositions événements et échangesculturels S’inspirant de courants créatifs et de designéclectiques Anthony Vaccarello i magine et embrasse de nouvell es façons d’étendre l’univers et l’ADN deSaint Laurent en proposant une offre complète et variée Dans un monde où la croissance est tirée par l’innovationtechnologique les ventes en ligne qui font partie intégrantede la stratégie globale de distribution multicanale de laMaison ont été par ticulièrement satisfaisantes en 2019 À fin décembre 2019 la boutique en ligne est disponibledans plus 50 pays incluant les États Unis les principauxmarchés européens la Corée du Sud et Hong Kong Dans un environnement concurrentiel accru la prioritéde la marque est de proposer une expérience exceptionnelledans l’ensemble des canaux de distribution tout enentretenant une relation privilégiée avec sa clientèle enmagasin Saint Laurent a défini une stratégie digitale claire et s’estconstitué une présence cohérente et solide sur les réseauxsociaux ce qui lui a permis d’acquéri r une for te visibilitéen ligne Pour y parvenir la marque a développé ses proprescanaux de communication renforcé sa couverture et sonexposition médiatique et créé un contenu pertinent et viral Authentique exclusive et sélective la stratégi e digitale dela marque se concentre sur le développement des réseauxsociaux et l’augmentation de sa part de voix (share of voiceou SOV) Grâce à cette stratégie eff icace le déf ilé deseptembre qui présentait la collection Printemps Été 2020s’est hi ssé en tête du classement Vogue des défilés les plusvus et l a coll ection a été très bien accueillie par lesdifférents médias Parfaitement intégrées dans la stratégie de communicationglobale les initiatives de la marque consacrées aux médiassociaux lui ont permis d’atteindre les 7 3 millions d’ab onnéssur Instagram faisant de Saint  Laurent la marque ayantla croissance la plus rapide sur ce réseau La Maison compteplus de 2 9 millions de fans sur Facebook et se place commeune des marques de Luxe les plus p opulaires sur Twitter où elle est suivie par près de 5 5 millions de personnes En cohérence avec sa stratégie actuelle la marquepoursuivra le développement de son réseau de magasinsgérés en propre en 2020 tout en renforçant sa présenceen ligne et en veillant à améliorer sans cesse l’excellencede l’expérience proposée à sa clientèle sur tous les pointsde contact de la marque Faits marquants 2019 et perspectives 2020Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Saint Laurent Document d’enregistrement universel 2019 Kering432Bottega Veneta – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du GroupeRépartition du chiffre d’affaires par zone géographiqueRépartition du chiffre d’affaires par catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affaires par canal de distributionChiffres clés 20191 168 M€de chiffre d’affaires215 M€de résultat opérationnel courant3 754collaborateurs (équivalent temps plein moyen)268magasins gérés en propreÉvolution du chiffre d’affaires (en millions d’euros)Évolution du résultat opérationnel courant (en millions d’euros)Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique38 %Asie Pacifique15 %Japon29 %Europe de l’Ouest83 %Maroquinerie8 %Chaussures6 %Prêt à porter6 %Autres pays3 %Autres81 %Vente dansles magasinsen propre19 %Vente auxdistributeurstiers et autresrevenus (dontroyalties)12 %Amériquedu Nord201820191 1091 1682018retraité IFRS 162018publié2422512019215Europede l’OuestAmériquedu NordJaponPaysémergentsTotal au 31 décembre 2018 279(précédent décompte DOS)Total au 31 décembre 2018 255(nouveau décompte DOS (1))Total au 31 décembre 2019 268(nouveau décompte DOS (1))623359125556033351171255048(1) Approche par bâtiment sur la base de la présence sous un même toit 2Concept commercialFondée en 1966 dans la région italienne de Vénétie laMaison Bottega Veneta spécialisée dès son origine dansla maro quinerie doit sa renom mée à la technique del’intrecciato Cette technique ca ractéristique conjuguée àun savoir f aire artisanal inégalé ont rapidement faitconnaître la marque En juillet 201 8 Bottega  Veneta a ouvert un nouveauchapi tre de son hi stoire avec l’arrivée du BritanniqueDaniel Lee à la Direction artistique Tout en restant fidèleà la tradition de la marque Daniel Lee a insufflé uneperspective nouvelle et un vent de modernité Partant d’uncode unique et iconi que p our arriver à une silhouetteentière et emblématique la vision de Dani el Lee ouvredes horizons audacieux à l’offre de prêt à p orter Dès sa création Bottega  Veneta a établi une nouvelleréférence pour le luxe Inspirée de la culture italienne maisaussi projetée à l’international la Maison se définit parcette attitude raff inée dont elle a fait sa signature Laphilosophie de la marque axée sur le style l’innovation etle luxe trouve son expression dans une offre très large deprêt à p orter et d’accessoires pour la femme l’homme etla maison en créant avec soin des pièces d’exception àporter au quotidien La marque est distribuée par un réseau de magasins gérésen propre ou sous franchise exclusive de grands magasinset de boutiques rigoureusement sélectionnés dans lemonde entier Par ailleurs les articles Bottega Veneta sontdisp onibles sur sa boutique en l igne accessible dans51 pays y compris en Chine continentale Environnement concurrentielLa marque italienne Bottega  Veneta s’app uie sur sestraditions ainsi que le savoir faire et l’exp er tise de sesartisans pour offrir des produits entièrement réalisés à lamain Bottega Veneta propose une expérience unique del’élégance en créant un univers inclusi f fondé sur desproduits exclusifs Marque de luxe d’excep ti on qui netransige jamais sur la qualité et proposant un niveau deservice inégalé à ses clients Bottega Veneta se place dansle segment le plus haut de gamme et sélectif de l’industriedu luxe avec un nombre limité de marques concurrentes StratégieBartolomeo Rongone a été nommé en tant que Directeurgénéral de Bottega Veneta le 1erseptembre 2019 Il a pourmission de révéler le plein potentiel de la nouvelle forcecréative de la Maison Sous sa conduite et sous la Directionartistique de Daniel Lee la stratégie vise à insuffler à lamarque une nouvell e forme d’él égance assurée eninstaurant un dialogue avec une clientèle plus large et plusjeune Les équipes en charge des op érations et de lacréation unissent leurs forces p our accroître la notoriétémondiale de Bottega Veneta Cœur de métier historique de Bottega  Veneta lamaroquinerie (83 % du chiffre d’affaires de la marque en2019) se caractérise par l’utilisation de matériaux de laplus grande qualité et par l’attention appor tée à chaquedétail Pour séduire une clientèle internationale d’hommeset de femmes la Maison a progressivement intégré à sonoffre un éventail de produits plus large réunissant styleraffiné savoir faire artisanal glamour italien et discrétionéloquente caractéristiques de Bottega Veneta L’intrecciato auquel se mélange une perspective fraîche et contemporaine reste un aspect essentiel de l’identité visuelle de la marque Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Bottega VenetaKering Document d’enregistrement universel 201944 Le premier trimestre 2019 période transitoire avant l’arrivéeen boutique de la collection de Daniel Lee a été marquépar un accueil immédiat et p ositif des premiers nouveauxsacs à main introduits avec la collection Printemps 2019(Maxi Cabatet The Pouch) En février Bottega Veneta a lancé sa campagne publicitairePrintemps 2019 Exécutée p our la première fois sous laconduite du Directeur artistique Daniel Lee et sous l’objectifdu photographe Tyrone LeBon cette campagne d’affichagea commencé à Milan et s’est poursuivie tout au long del’année à l’occasion des Fashion Weeks et autres événementsorganisés dans les grandes villes du monde entier Le 22 février le premier défilé de mode de Daniel Lee quis’est tenu à l’Arco Della Pace à Milan pour le lancement dela collection Automne 2019 a révélé la nouvelle visionaudacieuse adoptée par la marque Cette collection quicélèbre la liberté l’expression de soi et la sensualité a réunimodernité et artisanat traditionnel Les répercussions des investissements effectués dans lecadre de la transformation de la Maison ont pu être observéesau deuxième trimestre Au milieu du mois de mai lapré collection Automne 2019 la première lancée sous laconduite de Daniel Lee a reçu un accueil extraordinairede la part de nouveaux clients aussi bien que de la clientèleexistante les sacs à main et les chaussures remportantnotamment un vif succès Entre mai et juin Bottega Veneta a organisé « Together » un nouvel événement conce pt ins piré de la traditionill ustre d e la marque et empreint d e la chaleur et dutempérament propres à l’Italie La Maison a ainsi présentéà ses invités la pré col lecti on Automne 2019 dans degrandes villes internationales telles que Shanghaï HongKong Séoul Tokyo et New York La marque a enregistré une bonne performance au secondsemestre El le s’est dotée de nouvelles compétences etcapacités tout en accélérant ses investissements en matièrede marketing et de communication Des plans d’actionsont été mis en œuvre afin d’accélérer la production etd’assurer un niveau suff isant de stocks de nouveauxproduits Le défilé de mode de la collection Printemps 2020 organiséau Palazzo del Senato à Milan le 19 septembre a réaffirmél’entrée de la marque dans une nouvelle ère plus moderne La réaction enthousiaste de la presse et des acheteursinternationaux a trouvé un écho dans les co nversationssur les réseaux sociaux Cela s’est traduit par une forteaugmentation des publications preuve du dynamisme dela Maison Le portefeuille de produits a p oursuivi son évolution Bottega Veneta déployant d’importants efforts pour étofferson offre de chaussures et de prêt à porter au delà de lamaroquinerie qui se trouve revitalisée par le lancementde formes et de fonctionnalités nouvelles et de variationsde l’intrecciato La Maison a ouvert dans son siège à Milan un atelier dédié au prêt à porter afin de libérer la créativiténécessaire au développement commercial de cette catégoriede produit Les nouveaux styles iconiques ont valu aux caté gories demode féminine un accueil exceptionnel The Pouch parexemple est devenu le sac qui s’est écoulé le plus rapidementdans l’histoire de Bottega  Veneta suivi par Arcoet Cassettequi ont également connu un succès retentissant Parall èlement la catégorie chauss ures a enregistréd’excellentes p erformances certains modèles clés tels queStretchet Blocétant parvenus au statut d’icônes En matière de distribution la Maison a donné la prioritéau renforcement de son réseau de magasins existant toutau long de l’année 2019 Bottega Veneta a ainsi procédé àdes agrandissements et à des rénovations de magasinsafin d’offrir une expérience client exceptionnelle La marquea également continué d’ouvrir de nouveaux magasins defaçon ciblée portant son réseau à 268 magasins à fin 2019 En jui llet Bottega  Veneta a ouvert son premier magasinau sein du Mall The Avenues au Koweït Ce magasin de401 m² présente une large gamme d’articles p our hommeset pour femmes dans les catégories prêt à porter sacs p etite maroquinerie chaussures joai llerie parfums optique et accessoires En septembre le premi er ca fé Bottega  Veneta a ouvert àOs aka dans le grand magasin Hankyu Men’s Ce café directement accessible depuis la nouvelle boutique de lamarque propose un menu d’exception inspiré de la cuisinetraditionnelle italienne avec notamment une sélectionremarquable de vins de Vénétie En novembre Bottega Veneta a ouvert la première boutiqueconçue par Daniel Lee dans le Design District de Miami Cette boutique sur deux étages qui mêle processus etpureté couleur et clarté joue sur le contraste entre lesmatériaux dans un souci de luminosité et d’esthétique afinde mettre les produits en valeur en totale transparence Enfin en décembre la Maison a inauguré une boutique ausein du centre commercial SKP South à Pékin Fidèle à lastratégie d’évolution conti nue de Bottega  Veneta cetteboutique propose chaque trimestre une gamme renouveléede nouveaux éléments créatifs et des articles exclusifsexprimant l’essence visionnaire du centre commerciallui même Faits marquants 2019 et perspectives 2020Document d’enregistrement universel 2019 Kering452Bottega Veneta – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du Groupe Kering Document d’enregistrement universel 2019462Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Bottega VenetaLes nouvelles collections de Bottega  Veneta ont reçu unaccueil enthousiaste de la part des distributeurs tiers  la performance du canal de vente indirecte a été p ortéepar de nouveaux clients dans l’ensemble des régions pardes collaborations exclusives avec des partenaires tierstels que Bergdorf Goodman Dover Street Market Matchesfashion com et Ssense ainsi que par de nouvellesactivations en ligne Au troisième trimestre Bottega  Veneta a fait son entréeau sein du Lyst Index comme la marque ayant réalisé lapercée de l’année le sac The Pouchet les sandales Stretchfigurant dans la section des produits les plus populairesen 2019 Bottega Veneta et Daniel Lee ont été présélectionnés dansquatre catégories des Fashion Awards2019  Brand of theYear Designer of the Year British Womenswear Designer ofthe Yearet Accessories Designer of the Year Bottega Venetaa rempor té les quatre ti tres lors de la cérémonie annuelleorganisée à Londres le 2 décembre 2019 La marque devrait poursuivre ses performances en 2020 portée par le renouvellement créatif de la Maison et parl’accélération en cours des investissements en marketing eten communication amplifiés par le halo de la marque surles réseaux sociaux le tout contribuant à renforcer sanotoriété En particuli er Bottega  Veneta entend jeter lesbases d’une croissance durable en évoluant depuis un statutde lab el de Luxe classique vers celui de marque mondialede lifestyle et devenir ainsi le leader incontesté du secteurdu Luxe La Maison donnera la priorité au recr utement denouveaux cli ents en am éliorant sa visibilité dans lesprincipales métropoles du monde entier Pour ce faire lamarque s’appuiera sur la vision de Daniel Lee sur desproduits phares iconiques sur son capital à long terme ainsi que sur la tradition qu’elle incarne En termes de produits la Maison donnera davantage lapri orité à une silhouette compl ète p our l es hommescomme pour les femmes Bottega Veneta continuera à capitaliser sur ses succès et sonpositionnement en ouvrant de façon sélective de nouvellesboutiques gérées en propre par tout dans le monde notamment un flagshipsur l’avenue Omotesando à Tokyo Le nouveau langage visuel et la nouvelle visioncontemporaine de la Maison permettront de renforcer sonstatut de référence mondiale en tant que marque de luxed’exception et accroîtra son influence dans l’univers de lamode au niveau international Bottega Veneta poursuivrasa stratégi e fondée sur l’innovation tout en modernisantles boutiques de son réseau de distribution existant avecle nouveau concept de magasin élaboré par Daniel Lee renforçant ainsi encore l’influence de la Maison 2Les autres Maisons de Luxe – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du GroupeRépartition du chiffre d’affaires par zone géographiqueRépartition du chiffre d’affaires par catégorie de produitsRépartition du chiffre d’affaires par canal de distributionChiffres clés 20192 538 M€de chiffre d’affaires318 M€de résultat opérationnel courant6 439collaborateurs (équivalent temps plein moyen)404magasins gérés en propreÉvolution du chiffre d’affaires (en millions d’euros)Évolution du résultat opérationnel courant (en millions d’euros)Nombre de magasins gérés en propre par zone géographique23 %Asie Pacifique10 %Japon6 %Autres45 %Europe de l’Ouest16 %Maroquinerie31 %Chaussures7 %Autres pays56 %Vente dans lesmagasins en propre44 %Vente auxdistributeurstiers et autresrevenus (dontroyalties)15 %Amériquedu Nord23 %Montres et Joaillerie24 %Prêt à porterLES AUTRES MAISONS DE LUXE201820192 1092 5382018retraité IFRS 162018publié2152242019318Europede l’OuestAmériquedu NordJaponPaysémergentsTotal au 31 décembre 2018 401(précédent décompte DOS)Total au 31 décembre 2018 360(nouveau décompte DOS (1))Total au 31 décembre 2019 404(nouveau décompte DOS (1))130388015310811238411421757276(1) Approche par bâtiment sur la base de la présence sous un même toit Document d’enregistrement universel 2019 Kering47 Kering Document d’enregistrement universel 2019482Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Les autres Maisons de LuxeFondée en 1992 par Lee Alexander  McQueen la marqueéponyme a rapidement acquis une grande renommée poursa créativité débridée et son identité forte qui l’ont amenéeà conclure un partenariat avec Kering en 2001 Depuis2010 la Maison est détenue à 100 % par Kering Réputée pour sa démarche innovante ancrée dans unsavoir faire artisanal la Maison Alexander  McQueen estdevenue un acteur imp ortant de la mode britanni quecontemporaine En décembre 2016 la marque a ob tenu leprix de British Brand of the Yeardécerné par le BritishFashion Council(BFC) Nommée Directrice de la création en 2010 Sarah  Burtonfait vivre l’esprit de la Maison en créant des collectionsqui ont rencontré un vif succès grâce à leur univers trèsriche qui mélange techniques artisanales traditionnelleset expérimentation Elle développe les co des artistiquesde la Maison avec légèreté et une touche à la fois singulièreet authentique parti cipant ainsi à asseoir cette esthétiquedistinctive qui fait la force et la culture de la marque La création s’attache à proposer une silhouette caractéristiquede la Maison et à la décliner sur l’ensemble des catégoriesde produits Ai nsi Alexander  McQ ueen a récemmentenregistré une croissance soutenue dans les chaussureset la maroquinerie grâce à des collections bâties autourde produits iconiques qui incarnent les codes de la marqueet renforcent son influence dans la catégorie phare duprêt à porter Par ailleurs fort du lancement réussi de son premier parfumen partenariat avec Coty Prestige en 2016 Alexander McQueena lancé en 2017 une nouvelle fragrance p our femme Eau Blanche suivie par une collection exclusive McQueenen 2018 En 2019 la marque Alexander  McQueen est distribuéedans plus de 50 pays à travers un réseau de 66 magasinsgérés en propre ainsi que par un nombre restreint defranchisés de grands magasins et de détaillants spécialisés Dernièrement le réseau a été renforcé par l’ouverture de plusieurs boutiques avec comme fait marquant larelocal isation du flagshipde Londres D’une superficied’environ 1  000  m² la boutique d’Old Bond Street révèleun nouveau concep t de magasin développé p arSarah  Burton en collab oration avec l’architecte SmiljanRadic qui immerge le client dans le récit de la marquetout au long de son parcours en bo utique Parallèlement la Maison continue à accroître sa visibilitéet sa présence à travers l’ouver ture de cornersdans des emplacements straté giques de premier plan et l’entréedirecte sur de nouveaux marchés à fort potenti el (tels que la Malaisie et la Thaïlande où la marque opère depuis 2018) tout en co ntinuant à développer sa présencesur internet Depuis 2018 la boutique en ligne d’AlexanderMcQueen représente la première contribution au chiffred’affaires de la Maison Les concessions gérées en propreavec Tmall Luxury Pavilion et Farfetch ont renforcé laprésence de la marque dans l’écosystème digital Par ailleurs la Maison Alexander  McQueen est particu lièrement active sur les réseaux sociaux À fi n 2 019 elle comptait plus de 9 millions de followerssur Instagramet environ 2  millions d’abonnés sur Twitter et Facebook Désireuse de créer un lien direct avec ses clients et d’entretenir un sentiment d’appartenance à une communauté Al exander  McQueen continue à investi rdans la communication digitale notamment à travers unengagement accru sur les réseaux sociaux chinois tels queWeibo et WeChat La marque intègre tous ces nouveaux outils de commu nication dans sa stratégie globale de manière à renforcerson message et amplifier la portée de ses campagnes La société a poursuivi avec succès le développement de McQ marque reprise en direct en 2011 qui est aujourd’hui unacteur reconnu sur le marché des marques contemporaines McQ est actuellement distribuée dans de nombreusesrégions l’essentiel de ses ventes internationales étant réaliséen wholesale au travers de plus de 500 points de vente autotal Le réseau de franchisés représente également une partimportante de son activité En 2020 en réponse auxmutations profondes que connaît actuellement le marché McQ prévoit d’évoluer vers une nouvelle esthétique et unnouveau modèle de distribution directe au consommateur Le nouveau McQ consiste en une plateforme collaborativeinnovante qui associe mode et technologie La marqueincarne désormais un collectif créatif mondial et fait appelà des artistes primés Elle tire également parti d’une uniqueblockchainqui enregistre chaque article et permet aux clientsd’interagir avec la plateforme viaune puce NFC intégréedans chaque vêtement MYMCQ est une plateformepeer to peer opérant à la fois en tant que réseau social etplace de marché de seconde main qui inscrit la marquedans un modèle d’économie circulaire Document d’enregistrement universel 2019 Kering492Les autres Maisons de Luxe – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du GroupeEn 2019 Alexander  McQueen a poursuivi sa stratégie decroissance tirée par une pénétration accrue dans lesaccessoires  –  grâce au lancement d e nouvelles li gnesélégantes de maroquinerie et au développement considérabledu segment chaussures une accélération de l’expansiondu réseau de boutiques et des investissements decommunication en progression Le déploiement du nouveauconcept de magasin s’est fait sur un r ythme soutenupendant l’exercice avec l’ouverture de flagshipsà Dubaï Shanghai et Hong Kong En outre la Directrice de la créationde l a marque Sarah  Bur ton a reçu deux prestigieusesrécompenses  le prix International Designerdécerné parle CFDA et le prix Trailblazerlors des British Fashion Awards Sarah Burton a également app orté à Alexander McQueensa vision rep osant sur des espaces en accès libre et sur laformation collaborative L’ouver ture de l a nouvelleboutique sur Old Bond Street a marqué le début d’un largeprogramme visant à par tager l’histoire et le savoir faire dela Maison à travers des visites guidées accessibles à tous Des étudiants de tout le Royaume Uni ont été invités àvisiter l’étage de la boutique dédié à ce programme À travers l’organisation et la mise en scène d’installationsthématiques Sarah Burton souhaite explorer en détail lesp erspectives en termes de réfl exi on de recherche etd’expertise qui donnent vie aux liens entre les archives dela marque et ses processus de travail uniques Cette idéecontinuera à prendre forme et à se développ er en 2020 Ledéploiement du nouveau concept de magasin se poursuitcette année  la marque prévoit de réaliser 15  proj etssupplémentaires Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Les autres Maisons de LuxeKering Document d’enregistrement universel 2019502Fondée en 1917 par Cristóba l Bal enciaga la MaisonBalenciaga s’est établie à Paris en 1937 où elle a joué unrôle maj eur dans la définition de toutes les grandestendances de la mode des années 30 jusqu’aux années 60 Reconnue pour la maîtrise des coupes et des techniques ainsi que pour son innovation constante dans les tissus Balenciaga s’est créée une place à part dans le cœur etl’esprit de ses clientes Dans les années 90 et jusqu’au début des années 2000 laMaison a connu une véritable renaissance en renouantavec l’univers de la mode et en élargissant l’universBalenciaga au delà de la catégorie phare du prêt à por ter grâce au lancement de sac s à main et au développementde nouvelles li gnes de chaussures et d’accessoires L amarque a également connu une expansion significativede son réseau de di stribution qui a contribué audéveloppement de sa notori été au niveau mondial En octobre 2015 Demna Gvasalia a été nommé Directeurartistique de Balenciaga Sa maîtrise des techniques etdes volumes associée à une approche innovante luiconfèrent un statut à part dans le monde de la création Avec cette nomination Balenciaga a ouvert un nouveauchapitre de s on histoire et réaff irmé son statut de marquede référence dans le monde de la mode Demna Gvasaliaa su s’approprier les valeurs constitutives de la marquepour les faire vivre et résonner avec les grandes tendanceset aspirations du monde contemporain Depuis 2018 Balenciaga développe avec Kering Eyeweardes collections de lunettes pour femme et homme quisont distribuées dans le monde entier dans son réseauretail et chez des distributeurs tiers spécialisés Ces dernières années Balenciaga a co nsolidé son réseaumondial de distribution en propre À fin 2019 la Maisonpossède un réseau de 155 magasins implantés tant sur lesmarchés matures (Europe de l’Ouest États Unis et Japon)qu’en Asie (Grande Chine et Corée du Sud) Balenciaga apar ailleurs repris en direct la gestion de ses boutiques auMoyen Orient La Maison est également distribuée dansdes boutiques franchisées et les magasins multimarquesles plus importants En 2019 Balenciaga a poursuivi la stratégie d’expansionde son réseau de distribution en propre avec l’ouverturede plusieurs nouveaux magasins en Asie et aux États Unis dont un flagshipà New York sur Madison avenue En 2019toujours plusi eurs magasi ns ont été rénovés selon lenouveau concept défini par Demna Gvasalia La présencede la marque dans les plus prestigieux grands magasins aégalement été renforcée avec l’ouverture de nouveauxcornersen Europe au Canada au Japon et en Asie Le site en ligne Balenciaga com a confirmé en 2019 qu’ilf igurait parmi les boutiques l es plus performantes duréseau avec un nombre de visiteurs en forte hausse Toutesles régions aff ichent d’excellentes performances etl’expérience en ligne est en parfaite adéquation avec laclientèle de la marque et ses préférences d’achat le mobilerestant le supp or t privi légi é pour la navigation et leshopping en ligne À ce jour Balenciaga co m se décline enneuf versions locales et dans différentes langues y comprisen chinois en coréen et en r usse La vente en ligne estdisponible dans presque 100 pays Sur les réseaux sociaux en décembre 2019 Balenciagacomptait plus de 1 6  million de fans sur Facebook etconnaissait une popularité en forte hausse sur Instagramavec presque 11  millions de followers reflétant l’intérêtcroissant pour les collections ainsi qu’un gain importantde notoriété et de visibilité de la Maison En 2020 la marque continuera de bénéficier de l’impulsiondonnée par la nouvelle vision créative comme par lelancement de nouveaux produits notamment les nouvellesli gnes de maroquinerie Si la vente aux tiers est appelée àrester un canal de distribution important le développementde la vente en ligne et en propre restera la priorité Enparticulier la marque prévoit d’ouvrir de nouveaux magasinsdans des emplacements de premi er plan aussi bien surles marchés matures qu’en Asie Balenciaga entendégalement poursuivre le développement de sa collectionpour homme en lui attribuant des espaces dédiés dans lesnouveaux magasins et continuer à élargir son offre deproduits et de services en ligne dans le cadre de sa stratégied’intégration plus poussée entre magasins physiques etdistribution en ligne Les autres Maisons de Luxe – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du GroupeDocument d’enregistrement universel 2019 Kering512Fondée à Paris en 1858 par Frédéric Boucheron dont lesdescend ants directs se sont succédé pendant quatregénérations à la tête de la marque la Mai son Boucheron aacqui s une grande renommée p our son expertise enpierres précieuses et sa maîtrise dans l’art de la créationjoaillière L’instinct de son fondateur a fait de Boucheronle premier des grands joailliers contemporains à installerune boutique sur la prestigieuse place Vendôme en 1893 Depuis sa création jusqu’à aujourd’hui c’est l’idée de libertéque décline la Maison Liberté esthétique et créative liber té technique mais aussi liberté de por ter loin descodes et des rigidités de la joaillerie Depuis 160  ans laMaison incarne créativité et style dans les secteurs de lajoaillerie et de la haute joaillerie La stratégie d’expansion de la marque s’appuie sur son réseaude 43 magasins en propre (à fin 2019) et de 13 boutiquesfranchisées sur les principaux marchés du monde entier 2019 a été une année riche en événements p our la Maison La marque a fait son retour aux États Unis après plusieursannées d’absence en ouvrant un cornerchez Saks sur la5eavenue de New York Par ailleurs Boucheron a rénovéen 2019 quatre de ses boutiques au nouveau co ncept Accompagnant le développ ement de la marque et de sanotoriété une nouvelle campagne publicitaire internationalea été lancée en février La signature portée par la campagnede communicati on incarne plus que jamais l ’esprit quiguide les créations de la Maison Devant l’obje ctif dutalentueux Oliver Hadlee Pearch Andreea Diaconu incarnecette femme libre de s’approprier la joaillerie Une série desep t vi suel s et quatre vidéos chacun présentant unecollection a été déployée sur tous les marchés L’offre produits a été enrichie avec le lancement en avrild’une nouvelle icône joaillière  joueuse et spontanée lacollection Jack de Boucheronouvre un nouveau chapitredans l’histoire de la Maison en réinventant le porté de bijou En juillet avec la collection de Haute Joaillerie créativeParis vu du 26 la Maison rend hommage à ses racinesparisiennes Claire Choisne Directrice des Créations deBoucheron y livre sa vision personnelle de la ville C’estau 26  place Vendôme que la collection a été imaginée etprésentée aux clients et à la presse pendant la semaine dela Haute Couture à Paris En 2 020 pour lancer la nouvelle collection de HauteJoaillerie Signature la Maison a expérimenté en janvierun nouveau concept d’événement Décliné sur tous lesmarchés ce concept immersif a pour ob jectif de faire« vivre » une expérience en découvrant ce qui fait l’essencede Boucheron Un voyage à travers l’histoire l’innovation l’art de vivre à la française et surtout le style qui caractérisesi bien la Maison Fin avril 2020 une nouvelle bo utique Boucheron ouvrirases portes dans l’un des plus grands centres commerciauxau monde SKP à Pékin Inspiré du Jardin d’Hiver parisiensitué dans l’hôtel particulier du 26  place Vendôme cetespace en reprend les codes pour faire voyager ses clientsdans l’art de vivre à la française Plus qu’une simple boutique ce lieu offrira aux visiteurs la possibilité de déguster surplace ou à emp orter des pâtisseries signées par un cheffrançais La Maison lancera en juillet 2020 sa nouvelle collectionde Haute Joaillerie créative qui suspendra le temps pourcapter l’éphémère En 2020 la Maison poursuivra ses engagements en matièrede développement durable Ayant atteint son objectif d’acheter95 % de ses besoins en or responsable (Kering Ethical GoldFramework) son engagement est de passer à 100 % en 2020 Pour le lancement de ses nouvelles collections de joaillerieen 2020 la Maison Boucheron a travaillé sur la traçabilitéde ses pierres de couleur et utilisera de la rhodolite 100 %tracée ainsi que de la nacre « sustainable » produite par lasociété Paspaley en Australie La Maison entend incarner en 2020 sa féminité à traversplusieurs personnalités Des profils complémentaires detous âges et de différentes nationalités animeront chacundes marchés clés pour Boucheron en cohérence avecl’ambition de la Maison de développer sa notoriété sur lesmarché s internationaux notamment en Asie Pacifique Kering Document d’enregistrement universel 2019522Brioni a été fondée à Rome en 1945 par le tailleur NazarenoFonticoli et l’entrepreneur Gaetano Savini Animée par unesprit novateur dès l’origine Brioni s’est illustrée en 1952 en devenant la première Maison de luxe masculine àorganiser un défilé de mode et à introduire des couleursvives et des tissus modernes dans ses col lections renouvelant ainsi les co des de la couture et de la confectionmasculine traditionnelle Au fil des ans Brioni a consolidé sa réputation mondiale notamment aux États Unis où elle a été consacrée par leLuxury Institute of New Yorkcomme la plus prestigieusemarque de Luxe pour homme en 2007 et à nouveau en 2011 Brioni crée des collections de vêtements de petitemaroquinerie et de chaussures pour homme La Maison arejoint le groupe Kering en 2012 L’identité de la So ciétérepose sur une approche très personnalisée de ses clientset la création de pièces entièrement sur mesure grâce à unsavoir faire sans égal Tous les produits de la marque sont fabriqués à la mainpar des maîtres artisans et la majorité de la productionest réalisée dans les ateliers de Brioni à Penne ville desAbr uzzes riche d’une longue tradition couturière Les distributeurs tiers constituent encore un canal dedistribution important et Brioni se concentre depuis quelquesannées sur l’optimisation et la consolidation de son réseau y compris celui de ses franchisés À fin 2019 Brioni comptait 30 magasins gérés en propre principalement en Europe de l’Ouest ainsi qu’en Amériquedu Nord et dans une moindre mesure au Japon et en Asie L’année 2020 représente une année spéciale pour Brioni puisque la marque célèbre son 75eanniversaire et met enœuvre un plan de communica tion ambitieux destiné auxcanaux de vente directe et indi recte Les festivités ontcommencé début janvier à l’occasion de la présentationde la collection Automne Hiver 2020 au Pitti Immagine à Florence C’est au même endroit que Brioni était entréedans l’histoire en 1952 en organisant le premier défilé demode masculine Plus tard en janvier les célébrations sesont poursuivies avec le lancement d’une nouvellecampagne incarnée par Brad Pitt le nouvel ambassadeurde la marque À partir de 2020 et sous l’égide de son nouveau Directeurgénéral Brioni visera à soutenir une croissance à périmètreconstant portéepar son solide réseau de magasins touten capitalisant sur la tradition de coupe et de confectionitalienne incarnée par la marque p our réaffirmer sonpositionnement en tant que référence sur le marché duluxe masculin Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Les autres Maisons de Luxe Document d’enregistrement universel 2019 Kering532Les autres Maisons de Luxe – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du GroupeGirard Perregaux dont les origines remontent à 1791 peutse prévaloir de plus de 225  ans de tradition horl ogère faisant de la marque l’une des manufactures de hautehorlogerie les plus anciennes de Suisse Son histoire estjalonnée de créations exceptionnelles alliant perfectiontechnique et design iconique dans la lignée du célèbreTourbillon sous Trois Ponts d’Or Cette complication qui avalu à Girard Perregaux une médaille d’or lors de l’Expositionuniverselle de Paris figure depuis lors au catalogue de la marque Girard Perregaux fait partie de Kering depuis 2011 Fidèle à ses racines la manufacture de Girard Perregauxdemeure à La Chaux de Fonds ville de l’ouest de la Suisseinscrite au patrimoine mondial de l’UNESCO La marques’enorgueillit d’avoir préservé son statut de manufactureen acquérant en interne l a maîtrise de l’ensemble descompétences horlogères requises Depuis la conceptionet le développement jusqu’à la production la finition etl’assemblage la marque s’est constituée une expertise aufil de plusieurs générations d’efforts inlassables jusqu’àparvenir à la maîtrise du savoir faire technique et artistiquenécessaire à la création de pièces iconique s Au secondsemestre 2019 après d’importants travaux de rénovation la manufacture Girard Perregaux a rouvert ses por tes auxvi siteurs externes qui peuvent de nouveau découvrirl’histoire de la marque et ses ateliers d’horlogerie Aujourd’hui la marque Girard Perregaux revêt un attraitincomparable pour les vrais connaisseurs de hautehorlogerie Dans une démarche constante d’innovation la manufacture suisse ne cesse de réinventer ses icônes comme le montrent les nombreux lancements effectuéscourant 2019 Au début de l’année la marque a présentéune nouvelle collection de garde temps d’exception – aussibien classiques que co ntemporains  –  sur le thème Earthto Sky avec des modèles tels que Laureato Absolute Laureato Absolute Rock Cosmos Quasaret Neo BridgesEarth to Sky Edition En 2019 Girard Perregaux s’estégalement créé une nouvelle identité de marque afin dedonner plus de sens aux éléments qui la composent et derenforcer leur caractère iconique Girard Perregaux a dévoilé le nouveau visage de la marqueen Chine Chen Xiao – jeune acteur chinois qui s’est distinguétant sur le petit écran qu’au cinéma  –  à travers unecampagne illustrant leurs valeurs partagées  engagement précision innovation mais aussi la volonté d’ajouter del’émotion et de l’élégance à notre quotidien Ce partenariatavec Chen Xiao a également fait l’objet d’une campagned’affichage extérieur dans certaines villes ciblées ainsi qued’une présence sur certains points de vente clés et sur lesréseaux sociaux Les garde temps Girard Perregaux sont distribués àtravers un réseau à la fois exclusif et mondial En décembre2019 la marque a ouvert un point de vente dans le nouveaucentre commercial K1 1 Musea à Hong Kong dévoilantainsi un nouveau concept de distribution qui propose auxvisiteurs une immersion totale dans l’univers deGirard Perregaux Kering Document d’enregistrement universel 2019542Créée en 1967 réputée pour sa créativité et sa personnalité Pomellato s’est imposée sur la scène internationale commela première marque à importer le concept du prêt à porterdans le monde de la joaillerie Les créations de Pomellato immédiatement reconnaissables ont su s’inscrire au fil du temps dans un style cohérent etdistinctif de par la taille et le ser tissage des pierres l’inspiration du design milanai s et les associ ationsaudacieuses de pierres colorées Les bijoux sont élab orésdans les ateliers au siège milanais de la marque la CasaPomellat o par les mai ns exp er tes de s es orfèvres quitransforment l’esprit de la marque en produits d’exception Les collections Iconica Nudo Tangoet Sabbiasont les piliersde la Maison Pomellato Elles incarnent toutes l’espritoriginal de la marque et son positionnement de joaillieritalien créatif non conformiste et coloré Créée en 2001 Nudoreste la collection phare de Pomellato qui se renouvelleet s’élargit constamment avec de nouvelles créations Lacollection Iconica des bijoux en or lancée en 2017 pour lecinquantième anniversaire de l a marque rencontre unsuccès croissant et se décline désormais sous forme debijoux à p orter au quotidien tout en incluant des piècesplus précieuses En 2019 Pomellato a renforcé sa noto riété en développantà la fois son empreinte digitale et sa gamme de produits Dans le cadre de sa stratégie digitale la marque a cherchéà accroître sa visibilité auprès de son cœur de cible férude mode ainsi qu’auprès des millennials Ce succès a étéobtenu grâce au renforcement de sa présence sur les réseauxsociaux mais aussi grâce à l a campagne publicitairemondiale #PomellatoForWomen lancée à l’occasion ducinquantième anniversaire de la marque qui présente desfemmes déterminées indép endantes de tous âges et detous horizons Sa plateforme de communication à 360° englobele digital les réseaux sociaux les relations publiques etl’événementiel et célèbre la diversité ainsi que l’authenticitéde la féminité En ce qui concerne les nouveaux produits proposés en 2019 Pomellato a lancé la collection Breraet a étoffé la ligne Nudo La Maison a consolidé l’architecture de ses produits àtravers la montée en gamme de ses collections piliers eninvestissant dans le segment de l’or et en améliorant lafacilité de superposition de ses produits plus accessibles Soucieuse des générations futures Pomellato a poursuivises investissements dans les domaines du développementdurabl e et de la responsabi lité sociale Dep uis 2018 l’approvisionnement en or de la marque est 100 % responsable Également depuis 2018 afin de préserver le savoir faireartisanal Pomellato entretient avec l’école de joaillerie Galdusun partenariat baptisé « Pomellato Virtuosi » qui proposedes programmes des séminaires et des formations enapprentissage aux jeunes ar tisans milanais prometteurs En 2020 Pomellato entend de continuer de développer saprésence en Chine et sur d’autres marchés d’Asie Par ailleurs la Maison poursuivra ses investissements en communicationde marque avec une présence encore accrue sur les médiasnumériques pour renforcer sa visibilité et ses opportunitésde développ ement commercial En ce qui concerne lesproduits la marque continuera à déployer sa stratégiecentrée sur ses collections piliers et affirmera sa légitimitésur le segment de l’or avec le lancement de Fantina unenouvelle collection de bijoux associant or et diamants quiexplore les origines mêmes de la marque Pomellato enexprimant la passion de la Maison pour le design Cettecollection rend hom mage à l’amazone moderne unefemme à l’esprit libre Grâce à son développement à l’international Pomellatodispose à f in 2019 d’un réseau de distri bution composé de48 magasins gérés en propre 12 boutiques franchisées etenviron 510 revendeurs Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Les autres Maisons de Luxe Document d’enregistrement universel 2019 Kering552Les autres Maisons de Luxe – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du GroupeMarque italienne de bijouterie de luxe fondée en 1994 parle célèbre joaillier milanais Pomellato DoDo doit son nom àun oiseau mythique de l’île Maurice Symbole des momentsprécieux DoDo rend hommage à la nature encouragel’inclusion et célèbre l’expression de soi Joailli er de charme DoDo propose des collections decréations délicates et raffinées fabriquées à la main quicorrespondent au style cool et chic de la fille moderne LaMaison propose des bijoux composables par associationou par contraste qui se combinent de façon ludique En 2019 DoDo s’est employée principalement à communiquerses valeurs essentielles et à renforce r sa présence enEurope occidentale Le début de l’année a été consacré àl’amour et aux émotions p our célébrer la Saint Valentin puis au changement de style réussi de Ladybug charmporte bonheur par excellence Au début du printemps lesavoir faire artisanal de la Maison a été mis à l’honneuravec le lancement de Nodo sa toute première ligne dejoaillerie inspirée des nœuds de cordes en co ton En mai fidèle à son engagement envers l’environnement DoDo a lancé la campagne « A Tree for a Tree » en partenariatavec l’association caritative Treedom Cette campagne viseà sensibiliser les clients au rôle des arbres dans le monde en permettant à chaque personne qui achète un CherryTree Charmde planter à distance son propre arbre et de levoir pousser En automne DoDo a donné le coup d’envoi aux célébrationsmarquant son 25eanniversaire qui se prolongeront toutau long de l’année À cette occasion la marque a relancéavec succès ses principales icônes en les proposant dansde nouvelles tailles et matériaux et lancé un nouveaupendentif œuf au packaging assorti À fi n 2019 l e réseau de distribution DoDo com ptait27 magasins gérés en p ropre 24 franchisés et530 distributeurs agréés En 2020 DoDo continuera de renforcer sa notoriété et sonréseau de distribution en Europ e de l’O uest tout enconservant sa p osition de leader en Ital ie L a marquemettra à profit ses collections piliers pour atteindre denouvelles audi ences auxquelles seront proposés denouveaux bijoux modernes faciles à porter etpersonnalisables (Granell i Everyday Nodoet Pepita) Lesnouveaux charmsp ermettront d’entretenir la richessenarrative de l a marque une démarche centrée sur lesthèmes clés de la Maison les opérations commerciales etles éditions limitées Kering Document d’enregistrement universel 2019562Le joaillier Qeelin joue avec les codes du symboli smechinois auxquels il apporte une touche de modernité Chacun des bijoux de la marque – créée en 2004 – s’inscritdans un riche héritage culturel Élégamment dessinés ilsréinterprètent les symboles traditionnels chinois en leurdonnant une nouvelle vie et une nouvelle si gnification La Maison dont le nom fait référence au «Qilin» ani malmythique chinois symbole ancestral de l’amour allie unecréativité débridée et des savoir faire d’excellence apportantdans le monde de la joaillerie une touche ludique etsurprenante La collection emblématique de la marque Wulu revisitele symbole légendaire de la calebasse heureux symbolede chance et d’énergie positive dans la culture traditionnellechinoise Ses lignes contemporaines rappellent les courbesdu chiffre 8 por te bonheur par excellence Les collections Yu Yiet Bo Bofont également partie descollections piliers de Qeelin Yu Yis’inspire du « cadenasRuyi » ou « cadenas de bonne fortune » symbole de protectionet de puissance spirituelle dans la tradition chinoise Lescadenas contemporains de cette collection donnent corpsaux rêves La collection Bo Bo quant à elle s’inspire d’unanimal au statut de trésor national en Chine  le panda choisipar la marque pour ses nombreux traits attendrissants Baptisée d’après le mot « bao » signifiant « précieux » enchinois Bo Boincarne la valeur inestimable de l’innocenceet de la curiosité de l’enfance Qeeli n a pour pri ncipale ambition de faire rayonner laculture chi noise dans l e monde du Luxe à travers desbijoux somptueux à porter au quotidien et parfaitementen phas e avec l es tendances appréciées des nouvellesgénérations À l’occasion de son 15eanniversaire en 2019 la Maison estentrée dans l’histoire en devenant le premi er joail lierchinois à ouvrir une bo utique place Vendôme à Paris lieule plus prestigieux de la haute joaillerie mondiale À fin2019 Qeelin détient plus de 28 boutique s et cornersdansle monde dont 25 points de vente en Grande Chine régionde dével opp ement prioritaire pour la marque Les17 boutiques de Chine continentale incluent des points devente gérés en propres ouver ts par la Maison en 2019 àDalian Time Square Chongqing Time Square KunmingSpring 66 et au sein du centre commercial SKP South àPékin Qeelin a p oursuivi le déploiement de son réseau devente indirecte avec l’ouverture entre autres de boutiquesà Shenyang Zhongxing et à Ningbo HeYi ainsi que despoints de vente travel retailà Haikou Downtown DutyFreeet à l’aérop ort de Pudong à Shanghai L’appari tion de Dennis Chan  –  fondateur et Directeurartistique de la marque  –  dans la saison 2 de « FashionMaster » diffusée le 9 novembre 2019 sur la chaîne CCTV2 a marqué une étap e importante dans la communicationet le marketing de Qeelin L’origine historique de la Maison liée à la cité de Dunhuang en Chine a ainsi pu être racontéeà un très large public avec plus de 17 millions de vues surles plateformes de vidéo en ligne et plus de 220  millionsde mentions sur les réseaux sociaux L’apparition de Sandra Ma  –  ambassadrice de la marque et actricechinoise primée – à l’événement organisé en l’honneur du15eanniversaire de Qeelin au SKP Mall à Pékin a propulséla marque en tête du classement des recherches les pluspopulai res sur Weibo et a augmenté sa visibilité SeanXiao célèbre acteur et chanteur chinois a contribué àpromouvoir la Maison auprès des millennials grâce à sesnombreux hashtagssur Weibo accumulant plus de150 millions de vues Parmi les produi ts majeurs lancés en 2019 figurentnotamment le collier de jade en édition limitée Wulu JadePlace Vendôme dont la confection témoigne d’unsavoir faire au com ble du raff inement ainsi que lependentif Wulu Bamboo Lacequi insuffle une nouvellevie à la collection iconique de Qeelin L’offre s’est égalementparée de couleur avec les collections Wuluen agate rougeet en jade qui ont remporté un vif succès Aussi avec lelancement de la collection de bracelets unis exes etinterchangeables Wulu la marque élargit son offre à unpublic masculin Enfin Hip Bo Bo le panda au look dedanseur hip hop coo l est le nouveau à rejoindre la Bo BoGang la troup e de pandas de la collection Bo Bo Bien plusqu’un simple accessoire de mode Hip Bo Bomarque uneétape impor tante dans la création joaillière En effet p ourla première fois une pièce de haute jo aillerie intègre unmécanisme tournant qui permet à celui qui le porte demodifier le geste de la main du Hip Bo Bo En 2020 Qeelin mettra l’accent sur la poursuite dudéveloppement de sa présence en Grande Chi ne et sur lamise à niveau de ses activités de vente en ligne Parmi leslancements de produits clés prévus par la marque figurententre autres l’étoff ement de la catégorie ba gues d e lacollection Wulu l’animation de la collection Double Wulu la nouvelle coll ection Cannes Couture et plusieurscollab orations prometteuses Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Maisons de Luxe – Les autres Maisons de Luxe Document d’enregistrement universel 2019 Kering572Ulysse Nardin est une Manufacture Suisse d’avant gardeinspirée par l’univers marin proposant des garde tempstrès innovants Fondée par Ulysse  Nardi n en 1846 et ayant rejoi nt legroupe Kering en novembre 2014 la Maison Ulysse Nardina écrit certains des plus beaux chapitres de l’histoire de laHaute Horlogerie La marque doit l’expansion rapide desa renommée à ses l iens avec le monde marin  seschronomètres de marine co mptent parmi les plus fiablesjamais produits et res tent très prisés des collectionneurspartout dans le monde Pionnière dans l’utilisation de technologies de pointe etde matériaux innovants comme le silicium Ulysse Nardinest l’une des rares manufactures horlogères helvétiques àêtre dotée de l’exper tise interne nécessaire à la productionde ses propres composants et mouvements haute précision Son niveau d’excellence horlogère exceptionnel lui a valud’entrer dans le cercle très fermé de l’horlogerie suisse  laFondation de la Haute Horlogerie Aujourd’hui depuis LeLocle et La Chaux de Fonds (Suisse) Ulysse Nardin poursuitsa quête de perfection horlogère autour de cinq collections  Marine Diver Classic Executiveet Freak En 2019 Ulysse  Nardin bouscule les codes de l’industriehorlogère avec le lancement de Freak Xet Skeleton Xaumois de janvier Les collections Xrévèlent le design et lemécanisme au cœur des montres et ont un positionnementadapté et attractif pour une clientèle plus jeune notammenten Chine Symbole de l’esprit de rup ture les modèles Xs’adressent à ceux qui osent la différence De nouveauxmodèles Xfaisant partie de la collection Diverserontlancés début 2020 afin de p oursuivre l’eXpl orati on de la saga X Au cours de l’année 2019 Ulysse  Nardin a ouvert troisnouvelles boutiques gérées en propre à Genève Shanghaiainsi qu’à Péki n et inauguré un nouveau conceptarchitectural Ce projet lumi neux et aérien basé sur unereprésentation allégorique de la mer repose sur un jeu dematières brutes et de transparence En plus de cesflagships la Maison a poursuivi la transformation de sonmerchandisingvisuel avec la rénovation de 59cornerset10 points de vente supplémentaires Fin 2019 le nouveauvisage d’Ulysse  Nardin était représenté dans pl us de100 emplacements clés dans le monde entier En 2019 l’évolution du réseau de distribution classiques’est déroulée en parallèle de la transformation digitale  Ulysse Nardin a repensé son site web qui propose désormaisune expérience ultra rapide axée sur le mobile où sesproduits sont mis en valeur Un site d’e commerce dontle déploiement se p oursuivra en 2020 a été lancé auRoyaume Uni et aux États Unis Les nouveaux lancements de 2020 ont été dévoilés à la finde l’année 2019 à l’occasion d’un événement exceptionnelau siège de Kering réunissant les grands acteurs du mondedes médias et de la distribution Au cours du dîner de gala Ulysse Nardin a annoncé son partenariat avec le VendéeGlobe La Manufacture s’est vu confier le rôle de chronométreurofficiel de cette course à voile ce qui lui vaudra à la foisune visibilité accr ue et l’accès à un contenu exclusif toutau long de l’année 2020 Des garde temps dédiés viendrontcélébrer cette course autour du monde dans laquelle35 aventuriers s’affronteront dans le sillage d’Ulysse Les autres Maisons de Luxe – Maisons de Luxe – Les activités du Groupe – Activités du Groupe Kering Document d’enregistrement universel 2019582Lancé en 2014 par Kering et un groupe de dirigeants menépar Rober to Vedovotto Kering  Eyewear a été créé pourdévelopper une expertise interne en lunetterie (Eyewear)pour les marques du Groupe L’Eyewear est un segment de produi ts stratégique Lacréa tion de Kering Eyewear vise à permettre aux marquesde Kering de réaliser leur potentiel de croissance sur cesegment en tirant par ti de l’attrait unique de chac uned’entre elles Cette stratégie s’articule autour de trois axes  le développement d’un produit qui reflète pleinementl’identité de chaque marque la fabrication de montures d’une qualité inégalée assurée par un réseau de fournisseurs reconnus pourleur expertise technique et leur savoir faire une distribution alignée sur l’image et le positionnementde chaque marque servie par une distribution limitéeaux meilleurs points de vente dans le monde Pour établir l’Eyewear comme une catégorie à part entièreau sein de l’offre produits Kering a choisi d’internaliser lachaîne de valeur bouleversant ainsi les codes de l’industrie Grâce à un ensemble de talents et de com pétences Kering  Eyewear gère directement la création et l edéveloppement des produits la chaîne d’approvisionnement la stratégie de commercialisation et de distribution ainsique le marketing et les ventes lui permettant de maîtriserétroitement toutes les étapes stratégiques La première collection de Kering Eyewear a été dévoilée le30  juin 2015 p our 1 1  marques de Kering D epuis lors d’autres marques ont été ajoutées au por tefeui lle àcommencer par Gucci dont la première collection a étéprésentée en octobre 2016 En mars 2017 Kering et Richemont ont conclu un accordde partenariat pour le développement la fabrication et lacommerciali sation à l’échelle mond iale des catégoriesEyewear des Maisons Cartier et Alaïa Richemont entrantà cette occasion au capital de Kering Eyewear Grâce à l’ajout en janvier 2019 des marques Courrèges Montblanc et Balenciaga  –  dernière marque du Groupedont la catégorie Eyewear n’était alors pas gérée parKering Eyewear – la So ciété assure aujourd’hui la création le développement et la commercialisation d’un portefeuillecomplet et équilibré de 15 marques Évoluant dans un secteur historiquement consoli dé Kering  Eyewear incarne depuis sa création le parfai texemple d’une société qui bo uscule les codes Désormaisbien établie et reconnue dans le secteur de l’Eyewear laSociété adopte une approche inédite et dispose d’unesolide réputation sur le marché Elle s’engage également ànoue r des partenariats durables et générateurs de valeuravec ses marques ses fournisseurs et ses clients Acteur de premier plan dans l’Eyewear de luxe Kering  Eyewear a créé un modèle économique innovantcapable d’anticiper et de relever l’ensemble des défis decette industrie en croissance La Société privil égie un modèle souple réactif et unecollaboration étroite avec les marques afin de créer dessynergies et de développer les opportunités de croissancedu chiffre d’affaires aussi bien dans les magasins gérés enpropre par les marques que dans les empl acementslocalisés dans les aérop orts ou dans les grands magas ins qu’auprès des sp écialistes de mode multimarques ou bienencore de la vente en ligne Kering  Eyewear travaille avec les Directeurs artistiquesdes marques afin de développer des lunettes en cohérenceavec l’ADN et les co des esthétiques de chacune d’entre elles tout en favorisant l’innovation en termes de conception etde matériaux L’objectif est que les collections Eyewearsoient toujours en parfaite adéquation avec les ca lendrierset les besoins de chaque Maison Parallèlement à la création une très grande attention estp ortée au développ ement durabl e et à la recherche développement dans les matières et les matériaux utilisés Depuis 2017 Kering Eyewear a commencé à travailler avecdes matériaux renouvelables dans le but de créer sespremières montures 100 % biodégradables En 2018 laSociété a p ublié son p remier Compte de RésultatEnvironnemental (EP&L) p our l’année 2017 Concernant la production Kering  Eyewear privilégie unmodèle flexible Elle travaille avec les meilleurs fabricantset sélectionne des capacités de producti on au nivea umondial ce qui garantit l’excellence des produits et lesnormes de qualité les plus élevées du secteur La Société aainsi noué des partenariats solides avec quelques fournisseurssitués principalement en Italie en France au Japon et enExtrême Orient Activités du Groupe– Les activités du Groupe – Corporate et autres – Kering Eyewear2 Document d’enregistrement universel 2019 Kering5922Kering Eyewear – Corporate et autres – Les activités du Groupe – Activités du GroupeDans le cadre de l’accord conclu avec la Maison Cartier l’entité Manufacture Kering  Eyewear (anciennementManufacture Cartier Lunettes) située à Sucy en Brie(France) a été intégrée à Kering  Eyewear dont elle vientcompléter les activités Cette usine unique en son genreest dotée de technol ogies et d’équipements de premierordre ainsi que d’une expertise sans égale dans l afabrication de lunettes utilisant l’or les pierres précieuses la co rne et le bois Dans le cadre de sa straté gie industrielle Kering Eyeweara acquis en mars 2019 une participation minoritaire dansl’un de ses partenaires les plus précieux Trenti S p A Cetype de par tenariat stratégique avec des acteurs clés dusecteur permet à la Société de renforcer le contrôle de sachaîne d’approvisionnement En octob re 2019 à l’issue d’une collaboration de trois ans Kering  Eyewear et Saf ilo ont annoncé le renouvellementde leur accord portant sur la fabrication et la fourniture demontures et de lunettes de soleil de la marque Guccijusqu’en décembre 2023 En termes de communica tion et de marketing toutes lesactions sont parfaitement alignées et coordonnées avec lastratégie des marques permettant de réaliser des synergiesdans les achats publicitaires l’organisation d’événements le placement de produits auprès de célébrités les relationspubliques et l’accès aux médias Kering Eyewear a constitué un vaste réseau de distributionqui couvre plus de 20 000 clients et 30 000 points de ventedans environ 110 pays à travers le monde avec une présencedirecte sur plus de 25  marchés via15  f iliales (France Royaume Uni Allemagne Espagne États Unis HongKong Japon Singapour Taïwan Chine Corée Australie Inde Malaisie et Moyen Orient) complétée par un réseaude distributeurs sélectionnés avec soi n Afin de garantir le plus haut niveau de service à ses clients Kering Eyewear a commencé en 2019 à opérer à partir deson propre centre logi stique   un centre nouvellementconstr uit et entièrement automatisé lui permettant demaîtriser les processus logistiques de bout en bout Cette présence étendue associée à une approche commercialede haute qualité de la distribution assure aux Maisonsune large couverture de leurs marchés en cohérence avecleur positionnement et la visibilité souhaitée À l’avenir l’ambition de Kering  Eyewear est d’exploiterpleinement le potentiel de l’ensemble de ses marques aussi bien dans les catégories lunettes de soleil que dansl’optique et de renforcer sa présence sur les nouveauxcanaux en tirant par ti de son exp er ti se et de sonpositionnement unique Forte d’un modèle économique innovant et d’une stratégiecréatrice de valeur Kering Eyewear continuera à conforterson statut d’acteur incontournable dans les segments hautde gamme et luxe de l’industrie de la lunetterie 260Kering– Document d’enregistrement universel 2019Page laissée blanche intentionnellement Document d’enregistrement universel 2019 Kering61CHAPITRE 3Le développement durable1 Le développement durable chez Kering621 1 Un engagement de longue date621 2 Faits marquants et chiffres clés 2019641 3 Vision et modèle d’affaires du Groupe661 4 Matérialité et enjeux prioritaires risques extra financiers et stratégie Développement durable 691 5 Distinctions et présence dans les indices ISR802 L’éthique fondement de nos activités812 1 Notre conception de l’éthique812 2 Mise en œuvre au sein du Groupe et au delà822 3 Promotion et respect de l’éthique en interne comme en externe852 4 Impact des politiques et initiatives862 5 Plan de vigilance872 6 La protection des droits humains chez Kering923 Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons983 1 Valoriser l’humain983 2 Impact environnemental des opérations de Kering 1164 Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain et de la nature 1374 1 Maîtriser nos impacts au delà de nos propres opérations1374 2 Relation avec les sous traitants et les fournisseurs1404 3 Conditions de travail dans nos chaînes d’approvisionnement1444 4 Préserver le capital naturel1485 Le Groupe ses parties prenantes et la société civile1725 1 Impact territorial et préservation des savoir faire1725 2 Dialogue avec les parties prenantes1745 3 Façonner le Luxe de demain1775 4 Actions de la Fondation Kering et programmes de mécénat1836 Table de concordance1887 Rapport de l’un des Commissaires aux comptesdésigné organisme tiers indépendant sur la déclaration consolidée de performance extra financière191Le présent chapitre – incluant les renvois vers d'autres parties du Document d'enregistrement universel – constituela Déclaration de performance extra financière (DPEF) du groupe Kering pour l'année 2019 et présente donctoutes les informations requises par les articles L 225 102 1 R 225 105 et R 225 105 1 du Code de co mmercerelatives à la DPEF Par ailleurs le plan de vigilance du Groupe est intégré à la DPEF Depuis plus de 20  ans la démarche de Développementdurable de Kering s’est développée et renforcée au traversdes étapes clés suivantes  1996 Première Charte éthique du Groupe 2001 Création de l’association SolidarCitéqui mobilise lescollaborateurs autour de projets d’éducation et d’insertion Première étude d’opinion des salariés 2003 Création d’un Département Développement durable auniveau du Groupe Mi se en place d’une platef orme de rep or tingenvironnemental 2004 Signature de la Charte de la diversité par le Président dePPR et mise en place du Comité diversité et de la MissionHandicap 2005 Signature d’une convention de partenariat avecl’Association d e gesti on du fonds p our l’inser tionprofessionnelle des personnes handicapées (Agefiph) Déploiement du Code de conduite des affaires et créationdu Comité pour l’Éthique et la Responsabili té So ciale etEnvironnementale (CERSE) 2006 Définition des engagements du Groupe en matière dedéveloppement durable 2007 Création de la Direction de la Responsabilité Sociale etEnvironnementale du Groupe représentée au Comitéexécutif et directement rattachée au Président Définition de sept enjeux clés 2008 2010 pour le Groupeen matière de développement durable 2008 Adhésion du Group e au Global Compact Création de la Fondation d’entreprise PPR pour la Dignitéet les Droits des Femmes 2009 Sortie mondiale du fi lm HOME réali sé par YannArthus Bertrand coproduit par EuropaCorp et ElzévirFilms et financé par PPR dans s a très grande majorité 2010 Lancement des Prix de l’innovation et du développementdurable de PPR Intégration de critères développement durable dans lecalcul de la performance des leaders du groupe PPR Engagement du Groupe au niveau européen parl’adoption de la Charte d’engagement sur la qualité devie professionnelle et la prévention du stress au travail 2011 Lancement de PPR HOME l a nouvelle initiative etorganisation dédiée au développement durable Publication du tout premier Compte de RésultatEnvironnemental (EP&L) par PUMA Formalisation du programme stratégique Leadership etMixité 2012 Formalisation et publication d’un ensemble d’objectifsde développement durable structurants et ambitieux pourl’ensemble des marques du Groupe à atteindre d’ici 2016 Mise en place d’un Comité Développement durab le auniveau du Conseil d’administration 2013 Kering intègre les Dow Jones Sustainability Indices(DJSI)Monde et Europe et se qualifie pour le Climate DisclosureLeadership Index(CDLI) France Mise en place du Materials Innovation Lab(MIL) La Fondation d’entreprise PPR pour la Dignité et les Droitsdes Femmes devient la Fondation d’entreprise Kering avecpour signature  Stop Violence Improve Women’s Lives Kering devient membre de B Team 1 1 Un engagement de longue date1 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERINGKering Document d’enregistrement universel 201962Le développement durable– Le développement durable chez Kering3 2014 La démarche EP&L couvre désormais l’intégralité duGroupe Kering signe un partenariat stratégique de cinq ans avecle Centre for Sustainable Fashion(CSF) du London Collegeof Fashion(LCF) pour promouvoir le design et l’innovationdurab les dans l’industrie de la mode et auprès de sesfuturs acteurs Kering atteint la tête du classement DJSI (Dow JonesSustainability Indices) dans le secteur Textile Apparel& Luxury Goods 2015 Kering publie pour la première foi s les résultats de sonCompte de Résultat Environnemental (EnvironmentalProfit and Loss account EP&L) et partage sa méthodologie Plus de 300 millions d’internautes potentiellement touchéspar la campagne annuelle de la Fondation d’EntrepriseKering pour sensibiliser à la lutte contre les violencesfaites aux femmes 2016 Publi cation du rappor t final sur les ob jectifs deDévelopp ement durab le 2012 2016 de Kering Élaboration de la stratégie Développement durable pourles dix prochaines années  Kering définit le luxe durablede demain Kering premier groupe de Luxe dont les objectifs carbonesont validés par la Science Based Targetsinitiative Mise en place d’une politique parentalité mondiale pourl’ensemble des salariés du Groupe 2017 Publication de la stratégie Développ ement durable deKering à horizon 2025 qui rep ose sur trois pil iers(environnement social et innovation) et définit lesobjectifs à atteindre par toutes les Maisons du Group e Kering élabore ses Standards en matière d’approvision nement et de production pour une diffusion en 2018 en cohérence avec la p olitique open sourcedu Group e La Charte sur les relations de travail et de bien être desmannequins promeut des standards élevés d’intégrité de responsabilité et de respect vis à vis des personnesconcernées 2018 Kering rend publics ses Standards en matière d’approvi sionnement et de production fondés sur 5 piliers (impactso c i a l i mp ac t envir o nn e me nt a l bi en êt re an i mal traçabilité et substances chimiques) Premier Rapp ort intégré du Groupe portant sur l’année2017 Lancement du premier MOO C (Massive Open OnlineCourse) entièrement dédié au développement durable ausein de l’industrie de la mode et du Luxe en collaborationavec Le London College of Fashion 2019L’année 2019 a été féconde en réalisations et avancées clésvers l’atteinte des objectifs Développement durabl e duGroupe à horizon 2025 Le Fashion Pactd’abord bien sûr qui s’inscrit dans la logique prônée et mise en œuvre parKering depuis des années en matière de conduite des affairesresponsable et durable  face aux défis environnementaux et particulièrement celui du changement climatique placerle développement durable au cœur de la stratégie êtreambitieux et favoriser le partage au delà des frontièresclassiques de l’entreprise et des logiques de compétitionpour bâ tir des coalitions seules à même de réellementapp orter des rép onses à la hauteur des enjeux En matièred’environnement toujours qu’il s’agisse de l’intensité EP&Ldu Groupe en ligne avec les attentes de réduction ou de laneutralité carbone de toutes les activités de Kering et deses Maisons incluant l’entièreté du Scope 3 l’année auralà aussi démontré la capacité d’action et de mobilisationdu Groupe La défense du bien être animal a elle aussiconnu une avancée majeure en 2019 avec la publica tiond’un standard dédié salué et reconnu par de nombreusespar ties prenantes externes comme essentiel pour avancersur la protection des animaux en fournissant à tous lesacteurs du secteur des indications et références claires etprécises En matière d’innovation durabl e 2019 rappelle à quelp oint l es nouvelles technologies et les innovations derupture sont essentielles pour permettre et accélérer latransformation du secteur du Luxe  le Hackathon «Hackto act for sustainable Luxury» premier du genre dédié à lamode et au Luxe a mis en lumière le réservoir d’idées etde potentiels de réduction de nos impacts que contiennentles nouvel les technologies la première édition du «K Generation Talk & Award Ceremony» organisée enChine en partenariat avec Plug and Playà l’occa sion de laFashion Weekde Shanghai redémontre si besoin était combiensont nombreuses et audacieuses les start ups innovantespour lutter contre la production de déchets accélérer laci rcularité de l’économie ou développer des matièrespremières et des processde fabrication alternatifs Enfin qu’il s’agisse des politiques en matière de parentalité et particulièrement le Baby Leavequi est entré en vigueurdébut 2020 de bien être au travail ou de respect de ladiversité l’année écoulée témoigne là aussi de l’engagementde tout le Groupe à promouvoir un environnement detravail incl usif et respectueux et défendre une visionprogressiste en la matière En par ticulier la pl ace desfemmes reste une préoccupation constante partout dansle Groupe en interne bien sûr avec le respect d’une paritéfemmes hommes à tous les niveaux mais aussi vis à visde la société civile avec l’engagement de long terme dansla lutte contre les violences faites aux femmes porté sansrelâche par la Fondation Kering depuis plus de 10 ans Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering63 Fashion Pact regroupées au sein d’une largecoalition mondiale de nombreuses entreprisesleaders du secteur de la mode et du textiles’engagent sur des objectifs concrets en faveur de l’environnementDans la persp ective de la réunion du G7 qui s’est tenue àBiarritz en France en ao ût 2019 le Président de laRépublique française Emmanuel Macron avai t conf ié àFrançois Henri Pinault Président Directeur gé néral deKering la mission de mobiliser les acteurs de la mode etdu textile autour d’objectifs concrets pour réduire l’impactenvironnemental de leur secteur Dans une démarchehistorique par son ampleur et l’importance de la coalitionainsi formée 63  groupes  –  à date regroupant plus de250  marques ont signé le Fashion Pactet se sont doncengagés autour de trois domaines d’action fondamentauxpour la sauvegarde de la planète  enrayer le changementclimatique avec un objectif de zéro emission nette de gazà effet de serre à horizon 2050 afin de maintenir leréchauffement climatique sous le seuil de 1 5°C d’ici à 2100 restaurer la biodiversité avec la mise en œuvre d’objectifsfondés sur des critères scientif iques af in de restaurer lesécosystèmes naturels et protéger les espèces protéger lesocéans en réduisant l’impact négatif du secteur de la modesur les océans à travers des i nitiatives concrètes telles quela suppression progressive des plastiques à usage unique L’intégralité du Fashion Pactest disponible à l’adressesuivante  https thefashionpact org Kering élabore son premier rapport de progrès sur sa stratégie 2025 trois ans après sa publicationLe 30  janvier 2020 trois ans après la publication de sastratégie Développement durable à horizon 2025 Keringa partagé son rapport de progrès Le Group e avait choisile contexte du ChangeNOW Summit– dont il est partenairedepuis 2018 – pour organiser un événement à destinationde la press e et présenter ses avancées en matièreenvironnementale et sociale et par tager ses projetsd’innovation durab le Sur scène Marie Claire Daveu Directrice du Développement durable et des relati onsinstitutionnelles internationales de Kering accompagnéed’experts de son équip e mais auss i de par tenaires etorganisations externes comme Natural Capital Coalition IPBE S et Plug and Pla y a ainsi détaillé cer tains desprogrammes engagés sur le terrain autour des trois piliersde la stratégie  Care Collaborateet Create Un rapport écrita également été mis à disposition sur le site kering com Neutralité carbone  le Groupe décide en 2019de compenser les émissions annuellesrésiduelles de gaz à effet de serre (GES) de l’ensemble de ses opérations et de ses supply chainsà dater de celles de 2018En sus de tous les efforts déjà engagés par le Groupe depuisdes années pour éviter et réduire ses émissions de GES Kering a franchi une nouvelle étape en 2019 en décidantde co mpenser non plus seulement les émissions GES deses Scopes 1 et 2 du GHG Protocolcomme depuis 2011 maiségalement l’intégralité des émissions annuelles résiduellesdu Scope 3 qu’elles se situent au sei n de s es propresopérations ou au niveau de ses chaînes d’approvisionnement Pour l’année 2018 conformément aux émissions reportéesdans les résultats de l’EP&L du Groupe (Compte deRésultat Environnemental) Keri ng a ainsi compensé2 4  millions de tonnes Kering poursuit ses programmesde comp ensation carbone par le biais de projets REDD+certifiés p ermettant de préser ver les forêts critiques et labiodiversité mais auss i d’entretenir les moyens desubsistance des populations locales Ces compensationsp our l’année 2 018 correspondent à environ 2  mil lionsd’hectares de forêts impor tantes dans le monde L’intégralité du dispositif de compensation et des projetsainsi soutenus sont décrits dans le présent chapitre duDocument d’enregistrement universel au paragraphe« Projets de compensation carbone » Transparence innovation et développementdurable  Kering lance son EP&L digital etorganise un hackathon pour susciter l’innovationDans un souci constant de transparence et de partage de sesmeilleurs pratiques Kering a lancé en 2019 une plateformeEP&L digitale permettant de naviguer à travers les résultatsEP&L du Group e de faç on interactive L’ensemble desrésultats est désormais accessible en ligne de l’impactglobal du Groupe jusqu’aux détails les plus spécif iques tels que l es matériaux utilisés les processus à chaq ueétape de la chaîne ou les sites d’approvisionnement Cetteplateforme permet également l’accès aux jeux de donnéessous jacentes Ainsi les différents indicateurs de performanceenvironnementale (eKPI) qui traduisent l’impact desactivités du Group e et les coef fi cients de valorisationassociés sont accessibles et téléchargeables par tous Dansle prolongement Kering a organisé en octobre 2019 Hackto Act premier hackathon dédié à la mode et au Luxe durable reposant sur l’utilisation des jeux de données EP&L pourdévelopper de nouvelles générations d’applications et desolutions digitales permettant de mi eux comprendre lelien entre la mode et son impact sur l’environnement Hack to Acta rassemblé plus de 80 développeurs et expertstechniques sélectionnés parmi près de 250  candidats letemps d’un week end à l’issue duquel 3  projets ont étépri més par un Jur y présidé par Marie Claire Daveu Directrice du Développement durabl e et des relationsinsti tutionnelles internationales de Kering et comp osé de dirige ants du corpora te des Maisons (Gucci Gi rard Perregaux Ulysse  Nardin) et de par tenairesexternes (WWFInternational Google Corporate Knights) Enf in les résultats de l’EP&L 2018 du Groupe publiés en2019 ont par ailleurs permis de montrer que l’EP&L deKering s’inscrit dans la trajectoire de réduction définie parle Groupe à horizon 2025 avec une dimi nution de sonintensité de 14 % entre 2015 et 2018 Kering lance avec la Camera Nazionale dellaModala première étude d’envergure sur la placedes femmes dans la supply chainen ItalieSoucieux d’œuvrer partout pour l’égalité femmes hommes eninterne comme au sein de ses chaînes d’approvisionnement 1 2 Faits marquants et chiffres clés 2019Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201964 Kering et ses Maisons italiennes en collaboration avec laCamera Nazionale della Modaet trois associations spécialistesdu sujet (BSR Wise Growthet Valore D) a mené en 2019une étude d’envergure sur la place des femmes dans leschaînes d’approvisionnement du secteur du Luxe en Italie Première du genre cette étude a engagé plus de180  fournisseurs et interrogé viades questionnaires oudes rencontres 880 personnes dont 70 % de femmes surle thème de l’égalité femmes hommes L’étude vise àmettre en lumière les défis auxquels sont confrontées lesfemmes travaillant dans le secteur du Luxe et à émettredes reco mmandations pratiques en matière d’actionsconcrètes et de programmes que les marques de Luxepourraient mettre en œuvre pour une meilleure égalitéfemmes hommes Elle a identifié quatre axes prioritaires  conditions de travail et opportunités économiques – gestionde carrière et leadership  –  maternité  – comportementssur le lieu de travail et harcèlement Les résultats de cetteétude ont été présentés par Gucci Bottega  Veneta Pomellato et Kering  Eyewear en décembre 2019 lors del’évènement «Including Diversity» organisé par la CameraNazionale della Modaà Milan et sont disponibles en lignesur le site de BSR  www bsr org Kering publie ses Standards en matière de bien être animal dans le secteur duLuxe et de la mo deEn mai 2019 Kering a publié ses Standards pour améliorerle bi en être animal avec p our objecti f d’assurer lesmeilleures conditions de trai tement des animaux tout aulong des chaînes d’approvisionnement du Groupe et defaire évoluer les pratiques de l’ensemble du secteur Cepremier ensemble de normes intègre des exigences détailléesconcernant l e traitement des bovins des ovins et descaprins tout au long de leur vie ainsi que des directivesrelatives aux abattoirs Ces Standards sont le fruit de troisannées de coll aboration avec des exper ts en bien êtreanimal des agriculteurs et des éleveurs des scientif iqueset des ONG Il s tiennent com pte non seulement desdernières recherches scientifiques mais également de lalégislation des normes en vigueur des meilleurs pratiquesde gestion et des recommandations de différents secteurs Ces Standards se déclinent en trois niveaux  –  Bronze Argent et Or  –  afin de fournir des indications claires surles points clés à respecter et d’inciter les fournisseurs duGroupe à s’améliorer de façon continue (interdiction desparcs d’engraissement et de l’élevage intensif au profit dupâturage promotion de l’agriculture régénérative et depratiques n’entrant pas en conflit avec l’alimentation desêtres humains restrictions strictes en matière detransport etc ) Les Standards en matière de bien être animal sontdisponibles sur le site internet de Kering r ubriqueDéveloppement durable Lancement de la première édition du K Generation Awarden ChineÀ l’occasion de la Fashion Weekde Shanghai en octobre2019 Kering et la plateforme d’innovation Plug and Playont organisé la première édition du «K GenerationAward Ceremony» cérémonie durant laquell e ont étérécompensées les start ups chinoises les plus innovantesen matière d’impact environnemental et social positif qu’il s’agisse de matières premières alternatives de chaîned’approvisionnement « verte » de distribution des produitsou d’économie circulaire Parmi les nombreuses start upschinoises qui ont concouru entre décembre 2018 et août2019 les trois lauréats ont été sélectionnés par un jurycomposé d’acteurs majeurs du secteur de la mode duLuxe de l’entrepreunariat du développement durable etde l’innovation Teintures naturelles issues de déchetsorganiques grâce à un système circulaire ne gé nérantaucun déchet traitement de l’eau innovant pour l’impressionet la teinture des tissus intelligence artificelle au servicede l’ajustement des quantités produites pour éviter toutesurproduction sont autant d’innovations prometteusesqui se sont ainsi vu récompenser lors de cette premièreédition L’Institut Français de la Mode (IFM) et Keringlancent la «Chaire Sustainability IFM Kering»Conscients que la recherche et l’éducation jouent un rôlefondamental dans le changement des pratiques et desmodèles Kering et l’IFM se sont associés pour la créationd’une Chaire dédiée au Développement durable af in depermettre aux étudiants futurs professionnels du secteurde l a mode d’acquérir une compréhension à 360° desenjeux du développement durable et devenir des acteursà par t entière de la nécessaire transformation de cetteindustrie Seront ainsi développés des modules de formationdédiés à la mode responsable pour tous les cursus del’IFM allant du CAP au Bac+5  en création managementet savoir faire ainsi que pour la formation co ntinue auxentreprises et ce sur tous les aspects du développementdurable (enjeux environnementaux sociaux sociétaux modèles économiques processus d’approvisionnement matières procédés de fabrication etc ) La Fondation Kering poursuit la mobilisationde nouveaux acteurs pour prévenir etcombattre les violences faites aux femmesEn novembre 2019 OneInThreeWomen premier réseaueuropéen d’entreprises engagées contre les violences faitesaux femmes co fondé par la Fondation Kering et la FondationAgir Contre l’Exclusion (FACE) a révélé les résultats deson enquête « Comment les violences conjugalesimpactent elles le monde du travail » Ceux ci montrentque l’entreprise a un rôle clé à jouer pour mettre en placedes mesures concrètes pour créer un environnement detravail bienveillant pour les femmes victimes de violencesconjugales L’intégralité des résultats de l’étude est disponiblesur le site de la Fondation Kering  keringfoundation org En 2019 à l’occasion du 25 novembre journée internationalep our l’élimi nation des viol ences faites aux femmes laFondation Kering a lancé la campagne «16 Days 16 Films»au Royaume Uni en France et en Italie en partenariatavec Modern Films avec la participation des as sociations En Avant Toute(s) Chayn Italiaet la campagne nationaleUKSaysnomore Seize films de réalisatrices ont été diffuséssur les réseaux sociaux du 25  novembre au 10  décembreen lien avec la campagne internationale d’ONU Femmes « 16  jours d’activisme contre les viol ences f ai tes auxfemmes » La campagne a touché plus d’un million depers onnes dans les trois pays sur les réseaux sociaux Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering65 La vision de Kering la création au service d’un Luxe moderneet audacieux s’appuie sur un modèle multimarques quiprivilégie une approche de long terme et l’autonomie créativedes Maisons du Groupe et rep ose sur l’agilité l’équilibreet la responsabilité La stratégie du Groupe capter tout lepotentiel du Luxe pour croître plus vite que nos marchés complète le triptyque et promeut la croissance organiqueet le renforcement des synergies au sein du Groupe Lemodèle d’affai res du Groupe et sa stratégie sont exposéset expliqués de manière détaillée dans le chapitre  1 duprésent Document d’enregistrement universel La vision du Groupe repose également sur une ambitionforte – être le groupe de Luxe le plus i nfluent au monde enmatière de créativité de développ ement durable et deperformance économique – et la co nviction profonde queLuxe et développement durab le ne font qu’un  il ne peuty avoir de performance dans la durée que si elle est globale Ce Luxe moderne et audacieux s’appuie sur des standardsde création et de production respectueux de l’environnementet soucieux de générer des impacts positifs pour la Société C’est cet engagement en faveur du développement durable dans ses di mensions sociale et environnementale quimotive la stratégie du Groupe en la matière et qui est une1 3 Vision et modèle d’affaires du GroupeKering offre 14 semaines de congés payéspour tout nouveau parent dans le mondeAnnoncé en 2019 et actif dès le moi s de ja nvier 2020 l’engagement Baby Lea vevi ent compléter la PolitiqueParentalité du Groupe en offrant à tous un nouveau dispositifpionnier qui va bien au delà des premiers engagementsParentalité pris en janvier 2017 À partir de 2020 unminimum de 14 semaines rémunérées à 100 % pour congématernité paterni té partenaire ou adoption sera accordéà l’arrivée de tout nouvel enfant p our l’ensemble descollaborateurs dans le monde quelle que soit leur situationprofessionnelle ou géographique dans les 6  moi s quisuivent une naissance ou une adoption Désormais avecle Baby Leave tous les parents sans exception et quelleque soit leur situation personnelle bénéf icient ai nsi d’unsocle commun de 14 semaines de congé rémunéré à 100 % Kering poursuit ainsi son engagement déterminé en faveurd’un environnement de travail inclusif de l’égalitéprofessionnelle du bien être au travail et de l’équilibreentre la vie personnelle et la vie professi onnelle etpoursuit activement son objectif de devenir un employeurde préférence Kering accélère sa politique et sesengagements en faveur de la Diversité et de l’InclusionLa nomination à compter du 1eroctobre 2019 d’une Directricede la Diversité de l’Inclusion et des Talents chez Keringmarque une nouvelle étape dans l’action déterminée duGroupe en faveur de la diversité En collab oration étroiteavec les Maisons et les fonctions du Groupe à l’échellemondiale elle orchestre et exécute la stratégie mondialede Kering en matière de diversité et d’inclusion qu’ils’agisse de définir et prioriser les initiatives favorables à ladivers ité ou d’approfondir la stratégie Talents pourlaquelle diversité et inclusion sont au cœur de l’attraction du recrutement du développement et de la rétention descollaborateurs du Group e Cette nomination témoignedavantage encore de la volonté de Kering d’approfondir etd’accélérer ses actions en f aveur de la diversité et del’inclusion convaincu que la diversité des prof ils par leurgenre leur culture leur origine leur orientation sexuelle leur identité ou leur situation de handicap est source derichesse et d’intelligence collective C’est aussi le moyende réaff irmer fortement la culture d’égalité des chancesqui prévaut partout dans le Groupe p our donner à chacunl’opportunité de réaliser son plei n potentiel Chiffres clés 2019 38  068  collab orateurs inscrits au 31   décembre 2019 dont 62 9 % de femmes 93 0 % des coll ab orateurs bénéficient d’un contrat àdurée indéterminée (CDI) 55 1 % des managers du Groupe sont des femmes 7 0 % des CDI travaillent à temps partiel 36 1 ans d’âge moyen des CDI 5 3 ans d’ancienneté moyenne des CDI 51 1 travailleurs handicapés 516 605 heures de formation (hors formations sécurité) soit 31 410 collab orateurs formés 12 240 embauches en CDI 232  454  tonnes de  CO2émises par le Groupe pour lesconsommations d’énergie (16 9 %) et le transport (83 1 %) la part d’électricité d’origine renouvelable s’élève à 84 8 % Kering publie ses résultats EP&L 2018 à 514 millions d’eurosd’impact et réalise une baisse de 14 % de l’intensité desimpacts environnementaux du Groupe (€EP&L K€CA)entre 2015 et 2018 s’inscrivant dans la trajecto ire deréduction définie pour le Groupe à horizon 2025 3 441 audits sociaux réalisés auprès des fournisseurs duGroupe 1  332  collaborateurs du Groupe y compris le Comitéexécutif du Groupe formés par des associationsspécialisées depuis 2011 pour comprendre écouter etorienter des femmes victimes de violences conjugales Af in de p ermettre la co mparab ilité des données et lali sibilité des évolutions tous ces chiffres donnés ici pourl’année 2019 uniquement afin de rendre com pte des« ordres de grandeur » sur chacun des sujets couverts sontrepris dans la suite du chapitre en comparaison avec lesannées précédentes Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201966 source d’inspiration et d’innovation Le développementdurable permet de créer de la valeur tout en contribuantà se différencier et procure un avantage compétitif structurelsur les moyen et long termes  nouvelles opp ortunités dedéveloppement commercial source d’innovation etsouvent réductions des coûts Il constitue également unfacteur de motivation pour les collaborateurs du Groupe permettant d’attirer et retenir les meilleurs talents Le développement durable fai t par tie intégrante de lastratégie du Groupe et de ses Maisons Kering en tant quecatalyseur les encourage ainsi à développer des produitstoujours plus innovants plus désirables et plus durableset entend façonner ainsi le Luxe de demain Par ailleurs la chaîne de valeur du Groupe structurée autourde cinq étapes clés depuis la création jusqu’à l’expérienceclient permet d’identifier les acteurs impliqués et de rendrecompte de la collaboration de Kering avec l’ensemble de sesparties prenantes Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering67 Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201968Le détail étape par étap e est présenté dans le rapport intégré du Groupe disponible sur le site internet de Kering ONG et Société CivileCommunauté financièreConcurrents C RM Inn o va t ion R&D De si gnMer ch a nd isin gAppr o v is io n neme n te n m a tiè resp rem iè r e sDé ve lo pp em e ntp r od uit sP l an i fica tion M an uf ac tu re L og is ti qu e M ark e ti n g et pu b l ici t éDi s trib ut ione t e commer c eActeurs de l'innovationTalents créatifs et artisanat d'excellenceCommunautés localesFournisseurs et sous traitantsClients et consommateursActionnairesProduction D é v e l o p p e m e n tCréat i o nExpérience client C o m m e r c i a l i s a t i onCollaborateurs Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering69Au même titre que l’EP&L permet à Kering de se concentrersur les activités ayant l’empreinte environnementale laplus conséquente le principe de matérialité est au cœurde la démarche de développement durable de Kering Cetteapproche permet d’identifier les enjeux prioritaires pourKering en lien avec sa vision en fonction de leurs impactséconomiques environnementaux et sociaux ainsi que lesenjeux de gouvernance et l’évaluation qui en est faite parles principales parties prenantes de l’entreprise Elab orée en 2013 et affinée en 2014 grâce à la co nsultationd’un vaste panel de parties prenantes internes commeexternes la démarche met en avant six enjeuxparticulièrement stratégiques qui ont été placés au cœur desdiscussions relatives à l’élaboration de la stratégie 2025  approvisionnement responsable qualité produit traçabilitéet transparence droits humains conditions de travail etrelations fourni sseurs qualité de vie professionnelle etstratégie liée au changementclimatique L’analyse desrisques extra financiers et l’analyse de matérialité convergentpour identifier les domaines d’action prioritaires Ces enjeux prioritaires s’inscrivent également dans le cadrede l’Organisati on des Nations Unies tel que le définissentles 17 Objectifs de développement durable (ODD ou SDGs Sustainable Development Goals) qui constituent aujourd’huiune référence commune en matière de structuration desdémarches de développ ement durable aussi bi en pour lesecteur privé que pour les gouvernements la société civileet les citoyens reco nnaissant par là même l’indispensableimplication de tous les acte urs de la société au service dubien co mmun De manière plus précise si Kering peutcontribuer directement ou indirectement à chacun des17  ODD dans des proportions bien sûr très variables onpeut cependant distinguer 7 ODD p our lesquels l’actionde Kering i mpose sa marque de manière plus fortequ’ailleurs  ODD n° 3 (bonne santé et bien être) n° 5 (égalitéentre les sexes) n° 6 (eau propre et assainissement) n° 8 (travaildécent et croissance économique) n°  12 (consommationet production responsables) n° 13 (mesures relatives à la luttecontre les changements climatiques) et n° 15 (vie terrestre) La démarche d’analyse de matérialité sera remise à jouren 2020 grâc e à une nouvelle consultation d’un panel depar ties prenantes internes et externes L’analyse de matérialité l’analyse des risques extra f inanciers et la stratégie Développement durable 2025 de Kering sontprésentées en détail ci après Matérialité  cibler les enjeux prioritairesKering déploie une stratégie Développement durab le àhorizon 2025 ambitieuse et fr uit de trois composantes  lavision et l’ambition portées au plus haut niveau du Groupe une analyse de matérialité et une analyse de risquesextra financiers permettant d’identifier avec précision lesprincipaux enjeux et risques dans toute sa chaîne de valeur 1 4 Matérialité et enjeux prioritaires risques extra financiers et stratégie Développement durableFaçonner le Luxe de demainTrois piliers Care Collaborate CreateVision et ambitionStratégieDéveloppementdurable 2025La création au service d’un Luxe moderne et audacieuxÊtre le Groupe de Luxe le plus influent au monde en matière de créativité de développement durable et de performance économiqueAnalyse de matérialitéIdentification des enjeux prioritaires en cohérence avecles priorités du Groupe et les attentes des parties prenantesAnalyse des risques extra financiersIdentification des principaux risques extra financiersen lien avec le développement durable Matrice de matérialitéLe développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201970Moins significatif Moins significatif IMPORTANCE POUR LES PARTIES PRENANTESIMPORTANCE POUR KERINGPlus significatif Plus significatifEnvironnementalSocialÉconomiqueGouvernanceApprovisionnementresponsable enmatières premièresTraçabilité ettransparencedans la chaîned’approvisionnementStratégiechangementclimatiqueGestionde l’eauGestiondes déchetsComptabilitéenvironnementaleProduits responsableset emballagesUtilisation des solset biodiversitéDroits humains conditions detravail et relationsfournisseursSalaire équitabledans les chaînesd’approvisionnementDiversité &autonomisationdes femmesDialoguesocialEngagementavec les partiesprenantesRémunérationdes employésPhilanthropie &volontariatdes employésQualitéproduitSatisfactionclientPréservationdes savoir faireObjectifsfinanciersBénéfices économiquesaux communautés localesÉthique &conformitéPolitiquespubliquesGouvernanced’entrepriseCommunication &marketingresponsablePromotiondes modes deconsommationdurableQualité de vieprofessionnelle santé & sécuritéAttraction développementet fidélisationdes talents Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering71Politiques et projets mis en œuvre Risquesrésultats et indicateurs de performanceStandards de travailVoir « Valoriser l’humain »Voir « Conditions de travail dans nos chaînes d’approvisionnement »Gestion des talentsVoir « Valoriser l’humain »Voir « Impact territorial et préservation des savoir faire »Changement climatique autres risques naturels Voir « Management de l’environnement » « Stratégie climat »ou d’origine humaineet « Émissions carbone »Voir « EP&L »Matières premières qualité raréfaction et biodiversité Voir « Utilisation des sols et protection de la biodiversité » et« Utilisation durable des matières premières »Voir « Dialogue avec les parties prenantes »Qualité et sécurité des produits santé des consommateurs Voir « Maîtrise des risques  contrôle de la qualité des produitset santé et sécurité des consommateurs »Éthique et intégrité dans la conduite des affaires Voir « L’éthique fondement de nos activités »protection de la réputationVoir « Bien être animal »Voir « Dialogue avec les parties prenantes »Droits humains et libertés fondamentalesVoir « L’éthique fondement de nos activités »Voir « La protection des droits humains chez Kering »Voir « Valoriser l’humain »Voir « Conditions de travail dans nos chaînes d’approvisionnement »Risques de fraude et de corruptionVoir « L’éthique fondement de nos activités »Respect des lois fiscales nationales et normes internationalesVoir chapitre 6 du présent Document d’enregistrement universelKering réalise une analyse détaillée des risques auxquelsle Group e peut être confronté y compris les risquesextra f inanciers qui peuvent remettre en cause la capacitéde l’entreprise à maintenir sa performance globa le L’intégralité de cette démarche et de tout ce qui concerneles risques d’une mani ère générale est présentée auchapitre 6 du présent Document d’enregistrement universel Les risques ayant trait aux catégories de la Déclaration dep erformance extra fi nancière tell es que définies parl’article L225 102 1 du Code de commerce – environnement social sociétal Droits de l’Homme corr uption et évasionf iscale  –  sont donc pleinement intégrés au processusglobal d’identif ication et de gestion des risques du Groupeet exposés à ce titre au chapitre  6 du présent Documentd’enregistrement universel La Direction du Développementdurable est partie prenante du processus d’identificationet de classification des risques qui relèvent de son périmètre Cette analyse de risques s’étend au delà du périmètre desopérations de Kering et prend en compte l’ensemble de lachaî ne de valeur de l’approvisionnement en matièrespremi ères jusqu’à l’utilisation des produits des Maisonsdu Group e en pleine cohérence avec la matrice dematérial ité et d’autres travaux analyti ques menés parKering notamment l’EP&L Il en résulte l’identifica tion de neuf principaux risques surles catégories de la Déclaration de performanceextra financière face auxquels l’ensemble des politiqueset actions déployées au sein du Groupe l es résultatsobtenus et les indi cateurs de performance associés sontdétaillés dans la suite de cette DPEF Analyse des risques extra financiersMéthodologie Le développement durable– Le développement durable chez Kering3CARE for the planet(préserver la planète)√Utiliser les ressources dans le respect des « limites planétaires » définies et via une approchescientifique afin de réduire de 50 % les émissions de CO2des activités du groupe Kering dans lesScopes 1 2 et 3(1)du Greenhouse Gas Protocold’ici à 2025 √Continuer à travailler sur l’ensemble des impacts environnementaux de la chaîned’approvisionnement dans le but de réduire le Compte de Résultat Environnemental (EP&L) duGroupe d’au moins 40 % y compris les émissions de CO2(2)restantes et aller encore plus loin afind’initier des changements dans la consommation d’eau la pollution de l’air et de l’eau la productiondes déchets et l’utilisation des sols √Créer un « Index de Développement durable des fournisseurs » et s’assurer que les exigencesélevées définies par Kering relatives aux matières premières et aux processus sont mises en œuvreà 100 % par les fournisseurs d’ici à 2025 – élevant par là même les standards en matière detraçabilité de bien être animal d’utilisation des produits chimiques et de conditions de travail √Promouvoir le « design durable » et diminuer l’impact environnemental d’un produit à chacune deses étapes – de l’approvisionnement à la fabrication en passant par le transport et l’utilisation parles clients – et créer un outil en open sourcepour évaluer les produits en fonction des standardsdéfinis par Kering √Créer un Materials Innovation Lab(MIL) dédié aux Montres et à la Joaillerie en s’inspirant dusuccès du MIL déjà créé pour proposer des alternatives durables en matière de tissus et textiles √Compléter les efforts d’offsetting(compensation des émissions de CO2) par des efforts d’insettingafin de garantir que les actions réalisées au sein de la chaîne d’approvisionnement contribuent àla conservation de la biodiversité et au développement des communautés locales Stratégie Développement durable 2025 et objectifsAprès avoir mis en place un ensemble d’objectifs ambitieux qui ont guidé le Groupe en matière environnementale etsociale sur la période 2012 2016 et pour lesquels les résultats ob tenus ont été rendus publics en 2016 Kering a défini etpublié en janvier 2017 sa stratégie Développement durable à horizon 2025 Elle s’articule autour de trois piliers  (1 ) Émissions générées en amont par le transport et la distribution le trafic aérien d’affaires et les émissions liées au carburant et aux énergies dans le Scope 3 (2) Toutes les émissions du Scope 3 liées à des achats de biens et de services en remontant jusqu’aux matières premières (Tier 4) Kering Document d’enregistrement universel 201972 Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Notre intensité carboneatteint 20 4tCO2 M€ de marge brute84 8 %de notre électricité est verte contribuant àla baisse de 67 4 %des émissions de CO2associéesaux consommations énergétiques depuis 2015 49 9 %d’intensité carbone + 59 4 ptsd’électricité verte 100 2 kWh m²( 24 2 %) en boutiques depuis 2015Fashion Pact 63 entreprises mondiales leaders de la mode et du textile soit 250+ marques s’engagent sur le climat la biodiversité et les océansNotre intensité EP&L(2)atteint 37 64 €EP&L k€de chiffre d’affaires 14 %depuis 2015Lancement d’une étude globale sur l’impact EP&L des phasesd’usage et fin de viede nos produitsKering signe le premier partenariatd’une entreprise du secteur privé avec la plateforme IPBESpour la biodiversitéTableau de bord de pilotage de la stratégie Développement durable de Kering à horizon 2025 – Avancement à fin 2019Note  Les définitions des indicateurs présentés et les modes de calcul sont disponibles dans les notes méthodologiquessociale et environnementale accessibles sur le site internet du Groupe Résultats 2019Performance(1)Réalisations majeures68 %de nos matières premières clés sont alignéesavec nos Kering Standards+ 1 ptd’alignement avec les Kering Standardsdepuis 2017La traçabilité est atteinte pour 88 %de nosmatières premières clés(3)4 400+employés formés vial’e learningsur les Kering Standards+ 3 ptsen traçabilité depuis 2017Lancement mondial de l’e learningsur les Kering StandardsPublication des Standards Kering de Bien être AnimalÉlaboration des lignes directrices «Green Fashion Shows»3 800matériaux durables dans notre Materials Innovation Library+ 83projets implémentés dans nos produits depuis 2015Lancement du Sustainable Innovation Labdédié aux Montreset à la Joaillerieen février 20202 4 millions tCO2compenséesen 2019au titre de 2018Neutralité carbone(sur l’ensemble des Scopes 1 2 3 de nos opérations et supply chains)Résultats au delà de la performance attendue à dateRésultats en ligne avec la performance attendue à dateRésultats en deçà de la performance attendue à dateDocument d’enregistrement universel 2019 Kering73(1) Évaluation de la performance à date par rapport à l’objectif poursuivi pour 2025 (2) Données 2018 (3) Basé sur nos Kering Standards Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201974COLLABORATEwith people(engager les individus)√Préserver les savoir faire artisanaux et soutenir les communautés qui les perpétuent √Étendre l’attention portée à la chaîne d’approvisionnement et améliorer les moyens de subsistancedes communautés dans les lieux d’approvisionnement en matières premières √Élaborer un cadre d’évaluation de nos activités afin d’atteindre les objectifs de Développementdurable de l’ONU √Tirer profit de nos partenariats avec les plus grandes écoles et universités et continuer d’étoffer noscollaborations pour identifier des solutions plus durables √Amplifier les politiques progressistes en matière d’emploi notamment la politique de parentalitélancée le 1erjanvier 2017 une politique relative au bien être au travail d’ici 2018et une politiqued’avantages sociaux pour les collaborateurs d’ici 2020 √Promouvoir un environnement inclusif et atteindre la parité femmes hommes à tous les niveauxdu Groupe √Développer des parcours de carrière innovants pour tous √Devenir l’employeur de préférence dans le secteur du luxe Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering75Plus de 480experts formés viales 20+programmesd’artisanatd’excellence en haute couture Horlogerie & JoaillerieÉcole de l’Amour Gucci Institut Saint Laurent Couture Pomellato Virtuosiavec la Scuola Galdus…Plus de 10programmes internationaux actifs sur nos matières premières clésReforestation des sites des mines d’or en Guyane française The Golden Line au Ghana Gobi Desert cashmere Rare…Nous avons réalisé 3 441 auditsfournisseurs représentant56 %de nos fournisseurs+ 42 %d’audits depuis 2015Mapping des ODD sur notre analyse de matérialité et notre chaîne de valeur 7 ODD principaux identifiés pour le GroupePartenariats clés avec des universités leaders  IFM Parsons Tsinghua LCF…17 844participants au MOOC « Sustainability and Luxury Fashion »Création en 2019de la Chaire IFM – Keringen développement durablePlus de 33 500participants cumulés depuis le lancement du MOOC en 2018– Lancement du MOOCen ChinePolitique globale de parentalitélancée en 2017 Baby Leaveactif depuis le 1erjanvier 2020 politique globale de Santé & Sécuritélancée en 2019100 %d’employés couverts dans le monde par les politiques mises en place63 %d’employées 55 %de femmes managers 60 %de femmes au Conseil d’administration94 4 %des salariés du Groupe dans le monde ont suivi la formation annuelle Éthique &CompliancePart des femmes au Conseil d’administration passée de 10 % à 64 %en 10 ans Nomination d’une Directrice de la Diversité de l’Inclusion et des Talents de Kering en 201982 5 %des employés ont bénéficié de formation  516 605 heures de formation dispensées à31 410employés soit en moyenne 16 4 h employé Plateforme digitale interne mondiale «Kering Campus» lancée en 2018Taux de participation de 82 %à l’enquête d’opinioninterne avec un taux d’engagement de 83 %en 2019En 2019 mises à jour hebdomadaires sur la plateforme digitaleGroupe des postes ouverts pour la mobilité interneRésultats 2019Performance(1)Réalisations majeuresRésultats au delà de la performance attendue à dateRésultats en ligne avec la performance attendue à dateRésultats en deçà de la performance attendue à date(1) Évaluation de la performance à date par rapport à l’objectif poursuivi pour 2025 Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201976CREATE new business models(créer de nouveaux business models)√Investir dans des innovations de rupture capables de transformer les processus conventionnelsdu luxe et d’influencer le secteur √Développer des solutions innovantes et durables pour s’approvisionner en matières premières notamment par l’exploration des biotechnologies et la promotion d’une économie circulaire utilisantdes textiles et matériaux recyclés pour créer de nouvelles pièces √Développer une plateforme d’achat interne pour donner accès à des matières premières durablesde haute qualité √Stimuler et favoriser l’innovation afin de transformer la vision en actions viaune gouvernanceinterne forte √Créer un Young Leaders Advisory Grouppour faire émerger des idées inspirantes Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Résultats au delà de la performance attendue à dateRésultats en ligne avec la performance attendue à dateRésultats en deçà de la performance attendue à date24 %du cuir que nous achetons est metal freeDialogue engagé avec 72 %des startups à fortpotentielsélectionnées parmi les 2 000+identifiéesPartenariat Plug and Playétendu à la ChinePremier K Generation Awardtenu à ShanghaiPremier Hackathon pour un Luxe DurablePremier calcul du Kering Materials Circularity Index 39 %de nos matières premières avec unpotentiel de circularité sont sourcées circulairementKering soutient les initiatives «Make Fashion Circular» et«Circular Fibres Initiative» de la Fondation Ellen McArthurPlateformes et coordinations internes dédiées à l’achat d’or de coton de cachemire de soie…100 %de l’or des Maisons Montres & Joaillerie acheté viala Kering Ethical Gold Platform+15 ptsde soie et +28 ptsde coton achetés viales plateformes dédiées depuis leur création106experts du business et du développementdurable réunis lors de la conférence annuelle « Future of Luxury » 2019du réseau Développement durable du Groupe+73 %de participants depuis 2015Direction Innovation Groupe dédiée pilotée par un membre du ComEx depuis 2016 et mise en place d’un Comité Innovation en 2018Kering entreprise leader de l’accélérateur sectoriel Plug and Play– Fashion For GoodEn cours de constitution Document d’enregistrement universel 2019 Kering77Résultats 2019Performance(1)Réalisations majeures(1) Évaluation de la performance à date par rapport à l’objectif poursuivi pour 2025 Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Kering Document d’enregistrement universel 201978Conformément au mode de pilotage et de suivi décidé aumoment de l’élaboration et de la publication de la stratégie2025 l’année 2019 a à nouveau donné lieu au sein desMaisons du Groupe à des réunions et des échanges nourrisliés au suivi de la mise en œuvre de la stratégie deDéveloppement durable et au chemin parcouru par rapportaux objectifs à atteindre pour 2025 Un premier rapport deprogrès global par rapport aux objectifs de Développementdurable 2025 a été publié par Kering début 2020 et donneun point précis d’avancement sur les axes stratégiques dechacun des trois  piliers de la stratégie Le rapport estdisponible sur le site internet du Groupe Par ailleurs ladirection Développement durable en 2019 a consacré saconférence annuelle «Sustainability Network Conference»aux réflexions et mesures concrètes à mettre en œuvre pouraccélérer la transformation et l’atteinte des objectifs 2025 Cet évènement de deux journées a rassemblé plus de100 experts des Maisons et du corporate en développementdurable mais aussi en achats production commercial marketing etc Gouvernance et organisationLa Direction du Développement durable de Kering définitla stratégie et les politiques du Groupe en matière dedéveloppement durable et accompagne les Maisons du Groupeen fonctionnant comme une plateforme de ressources dansune logique de sparring partner afin de définir et compléterles actions menées individuellement par chaque marque Plus de 20  spéciali stes rattachés à la directriceDévelopp ement durable et des relations institutionnellesinternationales du Groupe elle même membre du Comitéexécutif accompagnent ainsi les Maisons dans la mise enœuvre de la stratégie de D éveloppement durab le enrecherchant systématiquement les synergies possiblesdans une optique d’amélioration continue Une équipedédiée est également constituée au sein de Kering GroupOperations entité qui a la responsabilité p our les Maisonsde Luxe du Group e des activités liées à la supply chain lalogistique et les opérations industrielles Pour compléterce disp ositif chaq ue Maison est dotée a minimad’unresponsable Développement durable voire p our les plusimportantes d’entre elles d’équipes dédiées Ce sont ainsiplus de 60 personnes dédiées au développement durablequi travaillent au sein du Groupe En termes de gouvernance un Comité de Développementdurabl e est établi depuis 201 2 au niveau du Consei ld’administration Il est composé de quatre Administrateurs(François Henri Pinault Jean François Palus Daniela Riccardiet Sapna Sood) et accompagne et guide la stratégi e deDéveloppement durable du Group e Le 11  février 2019 le Conseil d’adminis tration a désignéMadame Sophie L’Hélias en tant qu’Administratriceréférente indépendante avec un rôle notamment encoordination avec le Président de porte parole du Conseilauprès des investisseurs sur les questions ESG(Environnement Sociétal Gouvernance) Le Com ité de Développ ement durable s’est réuni le13 novembre 2019 afin de revoir l’avancement des projetset initiatives en cours et les résultats déjà obtenus parrapport aux objecti fs 2025 avec une attention particulièrep ortée sur les ambitions du Groupe en matière decompensation carbone et les activités des Comités d’éthique On notera également que la revue des ob jectifs desdirigeants du Groupe en matière de p erformanceextra financière a été réalisée conjointement avec laPrésidente du Comité des rémunérations Le Code d’éthiquede Kering remis à jour f in 2018 pour une nouvelle diffusionà l’ensemble des collaborateurs dans le monde en 2019 aquant à lui fait l’objet d’une approbation en C onseild’administration le 14  mars 2019 Enfin une réunion deprésentation générale de l’avancement des projets de ladirection Développement durabl e a été organisée le11 février 2020 pour les membres non exécutifs du Conseild’administration En 2019 en réponse à l’intérêt croissant du secteur financierp our les questions extra financières Kering a pour lapremière fois organisé auprès de ses investisseurs clésun roadshowESG pour présenter la démarche du Group e Ce roadshowa été réalisé avec le concours et la présencede Sophie L’Hélias Administratrice référente indépendantedu Group e Le développement durable chez Kering – Le développement durable3Document d’enregistrement universel 2019 Kering79Comité desnominationsFRANÇOIS HENRI PINAULTPRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRALJEAN FRANÇOIS PALUSDIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉDéveloppementdurable20 personnesDigital &Relation ClientComitéInnovationComitédes RisquesCONSEIL D’ADMINISTRATIONDéveloppementdurableDéveloppementdurableDéveloppementdurableCOMITÉ EXÉCUTIFDes équipes dédiées au développement durable pour chaque MaisonPrès de 50 personnes(1) APAC Asie Pacifique (2) Americas Amériques Group ChiefCompliance OfficerComité d’éthiqueGroupeComitéd’éthiqueAmericas (2)Comitéd’éthiqueAPAC (1)BrandComplianceOfficerBrandComplianceOfficerBrandComplianceOfficerC oded’éthiqueMAISONS ET STRUCTURESComitéd’auditComité desrémunérationsComité deDéveloppementdurableRessourceshumainesCommunicationFinanceORGANISATION DE L’ÉTHIQUEET DE LA COMPLIANCE Le développement durable– Le développement durable chez Kering3Indice Score 2017 Score 2018 Score 2019DJSI(2) DJSI World DJSI World DJSI World et Europe (Industry et Europe (Silver et Europe (Silver leader 82 100) class 80 100) class 81 100)CDP Carbon A A ACDP Water B B BCDP Forest A (cuir) A (cuir) A (cuir) A (bois) A (bois) A (bois)Global 100 47e 100 #1 Apparel 2e 100 #1 Apparel 23e 100 #1 ApparelEn 2019 Kering a été de nouveau reconnu comme leaderde son secteur par les principaux acteurs de la notationextra financière DJSI (Dow Jones Sustainability Index)  Kering intègrepour la septième année consécutive les prestigieux indicesDJSI Worldet DJSI Europe Ces indices créés en 1999par Standard and Poor’s Dow Jones Indicesen liai sonavec l’agence Robe coSAM récompensent sur un panelde 3 500 entreprises représentant les plus imp ortantescapitalisations boursi ères les 10 % des entreprises dechaque secteur d’activité ayant les meilleures performancesen matière de développement durable  CDP (Carbon Disclosure Project)  en 2019 Kering intègrela A List du CDP pour la troisième année co nsécutive Sur près de 8  500  entreprises évaluées seules 2 % ontrejoint la prestigieuse A List après l’analyse rigoureusedu CDP Kering se distingue ainsi aux côtés des entreprisesinternationales les plus p erformantes en termes deréduction des émissions de gaz à effet de serre et desrisques cli mati ques et de contribution à un modèleéconomique ba s carbone Par ailleurs Kering atteint ànouveau le niveau Leadership A en reconnaissance deses travaux menés pour la maîtrise du risque dedéforestationlié à l’utilisation de cuir et des tissuscellulosiques dérivés du bois et le niveau ManagementB pour la gestion de son empreinte eau  Global 100 En 2020 Kering intègre pour la cinquièmeannée consécutive le prestigieux Global 100 classementà portée internationale des 100  entreprises les pl usdurables au niveau mondial créé par le magazineCorporate Knightsen 2005 et dévoilé chaque année àl’occasi on du forum économique mondial de Davos Kering est la seule entreprise du Luxe à y avoir jamaisfiguré jusqu’alors Kering arrive par ailleurs en tête dusecteur Apparel & Accessor y Productsdans le cadre dece classement ceci pour la troisième année consécutive  Autres notations extra financières majeures  Kerings’illustre à nouveau dans les têtes de classement desagences de notation extra financières MSCI (note deAA ob tenue à l’évaluation MSCI ESG Rati ngs 2019 deuxième du secteur Textile habillement et produits deLuxe et premier pour le Luxe) ISS oekom (statut Prime avec une notation de C+ obtenue en septembre 2019) etSustainalytics (note de 79 100  obtenue en septembre2019 premier du secteur Textiles & Apparel) Kering apar ailleurs été particulièrement reco nnu en 2019 poursa performance en matière de diversité  Kering prend ladouzième place du clas sement Equileap la dixièmeplace du classement Thomson Reuters Diversity & InclusionIndexet est à nouveau inclus dans le BloombergGender Equality Index Autres indices ISR  Kering a été sélectionné dans lesprincipaux indices de référence FTSE4Good Euronext VigeoEurozone 120 Ethibel Sustainability Index Excellence MSCI Global Sustainabilit y Indexes Oekom Prime…1 5 Distinctions et présence dans les indices ISR(1)(1) Investissem ent Socialement Responsable (2) Nouvelle méthodologie en 2018 notation 2017 a pro forma Kering Document d’enregistrement universel 201980 3Cadre général principes fondateurs et engagements clésKering et ses Maisons sont por teurs de valeurs fortes quis’expriment dans leurs produits et qui structurent les relationsde confiance créées avec les clients les collaborateurs etles autres parties prenantes du Groupe Pour assurer queces valeurs irriguent les actions de l’entreprise et créercontinuellement les conditions de la conf iance et de laréussite durable du Groupe Kering s’engage à adopter uncomp ortement éthique dans toutes ses activités et sesrelations d’affaires En effet Kering est pleinement conscientqu’il lui appartient d’adopter une responsabilité éthiqueétendue et d’agir tant en interne au sein du Groupe et desMaisons qu’avec les fournisseurs et les autres partenairescommerciaux afin de promouvoir un haut niveau d’éthiqueen toutes circonstances et d’agir fermement pour détecteret traiter les situations à risque en matière d’éthique et dedroits humains Cet engagement clair est porté au plus haut niveau del’entreprise par la Direction Générale et par le Comité deDéveloppement durable du Conseil d’administration Pourfaire vivre cet engagement dans le Groupe et les Maisons Kering s’appuie sur son Code d’éthique socle de référencedes principes d’action internes et externes du Groupe Ilrepose également sur un Programme de Conformité quis’appuie sur une organisation robuste et un dispositif précisde pilotage de promotion de transparence et de mesure sous la responsabilité du Group Chief Compliance Officerrattaché directement au Comité d’audit du Groupe Ce dispositif pleinement intégré au contrôle interne de Kering permet de transmettre dans le Group e et les Maisons uneforte culture de l’intégrité assurant que tous les collaborateursagissent dans un cadre clair et trouvent les ressources etl’appui nécessaires pour répondre à leurs questionnementséthiques Il permet aussi à tout collaborateur de signaleren toute confidentialité les manquements et en assure untraitement prompt et équitable Ce disp ositif assure laconf ormité du Group e aux exigences réglementai resapplicables notamment la loi n° 2016 1691 dite « Sapin II »et la loi n° 2017 399 sur le Devoir de vigilance Organisation de l’éthique et de laconformité au sein du GroupeLe Com ité exécutif de Kering s ous l’i mpulsion deFrançois Henri Pinault Président Directeur général estle garant et supervise l’organisation éthique du Groupe 2 1 Notre conception de l’éthique2 L’ÉTHIQUE FONDEMENT DE NOS ACTIVITÉSL’éthique fondement de nos activités – Le développement durableCOMITÉEXÉCUTIFGr oup ChiefCompliance OfficerComité d’éthiqueGroupeComité d’éthiqueAmericasHotlineéthiqueComité d’éthiqueAPACCoded’éthiqueMAISONS ET STRUCTURESCOMITÉ D’AUDITDU CONSEILD’ADMINISTRATIONResponsable Conformité(Brand Compliance Officer)Responsable Conformité(Brand Compliance Officer)Responsable Conformité(Brand Compliance Officer)Responsable Conformité(Brand Compliance Officer)Document d’enregistrement universel 2019 Kering81 3Le Code d’éthique de KeringCodifiés depuis 1996 dans la première charte éthique duGroupe les princip es éthiques de Kering s’appliquent àtous sans exception et reflètent les convictions profondesdu Groupe en matière de conduite des affaires responsable Le Code d’éthique de Keri ng a été institué en 2005 aprèsdeux mises à jour imp ortantes en 2009 et 2013 il a faitl’objet d’une nouvelle évolution en 2018 pour une diffusionà tous les collaborateurs dans le monde en juin 2019 Lanouvelle version du Code rediffusée en 2019 est désormaisdisponible en 14  langues (vs 9 langues jusqu’en 2018) afin de faciliter le plus possible l’appropriation des valeurset règles éthiques par tous Cette nouvel le mise à jo ur a ess entiellement p or té sur l’approfondi ssement desengagements vis à vis des collaborateurs et descomportements attendus de tous mais aussi l’évolutiondes textes pour refléter les dispositifs et politiques mis enpl ace au sein du Groupe dep uis l’entrée en vigueur denouvelles lois et réglementations la loi Sapin II par exemple Elle a également été l’occasion d’enrichir la CharteFournisseurs comprise au sein du Code d’éthique sur lesdroits humains en par ticulier Enf in le Code d’éthiqueporte désormais l’engagement des membres du Comitéexécutif du Groupe à la suite de celui du Président Directeurgénéral et a pour la première fois fait l’objet d’une présentationet revue par le Conseil d’administration de Kering Ce Code d’éthique énonce clairement les principes éthiquesqui doivent être appliqués partout et par tous les valeurs duGroupe ainsi que ce en quoi il croit et ce qu’il ne permet pas Il vise à resp ecter les grands textes internationaux deréférence (Déclaration universelle des Droits de l’Hommedes Nations unies et Convention européenne des droitsde l’Homme principales conventions de l’OrganisationInternationale du Travail principes directeurs de l’O CDEà l’intention des entreprises multinationales Conventiondes Nations unies sur les Droits de l’Enfant Pacte mondialdes Nations unies) et témoigne du renforcement constantdes engagements du Groupe et des dispositifs mis en placepour en assurer le resp ect Il co nstitue le cadre en dehorsduquel aucun développ ement pérenne ne s aurait êtreenvis agé et donne à chacun un référenti el unique ethomogène au sein du Group e quels que soient le niveaude responsabilité la fonction occupée ou la localisationgéographique 2 2 Mise en œuvre au sein du Groupe et au delàD’un seul Comité (CERSE  Comi té pour l’éthique et laresponsabilité sociale et environnementale mis en placeen 2005) l’éthique s’appuie depuis fin 2013 sur trois Comitésd’éthique Un Comité Groupe et deux Comités régionaux(Asie Pacifique et Amériques) participent ainsi à la politiquede délégation de responsabilité en vigueur au sein duGroup e qui p ermet d’avoir des instances agissanteff icacement au plus près des réalités op érationnelles dans un cadre de référence commun à tout le Groupe Chacun de ces trois Comités est composé de représentantsde Kering et de représentants des Maisons du Groupe dansun souci de diversité des prof ils Les missi ons de cesComités s’articulent autour de trois axes d’action principaux  s’assurer que le Code d’éthique est à jour qu’il est diffuséet connu des salariés du Groupe être f orce de p roposition p our la mise à jour du Code et pour l’implémentation de bonnes pratiquescomportementales traiter les alertes adressées par les collaborateurs duGroupe et depuis le 1erjanvier 2018 par les collaborateursexternes et occasionnels travaillant chez les partenairesextérieurs et prestataires du Groupe et ou de ses Maisonsavec lesquels existe une relation contractuelle secondésen cela par une hotlineéthique externe moyen de recoursalternatif Voir la description détaillée du dispositif d’alerteéthique de Kering dans le paragraphe « Mécanismed’alerte et de recueil des manquements à l’éthique » Tout collaborateur peut également s’adresser au Comitéd’éthique de son choix pour adresser une simple demandede clarification ou une question portant sur l’interprétationdu Code un doute qu’il aurait sur la conduite à tenir dansun cas de f igure précis La structure organisationnelle Conformité mise en placeen 2015 est structurée autour d’un Group Chief ComplianceOfficer qui supervise un réseau de responsables Conformitéau niveau des Maisons et des str uctures du Groupe tousnommés par leur CEO ainsi que d’un réseau de LocalCompl iance Officers Au niveau du Groupe le Group Chief Compliance Officerestchargé de la mise en œuvre du programme de conformitédu Groupe tel qu’approuvé par le Conseil d’administration Nommé à cette fonction en octobre 201 5 par lePrésident Directeur général du Groupe le Group ChiefCompliance Officerreporte au Comité d’audit ce quicontribue à l’indépendance devant être attaché e à unetelle fonction Il est par ailleurs prévu que le Group ChiefCompliance Officerdispose d’un accès di rect auPrési dent Directeur général Le Group Chief ComplianceOfficern’occupe pas d’autre poste et peut donc consacrerl’entièreté de son temps à cette fonction Au niveau des Maisons un réseau de Brand ComplianceOfficers nommés par le Directeur général de chaque Maison est chargé de la mise en œuvre des politiques et procéduresélaborées par le Group Chief Compliance Officerà qui ilsreportent fonctionnellement Au niveau local desLocal Compliance Officerssont chargés pour les Maisons les plus importantes de l’application duprogramme de compliance en relais de leur BrandCompl iance Officerde référence Dans l’ensemble les postes qu’occupent les ComplianceOfficersen parallèle de leur fonction sont suffisammenthaut placés dans la hiérarchie p our assurer leur autoritéet garantir l ’indépendance nécessaire à la conduite de leur action Le développement durable– L’éthique fondement de nos activitésKering Document d’enregistrement universel 201982 3Il est disponible sur l’intranet du Groupe mais aussi pourtout lecteur externe sur le site web de Kering Dispositif pour détecter et prévenir les risques de corruptionLe Code d’éthique de Kering souligne que les collaborateursde l’entreprise se doivent d’agir avec intégrité loyauté etsens de la resp onsabilité L e Co de expose clairementl’engagement du Groupe à pratiquer une « tolérance zéro »en matière de corr uption et encourage le signalement descas de corruption Il énonce par ailleurs préci sémentl’obligation majeure d’éviter les conflits d’i ntérêts et le caséchéant de les identifier et les résoudre promptement Af in de mettre en œuvre ces engagements de manièrerésolue et d’assurer une pleine conformité aux dispositionsde la loi di te « Sa pin II » une cartographie des risques decorruption a été réalisée en 2017 sous la supervisi on duGroup C hief Compliance Officer Le résultat de cettecartographie des risques et les plans d’actions ont étéprésentés par le Group Chief Compliance Officerau Comitéd’audit du Conseil d’administration au co urs de la sessiondu 7 juin 2017 En 2019 la car tographie des risques de corruption a étéentièrement mise à jour au terme d’un processus d’analysede plusieurs mois ayant nécessité ( i) l ’i mpli cation descollab orateurs pertinents tant au niveau Group e qu’auniveau des Maisons en particulier les Brand ComplianceOfficers (ii) une revue documentaire et (iii) la conduite deplus de 200 entretiens avec des collab orateurs de Keringet des Maisons Des pl ans d’actions détaillés ont étéélab orés sur la ba se des résultats de cette cartographiedes risques PilotagePour compléter le co ntenu du Code d’éthique éclairer lescollaborateurs dans leurs pratiques quotidiennes et assurerainsi la bonne maîtrise des risques de corruption et deconflit d’intérêt Kering a mis en place en 2016 une politiqueanti corruption Cette p olitique qui a été mise à jour enoctobre 2019 dans le ca dre du plan d’actions déf ini enapplica tion de la cartographie des risques réalisée cettemême année identif ie les comportements prohibés etdonne aux collaborateurs des lignes directrices pour leurpermettre d’identifier les situations de corruption et deles signaler à leur hiérarchie Le Chief Compliance Officerde Kering reportant au Comité d’audit et donc indépendantdes Maisons et des fonctions transverses est en charge dela mise en œuvre de cette politique anti corruption dansle cadre du programme glob al de conformité du Groupe Le déploiement de cette politique fait l’objet d’un suiviattentif du Comité d’audit et de la Direction Générale À cette politique sont rattachées des procédures détailléescouvrant les domaines suivants  Procédure cadeaux prestations d’accueil et divertissementsLa procédure « Cadeaux prestations d’acc ueil etdivertissements » règlemente les cadeaux et invitations les frais de déplacement et de représentation au sein duGroupe Elle détaille les cadeaux et invitations (y comprisà des événements sportifs ou autres) qui peuvent ou nepeuvent pas être acceptés Elle guide ainsi les salariés duGroup e afin qu’i ls sache nt comment réagir avant d’enaccepter ou d’en offrir Elle recommande de consulter leCompl iance Officerconcerné en cas de doute L’autorisation préalable et écrite du Compliance Officerestobligatoire notamment lorsque le cadeau ou l’invitationimplique un fonctionnaire ou que le cadeau ou l’invitationest d’une valeur signif icative La procédure cadeaux prestations d’accueil et divertissementsa fait l’objet d’une mise à jour en octobre 2019 Procédure de vérification préalable des tiersLa procédure de vérification préalable des tiers mise enplace en octobre 2015 et mise à jour en octob re 2019 viseà évaluer ceux ci en fonction des risques de corruption qu’ilssont susceptibles de poser Toute relation contractuelledu Groupe doit se faire avec un tiers bien identifié p ourun service rendu déterminé et à des conditions financièresconnues Si des alertes apparaissent le Compliance Officerconcerné est averti et a accès à des prestataires d’enquêteet des bases de données spécialisées pour prendre unedécision En fonction du niveau de risque identifié desquestionnaires de compliance sont envoyés aux tiersconcernés af in d’obtenir davantage d’informations etd’approfondir les diligences sur la base de ces informations Le dispositif d’évaluation des tiers est applicable à l’ensembledu Groupe Kering a par ailleurs engagé un prestatai respécialisé dans le domaine de l’évaluation des tiers afin deréal iser des vérifica tions sur des bases de donnéesspécialisées auxquelles les Compliance Officersont accès Procédure de vérification préalable en matière de lutte contre la corruption lors des fusions et acquisitionsLa procédure de vérifica tion préalable en matière de luttecontre la corruption lors des fusions et acquisitions miseen place en octobre 2016 impose notamment une évaluationdes tiers concernés par la transaction (essentiellement lacible) Calquée sur ce point sur la procédure de vérificationpréalab le des tiers décrite ci dessus cette procédurerequiert des collaborateurs concernés qu’ils récoltent desinformations sur la cible à partir des sources publiquementconsultables et ce dès le début des négociations En casd’identification de signaux d’alerte le co llaborateur doitalors renseigner un questionnaire dédié Dans un secondtemps au cours du processus d’acquisition une due diligenceplus approfondie couvrant les sujets de corrup tion doitêtre conduite avec la coopération de la cible et analyséepar le Compliance Officercompétent Procédure dons et mécénatsLe Groupe a mis en place une procédure dédiée auxdonations et aux mécénats qui impose les principes detransparence et de documentation écrite Une due diligencede l’organisme bénéf iciaire doit être effectuée Tous lesdons et demandes de parrainages doivent faire l’objet d’uneapprobation préal able par écrit du Compliance Officerconcerné et être inscrits dans un registre dédié La procédureprévoit qu’en cas de sollicitation par un agent public pourun don ou une demande de sponsoring le salarié doit enavertir le Compliance Officerconcerné La procédure donset mécénats a fait l’objet d’une mise à jo ur en octo bre 2019 L’éthique fondement de nos activités – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering83 3Kering Document d’enregistrement universel 201984De plus le Code d’éthi que du Groupe et sa Politi queanti corruption proscrivent les financements politiques syndicaux culturels ou charitables effectués en vue d’obtenirdes avantages matériels commerciaux ou personnels directs ou indirects de même que les versements decontributions à un par ti politique ou de dons à uneassociation caritative avec une i ntention indue etautrement que dans le resp ect de cette procédure Par ailleurs le Groupe est ins crit au répertoire desreprésentants d’intérêts de la Haute Autorité pour laTransparence de la Vie Publique depuis le 22 août 2017 etrespecte les obligations déontologiques prévues par lestextes applicables Procédure sur les conflits d’intérêts exigeant une signature annuelle pour une population cibleDepuis 2016 le Groupe est pourvu d’une procédure visantà régir les conflits d’intérêts et l’a déclinée en français enanglais en italien et en chinois En application de cetteprocédure le Groupe demande aux salariés de déclarertous liens relations ou autres situati ons donnant lieu (oususceptibles de donner lieu) à un conflit d’intérêts enrempli ssant une déclaration et de discuter de cettesituation avec leur supérieur hiérarchique Plusieurs procédures comme par exemple la procédured’activation des fournisseurs impliqué s dans la chaîne deproduction font référence à cette procédure et invite lescollaborateurs qui seraient asso ci és au proce ssus dedéci sion vis à vis d’un tiers à faire part de tout conflitd’intérêts auquel il pourrait se trouver confronté à l’égardde ce tiers Lignes directrices relatives aux interactionsavec les agents publicsAfi n de gui der les salariés dans leurs relations avec lesagents publics dans cer tains pays à risque des fiches paysspécifiques ont été élaborées et dif fusées auprès desCompliance Officers En Italie les Maisons appliquentaussi les règles de la loi 231 2001 notamment en matièred’identification des salariés clés en lien avec l’administrationet de documentation et traçage des relations entre lessalariés du Groupe et les fonctionnaires Un manuel de co nformi té a été diffusé dans le Groupe en2018 Didactique ce document présente des cas pratiquespour les principaux risques éthiques dont la corruption les conflits d’intérêts et l’atteinte aux droits humains Lemanuel rappelle les concepts de base et les enjeux juridiquesassociés à ces risques et leur associe des cas pratiquesp ermettant aux coll aborateurs de discerner dans leurcontexte quotidien les points de vigilance à observer Ilpermet ainsi aux collab orateurs de s’approprier la politiqueanti corruption du Groupe et les procédures associées Mécanisme d’alerte et de recueil des manquements à l’éthiqueLe système d’alerte éthique de Kering mis en place en 2005 a été renforcé en 2018 pour assurer la pleine conformitéaux dispositions de la loi dite « Sapin II » Il est désormaisouvert à toutes les personnes travaillant pour le Groupe  salariés et stagiaires travaillant au sein du Groupe et de sesMaisons mais aussi collaborateurs externes et occasionnelschez tout prestataire ou partenaire extérieur avec lequel leGroupe et ou ses Maisons entretiennent des relationscontractuelles Le dispositif d’alerte du Groupe permet à l’ensemble deses collab orateurs de faire remonter des alertes par sonsupérieur hiérarchique direct ou indirect par les Ressourceshumaines par l’employeur par son Group Chief ComplianceOfficeret son réseau de Compliance Officers ou par lesComités d’éthique Le disp ositif d’alerte en place p ermetde signaler l’un des éléments suivants  un crime ou un délit une violation grave et manifeste de la loi ou du règlement une conduite ou des situations contraires au Coded’éthique du Groupe une menace ou un préjudice grave pour l’intérêt général Les alertes sont ensuite redirigées pour traitement àl’organisation éthique ou l’organisation compliance viades référents autorisés garantissant la confidentialité etla sécurité de la transmission d’information Les référentsdésignés au sein du Groupe p our recueillir et traiter lesalertes sont en charge de mener eux mêmes unevérification des faits En cas d’alerte un des Comités d’éthique ou le Group ChiefCompl iance Officercontactent la personne ayant réalisé lesignalement pour recueillir son accord af in de contacterla Maison concernée rappel er que son identité seraconf identielle et que l’enquête sera traitée en trois moismaximum Kering s’engage formellement à protéger leslanceurs d’alerte et interdit explicitement toute mesure dereprésailles dans les politiques et procédures en matièred’éthique Cette protection est rapp elée dans le e learningdédié au Code d’éthique chaque année Le développement durable– L’éthique fondement de nos activités 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering85Diffusion d’une culture d’intégritéUn programme de formation à l’éthique et au Code p ourtous les collab orateurs du Group e dans le monde a étéinitié et mis en œuvre partout chez Kering depuis 2014 Disp onible d epuis 2019 en 14  langues (vs 9 languesprécédemment) et articulé autour de cas prati ques et dedilemmes éthiques qui permettent le questionnement etrappellent les fondamentaux de l’éthique chez Kering ceprogramme est renouvelé annuellement et couvre les principeséthiques défendus par le Code d’éthique du Groupe En2014 les thèmes couverts p ortaient sur la corruption lafraude le conflit d’intérêt et la confidentialité des informationssur les réseaux sociaux En 2015 le programme a couvertles thèmes de la diversité la corruption le respect desDroits humains et la protection de l’environnement En 2016 ce sont les thèmes de la corr up ti on lescomportements au travail l’approvisionnement responsableen matières premières et la traçabilité et enf in le respectde la confidentialité des affaires qui ont été mis en avant En 2017 l’accent a été mis à nouveau sur la corruption lerespect dû à chacun et les comportements sur le lieu detravail et l’impact du changement cli matique surl’approvisionnement en matières premières En 2018 leprogramme a porté une attention particulière à la luttecontre le harcèlement sous toutes ses formes Par ailleurs en juillet 2017 le Groupe a lancé une formatione learningd’une durée de 45 minutes pour l’ensemble dessalari és relative à l’anti corruption Afin de la rendreintelligible au plus grand nombre la formation e learninga été déclinée en neuf langues L’objectif fixé par le Groupevise à former les collaborateurs du Groupe sur différentsaspects du sujet  (i) reconnaître les situations de corruption (ii) connaître les réglementations applicables en matièred’anti corruption (iii) adopter le bon comportement enmatière de cadeaux et d’invitations (iv) savoir réagir faceaux paiements de facil itations et (v) travailler avec lespartenaires commerciaux En 2019 décision a été prise pour plus de li sibil ité etd’eff icacité de fusionner les formations e learningÉthiqueet Conformité afin d’offrir une formation complète etunique à tous Mi novembre 2019 a donc été lancée lacampagne de formation annuelle «Ethics & Compliance»qui couvrait de manière approfondie les thèmes de l acorruption du harcèlement et du développement durabledans le choix des matières et des produits et rappelait àtous les collaborateurs du Groupe l’existence et le modede fonctionnement du système d’aler te éthique de Kering En complément les Compliance Officersde Kering bénéficientde formations régulières et personnalisées et les auditeursinternes du Groupe ont été formés aux éléments clés devérification des procédures anti corruption Par ailleurs la Conformité réalise régulièrement des formations sursite af in de sensibiliser les collaborateurs du Groupe auxrisques de corruption Au delà de cette formati on Kering déploie des moyensd’inf ormation et de sensibilisation en continu descollaborateurs et des managers du Groupe au sujet éthique Ainsi le Code d’éthique est systématiquement remis àl’embauche de tout collaborateur qui doit également suivrele programme de formation éthique de l’année en cours Cette action pose les fondements d’une culture éthique etd’intégrité dès le début de l’emploi Une section Ethics & Complianceest de plus disponible enfrançais et en anglais sur le portail intranet du Groupe Elle offre un accès aisé aux p olitiques et procédures etpermet à chacun de connaître la liste des responsablesconformité au sein des Maisons et structures Relation avec nos partenairescommerciauxDepuis 2013 le Code d’éthique de Kering inclut la Char teFournisseurs du Group e qui rappelle de mani ère détailléeà tous les partenaires commerciaux du Groupe les attentesprécises de Kering en mati ère éthique sociale etenvironnementale Pour tout co ntractant de Kering ou de ses Maisons lerespect de la Charte constitue nonobstant toute clausecontractuelle une condition substantielle de la relationcommerciale Le Groupe demande à ses fournisseurs des’engager formellement à appliquer eux mêmes des standardsélevés d’éthique et à veiller à préserver les droits humains Par aill eurs les critères de sélection des fournisseursrecouvrent nécessairement des aspects éthiques sociaux etenvironnementaux dont l’évaluation doit être documentée Cette évaluation s’inscrit dans la démarche str ucturée desupervision et de conformi té Hercules appliquée auxfournisseurs d’achats marchands de Kering À ce titre leséquipes d’audit et de sécurité des chaînes d’approvisionnementréal isent systématiquement d es audits sur les asp ectséthiques sociaux et environnementaux dont le résultatconditionne la qualifi cation des fournisseurs Aprèsqualification la conformité dans la durée des fournisseursavec les exigences de Kering est vérifiée grâc e à des auditsde suivi Le suivi des audits et des anomalies est centrali sé dansune base de données dédiée dont les informations sontpar tagées entre les Maisons La partie « Des chaînes d’approvisionnement respectueusesde l’humain et de la nature » présente en détail les exigencesde la Charte Fournisseurs les conditions d’applica tion desPrincipes de Développ ement durab le dans les chaînesd’approvisionnement et les résultats des évaluations etaudits réalisés en 2019 2 3 Promotion et respect de l’éthique en interne comme en externeL’éthique fondement de nos activités – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 201986Chiffres clés sur les saisines 2019  Suivi de la performanceKering suit avec attention le déploiement du disp ositif de formation en e learningau Code d’éthique Ainsi le taux desuivi de cette formation a atteint 94 4 % en 2019 co ntre 84 9 % en 2018 pour l’ensemble des collab orateurs du Group edans le monde Saisines adressées aux Comités d’éthiqueEn 2019 les trois Comités d’éthique de Kering ont examiné55 saisines Ces plaintes sont parvenues aux Comités soitdirectement (33  plaintes sur 55) soit par l’intermédiairede la hotlineéthique du Groupe (22 plaintes sur 55) Sur ces 55 plaintes 40 étaient closes au 31 décembre 2019 15  étant encore en cours d’investigation (plaintes reçuesessentiellement en f in d’année) Sur les 40  dossiers deplaintes traités entièrement en 2019 32  ont donné lieu àune investi gation s ous la responsabilité du Comitésollicité p our toutes les plaintes pour lesquelles leséléments transmis ont permis de conduire une telleinvestigation Les huit dossiers non investigués ne l’ontpas été en raison soit de faits reportés non auditables soitdu souhait du plaignant de rester anonyme alors mêmeque ses allégations p ortaient sur sa situation personnelle Cinq violations du Code ont été constaté es à ce jour etsuivies des actions correctives appropriées Les autresenquêtes n’ont pas révélé de manquement au Coded’éthique mais dans certains cas des prob lèmes demanagement et de communication 2 4 Impact des politiques et initiativesLe développement durable– L’éthique fondement de nos activités69 %SujetsRH Management13 %Respect des politiquesinternes (utilisationdes réductionssalariés reventede produits calculdes commissions )11 %Respect des normesrèglementaireslocales (heuressupplémentaires fin de contrat )7 %AutresMotifs des allégations des 55 plaintes reçues en 201932Investigationréalisée8Pas d’investigationInvestigations conduites sur les 40 dossiers intégralement traités en 201935 casPas de violationdu Code(87 5 %)5 casViolation du Code(12 5 %)Violations constatées du Code d’éthique sur les 40 dossiers intégralement traités en 2019Plaintes reçues en 20190TOTALDossier closau31 12 2019Dossier encoreen cours au31 12 20193060551540 3La cartographie des risques propres à l’activité de Keringet à sa chaîne de valeur a été réalisée en 2017 pour l’activitéLuxe sous le contrôle d’un comité de coordination Groupecomposé de membres issus de divers départements en cecompris les Directions Compliance Développement durableet Audit interne et après consultation d’un panel de partiesprenantes Cette cartographie établit une distinction entre  les risques intrinsèques (existant en l’absence de toutcontrôle ou facteur d ’atténuation mis en place parl’entreprise) qu’ils soient génériques ou spécifiques les risques résiduels (subsistant une fois que les moyensde mitigation ont été mis en œuvre) Un score a ensuite été attribué à chaque risque permettantla hiérarchisation La détermination des risque s i ntrinsèques li és à laproduction et la transformation de ces matières premièresa été réalisée par des revues documentaires économiqueset statistiques approfondies 2 5 3 Univers et cartographie des risquesLe plan de vigilance de Kering vise à identifier les risqueset à prévenir les atteintes graves envers les droits humainset les liber tés fondamentales la santé et la sécurité despersonnes et l’environnement Depuis 2018 Kering a recentré son activité sur le Luxe autour des pôles « Couture et Maroquinerie » et « Horlogerieet Joaillerie » qui recouvrent les activités de Kering SA et de ses 13  Maisons de Luxe Gucci Saint  Laurent Bottega  Veneta Balenciaga Alexander  McQueen Brioni Boucheron Pomellato DoDo Qeelin Ulysse  Nardin etGirard Perregaux ainsi que Kering Eyewear Kering travaill e avec plusieurs milliers de f ournisseursp our la confection des pièces et des produits de sesMaisons Ainsi au 31 décembre 2019 la Direction de l’Auditinterne et la Direction de la Séc uri té en charge de lasécurisation des chaînes d’approvisionnement et de laconduite des audits sociaux (dispositif Hercules) géraient4 243 fournisseurs dans la base centralisée du Groupe La répartition géographique de ces fournisseurs est lasuivante  2 5 2 PérimètreKering agit de longue date – comme le montre l’implicationdu Groupe depuis la première Charte éthique de 1996  –comme une entreprise consciente de sa responsabilité enversses clients ses employés ses fournisseurs l’environnementet les autres parties prenantes concernées Kering considèreainsi que les obligations de la Loi sur le Devoir de vigilances’intègrent entièrement à ses engagements éthiques ets’engage à assurer le respect de ces obligations dans sesopérations et dans sa chaîne de valeur À ce titre le Code d’éthique de Kering s’inscrit dans ladroite ligne des grands textes internationaux de référenceportant sur les droits humains et les libertés fondamentales(voir paragraphe « Le Code d’éthique de Kering ») 2 5 1 IntroductionKering entre dans le champ d’appli cation de la Loin° 2017 399 du 27 mars 2017 sur le Devoir de vigilance quiconcerne les sociétés françaises d’une cer taine taille Laloi s’applique plus précisément aux sociétés ayant leursiège so cial sur le territoire français qui empl oient aumoins cinq mille salariés en leur sein ou dans leurs f ilialesdirectes ou indirectes et aux sociétés dont le siège socialest situé sur le territoire français ou hors de France quiemploient au moins dix mille salariés en leur sein ou dansleurs fil iales directes ou indirectes Conformément àl’article L   225 102 4 du Code de commerce le plan devigi lance a pour objectif de présenter les mesures devigilance raisonnables mises en place au sein du Groupeen vue d’identif ier les risques et de prévenir les atteintesgraves envers les droits humains et les libertésfondamentales la santé et la sécurité des personnes ainsique l’environnement résultant des activités de la sociétéet de celles qu’elle contrôle au sens du II de l’articleL   233 16 directement ou indirectement ainsi que desactivités des sous traitants ou fournisseurs avec lesquelsest entretenue une relation commerciale établie lorsqueces activités sont rattachées à cette relation 2 5 Plan de vigilanceL’éthique fondement de nos activités – Le développement durable83 8 %Italie2 5 %Europe de l’Est6 8 %Europe de l’Ouest(hors Italie)0 9 %Autres6 0 %AsieDocument d’enregistrement universel 2019 Kering87 3Kering Document d’enregistrement universel 201988Pour s’assurer que l’ac tivité de Kering et de ses Maisons etdes f ournisseurs corresp ond aux princip es et valeursattendus plusieurs dispositifs i nternes servent de cadrede référence Code d’éthiqueLes principes énoncés dans le Co de d’éthique et ladétermination de Kering à les implémenter en interne eten externe structurent l’action du Groupe pour assurerson engagement envers ses parties prenantes Le Coded’éthique qui contient la Charte Fournisseurs qui précisece qui est attendu de l ’ensemble des fournisseurs deKering est la pierre angulaire de l’action de Kering de sesMaisons et de ses fournisseurs notamment en matière de droits humains et de libertés fondamentales de santéet sécurité des p ersonnes et d’environnement L esfournisseurs sont tenus de resp ecter ces principes maiségal ement de les faire respecter par leurs propresfournisseurs et sous traitants Une mise à jour du Code d’éthique réalisée en 2018 a conduità une rediffusion du document à tous les collab orateursdu Groupe dans le monde en 2019 Cette mise à jour apermis de réaffirmer l’engagement de Kering à appliquerles grands textes internationaux dans le cadre de sesactivités mais également d’inclure des attentes enrichieset précisées en matière de respect des droits humains etdes liber tés fondamentales et de la santé et la sécuriténotamment À titre d’illustration la Charte Fournisseursintègre désormais l’ob ligation de prêter une attenti onpar ticulière aux catégories de travailleurs vulnérables àl’exploitation et notamment les migrants Ce Code et laCharte ont été traduits dans les quatorze langue s les plusparlées au sein du Groupe Une description détaillée du Code d’éthique est disp onibleau paragraphe « Le Code d’éthique de Kering » Manuel de conformitéUn manuel de conformité a été diffusé dans le Groupe en2018 Didacti que ce document présente des ca s pratiquespour les principaux risques éthiques dont la corruption les conflits d’intérêts et l’atteinte aux droits humains Lemanuel rappelle les concep ts de base et les enjeuxjuridiques associés à ces risques et leur associe des caspratiques permettant aux collaborateurs de discerner dansleur contexte quotidien les points de vigilance à observer Sustainability PrinciplesDéfinis pour l’ensemble des Maisons les SustainabilityPrinciplesse répartissent en trois domaines  aspects sociauxliés aux droits humains aspects environnementaux etasp ects liés à l’approvisionnement en matières premièreset emballages Ces principes doivent être respectés par lesfournisseurs qui voient leur conformité évaluée notammentsur cette base Ces principes sont détaillés dans la partie « La mise enœuvre du système d’audits sociaux au s ein du Groupe » etdisponibles sur le site internet du Group e Kering StandardsAfin de poursuivre sa démarche et son engagement enversle respect de l’humain et de l’environnement Kering a définiet communique de manière transparente des Sta ndardsd’approvisionnement en matières premières et de procédésde fabri cation Ces Kering St andardsdétai llent entreautres éléments clés les impacts sur l’environnement lesconditions de travail et les droits humains des procédésde producti on ou d’extraction des principales matièrespremières agricoles (végétales ou animales) minières ouextractives du Groupe Dans le cadre de sa stratégie 2025 Kering s’est engagé à ce que l’ensemble des fournisseursapplique ces Standards en 2025 2 5 4 Cadre de référenceUne revue des outils et des processus en place a permis derecenser les moyens de contrôle et de mitigation utiliséspar l’entreprise aboutissant ainsi à la cartographie desrisques résiduels portant sur les droits humains et les libertésfondamentales la santé et la sécurité des personnes etl’environnement Concernant particulièrement la chaîne de valeur Kering acollecté des informations sur l’ensemble des matièrespremières entrant dans le processus de fabrication desarticles de Luxe Ces matières premières ont été regroupéesen différentes catégories selon leur typologie Kering avolontai rement considéré une liste élargie en incluanttoutes les ressources agricoles minières et extractives Lacartographie des risques intègre donc la nature des risquesliés aux approvisionnements en matières premières auxprocessus de transformation et de production ainsi qu’auxconditions de travail tout en prenant en compte les paysoù ces opérations sont réalisées Ce plan de vigilance s’inscrit dans l’engagement du Groupeen matière d’éthique à savoir un processus d’améliorationconti nue alimenté par les retours d’exp éri ences et lesbonnes pratiques dégagées dans le cadre de sa mise en œuvre En cohérence avec ses engagements au titre de son Coded’éthique Kering a intégré dans sa démarche de vigilanceles risques d’atteintes graves envers les droits humains etles libertés fondamentales la santé et la sécurité despersonnes et l’environnement et en particulier les enjeuxsuivants  droits humains et liber tés fondamentales  travail desenfants travail forcé rémunération temps de travail discrimination liberté d’association et accords collectifs droit des populations locales conditions de travailnotamment pour les populations vulnérables commeles migrants condi tions de travail des mannequins harcèlement et conditi ons d’approvisionnement pourcertains minéraux et pierres santé et sécurité des p ersonnes  santé et sécurité autravail santé et sécurité des consommateurs environnement  changement climatique pollution del’air consommation et pollution de l’eau bien être animal dégradation des écosystèmes et de la biodiversité Le développement durable– L’éthique fondement de nos activités 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering89Les principaux risques du périmètre du plan de vigilance liésaux opérations du Groupe sont cohérents avec les risquesextra f inanciers en lien avec les catégories de la présenteDPEF listés au paragraphe «Matérialité et enjeux prioritaires risques extra financiers et stratégie Développement durable »du présent chapitre Les politiques associées à ces risquessont donc celles décrites dans ce même chapitre S’agissant des dispositi fs de contrôle un manuel deconformité a été diffusé dans le Groupe en 2018 Ce manuelaffirme clairement la place centrale qu’occupe la protectiondes droits humains dans les valeurs éthiques du Groupe Tout en rappelant la définition des droits humains et enénonçant les principes clés que Kering s’engage à appliquer il présente des cas pratiques et des recommandations pourles salariés du Groupe Le manuel de conformité souligneégalement l’engagement de Kering pour la protection desdroits humains des employés de ses fournisseurs et pourla protection des communautés locales Une description du manuel de conformité est disponi bledans la partie « Mise en œuvre au sein du Groupe et au delà » 2 5 5 Procédure d’évaluation régulièreLes mesures de contrôle et les dispositifs d’évaluation des risques au niveau des opérations et filiales du GroupeUne description détaillée des Kering Standardsest disponibleau paragraphe « Les Kering Standards» Engagement en faveur de l’environnement et stratégie climatDans le cadre de sa stratégie à horizon 2025 Kering estengagé dans un programme de réduction de ses émissionsde gaz à effet de serre tout au long de sa chaîne de valeur notamment à travers la mise en œuvre de sa stratégieclimat présentée au paragraphe « stratégie climat » de laprésente DPEF À noter qu’en 2019 Kering est devenu neutre en carboneet compense désormais l’intégralité des émissions résiduellesdes Scopes 1 2 et 3 du GHG Protocolde ses opérations etde ses chaînes d’approvisionnement EP&LCet outil pionnier développé par Kering permet de mesureret quantifier les impacts environnementaux de ses activitéstout au long de la chaî ne de valeur Ces i mpacts sontensuite convertis en valeur monétaire ce qui permet ainsià Kering d’orienter sa stratégie Développement durable d’améliorer ses processus et circuits d’approvisionnementset d’adapter ses choix technologiques Une descrip tion détaillée de l’EP&L est di sponible auparagraphe « EP&L  Compte de Résultat Environnemental » Politique en faveur de la diversité et de l’inclusionCréée en 2019 et directement rattachée à la Directrice desRessources Humains du Groupe elle même membre duComité exécutif du Groupe la Direction de la Diversité del’Inclusion et des Talents a pour objectif en collaborationavec les Maisons d’orchestrer et d’exécuter la stratégiemondiale de Kering en matière de diversité et d’inclusion Il s’agit notamment de définir et de prioriser les initiativesqui contribueront à créer un environnement favorable à ladiversité mais également à l’encourager Cette créationdémontre la conviction du Groupe que la diversité des profilspar leur genre leur culture leur origine leur orientationsexuelle leur identité ou encore leur situation de handicapest source de richesse et d’intelligence collective Politique parentalité mondiale «Baby Leave»En 2016 le Groupe annonçait pour l’ensemble de ses salariésdans le monde la mise en place à compter du 1erjanvier 2017 d’un standard minimum fixé à 14  semaines payées pourle congé maternité et à 5 jours payés pour le congé paternité En 2019 a été décidé de renforcer la politique parentalité duGroupe en accordant à partir du 1erjanvier 2020 14 semainesde congés rémunérés pour tous les salariés du Groupedans le monde à l’arrivée d’un nouvel enfant Baptisée«Baby Leave» cette nouvelle disposition complètera toutelégislation locale qui serait moins favorable aux employés Une description détaillée de ces dispositions est disponibleau chapitre « Promouvoir l’égalité et l’inclusion » Charte sur les conditions de travail et le bien être des mannequinsLa Charte sur les relations de travail et le bien être desmannequins adoptée en septembre 2017 vise à garantirque Kering et ses Mai sons respectent plusieurs principesmajeurs notamment l’obligation de ne travailler qu’avecdes mannequins en possession d’un ce rtifi cat médicalvalide attestant de leur bonne santé la suppression destail les 32  chez les femmes et 42  chez les hom mes etl’amélioration des conditions de travail (mise à dispositiond’un espace réservé p our se changer mise à dispositionde nourriture et boisson…) En 2019 décision a été prise par Kering et ses Maisonsd’aller plus loin encore en s’engageant à ne plus recr uterde mannequins âgés de moins de 18  ans pour par ticip eraux défilés ou aux séances photos représentant desadultes à compter de 2020 Politique Santé et SécuritéCette politique à destination des employés mais égalementdes entreprises extérieures et des visiteurs présents surnos sites vise à la fois à mieux faire connaître les bonnespratiques affirmer l’engagement en faveur d’un environnementqui préserve la santé et la sécurité des salariés et engagerdes mesures ambitieuses sur le sujet Cette p olitiques’appuie sur les meilleures pratiques du Groupe et a pourobjectif de s’assurer que soit mis en place une gouvernanceainsi que des processet des audits internes réguliers pouratteindre l’objectif de zéro accident L’éthique fondement de nos activités – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 201990La cartographie et le plan d’actions de Kering décritsci dessus ont été validés en Comité d’audit le 6 juin 2018 Des indica teurs de suivi et de p erformance régulièrementactualisés ont été mis en place pour assurer le suivi du pland’action du Devoir de vigilance notamment la formationau Code d’éthique des salariés de Kering et les résultats desaudits fournisseurs Une sélection d’indicateurs et de bonnespratiques pertinentes est disponible ci dessous Ces dispositifssont détai llés dans le présent chapitre Développementdurable Le développement durable– L’éthique fondement de nos activités2 5 7 Compte rendu de la mise en œuvreDispositifs de suivi et de reportingLe mécanisme d’alerte déf ini au paragraphe « Mécanismed’alerte et de recueil des manquements à l’éthique » estouvert à la fois aux employés et stagiaires de Kering et auxcollaborateurs externes et occasionnels du Groupe chezles fournisseurs par tenaires et prestataires du Groupeavec lequel il entretient des relations contractuelles Cemécanisme d’al erte permet ainsi aux fournisseurs designaler toute violation présumée du Code d’éthique duGroupe Tous les détails utiles pour pouvoir l’activer sontdisponibles dans le Code d’éthique du Groupe documentpublic disponible sur le site internet de Kering Un plan de communicati on élargi sur ce mécanismed’alerte a été élaboré en 2019 et sera déployé en 2020 àl’attention des employés des fournisseurs en co mplémentde ce qui a déjà été mis en œuvre en 2019 2 5 6 Mécanisme d’alerteLes mesures de contrôles et les dispositifsd’évaluations des risques au niveau desapprovisionnements du GroupeSystème de gestion de la conformité HerculesCréé en 2015 le système de contrôle de la conformitéHercules a pour objectifs de mettre en place et mutualiserdes bonnes pratiques d’évaluation des risques et de fournirune analyse des chaînes d’approvisionnement pour lesprocessus de production de Kering  procédures de gestion des fournisseurs  Les Maisonsde Kering utilisent un ensemble de procédures homogènesrégissant les interactions avec les fournisseurs (qualification relations évaluation f in de contrat) De plus Kering ainstauré un modèle de contrat qui comprend le Coded’éthique (qui comprend lui même la Charte Fournisseurs)et les Sustainability Principles Ces deux documents sontdonc systématiquement diffusés auprès des fournisseurset font partie de la relation contractuelle avec Kering audits sociaux et de sécurité  Le Groupe a affi né etclarifié les standards d’audit social dont la réalisation estconfiée à une équipe spécialisée Ces standards participentau contrôle des chaînes d’approvisionnement du Groupeet contribuent à faciliter le travail des équipes en chargede l’audit et de la sécurité des chaînes d’approvisionnementdans l’accomplissement de leurs missions Le rattachementde cette équipe au Directeur de l’Audit interne du Groupeassure son i ndépendance et son impartialité Toutnouveau fournisseur doit être audité afin d’être qualifié  base de données fournisseurs  Kering a déployé une basede données des fournisseurs commune aux Maisons À fin 2019 cette base de données comprend4  243  fournisseurs Pour l’année 2019 les équip es encharge de l’audit et de la sécuri té des chaînesd’approvisionnement ont réalisé 3 441 audits Les résultats des audits sociaux conduits par le Groupeen 2019 sont présentés dans le paragraphe « Conditionsde travail dans nos chaînes d’approvisionnement » Procédure d’audit des tiers – due diligencesinformatiquesEn complément du disp ositif Hercules exposé ci dessus Kering contrôle ses relations avec ses fournisseurs de servicesgrâce à la procédure et au système de contrôle des tiersprévus par la politique anti co rr uption du Groupe À cetitre afin d’identifier et de gérer ses risques f inanciers réglementaires et de réputation pouvant découler de sesrelations actuelles ou futures avec des tiers Kering utilisedes bases de données comme WorldCheck qui recueillentdes informations en provenance de différentes sources(judiciaires règlementaires mais aussi journalisti ques) 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering91(1) Tiers contrôlés dans le cadre du système de contrôle des tiers prévu par la Politique Anti corruption du Groupe et incluant fournisseurs et sous traitantsmais aussi les autres partenaires commerciaux – actuels ou potentiels – du Groupe (distributeurs prestataires de services clients etc ) ainsi que le spersonnes qui leur sont liées L’éthique fondement de nos activités – Le développement durableOpérations du groupe Kering Chaînes d’approvisionnement du groupe KeringDroits humainset libertésfondamentalesIndicateursTaux de formation à la formation annuelle «Ethics & Compliance» 2019 94 4 %Nombre de plaintes examinées par les Comitésd’éthique en 2019(tous sujets possibles en lien avecle Code d’éthique y compris droits humains et libertésfondamentales)  55 (dont 15 étaient toujours en cours d’investigation au 31 décembre 2019)Exemples de mise en œuvreAnalyse des écarts entre les pratiques de Kering et lesPrincipes directeurs des Nations Unies relatifs auxentreprises et aux Droits de l’Homme avec identificationd’axes de progrès concrets et plan d’actions dédiéCertification SA8000 d’activités de production internesou externalisées par exemple Gucci et Bottega VenetaMise à jour et rediffusion à tous les employés duGroupe dans le monde du Code d’éthique en 2019 IndicateursNombre de tiers contrôlés en 2019 plus de 60 000(1)Suivi de la conformité des fournisseurs en 2019 89 % des fournisseurs audités sont conformes ou partiellement conformesExemples de mise en œuvreIntégration des Sustainability Principleset de la Charte Fournisseurs du Groupe dans la relationcontractuelle avec les fournisseursPilotage centralisé des fournisseurs et méthodologied’audit communeDéploiement des Kering Standardsconcernant les matières premières comprenant des exigences sur le respect des droits humainsMise à jour et rediffusion à tous les employés duGroupe dans le monde du Code d’éthique en 2019Santé et sécuritédes personnesIndicateursTaux de fréquence et de gravité des accidents du travail en 2019 respectivement 5 07 % et 0 11 %Exemples de mise en œuvreSensibilisation des salariés aux bonnes pratiquessanté et sécuritéCertification OHSAS 18001 et ISO 45001 de sitespertinents (Siège de Gucci LGI plateformeslogistiques tanneries…)Politique Santé et Sécurité du Groupe lancée en 2019IndicateursSuivi de la conformité des fournisseurs en 2019 89 % des fournisseurs audités sont conformes ou partiellement conformesExemples de mise en œuvreInclusion dans le questionnaire d’audit desfournisseurs (13thématiques pour 88 questions) d’un chapitre dédié aux questions de santé et sécuritédes employésEnvironnementIndicateursCompte de Résultat Environnemental (EP&L) – Tier 0 (opérations de Kering)  58 7 M€ (résultats 2018 publiés en 2019)Réduction de l’intensité EP&L de 24 6 % entre 2015 et 2018– Tier 0Intensité carbone en baisse de 49 9 % entre 2015et 2019sur les Opérations du Groupe (TCO2 M€marge brute)% d’énergie renouvelable en 2019  84 8 %Exemples de mise en œuvreCertification LEED du parc immobilierDéploiement du Kering Standardconcernant les magasinsIndicateursCompte de Résultat Environnemental (EP&L) – Tier 1 à Tier 4  455 6 M€Réduction de l’intensité EP&L de 11 7 % entre 2015et 2018(Tiers 1 à 4)Intensité carbone en baisse de 15 6 % entre 2015et 2018sur Tiers 1 à 4 (émissions de gaz à effet de serre marge brute)Mesure et régulation de l’empreinte carbone résultats EP&L 2018publiés en 2019 les gaz à effet de serre représentent 32 % des impacts des chaînesd’approvisionnement (Tiers 1 à 4)Exemples de mise en œuvreDéploiement des Kering Standards– pilier environnementalProgramme Clean by DesignMise en place de plans d’actions pour le cuir les fibrestextiles végétales et animales les peaux et fourrures le métaux et matières précieuses et les plastiquesNeutralité carbone de l’ensemble des activités du Groupe et de ses chaînes d’approvisionnement(Scopes 1 2 et 3) annoncée en 2019et d’ores et déjà effective au titre des émissions de 2018 3Kering Document d’enregistrement universel 201992L’ensemble de ces di spos itifs constitue la p olitique enmatière de droits humains du Groupe le Code d’éthique et la Charte Fournisseurs qui y estincluse énoncent les principes éthiques du Groupe enmatière de conduite des affaires et de comportementglobal attendus des employés du Groupe et de leurspartenaires commerciaux Ces deux textes sont détaillésdans les paragraphes « Le Code d’éthique de Kering » les principes de développement durable (SustainabilityPrinciples) définis en 2015 pour l’ensemble des Maisonsse répartissent en trois domaines dont les aspects sociauxliés aux droits humains aux droits des travai lleurs à lasanté et à la sécurité  prohibition du travail des enfants travai l forcé trafic humain sous toutes ses formes discrimination respect des heures légales de travail dela l iberté d’association du droit à la négociati oncollective etc Ces princi pes sont détaillés dans la partie« La mise en œuvre du système d’audits sociaux au seindu Groupe » et disponibles sur le site internet du Groupe les Kering Standards Standards d’excellence en matièred’approvisionnement et de procédés de fabrication fondéssur cinq grands piliers (i) l’impact environnemental (ii) l’impact social (iii) le bien être animal (iv) la traçabilitéet (v) l’utilisation de substances chimique s les KeringStandardssont destinés à l’ensemble des Maisons duGroupe et à tous leurs fournisseurs af in d’atteindre lesobjectifs de Kering à horizon 2025 en matière de chaîned’approvisionnement responsable Kering s’est en effetengagé à ce que 100 % des matières premières clés utiliséespar le Groupe ainsi que les procédés de productionassociés soient conformes aux Kering Standardsà cethorizon Ces Standards favorisent l’adoption de pratiquessocial es respectueuses des droits humains viadesexige nces d’adhérence aux initiatives internationalespar filière comme les certifications GOTS pour le coton RJC ou Fairminedpour les pierres et métaux précieux ou le cadre international Faitrade Dans un souci detransparence et de partage ces Standards sont disponiblespubliquement depuis 2018sur le site internet du Groupe Ces principes sont détaillés dans la partie « Maîtrisernos impacts au delà de nos propres opérations » la Charte sur les relations de travail avec les mannequins appli cable à l’ensembl e des Maisons promeut desstandards élevés d’intégri té de resp onsab ilité et derespect vis à vis des personnes concernées et s’articulenotamment autour de quatre engagements majeurs  (i) ne travailler qu’avec des mannequins en possessiond’un certificat médical valide de moins de six moisattestant de leur bonne santé et de leur capacité àtravailler (ii) supprimer la taille 32 chez les femmes etla taille 42  chez les hommes (iii) ne pas recruter demannequins de moins de 16  ans pour participer à desdéfilés ou à des séances photos représentant des adultes (iv) adopter des règles particulières pour les mannequinsâgés de 16  ans à 18  ans (horai res accompagnateur logement) Cette Charte est entrée en vigueur dès sapublication en septembre 2017 En 2019 Kering a décidé d’aller encore plus loin que sonengagement initial en indiquant que ne seraient plusrecrutés de mannequins âgés de moins de 18 ans pourparticiper aux défilés ou aux séances photos représentantdes adultes à partir de 2020 (déf ilés automne hiver2020 2021) La protection des droits humains aussi bien pour l’ensembledes salariés du Group e que pour l’ensemble des salariésdes chaînes d’approvisionnement de chacune de ses Maisons est au cœur des engagements éthiques de Kering pour nepas dire le premier d’entre eux L’approche éthique desaffaires et du comportement global du Groupe consti tueun axe central et constant de son identité et de sondéveloppement Cette démarche s’inscrit dans la démarcheglobale du cadre de référence éthique du Groupe ainsique des exigences réglementaires françaises de la Loi surle Devoir de vigilance et de la présente DPEF D’une manière plus précise le groupe Kering s’engage surles grands textes internationaux de référence en matièrede droits humains et de libertés fondamentales tels queprécisés dans le paragraphe « Le Code d’éthique de Kering » Cet engagement se reflète et se décline dans les référentielsclés du Groupe en matière de droits humains  2 6 La protection des droits humains chez KeringUne démarche ancrée dans les valeurs du Groupe  principes fondateurs et cadre généralLe développement durable– L’éthique fondement de nos activitésCode d’éthiqueCharte FournisseursSustainability PrinciplesKering StandardsCharte sur les conditionsde travail et le bien êtredes mannequinsPolitique Santé et SécuritéListe des substancessoumises à restrictionen fabricationListe des substancessoumises à restrictiondans les produitsPolitiqueRessources HumainesPolitique et dispositifscomplémentaires mis enœuvre par les Maisons 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering93 la politique santé et sécurité qui s’appuie sur les meilleurespratiques du Group e et a pour objectif de s’assurer quepartout dans le Groupe soit mis en place une gouvernanceainsi que des processet des audits internes régulierspour atteindre l’objectif de zéro accident la Liste Kering des substances soumises à restriction enfabri cation (MRSL) et la Liste Kering des substancessoumises à restriction dans les produits (PRSL) détaillentles exi gences de Kering en matière d’util isation d esubstances chimiques et de gestion des processus defabrication dans l’objectif d’éliminer progressivementles substances chimiques dangereuses afin de préserverla santé des travaill eurs et des consom mateurs Cesdispositifs sont détaillés dans la partie « Maîtrise desrisques  contrôle de la qualité des produits et santé etsécurité des consommateurs » et « Projets collaborationset initiatives déployés pour réduire l’impactenvironnemental de nos fournisseurs » les politiques Ressources Humaines  dans le cadre de la stratégie Développement durab le de Keri ng àhorizon 2025 la Direction des Ressources Humainess’est engagée sur un certain nombre de politiques vis antà promouvoir notamment le bien être au travail etl’équilibre vie privée vie professionnelle Ces dispositionssont détaillées dans la partie « Cultiver le bien être denos collaborateurs dans un cadre de travail inclusif etstimulant » L’intégralité de ces politiques et dispositifs peuvent êtrecomplétés par les Maisons dans le cadre d’initiativesindividuelles ou sectorielles comme détaillé ci après dansla section «Au delà des initiatives portées par les Maisons» Enf in Kering met à disposition sur son site internet sesdéclarati ons au titre du UK Modern Slavery Act 2015etCalifornia Transparency in Supply Chains Act of 2010etva par ailleurs entreprendre les démarches requises autitre du Modern Slavery Act 2018d’Australie La mise en œuvre au sein du Groupe  ambition et logiqueUne démarche continueLes Droi ts de l’Homme sont inhérents à tous les êtreshumains quels que soient leur nationalité orientationsexuelle lieu de résidence sexe origines…Af in d’identifier les enjeux majeurs relatifs aux droitshumains dans un contexte d’attention toujours plus fortep ortée par les parties prenantes au respect des droitshumains dans les chaînes d’approvisionnement des grandsGroupes internationaux Kering a dès 2017 réalisé uneanalyse des écarts entre ses pratiques internes et les Principesdirecteurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et auxdroits de l’Homme – United Nations Guiding Principles–UNGP Cette étude a permis à Kering d’identifier des axesde progrès concrets en particulier en termes de politiqueet d’engagement publi c d’étendue des procédures d econtrôl e interne de disp ositi f de gestion des plai ntes(grievance mechanism) et de remédiation ou encore decommunication externe Les enseignements ainsi tirés decette analyse ont fortement alimenté la réflexion ayantconduit à la mise à jour du Code d’éthique et de la CharteFournisseurs tout comme à l’élab oration de lacommunication renforcée à destination des fournisseurs Cette co mmunica tion qui sera déployée en 2020 visera às’assurer de la bonne connaissance par les fournisseurs etleurs employés des moyens de recours en matière d’alerteprofessionnelle mis à leur di sposition par Kering Une description détaillée du Code d’éthique et de sa miseà jour est disponible au paragraphe «Le Code d’éthique de Kering» Toujo urs en 2017 Kering a entrepris des actions p ourmettre en œuvre les prescriptions de la Loi française surle Devoir de vigilance en vue d’identifier et d’évaluer lesrisques d’atteintes graves en matière nota mment de droitshumains et de libertés fondamentales Les risques d’atteinteenvers les droits humains et les libertés fondamentalesp euvent se produire à tout niveau des processus defabrication de nos produits et parmi les risques identifiésfigurent notamment le travail des enfants le travail forcé la rémunération le temps de travail la discrimination laliberté d’association et accords col lecti fs le droit despopulations locales les conditions de travail notammentpour les populations vulnérables comme les migrants lesconditions de travail des mannequins le harcèlement etles conditions d’approvisionnement pour certains minérauxet pierres Une descrip tion du Plan de vigilance et de sa mise enœuvre est disponible au paragraphe «Plan de vigilance» En 2020 Kering en réalisant une étude d’impact en matièrede droits humains au niveau du Group e actualisera lacartographie des risques de son plan de vigilance Par ailleurs l’exercice de matérialité réalisé par le Groupea permis d’identif ier le respect des droits humains co mmel’un des six enjeux particulièrement stratégiques placésau cœur des discussions relatives à l’élaboration de lastratégie 2025 et en lien avec les Objectifs de DéveloppementDurable des Nations Unies particulièrement les sept pourlequel le group e Kering imp ose sa marque plus fortequ’ailleurs Cet exercice sera renouvelée en 2020 commeprésenté au chapitre « Matérialité et enjeux prioritaires risques extra financiers et stratégie Développement durable »de la présente DPEF Enfin on notera que dans le cadre de la gestion globaledes risques du Groupe le risque extra financier « Droitshumains et libertés fondamentales » a été identifié commeprésenté au chapitre 6 du présent Document d’enregistrementuniversel et dans la présente DPEF Par ailleurs durant letravail d’élab oration des Kering Standardsmais égalementdans le cadre de l’élaboration de la cartographie des risquesau titre de la loi sur le Devoir de vigilance des analysesont été faites concernant les pays d’approvisionnementpour ce qui a trait aux droits humains Les sections suivantes détaillent comment Kering assurele suivi de ces enjeux majeurs et la bonne implémentationdes principes présentés ci dessus pour ses opérations enpropre ainsi que p our ses chaînes d’approvisionnement L’éthique fondement de nos activités – Le développement durable 3Des ambitions intégrées à la stratégieDéveloppement durable 2025 du GroupeKering a défini et p ublié en janvier 2017 sa stratégieDévelopp ement durable à horizon 2025 Elle s’ar ti cul eautour de trois piliers dont deux incluant les ambitions deKering relatives aux droits humains Au sein du pilier Care Kering s’est engagé à ce que lesexigences élevées définies par Kering (les Kering Standards) relatives aux matières premières et aux processus deproduction s oient mises en œuvre à 1 00 % par l esfournisseurs d’ici à 2025 ceci incluant les standards enmatière de traçabilité de bien être animal d’utilisationdes produits chimiques d’impact environnemental etd’impact social Si le pilier Collaborateconsacré aux engagements stratégiquesde Kering en matière sociale n’est pas exclusivement dédiéaux droits humains il en ressor t six points essentiels quiy sont liés  préserver les savoir faire ar tis anaux et soutenir lescommunautés qui les perpétuent étendre l’attention portée à la chaîne d’approvisionnementet améliorer les moyens de subsistance des communautésdans les lieux d’approvisionnement en matières premières amplifier les politiques progressistes en matière d’emploi notamment la pol itique de parentalité une politiquerelative au bien être au travail et une politique d’avantagessociaux pour les collaborateurs promouvoir un environnement inclusif et atteindre laparité femmes hommes à tous les niveaux du Groupe développer des parcours de carrière innovants pour tous devenir l’employeur de préférence dans le secteur du luxe Une gouvernance partagée et des dispositifscentraux déployés au niveau GroupeDans une logique de transversalité la gouvernance desenjeux de droits humains est intégrée à la gouvernanceglobale en matière de développement durable qui estprécisée au chapitre « Gouvernance et organisation » Demanière plus spécifique le sujet des droits humains reposesur la complémentarité des différentes Directions dontnotamment l a Direction des Ressources Humaines l aDirection de la Diversité de l’Inclusion et des Talents quilui est rattachée la Direction de l’Audit interne la Directionde la Sécurité et les instances de dialogue social Par ailleurs l’engagement de Kering en matière de droitshumains s’exprime depuis de nombreuses années par laFondation d’Entreprise Kering Créée en 2008 la Fondationlutte contre les violences faites aux femmes Elle engagele Groupe sur une thématique forte en cohérence avec lesactivi tés et la cli entèle de ses Maisons et sur laquel lel’entreprise a un rôle déterminant à jouer aux côtés despouvoirs publics et des associations À ce titre en 2019 laFondation a participé au premier Grenelle consacré à lalutte contre les vi olences conjugales organisé par laSecrétaire d’État en charge de l’Égalité entre les femmeset les hommes et de la lutte contre les discri minations Enf in les droits humains entrent en considération dansl’évaluation de la performance annuelle des di rigeants duGroup e Une partie de la rémunération variable duPrésident Directeur général et du Directeur général déléguéest en effet fonction de l’atteinte d’objectifs extra financierset la déclinaison opérationnelle de la stratégie Développementdurable 2025 à hauteur de 30 % La rémunération variabledu Leadership group comp osé des 2 50  dirige ants duGroupe est également fonction de l’atteinte d’objectifsnon f inanciers Un dispositif de formation et de sensibilisationà destination des salariésConscient de l’importance de sensibiliser ses collaborateurs Kering met à disposi ti on de ses salariés différentesformations dont certaines sont plus spécif iquementrelatives au resp ect des droits humains C’est ainsi qu’un program me de formation Éthi que etConformité relatif aux principes contenus dans le Coded’éthique est dispensé de manière obligatoire annuellementà l’ensemble des employés du Groupe Traduits dans les14  langues les plus parlées du Groupe les situationsproposées et les thèmes ab ordés varient d’année en annéemai s s ont toujours guidés par l ’objectif d’amener lesemployés à se p ositionner face à des dilemmes éthiquesqu’ils peuvent rencontrer dans leur vie professionnellequotidienne Une description détaillée de la formation estdisponible dans l e chapitre « Promoti on et respect del’éthique en interne comme en externe » Par ailleurs une formation aux Kering Standardsà destinationdes employés de Kering de ses Maisons mais égalementde leurs fournisseurs a été élab orée et mise à disp ositiondès 2018 Cette formation qui continuera à être déployéedans les prochaines années a une visée i nf ormative et éducative en ce qu’elle tend à expliquer les exigences minimales attendues par Kering en matièred’approvisionnement et de procédés tout en illustrant etdétaillant les justifications notamment sociales ayantprésidé à l’adoption de ces standards Une descriptiondétai llée des Kering Standardset de la f ormation estdisponible au chapitre « Les Kering Standards» et « Diffusiondes Kering Standards» Enf in la Fondati on propose plusieurs fois par an desformations à destinati on des employés de Kering et desMaisons souhaitant se sensibiliser sur la nature et l’impactdes violence s conjugales Cette formation a pour objectifde leur permettre de mieux comprendre la complexité desviolences conjugales ainsi que leur impact tout en leurdonnant des clés pour créer un environnement de travailbienveillant Une description détaillée des actions de laFondation est disponible au chapitre «Actions de laFondation Kering et programme s de mécénat» Une approche parties prenantes complémentairePar son approche parties prenantes volontaire Kering s’engagedans de multiples initi atives transversales (cf   chapitre« Dialogue avec les parties prenantes ») spécifiquementen relation avec ses engagements en matière de droitshumains pour un certain nombre d’entre elles  SAC (Sustainable Apparel Coalition)  depuis 2012 Kering a rejoint la SAC regroupant les acteurs majeurs(marques détaillants fournisseurs ONG) du secteurTextile Chaussures et Accessoires qui travaillent à réduireles impacts environnementaux et sociaux liés à cetteindustrie à travers le monde La SAC déploie le Le développement durable– L’éthique fondement de nos activitésKering Document d’enregistrement universel 201994 3HIGG Indexpermettant de mesurer les impactsenvironnementaux et sociaux du secteur Textile Chaussures et Accessoires en particulier dans ses chaînesd’approvisionnement Textile Exchange Kering est membre du Textile ExchangeEurope et siège au Conseil d’administration de cetteorganisation qui a pour but de promouvoir la productionet l’util isation de fi bres textil es plus resp onsables àtravers l’industrie de l’habil lement Kering estpar ticulièrement actif dans plusieurs sous group es deResponsible Cashmere Roundtable(pour l’établissementde standards pour le cachemire responsable) ResponsibleLeather Roundtab le(pour le cuir) Responsib le WoolStandard(pour la laine) Organic Cotton Roundtable(pourle coton) et Responsible Down Standard(pour le duvet) BSR (Business for Social Responsibility)  au sein d’unréseau international de plus de 300 entreprises membres Kering participe à trois approches collaboratives menéessous l’égide d e BSR  l’initiative Business Action forWomenqui rassemble 18  entreprises du secteur desbiens de consommation aux côtés de l’ONG Win WinStrategieset qui vise à améliorer la condition des femmesdans la société la Globa l Business Coa lition AgainstHuman Trafficking(GBCAT) qui réunit de grands groupesprivés ainsi que des organisations non gouvernementalesautour du sujet de l’esclavage moderne et plusparticulièrement sa détection et son éliminati on deschaînes d’approvisionnement complexes des entrepriseset la Responsible Luxur y Initiative(ReLi) qui promeut la transparence et la collab oration entre les acteurs duluxe notam ment en ce qui concerne les chaînesd’approvisionnement En 2019 Kering a été particulièrementactif pour partager avec les autres membres du groupeses pratiques et résultats notamment sur les sujets del’égalité de genre et de salai re décent (living wage) ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals Group)  signataire depuis 2016 Kering s’implique dans les travauxdu groupe pour la suppression des substances chimiquesles plus dangereuses dans les chaînes d’approvisionnementdes industries du textile du cuir et de la chaussure le Mekong Club qui vise à lutter contre l’esclavage moderne le réseau créé par l’UNICEF et le fonds d’investissementNorges Bank Investment Management pour le droit desenfants dans le secteur du textile et de la chaussure le Pledge Against Forced Child Labour in UzbekistanCottondont Kering est signataire le groupe consultatif de l’OCDE sur le devoir de diligencepour les secteurs du textile et de la chaussure dans lecadre du déploiement sectoriel des princip es directeursde l’O CDE à l’intention des entreprises multinationales le Socia l a nd Labor Convergence Project initiativeconjointe de la Sustainable Apparel Coalitionet du Social& Labor Convergencequi vise à mettre en place un cadred’évaluation sociale mutualisé au sein des chaînesd’approvisionnement la pl ateforme d’échange i nitiée par l’OrganisationInternationale du Travail et l’École Nationale Supérieurede Sécurité Sociale française(EN3S)  Kering a participéà la rédaction d’un premier guide de bonnes prati quesretraçant les différentes étapes relatives aux processusd’élaboration et de mise en œuvre d’un programme deprotection sociale dans le monde publié en novembre 2017 Kering a depuis participé à la rédaction d’un deuxièmeguide sur les démarches de cartographie des couverturessociales internati onales édité en 2019 et présenté àl’Organisation Internationale du Travai l la Platform Living Wage Financials coalition composéed’une di zaine d’institutions f inancières ayant pourobjectif d’encourager et veiller à la mise en place par lesentreprises d’un salaire décent dans leurs chaînesd’approvisionnement Dans le cadre d’un effort collaboratifp our améliorer le dialogue sur ces sujets Kering apartagé son expérience lors de l a conférence de lacoalition à Rotterdam en octo bre 2019  en 2019 Kering a continué à collaborer avec BSR et le FairWage Networkà l’enrichissement de l’une des principalesbases de données globales sur les salaires décents visantà fournir un outil de décision opérationnel à l’industrie En complément dans le cadre de sa stratégie ambitieused’utilisati on durabl e des ressources Keri ng s’impliquedans ou initie de nombreux projets qui visent en sus deleur impact environnemental à un impact social for t etun renforcement des droits humains dans les f ilièresd’approvisionnement des matières premières clés duGroup e à l’instar de l’initiative Rare(voir paragraphe« Fibres textiles végétales ») ou du Kering Gold Fund(voirparagraphe « Métaux pierres et autres matières précieuses ») Dans une logique de partage d’expérience Kering a apportéson témoignage sur l’évaluation des droits humains dansle secteur du Textile lors du webinar «Human Right sBenchmarking in the Apparel Sector» des organisationsCHRB et Know The Chainen décembre 201 8 À titreindividuel on notera également l’engagement deFrançois Henri Pinault PDG de Kering dans la B Teamdont le Tactical guide to CEOs on modern slaverya étédiffusé en 2018 Au delà des initiatives portées par les MaisonsLe cadre de référence et l’implémentation au nivea u duGroup e s’ap pliquent sans exception à l’intégralité desMaisons du Groupe partout où elles opèrent Les Maisonspeuvent décider de le compléter ou de l’intégrer dans leurpropre arsenal de procédures et de supp orts C’est par exemple le cas au sein des Maisons Gucci etBottega Veneta qui sont engagées respectivement depuis2007 et 2009 dans une démarche de certification SA8000(Social Accountabil ity 8000) Ce standard internationalprend en compte non seulement l’entreprise elle même mais également les acteurs de sa chaîne de production Ilexige le respect par l’entreprise certifiée et ses fournisseurs de neuf exigences de responsabilité (travail des enfants travail forcé hygiène et sécurité liberté syndicale et droità la négociati on collective discrimination pratiquesdisciplinaires temps de travail rémunération et systèmesde gestion) et l’amélioration continue des conditions detravail par la mise en place d’un système de management Gucci et Bottega  Veneta disposent de la certif icationSA8000 sur l’ensemble de leurs activités respectivementdepuis 2009 et 2013 Les deux Maisons ont obtenu lerenouvellement de leurs certifications respectivement en2017 et en 2018 La plateforme logistique internationalede Keri ng pour ses Maisons de Luxe (Luxury GoodsInternational LGI) bénéficie également de cette certification L’éthique fondement de nos activités – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering95 3Kering Document d’enregistrement universel 201996Gucci par ailleurs est par ticulièrement impliquée dansl’organisation SAI (Social Accountability International) quia développ é la norme SA8000 puisque la Maison estmembre du Comité consultatif Au delà de ces référentiels de cer tification les Maisonsdévelop pent de nombreux programmes en faveur desdroits humains C’est par exemple le cas de l a MaisonGucci qui a développé des initi atives p ar ti culières àdestination des réfugiés en Italie et des femmes indiennes En effet en 2019 Gucci a continué de soutenir le projetd’intégration des réfugiés en Italie en partenariat avec laFondation Fondazione Adecco per le Pari Opportunitàet adécidé d’étendre l’intégration des réfugiés au sein de sesboutiques à travers le programme dénommé #forRefugees Ainsi en 2019 22 réfugiés travaillaient au sein de la Maison de ses sites de production et de ses boutiques Par ailleurs p our célébrer la Journée Mondiale d esRéfugiés 2019 Gucci a annoncé un partenariat avec TentPartnership for Refugees un réseau mondial d’entreprisesengagées dans le soutien aux réfugiés Dans le cadre de cettecollaboration Gucci est entrée en contact avec les associationscaritatives «Breaking Barriers» au Royaume Uni et «Job4 Refugees» en Allemagne Pour l’ensemble de ses actions en faveur de l’inclusion etde l’intégration des réfugiés en Italie Gucci a reçu en 2019le prix «Welcome» décerné par l’UNHCR Gucci s’est par ailleurs également engagée p our trois ansà compter de 2018 auprès de I Was A Sari une entreprisesociale dont la mission est l’autonomisation des femmesindiennes défavorisées par le biais de la formation à labroderie et le recyclage de saris Pour la première année 78  femmes artisans étaient impliquées et 95  l’étaient en2019 I Was A Saria par ailleurs remporté le «CircularDesign Challenge Award» 2019 et a pu présenter sa collectiondurant le Lakmé Fashion Week Winter 2019 Enf in en 2 019 Gucci a nommé une Directrice de laDiversité de l’Equité et de l’Inclusion af in de diriger cesinitiatives au niveau mondial L’ob jectif sera notammentde développer et de mettre en œuvre une stratégie mondialepour favori ser l’inclusion et l’équité dans l’entreprise Gucci est signataire des UN LGBTI Standards of Conductfor Business les standards de l’ONU pour accompagnerles entreprises dans la protection des droits des personnesLGBTI (lesbian gay bisexual transgender or intersex) De part son ancrage historique Gucci fortement engagéedans un dialogue avec ses parties prenantes en Italie estégalement investie auprès de nombreuses associations etinitiatives sectorielles ayant un impact positif sur les droitshumains comme Sodalitasqui œuvre entre autres sur lesthématiques de communauté et de vie au travail l’association Valore Dqui soutient le leadership au féminindans le secte ur privé italien et notamment dans leur étude«The Gender Diversity in the Companies that are part ofthe network of Valore D» ou encore PARKS  –  Free andEquals une ONG visant à la création de valeur autour destratégies et de meilleures pratiques en matière d’inclusionet de diversité Soucieux d’œuvrer partout pour l’égalité femmes hommes en interne comme au sein de ses chaînes d’approvisionnement Kering et ses Maisons italiennes en collaboration avec laCamera Naz iona le della Modaet trois associationsspécialistes du sujet (BSR Wise Growthet Valore D) amené en 2019 une étude d’envergure sur la plac e desfemmes dans les chaînes d’approvisionnement du secteurdu Luxe en Italie Première du genre cette étude a engagéplus de 180 fournisseurs et interrogé viades questionnairesou des rencontres 880  personnes dont 70 % de femmessur le thème de l’égalité femmes hommes L’étude vise àmettre en lumière les défis auxquels sont confrontées lesfemmes travaillant dans le secteur du Luxe et à émettredes reco mmandations pratiques en matière d’actionsconcrètes et de programmes que les marques de Luxepourraient mettre en œuvre pour une meilleure égalitéfemmes hommes Elle a identifié quatre axes prioritaires  cond itions de travail et opportunités économiques  –gestion de carrière et leadership – maternité – comportementssur le lieu de travail et harcèlement Les résultats de cetteétude ont été présentés par Gucci Bottega Veneta Pomellatoet Kering Eyewear en décembre 2019 lors de l’évènement«Including Diversity» organisé par la Camera Nazionaledella Modaà Milan et sont disp onibles en ligne sur le sitede BSR  www bsr org La Maison Alexander  McQueen a organisé en 2019 uneformation sur les risques de l’esclavage moderne dans lesecteur de l’hab illement et de la chaussure visant àsensibiliser 60  employés travaillant dans la productionou le développement de produits Les employés ont à cetteoccasion reçu des conseils afin d’identifier de potentielsrisques lors de leur visite sur site La Maison Saint Laurent a renouvelé son soutien auprèsde l’associ ation charity water qui travaille avec desassociations locales dans le monde dans le but d’apporterde l’eau potable aux personnes dans le besoin En 2019 Kering a formalisé à son tour un par tenariat pluri annuelavec l’ONG charity  waterafin de contribuer à l’améliorationde l’accès à l’eau des populations dans les pays émergentset en développement Partant du constat que 25 % despompes à eau ne fonctionnent pas en Afrique ce partenariatvi se à dével opper et mettre en œuvre des innovationstechnologiques permettant de détecter puis réparer despompes défectueuses L’accès à l’eau est un enjeu sanitaireet socio éco nomique  il améliore la santé maternelle etinfantile mais aussi l’éducati on et l’autonomisation des femmes Enf in p our aller plus loin les pri nci pal es Maisons d eJoaillerie du Group e ont adhéré au RJC (ResponsibleJewell er y Council) une organisation internationale visantà mettre en place des pratiques commerciales responsableset transparentes dans le commerce des métaux précieux La certification Responsible Jeweller y Councilatteste del’éthique du respect de l’environnement et des conditionsde travail dans le secteur de la bijouterie la joaillerie etl’horlogerie Elle garantit la transparence dans la chaîned’approvisionnement des diamants de l’or ou du platine depuis la mine jus qu’au comptoir Elle s’appuie sur lesprincipes de l’OIT les principes du Global Compactainsique les recommandations de l’OCDE sur les questions deDue Diligence Sont certifiés RJC  Boucheron et Guccidepuis 2011 Girard Perregaux depuis 2012 Pomellato etDoDo depuis 2017 et Qeelin depuis 2018 Enfin la MaisonUlysse  Nardin quant à elle est en cours de certification pour une ob tention en 2020 De plus Gucci est certif iéRJC CoC (Chain of Custody) depuis 2011 Le développement durable– L’éthique fondement de nos activités 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering97Table de concordance de la démarche droits humains de Kering au référentiel de reporting des principes directeurs des Nations UniesChapitre du référentiel Paragraphe correspondantPartie A  Gouvernance du respect des Droits de l’HommeA1 Engagement politiqueA1 1 2 1 2 2 2 6A1 2 2 2 2 6A1 3 2 2 2 3 2 6A2 Intégration du respect des Droits de l’HommeA2 1 2 5 2 6 5 4 1A2 2 2 6A2 3 2 3 2 6A2 4 2 3 4 2 1A2 5 2 6 4 3 1Partie B  Déf inir l’axe de reportingB1 Déclaration des sujets saillants 2 5 2 6 5 4 1B2 Détermination des sujets saillants 2 5 2 6 5 4 1B3 Choix des principales zones géographiques 2 5 2 6 5 4 1B4 Autres incidences graves 2 4 2 5 4 3 3Partie C  Gestion des sujets saillants relatifs aux Droits de l’HommeC1 Politiques spécifiquesC1 1 2 2 2 3 2 5 2 6 5 4 1C2 Engagement avec les parties prenantesC2 1 2 6 5 2 5 4 1C2 2 2 6 5 4 1C2 3 2 6 5 4 1C3 Évaluation des incidencesC3 1 2 4 2 5 4 3 3C3 2 2 4 2 5 4 3 3C4 Intégration des résultats et réponsesC4 1 2 1 2 6 4 3 1C4 2 2 1 2 6 4 3 1C4 3 2 4 2 5 4 3 3C5 Suivi de la performanceC5 1 2 4 2 5 2 6 4 3 3C6 RéparationC6 1 2 2 4 3 1C6 2 2 2 2 3 4 3 1C6 3 2 4 4 3 3C6 4 2 4 4 3 3C6 5 2 4 4 3 3La performance et la transparence desdispositifs de protection des droitshumains du GroupeLa performance de la politique droits humainsdu groupe KeringLes résultats et indicateurs clés de la performance desdispositifs de protection des droits humains au sein desopérations du Groupe sont présentés dans la partie« Valoriser l’humain » pour ce qui concerne les Ressourceshumaines la santé et la sécurité au travail et le di aloguesocial Le paragraphe « Impact de nos politiques etinitiatives » rappelle le suivi de la performance du dispositiféthique et conformité pour le Groupe Enf in les résultats2019 des audits sociaux du Groupe au sein de ses chaînesd’approvisionnement sont détaillés dans le paragraphe« Les résultats ob tenus en 2019 et indicateurs clés » L’éthique fondement de nos activités – Le développement durable 3 1 1 Profil humain du Groupe(1)3 1 1 1 Répartition des effectifs(2)L’effectif total au 31 décembre 2019 est de 38 068 en augmentation de 9 4 % à périmètre constant soit 3 273 personnes Les principales évolutions sont liées à la croissance interne des Maisons Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2019 (hommes managers femmes managers hommes non managers femmes non managers) par zone géographique(3)2019 Managers Non managers Femmes Hommes Femmes HommesAfrique Moyen Orient 39 58 365 370Asie 1 182 747 7 439 3 078Europe de l’Est 24 19 831 270France 354 291 1 749 1 056Amérique du Nord 381 238 1 809 1 413Océanie 35 18 308 109Amérique du Sud 53 27 241 269Europe de l’Ouest (hors France) 1 095 1 181 8 053 4 966TOTAL 3 163 2 579 20 795 11 531Toutes les données sont calculées pro formaet à périmètre constant Les collaborateurs de Kering et ses Maisons sont au cœurde notre vision de nos activités et de notre inspiration La mission de Kering est de les accompagner dans l’expressionde leur potentiel et de leur créativité en développant leurscomp étences et p erf ormances de la manière la plusimaginative possible Le Groupe apporte aux Maisons lesoutien nécessaire à l eur croissance en favorisant lepartage et l’accès aux meilleures pratiques et en permettantle développement des talents au bénéfi ce de toutes lesMaisons Kering enco urage ainsi la mobilité interne lamutualisation des expertises et la création de synergies Dans un contexte où les marchés la concurrence lesattentes clients évoluent de manière très rapide identifieret retenir les meilleurs talents est un enjeu stratégique L’ambi tion de Kering est d’être l ’employe ur préféré dusecteur du Luxe pour des salariés responsables et motivésqui veulent faire une différence dans un environnementouvert et diversifié Il s’agit de bâtir un groupe respecté rassemblant des Maisonsfortes autour d’une culture commune et d’une motivationpar tagée où chacun se sent engagé L’année 2019 a été marquée par le déploiement des plateformesGroupe mises en place en 2018 la mesure de l’engagementet l’écoute des salariés au travers de l’enquête d’opinion#No Filter déployée auprès de près de 30 000 salariés duGroupe un dialogue social soutenu avec les représentantsdu personnel au niveau européen une accélération desprogrammes de développement des talents notammentpar la mise en place d’une offre de formation managerialeGroupe un programme de mentoringsponsorisé par leComité exécutif et la nomination d’une Directrice de laDiversité de l’Inclusion et des Talents Enfin après la miseen œuvre en 2017 de la politique de parentalité globale quiaccordait 14  semaines de congé maternité ou adoptionaux mères partout dans le monde Kering est pionnier enmatière d’égalité femmes hommes en accordant à tousles pères ou p ar tenaires un congé de naissance de14 semaines payé pour tous ses salariés dans le monde àcompter du 1erjanvier 2020 Fidèle à sa vision du développement durable 2025 Keringa donc poursuivi en 2019 ses actions en matière de ressourceshumaines  développer les talents préserver les savoir faireartisanaux promouvoir le bien être au travail et l’engagementdes salariés 3 1 Valoriser l’humain3 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE AU CŒUR DU GROUPE ET DE SES MAISONSLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons(1 ) Pour chaque indicateur social présenté les données 2017 ont été retraitées au périmètre pro formapour tenir compte de la variation du périmètre du Groupeen 2018 et 2019 Par ailleurs pour l’ensemble des indicateurs le taux de couverture calculé en pourcentage des effectifs du Groupe inscrits au31 décembre 2018 est de 100 % à l’exception de l’indicateur « Nombre de travailleurs handicapés » qui est de 82 4 % (hors Royaume Uni et États Unis) Le Moyen Orient est désormais compté avec l’Afrique et l’Asie apparait distinctement (2) Le tableau par zone géographique inclut les pays et territoires suivants  Afrique Moyen Orient  Afrique du Sud Émirats Arabes Unis Koweit Qatar Turquie Bahreïn Asie  Bangladesh Chine Corée Guam Hong Kong Japon Inde Macao Malaisie Pakistan Singapour Thaïlande Taïwan Vietnam Europe de l’Est  Hongrie République Tchèque Roumanie Russie Serbie France Amérique du Nord  Canada Ét ats Unis Océanie Australie Nouvelle Zélande Amérique du Sud  Aruba Brésil Chili Mexique Panama Europ e de l’Ouest  Allemagne Autriche Belgique Espagne Grande Bretagne Grèce Irlande Italie Luxembourg Monaco Pays Bas Suisse (3) En 2019 la notion de manager a été modifiée pour refléter les effectifs encadrant des équipes Ce changement de m éthodologie a impacté le décomptedes managers non managers dans toutes les Maisons du Groupe 3Kering Document d’enregistrement universel 201998 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering99Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2018 (hommes managers femmes managers hommes non managers femmes non managers) par zone géographique(1)2018 Managers Non managers Femmes Hommes Femmes HommesAfrique Moyen Orient 16 20 344 305Asie 448 336 7 328 3 058Europe de l’Est 7 6 696 281France 264 233 1 726 1 018Amérique du Nord 182 134 1 916 1 438Océanie 11 4 278 88Amérique du Sud 11 9 248 250Europe de l’Ouest (hors France) 546 714 7 858 5 022TOTAL 1 485 1 456 20 394 11 460Toutes les données sont calculées pro formaet à périmètre constant (1) La méthodologie pour décompter les managers a été modifiée au mois de mars 2018 et a impacté le décom pte des managers non managers danstoutes les maisons du Groupe Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2017 (hommes managers femmes managers hommes non managers femmes non managers) par zone géographique2017 Managers Non managers Femmes Hommes Femmes HommesAfrique Moyen Orient 41 51 238 198Asie 911 578 5 585 2 245Europe de l’Est 25 14 135 181France 505 351 1 220 656Amérique du Nord 504 326 1 161 914Océanie 26 9 168 50Amérique du Sud 54 35 161 166Europe de l’Ouest (hors France) 761 902 6596 4 130TOTAL 2 827 2 266 15 264 8 540Évolution de la répartition géographique de l’effectif inscrit au 31 décembre 2019 2018 et 2017Le Moyen Orient est désormais co mptabilisé avec l’Afrique et l’Asie apparaît distinctement Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable2019201832 7 %Asie9 1 %France2 2 %Afrique Moyen Orient10 1 %Amériquedu Nord3 0 %Europe de l’Est1 2 %Océanie1 5 %Amérique du Sud40 2 %Europe de l’Ouest(hors France)32 1 %Asie9 3 %France2 0 %Afrique Moyen Orient10 5 %Amériquedu Nord2 8 %Europe de l’Est1 1 %Océanie1 5 %Amérique du Sud40 7 %Europe de l’Ouest(hors France)201732 2 %Asie9 5 %France1 8 %Afrique Moyen Orient10 1 %Amériquedu Nord1 2 %Europe de l’Est0 9 %Océanie1 4 %Amérique du Sud42 9 %Europe de l’Ouest(hors France) 3Kering Document d’enregistrement universel 2019100Recruter les meilleurs talents en favorisant la diversité former les jeunes aux savoir faire d’artisanat intégrer etdévelop per les talents sont au cœur de la stratégi eRessources humaines de Kering Nouer des partenariats stratégiquesKering poursuit une politique de partenariats internationauxavec des écoles de commerce et de design de haut niveauà travers le monde En 2019 Kering a poursuivi son partenariat straté gique lancé en 2014 pour cinq années avec le Centre for SustainableFashion(CSF) du London College of Fashion qui vise àsoutenir le rôle du développ ement durable dans la modede demain Ainsi un programme de cours sur mesure a étéélaboré conjointement qui allie enseignements théoriqueset expériences pratiques Accessible aux étudiants issusde différentes disciplines du London College of Fashion lecurriculum Empowering Imaginationleur permet sur unepériode de quatre mois d’explorer de manière approfondieles problématiques liées au développement durable dansl’univers de la mode avec le concours d’experts de Kering du CSF et de professionnels de l’industrie En 2018 Keringet le London College of Fashion UAL (University of ArtsLondon) ont aussi lancé le premier cours en ligne en accèslibre sur la mode luxe et le développement durable Intitulé« Mode et Développement durable  comprendre la modeluxe dans un monde en changement » ce MOOC (massiveopen online course) se déco mp ose en un programme desix semaines abordant plusieurs thèmes et mixant vidéos podcasts exercices et discussions Les deux éditions dece MOO C en 2018 ont réuni plus de 17  500  participantsdans 151  pays fort de ce succès trois nouvelles sessionsont ouver t en 2019 réunissant plus de 15 000 participantsde 148 pays différents Kering et le CSF organisent également un concours ouvertà tous les étudiants de troisième année et de Master duLondon College of Fashion dans lequel les étudiants sontinvités à proposer des solutions créatives et réalisables en réponse à une problématique p osée par l’une desMaisons du groupe Kering Ce concours offre une opportunitéinédite d’identifier et de récompenser des projets d’étudiantsparticulièrement remarquables dans le domaine del’innovation durable En 2019 quatre lauréats du KeringAward for Sustainable Fashionont ainsi été sélectionnés parmi 12 7  étudiants ils ont reçu une bourse de10  000 euros p our soutenir leur projet et ou une offre destage au sein de la Mais on Gucci Kering a décidé de signer un nouveau partenariat avec leLondon College of Fashion se basant sur le succès de lapremière édition partenariat qui sera annoncé début 2020 En 2019 Kering a renforcé le par tenariat engagé en 2010avec HEC dans le cadre de la chaire Luxury Le LuxuryCertificateest un programme unique qui a pour vocationde permettre aux futurs managers d’appréhender lesenjeux du management des Maisons de Luxe Il comprenddes cours fondamentaux un approfondissement thématique une série de séminaires pratiques animés par des responsablesou membres du Comité exécutif de Kering et de ses Maisonsainsi que des visites de magasins ou ateliers et enfin unprojet de conseil en équipe sur un sujet défini par Kering dont la recommandation finale est présentée à un jurycomprenant les co directeurs académiques de la chaire etdes dirigeants de Kering Pour Kering ce partenariat permet de contribuer à la formationde futurs talents de haut niveau de prof ils très divers etd’identifier parmi eux les talents susceptibles de rejoindrele Groupe et ses Maisons En 2019 ce sont 45 étudiants de21 nationalités différentes qui ont bénéficié de ce programme p our l a premi ère fois en p ar tenari at avec la MaisonBottega Veneta En 2019 Kering a inauguré l a « Chaire Sustainabi lityIFM – Kering » à l’Institut Français de la Mode La Chaireaxera ses travaux de recherche scientifique sur un champlarge de thémati ques li ées au développement durable allant de la traçabilité à la mesure de l’impact de l’activitéen passant par les business modelséco responsab les Lesasp ects de l ’écologi e de la création seront égalementétud iés afi n d’identif ier l es moyens permettant auxéquipes créa tives de développer une culture écologique etPyramide des âges des effectifs en CDI managers – non managers 20193 1 1 2 Définir une politique de recrutement à long terme par le biais de partenariatsinternationaux et avec l’appui de nos collaborateurs ambassadeursLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsÂge< 250 0 %1 1 %7 8 %5 5 %1 1 %0 5 %0 1 %01010 20 30 4050 40 30 2050 %%25 3031 4041 5051 5556 60> 60< 255 8 %4 3 %2 4 %13 6 %31 5 %25 4 %25 3031 4041 5051 5556 60> 60Non managersManagers0 9 % 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering101Répartition des embauches CDI CDD en 2019 2018 et 201712 240 collaborateurs ont été embauchés en CDI en 2019 Parmi le total des embauches 63 4 % sont des femmes et 92 9 %des non managers Par ailleurs en 2019 le groupe Kering a compté une moyenne mensuelle de 2 143 intérimaires au sei n de l’ensemble deses Maisons de prop oser de nouvelles offres créa tives durables à forteattractivité tout en mettant au point des outils de mesure etd’appropriation des enjeux environnementaux et sociaux Le Groupe et ses Maisons soutiennent de nombreuxétablissements en s’appuyant sur les relations de proximitédéveloppées par l’ensemble de la communauté Ressourceshumaines de Kering dans le monde parmi lesquelsl’Institut Français de la Mode (IFM) l’Istituto Marangoni le Politecnico di Mila no l’Université Bocconi l’Ist itutoPolimoda l’Ist ituto Europeo di Design l ’AccademiaCostume & Modade Rome l’Université Tsinghua ouencore l’Université Polytechnique de Hong Kong Enf in plusieurs Maisons du Groupe soutiennent descorporations d’artisans et proposent des programmes deformation Ell es ont ainsi fondé un certai n nombred’établissements professionnels qui contribuent à lapromotion d’un savoir faire unique et exigeant et assurentla pérennité de l’emploi dans des berceaux régionaux La Scuola di Alta Sartoriasoutenue par Brioni par exemple enseigne la méthode Brioni à travers un cursus rigoureuxde trois ans complétés d’une année d’apprentissage aucœur d’un atelier Plus de 100 maîtres tailleurs diplômésde cette école travaillent aujourd’hui au sein de Brioni que ce soit dans ses ateliers ou dans ses boutiques En 2006 Bottega Veneta a créé La Scuola dei Maestri Pellettieri af in de former une nouvelle génération d’artisans garantissant la continuité du patrimoine culturel et del’artisanat d’excellence Située dans l’atelier de MontebelloVicentino elle fait office de lieu de formation permanent pour l es employés de Bottega  Veneta comme pour lesapprentis en leur permettant de s’immerger dans lesavoir faire artisanal et les valeurs de la Maison En 2019 211 personnes ont pu ainsi perfectionner leurs techniquesautour des métiers du cuir (tannage découp e co uture finition etc ) Au sein du ArtL abde Gucci inauguré en 2018 a étéégalement créée l’École de l’Amour qui regroupe l’Écolede l’Artisanat (La Scuola dei Mestieri) un programme desix mois destiné à former aux standards professionnels l’École de l’Usine qui forme les opérateurs aux techniquesde production et enfin l’Académie Technique qui a pourbut de former tous les empl oyés à la connaissance duproduit de manière flexible et adaptée à leurs besoins Recruter les meilleurs professionnelsAu delà des partenariats avec les écoles Kering s’appuiesur les outils et réseaux sociaux les plus performants p ourrecruter les meilleurs profils En effet depuis fin 2018 unenouvelle plateforme digitale permet désormais une meilleureinteraction entre le manager le responsable ressourceshumaines et le candidat tout au long du processus derecrutement augmentant l a visi bilité des of fres etaméliorant l’expérience du candidat En outre une série desessions d’ateliers et de formation autour du recr utementont été mis en place p our les recruteurs et plus largementla communauté RH en 2019 Kering encourage également ses coll aborateurs àrecommander des talents pour le Groupe et ses Maisons à travers un programme de cooptation mis en place enmai 2017 L’objectif est de recruter de nouveaux talents tout en faisantparti ciper les collaborateurs à l’évolution du Groupe àtravers la mise en place de la fonctionnalité « recommanderun ami » sur les offres d’emplois publiées sur l’intranet une option accessible aussi bien sur téléphone mobile quesur ordinateur p our garantir l’accès au plus grand nombredans les bo utiques ou en production Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable2019201822 9 %CDD77 1 %CDI23 1 %CDD76 9 %CDI201726 2 %CDD73 8 %CDI 3En 2019 Kering a p oursuivi ses efforts en matièred’accompagnement et de reclassement des collaborateurs en favorisant le repositionnement interne des collaborateursau sein du Groupe Cette politique se traduit en France par la réunion mensuellede la Coordination Développement So cial instance animéepar la fonction Ressources humaines de Kering et regroupantles responsables Ressources humaines des Maisons pourpar tager les projets d’organisations et leurs co nséquencessociales et proposer des solutions de reclassementindividuelles Il s’agit d’accompagner les salariés lorsquede nouvelles organisations (par exemple un transfert ouune fermeture d’un magasin) sont susceptibles d’avoir desconséquences sur l’emploi Un guide de reclassementcommun à l’ensemble des Maisons a d’ailleurs été formalisé reprenant les disp ositions légales récentes et détaillantles différentes étapes à suivre en cas de reclass ement ainsi que les modèles de documents à utiliser Dans tous les pays et pour l’ensemble des Maisons lorsquedes départs sont envisagés à la suite de réorganisations desrecherches de reclassement sont engagées au delà desobligations légales et les mesures de mobilité volontairesont systématiquement privilégiées Kering a également déployé en 2018 une plateformeressources humaines p ermettant la mise en ligne despostes ouverts dans toutes les Maisons du groupe En 2019 chaque semaine une sélection de postes à pourvoir estpubliée pour encourager la mobilité Cette mise à dispositiondirecte des postes ouverts permet d’informer en toutetransparence des possibilités de repositionnements internesp our tous les salari és managers et resp onsables desressources humaines Le Comité d’Entreprise Européen dispose par ailleurs del’information sur les évolutions d’organisation selon lesprojets du Groupe lors des deux réunions plénières et desréunions de son Comité restreint Répartition des départs CDI par motif en 2019 2018 et 2017Le nombre de départs CDI tous motifs confondus s’élève à 8  982  en 2019 dont 7  479  départs à l’initiative du salarié(83 3 % des départs) et 892 licenciements (9 9 % des départs) 3 1 1 3 Accompagner de manière responsable les évolutions d’organisationLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons201880 7 %Départs àl’initiativedu salarié1 2 %Départs àla retraite0 7 %Licenciement pourmotif économique12 1 %Départs àl’initiative del’employeur0 1 %Autres départs5 2 %Départs à l’initiativeconjointe du salariéet de l’employeur2017201983 3 %Départs àl’initiativedu salarié1 0 %Départs àla retraite2 1 %Licenciement pourmotif économique9 9 %Départs àl’initiative del’employeur0 1 %Autres départs3 6 %Départs à l’initiativeconjointe du salariéet de l’employeur80 1 %Départs àl’initiativedu salarié1 6 %Départs àla retraite0 6 %Licenciement pourmotif économique12 6 %Départs à l’initiativede l’employeur0 3 %Autres départs4 8 %Départs à l’initiativeconjointe du salariéet de l’employeurKering Document d’enregistrement universel 2019102 3Au delà de son engagement social le Groupe est convaincuque la diversité et l’inclusion sont source de créativité etd’innovation et donc de performance économique C’estpourquoi Kering veille à diffuser une culture de l’égalité àtous les niveaux de l’organisation et offre à ses équipes unenvironnement de travail ouver t divers inclusif etstimulant contribuant à la réussite du Groupe Dans le cadre de sa stratégie Développement durable 2025 Kering promeut la diversité et l’égalité femmes hommes àtravers une série d’engagements concrets parmi lesquelsatteindre la parité dans toutes les fonctions du Groupe etmettre en place un programme de mentoringà destinationdes femmes au nivea u international Engagé de longue date en faveur de la diversité le Groupea ainsi été en 2004 l’un des premiers signataires en Francede la Charte de la Diversité En 2011 l’équivalent de cetteCharte a été signé en Itali e par Gucci Début 2015 la Direction de Kering et le Comité d’EntrepriseEuropéen ont signé le premier accord européen EmpoweringTalent L’engagement de Kering en faveur de l’égali té deschances y a été réaffirmé de manière forte et détaillée La nomination à compter du 1eroctobre 2019 d’une nouvelleDirectrice de l a D iversité de l’Inclusion et des Talentsreportant à la DRH Groupe marque une nouvelle étape dansl’action déterminée du Groupe en faveur de la diversité Cette nomination marque la volonté de Kering d’approfondiret accélérer ses actions en faveur de la diversité de laparité et de l’inclusion au sens large D’une part parce quele Groupe est convaincu que la diversité des profils parleur genre l eur culture l eur origine leur orientationsexuelle leur identité ou leur situation de handicap estsource de richesse et d’intelligence collective d’autre part parce qu’il veut s’appuyer sur sa culture d’égali té deschances pour donner à chacun l’opportunité de réaliserson plein potentiel Classé 10edu dernier indice RefinitivDiversity & Inclusion Index(2019) parmi 7 000 entreprisesinternationales Kering entend dans la continuité de cesrésultats construire une équipe toujours plus représentativeet performante En juin 2019 Kering a annoncé son adhésion à la Chartedes standards de co nduites des affaires édictée par l’ONUen faveur de la lutte contre les discriminations à l’encontredes personnes LGBTI Par ailleurs Kering a rejoint enseptembre 2019 la coalition Open To Allqui regroupe auxÉtats Unis plus de 200 organisations à but non lucratif etprès de 4  000  grandes et moyennes entreprises qui ensemble luttent contre tous les formes de discrimination(origines nationalités genre identité orientation sexuelle croyances handicap…) pour leurs employés visiteurs ou clients Gucci a également créé courant 2019 le rôle de Directeurmonde de la Diversité de l’Équité et de l’Inclusivité Guccidéploie ainsi un program me compl et en faveur de l adiversité et de l’inclusion qui sont au cœur des valeurs dela Maison  programme de développement à l’inclusion etla diversité pour tous les salariés un programme mondialde bourses de design p our des jeunes talents de toutes lesrégions du monde et un programme d’échange mondialinterne Gucci est également si gnataire de la Charte ONUen faveur des personnes LGBTI et organise des événements«Words that exclude beyond the mirror what is there »auprès de ses collaborateurs en Italie pour sensibiliser auxlangages blessants et discriminatoires envers les différentesorientations sexuelles Enfin Gucci a lancé en janvier 2019son programme de volontariat Gucci Changemakers quivise à encourager tous les employés de Gucci dans le mondeà s’engager auprès des communautés locales en leurdonnant la possibilité de dédier du temps sur leur tempsde travail au profit d’organisations à but non lucratif oeuvrantsur quatre domaines d’actions en particulier  l’égalité lesréfugiés et les sans abri l’éducation et l’environnement Diffuser une culture de l’égalitéfemmes – hommes au sein du GroupeSi la diversité est abordée par Kering dans toute sa pluralité un accent par ticulier est mis sur l’égalité professionnelle En 2010 le Groupe a été l’un des premiers signataires enFrance de la Charte WEP (Women’s Empowerment Principles) élaborée par l’ONU Femmes et le Pacte Mondial desNations Unies Cette charte donne des lignes directricespour favoriser la présence et la progression des femmesdans l’entreprise et plus généralement dans la société Le programme de promotion de la diversité et de l’inclusionau sein du Groupe se décline autour de quatre axes  1 Diffuser une culture d’égalité et d’inclusion au sein duGroupe au travers d’actions de sensibilisation menéestout au long de l’année et à travers tous ses processRHet manageriaux (recrutement revue des talent rémunération) C’est la raison pour laquelle Kering a lancé en 2017une campagne interne à destination de ses salariés baptisée Every Day is Diversity Day(La diversité c’esttous les jo urs) afin d’inscrire les initiatives en faveurde l’égalité professionnelle dans la durée Cettecampagne qui s’inscrit dans une démarche de discourspar la preuve promeut aup rès de l’ensemble descollab orateurs les initiatives mises en plac e au seindu Groupe et de ses Maisons afin de les valoriser À l’occasion de la Journée internationale des droitsdes femmes Kering et ses Maisons ont déployé ungrand nombre d’initiatives af in de sensibi liser lescollab orateurs À Paris Béatrice Lazat Directrice desRessources Humaines du Groupe a organisé un panelde discussion avec différentsemployés de Kering etdes dirigeants tels que Sabina Belli (PDG de Pomellato)ou Gregory Boutté (Chief Client and Digital Officer) sur les challenges auxquels font face les femmes autravail et au delà Les employésont pu partager leurvision de la parité et comment agir concrètement pourprogresser ensemble 3 1 2 Cultiver le développement de nos collaborateurs dans un cadre de travail inclusif et stimulant3 1 2 1Promouvoir la diversité et l’inclusionLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering103 3Kering Document d’enregistrement universel 20191042 Développer les talents féminins à travers des programmesdédiés notamment des sessions de mentoringpourfavoriser l’accès des talents féminins aux positions detop management Plus d’une centaine de salariés mentors et mentorés dans le monde ont ainsiparticip é au programme de mentoringen 2019 et unprogramme de Mentoring sponsorisé par le Comitéexécutif a été mis en place pour les femmes Le Groupeparticipe également au programme de leadershipféminin EVE en Europ e et en Asie 3 Encourager l’équilibre des temps de vie au travers d’uncadre commun à tous les collaborateurs qui renforcele bien être au travail et l’égalité entre les salariés Denombreuses initiatives existent également au sein desdifférentes Maisons et entités de Kering  télétravail horaires flexibles travail à distance solutions de garded’enfants en France en Italie et aux États Unis crèchespour les salariés basés en France salles d’allaitementà Hong Kong etc 4 Développer une politique de parentalité exemplaireet inclusive  l’engagement Kering sur la parentalitédate de janvier 2017 avec le souhait de promouvoirl’égal ité professionnelle de favori ser un mei lleuréquilibre entre vie personnelle et vie professionnelle etd’instaurer un environnement de travail bienveillantpour tous les salariés Le Groupe a ainsi mis en placeen 2017 une p oli tique parental ité qui garantit unminimum de 14 semaines payé à 100 % pour le congématernité ou adoption et de cinq jours payés à 100 %pour le co ngé paternité ou partenaire  –  et ce pourtous les salariés dans le monde Kering a souhaité allerplus loin en alignant à compter du 1erjanvier 2020 lecongé paternité et le congé partenaire sur ces deuxpremiers congés de maternité et d’adop tion Cettenouvelle p olitique nom mée le Baby Leave esteffective chez Kering depuis le 1erjanvier 2020 Toutpère ou tout partenaire pourra désormais égalementbénéficier de 14 semaines de congés payés à 100 % àl’occasion de la naissance ou adoption d’un nouvelenfant Le Baby Leaveconstitue ainsi une initiativeambitieuse en faveur de la parité Par ces mesures Kering soutient les parents et participeà la diffusion d’une culture égalitaire dans le Groupe le Baby Leavecontribue à l’égalité entre les sexes Le faitd’accorder les mêmes congés parentaux aux hommeset aux femmes fait progresser le Groupe vers unevéritable égalité entre les femmes et les hommes p ourtous ceux et toutes celles qui travaillent chez Kering En offrant aux hommes et aux femmes les mêmes congésparentaux en offrant de nouveaux modes d’organisationplus flexibles Kering s’engage efficacement dans la luttecontre les préjugés que l es femmes doivent affronterlorsqu’el les p ostulent à un nouvel emploi l ors qu’ell essollicitent une promotion ou souhaitent faire évoluer leurcarrière Promouvoir la progression des talents fémininsdans l’organisation à travers des programmesde développement dédiésDans le cadre de sa stratégie Développement durable 2025 Kering s’est engagé en faveur de l’égalité femmes hommesà travers une série d’engagements concrets parmi lesquelsatteindre la parité à tous les niveaux du Groupe et mettreen place un programme de mentoringà destination desfemmes au niveau international En 2013 Kering a lancé en France une session pilote dementoringinter marques et inter métiers à l’attention destalents féminins Le dispositif reposait sur un processusstructuré d’une année fondé sur une relation de binômeau sein de laquell e un manager exp érimenté (le ou lamentor) par tage son exp ertise avec un manager pl usjunior (la mentorée) afin d’accompagner le développementprofessionnel et personnel de ce dernier Ce programme ayant été plébiscité tant par les mentoréesque par les mentors il fait dorénavant partie à part entièredu catalogue d’offres de développement des talents proposépar l e Group e et a été déployé à l’international Cetteannée une soixantaine de talents féminins provenant desdifférentes Maisons du Groupe basées à Hong Kong enChine en Corée du Sud France Italie et Grande Bretagneont ainsi pu profiter d’un accompagnement individueld’un an par des leaders du Groupe Les mentors sont enmajorité des femmes ayant bénéf icié d’un programme dedéveloppement et souhaitant transmettre à leur tour leurexp érience Pour la quatrième année Kering s’est par ailleurs associéau programme EVE Quinze collaborateurs issus desdifférentes Maisons et entités pays du Group e ont ainsipris part aux deux séminaires européen et asiatique Crééen 2010 par Danone ce programme original de management s’adressant à celles et ceux qui aspirent à un leadershipéclairé travaille sur deux leviers  l’individu et l’organisation Il vise à l’émergence de p ersonnalités fortes et inspirantesen nombre suffisant dans l’entreprise pour leur permettred’y porter le changement Les alumni du programme EVEdes quatres dernières années ont également intégrés en2019 notre programme de mentoringen tant que mentorsafin de pouvoir partager les enseignements à d’autres talentsau sein du group e et ainsi accompagner le changement Enf in Kering a publié pour ses entités Corporate et sesMaisons en France l’index égalité France 2018 et sepositionne parmi les entreprises leaders avec un taux de89 points sur 100 pour Kering Corporate L’évaluation et la reconnaissance des actions engagées en faveur de l’égalité femmes hommesEn 2019 les femmes représentent 55 1 % des managers du Groupe 62 9 % de l’effectif total (62 9 % en 2018 62 6 %en 2017) 3 3 % du Comité exécuti f et 60 % du Conseild’administration faisant de Kering l’une des sociétés lesplus fémi nisées du CAC 40 Le Group e s’est fixé pourobjectif d’atteindre la parité femmes hommes et l’égalitéde salaire à tous les niveaux de hiérarchie dans le Group eà l’horizon 2025 Af in d’éval uer l’efficacité de ses actions en faveur del’égalité femmes hommes menées ces dernières annéesmais également d’identifier de nouvelles pistes de réflexionpour l’avenir le Groupe a choisi de s’engager dans la démarchede label lisation GEEIS  – Gender E qua lity Europea n &International Standard Ce label créé par Arborus premierfonds de soutien à l’égalité professionnelle en Europe etdans le monde s’appuie sur une méthodologie rigoureused’évaluation auditée par Bureau Veritas leader mondialde la cer tification Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering105En 2016 le Groupe a obtenu le label GEEIS pour ses entitésCorporate en Europe qui certif ie l’exemplarité de Keringen matière d’égalité femmes hommes L’impact des actionsdu Groupe en faveur de l’égalité femmes hommes est ainsiévalué régulièrement Un audit intermédiaire a été effectuépar le bureau Veritas en juin 2018 auprès de Kering Groupe Corporate France Corporate Italie et Corporate Royaume Uniavant un nouvel audit prévu en 2020 En 2019 Kering a été classé dixième du cl assementThomson Reuters Diversity & Inclusion Index qui recenseplus de 7  000  sociétés internationales et douziè me duclassement 2019 d’Equileap qui di stingue les entreprisespionnières dans l’atteinte de l’égalité femmes hommes Le Groupe figure aussi en 2019 pour la troisième annéedans le Bloomberg Gender Equality Index qui se veut lepremier index i nternational tous secteurs confondusmettant en avant les entreprises les plus performantes enmatière de diversité et d’égalité femmes hommes Les efforts déployés pour la promotion des talents fémininsfont plus largement écho à l’engagement du Groupe enfaveur des femmes que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieurdu Groupe  par le biais de la Fondation Kering qui lutte contre lesviolences faites aux femmes en soutenant des projetsportés par des ONG et des entrepreneurs sociaux et ensensibilisant et impliquant les collaborateurs du Groupe La Fondation Kering qui a fêté ses dix ans en 2018 œuvre elle aussi à la sensibilisation des collaborateurs en les impliquant notamment dans plusieurs de sesprojets À l’occasion du 25  novembre 2019 journéeinternational e p our l’élimination des violences faitesaux femmes la Fondation Kering a lancé la campagne« 16  Days 16  Films » au Royaume Uni en France et enItalie en par tenariat avec Modern Films avec laparticipation des associations En Avant Toute(s) ChaynItaliaet la campagne nationale UK SAYS NO MORE Seize films de réalisatrices ont été diffusés sur les réseauxsociaux du 25 novembre au 10 décembre en lien avec lacampagne international e d’ONU Femmes « 16  joursd’activisme contre les violences faites aux femmes » Lacampagne a touché plus d’un million de p ersonnes dansles trois pays sur les réseaux sociaux  au sein de l’industrie du cinéma  partenaire Off iciel duFestival de Cannes Kering met en valeur et soutient lacontribution des femmes à l’industrie du cinéma devantou derrière la caméra par le biais du programme Womenin Motion dans ses chaînes d’approvisionnement notamment vial’étude d’envergure menée en 2019 par Kering et sesMaisons italiennes en co llaboration avec la CameraNazionale della Modaet trois associations spécialistesdu sujet (BSR Wise Growthet Valore D) sur la place desfemmes dans les chaînes d’approvisionnement dusecteur du Luxe en Italie Première du genre cette étudea engagé plus de 180  fournisseurs et interrogé viadesquestionnaires ou des rencontres 880  personnes dont70 % de femmes sur le thème de l’égalité femmes hommes L’étude vise à mettre en lumière les défis auxquels sontconfrontées les femmes travaillant dans le secteur duLuxe et à émettre des recommandations pratiques enmatière d’actions concrètes et de programmes que lesmarques de Luxe pourraient mettre en œuvre pour unemeilleure égalité femmes hommes Elle a identifié quatreaxes prioritaires  conditions de travail et opportunitéséconomi ques  –  gestion de carrière et leadership  –maternité  – comp or tements sur le li eu de travail etharcèlement Les résultats de cette étude ont étéprésentés par Gucci Bottega  Veneta Pomellato etKering  Eyewear en décembre 2019 lors de l’évènement« Including Diversity » organisé par la Camera Nazionaledella Modaà Milan et sont disponibles en ligne sur lesite de BSR  www bsr org Promouvoir l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicapAu 31  décembre 2019 le groupe Kering compte511 travailleurs handicapés (taux de couverture de 82 4 % hors Royaume Uni et États Unis) Depuis plus de 10 ans Kering encourage l’intégration despers onnes en situation de handicap à travers sa MissionHandicap un engagement réaffirmé dans l’accord européenEmpowering Talentsigné en février 2015 Cet accord reprendet renforce les engagements pris avec les par tenai ressociaux en 2008 pour favoriser l’emploi de personnes ensituation de handicap Chaque année un point de situation est présenté par laDi rection au Comité d’Entreprise Européen sur les troispiliers de l’accord europ éen dont celui de promouvoir ladiversité en général et les initiatives des Maisons en faveurde l’égalité des sexes et l’égalité des chances Les Maisons du Groupe en France et en Italie continuenten outre de recourir au secteur protégé afin de favoriserl’emploi des personnes handicapées Des prestations tellesque l’impression la saisie de données l’archivage lesréponses aux candidatures spontanées les plateaux repas la mise sous pli les emballages cadeaux à l’occasion desfêtes de fin d’année la gestion des espaces verts ont ainsiété confiées à des prestataires employant des personnesen situation de handicap Kering Corporate et l es Maisons du groupe réalisentégalement des actions de sensibilisation et nouent despar tenariats pour engager les salariés dans la démarche à l’instar de ce qui a été mis en œuvre au siège de Keringen novembre 2019 durant la semaine européenne p ourl’emploi des personnes handicapées en prop osant auxsal ariés du siège de s’interroger à travers la narrationd’hi stoi res sur leur percep tion du handicap et leursstéréotypes Gucci co opère avec une ONG spécialisée pour intégrer àFlorence en production des personnes atteintes du syndromede Down De son côté Ulysse Nardin et Girard Perregauxont démarré un projet avec la Fondation Alfaset et discutentactuellent sur plusi eurs p ossi bilités d e ré insertion depers onnes en situation de handica p dans les ateliers desMaisons viades stages ou encore des mandats deréalisation de quelques projets spécifiques S’engager avec des partenaires pour favoriser l’intégration des jeunes ou des personnes en difficultéAfin de préserver et de renouveler les savoir faire plusieursMaisons du Groupe – Gucci Bottega Veneta Brioni – ontfondé des écoles professi onnel les et programmes deLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019106Le développement des talents et des co mpétences est aucœur de la politique de Ressources humaines de Kering Ceci se traduit par deux axes majeurs  animer au niveau Groupe avec l’ensemble des Maisons des talent committeespour partager la connaissance destalents et renforcer la mobilité mettre en place des programmes et outils Groupe auser vice des Maisons notamment en matière deformation avec le lancement accéléré de Kering Campusen 2019 Gérer et accompagner les talents favoriser la mobilité et le développement professionneldans le GroupeKeri ng s’est fixé co mme priorité de mieux identif ier etdévelopper les talents et définit pour ce faire des processuset outils pour leur p ermettre d’élargir constamment leurspersp ectives professionnell es au sein du Groupe et derenforcer leurs compétences à travers des opportunitésde mobilité et de carrière Identifier et développer les talents de chacun accompagner les futurs leaders et organiserles plans de successionC’est au travers du processus d’évaluation de la performancepuis des talent reviews que sont identifiés les talents etles fonctions clés du Group e En janvier 2019 le Groupe a lancé une nouvelle approchede gestion de la performance en instaurant un suiviconti nu par le biais de conversations régulière ditescheck in converstations Ce suivi tout au long de l’annéepermet ainsi un dialogue constant entre managers etcollaborateurs aussi bien au sujet de la performance qu’ausujet de leur développment En support de ce nouveau processus le Groupe souhaitedévelopper une culture du feedbacket a donc mis en placeun programme de formation à ce sujet auprès des managerset des collaborateurs Une fois ces talents identifiés il s’agit de mieux l esconnaître et de définir les plans de succession et les actionsd’accompagnement nécessaires au regard de l’organisationet de son évolution Les Talent Committees Groupsquiréunissent tous les Directeurs Ressources humaines desMaisons ont été mis en plac e en 2017 et ont lieu tous lesans Ces Comités sont l’occasi on de partager avec unvocabulaire commun le vivier de talents du Groupe Celapermet de définir les plans de développement et de construireles plans de succession afin de s’assurer de l’efficacité del’organisation Favoriser la mobilité et les carrières au sein du Groupe et de ses MaisonsLa mobilité professionnelle est un levier majeur p ourpermettre le développement des compétences donner desperspectives de carrière et donner les moyens à chacund’évoluer au sein du Groupe La plateforme de mobilité interne lancée sur l’intranet duGroupe 360° en 2013 a été remplacée en octobre 2018 parune plateforme plus robuste digitale et moderne restantau cœur du di spos itif de mobilité Il s’agit d’offrir auxsalariés une visibilité sur les opportunités professionnellesdans le Groupe chaque entité publi ant ses besoins derecrutement Toutes les Maisons sont présentes et proposentleurs p ostes offrant la plus grande visi bi lité s ur leurorganisation et sur les possibilités d’évolution La mise enplace de cette nouvelle plateforme permet au Groupe derenforcer la communication autour du programme demobilité interne et d’améliorer l’expérience digitale descandidats internes Des supports pédagogiques expliquantla démarche de mobilité la diffusion continue des offresde postes et des campagnes régulières de communicationà destination de l’ensemble des collaborateurs notammentpar publication hebdomadaire sur le réseau social d’entreprisede postes à p ourvoi r par région ou par pays sous labannière Jobs on the Move ont été mi s en œuvre en 2019et se poursuivront en 2020 Afin de favoriser le dialogue autour de la mobilité et dudéveloppement des carrières un programme spécifiquede formation a été créé autour des conversati ons decarrière Ce programme a été proposé en 2019 à l’ensemblede la communauté RH et sera ensuite déployé auprès desmanagers et des collaborateurs durant l’année 2020 Développer une politique formation structuréepour tous les collaborateursEn 2019 le groupe Kering a consacré un budget d e40 1 millions d’euros à la formation de ses collabo rateurs ce qui représente 2 % de la masse salariale du Groupe Ainsi au cours de l’année 516  605  heures de formation(hors formation à la sécurité) ont été dispensées dans lesMaisons du groupe Kering et 31 410 collaborateurs ont pubénéficier d’au moins une formation Ainsi 82 5 % descollaborateurs ont suivi au moins une formation en 2019 en forte progression par rapp ort à 2018 3 1 2 2Développement des talents et des compétencesformation avec le soutien des corp orations d’artisans quiconcourent ainsi à accompagner des jeunes à découvrir etacquérir un métier leur p ermettant à terme d’intégrer unedes Maisons ou évoluer dans le secteur du Luxe et de laMode En France Kering s’engage dans le cadre de la p olitique dela Ville et a signé en 2018 des par tenariats pour permettreà des jeunes issus de quartiers prioritaires d’intégrer nosMaisons dans le cadre de stages de déco uverte d’apprentissages et d’embauches ce qui a été mis en œuvreen 2019 Le premier type de par tenari at ave c desassociations ayant pour vocation l’insertion des jeunes apour object d’ouvrir les stages de troisième à des jeunesde 14 15  ans issus de col lèges de zones prioritaires Lesecond partenariat a p our objet les embauches de jeunesissus de quar tiers prioritaires en apprentissage et encontrat à durée indterminée Gucci en Italie a par ailleurs reçu en 2019 le prix Welcome Working for refugees integrationdu Haut Commissariatdes Nations Unies pour les réfugiés pour ses actionsd’intégration dans le monde du travail d’une dizaine deréfugiés notamment dans ses ateliers de Florence Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering107 La Kering Learning Community instance de pilotage de la formation GroupeLa Kering Learning Communityréunit les di fférentsDirecteurs et responsables Learning & DevelopmentdesMaisons des régions et du Corporate Kering Cettecommunauté élabore et par tage un cadre commund’action pour le co développ ement inter Maisons d’uneoffre de formation à la fois décentralisée et co hérente Elles’est réunie à plusieurs reprises en 2019 Les régions contribuent à l’adaptation de cette offre auxbesoins locaux de chaque zone gé ographique Dans ce cadre commun sont développées quatre grandespriorités p our l’ensemble du Groupe  1 Kering CampusLe Group e favorise un déploiement en mode « hybride » ce qui combine à la fois une partie de formation digitale etune partie en présentiel Kering Campus est l’offre globalede formation p our tous les sal ari és de Keri ng et sesMaisons dans le monde L’offre digitaleEn 2019 Kering a enrichi l’offre digitale Sous l’égide de« Kering Cam pus » Kering propose une palette deressources très diverses en l ibre accès à tous lescollaborateurs du Groupe Les apprenants peuvent trouverdes ressources et des cours digitaux sur des sujets diverscomme les langues le management et leadership lesoutils les « essentiels » du groupe (Code d’éthique) parmid’autres Les co ntenus sont développés en interne et enpar tenariat avec des fournisseurs externes Les Maisonscomme Saint Laurent Bottega Veneta Gucci Pomellato Qeelin et Brioni ont pu personnaliser la plateforme enajoutant des contenus corresp ondant à l’image auxcollections et aux savoir faire de leur Maison Répartition des effectifs formés entre managers non managers et entre femmes hommes pour les années 2019 2018 et 2017Les femmes représentent 62 5 % de l’effectif formé en 2019(hors formation à la sécurité) Par ailleurs 84 3 % dessalariés bénéficiant d’une formation en 2019 étaient desnon managers L’augmentation signif icative du nombre de personnesayant suivi une formati on et du nombre d’heures deformation illustre l a volonté du Groupe de donner lesmoyens de développement aux salariés d’accompagnerles nouveaux embauchés dans un contexte de nouvellesimplantations des Mai sons et de nouveaux projets Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableEn 2017 16 235 personnes ont suivi une formation soit 56 2 % des effectifsEn 2018 20 197 personnes ont suivi une formation soit 58 1 % des effectifsEn 2019 31 410 personnes ont suivi une formation soit 82 5 % des effectifs2019201815 7 %Managers84 3 %Non managers15 0 %Managers85 0 %Non managers201720 3 %Managers79 7 %Non managers37 6 %Hommes62 4 %Femmes36 5 %Hommes63 5 %Femmes36 2 %Hommes63 8 %Femmes 3Kering Campus est structuré en trois parcours  parcours Professionnel Ce parcours couvre l’apprentissagedes langues des outils métier ainsi que la diffusion etla transmission des co mp étences et savoir faire métierou expertises fonctionnelles Ces « académies » méti erssont organisées par des entités spécialisées dans chaquedomaine co mme par exemple le merchandising et lesRessources humaines En 2019 le Group e a développé la création de deuxacadémi es  merchandising Academy et HR Academy Les deux académiesvi sent à créer des parcoursd’apprentissage adaptés aux jeunes merchandisers managers et senior managers dans le métier parcours Management l’objectif est d’offrir des parcoursqui jalonnent les différentes étapes du développementindividuel des managers ce qui peut comprendre lesformations pour accompagner la gestion du développementpersonnel de leurs équipes et de leurs proj ets parcours Leadership L’offre de Leadership s’ouvre auxpersonnes identifiées lors des Talent Reviewset s’axe autourdes thématiques de vision changement et innovation Ce parcours offre des opportunités de partage de la cultureet de la stratégie des Maisons et du groupe Kering dansson ensemble Le processus de nomination permet deporter une attention particulière à la diversité des groupesconstitués (diversité culturelle fonctionnelle géographique de genre de marque…) ce qui est important pour permettreaux participants de partager leurs connaissances entredifférentes Maisons fonctions et régions afin de créerun sentiment d’appartenance au Groupe Ces formations sont dispensées à travers des modulesdigitaux des ateliers de courte durée ainsi que desprogrammes appliqués Kering LeadershipComposé de trois modules de quatre jours organisés sur12  mois ce program me réunit chaque année environ25  leaders dans un contexte multicul turel Il s’agit dedévelopper les talents du Groupe et de développer leurscapacités de leadership Le programme permet aussi departager une vision commune du groupe de ses ambitions challenges et valeurs La promotion 2019 se compose de participants venant dedix pays et de dix Maisons et entités du Groupe Le premier module Exploring Kering qui i nitie leprogramme est un moment important de compréhensionet d’échange à propos de la vision des enjeux et des projetsde transformation du Groupe grâce à des sessions dedialogue avec des membres du Comité exécutif de Keringet des dirigeants des Maisons Le deuxième module Leading Kering est organisé enpar tenariat avec la Business Schoolde l’Université deColumbia à New York Il p ermet de perfectionner sapratique du leadership grâce à l’enseignement de professeursrenommés l’intervention d’entrepreneurs de l’économiedu digital et l’organisation d’ateliers de co développementvalorisant l’expérience des participants Ce développementdu leadership comporte une dimensi on ind ividuel leimp or tante avec la réalisation d’un programme de360 feedbackpar chaque participant en amont du programme Le troisième module Transforming Kering s’est clôturéen 2019 à Sha nghai Le module a consisté à organiser dessessions de co développement entre les talents Kering etles entrepreneurs des visites aux incubate urs et grandessociétés chinoises et à conduire un grand projet d’innovationgrâce aux méthodologies de design thinking Offre de formation Kering CampusLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons3 CANAUX D’APPRENTISSAGE POUR TOUT LE MONDE3 AXES D’APPRENTISSAGE POUR TOUT LE MONDESUJETS #Academy software et outils sur le business langues Kering Group EssentialsPROFESSIONNELSUJETS s’auto gérer gérer sa propre équipe gérer son propre projetMANAGEMENTSUJETS Changement Vision Innovation OrganisationsLEADERSHIPNIVEAU 1 EN LIGNENIVEAU 2 ATELIERSNIVEAU 3 PROGRAMMESRessources d’apprentissage et cours disponibles à la demande que ce soit de bases ou bien pour des certificationsAteliers de 2h jusqu’à une demi journée axés plus sur la pratique que sur la théorie C ours en présentiel ou en ligneSéminaires sur plusieurs jours ou bien des programmes mixtes en ligne hors ligneTailoredLearningKeringCampusLearningLabLearning@WorkKering Document d’enregistrement universel 2019108 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering109Le groupe Kering a inscrit dans ses priorités straté giquesle développ ement de l’engagement des collaborateurs Kering bâtit au fil des années un engagement des équipestissé au travers d’histoires partagées construit une culturecommune et renforce le sentiment d’appartenance à ungroupe de Luxe intégré Le Group e a donné un accès pour tous les salariés dans lemonde à une communication globale et commune Lelancement d’un réseau social d’entreprise nouvellegénération en juin 2018 a ainsi profondément modifié lanature et l’ampleur des campagnes de communicationmenées au sein du Groupe et avec les Maisons En 2019 le taux d’adoption de ce nouvel outil digital a atteint unchiffre record de 89 % en octobre prouvant l’efficacité dece nouvel outil de co mmunication interne p our toutes lesMaisons et régions y compris la Chine depuis le moisd’avri l Cette nouvelle ère de com munication plustransparente permet de donner une visibilité jusque làinégalée aux campagnes globales de communications surles valeurs et la politique du Groupe Plus de 2 000 groupesde travail actifs ont été créés sur la plateforme depuis sacréation  – dont 600 nouveaux en 2019 –  et plus de 90 %des collaborateurs sont actifs chaque mois La qualité et l’accessibilité des informations du Groupeauprès du plus grand nombre de collaborateurs dans lemonde ont ainsi été renforcées de manière sp ectaculairetout au long de l’année Désormai s chacun a une voixchez Kering tout le monde a accès aux informations duGroup e à tout moment et sur tous types de supports(ordi nateurs téléphones mobiles tablette etc ) L aproximité entre les collaborateurs et les leaders du Groupeest également fortement accrue par l’utilisation de grandesrencontres filmées en direct sur le réseau social avec unéchange de questions réponses qui permettent des échangessans filtres accélérant la création d’une culture commune 3 1 2 3Engagement des collaborateurs  mettre l’employé au cœur de toutes les initiativesKering InfluenceLe Group e a deployé le programme international KeringInfluence à destination de jeunes leaders du Groupe Cetteformation qui vient en amont de Kering Leadershipconstitueune premi ère étap e de développement du leadershi p Chaque participant y acquiert une connaissance personnellede son propre style de leadership Il permet par desméthodes de peer coa chinget de mise en situation dedévelop per une pratique de la communication et duleadership d’influence 2 Tailored LearningUn dispositif de 360 feedback coaching team coaching« à la demande »Ce dispositif est particulièrement desti né aux cadresdirigeants faisant face à un nouveau chal lengeprofessionnel tel que la prise d’une nouvelle fonctionstratégique À par tir de plusieurs sources (hiérarchique collègues collaborateurs clients…) cette démarche permetde recuei llir un ensemble de renseignements sur l aperception des compétences du participant et ce dansune perspective d e valorisation de son potenti el dedéveloppement Chaque cadre dirigeant bénéficie d’uneséance de coaching individuel pour analyser les résultatset définir un plan d’action de développement personnel etprofessionnel Ce type de dispositif de développement individuel est aussitrès souvent adossé à des programmes de développ ementcollectif comme décrit dans le programme Kering Leadership L’objectif étant à la fois de personnaliser au maximum lesapprentis sages de chaque participant mais aussid’encourager une culture du «feedbackde développement »entre participants expérimentés 3 Learning@WorkDans l’objectif de promouvoir une culture d’entrepriseapprenante au delà de ce qui se passe dans les salles deformation Keri ng cherche à renf orcer les réflexesd’apprentissage dans le quotidien des collaborateurs Learning@Work est une initiative dans la durée permettantde promouvoir une culture où les collaborateurs eux mêmesdeviennent formateurs pour leurs collègues et dedévelopper les réflexes managériaux et personnels pourapprendre par la pratique in situ 4 Learning LabEnfin l’apprentissage et la formation de plus en plus sepassent en dehors de la salle de formation traditionnelle La recherche démontre que les entreprises peuvent accélererl’acquisition de nouvelles compétences et méthodologiesde travail en les pratiquant de manière intensive Pourcela Kering a lancé le Learning Lab focalisé sur les projetsd’Action Learning Hackathon et événements pourconnecter les collaborateurs avec les tendances et thoughtleadersen dehors de l’industri e du Luxe En 2 019 leGroupe a lancé un nouveau type de programme pour lesjeunes talents Kering Vision Le programme dure troisjours durant lesquels les participants doivent collaborersur un projet stratégique du groupe Af in de prépaper cesprojets les participants rencontrent certains membres duComité exécutif de Kering des leaders externes de notreindustrie et des industries connexes et apprenent desnouvelles méthodologies de travail À la fin des trois jours ils présentent leurs projets à un jury de senior leaders deKering et de ses Maisons Les Maisons dével oppent par ailleurs les programmesp our les enjeux qui leur sont propres Cep endant lessynergies peuvent aider les Maisons dans leurdéveloppement Ainsi la Hard Luxury Retail Academyapporte son soutien aux Maisons de Montres et Joailleriep our développer une cul ture de l ’excellence pouraméliorer la fidélité des clients et accroître les résultats 80 p ersonnes ont ainsi été formées en 2019 Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019110L’enquête d’opinion salarié #No Filter 2019Depuis 2001 le groupe Kering organise tous les deux ansune étude d’opinion interne pour toutes les Maisons àtravers le monde af in de mesurer à l’échelle du Groupe laperception des co llab orateurs sur des thèmes liés à leuractivité et à leur environnement professionnel Kering asouhaité refondre son enquê te d’opinion mondiale af in demieux rép ondre aux enjeux spécifiques d u Groupe etfaciliter l ’expression des collaborateurs à traversnotamment un questionnaire concis di sponible enplusieurs langues accessible partout et sur toussupports – téléphones mobiles tablettes ordinateurs LeKering People Sur vey qui a été déployé en janvier 2019 remplace la précédente enquête d’opinion Elle s’adresse àtous les collaborateurs de Kering et de toutes ses Maisons Une question ouverte sur la qualité de vie au travail apermis de recuei llir les idées des salariés et leurs prioritésdans ce domaine Le taux de participation à l’enquête a été particulièrementélevé avec 82 % de participants L’enquête monte un trèsfort taux d’engagement 91 % de salariés indiquent êtrefiers de dire qu’ils travaillent pour Keri ng ou leur Maison Les salariés ont été également très nombreux à répondreà la question ouverte relative aux moyens d’améliorer laqualité de travail Trois priorités pour la mise en œuvre de plan d’action ontété définies Présentées en Comité exécutif et partagésavec toutes les Maisons l es actions phares ont étépar tagées et sont suivies avec les partenaires sociaux lorsdes instances représentatives du personnel nationales etlors des réunions du Comité d’Enteprise Européen Des campagnes de communication globales sur les valeurs et les politiques du GroupeLes grandes cam pagnes de communicati on internesKering permettent de poursuivre la consolidation d’unehistoire et d’un langage communs grâce à la mise en placede nouveaux outils et de nouvelles politiques Ressourceshumaines autour des valeurs co mmunes du Groupe  la culture de l’intégrité  pour la 4eannée consécutive une campagne de communication a été déployée sur leréseau social d’entreprise sur quatre semaines af in desensibili ser tous les coll aborateurs à l a culture del’Intégrité de Kering et aux principes éthiques en vigueurau sein du Groupe Cette campagne a accompagné laformation en ligne «D o the right thing » obligatoirepour tous dans toutes les Maisons focalisée en 2019sur trois thématiques  –  l’anti corruption des produitséthiques et respectueux de l’environnement lecomportement au travail les p olitiques clés de Ressources humaines déployéesdans le monde – relatives à la mobilité interne à la politiquede co optation d’un ami Refer a friend à la politique deParentalité – profitent d’une visibilité avec un témoignagemensuel d’un collab orateur ayant bénéficié d’une de cespolitiques et de la mise en avant hebdomadaires surnotre réseau social d’entreprise de p ostes accessiblesaux collaborateurs La nouvelle politique de parentalitéBaby Leavea quant à elle bénéficié d’une campagne decommunication globale dédiée avec notamment desmessages ciblés en fonction des populations  –Ressources humaines managers employés  la lutte contre les violences faites aux femmes est unethématique forte sur lequel le Groupe s’engage depuis2008 par le biais de la Fondation Kering en cohérenceavec les activités et la clientèle de ses Maisons Depuis2011 ce sont 1  332  collab orateurs y compris le Comitéexécutif du Group e qui ont été formés pour faire deKering un environnement de travail bienveillant pourles femmes victimes de violences co njugales Des histoires partagé esDes événements fédérateurs sont régulièrement organisésautour des valeurs du Groupe  l’engagement descollaborateurs se nourrit de rencontres et de la créationde réseaux internes à l’occasion de grands rendez vous qu’ils soient festifs ou solidaires un pique nique sur l’herbe a ainsi été organisé dans lesjardins du siège de Kering à Paris pour la troisième annéeconsécutive et a permis à plus de 800 collaborateurs dela région parisienne de toutes les Mai sons de serencontrer à l’occasion d’une soirée conviviale unique chaque année le Groupe organise le Solidarity Day unejournée de volontariat auprès d’associations engagéespour la cause des femmes dans le prolongement desactions de la Fondation Kering Cette initiative vise àsoutenir l’engagement des collaborateurs autour devaleurs de par tage et de solidarité à créer des liensdurables et une culture commune au sein du Groupe L’édition 2019 du Solidarity Days’est tenue dans sixvilles d’Italie (Florence Milan Rome Padoue Novaraet Vicence) à Secaucus aux États Unis ainsi qu’à Hong Kong en Asie la Fondation Kering sol lici te les compétences professionnelles et personnelles des collaborateurs duGroupe pour soutenir les ONG ou les entrepreneurs sociaux  depuis 2014 le Programme International de Volontariatdonne deux à quatre jours aux coll aborateurs quis’engagent à partir en mission solidaire de deux semainesà l’international En 2019 54 jours ont été donnés par leGroup e pour des missions et p our les formationspréalables au départ et 15 collaborateurs sont partis enmission sur le terrain accompagnés par les partenairesMovingWorlds et Nest  enfin le nouveau réseau social d’entreprise favorise lepar tage d’événements locaux partout dans le monde qu’ils soient initiés par le Groupe ou ses Maisons À titred’exemples parmi les nombreuses initiatives une équipereprésentait Gucci au Marathon de New York etKering  Eyewear a participé à l’évènement Pink Run àPadoue ville d’implantation du siège social de la marque Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3Dans l’ensemble des Maisons du Group e 21  salariés ontété reconnus comme atteints d’une maladie professionnelleau cours de l’année 2019 La nouvelle politique globale de santé et sécurité duGroupe s’app uie sur les meilleures pratiques du Groupe Elle a pour objectif de s’assurer que partout dans le Groupeune gouvernance est clairement mise en place des processet audits internes régul iers sont mis en place pouratteindre l’objectif ci bl e de zéro acci dent Elle engageégalement les Maisons à mettre en place des actionsspécifiques en faveur de la qualité de vie au travail dessalariés du retail et à mener des audits réguliers Profils des effectifs inscrits au 31 décembre 2019 par métier(1)La santé et la sécurité sont une priorité du Groupe LesMaisons sont attaché es au principe de prévention desrisques et de préservation de la santé et de la sécurité autravai l en impliquant de multiples acteurs  CHSCT(Comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail) ergonomes médecins du travail préventeurs externes Enmatière de prévention des risques 42  127  heures deformation sécurité ont été disp ensées à 5  903  salariésdans le Groupe en 2019 un chiffre en progrès Par ailleurs l’année 2019 a été marquée par la poursuitedes efforts en matière de certif ication de formalisationdes règles et procédures relatives à la santé et sécurité descollab orateurs (norme SA8000 relative à la responsabilitésociale et aux conditions de travail décentes) Les auditsdans le cadre de ces certifications nota mment en matièrede prévention des risques professionnels ont été menéesen 2019 (Gucci et Kering Corporate en France et en Italie) Taux de fréquence et gravité des accidents en 2019 2018 et 2017 2017 2019 2018 Pro formaTaux de fréquence des accidents du travail (Nombre d’accidents par million d’heures travaillées) 5 07 5 05 5 21Taux de gravité des accidents du travail(1)(Nombre de jours perdus par millier d’heures travaillées) 0 11 0 11 0 09(1) Le nombre de jours perdus pour accidents du travail est comptabilisé en jours calendaires à partir de 2019 (les données antérieure s reportées enjours ouvrés ne sont pas retraitées) Assurer à ses collaborateurs une qualité de vie garantissantla santé et la sécurité de chacun est un devoir fondamentalassuré par l’ensemble des Maisons du groupe Kering En2010 a été signée avec le Comité d’Entreprise Européen(CEE) de Kering la Charte d’engagements sur la qualité devie professionnelle et la prévention du stress au travail Dep uis 2015 la santé la sécurité et la qualité de vieprofessionnelle forment le premier axe des engagementsde Kering dans le cadre de l’acco rd Européen signé l e19  février 2015 avec le Comité d’Entreprise Européen duGroupe Dans ce cadre les Maisons déploient des procédures etactions en vue d’identifier d’évaluer de limiter et de prévenirles risques p répondérants liés à leurs activités Ellesmettent également en œuvre des actions afin d’améliorerde manière continue la qualité de vie professi onnell e Kering prend ainsi l’engagement de développer unenvironnement et des relations de travail qui assurent lebien être au travail pour favoriser le développement detous les salariés et contribuer à la performance du Groupe Afin de renforcer son engagement en faveur de la santé etla sécurité au travail une politique globale Kering a étépubliée en 2019  il s’agit à la fois de mieux faire connaîtreles bonnes pratiques affirmer l’engagement en faveur d’unenvironnement qui préserve la santé et la sécurité dessalariés et engager des mesures plus ambitieuses sur le sujet La promotion de la santé au travail et la gestiondes risques psychosociauxEn 2019 325   accidents du travail avec arrêt ont étécomptabilisés au sein de l’ensemble des Maisons du Groupe contre 278 en 2018 Le taux de f réquence des accidents reste relativementstable par rapport à 2018 ce qui s’explique notammentpar les campagnes de sensibilisation mises en place parles Maisons du Groupe 3 1 2 4Qualité de vie professionnelleLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable57 3 %Salariés travaillanten vente20 0 %Salariés travaillanten production22 7 %Salariés travaillantdans d’autresdomaines(1) Ventes  salariés travaillant en wholesale boutique et e commerce Production  salarié s travaillant dans les domaines de la production (atelier tannerie …) Autres domaines  salariés travaillant dans des fonctions supports et de logistique Document d’enregistrement universel 2019 Kering111 3Kering Document d’enregistrement universel 2019112Le taux d’absentéisme maladie retranscrit le cumul desjours d’absence p our maladie maladie professionnelle accident de travail et accident de trajet Plus général letaux d’absentéisme global rassemble les absences pourmaladie et tous les autres types d’absences (maternité paternité absences injustifiées etc ) dès le premier jourd’absence Enf in Kering s’engage en faveur de la prévention desrisques psychosociaux et assure aux s alariés qui lesouhaitent un suppor t psychologique En France unnuméro vert gratuit est accessible à tous les salariés quiéprouvent le besoin de bénéf icier d’un supportpsychologique quel qu’en soit le motif En cas d’événementpouvant aff ecter les salariés de manière collective unsupport est également assuré Au delà de ces dispositifs plusieurs axes sont développéspar les Maisons   identif ication des facteurs de risques psychosociaux autravail comme chez Kering Corporate Bottega  Venetaet Gucci avec la norme SA8000 et la norme OHSAS18001 prévention des risques psychosoci aux et du stress  intervention de professionnels de santé – kinésithérapeutes ostéopathes sophrologues professeurs de yoga pilates méditation (Keri ng siège Saint  Laurent siège…) etservice d’assistance sociale aux équipes des audits ontété réalisés en 2019 p our Kering Italia ou pour Guccip ermettant d’identifier les points forts et p oi ntsd’amélioration  organisation des temps de vie professionnels privés(«smart working» extension du télétravail flexibilitédes horaires de travail…) et mise en place du droit à ladéconnexion en France suite à des évolutions législatives renvoyant notamment au droit et devoir de tout salariéde ne pas se connecter en dehors de son temps de travailhabituel et celui de moduler l’usage des outils numériquesde manière proportionnée pendant son temps de travail L’organisation du travailKering œuvre pour la mise en place d’une structure organiséeet partagée de méthodes et de savoir faire qui doiventpermettre aux salariés de travailler ensemble dans l’intérêtde l’organisation et en fonction des objectifs fixés En moyenne la durée du temps de travail pour lescollaborateurs du Groupe travaillant à temps plein est de40  heures par semai ne En 2 019 57  310  heuressupplémentaires ont été co mptabilisées en France enbaisse par rappor t à 2018 En 2019 on dénombre 2 473 salariés pour lesquels l’horairecontractuel hebdomadaire est inférieur à la durée dutravail hebdomadaire en vigueur dans leur entreprise L’effectif travaill ant à temps partiel représente 7 % del’effectif CDI et est en baisse proportionnellement à l’effectif Il est principalement présent aux États Unis et en Europede l’Ouest L’horaire co ntractuel est réparti en fonctiondes métiers et des organisations propres à chacune desMaisons soit sur certains jours de la semaine soit sur desplages horaires réduites sur l’ensemble des jours travaillés L’organisation du temps de travail dans les Maisons duGroupe peut varier selon les pays les sites et les salariésconcernés En France les forfaits (en heures ou en jours) les dispositifs d’annualisation et de modulation du tempsde travail constituent les modes d’organisation du travailles plus fréquemment rencontrés Au delà de ces asp ects légaux les Mai sons recherchent etproposent des organisations plus souples répondant auxbesoins de l’organisation mais aussi aux demandes dessalariés dans le cadre de la p olitique de qualité de vie autravail  horaires flexibles pour plusieurs Maisons miseen place d’un pi lote sma rt workingau siège deBottega Veneta et de Gucci en Italie poursuite du télétravailau siège de Kering à Paris congés pour enfants maladespour Boucheron temps partiel pour Pomellato Permettre une meilleure articulation des viespersonnelle et professionnelle et favoriser laqualité de vie professionnelleLe Groupe et ses Maisons mettent en place des actions enfaveur de l’ar ticulation des vies prof essionnelle etp ersonnelle au bénéfi ce tant des hommes que desfemmes 1 Le premier axe est d’afficher une politique de parentalitéforte L’engagement de Kering en faveur de l’équilibre destemps de vie et le respect de parentalité prend touteson ampleur à travers sa politique globale parentalitédéployée dans 60 pays du Groupe au 1erjanvier 2017puis le Baby Leaveau 1erjanvier 2020 La politique parentalité de Kering vise à favoriser unmei lleur équilibre entre vie professionnelle et vi epersonnelle et à promouvoir l’égalité entre les salariés femmes et hommes indépendamment de leur situationpers onnelle en garantissant à tous les collab orateursdu Groupe dans le monde les mêmes avantages sociauxminimum lors de l’arrivée d’un enfant Depuis 2017 toutes les mères bénéficient de 14 semainesde congés payés conformément à la convention n° 183de l’OIT et tous les adoptants bénéficient égalementde 14 semaines de co ngés payés À co mpter du 1erjanvier 2020 les pères et partenairesbénéficieront également de 14  semaines de congéspayés Cet alignement est une avancée majeure pourles parents dans le cadre de la conciliation de leur viepersonnelle et de leur vie professionnelle La politiqueparentalité contribue de manière globale et inclusivep our tous les hommes et femmes du Groupe àTaux d’absentéisme global et maladie (en %) 2019 2018 et 2017 2017 2019 2018 Pro formaTaux d’absentéisme global 4 9 % 4 7 % 4 5 %Taux d’absentéisme maladie 2 5 % 2 3 % 2 3 %Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3promouvoir une politique de bien être en définissantun standard de durée et de pai ement des congésmaternité paternité et adoption Elle permet d’assurerdes droits supérieurs à la réglementation nationalesur des co ngé s di fférents et trouve à s’appliquerpar tout dans nos pays d’implantation en ligne avecles recommandations de l’OIT Parallèl ement L es Maisons et Kering Corporateprennent des initiatives  af in de faciliter le retour autravail des collaborateurs nouvellement parents Kering Corp orate France p ermet à ces derniers dereprendre le travail à temps partiel à 80 % avec maintiende leur rémunération à 100 % durant le mois suivantle retour de congé maternité paternité ou adoption Bottega  Veneta a mis en place Master for U Gucci Pomellato Kering UK et Kering Italie proposent desavantages sociaux spécifiques 2 Un second axe vise à favoriser lorsque la str ucture oule métier le permet des modes de travail plus flexiblesafin de promouvoir l’organisati on des temps de vie deleurs collaborateurs  télétravail en France ou smartworkingen Italie par exemple (Gucci Bottega Veneta Saint Laurent et Kering Italia) Balenciaga s’appuyantsur la politique de déconnexion en France a étendu lapolitique à tous ses salariés dans le monde La flexibilité au travail a été proposée par les salariésKering comme mesure p ermettant d’améliorer laqualité de vie au travail avec la conciliation des viespersonnelle et professionnelle en réponse au verbatimexprimé dans le cadre de l’enquête d’opinion menéedans tous les pays d’implantation de Kering en 2019 Cette aspiration aux modes de travail plus flexiblesrejo int les mesures déployées par le Groupe et l esMaisons à l’issue des plans d’action L’adoption d’un langage commun avec le déploiementdes plateformes Ressources humaines et d’information de communication de formation et d’écoute participentégalement de l’améli oration de la qualité de la vieprofessionnelle Tous les salariés du Groupe disposentdes mêmes moyens quels que soient leur localisationgéographique leur poste de travail et leur fonction cequi constitue un facteur de bien être au travail Les Maisons formalisent également leurs démarchesà travers des programmes dédiés à la qualité de vie autravail à l’instar de Pomel lato DoDo qui en 2019continue à développer son Well being programinitiéen 2017 visant à promouvoir le bien être au travail –physique psychique et émotionnel – ainsi que l’équilibredes temps de vie pour les collab orateurs Les Maisonsproposent régulièrement des moments de convivialitéafin de renforcer le lien social entre les collab orateurs comme le Kering Chouette family timeau siège d eKering temps fort qui a permis aux collaborateurs departager des instants privilégiés avec leurs enfantsdans leur cadre de travail D’autres événements autour du bien être au travailont été mis en place comme les activités sportivescollectives organisées par Ulysse Nardin ou des séancesd’ostéopathie et de yoga au sein de Kering Corporateà Paris Kering Asie Pacifique participe depuis plusieursannées aux St anley Dragon Boat Championshipsorganisés annuellement à Hong Kong En 2019 lacourse a réuni sous une même bannière Kering descollaborateurs des différentes Maisons (Saint Laurent Bal enci aga Bottega Veneta…) présentes en Asie etl’équipe Kering est arrivée première sur 200  équip esen compéti tion La qualité de vie au travail est un thème majeur del’accord européen Kering Empowering Talent Keringpromeut ainsi l’amélioration continue de la qualité devie professionnelle et p oursuit au niveau du siègeFrance un programme d’actions concrètes en faveurdu bien être au travail Les thèmes de l’environnementet l’organisation du travail l’équilibre vie professionnelleet vi e p ersonnelle et la promotion de la politiqueparentalité ont ainsi été partagés avec les membresdu Comité d’Entreprise Européen lors de la réunionplénière du 4 décembre 2019 Kering co ntinue ainsi à créer un environnement detravail dans lequel l’équilibre des temps de vie resteun enjeu et une réalité Ces actions sont reconnues et la par ticipati on à desréseaux externes permet à la fois de faire connaître lesavancées soci ales et de continuer à définir des actionsinnovantes Pour l’année 2019 Gucci a reçu la certifica tion Great PlaceTo Wo rkp our les États Unis et l’Italie et a reçu lacertifica tion Top Employer pour l’Italie après avoir déjàeu cette certif ication en 2018 se voyant ainsi récompenséde mettre les talents et la créativité au cœur de sa stratégie Bottega  Veneta a également reçu la cer tif ication TopEmployer pour 2019 Kering a été sélectionné nominé et primé pour les actionsmenées par le Groupe au titre de la qualité de vie au travaillors de la si xième édition des Victoires des leaders duCapital Humain le 21  novembre 2019 Ce rendez vousréunissait plus de 700 directeurs des Ressources Humaines 17  jurys de 150  professionnels RH pour départager lesgagnants parmi les 80 sociétés en compétition Kering est par ailleurs membre depuis 2016 d’une plateformed’échanges et de réflexion initi ée par l’OrganisationInternationale du Travail (OIT)   l e Global BusinessNetwork(GBN) et membre de la plateforme francophonedu GBN réunissant des entreprises multinati onalesfrancophones engagées dans le développement des soclesde protection sociale communs au niveau mondial Kering a particip é à la rédaction avec l’École NationaleSupérieure de Sécuri té Sociale française (EN3S) d’unpremier guide de bonnes pratiques retraçant les différentesétapes relatives aux proce ssus d’élab oration et de mise enœuvre d’un programme de protection sociale dans le monde publié en novembre 2017 Kering a depuis participé à larédaction d’un deuxième guide sur l es démarches decartographie des couver tures sociales internationalesédité en 2019 et présenté à l’Organisation Internationaledu Travail Le 28  novembre 2019 Kering a été invité à témoigner àl’occasion des 100 ans de l’Organisation Internationale dutravail lors de la 5eréunion annuelle du Global BusinessNetwork sur l’avancée sociale de la politique parentalitédu Groupe L’Organisation Internationale du Travail asalué la contribution de Kering à l’extension de mesuresde protection sociale co uvrant des milliers de personnes Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering113 3 masse salariale du Groupe en 2019  1 98 milliard d’euros 117 54  millions d’euros de charges sociales patronalesdes Maisons en France métropolitaine en 2019 La politique de rémunération de KeringLa rémunération est un élément déterminant à ladisposition des managers pour reconnaître l’engagementainsi que la performance individuelle et collective de leurséquipes Les différents éléments de rémunération et la façon dontils sont gérés reposent sur des orientations fixées par leGroupe Ainsi la rémunération de 90 % des collaborateursdu Group e se compos e d’un salaire f ixe et d’une partvariable dont le versement est conditionné par l’atteinted’objectifs individuels et ou collectifs Le montant des salaires fixes est défini dans un doublesouci d’équité interne et de compétitivité Il est revu surune base annuelle sur prop osition des managers directs Les décisions d’évolution sont prises en tenant comp te duniveau de salaire déjà acquis en comparaison avec les pairset ou le marché externe de la performance démontrée surune période de temps suffisamment longue ainsi que dupotentiel d’évolution Elles sont formulées indépendammentde toute co nsidération de genre ou d’âge La part individuelle de la rémunération variable estdéterminée et gérée dans le cadre du dispositifd’évaluation de la performance Les objectifs sont fixés etdiscutés sur une base régulière avec le manager direct toutcomme l’appréciation de leur niveau d’atteinte et de lacontribution globale du collaborateur aux résultats del’équipe La récente mise place d’un référentiel commun declassif ication des p ostes du Groupe («Job Catalogue») permettant une caractéris ation précise tant en termes dedomaine fonctionnel que de niveau de responsabilité estd’une aide notable dans la conduite régulière d’analysesde compétitive internes et externes ainsi que dans la justeattribution des parts variables et certains avantages ennature La rémunération des dirigeantsLa rémunérati on des 250  dirigeants du Group e (l eLeadership group) est suivie par la Direction des RessourcesHumaines Groupe et ce af in d’en garantir la cohérenceinterne et la compétitivité au regard des pratiques desentreprises du secteur La str ucture de la rémunération des di rigeants (partsrespectivement dédiées au salaire de base et aux élémentsvariab les cour t et long termes) est déf inie par le Groupe Elle diffère en fonction du niveau de responsabilité duposte tenu La politique de variable court terme (bonus annuel) viseà récompenser l’atteinte d’objectifs p our par tie financierset pour partie individuels définis en cohérence avec lastratégie du Group e et des Mai sons La performancefinancière s’apprécie au vu de deux indicateurs dédiés à lamesure de la rentab ilité (EBIT) et à la qualité de la gestionde la trésorerie des Maisons et du Groupe (cash flow libre) Par ailleurs une par t des obje ctifs individuels fixés auxdirigeants est liée à l’atteinte des objectifs de Développementdurable du Group e et de management des équipes La politique d’intéress ement long terme a pour doublef inalité d e récom penser la p erformance des équipesdirigeantes dans la durée et leur f idélité Dep uis 2017 l’intéressement long terme se comp ose« d’unités monétaires » Keri ng (KMU) et « d’unitésmonétaires » liées aux différentes Maisons (BMUs) Tandisque la KMU évolue en fonction du cours de l’action Kering(dans l’absolu et en comparaison avec un panel d’entreprisesdu secteur) les BMUs caractérisent l’accrois sement devaleur de l a Maison dans le temps Les deux naturesd’unités monétaires (Kering et marque) pèsent à part égaledans la comp osition de l’i ntéressement l ong terme dechaq ue di rigeant Les montants attribués sont li és auniveau de responsabilité du bénéficiaire dans le Groupe À l’issue d’une période d’acquisition des droits de trois ansà compter de l’année d’attribution des unités monétaires les dirigeants ont la possibilité d’en demander la contrepartiefinancière au cours des deux années suivantes et ce àl’occasion de deux fenêtres de monétisation par an En matière de rémunération des mandataires sociaux leConseil d’administration a respecté lors de l’Assembléegénérale qui s’est tenue le 24  avril 2019 les exigences ducode AFEP MEDEF révisé en matière de Say on Pay Les avantages sociaux au sein du GroupeAu delà de la rémunération monétaire le group e Kering atoujours attaché une grande importance à la protectionsociale offerte à ses collaborateurs en matière de santé deprévoyance et de retraite Aussi la quasi total ité dessalariés disposent d’une protection sociale complémentaireaux dispositifs légaux à travers différents régimes en placedans les Maisons du Group e Les différentes Maisons du Group e ont mis en placedepuis plusieurs années des disp ositif s d’avantagessociaux plus co mplets se situant au niveau des meilleurespratiques de chaque pays Ceux ci prennent souvent laforme d’une offre en matière de bien être d’activitéssportives de loisirs de transport ou d’aide à la famille Ces disp ositif s très appréciés évol uent régulièrementpour mieux répondre aux attentes des salariés Kering a mis en place une politique glob ale de parentalitéqui garanti t à tous les parents dans le Groupe quelle quesoit leur situation personnelle et géographique de bénéficierde 14  semaines de congés payés à 100 % l’occasion de lanaissance ou adoption d’un nouvel enfant 3 1 3 Rémunération et avantages sociauxLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsKering Document d’enregistrement universel 2019114 3Le groupe Kering œuvre dans le but de garantir la continuitédu dialogue social propre à chacune de ses instances L’année 2017 a été marquée par le renouveau du dialoguesocial europ éen avec la signature d’un nouvel accordrelati f au Comité d’Entreprise Européen de Kering et lerenouvellement de ses membres L’année 2018 a éténotam ment marquée par la recompositi on du Com itéd’Entreprise Européen afin de tenir compte de l’évolutiondu périmètre du Groupe en Europe – suite notamment àla sortie du p érimètre de PUMA la présentation de lastratégie du Groupe par François Henri Pinault PDG duGroupe aux membres du Comité et par la visite avec les membres du Comi té de l’école de l’Amour au sein duGucci Art Lab L’année 2019 a été marquée par la formation de la nouvellemandature sur les fondamentaux économiques etsociaux pendant trois  jours et la visite de la ManufactureKering Eyewear à Sucy en Brie en France Écouter et dialoguer avec son environnementsocial  le premier accord européen Kering signéle 19 février 2015En favorisant la libre expression en son sein et un dialoguesocial permanent avec les représentants du personnel legroupe Kering a de longue date affirmée clairement savolonté de nouer des relations collectives et so cialesp érennes et constructives avec l ’ensembl e de sescollaborateurs et leurs représentants Fin 2014 la Direction des Ressources Humaines et le Comitérestreint du Comité d’Entreprise Européen ont souhaitéengager la négociation d’un nouvel accord européen Ils’agissait de mieux mettre en valeur les engagements déjàsouscrits en faveur de la diversité et de la qualité de vie autravail en les inscrivant dans un cadre plus large Directionet représentants du Comité d’Entreprise Européen se sontréunis entre septembre et décembre 2014 à quatre reprisespour des sessions de deux jours pour négocier et signer aunom du Comité d’Entreprise Européen l’Accord EuropéenKering L’objectif de cet acco rd Empowering Talent signé le19 février 2015 est de souligner pour l’ensemble des salariésles priorités de la politique de Ressources humaines deKering L’accord signé définit les engagements du Groupeautour de trois axes clés que sont  développer unenvironnement et des relations de travail qui assurent laqualité de vie professionnelle valoriser la diversité et lesactions en faveur de la mixité et de l’égalité des chances et enfin renforcer les opportunités de développ ementprofessionnel pour chacun Des modalités de suivi de l’accord ont été définies dansun cadre annuel et pour 2019 la revue des actions a étéréalisée lors du Comité d’Entreprise Européen qui s’esttenu le 4 décembre 2019 à Paris Chaque Maison relaie cet engagement Ainsi en 2019 141 accords collectifs d’entreprise ont été conclus dans leGroupe Ces accords ont principalement porté sur lesrémunérations et les avantages sociaux (salaires variables intéressement participation prévoyance etc ) la durée etl’organisati on du temps d e travail (télétravail travail àdistance flexibili té du temps de travail contrat degénération travail temporaire don de jours solidarité droità la déconnexion) ainsi que sur la prévention des risquespsycho soc iaux ou encore sur la vidéo surveillance sur lelieu de travail On note ra qu’en 2018 les Maisons en France ont négociéavec leurs partenaires sociaux les modalités de mise enœuvre du travail du dimanche de manière à trouver unéquilibre entre une ouverture des boutiques plus soutenueet la prise en com pte des souhaits et possibil itésd’organi sation des salariés En parallèle le nombre d’heures de grève s’élève en 2019à 632 contre 6 601 heures en 2018 et 747 en 2017 Les instances de dialogue social du GroupeLe Comité d’Entreprise Européen de KeringCréé par l’accord du 27 septembre 2000 le Comité d’EntrepriseEuropéen (CEE) de Kering est un lieu d’information deconsultation d’échanges de vues et de dialogue à l’échelleeuropéenne La f inalité principale du CEE est de devenir un véritableacteur de l’évolution du dialogue social européen entredes pays dont les réalités et les pratique s sociales peuventêtre différentes Instance transnationale le CEE intervient en complémentdes représentations nationales du personnel existant dans le cadre de prérogatives qui lui sont propres Leséchanges au sein du CEE permettent aux représentantsdes salariés d’acquérir une meilleure connaissance etcompréhension de l’organisation de la stratégie et desenjeux du group e Kering En 2 017 un nouvel accord à durée indéterminée a étésigné Le CEE de Kering a fait l’objet du renouvellement deses membres et d’une recomposition en 2018 à la suite dela distributi on de la grande majorité des parts de PUMA L’ensemble de ses membres a bénéficié pour leur prise defonction d’une formation de trois jours aux fondamentauxde l’économie Le Comité restreint a également bénéficiéd’une formation d’une journée sur le dialogue social enEurope Cette formation a été l’occasion de mieux comprendreles différences juridiques et culturelles en Europe maisaussi de positionner l’accord relatif au CEE de Kering auregard des exigences légales Réuni deux fois par an en session plénière de trois joursavec la Direction du Groupe le CEE est informé et le caséchéant consulté sur des questions transnationales ayantun impact sur les salariés du Group e selon des modalitésprécisément déf inies par le nouvel accord à duréeindéterminée Le CEE est également doté d’un Comité restreint de cinqmembres élus par leurs pairs qui se réunit au moins quatrefois par an pour préparer et analyser les deux réunionsplénières annuelles mais aussi p our mener avec laDi rection du Groupe différentes co ncer tations 3 1 4 Dialogue so cialLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering115 3Pilier Carede la stratégie Développement durable du Groupe la démarche environnementale de Kering s’articule autourde cinq princi pes clés  placer l’ambition au plus haut en matière de préservationde l’environnement en s’appuyant sur l’innovation intégrer les préoccupations environnementales au cœurde l’activité des marques en impliquant tous les acteursde la chaîne de valeur dépasser les strictes obligations légales en mati èreenvironnementale et réfléchir au delà des limites del’entreprise à l’instar de la démarche EP&L développ er le leadership du Groupe en la matière et une véritable stratégi e de coalition en faveur del’environnement en partageant largement ses réflexions ses avancées et ses résultats avec ses pairs et ses partiesprenantes insuffler une culture de l’innovation au business modelainsi qu’à la chaîne d’approvisionnement pour intégrerles nouvel les technologies permettant de réduiresignif icativement les impacts environnementaux Management de l’environnementStratégie et objectifsLe pilier environnemental de la stratégie Développementdurable 2025 de Kering définit à la fois le niveau d’ambitionfixé par le Groupe en termes d’amélioration de son empreinteenvironnementale et les principaux leviers d’améliorationque sont le sourcinget le design Kering a ainsi défini un objectif de réduction global del’intensité de son Compte de Résultat Environnemental(EP&L) de 40 % à horizon 2025 cet objectif est renforcé par une approche fondée sur desdonnées Science Based Targetsen ce qui concerne lesémissions de gaz à effet de serre du Groupe qui couvreà la fois les op érati ons du Groupe et sa chaîned’approvisionnement  réduction de 50 % d’ici 2025 de l’intensité de sesémissions des Scopes 1 et 2 et des émissions du Scope3 du Greenhouse Gas Protocolliées au transport et à ladistribution des marchandises aux vols commerciaux et à l’énergie 3 2 Impact environnemental des opérations de Kering3 2 1 Stratégie et managementEn septembre 2019 un programme de formation desmembres du Comité d’Entreprise Europ éen a été co nçusur troi s jo urs ayant p our but de former sur lesfondamentaux économi ques et sociaux de faciliter lacohésion d’équipe l’aisance relationnelle ainsi que le sensde l’écoute et de la communication En partenariat avecl’École Supérieure de Commerce de Paris les membresont bénéfi cié d’un module sur la connaissance du rôled’une Instance européenne avec un exper t des relationsprofessionnelles et des p olitiques sociales et d’un modulesur l’analyse de la p erformance fi nancière et desindicateurs de la communication f inanci ère avec unDocteur et Professeur en Sciences de Gestion Leprogramme de f ormation des membres du Comitéd’Entreprise Européen comprenait également une sessionsur le dialogue social et la responsabilité sociale La mi seen perspective de l’analyse des résultats de l’enquêteKering People Surveyet de la question ouverte sur la qualitéde vie au travail avec les ambitions sociales de Kering aété présentée aux membres de l’Instance permetttant dedialoguer sur les acti ons favorisant la qualité de vi eprofessionnelle Le Comité de groupe FranceDans l’ensemble des Maisons du Groupe en France ledialogue soci al se constr uit avec les instancesreprésentatives du personnel et dans le cadre desnégociations avec les syndicats Créé en 1993 et dernièrement renouvelé en 2015 le Comitéde groupe Kering est une instance de représentation dupersonnel de droit français Réunis en séance plénière unefois par an ses membres sont informés et dialoguent surles orientations stratégiques les enjeux économiques etfinanciers ainsi que sur la politique Ressources humainesdu Groupe Chaque réunion plénière est précédée d’uneréunion préparatoire entre membres dont l’une se tient laveille même de chaq ue réunion plénière Le Comité de group e s’est réuni en séance plénière le 8  juin 2018 p our la présentation des résultats 2017 duGroupe de la nouvelle enquête d’opinion du Groupe et dudéploiement de la nouvelle plateforme digitale Ressourceshumaines intégrée L’accord pour le Comité de Group e France a été reconduitet les mandats des membres prorogés par accord négociéet signé le 6  février 2019 L’accord et les mandats sontprorogés jusqu’au 30 mars 2020 L’accord pour le Comitéde Groupe France sera renégocié d’ici là afin d’intégrer lesrésultats des élections professionnelles au sein desMaisons dans le cadre du renouvellement des Instancesreprésentatives du personnel au cours de l’année 2019 Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsKering Document d’enregistrement universel 2019116 3 réduction de 40 % de l’i ntensité de ses émissions duScope 3 correspondant à l’achat de produits et services en lien avec l’objectif EP&L éléments clés de l’atteinte de ces engagements les pratiquesde sourcingfont également l’objet d’objectifs précis  100 % des matières premières clés traçables jusqu’à leurpays d’extraction d’ici 2025 100 % des matières premières clés conformes auxKering Standardsd’i ci 2025 enfin l’innovation est au cœur de la démarcheenvironnementale de Kering et vise en particulier àintégrer des matières plus durables dès l’étape de création Cela est rendu p ossi ble par des outi ls reposant surl’approche EP&L offrant une lecture directe de l’impactenvironnemental d’une future collection mais égalementgrâce à des structures comme le Materials InnovationLab(MIL) qui offre aux équip es design des marques unvivier de matières durables et innovantes Stratégie ClimatConvai ncu d’une part que les entreprises ont un rôledéterminant à jouer face au constat unanime de l’urgenceet de la criticité du changement climatique par lesscientifiques et d’autre part du lien entre la préservationdu climat et la p érennité d e son activité économique Kering a fait de l’action climatique un élément essentielde sa stratégie d’entreprise En effet en tant qu’acteur dusecteur du Luxe la nature des produits et l’exigence dequalité qui y est associée rendent le Groupe largementdépendant des matières premières d’origine naturelle(laine cachemire cuir coton soie etc ) et par conséquentdes écosystèmes dont la préservation est essentielle à laproduction de matière de qualité Le changement climatiquecommence déjà à perturber certains de ces écosystèmes il est donc essentiel de renforcer leur résilience Keringmatérialise sa lutte contre le changement climatique sousplusieurs formes  à travers la réduction directe de son empreinte carbone liée aux consommations énergétiques et au transportde personnes et de marchandises comme précisé dansla suite de ce chapitre à plus long terme par l’évaluation puis la réduction desémissions de gaz à ef fet de serre de sa chaîned’approvis ionnement notamment viala démarcheEP&L lancée par le Groupe pour l’ensemble de sesmarques Cette démarche constitue par ailleurs un outilcentral à la stratégie d’adap tation au changementclimatique de Kering comme a pu en témoigner l’étudepubliée avec BSR en 2015 sur l’analyse des conséquencesdu changement climatique sur l’industrie du luxe Cerapport intitulé  « Changement climatique  implicationset stratégies pour le secteur de la mode et du luxe » sepropose ainsi d’aider les acteurs de la filière à comprendreles vulnérabilités qui leur sont propres et formule desrecommandations permettant l’élab oration de modèleséconomiques plus résilients à travers la compensation carbone de l’ensemble desactivités du Group e (Scop es 1 et 2) et de sa chaîned’approvisionnement (Scope 3) par le biais de projetsREDD+ cer tifi és permettant de préserver les f orêtscritiques et la biodiversité L’engagement de Kering en2019 s’inscrit ainsi dans la continuité de son programmelancé en 2011 qui intégrait initialement les Scopes 1 et 2du GHG Protocol L’évaluation du risque climatique fait désormais partieintégrante de la gestion des ri sques du Groupe (voir chapitre  6 du présent Document d’enregistrementuniversel) La stratégie climat du Group e est d’autre partdécrite extensivement dans la rép onse CDP Climate 2019de Kering disponible publiquement sur le site www cdp net Y sont entre autres préci sés en cohérence avec lesrecommandations de la TCFD (Task Force on Climate relatedFinancial Disclosure) sur lesquelles le CDP a aligné sonévaluation  la gouvernance des sujets climatiques pour le Groupe pleinement i ntégrée dans la gouvernance duDévelopp ement durable du Groupe détaillée en section« Gouvernance et organisation » l’analyse d’impac t sur les activités du Groupe et lesscenarii d’analyse climat utilisés basés sur le scenarioRCP 2 6 du 5erapp or t du GIEC (Groupe d’exp er tsIntergouvernemental sur l’Évolution du Climat)  –  ouscénario 2°C  – énonçant qu’il est nécess aire de réduireles émissions mondiales absolues de gaz à effet de serrede 41 % à 72 % d’ici 2050 la gestion des risques climat du Groupe les objectifs et la performance du Group e en matière delutte contre le changement climatique Le Groupe au delà de ses émissions de gaz à effet de serregénérées par ses opérati ons va donc déjà bien au delà dela réglementation en vigueur En ef fet ses émissionsamont sont calculées et valorisées chaque année commeprésenté dans la par ti e « EP&L  C omp te de RésultatEnvironnemental » Les postes signif icatifs d’émissions ysont détaillés Il est pertinent de noter  la très forte prépondérance des émissions de gaz à effetde serre au sein des chaînes d’approvisionnement (Tiers1  à 4) par rapport aux émi ssions des op érati ons deKering (Tier 0)  84 % vs 16 % – à noter d’ailleurs que lesactivités de Kering ne sont pas concernées par lesrèglementations relatives au marché des quotasd’émission de CO2 au sein des chaînes d’approvisionnement les postes lesplus significatifs sont liés à la production et la premièretransformation des matières premières (Tier 4 et Tier 3) et notamment tout ce qui a trait au cuir et aux f ibrestextiles en particulier d’origine animale afin de définir un objectif de réduction pertinent de sonemprei nte carbone couvrant ses principaux postesd’émission Keri ng a choisi de suivre le ca dre défini parla Science Based Target Initiativeet s’est ainsi engagéd’ici 2025 à  réduire de 50 % l’intensité de ses émissions de gaz àeffet de serre liées à ses opérations (intégralité desScop es 1 2 du Greenhouse Gas Protocolainsi que lesémissions l iées au transport et distribution desmarchandises à la production de l’énergi e et descarburants et aux vols commerciaux) réduire de 40 % l’intensité de ses émissions de gaz àeffet de serre li ées à ses chaînes d’approvisionnement(achats de biens et services du Scop e 3 du GreenhouseGas Protocol) en lien avec ses objectifs EP&L Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering117 3Kering Document d’enregistrement universel 2019118Les engagements ainsi définis ont été al ignés sur unscénario 2°C conformément au cadre Science Based Targeten place à l’époque Kering travaille désormais à la mise àjour de ces engagements au vu des récents travaux duGIEC qui préconisent un alignement sur un scénario 1 5°C Au delà de ses activités propres le Groupe s’engage pourla lutte contre le change ment climatique avec ses pairs conscient que la réponse du secteur du luxe et pluslargement de la mode se doit d’être collective et globale Pour cela le Groupe a signé en décembre 2018 la Chartede l’industrie de la mode pour l’action climatique (FashionIndustr y Charter for Climate Action) coordonnée par l’UNClimate Changeet qui réunit les plus grandes marquesinternationales de mode revendeurs fournisseurs etorganisations professionnelles majeures du secteur autourd’un but commun  une réduction drastique de l’empreintecarbone du secteur alignée avec les objectifs de l’Accordde Paris Dans la persp ective de la réunion du G7 qui s’est tenue àBiarritz en France en août 2019 le Président de laRépublique française Emmanuel Macron avai t conf ié àFrançois Henri Pinault Président Directeur gé néral deKering la mission de mobiliser les acteurs de la mode etdu textile autour d’objectifs concrets pour réduire l’impactenvironnemental de leur secteur Dans une démarchehistorique par son ampleur et l’importance de la coalitionainsi formée 63  groupes  –  à date regroupant plus de250  marques ont signé le Fashion Pactet se sont doncengagés entre autres à enrayer le changement climatiqueavec un objectif de zéro emission nette de gaz à effet deserre à horizon 2050 afin de maintenir le réchauffementclimatique sous le seuil de 1 5°C d’ici à 2100 Empreinte énergétiqueKering s’est donné pour cible ambitieuse de réduire de50 % l’intensité de ses émissions de gaz à effet de serreentre 2015 et 2025 des Scope 1 et 2 et des émissions liées autransport et distribution des marchandises au déplacementdes collab orateurs et à l’énergi e Pour ce faire il s’agit de  minimiser la consommation d’énergi e par la mise enplace de mesures d’amélioration de l’efficacité énergétiquep our l es sites de Kering et dans les transports (voirparagraphes « Mesures d’amélioration de l’efficacitéénergétique des opérations de Kering » et « Optimisationdes flux logistiques et recours aux transports alternatifs ») privilégier l’énergie renouvelable d’une part avec la production d’énergie renouvelable sur ses sites notammentpar l’exploitati on des toits avec desinstallations de panneaux photovoltaïques et d’autrepar t avec l’achat d’électricité d’origine renouvelable(aussi appelée « électricité verte ») partout où cela estpossible compenser les émissions de gaz à effet de serre résiduellessur l’ensemble de la chaîne de valeur (Scop e 1 à 3) Organisation interne pour l’environnementLa Direction du Développement durable de Kering quiregroupe une vingtaine de spécialistes prépare la déclinaisonopérationnelle de la stratégie environnementale du Groupeet accompagne les Maisons dans la mise en œuvre desplans d’actions visant à atteindre les objectifs Pour cefaire Kering développ e un ensemble d’outils tels que lesystème de reporting environnemental ou l’EP&L maiségalement des standards (matières premières et procédésde fabrica tion) pour accompagner les marques dans lagestion de leurs impacts environnementaux La coordination entre les Maisons et le Groupe est assuréegrâce à un réseau de managers dédiés à temps plein auxquestions de Développement durable Ainsi chaquemarque dispose a minimad’un Sustainability Lead C’estégalement le cas pour la structure Kering Group Operations(logistique production développement etc ) qui comptesept  personnes dédiées au développement durable Autotal c’est ainsi une soixantaine de personnes qui sontdédiées au Développement durable dans le Groupe et sesMaisons Au delà de ces postes dédiés des comités élargis permettentd’associer régulièrement les autres fonctions clés del’entreprise pour assurer le déploiement et l’application desprojets de développement durable Ces équipes transversesassocient généralement les fonctions finance merchandising vente design production RH etc Ce sont ains i plus de150  p ersonnes qui se réunissent régulièrement chez Gucci Bottega Veneta Saint Laurent Alexander McQueen Balenciaga Boucheron Girard Perregaux Pomellato Qeelin Ulysse Nardin et Kering Eyewear Le repor ting environnemental dépl oyé par Kering s’appuie également sur un l arge réseau de plus de300  contributeurs présents à travers le monde dans lesmarques du Groupe Il garantit un niveau de précision desdonnées optimal et permet au Groupe de suivre finementses impacts environnementaux et ses performances Animation du réseauL’ensemble des Sustainability L eadset l a directionDéveloppement durable de Kering se réunissent chaquemois afin de coordonner la mise en place de la stratégieDéveloppement durable partager et mutualiser les bonnespratiques développées au sein des Maisons Au delà del’échange d’expériences ces travaux permettent de définirles plans d’acti ons qui répondent aussi bien aux enjeuxtransversaux du Group e qu’à ceux plus spécifiques desmarques Le réseau développ ement durable de Keringrassemblant les équipes du corporate et des Maisons seréunit physiquement une fois par an p our deux jours deréflexion et de travail Le Sustainability NetworkConference2019 a ainsi permis de réfléchir au futur del’industrie du Luxe – the Future of Luxury Ce temps fortde l’année a également permis au réseau Développementdurabl e d’échanger avec d’autres secteurs au sein duGroupe mais aussi avec des par ties prenantes externesinvitées pour cette rencontre p our débattre autour dethématiques clés pour Kering On notera particulièrementla présence du PDG et co fondateur de Good Tech Labsurles technologies durables émergentes et en rupture de ladirectrice de China Water Risksur les enjeux de l’eau enAsie et leurs impacts globaux de la principale de SarahSevern Consultingsur une vision prospective des challengesdéveloppement durable ainsi que d’un expert en préventiondes violences genrées de l’association Promundo Ces deuxjours ont été rythmés par des Challenge Zone Breakoutdédi és aux technol ogies émergentes à la raréfaction des ressources et aux changements démographiques La Sustainability Network Conference2019 s’est clôturéeLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3par des tables rondes idéatives sur des problématiquesopérati onnell es touchant directement le Groupe et sesMaisons En 2019 Kering a poursuivi l’organisation de ses Idea Labs groupes de travail réunissant des experts et des opérationnelsde plusieurs Maisons af in de partager les connaissances faire émerger et structurer de nouvelles idées mettre enœuvre des solutions concrètes pour améliorer notammentl’empreinte environnementale et sociétale du Group e En2019 les Idea Labsont réuni p our chaque session entre 10et 30 collab orateurs autour des thématiques suivantes  les Kering Standardsdes matières premi ères et lesprocédés de fabrication la gestion de l’énergie et les achats d’énergie verte l’efficacité environnementale des boutiques l’égalité femmes hommes dans nos chaînesd’approvisionnement l’innovation responsable le bien être animal les cuirs les métaux précieux (or argent palladium) pour lesbijoux et la galvanisation de pièces métalliques Formation et information des salariésAfin d’augmenter l’accessibilité des informations du Groupe l’intranet Kering a été remplacé en 2018 par un réseausocial d’entreprise permettant de diffus er notammentl’actualité développement durable du Group e et de sesmarques à l’ensemble des collaborateurs à travers le monde Ce réseau est accessible par tous et sur tous supports(ordinateurs tablettes téléphones portables etc ) Keringet les Maisons peuvent ainsi communiquer aisément surles proje ts dével oppement durable les actualités etmoments clés de l’année à l’instar de The Kering Planetqui depuis 2017 propose régulièrement aux collaborateursdu Groupe des co ncours et jeux faisant appel à leursconnaissances en matière de développement durable engénérale et leur maîtrise des trois piliers de la stratégie duGroupe à horizon 2025 en particulier Quatre nouveauxdéfis ont ainsi été lancés en 2019 qui ont rassemblé plusde 5 000 par ticipants dans le monde Un group e TheKering Planeta été créé en parallèle sur le réseau sociald’entreprise afin d’animer tout au long de l’année unecommunauté de collaborateurs sensibles au développementdurable en partageant des actualités régulières sur le sujet Les Maisons créent également des communautés liées audéveloppement durable sur le réseau interne Ces groupesvi sent à partager avec tous l es emp loyés la stratégieDéveloppement durable des Maisons l es projets etactivités connexes Cer taines Maisons par tagent d esinformations sur l’actualité et le développement durable d’autres créent également des contenus originaux c’est lecas de Gucci Bottega Veneta Pomellato Saint Laurent ouencore Alexander McQueen Des lettres d’information largement diffusées au sein duGroupe viennent compléter le di sposi ti f co mme parexemple la Sustainability Monitoringqui recense tous lesarticles de la presse nationale et internationale se faisantl’écho des réalisations de Kering de ses marques et deleurs concurrents en matière de développement durable ou enco re la Regulator y Watchanalysant les dernièresactualités réglementaires en lien avec le développementdurable Les conseillers de vente en boutique constituent unepopulation privilégi ée pour les actions de formation et desensibilisation à la stratégie de Développement durablede Kering afin qu’ils puissent s’en faire les porte paroleefficaces auprès des clients Le guide Susta inabilit y inRetaila ainsi été développé à l’attention des équipes deKering et des marques qui forment les collaborateurs enrelation avec la clientèle Ce guide est composé de modulesqui couvrent les matières premières clés utilisées par leGroupe afin d’aider les collaborateurs (et in fineles clients)à mieux comprendre où et comment sont fabriqués lesproduits l es enjeux des chaînes d’approvisionnement leurs principaux impacts et la stratégie mise en œuvre parKering et ses marques pour répondre à ces enjeux Ceguide désormais disp onible en français anglais chinois italien et japonais En 2019 Kering a mis en ligne une formation détaillée surles Standards Keri ng accessible à tous les salariés duGroupe dans le monde Prenant la forme d’un e learning elle est ludique et très concrète i ncluant notamment desjeux de rôles pour la création d’ar ticles de maroquinerie de prêt à porter de joaillerie ou de lunettes en respectantrigoureusement les Standards Kering La durée et lecontenu du e learnings’adaptent au profil de l’apprenantsuivant sa fonction dans l’entreprise (style développementproduit marketing etc ) et suivant son département(prêt à por ter maroquinerie fonctions support etc ) Elledure entre une demi heure et plus de deux heures parmodule suivant le périmètre de l’apprenant Lancée enavril 2019 cette formation disponible en quatre langues(anglais français italien et japonais) a été suivie par plusde 4 400 personnes dans le groupe Bottega Veneta encourageles employés de la Maison à suivre cette formation En 2019 34 % de l’ensemble des collaborateurs de laMaison a suivi la formation De même pour Saint Laurentrelayant le module de formation sur la plateforme internede formation E University permettant aux équipes deconnaître l’essentiel des approvisionnements et processusdurables Au total 376  personnes de la Maison ont suivice module en 2019 Des dates clés comme la Journée Mondiale del’Environnement le 5 juin offrent l’occasion de toucher unpublic plus large En 2018 Gucci a lancé Gucci Equilibrium une plateforme web conçue pour communiquer sur sonplan décennal Culture of Purpose visant à intégrer unestratégie globale de développement durable au sein de laMaison En 2019 la Maison a partagé régulièrement descontenus engageants en interne et en externe Le Caring Day2019 journée organisée chaq ue année parKering à l’attention des collaborateurs du Groupe pour lessensibiliser aux thématiques du développ ement durableet partager avec eux les grandes avancées du Groupe en lamatière s’est déroulé en juin à Paris Une centai ned’employés des Maisons et du Corporate ont participé àdes activités alternant conférences et ateliers sur l’upcyclingou encore la biodiversi té Cela a permis de sensibiliserl’audience aux problématiques environnementales qui seposent dans le secteur du Luxe ainsi que de présenter lesréponses apportées à ces sujets par Kering et ses Maisons Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering119 3Le groupe Kering est conscient que ses principaux impactssur la biodiversité se situent essentiellement au niveau del’approvi si onnement en matières premi ères et parconséquent de l’exploitation des sols associés Fort de ceconstat le Groupe et ses Maisons souhaitent sensibiliserle plus grand nombre de p ers onnes à la biodiversité viason activité Cette volonté se traduit notamment à traversla mise en plac e d’une démarche apicole ayant permisl’instal lation de plusieurs ruches au siège de Kering mais aussi au sein de cer taines Maisons telles queGirard Perregaux qui produisent désormais du miellocalement Novara accueille également sur son toit quatrer uches depuis avril 2018 dans le but de soutenir labiodiversi té en ville par l’apiculture ainsi que de luttercontre l’eff ondrement des colonies d’ab eil les Laproduction de 2019 à Novara s’élève à 60kg Les Maisons développent également leurs propres actionsde formation et de sensi bil isation aux enjeuxenvironnementaux en commençant par le parcoursd’intégration prévu pour tout nouvel entrant Ainsi toutnouvel employé suit une série de formations lui permettantde se familiariser avec l’univers de la marque et de découvrirses acti ons clés en terme de développement durabl e C’est le cas p ar exempl e pour Gucci Bottega  Veneta Kering  Eyewear ou encore Saint  L aurent grâce à saplateforme interne E University Le questionnaire p ortantsur le développement durable de la Maison a enregistrécette année environ 1  500  participations En 2019 Bottega Veneta a également demandé à l’ensemble de seséquipes et des régions d’identifier certains obje ctifs dedéveloppement durable liés à leurs activités quotidiennes à atteindre d’ici la fin de l’année Une partie de la primedes employés de la Maison est liée à la réalisation de cesobjectifs Brioni a lancé en septembre 2019 sa premièreformation en ligne sur le développement durable visant àpartager avec tous les employés la stratégie Développementdurable Ce cours donne un aperçu des initiatives actuelleset des projets à venir Pomellato organise dans ses bureauxdes formations les Sustainability Breakfast Talk poursensibiliser les personnes du siège de la Maison aux enjeuxde développement durable Les employés de la plateforme logistique de Kering reçoiventégal ement régulièrement un bulletin d’inf ormationinterne dans lequel les sujets relatifs au développementdurable sont mis en évidence et sont liés aux activitéscommerciales en cours Fin 2019 la plateforme logistiquea commencé à engager les employés dans des échangestrimestri els visant à les sensibi liser davantage audéveloppement durable à les informer des initiatives etdes activités et à partager les bonnes pratiques Le premierthème abordé en 2019 a été l’utilisation du plastique et80 personnes ont participé à cet atelier Alexander McQueena également réalisé des ateliers spécifiques sur le designdurable les matières premières et les droits humainsréunissant une soixantaine de personnes avec les designers les équipes de merchandising des intervenants externes le MIL (Materials Innovat ion Lab) ainsi que l’équipedéveloppement durable de Kering Un atelier sur le designcirculaire a été organisé par Circular Fashionréunissantenviron 25 participants Balenciaga a décidé d’engager sescollaborateurs en 2019 avec l’organisation de journéesdédiées à l’environnement les Sustainability Days Pourcette première édition La Maison s’est associée avec l’ONGSurfriderdans le ca dre de deux journées de ramassage dedéchets et de sensibilisation à la p ollution plastique dansles océans en Normandie et à Paris Balenciaga organiseégalement depuis 2019 des Masterclasspour sensibiliserles salariés sur des sujets en lien avec le développementdurable  éthique droit de l’homme inclusion changementclimatique et biodiversité Kering  Eyewear a de son cô témis en place en 2018 et poursuivi en 2019 le Smart WorkerChallenge une série d’une dizaine de challenges sousformat très bref permettant à la marque d’une part desensibiliser un grand nombre d’employés sur les gestesécologiques du quotidien et d’autre par t de collecter desdonnées pour identifier les principaux postes de réductiond’impact environnemental Enfin certains événementssont particulièrement propices à diffuser une cultured’entreprise durable comme par exemple l’ArtLab Exporéal isée par Gucci en novem bre 2019 permettant decommuniquer sur les engagements RSE de la Maison àplus de 1 300 employés À cette occasi on Gucci a organiséun concours de projets et d’idées sur les trois piliers de lastratégie (People Productet Process) Parmi plus de200 propositions innovantes trois ont été sélectionnées D’autres marques ciblent les fonctions clés de l’entreprise comme par exemple les équipes design retail ou encoremerchandising p our délivrer les informations clés liéesaux produits et aux actions de développement durable dela marque mai s aussi diffuser les bonnes pratiquesnotamment p our une gestion effica ce des boutique s C’estle cas de Saint Laurent qui diffuse ses Golden Rulesdansses boutiques Ces règles environnementales ont étéactualisées en 2019 pour y inclure de nouveaux objectifstels que l’éli mination progressive du pl astique à usageunique En 2020 ces règles seront mises en avant dansune nouvelle applica tion mobile destinée au personnel devente qui présentera les comportements durables àadopter au quotidien sur le lieu de travail Kering  Eyewear a organisé en 2019 deux ateliers sur lesKering Standardspour l’équipe de production et de supplychainprésentant ainsi les exigences à atteindre Ils ontété également présentés aux équi pes informatique etplanification lors d’événements de cohésion d’équipe Lepôle Horlogerie a également réalisé une sensibilisationdes collaborateurs en septembre 2019 dans les ateliers etles services support (qualité logistique achat etc ) portantsur la stratégie Développement durable de Kering le Coded’éthique mais également sur la certification RJC à venir On notera par ailleurs que Gucci a diffusé des guidesspécifique s pour les départements clés  les bo utiques ledépartement créa tif et packaging afin de sensibiliser deséquipes au développement durable dans leur métier LaMaison a mis à jour en 2019 les Green Ruleset les a distribuéà l’ensemble des employés par tageant les meilleurespratiques à appliquer en mati ère d’eau d’énergie de papier de transport et de déchets C’est également lecas d’Alexander  McQueen qui a ajouté une sectiondéveloppement durable aux newslettersmensuelles adresséesaux responsables des boutiques  –  soit 80  personnes Balenciaga poursuit également la diffusi on des KeringStandardsà destination des équipes design merchandising développement et retail Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsKering Document d’enregistrement universel 2019120 3Entité Nom du site Activité CertificationsKering Siège LGI (Cadempino) Bureaux ISO 14001 SA8000 ISO 45001 Distribution ISO 9001 ISO 28000 ISO 22301 Plateforme Bioggio Distribution ISO 14001 SA8000 ISO 45001 ISO 9001 ISO 28000 ISO 22301 Plateforme Stabio Distribution ISO 14001 SA8000 ISO 45001 ISO 9001 ISO 28000 ISO 22301 Plateforme Sant’Antonino Distribution ISO 14001 SA8000 ISO 45001 ISO 9001 ISO 28000 ISO 22301 Plateforme Taverne Distribution ISO 14001 SA8000 ISO 45001 ISO 9001 Tannerie de Périers Tannerie ISO 14001 Caravel Tannerie ISO 14001Gucci Siège Casellina (Florence) Bureaux ISO 14001 SA8000 ISO 45001 ArtLab (Florence) Bureaux ISO 14001 SA8000 ISO 45001 Gucci 9 (Florence) Bureaux ISO 14001 SA8000 ISO 45001 PhotoStudio (Florence) Bureaux ISO 14001 SA8000 ISO 45001 Siège Novara Bureaux SA8000 Siège Milan Bureaux SA8000 Siège Rome Bureaux SA8000 Tigerflex Production ISO 14001 SA8000 ISO 45001 Pigini Production OHSAS 18001 GJP Milano Production OHSAS 18001 Luxury Tannery Tannerie ISO 14001 OHSAS 18001 Blutonic Tannerie ISO 14001 ISO 45001 Entrepôt Casellina Distribution ISO 14001 SA8000 BeeLogic Distribution SA8000Bottega Veneta Altavilla Vicentina Distribution ISO 14001 SA8000 Montebello Vicentino Bureaux Production ISO 14001 SA8000 ISO 14064 Vicenza Production ISO 14001 SA8000 Vigonza Production ISO 14001 SA8000 Siège Milan Bureaux ISO 14064 SA8000Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableFormation aux outilsAfin de garantir la cohérence et d’homogénéiser les pratiquesde reporting sur l’ensemble du Groupe des formationsaux outils sp écifiques pour le rep orting environnementalet l’EP&L sont mises en place chaq ue année Cettedémarche s’exprime notamment à travers la mise à jourannuelle et la large diffusion de guides les handbooks entrois langues soutenue par une communication vialeréseau social d’entreprise La publication des supports estégalement complétée par des formati ons en ligne àl’ensemble des utilisateurs Démarches de certificationAu sein du Group e le nombre de sites pour lesquels unedémarche de certification est pertinente reste limité enraison de la nature des activités du Groupe Ainsi cettecertification qui témoigne de la mise en place d’un systèmede management des impacts environnementaux est viséeen priorité pour les sites présentant les impactsenvironnementaux les plus significatifs tels que les grandscentres logistiques ou les tanneries Au sein du Group e le nombre de sites pour lesquels unedémarche de certification ISO  14001  est pertinente restelimité en raison de la nature des activités du Groupe Ainsi cette certif ication qui témoigne de la mi se en place d’unsystème de management des impacts environnementaux est visée en priorité pour les sites présentant les impactsenvironnementaux les plus significatifs tels que les grandscentres logistique s ou les tanneries Fin 2019 l’ensemble des tanneries du Groupe est désormaiscertifié ISO 14001 Les tanneries Caravel Blutonic et Luxurytannerysont certif iées depuis plusieurs années Latannerie de Périers en Normandie récemment installée surun nouveau site a fait pour sa part l’objet d’une démarchede certif ication ISO 14001 obtenue en décembre 2019 Cer taines marques com plètent leur démarche decertif ication environnementale en utilisant la normeISO 14064 spécifique à la quantification des émissions degaz à effet de serre (GES) et à leur réduction Gucci parailleurs a obtenu en 2019 une certification ISO 20121 p ourl’événementiel durable pour son activité Guccio Gucci etl’ensemble de ses magasins Italie et Outlets sont certifiésà la fois SA 8000 et ISO 45001 Document d’enregistrement universel 2019 Kering121 3Gestion de l’empreinte de l’événementiel(défilés de mode et autres)En 2019 Kering a travaillé à la mise en place d’une charteinterne (Green Fashion Shows) sur les déf ilés visant àminimiser l’impact environnemental des défilés de sesmarques tout en permettant aux directions artistiquesd’exprimer leur potentiel créatif En juillet 2019 cette chartea été communiquée par le PDG à l’ensemble des Maisonsdu Groupe Cette char te couvre les sujets de lagouvernance la relation aux parties prenantes la gestionde l’énergie la gestion des déchets la fin du plastique àusage unique la nourriture et les transports Keringparticipe également aux groupes de travail des fédérationsde la mode et de Paris Good Fashionsur le sujet En 2019 les Maisons de Kering ont travaillé avec leurs maisons deproduction et d’autres partenaires des défilés à l’applicationde cette charte Fin 2019 Kering a travaillé avec les équipesd’audit à la vérification de la mise en place de cette charte La Maison Gucci dans le prolongement de cette démarche a engagé et obtenu une certification ISO 20121 le standardinternational de système de gestion développement durablede l’événementiel pour le déf ilé de mode Pri ntemps Été2020 qui s’est déroulé en septembre 2019 au siège de laMaison à Milan Gucci s’est également engagé à compenserl’ensembl e des émi ssions de l’événement en faisant undon de 2 000 arbres (un par participant du défilé) au ParcoNordde Milan Gucci étendra dans le futur cettecertification à l’ensemble des événements de la Mai son  déf ilés de mode performances co ncerts et événémentsculturels fêtes d’entreprise séminaires et réunions internes Chez Saint  Laurent la même approche de minimisationdes impacts environnementaux des défilés est à l’œuvre Lors du dernier défilé (Pri ntemps Eté 2020) de la Maisonen septembre 2019 tous les matéri aux uti lisés ont étéréutilisés (pour majeure partie viale partenariat avec LaRéserve des Arts) et recyclés l’énergie utilisée a été sourcé ede façon renouvelable (biocarburants et électricité verte)et le plastique à usage unique a été interdit La scène a étéré utilisée pour un concert de soutien à Octobre Rose dansle cadre du mois de sensibilisation sur le cancer du sein et pour un programme télévisuel sur la célébration des130 ans de la Tour Eiffel La Maison Balenci aga pour sa part a souhaité agir surl’empreinte globale de son défilé de septembre 2019(Printemps Eté 2020) en limitant au maximum sesimpacts au travers des actions suivantes  réduction et trides déchets lutte contre l ’usage unique du plastique gobelets et vaisselles compostables réutilisation ourevaloris ation matière des matériaux utilisés p our lascénographie réduction ou optimisation des déplacementsdes collaborateurs ainsi que du fret de marchandises et dematériel autant que poss ible et compensation del’empreinte carbone complète du défilé en soutenant unprojet de reforestation solidaire Indicateurs et reportingAfin de suivre avec précision l’empreinte environnementalede ses activités Kering mène chaque année depuis 2004un reporting environnemental qui s’appuie sur une centained’indicateurs Représentatifs des enjeux environnementauxdes différentes Maisons ces i ndicateurs s’ar ticulent autour de huit thèmes  la consommation d’énergie laconsommation d’eau la pollution de l’eau la gestion desrisques environnementaux le transport de marchandises les déplacements professionnels la production de déchetset la consommation de matières premières Depuis 2014 le suivi des consommations d’énergie desmagasins a été renforcé grâce au système de gestion desfactures d’énergie NUS Celui ci permet en effet un suiviinformatique mensuel des consommations directementintégré à l’outil de reporting environnemental limitant ainsiles risques d’erreurs de saisie le recours à des estimationset p ermettant de réagir en cas d’éca rts par rapport auxobjectifs À fin 2019 581  sites sont reliés au système desuivi NUS Sur cette base Kering a mis en place un outil declassement de ses boutiques sur la base de leur performanceénergétique permettant ainsi aux marques d’identif ierfacilement les sites l es plus énergivores et de viser enpri orité ces sites dans le déploiement de solutionsd’efficacité énergétique Afin de piloter sa performance environnementale au plusprès des réalités op érationnelles Kering souhaite que sonreporting environnemental couvre l’intégral ité de sesactivités à travers le monde et privilégie donc la collectede données réelles au niveau de 1 641 sites Pour autant leGroupe se laisse la possibilité d’estimer certaines donnéesselon les méthodologies déf inies dans son protocole dereporting Afin de suivre de façon fiable les évolutionsd’une année par rappor t aux autres plusieurs indica teursdu Groupe sont présentés dans ce rapp ort de manière proforma Cette méthode permet de s’affranchir des changementsde périmètre en ne prenant en compte que les sitesprésents lors de trois années consécutives Dans un but d’améliorer la diffusion des supp ortsméthodologiques à chaque acteur du reporting un groupea été créé sur le réseau social d’entreprise permettant àtous d’accéder facilement aux différents contenus maiségalement de p oser des questions ou d’échanger sur lesbonnes pratiques du reporting environnemental Une note méthodologique rassemble l’ensemble desinformations concernant le protocole de reportingenvironnemental les facteurs d’émission et les règlesd’estimation ou d’extrapolation des données Ce documentest disp oni ble sur le site internet du Group e r ubriquedéveloppement durable (Note méthodologique du reportingenvironnemental 2019) Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsKering Document d’enregistrement universel 2019122 3La stratégie climat de Kering (voir par tie « Managementde l’environnement ») ne se li mite pas à la mesureréglementaire de son empreinte carbo ne mais va au delàen conduisant une analyse annuelle sur l’ensemble de sachaîne de valeur (cradle to gate) au travers de la démarcheEP&L (voir paragraphe « EP&L  Compte de RésultatEnvironnemental ») qui oriente et co nfor te les choi xstratégiques du Groupe Le Group e matérialise sa lutte contre le changementclimatique sous plusieurs formes  à travers la réduction directe de son empreinte carbone liée aux consommations énergétiques et au transportde p ersonnes et de marchandi ses à plus l ong terme par l ’évaluation pui s la réduction des émissions de gaz à effet de serre de sa chaîned’approvis ionnement notamment viala démarcheEP&L lancée par le Groupe pour l’ensemble de sesmarques à travers la compensation carbone de l’ensemble desactivités du Group e (Scop es 1 et 2) et de sa chaîned’approvisionnement (Scope 3) par le biais de projetsREDD+ cer tifi és permettant de préserver les f orêtscritiques et la biodiversi té En 2012 lors du lancement de sa démarche EP&L Keringa dû dans un premier temps déf inir le périmètre de sesactivités ainsi que ses impacts amont et aval L’analyseglobale réalisée a alors cl airement montré la très forteprédominance des impacts amont et particulièrementlorsqu’il s’agit des émissions de gaz à effet de serre  l’utilisation des produits des marques de Kering(maroquinerie prêt à porter chaussures montres etjoaillerie lunettes) ne génère pas ou très peu de gaz àeffet de serre contrai rement à nombre de biens deconsommation les produits de l uxe de par leur niveau de qualité bénéficient d’une durée de vie moyenne bien supérieureaux biens de consommation plus courants les analyses de cycle de vie disponibles liées au secteurdu textile montrent une répartition de l ’ordre de80 % 20 % entre les phases amont (production desmatières premières transformation assemblage) et lesphases aval (usage et fin de vie) il n’existe pas à ce jour de base de données fiablepermettant de caractériser les habitudes des clients duluxe quant à l’usage et à l a fin de vie des produits(fréquence et type de l avage entretien marché deseconde main etc ) Partant de ce dernier constat et avec l’objectif de couvrirces phases d’usage et de fin de vie Kering a mené en 2019une étude auprès de plus de 3 000 clients du Luxe à travers6 pays Cette étude co uvrant quatre catégories de produitsa p ermis de caractériser les habitudes d’achats des clientsdu Luxe mais également la façon dont ils entretiennentleurs produits et dont ils s’en séparent Dans un deuxièmetemps les données environnementales correspondant àcette étude seront cartographiées et mesurées ce qui permettraà Kering d’estimer les impacts li és aux phases d’usage etde fin de vie et de les intégrer à son EP&L dès 2020 Bien que l’essentiel de son impact EP&L se situe au niveaudes chaines d’approvisionnement Kering se préoccupenéanmoins des impacts des différents sites sous contrôlele plus direct (Tier 0) qui sont ses opérations représentant11 % du Compte de Résultat Environnemental L’EP&L 2018 p ubli é en 2019 a d’ailleurs montré uneréduction de l’impact environnemental des opérations duGroupe Il s’agit d’une performance encourageante comptetenu de la for te croi ssance du chiffre d’affaires et donc duvolume d’activité de Kering entre 2017 et 2018 Par ailleurs sur le périmètre des opérations du Groupetoujours (Tier 0 de l’EP&L) l’intensité carbone du Groupe(€ EP&L k€ de chiffre d'affaires) a baissé de 27 % entre2015 et 2018 Ce très bon résultat est notamment le fruitdes mesures d’effica cité énergétique déployées par Keringet ses Maisons dans les bo utiques les bureaux et les sitesindustriels Les efforts continus de Kering dans ce domainecouplés à la stratégie d’ac hat d’électricité verte devraientpermettre de maintenir ces bonnes performances pourles années à venir en cohérence avec l’ambition climatdéfinie par la Science Based Targetde Kering À noter enfi n que les facteurs d’émission transport eténergie retenus pour l’élaboration du reporting carbonedes opérations du Groupe (présenté ci après) incluent leScope 3 des phases amont (extraction raffinage transport pertes en ligne pour l’électricité etc ) Empreinte carbone des opérations du GroupeLes deux principales sources d’émissions de CO2du Groupesont les co nsommations d’énergie et le transp or t demarchandises et de personnes En 2019 le total de cesémissions s’élève à 232 454 tonnes de CO2 À noter  les facteurs d’émission utilisés p our le calcul del’emprei nte  CO2prennent en comp te les territoiresd’implantation du Groupe ainsi que les mix énergétiquesdes pays Une mise à jo ur aura lieu tous les cinq ans maisune revue analytique est réalisée chaq ue année afin deprendre en compte d’éventuelles évolutions significatives Le détail des facteurs d’émission utilisés est présenté dansla note méthodologique du reporting environnemental2019 disponible sur le site internet de Kering Les émissions de Scope 2 liées à l’électricité sont présentéessel on la méthodologi e market based en effet l a partd’électri ci té d’origine renouvelab le est considérée demanière sp écifique 3 2 2 Empreinte environnementale des opérations du Groupe en 20193 2 2 1 Mesure et régulation de l’empreinte carbone au sein de nos opérationsLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering123 3Kering Document d’enregistrement universel 2019124Total  39 281 tonnes de CO2La consom mation d’énergie du groupe Kering estpri ncipal ement liée au chauffage à l’éclairage et à laclimatisation des points de vente entrepôts et bureaux En 2019 elle s’élève à 288  GWh L’électricité reste laprincipale source d’énergie du Group e représentant 80 %de la consommation énergétique totale soit relativementstable par rapport à 2018 Les émissions total es de  CO2du Group e li ées à sesconsommations d’énergie se chif frent en 2019 à39 281 tonnes de CO2 66 % d’entre elles proviennent ainside la production de l’électricité Ce sont donc des émissionsindirectes qui dépendent de la quantité d’él ectricitéconsommée mais aussi d e son mode de production(charbon hydroca rbures nucléaire renouvelable etc ) Consommations énergétiques et émissions de CO2associées en 2019 C onsommations Émissions de énergétiques CO2 associées (en MWh) (en T de CO2)Électricité 231 135 25 992Gaz naturel 51 003 12 116Fioul domestique 1 398 453Vapeur 3 057 617GPL 83 23Carburant pour transport et manutention sur site 308 80Biomasse 1 038 TOTAL ÉNERGIE 288 022 39 281Répartition des émissions de CO2liées à l’énergie en 2019Total  232 454 tonnes de CO2La part des émissions liées au transport par rapport àcelles liées à l’énergie passe de 78 9 % en 2018 à 83 1 % en2019 Ceci s’explique principalement d’une part par uneaugmentation du transport de marchandises en lien directavec l’augmentation des volumes d’activités du Groupe et d’autre par t par la ba isse des émissions de  CO2liées àl’énergie du fait de l’accroissement du recours aux énergiesrenouvelables Les consommations d’énergie et les émissionsde CO2asso ciéesÉmissions liées à l’énergieLes indicateurs ci dessous permettent à la fois d’évaluerles consommations énergétiques du Groupe ainsi que lesémissions de gaz à effet de serre directes (Scope 1 du GHGProtocol combustion du gaz naturel du fioul domestique des consommations des transpor ts sur site et du GPL) etindirectes (Scopes 2 et 3 du GHG Protocol productiond’électricité et de vapeur per tes en ligne phases amont deproduction des combustibles énergétiques et traitementdes déchets gé nérés par la production d’électricité) Répartition des émissions totales de CO2en 2019 liées à l’énergie et au transportLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons66 2 %Électricité30 8 %Gaz naturel1 5 %Vapeur1 2 %Fioul domestique0 3 %GPL + biomasse +carburant sur site83 1 %Transport16 9 %Énergie 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering125L’énergie consommée par le Groupe est passée de 221 GWhen 2017 pro formaà 229  GWh en 2 019 pro forma correspondant à une augmentation de 3 9 % On noteracependant que cette faible hausse est contenue au regarddes forts volumes d’activités du Group e en 2019 grâcenotamment à une baisse de 1 2 % entre 2017 et 2019 dansles boutiques et une baisse de 16 1 % dans les entrepôts Les émissions de CO2liées à la consommation d’énergie ontdiminué de 62 9 % entre 2017 et 2019 en raison d’un transfertmassif de l’électricité conventionnelle vers l’électricitérenouvelable (+136 9 %) grâce à l’achat important de certificatsd’origine renouvelable courant 2019 dans 36 pays Mesures d’amélioration de l’efficacitéénergétique des opérations de KeringUn pilotage central au service des performancesénergétiques des magasinsLes équipes Développement durable du Groupe et la Directiondes Achats Indirects ont lancé en 2011 un partenariat avecNUS Consulting et l’ensemble des Maisons Ce vaste projetde gestion d’énergie s’est concrétisé en 2012 par la mise enplace d’un système de suivi plus f in des consommationsénergétiques Les marques peuvent désormais avoir accèsà leurs consommations mensuelles pour leurs sites présentssur la plateforme informatique En 2019 ce sont ainsi731 sites du Group e en excluant les cornerset boutiquesen centres commerciaux qui sont couverts en Europe auxÉtats Unis et en Asie Cela représente un taux de couverturede 79 5 % des sites éligibles à un tel pilotage Le projet couvreégalement  la rati onalisation de la gestion des achats d’énergie parmutualisation et massification des volumes le recours accr u à l’électricité d’origine renouvelable le pilotage centralisé des consommations Le projet se traduit par des bénéfices sensibles en matièred’économie d’énergie et une diminution des coûts pour lesMaisons Minimiser la consommation d’énergie et mesurerl’amélioration de l’efficacité énergétiqueLe Groupe déploie deux grands types d’actions afind’optimiser l’eff icacité énergétique de ses sites  S’engager à certifier systématiquement les nouveaux sites queKering rénove avec une certification reconnue et de bon niveau Ainsi tous les nouveaux sites sur lesquels les équipesImmobil ier de Kering ont travai llé en 2019 s’inscriventdans une démarche de cer ti fica tion L a certif ication LEED (niveau Gold ou Platinum) est la certificationpréférentiellement choisie par le Groupe mais d’autrestelles que HQE ou BREEAM sont également poursuiviespour des projets où elles sont particulièrement pertinentes L’optimisation de la performance énergétique le recoursaux énergies renouvelables ou d’autres critères de sobriétéénergéti que co nstituent un élément pri mordial pour lacertification des bâtiments à haute qualité environnementale Dans la suite logique des certifications BREEAM et HQEdes bureaux de Kering et Balenciaga du 40 r ue de Sèvres(Pari s) obtenues en 2016 d’autres sites sont certifiés àl’instar des bureaux de Kering Milan en 2017 ou encoredes bureaux de Kering Hong Kong en 2 018 D’autrescertifications sont en cours d’obtention ou de renouvellementpour de nombreux sites et notamment en 2019 pour lenouveau site de logistique du Groupe en Italie En 2019 Kering a également mis en place des contrats cadres avecquatre entreprises assurant les certifications LEED BREEAMet HQE dans le monde pour aider les Maisons dans leurélan de certif ications d’un nombre important de sites Les Maisons ont également de plus en plus recours à unecertifica tion de leurs sites ou boutiques Gucci compte en2019 16 boutiques et trois bureaux certif iés LEED et unedizaine de boutiques ont initié leur certification LEED en2018 Balenciaga a obtenu la cer tification LEED de huitnouvelles boutiques en 2019 dont pour la première foisune boutique certifiées LEED Platinum à Hong Kong Dansla continuité de la certification de ses sites Saint Laurenta certifié LEED niveau Platinum trois nouvelles boutiquesen 2019  Westfield Sydney Australie China World Beijing Chine IFC Shanghai Chine ce qui porte à 10 le nombrede boutiques Saint  Laurent certifiées LEED Platinum àÉvolution à périmètre pro forma2019 2017 des consommations énergétiques (en MWh)et des émissions de CO2associées (en T de CO2) Périmètre pro forma2017 2019 Évolution 2019 2018 2017 2017 2019Électricité (MWh) 179 906 175 606 176 798 + 1 8 %dont électricité renouvelable 150 638 117 126 63 600 + 136 9 %Gaz Naturel (MWh) 45 624 44 437 40 505 + 12 6 %Fioul Domestique (MWh) 841 969 951 11 5 %Vapeur (MWh) 1 933 1 878 1 656 + 16 7 %GPL (MWh) 83 76 68 + 22 4 %Carburant pour transport et manutention sur site 308 257 258 + 19 5 %Biomasse (MWh) 1 038 756 842 + 23 3 %Total énergie (MWh) 229 734 223 978 221 078 + 3 9 %dont énergie renouvelable 151 676 117 882 64 442 + 135 4 %Émissions directes (Scope 1) (T CO2) 9 657 9 440 8 935 + 8 1 %Émissions indirectes (Scopes 2 et 3) (T CO2) 24 522 37 891 83 155 70 5 %TOTAL ÉMISSIONS LIÉES A L’ÉNERGIE (T CO2) 34 179 47 331 92 090 62 9 %Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable 3travers le monde On notera que le siège social deSaint  Laurent situé rue de Bellechasse à Paris suit lesplus hauts standards environnementaux certifiés HauteQualité Environnementale (HQE) au niveau Excellent LaMaison travaille également sur l’extension de la certificationde son atelier de chaussures à Vigonza cer ti fi és unepremière fois en 2017 Kering Eyewear a obtenu en 2019 lacertification LEED pour son entrepôt à Vescovana Le siteindustriel à Sucy en Brie utilis e des panneaux solairesainsi que la géothermie pour faire fonctionner le site Lanouvelle boutique Alexander McQueen à Londres obtiendradébut 2020 la certification LEED Platinium Les équipesde planification de la Maison travaillent en p ermanenceavec un consultant LEED afin d’assurer la certif icationpour toute nouvelle ouverture La boutique Boucheronplace Vendôme ouverte suite aux travaux de rénovationest en cours d’ob tention de la certification BREEAM L’atelier de Bottega Veneta situé à Montebello a obtenu enmars 2014 la certif ication LEED au plus haut niveau  –Plati num  –  dans la catégorie Nouvelle constructi on etrénovation majeure une réussite exemplaire dans l’industriedu luxe puisque la Maison s’illustre ainsi comme premièreentreprise au monde dans son domaine à l’ob tenir Undiagnostic énergétique complet a été effectué sur le sitede Montebello mettant en évidence des p erformancesénergétiques déjà élevées Les propositions d’améliorationsconcernent d’une part la structure même d’une façade del’édifice et d’autre part des réglages techniques de la pompeà chaleur et du système de diffusion de la chaleur ont étél’objet d’investissements en 2019 La Maison espère ainsigénérer des économies d’énergie de 2 % de la consommationtotale du site S’accorder sur un Standard Commun pour le s magasins Kering a développé depuis 2017 en collaboration avec lesMaisons un Standard for Store sdéfinissant les niveauxde performance attendus sur 11 thèmes prioritaires dont lagestion de l’énergie de l’éclairage des énergies renouvelables de l’eau des déchets etc Ces Standards couvrent l’ensembledes phases de vie du bâti ment à savoir  la sélection dessites et la relation ave c les bailleurs la conception construction ou rénovation et la phase d’exploitation En2018 ce Standard for Storesa fait l’objet d’une revue depairs externes  des experts académique s des ONG desexp erts en ingénierie… permettant ainsi une améliorationde l’ambition et de l’opérationnalité de ce standard Lestandard a été piloté depuis auprès de 15  magasins desmarques du Group e pour la parti e rénovation et38 magasins pour la partie exploitation En 2019 l’effor t d’optimisation énergétique se poursuitgrâce au relamping l’installation d’équipement avec unefaible consommation énergétique et à la mise en placed’un système de suivi Ulysse  Nardin est adhérent au programme de sobriétéénergétique de l’Agence de l’Énergie Suisse et a déjà atteintses objectifs de réduction des consommations d’énergieavec plusieurs années d’avance pour les sites industrielsdu L ocle et de la Chaux de Fonds De la même façon Girard Perregaux a poursuivi le déploiement du programmede sobriété énergétique avec l’Agence de l’Énergie Suisse En 2019 tous les sites utilisent de l’électrici té verte etcontinue de remplacer les néons par des tubes LED   Lesystème de chauffage et de climatisation a été rénové etremplacé sur le site de Numa Droz Enfin le déploiement de la technologie LED pour l’éclairage qui constitue une source d’économies d’énergie importantes(jusqu’à 90 % sur l’éclairage) se poursuit dans toutes lesMaisons et atteint quasiment 100 % de mise en place dansles zones de vente des magasins étant les zones les pluséquipées en éclairages Cette pratique est à la fois présentedans les Standards Kering mais représente également uncritère pour l’obtention des certifications environnementalestelles que LEED BREEAM ou encore HQE Privilégier l’énergie renouvelable par laproduction sur site ou l’achat de certificatd’énergies renouvelablesAu total sur la période 2017 2019 la proportion d’électricitéd’origine renouvelable du Group e progresse à pro formagrâce d’une part à une augmentation de production d’énergierenouvelable sur site et d’autre par t aux nom breuxcontrats d’énergie verte mis en place au sein des marquesavec l’appui du Groupe Elle s’élève ainsi à 84 8 % en 2019contre 36 3 % en 2017 sur le périmètre de consolidation Kering privilégie depuis de nombreuses années la signaturede contrats d’achat d’électricité verte localement produitelorsque le site paie directement ses factures et lorsque lemarché local de l’électricité le permet Pour les implantationsgéographiques où cette pratique n’est pas possible Keringa recours à des certif icats (Energy Attribute Certificate) De plus af in d’accélérer la transition énergétique dans lespays où Kering opère Kering acquiert uniquement descer tifica ts pour des installations nouvelles ou récentes(inférieures à 10  ans) de systèmes de productionphotovoltaïque ou éolien Ainsi en 2019 le Group e acomplété l’achat de cer tificats ver ts pour différents paysafin de couvrir 100 % de leurs consommations d’électricité La répartition des certificats est la suivante  RECs (Renewable Energy Certificates)  USA Canada Guam et Porto Rico iRECs (international Renewable Energy Certificates)  Chine Hong Kong Macao Brésil Inde Malaisie Mexique Panama Singapour Afrique du Sud Thailande Turquie Émirats Arabes Unis et Vietnam GOs (Guarantees of Origin)  Allemagne Aruba Autriche Belgique Espagne France Grèce Hollande Hongrie Irlande Italie Luxembourg Monaco République Tchèque Roumanie Royaume Uni Serbie et Suisse Ainsi la consommation d’électricité renouvelable atteint100 % dans 36  pays Au nivea u Groupe cela représente84 8 % (soit +48 points par rapport à 2017) En Europe lapar t d’électricité d’origine renouvelable s’élève à 100 % Les Maisons du Groupe s’engagent également à augmenterle recours aux énergi es renouvelab les en particulierl’électricité verte Ainsi la part d’électricité renouvelab lep our l’ensemble des sites Gucci atteint 82 % en 2019 Celle ci atteint 81 % pour les sites de Bottega Veneta 87 %p our Saint  L aurent 74 % pour Balenciaga 91 % pourAl exander  McQueen 95 % pour Bri oni 99 % pourKering Eyewear et 97 % pour Pomellato Girard Perregauxa choisi d’acheter 100 % d’électricité verte hydraulique denouveau en 2019 p our ses sites suisses qui représententplus de 91 % de leur consommation totale De la mêmemanière Ulysse  Nardin utilise près de 100 % d’électricitéverte locale hydraulique sur ses sites de production duLocle et de La Chaux de Fonds et ce depuis 2017 Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsKering Document d’enregistrement universel 2019126 3Au delà des approvisionnements les marques augmententla part d’énergie renouvelable consommée à traversnotamment l’installation de panneaux photovoltaïques Cer taines Maisons possèdent déjà de telles installationssur les toits de leurs bâtiments C’est le cas d’un entrepôtaux États Unis ou encore de troi s sites italiens deBottega Veneta Ces panneaux installés fournissent entre2 % et 4 % de la demande de chaque site Saint  Laurent aégalement installé en 2015 des panneaux solaires sur letoit de sa boutique de Beverly Hills (États Unis) et en 2017sur son atelier de chaussures à Vigonza (Italie) En 2018 Brioni a installé des nouveaux panneaux photovoltaïquessur son atelier de Montebello ceci permettant de produirel’eau chaude pour les vestiaires et les toilettes du site Kering Eyewear augmente sa part d’énergie renouvelableproduite sur site après avoi r installé en 2017 une turbineà air contribuant ainsi à l’éclairage du parking du siège dePadova (Italie) La turbine peut produire jusqu’à 4 300 KWhpar an Le site industriel situé à Sucy en Bri e a recourségalement aux énergies renouvelables notamment avecla géothermie et des panneaux solaires avec fluidecalopor teur Le site de stockage de Vescovana certifiéLEED possède également des panneaux solaires avec unepuissance de 15kW Depuis septembre 2014 l’atelier de confection C Mendèsà Angers (appar tenant à Sa int  Laurent) utilise de labiomasse pour le chauffage à la place du gaz et depuisnovembre 2015 l’util isation d’énergie verte a réduit demanière significative l’empreinte carbone du site À Paris trois boutiques flagshipsde Saint  Laurent ainsi que lenouveau siège rue de Bellechasse sont équipés du systèmede climatisation Climespace un réseau de froid urbain quiutilise l’eau de la Seine pour refroidir les bâtiments Cesystème permet de réduire la consommation d’électricitéet des émissions de CO2par rapport à des installations declimatisation classiques Compenser les émissions de gaz à effet de serrerésiduelles avec les projets de compensationcarboneProjets de compensation carboneComme défini dès 2012 dans le cadre de ses objectifs dedéveloppement durable Kering continue de compenserses émissions de gaz à effet de serre rési duelles des Scopes 1 et 2 En 2019 Kering souhaite aller plus loin dansson engagement de long terme en faveur du développementdurabl e en comp ensant l’ensemble de ses émissionsannuelles résiduelles sur l’ensemble de sa chaîne de valeur pour compléter les efforts déjà engagés pour les éviter etensuite les réduire En 2 019 Kering a ainsi compensé2 4 millions de tonnes de CO2 Les crédits carbone ont étéacquis grâce au soutien de plusieurs programmes REDD+(Réduction des Émissions résultant de la Déforestation etde la Dégradation forestière) cer tif iés et vérif iés par leVerified Carbon Standard(VCS) Ceci garantit non seulementla génération de crédits carbone mais représente égalementun for t soutien aux populations locales et à la biodiversité(voir paragraphe « Utilisation des sols et protection de labiodiversité ») Gucci a également compensé ses émissions de gaz à effetde serre résiduelles sur l’ensemble de la chaine de valeur(Scopes 1 2 et 3) par le biais de quatre projets REDD+ soutenant la conservation des forêts dans le monde Danssa straté gie de neutralité carbone Gucci a mis en place tout comme Kering une hiérarchie d’actions pour éviter réduire restaurer et en dernier recours co mpenser sesémi ssions Ainsi la Mai son a mis en œuvre une séried’initiatives autour d’approvisionnement de matériauxalternatifs et durables ou encore d’efficacité de production Ces initiatives ont déjà montré des résultats prometteursen évitant environ 440 125 tonnes de CO2en 2018 Dansle but d’impliquer un maximum d’entreprises sur lesquestions du changement climatique le PDG de Gucci alancé un défi aux PDG de tous secteurs le Carbon NeutralChallenge afin de mettre en œuvre une stratégie climat Pour relever ce défi les entreprises devront éviter réduire restaurer et enfin compenser la totalité des émissions surl’ensemble de la chaine de valeur grâce à des solutionsbasées sur la nature soutenant la protection desécosystèmes critiques Depuis 2011 Bottega  Veneta comptabilise et comp enseles émissions de  CO2li ées aux bureaux de Milan grâce àla certification ISO 14064 Depuis 2015 la Maison certifieégalement l’Atelier de Montebello Vicentino en référenceaux émissions produites en 2014 En 2019 une analyseplus précise a été réalisée sur les émi ssions de 2018 Lesémissions totales du bureau de Milan ainsi que de l’atelierde Montebello représentent 1  248 8  TCO2 en 2018 soitune diminution de 13 % par rapport à 2017 La totalité desémissions de CO2(Scope 1 à 3) est compensée par Keringdepuis 2018 Émissions liées au transportMétho dologieLes données collecté es relatives au transport dans le cadredu repor ting se répar tissent selon trois ca tégories  le transport « B to B »  il couvre tous les flux de transportde marchandises payés par les marques entre lesfournisseurs et les plateformes logistiques ou sitesindustriels et entre les plateformes logistiques et lespoints de vente Le transpor t de marchandises entre lesplateformes logistiques entre également dans cettecatégorie Le « B to B » comprend des transports réaliséspar voies routières maritimes ferroviaires et aériennes À noter que le transport express couvre les flux de transportde marchandises pris en charge par des prestataires detransport express par voies aé riennes et routières le transport « B to C »  il couvre tous les flux de transportde produits f inis commercialisables directement entreles sites logistiques et les clients ou entre les points devente et les clients Ces transports peuvent être effectuéssoit par la propre flotte de véhicules des marques soitpar des sous traitants Comme pour le « B to B » seuls lestransports payés par les marques sont pris en compte Le « B to C » comprend des transports réalisés par voieroutière – à noter qu’il est très faible au niveau Groupe les déplacements professionnels  regroupant lesdéplacements aériens et les déplacements réalisés avecles voitures de fonction et de service Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering127 3Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsÉmissions associées aux transports et aux déplacementsÉmissions de CO2liées aux transports et aux déplacements en 2019(en T de CO2) 2019Transport « B to B » 153 402Transport « B to C » 27Déplacements professionnels 39 744TOTAL 193 173En 2019 le total des émissions de CO2du Groupe relatives aux transports et aux déplacements professionnels s’élève à193 173 tonnes Le transp ort « B to B » représente 79 % de ces émissions Volume d’activités transport du « B to B » en 2019 et émissions de CO2associéesKering a recours au transport routier pour l’acheminement des produits entre les centres de confection et les entrepôtsde distribution et entre ces derniers et les points de vente Le transport aérien est également fréquemment utilisé p ourache miner rapidement les produits vers des destinations lointaines Émissions de Total 2019 CO2associées (en t km) (en T de CO2)Routier 34 451 474 6 641Maritime 25 171 210 205Aérien 190 374 889 129 278Ferroviaire 141 685 8Transport express aérien 21 590 648 16 619Transport express routier 3 841 522 651ÉMISSIONS TOTALES 153 402Évolution à périmètre pro forma2019 2017 des émissions de CO2du transport « B to B » (en T de CO2) Périmètre pro forma2019 2017 Évolution 2019 2018 2017 2019 2017Routier 6 641 6 246 3 990 + 66 4 %Maritime 205 71 52 + 293 4 %Aérien 129 278 120 264 69 690 + 85 5 %Ferroviaire 8 5 Transport express aérien 16 619 18 497 22 901 27 4 %Transport express routier 651 700 3 094 78 9 %ÉMISSIONS TOTALES 153 402 145 783 99 727 + 53 8 %Les facteurs d’émission utilisés sont issus de sourcesd’inf ormation publiques de nature académi que ouinstitutionnelle reconnues au niveau international et ontété mis à jour en 2016 sur la base des nouvelles par utions Une veille est cependant conduite chaque année et lesfacteurs d’émission sont mis à jour si la variation d’uneannée sur l’autre est signif icative Ces facteurs d’émissionsont également alignés avec ceux utilisés pour l’EP&L L’intégralité des méthodes utilisées est disponible dans lanote méthodologique du reporting environnemental deKering sur le si te web du Groupe Un travail a été initié en 2016 concernant la méthodologiede calcul des émissions de CO2li ées au transport « B to B »afin de mieux refléter les améliorations et optimisationsmises en place par les marques et les plateformes logistiquesdu Groupe Cette démarche a été poursuivie en 2019 afind’inclure l’ensemble des transporteurs « B to B » permettantainsi l’exploitation de leur reporting d’émissions CO2quireflètent plus précisément les émissions liées aux différentsflux de transport Chaque reporting carbone fournisseurest analysé scr upuleusement au regard de la normeeuropéenne EN16258 af in de garantir l’homogénéité dureporting Groupe Une attention particulière est portéesur la bonne prise en compte dans les facteurs d’émissionsdu Scope 3 amont (well to wheel) Kering Document d’enregistrement universel 2019128 3En 2019 le total des émissions de CO2liées aux déplacementsdes collaborateurs est de 39 744 tonnes A pro formasurtroi s ans ces émissions augm entent de 20 % Cetteaugmentation s’explique entre autres par l’augmentationde l’activité du Groupe entraînant des flux plus importantset par le renforcement des équipes Kering Corporate dansle monde On notera également une baisse de près de 3 %des déplacements aériens entre 2018 et 2019 Afi n de limiter l’impact des déplacements des employésde Kering et de ses Maisons sur l’empreinte carbone duGroupe cer taines Mai sons ajoutent des critèresenvironnementaux dans la sélection des véhi cules defonction Dans cette optique Bottega  Veneta poursuit lerenouvellement de son parc automobile en y intégrantdes véhicules hybrides Sur 15 8  véhicules de fonction 71  sont hybrides ou électriques soit 45 % de la flotte Kering Eyewear a également intégré des véhicules hybrideset électriques dans sa flotte Boucheron met à disp ositiondes voitures électriques dans la f lotte destinée au topmanagment De plus le site de production de Novara enItalie met à disposition depuis plusieurs années une flottede véhicules par tagés Gucci poursuit aussi sa volonté derenouveler sa flotte de véhicules de son siège social avecdes véhicules plus sobres En 2018 ce sont désormais72  voitures hybrides que compte sa flotte contre 52  en2017 ainsi que 3  véhicul es électriques Dans la mêmelogique Kering Corporate a mis à jour en 2018 soncatalogue de flotte de véhicules de fonction en supprimantles voitures diesel et en élargissant la gamme des véhiculeshybrides qui composent désormais les deux tiers ducatalogue De même dans le cadre du nouvel appel d’offrespour le parc automobile de Kering en Italie le développementdurable a été l’un des facteurs clés dans l e choix dupar tenai re et des modèles de voitures à prendre enconsidération Le nouveau siège social de Saint Laurent situé rue de Bellechasse à Paris favorise une mobilité àfaible impact sur l’environnement La flotte logistique de laMaison est composée uniquement de véhicules électriques Les employés sont encouragés à se rendre au bureau enutilisant les transpor ts en commun Au cours de l’année 2 019 une i nitiative conjointe decovoiturage a été lancée en Italie entre ce rtains sites desMaisons et du Groupe L’objectif étant de réduire lesémi ssions liées aux déplacements domici le travail enincitant les salariés à se regrouper afin de partager leurparcours personnel les coûts et diminuer les émissionsassociées En 2019 Gucci étend son opération covoiturage lancé en 2018 à d’autres sites de la Maison mais égalementà d’autres Maisons du Groupe De même Bottega Venetaa rejoint en 2019 une application visant à encourager etpromouvoir le covoiturage parmi les employés (pour lesbureaux de Milan et Montebello) Les Maisons entendent également limiter les émissionsde CO2li ées aux déplacements de leurs collaborateurs enfavorisant l’utilisation des transports en co mmun Ainsi Bottega Veneta met à disposition de ses salariés un service denavettes gratuites reliant ses sites de Milan et Montebelloaux réseaux de transport en commun Girard Perregaux aÉmissions de CO2associées au transport « B to C » en 2019 et évolution du périmètre pro forma2019 2017 (en T de CO2) Total des émissions de CO2 Périmètre pro forma2019 2017 Évolution associées en 2019 (en T de CO2) 2019 2018 2017 2019 2017« B to C » en propre 25 17 24 1 + 1600 0 %« B to C » sous traité 2 2 2 24 91 7 %TOTAL 27 19 26 25 24 0 %Les émissions liées au transport « B to C » s’élèvent à 27 tonnes de  CO2en 2019 A pro forma les émissions du transpor t« B to C » diminuent de 24 % mais ceci ne porte que sur un périmètre très restreint sur l’ensemble des émissions liées autransport (un nouveau véhicule) En 2018 le « B to C » sous traité a été remplacé au prof it du « B to C » en propre grâce àl’acquisition d’un véhicule supplémentaire permettant de réaliser les livraisons clients Déplacements professionnelsÉmissions de CO2liées aux déplacements professionnels en 2019 et évolution du périmètre pro forma2019 2017 (en T de CO2) Émissions de CO2associées Périmètre pro forma2019 2017 Évolution en 2019 (en T de CO2) 2019 2018 2017 2019 2017Déplacements aériens 32 181 32 181 33 078 27 220 +18 2 %Voitures de fonction et de service 7 563 5 756 3 868 4 455 +29 2 %TOTAL 39 744 37 937 36 946 31 675 +19 8 %Les émissions du transport « B to B » du Groupe a pro formaaugmentent de 54 % entre 2017 et 2019 Cette évolutions’explique principalement par l’imp or tante hausse desvolumes d’activité du Groupe notamment entre 2017 et 2018 ainsi que le rapprochement des centres de distributiondes sites de production et des marchés en 2019 expliquantl’évolution moins importante entre 2018 et 2019 Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering129 3Le GHG Protocoldéfinit trois périmètres opérationnels pourl’émission des gaz à effet de serre Pour plus de lisibilité Kering publie ses émissions selon cette présentation  le Scop e 1  correspond aux émissions directes dues àl’utilisation de combustibles sur site et à la combustionde carburant de la flotte « B to C » de véhicules détenusen propre par Kering et des voitures de fonction et deservice du Groupe le Scope 2 corresp ond aux émissions indirectes dues àla production d’électricité et de vapeur le Scope 3 correspond aux émissions dues au transportde marchandises effectué par des sous traitants (intégralitédu « B to B » et presque 100 % du « B to C ») auxdéplacements professionnels en avion de la majorité dessalariés à la production des combustibles énergétiques(amont énergie et carburant) et aux p ertes en ligne Analyses des émissions selon les Scopes 1 2 et 3Émissions de CO2selon le périmètre défini par le GHG Protocolen 2019(en T de CO2)Scope 1 16 715Scope 2 19 005Scope 3 196 734TOTAL 232 454validé la mise en place pour le site de la Chaux de Fond etdu Lo cle de car te d’abonnement de vélo électrique àproximité des sites Le projet sera effectif au printemps2020 Pomellato a mis à disposition de ses employés unenavette pour encourager l’utilisation du métro ainsi quel’installation de garage à vélos Saint  Laurent a mis enplace sur son siège social à Paris un parc de vélosélectriques pouvant être utilisé gratui tement par lesempl oyés p our fac iliter tout déplacement pendant l esheures de travail Optimisation des flux logistiques et recoursaux transports alternatifsLe transp or t de marchandises représente une partimportante des émissions de CO2du Groupe C’est pourquoiKering travaille étroitement avec ses plateformes logistiques ses Maisons et ses transporteurs à réduire les distancesd’acheminement et de livraison à optimiser le taux derempli ssage des camions et des avions ainsi que laperformance environnementale et technique des flottes ouencore à développer des moyens de transports alternatifsvisant à diminuer l’empreinte CO2du Group e La Division Logisti que de Kering s’est concentréespécifiquement en 2019 sur l’identification des améliorationspossibles tant en termes de mesures et de suivi que sur lesactions à lancer pour réduire l’impact environnementaldu transp or t Les résultats conf irment la nécessi té detravailler en p ermanence avec tous les transp orteurs afind’obtenir des données de qualité et définir les stratégiesles plus écologiques en termes d’itinéraires de flottes etde timing Les négociations tiennent compte non seulementdes coûts mais également des meilleures performancesenvironnementales en définissant dans les contrats desseuils de performance environnementale à ne pas dépasser(par exemple le facteur d’émission moyen maximal p ourles avions) afin de réduire l’empreinte carbone En continuité avec les travaux entrepris en 2016 le travailconjo int avec les transp or teurs en 2019 s’est focalisénotamment sur l’intégration des livraisons vertes pour ledernier kilomètre dans les principales villes européennes L’impact environnemental continue d’être un moteur pourle Groupe afin de soutenir les Maisons dans l’évaluationd’éventuels changements de mode de transp or t oud’alternatives efficaces En 2019 l’empreinte carbone detoutes les compagnies de fret a été cartographiée Lesémissions du fret aérien ont été collectées et consolidéessel on une approche normalisée conforme à la norme EN 16258 Le fret routier représente une part minimale de l’empreintecarbo ne totale du transp ort mais compte tenu égalementdes externalités négatives et des coûts sociétaux du fretroutier le département transport a continué à sélectionnerdes véhicules plus respectueux de l’environnement pourles flux logistiques en particulier pour les livraisons dudernier kilomètre À Paris les navettes quotidiennes entre les différentesboutiques Saint Laurent sont assurées par des véhiculesélectriques Des stations de recharge ont également étéinstallées au siège de la marque dans la capitale française Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses MaisonsKering Document d’enregistrement universel 2019130 3La baisse de près de 34 % en trois ans de l’intensité carboneramenée au chiffre d’affaires montre que le groupe Keringest en bonne voie pour atteindre la forte ambition de sastratégie 2025 Notamment la diminution importante desémissions de CO2par unité de surface des points de ventereflète la transi tion rapide vers un mix électri que eténergétique favorisant le renouvelable Intensité carbone du Groupe sur 3 ans Évolution 2019 2018 2017 2019 2017CO2du Groupe Chiffre d’affaires du Groupe 14 63 18 72 22 05 33 6 %CO2lié à la consommation énergétique des boutiques Surface des boutiques 0 05 0 08 0 07 28 4 %A pro formasur trois ans les émissions totales du Group eaugmentent de 0 9 % en raison d’une augmentation dutransport « B to B » (Scope 3) et des émissions des Scopes 1 en lien avec la for te croissance du Groupe ainsi quel’augm entation de consommation du gaz naturel Lesémissions du Scope 2 diminuent elles de 75 8 % en raisonde l’utilisation accrue de l’électricité d’origine renouvelable Entre 2018 et 2019 on ob serve une diminution de 2 % desemissions de CO2grâce à une augmentation maitrisée duScope 3 et à l’optimisation de la logistique et la distributiondes produits ainsi qu’une diminution importante du Scope 2 Évolution à périmètre pro forma2019 2017 des émissions de CO2(en T) Périmètre pro forma2019 2017 Évolution 2019 2018 2017 2019 2017Scope 1 14 287 12 567 12 486 + 14 4 %Scope 2 16 417 27 906 67 864 75 8 %Scope 3 194 832 189 614 143 167 + 36 1 % 225 536 230 087 223 517 + 0 9 %En 2019 7 2 % des émissions de CO2du groupe Kering sontsous son contrôle direct La consommation d’électricité etde vapeur ne constitue plus que 8 2 % des émissions de CO2 La di minuti on de plus de moitié d e cette prop or tiontémoigne de l’effort s ignificatif du Groupe pour acheter del’électricité verte (avec garantie d’ori gine) et pourdévelopper le recours aux énergies renouvelables dans sessites industriels et logistiques La part la plus importantedes émissions qui ne sont pas sous contrôle direct duGroupe (Scope 3) progresse reflétant ainsi l’augmentationde l’activité et l’étendue de la distribution géographiquede ses ventes Dans une démarche proactive Kering travailleétroitement avec ses prestataires de transport et met enplace des leviers d’acti on sur l’optimi sati on des fluxlogistiques (remplissage des conteneurs rationalisationdes expéditions rapprochement des sites de distributiondes sites de production …) et développe le recours à desmoyens de transport moi ns émetteurs d e  CO2af in deréduire l’empreinte carbone du Groupe Répartition des émissions de CO2en 2019Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durableSCOPE 28 2 %Déplacementsaériens 13 8 %Amont énergieet carburant 4 8 %« B to C » sous traité0 001 %Transport « B to B »66 0 %Amont énergie + carburant 8 2 %Voitures de service et fonction et « B to C » en propre 2 6 %SCOPE 17 2 %SCOPE 384 6 %Combustibles sur site4 6 %Document d’enregistrement universel 2019 Kering131 3Kering Document d’enregistrement universel 2019132En 2019 la consommation d’eau du groupe Kering s’élèveà 880 822 m³ A pro formaentre 2017 et 2019 la consommationtotale d’eau augmente de 5 6 % expliquée largement parune hausse de 27 4 % de la consommation d’eau industrielle en raison d’une augmentati on continue des volumesd’activité sur cer tains si tes industriels détenus par leGroupe L’eau sanitaire diminue de 6 9 % Politiques et initiatives pour la réduction desconsommations et le traitement des eaux uséesCompte tenu des activités de Kering l’impactenvironnemental direct de la consommation d’eau est peusignificatif ce qui n’emp êche pas les Maisons de travaillerà des procédés innovants de tannage qui outre l’éliminationdes métaux lourds visent aussi la réduction de laconsommation d’eau Ainsi en intensité (m³ d’eau à usageindustriel Chiffre d’affaires du Groupe) la consommationd’eau diminue entre 2017 et 2019 de 22 8 % Gucci a mis en place le cuir scrap lesspermettant de tanneruniquement les parties de cuir utilisées dans la manufacturedes produits Les parties non utilisées sont coupées en amontdu tannage et p ermettent ainsi la réduction d’utilisationde produits chimiques mais également de consommationd’eau Depuis le lancement de ce projet Gucci a ainsi réduitsa consommation d’eau de plus de 16  millions de litresd’eau sur 2018 et 2019 cumulés De son côté Bottega Veneta pour son site de Montebello dans le cadre de la certification LEED récupère l’eau depluie pour irriguer les jardins et alimenter les fontainespermettant ainsi de diminuer la consommation d’eau Desaérateurs ont été installés sur les robinets des différentssites permettant ainsi une économie proche de 30 % Lesite de Milan procède non seulement à la récupérationd’eau de pluie mais également récupère les eaux usées dusystème de climatisation permettant d’une part d’augmenterle volume d’eau récupéré mais également une récupérationd’énergie Kering  Eyewear dans son nouvel entrepôt de Vescovanaréutilise l’eau de pluie grâce à des réservoirs de collecte età un filtrage ultérieur pour la consommation des toiletteset l’irrigation des pelouses Au sein des opérations en propre de Kering les rejets dansl’eau ne constituent pas un impact signif icatif direct cependant les rejets des unités de production des industriesdu tex ti le et du c uir peuvent avoir une empreinteenvironnementale conséquente particulièrement en cequi concerne les polluants chimiques et l’eau C’estd’ailleurs la raison pour laquelle l’un des six impac tsenvironnementaux co uver ts par l a démarche EP&L deKering est spécifiquement dédié à la pollution de l’eau Ence qui concerne les tanneries qui utilisent des quantitésd’eau importantes un traitement spécifique des eauxusées est nécessaire Ceci nécessite donc l’installati on destations de traitement des eaux usées directement auniveau des tanneries Au total 100 % des eaux usées destanneries du Group e ainsi que le site i ndustri el deKering Eyewear sont prétraitées sur site avant de rejoindrela suite du processus de dépollution de l’eau Ainsi lesdeux tanneries italiennes du Groupe prétraitent leurs eauxusées et envoient les eaux usées qui contiennent du chromeà une station de traitement qui sert à plusieurs autrestanneries et où l’eau est purifiée et le chrome récupéré Les deux autres tanneries du Groupe disposent de leurpropre station de traitement et utilisent des techniquesde sédimentation et de traitement physico chimique etbiologique Afin de garantir le resp ect de la législationlocale en matière d’effluents d’eau des analyses sonteffectuées régulièrement et les résultats sont contrôlés enpermanence par chaque tannerie Si des mesures anormalessont enregistrées des procédures ou des plans d’actionsad hoc sont mis en place et le cas échéant décrits dans lesystème de management environnemental de la normeISO 14001 Chaque tannerie communique son activité desurveillance viale système de reporting environnementaldu Groupe Le pourcentage de prétraitement sur site est de 99 99 % pourl’ensemble des sites industriels du Groupe et le pourcentaged’eau rejetée par le group e s’élève à 98 3 % La gestion de l’eau fait partie intégrante des Kering Standardsdéfinis pour les principaux procédés de production duGroupe et rendus publics début 2018 (tannage et étapesde manufacture textile et maroquinerie) Consommation d’eau en 2019 et évolution à périmètre pro forma2019 2017 (en m³) Périmètre pro forma2019 2017 Évolution Consommation en 2019 2019 2018 2017 2019 2017Eau industrielle 339 760 339 760 338 248 266 674 + 27 4 %Eau sanitaire 541 062 435 673 435 019 467 809 6 9 %TOTAL EAU 880 822 775 433 773 267 734 483 + 5 6 %Consommations d’eau de KeringDans le Groupe 61 % de la consommation d’eau est utiliséeà des fins domestiques (nettoyage des magasins toilettes systèmes de climatisation etc ) et 39 % à des f insindustrielles La consommation d’eau à usage industrielconcerne essentiellement les tanneries qui ne sont passituées dans des zones de stress hydrique De plus Kering mène une réflexion innovante sur lagestion de l’eau responsable à travers l’ensemble de sachaîne de production viala démarche EP&L En effet laconsom mation indirecte d’eau li ée à l’util isation d ematières premières agricoles comme le coton constitueun enjeu environnemental majeur 3 2 2 2 Consommations d’eau et rejets aqueuxLe développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering133PapierCartonEn 2019 Kering a consommé 29 492 tonnes d’emballages dont 47 % étaient des cartons et 38 % du papier A pro formaentre 2017 et 2019 la consommation totale d’emballagesaugmente de 50 8 % Cette augm entation s’expl iqueessentiellement par l’augmentation des volumes d’activitéde la plupart des Maisons On notera par ailleurs qu’en 2019 la part d’emballages certifi és et ou recyclés atteint 98 %p our les emball ages en papier 96 % pour les car tonsutilisés dans le Groupe La part de coton biologique utiliséedans les emballages a presque doublé entre 2017 et 2019 Consommation d’emballages en 2019 et évolution 2017 2019 (en T) Périmètre pro forma2019 2017 Évolution Consommation en 2019 2019 2018 2017 2019 2017Emballages papier 11 302 11 195 9 767 7 011 + 59 7 %Emballages en plastique 1 065 875 817 761 + 15 0 %Cartons 13 782 13 486 11 954 9 451 + 42 7 %Textile 2 733 2 644 1 974 1 456 + 81 6 %Cuir 1 0 0 0 Bois 57 57 77 35 + 62 9 %Métal 552 80 90 74 + 8 1 %TOTAL EMBALLAGES 29 492 28 337 24 679 18 788 + 50 8 %Afin d’assurer la protection et le transp ort des produitsdistribués dans les magasins ou les ventes en ligne lesconsommations d’emballages cartons papiers et plastiquessont signif icatives Ces consommations sont directementliées à l’activi té du Group e Pour limiter l’impact dupackaging sur l ’environnement Kering et ses Maisonss’efforcent de s’approvisionner de la façon la plus durab lepossible mais également de conduire des projets visant àréduire l’utilisation du packaging tout en maintenant laprotecti on optimale des produits manufacturés C’est lecas de la plateforme logistique multimarques au sein dupôle Couture et Maroquinerie qui veille également à laréduction des volumes d’emballages servant à l’acheminementdes produits dans le monde entier en travaillant avec lesMaisons afin de suivre les performances des emballagesutilisés pour le B to B et d’optimiser la saturation Elles’assure également du respect des Kering Standardsen lamatière De nouvelles machines ont été introduites dansles entrepôts afin de fournir un emballage sur mesure lorsdes commandes d’une ou deux pièces et de réduire ainsiles volumes et la consommation de carton Les opérateursdes entrepôts sont formés non seulement suivant lescritères obligatoires des Maisons pour emballer correctementles produits mais également pour les aider à faire le choixoptimum des volumes d’emballages En septembre 2019 la plate forme logistique a accueilli unatelier sur les emballages plastique Cet évènement a réuniles équipes Développement durable marketing logistiqueou encore packaging des Maisons du Groupe mais égalementdes intervenants externes Des recherches constantes sontmenées afin de trouver de nouvelles solutions durablesapplicables En termes d’activités d’emballage les possibilitésd’emballage B to B multi usages pour les flux entrantssont privilégiées et de nouvelles possibilités sont étudiées telles que des alternatives multi usages qui pourraientéventuellement être prises en co nsi dération pour lecommerce en ligne 3 2 2 3 Des emballages plus durablesLes enjeux de l’emballage dans l’industrie du LuxeLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable2 0 %Papier autres48 8 %Papier certifié49 2 %Papier recyclé4 2 %Carton autres26 1 %Carton certifié69 7 %Cartons en fibresrecyclées 3Kering Document d’enregistrement universel 2019134Mesures en faveur d’emballages plus durablesLa plupart des Maison du Groupe privilégie la certification FSCpour leurs emballages à l’image de Gucci Bottega Veneta Saint Laurent Balenciaga Alexander McQueen (100 % pourle packaging à desti nation du client) Pomellato DoDo Boucheron Kering Eyewear ou Girard Perregaux p our lebois de ses écrins Certaines marques se concentrent surl’intégration de fibres recyclées On notera que pour laMaison Bottega Veneta en 2019 100 % des emballages cartonsont soit recyclés soit certifiés En 2019 la Maison a remplacéses emba llages pl astique primaires par du plastiquecompostable Ce travail a été initié lors de la collectionPreFallde 2019 et a p ermis d’éviter plus de 600 000 s acsplastiques standards Pour les sacs en coton des produits Alexander  McQueen utilise du coton biologique certifiéGOTS La Maison a retiré la housse en co ton de chaquevente de leur basket phare réduisant ainsi grandement laconsommation de coton p our le packaging client Saint Laurent a développé un nouveau packaging pour sonsite e commerce pouvant être transporté plié réduisantainsi le volume occupé et donc les émissions de  CO2pendant les phases de transpor t Gucci pour sa part a économisé environ 574  tonnes decarton grâce à un nouveau projet concernant la réductiondes emballages logistiques utilisés pour l’envoi des produitsen stock depuis les usines de production vers les centreslogistiques En 2019 cette nouvelle approche couvrait 75 %des volumes gérés générant en sus une meilleure efficacitédu transport et du stockage Pour le packaging secondaire Balenciaga utilise dorénavantun papier composé d’un mix de 40 % de f ibres recycléeset de 60 % de fibres vierges certifiées FSC Des effor ts sontégalement réalisés sur les différents types de packaging  les sacs en flanelle de coton comportent des fibres recyclées les cintres utilisés sont composés de bois liquide compostableou encore les housses de protection sont composées à 100 %de plastique recyclé Tout co mme Alexander  McQueenqui a initié ce projet pour ses pièces de maroquinerie dansses outletsdès 2017 Ce concept est mis en place sur leslignes de sacs en toile et des travaux de recherche sont encours pour l’élargir à plus de ca tégori es de produits L’emba llage de protection pour la livrai son des petitsaccessoires est à base de fécule de maïs et est compostable Par ailleurs la marque cherche à remplacer les matièresplastiques de son packaging par des équivalents recyclés À ce jour c’est déjà le cas pour les cintres de productionqui sont en polystyrène recyclé et des housses de vêtementsremises aux clients Boucheron a travaillé sur l’écoconception de shopping bagssur le marché de la Corée et de Hong Kong en 2019 Les équipes Visual merchandising de Kering Eyewear onttravaillé étroitement avec les fournisseurs afin d’améliorerle caractère durable des emballages et matériau PLV(Publicité sur le Lieu de Vente) On notera le choix dupapier et car ton FSC ou recyclé le changement du rubanadhésif classi que au prof it d’un en papier les sacs deprotecti on en plastique transparent qui seront remplacéspar du papier de soie quand cela est possible ou encore lessangles qui seront éliminées si elles ne sont pas nécessaires Dans le but de transmettre l’engagement de Kering Eyewear l’équip e Visual merchandising travaille sur unecommunication sur les éléments de packaging permettantd’aider les clients à recycler correctement les élémentsd’emballages Le projet est en cours d’évaluation avecl’équipe qualité afin de s’assurer de sa conformité avec laréglementation en vigueur en matière d’écolabels etd’éco déclarations Kering  Eyewear va plus loin entravaillant sur un pilote de communication par le biaisd’un co de QR p ermettant le remplacement des fichesd’instr uctions des matériaux PLV par une versionnumérique Plastique à usage uniqueLa dégradation rapide de l’environnement océanique aentraîné la per te de 90 % des grands poissons les récifscoralliens menacent de disparaître d’ici à 2050 les zonesde pêche restantes pourraient également disparaître et ilpourrait y avoir un jour plus de plas tique que de poissonsdans l’oc éan Kering membre fédérateur du Fashion Pact s’engage avecses Mais ons à éliminer les plastiques à usage unique deses emballages B to B et B to C d’ici 2030 En 2019 les opérations du Groupe ont porté une attentionparticulière aux emballages du prêt à porter en identifiantles différents flux de sa chaîne d’approvisionnement (desusines aux centres de distribution et boutiques) avec p ourobjectif de réduire les consommations et d’identif ier lessolutions alternatives au platique à usage unique Sesrésultats ont été présentés par Fashion for Goodà l’occasiond’un groupe de travail avec les Maisons et ont démontréqu’il était possible d’intégrer les principes de l’économiecirculaire aux polybags(emballage s plastiques souplesvisant à protéger les produits) ou encore d’utiliser desemballages réutilisables Plusieurs divisions du Groupeont testé ces projets pilotes comme la division prêt à porterde Kering Operations L’utilisation de plusieurs prototypesont p ermis d’atteindre 70 % de matières recyclées pour les polyba gstout en garantissant le même niveau deperformance Les Maisons du Groupe s’efforcent également à réduirel’utilisation du plastique dans les différentes activités grâcesà des projets visant à réduire l’utilisation de plastique àusage unique et à intégrer des options de plastique recyclé C’est le cas de Sa int Laurent qui remplace les polybagspardes housses réutilisables dans ses boutiques La Maisonpar ticip e également à un projet pi lote avec Kering pourl’intégrati on de polybagsrecyclés au sei n de la chained’approvisionnement Girard Perregaux travaille égalementsur l’él imination des sachets plastique uti lisés pourconditionner les blouses de travail dans les ateliers cesdernières s ont dorénavant mises en caisse sans plastique En 2019 Gucci a lancé le projet Take Backconsistant àréutiliser les boîtes de protection en plastique pour laproduction d’accessoires Au total 220 000 boîtes ont étéréutilisées permettant d’éviter 26 tonnes de plastique Alexander McQueen fournit des directives à ses boutiquesafin de réduire considérablement la quantité de plastiquedu packaging des marchandises lors du stockage desproduits Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering135Entre 2017 et 2019 la co nsommation totale de papier duGroupe a diminuée de 1 6 % Cette diminution s’expliqueessentiellement par la diminution de l’utilisation de papierindirect ce qui reflète les efforts poursuivis par les Maisonspour réduire les consommations de papier et développerla dématérialisati on La consommation de papier debureau augmente en lien direct avec l’activité En 2018 la part de papier certifié (PEFC ou FSC) ou recyclés’élève à 86 % sur le Groupe avec 82 % de papier certifi é et4 % de papier recyclé Cette prop ortion dépasse les 95 %dans la plupart des Maisons du Groupe Type de papier consommé en 2019 (en %)3 2 2 5 Production et gestion des déchetsProduction de déchets dangereux et non dangereuxAu même titre que la consommation d’emballages laproduction de déchets du Groupe est directement liée àl’intensité de l’activité de distribution Le reconditionnementdes produits ou l’utilisation de palettes pour le transportsont autant d’activités qui génèrent majoritairement desdéchets non dangereux En eff et Keri ng produi tessentiellement des déchets d’emballages et de faiblesquantités de déche ts dangereux qui correspondent àcertains déchets des sites de production et des déchetsparticuliers issus principalement des magasins et bureaux(éclairage ca rtouches d’encre etc ) La principale production de déche ts dange reux par leGroupe se trouve au niveau de l’activité industrielle etnotamment des tanneries Un des enjeux majeurs pourl’activité de Kering est la présence de métaux lourds dansles déchets ceux ci étant utilisés en tant qu’agents detannage C’est pour cela que les tanneries de Kering sontpleinement engagées dans la recherche et le développementde méthodes de tannage alternatives et plus écologi ques Par conséquent le tannage sans métaux a été mis au pointdans les tanneries non exotiques et exotique s du Groupe et des analyses de cycle de vie (ACV) ont été effectuéespour valider l’amélioration de l’impact environnemental desnouveaux procédés sans chrome et sans métaux lourds Les processus de tannage peuvent également donner lieu àdes nuisances olfactives car il se forme du sulfure d’hydrogèneen cours de production et plus spécif iquement aumoment du décapage Cette nuisance est traitée par unsystème d’aspiration d’air au niveau des tonneaux dedécapage qui fait passer l’air pollué à travers un filtre quicapte les particules soufrées et rejette un air assaini Consommation de papier en 2019 et évolution du périmètre pro forma2019 2017(en T) Périmètre pro forma2019 2017 Évolution Consommation en 2019 2019 2018 2017 2019 2017Papier – Achats indirects 931 829 999 869 4 6 %Papier de bureau 632 496 499 478 + 3 8 %TOTAL PAPIER 1 563 1 325 1 498 1 347 1 6 %Le papier consommé par le group e Kering et ses Maisonsprovient de deux sources principales  les achats indirects de papier commandés par l esprestataires extérieurs au Groupe (imprimeurs agences)pour l’impression de supports à usage de communication(rapports affiches mailing PLV) le papier de bureau Consommation de papier en 2019En 2019 la consommation globale de papier de Kering s’élèveà 1 563 tonnes La répartition de cette consommation entreles différents types de papier achetés est détaillée ci dessous 3 2 2 4 Consommation de papier  supports de communication et papier de bureauLe développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons – Le développement durable81 9 %Papier certifié13 8 %Papier autre4 3 %Papier recyclé 3Kering Document d’enregistrement universel 2019136Le groupe Kering recycle ou valorise énergétiquement42 1 % de ses déchets dangereux et 68 8 % de ses déchetsnon dangereux ce qui génère un taux de recyclage ou devalorisation énergétique des déchets du Group e de 68 3 % Depuis 2011 Balenciaga a mis en place le tri sélectif de sesdéchets sur ses principaux sites parisiens La marque faitapp el à un ESAT (Établissement et Service d’Aide par leTravail) spécialisé dans la récupération et le recyclagedes déchets classiques de bureaux (papiers envelopp es prosp ectus etc ) mais aussi du carton du plastique descanettes et des tissus Saint Laurent a également poursuivien 2019 ses efforts de recyclage des déchets et des matériauxinutilisés En 2019 la Maison a développé un partenariatavec Upc ycle une entreprise animant une démarched’économie circulaire et solidaire en valorisant le marc decafé en substrat pour champignons En 2019 le marccollecté a servi à cultiver 135 kilogrammes de pleurotes etles équip es de Upcycleont réalisé une animati on dans leslocaux de Saint  Laurent afin d’expliquer le principe del’économie circulaire aux collaborateurs Des partenariatsont été conclus avec des associations de réinser ti onfrançaises af in de donner une seconde vie aux tissus descollections précédentes Cer tains tissus sont transformésen isolant pour le bâ timent ou l’industrie automobil e d’autres sont réutilisés pour créer de nouveaux vêtements Par ailleurs Bottega Veneta et Gucci recyclent les cartons deleurs bo utiques parisiennes Brioni de son côté a poursuivien 2019 le déploiement de ses solutions de tri sélectif desdéchets papier et tissus En 2019 Girard Perregaux a renforcéla mise en place de tri dans ses différents sites et uneétude a été menée en fin d’année pour la mise en placed’écopoints supplémentaires af in d’améliorer et faciliterle tri pour les collaborateurs Saint Laurent sur le siège rue de Bellechasse à Paris a parailleurs supprimé pour les collaborateurs les bouteilles d’eauen plastique et propose à la place à chacun de ses employésune boutei lle d’eau réutilisable conçue avec l’ONG charity water et ce afin de réduire la quantité de déchetsplastiques Les bouteilles peuvent être remplies aux fontainesà eau disponibles à chaq ue étage La Maison travaille àétendre cette initiative aux boutiques et bureaux du mondeentier La Direction Développement durable de Saint Laurentoffre également à chaque nouveau collaborateur dans lemonde un mug pour réduire les gobelets à usage unique Il est de même pour la Maison Boucheron qui prévoit ladistribution de tass es et gourdes afin de limiter l’usage debouteilles et gobelets en plastique Alexander  McQueendistribue également à tous ses collaborateurs une bouteilleréutilisable en acier inoxydable afin de réduire les déchetsde bouteilles en plastique Kering  Eyewear de son côté dans une même logique deréduction des déchets a installé dans ses bureaux italiensdes fontaines d’eau micro filtrée et a distribué à tous lesemployés des bouteilles en acier inoxydable personnaliséeset conçues avec un partenaire neutre en carbone À noterenfin que l’entreprise organise avec un prestataire spécialiséla collecte de tous les déchets de production de leurmatière phare l’acétate Réemploi et re cyclage des déchetsTaux de recyclage et valorisation énergétique des déchets en 2019 (en %) % Valorisé en 2019Déchets non dangereux 68 8 %Déchets dangereux 42 1 %TOTAL DÉCHETS 68 3 %La production totale de déchets du Group e s’élève en 2019à 22 203 tonnes dont 98 % sont des déchets non dangereux A pro formasur trois ans les déchets dangereux augmententde 20 1 % en raison d’une augmentation de l’activité destanneries et sites industriels En 2019 les tanneries ontdéployé à plus grande échelle des procédés réduisant levolume de déchets dangereux ce qui se traduit par unebaisse des volumes entre 2018 et 2019 Les déchets non dangereux augmentent de 42 3 % a proformasur trois ans Cette hausse est à mettre en lien directavec l’augmentation des volumes d’activité Par ailleurs certains entrepôts ont renouvelé leur stock de palettes etcartons augmentant fortement les déchets non dangereuxen 2018 et 2019 En 2019 certaines Maisons ont mis enplace des politiques de réduction des déchets à l’instard’Alexander  McQueen qui voit sa production totale dedéchets diminuer de presque 30 % en un an Production totale de déchets en 2019 et évolution à périmètre pro forma2019 2017 (en T) Périmètre pro forma2019 2017 Évolution Production en 2019 2019 2018 2017 2019 2017Déchets non dangereux 21 833 15 953 14 920 11 214 + 42 3 %Déchets dangereux(1) 370 365 505 304 + 20 1 %TOTAL DÉCHETS 22 203 16 318 15 425 11 518 + 41 7 %(1) Les déchets dangereux incluent les piles les néons les déchets d’équipements électriques et électroniques les huiles usagées les peintures les aérosols les emballages souillés les cartouches d’encre etc Le développement durable– Le développement durable au cœur du Groupe et de ses Maisons Document d’enregistrement universel 2019 Kering137Le groupe Kering ne conçoit de développement durableen dehors d’un cadre éthique Le Groupe est conscientque sa responsabilité sociale et environnementale couvre au delà de ses opérations en propre l’ensemble de seschaînes d’approvisionnement et considère que le respectdes droits humains s’appl ique à chacun collaborateur travailleur des chaînes d’approvisionnement ou membredes communautés locales Cette vision portée par l a stratégie Développ ementdurable 2025 de Kering infuse également la démarche droitshumains du Groupe En découle un impératif de transparenceet de traçabilité de ses chaînes d’approvisionnement doncde connaissance d’identification et de cartographie de ceschaînes afin de développer des synergies et des programmesen priorité où se situent les impac ts majeurs au sein desfilières de matières premières essentielles aux activitésdu Group e Cette vision se décline en termes op érationnels grâce àdeux outils de management stratégiques mis en place parle Groupe  l’EP&L qui englob e l’ensemble des impactsenvironnementaux du Groupe tout au long de ses chaînesd’approvisionnement au delà du cadre réglementaire etles Kering Standards Les Kering Standards démarche inédite dans le secteurdu luxe publiés en 2018 et mis à jour en 2019 établissentnotamment les exigences du Groupe en termes de traçabilitédes matériaux clés des Maisons Le nivea u global detraçab ilité es t consolidé de manière annuelle à traversl’outil EP&L Le niveau de traçabilité demandé par type dematière a été défini selon une matrice des risques associés àchaque type de matière ainsi qu’au niveau de transparenceréalisable par le marché L’origine des matières est établiepar déclaration des fournisseurs et peut être complétéepar des protocoles spécifiques  certification (comme ICECpour le cuir) vérif ication par les Maisons etc 4 1 Maîtriser nos impacts au delà de nos propres opérations4 1 1 Une vision de l’approvisionnement responsable basée sur la transparence et la traçabilité4 DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENTRESPECTUEUSES DE L’HUMAIN ET DE LA NATUREDes cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable3 3Kering Document d’enregistrement universel 2019138Des savoir faire d’exception pour incarner la vision créativeLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la naturePrêt à porterConfectionné par la main précise et exp erte du tailleur chaque vêtement sublime la silhouette avec perfection Maro quinerie et chaussuresDécoupé galbé piqué par le maroquinier le cuir offre un subtil équilibre entre durabilité élégance et souplesse Horlogerie et joaillerieInspiré par la matière il s’agit de répondre à d’infinies contraintes transformer le dessin en œuvred’art rendre léger le métal et la pierre allier précision et esthétique soigner l’envers comme l’endroit Cartographie des impacts environnementaux (EP&L)Part du CA(1)3 800tissus répertoriés dans le MIL(2)Part du CA(1)90 %de traçabilité du cuirPart du CA(1)100 %d’or responsableUNE VISION CRÉATIVEet des exigences de qualitéexceptionnelle qui guidentle choix des matièresUNETRANSFORMATIONprogressive de la matière(1) Chiffre d’affaires (2) Materials Innovation Lab (3) Pour plus d’informations sur chaque Tier veuillez vous référer aux page s 149 et suivantes 64 %Tier 4 (3)Tier 3 (3)10 % 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering139Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable22 étapes et220heures de travailartisanal pour uncostume Brioni96heures pour laconfection d’un Cabat intercciatode Bottega Veneta2 700heures de travail pour le collier Flocon impérialde BoucheronUN ASSEMBLAGEet une f inition par desartisans aux savoir faireuniquesDES PIÈCESD’EXCEPTIONsur toutes les catégories de produitsLA BOUTIQUEun écrin reflétant l’universde chaque MaisonTier 2 (3)9 %Tier 1 (3)6 %Tier 0 (3)11 % 3Kering Document d’enregistrement universel 2019140Depuis 2013 le Code d’éthique du Groupe inclut la CharteFournisseurs du Group e qui rapp elle de manière détailléeà tous les partenaires commerciaux du Groupe les attentesprécises de Kering en matière sociale et environnementale Pour tout contractant de Kering ou de ses Maisons le respectde la Charte constitue nonobstant toute clause contractuelle une condition substantielle de la relation commerciale Le Groupe demande à ses fournisseurs de s’engagerformellement à appliquer eux mêmes des standardsélevés d’éthique et à veiller à préserver les droits humains La Charte leur rappelle la nécessité d’en faire la promotionau sein de leurs unités de production et auprès de leurssous traitants et de prévenir Kering et ou ses Maisons detoute difficulté d’application sérieuse de la Charte Son4 2 Relation avec les sous traitants et les fournisseurs4 2 1 La Charte FournisseursDès 2012 Kering a créé un ensemble de princip esfondamentaux et de lignes directrices p our unapprovisionnement responsable en ligne avec la politi quegénérale de Dével opp ement durab le du Groupe sesobjectifs et les bo nnes pratique s existantes En 2017 dansle cadre de la stratégie Développement durable de Keringà horizon 2025 ces principes ont été revus et co mplétésen profondeur pour présenter plus en détail les exigencesdu Groupe en terme d’approvisionnement en matièrespremières et de procédés de producti on Dénommés Kering Standards ils définissent les critères àrespecte r par le Groupe et ses fournisseurs sur cinq axesprincipaux  traçabilité produits chimiques impact social impact environnemental et bien être animal Les Standardsdétaillent les exigences minimales sur ces cinq axes pourêtre fournisseur du Groupe et indiquent les exigencesplus ambitieuses que les fournisseurs devront suivre d’ici2025 Ils sont basés sur les notions fondatrices d’intégrité(traçabilité des matériaux certification Chain of Custody…) de circularité (utilisation de matériaux recyclés lorsquec’es t possible prise en compte de la recyclabili té desproduits…) et de principe de précaution (pas d’OGM pasde nano matériaux…) Première dans le secteur du luxe et en pleine cohérenceavec l’esprit de partage de Kering et sa volonté d’influencerla mode vers des pratiques plus durables ces Standardsont été rendus p ublics en janvier 2018 et sonttéléchargeables en anglais italien et francais sur le siteinternet du Groupe Les Kering Standardscouvrent lesmatières clés utilisées par le Groupe  le cuir et les peauxprécieuses la fourrure la laine le coton le papier le bois le plastique les plumes et duvet les f ibres cellulosiques l’or les diamants sont présents dès la première version Les Kering Standardsont également été définis pour lesprincipaux procédés de production du Groupe à savoir letannage les étapes de manufacture textile et maroquinerieet seront étendus p ar la suite aux procédés detransformation des métaux et à la taille des pierres En 2019 Kering a publié la deuxième version des Kering Standardsincluant quatre nouvelles matières premières  la soie lesfibres synthétiques les pierres de couleur et l’argent Deplus des précisions ont été apportées sur des Standardsexistants soit pour renforcer les exigences comme parexemple celles du tannage sans chrome soit pour apporterdes compléments d’information par exemple en précisantles catégories de fausses fourr ures et leur impactenvironnemental associé En complément en mai 2019 Kering a publié ses Standards sur le bien être animal avecl’objectif d’assurer les meilleures conditions de traitementdes animaux tout au long de la chaîne d’approvisionnementdu Groupe Les Standards Kering sur le bien être animalconstituent le premier ensemble de critères traitant dubien être animal dans le monde du luxe et de la mode etvisent notamment à faire évoluer les pratiques de l’ensembledu secteur Ils couvrent toutes les espèces qui font partiedes chaînes d’approvisionnement du Group e dans lemonde à savoir les bovins les veaux les ovins les caprins les autr uches les crocodiles et alligato rs les pythons etmammifères élevés pour leur fourrure Pour chacune deces espèces ce document public met en exergue les enjeuxpar ticuliers les exigences d’élevage transport et ab attageet donne la liste des cer tifications existantes de référence En parallèl e de ces Standards mul ti espèces Kering aégalement publié des Standards dédiés avec un niveauplus détaillé pour les bovins les veaux les ovins et lescaprins ainsi que des directives relatives aux abattoirs En 2018 Kering traçait 88 % de ses matières clés jusqu’aupays d’origine au minimum et plus p our l es matièresanimales (fourrure cuirs peaux précieuses) Les KeringStandardsprévoient d’augmenter ce niveau de traçabilitéd’ici 2025 pour aller notamment jusqu’à la ferme pourtous les produits animaux Plus spécif iquement par matière le groupe Kering a atteinten 2018 les niveaux de traçabilité suivants  pour le cuir 90 %jusqu’à l’abattoir pour la laine 84 % jusqu’au pays d’origine pour le cachemire 71 % jusqu’au pays d’origine pour le coton 76 % jusqu’au pays d’origine pour la soie 87 % jusqu’aupays d’origine et pour l’or 49 % acheté à travers laplateforme d’achat d’or responsable du Groupe L’exigencede traçabilité pour les fourrures va jusqu’à la ferme p ourles peaux précieuses la traçabilité s’entend jusqu’à la fermep our les esp èces él evées et jusqu’à l’abattoir p our lesesp èces prélevées enf in l a traçabilité du diamant estcomptab ilisée jusqu’au pays d’origine 4 1 2 Les Kering StandardsLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering141En 2019 les équipes de Kering ont continué à travailler àla diffusion des Kering Standardsen priorité auprès deséquipes des Maisons Chaque Maison a tenu une à plusieurssessions en interne avec parfois le soutien du MaterialsInnovation Lab(MIL) ou des équipes du siège Les Kering Standardsont été partagés avec l’ensemble desfournisseurs clés du Groupe De plus plusieurs séancesd’explica tion et de formation se sont tenues en 2019 dansla continuité de 2018 notamment pour les fournisseursdes catégories Maroquinerie Prêt à p orter et Montres Pour compléter ces formations l a Direction duDéveloppement durable de Kering a publié en interne une learningprésentant l’ensemble des Kering Standards Ce e learningest co nçu p our être adapté au prof il del’apprenant (design merchandising recherche matière développement produit achats production industrialisation qualité…) Il explique pour chaque matière ou procédé leschallenges environnementaux et sociaux associés puisprécise l es actions à mettre en place pour assurer unapprovisionnement responsable Accessible depuis avril 2019à tous les col laborateurs sur l a plateforme Group e dee learningdans la section des fondamentaux Kering cetteformation a été suivie par plus de 4 400 collaborateurs duGroupe De plus en vue d’une diffusion plus large auprèsdes fournisseurs Kering a travaillé en 2019 à une adaptationpour l’externe Un premier pilote a été réalisé en juillet2019 auprès d’une dizaine de fournisseurs de cuirs en vued’une diffusion très large ultérieurement Les Maisons se sont saisies du e learningcomme outil dediffusion avancé des exigences du Groupe en matière desourcing en incitant les employés de leurs Maisons à lesuivre et en le complétant de modes d’animations dédiées à l’instar de Bottega  Veneta qui en sus a développé ausei n de ses équipes Développement durable un guide«Ready to use» pour les matériaux diffusé à partir dedécembre 2019 à l’attention des équipes impliquées dansles étapes de choix et d’achat de sourcing comme les équipesdu style de la recherche matériaux de merchandising etdes achats Ce guide s’est accompagné de deux sessionsde formation af in d’expliquer l’objectif de ce guide et sonmode d’emploi Saint  Laurent pour sa part a promu le e learningenl’intégrant directement dans la E université Saint Laurent Dans la même optique Kering Eyewear a organisé en 2019deux ateli ers pour ses équip es Produi t et ses équipessupply chain pour balayer l’ensemble des Standards en4 2 3 Diffusion des Kering StandardsDans le cadre de ses achats non marchands (achatsindirects) la Direction des Achats Indirects du Group epoursuit son engagement en matière d’achats responsablesauprès de ses fournisseurs en s’appuyant sur un engagementréciproque à respecter le Code d’éthique de Kering et surdes engagements spécifiques et adaptés à chaque catégoried’achat avec l’identification par les acheteurs des critèresdéveloppement durable les plus pertinents Pour formalisercette démarche une politique d’achats resp onsables a étéédictée au niveau du Groupe Elle définit les priorités àpartager et à appliquer par l’ensemble des collaborateursdu Groupe afin de gérer les projets achats de manièreéthique et responsable Cette politique a fait l’objet d’unecommunication auprès de l’ensemble des collaborateursde Kering Aujourd’hui tous les acheteurs sont formés etsensibilisés aux achats responsables et 100 % des dossiersachats intègrent des spécifications et ou critères de sélectionRSE Le Groupe a d’ailleurs formalisé ces engagements en2014 dans le cadre de la signature de la Charte Relati onsfournisseur responsables édictée en 2010 par le ministèrede l’Économie et des Finances et la Compagnie des dirigeantset acheteurs de France (CDAF) Cette charte vise la miseen œuvre et le resp ect des bo nnes pratiques vis à vis desfournisseurs en France et a pour objectif d’engager les grandsdonneurs d’ordres signatai res à mettre en place unedémarche de progrès vis à vis de leurs fournisseurs etnotam ment les petites et moyennes entreprises afind’assurer une vraie relation partenariale dans la connaissanceet le respect des droits et devoirs respectifs 4 2 2 Politique d’achats responsables pour les achats non marchandsrespect est en outre contrôlé par la conduite d’audits sociauxdans les sites de production comme présenté dans leparagraphe « Condi tions de travail dans nos chaînesd’approvisionnement » Kering et ses Maisons exigent notamment de l eursfournisseurs de s’engager sur les principes fondamentauxsuivants dans la ligné e des grands textes internationauxde référence comme présentés dans le Code d’éthique etrappelés au chapitre « L’éthique fondement de nos activités »  proscrire le travail des enfants proscrire le reco urs àl’esclavage ou au travail forcé ou obligatoire proscrire touttype de travail susceptible de compromettre la santé lasécurité ou la moralité proscrire tout comportement contraireà la dignité au travail notamment toute pratique contraireaux réglementations sociales concernant en particulierla rémunération les horaires et les conditions de travail respecter le droit directement applicable de représentationet d’expression des salariés proscrire la discrimination notamment raciale ethnique ou sexuelle proscrire toutepratique de harcèlement sexuel ou psychologique respecterla réglementation environnementale et au delà œuvrer àla mise en œuvre des trois principes du Global Compacten matière de protection de l’environnement notammentle principe de précaution La Charte Fournisseurs en tant que partie intégrante duCode d’éthique a fait l’objet d’une nouvelle évolution en2018 et d’une rediffusion en 2019 Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019142En cohérence avec le déploiement des Kering Standards la formation et la sensibilisation des fournisseurs et leuraccompagnement vers les meilleures pratiques constituentun axe privilégié du Groupe et de ses Maisons pour agirconcrètement sur l’amélioration des pratiques dans leurschaînes d’approvisionnement Cette approche reposeaussi sur le constat que la mutualisation des énergies etl’approche par coalition sont des leviers puissants au servicedu changement Enfin pour la partie environnementale elle est la résultante des enseignements de l’EP&L et de lapar t prép ondérante des chaînes d’ap provisionnement(Tier 1  à Tier 4) dans les impacts environnementaux duGroupe  sans fournisseurs engagés aux côtés de Kering etconvaincus de la nécessité d’agir les améliorations possiblesrestent limitées Le Groupe agit donc à plusieurs niveaux  en tant que Groupeet au niveau de ses Maisons individuellement ou à plusieurs Kering réunit en moyenne tous les 18 mois les principauxfournisseurs de prêt à p orter de ses marques pour unejournée de séminaire sur le développ ement durable etl’innovation responsable C’est notamment l’occasion deprésenter les Kering Standardsde manière opérationnelle Cette présentation des Kering Standardsest complétéepar des sessions de formations plus détaillées organiséespar le Materials Innovation Labpar type de fourniss eurs Dans le but d’ac célérer la transition vers un tannage sansmétaux et dans la continuité de la Metal free TechnicalRoundtableréalisée en 2018 Kering a organisé en juin 2019à Milan un Metal Free Meeting premier en son genre ayant réuni 76 de ses tanneries clés afin qu’elles présententleurs produits sans métaux ou sans chrome – soit plus de1 600 produits présentés – aux plus de 130 représentantsde Kering et de ses marques (style opérations merchandisinget développement durab le) présents pour l’occasi on Laquantité de produits de cuir sans métaux proposés par lestanneries a for tement cru grâce à leurs avancé es notablesen R&D et aux progrès sur la qualité de cette nouvelletechnologie L’événement a contribué à la progression dela part d’utilisation du cuir sans métaux au sein du Groupe Kering a continué sa collaboration avec l’initiative ZDHC(Zero D ischarge of Hazardous Chemicals) et d’autresmarques de Luxe en dehors du Groupe pour rassemblerdes fournisseurs de textile et de cuir autour de la gestionproactive des substances chimiques et de l’application dela MRSL (Manufacturing Restricted Substance List) Unévénement réalisé conjointement par Kering et cinq autresmarques et group es de Luxe s’est ainsi tenu en Italie enfévrier 2019 afin d’échanger opérationnellement sur la gestiondes substances chimiques événement auquel ont assistéplus de 250 participants des chaînes d’approvisionnementdu cuir et du textile Le Groupe privilégiant une approche collab orative dansle cadre de sa stratégie de promotion de la MRSL dans seschaînes d’approvisionnement un projet a été mis en placedepuis 2014 afin d’encourager les fournisseurs de Keringà devenir conformes à la MRSL Par ce projet Kering aapporté un soutien actif à ses fournisseurs clés et proposédes outils d’implémentation de la MRSL ainsi que desformations En 2019 trois sessions de formation se sonttenues pour les fournisseurs de cuir (tanneries et fournisseursen charge de la production) et de textile En 2019 Gucci de son côté a organisé un certain nombrede réunions et de séminaires avec ses fournisseurs clésafin de partager sa stratégie Développement durable lesKering Standardset les projets phare mis en œuvre ausein de ses chaînes d’approvisionnement comme le tannagesans métaux Gucci a ainsi tenu des ateliers sur lesthématiques suivantes  matériaux FSC bien être animal ettraçabilité (avec la participation de l’association Compassionin World Farming) tannage sans métaux et standardsGRS GOTS Bottega  Veneta a pour sa part présenté sa politique deDéveloppement durable à plus de 300  fournisseurs enmars 2019 durant le Supplier meetingannuel à Montebello De plus le responsable Développement durable de la marqueest intervenu lors d’une table ronde technique au salon«Prossima pelle» à Arzignango pour évoquer les grandeslignes de l a stratégie de Développement durable de lamarque et particulièrement ses aspects liés au sourcingetau tannage du cuir Enfin en 2019 Bottega Veneta a continuéses actions de déploiement de la MRSL auprès de sesfournisseurs comme détaillé plus loin au paragraphe« Gestion des produits chimiques » La Maison Saint  Laurent en ligne avec les politiques degestion des fournisseurs du Groupe a développé un ensemblede KPIs (Key Performance Indicators)sp écif iques p ourson système d’évaluation fournisseurs dans ses tanneriesde cuir S’app uyant sur une large collecte de donnéescouvrant toutes les catégories de produits les niveaux detraçabilité le pourcentage d’achat de cuir conforme auxKering Standardset la performance EP&L des tanneriesont ainsi pu être calculés et suivis de manière mensuelleen 2019 Ces résultats alimentent le processus d’évaluationfournisseur 4 2 4 Approche collaborative du Groupe avec ses fournisseurs et partenairescommerciauxInitiatives visant à soutenir et encourager les fournisseurs vers l’adoption de pratiques durablesexpliquant dans le détail les différentes exigences avec unapprofondissement pour les équipes supply chain celles ciétant directement en contact avec les fournisseurs LesKering Standardsont également été présentés aux équipesIT et Planning à l’occasion de leur journée de cohésion pour mettre en lumière une partie des initiatives en placeau sein de Kering Eyewear Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering143La responsab ilité de Kering envers la société se si tueégalement en aval de sa chaîne de valeur c’est pourquoi leGroupe s’engage à participer à la prise de conscience desenjeux du développement durable par les consommateurs tout en s’assurant que ses produits soient respectueux deleur santé et de l’environnement Afin de permettre à leurs clients d’apprécier les produitsdévelop pés par les Mai sons en toute sécurité Keringdéfinit un ensemble de procédures de contrôle qualité quicouvrent les standards et réglementations internationauxles plus stricts en matière de santé et sécurité desconsom mateurs et de protection de l ’environnementcomme REACH US CPSIA China SAC GB Sta ndard s Japan Industrial Standards(JIS) etc En 2014 une structuredédiée a été créée au niveau du Groupe le Product ComplianceAdvisor y department Dans une logique de mutualisationdes services ce département a pour objectif de conseillerles Maisons sur les protocoles de tests afin de garantir laconformité des produits aux spécificités locales de chaquemarché Il s’appuie avant tout sur la Product RestrictedSubstance List(PRSL) qui liste précisément les substancesà éliminer ou les seuils à ne pas dépasser mais aussi lesplus hauts standards existants en matière d’éliminationdes substances chimiques dangereuses Pour prendre encompte le rythme des évolutions technologiques et lesavancées de la recherche dans le domaine des substanceschimiques cette PRSL est mise à jo ur tous les ans 4 2 5 Maîtrise des risques  contrôle de la qualité des produits et santé et sécurité des consommateursLa Maison Alexander McQueen a tenu en décembre 2019 unSustainability Summitavec ses fournisseurs stratégiques soit plus d’une centaine de participants des filatures desusines et des tanneries clés de la chaîne d’approvisionnementde la marque Lors de ce sommet ont été présentés lastratégie Développement durable de la Maison ainsi queles Kering Standardsafin de soutenir les fournisseurs dansl’adoption de pratiques plus durables Kering  Eyewear en ce qui les concerne a réalisé d’unepart une réunion de lancement en octobre 2019 auprès deses fournisseurs pour expliquer le système d’audit centraldu Groupe en déploiement dans la Maison à partir de cettedate D’autre part la Maison a organisé en octobre également une journée de formation dédiée le Kering SustainabilityDay pour une partie de ses fournisseurs Ceux ci ont puassister à des présentations sur le développement durablede Kering de Kering Eyewear la démarche EP&L un focussur les aspects environnementaux et les Kering Standards un focus sur les asp ects sociaux et les projets mis en placepar la Maison et un focus sur les aspects économiques etles changements démographiques liés aux consommateurs La journée s’est terminée sur des discussions croisées entreles divers fournisseurs (lunetterie packaging matéri aux)et un chal lenge en équipes mixtes ayant p our but l acréation d’une collection capsule pour l’année suivante Au delà de réunions de présentation d’échange et deco construction de solutions avec ses fournisseurs Keringles accompagne également dans la mise en œuvre concrètede projets visant à alléger son empreinte environnementale comme en témoignent le projet Clean by Designprésentédans le paragraphe « Mesure et régulation de l’empreintecarbo ne au delà de nos opérations » les actions mises enplace par LGI pour diminuer l’empreinte carbone de sesactivités logistiques et l es programmes développ ésspécifiquement en coll aboration avec les acteurs desdifférentes f il ières de matières premi ères clés commedétaillés dans la partie « Utilisation durable des matièrespremières » Projets d’innovation durableAfin de réduire de manière significative son empreinteenvironnementale Kering entend stimuler l’innovation derupture transformer ses procédés traditionnels et encouragerl’adoption généralisée de pratiques plus durables Entémoigne le pilier Createde sa stratégie 2025 qui fait del’innovati on l’un des leviers principaux de l’approcheDévelopp ement durable du Group e Début 2017 Kering est ainsi devenu partenaire fondateurde l’ac célérateur Plug and Play– Fashion for Good unecollab oration nouée avec Fashion for Good la FondationC&A et l’incubateur de start ups de la Silicon Valley Plugand Play avec pour objectif d’intégrer plus rapidementl’innovation dans les secteurs du Luxe et de la Mode enprenant en compte des critères de développement durable L’écosystème s’est enrichi puisque Fashion for Goodcompteen 2019 quatorze partenaires corpora te De plus lepartenariat de Kering avec Plug and Plays’est agrandi avecune extension en Chine par le biais du K Generation Award(voir paragraphe «K Generation Award») Les Maisonsdu Groupe peuvent également s’appuyer sur le MaterialsInnovation Lab(MIL) lancé en 2013 au cœur de laproduction en Italie qui a pour but de soutenir l’innovationdurable pour les textiles et accessoires et d’aider l esMaisons dans leur approvisionnement en matièresresponsables En 2019 l’équipe du MIL a été renforcéepour app orter encore plus d’assistance aux marques duGroupe et à leurs fournisseurs De plus en 2019 Kering atenu une série d’ateliers internes appelés «The ImpactSpace» pour aborder collaborativement les thèmes majeursd’innovation responsable pour l es marques Enf in encomplément du MIL et conformément aux engagementsstratégiques Développement durable 2025 du Groupe aété mis en place début 2020 le Sustainable Innovation Lab(SIL) avec pour champ d’action les matériaux associésaux activités de joaillerie et d’horlogerie du Groupe et baséen Suisse sur les sites horlogers du Groupe Par ailleurs les Maisons développ ent des initiativesinnovantes propres à leurs activités et priorités Ces projets sont présentés plus en détail dans la partie«Sustainable fashion Transmettre nos valeurs et soutenirl’innovation » Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019144Tout système de contrôle aussi mature et éprouvé soit il ne peut garantir l’absence de risques la responsabilité desMaisons et du Groupe étant de se doter des systèmes decollaboration avec les fournisseurs et de contrôle les pluseffica ces possibles pour limiter le risque à son minimum et de mettre en œuvre toutes les mesures correctivesnécessaires lorsque des non conformités ont été mises enévidence 4 3 Conditions de travail dans nos chaînes d’approvisionnementLes actions de Kering concernant les conditions de travail dans ses chaînes d’approvisionnement s’inscrivent dans lecadre de l’analyse de risques extra financiers du Devoir de vigilance et de la démarche droits humains du Groupe commeprésentés dans le chapitre « L’éthique fondement de nos activités » ainsi que plus globalement de la présente DPEF 4 3 1 La mise en œuvre du système d’audits sociaux au sein du GroupeEn 2019 le Product Compliance Advisory Departmentacontinué les activités engagées en 2018 selon les trois axessuivants  renforcer les contrôles de conformité  des audits réguliersde la conformité produit ont été réalisés au niveau desentrepôts en collaboration avec les Maisons pour détecterles déviations potentielles et le nombre de lab oratoiresaccrédités p our les mesures et les tests a été augmentépour répondre au nombre croissant de matériaux etproduits testés améliorer le partage des connaissances sur les processusliés à la conformité produit  les programmes de formationont été renforcés et élargi s à tous les départements clés(développement produit production qualité et achats) des matières premières à la production (cuir accessoiresen ti ssu et en métal) En 2019 environ 30  sessi ons de formati on ont été tenues couvrant plus de500  employés Ces formations ont ciblé les sujets clésque sont les processde production les exigences deconformité et les co ntrôles associ és En raison de lacomplexité croissante des produits des Maisons untravail commun a été réalisé pour obtenir la précisiond’étiquetage maximale Pour cela le Product ComplianceAdvisor y departmenta créé des guides des formationsspécif iques et a déployé un outil informatique dédié souteni r les équipes de développ ement produi t desMaisons de Kering  en collaboration avec les autoritéschinoises des normes d’entreprise spécif iques auxproduits des Maisons de Kering ont été définies Suite àl’implémentation des standards sur la maroquinerie unstandard propre à la chaussure a été développé etimplémenté en 2019 Elles permettent de développer desarticles de maroquinerie répondant à tous les aspectsde santé sécurité conformité tout en maintenant uncham p de créativité l arge aux équipes créatives desMaisons Par ailleurs au sein du département des Opérations duGroup e le dépar tement d’Assurance Qualité et deConformité Logistique est en charge de l’optimisati on desflux de distri butions mondiaux des Maisons d’un pointde vue des réglementations et des procédures af in deréduire les risques les coûts et les délais Cette activitéconsiste principalement en la vérification des exigencesdouanières la collecte des documents et certifications pourl’export et ou la vente et l’implémentation des procéduresde conformité idoines Le département est égalementresponsable de la transmission des informations produitsaux parties prenantes internes et externes ( brancheslogistiques régionales par tenaires logistiques etconsommateurs) et de l’assurance qualité des produitsen accord avec les standards des Maisons en ce quiconcerne les VAS (Value Added Services) les vérificationsde produits les audits à la demande le management duré étiquetage et les processde poinçonnage de la joaillerie Cer taines Maisons déploient par ailleurs des acti onsspécifiques à l’instar de Girard Perregaux dont le départementQualité a permis d’initier en 2014 un comité techniquehorloger regroupant également Ulysse  Nardin Gucci etBoucheron En 2016 ce comité a continué d’échanger surles actions liées à la conformité réglementaire vis à visdes substances chimiques dangereuses et la mise enœuvre dans leurs opérations et auprès de leurs fournisseursdes PRSL (Product Restricted Substa nce List)et MRSL(Manufacturing Restricted Substance List)déf inies par leGroupe Pour mémoire la MRSL concerne les procédés deproduction et non les produits et définit également la listedes substances chimiques à éliminer ou restreindre Danscette même logique Girard Perregaux et Ulysse  Nardincontinuent en 2019 à par ticiper activement à l’associationpour L’Assurance Qualité des Fabricants de Bracelets Cuir(AQC) pour la conformité chimique des cuirs utilisés pourles bracelets de montre avec pour objectif la mise en placed’un label de certification Enfin Kering Eyewear s’appuiep our ses contrôles de conform ité sur des laboratoiresaccrédités disposant des compétences sp écif iques à lalunetterie comme le lab oratoire de référence pour lesentreprises d’optique en Italie ou un lab oratoire réalisantdes tests de conformité chimique des acétates et des verresde lunettes de soleil Bottega Veneta pour sa part dans la continuité des actionsGroupe sur la MRSL a été la première Maison en 2018 àpiloter le déploiement de cette liste à un groupe defabriquants de maroquinerie et de chaussures En 2019 Bottega  Veneta a continué à inclure une part croissanted’ateliers de maroquineri e et de production de chaussuresdans sa démarche MRSL Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering145Pour répondre à ces enjeux Keri ng a mis en place uneorganisation dédiée L’année 2016 a marqué un tournantmajeur dans l’approche de la gestion des fournisseurs et dansleur évaluation puisque l’organisation en a été totalementrevue Partant du constat que chaque Maison pouvait avoiradopté des pratiques différentes des méthodes d’audit etd’évaluation des risques distinctes et qu’un même fournisseurpouvait être audi té plusieurs fois parce qu’il travaillaitpour plusieurs Maisons du Group e la décision a été priseen 2015 d’améliorer significativement l’efficacité du systèmeet d’unifier les pratiques et le pilotage de la démarche pourtoute la division Luxe de Kering qui concerne désormaisl’ensemble du Groupe Ainsi a été mise en place fin 2015p our un démarrage opérationnel en janvier 2016 uneorganisation centrale et unique au niveau de Kering pourpiloter la conformité des fournisseurs de Groupe Cettenouvelle organisation le dispositif Hercules repose sursix éléments clés  1 Des Principes de Développement durable (SustainabilityPrinciples) définis en 2015 pour l’ensemble des Maisonsde Luxe qui se répartissent en trois domaines  a)les aspects sociaux liés aux droits humains auxdroits des travailleurs à la santé et à la sécurité  prohibition du travail des enfants travail forcé trafichumain sous toutes ses formes discrimination respect des heures légales de travail de la libertéd’association du droit à la négociation collective etc b)les aspects environnementaux  respect des loismais aussi des listes restrictives de substanceschimiques déf inies par Kering management del’environnement traitement des eaux usées etc c)les aspects liés à l’approvisionnement en matièrespremières et emballages  respect du bien êtreanimal et des cinq libertés afférentes exigencesd’approvisionnement et de traçab ili té p our uncertain nombre de matières clés pour Kering interdiction de certaines matières et ou cer tainesrégions d’approvisi onnement (pour des raisonsqui peuvent être liées aux conditions sociales deproduction – travail des enfants ou travail forcé parexemple – ou aux conditions environnementales) etc Ces principes sont organisés en deux grandes catégories  ceux qui sont obligatoires car exigés par les législationsinternationales et nationales et ceux qui constituent lesattentes additionnelles de Kering et les meilleures pratiquesen matière de développement durable Ils font parailleurs référence aux conventions accords et grandstextes internationaux dans la logique et la transcriptiondesquellesils s’inscrivent (Conventions de l’OIT et desNations Unies Principes directeurs relatifs auxentreprises et aux Droits de l’Homme des Nations Unies Évaluation des Ecosystèmes pour le Millénaire Conventionde Ramsar etc ) Ces principes de développement durablesont progressivement intégrés aux contrats fournisseursdepuis 2016 Chaque fournisseur est responsable d’àson tour cascader ces principes auprès de son réseaude sous traitants s’il en a Ces pri ncip es sontdisponibles publiquement sur le site web du Groupe 2 Un pilotage central de Kering qui s’appuie sur uneéquip e de 24 personnes (12 auditeurs spécialisés dansla conduite des audits fournisseurs et du suivi desanomalies neuf personnes dédiées au management et trois plani fica teurs) en fonction des besoins(localisations charge de travail) cette équip e estsecondée par un prestataire externe 3 Des procédures clai res et uniques pour toutes l esMaisons corresp ondant aux différentes étapes de larelation fournisseur  procédure d’activation procédured’évaluation procédure d’interruption de la relationcontractuelle etc 4 Une évaluati on du risque qui p ermet sur la based’informations croisées (informations en possessionde la ou des Maisons concernées et auto évaluationdu fournisseur avant son activation) de classifier lesfournisseurs en trois niveaux de risques (élevé – moyen –faible) et de bâtir le plan d’audit Ce plan d’audit estactualisé chaque mois en fonction des besoins desMaisons et ou de l a survenance d’événementspar ticuliers 5 Une méthodologie d’audit unique et globale comprenantnon seulement les chapitres clés liés à la conformitésociale mai s aussi les éléments essentiel s l iés à l asanté et sécurité et à la gestion de l’environnement Fort de 88  questions ce questionnaire d’audit globalse structure en 13  catégories (travail d’enfant travailforcé santé et sécurité liber té d’association et droit àla négociation collective discrimination environnement etc ) et est aligné avec les meilleurs standards en lamatière et particulièrement les référentiels SA8000et SMETA Les résultats sont bien sûr mutualisés entreMaisons afin d’éviter tout doublon dans les auditscond uits Les audits de suivi par nature plusrestreints se focalisent eux sur le ou les asp ects pourlesquels des non co nformités ou d es obser vationsavaient été constatées lors du premier audit glob al Dans tous les cas ces audits qu’ils soient annoncésou non s e traduis ent par une revue de documents une visite de site et des entretiens avec des employésdu site Les employés sont sélectionnés p our offrirune représentation de la main d’œuvre notammenten matière d’âge et de représentation syndicale si elleexiste Ces entretiens sont confidentiels Concernantla fréquence des audits celle ci dépend des résultatsdes audits précédents Les fournisseurs ayant eu desrésultats satisfaisants seront audités moins souvent bien que la périodicité des audits vise à p ermettre unsuivi réguli er afin de s’assurer du mai ntien de laconformité des fournisseurs 6 Une classification des anomalies en quatre catégorieset une réponse normée à apporter à chaq ue cas defigure  a)les cas de zéro tolérance (qui ont trait aux situationsles plus graves qui peuvent être rencontrées etparticulièrement  travail d’enfant travail forcé travail irrégulier sous traitant non déclaré menaces discri minati on graves vi olations desréglementations en vigueur contrefaçon etc ) La constatation d’un cas de zéro tolérance déclenchela mise en place immédiate d’une cellule de criseréunissant l’équipe d’audit de Kering et la ou lesMaisons concernée(s) af in de statuer sur la suitede la relation avec le fournisseur Si le fournisseurDes cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019146Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature(1) Répartition géographique en 2019 des fournisseurs directs et sous traitants gérés dans le système centralisé mis en place par Kering en 2016 4 3 2 La cartographie des chaînes d’approvisionnementGroupe de Maisons mondiales de premier plan Kering opère sur le marché du Luxe dont les chaînes d’approvisionnementsont str ucturées de manière très spécifique comme en témoigne la localisation des fournisseurs de la base gérée encentral en 2019 Localisation géographiquePortfolio de fournisseursTaille des fournisseursdes fournisseurs de Kering en 2019Plusieurs milliers de fournisseursde taille réduite en majorité marchétrès atomisé fort savoir faireartisanal Nombre moyen de salariés par fournisseur  environ 55 Ceci représente pour l’ensemble des fournisseurs de Kering unemain d’œuvre estimée de l’ordre de40 000 employés dédiés à Kering À plus de 93 % en Europe et très majoritairement en Italie (83 8 %)(1) Europe de l’Ouest (90 6 %)  présence forte de l’État droit du travail développé et contrôlé dialogue socialtrès développé 83 8 %Italie6 8 %Europe de l’Ouest(hors Italie)2 5 %Europe de l’Est6 0 %Asie0 9 %Autresest en cours d’activation mais n’a pas co mmencéà travailler  arrêt immédiat de la procédure deréférencement si une ou des commandes sont encours chez le fournisseur la discussion s’ouvre sur lapossibilité de remédiation et d’accompagnementdu fournisseur ou sur la nécessité de mettre fin àla relation co ntractuelle C’est in finela marquequi reste décisi onnaire sur la réponse la mieuxappropriée à apporter b)les cas de non conformité grave Le fournisseur dispose d’un mois p our mettre finà la grave non conformité constatée et un auditde suivi est planifié pour confirmer la résolutiondu problème c)les cas de non conformité modérée Le fournisseur disp ose de trois mois pour mettrefin à la non conformité modérée constatée et unaudit de suivi est planifié pour conf irmer larésolution du problème d)les observations Elles donnent lieu à un plan d’actions afin de lesrésoudre et font l’objet d’une check list dédiée lorsde l’audit suivant Le fournisseur dispose de sixmois pour mettre fin à l’observation constatée Pour chacune des 13  catégories du questionnaire d’auditglobal a été établie une description détaillée de ce quesont une zéro tolérance une non conformité grave unenon conformité modérée et une observation Par exemple pour la catégorie santé et sécurité  toute situation mettantpotentiellement en danger la vie des travailleurs est un casde zéro tolérance l’absence de documentation obligatoiresur des asp ects pouvant menacer la santé ou la sécuritédes travailleurs (certifica t relatif à la sécurité incendie parexemple) est une non conformi té grave l’absence dedocument obl igatoire ne portant pas sur des aspectspouvant menacer la santé ou la sécurité des travailleurs(compte rendu de la réunion des représentants santé etsécurité du site par exemple) est une non conformi témodérée un écar t avec les proc édures existantes (parexemple une formation aux premiers secours en retardmais planifi ée) est une observation En fonction des résultats des audits les fournisseurs sontclassés en  conformes (aucun cas de zéro tolérance aucunenon conformité fût elle grave ou modérée moins decinq observations) par tiellement conformes (aucun cas de zéro tolérance aucune non conf ormité grave moins de cinqnon conformités modérées) en progrès attendu (aucun ca s de zéro tolérance plus decinq non conformités modérées ou au moins unenon conformité grave) zéro tolérance (au moins un cas de zéro tolérance estconstaté) Cette organisation effective depuis le 1erjanvier 2016 intègre donc progressivement d’un côté les Maisons deKering et d’un autre côté les fournisseurs desdites Maisons 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering147La base de fournisseurs gérés par l’équipe centrale Keringpour ses Maisons présente les ca ractéristiques suivantes  elle n’intègre pas encore la totalité des fournisseurs maisl’année 2019 dans la continuité de 2017 et de 2018 a permisune forte montée en puissance du nombre de fournisseursgérés avec l’inclusion de l’intégralité des fournisseursen production et une for te progression du nombre defournisseurs de matières premières Les Maisons deJoaillerie et Horlogerie rejoignent progressivement lesystème ainsi que les fournisseurs de Kering  Eyewearqui s’ajoutent depuis octobre 2019 à date elle comprend 4  243  fournisseurs (+16 7 % defournisseurs en 2019 vs 2018) dont  21 5 % de directs (un fournisseur est dit direct quandil a une relation commerciale directe avec les Maisonset pas de sous traitant) 16 7 % de donneurs d’ordre  ce sont les fournisseursdirects qui travaillent pour une (ou plusieurs) Maison(s) et sous traitent une partie de leur production 61 8 % de sous traitants i e travaillant pour desdonneurs d’ordre et n’ayant pas de relationcommerciale directe avec les Maisons Par ailleurs 4 9 % de fournisseurs sont situés dans despays co nsidérés à risque par le Groupe On notera que la sous traitance sans autori sati on estinterdite Par ailleurs parmi ses fournisseurs Kering distingue ceux dematières premières Les fournisseurs de matières premièresidentifiés comme clés pour le Groupe couvrent environ20 % de la totalité des fournisseurs de matières premières correspondant à une part d’achats d’environ 80 % Enf in Kering travaille également pour une fraction trèslimitée de ses activités (parfumerie et cosmétiques) avecdes fournisseurs dits licenciés i e qui sont sous licenceavec les Maisons Au sein de ce portefeuille de fournisseurs 3 441 audits ontété conduits en 2019 (+20 % par rapp or t à 2018) dont1 840 audits globaux et 1  601 audits de suivi À noter que39 3 % de ces audits ont été conduits par l’équipe interned’auditeurs de Kering et 60 7 % l’ont été par des auditeursexternes le protocole d’audit du Groupe s’appliquant demanière homogène p our tous les audits conduits Cecireprésente 56 % de fournisseurs audités en 2019 Sur lapéri ode 2 015 2019 83 % des fournisseurs ont ainsi étéaudités Par ailleurs Kering s’est engagé à auditer tous sesfournisseurs clés tous les deux ans Il est à noter que lesaudits dits d’activation p our tout nouveau f ournisseursont des audits globaux et couvrent de ce fait l’intégralitédu périmètre d’évaluati on d’un audit global Ces audits ont mis à jour 9 877 anomalies qui se répartissentde la manière suivante  Répartition par sévérité des anomalies constatées au 31 décembre 2019 au sein du groupe KeringRépartition par thème du top 5 des anomaliesconstatées (hors observations) au 31 décembre 2019 au sein du groupe KeringSuite à ces audits 58 9 % des fournisseurs audi tés ont étéévalués conformes 30 1 % partiellement conformes 10 3 %en progrès attendu et 0 7 % en z éro tol érance 68 fournisseurs ont vu leur relation commerciale stoppéeen 2019 suite à des résultats d’audits non satisfaisants De solides plans d’actions correctifs ont été bâtis à l’issue desaudits partout où des non conformités et particulièrementdes non conformités graves ont été constatées et desaudits de suivi ont été organisés af in d’en constater larésolution Les cas de zéro tolérance mis à jour par lesaudits ont eux fait l’objet d’un suivi immédiat dans lerespect des règles établies et en co ordination avec la oules Maisons concernées Afin d’accélérer la résolution desanomalies l’équipe centrale a mené plus de 220  co mitésavec les Maisons ayant conduit eff ectivement à larésolution d’un plus grand nombre d’anomalies en 2019 4 3 3 Les résultats obtenus en 2019 et indicateurs clésPar ailleurs dans le cadre de la démarche EP&L le groupeKering a procédé à une car tographie de ses chaînesd’approvisionnement selon les principes de sa méthodologieEP&L  cette cartographie comme présentée dans la partie« EP&L  Compte de Résultat Environnemental » subdiviseles chaînes d’approvisionnement de Kering en quatre Tiers le Tier 0 regroupant les opérations en propre et les boutiquesdu Groupe le Tier 1  l’assembl age f inal l e Tier 2 lapréparation des sous éléments le Tier 3 la transformationdes mati ères premières et le Tier 4 la production desmatières premières Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable28 6 %Non conformités modérées4 6 %Non conformités graves0 3 %Zéro tolérance66 5 %Observations82 4 %Santé et sécurité8 5 %Salaire etconditions d’emploi5 2 %Environnement2 0 %Heures de travail1 9 %Autres 3Kering Document d’enregistrement universel 2019148Dep uis 2012 c’est à travers son Compte de RésultatEnvironnemental (Environmental Profit and Loss account–EP&L) que Kering mesure et quantifie ses progrès pourdevenir un Groupe plus durable Pierre angulaire de sadémarche environnementale il s’agit de surcroît d’un outilde pilotage à travers lequel Kering définit sa feuille de routepour les années à venir en terme de stratégie de sourcingou encore de choix de matières Kering s’est ainsi engagéà réduire de 40 % son intensité EP&L d’ici 2025 par rapportà 2015 En 2 019 Kering a p u réaf firmer ses engagements detransparence en publiant ses résultats EP&L et ses progrèspar rapport à l’ob jectif 2025 à travers une plateforme opensourceinteractive Transparence rime avec innovationpuisque la technologie utilisée pour la plateforme opensourcea pu être uti lisée dans le cadre de Hack to Act premier hackathon organisé par le Groupe dédié à la modeet au Luxe durable Enfin Kering a poursuivi ses effortsvisant à renforcer la méthodologie EP&L avec un premierpilote couvrant les phases d’usage et de fin de vie des produits 4 4 Préserver le capital naturel4 4 1 EP&L  Compte de Résultat EnvironnementalAussi robuste et efficace soit il un système de contrôle paraudits sociaux ne peut se suffire à lui même pour garantirl’absence de risques dans les chaînes d’approvisionnementcomplexes d’un Group e d’envergure mondiale chaînesdont les différents maillons et particulièrement les pluséloignés sont partagés avec d’autres groupes de luxe voired’autres industries comme l’industrie textile ou l’industrieagro alimentaire pour ce qui est du cuir matière premièreclé du group e Kering Pour cela Kering en tant qu’acteur majeur du Luxe etconscient de sa responsabilité sociale sur un large éventail defournisseurs de sous traitants et de filières de productionde matières premières développe un dialogue continu etcollaboratif en matière de droits humains avec les différentsacteurs des chaînes d’approvisionnement par le biais  d’initi atives sectorielles comme l’appartenance à laSustainable Appare l Coalit ion Textile Exchangeoul’initiative «Business Action for Women» coordonnéepar BSR qui vise à améliorer les conditions des femmesdans les chaînes d’approvisionnement de programmes spécifiquement constr uits par le groupeKering auprès de ses fournisseurs et sous traitants commele projet sur l’égal accès à des opportunités professionellespour les f emmes dans le secteur du luxe en Ital ie coordonné par Bottega Veneta avec les Maisons Gucciet Pomell ato Kering  Eyewear et en externe avec laCamera Nazionale della Moda Italianaet l’assocationValore D de programmes de formation (capacity building) destinésà accompagner les fournisseurs dans le management deleurs ressources humaines et la gestion des droits humainsauprès de leurs propres sous traitants et parties prenantes à l’instar de Gucci et de Bottega Veneta dans le cadre deleurs cer tifications SA8000 et d’initiatives des Maisons sur l es prob lématiquespropres à leurs spécificités comme en témoigne le projetdéveloppé par Gucci pour l ’insertion des réfugiés enItalie avec la Fondation Adecco et l’UNHCR Ce dialogue ainsi que son impac t social sur les ac tivitésdu Groupe et au delà de ses opérations sont décrits dans leparagraphe « La protection des droits humains chez Kering » et s’inscrit dans la démarche globale de dialogue partiesprenantes de Keri ng sur l es sujets de développ ementdurable comme présentée dans la partie « Dialogue avecles parti es prenantes » 4 3 4 Au delà des audits sociauxPour exemple de remédiation un cas de dumpingsalarial qui es t un cas de zéro tolérance selon la cl assifi cati onKering a été identifié en 2019 chez l’un des fournisseursdes Maisons du Groupe Cette entreprise appliquait uncontrat de proximité contenant des exceptions aux salairesminimum des accords collectifs nationaux sur le travail(CCNL Tessili Moda Industria) La collab orati on mise enplace entre l’équipe d’Audit central la Maison concernéeet le fournisseur pour traiter ce cas a permis de planifierun nouvel audit pour s’assurer que la situation avait bienété co rrigée  l’audit a ai nsi montré que le fourni sseurapplique désormais l’accord collectif national sur le travail avec les salaires mimimum établis Un autre cas de zéro tolerance a été mis à jour en 2019 lorsd’un audit fournisseur audit ayant relevé que le documentattestant de la régularité des contributions sociales (DURC)n’était pas disp onible à cause d’un défaut de paiement deleurs contributions à hauteur de 180 000 euros La cellulede crise immédiatement mise en place avec la Maisonconcernée conformément au processus en cas dezéro tolérance a co nduit le fournisseur à solliciter un plande paiement aux insti tutions sociales plan qui a étéaccepté et a permis l’émission d e l’attes tation DURCcorrespondante Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering149Périmètre couvert par la démarche EP&LConséquence de ces émissions ou utilisation de ressources les changements environnementaux sont convertis entermes financiers en prenant en compte les contextes locaux et leurs effets sur les populations locales Qu’est ce qu’un EP&L Le Compte de Résultat Environnemental p ermet à uneentreprise d’évaluer ses impacts sur le capital naturel Ilconduit à attribuer une valeur monétaire aux conséquencessur les populations de ses impacts environnementaux tout au long de ses chaînes d’approvi si onnement Lesrésultats de l’EP&L notamment au travers de leurvalorisation monétaire permettent au Groupe de  traduire les impacts environnementaux dans un langageque le monde des affaires comprend comparer entre eux des impacts environnementauxdistincts comparer pour un indicateur environnemental donné l’ampleur des impacts suivant leur localisation (ceci est parexemple particulièrement pertinent pour la disponibilitéen eau douce qui est un sujet éminemment local) faciliter les comp araisons entre ses Maisons et sesbusiness units Pour Kering et ses Maisons l’EP&L représente une façonnouvelle d’appréhender leurs activités Il dévoile lescham ps d’am éliorations dans lesquels le Group e peutdéployer des sol utions qui réduiront signif icativementl’impact environnemental de ses approvisionnements etdes procédés de production et de transformation desmatières premières L’approche EP&L va au delà du reporting environnementalclassique et produit une image bien plus riche des impactsdes activités de Kering Les résultats ne sauraient représenter une responsabilitéou un coût p our Kering Ils représentent en revanche unemanière d’estimer le coût pour les sociétés des changementsdans l’environnement dus aux activités du Group e et deses fournisseurs Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable+ TRADUCTION EN VALEUR MONÉTAIRE DE CES IMPACTS SUR LES POPULATIONS LOCALES (€)TIER 2Préparation de ssous élémentsTIER 4Productiondes matièrespremièresTIER 3Transformationdes matièrespremièresTIER 1AssemblagefinalTIER 0Opérationset boutiquesÉmissionsde gaz à effetde serre (GES)REPORTINGENVIRON NEMENTALLÉGAL(GRENELLE II)Consommationd’eauProductionde déchetsPollutionde l’eauPollutionde l’airUtilisationdes solsEN AMONT DANS LACHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTIMPACTSENVIRON NEMENTAUXSUPPLÉMEN TAIRES 3Résultats et enseignementsEn 2019 Kering a publié les résultats de son EP&L 2018 Cette publication s’inscri t dans une volonté de rendrecompte annuellement des performances du Group e et del’atteinte de ses objectifs Développement durab le àhorizon 2025 L’impact environnemental du Groupe s’élève ainsi à514 millions d’euros en 2018 Cette progression de près de12 % en pro formaest à mettre en perspective de la trèsforte croissance organique du Groupe L’intensité EP&Lde Kering enregistre en effet une diminution conti nuedepuis 2015 et s’inscrit dans la trajectoire de réductiondéf inie par le Groupe en enregistrant une diminution de14 % entre 2015 et 2018 –Chiffre d’affaires  M€–Intensité EP&L  €EP&L par 1 000€ Chiffre d’affaires (Intensité basée sur les résultats EP&L utilisant la méthodologie 2018)La forte croissante du chiffre d’affaires entre 2017 et 2018témoigne d’une augmentation de l’activité et donc d’achatsaccrus de matières voire la constitution de stocks essentiels pour soutenir la for te croissance des Maisonsdu Groupe Ces augmentati ons ont tout parti culièrementconcerné les approvisionnements en cuir et expliquenten toute logique l’augmentation de l’impact EP&L liée à laproduction et à la transformation des matières premi ères Côté opérations grâce aux efforts d’eff icacité énergétiquemenés depuis plusieurs années sur les boutiques et sites de production une diminution de l’empreinteenvironnementale en valeur ab solue a pu être observée ce qui est un résultat très positif dans un contexte de fortecroissance Principales évolutions entre 2017 et 2018Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la natureChangementsdansl’environnementAugmentationdesconcentrationsde polluantsCh angementclimatique nuisances etcontaminationsImpact surle bien être(coûts pourles sociétés)Maladiesrespiratoires pertes agraires visibilité réduiteRéduction de lajouissance desenvironnementslocaux coût s dedécontaminationPM2 5 PM10 NOx SOx VOCs NH3Déchets dangereux etnon dangereuxÉmissionset utilisationdes ressourcesProductionde déchetsRéductiondes servicesécosystémiquesImpacts sur lasanté perteséconomiques changements desenvironnementsnaturelsHectares deforêts tropicales tempérées dezones humides etc Utilisationdes solsPollutionde l’airRaréfactionde l’eauMalnutritionet maladiesm3 eauConsommationd’eauCh angementclimatiqueImpacts sur lasanté perteséconomiques changements desenvironnementsnaturelsCO2 N2O CH4 CFCs etc Émissionsde GESImpacts surla santé eutrophisation perteséconomiquesMétaux lourds nutriments composéstoxiquesRéduction dela qualitéde l’eauPollutionde l’eau20182017201620157 6604410 816438 2234813 66538Impact EP&L (en millions d’euros)3004005002017Proforma4602018514 3Productionettransformationdes matièrespremières+ 29 1Augmentation des volumesdeproduction+ 28 1Tier 0(Opérationset boutiques) 0 3Kering Document d’enregistrement universel 2019150 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering151Le profil d’empreinte environnementale du Groupe es tdirectement lié à s es usages de matières premières Ainsi les produits en cuir et les fibres textiles d’origineanimale présentent un fort impact sur les émissions de gazà effet de serre et sur la conversion des sols L’utilisationde métaux et plus particulièrement de métaux précieux a un fort impact sur la pollution de l’eau en raison dessubstances chimiques utilisées lors de l’extraction et despremières étapes d’affinage L’analyse d’impact par matièrepermet de priori ser et de focaliser les efforts du Groupesur les matières premières et les chaînes d’approvisionnementqui gé nèrent le plus d’impacts et ce même si les volumesde matières co rrespondants sont p eu élevés Comme chaque année les résultats et enseignements del’EP&L ont fait l’ob jet d’une revue lors des Comités deDirection de chaque Maison Ces dernières ont pu partageravec Kering leurs plans d’actions et les principaux bénéficesattendus en termes de réduction de leur empreinte EP&L Cartographie des impacts 2018 et stratégie d’optimisationLa transformation de Kering en pure playerdu Luxe alégèrement modifié le profil environnemental du Groupe La part prépondérante de la supply chainreste toutefoisinchangée et représente 89 % des impacts avec 74 %attribué à la production des matières premières (Tier 4) etleurs premières transformations (Tier 3) Émissions de gaz à effet de serre (GES) utilisation des sols et pollution de l’eau demeurent les indicateurs d’impactsprépondérants avec 80 % de l’impact total ce qui vientconfirmer si besoin était les axes stratégiques de l apolitique environnementale de Kering Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableÉmissionsde GES34 %Pollutionde l’air7 %Productionde déchets6 %Utilisationdes sols32 %Pollutionde l’eau14 %TIER 4Productiondes matièrespremières64 %TIER 3Transformationdes matièrespremières10 %TIER 2Préparation dessous éléments9 %TIER 1Assemblagefinal6 %TIER 0Opérationset boutiques11 %Consommation d’eau 7 % 3Les résultats de l’EP&L confortent le Groupe dans sa stratégiemettant fortement l’accent sur les poli tiques de sourcingresponsable et la recherche d’amélioration de l’eff icacitéenvironnementale des procé dés industriels tout en visantune gestion optimale de ses sites et activités Pour Kering cela passe notamment par  la mise en œuvre des Kering Standards ces Standards sontdestinés à l’ensemble des Maisons du Groupe et à tousleurs fournisseurs afin de donner à tous les informationset lignes directrices essentielles pour réduire l’empreinteenvironnementale du Groupe et atteindre les objectifs deDéveloppement durable à horizon 2025 Publiés en 2018 les Kering Standardscontribuent à améliorer le suivi etla mesure des progrès effectués par le Groupe en matièrede traçabilité de conformité sociale de protection del’environnement de bien être animal et d’utilisation deproduits chimiques Ils ont été largement diffusés dans leGroupe et à l’externe notamment à travers la publicationcette année des critères spécifiques au bien être animal etau lancement d’une campagne d’e learningà destinationnotamment des fournisseurs la mise en œuvre de projets ciblés  le Groupe a prioriséses actions en réponse aux enseignements de l’EP&L notamment autour  du choix des matières que ce soit au niveau de la matièreelle même ou de typ e de production (l ocal isation méthode de production…) des procé dés de production tels que les technologiesde tannage sans chrome ou les améliorations de laperformance environnementale des fournisseurs de la collab oration entre les Maisons et leurs différentsdépartements La grande richesse de savoir et desavoir faire présents dans le Groupe est régulièrementpar tagée pour faire émerger des synergies et appor terune réponse Groupe à des sujets tels que l’améliorationde la traçabilité des matières la mise en place deplateformes d’achat de matières alignées avec les KeringStandardsou encore le support à des initiatives àimpacts positifs dans les chaînes d’approvisionnement tout en préservant les exigences de confidentialité etd’image propres à chaque marque la recherche d’innovations de rupture sur les matièrespremières ou les procédés de fabrication p our réduiredrastiquement l’EP&L en développant des technologiesinédites (circulari té biotechnologies block chain bigdata etc ) Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature Impact EP&L (millions d’euros) Quantité de matières premières (millions de kg)0 M1201509018021060303001020405060Pollutionde l’airÉmissionsde GESUtilisationdes solsProductionde déchetsConsommationd’eauPollutionde l’eauCuirFibresanimalesFourruresPeauxprécieusesPlastiquesFibressynthé tiquesPapieret cartonMétauxFibresvégétalesFibrescellulo siquesPierresnaturellesPierressynthé tiquesCaout choucsBoisKering Document d’enregistrement universel 2019152 3Amélioration de l’outil et de la méthodeL’objectif premier de l’EP&L est de constituer un outild’aide à la décision pour nourrir les réflexions prioriserles projets de Dével oppement durable du Groupe etorienter les choix quotidiens des décideurs pour in fineréduire l’impact environnemental de Kering et de seschaînes d’approvisionnement Le déploiement dès 2017 d’un outil interne de modélisationincluant une visualisation dynamique des résultats permetde rép ondre à cet objectif Baptisé Demeter cet outil rendpossible la création des scénarios permettant d’estimerles impacts prévisionnels d’un projet ou encore d’un produitsur l’EP&L des Maisons En 2019 Keri ng a poursuivi sontravail visant à fiabiliser les données utilisées dans le cadre del’EP&L notamment en automatisant la remontée de celles cià partir des systèmes et bases de données des Maisons(bases achats fournisseurs composition produits…) Kering faisait également partie des rares acteurs privés invitésà un workshopqui s’est tenu en octobre 2019 au siège desNations Unies à New York Organisé sous l’égide de ladivision statistique des Nations Unies (UNSD) ce groupede travail a pour ambition d’harmoniser les approches decomptabilité environnementale entre les acteurs publicet privé Cette première réunion s’est concentrée sur lesapproches de monétisation des services écosystémiques eta regroupé des représentants de la Commission européenne ainsi que des services statistiques du Brésil du Mexique d’Afrique du Sud d’Inde et de Chine Etaient égalementprésent Syngenta Dow Chemicals GRI SASB NaturalCapital Coalitionet Value Balancing Alliancecôté privé Côté méthodologie au delà des efforts menés pour améliorerla qualité des données il s’agit de modéliser les matériauxet sourcingalternatifs présentant une empreinteenvironnementale réduite pour témoigner des progrèsréalisés par la Maisons La prise en compte de la teneur en carbone organique dusol après avoir été intégrée à la modélisation des pratiquesagricoles pour la lai ne et le coton a ainsi été étendue aucuir et couvre donc maintenant les principales matièresanimales et végétales utilisées par les Maison du Groupe Il s’agit d’un indicateur clé de la santé des sols et qui permetde différencier les pratiques agricoles qui préservent etUn résumé de projets phares menés en réponse à l’EP&L de Kering est présenté ci dessous  Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableSmart SourcingMaterials Innovation Lab (MIL)Soutenir les Maisons pour intégrer plus de matières premières durablesdans leurs collections Voir chapitre 5 3 2 Idea LabsGroupes de travail inter Maisons surdes problématique s spécifiques Voir chapitre 3 2 Identification etsécurisation des sourcesd’approvisionnement durablesCuir Peaux précieusesFourruresCoton biologiqueLaine et cachemire Fibres synthétiquesFibres cellulosesOrDiamant et pierres précieusesVoir chapitre 4 4 3 Bien être animal Pilotage des standards de bien êtreanimal de Kering pour l’ensemble des espèces utilisées par le Groupe Voir chapitres 4 4 4 Investissements R&D Pour établir une boucle de recyclage du polyester et des fibres cellulosiques Voir chapitre 4 4 3 Clean by DesignProgramme d’accompagnement des fournisseurs dans leur efficacité environnementale Voir chapitre 4 4 2 Gestion des produits chimiquesIntégrité produit (PRSL) protection des travailleurs et de l’environnement en amont (MRSL) tannage sans métaux lourds Voir chapitres 4 2 5 4 4 2 4 4 3 Économie circulaireRecyclage des chutes de production adaptation des processus pour plus de matières recycléesVoir chapitre 4 4 3 InnovationPilotages des start ups de solutions en teinture production…Voir chapitre 5 3 2 Lignes directrices et guide de bonnes pratiquesGuides pour les b outiques les bureaux les forces de vente et l’événementiel Voir chapitre 3 2 2 Achat groupé d’électricitéd’origine renouvelableMise à disposition des Maisonsd’un programme de suivi et d’achat d’électricité renouvelable Voir chapitre 3 2 2 Certification des sites et efficacitédes équipementsRecommandations dans les certifications (LEED HQE BREEAM) Amélioration de l’efficacité énergétique à travers les rénovations et la maintenance Prise en compte des enjeux dedéveloppement durable dans les nouveaux concepts de magasin Voir chapitre 3 2 2 Amélioration de l’efficacité énergétique des transportsVoir chapitre 3 2 2 Smart SuppliersSmart OperationsTIER 4Idea LabsGroupes de travail inter Maisons sur des problématiques spécifiques voir chapitre 3 2 de ce présent Document d’enregistrement universel TIER 3 TIER 2 TIER 1TIER 0Document d’enregistrement universel 2019 Kering153 3Kering Document d’enregistrement universel 201915 4 Principaux impactsComme rappelé dans le paragraphe « Stratégie climat » Kering est convaincu que les entreprises ont un rôledéterminant à jouer face au constat unanime de l’urgenceet de la criticité du changement climatique Les impacts del’empreinte carbone de l’activité humaine et en particulierd’une entreprise sont nombreux comme cela a été analyséet décri t dans la méthodologie EP&L du Groupe  l’augmentation des concentrations atmosphériques desgaz à effet de serre est susceptibl e d’engendrer deschangements de cycles météorologiques une augmentationdu niveau des eaux et des températures moyennes uneprobabilité accrue d’événements météorologiques extrêmes…ceci générant des impacts négatifs sur la santé humaine(malnutriti on maladies) des risques de discontinuité desactivi tés économiques de diminution des rendementsagricoles de désertification et autres perturbations gravesdes services écosystémiques Grâce à sa méthologie EP&L le Groupe est en mesure desuivre et de quantifier annuellement son impact sur lecapital naturel en particulier en ce qui co ncerne lesémissions de gaz à effet de serre Les résultats EP&L 2018 duGroupe montrent que 34 % des impacts environnementauxde Kering concernent les émissions de gaz à effet de serre ceux ci se présentant en grande majorité dans le Tier 4(production des matières premières) de ses chaînesd’approvisionnement Outre le déploiement des Kering Standardsà l’ensemblede ses activités qui contribue à la réduction de l’empreintecarbone du Groupe au delà de ses opérations par l’adoptionde pratiques d’approvisionnement des matières premièresà l’empreinte carbone moindre grâce à par exemple desexigences sur les modes d’élevage des animaux la stratégieclimat du Groupe est rappelée dans le paragraphe « Stratégieclimat » Sont détaillées ci après les actions du Groupe4 4 2 Projets collaborations et initiatives déployés pour réduire l’impactenvironnemental de nos fournisseursMesure et régulation de l’empreinte carb one au delà de nos opérationsrégénèrent les sols des pratiques qui appauvrissent lessols Il est donc possible de différencier l’impact EP&L d’unefibre textile comme le co ton ou la laine ou encore du cuir en fonction du type de culture ou d’élevage  régénératif biologique conventionnel Les Maisons sont ainsiencouragées à intégrer des matières issues de pratiquesagricoles régénératives ou biologiques pour réduire leurempreinte EP&L Enf in côté p érimètre un pilote d’envergure a été menépour couvrir les phases d’usage et de fin de vie des produits Une étude couvrant plus de 3 000 clients du Luxe à traverssix  p ays a ainsi permis de caractériser les habitudesd’achats des clients du Luxe mai s également la façon dontils entretiennent leurs produits et dont ils s’en séparent Dans un deuxième temps les données environnementalescorrespondant à cette étude seront car tographiées etmesurées ce qui permettra à Kering d’estimer les impactsliés aux phases d’usage et de f in de vie et de les intégrer àson EP&L dès 2020 couvrant ainsi l’ensemble de sa chaînede valeurs à la fois amont et aval Transparence innovation et promotion de la comptabilité environnementaleFidèle à ses engagements de transparence et de partagede ses pratiques Kering a lancé en juin 2019 une plateformeEP&L digitale permettant de naviguer à travers les résultatsEP&L 2018 du Groupe de façon interactive L’ensemble desrésultats sont désormais accessibles en ligne de l’impactglobal du Groupe jusqu’aux détails les plus spécifiques tel s que les matériaux util isés les processus à chaqueétape de la chaîne ou les sites d’approvisionnement Cetteplateforme permet également l’accès aux jeux de donnéessous jacents Ainsi les différents indicateurs de performanceenvironnementale (eKPI) qui traduisent l’impact des activitésdu Groupe et les co efficients de valorisation associés sontaccessibles et téléchargeables par tous Ce niveau élevé detransparence permet d’accompagner les acteurs du secteurdu Luxe et plus généralement de la mode à initier leurpropre analyse EP&L Simultanément Gucci a lancé sonpropre por tail EP&L digital accessible depuis son site webGucci Equilibriumet qui offre désormais à sa communautéla possibilité de découvrir l’empreinte environnementalede la Maison ainsi que les actions mises en œuvre pourson optimisation Fort de cette plateforme open source Kering a organisé enoctobre 2019 Hack to Act premier hackathon dédié à lamode et au Luxe durable Objectif  utiliser les jeux dedonnées EP&L pour développer de nouvelles générationsd’applications et de solutions digitales permettant demieux comprendre le lien entre la mode et son impact surl’environnement Hack to Acta rassemblé plus de80 développeurs et experts techniques sélectionnés parmiprès de 250  candidats le temps d’un week end à l’issueduquel 3  projets ont été primés par un Jury présidé parMarie Claire Daveu Directrice du Développement durableet des relations institutionnelles internationales de Keringet composé de  Patri ck Pruniaux Président Di recteurgénéral de Girard Perregaux et d’Ulysse Nardin AntonellaCentra EVP General Counsel Corporate Af fai rs &Sustainability de Gucci Nicolas Polaillon Directeur Data CRM & AI de Kering Pavan Sukhdev Président de WWFInternational Toby Heaps Président Directeur généralde Corporate Knights et Omer Mahmood CustomerEngineer Google Cloud chez Google Les solutions priméessont actuellement à l’étude côté Kering et pourraient fairel’objet d’une incubation dans certaines Maisons du Groupe Enfin au delà du partage de sa méthodologie EP&L deses enseignements et de ses données au sein des instancestelles que Natural Capital Coalition World Business Councilfor Sustainable Develo pment(WBCSD) EU BusinessBiodiversity Platformet bien d’autres il est à noter queKering a multiplié les rencontres bilatérales avec lessignataires du Fashion Pacten 2019 pour partager sonexpérience de la comptabilité environnementale Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering155ciblant spécifiquement son empreinte dans ses chaînesd’approvisionnement hors activités en propre Engagement et initiativesKering contribue à la mise en œuvre concrète de projetsvi sant à alléger l’empreinte environnementale desfournisseurs comme en témoigne le projet Clean by Design Initié dès 2013 auprès du Na tio nal Resources DefenceCouncil(NRDC) le programme Clean by Designvis e àréduire l’empreinte environnementale des fabricants detextile par l’organisation d’audits énergie eau sur di xpoints clés de la performance du site de production En 2014 sous l ’impulsion du Group e Gucci Alexander  McQ ueen Saint  Laurent Balenciaga Bottega Veneta et Brioni ont engagé 24 de leurs fournisseurs principalement des usines de tissage d’impression et deteinture basées en Italie dans ce programme Celui ci apermis les améliorations suivantes  150  actions d’ef fica cité énergétique ayant permis laréduction des émissions de gaz à effet de serre de prèsde 8 000 tonnes par an Cela correspond à une améliorationen moyenne de 19 % des émissions de gaz à effet deserre par site entre 2015 et 2018 la mise en œuvre d’investissements à hauteur de2 2  millions d’euros pour l’optimisation de l’utilisationdes ressources conduisant à des gains annuels de940 000 euros démontrant le retour sur investissementglobal en moins de 2 5 années l’élimination complète de l’utilisation directe de f ioulsfossiles liquides et leur remplacement par de l’électricité de la biomasse du gaz naturel et du GPL une optimisation des ressources conduisant à un gainannuel de près d’1  milli on d’euros p our Keri ng et lesfournisseurs par ticipants En 2017 Kering a étendu ce programme à d’autres activitésplus en amont de sa supply chain Ainsi trois usines denettoyage de lai ne et trois usines de bobinage de soiebasées en Chine ont participé au programme Les premièresévaluations énergétiques se sont tenues à l’été 2017 et lespremières contre mesures ont démarré aussitôt après Lesusines sont engagées sur un programme de réduction de3  000  tonnes de gaz à effet de serre par an trois usinesayant déjà achevé leur plan d’action à fin 2018 et les autresétant à 50 % d’avancement Afin de rationaliser les effortspour engager les fournisseurs autour des projets de Kering il a également été décidé d’étendre le périmètre couvertpar Clean by Designaux substances chimiques et à leurmanagement fais ant ainsi du programme un levier dedéveloppement du proje t de mise en œuvre de la MRSL(Manufacturing Restrict ed Substa nce List) en incluantdans la démarche Clean by Designl’évaluation initiale dessubstances chimiques Depuis 2018 Clean by Designa également été étendu audenim en impliquant cinq sites de lavage en Italie Par ailleurs la plateforme logistique mondiale de Kering LGI (Luxury Goods International) organise elle aussi desréunions de sensi bilisati on et de discussion avec sesfournisseurs et particulièrement avec ses prestataireslogistiques  depuis 2017 l’accent a été particulièrement missur la cartographie de l’empreinte carbo ne une majoritéde transporteurs fournissant désormais au Groupe leurreporting CO2en conformité avec la norme EN 16258 Gestion des pro duits chimiques Principaux impactsComme cela a été analysé en 2013 dans la méthodologieEP&L du Groupe les impacts de l’utilisation de produitschimiques sont nombreux notamment sur la p ollutionde l’eau et la gé nération de déchets  le mode de traitementdes déchets (mise en décharge incinération…) peut parexemple engendrer le rejet de lixiviat de décharge dansles sols tout comme la pollution de l’eau peut perturber lesécosystèmes aquatiques par eutrophisation Ceci générantdes impacts négatifs sur la santé humaine (maladiescausées par les produits toxiques ou une mauvaise qualitéd’eau) des risques de diminution des rendements agricolesou de la pêche et autres perturbations graves des servicesécosystémiques Grâce à sa méthologie EP&L le Groupe est en mesure desuivre et de quantifier annuellement son impact sur le capitalnaturel en particulier en ce qui concerne les déchets et lapollution de l’eau Les résultats EP&L 2018 du Groupemontrent que 20 % des impacts environnementaux de Keringconcernent les déchets et la pollution de l’eau ceux ci seprésentant en grande majorité dans le Tier 4 (production desmatières premières) de ses chaînes d’approvisionnement Des centaines de produits chimiques différents sont utilisésdans la production des articles des Mai sons de Kering Une car tographie des risques menée en 2014 a permis depri oriser où porter l’effort pour éliminer toutes lessubstances dangereuses des chaînes d’approvisionnement Cette cartographie est basée sur les risques intrinsèquesaux procédés la gé ographie de production la maturité dela f ilière et les volumes de production Les risques les plusimp ortants ont été i dentif iés sur les cuirs (notammenttannage et fi nissage) et le textile (notamment teinture) Les secteurs de l’Horlogerie et la Joaillerie ont été évaluésles moins à ri sque parmi les activités du Groupe Ladémarche mise en place par le Group e pour répondre àces risques est détaillée ci après Engagement et initiativesAu delà du respect des réglementati ons locales etinternationales fondamentales telles que REACH(Registration Evaluation Authorisation and Restriction ofChemicals Union europ éenne) GB (Guo Bio Chine) CPSIA (Consumer Product Safety Improvement Act États Unis) KC Mark (Korea Certification Mark Corée duSud) Kering s’est fixé comme objectif pour 2020 d’éliminertotalement les produits chimiques dangereux de la productionde toutes ses Maisons Cette élimination concerne aussibien les procédés de production que les produitseux mêmes Pour ce faire le Groupe a élab oré deux grandstypes de listes de substances faisant l’objet de restrictions  une pour les procédés de production la ManufacturingRestricted Substance List(MRSL) et une pour les produits la Product Restricted Substance List(PRSL) Il existe uneunique MRSL p our tout le Groupe et plusieurs PRSL La MRSL se co nce ntre sur l’arrêt de l’utilisation dans les procédés de fabrication des substances chimiquesdangereuses avec un objectif double  la non expositionDes cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019156des travailleurs au sein des opérations du Groupe et dansles chaînes d’approvisionnement des Maisons du Groupeà des substances dangereuses et la réduction des reje tstoxiques dans l’eau La mise en œuvre de la MRSL a démarré en 2014 viaunephase pilote incluant notamment les quatre tanneries deKering Cette phase pilote a permis à Kering de développeren 2016 un ensemble de lignes directrices d’outils et deméthodologies pour permettre le déploiement de la MRSLà l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement du cuir En 2018 ce déploiement a touché plus de 70  tanneriesreprésentant 90 % des approvisionnements de cuir pourl’activité maroquinerie et 80 % pour l’activité chaussuresdes Maisons du Groupe Pour la partie textile le pilotagede la MRSL a débuté avec 11 fournisseurs clés pour mettreau point l a méthodologie Elle a été étendue en 2018 à 32  fournisseurs directs représentant 70 % desapprovisionnement en tissus et doublures Alors que 2017 et 2018 avaient été des années pivot pour le déploiement de la MRSL dans les chaînesd’approvisionnement du cuir de nouvelles tanneries ontrejoint le projet en 2019 montant ainsi le total des tanneriesparticipantes à plus de 80 Il a été estimé que ces tanneriesreprésentent pour l e groupe Kering environ 90 % desfournitures de cuir de la maroquinerie et 80 % de la catégoriechaussures De plus 38  fabri quants de maroquinerie et de chaussures ont été directement impliqués d ansl’implémentation de la MRSL en coopération avec Keringet ses marques pour identifier et éliminer les substanceschimiques dangereuses Pour la branche textile la MRSLa été étendue en 2018 et 2019 à plus de 60 fournisseurs detissus et de doublures pour la production de prêt à porter Dans ce cadre les fournisseurs directs de Kering s’impliquentégalement auprès de leurs fournisseurs pour promouvoirla coopération et l’amélioration de la gestion des produitschimiques dans les chaînes d’approvisionnement En 2016 Kering a rejoint officiellement le Zero Dischargeof Haza rdous Chemicals Programme(ZDHC) com memembre signataire après en avoir été membre observateurdepuis 2015 Le ZDHC rassemble une vingtaine de marquesinternationales majeures et plus de soixante partenairesindustriels engagés dans l’élimination de l’utilisation dessubstances chimiques les plus dangereuses dans les chaînesd’approvisionnement des industries du textile du cuir etde la chaussure et œuvrant pour inciter tout le secteur àune mise en œuvre généralisée des meilleures pratique set d’une chimie durable Kering participe activement auxtravaux du ZDHC et en 2019 a continué à aider le ZDHC àétendre son activité en Italie en favorisant le contact avecdes acteurs clés et fournisseurs et en engageant la filièrecuir à adopter la MRSL Kering a par ailleurs participé aupremier ZDHC Leader Programme for Signatory Brands par le biais duquel les actions de Kering en faveur del’élimination des substances chimiques dangereuses desprocessde production ont fait l’objet d’une évaluation parune tierce partie Le but premier de cette i nitiative estd’éval uer l’alignement des marques membres avec l eprogramme ZDHC et de mener à une harmonisation desefforts de l’industrie viala déf initi on d’une roadmappersonnalisée pour chaque membre signataire Pour accompagner les acte urs de ses chaînesd’approvisionnement vers la conformité à la MRSL Keringa réalisé en 2019 trois sessions de formations pour lesf ilières du cuir et du textile sur la méthodologie et lesoutils disponibles p our l’implémentation de la MRSL Deplus une formation organisée conjointement ave c leZDHC et cinq autres Group es internationaux a rassemblé250 participants des chaînes d’approvisionnement du cuiret du textile en Italie Là encore le par tage d’expérienceavec le ZDHC p ermet une synergie des efforts et unpartage d’expertise technique Par ailleurs afin d’assurer la progression de la conformitéMRSL au sein de ses chaînes d’approvisionnement Keringa en 2019 développé et implémenté une méthologie d’auditMRSL spécifique qui vise à la fois à vérifier la conformitédes fournisseurs aux exigencse MRSL et à favoriserl’amélioration continue Courant 2019 cette méthodologiea été testée et appliquée auprès de 40  fournisseurs deschaînes d’approvisionnement du textile et du cuir Par ailleurs on notera un certain nombre d’initiatives auniveau des Maisons  ainsi Kering Eyewear pour assurerla gestion des risques chimiques utilise au sein de sonsite de producti on  –  la Manufacture Cartier Lunettes(MCL)  –  un logiciel de suivi centralisé des substanceschimiques sous la forme de Material Safety Data Sheets(MSDS) permettant une priorisation des matières enfonction de leur dangerosité Bottega Veneta pour sa par t a été la première Maison en2018 à piloter le déploiement de la MRSL à un groupe defabriquants de maroq uinerie et de chaussures Dans cetteoptique une demi journée de formation réunissant septfournisseurs clés a été organisée au sein de l’atelier deMontebel lo Les fournisseurs ont ens uite réalisé leurpremière auto évaluation en décembre 2 018 En 2019 Bottega  Veneta a continué à inclure une part croissanted’ateliers de maroquineri e et de production de chaussuresdans sa démarche MRSL Ainsi 12 nouveaux fournisseursont reçu une formation à la MRSL et ses outils au siège dela marque à Montebello ou par visioconférence À date plus de 95 % du cuir utilisé en maroquinerie et chaussuresprovient de tanneries incluses dans le projet volontaire degestion des substances chimiques de la marque Gucci de son cô té en temps que Président du ComitéDéveloppement durable de la Camera Nazionale DellaModa(CNMI) s’est particulièrement impliquée dans ledébat sur l’impact négatif des substances chimiquesdangereuses dans l’industrie du Luxe et a contribué àl’établissement et la diffusion des Industr y Guidelinessurles exigences éco toxicologiques p our les vêtements lamaroquinerie les chaussures et les accessoires Utilisation des sols et protection de la bio diversitéConvai ncu d’une part que les entreprises ont un rôledéterminant à jouer face au constat de perte de biodiversitépar les sci entif iques et d’autre part du lien entre lapréservati on des écosystèmes et l a pérennité de sonactivité économique Kering a fait de la protection de labiodiversité un élément essentiel de sa stratégie d’entreprise En effet en tant qu’acte ur du secteur du Luxe la nature deses pièces et l’exigence de qualité qui y est associée rendentLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering157Kering largement dépendants des matières premièresd’origine naturelle (laine cachemire cuir co ton soie etc )et de leurs écosystèmes Le changement climatiquecommence déjà à p erturber ces écosystèmes il est doncessentiel de renforcer leur résilience En effet ces hab itatsnaturels riches en biodiversité fournissent des servicesessentiels à nos sociétés comme la régulation du climat larégénération des sols le filtrage de l’eau et la disponibilitéde matières p remières pour nos activités mais aussil’alimentation la médecine ou la constr uction Kering veille à ce que ses activités minimisent les impactsnégatifs sur la biodiversité et ambiti onne de créer deseffets positifs notamment sur la régénération des sols ouencore la sauvegarde d’esp èces animales et végétalesmenacées Grâce à sa méthologie EP&L le Groupe est enmesure de suivre et de quantifier annuellement son impactsur le capital naturel en particulier sur la biodiversité etl’utilisation des sols Les résultats EP&L 2018 du Groupemontrent que 32 % des impacts environnementaux deKering concernent la biodiversité et l’utilisation des sols ceux ci se présentant en quasi totalité dans l e Tier 4(production des matières premières) de ses chaînesd’approvisionnement Outre le déploiement des Kering Standardsà l’ensemblede ses activités qui contribue à la conser vati on de lanature par l’adoption de pratiques d’approvisionnementdes matières premières respectueuses des écosystèmesgrâce à par exemple des exigences sur le coton la soie oula laine biologi ques la démarche de Kering et de sesMaisons en matière de conservation s’articule autour detrois axes majeurs  une meilleure mesure des serviceséco systémiques et de la biodiversité la contribution à desinitiatives de conservation la sensibilisation des acteursdu secteur privé aux problématiques de biodiversité Engagement pour une meilleure mesure deservices écosystémiques et de la biodiversitéKering s’engage à améliorer la prise en compte de labiodiversité et des services écosystémiques dans son Comptede Résultat Environnemental (EP&L) et à améliorer lesdonnées et connaissances sous jacentes à ces évaluations Les travaux en 2019 ont particulièrement porté sur  le pilotage en collaboration avec l’Institute for SustainabilityLeadershipde l’Universi té de Cambridge (CISL) et leNatural Capital Impact Group(NCIG) d’un indicateurde biodiversité Cet indicateur intitulé le BiodiversityImpact Metricsou BIM permet de mesurer les impactsdes activités d’une entreprise sur la biodiversité notamment viases filières d’approvisionnement Il permetnotamment de comparer l’impact sur la biodiversitéentre différentes matières premières ou entre différentesrégions d’approvisionnement et peut ainsi guider lesactions en termes de réduction d’i mpact Après unepremière méthodologie publiée en 2017 par l’Université une deuxième version incluant les retours d’experts enconservation et d’autres parties prenantes sur la premièreversi on a été présentée en 2018 à l’occasion d’unévénement sous l’égide du Prince Charles à Londres ainsiqu’à la Business and Biodiversity Platformà Br uxelles En 2019 le BIMa été testé sur plusieurs chaî nesd’approvisionnement en matières premières des marquesdu Groupe notamment pour les fibres textiles telles quele coton le cachemire ou la laine Des premières itérationssur la chaîne d’approvisionnement en cuir ont étéinitiées et demandent désormais à être affinées  la p oursuite du partenariat avec le Natural CapitalProjectde l’Université de Stanford et de la NASA visantà explorer les possibilités d’utilisation des données decapteurs à distance pour suivre les changements et lesprogrès des services écosystémiques générés par la miseen place de pratiques pastorales durables par les éleveursde cachemire nomades de la région de Gobi en Mongolie Ce partenariat s’inscrit dans un programme de 5 ans ayantpour but de démontrer que les données de capteurs àdi stance peuvent être exploitées en temps réel p ouraccompagner le développement de modes d’agricultureà faible impact environnemental et respectueux de labiodi versité Pour Kering ces travaux revêtent uneimportance particulière car ils permettent au Groupede contribuer directement aux avancé es scientifiquesen matière de solutions climatiques naturelles pourl’agriculture le lancement de l’initiative pluri annuelle conduite pardes scientifiques de la Australian National Universityafind’identif ier et de promouvoir de nouvelles approchespastorales pour le bétail et le mouton respectueuses dela conservation de la biodiversité dans des élevages enAustralie En 2019 10 fermes ont été sélecti onnées pourévaluation et pour s’assurer du suivi des pratiques mises enplace Cette initiative alimentera en sus la méthodologieEP&L pour la laine et le cuir avec des donnéesscientifiquement validées sur les pratiques pastoralesau niveau des fermes la participation au groupe Business4Biodiversit yde laCDC Biodiversité p our promouvoir la mesure etl’atténuation des impacts des entreprises sur la biodiversité Soutien à des initiatives de conservationEn 2019 les principaux projets du Groupe en matière deconservation ont porté sur les pratiques agricoles permettantde respecte r la faune sauvage et la conservation des forêtsà travers ses projets de compensation carbone REDD+ le Groupe poursuit sa collaboration avec le WildlifeFriendly Enterprise Net work(WFEN) af in de développerles meilleures pratiques et promouvoir la conservationde l a bio diversité dans les pratiques agricoles p our la producti on de matières premières En continuité du travai l débuté en 2017 le WF EN a émis desrecommandations prati ques auprès de Kering pourassurer une bonne cohabitation entre les espèces localesen danger et les élevages ovins en Afrique du Sud enAustralie et en Nouvelle Zél ande En 2018 et 2 019 le WFEN a étendu ces recommandations pour les projetsde Keringen Mongoli e (cachemi re) et auprès desproducteurs de mohair en Afrique du Sud pour accroître le développement de ses programmesd’approvisionnement à partir de modes d’agricuture ayantun impact positif sur l’environnement Kering a rejointen 2018 l’initiative Frontier Founderdu Savory Institute Le but de ce programme est d’encourager les pratiquespastorales régénératives dans le monde et viendra parailleurs soutenir la démarche d’approvisionnementdurable de Kering en favorisant l’i denti fication desDes cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3fermes productrices de matières premières clés comme lalaine la peau lainée ou le cuir De plus grâce au programmeEcological Outcomes Verification(EOV) de l ’i nstitutSavory Kering sera en mesure d’accéder aux données etcontrôles de vérifi cation permettant de démontrerl’impact positif de ses choix d’approvisionnement surles sols la gestion de l’eau le bien être animal et labiodiversité En 2019 le programme EOV a été pilotédans des fermes australiennes faisant partie de la chaîned’approvisionnement en laine de Kering  Kering continue de comp enser ses émissions de gaz àeffet de serre résiduelles des Scop es 1 et 2 En 2019 Kering a souhaité aller plus loin dans son engagementde long terme en faveur du développement durable encompensant l’ensemble de ses émi ssions annuell esrésiduelles sur l’ensemble de sa chaîne de valeur pourcompléter les efforts déjà engagés pour les éviter et lesréduire En 2019 Kering a ainsi compensé 2 4  millionsde tonnes de CO2au titre de l’année 2018 contribuant àla protection de zones par ticulièrement ri ches enbiodiversité Les crédits ca rbone ont été acquis grâce au soutien deplusieurs programmes REDD+ (Réduction des Émissionsrésultant de la Déforestation et de la Dégradation forestière)certifiés et vérifiés par le Verified Carbon Standard(VCS) Tous les projets soutenus par Kering sont certif iés parle Climate Community and Biodiversity Alliance(CCBA)qui reconnait la contribution positive des projets REDD+à la conservation de la bi odiversité et des écosystèmesmais également aux conditions de vie des populationslocales Kering s’engage sur plusieurs années p our queles porteurs de projets puissent avoir suff isamment devisibilité pour développ er l eur modèle économique Ainsi par exemple le Kasigau Corridorau Kenya estsoutenu depuis 2012 La rés erve de Keo SeimaauCambodge Choco Darién Corridoren Colombie et lestourbières de Katinganen Indonésie en sont à leurtroisième année de soutien En 2019 Kering a démarréson soutien au projet Cordillera Azul National ParkauPérou qui lutte largement contre la déforestation enAmérique du Sud Gucci a également compensé ses émissions de gaz à effetde serre résiduelles sur l’ensemble de la chaine de valeur(Scopes 1 2 et 3) par le biais de quatre projets REDD+ soutenant la conservation des forêts dans le monde Au total Kering et Gucci soutiennent 10  projets decrédits carbone dans le monde L’ensemble de ces projetscontribue à la protection de plus de 5 610 000 hectaresd’écosystèmes particulièrement riches en biodiversitéet appor tent un soutien à plus de 207  000  personnesdans les communautés locales En complément les Maisons ont à cœur de s’impliquerdans des initiatives de conservation au titre de leur marque à l’instar de Qeelin qui s’est engagé à financer pendanttrois ans le programme de la WWFpour la conservation despandas le Panda Conser vation Project Les fonds serventà soutenir les études terrain la replantation de bambou le suivi de l’activité humaine et la gestion de l’habitat despandas la mesure de l’efficacité des actions de reforestation la formation des équipes la promotion et le développementde produits agroforestiers respectueux des pandas et laconstitution de plateformes d’apprentissage pour faciliterle transfert de connaissances et l’essaimage des solutions La Maison DoD o a p our sa part lancé la cam pagne «A Tree for a Tree» af in de créer une nouvelle forêt enapp ortant son supp ort à des projets d’agro foresterie encollaboration avec TreeDom Cette forêt amenée à grandirau cours du temps contribue à la protection de labiodiversité et la séquestration du carbone et est géréepar des coo pératives répar ties dans le monde Par ailleurs les Maisons d’Horlogerie et de Joaillerie duGroup e en s’approvisionnant en or par le biais de laplateforme d’achat Kering (Kering Ethical Gold Platform) agissent également en faveur de la co nservation ensoutenant une production d’or sans pollution des milieuxnaturels par le mercure et le cyanure Outre sa décision majeure de bannir la fourrure dès lescollections Pri ntemps Été 2018 Gucci s’est engagé à neplus recourir à l’angora et a conf irmé son partenariat avecl’ONG Pantheradédiée à la sauvegarde des chats sauvagesviale program me Tigers forever progra mp our laréintroduction des tigres en milieu naturel En 2019 lamarque a rejoint l’initiative The Lion’s Sharepour soutenirdes projets de bien être animal et de conservation viadescontributions aux dépenses de publicités f igurant desanimaux Plus localement à l’occasion de la ChristmasParty 2019des équipes Corporate de Gucci réunissant3  500 employés de Florence Milan Rome et des sites deproduction Gucci a fait don de 3 500 arbres à la ville deFlorence af in de compenser la totalité des émissions del’événement Balenciaga pour sa part a signé en 2019 une collectioncapsule avec l’IUCN mettant ainsi pour la première foisen lumière son engagement environnemental et sonsoutien aux esp èces menacées face à l’urgence liée à lap erte de biodiversité Cette collection revisitant lesarchétypes iconiques de la Maison met en scène desœuvres d’art représentant quatre espèces menacées ouvulnérables  le rhinocéros blanc du Nord l’éléphant d’Asie la baleine bleue espèces toutes trois menacées et l’espècevulnérable du panda géant Cet engagement s’accompagneen sus d’un don de 100  000  euros à une organisationinternationale de conservation de la nature Enfin en collaboration avec The Biodiversity Consultancy Alexander  McQueen a réalisé une évaluation du risquebiodiversité basé sur ses chaînes d’approvisionnement etles pratiques de travail Cette évaluation a contribué àidentifier les zones à risque de perte de biodiversité et dedéforestation potentiellement en lien avec ses chaînesd’approvisionnement Sensibilisation des acteurs du secteur privéaux problématiques de la biodiversitéKering a poursuivi en 2019 ses actions visant à améliorerla prise en compte de la biodiversité au sein de la sphèredes acteurs privés Dans cet objectif le Groupe a appor tésa contribution lors de di fférentes conférences  laconférence IPI impACTà Paris la conférence The Coalitionfor Private Investment for Conservationà NYC et la Naturefor Impact Conferenceà Londres Ces conférences sont pour Kering l’opportunité de partagerson expertise sur la manière dont le secteur privé peuts’approprier et agir sur les problématiques de biodiversi téen adoptant des pratiques responsables et durables deLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la natureKering Document d’enregistrement universel 2019158 3gestion des chaînes d’approvisionnement mais aussi decommuniquer sur les appor ts indéniables du référentielde mesure que constitue l’EP&L de Kering dans le ciblagedes priorités d’action sur les différentes parties des chaînesd’approvisionnement nota mment et notablement tout cequi concerne les matières premières De plus Kering conti nue à s’investir dans le mouvementAct4Naturecréé par Entreprises pour l’Environnement(EpE) que le groupe a rejoint en 2018 à son lancement 65  entreprises sont mobilisées autour de l’engagementAct4Nature pour protéger valoriser et restaurer labiodiversité Cette initi ative a été l’occas ion pour cesentreprises de signer des engagements communs et deprésenter chacune des engagements i ndividuels afind’intégrer la protection de la biodiversité au cœur de leuractivité Kering fait également partie des entreprises membres dela coalition One Planet for Biodiversity Business(OP2B) lancée en Septembre 2019 au cours du sommet ActionClimat des Nations unies à New York Cette coalitionregroupe 19 entreprises issues principalement du secteuragro ali mentaire et plus minori tairement du secteurcosmétique mais aussi de la mode dont Kering est l’uniquereprésentant Cette coalition vise à protéger et restaurer labiodiversité au sein des chaînes d’approvisionnement desentreprises membres et de leurs portefeuilles de produitsviatrois axes principaux  restaurer la vie dans les solsagricoles viades pratiques d’agriculture régénératrice réintroduire la bi odiversité cultivée dans les chaînesd’approvisionnement et protéger les écosystèmes à hautebiodiversité notamment en luttant notamment contre ladéforestation La coalition s’est engagée à élaborer d’icijuin 2020 un recueil de solutions dont l’impact est mesurableet qui peuvent être adoptées par les membres de OP2Bdans leurs chaînes de valeur ainsi qu’à la présentationd’engagements ambitieux – mesurables et avec des horizonsde temps définis – lors de la COP15 de la Convention surla Diversi té Biologique (CDB) à Kunming en octobre 2020 Par ailleurs en octobre 2019 Kering et l’IPBES la plateformeintergouvernementale sur la biodiversité et les servicesécosystémiques ont annoncé le lancement d’un partenariat le premier que l’IPBES ait jamais établi avec un acteur dusecteur privé Cet organisme mondial créé en 2012 sousl’égide de l’ONU composé d’experts est chargé d’évaluerl’état de la biodiversité dans le monde et de sensibiliserl’opinion sur cet enjeu Le soutien appor té par Keringcontribue aux différents travaux de l’IPBES visant à étayerles données scientifiques et ainsi favoriser des décisionsplus éclairées concernant la nature Il s’agit entre autresde mettre en place des activités de soutien p olitique derenf orcer les capacités de développ er de nouvellesconnaissances de mener des actions de sensibilisation et defournir des évaluations réalisées par des experts scientifiques Enfin Kering membre fédérateur du Fashion Pact s’engage avec ses Maisons à infléchir la courbe de la perte de labiodiversité d’ici 10  ans viala mise en œuvre d’objectifsfondés sur des critères scientif iques af in de restaurer lesécosystèmes naturels et protéger les espèces Gestion de l’eau Principaux impactsLa sécurité de l’eau est un enjeu majeur mondial en lienavec les cons tats scientif iques unanimes de l’urgence etde la criticité du changement climatique et de la perte enbiodiversité L’analyse réal isée dans le cadre de laméthodologie EP&L du Groupe montre que les impactsde l’utilisation et de la pollution de l’eau sont nombreux etde nature à générer des risques forts sur la disponibilité etla qualité des eaux dans les différentes régions du monde la pollution de l’eau pouvant par exemple perturber lesécosystèmes aquatiques par eutrophisation et unemauvaise gestion de l’utilisation de l’eau pouvant créer dessituations de compétition vitales pour les communautéslocales (concurrence entre la production de matièrespremières et de nourriture par exemple) Ceci générantdes impacts négatifs sur la santé humaine des risques dediminution des rendements agricoles et autres perturbationsgraves des services éco systémiques Grâce à sa méthologie EP&L le Groupe est en mesure desuivre et de quantif ier annuellement son impact sur lecapital naturel notamment en ce qui concerne l’utilisationet la pollution de l’eau Les résultats EP&L 2018 du Groupemontrent que 21 % des impacts environnementaux deKering concernent l’utilisation et la p olluti on de l’eau ceux ci se présentant en grande majorité dans le Tier 4(production des mati ères premières) de ses chaînesd’approvisionnement À ce titre et compte tenu du fait que l’impact environnementaldirect de la consommation d’eau du Groupe est peusignificatif la stratégie de Kering en matière de gestion del’eau est majoritairement tournée vers l’ensemble de seschaî nes d’approvi sionnement hors ses opérati ons enpropre et la priorisation des actions est effectuée grâce àla démarche EP&L qui met en lumière les f ilères les plusgénératrices d’impact Cette stratégie est rendue publique et détaillée dans larép onse du Groupe au CDP Water2019 accessible surwww cdp net Y sont présentés la gouvernance du Groupeen matière de gestion de l’eau la gestion des risques lesobjectifs et la p erformance du Groupe Engagement et initiativesComme le montrent les résultats de l’EP&L 2018 duGroupe les principaux impacts co ncernant l’utilisation etla pollution de l’eau sont générés particulièrement dans leTier 4 des filières cuir métaux fibres végétales et peauxprécieuses Kering n’ayant pas de maîtrise directe sur le Tier 4 lesprincipaux leviers mis en place par le Groupe pour agir surces impacts sont la diffusion d’exigences dans ses chaînesd’approvisionnement par le biais des Kering Standards de la MSRL et de l a PRSL et le développement deprogrammes transversaux spécifiques avec les producteurset les acteurs du secteur à l’instar du Clean By Design etdes différentes filières Ces programmes s ont détaillés par fi lières dans lesparagraphes « Cuirs » « Métaux pierres et autres matièresprécieuses » « Fibres textiles végétales » et « Peaux précieuseset fourr ures » On notera tout particulièrement pour le cuirle programme de tannage sans métaux le projet scrap lessDes cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering159 3L’EP&L du Groupe montre clairement que la majorité desimpacts environnementaux (74 %) se situe en amont deses chaînes d’approvi sionnement au niveau de laproduction des matières premières et de leur premièretransformation (Tiers 3 et 4) Pour Kering les impacts cléssont donc générés par les matières utilisées en grandequantité et dont la pro duction présente des impactssignif icatifs sur l’environnement co mme le cuir mai ségalement par les matières utilisées en faible quantitémais dont l’extraction ou la production impliquent de fortsimpacts C’est le cas des fibres d’origine animale commela lai ne le cachemi re ou encore des métaux et pierresprécieuses (or et diamants) Kering s’est ainsi engagé à réduire son empreinteenvironnementale en amont de ses op érations dès l aproduction de matières premières Dans cet ob jecti f leprogramme Smart Sourcing lancé en 2013 apporte sesrecommandations et son soutien aux Maisons afin d’intégrerdes matières premières produites de façon durable etresponsable Ce projet s’appuie sur les Kering Standardset repose sur une collaboration étroite entre le Groupe et sesMaisons associant le Materials Innovation Lab les équipessupply chain R&D et Développement durable dans le butd’adap ter de nouvelles solutions d’approvisionnementresponsable aux besoins spécifiques de chaque marque Parallèlement cer tai nes des Mai sons du Group e ontadopté des mesures plus res trictives encore à l’instar deGucci qui a banni la fourrure depuis 2018 Économie circulaireLa vision long terme de Kering pour l’économie circulairerepose sur un modèle non linéaire intégrant des pratiquesrégénératives à la fois dans la conception et les matièresutilisées Le passage à une éco nomie circulaire qui vise àsortir du modèle linéaire « prélever  –  fabriquer  –  jeter » implique bien plus que le simple usage de matières recycléeset nécessite un réel changement de pratiques pour chaqueétape du cycle de production Il s’agit notamment decontribuer à la restauration des écosystèmes grâce à despratiques agricoles régénératives dans le cadre du sourcingdes matières premières privilégier les énergies renouvelablespour les procédés de production et de trans formation opti miser l ’efficacité de ces mêmes procédés p our enréduire l’empreinte environnementale (carbone eau déchets utilisation de substances chimiques…) et enfinfavoriser le caractère recyclable des produits tout enaméliorant leur longévité C’est sur l’ensemble de ces axes que Kering déploie sadémarche d’économie circulaire dans une approchecollaborative convaincu que la transition vers une économiecirculaire requier t une coopération p oussée intra etintersectorielle En 2019 Kering a ainsi continué à s’impliquer dans lestrois initiatives suivantes rejointes en 2017  l’initiative Fashion Positive PLUS Kering est membreactif de cette initiative qui vise à mettre en place unecertif ica tion garantissant les vertus circulaires dedifférentes matières utilisées dans l’industrie de la modeet à mettre en relation les marques p our accélérer lamise en œuvre et la mobilisation des fournisseurs Cesont ainsi neuf Maisons de nombreux fournisseurs etdes experts de l’éco nomie circulaire et de la chimie quicollaborent au déploiement des certif ications – telle quela certication «Cradle to Cradle» – à travers des pilotesqui couvriront sep t matières et procédés dans unpremier temps Global Fashion Agenda en 2019 Kering reste partenairestratégique de cette organisation dédiée à la promotiondu développement durable au sein du monde de l amode Véritable accélérateur de bonnes pratiques cetteplateforme a lancé en mai 2017 un appel pour uneaccélération de la transition vers une économie circulaireet publié en 2018 des guides opérationnels pour unemise en œuvre d’une mode circulaire Kering aux côtésd’autres grands acteurs du Luxe et de la Mode s’estengagé en faveur de cet objectif de circularité à horizon2020 et apporte un soutien technique continu  Fondation Ellen Ma cArthur Kering a continué desoutenir en 2019 la Circular Fibres Initiativede laFondation Ellen MacArthur Le premier rapport de cetteinitiative A New Textiles Economy  Redesigning fashion’sfuture auquel Kering a appor té son expertise a étépubli é en novem bre 2017 Kering poursuit sapar ticipation en mettant à disposition son expertise etses ressources pour promouvoir et co construire unenouvelle vision de l’industrie textile Enfin Kering a entamé fin 2019 un travail de mesure de lacircularité de ses matériaux s’inspirant de la méthodologiedéveloppée par la Fondation Ellen MacArthurmais appliquéaux matières premières du Group e p our l’instant Unepremière version du Kering Materials Circularity Indexestime qu’à l’heure actuelle 39 % des matériaux utiliséspar le Groupe et présentant un p otentiel de circularitésont effectivement circulaires La méthodologie détailléede l’index est disponible dans la note méthodologiqueenvironnementale disponible sur le site web du Groupe Au delà de ces coopérations internationales Kering et sesMaisons développent de nombreuses initiatives d’économiecirculaire notamment en matière de recyclage upcyclinget réemploi des matériaux En 2019 les équipes de la Direction des Opérations de Keringont focalisé leurs efforts principalement sur les emballagesplastiques pour le prêt à porter avec notamment un projet4 4 3 Utilisation durable des matières premièresinitié par Gucci pour les métaux la mise en place d’uneplateforme de sourcingd’or responsable le Kering EthicalGold Platform qui favorise des modes d’extraction avecune gestion raisonnée des produits chimiques et pour lesfibres végétales les exigences de certification pour le cotonbiologique comme GOTS et OCS dans les Kering Standards Enfin Kering membre fédérateur du Fashion Pact s’engage avec ses Maisons à éliminer les plastiques à usage uniquede ses emballages B2B et B2C d’ici 2030 af in de protégerles océans par la réduction de l’impact négatif du secteurde la mode sur les océans au travers d’initiatives concrètes Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la natureKering Document d’enregistrement universel 2019160 3collectif de gestion des déchets et de circ ularité d espolybags Kering a mis en plac e un partenariat depuis deux ans auniveau Groupe avec la Réserve des arts une associationqui valorise les matériaux des entreprises et des institutionsculturelles en région parisienne en les réemployant auprèsdes professionnels de la création En 2019 la Réserve desArts a ainsi collecté et valorisé des éléments de décor desJournées Européennes du Patrimoine au siège parisiende Kering à Laennec et a travaillé avec plusieurs marquesdu Groupe pour la valorisation de matériaux issus de leursdéfilés entrepôts ou vitrines La Réserve des Arts rép ondà une triple mission  réduire durablement les déchets soutenir le secteur culturel et promouvoir le réemploi Depuis 2015 le pôle prêt à porter basé à Novara en Italie a passé un accord de donati on avec les écoles et lesacadémies de la mode En 2019 5 100 mètres de tissus ontété distribués à neuf écoles européennes différentes Brioni effectue régulièrement des dons de tissus inutilisésà des écoles de mode internationales (comme le LondonCollege of Fashionou le Central Saint Martins) ainsi qu’auxétudiants de la Scuola di Alta Sartoria af in de recycler leschutes issues des précédentes collections Avec le support du MIL Gucci a mis en place un ambitieuxprogramme de collecte et de recyclage des chutes d’ECONYL®avant commerci alisation Intitulé ECONYL® Guccipre co nsumer take back program il a pour but demaximiser les bénéfices de ce matériau innovant dans lescollections de prêt à porter de Gucci L’ECONYL®est eneffet elle même déjà une fibre recyclée réalisée à partir dedéchets plastiques provenant notam ment des océans produite en Italie dans une chaîne d’approvisionnementtracée Ce programme s’app uie sur la coopération desfournisseurs de Gucci pour collecter les chutes deproduction d’ECONYL®et les ré i njecter dans le processusde régénération d’ECONYL ®af in de re créer un fi l de haute qualité lui même réutil isé dans la production de prêt à p orter de Gucci En 2019 Gucci a étendu l’usagede cette fibre aux catégories maroquinerie chaussures etaccessoires Gucci Upest une initiative d’économie circulaire destinéeà l’upcyclingdes chutes de cuir et de textile générésp endant le processus de p roduction développ ée encollaboration avec des ONG sociales et des coopératives Le projet a démarré en 2018 avec la livraison du premierlot de chutes de cuir Dans le cadre de cette initiative Guccia également mis en place un programme avec Green Lineafin de recycler les chutes de textile Green Lineest uneentreprise basée à Recanati sp écialisée dans la collecte etle recyclage de chutes de tissus le marketing de matièrespremières textil es l e stockage de tissus et de fil pourl’industrie Depuis 2015 ce projet auquel par ti cipedésormais aussi la Mai son Brioni a p ermis de recyclerplus de 390 tonnes de chutes de textile Depuis 2013 Bottega  Veneta a établi au sein de ses sites(Atelier Montebello entrepôt Altavilla et sites industrielsManifattura Veneta Pelletterie) un système de managementdes chutes de cuir dans le but de les ré utiliser commeengrais tout en assurant le traitement des résidus d echrome Ce proj et est réalisé en coopération avec ILSA etWaste Recycling deux entreprises spéci alisées dans lacollecte et le traitement des chutes de production En 2019 208 tonnes de chutes de cuir ont ainsi pu être traitées soit90 % des chutes de cuir Par ailleurs la Maison a organisédurant l’année plusieurs dons à des associations ou desécoles de mode et une vente privée aux employés af in dedonner une seconde vie aux outils de merchandisingvisuels et aux ba ncs utilisés p endant les défilés de mode Saint  L aurent a continué en 2019 à implémenter unprogramme global de recyclage sur ses sites industriels siège boutiques et showroom La Maison poursuit égalementses nombreux partenariats avec des entrepri ses enréhabilitation sociale tels que le Relais Emmaus pour toutce qui a trait aux tissus et uniformes usagés l’Atelier duBocage pour les équipements et ca rtouches électroniquesusagées ou encore Tissons La Solidarité un réseau desolidarité qui trie les vêtements de seconde main coud etrevend les vêtements recyclés Capitalis ant sur ces par tenariats de recyclage établisdepuis plusieurs années le nouveau siège de la Maisonrue de Bellechasse à Paris a pu être équipé de panneauxisolants réalisés à partir de tissus d’anciennes collections Dans cette même approche ci rculai re une par ti e dessanitaires a été réalisée à partir du marbre d’anciennesboutiques ou de précédents défilés de mode donnant uneseconde vie à ces matériaux En 2019 les dernièresrénovations du siège sur les parquets ont ré employé descentaines de mètres carrés de parquet d’événementspassés de la Maison Par ailleurs Saint Laurent a mis en place avec ses fournisseursun système de collecte des chutes de cuir non réutilisables principalement dans ses activités en Toscane Ces chutessont recyclées par un par tenaire excl usif utilisant unetechnologie garantissant une traçabil ité com plète En2019 plus de 137 tonnes de cuir ont ainsi été collectées etrecyclées En 2019 Balenciaga a souhaité de nouveau faire bénéficierles écoles de mode et design des stocks de tissus d’anciennescollections de sa division prêt à porter À l’occasion dusalon Design Miami la Maison s’est associée à l’artiste architecte et designer Harry Nuri ev dans un projetéco responsable pour la création d’un canapé upcyclé àpartir d’anciens vêtements et étiquettes Balenciaga LaMaison a également fait des dons de vêtements à desassociations qui luttent contre les viol ences faites auxfemmes notamment DiRe en Italie et Woman AIDSauRoyaume Uni Balenciaga a par ailleurs entamé unpartenariat avec Le Relais pour la collecte et la valorisationde textiles qui ne p euvent être réutilisés sous leur formed’origine Effilochés ces textiles sont transformés en isolantde construction écologique le Métisse Ce faisant Balenciagapoursuit un partenariat initié il y a un an avec Le Relais ayant déjà permis de valoriser plus de huit tonnes de textile Le Relais est membre du réseau Emmaüs et œuvre à laréinsertion par l’emploi de publics en difficulté D’autre part le centre de coupe interne de la marque situéà Scandicci ainsi que deux de ses façonniers sont impliquésdans un projet de recyclage des chutes de c uir de laproduction  la récolte se fait pour les cuirs blancs et noirssur demande de Ledertech le partenaire allemand qui prenden charge le recyclage Depuis le début de l’opération prèsde quatre tonnes de chutes de cuir ont été recyclées etrevalorisées Balenciaga met au cœur de ses réflexionsl’économie circul aire et introduit notamment dans sescollections de plus en plus de fibres synthétiques recyclées Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering161 3comme l’ECONYL® Ce travail sur les fibres recyclées sedécline dans l’ensemble des catégories de produit notamment les plus importantes comme les sneakers  en2020 Balenciaga sort sa première sneaker à 92 % recyclée La Maison Alexander  McQueen i ntégre égal ement lesprincipes d’économie circulaire dans sa démarche en triantsystématiquement les déchets de tissus de ses studios decréation et en associant ses boutiques dont 78 % opèrent untri des matières recyclables Par ailleurs Alexander McQueena réalisé une analyse de cycle de vie de son modèle de basketphare pour évaluer l’impact complet de cette chaussuredepuis la production de matières premières jusqu’à la f inde vie du produit en intégrant trois hypothèses de fi n devie notamment la revente et le recyclage CuirsLe cuir constitue l’une des principales matières premièresutilisées par les Maisons de Keri ng L’élevage bovin ouovi n et les opérations d e transformation des peaux(tannage notamment) représentent l’un des i mpactsenvironnementaux les plus importants (36 % des impactstotaux – Rapport EP&L 2018) Un groupe de travail spécifique(Idea Lab) sur le cuir associant la plupar t des Maisons deKering s’est régul ièrement réuni au cours des ci nqdernières années La notion de cuir responsable comme définie dans lesKering Standardscombine la traçabilité i e un cuir traçableà toutes les étapes depuis l’abattoir et la ferme d’élevage l’approvisi onnement auprès de ferm es qui minimi sentleur impact environnemental le respect du bien être animalet le tannage sans chrome En 2019 la notion d’élevagespermettant une régénération des sols a été rajoutée à cesStandards ce qui signifie que Kering a pour objectif de neplus utiliser de cuirs provenant d’animaux élevés en parcsd’engraissement d’ici 2025 En matière de traçabi lité en 2018 Kering a continué le travail d’investigation et detraçabilité des peaux qui proviennent en majorité d’Europe Les achats de p eaux en 2018 ont montré que celles ciétaient traçables à 90 % jusqu’à l’abattoir (92 % pour lespeaux bovines et 87 % pour les peaux ovines) et plusieursMaisons ont déjà commencé à remonter plus loin encoredans les chaî nes d’approvisi onnement L’ambition deKering est d’avoir une totale traçabilité des peaux jusqu’àla ferme d’ici 2025 Concernant le bien être animal Kering a publié en mai 2019ses Standards co mmuns à toutes les espèces animalesprésentes dans ses chaînes d’approvisionnement ainsi quecelles spéfiquements développées pour les veaux le bétail les moutons et les chèvres des espèces particulièrementprésentes dans la chaîne d’approvisionnement du cuir Ces Standards sont également accompagnés d’un guidede pratiques sp écifique concernant l es abattoirs (voirparagraphe « Bien être animal  les Kering Species SpecificAnimal Welfare Standards») Kering a aussi réalisé unecartographie des labels de la viande qui correspondent àses Standards en termes de bien être animal et deprotecti on de l’environnement afin de les lier au mieux àl’avenir à ses chaînes d’approvisionnement Kering a lancé en 2019 une analyse de risque de sa chaîned’approvisonnement en cuir notamment afin d’identifierl’approche à mettre en place pour remédier à ces riques enfonction du nivea u d’urgence Sur la ba se de cettecartographie de risques des actions de vérifications serontmises en place à partir de 2020 pour s’assurer de l’alignementdes pratiques étab lies chez l es fournisseurs ave c lesexigences décrites dans les Kering Standards De plus Kering a coll aboré avec un cabinet de consei lspécialisé pour faire un état des lieux des réglementations pratiques et standards existants dans les ab attoirs desquatre pays europ éens (France Italie Pays Bas Espagne)fournissant la maj orité des peaux de bovins ovins etcaprins pour le cuir des marques du groupe Cette étudeservira à déf inir un cadre pour garantir un alignementavec le guide de pratiques Kering à destination des abattoirs Par ailleurs Kering a renforcé en 2019 ses acti ons decollaboration avec les acteurs de l’agro alimentaire etnotamment de l’industrie de la viande En effet les chaînesd’approvisionnement étant communes ce la permettrad’accélérer une véri ficati on et le cas éché ant uneamélioration des pratiques En plus du travail effectué sur ses propres chaînesd’approvisionnement Kering a p our objectif de stimuleret favoriser l’émergence de pratiques plus responsablesau sein de son industrie nota mment à travers l’émerge nced’une certification pour le cuir Kering participe ainsi depuis2017 aux travaux de Textile Exchangesur le développementd’une nouvelle certification Sustainable Leather Les techniques de tannage sans métaux constituentégalement un axe majeur des travaux de Kering sur le cuir Depuis trois ans le Groupe a travaillé en étroite collaborationavec ses tanneries ses Maisons et leurs fournisseurs pourpromouvoir l’usage de cuir tanné sans métaux Kering aavancé en 2019 sur les axes suivants  1 la mise au point du tannage sans chrome et sansmétaux dans l’ensemble des tanneries du Groupe  cestravaux ont consisté en des activités de R&D au seindes tanneries dans l’objectif de tester et de mettre enproduction des articles tannés metal free 2 l’engagement du secteur  Dans le but d’accélérer latransition vers un tannage sans métaux et dans lacontinuité de la Metal free Technical Roundtableréaliséeen 2018 Kering a organisé en juin 2019 à Milan unMetal Free Meeting premier en son genre ayant réuni76 de ses tanneries clés afin qu’elles présentent leursproduits sans métaux ou sans chrome –  soit plus de1 600 produits présentés – aux plus de 130 représentantsde Kering et de ses marques (style op érati ons merchandising et développ ement durable) présentspour l’occasion La quantité de produits de cuir sansmétaux proposés par les tanneries a fortement crugrâce à leurs avancées notables en R&D et aux progrèssur la qualité de cette nouvelle technologie L’événementa contribué à la progression de la part d’utilisation ducuir sans métaux au sein du Groupe 3 l’augmentation de la part du tannage sans métauxdans les collections des Maisons du Group e En 2019 24 % des achats des Maisons du Groupe p our l amaroquinerie étaient réalisés en tannage sans métauxou sans chrome Ces efforts sur la traçabilité le cuir sans métaux et lebien être animal lié au cuir ont porté leurs fruits au seindes Maisons du Groupe en 2019  Gucci trace par exemple chaque lot de cuir jusqu’à l’abattoiret ou la ferme et s’assure que le pays d’approvisionnementLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la natureKering Document d’enregistrement universel 2019162 3est en phase avec les exigences des Kering Standards Lesretours des fournisseurs en 2019 montrent à date que 99 %du cuir est tracé jusqu’à l’abattoir En 2019 Gucci a renforcésa collecte de données et continué à réaliser des audits detraçabilité auprès des tanneries Par ailleurs Gucci en partenariat avec Kering a débutéune étude d’analyse des pratiques agricoles dans lesfermes de chèvres au Nigeria faisant partie de ses chaînesd’approvisionnement pour leur cuir En partenariat avecune ONG experte ce projet pluri annuel vise à identifierles pratiques et les éventuels risques associés développerdes solutions permettant la mise en place de pratiquesrespectant les exigences des Sta ndards Kering et la miseen place de ces solutions auprès des éleveurs sur le terrain En 2019 la première étape l’étude de cadrage a permisd’identifier les pratiques et de commencer une démarched’engagement des parties prenantes loca les Bottega  Veneta a également mis en place une démarchep oussée en matière de traçabilité En 2014 dep uis l acollection Cruise2014 2015 la Maison s’es t engagée àtracer le cuir d’une partie de ses styles Cabat Full Nappa en cohérence avec la réglementation TS PM414 de l’ICEC(Institute of Quality Certification for the Tanning Industry)et dans le cadre de la cer tification pour les produits f inisdu cuir Cette certification a été renouvelée annuellementdepuis septembre 2014 couvrant progressivement deuxstyles de l’emblématique Cabat(Cabat Nappa New Saugeet Cabat Stripesdans la collection Croisière 2014 2015)jusqu’à la totalité des styles Nappa Cabat la certif icationrenouvelée en 2017 couvre les nouveaux styles CabatNappa Expressoet Nerode la collection Printemps Été2018 En collaboration avec l’ICEC Bottega  Venetaencourage les démarches de certif ication auprès de sestanneries clés Bottega Veneta a par ailleurs accompagnéla tannerie Luxury de Keri ng dans sa démarche decertification TS412 pour le tannage du cuir d’agneau enprovenance d’Espagne obtenue en septembre 2018 etrenouvelée en octobre 2019 À date 100 % du cuir deBottega Veneta est traçable jusqu’au pays d’origine et 80 %du cuir utilisé par la Maison est i ssu de pays alignés avecles Kering Standards La Maison Saint  Laurent en ligne avec les politiques degestion des fournisseurs du Groupe a développé un ensemblede KPIs (Key Performance Indicators) spécifiques pourson système d’évaluation fournisseurs dans ses tanneriesde cuir S’app uyant sur une large collecte de donnéescouvrant toutes les catégories de produits les niveaux detraçabilité le pourcentage d’achat de cuir conforme auxKering Standardset la performance EP&L des tanneriesont ainsi pu être calculés et suivis de manière mensuelleen 2019 Ces résultats alimentent le processus d’évaluationfournisseur La Maison a par ailleurs lancé un projet en par tenariatavec un cabinet de conseil sp écialisé visant à tracer et lierleur chaîne d’approvisionnement en cuir en provenanced’Afrique du Sud avec des ferm es bénéf ici ant d’unecertifi cation pour leur viande (Karoo Meat of Origin) garantissant des pratiques environnementales et en termesde bien être animal en ligne avec les Standards Kering Par ailleurs des visites d’abattoirs ont également eu lieupour évaluer les pratiques à l’aune des attentes de Keringsur le sujet Débuté en 2019 à une petite échelle ce projetvisant à assurer la traçabilité des p eaux d’agneaux desfermes aux produits finis et s’appuyant sur la technologielaser a vocation à être étendu à d’autres fermes et abattoirsdans la région La recherche d’efficacité est au cœur de la démarche desMaisons comme en témoigne le projet scrap lessinitié parGucci en 2017 qui consiste à découper les parties de peauxqui ne pourront pas être utilisées dans les produits finis de par leur taille ou leur qualité et ce avant l’étape detannage Résultat  un impact environnemental fortementréduit grâce à moins de surface à tanner ( 50 % de déchetsde cuir) et donc une utilisation réduite d’eau ( 18 %) deproduits chimiques ( 16 %) et d’énergie ainsi qu’un impactréduit sur le transport Depuis le début du projet ce sontains i plus de 16  mi llions de litres d’eau et environ100  tonnes de déchet de cuir qui ont été économ isés En 2019 Gucci a de cette façon pu couvrir 1 0 % de saproduction totale en scrap less Dans cette même logiqued’efficacité Gucci continue son initiative Gucci Up unedémarche d’upcyclingdes chutes de cuir et de textilegénérées durant la production Enfin Gucci souci eux d ’accompagner au mieux sesfournisseurs vers des pratiques durables en matière degestion du cuir a commencé à élaborer en 2018 et continuéen 2019 un guide de bonnes pratiques le Suppliers GoodPractice s Guide fo r Sustainable L eather qui décrit lespratiques industriali sabl es à grande éche lle dans lestanneries en ce qui concerne l’élimination des métauxlourds dangereux dans le procédé de tannage la réductionou réutilisation des chutes et co produits de la productionet du tannage la réduction de la consommation et de lap ollution de l’eau et l a réduction des consommationsd’énergie et des émissions De son côté Saint  Laurent poursuit l’internalisation desétapes de coupe ce qui a pour effet de réduire les volumesde chutes de cuir et a mis en place un système exclusif decollecte des chutes de cuir qui ne peuvent pas être réutilisées Ces chutes sont par la suite recyclées à travers un procédéinnovant En 2017 la division Maroquinerie de Balenciagaa rejoint le proj et initi é et piloté par Saint  Laurent enfaisant participer ses principaux centres de coupe de cuiren Italie Sur l’année 2019 ce sont ainsi plus de 150 tonnesde cuir qui ont p u être recyclées Saint  Laurent vaégalement plus loin en développant sa propre solutiond’upcycl ing Fr uit de deux années de recherche intense un cuir recyclé exclusif a pu être développé à partir deschutes de production Ce cuir répondant aux standardsélevés attendus par la Maison a ainsi p u être utilisé p ourla confection de deux modèles de shopping bag homme etfemme de la collectionPri ntemps 2018 dont une nouvelleversion a été lancée pour la collection Printemps 2019 Les Maisons Gucci et Bottega  Veneta témoignent de laprogression du tannage sans métaux au sein de leursactivités i nitié en 2013 En 2019 environ 30 % de laproduction de Gucci était ainsi metal free et Bottega Venetaa vu sa part d’achat de cuir sans métaux croître  ce sontainsi 162  000  m² de cuir chrome freequi ont été achetésen 2018 par la Maison Chez Alexander McQueen environ10 % des pièces vendues en maroquinerie et chaussuresétaient en cuir sans métaux ou sans chrome Par ailleurs dans une logique d’efficacité similaire à Gucci depuis 2013 Bottega  Veneta a établi au s ein de ses sitesun système de management des chutes de cuir commedécrit dans le paragraphe « Économie circulaire » Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering163 3Kering Document d’enregistrement universel 2019164Enf in la stratégie du Groupe en ce qui concerne la gestionde l’approvisionnement cuir en lien avec les problématiquesde défores tation est rendue publique et détaillée dans laréponse de Kering au CDP Forest 2019 accessible surwww cdp net Y sont présentés la gouvernance du Groupepour ce qui a trait au cuir la gestion des risques lesobjectifs et la p erformance du Groupe Fibres textiles végétalesKering a lancé en 2013 une structure au service des Maisons le Materials Innovation Lab(MIL) Les experts du MILtravaillent en étroite collaboration avec les Maisons ladirection Développement durable de Kering ainsi qu’avecses fournisseurs stratégiques afin d’identif ier et d’intégrerde nouvelles matières textiles responsables Le coton fait l’objet d’une attention soutenue Le co tonbiologique plus particulièrement présente l’intérêt majeurde ne pas être cultivé à l’aide de pesticides et de fertilisantsce qui réduit considérabl ement son emprei nteenvironnementale (jusqu’à 80 % de réduction par rapportau co ton conventionnel) Kering incite par conséquent sesMaisons à intégrer de plus en plus de coton biologique dansleurs collections que ce soit au travers des Kering Standardsou du lancement d’une p lateforme d’achat au niveau du Group e L’approche de Kering sur le coton responsable s’entendsur plusieurs nivea ux  1 Définir et maintenir des standards élevésd’approvisionnementLes standards déf inis par Kering pour le coton imp osenten effet une traçabilité complète pour éviter les pays à risque aussi bien en terme d’impacts environnementaux quesociaux et sans utilisation de produits chimiques et depesticides Pour garantir l’atteinte de ces Standards Keringincite donc à utiliser du coton biologique en privilégiantnotamment les certifications GOTS (Global Organic TextileStandard) et OCS (Organic Content Standard) Kering s’esten effet engagé à ce que 100 % des matières clés utiliséespar le Groupe soient conformes aux Kering Standardsd’ici2025 ce qui implique pour le coton un objectif de 100 %de coton biologique d’ici 2025 2 Soutenir les Maisons à augmenter la part de coton biologique dans leurs achatsPour soutenir l’atteinte de cet objectif ambitieux Kering alancé en 2016 l’Organic Cotton Platform(OCP) qui offre unsupport technique et financier aux Maisons pour contournerles difficultés initiales liées au changement de sourcingetaugmenter le recours au coton biologique L’OCP a contribuéà l’augmentation significative de la part de coton biologiquedans les collections des Maisons du Groupe qui a plus quetriplé entre 2016 et 2017 En 2018 les Maisons ayant atteintun niveau de maturité et d’autonomie suffisantes dans lamise en œuvre de leur approvi sionnement en cotonbiologique et l’initiative ne s’avérant donc plus nécessaire il a été décidé de ne pas la reconduire En 2019 preuve dela maturité acquise les Maisons ont continué à déployerl’utilisation de coton biologique comme le montre ci aprèsla part croissante de coton biologique dans leurs collections Au total sur l’ensemble du Groupe la part du cotonbiologique s’élève désormais à 30 % 3 Collaborer avec d’autres acteurs du secteur pour promouvoir le coton biologique et attirerles investisseursEn tant que co fondate ur de l’Organic Cotton Accelerator(OCA) aux côtés de Textile Exchangeet d’autres marques Kering poursuit en 2018 son soutien au développement dela culture et du marché du coton bi ologique Lesentreprises rejoignant l’OCA s’engagent à respecter uncertain nombre de princi pes directeurs tels que lapromoti on du coton biologi que ou l’amélioration desconditions environnementales sociales et économiquesde production Kering est également par ticipant et membre du comitéd’organisation de la tab le ronde sur le coton biologique deTextile Exchange(Organic Cotton roundtable–  OCRT) L’OCRT est une plateforme mondiale regroupant des partiesprenantes qui soutient et rassemble la communauté ducoton biologique pour qu’elle soit inspirée mobilisée etéquipée p our agir L’OCTR dispose de groupes de travailpermanents sur les modèles commerciaux les semenceset les sols et l’engagement des co nsommateurs ainsi qued’un prix de l’innovation qui cherche et célèbre lesnouvelles idées en matière de co ton biologique Chaqueannée l’OCTR organise une réunion mondiale présentielledont Kering est l’un des sponsors ainsi que plusrécemment deux réunions régionales et quatre réunionsvirtuelles au cours de l’année Fidèle à sa logique de partage et soucieux d’influencer lesecteur vers des pratiques plus durab les Kering a publiéen 2017 avec Textile Exchangedeux rapports détaillés faisantétat du marché du co ton biologique à ce jour et présentantun ensemble d’outils de conseils et de bonnes pratiques àdestination des entreprises souhaitant i ntégrer du co tonbiologique dans leurs chaînes d’approvisionnement Enraison des réactions positives reçues du secteur concernantces rapports Kering a continué sa collaboration en 2019avec Textile Exchangeen publiant le rapport «TransitionalCotton Roadmap  on the Road to Organic» un guideopérationnel sur les différentes pratiques et programmesexistants pour accompagner les acteurs de la chaîne de valeurdu coton dans leur transition d’un coton conventionnel àun coton biologique 4 Soutenir des projets sur le terrainEn 2019 Kering a mis f in à sa collab oration avec CottonConnect projet dans lequel il étai t investi depuis plusieursannées dans une démarche d’incubation Cette phaseayant porté ses fruits la collaboration a été transférée à unemarque responsable désormais de piloter le programme Cotton Connectleur permet de travai ller directement avec150 cultivateurs de coton biologique en Inde pour améliorerleur production et la qualité du coton à travers des formationset conseils en pratiques agricoles Le programme comporteégalement un volet social qui sensibilise les communautésà la lutte contre le travail des enfants à l’autonomisationdes femmes au droit à l’éducation et aux problématiquesde santé et de sécurité Initiée en 2017 et renouvelée en2018 une Farmer Business School(FBS) a vu le jo ur p ouraccompagner les agriculteurs dans la gestion de l eursexploitati ons en les formant aux f ondam entaux de lacomptab ilité et en les sensibilisant à la prise en co mpte defacteurs de risques (météorologiques en particulier) Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering165Dans la continuité de cette logique d’implication sur leterrai n Kering a initié en 2019 un projet tri par tite enpartenariat avec l’ONG Rareet le cabinet de consultantspécialisé South Pole développant un business case pourla transition d’une culture de co ton conventionnel à uneculture biologique dans la région de Xinjiang en Chinedans deux  plantations de coton représentant10  700  hectares de terres cultivées C e business cases’appuie sur un f inancement innovant ba sé sur lemécanisme de pay ment for ecosystem services(PES) L’objectif final de ce proj et est de soutenir la transition descultivateurs vers un coton biologique de par la mise enplace d’actions telles que l’agroforesterie pour favoriser lemainti en de sols riches et sains ou l a production etl’épandage de fumier animal pour remplacer les engraissynthétiques Par ailleurs ce projet a p ermis de calculer lepotentiel de séquestration carbone des sols des champsde coton une fois l a conversion vers une agriculutrebiologique établie Les premières conclusions démontrentun potentiel de réduction d’émission en CO2par tonne decoton cultivé de l’ordre de 55 % et un potentiel deséquestration en carbone de l’ordre de troi s  tonnes pourune tonne de coton cultivée 5 Innover pour plus de traçabilité du cotonLe MIL de Kering a travaillé en 2018 à la mise en œuvre dela première filière coton biologique entièrement traçablegrâce à des méthodes de la science forensique Le projet aété mené avec deux partenaires de longue date de Kering le tisseur italien Albiniet l’organisme américain Supimapour le coton de haute qualité ainsi qu’avec la sociétéOritainexp er te en traçabilité La technologie mi se enœuvre établit l’empreinte digitale du co ton biologique etpermet de la suivre à toutes les étapes de la production Elle s’appuie sur des études scientifiques et statistiquesqui ont p ermis d’analyser les p ropriétés chimi quesnaturelles de la fibre de coton afin de créer une empreintechimique unique identifi ant le champ où le coton a étécultivé La correspondance exacte de l’empreinte garantitd’une par t l’authenticité du coton biologique et d’autrepart assure qu’à chaque étape la matière première le tissuet le produit fini n’ont pas été substitués mélangés oumodifiés Cette procédure est un gage de traçabilité toutau long de la chaîne d’approvisionnement Le coton tracéa été mis en producti on en 2018 dans les articles deprêt à porter de plusieurs Maisons de Kering En 2019 le MIL de Kering a poursuivi son travail avecOritainpour un déploiement à plus grande échelle d’unprogramme de vérifi cation des provenances du cotonrevendiquées par les fournisseurs des marques Kering Ceprogramme p ermet ai nsi aux Maisons de vérif ier lesrevendica tions de leurs fournisseurs et de s’assurer durespect des règles de restriction de provenance du cotonen lien avec les Kering Standards Ces initiatives ont permis aux Maisons du Groupe depoursuivre l’augmentation de la part de coton biologiqueen 2019 Ainsi Alexander McQueen a continué à intégreret augmenter la par t du coton biologique dans leprêt à por ter et les accessoires Près de 40 % du cotontotal acheté par Balenciaga en 2019 est d’origine biologiquecertifiée GOTS ainsi que les sacs en flanelle de la Maisonutilisés pour le packaging Pour Bottega Veneta très engagé depuis plusieurs annéessur le sujet la part du coton biologique représente unepar t conséquente de l’usage total de coton de la Maison pour ses collections de prêt à porter mais également pourles sacs de flanelle servant d’emballage à la maroquinerie joaillerie et aux souliers Saint Laurent a de son côté choisi de se concentrer sur sescollections permanentes pour l’intégration de cotonbiologique ainsi en 2017 plusieurs ar ticles de la catégoriejersey (T shir ts sweatshirts polos) intégraient du cotoncertif ié GOTS suivis en 2018 par d’autres catégoriescomme pour les chaussures l’emblématique sneakerClassic SL06 Désormais Saint  Laurent atteint un hauttaux d’intégration du coton biologique dans ses catégoriesjersey et denims ces derniers étant constitués p our laplupar t de coton organique certif ié GOTS et d’élasthanerecyclé cer tif ié GRS Fin 2019 l’ensemble des fl anellesutilisées pour les emballages de chauss ures sacs à mainset prêt à porter est désormais en coton biologique Après avoir testé l’intégration de coton biologique dansdifférentes lignes d’articles (chemises jeans T shir t etc ) Gucci a continué à augmenter les quantités utilisées dansses collections en 2019  l’utilisation du co ton biologiquecertif ié GOTS atteint désormais 312  tonnes Enf in laMaison Brioni a quant à ell e choisi de développer unecollection capsule Brioni sustainableincluant notammentdes chemises des denims et des tricots en coton biologique Au delà du coton la stratégie d’approvisionnement durablede Kering pour les f ibres végétales couvre également lesmatières cellulosiques Ainsi en 2018 les Kering Standardsont vu l’ajout d’un standard dédié à la viscose et aux fibrescellulosiques issues de pulpe de bois Ces Standards ont faitl’objet de revue de pairs et suivent très largement la logiqueet les exigences de Canopy une ONG environnementaledédiée à la protection des forêts des espèces et du climat D’autre part en novembre 2018 CanopyStylea lancé ForestMapper la première carte interactive permettant de suivreles forêts anciennes et menacées afin d’app or ter auxentreprises des éléments tangibles d’aide à la décisiondans leurs choix d’achat de papier embal lage bois outextiles cellulosiques Cette initiative a été s outenuefinancièrement par Kering En 2019 le Groupe source principalement la viscose chezles fournisseurs Enka et Lenzing ai nsi que de petitesquantités chez Asahi Kasei et Eastman Mitsubishi Laviscose représente environ 5 % des matières premières duprêt à porter et globalement moins d’1 % des achats dematières premières du Groupe Les Maisons continuent à intégrer progressivement lesfibres cellulosiques durables dans leurs collections  Alexander McQueen a par exemple continué à faire croîtrela part de textiles cellulosiques durables dans ses collections  le modal durable et la viscose certifiée FSC ou PEFC fontdésormais partie intégrante des collections permanentesde l a Maison que ce soit p our le prêt à porter ou lesaccessoires dans l esquels environ 20 % des produitscontiennent plus de 50 % de f ibres cellulosiques alignéesavec les Kering Standards Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3Bottega  Veneta a pour sa par t introduit de la viscosecertifiée dans sa collection pré printemps 2020 ainsi qu’unnouveau matériau durable composé d’un mélange de liègeet de déchets de fenouil i ssus du secteur agro alimentaireentièrement produit en Europe Par ailleurs Kering Eyewear produit pour une marque unegamme à base de bio acétate M49 un matériau innovantsans phtalate à base de fibres de graines de coton et depulpe de bois dont l’approvisionnement est certifié FSC(Forest Stewa rdship Council) PEFC (Program for theEndorsement of Forest Certification) et SFI (SustainableForestry Initiative) Enf in la stratégie du Groupe en ce qui concerne la gestionde l’approvisionnement en produits dérivés du bois (matièrescellulosiques viscose etc ) en lien avec les problématiquesde défores tation est rendue publique et détaillée dans laréponse de Kering au CDP Forest 2019 accessible surwww cdp net Y sont présentés la gouvernance du Groupepour ce qui a trait à ces matières la gestion des risques lesobjectifs et la p erformance du Groupe Fibres textiles animalesDeuxième type de matière présentant le plus d’impactsdans le cadre de l’EP&L de Kering les fibres animales comme la laine sont au cœur de nombreux chantierslancés par le Groupe et ses Maisons Kering et le MIL ontainsi poursuivi l’identificati on de nouvelles source s dehaute qualité répondant aux Standards du Groupe enmatière de développ ement durable particulièrement entermes de pratiques agricoles et de bien être animal À titre d’exemple en 2019 dans la continuité des travauxeffectués les années précédentes Kering a visiténeuf élevages de moutons pour leur laine en Australie ettrois en Italie afin de réaliser des pilotes de ses Standardsde bien être animal (voir paragraphe « Bien être animal  les Kering Animal Welfare Standards») et d’accompagnerles fermes vers des pratiques durables de gestion del’environnement de la biodiversité et du bien être animal Kering fournit également son exp er ti se à diversesinitiatives dans le secteur de la lai ne visant à développerdes certifications et modes de production de laine durable comme le Responsible Wool Standard Kering a continué sa co llaborati on avec les experts enpratiques d’élevage et gestion durable des sols (Savor yInstitute Australian National University) pour promouvoirauprès des éleveurs de mouton les meilleurs standards degestion de la faune sauvage et de conservation de l abiodi versité en com plément de pratiques pastoral espermettant la régénération des sols Matière emblématique du luxe le cachemire fait l’objet derecherches et d’expérimentations pour améliorer l’empreinteenvironnementale de sa production Kering a initié dès 2015un programme le Gobi Desert Cashmere dans la régionde Gobi du sud en Mongolie avec l’ONG internationaleWildlife Conser vation Society visant à f avori ser uneproduction durable et traditionnelle de cachemire de hautequalité en partenariat avec deux coopératives de bergersnomades représentant 160  familles et i ntervenant sur150 000 hectares de pâturages de la province d’Omno Gobi En plus de développer les capacités des éleveurs à produireune laine de meilleure qualité le programme se concentresur les techniques pastorales comme par exemple larotation des troupeaux dans le but d’en améliorer l’impactsur la biodiversité et le bien être des animaux En 2019 leprogramme a connu comme principal développement lelancement par l’UNDP (United Nations Development Programou Programme de Développement des Nations Unies) d’uneplateforme visant à harmoniser et faciliter la collaborationentre les différents programmes existant en Mongolie poursoutenir l’établissement d’une chaîne d’approvisionnementdurable Le programme de cache mire durable de Kering constitueaujourd’hui une source d’approvisionnement notable decachemire de haute qualité pour les Maisons du Groupequi répond aux critères de bien être animal et depréservati on de la biodiversi té des Kering Standa rds assurant en sus une empreinte environnementale réduite Ce sont ainsi plus de 20 tonnes de cachemire responsablequi ont intégré les chaînes d’approvisionnement de Gucci Bottega Veneta et Alexander McQueen depuis 2015 De manière complémentaire et dans un objectif d’efficacité et réduisant d’autant la pression sur les territoires déjàtrès dégradés de l a région de Gobi certai nes Maisonscomme Gucci ou Balenciaga ont recours à des fibrescachemires issues de chutes de production grâce à unprocédé innovant permettant de récupérer les chutes quisont triées par qual ité et couleur pour être ensui tetransformées en une fibre régénérée de cachemire Suivantles collections et le niveau de qualité attendu un certainpourcentage de fibres vierges peut être ajouté avant l’étapede f ilature L’ensemble du processus a lieu en Italie estécologique et entièrement traçable Gucci a introduit cettef ibre cachemire innovante dans ses coll ecti ons deprêt à porter dès 2016 et a poursuivi son utilisation en2019 à l’instar de Balenciaga Kering soutient la production de soie certifiée biologiquequi confère une meilleure traçabil ité et un impactenvironnemental réduit En 2019 Kering a rendu publiquesses exigences concernant la soie dans la deuxième versionde ses Kering Standards Pour en assurer le déploiement le MIL a mis en plac e une plateforme d’achat avec lesprincipaux fournisseurs de soie certifiée afin de garanti rl’accès aux Mais ons du Groupe à cette f ibre de hautequalité Cette approche a permis d’atteindre 18 % de soiecertifiée sur l’ensemble des achats de l’année 2018 En 2019 Balenciaga p oursuit l’introduction de p eti tesquanti tés de laines biologiques (certif iées GOTS) et delaines certif iées ZQ (garanti ssant des pratiques agricolesrégénératives et la prise en compte du bien être animal) de cachemire régénéré et de soi e organique (ce rtifiéeGOTS) en collection De la même façon Alexander McQueen et Saint Laurentfont croître la part de laine biologique de laine cer tifiéeZQ et de soie biologique dans leurs collections tout commeBottega Veneta qui a introduit la laine biologique dans lacollection pré printemps 2020 et Brioni dont la collectioncapsule Brioni sustainablecomprend une sél ection depièces en laines certifiées ZQ et Escorial Brioni continue également son travail sur l es fibresanimales durables  l’année 2019 marque pour la Maisonle lancement de sa coll ection capsule édition limitéeKMZERO un ensemble de pièces réalisées exclusivementà partir d’une laine d’extrême qualité venant de la régiondes Abr uzzes où se trouvent les ateliers de Brioni CetteLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la natureKering Document d’enregistrement universel 2019166 3collection est le résultat d’une collaboration nomméeAutoctonie d’acteurs locaux –Confindustria Chieti Pescara Fratelli Piacenza Gran Sassoet Monti dell a Laga Park–ayant pour but de redynamiser la production de laine danscette région Par ailleurs les Maisons travaillent sur la traçabilité de leursapprovisi onnements en laine à l’instar de Brioni auprèsd’un de ses fournisseurs en Australie et de Saint Laurentqui a lancé en 2019 un pilote basé sur les technologiesOritainet blockchainpour tracer les approvisionnementsen mohair depuis les fermes d’Afrique du Sud dans le butde déployer cette méthode en 2020 à la quasi totalité deses approvisionnements en mohair Peaux précieuses et fourruresLes peaux précieuses comme celles des crocodiles et desserpents constituent l’une des matières premières cléspour Kering et en assurer un sourcingdurable incluant lerespect des meilleurs standards de bien être animal estune priorité pour le Groupe Dans cette optique Kering etses Maisons ont soutenu un ensemble d’initiatives autourdes chaînes d’approvisionnement durables de crocodiles etde pythons au cours des six dernières années Ces initiativesassocient les départements Développement durable maisaussi la branche industrielle du Groupe (qui gère notammentdes tanneries en propre et les approvisionnements) et lesdifférentes parties prenantes externes qui apportent leursexp ertises Le Groupe et ses Maisons se conforment aux législationset réglementations nati onales et internationales p our lecommerce des peaux précieuses  toutes les peaux d’espècesclassées en danger ou vulnérables par la CITES (Conventionon Internat ional Tra de in Endangere d Species) sontobtenues avec un certificat attestant de leur origine légaledélivrée par l a CITES et l’autorité exportatrice pours’assurer que ce co mmerce ne nuit pas aux esp ècesmenacées à l’instar de Girard Perregaux et Ulysse Nardinpour l’approvisionnement de leurs bracelets alligators quitravaillent par ailleurs en partie avec des membres del’AQC (l’Assurance Qualité des Fabricants de BraceletsCuir) l’AQC couvrant en effet les sujets de traçabilité Onnotera en sus que ces deux Maisons étudient desalternatives aux bracelets alligator pour répondre àcertains marchés sp écifiques En 2019 Kering a continué à dérouler son plan d’actionvisant à vérifier l’adéquation des Kering Standardsavec lespratiques en place dans ses chaînes d’approvisionnementde peaux exotiques L’évaluati on est conduite avec des program mes sp écif iques à chaque chaîned’approvisionnement en prenant en compte les particularitésde chaque esp èce d’animal et chaque type de fournisseur Aux États Unis une nouvelle série d’audits par des tiers aété menée dans les fermes d’alligators correspondant àplus de 90 % des achats des tanneries du Groupe en p eauxd’alligator Ces audits ont été l’occasion de ré évaluer lespratiques de bien être animal en place dans les fermes enpassant en revue leurs pratiques opérati onnelles enpréparation de la cer tifi cation ICFA (InternationalCrocodilian Farmers Association) officielle à venir en 2020 En Asie les chaînes d’approvisionnement en reptiles ontaussi été vérifiées Ce programme étendu de vérification a permis d’atteindreun taux cumulé de couverture de 70 % des achats destanneries en p eaux exotiques par des audits de tiercepar tie En 2020 le programme sera étendu aux autruches au crocodile du Nil et conti nue à se renforcer sur leschaînes d’approvisionnement en reptiles Kering continue à soutenir activement le développementde standards d’industrie pour toutes les espèces exotiquestelles que les crocodiliens les autruches et les reptiles d’Asie Ainsi en 2019 suite à la finalisation du Madagascar CrocodileConservation and Sustainable Use Program(MCCSUP) Kering a permis la publication de supports de communicationvisant à sensibiliser les communautés locales sur la vie aucôté des crocodiles que ce soit en assurant leur protectiondans leur habitat naturel ou pour leur exploitation durable Il s’agit de suppor ts de communication tels que des films des posters des outils pédagogiques et ludiques à destinationdes enfants mais également des modules de formation etde sentibi lisation Ces supports ont été publiés en 2019 etmis à disposition afin que les pays et régions concernéspar cette problématique puissent les adapter dans leurslangues Pour rappel ce partenariat établi en 2014 avecl’IUCN Croco dile Specialist Groupa p our finalité decatalyser les meilleures pratiques dans le cadre du commercede peaux de crocodile du Nil de Madagascar et a inclusdes programmes de recherche en par tenariat avecl’université d’Antananarivo En 2019 Kering a continué à apporter son soutien financieret technique à la Southeast Asian Reptile ConservationAlliance(SARCA) spécialisée dans le commerce éthiqueet durable des reptiles en Asie du Sud Est La SARCA estune plateforme multi parties prenantes qui regroup e desacteurs clés du commerce de reptiles comme des marquesde luxe des tanneries la CITES des sci entifiques et desdéfenseurs de l’environnement La SARCA pilote notammentun programme d’études et de recherches en Indonésie Chine Malaisie et Thaïlande afin de mieux comprendreles différentes problématiques développ ementdurablegénérées par le co mmerce des p eaux de reptil es toutpar ticulièrement en ce qui concerne l’habitat naturel et lebien être animal Sur ces deux sujets des formations ontégalement été délivrées aux acteurs dans la chaîne devaleur de Kering En 2019 Kering a contribué viason expertise technique àla rédaction des Standards de bien être animal pour lecommerce de l’autruche de la chambre de commerce del’autruche de l’Afrique du Sud (SAOBC) Ces Sta ndardssont basés sur les Codes de conduite et l’état de l’ar texistants et visent à fournir un programme d’audits desmeilleures pratiques détaillé et vérifiab le Ils sont dansleur majorité alignés avec les propres Standards de Keringsur le bien être animal pour les autruches Les Maisons du Groupe ont un recours limité aux fourrures et doivent respecter les Standards en termes de traçabilité pratiques d’élevage et bien être animal rendus publics dansle Kering Standardpour la fourrure Dans ces Standards Kering préco nise l’utilisation de fourrures provenant defilières certifiées tels que Welfur(un programme d’évaluationscientifique du bien être animal volontairement créé parl’industrie européenne de la fourrure en 2009) et Profur(un programme f inlandais exigeant la documentation etl’amélioration continue des standards d’élevage à unDes cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering167 3niveau plus strict que celui de la législation europ éenne) Une liste de fournisseurs selectionnés ca r répondant auxexigences des Kering Standardsa également été établie  Saga Furs(Finlande)  Cette entreprise propose plusieursoffres de fourrures issues de fermes d’élevage certifiéespar Profur Saga applique également le système detraçabilité STS pour toutes ses fourrures certifiées  Kopenhagen Fur(Danemark)  Au Danemark pays oùKopenhagen Furest implantée les Standards en matièrede bien être animal sont bien plus stricts que dans laplupar t des pays  Granges Can Rafael(Espagne)  Cette entreprise defourrure de lapin implantée en Espagne s’est engagée àdes pratiques respectueuses du bien être animal Elle acontribué à mettre en place des standards pour lebien être animal sp écif iques au lapin et a égalementcréé un système de traçabilité Parallèlement cer tai nes des Mai sons du Group e ontadopté des p ositions plus restrictives encore à l’instar deGucci qui a annoncé sa par ticipation au programme FurFree Retailerde l’ONG Fur Free Alliance a banni l’utilisationde fourr ures dans l’ensemble de sa gamme dep uis sescollections Printemps Été 2018 et par ailleurs s’est engagéà ne plus recourir à l’angora Métaux pierres et autres matières précieusesL’exploitation minière illégale ou non réglementée peutengendrer d’importants dégâts sociaux et environnementaux En par ticulier l’extraction minière artisanale peut mettreen péril des communautés en dégradant très fortementleur santé et leur environnement si elle n’est pas réguléeou a contra rio si elle est bien gérée générer undévelop pement responsable p our les très nombreus escommunautés locales Kering s’est donc engagé à n’acheterque des métaux et pierres précieuses provenant d’activitésminimisant les impacts négatifs sur l’environnement etgénérant des opportunités pour les communautés locales Première étap e clé de cette démarche l’achat de 55 kg d’orartisanal certifié Fairmineden 2014 qui a représenté à cettedate le plus important achat d’or Fairminedréalisé L’orFairminedartisanal est extrait en suivant les standardsstricts de l’Alliance for Responsible Mining(ARM) qui couvrentdes critères sociaux de développement économique descommunautés de conditions de travail et enfin de bonnegestion des substances chi miques Pour encourager ses Maisons à s’approvisionner en orresponsable (certifié RJC Chain of Custody artisanal certifiéFairtradeet Fairminedou provenant de sources vérifiéeset tracées) auprès d’aff ineurs par tenaires sélectionnés Kering a développé une plateforme d’achat dédiée leKering Ethical Gold Platform Objectif  soutenir ces filièresde production d’or responsab le et par ticiper à leurcroissance mais également soutenir les communautés demineurs grâce au Kering Gold Fund Pour chaque kilogrammed’or acheté les Maisons du Groupe s’acquittent d’un premiumpermettant de consti tuer ce fonds Chaq ue année unComité composé de représentants de Kering et de sesMaisons sélectionne des projets à soutenir viale KeringGold Fundau profit des communautés de mineurs etprésentant des bénéfices sociaux et environnementaux Preuve du succès de la plateforme deux tonnes d’orresponsable ont été achetées en 2019 portant ainsi le volumed’or responsable acheté depuis le lancement de la plateformeà plus de cinq tonnes En 2019 Gucci Bottega  Veneta Pomellato DoDo Qeelin ainsi que Boucheron ont ainsiutilisé 100 % d’or responsable pour leur Joaillerie toutcomme Girard Perregaux et Ulysse Nardin pour l’Horlogerie Saint  Laurent pour sa par t exige désormai s que sesfournisseurs d’or pour la maroquinerie par tici pent auKering Ethical Gold Platformdu Group e Suite à cetteexp érience réussie p our l’or Kering étudie la mise en placede dispositifs similaires pour l’argent En 2019 le Kering Gold Funda permis de soutenir deuxprojets auprès des mines  en Guyane Française Kering par ticipe au premierprogramme de reforestation totale de sites d’extractionminière en forêt amazonienne Ce projet pilote portesur 34 hectares situés sur des mines d’or alluviale en find’exploitation Il associe Kering à Solicaz(experts enreforestation) et Forest Finance France(spécialisée dansla construction et la gestion d’initiatives de reforestation) Cette collaboration permet de reforester la totalité dessites alluvionnaires qui ont été exploités Ce partenariatinnovant p ermet d’aller au delà de la réglementationqui imp ose une reforestation sur seulement 30 % de lasurface exploitée ne p ermettant pas une reconstructionréelle de la forêt amazonienne Pour la première fois ils’agit d’une prise en compte écologique totale par unereforestati on à 1 00 % En tout ce sont plus de90 000 arbres préparés en pépinière avec une ingénierieécologique inspirée du biomimétisme et plantés sur lessites dégradés De plus l’or provenant de ces minesalluviales responsables est acheté par les marques deKering pour être utilisé dans leurs produits depuis 2019  au Ghana Kering et l’ONG Solidaridadœuvrent ensemblepour aider les femmes des communautés minières àaccéder à plus d’autonomie Les équipes de Solidaridadsur place aident 150  femmes regroup ées dans cinqcommunautés minières à développer leurs compétenceset conf iance pour créer leur activité commerciale maisaussi à s’organiser en coopératives pour accéder à despermis locaux des concessions et des financements Lesformations ab ordent des sujets tels que la négociation la gestion commerciale la santé et le planning familial Les hommes des communautés locales sont partie prenantede ces groupes pour s’assurer de l’acceptation du projetet d’une p ossibilité réelle d’autonomisation des femmes Le projet débuté en juillet 2019 inclut également la miseen place d’un fonds de microfinancement Kering  Eyewear quant à elle s’approvi sionne p our saproduction MCL (Maison Cartier Lunettes) auprès d’unfournisseur d’or certifié Responsible Jewellery Council–Membership Forum Gold and or Platinum Group MetalsTrader a nd or Refiner and or Hedger Enfin 100 % dupalladium servant au plaquage des accessoires métalliquesutilisés par Gucci est un palladium recyclé Kering travaille avec ses fournisseurs pour s’assurer quetous les diamants utilisés dans ses produits respectent leprocessus de Kimberley qui vise à garantir la légalité deséchanges sur le marché international pour qu’ils neservent pas à f inancer des conflits armés rebelles Keringa également travaillé avec ses Maisons au déploiementdes lignes directrice s et des bonnes pratiques vis à vis dela traçabilité et du sourcingdurable des di amants Le développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la natureKering Document d’enregistrement universel 2019168 3Pour aller plus loin les principales Maisons de Joailleriedu Group e ont adhéré au RJC (Responsible JewelleryCouncil) une organisation internationale visant à mettreen place des pratiques commerci ales responsables ettransparentes dans le commerce des métaux précieux Lacertifi cation Responsible Jeweller y Councilatteste del’éthique du respect de l’environnement et des conditionsde travail dans le secteur de la bijouterie la joaillerie etl’horlogerie Elle garantit la transparence dans la chaîned’approvisionnement des diamants de l’or ou du platine depuis la mine jusqu’au comptoir Elle s’appuie sur lesprincipes de l’OIT les principes du Global Compactainsique les reco mmandations de l’OCDE sur les que stions dedue diligence Sont cer tif iés RJC  Boucheron et Gucci dep uis 2 01 1 Girard Perregaux depuis 2012 Pomellato et DoDo depuis2017 et Qeelin depuis 2018 De plus Gucci est certifié RJCCoC depuis 2011 Enfin la Maison horlogère Ulysse Nardinest en cours de cer tif ication RJC pour un objecti f decertification courant 2020 Par ailleurs on notera que les émeraudes et les rubis utiliséspar Pom el lato sont issus d’un producteur de pierresprécieuses responsable et que la Maison Boucheron quantà elle s’implique dans des projets d’approvisionnementde nacre auprès de fournisseurs certifiés par le MarineStewardship Council PlastiquesEn cohérence avec l’objectif d’élimination du PVC de leurscollections les Maisons du Groupe ont travaillé à substituerce matériau Ayant atteint l’objectif à plus de 99 % lesMaisons s’attellent désormais à travailler sur les quelquesderniers articles concernés et à communiquer cet engagementà leurs fournisseurs notamment viales contrats p ourgarantir l’absence de PVC de leurs collections CertainesMaisons vont plus loin en substituant les plastiquestraditionnels comme le TPU par des alternatives à moindreimpact environnemental comme les bioplastiques En septembre 2019 Kering a organisé une journée detravail sur le sujet plastique par le biais d’un atelier «ImpactSpace» avec un double objectif  augmenter la part deplastiques alignés avec les Kering Standards(plastiquesrecyclés et bioplastiques) p our les produits et le transport et arrêter le plastique à usage unique Cet évènement arassembl é une quarantaine de col laborateurs de lalogistique du développement produit de l’innovation etdu développ ement durable Les échanges ont p erm isd’identifier les pilotes à développer les actions à mettre enplace collaborativement Pour co ntinuer cette discussionfructueuse entre les différents particip ants et autrescollaborateurs i ntéressés par le sujet du plastique ungroupe d’échange dédié à cette thématique a été créé surle réseau social d’entreprise Il existe de très nom breuses alternati ves au plastiquedisponibles et l a comparaison des p erf ormancesenvironnementales n’est pas simpl e Ainsi Keri ng adéveloppé avec le Fraunhofer Instituteun outil innovantde notation de l a performance environnementale àdestination des acheteurs Cet outil repose sur une analysede cycle de vie simplifiée des impacts environnementaux(émissions de  CO2 émissions dans l’air rejets dans l’eau consommation d’eau et production de déchets) cohérenteavec la méthodologie EP&L complétéepar une analysequal itative (contenu moyen de matières fossiles concurrence alimentaire ingrédients essentiels etc ) En2019 Kering a diffusé une version simplifiée de cet outilauprès des départements logistiques et achat des marques comme outil d’aide à la décision lors d’achats de matièresplastiques Depuis 2016 le MIL propose également unegamme de matières plastiques conformes aux KeringStandardspour permettre aux Maisons d’intégrer plus deplastiques responsables dans leurs collections Dans ce tte logique les col lections de Gucci d’Alexander McQueen de Brioni et de Balenciaga intègrentune par t croi ss ante d’ECONYL® En 2019 Al exander  McQ ueen a consommé environ 650  mètresd’ECONYL®pour la production de ses parapluies et Gucciplus de 107 500 mètres Gucci remplace progressivementdepuis 2015 le plastique des talons de ses chaussures parun plastique ABS recyclé et a produit en 2019 14 000 pairesde chaussures aux semelles composées de TPU contenant50 % de bio plastique Kering Eyewear pour sa part privilégiel’usage de verres en verre minéral p our les lunettes desoleil matière plus durable et recyclable que le plastique La principale utilisation du plastique pour le Groupe restetoutefois le packaging Ainsi en 2017 Kering a réalisé unecartographie des consommations de plasti que pour lepackaging du prêt à p orter et de la logistique dans le butde déterminer son niveau de conformité avec les KeringStandardset en 2018 a mis en œuvre plusieurs projets desubstitution vers des plastiques recyclés Fin 2019 Keringa annoncé sa par ticipation au premier pilote de FashionFor Goodsur la problématique des polybags «The CircularPolybag Pilot» dont le but est la création d’une solutioncirculaire pour les polybagsdans l’industrie de la mode en partenariat avec Adidas C &A Otto Group PVH Corp ainsi que Cadel Deinking une des start ups de l’accélérateur Au delà de l’élimination de certaines matières plastiquesau profit d’alternatives plus durables ou recyclées le sujet dela pollution aux micro plastiques et ses impacts potentielssur l’environnement et la santé humaine est aujourd’huiau cœur des préoccupations du secteur du textile Cettepollution diffuse en lien notamment avec le lavage destissus synthétiques reste très difficile à quantifier même sila communauté scientifique semble s’accorder sur le risquemajeur que cela représente sur la pollution des océans Dans ce contexte Kering avait participé aux travaux duconsortium sur la pollution aux micro plastiques constituépar l’European Outdoor Association Le consortium travailleà mieux mesurer l’impact que représente la p ollution auxmicro pl asti ques et au développ ement de solutionstechniques pour en limiter l’impact Par ailleurs Kering atravai llé en 2018 et 2 019 avec l’ONG Fauna and FloraInternationalafin de construire des recommandations demei lleures pratiques de gestion des granulés de plastiqueet éviter la pollution aux micro plastiques dans les chaînesd’approvisionnement Enfin Kering membre fédérateur du Fashion Pact s’engage avec ses Maisons à éliminer les plastiques à usage uniquede ses emballages B2B et B2C d’ici 2030 afin de protégerles océans par la réduction de l’impact négatif du secteurde la mode sur les océans au travers d’initiatives concrètes Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering169 3Kering Document d’enregistrement universel 2019170Pour Kering il est essentiel que les produits développéspar les Maisons respectent les plus hauts standards dequalité à travers tous les aspects de leur producti on ycompri s les aspects liés au bien être des animaux àl’origine de nombreuses matières utilisées par les Maisons Dans cette logique en mai 2019 Kering a publié ses Standardssur le bien être animal avec l’objectif d’assurer les meilleuresconditions de traitement des animaux tout au long de lachaîne d’approvisionnement du Groupe Les StandardsKering s ur le bi en être animal co nstituent l e premierensemble de critères traitant du bien être animal dans lemonde du luxe et de la mode et visent notamment à faireévoluer les prati ques de l’ensemble du secteur LesStandards Kering sur le bien être animal couvrent toutes lesespèces qui font partie des chaî nes d’approvisionnementdu Group e dans le monde à savoir les bovins les veaux les ovins les caprins les autr uches les crocodi les etalligators les pythons et mammifères élevés pour leurfourrure Pour chacune de ces espèces ce document publicmet en exergue les enjeux particuliers les exigences d’élevage transport et abattage et donne la liste des cer tificationsexistantes contituant une référence En parallèle de cesStandard multi esp èces Kering a également publié desStandards avec un niveau plus détaillé p our les bovins lesveaux les ovins et les ca prins ainsi que des directivesrelatives aux abattoirs Ces Standards sont le fruit de trois ans de collab orationavec des experts en bien être animal des agriculteurs et deséleveurs des scientifiques et des ONG Ils tiennent comptenon seulement des dernières recherche s sci entif iques mais également de la législation des normes en vigueur des meilleures pratiques de gestion et des recommandationsprovenant de différents secteurs À ce titre ces standardss’appuient sur des expertises externes notamment unerevue externe par plusieurs associations spécialisées dontla Royal Society for the Prevention of Cruelty to Animals(RSPCA) en 2017 Compassion in World Farming(CIWF)et la Fondation Nicolas Hulot pour la Nature et l’Homme(FNH) en 2018 Les Standards Kering sur le bien être animal définissentun certain nombre d’exigences relatives au traitement desanimaux qui contribueraient à améliorer significativementleur bien être partout dans le monde s’ils étaient adoptéspar l’ensemble du secteur Ils se déclinent en trois niveaux –Bronze Argent et Or  –  afin de fournir des indicationsclai res sur les p oints clés à respecter et d’inciter lesfournisseurs du Groupe à s’améliorer de façon continue  le niveau Bronze corresp ond au minimum requis conf orme  – ou parfois supéri eur  –  à la législ ationeuropéenne Les Standards Kering préconisent en effetnotamment la généralisation à l’échelle internationaledes bonnes pratiques mises en place au sein de l’Unioneuropéenne ce qui représente déjà une améliorationnotable dans de nombreux pays où la réglementationsur le bien être animal est minimale voire inexistante le niveau argent correspond aux meilleures pratiquesen place actuellement dans le monde le niveau Or le plus exi geant définit les meilleurespratiques susceptibles de transformer fondamentalementle secteur Certaines d’entre elles concernent par exemple  l’interdiction des parcs d’engraissement et de l’élevageintensif au profit du pâturage pour une meilleure qualitéde vie des animaux la promotion de l’agriculturerégénérative et de pratiques qui n’entrent pas en conflitavec l’alimentation des êtres humains ce qui constitueun déf i majeur com pte tenu de la croissancedémographique des restrictions strictes en matière detransport le bien être des animaux de ferme etl’interdicti on des traitements antibi otiques à ef fetsous thérapeutique af in de lutter co ntre la résistanceinutile aux antimicrobiens qui menace la santé humaine Ces critères sont continuellement mis à jour pour que leniveau Or corresponde toujours aux plus hauts standardsdisponibles dans le monde en termes de bien être animal Adossés aux Standards Kering sur le bien être animal desprotocoles d’audits spécif iques ont été développés etdécrivent la façon dont Kering et ses Maisons peuventmesurer la conformité des fournisseurs vis à vis de chacundes critères développés dans ce référentiel Ces protocolescouvrent bien sûr les conditions d’élevage de transport etd’abattage des animaux mais également des critères pluslarges co mme la performance environnemental e del’exploitation ou encore l’impact sur les communautés etpopulations locales Conscient que ses Standards sur le bien être animalreprésentent une première dans l’industrie Kering prévoitune applicati on progressive de ces Standards et une miseen œuvre collaborative avec ses fournisseurs Des pilotesont ainsi été menés avec des fournisseurs stratégiques enassociant des représentants des Maisons et des expertsdu bi en être animal Depuis 2017 ces pilotes ont concerné82 fermes couvrant dix espèces animales différentes dans16  pays en Af rique Asie Europ e Australie etNouvelle Zélande Pour mémoire Kering s’est engagé à ce que 100 % desmatières premières clés utilisées par le Groupe ainsi queles procédés de production associés soient conformes auxKering Standards y compris les Standards applicables aubien être animal d’ici 2025 Pour arriver à cet objectif uneapproche fondée sur une évaluation des risques pays parpays est mise en place basée sur l’Animal Protection Indexde l ’ONG World Animal Protection Cel ui ci évalue lesrisques inhérents à chaque pays en terme de bien êtreanimal en fonction d’indicateurs tels que les législationsen place et les engagements volontaires existants dansces pays Le nivea u de vérif ication mis en place pours’assurer du respect de nos Standards est ensuite adaptéà ce nivea u de risque par pays ainsi que d’autres facteurscomme l e typ e et l es vol umes de matières premièresconcernées 4 4 4 Bien être animal  les Kering Animal Welfare StandardsLe développement durable– Des chaînes d’approvisionnement respectueuses de l’humain e t de la nature 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering171En complément des actions concernant ses activités enpropre Kering collabore avec le secteur pour une meilleureprise en compte du bien être animal et un alignement desstandards sectoriels En 2019 Kering a été ac tif enparticulier avec les groupes  Southeast Asian Reptile Conservation Alliance(SARCA)pour ce qui concerne les peaux précieuses issues dereptiles d’Asie du Sud Est  International Crocodilians Farmers Association(ICFA)pour les peaux précieuses de crocodiles et aligators  South African Ostrich Business Chamberpour le cuird’autr uche  Textile Exchangeen ce qui concernes les matériaux issusd’espèces bovines ovines et caprines  Paris Good Fashion au sein duquel Keri ng co animeavec le Conseil National du Cuir (CNC) un groupe detravail sur la bien traitance animale depuis novembre2019 réunissant plusieurs acteurs de poids du secteurde la mode et du luxe français De plus consci ent que pour de nom breuses matièrespremières dont le cuir les chaînes d’approvisionnementdu luxe et de l’agroalimentaire se recroisent Kering a renforcéen 2019 s es actions de collaboration avec les acteurs del’i ndustrie de la viande afin de mutualiser à terme lesefforts de vérification et le cas échéant d’améliorationdes pratiques Enfin dans le cadre de son par tenariat de trois ans initiéen 2017 avec la Fondation pour la Nature et l’Homme (FNH)et p ortant sur le bien être animal Kering a pu bénéficierde la part de la FNH d’un avis co mplémentaire et a purencontrer différents acteurs du monde institutionnel desreprésentants français de l’élevage et des ONG pour faireavancer cette cause auprès du secteur et de la société civile Des cha înes d’approvisionnement resp ectueuses de l’hu main et de la nature – Le développement durable 3Kering et ses Maisons jouent un rôle imp ortant dans lestissus économiques et sociaux où leurs sites sont implantés L’ancrage territorial est d’autant plus important puisqu’i ls’agit d’Activités Luxe  au delà des ateliers détenus enpropre l’expertise et les savoir faire des Maisons s’appuientsur un réseau de plusieurs milliers de fournisseurs ba sésà près de 90 % en Italie L’activité des Maisons du Groupecontribue donc activement à la préservation des savoir fairetraditionnels et de l’excellence artisanale dans les métiersdu cuir en Italie mais également dans le cadre de l’Horlogeriedans la vallée jurassienne ou encore dans la créati onartistique à Londres Paris ou Milan On notera tout d’abord l’ouverture du ce ntre d’excellenceGucci Art Laben 2018 qui regroupe les activités maroquinerieet chaussure de la marque sur un même site ultra modernede 37 000 m² Ce nouveau centre d’excellence a pour butà la fois de préserver les savoir faire uniques développés parGucci mais également d’instiller l’innovation technologiquequi permet d’optimiser la production élément essentielau soutien de la forte croissance que connait la Maison Au sein d’Art Laba été également créée l’École de l’Amour qui regroupe l’École de l’Artisanat (La Scuola dei Mestieri)un programme de six mois destiné à former aux standardsprofessionnels l’Éco le de l’Usine qui forme depuis un anles op érateurs aux techniques de pro duction et enf inl’Académie Technique formant des experts aux hautestechnologies notamment le digital dans le processus de création Autre exemple clé d’intégration verticale le nouvel atelierchaussure femme de Saint Laurent ouvert en 2017 à Vigonzaen Italie permet d’internaliser l’ensemble des étapes dedéveloppement et de production (esquisses recherchematière prototypage essais finition…) Parfait équilibreentre tradition avec des étapes de fabrication main pardes artisans d’exception et technologies de poi nte cetatelier constitue le troisième site de production interne deSaint  Laurent après l’atelier prêt à p or ter d’Angers(France) et l’atelier maroquinerie en Toscane (Italie) La pérennité des Maisons du Group e repose sur dessavoir faire clés propres aux activités de Luxe qu’il estessentiel de préserver que ce soit par le biais de formationsspécifiques ou de partenariats locaux Les Maisons duGroupe soutiennent ainsi des corporations d’artisans etont fondé un certain nombre d’établissements professionnelsqui contribuent à la promotion d’un savoir faire unique etexigeant et assurent la pérennité de l’emploi dans desberceaux régionaux  Bottega Veneta soutient l’Istituto Professionale Montagnade Vicence dans l e développ ement d’un programmed’enseignement porté sur le Made in Italypour développerl’excellence i talienne dans la maroquinerie et l’industrietextile La première édition a débuté en septembre 2018par le pilote d’un labo ratoire de maroquinerie avec lesupport des artisans et des techniciens issus d’entreprisesde production de Bottega Veneta En 2019 cinq classesont été réalisées dans le laboratoire grâce au soutien dela Maison vial’implication des ar tisans et techniciensdes ateliers de Bottega  Veneta et de ses entreprises deproduction Certains des étudiants de la formation se sontvus proposer des stages dans ces dernières Le laboratoireconti nuera son activité de formation en 2020 Enparallèle la Maison organise des sessions de formationdans ses locaux dans le cadre de la Scuola dei MaestriPellettieripour diffuser et transmettre les techniquestraditionnelles de travail du cuir si spécif iques etessentielles à la marque Créée en 2006 et située depuis 2013 dans l’atelier de Montebello Vicentino cetteécole fait office de lieu de formation permanent pourles employés de la Maison comme pour les apprentis en leur permettant de s’immerger dans le savoir fairear ti sanal et les valeurs de la Maison En 2 019 211 personnes ont pu ainsi perfectionner leurs techniquesautour des métiers du cuir (tannage découpe couture finition etc ) Brioni p oursuit son programme visant à former destailleurs d’exception grâce à son école la Scuola di AltaSa rtoria(formation de trois ans ouverte à 16  jeunes en 2013) p uis les i ntègre dans ses ateliers Plus de100 maîtres tailleurs diplômés de cette école travaillentaujourd’ hui au sein de Brioni que ce soit dans sesateliers ou dans ses boutiques Dans le prolongementde cette formation Brioni a initié en septembre 2016 leprogramme Ready Steady qui permet aux jeunes tailleursd’acq uérir de nouvel les co mpétences à travers unapprentissage d’un an qui se déroule à la fois dans lesdépartements de production de la Maison et dans sesboutiques Enf in la dernière étap e du programmeintitulée Let’s Go débutée en mars 2018 et qui s’est achevéeen septembre 2019 permet aux jeunes tailleurs dechanger de boutiques tous les trois mois pendant un andans le but de se familiariser avec les différentes cultureset profils des clients de la marque à travers le monde Brioni a par ailleurs renforcé son soutien à ArazzeriaPennese un des centres majeurs de la production detapisserie en Italie sur le thème de l’ar tisanat de latapisserie et de cette technique artisanale très particulière en acquérant en 2018 directement au sein de la Maisonun site de production historique de tapisseri es à Penne  Boucheron disp ose d’un par tenariat hi stori que avecl’École Privée de Bijouterie Joaillerie de Paris (BJOP) eta accompagné de 2013 à 2017 la formation d’une promotionde futurs joa illiers à travers ce partenariat Dans le cadre de cet engagement Boucheron est parrain de la5 1 Impact territorial et préservation des savoir faire5 LE GROUPE SES PARTIES PRENANTES ET LA SOCIÉTÉ CIVILELe développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civileKering Document d’enregistrement universel 2019172 3promotion 2018 2020 et accompagne les élèves pour leurfaire découvrir le monde professi onnel Boucheronorganise notamment des conférences des visites de sesateliers et sites de production reçoit certains élèves enapprentissage (au moins un par an) et organise avecl’équipe pédagogique des conco urs de création et deréalisations techniques Par ailleurs afin de sensibiliserses collaborateurs à son artisanat d’excellence Boucheronorganise depuis f in 2019 des ateliers mensuels surl’histoire des produits phares de la Maison  Pomellato a démarré en 2017 un par tenariat avec uneécole d’orfèvrerie la Galdus Goldsmith Academy pourun nouveau programme intitulé Virtuosiqui proposeun parco urs de formation complet de trois à sept anspour former des professionnels d’excellence en phaseavec les besoins de plus en plus compétitifs du marchéde la joaillerie Le support de Pomellato se manifeste parle sponsoring de programmes l’intervention d’expertsde Pomellato dans les cours et séminaires de la formation la créati on d’apprentissages et dans certains cas debourses pour les étudiants ainsi que l’ouverture d’unatelier en commun avec la Galdus Goldsmith Academy Ulysse Nardin soutient le Musée de l’Horlogerie du Locleen Suisse ainsi que deux instituts de formati on desmétiers horlogers le CIFOM et le WOSTEP Ce soutienpasse par l’accueil d’apprentis le développement deprogrammes de formation ou encore l’offre de cours dusoir pour les salariés Ulysse Nardin afin de compléterou parfaire leurs comp étences Ulysse  Nardin soutientégalement la formation d’apprenti s employés decommerce au CPLN (Centre Professionnel du LittoralNeuchâtelois) Par ailleurs Ulysse  Nardin propose uneformation au métier d’émaillage au sein de son entitéDonzé Cadrans ce type de formation n’existant pas dansles écoles d’Horlogerie tout comme Ulysse  Nardin Girard Perregaux soutientla f ormation d’apprentis viale CIFOM et l e CPLN Girard Perregaux forme des apprentis horlogers au seinde son Academy School et a mis en place un programmede mentoringpour les départements Horlogers et Décor Les collaborateurs sont ainsi formés en interne par desspécialistes Kering Eyewear afin de soutenir la tradition multiséculairede l’ar tisanat de la lunetterie contribue à un lab oratoirede prototypage en partenariat avec Cer tottica et lacham bre de co mmerce de Trévise Belluno Dolomiti visant à renforcer et préserver les savoir faire artisanauxlocaux mais aussi à soutenir la créativité et le leadershipmondial de l’industrie de la lunetterie Tout en restant fidèles à leur héritage et leur tradition lesMaisons sont résolument tournées vers l’avenir à l’imagede Gucci qui entend cata lyser l’esprit d’innovation et lacréativité des jeunes générations pour une vision plusmoderne du Luxe La Maison a ainsi initié en 2017 unnouveau par tenariat stratégique avec l’Université deBocconi pour une durée de trois ans dans le but d’établirle Bocconi Research lab Composé d’une équipe de quatreenseignants chercheurs et d’un directeur le Lab a pourobjectif d’accompagner Gucci dans sa stratégie d’innovationet d’insuffler un esprit start up au sein de la Maison De son côté Saint  Laurent a lancé l’Institut de CoutureSaint  Laurent en partenariat avec le prestigieux InstitutFrançais de la Mode (IFM) nouvellement créé en 2019 parla fusion de l’anci en IFM et de l ’École de la ChambreSyndicale de la Couture Parisienne (ECSCP) qui a forméMonsieur Yves Saint Laurent en 1955 L’Institut de CoutureSaint Laurent est une formation de haut niveau de six moisfocalisée sur le prêt à por ter mêlant cours théoriques découverte des pièces iconiques de la Maison Saint Laurentet cours pratiques faisant la part belle à l’artisanat maiségalement à la créativité et l’innovation Le développementdurable est aussi un élément clé de cette formationdémarrée en septembre 2017 qui s’adresse aux étudiantsdes deux écoles de couture et de mode mais égalementaux employés de la Maison Saint Laurent qui participentà cer tains modules dans le cadre de l eur plan dedéveloppement La deuxième édition démarrée en septembre 2018 s’estconclue en mars 2019 par un projet académique intégrantle design durabl e comme él ément central Un jur y dedirecteurs de la Maison Saint Laurent et de représentantsdes deux écoles a élu la pièce la plus i nnovante la plus enligne avec les valeurs de la Maison et promouvant aumieux les matériaux durables et les démarches d’upcycling La troisième édition a débuté en septembre 2019 Par ailleurs l’impact territorial est au cœur de la stratégieDéveloppement durable de Kering dont l’approvisionnementresponsable en matières premières est un pilier fondamental Concrètement la recherche d’approvisionnementsresponsables prend en compte à la fois des considérationsenvironnementales mais aussi sociales en par ticuliercel les associées à la production (extraction culture ouélevage) des matières premières Ceci signifie que sontenvisagées non seulement la réducti on des impactsnégatifs mais aussi la création d’i mpacts p ositifs aubénéfice direct des producteurs notamment en termes dedroits humains comme détaillé d ans la section « Laprotection des droits humains chez Kering » On notera àtitre d’exemples  la création de la plateforme Kering Ethical Gold Platformd’achat d’or responsable de Kering (or certifiéRJC Chainof Custody artisanal certifié Fairtradeet Fairminedouprovenant de sources vérif iées et tracées) qui soutientla mise en œuvre des meilleures pratiques d’exploitationdes mines et qui contribue au développement du niveaude vie des communautés le projet Rareen Chine qui au delà des considérationsenvironnemetales se penche également sur l’accès auxcul tivateurs de coton à des moyens de f inancementjustes et équitables ainsi que la garantie de conditionsde travail améliorées  le programme Gobi Desert Cashmere qui travailledirectement avec des communautés d’éleveurs nomades leur apportant formation et soutien pour le développementde coopératives et de moyens d’améliorer la qualité ducachemire avec des impacts p ositifs directs sur leurniveau de vie Le Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering173 3Kering Document d’enregistrement universel 2019174En 2014 Kering a fait appel au cabinet BSR (Business forSocial Responsibility) pour bé néficier de son expertise entermes de dialogue avec les parties prenantes dans le cadrede la mise à jour de son analyse de matérialité À ce titre 12 entretiens ont été menés en interne auprès des dirigeantsde Kering et de ses Maisons En parallèle un questionnairea été envoyé auprès de plus de 100 parties prenantes externes(universités ONG associations de consommateurs organisations syndicales investi sseurs et agences denotation fournisseurs fédérations d’entreprises) Cetravail a été un élément structurant dans l’élaboration dela straté gie Développement durable 2025 de Kering quis’est également appuyée sur un dialogue nourri à la fois eninterne et en externe à l’entreprise La matrice de matérialitéissue de cette consultation est présentée dans l’introductiondu présent chapitre Développement durable et fera l’objetd’une mise à jour en 2020 Participation aux plateformes d’échanges et de dialogueAfin de rester constamment à l’écoute des enjeux prioritairespour ses parties prenantes Kering participe à de nombreusesinitiatives internationales et multipartites  SAC  depuis 2012 Kering a rejoint la Sustainable ApparelCoalitionregroupant les acteurs majeurs (marques détaillants fournisseurs ONG) du secteur Textile Chaussures et Accessoires qui travaillent à réduire lesimpacts environnementaux et sociaux liés à cette industrieà travers le monde La SAC déploie l e HIGG Indexpermettant de mesurer les impacts environnementauxet sociaux du secteur Textile Chaussures et Accessoires enparticulier au niveau de ses chaînes d’approvisionnement WBCSD  depuis 2011 Keri ng est membre du WorldBusiness Council for Sustainable Development plateformeintersectorielle réunissant 200 sociétés internationalesdésireuses de promouvoir le rôle de l’entreprise dans le développ ement durable dans une perspective de croissance éco nomique d’équilibre écologique et deprogrès social En 2018 Kering a participé aux travauxdu WBCSD visant à définir la comp tabili té du futur Kering a en effet partagé son approche EP&L aux côtésd’autres acteurs privés comme exemple concretd’intégration du capital naturel au bilan d’une entreprise Kering est également membre d ’Entreprises pourl’Environnement le partenaire français du WBCSD quirassemble une quarantaine d’entreprises françaises etinternationales Natural Capital Coalition il s’agit d’un regroupementd’acteurs dont Kering fait partie du conseil consultatif ayant développé en 2016 le Natural Capital Protocol Ce document définit un ca dre commun pour la mesureet la comptabilité du capital naturel Kering a activementcontribué à la déf inition du protocole en particulier àtravers le par tage de sa méthodologi e EP&L et à ladéclinaison du protocole au secteur du Textile et del’Habillement En 2018 Kering a présenté sa démarcheEP&L au lancement du Natural Capital Prot ocolenChine mettant à disposition sa méthodologie EP&L enmandarin Par ailleurs Kering a organisé un événementréunissant plus de 200 participants (ONG secteur publicet privé) à l’occasion de l a Natural Capital Week ennovembre à Paris Enf in 2018 a vu l e lancement del’initiative We Value Nature une campagne de trois anscoordonnée par la Natural Capital Coalitionet soutenuepar la Commission européenne dont le but est d’accélérerl’adoption d’une comptabilité environnementale par lesacteurs privés publics ou encore les investisseurs OP2B  Kering fait également partie des entreprisesmembres de la co alition One Planet for BiodiversityBusiness(OP2B) lancée en septembre 2019 au cours dusommet Action Climat des Nations unies à New York Cette coalition d’entreprises a pour but de protéger etrestaurer la biodiversité au sein de leurs chaînesd’approvisionnement et de leurs portefeuilles de produitsviatrois  axes principaux  restaurer la vie dans les sols5 2 1 Approche GroupeMatérialitéFace à un environnement de plus en plus interconnecté chaque acteur économique se doit d’apporter une attentionpar ticulière à ses partenaires et ses par ties prenantes etd’entretenir avec eux des relations étroites Pour Kering lebut est donc de nouer avec eux des relations de conf ianceet de qualité partout où ils se trouvent afin de comprendreau mieux leurs préoccupations et leurs attentes et lesintégrer de la meilleure façon possi ble à la stratégi e duGroupe Pour Kering il s’agit de définir une politique deconcertation et d’analyse des attentes des parties prenantesau niveau Group e et d’encourager chaque Mai son àdévelopper en complément ses propres plateformes dedialogue à un niveau plus opérationnel 5 2 Dialogue avec les parties prenantesEnf in plus largement vis à vis de la société en général Kering soutient depuis 2019 le Muséum National d’HistoireNaturelle à travers ses travaux de recherche à commencerpar un programme de conservation des coll ectionsethnologiques du musée qui témoignent de l’utilisationdes ressources naturelles végétales animales et minérales de l’agriculture des activités de chasse et de pêche ouencore des modes de vie dans les environnements naturelsspécifiques Le développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civile 3agricoles viades pratiques d’agriculture régénératice réi ntroduire la biodiversité cultivée dans les chaînesd’approvisionnement et protége r les éco systèmes àhaute biodiversité notamment en luttant notammentcontre la déforestation Natural Capital Impact Group(NCIG)  le NCIG est unréseau mondial de sociétés travaillant en collab orationpour déterminer comment les entreprises peuvent préserverle monde naturel et ses ressources grâce à des stratégieset à des pratiques opérationnelles Le group e souhaiteinfluencer ses pairs par le biais de l’exemple de pratiquescommerciales en s’appuyant sur des connaissances desprocessus et des outils reposant sur la recherche Parson engagement auprès des gouvernements et du systèmefinancier le Groupe cherche à créer les co nditionséconomiques nécessaires à l a mise en œuvre de cespratiques ZDHC  Keri ng a rejoint depuis 2016 le Zero Discharge ofHazardous Chemicals Group(ZDHC) comme membresignataire Le ZDHC rassemble une trentaine de marquesinternationales majeures engagées dans l’éliminationde l’utili sation des substance s chimiques les plusdangereuses dans les chaînes d’approvisionnement desindustries d u textile du cuir et de la chaussure etœuvrant pour inciter tout le secteur à une mise en œuvregénéralisée des meill eures pratiques et d’une chimi edurable Kering s’implique très activement dans lapromotion de ce standard international de l’industrieen Italie comme contributeur majeur du dialogue avecle secteur du cuir de luxe en encourageant et soutenantles acteurs clés de la chaîne de valeur comme l esassociations industrielles ou les fournisseurs de produitschimiques à rejoindre l’initiative Par ailleurs Keringpar ti cipe acti vant aux dif férents group es de travailinternes afin de soutenir l e développ ement desstandards et des outils du ZDHC LWG(Leather Working Group)  regroupement d’acteursde l’industrie du cuir le LWGvise à l’amélioration desperformances environnementales et de traçabilité deses tanneries membres Kering a choisi de rejoindre cetteorganisation en 2014 dans le but d’accélérer les travauxliés à la traçabilité du cuir et l’amélioration de l’empreinteenvironnementale de ses tanneries Textile Exchange Kering est membre du Textile ExchangeEurope et siège au Conseil d’administration de cetteorganisation qui a pour but de promouvoir la productionet l’util isation de fi bres textil es plus resp onsables àtravers l’industrie de l’Habillement Kering estpar ticulièrement actif dans plusieurs sous group es deResponsible Cashmere Roundtable(pour l’établissementde standards pour le cachemire responsable) ResponsibleLeather Roundtab le(pour le cuir) Responsib le WoolStandard(pour la laine) Organic Cotton Roundtable(pourle coton) et Responsible Down Standard(pour le duvet) «Make Fashion Circular»  Kering est un membre actifde cette initiative pour une mode circulaire co ordonnéepar la Ellen MacArthur Foundation Ce group e mobiliseles exp erts pour faire des recommandations regroupéesdans le rapport «A new textile economy  –  redesigningfashion’s future» Kering apporte son exper tise à traversles échanges avec le Materials Innovation Lab UICN  l’Union Internationale pour la Conservation dela Nature (UICN) développe et soutient la science de laconservation particulièrement en ce qui concerne lesespèces les écosystèmes la diversité biologique et leurimpact sur les moyens de subsistance des êtres humains Kering a initié dès 2013 un partenariat fort avec l’UICN aux cô tés du Centre du commerce international (CCI)sur l’élevage et le commerce de python en Asie duSud Est En 2019 Kering continue les échanges d’expertsréguliers notamment sur les esp èces utilisées dans laconfection des p eaux précieuses Kering par ail leurssoutient la Liste Rouge de l’IUCN en contribuant auxtravaux scientifiques dont la visée est d’évaluer80 000 espèces supplémentaires d’ici 2020 Wildlife Friendly Enterprise Network Kering en tantque membre du Conseil d’administration soutient ladémarche d’intégration du critère biodiversité dans laproduction de matières premières clés (laine cachemire etc ) BSR (Business for Social Responsibility)  au sein d’unréseau international de plus de 300 entreprises membres Kering participe à trois approches collaboratives menéessous l’égide de BSR  the Responsible Luxury Initiative(ReLi) qui promeuttransparence et collaboration entre les acteurs du luxe notamment en ce qui concerne l es chaînesd’approvisionnement En 2019 Kering a étépar ticulièrement actif pour partager avec les autresmembres du groupe ses pratiques et résultats sur lessujets du bien être animal de l’égalité de genre et desalaire décent (living wage) l’initiative Business Action for Womenqui rassemble18 entreprises du secteur des biens de consommationaux côté de l’ONG Win Win Strategieset qui vise àaméliorer la condition des femmes dans la société la Global Business Coalition Against Human Trafficking(GBCAT) qui réunit de grands Groupes privés ainsique des organisations non gouvernementales autour dusujet de l’esclavage moderne et plus particulièrementsa détection et son élimination des chaînesd’approvisionnement complexes des entreprises Par ai lleurs on notera que Keri ng siège au Comi téd’Administration de BSR Paris Good Fashion créée en 2019 sous l’impulsion dela mairie de Paris Paris Good Fashionvise à faire deParis la capitale de la mode resp onsable Pour ce lal’initiative regroupe des professionnels du secteur desgrandes marques des entrepreneurs des designers desexp erts des citoyens af in d’agir collectivement sur lesaxes clés Kering est au comité de pilotage et co animeavec le Conseil National du Cuir le group e de travail surla bien traitance animale IPI (International Platform for Insetting)  en 2016 Keringa rejoint le Conseil d’administration d’IPI initiativemultipartite regroupant entreprises ONG et climatologues Le principe d’insettingconsiste à compenser sonempreinte carbone en agissant directement dans sa chaîned’approvisionnement en utilisant la technologie desblockchainspour assurer confiance et transparence ausystème EU Business @ Biodiversity Platform Kering est membredu conseil consultatif de cette plateforme à l’initiativeLe Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durableDocument d’enregistrement universel 2019 Kering175 3Kering Document d’enregistrement universel 2019176Au même titre que Kering les Maisons se regroup ent dansle cadre d’organisations représentant leurs spécif icitéssectorielles Les Maisons avec une forte dominantemaroquinerie comme Gucci ou Bottega Veneta sont ainsipar ticulièrement actives dans le cadre des travaux menéspar l’Unione Nazionale Industria Conciaria(UNIC) enItalie visant à améliorer l’empreinte environnementaledes procédés de tannage et également les conditionsd’hygiène et de sécurité au sein des tanneries L’associationdes tanneurs italiens est elle même membre de Cotance l’organisation représentant l’industrie du cuir au niveaueuropéen qui par ticipe notamment à l’initiative lancée parla Commission européenne visant à définir un standardpour la mesure de l’empreinte environnementale desproduits en cuir On notera également la présence desMaisons au sein d’associations professionnelles en Italieà l’instar de Gucci qui préside depuis 2015 le ComitéDéveloppement durab le de la Camera Nazionale DellaModa Italia naqui s’investit particulièrement dans laproblématique des substances chimiques dangereusesdans l’industrie du Luxe L’industrie horlogère est également représentée à traversdifférentes fédérations en Suisse on notera en particulierla Fédération Horl ogère Suisse la Fondation de laHaute Horlogerie ou encore l’ASRH (Association Suissepour la Recherche Horlogère) dont Girard Perregaux etUlysse Nardin sont membres fédérations au sein desquellessont abordées régulièrement l es problématiques de5 2 2 Approche des Maisons du Groupede la Commission europ éenne et visant à accompagnerle secteur privé au niveau européen à intégrer les enjeuxde capital naturel et de biodiversité dans leurs conduitesd’affaires UNECE (United Nations E conomic C ommission fo rEurope)  Dans une logique de par ticipation aux projetsmulti parties prenantes visant à accroître la transparenceet la traçabilité des chaînes de valeur dans le secteur del’habillement et de la chaussure depuis la productionde matières premières jusqu’à la vente Kering s’impliquedans le projet «Enhancing Traceability and Transparencyfor Sustainable Value Chains in Garment and Footwear»développé par l’UNECE au sein de son Centre for TradeFacilitation and e Business(UN CEFACT) implémentéavec l’ICT (International Trade Centre) et le support dela Commission européenne en collaboration avec unelarge palette d’acteurs ECCIA (Europea n Cultural and Creative Industrie sAlliance)  Au niveau européen le Groupe participe auxréflexions menées par l’ECCIA regroupant les ci nqprincipales fédérations des acteurs du Luxe et de lacréation en Europ e dont le Comité Colber t p our laFrance la fondation Altagammapour l’Italie ou encoreWalpolepour le Royaume Uni Échanges avec la communauté financièreDans le cadre de son dialogue avec les investisseurs et enréponse à l’intérêt croissant du secteur financi er pour lesquestions extra financières Kering nourrit des échangesréguliers avec la communauté financière sur les sujets dedéveloppement durable que ce soit par un dialogue directavec ses investisseurs ou les investisseurs intéressés parle Groupe par le biais des évaluations des organismes denotations extra f inancières ou encore par son repor tingannuel réglementaire (la présente DPEF) volontaire(rapport intégré) ou lors de ses assemblées générales En 2 019 Keri ng a ainsi organisé auprès de sesinvestisseurs clés un roadshowESG pour présenter ladémarche du Groupe Ce roadshowa été réalisé avec leconcours et la présence de Sophie L’Hélias administratriceréférente indép endante du Group e et p or te parole duConseil auprès des investisseurs sur les questions ESG Par ailleurs Kering a publié p our la deuxième année sonrapport intégré et la Directrice du Développement durabledu Groupe a présenté comme chaque année les résultatsdu Groupe en matière de développ ement durab le auxactionnaires du Groupe lors de l’Assemblée générale deKering en avril 2019 Contribution aux organismesprofessionnels et autres institutionsDans le cadre de sa démarche globale de dialogue avec sesparties prenantes et afin de rester constamment à l’écoutedes problématiques majeures qui l es affectent Keringpar ticip e à un certain nombre d’initiatives impliquant demultiples par ti es prenantes comme des associationsprofessionnelles ou sectorielles Dans cette logique Keringcontribue à ces associations selon une grille prédéterminéede cotisations Au titre de 2019 Kering a donc alloué unmontant total de 1 284 403 euros à ses activités d’affairesinstituti onnell es dont les principales contributionssuivantes  70 000 euros de cotisation à l’Association française desentreprises privées (Afep) qui se focalise sur le suivides p olitiques publiques françaises et européennes enmatière de fiscalité de droit de so cial de f inance d’environnement et de RSE 30 000 euros de cotisation à l’Alliance France Tourisme qui se focalise sur les politiques de tourisme en France 60  000  livres sterling de co tisation au British FashionCouncilqui se focalise sur l’activation d’une croissancedurable dans l’industrie de la mode Par le biais de ses Maisons Kering a également contribuéaux principales organisations régionales dédiées à la modeet luxe en France (Comité Colbert Fédération de la hautecouture et de la Mode) en Italie (Camera Nazionale dellaModa Italiana Altagamma) et au Royaume Uni (Walpole)selon leurs grilles de cotisation viades barèmes fixes ouproportionnels aux chiffres d’affaires des marques En 2019 conformément au Code d’éthique de Kering iln’y a pas eu de financements d’organisations p olitiqueseffectués au nom ou pour le compte du Groupe en vued’obtenir des avantages matériels commerciaux oupersonnels directs ou indirects Le développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civile 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering177La stratégie de Kering vise avant toute chose à transformerla manière de concevoir les produits le plus en amontpossible des chaînes d’approvisionnement et ce pour deuxraisons  les résultats de l’EP&L réalisé au niveau du Groupe montrentclairement que c’est en amont et particulièrement auniveau des étapes de production des matières premières(élevage culture extraction) que se situent les impactsenvironnementaux majeurs bien plus qu’au sein despropres opérations et sites du Groupe il ne saurait se concevoir de produits responsables sansmatières et procédés responsables C’est donc bien auniveau des approvisionnements et des technologies detransformation que se situent les avancées potentiellementclés en matière de développ ement durab le C’est donc essentiellement sur la transformation progressivede leurs approvisionnements et des pro cé dés mis enœuvre que les Mai sons se co ncentrent  au delà des outils EP&L de calcul et de visuali sation desimpacts un module spécifique dédié aux produits àdestination des équipes design et développementproduit des Maisons p ermet de simuler un produit touten visualisant l’impact environnemental lié aux différentesoptions de conception (choix des matières pays desourcing procédé de production…) Il permet en parallèlede visualiser les options les plus vertueuses en termesd’impact environnemental dans le but d’orienter leschoix de design vers une optimisation de l’empreinte EP&L la diffusion des Kering Standardsa constitué une avancéemajeure puisque les Maisons disposent désormais d’unréférentiel clair et détaillé listant pour chaque matièreles critères à resp ecter p our p ouvoir considérer unsourcingou un procédé comme durable Kering met en place les conditions propices à stimulerl’innovation au sein de ses Maisons C’est par le biaisnotamment du partenariat avec Fashion for Good queles Maisons peuvent entretenir un dialogue constant avecl’univers des star t ups dans le cadre de développ ementde produits innovants et responsables les Maisons du Groupe p euvent également continuer des’appuyer sur le Materials Innovation Lab(MIL) qui leurpropose cinq ans après son lancement une bibliothèquede plus de 3 800 tissus et f ibres écologiques pour bâtirleurs collections Offre de produits responsables des MaisonsFidèles au principe de matérialité qui guide leurs actions Kering et ses Maisons se sont concentrées en priorité surles matières stratégiques de par leur volume leurs impactsenvironnementaux ou leur poids dans les collections La part de coton biologique continue ainsi sa progressiondans les collections prêt à porter En 2019 Balenciaga poursuitl’introduction progressive de coton d’origine biologiquecertifiée GOTS dans ses collections et son packaging Cetteannée le coton biologique atteint près de 40 % du co tonacheté par la Maison Alexander  McQueen a continué àintégrer et augmenter la part du co ton biologique dans leprêt à porter et les accessoires Saint  Laurent a de soncôté choisi de se concentrer sur ses collections permanentesp our l’intégration de coton biol ogique ainsi en 2017 plusieurs articles de la catégorie jersey (T shirts sweatshirts polos) intégraient du coton certif ié GOTS suivis en 2018par d’autres catégories comme pour les chaussures l’emblématique sneaker Classic SL06 Désormais Saint Laurent atteint un haut taux d’intégration du cotonbiologique dans ses catégories je rsey et denims cesderniers étant constitués p our la plupart de cotonorganique certifié GOTS et d’élasthane recyclé certifié GRS Après avoir testé l’intégration de coton biologique dansdifférentes lignes d’articles (chemises jeans T shir t etc ) Gucci a augmenté les quantités utilisées dans le cadre deses collections prêt à porter tendance maintenue en 2019  l’utilisation du coton biologique certif ié GOTS atteintdésormais 312 tonnes Enf in Brioni a choisi de développer5 3 Façonner le Luxe de demain5 3 1 L’offre de produits responsables  une stratégie long termeDémarche du Groupedéveloppement durable et de préservation des savoir faire Cette organisation pilote des projets de recherche sur dessujets spécif iques comme l’alternati ve au laiton sansplomb depuis 2016 Pour la Joaillerie Boucheron est impliqué dans un thinktankde l’UFBJOP (Union Française de la Bijouterie Joaillerie Orfèvrerie des Pierres & des Perles) sur la détection desdiamants de synthèse et participe à la Dragonfly Initiativedu CGWG (Colored Gemstones Work ing Group) sur latraçabilité et la transparence des pierres de couleur Par ailleurs on notera tout particulièrement la participationde Gucci au Fur Free Retailerprogramme de l’ONG FurFree Alliancesuite à l’engagement annoncé par la Maisonde bannir l’utilisation de fourrures dans l’ensemble de sagamme dès ses collections Printemps Été 2018 Guccidemeure également très impliqué dans la Social AccountabilityInternational(SAI) Cette organisation a développ é lanorme SA8000 à destination des entreprises afin qu’ellespuissent garantir le respect des droits fondamentaux destravailleurs dans leurs opérations (f iliales et fournisseurs) par tout dans le monde Gucci a par ailleurs établi depuisplusieurs années un dialogue constr uctif avec différentesONG en faveur de la cause animale et environnementale(LAV Humane Society CIWF etc ) Le Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019178une collection capsule Brioni sustainable qui s’agranditde collection en collection regroupant toutes les piècesBrioni comportant une caractéristique durable (laine ZQ ECONYL® laine Escorial coton bi ologique etc ) Les fibres précieuses ont également bénéficié des avancéesdu Groupe en particulier le cachemire grâce à un procédéinnovant permettant de récupérer les chutes de productionqui sont triées par qualité et couleur pour être ensuitetransformées en une fibre régénérée de cachemire Suivantles collections et le niveau de qualité attendu un certainpourcentage de fibres vierges peut être ajouté avant l’étapede filature L’ensemble du processus a lieu en Italie estécologique et entièrement traçable Gucci a introduit cettefi bre cachemire innovante dans ses collections deprêt à porter dès 2016 et a poursuivi son utilisation en 2019 à l’instar de Balenciaga L’année 2019 marque pour Bri onile lancement de sa co llection capsule édition li mitéeKMZERO un ensemble de pièces réalisées exclusivementà partir d’une laine d’extrême qualité venant de la régiondes Abruzzes où se trouvent les ateliers de la Maison Par ailleurs les f ibres ce llulosiques telles que la visco sefont l’objet de la pl us grande attention car elles sontproduites à partir de pulpe de bois et présentent de ce faitdes risques importants en termes de déforestation Ainsien 2018 les Kering Standardsont vu l’ajout d’un standarddédié à la viscose et aux fibres cellulosiques issues depulpe de bois Ces Standards ont fait l’objet de revue depairs et suivent très largement la logique et les exigencesde Canopy une ONG environnemental e dédi ée à laprotection des forêts des esp èces et du climat Alexander McQueen a par exemple continué à faire croîtrela part de textiles cellulosiques durables dans sescollections  le modal durable et la viscos e certifiée FSC ouPEFC font désormais par tie intégrante des collectionspermanentes de la Maison que ce soit pour le prêt à porterou les accessoires dans lesquels environ 20 % des produitscontiennent plus de 50 % de fibres cellulosiques alignéesavec les Kering Standards Côté maroquinerie les Maisons ont poursuivi la mise enœuvre du tannage sans chrome et sans métaux En 2019 24 % des achats des Maisons du Groupe pour la maroquinerieétaient réalisés en tannage sans métaux ou sans chrome Gucci a ainsi poursuivi le déploiement du tannage metal freepour ses modèles iconiques de sacs à main de p etitemaroquinerie personnalisable mais également de chaussures ainsi que Bottega  Veneta qui a acheté en 2018 plus de162  000  m² de cuir tanné sans chrome et sans métaux Kering a étendu dès 2016 cette technique de tannage sansmétaux aux peaux de crocodiles notamment utilisées pourles bracelets de montres conçus par sa tannerie FranceCroco Il s’agit d’une première dans le secteur du luxe Représentatif de la démarche d’économie circulaire initiéepar les Maisons du Groupe le tissu ECONYL®produit àpar tir de déchets plastiques notamment provenant desocéans poursuit sa progression au sein des co llectionsd’Alexander  McQueen de Brioni de Balenciaga et Gucci Gucci a ainsi utilisé en 2019 plus de 107 500 mètres de cenylon recyclé et Alexander McQueen environ 650 mètres Balenciaga pour sa part sort en 2020 sa première sneakerà 92 % recyclée Côté Joaillerie la plateforme d’achat Kering Ethical GoldPlatforma permis d’augmenter significativement la partd’or responsable (or certifi é RJC Chain of Custody orartisanal cer tifié Fairtradeet Fairminedou provenant desources vérifiées et tracées) dans les différentes Maisonsdu Groupe atteignant plus de deux tonnes en 2019 soit unvolume d’or resp onsable de plus de cinq tonnes achetédepuis le lancement de la plateforme Cela a permis en 2019à Gucci Bottega  Veneta Pomellato DoDo Qeelin ainsique Boucheron d’utiliser 100 % d’or responsable p our leurjoaillerie tout comme Girard Perregaux et Ulysse Nardinpour l’Horlogerie Dep uis 2018 pour faire f ace à l ’augmentation d e sesconsommations de palladium pour le plaquage des piècesmétalliques de sa maroquinerie et de ses chaussures Guccia développé un partenariat innovant p ermettant à laMaison d’utiliser du palladium recyclé provenant decatalyseurs issus du milieu médical La production de cepalladium recyclé est réalisée par une usine basée en Italieet certif iée RJC Chain of Custodygarantissant ainsi latraçabilité du précieux métal Le palladium recyclé co uvreactuellement 100 % des besoins de Gucci D’autres procédés sont également utilisés par les Maisons  le procédé acier inoxydable et le traitement PVD sont utiliséspar Saint Laurent depuis plusieurs années pour cer tainespièces métalliques en maroquinerie et plus récemment pour les chaussures Le laiton utilisé est progressivementremplacé par de l’acier un métal moins impactant Celui ciest par ailleurs stabilisé par un traitement PVD un procédéde métallisation qui permet de déposer sous vide des filmsminces de matière grâce à la vapeur bien moins impactantd’un point de vue environnemental que les traitementsélectrolytiques classiques Dans la même logique on notera la part prépondéranteque prennent désormais les matières responsables dansles collections de la Maison Alexander  McQueen depuisla collection Automne Hiver 2017 ainsi pour les collectionsAutomne Hiver 2019 et Printemps Été 2020 ce sontenviron 30 % des p ièces du prêt à p or ter et 56 % desaccessoires qui intègrent des matières responsables comme la laine la soie et le coton biologiques le modal oul’ECONYL® Les Maisons de plus en plus souhaitent définir et suivretrès finement le niveau de performance développementdurable de leurs collections à l’instar de Saint  Laurent qui a développé un ensemble d’indicateurs p ermettant depiloter de manière semestrielle les performances de sesdifférentes ca tégories de prêt à porter en collab orationavec les équipes de prêt à porter Le développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civile 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering179Transmettre nos valeursKering poursuit une politique de partenariats internationauxavec des écoles de commerce et de design de haut nivea uà travers le monde en particulier pour sensibiliser et formerles designers et plus largement les futurs de l’industrie dela mode aux grands déf is sociaux et environnementauxauxquels ils auront à répondre Partenariat avec le London College of FashionEn 2019 Kering est entré dans la dernière année de sonpartenariat stratégique avec le Centre for SustainableFashion(CSF) au London College of Fashion mis en placeen 2014 Le but de ce programme vise à soutenir le rôle dudéveloppement durable dans la mode de demain Keringet le London College of Fashionont continué cette année àdéployer le MOOC (Massive Open Online Course un coursen ligne en accès libre) sur le thème du développementdurable et du Luxe une première mondiale à son lancement Ce cours se découpe en six modules clés dont les suivants  « Pourquoi l e dével oppement durable est il imp or tantdans la mode » « Contextualiser le développement durabledans un monde en changement » « Sourcing durable pourla mode du Luxe » et « Prises de décision éclairées » Aprèsles deux premières sessions de 2018 ayant rassemblé entout plus de 17  500 étudiants de 151 pays le MOOC a ététraduit en chinois et son succès a de nouveau été confirméen 2019 avec trois  nouvelles sessions en février juin etoctobre rassemblant en moyenne 5 000 participants parsession soit plus de 33  500  participants au tota l depuisson lancement De plus le Kering Award–  un concours dans lequel lesétudiants sont invités à proposer des solutions créativeset réalisables en réponse à une problématique posée pardes Maisons du Groupe – a été tenu cette année par Gucci Gucci a ainsi déf ini sept  challenges en développ ementdurable que 127 étudiants ont étudié afin de proposer dessolutions innovantes 35 demi finalistes ont été sélectionnéspour un Lab day une jo urnée d’échanges approfondisavec des exp erts de Kering et des enseignants du LCF assortis de leurs recommandations Après un mentoringpersonnalisé de Gucci de Kering et du LCF 10  projetsfinali stes ont été choisis parmi les différents cursus telsque le Bachelor of Arts (Hons) Fashion Bags and Accessories ou le Master of Arts Fashion Media Practice and Criticismand Strategic Fashion Marketing Dans la continuité de la collab oration réussie de ces cinqdernières années Kering a décidé de signer un nouveaupartenariat avec le London College of Fashion Le but estdés ormais de toucher une aud ience encore plus l arged’apprenants en développ ement durable Le nouveaupartenariat sera annoncé début 2020 lors d’un événementinaugural célébrant cette nouvelle approche stratégique Partenariat avec la Parsons School of DesignDans le cadre de leur partenariat inauguré en 2012 ParsonsSchool of Designet Kering organisent chaque année leconcours Empowering Imagination Cette comp étition ouver te aux étudiants de dernière année du cursusBachelor of Fine Artsde Parsons leur offre la possibilité dedécrocher un stage dans l’une des Maisons du groupeKering Gucci s’est ainsi engagé pour quatre ans à accueillirdes étudiants du programme en tant que PAC (PersonalAssistant to Connectors) à temps p ar ti el leur donnantl’opportunité d’une immersion professionnelle complètedans le monde Gucci et de découvrir les fonctions achat merchandising marketing connaissance produit serviceclient et branding Partenariat avec HEC (Luxury Certificate)En 2019 Kering a renforcé le par tenariat engagé en 2010avec HEC dans le cadre de la chaire Luxury Le LuxuryCertificateest un programme unique qui a pour vocation depermettre aux futurs managers d’appréhender les enjeuxdu management des Maisons de Luxe Il comprend descours fondamentaux un approfondissement thématique une série de séminaires pratiques animés par desresponsables ou membres du Comité exécutif de Keringet de ses Maisons ainsi que des visites de magasins ouateliers et enfin un proj et de conseil en équipe sur unsujet défini par Kering dont la recommandation finale estprésentée à un jury comprenant les co directeurs académiquesde la chaire et des di rigeants de Kering Pour Kering ce par tenariat p ermet de contribuer à laformation de futurs talents de haut niveau de prof ils trèsdivers et d’identifier parmi eux les talents susceptibles derejo indre le Groupe et ses Maisons En 2019 ce sont45 étudiants de 21 nationalités différentes qui ont bénéficiéde ce programme p our la première fois en partenariatavec la Mai son Bottega Veneta Partenariat avec l’IFM (Chaire « Sustainability IFM – Kering»)En 2019 Kering a i nauguré la Chaire «SustainabilityIFM – Kering» à l’Institut Français de la Mode La Chaireaxera ses travaux de recherche scientifique sur un champlarge de thémati ques liées au développement durable allant de la traçabilité à la mesure de l’impact de l’activitéen passant par les business models éco responsab les Lesaspects de l’écologie de la création seront également étudiésafin d’identifier les moyens permettant aux équipes créativesde développer une culture écologique et de proposer denouvelles offres créatives durables à forte attractivité touten mettant au point des outils de mesure et d’appropriationdes enjeux environnementaux et sociaux Autres collaborations académiquesLe Groupe donne également sa chance aux jeunes talentspar le biais d’autres partenariats comme détaillé dans lasection « Impact territorial et préservation des savoir faire » ainsi qu’avec des organisations comme Vogue Italia Danscette même logique Gucci collab ore avec le Masters inFashion Experience & Design Management(MAFED) del’université de Bocconi et donne ainsi l’opportunité chaqueannée à cinq étudiants internationaux de développer unprojet sur le thème du développement durable encollab oration avec Gucci La Maison soutient égalementle co urs « Nouvelle mode durab le » du Milano FashionInstituteen ouvrant chaque année un stage à un étudiantdans le département Développement durable de Gucci 5 3 2Sustainable fashion Transmettre nos valeurs et soutenir l’innovationLe Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durable 3Enf in le Groupe et ses Maisons soutiennent de nombreuxétablissements en s’appuyant sur les relations de proximitédéveloppées par l’ensemble de la communauté Ressourceshumaines de Kering dans le monde parmi lesquels l’InstitutFrançais de la Mode (IFM) l’Istituto Marangoni le Politecnicodi Milano l’Université Bocconi l’Istituto Polimoda l’IstitutoEuropeo di Design l’Accademia Costume & Moda de Rome l’Université Tsinghua ou encore l’Université Polytechniquede Hong Kong ChangeNOW SummitKering a choisi de soutenir la troisième édition duchangeNOW Summit sommet mondial de l’innovationpositive qui s’est déroulée le 30  janvier 2020 au GrandPalais à Paris Pendant trois jours plus de 1 000 start upset intervenants du mond e entier ont présenté aux20 000 participants du sommet leurs solutions innovantesautour de la protection des océans des énergiesrenouvelables et bien d’autres thématiques liées auxgrands enjeux sociaux et envi ronnementaux de notresiècle Kering y a présenté un point d’avancement sur cestrois dernières années sur ses objectifs de développementdurable à horizon 2025 We Love GreenKering a renouvelé en 2019 son soutien au festival We LoveGreen dont il avait rejoint Le Club des Mécènes nouvellementcréé en 2017 We Love Greenest un festival de musiqueélectro p op qui a placé le respect de l’environnement aucœur de son conce pt Devenu rapidement une référencepour la qualité de sa programmation musicale We LoveGreena progressivement enrichi sa proposition par dessessions connexes  –  conférences débats ateliers   –  etsensibilise aujourd’hui le grand public au développ ementdurable Pour cette édition Kering s’est investi dans laprogrammation des conférences en partenariat avec LeMonde sur les thématiques de la biodiversité des océans ou encore de l’éco nomie sociale et solidaire K Generation AwardKering a étendu son par tenari at avec Plug and Play(l’i ncubateur de start ups de la Silicon Valleyet partenaireinitial de la plate forme d’innovation Fashion For Good)en Chine par le lancement du prix «K Generation Award» ayant rassemblé 50 start ups participantes Ce prix chercheautant à identifier les innovateurs p our la mode durablelocalisés en Chine qu’à sensibiliser l’écosystème de la modeen Chine à l’impor tance d’une mode plus resp onsable Avec Plug and Play Chinaet d’autres partenaires chinois Kering a organisé des conférences et ateliers pour faireconnaître le prix et susciter des discussions au sein del’écosystème de la mode durable en Chine Ces événementsont inclus des conférences dans diverses villes – Shanghaisur l’innovation des matières premières Shenzhen avecun accent particulier sur la chaîne d’approvisionnement Hong Kong p our un design durable  –  et ont ab outi aux «K Generation Talks» la cérémonie de remise de prix lorsde la Fashion Weekde Shanghai en octobre 2019 Prises de paroleTout au long de l’année François Henri Pinault et l’équipede Développement durable (Corporate) de Kering emmenéepar la Directrice du Développement durable et des relationsinstitutionnelles internationales ont partagé la visi on la stratégie 2025 et les acti ons du Groupe devant desaudiences très diverses  à Biarritz devant les représentantsdu G7 pour la présentation du Fashion Pact sur la scènedu SIHH à Genève ou celle du Copenhagen Fa shionSummit devant une audience mode et business auprèsd’étudiants à HEC Sciences Po ou encore l’IFM en France mais aussi à Politecnico en Italie et à Columbia Universityà New York auprès de jeunes stylistes comme les finalistesdu Festival international de mode de Hyères devant desreprésentants de groupes internationaux et d’experts àune conférence sur la place des femmes dans la sciencepour une croissance i nclusive et verte à l’ONU à NewYork au Re Barcelona Summit devant des entrepri ses etjournalistes de mode espagnols à l’occasion de la remisede prix du K Generation Award à Shanghai auprès degrands acteurs de l’éco nomi e chinoise lors d’un panelorganisé à Milan par la Camera della Modasur la modedurable ou encore devant une sélection de correspondantsanglais ou américains basés à Paris Initiatives et engagements des Maisons du GroupeL’esprit de partage de Kering et sa volonté d’influencer lamode vers des pratiques plus durables infuse l’ensembledes Maisons du Groupe qui ont à cœur de transmettreleurs valeurs par le biais d’initiatives à destination de leursclients et du grand public Le 5  juin 2 018 à l’occasion de l a journée mondiale de l’envi ronnement Gucci a lancé Gucci Equilibrium un programme radical et disruptif de développ ementdurable partagé viaune plateforme en ligne(http equilibrium gucci com ) accessible à tous présentantl’histoire et les ambi tions environnementales et socialesde la Maison aussi bien au sein de ses opérations que deses chaînes d’approvisionnement Élément essentiel duplan décennal de Gucci «Culture of purpose» dévoilé enoctobre 2017 Gucci Equilibriummarque une étape majeuredans la communication développement durable de laMaison En 2019 la plateforme a co ntinué à vivre encontinu au fil des actualités de la Maison et des avancéesdu programme vianotamment deux faits marquants  en juin 2019 à l’occasion de la journée mondiale del’environnement Gucci a lancé une plateforme EP&Ldigitale en phase avec la plateforme EP&L digitale deKering dévoilée le même jour Cette plateforme permetde naviguer à travers les résultats EP&L 2018 de l aMaison de façon interactive en septembre 2019 Gucci a annoncé devenir neutre encarbone sur l’ensemble de ses opérations et de sa chaîned’approvisionnement et Marco Bizzarri suite à la ClimateWeekde New York 2019 et à son intervention au UnitedNations Climate Action Summitsur la nécessité d’uneaction urgente et à grande échelle contre le changementclimatique a lancé le CEO Carbon Neutral Challenge pour inciter les PDGs de tous secteurs à adopter unestratégie carbone d’évitement et de réduction ambitieusecomplétée d’un mécanisme de compensati on desémissions résiduelles étendu Autre moyen de partage innovant Gucci a à nouveaupar ticipé en 2019 aux Green Carpet Fashion Awards unévénement célébrant le développement durable et le Madein Italy en créant pour l’occasion une tenue de l uxecompos ée de matériaux d urables dont des broderiesréalisées par l’entreprise sociale «I was a Sari» auprès deLe développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civileKering Document d’enregistrement universel 2019180 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering181laquelle Gucci est engagé pour trois ans À ce tte occasion le fondateur de «I was a Sari» et huit femmes artisans del’entreprise ont été récom pensés du prix «ResponsibleDisruption» En septembre 2019 dans l a continuité de l a premièreéditi on en 2018 Saint  Laurent et Bottega  Veneta ontparticipé à Go For G ood une initiative innovante desGaleries Lafayettes destinée à sensibiliser le grand publicaux produits de consommation durables Les produitsSaint Laurent et Bottega Veneta proposés dans le programmeont passé avec succès les critères de sélection Go For Good à l’instar du sac Shopping de Sa int Laurent réalisé grâce àl’upcyclingde chutes de cuir Bottega  Veneta a fourni àcette occasion à son p ersonnel de vente un tableau debord intuitif p ermettant de visualiser à partir du codeproduit un ensemble étendu de métriques comme le paysd’élevage de l’animal le lieu du tannage la région deproduction etc Balenciaga pour sa part a signé en 2019 une collectioncapsule avec l’IUCN mettant ainsi pour la première foisen lumière son engagement environnemental et sonsoutien aux espèces menacées face à l’urgence de p ertede biodiversité Cette collection revisitant les archétypesiconiques de la Maison met en scène des œuvres d’artreprésentant quatre espèces menacées ou vulnérables  lerhinocéros blanc du Nord l ’éléphant d’Asie la baleinebleue espèces toutes trois menacées et l’espèce vulnérabledu panda géant Cet engagement s’accompagne en sus d’undon de 100  000  euros à une organisation internationalede conservation de la nature Enf in Kering  Eyewear Girard Perregaux et Pomellatocommuniquent auprès du grand public sur le développementdurable et la stratégie du Groupe et de leur Maison viadespages dédiées sur les sites web de leurs Maisons Soutenir l’innovation au sein du GroupeAfin de réduire de manière significative son empreinteenvironnemental e Kering entend stimuler l’innovationde r upture transformer ses procédés tradi tionnels etencourager l ’adop ti on gé nérali sée de pratiques pl usdurables En témoigne le pilier Createde sa stratégie 2025qui fait de l’innovation l’un des leviers principaux del’approche développ ement durable du Groupe Partenariat avec Fashion for GoodDébut 2017 Kering est ainsi devenu partenaire fondateurde Fashion for Good une plateforme d’innovation avecpour objectif d’intégrer plus rapidement l’innovation dansle secteur de la mode en prenant en compte des critèresde développement durable Dans cette position pionnère Kering a contribué de mani ère centrale à la constructiond’un écosystème complet d’innovation sectoriel Depuis la plateforme compte 14  partenaires corporate(marqueset fournisseurs) dans le secteur de la mode comme legroupe Galeries Lafayette Targe t PVH Corp ou Adidas Grâce à ce programme d’accélérateur les par tenai resp euvent identif ier des star t ups innovantes les pluspertinentes pour le secteur et les aider à se développer Les star t ups candidates doivent adopter une approche360° de l’innovation en se concentrant sur troi s domainesprioritaires  l’approvisionnement en mati ères premières la confection de tissus et de vêtements (teinture traitement couture) et la fin de vie du produit (recyclage économiecirculaire) L’accent est mis sur les projets et les technologiespouvant aider les acteurs du secteur du textile à réduireleur consommation en eau et énergie leur production dedéchets l’utilisation de produits chimiques et améliorerleurs méthodes de travail Kering a ainsi pu construire un dialogue avec des start upssur des innovations variées telles les teintures respectueusesde l’environnement ou les matériaux alternatifs (au cuir au polyester etc)  ce sont 72 % des startups à haut potentielsélectionnées parmi plus de 2 000 identifiées qui ont faitl’objet d’une démarche de dialogue avec le Groupe Despilotes ont été initiés avec les Maisons au travers du MILet au niveau du Groupe comme le pilote lancé en 2018 etétendu en 2019 visant à assurer la traçabilité du coton dela ferme au consommateur en établissant le cycle de viecomplet du produit grâce aux technologies de blockchainet de marqueurs physiques issues de la science forensique Ce par tenariat est également un levier d’engagementconsidérable entre les équipes du Groupe et des Maisonset les start ups de l’Accélérateur En mai et novembre 2019 les sessions Sustainable Innovation Exchangeont p ermisaux start ups des lots 5 et 6  d’échanger avec les équipesdu Groupe et des Maisons au Siège du Groupe à Paris etau Gucci ArtLabà Florence respectivement K Generation AwardEn ligne avec le motto «Crafting Tomorrow’s Luxury» endécembre 2018 Kering a étendu son partenariat avec Plugand Playen Chine en lançant le «Kering SustainableInnovation Award» à la recherche de start ups chinoises dont le modèle apporte des impacts soci aux et ouenvironnementaux positifs pour le secteur de la mode L’objectif est de développer une communauté autour dece prix afin d’accélérer l’innovation pour la moderesponsabl e en Chi ne Les thèmes couver ts par le K Generation Awardsont  les matières premières alternatives  les chaînes d’approvisionnement écologiques  la vente et l’utilisation  l’économie circulaire De décembre 2018 à août 2019 plusieurs événements ontété organisés pour mieux faire connaître le prix etmobiliser les parties prenantes locales Ces événementscomprenaient des conférences à Shanghai en mars àShenzhe n en avril et à Hong Kong en juin Également enjuin une partie du module du programme de leadershipde Kering s’est tenue à Shanghai pour mentorer certainesdes startups identifiées par le K Generation Award De nombreuses startups chinoises ont participé et ontprésenté l eurs propres projets d’innovation durable 50 startups ont été examinées en détail p our déterminerles trois derniers lauréats sél ectionnés par un jurycomposé de 10  p ersonnalités du secteur de la mode duluxe de l’entrepreneuriat du développement durable etde l’innovation Dans le cadre de la Fashion WeekdeShanghai en octobre 2019 Kering et Plug and Playontorganisé la première cérémonie de remise de prix Le Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019182«K Genera tion Award» Les trois start ups chi noisesgagnantes sont  Melephant premier lauréat et gagnant d’une subventionde 100 000 € produit des colorants naturels à partir dedéchets organiques dans un système circulaire sansdéchets  deuxième lauréat Heyuana mis au p oint etcommercialise une technologie de traitement de l’eauinnovante pour les usines d’impression et de teinture  troisième lauréat FeiLiu Techprop ose une optimisationde la chaîne d’approvisionnement vial’intelligenceartificielle qui permet de réaliser de petites séries pouréviter la surproduction Les start ups gagnantes ont été accueillies en Europe ennovembre à titre de réco mpense À Amsterdam à Paris età Mi lan les lauréats ont rencontré des p rogrammesd’accélération des marques (marques Kering et marquesexternes) des start ups des fournisseurs et des ONGtravaillant dans le secteur de la mode durable Le lancement de ce prix a donné lieu à un évènement le7 décembre à Pékin rassemblant une centaine de personnesdes milieux de la mode des associations et des institutionschinoises et internationales Materials Innovation Lab(MIL)Les Maisons du Groupe peuvent également s’appuyer surle Materials Innovation Lab(MIL) lancé en 2013 au cœurde la production en Italie qui regroupe une équipe de cinqpersonnes avec trois missions principales  aider les Maisons de prêt à porter dans leurapprovisi onnement en matières responsab les  pourcela le MIL travaille en étroite relation avec les fournisseurspour améliorer l’alignement avec les Kering Standardspour les tissus existants et développer de nouveauxtissus plus durables Le MIL propose une bibliothè quede plus de 3  800  tissus et fibres écologiques certifiéesmise à disposition des Maisons du Groupe Les tissusproposés ont fait l’objet de diligences poussées et sontévalués à la fois aux travers de normes et certificationsexternes et d’un outil interne au MIL développ é encohérence avec la méthodologie EP&L assurer la conduite du changement pour une mode plusresponsable  à travers des liens étroits et réguliers avecles équipes internes (design production merchandising) des formations aux Kering Standardsen interne etauprès des fournisseurs et des par ticipations à desconférences et groupes de travail sectoriels souteni r l’innovation durab le pour les textiles etaccessoires  le MIL rencontre des start ups innovantes effectue les diligences sur l’applicabilité de leurs techniquesaux Maisons de Kering et travaille activement à despilotes Le MIL participe aussi aux sessions de mentoringorganisées avec l’accélérateur Plug and Play Fashionfor Goodet à l’accueil des start ups chinoises ayant gagnéle conco urs K Generation Awardorganisé par Kering en Asie En 2019 les principales réalisations du MIL ont porté sur  le développement d’une approche collab orative avec lesacteurs des chaînes d’approvisionement des producteursde matières premières aux tisserands en passant parles filateurs p our faire en sorte que la disponibilité desmatières durables soit en phas e avec les cycles deproduction le déploiement d’une base de données en ligne permettantaux Maisons d’accéder facilement aux textiles durablesproposés par le MIL l’information des fournisseurs de tissus sur les différentescertifications environnementales et sociales existantesou en cours de création et le soutien le cas échéant pourobtenir une certification la R&D co njointe avec des fournisseurs et des institutsde recherche comme le Hong Kong Research Institute ofTextile & Apparel(HKRITA) autour de textiles durables le développement de pilotes innovants pour la filièretexti le par le test de solutions dével opp ées par desstart ups dans les filières en Italie À titre d’exemple des techniques innovantes de teinture entièrement àbase de végétaux ont été testées avec des teinturiersitaliens pour les marques du groupe la poursuite des travaux visant à vérif ier l’origine desfi bres déclarée par les fournisseurs comme avec ledéploiement à grande échelle de la technologie Oritain notamment par Alexander  McQueen et Saint  Laurent utilisant la science forensique pour prouver l’origine ducoton le soutien opérationnel aux Maisons du Group e pour lavérification de l’intégrité des filières d’approvisionnement Enfin en complément du MIL et conform ément auxengagements stratégiques Développement durable 2025du Groupe a été mis en place début 2020 le SustainableInnovation Lab(SIL) avec pour champ d’action les matériauxassociés aux activités de joai llerie et d’horlogerie duGroupe et basé en Suisse sur les sites horlogers du Groupe The Impact SpaceUne nouvelle série d’ateliers sur l’innovation responsablea été lancée en 2019 intitulée «The Impact Space» Cesateliers ont pour obje ctif de réunir des collaborateurs dugroupe des maisons et venant de différents départementsaf in de travailler ensemble sur des thèmes communsd’innovation durable Ce format approfondi (deep dive)et coll aboratif fournit un f or um pour éduquer lescollaborateurs sur des problèmes et des développementsafin que des progrès puissent être réalisés sur la même baseet avec les mêmes connaissances En 2019 des ateliersImpact Spaceont été organisés sur divers sujets tels que  les emballages et les plastiques en septembre au centrede distribution LGI de Kering en Suisse les matériaux alternatifs au cuir en octobre au GucciArtLabde Florence et les tendances de l’innovation durable en Chine ennovembre au si ège de Kering Paris et Milan Les Impact Spaceà venir couvriront des sujets tels quel’économie circulaire l’éco conception et la traçabilité Le développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civile 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering183Créée en 2008 la Fondation Kering lutte contre lesvi olences faites aux femmes qui touche nt toutes lescultures et toutes les class es sociales Dans le monde unefemme sur trois est ou sera victime de violences au coursde sa vie La Fondation engage le Groupe sur cette thématique forte en cohérence avec les activités et la clientèle de sesMaisons et sur laquelle l’entreprise a un rôle déterminantà jouer aux côtés des pouvoirs publics et des associations Elle a élab oré une stratégie axée sur l’impact en travaillanten étroite collaboration avec un nombre limité de partenairesdans six pays spéci fiques  la Chine les États Unis l aFrance l’Italie le Mexique et le Royaume Uni Dans chaque pays la Fondation déploie une approche àtrois nivea ux pour soutenir les associations locales quimettent les f emmes victimes de violences au cœur deleurs programmes et qui travaillent sur la prévention enappuyant  les associations sp écialisées qui au niveau national coordonnent et forment les équipes des associationslocales qui accompagnent et hébergent les femmesvictimes de violences conjugales  des ini tiatives pilotes portées par des ONG et desentrepreneurs so ciaux qui développent de nouvellesapproches et prouvent l’impact de leurs modèles afinde les reproduire  5 4 Actions de la Fondation Kering et programmes de mécénat5 4 1 La Fondation d’Entreprise Kering poursuit son engagement dans la lutte contre les violences faites aux femmesInitiatives et engagements des Maisons duGroupe pour l’innovationAu delà des initiatives portées par le Groupe les Maisonss’engagent dans des démarches innovantes propres à leursactivités et priorités en phase avec les objectif s de lastratégie 2025 Groupe Pour Balenciaga l’innovation est au cœur de sa créativitéet au ser vice du développ ement durable Les équipesDesign et Développement de la Maison sont en relationavec de nombreuses start ups de l’accélérateur Plug andPlayai nsi que d’autres identifiées directement par laMaison qui proposent des solutions innovantes pour ledéveloppement durable (matières alternatives procédésinnovants outils etc ) En complément suite à l’identificationd’un besoin évident de collaboration plus for te entre lesdifférentes f oncti ons Balenciaga a créé l e MaterialInnovation Unit(MIU) afin de réunir les designers lesdéveloppeurs les représentants opérationnels et de lesamener à des prati ques et des processus communs Cetteplateforme permet également de former les équipes et deles faire rencontrer des ONGs et des exp erts du mondeacadémique sur des thématiques d’approvisionnementresponsable De la même façon outre le Plug and Play– Fashion forGood Gucci collabore avec des fonds d’investissementsincubateurs et des programmes d’accélération commeH Farm pour stimuler l’innovation disruptive dans lesmatériaux et les procédés durab les En 2019 Gucci a ciblénotamment les projets suivants  élimination de l’usagedes solvants usage des bioplastiques dans le revêtementdes tissus tannage du cuir à impact environnementalréduit optimi sation du recyclage des chutes de cuir améli oration de la traçab ilité de l’informati on vialablockchain Chez Saint Laurent la direction Développement durabletravaille de concert avec les équipes de recherche matériauxet de développement produit des différentes gammes pouraccroître la part de matériaux durables dans les collectionsde la Maison Chez Bottega Veneta en 2018 une journée de l’innovationorgani sée sous l’égide du Genera l Manager IndustrialOperationsde la Maison a p ermis de mettre en relationdirecte les experts recherche matériaux de Bottega Venetaavec six start ups innovantes Celles ci ont présenté leurssolutions durables principalement dans le domaine denouvelles fi bres textiles durabl es ou de nouveauxmatériaux pouvant se substituer ou compléter l’usage ducuir dans les produits de la Maison Pour les activités Joaillerie du Groupe Boucheron apporteun supp ort continu à son rés eau de fournisseurs que cesoit en engageant des partenariats avec de nouvea uxfournisseurs disposant de savoir faire innovants dans ouhors du secteur de la Joaillerie ou en soutenant son réseauhistorique de fournisseurs dans le développement denouvelles expertises innovantes Dans cette optique lesspécialistes R&D de la Maison participent régulièrementaux co nférences professionnelles dédiées à l’innovation comme l’EPHJ à Genève (Environnement ProfessionnelHorlogerie Joaillerie) ou le M2I (Matériaux Innovants etIntelligents) Enfin la démarche d’innovation de Kering Eyewear comprendplusieurs axes  Kering  Eyewear est impliqué dans laconception du pilote d’un projet de blockchain dont le butest de créer une solution de business plus transparente sécurisée traçable et efficace pour soutenir l’ensemble desprocessus des chaî nes d’approvisionnement dans uneapproche collaborative avec ses partenaires Le Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019184 des capacités d’associations de terrain et des groupementsde femmes viades fonds pour des femmes ainsi quedes entrepreneurs so ci aux afin de renforcer leursactions de prévention auprès des jeunes et d’insertiondes femmes victimes de violences La Fondation travaill e également à faire évoluer l escomportements au sein de Kering comme de la société engénéral Soutenir les victimes de violencesDepuis sa création la Fondation Kering s’associe à desassociations locales qui mettent les femmes victimes deviolences au cœur de leurs programmes pour leur apporterun soutien sur mesure et améliorer l’ensemble des servicesproposés Au niveau national aux États Unis en France en Italie etau Royaume Uni la Fondation travaille main dans la mainavec les associations spécialisées National Alliance to EndSexual Violence(NAESV) et le National Network to EndDomestic Violence(NNEDV) la Fédération NationaleSolidarité Femmes(FNSF) Donne in Rete contro la violenza(D i Re) et enfi n Women’s Aid Ces associations sontsoutenues viades f inancements non fléchés qui leurpermettent de renforcer leurs moyens d’action de manièreefficace et optimale Dans chacun des six pays où la Fondation mène ses actions des initiatives pilotes sont soutenues comme La Maisondes Femmes de Saint Denis aux côtés d’autres fondationsd’entreprise (Fondations Raja Sanofi Espoir…) Partenairede la Fondation depuis 2014 La Maison des Femme s deSaint Denisa été inaugurée en 2016 Elle offre une écouteet un accompagnement unique et global non seulementmédical mais aussi psychologique émotionnel psychiqueet corporel en réunissant des gynécologues sages femmes infirmières psychologues sexologues ostéopathes policierset avocats qui écoutent soignent réparent et orientent lesvictimes En 2018 8 500 consultations ont été réalisées et11 000 patientes ont été suivies Les professionnels de La Maison des Femmes de Saint Denisont constaté que de nombreuses f emmes qui ont eurecours à leurs servi ces avaient été victimes d’incestependant l’enfance Selon l’Organisati on Mondiale de laSanté 20 % des femmes et entre 5 et 10 % des hommesdéclarent avoi r été victimes d’abus sexuels dans leurenfance 80 % ont été victimes d’inceste C’est dans cecadre qu’une nouvelle unité a été créée au sein de cettestructure af in d’apporter une aide thérapeutique auxfemmes vi ctimes d’inceste Dans la conti nuité de sonsoutien la Fondati on Kering a initié un nouveaupar tenari at en 2019 Di x f emmes ont d’ores et déjàbénéficié de 53 consultations grâce à ce nouveau service En 2019 la Fondation a poursuivi l’accompagnement del’association Accompagnement hospitalier des victimes deviolence s conjugales et intrafamiliales dont l’objectif estd’améliorer la prise en charge médico sociale des adulteset des enfants victimes de violences conjugales etintrafamiliales au sein du Centre Hospitalier de Saint Malo Le disp ositif permet de repérer les victimes lors de leurpassage aux urgences de répondre aux demandes d’adultesvictimes de violences et d’assurer une prise en chargemédico psycho sociale rapi de des enfants exposés Letaux de plaintes déposées par les victimes prises en charges’élève à 55 % contre 16 % au niveau national En Italie la Fondation Kering est dans sa deuxième annéede partenariat avec l’entreprise soci ale Colori Vivi quiprotège et soutient des femmes réfugiées par le biais d’unatelier de création «made in Italy» Les participantes sontguidées par des tailleurs et stylistes qualifiés et bénévoles qui leur enseignent les princip es de la confection devêtements et accessoires de qualité Au Royaume Uni la Fondation p oursuit son soutienauprès de l’association Birmingham and Solihull Women’sAid(BSWA) qui améliore la prise en charge psychologiquedes femmes victimes de mutilations sexuelles fémininessur le modèle de The Dahlia Project institution pionnièresur les questi ons de santé mentale à Londres Depuis ledébut du partenariat initié en 2017 905  professionnelsont été formés pour répondre aux conséquences desmutilations sexuelles féminines La Fondation Kering soutient également depuis 2017Callisto une entreprise sociale basée aux États Unis uneplateforme en ligne permettant de détecter les auteursrécidivistes de violences sexuelles et donne aux survivantesdes ressources afi n qu’elles puissent effectuer lesdémarches qui leur semblent appropriées Cette initiativeest maintenant disponible p our 162  000  étudiants sur12 campus universitaires La Fondation a initié un partenariat en 2018 avec l’entreprisesociale Chayn Italia qui soutient les femmes victimes deviolences grâce à des ressources interactives en ligne facilesd’accès et disponibles en plusieurs langues 334 000 femmesdans 20 pays ont eu accès aux ressource s de Chayn Italiaet 1 2 million de pages ont été consultées depuis 2013 Enf in pour être au plus près des communautés laFondation Kering soutient également des associations deterrain en travaillant avec des Fonds pour les Femmes Par exemple depuis 2016 à Hong Kong le Conseild’administration de la Fondation a déci dé de soutenir HER Fund qui apporte un double soutien à des petitesassociations de terrain portées par des femmes marginaliséesvictimes de violences conjugales  elle alloue des fonds etrenforce les capac ités de trois associ ations l’une quis’adresse à la communauté LGBTQI+ la deuxième quitravaille avec des femmes migrantes et la troisième quimène des groupes de paroles et d’ar t thérapie avec desadolescentes À titre d’exemple Les Cornerœuvre auprès de femmeslesbiennes p our lutter contre les violences conjugales Aucours des trois dernières années l’association fondée parhuit jeunes bénévoles de Hong Kong a mené desformations de sensibilisation aux violences conjugales spécial ement conçues p our la communauté LGBTQI+ Elle a également permis d’instaurer un dialogue avec lesautorités locales et la police sur les procédures dans letraitement des affaires qui touchent cette communauté Le développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civile 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering185Prévenir les violencesEn complément du soutien aux victimes il est essentielde s’occuper des origines de ces violences afin de mettreun terme à leur perpétuation La Fondation Kering renforceson soutien auprès d’initiatives de prévention pours’attaquer aux causes du problème Aux États Unis à New York la Fondation continue sonengagement auprès de The New York City Alliance AgainstSexual Assault et son Project Dream Own Tell(D OT) unprogramme novateur pour aider les jeunes issus dequartiers défavorisés à prévenir les violences sexuelles Project DOToffre à ces jeunes qui n’ont souvent pas accèsaux programmes traditionnels de préventi on uneplateforme pour créer et partager des messages positifsavec leurs communautés Entre janvier 2018 et décembre2019 87  jeunes ont participé et co créé des campagnessur les médias sociaux atteignant 240 000 p ersonnes En parallèle la Fondation soutient depuis 2018 l’associationaméricaine Promundoet son programme Manhood 2 0 qui analyse les normes de genre et leur toxicité Cetteinitiative cherche à faire évoluer les mentalités des jeuneshommes en les faisant réfléchir au système de valeursinégalitaires dans lequel ils ont été élevés à leur définitionde ce qu’est « être un homme » et à l’impact sur leur santé leurs relations les violences leur santé mentale l aconsommation de stupéfiants et autres difficultés Depuisle début de ce projet 13  animateurs ont été formés et28 jeunes hommes ont par ticip é au programme Enfin Gendes entreprise sociale basée au Mexique travailleégalement avec des hommes pour faire évoluer la définitionde la masculinité par le biais de séances hebdomadaires en groupe D’une durée de deux he ures elles ont déjàp ermis d’expl orer avec 700  hom mes la manière dontchacun est responsable de ses actes Mobiliser le plus grand nombreAu travers de cam pagnes en externe et en interne laFondation Kering cherche à faire évoluer les comportementset à ac croître la visibilité des violences faites aux femmes En novembre 2019 OneInThreeWomen premier réseaueuropéen d’entreprises engagées contre les violences faitesaux femmes co fondé par l a Fondation Keri ng et l aFondat ion Agir Contre l’Exclusion (FACE) a révélé lesrésultats de son enquête intitulée « Comment les violencesconjugales impactent elles le monde du travail » Menéepar quatre chercheus es internationales l’enquête a étédiffusée auprès de 40  000  sal ari és de six entrepri sesmembres du réseau (Kering L’Oréal Korian BNP Paribas Carrefour et OuiCare) dans six pays (France Bel gique Allemagne Espagne Italie et Royaume Uni) Parmi lesrésultats principaux  16 % des femmes et 4 % des hommesinterrogés ont signalé des expériences actuelles ou passéesde violences conjugales 16 % des femmes et 1 3 % deshommes interrogés déclarent connaître un ou une collègueayant subi des violences conjugales Seuls deux répondantssur dix  connai ssent les ressources à leur disposition surleur lieu de travail en cas de violences conjugales Cetteétude montre que l’entreprise a un rôle clé à jouer p ourmettre en place des mesures concrètes afi n de créer unenvironnement de travail bienveillant pour les femmesvictimes de violences conjugales Depuis 2011 la Fondation Kering forme les collab orateursau sein des Maisons pour comprendre écouter et orienterdes femmes victimes de violences conjugales  en France d’abord la formation a été co créé avec l a FédérationNationale Solidarité Femmes(FNSF) puis en Italie en 2013 en par tenariat ave c Donne in Rete contro la violenza(D i Re) en 2015 au Royaume Uni avec Women’s Aidpuisen 2016 aux États Unis avec les associations NationalAlliance to End Sexual Violence(NAESV) et le NationalNetwork to End D omestic Violence(NNEDV) Ce sont1  332  collaborateurs qui ont été formés  –  y co mpris leComité exécutif du Group e Pour renforcer son acti on la Fondation a soutenu en 2019l’adoption par l’Organisation Internationale du Travaildela Convention sur les violences et le harcèl ement lepremier traité mondial à inclure expl icitement lesviolences conjugales et le lien avec le monde du travail Également en 2019 la Fondation a participé au premierGrenelle consacré à la lutte contre les violences conjugalesorganisé par la Secrétaire d’État en charge de l’Égalitéentre les femmes et les hommes et de la lutte contre lesdiscriminations De plus cette année à l ’occasion du 25   novembre laFondation Kering a lancé la campagne «16 Days 16 Films»au Royaume Uni en France et en Italie en par tenariatavec Modern Films avec la participation des associationsEn Avant Toute(s) Chayn Italiaet la campagne nationaleUKSAYSNOMORE Seize f il ms de réal isatrices ont étédiffusés sur les réseaux sociaux du 25 novembre Journéeinternationale pour l’élimination de la violence à l’égarddes femmes au 10  décembre Journée des droits del’Homme en lien avec la campagne internationale d’ONUFemmes « 16 jo urs d’activisme contre les violences faitesaux femmes » La campagne a touché plus d’un million depersonnes dans les trois pays sur les réseaux sociaux Enfin la Fondation Kering sollicite les comp étences professionnelles et personnelles des collab orateurs duGroupe pour soutenir les ONG ou les entrepreneurs sociaux  depuis 2014 le Programme International de Volontariatdonne deux à quatre jours aux collaborateurs quis’engagent à partir en mission solidaire de deux semainesà l’international En 2019 54  jours ont été donnés par leGroupe pour des missions et pour les formations préalablesau dépar t et 15  collab orateurs sont partis en mission surle terrain accompagnés par les partenaires MovingWorldset Nest Le Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019186Parallèlement aux actions menées par la Fondation Kering au sein du Groupe chacune des Maisons se mobilise pourdes causes qui lui sont chères sous forme de dons de produits(sacs chaussures bijoux etc ) de ventes spéciales depar ticipation à des dîners de soutien de temps donné pardes collab orateurs ou bien de partenariats de long termeavec des associations Plusieurs de ces actions (dans lessecteurs de l’éducation de la formation de la santé de laculture etc ) sont menées au bénéfice des femmes publicau cœur des priorités du groupe Keri ng La totalité desactions philanthropiques des marques en 2019 se sontélevées à un montant tota l de 6 838 615 euros Un engagement pour les femmes et les enfantsEn 2019 les Maisons ont soutenu divers programmes etassociations accompagnant des femmes et des enfants pour un montant global de plus de 1  920  000  euros EnItalie Brioni continue de proposer un service d’assistancepsychologique et une hotline mis en place depuis 2017 Géré par l’Unione Donne in Italia (UDI) – Pescara section associati on sp écialisée dans les droits des femmes ceservice est ouver t à tous les collaborateurs  –  avec uneattention spécifique por tée aux femmes – basés à Penne Civitella et Montebello pour promouvoir leur bien être etles aider à gérer et résoudre les conflits En Italie toujours Pomellato a poursuivi son engagement auprès de CADMI membre de D i Re réseau national des associationsspécialisées qui accompagnent les femmes victimes devi olences conjugales avec un soutien global  médical psychologique émotionnel et juridique Les Maisons se sont aussi engagées en faisant des donsde produits comme Balenciaga qui a fait un don de tissusauprès de l’association italienne Progetto Quid unecoopérative de confection qui empl oie et forme desfemmes défavori sées marginalisées ou réfugiées à laproduction de collections Alexander McQueen et Boucheronont organisé des ventes spéciales pour les associationsqu’elles soutiennent notamment Women for WomenInternational ou encore International Ladie s BenevolentSocie ty au Japon Des col laborateurs de Keri ng Italia Kering  Eyewear Pomellato Bottega Veneta et Brioni ontpar ticip é au Solidarity Dayle 4 jui llet dernier en Italie etont consacré une journée bénévolement à des associationstelles que Centro Veneto Progetti Donna– qui propose depuisplus de vingt ans un suivi psychologique et juridique pourles femmes victimes de violences – ou encore l’associationCAF Onlus– qui depuis 1979 accueille et prend en chargeles enfants victimes de maltraitance s et offre un soutienaux familles Kering  Eyewear a développé un événement pour sescollaborateurs intitulé Past still Present Lesson from Art L’objectif de ce projet est de mettre en évidence à travers l’artla façon dont les violences contre les femmes se perpétuentet traversent l’histoire Animé par des professionnellesdont la présidente de la Fondation Centro Donna il permetd’ouvrir le dialogue sur un sujet encore tab ou En 2019 Gucci a lancé un nouveau chapitre de la campagneChime For Change créée en 2013 sous le slogan «To GatherTogether» en faveur de l’égalité des genres C’est dans cecadre que Gucci a accordé des subventions à une sélectiond’ONG dont Ms Foundation for Women Women Deliver Inc Vital Voices Global Fund for Womenainsi que EqualityNowet a reversé la totalité des ventes des T shirts de laCruise Collection Chime For Changeà Di Re Global Fundfor Womenet International Planned Parenthood Federation Enfin la Maison offre un soutien continu aux enfants del’association Telefono Azzurro qui lutte pour leurs droits Des ressources diversifiées pour l’éducationet la formationEn 2019 plus de 1  080  000  euros ont été consacrés ausecteur de l’éducation et de la formation Des collaborateursde Bottega  Veneta se sont mob ilisés auprès de l’IstitutoMontagna di Vice nzap our donner de leur temps af ind’implanter un nouveau programme éducatif à destinationde jeunes étudiants axé sur le «Made In Italy» et renforcerainsi l’excellence italienne dans les industries du cuir etdu textile Brioni a versé 25  000  euros à la FondazioneFormoda qui vise à promouvoir et à diffuser la culture dela mode grâce à un cours de formation pour jeunes tailleurs La Maison Alexander  McQueen a quant à elle consac réplus de 37  000  euros à l’éducation et la formation Parexemple elle permet chaq ue année depui s 2014 à unétudiant d’intégrer la prestigieuse école de mode CentralSaint Martinsà Londres grâce à une bourse d’études De soncôté Pomellato a fait un don à hauteur de 110 000 eurospour soutenir ce secteur avec deux projets différents  leprogramme Pomellato Virtuosi qui vi se à former desjeunes à partir de 13  ans af in de leur transmettre etperp étuer le savoir faire de la Maison tout en ajoutantune dimension durable et responsable à leur apprentissage et la Fondazione Mestieri D’Arte qui forme les nouvellesgénérations de Maîtres d’Art et œuvre p our la sauvegardedes activités artisanales en promouvant soutenant etmettant en œuvre une série d’initiatives culturel les scientifiques et populaires La Maison Boucheron a apporté son soutien à l’associationAEM  –  Un Avenir Pour Les Enfants Du Monde par le biais d’un don de produit d’une valeur de 3 000 euros L’assoc iation agit dans des domaines tels que l’éducation la nutrition la santé et le développement des enfants auRwanda afin de leur offrir un avenir meilleur Depuis mars 2019 Gucci Amérique du Nord a annoncé deuxprogrammes supplémentaires avec Gucci Changemakers afin de renforcer l’engagement communautaire déjà initiéavec le programme de volontariat pour les employés de laMaison Gucci  un fond d’impact d’environ 900 000 eurospar an sur les cinq prochaines années pour soutenir desassociations qui travaillent sur la justice sociale et l’équité l’art et la culture ainsi que l’éducation et un programmede bo urses à hauteur de 1 300 000  euros sur quatre ans qui permet à des étudiants de développer des opportunitésde mentorat et de leadership au sein de l’industrie de lamode Enfi n dep uis 2019 Gucci s’est associée à laFondazione Adecco per le Pari Opportunitàet au UNHCRafin de promouvoi r l’inclusion des personnes bénéficiantd’une protection internationale 5 4 2 Les actions philanthropiques des Maisons du GroupeLe développement durable– Le Group e ses parties prenantes et la société civile 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering187Un soutien pérenne pour la culture et l’héritageEn 2019 plus de 2  460  000  euros ont été versés par lesMaisons à des projets qui soutiennent le secteur culturel Bottega Veneta a mené une action au profit de l’associationVenetian Heritageafin de participer à la restauration de laBasilique Saint Marc à Venise endommagée par lesinondations  pendant un mois à partir du 29 novembre 2019 sur une sélection de quatre sacs la maison a reversé 30 %de ses ventes en Italie réalisées dans ses magasins et surle site de vente en ligne Gucci a quant à elle mené plusieursactions pour la culture et l’héritage avec une participationà hauteur de 1 618 695 euros La Maison s’est notammentengagée auprès de la Fondazione Palazzo Strozzi af in departicip er à la restauration et l’entretien des espaces ver tsdu jardin de Bob oli auprès du Studio Museum de Harlem le musée d’art américain consacré à l’œuvre d’artistesd’origine afri caine et auprès de la Fondazione Torloniapour la restauration de la Villa Albani Torlonia à Rome Saint Laurent s’est impliqué à hauteur de 55 4 000 eurospour ce secteur par diverses actions telles que des donsde produits ou encore la participation à des événements comme par exemple le Vogue Paris Gala Foundationou leCostume Institute gala La Maison Boucheron a de soncôté participé au gala des 350 ans de l’Opéra de Parisavecune contribution financière de 100 000 euros La lutte contre la pauvretéCette année plus de 986 000 euros ont été consacrés à lalutte contre la pauvreté Grâce au don de produits Alexander McQueen a apporté son soutien à l’associationMiracles qui aide les enfants et les familles en situationde précarité au Royaume Uni notamment dans dessituations de crises telles que les maladies graves Brionia apporté son aide à l’association Cantor Fitzgerald Charity–qui soutient les fam illes touchées par des situationsd’urgence et des catastrophes naturelles – et Pomellato àFive Acre s Food on Footou encore Napa Valley Festival Depuis décembre 2019 la Maison Balenciaga a renouveléson soutien auprès de World Food Program(WFP) vialacréation d’une nouvelle collection de vêtements etd’accessoires afin d’attirer l’attention sur la recrudescencede la faim dans le monde Balenciaga reversera 20 % dupri x retail de chaque ar ti cle WFPvendu dans tous lesmagasins Balenciaga et sur le site de vente en ligne ainsique 20 % du prix retail co nseillé viades par tenairescommerciaux intéressés Saint  Laurent a renouvelé sonsoutien auprès de charity water qui travaille avec desassociations locales dans le monde dans le but d’apporterde l’eau potable aux personnes dans le besoin L’associationa pu bé néficier en 2019 d’un don de plus de 455 000 euros Enfin Gucci a fait plusieurs dons dans le cadre de la luttecontre la pauvreté  environ 112 000 euros ont été versés àFood for Soulqui lutte contre le gaspillage alimentaire etla faim af in de participer à l’ouver ture d’un espacecommunautai re avec une canti ne à Harlem Le mêmemontant a été alloué à Citymeals on Wheels une associationqui offre des repas et de la compagnie aux personnes âgéesisolées à leur domicile à New York La santé et la lutte contre la maladieLa santé et la lutte contre la maladie sont également despri orités pour l es Maisons Un montant supérieur à705 000 euros a été consacré à cette cause en 2019 Alexander  McQueen Ulysse Nardin et Girard Perregauxont réalisé des ventes spéciales au profit d’associationstelles que GOSH(Great Ormond Street Hospital) –  qui abénéfici é de 10  000  euros pour l e traitement etl’accompagnement d’enfants gravement malades et de leurfamille – et Only Watches– qui a reçu 53 787 euros lors deventes aux enchères au profit de projets caritatifs commela lutte contre la myopathie Boucheron a participé au Balde la Croix Rouge à Monacoen reversant 10  000  euros Grâce à un don de pro duits les Maisons Brioni etBalenciaga ont particip é à la lutte contre le cancer du sein Brioni s’est engagée auprès de Susan G Komen la plusgrande association de lutte contre ce cancer aux États Uniset Balenciaga avec American Ca ncer Societ y  – Ma kingstrides une marche qui permet d’honorer les femmestouchées par cette maladie de sensibiliser le grand publicà ce sujet et de récupérer des fonds en faveur del’association et de la lutte contre cette maladie Kering Eyewear a quant à elle par ticipé à la 10 Pink RunàPadoue le 12  mai dernier Les frais d’inscri ption ont étéreversés à des associations de lutte contre le cancer et lathalassémie Pour finir Gucci a contribué à diverses initiatives dédiéesà la santé et la lutte contre la maladie en faisant don deplus de 500  000  euros à différentes associations tellesque le Téléthon LILT Celebrity Fight Night Foundation ANT Foundation Le Groupe ses parties prenantes et la société civile – Le développement durable 3Kering Document d’enregistrement universel 2019188Le groupe Kering publie dans le présent chapitre « Développement durable » la Déclaration de performance extra financièrepour l’exercice 2019 présentant des informations sur les principaux risques extra financiers et sur les politiques résultatset indicateurs de performance associés Kering présente les informations demandées par l’article L 225 102 1 et celles prévues par l’article R 225 105 du Codede commerce lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques extra f inanciers identif iés Dans le chapitre« Développement durable » Kering présente par ailleurs certaines autres informations prévues à l’article R 225 105 lorsqu’elles apportent un éclairage complémentaire pertinent lié à l’activité du Groupe Chapitres et paragraphes du Docu ment GRI d’Enregistrement UniverselVision et modèle d’affaires du Groupe 102 1 à 102 8 102 10 Chapitre 3 paragraphe 1 3 Chapitre 1Informations sur la chaîne de valeur 102 9 Chapitre 3 paragraphe 1 3 Chapitre 3 paragraphe 4 3Matérialité et enjeux prioritaires principaux risques 102 11 102 15 102 46 & Chapitre 3 paragraphe 1 4extra financiers en lien avec les catégories de la DPEF 102 47 103 1 & 103 2 Chapitre 6Stratégie Développement durable 103 1 & 103 2 Chapitre 3 paragraphe 1 4Gouvernance et organisation du 102 18 Chapitre 3 paragraphe 1 4Développement durable au sein du GroupeMéthodologie de reporting extra financier 102 45 à 56 Chapitre 3 paragraphes 3 1 3 2 4 4Rapport d’assurance Chapitre 3 paragraphes 6 et 7Performance extra financière Chapitres et paragraphe du Docu ment GRI Global compact d’Enregistrement UniverselConséquences sociales et sociétales Droits de l’Homme lutte contre la corruption et l’évasion fiscaleEmploi  #3 à 6 Effectif total et répartition des salariéspar sexe âge et zone géographique 102 8 Chapitre 3 paragraphe 3 1Embauches et licenciements 401 1 Chapitre 3 paragraphe 3 1Rémunérations et évolutions Chapitre 3 paragraphe 3 1Organisation du travail  #3 à 6 Organisation du temps de travail Chapitre 3 paragraphe 3 1Absentéisme 403 10 Chapitre 3 paragraphe 3 1Santé et Sécurité  #1 à 6 Conditions de santé et de sécurité au travail 403 1 à 403 8 Chapitre 3 paragraphes 3 1 et 4 3Accidents du travail notamment leur fréquenceet leur gravité ainsi que les maladies professionnelles 403 9 Chapitre 3 paragraphe 3 1Relations sociales  #3 à 6 Organisation du dialogue social procédures d’information de consultation du personnel et de négociation avec celui ci 402 1 Chapitre 3 paragraphe 3 1Bilan des accords collectifs conclus dans l’entreprise et de leurs impacts sur la performance économique de l’entreprise ainsi que sur les conditions de travail des salariés et notamment en matière de santé et de sécurité au travail 102 41 Chapitre 3 paragraphe 3 16 TABLE DE CONCORDANCEArticles L  225 102 1 et R  225 105 duCode de commerce Global Compact GRI (Global reporting Initiative)Le développement durable– Table de concordance Formation  #3 à 6 Chapitre 3 paragraphe 3 1Politiques mises en œuvre en matière de formation 404 2 Chapitre 3 paragraphe 3 1notamment en matière de protection de l’environnement Chapitre 3 paragraphe 3 2Nombre total d’heures de formation 404 1 Chapitre 3 paragraphe 3 1Égalité de traitement  #1 à 6 Mesures prises en faveur de l’égalité 405 1 Chapitre 3 paragraphe 3 1entre les femmes et les hommes Chapitre 3 paragraphe 2 Chapitre 3 paragraphe 5 4Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées 405 1 Chapitre 3 paragraphe 3 1Politique de lutte contre les discriminations 405 1 Chapitre 3 paragraphe 3 1 Chapitre 3 paragraphe 2 Chapitre 3 paragraphe 5 4Engagements sociétaux en faveur du développement durable  #1 à 6 Impact de l’activité de la société en matière d’emploi et de développement local 203 1 203 2 Chapitre 3 paragraphes 3 1 et 5 1Impact de l’activité de la société sur les populations riveraines ou locales 203 1 203 2 Chapitre 3 paragraphe 5 1Relations entretenues avec les parties prenantes de la société et les modalités du dialogue avec celles ci Chapitre 3 paragraphe 5 2Actions de partenariat ou de mécénat Chapitre 3 paragraphe 5 4Sous traitance et fournisseurs  #1 à 10 Prise en compte dans la politique d’achat des 413 1 à 414 2 Chapitre 3 enjeux sociaux et environnementaux paragraphes 2 5 4 1 4 3 & 4 4Prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementale 413 1 à 414 2 Chapitre 3 paragraphes 2 5 4 1 4 3Loyauté des pratiques  mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs 416 1 & 2 Chapitre 3 paragraphe 4 2Inf ormations relatives à la lutte contre la corruption  102 16 les actions en gagées pour prévenir la corruption 205 1 à 205 3 #10 Chapitre 3 paragraphe 2Inf ormations relatives aux actions 406 1 à 412 3 #1 à 6 Chapitre 3 paragraphes 2 en faveur des Droits de l’Homme  3 1 4 2 4 3 5 2 5 4Promotion et respect des stipulations des conventions fondamentalesde l’Organisation Internationale du travail relatives  Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective #3 À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession #4 À l’élimination du travail forcé ou obligatoire #6 À l’abolition effective du travail des enfants #5 Autres actions engagées en faveur des Droits de l’Homme #1 à 6 Respect du bien être animal Chapitre 3 paragraphe 4 43Document d’enregistrement universel 2019 Kering189Table de concordance – Le développement durable Chapitres et paragraphe du Document GRI Global compact d’Enregistrement Universel 3Kering Document d’enregistrement universel 2019190Conséquences environnementalesPolitique générale en matière environnementale  #7 à 9 Organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales et le cas échéant les démarches d’évaluation ou de certification Chapitre 3 en matière d’environnement paragraphes 1 3 2 4 1 4 4Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement sous réserve que cette informations ne soit pas de nature à causer un préjudice Données non consolidéessérieux à la Société dans un litige en cours au niveau GroupePollution  #7 à 9 Mesures de prévention de réduction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnement 303 2 303 4 Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Prise en compte de toute forme de pollution spécifique à une activité notamment les nuisances sonores et lumineuses Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Économie circulaire  301 3 Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Prévention et gestion des déchets  Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Mesures de prévention de recyclage de réutilisation d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets 306 2 Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Actions de lutte contre la précarité et le gaspillage alimentaires Respect d’une alimentation responsable équitable et durable Non concernéUtilisation durable des ressources  Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Consommation d’eau et approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales 303 1 303 3 303 5 Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Consommation de matières premières et mesures prises pour améliorer l’efficacité de leur utilisation 301 1 301 2 Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Consommation d’énergie mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables 302 1 à 5 Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Utilisation des sols Chapitre 3 paragraphes 3 2 4 4Changement climatique  201 2 305 1 à 305 5 #7 à 9 Chapitre 3 paragraphes 1 3 2 et 4 4Postes significatifs d’émissions de gaz à effet de serre générés du fait de l’activité de la Société notamment par l’usage des biens et services qu’elle produit 305 1 à 305 5 Mesures prises pour l’adaptation aux conséquences du changement climatique Objectifs de réduction fixés volontairement à moyen et long terme pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et les moyens mis en œuvre à cet effet Protection de la biodiversité  mesures prises 304 1 à 4 #7 à 9 Chapitre 3 pour préserver ou restaurer la biodiversité paragraphes 3 2 et 4 4Le développement durable– Table de concordance Chapitres et paragraphe du Docu ment GRI Global compact d’Enregistrement Un iversel Document d’enregistrement universel 2019 Kering191À l’Assemblée gé nérale des actionnaires En notre qualité de co mmissaire aux comptes de Kering désigné organisme tiers indépendant accrédité par le COFRACsous le numéro 3 1048 (portée d’accréditation disponible sur le site www cofrac fr) nous vous présentons notre rapportsur la déclaration consolidée de performance extra financière relative à l’exercice clos le 31  décembre 2019 (ci après la« Déclaration ») présentée dans le Rapport de gestion groupe en application des dispositions légales et réglementairesdes articles L  225 102 1 R  225 105 et R  225 105 1 du Code de commerce Responsabilité de la sociétéIl appar tient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires incluant une présentation du modèle d’affaires une description des principaux risques extra financiers une présentationdes politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces poli tiques incluant des indicateurs clésde performance La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de la société (ci après le « Référentiel ») dontles éléments significatifs sont présentés dans la Déclaration et disponibles sur le site internet de la société Indépendance et contrôle qualitéNotre indépendance est déf inie par les dispositions prévues à l’article L   822 11 3 du Code de commerce et le code dedéontologie de la profession Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend desp olitiques et des procédures do cumentées visant à assurer le respect des règles déontologiques de la doctrineprofessionnelle et des textes légaux et réglementaires applicables Responsabilité du commissaire aux comptes désigné organisme tiers indépendantIl nous appartient sur la base de nos travaux de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modéréesur  la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R  225 105 du Code de commerce la sincérité des informations fournies en application du 3° du I et du II de l’article R  225 105 du Code de commerce àsavoir les résultats des politiques incluant des indicateurs clés de p erformance et les actions relatifs aux principauxrisques ci après les « Informations » Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le respect par la société des autres dispositions légales etréglementaires applica bles notamment en matière de Devoir de vigilance de lutte contre la corruption et de fiscalité nisur la co nformi té des produits et services aux réglementations applicables Nature et étendue des travauxNos travaux décrits ci après ont été effectués conformément aux dispositions des articles A 225 1 et suivants du Codede commerce déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et selon la doctrineprofessionnelle de la Compagnie nati onale des Commissaires aux comptes relative à cette intervention [ainsi qu’à lanorme internationale ISAE 3000 (Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information) 7 RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUXCOMPTES DÉSIGNÉ ORGANISME TIERS INDÉPENDANT SUR LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DEPERFORMANCE EXTRA FINANCIÈREExercice clos le 31 décembre 20193Rapport de l’un des Commissaires aux comptes – Le développement durable 3Nous avons mené des travaux nous permettant d’apprécier la conformité de la Déclaration aux dispositions réglementaireset la sincérité des Informations  nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entreprises incluses dans le périmètre de co nsolidation de l’exposé des principaux risques  nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa p ertinence son exhaustivité sa fiabilité saneutralité et son caractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes prati ques dusecteur  nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’ar ticle L  225 102 1  enmatière soci ale et environnementale ainsi que de respect des Droits de l’Homme et de lutte contre la corruption etl’évasion fisca le  nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R   225 105  lorsqu’elles sontpertinentes au regard des principaux risques et comprend le cas échéant une explication des raisons jus tif iantl’absence des informations requises par le 2ealinéa du III de l’article L  225 102 1  nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’affaires et une description des principaux risques liés àl’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation y compris lorsque cela s’avère per tinentet prop ortionné les risques créés par ses relations d’affaires ses produits ou ses services ainsi que les politiques lesactions et les résultats incluant des indicateurs clés de performance  nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour  apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats incluant les indicateurs clés de performance retenus au regard des principaux risques et politiques présentés et  corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes(1)(travaux principalement réalisés au niveau de l’entité consolidante)  nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre co nsolidé à savoir l’ensemble des entreprises incluses dansle périmètre de consolidation conformément à l’article L  233 16 avec les limites précisées dans la Déclaration  nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entitéet avons apprécié le processus de collecte mis en place par l’entité visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations  nous avons mis en œuvre pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs(2)que nousavons considérés les plus importants  des procédures analytiques consi stant à vérif ier la correcte consolidation des données collectées ainsi que lacohérence de leurs évolutions des tests de détail sur la base de sondages consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédureset à rapprocher les données des pièces justificatives Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entitéscontributrices(3)et couvrent entre 50 et 99 % des données consolidées des indicateurs clés de performance etrésultats sélectionnés pour ces tests nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre co nnaissance de la société Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant notre jugement professionnel nous permettent deformuler une conclusion d’assurance modérée une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux devérification plus étendus (1) Informations qualitatives sélectionnées Faits marquants de 2019 (2) Cf Annexe (3) Maisons ou entités sélectionnées pour les indicateurs sociaux et environnementaux Gucci Saint Laurent Boucheron Kering Eyewear Entités sélectionnées pour les indicateurs environnementaux Gucci (MP C pour le packaging et tannerie Blutonic pour l’eau industrie lle) et Kering Group Operations (tannerie Caravel pour l’eau industrielle et LGI pour le CO2pour le transport « B to B ») Le développement durable– Rapport de l’un des Commissaires aux comptesKering Document d’enregistrement universel 2019192 3Document d’enregistrement universel 2019 Kering193Rapport de l’un des Commissaires aux comptes – Le développement durableMoyens et ressourcesNos travaux ont mobilisé les compétences de six personnes entre novembre 2019 et février 2020 Nous avons fait app el p our nous assister dans la réalisation de nos travaux à nos spécialistes en matière dedéveloppement durab le et de responsab ilité sociétale Nous avons mené une quinzaine d’entretiens avec les personnesresponsables de la préparation de la Déclaration ConclusionSur la base de nos travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie signif icative de nature à remettre en cause le fait que ladéclaration de performance extra financière est conforme aux di sposi tions réglementai res ap plicabl es et que l esInformations prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément au Référentiel CommentairesSans remettre en cause la conclusion exprimée ci dessus et conformément aux disp ositions de l’article A 225 3 du Codede commerce nous formulons les co mmentaires suivants  le suivi du nombre de « managers » a fait l’objet en 2019 d’un changement de méthode qui affecte la comparaison avecles données historiques  le Compte de Résultat Environnemental (ou EP&L) présenté au sein de la Déclaration est une évaluation volontairedes impacts du groupe et de ses chaînes d’approvisionnement dont les résultats quantitatifs portent sur les données2018 et n’ont pas fait l’objet de travaux de notre part tout comme le dispositif de compensati on carbone associé Paris La Défense le 19 février 2020L’un des Commissaires aux comptes Deloitte & AssociésFrédéric Moulin Julien RivalsAssocié Associé Développement DurableAnnexe  Indicateurs et résultats quantitatifs sélectionnés  sociaux  Effectifs et leur répartition Embauches CDI CDD Départs CDI Heures de formation (hors formation à la sécurité) Collab orateurs ayant bénéficié d’au moins une formation (hors formati on à la sécurité) Travailleurs handicap és Tauxde fréquence et de gravité des accidents du travail Taux d’absentéisme global Nombre d’accords collecti fs d’entrepriseconclus Nombre d’audits sociaux et répartition par sévérité des anomalies Pourcentage des fournisseurs évalués« conformes » « partiellement conformes » « en progrès attendu » et « en zéro tolérance »  environnementaux  Consommations énergétiques et émissions de CO2associées Part d’électricité d’origine renouvelabledu Groupe Émissions associées au transport du « B to B » Consommation d’emballages Consommation d’eau industrielle Pourcentage d’eau rejetée 3Kering– Document d’enregistrement universel 2019194Page laissée blanche intentionnellement Document d’enregistrement universel 2019 Kering195CHAPITRE 4Rapport sur le gouvernement d’entreprise1 Gouvernance de Kering1961 1 Code de gouvernement d’entreprise de référence1961 2 Unicité des fonctions de direction1961 3 Complémentarité des fonctions entre le Président Directeur général et le Directeur général délégué1971 4 Équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’administration1971 5 Rôle et missions de l’Administrateur Référent1981 6 Dialogue avec la Direction Générale et les directions Opérationnelles2002 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux2012 1 Composition du Conseil d’administration au 11 février 20202012 2 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration 2202 3 Activité du Conseil d’administration et de ses Comités spécialisés2262 4 Autres informations concernant le Conseil d’administration de la Société2312 5 Direction du Groupe2322 6 Conformité au Code AFEP MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées 2343 Informations réglementaires concernant les mandataires sociaux2354 Rémunérations des mandataires sociaux2364 1 Politique de rémunération applicable au Président Directeur général et au Directeur général délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) au titre de l’exercice 2020soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020(vote ex ante)2364 2 Politique de rémunération applicable aux membres du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2020soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020(vote ex ante)2444 3 Rapport sur les rémunérations versées au cours de l’exercice 2019 ou attribuées au titre du même exercice aux mandataires sociaux à raison de leurs mandats (vote ex post)246 En 2005 PPR a adopté une gouvernance avec Conseild’administration et nommé M   Franço is Henri Pinault Président du Conseil et Di recteur général À la suite des réflexions menées au sein du Comité desnominations le Conseil a en effet opté p our l’unicité desfonctions de Président du Conseil et de Directeur généralet a décidé de reco nduire cette option à la suite du renouvel lement par l’Assemblée générale mi xte du 18  juin 2013 du mandat d’Administrateur deM  François Henri Pinault considérant que cette modalitéd’exercice répondait le mieux aux spécifi cités de Kering La décision de réunir les fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général de la Société esteffectivement appar ue com me la mieux adaptée àl’organisation au mode de fonctionnement ainsi qu’àl’activité du Group e À l’issue de l’Assemblée générale du 27  avril 2017 le Conseil d’administration a confirméson choix de confier la D irection Générale àM  François Henri Pinault Dans sa décision le Conseil a notamment tenu compte dela p osition par ticulière de M   François Henri Pinault celui ci étant d’une par t lié à l’actionnaire de contrôle etd’autre part très impliqué dans la conduite des affaires duGroupe dont il a une connaissance précise et opérationnelle et une exp érience approfondi e Le Conseil a égalementsouligné l’avantage que représente l’unicité de directiondans le cadre de la transformation du Groupe considérantque ce mode de gouvernance permet à la fois de garantirune véritable effi cacité dans la pri se de décisionsstratégiques d’optimiser les p erformances économiqueset financières du Groupe et d’assurer une communicationforte et cohé rente Enf in cette modalité d’exercice répond à la str ucture del’actionnariat du Group e qui comprend des actionnairesindividuels un actionnaire de contrôle et un actionnariatinstitutionnel tous attachés au développement à longterme de Kering M  François Pinault fondateur du Groupe est quant à luiPrési dent d’Honneur du Conseil d’administration maisn’est pas Administrateur Par ai lleurs compte tenu de l’unicité des fonctions dePrésident du Conseil d’admi nistration et de Directeurgénéral et afin d’apporter des garanties supplémentairesquant au bon fonctionnement du Conseil et à l’équilibredes pouvoirs le Conseil d’administration du 11 février 2019a créé sur proposition du Comité des nominations et dela gouvernance le poste d’Administrateur Référent dont lesfonctions sont décrites à la section 1 5 du présent chapitre 1 2 Unicité des fonctions de directionLa Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprisedes sociétés cotées résultant de la co nsolidation d’octobre 2003 des rapports de l’AFEP et du MEDEF deleurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008sur la rémunérati on des mandataires sociaux de leursrecommandations d’avril 2010 sur le renforcement de laprésence des femmes dans les conseils de leursrecommandations de juin 2013 sur le vote des actionnairessur les rémunérations Say on Pay sur le renforcement dela règle comply or explainet sur l’institution du Haut Comitéde Gouvernement d’Entreprise de leurs recommandationsde novembre 2016 notamment sur l’indépendance la RSEainsi que sur les rémunérations des dirigeants mandatairessociaux et de leurs recommandations de juin 2018notamment sur les mi ssions du Conseil d’administrationet qui a été actualisé le 30  ja nvier 2 020 (l e Co deAFEP MEDEF) 1 1 Co de de gouvernement d’entreprise de référenceEn application des ar ticles L  225 37 et suivants du Codede commerce le présent Rapport sur le gouvernementd’entreprise joint au Rapport de gestion a été établi parle Conseil d’administration de la Société Il rend comptenotamment ci après de la composition du Conseil et del’application du principe de représentation équilibrée desfemmes et des hommes en son sein des conditions depréparation et d’organisation des travaux du C onseild’administration du Code de gouvernement d’entrepriseauquel la Société se réfère et comprend en son sein la politiquede rémunération des mandataires sociaux telle qu’établiepar le Conseil Ce rapport indique en outre les éventuelleslimi tations que le Conseil app orte aux pouvoirs duDirecteur général L’intégralité de ce rappor t en ce compris la politique derémunération des mandataires sociaux a fait l’objet d’uneapprob ation du Conseil d’administration lors de saréunion du 11 février 2020 conformément aux dispositionsdes articles L  225 37 et L  225 37 2 du Code de commerce 1 GOUVERNANCE DE KERINGKering Document d’enregistrement universel 2019196Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Gouvernance de Kering4 Soucieux d’assurer et de maintenir un réel équilibre despouvoirs le Groupe veille à ce que la composition de sonConseil soit harmonieuse et diversif iée Ainsi le Conseild’administration comprend des Administrateurs provenantde secteurs variés majoritairement indépendants (six surdix membres composant le Conseil hors Administratricereprésentant les salariés) en ce compris une AdministratriceRéférente Le Conseil compte sept femmes témoignantainsi de la bonne représentation des femmes au sein duConseil d’administration et dépassant les exigences de la loiCopé Zimmerman qui fixe à 40 % le seuil de représentationdes femmes au sein des conseils d’administration Les règles et modalités de fonctionnement du Consei ld’administration sont définies par la loi les statuts de laSociété le règlement intérieur du Conseil et ceux de sesquatre Comités spécialisés décrits à la section 2 du présentchapitre  Comité d’audit Comité des rémunérations Comité des nominations et de la gouvernance Comité de développement durable En ce qui concerne les Administrateurs les statuts de laSociété reflètent les prescriptions légales des dispositionsspécifiques concernent la durée du mandat d’Administrateur(quatre ans renouvelable) la l imite d’âge (le tiers desAdministrateurs ne peuvent dépasser l’âge de soixante dixans) les Administrateurs représentant les salariés (désignépar le Comité d’entreprise de Kering pour le premi er désigné par le Comité d’Entreprise Européen pour le second) le nombre d’actions dont chaque Administrateur doit êtrepropriétaire (au minimum 500) à l’exception toutefois desAdministrateurs représentant les salariés conformémentà l’article L   225 25 du Code de commerce Compte tenunotam ment de l’appréciation constante du cours del’action Kering il sera proposé à l’Assemblée générale desactionnaires du 23 avril 2020 de réduire le nombre d’actionsdont chaque Administrateur (hors Administrateursreprésentant les salariés) doit être propri étaire à 50 Af in de garantir un renouvellement harmonieux desmembres du Conseil d’administration l’Assemblée généralemixte du 7  mai 2009 a opté pour un renouvellementéchelonné du Conseil d’administration Les Administrateurs sont tenus à une obligation d’assiduitéet ont vocation à être pleinement impl iqués dans lestravaux du Conseil et de ses Comités qu’ils nourrissentpar la diversité de leurs prof ils compétences et expertises Une véritable complémentarité existe entre lesAdministrateurs bénéficiant d’une connaissance ancienneet approfondie de l’entreprise et ceux nouvellementnommés qui por tent un regard neuf sur le Group e etcontribuent à le faire évoluer Par ailleurs les statuts de la Société prévoient (article 15) sans préjudice des disp ositions légales relatives auxautorisations qui doivent être consenties par le Conseild’administration (conventi ons réglementées cautions avals et garanties cessions de participations ou de biensimmobiliers etc ) que les déci sions suivantes sontsoumises à son autorisation préalable  les questions et opérations affectant de façon substantiellela stratégie de la Société et plus généralement du group eKering sa structure financière ou son périmètre d’activité sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires les émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soit lanature susceptibles d’entraîner une modification ducapital social les opérations suivantes par Kering SA ou toute entitécontrôlée par le Groupe dans la mesure où elles dépassentchacune un montant de 500 millions d’euros (montantfixé annuellement par le Conseil)  tout investissement ou désinvestissement y comprisprise ou cession ou échange de par ticipations danstoutes entreprises existantes ou à créer tout achat ou cession d’immeuble du Groupe 1 4 Équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’administrationPar décision en date du 26 février 2008 M  Jean FrançoisPalus alors Directeur Financier de PPR devient Directeurgénéral délégué Par la suite les Assemblées générales mixtesdu 18  juin 2013 et du 27  avril 2017 ont successivementrenouvelé son mandat d’Administrateur pour une duréede quatre ans et le Conseil d’administration qui s’est réunià l’issue de chacune de ces Assemblées a renouvelé celuide Directeur général délégué sur proposi tion duPrésident Directeur général pour la même durée Le Directeur général délégué assume aux cotés duPrésident Directeur gé néral une responsabilité directevis à vis de la Direction des op érations de plusieurs desmarques du Groupe et participe activement à l’élab orationde la stratégie globale de l’entreprise Le Conseil a conféré à M  Jean François Palus en sa qualitéde Directeur gé néral délégué et dans le resp ect desautorisations expressément conférées au Directeurgénéral délégué par le Conseil en vertu des disp ositionsstatutaires les mêmes pouvoirs de représentation etd’engagement de la Société envers les tiers que ceux dontdispose le Directeur général 1 3 Complémentarité des fonctions entre le Président Directeur général et le Directeur général déléguéGouvernance de Kering – Rapport sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering197 Au regard des récentes évolutions dans la composition duConseil d’administration et à la suite d’un dialogue avecles actionnaires de la Société conduit à la f in de l’exercice2018 le Conseil d’administration a souhaité intégrer danssa composition la présence d’un Administrate ur Référentafin d’apporter des garanties supplémentaires à son bonfonctionnement du Conseil et à l’équilibre des pouvoirsen son sein Le Conseil d’administration du 11  février 2019 a créé surpropositi on du Comité des nominations et de lagouvernance le p oste d’Admi nistrateur Référent et aconfié ce rôle à Sophie L’Hélias également Présidente duComité des rémunérations 1 5 Rôle et missions de l’Administrateur Référent1 5 1 Présentation de l’Administrateur RéférentLe règl ement intérieur du Conseil prévoit que chaqueAdmi nistrateur est tenu de f aire part au Conseild’administration de toute situation de conflit d’intérêts même potentiel avec Kering SA ou toute autre société duGroupe et doit s’abstenir d’assister au débat et de participerau vote sur toute délibération le concernant directementou indirectement Le Conseil d’administration évaluechaque année la situation des Administrateurs dans lecadre de la prévention des conflits d’intérêts Ce règlement intérieur fait l’objet de revues régulières envue de son adaptation aux évolutions des règles etpratiques de gouvernance Le texte du règlement intérieur est publ ié dans sonintégralité sur le site internet de la Société Comme évoqué précédemment chaque Comité bénéfi cied’un règlement intérieur propre mis à jour régulièrement La dernière modification en date concerne le règlementintérieur du Comité d’audit qui prévoit désormais desrègles d’approbation pour les prestations de services autresque la certification des comptes pouvant être co nfiées auxCommissaires aux comptes et à leurs réseaux Chaque Administrateur a la faculté s’il en fait la demande de par ticiper sans voix délibérative à certaines réunionsdes Comités dans lesquels ils ne sont pas membres En outre le Conseil d’administration procède tous les troisans co nform ément aux recommandations du CodeAFEP MEDEF à une évaluation formalisée réalisée parun tiers indépendant Il débat également chaque année de son fonctionnement Cette évaluation annuel le duConseil porte sur sa composition son organisation et sonfonctionnement Celle ci se déroule en deux temps  remise d’un questionnaire à chacun des Administrateurs entretien individuel avec le Président du Conseil ou lapersonne désignée par ce dernier qui s’appuie sur lequestionnaire précité À l’issue de ces entretiens les Administrateurs se fixentde nouveaux objectifs d’amélioration de la qualité de leurorganisation et vérifient que les sujets d’importance sontconvenablement préparés et débattus Afin de garantir l’équilibre des pouvoirs entre les organesde gouvernance de la Société des réunions hors laprés ence des dirigeants mandataires sociaux exécuti fssont tenues au moins une fois par an conformément auxrecommandations du Code AFEP MEDEF Par ailleurs afin de promouvoir la création de valeur parl’entreprise à long terme de nouer et maintenir un véritabledial ogue sur les thématiques « ESG » (Environnement Sociétal Gouvernance) la Société sous l’impulsion duConseil d’administration multiplie les rencontres avec sesactionnaires Un roadshowESG s’est notamment tenu les26 et 27  novembre 2019 à Paris et au Royaume Uni avecplusieurs investisseurs représentant environ 27 % du flottantde la Société Le supp or t de présentation relatif à ceroadshowest disponible sur le site internet de la Société Les conditions de préparation et d’organisation des travauxdu Conseil d’administration sont décrites à la section  2 2du présent chapitre Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Gouvernance de Kering4Kering Document d’enregistrement universel 2019198 Organisation des travaux du Conseil et relations avec les AdministrateursL’Administrateur Référent  est consulté sur l’ord re du jour et le calendrier desréunions du Conseil et peut proposer au Président despoints spécifiques à l’ordre du jour du Conseil s’assure de la liai son entre les Admi nistrateursindép endants l es autres membres du C onseild’administration et la Direction Générale Il entretientun dialogue régulier et libre avec chacun desAdministrateurs en par ti culier les Admi nistrateursindépendants Il organise au moins une fois par an uneréunion hors la présence des dirigeants mandatairessociaux exécutifs prévient la survenance de situations de conflits d’intérêts Il porte à l’attention du Conseil d’admini stration leséventuels conflits d’intérêts concernant les dirigeantsmandata ires sociaux et les autres membres du Conseilqu’il aurait identifiés veille au resp ect du règlement intérieur du Conseild’administration est associé au pro cessus d’évaluati on du Conseild’administration Il es t précisé que la perte de la quali té d’indépendantmettrait aussitôt fin aux fonctions de l’AdministrateurRéférent Relations de l’Administrateur Référent avec les actionnairesL’Administrateur Référent  en coordination avec le Prési dent du Conseil est leporte parole du Conseil auprès des investisseurs sur lesquestions ESG (Environnement Sociétal Gouvernance) Il se rend disponible pour rencontrer certains d’entreeux et fai t remonter au Conseil les questions desactionnaires en matière ESG prend connaissance des demandes des actionnaires enmatière de gouvernance et veille à ce qu’il leur soit répondu MoyensL’Administrateur Référent  a accès à tous les documents et informations qu’il jugenécessaires à l’accomplissement de sa mission Il peut dans l’exercice de ses attributions demander la réalisationd’études techniques externes aux frais de la Société est régulièrement informé de l’activité de la Société Il peut également rencontrer à sa demande et aprèsinformation du Président Directeur général les dirigeantsopérationnels et fonctionnels peut aussi requérir l’assistance du Secrétariat du Conseilpour l’exercice de sa mission Compte renduL’Administrateur Référent rend compte de l’exécution desa mission une fois par an au Conseil d’administration Au cours des Assemblées générales il peut être invité parle Président à rendre co mpte de son action Lors de chaque fin de mandat de l’Administrateur Référent le Conseil procède à une étude du fonctionnement de cetorgane ainsi qu’à un réexamen de ses pouvoirs afin de lesadapter si nécessaire Par ailleurs l’Administrateur Référent présente au Conseilune synthèse des travaux qu’il a menés au cours du dernierexercice Travaux en 2019L’Administratrice Référente Sophie L’Hélias nommée le11 février 2019 s’est entretenue au co urs de l’exercice avecl’ensemble des Administrateurs et des membres du Comitéexécutif Elle a également rencontré de nombreuses équipesde la Société  juridique ressources humaines relationsinvestisseurs finance ainsi que plusieurs équip esopérationnelles Depuis sa nomination en février 2019 elle a notamment  particip é à l’Assemblée générale 2019 entretenu un dialogue régulier avec le Président Directeurgénéral et le Directeur général délégué particip é à la préparation de l’ordre du jour des Conseilset du Comité des rémunérations organisé et présidé plusieurs réunions avec les membresdu Conseil sans la présence du Prés ident Directeurgénéral et du Directeur général délégué particip é au dialogue avec les principaux actionnairesde la Société  rencontre individuelle avec une dizained’investisseurs clés de la Société représentant environ27 % du flottant dans le ca dre de la mise en place d’unéchange constructif été impliquée dans la conduite de l’évaluation du Conseil 1 5 2 Missions et pouvoirs de l’Administrateur RéférentGouvernance de Kering – Rapport sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering199 Les Administrateurs ont la possibi lité de communiqueren toute transparence et en tout temps avec la DirectionGénérale laquelle les tient régulièrement informés de toutévénement important concernant la marche de la So ciété Le Conseil a à sa disposition les moyens qui lui permettentde traiter en toute liberté des questions qui le concernentet notamment celles relatives aux orientations stratégiquesdu Group e à leur mise en œuvre et à leur suivi LesAdministrateurs disposent en amont de tous les élémentsnéces saires à une prise de décision l ibre et éclairée etparticipent en lien avec la Direction Générale à l’élaborationde l’ordre du jour des réunions Le Conseil a également la possibilité d’engager tous conseilsou consultants afin d’obtenir un avis technique indépendantsur les sujets qui lui sont présentés par la So ciété Le Conseil a en outre l a possibilité de rencontrer lesdirigeants du Groupe lors de certaines réunions du Conseild’administration et de ses Comités Chaque Administrateur a également la faculté s’il en faitla demande de rencontrer les dirigeants du Groupe en dehorsde ces réunions pour comprendre au mieux l’activité duGroupe et approfondir certains aspects op érationnels Par sa composi tion et son positionnement le Conseild’administration est assuré d’agir en toute circonstancedans l’intérêt social de l’entreprise et constitue un lieu deréflexion qui app or te un souti en indisp ensabl e à laDi rection Générale tout en veillant à la préservation desintérêts de l’ensemble des par ties prenantes Dans le cadre de la procédure régulière d’évaluation desconventions portant en outre sur des opérations couranteset conclues à des conditions normales telle que décrite àla section  2 2 1 du présent chapitre les Administrateurspeuvent être amenés à échanger avec la direction Juridiqueainsi que le cas échéant la direction Financière 1 6 Dialogue avec la Direction Générale et les directions OpérationnellesRapport sur le gouvernement d’entreprise– Gouvernance de Kering4Kering Document d’enregistrement universel 2019200 Le Conseil est comp osé d’Administrateurs d’expériencelarge et diversifiée notamment en matière de stratégied’entreprise finance gouvernance assurances économie responsabilité sociétale et environnementale distribution industrie comptab ilité gestion et contrôle de sociétéscommercial es ou financières La durée statutaire dumandat d’Administrateur est de quatre ans renouvelable Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres duConseil d’administration et de favoriser un renouvellementharmonieux des Administrateurs l’Assemblée généralemixte d u 7  mai 2009 a adopté une mo dif ication de l’article 10 des statuts de la Société afin de mettre en placele renouvellement échelonné du Conseil d’administration L’Assemblée générale mixte du 6  mai 2014 après avoirpris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet de l’avis favorable émis par le Comité d’entreprise de laSociété a décidé de modifier le même article 10 des statutsde la Société à l’eff et de déterminer les modalités dedésignation des Administrateurs représentant les salariés conf ormément à la l oi du 14  juin 2013 relative à lasécurisation de l’emploi Au 11  février 2020 le Conseil d’administration comptaitonze Administrateurs dont six indépendants au regarddes critères du Code AFEP MEDEF et des critères retenuspar le Conseil comme décrits à la section 2 2 5 du présentchapitre et une Administratrice représentant les salariés désignée par le Comité d’entreprise de Kering 2 1 Composition du Conseil d’administration au 11 février 20202 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONET INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRESSOCIAUXComposition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering201 François Henri PinaultPrésident du Conseil d’administration &Directeur général Membre du Comité de développ ement durableYseulys CostesAdministratrice Membre du Comité des rémunérations Membre du Comité des nominations et de la gouvernance Membre du Comité d’auditJean Pierre DenisAdministrateur Prési dent du Comité d’audit Membre du Comité des rémunérationsGinevra ElkannAdministratrice Membre du Comité des nominations et de la gouvernance Membre du Comité des rémunérationsFinancière Pinault représentée par Héloïse Temple BoyerAdministratrice Présidente du Comité des nominations et de la gouvernance Membre du Comité d’audit Membre du Comité des rémunérationsSophie L’HéliasAdministratrice référente Présidente du Comité des rémunérations Membre du Comité d’auditClaire LacazeAdministratrice représentant les salari és Membre du Comité des rémunérationsJean François PalusDirecteur général délégué Membre du Comité de développement durableBaudouin ProtAdministrateur Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceDaniela RiccardiAdministratrice Membre du Comité de développement durableSapna SoodAdministratrice Présidente du Comité de développement durable Membre du Comité des nominations et de la gouvernanceRapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019202Administrateur indépendantAdministrateur représentant les salariésAdministrateur non indépendantFinancièrePinaultreprésentéepar Héloïse Temple BoyerSapnaSoodJean PierreDenisJean FrançoisPalusFrançois HenriPinaultDanielaRiccardiSophieL’HéliasYseulysCostesClaireLacazeGinevraElkannBaudouinProt Participation à un Comité Admin is Nomi trateur nations Fin du indépen Rémuné et gou Dév Début 1er mandatNom Mandat Âge dant(1) Audit rations vernance Durable mandat en cours NationalitéFrançois Henri Président 57 √ 1993(2) 2021 FrançaisePinault Directeur général Jean François Directeur 58 √ 2009 2021 FrançaisePalus général déléguéYseulys Costes Administratrice 47 √ √ √ √ 2010 2022 FrançaiseJean Pierre Denis Administrateur 59 √ √ √ 2008 2020 FrançaiseGinevra Elkann Administratrice 40 √ √ √ 2018 2020 ItalienneFinancière Pinault Administratrice 42 √ √ √ 2018 2021 Françaisereprésentée par Héloïse Temple BoyerSophie L’Hélias Administratrice 56 √ √ √ 2016 2020 Française RéférenteClaire Lacaze Administratrice 48 √ 2018 2022 Française représentant les salariésBaudouin Prot Administrateur 68 √ 1998(3) 2021 FrançaiseDaniela Riccardi Administratrice 59 √ √ 2014 2022 ItalienneSapna Sood Administratrice 46 √ √ √ 2016 2020 Britannique et Australienne Moyenne Ancienneté d’âge TI *  TI *  TI *  TI *  TI *  moyenne 53 ans 60 % 75 % 80 % 60 % 50 % 9 ans *TI  Taux d’indépendance (pour le calcul du taux d’indépendance il n’est pas tenu compte de l’Administrateur représentant les salariés conformém entaux dispositions du Code AFEP MEDEF) (1) Au regard des critères du Code AFEP MEDEF et des critères retenus par le Conseil d’administration (2) Membre du Directoire de 1993 à 2001 et du Conseil de surveillance de 2001 à 2005 (3) Membre du Conseil de surveillance jusqu’en 2005 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering203 Trois censeurs nommés par le Conseil d’administrationpour une durée de quatre ans en vertu de l’article 18 desstatuts de la Société ont assisté en tant que de besoin auxréunions du Conseil avec voix consultative Sur propositiondu Comité des nominations et de la gouvernance lors desa réunion du 11 février 2020 le Conseil d’administrationa débattu du rôle des censeurs en tenant compte notammentdes réserves émises par certains investisseurs sur l ebien fondé de cette fonction Au cours de cette réunion leConseil a décidé de mettre f in à la fonction de censeur àcompter de cette date tout en reco nnaissant que l aprésence d es CEO des marques d u Groupe en tantqu’invités lors de certaines réunions permettra d’apporteraux Administrateurs une vision opérationnelle très utileen fonction des sujets traités Le Conseil a créé quatre comités en charge de l’assisterdans l’exécution de sa mission  le Comité d’audit le Comitédes rémunérations le Comité des nominations et de lagouvernance ainsi que l e Comité de développ ementdurable Une description de chacun de ces comités figureen section 2 3 3 du présent chapitre Liste des membres du Conseild’administration avec indication de leurs fonctions dans d’autres sociétésLes informations suivantes sont présentées individuellementpour chaque Administrateur  exp érience et exper ti se en matière de gestiond’entreprises mandats et fonctions exercés durant l’exercice 2019 mandats échus exercés au cours des cinq dernièresannées Parmi les mandata ires sociaux de Kering ayant exercé unmandat durant l’exercice 2019 seuls M  François Henri Pinault M   Jean François Palus et MmeHéloïse Temple Boyer représentante permanente de Financière Pinault exercentou ont exercé des mandats sociaux dans des filiales duGroupe Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019204 Compétences des AdministrateursLeadershipFinance et comptabilitéÉconomieTechnologie DigitalIndustrieMarketingResponsabilité sociétale et environnementaleManagement du risqueGouvernanceComposition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering205 Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019206Diplômé d’HEC François Henri Pinault a rejoint le groupe Pinault en1987 où il a exercé différentes resp onsabilités dans l es principalesfiliales du Groupe Après avoir commencé comme vendeur à l’agenced’Évreux de Pinault Distribution filiale spéciali sée dans l’importationet la distribution de bois il crée en 1988 la centrale d’achat de cettesociété dont il assure la responsabi lité jusqu’en septembre 1989 Nommé ensuite Directeur général de France Bois Industries la s ociétéregroupant les activités industrielles du group e Pinault il dirige les14  usines de cette filiale jusqu’en décembre 1990 date à laquelle ilprend la présidence de Pinault Distribution En 1993 il élargit sesresponsabilités en étant nommé Président de la Cfao et membre duDirectoire de Pinault Printemps Redoute Quatre ans plus tard il estnommé Président Directeur général de la Fnac p oste qu’il occupejusqu’en février 2000 puis il est nommé Directeur général adjo int dePinault Printemps Redoute en charge du développement des activitésinternet du Groupe En 2000 i l devient cogérant de la FinancièrePinault En 2 003 i l est nommé Président du groupe Ar témis etPrésident Directeur général en janvier 2018 En 2005 il est nomméPrésident du D irectoire puis Président Directeur général de PPR devenu Kering Après avoir été Président du Directoire de PPR (du 21  mars 2005 au19  mai 2005) Vice Président du Conseil de surveillance (du 22  mai2003 au 21 mars 2005) Membre du Conseil de surveillance (à compterdu 17  janvier 2001) et Membre du Directoire (de juin 1993 à janvier2001) François Henri Pinault est Président Directeur général de Keringdepuis le 19  mai 2005 Le Conseil d’administration qui s’est réuni àl’issue de l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2017 a renouvelé sonmandat de Président Directeur général pour la durée de son mandatd’Adminis trateur qui prendra f in à l’issue de l’Assemblée généraleappelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2020 Françoi s Henri Pinault est membre du Comité de développementdurabl e Au cours de l’exercice 2019 il a par ticip é à hui t des neufréunions du Conseil d’administration et à la réunion du Comité auquelil appartient (soit un taux d’assiduité de 90 %) François Henri Pinault est gérant et associé commandité de Financière Pinaultqui détient au 31 décembre 2019 indirectement 51 737 783 actions Kering François Henri PinaultPrésident Directeur généralNombre d’actions détenues  36 201Né le 28 mai 1962 (57 ans)Nationalité françaiseKering40 rue de Sèvres75007 ParisFrancePremière nomination en 1993Dernier renouvellement le 27 avril 2017Fin du mandat lors de l’Assemblée généraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2020 Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de déb utau niveau du groupe actionnaire majoritaire  Gérant Financière Pinault SCA France juin 2000Président Artémis SAS France juillet 2018Membre du Conseil de gérance SC Château Latour France juillet 1993Président du Conseil d’administration Collection Pinault Paris (SAS) France mai 2016Président Sonova Management (SAS) France juillet 2015Représentant de Sonova Management Sonova SCS France septembre 2015Président Artémis 28 (SAS) France janvier 2018Président RRW France (SAS) France mai 2018dans le groupe Kering  Président du Comité stratégique Boucheron Holding SAS France mai 2005Administrateur Kering International Ltd Royaume Uni mai 2013Administrateur Kering UK Services Ltd Royaume Uni mai 2014Administrateur Kering Eyewear SpA Italie novembre 2014Président du Conseil d’administration Yves Saint Laurent SAS France juin 2013Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates de finAdministrateur Stella McCartney Ltd Royaume Uni juillet 2019Administrateur Manufacture et fabrique Suisse novembre 2019 de montres et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SAManager Volcom LLC États Unis avril 2019Administrateur Sapardis SE France 2018Vice Président du Conseil de surveillance PUMA SE(1) Allemagne avril 2017Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse octobre 2015Administrateur Brioni SpA Italie mai 2015Administrateur non exécutif Kering Holland N V Pays Bas octobre 2016Administrateur non exécutif Kering Netherlands B V Pays Bas octobre 2016Administrateur Bouygues(1) France avril 2016Administrateur Soft Computing(1) France septembre 2017Président du Conseil d’administration Artémis SA France décembre 2017(1) Sociétés cotées à la date du mandat Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering207 Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019208Ancien élève d’HEC (promotion 1984) Jean François Palus a débutésa carrière en 1985 chez Arthur Andersen où il a exercé des fonctionsd’audit et de conseil financier Avant de rejoindre Ar témis en 2001 en tant que Di recteur etAdministrateur il a passé dix ans au sein du groupe PPR en occupantsuccessivement les fonctions de Directeur général adjoint Finances dela branche industrie bois de Pinault SA (1991 à 1993) Directeur duContrôle Financier Groupe (1993 à 1997) puis Directeur de magasin àla Fnac (1997 1998) et enfin Secrétaire général et membre du Directoirede Conforama (1998 à 2001) Depuis mars 2005 Jean François Palus a été responsable des fusions etacquisitions de PPR auprès de François Henri Pinault Président Directeurgénéral du Groupe De décembre 2005 à janvier 2012 il a été Directeur Financier du groupePPR et depuis le 26  février 2008 Directeur général délégué de PPR devenu Kering Jean François Palus est Admi nistrateur de Keringdepuis le 7 mai 2009 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assembléegénérale mixte du 27  avril 2017 prendra fin à l’issue de l’Assembléegénérale appelée à statuer sur les comptes clos le 31  décembre 2020 Le Conseil d’administration qui s’est réuni à l’issue de l’Assembléegénérale mixte du 27 avril 2017 a renouvelé son mandat de Directeurgénéral délégué p our une durée de quatre ans Jean François Palus a également dirigé les activités Sp ort & Lifestylejusqu’à la distribution en nature sous la forme d’actions PUMA SE enmai 2018 Il est toujours Président du Conseil de surveillance de PUMA SE Jean François Palus est membre du Comité de développement durable Au cours de l’exercice 2019 il a participé aux neuf réunions du Conseild’administration et à la réunion du Comité de développement durable(soit un taux d’assiduité de 100 %) Jean François PalusAdministrateur et Directeur général déléguéNombre d’actions détenues  69 426Né le 28 octobre 1961 (58 ans)Nationalité françaiseKering40 rue de Sèvres75007 ParisFrancePremière nomination en 2009Dernier renouvellement le 27 avril 2017Fin du mandat lors de l’Assemblée généraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2020 Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de déb utau niveau du groupe actionnaire majoritaire  Directeur général délégué Artémis SAS France décembre 2017Membre du Conseil de surveillance Financière Pinault France janvier 2018Directeur général délégué Artémis 28 France janvier 2018Administrateur Sonova Management France juillet 2016Non Executive Director Christie’s International Royaume Uni février 2018dans le groupe Kering  Administrateur Sowind Group SA Suisse décembre 2013Administrateur Kering Americas Inc États Unis juin 2011Administrateur Kering Tokyo Investment Japon novembre 2013Administrateur Guccio Gucci SpA Italie juin 2014Administrateur Gucci America Inc États Unis mai 2014Administrateur Kering Asia Pacific Ltd Hong Kong mai 2014Administrateur Yugen Kaisha Gucci Japon mai 2014Administrateur Kering South East Asia Singapour octobre 2014Administrateur Birdswan Solutions Ltd Royaume Uni mai 2014Administrateur Paintgate Ltd Royaume Uni mai 2014Administrateur Kering Eyewear SpA Italie novembre 2014Administrateur Tomas Maier Distribution LLC États Unis juillet 2017Administrateur Tomas Maier Holding LLC États Unis juillet 2017Administrateur Altuzarra LLC États Unis septembre 2016en dehors du groupe Kering  Président du Conseil de surveillance PUMA SE(1) Allemagne décembre 2012(1) Sociétés cotées à la date du mandat Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates def inAdministrateur Pomellato SpA Italie mai 2019 Chairman Volcom LLC États Unis avril 2019Administrateur Christopher Kane Ltd Royaume Uni février 2019Administrateur Manufacture et fabrique Suisse novembre 2019 de montres et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SAAdministrateur Tomas Maier LLC États Unis février 2019Administrateur Stella McCartney Ltd Royaume Uni juillet 2019Administrateur Brioni SpA Italie octobre 2015Président du Conseil d’administration Brioni SpA Italie octobre 2015Président du Conseil d’administration L G I SA Suisse juin 2016Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rapport sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering209 Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de débutPrésident Directeur général Numberly – groupe 1000mercis(1) France octobre 2000Président du Conseil de surveillance Ocito SAS France 2010 (Numberly – groupe 1000mercis)Administrateur Groupe SEB(1) France mai 2013Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates de f inMembre du Conseil de surveillance Vivendi(1) France 2017Membre du Conseil de surveillance Numergy France 2014(1) Sociétés cotées à la date du mandat Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Yseulys Costes est diplômée des Universités Paris I Panthéon (Magistèrede sciences de gestion) et Paris IX Dauphine (DEA de marketing et stratégie)et a effectué un MBA à la Robert O Anderson School États Unis Auteur de nombreux ouvrages et articles sur les thèmes du marketingonlineet des bases de données elle a également été pendant deux anscoordinatrice de l’IAB France (Interactive Advertising Bureau) avantde fonder 1000mercis com en février 2000 société dont el le estaujourd’hui Présidente Directrice générale Numberly  –  groupe 1000mercis présent à Paris et à Londres et cotésur le marché Alternext de NYSE Euronext Paris depuis janvier 2006 a pour mission d’apporter des réponses innovantes aux entrepris esqui souhaitent optimiser leur campagne de publicité et de marketingsur les médias interactifs (internet mobile etc ) Che rcheur en marketing interactif MmeYseulys Costes a été reçuecomme chercheur invité à la Harvard Business Schoolet enseigne lemarketing interactif dans plusieurs établissements (HEC ESSEC Université Paris IX Dauphine) Yseulys Costes est Administratrice de Kering depuis le 19  mai 2010 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale du 26 avril2018 prendra fi n à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuersur les co mptes clos le 31 décembre 2021 Yseulys Costes est membre des Comités d’audit des nominations et dela gouvernance et des rémunérations Au cours de l’exerci ce 2019 ellea participé aux neuf réunions du Conseil d’administration et des Comitésdont elle est membre  cinq réunions du Comité d’audit une réuniondu Comité des nominations et de la gouvernance et six réunions duComité des rémunérations (soit un taux d’assiduité de 100 %) Yseulys CostesAdministratrice indépendanteNombre d’actions détenues  500Née le 5 décembre 1972 (47 ans)Nationalité françaiseNumberly – groupe 1000mercis28 rue de Châteaudun75009 ParisFrancePremière nomination en 2010Dernier renouvellement le 26 avril 2018Fin du mandat lors de l’Assemblée généraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2021Kering Document d’enregistrement universel 2019210 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de déb utPrésident Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne France septembre 2008Président Crédit Mutuel Arkéa France septembre 2008Administrateur Avril Gestion France décembre 2014Administrateur Caisse de Crédit Mutuel du Cap Sizun France mai 2008Président Château Calon Ségur SAS France décembre 2012Administrateur Nexity(1) France août 2015Administrateur Paprec Holding France novembre 2010Administrateur JLPP Invest SAS France octobre 2012Censeur Tikehau Capital(1) France mai 2018Censeur Altrad Investment Authority France juillet 2018Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates de finAdministrateur Soprol France 2015Administrateur Newport France 2015Administrateur et Trésorier général Ligue de Football Professionnel (association) France 2016Président par intérim Ligue de Football Professionnel (association) France 2016Administrateur Altrad Investment Authority France 2018Membre du Conseil de surveillance Tikehau Capital(1) France 2018(1) Sociétés cotées à la date du mandat Jean Pierre Denis est insp ecteur des finances ancien élève d’HEC etde l’ENA Il a notamment occupé les fonctions de Président Directeurgénéral du groupe Oséo de 2005 à 2007 membre du Directoire de VivendiEnvironnement devenue Veolia Envi ronnement de 2000 à 2003 Prési dent de Dalkia (groupe Vivendi puis Veolia Environnement) de1999 à 2003 Conseiller de la Présidence de la CGE devenue Vivendi de1997 à 1999 et Se crétaire général adjoint de la Présidence de l aRépublique de 1995 à 1997 Il est actuellement Président du CréditMutuel Arkéa et de la Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne Jean Pierre Denis est Administrateur de Kering depuis le 9 juin 2008 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du29 avril 2016 prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuersur les comptes clos le 31  décembre 2019 À compter de l’Assembléegénérale du 23  avril 202 0 Jean Pierre Denis perdra sa qualitéd’indépendant en raison d’une durée de mandat sup érieure à 12 ans Jean Pierre Denis est Président du Comité d’audit et membre du Comitédes rémunérations Au cours de l’exercice 2019 il a participé aux neufréunions du Consei l d’administration et des Comités dont il estmembre  cinq réunions du Comité d’audit et six réunions du Comitédes rémunérations (soi t un taux d’assiduité de 100 %) Jean Pierre DenisAdministrateur indépendantNombre d’actions détenues  500Né le 12  juillet 1960 (59 ans)Nationali té françaiseGroupe Arkéa29808 Brest Cedex 09FrancePremière nomination en 2008Dernier renouvellement le 29 avril 2016Fin du mandat lors de l’Assemblée gé néraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2019Document d’enregistrement universel 2019 Kering211 Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019212Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de débutAdministratrice Exor(1) Pays Bas décembre 2016Membre du Comité consultatif européen Christie’s France juin 2006 Trustee American Academy Italie janvier 2014Présidente Asmara Films Italie 2010Présidente Pinacoteca Giovanni Italie avril 2011 & Marella Agnelli(1) Sociétés cotées à la date du mandat Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Ginevra Elkann n’a exercé aucun autre mandat au cours des cinq dernières années Ginevra Elkann est Présidente d’une société de production de f ilms Asmara Films et a notamment réalisé en 2019 le film Magari Elle estégalement Présidente de la Pinacoteca Giovanni & Marella Agnelli àTurin Elle est administratrice de la société Exor membre de l’Advisor yBoardeuropéen de Christie’s et de l’American Academyde Rome Ginevra Elkann a vécu au Royaume Uni en France et au Brésil Elle estdiplômée de l’American University of Pariset de la London Film School Le Conseil d’administration a coopté Ginevra Elkann lors de sa réuniond’octobre 2018 (cooptation ratifiée lors de l’Assemblée générale du24 avril 2019) Son mandat prendra fin à l’issue de la prochaine Assembléegénérale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2019 Ginevra Elkann est membre du Comité des nominations et de lagouvernance et du Comité des rémunérations À cours de l’exercice 2019 elle a par ticipé à sept des neuf réunions duConseil d’administration et à deux des six réunions du Comité desrémunérations (soit un taux d’assiduité 56 %) Ginevra ElkannAdministratrice indépendanteNombre d’actions détenues  500Née le 24 septembre 1979 (40 ans)Nationalité italienneAsmara FilmsViaGiuseppe Sacconi 4 B00196 – RomeItaliePremière nomination  2018Fin du mandat lors de l’Assemblée généraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2019 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Mandats et fonctions exercés par la société Financière Pinault au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de débutAdministrateur Garuda France octobre 1998Mandats échus exercés par la société Financière Pinault au cours des 5 dernières années  La société Financière Pinault n’a exercé aucun autre mandat au cours des 5 dernières années Financière Pinault est la société d’investissement de la fami lle Pinault Outre le groupe de luxe Kering Fi nancière Pinault possède la maisonde vente aux enchères Christie’s un ensemble de vignobles presti gieuxdont Château Latour le croisiéris te Ponant leader des expéditionspolaires le Stade rennais Football Club le magazine Le Point un fondsd’investissement franco américain dans la Tech une vaste collectiond’art contemporain et de nombreux autres actifs dans des domainesd’activités variés Héloïse Temple Boyer est Directri ce générale déléguée d ’Ar témisdepuis février 2018 Elle a rejoint Artémis en 2013 en tant que Directricedes Investissements Préalablement elle avait occup é les fonctions dechargée de missions auprès du Président et de directrice des achatsinternationaux du Groupe Casino après plus de cinq années passéesen finance chez Rothschild & Cie en tant que fondée de p ouvoirs dansl’équipe fusions acquisitions à Paris et au sein du fonds d’investissementAdvent International en tant qu’associate Héloïse Temple Boyer est diplômée de l’Institut d’Études Politiques deParis et de l’Essec et titulaire d’un MBA de la Harvard Business School La société Financière Pinault représentée par Héloïse Temple Boyer est Administratrice de Kering depuis le 14 décembre 2018 (cooptationratifiée lors de l’Assemblée générale du 24  avril 2019) Son mandatprendra f in à l’issue l’Assemblée générale app elée à statuer sur lescomptes clos le 31 décembre 2020 Financi ère Pi nault représentée par Héloïse Temple Boyer estPrésidente du Comité des nominations et de la gouvernance et membredes Comités d’audit et des rémunérations Au cours de l’exercice 2019 elle a participé aux neuf réunions du Conseild’administration et des Comités dont elle est membre  une réunion duComité des nominations et de la gouvernance quatre des cinq réunionsdu Comité d’audit six réunions du Comité des rémunérations (soit untaux d’assiduité de 95 %) Financière Pinault représentée par HéloïseTemple BoyerAdministratriceReprésentante Permanente de la sociétéFinancière PinaultNombre d’actions détenues par la sociétéFinancière Pinault  500Née le 22 mars 1978 (42 ans)Nationali té françaiseFinancière Pinault12 r ue François 1er75008 ParisFrancePremière nomination  2018Fin du mandat lors de l’Assemblée gé néraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2020Document d’enregistrement universel 2019 Kering213 Mandats et fonctions exercés par Héloïse Temple Boyer au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de débutDirectrice générale déléguée Artémis SAS France février 2018Présidente Directrice générale Arok International SA France février 2018Présidente Directrice générale TER Obligations France mai 2015Directrice générale déléguée Artémis 28 France janvier 2018Membre du Directoire Compagnie du Ponant France décembre 2015Administratrice Giambattista Valli France juin 2017Administratrice Sebdo Le Point France mai 2018 Non Executive Director Christie’s International Royaume Uni mars 2014Administratrice Palazzo Grassi Italie mars 2018Membre du Conseil de surveillance Royalement vôtre Editions France juillet 2018 Director ACHP Royaume Uni septembre 2018Représentante permanente d’Artémis Collection Pinault – Paris France janvier 2018Membre du Comité de surveillance Point Communication France novembre 2019Mandats échus exercés par Héloïse Temple Boyer au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates de finAdministratrice Fnac Darty France mars 2017Membre du Directoire Compagnie du Ponant Holding France novembre 2015Administratrice Groupe Courrèges France avril 2017Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019214 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering215Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de débutAdministratrice Africa50 Maroc 2018Administratrice Echiquier Positive Impact France 2018Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Sophie L’Hélias n’a exercé aucun autre mandat au cours des cinq dernières années Avocate de formation elle a exercé à New York et à Paris pendant plusieursannées au sein de cabinet d’avocats d’affaires américains avant d’intégrerle domaine de la finance en tant que Managing Directord’un hedge fundà New York Elle a ensuite créé une activité de conseil aux investisseurs Spécialiste de la gouvernance d’entreprise elle est co fondateur del’International Corporate Governance Network (www i cgn org) lepremier réseau international d’investisseurs institutionnels dédié à lagouvernance d’entreprise Elle est Présidente de LeaderXXchange™qui créé des produits et méthodologies destinés à mesurer amélioreret intégrer la diversité le développement durable et la gouvernancedans la stratégie des investisseurs des entreprises et des conseilsd’administration Elle est Senior Fellowdu Conference BoardESG Centerà New York et membre du comité consultatif international du HawkamahGovernance Instituteà Dubai Elle publie et intervi ent régulièrement dans des conférencesinternationales sur les thèmes de la f inance la gouvernance ledéveloppement durable et la diversité Elle a obtenu le prix 2019 Womenin Asset Management – New York dans la catégorie ESG Elle détient un MBA de l’INSEAD un LLM en droit de l’University ofPennsylvania une maîtrise de droit de l’Université de Panthéon Sorbonneet a étudié à l’Institut de droit européen à Saarbr ücken en Allemagne D epuis 2018 Sophie L’Hélias est administratrice indép endante deAf rica50 un fonds d’investissement dédié aux i nf rastr uctures enAfrique Elle est également administratrice indépendante de la SICAVEchiquier Positive Impact Cette SICAV gérée par La Financière del’Echiquier investit dans des entreprises apportant une contributionpositive aux Objectifs de Développement Durable de l’ONU Sophie L’Hélias est Administratrice de Kering depuis le 29 avril 2016 Son mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée àstatuer sur les comptes clos le 31 décembre 2019 Le 11 février 2019 le Conseil d’adminis tration a désigné Sophie L’Héliasen tant qu’Administratrice Référente indépendante et chargée notamment en coordination avec le Président d’être le p orte parole du Consei lauprès des investisseurs sur les questions ESG (Environnement Sociétal Gouvernance) Sophie L’Hélias est Présidente du Comité des rémunérations et membredu Comité d’audit Au cours de l’exercice 2019 elle a participé aux neufréunions du Conseil d’administration aux six réunions du Comité desrémunérations et aux cinq réunions du Comité d’audit (soit un tauxd’assiduité de 100 %) Sophie L’HéliasAdministratrice Référente indépendanteNombre d’actions détenues  881Née le 30 décembre 1963 (56 ans)Nationali té française1614 Foxhall Rd NWWashington DC 20007Première nomination en 2016Fin du mandat lors de l’Assemblée gé néraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2019 Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019216Claire Lacaze est Resp onsable production événements à la Directiondes Ressources Humaines au sein de Kering SA Elle a rejoint le Groupeen 2000 comme Assistante à la communication financière chez PinaultPrintemps Redoute et a poursuivi son parcours chez Kering au sein dedifférents départements Claire Lacaze a été désignée Administratrice représentant les salariéspar le Comité d’entreprise de Kering SA lors de sa réunion du 12 juillet 2018 Claire Lacaze est membre du Comité des rémunérations Au cours de l’exercice 2019 elle a participé aux neuf réunions du Conseild’administration et aux six réunions du Comité auquel elle appar tient(soit un taux d’assiduité de 100 %) Claire Lacaze n’exerce aucun autre mandat ou fonction au 31  décembre 2019 et n’a par ailleurs exercé aucun autre mandat aucours des cinq dernières années Claire LacazeAdministratrice représentant les salariésNée le 18 septembre 1971 (48 ans)Nationalité françaiseKering40 rue de Sèvres75007 ParisFrancePremière nomination  2018Fin du mandat lors de l’Assemblée généraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2022 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering217Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de déb utPrésident du Comité de surveillance Foncia(1) France mars 2017Administrateur Finastra France novembre 2017Administrateur BGL BNP Paribas(1) Luxembourg avril 2015Administrateur Alstom(1) France juillet 2018Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates de finAdministrateur Veolia Environnement SA(1) France avril 2019Président du Conseil d’administration BNP Paribas SA(1) France décembre 2014Administrateur Lafarge SA(1) France août 2016(1) Sociétés cotées à la date du mandat Di plômé d’HEC en 1972 et de l’ENA en 1976 Baudouin Prot rejointl’Insp ection générale des finances où il passe quatre ans avant d’êtrenommé adjoint au Directeur général de l’Énergie et des Matièrespremières au ministère de l’Industrie pendant trois  ans Il entre à laBNP en 1983 comme Directeur adjoint à la Banque Nationale de ParisIntercontinentale avant de prendre la Directi on Europe en 1985 Ilrejoint la Direction Centrale des réseaux en 1987 et est promu Directeurcentral en 1990 puis Directeur général adjoint de la BNP en charge desréseaux en 1992 Il devient Directeur général de la BNP en 1996 etDi recteur général délégué de BNP Paribas en 1999 En mars 2000 il estnommé Administrateur Directeur général délégué de BNP Paribas puisAdministrateur Directeur général de BNP Pariba s en mai 2003 Dedécembre 2011 à décembre 2014 il a été Président non exécutif de BNPParibas Il est Off icier de l’Ordre national du Mérite et Officier de laLégion d’honneur Baudouin Prot est Administrateur de Kering depuis le 19  mai 2005 après en avoir été Membre du Conseil de surveillance (du 11 mars 1998au 19  mai 2005) Son mandat qui a été renouvelé par l’Assembléegénérale mixte du 27  avril 2017 prendra fin à l’issue de l’Assembléegénérale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2020 Baudouin Prot est membre du Comité des nominations et de lagouvernance Au cours de l’exercice 2019 il a participé à sept des neufréunions du Conseil d’administration (soit un taux d’assiduité de 70 %) Baudouin ProtAdministrateurNombre d’actions détenues  600Né le 24 mai 1951 (68 ans)Nationali té françaiseBNP Paribas33 rue du Quatre Septembre75002 ParisFrancePremière nomination en 1998Dernier renouvellement le 27 avril 2017Fin du mandat lors de l’Assemblée gé néraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2020 Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019218Mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2019  Fonctions Sociétés Pays Dates de débutDirectrice générale Baccarat(1) France mai 2013Administrateur WPP Plc(1) Royaume Uni septembre 2013(1) Sociétés cotées à la date du mandat Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Daniela Riccardi n’a exercé aucun autre mandat au cours des 5 dernières années Daniela Riccardi est Directrice générale de Bacca rat Elle bénéficied’une expérience reconnue en matière de développement d’entrepriseset de marques dans les secteurs de la grande consommation et de ladistribution Elle a rejoint Baccarat en mai 2013 après avoir occupé lesfonctions de Directrice générale de Dies el marque de « Lifestyle »internationale qu’elle a rejoint en 2010 Pendant ses années chez Diesel Daniela Riccardi a notamment été chargée de la création et de la miseen œuvre d’un plan stratégique ayant permis d’accroître à la fois lesrevenus et l’exposition des produits par une politique de distributionplus ambitieuse Avant de rejoindre Diesel Daniela a passé 25 ans chezProcter & Gamble où elle a occup é différents postes de direction dontcelui de Vice Présidente pour la Colombie le Mexique et le Venezuela Entre 2001 et 2004 elle fut Vice Présidente et Directrice générale pourl’Europe de l’Est et la Russie basée à Moscou Entre 2005 et 2010 ellefut Présidente de Procter & Gamble pour la Chine Depuis 2013 DanielaRiccardi est administratrice indépendante du groupe WPP le réseaud’agences de publicité et de communication mondial Daniela Riccardiest membre du Comité Colbert depuis juin 2015 Elle est diplômée en sciences politiques et études internationales del’Université de Rome – La Sapienza (Italie) Daniela Riccardi est Administratrice de Kering depuis le 6  mai 2014 Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale du 26 avril2018 prendra fi n à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuersur les comptes clos le 31 décembre 2021 Daniela Riccardi est membre du Comité de développement durable Au cours de l’exercice 2019 elle a participé aux neuf réunions du Conseild’administration ainsi qu’à la réunion du Comité auquel elle appartient(soit un taux d’assiduité de 100 %) Daniela RiccardiAdministratrice indépendanteNombre d’actions détenues  500Née le 4 avril 1960 (59 ans)Nationalité italienneBaccarat11 place des États Unis75116 ParisFrancePremière nomination en 2014Dernier renouvellement le 26 avril 2018Fin du mandat lors de l’Assemblée généraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2021 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering219Mandats échus exercés au cours des 5 dernières années  Fonctions Sociétés Pays Dates de finAdministrateur non exécutif Lafarge Malaysia Berhad Malaisie 2016Sapna Sood est titulaire d’un Executive MBAde l’IMD d’un Certificatd’études supérieures en gestion du changement de l’Australian GraduateSchool of Management ainsi que d’un diplôme d’ingénieur en chimiede l’Université de Sydney Sapna Sood a rejoint le Goupe Compass en 2018 et est actuellementDirector of International Clients & Market Developmentet membre duComi té exécutif Auparavant elle était Chief Executive OfficerdeLafargeHolcim Philippines Sapna Sood a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur Applications pourFisher Rosemount En 1997 elle rejoint le groupe Linde (anciennementconnu sous le nom du Groupe BOC) et occupe divers postes de directionau sein du group e Linde en Australie aux États Unis à Singap our enAllemagne et en Chine En 2013 Sapna Sood rejoint le Groupe Lafargeen tant que Di rectrice Sa nté et Sécurité à Paris Elle a co présidép endant cette période le Groupe de travail Santé et Sé curité de l aWBCSD Cement Sustainability Initiative Sapna So od est Administratrice de Kering depuis le 29 avril 2016 Sonmandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuersur les co mptes clos le 31 décembre 2019 Sapna Sood est Présidente du Comité de développement durable etmembre du Comité des nominations et de la gouvernance Au co urs del’exercice 2019 elle a particip é à huit des neuf réunions du Conseild’administration ainsi qu’aux deux réunions des Comités dont elle estmembre (soit un taux d’assiduité de 91 %) Sapna Sood n’exerce aucun autre mandat ou fonction au 31 décembre 2019 Sapna SoodAdministratrice indépendanteNombre d’actions détenues  500Née le 4 juin 1973 (46 ans)Nationali tés australienne et britanniqueCompass Group PLCCompass House – Guildford StreetChertsey Surrey KT16 9BQRoyaume UniPremière nomination en 2016Fin du mandat lors de l’Assemblée gé néraleappel ée à statuer sur les comptes clos le31 décembre 2019 Le Conseil d’administration assume les missions et exerceles pouvoirs qui lui sont conférés par la loi et les statuts Il détermi ne et appréci e les ori entations ob jectifs etperformances de la Société et veille à leur mise en œuvre Sous réserve des pouvoirs expressément attribués auxassemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social il est saisi de toute question relative à la bonne marche dela Société et règle par ses délibérations les affaires qui laconcernent Le Conseil procède aux contrôles et vérif ications qu’il jugeopp ortuns Conformément à la recommandation de l’AMF n° 2012 05 le Conseil a dans ce cadre adopté une charte internerelative à l’identification au contrôle et à l’évaluation desconventions réglementées et libres lui permettantd’évaluer régulièrement si les conventions portant sur desopérations courantes et conclues à des conditions normalesremplissent bien ces conditions en application de l’articleL  225 39 du Code de co mmerce Cette charte prévoit outre un rappel du cadre réglementaireapplicable à l’identification et à la qualification desconventions réglementées et libres notamment par ladirection Juridique de la Société avec l’assistance le caséchéant de la Direction Financière une procédure decontrôle et d’évaluation régulière par le Comité d’audit etle Conseil d’administration des conventions réglementéeset courantes Les personnes directement ou indirectementintéressées à l’une de ces conventions ne participent pasà son évaluation Les conditions de préparation et d’organisation des travauxdu Conseil d’administration sont déf inies par la loi lesstatuts de la Société le règlement intérieur du Conseil et lestravaux des Comités spécialisés du Conseil d’administration Pour chacun des Comités le Conseil a établi un règlementintérieur En conformité avec la loi et son règlement intérieur leConseil d’administration se réunit au moins quatre foispar an Afin de permettre aux Administrateurs de préparerau mieux les sujets à exami ner en séance un dossiercomplet leur est préalablement adressé en temps utile comprenant l’information nécessaire sur tous les sujetsfigurant à l’ordre du jour Rappelant les obligations réglementaires en la matière lerèglement intérieur fixe également les règles qui s’imposentaux Administrateurs quant aux restrictions d’interventionsur les titres de la Société ou plus généralement du Groupe en prévoyant l’établissement de « fenêtres négatives » Àcet effet  les Administrateurs doivent s’abstenir d’inter venirdirectement ou indirectement sur les titres et instrumentsfinanciers co tés de la Société et du Groupe pendant unepériode de 30  jo urs calendaires précédant chacune des p ublications p ériodiques relatives aux co mptesconsolidés annuels et semestriels et de 15 jours calendairesprécédant chacune des publications trimestrielles relativesau chiffre d’affaires consolidé et s’achevant à l’issue dujour de bourse suivant l a diffusion du communiquéoffici el correspondant Ce devoir de neutral ité et deconfidentialité ne peut se substituer aux règles légalesou réglementaires rel atives aux initiés que chaqueAdministrateur doit respecter au moment de sa décisiond’intervention et quelle que soit la date de cetteintervention en dehors de ces périodes les mêmes ob ligations s’appliquent à chaqueAdministrateur pour autant qu’il ait connaissance d’uneinformation privilégiée Conformément à larèglementation en vigueur le règlement intéri eurimpose la déclaration des interventions sur ces titres Le règlement intérieur fixe la fréquence et les conditionsdes réunions du Conseil et prévoit la possibilité d’y participerpar des moyens de visioconférence et ou téléconférence Il établit également le princip e de l’évaluation régulière deson fonctionnement et f ixe les modalités de répartitiondes jetons de présence Le règl ement intérieur imp ose aux Administrateurs un engagement d’informer le Président du Conseild’administration de toute situation de conflit d’intérêts même potentiel entre leurs devoirs à l’égard de la Sociétéet leurs intérêts privés et ou autres devoirs et de ne pasprendre part au vote sur toute délibération les concernantdirectement ou indirectement Le Président du Conseil d’administration p eut à toutmoment demander aux Administrateurs une déclarationécrite attestant qu’ils ne se trouvent pas en situation deconflit d’intérêts 2 2 Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration2 2 1 Mission du Conseil d’administration4Kering Document d’enregistrement universel 2019220Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux Politique de diversité du Conseil d’administrationCritèresObjectifs Mise en œuvre et résultats obtenus au cours de l’exercice 2019Le Conseil d’administration s’interroge régulièrement surl’équilibre souhaitable de sa composition et de celle de sesComités notamment en termes de diversité (représentationdes femmes et des hommes nationalités âge qualificationset expériences professionnelles etc ) En application de l’article L  225 37 4 du Code de commerceet des recommandations du Code AFEP MEDEF le tableauci dessous décrit la politique de diversité appliquée au seindu Conseil d’administration en indiquant les critères prisen compte les objectifs fixés par le Conseil d’administration les modalités de mise en œuvre ainsi que les résultatsobtenus au cours de l’exercice 2019 2 2 2 Principes relatifs à la composition du Conseil d’administrationComposition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering221Composition du ConseilReprésentation équilibrée desfemmes et des hommes au seindu ConseilÉtudes des orientations à donner afin d’assurer le meilleur équilibre possible en recherchant unecomplémentarité des profilsd’un point de vue internationalet de diversité humaine tant en termes de nationalité d’expertises que d’expérienceProportion de femmesPourcentage ne tenant pas compte de l’Administrateur repré sentant les salarié s conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF Expériences  Finances Direction Générale  Jean Pierre Denis Financière Pinaultreprésentée par Héloïse Temple Boyer Baudouin ProtConnaissance du secteur  Daniela Riccardi et Ginevra Elkann Digital et Innovation  Yseulys CostesGouvernance  Sophie L’HéliasResponsabilité sociétale et environnementale  Sapna SoodNomination de deuxAdministrateurs représentantles salariésDepuis 2014 un Administrateur représente les salariés En 2020 un second Administrateur représentant les salariés seradésigné par le Comité d’Entreprise Européen conformément auxstatuts et aux nouvelles dispositions de la loi PACTE201760 %201860 %201960 %201233 %200711 %Afin de renforcer les modalités de son fonctionnement etdans le souci d’une bonne gouvernance le règlementintérieur du Conseil d’administration énonce et formalise lesrègles régissant l’organisation et le mode de fonctionnementdu Conseil ainsi que les missions de ses quatre Comitésspécialisés  le Comité d’audit le Comité des rémunérations le Comité des nomi nations et de la gouvernance et leComité de développement durable La Direction Générale p eut en toutes circo nstances êtreentendue au sein de ces comités Sur proposition de la Direction Générale le Conseil déterminedes obje ctifs de mixité femmes hommes au sein desinstances dirigeantes Les principes de diversité appliquésà la composition du Conseil d’administration trouvent defaçon plus générale leur application au sein du Groupe autravers d’une politique de mixité mise en œuvre au sein deces instances dirigeantes Ainsi en application de cettepolitique à la date du présent rapport le Comité exécutifcomprenait 33 % de femmes et environ 39 % des postes àplus forte responsabilité au sein de la So ciété étaient tenuspar des femmes Le récent recrutement d’un Chief Diversity Inclusion and Talent Office r marque en ce sens unenouvelle étap e dans l’engagement du Groupe en matièrede diversité avec l’élab oration de plans d’actions dédiésen ce domaine Indépendance des Administrateurs1 3 d’Administrateursindépendants en conformitéavec le Code AFEP MEDEF pour les sociétés contrôléesTaux d’indépendance(1)du Conseil(1) Pourcentage ne tenant pas compte de l’Administrateur représentant lessalariés conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF Âge des AdministrateursPas plus d’un tiersd’Administrateurs de plus de 70 ansÂge moyenCritèresObjectifs Mise en œuvre et résultats obtenus au cours de l’exercice 2019Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019222201760 %201860 %201960 %201250 %200756 %40 45245 50355 605160 7050 550Âge moyen 53 ansAncienneté moyenneau sein du Conseil0 2310 20220 2522 104Ancienneté moyenne 9 ans201754 ans201852 ans201953 ans201252 ans200760 ans60 %Administrateursindépendants40 %Administrateursnon indépendants Dans le cadre de la mission légale du Conseil d’administrationde déterminer les orientations de l’activité de la So ciété etde veiller à leur mise en œuvre et sans préjudice desdispositions légales relatives aux autorisations qui doiventêtre consenties par le Conseil (conventions réglementées cautions avals et garanties cessions de participations oude biens immobiliers…) les statuts de la Société prévoientque cer taines décisions du Directeur général et duDirecteur général délégué en raison de leur nature ou deleur caractère signif icatif sont soumises à l’autorisationpréalable du Conseil d’administration  a)les questions et op érations affectant de façonsubstantiel le la stratégie du Group e sa str ucturefinancière ou son périmètre d’activité b)sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires les émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soitla nature susceptibles d’entraîner une modificationdu capital social c)les op érations suivantes par la Société ou toute entitécontrôlée par le Group e dans l a mesure où ellesdépassent chacune un montant fixé annuellement parle Conseil (qui était de 500 millions d’euros en 2019)  tout investissement ou désinvestissement y comprispris e cession ou échange de participations danstoutes entreprises existantes ou à créer tout achat ou cession d’immeuble de la Société Le Conseil d’administration est régulièrement sai si etexamine avec attention toutes ces opérations 2 2 4 Limitations apportées par le Conseil d’administration aux pouvoirs du Directeur général et du Directeur général déléguéComposition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering223Le Conseil d’administration a décidé après que l’Assembléegénérale mixte du 19 mai 2005 ait adopté les nouveaux statutsde Kering (alors PPR) instituant un mode de gouvernancepar Conseil d’administration d’opter p our l’unicité desfonctions de Président du Conseil d’administration et deDirecteur général et a maintenu cette option en mai 2009 Ce choix s’est révélé être un facteur de gouvernanceefficient compte tenu de l’organisation du groupe Kering  François Henri Pinault est Président Directeur général deKering société mère du Group e Il est d’une part lié àl’actionnaire de contrôle et d’autre part très impliqué dansla conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissanceprécise et opérationnelle et une expérience approfondie Sur proposition du Président Directeur général le Conseild’administration a nommé un Directeur général déléguédont il a renouvelé le mandat le 27 avril 2017 qui disposedes mêmes pouvoirs à l’égard des tiers que le Directeurgénéral Le Directeur général délégué a été nomméAdministrateur par l’Assemblée générale mixte du 7  mai2009 pour un mandat de quatre années renouvelé l e27 avril 2017 pour la même durée Le Président Directeur général et le Directeur général déléguéparticip ent tous deux à position égale aux travaux duConseil d’administration composé à 60 % d’Administrateursindépendants et dont le bon fonctionnement est assurénotamment par la fréquence de ses réunions l’assiduitéde ses membres l’assistance de ses Comités spécialisés et la présence d’un Administrateur Référent Jusqu’au 11 février 2020 les Présidents Directeurs générauxdes principales Maisons (Gucci et Yves  Saint  Laurent) siègeant au Comi té exécutif ont particip é sans voixdélibérative au Conseil d’admi nistrati on en tant quecenseurs Comme précisé en section 2 1 du présent chapitre sur proposition du Comité des nominations et de lagouvernance le Conseil d’administration a décidé lors desa réunion du 11  février 2020 de mettre fin à la fonctionde censeur à compter de cette date tout en reconnaissantque la présence des CEO des Maisons du Groupe en tantqu’invités lors de certaines réunions permettra d’apporteraux Administrateurs une vision op érationnelle très utileen fonction des sujets traités 2 2 3 Direction Générale Pour examiner la quali fication d’indép endance d’unAdministrateur et prévenir les éventuels risques de conflitd’intérêts le Conseil a retenu les critères définis dans leCode AFEP MEDEF qui sont les suivants  ne pas être salarié ou dirigeant mandataire social exécutifde la Société et ne pas l’avoir été au cours des cinq annéesprécédentes ne pas être salarié dirigeant mandataire social exécutifou Administrateur de la Société mère de la So ciété oud’une société que celle ci consolide et ne pas l’avoir étéau cours des cinq années précédentes ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’unesociété dans laq uelle la Société détient directement ouindirectement un mandat d’Administrateur ou danslaquelle un salarié désigné en tant que tel ou unmandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuismoins de cinq ans) détient un mandat d’Administrateur ne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquierde financement significatif de la Société ou de son Groupe ou pour lequel la Société ou son Groupe représente unepar t significative de l’activité ne pas avoir de lien familial proche avec un mandatairesocial ne pas avoir été commissaire aux comptes de la So ciétéau cours des cinq années précédentes ne pas être Administrateur de la Société depuis plus dedouze ans étant entendu que la per te de la qual itéd’Administrateur indépendant intervient à la date desdouze ans Chaque année une analyse de l’indépendance de chaqueAdministrateur est menée par le Comité des nominationset de la gouvernance sur la base des critères énumérés par le Code AFEP MEDEF S’agi ssant de l’analyse del’indépendance au regard du critère de la relation d’affairesdirecte ou indirecte une analyse co mplémentairequantitative et qualitative est conduite au cas par cas pourappréci er si relation d’affaires il y a sa matérialité etévaluer l’indép endance de l’Administrateur co ncerné En 2019 après examen par le Comité des nominations etde la gouvernance le Conseil d’administration a en effetexaminé avec une vigilance particulière et au même titreque les autres critères l es relations d’af fai res pouvantexister entre le groupe Kering et l’entité ou le groupe dontest issu chaque Administrateur indépendant Il en résultequ’à l’exception de MmeYseulys Costes aucun desAdministrateurs i ndépendants ni l’entité ou le group edont il est issu et au sein duquel il exerce des fonctionsdirigeantes exécutives n’entretient de relation d’affairesavec la Société son group e ou sa direction Le Conseild’administration a procédé à un examen quantitati f et qualitatif de la s ituation de MmeYseulys Costes Prési dente Directrice générale de la société Numberly  –groupe 1000mercis et des relations d’affaires entretenuesen 2019 entre la société Numberly  –  groupe 1000merciset Kering Les flux d’affaires entre ces deux sociétés toutesactivités confondues et au niveau mondial sont de part etd’autre très sensiblement inférieurs au seuil de matérialitéde 1 % retenu par le Conseil d’administrati on Ainsi leConseil d’administration considère MmeYseulys Costescomme indépendante en raison notamment de l’absencede dépendance économique et juge utile de continuer àbénéficier de son exper tise reco nnue En conséquence six Administrateurs sur dix(1)(que comptele Conseil à la date du présent rapport sur le gouvernementd’entreprise) sont qualifiés d’Administrateurs indépendants(MmesYseulys Costes Daniela Riccardi Sophie L’Hélias Sapna So od et Ginevra Elkann et M   Jean Pierre Denis) observation étant fai te que dans les sociétés ayant unactionnaire de contrôle  –  ce qui est le cas de Kering  –  leCode AFEP MEDEF recommande le respect de la règle« d’au moins un tiers » 2 2 5 Indépendance des AdministrateursRapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4(1) Le Code AFEP MEDEF prévoit que pour établir les pourcentages d’Administrateurs indépendants au sein du Conseil les Administrateurs représentantles salariés ne sont pas comptabilisés C’est pourquoi la proportion d’Administrateurs indépendants au sein du Conseil est calculée sur la base de10 Administrateurs et non de 11 Kering Document d’enregistrement universel 2019224 Lors de leur arrivée au sein du Conseil d’administration tous les Administrateurs peuvent recevoir s’ils le jugentnécessaire une formati on adap tée à leurs besoinsspécifiques au sein du Conseil Des entretiens sontorganisés avec le Directeur général délégué ainsi qu’avecdes dirigeants exécutifs du Groupe af in de fournir unaperçu du Group e et de p ermettre une compréhension dechacune des activités En outre conformément à la loi n°  2019 486 du 22  mai2019 relative à la croi ssance et la transformation desentreprises dite loi PACTE relative au temps nécessairepour les Administrateurs représentant les salariés pourexercer leur mandat et aux modalités de leur formationau sein de la Société le Conseil d’administration a décidé d’une part d’allouer aux Administrateurs représentant lessalariés le temps nécessaire à la préparation de chaqueConseil et d’autre part que le temps consacré à leurformation ne pourra pas être inférieur à quarante heurespar an au cours du mandat À ce titre depuis son entréeau sein du Conseil d’administration de Kering MmeClaireLacaze a suivi un stage de formation organisé par l’IFA(Institut f rançai s des Administrateurs) ains i que desformations internes disp ensées par certaines directionsfonctionnelles de la Société Par ailleurs le Conseil d’administration fait régulièrementl’objet d’une évaluation dans les conditions décrites à lasection 2 3 2 du présent chapitre 2 2 7 Accueil et formation des AdministrateursLe Comité des nominations et de la gouvernance encollaboration avec la direction de la Société examinepériodiquement le plan de succession des dirigeants duGroupe ainsi que des membres actuels ou pressentis duComité exécutif Cela lui permet d’établir et d’actualiserun plan de succession sur différentes périodes  court terme  la succession imprévue (démission emp êchement décès) moyen terme  la succe ss ion accélérée (mauvaiseperformance faute de gestion) long terme  la succession prévue (retraite échéance demandat) Le travail conjoint du Comité des nominations et de lagouvernance et de la direction de la So ciété assure unecohérence d’ensemble du plan de succession et du suivides postes clés dont la per tinence a pu être mesurée àl’occasion de la relève de di rigeants de certaines Maisonsainsi que de certains directeurs de la Création dans desconditions ayant conduit à une reprise ou une accélérationde la croissance organique dans les Maisons concernées Le Comité des nominations et de la gouvernance continued’appliquer la méthodologie ainsi retenue pour élab orerun plan de succession applicable au Comité exécutif et àun certain nombre de fonctions clés dans l’entreprise Enoutre la direction de la Société a amorcé un processus dedétermination d’un plan de succession du managementqui sera étudié par le Comité des nominations et de lagouvernance au co urs de 2020 La méthodologie retenuetient compte des sp écificités du Groupe particulièrementde sa gouvernance Diverses étapes ont été définies àcommencer par la détermination des éventuelschangements de gouvernance qui seraient rendusnécessaires par des changements à la tête de l’entreprise sur la base d’une comparaison étendue des pratiquesorganisationnelles de l’industrie et des pairs du CAC  40 L’étape suivante devrait permettre d’identifi er lescaractéristiques les plus appropriées pour mettre en œuvrele plan stratégique défi ni par le Conseil ainsi que lespri nci pes du Groupe régi ssant la relation entre leCorporate et les Maisons («Help Protect Challenge») pourpouvoir en dernière étape fixer une liste de candidatspotentiels 2 2 6 Plan de successionComposition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering225 11 février 2019Compte rendu des travaux des Comités des rémunérations et des nominationsRévision du règlement intérieur du ConseilRépartition des jetons de présence Rapport de gestion et rapport sur le gouvernement d’entrepriseProjet de résolutions pour la prochaine Assemblée généraleÉvaluation des travaux du ConseilExamen et arrêté des comptes 2018Compte rendu des travaux du Comité d’auditRapport des Commissaires aux comptesProposition d’affectation du résultat dividende date de mise en paiementConventions réglementées91 %14 mars 2019Approbation du Code d’éthique du GroupeConvocation de l’Assemblée générale Budget 2019Renouvellement du programme EMTN91 %24 avril 2019(pré Assembléegénérale)Préparation de l’Assemblée généralePoint sur la marche des affaires91 %24 avril 2019(post Assembléegénérale)Composition des ComitésCautionnements avals et garanties en faveur de tiers et autorisationsd’effectuer certaines opérationsMise en œuvre du programme de rachat d’actions91 %9 mai 2019Situation fiscale en Italie100 %25 juillet 2019Arrêté des comptes semestriels 2019Compte rendu des travaux du Comité d’auditCompte rendu des travaux des Commissaires aux comptes100 %24 septembre 2019Projet d’émission d’obligations échangeables en actions ordinairesexistantes de la société PUMA91 %22 octobre 2019Présentation de l’exercice de modélisation financière « Kering 2028»Stratégie de croissance externe et perceptions du marchéÉchanges sur différentes options de diversificationCartographie des risques100 %12 décembre 2019Actionnariat activisme  présentation par les banques du plan d’action mis en place par la Société compte rendu du roadshowESG Évaluation des travaux du ConseilAcompte sur dividende91 %2 3 Activité du Conseil d’administration et de ses Comités spécialisés2 3 1 Activité du Conseil d’administration en 2019 et jusqu’au 11 février 2020Activité du Conseil d’administration en 2019Au cours de l’année 2019 le Conseil s’est réuni à neuf reprises avec un taux moyen de participation de 94 % et a été présidéen majorité (huit réunions sur neuf ) par le Président du Conseil Ordre du jour et taux de participation des réunions du Conseil d’administrationDates Points principaux à l’ordre du jour Taux de participationRapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019226 Conformément à son règlement intérieur depuis 2004 au moins une fois par an le Conseil d’administrationconsacre un point de son ordre du jour à une discussionsur son fonctionnement en s’appuyant tous les trois anssur une évaluation externe de son fonctionnementformalisée par un membre indép endant ou tiers expert Une telle évaluation effectuée par un tiers expert ayant uneexp érience reconnue dans le domaine de la gouvernancedes conseils d’administration de sociétés cotées a eu lieuen début d’exercice 2019 et a été présentée et discutée lorsde la réunion du Conseil d’administration du 11 février 2019 Il ressort de cette évaluation une appréciation globalementtrès positive et en progrès du fonctionnement du Conseil d’administration où la liberté d’expression et ladynamique positive sont souligné es comme un élémentpar ticulièrement fort L’équilibre des p ouvoirs au sein duConseil d’administration l’engagement et les contributionsdes Administrateurs sont identif iés comme des domainesde force Les Administrateurs apprécient notamment larelation de confiance établie avec la Direction de l’entreprise Par ailleurs l’évaluation fait ressortir une appréciationpositive du fonctionnement des Comités et du travail réalisépar leurs Présidents L’ensemble des souhaits d’améliorationexprimés lors de l’auto évaluation de 2017 ont été pris encompte De nouvel les pistes d’amélioration ont étéévoquées lors de cette évaluation f ormali sée portantnotamment sur la diversité des compétences du Conseil l’organisation de la réunion stratégique du Conseil ainsique le contenu du dossier du Conseil 2 3 2 Évaluation du fonctionnement du Conseil d’administrationOnt participé aux séances du Conseil d’administration  les Administrateurs le Secrétaire du Conseil (Directeur Juridique du Groupe) la Déléguée du Comité Social et Économique et ponctuell ement les Commissaires aux comptes leDirecteur Financier du Groupe le Directeur de l’Auditinterne la Directrice du Développement durabl e l escenseurs et des intervenants extérieurs en fonction dessujets abordés lors de ces séances L’ordre du jour des réunions du Conseil d’administrationest élaboré par le Secrétaire après échange s avec lePrésident Directeur général et le Directeur général délégué en tenant compte des ordres du jour des réunions descomités spécialisés et des propositions de l’AdministratriceRéférente qui a la possibilité d’ajouter des points spécifiquesà l’ordre du jour des séances du Conseil Plusieurs jo urs avant chaque réunion du Conseil chaqueAdmi nistrateur reçoit l’ordre du jo ur le projet d eprocès verbal de la précédente séance ainsi que l adocumentation associée à l’ordre du jour par l’intermédiaired’une solution sécurisée de partage de fichiers Le procès verba l de chaque réunion fait l’obj et d’uneapprob ation expresse lors de la réunion s uivante duConseil d’administration Conformément au règlement intérieur du Conseil certainssujets font l’objet d’un examen préalable par les différentsComités en fonction de leur domaine afin de leur permettred’émettre un avis avant d’être ensuite présentés au Conseild’administration pour décision Lors de chaque réuniondu Conseil un compte rendu des séances des Comitésayant eu lieu préalablement est effectué par leur Président Par ailleurs à l’initiative de l’Administratrice Référente les membres du Consei l d’administration se sont réunis àplusieurs reprises au cours de l’exercice 2019 hors l aprésence du Président Directeur général et du Directeurgénéral délégué dirigeants mandataires sociaux exécutifsde la So ciété Af in de maintenir un véritab le dialogue avec sesinvestisseurs la Société a poursuivi au cours de l’exercice2019 les occasions de rencontres avec ses actionnaires etl’ensemble de la co mmunauté f inancière Ainsi la So ciété sous l’impulsion du Conseil avait engagéen 2018 un dialogue renforcé avec les investisseurs enpar ti culier sur les ques tions de Gouvernance Cettedémarche ayant été unaniment saluée par les investisseursrencontrés il a été décidé de poursuivre cette approchelors de l’exercice 2019 en l’élargissant aux thématiques « ESG »(Envi ronnement So ciétal Gouvernance) Dans cetteperspective l’Administratrice Référente (dont le rôle estdétaillé à la section 1 5 du présent chapitre) accompagnéedu Se cretaire du Conseil d’administration de la Directricede Développement durable et de la Directrice des RelationsInvestisseurs et de la veille concurrentielle ont établi unprogramme de roadshowdédié à ces questions ESG Unedescription de ce programme f igure en secti on  1 4 duprésent chapitre 4 Activité du Conseil d’administration en 2020 jusqu’au 11 févrierDepuis le début de l’exerci ce 2020 le Conseild’administration s’est réuni une fois le 11  février 2020 pour arrêter les comptes annuels et rapports de l’exercice2019 en vue de l’Assemblée générale des actionnaires etapprouver le présent rapport Il lui a été rendu compte dela situation f inancière du Group e Le Conseil a égalementprocédé à l’attribution et à la répartition des jetons deprésence 2019 suivant les modalités adoptées en mars 2014 Lors de cette réunion sur recommandation du Comitédes rémunérations le Consei l a déterminé la nouvellerépar tition des jetons de présence 2020 adaptée à lacomposition actuelle du Conseil décrite ci après dans lap ol itique de rémunération des mandataires sociauxnon exécutifs Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering227 Comité d’auditMissionsConstitué en décembre 2002 le Comité d’audit a pourmission principale dans la limite des fonctions du Conseild’administration d’examiner les comptes annuels etsemestriels de s’assurer de la pertinence de la permanenceet de la f iabilité des méthodes comptables en vigueur dansl’entreprise et les principales f iliales de s’assurer de lamise en œuvre des procédures de contrôle interne et de lagestion des risques dans le Groupe de connaître lespolitiques mises en œuvre dans le Group e en matière dedéveloppement durable et respect de l’environnement ainsi que d’entendre et d’interroger les Commissaires auxcomptes Sont por tées à la connaissance du Comité lesprincipales problématiques identifi ées par la Direction del’Audit interne du groupe Kering Il fait régulièrement rappor t et formule tout avis ourecommandation au Conseil dans l es domaines de sacompétence Les réunions du Comité donnent lieu à uncompte rendu écrit et approuvé Le Comi té peut recourir à des exp er ts extérieurs à laSociété et entendre toute personne Il examine chaque année les honoraires des Commissairesaux comptes de la Société et apprécie les conditions deleur indépendance Le Comité d’audit a également pourmission d’examiner les candidatures des Commissairesaux comptes CompositionAu 31  décembre 2019 le Comité d’audit de Kering estcomposé de quatre Administrateurs  M  Jean Pierre Denis Président du Comité Administrateurindépendant MmeYseulys Costes Administratrice indépendante MmeSophie L’Hélias Administratrice indépendante MmeHéloïse Temple Boyer représentant sociétéFinancière Pinault Les quatre membres du Comité d’audit ont une compétencereconnue en matière financière ou comptable alliant leursexp ertises dans le domaine de la Direction Générale etopérationnelle d’établissements ba ncaires et d’entreprisescomme le confirment leurs parcours professionnels (voirsection 2 1 du présent chapitre) Conformément au Code AFEP MEDEF les deux tiers desmembres du Comité sont Administrateurs indépendantset aucun dirigeant mandataire social exécutif n’en estmembre Activités du Comité d’audit en 2019 et en 2020jusqu’au 11 févrierEn 2019 le Comité s’est réuni à cinq reprises avec un tauxde présence moyen de 95 % Au cours de l’exercice 2019 le Directeur Financier Groupeet le Di recteur de l’Aud it interne Group e ont étérégulièrement invités à présenter leurs travaux et àrépondre aux questions du Comité lors de ses séances Le 14 janvier 2019 il s’est fait rendre compte des activitésd’Audit interne (missions d’audit et suivi des plans d’actions) de l’exposition aux risques du Groupe et s’est fait présenterle plan d’audit 2019 par le Directeur de l’Audit interne LeComité a également examiné les options comptables pourles comp tes annuels les engagements hors bilan puisl’étendue de la mission des Commissaires aux comptes ainsi que leur indépendance et leur programme général destravaux d’audit pour à la suite faire ses recommandationsau Conseil d’administration Le 7 février 2019 il s’est réuni préalablement à la réuniondu Conseil d’arrêté des comptes 2018 thème auquel il aconsacré l’essentiel de ses travaux (présentation des comptesannuels par le Directeur Financier du Groupe notamment)et entendu les Commiss aires aux comptes au sujet deleurs rapports sur les comptes Il a par ailleurs fait unpoint sur les questions fiscales et sur les litiges a examinéles prestations effectuées par Artémis en 2018 et approuvéle rapport sur le gouvernement d’entreprise 2018 Le Comitéa également fait un point en matière de f inancement ettrés oreri e du Group e ainsi que sur la performanceboursière de la So ciété 2 3 3 Comités spécialisésÀ la suite de cette évaluation externe MmeSophie L’Hélias Admi nistratrice Référente a procédé au cours de l’exercice 2019 à une évaluation interne du fonctionnementdu Conseil sur la base d’entretiens individuels avec chaqueAdmi nistrateur Elle a fai t un compte rendu de cette évaluation au Conseil d’administration lors de saréunion du 11  février 2020 La synthèse présentée parl’Administratrice Référente fait apparaître une appréciationglobalement très positive du fonctionnement du Conseild’administration et de ses Comités Les membres ontsouligné notamment la richesse des débats au sein duConseil et ont jugé la liberté d’expression de très bonnequalité permettant des échanges spontanés sur chacundes sujets que les par ticipants souhaitaient voir aborder Tous ont indiqué apprécier la création de la fonctiond’Administrateur Référent au sein du Conseil La réunionstratégique et la visite de site sont également appréciéestrès favorablement tant par la qualité de l’informationqui y est fournie que par les échanges qu’elles permettentd’avoir entre les membres du Conseil et le management Quelques points d’attention ressortaient de l’évaluation notamment l’opp ortunité d’accroître encore davantage ladiversité d’expertises au sein du Conseil d’administration Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019228 Le 4 juin 2019 un premier point a été consacré à la clôturedes comptes du 1ersemestre sur la base d’une présentationfaite par le Directeur Fi nancier du Group e Ensuite leDirecteur de l’Audit interne a présenté au Comité lesmissions d’Audi t interne du Group e Le Comité s’estégalement fait présenter un point sur le programme deconformité du Group e et sur les évolutions en la matièrepar le Chief Compl ia nce Officer lequel bénéficie d’unrapp or t d irect au Conseil d’administration dans saformation du Comité d’audit Le Chief Compliance Officerbénéficie ainsi d’une totale indépendance ce qui garantitpar ailleurs l’efficacité de tout programme de conformité En vue de l’arrêté des co mptes semestriels par le Conseildu 25  juillet 2019 le Comité s’est réuni le 23  juillet 2019p our procéder à l’examen des comptes À cette fin leDirecteur Financier du Groupe le Directeur du ContrôleFinancier le Directeur des Financements et de la Trésorerieainsi que la Directrice des Relations Investisseurs et de laVeille Concurrentielle sont intervenus Le Com ité aégalement entendu les Commissaires aux comptes au sujetde leurs rapports sur les comptes Une synthèse complètedes enjeux fiscaux du Groupe est également présentée auComité avant de faire un p oint en financement trésorerieet performance bo ursière de la Société Le 24 septembre 2019 le Directeur Financier du Groupe etla Directrice Fiscale ont présenté au Comité les risquesfiscaux et ont fait un point d’étape sur l’organisation et lesprojets de la di rection Fiscale du Groupe Depuis le début de l’année 2020 le Comité d’audit s’estréuni deux fois en présence de tous ses membres Le 14 janvier 2020 il s’est fait rendre compte des activitésd’Audit interne et de l’exposition aux risques du Group epar le Directeur de l’Audit interne a examiné les optionscomptables pour les comptes annuels les engagementshors bilan puis l’étendue de la mission des Commissairesaux comptes ainsi que leur indépendance et leur programmegénéral des travaux d’audit pour à la sui te faire sesrecommandations au Conseil d’administration Un pointd’étap e sur la mise en conformi té avec le Règlementgénéral sur la protection des données (RGPD) a égalementété apporté au Comité d’audit avant l’examen de la miseen place de la Charte interne relative à l’identification aucontrôle et à l’évaluation des conventions réglementées etlibres dans le cadre de la procédure d’évaluation du Conseild’administration telle que visée à la section  2 2 1 du présent chapitre Le 6 février 2020 le Comité s’est réuni avant la réunion duConseil d’arrêté des comptes de l’exercice 2019 thèmeauquel il a consacré l’essentiel de ses travaux et entendules Commissaires aux comptes au sujet de leurs rapportssur les comptes Il a par ailleurs examiné les prestationseffectuées par Artémis en 2019 Un point sur le parcoursboursier du titre lui a été présenté Le Comité a fait par t au Conseil du 11 février 2020 de sestravaux et préconisations Comité des rémunérationsMissionsLe Comité des rémunérations a pour mission d’examineret proposer au Conseil d’administration  l’ensemble des éléments et conditions de rémunération duPrésident Directeur général et du Directeur général délégué(exp osé à la section 4 du présent chapitre) la politique derémunération des mandatai res sociaux la méthode derépartition des je tons de présence alloués au Conseil parl’Assembl ée gé nérale la politique de rémunération descadres dirigeants ainsi que les rémunérations et avantagesp erçus ou différés op tions de souscription ou d’achatd’actions attributions gratuites d’actions et ou avantagesassimilés y compris les avantages en matière de retraite etavantages de toute nature au profit des membres duComité exécutif du groupe Kering CompositionAu 31  déce mbre 2019 le Comité des rémunérations estcomposé de six Administrateurs  MmeSophie L’Hélias Présidente du Comité Administratrice indépendante MmeYseulys Costes Administratrice indép endante M  Jean Pierre Denis Administrateur indépendant MmeGinevra Elkann Administratrice indép endante MmeClaire Lacaze Administratrice représentant les salariés MmeHéloïse Temple Boyer représentant l a so ciétéFinancière Pinault Ainsi au regard des critères du Code AFEP MEDEF lesAdministrateurs indép endants forment la majorité duComité des rémunérations Activités du Comité des rémunérations en 2019 et en 2020 jusqu’au 11 févrierEn 2019 le Comité s’est réuni six fois avec un taux deprésence de 89 % Il s’est réunit le 14  janvier 2019 pour engager un débatpréliminaire sur la politique de rémunération des dirigeantsmandataires sociaux et notamment évaluer la lisibilitédu dispositif de rémunération existant et apprécier lescritères de performance extra f inancière Il s’est réuni le 5 février 2019 p our l’examen et le calcul desrémunérations variables 2018 des dirige ants mandatairessociaux exécutifs en constatant le taux d’attei nte desobje ctifs de perf ormance sur la base des résul tats del’année 2018 Cette séance a également été consacrée auxprincipes de rémunération 2019 des dirigeants mandatairessociaux exécutifs en proposant d’apporter des modificationsà la strucutre actuelle du dispositif de rémunération à longterme et modif iant ainsi les cri tères de performance pour les rendre cumulatifs et progressifs Il a été proposéenfin à cette occasion de réviser l’enveloppe des jetons de présence Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering229 Le 14 mars 2019 le Comité des rémunérations a examinéles rémunérations variabl es 2 018 et princip es derémunération 2019 des membres du Comité exécutif ainsique la rémunération du Chief Compliance Officer Le Comité s’est réuni le 25 juillet 2019 pour analyser uneéventuelle évolution du dispositif de rémunération variablepluriannuelle réalis ée avec l’assistance d’un ca binetindépendant venu exposer ses conclusions lors de cetteséance Cette réflexion a été poursuivie les 24  s eptembre et2 octobre 2019 Au cours de ces réunions la mise en placede plans d’actions gratuites et ou de performance a étéproposée en remplacement des unités monétaires Kering(KMUs) En 2020 le Comité s’est réuni le 14 janvier et le 5 février Lors de la séance de janvier le nouveau dispositifd’encadrement des rémunérations des mandatairessociaux ainsi que l’établissement du ratio d’équité ont étéexposés au Comité Une éventuelle révision de l’enveloppedes rémunérations des Administrateurs a également étéanalysée à cette occasion La séance de février a été co nsacrée à l’exam en deséléments de rémunérations variables 2019 et aux principesde rémunération 2020 des dirigeants mandataires sociauxexécutifs et non exéc utifs L’examen du Comité a étéréalisé sur la base des résultats de l’année 2019 Le Comité des rémunérations a rendu compte au Conseild’administration de ses travaux et de ses propositions Comité des nominations et de la gouvernanceMissionsCréé en mars 2003 le Comité des nominations et de lagouvernance a pour mission d’examiner les prop ositionsde nomination d’Administrateurs ainsi que la situationde ceux ci au regard des critères d’indépendance définis parle Conseil cet examen devant être effectué préalab lementà chaque nomination et pouvant l’être à tout moment quele Comité juge utile Il formule dans ces domaines toutavis et recommandations au Conseil CompositionAu 31   décembre 2019 le Comité est com posé de ci nqAdministrateurs  MmeHéloïse Temple Boyer représentant la so ciétéFinancière Pinault Présidente du Comité MmeYseulys Costes Administratrice indépendante MmeGinevra Elkann Administratrice indép endante M  Baudouin Prot MmeSapna Soo d Administratrice indépendante Ainsi au regard des critères du Code AFEP MEDEF lesAdmi nistrateurs i ndépendants forment la majori té duComité des nominations et de la gouvernance Activités du Comité des nominations et de lagouvernance en 2019 et en 2020 jusqu’au 11 févrierEn 2019 le Comité des nominations et de la gouvernances’est réuni une fois avec un taux de présence de 60 % Le 5  février 2019 le Comité a passé en revue les critèresd’indépendance des Administrateurs et débattu de lacomposition du Conseil et de ses Comités Il a débattu dela mise en place d’un Administrateur Référent et de sonrôle au sein du Conseil Il a enfin revu le plan de successiondes dirige ants du Group e Le 5 février 2020 après avoir examiné le présent Rappor tsur le gouvernement d’entreprise i ntégré dans leDocument d’enregistrement univers el 2019 et rev u lescritères d’indépendance des Administrateurs le Comité aanalysé le proce ss us de mise en œuvre du plan d esuccession des dirigeants du Groupe Le Comité a renducompte au Conseil d’administration de ses travaux et faitses recommandations Comité de développement durableMissionsLe Comité de développ ement durable a p our missiond’assister la Société et le Group e dans la co nception lamise en œuvre et le suivi d’une bonne gouvernanced’entrepri se en co nsidérati on du souhait du Consei ld’administration et de la Direction Générale d’un niveauélevé de développement durable dans leur environnementéconomique social et environnemental de l’am bitionéthique claire du Group e et des principes et pratiques deresponsabilité sociétale du Groupe de ses dirigeants etcollaborateurs CompositionCe Comité est composé de quatre Administrateurs  MmeSapna Sood Présidente du Comité Administratriceindépendante M  François Henri Pinault M  Jean François Palus MmeDaniela Riccardi Administratrice indépendante Activités du Comité de développement durable en 2019 et en 2020 jusqu’au 11 févrierEn 2019 le Comité s’est réuni une fois avec un taux deprésence de 100 % La réunion du Comité a eu lieu le 13  novembre 2019 Il aété procédé à un point d’étape sur l’avancement d uprogramme «Advance 2025» La Directrice du Développ ement durabl e du Groupe apar ticipé à cette réunion du Comité La Présidente du Comité des rémunérations a égalementassisté à cette séance sans voix délibérative pour faire lelien avec les ob jectifs fi xés en la mati ère p our lesrémunérations des dirigeants mandata ires sociaux Le Comité ne s’est pas réuni début 2020 Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019230 Président d’Honneur du Conseil d’administrationConformément à la faculté prévue par les statuts de laSociété le Conseil d’administration a décidé le 26  avril2018 à l’issue de l’Assemblée générale mixte de confirmerM   François Pinault fondateur du groupe PPR devenuKering en qualité de Président d’Honneur du Conseild’administration À ce titre M  François Pinault est invitéà participer aux réunions du Conseil d’administration avecvoix consultative Il n’a particip é à aucune de ces réunions au cours del’exercice 2019 CenseursJusqu’au 11  février 2020 la composition du collège desCenseurs était la suivante  MmeFrancesca Bellettini Présidente Directrice généraled’Yves  Sa int  Laurent (nommée par le Conseild’administration du 27 avril 2017) M   Albert Bensoussan Directeur général du pôleHorlogerie et Joaillerie de Kering dont le mandat a prisfi n le 31  décembre 2 019 à la suite de son dépar t duGroupe M  Marco Bizzarri Président Directeur général de Gucci(renouvelé par le Conseil d’administration du 27 avril 2017) Comme indi qué en section  2 1 du présent chapitre leConseil d’administration a décidé de mettre f in à compterdu 11  février 2020 à la fonction de censeur tout enreconnaissant que la présence des CEO des Maisons duGroup e en tant qu’invités lors de certaines réunions p ermettra d’apporter aux Administrateurs une visi onopérationnelle très utile en fonction des sujets traités 2 4 Autres informations concernant le Conseil d’administration de la SociétéComposition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering231 Réunions de suivi de l’activité et des budgetsLa Direction Générale de Kering et les dirigeants des principales Maisons se réunissent régulièrement afin d’apprécier l’évolution de l’activité Cette appréciation s’appuie sur deséléments opérationnels et financiers Membres du Comité exécutif au 31 décembre 2019  La Direction du Groupe est composée du Comité exécutif du Groupe réuni autour de M  François Henri Pinault Président Directeur général et de M  Jean François Palus Directeur général délégué Le Comité exécutif réunit régulièrement les dirigeants des principales marques du Groupe ainsi que les principaux directeursfonctionnels de Kering Le Comité exécutif co mpte 12 membres Le Comité exécutif instanceopérationnelle du Groupe reflète la transformation de Kering en un Groupedavantage intégré Il p ermet de mieuxassocier les dirigeants des activités du Group e et des principales marque s aux réflexions sur les grandes orientations du Group e aux côtés des pri ncipauxresponsables fonctionnels de Kering 2 5 Direction du GroupeRapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4François Henri PinaultPrési dent Directeur généralJean François PalusDirecteur général déléguéMarie Claire DaveuDi rectrice du Développ ement durable et des Affaires institutionnellesinternationalesBartolomeo RongoneDirecteur général de Bottega VenetaGregory BouttéDirecteur du Digital et de la Relation clientKering Document d’enregistrement universel 2019232 Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Jean Marc DuplaixDi recteur FinancierFrancesca BellettiniPrésidente Directrice généraled’Yves Saint LaurentMarco BizzarriPrésident Directeur général de GucciValérie DuportDirectrice de la Communication et de l’ImageCédric CharbitDirecteur général de BalenciagaBéatrice LazatDirectrice des Ressources humainesRoberto VedovottoPrési dent Directeur général de Kering EyewearDocument d’enregistrement universel 2019 Kering233 Le 22 octobre 2008 le Conseil d’administration a annoncéavoir pris connaissance et adopté comme cadre de référenceà sa gouvernance d’entreprise les reco mmandationsAFEP MEDEF du 6 octobre 2008 sur la rémunération desdirigeants mandatai res soci aux des soci étés co tées etconsidéré que ces recommandations s’inscrivaient toutesdans la démarche de gouvernement d’entreprise déjà miseen œuvre par la So ciété Par co nséquent la Soci été se réfère au Code degouvernement d’entreprise des sociétés cotées résultantde la consolidation du rapport de l’AFEP et du MEDEFd’octobre 2003 de leurs recommandations de janvier 2007et octobre 2008 précitées et de leur recommandati ond’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmesdans les conseils et qui a été révisé en jui n 2013 novembre 2015 novembre 2016 et juin 2018 et actualiséen ja nvier 2020 (« l e Code AFEP MEDEF ») et de sonGuide d’application de décembre 2016 notamment pourl’élab oration du présent rapp ort Le Code AFEP MEDEFest consultab le sur le site internet du MEDEF à l’adressesuivante  http www medef fr et sur le site internet del’AFEP à l’adresse suivante  http www afep com Conformément à l ’article L   225 37 4 8° du Code de com merce Keri ng se réf ère au Code AFEP MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées et seconforme à l’ensemble de ses recommandations Participation des actionnaires à l’Assemblée généraleTout actionnaire a le droit de participer aux Assembléesgénérales dans les conditi ons prévues par la loi Lesmodalités relatives à cette participation sont détailléesdans les dispositions de l’ar ticle 20 des statuts et fontl’objet d’un rappel dans le chapitre 8 du présent Documentd’enregistrement universel Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqueAucun élément autre que ceux tenant à la compositionactuelle du capital social (le groupe Artémis étant actionnairemajoritaire à hauteur de 40 97 % du capital et 57 72 % desdroits de vote théoriques de Kering au 31 décembre 2019) au droit de vote double statutaire au programme de rachatpar la So ciété de ses propres actions et aux autorisationspar l’Assemblée générale d’augmentation du capital telsqu’ils sont expressément décrits dans ce Documentd’enregistrement universel n’est susceptible d’avoir uneincidence en cas d’offre publique ou ne peut avoir poureffet de retarder différer ou emp êcher un changement de contrôle À la co nnaissance de la Société il n’existe aucun accordentre actionnaires pouvant entraîner des restrictions autransfert d’actions ou à l’exercice des droits de vote 2 6 Conformité au Code AFEP MEDEF de gouvernementd’entreprise des sociétés cotéesRapport sur le gouvernement d’entreprise– Composition du Conseil d’administration et informations sur les mandataires sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019234 Nature des Date Prix opérations d’opération moyenGinevra Elkann Acquisition de 500 actions 16 avril 2019 532 65 eurosAdministratrice de la SociétéArtémis Acquisition de 15 000 actions 6 mai 2019 511 76 eurosArtémis Acquisition de 15 000 actions 7 mai 2019 507 78 eurosArtémis Acquisition de 37 500 actions 30 août 2019 455 14 eurosArtémis Nantissement 1 850 000 actions 16 octobre 2019 Artémis Mainlevée de nantissement 1 550 000 actions 23 octobre 2019 Jean François Palus Cession et acquisition de 66 306 actions 29 octobre 2019 509 80 eurosDirecteur général délégué et Administrateur de la SociétéJean François Palus Cession et acquisition de 3 823 actions 29 octobre 2019 510 50 eurosDirecteur général délégué et Administrateur de la SociétéArtémis Acquisition de 20 000 actions 19 novembre 2019 547 69 eurosConvention réglementéeLa convention d’assistance entre les sociétés Kering et Artémis approuvée au cours d’un exercice antérieur s’est poursuivieau cours de l’exercice 2019 Cette convention est détaillée dans le rapport des Commissaires aux comptes au chapitre 5du présent Document d’enregistrement universel À la connaissance de la So ciété  aucune condamnation pour fraude n’a été prononcéeau cours des cinq dernières années à l’encontre de l’undes mandataires sociaux aucun des mandataires sociaux n’a été associé au coursdes cinq dernières années à une faillite mi se sousséquestre liquidati on ou placement d’entreprises sousadmi nistrati on judiciaire en tant que membre d’unorgane d’administration de direction ou de surveillanceou en tant que Directeur général ou associé commandité aucune condamnation n’a été prononcée au cours descinq dernières années à l’encontre de l’un des mandatairessociaux emportant une interdiction d’agir en qualité demembre d’un organe d’administration de direction oude surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans lagestion ou la co nduite des affaires d’un émetteur aucune incrimination et ou sanction publique officiellen’a été prononcée à l’encontre de l’un des mandata iressociaux de l a So ciété par des autorités statutaires ou réglementaires (y com pris des organismesprofessionnels désignés) aucun mandataire social ne bénéf icie d’un engagementde la Société ou de l’une de ses filiales correspondant àdes éléments de rémunération indemnités ou avantagesquelconques dus ou susceptibles d’être dus à raison dela prise de la cessation ou du changement de cesfonctions ou postérieurement à celles ci aucun mandataire social n’a signalé l’exi stence d’unaccord avec un actionnaire principal client ou fournisseurde la Société en vertu duquel il a été sélectionné en tantque mandataire Par ailleurs aucun contrat de prestation de servicesprévoyant l’octroi d’avantages ne lie les Administrateursau groupe Kering Il n’existe pas d’actifs appar tenant directement ouindirectement aux dirigeants de la Société exploités dansle cadre du Group e À la connaissance de la Société aucun mandata ire socialn’est en situation de conflit d’intérêts potentiel entre sesdevoirs envers elle et ses intérêts ou autres devoirs et n’apas de lien famil ial existant avec un autre mandatairesocial de la So ciété Transactions effectuées sur les titres de Kering par les dirigeants leurs proches et les personnes assimiléesEn application des disp ositions de l’article 22 3 26 duRèglement général de l’AMF les opérations sur les titresde la Société déclarées à l’AMF au cours de l’exercice 2019par les dirigeants les personnes assimilées aux dirigeantsainsi que les personnes qui leur sont étroitement liées visés à l’article L  621 18 2 du Code monétaire et financier sont récapitulées ci après  3 INFORMATIONS RÉGLEMENTAIRESCONCERNANT LES MANDATAIRES SOCIAUXInformations réglementaires concernant les mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering235 La politique de rémunération applicable aux dirigeantsmandataires sociaux exécutifs de la Société est établie parle Conseil d’administration sur recommandation du Comitédes rémunérations et approuvée annuellement par l’Assembléegénérale des actionnaires La structure et les critères surlesquels elle rep ose sont déterminés et évoluent avec lesouci d’assurer un strict alignement entre la rétributionversée et la réalisation des objectifs stratégiques f inancierset extra financiers du Groupe La proportion significativede la rémunération des dirigeants mandataires sociauxexécutifs soumise à conditions de performance (soit 77 %pour l e Président Directeur général et 72 % pour leDirecteur général délégué) traduit l’obligation de créationde valeur à long terme qui leur est faite La part variable annuelle de la rémunération des dirigeantsmandataires sociaux exécutifs est soumise à des conditionsrelatives tant aux performances en matière de résultatopérationnel co urant et cash flow libre op érationnel duGroupe qu’à l’implication personnelle du Président Directeurgénéral et du Directeur général délégué dans les sujets de développement durable de responsabilité sociétale et degestion des organisations et des talents reflétant ainsi lesambitions fortes du Groupe dans ces domaines Le poids relatif de l’intéressement long terme dans la partvariable de la rémunération des di rigeants mandatairessociaux exécutifs (soit 50 % pour le Président Directeurgénéral et 44 % pour le Directeur général délégué) et lesconditions de performance associées incitent les dirigeantsmandataires sociaux exécutifs à inscrire leurs décisionset actions dans une perspective de rentabilité durable Lasubstitution prochaine dans la comp osition del’intéressement long terme des dirigeants mandatairessociaux exécutifs des Unités Monétaires Kering (KMUs)par des acti ons de performance i llustre le souhai t duGroupe de renforcer la lisibilité de l’alignement de cetteforme de rémunération avec les intérêts des actionnaires Les critères de performance des parts variables annuelleset pluriannuelles de la rémunération des dirigeantsmandataires sociaux exécutifs sont des cri tères clairs vari és et précis com prenant p our p ar ti e des agrégatsfinanciers (résultat opérationnel courant (ROC) cash flowli bre opérationnel (FCF) et taux de marge opérationnelle4 1 1 Principes généraux de la politique de rémunération du Président Directeur général et du Directeur général déléguéLe 11   f évrier 2020 sur proposition du Comité desrémunérations le Conseil d’administration a arrêté lapolitique de rémunération applicable au Président Directeurgénéral et au Directeur général délégué au titre de l’exercice 2020 Conformément aux dispositions des articles L   225 37 2et R   2 25 29 1 du Code de com merce la p olitique derémunération p our l’exerci ce 2020 présentée ci aprèscomprend l es principes généraux et les critères dedétermination de répartition et d’attribution des élémentsfixes variables et exceptionnels composant la rémunérationtotale et les avantages de toute nature attribuables auxdirigeants mandataires sociaux exécutifs en raison de leursmandats Elle sera soumise à l’approbation de l’Assembléegénérale des actionnaires de Kering du 23 avril 2020 4 1 Politique de rémunération applicable au Président Directeur général et au Directeur général délégué(dirigeants mandataires so ciaux exécutifs) au titre de l’exercice 2020 soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 (vote ex ante)Les informations f igurant dans la présente sectiondétaillent la politique de rémunération des mandatairessociaux de Kering établie par le Conseil d’administrationsur recommandation du Comité des rémunérations Celle citient compte des recommandations du Code AFEP MEDEFde gouvernement d’entreprise des sociétés co tées réviséen juin 2018 et actualisé le 30 janvier 2020 ainsi que desrappor ts de l’Autorité des marchés financiers (AMF) surle gouvernement d’entreprise et la rémunération desdirigeants des sociétés cotées et du Haut Comité deGouvernement d’Entreprise (HCGE) La p oli tique derémunération pour l’ensemble des mandataires sociauxfait par ti e i ntégrante du rapport sur le gouvernementd’entreprise de Keri ng 4 RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUXRapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019236 La structure de rémunération des dirige ants mandataires sociaux pour l’exercice 2020 resterait composée des troisagrégats  la rémunération fixe la rémunération variable annuelle et la rémunération variable pluriannuelle La part relative se chacun d’eux s’établierait de la manière suivante  Président Directeur généralDirecteur général délégué4 1 2 Éléments composant la politique de rémunération duPrésident Directeur général et du Directeur général déléguécourante (TMO)) et pour partie des critères extra financiersavec notamment des critères relatifs au développementdurable à la responsabilité sociétale et à la gestion desorganisations et des talents Le niveau d’atteinte des objectifs financiers est déterminépar la Direction Financière du Groupe Le niveau d’atteintedes objectifs extra financiers est déterminé quant à lui parle Comité des rémunérations qui se fait porte parole auprèsdu Consei l de son appréciation Une telle appréciations’appuie sur les mémorandums fournis par les directionsJuridique Développement durable et Ressources humaineset qui sont commentés le cas échéant en séance Les décisions relatives à la détermination et à l’évolutiondans le temps de la composition de la rémunération desdirigeants mandataires sociaux exécutifs tant en matièred’équilibre entre la part fixe et les éléments variables qu’en ce qui concerne la sélection des critères dep erformance résultent de prop ositions faites par leComité des rémunérati ons sur la base d’analyses et derecommandations émanant des directions des Ressourceshumaines Rémunérations et avantages sociaux etJuridique du Groupe L’analyse d’opportunité de faire évoluer les dispositifs enplace est conduite sur une base annuelle et repose surl’ob servation conti nue des pratiques de place et deséventuels changements législatifs Il peut s’appuyer le caséchéant sur l’intervention de consultants externes Encas de benchmark des pratiques de marché (tant en ce quiconcerne les niveaux de rémunérations que les principesde détermination et de gestion de la rémunération) lescomparaisons sont co nduites par rappor t à des acteursréférents sélectionnés sur le marché français et sur lemarché international au regard de leur taille et de leursecteur d’activité La sélection des critères qui soumettent à co nditi on leversement des éléments variables de la rémunération desdirigeants mandataires sociaux exécutifs répond à unetriple exigence de simplicité et lisibilité d’alignement avecles intérêts du Groupe et des actionnaires et de cohérenceavec les valeurs portées par Kering Le processus de décision de la politique de rémunérationpermet enf in d’éviter ou de gé rer les conflits d’intérêts Lapolitique de rémunération applicable au Président Directeurgénéral et au Directeur général délégué et le versementdes éléments variables dus en application des principesretenus sont débattus et décidés par le Conseil surrecommandati on du Comité des rémunérations aprèsapprobation des comptes consolidés p our l’exercice fiscal Il est rappelé que ces éléments qui composent la p olitiquede rémunération sont désormais approuvés par l’Assembléegénérale des actionnaires conformément à l’ar ticleL  225 37 2 du Code de commerce Le Président Directeur général et le Directeur généraldélégué ne par tici pent ni au débat ni au vote lors desréunions du Comité des rémunérations et du Conseilexaminant ces sujets Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering23750 %Rémunérationvariablepluriannuelle(LTI(1))27 %Rémunérationvariable annuelle (2)23 %Rémunération fixe(1) LTI = 100 % de la rémunération fixe exercice N + rémunération variable annuelle due pour N 1 (2) Rémunération variable annuelle 120 % de la rémunération fixe 44 %Rémunérationvariablepluriannuelle(LTI(1))28 %Rémunérationvariable annuelle (2)28 %Rémunération fixe(1) LTI = 80 % de la rémunération fixe exercice N + rémunération variable annuelle due pour N 1 (2) Rémunération variable annuelle 100 % de la rémunération fixe Rémunération fixeLa rémunération fixe du Président Directeur général etdu Directeur général délégué rétribue les responsabilitésattachées à ces deux mandats Elle est déterminée en prenant notamment en compte leséléments suivants  le niveau et la complexité des missions et responsabilitésconsubstantielles à ces fonctions le Président Directeurgénéral et le Directeur général délégué étant investis desp ouvoirs les plus étendus p our agir en toutescirconstances au nom de la Société et pour la représenterdans ses rapports avec les tiers l’expérience le niveau d’expertise et le parcours destitulaires de la fonction les analyses et études de marché p or tant sur larémunération de fonctions similaires dans des sociétéscomparables Le montant fixe proposé est aligné sur lapratique de pairs du CAC 40 et du marché (international)du luxe Les sociétés du panel de comparaison sont lessuivantes  CAC  40 (1 1  sociétés)  Accor Capge mini Danone EssilorLuxottica Legrand L’Oréal LVMH PernodRicard Publicis Groupe Safran Vivendi marché international (1 1  sociétés)  Burberry Coach Estée Lauder Hermès Hugo Boss L’Oréal LVMH Prada Ralph Lauren Richemont Swatch La rémunération f ixe qui ne fait pas l’ob jet d’une révisi on annuel le systématique conformément à larecommandation 25 3 1 du Code AFEP MEDEF sert deba se de référence pour le calcul de la rémunérationvariable annuelle et la valorisation de la rémunérationlong terme Il est en conséquence proposé de maintenir la rémunérationfi xe annuelle du Président Directeur général et duDirecteur général délégué à 1 200 000 euros pour chacund’eux inchangée depuis 2017 Situation du Directeur général délégué  Sur décision du Conseil d’administration et recommandationdu Comité des rémunérations le Directeur général déléguébénéficiait depuis le 1erjanvier 2017 d’un contrat de travailde droit anglais conclu par Kering International Ltd Cecontrat prévoyait une rémunération annuelle en euros eten livres sterling qui s’est él evée à 600  000  euros et546  000  livres sterling pour l’exercice 2019 ainsi qu’uneune clause de révision annuelle de la somme versée en livressterling de manière à assurer une parité euro livre sterling Par suite de la localisati on à Paris des activités duDi recteur général délégué ce co ntrat de travail a été résiliéle 31 décembre 2019 À compter de cette date le Directeurgénéral délégué ne bénéf icie plus de contrat de travail Rémunération variable annuelleLa rémunération variabl e est conçue afin d’aligner larétribution des dirigeants mandataires sociaux exécutifssur la performance annuelle du Groupe et les ob jectifsstratégiques long terme en matière ESG (Environnement Sociétal Gouvernance) du Groupe Elle est exprimée enpourcentage de la rémunération fixe annuelle Cette rémunération variable annuelle est égale à objectifsatteints à 120 % de la rémunération f ixe pour lePrési dent Directeur général et à 100 % de la rémunérationfixe pour le Directeur général délégué En cas de surperformance la rémunération variableannuelle p eut atteindre le plafond de 162 % de larémunération fixe du Président Directeur général et 135 %de la rémunération fixe du Directeur général délégué dèslors que la réalisation des ob jectifs f inanciers et desobjectifs non financiers atteint ou dépasse respectivementles seuils respectifs de 150 % et de 100 % Pour aligner la rémunération vari able annuelle desdirigeants mandataires sociaux aux pratiques de place etpri vilégier la créati on de valeur s ur le long terme lescritères de performance ont été revus afin de prendre encompte une diversité d’indicate urs reflétant la situationet les effets de la stratégie du Groupe En 2015 ces objectif s étaient au nom bre de deux etcomptai ent chacun pour moitié dans la détermination dela rémunération variable  le résultat opérationnel courantdu Groupe (ROC) et le cash flow libre opérationnel duGroupe (FCF) Depuis 2016 conformément à la stratégie long terme duGroupe en matière ESG le Conseil d’administration surrecommandation du Comité des rémunérations a décidél’introducti on de nouvea ux critères de performanceextra financiers dont la réalisation conditionne à partségales 30 % de ladite rémunérati on variabl e annuelle Ceux ci se déclinent selon trois thèmes majeurs  gestiondes organisations et des talents responsabilité sociétaled’entreprise et développement durable Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019238 Critères financiers (quantifiables) PondérationRésultat opérationnel courant du Groupe 35 %Cash flow libre opérationnel du Groupe 35 %SOUS TOTAL 70 %Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering239Ainsi la rémunération variable du Président Directeur général et du Directeur général délégué qui repose sur une partlargement prédominante de paramètres financiers est déterminée de la manière suivante  Les critères f inanciers retenus servant à la mesure de laperformance du Groupe (cash flow libre opérationnel àhauteur de 35 % et résultat opérationnel courant à hauteurde 35 %) permettent d’assurer un alignement entre lessommes versées et la réalisation des objectifs stratégiquesdu Groupe Il en va de même des objectifs de performanceextra financiers (d évelopp ement durable pour 10 % responsabili té sociétale p our 10 % et gestion desorganisations et des talents pour 10 %) afin de refléter lesambitions du Group e dans ces domaines Les objectifs préétablis p our les critères extra financiers2020 sont exp osés ci après Pour des raisons évidentes deconfidentialité les objectifs p our les critères financiers nesont quant à eux pas communiqués Sur recommandation du Comité des rémunérations lesobjectifs extra financiers sont appréciés chaque année parle Consei l qui prend en compte les performances duPrésident Directeur général et du D irecteur généraldélégué sur la base de rapports et présentations décrivantle niveau d’atteinte de l’objectif et justifiant ainsi l’attributionaccordée aux dirigeants mandataires sociaux Cette appréciation repose sur une proposition détai lléeélaborée par l e Com ité des rémunérations qui prendnotamment appui sur les éléments objectifs rapportés parla Directrice des Ressources humaines et la Directrice desrémunérations et avantages sociaux du Groupe la Directricedu Développement durable et la Directrice de la Conformité au regard des objectifs stratégiques défini s en débutd’année et de la manière dont les conditions de rémunérationet d’emploi des salariés de la Société sont prises en compte conformément à l’article R  225 29 1 du Code de commerce Objectifs financiers70 %Résultat opérationnel courantdu Groupe (35 %)Cash flow libre opérationnel du Groupe (35 %)objectifs atteintsobjectifs dépassés(soit à partir de 125 % de réalisationdes objectifs)Président Directeur généralDirecteur généraldélégué120 % des objectifsfinanciersObjectifs extra financiers30 %Gestion des organisations et des talents (10 %)Responsabilité sociétale d’entreprise (10 %)Développement durable (10 %)objectifs atteints ou dépassésPrésident Directeur général et Directeur général délégué100 % des objectifsextra financiers(plafond)Président Directeur général et Directeur général délégué150 % des objectifsfinanciers (plafond)100 % des objectifsfinanciers Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Développement durableMission  Développement durable et notamment réduction de l’impactenvironnemental de Kering avec l’objectif d’être aligné sur l’ambition de 40 %basé sur l’EP&L pour 2025 intensification de la propagation dans toutes les entités du Groupe et lessupply chains d’une culture active de Développement Durable promotion et exploitation de l’EP&L susciter et animer la mise en place d’actions en faveur du Développement Durable animation du Fashion Pactqui positionne Kering comme leader internationaldans son secteur Mission  Éthique renforcer la culture de l’éthique au sein du Groupe mener des actions de communication interne pour promouvoir cette culture information des fournisseurs sur l’ouverture de la hotlineéthique mobiliser les collaborateurs à la nouvelle formation e learningau Coded’éthique 10 %Responsabilité sociétalePoursuite des opérations de sensibilisation menées au travers de formations sursite dédiées à la conformité Mise en œuvre du plan d’action élaboré à la suite de l’exercice de cartographiedes risques anticorruption Contrôle des parties tierces Engagement continu des CEO des Maisons à travers une communicationrégulière consacrée à la conformité Déploiement au niveau mondial de la nouvelle politique anticorruption et desprocédures associées mise à jour de la politique relative au droit de la concurrence E learning dédié à l’éthique et à la lutte anti corruption Audits anticorruption10 %Gestion des organisationset des talentsPromouvoir soutenir et entreprendre des actions pour  favoriser la diversité dans les effectifs avec une attention particulière à unéquilibre efficient femmes hommes   sécuriser le plan de succession du Comité exécutif et des positions clés et plusgénéralement le développement des talents   renforcer l’efficacité des organisations ainsi que leur adaptation permanenteaux enjeux business et à l’évolution des conditions externes 10 %Sous total30 %Critères extra f inanciers(qualitatifs) Objectifs 2020 PondérationTOTAL100 %Kering Document d’enregistrement universel 2019240 Niveau d’atteintedes objectifs extra f inanciers Niveau d’attribution0 à 100 % 0 à 100 %Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering241La rémunération variable annuelle est calculée et fixée parle Conseil d’administration à l’issue de la clôture de l’exerciceau titre duquel elle s’applique À cet effet chaque annéedurant le premier trimestre le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations examineles différents objectifs leur pondération et les niveaux deperformance attendus et f ixe  le seuil en deçà duquel aucune rémunération variablen’est versée le nivea u cible de rémunération variable due lorsquechaque objectif est atteint et les critères d’évaluation des performances quantitatives Les principes applicables en 2019 tendant à aligner les critèresdéfinissant la partie variable annuelle de la rémunérationdes dirigeants sur ceux mesurant la performance du Groupe (tant dans sa dimension économique que sociétale) seraient donc maintenus sous réserve de l’approbation desactionnaires lors de la prochaine Assemblée générale La totalité de la part variable de la rémunération due au titrede l’exercice 2020 sera payée en 2021 après approbationdes comptes par l’Assemblée générale Son versement estpar ailleurs conditionné à l’approb ation par l’Assembléegénérale de la politique de rémunération 2020 Mécanismes de déclenchement des critères de la rémunération variable annuelleLes seui ls de déclenchement demeurent inchangé s etfonctionnent de la façon décrite dans le tableau ci après étant entendu que les objectifs spécifiques chiffrés pourdes raisons de confidentialité sont uniquement révélés aposteriori au moment du versement de la rémunérationconcernée Le niveau minimal de réalisation pour chacun des objectifsfinanciers est de 75 % Lorsque les objectifs sont précisémentatteints le taux d’attribution est de 100 % du montantcible Lorsque le taux de réalisation atteint 125 % le tauxd’attribution est p orté à 150 % du montant cible Niveau d’atteinte Niveau d’attributiondes objectifs financiers du bonus≤75 % 0 %100 % 100 %≥125 % 150 % (plafond)Toute performance entre le seuil de déclenchement (75 %) et la cible(100 %) ou entre la cible et le plafond (125 %) donne lieu à un niveau dela rémunération variable annuelle versée résultant de l’extrapolationlinéaire entre ces limites Ainsi à titre d’exemple une performance de90 % de la cible permettrait d’attribuer 60 % de la rémunération variableannuelle et une performance de 110 % de la cible permettrait d’attribuer120 % de la rémunération variable annuelle 075 %100 %100 %Plafond150 %≥ 125 % NIVEAU D’ATTRIBUTION DU BONUSNIVEAU ATTEINT4 % de versement pour chaque %de réalisation au delà du seuil2 % de versementcomplémentaire pourtout 1 % de réalisationadditionnelleau dessus de la cible Rémunération variable pluriannuelleDispositif de rémunération variable à long termeLors de sa réunion du 1 1  f évrier 2020 le Consei ld’administration sur recommandation du C omi té desrémunérations a p roposé de mo difier le d isp ositif derémunération à long terme des dirigeants mandatairessociaux à compter de l’exercice 2020 en remplaçant lesunités monétaires Kering (KMUs) par l’attribution gratuited’actions de performance Le Conseil d’administration considère que le mécanismed’attribution gratuite d’actions de performance aux dirigeantsmandataires sociaux est particuli èrement adapté auxfonctions de Président Directeur général et de Directeurgénéral délégué compte tenu du niveau attendu de leurscontributions directe s à la p erformance à long terme del’entreprise En effet ce dispositif qui repose sur l’atteintedu résultat opérationnel courant du cash flow libreopérationnel et du taux de marge opérationnelle courantemesurés au niveau du Groupe sur plusieurs années ainsique sur l ’évoluti on de la val eur de l’action Kering parrappor t à son marché de référence (Burberry Ferragamo Hermès LVMH Moncler Prada Richemont et Swatch) permet de renf orcer la motivation des dirigeantsmandataires sociaux tout en garantissant l’alignement deses intérêts avec ceux des actionnaires Le méca nisme d’attri bution gratuite d’actions deperformance aux diri geants mandataires soci auxs’accompagne d’un plan d’attribution gratuite d’actions àd’autres personnes occupant des fonctions clés au sein duGroupe Il est précisé par ailleurs que l’attribution annuelled’actions de performance au Président Directeur généralet au Directeur général délégué est plafonnée par le Conseild’administration à 20 % de l'ensemble des actions attribuéesgratuitement au cours de chaque exercice par le Conseild'administration Conditions de performanceLe nombre d’actions de performance définitivement acquisespar les dirigeants mandataires sociaux est fonction del’atteinte par le Groupe de conditions de performance dontla mesure sera effectuée sur trois années et dont le niveaud’atteinte sera communiqué par critère une fois l’appréciationde la performance établie par le Conseil d’administration Les critères retenus (résul tat opérationnel courant duGroupe cash flow libre opérationnel du Groupe et tauxde marge opérationnelle courante du Groupe  –  critèresidentiques au précédent mécanisme de rémunérationvariable pluriannuelle) ont p our objectif de mesurer laperformance de manière globale comme suit  si chacun des trois critères de performance fait l’objetd’une augmentation au cours de la période d’acquisition 100 % des actions de performance du bénéficiaire serontacquises si seulement deux des trois critères de performance fontl’objet d’une augmentation au cours de la périoded’acquisition 75 % des actions de p erformance dubénéficiaire seront acquises si seulement l’un des trois critères de performance faitl’obje t d’une augmentation au cours de la périoded’acq uisi tion 50 % des actions de performance dubénéficiaire seront acquises et si aucun critère de performance n’augmente pendant lapériode d’acquisition aucune action de performance dubénéficiaire ne sera acquise Sous réserve du respect des conditions de performancedécrites ci dessus et d’une condition de présence décriteci après le nombre d’actions de performance acquises seraajusté à la hausse ou à la baisse en f oncti on de laperformance du cours des actions Kering entre la dated’attribution initiale et l e jo ur précédant la dated’acquisition de ces actions relativement à la variationd’un indice de référence sur cette même période Cet indicede référence se compose des actions des huit sociétés deréférence cotées suivantes  Burberry Ferragamo Hermès LVMH Moncler Prada Richemont et Swatch Conditions de présenceL’acquisition d’actions de performance par lePrésident Directeur général et le Directeur général déléguéest également soumise à une condition de présence dansle Groupe à la date d’acquisition des actions Obligation de conservationConformément aux dispositions de l’article L   225 197 1du Code de commerce le Président Directeur général et leDirecteur général délégué doivent conserver au nominatif pendant toute la durée de leur mandat social un nombred’actions de performance ainsi attribué es dont le montanta été f ixé par le Conseil d’administration à deux années deleur rémunération fixe et variable annuelle à la date delivraison desdites actions Par ailleurs le Président Directe ur général et le Directeurgénéral délégué s’engagent à ne pas recourir pendant toutela durée de leur mandat à l’utilisation d’instruments decouverture sur l’ensemble des actions de performance quileur sont attribuées Rémunération exceptionnelleAucune rémunération exceptionnelle ne serait accordéeaux dirigeants mandata ires sociaux exécutifs au titre del’exercice 2020 Rémunération fixe annuelle (anciennementjetons de présence)La politi que de rémunération applicable aux membres du Conseil d’administration en qualité d’Administrateurest décrite à la section  4 2 du présent Chapitre L eDirecteur général délégué p erçevrait par ai lleurs unerémunération au titre de certains de ses mandats exercésau sein du Groupe Indemnité de prise ou de cessation de fonctionLes di rigeants mandatai res sociaux exécutifs nebénéf ici eraient d’aucune indemnité de prise ou decessation de fonction au sein du Group e Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019242 Régime de retraite supplémentaireLes dirigeants mandataires sociaux exécutifs nebénéficieraient d’aucun régime de retraite supplémentaire Indemnité de non concurrenceLes dirigeants mandataires sociaux exécutifs nebénéficieraient d’aucune indemnité de non concurrence Avantages en natureLe Président Directeur général et le Directeur généraldélégué bénéficieraient chacun d’une voiture de fonctionavec chauffeur Projet de résolution relatif à la politique de rémunération des dirigeants mandatairessociauxTreizième résolutionApprobation de la politique de rémunération des mandataires sociaux exécutifsL’Assemblée générale statuant aux conditions de quorumet de majorité requises p our les Assemblées GénéralesOrdinaires connaissance prise du rapp or t du Conseild’administration sur le gouvernement d’entreprise enapplication des di spositions de l’ar ticle L   22 5 37 2 duCode de commerce approuve la politique de rémunérationdes dirigeants mandataires sociaux exécuti fs telle quedécrite dans ledit rapp ort f igurant dans le Documentd’enregistrement universel 2019 de la Société chapitre  4 « Rapport sur le gouvernement d’entreprise » section 4 1 « Politique de rémunération applicable au Président Directeurgénéral et du Di recteur général délégué (di rigeantsmandataires sociaux exécutifs) au titre de l’exercice 2020soumise à l’approbation de l’Assemblée général e du23 avril 2020 (vote ex ante) » Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering243 Le Conseil d’administration lors de sa réunion du 11  février 2020 sur recommandation du Comité desrémunérations a proposé de modi fier l’enveloppe desrémunérations des Administrateurs inchangée depuis2017 af in de p orter son montant global de 877 000 eurosà 1 400 000 euros du fait notamment de la part majoréede rémunération allouée à l’Administrateur Référent autitre de l’exercice de cette fonction de la par t spécialeall ouée à la Prési dente du Comité de développ ementdurable et de l’élargissement envisagé du Conseild’administration La répartition de ces rémunérations estdéterminée en fonction de la présence effective desmembres aux réunions du Conseil et des Comitésspécialisés qui se sont tenus au cours de l’exercice écoulé étant néanmoins précis é que conformément à lalégislation en vigueur les moyens de visioconférence oude télécommunication ne peuvent pas être utilisés pourl’étab lissement des comp tes annuels et du Rapport degestion En co nséquence les Administrateurs n’ayant paspar ticip é physiquement à la réunion du Conseil arrêtantles comptes sont réputés absents et ne peuvent prétendreà la rémunération liée Il est prévu que la répartition de cette enveloppe resteinchangé e à savoir une part f ixe à hauteur de 40 % et unepar t variable à hauteur de 60 % Les parts seraient attribuées de la façon suivante  une part f ixe dont est déduite (i) une part spécialecorrespondant aux rémunérations des Présidents des quatre Comités d’audit des rémunérations desnominations et de la gouvernance et du développementdurable (23  000  euros chacun) (ii) une part spécialecorrespondant à la rémunérati on de Vice Président deComité (11  500  euros) ainsi qu’(iii) une part spécialeallouée à l’Administrateur Référent pour l’exercice de safonction particulière au sein du Conseil (75  000  eurospour l’exercice 2020) le solde attribué avec coefficient 1 parappartenance au Conseil majorée de 0 5 par Comité une par t variable attribuée avec coefficient 1  parprésence à chaque réunion du Conseil et 0 5  à chaquepar ticipation à une réunion de Comité 4 2 2 Éléments composant la politique de rémunération des membres du Conseil d’administrationConformément aux recommandations du Code AFEPMEDEF la politique de rémunération applicable auxAdministrateurs prévoit une part majoritairement variabledans la rémunération qui leur est attribuée (soit 60 %contre 40 % pour la par t f ixe) Elle est conforme à lastratégie de l a So ciété qui s’inscrit dans le respect del’intérêt social La p ar t variable de la rémunération revenant auxAdministrateurs tient notamment compte de la présenceeffective des Adminis trateurs aux réunions du Conseil etdes Comités sp écialisés mais aussi de l’investissementrequis dans le cadre de ces réunions et de leurs préparations En cela l’Administrateur Référent bénéf icie d’une partmajorée de rémunération soumise à la réalisation d’objectifsprédéfinis relevant de ses missions Un descriptif des missionsde l’Administrateur Référent f igure en section  1 5 2 duprésent chapitre Le Comité des rémunérations élabore et suit la politiquede rémunération des Administrateurs étant précisé que ladétermination de l’enveloppe globale de cette rémunérationet les critères de sa répartition sont désormais approuvéspar l’Assemblée générale des actionnaires Les réunions du Comité des rémunérations et du Conseild’administration relatives à l’élaboration de la politiquede rémunération font l’obje t d’un s trict respect desprocédures de prévention et de gestion des confli tsd’intérêts qui sont notamment décrites dans le règlementintérieur du Consei l l’Administrateur intéressé nepar ticipant ni aux débats ni aux votes des résolutions leconcernant La société Financière Pinault (société contrôlante de laSociété) a décidé de renoncer à une quelconque rémunérationau titre de ses mandats d’Administrateurs et de membresdes Comités spécialisés au sein du Groupe Par ailleurs il est précisé que l’Administrateur représentantles salari és est titulaire d’un contrat de travail à duréeindéterminée co nclu avec la Société 4 2 Politique de rémunération applicable aux membres du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2020soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 (vote ex ante)4 2 1 Principes généraux de la politique de rémunération des membres du Conseil d’administrationRapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019244 La rémunération allouée à l’Administrateur Référent serasoumise à des ob jectifs prédéfinis par le Conseild’administration Au titre de l’exercice 2020 les objectifsde l’Administrateur Référent seront les suivants  promouvoi r et entrenir la qualité des relations duConseil avec les actionnaires ou les investisseurs contribuer à la mise en œuvre du dispositif d’évaluationdu Conseil et de ses membres veiller à l’information des mandataires sociaux nonexécutifs et faciliter la communication entre ces derniersen organisant le cas échéant des réunions ou échangesen dehors des réunions du Conseil ou des Comités s’assurer de la mise en œuvre efficace des mécanismesde prévention et de résolution des potentiels conflitsd’intérêt Projet de résolution relatif à la politique de rémunération des mandataires sociauxQuatorzième résolutionApprobation de la politique de rémunération des mandataires sociaux à raison de leur mandat d’AdministrateurL’Assemblée générale statuant aux conditions de quorumet de majorité requises p our les Assemblées GénéralesOrdinaires connaissance prise du rapp or t du Conseild’administration sur le gouvernement d’entreprise enapplication des di spositions de l’ar ticle L   22 5 37 2 duCode de commerce approuve la politique de rémunérationdes mandataires sociaux à rai son de leur mandatd’Administrateur telle que décrite dans ledit rapp ortfigurant dans le Document d’enregistrement universel 2019de la So ciété chapitre  4 « Rapp ort sur le gouvernementd’entreprise » section  4 2 « Poli tique de rémunérationapplicables aux membres du Conseil d’administration autitre de l ’exercice 2 02 0 soumise à l’approbation del’Assembl ée générale du 23  avril 2020 (vote ex a nte) »(mandataires sociaux non exécutifs) Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering245 Les rémunérations des dirigeants mandata ires sociauxpour l’exercice 2019 comprennent une partie f ixe et unepar tie variabl e dont les règles de détermination sontarrêtées par le Conseil d’administration chaque année surla base des recommandations émises par le Comité desrémunérations Ces éléments de rémunération ont été établis en conformitéavec la politique de rémunération du Président Directeurgénéral et du Directeur gé néral délégué approuvée par lesactionnaires lors de l’Assemblée générale du 24 avril 2019(8eet 9erésolutions) y compris la manière dont elle contribueaux performances à long terme de la Société et la manièredont les critères de performance ont été appli qués Ce tableau i ndique en outre les éléments versés au coursde l’exercice 2019 ou attribués au titre du même exercicepar une entreprise com pris e dans l e périmètre deconsolidation au sens de l’article L   233 16 du Code decommerce 4 3 Rapport sur les rémunérations versées au cours de l’exercice2019 ou attribuées au titre du même exercice auxmandataires so ciaux à raison de leurs mandats (vote ex post)4 3 1 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2019 ou attribuées au titredu même exercice aux Président Directeur général et Directeur généraldélégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs) à raison de leurs mandatsRapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019246 Tableau récapitulatif des rémunérations du Président Directeur général(Tableau n° 2 nomenclature AMF)François Henri Pinault Exercice 2019 Exercice 2018Président Directeur général Montants attribués Montants versés au Montants attribués Montants versés auMontants bruts (en euros) au titre de l’exercice(1) cours de l’exercice au titre de l’exercice(1) cours de l’exerciceRémunération fixe 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000Rémunération variable annuelle 947 088 1 944 000(3) 1 944 000 1 944 000(4)Rémunération variable pluriannuelle  Plan 2014 11   372 KMUs attribuées à 144   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   637   568   euros Condition de performance non remplie 0 Plan 2015 11   153 KMUs attribuées à 167   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   862   551 euros et exercées à 885   euros par KMU 9 870 405 Plan 2016 9 526 KMUs attribuées à 166   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   581 316 euros et exercées à 988   euros par KMU 9 411 688 Rémunération exceptionnelle Plan 2014 9 900 KMUs attribuées à 166 euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1 643 400 euros et exercées à 885 euros par KMU 8 761 500 Plan 2018 5 000 KMUs attribuées à 581 euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 2 905 000 euros et exercées à 988 euros par KMU 4 940 000(2) Jetons de présence (Kering) 67 006 66 704(3) 66 704 67 121(4)Jetons de présence (filiales) 14 527(4)Avantages en nature(5) 10 933 10 933 16 421 16 421Total 2 225 027 17 573 325 3 227 125 21 873 974(1) Les montants dus au titre de l’exercice sont les éléments de rémunération qui correspondent aux services rendus au titre de l’exercice encouru Les éléments de rémunération variable pluriannuelle sont dus après une période d’acquisition (en principe de trois ans) sous réserve de la réalisationde critères de performance Ils ne sont par conséquent pas présentés sous cette rubrique 10 471 KMUs relatives au plan 2017 seront dues à partir d’avril 2020 (première fenêtre de monétisation) et pourront être monétisées jusqu’en octobre2021 (dernière fenêtre de monétisation) la condition de performance étant atteinte Sur la base de la valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre2019 (contre une valeur d’attribution de 249  euros représentant à la date d’attribution 2  607  279  euros) cet octroi correspond à un montant de12 230 128 euros (2) Rémunération exceptionnelle accordée aux dirigeants mandataires sociaux suite à la transformation majeure du Groupe  10  000  KMUs ont étéattribuées en 2018 au Président Directeur général sans condition de performance La première tranche a été monétisée en octobre 2019 commeindiqué ci de ssus La monétisation de la seconde tranche pourrait intervenir à compter d’avril 2020 sur la base de la valeur de la KMU de 1 168 eurosau 31 décembre 2019 (contre une valeur d’attribution de 581 euros au 31 décembre 2017 représentant à la date d’attribution 2 905 000 euros) cetoctroi correspondrait à un montant de 5 840 000 euros (3) Au titre de l’exercice 2018 (4) Au titre de l’exercice 2017 (5) François Henri Pinault bénéficie d’une voiture de fonction Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering247 Tableau récapitulatif des rémunérations du Directeur général délégué(Tableau n° 2 nomenclature AMF) Exercice 2018Jean François Palus Exercice 2019 (données retraitées(3))Directeur général délégué Montants attribués Montants versés au Montants attribués Montants versés auMontants bruts (en euros) au titre de l’exercice(1) cours de l’exercice au titre de l’exercice(1) cours de l’exerciceRémunération fixe(4) 1 223 045 1 223 045 1 221 296 1 221 296Rémunération variable annuelle(5) 816 699 1 685 818(6) 1 685 818 1 597 998(7)Rémunération variable pluriannuelle  Plan 2014 9   426   KMUs attribuées à 144   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   357   344   euros Condition de performance non remplie 0 Plan 2015 9   758   KMUs attribuées à 167   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   629   586   euros et exercées à 885   euros par KMU 8 635 830 Plan 2016 8   448 KMUs attribuées à 166   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   402   368 euros et exercées à 988   euros par KMU 8 346 624 Rémunération exceptionnelle  Plan 2018 3 000 KMUs attribuées à 581   euros par KMU représentant à la date d’attribution une valeur de 1   743 000 euros et exercées à 988   euros par KMU 2 964 000(2) Jetons de présence (Kering) 71 901 66 704(6) 66 704 60 412(7)Jetons de présence (filiales) 120 000 125 000(6) 125 000 128 333(7)Avantages en nature(4) (8) 1 089 975 1 089 975 1 089 975 1 089 975Total 3 321 620 15 501 166 4 188 793 12 733 844(1) Les montants dus au titre de l’exercice sont les éléments de rémunération qui correspondent aux services rendus au titre de l’exercice encouru Leséléments de rémunération variable pluriannuelle sont dus aprè s une période d’acquisition (en principe de trois ans) sous réserve de la réalisation decritères de performance Ils ne sont par conséquent pas présentés sous cette rubrique 7 196 KMUs relatives au plan 2017 seront dues à partir d’avril 2020 (première fenêtre de monétisation) et pourront être monétisées jusqu’en octobre2021 (dernière fenêtre de monétisation) la condition de performance étant atteinte Sur la base de la valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre2019 (contre une valeur d’attribution de 249  euros représentant à la date d’attribution 1  791   804  euros) cet octroi correspond à un montant de8 404 928 euros (2) Rémunération exceptionnelle accordée aux dirigeants mandataire s sociaux suite à la transformation majeure du Groupe  6  000  KMUs ont étéattribuées en 2018 au Directeur général délégué sans condition de performance La première tranche a été monétisée en octobre 2019 comme indiquéci dessus La monétisation de la seconde tranche pourrait intervenir à compter d’avril 2020 sur la base de la valeur de la KMU de 1  168  euros au31 décembre 2019 (contre une valeur d’attribution de 581 euros au 31 décembre 2017 représentant à la date d’attribution 1 743 000 euros) cet octroicorrespondrait à un montant de 3 504 000 euros (3) Données retraitées avec le taux de change 2019 pour obtenir une information à taux de change comparable (4) Convertis en euros au cours moyen de change de l’exercice 2019 (soit 0 87777) La rémunération fixe du Directeur général délégué (1 200 000 euros)est payée pour moitié en euros et pour moitié en livres sterling Le taux de conversion retenu est celui du budget arrêté en mars chaque année En find’année le montant en livre est retraité en euros au cours moyen de change de l’exercice constaté en fin d’année (soit 0 87777) Cet alignementexplique le montant en euros potentiellement différent des 1 200 000 euros rémunération fixe du Directeur général délégué (5) Convertis en euros au cours de change à la date de clôture de l’exercice 2019 (soit 0 85 08) (6) Au titre de l’exercice 2018 (7) Au titre de l’exercice 2017 (8) Les avantages en nature correspondent à une allocation de résidence à Londres annuelle dont bénéficie le D irecteur général délégué depuis le 1erjuillet2013 (au titre de l’exercice concerné  900  000  livres sterling ) Il a été mis fin a cette allocation de résidence le 31  décembre 2019 à la suite de lalocalisation à Paris de s activités du Directeur général délégué Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019248 Pour rapp el les données publiées dans le Document de référence 2018 se présentaient ainsi(1) Exercice 2018Montants bruts (en euros) Montants dus Montants versésJean François Palus au titre de au cours deDirecteur général délégué l’exercice l’exerciceRémunération fixe 1 216 443 1 216 443Rémunération variable annuelle 1 634 010 1 559 476(2)Rémunération variable pluriannuelle n a 8 635 830Rémunération exceptionnelle Jetons de présence (Kering) 66 704 60 412(2)Jetons de présence (filiales) 125 000 128 333Avantages en nature 1 081 582 1 081 582Total 4 123 739 12 682 076(1) Tableau fourni par référence aux données retraitées qui figurent dans le tableau ci dessus (2) Au titre de l’exercice 2017 Les jetons de présence dus au titre des mandats exercés au sein du Conseil d’administration de Kering au cours del’exercice 2018 ont été versés en février 2019 et ceux dus au titre de l’exercice 2019 ont été versés en février 2020 Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering249 Détails concernant la rémunération variable annuelle due au titre de l’exercice 2019Niveau d’atteinte des objectifs en 2019 – François Henri Pinault Président Directeur général Cibles & Objectifs Pondération (en millions NatureIndicateurs de l’objectif d’euros) Critères financiers Résultat opérationnel courant du Groupe 35 % 4 672 Cash flow libre opérationnel du Groupe 35% 2 307 TOTAL FINANCIER 70 % Critères extra financiers Développement durable 10 % Voir Responsabilité sociétale d’entreprise 10 % description Gestions des organisations et des talents 10 % page 252 TOTAL EXTRA FINANCIER 30 % TOTAL RÉMUNÉRATION VARIABLE VERSÉE Rémunération variable atteinte (en euros) Rémunération variable atteinte (en % de la rémunération fixe) Rémunération variable cible (en euros) Rémunération variable cible (en % de la rémunération fixe) Niveau d’atteinte des objectifs en 2019 – Jean François Palus Directeur général délégué Cibles & Objectifs Pondération (en millions NatureIndicateurs de l’objectif d’euros) Critères financiers Résultat opérationnel courant du Groupe 35 % 4 672 Cash flow libre opérationnel du Groupe 35% 2 307 TOTAL FINANCIER 70 % Critères extra financiers Développement durable 10 % Voir Responsabilité sociétale d’entreprise 10 % description Gestions des organisations et des talents 10 % Page 252 TOTAL EXTRA FINANCIER 30 % TOTAL RÉMUNÉRATION VARIABLE VERSÉE Rémunération variable atteinte (en euros) Rémunération variable atteinte (en % de la rémunération fixe) Rémunération variable cible (en euros) Rémunération variable cible (en % de la rémunération fixe) Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019250 Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering251 Seuils de déclenchement Seuil minimum de Plafond de réalisation Versement Cible Versement réalisation Versement Réalisé Montant en % de en % de en % de en % de en % de en % de en % de Taux de en euros l’objectif la base 100 l’objectif la base 100 l’objectif la base 100 l’objectif versement correspondant 75 % 0 % 100 % 100 % 125 % 150 % 101 1 % 102 2 % 515 088 75 % 0 % 100 % 100 % 125 % 150 % 51 6 % 0 % 0 76 % 51 % 515 088 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 144 000 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 144 000 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 144 000 100 % 100 % 432 000 947 088 947 088 79 % 1 440 000 120 % Seuils de déclenchement Seuil minimum de Plafond de réalisation Versement Cible Versement réalisation Versement Réalisé Montant en % de en % de en % de en % de en % de en % de en % de Taux de en euros l’objectif la base 100 l’objectif la base 100 l’objectif la base 100 l’objectif versement correspondant 75 % 0 % 100 % 100 % 125 % 150 % 101 1 % 102 2 % 444 174 75 % 0 % 100 % 100 % 125 % 150 % 51 6 % 0 % 0 76 % 51 % 444 174 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 124 175 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 124 175 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 124 175 100 % 100 % 372 525 816 699 816 699 67 % 1 223 045 100 % Historique des versements de la rémunération variable annuellePrésident Directeur général – François Henri Pinault 2015 2016 2017 2018 2019(en euros) (au titre de 2014) (au titre de 2015) (au titre de 2016) (au titre de 2017) (au titre de 2018) 1 560 900 1 158 960 1 407 318 1 944 000 1 944 000Directeur général délégué – Jean François Palus 2015 2016 2017 2018 2019(en euros) (au titre de 2014)(1) (au titre de 2015)(1) (au titre de 2016)(1) (au titre de 2017)(1)(au titre de 2018)(1) 1 181 944 877 587 1 070 276 1 597 998 1 685 818(1) Données retraitées avec le taux de change à la date de clôture 2019 pour obtenir une information à taux de change comparable (0 8508) Réalisations des objectifs extra financiers au cours de l’exercice 2019Pour chaq ue objectif le Comité concerné a établi la liste des éléments d’appréciation de la réalisation des objectifsextra financiers présentés et étudiés par le Comité des rémunérations permettant d’aligner la rémunération des dirigeantsmandataires sociaux sur la stratégie à long terme du Groupe Le Conseil d’administration a ensuite évalué sur la base de ces éléments le taux de réalisation de chaque objectif Critères extra f inanciers(qualitatifs)applicables à larémunérationvariable annuelle Objectifs 2019 PondérationRapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019252Gestion des organisations et des talentsPromouvoir soutenir et entreprendre des actions pour favoriser la diversité dansles effectifs avec une attention particulière à un équilibre efficient femmes hommesMettre en place des programmes de recrutement formation rémunération et promotion interne visant à accroître la paritéPlan de succession du Comité exécutif et des positions clésPromouvoir et faciliter le développement des talents10 %Responsabilité sociétaleGestion des risques  Formations des employés à travers le monde dispensées par le département compliance Réunions régulières du Comité des risques et mise en œuvre effective de plans d’actions Refonte de la cartographie des risques anti corruption Contrôles approfondis de parties tierces Mise en œuvre de dispositifs de gestion des crises Mise en œuvre des politiques anti corruption et évaluation de la sensibilisation des employés à celles ci  Engagement accru des CEOs des marques Mise à jour de l’ensemble des politiques et procédures compliance Poursuite de la sensibilisation des employés collaborateurs exposés au risque de corruption Réalisation d’audits anti corruption Impulsion des contrôles internes et des fonctions compliance au sein du Groupe 10 %Développement durablePropagation dans toutes les entités du Groupe d’une culture active de Développement durablePromotion et exploitation du Compte de Résultat Environnemental (EP&L)Susciter et animer la mise en place d’actions en faveur du Développement durablePromouvoir une culture éthique au sein du GroupeDiffusion de la culture et des valeurs de la Société10 %Sous total30 %TOTAL100 % Détails concernant la rémunération variablepluriannuelles (Long Term Incentive) au titre de l’exercice 2019De 2013 jusqu’à 2019 un mode d’intéressement à long terme fondé sur des unités monétaires Kering dites KMUs aprévalu La valeur de celles ci est indexée (à parts égales)à la fois sur la progression absolue du titre Kering et sur laprogression relative du cours de l’action Kering par rapportà un panier de sept valeurs du luxe (Burberry Ferragamo LVMH Prada Richemont Swatc h et Tod’s) La période d’acquisition déf initive de ces KMUs f ixée àtrois ans à co mpter du 1erjanvier de l’année d’attribution ouvre une période de monétisation de deux ans (lors dedeux fenêtres annuelles) à l’occasion de laquelle lesbénéf iciaires peuvent p ercevoir l a contrepar tie ennuméraire de leurs KMUs sur la base de la dernière valeurdéterminée Un historique des attributions de KMUs auPrésident Directeur général et au Directeur généraldélégué qui sont en cours d’acquisition ou qui sontdevenues disp onibles est présenté dans les tableauxfigurant en pages 255 et 256 La valeur d’attri bution de la rémunérati on variablepluriannuelle s’élève pour le Président Directeur généralet p our le Di recteur général dél égué resp ecti vement à100 % et 80 % de leur rémunération annuelle totale ennuméraire versée au co urs de l’exercice N (soit larémunération annuelle totale en numéraire résultant del’addition de la rémunération f ixe et de la rémunérationvariable annuelle due au titre de N 1) Dans ces conditions au cours de l’exercice 2019 4 175 KMUset 3  047  KMUs d’une valeur unitai re de 753  euros au31  décembre 2018 ont été attribuées respectivement auPrésident Directeur général et au Directeur général délégué correspondant à une valeur d’attribution de respectivement3 143 775 euros et 2 294 391 euros Afin d’aligner la rémunération variable pluriannuelle (LTI)sur la performance à long terme du Groupe l’acquisitiondéfi nitive des KMUs est soumise dep uis 2017 p our lePrésident Directeur général et le Directeur général délégué à des critères de performance correspondant à trois indicateursfinanciers opérationnels appréciés au niveau du Groupe  résultat opérationnel courant (ROC) cash flow libre opérationnel (FCF) taux de marge opérationnelle courante (TMO) Selon le dispositif mis en place en 2017 si pour au moinsun des trois indicateurs mentionnés ci dessus une progressionest constatée entre la moyenne des niveaux observés surla période d’acquisition (trois ans) et le niveau affiché dansles comptes consolidés de Kering pour l’exercice précédantl’année d’attribution alors 100 % de l’enveloppe de KMUsattribuées serait monétisable (les progressions pour chaqueindicateur étant mesurées à périmètre d’activités constantet sur données publiées) À défaut l’enveloppe de KMUsattribuées serait déf initivement perdue À compter de l’exercice 2019 conformément à la politiquede rémunération adoptée par les actionnaires l ors del’Assemblée générale du 24  avril 2019 la réalisation descritères de performance s’applique de la manière suivante  réalisation des trois critères  acquisition de 100 % des droits réalisation de deux critères sur trois  acquisition de 75 %des droits réalisation d’un critère sur trois  acquisition de 50 %des droits aucun critère atteint  p erte des droits Les critères financiers retenus sont calqués sur les indicesutilisés pour la performance du Groupe et le mécanismemis en place répond à une exigence renforcée puisque lavaleur de la KMU ne constitue pas en soi une condition dep erformance mais a une influence sur le montanteffectivement payé à la date de l’exercice Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering25 331 décembreN 1Fixation de la valeurd’attribution de la KMU(« valeur d’attribution »)Rémunération fixe N + Rémunération variable due au titre de N 1Période d’acquisition (3 ans)1er janvierNN+1N+2Période d’exercice (2 ans)N+3N+4Acquisitiondéfinitivesous conditionsProgressiondu résultatopérationnelcourant cash flow libreopérationnelou taux de margeopérationnellecourantKMUs peuventêtre monétisables(en tout ou partie)Valeur de la KMU indexée sur la progressionabsolue du titre Keringet sur la progressionrelative du cours del’action Kering parrapport à un panierde valeurs du LuxeAucune KMUne peut être exercéeAttribution des KMUsPrésident Directeurgénéral 100 % de larémunération annuelletotale en numéraireversée au coursde l’exercice Directeur généraldélégué 80 % de larémunération annuelletotale en numéraireversée au coursde l’exerciceAvrilOctobreAvrilOctobreAvrilConditionsremplies(en toutou partie)Conditionsnonremplies Fonctionnement du dispositif des Unités Monétaires Kering (KMUs)Le Président Directeur général et le Directeur généraldélégué ont été éligibles aux plans de rémunération à longterme mis en place de 2013 à 2019 par la So ciété au profitdes salariés et dirigeants du Groupe La co mp osante de long terme de la rémunération desdirigeants mandataires soc iaux est alignée sur les objectifsstratégiques à long terme du Groupe et co nsiste enl’attribution de KMUs dont le mécanisme est identique àcelui des plans de rémunération à long terme des autrescadres du Groupe bénéficiant d’une telle composante derémunération mais leur exercice est soumis à desconditions de performance rappelées ci dessus Le plan de rémunération à long terme est donc fondé jusqu’à l’exercice 2020 sur les KMUs dont la valeur initialeunitaire de 100  euros (au 31  décembre 2011) est indexéesur la progressi on relative du cours de l’action Kering parrappor t à un panier de sept valeurs du Luxe Ce principeet critère de détermination est maintenu En revanche àla suite de la transformation majeure du Groupe etnotamment la distribution d’une grande partie des actionsPUMA détenues par Kering le contenu du panel deréférence a été adapté af in qu’il reflète exclusivement lesActivités Luxe en excluant désormais les activités Sport& Lifestyle Les soci étés Adidas et Nike sont parconséquent sorties du panier de référence La période d’acquisition de ces KMUs est f ixée à trois ansà compter de leur attribution elle ouvre une période demonétisation de deux ans (lors de deux fenêtres annuelles)par les bénéficiaires La monétisation s’effectuera alorssur la base de la valeur déterminée lors de la dernièrefenêtre annuelle Conformément aux recommandations du CodeAFEP MEDEF et aux recommandations du Comité desrémunérations le Conseil d’administration a décidé lorsde sa réunion du 10 mars 2017 de supprimer l’obligation deconservation de titres Kering résultant de la monétisationde KMUs s’agissant d’un ins tr ument à dénouementexclusivement en numéraire Méthodologie appliquée pour la valorisation des KMUsL’évol ution de l a valeur de l a KMU est appréciéesemestriellement (au 30  juin et 31  décembre de chaqueannée) sur la base du cours de bourse des 30  derniersjours de l’action Kering cette valeur étant pondérée de laperformance de l’action Kering par rappor t au panel À la f in de chaque semestre la valeur de l a KMU estcalculée selon la formule suivante  Dans laquelle  UV =Unité de Valeur s+1 =date de clôture semestrielle donnant lieu àl’évaluation de l’Unité de Valeur (30 06 ou 31 12) s =clôture semestrielle précédente VK =progression sur le semestre de l’action Kering enretenant comme cours de référence l a moyenne des30 derniers jours précédant la clôture semestrielle VPV =progression sur le semestre d’un panier de valeurs égale à la moyenne arithmétique des progressions de cesvaleurs en retenant comme cours de référence la moyennedes 30 derniers jours précédant la clôture semestrielle Les sociétés de référence pour la co nstitution du panel devaleurs sont les suivantes  Burberry Ferragamo LVMH Prada Richemont Swatch et Tod’s Dep uis l e 31  décembre 2011 et sur l a base de laméthodologie de valorisation décrite ci dessus la valeurde la KMU a évolué de la façon suivante  Date Valeur de la KMU31 décembre 2011 100 euros30 juin 2012 102 euros31 décembre 2012 131 euros21 juillet 2013(1) 152 euros31 décembre 2013 144 euros30 juin 2014 166 euros31 décembre 2014 167 euros30 juin 2015 160 euros31 décembre 2015 166 euros30 juin 2016 157 euros31 décembre 2016 249 euros30 juin 2017 401 euros31 décembre 2017 581 euros30 juin 2018 885 euros31 décembre 2018 753 euros30 juin 2019 988 euros31 décembre 2019 1 168 euros(1) Date de la première attribution de KMUs Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019254UVs+1 = UVs x ([1+VKs+1] + ([1+VKs+1] x [1+VKs+1] [1+VPVs+1])) 2 10  471  KMUs relatives au plan 2017 seront dues à partird’avri l 2020 (première fenêtre de monétisation) etpourront être monétisées jusqu’en octobre 2021 (dernièrefenêtre de monétisation) la condition de p erformanceétant atteinte Sur la ba se de la valeur de la KMU de1  168  euros au 31  décembre 2019 (contre une val eurd’attribution de 249  euros) cet octroi correspond à unmontant de 12 230 128 euros Concernant la rémunération exceptionnelle accordée en2018 aux dirigeants mandataires sociaux à la suite de latransformation majeure du Groupe la première tranche aété monétisée en octobre 2019 La monétisation de la seconde tranche p ourrait intervenir à comp ter d’avri l 2020  les 5 000  KMUs restant attribuées en 2018au Président D irecteur général sans condition dep erformance Sur l a base de la valeur de la KMU de1  168  euros au 31  décembre 2019 (contre une valeurd’attribution de 581 euros au 31 décembre 2017 représentantà la date d’attribution 2 905 000 euros) cet octroi correspondà un montant de 5 840 000 euros Pour illustrer la sensibilité de la KMU au cours de l’action Kering et de la valeur du panier les quatre scenarios indicatifssuivants sont présentés  Option Impact sur la KMU 15 % (Kering)vs 15 % (panier) Baisse de la KMU de 15 % 10 % (Kering)vs +5 % (panier) Baisse de la KMU de 16 4 %+10 % (Kering)vs 5 % (panier) Augmentation de la KMU de 18 7 %+15 % (Kering)vs +15 % (panier) Augmentation de la KMU de 15 %L’hypothèse d’un décrochage très sérieux du titre Kering (un 80 % par exemple) se traduirait par une baisse significativedu niveau de la valeur de la KMU Tableau récapitulatif des KMUs en cours d’acquisition ou disponibles pour monétisation pour chaquedirigeant mandataire socialFrançois Henri Pinault – Président Directeur généralKMUs Valeur Valeur Valeur Dateau Seuil de KMUs unitaire d’attribution d’acqui 31 12 2019 déclen Attributions attrib uées(1) (en euros)(2) (en euros)sition(3)Objectif Seuil(4)(1 168 euros) chementExercice 2017 10 471 249(5) 2 607 279 Janvier Progression 12 230 128 atteint 2020d’un des trois critères suivants  ROC FCF ou TMOExercice 2018 5 411 581(6) 3 143 791 Janvier Progression 6 320 048 en cours 2021d’un des trois critères suivants  ROC FCF ou TMO 5 000 581(6) 2 905 000 Janvier Aucune 5 840 000 n a 2020condition de performance requise(7)Exercice 2019 4 175 753(8) 3 143 775 Janvier Progression 4 876 400 en cours 2022des trois critères suivants  ROC FCF ou TMORémunérations des mandataires sociaux – Rapport sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering255 (1) La valeur d’attrib ution des KMUs est éga le à 100 % de la rémunération annuelle totale en numéraire versée au cours de l’exercice pour lePré sident Directeur général et à 80 % pour le Directeur général délégué depuis l’exercice 2017 (2) La valeur des KMUs est indexée (à parts égales) à la fois sur la progression du titre Kering et sur la progression relative du cours de l’action Keringpar rapport à un panier de sept valeurs du Luxe (3) La période d’acquisition définitive des KMUs est fixée à trois ans à compter du 1erjanvier de l’année d’attribution (4) Pour les exercices 2017 et 2018 100 % de l’attribution peut être monétisée si pour le résultat opérationnel courant le cash flow libre opérationnel oule taux de marge opérationnelle courante une progression est constatée entre la moyenne des niveaux observés sur la période d’acquisition (trois ans)et le niveau affiché dans les comptes consolidés de Kering pour l’exercice précédant l’année d’attribution alors 100 % de l’enveloppe de KMUsattribuées serait monétisable À défaut l’enveloppe de KMUs attribuées serait définitivement perdue À compter de l’exercice 2019 ces critères de performance deviennent progressifs et cumulatifs en s’appliquant de la manière suivante  réalisation des 3 critères  acquisition de 100 % des droits réalisation de 2 critères sur 3  acquisition de 75 % des droits réalisation d’1 critère sur 3  acquisition de 50 % des droits aucun critère atteint  perte des droits (5) Valeur unitaire au 31 décembre 2016 (6) Valeur unitaire au 31 décembre 2017 (7) Prime exceptionnelle accordée aux dirigeants mandataire s sociaux suite à la transformation majeure du Groupe  une fois la sortie du retail achevée construire un groupe intégré générant de la valeur au niveau Groupe pour les marques et une fois la capacité confirmée du Pôle Luxe à générer unecroissance organique profitable concentrer le portefeuille sur des marques de luxe (8) Valeur unitaire au 31 décembre 2018 7  196  KMUs relatives au plan 2017 seront dues à partird’avril 2020 (première fenêtre de monétisation) et pourrontêtre monétisées jusqu’en octobre 2021 (dernière fenêtrede monétisation) la condition de performance étant atteinte Sur la base de la valeur de la KMU de 1  168  euros au31  décembre 2019 (contre une valeur d’attribution de249  euros) cet octroi corresp ond à un montant de8 404 928 euros Par ailleurs l’attribution exceptionnelle de 5 000  KMUs récompensant en 2017 le Directeur général délégué pourles progrès dans la vie du Groupe (performance de PUMA intégration du groupe de luxe dynamique de croissanceorganique rentable) sera également due à partir d’avril2020 Sur la base de la valeur de la KMU de 1 168 euros au31  décembre 2019 (contre une valeur d ’attribution de249  euros) cet octroi corresp ond à un montant de5 840 000 euros Concernant la rémunération exceptionnelle accordée en2018 aux dirigeants mandatai res sociaux suite à latransformation majeure du Groupe la première tranche aété monétisée en octob re 2019 La monéti sati on de laseconde tranche pourrait intervenir à compter d’avril 2020  les 3  000  KMUs restant attribuées en 2018 au Directeurgénéral délégué sans condition de performance Sur labase de la valeur de la KMU de 1 168 euros au 31 décembre2019 (contre une valeur d’attribution de 581  euros au31  décembre 2017 représentant à la date d’attribution1  743 000 euros) cet octroi correspond à un montant de3 504 000 euros Jean François Palus – Directeur général déléguéKMUs Valeur Valeur Valeur Dateau Seuil de KMUs unitaire d’attribution d’acqui 31 12 2019 déclen Attributions attrib uées(1) (en euros)(2) (en euros)sition(3)Objectif Seuil(4)(1 168 euros) chementExercice 2017 7 196 249(5) 1 791 804 Janvier Progression d’un 8 404 928 atteint 2020des trois critères suivants  ROC FCF ou TMO 5 000 249(5) 1 245 000 Janvier Aucune 5 840 000 n a 2020condition de performance requise(7)Exercice 2018 3 809 581(6) 2 213 029 Janvier Progression d’un 4 448 912 en cours 2021des trois critères suivants  ROC FCF ou TMO 3 000 581(6) 1 743 000 Janvier Aucune 3 504 000 n a 2020condition de performance requise(7)Exercice 2019 3 047 753(8) 2 294 391 Janvier Progression des 3 558 896 en cours 2022trois critères suivants  ROC FCF ou TMORapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémunérations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019256 Autres éléments et engagementsAucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a étéattribuée aux dirige ants mandataires sociaux au cours del’exercice 2019 et aucune option d’achat d’actions ne resteà exercer ni p our M   François Henri Pinaul t ni pourM  Jean François Palus Il est rappelé qu’aucun instrument de couverture d’optionset d’actions de performance pour les dirigeants mandatairessociaux n’a été mis en place ces derniers ayant par ailleurspris un engagement formel de ne pas y recouri r Avec le maintien du mode d’intéressement à long termefondé sur des instruments monétaires aucune action deperformance n’a été attribuée aux dirigeants mandatairessociaux depuis 2012 Synthèse des avantages des dirigeants mandataires sociaux(Tableau n° 11 nomenclature AMF) Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison Indemnités Régime de la cessation ou relatives à Contrat de retraite du changement une clause de de Travail supplémentaire de fonctions non concurrenceDirigeants Mandataires Sociaux Ou i Non Oui Non Oui Non Oui NonFrançois Henri PinaultPrésident Directeur généralDate début mandat  19 mai 2005Date fin mandat  AG 2021 X X X XJean François PalusDirecteur général déléguéDate début mandat  26 février 2008Date fin mandat  AG 2021 X(1) X X X(1) Résiliation du contrat de travail le 31 décembre 2019 Rémunération exceptionnelleLe management du Groupe avec le consentement du Conseild’administration a défini une stratégie visant après lafinalisation de la cession des activités retail à construireun groupe intégré créant de la valeur au niveau Groupepour les marques et à co ncentrer ensuite le portefeuillesur des marques de luxe une fois la capaci té conf irméedes activités Luxe à générer une croissance organiqueprofitable La distribution d’une grande par tie des actions PUMAdétenues par Kering s’est inscrite dans une telle stratégie  en parallèle de la capacité des marques de luxe à nourrirune croissance saine et rentable le redressement de PUMAétait alors suff isamment engagé et a permis au Groupe decapitaliser sur sa dynamique de croissance pour conduireà améliorer sa profitabilité et offrir ainsi un prof il attractifpour les marchés financiers Une telle stratégie conseillée par les deux dirigeants miseen œuvre par eux au moment où les conditions étaientréunies pour en tirer le meilleur parti a abouti à unetransformation majeure pour le Groupe Au cours de l’exercice 2018 sur la base des éléments décritsci dessus et après approbation des actionnaires lors del’Assemblée générale du 26  avril 2018 10  000  KMUs et6  000  KMUs d’une valeur unitaire de 581  euros au31  décembre 2017 ont été attribuées resp ectivement auPrésident Directeur général et au Directeur général délégué corresp ondant à une valeur d’attribution respective de 5  81 0  000  euros et 3  486  000  euros La premièretranche a été monétisée en octobre 2019 comme indiquéaux pages 247 et 248  4  940  000  euros pour lePrésident Directeur général et 2  964  000  euros pour leDirecteur général délégué La monétisation de la seconde tranche p ourrait intervenirà compter d’avril 2020 sur la base de la valeur de la KMUde 1  168  euros au 31  décembre 2019 (contre une valeurd’attribution de 581 euros au 31 décembre 2017 représentantà la date d’attribution respectivement 2 905 000 euros et1  743  000  euros) En cas de monétisation en avril 2020 celle ci s’élèverait à un montant de 5 840 000 euros pourle Président Directeur général et 3 504 000 euros pour leDi recteur général délégué Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering257 La présentation qui suit a été réalisée conformément auxdispositions de la loi n° 2019 486 du 22 mai 2019 relativeà l a croissance et la transformation des entreprises dite loi PACTE dans un souci de mise en co nformitéimmédiate aux nouvelles exigences de transparence enmatière de rémunération des dirigeants Les ratios présentés ci dessous ont été calculés sur la basedes éléments de rémunération fixe et variable versés aucours de cinq derniers exercices des éléments derémunération pluriannuelle attribués sous forme d’unitésmonétaires Kering (KMUs) au cours de la même périodeet valorisés à la valeur d’attribution de la KMU ainsi quedes éventuels jetons de prés ence versés Le p érimètre d’analyse concerne les salariés de l’UnitéÉconomique et So ciale constituée des sociétés holding dugroupe Kering François Henri Pinault et Jean François Palus ont occupéles postes de Président Directeur général et de Directeurgénéral délégué durant les cinq exercices concernés La relative baisse de la valeur des ratios moyens et médianspour l’année 2016 s’explique par la moindre rémunérationvariable versée aux deux dirigeants mandataires sociauxau titre des résultats 2015 en dessous des cibles f ixées A contrario la hausse des ratios observée pour l’année2018 s’explique par les attributions exceptionnell es deKMUs aux deux dirigeants mandataires sociaux de façonà reconnaitre la mise en œuvre de la dernière étap e de lacréation d’un groupe de luxe pleinement intégré à la suitede la distribution d’une grande partie des actions PUMAdétenues par Kering Synthèse des rémunérations options et actions de performance attribuées à chaque dirigeant mandataire social(Tableau n° 1 nomenclature AMF)Montant bruts (en euros) Montants MontantsFrançois Henri Pinault au titre de au titre dePrésident Directeur général l’exercice 2019 l’exercice 2018Rémunérations dues(1) 2 225 027 3 227 125Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice(2) 3 143 775 8 953 791TOTAL 5 368 802 12 180 916(1) Les montants dus au titre de l’exercice sont les éléments de rémunération qui correspondent aux services rendus au titre de l’exercice encouru Le s éléments de rémunération variable pluriannuelle sont dus après une période d’acquisition (en principe de trois ans) sous réserve de la réalisationde critères de performance Ils ne sont par conséquent pas présentés sous cette rubrique ils sont en re vanche rappelés dans le tableau récapitulatifdes rémunérations variables pluriannuelles présenté page 255 Au cours de l’exercice 2019 les KMUs relatives au plan 2016 (9 526 KMUs) et à 50 % de l’attribution exceptionnelle en 2018 (5 000 KMUs) ont étémonétisées en octobre 2019 sur la base du cours de la KMU valorisée à 988 euros au 30 juin 2019 soit un montant de 14 351 688 euros (2) Cette valeur résulte du nombre de KMUs attribuées au cours de l’exercice à leur valeur d’attribution Dans les comptes consolidés cette valeur estétalée sur la période d’acquisition des droits en application de la norme IFRS 2 Montants MontantsJean François Palus au titre de au titre deDirecteur général délégué l’exercice 2019 l’exercice 2018Rémunérations dues(1) 3 321 620 4 123 739Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice(2) 2 294 391 5 699 029TOTAL 5 616 011 9 822 768(1) Les montants dus au titre de l’exercice sont les éléments de rémunération qui correspondent aux services rendus au titre de l’exercice encouru Le s éléments de rémunération variable pluriannuelle sont dus après une période d’acquisition (en principe de trois ans) sous réserve de la réalisationde critères de performance Ils ne sont par conséquent pas présentés sous cette rubrique ils sont en re vanche rappelés dans le tableau récapitulatifdes rémunérations variables pluriannuelles présenté page 256 Au cours de l’exercice 2019 les KMUs relatives au plan 2016 (8 448 KMUs) et à 50 % de l’attribution exceptionnelle en 2018 (3 000 KMUs) ont étémonétisées en octobre 2019 sur la base du cours de la KMU valorisée à 988 euros au 30 juin 2019 soit un montant de 11 310 624 euros (2) Cette valeur résulte du nombre de KMUs attribuées au cours de l’exercice à leur valeur d’attribution Dans les comptes consolidés cette valeur est étalée sur la période d’acquisition des droits en application de la norme IFRS 2 Ratio d’équité entre le niveau de rémunération du Président Directeur général et le Directeur généraldélégué et la rémunération moyenne et médiane des salariés de la SociétéRapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019258 Onzième résolutionApprobation des éléments f ixes variables et exceptionnels composant la rémunération totaleet les avantages de toute nature versés au cours ouattribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019à Monsieur François Henri Pinault à raison de son mandat de Président Directeur généralL’Assemblée générale statuant aux conditions de quorumet de majorité requises p our les Assemblées GénéralesOrdinaires connaissance prise du rapport du Conseild’administration sur le gouvernement d’entreprise approuveles éléments fixes variables et exceptionnels composantla rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le31  décembre 2019 à Monsieur François Henri Pinault àraison de son mandat de Président Directeur général Ceséléments sont présentés dans le Document d’enregistrementuniversel 2019 de la Société chapitre  4 « Rapport sur legouvernement d’entreprise » section 4 3 1 « Rémunérationsversées au cours de l’exercice 2019 ou attribuées au titredu même exercice au Président Directeur général etDirecteur général délégué (dirigeants mandataires sociauxexécutifs) à raison de leurs mandats » Douzième résolutionApprobation des éléments fixes variables etexceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ouattribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019à Monsieur Jean François Palus à raison de son mandat de Directeur général déléguéL’Assemblée générale statuant aux conditions de quorumet de majorité requises p our les Assemblées GénéralesOrdinaires connaissance prise du rapp or t du Conseild’administration sur le gouvernement d’entreprise approuveles éléments fixes variables et exceptionnels composantla rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le31 décembre 2019 à Monsieur Jean François Palus à raisonde son mandat de Directeur général délégué Ces élémentssont présentés dans le Document d’enregistrement universel2019 de la Société chapitre 4 « Rapport sur le gouvernementd’entreprise » section  4 3 1 « Rémunérations versées aucours de l’exercice 2019 ou attribuées au titre du mêmeexercice au Prési dent Directeur général et D irecteurgénéral délégué (dirigeants mandataires sociaux exécutifs)à raison de leurs mandats » François Henri PinaultPrésident Directeur général Exercice 2015 Exercice 2016 Exercice 2017 Exercice 2018 Exercice 2019Ratio avec rémunération moyenne 41 3 35 5 43 3 96 2 53 6Ratio avec rémunération médiane 70 5 57 0 78 0 168 9 88 4Jean François PalusDirecteur général délégué Exercice 2015 Exercice 2016 Exercice 2017 Exercice 2018 Exercice 2019Ratio avec rémunération moyenne 37 1 31 3 44 1 68 3 45 5Ratio avec rémunération médiane 63 4 50 2 79 3 120 0 75 0En M€ Exercice 2015 Exercice 2016 Exercice 2017 Exercice 2018 Exercice 2019Résultat opérationnel courant(1) 1 647 1 886 2 948 3 944 4 778(1) Données publiées Projets de résolutions relatif aux éléments de rémunérations versés au cours de l’exercice 2019 ouattribués au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux à raison de leurs mandats(vote ex post)Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise4Document d’enregistrement universel 2019 Kering259 L’Assemblée générale du 6  mai 2014 avait augmenté de809 000 à 877 000 euros le montant global des jetons deprésence aux membres du Conseil d’administration autitre de l’exercice 2014 et ce en raison de la nominationd’un Administrateur supplémentaire Ce montant globalde 877  000  euros est demeuré inchangé au titre desexercices 2018 et 2019 Sur la base des recommandations du Comi té desrémunérations le Conseil d’administration du 11 février 2020a décidé de la répartition des jetons de présence en fonctionde la présence effective des membres aux réunions duConseil et des Comités spécialisés qui se sont tenues aucours de l’exercice 2 019 étant néanmoins précisé que conformément à la législation en vigueur les moyens devisioconférence ou de télécommunication ne peuvent pasêtre utili sés pour l’établissement des comptes annuels etdu Rapport de gestion En conséquence les Administrateursn’ayant pas participé physiquement à la réunion du Conseilarrêtant les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019sont réputés absents et ne peuvent prétendre aux jetonsde présence y afférents Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale la règlesuivie par le Conseil afin de respecter la recommandationdu Code AFEP MEDEF préconisant une part variableprépondérante est de répartir le montant global entre unepar t fixe de 40 % et une part variable de 60 % Les partssont attribuées de la faço n suivante étant précisé queFinancière Pinault a renoncé à ses jetons de présence  une par t f ixe dont est déduite une par t sp écialecorrespondant aux rémunérations des Présidents desComités d’audit des rémunérations et des nominations etde la gouvernance respectivement (23 000 euros chacun) le solde attribué avec coeff icient 1 par appartenance auConseil majorée de 0 5 par Comité une part variable attribuée avec coefficient 1 par présenceà chaque réunion du Conseil et 0 5 à chaque participationà une réunion de Comité Au titre de l’exercice 2019 le montant total à verser auxAdministrateurs est de 877  700 euros avec la répartitionsuivante  350  800  euros de part fixe dont 46  000  euros de partspéciale soit 40 % de la rémunération globa le desAdministrateurs 526  200  euros de part variabl e soit 60 % de larémunération globale des Administrateurs Les censeurs ne perçoivent aucun jeton de présence autitre de leur participation aux réunions du Conseild’administration auxquelles ils sont conviés 4 3 2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2019 ou attribuées au titre du même exercice aux membres du Conseil d’administration à raison de leurs mandats4Kering Document d’enregistrement universel 2019260Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux Le tableau suivant détaille les rémunérations versées aux Administrateurs en 2018 et 2019 au titre des exercices 2017 et 2018 Montants versés au cours de l’exercice (en euros)Membres du Conseil d’administration 2019 2018François Henri PinaultJetons de présence 66 704 67 121 Présidence de Comité Part fixe 22 444 26 838 Part variable 44 260 40 283Jean François PalusJetons de présence 66 704 60 412 Présidence de Comité Part fixe 22 444 20 129 Part variable 44 260 40 283Sophie L’HéliasJetons de présence 104 562 100 192 Présidence de Comité 23 000 23 000 Part fixe 29 926 26 838 Part variable 51 636 50 354Jean Pierre DenisJetons de présence 104 562 100 192 Présidence de Comité 23 000 23 000 Part fixe 29 926 26 838 Part variable 51 636 50 354Yseulys CostesJetons de présence 74 186 69 639 Présidence de Comité Part fixe 29 926 26 838 Part variable 44 260 42 801Baudouin ProtJetons de présence 49 492 62 086 Présidence de Comité Part fixe 22 444 26 838 Part variable 27 048 35 248Sapna SoodJetons de présence 69 268 69 639 Présidence de Comité Part fixe 29 926 26 838 Part variable 39 342 42 801Daniela RiccardiJetons de présence 66 704 64 604 Présidence de Comité Part fixe 22 444 26 838 Part variable 44 260 37 766Ginevra ElkannJetons de présence 9 905 Présidence de Comité Part fixe 4 988 Part variable 4 918 Claire LacazeJetons de présence 17 317 Présidence de Comité Part fixe 7 481 Part variable 9 836 Patricia Barbizet(1)Jetons de présence 153 845 162 291 Présidence de Comité 23 000 23 000 Part fixe 37 407 33 548 Part variable 93 437 105 744Laurence Boone(2)Jetons de présence 50 564 72 157 Présidence de Comité Part fixe 11 222 26 838 Part variable 39 342 45 319Sophie Bouchillou(3)Jetons de présence 43 188 48 667 Présidence de Comité Part fixe 11 222 13 419 Part variable 31 965 35 248TOTAL 877 000 877 000(1) Le mandat de Patricia Barbizet Vice Présidente a pris fin le 14 décembre 2018 (2) Le mandat de Laurence Boone a pris fin le 26 juillet 2018 (3) Le mandat de Sophie Bouchillou a pris fin en juillet 2018 4Document d’enregistrement universel 2019 Kering261Rémunérations des mandataires sociaux – Rap port sur le gouvernement d’entreprise Le Conseil d’administration Dixième résolutionApprobation des informations mentionnées au I de l’article L  225 37 3 du Code de commerce et relatives aux rémunérations versées au cours ouattribuées au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019aux mandataires sociaux à raison de leur mandatd’AdministrateurL’Assemblée générale conformément aux disp ositions del’article L  225 100 II du Code de co mmerce statuant auxconditions de quorum et de majorité requises pour lesAssemblées Générales Ordinaires connaissance prise durappor t du Conseil d’administration sur le gouvernementd’entreprise approuve les informations mentionnées au Ide l’article L  225 37 3 du Code de commerce relatives auxrémunérations de toutes natures versées au cours ouattribuées au titre de l’exercice clos le 31  décembre 2019aux mandataires sociaux à raison de leur mandatd’Administrateur telles que décrites dans ledit rapportfigurant dans le Document d’enregistrement universel 2019de la So ciété chapitre  4 « Rapp ort sur le gouvernementd’entreprise » section 4 3 « Rapport sur les rémunérationsversées au cours de l’exercice 2019 ou attribuées au titredu même exercice aux mandata ires sociaux à raison deleurs mandats (vote ex post) » Projets de résolutions relatif aux éléments de rémunérations versés au cours de l’exercice 2019 ou attribués au titre du même exercice aux mandataires sociauxLa So ciété ni aucune des entreprises qu’elle contrôle n’apris aucun engagement au bénéfice de ses mandatairessociaux en raison de l a prise de la cessation ou duchangement de l eurs foncti ons ou postéri eurement àcelles ci Aucun mandatai re social non dirigeant ne bénéficie nid’avantage particulier ni de régime spécif ique en matièrede retraite Il n’y a pas de rémunération conditionnelle oudifférée pour ces derniers au titre de leur mandat Par ailleurs Claire Lacaze Administratrice représentantles salariés est ti tulaire d’un contrat de travail à duréeindéterminée co nclu avec la Société Rapport sur le gouvernement d’entreprise– Rémuné rations des mandatai res sociaux4Kering Document d’enregistrement universel 2019262 CHAPITRE 5Éléments financiers1 Rapport d’activité 2641 1 Évolutions du périmètre et autres faits marquants 20192641 2 Activité de l’exercice 20192651 3 Performances opérationnelles 2711 4 Structure financière au 31 décembre 20192831 5 Commentaires sur la structure financière 2841 6 Commentaires sur l’évolution de l’endettement financier net 2851 7 Résultat de la société Kering et capital social 2881 8 Transactions avec les parties liées 2891 9 Événements postérieurs à la clôture 2891 10 Perspectives2891 11 Méthodologie appliquée à l’élaboration des données financières 2018retraitées IFRS 16 2891 12 Définitions des indicateurs financiers non définis par les normes IFRS 290Addendum Perspectives mises à jour des informations complémentaires depuis le 11 février 2020liées à l’épidémie de COVID 192912 Politique d’investissement 2922 1 Investissements financiers 2922 2 Investissements opérationnels 2923 Comptes consolidés au 31 décembre 20192953 1 Compte de résultat consolidé 2953 2 État du résultat global consolidé 2963 3 État de la situation financière consolidée 2973 4 État des flux de trésorerie consolidés 2983 5 Variation des capitaux propres consolidés 299Notes annexes aux états financiers consolidés 3004 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 3765 Comptes annuels de la société Kering SA 3825 1 Bilan actif3825 2 Bilan passif3835 3 Compte de résultat3845 4 Tableau des flux de trésorerie 3845 5 Variation des capitaux propres 3855 6 Annexe comptable3855 7 Autres informations 3985 8 Résultats de la Société mère au cours des cinq derniers exercices 4006 Rapport des Commissaires aux comptessur les comptes annuels 4017 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 405Document d’enregistrement universel 2019 Kering263 Recentrage stratégique et activitésabandonnéesLe 2 avril 2019 Kering a annoncé avoir f inalisé la cessionde la marque américaine de sp ort et lifestyle Volco m L’entreprise américaine Authentic Brands Group (ABG) aacquis les droits de propriété intellectuelle de Volcom àcompter du 1eravril 2019 L’équipe managériale actuelle deVolcom a repris la licence d’exploitation de la marque etpoursuivra le développement des activités de la marqueaux États Unis en France en Australie et au Japon Le 15  juillet 2019 Keri ng a f inalisé la cessi on de sapar ticipation dans la société Stella  McCartney à la suited’une phase de transition et de séparation des activités dela marque (carve out)initiée le 28 mars 2018 (Cf  Note 13 – Activités abandonnées)Accord avec les autorités fiscales italiennesLe 9  mai 2019 Kering a annoncé avoir conclu un accordavec les autorités fiscales italiennes dans le cadre de laprocédure ouverte à l’encontre de sa filiale suisse LuxuryGoods International (LGI) L’accord trouvé au terme d’uneanalyse approfondie et dans un esprit collaboratif mutuel reconnaît que les réclamations soulevées par l’audit fiscalconcernai ent d’une part l’existence d’un établissementstable en Italie sur la période 2011 2017 avec les prof itsassociés et d’autre part les prix de transfert intragroup eappliqués pour la même période entre LGI et Guccio GucciS p A (cf  Note 12 – Impôt sur le résultat) Évolution et transfert des activités logistiquesDans un contexte d’évolution rapide de l’industrie et decroissance importante Kering est engagé dans une refonteglobale de son organisation logistique s’appuyant sur lesdernières technologies afin de répondre aux nouveauxbesoins de ses Maisons de Luxe en termes de volume de« leadtime » et d’intégration omnicanale Le projet déjà engagé aux États Unis avec la constructiond’un nouveau site dans le New Jersey sera progressivementmis en œuvre d’ici à 2022 Il impliquera notamment leregroup ement de la majori té des activités logistiquesjusqu’à présent opérées en Suis se dans un nouveau hubqui sera si tué en Italie près de Novara La nouvelle plateforme en Italie sera dimensionnée pourla croissance future du Groupe et aura une capacité destockage plus importante reflétant l’augmentati on desvolumes Elle répondra également à la demande croissanted’interconnectivité avec les principal es plateformes detransport Programme de rachat d’actionsKering a annoncé le 29 octobre 2018 la mise en place d’unprogramme de rachat d’actions avec l’objectif de racheterjusqu’à 1 0 % de son capital social sur une durée de 12 mois Entre le 29 octobre 2018 et le 28 février 2019 une premièretranche du programme a porté sur 603  406  ac tions Une seco nde tranche de ce programme portant sur658  000  actions a été réalisée entre le 17  juin 2019 et le31 juillet 2019 Les actions ainsi rachetées sont destinéesà être annulées dans le courant de l’année 2020 Émission obligataire échangeable enactions PUMAKering a réalisé le 25  sep tembre 2019 l e pl acementd’obligations échangeables en actions ordinaires existantesPUMA En raison d’une forte demande le montant nominalde l’émission a été porté de 500  millions d’euros à550  millions d’euros Le produit net de l’émission de cesobligations a été affecté aux besoins généraux de Kering Les obli gations ont été émises à un montant nominalunitaire de 100  000 euros ne portant pas d’intérêt (zérocoupon) et à un prix égal à 108 75 % de leur valeur nominale soi t 108  750  euros faisant apparaître un rendement à échéance de 2 78 % Elles seront remboursées à leurvaleur nominale le 30  septembre 2022 (en l’absence deremboursement anticipé) Kering a la faculté durant la viede l’obligation et à l’échéance de rembourser en titresPUMA en numéraire ou un mix titres numéraire Nominations et gouvernance d’entreprisechez KeringLors de sa réunion du 1 1  février 2019 l e Conseild’administration de Kering a désigné MmeSophie L’Héliasen tant qu’administratrice référente indépendante avecun rôle hab ituel notamment en coordination avec lePrési dent d’être la p orte parole du Conseil auprès desinvestisseurs sur l es questions ESG ( Envi ronnement Sociétal Gouvernance) Kering a par ailleurs annoncé la nomination de CédricCharbit CEO de Balenciaga au Comité exécutif du Groupeà compter du 1erjuillet 2019 Par ailleurs Bartolomeo Rongone est nommé CEO de laMaison Bottega Veneta à compter du 1erseptembre 2019 en remplacement de Claus Dietrich Lahrs Il est rattachéà François He nri Pinault Président Directeur général deKering et est membre du Comité exécutif du Groupe Enfin Kering a annoncé le 17 décembre 2019 la nominationde Mehdi Benabadji en tant que CEO de Brioni à compterdu 1erjanvier 2020 en remplacement de Fabrizio Malverdi Il est rattaché à Jean François Palus Directeur généraldélégué de Kering 1 1 Évolutions du périmètre et autres faits marquants 20191 RAPPORT D’ACTIVITÉ5264Kering Document d’enregistrement universel 2019Éléments financiers– Rapport d’activité Chiffres clés de l’activitéCompte de résultat résumé 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 15 883 5 13 665 2 + 16 2 % 13 665 2Résultat opérationnel courant 4 778 3 3 994 9 + 19 6 % 3 943 8en % du chiffre d’affaires 30 1 % 29 2 % + 0 9 pt 28 9 %EBITDA 6 023 6 5 092 8 + 18 3 % 4 435 7en % du chiffre d’affaires 37 9 % 37 3 % + 0 6 pt 32 5 %Autres produits et charges opérationnels non courants (168 5) (222 4) 24 2 % (222 4)Charges financières (nettes) (309 5) (294 3) + 5 2 % (207 3)Charge d’impôt (2 133 7) (859 3) + 148 3 % (867 7)Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence 41 8 11 9 + 251 3 % 11 9Résultat net des activités poursuivies 2 208 4 2 630 8 16 1 % 2 658 3dont part du Groupe 2 166 9 2 603 8 16 8 % 2 630 6dont part des intérêts non contrôlés 41 5 27 0 + 53 7 % 27 7Résultat net des activités abandonnées 125 4 1 095 2 88 6 % 1 095 2Résultat net part du Groupe 2 308 6 3 688 0 37 4 % 3 714 9Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants(1) 3 211 5 2 789 8 + 15 1 % 2 816 7(1) Le résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants de l’exercice 2019 n’inclut pas la charge d’impôt exceptionnelleliée à l’accord fiscal en Italie (cf  Comptes consolidés 2019 Note 12 1 1 et Note 14 2) Préambule – 1reapplication de la normeIFRS 16 – LocationsKering applique pour la première fois dans ses comptesconsolidés 2019 la norme IFRS 16 – Locationsqui remplacela norme IAS 17 – Contrats de locationappliquée jusqu’alors Cette nouvelle norme impacte si gnifica tivement lescomptes de Kering du fait de l’imp ortance du réseau demagasins gérés en propre au sein de ses Maisons de Luxe Kering a choisi d’appliquer la méthode de transition dite« rétrospective partielle » qui n’autorise pas de retraitementdes périodes comparatives Le Compte de résultat 2019est par conséquent modif ié par rapport aux Comptes derésultat présentés jusqu’alors  une Charge d’amortissementlinéaire des droits d’utilisation sur contrats de location etune Charge d’intérêt s ur contrats de loc ation remplacentla charge des loyers fi xes précédemment reconnue demanière linéaire selon la norme IAS  17 Par ailleurs unDroit d’utilisation sur contrats de location est désormaisreconnu à l’Actif non courant ains i que des Passi fscourants et non courants sur contrats de location sontreconnus au Passif de l’état de la situation f inancière pourla part des loyers fi xes de ces contrats de location Afin d’accompagner les utilisateurs des états financiers àappréhender cette transition et co nserver une lectureéconomique des d onnées financières 2019 et 2 018présentées ci après le Group e a choisi de présenter dansson rapport d’activité deux types de données faisant l’objetd’une réconciliation entre elles  données f inancières 2018 retraitées IFRS  16 lesdonnées de l’exerci ce 2018 ont été retraitées p ourprésenter l’impact IFRS  16 sur cette période et p ouvoirles mettre en regard des données de l’exercice 2019appli quant la norme IFRS  16 La méthodologieappliquée pour l’élab oration de ces données f inancières2018 retraitées IFRS  16  est présentée à la fin de cechapitre en page 289 indicateurs financiers non IFRS 2019 ajustés IAS 17 les indicateurs clés tels que le Résultat opérationnelcourant l’EBITDA le cash flow libre opérationnel ainsique le cash flow disponible sont présentés ajustés commesi la norme IAS 17 leur avait été appliquée en lieu et placede la norme IFRS  16 La défi nition de ces indicateursfinanciers non IFRS est présentée à la fin de ce chapitreen page 290 (cf   Comptes consolidés Note  4  –  1reapplica tion de lanorme IFRS 16 – Locations) 1 2 Activité de l’exercice 2019Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2655 Résultat opérationnel courant 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 4 778 3 3 994 9 + 19 6 % 3 943 8en % du chiffre d’affaires 30 1 % 29 2 % + 0 9 pt 28 9 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (765 3) (657 1) 16 5 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 711 4 606 0 + 17 4 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 4 724 4 3 943 8 + 19 8 % 3 943 8en % du chiffre d’affaires 29 7 % 28 9 % + 0 8 pt 28 9 %EBITDA 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéEBITDA 6 023 6 5 092 8 + 18 3 % 4 435 7en % du chiffre d’affaires 37 9 % 37 3 % + 0 6 pt 32 5 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (765 3) (657 1) 16 5 % n a EBITDA ajusté (IAS 17) 5 258 3 4 435 7 + 18 5 % 4 435 7en % du chiffre d’affaires 33 1 % 32 5 % + 0 6 pt 32 5 %Résultats par action 2018 Retraité 2018 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat net part du Groupe (par action) 18 40 € 29 28 € 37 2 % 29 49 €Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants (par action) 25 59 € 22 15 € + 15 5 % 22 36 €Investissements opérationnels 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéInvestissements opérationnels bruts (955 8) (828 0) + 15 4 % (828 0)Cash flow libre opérationnel 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéCash flow libre opérationnel 1 520 7 3 551 3 57 2 % 2 955 2Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192665 Chiffre d’affaires par zone géographique Variation Variation(en millions d’euros) 2019 en % 2018 en % réelle comparable(1)Europe de l’Ouest 5 120 2 33 % 4 471 5 33 % + 14 5 % + 14 2 %Amérique du Nord 3 039 7 19 % 2 704 7 20 % + 12 4 % + 6 8 %Japon 1 309 8 8 % 1 157 5 8 % + 13 2 % + 5 9 %Pays matures 9 469 7 60 % 8 333 7 61 % + 13 6 % + 10 5 %Europe de l’Est Afrique et Moyen Orient 770 2 5 % 725 1 6 % + 6 2 % + 3 7 %Amérique du Sud 222 1 1 % 186 1 1 % + 19 3 % + 15 6 %Asie Pacifique (hors Japon) 5 421 6 34 % 4 420 3 32 % + 22 7 % + 20 1 %Pays émergents 6 413 8 40 % 5 331 5 39 % + 20 3 % + 17 7 %Chiffre d’affaires 15 883 5 100 % 13 665 2 100 % + 16 2 % + 13 3 %(1) À périmètre et taux de change comparables Le chiffre d’affaires réalisé hors de la zone Euro représente 78 % des ventes Chiffre d’affaires trimestrielChiffre d’affaires trimestriel du GroupeLe chiffre d’affaires consolidé de l’exercice 2019 s’élève à15  884  millions d’euros en hausse de 16 2 % en donnéespubliées et de 13 3 % à périmètre et taux de changecomparables par rapport à l’exercice 2018 Les fluctuations des parités monétaires sur l’exercice 2019ont affecté positivement le chiffre d’affaires à hauteur de354 millions d’euros dont 155 millions d’euros liés au dollaraméricain et 81 millions d’euros liés au yen japonais Chiffre d’affaires Variation Variation(en millions d’euros) 2019 en % 2018 en % réelle comparable(1)Total Maisons de Luxe 15 382 6 97 % 13 246 7 97 % + 16 1 % + 13 2 %Corporate et autres 500 9 3 % 418 5 3 % + 19 7 % + 16 5 %Chiffre d’affaires 15 883 5 100 % 13 665 2 100 % + 16 2 % + 13 3 %(1) À périmètre et taux de change comparables Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering267520191er trimestre2e trimestre3e trimestre4e trimestre3 785 33 853 13 884 64 360 515 883 5 M€20183 106 23 325 73 402 03 831 313 665 2 M€ Chiffre d’affaires trimestriel par activité(en millions d’euros) 1ertrimestre 2etrimestre 3etrimestre 4etrimestre Total 2019Gucci 2 325 6 2 291 5 2 374 7 2 636 6 9 628 4Yves Saint Laurent 497 5 475 5 506 5 569 6 2 049 1Bottega Veneta 248 1 300 9 284 3 334 3 1 167 6Autres Maisons 576 9 648 4 612 3 699 9 2 537 5Total Maisons de Luxe 3 648 1 3 716 3 3 777 8 4 240 4 15 382 6Corporate et autres 137 2 136 8 106 8 120 1 500 9TOTAL KERING 3 785 3 3 853 1 3 884 6 4 360 5 15 883 5(en millions d’euros) 1ertrimestre 2etrimestre 3etrimestre 4etrimestre Total 2018Gucci 1 866 6 1 986 2 2 096 0 2 336 1 8 284 9Yves Saint Laurent 408 2 400 0 446 9 488 4 1 743 5Bottega Veneta 261 2 291 0 258 9 298 0 1 109 1Autres Maisons 461 7 533 8 516 4 597 3 2 109 2Total Maisons de Luxe 2 997 7 3 211 0 3 318 2 3 719 8 13 246 7Corporate et autres 108 5 114 7 83 8 111 5 418 5TOTAL KERING 3 106 2 3 325 7 3 402 0 3 831 3 13 665 2 Variation Variation Variation Variation(en variation comparable(1)) 1ertrimestre 2etrimestre 3etrimestre 4etrimestre Total 2019Gucci + 20 0 % + 12 7 % + 10 7 % + 10 5 % + 13 3 %Yves Saint Laurent + 17 5 % + 15 8 % + 10 8 % + 14 0 % + 14 4 %Bottega Veneta 8 9 % + 0 8 % + 6 9 % + 9 4 % + 2 2 %Autres Maisons + 21 7 % + 19 2 % + 16 3 % + 14 9 % + 17 8 %Total Maisons de Luxe + 17 4 % + 13 1 % + 11 3 % + 11 6 % + 13 2 %Corporate et autres + 21 5 % + 16 0 % + 24 8 % + 5 6 % + 16 5 %TOTAL KERING + 17 5 % + 13 2 % + 11 6 % + 11 4 % + 13 3 %(1) À périmètre et taux de change comparables Résultat opérationnel courant 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéTotal Maisons de Luxe 5 042 0 4 238 3 + 19 0 % 4 191 0Corporate et autres (263 7) (243 4) 8 3 % (247 2)Résultat opérationnel courant 4 778 3 3 994 9 + 19 6 % 3 943 8Total Maisons de Luxe (707 9) (613 7) 15 3 % n a Corporate et autres (57 4) (43 4) 32 3 % n a Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (765 3) (657 1) 16 5 % n a Total Maisons de Luxe 657 8 566 4 + 16 1 % n a Corporate et autres 53 6 39 6 + 35 4 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 711 4 606 0 + 17 4 % n a Total Maisons de Luxe 4 991 9 4 191 0 + 19 1 % 4 191 0Corporate et autres (267 5) (247 2) 8 2 % (247 2)Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 4 724 4 3 943 8 + 19 8 % 3 943 8Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192685 Le ratio d’EBITDA de l’exercice 2019 rapporté au chiffred’affaires est en croissance de 0 6  p oint par rappor t àl’exercice 2018 (données retraitées IFRS 16) pour atteindre37 9 % À titre de comparaison le ratio d’EBITDA de l’exercice 2019ajusté (IAS  17) rapp or té au chif fre d’affaires est encroissance de 0 6  point par rapp or t à l’exerci ce 2018(données publiées) pour atteindre 33 1 % Autres produits et charges opérationnelsnon courantsLes autres produits et charges opérationnels non courantsdu Group e regroupent les éléments inhabituels de natureà affecter la per ti nence du suivi de la p erformanceéconomique de chaque Maison En 2019 les autres produits et charges opérationnels noncourants représentent une charge nette de 168  millionsd’euros et se comp osent principalement de dépréciationd’actifs pour 95 millions d’euros dont 76 millions d’eurosrelatifs à la dépréciation d’un écart d’acquisition et de deuxmarques au sein des Autres Maisons Les autres produitset charges opérationnels non courants comprennentégalement des coûts de restructuration pour 29 millionsd’euros ainsi que divers produits et charges p our44 millions d’euros principalement liés à des litiges En 2018 les autres produits et charges opérationnels noncourants représentaient une charge nette de 222 millionsd’euros Ils concernaient principalement des dépréciationsd’actifs pour 140 millions d’euros dont 88 millions d’eurosrelatifs à la dépréciation d’un écart d’acquisition et d’unemarque au sein des Autres Maisons Les autres produitset charges opérationnels non courants comprennaientégalement l’ensemble des coûts associés au dépar t deTomas Maier Directeur de la création d e la MaisonBottega  Veneta ainsi que des charges de restr ucturationau sein des Autres Maisons (cf   Comptes consoli dés Note  10  –  Autres produits etcharges opérationnels non courants) EBITDA 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 4 778 3 3 994 9 + 19 6 % 3 943 8Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 1 245 3 1 097 9 + 13 4 % 491 9Dont amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 711 4 606 0 + 17 4 % n a EBITDA 6 023 6 5 092 8 + 18 3 % 4 435 7 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéTotal Maisons de Luxe 6 121 6 5 212 2 + 17 4 % 4 598 5Corporate et autres (98 0) (119 4) + 17 9 % (162 8)EBITDA 6 023 6 5 092 8 + 18 3 % 4 435 7Total Maisons de Luxe (707 9) (613 7) 15 3 % n a Corporate et autres (57 4) (43 4) 32 3 % n a Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (765 3) (657 1) 16 5 % n a Total Maisons de Luxe 5 413 7 4 598 5 + 17 7 % 4 598 5Corporate et autres (155 4) (162 8) + 4 5 % (162 8)EBITDA ajusté (IAS 17) 5 258 3 4 435 7 + 18 5 % 4 435 7En 2019 la marge br ute du Groupe s’est élevée à11 775 millions d’euros en hausse de 1 577 millions d’euros soit + 15 5 % par rapport à l’exercice 2018 (données 2018retraitées IFRS  16) Sur la même p ériode les chargesop érati onnel les co urantes ont augmenté de 12 8 %(données 2018 retraitées IFRS 16) En 2019 le résultat opérationnel courant de Kering s’élèveà 4 778 millions d’euros en hausse de 19 6 % par rapport àl’exercice 2018 (données retraitées IFRS  16) Le taux demarge opérationnelle du Group e s’établit à 30 1 % encroissance de 0 9 point Celui des Maisons de Luxe s’établitquant à lui à 32 8 % en croissance de 0 8 point À titre de comparaison le résultat opérationnel courantde l’exercice 2019 ajusté (IAS 17) a augmenté de 19 8 % parrapport à l’exercice 2018 (données publiées) Le taux demarge opérationnelle du Groupe s’étab lit ainsi à 29 7 % encroissance de 0 8 point Celui des Maisons de Luxe s’établitquant à lui à 32 5 % en croissance de 0 9 point Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2695 Charge d’impôt 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat avant impôt 4 300 3 3 478 2 + 23 6 % 3 514 1Charge d’impôt courant (2 597 9) (1 062 4) + 144 5 % (1 062 4)dont  Charge d’impôt liée à l’accord fiscal en Italie (904 0) n a n a n a Produit (Charge) d’impôt différé 464 2 203 1 + 128 6 % 194 7Charge d’impôt (2 133 7) (859 3) + 148 3 % (867 7)Taux d’impôt effectif 49 6 % 24 7 % + 24 9 pts 24 7 % 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéAutres produits et charges opérationnels non courants (168 5) (222 4) 24 2 % (222 4)Résultat courant avant impôt 4 468 8 3 700 6 + 20 8 % 3 736 5Produit d’impôt sur les Autres produits et charges opérationnels non courants 27 9 36 3 23 1 % 36 3Charge d’impôt liée à l’accord fiscal en Italie (904 0) n a n a n a Charge d’impôt sur le résultat courant (hors effet accord fiscal en Italie) (1 257 6) (895 6) + 40 4 % (904 0)Taux d’impôt effectif sur le résultat courant (hors effet accord fiscal en Italie) 28 1 % 24 2 % + 3 9 pts 24 2 %En 2019 le co ût de l’endettement financier net s’établit à52  mill ions d’euros en baisse de 29 7 % par rapp or t àl’exercice 2018 (75  millions d’euros données retraitéesIFRS 16) Cette am élioration significative provi entprincipalement de l’effet favorab le de la réduction del’encours moyen obligataire entre les deux exercices Les autres produits et charges f inanciers représentent en2019 une charge nette de 148  millions d’euros en haussede 13 6 % (données retraitées IFRS 16) Cette augmentationintègre des effets change défavorables dont la hausse ducoût financier des co uver tures de change et un effet decomparaison favorable un coût financier exceptionnel de28 millions d’euros au titre de remboursements anticipésd’emprunts obligataires ayant été constaté en 2018 (cf   Comptes consol idés Note  11  –  Charges financièresnettes) Charges financières (nettes) 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéCoût de l’endettement financier net (52 3) (74 5) 29 7 % (77 4)Autres produits et charges financiers (147 6) (129 9) + 13 6 % (129 9)Charges financières (nettes) hors contrats de location (199 9) (204 4) 2 2 % (207 3)Charge d’intérêt sur contrats de location(1) (109 6) (89 9) + 21 9 % n a Charges financières (nettes) (309 5) (294 3) + 5 2 % (207 3)(1) Cf  Comptes consolidés Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192705 1 3 Performances opérationnellesToutes les informations relatives aux répar titions du chiffre d’affaires (régions produits canaux de distribution) sontdisponibles dans le chapitre 2 Maisons de Luxe 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 15 382 6 13 246 7 + 16 1 % 13 246 7Résultat opérationnel courant 5 042 0 4 238 3 + 19 0 % 4 191 0en % du chiffre d’affaires 32 8 % 32 0 % + 0 8 pt 31 6 %EBITDA 6 121 6 5 212 2 + 17 4 % 4 598 5en % du chiffre d’affaires 39 8 % 39 3 % + 0 5 pt 34 7 %Investissements opérationnels bruts 651 9 610 3 + 6 8 % 610 3Équivalents temps plein moyens 30 956 27 057 + 14 4 % 27 057 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 5 042 0 4 238 3 + 19 0 % 4 191 0en % du chiffre d’affaires 32 8 % 32 0 % + 0 8 pt 31 6 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (707 9) (613 7) 15 3 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 657 8 566 4 + 16 1 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 4 991 9 4 191 0 + 19 1 % 4 191 0en % du chiffre d’affaires 32 5 % 31 6 % + 0 9 pt 31 6 %Kering a annoncé le 9  mai 2019 avoir conclu un ac cordavec les autorités fi scales italiennes dans le cadre de laprocédure ouverte à l’encontre de sa filiale suisse LuxuryGoods International (LGI) L’accord trouvé au terme d’uneanalyse approfondie et dans un esprit collab oratif mutuel reconnaît que les réclamations soulevées par l’audit fiscalconcernaient d’une part l’existence d’un établissement stableen Italie sur la période 2011 2017 avec les prof its associés et d’autre part les prix de transfert intra groupe appliquéspour la même période entre LGI et Guccio Gucci S p A Selon les termes de l’accord le montant des imp ôtssupplémentaires à payer s’étab lit à 897  millions d’euros auxquels s’ajoutent des pénalités et intérêts Le montanttotal s’établit ainsi à 1 25 milliard d’euros Le Groupe a parai lleurs tiré les conséquences de cet accord dansl’évaluation de la charge d’impôt de LGI et de Guccio GucciS p A de 2018 et l’a co mptabilisé au cours de l’exercice Nette de la reprise de provision constituée à fin 2018 autitre des risques relatifs à la politique de pri x de transfert le montant total de charge d’impôt liée à l’accord f iscal enItal ie comp tabilisée au 31  décembre 2019 s’établit à904 0  millions d’euros Les impôts supplémentairesrésultant tant de l’accord conclu avec les autorités fiscalesitaliennes pour la période 2011 2017 que la réévaluationde la charge d’impôt 2018 ont été décaissés en 2019 pourun montant total de l’ordre de 1 61 milliard d’euros Retraitée des impacts précédemment décrits la progressiondu taux d’impôt effectif sur le résultat courant est liée pour une large part à la profonde refonte en cours dumodèle op érationnel des Maisons de Luxe notammenten termes de supply chainet de logistique Cette évolution du modèle opérationnel et de la chaîne devaleur au sein du Groupe entraîne donc une augmentationsignificative des passifs d’impôts exigibles mais égalementdes actifs d’impôt différé tant en termes de reconnaissancedes reports déficitaires qu’en termes de différences temporaires (cf  Comptes consolidés Note 12 – Impôt sur le résultat) Résultat net des activités abandonnéesEn 2019 le résultat net des activités abandonnées est unproduit de 125 milli ons d’euros et regroup e les activités etles résultats de cession de Stella  McCartney Volcom etChri stopher Kane En 2018 le résultat net des activités abandonnéescomprenait également l’activité et le résultat de la pertede co ntrôle de PUMA p our une plus value nette de1 181 mi llions d’euros (cf  Comptes consolidés Note 13 – Activités abandonnées) Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2715 En 2019 le marché mondial du Luxe tel que présenté etdéfini au chapitre 2 du présent document aurait progresséde 4 % à change constant (7 % en données publiées) selonla dernière édition de l’étude Bain & Company Altagamma La croissance du marché ralentit après deux bonnesannées (+ 5 % en 2017 et + 6 % en 2018) dans un contextemacro éco nomique et géopolitique moins p orteur Comme en 2018 ces chi ffres masquent cependant desdivergences entre les performances des différents acteursconfirmant ainsi le phénomène de polarisation du marchédéjà constaté Les tendances d’activité par régi on estimées pour 2019par Bain & Company Altagamma montrent que la bonneperformance du secteur reste tirée par la consommationde produits de Luxe par la clientèle chinoise (environ 35 %du marché contre 3 3 % en 2 018) L’activi té en Chinecontinentale progresserait ainsi de + 26 % à change constantpour l’année portée par un phénomène de rapatriementde la demande sur le marché domestique chinois EnAsie Pacifique (hors Japon et Chi ne continentale) lestendances sont plus contrastées (+ 6 % de croissance àchange constant) La bonne dynamique de certains marchés comme la Corée soutenus par la clientèle locale et dansune certaine mesure par les flux touristiques chinois estnégativement affectée par le recul très marqué de l’activitéà Hong Kong depuis l’été (estimé à 20 % pour l’ensemblede l’année) La progression dans les autres régions serait beaucoupplus modérée (entre + 0 % à + 4 % en Europe au Japon eten Amérique) reflétant ainsi le potentiel de croissanced’économies matures et compte tenu des différents facteursqui peuvent affecter la performance du secteur dans cesrégions notamment la dynamique des flux touristiques Plus spécifiquement aux États Unis marché qui représentel’essentiel de l’activité dans l a région Amérique lafréquentation des grands magasins est restée en bernetandis que l’appréciation du dollar américain entrainaitune baisse majeure des achats réalisés par les touristes notamment chinois Au Japon alors que l’activité a été soutenue pendant lesneufs premiers mois de l’année le dernier trimestre a étémarqué par un ralentissement de la consommation de laclientèle locale suite à l’augmentation de la taxe sur laconsommation le 1eroctobre 2019 et par un net recul desflux touristiques chinois au regard de bases de comparaisonélevées et de l’appréciation du Yen En Europe de l’O uest la croissance a bénéfici é de ladynamique des flux touristiques bien que variab les selonles nationalités et destinations et de tendances légèrementpositives pour la consommation des clientèles locales Dans les autres régions du monde les tensions géopolitiquesont p esé sur la p erformance du Moyen Orient et plusglobalement sur les comp ortements d’achats des clientsmoyen orientaux sur leur marché domestique comme enEurope Par ailleurs les tendances d’activité constaté es en 2019sont comme au cours des deux exercices passés disparatesselon les catégories de produits  elles ont été bien orientéespour les accessoires et la joaillerie Elles semblent moinsfavorables p our le prêt à p orter et négatives pour l’activitéhorlogère dont le marché reste encore fragile En outre les tendances de fonds qui contribuent àl’évolution du marché du luxe depuis plusieurs exercices se poursuivent en 2019  (i) la très rapide expansion del’activité e commerce des marques de luxe confirme lebesoin d’avoir une approche véritablement omnicanaleen termes de communication de relation clients et dedistribution (ii) le rajeunissement de la clientèle et lepoids croissant des millennials continuent de doper lacroi ssance du secteur ( les achats de produits de Luxeréal isés par les générations dites Y et Z représentantpresque 40 % du marché en valeur selon Bain & Company) (iii) la contribution de la clientèle asiatique et en premierlieu chinoise au développement du secteur est toujoursaussi significative (iv) enfin innovations technologique set émergence de nouveaux « business models » poussentles acteurs historiques du luxe à repenser les modes deproduction de distribution et de consommation Pour ce qui concerne l’impact des devises sur l’activité desmarques de luxe 2019 est marqué principalement parl’affaiblissement de la devise européenne par rappor t audollar américain et de nombreuses autres devises  il enrésulte pour les activités des Maisons du group e Keringque la croissance des ventes publiée p our l’exercice est de290  points de base supérieure à la croissance à changeconstant Ce différentiel était de 340 points de base sur leseul premier semestre les taux de change ayant étésensiblement plus convergents entre le second semestre2019 et le second semestre 2018 Chiffre d’affairesEn 2019 les Maisons de Luxe du Groupe ont enregistréune croissance remarquable de leur chiffre d’affaires à + 13 2 %à périmètre et taux de change comparables (+ 16 1 % endonnées publiées) sur des bases de comparaison p ourtantpar ticulièrement élevée s notamment pour Gucci Cechiffre d’aff aires s’étab lit à 15  38 3  millions d’euros enhausse de 1 794 millions d’euros par rappor t à 2018 horseffets de change La grande majorité des Maisons contribueà cette croissance en valeur absolue du chiffre d’affaires Gucci pèse à hauteur d’environ 60 % de cette progression mai s les autres marques au premier rang desquel lesYves Saint Laurent et Balenciaga sont également fortementcontributrices Après avoir atteint + 15 2 % à change constantau premier semestre la croissance s’est établie à + 11 4 %au second semestre Cette normalisation attendue est laconséquence de bases de comparaisons élevées sur 4 ans  ainsi sur la période 2016 2019 la progression moyennedes ventes au second semestre aura été quasi équivalenteà celle relevée pour le premier semestre à environ + 27 % Pour 2019 les ventes réalisées dans les magasins gérés enpropre et onlinesont proches de 12 milliards d’euros et ontaffiché une hausse de + 14 0 % en comparable tirée par lestrès bonnes performances de Gucci Yves  Saint  Laurent Balenciaga et Alexander  McQueen dans leurs magasinset par le développement réussi de l’activité des marquesjoaillères Le chiffre d’affaires des magasins exploités en directreprésente 78 0 % de l’activité totale contre 77 2 % en 2018 Une telle évolution impactée par le poids de Gucci dansl’ensemble est aussi le reflet de la p olitique menée parl’ensemble des marques vi sant à mieux contrôler leurdistribution y compris l’e commerce et à renforcer leurexclusivité tout en conduisant avec prudence l’expansion duÉléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192725 réseau de magasins gérés en propre et les investissementsqui s’y rapportent Elle témoigne également de l’ambitiondu Groupe de conserver un réseau de distributeurs tiersde qualité pour certaines de ses marques sur certainescatégories de produits et dans certaines régions Au cours de l’exerci ce les ventes aux distributeurs tiers(wholesale) ont progressé de + 10 4 % en comparable Lacroissance est solide dans tous les principaux marchéswholesale y compris en Amérique du Nord même si laconjoncture a pesé sur l’activité des distributeurs dans larégion en fin d’année L’attractivité des marques du Groupeleur permet d’être mi ses en avant par l’ensemble desdistributeurs tiers qui se montrent toujours plus sélectifsdans leurs achats Chiffre d’affaires par zone géographiqueEn 2019 les Maisons de Luxe enregistrent une croissancesoutenue les marchés émergents restant plus dynamiquesque les marchés matures Le chiffre d’affaires total dans les pays émergents afficheune hausse de + 17 8 % dont + 20 4 % en Asie Pacif ique Dans cette région c’est en Chine co ntinentale que l aprogression est la plus forte à + 35 0 % compte tenu de larelocalisation des achats faits par les clients chinois sur lemarché domestique À l’exception de Hong Kong oùl’activité recule tout par ticulièrement au second semestresous l’effet des tensi ons politique s et des manifestations les principaux marchés de la région sont en croissance LaCorée affiche la meilleure dynamique mais Taïwan Singapour et la Thaïlande contribuent aussi aux bonnestendances de l’Asie Pacif ique Dans les pays matures qui concentrent 59 % du chiffred’affai res total (61 % en 2018) la progression de l’activités’établit à + 10 3 % Les ventes en Europe de l’Ouest ont enregistré uneprogression très robuste à + 13 7 % La croissance du chiffred’affaires réalisé avec les clientèles locales reste solide Lesflux touristiques ont quant à eux contribué à dynamiser laperformance de la région malgré une contribution inégalede ces flux selon les pays et les nationalités À ti tred’illustration les données Global Blue montrent que lesdépenses faites par les touristes (ayant bénéficié du servicede détaxe de Global Blue) ont progressé de + 10 % en 2019en Europe l’Italie et le Royaume Uni ayant le plus bénéficiéde cette dynamique Analysés sous l’angle des nationalités les chiffres témoignent d’une progression plus normaliséedes achats réalisés par les clients chinois et du rebond del’activité avec la majorité des autres nationalités Notamment les ventes à la clientèle américaine ont enregistré de fortesprogressions dans tous les marchés de la région Au Jap on le chiffre d’affaires total est en hausse de + 5 9 %à change constant Après neuf mois de croissance soutenue la p erformance du 4etrimestre a été signif icativem entpénalisée pour l’ensemble des Maisons du Groupe par uneatonie de la consommation de la clientèle locale suite àl’augmentation de la TVA le 1eroctobre 2019 et par un reculmarqué des flux touristiques chinois L’activité des Maisons en Amérique du Nord progresse de+ 6 7 % Elle a été affectée une grande partie de l’exercicepar le tassement de la croissance de Gucci au regard debases de comparaison extrêmement élevées Cependant de nombreux indicateurs semblent montrer quel’environnement de consommation est moins favorablepour les marques de Luxe aux États Unis  les arrivées detouristes particulièrement en provenance de Chine etd’Asie sont en baisse significative tandis que les chiffresdu commerce de détail traduisent un recul marqué del’activité depuis plusieurs mois En outre la fortecroi ssance des achats réalisés par les américains enEurope de l’Ouest a pu pénaliser également la performancedu marché nord américain Chiffre d’affaires par catégorie de produitsAu cours de l’exercice écoulé les principales catégories deproduits ont enregistré une progression solide de leurchiffre d’affaires à l’exception de l’horlogerie qui patit d’unenvironnement de marché resté défavorable La maroquinerieet la joaillerie sont les activités les plus dynamiques Lesventes de chaussures progressent très fortement en dépitde bases de comparaison très élevées et d’un environnementconcurrentiel exacerbé La croissance du Prêt à por ter estrobuste mais tend à se normaliser après avoir atteint desniveaux records en 2017 et 2018 Les revenus tirés des royalties sont en forte hausse pour 2019 Le développement réussi des licences Eyewear y contribuetandis que l’activi té des li cenci és dans le domaine duparfum a globalement rebondi par rapp ort à 2018 Résultat opérationnel courantAu titre de l’exercice 2019 le résultat opérationnel courantdes Maisons de Luxe s’établit à 5 042 millions d’euros entrès forte progression de 804 millions d’euros soit + 19 0 %par rapport à 2018 (données retraitées IFRS 16) La profitabilité op érationnelle s’élève à 32 8 % en haussede 80 points de base Les données ajustées (IAS 17) montrentune marge op érationnelle de 32 5 % contre 31 6 % publiépour l’exercice 2018 Cette amélioration une nouvelle fois très substantielle dela profitabilité repose sur un effet de levier opérationneltrès favorable résultant d’une accél ération des ventessupérieure à l’expansion des bases de coûts en premierlieu chez Gucci mais aussi chez Yves  Saint  Laurent etBalenciaga L’effet combiné du change et des couverturesde change a un impac t très marginalement favorable envaleur absol ue mais est matériellement di lutif sur laprofi tabili té La croi ss ance intrinsèque de la margeopérationnelle en est d’autant plus remarquable L’EBITDA de 2019 s’établit à 6 122 millions d’euros à compareraux 5  212  mi llions d’euros enregistrés en 2018 (donnéesretraitées IFRS 16) La marge d’EBITDA progresse légèrementpour s’établir à 39 8 % Réseau de magasins et investissementsopérationnelsLes investissements opérationnels qui n’incluent pas latrès grande majorité des investissements dans la logistiqueet les systèmes d’information centralisés par l’entitéCorporate au bénéfice des marques s’élèvent à 652 millionsd’euros en 2019 en hausse de 42  millions d’euros parrapport à 2018 Exprimés en proportion du chiffre d’affaires les investissements opérationnels représentent 4 2 % duchiffre d’affaires un niveau inférieur à celui enregistréRapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2735 2019 est une nouvelle année de f or te progression del’activité de Gucci après deux années exceptionnelles dedéveloppement de la marque Compte tenu des bases de comparaison élevées qui enrésultent le taux de croissance du chiffre d’affaires senormalise com me attendu Il en va de même avecl’évolution de l’audience sur les réseaux sociaux où lamarque reste cependant particulièrement innovante etl’une des plus suivies Dans un environnement plus instab le pour l’industrie duluxe qui l’a notamment affectée en Amérique du Nord lamarque poursuit méthodiquement la mise en œuvre desa stratégie visant à soutenir dans la durée sa dynamiquede croissance et se rapproche quand elle ne les a pas déjàatteints des différents objectifs chiffrés moyen termequ’ell e avait présentés en juin 2018 à l’o ccasion d’unejournée Investisseurs organisée par Kering La qualité et l’exclusivité de la distribution restent au cœurde la stratégie de la marque afin d’améliorer sans cessel’expérience client et augmenter la productivité des pointsde vente Les leviers pour y parvenir sont nombreux Ilsincluent notamment le déploiement graduel du nouveauconcept de magasins le développement du réseau travelretail où la marque n’est pas suffisamment représentée et l’expansion continue des ventes en ligne En fin d’année la marque a également lancé un nouveau f ormat demagasins éphémères (Gucci Pin) présentant une off rerigoureusement choisi e afin d’animer ou mieux pénétrercertains marchés Les équipes créatives et la Direction du merchandisingveillent constamment à maximiser le potentiel de croissancede chaq ue catégorie en adaptant constamment l’offreproduits en la segmentant pour toucher la clientèle laplus large possible et en optimisant la répartition entrecarr yoverset nouveautés Le lancement réussi de la HauteJoaillerie a montré co mment la puissance de la marqueGucci lui permettait d’étendre son territoi re d’expressiondans certains domaines sous représentés dans son offrejusqu’à présent La communication est conçue pour entretenir la désirabilitéde la marque et accroître le niveau d’engagement des clientsexistants ou futurs quelles que soient leurs nationali tésou leurs classes d’âge La communication digitale s’avèreparticulièrement efficace pour créer cet univers de marqueà la fois unique et inclusif les investissements réalisés àce titre progressent fortement et permettent à Gucci detoujours se positionner comme une des marques de Luxeles plus avancées dans ce domaine Gucci 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 9 628 4 8 284 9 + 16 2 % 8 284 9Résultat opérationnel courant 3 946 9 3 295 2 + 19 8 % 3 275 2en % du chiffre d’affaires 41 0 % 39 8 % + 1 2 pt 39 5 %EBITDA 4 463 6 3 791 2 + 17 7 % 3 514 6en % du chiffre d’affaires 46 4 % 45 8 % + 0 6 pt 42 4 %Investissements opérationnels bruts 337 3 312 7 + 7 9 % 312 7Équivalents temps plein moyens 17 157 14 628 + 17 3 % 14 628 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 3 946 9 3 295 2 + 19 8 % 3 275 2en % du chiffre d’affaires 41 0 % 39 8 % + 1 2 pt 39 5 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (310 0) (276 6) 12 1 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 289 2 256 6 + 12 7 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 3 926 1 3 275 2 + 19 9 % 3 275 2en % du chiffre d’affaires 40 8 % 39 5 % + 1 3 pt 39 5 %l’année passée (4 6 %) co mpte tenu de la concentrationaccrue cette année d’investissements sur l’entité Corporate Ces investissements ont été décaissés à hauteur de 58 %environ sur le second semestre une saisonnalité un peumoins marquée qu’en 2018 au regard d’une bonne maîtrisedu besoin et du rythme d’investissements tout au long del’exercice Au 31  décembre 2019 les Maisons de Luxe disposaientd’un réseau de 1  381  magasins exploités en propre dont772 (56 %) dans les pays matures et 609 dans les paysémergents En net le réseau compte 103 magasins de plus La progression est imputable à hauteur des 2 3 environ àl’extension programmée des réseaux d’Yves Saint Laurent Balenciaga et Alexander  McQueen L’objectif d’accroîtrela pénétration des marques du Groupe dans le travel retailet le duty free y compris en reprenant en direct la gestiondes opérations précédemment sous contrôle d’un franchisé reste une comp osante clé de la stratégie de distribution etexplique une partie de l’accroissement actuel et à venir dunombre de p oints de vente Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192745 Avec le support du Groupe Gucci poursuit enfin l’ambitionde rendre sa chaîne d’approvisionnement sa logistique etses systèmes d’information plus agiles réactifs et en mesured’absorber l’augmentation de la demande et de supp orterle modèle omnicanal Une intégration accrue du processusde développement des produits et de leur fabrication estégalement en cours tout en veillant à limiter l’impact detels changements majeurs du modèle opérationnel surl’activité de la marque Chiffre d’affairesEn 2019 Gucci a enregistré un chiffre d’affaires de9  628  millions d’euros en progression de + 13 3 % à tauxde change comparables (+ 16 2 % en données publiées) C’est une performance remarquable compte tenu desbases de comparaison élevées résultant de la très fortecroissance affichée par la marque dep uis les premierssignes de son renouveau mi 2016 Ainsi entre 2016 et 2019 Gucci a fait plus que doubler ses ventes Les ventes dans les magasins exploités en propre ontprogressé de + 13 2 % à change constant Ce niveau de chiffred’affaires est réalisé à périmètre de p oints de vente quasistable grâce à l’amélioration de la très grande majorité desindicateurs de performance en magasins Les ventes aux distributeurs tiers affichent une croissancede + 13 4 % en co mparable sans variation signif icative dunombre de points de vente et avec une contributionpositive de tous les principaux marchés Chiffre d’affaires par zone géographiqueCompte tenu de la part de la distribution en propre dansles ventes de Gucci (85 3 %) l’analyse du chiffre d’affairespar zone géographique se rapporte à l’activité en magasins Dans les pays matures la croissance des ventes s’établit à+ 7 6 % à change constant Elle est la plus dynamique enEurope de l’Ouest (+ 12 9 %) où l’activité réalisée avec lestouristes co ntinue de croître Au Jap on l a faiblesse de consommati on au quatrièmetrimestre a pesé sur la performance annuelle (+ 6 1 %) alorsque les ventes avaient fortement progressé au cours des9 premiers mois de l’exercice A contrario en Amérique du Nord l’activité du quatrièmetrimestre a été plus soutenue p ortant la progression duchiffre d’affaires sur l’année à + 2 0 % Cette tendance annuellea été affecté e par un environnement de consommation auxÉtats Unis globalement moins favorable mais aussi par desraisons propres à la marque dont des bases de comparaisonextrêmement élevées (de l’ordre de 100 % de croissancecumulée pour 2017 et 2018) Des plans d’actions ont doncété mis en œuvre tout particulièrement depuis septembre pour redynamiser l’activité de la marque dans la région Dans les pays émergents le chiffre d’affaires est en haussede + 20 3 % à change constant en grande partie grâce àl’excellente performance de Gucci en Asie Pacifique oùl’activité est en hausse de + 22 4 % La dynamique des ventesréalisées avec la clientèle chinoise supporte principalementla croissance très solide relevée en Chine continentale Elle contribue en outre aux bonnes p erformances desautres marchés dans la région (à l’exception de Hong Kong)qui ont égal ement bénéficié de la forte demande desclientèles locales notamment en Corée Chiffre d’affaires par catégorie de produitsToutes les principales catégories de produits enregistrentune progression de leurs ventes dans les magasins enpropre en 2019 La part des carr yoverss’est stabilisée auniveau cible que s’était fixé Gucci pour l’ensemble descatégories Elle est logiquement plus élevée en maroquinerie qui estla catégorie dont les ventes ont été les plus dynamiquescette année reflétant en ce la les tendances de marché La croissance des lignes de chaussures et prêt à porterest très solide mais se normalise comme attendu ces deuxcatégories ayant été les premi ères à avoir véhiculé lanouvelle esthétique de l a marque il y a 3  ans et avoirbénéficié à plein de sa relance Les autres catégories dont l a joail lerie ont enregistréd’excellentes performances en 2019 témoignant ainsi dela désirab ilité de Gucci et de sa capacité à se développerdans tous les territoires possibles d’expression de lamarque Les revenus issus des royalti es sont en progression trèssolide grâc e à la croissance enregistrée dans la catégorieLunettes exploitée sous licence par Kering Eyewear et deslancements très encourageants dans la catégorie parfumsopérée par Coty en dépit du recul de fin d’année lié aucalendrier des livraison au réseau des distributeurs Résultat opérationnel courantPour l’année 2019 le résultat op érationnel courant deGucci s’établit à 3 947 millions d’euros en progression de+ 19 8 % par rappor t au résultat opérationnel retraité(IFRS 16) de 2018 La marge opérationnelle de Gucci gagne120  points de base pour atteindre 41 0 % L’analyse desdonnées ajus tées (IAS  17) ne change pas la lecture de laperformance de Gucci la marge opérationnelle s’élevant à40 8 % en hausse également de 130 points de base Cette nouvelle amélioration de la profitab ilité résulte d’uneffet de levier qui reste favorable avec une augmentationdu chiff re d’aff aires s upérieure à celle des chargesopérationnelles Pour autant Gucci a continué à investirp our soutenir le développ ement de la marque enaccroissant le budget de dépenses en magasins en matièrede co mmunica tion et de systèmes d’information en lienavec la digitalisation accé lérée du secteur Avecl’amplif ication de certaines de ces initiatives après l’été etla normalisation graduelle de la croissance des ventes l’effet de levier opérationnel relevé au second semestre estmoins prononcé que celui réalisé au premier semestre Pour 2019 l’EBITDA de Gucci s’élève à 4  464  mi llionsd’euros (soit une marge d’EBITDA de 46 4 % en hausse de60  p oints d e ba se) Sur la base des données ajustées(IAS  17) l’EBITDA s’établi t à 4  154  millions d’euroscorrespondant à une marge d’EBITDA de 43 1 % (70 pointsde base de plus qu’en 2018) Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2755 Yves  Saint  Laurent conf irme une fois encore en 2019 satrajectoire de croissance des ventes et de profitab ilité Leséquipes d’Yves  Saint Laurent s’attachent à exécuter avecrigueur et efficacité la stratégie qui a été déf inie pour lamarque et à mettre en œuvre l’ensemble des acti onspermettant d’assurer le succès des collections d’AnthonyVaccarello La Maison a ainsi dépassé le seuil de 2 milliards d’euros dechiffre d’affaires et affiche une profitabilité de plus de 27 % Compte tenu de son héritage de sa légitimité incontestablede marque phare dans l’univers de la mode et du luxe etde son développement réussi au cours des dernièresannées elle a le potentiel pour croître encore davantage Pour y parveni r les équipes d’Yves Saint Laurent devrontmener à bien les nombreux proj ets imp ortants dontnombre d’entre eux étaient déjà en cours en 2019 comme par exemple l’optimisation de la stratégie merchandisingpour le prêt à porter la modernisation de la supply chain ou l’internalisation accrue du développement des produitset de leur producti on L’amélioration de la distributiond’Yves  Saint  Laurent en magasins ou en ligne constitueégalement un objectif majeur Pour l’ensemble de ceschantiers de transformation la marque p eut compter surle suppor t du Groupe Ainsi elle bénéficie pleinement desefforts d’investissement co nsentis par Kering p ouroptimiser les systèmes d’information et l’organisationlogistique ainsi que pour bâtir une plateforme e commerceen interne dans la perspective de la f in du partenariatnoué en 2012 avec Yoox Net A Por ter Yves Saint Laurent 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 2 049 1 1 743 5 + 17 5 % 1 743 5Résultat opérationnel courant 562 2 468 4 + 20 0 % 459 4en % du chiffre d’affaires 27 4 % 26 9 % + 0 5 pt 26 3 %EBITDA 733 7 608 3 + 20 6 % 502 8en % du chiffre d’affaires 35 8 % 34 9 % + 0 9 pt 28 8 %Investissements opérationnels bruts 98 0 89 0 + 10 1 % 89 0Équivalents temps plein moyens 3 606 3 087 + 16 8 % 3 087 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 562 2 468 4 + 20 0 % 459 4en % du chiffre d’affaires 27 4 % 26 9 % + 0 5 pt 26 3 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (126 8) (105 5) 20 2 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 117 1 96 5 + 21 3 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 552 5 459 4 + 20 3 % 459 4en % du chiffre d’affaires 27 0 % 26 3 % + 0 7 pt 26 3 %Réseau de magasins et investissementsopérationnelsAu 31  décembre 2019 Gucci exploitait 487  boutiques endirect dont 2 07 dans les pays émergents Au cours del’exercice Gucci a ouvert en net 18  magasins La marquedispose d’un réseau de magasins globalement adapté ennombre mais continue d’identifier toutes les opportunitéslui permettant d’améliorer sa distribution dans certainesrégions ou dans cer tains canaux de vente comme le travelretailpar exemple Hormis ces ouvertures ciblées Gucciconti nue de privil égier la croissance organique enpoursuivant son programme de rénovation du parc demagasins existants Ainsi au 31 décembre 2019 la proportionde magasins ayant adopté le nouveau concept approche60 % du réseau Au cours de l’exercice écoulé les investissements opérationnelsbruts de Gucci s’élèvent à 337 millions d’euros en haussede seulement + 7 9 % par rapport à 2018 Cette envelopped’investissements intègre pour une large part le programmede rénovation visant à installer le nouveau concept demagasin dans l’ensemble du réseau Comme anticipé etcomme en 2017 et 2018 le programme d’inves tissementsopérationnels de la marque a été particulièrement concentrésur le second semestre (à hauteur de 63 % environ) Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192765 Chiffre d’affairesEn 2019 les ventes de la marque s’établissent à 2 049 millionsd’euros et progressent de + 14 4 % à change constant unep erformance remarquable au regard des bases decomparaison élevées après huit exercices consécutifs decroissance proche de ou supérieure à 20 % Le chiffre d’affaires réalisé dans les magasins de la marqueprogresse de + 15 7 % en comparab le en 2019 Après untrès bon premier semestre l’activité a fléchi au troisièmetrimestre notamment dans un contexte de recul des ventesà Hong Kong insuffisamment compensé par la croissancedu chiffre d’affaires en Chine continentale en l’absencepour la marque d’un réseau assez développ é et maturedans les grandes villes du pays Le quatrième trimestre avu une nette amélioration des tendances avec un meilleurreport des touristes chinois dans d’autres destinations dela régi on Asie Pacifique et une activité plus soutenue de«clienteling» en Europe de l’Ouest Les ventes aux distributeurs tiers enregistrent uneprogression de + 10 6 % en comparable sur l’année L’activitéwholesalereste stratégique pour Yves  Saint  Laurent cartrès com plémentaire de sa distribution en propre L amarque n’en demeure pas moins vigilante quant à la qualitéet l’exclusivité de sa distribution et tend à concentrer sonactivité wholesalesur un nombre contenu de distributeurs Chiffre d’affaires par zone géographiqueCompte tenu de la part de la distribution en propre dansles ventes de la marque (69 2 %) l’analyse du chiffre d’affairespar zone géographique se rapporte à l’activité en magasins Au cours de l’exercice Yves Saint Laurent a vu son chiffred’affaires progresser dans toutes les grandes zonesgéographiques L’activité sur l es marchés historiques est en hausse de + 17 3 % en comparable Comme en 2018 la progression est très soutenue enAmérique du Nord pour atteindre + 23 1 % en comparable Elle résulte d’une dynamique des ventes très solide dansles magasins existants grâce à la qualité des équipes enplace d’ouvertures de nouveaux points de vente et d’unreport partiel de la clientèle des grands magasins En Europe de l’Ouest la croissance de l’activité s’établit à+ 16 8 % portée par l’attractivité de la marque auprès destouristes mais aussi par une d emande global ementrobuste de la clientèle locale Au Japon après une performance exceptionnelle en 2018 à l’origine de bases de comparaison élevées le tassementgraduel des flux touristiques chinois et l’environnementde consommation dégradé du dernier trimestre ont pesésur la progression des ventes pour l’exercice qui s’établissentnéanmoins à + 7 6 % en co mparable La croissance des ventes en magasin dans les paysémergents s’établit à + 13 1 % En Asie Pacifique qui concentrel’essentiel de l’activité de la marque dans les pays émergents la progression (+ 13 2 %) est soutenue dans les principauxmarchés de la région à l’excepti on évidente de Hong Konget Macao Comme indiqué précédemment le déclin desventes à Hong Kong n’a pu être pleinement compensé parla progression de l’activité dans les autres destinati ons dela région En wholesale les p erformances d’Yves Saint Laurent sontpar ticulièrement solides en Europ e de l’Ouest La marquevoit sa croissance se normaliser en Amérique du Nord dansun contexte de marché peu favorable pour les grandeschaines de magasins Chiffre d’affaires par catégorie de produitsComme en 2018 la maroquinerie est la catégorie qui a tiré lacroissance de la marque Depuis plusieurs années la marques’attache en effet à renouveler et animer constammentson offre de maroquinerie avec une équip e de créationdédiée ce qui lui permet d’attirer sur tous les marchésdans lesquels la marque opère de nouveaux clients etfidéliser ses clients existants Le prêt à porter continue d’occuper une place es sentielledans l’activité de la marque avec une répartition des ventesqui reste plutôt équilibrée entre les collections femme ethomme La marque a engagé en 2018 et radicalement amplifiéau second semestre 2019 une inflexion de sa stratégiemerchandising avec l’objectif de rendre plus pertinentel’architecture de l’offre et des prix Ce travail s’inscrit dansla durée s’affine co llection après collection et porte d’oreset déjà ses fruits sur certains marchés importants pour lamarque Le troisième pilier de la marque en termes de catégorie leschaussures reste affecté par la relative faiblesse de l’activitéau Moyen Orient marché clé pour les chaussures femme etpar la sous représentation assumée des sneakers dans l’offre Les catégories de produits sous licence (avec L’Oréal etKering Eyewear) enregistrent de très bonnes performancesau regard de leur maturité et de leur tail le déjà trèssignif icative sur leurs marchés respectifs Résultat opérationnel courantEn 2019 Yves Saint Laurent a réalisé un résultat opérationnelcourant de 562 millions d’euros contre 468 millions d’eurosp our 2018 (résultat opérationnel retraité de l’impactIFRS 16) soit une progression de + 20 0 % La marge op érationnelle courante s’établit à 2 7 4 % enhausse de 50 points Le résultat opérationnel ajusté (IAS 17)s’établit à 5 53  millions d’euros La profitabilité ajustéeressor t donc à 27 0 % en hausse de 70 points de base Cette nouvelle amélioration est en ligne avec les ambitionsde la marque et la trajectoire de croissance qu’elle s’est fixée Elle conf irme en outre qu’Yves Saint Laurent a désormaisune taille critique qui lui permet de bénéficier de l’impactpositif du levier opérationnel tout en renforçant les dépensesopérationnelles nécessaires à la poursuite de sondéveloppement à court et moyen terme L’EBITDA augmente de 125 millions d’euros pour s’établirà 734 millions d’euros La marge d’EBITDA ressort à 35 8 %(la marge aj ustée IAS 17 atteint quant à elle 29 6 % contre28 8 % publié en 2018) Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2775 Avec la nomination de Daniel Lee comme Directeur de lacréation en juin 2018 puis de Bartolomeo Rongone commeCEO à compter du 1erseptembre 2019 Bottega  Veneta aouvert un nouveau chapitre de son histoi re et renoue avecla croissance Le premier défilé de la marque par Daniel Lee en février 2019lors de la « Women’s Fashion Week » de Milan et l’arrivéeen magasin de la pré coll ection automne au deuxi èmetrimestre de l’exercice ont clairement marqué un tournantdans l’appréciation de la marque Ce renouveau créatif aété récompensé par l’intérêt croissant manifesté par lapresse les acheteurs who lesaleet les cli ents pour lesnouvelles collections mais aussi à l’occasion des FashionAwardsà Londres en décembre 2019 où Bottega Veneta etDaniel Lee ont remporté quatre prix La transformation radicale de la marque s’est accélérée en2019 et des investi ssements majeurs ont été co nsentispour mener à bien l’ensemble des plans d’actions visant àdévelopper l’offre dans toutes les catégories de produits àrajeunir et élargir la clientèle accroître la notoriété de lamarque particulièrement dans les marchés matures etélever l’exp érience client dans les boutiques La stratégie ainsi mise en œuvre a cer tes p or té sespremiers fr uits en 2019 mais elle s’inscrit également dansla durée Un travail de fonds est en cours pour adapter lesstructures notamment liées au développement des produitset à leur production aux nouveaux enjeux de la marqueparmi lesquels la réduction du temps de conception desnouvell es col lecti ons et l’expansion de catégories deproduits sous exploités jusqu’à présent Cette pressionnouvelle sur l’organisation de la supply chainpeut créerdes décal ages dans les calendriers de livraison et unevolatilité bi en que modérée sur les p erformances d’unepériode à une autre Chiffre d’affairesEn 2019 le chiffre d’affaires de Bottega  Veneta s’établit à1  168 millions d’euros et est en progression de + 2 2 % endonnées comparables et de + 5 3 % en données publiées Après un premier semestre où le chiffre d’affaires était enrecul tout particulièrement au cours des premiers mois le second semestre est marqué par un rebond de l’activité(+ 8 2 % à change constant) portée par l’appréciationcroissante des nouvelles collections Bottega Veneta 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 1 167 6 1 109 1 + 5 3 % 1 109 1Résultat opérationnel courant 215 2 251 2 14 3 % 242 0en % du chiffre d’affaires 18 4 % 22 6 % 4 2 pts 21 8 %EBITDA 374 3 405 5 7 7 % 284 3en % du chiffre d’affaires 32 1 % 36 6 % 4 5 pts 25 6 %Investissements opérationnels bruts 57 8 68 6 15 7 % 68 6Équivalents temps plein moyens 3 754 3 574 + 5 0 % 3 574 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 215 2 251 2 14 3 % 242 0en % du chiffre d’affaires 18 4 % 22 6 % 4 2 pts 21 8 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (120 2) (121 2) + 0 8 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 112 4 112 0 + 0 4 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 207 4 242 0 14 3 % 242 0en % du chiffre d’affaires 17 8 % 21 8 % 4 0 pts 21 8 %Réseau de magasins et investissementsopérationnelsAu 31 décembre 2019 la marque exploitait 222 magasinsen propre dont 102 dans les pays émerge nts En net 28 magasins ont été ouverts au cours de l’exercice dont lamoitié sont des points de vente dans des grands magasinsou dans des aérop orts Cette dynamique d’ouvertures estconforme au plan d’expansion du réseau et dedéveloppement de la marque Parmi les nouveaux p oints de vente figure l e magasin«Saint Laurent Rive Droite» de la r ue Sa int Honoré à Paris(à l’emplacement du « concept store » Colette) qui bénéficied’un format différent permettant d’en faire une destinationcréative et culturelle plus inclusive et avec une offre pluslarge qui contribue à favoriser les ventes du prêt à por ter Les investissements de la Maison sont en hausse ets’établissent à 98 millions d’euros (89 millions d’euros en2018) Cet effort d’investissement en lien avec la politiqued’ouverture et relocalisations de magasins reste cohérentavec la stratégie annoncée d’Yves Sai nt Laurent  ramenésau chi ffre d’affaires ces investissements sont en effetcontenus à un peu moins de 5 % des ventes Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192785 En lien avec son positionnement exclusif et haut de gamme Bottega  Veneta privilégie la distribution de ses produitsdans le réseau de points de vente exploités en propre quicontribuent à 81 1 % de l’activité de l’exercice Le chiffre d’affaires dans les magasins de la marque progressede + 1 3 % sur l’année et de + 7 2 % sur le second semestre La dynamique du semestre écoulé est particulièrementbonne dans les pays matures et pour la distribution onlinede la marque Les ventes aux distributeurs tiers sont en hausse de + 6 8 %grâce à l’accélération de la croissance au second semestrerésultant des prises de commande au titre des nouvellescollections Cette performance très solide s’inscrit dansun contexte de substi tution graduelle des anciennescollections par les nouvelles et à l’i ssue de deux exercicesde réorganisation de ce canal de distri bution vi sant àcontenir le risque de saturation dans les points de venteet à ne travailler qu’avec les partenaires les plus qualitatifs Chiffre d’affaires par zone géographiqueCompte tenu de la part de la distribution en propre dansles ventes de la marque l’analyse du chiffre d’affaires parzone géographique se rapporte à l’ac tivité en magasins L’excellente réception par les clients des nouvelles collectionspour femmes en maroquinerie comme en prêt à p orterou dans la catégorie chaussure se manifeste en premierlieu sur les marchés matures En Europ e de l’Ouest notamment les ventes progressentde + 7 4 % à change constant sur l’année avec une contributiontrès significative des achats réalisés par la clientèle locale Les tendances sont assez proches en Amérique du Nordavec une croissance comparable de + 5 7 % principalementgrâce aux clients américains compte tenu du recul desflux touristiques En revanche au Japon les ventes encomparable reculent ( 5 0 %) pénalisées par la performancedu dernier trimestre et au regard d’un rythme d’adoptionmoins rapide de la nouvelle esthétique de la marque àl’instar de ce qui avait été constaté entre 2016 et 2017 àl’occasion de la révolution stylistique engagée chez Gucci Dans les pays émergents les ventes de la marque enregistrentune légère baisse de 0 7 % en comparable mais avec un netredressement au second semestre Au quatrième trimestrepar exemple le chiffre d’affaires enregi stre une croissancetrès soutenue en Chine continentale et en Corée les deuxprincipaux marchés de la région pour Bottega Veneta Lamarque a cependant pâti de son exposition historique àHong Kong (environ 9 % des ventes en magasins en 2018)même si le recul de l’activité constaté dep uis l’été 2019sembl e être cohérent avec les tendances relevées pourl’ensemble du marché Chiffre d’affaires par catégorie de produitsEn maroquinerie qui reste le cœur de méti er deBottega Veneta (presque 83 % des ventes totales y comprisles ventes aux tiers) l’activité est en légère hausse surl’ensemble de l’exercice avec des tendances très positivessur la seconde par tie de l’année L es nouvelles lignes (The Pouch Maxi Cabatou Arco) ont enregistré d’excellentsrésultats qui font désormais mieux que comp enserl’attrition de chiffre d’affaires des collections lancées avantl’arrivée de Daniel Lee En outre la maroquineri e pourfemmes qui a bénéficié la première de la refonte de l’offre enregistre à ce stade une croissance supérieure à celle descollections homme Le chiffre d’affaires total de l’ensemble des autres catégoriesest en forte hausse compte tenu du très bon accueil réservéen 2019 aux collections de prêt à porter et chaussure femme Résultat opérationnel courantPour 2019 le résultat opérationnel courant de Bottega Venetas’établit à 215  millions d’euros en baisse de 36  millionsd’euros par rapport à la p erformance de 2018 retraitéeselon la norme IFRS  16 La profitab ilité opérationnelles’établit à 18 4 % en recul de 420 points de base par rapportà l’exercice passé La dilution de la marge op érationnellerésulte principalement de l’augmentation ciblée et maîtriséede cer taines charges opérationnelles afin d’accompagnerla marque dans sa transformation et sa relance Ainsi lesdép enses liées au développ ement produits à l’animationdu réseau de magasins au marketing et à la communicationsont en forte hausse Les autres natures de dépenses sontglobalement bien maîtrisées Cette phase d’investissement bien que pesant sur la profitabilité est nécessaire p ourfaire du renouveau de la marque un succès qui s’inscritdans la durée Les données retraitées (IAS 17) reflètent les mêmes tendancesavec un résultat op érationnel de 207  millions d’euros enrecul de 14 3 % et une profitab ilité de 17 8 % en baisse de400 points de base L’EBITDA s’élève p our 2 019 à 374  millions d’euros(254 millions d’euros pour l’EBITDA retraité – IAS 17) Lamarge d’ EBITDA recule de 450  points de base pours’établir à 32 1 % (21 8 % pour la marge d’EBITDAretraitée – IAS 17 contre 25 6 % publi ée en 2018) Réseau de magasins et investissementsopérationnelsAu 31  décembre la distri bution en propre repose sur268 magasins dont 125 dans les pays émergents Au coursde l’exercice la marque a ouvert en net 13 points de vente Les ouvertures se rapportent principalement à des ouverturesciblées de points de vente dans des grands magasins oudans les aéroports ainsi qu’à la reprise en direct dans certainesrégions des opérati ons gé rées jusqu’à présent par desfranchisés La marque poursuit en outre sa stratégie d’ouvertureprogressive de nouveaux flagshipset de relocalisation ourénovation de son parc de magasins existant Dans ce contexte Bottega Veneta a maintenu son budgetd’investissements opérationnels à un niveau relativementélevé (5 0 % du chiffre d’affaires) bien qu’en retrait parrapport à l’exercice passé Ils s’élèvent à 58 millions d’eurosen 2019 (69 millions d’euros en 2018) Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2795 Chiffre d’affairesEn 2019 les ventes de l’ensemble des Autres Maisonsprogressent de + 17 8 % à taux de change et périmètreconstant pour s’établir à 2 538 millions d’euros Cette excellente performance est en premier lieu tirée parBalenciaga et Alexander McQueen dont l’activité a été trèssoutenue tout au long de l’exercice Les marques dejoaillerie ont également enregistré des progressions trèssolides de leurs ventes en 2019 malgré un dernier trimestrepénali sé par le recul de la demande au Japon Pour lesmarques horlogères la fragilité de leur marché et unenouvelle étape dans la rationalisation de leur offre et deleur distribution ont pesé sur le niveau d’activité Compte tenu de la croissance soutenue des marquesprivilégiant la distribution exclusive en 2019 comme en2018 le poids des ventes réalisées dans les magasins gérésen propre a fortement augmenté pour représenter presque56 % (51 % en 2018) Ce canal de distribution majoritaireenregistre une progression de + 28 7 % en co mparable surl’année avec un bon équi libre entre premier et seco ndsemestre Les excellentes performances de Balenciaga etaussi d’Alexander  McQueen contribuent à cette bonnedynamique La marque Brioni enregistre à nouveau unrecul de ses ventes en magasins principalement en lienavec la réduction du nombre de ses bo utiques Les ventes aux tiers (wholesale) ont progressé quant àelles de + 7 4 % en comparable par rapport à 2018 au regardde bases de comparaison élevées et de conversion depoints de vente wholesaleen magasins gérés en propre Chiffre d’affaires par zone géographiqueEn 2019 les ventes des Autres Maisons sont en croissancedans toutes les principales régions La performance restegl ob alement équil ibrée entre pays matures et p aysémergents démontrant ai nsi la désirabilité et le potentielde développement de ces marques Le chiffre d’affaires progresse de + 16 4 % à changeconstant dans les pays matures L’activité en Europ e del’Ouest est en hausse de + 17 6 % Au Japon et en Amériquedu Nord la performance des Autres Mai sons es t trèspositive avec une croissance des ventes qui s’établit p ourles deux régions à + 14 3 % malgré un environnement demarché plus contrasté aux États Unis et le ralentissementdu Jap on au dernier trimestre La croissance dans les pays émergents (+ 21 0 %) est trèscorrélée aux tendances relevée s en Asie Pacifique Danscette région la Chine continentale la Corée et l’Australiesont les grands marchés les plus dynamiques alors que sans surprise l’activité à Hong Kong est en baisse Chiffre d’affaires par catégorie de produitsSi l’activité des marques horlogères a pâti de la faiblessede son marché toutes les autres catégories de produitsenregistrent une forte hausse de leur chiffre d’affaires La catégorie chaussures reste la plus dynamique à l’instarde ce qui est relevé pour l’industrie du luxe La progressiondes ventes de prêt à porter et maroquinerie est égalementrobuste La performance des marques de joaillerie et la haute joaillerieest très solide grâce à la mise en œuvre réussie des plansde développement de Boucheron et Qeelin et à la progressionrégulière des ventes de Pomellato Autres Maisons 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéChiffre d’affaires 2 537 5 2 109 2 + 20 3 % 2 109 2Résultat opérationnel courant 317 7 223 5 + 42 1 % 214 4en % du chiffre d’affaires 12 5 % 10 6 % + 1 9 pt 10 2 %EBITDA 550 0 407 2 + 35 1 % 296 8en % du chiffre d’affaires 21 7 % 19 3 % + 2 4 pts 14 1 %Investissements opérationnels bruts 158 8 140 0 + 13 4 % 140 0Équivalents temps plein moyens 6 439 5 769 + 11 6 % 5 769 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant 317 7 223 5 + 42 1 % 214 4en % du chiffre d’affaires 12 5 % 10 6 % + 1 9 pt 10 2 %Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (150 9) (110 4) 36 7 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 139 1 101 3 + 37 3 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) 305 9 214 4 + 42 7 % 214 4en % du chiffre d’affaires 12 1 % 10 2 % + 1 9 pt 10 2 %Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192805 Résultat opérationnel courantLe résultat opérationnel courant des Autres Maisons p our2019 dépasse 300  millions d’euros p our s’étab lir à318 millions d’euros en progression de + 94 millions d’euros(+ 42 1 %) par rapport au rés ultat opérationnel de 2018retraité en application de la norme IFRS 16 La marge opérationnelle courante s’établit à 12 5 % enhausse de 190 points de base par rapport à 2018 Les donnéesajustées (IAS 17) font ressortir une progression équivalente la profitabilité opérationnelle passant de 10 2 % à 12 1 % Cette relution s’explique en partie par la croissance rapidede Balenciaga et Alexander McQueen et le levier opérationnelqui en résulte Elle est aussi liée à la réduction des pertesde Boucheron après deux années d’investiss ement maisaussi de celles de Brioni la réorganisation de la sociétécommençant à porter ses fr uits L’EBITDA s’établit à 550  millions d’euros en hausse de143 millions d’euros par rapport à l’exercice 2018 À 21 7 % la marge d’EBITDA gagne 240 points de base En donnéesajustées (IAS 17) l’EBITDA s’établit à 399 millions d’eurossoit 15 7 % rapp orté au chi ffre d’affaires (contre une marged’EBITDA de 14 1 % en 2018) Réseau de magasins et investissementsopérationnelsLe réseau de magasins exploités en propre par les AutresMaisons compte 404  unités au 31  décembre 2019 soit44  magasins en plus par rapport au 31  décembre 2018 Cette augmentation est liée aux ouvertures réalisées enpremier lieu par Balenciaga et Alexander McQueen dansle cadre de leurs stratégies respectives d’expansion de leurdistribution exclusive Brioni a poursuivi en revanche sapolitique de réduction du nombre de points de vente pourconcentrer sa distribution sur les magasins les plus profitables Au total le réseau compte 229  magasins dans les paysmatures et 175 dans les pays émergents Les i nvestissements op érationnels des Autres Maisonss’étab lissent à 159  millions d’euros en progressi on de20  millions d’euros par rapport à 2018 Ils ont été trèsconcentrés sur le second semestre (61 % du total) commel’année précédente Rapp orté au chiffre d’affaires desAutres Maisons l’effort d’investissement est légèrementinférieur à celui consenti en 2018 L’exercice 2019 peut se résumer comme suit pour les autresmarques de Luxe en commençant par les marques du p ôleCouture et Maroquinerie  Alexander  McQueen a poursuivi sa stratégie derenforcement de ses collections dans toutes les catégoriesde produits Le prêt à p orter reste au cœur de l’identitéde la marque avec la même exigence de qualité et decréativité ainsi qu’une offre plus large Les autres catégoriescontinuent de se développer dont la catégorie chaussuresdans laq uelle la marque a gagné de substantielles partsde marché La marque a également étendu son réseau demagasins avec des ouvertures ciblées qui ont contri buéà la bonne progression des ventes L’ensemble constituéd’Alexander McQueen et de la marque McQ p ositionnéequant à elle sur le segment du Luxe accessible et engagéedans un processus de transformation radicale a réaliséplus de 500  millions d’euros de chiffre d’affaires et amaintenu un niveau de profitabilité très satisfaisant 2019 a été une nouvelle année de très forte croissancepour Balenciaga dont les ventes ont significativementdépassé le seuil du milliard d’euros Fort de ce succèscommercial et de l’accueil enthousiaste rés ervé à sesdéfilés Balenciaga a investi tout au long de l’exercice pourinstaller dans la durée la Maison au plus haut niveauque ce soit en matière de créativité de notoriété ou dedistribution Balenciaga a notamment accru encoredavantage la part de la distribution exclusive grâce àl’ouverture de nouveaux magasi ns la reprise en directde la gestion de ses boutiques au Moyen Orient et ledéveloppement réussi et continu des ventes en ligne Avec une telle croissance de l’activité Balenciagabénéficie d’un effet de levier fort qui se traduit par unelégère progression de la profitabilité alors même que lamarque a renforcé son organisation et ses structures Brioni a contenu s es pertes en 2019 dans un contexte derecul des ventes La rationalisation de la distributions’est en effet poursuivie au cours de l’exercice que ce soitdans le réseau de bo utiques opérées en propre ou avecles distributeurs tiers La marque a également travailléà optimiser l’organisation de sa production La Maisona ainsi réuni les conditions de son rebond alors que2020 est l’année de son 75eanniversaire et que Brad Pittest son nouvel ambassadeur Pour les marques de joaillerie 2019 est une nouvelle annéede développement et d’investissement conformément àleurs plans stratégiques respectifs  après avoir fêté en 2018 ses 160 ans la Maison Boucherona co nnu en 2019 une année encore riche en nouvellesinitiati ves Ouver ture de nouveaux points de vente animation des collections existantes lancement de lanouvelle collection «Jack de Boucheron» succès despièces de haute joaillerie et intensification des actionsde communication ont marqué l’exercice écoulé Laprogression des ventes est très robuste et les pertes ontété considérablement réduites en ligne avec le plan derelance de la marque la croissance des ventes et de la profitabilité de Pomellatoa également été très solide en 2019 Les i nvestissementsde la marque ont été consacrés à l’expansion mesurée duréseau de magasins et à des actions de communicationautour des collections iconiques de Pomell ato et dulancement de la ligne Brera Pour DoDo dont l’activitéa été concentrée sur ses marchés hi storiques et lesprincipales lignes de produits 2019 constitue une annéede transition malgré le recul du marché du Luxe à Hong Kong ausecond semestre Qeelin a enregistré en 2019 d’excellentesp erformances grâc e à son développement rapide enChine continentale et à une notoriété toujours croissanteen Asie Pacifique Depuis 2018 les marques horlogères du Groupe Girard Perregaux et Ulysse  Nardin ont été dotées d’uneéquipe de directi on commune et ont repensé leursorganisations afin d’optimiser le niveau de synergies En 2019 dans un environnement qui reste dégradé pourle marché de l’horlogerie elles ont continué à simplifier etrenouveler leurs offres ainsi qu’à reconf igurer leursréseaux de distribution Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2815 Le segment « Corp orate et autres » regroupe les équipesdu siège de Kering et les services centraux qui y sontattachés les Ser vices Partagés qui effectuent desprestations de service de toute nature pour les marquesainsi que le département portant les initiatives du Groupeen lien avec le développement durable Il intègre également la Direction Sourcing de Kering (KGS)qui constitue un centre de profit au titre des prestationsqu’elle réalise pour le compte de marques hors Groupedont des enseignes de l’ex Group e Redcats En outre depuis le 1erjanvier 2017 la p erformance deKering Eyewear est reportée dans ce segment En 2019 l’activité de Kering Eyewear a fortement progressé(+ 17 8 % à change constant) p ortée notamment par lareprise des licences Montblanc et Balenciaga Les ventesde Keri ng  Eyewear se sont ainsi établies à 596  millionsd’euros Sa contribution au chiffre d’affaires du Groupes’élève à 474 millions d’euros après élimination des ventesintra groupe et des royalties perçues par les marques duGroupe Elle est en hausse de + 18 2 % à change constant Hors ventes aux grands distributeurs internationaux etboutiques des marques qui pèsent pour 34 % de l’activité la zone EMEA reste le premier marché de Kering Eyewearsuivi de la zone Amérique les deux zones cumulées pesantpour environ 50 % du chiffre d’affaires Analysé sous l’angledes canaux de distribution les chaines locales et les trois« Os » (Opticien Optométriste Ophtalmologiste) constituentle premier vecteur des ventes de Kering Eyewear (presque50 %) Comme en 2018 ce canal est en forte croissance une performance qui témoigne de l’efficacité de l’organisationcommerciale mise en place par Kering Eyewear En dépit de l’amortissement de la fraction de l’indemnitépayée à Safilo pour antici per la f in de la licence Gucci et activée au bilan du Groupe (29  millions au bilan du31  décembre 2018 à amortir sur une période rési duelled’environ 2 ans) le résultat opérationnel de Kering Eyewearest positif pour la période en forte progression par rapportà 2018 Au total les coûts nets du « Corporate et autres » s’établissentà 264  millions d’euros environ pour l’exercice 2019 enaugmentation de 21 millions d’euros par rapport aux coûtsnets de 2018 retraités (en application d’IFRS 16) La charge des plans d’intéressement long terme y comprisde ceux bénéficiant aux mandataires sociaux est en haussede 4  millions d’euros compte tenu de la progression ducours de bourse de Kering sur l’année tout particulièrementau second semestre 2019 Les autres coûts du Corporate nets des contributionspositives de KGS et Kering  Eyewear augmentent de +9 0 % en lien avec le développement de nouvellesfonctions notamment af in de porter les initiatives duGroupe dans le domaine du digital et de l’innovation Les investissements s’établissent à 304  millions d’eurosen hausse de 86  mi llions d’euros par rappor t à 2018(116 millions retraités du paiement au cours de l’exercicepassé de la dernière échéance de l’indemnisation due àSafilo au titre de la fin anticipée de la licence Gucci) sousl’effet de l’accélération continue des projets de modernisationde l’ensemble des systèmes d’information et surtout del’organisation logistique gérés par le Corporate au bénéficedes marques En dépit de la concentration en 2019 desinvestissements opérationnels sur le Corporate (presque1 3 de l’enveloppe globale) la bonne gestion et prioritisationtout au long de l’exercice des projets a permis de contenirles i nvestissements du Groupe à environ 6 0 % du chiffred’affaires consolidé un ratio quasi stable par rapport à 2018 Corporate et autres 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant (hors plans d’intéressement long terme Corporate) (195 5) (179 3) + 9 0 % (183 1)Coût des plans d’intéressement long terme Corporate (68 2) (64 1) + 6 4 % (64 1)Résultat opérationnel courant (263 7) (243 4) + 8 3 % (247 2) 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéRésultat opérationnel courant (263 7) (243 4) + 8 3 % (247 2)Retraitement IFRS 16 sur la part fixe de la charge de loyer (57 4) (43 4) + 32 3 % n a Amortissement du droit d’utilisation IFRS 16 53 6 39 6 + 35 4 % n a Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17) (267 5) (247 2) + 8 2 % (247 2)Éléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192825 1 4 Structure financière au 31 décembre 2019Actif Passif Capitaux engagésSituation financière résumée 1reapplication Variation(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018 IFRS 16 périodeÉcarts d’acquisition 2 525 9 2 399 2 126 7Marques et autres immobilisations incorporelles 7 260 5 7 393 6 (144 7) 11 6Droits d’utilisation sur contrats de location 4 246 7 n a 3 759 1 487 6Immobilisations corporelles 2 619 3 2 228 5 (120 2) 511 0Participations dans les sociétés mises en équivalence 1 105 3 1 074 7 30 6Autres actifs non courants 1 844 8 1 200 6 644 2Actif non courant 19 602 5 14 296 6 3 494 2 1 811 7Stocks 2 959 2 2 414 7 544 5Créances clients 996 0 849 5 146 5Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 285 9 2 216 6 69 3Autres actifs courants 1 298 5 1 051 0 (45 8) 293 3Actif courant 7 539 6 6 531 8 (45 8) 1 053 6Actif détenus en vue de la vente 6 1 539 1 (533 0)TOTAL ACTIF 27 148 2 21 367 5 3 448 4 2 332 3Capitaux propres – Part Groupe 10 278 1 9 905 9 372 2Capitaux propres – Part intérêts non contrôlés 160 5 155 7 4 8Capitaux propres 10 438 6 10 061 6 377 0Emprunts et dettes financières à long terme 3 122 2 3 171 6 (42 8) (6 6)Passifs non courants sur contrats de location 3 598 6 n a 3 177 2 421 4Autres passifs non courants 1 841 3 1 723 8 117 5Passif non courant 8 562 1 4 895 4 3 134 4 532 3Emprunts et dettes financières à court terme 1 975 9 756 4 (35 9) 1 255 4Passifs courants sur contrats de location 720 0 n a 552 9 167 1Autres passifs courants 5 450 8 5 465 5 (203 0) 188 3Passif courant 8 146 7 6 221 9 314 0 1 610 8Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 0 8 188 6 (187 8)TOTAL PASSIF 27 148 2 21 367 5 3 448 4 2 332 3Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering283526 7 %Marques et autresimmobilisationsincorporelles8 4 %Trésorerie9 6 %Immobilisationscorporelles15 6 %Droits d’utilisationsur contratsde location9 3 %Écartsd’acquisition38 5 %Capitauxpropres27 148 2 M€13 250 8 M€27 148 2 M€26 8 %Autrespassifs15 9 %Passifs surcontrats delocation4 1 %Participationsdans les sociétésmises en équivalence78 8 %Capitauxpropres21 2 %Endettementfinanciernet11 7 %Autresactifs10 9 %Stocks3 7 %Créancesclients18 8 %Empruntset dettesfinancières L’évolution du cours des devises au cours de l’exercice 2019a généré un impact net p ositif en réduisant l’ensemble desPassifs nets courants de 18 millions d’euros dont les stockspour 29 millions d’euros La variation des Stocks a généré un besoin de trésoreriede 507 millions d’euros sur l’exercice 2019 Cette progressionest corrélée à la hausse des volumes d’achats sur l’ensembledes princi pales Maisons de Luxe afin de soutenir lacroissance des ventes dans un contexte de reconstitutionde stocks après le p oint bas atteint au 31 décembre 2018 L’augmentation contenue des Créances clients s’est traduitpar un besoin en trésorerie de 128 millions d’euros en lienavec la croi ssance des ventes aux distributeurs tiersnotamment chez Gucci et Kering Eyewear Les Dettes fournisseurs ont pour leur part très légèrementaugmenté améliorant la trésorerie à hauteur de 63 millionsd’euros sur l’exercice 2019 Les Dettes nettes d’impôt courant ont augmenté de298 millions d’euros compte tenu de la hausse de la fiscalitéliée à l a refonte en cours du modèle op érationnel desMaisons de Luxe en termes de supply chainet de logistique Endettement financier net 1reapplication Variation(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018 IFRS 16 périodeDettes financières brutes 5 098 1 3 928 0 (78 7) 1 248 8Trésorerie (2 285 9) (2 216 6) (69 3)Endettement financier net 2 812 2 1 711 4 (78 7) 1 179 5Capitaux engagés 1reapplication Variation(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018 IFRS 16 périodeCapitaux propres 10 438 6 10 061 6 377 0Endettement financier net 2 812 2 1 711 4 (78 7) 1 179 5Capitaux engagés 13 250 8 11 773 0 (78 7) 1 556 51 5 Commentaires sur la structure financièreMarquesAu 31  décembre 2019 l a val eur des marques nettes d’impôts diff érés passifs s’él èvent à 5  226  mil lions d’euros(5 269 millions d’euros au 31 décembre 2018) Infrastructures d’exploitation 2018 2018 Propriété Location 2019 Retraité(1) PubliéPoints de vente 64 1 317 1 381 1 278 1 439Unités logistiques 12 84 96 78 109Unités de production & divers 37 263 300 244 101(1) La méthodologie de recensement du nombre d’infrastructures d’exploitation a été redéfinie en 2019 avec retraitement des données 2018 comparatives Actifs (Passifs) nets courants Différences 1reapplication de change Flux de(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018 IFRS 16 et autres trésorerieStocks 2 959 2 2 414 7 37 7 506 8Créances clients 996 0 849 5 18 7 127 8Dettes fournisseurs (808 7) (745 8) 0 4 (63 3)Créances (dettes) nettes d’impôt courant (1 080 8) (1 212 7) (165 7) 297 6Passifs sur contrats de location (720 0) n a (552 9) (798 3) 631 2Autres actifs (passifs) nets courants (2 037 9) (2 191 7) 157 2 62 5 (65 9)Actifs (Passifs) nets courants (692 2) (886 0) (395 7) (844 7) 1 434 2Éléments financiers– Rapport d’activité5Kering Document d’enregistrement universel 2019284 1 6 Commentaires sur l’évolution de l’endettement financier netComposition de l’endettement financier netAu 31 décembre 2019 l’endettement f inancier net du Groupe s’élève à 2 812 millions d’euros en augmentation par rapportau 31 décembre 2018 (1 711 millions d’euros) 1reapplication Variation(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018 IFRS 16 périodeEmprunts obligataires 3 147 8 2 836 2 311 6Emprunts bancaires 211 6 200 0 11 6Billets de trésorerie 804 6 804 6Dettes financières diverses 934 1 891 8 (78 7) 121 0Dettes financières brutes 5 098 1 3 928 0 (78 7) 1 248 8Trésorerie et équivalents de trésorerie (2 285 9) (2 216 6) (69 3)Endettement financier net 2 812 2 1 711 4 (78 7) 1 179 5Au 31 décembre 2019 les dettes financières diverses incluent 444 millions d’euros au titre des options de vente accordées àdes intérêts non contrôlés (393 millions d’euros au 31 décembre 2018) Au 31  décembre 2019 le capital social de la société Kering SA s’élève à 505  117  288  euros et se compose de126 279 322 actions entièrement libérées de valeur nominalede 4  euros inchangé par rapp ort au 31  décembre 2018 Dans le cadre du contrat de liquidité Kering ne détientaucune action au 31 décembre 2019 (aucune action détenueau 31  décembre 2018) Cependant dans le cadre duprogramme de rachat d’actions autorisé par les Assembléesgénérales des actionnaires des 26 avril 2018 et 24 avril 2019 le Groupe a procédé en 2019 à l’acquisition de 832 389 titrescomplémentaires représentant un total toujours en sapossession de 1  261  406  titres au 31  décembre 2019 Lesactions ainsi rachetées sont destinées à être annulées dansle courant de l’année 2020 Par ailleurs la part des capitaux propres revenant auxintérêts non contrôlés s’établit à 161  millions d’euros au31 décembre 2019 (156 millions d’euros au 31 décembre 2018) (Cf  Comptes consolidés Note 26 – Capitaux propres) Capitaux propres part du GroupeAu 31  décembre 2019 l es capitaux propres consolidés part du Groupe s’établissent à 10  278  milli ons d’euros enaugmentation de 372 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2018 (9 906 millions d’euros) Rapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering28552 309 M€Résultat netpart du Groupe9 906 M€Capitauxpropres – partdu Groupedécembre 2018(1 320) M€Dividendesdistribués(405) M€Titresd’auto contrôle32 M€Variation des réserves deconversion18 M€Couverturesdes flux detrésorerieCapitauxpropres – partdu Groupedécembre 201910 278 M€Variation depérimètre et autresmouvements(262) M€ Variation de l’endettement financier net(en millions d’euros) 2019 2018 VariationEndettement financier net au 1erjanvier 1 711 4 3 048 6 (1 337 2)Retraitement de l’endettement financier net au 1erjanvier 2019 des Activités abandonnées (IFRS 5) 367 1 (367 1)1reapplication IFRS 16(1) (78 7) n a (78 7)Cash flow libre opérationnel (1 520 7) (2 955 2) 1 434 5Dividendes versés 1 342 1 780 3 561 8Intérêts nets versés et dividendes reçus 161 2 187 0 (25 8)Acquisitions nettes de titres Kering 402 1 167 9 234 2Remboursement des passifs sur contrats de location 749 6 n a 749 6Autres acquisitions et cessions 323 2 93 8 229 4Autres mouvements (278 0) 21 9 (299 9)Endettement financier net à la clôture 2 812 2 1 711 4 1 100 8(1) Cf  Comptes consolidés Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations La part des dettes br utes à moins d’un an représente38 8 % de la dette br ute au 31  décembre 2019 (19 3 % au31 décembre 2018) Le Groupe n’est donc pas exposé à unrisque de liquidité Les contrats d’emprunts ou de lignes de crédit comportentdes clauses juri diques usuelles de pari passu de défautcroisé (cross default) et de negative pledge Il n’existe aucune clause de remboursement anticipé dansles contrats de financement qui serait déclenchée à la suited’une détérioration de la notation financière du Groupe(rating trigger) (Cf  Comptes consolidés Note 30 – Dettes financières) Échéancier de l’endettement financier net(1) Endettement financier net défini en page 290 (2) Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie (3) Dette brute SolvabilitéLe Groupe aff iche une structure financière très soli de etl’agence de notation Standard & Poors a relevé le 18 avril2019 la notation à long terme de Kering de « BBB+ »perspective « positive » à la note « A » perspective « stable » LiquiditéAu 31  déce mbre 2019 le Groupe dispose d’une trésoreriedisponible de 2 286 millions d’euros (2 217 millions d’eurosau 31 décembre 2018) Le Groupe dispose de 3 035 millionsd’euros de lignes de crédit confirmées (3 135 millions d’eurosau 31  décembre 2018) et le solde des lignes de crédi tconfirmées et non utilisées s’élève à 3 035 millions d’eurosà cette date (3 135 millions d’euros au 31 décembre 2018) Le pos te Trésorerie et équival ents de trésorerie inclutuniquement des instruments de trésorerie sans risque devariation de valeur Éléments financiers– Rapport d’activité52024 (3)509 M€Au delà (3)1 086 M€2023 (3)1 M€2022 (3)912 M€2021 (3)614 M€2020 (2)Échéancier de l’endettement financier net(1) au 31 décembre 2019(2 812 millions d’euros)(310) M€Montant des lignes de crédit confirmées non tirées du Groupe3 035 M€Kering Document d’enregistrement universel 2019286 Cash flow libre opérationnelFlux de trésorerie liés aux activités opérationnelles 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéCapacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts 5 936 3 5 048 7 + 17 6 % 4 391 6Variation du Besoin en Fonds de Roulement (557 5) (112 6) + 395 1 % (51 6)Impôts sur le résultat payés (2 903 5) (562 0) + 416 6 % (562 0)Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 2 475 3 4 374 1 43 4 % 3 778 0Investissements opérationnels 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéFlux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 2 475 3 4 374 1 43 4 % 3 778 0Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (955 8) (828 0) + 15 4 % (828 0)Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 1 2 5 2 76 9 % 5 2Cash flow libre opérationnel 1 520 7 3 551 3 57 2 % 2 955 2Retraitement IFRS 16 sur loyers payés (710 1) (596 1) + 19 1 % n a Cash flow libre opérationnel ajusté (IAS 17) 810 6 2 955 2 72 6 % 2 955 2Investissements opérationnels bruts par activité 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéTotal Maisons de Luxe 651 9 610 3 + 6 8 % 610 3Corporate & autres 303 9 217 7 + 39 6 % 217 7Investissements opérationnels bruts 955 8 828 0 + 15 4 % 828 0En 2019 les investissements opérationnels bruts du Groupe concernent les points de vente à hauteur de 59 % (contre61 % en 2018) Pour les magasins ils se rapportent à des programmes d’ouverture de points de vente à hauteur de 49 %et à des chantiers de transformation et de rénovation à hauteur de 51 % Cash flow disponible 2018 Retraité 2018(en millions d’euros) 2019 IFRS 16 Variation PubliéCash flow libre opérationnel 1 520 7 3 551 3 57 2 % 2 955 2Intérêts et dividendes reçus 19 1 5 4 + 253 7 % 5 4Intérêts versés et assimilés (289 9) (279 5) + 3 7 % (192 4)Cash flow disponible 1 249 9 3 277 2 61 9 % 2 768 2Retraitement IFRS 16 sur loyers payés (710 1) (596 1) + 19 1 % n a Retraitement IFRS 16 sur intérêts versés 106 9 87 1 + 22 7 % n a Cash flow disponible ajusté (IAS 17) 646 7 2 768 2 76 6 % 2 768 2Rapport d’activité – Éléments financiers5Document d’enregistrement universel 2019 Kering287 Dividende versé par action (en euros)Taux de distributionLe résultat net de la So ciété mère s’établit en 2019 à918  millions d’euros (1  657  millions d’euros en 2018) etinclut des dividendes perçus des fi liales à hauteur de930 millions d’euros (1 010 millions d’euros en 2018) Le capital social de Kering au 31 décembre 2019 est constituéde 126 279 322 actions d’une valeur nominale de 4 euros Distribution de dividende en numéraireLe Conseil d’administration de Kering du 11 février 2020a décidé de proposer à l’Assemblée générale appelée àstatuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019 de distribuer au titre de cet exercice un dividende ennuméraire de 11 50 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 3 50 eurospar action a été mis en paiement le 16  janvier 2020 à lasuite de la décision du Conseil d’administration de Keringdu 12 décembre 2019 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2020 autitre de l’exercice 2019 attei ndrait donc 1  438  mi llionsd’euros co mpte tenu des actions Kering auto détenuesdans le cadre du programme de rachat d’actions L’objectif de Kering est de conserver des taux de distributionbien équilibrés eu égard d’une part à l’évolution du résultatnet part du Groupe des activités poursuivies hors élémentsnon courants et d’autre part au niveau du cash flowdisponible 1 7 Résultat de la société Kering et capital socialDividendes versésEn 2019 le dividende en numéraire versé par Kering SA àses actionnaires s’élève à 1 320 millions d’euros (758 millionsd’euros en 2018) incluant l’acomp te sur dividende ennumérai re mis en paiement le 17  janvier 2019 pour unmontant de 442 millions d’euros Les dividendes versés en 2019 comprennent également22 millions d’euros versés aux intérêts non contrôlés desfiliales consolidées (23 millions d’euros en 2018) Remboursement des passifs sur contrats delocationLa première application de la norme IFRS 16 à compter du1erjanvier 2019 fai t apparaître un remb oursement despas sifs sur contrats de location pour leur part de loyer fixepour un montant de 750 millions d’euros Le remboursementde ces loyers correspondant à l’exercice 2018 est directementinclus dans le cash flow libre opérationnel de ces périodes(cf  Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations) Autres acquisitions et cessionsEn 2019 les transactions avec les intérêts non contrôléss’élèvent à 70 millions d’euros (17 millions d’euros en 2018) Les autres acquisi tions et cessions de l’exercice 2019regroupent également des investissements f inanciers desdépôts et cautionnements ainsi que des activités definancement envers des entités non co ntrôlées Autres mouvementsEn 2019 les différences de change impactent à la baisseles Autres mouvements à hauteur de 105 millions d’euros(impact positif de 85 millions d’euros en 2018) Éléments financiers– Rapport d’activité52019 (1)11 502017201810 50201620154 606 004 00% du RNPG poursuivi courant% du cash flow disponible2019 (1)(3)44 9 %50 5 %201520162017 (2)201847 0 %47 8 %40 1 %37 3 %49 6 %102 2 %45 3 %57 1 %(1) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 (2) Données retraitées des activités abandonnées (PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane) conformément à la norme IFRS 5 (3) Cash flow disponible hors impact de l’accord avec les autorités fiscales italiennes Kering Document d’enregistrement universel 2019288 Les données de l’exercice 2018 ont été retraitées pourprésenter l’impact IFRS 16 sur cette période et pouvoir lesmettre en regard des données de l’exercice 2019 appliquantla norme IFRS 16 Ces données retraitées prennent en comptel’ensemble des contrats de location en vigueur au cours del’exercice 2018 en appliquant la méthode rétrospectivepartielle et les principes comptables retenus par le Groupep our la première application de la norme IFRS  16 au1erjanvier 2018 actuali sés aux taux d’actuali sati on du1erjanvier 2019 date de transition officielle Conformémentaux principes comptables qui sont appliqués par le Groupeà co mpter du 1erjanvier 2019 ce retraitement ne concernepas les contrats de location exclusivement variables lescontrats à court terme (inférieurs ou égaux à 1 an y comprisles contrats long terme expirés au 31 décembre 2019) ainsique les contrats dont l’actif sous jacent est de faible valeur (Cf   Comptes consolidés Note  4  – 1reapplication de lanorme IFRS 16 – Locations) Se référer à Addendum – Perspectives mises à jour des informations complémentaires depuis le 11 février 2020liées à l’épidémie de COVID 19 page 291 1 11 Méthodologie appliquée à l’élaboration des donnéesfinancières 2018 retraitées IFRS 16Positi onné sur des marchés str ucturellement porteurs Kering disp ose de fondamentaux très solides d’unportefeuille équilibré de marques complémentaires et àfort potentiel et de priorités très clairement établies Le Groupe poursuit la mise en œuvre de sa stratégie qui setraduit par l’attention portée à la croissance du chiffre d’affairesà magasins comparab les avec une expansion du réseaude magasins ciblée et sélective permettant de faire grandirdurablement ses Maisons et d’asseoir leur trajectoire deprofitabilité Le Groupe investit par ailleurs de manière volontaristepour développer des plateformes de croissance transversesen matière d’e commerce d’omni channel d’infrastructureslogistiques et informatiques d’exp er ti ses et d’outilsdigitaux innovants Le Groupe évolue dans un environnement qui demeureincer tain qu’il s’agisse du contexte macro économique des aléas géopolitiques des décisions relatives à la politiquedouanière des États ou de l’évolution des parités monétaires Ces incer titudes peuvent être renforcées temporairementlors de la survenance d’évènements ou de crises majeures telles que la récente épidémie de coronavir us au regarddes impacts sur les tendances de consommation les fluxtouristiques et leur propension à affecter la croissance del’économie Dans ces conditions et dans la continuité de ce que le Groupea mis en œuvre avec succès ces dernières années Keringpoursuivra en 2020 un pilotage et une allocation rigoureusede ses ressources en vue de soutenir sa performanceopérationnelle de maintenir une génération de cash flowélevée et d’optimiser la rentabilité de ses capitaux employés 1 8 Transactions avec les parties liéesLes transactions avec les parties liées intervenues sur l’exercice 2019 sont décrites dans la Note 36 – Transactions avecles parties liées des comptes consolidés 1 9 Événements postérieurs à la clôtureAucun événement significatif n’est intervenu entre le 31  décembre 2019 et la date d’arrêté des co mptes par le Conseild’administration du 11 février 2020 1 10 PerspectivesRapport d’activité – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering2895 Chiffre d’affaires « réel » et « comparable »Le chiffre d’affaires (ou produit des activités ordinaires)« réel » du Groupe correspond à son chiffre d’affaires publié Le Groupe utilise par ailleurs la notion de « comparable »qui p ermet de mesurer la croissance organique de sesactivités La notion de chif fre d’affaires « comparabl e »consiste à retraiter le chiffre d’affaires 2018 en  neutralisant la part de chi ffre d’affaires relative auxentités cédées en 2018 en intégrant la par t de chiffre d’affaires rel ative auxentités acquises en 2019 en recalculant l’ensemble du chiffre d’affaires 2018 auxtaux de change 2019 Ces retrai tements permettent ainsi d’obtenir une ba secomparable à taux et périmètre constants af in d’identifierla croissance dite « organique » ou « interne » du Groupe Résultat opérationnel courantLe résultat op érationnel total de Kering inclut l’ensembledes produits et des coûts directement liés aux activités duGroupe que ces produits et charges soient récurrents ouqu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelleset atypiques Les « Autres produits et charges opérationnels non courants » qui regroupent les éléments inhabituels anormaux et peufréquents sont de nature à affecter la p ertinence du suivide la performance économique des entreprises du Groupe Les « Autres produits et charges opérationnels non courants »peuvent comprendre notamment des dépréciations d’écartsd’acquisition et d’autres immobilisations incorporelles etcorporelles des résultats de cession d’actifs immobilisés des co ûts de restr ucturation et des coûts relatifs auxmesures d’adaptation des effectifs En conséquence pour le suivi des p erf ormancesopérationnelles du Groupe Kering utilise comme soldede gestion majeur le résultat opérationnel courant défini comme la différence entre le résultat opérationnel total etles « Autres produits et charges opérationnels non courants » Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiairequi permet de faciliter la compréhension de la performanceopérationnelle du Groupe et qui peut servir à une approcheprévisionnelle de la performance récurrente Cet indicateurest présenté de façon constante et stab le dans le temps etselon le principe de conti nuité et de p ertinence del’information financière EBITDALe Group e utilise pour le suivi de sa performanceopérationnelle un solde intermédiaire de gestion i ntituléEBITDA Cet indicateur f inancier correspond au résultatopérationnel courant augmenté des dota tions nettes auxamortissements et des provisions sur actifs opérationnelsnon courants comp tabili sées en résul tat opérationnelcourant Cash flow libre opérationnel et cash flow disponibleLe Groupe utilise également un agrégat intermédiaire pourle suivi de sa p erformance financière dénommé cash flowlibre opérationnel Cet i ndicateur financier co rresp ondaux flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnellessous déduction des investissements opérationnels nets(définis comme les acquisitions et cessions d’immobilisationscorporelles et incorp orelles) Le cash flow di sponible corresp ond au cash flow libreopérationnel augmenté des intérêts et dividendes reçuset diminué des intérêts versés et assimilés Endettement financier netL’endettement financier net est constitué de l’endettementf inanci er brut incl uant les intérêts co urus non échusdiminué de la trésorerie nette tels que définis par larecommandation de l’Autorité des Normes Comptablesn° 2013 03 L’endettement f inanci er net prend en compte lesinstruments f inanciers de couverture de juste valeurinscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires etobligataires dont le risque de taux est co uver t en totalitéou en proporti on dans le cadre d’une relation de justevaleur Taux d’impôt effectif sur le résultatcourantLe taux d’imp ôt effectif sur le résultat courant correspondau taux d’impôt effectif hors effet d’i mpôt relatif aux« Autres produits et charges opérationnels non courants » 1 12 Définitions des indicateurs financiers non définis par les normes IFRSÉléments financiers– Rapport d’activitéKering Document d’enregistrement universel 20192905 Document d’enregistrement universel 2019 Kering291Information réglementée publiée le 20 mars 2020Face à la situation d’urgence sanitaire mondiale liée à l’épidémie de COVID 19 la santé et la sécurité des équipesde Kering et de ses Maisons constituent la principale priorité du Groupe L’engagement la cohésion et la résiliencedont elles font preuve dans ces circonstances doivent être salués Compte tenu de la propagation du COVID 19 dans tous ses principaux marchés et des impac ts sur l’activité de sesMaisons Kering estime que son chiffre d’affaires consolidé du premier trimestre 2020 (clôturé le 31 mars) pourraitenregistrer un recul d’environ 13 % à 14 % en données publiées (et de l’ordre de 15 % en données comparab les)par rapport au premier trimestre 2019 À date le Groupe observe des signaux encourageants en Chine Continentale avec une moi ndre décroissance dutrafic en magasins et donc des ventes Les impacts de l’épidémie sont en revanche encore significatifs dans le restede l’Asie Pacifique et la situation s’est nettement détériorée dans les dernières s emaines en Europ e de l’Ouest et plus récemment en Amérique du Nord En conséquence Kering anticipe un chiffre d’affaires du deuxième trimestre très fortement impacté par les répercussions de l’épidémie sur lesclientèles locales et les flux touristiques une marge op érationnelle courante au titre du premier semestre 2020 en recul qu’il est prématuré de quantifiercompte tenu de l’évolution rapide de la situation et du manque de visibilité actuel Dans ce contexte Kering a mis en place un premier plan d’actions visant à adapter ses bases de coûts et à contenirles besoins en fonds de roulement Le Groupe étudie aujourd’hui les mesures supplémentaires qui peuvent êtreprises pour limiter sur l’année la dilution de sa marge opérati onnelle courante tout en protégeant les positions demarché de ses Maisons et préservant leur potentiel de croissance et de rebond à court et moyen terme L’épidémie en cours ne remet pas en cause les moteurs structurels du développement de l'industrie du Luxe Tant la force de son modèle op érationnel et organisationnel que sa solidité et sa discipline financière confortentla confiance de Kering dans son potentiel de croissance à moyen et long terme Tant la force de son modèle op érationnel et organisationnel de Kering que sa solidité et sa discipline financièreconfor tent la confiance de Kering dans son potentiel de croissance à moyen et long terme ADDENDUMPERSPECTIVES MISES À JOUR DES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES DEPUIS LE 11 FÉVRIER 2020 LIÉES À L’ÉPIDÉMIE DE COVID 19Addendum – Éléments financiers5 Kering Document d’enregistrement universel 20192925Le Groupe mène une politique d’investissement ciblée vi sant à renforce r tant l’image que le positionnementunique de ses marques ainsi qu’à accroître le retour surcapitaux employés des investissements réalisés La politique d’investissement du Groupe est axée autourdu développement de son réseau de magasins de latransformation et de la rénovation de ses points de venteexistants de l’établissement et du maintien des unités defab rication dans le secteur du Luxe ainsi que dudéveloppement de ses systèmes d’information Les i nvestissements opérationnels br uts s’élèvent à956  millions d’euros au 31  décembre 2019 en hausse de+15 4 % par rapp or t à l’exercice précédent Pour lesActivités Luxe la hausse des investissements de +6 8 %couvre à la fois la consolidation du réseau de magasinsexistants illustrant la p oursuite de l’attention portée parle Groupe à la croissance organique et des ouverturessélectives En 2019 ces investissements opérationnelsbruts concernent les points de vente à hauteur de 59 %(61 % en 2018) Les investissements portés par le « Corporate et autres »s’étab lissent à 304  millions d’euros en forte hausse de86  millions d’euros par rapp or t à 2018 sous l’ef fet del’accélération des projets de modernisation des systèmesd’information ainsi que de l’accroissement des capac itésde l’outil logistique du Groupe 2 2 Investissements opérationnelsLe Groupe dispose d’un portefeuille équilibré de marquescomplémentaires et n’a pas réalisé d’investissementsfinanciers majeurs tant en 2019 qu’en 2018 Ainsi les fluxde trésorerie liés aux investissements financiers ontreprésenté un décaissement net de 42 4  millions d’eurosen 2019 concernant essentiellement des internalisationstant de la chaî ne de production que du réseau dedistribution (15 8 millions d’euros en 2018) Pour rappel les impacts de la trésorerie d es activitésabandonnées ayant fait l’objet d’un retraitement selon lanorme IFRS 5 sont présentés sur la ligne « Flux nets liés auxactivités abandonnées » et consistent en un encaissementnet de 132 7  millions d’euros principalement relatifs à lacession de Stella  McCar tney et de Volco m en 2019(décaissement net de 379 1  millions d’euros en 2018 principalement PUMA) (Cf  Comptes consolidés Note 13 – Activités abandonnées) 2 1 Investissements financiersLa politique d’investissement de Kering a pour objectif desoutenir et d’amplifier le potentiel de croissance du Groupesur ses marchés et s’articule autour des investissementsfi nanciers (acquisitions ou cessions d’actif s) et desinvestissements opérationnels (croissance organique) Les investissements f inanciers traduisent la stratégi e duGroupe qui vise à renforcer ses activités à forte croissanceet à rentabi lité élevée dans le dom ai ne du Luxe enacquérant des marques à fort potentiel de développement et dont les positionnements sont complémentaires deceux de ses actifs existants Les investissements opérationnels quant à eux ontvocation à accélérer la croissance organique des marquesdu Groupe en développant ou en rénovant le réseau demagasins en investissant dans des plateformes logistiquesou dans les systèmes d’information notamment 2 POLITIQUE D’INVESTISSEMENTÉléments financiers– Politique d’investissement Document d’enregistrement universel 2019 Kering293Politique d’investisement – Éléments financiers5Activités LuxeLes investissements opérationnels bruts des Activités Luxes’élèvent à 652 millions d’euros en hausse de 42 millions d’euros(+6 8 %) par rapport à 2018 Exprimés en proportion duchiffre d’affaires les investissements op érationnels brutssont stables et représentent 4 2 % du chiffre d’affaires(4 6 % en 2018) Au 31 décembre 2019 les Activités Luxe disposaient d’unréseau de 1 381 boutiques exploitées en propre dont 772 (56 %)dans les pays matures et 609 dans les pays émergents Ennet le réseau compte 103 boutiques de plus La progressionest en grande partie imputable à l’extension programméedu réseau d’ Yves  Saint  Laurent Balenciaga etAlexander McQueen La volonté d’accroître la pénétrationdes marques du Groupe dans le travel retailet le DutyFre e y co mpris en reprenant en direct la gestion desopérations précédemment sous contrôle d’un franchisé contribue également à cette variation GucciÀ fin 2019 Gucci exploite 487 boutiques en direct dont 207dans les pays émergents Au cours de l’année Gucci aouvert en net 18 magasins La marque dispose d’un réseaude magasins globalement adapté en nombre maiscontinue d’identif ier des opportunités pour améliorer sadistribution dans certaines régions C’est notamment lecas ave c le travel retailqui contribue à l ’essentiel desouvertures en 2019 Hormis ces ouvertures ciblées Guccicontinue de privilégier l a croissance organique enpoursuivant son programme de rénovation du parc demagasins existant Pour 2019 les investissements op érationnel s br uts deGucci s’élèvent à 337 millions d’euros en hausse de +7 9 %par rapp ort à 2018 Cette enveloppe d’investissementsintègre p our une large part le programme de rénovationvisant à p oursuivre l’installation du nouveau concept demagasins dans l’ensemble du réseau L’objectif de contenirles investissements sous le seuil de 5 % du chiffre d’affairescontinue d’être largement tenu puisque les investissementsopérationnels bruts représentent 3 5 % des ventes Yves Saint LaurentAu 31 décembre 2019 la marque exploitait 222 magasinsen propre dont 102 dans les p ays émergents En net 28 magasins ont été ouverts au cours de l’exercice dont lamoitié sont des points de vente dans des grands magasinsou dans des aéroports Cette dynamique est conforme auplan d’expansion du réseau et de développement de lamarque En lien avec la politique d’ouverture de magasins et derénovation des points de vente les plus anciens lesinvestissements opérationnels bruts d’Yves Saint Laurentprogressent de 9  millions d’euros pour s’étab lir à98 millions d’euros Cet effort d’investissement a bénéficiéà l’ensemble des régions avec une acceleration particulièrementmarquée en Asie Pacifique Ramenés au chiffre d’affaires ces investissements restent contenus à 4 8 % des ventes Bottega VenetaAu 31 décembre 2019 la distribution en propre repose sur268 magasins dont 125 dans les pays émergents Au coursde l’exercice la marque a ouvert en net 13 points de vente Le travail de rationali sati on engagé sur le réseau demagasins ne doit en effet pas se limiter à des fermeturesmai s implique également des relocal isations ciblées l’ouver ture d’un nombre restreint de flagships et ledéveloppement de certains réseaux comme le travel retail En 2019 la marque a également procédé à la reprise endirect dans certaines régions des opérations gérées jusqu’àprésent par des franchisés Dans ce contexte Bottega Veneta a contenu son budgetd’investissements opérationnels Il s’élève à 58 millions d’eurosau 31  décembre 2019 co ntre 69 millions d’euros en 2018 Cela porte le ratio investissement sur chiffre d’affaires à 5 0 % Autres marques de LuxeLe réseau de magasins exploités en propre par les autresmarques de Luxe comptait 404 unités au 31 décembre 2019 La croissance du réseau de magasins s’étab lit à44 ouvertures en net principalement portée par les stratégiesd’expansion de Balenciaga et Alexandre McQueen Brioniquant à lui a poursuivi son travail de rationalisation deses points de vente Le réseau des Autres Maisons compte229 magasins dans les pays matures et 175 dans les paysémergents Au global les investissements opérationnels des AutresMaisons s’établissent à 159 mi llions d’euros en hausse de+13 4 % par rapport à 2018 avec un second semestre qui aconcentré la majorité des investissements (61 %) Cetteaugmentation est directement li ée à l’objectif ambitieuxmais maitrisé d’expansion du réseau de boutique s Page laissée blanche intentionnellementKering Document d’enregistrement universel 20192945 3 1 Compte de résultat consolidépour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2018(en millions d’euros) Notes 2019 2018ACTIVITÉS POURSUIVIES Produits des activités ordinaires 6 15 883 5 13 665 2Coût des ventes (4 108 5) (3 467 0)Marge brute 11 775 0 10 198 2Charges de personnel 7 8 (2 290 8) (2 080 4)Autres produits et charges opérationnels courants (4 705 9) (4 174 0)Résultat opérationnel courant 9 4 778 3 3 943 8Autres produits et charges opérationnels non courants 10 (168 5) (222 4)Résultat opérationnel 4 609 8 3 721 4Charges financières (nettes) 11 (309 5) (207 3)Résultat avant impôt 4 300 3 3 514 1Charge d’impôt 12 (2 133 7) (867 7)Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence 41 8 11 9Résultat net des activités poursuivies 2 208 4 2 658 3dont part du Groupe 2 166 9 2 630 6dont part des intérêts non contrôlés 16 1 41 5 27 7ACTIVITÉS ABANDONNÉES Résultat net des activités abandonnées 13 1 125 4 1 095 2dont part du Groupe 141 7 1 084 3dont part des intérêts non contrôlés (16 3) 10 9TOTAL GROUPE Résultat net de l’ensemble consolidé 2 333 8 3 753 5Résultat net part du Groupe 2 308 6 3 714 9Résultat net part des intérêts non contrôlés 16 1 25 2 38 6(en millions d’euros) Notes 2019 2018Résultat net part du Groupe 2 308 6 3 714 9Résultat par action (en euros) 14 1 18 40 29 49Résultat dilué par action (en euros) 14 1 18 40 29 49Résultat net part du Groupe des activités poursuivies 2 166 9 2 630 6Résultat par action (en euros) 14 1 17 27 20 88Résultat dilué par action (en euros) 14 1 17 27 20 88Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants 3 211 5 2 816 7Résultat par action (en euros) 14 2 25 59 22 36Résultat dilué par action (en euros) 14 2 25 59 22 363 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2019Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiers295Document d’enregistrement universel 2019 Kering5 3 2 État du résultat global consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2018(en millions d’euros) Note 2019 2018Résultat net 2 333 8 3 753 5Écarts actuariels(1) 27 2 (16 1) 9 6Éléments non recyclables en résultat (16 1) 9 6Écarts de conversion 33 6 (70 6)Couvertures des flux de trésorerie(1) 31 17 8 (142 0)Actifs évalués à la juste valeur(1) (0 1) (13 3)Quote part des autres éléments de résultat global des sociétés mises en équivalence (7 0) 12 0Éléments recyclables en résultat 44 3 (213 9)Autres éléments du résultat global après impôt 15 28 2 (204 3)Résultat global total 2 362 0 3 549 2dont part du Groupe 2 335 4 3 504 8dont part des intérêts non contrôlés 26 6 44 4(1) Nets d’impôt Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019296Kering Document d’enregistrement universel 20195 3 3 État de la situation financière consolidée aux 31 décembre 2019 et 2018ACTIF(en millions d’euros) Notes 31 12 2019 31 12 2018Écarts d’acquisition 17 20 2 525 9 2 399 2Marques et autres immobilisations incorporelles 18 20 7 260 5 7 393 6Droits d’utilisation sur contrats de location 4 4 246 7 n a Immobilisations corporelles 19 2 619 3 2 228 5Participations dans les sociétés mises en équivalence 21 1 105 3 1 074 7Actifs financiers non courants 22 458 4 336 3Actifs d’impôt différé 12 2 2 1 367 6 830 1Autres actifs non courants 18 8 34 2Actif non courant 19 602 5 14 296 6Stocks 23 2 959 2 2 414 7Créances clients 24 996 0 849 5Créances d’impôt courant 12 2 1 280 7 90 6Autres actifs financiers courants 25 38 4 60 9Autres actifs courants 25 979 4 899 5Trésorerie et équivalents de trésorerie 29 2 285 9 2 216 6Actif courant 7 539 6 6 531 8Actifs détenus en vue de la vente 6 1 539 1TOTAL ACTIF 27 148 2 21 367 5PASSIF(en millions d’euros) Notes 31 12 2019 31 12 2018Capital social 505 2 505 2Réserves liées au capital 2 428 3 2 428 3Titres d’autocontrôle (573 6) (168 3)Réserves de conversion (174 5) (206 7)Réserve de révaluation des instruments financiers (80 0) (97 8)Autres réserves 8 172 7 7 445 2Capitaux propres – Part revenant au Groupe 26 10 278 1 9 905 9Capitaux propres – Part revenant aux intérêts non contrôlés 16 2 160 5 155 7Capitaux propres 26 10 438 6 10 061 6Emprunts et dettes financières à long terme 30 3 122 2 3 171 6Passifs non courants sur contrats de location 4 3 598 6 n a Autres passifs financiers non courants 47 9 3 0Provisions pour retraites et autres avantages similaires 27 106 5 88 0Provisions 28 15 1 14 2Passifs d’impôt différé 12 2 2 1 530 4 1 578 6Autres passifs non courants 141 4 40 0Passif non courant 8 562 1 4 895 4Emprunts et dettes financières à court terme 30 1 975 9 756 4Passifs courants sur contrats de location 4 720 0 n a Autres passifs financiers courants 25 503 2 553 2Dettes fournisseurs 25 808 7 745 8Provisions pour retraites et autres avantages similaires 27 8 9 8 6Provisions 28 216 0 255 7Dettes d’impôt courant 12 2 1 1 361 5 1 303 3Autres passifs courants 25 2 552 5 2 598 9Passif courant 8 146 7 6 221 9Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 0 8 188 6TOTAL PASSIF 27 148 2 21 367 5Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiers297Document d’enregistrement universel 2019 Kering5 3 4 État des flux de trésorerie consolidés pour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2018(en millions d’euros) Notes 2019 2018Résultat net des activités poursuivies 2 208 4 2 658 3Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 5 1 1 245 3 491 9Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie 34 2 (392 4) (6 6)Capacité d’autofinancement 34 2 3 061 3 3 143 6Charges et produits d’intérêts financiers 277 1 186 6Dividendes reçus (1 0)Charge d’impôt courant 12 1 2 597 9 1 062 4Capacité d’autofinancement avant impôts dividendes et intérêts 5 936 3 4 391 6Variation du besoin en fonds de roulement (557 5) (51 6)Impôt payé 12 2 1 (2 903 5) (562 0)Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 2 475 3 3 778 0Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 5 1 (955 8) (828 0)Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 1 2 5 2Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise (42 4) (15 8)Cessions de filiales et d’entreprises associées nettes de la trésorerie cédée 0 8 Acquisitions d’autres actifs financiers (285 6) (80 3)Cessions d’autres actifs financiers 76 6 21 9Intérêts et dividendes reçus 19 1 5 4Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement (1 186 1) (891 6)Dividendes versés aux actionnaires de Kering S A Société mère 26 2 (1 320 1) (757 6)Dividendes versés aux intérêts non contrôlés des filiales consolidées (21 9) (22 8)Transactions avec les intérêts non contrôlés (19 2) (2 7)Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle 26 1 (402 1) (167 9)Émission d’emprunts 34 3 644 6 73 1Remboursement d’emprunts 34 3 (287 6) (1 404 5)Augmentation Diminution des autres dettes financières 34 3 798 8 (27 9)Remboursement des passifs sur contrats de location 4 et 34 4 (639 6) n a Intérêts versés et assimilés 4 et 34 4 (289 9) (192 4)Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement (1 537 0) (2 502 7)Flux nets liés aux activités abandonnées 13 2 132 7 (379 1)Incidence des variations des cours de change 116 4 (67 6)Variation nette de la trésorerie 1 3 (63 0) Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture de l’exercice 34 1 1 836 3 1 899 3Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l’exercice 34 1 1 837 6 1 836 3Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019298Kering Document d’enregistrement universel 20195 3 5 Variation des capitaux propres consolidés pour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2018(Avant affectation Réserve de Autres du résultat) réévaluation réserves et Capitaux propres Nombre Réserves Titres Réserves des résultats Intérêts d’actions en Capital liées au d’auto de instruments nets part Part du non (en millions d’euros) circulation(1) social capital contrôle conversion financiers du Groupe Groupe contrôlés TotauxAu 1erjanvier 2018 126 279 322 505 2 2 428 3 (131 7) 76 0 9 070 4 11 948 2 678 2 12 626 4Résultat global total (75 0) (144 1) 3 723 9 3 504 8 44 4 3 549 2Augmentation de capital 0 2 0 2Titres d’autocontrôle(2) (429 017) (168 3) 0 3 (168 0) (168 0)Dividendes en numérairedistribués et acompte (947 1) (947 1) (45 0) (992 1)Dividendes en nature distribués (actions PUMA) (4 514 5) (4 514 5) (4 514 5)1reapplication IFRS 9(2) (29 7) 29 7 1reapplication IFRS 15(2) (15 4) (15 4) (15 4)Variations de périmètre et autres variations(3) 97 9 97 9 (522 1) (424 2)Au 31 décembre 2018 125 850 305 505 2 2 428 3 (168 3) (206 7) (97 8) 7 445 2 9 905 9 155 7 10 061 6Résultat global total 32 2 17 8 2 285 4 2 335 4 26 6 2 362 0Augmentation de capital 0 9 0 9Titres d’autocontrôle(2) (832 389) (405 3) (405 3) (405 3)Dividendes en numéraire distribués et acompte (1 320 1) (1 320 1) (21 9) (1 342 0)1reapplication IFRIC 23(4) (166 0) (166 0) (166 0)Variations de périmètre et autres variations(3) (71 8) (71 8) (0 8) (72 6)Au 31 décembre 2019 125 017 916 505 2 2 428 3 (573 6) (174 5) (80 0) 8 172 7 10 278 1 160 5 10 438 6(1) Valeur nominale des actions de 4 euros (2) Nets d’impôt (3) Les Variations de périmètre et autres variations incluent les options de vente accordées aux intérêts non contrôlés (cf  Note 30 – Dettes financières) (4) Cf  Note 2 2 1 Normes amendements et interprétations adoptés par l’Union européenne et applicables au 1erjanvier 2019 Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiers299Document d’enregistrement universel 2019 Kering5 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193005Notes annexes aux états f ina nciers consolidéspo ur l ’exercice clos le 31 décembre 2019Note 1 Généralités301Note 2 Principes et méthodes comptables 301Note 3 Évolutions du périmètre et autres faits marquants 311Note 4 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations 312Note 5 Secteurs opérationnels 318Note 6 Produits des activités ordinaires 321Note 7 Charges de personnel et effectifs 322Note 8 Paiements sur la base d’actions 322Note 9 Résultat opérationnel courant 323Note 10 Autres produits et charges opérationnels non courants 324Note 11 Charges financières (nettes) 324Note 12 Impôt sur le résultat325Note 13 Activités abandonnées 327Note 14 Résultats par action328Note 15 Autres éléments du résultat global 330Note 16 Intérêts non contrôlés 331Note 17 Écarts d’acquisition331Note 18 Marques et autres immobilisations incorporelles 332Note 19 Immobilisations corporelles 333Note 20 Tests de dépréciation des actifs non financiers 334Note 21 Participations dans les sociétés mises en équivalence 335Note 22 Actifs financiers non courants 335Note 23 Stocks336Note 24 Créances clients336Note 25 Autres actifs et passifs courants 337Note 26 Capitaux propres337Note 27 Provisions pour retraites et autres avantages similaires 338Note 28 Provisions342Note 29 Trésorerie et équivalents de trésorerie 342Note 30 Dettes financières343Note 31 Exposition aux risques de marché de taux d’intérêt de change et aux fluctuations de cours de bourse et de métaux précieux 348Note 32 Classification comptable et valeur de marché des instruments financiers 358Note 33 Endettement financier net 361Note 34 Tableau des flux de trésorerie 361Note 35 Passifs éventuels engagements contractuels non comptabilisés et risques éventuels 364Note 36 Transactions avec les parties liées 367Note 37 Liste des filiales consolidées au 31 décembre 2019368Note 38 Honoraires des Commissaires aux comptes 375Note 39 Événements postérieurs à la clôture 375 2 1 Principes généraux et déclaration de conformitéEn application du Règlement européen n°  1606 2002 du19  juillet 2002 les états financiers consolidés du group eKering de l’exercice 2019 ont été établis en conformité avecles normes comptables internationales telles que publiéeset approuvées par l’Union européenne à la date de clôturede ces états financiers et qui sont d’application obligatoireà cette date Les normes i nternationales comprennent les IF RS(International F inancial reporting Standards) les IAS(International Accounting Standards) et les interprétationsde l’IFRS IC (International Financial reporting StandardsInterpretations Committee) Les états f inanciers présentés ne tiennent pas compte desprojets de normes et interprétations qui ne sont encore àla date de clôture qu’à l’état d’exposés sondages à l’IASB(International Accounting Standards Board) et à l’IFRS IC L’ensemble des textes adoptés par l’Union européenne estdisponible sur le site internet du droit de l’Union européenneà l’adresse suivante  http eur lex europa eu homepage html 2 2 Référentiel IFRS appliqué2 2 1 Normes amendements et interprétations adoptés par l’Union européenne et applicablesau 1erjanvier 2019Le Group e a appliqué à ses états financiers les normes etamendements nouvellement applicab les à compter du1erjanvier 2019  la norme IFRS  16  – Locationsqui établit le modèle decomptabilisation des contrats de l ocation et quiremplace la norme IAS  17  – Contrats de locationet lesinterprétations IFRIC 4 SIC 15 et SIC 27 l’amendement de la norme IFRS 9 – Instruments financiersrelatif aux clauses de remboursement anticipé prévoyantune compensati on négative les amendements de la norme IAS 28 relatif aux intérêtsà long terme dans des entreprises associées et desco entreprises les amendements de la norme IAS  19  relatifs auxmodifications réductions ou liquidations de régimes àprestations définies les amend ements i ssus de la procédure annuel lesd’amél ioration des IFRS  2015 2017 co ncernant lesnormes IAS 12 IAS 23 IFRS 3 et IFRS 11 l’interprétation IFRIC  23  – Incertitude re lative auxtraitements fiscaux Les bases de préparation et l’impact de la première applicationau 1erjanvier 2019 de la norme IFRS 16 sont présentés enNote 4 – 1reapplica tion de la norme IFRS 16 – Locations Par ailleurs dans le cadre de la première application del’interprétation IFRIC  23 le Groupe a été amené à revoi rsa méthodologie d’évaluation de ses passifs fiscaux relatifsaux risques probables Ce changement de méthode s’esttraduit par la com ptab ilisation d’un passif d’impôtsupplémentaire de 166 millions d’euros au 1erjanvier 2019 en contrepartie des capitaux propres Les autres amendements de normes n’ont pas eu d’impactsur les comptes cons olidés clos au 31 décembre 2019 2 2 2 Normes amendements etinterprétations non encore adoptés par l’Union européenneLes normes et amendements non encore adoptés parl’Union européenne sont  les amendements aux normes IAS  1 et IAS 8 relatifs àla modif ication de la définition du terme « significatif » d’application obligatoire à compter du 1erjanvier 2020 selon l’IASB les amendements à la norme IFRS  3 relatifs à ladéf initi on d’une entreprise d’application obligatoire àcompter du 1erjanvier 2020 selon l’IASB la modification des références au cadre co nceptuel dansles normes d’application obli gatoire à comp ter du1erjanvier 2020 selon l’IASB Note 2 – Principes et m éthodes com pta blesKering Société mère du Groupe est une société anonymede droit français à Conseil d’administration dont le siègesocial est situé au 40 r ue de Sèvres  75007 Paris France La Société est immatriculée au Registre du commerce etdes sociétés sous le numéro 552 075 020 RCS Paris et estcotée à l’Euronext Paris Les états financiers consolidés au 31 décembre 2019 reflètentla situation comptable de Kering et de ses filiales ainsi queses intérêts dans les entreprises associées et co entreprises Le 1 1 février 2020 le Conseil d’administration a arrêté lesétats f inanciers consolidés au 31 décembre 2019 et donnéson autorisation à leur publication Ces comptes ne serontdéfinitif s qu’après leur approbation par l’Assembléegénérale des actionnaires du 23 avril 2020 Note 1 – Général itésComptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3015 la norme IFRS 17  – Contrats d’assurance d’applicationobligatoire à compter du 1erjanvier 2021 Par ailleurs le Group e co ntinuera d’app liquer lesamendements liés à IFRS  9 IAS  39 tant en termes decalendrier que de montant des flux de trésorerie sous jacentspour lesquels le Groupe est exposé et ce jusqu’à ce quesoit levée l’incertitude concernant la réforme des taux deréférence IBOR Le Groupe estime que cette incertitudesubsistera tant que les contrats existants faisant référenceà ces taux ne seront pas modifiés pour préciser la date àlaq uel le le taux de référence sera remplacé et ainsiredéf inir les impacts liés à ce nouvel indice de référence etles ajustements de marge qui en découlent Cette situationsera en partie dépendante de l’introduction de clauses deremplacement qui devront être ajoutées aux contratsconcernés et à la négoci ati on avec les prêteurs et lesporteurs d’obligations 2 3 Bases de préparation et de présentation des comptes consolidés2 3 1 Bases d’évaluationLes comptes consolidés sont étab lis selon la co nventi ondu coût historique à l’exce ption  de certains actifs et passifs financiers évalués à la justevaleur des droits d’utilisation et des passifs sur contrats delocation des actifs de régimes à prestations définies évalués à lajuste valeur des passifs au titre des paiements fondés sur des actions(droits à appréciation d’actions) dénoués en trésorerie évalués à la juste valeur des ac tif s détenus en vue de la vente évalués etcomptabilisés au montant le plus faible entre leur valeurnette comptable et leur juste valeur diminuée des fraisde cession dès que leur vente est considérée commehautement prob able Ces actifs cessent d’être amortis àcompter de leur qualification en actif s (ou grouped’actifs) détenus en vue de la vente 2 3 2 Recours à des estimations et au jugementLa préparation des états financiers consolidés implique laprise en com pte d’estimations et d’hypothèses par laDirection du Groupe qui peuvent affecter la valeur comptablede certains éléments d’actif et de passif de produits et decharges ainsi que les informations données dans les notesannexes La Direction du Groupe revoit ses estimati ons etses hypothèses de manière régulière af in de s’assurer deleur per tinence au regard de l’expérience passée et de lasituation économique actuelle En fonction de l’évolutionde ces hypothèses les éléments figurant dans ses futurs étatsfinanciers pourraient être différents des estimations actuelles L’impact des changements d’estimations comptables estcomptab ilisé au cours de la période du changement et detoutes les périodes futures affectées Les principales estimations faites par la Direction pourl’établissement des états financiers concernent la valorisationet les durées d’utilité des actifs opérationnels corporels incorporels et goodwill le montant des positions fiscalesincertaines des provisions pour risques et autres provisionsli ées à l’activité ainsi que les hypothèses retenues p our lecalcul des passifs sur contrats de location des obligationsli ées aux avantages du personnel des paiements fondéssur des actions des impôts différés et des instr umentsfinanciers Le Groupe utilise notamment des hypothèsesde taux d’actualisation basées sur des données de marché afin d’estimer ses actifs et passifs à long terme Le Groupeexerce également son jugement afin de qualif ier leséventuelles options de renouvellement des contrats delocation comme raisonnablement certaine ou pas Les principales hypothèses retenues par le Groupe sontdétaillées dans chacun des paragraphes dédiés de l’annexeaux états financiers consolidés et notamme nt dans lesnotes suivantes  Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations Note 8 – Paiements sur la ba se d’actions Note 12 – Impôt sur le résultat Note  20  –  Tests de dépréciation des actifs nonfinanciers Note 27 – Provisions pour retraites et autres avantagessimilaires Note 28 – Provisions Note  31  –  Exposition aux risques de marché de tauxd’intérêt de change et aux fluctuations de cours debourse et de métaux précieux Note 32 – Classification comptable et valeur de marchédes instr uments financiers Par ailleurs outre l’utilisation d’estimations la Directiondu Groupe fait appel à son jugement afin de déterminer letraitement comptable approprié de certaines opérations dans l’attente de clarification de certaines normes IFRSou lorsque les normes en vigueur ne traitent pas desproblématiques concernées C’est le cas notamment p ourles options de vente accordées aux actionnaires minoritaires Options de vente accordées à des actionnaires minoritairesLe Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires decer taines de ses f iliales des engagements de rachat deleurs participations Le prix d’exercice de ces options peutêtre f ixe ou établi selon une formule de calcul prédéfinie en outre ces options peuvent être exercées à tout momentou à une date définie Le Groupe enregistre un passif f inanci er à sa valeuractualisée du prix d’exercice des options de vente accordéesaux actionnaires minoritaires des entités concernées La contrepartie de ce passif financier sera différente selonque les minoritaires ont conservé ou non un accès présentaux bénéf ices de l’entité Dans le cas d’un accès présent aux bénéfices conservé lesintérêts non contrôlés seront maintenus au bilan et la dettesera comptabilisée en contrepartie des capitaux proprespar t du Groupe Dans le cas où les intérêts minoritairesn’ont plus accès aux bénéf ices de l’entité en vertu del’option de vente les intérêts non contrôlés correspondantsont décomptabilisés La différence entre la dette au titredes engagements de rachat et la valeur comptable desÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193025 intérêts non contrôlés décomptabilisés est enregistrée endéduction des capitaux propres part du Groupe La variation ultérieure de la valeur de l’engagement estcomptab ilisée par aj ustement des capitaux propres partdu Groupe 2 3 3 Tableau des flux de trésorerieLe tableau des flux de trésorerie du Groupe est élab oré enconformité avec la norme IAS  7  –  Tableau des flux detrésorerie Le Groupe utilise notamment la méthode indirectepour l’élab oration de son tableau des flux de trésorerie 2 4 Principes de consolidationLes comptes consolidés du groupe Kering regroupent lescomptes des sociétés dont la liste est donnée enNote  37  –  Liste des filiales consolidées Ils comprennentles états financiers des sociétés acquises à compter deleur date d’acquisition et ceux des sociétés cédées jusqu’àleur date de cession 2 4 1 FilialesLes f iliales sont toutes les entités (y compris les entitésstructurées) sur lesquelles le Groupe exerce un co ntrôle Le contrôle se définit selon trois critères qui sont  le pouvoirexercé sur l’entité l’exposition aux rendements variablesde l’entité et la capacité d’influer sur les rendements del’entité Cette définition du contrôle implique que le pouvoirdétenu sur une entité peut se faire de plusieurs manièreset non pas seulement à travers la détention des droits devote L’existence et l’effet des droits de vote p ote ntiels sontpris en compte dans l’appréciation du contrôle s’ils sontsubstantifs Le contrôle s’accompagne généralement de ladétention directe ou indirecte de plus de la moitié desdroits de vote mais peut également exister avec unedétention de moins de 50 % des droits de vote Les filiales sont consolidées à compter de la date de prisede contrôle Les transac tions ainsi que les actifs et passifs réciproquesentre les entreprises consolidées sont éliminés Lesrésultats sur les op érati ons i nternes avec l es sociétéscontrôlées sont intégralement éliminés Les principes et méthodes comptables des filiales sontmodifiés le cas échéant afin d’assurer l’homogénéité destraitements retenus au niveau du Groupe 2 4 2 Entreprises associéesLes entreprises associées sont constituées de toutes lesenti tés sur les quelles le Group e exerce une influencenotable sur la gestion et la p olitique financière sans avoirle contrôle ni le contrôle conjoint et qui s’accompagnegénéralement de l a détention de 20  à 50 % des droits de vote Les entreprises associ ées sont comptabilisées par l améthode de mise en équivalence Elles sont initialementévaluées au coût sauf dans les cas où le Groupe en détenaitpréalablement le contrôle Les titres sont alors évalués àla juste valeur à la date de perte de contrôle par le résultat Par la suite la quote part du Groupe dans les profits oupertes de l’entreprise associée est comptabilisée en résultat sur la ligne « Quote part du résultat des sociétés mises enéquivalence » La quote part des autres éléments du résultatglobal provenant des entreprises associées est comptabiliséesur une ligne distincte de l’état du résultat global Si laquote part du Groupe dans les p ertes d’une entrepriseassociée est égale ou supérieure à sa participation danscelle ci le Groupe cesse de comptabiliser sa quote part depertes à moins d’avoir une obligation légale ou implicite ouavoir effectué des paiements au nom de l’entreprise associée L’écart d’acquisition lié à une entreprise associée est inclusdans la valeur comptable de la participation présentée surune ligne unique du bilan « Participations dans les sociétésmises en équivalence » Les résultats sur les opérations internes avec les entreprisesassociées mises en équivalence sont éliminés dans lalimite du pourcentage de participation du Group e dansces sociétés Les principes et méthodes comptables des entreprisesassociées ont été modif iés le cas échéant afin d’assurerl’homogénéité des traitements retenus au niveau du Groupe 2 4 3 Regroupements d’entreprisesLes regroupements d’entreprises dans les cas où le Groupeobtient le contrôle d’une ou plusieurs autres activités sontcomptabilisés en appliquant la méthode de l’acquisition Les regroup ements d’entreprises sont évalués etcomptabi lisés conformément aux disp osi tions de lanorme IFRS  3  révisée  la contrepar tie transférée (prixd’acquisition) est évaluée à la juste valeur des actifs remis capitaux propres émis et passifs encour us à la date del’échange Les actifs et passifs identifiables de l’entrepriseacquise sont en général évalués à leur juste valeur à ladate de l’acquisition Les coûts directement attri buables àl’acquisition sont co mptabilisés en charges Tout excédent de la contrepartie transférée augmentée dumontant comptabilisé au titre des intérêts non contrôlésdans l’entreprise acquise sur la juste valeur nette des actifset passifs identifiab les de l’entrepris e acquise donne lieuà la comptabilisation d’un écart d’acquisition Quand ladifférence est négative un profit au titre de l’acquis ition àdes conditions avantageuses est comptabilisé immédiatementen résultat Pour chaque regroupement le Groupe a la p ossibilitéd’opter pour une évaluation à la juste valeur des intérêtsnon contrôlés (méthode de l’écar t d’acquisition co mplet)ou au prorata des actifs nets identifiables de l’entrepriseacquise eux mêmes généralement à la juste valeur (méthodede l’écart d’acquisition partiel) L’écart d’acquisition est déterminé à la date de prise decontrôle de l’entité acquise et ne fait l’objet d’aucun ajustementultérieur au delà de la période d’évaluation l’acquisitionultérieure d’intérêts non contrôlés ne donne pas lieu à laconstatation d’un écart d’acquisition complémentaire Lesopérations d’acquisition et de cession d’intérêts noncontrôlés sont comp tabilisées di rectement dans lescapitaux propres du Groupe La comptabilisation d’un regroupement d’entreprises doitêtre achevée dans un délai de 12   mois après la dated’acquisition Ce délai s’applique à l’évaluation des actifset passifs identifiables de la contrepartie transférée et desintérêts non contrôlés Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3035 2 5 Conversion des devises étrangères2 5 1 Monnaie fonctionnelle et monnaie de présentationLes éléments inclus dans les états financiers de chaqueentité du Groupe sont évalués en utilisant la devise del’environnement économ ique principal (« monnai efonctionnelle ») dans laquelle l’entité opère Les étatsfinanciers consolidés du Groupe sont présentés en euroqui constitue la monnaie de présentation du Group e 2 5 2 Comptabilisation des opérations en devisesLes transacti ons libellées en devi ses étrangères sontcomptab ilisées dans la monnaie fonctionnelle de l’entitéau co urs de change en vigueur à la date de la transaction Les éléments monétaires en devises étrangères sont convertisà chaq ue arrêté comptab le en utilisant le cours de clôture Les écar ts de change en résultant ou provenant durèglement de ces éléments monétaires sont comptabilisésen produits ou charges de la période Les éléments non monétaires en monnaies étrangèresévalués au coût historique sont convertis au cours de ladate de la transaction et les éléments non monétaires enmonnaies étrangères évalués à la juste valeur sont convertisau cours de la date où cette juste valeur a été déterminée Lorsqu’un profit ou une perte sur un élément nonmonétaire est comptabilisé directement dans les autreséléments du résultat global la compos ante « change » dece profit ou de cette p erte est comptab ilisée égalementdans les autres éléments du résultat global Dans le cascontraire cette composante est comptabilisée en résultatde la période Le traitement des couvertures de change sous forme dedérivés est décrit dans le paragraphe « Instrumentsdérivés » de la Note 2 11 – Actifs et passifs financiers 2 5 3 Conversion des états financiers des sociétés étrangèresLes résultats et les situations f inancières des entités duGroupe qui ont une monnaie fonctionnelle différente dela monnaie de présentation sont conver tis en euro commesuit  les postes du bilan autres que les capitaux propres sontconvertis au cours de change à la date de clôture de lapériode les postes du compte de résultat et du tableau des fluxde trésorerie sont convertis au cours moyen de changede la p ériode  ce cours moyen est une valeur approchéedu cours à la date de transaction en l’absence defluctuation signif icative les différences de change sont comptabilisées en écartsde conversion dans l’état du résultat global au sein desautres éléments du résultat global L’écart d’acquisition et les ajustements à la juste valeurdégagés lors d’un regroupement d’entreprises avec uneactivité à l’étranger sont comptabilisés dans la monnaiefonctionnelle de l’entité acquise Ils sont ensuite convertisau cours de clôture dans la monnaie de présentation duGroupe les différences résultant de cette conversion étantportées dans l’état du résultat global au sein des autreséléments du résultat glob al 2 5 4 Investissement net dans une activité à l’étrangerLes écarts de change constatés sur la conversion d’uninvestissement net d’une entité à l’étranger sontcomptabilisés dans les comptes consolidés comme unecomposante séparée dans l’état du résultat global et sontreconnus en résultat lors de la cession de l’investissementnet Les écarts de conversion relatifs à des empr unts endevises désignés comme couver ture d’un investissementnet dans une activité à l’étranger sont co mptabilisés dansl’état du résultat glob al p our la par ti e ef ficace de lacouverture au sein des autres éléments du résultat global et sont reconnus en résul tat lors de la cession del’investissement net 2 6 Écarts d’acquisitionLes écarts d’acquisition sont déterminés comme décrit enNote 2 4 3 – Regroupements d’entrepri ses À compter de la date d’acquisition l’écart d’acquisition estalloué aux unités génératrices de trésorerie (UGT) ou auxgroupes d’UGT définis par le Groupe et qui reposent sur lescaractéristiques de métier de marché ou de segmentationgéographique de chacune des marques du Groupe CesUGT ou groupes d’UGT auxquels l’écart d’acquisition estalloué font l’obj et annuel lement au cours d u secondsemestre de l’exercice d’un test de dépréciation et lorsquedes événements ou des circonstances indiquent qu’uneperte de valeur est susceptible d’intervenir Les tests de dépréciation sont décrits en Note  2 10  –Dépréciation d’actifs 2 7 Marques et autres immobilisationsincorporellesLes immobilisations incorporelles sont comptabilisées aucoût diminué du cumul des amortissements et du cumuldes pertes de valeur Les immobilisations incorporelles acquises dans le cadrede regroupement d’entreprises contrôlées par le Groupeet qui sont séparables ou résultent de droits légaux oucontractuels sont comptab ilisées séparément de l’écar td’acquisition Les immobilisations incorporelles sont amor ties sur leurdurée d’utilité si celle ci est déterminée et font l’objet d’untest de dépréciation en cas d’indice de perte de valeur Lesimmobilisations incorporelles à durée d’utilité indéterminéene sont pas am orties mais font l’objet d’un test dedépréciation annuel systématique et dès lors qu’il existeun indi ce de per te de valeur potentielle Les marques qui constituent une ca tégorie prépondérantedes immob ilisations incorporelles du Group e sontcomptabi lisées séparément de l ’écart d’acquisitionlorsqu’elles remplissent les critères imp osés par la normeIAS 38 Des critères de notoriété et de pérennité sont alorspri s en compte pour apprécier la durée d’util ité de laÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193045 marque La plupart des marques du Groupe constitue desimmobilisations incorporelles à durée d’utilité indéterminée Les tests de dépréciations d’actif s sont décrits enNote 2 10 – Dépréciation d’actifs En complément de la méthode de projection des flux detrésorerie futurs attendus le Group e applique la méthodedes royalties  cette approche co nsiste à déterminer lavaleur de la marque sur la base des revenus futurs desredevances perçues dans l’hypothèse où la marque seraitexploitée sous forme de licence par un tiers Les logiciels inf ormatiques acquis dans le cadre desopérations courantes sont amortis généralement sur unepériode n’excédant pas 12 mois Les logiciels développ és en interne par le Groupe quiremplissent l’ensemble des critères imposés par la normeIAS 38 sont immobilisés et amor tis linéai rement sur leurdurée d’utilité comprise généralement entre 3 et 10 ans 2 8 Immobilisations corporellesLes immob ilisations corporelles sont comptabilisées aucoût diminué du cumul des amor tissements et du cumuldes pertes de valeur à l’exception des terrains f igurant aucoût diminué des pertes de valeur Les différents composantsd’une immobilisation corp orelle sont comp tabili sésséparément lorsque leur durée d’utilité estimée et donc leurdurée d’amortissement sont significativement différentes Le coût d’une immobilisation inclut les dépenses qui sontdirectement attribuables à son acquisition Les coûts ultérieurs sont inclus dans la valeur comptablede l’immobilisation ou reconnus comme un composantséparé le cas échéant s’il est probable que des avantageséconomiques futurs associés à cet élément iront au Groupeet que le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable Tous les autres coûts d’entretien et de réparation courantssont comptab ilisés en charges de l’exercice au co ursduquel ils sont encourus L’amor tissement utilisé par le Groupe p our lesimmobilisations corporelles est calculé suivant la méthodelinéaire sur la base du coût d’acquisition ou de production sous déduction d’une valeur résiduelle éventuelle réviséechaque année si elle est jugée signif icative et sur unep ériode correspond ant à la durée d’util ité de chaquecomposant d’actif soit de 10 à 40 ans pour les constructions agencements et aménagements des terrains et constructions et de 3 à 10 ans pour les matériels Les immobilisations corp orelles font l’objet d’un test dedépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur estidentifié comme par exemple une fermeture planifiée desréducti ons d’effectifs ou une révis ion à la baisse desperspectives de marché Lorsque la valeur recouvrable del’actif est inférieure à sa valeur nette comptab le unedépréciation de l’actif est comptabilisée Dans les cas oùla valeur recouvrable de l’actif isolé ne peut être déterminéeprécisément le Groupe détermine la valeur recouvrablede l’UGT ou du groupe d’UGT auquel l’actif apparti ent 2 9 StocksLes stocks sont évalués au plus faible de leur coût et deleur valeur nette de réalisation La valeur nette deréalisation est égale au prix de vente estimé dans le coursnormal de l’activité net des coûts restant à encourir pourl’achèvement et la réalisation de la vente La méthode de détermination du coût est identique p ourles s tocks ayant une nature et un usage similaires au seindu Groupe Les stocks sont évalués selon la méthode duprix de détail (retail method) ou du coût moyen pondéréselon les différentes activités du Groupe Les frais f inanciers sont exclus des sto cks Ils sontcomptabilisés en charges financières de l’exercice au coursduquel ils sont encourus Le Groupe peut être amené à constater une dépréciationsur les stocks sur la base de leur persp ective d’écoulement s’ils sont endommagés partiellement ou complètementobsolètes si le prix de vente a subi une baisse ou encoresi les coûts estimés d’achèvement et de réalisation de lavente ont augmenté 2 10 Dépréciation d’actifsPour être testés les actifs sont regroupés dans le plus petitgroupe d’actifs qui génère des entrées de trésorerie résultantde leur utilisation continue largement indépendantes desentrées de trésorerie générées par d’autres actifs ou UGT L’écart d’acquisition issu d’un regroupement d’entreprisesest affecté aux UGT ou groupes d’UGT susceptibles debénéficier des synergies du regroupement d’entreprises Les UGT contenant un écart d’acquisi tion et ou desimmobilisations incorporelles à durée d’utilité indéterminée telles que certaines marques font l’objet d’un test dedépréci ation annuel systématique au cours du secondsemestre de l’exercice Par ailleurs pour toutes les UGTs lorsque des événementsou des circonstances indiquent qu’une perte de valeur estsusceptible d’intervenir un test de dépréciation est misen œuvre De tels événements ou circonstances peuventêtre liés à des changements signif icatifs défavorabl esprésentant un caractère durable affectant soi tl’environnement économique soit les hyp othèses ou lesobjectifs retenus à la date d’acquisition des actifs Le test de dépréciation consiste à déterminer si la valeurrecouvrable d’une UGT est inférieure à sa valeur nettecomptable La val eur reco uvrable d’une UGT est la valeur la plusélevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de sortieet sa valeur d’utilité La valeur d’util ité est déterminée par rapp or t auxprojections de flux de trésorerie futurs attendus en tenantcompte de la valeur temps et des risques spécifiques liésà l’actif à l’UGT ou au groupe d’UGT Les proj ections de flux de trésorerie futurs attendus sontétablies sur la base des budgets et des plans à moyenterme Ces plans sont construits sur un horizon de 5 ansà l’exception de certaines UGT ou groupes d’UGT en coursde repositionnement stratégique pour lesquelles uneComptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3055 durée plus longue p eut être retenue Pour le calcul de lavaleur d’utili té une valeur terminale égale à lacapitalisation à l’inf ini d’un flux annuel normatif estajoutée à la valeur des flux futurs attendus La juste valeur correspond au prix qui serait reçu pour lavente d’un actif ou payé pour le transfert d’un passif lorsd’une transaction normale entre d es intervenants dumarché à la date d’évaluation Ces valeurs sont déterminéesà partir d’éléments de marché (comparaison avec dessociétés cotées similaires valeur attribuée lors d’opérationsrécentes et cours boursiers) Lorsque la valeur recouvrable de l’UGT est inférieure à savaleur nette comptable une dépréciation est comptabilisée La perte de valeur est affectée prioritairement à l’écartd’acquisition le ca s échéant et est enregistrée sur la ligneAutres produits et charges opérationnels non courants ducompte de résultat incluse dans le résultat opérationneldu Groupe Les pertes de valeur enregistrées au titre des immobilisationscorporelles et autres immobilisations incorporelles peuventêtre reprises ultéri eurement lorsque les indi ces ayantconduit à la p erte de valeur n’existent plus Les pertes devaleur enregistrées au titre des écarts d’acq uisi ti on nepeuvent être reprises Lors de la cession partielle d’une UGT la valeur allouée del’écart d’acquisition corresp ondant à la sortie partielle estévaluée sur la base des valeurs relatives de l’activité cédéeet de la part de l’UGT conservée sauf si une autre méthodes’avérerait plus pertinente 2 11 Actifs et passifs financiersLes instr uments dérivés sont inscrits au bilan p our leurjuste valeur à l’actif (juste valeur positive) ou au passif(juste valeur négative) 2 11 1 Actifs financiersEn application d’IFRS 9 les actifs f inanciers sont classéssuivant l’une des trois caté gories suivantes  les actifs financiers à la juste valeur par le compte derésultat les actifs financiers évalués au coût amorti les actifs financiers évalués à la juste valeur par les autreséléments du résultat global La classifi cation détermine le traitement comptable deces instruments Elle est déterminée par le Groupe à la datede comptabilisation initiale en fonction des caractéristiquesde l’instrument et de l’objectif de gestion suivant lequelces acti fs ont été acquis Les achats et ventes d’actifsfinanciers sont comptab ilisés à l a date de transaction date à laquelle le Groupe est engagé dans l’achat ou lavente de l’actif Un actif financier est décomptab ilisé si lesdroits contractuels sur les flux de trésorerie liés à cet actiffinancier arrivent à expiration ou si cet actif a été transféré 1 Les actifs financiers à la juste valeur par le compte de résultatLes actifs financiers comptabilisés à la juste valeur par lecompte de résultat sont principalement les actifs financiersp our lesquels les fl ux de trésorerie contractuels necorrespondent pas uniquement à des remboursements deprincipal et à des versements d’intérêts sur le principalrestant dû Cette catégorie co mprend  les actifs de transaction que le Groupe a l’intention derevendre dans un terme proche et qui appartiennent àun portefeuille d’instruments financiers gérés ensembleet pour lequel il existe une pratique de cession à courtterme Les instruments dérivés non qualifiés decouverture sont aussi qualifiés d’actifs et passifs conclusà des fins de transaction les actifs dési gnés à la juste valeur sur option Il s’agitprincipalement du portefeuille d’OPCVM(1)de trésoreriedont la gestion et la performance sont fondées sur lajuste valeur La variation de valeur de ces actifs est enregistrée aucompte de résultat Les gains et pertes nets des actifs évaluésà leur juste valeur par le compte de résultat correspondentaux produits d’intérêts aux dividendes et à la variation deleur juste valeur Pour les dérivés conclus à des fins de transaction les gainset p ertes nets correspondent aux flux échangés et à lavariation de juste valeur de l’instrument 2 Les actifs financiers évalués au coût amortiLes actifs financiers sont évalués au coût amor ti si leurdétention s’i nscrit dans un modèle de gestion visantl’encaissement d e flux de trésorerie contractuelscorresp ondant uniquement à des remboursements deprincipal et à des versements d’intérêts sur le principalrestant dû Ils se composent des prêts et créances rattachés à desparticipations des dépôts et cautionnements des créancescommerciales et autres créances courantes Ces acti fsfinanciers figurent au bilan en Actifs financiers non courants Créances clients et Autres actifs financiers courants Ces actifs financiers sont initialement comptabilisés à lajuste valeur puis au coût amorti calculé selon la méthodedu taux d’i ntérêt effectif Les gains et pertes nets sur lesprêts et créances correspondent aux produits d’intérêt etprovisions Les provisions sont enregistrées au compte de résultat etsont déterminées sur l a base du modèle des p ertesattendues  pour les créances commerciales le Groupe applique unematrice de provisionnement par pays marque qui estdéterminée sur la base des historiques de pertes Lesassurances crédit qui pourraient être souscrites par leGroup e sont prises en co mpte dans l’évaluation durisque et donc du provisionnement pour les autres actifs fi nanciers une analyse prenant encompte la probabilité de défaut de la contrepar tie estréalisée Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 20195(1) Organisme de placement collectif en valeurs mobilières Kering Document d’enregistrement universel 2019306 3 Les actifs financiers évalués à leur juste valeurpar le biais des autres éléments du résultat globalLes actifs financiers sont évalués à leur juste valeur Lavariation de juste valeur est reconnue dans les Autreséléments du résultat global si la détention de ces actifsfinanciers s’inscrit dans un modèle éco nomique visant àla fois (i) la perception de flux de trésorerie contractuels(corresp ondant uniquement à des remboursements deprincipal et à des versements d’intérêts sur le principalrestant dû) et (ii) la vente de ces actifs f inanciers Cette catégorie comprend les titres de dette qui respectentles caractéristiques des flux contractuels et le modèle degestion énoncé ci dessus Elle comprend également les actions chaque fois que leGroupe a op té p our cette classif ication reconnaissantainsi la variation de leur juste valeur directement dans lesautres éléments du résultat global et ce jusqu’à leurcession à l ’exception des dividendes perçus qui sontsystématiquement reconnus au compte de résultat 2 11 2 Passifs financiersL’éval uation des pass ifs f inanciers dép end de leurclassification selon IFRS 9 Au sein du Groupe à l’exceptiondes options de vente acco rdées à des actionnairesminoritaires des dérivés passifs et des passifs f inanciersdésignés à la juste valeur sur option l’ensemble des passifsfinanciers notamment les emprunts et dettes financières les dettes fournisseurs et les autres dettes est comptabiliséinitialement à la juste valeur diminuée des coûts detransaction puis au coût amorti selon la méthode du tauxd’intérêt effectif Le taux d’intérêt effectif est déterminé pour chaquetransaction et correspond au taux qui permet d’ob tenir lavaleur nette comptable d’un passif financier en actualisantses flux futurs estimés payés jusqu’à l’échéance ou jusqu’àla date la plus proche de refixation du prix au taux demarché Ce calcul inclut l es coûts de transaction del’op ération ainsi que toutes les primes et ou décoteséventuelles Les coûts de transaction corresp ondent auxcoûts qui sont directement rattachables à l’acquisition ouà l’émission d’un passif financier Les passifs financiers qualif iés d’éléments couverts dansle cadre de relations de couverture à la juste valeur et évaluésau coût amorti font l’objet d’un ajustement de leur valeurnette comptable au titre du risque couvert Les relations de couverture sont détaillées d ansNote 2 11 4 – Instruments dérivés Les passifs financiers désignés à la juste valeur sur option autres que les dérivés passifs sont évalués à la juste valeur Les variations de juste valeur sont comptabilisées par lecompte de résultat Les frais de transaction liés à la miseen place de ces passifs financiers sont com ptabilisésimmédiatement en charges 2 11 3 Instruments composésCer tains instruments financiers contiennent à la fois unecomposante de dette financière classique et une composante« capitaux propres » Il peut s’agir notamment d’obligations co nvertibles enactions Kering ou d’obligations échangeables en actionsautres que Kering Les emprunts conver tibles sont considérés au regard dela norme IAS 32 comme des instruments composés dans lamesure où l’option de conversion prévoit le remboursementde l’instr ument contre un nombre fi xe d’instr uments de cap itaux propres et se décom posent en plusieurscomposantes  un passif f inancier (correspondant à l’engagementcontractuel de remettre de la trésorerie) constituant lacomposante « dette obligataire » une option de conversion en un nombre fixe d’ac tionsordinaires assimilable à une vente d’options d’achat (Call)par l’émetteur qui constitue la composante « capitauxpropres » lorsqu’il s’agit d’obligations conver tibles enacti ons Kering le cas échéant un ou pl usieurs dérivés incorporés notamment lorsqu’il s’agit d’obligations convertibles enactions autres que Kering Les princi pes comptables applicables à chacune de cescomposantes à la date d’émission et aux arrêtés ultérieurs sont  composante « dette obligataire »  le montant inscrit endette à l’origine correspond à la valeur actuelle des fluxfuturs de paiements d’intérêts et de capital au taux pratiquésur le marché pour une obligation semblable sans optionde conversion Dans le cas où l’obligation convertiblecontient des dérivés incorporés étroitement liés à l’empruntau sens de la norme IFRS 9 la valeur de ces composantesest imputée sur la valeur de la dette afin de déterminerla valeur de la composante capitaux propres Cette detteest ensuite comptabilisée au co ût amorti les dérivés incorporés non étroitement liés à la dettesont comptabilisés à leur juste valeur avec les variationsde juste valeur en résultat composante « capitaux propres »  la valeur de l’optionde conversion est déterminée par déduction entre lemontant de l’émission moins la valeur comptable de lacomp osante dette et la valeur éventuelle des dérivésincorporés L’option de conversion reste inscrite dansles capitaux propres p our sa valeur initiale Lesvariations de valeur de l’option de conversion ne sontpas enregistrées les frais de transaction sont répar ti s au prorata surchacune des composantes 2 11 4 Instruments dérivésLe Groupe utilise divers instruments financiers afin deréduire son exposi tion aux risques de change et de taux etson exposi ti on au ri sque actions Il s’agit notammentd’instr uments co tés sur des marchés organisés ou de gréà gré négoc iés avec des contreparties de premier rang L’ensemble des instruments dérivés est comptabilisé aubilan en Autres actifs et passifs courants ou non courants enfonction de leur maturité et de leur qualification comptableet évalué à la juste valeur dès la date de transaction Lavari ation de juste valeur des instr uments dérivés esttoujours enregistrée au compte de résultat sauf dans le casde couverture de flux de trésorerie et d’investissement net Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3075 Les instruments dérivés qui sont dési gnés comme desinstr uments de couverture sont classés par catégorie decouverture en fonction de la nature des risques couverts  la couverture de flux de trésorerie permet de couvrir lerisque de variation de flux de trésorerie attaché à desactifs ou des passifs comptabilisés ou à une transactionprévue hautement probable qui affecterait le compte derésultat la couverture de juste valeur permet de couvrir le risquede variation de la juste valeur d’un actif ou d’un passifcomptab ilisé ou d’un engagement ferme non encorecomptabilisé et qui affecterait le résultat net la couverture d’investissement net p ermet notammentde couvrir le risque de change des activités à l’étranger La co mptabi lité de couver ture est applicable si etseulement si les conditions suivantes sont réunies  l’élément co uvert et l’instrument de couverture sontéligibles une relation de couverture est clairement identi fiée formalisée et documentée dès sa date de mise en place il existe une relation économique entre l’élément couvertet l’instr ument de couverture L’inefficacité doit être co nstatée au compte de résultat àchaque date d’arrêté Le traitement comp table des instruments f inanciersqualif iés d’instr uments de co uver ture et leur impact aucompte de résultat et au bilan est différencié en fonctiondu type de relation de couverture  p our l es couver tures de fl ux de trésorerie etd’investissement net la part effica ce de la variation dejuste valeur de l’instrument de couverture est directementenregis trée en co ntrepar tie des Autres éléments durésultat global Pour les instr uments dérivés de change les variations de valeur temps des options et les variationsde report dép ort sont également enregis trées dans lesAutres éléments du résultat global Ces montants sontreclassés au comp te de résultat symétriquement aumode de comptabilisation des éléments couverts soitprincipalement en marge br ute pour la part efficace descouvertures des opérations commerciales et en résultatfinancier pour les couvertures d’opérations financièresainsi que la valeur temps des couvertures des opérationscommerciales p our les couvertures de juste valeur la composantecouverte de ces éléments est évaluée au bilan à sa justevaleur au titre du risque couvert La variation de cettejuste valeur est enregistrée au co mpte de résultat et estcompensée à l’inefficacité près par la comptabilisationen résultat des variations symétriques de juste valeurdes instruments f inanciers utilisés en couverture 2 11 5 Trésorerie et équivalents de trésorerieLe poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inscrità l’actif du bilan consolidé comprend les disponibilités les parts d’OPCVM de trésorerie et les placements à courtterme ainsi que les autres instr uments li quides etfacilement convertibles dont le risque de changement devaleur est négligeable et dont la maturité est de trois moisau plus au moment de leur date d’acquisition Les placements à plus de trois mois de même que lescomptes bancaires bloqués ou nantis sont exclus de latrésorerie Les découver ts banca ires f igurent en dettesfinancières au passif du bilan Dans le tableau des flux de trésorerie le poste « Trésorerieet équivalents de trésorerie » inclut les intérêts courus nonéchus des actifs présentés en trésorerie et équivalents detrésorerie ainsi que les découverts bancaires Un état depassage détaillant la trésorerie du tableau des flux et celledu bilan figure en Note 34 – Tableau des flux de trésorerie 2 11 6 Définition de l’endettement financiernet consolidé du GroupeLa déf inition d’endettement f inancier net utilisée par leGroupe est constituée de l’endettement fi nancier br utincluant les intérêts courus non échus diminué de latrésorerie nette tels que définis par la recommandationde l’Autorité des Normes Comptables n°  2013 03 À cetitre l’endettement f inanci er net prend en comp te lesinstruments f inanciers de couverture de juste valeurinscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires etobligataires dont le risque de taux est couvert en totalité ouen proportion dans le cadre d’une relation de juste valeur 2 12 Titres d’autocontrôleLes titres d’autocontrôle qu’ils soient affectés explicitementà l’attribution aux salariés affectés au contrat de liquidité ou tout autre cas ainsi que les coûts de transactiondirectement li és sont enregistrés en déducti on descapitaux propres part du Group e Lors de leur cession lacontrepartie reçue en échange de ces titres nets des coûtsde transaction et des effets d’impôts liés est comptabiliséeen capitaux propres part du Groupe 2 13 Options sur titres d’autocontrôleLes options sur titres d’autocontrôle sont traitées selonleurs caractéristi ques co mme des instr uments dérivés des instr uments de capitaux propres ou des passi fsfinanciers non dérivés Les options qualifiées de dérivés sont enregistrées à la justevaleur par le compte de résultat Les options qualifiéesd’instr uments de capitaux propres sont enregistrées encapitaux propres pour leur montant initial et leurs variationsde valeur ne sont pas com ptab ilisées Le traitementcomptabl e des passifs f inanciers est décrit dans laNote 2 11 2 – Passifs financiers 2 14 Paiements fondés sur des actionsDes plans d’actions gratuites et des plans d’options d’achatet de souscription d’acti ons dénoués en actions peuventêtre attribués Conformément à la norme IFRS  2  –Paiements fondés sur des actions la juste valeur de cesplans co rrespondant à la juste valeur des services renduspar les bénéficiaires est évaluée à la date d’attribution Pendant la période d’acquisition des droits la juste valeurdes options et des actions gratuites ainsi déterminée estamor tie propor tionnellement à l’acquisition des droits Cette charge est ins crite en charge s de p ers onnel encontrepartie d’une augmentation des capitaux propres Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193085 Par ai lleurs le Groupe peut également attribuer des plansfondés sur d es actions systémati quement dénoués entrésorerie qui donnent lieu pour leur part à la constatationd’une charge de personnel étalée sur la période d’acquisitiondes droits en contrepartie d’une dette et dont la juste valeurest réévaluée à chaque clôture avec impact au compte de résultat 2 15 Impôt sur le résultatLa charge d’impôt de l’exercice comprend l’impôt courantet l’impôt différé Un impôt différé est calculé selon la méthode bilancielledu repor t variable pour toutes les différences temporellesexistant entre l a valeur com ptab le inscrite au bilanconsolidé et la valeur fiscale des actifs et passifs àl’exception des écar ts d’acquisition non déductiblesfiscalement et autres exceptions L’évaluation de l’impôtdifféré repose sur la manière dont le Groupe s’attend àrecouvrer ou régler la valeur comptable des actifs et passifsen utilisant le taux d’impôt adopté ou quasi adopté à ladate d’arrêté des comptes Les actifs et passifs d’impôt différé ne sont pas actualiséset sont classés au bilan en actifs et passifs non courants Un actif d’impôt différé est comptabilisé sur les différencestemporel les déductibles et pour le report en avant depertes f iscales et de crédits d’impôt dans la mesure oùleur réalisation future est probable Un passif d’impôt différé est comptabilisé sur les différencestemporelles taxables relatives aux participations dans lesfiliales entreprises associées et co entreprises sauf si leGroupe est en mesure de contrôler la date à laquelle ladifférence temporelle s’inversera et qu’il est probable quela différence temporelle ne s’inversera pas dans un avenirprévisible 2 16 ProvisionsDes provisions pour litiges contentieux et risques diverssont comptabilisées dès lors qu’il existe une obligationactuelle résultant d’un événement passé se traduisantprobablement par une sortie de ressources représentativesd’avantages économiques et dont le montant peut êtreestimé de façon f iable Les provisions dont l’échéance est supérieure à un an sontévaluées à un montant actualisé correspondant à la meilleureestimation de l a dépense nécessaire à l’extincti on del’ob ligation actuelle à la date de clôture Le tauxd’actualisation utilisé reflète les appréciations actuellesde la valeur temps de l’arge nt et des risques spécifiquesliés à ce passif Une provision pour restructuration est constituée dès lorsqu’il existe un plan formalisé et détaillé qui a fait l’objetd’une annonce ou d’un début d’exécution avant la date de clôture Les coûts de restructuration provisionnéscorrespondent essentiellement aux coûts sociaux(indemnités de lice nciement pré retraites préavis nonréalisés etc ) aux arrêts d’activités et aux indemnités derupture de contrats engagés avec des tiers 2 17 Avantages postérieurs à l’emploi et autres avantages à long terme du personnelLes sociétés du Groupe participent selon les lois et usagesde chaque pays à la constituti on de différents typesd’avantages au personnel de leurs salariés Dans le cadre de régimes à cotisations définies le Groupe n’apas d’obligation d’effectuer des versements supplémentairesen sus des cotisations déjà versées à un fonds si ce derniern’a pas suffisamment d’actifs pour servir les avantagescorresp ondant aux services rendus par le p ersonnelpendant la période en cours et les périodes antérieures Pour ces régimes les cotisations sont i nscrites en chargeslorsqu’elles sont encourues Dans le cadre de régimes à prestations déf inies lesengagements sont évalués suivant la méthode des unitésde crédit projetées sur la base des conventions ou desaccords en vigueur dans chaque entité Selon cetteméthode chaque période de service donne lieu à une unitésupplémentaire de droits à prestations et chaque unité estévaluée séparément pour obtenir l’obligation finale Cetteobligation est ensuite actualisée Les hypothèses actuariellesutilisées pour déterminer les engagements varient selonles conditions éco nomiques du pays dans lequel le régimeest situé Ces régimes font l’objet chaque année d’uneévaluation actuarielle par des actuaires indépendants Cesévaluations tiennent compte notamment du niveau derémunération future de la durée d’ac tivité proba ble dessalariés de l’espérance de vie et de la rotation du personnel Les gains et per tes actuariels résultent des modificationsd’hypothèses et de la différence entre les résultats estimésselon les hypothèses actuarielles et les résultats effectifs Ces écarts sont comptabi lisés immédiate ment en autreséléments du rés ultat global pour l’ensemble des écartsactuariels portant sur des régimes à prestations définies Le coût des services passés désignant l’accroissementd’une obligation à la suite de l’introduction d’un nouveaurégime ou d’une modification d’un régime existant estcomptabilisé immédiatement en charges que les droits àprestations soient acquis ou en cours d’acquisition Les charges relatives à ce type de régimes sont comptabiliséesen résultat opérationnel courant (coûts des servicesrendus) et en résultat f inancier (intérêts nets sur passif ouactif net) Les réducti ons les règlements et les coûts desservices passés sont comptabilisés en résultat opérationnelcourant La provision comptabilisée au bilan correspondà l a valeur actuali sée des engagements ainsi évalués déduction faite de la juste valeur des actifs des régimes 2 18 Actifs (ou groupe d’actifs) non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnéesLa norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de lavente et activités abandonnées requiert une comptabilisationet une présentation spécif ique des actifs (ou grouped’actifs) détenus en vue de la vente et des activités arrêtées cédées ou en cours de cession Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3095 Les actifs non courants ou groupe d’actifs et de passifsdirectement liés sont considérés comme détenus en vuede la vente s’il est hautement probable que leur valeurcomptable sera recouvrée principalement par le biaisd’une vente plutôt que par une utilisation continue Lesacti fs non courants (ou group e d’actifs) détenus en vue dela vente sont évalués et comptabilisés au montant le plusfaible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeurdiminuée des frais de cession Ces actifs cessent d’êtreamortis à com pter de l eur quali fica tion en actifs (ougroupe d’actifs) détenus en vue de la vente Ils sontprésentés sur une ligne séparée au bilan du Groupe sansretraitement des périodes antérieures Une activité arrêtée cédée ou en cours de cession estdéf inie comme une co mp osante du Groupe ayant des fluxde trésorerie identif iables du reste du Groupe et quireprésente une ligne d’activité ou une région principale etdistincte Sur l’ensemble des périodes publiées le résultatde ces activités est présenté sur une ligne distincte ducompte de résultat « Activités ab andonnées » et faitégalement l’objet d’un retraitement dans le tableau desflux de trésorerie 2 19 Reconnaissance des revenusLes produi ts d es activi tés ordinaires sont constituésprincipalement des ventes de marchandises (ainsi quedes services attachés à ces ventes) et des produits liés auxredevances et de licences d’exploitation Ventes de marchandises et services attachésLes ventes de marchandises qu’elles soient au travers d’unréseau de distribution de boutiques (activité retail) oubien de distributeurs tiers (activité wholesale) sont reconnueslorsque le Groupe a honoré son engagement de prestationou de cession envers son client généralement au momentde la livraison Les ventes de marchandises sont valorisées  à la juste valeur de la contrepartie reçue hors taxes nettes des éventuels rabais et remises nette des éventuels retours de marchandises lorsqu’undistributeur tiers bénéficie d’un droit contractuel oud’une pratique récurrente de retours et que ces retoursfont ainsi l’objet d’une provision spécifique Lorsque cesretours ne s’inscrivent pas dans un cadre contractuel laprovision pour retours est estimée sur la base de donnéeshistoriques La provision p our retours est présentéedans l ’état de la situation financière au moyen d’unpassif au titre des remboursements futurs Un actif (etun ajustement correspondant au coût des ventes)représentant le droit de récup érer les marchandises dela part du client est également comptabili sé en ca s de paiement diff éré au delà des co nditionshabituelles de crédit non supporté par un organisme def inancement le produit de la vente est égal au prixactuali sé La différence entre ce prix actualisé et lepaiement comptant est reconnue en Autres produits etcharges financiers Les garanties légales attachées à certaines catégories deproduits sont comptabilisées en Provisions et n’impactentpas la reconnaissance des Produits des activités ordinaires Les prestations de services attachées di rectement à lavente de marchandises sont comptabilisées sur la périodedurant laquelle ces services sont rendus Produits liés aux redevances et de licences d’exploitationLes produits liés aux redevances et de licences d’exploitationsont reconnus conformément aux obligations contractuellespropres à chaque accord et ce au fur et à mesure de laprestation (par exemple lorsque ces produits sont calculéssur le montant des ventes sous jacentes générées par leli cencié en vertu de cet accord) 2 20 Résultat opérationnelLe résultat opérationnel inclut l’ensemble des produits etdes coûts directement liés aux activités du Group e queces produits et ces charges soient récurrents ou qu’ilsrésultent de décisions ou d’op érations ponctuelles Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiairequi doit p ermettre de faciliter la compréhens ion de laperformance opérationnelle de l’entreprise Les autres produits et charges opérationnels non courantsregroup ent les éléments qui de par leur fréquence leurmontant ou leur nature sont susceptibles d’affecter lapertinence du suivi des performances op érationnelles duGroupe Les autres produits et charges opérationnels noncourants peuvent comprendre notamment  des dépréciations d ’écart d’acq uisi tion et des autresimmobilisations incorporelles et corporelles des résultats de cessions d’actifs i mmobilisés des coûts de restructuration et des coûts relati fs auxmesures d’adaptation des effectifs 2 21 Résultats par actionLe résultat net par action es t calculé en rapportant lerésultat net – part du Groupe au nombre moyen pondéréd’actions en circulation au cours de l’exercice sousdéduction du nom bre moyen pondéré d’actionsauto détenues par des sociétés consoli dées Le résultat net dilué par action est calculé en ajustant lerésultat net  –  part du Groupe et le nombre d’actions enci rculation de l’ensemble des instr uments donnant unaccès différé au capital de la société consolidante qu’ilssoi ent émi s par celle ci ou par l’une de ses filial es Ladilution est déterminée instrument par instrument selonles conditions suivantes  lorsque les fonds correspondant à la créa tion potentielled’actions sont recueill is dès la date d’émission desinstr uments dilutifs (cas des obligations convertibles) le numérateur est égal au résultat net avant di lutionaugmenté des économies de frais financiers réaliséesen cas de conversion pour leur montant net d’impôt Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 20195Kering Document d’enregistrement universel 2019310 3 1 Recentrage stratégique et activités abandonnéesLe 2 avril 2019 Kering a annoncé avoir finalisé la cessionde la marque américaine de sp ort et l ifestyle Vol com L’entreprise américaine Authentic Brands Group (ABG) aacquis les droits de propriété intellectuelle de Volcom àcompter du 1eravril 2019 L’équipe managériale actuelle deVolcom a repris la licence d’exploitation de la marque etpoursuivra le développement des activités de la marqueaux États Unis en France en Australie et au Japon Le 15  juillet 2019 Kering a f inali sé la ces si on de saparticipation dans la société Stella  McCartney à la suited’une phase de transition et de séparation des activités dela marque (carve out)initiée le 28 mars 2018 (cf  Note 13 – Activités abandonnées)3 2 Accord aves les autorités fiscales italiennesLe 9  mai 2019 Kering a annoncé avoir conclu un accordavec les autorités fi scales italiennes dans le cadre de laprocédure ouverte à l’encontre de sa filiale suisse LuxuryGoods International (LGI) L’accord trouvé au terme d’uneanalyse approfondie et dans un esprit collab oratif mutuel reconnaît que les réclamations soulevées par l’audit fiscalconcernaient d’une part l’existence d’un établissementstable en Italie sur la période 2011 2017 avec les profitsassociés et d’autre part les prix de transfert intragroup eappliqués pour la même période entre LGI et Guccio GucciS p A (cf  Note 12 – Impôt sur le résultat) 3 3 Évolution et transfert des activitéslogistiquesDans un contexte d’évolution rapide de l’industrie et decroissance importante Kering est engagé dans une refonteglobale de son organisation logisti que s’appuyant sur lesdernières technologies afin de répondre aux nouveauxbesoins de ses Maisons de Luxe en termes de volume de« leadtime » et d’intégration omnicanal Le projet déjà engagé aux États Unis avec la constructiond’un nouveau site dans le New Jersey sera progressivementmis en œuvre d’ici à 2022 Il impliquera notamment leregroup ement de la majorité des ac tivités l ogis tiquesjusqu’à présent opérées en Suisse dans un nouveau hubqui sera situé en Italie près de Novara La nouvelle plateforme en Italie sera dimensionnée pourla croissance future du Groupe et aura une capacité destockage plus importante reflétant l’augmentation desvolumes Elle répondra également à la demande croissanted’interconnectivité avec les principales plateformes detransport 3 4 Programme de rachat d’actionsKering a annoncé le 29 octobre 2018 la mise en place d’unprogramme de rachat d’actions avec l’objectif de racheterjusqu’à 1 0 % de son capital social sur une durée de 12 mois Entre le 29 octobre 2018 et le 28 février 2019 une premièretranche du programme a porté sur 603 406 actions Uneseconde tranche de ce programme p ortant sur658  000  actions a été réalisée entre le 17  juin 2019 et le31 juillet 2019 Les actions ainsi rachetées sont destinéesà être annulées dans le co urant de l’année 2020 Note 3 – Évolutions du périm ètre et autres f aits marqua nts lorsque les fonds sont recueillis lors de l’exercice desdroits (cas des options de souscription) la diluti onrattachée aux options est déterminée selon la méthodedu rachat d’actions (nombre théorique d’actionsrachetées au prix du marché (prix moyen de la période)à partir des fonds recueillis lors de l’exercice) En cas d’éléments non courants significatifs un résultatnet hors éléments non courants par action est calculé encorrigeant le résultat net  –  part du Groupe des élémentsnon courants pour leur montant net d’imp ôt et d’intérêtsnon contrôlés Les éléments non courants pris en comptep our ce calcul correspondent aux « Autres produits etcharges opérationnels non courants » du compte derésultat 2 22 Secteurs opérationnelsConformément à la norme IFRS 8 – Secteurs opérationnels l’information sectorielle présentée est étab lie sur la basedes données de gestion internes utilisées pour l’analysede la performance des activités et l’allocation des ressourcespar le Président Directeur général et le Directeur généraldélégué qui forment le principal organe de décisionopérationnel du Groupe En conséquence un secteur opérationnel est unecomposante distincte du Groupe qui se livre à des activitéssusceptibles de générer des revenus dont les résultatsopérationnels sont régulièrement revus par le principaldécideur opérationnel et pour laquelle une informati ondistincte est disponible Chaq ue secteur opérationnel fai t l’objet d’un suiviindividuel en termes de reporting i nterne selon desindicateurs de p erformance communs à l’ensemble dessecteurs Les secteurs présentés au titre de l’information sectoriellesont des secteurs opérationnels ou des regroupements desecteurs op érationnels similaires Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3115 La présente note s’attache à décrire la première applicationde la norme IFRS  16  –  Locations par Kering dans sonactivité de preneur prépondérante du fait du réseau demagasins gérés en propre au sein de ses Maisons de Luxe En effet le Groupe détient essentiellement des contrats delocation i mmobil ière L’activité de bailleur est nonsignif icative che z Kering et ne présente pas demodification majeure par rapport à la norme IAS 17 Ellene sera donc pas traitée ci après 4 1 Principes et méthodes comptablesappliqués aux contrats de location à partir du 1erjanvier 20194 1 1 Contrats de location concernés par l’application de la norme IFRS 16Un contrat de location tel que défini par la norme IFRS 16 est un contrat ou une partie d’un contrat par lequel estcédé le droit d’utiliser un bien sous jacent pour un certaintemps moyennant une contrepartie Pour rappel uncontrat est un accord entre deux parties ou plus qui créedes droits et des obligations exécutoires En vertu des exemptions autorisées par la norme IFRS 16§ 5 Kering a choisi d’appliquer l a norme IFRS  16  àl’ensemble de ses contrats de location à l’exception  des contrats de location à court terme dont la duréeinitiale est égale à ou est inférieure à 12 mois des contrats de location dont le bien sous jacent est defaible valeur considérant la valeur du bien à l’état neuf de la part variable de loyer qui par déf initi on ne p eutêtre considérée ferme et constituer un passif sur contratsde location à reconnaître dans l’état de la situationfinancière Par ai lleurs cer tains des contrats de location peuventcontenir un droit de substitution substantiel de la par t dubaill eur Un droit de substitution n’est pas co nsi dérésubstantiel lorsque le bailleur a le droit ou l’obligation desubstituer le bien sous jacent seulement à ou après unedate spécifique (échéance ou période de préavis) et ou àla survenue d’un événement particulier (rénovation construction etc ) Par conséquent seuls les contrats delocation non immobiliers peuvent être concernés par undroit de substitution substantiel Ces contrats de location continuent d’être co mptabilisésen charges de loyer selon la méthode linéai re sur la duréedu contrat de location sans changement par rapport à lanorme IAS 17 Par ailleurs lorsque cer tains contrats contiennent unepart explicitement identifiable relative à des prestations deservices ne rentrant pas dans la déf inition d’une location cette part est comptabilisée en charges opérationnellescourantes conformément à sa nature de coûts 4 1 2 Comptabilisation des contrats de location selon la norme IFRS 16L’application de la norme IFRS  16  consiste p our toutcontrat de location concerné à reconnaître dans l’État dela situation financière consolidée à la date de début ducontrat de location  Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations3 5 Émission obligataire échangeableen actions PUMAKering a réal isé le 25  sep tembre 2019 le placementd’obligations échangeables en actions ordinaires existantesPUMA En raison d’une f or te demande le montantnominal de l’émission a été porté de 500 millions d’eurosà 550 millions d’euros Le produit net de l’émission de cesobligations a été affecté aux besoins généraux de Kering Les obligations ont été émises à un montant nomi nalunitaire de 100  000  euros ne portant pas d’intérêt (zérocoupon) et à un pri x égal à 108 75 % de leur valeurnominale s oit 108  750  euros fai sant apparaître unrendement à échéance de 2 78 % Elles seront rembourséesà leur valeur nominale le 30 septembre 2022 (en l’absencede remboursement anticip é) Kering a la faculté durant lavie de l’obligation et à l’échéance de rembourser en titresPUMA en numéraire ou un mix titres numéraire 3 6 Nominations et gouvernanced’entreprise chez KeringLors de sa réunion du 1 1  février 2019 l e Conseild’administration de Kering a désigné MmeSophie L’Héliasen tant qu’administratrice référente indépendante avecun rôle hab ituel notamment en coordination avec lePrési dent d’être la p orte parole du Conseil auprès desinvestisseurs sur l es questions ESG ( Envi ronnement Sociétal Gouvernance) Kering a par ailleurs annoncé la nomination de CédricCharbit CEO de Balenciaga au Comité exécutif du Groupeà compter du 1erjuillet 2019 Par ailleurs Bartolomeo Rongone est nommé CEO de laMaison Bottega Veneta à compter du 1erseptembre 2019 en remplacement de Claus Dietrich Lahrs Il sera rattachéà François He nri Pinault Président Directeur général deKering et sera membre du Comité exécutif du Groupe Enfin Kering a annoncé le 17 décembre 2019 la nominationde Mehdi Benabadji en tant que CEO de Brioni à compterdu 1erjanvier 2020 en remplacement de Fabrizio Malverdi Il sera rattaché à Jean François Palus Directeur généraldélégué de Kering Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193125 un Passif sur contrats de location correspondant à lavaleur actualisée des paiements de loyer f ixe futursrelatifs à la durée estimée du co ntrat de loca tion Cepassif est présenté séparément pour sa part courante etsa part non courante Les loyers f ixes futurs incluent laréévaluation éventuelle de loyer correspondant à unindex ou un taux de croissance contractuellement établi Ils peuvent également incl ure la valeur d’une optiond’achat ou l’estimation de pénalités de fin de contratanticipée lorsque Kering est raisonnablement certaind’exercer de telles options En outre les paiements fixesincluent la déduction des éventuels avantages incitatifsà la location à recevoir à la date de début du co ntrat delocation un Droi t d’util isation sur contrats de location corresp ondant à la valeur du Passif sur co ntrats delocation diminuée des avantages incitatifs à la locationreçus du bailleur et augmentée de loyers payés d’avancedes coûts directs initiaux ainsi qu’une estimation descoûts de remise en état lorsque ceux ci font l’obj etd’obligations contractuelles Après la date de début du contrat de location et à chaqueclôture comptable  le Passif sur contrats de locati on est réévalué de lamanière suivante  une augmentation reflétant la charge d’actualisation dela période en application du taux d’emprunt marginalappliqué au contrat de location en contrepar tie ducompte de Charge d’intérêt sur contrats de location nouvelle ligne des Charges financières (nettes) auCompte de résultat consolidé une diminution reflétant les paiements de loyer de lapériode en contrepartie du compte de Trésorerie etéquivalents de trésorerie dans l’État de la situationfinancière consolidée une augmentation reflétant la mise à jour de la périoded’un index ou taux de croissance du loyer si applicable et ce en contrepartie du Droit d’utilisation sur contratsde locati on dans l’état de la situation f inanci èreconsolidée une augmentati on ou une di minution reflétant uneréestimation des paiements de loyer futurs à la suited’un changement d’estimation dans la durée de location en contrepartie du Droi t d’utilisation sur contrats delocation dans l’état de la situation financière consolidée le Droit d’utilisation sur contrats de location est réévaluéde la manière suivante  une diminution reflétant l’amor tissement linéaire surla durée du contrat de location en contrepartie d’uneCharge d’amortissement des droits d’utilisation surcontrats de locati on dans l e Résultat op érati onnelcourant du Compte de résultat une diminution reflétant une éventuelle perte devaleur du Droit d’uti lisation sur contrats de location en contrepar tie des Autres produits et chargesopérationnels non courants du Compte de résultat une augmentation reflétant la mise à jour de la périoded’un index ou taux de croissance du loyer si applicable et ce en contrepartie du Passif sur contrats de locationdans l’état de la situation financière consolidée une augmentati on ou une di minution reflétant uneréestimation des paiements de loyer futurs à la suited’un changement d’estimation dans la durée de location en contrepartie du Passif sur contrats de location dansl’état de la situation financière consoli dée En résumé l’impact dans le Compte de résultat del’application de la norme IFRS  16 se reflète de la mani èresuivante  dans les Autres produits et charges opérationnels courants dans le Résultat opérationnel co urant  la part variable des loyers les charges locatives ainsique les loyers des contrats de location à court termeou de faible valeur la charge d’amortissement linéaire correspondant auxDroits d’utilisation sur contrats de location dans les Charges financières (nettes) la charge d’intérêtcorrespondant à la désactualisation des Passi fs surcontrats de location Enfin l’impact dans le Tableau des f lux de trésorerieconsolidés de l’applica tion de la norme IFRS 16 se reflètede la manière suivante  dans l es Flux nets de trésorerie l iés aux activitésopérationnelles  les paiements relatifs à la part variab ledes loyers des charges locatives ainsi que les loyers descontrats de location à court terme ou de faible valeur dans les Fl ux nets de trésorerie liés aux activités definancement  le remboursement des passifs sur contratsde location pour la part de principal ainsi que la partdes intérêts présentée sur la ligne Intérêts versés etassimilés 4 1 3 Estimation de la durée des contrats de locationLa durée d’un contrat de location correspond à la duréenon résiliable pendant laquelle le preneur a le droit d’utiliserle bien sous jacent à laquelle p eut s’ajouter  toute option de prolongation du contrat de location quele preneur a la certitude raisonnable d’exercer ou toute option de résiliation du contrat de location que lepreneur a la cer titude raisonnable de ne pas exercer Dans l’estimation de la durée de ses contrats de locationimmob ilière Kering distingue deux catégories de bienssous jacents  les points de vente  la durée retenue correspond à la duréeinitiale du contrat de location à la date de signature c’est à dire sans prendre en compte une éventuelleoption de prolongation co nsidérant que l’arbitrage desopportunités de localisation tout au long de la durée ducontrat est un élément clé dans la gestion de son réseaude magasins En conséquence une éventuelle option deprolongation voire à l’inverse la constatation d’unesortie anticipée ne sont prises en compte que lorsqueKering les a effectivement exercées les autres bâtiments (bureaux ce ntres logisti ques etcentres de production)  la durée retenue correspond àla durée initiale du contrat de location augmentée deséventuel les options de prolongation que Kering a lacertitude raisonnable d’exercer compte tenu de l’horizonéconomique d’utilisation de ces biens sous jacents Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3135 De manière plus spécifique pour les baux commerci auxconclus en France (3 6 9) et conformément au Relevé deconclusions publié par l’ANC le 16  février 2018 Keringreconnaît comme durée exécutoire à la date de début ducontrat de location une durée de 9 ans Il a été égalementretenu pour certains baux co mmerciaux conclus en Italie(6+ 6) comme durée exécutoire à la date de début ducontrat de location une durée de 12 ans Par ailleurs certains contrats de location comportent desclauses de tacite reconduction ou bien des durées indéfinies Pour ces co ntrats Kering est dans l’impossibilité dedéterminer de manière f iable la durée de location estiméeau delà de son strict engagement contractuel et comptabilisepar conséquent ces contrats sans prendre en compteaucune option de prolongation Enfin Kering co ntinue d’amortir les agencements de sespoints de vente et de ses autres bâtiments en cohérenceavec la durée des contrats de location sous jacents et n’apas changé d’approche par rappor t au traitement suivisous la norme IAS 17 En effet la détermination de la duréed’amortissement des agencements prend en compte unemultiplicité de facteurs dont fait partie parmi d’autres ladurée du contrat de location sous jacent Décision de l’IFRS Interpretation Committee du 16 décembre 2019L’IFRS IC a publié le 16 décembre 2019 sa décision f inaleportant sur les contrats de location tacitement renouvelablesou à durée non définie ou indéfinie avec clause de résiliation précisant l es critères à appliquer pour déterminer leurdurée exécutoire et l’interaction avec la durée d’amortissementdes agencements non amovibles sous jacents Le Groupe a recensé les contrats potentiellement concernésafin de procéder aux estimations des impacts éventuels La collecte de toutes les informations nécessai res estencore en cours au vu de la date de publica tion tardive decette décision Sous réserve d’un inventaire exhaustif quisera fi nalisé au cours d u premier semestre 2020 lescontrats actuellement identi fiés correspondent à descontrats de location dans des Department Stores dont lescaractéristiques sont pour la plupart (i) des agencementsnon am ovi bles peu onéreux en com paraison desagencements des boutiques en propre (flagships) et (ii)des structures de loyer avec une forte composante variable voire exclusivement variable Par conséquent les coûtsd’abandon des aménagements non amovibles relatifs àces contrats ne p euvent être considérés comme unepénalité De plus pour la grande majorité de ces contrats la part fixe de loyer étant faible l’impact d’une éventuellereconnaissance de droits d’utilisation et de passifs surcontrats de location au titre de cette catégorie de contratsne serait donc pas significatif aux bornes du Groupe Par ailleurs conformément au Relevé de conclusions publiépar l’ANC le 16  février 2018 pour les baux commerciauxconclus en France (3 6 9) Kering reconnaît comme duréeexécutoi re à la date de début de ce type de contrat delocation une durée de 9 ans La décision de l’IFRIC pourraitremettre en cause ce traitement et potenti ellement setraduire par un allongement de la durée de certains de cescontrats de location en augmentant la valeur de leurs droitsd’utilisation et de leurs passifs sur contrats de location sans pour autant être significatif aux bornes du Groupe 4 1 4 Détermination du taux d’actualisationdes passifs sur contrats de locationKering considère qu’il est impossible de déterminerfacilement le taux d’intérêt implicite de ses contrats delocation Par conséquent Kering a choisi d’appliquer letaux d’emprunt marginal à l’ensemble de ses contrats delocation Le taux d’emprunt marginal corresp ond au taux d’intérêtque Kering aurait à payer pour empr unter pour une duréeet avec une garantie similaires les fonds nécessaires p ourse procurer un bien de valeur similaire à l’actif au titre duDroit d’utilisation sur contrats de locati on dans unenvironnement économique s imi laire Les taux d ’empr unt marginal utilisés par Kering sontconstruits sur la base d’une combinaison de courbes detaux sans risque par devise pays des points de swapeuro devise ainsi que du spread de crédit de Kering auquels’ajoute la prise en compte de la nature du sous jacent(immobilier) À ces éléments est ajouté un Beta « secte ur » reflétant lerisque spécifique par activité distinguant ainsi  Kering et les grandes Maisons de Mode et Maroquinerie  Gucci Saint Laurent et Bottega Veneta les Autres Maisons de Mode et Maroquinerie  Alexander McQueen Balenciaga et Brioni les Autres Maisons d’Horlogerie et Joaillerie  Boucheron Pomellato Qeelin Sowind et Ulysse Nardin Les courbes de taux ainsi établies considèrent la durationmoyenne des contrats de location et sont produites surune base trimestrielle Enfin les taux utilisés au 1erjanvier 2019 pour calculerl’impact de transition ont été construits sur la durationmoyenne résiduelle des contrats à cette date 4 1 5 Droits au bail pris en compte dans le calcul des Droits d’utilisation surcontrats de locationAu 1erjanvier 2019 les droits au bail se rattachant à certainscontrats de location ont été reclassés dans l’État de lasituation financière consolidée de la li gne Marques etautres immobilisations incorp orelles pour être présentéssur la ligne Droits d’utilisation sur contrats de location En fonction des modalités juridiques propres à chaquedroit au bail ils sont soit amortis sur la durée du contratde location sous jacent soit non amortis mais font l’objetd’un test de dépréciation annuel Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193145 4 1 6 Impôts différés relatifs aux contrats de location comptabilisés selon la norme IFRS 16Au 1erja nvier 2019 il n’existe pas d’actif ou passif d’impôtdi fféré au titre de la premi ère appli cation de la normeIFRS  16 En effet l a méthode de transition dite« rétrospective partielle » n’induit aucun impact dans lescapitaux propres à ce ti tre En revanche l’évolution future des Passifs sur contrats delocation et des Droits d’utilisation sur contrats de location obéissant chacun à une logique d’amortissement propre(financier et linéaire respectivement) ainsi que d’éventuellesdépréciations accélérées génèreront des positions d’impôtdifféré sur les périodes ultérieures Ces impôts différéssont reconnus en net (actif ou passif ) contrat par co ntrat 4 2 Méthode de transition et mesures de simplification appliquées au 1erjanvier 20194 2 1 Méthode de transitionConformément aux disp ositions transitoires décrites auparagraphe C5 (b) de la norme IFRS  16 Kering a choisid’appliquer la méthode de transition dite « rétrospectivepartielle » consistant à comptab iliser l’effet cumulatif del’applica tion initiale dans ses comptes consolidés à la datede première application à savoir au 1erja nvier 2019 Cetteméthode de transition n’autorise pas le retraitement despériodes comparatives Les données financières 2018 ontété préparées en appliquant la norme IAS 17 – Contrats delocationdont les principes com ptabl es s ont présentésdans le Document de référence 2018 (Note  2 8 –Immobilisations corporelles) En application de cette méthode de transition Kering acomptabilisé au 1erjanvier 2019  des Passifs courants et non courants sur contrats delocation au titre des contrats de locations antérieurementclassés en tant que co ntrats de location opérationnelleen application de la norme IAS  17 Ces passif scorrespondent à la valeur des paiements de loyers fixesrestants actuali sés au taux d’empr unt marginalapplicable à chacun de ces contrats au 1erjanvier 2019 des Droits d’utilisation sur contrats de location pour lesmêmes contrats pour le montant du passif sur contratde location correspondant ajusté du montant des loyerspayés d’avance ou à payer qui étaient précédemmentcomptabilisés dans l’état de la situation f inancièreconsolidée dans les Autres actifs ou passifs courants En ce qui concerne les contrats de location qui étaientclassés précédemment en contrats de location financementselon la norme IAS 17 et faisaient partie de l’Endettementfinancier net ils ont été reclassés pour être présentés dansles Passifs courants et non courants sur contrats de locationp our la même valeur Les immobi lisations corporellescorrespondantes ont été reclassées pour leur par t dansles droits d’utilisation sur contrats de location 4 2 2 Mesures de simplificationEn ver tu des dispositions transitoires de la norme IFRS 16§ C10 Kering a choisi d’appliquer les mesures desimplif ication suivantes p our l’ens emble des contrats delocation conce rnés  reprise du périmètre des co ntrats de location tels quedéf inis par la norme IAS 17 exclusion des contrats de location à la durée résiduelleinférieure à un an à la date de transition soit au 1erjanvier 2019 utilisation des connaissances a posteriori pour déterminerla durée des contrats de location 4 3 Incidence de la méthodede transition retenue sur les périodes ultérieuresL’application de la méthode de transition dite « rétrospectivepartielle » suppose par ses modalités techniques l’émergencede quelques biais de valorisation par rapport à la méthoderétrospective complète et qui auront une incidence sur lespériodes ultérieures Ces incidences sont au nombre dedeux  l’utilisation des taux d’emprunt marginal calculés auxconditions de marché en vigueur au 1erjanvier 2019 pourtous les contrats de location dans un contexte de tauxhistoriquement ba s tend à surévaluer les Passifs surcontrats de location et les Droits d’utilisation correspondantsreconnus dans l’État de la situation financièreconsolidée au 1erjanvier 2019 En effet le taux d’empruntmarginal moyen pondéré au 1erjanvier 2019 s’élève à2 3 % L’incidence sur les périodes ultérieures se traduirapar une majoration de la Charge d’amor tissement desdroits d’utilisation sur contrats de location impactantle Résultat opérationnel courant par rapport à ce qu’elleaurait été si la méthode rétrospective complète avait étéappliquée À l’inverse la Charge d’intérêt sur contratsde location sera minorée par rappor t à ce qu’elle aurai tété si la méthode rétrospective complète eût été appliquéeau moyen de taux d’empr unt marginal historiques plus élevés la prise en compte de la date du 1erjanvier 2019 commedate de début de tous les contrats de location en vigueurà la date de transition indépendamment de leur dateeffective de début se traduira sur les périodes ultérieurespar une maximisation de la Charge d’intérêt sur contratsde location en 2019 et qui ira décroissant pour ces contrats tout au long de leur cycle de vie résiduelle ce qui n’auraitpas été le cas si la méthode rétrospective complète avaitété appliqué e Cet effet sera progressivement atténuéau co urs des périodes ultérieures au fur et à mesure durenouvellement du por tefeuille de contrats de location Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3155 4 4 Impact de transition sur l’état de la situation financière consolidée au 1erjanvier 2019ACTIF 1reapplication(en millions d’euros) 31 12 2018 IFRS 16 01 01 2019Écarts d’acquisition 2 399 2 2 399 2Marques et autres immobilisations incorporelles 7 393 6 (144 7) 7 248 9Droits d’utilisation sur contrats de location n a 3 759 1 3 759 1Immobilisations corporelles 2 228 5 (120 2) 2 108 3Participations dans les sociétés mises en équivalence 1 074 7 1 074 7Actifs financiers non courants 336 3 336 3Actifs d’impôt différé 830 1 830 1Autres actifs non courants 34 2 34 2Actif non courant 14 296 6 3 494 2 17 790 8Stocks 2 414 7 2 414 7Créances clients 849 5 849 5Créances d’impôt courant 90 6 90 6Autres actifs financiers courants 60 9 60 9Autres actifs courants 899 5 (45 8) 853 7Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 216 6 2 216 6Actif courant 6 531 8 (45 8) 6 486 0Actifs détenus en vue de la vente 539 1 539 1TOTAL ACTIF 21 367 5 3 448 4 24 815 9PASSIF 1reapplication(en millions d’euros) 31 12 2018 IFRS 16 01 01 2019Capitaux propres 10 061 6 10 061 6Emprunts et dettes financières à long terme 3 171 6 (42 8) 3 128 8Passifs non courants sur contrats de location n a 3 177 2 3 177 2Autres passifs financiers non courants 3 0 3 0Provisions pour retraites et autres avantages similaires 88 0 88 0Provisions 14 2 14 2Passifs d’impôt différé 1 578 6 1 578 6Autres passifs non courants 40 0 40 0Passif non courant 4 895 4 3 134 4 8 029 8Emprunts et dettes financières à court terme 756 4 (35 9) 720 5Passifs courants sur contrats de location n a 552 9 552 9Autres passifs financiers courants 553 2 553 2Dettes fournisseurs 745 8 745 8Provisions pour retraites et autres avantages similaires 8 6 8 6Provisions 255 7 255 7Dettes d’impôt courant 1 303 3 1 303 3Autres passifs courants 2 598 9 (203 0) 2 395 9Passif courant 6 221 9 314 0 6 535 9Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 188 6 188 6TOTAL PASSIF 21 367 5 3 448 4 24 815 9Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193165 4 5 Réconciliation entre Engagements hors bilan sur contrats de location simple au 31 décembre 2018 et les Passifs sur contrats de location au 1erjanvier 2019(en millions d’euros) RéconciliationEngagements hors bilan sur contrats de location simple au 31 décembre 2018(publiés) 4 148 9Effet du taux marginal d’emprunt sur les Engagements hors bilan sur contrats de location simple au 31 décembre 2018 (432 3)Engagements hors bilan sur contrats de location simple au 31 décembre 2018(actualisés au taux marginal d’emprunt) 3 716 6Contrats de location dont la prise d’effet est postérieure au 1erjanvier 2019(non inclus dans les Passifs sur contrats de location) (196 1)Contrats de location de courte durée (initiale et résiduelle au 1erjanvier 2019) (57 1)Contrats de location d’actifs de faible valeur (3 0)Différence d’estimation des durées de contrats de location (prise en compte d’options de renouvellement ou de résiliation dans les Passifs sur contrats de location) 168 9Autres effets 100 8Passifs sur contrats de location au 1erjanvier 2019 3 730 14 6 Informations relatives aux contrats de location au 31 décembre 2019(en millions d’euros) 2019Dotation aux amortissements des droits d’utilisation sur contrats de location – Immobilier 736 7Charge d’intérêt sur contrats de location 109 6Charge de loyer – Contrats de location à court terme 44 6Charge de loyer – Actifs de faible valeur 9 5Charge de loyer – Part variable 939 3Produits de sous location 7 5Sorties de trésorerie relatives aux contrats de location 749 1Entrées d’actifs au titre de droits d’utilisation 1 078 6Valeur comptable des droits d’utilisation sur contrats de location au 31 12 2019 4 246 7Échéancier des Passifs sur contrats de location(en millions d’euros) 31 12 2019N+1 720 0N+2 642 0N+3 563 5N+4 475 2N+5 Au delà 1 917 9Passifs sur contrats de location 4 318 6Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3175 5 1 Informations par secteur Yves Saint (en millions d’euros) Gucci Laurent 2019 Produits des activités ordinaires(1) 9 628 4 2 049 1 Résultat opérationnel courant 3 946 9 562 2 Résultat opérationnel courant ajusté (IAS 17)(2) 3 926 1 552 5 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 516 7 171 5 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie (155 2) (29 2) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 337 3 98 0 Actifs sectoriels au 31 décembre 2019 11 619 8 2 523 4 Passifs sectoriels au 31 décembre 2019 4 380 6 1 245 9 2018 Produits des activités ordinaires(1) 8 284 9 1 743 5 Résultat opérationnel courant 3 275 2 459 4 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 239 4 43 4 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie (199 0) (38 3) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 312 7 89 0 Actifs sectoriels au 31 décembre 2018 9 401 3 1 758 5 Passifs sectoriels au 31 décembre 2018 2 812 0 505 4 (1) Hors Groupe (2) Le Résultat opérationnel courant ajusté (IAS  17) correspond au Résultat opérationnel courant comme si la norme IAS 17 lui avait été appliquée enlieu et place de la norme IFRS 16 Cet indicateur a été introduit dans le cadre de la transition à la norme IFRS 16 afin d’accompagner le s utilisateursdes états financiers tant internes qu’externes Cf   Rapport d’activité pour la réconciliation entre le Résultat opérationnel courant et le Résultatopérationnel courant ajusté (IAS 17) Les principes de détermination des secteurs opérationnelsprésentés sont décrits en Note 2 22 – Secteurs opérationnels Les i nformations relatives aux secteurs opérationnelsprésentés suivent les mêmes règles comptables que cellesutilisées pour les états financiers consolidés et décritesdans les notes annexes aux états financiers consolidés La mesure de la performance de chaque secteur opérationnel utilisée par le principal décideur opérationnel est baséesur le résultat opérationnel courant Les dotations courantes aux amortissements et provisionssur acti f op érationnel non co urant correspondent auxdotations nettes aux amor tissements et provisions sur les immobili sations incorporelles les droits d’utilisationsur co ntrats de lo cation (à comp ter de 2019) et lesimmobilisations corp orelles comptabilisées dans l erésultat opérationnel courant Les acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporellescorrespondent aux acquisi tions brutes d’immobilisationsy co mpris décalage de trésorerie Les actifs sectoriels se composent des écarts d’acquisition des marques et autres immob ilisations incorporelles desdroits d’utilisation sur contrats de location (à compter de2019) des immobilisations corporelles des autres actifsnon courants des stocks des créances clients et des autresactifs courants Les passifs sectoriels se composent des impôts différéspassifssur les marques des passifs sur contrats de location(à compter de 2019) des dettes fournisseurs et des autrespassifs courants Note 5 – Secteurs opérationnelsÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193185 5 2 Informations par zone géographiqueLes produits des ac tivités ordinaires sont présentés par zone géographique sur la base de la localisation géographiquedes clients Il n’est pas présenté de répartition des actifs sectoriels non courants par zone géographique dans la mesureoù une part significative de ces actifs est constituée d’écarts d’acquisition et de marques qui doivent être analysés sur labase du chiffre d’affaires réalisé par région et non en fonction de l’implantation géographique (en millions d’euros) 2019 2018Europe de l’Ouest 5 120 2 4 471 5Amérique du Nord 3 039 7 2 704 7Japon 1 309 8 1 157 5Pays matures 9 469 7 8 333 7Europe de l’Est Moyen Orient et Afrique 770 2 725 1Amérique du Sud 222 1 186 1Asie Pacifique (hors Japon) 5 421 6 4 420 3Pays émergents 6 413 8 5 331 5Chiffre d’affaires 15 883 5 13 665 25 3 Réconciliation des actifs et passifs sectoriels(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Écarts d’acquisition 2 525 9 2 399 2Marques et autres immobilisations incorporelles 7 260 5 7 393 6Droits d’utilisation sur contrats de location 4 246 7 n a Immobilisations corporelles 2 619 3 2 228 5Autres actifs non courants 18 8 34 2Actifs sectoriels non courants 16 671 2 12 055 5Stocks 2 959 2 2 414 7Créances clients 996 0 849 5Autres actifs courants 979 4 899 5Actifs sectoriels 21 605 8 16 219 2Participations dans les sociétés mises en équivalence 1 105 3 1 074 7Actifs financiers non courants 458 4 336 3Actifs d’impôt différé 1 367 6 830 1Créances d’impôt courant 280 7 90 6Autres actifs financiers courants 38 4 60 9Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 285 9 2 216 6Actifs détenus en vue de la vente 6 1 539 1TOTAL ACTIF 27 148 2 21 367 5Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193205 (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Passifs d’impôt différé sur les marques 1 503 5 1 520 9Passifs sur contrats de location 4 318 6 n a Dettes fournisseurs 808 7 745 8Autres passifs courants 2 552 5 2 598 9Passifs sectoriels 9 183 3 4 865 6Capitaux propres 10 438 6 10 061 6Emprunts et dettes financières à long terme 3 122 2 3 171 6Autres passifs financiers non courants 47 9 3 0Autres passifs non courants 141 4 40 0Provisions non courantes pour retraites et autres avantages similaires 106 5 88 0Provisions non courantes 15 1 14 2Autres passifs d’impôt différé 26 9 57 7Emprunts et dettes financières à court terme 1 975 9 756 4Autres passifs financiers courants 503 2 553 2Provisions courantes pour retraites et autres avantages similaires 8 9 8 6Provisions courantes 216 0 255 7Dettes d’impôt courant 1 361 5 1 303 3Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 0 8 188 6TOTAL PASSIF 27 148 2 21 367 5Note 6 – P ro du its des activités ordinaires(en millions d’euros) 2019 2018Ventes nettes de biens 15 681 6 13 488 4Ventes nettes de services 17 2 15 1Revenus des concessions et licences 157 4 134 1Autres revenus 27 3 27 6TOTAL 15 883 5 13 665 2Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3215 Kering Monetary Units(KMUs)Depuis 2013 le Groupe confère à certains membres deson personnel des KMUs qui constituent des plansd’intéressement à long terme fondés sur des acti onssynthétiques systématiquement réglés en trésorerie Le Groupe comptabilise son engagement au fur et àmesure des services rendus par les bénéficiaires de ladate d’attribution jusqu’à la date d’acquisition des droits  la date d’attribution co rrespond à la date à laquelle lesplans ont été approuvés individuellement par l’organede décision correspondant (Conseil d’administration ouautre) et correspond à la date d’évaluation initiale desplans à partir de la date d’attribution la période d’acquisitiondes droits est la période dite « de blocage » durant laquelleles condi tions sp écifiques d’acquisition des droits sontsatisfaites (conditions de présence pour tous les bénéficiairesauxquelles s’ajoutent des conditions de performancepour les mandataires sociaux) la date d’exercice est la date à laquelle toutes les conditionsspécifiques d’acquisition des droits ont été satisfaites et à partir de laquelle le paiement des droits peut êtreexigé par les bénéf iciaires La valeur unitaire des KMUs attribuées se détermi ne etévolue en foncti on de la variation intrinsèque du cours del’action Kering et en co mparaison de la progressionmoyenne d’un panier de sept valeurs du Luxe Note 7 – Ch arges de person nel et ef fectifs7 1 Charges de personnel par activitéLes frais de personnel incluent principalement les rémunérations fixes et variables les charges sociales les charges liéesà la participation des salariés et autres intéressements les coûts des formations les charges liées aux paiements sur labase d’actions détaillées en Note 8 – Paiements sur la base d’actions ainsi que celles liées aux avantages du p ersonnelcomptabilisées dans le résultat opérationnel courant détaillées en Note 27 – Provisions pour retraites et autres avantagessimilaires (en millions d’euros) 2019 2018Total Maisons de Luxe (1 913 1) (1 732 7)Corporate et autres (377 7) (347 7)TOTAL (2 290 8) (2 080 4)7 2 Effectifs moyens en équivalent temps plein par activité 2019 2018Total Maisons de Luxe 30 956 27 057Corporate et autres 3 946 3 538TOTAL 34 902 30 5957 3 Effectifs inscrits à la clôture par activité 31 12 2019 31 12 2018Total Maisons de Luxe 33 893 30 925Corporate et autres 4 175 3 870TOTAL 38 068 34 795Note 8 – Paiements sur la base d’actionsÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193225 Les modalités des plans de KMUs en cours se présentent comme suit  Plans de Kering Monetary Units Plan 2015 Plan 2016 Plan 2017 Plan 2018 Plan 2019Date d’attribution 22 05 2015 20 05 2016 29 05 2017 18 05 2018 22 05 2019Période d’acquisition des droits 3 ans 3 ans 3 ans 3 ans(2) 3 ansPériode d’exercice(1) 2 ans 2 ans 2 ans 2 ans 2 ansNombre de bénéficiaires 316 323 319 331 345Nombre attribué à l’origine 114 997 126 974 111 000 64 281 38 205Nombre de KMUs existantes au 01 01 2019 3 207 113 927 94 126 64 281 Nombre attribué en 2019 38 205Nombre annulé en 2019 8 754 11 752 2 206 853Nombre exercé en 2019 3 207 100 247 9 961 Nombre de KMUs existantes au 31 12 2019 4 926 85 416 52 114 37 352Nombre exerçable au 31 12 2019 4 926 n a n a (2) n a Juste valeur à la date d’attribution (en euros) 167 00 166 00 249 00 581 0 753 0Prix moyen pondéré des KMUs payées (en euros) 727 33 895 04 n a 948 58 n a (1) La période d’exercice des droits acquis s’étale sur une période de 2 ans au cours de laquelle le bénéficiaire peut choisir à sa convenance en avril ouoctobre et dans les quotités qu’il détermine d’exercer ses KMUs sur la base de la dernière valeur déterminée (2) La période d’acquisition des droits est de 3 ans à l’exception de certaines KMUs qui ont été octroyées en tant que rémunération exceptionnelle en 2018en lien avec la transformation réussie du Groupe et son recentrage sur les métiers du Luxe suite à la perte de contrôle de PUMA Ces KMUs ont étémajoritairement attribuées aux mandataires sociaux Elles ont une période d’acquisition de droits réduite à 1 an pour une moitié et de 2 à 3 ans pourla seconde moitié La charge correspondante est reconnue dans le résultat des activités abandonnées au sein du résultat de cession de PUMA Sur l’exercice 2019 la charge comptabilisée en charges de personnel dans le résultat opérationnel courant relative àl’acquisition des droits de KMUs s’élève à 155 2 millions d’euros (102 8 millions d’euros en 2018) Les plans KMUs ont parailleurs donné lieu à un décaissement de 123 9 millions d’euros en 2019 (100 7 millions d’euros en 2018) Note 9 – Résul tat opération nel couran tLe résultat opérationnel courant et l’EBITDA représentent des indica teurs maj eurs de suivi de la performanceopérationnelle du Groupe 9 1 Résultat opérationnel courant par activité(en millions d’euros) 2019 2018Total Maisons de Luxe 5 042 0 4 191 0Corporate et autres (263 7) (247 2)TOTAL 4 778 3 3 943 89 2 Réconciliation du résultat opérationnel courant avec l’EBITDA(en millions d’euros) 2019 2018Résultat opérationnel courant 4 778 3 3 943 8Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 1 245 3 491 9EBITDA 6 023 6 4 435 7Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3235 Note 11 – Charges f ina ncières (n ettes)(en millions d’euros) 2019 2018Coût de l’endettement financier net (52 3) (77 4)Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie 10 6 6 4Charges financières au coût amorti (63 7) (84 2)Gains et pertes sur dérivés de couverture de flux de trésorerie 0 8 0 4Autres produits et charges financiers (147 6) (129 9)Gains et pertes nets sur actifs financiers évalués à la juste valeur (0 1) (0 3)Gains et pertes de change (10 9) (6 2)Part inefficace des couvertures de flux de trésorerie et de juste valeur (133 5) (89 8)Gains et pertes sur dérivés non éligibles à la comptabilité de couverture (change et taux) 0 9 0 0Effet de l’actualisation des actifs et passifs (1 7) (2 1)Autres charges financières (2 3) (31 5)Total Charges financières (nettes) hors contrats de location (199 9) (207 3)Charge d’intérêt sur contrats de location(1) (109 6) n a TOTAL (309 5) (207 3)(1) Cf  Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations Les autres produits et charges opérationnels non courantsregroupent les éléments inhabituels de nature à affecterla pertinence du suivi de la performance économique dechaq ue Maison En 2019 les autres produits et charges opérationnels noncourants représentent une charge nette de 168 5 millionsd’euros et se composent principalement  de la dépréciation de l’écart d’acquisition de Sowind etdes marques Ulysse  Nardin et Brioni à hauteur de76 5  millions d’euros sans impact sur la trésorerie duGroupe de charges de restructuration pour 28 5 millions d’euros relatives principalement à l’organisation logistique duGroupe et au pôle « Horlogerie et Joaillerie » des autres charges principalement liées à des li tiges En 2018 les autres produits et charges opérationnels noncourants représentaient une charge nette de 222 4 millionsd’euros et se composaient principalement  de l a dépréciati on d’un écart d’acquisition chezUlysse Nardin et de la marque Brioni au sein des AutresMaisons à hauteur de 88 3 millions d’euros sans impactsur la trésorerie du Group e de dépréci ations d’actifs p our 52 1  millions d’euros principalement au sein des Maisons du pôle « Coutureet Maroquinerie » de charges de restructurations industrielles et commercialespour 53 2  millions d’euros concernant essentiellementles Maisons du pôle « Couture et Maroquinerie » des autres charges dont celles associées au départ deTomas Maier Directeur de l a création de l a MaisonBottega Veneta Note 10 – Autres produits et charges opérationn els non coura nts(en millions d’euros) 2019 2018Charges opérationnelles non courantes (173 0) (227 8)Dépréciation d’actifs (94 9) (140 4)Charges de restructuration (28 5) (53 2)Moins values sur cessions d’actifs (1 1) (0 4)Autres (48 5) (33 8)Produits opérationnels non courants 4 5 5 4Plus values sur cessions d’actifs 1 6 0 6Autres 2 9 4 8TOTAL (168 5) (222 4)Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193245 Kering a annoncé le 9 mai 2019 avoir conclu un accord avecles autorités fiscales italiennes dans le cadre de la procédureouver te à l’encontre de sa fi liale suisse Luxury GoodsInternational (LGI) L’accord trouvé au terme d’une analyseapprofondie et dans un esprit collaboratif mutuel reconnaîtque les réclamations soulevées par l’audit fiscal concernaientd’une part l’existence d’un établissement stable en Italiesur la période 2011 2017 avec les profits associés et d’autrepart les prix de transfert intra groupe appliqués p our lamême période entre LGI et Guccio Gucci S p A Selon les termes de l’accord le montant des imp ôtssupplémentaires à payer s’étab lit à 897  millions d’euros auxquels s’ajoutent des pénalités et intérêts Le montanttotal s’établit ainsi à 1 25 milliard d’euros Le Groupe a parai lleurs tiré les conséquences de cet accord dansl’évaluation de la charge d’impôt de LGI et de Guccio GucciS p A de 2018 et l’a co mptabilisé au cours de l’exercice Nette de la reprise de provision constituée à fin 2018 autitre des risques relatifs à la politique de prix de transfert le montant total de charge d’impôt liée à l’accord fiscal enItalie comptab ilisée au 31  décembre 2019 s’établit à904 0 millions d’euros Les impôts supplémentaires résultanttant de l’accord conclu avec les autorités fiscales italiennespour la p ériode 2011 2017 que la réévaluation de la charged’impôt 2018 ont été décaissés en 2019 pour un montanttotal de l’ordre de 1 61 milliard d’euros Retraitée des impacts précédemment décrits la progressiondu taux d’impôt effectif sur le résultat courant est liée pour une large part à la profonde refonte en cours dumodèle op érationnel des Maisons de Luxe notammenten termes de supply chainet de logistique Cette évolution du modèle opérationnel et de la chaîne devaleur au sein du Groupe entraîne donc une augmentationsignificative des passifs d’impôts exigibles mais égalementdes actifs d’impôt différé tant en termes de reconnaissancedes reports déficitaires qu’en termes de différences temporaires Note 12 – Impôt sur le résultat12 1 Charge d’impôt12 1 1 Charge d’impôt sur le résultat et taux d’impôt effectif(en millions d’euros) 2019 2018Résultat avant impôt 4 300 3 3 514 1Charge d’impôt courant (2 597 9) (1 062 4)dont  Charge d’impôt liée à l’accord fiscal en Italie (904 0) Produit (Charge) d’impôt différé 464 2 194 7Charge d’impôt (2 133 7) (867 7)Taux d’impôt effectif 49 6 % 24 7 % Autres produits et charges opérationnels non courants (168 5) (222 4)Résultat courant avant impôt 4 468 8 3 736 5Produit d’impôt sur les Autres produits et charges opérationnels non courants 27 9 36 3Charge d’impôt liée à l’accord fiscal en Italie (904 0) Charge d’impôt sur le résultat courant (hors effet acord fiscal en Italie) (1 257 6) (904 0)Taux d’impôt effectif sur le résultat courant (hors effet accord fiscal en Italie) 28 1 % 24 2 %En 2019 le coût de l’endettement fi nancier net s’établit à52 3  millions d’euros en baisse de 32 4 % par rapport àl’exercice 2018 (77 4 millions d’euros) Cette améliorationsignif icative provient principalement de l’effet favorablede la réduction de l’encours moyen obligataire entre lesdeux exercices Les autres produits et charges financiers représentent en2019 une charge nette de 147 6 millions d’euros en haussede 13 6 % par rapport à l’exercice 2018 (129 9  mi llionsd’euros) Cette augmentati on intègre des effets changedéfavorabl es dont la hausse d u coût financier descouvertures de change et un effet de com paraisonfavorable un coût financier exceptionnel de 28 millionsd’euros au titre de remboursements anticipés d’empr untsobligataires ayant été constaté en 2018 Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3255 12 1 2 Rationalisation du taux d’impôt(en % du résultat avant impôt) 2019 2018Taux d’impôt applicable en France 34 4 % 34 4 %Effet de l’imposition des filiales étrangères 8 8 % 20 1 %Effet des éléments taxés à taux réduits 0 0 % 0 0 %Effet des différences permanentes 1 6 % 0 8 %Effet des différences temporelles non comptabilisées 0 1 % 0 4 %Effet des reports fiscaux déficitaires non comptabilisés 3 4 % 1 9 %Effet des variations de taux d’impôt 0 2 % 0 4 %Autres 7 6 % 12 6 %Taux d’impôt effectif sur le résultat courant (hors effet de l’accord fiscal en Italie) 28 1 % 24 2 %Effet sur les Autres produits et charges non courants (différences permanentes et taux étrangers) 0 2 % 0 5 %Effet de l’accord fiscal en Italie 21 7 % n a Taux d’impôt effectif 49 6 % 24 7 %Au 31  décembre 2019 le taux d’impôt applicable en France est le taux de base de 33 33 % augmenté de la co ntributionsociale de 3 3 % soit 34 43 % En 2019 et 2018 le p oste « Autres » regroupe principalement la CVAE en France l’IRAP en Italie ainsi que desredressements fiscaux 12 2 Actifs et passifs d’impôt12 2 1 Créances et dettes d’impôt courant Décaissements Charge liés aux activités(en millions d’euros) 31 12 2018 d’impôt opérationnelles Autres(1) 31 12 2019Créances d’impôt courant 90 6 280 7Dettes d’impôt courant (1 303 3) (1 361 5)Impôt courant (1 212 7) (2 597 9) 2 903 5 (173 7) (1 080 8)(1) Le flux « Autres » intègre les variations de périmètre les effets de change ainsi que des reclassements bilanciels 12 2 2 Actifs et passifs d’impôt différé Produit Autres éléments (Charge) comptabilisés(en millions d’euros) 31 12 2018 d’impôt Autres(1) en capitaux propres 31 12 2019Marques (1 520 9) 18 4 (1 0) (1 503 5)Autres immobilisations incorporelles (5 0) 3 8 (2 0) (3 2)Immobilisations corporelles 24 0 (4 6) 9 3 28 7Autres actifs non courants 12 9 11 5 1 8 26 2Autres actifs courants 526 0 276 4 15 0 817 4Capitaux propres (0 4) (0 4)Emprunts et dettes financières (3 1) 0 6 (2 5)Contrats de location n a 12 8 12 8Provisions pour retraites et autres avantages similaires 139 5 (2 9) (1 8) 3 8 138 6Provisions 25 6 (0 4) (0 6) 24 6Autres passifs courants (14 5) 182 0 (8 0) (1 0) 158 7Pertes fiscales et crédits d’impôts reconnus 67 4 68 3 4 3 140 0Impôt différé net (748 5) 565 9 17 0 2 8 (162 8)Dont impôt sur le résultat net des activités poursuivies 464 2 Dont impôt sur le résultat net des activités abandonnées 101 7 Actifs d’impôt différé 830 1 1 367 6Passifs d’impôt différé (1 578 6) (1 530 4)(1) Le flux « Autres » intègre les variations de périmètre les effets de change ainsi que des reclassements entre différentes natures d’impôts différés Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193265 12 3 Actifs d’impôt différé non reconnusL’évolution et l’échéancier des per tes fiscales et crédits d’imp ôts des activités poursuivies et pour lesquels aucun actifd’imp ôt différé n’a été comptabilisé au bilan s’analysent comme suit  (en millions d’euros) Au 1erjanvier 2018 2 511 1Déficits créés au cours de l’exercice 212 4Déficits imputés et prescrits sur l’exercice (279 8)Actifs détenus en vue de la vente (380 5)Variations de périmètre et de change (56 7)Au 31 décembre 2018 2 006 5Déficits créés au cours de l’exercice 180 5Déficits imputés et prescrits sur l’exercice (621 5)Variations de périmètre et de change 16 5Au 31 décembre 2019 1 582 0Déficits reportables avec une échéance 902 2À moins de cinq ans 418 2À plus de cinq ans 484 0Déficits indéfiniment reportables 679 8TOTAL 1 582 0Il n’existe pas d’imp ôt différé non reconnu au titre des différences temporelles liées à des participations dans les filiales entreprises associ ées et co entreprises Note 13 – Activités a bandonnéesLes activités abandonnées regroupent les activités et les résultats de cession de Stella McCartney Volcom et ChristopherKane sur l’exercice 2019 auxquelles s’ajoutent l’activité et le résultat de la perte de contrôle de PUMA sur l’exercice 2018 13 1 Impact sur le compte de résultat consolidé(en millions d’euros) 2019 2018Produits des activités ordinaires 150 0 1 949 5Coût des ventes (68 2) (979 7)Marge brute 81 8 969 8Charges de personnel (46 8) (275 2)Autres produits et charges opérationnels courants (69 5) (547 0)Résultat opérationnel courant (34 5) 147 6Autres produits et charges opérationnels non courants (1 0) (175 2)Résultat opérationnel (35 5) (27 6)Charges financières (nettes) (5 3) (26 4)Résultat avant impôt (40 8) (54 0)Impôt sur le résultat (12 8) (29 1)Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence (0 9)Résultat net de cession des activités abandonnées 179 0 1 179 2Résultat net 125 4 1 095 2dont part du Groupe 141 7 1 084 3dont part des intérêts non contrôlés (16 3) 10 9La perte de contrôle de PUMA à la s uite de la di stribution du dividende en nature se traduisait en 2018 par une plus valuenette de 1 181 millions d’euros Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3275 14 1 Résultats par action2019 Ensemble Activités Activités(en millions d’euros) consolidé poursuivies abandonnéesRésultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 2 308 6 2 166 9 141 7Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 332 226 126 332 226 126 332 226Nombre moyen pondéré d’actions auto détenues (833 460) (833 460) (833 460)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 498 766 125 498 766 125 498 766Résultat de base par action (en euros) 18 40 17 27 1 13 Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 2 308 6 2 166 9 141 7Instruments convertibles et échangeables Résultat net part du Groupe dilué 2 308 6 2 166 9 141 7Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 498 766 125 498 766 125 498 766Actions ordinaires potentielles dilutives Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 125 498 766 125 498 766 125 498 766Résultat dilué par action (en euros) 18 40 17 27 1 13Le résultat net par action est calculé sur la base du nombremoyen pondéré d’actions en circulation sous déductiondu nombre moyen pondéré d’actions détenues par dessociétés consolidées Le résultat net par action dilué prend en compte le nombremoyen pondéré d’actions défini ci avant majoré du nombremoyen pondéré d’actions ordinaires potentiellementdilutives Les actions potentiellement dilutives correspondentaux actions qui peuvent être ac cordées au personnel dansle cadre de transactions dont le paiement est fondé surdes actions et qui sont réglées en instruments de capitauxpropres Le résultat net est corrigé des charges théoriquesd’intérêts nettes d’impôts rel atives aux i nstrumentsconver tibles et échangeables 13 2 Impact sur l’état des flux de trésorerie consolidés(en millions d’euros) 2019 2018Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 160 6 (193 8)Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement (29 0) (71 2)Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement (9 3) 98 0Incidence des variations des cours de change (1 1) 2 6Flux nets de trésorerie 121 2 (164 4)Trésorerie d’ouverture ou flux nets et variation des flux intragroupes 11 5 (214 7)Flux nets liés aux activités abandonnées 132 7 (379 1)Note 14 – Résultats par actionÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193285 2018 Ensemble Activités Activités(en millions d’euros) consolidé poursuivies abandonnéesRésultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 3 714 9 2 630 6 1 084 3Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 332 226 126 332 226 126 332 226Nombre moyen pondéré d’actions auto détenues (376 188) (376 188) (376 188)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 956 038 125 956 038 125 956 038Résultat de base par action (en euros) 29 49 20 88 8 61 Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 3 714 9 2 630 6 1 084 3Instruments convertibles et échangeables Résultat net part du Groupe dilué 3 714 9 2 630 6 1 084 3Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 956 038 125 956 038 125 956 038Actions ordinaires potentielles dilutives Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 125 956 038 125 956 038 125 956 038Résultat dilué par action (en euros) 29 49 20 88 8 6114 2 Résultats par action des activités poursuivies hors éléments non courantsLes éléments non courants présentés ci dessous reprennent les Autres produits et charges opérationnels non courantsdu compte de résultat (cf  Note 10 – Autres produits et charges opérati onnels non courants) nets de l’effet d’impôt et desintérêts non contrôlés (en millions d’euros) 2019 2018Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 2 166 9 2 630 6Autres produits et charges opérationnels non courants (168 5) (222 4)Impôt sur autres produits et charges opérationnels non courants 27 9 36 3Charge d’impôt liée à l’accord fiscal en Italie (904 0) Résultat net hors éléments non courants 3 211 5 2 816 7Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires émises 126 332 226 126 332 226Nombre moyen pondéré d’actions auto détenues (833 460) (376 188)Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 498 766 125 956 038Résultat hors éléments non courants de base par action (en euros) 25 59 22 36 Résultat net hors éléments non courants 3 211 5 2 816 7Instruments convertibles et échangeables Résultat net part du Groupe dilué 3 211 5 2 816 7Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 125 498 766 125 956 038Actions ordinaires potentielles dilutives Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires diluées 125 498 766 125 956 038Résultat dilué par action (en euros) 25 59 22 36Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3295 Un montant négatif sur la ligne « recyclage en résultat »signifie qu’un produit est enregistré dans le compte de résultat A contrario un montant positif sur la ligne « recyclage enrésultat » signifie qu’une charge est enregistrée en comptede résultat Le montant des réévaluations des instr uments decouverture des flux de trésorerie transféré en résultat estcomptabilisé dans la marge br ute (en millions d’euros) Brut Impôt NetÉcart de conversion 33 6 33 6Couvertures des flux de trésorerie 18 8 (1 0) 17 8 variation de juste valeur (85 0) recyclage en résultat 103 8 Actifs financiers évalués à la juste valeur (0 1) (0 1) variation de juste valeur (0 1) gains (pertes) sur actifs financiers évalués à la juste valeur Quote part des autres éléments de résultat global des sociétés mises en équivalence (7 0) (7 0)Écarts actuariels (19 9) 3 8 (16 1)Autres éléments du résultat global 2019 25 4 2 8 28 2(en millions d’euros) Brut Impôt NetÉcart de conversion (70 6) (70 6)Couvertures des flux de trésorerie (148 8) 6 8 (142 0) variation de juste valeur (53 3) recyclage en résultat (95 5) Actifs financiers évalués à la juste valeur (13 3) (13 3) variation de juste valeur (13 7) gains (pertes) sur actifs financiers évalués à la juste valeur 0 4 Quote part des autres éléments de résultat global des sociétés mises en équivalence 12 0 12 0Écarts actuariels 12 0 (2 4) 9 6Autres éléments du résultat global 2018 (208 7) 4 4 (204 3)Les autres éléments du résultat global sont principalementcomposés  des profits et des pertes résultant de la conversion desétats financi ers d’une activité à l’étranger des profits et des pertes sur instruments de couverturedans une couverture de flux de trésorerie des profits et des per tes relatifs à la réévaluation et à lacession des actifs financiers évalués à la juste valeur des éléments relatifs à l’évaluati on des provisions pourretraites et autres avantages similaires  excédents desactifs des régimes de retraite non reconnus et écartsactuariels co nstatés sur les régimes à prestationsdéf inies Note 15 – Autres élémen ts du résultat globa lÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193305 Note 16 – Intérêts non contrôlés16 1 Résultat net des intérêts non contrôlés(en millions d’euros) 2019 2018Activités poursuivies 41 5 27 7Total Maisons de Luxe 38 9 27 7Corporate et autres 2 6 Activités abandonnées (16 3) 10 9TOTAL 25 2 38 616 2 Part des intérêts non contrôlés dans les capitaux propres(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Total Maisons de Luxe 133 1 130 2Corporate et autres 27 4 25 5TOTAL 160 5 155 7Note 17 – Éca rts d’acquisition Pertes(en millions d’euros) Brut de valeur NetÉcart d’acquisition au 1erjanvier 2018 4 407 9 (986 7) 3 421 2Actifs détenus en vue de la vente(1) (1 612 9) 628 7 (984 2)Acquisition 16 4 16 4Pertes de valeur (60 6) (60 6)Différences de change 13 5 (5 9) 7 6Autres variations (21 3) 20 1 (1 2)Écart d’acquisition au 31 décembre 2018 2 803 6 (404 4) 2 399 2Acquisition 80 9 80 9Pertes de valeur (8 6) (8 6)Différences de change 18 5 (13 6) 4 9Autres variations 45 7 3 8 49 5Écart d’acquisition au 31 décembre 2019 2 948 7 (422 8) 2 525 9(1) L’ensemble des actifs et passifs de PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane ont été reclassés en Actifs détenus en vue de la vente et Dettesassociées à leur date de classement respective conformément à la norme IFRS 5 Le Group e n’a pas eff ectué d’acquisiti on si gnificative au cours des deux derniers exercices Les p ertes de val eurcomptabilisées en 2019 et 2018 sont détaillées en Note 20 2 – Pertes de valeur comptabilisées au cours de l’exercice Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3315 Note 18 – Marques et autres im mobilisations incorporelles Immobilisations incorporelles Autres générées immobilisations (en millions d’euros) Marques en interne incorporelles TotalValeur nette au 1erjanvier 2019 6 789 8 121 8 482 0 7 393 61reapplication IFRS16 (144 7) (144 7)Acquisitions 87 9 135 3 223 2Amortissements (11 6) (110 3) (121 9)Pertes de valeur (68 1) (68 1)Différences de change 12 7 1 4 14 1Autres variations (4 5) 16 1 (47 3) (35 7)Valeur nette au 31 décembre 2019 6 729 9 214 2 316 4 7 260 5Valeur brute au 31 décembre 2019 6 942 6 228 1 941 4 8 112 1Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2019 (212 7) (13 9) (625 0) (851 6) Immobilisations incorporelles Autres générées immobilisations (en millions d’euros) Marques en interne incorporelles TotalValeur nette au 1erjanvier 2018 10 626 0 63 2 469 8 11 159 0Actifs détenus en vue de la vente(1) (3 813 2) (57 4) (3 870 6)Acquisitions 58 1 189 4 247 5Amortissements (121 2) (121 2)Pertes de valeur (31 2) (31 2)Différences de change 8 1 2 9 11 0Autres variations 0 1 0 5 (1 5) (0 9)Valeur nette au 31 décembre 2018 6 789 8 121 8 482 0 7 393 6Valeur brute au 31 décembre 2018 6 934 8 121 8 1 138 2 8 194 8Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2018 (145 0) (656 2) (801 2)(1) L’ensemble des actifs et passifs de PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane ont été reclassés en Actifs détenus en vue de la vente et Dettesassociées à leur date de classement respective conformément à la norme IFRS 5 Les pertes de valeur comptabili sées en 2019 et 2018 sont détaillées en Note  20 2 –  Pertes de valeur comptab ilisées aucours de l’exercice Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193325 Note 19 – Immobilisations corporelles Autres Terrains et Matériels et immobilisations (en millions d’euros) constructions installations corporelles TotalValeur nette au 1erjanvier 2019 713 3 1 391 9 123 3 2 228 51reapplication IFRS16 (65 4) (54 8) (120 2)Acquisitions 17 2 526 8 248 5 792 5Cessions (1 7) (8 9) (0 8) (11 4)Amortissements (24 3) (357 8) (8 1) (390 2)Différences de change 11 9 23 2 1 0 36 1Autres variations 47 3 130 4 (93 7) 84 0Valeur nette au 31 décembre 2019 698 3 1 650 8 270 2 2 619 3dont Valeur brute 871 8 3 471 9 309 2 4 652 9dont Amortissement et dépréciations (173 5) (1 821 1) (39 0) (2 033 6) Autres Terrains et Matériels et immobilisations (en millions d’euros) constructions installations corporelles TotalValeur nette au 1erjanvier 2018 771 5 1 205 0 291 1 2 267 6Actifs détenus en vue de la vente(1) (104 6) (124 3) (98 2) (327 1)Variation de périmètre 1 6 0 6 2 2Acquisitions 18 4 484 9 115 8 619 1Cessions (3 2) (4 8) (0 5) (8 5)Amortissements (26 4) (354 0) (1 4) (381 8)Différences de change 17 4 22 8 1 9 42 1Autres variations 40 2 160 7 (186 0) 14 9Valeur nette au 31 décembre 2018 713 3 1 391 9 123 3 2 228 5dont Valeur brute 942 6 3 117 3 126 4 4 186 3dont Amortissement et dépréciations (229 3) (1 725 4) (3 1) (1 957 8)(1) L’ensemble des actifs et passifs de PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane ont été reclassés en Actifs détenus en vue de la vente et Dettesassociées à leur date de classement respective conformément à la norme IFRS 5 Les dotations aux amortissements sont comptabilisées sur les postes « Coût des ventes » et « Autres produits et chargesopérationnels courants » du compte de résultat Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3335 Les analyses de sensibilité par rapport aux principales hypothèses clés sont les suivantes  Montant de la dépréciation en cas de  Hausse du taux Baisse du taux d’actualisation après de croissance Baisse des Montants des actifs impôt de 10 pts perpétuelle de cash flows de (en millions d’euros) nets testés de base 10 pts de base 10 pts de baseTotal Maisons de Luxe (y compris Gucci) 11 180 (15) (10) (1)Marque Gucci 4 800 n a Les taux de croissance se justifient par le mix pays (leGroupe opérant sur des zones géographiques dont les marchésont des taux de croissance plus élevés qu’en Europe) lahausse du coût de matières premières et l’inflation Comme précisé dans la Note 2 10 – Dépréciation d’actifs certaines UGT ont des plans d’affaires qui sont construitssur une durée plus longue à savoir de 10 ans Ces UGT encours de repositionnement stratégique sont Boucheron Brioni Pomellato Sowind Qeelin et Ulysse Nardin Pour la marque Gucci la valeur basée sur les revenusfuturs des redevances perçues dans l’hypothèse où lamarque s erait exploitée sous forme de licence par un tiers a été calculée en prenant un taux de redevance de 15 0 % Note 20 – Tests de dépréciation des actifs n on f inanciersLes principes de dépréciation des actifs non financiers sont détaillés dans la Note 2 10 – Dépréciation d’actifs Les principales valeurs des écarts d’acquisition marques et autres immobilisations incorp orelles sont décomposées paractivité dans les Note 17 – Écarts d’acquisition et Note 18 – Marques et autres immobilisations incorporelles 20 1 Tests de dépréciation et principales hypothèses retenues Écarts d’acquisition Marques Valeur nette Valeur nette comptable Taux comptable Taux Tau x de Horizon (en millions d’actualisation (en millions d’actualisation croissance des plans2019 d’euros) (avant impôt) d’euros) (avant impôt) perpétuelle d’affairesGucci 1 647 4 9 9 % 4 800 0 9 8 % 3 0 % 5 ansAutres Maisons 873 8 9 5 % – 11 8 % 1 929 9 9 4 % – 11 6 % 3 0 % 5 ou 10 ansCorporate et autres 4 7 n a n a n a n a n a TOTAL 2 525 9 6 729 9 Écarts d’acquisition Marques Valeur nette Valeur nette comptable Taux comptable Taux Tau x de Horizon (en millions d’actualisation (en millions d’actualisation croissance des plans2018 d’euros) (avant impôt) d’euros) (avant impôt) perpétuelle d’affairesGucci 1 593 9 9 3 % 4 800 0 9 3 % 3 0 % 5 ansAutres Maisons 800 6 8 8 % – 10 9 % 1 989 8 8 6 % – 11 1 % 3 0 % 5 ou 10 ansCorporate et autres 4 7 n a n a n a n a n a TOTAL 2 399 2 6 789 8 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193345 Note 22 – Actifs f inanciers non courants(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Titres de participation 21 2 67 0Instruments financiers dérivés 1 5Créances et prêts 131 6 11 4Dépôts et cautionnements 202 2 175 5Autres actifs financiers non courants 103 4 80 9TOTAL 458 4 336 3La valeur de marché des titres PUMA détenus par Kering au dernier cours de clôture du 30 décembre 2019 soit 68 €l’action s’él ève à 1  618 9  millions d’euros Le résultat de PUMA au 31 décembre 2019 n’étant pas disponible à ladate d’arrêté des comptes la quote part de résultatcorrespondante a été estimée sur la base du dernierconsensus Vara Au 31 décembre 2019 les autres participations dans les sociétésmises en équivalence concernent les par ticipations dansAltuzarra WG Alligator Farm et Wall’s Gator Farm Note 21 – P articipations dans l es sociétés mises en équival ence(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018PUMA (15 70 %) 1 071 2 1 044 7Autres participations dans les sociétés mises en équivalence 34 1 30 0TOTAL 1 105 3 1 074 7Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2019 ont conduitle Groupe à déprécier deux marques et un écart d’acquisitiondes Autres Maisons pour un montant total de 76 5 millionsd’euros En ef fet les perspectives du marché horl ogermondial conduisent à reconnaître une perte de valeur chezUlysse Nardin et Sowind Par ailleurs les restr ucturationsengagées chez Brioni ont impacté à court terme latrajectoire du chiffre d’affaires et de profitabilité entraînantla constatation d’une perte de valeur Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2018 avaientdéjà conduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeurchez Ulysse  Nardin et Brioni p our un montant total de88 3 millions d’euros Cette charge est comptabilisée au compte de résultat surla ligne « Autres produits et charge s opérationnels noncourants » (cf   Note  10  –  Autres produits et chargesopérationnels non courants) Par ailleurs le Groupe estime sur la base des événementsraisonnab lement prévisibl es à ce jour que d’éventuelschangements affectant les hypothèses clés mentionnéesci dessus n’entraîneraient pas la comptabilisation d’uneperte de valeur significa tive sur les autres UGT Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering335520 2 Pertes de valeur comptabilisées au cours de l’exercice Note 23 – Stock s(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Stocks commerciaux 3 903 9 3 142 4Stocks industriels 744 7 687 4Valeur brute 4 648 6 3 829 8Dépréciation (1 689 4) (1 415 1)Valeur nette 2 959 2 2 414 7Évolution de la dépréciation 2019 2018Au 1erjanvier (1 415 1) (1 155 4)Dotations (282 2) (360 4)Reprises 64 1 38 6Actifs détenus en vue de la vente(1) 79 7Variation de périmètre 0 4 0 2Différences de change (18 0) (16 1)Autres mouvements (38 6) (1 7)Au 31 décembre (1 689 4) (1 415 1)(1) L’ensemble des actifs et passifs de PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane ont été reclassés en Actifs détenus en vue de la vente et Dettesassociées à leur date de classement respective conformément à la norme IFRS 5 Aucun stock n’a été donné en nantissement de passifs tant au 31 décembre 2019 qu’au 31 décembre 2018 La variation des stocks bruts comptabilisée en 2019 en « coûts des ventes » s’élève à 724 9 millions d’euros (845 3 millionsd’euros en 2018) Note 24 – Créances clients(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Créances clients 1 023 3 877 4Dépréciation des créances clients (27 3) (27 9)Valeur nette 996 0 849 5Évolution de la dépréciation 2019 2018Au 1erjanvier (27 9) (76 4)(Dotations) Reprises 2 3 2 2Actifs détenus en vue de la vente(1) 46 7Variation de périmètre Différences de change (0 5) (0 4)Autres mouvements (1 2) Au 31 décembre (27 3) (27 9)(1) L’ensemble des actifs et passifs de PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane ont été reclassés en Actifs détenus en vue de la vente et Dettesassociées à leur date de classement respective conformément à la norme IFRS 5 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193365 Au 31  décembre 2 019 l e capital social s’élève à505  117  288  euros Il est comp osé de 126  279  322 actionsenti èrement libérées de valeur nominale de 4  euros inchangé par rapport au 31 décembre 2018 26 1 Actions Kering auto détenuesContrat de liquiditéKering et Rothschild Martin Maurel ont signé un nouveaucontrat de liquidité qui est entré en vigueur le 13 février 2019 Ce nouveau contrat a été établi à la suite des évolutions dela règlementation relative aux contrats de liquidité enconformité avec la décision AMF n° 2018 01 du 2 juillet 2018 applicable à compter du 1erjanvier 2019 Ce nouveau contratremplace le précédent contrat de l iquidité co nclu avecRothschild Martin Maurel La plateforme de négociationsur lesquelles les transactions au titre de ce contrat deliquidité seront effectuées est Euronext Paris Dans le cadre de ce contrat de liquidité le Groupe a procédéau cours de l’exercice 2019 à l’acquisition de 240 491 titreset à la cession de 240 491 titres Par conséquent Kering nedétient aucune de ses acti ons au 31 décembre 2019 au titredu contrat de liquidité (aucune action détenue au31 décembre 2018) Pour rappel le 26 mai 2004 Kering a confié un mandat àun intermédiaire financier en vue de favoriser la liquiditédes transactions et la régularité des cotations des titres Ce contrat de liquidité est conforme à la Charte de déontologieétablie par l’Association Française des Marchés Financiers(AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers Doté initialement de 40 0 millions d’euros pour moitié enespèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objetde dotations complémentaires en espèces de 20 0 millionsd’euros le 3 septembre 2004 et de 30 0 millions d’euros le18 décembre 2007 Depuis l’amendement du 15 décembre2016 Kering maintient 5 0  millions d’euros au crédit ducompte de liquidité ouvert auprès de l’intermédiaire EnNote 25 – Autres actifs et pa ssifs coura nts 1re Flux de Flux de Variation Différence application trésorerie trésorerie de de change(en millions d’euros) 31 12 2018 IFRS 16 BFR autres périmètre & autres 31 12 2019Stocks 2 414 7 506 8 2 8 34 9 2 959 2Créances clients 849 5 127 8 2 2 16 5 996 0Autres actifs et passifs financiers (492 3) (3 5) 31 0 (464 8)Créances et dettes d’impôt courant (1 212 7) 297 6 0 2 (165 9) (1 080 8)Dettes fournisseurs (745 8) (63 3) 1 1 (0 7) (808 7)Passifs sur contrats de location(1) n a (552 9) 631 2 0 1 (798 4) (720 0)Autres (1 699 4) 157 2 (62 4) (0 4) 31 9 (1 573 1)Autres actifs et passifs courants (886 0) (395 7) 508 9 925 3 6 0 (850 7) (692 2)(1) Les différence s de change et autres mouvements relatifs aux Passifs sur contrats de location corre spondent au reclassement de la part long terme àcourt terme des intérêts courus et des éventuels revalorisations de ces passifs ainsi qu’à des différences de change Note 26 – Ca pitaux propresAucune créance client n’a été donnée en nantissement depassifs au cours des périodes présentées Compte tenu de la nature de ses activités l’exposition duGroupe au risque de défaut de ses débiteurs ne peut avoirune incidence significative s ur l’activité l a situationfinancière ou le patrimoine du Groupe Les provisions sont calculées en fonction de la probabilité d’encaissement des créances concernées L’antériorité descréances clients se décompose comme suit  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Créances dans les délais 864 5 719 4Retard n’excédant pas un mois 99 0 115 7Retard compris entre un et six mois 41 7 23 0Retard supérieur à six mois 18 1 19 3Provision pour créances douteuses (27 3) (27 9)Valeur nette 996 0 849 5Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3375 27 1 Description des principaux régimesde retraite et autres avantagessimilairesSelon les lois et usages propres à chaque pays le personneldu Groupe bénéficie d’avantages à long terme ou postérieursà l’emploi en com plément de sa rémunération à courtterme Ces avantages complémentaires prennent la formesoit de régimes à cotisations définies soit de régimes àprestations définies Dans le cadre de régimes à cotisations définies le Groupe n’a pas d’ob ligation d’effectuer des versementssupplémentaires en sus des co tisations déjà versées Lescotisations de ces régimes sont inscrites en chargeslorsqu’elles sont encourues Les régimes à prestations définies donnent lieu à uneévaluation actuarielle par des experts indép endants Cesavantages concernent p rincipalement des retraitescomplémentaires obligatoires en Suisse des indemnitésde rupture légale en Italie et des indemnités de f in decarrière et des médailles du travail en France Retraite complémentaire obligatoire en Suisse (LPP)En Suisse les régimes de retraite sont des régimes àcotisations déf inies avec la garantie d’un crédit d’intérêtminimal et un taux de conversion f ixe à la retraite Cependant les régimes de retraite des entités suisses duGroupe offrant des avantages sup érieurs aux obligationsminimales stipulées par la loi LPP BVG ils f ont parconséquent l’obje t d’une provision au titre des régimes àprestations définies p our la par t dite sur obligatoire Ces plans de retrai te sont généralement consti tués enfondations ayant ainsi la forme d’entités juridiquesdisti nctes Ces f ondations p euvent être dédiées oucollectives Le Conseil de ces fondations composé à par tségales de représentants de l’employeur et des employés est responsable de la gouvernance du régime et porte lesrisques d’investissement et de longévité Dans le cadred’une fondation collective celle ci transfère une partie desprestations de risque à une compagnie d’assurance Indemnité de rupture légale en Italie (TFR)Les plans en Italie correspondent au « Trattamento di FineRapporto » (TFR) créé par la loi 297 adoptée le 29 mai 1982 et qui s’applique à tous les travailleurs du secteur privé encas de rupture du contrat de travail quelle qu’en soit laraison (démission volontaire rés iliation à l’initiative del’employeur décès invalidité retraite) Depuis 2007 les entreprises ayant au moins 50  salariésont dû externaliser le financement des TFR Cela concernela grande majorité des entités du groupe Kering Indemnité de fin de carrière et des médaillesdu travail en FranceEn France l’indemnité de fin de carrière est un montantforfaitaire versé par la société à l’employé à son départ enretraite Le montant de cette prestation dépend de la duréede service de l’employé à la date de la retraite et est définipar convention collective Cette indemnité ne fournit pasde droits acquis aux employés avant qu’ils atteignent l’âgede la retrai te Cette indemnité de fin de carrière n’est pasliée à d’autres prestations de retraite telles que les pensionsversées par la sécurité sociale ou les fonds complémentaires(ARRCO et AGIRC) qui sont pour leur part des régimes àcotisations déf inies Note 27 – Provisions pour retraites et autres avan ta gessimilairesoutre comp te tenu du plafond fixé par la déclaration AMF n° 2018 01 du 2  juillet 2018 effective à compter du 1erjanvier 2019 les ressources allouées au contrat deliquidité sont ramenées à 50 0  millions d’euros depuis le1erjanvier 2019 Programme de rachat d’actionsKering a annoncé le 29 octobre 2018 la mise en place d’unprogramme de rachat d’actions avec l’objectif de racheterjusqu’à 1 0 % de son capital social sur une durée de 12 mois Entre le 29 octo bre 2018 et le 28 février 2019 une premièretranche du programme a porté sur 603 406 actions Uneseconde tranche de ce programme portant sur 658 000 actionsa été réalisée entre le 17 juin 2019 et le 31 juillet 2019 Le Groupe a procédé ainsi à l’acquisition de 832 389 titrescomplémentaires au cours de l’exercice 2019 représentantun total toujours en sa possession de 1  261  406  titres au31  décembre 2019 Les actions ainsi rachetées sontdestinées à être annulées dans le courant de l’année 2020 26 2 Affectation du résultat 2019 etdistribution de dividendeLe Conseil d’administration de Kering du 11 février 2020a décidé de proposer à l’Assemblée générale du 23 avril 2020app elée à statuer sur les comp tes de l’exercice clos le31 décembre 2019 de distribuer au titre de ce t exercice undividende en numéraire de 11 50 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 3 50 eurospar action a été mis en paiement le 16  janvier 2020 à lasuite de la décision du Conseil d’administration de Keringdu 12 décembre 2019 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2020atteindrai t donc 1 437 7 millions d’euros compte tenu desactions Kering auto détenues dans le cadre du programmede rachat d’actions Le dividende distribué en numéraire au titre de l’exercice 2018était de 10 50 euros par action soit 1 320 1 millions d’euros Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193385 27 2 Variation de la provision pour retraites et autres avantages similaires 2019 Variation Valeur Juste actu alisée de valeur Situation Autres éléments Compte de(en millions d’euros) l’obligation des actifs finan cière du résultat global résultatAu 1erjanvier 206 8 110 2 96 6 41 7 Coûts des services rendus de la période 11 9 11 9 (11 9)Réductions et règlements (curtailment) (20 6) (16 5) (4 1) 4 1Charges d’intérêts financiers 2 5 2 5 (2 5)Produits d’intérêts financiers sur les actifs 1 1 (1 1) 1 1Coûts des services passés (3 8) (3 8) 3 8Écarts actuariels 21 2 1 3 19 9 19 9 Effet des changements d’hypothèses démographiques 2 7 2 7 2 7 Effet des changements d’hypothèses financières 18 8 18 8 18 8 Effet des ajustements liés à l’expérience (0 3) (0 3) (0 3) Rendements des actifs à l’exclusion des produits financiers 1 3 (1 3) (1 3) Prestations servies (9 1) (4 7) (4 4) Cotisations effectuées par les participants salariés 4 5 4 5 Cotisations effectuées par l’employeur 5 1 (5 1) Variation de périmètre (1 0) (0 5) (0 5) Contrat d’assurance (0 7) (0 7) Dépenses administratives (0 4) 0 4 (0 4)Différences de change 5 8 2 7 3 1 Au 31 décembre 217 5 102 1 115 4 61 6 (5 8)Au 31  décembre 2019 la valeur actuelle de l’ob ligation est égale à 217 5  millions d’euros (206 8  millions d’euros au31 décembre 2018) et se décompose comme suit  60 8 millions d’euros liés à des régimes entièrement non financés (5 4 0 millions d’euros au 31 décembre 2018) 156 7 millions d’euros liés à des régimes entièrement ou partiellement financés (152 8 millions d’euros au 31 décembre 2018) En France les médailles du travail ne sont pas obligatoiresmais sont symboliques  il n’existe aucune obligation légalede verser une prestation aux sal ari és Néanmoins certaines entités françaises du groupe Kering ont choiside donner une gratification à leurs salariés quand ilsreçoivent l’une des médailles d’ancienneté accordées à 20 30 35 et 40  ans d’activité dep uis le début de l eur vieprofessionnelle Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3395 2018 Variation Valeur Juste actualisée de valeur Situation Autres éléments Compte de(en millions d’euros) l’obligation des actifs financière du résultat global résultatAu 1erjanvier 292 0 155 6 136 4 53 7 Actifs détenus en vue de la vente(1) (83 8) (52 6) (31 2) Coûts des services rendus de la période 12 5 12 5 (12 5)Charges d’intérêts financiers 2 0 2 0 (2 0)Produits d’intérêts financiers sur les actifs 0 8 (0 8) 0 8Coûts des services passés (2 4) (2 4) 2 4Écarts actuariels (12 6) (0 6) (12 0) (12 0) Effet des changements d’hypothèses démographiques (3 4) (3 4) (3 4) Effet des changements d’hypothèses financières (6 1) (6 1) (6 1) Effet des ajustements liés à l’expérience (3 1) (3 1) (3 1) Rendements des actifs à l’exclusion des produits financiers (0 6) 0 6 0 6 Prestations servies (10 0) (6 9) (3 1) Cotisations effectuées par les participants salariés 5 0 5 0 Cotisations effectuées par l’employeur 5 4 (5 4) Variation de périmètre 0 1 0 1 Contrat d’assurance (0 9) (0 9) Dépenses administratives (0 4) 0 4 (0 4)Différences de change 4 9 4 8 0 1 Au 31 décembre 206 8 110 2 96 6 41 7 (11 7)(1) L’ensemble des actifs et passifs de PUMA Stella McCartney Volcom et Christopher Kane ont été reclassés en Actifs détenus en vue de la vente et Dettesassociées à leur date de classement respective conformément à la norme IFRS 5 27 3 Répartition de la valeur actualisée de l’obligation par pays(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Retraites complémentaires (LPP) – Suisse 152 2 148 2Indemnités de rupture légale (TFR) – Italie 35 2 31 8Indemnités de fin de carrière – France 23 4 21 5Autres 6 7 5 3Valeur actualisée de l’obligation au 31 décembre 217 5 206 827 4 Cotisations à verser en 2020 par pays(en millions d’euros) Total Suisse Italie France AutresCotisations 2020 4 8 4 8 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193405 27 5 Juste valeur des actifs par type d’instruments financiers(en millions d’euros) 31 12 2019 % 31 12 2018 %Instruments d’emprunt 37 7 36 9 % 41 1 37 3 %Instruments de capitaux propres 26 5 25 9 % 28 9 26 2 %Immobilier 0 5 0 5 % 21 5 19 5 %Contrats d’assurance 21 0 20 5 % 0 4 0 4 %Dérivés 7 0 6 9 % 8 2 7 4 %Trésorerie et équivalents de trésorerie 3 8 3 7 % 2 6 2 4 %Autres actifs 5 6 5 6 % 7 5 6 8 %Juste valeur des actifs au 31 décembre 102 1 100 0 % 110 2 100 0 %27 6 Hypothèses actuarielles France Suisse Italie 2019 2018 2019 2018 2019 2018Maturité moyenne des plans 12 5 12 0 13 7 13 4 9 9 12 5Taux d’actualisation 1 00 % 1 75 % 0 30 % 1 00 % 1 00 % 1 75 %Taux de croissance attendu des salaires 2 51 % 2 40 % 1 29% 1 28 % 3 00 % 3 00 %Taux d’inflation 1 75 % 1 75 % 0 70 % 0 70 % 1 75 % 1 75 %Les analyses de sensibilité menées sur les hypothèses actuarielles montrent qu’une hausse ou une ba isse de 50 pointsde base du taux d’actualisation ne serait pas significative et représenterait moins de 0 2 % du total des capitaux propresdu Groupe Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3415 Au 31   décembre 2019 les équivalents d e trésoreri ecomprennent des certificats de dépôts de moins de trois mois Les éléments comptabilisés par le Groupe en tant que« Trésorerie et équivalents de trésorerie » rép ondentstrictement aux critères repris dans la position de l’AMFpubl iée en 2008 et actualisée en 201 1 et 2013 Enpar ticulier les placements sont revus régulièrementconformément aux procédures du Groupe et dans le strictrespect des critères de qualification définis par la normeIAS 7 et des recommandations de l’AMF Au 31 décembre2019 ces analyses n’ont pas conduit à des changementsde classif ication comptable préalab lement retenue Note 28 – P rovisions Reprise Reprise Différences (en millions d’euros) 31 12 2018 Do tation utilisée non utilisée de change Autres 31 12 2019Restructurations 0 8 (0 5) 0 8 1 1Litiges et contentieux 4 2 1 4 (0 4) 1 4 6 6Autres provisions 10 0 0 7 (3 3) 0 1 (0 1) 7 4Provisions non courantes 14 2 2 9 (4 2) 0 1 2 1 15 1Restructurations 60 6 28 9 (38 4) (2 1) 0 8 2 9 52 7Litiges et contentieux 56 9 28 8 (6 5) (10 4) 0 3 (6 9) 62 2Autres provisions 138 2 30 9 (67 0) (6 8) 0 2 5 6 101 1Provisions courantes 255 7 88 6 (111 9) (19 3) 1 3 1 6 216 0 TOTAL 269 9 91 5 (116 1) (19 3) 1 4 3 7 231 1Impact résultat (125 0) (91 5) n a 19 3 n a n a (72 2) sur le résultat opérationnel courant (22 2) (29 6) 17 8 (11 8) sur les autres produits et charges opérationnels non courants (53 5) (48 2) 1 5 (46 7) sur le résultat financier sur l’impôt sur le résultat des sociétés mises en équivalence (1 5) sur le résultat des activités abandonnées (47 8) (13 7) (13 7)Les « Autres provisions » correspondent principalement à des garanties de passif accordées dans le cadre de cessions Note 29 – Trésorerie et équival ents de trésorerie29 1 Analyse par catégorie de trésorerie(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Trésorerie 2 233 8 1 686 6Équivalents de trésorerie 52 1 530 0TOTAL 2 285 9 2 216 6Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193425 29 2 Analyse par devise(en millions d’euros) 31 12 2019 % 31 12 2018 %Euro 692 9 30 3 % 969 2 43 7 %Yuan chinois 367 8 16 1 % 344 7 15 6 %Dollar américain 181 6 8 0 % 134 5 6 1 %Dollar Hong Kong 165 5 7 2 % 131 8 5 9 %Livre sterling 121 7 5 3 % 91 0 4 1 %Dollar australien 111 7 4 9 % 89 8 4 0 %Won coréen 70 7 3 1 % 44 2 2 0 %Autres devises 574 0 25 1 % 411 4 18 6 %TOTAL 2 285 9 100 0 % 2 216 6 100 0 %Note 30 – Dettes f ina ncières30 1 Analyse de la dette par échéance de remboursement(en millions d’euros) 31 12 2019 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delàEmprunts et dettes financières à long terme 3 122 2 613 7 912 0 1 1 508 8 1 086 6Emprunts obligataires 2 654 5 477 8 824 6 507 7 844 4Autres emprunts auprès des établissements de crédit 83 0 37 0 35 1 1 1 1 1 8 7Autres dettes financières 384 7 98 9 52 3 233 5Emprunts et dettes financières à court terme 1 975 9 1 975 9 Emprunts obligataires 493 3 493 3 Utilisation des lignes de crédit non confirmées 15 2 15 2 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 128 6 128 6 Découverts bancaires 448 3 448 3 Billets de trésorerie 804 6 804 6 Autres dettes financières 85 9 85 9 TOTAL 5 098 1 1 975 9 613 7 912 0 1 1 508 8 1 086 6% 100 0 % 38 8 % 12 0 % 17 9 % 0 0 % 10 0 % 21 3 %(en millions d’euros) 31 12 2018 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delàEmprunts et dettes financières à long terme 3 171 6 713 1 563 7 282 4 5 2 1 607 2Emprunts obligataires 2 592 1 490 5 474 9 273 7 1 353 0Autres emprunts auprès des établissements de crédit 160 0 117 9 30 5 1 1 1 0 9 5Dettes sur contrats de location financement 42 8 5 4 5 5 7 6 4 2 20 1Autres dettes financières 376 7 99 3 52 8 224 6Emprunts et dettes financières à court terme 756 4 756 4 Emprunts obligataires 244 1 244 1 Utilisation des lignes de crédit non confirmées 7 6 7 6 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 40 0 40 0 Dettes sur contrats de location financement 35 9 35 9 Découverts bancaires 380 3 380 3 Billets de trésorerie Autres dettes financières 48 5 48 5 TOTAL 3 928 0 756 4 713 1 563 7 282 4 5 2 1 607 2% 100 0 % 19 3 % 18 2 % 14 3 % 7 2 % 0 1 % 40 9 %Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3435 La dette du Groupe est majoritairement constituée pardes emprunts obligataires des empr unts bancaires et desbillets de trésorerie qui représentent 90 9 % de la dettebrute au 31 décembre 2019 (88 1 % au 31 décembre 2018) Au 31 décembre 2019 les autres dettes financières incluent444 6  millions d’euros au titre des options de venteaccordées à des intérêts non contrôlés notamment en lienavec l’activité Eyewear (393 4  millions d’euros au31  décembre 201 8) (cf   Note  2 3 2  –  Recours à desestimations et au jugement) 30 2 Analyse par devise de remboursement Empr unts Emprunts et dettes et dettes financières à financières à (en millions d’euros) 31 12 2019 long terme court terme % 31 12 2018 %Euro 4 308 5 2 905 7 1 402 8 84 5 % 3 188 3 81 2 %Yen 469 4 69 9 399 5 9 2 % 362 8 9 2 %Dollar américain 277 0 133 4 143 6 5 4 % 315 8 8 0 %Franc suisse 14 3 13 2 1 1 0 3 % 29 5 0 8 %Dollar taïwanais 10 2 10 2 0 2 % 9 8 0 2 %Autres devises 18 7 18 7 0 4 % 21 8 0 6 %TOTAL 5 098 1 3 122 2 1 975 9 100 0 % 3 928 0 100 0 %Les dettes libellées en devises autres que l’euro sont réparties sur les filiales du Groupe pour leurs besoins de financementslocaux 30 3 Dette brute par catégorie(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Emprunts obligataires 3 147 8 2 836 2Autres emprunts auprès des établissements de crédit 211 6 200 0Utilisation des lignes de crédit non confirmées 15 2 7 6Billets de trésorerie 804 6 Dettes sur contrats de location financement n a 78 7Découverts bancaires 448 3 380 3Autres dettes financières 470 6 425 2TOTAL 5 098 1 3 928 0Au 31  décembre 2019 l ’ensemble de la dette brute estcomptabilisé au coût amorti sur la base du taux d’intérêteffectif déterminé après prise en compte des fraisd’émissions et des primes de remboursement ou d’émissionidentifiés et rattachés à chaque passif à l’excep tion del’émission obligataire échangeable en titres PUMA miseen place le 30  Septembre 2019 dont la composante detteest co mptabi lisée au coût amorti p our 550 5  millionsd’euros et dont la comp osante optionnelle sur acti onsPUMA est enregistrée en dérivé passif à la jus te valeur parrésultat pour 41 9 millions d’euros Au 31 décembre 2019 les emprunts obligataires représentent61 7 % de la dette brute contre 72 2 % en 2018 La par t des dettes à plus d’un an représente 61 2 % del’endettement br ut global au 31 décembre 2019 (80 7 % au31 décembre 2018) Le montant total des lignes de crédit confirmées s’élève à3  035 0  millions d’euros en date d’arrêté Ces lignes nesont pas mobilisées au 31 décembre 2019 Les tirages à court terme sur des lignes adossées à descrédits confirmés à plus d’un an sont classés dans leséchéances à plus d’un an Les « Autres dettes f inancières » incl uent par aill eurs444 6  millions d’euros au titre des options de venteaccordées à des intérêts non contrôlés (393 4  mil lionsd’euros au 31  décembre 2018) Elles incluent égalementles intérêts courus Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193445 Emprunts obligataires émis en euros par Kering(en millions d’euros) Taux Taux Couverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominal émission effectif émission non documentée Échéance 31 12 2019 31 12 2018245 0(1) Fixe 3 125 % 3 31 % 23 04 2012 23 04 2019 244 1360 0(2) Fixe 2 50 % 2 58 % 15 07 2013 15 07 2020 359 8 359 6500 0(3) Fixe 2 75 % 2 81 % 08 04 2014 08 04 2024 507 7 509 4 & 2 57 % & 30 05 2014 & 2 50 % & 26 06 2014 & 2 01 % & 22 09 2015 & 1 87 % & 05 11 2015 345 0(4) Fixe 1 375 % 1 47 % 01 10 2014 01 10 2021 344 4 344 0275 0(5) Fixe 0 875 % 1 02 % 27 03 2015 28 03 2022 274 1 273 750 0(6) Fixe 1 60 % 1 66 % 16 04 2015 16 04 2035 49 6 49 6500 0(7) Fixe 1 25 % 1 35 % 10 05 2016 10 05 2026 497 0 496 5300 0(8) Fixe 1 50 % 1 61 % 05 04 2017 05 04 2027 297 8 297 5550 0(9) Zéro Coupon 0 03 % 30 09 2019 30 09 2022 550 5 (1) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 245  000  obligations de 1  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le23 avril 2012 pour 500 000 obligations et racheté partiellement le 9 avril 2018 à hauteur de 200 000 obligations puis le 9 octobre 2018 à hauteurde 55 000 obligations Remboursement  en totalité le 23 avril 201 9 (2) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 3  600  obligations de 100  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le15 juillet 2013 pour 5 000 obligations et racheté partiellement le 9 octobre 2018 à hauteur de 1 400 obligations Remboursement  en totalité le 15 juillet 2020 (3) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 1 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2014 abondé le 30 mai 2014 pour 1 000 obligations le 26 juin 2014 pour 1 000 obligations le 22 septembre 2015 pour 1 500 obligations et le 5 novembre2015 pour 500 obligations portant ainsi l’émission initiale à 5 000 obligations Remboursement  en totalité le 8 avril 2024 (4) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 3  450  obligations de 100  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le1eroctobre 2014 pour 5 000 obligations et racheté partiellement le 9 avril 2018 à hauteur de 1 000 obligations puis le 9 octobre 2018 à hauteur de550 obligations Remboursement  en totalité le 1eroctobre 2021 (5) Prix d’émission  emprunt obligataire repré senté par 2  750  obligations de 100  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le27 mars 2015 pour 5  000 obligations et racheté partiellement le 9  avril 2018 à hauteur de 1  052  obligations puis le 9  octobre 2018 à hauteur de1 198 obligations Remboursement  en totalité le 28 mars 2022 (6) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 16 avril 2015 représenté par 500 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement  en totalité le 16 avril 2035 (7) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 10 mai 2016 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement  en totalité le 10 mai 2026 (8) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 5 avril 2017 représenté par 3 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement  en totalité le 5 avril 2027 (9) Prix d’émission  emprunt obligataire échangeable en actions PUMA émis le 30 septembre 2019 représenté par 5 500 obligations de 100 000 eurosnominal Cette émission a été réalisée hors cadre du programme EMTN Le prix d’émission s’est établi à 108 75 % Le cours de l’action PUMA deréférence à l’émission et le cours de conversion ont été fixés respectivement à 68 2773 euros et à 92 17 euros Kering pourra rembourser en numéraireou en action PUMA ou un mix numéraire actions PUMA Remboursement  en totalité le 30 septembre 2022 Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3455Emprunts obligataires émis par KeringLe Groupe dispose d’un programme EMTN (Euro MediumTerm Notes) dont le plafond s’élève à 6  000  milli onsd’euros au 31 déce mbre 2019 La date de signature et d’approbation de ce programmepar l’AMF (Autorité des marchés fi nanciers) est le19 décembre 2019 La date d’échéance du programme encours au 31 décembre 2019 est le 20 décembre 2020 Au 31 décembre 2019 le montant des emprunts obligatairesémis dans le cadre de ce programme s’élève à 2 597 0 millionsd’euros dont 267 0  mill ions d’euros émis en dollarsaméricains (2 837 0 millions d’euros au 31 décembre 2018dont 262 0 millions d’euros émis en dollars américains) Tous ces emprunts bénéficient de la note du groupe Keringattribuée par l’agence de rating Standard & Poor’s « A » perspective stable et ne sont soumis à aucun covenantfinancier L’émission obligataire échangeable en actions PUMA a étémise en place le 30 septembre 2019 hors programme EMTN 30 4 Caractéristiques des principaux emprunts obligataires 30 5 Principaux emprunts bancaires et lignes de crédit confirmées30 5 1 Détail des principaux emprunts bancairesLe Groupe dispose notamment des emprunts bancaires suivants  Emprunts à long et moyen terme(en millions d’euros) Taux Taux Couverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominal émission effectif émission non documentée Échéance 31 12 2019 31 12 201841 0(1) Variable JPY Tibor + 0 40 % 15 04 2015 15 04 2020 41 0 39 716 4(2) Variable JPY Tibor + 0 35 % 31 03 2016 31 03 2020 16 4 15 916 4(3) Variable JPY Tibor + 0 25 % 31 03 2016 31 03 2021 4 9 7 930 9(4) Variable JPY Tibor + 0 29 % 30 09 2016 30 09 2019 17 424 6(5) Variable JPY Tibor + 0 27 % 31 03 2017 31 03 2020 24 6 23 825 6(6) Variable JPY Tibor + 0 29 % 17 04 2017 15 04 2020 10 7 15 824 6(7) Variable JPY Tibor + 0 29 % 27 11 2017 27 11 2020 24 6 23 816 4(8) Variable JPY Tibor + 0 20 % 28 09 2018 30 09 2021 16 4 15 932 8(9) Variable JPY Tibor + 0 20 % 30 01 2019 31 01 2022 32 8 (1) Emprunt contracté en avril 2015 pour un montant de 5 000 millions de yens (41 0 millions d’euros) (2) Emprunt contracté en mars 2016 pour un montant de 2 000 millions de yens (16 4 millions d’euros) (3) Emprunt amortissable contracté en mars 2016 pour un montant de 2 000 millions de yens (16 4 m illions d’euros) et dont le montant restant dû au31 décembre 2019 s’élève à 600 millions de yens (4 9 millions d’euros) (4) Emprunt amortissable contracté en septembre 2016 pour un montant de 3 771 millions de yens (30 9 millions d’euros) (5) Emprunt contracté en mars 2017 pour un montant de 3 000 millions de yens (24 6 millions d’euros) (6) Emprunt amortissable contracté en avril 2017 pour un montant de 3 120 millions de yens (25 6 millions d’euros) et dont le montant restant dû au31 décembre 2019 s’élève à 1 306 millions de yens (10 7 millions d’euros) (7) Emprunt contracté en novembre 2017 pour un montant de 3 000 millions de yens (24 6 millions d’euros) (8) Emprunt contracté en septembre 2018 pour un montant de 2 000 millions de yens (16 4 millions d’euros) (9) Emprunt contracté en janvier 2019 pour un montant de 4 000 millions de yens (32 8 millions d’euros) Les empr unts obligataires émis de 2013 à 2017 dans lecadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clausede changement de contrôle qui donne la possibilité auxporteurs obligataires de demander le remboursement aupair si consécutivement à un changement de contrôle Keringvoyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les montants inscrits au bilan tiennent compte des règlesde comptabilisation au coût amorti sur la ba se du tauxd’intérêt effectif et de l’ajustement de juste valeur générépar la relation de couverture documentée dans le cadre del’application de la norme IFRS 9 Le montant des intérêts cour us figure dans la rubrique« Autres dettes financières » Emprunts obligataires émis en dollars américains par Kering(en millions d’euros) Taux Taux Couverture Montant d’intérêt d’intérêt Date documentée nominal émission effectif émission non documentée Échéance 31 12 2019 31 12 2018133 5(1) Variable 2 21 % 09 03 2015 Swap taux 09 03 2020 133 5 130 9 Libor USD fixe 2 589 % 3 mois pour la totalité + 0 73 % Documenté en IFRS 133 5(2) Fixe 2 887 % 2 94 % 09 06 2015 09 06 2021 133 4 130 9(1) Prix d’émission  emprunt obligataire émis sous forme de FRN (Floating Rate Note) le 9 mars 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dollarsaméricains nominal dans le cadre du programme EMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement  en totalité le 9 mars 2020 (2) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 9 juin 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dollars américains nominal dans le cadre duprogramm e EMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement  en totalité le 9 juin 2021 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193465 Les lignes de crédit co nf irmées i ntègrent une ligne decrédit syndi qué de 2   385 0  mill ions d’euros si gnée le20 décembre 2018 ayant pour échéance initiale décembre2023 et assortie de deux options d’extension de la maturitéd’une année chacune Une op ti on d’extension a étéconfirmée en décembre 2019 Ce crédit syndiqué adésormais pour échéance décembre 2024 Au 31 décembre2019 il reste une option d’extension d’allongement de lamaturité d’une année co mplémentaire Au 31  décembre 2019 cette ligne de crédit syndiquénégociée en décembre 2018 n’est pas mobilisée Les lignes bancaires confirmées du Groupe contiennentdes clauses d’engagement et de défaut habituelles de cetype de contrat  maintien de l’emprunt à son rang (paripassu) limitati on des sûretés attribuées aux prêteurs(negative pledge) et défaut croisé (cross default) Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2019 etil n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet égard Le solde des lignes de crédit confirmées non utilisées au31 décembre 2019 s’élève à 3 035 0 millions d’euros contre3 135 0 millions d’euros au 31 décembre 2018 Les lignes de crédit confirmées non mobilisées garantissentla liquidité du Groupe et couvrent notamment le programmed’émis sions de billets de trésorerie dont l’encours s’éleve à804 6  millions d’euros au 31  décembre 2019 Il n’y avaitaucune mobilisation du programme de billets de trésorerieau 31 décembre 2018 30 5 2 Lignes de crédit confirmées à disposition du GroupeLe Groupe disp ose au 31 décembre 2019 de 3 035 0 millions d’euros de lignes de crédit confirmées contre 3 135 0 millionsd’euros au 31 décembre 2018 30 5 3 Répartition par maturité des lignes de crédit confirméesKering et Kering Finance SNC  3 035 0 millions d’euros répartis par échéance comme suit  À moins De un À plus (en millions d’euros) 31 12 2019 d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2018Lignes de crédit confirmées 3 035 0 3 035 0 3 135 0Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3475 Ces instruments dérivés de taux sont co mptabilisés aubilan en valeur de marché à la date de clôture La comptabilisation des variations de juste valeur dépendde l’intention d’utilisation de l’instr ument dérivé et duclassement comptab le qui en découle Pour les instruments dérivés de taux désignés commeinstr uments de couverture de juste valeur la variation estreconnue dans le résultat de la période au même titre quela réévaluation symétrique sur les dettes couver tes entotalité ou en prop ortion La part inefficace impacte lerésultat financier de l’exercice Pour les instruments dérivés de taux désignés commeinstr uments de couverture de flux de trésorerie la parteffica ce de la variation de juste valeur de l ’instrumentdérivé est reconnue initialement dans les autres élémentsdu résultat global et est affectée en résultat lorsque laposition couverte impacte ce dernier La part ineff icaceimpacte le résultat f inancier de l’exercice Pour les instruments dérivés non documentés la variationde juste valeur de l’instr ument dérivé est directementreconnue en résultat et impacte le résultat financier del’exercice Au 31  décembre 2019 la répartition des instruments financiers en couvertures documentées ou non documentéess’établi ssait comme suit  Couvertures Couvertures de flux Couvertures non(en millions d’euros) 31 12 2019 de juste valeur de trésorerie documentéesSwaps prêteurs « taux fixe » Swaps emprunteurs « taux fixe » 140 0 140 0 Autres instruments de taux d’intérêt 32 5 32 5TOTAL 172 5 140 0 32 5Dans le cadre de l’application de la politique de couverturedu risque de taux ces instruments ont généralement pourobjet de rendre variable le taux fixe des titres de créancesnégociables et le taux fixe d’empr unts et de tirages delignes de crédit Ces instruments permettent aussi de fixer le taux desempr unts obligataires émis à taux variable Ai nsi au 31  décembre 2019 des couvertures de tauxempr unteurs de taux fixe p our un notionnel de150 millions de dollars américains permettent de fixer entotalité la dette obligataire en dollars am éricainsinitialement émise à taux variable Dans le cadre de l’application de la norme IFRS  9 cesinstruments f inanciers ont été analysés au regard descritères d’éligibilité à la comptabilité de couverture Note 31 – Exposition aux risques de march é de taux d’intérêt de change et aux fluctuations de cours de b ourse etde métaux précieuxLe Groupe utilise des instruments financiers dérivés p our gérer son exp osition aux risques de marché 31 1 Exposition aux risques de taux d’intérêtLe group e Kering utilise p our la gestion du risque de taux d’intérêt de ses actifs et passifs financiers en particulier de sadette f inancière des instruments dont les encours représentés par leur notionnel sont les suivants  (en millions d’euros) 31 12 2019 N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 Au delà 31 12 2018Swaps prêteurs « taux fixe » Swaps emprunteurs « taux fixe » 140 0 133 5 6 5 138 9Autres instruments de taux d’intérêt 32 5 32 5 TOTAL 172 5 133 5 32 5 6 5 138 9Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193485 Avant gestion l’exp osition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peut être présentée co mme suit en distinguant  les actifs et passifs financiers à taux fixe exp osés à un risque de pri x avant gestion  Échéancier pour 2019 Moins Un Plus (en millions d’euros) 31 12 2019 d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2018Actifs financiers à taux fixe 56 6 22 9 32 7 1 0 48 8Emprunts obligataires 3 014 3 359 8 1 810 1 844 4 2 705 2Billets de trésorerie 804 6 804 6 Autres dettes financières 12 3 12 3 21 1Passifs financiers à taux fixe 3 831 2 1 164 4 1 822 4 844 4 2 726 4 les actifs et passifs financiers à taux variable exposés à un risque de cash flow avant gestion  Échéancier pour 2019 Moins Un Plus (en millions d’euros) 31 12 2019 d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2018Actifs financiers à taux variable 2 351 3 2 294 9 42 0 14 4 2 263 9Emprunts obligataires 133 5 133 5 131 0Billets de trésorerie Autres dettes financières 1 133 4 678 0 213 2 242 2 1 070 6Passifs financiers à taux variable 1 266 9 811 5 213 2 242 2 1 201 6Après gestion et prise en compte des opérations de couverture l’exp osition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peutêtre présentée comme suit en distinguant  les actifs et passifs financiers à taux fixe exp osés à un risque de prix après gestion  Échéancier pour 2019 Moins Un Plus (en millions d’euros) 31 12 2019 d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2018Actifs financiers à taux fixe 56 6 22 9 32 7 1 0 48 8Emprunts obligataires 3 147 8 493 3 1 810 1 844 4 2 836 2Billets de trésorerie 804 6 804 6 Autres dettes financières 18 8 1 5 17 3 29 1Passifs financiers à taux fixe 3 971 2 1 299 4 1 827 4 844 4 2 865 3 les actifs et passifs financiers à taux variable exposés à un risque de cash flow après gestion  Échéancier pour 2019 Moins Un Plus (en millions d’euros) 31 12 2019 d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2018Actifs financiers à taux variable 2 351 3 2 294 9 42 0 14 4 2 263 9Emprunts obligataires Billets de trésorerie Autres dettes financières 1 126 9 676 5 208 2 242 2 1 062 7Passifs financiers à taux variable 1 126 9 676 5 208 2 242 2 1 062 7Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3495 Toutes les autres variables de marché sont réputéesconstantes dans la détermination de la sensi bilité L’impact de la variation en réserve de réévaluation desinstruments financiers dans les capitaux propres est générépar les instruments de taux éligibles à la comptabilité decouverture de flux de trésorerie L’i mpact de la variation en résul tat fi nancier dans lecompte de résultat est généré par les instruments de tauxnon éligibles à la comptabilité de couverture Ces montants sont présentés hors effet impôts Impact réserve Impact(en millions d’euros) de réévaluation résultat financierAu 31 décembre 2019 Variation de + 50 points de base 0 1 Variation de 50 points de base (0 1) Au 31 décembre 2018 Variation de + 50 points de base 0 7 Variation de 50 points de base (0 7) Analyse de sensibilité au risque de taux d’intérêtSur la base de cette répartition taux fixe taux variable aprèsprise en compte des instruments dérivés une variationinstantanée de 50 points de base des taux d’intérêt auraitun impact en année pleine de 0 7  million d’euros sur lerésultat consolidé avant impôt du Groupe Au 31 décembre2018 cet effet avait été estimé à 4 8 millions d’euros pourune variation instantané e de 50  points de base des tauxd’intérêt (hypothèse conforme aux niveaux relatifs de tauxconstatés au 31 décembre 2019) Sur la base des données de marché au 31  décembre 2019et du niveau particulièrement bas des taux d’intérêt deréférence du Groupe l’impact des instruments dérivés detaux et des passifs financiers évalués à la juste valeur parrésultat a été établi sur la base d’une variation instantanéede + 50  poi nts de base de la courbe des taux d’intérêtseuros et dollars américains au 31 décembre 2019 Les actifs et passifs financiers sont constitués des éléments du bilan qui portent i ntérêt La répartition de la dette br ute par type de taux avant et après pri se en compte des opérations de couverture est lasuivante  Avant couverture Après couverture(en millions d’euros) 31 12 2019 Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variableDettes brutes 5 098 1 3 831 2 1 266 9 3 971 2 1 126 9% 100 0 % 75 1 % 24 9 % 77 9 % 22 1 % Avant couverture Après couverture(en millions d’euros) 31 12 2018 Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variableDettes brutes 3 928 0 2 726 4 1 201 6 2 865 3 1 062 7% 100 0 % 69 4 % 30 6 % 72 9 % 27 1 %Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193505 Le Groupe utilise essentiellement des contrats de changeà terme et ou swaps de change ou de devises pour couvrirles risques commerciaux export et impor t et pour couvrirles risques financiers nés en particulier des opérations derefinancement intragroup e en devises Le Groupe peut être par ailleurs amené à mettre en placedes stratégies optionnelles simples (achat d’options outunnels) pour couvrir des expositions futures Dans le cadre de l’application de la norme IFRS  9 cesinstruments dérivés ont été analysés au regard des critèresd’éligibilité à la co mptabilité de couverture Le Groupe nedétient pas de dérivés éligibles à la comptabilisati on decouverture d’investi ssement net 31 2 Exposition aux risques de changeLe groupe Kering utilise pour la gestion du risque de change des instr uments dont les encours représentés par leurnotionnel sont les suivants  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Contrats de change à terme (5 669 4) (5 036 4)Swaps de devises (109 1) (105 7)Options de change – tunnels export (233 2) (160 7)Achats d’options de change (154 7) (92 1)TOTAL (6 166 4) (5 394 9)Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3515 Ces i nstruments dérivés de change sont comptabilisésdans l’état de la situation f inancière en valeur de marchéà la date de clôture Les dérivés éligibles à la couverture de flux de trésoreriecouvrent les flux futurs hautement probables (non encorecomptab ili sés) matérialisés sous la form e d’un budgetpour la période budgétaire en cours (saison tri mestre semestre…) ou des flux futurs ce rtains non encorecomptabilisés (commandes fermes) Au 31  décembre 2019 les dérivés de change éligibles à lacouverture de flux de trésoreri e ont es sentiellement unematurité résiduelle de moins d’un an et couvrent des fluxde trésorerie devant être réali sés et comptabilisés surl’exercice à venir Les dérivés éligibles à la couverture de juste valeur couvrentdes éléments comp tabili sés dans l’état de la situationfinancière du Groupe à la date de clôture ou des flux futurscertains non encore co mptabilisés (commandes fermes) Cer tains dérivés de change traités en gestion à des fins decouverture ne sont pas documentés dans le cadre de lacomptabilité de couverture au regard de la norme IFRS 9et sont donc com ptab ilisés comme des instr umentsdérivés dont la variation de juste valeur impacte le résultatfinancier Ces dérivés couvrent principalement des éléments de l’étatde la situation financière du bilan ou des flux futurs n’ayantpu remplir les critères liés au caractère hautement probableau regard de la norme IFRS 9 Au 31 décembre 2019 la répartition des instr uments dérivés en couvertures documentées ou non documentées s’établissaitcomme suit  Dollar Livre (en millions d’euros) 31 12 2019 américain Yen sterling Couvertures de flux de trés orerie Achats à terme & swaps achat à terme 3 1 1 6 Ventes à terme & swaps vente à terme (3 718 3) (1 196 1) (501 3) (363 8) Options de change achats de tunnels export (233 2) (148 2) (1 6) (61 7) Achats d’options de change (154 7) Couvertures de juste valeur Achats à terme & swaps achat à terme 617 4 165 2 58 5 62 3 Ventes à terme & swaps vente à terme (1 959 7) (369 0) (139 7) (218 6) Non documentéesAchats à terme & swaps achat à terme 162 6 159 1 Ventes à terme & swaps vente à terme (774 5) (316 1) (115 0) (9 6) Swaps de devises (109 1) (109 1) MaturitéInférieures à un anAchats à terme & swaps achat à terme 783 1 324 3 60 1 62 3 Ventes à terme & swaps vente à terme (6 448 4) (1 881 2) (751 9) (592 0) Swaps de devises Options de change achats de tunnels export (233 2) (148 2) (1 6) (61 7) Achats d’options de change (154 7) Supérieures à un anAchats à terme & swaps achat à terme Ventes à terme & swaps vente à terme (4 1) (4 1) Swaps de devises (109 1) (109 1) Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193525 Toutes les autres variables de marché sont réputéesconstantes dans la détermination de la sensi bilité L’impact de la variation en réserve de réévaluation desinstruments f inanciers dans les capitaux propres estgénéré par les i nstruments de change éligi bles à lacomptabilité de couverture de flux de trésorerie L’i mpact de la variation en résul tat fi nancier dans lecompte de résultat est généré par les instr uments dechange non éligibles à la comptabilité de couverture etpar la variation de la part ineffica ce des couvertures deflux de trésorerie Ces montants sont présentés hors effet impôts Au 31 décembre 2019 Impact réserve de réévaluation Impact résultat financier Variation Variation Variation Variation(en millions d’euros) de + 10 % de 10 % de + 10 % de 10 %Dollar américain 120 5 (143 0) 0 6 (0 7)Yen 45 5 (55 7) Yuan chinois 59 3 (61 7) Au 31 décembre 2018 Impact réserve de réévaluation Impact résultat financier Variation Variation Variation Variation(en millions d’euros) de + 10 % de 10 % de + 10 % de 10 %Dollar américain 111 4 (136 2) 0 6 (0 7)Yen 42 0 (51 9) Yuan chinois 42 4 (44 9) Les actifs monétaires sont constitués des créances et prêtsainsi que des soldes bancaires des placements etéquivalents de trésorerie dont la date d’échéance estinférieure à trois mois en date d’acquisition Les passifs monétaires sont constitués des dettes financièresainsi que des dettes d’exploitation et dettes diverses Ces éléments monétaires sont majoritairement libellésdans les devises fonctionnelles dans lesquelles les filialesop èrent ou convertis dans la devise foncti onnel le duGroupe au travers d’instruments dérivés de change dansle respect des procédures en vigueur Analyse de sensibilité au risque de changeCette analyse exclut les i mpacts liés à la conversion desétats financiers de chaque entité du Group e dans samonnaie de présentation (euro) ainsi que la valorisationde la position de change bilancielle considérée commenon significa tive en date d’arrêté Sur la base des données de marché en date de clôture l’impact des instr uments dérivés de change en cas d’unevariation instantanée de 10 % des cours de change de l’europar rapport aux principales devises d’exposition les plussignif icatives pour le Group e (le dollar américain le yenet le yuan chinois) s’établit comme suit  L’exposition du risque de change du bilan s’analyse de la façon suivante au 31 décembre 2019  Dollar Livre (en millions d’euros) 31 12 2019 américain Yen sterling Actifs monétaires 4 207 9 982 9 381 3 285 8 Passifs monétaires 994 9 410 1 471 4 9 7 Exposition nette au bilan 3 213 0 572 8 (90 1) 276 1 Exposition prévisionnelle 4 103 2 1 344 4 501 3 425 5 Exposition nette avant gestion 7 316 2 1 917 2 411 2 701 6 Instruments de couverture (6 166 4) (1 705 1) (806 6) (591 4) Exposition nette après gestion 1 149 8 212 1 (395 4) 110 2 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193545 Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiers531 3 Exposition aux risques defluctuation des cours de bourseDans le cadre de ses opérations courantes le Group eintervient sur les actions liées aux participations consolidéeset les actions émises par Kering Par nature la par ticipation de Kering dans PUMA mise enéquivalence au 31  décembre 2019 peut voir sa valeurdépendre des fluctuations du cours de bourse de PUMA Les actions détenues au titre de participations nonconsolidées représentent une fai ble exposition pour leGroupe et ne font pas l’objet de co uver ture L’emprunt échangeable émis en septembre 2019 comporteune composante op ti onnel le indexée sur le cours del’action PUMA Le prix de remboursement et ou d’échangede ces obligations est lié à l’évolution du cours du titrePUMA Au 31 décembre 2019 et en date d’émission le prixde conversion de référence était fixé à 92 17 euros Sur la base des données de marché en date de clôture unehausse de 10 % du cours de bourse de PUMA aurait unimpact défavorable en année pleine de 19 0 millions d’eurossur le résultat consolidé avant impôt du Groupe et auraitpour conséquence une augmentation de 19 0 millions dela valeur de la composante optionnelle figurant en dérivépassif à l a juste val eur dans la situation f inancièreconsolidée Réciproquement une baisse de 10 % du co ursde bourse PUMA aurait un impact favorable en annéepl eine de 11 1  millions d’euros sur l e résultat consolidéavant impôt du Groupe et aurait pour conséquence unediminution de 1 1 1 millions de la valeur de la composanteoptionnelle figurant en dérivé passif à la juste valeur dansla situation financière consolidée 31 4 Exposition aux risques de fluctuation des cours des métaux précieuxLe Groupe p eut être exposé à la variation du prix decertains métaux précieux et en particulier de l’Or dans lecadre des activités de ses marques dans l’Horlogerie etdans la Joaillerie Ainsi des couvertures peuvent être misesen place notamment viala contractualisation d’instrumentsfinanciers dérivés pour sécuriser le coût de production ouen négociant les prix avec les affineurs ou les producteursde produits semi finis Au 31 décembre 2019 ces op érations de couver ture dontla maturité résiduelle est de moins d’un an sont traitées sousforme d’achats à terme pour un notionnel de 6 3 millionsd’euros et ont une valeur de marché non signif icative(notionnel de 12 2 millions d’euros au 31 décembre 2018) En cas de variation instantanée de 1 % des cours de cesmétaux précieux ces opérations auraient un impact de0 1  million d’euros hors effet d’impôts sur la réserve deréévaluation des instruments financiers dans les capitauxpropres 31 5 Autres risques de marché – Risques de créditLes transactions du Groupe sur les produits dérivés ontp our seul objet de réduire son exp osition glob ale auxrisques de change de taux d’intérêt et de fluctuations descours de bourse naissant de ses activités normales ellessont limitées aux marchés organisés ou à des opérationsde gré à gré avec des op érateurs de premier plan Compte tenu du grand nombre de clients répar tis dansplus ieurs types d’activités et de la part prépondérante desventes réalisées directement auprès de la clientèle finale celles ci ne comportent pas de risque de crédit En ce quiconcerne les ventes réalisées auprès d’intermédiaires detype wholesalers i l n’existe pas de dép endance ni deconcentration vis à vis d’un ou de plusieurs d’entre eux dont la perte pourrait avoir un eff et signif icatif sur lerésultat du Groupe Le risque de crédit relatif à ces clientsest également limité par la souscription d’assurance crédit 31 6 Instruments dérivés en valeur de marchéAu 31 décembre 2019 conformément à la norme IFRS 9 lavaleur de marché des instruments financiers dérivés figuredans l’état de la situation financière à l’actif dans les rubriques« Actifs financiers non courants » et « Autres actifs financierscourants » et au passif dans les rubriques « Autres passifsfinanciers non courants » et « Autres passifs f inancierscourants » La juste valeur des dérivés couvrant le risque de tauxd’intérêt est inscrite en non courant ou en co urant enfonction du sous jacent de dette auquel ils sont affectés Franc Dollar Yuan Dollar Dollar Won suisse Hong Kong chinois australien taïwanais coréen Autres 31 12 2018 426 0 256 2 677 4 163 8 50 1 130 7 853 7 3 494 7 66 6 3 2 0 1 0 2 11 9 0 0 21 7 988 4 359 4 253 0 677 3 163 6 38 2 130 7 832 0 2 506 3 398 4 677 0 102 1 61 3 389 2 204 0 3 559 4 359 4 651 4 1 354 3 265 7 99 5 519 9 1 036 0 6 065 7 (304 7) (508 9) (980 4) (153 7) (88 8) (451 8) (575 0) (5 394 9) 54 7 142 5 373 9 112 0 10 7 68 1 461 0 670 8Document d’enregistrement universel 2019 Kering355 Les dérivés de couvertures de flux de trésorerie futurs sontcomptabilisés pour leur part efficace en contrepar tie descapitaux propres en réserve de réévaluation desinstr uments financiers dont la variation est présentée enNote 15 – Autres éléments du résultat global Les dérivés enregistrés au passif non courant à la justevaleur par résultat intègrent la juste valeur de la composanteopti onnell e de l’émission ob ligatai re échangeable enactions PUMA émise le 30  septembre 2019 et évaluée à41 9 millions d’euros au 31 décembre 2019 L’évaluation des dérivés au 31 décembre 2019 a été effectuéeen prenant en compte l’ajustement de crédit de valeur (CVA)et l’ajustement de débit de valeur (DVA) conformément àla norme IFRS  13 La probabilité de défaut retenue estdéduite des données de marchés lorsqu’elles sont disponiblespour la contrepar tie L’impact est non matériel pour leGroupe en date d’arrêté 31 7 Risque de liquiditéLa gestion du ri sque de liquidité du Groupe et de chacunede ses filiales est étroitement et périodiquement appréciéepar Kering à l’ai de des procédures de reporting financierdu Groupe Afi n de garantir la liquidité le Groupe dispose de lignesde crédit confirmées pour un montant total de3 035 0 millions d’euros dont le montant non utilisé s’élèveà 3 035 0 millions d’euros et d’une trésorerie disponi ble de2 285 9 millions d’euros au 31 décembre 2019 L’analyse suivante porte sur les engagements contractuelsdes dettes f inancières et dettes fournisseurs et inclutnotam ment les intérêts à payer et exclut l es impactsd’accords de netting Elle inclut également les engagementsdu Groupe liés aux instr uments dérivés inscrits à l’actif etau passif de l’état de la situation f inancière Ces flux de trésoreri e prévisionnels liés aux intérêts àpayer sont inclus dans la rubrique « Autres dettes financières » Ils sont calculés jusqu’à l’échéance contractuelle des dettesauxquelles i ls se rattachent Les intérêts futurs à tauxvariables sont figés sur la base du dernier coupon fixé pourla période en cours et sur la base des fixingsapplicablesen date d’arrêté pour les flux liés aux échéances ultérieures Les flux futurs de trésorerie présentés n’ont pas fait l’objetd’actualisation Il n’est pas prévu sur la base des données en date de clôtureque les flux de trésorerie indiqués se produisent de façonanticipée et pour des montants sensiblement différentsde ceux indiqués dans l’échéancier Cette analyse exclut les actifs financiers non dérivés dubilan et notamment les postes de trésorerie et équivalentsde trésorerie et de créances clients qui s’élèventrespectivement à 2 285 9 millions d’euros et 996 0 millionsd’euros au 31 décembre 2019 Risque de Risque de Autres risques(en millions d’euros) 31 12 2019 taux d’intérêt change de marché 31 12 2018Dérivés actif 30 9 30 0 0 9 54 1Non Courant 1 5Dérivés actif – à la juste valeur par le résultat Dérivés actif – couverture de flux de trésorerie 1 5Dérivés actif – couverture de juste valeur Courant 30 9 30 0 0 9 52 6Dérivés actif – à la juste valeur par le résultat 2 9 2 9 31 7Dérivés actif – couverture de flux de trésorerie 23 2 22 3 0 9 16 8Dérivés actif – couverture de juste valeur 4 8 4 8 4 1Dérivés passif 109 1 0 4 66 8 41 9 114 1Non Courant 47 9 0 3 5 7 41 9 3 0Dérivés passif – à la juste valeur par le résultat 47 6 5 7 41 9 2 5Dérivés passif – couverture de flux de trésorerie 0 3 0 3 0 5Dérivés passif – couverture de juste valeur Courant 61 2 0 1 61 1 111 1Dérivés passif – à la juste valeur par le résultat 1 1 0 1 1 0 33 7Dérivés passif – couverture de flux de trésorerie 51 6 51 6 73 0Dérivés passif – couverture de juste valeur 8 5 8 5 4 4TOTAL (78 2) (0 4) (36 8) (41 0) (60 0)La juste valeur des dérivés couvrant le ri sque de changecommercial est enregistrée en autres actifs financiers oupas sifs financiers courants La juste valeur des dérivés couvrant le risque de changef inanci er est présentée en actifs financiers ou pas si fsfinanciers non courants si leur maturité est supérieure à12 mois Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193565 31 12 2019 Valeur Flux de À moins De un À plus(en millions d’euros) comptable trésorerie d’un an à cinq ans de cinq ansInstruments financiers non dérivés Emprunts obligataires 3 147 8 (3 147 0) (493 5) (1 803 5) (850 0)Billets de trésorerie 804 6 (804 6) (804 6) Autres dettes financières 1 145 7 (1 314 7) (699 0) (338 6) (277 1)Dettes fournisseurs 808 7 (808 7) (808 7) Instruments financiers dérivés Instruments de couverture de taux 0 4 Swaps de taux d’intérêts 0 5 0 7 (0 2) Autres instruments de taux Instruments de couverture de change 36 8 Changes à terme & swaps de change Flux out (6 327 6) (6 323 5) (4 1) Flux in 6 264 1 6 260 0 4 1 Autres instruments de change Flux out (323 1) (213 5) (109 6) Flux in 318 3 215 2 103 1 TOTAL 5 944 0 (6 142 8) (2 866 9) (2 148 8) (1 127 1) 31 12 2018 Valeur Flux de À moins De un À plus(en millions d’euros) comptable trésorerie d’un an à cinq ans de cinq ansInstruments financiers non dérivés Emprunts obligataires 2 836 2 (2 837 0) (245 0) (1 242 0) (1 350 0)Billets de trésorerie Autres dettes financières 1 091 8 (1 335 6) (544 4) (471 0) (320 2)Dettes fournisseurs 745 8 (745 8) (745 8) Instruments financiers dérivés Instruments de couverture de taux (1 0) Swaps de taux d’intérêts 1 1 1 1 Autres instruments de taux Instruments de couverture de change 61 6 Changes à terme & swaps de change Flux out (7 325 9) (7 301 2) (24 7) Flux in 7 210 2 7 186 0 24 2 Autres instruments de change Flux out (220 8) (114 6) (106 2) Flux in 218 2 114 7 103 5 TOTAL 4 734 4 (5 035 6) (1 649 2) (1 716 2) (1 670 2)Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3575 Note 32 – Cl assif ication compta ble et val eur de marché desinstruments f inanciersLes principes de mesure des instruments financiers et leur valeur de marché au 31 décembre 2019 s’analysent commesuit  31 12 2019 Ventilation par classification comptable Juste valeur par Juste les autres Instruments Instruments valeur éléments dérivés avec dérivés sans Valeur Valeur de par du résultat Prêts et Coût comptabilité comptabilité(en millions d’euros) comptable marché résultat global créances amorti de couverture de couvertureActif non courant Actifs financiers non courants 458 4 458 4 68 6 389 8 Actif courant Créances clients 996 0 996 0 996 0 Autres actifs financiers courants 38 4 38 4 7 5 28 0 2 9Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 285 9 2 285 9 52 1 2 233 8 Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 3 122 2 3 302 7 3 122 2 Autres passifs financiers non courants 47 9 47 9 0 3 47 6Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 1 975 9 1 981 4 1 975 9 Autres passifs financiers courants 503 2 503 2 442 0 60 1 1 1Dettes fournisseurs 808 7 808 7 808 7 Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193585 Au 31 décembre 2019 les méthodes de valorisation retenuespour les instr uments financiers sont les suivantes  les instruments financiers autres que les dérivés inscritsà l’actif de l’état de la situation financière  Les valeurs comptables retenues sont des estimationsraisonnables de leur valeur de marché à l’exception desvaleurs mob ilières de placement et des titres depar ticipation non consolidés dont la valeur de marchéa été déterminée sur la bas e du dernier cours de bourseconnu au 31 décembre 2019 pour les titres co tés les instruments financiers autres que les dérivés inscritsau passif de l’état de la situation financière  La valeur de marché a été déterminée pour les empruntsobligataires co tés sur la base du dernier cours de bourseen date de clôture Pour les autres emprunts elle a été déterminée sur labase d’autres méthodes de valorisation tel les que lavaleur actualisée des flux de trésorerie en tenant comptedu risque de crédit du Groupe et des conditions de tauxd’intérêt en date de clôture les instruments financiers dérivés  La valeur de marché a été fournie par les établissementsfinanciers co ntreparties aux transactions ou calculée àl’aide de méthodes standards de valorisation intégrantles conditions de marché en date de clôture Le Groupe disti ngue trois catégories d’instr umentsfinanciers à partir des deux modes de valorisation utilisés(prix cotés et techniques de valorisation) et s’appuie surcette cl assification en conformité avec les IFRS p ourexposer les caractéristiques des instruments f inancierscomptabilisés au bilan à la juste valeur par résultat endate d’arrêté  Catégorie de niveau 1 instruments financiers faisantl’objet de cotations sur un marché actif Catégo rie de niveau 2 instruments f inanciers dontl’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques devalorisation reposant sur des paramètres de marchéobservables Catégo rie de niveau 3 i nstruments f inanci ers d ontl’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques devalorisation reposant sur des paramètres non observables(paramètres dont la valeur résulte d’ hypothèses nereposant pas sur des prix de transactions observables surles marchés sur le même instrument ou sur des donnéesde marché observables disponibles en date de clôture) ouqui ne le sont que partiellement 31 12 2018 Ventilation par classif ication comptable Juste valeur par Juste les autres Instruments Instruments valeur éléments dérivés avec dérivés sans Valeur Valeur de par du résultat Prêts et Coût comptabilité comptabilité(en millions d’euros) comptable marché résultat global créances amorti de couverture de couvertureActif non courant Actifs financiers non courants 336 3 336 3 67 0 267 8 1 5 Actif courant Créances clients 849 5 849 5 849 5 Autres actifs financiers courants 60 9 60 9 8 3 20 9 31 7Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 216 6 2 216 6 530 0 1 686 6 Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 3 171 6 3 261 3 3 171 6 Autres passifs financiers non courants 3 0 3 0 0 5 2 5Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 756 4 759 7 756 4 Autres passifs financiers courants 553 2 553 2 442 1 77 4 33 7Dettes fournisseurs 745 8 745 8 745 8 Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3595 La hiérarchie de juste valeur par classe d’instruments financiers s’établit co mme suit au 31 décembre 2019  Hiérarchie de juste valeur 31 12 2019 Modèles avec Modèles avec paramètres Prix de marché = paramètres observables = non observables = (en millions d’euros) Catégorie de niveau 1 Catégorie de niveau 2 Catégorie de niveau 3 Actif non courant Actifs financiers non courants 47 4 411 0 458 4Actif courant Créances clients 996 0 996 0Autres actifs financiers courants 30 9 7 5 38 4Trésorerie et équivalents de trésorerie 52 1 2 233 8 2 285 9Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 3 122 2 3 122 2Autres passifs financiers non courants 47 9 47 9Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 1 975 9 1 975 9Autres passifs financiers courants 61 2 442 0 503 2Dettes fournisseurs 808 7 808 7 Hiérarchie de juste valeur 31 12 20 18 Modèles avec Modèles avec paramètres Prix de marché = paramètres observables = non observables = (en millions d’euros) Catégorie de niveau 1 Catégorie de niveau 2 Catégorie de niveau 3 Actif non courant Actifs financiers non courants 1 5 334 8 336 3Actif courant Créances clients 849 5 849 5Autres actifs financiers courants 52 6 8 3 60 9Trésorerie et équivalents de trésorerie 530 0 1 686 6 2 216 6Passif non courant Emprunts et dettes financières à long terme 3 171 6 3 171 6Autres passifs financiers non courants 3 0 3 0Passif courant Emprunts et dettes financières à court terme 756 4 756 4Autres passifs financiers courants 111 1 442 1 553 2Dettes fournisseurs 745 8 745 8Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193605 Les émissions d’emprunts comprennent l’émission obligataireéchangeable en actions PUMA émise le 30 septembre 2019à zéro coupon pour un nominal de 550 millions d’euros etayant pour échéance le 30 septembre 2022 Au 31  décembre 2019 les remboursements d’empruntsincluent notamment le remboursement du solde de245 millions d’euros de l’empr unt obligataire et ayant p ouréchéance 23  avril 2 019 émis initialement p our500  millions d’euros en avril 2012 au taux de 3 125 % etracheté par tiellement en 2018 Les variations des emprunts et autres dettes concernentmajoritairement les émissions et remboursements de billetsde trésorerie de Kering Finance et plus marginalementceux liés aux emprunts bancaires libellés en yens Note 33 – E ndettem ent f ina ncier net(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Dettes financières brutes 5 098 1 3 928 0Trésorerie et équivalents de trésorerie (2 285 9) (2 216 6)Endettement financier net 2 812 2 1 711 4Note 34 – Tabl eau des fl ux de trésorerie34 1 Réconciliation de la trésorerie et équivalents de trésorerie présentés dans l’état de lasituation financière et dans le tableau des flux de trésorerie(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Trésorerie et équivalents de trésorerie – État de la situation financière 2 285 9 2 216 6Découverts bancaires (448 3) (380 3)Trésorerie et équivalents de trésorerie – Tableau des flux de trésorerie 1 837 6 1 836 334 2 Composition de la capacité d’autofinancement(en millions d’euros) 2019 2018Résultat net des activités poursuivies 2 208 4 2 658 3Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 1 245 3 491 9Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie  (392 4) (6 6)dont  Produits et charges opérationnels courants (note 5)  100 2 (68 8) Juste valeur des couvertures de change opérationnelles 97 4 (93 2) Autres éléments 2 8 24 4Autres produits et charges  (492 6) 62 2 Dépréciation d’actifs 94 9 140 4 Juste valeur des couvertures de change en résultat financier (96 5) 98 5 Charge (Produit) d’impôt différé (464 2) (194 8) Quote part de résultat des sociétés mises en équivalence (41 8) (11 9) Autres éléments 15 0 30 0Capacité d’autofinancement 3 061 3 3 143 634 3 Émission et remboursement d’emprunts(en millions d’euros) 2019 2018Émission d’emprunts 644 6 73 1Remboursement d’emprunts (287 6) (1 404 5)Augmentation Diminution des autres dettes financières 798 8 (27 9)TOTAL 1 155 8 (1 359 3)Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3615 34 4 Réconciliation de la variation des dettes financières et des flux nets de trésorerie liés aux activités de financement Emprunts Autres Lignes Utilisation obligataires emprunts de crédit des lignes auprès des confirmées de crédit établissements non(en millions d’euros) de crédit confirméesAu 1erjanvier 2019 2 836 2 200 0 17 9 Augmentation Diminution de capital et autres opérations avec les actionnaires Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle Dividendes versés aux actionnaires de Kering SA Dividendes versés aux intérêts – non contrôlés des filiales consolidées Émission d’emprunts 598 1 46 5 Remboursement d’emprunts (245 0) (42 6) Augmentation Diminution des autres dettes financières (3 2)Remboursement des passifs sur contrats de location Intérêts versés et assimilés Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement 353 1 3 9 (3 2)Variation de périmètre Différences de change 6 5 0 5Variation des options de vente accordés aux intérêts non contrôlés Variation liée aux activités abandonnées Autres mouvements (41 5) 1 2 Au 31 décembre 2019 3 147 8 211 6 15 2 Emprunts Autres Lignes Utilisation obligataires emprunts de crédit des lignes auprès des confirmées de crédit établissements non(en millions d’euros) de crédit confirméesAu 1erjanvier 2018 4 096 1 318 5 20 5Augmentation Diminution de capital et autres opérations avec les actionnaires Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle Dividendes versés aux actionnaires de Kering SA Dividendes versés aux intérêts – non contrôlés des filiales consolidées Émission d’emprunts 15 2 57 9 Remboursement d’emprunts (1 275 1) (129 4) Augmentation Diminution des autres dettes financières (3 6) (2 8)Intérêts versés et assimilés Flux nets de trésorerieliés aux activités de financement (1 259 9) (75 1) (2 8)Variation de périmètre Différences de change 15 2 0 2Variation des options de vente accordés aux intérêts non contrôlés Autres mouvements (58 6) Au 31 décembre 2018 2 836 2 200 0 17 9Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193625 Note 35 – Passifs éventuel s enga gements contractuels n oncomptabilisés et risques éventuels35 1 Engagements donnés ou reçus à la suite de cessions d’actifsLes garanties données ou reçues par le Group e au 31 décembre 2019 dans le cadre de cessions antérieures d’entreprisesse résument comme suit  Cessions Garantie de passifDécembre 2010 Garantie de passif en matière fiscale valable jusqu’à l’expiration des délais de prescription Cession de Conforama légale applicables pour un montant maximal de 120millions d’euros cette cessions’accompagnant de la reprise par Kering d’un engagement accessoire de continuité parConforama des relations commerciales avec le Groupe BNP Paribas en matière de crédit auxconsommateurs Décembre 2012 Garanties de passif portant sur (i) certaines déclarations fondamentales (organisation propriétéCession de The Sportsman’s Guide des titres capacité) valables indéfiniment (ii) l’emploi et les avantages sociaux et (iii) les aspectset The Golf Warehouse fiscaux (ii) et (iii) étant valables jusqu’à l’expiration des délais de prescription légale applicables Ces garanties sont plafonnées à 21 5millions de dollars américains Février 2013 Garantie de passif spécifique portant sur un sujet fiscal identifié valable jusqu’à l’expirationCession de OneStopPlus des délais de prescription légale Mars 2013 Garantie spécifique portant sur une indemnité d’occupation plafonnée à 400 000 euros Cession du Pôle Enfants Famille Juin 2013 Garantie de passif usuelle portant sur certaines déclarations fondamentales (capacité existence Cession d’Ellos propriété des titres capitalisation) valable indéfiniment et plafonnée au prix de cession Cesengagements s’accompagnent d’une garantie reçue au titre de la poursuite des relationscommerciales avec Finaref couverte par une garantie bancaire de 70 millions d’euros avecéchéance en 2023 Juin 2014 Garantie de passif usuelle portant sur certaines déclarations fondamentales (notammentCession de La Redoute existence des sociétés cédées libre disposition des titres cédés et capacité et pouvoir de conclureet Relais Colis la vente) valable jusqu’à l’expiration du délai de prescription acquisitive et plafonnée à10 millions d’euros Garantie de passif sur les aspects fiscaux plafonnée à 10 millions d’euroset valable jusqu’à l’expiration du délai de prescription légale Garanties de passif spécifiquesportant sur (i) les opérations de restructuration du Groupe préalablement à sa cession valablejusqu’au 31  décembre 2021et non plafonnée et (ii) des risques environnementaux valablejusqu’au 31 décembre 2020et plafonnée à 37 millions d’euros Décembre 2015 Garanties de passif portant sur (i) les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expiration desCession de Sergio Rossi délais de prescription légale applicables dans chaque juridiction concernée et (ii) certainesdéclarations fondamentales (notamment sur l’organisation la capitalisation les titres et lespouvoirs) sans limitation de durée Cette garantie est plafonnée à 15millions d’euros à l’exceptionde (ii) plafonné au prix de la cession Garanties de passif spécifiques portant sur (i) des contrôlesfiscaux portant sur les années 2010 à 2014 (ii) la fiscalité attenante aux opérations derestructuration du groupe préalablement à sa cession ainsi que (iii) sur des litiges de droits depropriété intellectuelle et de potentiels litiges avec certains cadres sans limitation de durée Lemontant de ces garanties n’est pas plafonné Mars 2016 Garantie de passif usuelle portant sur certaines déclarations fondamentales notamment surCession d’Electric l’organisation la capitalisation et les pouvoirs Garanties limitées à la connaissance qu’en avaitle vendeur notamment sur les assurances les litiges et les aspects fiscaux Le montant de cesgaranties n’est pas plafonné Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193645 L’application de la norme IFRS 16 – Locationsà partir du1erjanvier 2019 reconnaît directement dans l’état de lasituation f inancière l’ensemble des co ntrats de locationen cours p our leur par t de loyer fixe Les obl igationscontractuelles présentées ci dessus au titre des contratsde location concernent donc uniquement  les contrats de location signés mais dont la date de débutest postérieure au 31 décembre 2019 les contrats de location à court terme dont la duréeinitiale est égale à ou inférieure à 12 mois les contrats de location dont le bien sous jacent est defaible valeur considérant la valeur du bien à l’état neuf En revanche les contrats de location présentés ici enengagements hors bilan au 31 décembre 2018 comprennentl’ensemble des contrats de location car rien n’est présentéà ce titre dans l’état de la situation financière à cette date Cf  Note 4 – 1reapplication de la norme IFRS 16 – Locations Avril 2019 Garanties spécifiques plafonnées à 7 5 millions de dollars portant sur (i) la propriété intellectuelleCession de Volcom ainsi que certains aspects immobiliers et contractuels (valable jusqu’en avril 2020) et (ii)certains aspects fiscaux (valable jusqu’en avril 2022) Autre garantie de passif pour certainesobligations fiscales non plafonnée et valable jusqu’en avril 2025 Garantie de passif sanslimitation de durée portant sur certaines déclarations fondamentales (propriété capacité) plafonnée au prix de cession Juillet 2019 Garantie de passif usuelle portant sur certaines déclarations fondamentales (propriété et libre Cession de Stella McCartney disposition des titres) sans limitation de durée et non plafonnée Garantie spécifique portantsur certains aspects fiscaux plafonnée à 7 millions d’euros et valable jusqu’à l’expiration desdélais de prescription légale applicables Outre les garanties de passi f détaillées ci des sus des conventions de garanties de passif d’importance mineure etcompor tant des conditions normales ont été établies au profit des acquéreurs des autres sociétés cédées par le Groupe 35 2 Autres engagements donnés35 2 1 Obligations contractuellesLe tableau ci dessous présente l’ensemble des engagements et obligations contractuelles du Groupe à l’exception desengagements liés aux avantages du personnel détaillés en Note 27 – Provisions pour retraites et autres avantages similaires Paiements du s par période À moins De un À plus (en millions d’euros) d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2019 31 12 2018Dettes financières (Note 30) 1 975 9 2 035 6 1 086 6 5 098 1 3 928 0Contrats de location 68 3 126 7 320 4 515 4 4 148 9Obligations d’achat irrévocables 72 3 243 3 4 0 319 6 174 8Total engagements donnés 2 116 5 2 405 6 1 411 0 5 933 1 8 251 7Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3655Cessions Garantie de passif Les autres engagements donnés sont pri ncipalementconstitués de cautions douanières et de garantiesopérationnelles 35 3 Passifs éventuelsÀ la connaissance du Group e i l n’existe aucun passiféventuel significatif 35 4 Dépendance du Groupe à l’égard de brevets licences ou contratsd’approvisionnementIl n’existe aucun lien de dépendance signifi cative duGroupe à l’égard de brevets de licences ou de contratsd’approvisionnement 35 5 Procès et litigesLes sociétés et entreprises du Groupe sont engagées dansun certain nombre de procès ou de litiges dans le coursnormal des opérations dont des contentieux avec diversesadministrations Les charges pouvant en découler estiméesprobables par elles et leurs experts ont fait l’objet deprovisions Location financementLa norme IAS  17  a été remplacée au 1erjanvier 2019 par la norme IFRS  16 Cf   Note  4  –  1reapplication de la normeIFRS  16  – Locations Au 31  décembre 2018 l a valeur actualisée des loyers futurs incluse en « Empr unts et dettesfinancières » et concernant des biens activés rép ondant à la définition de contrats de loc ation financement de la normeIAS 17 était la suivante  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018À moins d’un an n a 40 7De un à cinq ans n a 34 0À plus de cinq ans n a 26 2 n a 101 0Frais financiers inclus n a (22 2)Valeur actualisée des loyers futurs n a 78 735 2 2 Nantissements et sûretés réellesDate de Date Montant Total du Montantdépart du d’échéance du d’actif nanti poste de % d’actif nanti(en millions d’euros)nantissement nantissement 31 12 2019 bilan (VNC(1)) correspondant 31 12 2018Immobilisations incorporelles 7 260 5 Immobilisations corporelles 08 06 2001 31 03 2028 32 2 2 619 3 1 2 % 32 2Actifs financiers non courants 458 4 Total des actifs non courants donnés en nantissement 32 2 10 338 2 0 3 % 32 2(1) Valeur nette comptable 35 2 3 Autres engagementsPaiements dus par période À moins De un À plus (en millions d’euros) d’un an à cinq ans de cinq ans 31 12 2019 31 12 2018Lignes de crédit confirmées (Note 30) 3 035 0 3 035 0 3 135 0Lettres de crédit 11 3 11 3 14 0Autres garanties reçues 4 1 0 8 1 3 6 2 8 4Total engagements reçus 15 4 3 035 8 1 3 3 052 5 3 157 4Garanties données aux banques assurant le cash pooling 0 4 0 4 6 0Garanties sur loyer cautions immobilières 0 6 4 8 1 3 6 7 7 2Autres engagements 31 3 2 0 0 2 33 5 37 1Total engagements donnés 32 3 6 8 1 5 40 6 50 3Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193665 36 3 Rémunération du Conseil d’administration et du Comité exécutif du Groupe(en millions d’euros) 2019 2018Avantages à court terme 38 9 37 7Charges patronales 9 0 5 0Indemnités de fin de contrat de travail 0 4 Avantages postérieurs à l’emploi 1 4 2 0Autres avantages à long terme 3 9 103 3Paiements sur base d’actions 71 8 85 5TOTAL 125 4 233 5Les avantages à court terme les charges patronales et les indemnités de fin de contrat de travail correspondent auxmontants versés au cours de l’exercice Les avantages postérieurs à l’emploi les autres avantages à long terme et lespaiements sur base d’actions correspondent aux montants comptabilisés en charges de la période 36 1 Partie liée ayant un contrôle sur le GroupeLa société Kering SA est contrôlée par Artémis elle mêmedétenue en totalité par la société Financière Pinault Au31  décembre 2019 le groupe Artémis détient 41 0 % ducapital (40 9 % au 31  décembre 2018) et 58 1 % des droitsde vote de Kering SA (57 8 % au 31 décembre 2018) Les principales opérations de l’exercice 2019 entre Artémis etl’ensemble des sociétés consolidées du groupe Kering sont  le versement d’un acompte sur dividende au titre del’exerci ce 2019 de 181 1  mi llions d’euros décidé le12 décembre 2019 et payé le 16 janvier 2020 le versement du solde du dividende en numéraire del’exercice 2018 pour 361 6  millions d’euros ainsi qu’unacompte sur dividende de 180 8  millions d’euros payéen janvier 2019 (309 7 millions d’euros pour l’ensembledu dividende 2017) la co nstatation d’une redevance de 5 7  millions d’eurosen 2019 (5 1 millions d’euros en 2018) au titre d’une part d’une mission de conseil et d’étude en matière dedéveloppement et d’appui dans la réalisation d’opérationscomplexes et d’autre part de la fourniture d’opportunitésde développement d’affaires ou de facteurs de réductiondes coûts Cette rémunération fait l’objet d’une conventionexaminée par le Comité d’audit et autorisée par le Conseild’administration 36 2 Entreprises associéesDans le cadre normal de son activité le Groupe réalise destransactions avec ses entreprises associées sur une basede prix de marché Ces opérati ons ne sont pas significatives Note 36 – Tra nsactions avec les pa rties liéesAucun des contentieux en cours dans lesquels les sociétésou entreprises du Groupe sont impliquées de l’avis deleurs exp erts ne fait courir de risque au cours normal etprévisible des affaires ou au développement envisagé duGroupe Le Groupe estime qu’il n’existe aucun litige connu de luicomportant des risques probables significatifs susceptiblesd’affecter le patrimoine le résultat ou la situation financièredu Groupe qui n’ait fait l’objet de provisions estiméesnécessaires à la clôture de l’exercice Aucun litige prisindividuellement contre la Société et ou l’une de sesfiliales n’est significatif à l’échelle de la Société ou du Groupe Le Groupe n’a connaissance d’aucun arbitrage qui seraitsusceptible d’avoir ou ayant eu dans un passé récent uneincidence significative sur la situation financière l’activité le résultat de la Société ou du Groupe Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3675 Kering SA Société MèreACTIVITÉS POURSUIVIES MAISONSFranceALEXANDER MCQUEEN FRANCE SAS C 100 00 C 100 00ARCADES PONTHIEU SA C 95 00 C 95 00BALENCIAGA SA C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA FRANCE SAS C 100 00 C 100 00BOUCHERON HOLDING SAS C 100 00 C 100 00BOUCHERON PARFUMS SAS C 100 00 C 100 00BOUCHERON SAS C 100 00 C 100 00BRIONI FRANCE SAS C 100 00 C 100 00C MENDES SAS C 100 00 C 100 00DODO PARIS SAS C 99 99 C 99 99FRANCE CROCO SAS C 100 00 C 100 00GG FRANCE SERVICES SAS C 100 00 C 100 00GPO HOLDING SAS C 100 00 C 100 00GUCCI FRANCE SAS C 100 00 C 100 00LES BOUTIQUES BOUCHERON SAS C 100 00 C 100 00POMELLATO PARIS SA C 99 99 C 99 99QEELIN FRANCE SARL C 100 00 C 100 00SOWIND FRANCE SAS C 100 00 C 100 00TANNERIE DE PERIERS SAS C 100 00 C 100 00YSL VENTES PRIVEES FRANCE SAS C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT BOUTIQUE FRANCE SAS C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT PARFUMS SAS C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT SAS C 100 00 C 100 00AllemagneBALENCIAGA GERMANY GmbH C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA GERMANY GmbH C 100 00 C 100 00BRIONI GERMANY GmbH C 100 00 C 100 00DODO DEUTSCHLAND GmbH C 100 00 C 100 00GG LUXURY GOODS GmbH C 100 00 C 100 00KW LUXURY DISTRIBUTION GmbH C 100 00 C 100 00POMELLATO DEUTSCHLAND GmbH C 100 00 C 100 00KERING WATCHES LUXURY DIVISION GmbH C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT GERMANY GmbH C 100 00 C 100 00AutricheALEXANDER MCQUEEN GmbH C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00BRIONI AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00GUCCI AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT AUSTRIA GmbH C 100 00 C 100 00BelgiqueGUCCI BELGIUM SA C 100 00 C 100 00EspagneBALENCIAGA SPAIN SL C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA ESPANA SL C 100 00 C 100 00BRIONI RETAIL ESPANA SL C 100 00 C 100 00DODO SPAIN SA C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS SPAIN SL C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES ESPANA SL C 100 00 C 100 00SOWIND IBERICA SL C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT SPAIN SA C 100 00 C 100 00Grande BretagneALEXANDER MCQUEEN TRADING Ltd C 100 00 C 100 00AUTUMNPAPER Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA UK Ltd C 100 00 C 100 00BIRDSWAN SOLUTIONS Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA UK CO Ltd C 100 00 C 100 00BOUCHERON UK Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI UK Ltd C 100 00 C 100 00DODO (UK) Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI Ltd C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES UK Ltd C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES & JEWELLERY OUTLETS Ltd C 100 00 C 100 00Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Note 37 – Liste des f iliales con sol idées au 31 décembre 2019Méthode de consolidationpar intégration globale Cpar mise en équivalence EÉléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193685 PAINTGATE Ltd C 100 00 C 100 00POMELLATO (UK) Ltd C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT UK Ltd C 100 00 C 100 00GrèceLUXURY GOODS GREECE AE C 99 80 C 99 80HongrieGUCCI HUNGARY KFT C 100 00 C 100 00IrlandeGUCCI IRELAND Ltd C 100 00 C 100 00ItalieACCADEMICA DELLA PELLETTERIA SRL C 51 00 C 51 00ALEXANDER MCQUEEN ITALIA SRL C 100 00 C 100 00ALEXANDER MCQUEEN ONLINE ITALIA SRL C 100 00 CréationBALENCIAGA LOGISTICA SRL C 100 00 C 100 00BALENCIAGA ONLINE ITALIA SRL C 100 00 CréationBALENCIAGA RETAIL ITALIA SRL C 100 00 C 100 00BRIONI SpA C 100 00 C 100 00BRIONI GERMANICS HOLDING SRL C 100 00 C 100 00BRIONI ITALIA SRL C 100 00 C 100 00BRIONI SERVIZI SRL Fusion C 100 00B V LUXURY SRL C 100 00 C 100 00B V ITALIA SRL C 100 00 C 100 00B V SERVIZI SRL Fusion C 100 00BOTTEGA VENETA SRL C 100 00 C 100 00CALZATURIFICIO FLORA SRL Fusion C 100 00CARAVEL PELLI PREGIATE SpA C 100 00 C 100 00CHEM – TEC SRL C 51 00 AcquisitionCOLONNA SpA C 51 00 AcquisitionCONCERIA BLUTONIC SpA C 51 00 C 51 00CONCERIA 800 SpA C 51 00 AcquisitionDESIGN MANAGEMENT SRL C 100 00 C 100 00DESIGN MANAGEMENT 2 SRL C 100 00 C 100 00E LITE SpA C 51 00 C 51 00FALCO PELLAMI SpA C 51 00 AcquisitionGARPE SRL C 100 00 C 100 00GUCCI GARDEN SRL C 100 00 C 100 00G COMMERCE EUROPE SpA C 100 00 C 100 00G F LOGISTICA SRL Fusion C 100 00GGW ITALIA SRL C 100 00 C 100 00GJP SRL C 100 00 C 100 00GOS SRL Fusion GPA SRL C 100 00 C 100 00GT SRL C 100 00 C 100 00GUCCI IMMOBILIARE LECCIO SRL C 100 00 C 100 00GUCCI LOGISTICA SpA C 100 00 C 100 00GUCCIO GUCCI SpA C 100 00 C 100 00IMMOBILIARE ARMEA SRL C 100 00 KERING FASHION OPERATIONS SRL C 100 00 C 100 00K RETAIL ROMA SRL C 100 00 C 100 00LECCIO SRL C 100 00 C 100 00LGM SRL Cession C 73 30LUXURY GOODS ITALIA SpA C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS OUTLET SRL C 100 00 C 100 00MANIFATTURA VENETA PELLETERIE SRL C 100 00 C 100 00MARBELLA PELLAMI SpA C 51 00 AcquisitionPIGINI SRL C 100 00 C 100 00POMELLATO SpA C 100 00 C 100 00POMELLATO EUROPA SpA C 100 00 C 100 00ROMAN STYLE SpA C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT ECOMMERCE SRL C 100 00 CréationSAMMEZZANO OUTLET SRL C 100 00 C 100 00SOWIND ITALIA SRL C 100 00 C 100 00SL LUXURY RETAIL SRL C 100 00 C 100 00TIGER FLEX SRL C 100 00 C 100 00TOMAS MAIER ITALIA SRL E 51 00 E 51 00TRAMOR SRL C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN ITALIA SRL C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT SHOES SRL C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT LOGISTICA SRL C 100 00 C 100 00LuxembourgBOTTEGA VENETA INTERNATIONAL SARL C 100 00 C 100 00CASTERA SARL C 100 00 C 100 00GUCCI GULF INVESTMENTS SARL C 100 00 C 100 00QEELIN HOLDING LUXEMBOURG SA C 100 00 C 100 00MonacoBOUCHERON SAM C 100 00 C 100 00GUCCI SAM C 100 00 C 100 00KERING RETAIL MONACO SAM C 100 00 C 100 00Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3695Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018 SMHJ SAM C 99 79 C 99 79SAM YVES SAINT LAURENT OF MONACO C 100 00 C 100 00Pays BasBOTTEGA VENETA NETHERLANDS BV C 100 00 C 100 00G DISTRIBUTION BV C 100 00 C 100 00GG MIDDLE EAST BV C 51 00 C 51 00GG OTHER TERRITORIES BV C 100 00 C 100 00GUCCI NETHERLANDS BV C 100 00 C 100 00KERING ASIAN HOLDING BV C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT NETHERLANDS BV C 100 00 C 100 00PortugalBOTTEGA VENETA PORTUGAL UNIPESSOAL LDA C 100 00 CréationRépublique TchèqueBRIONI CZECH REPUBLIC SRO C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS CZECH REBUBLIC SRO C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT CZECH REPUBLIC SRO C 100 00 CréationRoumanieSIFA INTERNATIONAL SRL C 70 00 C 70 00RussieBOUCHERON RUSSIA OOO C 100 00 C 100 00GUCCI RUS OOO C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN RUSSIA LLC C 100 00 C 100 00SerbieLUXURY TANNERY DOO C 51 00 C 51 00F LLI ROSSI SHOES DOO C 70 00 AcquisitionSuisseBALENCIAGA SWITZERLAND SA C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA SA C 100 00 C 100 00BOUCHERON (SUISSE) SA C 100 00 C 100 00BRIONI SWITZERLAND SA C 100 00 C 100 00DONZE CADRANS SA C 100 00 C 100 00FABBRICA QUADRANTI SA C 100 00 C 100 00GT SILK SA C 100 00 C 100 00GUCCI SWISS RETAIL SA C 100 00 C 100 00GUCCI SWISS TIMEPIECES SA C 100 00 CréationLUXURY GOODS INTERNATIONAL SA C 100 00 C 100 00LUXURY GOODS OUTLETS EUROPE SAGL C 100 00 C 100 00OCHS UND JUNIOR AG E 32 80 E 32 80SIGATEC SA E 50 00 E 50 00SOWIND GROUP SA C 100 00 C 100 00SOWIND SA C 100 00 C 100 00THE MALL LUXURY OUTLET SA C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN LE LOCLE SA C 100 00 C 100 00UNCA SA E 50 00 E 50 00YVES SAINT LAURENT SWITZERLAND SA C 100 00 C 100 00ArubaGEMINI ARUBA NV C 100 00 C 100 00BrésilBOTTEGA VENETA HOLDING Ltda C 100 00 C 100 00GUCCI BRASIL IMPORTACAO E EXPORTACAO Ltda C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT BRASIL IMPORTACAO E EXPORTACAO Ltda C 100 00 C 100 00CanadaBALENCIAGA CANADA Inc C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA CANADA Ltd C 100 00 C 100 00G BOUTIQUES Inc C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT CANADA BOUTIQUES Inc C 100 00 C 100 00ChiliLUXURY GOODS CHILE SpA C 51 00 C 51 00États UnisALEXANDER MCQUEEN TRADING AMERICA  Inc C 100 00 C 100 00741 MADISON AVENUE CORP C 100 00 C 100 00BALENCIAGA AMERICA Inc C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA Inc C 100 00 C 100 00BOUCHERON JOAILLERIE (USA) Inc C 100 00 C 100 00BRIONI AMERICA Inc C 100 00 C 100 00BRIONI AMERICA HOLDING Inc C 100 00 C 100 00E LITE US Inc C 51 00 C 51 00G GATOR USA LLC C 100 00 C 100 00GUCCI AMERICA Inc C 100 00 C 100 00GUCCI CARIBBEAN Inc C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP WATCHES Inc C 100 00 C 100 00GUCCI OSTERIA USA TRUST C 100 00 CréationGUCCI OSTERIA USA LLC C 100 00 CréationJOSEPH ALTUZARRA E 40 54 E 40 54LUXURY HOLDINGS Inc C 100 00 C 100 00Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193705Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018 LUXURY TIMEPIECES AND JEWELRY USA  Inc C 100 00 C 100 00POMELLATO USA Inc C 100 00 C 100 00TOMAS MAIER LLC Liquidation E 51 00TOMAS MAIER DISTRIBUTION LLC E 51 00 E 51 00TOMAS MAIER HOLDING LLC E 51 00 E 51 00TRADEMA OF AMERICA Inc C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN Inc C 100 00 C 100 00WALL’S GATOR FARM II LLC E 40 00 E 40 00WG ALLIGATOR FARM LLC E 40 00 E 40 00YVES SAINT LAURENT AMERICA HOLDING Inc C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT AMERICA Inc C 100 00 C 100 00MexiqueBALENCIAGA RETAIL MEXICO S DE R L DE C V C 100 00 CréationBOTTEGA VENETA MEXICO S DE R L DE C V C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA SERVICIOS S DE R L DE C V C 100 00 C 100 00D ITALIAN CHARMS S A DE C V C 100 00 C 100 00GUCCI IMPORTACIONES S A DE C V C 100 00 C 100 00GUCCI MEXICO S A DE C V C 100 00 C 100 00RETAIL LUXURY SERVICIOS S A DE C V C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT MEXICO S DE R L DE C V C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT SERVICIOS S DE R L DE C V C 100 00 C 100 00SERVICIOS DE PERSONAL BALENCIAGA S DE R L DE C V C 100 00 CréationPanamaLUXURY GOODS PANAMA S DE R L C 51 00 C 51 00SAINT LAURENT PANAMA Inc C 100 00 CréationAustralieALEXANDER MCQUEEN AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 CréationBALENCIAGA AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00Nouvelle ZélandeGUCCI NEW ZEALAND Ltd C 100 00 C 100 00ChineChine continentale1921 (SHANGHAI) RESTAURANT Ltd C 100 00 C 100 00ALEXANDER McQUEEN (SHANGAI) TRADING Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA FASHION SHANGAI CO Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA (CHINA) TRADING Ltd C 100 00 C 100 00KERING (SHANGHAI) WATCHES AND JEWELRY Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI (SHANGAI) TRADING Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI (CHINA) TRADING Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI WATCHES MARKETING CONSULTING (SHANGHAI) Ltd C 100 00 C 100 00LGI (SHANGHAI) ENTERPRISE MANAGEMENT Ltd C 100 00 C 100 00POMELLATO SHANGAI CO Ltd C 100 00 C 100 00QEELIN TRADING (SHANGAI) CO Ltd C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT (SHANGHAI) TRADING Ltd C 100 00 C 100 00Hong Kong SARALEXANDER MCQUEEN (HONG KONG) Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA ASIA PACIFIC Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA HONG KONG Ltd C 100 00 C 100 00BOUCHERON HONG KONG Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI HONG KONG Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI (HONG KONG) Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI ASIA COMPANY Ltd C 100 00 C 100 00LUXURY TIMEPIECES (HONG KONG) Ltd C 100 00 C 100 00MOVEN INTERNATIONAL Ltd C 100 00 C 100 00POMELLATO CHINA Ltd C 100 00 C 100 00POMELLATO PACIFIC Ltd C 100 00 C 100 00QEELIN Ltd C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN (ASIA PACIFIC) Ltd C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT (HONG KONG) Ltd C 100 00 C 100 00Macau SARALEXANDER McQUEEN (MACAU) Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA MACAU Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA MACAU Ltd C 100 00 C 100 00Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3715Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018 BRIONI MACAU Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI MACAU Ltd C 100 00 C 100 00KERING (MACAU) WATCHES AND JEWELRY Ltd C 100 00 C 100 00QEELIN MACAU Ltd C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT MACAU Ltd C 100 00 C 100 00TaiwanBOUCHERON TAIWAN CO Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP WATCHES TAIWAN Ltd C 100 00 C 100 00ULYSSE NARDIN (TAIWAN) Ltd C 100 00 C 100 00CoréeALEXANDER MCQUEEN KOREA Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA KOREA Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA KOREA Ltd C 100 00 C 100 00BOUCHERON KOREA Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI KOREA Ltd C 100 00 C 100 00YVES SAINT LAURENT KOREA Ltd C 100 00 C 100 00GuamBOTTEGA VENETA GUAM Inc C 100 00 C 100 00GUCCI GROUP GUAM Inc C 100 00 C 100 00IndeLUXURY GOODS RETAIL PRIVATE Ltd LGR C 51 00 C 51 00JaponBALENCIAGA JAPAN Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA JAPAN Ltd C 100 00 C 100 00BOUCHERON JAPAN Ltd C 100 00 C 100 00BRIONI JAPAN & CO Ltd C 100 00 C 100 00E LITE JAPAN Ltd C 51 00 C 51 00LUXURY TIMEPIECES JAPAN Ltd C 100 00 C 100 00POMELLATO JAPAN CO Ltd C 100 00 C 100 00SOWIND JAPAN KK C 100 00 C 100 00VietnamGUCCI VIETNAM CO Ltd C 100 00 C 100 00BahreinFLORENCE 1921 WLL C 49 00 C 49 00Émirats Arabes UnisAP LUXURY GOODS MIDDLE EAST LLC C 49 00 CréationATELIER LUXURY GULF LLC C 49 00 C 49 00FASHION LUXURY MIDDLE EAST LLC C 49 00 C 49 00LUXURY GOODS GULF LLC C 49 00 C 49 00LUXURY FASHION GULF LLC C 49 00 C 49 00KazakhstanULYSSE NARDIN KAZAKHSTAN LLP E 50 00 E 50 00KoweitB A L FOR READY TO WEAR APPAREL AND ACCESSORIES WLL C 49 00 AcquisitionBOTTEGA VENETA LEATHER GOODS KUWAIT WLL C 49 00 CréationLUXURY GOODS KUWAIT WLL C 26 01 C 26 01YSL KUWAIT FOR READYMADE CLOTHES AND ACCESSORIES WLL C 49 00 C 49 00QatarSAINT LAURENT PARIS LLC C 24 00 C 24 00LUXURY GOODS QATAR LLC C 25 50 C 25 50MalaisieAUTUMNPAPER MALAYSIA SDN BHD C 100 00 C 100 00BALENCIAGA SEA MALAYSIA SDN BHD C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA MALAYSIA SDN BHD C 100 00 C 100 00GUCCI (MALAYSIA) SDN BHD C 100 00 C 100 00KERING WATCHES AND JEWELRY (MALAYSIA) SDN BHD C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT (MALAYSIA) SDN BHD C 100 00 C 100 00MongolieULYSSE NARDIN MONGOLIA LLC E 50 00 E 50 00SingapourALEXANDER MCQUEEN (SINGAPORE) PTE Ltd C 100 00 C 100 00BALENCIAGA SINGAPORE PTE Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA SINGAPORE PRIVATE Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI SINGAPORE PTE Ltd C 100 00 C 100 00SAINT LAURENT (SINGAPORE) PTE Ltd C 100 00 C 100 00TurquieGUCCI TURKEY LUXURY GOODS TRADE LLP C 100 00 CréationPOMELLATO MUCEVHERAT VE AKSESUAR DAGITIM VE TICARET Ltd SIRKETI C 100 00 C 100 00ThaïlandeALEXANDER MCQUEEN (THAILAND) Ltd C 100 00 C 100 00Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193725Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018 BALENCIAGA THAILAND Ltd C 100 00 C 100 00BOTTEGA VENETA (THAILAND) Ltd C 75 00 C 75 00CLOSED CYCLE BREEDING INTERNATIONAL Ltd C 48 00 C 48 00G OPERATIONS FRASEC Ltd C 49 00 C 49 00GUCCI (THAILAND) CO Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI SERVICES (THAILAND) CO Ltd C 100 00 C 100 00GUCCI SERVICES (THAILAND) Ltd C 98 00 CréationLUXURY GOODS (THAILAND) Ltd C 75 00 C 75 00SAINT LAURENT (THAILAND) CO Ltd C 100 00 C 100 00Afrique du SudGG LUXURY RETAIL SOUTH AFRICA PTE Ltd C 62 00 C 62 00CORPORATE & AUTRESFranceCONSEIL ET ASSISTANCE C 100 00 C 100 00DISCODIS SAS C 100 00 C 100 00GG FRANCE 13 SAS C 100 00 C 100 00GG FRANCE 14 SAS C 100 00 C 100 00KERING FRANCE PARTICIPATIONS SAS C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR FRANCE SAS C 63 00 C 63 00KERING FINANCE SNC C 100 00 C 100 00KERING SIGNATURE C 100 00 C 100 00MANUFACTURE KERING EYEWEAR SAS C 63 00 C 63 00SAPRODIS SERVICES SAS Liquidation C 100 00AllemagneKERING EYEWEAR DACH GmbH C 63 00 C 63 00PUMA SE (ALLEMAGNE) E 15 70 E 15 70CroatiaKERING EYEWEAR SOUTH EAST EUROPE DOO C 63 00 CréationEspagneKERING EYEWEAR ESPANA SA C 63 00 C 63 00KERING SPAIN SL C 100 00 C 100 00Grande BretagneKERING EYEWEAR UK Ltd C 63 00 C 63 00KERING INTERNATIONAL Ltd C 100 00 C 100 00KERING UK SERVICES Ltd C 100 00 C 100 00ItalieKERING EYEWEAR SpA C 63 00 C 63 00KERING ITALIA SpA C 100 00 C 100 00ALEXANDER MCQUEEN LOGISTICA SRL C 100 00 C 100 00KERING SERVICE ITALIA SpA C 100 00 C 100 00TRENTI INDUSTRIA OCCHIALI SRL E 30 00 AcquisitionLuxembourgKERING RE C 100 00 C 100 00KERING LUXEMBOURG SA C 100 00 C 100 00E KERING LUX SA C 100 00 C 100 00Pays BasK OPERATIONS BV C 100 00 C 100 00GUCCI INTERNATIONAL NV Fusion C 100 00GUCCI PARTICIPATION BV C 100 00 C 100 00KERING HOLLAND NV C 100 00 C 100 00KERING INVESTMENTS EUROPE BV C 100 00 C 100 00SuisseLUXURY GOODS SERVICES SA Fusion C 100 00LUXURY GOODS LOGISTICS SA C 51 00 C 51 00LUXURY GOODS OPERATIONS SA C 51 00 C 51 00ChineChine continentale GUANGZHOU KGS CORPORATE MANAGEMENT & CONSULTANCY Ltd C 100 00 C 100 00KERING (CHINA) ENTERPRISE MANAGEMENT Ltd C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR SHANGHAI TRADING ENTERPRISES Ltd C 63 00 C 63 00REDCATS COMMERCE ET TRADING (SHANGHAI) CO Ltd C 100 00 C 100 00REDCATS SOURCING (SHANGHAI) Ltd C 100 00 C 100 00Hong Kong SAR KERING ASIA PACIFIC Ltd C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR APAC Ltd C 63 00 C 63 00KGS GLOBAL MANAGEMENT SERVICES Ltd C 100 00 C 100 00KGS SOURCING Ltd C 100 00 C 100 00Taiwan KERING EYEWEAR TAIWAN Ltd C 63 00 C 63 00Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3735Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018 CoréeKERING EYEWEAR KOREA Ltd C 63 00 C 63 00KERING KOREA Ltd C 100 00 C 100 00IndeKERING EYEWEAR INDIA Ltd C 63 00 C 63 00KGS SOURCING INDIA PTE Ltd C 100 00 C 100 00JaponGUCCI YUGEN KAISHA C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR JAPAN Ltd C 63 00 C 63 00KERING JAPAN Ltd C 100 00 C 100 00KERING TOKYO INVESTMENT Ltd C 100 00 C 100 00MalaisieKERING EYEWEAR MALAYSIA SDN BHD C 63 00 C 63 00KERING SERVICES MALAYSIA SDN BHD C 100 00 C 100 00SingapourKERING EYEWEAR SINGAPORE PTE Ltd C 63 00 C 63 00KERING (SINGAPORE) WATCHES AND JEWELRY PTE Ltd C 100 00 CréationKERING SOUTH EAST ASIA PTE Ltd C 100 00 C 100 00TurquieKGS SOURCING TURKEY LIMITED C 100 00 C 100 00Émirats Arabes UnisKERING SERVICES MIDDLE EAST C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR MIDDLE EAST FZ LLC C 63 00 CréationAustralieKERING AUSTRALIA PTY Ltd C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR AUSTRALIA PTY Ltd C 63 00 C 63 00États UnisKERING AMERICAS Inc C 100 00 C 100 00KERING EYEWEAR USA Inc C 63 00 C 63 00MexiqueKERING MEXICO S DE R L DE C V C 100 00 C 100 00ACTIVITÉS ABANDONNÉES VOLCOMVOLCOM LLC Cession C 100 00LS&S RETAIL LLC Cession C 100 00VOLCOM RETAIL LLC Cession C 100 00VOLCOM RETAIL OUTLET LLC Cession C 100 00VOLCOM LUXEMBOURG HOLDING SACession C 100 00VOLCOM INTERNATIONAL SARL Cession C 100 00WELCOM DISTRIBUTION SARL Cession C 100 00VOLCOM DISTRIBUTION SPAIN SL Cession C 100 00VOLCOM SAS Cession C 100 00VOLCOM DISTRIBUTION (UK) Ltd Cession C 100 00VOLCOM RETAIL (UK) Ltd Cession C 100 00VOLCOM AUSTRALIA HOLDING COMPANY PTY Ltd Cession C 100 00VOLCOM AUSTRALIA PTY Ltd Cession C 100 00VOLCOM CANADA Inc Cession C 100 00VOLCOM NEW ZEALAND Ltd Cession C 100 00VOLCOM JAPAN GODOGAISHIYA Cession C 100 00VOLCOM ASIA PACIFIC Ltd Cession C 100 00STELLA McCARTNEYSTELLA McCARTNEY FRANCE SAS Cession C 50 00STELLA McCARTNEY Ltd Cession C 50 00STELLA McCARTNEY SPAIN SL Cession C 50 00STELLA McCARTNEY ITALIA SRL Cession C 50 00STELLA McCARTNEY KIDS ITALIA SRL Cession C 50 00LUXURY FASHION SA Cession C 50 00LUXURY FASHION LUXEMBOURG SA Cession C 50 00STELLA McCARTNEY AMERICA Inc Cession C 50 00STELLA McCARTNEY (SHANGHAI) TRADING Ltd Cession C 50 00STELLA McCARTNEY HONG KONG Ltd Cession C 50 00STELLA McCARTNEY JAPAN Ltd Cession C 50 00STELLA McCARTNEY TAIWAN Ltd Cession C 50 00CHRISTOPHER KANECHRISTOPHER KANE FRANCE SA Cession C 51 00CHRISTOPHER KANE Ltd Cession C 51 00CHRISTOPHER KANE SRL Cession C 51 00CHRISTOPHER KANE Inc Cession C 51 00Éléments financiers– Comptes consolidés au 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement universel 20193745Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018Sociétés % d’intérêt31 12 2019 31 12 2018 Note 38 – Honoraires des C ommissa ires a ux comptesHonoraires de l'exercice 2019 KPMG Deloitte Commissaire Commissaire aux comptes aux comptes KPMG SA Réseau Deloitte & Associés Réseau(en milliers d’euros) Montant % Montant % Montant % Montant %Certification et examen limité semestriel des comptes individuels et consolidés Émetteur 673 8 40 % n a n a 696 0 69 % n a n a Filiales intégrées globalement 962 1 56 % 3 672 5 72 % 129 0 13 % 1 700 0 96 %Sous total 1 635 9 96 % 3 672 5 72% 825 0 82 % 1 700 0 96 %Services autres que la certification des comptes Émetteur 26 0 2 % 181 0 18 % Filiales intégrées globalement 38 0 2 % 1 445 5 28 % 0 % 64 0 4 %Sous total(1) 64 0 4 % 1 445 5 28 % 181 0 18 % 64 0 4 %TOTAL 1 699 9 100 % 5 118 0 100 % 1 006 0 100 % 1 764 0 100 %(1) Les services autres que la certification des comptes fournis par KPMG SA à l’entité consolidante et à ses filiales contrôlées sont principalementconstitués de lettres de confort Les services autres que la certification des comptes fournis par Deloitte & Associés à l’entité consolidante et à ses filiales contrôlées sont principalementconstitués de lettres de confort et de diligence s dans le cadre de la déclaration de performance extra financière Note 39 – Événemen ts postérieurs à la clôtureAucun événement signif icati f n’est intervenu entre le 31  décembre 2019 et la date d’arrêté des co mptes par le Conseild’administration du 11 février 2020 Comptes consolidés au 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3755 Kering Document d’enregistrement universel 20193765À l’Assemblée générale des actionnaires de la société Kering OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confi ée par vos Assemblées générales nous avons effectué l’audit des comptesconsolidés de la société Kering S A relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2019 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certif ions que les comptes consolidés sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne réguliers et sincères et donnent une image f idèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ai nsi que de la situationfinancière et du patrimoine à la fin de l’exercice de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans laconsolidation L’opinion formulée ci dessus est co hérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’audit Fondement de l’opinionRéférentiel d’auditNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applica bles en France Nous estimons que leséléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabi lités desCommissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables sur lapériode du 1erjanvier 2019 à la date d’émission de notre rapp ort et notamment nous n’avons pas fourni de servicesinterdits par l’article 5 paragraphe 1 du règlement (UE) n°  537 2014 ou par le code de déontologie de la profession decommissaire aux comptes ObservationSans remettre en cause l’opinion exprimée ci dessus nous attirons votre attention sur la note 2 2 1 « Normes amendementset interprétations adop tés par l’Union européenne et applicables au 1erja nvier 2019 » des notes annexes aux étatsfinanciers consolidés qui exp ose l’adoption au 1erjanvier 2019 de la norme IFRS  16 « Locations » et l’interprétationIFRIC 23 « Incertitude relative aux traitements f iscaux » Justification des appréciations – Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nosappréciations nous por tons à votre connaiss ance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significativesqui selon notre jugement professionnel ont été les plus importants p our l’audit des comptes consolidés de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons app ortées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensembleet de la formation de notre opinion exprimée ci avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptesconsolidés pris isolément 4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTESSUR LES COMPTES CONSOLIDÉSExercice clos le 31 décembre 2019Éléments financiers– Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3775Les opérations du Groupe sont sujettes dans le cadre normal de sesactivités à des vérifications régulières de la part des administrationsfiscales de chacun des pays dans lesquels opèrent les différentesfiliales du Groupe Ces contrôles peuvent donner lieu à des redressements fiscaux et à descontentieux avec les administrations fiscales tant en matière d’impôtsur les résultats que des autres impôts taxes et versements assimilés L’estimation des incidences de ces risques fiscaux et des provisionsafférentes constituées le cas échéant fait l’objet d’une partsignificative de jugement de la Direction notamment pour apprécierl’issue des contentieux en cours ou encore la probabilité desurvenance des risques identifiés Nous avons donc considéré ceséléments comme un point clé de notre audit Nous avons mené des entretiens avec la Direction et apprécié lesprocédures mises en place pour identifier les risques fiscaux et lespositions fiscales incertaines potentiellement sensibles Nous avons également avec l’appui de nos experts en fiscalitéinternationale  mené des entretiens auprès de la Direction Fiscale du Groupeet des directions locales pour apprécier le cas échéant l’étatactuel des investigations menées et des redressements notifiéspar les autorités fiscales et suivre les développements des litigesen cours consulté les décisions et correspondances récentes des sociétésdu Groupe avec les autorités fiscales et pris connaissance de lacorrespondance entre les sociétés concernées et leurs conseilsen matière de fiscalité analysé les réponses de ces conseils fiscaux à nos demandesd’information ou les analyses que ces conseils ont produitesdans le cadre de litiges en cours procédé à une revue critique des estimations et positionsretenues par la Direction apprécié si les derniers développements ont été pris en comptedans l’estimation des provisions constatées dans l’état de lasituation financière consolidée au 31 décembre 2019 apprécié la correcte application de l’interprétation IFRIC 23« Incertitude relative aux traitements fiscaux » applicable au1erjanvier 2019 Risques f iscaux et évaluation des passifs afférentsNotes 2 2 1 12 1 1 et 12 2 1 des notes annexes aux états financiers consolidésRisque identifié Notre réponse Éléments financiers– Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidésKering Document d’enregistrement universel 20193785Au 31 décembre 2019 les écarts d’acquisition et les marques sont inscritsdans l’état de la situation financière consolidée au 31 décembre 2019pour une valeur nette comptable de respectivement 2 525 9 millionsd’euros et 6 729 9 millions d’euros soit respectivement 9 % et 25 % dutotal de l’état de la situation financière consolidée au 31 décembre 2019 Les UGT (ou groupes d’UGT) contenant un écart d’acquisition et oudes immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéterminée telles que certaines marques font l’objet d’un test de dépréciationannuel systématique au cours du second semestre de l’exercice etlorsque des événements ou des circonstances indiquent qu’une pertede valeur est susceptible d’intervenir Lorsque la valeur recouvrabled’une UGT est inférieure à sa valeur nette comptable unedépréciation est comptabilisée La valeur recouvrable de chaque UGT est la valeur la plus élevéeentre sa juste valeur diminuée des coûts de sortie et sa valeur d’utilité La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projections de fluxde trésorerie futurs attendus en tenant compte de la valeur tempset des risques spécifiques liés à l’actif l’UGT ou le groupe d’UGT La Direction s’assure lors de chaque exercice que la valeur comptablede ces écarts d’acquisition et marques n’est pas supérieure à leurvaleur recouvrable et ne présente pas de risque de perte de valeur Or toute évolution défavorable des rendements attendus de l’UGTou groupes d’UGT auxquelles des écarts d’acquisition et marquesont été affectés en raison de facteurs internes ou externes parexemple liés à l’environnement économique et financier dans lequell’UGT ou groupes d’UGT opère est éventuellement de nature àaffecter de manière sensible la valeur recouvrable et à nécessiter laconstatation d’une dépréciation Une telle évolution implique de réapprécier la pertinence de l’ensembledes hypothèses retenues pour la détermination de cette valeur ainsique le caractère raisonnable et cohérent des paramètres de calcul Compte tenu du poids des écarts d’acquisition et des marques dansl’état de la situation financière consolidée au 31 décembre 2019 etdes incertitudes inhérentes à certaines hypothèses et notamment àla probabilité de réalisation des prévisions entrant dans l’évaluationde la valeur recouvrable nous avons considéré l’évaluation desécarts d’acquisition et des immobilisations incorporelles à duréed’utilité indéterminée comme un point clé de l’audit Nous avons examiné la conformité de la méthodologie appliquéepar le Groupe pour la mise en œuvre des tests de dépréciation auxnormes comptables en vigueur Nous avons également effectuéun examen critique des modalités de mise en œuvre de cetteméthodologie Nos travaux ont ainsi consisté pour les UGT exposées à un risquede perte de valeur à  examiner les éléments composant la valeur comptable des UGTauxquels les écarts d’acquisition et marques sont rattachés parle Groupe apprécier la cohérence des projections de flux de trésorerie auregard des hypothèses de la Direction et des environnementséconomiques dans lesquels opère le Groupe apprécier la cohérence du taux de croissance retenu pour lesflux projetés avec les analyses externes disponibles apprécier le caractère raisonnable des taux d’actualisationappliqués aux flux de trésorerie estimés en vérifiant notammentque les différents paramètres composant le coût moyenpondéré du capital de chaque UGT permettent d’approcher letaux de rémunération attendu par des participants au marchépour des activités similaires comparer les estimations des projections de flux de trésoreriedes périodes précédentes avec les réalisations effectivescorrespondantes pour en évaluer la fiabilité apprécier les analyses de sensibilité de la valeur d’utilité à unevariation des principales hypothèses réalisées par la Direction examiner les taux de redevances appliqués aux marques dansle calcul de la valeur basée sur les revenus futurs s’assurer que la note 20 de l’annexe aux états financiersconsolidés donne une information appropriée notamment surles analyses de sensibilité de la valeur recouvrable des écartsd’acquisition et des immobilisations incorporelles à durée devie indéfinie à une variation des principales hypothèsesretenues Tests de perte de valeur des écarts d’acquisition et des immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéterminéeNotes 2 6 2 7 2 10 17 18 et 20 des notes annexes aux états financiers consolidésRisque identifié Notre réponse Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés – Éléments financiers5Les stocks figurent dans l’état de la situation financière consolidéeau 31  décembre 2019 pour un montant net de 2 959 2 millionsd’euros et représentent 11 % du total de l’état la situation financièreconsolidée Comme indiqué dans la note 2 9 de l’annexe aux étatsfinanciers consolidés les stocks sont évalués au plus faible de leurcoût et de leur valeur nette de réalisation  le coût est déterminé selon la méthode du prix de détail (retail method)ou du coût moyen pondéré selon les différentes activitésdu Groupe la valeur nette de réalisation est égale au prix de vente estimédans le cours normal de l’activité net des coûts restant à encourirpour l’achèvement et la réalisation de la vente Le Groupe peut être amené à constater une dépréciation sur les stockssur la base de leurs perspectives d’écoulement s’ils sont endommagés si le prix de vente a subi une baisse ou encore si les coûts estimésd’achèvement et de réalisation de la vente ont augmenté Les performances des Maisons sont déterminées par le rythme descollections et l’écoulement des stocks dépend fortement du succèscommercial du portefeuille de produits au sein de chaque marquedu Groupe Compte tenu du caractère significatif du montant des stocks dansl’état de la situation financière consolidée au 31  décembre 2019 etdu degré de jugement inhérent à certaines hypothèses sous tendantla valorisation des provisions pour stocks nous avons considéré cesujet comme un point clé de l’audit Nos travaux ont consisté à  apprécier les méthodes utilisées pour l’évaluation des stocks ets’assurer de la permanence des méthodes tester le caractère effectif des contrôles mis en œuvre par laDirection pour prévenir ou détecter d’éventuelles erreurs dansl’évaluation des stocks apprécier les données et les hypothèses retenues par laDirection pour déterminer les perspectives d’écoulement desstocks et les provisions qui en découlent analyser les données budgétaires et prospectives ayant uneincidence sur les provisions pour dépréciation des stocks apprécier les hypothèses et les modalités d’application retenuespour déterminer les provisions spécifiques Évaluation des stocksNotes 2 9 et 23 des notes annexes aux états financiers consolidésRisque identifié Notre réponseKering a appliqué la norme IFRS 16 pour la première fois au1erjanvier 2019 L’application de cette nouvelle norme a eu desimpacts significatifs sur les comptes consolidés notamment au regardde l’ampleur du réseau de magasins gérés par chaque Maison de Luxe Le Groupe a choisi d’appliquer  la méthode de transition dite « rétrospective partielle » consistantà comptabiliser l’effet cumulatif de l’application initiale dans sescomptes consolidés à la date de première application à savoir au1erjanvier 2019 les mesures de simplification permettant notamment à la date detransition de conserver l’identification des contrats de locationtels que définis par l’ancienne norme IAS 17 et d’exclure lescontrats de location à la durée résiduelle inférieure à un an au1erjanvier 2019 Cela a conduit le Groupe à comptabiliser des actifs et passifs au1erjanvier 2019pour un montant de 3 448 4 millions d’euros La première application de la norme IFRS 16 constitue un point cléde l’audit compte tenu de la complexité liée au recensement descontrats étant donné leur forte volumétrie Elle a aussi conduit leGroupe à user de jugements et d’estimations portant essentiellementsur la durée des contrats de location et les hypothèses retenues pourla détermination du taux marginal d’emprunt permettantd’actualiser la dette de loyers futurs Ces jugements et estimationspeuvent avoir un impact significatif sur les comptes Nos travaux ont consisté à  prendre connaissance de l’organisation mise en place par leGroupe et revoir l’évaluation des incidences sur l’organisationet la structure financière apprécier les options d’application retenues avec une attentionparticulière accordée sur les mesures de simplification retenues tester la fiabilité de l’outil de remontée et de traitement desdonnées (sécurité du système et tests de paramétrage modèlesde valorisation des engagements appliqués par la société ettraitements comptables retenus) avec l’aide de nos experts ensystèmes d’informations corroborer par sondage les informations collectées pourl’évaluation de la dette de loyers et du droit d’utilisation avecles données propres du contrat s’agissant de la durée de location résiduelle retenue à la date detransition apprécier la pertinence des critères pris en comptepar la Direction pour la déterminer s’agissant du taux marginal d’emprunt permettant d’actualiserla dette de loyers futurs à la date de transition apprécier laconformité de la méthodologie retenue avec les principescomptables apprécier si les informations données dans les notes annexesaux états financiers consolidés sont appropriées Première application de la norme IFRS 16 « L ocations » au 1e rjanvier 2019Notes 2 2 1 et 4 des notes annexes aux états financiers consolidésRisque identifié Notre réponseDocument d’enregistrement universel 2019 Kering379 Éléments financiers– Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidésKering Document d’enregistrement universel 20193805Vérifications spécifiquesNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France auxvérifications spécif iques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe donnéesdans le Rapport de gestion du Conseil d’administration Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra f inancière prévue par l’ar ticle L  225 102 1 du Codede commerce f igure dans les informations relatives au groupe données dans le Rappor t de gesti on étant précisé que conformément aux dispositions de l’article L  823 10 de ce Code les informati ons contenues dans cette déclaration n’ontpas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés et doivent fairel’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des Commissaires aux comptesNous avons été nommés Commissaires aux co mp tes de la société Kering S A par les assemblées générales du 18  juin1992 p our le cabinet KPMG S A et du 18 mai 1994 pour le cabinet Deloitte & Associés Au 31 décembre 2019 le cabinet KPMG S A était dans la 28eannée de sa mission sans interruption et le cabinet Deloitte& Associés dans sa 26eannée Responsabilités de la Direction et des personnes constituant le gouvernement d’entrepriserelatives aux comptes consolidésIl appar tient à la Direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentielIFRS tel qu’adopté dans l’Union europ éenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire àl’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies signif icatives que celles ci proviennent de fraudesou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes consolidés il incombe à la Direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivreson exploitation de présenter dans ces comptes le ca s échéant les informations nécessai res relatives à la continuitéd’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la sociétéou de cesser son activité Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de l’information f inancière et de suivre l’efficacité dessystèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’Audit interne en ce qui concerne lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les co mptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidésObjectif et démarche d’auditIl nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnableque les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnablecorrespond à un niveau élevé d’assurance sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exerciceprofessionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significa tive Les anomalies p euvent provenir defraudes ou résulter d’erreurs et sont co nsidérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à cequ’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiques que les utilisateurs descomptes prennent en se fondant sur ceux ci Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3815Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce notre missi on de certification des comptes ne consiste pasà garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le commissaireaux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de ce t audit En outre  il identif ie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives que celles ciproviennent de fraudes ou résultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques etrecueille des éléments qu’il estime suff isants et appropriés pour fonder son opinion Le risque de non détection d’uneanomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’uneerreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires les fausses déclarations oule contournement du contrôle interne il prend connaissance du contrôle interne pertinent p our l’audit afin de déf inir des procédures d’audit appropriées enla circonstance et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimationscomptables faites par la Direction ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés il apprécie le caractère approprié de l’application par la Direction de la convention comptable de continuité d’exploitationet selon les éléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significa tive liée à des événements ou à descirco nstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciations’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport étant toutefois rappelé que des circo nstances ouévénements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’il conclut à l’existence d’une incertitudesignificative il attire l’attention des lecteurs de son rapp ort sur les informations fournies dans les comptes consolidésau sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule unecertification avec réserve ou un refus de certifier il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérationset événements sous jacents de manière à en donner une image fidèle concernant l’information financi ère des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation il collectedes éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés Il estresponsable de la Direction de la supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que del’opinion exprimée sur ces comptes Rapport au Comité d’auditNous remettons un rapport au Comi té d’audit qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme detravail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance lecas échéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procéduresrelatives à l’élab oration et au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit f igurent les risques d’anomalies signi fica tives quenous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce faitles points clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité d’audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n°  537 2014confirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par lesarticles L  822 10 à L  822 14 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire auxcomptes Le cas échéant nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant sur notre indépendance etdes mesures de sauvegarde appliquées Paris La Défense le 19 février 2020Les Commi ssaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG S A Isabelle Allen Grégoire Menou Frédéric Moulin Kering Document d’enregistrement universel 20193825 1 Bilan actif aux 31 décembre 2019 et 2018ACTIF 2019 2018 Valeur Amortissements Valeur Valeur(en millions d’euros) Notes brute Provisions nette netteActif immobilisé Titres de participation 9 922 2 (1 728 8) 8 193 3 8 183 6Autres immobilisations financières(1) 896 2 (22 8) 873 4 450 6 3 10 818 3 (1 751 5) 9 066 9 8 634 2Immobilisations incorporelles et corporelles 4 366 1 (78 3) 287 8 209 4Total de l’actif immobilisé 11 184 5 (1 829 9) 9 354 6 8 843 6Actif circulant Créances(2) (3) 5 245 0 (1 1) 243 9 219 7Disponibilités(3) 6 351 1 351 1 1 032 3Total de l’actif circulant 596 1 (1 1) 594 9 1 252 0TOTAL DE L’ACTIF 11 780 6 (1 831 0) 9 949 6 10 095 6(1) Dont à moins d’un an  723 0 187 9(2) Dont à plus d’un an  6 3(3) Dont concernant les entreprises liées  596 6 1 215 55 COMPTES ANNUELS DE LA SOCIÉTÉ KERING SAÉléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SA5 5 2 Bilan passif aux 31 décembre 2019 et 2018PASSIF(en millions d’euros) Notes 2019 2018Capitaux propres Capital social 505 1 505 1Primes d’émission de fusion d’apport 2 052 4 2 052 4Réserves 7 1 585 3 1 585 6Report à nouveau 949 8 613 4Résultat de l’exercice 917 7 1 656 6Total des capitaux propres 6 010 3 6 413 0Provisions 8 16 8 129 1Dettes Emprunts obligataires(1) 9 1 3 147 1 2 837 0Autres dettes financières(1) (3) 9 1 30 1 31 1Autres dettes(2) (3) 10 745 3 685 4 3 922 5 3 553 5TOTAL DU PASSIF 9 949 6 10 095 6(1) Dont à plus d’un an  2 787 1 2 592 0(2) Dont à plus d’un an  0 0 0 0(3) Dont concernant les entreprises liées  132 2 116 2Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3835 5 3 Compte de résultatPour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2018(en millions d’euros) Notes 2019 2018Produits d’exploitation 440 4 366 4Charges d’exploitation (485 1) (401 6)Résultat d’exploitation 12 (44 7) (35 3)Dividendes 938 4 1 010 3Autres produits et charges financiers (48 8) (73 2)Résultat financier 13 889 6 937 1Résultat courant avant impôt 844 9 901 9Résultat exceptionnel 14 (88 4) 725 7Participation des salariés (6 9) (7 3)Impôt sur le résultat 15 168 2 36 3Résultat net de l’exercice 917 7 1 656 65 4 Tableau des flux de trésoreriePour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2018(en millions d’euros) 2019 2018Dividendes encaissés 938 3 1 010 3Charges d’intérêts sur dettes financières (51 9) (71 5)Impôts sur le résultat reçus payés 116 8 44 8Autres 86 3 2 9Variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation 1 089 5 986 5(Acquisitions) Cessions d’immobilisations opérationnelles (107 7) (118 0)Variation des immobilisations financières (603 6) (2 647 4)Variation de trésorerie issue des opérations d’investissement (711 3) (2 765 4)Variations nettes des dettes financières 260 7 (1 290 5)Augmentations de capital Dividendes versés par Kering (1 320 1) (757 7)Variation de trésorerie issue des opérations de financement (1 059 4) (2 048 2)Variation de la trésorerie débitrice (681 2) (3 827 1)Trésorerie débitrice à l’ouverture de l’exercice 1 032 3 4 859 4Trésorerie débitrice à la clôture de l’exercice 351 1 1 032 3Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193845 Note 1 Faits marquants de l’exerciceEn 2019 Kering a fi nalisé les cessions d es marquesChristopher Kane et Volcom Ces cessions sont en ligne avec la décision prise par Keringen 2018 de se concentrer sur l e dével oppement de sesMaisons de Luxes Suite à l’annonce du 29  octobre 2018 du lancement d’unprogramme de rac hat d’actions Kering a mis en œuvre laseconde tranche de ce programme le 17 j uin 2019 Les actions ainsi rachetées sont destinées à être annulées En date du 23 avril 2019 Kering a remboursé un empruntobligataire arrivant à échéance p our un montant de245 millions d’euros En sep tembre 2019 Kering a réalisé avec succès leplacement d’obligations échangeables en actions existantesordinaires PUMA à échéance 2022 p our un montant de550 millions d’euros 5 5 Variation des capitaux propres Primes Réserves (en millions d’euros) Nombre Capital d’émission et report Résultat Capitaux(avant affectation du résultat) d’actions social fusion etc à nouveau de l’exercice propresAu 31 décembre 2017 126 279 322 505 1 2 052 4 3 745 5 3 915 0 10 218 0Affectation résultat 2017 3 915 0 (3 915 0) Dividendes versés (505 1) (505 1)Dividendes en action PUMA (4 514 5) (4 514 5)Acompte sur dividendes (442 0) (442 0)Résultat 2018 1 656 6 1 656 6Au 31 décembre 2018 126 279 322 505 1 2 052 4 2 198 9 1 656 6 6 413 0Affectation résultat 2018 1 656 6 (1 656 6) Dividendes versés (878 1) (878 1)Acompte sur dividendes (442 0) (442 0)Variations des provisions règlementées (0 3) (0 3)Résultat 2019 917 7 917 7Au 31 décembre 2019 126 279 322 505 1 2 052 4 2 535 1 917 7 6 010 3Le capital de Kering au 31 décembre 2019 est composé de 126 279 322 actions de 4 00 € 5 6 Annexe comptableComptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3855 Note 2 Règles et méthodes comptablesLes comptes annuels de l’exercice sont établis conformémentaux disp ositions du règlement n° 2014 03 de l’ANC 2 1 Immobilisations incorporelles et corporellesLes i mmobi lisations incorp orelles et corp orelles sontinscrites au bilan à leur coût d’acquisition Lesamortissements pour dépréciation sont calculés suivantle mode linéaire en fonction de la nature et de la durée devie de chaque composant Les i mmobi lisations incorp orelles et corp orelles sontamorties en mode linéaire sur les durées suivantes  Logiciels de 1 à 5 ansLogiciels créés en interne de 3 à 10 ansAgencements des constructions de 10 à 24 ansInstallations techniques matériel et outillage de 10 à 15 ansMatériel informatique de 1 à 10 ansMobilier de bureau 10 ans2 2 Immobilisations financièresTitres de participationLes titres classés en « Titres de par ticipation » sont ceuxdont la possession est estimée utile à l’activité de l’entreprisenotamment parce qu’elle permet d’exercer une influencesur la société émettrice ou d’en assurer le contrôle Conform ément à l’avis du Comité d’Urgence du CNC(depuis renommé ANC) n° 2007 C du 15 juin 2007 la Sociétéa opté pour la comptab ilisation des frais d’acquisitiondans le prix de revient des titres de par ticipation À la clôture de l’exercice la valeur brute des titres estcomparée à la valeur d’utilité pour l’entreprise déterminéepar rapport à la valeur économique estimée de la filiale eten considération des motif s sur lesquels reposait l atransaction d’origine Cette valeur d’utilité est déterminéeen fonction d’une analyse multicritère tenant comptenotamment des projections de flux de trésorerie futurs de l’actif ré estimé de la quote part de capitaux propresconsolidés ou réévalués et d’autres méthodes en tant quede besoin Lorsque cette valeur est inférieure à la valeur brute unedépréciation est constituée Autres immobilisations financièresLes autres immobili sati ons fi nancières comprennentnotamment les autres ti tres immobili sés et cer tainesactions propres Autres titres immobilisés (hors ac tions propres)Les autres titres immob ilisés sont ceux que l’entreprise al’intention ou l’obligation de conserver durablement maisdont la détention n’est pas jugée nécessaire à son activité La valeur brute est égale au coût d’acquisition comprenantles frais d’acquisition éventuels Une dépréciation est constituée en fonction de la valeurd’utilité de ces titres pour la Société Actions propresLes actions propres acquises dans le cadre d’un contrat deliquidité sont i nscrites en « Autres immobi lisationsfinancières » Ces actions font l’obje t d’une dépréciationen fonction du cours moyen de bourse du dernier mois del’exercice Les actions propres acquises dans le cadre d’uneaffectation expli cite à une réduction de capital future sontclassées en « Autres immobi lisations financières » Cesactions ne font pas l’objet d’une dépréciation en fonctiondu cours de bourse 2 3 CréancesLes créances sont inscrites au bilan à leur valeur nominale Elles font l’objet d’une dépréciation en cas de risque denon recouvrement 2 4 Valeurs mobilières de placement et titres de créances négociablesActions propresLes actions propres acquises dans le cadre d’uneaffectation explicite à l’attribution aux salariés de plansd’options d’achat ou de plans d’attribution d’actionsgratui tes sont inscrites en « Valeurs mob ili ères deplacement » Aucune dépréciation n’est co nstatée enfonction du cours de bourse Autres actionsLes actions sont enregistrées à leur prix d’acquisition Unedépréciation est constituée si le cours à la clôture del’exercice est inférieur à leur valeur comptable ObligationsLes obligations sont comptabilisées à leur dated’acquisition pour le montant nominal corrigé de la primeou décote Le montant des intérêts cour us et non échus àla date d’acquisition et à la clôture de l’exercice estenregistré dans un compte de « créances rattachées » À la fin de l’exercice le coût d’acquisition est co mparé à lavaleur boursière en capital du dernier mois sans tenircompte des intérêts courus non échus Lorsque cettevaleur est inférieure à la valeur brute une dépréciation estconstituée SICAVLes actions de SICAV sont enregistrées à leur coûtd’acquisition (hors droi t d’entrée) Elles sont estimées à lacl ôture de l’exercice à leur valeur liquidative L amoi ns value latente éventuelle fait l’objet d’une provisionpour dépréciation La plus value latente éventuelle n’estpas prise en compte Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193865 CDN certificats de dépôts bons de sociétés financièresCes titres de créances négociables sont souscrits sur lemarché primaire ou acquis sur le marché secondaire Ilssont comptabilis és à leur coût d’acquisiti on sousdéduction des intérêts cour us à cette date lorsqu’ils sontacquis sur le marché secondaire Les intérêts précomptés sont inscrits en produits financiersprorata temp oris au titre de l’exercice 2 5 Instruments financiersToutes les positions de change et de taux d’intérêt sontpri ses au moyen d’instruments cotés sur des marchésorganisés ou de gré à gré qui présentent des risquesminimums de contrepartie Les résultats dégagés sur lesinstruments financiers consti tuant des op érations decouverture sont comptabilisés de manière symétrique auxrésultats sur les éléments couver ts Dans le cas où les instruments f inanciers ne co nstituentpas des couvertures de risques les gains ou pertes résultantde l’évolution de leur valeur de marché sont inscrits aucompte de résultat sauf s’il s’agit d’opérations de gré à gré pour lesquelles les pertes latentes font l’objet d’une provisionalors que les gains latents ne sont pas comptabilisés Le règlement N°  2015 05 du 2  juillet 2015 relatif auxinstruments financiers à terme et aux opérations de couvertureest entré en vigueur à compter du 1erjanvier 2017 mais n’apas trouvé à s’appliquer pour les opérations de la Sociétéde l’exercice 2019 Les principes comptables sont les suivants  le principe de l a reconnaissance symétri que dans lecompte de résultat des effets (latents ou réalisés) del’instrument de couver ture avec l a réalisation del’élément couvert est généralisé la comptabilité de couverture n’est pas optionnelle concernant le risque de change les instr uments nondérivés tels qu’un emprunt en devises étrangères ouune trésorerie en devise peuvent être qualifiésd’instr ument de co uver ture instrument de couverture  les variations de valeur desinstruments de co uverture ne sont pas reconnues aubilan sauf si la reconnaissance en partie ou totalité deces variations permet d’assurer un traitementsymétrique avec l’élément couvert élément couvert  un instr ument dérivé p eut être unélément couver t dérivé en position ouverte isolée  enregistrement au bilan des variations de valeur etprovision des moins values latentes pour tous les dérivésnon reconnus comme des instr uments de couverture détail sur le calcul des provisions sur la position dechange (devise par devise l’échéance des élémentsinclus dans l a position doit être comprise dans lemême exercice co mp table) 2 6 Opérations en devisesLes charges et produits en devises sont enregistrés p ourleur contre valeur à la date de l ’opération Les dettes créances et disponibilités en devises sont converties surla base des cours de change en vigueur à la date de clôturede l’exercice En cas de couverture de change les dettes etcréances sont converties au cours de couverture L’écart de conversion qui résulte de la valorisation desdettes et créances en devises est inscrit en comptes derégularisation à l’actif s’il s’agit d’une p erte latente et aupassif s’il s’agit d’un prof it latent Les pertes latentes noncouvertes font l’objet d’une provision pour risques En casde dettes et créances couver tes par des instr umentsfinanciers la perte ou le profit de change est immédiatementreconnu au compte de résultat 2 7 Frais d’émission d’emprunts et d’augmentation de capital – Primes de remboursement d’empruntLes frais d’émission d’empr unts sont comp tabil isés encharges lors de l’émission Les frais d’augmentation de capital de fusion et d’appor tsont prélevés sur les primes d’émission de fusion ou d’apport Les empr unts sont comptabilisés à leur valeur nominale Les primes d’émission ou de remboursement éventuellessont portées dans la r ubrique du bilan correspondant àces empr unts et amorties sur la durée de vie de l’emprunt En cas d’emprunt obligataire convertible l’enregistrementde la prime de remboursement est étalé sur la durée de viede l’emprunt conformément aux méthodes préférentielles En cas d’emprunt obligataire indexé une provision p ourrisques de remboursement est constituée dès lors que lerembo ursement estimé à la clôture de l’exercice excède lemontant de l’émission Cette provision est calculée proratatemporis sur la durée de l’empr unt 2 8 ProvisionsLes provisions sont constituées conformément au règlementn°  2000 06 du Conseil national de la co mptabi lité etcomprennent les engagements de retraite et d’indemnitésde fin de carrière conformément à la recommandation2013 02 de l’ANC Dans le cadre de régimes à prestations déf inies lesengagements sont évalués suivant la méthode des unitésde crédit projetées sur la base des conventions ou des accordsen vigueur dans la So ciété Selon cette méthode chaquepériode de service donne lieu à une unité supplémentaire dedroits à prestations et chaque unité est évaluée séparémentpour obtenir l’obligation finale Cette obligation est ensuiteactualisée Les hypothèses actuariel les utilisées p ourdéterminer les engagements varient selon les conditionséconomiques Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3875 Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôleAu cours de l’exercice 2019 le Groupe a procédé à l’acquisitionde 240 491 titres et à la cession de 240 491 titres dans lecadre du contrat de liquidité Par ailleurs aucune levée d’options de souscriptions d’actionsn’a eu lieu au cours de l’exercice 2019 le capital s’élève à126 279 322 actions identique au 31 décembre 2018 Le 2 6  mai 2004 Kering a confi é un mandat à unintermédiaire financier en vue de favori ser la liquidité destransactions et la régularité des cotations des titres Cecontrat est conforme à la Charte de déontologie établie parl’Association française des Marchés Financiers (AMAFI)et approuvée par l’Autorité des marchés f inanciers Dotéinitialement de 40 0  millions d’euros pour moitié enespèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objetNote 3 Immobilisations financières nettes Reclassement (en millions d’euros) Au 31 12 2018 Augmentation Diminution TUP Au 31 12 2019Valeurs brutes Titres de participation 9 934 3 0 0 (12 2) 0 0 9 922 2Kering Holland NV 6 804 2 6 804 2Mali de fusion Marothi(1) 344 0 344 0Redcats 1 776 6 1 776 6Sapardis 0 0 0 0PUMA 506 1 506 1Mali de fusion Sapardis(1) 59 7 59 7Discodis 299 7 299 7Yves Saint Laurent SAS 81 9 81 9Autres 62 2 (12 2) 49 9Autres immobilisations financières 450 6 559 6 (114 0) 0 0 896 2Actions propres (contrat de liquidités)(2) 0 0 0 0Actions propres (pour annulation)(2) 168 3 516 5 (114 0) 570 8Autres titres immobilisés 0 0 0 0Participation dans des fonds 14 4 14 4Prêts et intérêts courus sur prêts(3) 281 6 5 9 287 5Dépôts et cautionnement 0 7 0 7Autres 22 8 22 8Valeurs brutes 10 384 9 559 6 (126 2) 0 0 10 818 3Dépréciations Titres de participation (1 750 8) 0 0 22 0 0 0 (1 728 8)Redcats (1 728 7) 9 8 (1 718 9)Autres titres (22 1) 12 1 (10 0)Autres immobilisations financières 0 0 (22 8) 0 0 0 0 (22 8)Actions propres (contrat de liquidités) 0 0 0 0Dépôts et cautionnement 0 0 0 0Autres (22 8) (22 8)Dépréciations (1 750 8) (22 8) 22 0 0 0 (1 751 6)Valeurs nettes 8 634 1 9 066 8(1) Le mali de fusion financière Marothi est alloué aux titres de participation KHNV L’évolution des actifs sous jacents n’a pas nécessité au 31 décembre 2019la comptabilisation d’une dépréciation Sapardis a fait l’objet d’une transmission universelle de patrimoine en 2018 qui a eu pour effet de générer unmali de fusion de 59 7 millions d’euros qui a été alloué aux titres de participation de PUMA (2) Le montant correspondant aux actions propres est indisponible dans les réserves règlementées (3) Les prêts comprennent notamment un prêt de 267 millions d’euros en principal vis à vis de Kering Finance Ces régimes et indemnités de fin de co ntrat font l’objetchaque année d’une évaluation actuarielle Ces évaluationstiennent compte nota mment du niveau de rémunérationfuture de la durée d’activité probabl e des salariés del’espérance de vie et de la rotation du personnel Kering applique l’avis du règlement n°  2008 15 du4  décembre 2 008 relatif au traitement com ptable desplans d’options d’achat ou de souscription d’actions et desplans d’attribution d’actions gratuites aux employés 2 9 Intégration fiscaleKering a créé avec plusieurs de ses filiales et sous filialesun groupe d’intégration fiscale en France La société filiale supporte une charge d’impôt sur les sociétés calculée sur ses résultats propres comme en l’absenced’intégration fiscale Les économies d’impôt réalisées parle Groupe à raison de l’intégration fiscale sont appréhendéespar Kering SA Société mère du Groupe i ntégré Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193885 Note 4 Immobilisations incorporelles et corporellesL’évolution des immobilisations incorporelles et corporelles s’analyse comme suit  Immobilisations Immobilisations (en millions d’euros) incorporelles corporelles TotalValeurs brutes 31 décembre 2018 208 4 50 1 258 5Acquisitions 106 0 1 6 107 6Reclassement 0 0Autres mouvements 0 0Cessions (0 1) (0 1)31 décembre 2019 314 4 51 7 366 1Amortissements et provisions 31 décembre 2018 (34 2) (14 9) (49 1)Dotations (25 3) (3 9) (29 2)Reprises sur cessions 0 031 décembre 2019 (59 5) (18 8) (78 3)Valeurs nettes 31 décembre 2018 174 2 35 2 209 431 décembre 2019 254 9 32 9 287 8Note 5 CréancesCes postes s’analysent de la faç on suivante  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Comptes courants d’intégration fiscale 94 3 28 8État – Impôt sur les bénéfices 0 0 10 1Clients groupe 156 6 161 3Primes d’émissions sur obligations (47 4) (4 1)Divers(1) 29 0 17 3Charges constatées d’avance(2) 11 4 6 3TOTAL 243 9 219 7Dont concernant les entreprises liées  250 9 190 2(1) Dont 8 3 millions d’euros de créances clients hors Groupe et 20 millions d’euros de TVA récupérable (2) Les charges constatées d’avance sont composées essentiellem ent d’honoraire s de loyers et d’assurances de dotations complémentaires en espèces de 20 0 millionsd’euros le 3 septembre 2004 et de 30 0 millions d’euros le18 décembre 2007 Conformément à l’amendement du 15  décembre 2016 Kering maintient 5 0 millions d’euros au crédit du comptede liquidité ouvert auprès de l’intermédiaire Dans le cadre du contrat de liquidité Kering ne détient aucuneaction tant au 31 décembre 2019 qu’au 31 décembre 2018 Programme de rac hat d’actions  Dans le cadre du programme de rachat annoncé le29 octobre 2018 avec l’objectif de racheter jusqu’à 1 0 % deson ca pital sur une durée de 12 mois Kering a mis en placeun nouveau contrat d’ac hat d’actions avec un Prestatairede Services d’Investissements Entre le 29 octobre 2018 et le 28 février 2019 une premièretranche du programme a p orté sur 603 406 actions Le nouveau contrat correspond à une seconde tranche duprogramme pour un volume maximal de 658 Pour rappel le prix maxi mum d’achat d’actions Keri ng a été fixé à580  euros dans le cadre du la 10erésolution adoptée parl’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril 2019 Ces rachats sont prévus pour une durée de 4 mois au plus et l es actions ainsi rac hetées sont destinées à êtreannulées Au 31  décembre 2019 Kering a racheté 1  261  406  titres(dont 832 389 en 2019 et 429 017 en 2018) toujours en sapossession au 31 décembre 2019 Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3895 Note 6 Valeurs mobilières de placement et disponibilitésCes postes s’analysent de la façon suivante  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Actions propres en attente d’attribution aux salariés Titres cotés Valeurs mobilières de placement 0 0 0 0Dépôts bancaires et mouvements de fonds 5 3 7 0Comptes courants de trésorerie 345 7 1 025 3Disponibilités 351 1 1 032 3TRÉSORERIE DÉBITRICE 351 1 1 032 3Dont concernant les entreprises liées  345 7 1 025 3Les dépots bancaires comprennent des certificats de dépôts des comptes et dépots à terme de moins de trois mois Note 7 RéservesLes réserves de la So ciété s’analysent avant affectation du résultat de la façon suivante  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Réserve légale 51 4 51 4Réserves réglementées 1 293 5 1 293 5Autres réserves 240 3 240 3Réserves 1 585 2 1 585 2Provisions réglementées 0 1 0 4TOTAL 1 585 3 1 585 6Note 8 Provisions Reprises Reprises non (en millions d’euros) 31 12 2018 Dotations utilisées utilisées Reclassement 31 12 2019Litiges et contentieux 3 8 5 6 14 7 12 3 6 8Risques filiales 105 1 0 0 105 0 0 2Engagements de retraite IFC et assimilés 9 1 0 7 0 4 9 4Autres risques 10 9 (10 9) 0 0Risque de change 0 1 0 6 0 2 0 4TOTAL 129 1 6 9 120 3 0 0 1 4 16 8dont  exploitation 1 2 1 9 financier 1 2 0 2 exceptionnel 4 5 118 2 Les principales hyp othèses actuarielles utilisées pour les engagements de retraite IFC et assimilés sont  un taux d’actuali sation de 1 75 % en 2019 identique à 2018 un taux de croissance attendu des salaires de 3 00 % comme en 2018 Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193905 Note 9 Dettes financièresEmprunts obligatairesÉmissions obligataires en euros(en millions d’euros) Taux d’intérêt Date émission C ouverture Échéance 31 12 2019 31 12 2018Emprunt obligataire(1) Fixe 3 125 % 23 04 2012 23 04 2019 245 0Emprunt obligataire(2) Fixe 2 50 % 15 07 2013 15 07 2020 360 0 360 0Emprunt obligataire(3) Fixe 2 75 % 08 04 2014 & 08 04 2024 500 0 500 0 30 05 2014 & 26 06 2014 & 22 09 2015 & 05 11 2015 Emprunt obligataire(4) Fixe 1 375 % 01 10 2014 01 10 2021 345 0 345 0Emprunt obligataire(5) Fixe 0 875 % 27 03 2015 28 03 2022 275 0 275 0Emprunt obligataire(6) Fixe 1 60 % 16 04 2015 16 04 2035 50 0 50 0Emprunt obligataire(7) Fixe 1 25 % 10 05 2016 10 05 2026 500 0 500 0Emprunt obligataire(8) Fixe 1 50 % 05 04 2017 05 04 2027 300 0 300 0Emprunt obligataire(9) Zéro coupon 30 09 2019 30 09 2022 550 0 (1) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 245  000  obligations de 1  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le23 avril 2012 pour 500 000 obligations et racheté partiellement le 9 avril 2018 à hauteur de 200 000 obligations puis le 9 octobre 2018 à hauteurde 55 000 obligations Remboursement  en totalité le 23 avril 201 9 (2) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 3  600  obligations de 100  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le15 juillet 2013 pour 5 000 obligations et racheté partiellement le 9 octobre 2018 à hauteur de 1 400 obligations Remboursement  en totalité le 15 juillet 2020 (3) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 1 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le 8 avril 2014 abondé le 30 mai 2014 pour 1 000 obligations le 26 juin 2014 pour 1 000 obligations le 22 septembre 2015 pour 1 500 obligations et le 5 novembre2015 pour 500 obligations portant ainsi l’émission initiale à 5 000 obligations Remboursement  en totalité le 8 avril 2024 (4) Prix d’émission  emprunt obligataire représenté par 3  450  obligations de 100  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le1eroctobre 2014 pour 5 000 obligations et racheté partiellement le 9 avril 2018 à hauteur de 1 000 obligations puis le 9 octobre 2018 à hauteur de550 obligations Remboursement  en totalité le 1eroctobre 2021 (5) Prix d’émission  emprunt obligataire repré senté par 2  750  obligations de 100  000  euros nominal dans le cadre du programme EMTN émis le27 mars 2015 pour 5  000 obligations et racheté partiellement le 9  avril 2018 à hauteur de 1  052  obligations puis le 9  octobre 2018 à hauteur de1 198 obligations Remboursement  en totalité le 28 mars 2022 (6) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 16 avril 2015 représenté par 500 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement  en totalité le 16 avril 2035 (7) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 10 mai 2016 représenté par 5 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement  en totalité le 10 mai 2026 (8) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 5 avril 2017 représenté par 3 000 obligations de 100 000 euros nominal dans le cadre du programme EMTN Remboursement  en totalité le 5 avril 2027 (9) Prix d’émission  emprunt obligataire échangeable en actions PUMA émis le 30 septembre 2019 représenté par 5 500 obligations de 100 000 eurosnominal Cette émission a été réalisée hors cadre du programme EMTN Le prix d’émission s’est établi à 108 75 % Le cours de l’action PUMA deréférence à l’émission et le cours de conversion ont été fixés respectivement à 68 2773 euros et à 92 17 euros Kering pourra rembourser en numéraireou en action PUMA ou un mix numéraire actions PUMA Remboursement  en totalité le 30 septembre 2022 Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3915 Émissions obligataires en dollars américains(en millions d’euros) Taux d’intérêt Date émission C ouverture Échéance 31 12 2019 31 12 2018Emprunt obligataire(1) Variable 09 03 2015 09 03 2020 133 5 131 0 Libor USD 3 mois +0 73 % Emprunt obligataire(2) Fixe 2 887 % 09 06 2015 09 06 2021 133 5 131 0(1) Prix d’émission  emprunt obligataire émis sous forme de FRN (Floating Rate Note) le 9 mars 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 dedollars américains nominal dans le cadre du programme EMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement  en totalité le 9 mars 2020 (2) Prix d’émission  emprunt obligataire émis le 9 juin 2015 représenté par 150 obligations de 1 000 000 de dollars américains nominal dans le cadredu programme EMTN soit 150 millions de dollars américains Remboursement  en totalité le 9 juin 2021 Les emprunts obligata ires émis de 2012 à 2017 dans le ca dre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause dechangement de contrôle qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si consécutivement à un changement de contrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade 9 1 Analyse par catégorie de dettes(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Emprunts obligataires 3 147 1 2 837 0Intérêts sur emprunts obligataires 25 7 31 1Concours bancaires courants 4 5 0 0Comptes courants de trésorerie Autres dettes financières 30 1 31 1TOTAL 3 177 2 2 868 1Dont concernant les entreprises liées  Aux 31 décembre 2019 et 2018 les dettes f inancières ne font l’objet d’aucune garantie par des sûretés réelles 9 2 Analyse par échéance de remboursement(en millions d’euros) 31 12 20 19 31 12 20 18À moins d’un an 390 1 276 1À plus d’un an et à moins de cinq ans 1 937 1 1 242 0À plus de cinq ans 850 0 1 350 0TOTAL 3 177 2 2 868 19 3 Endettement financier net(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Dettes financières 3 172 7 2 868 1Valeurs mobilières de placement Disponibilités (351 1) (1 032 3)ENDETTEMENT FINANCIER NET 2 821 7 1 835 99 4 Information sur les taux d’intérêt 31 12 2019 31 12 2018Taux d’intérêt brut moyen de l’exercice 1 65 % 1 98 %% dettes brutes moyennes à taux fixe 79 90 % 96 50 %% dettes brutes moyennes à taux variable 20 10 % 3 50 %Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193925 Note 10 Autres dettesCes postes s’analysent de la faç on suivante  (en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Comptes courants d’intégration fiscale 20 0 15 6Dividendes à payer 442 0 442 0Dettes fiscales et sociales 133 1 90 8Divers(1) 150 2 136 9TOTAL 745 3 685 4Dont concernant les entreprises liées  132 2 116 2(1) La dette diverse inclue principalement des dettes envers le groupe à hauteur de 111 3 millions d’euros Note 11 Engagements hors bilan11 1 Instruments financiers de couverture de tauxDans le cadre de la politique du Group e de couverture du risque de taux Kering peut mettre en place des swaps de tauxd’intérêts adossés à certains emprunts Au 31 décembre 2019 il n’y avait aucun instrument financier de couverture de taux 11 2 Autres engagements hors bilan(en millions d’euros) 31 12 2019 31 12 2018Avals et cautions en faveur  des entreprises liées des tiers hors groupe 11 7 9 1Avals et cautions 11 7 9 1Sûretés réelles  en faveur de filiales en faveur de tiers Note 12 Résultat d’exploitationLe résultat d’exploitation est constitué des éléments suivants  (en millions d’euros) 2019 2018Redevances Groupe 237 6 218 3Revenus des immobilisations 8 5 7 7Autres produits(1) 194 3 140 3Loyers et charges locatives (20 1) (16 5)Charges de personnel et charges sociales (116 9) (122 9)Charges de management fees (73 1) (71 8)Autres charges externes(2) (267 4) (181 7)Impôts et taxes (7 6) (8 7)TOTAL (44 7) (35 3)Dont jetons de présence  (0 9) (0 9)(1) Les autres produits sont composés essentiellement de prestations informatiques (2) Les autres charges externes sont composées essentiellement de prestations informatiques Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3935 Au terme d’une convention d’intégration f iscale prenanteffet au 1erjanvier 1988 Kering est redevable de l’impôt dûpar le Groupe intégré et des obligations fiscales qui pèsentsur celui ci Le périmètre d’intégration fiscale comprend 35  sociétésen 2019 versus 41 en 2018 Dans le cadre de l’intégration fiscale la société bé néficiedes déficits rep ortab les d’un montant de 841 2  millionsd’euros au 31 décembre 2019 Note 13 Résultat financierLe résultat financier s’analyse de la façon suivante  (en millions d’euros) 2019 2018Frais financiers nets (48 8) (73 2)Charges et intérêts sur endettement hors Groupe (48 8) (73 2)Dividendes 938 3 1 010 2Kering Netherlands BV Kering Holland NV 900 0 800 0PUMA 8 3 161 1Kering Finance 30 0 49 0Divers 0 1TOTAL 889 5 937 0Dont concernant les entreprises liées  Dividendes 930 0 1 010 2Note 14 Résultat exceptionnelLe résultat exceptionnel s’analyse de la faç on suivante  (en millions d’euros) 2019 2018Résultat sur cessions d’immobilisations opérationnelles (0 0) (0 0)Cessions de titres dépréciation et opérations connexes (64 8) 729 5Litiges contentieux et restructuration (11 7) (2 4)Autres produits (charges) exceptionnels (11 9) (1 4)TOTAL (88 4) 725 7Le résultat exceptionnel 2019 s’explique principalement par la plus value de cessi on des titres Volco m pour 55 8 millions d’euros et Christopher Kane pour 26 6 millions d’euros Note 15 Impôt sur les bénéficesCe poste se décompose comme suit  (en millions d’euros) 2019 2018Boni d’intégration fiscale 157 9 36 5Taxe sur les dividendes Taxe additionnelle sur dividendes et intérêts moratoires Divers 10 3 (0 2)TOTAL 168 2 36 3Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193945 17 3 Rémunérations du Comité exécutifAu cours de l’exercice 2019 le montant des rémunérationsallouées aux membres des organes d’administration et dedirection s’élève à 38 3 millions d’euros contre 49 6 millionsd’euros en 2018 17 4 Société consolidanteLa société Kering SA est contrôlée par Artemis qui détient40 97 % de son capital Artemis est elle même détenue entotalité par la Société Financière Pinault 17 5 Transactions entre parties liéesLa convention d’assi stance entre la société Artémis etKering signée le 27 septembre 1993 a généré une charge de5 7 millions d’euros en 2019 (5 1 millions d’euros en 2018) Les autres transactions entre parties liées ont été concluesà des co nditions normales de marché À ce titre elles nenécessitent pas d’informations complémentaires visées àl’article R  183 198 11 du Code du commerce 17 6 Crédit d’impôtNéant Note 16 Accroissement et allègement de la dette future d’impôts(en millions d’euros) Allègement de la dette future d’impôts Indemnité de fin de carrière 1 2Participation des salariés 2 8Autres 0 1Note 17 Autres informations17 1 Effectif moyenL’effectif moyen de l’exercice 2019 s’élève à 438 p ersonnes contre 346 par rapport à l’exercice précédent il se compose de380 cadres et 58 employés 17 2 Honoraires des Commissaires aux comptesLes honoraires des Commissaires aux comptes figurant au compte de résultat s’élèvent à  KPMG Audit Deloitte & Associés(en milliers d’euros) 2019 2018 2019 2018Certification et limité semestriel des comptes individuels et consolidés 674 328 696 300Services autres que la certification des comptes 26 123 181 62TOTAL 700 451 877 362Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3955 Tableau des f iliales et participations au 31 décembre 2019 Capitaux propres hors Quote part capital &  du capital (en milliers d’euros) Capital résultat détenu I – RENSEIGNEMENTS DÉTAILLÉSA – Filiales (détenues à +50 %) et représentant plus de 1 % du capital Conseil et Assistance France 2 010 2 290 90 00 Discodis France 153 567 152 055 100 00 Kering Holland NV Pays Bas 108 246(1) 1 109 970(1) 100 00 Kering International(2) Royaume Uni 13 974(1) 1 627(1) 100 00 Kering Studio France 1 020 (713) 100 00 Redcats France 401 39 048 100 00 Trémi 2 France 20 710 17 160 100 00 Sous Total B – Participations (détenues à 50 %) et représentant plus de 1 % du capital Yves St Laurent France 123 811(1) 38 276(1) 1 97 PUMA Allemagne 38 611(1) 442 389(1) 15 70 Sous Total II – RENSEIGNEMENTS GLOBAUX A – Filiales non reprises au paragraphe I Filiales françaises Filiales étrangères B – Participations non reprises au paragraphe I Participations françaises Participations étrangères (1) Comptes au 31 12 2018 (2) Cours devise GBP au 31 12 2018 (3) Dont mali de fusion Financière Marothi  344 066 milliers d’euros (4) Dont mali de fusion Sapardis  59 591 milliers d’euros Le Conseil d’administration de Kering du 12  février 2020a décidé de proposer à l’Ass emblée générale du 23  avril2020 appelée à statuer s ur les comptes de l’exercice closau 31 décembre 2019 de distribuer au titre de cet exerciceun dividende en numéraire de 1 1 50 euros par action Un acompte sur ce dividende en numéraire de 3 50 eurospar action a été mis en paiement le 16  janvier 2020 à lasuite de la décision du Conseil d’administration de Keringdu 12 décembre 2019 Sous réserve de l’approbation de l’Assemblée générale lesolde du dividende en numéraire sera détaché le 5  mai2020 (avant bourse) sur les positions arrêtés le 6 mai 2020au soir pour une mise en paiement le 7 mai 2020 Note 18 Événements postérieurs à la clôtureÉléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193965 Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3975 Valeur comptable Prêts Chiffre Dividendes des titres détenus consentis par Montant des d’affaires HT Bénéfice encaissés par la Société & cautions & du dernier ou (perte) la Société au non encore avals donnés exercice du dernier cours de Brut Net remboursés par la Société écoulé exercice clos l’exercice 7 724 4 010 155 299 736 299 736 (845) 7 148 219(3) 7 148 219(3) 961 535(1) 900 000 14 773 14 773 27 130(1) 953(1) 6 510 415 107 1 776 645 57 778 9 186 20 475 20 475 (9) 9 274 082 7 545 405 81 873 81 873 383 334(1) 90 314(1) 565 710(3) 565 710(3) 675 300(1) 83 300(1) 8 290 647 583 647 583 552 418 0 0 0 0 0 0 9 922 217 8 193 406 5 7 Autres informationsDélais de paiement des fournisseurs et des clientsFactures reçues et emises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu (tableau prévu au I del’article D 441 4) Article D 441 I 1°  Factures reçues non réglées à la date de clô ture de l’exercice dont le terme est échu 0 jour 1 à 31 à 61 à 91 jours Total (indicatif ) 30 jours 60 jours 90 jours et plus (1 jour et plus) (A) Tranches de retard de paiementNombre de factures concernées 26 322 Montant total des factures concernées HT 188 955 71 1 052 144 55 553 816 26 87 112 88 89 519 58 1 782 593 27 Pourcentage du montant total des achats de l’exercice HT 0 05 % 0 26 % 0 13 % 0 02 % 0 02 % 0 43 % Pourcentage du chiffre d’affaires de l’exercice HT (B) Factures exclues du (A) relatives à des dettes et créances litigieuses ou non comptabiliséesNombre de factures exclues n a Montant total des factures exclues HT n a (C) Délais de paiement de référence utilisés (contractuel ou délai légal – Article L  441 6 ou Article L  443 1 du Code de commerce)Délais de paiement de référence utilisés pour le calcul des retards Délais légaux  de paiement30 jours 60 joursDélais Légaux  Le délai de règlement des sommes dues est fixé au trentième jour suivant la date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation Le s parties peuvent déroger à ce principe Mais le délai convenu entre les parties ne peut dépasser soixante jours ou par dérogation quarante cinq joursfin de mois à compter de la date d’émission de la facture Le délai de paiement convenu doit être précisé sur la facture et dans les CGV Le s factures périodiques (ou récapitulatives) doivent être payées dans un délai de 45 jours maximum après leur émission Le s achats de biens et ser vices en franchise de TVA livrés hors de l’UE peuvent être payés jusqu’à 90 jours à partir de la date de la facture Le contrat de vente doit obligatoirement indiquer le délai Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20193985 Comptes annuels de la société Kering SA – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering3995Article D 441 I 2°  Factures émises non réglées à la date de clô tu re de l’exercice dont le terme est échu 0 jour 1 à 31 à 61 à 91 jours Total (indicatif ) 30 jours 60 jours 90 jours et plus (1 jour et plus) 0 00 483 590 04 47 801 31 31 985 918 08 29 848 616 42 62 365 925 84 0 00 % 0 11 % 0 01 % 7 13 % 6 65 % 13 90 %n a n a Délais contractuels  30 jours date de facture 5 8 Résultats de la Société mère au cours des cinq derniers exercices 2019 2018 2017 2016 2015Capital en fin d’exercice Capital social (en euros) 505 117 288 505 117 288 505 117 288 505 117 288 505 117 288Nombre d’actions ordinaires existantes 126 279 322 126 279 322 126 279 322 126 279 322 126 279 322Nombre maximal d’actions futures à créer 0 0 0 0 0par conversion d’obligations par exercice d’options de souscription 0 0 0 0 0Opérations et résultats de l’exercice (en milliers d’euros) Produits des activités courantes 249 910 224 867 178 416 92 248 80 383Résultat avant impôts participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions 829 747 1 661 867 3 717 240 618 657 481 459Impôt sur les bénéfices (charge) boni 168 205 36 297 129 219 27 436 23 500Participation des salariés due au titre de l’exercice 6 900 7 264 3 889 2 809 2 071Résultat après impôts participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions 917 677 1 656 574 3 914 991 682 887 527 399Résultat distribué 1 452 212(1) 1 325 933 757 676 580 885 505 117Données par action(en euros) Résultat après impôts participation des salariés mais avant dotations aux amortissements et provisions 6 57 13 39 30 43 5 09 3 98Résultat après impôts participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions 7 27 13 12 31 00 5 41 4 18Dividende  dividende net attribué à chaque action(2) 11 50(1) 10 50 6 00 4 60 4 00Personnel Effectif moyen des salariés employés pendant l’exercice 438 347 279 259 240Montant de la masse salariale de l’exercice (en milliers d’euros) 80 267 79 737 52 852 36 964 32 114Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux de l’exercice (sécurité sociale œuvres sociales etc) (en milliers d’euros) 33 144 27 437 17 317 14 648 12 617(1) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale du 23 avril 2020 Dont 3 50 euros versés au titre d’acompte sur dividende le 16 janvier 2020 (2) Conformément à l’article 243 bis du Code général des impôts le dividende distribué aux personnes physiques fiscalement domiciliées en France estintégralement éligible à l’abattement de 40 % pré vu à l’article 158 3 2° du Code général des impôts Éléments financiers– Comptes annuels de la société Kering SAKering Document d’enregistrement universel 20194005 À l’Assemblée gé nérale des actionnai res de la société Kering OpinionEn exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales nous avons effectué l’audit des comptesannuels de la société Kering S A relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2019 tels qu’ils sont jo ints au présent rapport Nous cer tifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincèreset donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et dupatrimoine de la société à la fin de cet exercice L’opinion formulée ci dessus est co hérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’audit Fondement de l’opinionRéférentiel d’auditNous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que leséléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités desCommissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport IndépendanceNous avons réalisé notre mission d’audi t dans le resp ect des règles d’indépendance qui nous sont applicables sur lapériode du 1erjanvier 2019 à la date d’émission de notre rapp ort et notamment nous n’avons pas fourni de servicesinterdits par l’article 5 paragraphe 1 du règlement (UE) n°  537 2014 ou par le code de déontologie de la profession decommissaire aux comptes Justification des appréciations – Points clés de l’auditEn application des dispositions des articles L  823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nosappréciations nous por tons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significativesqui selon notre jugement professionnel ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice ainsique les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble etde la formation de notre opinion exprimée ci avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptesannuels pris isolément 6 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTESSUR LES COMPTES ANNUELSExercice clos le 31 décembre 2019Rapport des Commissaires aux comptes sur les comp tes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering4015 Vérifications spécifiquesNous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France auxvérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires Informations donné es dans le Rapport de gestion et dans les autres documents sur la situationfinancière et les comptes annuels adressés aux actionnairesNous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informationsdonnées dans le Rapp ort de gestion du Conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financièreet les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais depaiement mentionnées à l’article D 441 4 du Code de commerce Rapport sur le gouvernement d’entrepriseNous attestons de l’existence dans le rapp or t du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise desinformations requises par les articles L  225 37 3 et L  225 37 4 du Code de commerce Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L  225 37 3 du Code de commerce surles rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis enleur faveur nous avons vérif ié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement deces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle quisont comprises dans le périmètre de consolidation Sur la base de ces travaux nous attestons l’exactitude et la sincéritéde ces informations Concernant les informations relatives aux éléments que votre soci été a considéré susceptibles d’avoir une incidence encas d’offre p ublique d’achat ou d’échange fournies en application des dispositions de l’article L   225 37 5 du Code decommerce nous avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués Sur la base de ces travaux nous n’avons pas d’observation à formuler sur ces informations Autres informationsEn application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs ducapital ou des droits de vote vous ont été co mmuniquées dans le Rapport de gestion Éléments financiers– Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement un iversel 20194025Les titres de participation figurant au bilan au 31 décembre 2019pour un montant brut de 9 922 2 millions d’euros et une valeurnette de 8 193 3 millions d’euros représentent l’un des postes lesplus importants du bilan Ils sont comptabilisés à leur date d’entréeau coût d’acquisition comprenant les frais d’acquisition Comme indiqué dans la note 2 de l’annexe aux comptes annuels àla clôture de l’exercice la valeur brute des titres est comparée à lavaleur d’utilité pour l’entreprise déterminée par rapport à la valeuréconomique estimée de la filiale et en considération des motifs surlesquels reposait la transaction d’origine Cette valeur d’utilité estdéterminée en fonction d’une analyse multicritère tenant comptenotamment des projections de flux de trésorerie futurs de laquote part de capitaux propres consolidés ou réévalués et d’autresméthodes en tant que de besoin Lorsque cette valeur est inférieureà la valeur brute une dépréciation est constituée Compte tenu du caractère significatif des titres de participation aubilan et compte tenu du recours à des estimations et hypothèsespour déterminer la valeur d’utilité nous avons considéré l’évaluationdes titres de participation comme un point clé de notre audit Pour apprécier le caractère raisonnable de l’estimation des valeursd’utilité des titres de participation sur la base des informationsqui nous ont été communiquées nos travaux ont consistéprincipalement à  vérifier que l’estimation des valeurs d’utilité déterminées par laDirection est fondée sur une justification appropriée de laméthode d’évaluation et des éléments chiffrés utilisés comparer les valeurs nettes comptables des titres avec leurvaleur d’utilité en tenant compte de la quote part de capitauxpropres consolidés ou réévalués et des perspectives derentabilité vérifier le calcul des capitaux propres réévalués vérifier la correcte évaluation des titres PUMA sur la base ducours de bourse de clôture Évaluation des titres de participationNote 2 – de l’annexe aux comptes annuelsRisque identifié Notre réponse Informations résultant d’autres obligations légales et réglementairesDésignation des Commissaires aux comptesNous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Kering S A par les Assemblées générales du 18  juin1992 pour le cabinet KPMG S A et du 18 mai 1994 pour le cabinet Deloitte & Associés Au 31 décembre 2019 le cabinet KPMG S A était dans la 28eannée de sa mission sans interruption et le cabinet Deloitte& Associés dans la 26eannée Responsabilités de la Direction et des personnes constituant le gouvernement d’entrepriserelatives aux comptes annuelsIl appartient à la Direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles etprincipes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle i nterne qu’elle estime nécessaire à l’étab lissementde comptes annuels ne comp ortant pas d’anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ou résultentd’erreurs Lors de l’établissement des comptes annuels il incombe à la Direction d’évaluer la capacité de la société à poursuivre sonexploi tation de présenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuitéd’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la sociétéou de cesser son activité Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de l’information f inancière et de suivre l’eff icacité dessystèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’Audit interne en ce qui concerne lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuelsObjectif et démarche d’auditIl nous appar tient d’établir un rapport sur les comptes annuels Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable queles comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significa tives L’assurance raisonnablecorrespond à un niveau élevé d’assurance sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exerciceprofessionnel p ermet de systématiquement détecter toute anomalie significative Les anomalies peuvent provenir defraudes ou résulter d’erreurs et sont co nsidérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à cequ’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiques que les utilisateurs descomptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce notre missi on de certification des comptes ne consiste pasà garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le commissaireaux comptes exerce son jugement professionnel tout au long de ce t audit En outre  il identifie et évalue les risques que les comptes annuel s comp or tent des anomalies significatives que celles ciproviennent de fraudes ou résultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques etrecueille des éléments qu’il estime suff isants et appropriés pour fonder son opinion Le risque de non détection d’uneanomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’uneerreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires les fausses déclarations oule contournement du contrôle interne il prend connaissance du contrôle interne pertinent p our l’audit afin de déf inir des procédures d’audit appropriées enla circonstance et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimationscomptables faites par la Direction ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels il apprécie le caractère approprié de l’application par la Direction de la convention comptable de continuité d’exploitationet selon les éléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significa tive liée à des événements ou à descirco nstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciations’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport étant toutefois rappelé que des circo nstances ouévénements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’il conclut à l’existence d’une incertitudesignificative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les co mptes annuels ausujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule unecertification avec réserve ou un refus de certifier il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations etévénements sous jacents de manière à en donner une image fidèle Rapport des Commissaires aux comptes sur les comp tes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2019 – Éléments financiersDocument d’enregistrement universel 2019 Kering4035 Rapport au Comité d’auditNous remettons un rapport au Comité d’audit qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme detravail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance lecas échéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procéduresrelatives à l’élab oration et au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit figurent les risques d’anomalies significatives quenous jugeons avoir été les plus impor tants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait lespoints clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité d’audit la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n°  537 2014confirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par lesarticles L  822 10 à L  822 14 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de commissaire auxcomptes Le cas échéant nous nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant sur notre indépendance etdes mesures de sauvegarde appliquées Paris La Défense le 19 février 2020Les Commi ssaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG S A Isabelle Allen Grégoire Menou Frédéric MoulinÉléments financiers– Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2019Kering Document d’enregistrement un iversel 20194045 Document d’enregistrement universel 2019 Kering405À l’Assemblée gé nérale des actionnai res de la société Kering En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre société nous vous présentons notre rapport sur les conventionsréglementées Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques lesmodalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons étéavisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leurbien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions Il vous appartient selon les termes de l’article R   225 31 duCode de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R  225 31 du Codede commerce relatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle dela Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette missi on Ces diligences ont consisté à vérifier laconcordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues Conventions soumises a l’approbation de l’Assemblée généraleConventions autorisé es et conclues au cours de l’exercice écouléNous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exerciceécoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application des disp ositions de l’ar ticle L  225 38 du Codede commerce Conventions déjà approuvées par l’Assemblée généraleConventions approuvées au cours d’exercices antérieursEn application de l’ar ticle R   225 30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution de la conventionsuivante déjà approuvée par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exerciceécoulé Convention d’assistance au titre de prestations réalisées par la société Artémis S A S Aux termes d’une co nvention d’assistance en date du 27 septembre 1993 entre les sociétés Kering S A et Artémis S A S (étant précisé que cette société a été transformée de société anonyme en société par actions simplifiée le 23 juillet 2018) la société Artémis S A S met à disposition et réalise pour le compte de Kering S A des missions d’étude et de conseilportant sur  la stratégie et le développement du groupe Kering S A et l’appui dans la réalisation d’opérations complexes de naturejuridique f iscale f inancière ou immobilière la fourniture d’opp ortunités de développement d’affaires en France et à l’étranger ou de facteurs de réduction des coûts 7 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONSRÉGLEMENTÉESAssemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 dé cembre 2019Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et e ngagements réglementés – Éléments financiers5 Le Conseil de surveillance de la société Kering S A a autorisé la rémunération de ces prestations à trente sept centmillièmes (0 037 %) du chiffre d’affaires net consolidé hors taxe lors de sa séance du 10 mars 1999 Dans le cadre de l’aménagement approprié des règles de gouvernement d’entreprise de Kering S A votre Conseild’administration a déci dé le 6  juillet 2005 sans que la convention en vigueur depuis le 27  septembre 1993 s’en trouvemodifiée que le Comité d’audit de la société Kering S A procède en plus de son examen annuel habituel de la consistancede cette assistance fournie par Artémis S A S à Kering S A à l’évaluation annuelle des prestations et de leur prixéquitable compte tenu des facilités procurées et des économies de moyen réalisées dans l’intérêt commun Les modalités d’appréciation du montant conventionnel ont été examinées par le Comité d’audit qui dans sa réunion du6 février 2020 a constaté que Kering S A avait ainsi continué de bénéficier au cours de l’année 2019 des conseils et del’assistance d’Artémis S A S sur des suje ts récurrents dont la communication les relations publiques et institutionnelles ainsi qu’en matière de stratégie de développement et de sa mise en œuvre et encore d’accès à un environnement de luxe(prêts d’œuvres accès à des locaux) Votre Conseil d’administration du 11 février 2020 a réexaminé cette convention et pris acte du montant de la rémunérationau titre de cette convention à hauteur de 5 702 000 euros hors taxes au cours de l’exercice 2019 étant précisé que le chiffred’affaires de Kering Eyewear et le chiffre d’affaires des activités abandonnées ne sont pas retenus dans l’assiette de cetteredevance comme les années précédentes Personnes concernées  Artémis S A S actionnaire de la société Kering S A disposant d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 % Monsieur François Henri Pinault Président Directeur général de la société Kering S A et Président de la sociétéArtémis S A S Monsieur Jean François Palus Administrateur et Directeur général délégué de la société Kering S A et Directeurgénéral délégué de la société Artémis S A S Madame Héloïse Temple Boyer représentante permanente de la société Financière Pinault S C A administratrice dela société Kering S A et Directrice générale adjointe de la société Artémis S A S Paris La Défense le 23 mars 2020Les Commi ssaires aux comptesKPMG Audit Deloitte & AssociésDépartement de KPMG S A Grégoire MENOU Isab elle ALLEN Frédéric MOULINÉléments financiers– Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et enga gements réglementésKering Document d’enregistrement universel 20194065 Document d’enregistrement universel 2019 Kering407CHAPITRE 6Gestion des risques1 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société4081 1 Périmètre et principes d’organisation4081 2 Principes généraux de la gestion des risques4081 3 Les composantes de la gestion des risques4091 4 Articulation entre la gestion des risques et le contrôle interne4101 5 Principes généraux de contrôle interne4101 6 Composantes du contrôle interne4111 7 Descriptif des procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration de l’information comptable et financière4152 Présentation des risques4172 1 Hiérarchisation des principaux facteurs de risques du Groupe4172 2 Risques opérationnels4212 3 Risques liés à la responsabilité sociale et environnementale4292 4 Risques de conformité4372 5 Risques financiers4442 6 Traitement des risques4493 Conformité au réglement général sur la protection des données4513 1 Mise en œuvre de mesures techniques et organisationnelles appropriées4513 2 Typologie des personnes concernées par des traitements de données personnelles453 Suivant la définition de l’AMF un risque représente lapossibilité qu’un événement survienne et dont lesconséquences seraient susceptibles d’affecter les personnes les actifs l’environnement les obje ctifs de la société ou saréputation La gestion des risques comprend des thématiques bienpl us larges que les seuls risques financiers comme lesrisques opérationnels sociaux environnementaux ou deconformité La gestion des risques est un levier demanagement qui contribue à  créer et préserver l a valeur les actifs et la réputati on dela So ciété sécuriser la prise de décision et les processus de laSociété pour favoriser l’atteinte des objectifs réduire les aléas et les pertes opérationnelles favoriser la cohé rence des actions avec les valeurs de laSociété mobiliser les co llab orateurs de la Société autour d’unevision co mmune des principaux risques 1 2 Principes généraux de la gestion des risquesKering est la Société mère du groupe Kering dont les entitésappartiennent au secteur du Luxe Le rapp ort qui suits’attache à décrire le dispositif de contrôle interne dans le Groupe notamment celui relatif à l’élaboration et autraitement de l’information comptable et f inancière Le périmètre du Groupe couvert par le rapport s’étend àl’ensemble des filiales consolidées par intégration globale c’est à dire les sociétés dans lesquelles le Groupe exercedirectement ou i ndirectement un contrôle exclusif En tant que société holding l’activité propre de Keringconsiste à (i) définir et mettre en œuvre sa stratégie (ii) animer et gérer ses participations (iii) stimuler l edévelop pement de ses activités et en co ordonner lefinancement (iv) assurer des fonctions de supp ort et decommunicati on et (v) définir et mettre en œuvre lapolitique de couver ture d’assurances Le dispositif de contrôle interne suit l’organisation généraledu Groupe Il est à la fois  décentralisé au niveau des activités  l’animation et lepi lotage du processus de contrôle interne sont de laresponsabilité des Directions générales des entitésopérationnelles et juridiques unif ié autour d’une méthodologie commune et d’unréférentiel unique La holding Kering en coordonne ledéploiement à travers le Groupe en s’appuyant notammentsur ses relais au sei n de Kering Asie Pacifique et deKering Amériques 1 1 Périmètre et principes d’organisationCette par tie du Rapport du Président du Conseild’administration sur le système de gestion des risques etde contrôle interne existant au sein du Groupe s’appuiesur le cadre de référence de l’AMF (Autorité des marchésfinanciers) p ublié en juillet 2010 Ce dernier tient co mptede l’évolution législative et réglementaire intervenue depuissa première édition en 2007 dont la loi N°  2008 649 du3 juillet 2008 et l’ordonnance N° 2008 1278 du 8 décembre2008 qui ont transp osé en droit français les directiveseuropéennes 2006 46 CE du 14 juin 2006 et 2006 43 CEdu 17 mai 2006 et complété par la même la Loi de SécuritéFinancière N° 2003 706 du 1eraoût 2003 Il tient égalementcompte des dispositions prévues par l’article 173 de la LoiN°  2015 992 du 17  août 201 5 relative à la transitionénergétique p our la croissance verte Le cadre de l’AMF s’inspire non seulement des dispositionslégislatives et réglementaires nationales et européennesprécitées mais également des bonnes pratiques et desréférentiels internationaux de contrôle interne et de gestiondes risques que sont notamment la norme ISO  31000 etles référenti els du COSO (Committee of SponsoringOrganizations) Ces référentiels ont fait l’objet d’une lectureapprofondie à l’occasion de la rédac tion de la politique degestion des risques définie dans le paragraphe « Lescomposantes de la gestion des risques » Conformément à l’ordonnance n°  2017 1180 du 19  juillet2017 relative à la publication d’informations nonfinancières et à son décret d’application (n° 2017 1265 du9 août 2017) le groupe Kering présente en chapitre 3 duDocument d’enregistrement universel la Déclaration dep erformance extra financière (DPEF) du Groupe pourl’année 2019 Certains renvois sont intégrés dans lespar ties décri tes ci après 1 PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES MISES EN PLACE PAR LA SOCIÉTÉKering Document d’enregistrement universel 2019408Gestion des risques– Procédures de contrôle i nterne et de gestion des risques mises en place par la Société6 identif ic ation des risques  cette étap e permet derecenser et de centraliser les principaux risques Unrisque se caractérise par un événement une ou plusieurssources pouvant être tant internes qu’externes et une ouplusieurs conséquences Au sein du Groupe l’identificationdes risques s’inscrit dans une démarche continue analyse des risques  cette étape consiste à examinerles conséquences potentielles des principaux risques(conséquences qui peuvent être notamment financières humaines juridiques sociales environnementales réputationnelles etc ) et à apprécier leur impact et leurproba bilité d’occurrence ainsi que leur niveau demaîtrise Cette démarche est également continue etformalisée en princip e une fois par an à l’occasiond’exercices de sessions de travail avec les principauxmanagers La politique de gestion des risques détailleles critères et modalités de ces évaluations traitement du risque  à l’occasion de cette dernièreétape le(s) pl an(s) d’actions le(s) plus adapté(s) à laSociété est (sont) identif ié(s) Initié il y a plusieurs années ce dispositif de cartographie desrisques a été renforcé à compter de 2011 par la présentationfaite au Comité des risques d’une cartographie consolidéedes risques Cet exercice fait l’objet d’un suivi dans le temps 1 3 2 Un processus de gestion des risques comprenant trois étapes  Ce cadre organisationnel comprend  une organisation qui définit les rôles et responsabilitésdes acteurs établit les procédures et les normes claireset cohérentes du dispositif une politique de ge stion des risques qui formalise lesobjectifs du dispositif en cohérence avec la culture de laSociété le langage commun utilisé la démarched’identif ication d’analyse et de traitement des risques un système d’informati on qui permet la diffusion eninterne d’informations relatives aux risques Comité des risquesDans le cadre de sa politique de maîtrise des risques duGroupe et en conformité avec la gouvernance de Kering la Direction Générale de Kering a ainsi instauré en 2011 un« Comité des ri sques du groupe Kering » Ce Comité estcomposé du Directeur général délégué du Directeur Financier du Directeur Juridique du Directeur de l’Audit interne duDirecteur de la Sécurité et du Risk Manager Il contribue dans le contexte de complexification d’internationalisationet de croissance des opérations et activités du Groupe àappréhender et hierarchiser les principaux risques quip ourraient avoir un impact sur la bonne conduite desaffaires du Group e Un règlement intérieur en précise lesrègles et modalités de fonctionnement Le Comité des risques s’intéress e (i) au processus devalidation et de suivi de la politique de gestion des risquesdu Groupe (ii) au contrôle de l’actualité et de la pertinencede l’analyse des risques opérationnels sociaux environnementaux financiers et de conformité (iii) à lasynthèse des analyses des risques généraux ou particuliers (iv) à la validation et au suivi de l’implémentation des plansd’actions visant à mieux contrôler les risque s identifiés Les travaux du Comité des risques sont por tés à laconnaissance du Comité d’audit lequel est informé del’existence du règlement intérieur du Comité et a accèsaux comptes rendus de ses réunions Risk ManagerLa fonction de Risk Managera été créée au sein de la Sociétéafin d’animer ce dispositif renforcé de gestion des ri sques de s’assurer de l’analyse par les Directions Générales desactivités du Groupe des principaux ri sques de leurspérimètres et de transmettre aux membres du Comitédes ri sques avant chaque réunion l es inf ormations etdocuments utiles à leurs travaux et délibérations Politique de gestion des risquesAprès avoir notamment examiné les référentiels du COSO le Groupe a instauré une politique de gestion des risquesdiffusée auprès des Directions Générales des activités etdes marques Ce document recense les méthodes utiliséespar le Groupe à l ’occasion de ses exercices d’analyse des risques 1 3 1 Un cadre organisationnelDans un souci permanent de sécuriser ses opérations etde faire progresser sa méthodologie d’identif ication et detraitement des risques le Groupe a poursuivi en 2019 lesévolutions de sa méthodologie initiées en 2011 et les moyensde son dispositif de gestion des risques Ce dispositif ausei n du Groupe prévoi t un ca dre organisationnel unprocessus de ge stion des risques en trois étapes et unpilotage continu 1 3 Les composantes de la gestion des risquesProcédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering409 Le dispositif de contrôle interne en vigueur au sein du groupeKering repose sur un ensemble de moyens de politiques de comportements de procédures et d’actions adaptées visant à s’assurer que les mesures nécessaires sont prisespour maîtriser  les activités l’efficacité des opérations et l’utilisati oneffici ente des ressources les risques susceptibles d’avoir un impact signif icatifsur le patrimoi ne ou la réalisation des obje ctifs del’entreprise qu’ils soient de nature opérationnel social environnemental financier ou de conformité Le contrôle interne se définit comme un processus conduitpar la Directi on Général e sous le contrôle du Consei ld’administration mis en œuvre par les dirigeants et l’ensembledu personnel Quels que soient sa qualité et ses degrésd’application il ne peut fournir une garantie absolue quantà la réalisation des objectifs rentrant dans les catégoriessuivantes  la conformité aux lois et réglementations en vigueur l’application des instructions et des orientations fi xéespar la Direction Générale le bon fonctionnement des processus internes notammentceux concourant à la protection des actifs la fiabilité des informations financières et comptables 1 5 Principes généraux de contrôle interne1 5 1 Définition du contrôle interneLes dispositifs de gestion des risques et de contrôle internepar ticip ent de manière complémentaire à la maîtrise desactivités du Groupe  le dispositif de gestion des risques vise à identif ier etanalyser les principaux risques Les risque s sont traitéset font l’objet de plans d’actions Ces derniers p euventprévoir une adaptation de l’organisation la conduite deprojets mais également prévoir la mis e en place decontrôles Ces contrôles à mettre en place relèvent dudispositif de contrôle interne et peuvent être revus à lalumière des cartographies des risques le disp ositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositifde gestion des ri sques pour identifi er les principauxrisques à maîtriser le plan d’audit s’appuie sur la car tographie des risquespour tester l’évaluation du niveau de contrôle des risquesidentifiés L’articulation et l’équilibre conjugués des deux dispositifssont conditionnés par l’environnement de contrôle quiconstitue leur fondement commun notamment la culturedu risque et du contrôle propre à la Société et les valeurséthiques du Groupe 1 4 Articulation entre la gestion des risques et le contrôle interneLe disp osi tif de gestion des risques f ait l’objet d’unesurveillance et d’une revue régulière  son suivi permetl’amélioration continue du dispositif L’objectif est d’identifieret d’analyser les principaux risques et de tirer desenseignements des risques survenus Le Comité des risques délibère en princip e au moins deuxfois par an pour examiner les cartographies des risquesétabl ies par la Direction d’Audit interne du Groupe etsuivre l’avancée des plans d’actions dédiés Le Comité délibère annuellement sur son auto évaluation Le Comité des risques s’est réuni trois fois en 2019 Sestravaux ont été portés à la connaissance du Comité d’auditet du Conseil d’administration du mois d’octo bre 2019 1 3 3 Pilotage du dispositif de gestion des risquesEn 2013 l e Groupe a initié la gesti on de ces exercicesd’identif ication et d’analyse des risques sur un outilinformatique dédié Cet outil garantit une méthodologiecommune aux activités et permet d’étendre le périmètredes managers inclus dans ces sessi ons de travail En 2014 le Group e a étendu sa démarche d’identificationdes risques par des séances de travail avec les principauxmanagers de la holding En 2015 le Groupe a étendu sa démarche d’identificationdes risques par des séance s de travail avec les principauxmanagers des pôles Kering en Amériques et Asie Pacifique Gestion des risques– Procédures de contrôle i nterne et de gestion des risques mises en place par la Société6Kering Document d’enregistrement universel 2019410 Le dispositif de contrôle interne du Groupe repose sur uneorganisation décentral isée com portant une définitionclaire des responsabilités au travers de la Charte duGroupe Il comprend des principes et des valeurs régissantle comportement et l’éthique de tous ses collaborateurs présentés dans le Code d’éthique Il inclut également uneCharte de contrôle interne Il s’appuie enfin sur une gestiondes Ressources humaines garante de la compétence del’éthique et de l’implication de ses collab orateurs La Charte du GroupeLe groupe Kering s’est doté depuis plusieurs années d’uneCharte mise à jour en 2012 qui trace le cadre de l adécentralisation de l’organisation et la responsabilité desdirigeants En eff et la Charte définit d’une part lesprincipes directeurs qui régissent les relations entre Keringet ses activi tés et d’autre part pour chaque domainefonctionnel les éléments relevant de l a resp onsabi litédéléguée des activités ceux pour lesquels il est requisd’informer Kering dans les délais suff isants et ceux pourlesquels l’autorisation préalable de Kering est nécessaire Les principes et valeurs du GroupeLes princip es éthiques du groupe Kering sont énoncésdans le Code d’éthique diffusé une première fois en 2005 rediffusé en 2009 en 2013 puis en 2019 suite à sa mise àjour en 2018 Il est dorénavant di sponible en quatorzelangues auprès de toutes les collaboratrices et tous lescollaborateurs du Group e Cette nouvelle mise à jour a essentiellement porté surl’approfondissement des engagements vis à vis descollab orateurs et des compor tements attendus de tous mais aussi l’évolution des textes pour refléter les dispositifset politiques mis en place au sein du Groupe depuis l’entréeen vigueur de nouvelles lois et réglementations la loi Sapin IIpar exemple Elle a également été l’oc casion d’enrichir laCharte Fournisseurs comprise au sein du Code d’éthique sur les droits humains en par ticuli er Enfin i l portedésormais l’engagement des membres du Comité exécutifdu Groupe à la suite de celui du Président Directeur généralet a pour la première fois fait l’objet d’une présentation etrevue par le Conseil d’administration de Kering Le Code d’éthique énonce clairement les principes éthiquesqui doivent être appliqués par tout et par tous les valeursdu Group e ce en quoi il croit et ce qu’il ne permet pas Ilprésente l’organisation de l’éthique dans le Groupe(fonctionnement des co mités d’éthique régionaux duComité d’éthique Groupe de la hotlineéthique et les voies derecours possibles pour les collaborateurs qui suspecteraientun non resp ect des engagements éthiques de Kering) etcontient notamment les engagements et règles de conduitedu Groupe envers ses principales parties prenantes  ses collaborateurs ses clients et les consommateurs ses actionnaires et les marchés f inanciers ses partenaires co mmerciaux et ses concurrents l’environnement la société civile 1 6 1 Environnement du contrôle interneLa qualité du dispositif de contrôle interne repose sur lescomposantes suivantes  l’environnement de contrôl e fondé sur des règles deconduite et d’intégrité p or tées par la Directi on etcommuniquées à tous les collaborateurs une organisation compor tant une définition claire desresponsabilités disp osant des ressources et descompétences adéquates un système de recensement d’analyse et de gestion desprincipaux risques une surveillance p ermanente du dispositif de co ntrôleinterne ainsi qu’un examen régulier de sonfonctionnement 1 6 Composantes du contrôle interneLa probabilité d’atteindre ces objectifs est soumise aux limitesinhérentes à tout système de contrôle interne et notamment  aux erreurs humai nes commises ou auxdysfonctionnements survenus lors de la prise de décisionsou dans l’application de celles ci aux cas de collusion délibérée entre plusieurs personnesqui permettent d’éluder le dispositif de contrôle en place ou au cas où la mise en place voire le maintien d’uncontrôle serait plus onéreux que le risque qu’il est censépallier Par ailleurs dans la poursuite des objectifs précités il va desoi que les entreprises sont confrontées à des événementset aléas qui sont indép endants de leur volonté (évolutionimprévue des marchés de la concurrence et de la situationgéopolitique erreur de prévision ou d’estimation des effetsde ces évolutions sur l’organisation etc ) 1 5 2 Limites du contrôle interneProcédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering411 L’organisation du contrôle interne repose sur des acteursprésents sur toute la chaî ne de resp onsab ilités depuis laDirection Générale jusqu’à l’ensemble des collaborateurs ainsi que des organes de supervision et d’évaluation quesont le Conseil d’administration les Comités d’audit laDirection d’Audit interne et des risques et les Commissairesaux comptes Le Comité exécutifLe Comité exécutif organe de management exécutif estconstitué de 12 membres comme décrit à la section 2 5 duchapitre 4 du présent Document d’enregistrement universel en page 232 Le Comité exécutif se réunit de manière régulière afin de  élaborer la stratégie opérati onnell e du Groupe et enassurer le pilotage déf inir les priorités au travers d’objectifs assignés auxactivités et les grands projets fonctionnels 1 6 2 Organisation et ressourcesCe renforcement des disp ositifs en faveur de la promotionet du respect de l’éthique au sein du Groupe se voit complétédepuis 2014 par la mise en œuvre d’un programme annuelde formation en ligne à l’éthique et au respect du Codepour tous les salariés du Group e dans le monde Articuléautour de cas pratiques qui ancrent l’éthique dans la réalitéquotidienne de la vie professionnelle ce programme estrenouvelé annuellement Les Comités d’éthique sont composés de représentantsdes marques du Groupe et de collaborateurs de Kering L’ensemble du dispositif est présidé par la Directrice dudéveloppement durable et des affaires institutionnellesinternationales de Kering Les Comités d’éthique remplissent trois missions  suivre la bonne diffusion et la bonne application duCode d’éthi que et des principes qu’il défend répondre aux solli citations de tout co llab orateur duGroup e qu’il s’agisse d’une simpl e demande declarification ou question portant sur l’interprétation duCode et son application ou qu’il s’agisse d’une réclamation(saisine) adressée au Comité pour non respect supposéde l’un des principes éthiques du Groupe être force de proposition pour faire évoluer la politiqueet les actions du Groupe en matière de développementdurable et d’éthique Les évolutions apportées au Code et à l’organisation del’éthique dans le Groupe sont décrites de manière détailléeau chapi tre  3 « D éveloppement durable » du p résentDocument d’enregistrement universel La Charte de contrôle interneLe groupe Kering s’est doté en 2010 d’une Charte de contrôleinterne Afin de l’adapter aux changements parvenus dansle Groupe en 2015 une nouvelle version a été publiée LaCharte définit le contrôle interne et ses objectifs tels qu’ilssont évoqués par le cadre de l’AMF tout en rappelant leslimites du contrôle interne qui ne peut fournir en toutescirconstances une garantie absolue quant à la réalisationdes obje ctifs de la So ciété L a Charte préci se le rôlefédérateur de la holding et la responsabili té de chaqueactivité et marque dans la mise en place d’un dispositif de contrôle interne adapté aux caractéristiques de leurs activités La Charte définit le rôle de chacun des acteurs du contrôleinterne ainsi que des organes de supervision et d’évaluation La Charte précise enfin les outils existants d’évaluationdu co ntrôle interne et des risques que sont les exercicesd’auto évaluation du contrôle interne et de cartographiedes risques majeurs De plus la Charte établit les principesfondamentaux à respecter lors de la création de nouvellesprocédures La politique de Ressources humainesLa qualité des Ressources humaines et la cohésion dumanagement sont des facteurs clés de succès du Groupe Kering s’assure que les différentes activités mènent desp olitiques d e Ressources humaines adaptées à leurcontexte et leurs enjeux et qu’ell es rép ondent auxmeilleurs des standards locaux Le principe d’autonomieet de responsabilisation des activités est là encoreappliqué mais le Groupe est garant de la cohérence despolitiques mises en place et de leur alignement par rapportaux valeurs de Kering et aux actions définies en central Ainsi en matière de politique sociale les activités pratiquentdes standards élevés de dialogue et de par ticipation dessalariés dans l’entreprise tandis que le Groupe anime ledialogue soc ial au niveau des instituti ons représentativesdu Groupe C omité de Groupe et Comité d’EntrepriseEuropéen En 2010 le Comité d’Entreprise Européen et la Directiondu Groupe Kering ont adopté une « Charte d’engagementssur la qualité de vie professionnelle et la prévention dustress au travail » Le Groupe développe des programmestransversaux de formation et passe en rev ue chaqueannée les ressources managériales dont il dispose Kerings’assure ainsi de la bonne adéquation actuelle et à venirentre ces ressources managériales et les enjeux auxquelsles activités sont confrontées Le Groupe maintient enfinune politique active de veille sur le marché pour tous lespostes clés dont le plan de succession en interne ne paraîtpas suffisamment solide Gestion des risques– Procédures de contrôle i nterne et de gestion des risques mises en place par la Société6Kering Document d’enregistrement universel 2019412 développer les synergies entre les marques proposer des acquisitions des cessions au Conseild’administration s’assurer de la mise en œuvre des pol itiques et desprojets déf inis dans le cadre de Kering Sustainability La stratégie et les objectifs du groupe Kering sont discutésannuellement à travers les plans à moyen terme et lesbudge ts des unités opérationnelles de ses activités Les Directions GénéralesLes Directions Générales sont chargées de définir animeret surveiller le dispositif de contrôle interne du Groupe Elles veillent en outre à l’engagement des actions correctivesnécessaires L’implication des Directions Générales est unpoint majeur du dispositif de contrôle interne comptetenu de l’organisation du groupe Kering Le Management et les collaborateursLe Management est l’acteur opérationnel du contrôle internesur lequel il s’appuie pour exercer sa mission et atteindreses objectifs à ce titre il met en œuvre les opérations decontrôle interne associées à son domaine de responsabilitéet est garant d’un dispositif de contrôle interne adapté Les co llab orateurs doivent avoir la connaissance etl’information nécessaires pour établir faire fonctionner etsurveiller le disp ositif de contrôle interne au regard desobjectifs qui leur ont été assignés Dans leurs activitésquotidiennes ils doivent resp ecter les principes et règlesde contrôle et peuvent être source d’amélioration et dedétection des dysfonctionnements Les organes de sup ervisi on et d’évaluation sont  Le C onseil d’administrationLe Conseil d’administration contribue par la compétencede ses membres à l’environnement général de contrôle LeConseil est régulièrement tenu informé des méthodologiesde contrôle interne et de gestion des risques majeurs dontil rend compte dans son rapport d’activité Les missions du Conseil d’administration sont décrites àla section 2 2 1 du chapitre  4 du présent Documentd’enregistrement universel en page 220 Le C omité d’auditLe Comité d’audit de Kering composé de quatre membres dont troi s indépendants a p our compétence sous laresponsabilité du Conseil et lui en faisant régulièrementrappor t de s’assurer du suivi  du processus d’élaboration de l’information f inancière de l’eff icacité des systèmes de co ntrôle interne et degestion des risques du contrôle légal des comptes annuels et le cas échéant des comptes consolidés par les Commissai res auxcomptes de l’indépendance des Commissaires aux comptes Le Comité d’audit de Kering entreprend également lesactions suivantes  il s’assure que le Groupe est doté d’un service d’Auditinterne structuré et adapté de manière à identifier détecteret prévenir les risques anomalies ou irrégularités dansla gestion des affaires du Groupe il apprécie la pertinence et la qualité des méthodes etprocédures utilisées il prend connaissance des rapports d’Audit interne ainsique des recommandations émises il approuve le plan annuel d’Audit interne il prend connaissance des travaux réali sés par le Comitédes risques et a accès aux comptes rendus de ses réunions Le Comité d’audit de Kering se réunit au minimum quatrefois par an La comp osition du Comité d’audit et sa mi ssion sontdécrites à la section 2 3 3 du chapitre  4 du présentDocument d’enregistrement universel en page 228 La Direction d’Audit interne et de gestion des risquesLa Direction de l’Audit interne du groupe Kering assure auxservices d’audit une couverture exhaustive du périmètredu Groupe Elle concourt au travers de ses missions à l’évaluation du dispositi f de contrôle interne El le formule desrecommandations afin d’en améliorer son fonctionnement La Direction de l’Audit interne Groupe est également encharge de l’animation et de la coordination de la gestiondes risques à travers notamment l’exercice de cartographiedes risques et du suivi des plans d’actions Le Directe urde l’Audit interne Group e rend compte à la Di rectionGénérale et au Comité d’audit des principaux résultats deleurs évaluations La Direction de l’Audit interne Group e rattaché e à laDiection générale coordonne harmonise et optimise lesméthodes et outils de travail Elle apporte en outre sesservices (veille réglementaire exp ertise ressourceséventuelles etc ) et mène ses missions d’audit selon leplan d’audit annuel La Direction de l’Audit interne Groupe assure l’administrationcentrale et l’analyse du contrôle interne en application dela loi de sécurité financière complétée de la loi N° 2008 649du 3  juillet 2008 et de l’ordonnance N°  2008 1278 du8 décembre 2008 ainsi que du cadre de référence de l’AMF développés dans le paragraphe ci après intitulé « Surveillancedu dispositif » La Direction de l’Audit interne Groupe réalise égalementune veille active sur les meilleures pratiques en matièrede contrôle interne Elle vérifie les procédures de contrôlemises en place par les autres Directions et mène des auditsopérationnels et financiers dans leur périmètre Au coursde l’année 2019 l’ensemble des services d’Audit interne aréalisé quarante huit missions d’audit excluant les auditsen boutiques Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering413 La sur veillance permanente du disp ositif de contrôleinterne et l’examen régulier de son fonctionnement fontl’objet de trois types de travaux  ceux effectués par l’Auditinterne les remarques formulées par les Commissairesaux comptes et les exercices annuels d’auto évaluation Pour ce qui concerne les exercices annuels d’auto évaluation au sein des activités et pour chaq ue processus identi fié ilest demandé aux responsables en charge d’apprécier leniveau de co ntrôle interne au travers de co ntrôles cléspour le bon exercice de leurs activités afin d’en identifierles faiblesses et d’engager des actions correctives L’auto évaluation ne se réduit pas à un outil de reportingà destination de la Direction de l’Audit interne Groupe oudu Comité d’audit c’est également un dispositif permettantà la Direction Générale de chaq ue activité d’obtenir uneassurance raisonnable de la robustesse de son dispositifde contrôle interne Elle p ermet d’en renforcer le niveauau moyen de plans d’actions opérationnels 1 6 3 Gestion des risquesLe dispositif de gestion des risques est détaillé au chapitre 6 section 2 du présent Document d’enregistrement universel 1 6 4 Surveillance du dispositifLe plan d’audit est établi par la Direction de l’Audit interneGroupe en s’appuyant notamment sur le référentiel deprocessus du Groupe et sur les risques majeurs identifiésau sein des marques Il tient compte des demandesspécifiques des Directions Générales et des autres Directionsopérationnelles Ces projets font l’objet d’échanges avecles principaux responsables Le plan d’audit ainsi établiest examiné et validé par le Comité d’audit Les principales problématiques identifiées par la Directionde l’Audit interne Groupe ont été portées à la connaissancedu Comité d’audit Le Comité d’audit a ainsi pu prendreconnaissance des problématiques relevées et des plansd’actions mis en place par les entités concernées Au delà de ces missions l’ensemble des ressources d’Auditinterne dans le groupe Kering a vocation à promouvoir lecontrôl e i nterne sur tous les processus et activités del’entrep rise qu’ils soient de nature op érationnelle oufinancière qu’ils concernent les boutiques les entrepôtsou les sièges les activités de distribution ou de fabrication Fin 2019 l’effectif d’Audit interne dans le groupe Keringétait composé de 19  collaborateurs nombre constantdepuis 2017 Leur mode de fonctionnement est décrit dansla Charte d’audit à laquelle ils se réfèrent Une nouvelleversion de la Charte d’audit a été publiée en 2018 De manièregénérale la Charte d’audit précise que  à l’issue de chaque mission les constats etrecommandations sont prés entés aux resp onsables duou des domai nes audités les accords ou désaccords des audités s ur lesrecommandations proposées sont inclus dans le rapportf inal qui précise le plan d’action éventuel lesresponsabilités et les délais de mise en œuvre la mi se en place des recommandations relève de laresponsabilité des opérationnels concernés la vérif ication de leur mise en place est du ressort del’Audit interne L’activité d’Audit interne est réalisée en cohérence avec lesComités d’audit et les résultats des travaux menés par lesCommissaires aux comptes La D irecti on de l’Audit interne Group e présente l’étatd’avancement de s on plan d’audit ainsi que le suivi desplans d’actions au moins une fois par an au Comité d’audit En 2013 la Direction de l’Audit interne Groupe a publié cesdocuments fondamentaux qui établissent la méthodologiecommune  le manuel d’audit et l’approche d’audit Les Commissaires aux comptesIls prennent connai ss ance des disp osi ti fs de contrôleinterne pour les besoins de certification des comptes enidentifient les forces et faiblesses en évaluent le risqued’anomalie significative et formulent le ca s échéant desrecommandations En aucun cas ils ne se substituent à laSociété dans la mise en œuvre du dispositif de contrôleinterne Les Com missaires aux comp tes ont p our fonction d ecertifier la régularité la sincérité et l’image fidèle des comptessoci aux et des comptes consolidés du Groupe sur unebase annuelle et de délivrer un rapport d’examen li mitésur les états consolidés semestriels du Groupe Les missions d’audit sont réparties entre deux Commissairesaux comptes titulaires  Deloitte et KPMG Les principaux points couverts par les Commissai res auxcomptes sont les suivants  identification des zones de risques et réalisation de testspar sondage permettant de valider la régul ari té lasincé rité et l’image fidèle des comptes au regard de leurseuil de matérialité social ou consolidé vali dation des principaux trai tements et optionscomptables tout au long de l’année en coordination avecle management des activités et de Kering application des normes comptables définies par Keringpour ses activités rédaction d’un rapport d’audit pour chacune des marques consolidées en vue de la certification des com ptesconsolidés de Kering comprenant les obser vationséventuelles en matière de contrôle interne présentation d’une synthèse générale pour le groupeKering présentée au Management et au Comité d’auditde Kering préparation des rapp orts de commissariat aux comptesà l’attention des actionnaires de Kering Ces rapportsfigurent dans ce Document d’enregistrement universel en pages 376 à 381 et 401 à 404 Gestion des risques– Procédures de contrôle i nterne et de gestion des risques mises en place par la Société6Kering Document d’enregistrement universel 2019414 La production et l’analyse de l’informati on f inancières’appuient sur un ensemble de procédures de gestionfinancière telles que  les plans à moyen terme qui mesurent les conséquencesdes orientations stratégiques sur les grands équilibresfinanciers et de gestion du Groupe Ils servent égalementde bas e à l’appréci ation annuel le par le Groupe desvaleurs d’utilité des actifs relatifs aux différentes unitésgénératrices de trésorerie les budgets qui se construisent sur la base d’échangesentre les Di rections opérationnelles et la DirectionGénérale du Groupe en deux étapes  (i) un budgetexplicitant notamment les grands équilibres financierset les plans d’actions opérationnels est établi auquatrième trimestre de l’exercice et définitivemententériné au premier trimestre de l’exercice suivant entenant compte le cas échéant (ii) des événementsintercalaires survenus le reporting mensuel assure le suivi tout au long del’exercice des performances des activités du Groupe autravers d’indicateurs spécifiques dont la co hérence et lafiabilité sont revues par la Direction du Contrôle Financier Cette d ernière veille égal ement à la cohérence destrai tements comp tables appliqués avec les règles duGroupe et effectue en collaboration avec les contrôleursfi nanci ers des activi tés une revue analytique parcomparaison avec le budget et l’année précédente la Direction Générale de Kering et les dirige ants desactivités du Groupe se réuni ssent chaque mois afind’apprécier l’évolution de leurs ac tivités sur la based’éléments f inanciers et op érationnels communiquéspar chacun d’entre eux le Groupe s’assure de manière régulière des engagementshors bilan des activités du Groupe Ce contrôle est effectuénotamment dans le cadre du processus de consolidationstatutaire dans la mesure où les activités sont tenues depréciser de manière exhaustive la liste de leursengagements de typ e commercial ou f inancier et d’eneffectuer le suivi au fil des exercices 1 7 1 La Direction du Contrôle FinancierL’élaboration de l’information f inancière et comptable es tassurée par la Direction Financière du Groupe Au niveaude Kering celle ci sup ervise notamment la Direction duContrôle Financi er (qui inclut l e département de lacomptabilité de la consolidation et du contrôle de gestion) la Direction de la Communication Financière la Direction desFinancements et de la Trésorerie la Direction Fiscale etc 1 7 Descriptif des procédures de contrôle interne relatives à l’élab oration de l’information comptable et financièreL’approche d’analyse du contrôle interne repose sur lesprincipes suivants  une auto évaluation au moyen de questionnaires auprès d’op érationnels des activités du Groupe suivantla segmentation des activités en processus clés En 2015 l’ensemble des questionnaires a été revu à la lumièredes réponses faites lors de l’exercice annuel précédentet des commentaires faits par les évaluateurs Descontrôles dits « clés » ainsi que des contrôles relatifs aurisque de fraude ont également été identifiés ou rajoutésparmi ces questionnaires af in de renforcer l’eff iciencedes plans d’actions Depuis le périmètre de la campagned’auto évaluation du contrôle interne couvre l’ensembledes activités de Kering Le travail de refonte desquestionnaires d’auto évaluation a été poursuivi en 2019afin de rendre ces questionnaires plus efficaces et plusadap tés aux opérati ons Le questionnaire relatif à lapropriété intellectuelle a fait l’objet d’une mise à jourafin d’approfondir certains points de contrôle relatifs àla violati on et à la protection de la propriétéintellectuelle ces questionnaires servent d’indication complémentairepour les opérationnels dans leur appréciation de la qualitédes procédures de contrôle interne dont ils ont la charge Ils permettent d’homogénéiser le niveau de contrôl einterne dans l’ensemble du Group e et de faire bénéficiertoutes les activités des meilleures pratiques notammentau sein des sociétés nouvellement acquises Ils permettentde lancer des plans d’actions sur la base des résultats deces auto évaluations le questionnaire relatif au processus finance comptabilitéet gestion tient compte du cadre de référence de l’AMFet plus particulièrement de son guide d’application Cequestionnaire comprend une soixantaine de questionsrelatives aux contrôles clés obligatoires pour le Groupe Il est administré auprès des filiales les plus significativesdes activités du Group e Le périmètre des processuscouverts est resté le même en 2019 Depuis 2013 la Direction de l’Audit interne Groupe a étendusa méthodologie d’auto évaluation du contrôle i nterne aux boutiques de l’ensemble des Maisons du Groupe Cesauto évaluations semestrielles permettent au managementdes réseaux de vente d’obtenir une évaluation de l’efficiencede leur contrôle i nterne C’est également un outilpédagogique permettant aux managers des bo utiques desatisfaire à leurs obligations en matière de contrôle interne Cette approche a été présentée et approuvée par le Comitéd’audit de Kering Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering415 Le contrôle i nterne est également renforcé par lacentralisation de cer taines fonctions au sein de Kering La Direction JuridiqueLa Direction Juridique outre sa fonction au niveau de laSociété assiste l’ensemble du Group e sur les affairesjuridiques signif icatives et coordonne les études ouanalyses communes aux activités ou d’intérêt significatifpour le Group e Elle formule en outre les éléments dedoctrine Groupe et veille à son application Elle met àdisp osition des Maisons des éléments de méthoded’identif ication des risques types leur permettant de lesanticiper et de l’en informer La Direction FiscaleLa D irection Fiscale coord onne la politi que f iscale duGroupe conseille et assiste les activités pour toutes lesquestions liées au droit fiscal et pour la mise en œuvre del’intégration fiscale en France La Direction de la CommunicationLa Direction de la Com muni cation par ti cipe audéveloppement du Groupe en valoris ant son image et sanotoriété tant en interne qu’en externe La Direction des Systèmes d’InformationLa Directi on des Systèmes d’Information a la missiond’assurer la meilleure perf ormance opérationnel le de maintenir les risques informatiques sous contrôle etde faire évoluer les systèmes d’information 1 7 4 Autres DirectionsLa Direction des Financements et de la Trésorerie assurela gestion des risques financiers de liquidité de contrepartie de change et de taux et coordonne par ailleurs la gestionde trésorerie du Groupe Elle gère la politique bancaire duGroupe donne les directives en matière de répar tition del’activité par banque et coordonne les appels d’offres duGroupe Elle s’assure de la cohérence entre les informationsfinancières publiées et les politiques de gestion des risquesde taux de change et de liquidité La quasi totalité desfinancements est mise en place par Kering ou Kering Finance Les exceptions sont analysées au cas par cas en fonctiond’opp ortunités ou de co ntraintes spécif iques et requièrentl’accord de Kering La Direction des Assurances partie intégrante de la Directiondes Financements et de la Trésorerie met en place et gèrela politique assurance du Groupe Elle réalise les missionsd’identification de quantification et de traitement desrisques (prévention auto assurance ou transfert auxassureurs ou réassureurs) 1 7 3 La Direction des Financements et de la TrésorerieL’obje ctif de la Communication Financière est d’assurerl’information permanente et périodique en véhiculant unmessage cohérent et clair et en respectant le princip ed’égalité des actionnaires devant l’information La Communication Financière s’adresse à un public diversifiéessentiellement composé d’investisseurs institutionnels de par ticuliers et de salariés La Direction G énéral e la Direction Fi nanci ère ainsi que la Direction de laCommunication Financière sont les interlocuteurs desanalystes et des investisseurs institutionnels La Directiondes Ressources Humaines gère avec la Direction de laCommunication Financière l’information auprès des salariés L’information financière est délivrée par tous les moyens(publications périodiques communiqués) et sur tous lessupports (presse internet contacts téléphoniques directs réunions individuelles etc ) 1 7 2 La Direction de la Communication FinancièreLa consolidation statutaire des comptes est réalisée finjuin et fin décembre à l’aide de l’outil de consolidation duGroup e qui permet la transmission d es informationsfinancières des activités en temps réel après un processuscomplet de validation des liasses de consolidation parleurs Commissaires aux comptes et par les DirecteursGénéraux et les Directeurs Financiers des marques duGroupe qui s’engagent alors par le biais de la signatured’une lettre d’affirmation confortant ainsi la qualité del’information financière transmise Des paliers de consolidation existent au sein des activités garantissant un premier niveau de contrôle et de cohérence Le contrôle f inancier de Kering anime le processus et a encharge la production des états consolidés du Groupe Pource faire le service adresse des instructions précisant la listedes états à envoyer les hypothèses communes à utiliser ainsi que les points spécifiques à prendre en compte Gestion des risques– Procédures de contrôle i nterne et de gestion des risques mises en place par la Société6Kering Document d’enregistrement universel 2019416 À note r que les risques ci dessous présentent le même niveau de criticité  risque lié à la ge stion de la production et risque lié au réseau de distribution risque lié à l’image de marque et risque de change Ils ont donc été hiérarchisé au même niveau L’ensemble des risques présentés ci après représentent les principaux facteurs de risques spécifiques auxquels le groupeKering est exposé Il est à noter que ces risques sont considérés comme importants pour le Groupe au sens de l’article 16du Règlement (UE) 2017 1129 de juin 2017 et ce malgré les politiques de gestion des risques adoptées par le Groupe pouren diminuer la survenance ou l’impact 1 Le paradigme et le modèle d’affaires de Kering4212 Expérience client4213 Macro économie et géopolitique4224 Protection de la propriété intellectuelle4375 Gestion des biens immobiliers4236 Gestion de la production4246 Réseau de distribution4247 Cybersécurité4258 Stratégies des Maisons4269 Matières premières qualité raréfaction et biodiversité42910 Image de marque42610 Risque de change44511 Fournisseurs en difficulté42712 Risques de fraude et de corruption43813 Gestion des contrats440Conformément au Règlement européen (UE) n° 2017 1129 du 14 juin 2017 (Prospectus) et aux orientations de l’ESMA surles facteurs de risques le groupe Kering présente dans la par tie suivante les facteurs de risques spécifique s les plusimp ortants auxquels il est exposé 2 1 Hiérarchisation des principaux facteurs de risques du GroupeLes risques identifiés par le Groupe ont été hiérarchisés en fonction de leur degré de criticité qui est défini par leurprobabilité d’occurrence et leur impact Le tableau ci dessous présente les quinze principaux facteurs de risques du Groupe  Libellé du risque Détails en page2 PRÉSENTATION DES RISQUESPrésentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering417 Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019418Afi n d’appréhender la matérialité globale des quinze principaux facteurs de risque du Groupe Kering réalise une matricedes risques qui synthétise le niveau de criticité de chaque risque par la représentation graphique de sa probabilitéd’occurrence et de son nivea u d’impact potentiel moyen Peu probable Assez probableProbable Bas Moyen Significatif IMPACTPROBABILITÉTrès probable ÉlevéFournisseursen difficultéProtection de lapropriété intellectuelleLe paradigme et lemodèle d’affairesde KeringRisque de changeCybersécuritéRéseau de distributionGestion des biens immobiliersMacroéconomie et géopolitiqueImagede marqueExpérence clientRisques de fraude et de corruptionGestion des contratsMatières premières qualité raréfaction et biodiversitéStratégies des MaisonsGestion de la production Les risques du Groupe font l’objet d’une classification par typologie  risques opérationnels risques liés à la responsabilité sociale et environnementale risques de conformité risques f inanciers Le tableau ci dessous hiérarchise l’ensemble des principaux facteurs de risques du Groupe par typologie  Risques opérationnels1 Le paradigme et le modèle d’affaires de Kering2 Expérience client3 Macroéconomie et géopolitique4 Gestion des biens immobiliers5 Gestion de la production5 Réseau de distribution6 Cybersécurité7 Stratégies des Maisons8 Image de marque9 Fournisseurs en difficulté10 Systèmes d’information11 Initiatives majeures de KeringRisques liés à la responsabilité sociale et environnementale1 Matières premières qualité raréfaction et biodiversité2 Changement climatique autres risques naturels ou d’origine humaine3 Éthique et intégrité dans la conduite des affaires protection de la réputation4 Droits humains et libertés fondamentales4 Qualité et sécurité des produits santé des consommateurs5 Gestion des Talents6 Standards de TravailRisques de conformité1 Protection de la propriété intellectuelle2 Risques de fraude et de corruption3 Gestion des contrats4 Conformité juridique et litiges5 Violation de la propriété intellectuelle6 Respect des lois fiscales nationales et normes internationalesRisques financiers1 Risque de change2 Risque actions3 Risque de taux4 Risque de liquiditéLa description des risques ainsi que les actions engagées par le Groupe sont détaillées dans les sections 2 2 2 3 et 2 4du présent chapitre Afin d’illustrer la probabilité d’occurrence et les impacts des risques identif iés par le Groupe Kering utilise les picto grammes ci après Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering419 Les différentes natures d’impacts ci tées ci dessus sedéf inissent de la manière suivante  compliance légal  impact d’ordre légal ou de conformitésur les personnalités juridiques physiques ou moralesdu Groupe finance  impact sur les résultats financiers du Group eet ou suscep tibl e de générer un décaissement deTrésorerie santé et sécurité  impact sur la santé et ou la sécurité dessalariés des clients ou des parties prenantes du Groupe capital humain  impact sur la gestion des ressourceshumaines du Groupe opérationnel  impact sur les activités opérationnellesdu Groupe comme par exemple le développement desproduits la production ou les activités logistiques projets  impact sur la conduite des projets menés par leGroupe sur le calendrier et la réussite des projets detransformation du Groupe réputationnel  impact sur l’image et la réputation duGroupe de ses Maisons et de ses dirigeants stratégique  impact sur la mise en œuvre de la straté giepar le Groupe et ses Maisons clients  impact sur le niveau de satisfaction de la clientèledes Maisons du Groupe Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019420Probabilité d’occurrencePeu probableAssez probableProbableTrès probableImpactsBas Moyen Significatif ÉlevéCompliance LégalFinanceSanté et SécuritéCapital humainOpérationnelProjetsRéputationnelStratégiqueClients Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering4212 2 Risques opérationnelsLe paradigme et le modèle d’affaires de KeringActions engagéesKerin g consolide en continu sa structure organisationnelle et favorise ledéveloppement de ses talents afin de s’assurer que les Directeurs artistiquessoient soutenus et stimulés dans leur travail et dans la recherche d’inspirationsnouvelles L’interaction constante entre les Directeurs généraux des Maisonset la Direction du Groupe favorise un pilotage dynamique des activités desMaisons et une réactivité accrue Par ailleurs la présence des Directeursgénéraux de certaines Maisons au Comité exécutif de Kering p ermet auGroup e d’être plus à même d’appréh ender les besoins des marques demai ntenir un d ialogue perman ent avec l es Directeurs ar tistiques et desoutenir leur processus créatif Description du risqueDifficultés à adapter le modèle d’affaires du Groupe basé sur la créativité à ses objectifs stratégiqueset aux attentes du marché Exemple(s) de situation(s) Manque de structure organi sationnellepermettant de soutenir les Directeurs artistiquesdans le développement de leur créativité Dé pendan ce excessive d’une Maison vis à visde son Directeur ar tistique Difficultés à maintenir dans le temps l’attrait desMaisons à mesure que les Directeurs artistiqueschangent ou que leur créativité évolue Probabilité d’occurrence  Impacts  Expérience clientActions engagéesPour anticiper l’évolution des attentes des consommateurs le Groupe a portéses efforts sur l’optimisation du cycle d’approvisionn ement notamment parla réduction des délais entre la phase de conception et la mise en place desproduits sur le marché Kering encourage ses Maisons à an ticiper les tendances de consommation(omnicanales) à répondre aux évolutions culturell es et aux nouveauxcomportements Elles exercent ainsi une veille permanente des tendancesde marché (salons bureaux de tendances études consommateurs etc ) La formation continue des équipes de ventes en boutiques leur sensibilisationà l’expérience client et le développement des visites mystères contribuent aurenforcement de la satisfaction clients et de l’image de marque Description du risqueDifficultés à identif ier comprendre et répondrede manière proactive ou réactive aux attenteschangeantes des clients et aux déclen cheursd’achat motivés par des facteurs tels que lestendances économiques démographiques ouculturelles Exemple(s) de situation(s) Mise en place d’une plateforme d’achat en lignenon adaptée aux attentes des clients Prés ence de commen tai res négatifs postés surles réseaux sociaux relatant une mauvaiseexpérience client Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Macro économie et géopolitiqueActions engagéesEn 2019 Kering a continué de bénéficier d’un environnement globalementfavorable le marché mondial du Luxe ayant progressé de + 4 0 % à changeconstant selon la dernière étude Bain & Company Altagamma Le contextemacroéconomique et géopolitique a été moins por teur qu’en 2018 et lesperformances des marques de Luxe en géné ral et des Maisons du Groupe enparticulier s ont davantage con trastées d’une région à l’autre L a bonneperformance du secteur et donc de Kering a été tirée une fois encore par laconsommation de produits de luxe par les clients chinois qui représententenviron 35 % du marché (contre 33 % en 2018) malgré les incertitudes lié es àla guerre commerciale entre les États Unis et la Chine Cette dynamique abénéficié principalement à l’activité en Chine continentale et dans certains paysde la région Asie Pacif ique alors que les manifestations à Hong Kong on tcontribué à un recul massif des ventes du territoire depuis l’été Les tendancesen Europe de l’Ouest sont restées bonnes sur l’ensemble de l’année en grandepar tie grâce aux touristes de différentes nationalités En Amérique du Nord l’activité a été solide mais a pâti d’un tassement de la demande Enf in auJapon après 9 premiers mois en forte croissance les ventes du dernier trimestreont été pénalisés par une atonie de la consommation locale suite à l’augmentationde la taxe sur la consommation le 1eroctobre Ainsi 2019 montre que lesinstabilités m acroéconomiques et géopolitiques peuvent expliquer p ourpar tie les tendances par région sans p our autant peser sur la performanceglobale du Groupe Les implantations géographiques limitent l’exposition du Groupe aux incertitudesvoire à la dégradation des conditions économiques ou sécuritaires d’un paysspécifique Le réseau de distribution reste géographiquement équilibré  la ventedes produits se fait notamment par l’intermédiaire d’un réseau de 1 381 boutiquesexploitées en propre dont 772 dans les pays matures et 609 dans les pays émergents Les ventes réalisées en direct sont par ailleurs complétées par les ventes auxdistributeurs tiers tandis que le portefeuille de produits réduit la dépendancedu Groupe à une catégorie particulière Le positionnement du Groupe ainsi que sa stratégie détaillée des pages 14 à 19 p ermettent ainsi de limiter les impacts des cycles et instabilitésmacroéconomiques sur ses activités Par ailleurs et ainsi qu’explicité dans la présentation (pages 26 à 33) dédiéeau marché du Luxe et au marché de la lunetterie au delà des facteursconjoncturels le Groupe est exposé à des dynamiques de croissance structurelleà moyen terme liées à l’augmentation de la population mondiale et à l’évolutionde sa composition Ainsi au cours des prochaines décennies le no mbred’individus qui appartiendront à la « classe moyenne mondiale » devraitquasi doubler la majeure partie de cette croissance venant de l’Asie(1) Plusparticulièrement selon l’Economist IntelligenceUnit (EIU) la classe moyennesupérieure chinoise devrait croître à un rythme moyen de 9 % par an entre2015 et 2030 pour atteindre 480  millions en 2030 (35 % de la populationchinoise) contre 132  millions en 2015 (10 % de la population chinoise) soit350 millions de nouveaux consommateurs p otentie ls Toutefois toute crise majeure (crise ou instabilité politique catastrophe naturel crise sanitaire) qui affecterait significativement et durablement une des grandeséconomies ou plus généralement l’économie mondiale pourrait avoir des consé quences matérielles sur l’évolution du chiffre d’affaires du Groupe et sa profitabilité À cet égard le début d’année 2020 es t marqué par l’émergence del’épidémie du COVID 19 D’abord cantonnée à la Chine l’épidémie s’estensuite propagée à de nombreuses régions du monde Cette propagationa donc fini par affecter l’activité dans les magasins du Groupe dans lesprincipaux marchés ainsi que la production en Italie suites aux mesuresprises par le gouvernement italien dans le courant du mois de mars À cejour la visibilité du Groupe sur les conséquences d’une telle crise sanitairesur ses performances reste limitée (voir page 291) Description du risqueLe Groupe est présent sur de nombreuxmarchés et est exposé aux évolutionséconomi ques régl ementaires so cial es etpolitiques susceptibles d’affecter la demandedes consommateurs de perturber les opérationset de peser sur la rentab ilité Exemple(s) de situation(s) Baisse des flux touristiques influencée par desfacteurs tels qu’instab ilité politique menace ssécuritai res volatilité de l’environnement destaux de change cha ngements en matière depolitiques douanières ou fiscales Non prise en compte des changements créé spar l es tendances macroéconomiques etl’incertitude des perspectives du secteur du luxeau niveau mondial ou au sein de groupes deconsommateurs importants (e g consommateurschinois) Événements majeurs (crises ou instabilitésp olitiques catastrophes naturelles crisessani taires etc ) de p ortée interna tionalesusceptibles d’impacter les activités du Groupe Probabilité d’occurrence  Impacts  (1) Source Observatoire de l’OCDE Kering Document d’enregistrement universel 2019422 Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering423Gestion des biens immobiliersActions engagéesAu sein du Groupe il existe deux équipes distinctes en charge des biensimmobiliers  l’une est en charge de la prospection des meilleures localisations l’autre est en charge du suivi du projet de construction réhabilitation Ces équipesgèren t les types de missions suivantes  (i) l’assistance aux Maisons p our lesouvertures les relocalisations de sites et les outlets (ii) l’acquisition d’immeubles (iii) la Direction des travaux dans les boutiques les entrepôts et les bureaux et (iv) la gestion des sites en propriété ou en location pour Kering Corporate L’exploitation des outletsest gérée par une filiale du Groupe Le Groupe veille à mettre en place de nombreuses mesures de contrôle pou rlimiter ce ris que notamment par (i) une revue systématique des contrats (ii) des facturations séparées (iii) des comités de pilotage pour les projetsimp ortants (iv) la création d’un département dédié à la maîtrise d’ouvrage Le Group e a mis en place différentes métho dologies pour limiter les risquesinhérents à la construction telles que (i) la mis e en place d’une procédure deréalisation et de suivi de projet de construction (ii) la mise en place de contratsstandards à travers les régions et (iii) des appels d’offres avec vérif icationdes solidités financières et techniques des entreprises consultées Par ailleurs Kering met tout en œuvre pour que l’intégralité de s on parc immobilie r soitcertifié par un label de développement durable (e g BREEAM LEED) Pour s’assurer du resp ect des lois et des règlementations par ses nouveauxpartenaires des audits de conformité sont menés p ar le dépar tementCompliance Une veille règlementaire est également en cours de mise enplace par le département Construction et maîtris e d’ouvrage Le Groupe a mis en place un réseau de professionnels de l’immobilier présentsdans les pays clés lui permettant ainsi de s’appuyer sur des collaborateursayant connaissance des spécificités des marchés des règlementations localesà respecter et p ossédant des compétences adéquates en négociation Description du risqueDif ficultés à négocier et louer aux meill euresconditions certains emplacements pour les Maisonsdu Group e en raison de la forte concurrence dela d urée des engagements contractuels ou del’absence de maîtrise des facteurs économiques Difficul tés à livrer dans les délais et budgetsimpartis les projets de construction réhabilitation Exemple(s) de situation(s) Perte de p oints de vente stratégiques pour lesMaisons du Groupe Défaut de pouvoir de négociation l ors de la négociation d’un nouveau b ail ou de l arenégociation de contrats existants Non respect du droit immobilier Di agnostic inadéquat d’un projet immobilierentraînant le dépassement du budget initial alloué Retard dans la livraison d’un projet immobilier(e g nouvelle boutique rénova tion d’uneboutique) Accident de chantier Défai llance d’une entreprise entrai nant unretard de mis e à disposition des lieux Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019424Gestion de la pro ductionActions engagéesLes Maisons ont mis en place de s olides organis ations industriellesspécialisées dans différentes catégories de produits Par ailleurs des systèmesde prévision ont été mis en place pour effectuer des achats et lancer desproductions selon les b esoins des collections L’in teraction constante avec les fournisseurs permet la déte ction précoce depoints critiques dans la gestion de la production Description du risqueDifficultés à coordonner les activités d’achat defabrication et de marketing empêchant la miseen place d’un calendrier de production efficace Exemple(s) de situation(s) Prévisions et planifications de la productioninco rrectes Sous utilisation des capacités de production Manque de flexibilité à mesure que les besoinsde production changent ou que des événementsimprévus impactent négativement la production Probabilité d’occurrence  Impacts  Réseau de distributionActions engagéesLes Maisons du Groupe ouvrent de nouveaux points de vente dans des zonescommerciales clés et ferment les points de vente qui ne sont plus stratégiques Chaque boutique fait l’objet d’une analyse de rentabilité avant investissementet après investissement dans les deux ou trois années suivants leur ouverture Un suivi régulier et précis des niveaux de vente est réalisé par les Maisonsaf in notamment d’anticip er des fluctuations impor tantes qui p ou rraientnécessiter le renforcement des équipes en boutiques ou l’agrandissemen tdes surfaces de ventes Dans le cadre du résea u Grands Magasins les contrats sont revus avec leDépartement légal du Groupe af in de s’assurer que le réseau de distrib utionsoit optimal et eff icient Kering suit de très près l’évolution de la situation desGrands Magasins notamment aux États Unis Le Group e agit également par divers moyens contre la vente de ses produitspar des réseaux de distribution parallèles notamment par le développementde la traçabilité des produits l’interdiction de vente directe à ces résea ux(marché gris) et des actions spécifiques permettant de mieux contrôler lescircuits de distribution Description du risqueDifficul tés à établir un réseau de distrib utionefficace entraînant la mise en place de canaux dedis tribution mal p ositionnés ou développés etréduisant la capaci té à accéder efficacement àdes clie nts vendeurs ou partenaires actuels etpotentiels Exemple(s) de situation(s) Diff icultés à anticiper l’évolution des canauxde distribution (par nature zone géographique etc ) Absence de pilotage efficace des niveaux deventes par réseau de distribution pouvantnotamment engendrer des pertes d’opportunités Développement signif icatif de marché gris pardes détaillants Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering425Cyb ersécuritéActions engagéesLe Groupe a mis en place une sécurité informatique accrue et un renforcementde la sensibilisation auprès des membres du personnel se traduisant par denombreuses mesures de contrôle et de protection (élaboration de procédures développ ement de systèmes de sécurité informatiq ue sp écif iques etc ) Tou sles membres du personnel ont été formés à la détection de mails malicieux notamment au travers de simulations de phishingtout au long de l’année Procha inement le Groupe prévoit l’intégratio n d’un e learningconcernantla sécurité IT Des bonnes pratiques sécurité concernant diverses thématiques(phishing malware mot de passe etc ) ont également été diffusées duranttoute l’année 2019 sur les différents canaux de communication interne duGroupe Par ailleurs deux semaines de sensibilis ation ont été organiséesdurant le mois de la cybersécurité en octobre 2019 Concernant la protection des données clients le Groupe a mis en œuvre desmesures significatives comme  l’anonymisation des données clients utilisées dans les environnementshors production la restriction de l’accès a ux données clients aux personnes autorisées la conduite d’analyses de risques sur l’ensemble des projets menés par leGroupe visant à identifier les besoins en matière de sécurité des données de confidentialité d’intégrité de traça bilité et de disponibilité permettantde déf inir des mesures de sécurité adéquate s la signature d’accords de non divulgation avec les prestataires externes etl’intégration de clauses de sécurité dans les contrats avec les fournisseursdu Group e l’acquisitio n d’une plateforme de gestion des identités clients permettantde sécuriser l’authentification En matière de gestion des incidents de sécurité pouvant notamment impacterles données personnelles le Groupe a mis en place un Centre de SécuritéOpérationnel af in d’identifier les menaces d’actes malveillan ts et incidents(e g usurpation d’identité malware fuite d’informations) et de les résoudre En outre le département des systèmes d’information (Kering Technologies)cond uit régul ièrement des audits des systèmes d’information et desapplications sens ibles En 2019 le Groupe a également lancé les projets suivants  acquisition d’un outil de monitoring des boîtes mails des collaborateurssensibles (top management assistantes de direction etc ) afin de déte ctertou t accès suspect à ces comptes acquisition d’un EDR (Endpoint detection and response) afin de ren forcerses capacités de protection contre toute compromission des postes detravail et des serveurs mise en place d’un processus d’intégration de la sécurité dans les projetsafin de s’assurer que toute nouvelle application mise en œuvre au sein dusystème d’information e st conforme aux exigences de sécurité mise en place de l’authentification forte afin de prévenir l’usurpation d’identité Le Groupe s’associe par ailleurs à des pairs p our mener des travaux visant àlimiter l’exposition à ce type de risque Les éléments liés à la mise en conform ité au RGPD sont présentés à lasection 3 « Conformité au Règlement général sur la protection des données »du cha pitre 6 du présent Document d’enregistrement universel Description du risqueDifficul tés à préve nir ou à détecter lescybermenaces perpétrées par un acteur malveillantutilisant un canal de communication numérique entraî nant la divul gatio n des activités clés duGroupe des p ertes financi ères la modif ica tionou la perturbati on de ses actifs numériques et ouune atteinte à sa réputation Non conf ormité aux exigences du RèglementGénéral sur la Protection des Données (RGPD) Exemple(s) de situation(s) Usurpation d’identité pouvant prendre plusieursformes (e g fraude au Président fraude aufournis seur demandes de rançons etc ) etengendrant des pertes f inancières Cyberattaques telles que le phishing(ou spearphishing) l’attaque par déni de service (DDOS)ou le piratage informatique pouvant donnerlieu à un vol de données ou à une altérationdes sites internet du Group e notamment deses pages d’accueil entraînant la diffusion defausses nouvelles la propagation de rumeursinfondée s etc Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019426Stratégies des MaisonsActions engagéesLe leadership créatif des Maisons du Groupe le succès des collections etl’attractivité commerciale en résultant sont confiés aux Directions artistiqueset son t entreten us par l e resp ect d e l ’identité de la marque et de sesfondamentaux au cours du temps Les fortes interactions entre le Directeur général et le Directeur artistique dechaque Maison sont les garantes de la préservation de sa valeur et du respectde son identité dans le temps Les impacts comptables liés à une perte devaleur sont détaillés dans la Note 20 annexée aux comptes consolidés au31 décembre 2019 Les Maisons investissent constamment dans la communication la rechercheet développement et le développement de leur réseau de boutiques afind’atteindre le bon positionn ement communique r sur leurs valeurs inspireret fasciner leurs clients et protéger leurs marges dans le temps (voir égalementla section 2 2 « Investissements opérationnels » page 292) Par ailleurs en lien avec la stratégie Développement durable du Groupe plusieurs Maisons ont lancés des programmes sociétaux (e g World FoodProgram donations des profits collectés des collections capsules à des œuvresdédiées à la protection des espèces en danger etc ) et encouragent leursemployés à participer également à des actions de développement durable Description du risqueDifficultés à développer ou à gérer des processusde plani fication et de crois sance s tratég ique sp ermettant à la socié té de p ositionne r sesressources produits et services par rapport à sesconcurrents ce qui nuit à sa capacité à atteindreun certain niveau de qualité une bonne réputationet des objectifs de p erformances futures Exemple(s) de situation(s) Difficultés à anticip er l’évolution des attente sdes consommateurs Décalage entre la stratégie d’une Maison etson positionnement sur les marchés Man que d’alignement entre les valeurs de laMaison e t celles du Groupe Probabilité d’occurrence Impacts Image de marqueActions engagéesLe Grou pe dispose d’un dispositif de veille permanente des médias et desconversations sur les réseaux sociaux concerna nt le Groupe et ses Maisons La procédure de gestion de crise en place qui fait l’objet d’exercices de criseréguliers inclut le risque d’image et sa gestion médiatique que l que soit letype de cris e pote ntielle qu’il soit de nature opérationnelle sanitaire sociale juridique réputationnelle ou autre Par ailleurs Kering partage avec ses salariés et met à jour régulièrement deslignes directrices sur l’utilisation des réseaux socia ux par les salariés Le Groupe organise des formations pour ses collab orateurs viades modulesd’e learning notam ment sur l’Éthique des affaires et sur la Conformité(compliance) Ces formations ont également pour objectif de favoriserune cultured’égalité et d’inclusion par exemple en luttant contre les stéréotypes et lesbiais inconscients qui pourraient nuire à l’image de marque et aux valeurs duGroupe Afin de continuer à favoriser une culture d’égalité et d’inclusion ausein du Groupe Kering a nommé en octobre 2019 une nouvelle Directrice encharge de la Diversité de l’Inclusion et des Talents du Groupe Les Maisons échangent régul ièrement avec le Group e sur l ’anticipationd’éventuels risques d’image liés à l’utilisation de visue ls ou de messagespotentie llement sensibles dans le cadre de leur communication Par ailleurs Kering s’est engagé à compter de 2020 à ce que les Maisons duGroupe recrutent unique ment des mannequins âgés de plus de 18 ans pourpar ticip er à leurs défilés ou à leurs séances photos représen tant des adultes Description du risqueAtteinte à l’image et à la réputation du Groupeentraînant une perception erronée des partiesprenantes (e g clients et consom mateurs fournisseurs collaborateurs actionnaires citoyens etc ) vis à vis du Groupe et in fine une dégradationde ses résultats Exemple(s) de situation(s)Une couverture médiatique défavorable ou inexactesur les pratiques du Group e ou des produits deses Maisons tout comme des conversationsnégatives sur les réseaux sociaux pourraient nonseulement endommager l’image du Group e et saréputation m ais aussi provoquer un éventuelralentissement des ventes Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering427Fournisseurs en difficultéActions engagéesLes Maisons surveillent en p erm anence l a santé financière de leursfournisseurs grâce à des in dicateurs de suivi et veillent à ce que l esfournisseurs clés soi ent identifiés Cer tai nes lignes de productionpeuvent être internalisées à la suite d’analyses détaillées sur les principauxfournisseurs Description du risqueDifficul tés à mettre en place un processusp ermettant de réduire la dép endance d’unfournisseur vis à vis d’une Maison La Maisonpeut être un client important mais elle ne doitpas être essentielle pour le m ai ntien d’unfournisseur en termes de chiffre d’affaires généré Exemple(s) de situation(s)Mettre fin aux relations commerciales ave c des fournisseurs dépendants peut entraîner desdiff icultés financières et une faillite desfournisseurs affectant ainsi la liquidité dufournisseur et sa capacité à res pecter sesengagements en matière d’approvisionne ment Probabilité d’occurrence  Impacts  Systèmes d’informationActions engagéesL’adaptation l’amélioration la sécurisation et la pérennisation des systèmesd’information sont assurées par un programme d’investissement pluriannuel Le Groupe met par ailleurs à jour et surveille l’efficie nce de ses plans decontinuité et de repris e d’activité Avec l’aide des départements sécurités des Maisons Kering met en place desmesures af in d’ass urer la protection des données sensibles ai nsi que desplans de continuité d’exploitation Dans le cadre de la mise en place de la gouvernance sur la protection desdonnées en conformité avec le RGPD le Data Privacy Officerdu Groupe estassocié à ces actions Les actions suivantes ont été menées en 2019 afin de contrôler le niveau deconformités des SI du Groupe  prestation de tests d’intrusion (Pentest) applica tifs  scans de vulnérabilités du réseau audits des in frastructures cloud revue des procédures de patchs management et gestion de l’obsolescence revue des procédures de backup Description du risqueDéfaut des systèmes d’informatio n (SI) qui fontaujourd’hu i par tie intég rante des processusopérationnels (e g approvisionnement distribution digital…) et des processus support (Finance RH…)du Group e Exemple(s) de situation(s) Hétérogénéité des systèmes d’information ausein du Groupe Retard dans le déploiem ent de nouvellesapplications ou logiciels Systèmes d’inf ormation non adaptés pourrépondre aux besoins clients Absence de mise à jour des patchs de sécurité Absence de cloisonnement entre les différentsSI du Groupe ou des Maisons p ermettantd’assurer la non infection des autres systèmesd’informations en cas d’infection virale Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Initiatives majeures de KeringActions engagéesLes principaux objectifs du département de Transformation consistent en lacoordination et l’alignement des différents projets du Groupe et en la diffusiond’une méthodologie commune pour le lancement et l’exécution de ces projets La coordination et l’alignement des différents projets du Groupe relève del’acquisition d’une vue d’ensemble de tous l es projets de transformationsignificatifs menés par le Groupe ou par les Maisons couvrant toutes lesrégions et tous les domaines fonctionnels afin de s’assurer que ces projetssont cohérents et en adéquation avec la vision stratégique du Groupe Ledépartement Transformation a les capacités de proposer ou d’imposer desrectif ications ou des modifications à ces projets La diffusion d’une méthodologie commune pour le lance ment et l’exécutiondes projets consiste en la définition d’une vision et d’objectifs clairs en la miseen place d’une gouvernance et d’une structure d’équipes adéquate et d’un pilotagede l’ensemble des risques liés au respect du cahier des charges du calendrier dupérimètre et du budget du projet Dans le cadre de la gestion du changement un responsable de la conduite du changement sera prochainement recrutéafin de superviser et d’assister les différents projets en cours Description du risqueDifficul tés à acquérir une vision gl obale de toutes l es initiatives en cou rs et de leursinterdép endances en ce qui concerne les délais les ressources em ployées et les divergencespotentielles Risque assimilé à un projet  défaut de ligne sdirectrices claires comprenant un plan d’exécution des mesures appropriées des normes de qualité une évaluation périodique de la performance etun processus de gestion du changement ayantune incidence sur le succès attendu de l’initiative Exemple(s) de situation(s) Difficultés à identifier un risque commun àdifférents projets pouvant notamment impacterleur calendrier Difficultés à planifier et exécuter les initiativesmajeures du Group e de manière efficace eteff icien te ou dans les délais et les coûtsbudgétés impactant le calendrier et les effortsde mise en œuvre de l’initiative Difficultés à identifier des métriques et ou desévaluations p ériodiques de la p erformanceappropriés afférents à la qualité et au respectdes normes définies par le Groupe entraînantdes difficultés p our mesurer le retour surinvestissement (ROI) des initiatives Difficultés à mettre en œuvre des processusde gestion du changement appropriés et oud’exécution du plan de gestion du changement empêchant la récupération de valeur attenduedes princi pales initia tives (e g mise en placed’un nouveau processus d’un nouveau SI etc ) Probabilité d’occurrence  Impacts  Kering Document d’enregistrement universel 2019428 Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering4292 3 Risques liés à la responsabilité sociale et environnementaleMatières premières qualité raréfaction et biodiversitéActions engagéesLa capacité des activités du Groupe à répondre aux attentes de ses clientsexige d’assurer la disponibilité parfaite des matières premières conformesaux critères de qual ité du Groupe Kering agit dans toute sa chaîned’approvisionnement auprès des fournisseurs et sous traitants pour sécuriserun accès pérenne aux matières premières Le Groupe a mis en place des partenariats privilégiés avec ses fournisseurset a entrepris une politique de recherche active de nouveaux partenaires En outre le Groupe renforce les synergies au sein de sa chaîne de production par le biais d’acquisitions ou d’associations d’activités stratégiques dans lasous traitance Le Groupe s’assure que ses fournis seurs et sous traitants sont en conformitéavec ses exigences en matière d’éthique et de conduite responsable des affaires et en particulier avec la Charte Fournisseu rs du Groupe incluse dans leCode d’éthique de Kering Le Groupe s’assure de manière concomitante durespect par ses fournisseurs des lois et législations et de la conformité de sesapprovisionne ments aux normes internationales Par ailleurs le Groupe a défini des standards d’approvisionnement pour toutesses matières premières clés standards qu’il a rendu publics en janvier 2018et mis à jour en 2019 et qui reposent sur 5  piliers  l’impact social l’impactenvironnemental la traçabilité l’utilisation de substances chimiques et lebien être animal Ils servent de guide pour définir la conformité des fournisseursen matières premières et présentent deux niveaux d’atteinte  le minimumrequis et les meilleures pratiques à atteindre pour 2025 au plus tard en droiteligne de la stratégie Développement durable du Groupe et de ses objectifs àcette échéance Kering considère qu’il est de sa responsabilité d’appliquer les standards debien être animal les plus rigoureux afin de mettre ses pratiques en coh érenceavec ses engagements et d’enga ger les acteurs du secteur dans une démarchede progrès pour un traitement plus juste plus humain et plus sûr des animaux En effet dans l’approche stratégique du développement durable adoptée parle Groupe le respect du bien être animal en particulier des animaux d’élevage est associé à la protection de l’environnemen t à des conditions de travailsûres et plus généralement à un niveau élevé de performance du fournisseur Dans cette logique le Groupe a publié en 2019 ses standards spécifiques enmatière de bien être animal avec pour objectif d’assurer les meilleures conditionsde traitement des animaux tout au long des cha înes d’approvisionnementdu Group e La qualité la sécurité et la régularité de l’approvisionnement en matièrespremières animales et végétales du Groupe dépendent du strict respect degrandes conventions au premier rang desquelles la Convention CITES pour lecommerce de peaux précieuses et du bon maintien de l’équilibre d’écosystèmes pour certains déjà fragilisés Le détail des politique s projets et actions mis en œuvre résultats obtenus etindicateurs de performance associés p ortant sur les matières premières duGroupe et la protection de la biodiversité sont notamment présentés dans lapartie 4 4 « Préserver le capital naturel » du chapitre  3 « Dével oppementdurable » du présent Document d’enregistrement universel Description du risqueNon disp oni bilité des m atières premièresnécessaires à la fabrication des produits duGroup e qui soient conformes aux critères dequalité du Group e et obtenues selon le respectdes standards du Group e Exemple(s) de situation(s) Approvisionnement en cuirs et peaux chez desfournisseurs ayant recours à des sous traitantsne respectant pas la Charte Fournisseu rs duGroup e et ses s tandards en matière deconditions de travail impact environnemental bien être animal utilisation de subs tanceschimiques ou de traçabilité Vol atilité des prix d es matiè res premièresutilisées  cuirs peaux et pierres précieuses Irrégularité des approvisionnements Raréfaction des ressources asso ciée à unedemande croissante affectant la production la disp onibil ité la qualité et le coût desmatières premières Extractio n minière illégale réalisée par dessous traitants ne respectant pas les normesinternationales et les standards éthiques duGroupe en termes de conditions de travail Per te de biodivers ité causée par l’élevageintensif q ui peut menacer voire menace déjà la production de matières premières de qualité D’une manière plus générale la dégradationet l’appauvrissement des sols et la destructionde biotopes représentent des risques significatifspour le maintien de production agricoles etd’élevages de qualité Rupture de production en raison de la nondisp onibilité ou bai sse de l a qual ité desmatières premières en raison du changementclimatique et de son impact sur la biodiversité la destr uction des sols et des é cosystèmes Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019430Changement climatique autres risques naturels ou d’origine humaineActions engagéesLe changement climatique s’impose dans les perspectives économiqueset politiques globales comme un enjeu majeur exigeant une réponse efficace Les effets physiques du cha ngement climatique sont susceptibles d’affecterles activités du Groupe Si les activités en propre (production distribution) sontpeu exposées du fait de leur faible empreinte carbone – les activités Keringne sont d’ailleurs pas concernées par les réglementations relatives au marchédes quotas d’émis sion de  CO2–  il n’en va pas de même pour sa chaîned’approvisionnement Une analyse de l’exposition au risque climatique a ainsiété réalisée dans le cadre d’un rappor t co écrit en novembre 2015 avec BSR le réseau mondial d’entreprises et d’expertise dédié au développement durableà but non lucratif Intitulé « Changement climatique  implications et stratégiesp our le secteur de la mode et du luxe » ce rapp or t an alyse les risque sclimatiques actuels et futurs pesant sur le coton le cachemire la vigogne lasoie le cuir de vache et de veau et le cuir de mouton et d’agneau Pour atténuer ces risques Kering a défini une stratégie Climat et met en placeun certain nombre d’actions permettant de renforcer la résilience de ses chaînesd’approvisionnement avec en premier lieu la mise en place d’un Compte deRésultat Environnemental (EP&L) Cet outil permet en effet à Kering demesurer ses impacts environnementaux dont l’impact carbone tout au longde sa chaîne de valeur puis de monétiser ces impacts Au delà de la gestiondu risque l’EP&L est utilisé comme un outil de management p ermettantd’orienter Kering vers des solutions d’approvisionnement durable et de menerune réflexion sur les matières utilisées dans la conceptio n de ses produits Le Groupe s’est doté en matière d’empreinte carbone d’objectifs de réductiontrès ambitieux à horizon 2025 et dispose depuis 2017 d’une Science basedtargeten la matière En 2019 Kering a annoncé la neutralité carbone de l’ensemble des activitésdu Groupe et de ses chaînes d’approvisionnement Cet engagement s’inscrit dansla continuité des activités de compensation carbone enga gées depuis 2011sur les seuls scop es 1 et 2 du GHG Protocoljusqu’alors Ainsi en parallèle desefforts déployés prioritairement par le Groupe pour éviter et réduire son empreinteenvironnementale tout au long de s es chaînes d’approvisionnement Keringcompense désormais l’intégralité de son impact carbone incluant toutes lesémissions annuelles résiduelles comptabilisées dans le scope 3 du GHG Protocol Le détail des politiques projets et actions mis en œuvre résultats obtenus etindicateurs de p erformance associés portant sur le changement climatiqueet la stratégie climat du Group e sont notamment présentés dans les parties3 2 1 « Impact environnemental des opérations de Kering » et 4 4 « Préserverle capital naturel » du chapitre  3 « Développement durable » du présen tDocumen t d’enregistrement universel Par ailleurs la Direction sûreté du Groupe a rédigé une politique de gestionde cris e afin de  donner un cadre de référence commun à toutes les entités du Groupe etsensibilis er les directions à l’importance d’une organisation préé tablie degestion de crise app orter une répon se rapide et coordonnée à tout événement majeurpouvant impacter le Groupe Chaque année la Direction sûreté organise des exercices de s imulation decrise en recourant à des scénarios probables et réalistes afin de former lescellules de crise établies Elle réalise également un suivi et fournit des conseils aux employés du Groupelors de leurs déplacements professionnels Description du risqueImpact né gatif sur l es activités du Group e enraison des eff ets du changement climatique Défaut d’anticipation de résilience et d’initiativesdu Groupe face aux ef fets du changementclimatique Inhabilité à faire face à un événement dont lesconséquences pourraient impacter la sécurité desemployés du Group e la continuité de sesactivités ainsi que son image et sa réputation Exemple(s) de situation(s) Chaîne d’approvisionnement  l’augmentation dela fréquence des aléas météorologiques extrêmes(sécheress e inondation etc ) p eut avoi r unimpact direct sur la disponibilité et la qualitédes matières premières clés telles que le coton le cachemire ou encore la soie ce qui se traduitpar une augmentation de la volatilité des prix et avoir une incidence sur la production et ladistribution des produits finis L’activité économique voire la stabilité socialede certaines zones géographiques (par exempleles zone s côtières d’Asie) p ourraient êtrefortement touchées par les effets du changementclimatique ce qui renforcerait encore les tensionssur la chaîne d’approvisionnement du Groupe Rupture de production en raison de la nondisp onibilité ou baisse de la qual ité desmatières premières en raison du changementclimatique et de son impact sur la biodiversité la destr uction des sols e t des écosystèmes Une réglementation accrue et des normesenvironnementales plus strictes m ises enplace pour répondre aux enjeux de la luttecontre le changemen t climatique pourraientavoi r une incidence sur nos activités enmodif iant les coûts de production et laflexibilité des opérations Autres exem ples de situations à risque  catastrophe naturelle terrorisme contamination pandémie importante fuite d’informationsconf identielles cyberattaque grève et oumanifestation d’ampleur boycott d’une marque défaillance d’un prestataire fraude majeure Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering431Éthique et intégrité dans la conduite des affaires protection de la réputationActions engagéesLe Groupe est attentif à ce que ne se produise pas d’incident caus é par uncomportement contraire à l’éthique de la part d’une personne morale ouphysique placée sous le contrôle du Groupe ou entretenant des relationsd’affaires avec lui Dans ce cadre chacune des Maisons s’est dotée d’unepolitique et d’une cellule de gestion de crise en relation avec le siège de Kering De même le Groupe veille à la bonne application par l’ensemble descollaborateurs de l a Charte du Group e (cell e ci définit l e cadre de l adécentralisation de l’organisation) et de son Code d’éthique disponible en14  langue s et dont la dernière rediffusion (après mise à jour en 2018) àl’intégralité des collaborateurs dans le m onde date de 2019 Un Com itéd’éthique groupe Kering a été mis en place complété de deux Comitésd’éthique région aux  le Comité d’éthique Asie Pacifique (APAC) et le Comitéd’éthique Amériques (Americas) qui veillen t au respect du Code d’éthique etrépondent à toute sollicitation depuis la simple question relative à l’éthiquejusqu’au traitement des réclamations pour non respect supposé du Coded’éthique L’organisation Conformité par ailleurs aide et guide les salariéspour assurer le respect des lois en vigueur en ce compris celles relatives à lalutte contre la corr uption et celles relatives au droit de la concurrence Unehotlineéthique accessible à tous l es collab orateurs du Groupe et à ceuxtravaillant p our les partenaires du Group e avec lesquels il existe une relationcontractuelle complète le dispositif Chaque année un programme e learningest mis en place pour l’ensembledes collaborateurs du Group e afin de leu r rappeler les éléments essentielsayant trait à l’éthique et leurs obligations en la matière leur prop oser desmis es en situation concrètes de dilemmes éthiques afin qu’ils exercent leurcapacité de questionnement de discernement et de jugement et leur rappelerle dispositif d’aler te en vigueur dans le Groupe (whistleblowing) Par ailleurs le Groupe veille à ce que les fournisseurs adhèrent à la CharteFournisseurs du Groupe Cell e ci leur rapp el le la nécess ité d’en faire l apromotion au sein de leurs unités de production et auprès de leurs propressous traitants Son resp ect est en outre contrôlé par la conduite d’auditssociaux dans les sites de production Elle est comprise dans le Code d’éthiqueet à ce titre a également fait l’objet d’une mise à jour en 2019 Toutes les Maisons du Groupe mettent en œuvre les moyens et dispos itifsappropriés p our ass urer la parfaite conformité de leurs activités avec lesexigences du Groupe en termes de responsabilité sociale et environnementale  certification SA8000 certification RJC audits sociaux ou programme deformation à destination des fournisseurs par exemple sont autant de moyenset leviers d’actions mis en œuvre au quotidien au sein des Mai sons Le détail des politique s projets et actions mis en œuvre résultats obtenus etindicateurs de performance associés portant sur l’intégrité au sens largesont notamment présentés dans la partie 2 « L’éthique fondement de nosactivités » du cha pitre  3 « Développemen t durable » du présent Documentd’enregistrement universel Description du risqueAbsence de valeurs et de règles éthiquesconcernant le comportement attendu descollaborateurs dans la façon de conduire lesaffaires au delà de la loi entraînan t un manquede connaissance et d’adhésion des collab orateursà un comp or tement éthique ainsi qu’uneincapacité à signaler et à traiter un comportementcontraire à l’éthique pouvant mettre ainsi en périlla réputation du Grou pe Exemple(s) de situation(s) Le m anquement aux règles éthiques et àl’engagement du Group e d’être une entreprisesocialement resp onsable remet en cause lesuccès et le développ ement durable de Keringqui dépendent de la confiance de s es clients collaborateurs actionnai res partenairescommerciaux et de l’ens emble de ses par tiesprenantes Incident causé par un comportement contraireà l’éthique de la par t d’une personne moraleou physique placée sous le contrôle du Groupeou entretenant des relations d’affaires avec lui qui p ourrait nuire fortement à la réputationdu Groupe et entraîner une perception erronéedes parties prenantes Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019432Droits humains et libertés fondamentalesActions engagéesLa protection des droits humains et des libertés fondamentales des salariésde Kering et de tous les salariés des chaînes d’approvisionnement du Groupeet de ses Maisons est un engagement fondamental porté au plus haut niveaude la Direction de l’entreprise Cet engagement es t un axe central de l’identité de Ke ring Il reflète lacommunauté de valeurs entre le Groupe les Maisons et leurs parties prenantes En tan t que Grou pe de luxe durable et responsable Kering doit identifier ettraiter promptement et fermement les risques liés aux droits humains dansson périmètre de resp onsabilité (opérations et chaîne de valeur) En travaillant en partenariat avec ses fournisseurs et par ties prenantes et enpar tageant les meilleures pratiques Kering préserve la réputation du Groupeet de ses Maisons ainsi que l’attractivité de leurs créati ons Cet engagement essentiel est repris dans l’intégralité du Code d’éthi que duGroupe particulièrement sur les aspects lié s aux libertés fondamentales etaux droits humains dans la Charte Fourniss eurs du Groupe comprise dansle Code Par ailleurs le dispositif d’alerte du Groupe est ouvert à toutes les personnestravaillant pour le Groupe  salariés et stagiaires travaillant au sein du Groupe mais aussi collab orateurs externes et occasionnels chez tout prestataire oupartenaire extérieur avec lequel le Groupe entretient des relations contractuelles Il permet de faire remonter entre autres sujets toute suspicion de violationdes droits humains et des libertés fondamentales au sein du Group e et deses chaînes d’approvisionnement Le Groupe développe par ailleurs une approche de contrôle fort en matièrede respect des droits humains en particulier  – mais pas uniquement  –  parle biais d’audits socia ux conduits chaque année auprès de mill ie rs defournisseurs et prestataires du Groupe Le détail des politiques projets et actions mis en œuvre résultats obtenus etindicateurs de p erformance ass ociés portant sur le resp ect des droitshumains et des lib ertés fondamenta les s ont notamment présentés dans lapar tie 2 6 « La protection des droits humains chez Kering » du chapitre  3« Développement durable » du présent Document d’enregistrement universel Description du risqueNon conformité avec les no rmes internationaleset les standards du Groupe en matière de droitshumains et de respect des libertés fondamentales Exemple(s) de situation(s)Mauvaises condition s de travail pouvantenge ndrer la violation de libertés fondamenta leset le non respect de droi ts humain s et ai nsientraîner les plaintes de collaborateurs du Groupeou de par tenaires travaillant pour le Group e etpor ter atteinte à l’image et à l a réputation duGroupe Travail des enfants travail forcé Heures de travail excessives Harcèlement et abus de mesures disciplinaires Exploitation minière illégale Non égalité des chances et discrimination Non respect des droits des populations locales Non respect des normes international es dutravail concernant les travailleurs migrants Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering433Qualité et sécurité des produits santé des consommateursActions engagéesLa qual ité des produits vendus ai nsi que leur conformité aux standardsélevés de sécurité sont l’une des priorités du Groupe Pour préserver la réputationdu Groupe les produits de ses Maisons doivent allier un attrait distinctif etune qualité irréprochable tout en offrant des garanties totales de sécuritéaux clients Afin de commercialiser des produits répondant à ces standards le Groupe a mis en place une démarche qualité couvrant toutes les étapes dela vie d’un produit de sa conception jusqu’à sa commercialisation  qualificationdu produit selon des normes qualité et sécurité sélection du fourni sseursuite à un audit technique et à son adhésio n à la Charte Fournisseurs duGroupe contrôles qualité et sécurité des produits tout au long du processusde production par des ingénieurs et des laboratoires accrédités De plus les équipes de Product Compliancesoutiennent les Maisons afin dedévelopper et distribuer des produits se conformant aux exigences légalesde chaque marché et à la PRSL (Product Restricted Substance List) mise enplace par le Groupe qui liste précisément les substances à éliminer ou lesseuils à ne pas dépasser mais aussi les plus hauts standards existants enmatière d’élimination des substances chimiques dangereuses Les activités du Groupe se sont dotées de cellules de gestion de crise« produit » En cas de risque avéré elles respectent un processus d’informationimmédiate et transparente du public et de rappel des produits défectueux Par ai lleurs l e Group e a mis en place un programme d’assurance deresponsabilité civile au titre des produits qui s’avéreraient défectueux (voirpartie 2 5 « Les principaux programmes mis en place concernant l’assurance »du présent chapitre) Le détail des politique s projets et actions mis en œuvre résultats obtenus etindicateurs de performance associés por tant sur la qualité et la sécurité desproduits sont notamment prés entés dans la partie 4 2 5 « Maîtrise desrisq ues  contrôle de la qualité des produits et santé et sécurité desconsom mateurs » du chapitre  3 « Développement durable » du présentDocument d’enregistrement universel Description du risqueNon respect des standards de qualité et desécurité des produits vendus Retours produitset risque de réputation Exemple(s) de situation(s) Le défaut de qualité sur un produit pouvantentraîner un retour du produit par lecons ommateur pourrait nuire à l’image et à laréputation du Groupe Le défaut de qualité sur un produit pouvantaffecter les consommateurs (e g allergies)entraînerait le rapp el des produits Cel aporterait atteinte à l’image et à la réputationdu Group e Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019434Gestion des talentsDescription du risqueDifficultés à identifier et à développ er les compétences de nos collaborateurs et à les retenir Perte potentielle du savoir faire de noséquipes mais aussi des artisans et fabricants au sein de nos chaînes d’approvisionnement ou des communautésauprès desquelles leGroupe s’approvisionne en matières premières clés et ou spécifiques Exemple(s) de situation(s) Départs de Directeurs exécutifs  être dans l’incapacité de trouver dans les délai s qui conviennent des personnes p ouvantremplir les fonctions du management exécutif (Président Président Directeur général Directeur général délégué et membres duComité exécutif ) à la suite de départs et ou d’accidents Départ inattendu d’un Directeur artistique générant une période d’incer titude susceptible d’avoir un impact important sur lamarque (notamment image et réputation dépréci ation d’actifs) C’est un risque auquel toutes les Maisons de luxe peuvent êtreconfrontées un jour et doivent apprendre à gérer Dilution de cer taines métho des et techniques artisanales de transformation d’assemblage et de façonnage Disparition demétiers traditionnels Rétention des talents  départs de collaborateurs clés au profit de la concurrence Le secteur du luxe est soutenu par de nombreuses communautés de production dans le monde Préserver leurs comp étences créer des conditions d’emploi durables permet d’éviter ou de minimer le risque de tensions sociales économiques et ouop érationnel les allant de problèmes communautaires p er turbations de la production à une dilution du réservoir decompétences Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering435Actions engagéesLa politique des ressou rces humaines de Kering vise à  déf inir une politique de recrutement de long terme par des partenariats internationa ux et ainsi attirer les meilleurs talents instaurer un environnemen t profess ionnel motivant et engageant inclusif et respectueux de chaque individu encourager l’attachement au Groupe et à ses valeurs par des programmes de formation une gestion des talents et par un dispositif derémunération adapté promouvoir le respect de la diversité de l’inclusion et l’égalité femmes hommes porter une attention constante aux conditions de travail et au bien être au travail ainsi qu’à l’équilibre entre vie personnelle etvie professionn elle développer la mobilité en interne et les perspectives d’évolution et de développement professionnels et personnels Kering s’est fixé comme priorité de développer les talents et a mis en place des outils et des processus pour leur permettre d’élargirconstamment leurs perspectives professionnelles au sein du Groupe et de renforcer leurs compétences à travers des opportunités demobilité et de carrière En 2018 Kering a développ é une plateforme digitale unique pour tous ses salariés dans le monde permettant d’harmoniser lesprocessus managériaux de simplifier et d’accélérer le partage des données né cessaires à une ge stion des talents globale le toutdans une plus grande transparence Pour accompagner cette mise en place d’une culture commune aux Maisons l’intranet a été remplacé par une plateforme d’informationet d’échange digitale etmobile qui transforme radicalement la communication et l’engagement en interne connectant tous les salariés En 2019 des communications hebdomadaires ont été mises en place pour p ermettre de faire connaître tous les postes ouverts dansle Groupe et encourager la mobilité interne Par ailleurs une enquête d’opinion salarié globale a été réalisée en janvier 2019auprès de l’ensemble des salariés du Groupe pourmesurer l’engagement et identifier des plans d’actions sur les sujets identifiés comme prioritaires Une Directrice diversité inclusion et talent a été nommée en 2019 L’objectif est d’approfondir la stratégie Talents pour laquelle la diversitéet l’inclusion sont au cœur de l’attraction du recrutement du développement et de la rétention des collaborateurs du Groupe Enfin dans le cadre de la politique Well Being il a été annoncé en 2019 pour une mise en place au 1erjanvier 2020 le Baby Leavequiaccorde à tous les parents y compris les pères et partenaires un congé rémunéré de 14 semaines pour tous les salariés dans le monde Dans le secteur du Luxe la capacité à répondre aux attentes des clients exige d’entretenir le savoir faire des équipes de productionau niveau le plus élevé En effet pour répondre aux attentes exigeantes des clients Kering et ses Maisons proposent des pièces et descollections iconiques exclusives et innovantes dont la conception et la confection dépendent de savoir faire stratégiques et detechniques artisanales de transformation d’assemblage et de façonnage La pérennité du savoir faire dans les métiers du Luxe estassurée par des actionsmenées en faveur de la formation et de la sauvegarde de ces métiers et par l’internalisation d’activitésinitialement s ous traitées Kering Campus est aujourd’hui la plateforme de formation digitale pour toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs proposantun socle commun à toutes les Maisons chacune pouvant en outre personnaliser l’offre pour ses propres salariés Une revue des talents au niveau du Comité exécutif est également réa lisée chaque anné e Une attention particulière est notamment p ortée aux équipes de création et de design au sein des Maisons afin de pérenniserl’identité de ces dernières et de nourrir la vision d’une « création au cœur d’un Luxe moderne et audacieux » Il existe en effet un lienfort entre une marque de luxe et son Directeur artistique dont l’attitude doit refléter les valeurs de la marque et respecter celles duGroupe Le départ d’un Directeur artistique génère une période d’incertitude susceptible d’avoir un impact important sur la marque(notamment image et réputation dépréciation d’actifs) mai s c’est un risque auquel toutes les Maisons de luxe peuvent être un jourconfrontées et doivent apprendre à gérer Le portefeuille de marques de Kering permet cep endant de réduire l’impact de ce risqueau niveau du Grou pe Le détail des politiques projets et actions mis en œuvre rés ultats obtenus et indicateurs de performance associés p ortant sur lagestion des talents sont notamment présentés dans les parties 3 1 « Valoriser l’humain » et 5 1 « Impact territorial et préservationdes savoir faire » du chapitre 3 « Développement durable » du présent Document d’enregistrement universel Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019436Standards de travailActions engagéesUne politique Groupe en faveur de la santé et la sécurité des salariés a étépubliée fin 2019 afin de renforcer l’engagement de toutes les parties prenantesdu Groupe Elle détaille les responsabilités et les attentes du Groupe en matièrede santé et de sécurité de ses salarié s et de ses fou rnisseurs Elle définitégalement les standards du Groupe ainsi que la métho dologie à adopter enmatière de rep orting d’audits et d’évaluation des incidents et des accidents Enf in elle explique les mesures de prévention et les modalités de formationdes employés du Groupe Par ailleurs le Code éthique du Groupe rappelle que le groupe Kering fournitun cadre de travail respectueux des droits humains de la législation socialeet qui répond aux lois et réglementations en matière d’environnement d’hygiène de santé et de sécurité dans l’ensemble des pays où il opère La Char teFournisseurs partie intégrante du Code éthique liste les engagementsattendus de nos fournisseurs et partenaires commerciaux et en particulier laproscription de tout type de travail qui par sa nature ou les conditions danslesquelles il s’exerce est susceptible de compromettre la santé la sécurité l’inté grité ou la moralité (locaux propres et sûrs accès à l’eau potable et a uxsanitaires etc ) Af in d’alerter sur des pratiques contrai res aux valeurséthiques du Grou pe Kering a mis en place un sys tème d’alerte ouvert à tousses salariés et prestataires contractuels Le Grou pe réalise chaque année des audits de ses fournisseurs et de leurséventuels sous traitants Ces audits portent notamment sur la santé et lasécurité afin de s’assurer que la réglementation et les exigences du Groupesont respectées Les audits sont réalisés aussi bien chez les fournisseurstravaillant déjà pour le Groupe qu’auprès de ceux susceptibles de travaillerp our lui Le rés ultat de ces audits détermine notamment la base defournisseurs avec lesquels le Groupe choisit de travailler Dans la continuité de ses engagements de préservation de la santé et de lasécurité de ses salariés et de ses parties prenantes le Groupe a mis en œuvredepuis 2014 la MRSL (Manufacturing Restricted Substance List) qui visel’arrêt de l’utilisation dans les procédés de fabrication des substanceschimiques dangereuses avec un objectif double  la non exp osition destravailleurs au sein des opérations du Groupe et dan s les cha înesd’approvisionnement de ses Maisons à des substances dangereuses et laréduction des rejets toxiques dans l’eau Le Grou pe et ses Maisons appliquent également depuis 2018 la Charte surles relations de travail et le bien être des mannequins Cette Charte applicabledans l’ensemb le des pays dans lesquels le Groupe es t implanté promeut desstandards élevés d’intég rité de responsabilité et de respect vis à vis desp ersonnes concernées Elle intègre plusieurs engagements majeursnotamment concernant la santé ou l’âge des mannequins avec lesquels leGroup e travail le Ainsi Kering s’est engagé à ne p as fai re travailler desmannequins de moins de 18 ans pour ses défilés et photos adultes Le détail des politiques projets et actions mis en œuvre résultats obtenus etindicateurs de performance associés portant sur les standards de travailsont notamment présentés dans les parties 3 1 « Valoriser l’hu main » et 4 3« Conditions de travail dans nos chaînes d’approvisionnement » du chapitre 3« Développement durable » du présent Document d’enregistrement universel Description du risqueNon respect des normes locales et ou desexigences du Groupe en matière de travail (parexemple la santé et sécurité des employés) entraînant un manque de conformité des amendesou des poursuites et portant atteinte à la réputationdu Groupe Ce risque s’applique aussi bien auxemployés du Groupe dans le cadre de leursactivités qu’aux fournisseurs et leurs éventuelssous traitants dans la chaîne d’approvisionnement Exemple(s) de situation(s) Non respect des norm es locales et ou duGroupe en matière de sécurité des employés entraînant des accidents Non respect des norm es locales et ou duGroupe en matière de droit du travail entraînantune atteinte à la réputation du Group e Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering4372 4 Risques de conformitéProtection de la propriété intellectuelleActions engagéesLe Groupe vei lle à la protection de ses droits et mène une politique de lutteanti contrefaçon active tant la contrefaçon peut affecter le chiffre d’affaireset nuire à l’image du Group e et de ses produits Ces actions sont menées par les Di rections Juridiques de ses Maisons quisuivent en cela les prin cip es de la politique de gestion de la propriétéinte llectuelle préconisés par le Groupe avec l’assistance de l’organisationjuridique du Group e au niveau régional (Asie Amériques Europe) et avecl’assistance de consei llers externes en lien avec les autorités localescompétentes au niveau local (f iliales) Les Di rections Juridiques du Grou pe mettent en place des politiques activeset diversifiées contre toute viol ation de leurs droits Le Groupe luttenotamment contre les réseaux illicites de vente de produits contrefaits oucopiés et contre les imitations qui che rchent à banaliser l’effort créatif propreaux Maisons La protection et défense de la propriété intellectuelle du Groupe prend desformes multiple s  opérations douanières de saisies interventions policièresou pou rsuites judiciaires Les coûts de la protectio n des droits sont pris encharge par les fonctions juridique et sont adaptées à l’échelle et à la taille duGroupe Description du risqueInfractions persistantes aux droits de propriétéintellectuelle des Mai sons du Groupe ouallégations de violation par des Mai sons duGroupe La contrefaçon de marques déposées etles copies de design s ur le marché peuventréduire la demande de produits des marques dugroupe Kering Exemple(s) de situation(s) La contrefaçon de marques déposées lecommerce parallèle le non respect des droitsd’auteur et les copies de design sur le marchép euvent réduire l a demande de véritablesproduits des Maisons du Groupe L’utilisation non autoris ée de marquesdép os ées et d’autres droits de propriétéintellectuelle ainsi que la vente non autoriséede produits des marques du Groupe et ladistribution de produits contrefaits portentatteinte à l’image du Groupe Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019438Risques de fraude et de corruptionDescription du risqueAbsence de procédures de contrôle de la conformité visant à limiter le risque de fraude interne et externe et à lutter contre lacorruption (passive active publique et privée) et de trafic d’influence Exemple(s) de situation(s) Offrir des cadeaux des invitations ou des voyages à des partenaires commerciaux des fonctionnaires ou d’autres décideursafin d’influencer de manière inappropriée une décision ou une relation avec le Groupe L’accord d’exercer des activités de sponsoring ou de faire des dons afin d’influencer de manière abusive une décision ou unerelation avec le Groupe par exemple en faisant un don à un organisme de bienfaisance qui à son tour transmettra les fondsen guise de pot de vin à un tiers L’utilisation abusive d’une transaction immobilière comme moyen de corrompre un tiers par exemple en louan t des locaux quiappartiennent en définitive à un agent public afin d’influencer indûment une décision ou une relation avec le Group e L’attribution abusive par un employé du Group e d’un contrat à un fournisseur (fournisseu r de production ou autre) en vue derecevoir un pot de vin de ce fournisseur Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering439Actions engagéesUne organisation dédiée à la conformité chargée de développer et de sup erviser la mise en œuvre d’un programme de conformitévisant à atténuer les risques a été créée en 2015 Elle est dirigée par une Resp onsable de la conformité du Groupe rapportant auComité d’audit avec lequel elle se réunit chaque anné e pour rendre compte de l’état d’avancement du programme de conformité Le Comité d’audit s’assure q ue les risques de conformité sont s uffisamment atténués et s’assure par ailleurs que les Responsablesde la con formité du Group e bén éficient des ressou rces appropriées Le Président Directeur général du Group e ainsi que leResponsable de la conformité adjoint du Groupe rencontrent également régulièrement la Responsable de la conformité du Group edans un but similaire Pour assurer le suivi quotidien et l’efficacité du programme de lutte contre la corruption la Responsab le dela conformité du Groupe s’appuie sur (i) une équipe de quatre responsables de la conformité basée à Paris Milan Hong Kong etShanghai (ii) un réseau de Resp onsables de la conformité des marques désignés par les Présidents Directeurs généraux de lamarque et (iii) un réseau de Responsables locaux de la conformité À la suite d’une première évaluation des risques de corruption dont les résultats ont fait l’objet d’une cartographie des risques en2016 2017 et mise à jour en 2018 une évaluation approfondie des risq ues de corruption a été menée sur les activités de Kering etsur chacune des activités des Maisons dans le monde en 2019 Ce projet a été menée pendant neuf mois par des prestatairesexternes indép endants en collaboration avec les Responsables de l a conformité et a impliqué l a participation de plus de242  employés du Groupe de toutes les régions du monde et de tous niveaux Afin de garantir l’exhaustivité de l’évaluation desrisques chaque instrument de corruption pertinent p our le Groupe a été identifié et évalué après analyse des contrôles de premier deuxième et troisième niveau  embauche non conforme esp èces cadeaux hospitalité divertissements parrainages dons relationsavec des tiers (y compris les transactio ns immobilières) remises programme CRM inventaire fusions et acquisitions Les risquesde corruption associé s à ces instruments de corruption ont ensuite été no tés et hiérarchisés dans une car tographie préliminairedes risques Cette dernière a ensuite été présentée a u Président Directeur général du Groupe au Directeur général délégué et auxPDG de chaque Maisons afin de recueillir leurs réactions et de fin aliser la cartographie des risq ues en conséquence Cette cartographie des risques révisée a conduit le Groupe à adopter un plan d’action impliquant la plupart des fonctions et toutesles Maisons afin d’atténuer davantage tous les risques identifiés Dans ce cadre un ensemble de procédures de conformité réviséesont été publiées et sont en cours de diffusion dans l’ensemble du Groupe Des formations sur mesure sont en cours pour p ermettreaux employés concernés de mieux mettre en œuvre les contrôles de premier niveau de ces nouvelles procédures Les vérificationsde conformité de second niveau sont effectuées hors site depuis 2016 (et le sont désormais sur place depuis 2019) par le CorporateCompliance p our évaluer la mise en œuvre d’un point de vue juridique un premier audit sur site a été mené en Chine en 2019 etune feuille de route de la conformité a été élaborée p our 2020 Des audits internes de troisième niveau sont également régulièrementeffectués depuis 2018 afin d’évaluer la réa lité de la mise en œuvre du programme de conformité selon un plan d’audit en ligne avecla cartographie des risques Par exemple le risque de corruption identifié comme le plus exposé pour le Group e implique des relations avec des tiers enpar ticulier avec des partenaires commerciaux ou dans le cadre de transactions immobilières en raison de leur grande valeur et descontrôles existants En conséque nce le Grou pe a adopté une procédure révisée de due diligencevis à vis des tiers qui couvredésormais tous les tiers ayant passé un accord avec le Groupe en coo rdination notamment avec le projet Hercules et les processusd’achat et nécessite une évaluation plus ou moins approfondie en fonction du profil de risque du tiers Autre exemple les cadeauxet les invitations diver tissements ne représentent pas en soi un risque aussi élevé pou r le Group e en raison de leur valeurrelativement plus petite individuellement et des contrôles existants Cependant du fait de la fréquence de ces pratiques dansl’industrie du luxe elles représentent toujours un risque important p our le Groupe Par conséquent Kering a décidé de suivre plusrigoureusement les contrôles relatifs a ux cadeaux et à l’hospitalité divertissement Une culture de la conformité et de l’inté grité se répand dans l’ensemble du Groupe grâce à l’engagement personnel des dirigeantsdu Group e et à la communication régulière de ceux ci sur ces questions Ces engagements et communications sont relayés par les dirigeants des Maisons par les Responsables de la conformité des marques et les Responsables locaux de la conformité Les Responsables de la conformité d’entreprise dispensent également chaque année des formations en matière de conformité àdes centaines d’employés dans le monde en fonction des risque s liés à la conformité auxquels ils sont exp osés En outre laformation en ligne annuelle obligatoire du Groupe comprend une section mise à jour consacrée à la corr uption Ces nouvellesformations sur la conformité o ffrent l’occasion de rappeler aux employés la procédure de dénonciation et la politique du Groupeen matière de non représailles Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019440Gestion des contratsActions engagéesIl n’existe aucun lien de dépendance signif ica tive du Groupe à l’égard debrevets de licences ou de sources d’approvisionnement de tiers Les marques brevets ou droits de propriété intellectuelle exploités par le Group e enpropriété ou en licence lui appar tiennent en propre sans restrictiond’antériorité d’usage ou de droits susceptible de restreindre cette exploitationsur aucun des territoires concernés Il en est de même des dénominationssociales et noms de domaine des filiales ou des branches des enseignes desboutiques ou des p oints de vente du Groupe (se référer au facteur de risque« Gestion des biens immobiliers » en page 423 du présent chapitre) desmarques ou signes de produits ou s ervices fabriqués ou commercialisés parles différentes entités du Groupe Cette situation n’exclut pas que dans lecadre de la p olitique de valorisatio n des marques du Group e certainesmarques lui appartenant s oient concédées en licence à des tiers p our lacommercialisation de produits ou services comme c’est notamment le casdans le domaine des parfums ou cosmétiques Dans tous les cas ces licence ss’opèrent à des conditions commerciales et fin ancières équilibrées et sansimpact sur la pleine titularité des marques et des signes appartenant auGroupe Une information relative aux obligations contractuelles et autresengagements est fournie dans les Notes 30 et 35 annexées aux comptesconsolidés au 31 décembre 2019 en pages 343 et 365 du présent Documentd’enregistrement universel Par ailleurs les équip es ont été renforcées au sein du Groupe (notammen tdans le Département légal et les Centre de Services Partagés) afin de s’assurerque les contrats ont été correctement définis avec les fournisseurs du Groupe Le programme Hercules en place depuis 2015 renforce l’approche communeet homogène de la gestion de la chaîne d’approvisionnement entre Mais ons Description du risqueAbsence de pratiques ou de structures en matièrede contractualisation aboutissant à des contratsnon négociés conformément aux p olitiques enplace à des contrats non révis és ou autorisés àtemps exposant les in térêts de la société à desproblèmes financiers fiscaux ou op érationnels Exemple(s) de situation(s) Perte de fournisseurs stratégiques dotées decompétences spéci fique s suite à une failliteou à une prise de contrôle par des concurrents pouvant entraî ner l’arrêt de la production Dép endance d’un fournis seur sur une ouplusieurs Maisons du Groupe pouvant entraînerla faillite du fournisseur en cas d’interruptiondu contrat avec la ou les Maisons du Groupe Perte de points de vente stratégiques pouvantentraîner une baisse du chiffre d’affaires Non dépôt de marques ou de design dans letemps imparti Disparités entre la livraison des services produitspar un fournisseur et le contrat Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering441Conformité juridique et litigesActions engagéesAfin de se prémunir contre les risques liés au non respect d’une législationpar méconnaissance de son évolution le Groupe met à la disp osition de sesactivités un dispositif de veille réglementaire au siège et dans les centres deservices localisés dans les différentes zones où le Groupe e st présent Les charges pouvant découler de litiges (e g réclamations ou contentieux) lorsqu’elles sont estimées probables par les sociétés et leurs experts ont faitl’objet de provisions pour risques et charges Aucun des contentieux en coursdans les quels les sociétés du Groupe sont actuellement impli quées de l’avisde leurs experts et conseils ne fait courir de risque dans le cours normal desaffaires ou au développement du Group e L’ens emble de ces risquesjuridiques comprenant l’impact des engagements donnés dans le cadre descessions de contrôle d’entrep rises est provisionné dans l es comptesconsolidés du Groupe au 31 décembre 2019 (voir Note 28 page 342) Aucunde ces ris ques n’a été identifié comme survenu hors du cours normal desactivités courantes des sociétés ou du Groupe Le Groupe estime que les diligences et procédures effectives d’identificationet de gestion de ses risques industriels et environnementaux au sein de chacunedes branches concernées et qui recourent notamment à des organismes etconseils extérieurs habilités répondent de façon adéquate en pertinence etproportionnalité aux standards professionnels et techniques en usage dansle cadre de la réglementation applicable Une p olitique active de préventionet précaution fait partie intégrante de ces diligences et procédures Par ailleurs diverses déclaration s ou garanties ont été sous crites par leGroupe à l’occasion de cessions de contrôle de filiales intervenues au coursdes dix dernières années (voir la Note 35 annexée aux comptes consolidésau 31 décembre 2019 en pages 364 et 365 Concernant les législations ou réglementations applicables aux activités duGroupe (hormis l’existence d’éventuelles sanctions internationales prises àl’encontre de tel ou tel pays mais sans impact sur les activités du Groupe) aucune d’elles ne relève de régimes sp éciaux ou dérogatoires sur aucun desterritoires concernés Elles sont toutes régies par les mêmes contraintes ouobligations que cell es avec lesquelles elles se trouvent effectivement enconcurrence sur les différents marchés concernés Il n’existe à la connaissance de la Société aucune évolution prévisible decaractère réglemen taire ou législatif contraire à ce constat À la connaissance de la Société pour une p ério de couvrant au moins les12  derniers mois il n’y a pas de procédure gouvernementale judiciaire oud’arbitrage (y compris toute procédure dont l’émetteur a connaissance quiest en suspens ou dont il est menacé) sus ceptib le d’avoir ou ayant eu deseffets significa tifs sur la situation financière ou la rentabilité de l’émetteur etde son Groupe Description du risqueNon respect des normes des lois et règlementationsnationa les auxquelles le Groupe est s oumis entraînant des procédures et litiges dans le coursnormal des opérations Exemple(s) de situation(s) Absence de conformité avec les standards locaux Non resp ect des normes douan ières Mauvaise déclaration de l’origine des produits Non possibilité de ventes de certains produitsen raison de la non conformité avec lesstandards locaux Déclaration CITES (Convention sur le commerceinterna tional des espèces de faune et de floresauvages menacées d’extinction) inexactes Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019442Violation de la propriété intellectuelleActions engagéesLes Directions Juridiques du Groupe assurent la bonne gestion des portefeuillesde marques et autres droits de propriété intellectuell e déterminent leséléments aptes à être protégés et s’assurent que les produits n’empiètent passur les droits de tiers Conscient de l’importance de la propriété intellectuelle liée à la création etl’innovation le groupe Kering a mis en place une politique générale de gestionde la propriété intellectuelle que les Mais ons du Group e s e sont engagé es àsuivre et qui inclut la vérification des propriétés intellectuelles des droits detiers lors du processus de création Enf in le Groupe a développé une organisation juridique au niveau régional(Asie Amériques Europe) local (filiales) et central afin de veiller au respectdes nombreuses lois et droits de propriété intellectuelle dans le monde Description du risqueAbsence de processus de vérification despropriété s intellectuelles détenues par une autresociété ou un tiers lors du processus de création entraînant une violation des droits de propriétéintellectuelle Exemple(s) de situation(s)Des all égations de violation de la propriétéintellectuell e commis es par des Mai sons duGroupe pourraient entraîner des réclamations endommages imp or tants des p ertes f inancièresdues au retrait de produits contrefaits et avoirune incidence négative sur la réputation du Groupe Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering443Respect des lois fiscales nationales et normes internationalesActions engagéesEn tant qu’entreprise responsable et citoyenne Kering s’engage à respecter et à faire en sorte que toutes les sociétés du Group e respectent partout oùelles opèrent les législations fiscales na tionales et les normes internationalesapplicables Kering s’engage également à ce que toutes les sociétés du Groupes’acquittent de l’ensemble des impositions dues dans chaque État où ellessont implantées À cette fin le groupe Kering a engagé depuis 2016 une transformationcomplète de l’organisation de la fonction fiscale en renforçant de manière trèssignifica tive ses équipes fiscales locales et au s iège en investissan t sur unhaut niveau de comp étence et de formation continue afin d’appréhender lesdifférentes problématiques de nature fis cale susceptibles de se présenter Dans ce cadre la direction Fiscale du groupe Kering qui a été renouvelée anotamment pour mission de  consolider l’information fiscale en provenance de chaque société du groupeKering comprendre suivre et coordonner les enjeux fis caux qui se pos ent auniveau national et interna tional en conformité avec l es législatio ns etnormes applicables assurer le resp ect des obligatio ns en matière de documentation destransactions effectuées entre entreprises associé es app orter une contribution technique en matière fiscale dans l’élaborationdes comptes consolidés Dans ce contexte la directio n Fiscale a mis en place un certain nombred’outils de vérif ication et de contrôle p our détecter et résoudre lesproblématiques fiscales susceptibles de se poser au sein du groupe Kering etde s’assurer du respect des législations fiscales nationales et des no rmesinternatio nales appl icables Ces outils comprennent notamment laréalisation d’études de données comparables régulières afin de veiller à ceque les transactions entre entreprises asso ciée s soient effectuées sur unebase de prix de marché l’élab oratio n de revues annuelles au niveau desentités du Groupe ainsi qu’un suivi précis et détaillé des contrôles f iscauxdont les entités du Groupe font l’objet La direction Fiscale veille en outre activement à ce que chaque entité dugroupe Kering applique et respecte les principes suivan ts  disposer de tous les moyens humains et matériels nécessaires à la conduitede leurs activités n’être présent que dans des pays où s’exerce une activité effective respecter les normes nationales e t internationales applicables en matièrede prix de transfert Elle élabore et procède au suivi de toute documentationnécessaire et m et en place les outils pertinents à cet effet (études dedonné es comparables analyses de risques etc ) coopérer en toute transparence avec les autorités fiscales et les organismesgouvernementaux locaux et partager le cas échéant son expérience etexp ertise À titre d’illustration la Direction Fiscale du groupe Kering apar ticipé à la Commission « TAX 3 » (special committee on financial crimes tax evasion and tax avoidance) du Parlement Européen au cours de laquelleelle a pu présenter les éléments clés relatifs à la gouverna nce fiscale dugroupe Kering Description du risqueNon respect des lois fiscales nationales et desnormes internationales applicables aux entités duGroupe entraînant des procédures et litigesfiscaux dans le cours normal des opérations Exemple(s) de situation(s) Le calcul des impositions dues par les entitésdu Group e n’est p as en conformité avec laréglementation locale L’équipe fiscale de l’entité n’est pas qualifiéepour appréhender les problématiques f iscales Non conformité avec les exigences locales enmatiè re de p rix de transfer t justifiant lestransactions réalisées entre entités du Groupe La documentation justifiant le traitement fiscald’une opération n’est pas disponibl e ou es tincomplète Probabilité d’occurrence  Impacts  Les principaux risques financiers d u Group e sont l esri sques de marché (risque de change risque de tauxd’intérêt risque actions) et de liquidité La matérialité desrisques f inanciers du Group e est à apprécier compte tenudes politiques de gestion des risques mises en place pouren diminuer la survenance ou l’impact Le Groupe a mis en place une organisation qui permet desuivre et gérer de façon centralisée les risques financiersde liquidité de change et de taux Dépendant de laDirection Financi ère la Direction des Financements et dela Trésorerie du groupe Kering assume cette responsabilitéet dispose pour cela de l’expertise des moyens notammenttechniques et des systèmes d’information nécessai res Elle intervient sur les différents marchés financiers dansles meilleures conditions d’eff icacité et de sécurité parl’intermédiaire de Kering Finance SNC société du Groupedédiée à la gestion de trésorerie et au financement Ellecoordonne la gestion de trésorerie des filiales et déterminela politique bancaire du Groupe Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 20194442 5 Risques financiers Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering445Risque de changeActions engagéesLe Groupe adopte une politique de couverture afin de minimiser l’impact desfluctuations des devises sur les résultats du Groupe Il est ainsi amené à utiliserdes instruments dérivés de couverture afin de réduire son exposition au risquede change en fonction des spécificités propres à chaque activité Ces instruments sont destinés soit à couvrir des dettes et créances commercialesen devises soit à couvrir des expositions budgétaires hautement probables et oudes engagements fermes Chaque entité couvre le risque de change généré parl’utilisation d’une devise autre que sa devise fonctionnelle dans ses relationscommerciales Le Groupe ne fait pas de couverture de change sur l’actif net en devises dessociété s consolidées Les sociétés des Activités Luxe sont amenées à couvrir le risque de changed’une part importante des ventes faites à leurs filiales de distribution et plusmarginalement leu rs flux d’achats Les expositions futures en devises sont déterminées dans le cadre d’uneprocédure budgétaire rég ulièrement réactualisée L’horizon de couverture est adapté au cycle de chaque Maisons et n’excèdeque marginalement l’an née à chaque date de clôture Les directives et procédures de gestion du risque de change sont déterminéespar le Comité exécutif de chaque entité et validées par Kering Les opérati ons de couverture sont réalisées par les Maisons dans le cadre deprocédures et politiques de gestion du risque de change adaptées à leurs activités Ces procédures intègrent les règles Groupe définies par Kering  Kering Finance SNC est la contrepartie unique des opérations de change sauf contrainte réglementaire ou opérationnelle spécifique toute opération de couverture de change est adossée en montant et maturité à un sous jacent économique interdisant ainsi toute opération spéculative toute exposition hautement probable est couverte à hauteur de 80 %minimum pour les expositions budgétaires et couverte à 100 % pour lesengagements fermes la nature des instruments financiers utilisés en couverture est strictementlimitée et est définie par Kering chaque Maison met en place un processus de contrôle interne et organise desaudits périodiques Kering veille à l’adéquation des politiques de gestion du risque de cha nge dechaque Maison avec son exposition en devise sous jacente notamment autravers d’une pro cédure mensuelle de reporting de change et organisepériodiquement des a udits au niveau du Groupe Par ailleurs le Groupe est également amené à couvrir le risque de change d’actifset passifs financiers émis en devises en utilisant des swaps de change permettantde refinancer ou placer la trésorerie en euros ou en monnaie locale La Note 31 2 des comptes consolidés annuels présente la nature des instrumentsde cou verture ai nsi que l’exp os ition au risque de change (voi r page 351 « Exposition aux risques de change ») Kering Finance SNC assure le traitement le contrôle et le suivi administratifdes opérations de change pour le compte des sociétés du Groupe au traversd’une organisation permettant de garantir la séparation des tâches et lasécurité des transactions (front office middle office back office comptabilité)et d’as surer le retournement des dérivés interne s sur le marché KeringFinance SNC dispose des moyens techniques et des systèmes d’informationstandards référen cés sur le marché permettant de valoriser les instrumentsfinanciers de change Description du risqueCompte tenu de son implantation internationale le Groupe est naturellement exposé aux variationsdu cours des devises Ces fluctuatio ns peuventdonc impacter les résultats et les capitaux propresde Kering exprimés en euros notamment lors dela conversion des comptes des filiales hors eurosrendant difficile la comparaison des performancesentre deux exercices Par ailleurs une part prépondérante des ventes duGroupe est réalisée dans des monnaies différentesde sa devise fonctionnelle en particulier le dollaraméricain et les devi ses as iatiques dont le yenjaponais et le yuan chinois Les achats et dépensesliés à la production sont essentiellement libellésen euros Exemple(s) de situation(s)Sur la base des données de marché en date declôture l’impact des instruments de couverturesde change en cas d’une variation instantanée de+ 10 % des cours de change de l’euro par rapportaux principales devis es d’exposition les plussignificatives pour le Groupe (le dollar américain le yen et le yuan chinois) aurait un impact de+ 225 3  M € au 31  décem bre 2019 en capitauxpropres dans la réserve de réévaluation desinstr uments fin anciers Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019446Risque actionsActions engagéesDans le cadre de son programme de rachat d’actions Kering est amené àintervenir sur son propre titre ou vial’utilisation de produits dérivés dans lerespect de la réglementation en vigueur Par ailleurs Kering a confié unmandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité destransactions et la régularité des cotations des titres Ce contrat est conformeà la Charte de déontologie éta blie par l’Association française des marchésfinanciers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers (AMF) Au 31 décembre 2019 Kering détenait 1 261 406 de ses propres actions soit1 00 % de son capital social conf irmant sa faible exposition Par nature la participation de Kering dans PUMA consolidée par équivalenceau 31 décembre 2019 peut voir sa valeur dépendre des fluctuations du coursde bourse de PUMA Les actions détenues au titre de participations non consolidées représententune faible exposition pour le Groupe e t ne font pas l’objet de couverture Les informations complémentaires relatives au risque actions sont présentéesdans la Note 31 3 des comptes consolidés a nnuels (voir en page 355) Description du risqueDans le cadre de ses opérations courantes le Groupeest exposé viales actions liées aux participationsconsolidées et viales actions émises par Kering Exemple(s) de situation(s)À titre d’illustration une variation de 10 % de lavaleur du titre PUMA comparativement au coursde clôture du 31 décembre 2019 aurait un impactde 161 9  millions d’euros sur la valeur de lapar ticipation dans PUMA Probabilité d’occurrence  Impacts  Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering447Risque de tauxActions engagéesLa politique prudente de gestion du risque de taux est de la compétence deKering et est réalisée de manière consolidée par Kering Finance SNC Kering aainsi fixé l’objectif de répartition entre taux fixe et taux variable de la dette bruteconsolidée du Groupe comme suit  30 % à taux variable et 70 % à taux f ixe Le risque de taux est analysé à partir des données et projections de l’évolutionde l’endettement financier net consolidé de l’échéancier des couvertures detaux et des fin ancements émis à taux fixe et à taux variable Cette analysepermet d’initier les couvertures de taux en adéquation avec l’objectif derépartition taux fixe taux variable du Groupe La mise en place des produitsde couverture appropriés est principalement effectuée par l’intermédiaire deKering Finance SNC en lia ison é troite avec la Direction Générale de Kering Kering utilise notamment des swaps de taux d’intérêt af in de convertir à tauxfixe des emprunts obligataires émis à taux variable et des options de taux detype « cap » et « collar » afin de protéger les financements à taux flottant contrele risque d’augmentatio n des taux d’inté rêt Kering Finance SNC assure le traitement le contrôle et le suivi administratifdes opérations de taux pour le compte des sociétés du Groupe au traversd’une organisation permettant de garantir la séparation des tâches et lasécurité des transactions (front office middle office back office comptabilité) Kering Finance SNC dispose d es moyens techniques et des systèm esd’information standards référen cés sur le marché permettant de valoriserles instruments f inanciers de taux La Note  31 1 des comp tes cons olidés annuels prés ente la nature desinstruments de couver ture ainsi que l’expos ition au risque de taux (voir page348 « Exposition a ux risques de taux d’intérêt ») Description du risqueL’exposition du Groupe au risque de taux peutêtre estimée viale montant de sa dette netteconsol idée principalement lib ellée en euros(2 812 2 millions d’euros à fin décembre 2019) Le Groupe est ainsi na turellement impacté parl’évolution des taux d’intérêt de sa devisefonctionnelle et plus marginalement par lesvariations des taux d’intérêt des autres devisescontribuant à sa dette nette consolidée Exemple(s) de situation(s)Sur la base de cette répartition taux fixe tauxvariable après prise en compte des instrumentsdérivés une variation instantanée de 50  pointsde base des taux d’intérêt aurait un impact enanné e pleine de 0 7 million d’euros sur le résultatconsolidé avant impôt du Groupe au 31 décembre2019 Au 31  décembre 2018 cet effet avait étéestimé à 4 8 millions d’euros pour une variationinstantanée de 50  p oi nts de base des tauxd’intérêt Probabilité d’occurrence  Impacts  Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019448Risque de liquiditéActions engagéesLa gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacune de ses sociétés estétroitement et périodiquement appréciée par Kering à l’ai de des procéduresde reporting financi er des Maisons e t du Groupe Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter de l’exigibilité des passifsfinanciers à leur éché ance contractuelle le Groupe a poursuivi sa politiquede financement visant à optimiser l’échéancier de sa dette et son coût Il aainsi procédé à l’émission d’un empr unt obligataire échangeable en actionsPUMA à zéro coupon p our un montant total de 550 millions d’euros enseptembre 2019 Dans le cadre de cette gestion active le Groupe diversifie également les sourcesde financement permettant ainsi de l imiter l a dépendance vis à vis desdifférents prêteurs Le Groupe dispose no tamment d’un montan t de lignes de crédit confirméesau 31 décembre 2019 qui s’élève à 3 035 millions d’euros contre 3 135 millionsd’euros au 31  décembre 2018 (Note  30 5 3 des comptes consolidés annuels page 347) La principale ligne de crédit syndiqué a été renég ociée le 20 décembre 2018 pour un montant de 2 385 millions d’euros pour une durée initiale de 5 ansassortie de deux options d’extension d’un an chacune Une op tion d’extension a été con firmée en décembre 2019 la nouvelleéchéance est désormais décembre 2024 Au 31  déce mbre 2019 il reste une option d’extension d’allongement de lamaturité d’une anné e complémentaire Au 31  décembre 2019 Kering et Kering Finance SNC n’utilisaient pas delignes de crédit conf irmées Le montant disponible et non utilisé des ligne sde crédit s’élève donc à 3 035 millions d’euros Kering dispose d’un programme EMTN (Euro Medium Term Notes) déposéauprès de l’AMF p our l’émission de ses empr unts obligataires d’un montantde 6 milliards d’euros et dont le montant utilisé au 31 décembre 2019 s’élèveà 2 597 millions d’euros dont 267  millions d’euros émis en dollars américains Le programme EMTN a été renouvelé le 19  décembre 2019 pour une duréed’un an Le groupe Kering est noté par l’agence Standard & Poor’s qui lui aattribué la note « A 2 » à court terme et « A » à long terme perspective s table Les financements bancaires et obligataires du Groupe contiennent les clausesd’engagement et de défaut habituelles de ce type de contrat  maintien del’emprunt à son rang (pari passu) limitation des sûretés attribuées aux prêteurs(negative pledge) et défaut croisé (cross default) Les empr unts obligatairesémi s dans le cadre du programme EMTN sont tous ass ortis d’une clause dechangement de contrôle qui donne la p ossibilité aux porteurs obligataires dedemander le remboursement au pair si consécutivement à un changement decontrôle Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade Les émissions obligataires effectuées dans le cadre du programme EMTN etles lignes de crédit confirmées du Groupe ne contiennent aucun engagementlié à des ratios financiers Toutes ces clauses sont resp ectées au 31 décembre 2019 et il n’existe pas derisque de défaut prévisible à cet égard Par ailleurs au 31  décembre 2019 le Groupe mobilise pour 804 6  millionsd’euros son programme de NEU CP (anciennement programme de billets detrésorerie) déposé auprès de la Banque de France Enf in le Groupe disp ose d’une trésorerie disp onible de 2  285 9  millio nsd’euros au 31 décembre 2019 La Note 31 7 des comptes consolidés annuels présente l’exposition au risquede liquidité (page 356) Description du risqueLe risque de liquidité du Grou pe corresp ond aurisque de ne pas être en mesure de faire face à sesengagem ents m onétaires avec ses ressourcesfinancières afin d’assurer la con tinuité de sonactivité Il dépend ainsi du niveau d’exposition du Groupeaux évolutions des marchés pouvant entraîner unrenchérissement du crédit voire une limitationtemporaire à l ’accès aux sources externes definancement Exemple(s) de situation(s)En cas de potentiel tarissement du marché desNEU CP (Titres négociables à court terme) lié à un facteur exogène (crise monétaire …) pouvantconduire à l’impossibilité de procéder à de nouvellesémissions ou à leur renouvellement Kering seraitamené dès lors à mobiliser ses lignes de crédit notamment le crédit syndiqué de 2  385  millionsd’euros renégocié en décembre 2018 afin de faireface à ses engagements Probabilité d’occurrence  Impacts  La politique de traitement des risques du Groupe s’appuiesur l’identification et l’évaluati on co ntinue des risques l’organisation de la prévention et de la protection des bienset des personnes et l’existence de plans de secours et decontinuité La p oli ti que de gestion des risques du Groupe prévoitégalement le transfert de risques aux marchés de l’assurance Assurance des risquesLa politique de transfert des risques si gnifica tifs sur lescompagnies d’assurance est déterminée par  le meilleur équilibre économique entre les couverturesde risques les primes et l’auto assurance du Groupe et l’offre les contrai ntes du marché de l’assurance et lesréglementations locales Les couvertures privilégient l’approche « Tous risques sauf » et sont détermi nées en fonction de l ’appréciation desconséquences financières pour l’entreprise de sinistrespossibles notamment en matière de  responsabilité civile  dommages corporels ou matérielscausés à des tiers du fait des produits des installationsdu mobilier et matériel incendie explosion dégât des eaux etc pertes d’exploitation consécutives à un dommage direct L’achat de couvertures d’assurance est basé sur ladétermination par site et par société concernés du niveaude couverture nécessaire pour faire face à la survenance raisonnablement estimée de risques divers (risques deresponsabilité de dommage et de contrepartie sur lesdistributeurs tiers) Cette appréciation prend en compteles éval uations faites par les assureurs en tant quesouscripteurs des risques du Groupe Les programmes d’assurances mis en place par le Groupe centralisant la majeure partie des achats de couverturesd’assurances IARD pour les filiales ont été souscrits avecle concours de courtiers en assurance de dimensioninternationale spécialisés dans la couverture de grandsrisques auprès d’assureurs reconnus dans le secteur del’assurance des risques industriels Les principaux programmes mis en place concernentl’assurance  des dommages matériels d’incendie d’explosion de dégâtdes eaux de bris de machine d’événements naturelsatteignant ses bi ens propres  immeubl es mobilier matériel marchandises installations informatiques ceuxmis à sa charge ainsi que les p er tes d’expl oitati onconsécutives pour une durée estimée nécessaire pourune reprise normale d’activité des dommages et pertes de matériel de marchandiseset ou de biens en cours de transport des d ommages consécutifs au vol à la fraude auxdétournements aux actes de malveillance portant surles valeurs les données et ou les biens des dommages corporels et matériels consécutifs à desopérations de construction (travaux neufs rénovation réhabilitation etc ) réalis ées en qualité de maîtresd’ouvrage des responsabilités pour les dom mages corp orels oumatériels causés à autrui par les véhicules à moteur desdifférentes Maisons des resp onsabi lités au titre de sa resp onsab ilité civile générale et envi ronnementale pour le « risqued’exploitation » et le « risque après livraison » et « aprèsprestations de service » en raison des dommages causésaux tiers dans le cadre des activités du Groupe de non paiement des créances échues par lesdistributeurs tiers notamment en cas de défaut depaiement ou d’insolvabilité D’autres contrats d’assurance sont souscrits par les entitésdu Group e pour des risques sp écif iques ou pour tenircompte de contraintes locales Les risques non assurés sont ceux pour lesquels il n’existepas d’offre de couverture sur le marché de l’assurance ou ceuxpour lesquels l’offre d’assurance a un coût disproportionnépar rapport à l’intérêt potentiel de l’assurance Les facteurs de risques connus et gérables en fonction del’état actuel des connaissances scientifiques ou médicalessont gérés au sein du group e Kering d’une manièrecohérente avec ce qui est fait dans les autres groupesindustriels en France ou à l’étranger exposés aux mêmesproblémati ques C’es t notamment ce qui p ermet auGroupe de trouver des assureurs prêts à assumer lesconséquences d’accidents imprévisibles et aléatoires Les couver tures d’assurance s’appli quent à toutes lessociétés du Groupe Gl ob alement le niveau d e couver ture des pri nci pauxrisques potentiels pour l’ensemble du Groupe est à effetdu 1erjanvier 2019 de  dommages incendie explosion dégâts des eaux etpertes d’exploitation consécutives  300 millions d’euros responsabilité civile générale  145 millions d’euros dommages et pertes de marchandises en cours detransport  15 millions d’euros dommages de fraude et malveillance sur les biens et lesvaleurs  20 millions d’euros Présentation des risques – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering4492 6 Traitement des risques Le coût total du financement des risques comporte troispostes (outre les investissements de prévention et le coûtdes mesures de protection « physique »)  poids des franchises rétention auto assurance en 2019à la charge des f iliales  2 019 millions d’euros sinistralité autofinancée par le Groupe viala société deréassurance du Groupe en 2019  9 7  millions d’euros(total estimé à fin 2019) L’auto assurance par la filiale de réassurance du Groupep ermet notamment la réduction et l’optimisation des coûts et des performances d’assurance en raison d’unemutualisation interne au Groupe des risques de fréquenceà concurrence de montants f ixés par si nistre et d’uneprotection en réassurance en cas de fréquenceexceptionnelle de sinistres au cours d’une même année Au 1erjuillet 2019 la soci été de réassurance du Groupeintervient notam ment dans le cadre des couverturesdommages p ertes d’exploitation à hauteur de 3  millionsd’euros par sinistre (soit sur la période du 1erjuillet au30 juin) budget des p ri mes d’assurance et frais de gestion ycompris visites d’ingénierie frais d’intermédiation etc (budget définitif 2019 HT)  14 161 mi llions d’euros Gestion des risques– Présentation des risques6Kering Document d’enregistrement universel 2019450 Dans le cadre de la mise en œuvre des diverses lois deprotection des données personnel les l e group e Kerings’emploie en permanence à améliorer sa connaissance entermes d’outils et de traitements opérés Cette connaissanceest mise en œuvre au travers de mesures organisationnellesfortes au niveau des équipes projets et informatiques Sous l’égide des équipes d’architectures informatique uninventaire des applications du Groupe est réalisé de manièrecyclique So cle de la conformité et de la mise en œuvre duregistre des traitements de données personnelles réalisésau sein de Kering cette cartographie et la méthode employéevisent à permettre au Groupe de parfaire et systématiquementmaintenir sa connaissance des traitements réalisés Au travers du processus «Gate» tous les projets conduisantpotentiellement à un traitement de données personnellesfont l’objet d’un suivi et de vérifications Ce processus vise à renforcer l’analyse et la prise en comptede risques notamment en termes de sécurité et de traitementdes données personnelles Cette Analyse d’Impact Relativeà la Protection des données (AIPD ou DPIA) est un outilimp or tant p our la responsabili sati on des acteurs etpermet la mise en œuvre du principe d’«Accountability» Ai nsi déployé en amont des projets l’AIPD permetd’analyser la teneur des risques attachés à un proj etportant sur des données personnelles et de préconiser lesmesures permettant de li miter ou supprimer ce risque 3 1 2 Traitements de données personnelle et gestion des risques – AccountabilityD’une manière générale la Direction Juridique au traversdu Group Privacy Officer demeure garante de la conformitéaux législations attachées à la protection des données etnotamment au règlement 2016 679 – Règlement Général surla Protection des Données (RGPD) Cette direction travaillede manière transverse en collab oration avec l’ensembledes autres parties prenantes liées à la ges tion des donnéespersonnelles Kering est doté d’un Group Privacy Officer chargé (i) de veillerau respect de la conformité du Groupe avec ses obligationsen matière de protection des données et (ii) de mettre enplace une approche transverse impliquant l’ensemble desacteurs potentiels de la protection des données notammentles directions des Ressources humaines la direction de laSûreté et sécurité (informatique et physique) la directionCommercial et digitale et la direction Juridique Le GroupPrivacy Officerdispose d’un accès direct auprès de l’ensembledes directions Juridiques des Maisons et de la DirectionGénérale du Groupe Il répond à l’ensemble des questionsrelevant de son domaine grâce au réseau de proximité dontil s’est entouré («Privacy Network») Ce réseau permet lamise en œuvre d’une approche à la fois globale et locale autravers des différentes Maisons du Groupe dans les différentspays où le Group e opère Cette structure harmonisée degouvernance au sein de Kering permet de prendre encompte les évolutions structurelles du Groupe (notammentle développ ement vers le commerce électronique et lavente à distance) et le co ntexte légal relatif à la protectiondes données Conformément au règlement 2016 679 – RGPD le groupeKering est aussi doté de D élégués à la Protection desDonnées (ou DPO  – Data Protection Officer) internes ouexternes travaillant au sein du Privacy Network 3 1 Mise en œuvre de mesures techniques et organisationnellesappropriées3 1 1 Gouvernance attachée à la protection des donnéesOpérant dans le secteur du Luxe Kering dispose de donnéesclients dont la valeur marchande est potentiellement plusimportante que celle d’autres secteurs Conscient du risquede détournement de ces données et du développement deslégislations dans ce domaine Kering œuvre à développerun programme de conformité global et harmonisé afind’appréhender ces sujets de manière cohérente entre sesdifférentes Maisons et de renforcer ainsi sa stratégie digitaleet informatique Toutefois les avancées technologiqueset la dimension internationale du Groupe ne permettentpas d’exclure tout risque Afin de limiter ce s risques lesmesures de gestion suivantes sont mises en œuvre 3 CONFORMITÉ AU RÉGLEMENT GÉNÉRAL SUR LA PROTECTION DES DONNÉESConformité au réglement général sur la protection des données – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering451 Le dépl oiement à l’international de nos Maisons et lagénéralisation des outils de marketing digital ont conduitle Group e à renforcer l’encadrement contractuel etorganisationnel en matière de protection des données Sous traitantsLe groupe Kering doit ainsi faire uniquement appel à dessous traitants qui présentent des garanties suffisantesquant à l a mise en œuvre de mesures techniques etorganisationnelles appropriées Les sous traitants devant(i) s’assurer que les traitements et modalités de réalisationde ces derniers répondent aux exi gences du règlement2016 67 9 et (i i) garantir la protection des droits de lapersonne concernée Cette approche visant l’ensemble dessous traitants op érants pour le compte du Groupe ou desmarques est marquée par une collaboration continue entreles directions Acha ts Opérationnelles et Juridiques Sensibilisation et remontée d’informationLe groupe Kering prend par ticulièrement soins desensibiliser et d’organiser la remontée d’informations enconstruisant notamment un pl an de formati on et decommunication auprès de ses collaborateurs So us l’égidedu Group Privacy Officer un plan de sensi bilisation etd’organisation de la remontée d’information est en coursde déploiement Ce processus vise à renforcer la culturede la «Privacy» au sein de l’organisation et à développerdes réfl exes permettant une meil leure conformité auxbes oins de nos clients et de nos Mais ons En 2019 un ensemble de 11  formations présentielles de 3  heures a été mené auprès de 330  salari és etcollaborateurs au niveau du management et des directionsdans les services centraux suivants  Ressources humaines directions Juridiques équipes Informatiques équip ee commerce et CRM en France en Italie et au Royaume Uni Les formations dispensées portent notamment sur la miseen œuvre de la protection des données au sein du groupeKering et visent à recueillir des axes d’amélioration sousla forme d’ateliers d’échange De plus un e learninga étémis à disposi tion des collaborateurs sur la plateformeCampus afin d’ajouter au «Tone at the Top» ainsi dispenséun mes sage globa l destiné à tous les coll aborateurs Afin de renforcer cet aspect le Group Privacy Officeret leresponsable de la sécurité informatique travaillent ensembleafin de maintenir une veille juridique et technique et pourêtre le relais de l’information auprès des salariés et desautres acteurs de la protection des données dans le Groupe Procédures de réponse aux incidentsEn outre les procédures de réponse aux incidents impactantles données sont aujourd ’hui di verses et laissées àl’appréciation des directi ons Jurid iques des Maisons Le Groupe travaille à la mise en place de procédures visantà p ermettre une approche harmonisée et unique de laprotection des données et des réponses appor tées Cesprocédures permettant de structurer les réponses apportéesen fonction du d egré de confi dentialité des donnéesconcernées et du nombre de personnes potentiellementaffectées Procédures de gestion des requêtes des personnesDe la même manière des processus internes et des équipesdédiées ont été mis en place afin de traiter les réclamationset les demandes des p ersonnes concernées quant àl’exercice de leurs droits (droits d’accès de rectification d’opposition droit à la portabilité retrait du consentementetc ) Ces processus ont permis de définir les acteurs et lesmodalités d’exercice de ces droits et de mettre à jour cesprocédures en cas de survenance de nouvelles contrainteslégislatives ou règlementaires Ces processus librementmis en œuvre par les Mai sons en suivant des directives3 1 3 Mise en œuvre de processus internes et externes permettant d’assurerla mise en conformité du groupe KeringCe processus doit aussi permettre la prise en comp te de laprotection des données personnelles dès la conceptiond’une application ou d’un traitement Cette prise en comptes’accompagne notamment de recommandations concernantla minimisation de la collecte de données au regard de lafinalité la définition de durées de conservation adéquates la présentation de mentions d’information ou les modalitésde recueil du consentement lorsque nécessaire l edéploiement de mesures de sécurité et confidentialité desdonnées ou encore les moyens permettant de s’assurer durôle et de la responsabilité des acteurs impliqués dans lamise en œuvre de traitements de données Cette approchedès la conception d’une application ou d’un traitementdoit conduire à une prise en compte en amont des droitsdes personnes et des mesures organisationnell es ettechniques implémentées au sein du groupe Kering Ainsi conformément au règlement 2016 679 la connaissancedes moyens opéré par la direction Informatique s’intègredans la détermination des finalités de traitements Cette détermination est opérée par le Privacy Networkautravers d’un pilotage centralisé des équipes mené par leGroup Privacy Officer Cette approche p ermet la mise enœuvre du Registre des Traitements prévu par l’article 30de la règlementation 2016 679 Le registre des traitementsest ainsi en constante évolution et permet de refléter lavie du Groupe À cette fin un logiciel dédié sous licence d’unesociété leader dans le domaine des logiciels de conformitéau RGPD est désormai s intégré et dével opp é af in depouvoir effectuer ce tte mise à jour en temps réel Grâce àce logiciel le groupe Kering est en mesure d’effectuer unsuivi des évolutions attachées aux traitements de donnéesp ersonnelles prenant en comp te notamment lesnouveaux enjeux attachés à une digitalisation croissanteet à un développement international de ses activités En outre le groupe Kering s’emploie à mettre en place unepolitique d’Impact Relative à la Protection des donnéesconformément aux différentes listes des types d’opérationsde traitement p our lesquelles une analys e d’i mpactrelative à la protection des données est requise Gestion des risques– Conformité au rég lement général s ur la protection des données6Kering Document d’enregistrement universel 2019452 Outre les données des clients et des salariés le groupe Keringpeut être amené à traiter les données personnelles de tiers(sous traitants apprentis stagiaires intervenants etc ) Dans la continuité de son choix d’une éthique et d’uneobligati on générale de transparence le groupe Keringcontinue d’inventorier l’ensemble des traitements réalisésau cours de ses activités Identifiées au travers de sonregistre des traitements les données de tiers font l’objetd’une réflexion large engagée en fin d’année 2019 afin depermettre la mise en œuvre de règles spécifiques attachéesà ce s données 3 2 3 Gouvernance attachée à la protection des données des tiersL’approche harmonisée souhaitée par le groupe Kerings’applique également pour les données collectées auquotidien par chaq ue enti té du Groupe auprès de sessalariés En effet la relation de travail existant entre lessalari és et leur empl oyeur s’articule au travers d’unéquilibre entre les intérêts légitimes des employeurs et lesattentes raisonnables des salariés en matière de protectionde leur vie privée Ainsi pour la majorité des traitementsattachés aux salariés du Groupe la base juridique ne peutet ne doit pas être le consentement 3 2 2 Gouvernance attachée à la protection des données des salariésOpérant dans le domaine du Luxe Kering dispose de donnéesclients dont la valeur marchande est potentiellement plusimp ortante que celle d’autres secteurs Face à cet enjeu leGroupe développe plusieurs travaux sur les finalités etmoyens de traitement des données personnelles des clientsde ses Maisons Ces travaux prennent notamment en compteles attentes légitimes exprimées quant au traitement loyaldes données personnelles mais aussi la demande croissantedes clients quant à la personnalisation des échanges avecnos Maisons Les données clients collectés par le Group e font l’ob jet dedemandes directes aux clients concernés lors des différentscycles d’interaction entre une marque et un client L’approcheomnicanale développée p ermet en boutiques comme surinternet aux clients de compléter eux mêmes les donnéesqu’ils souhaitent communiquer d’indiquer dansquellemesure ils souhaitent bénéf icier ou non des offres dédiées s’ils souhaitent ou non recevoir la newsletter de la marqueconcernée etc Le groupe Kering et ses différentesMaisonssont particulièrement sensibles au fait que les informationset le ca s échéant les consentements collectés auprès desclients doivent être appréhendés de manière concise transparente compréhensible et en des termes clairs etsimples Des travaux d’amélioration continue sont opérédans ce domaine notamment quant aux moyens permettantla communication et la compréhension de la p olitique deprotection de leur vie privée grâce à des outils digitauxqui permettent une lecture facile de ces éléments En outre le groupe Kering est actuellement engagé dansune déf inition globale de ses activités permettant derenforcer les spécificités de chacune de ses Maisons Cetteapproche vise à appréhender de manière plus fine les règleset attentes du client vi s à vi s des différentes Maisons du Groupe 3 2 Typologie des personnes concernées par des traitements de données personnellesLes mesures décrites ci dessus permettent une approche dynamique aux enjeux des données personnelles traités ausein du groupe Kering Cette approche permet d’appréhender les différentes populations avec lesquelles le Groupeinteragit de manière quotidienne comme ses clients ses salariés ou des tiers 3 2 1 Gouvernance attachée à la protection des données des clientsdu Group Privacy Officer sont également en cours decentralisation et d’harmonisation en vue de répondre auxlois et règlements applicables dans l’ensemble des territoiresdans lesquels les Maisons exercent leurs activités À cette fin des adresses emails dédiées ont été créés pourchaque Maison du Groupe afin de permettre l’exercice desdroits des personnes concernées Une mise à jour régulièredes procédures est prévue pour anticiper et faciliter l’exerciceet la ge stion des requêtes présentées par les personnesconcernées Conformité au réglement général sur la protection des données – Gestion des risques6Document d’enregistrement universel 2019 Kering453 6Kering– Document d’enregistrement universel 2019454Page laissée blanche intentionnellement Document d’enregistrement universel 2019 Kering455CHAPITRE 7Capital et actionnariat1 Capital 4561 1 Capital social4561 2 Actions de la Société détenues par la Société et ses filiales 4561 3 Autorisations d’émission de titres donnant accès au capital 4581 4 Participation des salariés au capital de la Société 4591 5 Affectation du résultat et dividendes versés par la Société 4591 6 Nantissements d’actions 4601 7 Pactes et conventions 4602 Actionnariat 461 Acquisition par la Société de ses propres actionsAu terme d’un contrat de liquidité en date du 26 mai 2004 Kering a confié un mandat à un intermédiaire financier envue de favoriser la liquidité des transactions et la régularitédes cotations de titres Kering Ce contrat est conforme àla Charte de déontologie établie par l’Association françaisedes marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autoritédes marché s financiers (AMF) Doté initialement de 40  millions d’euros pour moitié enespèces et pour moitié en titres Kering ce contrat a fait l’objetde dotations complémentaires en espèces de 20 millionsd’euros le 3  septembre 2004 et de 30  millions d’euros le18 décembre 2007 Conformément à un amendement du 15  décembre 2016 Kering maintient 5  millions d’euros au crédit du comptede liquidité ouvert auprès de l’intermédiaire Kering et Rothschild Martin Maurel ont signé un nouveaucontrat de liquidité qui est entré en vigueur le 13 février 2019 Ce nouveau contrat a été établi à la suite des évolutions dela règlementation relative aux contrats de liquidité enconformité avec la décision AMF n°  2018 01 du 2  juillet2018 applicable à compter du 1erjanvier 2019 Ce nouveaucontrat remplace le précédent contrat de liquidité concluavec Rothschild Martin Maurel La plateforme de négociationsur lesquelles les transactions au titre de ce contrat deli quidité seront effectuées est Euronext Paris Par ailleurs l’Assemblée générale des actionnaires du6  mai 2014 avait autorisé le Conseil d’administration àopérer p endant une période de 18 mois sur les actions dela So ciété dans le respect des objectifs et modalités duprogramme de rachat d’actions déposé auprès de l’AMF les achats devant être opérés avec un prix maximum de220  euros par action s ans que le nombre d’actions àacquérir puisse excéder 10 % du capital social Cette autorisation donnée au Conseil d’administrationd’opérer sur les actions de la Société pendant dix huitmois a été renouvelée successivement lors des Assembléesgénérales du 23 avril 2015 (avec un prix maximum d’achatde 250  euros par action) du 29  avril 2016 (avec un prixminimum d’achat de 230 euros par action) du 27 avril 2017(avec prix maximum d’achat de 320 euros par action) du26 avril 2018 (avec un prix maximum d’achat de 480 eurospar action) et du 24  avri l 2019 (avec un prix d’achatmaximum de 580 euros par action) Évolution du capital au cours des trois dernières années Primes d’émission Montant nominal Montants cumulés Nombre cumulé Nombre cumulé d’apport des variations du capital de la d’actions ordinaires de droits de vote(1)Année Opérations ou de fusion de capital Société (au 31 12) de 4 € (au 31 12) (au 31 12)2019 505 117 288 € 126 279 322 179 068 6242018 505 117 288 € 126 279 322 179 237 6542017 505 117 288 € 126 279 322 179 325 618(1) Nombre total de droits de vote avec autocontrôle 1 2 Actions de la Société détenues par la Société et ses filialesCapital social au 31 décembre 2019Au 31  décembre 2019 le capital so cial s’élevait à505 117 288 euros divisé en 126 279 322 actions de 4 eurosde valeur nominale chacune (toutes de même catégorie) entièrement libérées Le nombre total de droits de voteexerçables était à la même date de 177 807 218 (sous déductiondes actions auto détenues privées de droits de vote) Au 31 décembre 2019 à la connaissance de la Société  les Administrateurs détenaient directement 0 022 % ducapital représentant 0 084 % des droits de vote (sousdéduction des actions auto détenues privées de droitsde vote) la Société détenait directement 1 261 406 de ses propresacti ons et aucune action dans le contrat de liquidité Parailleurs aucune action de la Société n’était détenue pardes sociétés co ntrôlées 1 1 Capital social1 CAPITALKering Document d’enregistrement universel 2019456Capital et actionnariat– Capital7 Il sera proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du23  avril 2020 d’autoriser la So ciété à intervenir sur sespropres actions à travers la mise en place d’un nouveauprogramme de rachat d’actions dans les mêmes conditionsque pour les précédentes autorisations Le prix maximumd’achat serait p orté à 600 euros par action Les objectifs qui pourraient être poursuivis dans le cadrede ces opérations de rachat de ses propres actions par laSociété sont définis dans le texte du projet de résolutionet vis ent notamment l’annulation des titres propres l’attribution d’actions aux salariés ou mandataires sociauxde la Société dans le cadre des plans d’attribution gratuitesd’actions ou d’options d’achat d’ac tions en vue d’assurerla liquidité et d’animer le titre de la Société dans le cadred’un contrat de liquidité ou de conserver des actions et lecas échéant de les céder transférer ou les échanger dansle cadre d’opérations de croissance externe Programme de rachat d’actionsDans le cadre du programme de rachat d’actions autorisépar l’Assemblée générale des actionnaires du 26 avril 2018 le Groupe a mis en place le 29  octobre 2018 un premiercontrat d’achat d’actions avec un prestataire de servicesd’investissement d’une durée initiale de quatre mois auplus portant sur une première tranche correspondant àun volume maximal de 631 000 actions soit environ 0 5 %du capital social dans la limite d’un montant de 300 millionsd’euros et à un cours n’excédant pas 480  euros À l’issuede ce premier contrat le 28 février 2019 le montant totald’actions rachetées s’est élevé à 603  406  ti tres dont174 389 titres achetés sur l’exercice 2019 Dans le cadre du programme de rachat d’actions autorisépar l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril 2019 le Groupe a mis en place un nouveau contrat d’achatd’actions avec un prestataire de services d’investissements Ce nouveau contrat a été mis en place le 14 juin 2019 p ourun volume maximal de 658 000 actions soit environ 0 5 %du capital social à un cours n’excédant pas 580  euros etpour une durée initiale de 3  mois À l’issue de ce secondcontrat le 31  juillet 2019 le montant total d’actionsrachetées s’est élévé à 658 000 acti ons En conséquence le Groupe a procé dé ainsi à l’acquisitiontotale de 832 389 ti tres au cours de l’exercice 2019 dans lecadre de ces deux co ntrats représentant un total toujoursen sa possessi on de 1 261 406 titres au 31 décembre 2019 Les actions ai nsi rachetées sont destinées à être annuléesdans le courant de l’année 2020 Rachats et cessions d’actions réalisés au cours de l’exercice 2019 – Frais – Nombre d’actionspropres détenues au 31 décembre 2019RachatsAu cours de l’exercice 2019 206 397 actions ont été rachetéesdans le cadre l’autorisation conférée par l’Assembléegénérale du 26  avril 2018 au prix moyen de 433 95 eurospar action Par ailleurs 866  483  actions ont été rachetées dans lecadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée généraledu 24 avril 2019 au prix moyen de 492 76 euros par action Ainsi en 2019 Kering a racheté au total 1 072 880 actionsau cours moyen de 481 45 euros aux fins suivantes  240  491  actions au co urs moyen de 474 02  euros paracti on dans le cadre du contrat de liquidité 174  389  actions au cours moyen de 437 28  euros paracti on dans le cadre du mandat signé le 29 octobre 2018à des fins d’annulation 658  000  actions au cours moyen de 495 87  euros paracti on dans le cadre du mandat signé le 14 juin 2019 àdes fins d’annulati on Les rachats effectués correspondent à une fraction ducapital s’élevant à 0 85 % CessionsEn 2019 Kering a cédé 240 491 actions au cours moyen de475 96 euros par action Les cessions effectuées correspondent à une fraction ducapital s’élevant à 0 19 % FraisLe montant total des frais de négociation pour l’achat etles ventes s’est élevé à 3 6 millions d’euros Annulations d’actions en 2019Aucune action Kering n’a été annulée en 2019 À la clôture de l’exercice le Société détenait 1 261 406 actionsà des fins d’annulation Rachats et cessions d’actions Kering réalisésentre le 1erjanvier et le 11 février 2020Depuis le 1erjanvier 2020 dans le cadre du contrat de liquidité la Société a procédé aux rachats de 21 358 actions au coursmoyen de 569 05  euros par action et à la ce ssion de21 358 actions au cours moyen de 570 54 euros par action Annulations d’actions en 2020Du 1erjanvier au 11  février 2020 aucune annulationd’action n’a été réalisée Utilisation de pro duits dérivés en 2019En 2019 Kering n’a procédé à aucune acquisition d’optionsd’achat d’actions Kering (calls) Au 31  décembre 2019 Kering ne détenait aucune opti ond’achat d’actions (calls) Capital – Capital et actionnariat7Document d’enregistrement universel 2019 Kering457 1 3 Autorisations d’émission de titres donnant accès au capitalAutorisations d’émettre des actions et autres valeurs mobilières en cours de validité au 31 décembre 2019Le Conseil d’administration en vertu des décisions de l’Assemblée générale du 24 avril 2019 dispose des autorisations suivantes  Durée Montant nominal Date de l’AG(date maximal autorisé UtilisationNature de la délégation (n° de résolution) d’expiration) (en millions d’euros)en coursAugmentation du capital social avec DPSAugmentation du capital social par émission 24 avril 2019(12e) 26 mois 200(1)Non utiliséeavec maintien du droit préférentiel de souscription (juin 2021)d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des titres de capital ou à des titres de créances(2)Augmentation du capital social par incorporation 24 avril 2019(13e) 26 mois 200(3)Non utiliséede réserves bénéfices ou primes d’émission (juin 2021) Augmentation du capital social sans DPSAugmentation du capital social par émission sans droit 24 avril 2019(14e) 26 mois 50(4)Non utiliséepréférentiel de souscription par offre au public (juin 2021)d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des titres de capital y compris à l’effet de rémunérer des titres qui seraient apportés dans le cadre d’une offre publique d’échange ou à des titres de créances Augmentation du capital social par émission sans droit 24 avril 2019(15e) 26 mois 50(2) (5)Non préférentiel de souscription par placement privé (juin 2021) utiliséed’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès immédiatement ou à terme à des titres de capital ou à des titres de créances Autorisation de fixer le prix d’émission d’une 24 avril 2019(16e) 26 mois 5 % du Non utiliséeaugmentation de capital sans droit préférentiel (juin 2021) capital socialde souscription par offre au public ou placement privé dans la limite de 5 % du capital social par an Augmentation du capital social en vue de rémunérer des 24 avril 2019(18e) 26 mois 50 5(4)Non utiliséeapports en nature dans la limite de 10 % du capital social (juin 2021) Augmentation du capital social avec ou sans DPSAugmentation du nombre d’actions ou de valeurs 24 avril 2019(17e) 26 mois 15 % du montant Non utiliséemobilières à émettre en cas d’augmentation de capital (juin 2021) de l’émission initiale(6)avec ou sans droit préférentiel de souscription dans la limite de 15 % de l’émission initiale Augmentation du capital réservé Émission d’actions réservées aux salariés du Groupe 24 avril 2019(19e) 26 mois 5 05 Non utilisée (juin 2021)Réduction du capital social par annulation d’actionsAutorisation de réduire le capital social 24 avril 2019(11e) 24 mois 10 % du capital Non utiliséepar annulation d’actions (avril 2021) social par période de 24 mois(1) Ce montant constitue le plafond nominal maximal global des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des délégations decompétence conférées par les 12e 14e 15e 16e 17eet 18erésolutions de l’Assemblée générale du 24 avril 2019 Le montant nominal total des augmentationsde capital réalisées au titre de ces résolutions s’imputera sur ce plafond global (2) Limité par l’article L  225 136 du Code de commerce à 20 % du capital social par an dans tous les cas (3) Ce montant ne pourra excéder le plafond global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200 millions d’euros fixé par la12erésolution de l’Assemblée générale du 24 avril 2019 (4) Ce montant s’impute sur le plafond global pour le s émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200  millions d’euros fixé par la12erésolution de l’Assemblée générale du 24 avril 2019 (5) Ce montant s’impute pour le s émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital sur les plafonds de 200 millions d’euros et 50 millions d’eurosfixés par les 12eet 14erésolutions de l’Assemblée générale du 24 avril 2019 (6) Limite de 15 % de l’émission initiale réalisée en application des 12e 14eet 15erésolutions de l’Assemblée générale du 24 avril 2019 et sous réserve du plafondprévu dans les résolutions en application desquelles l’émission est décidée (12e 14eet 15erésolutions) ainsi qu’au plafond global fixé par la 12erésolution Capital et actionnariat– Capital7Kering Document d’enregistrement universel 2019458 1 5 Affectation du résultat et dividendes versés par la SociétéAffectation du résultatLors de sa réunion du 11 février 2020 le Consei l d’administration a constaté et décidé de proposer à l’Assemblée généraledes actionnaires de la Société l’affectation suivante des résultats de l’exercice  (en euros)OrigineReport à nouveau 1 391 814 245 71Résultat de l’exercice 917 676 788 41Total montant à affecter 2 309 491 034 12AffectationRéserve légale(1) Dividende(2) 1 452 212 203 00Report à nouveau 857 278 831 12Total affectation 2 309 491 034 12(1) Le montant de la réserve légale ayant atteint le seuil de 10 % du capital social (2) Soit un dividende par action de 11 50 euros éligible à l’abattement fiscal de 40 % lequel sera mis en paiement le 7 mai 2020 Le montant correspondau montant de l’acompte sur dividende de 3 50  euros mis en paiement le 16  janvier 2020 (soit 441  977  627  euros) et au solde du dividende de1 010 234 576 euros soit 8 euros par action déterminé sur la base du nombre maximum d’actions susceptibles d’avoir droit au dividende Au 31  décembre 2019 les salariés et l es dirige antsmandataires sociaux de la Société et de son Groupe détenait dans le ca dre des dispositions de l’article L 225 102 duCode de commerce 130 579 actions représentant 0 1 % ducapital social Ce nombre de titres inclut les 11 144 actionsde la Société détenues par les salariés dans le cadre duFonds commun de placement d’Entreprise 1 4 Participation des salariés au capital de la So ciétéComme indiqué sur ce tableau l’Assemblée générale du24 avril 2019 a autorisé le Conseil d’administration à procéderà diverses émissions avec ou sans droit préférentiel desouscription de valeurs mobilières pouvant donner accès immédiatement ou à terme à des augmentations de capitalde la Société ainsi que pour procéder à des augmentationsde capital par incorporation de réserves bénéfices ouprimes et des attributions gratuites d’actions Ces délégations n’ont pas été utilisées au cours de l’exerciceclos au 31 décembre 2019 Autres titres donnant accès au capitalRapport spécial sur les options de souscription etd’achat d’actions et attributions gratuites d’actionsAucun nouveau plan d’attribution gratuite d’actions n’aété effectué depuis 2012 Plans d’options de souscription et d’achat d’actionsLes attributions ont en principe une fréquence annuelle Cep endant depuis 2 007 aucun plan d’options desouscription ou d’achat d’acti ons n’a été mis en place Les plans attribués en 2006 et 2007 ont une durée de viede huit ans (contre une durée de dix ans pour les plansantérieurs) et les opti ons consenties sont des optionsd’achat  sans incidence sur le nombre d’actions composantle capital social elles sont sans effet dilutif Au 31  décembre 2019 aucune option de souscription oud’achat ne reste à exercer Plans d’attribution d’actions de performanceAucun plan d’attribution d’actions de p erformance n’a étéoctroyé depuis l’exercice 2012 Le Groupe a octroyé en lieu et place des actions deperformance des unités monétaires Kering (KMUs) tellesque décri tes à la section 4 du chapitre 4 Modification du capital et droits attachés aux actionsToute modif ication du capital ou des droits attachés auxtitres qui le com posent est soumise aux prescri ptionslégales et aux dispositions spécifiques prévues par lesstatuts décrites ci après En application de l’article 15 des statuts dans l’organisationinterne de l a Société sont soumises à l’autorisationpréalab le du Conseil d’administration les décisions duDi recteur général et éventuellement du Directeur généraldélégué relatives aux émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soit la nature susceptibles d’entraîner unemodification du capital social Capital – Capital et actionnariat7Document d’enregistrement universel 2019 Kering459 Dividendes versés au titre des trois exercices précédentsLa distribution des dividendes a été la suivante au cours des troi s derniers exercices  Éligible àAnnée Dividende l’abattementde distribution net fiscal de2019 7 00 € 40 %2018 6 00 € 40 %2017 4 60 € 40 %1 6 Nantissements d’actionsAu 31 décembre 2019 1 500 000 actions inscrites au nominatif pur étaient nanties par le group e Artémis Nombre Date de Condition de d’actions PourcentageNom de l’actionnaire départ du Date levée du nanties de nanti du capital(nominatif pur) Bénéficiaire nantissement d’échéance nantissement l’émetteur de l’émetteur(2)Artémis CA CIB 25 07 2016 indéterminée(1) 750 000 0 59 %Artémis CA CIB 07 12 2015 indéterminée(1) 750 000 0 59 %(1) Remboursement ou paiement complet de la créance (2) Sur la base du capital au 31 décembre 2018 composé de 126 279 322 actions de 4 euros de valeur nominale chacune 1 7 Pactes et conventionsÀ la connaissance de la Société il n’existe pas de clause de pacte ou de convention por tant sur des actions ou des droitsde vote de la Société qui aurait dû conformément à l’article L  233 11 du Code de commerce être transmise à l’AMF Un dividende de 11 50  euros par action sera prop osé àl’Assemblée générale du 23 avril 2020 aux actions p ortantjouissance au 1erjanvier 2019 Un acompte sur ce dividende en numéraire de 3 50 eurospar action a été mis en paiement le 16 janvier 2020 suite àla décision du Conseil d’administration du 12 décembre 2019 Si ce dividende est approuvé le sol de soit 8  euros paraction sera détaché le 5 mai 2020 et sera payable à partirdu 7 mai 2020 Capital et actionnariat– Capital7Kering Document d’enregistrement universel 2019460 Évolution de la répartition du capital et des droits de vote 2019 Nombre de % droits % droits Nombre % du droits de vote de vote de vote d’actions capital théoriques(3) (4) théoriques(3) (4) exerçables(5)Groupe Artémis 51 737 283 40 97 % 103 355 050 57 72 % 58 13 %Autodétention 1 261 406 1 00 % 1 261 406 0 70 % 0 00 %Salariés et mandataires sociaux(1) 130 579 0 10 % 183 708 0 10 % 0 10 %Public(2) 73 150 054 57 93 % 74 268 460 41 47 % 41 77 %TOTAL 126 279 322 100 00 % 179 068 624 100 00 % 100 00 % 2018 Nombre de % droits % droits Nombre % du droits de vote de vote de vote d’actions capital théoriques(3) (4) théoriques(3) (4) exerçables(5)Groupe Artémis 51 649 783 40 90 % 103 267 550 57 61 % 57 75 %Autodétention 429 017 0 34 % 429 017 0 24 % 0 00 %Salariés et mandataires sociaux 120 436 0 10 % 240 872 0 14 % 0 14 %Public 74 080 086 58 66 % 75 300 215 42 01 % 42 11 %TOTAL 126 279 322 100 00 % 179 237 654 100 00 % 100 00 % 2017 Nombre de % droits % droits Nombre % du droits de vote de vote de vote d’actions capital théoriques(3) (4) théoriques(3) (4) exerçables(5)Groupe Artémis 51 617 767 40 88 % 103 235 534 57 57 % 57 57 %The Capital Group(6) voir note (6) ci dessous Autodétention 0 0 00 % 0 0 00 % 0 00 %Salariés 323 198 0 26 % 634 623 0 35 % 0 35 %Public 74 338 357 58 86 % 75 455 461 42 08 % 42 08 %TOTAL 126 279 322 100 00 % 179 325 618 100 00 % 100 00 %(1) Incluant FCPE Kering (2) Deux déclarations de franchissement à la hausse du seuil statutaire de 2 % du capital ont été reçues par la Société en 2019 émanant d’une partd’OppenheimerFunds Inc (dorénavant Invesco) et d’autre part de la Caisse des Dépôts et Consignations (voir page 462) (3) Nombre total de droits de vote avec autocontrôle (4) Les actions inscrites depuis plus de deux ans en compte nominatif au nom du même actionnaire bénéficient d’un droit de vote double (cf  paragraphe« Assem blées générales – Droit de vote double » au chapitre 8) (5) En Assemblée générale les titres auto détenus perdent leur droit de vote (6) The Capital Group a déclaré avoir franchi en baisse le 26  septembre 2017 le seuil de 5 % du capital de la société Kering et détenir à cette date6 133  076 actions Kering représentant autant de droits de vote soit 4 86 % du capital et 3 42 % des droits de vote de cette Société Ce franchissementde seuil résulte d’une cession d’actions Kering sur le marché 2 ACTIONNARIATActionnariat – Capital et actionnariat7Document d’enregistrement universel 2019 Kering461 Artémis est détenue en totalité par la So ciété financièrePinault elle même contrôlée par la famille Pinault Endétenant 57 72 % des droits de vote théoriques (et 58 13 %des droits de vote exerçables) de la Société Artémis exerceun contrôle de droit sur la Société au sens de l’ar ticleL  233 3 I du Code de commerce S’agissant du contrôle de la Soci été par l’actionnairemajoritaire les éléments suivants contribuent au maintiend’un réel équilibre des pouvoirs  l’organisation et le mode de fonctionnement du Conseilet de ses comités spécialisés le nombre d’Administrateurs indépendants formant (i) plus de la moitié du Conseil lequel veille à la préventiondes co nflits d’intérêts et procède régulièrement à sonévaluation (ii) les trois quarts du Com ité d’audit (iii) 80 % du Comité de rémunérations et (iv) 60 % duComité des nominations et de la gouvernance étant préciséqu’aucun dirigeant mandataire social n’est membre d’unde ces comités le resp ect par tous des règles en vigueur du règlementintérieur et de la bonne gouvernance Franchissements de seuils légaux et statutaires au cours de l’exercice 2019Conformément à l’ar ticle 7 des statuts de la Société lesfranchi ssements de seuil statutaire suivants ont étédéclarés à la So ciété au cours de l’exercice 2019  OppenheimerFunds Inc a déclaré le 26 avril 2019 avoirfranchi à la hausse directement et indirectement parl’intermédiaire des soci étés dont elle détient seul lecontrôle le seuil statutaire de 2 % du capital de la So ciétéet détenir directement et indirectement 4 239 424 actionset droits de vote de la Société représentant 3 36 % ducapital et 2 37 % des droits de vote la Caisse des Dépôts et Consignations a déclaré le8 janvier 2020 avoir franchi à la hausse directement etindirectement par l’intermédiaire des sociétés dont elledétient seul le contrôle le seuil statutaire de 2 % ducapital de la Société et détenir directement et indirectement3 095 210 actions et droits de vote de la Société représentant2 45 % du capital et 1 72 % des droits de vote À la date du présent document et à la connaissance de laSociété  depuis le 1 1  février 2020 aucune déclaration defranchissement de seuil légal ou statutai re n’a étéeffectuée seuls le Groupe Artémis OppenheimerFunds   Inc (dorénavant Invesco) la Caisse des Dépôts et Consignationsdétiennent directement ou indirectement isolément oude concert plus de 2 % du capital ou des droits de votede Kering il n’existe aucun pacte d’actionnaires ni aucun accorddont la mise en œuvre pourrait entraîner un changementde contrôle de Kering Répartition du capital au 31 décembre 2019 (chiffres arrondis)Au 31 décembre 2019 les actionnaires individuels détiennent4 8 % du capital du Groupe Les investisseurs institutionnelsreprésentent 53 1 % du capital dont 8 4 % détenus par desgestions françaises et 44 7% par des gestions internationales Au sein de ces investisseurs institutionnels internationaux les actionnaires nord américains détiennent 18 1 % ducapital et les actionnaires britanniques 10 9 % du capital L’Europe continentale (hors France) représente 9 9 % ducapital dont notamment l’Allemagne (2 0 %) la Suisse(1 5 %) et la Norvège (1 5 %) Les actionnaires de la régionAsie Pacif ique représentent 2 8 % du capital Marché des titres de KeringL’action KeringPlace de cotation Euronext ParisLieu d’échange Eurolist compartiment ADate d’introduction 25 octobre 1988(sur le Second Marché)Principaux indices CAC 40(depuis le 9 février 1995)Euro Stoxx 50(depuis le 24 septembre 2018)Nombre d’actions 126 279 322 au 31 décembre 2019Codes ISIN  FR 0000121485Reuters  PRTP PABloomberg  KER FPCapital et actionnariat– Actionnariat7Kering Document d’enregistrement universel 201946244 7 %Institutionnelsinternationaux41 0 %Groupe Artémis8 4 %Institutionnelsfrançais4 8 %Actionnaires individuels1 0 %Autodétention0 1 %Salariés et dirigeantsmandataires sociaux Évolution du cours de l’action Kering par rapport à l’indice CAC 40 (rebasé) du 1erjanvier 2019 au 28 février 2020Cours de bourse et volumes de transactions de l’action Kering 2019 2018 2017 2016 2015Cours(1)le + haut (en euros) 590 70 514 60 405 95 214 35 197 00Cours(1)le + bas (en euros) 380 70 339 29 209 60 138 60 139 05Cours(1)au 31 décembre (en euros) 585 20 411 60 393 00 213 30 157 95Capitalisation boursièreau 31 décembre (en millions d’euros) 73 899 51 977 49 628 26 935 19 946Volume moyen quotidien(en nombre de titres) 236 636 268 475 209 407 255 805 356 633Nombre d’actions au 31 décembre 126 279 322 126 279 322 126 279 322 126 279 322 126 279 322(1) Cours de clôture Source  Euronext Actionnariat – Capital et actionnariat7Document d’enregistrement universel 2019 Kering4632019Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc Janv Fév au 31 décembre 20192020375400425350450475500525550575600625650En eurosCAC 40Kering+ 42 %+ 26 % Titres cotés du Groupe au 31 décembre 2019Titres cotés sur Euronext Paris Code ISINActionsKering FR 0000121485Titres cotés à la Bourse de Luxembourg Code ISINObligationsKering 2 50 % juillet 2020 FR 0011535764Kering 2 75 % avril 2024 FR 0011832039Kering 1 375 % octobre 2021 FR 0012199008Kering 0 875 % mars 2022 FR 0012648244Kering 1 60 % avril 2035 FR 0012669257Kering 1 25 % mai 2026 FR 0013165677Kering 1 50 % avril 2027 FR 0013248721Euronext Access Code ISINObligations échangeables en actions PUMAKering zéro coupon septembre 2022 FR 0013450483Statistiques boursièresAction Kering2018 Cours (en euros) Volume Nombre Titres échangés Variation moyen de titres Millions Nombre Moyen(1) + haut(2) + bas(2) mensuelle par séance d’euros de titresJanvier(3) 375 23 387 99 354 62 +3 8 % 203 529 1 782 4 477 629Février(3) 360 12 380 09 338 17 4 9 % 265 887 2 037 5 317 732Mars(3) 356 99 369 12 346 91 +0 2 % 192 472 1 553 4 041 904Avril(3) 405 10 445 81 361 59 +23 4 % 248 942 2 158 4 978 839Mai 470 30 493 40 443 58 +9 8 % 212 714 2 226 4 679 698Juin 493 01 522 40 468 70 1 2 % 235 022 2 409 4 935 453Juillet 483 56 509 60 451 70 5 7 % 224 862 2 381 4 946 953Août 463 75 487 40 449 60 +2 6 % 191 899 2 046 4 413 681Septembre 449 96 468 60 428 20 1 3 % 450 239 4 057 9 004 772Octobre 395 22 469 50 351 70 14 7 % 456 401 4 113 10 497 222Novembre 394 42 427 30 369 10 2 4 % 263 094 2 296 5 788 074Décembre 400 71 419 80 377 60 +7 2 % 283 115 2 157 5 379 183(1) Cours de clôture (2) Cours en séance (3) Données retraitées de la distribution en nature d’actions PUMA effectuée le 16 mai 2018 Source  Euronext Capital et actionnariat– Actionnariat7Kering Document d’enregistrement universel 2019464 Politique de Communication FinancièreLa Communication Financière de Kering s’attache à diffuserune information exacte précise et sincère Ses actions sontciblées et personnalisées afin d’offrir aux différents publics actionnaires individuels et communauté financière desmessages adaptés à l eurs attentes resp ectives tout enveillant à respecter l’égalité d’accès à l’information Vis à vis des actionnaires individuelsLes actionnaires individuels disposent de plusieurs supportset outils p our se tenir informés sur le Groupe et sur la viedu titre La Lettre aux actionnaires (éditée deux fois paran) le Guide de l’actionnaire (accessible en ligne) la ligneactionnaires (01  45  64  65  64) la boîte aux lettresélectronique (actionnaire@kering com) le rappor t annuelet les avis financiers dans la presse et le site internet duGroupe sont à leur disposition Aussi 105  actionnaires(inscrits au nominatif ) ont pu découvrir l’exposition « Pleursde joie » apprendre l’hi stoire de Laennec (siège social deKering historiquement « L’hôpital Laennec ») et dégusterle miel produit par les ruches installées dans les jardins deLaennec lors d’une visite privée les 3 et 4 décembre dernier Vis à vis de la communauté financièreLe Groupe entretient des relations suivi es avec lacommunauté financière française et internationale Il déploiede nombreuses actions en vue de la tenir informée de lamarche de ses affaires de sa stratégie et de ses perspectives Kering enrichit sa communication lors des publicationsde chiffres d’affaires trimestriels des résultats semestrielset annuels avec des conférences tél éphoniques Keringparticipe également aux conférences sectorielles organiséespar les grandes ba nques Les supports de l’ensemble deces présentations sont mis à disposition sur le site internetdu Group e Kering va également à la rencontre desinvestisseurs lors de roadshowsorganisés dans les grandescapitales f inancières mondi ales Un Capital Markets Day(CMD) destiné aux analystes et investisseurs a égalementeu lieu les 6 et 7 juin 2019 à Paris consacré à la découvertede l a Mai son Boucheron p uis à l a stratégi e et auxinitiatives digitales du Groupe 2019 Cours (en euros) Volume Nombre Titres échangés Variation moyen de titres Millions Nombre Moyen(1) + haut(2) + bas(2) mensuelle par séance d’euros de titresJanvier 408 81 439 30 380 70 +6 3 % 248 863 2 233 5 474 979Février 465 86 487 80 430 70 +9 7 % 262 880 2 438 5 257 608Mars 496 25 513 60 480 00 +6 5 % 223 830 2 330 4 700 421Avril 527 34 539 80 496 65 +3 1 % 237 476 2 479 4 749 518Mai 500 61 526 30 456 20 11 6 % 269 990 2 951 5 939 779Juin 495 41 523 80 455 70 +11 6 % 260 211 2 583 5 204 213Juillet 513 93 534 20 458 40 9 7 % 246 604 2 852 5 671 895Août 439 70 474 60 420 00 6 2 % 276 872 2 690 6 091 190Septembre 458 27 479 90 427 70 +6 2 % 241 028 2 329 5 061 587Octobre 473 10 523 90 434 20 +9 1 % 242 971 2 656 5 588 342Novembre 536 37 553 40 510 30 +7 2 % 185 558 2 089 3 896 712Décembre 563 39 593 80 522 30 +7 0 % 208 739 2 322 4 174 776(1) Cours de clôture (2) Cours en séance Source  Euronext 2020 Cours (en euros) Volume Nombre Titres échangés Variation moyen de titres Millions Nombre Moyen(1) + haut(2) + bas(2) mensuelle par séance d’euros de titresJanvier 585 92 614 90 542 20 5 2 % 241 666 3 087 5 316 644Février 560 27 598 00 484 25 8 9 % 301 754 3 339 6 035 081(1) Cours de clôture (2) Cours en séance Source  Euronext Actionnariat – Capital et actionnariat7Document d’enregistrement universel 2019 Kering465 Calendrier 202021 avril 2020 Chiffre d’affaires du premier trimestre 202023 avril 2020 Assemblée générale des actionnairesJuillet 2020 Résultats semestriels 2020Octobre 2020 Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2020Par ailleurs la Société sous l ’impulsion du Conseild’administration a poursuivi un dialogue renforcé avecles investisseurs notamment sur les thé matiques « ESG »(Environnement Sociétal Gouvernance) Dans cetteperspective l’Administratrice Référente accompagnée duSecretaire du Conseil d’administration de la Directrice deDéveloppement d urable et de la Directrice Relati onsInvestisseurs ont établi un programme de roadshowdédiéaux questions ESG pour rencontrer plusieurs investisseursles 26 et 27  novembre 2019 à Paris et au Royaume Uni(représentant ensemble 27 % du flottant de la So ciété) Le support de p résentation rel ative à ce roadshowest disponible sur le si te internet de la So ciété Le Groupe rencontre les investisseurs et les analystes quien font la demande et veille à entretenir une rel ationproac tive en matière d’information de l’Autorité desmarchés financiers (AMF) Modalités de diffusion de l’informationréglementéeConformément à l’application depuis le 20 janvier 2007 des obligations de diffusion de l’information réglementéeissues de la transposition de la Directive Transparencedans le règlement général de l’AMF la Direction de laCommunicati on Fi nancière de Kering s’assure de ladiffusion effective et intégrale de l’information réglementée Celle ci est au moment de sa diffusion déposée auprèsde l’AMF et archivée sur le site internet de Kering La diffusion effective et intégral e est réalisée par voieélectronique en resp ectant les critères déf inis par lerèglement général qui impose une diffusion auprès d’unlarge public au sein de l’Union européenne et selon desmodalités garantissant la sécurité de la diffusion et del’information Pour ce faire la Direction de la CommunicationFinancière de Kering a choisi d’utiliser les services d’undiffuseur professionnel qui satisfait aux critères de diffusionfixés par le Réglement (UE) 596 2014 relatif aux ab us demarché et par le Réglement général de l’AMF Le diffuseurfigure sur la liste publiée par l’AMF et bénéf icie par cebiais d’une présomption de diffusion effective et intégrale Capital et actionnariat– Actionnariat7Kering Document d’enregistrement universel 2019466 Document d’enregistrement universel 2019 Kering467CHAPITRE 8Informations complémentaires1 Renseignements de caractère général4682 Responsable du Document d’enregistrement universel471Attestation du responsable du Document d’enregistrement universel et du Rapport financier annuel4713 Responsables du contrôle des comptes4723 1 Commissaires aux comptes titulaires4723 2 Commissaires aux comptes suppléants4724 Documents incorporés par référence4735 Table de concordance4746 Table de réconciliation du Rapport de gestion(Articles L  225 100 et suivants L 232 1 et R  225 102 du Code de commerce) 4777 Table de réconciliation du Rapport financier annuel(Article 222 3 du réglement général de l’AMF)479 Dénomination et siège socialDénomination sociale  KeringSiège social  40 rue de Sèvres 75007 Paris – FranceForme juridiqueSociété anonymeLégislationLégislation françaiseDates de constitution et d’expirationLa Société a été constituée le 24 juin 1881 pour une duréede quatre vingt dix neuf ans prorogée par l’Assembléegénérale extraordinaire du 26  mai 1967 jusqu’au 26  mai2066 sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogationdéci dée par l’Assemblée générale extraordinaire desactionnaires Objet social l’achat la vente au détail ou en gros directement ouindirectement par tous moyens et selon toutes techniquescréées ou à créer de toutes marchandises produits denrées ou services la création l’acquisition la location l’exploitation ou lavente directement ou indirectement de tous établissements magasins ou entrepôts de vente au détail ou en gros partous moyens et selon toutes techniques créées ou à créer de toutes marchandises produits denrées ou services la fabrication directe ou indirecte de toutes marchandises produits ou denrées utiles à l’exploitation la prestation directe ou indirecte de tous services l’achat l’exploitation la vente de tous immeubles utilesà l’exploitation la création de toutes affai res commerciales civi les industrielles financières mobilières ou immobilières deservices ou de toute nature la prise de participation partous moyens souscription acquisition apport fusionou autrement dans de telles affaires la gestion de sespar ticipations et généralement toutes opérations commerciales civiles industrielles f inancières immobilières ou mobilières de services ou de toute nature pouvant se rattac her directement ou indirectement aux ob jets ci dessusspécif iés ou à tous objets similaires complémentairesou connexes ou susceptibles d’en favoriser la créationou le développement (article 5 des statuts)Registre du commerce et des sociétés552 075 020 RCS ParisCode APE  7010ZConsultation des do cuments juridiquesLes s tatuts procès verbaux d’Assemblées générales etautres documents sociaux peuvent être consultés au siègesocial dans les conditions légales Exercice socialL’exercice social commence le 1erjanvier et s’achève le31 décembre de la même année Répartition statutaire des b énéf icesIl est fait sur le bénéfice de l’exercice diminué le cas échéantdes p ertes antérieures un prélèvement d’un vingtièmeminimum affecté à la formation d’un fonds de réserve dit« réserve légale » Ce prélèvement cesse d’être obligatoirelorsqu’il atteint le dixième du capital social Sur le bénéfice distribuable – constitué par le bénéfice del’exercice diminué des pertes antérieures et du prélèvementci dessus ainsi que des sommes à por ter en réserve enapplication de la loi et augmenté des reports bénéficiaires –l’Assembl ée général e sur la propos ition d u Conseild’administration peut prélever toutes sommes qu’elle jugeconvenable de fixer soit pour être reportées à nouveausur l’exercice suivant soit pour être inscrites à un ouplusieurs fonds de réserve extraordinaires généraux ouspéciaux dont elle règle l’affectation et l’emploi Le solde s’il en existe un est réparti entre les actionnaires L’Assemblée générale des actionnaires statuant sur lescomptes de l’exercice a la faculté d’accorder à chaqueactionnaire pour tout ou partie du dividende ou desacomptes sur dividendes mis en distribution une optionentre le paiement du dividende ou des acomptes surdividende en numéraire en nature ou en actions En outrel’Assemblée générale des actionnaires peut décider p ourtout ou partie du dividende des acomptes sur dividendes des réserves ou primes mis en distribution ou p our touteréduction de capital que cette distribution de dividende réserves ou primes ou cette réduction de ca pital seraréal isée en nature par remise d’actifs de la Société ycompris des titres financiers (article 22 des statuts)Les dividendes sont prescrits après 5 ans au profit de l’État Les dividendes versés au cours des trois derniers exercicessont présentés dans le Rapport de gestion 1 RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRALKering Document d’enregistrement universel 2019468Informations complémentaires– Renseignements de caractère général8 Organes d’administration et de DirectionLes informations relatives aux organes d’administrationet de Direction figurent dans le chapitre 4 « Rapport sur legouvernement d’entreprise » Assemblées générales – Droit de vote doubleLes Assemblées d’actionnaires sont co nvoquées par leConseil d’administration et délibèrent sur leur ordre du jourdans les conditions prévues par la loi et les règlements Les réunions ont lieu soit au siège social soit dans unautre lieu précisé dans l’avis de convoca tion Tout actionnaire p eut participer personnellement ou parmandataire dans les conditions fixées par la loi auxAssemblées sur justi fi cation de son i dentité et de l apropriété de ses titres par l’enregistrement comptable deces titres à son nom dans les délais réglementaires soitdans les comptes de titres nominatifs tenus par la So ciété soit dans les comptes de titres au p or teur tenus parl’intermédiaire habili té La justif icati on de la qualitéd’actionnaire peut s’effectuer par voie électronique dansles conditions fixées par la réglementation en vigueur Lesactionnaires peuvent sur décision du Conseil d’administration particip er aux Assemblées par visioconférence ou par desmoyens de télécommunication permettant leur identificationdans les conditions fixées par la réglementation en vigueur Tout actionnaire peut voter à distance au moyen d’unformulaire établi et adressé à la So ciété dans les conditionsfixées par la réglementation en vigueur y compris parvoie électronique sur décision du Conseil d’administration Ce formulaire doit être reçu par l a Société dans lesconditions réglementaires pour qu’il en soit tenu compte Le Conseil d’administration peut réduire ces délais auprofit de tous les actionnaires Les propriétaires de titresn’ayant pas leur domicile sur le territoire français peuventse faire représenter par un intermédiaire inscrit dans lesconditions fixées par la réglementation en vigueur Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseild’administration en s on absence par l e membre duConseil spéci alement délégué à cet effet par le Conseil À défaut l’Assemblée élit elle même son Président Les procès verbaux d ’Assemblée sont dressés et leurscopies sont certifiées et délivrées conformément à la loi Dans toutes les Assemblées générales d’actionnaires undroit de vote double de celui conféré aux autres actionsest attribué à toutes les actions entièrement libérées pourlesquelles il est justifié d’une inscription nominativedepuis deux ans au moins au nom du même actionnaire Ce droit de vote double qui existait dans les statuts dePinault SA avant la fusion avec la SA Au Printemps a étéréitéré lors de la fusion en 1992 Ce droit de vote double pourra être supprimé purement etsimplement à toute époque par décision de l’Assembléegénérale extraordinaire et après ratif ication par uneAssemblée spéciale des actionnaires bénéficiaires (article 20 des statuts)Le droit de vote double existait dans Pi nault SA etPrintemps SA avant la fusion de ces sociétés en 1992 Lesstatuts de la Société ne prévoient pas qu’en casd’attribution gratuite d’actions nominatives à un actionnaireà raison d’actions anciennes pour lesquelles il bénéficied’un droit de vote double les nouvelles actions bénéficientégalement d’un droit de vote double En vertu des dispositions légales le droit de vote double cessepour toute action convertie au porteur ou transférée enpropriété sauf en cas de transfert par suite de succession de li quidation de communauté de biens entre époux oude donation entre vifs au profit d’un conjoint ou d’unparent au degré successible Les statuts ne contiennent pas de limitation des droits de vote Règles statutaires de franchissement de seuilsLes actions sont nominatives ou au porteur au choix del’actionnaire Elles font l’objet d’une inscription en comptedans les conditions et selon les modalités prévues par laréglementation en vigueur La société est autorisée à faire usage des disposi tionslégales et réglementaires prévues en matière d’identificationdes détenteurs de titres conférant immédiatement ou àterme le droit de vote dans ses propres assembléesd’actionnaires Outre les obligations légales de déclaration à la Société età l’Autorité des marchés financiers en cas de franchissementdes seuils légaux toute p ersonne physique ou morale agissant seule ou de concert venant à détenir directementou indirectement une fraction du capital ou des droits devote de l a so ciété égale ou supérieure à 2 % ou à toutmultiple de ce pourcentage et ce même si ce multipledépasse le seuil légal de 5 % est tenue d’informer la sociétédu nom bre total d’actions et de droits de vote qu’elledétient par lettre recommandée avec demande d’avis deréception adressée au siège social dans un délai de 15 joursà compter du franchissement de l’un de ces seuils ou partout autre moyen équivalent pour les actionnaires résidentshors de France étant précisé que le contenu d’une telle déclaration devra suivre les dispositions légales etréglementaires applicables aux déclarations defranchissement de seuils légaux en précisant notammentles informations devant être fournies à l’occasion d’unfranchissement de seuil légal à l ’Autorité des marchésfinanciers conformément à son règlement général Cetteobligation d’information s’applique dans les mêmesconditions que celles prévues ci dessus chaque fois que lafraction du capital social et ou des droits de vote détenuedevient inférieure à l’un des seuils prévus ci dessus En cas de non resp ect des stipulations ci dessus lesactions excédant le seuil donnant lieu à déclaration sontprivées du droit de vote si cette privation est demandéepar un ou plusieurs actionnaires possédant ensemble ouséparément 5 % au moins du capital et ou des droits devote de la société dans les conditions visées à l’articleL  233 7 sixième alinéa du Code de co mmerce En cas derégularisation les droits de vote correspondants nepeuvent être exercés jusqu’à l’expiration du délai prévupar la loi ou la réglementation en vigueur (article 7 des statuts)Renseignements de caractère géné ral – Informations complémentaires8Document d’enregistrement universel 2019 Kering469 Il n’existe pas d’action non représentative du capital Les actions nécessaires pour modif ier les droits desacti onnaires sont celles prévues par la loi Capital socialLa Société est autorisée à faire usage des dispositionslégales et réglementaires prévues en matièred’identif ication des détenteurs de titres conf érant immédi atement ou à terme le droit de vote dans sespropres Assemblées d’actionnaires (article 7 des statuts)Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi et par lesdispositions particulières de l’article 20  ci après chaqueacti on donne droit à une quotité proportionnellement aunombre et à la valeur nominale des actions existantes del’actif social des bénéfices après déduction des prélèvementslégaux et statutaires ou du boni de liquidation Chaque fois qu’il est nécessaire de posséder plusieurs actionspour exercer un droit il appartient aux propriétaires quine possèdent pas ce nombre de faire leur affaire dugroupement d’actions requis (article 8 des statuts)En cas de liquidation de la Société le partage des capitauxpropres subsistant après remboursement du nominal desactions est effectué entre les actionnaires dans les mêmesproportions que leur participati on au capital (article 24 des statuts)Toute modif ication du capital ou des droits attachés auxtitres qui le com posent est soumise aux prescriptionslégales et aux dispositions spécif iques prévues par lesstatuts décrites ci dessous En application de l’article 15 des statuts dans l’organisationinterne de la Société sont soumises à l’autorisationpréalable du Conseil d’administration sauf décision del’Assemblée générale des actionnai res les décisions duDirecteur général et du Directeur général délégué relativesaux émissions de valeurs mobilières quelle qu’en soit lanature susceptibl es d’entraîner une modification ducapital social Informations complémentaires– Renseignements de caractère général8Kering Document d’enregistrement universel 2019470 Attestation du responsable du Document d’enregistrementuniversel et du Rapport financier annuelJ’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présent Documentd’enregistrement universel sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature àaltérer la portée J’atteste qu’à ma connaissance les comptes consolidés et annuels de Kering SA clos le 31  décembre 2019 sont établisconformément aux normes comptables applica bles et donnent une image fidèle du patrimoine de la situation financièreet du résultat de la So ciété et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et le Rapport de gestion(dont la table de réconciliation figure aux pages 477 et 478) présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires desrésultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsiqu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes KPMG Audit et Deloitte & Associés une lettre de fin de travaux danslaquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptesdonnées dans le présent doc ument ainsi qu’à la lecture d’ensemble de ce même document Fait à Paris le 26 mars 2020Jean François PalusDirecteur général délégué2 RESPONSABLE DU D OCUMENTD’ENREGISTREMENT UNIVERSELResponsable du Document d’enregistrement universel – Informations complémentaires8Document d’enregistrement universel 2019 Kering471 3 1 Commissaires aux comptes titulairesKPMG SATour EQHO 2 avenue Gambetta CS 60055 92066 Paris La DéfenseGrégoire Menou et Isab elle AllenDate de première prise des fonctions  Assemblée générale du 18 juin 1992 Renouvellement durée et date d’expiration des fonctions  renouvellement du mandat lors de l’Assemblée généralemixte du 29 avril 2016 pour six exercices soit jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2021 Deloitte & Asso ciés6 Place de la Pyramide 92908 Paris La Défense CedexFrédéric MoulinDate de première prise des fonctions  Assemblée générale du 18 mai 1994 Renouvellement durée et date d’expiration des fonctions  renouvellement du mandat lors de l’Assemblée généralemixte du 6 mai 2014 pour six exercices soit jusqu’à l’Assemblée gé nérale statuant sur les co mptes de l’exercice 2019 3 2 Commissaires aux comptes suppléantsSalustro ReydelTour EQHO 2 avenue Gambetta CS 60055 92066 Paris La DéfenseDate de première prise des fonctions  Assemblée générale du 29 avril 2016 Nomination durée et date d’expiration des fonctions  nomination lors de l’Assemblée générale mixte du 29  avril2016 pour six exercices soit jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2021 BEAS6 Place de la Pyramide 92908 Paris La Défense CedexDate de première prise des fonctions  Assemblée générale du 19 mai 2005 Renouvellement durée et date d’expiration des fonctions  renouvellement du mandat lors de l’Assemblée généralemixte du 6 mai 2014 pour six exercices soit jusqu’à l’Assemblée gé nérale statuant sur les co mptes de l’exercice 2019 3 RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTESInformations complémentaires– Responsables du contrôle des comptes8Kering Document d’enregistrement universel 2019472 Conformément à l’article 19 du règlement UE n° 2017 1129du 14 juin 2017 le présent Document d’enregistrementuniversel incorpore par référence les informationssuivantes auxquelles le lecteur est invité à se reporter au titre de l’exercice clos le 31  décembre 2018  chiffresclés activités du Groupe rapp ort d’activité politiqued’investissement comptes consolidés comptes sociauxet rapp orts des Commissaires aux co mptes y afférentsfigurant dans le D ocument de référence dép osé l e27 mars 2019 auprès de l’Autorité des marchés financiers respectivement aux pages 6 et 7 15 à 44 224 à 249 250et 251 25 3 à 333 334 à 339 340 à 358 359 à 362 au titre de l’exercice clos le 31  décembre 2017  chi ffresclés activités du Groupe rapport d’activité politiqued’investissement comptes consolidés comptes sociauxet rapports des Commissaires aux comptes y afférentsfi gurant dans le Document de référence déposé le28 mars 2018 auprès de l’Autorité des marchés financiers respectivement aux pages 6 et 7 15 à 56 202 à 230 231et 232 243 à 327 328 à 333 334 à 350 351 à 354 Les informations incluses dans ces deux Documents deréférence autres que celles visées ci dessus sont le caséchéant remplacées ou mis es à jour par les informationsincluses dans le présent Document d’enregistrementuniversel Ces deux Documents de référence sont accessiblesau siège social de la So ciété et sur son site internet  www kering com r ubrique Finance 4 D OCUMENTS INCORPORÉS PAR RÉFÉRENCEDocuments incorporés par référence – Informations complémentaires8Document d’enregistrement universel 2019 Kering473 1 Personnes responsables1 1 Noms et fonctions des personnes resp onsables 4711 2 Attestatio n de la p ersonne respon sable4712 Contrôleurs légaux des comptes2 1 Noms et adresses des contrôleurs légaux des comptes 4722 2 Démission mise à l’écart ou non désignationn a 3 Facteurs de risque71 348 357 407 4504 Informations concernant Kering8 94 1 Raison sociale et nom commercial de la Société 4684 2 Lieu et numéro d’enregistrement4684 3 Date de constitution et durée de vie4684 4 Siège social et forme juridique4685 Aperçu des activités5 1 Principales activités 5 1 1 Nature des opérations effectuées et principales activités 21 595 1 2 Nouveau produit ou service important lancé sur le marché36 46 48 595 2 Principaux marchés 21 595 3 Événements importants dans le développement des activités de l’émetteur 8 9 2915 4 Stratégie et objectifs de l’émetteur 14 – 20 25 – 33 291 421 – 4505 5 Dépendance de l’émetteur à l’égard de brevets ou de licences de contrats industriels commerciaux ou financiers ou de nouveaux procédés de fabrication n a 5 6 Positio n concurrentielle 14 20 25 33 38 39 42 45 58 595 7 Investissements 5 7 1 Principaux investissements réalisés par la Société durant chaque exercice de la période couverte par les informations fin ancières historiques21 59 271 282 292 2935 7 2 Principaux i nvestissements en cours distribution géographique de ces investiss ements (sur le territoire national et à l’étranger) et méthode de financement (interne ou externe)318 321 361 3635 7 3 Informations concernant les coentreprises et les entreprises dans lesque lles l’émetteur détient un e part de capital susceptible d’avoir une incidence significative sur l’évaluation de son actif et de son passif de sa situation financi ère ou de ses résultats 368 – 374 396 – 3975 7 4 Questions environnementales pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles 116 136 148 1716 Structure organisationnelle6 1 Description sommaire du Groupe14 196 2 Liste des filiales importantes247 Examen de la situation financière et du résultat7 1 Situation financière283 2907 2 Résultat d’exploitation7 2 1 Facteurs importants264 2907 2 2 Changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets265 2715 TABLE DE CONCORDANCELa table de concordance renvoie aux principales rubriques exigées par les annexes 1 et 2 du règlement délégué européen n° 2019 980 du 14 mars 2019 complétant le Règlement européen n° 2017 1129 du 14 juin 2017Informations complémentaires– Table de concordance8Kering Document d’enregistrement universel 2019474 8 Trésorerie et capitaux8 1 Informations sur les capitaux à court terme et à long terme de la Société284 285 299 337 3388 2 Source et montant des flux de trésorerie de la Société284 288 298 361 3638 3 Informations sur les conditions d’emprunt et la structure de financement de la Société 283 288 343 357 444 4488 4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant i nflué sensiblement ou pouvant influer sensiblement de manière directe ou in directe sur les opérations de la Société343 3578 5 Informations concernant les sources de financement attendues343 3479 Environnement réglementaire81 84 87 91 411 412 44310 Information sur les tendances18 19 289 29111 Prévisions ou estimations du bénéficen a (1)12 Organes d’administration de direction et de surveillance et Direction Générale12 1 Membres des organes d’administration de Direction et de surveillance201 23412 2 Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration de Direction de surveillance et de la Direction Générale220 225 23513 Rémunération et avantages13 1 Rémuné rations et avantages en nature des man dataires sociaux236 26213 2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins du versement de pensions de retraites ou d’autres avantages338 34114 Fonctionnement des organes d’administration et de direction14 1 Date d’expiration des mandats actuels20314 2 Contrats de s ervice liant les membres des organes d’administration de Direction ou de s urveillance 235 39514 3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations de la Société 202 203 228 23014 4 Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur en Fran ce 23414 5 Incidences significatives potentielles sur la gouvernance n a 15 Salarié15 1 Nombre de salariés98 10215 2 Participations et stock options114 458 45915 3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de la Société 458 45916 Principaux actionnaires16 1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social ou des droits de vote461 46216 2 Existence de droits de vote différents461 46216 3 Contrôle de la Société461 46216 4 Tout accord connu de la Société dont la mise en œuvre pourrait à une date ultérieure entraîner un changement de son contrôlen a 17 Transactions avec des parties liées367 395(1) Le présent Document d’enregistrement universel n’inclut aucune prévision de bénéfice Table de concordance – Informations complémentaires8Document d’enregistrement universel 2019 Kering475 18 Informations financières concernant l’actif et le passif la situation financière et les résultats de l’émetteur18 1 Informations financières historiques295 375 382 40018 2 Informations financières intermédiaires et autresn a (2)18 3 Audit des informations f inancières historiques annuelles18 3 1 Déclaration de la vérification des informations financières historiques 376 381 401 40418 3 2 Autres informations vérifié es par les co ntrôleurs légaux 191 193 405 40618 3 3 Source des i nformations financi ères non tirée s des états financiers vérif iés de l’émetteur n a 18 4 Informations financières pro forman a 18 5 Politique en matière de dividendes22 23 288 338 400 459 46018 6 Procédures judiciaires et d’arbitrage271 311 325 342 366 367 377 441 44318 7 Changement significatif de la situation financière de la S ociétén a 19 Informations supplémentaires19 1 Capital social19 1 1 Montant du capital souscrit45619 1 2 Actions non représentatives du capitaln a 19 1 3 Actions détenues par l’émetteur lui même e n son nom ou par ses filiales 456 457 46119 1 4 Montant des valeurs mobilières convertibles échangeables ou a ssorties de bons de souscription 264 31219 1 5 Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition et ou toute obligation attachée au capital souscrit mais non libéré ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital n a 19 1 6 Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option ou d’un accord co nditionnel ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option n a 19 1 7 Historique du capital social45619 2 Acte constitutif et statuts19 2 1 Objet social de la Société46819 2 2 Droits privilèges et restrictions attachés à chaque caté gorie d’actions existantes459 468 46919 2 3 Disp ositions statutaires ou autres qui pourraient avoir pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de contrôle23420 Contrats importantsn a (3)21 Documents disponibles465 466 468 473(2) Aucun compte trimestriel n’a été publié entre la clôture des comptes annuels et la publication du Document d’enregistrement universel (3) Non significatif Kering Document d’enregistrement universel 2019476Informations complémentaires– Table de concordance8 Situation et activité de la Société au cours de l’exercice écou lé264 290Résultats de l’activité de la Société de ses filiales et des sociétés qu’elles contrôlent 264 282Indicateurs clés de performance de nature financière22 23Analyse de l’évolution des affaires des résultats et de la situation f inancière264 290Dettes fournis seur et créances clients – Délai de paiement 398 399Progrès réalisés ou diff icultés rencontrées264 285 288Description des principaux risques e t incertitudes 348 357 417 450Indication sur l’utilisation des instruments f inan ciers  objectifs politique de la Socié té en matière de gestion des risques financiers348 357 444 448Informations sur les risq ues de marché (taux change actions) 348 357 445 448Informations sur les risq ues pays421 443Événements importants survenus depuis la date de clôture de l’exercice et la date du Rapport de gestion 289 375 396 397Évolution prévisible de la Société et entités comprises dans la consolidation et perspective d’avenir289Liste des mandats e t fonctions exercées dans toute société par chaque mandataire social 206 219Rémunération totale et avantages en nature versés à chaque man dataire social durant l’exercice écoulé (y compris présentation des principes et des règles arrêtés pour déterminer les rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux)236 262Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux236 262Opérations réalisées par les dirigeants et les mandataires sociaux sur les titres de la Société 235Indicateurs clés en matière environ nementale et sociale66 72 77 80Informations sociales98 116État de la participation des salariés au ca pital social459 462Informations environnementales116 136 148 171Informations sur la p olitique du ris que d’accident technologiquen a Prises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège en France n a Modifications inte rvenues dans la présentation des comptes annuels (et consolidés) 264 265Principaux actionnaires et répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2018461 462Information sur les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique234Mode de Direction Générale de la S ociété196 200 223 232 233Rapport spécial sur les options de souscription et d’achat d’actions et attributions gratuites d’actions459Informations sur le programme de rachat d’actions  – opérations effectuées par la Société sur ses propres actions (nombre et cours moyens des a chats et ventes motifs des acquisitions effectuées fraction du capital qu’elles représentent… )456 457Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité en matière d’augmentation de capital4586 TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT DE GESTION(Articles L  225 100 et suivants L  232 1 et R  225 102 du Code de commerce)Table de réconciliation du Rapport de gestion – Informations complémentaires8Document d’enregistrement universel 2019 Kering477 Tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices 400Résultat de l’exercice et proposition d’affectation du résultat459 460Montant des dividendes distribués au cours des trois derniers exercices 460Informations sur les conventions réglementées235 395 405 406Information relative au renouvellement des Commissaires aux comptes472Les activités de la Société en matière de recherche et développ ement n a Observations formulées par le Comité d’entreprise sur la situation économique et socialen a Charges non déductibles fiscalementn a Kering Document d’enregistrement universel 2019478Informations complémentaires– Table de réconciliation du Rapport de gestion8 Comptes annuels de la société Kering SA382 400Comptes consolidés du groupe Kering295 375Rapport de gestion477 478Attestation du resp onsable du Rapport financier an nuel471Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 401 404Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 376 381Rapport du Conseil d’administration sur le go uvernement d’entreprise195 2627 TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORTFINANCIER ANNUEL(Article 222 3 du réglement général de l’AMF)Table de réconciliation du Rapport financier annuel – Informations complémentaires8Document d’enregistrement universel 2019 Kering479 KeringSociété anonyme au capital de 505 117 288 eurosSiège social 40 Rue de Sèvres – 75007 Paris552 075 020 RCS ParisTél 01 45 64 61 00kering comCe document a été réalisé par un imprimeur éco responsable diplômé Imprim’Vert sur du papier certif ié PEFC fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement Création et réalisation Agence Marc Praquin