1GROUPE RENAULT  I  DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL(NOUVELLE VERSION DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE)INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PARLE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 13 FÉVRIER 2020Assurer une mobilitédurable pour tous aujourd’hui et demain Ce document d’enregistrement universel est en ligne sur le site Internet de Renault www groupe renault com Ce document d’enregistrement universel a été déposé le 19 mars 2020 auprès de l’AMF en sa qualité d’autorité compétente au titre durèglement (UE) n°2017 1129 sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement Le document d’enregistrementuniversel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de valeurs mobilières ou de l’admission de valeurs mobilières à la négociation surun marché réglementé s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et le cas échéant un résumé et tous les amendementsapportés au document d’enregistrement universel L’ensemble est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) n°2017 1129 90 009 0 9 9 0 9 0 9 00 00 9 9 9 90 9 9 9 9 900 9 9 00 09 9 9 0 09 90 9 0 9 0 99 9 0 0 0 9 0 0 0 90 0 00 9 0 90 9 09 0 90 9 00 0 9 0 0 9 9 9 0 9 00 09 0 909 90 9 09 9 09 99 0 9 9 0 09 99 0 0 0 0 9 9 9 0 9 9 0 9 0 9 00 9 9 0 0 90 90 90 090 0 0 9 9 0 9 0 0 90 9 90 090 9 90 9 0 0 0 9 9 9 00 90 0 0 090 000 9 90 9 90 90 90 9 90 0 0 0 909 9 9 90909 9 0 990 9 09 00 9 90 9 9 0 9 0 0 9 0 990 9 9 09 0 90 0 0 0 9 0 9 9 9 09 0 0 09 9 9 9 09 900 0 0 0 9 0 0 0 09 09 9 9 900 9 9 9 90 0 9 9099 9 009 9 0 0 Me ssage d e Jean D ominiq ue Sen ardPROFIL RENAULT     5( 7( 5 (55 (0 9 70 (95 559 (0 (9(05 9 5(05 50955 5( 55 ( ( 5 5 05595 0005 95 (590(590 509 5( 5 790 5 9 55 (77(59 5 ( 5 (09(09 5 7 90 (5 (5 5 5 59( 05 0 ( 0 ( (790559059 90(5 597 9 7(9 5 ( 5 5 5 (5 ( 09 5957005 50 ( 9(5((90( 0 (5 9 55 ( 90 99 5 0 9 0 5 5 5( 5 5095 9(55 5 55 (5 9 5055 (5( 05 5 5 ( 9 9 5 7950 00(09 9 (0( 79( (55 50 9(0(055 90 977(9 5 07 97 5( 9 90 0 5 09 559 (79 (09 (55 5 (0 79 9( 5 (5 (55 0 9 0 5 5 5 95 5 9 0 (50(09 ( 9 70 (55 79(09 ( ( 00 97 5 05 700 95(090 77 MESSAGE DECLOTILDE DELBOS     0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 00 00 0 0 0 0 0 0 0 00 00 0 0 0000 00 0 00 00 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 00 Message d e Cloti lde Delb osPROFIL RENAULT 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0 0 00 00 0 00 0 00 000 0 00 0 00 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 00      GOUVERNANCE ET COMITÉ EXÉCUTIF GROUPE Présentation du Conseil d’administration(Les comités spécialisés18ADMINISTRATEURS58 23 85764 3 %(1) ((((((((((((ÂGE MOYENANCIENNETÉNATIONALITÉSFEMMESdont 3 présidentes de comitésINDÉPENDANCEADMINISTRATEURS élus par l’Assemblée générale sur proposition de Nissan 25 MEMBRES75 %INDÉPENDANCE (1)5 MEMBRES66 7 %INDÉPENDANCE (1)6 MEMBRES80 %INDÉPENDANCE (1)8 MEMBRES66 7 %INDÉPENDANCE (1)(ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS élus par l’Assemblée générale des actionnaires9ADMINISTRATEURSreprésentant les salariés 3 ADMINISTRATEURélu par l’Assemblée générale sur proposition de l’État français1ADMINISTRATEURreprésentant les salariés actionnaires1ADMINISTRATEURdésigné par arrêté en qualité de représentant de l’État français1     Cartographie des compétences du Conseil d’administrationTravaux du Conseil d’administrationSTRATÉGIEGOUVERNANCERÉMUNÉRATIONFINANCEESGPrésentation du Comité Exécutif Groupe10MEMBRESFEMMES24NATIONALITÉSFINANCE EXPÉRIENCE DE DIRECTION GÉNÉRALE D’ENTREPRISES EXPÉRIENCE INTERNATIONALE INDUSTRIE AUTO DIGITAL ET INNOVATION ENVIRONNEMENT SOCIAL ET GOUVERNANCE101010855MM Senard Yamauchi Mmes Barba Qiu SourisseMM Barrat Derez Gentil Ostertag Personne Senard Vial Yamauchi Mmes Sourisse WinklerMmes Bensalah Chaqroun Qiu Sourisse Serizawa Winkler MM Derez Fleuriot Senard Thomas Yamauchi MM Courbe Derez Fleuriot Ostertag Personne Senard Thomas Vial Mmes Serizawa WinklerMmes Bensalah Chaqroun Darmaillac Serizawa MM Ostertag SenardMM Senard Yamauchi Mmes Barba Bensalah Chaqroun Qiu Serizawa Sourisse Winkler Document d’enregistrement universel 2019 du Groupe chapitre 3 Gouvernance et Comité exécutif GroupePROFIL RENAULT60 Directeur général par intérim et Directeur financier du groupe60 5 Directeur des fabrications et de la logistique Alliance et Groupe00 Directeur qualité et satisfaction client Groupe0 Directeur produit et programmes Groupe0 Directeur de l’ingénierie Groupe 50 Directeur régions commerce et marketing Groupe9560Directeur ressources humaines de la prévention et protection de l’immobilier et des services généraux Groupe96508 Directeur des achats de l’Alliance Renault Nissan Mitsubishi et Président Directeur général de Alliance Purchasing Organization9 5 Directeur du design industriel Groupe990 Directeur des systèmes d’information du digital et de la transformation Groupe     Nos opérations dans 5 RÉGIONSNOS PRINCIPAUX ACTIFS5AMÉRIQUESMODÈLE D’AFFAIRES DPEF A Voir section HUMAINES 2 4 1 P33()9( 9 ( ( FINANCIÈRES 4 2P((99 P(( 9 INTELLECTUELLES 1 4P)9 9 33 P 9 9(9 ( ( ENVIRONNEMENTALES 2 3P 9 9 9 3()3 9 3()3 INDUSTRIELLES 1 1 4 4P 9 3 ( 3 SOCIALES ET RELATIONNELLES 2 1 5P 3( ( (9 9 ( 3 (3(9 9 9 9 (9 (9 ( 3(3 ( ( 569 NOS RESSOURCESNOTRE VISION9     AFRIQUE CHINEEURASIEEUROPEMOYEN ORIENT INDE ET PACIFIQUE Voir section CLIENTS ( ( ( 1 4 3 3( 1 4 1P P ( P ) ACTIONNAIRES P ( () 1 3 1P 5 3 3SALARIÉS P ( ( 2 4 1 1P4005 (( 2 4 1 3ENVIRONNEMENT 2 3P)() ( ( P) ( FOURNISSEURS ET PARTENAIRES P 2 5 2P) 1 4SOCIÉTÉ P505( 2 4 3 1P( (( ( 9 4NOTRE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉEModèle d’affairesPROFIL RENAULT     RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR RÉGION 2019CHIFFRES CLÉS55 537 M€3 753 723090990Europe36 516 M€Eurasie7 421 M€Chine127 M€66 %13 %Afrique Moyen Orient Inde Pacifique7 038 M€12 %>1 %MARCHÉ MONDIAL TOUTES MARQUES PAR RÉGION 2019 EN VOLUMEChine24 923 351Amériques (avec les USA)24 660 137Europe17 868 111Afrique Moyen Orient Inde Pacifique17 967 673Eurasie2 801 74542 %27 %20 %3 %MARGE OPÉRATIONNELLE M€POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ M€3 282 (6 4 % du CA )3 854 (6 6 % du CA )3 612 (6 3 % du CA )2 662 (4 8 % du CA )2 416 (retraité) 3 209 (retraité)3 702 1 734 20 %692 694 063Amériques (sans les USA)4 435 M€8 %     ÉVOLUTION DU DIVIDENDE EN EUROS PAR ACTION 3 55 €3 55 €1 10 € (2)()(3 17 4 %((((((((((((((((((Chiffres clé sPROFIL RENAULTRÉPARTITION DU CAPITAL EN %2 91 %9015 00 %03 10 %091 54 %015 01 %9062 44 %0Actionnariat de Renault au 31 décembre 2019RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE EXERÇABLES (1) EN %4 63 %905 09 %0928 69 %9061 59 %0     RENAULT véhicules vendus en 2019 (VP + VU) 5379 09 9 950 5 3 65 6 9030 5 7 5 565 3 6030 5 73 05 065 5373 3059 7967065 565 5 7960 90 76930 3 30 5 53 5 9 0335 3 9 0059 360 09 95 56 33 603073 79 73 655 9 7 3735 DACIAvéhicules vendus en 2019 (VP + VU) 9 0 79 5 5 7 7905073 5 5967 93 769690 995 5 5650 53 9 793 967 53 9 35 5 65079676 609 033 9977693 979099 63 30 655 96 9 39 9 56595 0 6 903 67 690 79 033065 30 5 RSM véhicules vendus en 2019 (VP)9 5 53 5669 6 9030 3 0 5 569 90309 597 769 30 90 3 3 9 5 0 06530 57693000 55 65 0 5 5 769390 55 65 0 579 5 LADA véhicules vendus en 2019 (VP + VU) 9 0 6 90 9 9 76 3 9 65 065509 3 73 076957 509657605 5 9 79 5 79 0769 9 600 3 5 73 7 7605 5 5 05 509 59 56 3 5 9 573 05 63065 59 5 5 56 33 9 3705 39 76979 0967 5353705 35 33705 36775 9 065309 5 790 5 650 05 5 53705 03 790507 05 769 3 39 39 670 030 5 796 3 730 09 6509 ALPINE véhicules vendus en 2019UN GROUPE 5 MARQUESConstructeur automobile depuis 1898 le Groupe Renault est un groupe multimarque Pour répondre aux grands défis technologiques et sociétaux et poursuivre sa stratégie de croissance rentable le Groupe s’appuie sur son développement dynamique à l’international Il mise sur la complémentarité de ses cinq marques (Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine et LADA) son savoir faire pionnier en mobilité électrique et son alliance unique avec Nissan et Mitsubishi Motors Avec une écurie en Formule 1 Renault fait du sport automobile un vecteur d’innovation et de notoriété      ZOE 1er Sites de production mondiaux de l’Alliance179 565 collaborateurs134 pays AVTOVAZUn gr oupe 5 marquesPROFIL RENAULTVéhicules particuliers (VP) Véhicules utilitaires (VU) Châssis moteurs boîtes de vitesses Fonderie Véhicules particuliers (VP) Véhicules utilitaires (VU) Châssis moteurs boîtes de vitesses Fonderie Plateforme logistique Usine de l’Alliance Renault Nissan Batilly (Sovab) Caudan (Fonderie de Bretagne) Choisy le Roi Cléon Dieppe (Alpine) Douai Flins Le Mans Maubeuge (MCA) Ruitz (STA) Saint André de l’Eure (Sofrastock International) Sandouville Villeurbanne Barcelone Cacia Novo Mesto Palencia Séville Valladolid Bursa (Oyak Renault) Izhevsk (AVTOVAZ) Mioveni (Dacia) Moscou Togliatti (AVTOVAZ) Casablanca (Somaca) Chennai (Renault Nissan) Oran Pune Tanger (Renault Nissan) Busan (RSM) Shenyang (RBJAC) Wuhan (DRAC) Shiyan (eGT NEV) Córdoba Cuernavaca (Nissan) Curitiba Envigado (Sofasa) Los Andes (Cormecanica)      179 565COLLABORATEURS134PAYS55 537 M€CHIFFRE D’AFFAIRESLE GROUPE RENAULT DANS LE MONDE DONNÉES À FIN 2019         01Le Conseil d’administration de Renault a choisi comme mode degouvernance une dissociation des fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général depuis le 24 janvier 2019 Une explication détaillée du mode de gouvernance est présentéedans le chapitre 3 1 5 Le Directeur général s’appuie sur le Comité exécutif Groupe (CEG)pour le pilotage de la Direction stratégique du Groupe Le CEGbénéficie du support de l’« Operations Review » (OR) qui a unecomposition plus large Le CEG prend des décisions stratégiques financières etopérationnelles dans la limite de l’objet social et sous réserve despouvoirs que la loi attribue expressément aux assembléesd’actionnaires et au Conseil d’administration Ces décisions se traduisent dans le budget le plan produit lesinvestissements majeurs les projets d’implantation stratégiques Les membres du CEG peuvent assister aux réunions du Conseild’administration Le CEG se réunit une fois par mois Au 1er mars 2020 le CEG est composé des membres suivants  le Directeur général par intérim et directeur financer Groupe  le Directeur Régions Commerce & Marketing Groupe le Directeur des systèmes d’information du digital et de latransformation Groupe  le Directeur de l’ingénierie  le Directeur ressources humaines Groupe  le Directeur produit et programmes Groupe  le Directeur fabrication et logistique Groupe  le Directeur qualité et satisfaction client Groupe  le Directeur des achats de l’alliance Renault Nissan Mitsubishi  le Directeur du design industriel Groupe Ce comité (OR) présidé par le Directeur général est en charge desdécisions opérationnelles et de la revue de la performance au niveaudes Régions des Fonctions et des business units  KPI business  profitabilité programmes et plannings  différents rapports  qualité véhicule électrique véhiculesutilitaires coûts  etc Ce comité se réunit une fois par mois Au 1er mars 2020 l’« Operations Review » est composé des membressuivants  les membres du CEG  les Directeurs des opérations des Régions Europe Eurasie Amériques Afrique Moyen Orient Inde Pacifique Chine  le Directeur performance et contrôle Groupe et Directeur adjointfinancier  le Directeur Alliance développement produit  le Directeur du TdC office Groupe  le Directeur de l’après vente Groupe  le Directeur de la Division des véhicules électriques  le Directeur de l’audit risques et éthique Groupe  le Directeur juridique Groupe  le Directeur stratégie et business développement Groupe  le Directeur de la communication des relations publiques de laresponsabilité sociale de l’entreprise Groupe et de la FondationRenault  le Directeur GMP thermiques et électriques Alliance  le Directeur de la transformation et de l’organisation Groupe  le Directeur général de RCI Banque  le Directeur Alliance des véhicules utilitaires  le Directeur de la stratégie industrielle et Supply Chain Alliance  le Directeur business development Alliance     01(en millions d’euros)201920182017Chiffre d’affaires55 53757 41958 770Marge opérationnelle2 6623 6123 854Part dans le résultat de Nissan Motors2421 5092 791Résultat net – part du Groupe 1413 3025 114Résultat net par action (en euros) 0 5212 2418 87Capital1 1271 1271 127Capitaux propres35 33136 14533 442Total de bilan122 171114 996109 943Dividende (en euros)1 10 (2)3 553 55Position nette de liquidité de l’Automobile y compris AVTOVAZ1 7343 7022 928Free cash flow opérationnel y compris AVTOVAZ153607945Effectif total au 31 12 2019179 565 (dont 46 327 AVTOVAZ)183 002(dont 48 678 AVTOVAZ)181 344(dont 49 771 AVTOVAZ)Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été publiées mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année sur l’autre car(1)elles peuvent intégrer des écarts de périmètre et ou d’évolution de traitement comptable Cf chapitre 4 note 3 de l’annexe aux comptes consolidés Proposition qui sera soumise à l’AGM du 24 avril 2020 (2)(en millions d’euros)20192018VariationMarge opérationnelle Groupe2 6623 612% Chiffre d’affaires Groupe4 8 %6 3 % 1 5 ptdont Automobile hors AVTOVAZ1 2842 204 % Chiffre d’affaires du segment2 6 %4 3 % 1 7 ptdont AVTOVAZ155204dont Financement des ventes1 2231 204(en millions d’euros)20192018VariationIMMATRICULATIONS MONDE* (EN UNITÉS)3 753 723*3 884 295* 3 3 %CHIFFRE D’AFFAIRES GROUPE55 53757 419 3 2 %dont Automobile hors AVTOVAZ49 00251 171 4 2 %dont AVTOVAZ3 1303 040+2 9 %dont Financement des ventes3 4053 208+6 1 %Y compris les ventes de Jinbei & Huasong *     012 91 %Salariés* 15 00 %Nissan3 10 %Daimler1 54 %Autodétention15 01 %État français62 44 %PublicLa part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en (1)compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE 4 63 %Salariés*5 09 %Daimler28 69 %État français61 59 %Public* Voir chapitre 5 2 6 1 En volume et en % du MTM VP + VU incluant Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine Lada et Jinbei & Huasong  VentesPart de marché (en %)1France698 72325 92Russie*508 64729 03Allemagne247 1556 34Brésil239 1749 05Italie220 40310 56Espagne183 26412 47Chine**179 4940 78Royaume Uni109 9524 19Belgique+Luxembourg90 98913 110Inde88 8692 511Corée du Sud86 8595 012Turquie85 05517 813Roumanie72 16537 614Maroc70 28142 415Pologne69 09011 1Incluant AVTOVAZ *Incluant Jinbei & Huasong **     01Dans un marché automobile mondial en recul de 0 8% et une baissedes volumes d’immatriculations des marques de l’Alliance RCI Bankand Services a atteint un taux d’intervention global hors système demise en équivalence (SME) record de 44 2% contre 42 9% en 2018 Le taux d’intervention augmente sur tous les territoires du Groupe +0 5 point en Europe +3 points en Amériques +3 6 points en AfriqueMoyen Orient Inde – Pacifique et +2 8 points en Eurasie RCI Bankand Services confirme également sa bonne intégration dans lespolitiques commerciales des marques de l’Alliance avec un tauxd’intervention qui atteint 45 7% pour les marques du GroupeRenault (+0 9 point versus 2018) et 37% (+1 2 point versus 2018)pour les marques du Groupe Nissan Le volume total de dossiers de financements de véhicules semaintient avec 1 798 432 dossiers financés à fin 2019 générant21 4 milliards d’euros de nouveaux financements soit une hausse de+2 3% par rapport à 2018 L’activité de financement de véhicules d’occasion poursuit sacroissance et atteint 368 409 dossiers en 2019 soit une progressionde 3 7% par rapport à 2018 Cette croissance s’explique parl’enrichissement de notre gamme de services dédiés au véhiculed’occasion ainsi que par le succès des offres locatives Pilier de la stratégie du Groupe l’activité services poursuit sa fortecroissance et franchit un nouveau cap avec 5 1 millions de contratsvendus en 2019 en hausse de 5 2% par rapport à 2018 RCI Bank andServices a ainsi vendu 1 5 service pour chaque véhicule immatriculépar les marques de l’Alliance sur son périmètre d’intervention Les activités du Groupe sont réparties en deux types d’activitésopérationnelles dans 134 pays  l’Automobile avec la conception la fabrication et la distributionde produits via son réseau commercial (entre autres par sa filialeRenault Retail Group)  les véhicules neufs avec plusieurs gammes (VP VU et VE[exclusivement Renault]) sous cinq marques  Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine et Lada Des véhiculesfabriqués par Dacia et RSM peuvent être vendus sous la marqueRenault en fonction des pays les véhicules d’occasion et les pièces de rechange la gamme mécanique Renault activité B to B  les différents services  financement des ventes location entretien et contrats de service Par ailleurs deux participations sont à noter  la participation de Renault dans Nissan  la participation de Renault dans AVTOVAZ La participation dans Nissan est mise en équivalence dans lescomptes du Groupe celle dans AVTOVAZ est consolidée parintégration globale (en % des actions émises)(1) Participation indirecte Renault s a s Entreprises associéesFinancement des ventes Non inclus dans le périmètre de consolidationAutomobile RCI Banque100 %AllianceRostec AutoB V (1)67 61 %RenaultSamsungMotors80 %(1)AVTOVAZ100 %AvtotazRenault SANissanMotor43 4 %Dacia99 4 %Daimler AG1 55 %Renaults a s100 %Autres sociétésindustrielles et commerciales     01Le Groupe Renault conçoit fabrique et vend des véhiculesparticuliers et utilitaires ainsi que des services innovants accessiblesau plus grand nombre sous les cinq marques automobiles que sontRenault Dacia Renault Samsung Motors Alpine et LADA Dans un monde de la mobilité en pleine mutation Renault pense sesproduits et services pour la vie et les usages de ses clients avecaudace et ingéniosité et en plaçant l’humain au centre de sespréoccupations Renault est une marque accueillante et chaleureusequi intègre la joie de vivre et le plaisir au cœur d’une nouvellemobilité plus partagée plus connectée et respectueuse de laplanète Implantée dans 134 pays et distribuée dans 13 000 points de vente la marque poursuit son expansion à l’international et propose unegamme de plus de 30 modèles tous pays confondus Fière de sesracines françaises Renault poursuit son développement àl’international  la gamme de véhicules Renault est conçue pourrépondre au mieux partout aux besoins locaux Cette année a été marquée par les lancements des nouveauxmodèles ARKANA (Russie) TRIBER (Inde) et K Z E (Chine) et par lerenouvellement de CLIO ZOE et CAPTUR (Europe) En 2020 en susdu renouvellement de MEGANE TALISMAN ESPACE (Europe) KAPTUR (Russie) et DUSTER (Amérique latine) Renault ambitionnede déployer un vaste programme d’électrification de l’ensemble dela gamme Pionnier et expert sur le véhicule électrique avec la gamme devéhicules Renault Z E Renault offre à ses clients un large choixcomplémentaire d’énergies et de solutions Avec le lancementd’E TECH nouvelle solution hybride disponible sur ses véhiculesemblématiques Renault répond aux attentes de ses clients en quêtede polyvalence ainsi qu’aux défis de la transition énergétique Sur lesegment B Renault est le seul constructeur à proposer une gammecomplète de véhicules électrifiés avec du 100 % électrique del’hybride et de l’hybride rechargeable Grâce à Renault Pro+ la marque s’engage à simplifier la vie de sesclients professionnels avec des solutions sur mesure Nos véhicules sportifs iconiques Renault Sport utilisent le meilleurde la technologie et proposent des expériences émotionnellescaptivantes à ses clients en complément de notre engagement enF1 laboratoire ultime de nos innovations et de notre savoir fairedans le monde Après avoir proposé en 2018 sa vision de la mobilité partagée avecles concept cars EZ GO EZ PRO et EZ ULTIMO Renault poursuit sesréflexions sur le véhicule du futur – électrique autonome etconnecté – dans le but de répondre aux nouveaux usages et attentesde ses clients à travers le monde Sur le segment des voitures compactes (segments A B et AssimilésVP) Renault offre une large gamme de modèles complémentaires  KWID LOGAN SANDERO SANDERO Stepway TRIBER TWINGO CLIO CAPTUR SYMBOL KWID lancé en octobre 2015 sur le marché indien en 2017 au Brésilet Argentine et 2019 au Mexique et Colombie totalise déjà plus de610 000 ventes Un succès qui est la preuve d’une offre produitinédite crédible et accessible au plus grand nombre… mais aussi dela qualité du dispositif commercial déployé à l’occasion de ceslancements  un réseau motivé parfaitement soutenu par des outilsdigitaux modernes et efficaces KWID confirme ainsi son très fortpotentiel d’expansion mondiale grâce à sa position dans le top 3 enAmérique latine sur le segment A et le lancement cette année de lanouvelle KWID en Inde Sur le segment A des petites citadines TWINGO gagne des pointsgrâce au renouvellement opéré au 1er semestre Plus raffinée tout enconservant son côté fun et agile Nouvelle TWINGO se modernise etadopte désormais la signature lumineuse C Shape À l’extérieurcomme à l’intérieur elle offre de nouvelles options depersonnalisation Elle profite également des dernières innovationsen matière de connectivité avec le nouvel écosystème Renault EASYCONNECT Nouvelle TWINGO est disponible avec trois moteursessence dont le nouveau SCe 75 et son offre EDC unique sur lesegment Pour célébrer ce lancement Renault s’est associé à lamarque de sport français Le Coq Sportif pour créer une série limitéeexclusive Avec son look bleu blanc rouge et son équipementultra complet Nouvelle Renault TWINGO Le Coq Sportif a été unatout clef dans la réussite du lancement commercial Ainsi TWINGOmaintient cette année encore son leadership absolu du segment Aen France (26 3 % de part de segment A en 2019) loin devant sesconcurrentes F500 (14 % part de segment) et P108 (11 2 % part desegment) Elle a même remporté une position en Europe où elle sehisse désormais à la 4e place (7 4 % de part de segment A en 2019)avec des volumes stables Sur le segment B – berline & break l’année 2019 a été marquée parle lancement de nouvelle CLIO (5e génération) en Europe La nouvelleCLIO est en évolution sur le design extérieur pour capitaliser sur lesuccès de Clio IV portée par son design séduisant et unique Clio Vapporte une révolution sur l’intérieur avec son « Smart Cockpit »intégrant les plus grands écrans du segment dans un habitacle aumeilleur niveau en termes de qualité Elle porte aussi une révolutiontechnologique  CLIO est le porte étendard de la stratégie du Groupepour la connectivité (nouveau système EASY LINK connecté avecrecherche d’adresse Google) l’électrification (avec CLIO E TECH en2020  premier Full Hybrid du Groupe Renault) et l’intégration detechnologies d’aides à la conduite plus avancées ouvrant la voie versle véhicule autonome (technologie d’assistance niveau 2 SAE avecl’Assistant Trafic et Autoroute) Durant cette période de lancementindustriel et commercial CLIO a encore consolidé sa 1re place enEurope sur le 1er semestre (MS 10 9 % +1 8 point vs Polo #2) avantque la nouvelle génération ne vienne accroître encore l’avance deCLIO sur le marché lors du 2nd semestre (+2 8 pts vs Polo #2) Surl’année 2019 CLIO réalise ainsi une performance remarquable avec344 000 véhicules vendus et une part de segment de 11 5 % enEurope En France CLIO reste pour la 7e année consécutive levéhicule le plus vendu avec 154 500 véhicules vendus Sur les marchés internationaux CLIO IV a poursuivi sa croissance malgré la volatilité du marché turc CLIO est ainsi leader de sonsegment en Turquie en Algérie ou au Maroc Au total sur l’année 2019 il s’est vendu 430 000 CLIO     01La variante ESTATE va poursuivre sa carrière en parallèle denouvelle CLIO dans une sélection de pays où la clientèle de ce typede véhicules reste suffisante Sur le sous segment en croissance des B crossover après six ans decarrière et déjà plus de 1 5 million d’unités vendues dans le monde Renault a renouvelé CAPTUR en cette fin d’année 2019 NouveauCAPTUR se réinvente tout en gardant le meilleur de son ADN qui afait son succès à travers le monde Toujours plus polyvalent personnalisable et faisant la part belle à la modularité NouveauCAPTUR grandit de 11 cm transforme son design extérieur quidevient plus affirmé et révolutionne son design intérieur enintroduisant le « Smart Cockpit » dans un habitacle offrant commesur Nouvelle CLIO une qualité au meilleur niveau La révolution estaussi technologique  Nouveau CAPTUR s’inscrit dans la stratégie duGroupe sur la connectivité (avec le nouveau système EASY LINK) surle véhicule autonome (avec l’Assistant Trafic et Autoroute– assistance de niveau 2 SAE) et sur l’électrification En effet en2020 Nouveau CAPTUR E TECH plug in hybrid sera le 1er véhiculehybride rechargeable du Groupe Renault Véhicule à vocationmondiale Nouveau CAPTUR sera commercialisé dans plus de70 pays dont la Chine où les ambitions du Groupe sont fortes Malgré un contexte concurrentiel toujours très agressif CAPTUR 1 asu conserver son leadership en 2019 sur ses principaux marchés même dans sa dernière année de commercialisation  en EuropeCAPTUR 1 continue d’occuper la 1re place (avec 11 5 % de part desegment B – crossover avec des volumes croissants de216 400 véhicules en 2019) Le véhicule reste plébiscité par nosclients et contribue toujours fortement à l’image de la marque DUSTER est également un véritable succès dans les marchésinternationaux grâce à sa robustesse son habitabilité sa fiabilité etses équipements adaptés aux besoins de différents marchés AinsiDUSTER représente une part significative des ventes VP àl’international (principalement en Inde Russie et Amérique latine) avec plus de 1 405 000 ventes depuis son lancement et se plaçantdans le top 3 du segment C SUV en Russie et en Amérique latine Visant à renforcer son image comme marque leader des SUV enRussie Renault a tourné une nouvelle page de l’histoire de sadéclinaison Stepway (SANDERO Stepway LOGAN Stepway etDOKKER Stepway) L’ensemble de ces modèles est équipé dunouveau système multimédia MediaNav Evolution avec ReplicationSmartphone AndroidAuto® et CarPlay® Cette fonctionnalité offre lapossibilité aux consommateurs d’interagir plus facilement avec leursmartphone via l’écran du tableau de bord Le renouvellement du segment B se poursuit en Amérique latine avec les nouvelles phases de SANDERO LOGAN et STEPWAY lancées en août 2019 au Brésil Ces véhicules embarquent désormaisun contenu technologique actualisé  la nouvelle boîte de vitessesCVT le système multimédia MediaNav Evolution avec ReplicationSmartphone AndroidAuto® et CarPlay® Ces dernières offrent un design intégrant les éléments stylistiquescaractéristiques de la marque Renault  signature lumineuse avant &arrière et nouvelle calandre Après la Russie en 2016 KAPTUR CAPTUR a fait son entrée en 2017sur les différents marchés d’Amérique latine et d’Inde Fabriqué dansles usines de Moscou Curitiba et Chennai KAPTUR CAPTUR SUV dusegment C cohabite avec DUSTER de manière très complémentairegrâce notamment à son design très attractif et des caractéristiquesproduit adaptées aux exigences de ces marchés KAPTUR CAPTURconfirme son fort potentiel d’expansion mondiale avec plus de226 000 ventes Renault est le premier constructeur généraliste à lancer uncoupé crossover En effet ARKANA est une fusion parfaite entrel’élégance d’un Sedan et la robustesse d’un SUV  un conceptinnovant et précurseur avec les attributs de la marque Renault pourrépondre aux nouvelles aspirations du marché russe Ce concept ades ambitions internationales  Chine et Corée du Sud pourcommencer Ce coupé crossover est destiné à devenir leporte drapeau de la marque en Russie Aujourd’hui Renault y afficheune part de marché record de 8 5 % grâce au succès de RenaultKAPTUR et DUSTER Le lancement d’ARKANA devrait lui permettred’atteindre les 10 % de part de marché Le segment C représente 36 7 % du marché mondial en 2019 et40 3 % en Europe où Renault est dans le top 10 (après VW Peugeot Bmw Ford Opel Skoda Toyota Mercedes…) avec 5 1% de part desegment et plus de 323 000 véhicules vendus soit une diminution de 7 7 % vs 2018 Le segment C SUV continue depuis 10 ans sa progression constanteau niveau mondial avec +1 6 % sur 2019 En Europe la hausse du segment C SUV représente +11 % avec plusde 2 5 millions de véhicules vendus ce qui représente 41 % desventes du segment C Nouveau KADJAR est arrivé dans les showrooms en janvier 2019 avecun restylage qui rend son design plus moderne et plus attractif encore Son intérieur a lui aussi évolué en offrant plus de confort et une qualitéperçue en nette hausse Nouveau KADJAR bénéficie également d’unegamme de motorisations (essence & diesel) efficiente et compétitivequi satisferont les normes européennes en 2020 En s’appuyant sur ses deux principaux atouts (design extérieur etconfort) et dans un marché de plus en plus concurrentiel KADJARs’est vendu à plus de 124 000 unités dans le monde en 2019 Pour KADJAR en Europe c’est plus de 109 000 ventes réalisées etune part de segment de 4 3 % en 2019 Dans certains marchésmajeurs il réalise une bonne performance comme en France où lemodèle est top 3 avec une part de segment de 8 5 % et plus de28 000 immatriculations Le segment C HATCH dans le monde baisse en 2019 de 16 2 % ainsiqu’en Europe de 5 4 % Le segment C ESTATE quant à lui progresse de17 9 % dans le monde et baisse de 0 1 % en Europe Le segmentHATCH+ESTATE représente en 2019 41 2 % du segment C oùMEGANE se positionne à la 9e place avec une part de segment de 4 8 %( 0 18 point vs 2018) et 126 000 véhicules vendus en Europe (VP) En 2019 MEGANE HATCH baisse en France mais reste top 2(32 868 véhicules vendus hors société) avec 16 2 % de part desegment (+1 36 pt vs 2018) MEGANE est également parmi le top 5en Espagne 7 1 % de part de segment ( 0 12 pt vs 2018) MEGANEEstate top 2 au Portugal 17 6 % de part de segment ( 2 40 pts vs2018) 2e en France à 23 0 % de part de segment ( 0 80 pt vs 2018) et3ème en Espagne à 9 4 % de part de segment ( 0 06 pt vs 2018) MEGANE Sedan est leader de son segment en Turquie avec plus24 000 unités vendues dans l’année Avec 172 144 unités vendues (VP+VU) dont 126 065 en Europe (VP)et 131 356 en incluant le VU MEGANE dans ces trois carrosseries est le plus gros volume de ventes du segment C pour Renault Le modèle est très apprécié de ses acheteurs par son design sonniveau d’équipement et son confort D’ailleurs le design continue àêtre la première raison de choix du modèle dans un segment où lapremière raison d’achat en moyenne est la fidélité à la marque     01En 2020 Nouvelle MEGANE sera lancée au printemps et continuera deséduire grâce à un design encore plus attractif et de nouvellestechnologies embarquées Son offre de moteurs toujours plus aboutierépondra aux attentes de nos clients en termes d’agrément etd’environnement Ainsi Nouvelle MEGANE Estate inaugurera lapremière motorisation hybride rechargeable de l’histoire de MEGANE Avec SCENIC Renault résiste face à ses concurrents sur un segmentC MPV en baisse de 20 5 % en Europe marché essentiel du modèle Le segment représente 7 4 % du segment C en Europe en 2019 L’année passée SCENIC a séduit 77 830 clients sur le continent avec16 8 % de part de segment (+0 91 pt vs 2018) Leader du segment enFrance Belgique et Italie il occupe ainsi la 1re place du marchéeuropéen des C MPV SCENIC en France (35 810 véhicules vendus) représente une part desegment de 42 1 % (+4 87 pts vs 2018) En Belgique SCENIC(9 232 véhicules vendus) atteint une part de segment de 36 7 %(+6 41 pts vs 2018) Pour continuer d’accroître son attractivité SCENIC bénéficiera en2020 d’un rafraîchissement de son design ainsi que des moteurs misà jour et toujours plus efficients afin de répondre aux normeseuropéennes en vigueur KANGOO produit à Maubeuge (France) a tardé en 2019 à bénéficierdes nouveaux moteurs diesel Blue dCi et régresse ainsi à la 8e placedu segment Combispace en Europe KANGOO VP est commercialisédans 35 pays avec de beaux succès comme au Maroc où le modèleaugmente encore sa part de segment Combispace en 2019 KANGOOZ E Concept showcar préfigurant la future génération a étéprésenté en version utilitaire électrique et son design athlétique a ététrès remarqué suscitant l’enthousiasme pour les versions VP à venir Avec sa gamme complète de véhicules haut de gamme Renaultcouvre aujourd’hui l’ensemble des segments de la catégorie  monospace avec ESPACE berline avec TALISMAN égalementdisponible en version break pour l’Europe ainsi que le SUV avecKOLEOS Ces trois modèles assurent aussi une large couverturegéographique avec environ 60 % des ventes réalisées en Corée (SM6et QM6) et Chine (KOLEOS) Nouveau Renault ESPACE – commercialisé en mars 2020 – apportedes nouveautés pour toujours mieux répondre aux besoins de laclientèle haut de gamme grâce à  son design  Nouveau Renault ESPACE conserve sa silhouette decrossover et renforce les codes du monde des SUV (nouveaubouclier avant plus affirmé nouvelles jantes 20 pouces nouveauski arrière) Nouveau Renault ESPACE intègre pour la premièrefois dans la gamme Renault des feux adaptatifs LED MATRIXVision qui apportent design et technologie À l’intérieur NouveauRenault ESPACE se dote de la nouvelle interprétation design de lagriffe haut de gamme INTIALE Paris Cette version représente55 % des versions vendues  son expérience de conduite unique  Nouveau Renault ESPACEbénéfice toujours de MULTI SENSE avec 4 modes de conduiteuniques et peut également être couplé au châssis à 4 rouesdirectrices 4CONTROL complété par l’amortissement piloté Nouvel ESPACE apporte également de nouvelles aides à laconduite comme l’assistant de trafic et autoroute qui constitueune première étape vers le véhicule autonome en combinantrégulateur adaptatif et assistant de maintien dans la voie  expérience de mobilité connectée Il intègre ici le nouveausystème multimédia Renault EASY LINK qui s’affiche sur un écrancentral de 9 3 pouces et bénéficie d’un affichage numérique« Driver Display » 10 2 pouces au tableau de bord sa connectivité  Nouveau Renault ESPACE bénéficie del’écosystème Renault EASY CONNECT qui offre une nouvelleRenault ESPACE offre du confort à l’ensemble des passagers jusqu’à7 places avec ses sièges enveloppants de la luminosité avec sonpare brise panoramique du volume de chargement Il estl’incarnation du confort classe affaires Renault ESPACE réalise 10 061 ventes en 2019 avec 10 2 % de partde marché sur sa catégorie en Europe (pas de direction à droitecommercialisée) Il est premier de cette catégorie en France Italie etPays Bas TALISMAN se situe sur le segment très concurrentiel des grandesberlines et breaks statutaires (segment D « conduite basse » représentant la moitié du segment D en Europe) Pour séduire sesclients potentiels qu’ils soient des particuliers ou des cadresd’entreprises TALISMAN bénéficie de quatre points forts  un style affirmé et élancé qui apporte des touches de sensualitélatine tout en respectant les codes stricts des berlines tricorps (oudes breaks) du segment TALISMAN est d’ailleurs choisie à 43 %pour son design ce qui en fait la 1re raison de choix de nos clients au dessus de ses principales concurrentes  un habitacle généreux et confortable avec des sièges avantinspirés de la classe affaires des avions  confection soignée etprestations les plus complètes de la catégorie  massage chauffage ventilation  un plaisir de conduite immersif  la technologie MULTI SENSE suitles envies du conducteur Seule berline du segment D à disposerdu système à 4 roues directrices 4CONTROL (de surcroît associéavec l’amortissement piloté) TALISMAN se caractérise par uncomportement routier combinant agilité et sécurité dynamismeet confort Cet équipement est d’ailleurs plébiscité par nos clients puisqu’il équipe 40 % des versions vendues en Europe y comprissur la Série Limitée S Edition lancée cette année  une gamme élargie et renouvelée de motorisations efficientes etpuissantes répondant aux normes WLTP  deux moteurs turboessence avec FAP (TCe EDC de 160 à 225 ch) et quatre turbo dieselà technologie SCR (Blue dCi à boîte manuelle et automatique EDCde 120 ch à 200 ch) conciliant plaisir et efficience avec desconsommations et émissions de CO2 et de NOx maîtrisées En 2019 Renault TALISMAN Berline et ESTATE réalisent en Europe15 994 unités et 4 % des ventes de leur catégorie hors pays directionà droite hors marques de luxe et premium et se classent ainsi en8e place TALISMAN dépasse aussi les frontières de l’Europe notamment dans les pays du Golfe en Turquie et au Maroc où elleconnaît un grand succès en tant que vaisseau amiral de la marque Commercialisé dans 88 pays Nouveau Renault KOLEOS est le plusinternational des véhicules haut de gamme avec 73 % des ventes enAsie Pacifique (avec 47 640 en Corée du Sud 11 316 en Chine) avec14 % des ventes en Europe mais aussi dans la région Amériques (4 %) Afrique Moyen Orient (3 5 %) Il s’est vendu à 80 827 exemplaires en2019 Nouveau KOLEOS a permis de mettre à jour les points fortssuivants  son design  SUV aux larges épaules et aux flancs musclés Nouveau Renault KOLEOS s’est enrichi d’un nouveau bouclieravant une nouvelle calandre un nouveau ski arrière Le design estla 1re raison de choix de Nouveau Renault KOLEOS dansl’ensemble des Régions où il est commercialisé      01son intérieur raffiné et son confort à bord  Nouveau RenaultKOLEOS s’est doté de la nouvelle interprétation design de la griffehaut de gamme INTIALE Paris Cette version représente 45 % desversions vendues Nouveau Renault KOLEOS offre du confort àl’ensemble des passagers  à l’avant avec des sièges chauffants massants ventilés à l’arrière avec une habitabilité inégalée  des nouveaux moteurs  en Corée du Sud QM6 s’est enrichi d’unmoteur GPL offre unique sur le segment en Europe NouveauKOLEOS s’est enrichi de moteurs plus puissants Renault avec TRAFIC VP s’illustre aussi sur le transport de personnesavec le renouvellement de sa gamme Combi Bus et SpaceClassmi 2019 permettant ainsi de transporter jusqu’à 9 personnes dansdes conditions de confort et de prestation exceptionnelles  volumeet modularité sans compromis sur le confort ni sur le nombre deplaces assises disponibles Le haut de gamme SpaceClass est un véritable salon mobile pourune expérience à bord améliorée qui propose jusqu’à 6 places enface à face (meilleur rayon aux genoux du marché) siègesindividuels coulissants pivotants et amovibles table coulissante…Renault TRAFIC VP bénéfice outre son nouveau design d’unegamme élargie et renouvelée de motorisations efficientes répondantaux normes WLTP avec un moteur diesel 2 0 l développant jusqu’à170 ch et une boîte automatique EDC6 Commercialisé dans plus de 40 pays Renault TRAFIC VP représenteprès de 15 % des ventes de TRAFIC dans le monde avec 15 084 ventesen 2019 Le Groupe Renault poursuit son développement dans les véhiculesutilitaires sous la marque Renault mais aussi dans le cadre departenariats industriels avec Opel Nissan Renault Trucks Daimleret depuis 2016 avec Fiat pour la production du fourgon TALENTO Le partenariat avec Nissan s’est renforcé en 2019 avec la productionde la fourgonnette NV250 à l’usine de Maubeuge Renault a lancé fin 2015 la marque expert Renault Pro+ pouraccompagner le client professionnel partout dans le monde enidentifiant les produits et services qui lui sont dédiés Le réseauspécialisé Renault Pro+ est le fer de lance de la marque expert Ceréseau spécialisé est aujourd’hui composé de 633 points de venterépondant à des standards adaptés aux attentes des clientsprofessionnels et démontrant année après année son efficience il afêté ses 10 ans en 2019 Le groupe Renault réalise une très bonne performance commerciale2019 avec 624 289 ventes de VU (inclus JINBEI) soit 6 04 % de partde marché mondiale (hors Amérique du Nord) le Groupe établit unenouvelle référence l’international représente 42 9 % des ventes VUmondiales En Europe hors pick up la marque Renault bat encore une fois sonrecord avec 319 277 ventes et reste un solide leader avec 15 7 % dumarché VU Hors Europe les ventes VU du Groupe résistent bienmalgré les chutes des marchés argentins et turcs Renault est top 2hors pick up sur les 4 principaux marchés d’Amérique latine La gamme VU de Renault offre des véhicules de 1 6 t à 6 5 t et de 2 à22 m3 en essence diesel et véhicules électriques (TWIZY Cargo ZOESociété KANGOO Z E et MASTER Z E ) Renault est le leadereuropéen des ventes de VU VE avec 42 4 % de parts de marché grâce à KANGOO Z E best seller avec presque 10 077 ventes (soitune croissance de +20 %) et ZOE VU Sur le segment des fourgonnettes (poids < 2 t) KANGOO Expressreste une référence incontournable du marché KANGOO Express etKANGOO Z E sont top 2 en Europe avec 16 % de part de segmentfourgonnettes KANGOO Z E – le modèle électrique – après avoirdoublé ses ventes en 2018 en mettant à profit sa batterie 33 kWh s’octroie 36 6 % de parts de marché des VU électriques Au global VP+VU fort de ses 12 ans d’âge KANGOO totalise en 2019près de 125 880 ventes au niveau mondial KANGOO Z E Concept aété présenté en version utilitaire électrique préfigurant la futuregénération devant sortir courant 2020 En Amérique latine la nouvelle génération de KANGOO produite àCordoba (Argentine) et lancée mi 2018 subit la conjonctureéconomique très défavorable en Argentine mais remporte dessuccès sur de nouveaux territoires comme le Mexique Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6 5 t) Renault poursuit sonoffensive en s’appuyant sur une toute nouvelle gamme TRAFIC etMASTER commercialisée depuis septembre 2019 Avec212 048 unités la gamme des fourgons vendus sous marque Renaultbat en 2019 un nouveau record historique de ventes franchissantpour la 3e année consécutive la barre des 200 000 unités Plusparticulièrement MASTER enchaîne un quatrième record annueld’affilée (108 759 ventes hors Renault Trucks) TRAFIC est un fourgon polyvalent revisité au design intérieursublimé et extérieur expressif (projecteurs full Led et signaturelumineuse) avec de nouvelles motorisations 2 0 l offrant jusqu’à170 ch et 380 Nm et une boîte automatique EDC6 Toujours plus confortable et véritable bureau mobile adapté àl’usage des professionnels TRAFIC affiche des dimensions recordsen longueur utile (4 15 m) et un volume allant de 5 2 à 8 6 m3 TRAFIC est décliné en 275 versions du fourgon au plancher cabinesans oublier les cabines approfondies ou les nombreuses variantesde tôlage et de vitrage de longueurs ou de hauteurs Renault TRAFIC dépasse en 2019 la barre des 100 000 ventesannuelles (102 289 unités) et maintient sa 3e position sur le segmentdu Fourgon Compact VU en Europe (avec une part de segment de15 2 %) Renault TRAFIC est fabriqué dans l’usine de Sandouville (France) Sur le segment des Grands fourgons Renault MASTER propose unenouvelle face avant plus imposante et plus robuste un intérieurtotalement renouvelé de nouveaux systèmes d’Assistance à laConduite Avancés (ADAS Advanced Driver Assistance Systems) etde nouvelles motorisations plus puissantes et sobres Il simplifie lavie de ses utilisateurs grâce à de nouveaux équipements innovants(tablette extractible en planche de bord boîte à gants tiroir chargeur de smartphone à induction et inédit sur le segment le rearview assist un assistant de surveillance de la vision arrière Renault MASTER propose une offre « sur mesure »  plus de350 versions quatre longueurs trois hauteurs fourgon combi plancher et châssis cabine traction et propulsion… offrant de 8 à22 m3 de volume utile En termes de motorisations Renault MASTER est doté d’unenouvelle gamme de motorisations 2 3 l dCi encore plus adaptée àl’usage des professionnels Ces motorisations répondent désormaisaux normes Euro 6d temp Euro VI (selon version) et disposent toutesde la technologie Twin Turbo Elles affichent une puissance en haussejusqu’à 180 ch et un couple en hausse jusqu’à 400 Nm pour plus dedynamisme et de réactivité Elles offrent un gain de consommationsignificatif allant jusqu’à 1 l 100 km (valeurs NEDC corrélées)     01Renault MASTER est fabriqué dans l’usine de Batilly (France) et dansl’usine de Curitiba (Brésil) Il est commercialisé dans près de 50 pays En Europe la part de segment Grands Fourgons VU se situe à 14 % (y compris ventes de Renault Trucks) ce qui permet à RenaultMASTER de consolider sa place sur le podium À l’international Renault MASTER se place en 2019 en position de leader sur desmarchés stratégiques parmi lesquels le Brésil (47 2 % de part desegment) MASTER maintient sa position sur le podium au Maroc(25 6 % de part de segment) en Australie (15 7 %) ou encore enArgentine (16 4 %) Renault MASTER poursuit par ailleurs son expansion internationaleavec le lancement particulièrement prometteur intervenu enoctobre 2018 en Corée du Sud où 3 224 unités ont été vendues en2019 Le marché des pick up représente un potentiel de conquête denouveaux marchés et clients comme le démontrent ALASKAN etOROCH qui confirment l’offensive de Renault  16 % de volume enplus qu’en 2018 ALASKAN est présent en Amérique avec laColombie 3 1 % de part de segment au Chili et Pérou maiségalement en Europe où le modèle a une part de segment de 0 6 %au moment de la transition vers la gamme E6dTemp OROCH bat son record de vente avec 36 729 unités en 2019 avec desvolumes de production contraints Il est en tête de son segment enArgentine en Colombie deuxième au Chili et au Mexique Au Mexique les ventes de Renault OROCH progressent de 78% à7527 unités et une part de marché LCV de 3 4 % pour la premièreannée pleine du modèle En Argentine OROCH confirme son leadership avec 36 1 % de partde segment Au Brésil OROCH résiste bien avec 13 360 ventes soit le mêmeniveau qu’en 2018 et une part de marché LCV de 3 4 % En 2019 le marché électrique continue à être en pleine croissance enEurope avec une augmentation des volumes de +75 % vs 2018 Lacroissance du marché s’accélère avec de plus en plus de concurrentsrentrant sur le marché Le Groupe Renault reste un acteur majeur du marché VE avec uneposition dominante dans plusieurs pays Le Groupe atteint unematurité technique et commerciale sur ce segment En 2019 leGroupe Renault démarre le renouvellement et l’extension de sagamme véhicule électrique chaque année jusqu’à 2022 le GroupeRenault annoncera au moins un nouveau lancement de véhiculeélectrique En 2019 la gamme en Europe est renouvelée avec lelancement de la nouvelle ZOE Avec une nouvelle batterieaugmentant son autonomie WLTP jusqu’à 395 km un nouveaumoteur plus puissant un design renouvelé la nouvelle ZOE annoncele début d’une offensive produit du groupe Renault à venir sur lemarché européen Grâce à ce renouvellement la nouvelle ZOEcompte affirmer sa position de véhicule électrique le plus vendu enEurope Par ailleurs Renault maintient son leadership en Europe entermes des ventes cumulées de VE depuis 2010 Sur le segment des véhicules utilitaires électriques KANGOO Z E demeure pour la neuvième année consécutive de très loin leader enEurope avec 37 % de part de segment électrique Fin 2019 le cumuldes ventes en Europe du KANGOO Z E est de 47 000 véhicules Le Groupe Renault continue également d’augmenter ses ventes àl’international En 2019 le Groupe a vendu ses véhicules électriquesdans 35 pays hors Europe Dans cette démarche de développementdans les nouveaux marchés la Renault TWIZY est désormaisfabriquée en Corée le pays où le modèle a montré le plus depotentiel Depuis le lancement du programme électrique Renault le Groupe avendu plus de 252 000 véhicules électriques en Europe et plus de 273 550véhicules électriques dans le monde (181 893 ZOE 48 821 KANGOO Z E 10 600 FLUENCE Z E SM3 Z E 2 658 K ZE 29 118 TWIZY et409 MASTER Z E ) Les bonnes performances du Groupe Renault s’inscrivent dans lastratégie globale de l’Alliance Depuis 2010 l’allianceRenault Nissan Mitsubishi a vendu plus de 800 000 véhicules100 % électriques une performance qui lui permet de se mainteniren première position sur le marché mondial des VE Au niveau monde le marché 100 % électrique a fortement augmenté(+11 % en Chine et +75 % en Europe vs 2018) Le principal marché duVE dans le monde est la Chine (60 % du marché mondial) Afin derépondre au besoin croissant de ce marché le Groupe Renault aprésenté en octobre 2018 le showcar Renault K Z E En 2019 laprésentation du véhicule de série et ses premières livraisons ontdémarré en octobre Le lancement de ce produit avec une forteambition apporte également une innovation sur son mode decommercialisation en s’appuyant sur plusieurs partenariats permettant d’élargir notre couverture réseau sur ce vaste pays Le marché européen reste le deuxième marché du VE dans le monde etdouble presque de taille suivi par le marché américain qui a connu unecroissance de plus de 23 % En 2019 Le marché européen a atteint unnouveau record avec plus de 382 000 véhicules électriques vendus LaNorvège reste le 1er marché européen de véhicules électriques entermes de volume et de part de marché  plus d’un véhicule sur troisvendus y est électrique L’Allemagne devient le 2e marché européen duvéhicule électrique suivi de très près par la France Pour le Groupe Renault les marchés les plus importants sont laFrance l’Allemagne la Norvège le Royaume Uni et la Suède Le développement du marché électrique est aussi lié auxinfrastructures Le nombre de bornes électriques a été multipliédans certaines régions pour satisfaire la demande croissante desutilisateurs On trouve dans plusieurs pays un réseau de bornes derecharge rapide qui couvre quasiment 100 % des autoroutes Afin de faciliter l’utilisation du véhicule électrique Renault continue dedévelopper des services connectés innovants Avec le lancement de lanouvelle ZOE Renault lance sa nouvelle application MyRenaultregroupant l’ensemble des services connectés liés au véhiculeélectrique De plus cette application apporte de nouveaux services telsqu’un planificateur de trajet incluant les besoins et le temps de charge une fonctionnalité pour retrouver sa voiture ou bien une navigationqui continue votre trajet une fois descendu de votre véhicule Renault s’investit également dans le développement del’écosystème qui favorise – et qui est encouragé par – ledéploiement à grande échelle de la mobilité électrique À titred’exemple le Groupe a mis en place avec ses partenaires dessolutions qui permettent de réutiliser les batteries usagées pourdifférents types d’usage  le stockage d’énergie à domicile desstockages d’énergie intelligents pour les énergies renouvelables oumême pour un usage maritime en électrifiant des bateaux     01Aujourd’hui pilier du groupe Renault la marque Dacia remonte à1966 avec la fabrication sous licence de modèles Renault enRoumanie À la privatisation de cette entreprise d’État Renaultacquiert 51 % du capital en 1998 puis 99 3 % en 2004 Soit l’annéemême du lancement de LOGAN véhicule au cœur de la stratégie deconquête des marchés émergents Fruit d’une étroite collaboration entre les équipes d’ingénierieroumaines et celles basées au Technocentre Renault ce programmes’inscrit dès l’origine en rupture avec l’industrie automobile etconstitue aujourd’hui encore l’essentiel de son ADN En repensant la conception de l’automobile la marque propose eneffet des voitures fiables et modernes à un prix abordable Uneéquation qui fait – et continue de faire – le succès de la marque Avec le lancement de DUSTER Dacia confirme en effet son audaceet sa capacité à bousculer les codes en lançant un véritable SUVhabitable et polyvalent pour le prix d’une berline compacte Dans un contexte de segmentation de la société occidentale unepart grandissante de consommateurs fait aujourd’hui le choixd’acheter moins mais mieux de payer le juste nécessaire Cecomportement se traduit par un intérêt relatif pour la course à lanouveauté technologique afin de ne garder que le meilleur de ce quel’automobile a à offrir  la liberté de se déplacer De fait le positionnement de la marque Dacia repose sur l’idée deservir les besoins essentiels de ces clients pragmatiques sans pourautant renier toute forme de modernité La marque est présente dans 44 pays en Europe au Maghreb enTurquie et en Israël Aujourd’hui avec des modèles emblématiques tels que DUSTER et SANDERO et un esprit de communauté fort Dacia a déjà séduit plus de 6 3 millions de clients depuis 2004 annéede lancement de LOGAN premier véhicule du renouveau de lamarque Dacia par le Groupe Renault  la marque poursuit sa croissance (ventes en hausse de +5 1 % vs2018) et établit un nouveau record de ventes à 736 570 véhicules s’appuyant sur sa gamme complète avec DUSTER SANDERO SANDERO Stepway LOGAN LOGAN MCV LODGY et DOKKER  la marque est leader en Roumanie en Bulgarie et au Maroc  en Europe Dacia a réalisé un double record de volume(564 864 immatriculations à fin 2019 +10 4 %) et de parts demarché (3 2 % +0 3 pt) SANDERO se place à la 1re place dumarché à particuliers et DUSTER à la 2nde place Dacia propose une gamme de véhicules robustes et fiables disposant d’une garantie 3 ans 100 000 km L’offre commercialeDacia (niveaux d’équipements politique de prix) est limpide pour unachat le plus simple possible Les équipements et prestations desvéhicules conçus au juste nécessaire sont faciles à utiliser et àentretenir Les clients Dacia bénéficient d’un rapporthabitabilité prix incomparable La gamme Dacia permet notammentà un grand nombre de clients venus du marché du véhiculed’occasion d’accéder à un véhicule neuf Deux ans après le lancement de la nouvelle génération DUSTERpoursuit sa success story en conservant sa position de leader dusegment SUV sur le marché à particuliers en Europe Un prix toujoursimbattable des équipements bien pensés tels que le systèmecaméra multivues et la carte mains libres associés à ses capacités4x4 séduisent toujours plus de clients Avec un design revisité fin 2016 la gamme LOGAN LOGAN MCV SANDERO et SANDERO Stepway réalise encore une annéecouronnée de succès avec près de 350 000 ventes La série limitéeTechroad transversale à tous les modèles de la gamme lancée endébut d’année a rencontré un vif succès en représentant plus de10% des ventes de la marque Le monospace Dacia LODGY propose une habitabilité et unemodularité accrues au meilleur niveau des monospaces du segment Cpour le prix d’un monospace du segment B et apporte une réponseadaptée aux familles habituellement clientes de voitures d’occasion Avec sa version Stepway LODGY affiche un tempérament musclé etadopte une forte personnalité en s’inspirant de l’univers crossover DOKKER le Combispace 5 places pratique et polyvalent et DOKKERVan sa version utilitaire ont réalisé une excellente année recordavec plus de 90 000 ventes et principalement sur le segmentCombispace en Europe en en conquérant la 3e place Au delà du succès commercial Dacia a su fédérer de nombreuxclients autour de « l’achat malin » Dans de nombreux pays les clients se rassemblent pour échanger etpartager autour de valeurs communes  liberté d’esprit simplicité etgénérosité Ces événements communautaires prennent chaqueannée plus d’ampleur Il s’agit de véritables moments de convivialitéqui permettent un lien fort entre les clients et la marque Sur lesréseaux sociaux les clients Dacia témoignent aussi largement deleur engagement à la marque sur Facebook créant ainsi unevéritable communauté qui ne cesse de croître et qui a célébré cetteannée ses 5 millions de membres Créée en 2000 la marque Renault Samsung Motors (RSM) estcommercialisée exclusivement en Corée du Sud avec une gamme decinq berlines (dont une 100 % électrique) et deux SUV Particulièrement réputée pour sa qualité de service RSM se classeen 2019 leader en satisfaction client pour la dix huitième annéeconsécutive en vente et pour la quatrième année consécutive enaprès vente Les volumes de la marque s’élèvent à 79 081 unités en 2019 avecune part de marché de 5 2 % Du côté des berlines SM3 couvre le segment C et existe égalementen version électrique SM3 Z E La berline SM6 est étroitement dérivée de la Renault TALISMAN Lesdeux véhicules ont été développés en parallèle par les deux centresd’ingénierie de Renault Technologies Korea à Séoul et duTechnocentre Renault en France Commercialisée en mars 2016 laSM6 a connu un succès immédiat qui s’est prolongé en 2017 et 2018 SM6 a réalisé 16 263 ventes en 2019 soit 7 8% de part de segment àla 4e place de celui ci juste derrière les marques locales enattendant l’arrivée de la SM6 phase 2 l’an prochain La berline SM5 demeure commercialisée et fait office de modèled’entrée de gamme pour la SM6 Ses volumes ont continué à être àun bon niveau en 2019 avec 3 200 unités vendues     01Sur le segment des grandes berlines de luxe la marquecommercialise SM7 équipée de moteurs V6 et intégrant lesdernières technologies de l’alliance Renault Nissan Mitsubishi Pourcelle ci les volumes 2019 dépassent 3 800 unités Du côté des SUV la gamme comprend QM3 (4 702 ventes) qui seraremplacé en 2020 par Nouveau CAPTUR développant ainsi leportefeuille de modèles commercialisés en Corée du Sud sous lamarque Renault et QM6 lancé le 1er septembre 2016 Vendu sous lamarque Renault Samsung Motors QM6 se positionne dans lesegment D SUV En 2019 il s’en est écoulé 47 640 unités en haussede 44 4% par rapport à 2018 notamment grâce à l’arrivée d’uneversion GPL du nouveau niveau de finition haut de gamme Premièreet d’un restylage de mi carrière QM6 maintient sa 3e place dans sacatégorie avec 21 7% de part de segment (+7 85% versus 2018) dans un marché dominé par les acteurs locaux En décembre 2019 QM6 a pris la tête du segment sur le mois isolé enregistrant unrecord jamais atteint depuis le lancement du modèle en 2016 avec7 558 ventes et prenant ainsi la tête du segment devant les marqueslocales Alors que QM3 est importé d’Europe tous les autres modèles de lamarque RSM sont fabriqués dans l’usine de Busan Illustrant lessynergies de l’Alliance cette usine produit également pour Nissan lemodèle ROGUE exporté vers l’Amérique du Nord pour un total aucours de l’exercice 2019 de 69 880 unités (ce modèle partage laplate forme des RSM QM6 et Renault KOLEOS) Alpine est la marque sport premium du Groupe Renault 2019 a étéune année record pour Alpine avec plus de 4 500 véhicules vendus enEurope au Japon à Singapour et en Australie En 2019 Alpinecomplète son offre A110 – modèle multi récompensé par la pressedont la gamme se compose de l’A110 Pure l’A110 Légende – avec lelancement de l’A110S L’A110S propose une expérience de conduiteintensément Alpine avec une puissance moteur de 292 chevaux etun châssis travaillé pour apporter toujours plus d’efficacité La compétition dans ses gènes Alpine complète cette année ladeuxième saison de son championnat mono marque l’Alpine ElfEuropa Cup Développée avec son partenaire compétition Signatech elle fait étape sur les plus beaux circuits européens Pour les pilotesles plus aguerris Alpine propose l’A110 GT4 une version decompétition également développée par Signatech En 2019 Alpine aannoncé le lancement de l’A110 Rally renouant ainsi avec le passévictorieux de la marque dans cette discipline L’équipe Signatech Alpine gagne une nouvelle fois le Championnatdu monde d’Endurance dans la catégorie LMP2 avec à la clé unevictoire aux 24 Heures du Mans soit sa troisième victoire en quatreparticipations à cette course mythique Leader emblématique du marché russe depuis 50 ans LADA est lacinquième marque du Groupe Renault depuis fin décembre 2016 datede la prise de contrôle par Renault de la JV Alliance Rostec Auto b v Les véhicules LADA sont conçus produits et vendus par AVTOVAZ partenaire du Groupe Renault depuis 2008 premier constructeurautomobile Russie produisant aussi des véhicules pour l’AllianceRenault Nissan Mitsubishi pour le marché russe Avec le lancementde LADA Vesta en 2015 une nouvelle ère a commencé pour la marqueLADA avec de fortes ambitions une gamme de véhicules et deservices entièrement renouvelée accessible et adaptée aux conditionslocales de nouveaux codes de conception attrayants et un réseau enpleine mutation En 2019 LADA confirme son dynamisme en introduisant sur lesmarchés de nouveaux produits tels que LADA Granta Cross LADAXRAY Cross & LADA Vesta à transmission automatique ainsi que deséditions limitées pour animer le cycle de vie des véhicules existants LADA a ainsi confirmé son leadership sur le marché russe et apoursuivi son développement à l’étranger principalement dans laCEI au Moyen Orient et en Amérique latine En décembre 2019 AVTOVAZ a porté sa participation à 100% dansla JV GM AVTOVAZ basée à Togliatti Cette opération permet àAVTOVAZ de reprendre le droit d’usage de la marque NIVA marquelégendaire du constructeur russe AVTOVAZ qui viendra compléter etrenforcer la gamme existante Grâce au succès de sa gamme renouvelée et aux efforts pourdévelopper de nouvelles opportunités de marché les ventes deLADA ont augmenté de + 3 6% à 412 875 véhicules dont 362 356vendus sur le marché russe et 50 519 à l’international La marque LADA est le leader du marché automobile russe avecune part de marché de 20 6% (21 7% sur le marché des VP) enamélioration de 0 6 point par rapport à 2018 ce qui en fait la partde marché la plus élevée des 8 dernières années Cette croissance est portée par le succès de ses modèles avec3 véhicules LADA parmi les 10 voitures particulières les plusvendues en Russie avec la LADA Granta n° 1 (grâce au lancementréussi de la nouvelle famille Granta en 2018) LADA Vesta n° 2 etLADA Largus VP n° 7 LADA peut s’appuyer sur le réseau le plus important de Russie avec environ 300 points de vente dont près de 90 % ont adoptéles nouvelles normes d’identification visuelle de la marque Les ventes de LADA à l’exportation ont plus que doublé en 3 ansatteignant 50 519 unités LADA étend sa présence sur ses marchéshistoriques en s’appuyant sur le succès de ses nouveaux modèles LADA est leader du marché avec respectivement 16 281 véhiculesvendus en Biélorussie (part de marché de 25 2 % +5 2 pts) et15 364 véhicules vendus au Kazakhstan (part de marché de 21 3 %avec des ventes qui progressent de 14 5 %) En Ouzbékistan LADAest la deuxième marque avec 6 628 véhicules vendus enprogression de près de 150 % AVTOVAZ a également produit plus de 95 000 véhicules et desmoteurs pour l’Alliance Renault LOGAN LOGAN Stepway SANDERO SANDERO Stepway Datsun ON DO et MI DO     01% des ventes réalisées hors d’EuropeAnnée20102011201220132014201520162017 (1)2018 (2)2019 (3)Ventes du Groupe à l’International (%)37 4 %43 1 %50 1 %50 5 %46 0 %42 5 %43 3 %49 2 %50 6 %48 2 %Ventes du Groupe à l’International (en volume)983 6821 172 6961 277 2291 326 2881 247 1011 194 7351 379 9991 850 2531 963 5531 807 902(1) Incluant la marque LADA à partir de 2017 (2) Incluant les marques Jinbei & Huasong à partir de 2018 (3) Incluant AvtoVAZ Niva à partir de Décembre 2019 Depuis mai 2019 l’organisation des Régions a changé La Région Afrique Moyen Orient Inde devient la Région Afrique Moyen Orient Inde Pacifique incluant l’ancienne Région Asie Pacifique sans laChine qui devient désormais une Région séparée Toutes les autres Régions demeurent inchangées Les données de 2018 sont ajustées avec lanouvelle structure des Régions En volume et en % du MTM VP + VUEn volumeEn % du MTM mondial VP+VUTOTAL EUROPE17 868 11120 3France2 694 0633 1G915 174 04817 2TOTAL INTERNATIONAL70 352 90679 7Afrique – Moyen Orient – Inde Pacifique17 967 67320 4Eurasie2 801 7453 2Amériques5 686 2616 4Chine24 923 35128 3Amérique du Nord18 973 87621 5TOTAL MONDE88 221 017100 0En volume incluant Renault Dacia Renault Samsung Motors Alpine LADA et Jinbei & Huasong2019Variation2018TOTAL EUROPE1 945 821+1 3%1 920 751France698 723+1 3%689 788G91 247 098+1 3%1 230 954TOTAL INTERNATIONAL1 807 902 7 9%1 963 522Afrique – Moyen Orient – Inde Pacifique453 223 19 3%561 860Eurasie750 571+0 4%747 729Amériques424 537 2 9%437 081Chine179 571 17 2%216 852TOTAL MONDE3 753 723 3 4%3 884 273     01En volume VP + VU20192018VariationRenaultVéhicules particuliers1 944 9342 123 615 8 4 %Véhicules utilitaires412 159408 987+0 8 %TOTAL RENAULT2 357 0932 532 602 6 9 %DaciaVéhicules particuliers690 525654 996+5 4 %Véhicules utilitaires46 04545 625+0 9 %TOTAL DACIA736 570700 621+5 1 %Renault Samsung MotorsVéhicules particuliers79 08184 954 6 9 %AlpineVéhicules particuliers4 8352 094+130 9 %LADAVéhicules particuliers400 256385 181+3 9 %Véhicules utilitaires12 63313 211 4 4 %TOTAL LADA412 889398 392+3 6 %Jinbei & HuasongVéhicules particuliers8 44913 416 37 0 %Véhicules utilitaires153 452152 194+0 8 %TOTAL JINBEI & HUASONG161 901165 610 2 2 %AVTOVAZVéhicules particuliers1 3540+0 0 %Groupe RenaultVéhicules particuliers3 129 4343 264 256 4 1 %Véhicules utilitaires624 289620 017+0 7 %TOTAL GROUPE RENAULT3 753 7233 884 273 3 4 %     01En volume d’immatriculations VP + VU20192018VariationAllemagne3 916 2083 724 842+5 1%France2 694 0632 632 621+2 3%Royaume Uni2 687 5302 734 276 1 7%Italie2 102 3732 093 226+0 4%Espagne + Canaries1 473 9831 536 664 4 1%Belgique + Luxembourg696 809690 362+0 9%Pologne622 460598 358+4 0%Pays Bas522 723522 865 0 0%Suède410 118410 596 0 1%Autriche372 971384 837 3 1%Suisse351 900336 640+4 5%République tchèque270 351281 662 4 0%Portugal262 251267 721 2 0%Danemark259 881253 394+2 6%Hongrie184 316159 654+15 4%Norvège181 634186 836 2 8%Irlande142 444151 115 5 7%Finlande129 799136 878 5 2%Grèce122 366110 490+10 7%Slovaquie110 091107 243+2 7%Pays baltes104 08186 957+19 7%Slovénie84 50385 571 1 2%Croatie72 14569 190+4 3%Serbie29 25028 000+4 5%Autres Balkans27 97925 000+11 9%Chypre grec14 25014 833 3 9%Islande13 13719 953 34 2%Malte8 4959 084 6 5%MTM EUROPE17 868 11117 658 868+1 2%     01 (1)En volume et % du MTM VP + VUMarché de Renault20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)France554 97520 6 0 2547 02620 8Allemagne160 7934 1 0 1158 2284 2Italie131 7966 3 0 5142 2956 8Espagne + Canaries113 0187 7 0 4124 3828 1Royaume Uni78 8302 9+0 079 2162 9Belgique + Luxembourg66 6229 6 0 166 9189 7Pologne37 2386 0 0 136 6046 1Portugal37 00714 1 0 739 65914 8Pays Bas34 9266 7 2 548 1739 2Autriche22 2796 0+0 122 6925 9Suède19 7374 8+0 119 4264 7Suisse16 1624 6 0 316 5514 9Danemark15 0805 8 0 716 4616 5Slovénie12 33314 6 0 713 05115 3République tchèque12 3264 6+0 112 5564 5Irlande10 1867 2+0 110 6257 0Hongrie9 9175 4 0 18 7875 5Croatie7 48710 4 0 87 74911 2Pays baltes6 5406 3 0 96 2727 2Slovaquie5 0294 6 0 45 3115 0Finlande4 6053 5+0 54 1243 0Grèce4 5043 7 0 34 4134 0Norvège3 4261 9 0 95 2172 8Serbie2 4058 2+0 12 2818 1Autres Balkans1 7186 1 1 21 8427 4Malte4905 8 0 05285 8Chypre grec4883 4+2 9840 6Islande4853 7 1 31 0015 0TOTAL RENAULT1 370 4027 7 0 31 401 4727 9Hors ventes aux administrations (1)     01 (1)En volume et % du MTM VP + VUMarchés de Dacia20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)France140 5685 2 0 2141 6065 4Italie88 4994 2+1 066 3773 2Allemagne83 5182 1+0 174 5252 0Espagne + Canaries70 1894 8+0 565 1024 2Pologne31 8095 1+0 626 8394 5Royaume Uni30 9511 2+0 324 2490 9Belgique + Luxembourg23 9983 4+0 321 7813 2République tchèque15 5425 7+0 016 0695 7Hongrie12 1526 6+0 59 7136 1Autriche9 8392 6 0 110 3872 7Suisse8 5472 4 0 28 8132 6Portugal6 8512 6+0 16 8492 6Slovaquie6 1455 6+0 85 0954 8Suède5 0011 2+0 14 6341 1Slovénie4 2505 0+1 43 1393 7Croatie4 1625 8+0 93 3784 9Pays Bas3 4200 7 0 34 9670 9Danemark3 3541 3+0 03 1571 2Pays baltes3 2633 1+0 62 2052 5Irlande3 1032 2 0 33 7192 5Autres Balkans2 4318 7 0 02 1848 7Serbie2 2907 8+0 62 0277 2Grèce2 0361 7+0 41 4141 3Finlande1 8291 4 0 12 0851 5Islande7005 3+1 77173 6Norvège1650 1 0 02630 1Chypre grec1180 8+0 830 0Malte1061 2 0 11191 3TOTAL DACIA564 8363 2+0 3511 4162 9Hors ventes aux administrations (1)     01En volume VPMarchés d’Alpine20192018France3 1721 156Allemagne324218Belgique + Luxembourg30289Suisse183145Royaume Uni171142Italie6235Pays Bas5752Autriche5446Espagne + Canaries3927Portugal2414Suède200Pologne1619République tchèque42Hongrie10Norvège10Pays baltes11TOTAL ALPINE4 4311 946En volume VP + VUMarchés de LADA20192018Allemagne2 5202 684Slovaquie1 023652Hongrie635879Pays baltes444421Serbie413526Autres Balkans379128Autriche221248République tchèque136102Belgique + Luxembourg6725Italie4660Pologne2718Espagne + Canaries182Suisse1710France80Croatie64Finlande39Slovénie212Suède06TOTAL LADA5 9655 786     01En volumes de ventes VP + VUPrincipaux marchés20192018VariationJapon5 088 9125 167 100 1 5 %Inde3 528 0403 976 113 11 3 %Corée du Sud1 752 0131 781 677 1 7 %Thaïlande1 050 5771 041 689+0 9 %Indonésie1 040 7541 151 308 9 6 %Australie1 034 3791 121 396 7 8 %Malaisie599 174598 714+0 1 %Arabie saoudite530 000410 699+29 0 %Afrique du Sud + Namibie509 468525 886 3 1 %Philippines415 826401 345+3 6 %Vietnam280 742246 500+13 9 %Israël258 622271 497 4 7 %Pakistan186 581254 938 26 8 %Égypte170 000184 456 7 8 %Maroc165 916177 359 6 5 %MTM AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE PACIFIQUE17 967 67319 627 437 8 5 % (1)En volume et en % MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Inde88 8692 5+0 482 3682 1Algérie36 97029 6+0 137 50529 5Afrique du Sud + Namibie27 2495 3+0 525 5004 8Maroc24 23814 6+0 125 76914 5Égypte15 5509 1 0 918 50310 0DOM*12 84016 5 0 513 15517 0Israël9 8313 8 0 611 9044 4Arabie saoudite8 8391 7+0 26 1951 5Australie8 6340 8 0 110 0180 9TOTAL RENAULT280 5691 6 0 3374 4411 9DOM  Réunion Martinique Guadeloupe Guyane et Saint Pierre et Miquelon *En volume et en % MTM VP + VUPrincipaux marchés de Dacia20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Maroc46 04327 8 0 249 64928 0Algérie23 06618 5 7 833 43226 3DOM*6 8798 9+0 36 6508 6Israël3 3201 3 0 44 6221 7Tunisie1 3432 8+0 71 0552 1Nouvelle Calédonie88711 4+1 97849 5Tahiti6659 1 0 26659 3Mayotte43820 6+0 734319 8Liban3161 4 0 56481 8TOTAL DACIA89 2430 5 0 098 3380 5DOM  Réunion Martinique Guadeloupe Guyane et Saint Pierre et Miquelon *En volume de ventes + Brokers (1)     01En volume de ventes VPMarchés de Alpine20192018Japon349116Australie3532Singapour150DOM*40TOTAL ALPINE403148DOM  Réunion Martinique Guadeloupe Guyane et Saint Pierre et Miquelon *En volume et en % MTM VP + VUMarchés de LADA20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Égypte2 6031 5+0 42 0011 1 %Liban2571 1 0 14251 2 %Jordanie970 4 0 21220 6 %Tunise770 2 0 11950 4 %TOTAL LADA3 0340 0+0 03 0870 0 %En volume et en % du MTM VPMarché de Renault Samsung Motors20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Corée du Sud79 0815 2 0 384 9545 5TOTAL RENAULT SAMSUNG MOTORS79 0810 5+0 084 9540 5En volume et en % MTM VP + VUPrincipaux marchés de Jinbei & Huasong20192018Égypte5000Jordanie2000Myanmar12967Afrique du Sud + Namibie39511Liban1220Vanuatu100Cuba3287TOTAL JINBEI & HUASONG893892     01En volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés20192018VariationRussie1 754 2971 800 591 2 6%Turquie479 060620 937 22 8%Roumanie191 922179 397+7 0%Ukraine97 60886 613+12 7%Kazakhstan72 08158 253+23 7%Ouzbékistan68 00061 400+10 7%Biélorussie63 27552 345+20 9%Bulgarie43 76742 731+2 4%MTM EURASIE2 801 7452 930 643 4 4%En volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Russie144 9898 3+0 7137 0627 6Turquie64 97713 6 0 385 83913 8Roumanie16 7028 7+0 414 8538 3Ukraine16 48016 9+4 211 02512 7Biélorussie11 89518 8 2 811 31021 6TOTAL RENAULT263 1109 4+0 3267 5389 1En volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Dacia20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Roumanie55 46328 9 1 554 59330 4Turquie20 0064 2 0 629 9184 8Bulgarie5 77213 2+1 15 17012 1Moldavie1 23217 9 0 21 15718 1TOTAL DACIA82 4732 9 0 290 8383 1En volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de LADA20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Russie362 35620 7+0 7360 20420 0Bielorussie16 28125 7+5 710 47820 0Kazakhstan15 36421 3 1 713 40423 0Ouzbékistan6 6319 8+5 42 6514 3Azerbaïdjan1 59223 8 5 21 15929 0TOTAL LADA403 63414 4+1 1389 15313 3En volume de ventes VPMarché de AVTOVAZ20192018Russie1 3020Kazakhstan320Ukraine130Bielorussie50Arménie20TOTAL AVTOVAZ1 3540     01En volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés2019Variation2018Brésil2 651 737+7 4%2 468 434Mexique1 317 727 7 3%1 421 458Argentine441 507 42 9%773 641Chili345 512 17 2%417 495Colombie248 689+1 2%245 622Pérou155 697+5 3%147 916Équateur120 516 7 9%130 783Porto Rico101 931+13 3%90 000MTM AMÉRIQUES5 686 261 5 6%6 021 047En volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Brésil239 1739 0+0 3214 8228 7Argentine63 45314 4 0 4114 34814 8Colombie56 63922 8+2 649 58820 2Mexique32 8902 5+0 527 7842 0Chili8 7192 5 0 713 5033 2TOTAL RENAULT420 8977 4+0 2436 1627 2En volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés de LADA20192018Bolivie209181Chili47185TOTAL LADA256366En volume de ventes VPMarché d’Alpine20192018Brésil10TOTAL ALPINE10En volume de ventes VP + VUPrinipaux marchés de Jinbei 20192018Chili1 7160Pérou908178Bolivie552222TOTAL JINBEI3 383553     01En volume de ventes VP + VUPrincipaux marchés2019Variation2018Chine24 464 235 8 3 %26 678 536Taïwan425 000+0 4 %423 182Hong Kong34 116 12 8 %39 139MTM CHINE24 923 351 8 2%27 140 857En volume et en % du MTM VP + VUPrincipaux marchés de Renault20192018VentesPart de marché (en %)Variation pdm (en pt)VentesPart de marché (en %)Chine21 8690 1 0 152 7340 2Hong Kong770 2 0 21530 4TOTAL RENAULT21 9460 1 0 152 8870 2En volume de ventes VP + VUMarché de Jinbei & Huasong20192018Chine157 625163 965TOTAL JINBEI & HUASONG157 625163 96520192018VariationZOE48 26940 517+ 19 1%KANGOO Z E 10 3498 686+ 19 1%K ZE2 6580+ 100 0%SM3 Z E 8751 235 29 1%MASTER Z E 296113+ 161 9%FLUENCE Z E 06 100 0%TOTAL Z E 62 44750 557+ 23 5%20192018VariationTWIZY3 2733 916 16 4%     01L’activité mécanique est un secteur privilégié des mises en œuvre desynergies effectives en R&D dans le domaine industriel avec lespartenaires de Renault incluant les partenaires de l’allianceNissan MMC Une direction dédiée porte cette activité Business toBusiness tant pour les échanges d’organes mécaniques avec despartenaires que pour encadrer les activités d’ingénierie associées Ces synergies ont pour objectif le partage des coûts dedéveloppement l’absorption des coûts fixes de production leséconomies d’échelle dans l’activité industrielle de Renault et de sesfournisseurs et au final l’optimisation du free cash flow de Renault Au delà de l’alliance avec Nissan et Mitsubishi Motors qui permet departager une gamme commune un système industriel et un tissu defournisseurs cette activité B to B s’attache à promouvoir etproposer les organes mécaniques de Renault dans le cadre descoopérations automobiles ou de ventes à des tiers Elles permettentà nos partenaires de bénéficier de la technologie Renault tout enpermettant à Renault d’avoir accès quand cela est pertinent auxdéveloppements et aux capacités industrielles de ses partenaires Cette activité permet aussi de détecter et mettre en place descoopérations ponctuelles ainsi que d’évaluer notre compétitivité etnotre niveau de qualité par rapport à la concurrence Une gamme mécanique moderne et efficace en CO2  Renaultmontre avec sa gamme thermique hybride et électrique sonambition de leader dans la réduction de l’empreinteenvironnementale de l’automobile Les atouts de la gammemécanique Renault ont convaincu nos partenaires de l’intérêtd’utiliser nos moteurs pour leurs véhicules Des partenariats sontdéveloppés pour les moteurs diesel essence et les boîtes de vitesses Nissan partenaire de Renault au sein de l’Alliance s’est ainsi appuyésur les dernières générations des moteurs Renault pour réduire lesémissions moyennes de CO2 sa gamme de véhicules particuliers enEurope Suite à l’accord de partenariat signé en 2010 entre l’allianceRenault Nissan Mitsubishi et le groupe Daimler des moteurs dieselissus de la gamme Renault permettent également à Mercedes deproposer des versions de ses Classe A et B faiblement émettrices deCO2 Le Groupe Renault figure quant à lui parmi les constructeurs lesplus performants en Europe en matière de consommation etd’émissions de CO2 homologuées (pour plus de précision se référerau chapitre 2 3 3 A section Utilisation des véhicules) Au sein de la Direction de la stratégie du business development etdu business management de Renault des équipes dédiéestravaillent à la détection des opportunités la préparation des offres la négociation des contrats Sensibles aux attentes des clients OEM ces équipes permettent d’avoir une réactivité optimisée en réalisantl’interface avec l’ensemble des ingénieries de Renault Pour répondre à la demande de nos clients le Groupe Renaults’appuie sur un outil industriel composé de 38 sites industriels répartis dans le monde au plus près des marchés sur lesquels nouscommercialisons les véhicules de nos marques L’ensemble des sites du Groupe Renault fonctionnent sur la base deprincipes communs  Priorité pour assurer la sécurité descollaborateurs Volonté de satisfaire nos clients Travail enpermanence sur l’amélioration de la compétitivité de nos sitesnotamment en convergeant vers notre vision de l’industrie 4 0 Le taux d’utilisation de nos capacités de production en léger reculpar rapport à 2018 était en 2019 de 97 % au niveau mondial (enincluant AVTOVAZ ce qui n’était pas le cas l’an dernier) et de 94 %dans la Région Europe calculé selon le standard de 3 760 heures paran (1 année de production en 2 × 8 heures 5 jours par semaine 47 semaines par an) Le calcul du taux d’utilisation des capacités deproduction se fait selon la méthode Harbour sur la base de deuxéquipes L’Alliance élargie et les nombreux partenariats stratégiques deRenault offrent des opportunités de synergies par la mise encommun des moyens de production En 2019 par exemple  des véhicules Renault Nissan sont produits par AVTOVAZ enRussie  Flins Batilly Sandouville Moscou Busan Curitiba LCV Cordobasont des usines Renault qui produisent des véhicules pour Nissan Depuis 2019 Maubeuge est devenu fournisseur de Nissan pour quielle produit une fourgonnette  les usines Renault de Maubeuge et Novo Mesto produisent desvéhicules pour Daimler  Sandouville ou Batilly sont deux usines de carrosserie montage quiproduisent des véhicules pour d’autres partenaires comme Opel RVI ou Fiat  enfin en Inde Renault et Nissan partagent une usine commune S’agissant des moteurs des boîtes de vitesses et de châssis l’utilisation croisée des usines de l’Alliance permet d’offrir desopportunités de fabrication régionale pour les organes mécaniquesnécessaires à chaque marché tout en réduisant les investissementset en optimisant l’utilisation de nos capacités de production Voiciquelques exemples  pour Nissan et Daimler des moteurs diesel sont produits dans lesusines Renault de Cléon et Valladolid des moteurs essence àValladolid et Pitesti  en Europe l’usine Nissan de Sunderland produit des moteurs pourRenault Au Japon l’usine Nissan de Yokohama produit égalementun moteur essence pour Renault  des boîtes de vitesses sont assemblées pour Daimler et Nissan àCléon pour Nissan à Pitesti Séville Cacia et Los Andes  AVTOVAZ assemble des moteurs et boîtes de vitesses pourRenault et Nissan  Pour ce qui est des châssis ou trains AV comme AR l’usine duMans en dehors des marques du Groupe Renault fabrique aussibien pour Nissan que Daimler ou GM     01Production par usine et par région2019FRANCEBatilly (Sovab)Renault MASTER99 328MASTER Z E 342Nissan NV4006 645Autres41 804Caudan (Fonderie de Bretagne)Fonderie fonte (en tonnes)10 612Choisy le RoiBoîtes de vitesses ES29 405Moteurs ES40 974CléonBoîtes de vitesses327 776Moteurs556 716Moteurs électriques100 168Fonderie aluminium (en tonnes)16 721DieppeAlpine4 245DouaiESPACE8 961SCENIC67 597TALISMAN15 016FlinsCLIO41 931ZOE64 061Nissan Micra54 118Le MansTrains arrière1 351 450Trains avant735 666Fonderie fonte (en tonnes)95 754MaubeugeKANGOO CITAN133 121KANGOO Z E 13 059Nissan NV2503 561Ruitz (STA)Boîtes de vitesses automatiques63 836SandouvilleRenault TRAFIC101 234Nissan NV3007 394Autres23 603VilleurbanneTrains avant295 087     01Production par usine et par région2019HORS FRANCEESPAGNEPalenciaMEGANE77 647MEGANE Estate50 810KADJAR111 669SévilleBoîtes de vitesses996 394ValladolidTWIZY623CAPTUR199 041Nouveau CAPTUR37 342Valladolid MotoresMoteurs1 335 824Fonderie aluminium (en tonnes)9 621Barcelone (usine Groupe Nissan)ALASKAN473PORTUGALCaciaBoîtes de vitesses601 910SLOVÉNIENovo MestoCLIO32 578TWINGO SMART123 227Nouvelle CLIO 43 311AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE PACIFIQUEALGÉRIEOranLOGAN18 836SANDERO23 026CLIO18 150CORÉE DU SUDBusan (Renault Samsung Motors)TALISMAN SM616 203FLUENCE SM32 339SM3 Z E 1 731LATITUDE SM52 717KOLEOS QM667 182SM73 198Nissan ROGUE69 484Twizy1 124Autres50Moteurs80 287Fonderie aluminium (en tonnes)2 436INDEChennai (usine Groupe Nissan)DUSTER8 965KWID64 891CAPTUR707TRIBER25 983     01Production par usine et par région2019MAROCCasablanca (SOMACA)LOGAN27 923SANDERO63 331TangerLODGY33 829SANDERO156 593DOKKER95 556LOGAN MCV17 581Autres88EURASIEROUMANIEMioveni (Dacia)LOGAN34 241LOGAN MCV17 064SANDERO35 188Nouveau DUSTER263 035Boîtes de vitesses441 789Moteurs537 782Trains avant412 585Fonderie aluminium (en tonnes)25 423RUSSIEMoscouKAPTUR26 700DUSTER40 582Nissan Terrano13 690ARKANA19 168Togliatti (AVTOVAZ)LOGAN39 179SANDERO33 476Lada X Ray31 695Lada Largus57 612Lada Kalina18 739Lada Granta123 884Lada 4x425 013Datsun MI DO2 971Datsun ON DO19 565Boîtes de vitesses73 033Moteurs66 363Izhevsk (AVTOVAZ)Lada Vesta128 486TURQUIEBursa (Oyak Renault)CLIO IV152 599CLIO IV ESTATE29 342CLIO V122 451FLUENCE37 749Boîtes de vitesses226 263Moteurs507 289Trains arrière337 927Trains avant350 563     01Production par usine et par région2019CHINECHINEWuhan – DRAC (usine partenaire)KADJAR4 340KOLEOS7 183CAPTUR1 559Autres24Shenyang – RBJAC (usine partenaire)Jinbei Haise Grand Haise Granse F50 Huasong 37 826Shiyan (eGT NEV) [usine partenaire]CityK ZE3 169AMÉRIQUESARGENTINECórdobaSANDERO7 251LOGAN4 316DOKKER9 313Nissan NAVARA9 941Planta Fundición Aluminio (PFA)Fonderie aluminium (en tonnes)2 639BRÉSILCuritibaMASTER10 326DUSTER25 126DUSTER pick up35 159LOGAN28 818SANDERO52 813CAPTUR36 925KWID122 585Nouveau DUSTER107Moteurs314 692Fonderie aluminium (en tonnes)4 228CHILILos Andes (Cormecanica)Boîtes de vitesses313 566COLOMBIEEnvigado (Sofasa)LOGAN14 170SANDERO25 326DUSTER26 540Nouveau DUSTER448MEXIQUECuernavaca (usine Groupe Nissan)ALASKAN489     01Le Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à traversun réseau primaire et secondaire Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault à travers uncontrat de concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon lespays) et comprend  des entreprises indépendantes du Groupe Renault  des établissements appartenant à Renault à travers sa filialeRenault Retail Group (RRG) ou des succursales comme décrit dansle paragraphe 1 1 4 6 Le réseau secondaire regroupe des entreprises indépendantes duGroupe Renault et rattachées contractuellement au réseau primaire à travers un contrat d’agent le plus souvent ou de contrat dedistribution ou de réparateur agréé Ce sont généralement des sitesde plus petite taille qui ont pour rôle de compléter la couvertureterritoriale des zones de chalandise des réseaux primaires deRenault Les principales évolutions de notre réseau portent sur uneaccélération en matière de satisfaction client de différenciation desMarques et l’adaptation pour la commercialisation de nouveauxvéhicules En particulier pour notre gamme de véhicules« E TECH » – VE PH EV HEV – avec la généralisation des SitesExperts afin d’assurer la totalité des services liés à ces véhiculesNouvelles Énergies En parallèle la transformation du réseau renduenécessaire par l’évolution des besoins clients et la digitalisation desservices est bien engagée dans la plupart des pays Cela se traduitpar la mise en place  de regroupements d’affaires – Hubs – permettant la mutualisationdes services de back office (distribution pièces de rechange) lamise en place de formats différenciés (Renault EV Shop deStockholm et Renault City de Val d’Europe) et le commerce enligne  le déploiement de nouvelles méthodes d’organisation – Leandealership – et le renforcement de nos standards – Kaizen – ausein de nos concessions qui permettront d’optimiser lesconstructions commerciales (coûts fixes et flux) et de recentrernos processus autour du client en particulier avec la mise en placede nouveaux outils digitaux Nombre de sites Renault20192018MondeDont EuropeMondeDont EuropeRéseau primaire Renault*4 8712 4684 9382 528Dont établissements RRG et succursales205190205190Dont Affaires spécialisées Renault Pro+626485661511Réseau secondaire Renault6 0265 7066 158 5 848TOTAL SITES (*HORS IRAN)10 8988 17411 0968 358 Nombre de sites Dacia20192018MondeDont EuropeMondeDont EuropeRéseau primaire2 8382 4562 8782 485Nombre de sites Alpine20192018MondeEuropeMondeEuropeRéseau primaire81597559Nombre de sites Renault Samsung Motors20192018CoréeCoréeRéseau primaire665664Nombre de sites Lada20192018MondeDont RussieMondeDont RussieRéseau primaire59428860629920192018Nombre de sites JinbeïChineChineRéseau primaire154160     01Filiale à 100 % du constructeur RRG est distributeur leader enEurope du Groupe Renault sur les activités de vente de véhicules etservices associés ainsi que de l’après vente RRG a pour mission de distribuer auprès des clients professionnels etparticuliers l’ensemble des produits et services de l’Alliance(Renault Dacia Alpine et Nissan dans certains pays) mécanique la carrosserie les services rapides (Renault Minute) lalocation courte durée (Renault Rent) les services de mobilités(Renault Mobility) les financements et les courtages Les activités portent sur les véhicules neufs les véhicules d’occasionet les pièces de rechange et comprennent également l’entretien laRRG est présent à travers près de 200 points de vente et de servicedans 14 pays européens Allemagne Autriche Belgique Espagne France Italie Irlande Luxembourg Pologne Portugal Républiquetchèque Royaume Uni Slovaquie et Suisse 2019CA (en milliards d’euros)Ventes VNVentes VOTOTAL10340 256208 069France6 1189 911143 847Europe3 9150 34564 222Nombre de sites Renault Retail Group20192018MondeDont EuropeMondeDont EuropeDont établissements RRG et succursales190190Depuis 2009 le réseau expert Renault Pro+ a pour missiond’accueillir et prendre en charge le client professionnel partout dansle monde Le réseau spécialisé Renault Pro+ est aujourd’hui composé de648 points de vente qui appliquent tous un haut niveau de standardventes et après vente afin de répondre aux attentes des clientsprofessionnels En effet ces affaires spécialisées Renault Pro+s’engagent à respecter une promesse client déclinée autour de troisthématiques  la spécialisation des équipes en vente comme en après vente pour un accueil optimisé des clients professionnels  la facilité de choix y compris pour les véhicules carrossés grâce àune large gamme de véhicules en exposition et disponible àl’essai  la mobilité assurée au client professionnel grâce à uneorganisation après vente spécifique Le Groupe Renault a mis en place pour l’Automobile uneorganisation financière qui lui permet  d’automatiser et d’industrialiser le traitement des opérationsd’encaissements et de décaissements  de refinancer les besoins des filiales et de centraliser les excédentsde trésorerie  de regrouper le traitement de toutes les opérations de marchéen euros et en devises pour gérer au mieux ses risques de change de liquidité de taux de contrepartie et ses risques pays tout enréduisant ses coûts financiers et administratifs  de centraliser sur la société mère la quasi totalité desfinancements nécessaires (émissions de titres empruntsbancaires accords de crédit  etc ) Dans ce cadre la Direction financements et trésorerie de Renault(DFT) – pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries etdes financements des activités industrielles et commerciales duGroupe – dispose d’une entité spécialisée Renault Finance qu’elleutilise pour  traiter après compensation intra Groupe les opérations demarché  change taux matières premières et placements detrésorerie  effectuer les paiements en devises des filiales françaises eteuropéennes  opérer les cash poolings en devises de certaines filiales(Royaume Uni Hongrie Pologne Suède Suisse Australie etRépublique tchèque) Pour la zone euro la centralisation de trésorerie s’appuie sur uneplateforme informatique Renault SA gérant l’ensemble desopérations des filiales euro et assurant l’interface avec les banquesde flux de l’Automobile Sur la zone non euro Renault Finance offre à certaines filiales unaccès à des outils centralisés de gestion de trésorerie Société de droit suisse domiciliée à Lausanne Renault Financeintervient activement sur les marchés financiers internationaux dansle cadre d’un corpus de règles strictes de gestion des risques Sonactivité d’arbitrage lui permet d’obtenir des cotations trèscompétitives pour des produits financiers des marchés du change des taux d’intérêt ou des matières premières Elle est donc lacontrepartie naturelle de Renault pour l’essentiel des opérations demarché de l’Automobile L’extension de cette prestation au groupeNissan confère à Renault Finance le statut de salle des marchés del’Alliance Afin d’optimiser la qualité du service apporté à l’Alliance RenaultFinance s’équipe des outils parmi les plus avancés sur les marchésinterbancaires et dispose d’une filiale à Singapour qu’elle détient à100 % Renault Treasury Services     01La participation de Renault dans Nissan fait l’objet d’undéveloppement spécifique dans le chapitre 1 2 L’allianceRenault Nissan Mitsubishi La capitalisation boursière de Nissan au 31 décembre 2019 s’élève à2 684 milliards de yens (22 014 millions d’euros) compte tenu ducours de clôture de l’action Nissan à 636 yens Renault détient 43 4 % du capital de Nissan Au 31 décembre 2019 lavaleur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 9 554 millionsd’euros au cours de conversion de 121 94 yens pour un euro La participation de Renault dans Nissan est mise en équivalencedans les comptes de Renault selon des modalités décrites dans lechapitre 4 note 12 de l’annexe aux comptes consolidés En Russie AVTOVAZ a poursuivi son redressement en 2019 et contribuepositivement et pour la troisième année consécutive aux résultats dugroupe Renault le chiffre d’affaires est en augmentation de 3% à 3 1 milliardsd’euros  la marge opérationnelle atteint 155 millions d’euros soit 5 % duchiffre d’affaires Ces résultats s’inscrivent dans la trajectoire du plan moyen termeapprouvé par les actionnaires d’AVTOVAZ en 2016 qui visait àrenouer avec la croissance et la rentabilité Le plan prévoyait notamment une part de marché en Russie d’au moins 20% (VP)dans un marché attendu en progression après plusieurs années debaisse une réduction des coûts avec notamment l’accroissement del’intégration locale la relance des exportations et le développementde nouvelles gammes de véhicules et moteurs Parallèlement les opérations liées à la restructuration du capitald’AVTOVAZ ont été finalisées début 2019 avec la transformationd’AVTOVAZ de société publique en société privée à la suite du retraitde la cote de l’action AVTOVAZ à la Bourse de Moscou À findécembre 2019 le pourcentage de détention de Renault dansAlliance Rostec Auto b v était de 67 61 % Alliance Rostec Auto b v détenant 100 % du capital d’AVTOVAZ En décembre 2019 AVTOVAZ a porté à 100 % sa participation dansla JV GM AVTOVAZ Cette opération permet notamment àAVTOVAZ qui était déjà le principal fournisseur de la JV dereprendre le droit d’usage de la marque NIVA qui sera étendue à desfuturs modèles LADA Se référer au paragraphe Coopération avec Daimler en 1 2 4 En juin 2019 Groupe Renault et Nissan ont signé un accord exclusifAlliance avec Waymo pour l’étude des services de mobilitéautonome pour les personnes et les biens en France et au Japon Cet accord entend réunir les forces des trois partenaires et étendreleurs expertises via l’évaluation des opportunités marché et untravail de recherche conjoint sur les questions commerciales légaleset réglementaires liées aux offres de services de mobilitéen France et au Japon L’alliance Renault Nissan Mitsubishi par sadimension internationale et son offre couvrant chaque segment desvéhicules utilitaires légers et véhicules particuliers est parfaitementpositionnée pour engager ce travail exploratoire avec Waymo entreprise spécialisée dans les technologies sans conducteur ayantaccumulé plus de 16 millions de kilomètres sur routes Groupe Renault s’est engagé depuis quatre ans dans ledéveloppement de nouveaux services de mobilité partagée (RenaultMobility Zity à Madrid Moov’in Paris) et a réalisé des acquisitions etdes prises de participation ciblées dans diverses start ups de cedomaine (Karhoo Yuso iCabbi Glide) Groupe Renault a mis en placeen janvier 2019 une entité dédiée aux nouvelles mobilités laDirection des Mobilités Monde complétée par la création d’unefiliale annoncée en octobre 2019 Renault M A I (Mobility as anIndustry) réunissant l’ensemble de ses activités mobilités afin dedégager des synergies de simplifier la chaîne de décision de clarifierles offres existantes et d’en créer de nouvelles Créé en janvier 2018 Alliance Ventures est un fonds stratégique decapital risque opéré par Renault Nissan Mitsubishi la premièrealliance automobile mondiale Le fonds lancé en 2018 avec un investissement initial de200 millions de dollars est implanté à Amsterdam Paris Yokohama Pékin Tel Aviv et en Silicon Valley d’où il cible des technologies etdes modèles économiques innovants dans les domaines desnouvelles mobilités de la conduite autonome des servicesconnectés du véhicule électrique et de « l’entreprise 2 0 » En tirant parti de l’expertise et des opportunités business de la plusimportante alliance automobile au monde Alliance Ventures cibledes investissements stratégiques dans des start ups développantdes technologies ou des business disruptifs Alliance Ventures a annoncé des investissements dans une dizainede start ups dont  Kalray (FR) processeurs de très haute performance pour systèmescritiques  PowerShare (CN) plateforme de charge intelligente pour lemarché du véhicule électrique en Chine  Shift (US) plateforme intégrée d’achat de vente et definancement de véhicules d’occasion en ligne  Tekion (US) applications cloud pour digitaliser l’expérience clientdans les réseaux de concessionnaires  The Mobility House (DE) solutions de gestion de charge pourflottes et de stockage d’énergie par batteries En décembre 2017 le Groupe Renault et le groupe Challenges ontuni leurs efforts pour répondre aux défis des services éditoriaux de lavoiture connectée et autonome En 2019 le Groupe Renault a décidéde ne pas poursuivre cette activité et s’est désengagé de cetteparticipation en cédant début 2020 au fondateur du groupeChallenges les 35% qu’il détenait au capital     01En juillet 2017 création d’une société dotée d’une premièreallocation en capital de 20 M€ filiale à 100 % de Renault dontl’objet est la prise de participations principalement minoritaires dans des start ups RVC vise à favoriser l’ouverture de Renault àl’open innovation et à créer des liens avec les business émergentsdans les domaines d’avenir des produits et services automobiles Cette activité très complémentaire des travaux de Recherche etDéveloppement effectués en interne donne une image deproactivité tournée vers l’open innovation et le co développement etpermettra une accélération des processus de décision RVC a ainsi financé en 2019 le lancement d’une spin off Renault« GéoTwin » qui a pour ambition de développer une plateformemulti agents de mobilité urbaine conçue pour aider lescommunautés urbaines et les acteurs de la mobilité à planifier etdimensionner leurs offres de mobilité afin de rendre les transportsdans les villes plus fluides au service des usagers Trois autres sociétés sont aussi venues rejoindre le portefeuille deRVC en 2019  Devialet (FR) – technologie haut de gamme du son AVSimulation (FR) – simulation virtuelle de conduite et Propheese (FR) – technologie de l’image de Neurovision RVC a renforcé son engagement dans la start up Jedlix (NL) quidispose d’une solution unique en Europe de commande de chargedirecte du véhicule sans passer par l’électronique des bornes derecharges Renault gère plusieurs accords avec Opel Nissan Renault Trucks Daimler et Fiat Sur le segment des fourgons compacts  dans le cadre d’unpartenariat signé avec GM Europe en 1996 la production du TRAFICdans l’usine de Sandouville et des Opel Vauxhall VIVARO dansl’usine GM Europe de Luton (Royaume Uni) a démarré en 2014 Peugeot SA a repris en 2017 les activités européennes de GM(Opel Vauxhall) y compris les contrats avec Renault et a décidé en2018 d’arrêter la fabrication de l’Opel Vauxhall VIVARO à Luton Unaccord de fin de coopération a été signé à cet effet et les derniersvéhicules ont été produits en mars 2019 En 2014 Renault a signé avec Fiat un accord de coopération pour lafabrication dans l’usine de Sandouville d’un fourgon compact développé par Renault sur la base du TRAFIC le TALENTO Saproduction et sa commercialisation ont démarré en 2016 Enfin dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a étéconclu avec Nissan pour la fabrication dans l’usine de Sandouvilled’un fourgon compact développé par Renault sur la base du TRAFIC le NV300 Sa production et sa commercialisation ont démarré en2016 Sur le segment des gros fourgons  la production du MASTER et desOpel Vauxhall MOVANO a démarré dans l’usine de Batilly en 2010 MOVANO est vendu à Opel Vauxhall dans le cadre d’un accordcommercial signé à la fin de l’année 2007 Par ailleurs le MASTER est distribué par le réseau Renault Trucksdans le cadre d’un accord commercial signé en 2009 Enfin dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord a étéconclu avec Nissan pour la fabrication dans l’usine de Batilly d’unfourgon développé par Renault sur la base du MASTER le NV400 Saproduction et sa commercialisation ont démarré en 2011 Sur le segment des fourgonnettes  dans le cadre de la coopérationstratégique entre l’alliance Renault Nissan et Daimler annoncée en2010 Renault a développé sur la base du KANGOO le nouvelutilitaire urbain de Mercedes Benz le CITAN Il est fabriqué dansl’usine de Maubeuge et commercialisé par Mercedes depuis 2012 Par ailleurs dans le cadre de l’alliance Renault Nissan un accord aété conclu avec Nissan pour la fabrication dans l’usine de Maubeuged’une fourgonnette développée par Renault sur la base du KANGOO le NV250 Sa production et sa commercialisation ont démarré fin2019 en remplacement du NV200 Sur le segment des pick up  dans le cadre de l’allianceRenault Nissan Renault a conclu en 2015 un accord avec Nissanpour le développement et la production d’un pick up Renault l’ALASKAN basé sur le Nissan NP300 Ce véhicule produit dansl’usine Nissan de Cuernavaca (Mexique) a été lancécommercialement en Colombie en 2016 Depuis 2017 le véhicule estégalement fabriqué dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne) etcommercialisé en Europe sous le nom d’ALASKAN Plusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux(industriels autorités locales) Le Groupe Renault et Oyak le plus grand fonds de retraiteprofessionnelle de Turquie ont renouvelé leur partenariat Les deuxactionnaires de MAIS et d’Oyak Renault ont déclaré qu’ilspoursuivraient leur coopération pour 27 nouvelles années ensignant un nouveau pacte d’actionnaires ainsi que des nouveauxaccords auxiliaires le 26 juin 2018 Ce contrat porte sur la plus grande coopération de l’industrieautomobile turque couvrant les activités industrielles etcommerciales du Groupe Renault en Turquie Oyak Renaultcontinuera à jouer un rôle clef dans le dispositif industriel du GroupeRenault pour la production et l’exportation de véhicules de moteurset de boîtes de vitesses 2019 marque l’année du lancementindustriel réussi de la nouvelle Clio V MAIS continuera à diriger lesopérations de ventes et d’après vente de véhicules pièces derechanges et services pour les marques Renault et Dacia Ces nouveaux accords ne changent pas la répartition des parts desactionnaires dans chacune des entités (MAIS  51 % Groupe Oyak –49 % Groupe Renault  Oyak Renault  51 % Groupe Renault 49 %Groupe Oyak ) Ces nouveaux contrats démontrent la solidité desrelations entre les deux partenaires dont l’objectif commun est demaintenir leur leadership industriel et commercial en Turquie     01Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) détenue à partségales (50 50) par Dongfeng et Renault continue sa présence sur lemarché des SUV par les productions locales du KADJAR et KOLEOS lancé en 2016 et CAPTUR nouveau véhicule lancé en octobre 2019 DRAC est situé à Wuhan capitale de la province du Hubei Renault Brillance Jinbei Automotive Company (RBJAC) joint ventureavec CBA (China Automotive Holding Limited) depuisdécembre 2017 détenue à 49 % par Renault commercialise unegamme de véhicules utilitaires sous marque Jinbei Le nouveauprojet d’industrialisation du MASTER est en cours pour undémarrage prévu en 2020 RBJAC est situé à Shenyang capitale de laprovince du Liaoning eGT a été créé en septembre 2017 par Renault (25 %) Nissan (25 %)et Dongfeng (50 %) La société basée dans la ville de Shiyan(province du Hubei) est dédiée au développement de K ZE unvéhicule électrique dédié à la Chine Le lancement de K ZE a étéréalisé en septembre 2019 et les premiers véhicules sontcommercialisés par DRAC Par ailleurs en avril 2019 Renault et Nissan ont créé une nouvelleplateforme d’innovation commune à Shanghai détenue à 50 50 sousle nom de « Alliance Innovation Lab Shanghai (AIL SH) » La sociétéest chargée de mener des travaux de recherche et dedéveloppement sur les véhicules connectés et autonomes EnfinRenault a ouvert à Shanghai un centre de design En juillet 2019 Renault et Jiangling Motors Corporation Group(JMCG) ont annoncé la création d’une société commune contrôléepar Renault pour promouvoir le développement de l’industrie desvéhicules électriques en Chine suite à un premier accord signé le20 décembre 2018 JMEV est situé à Nanchang capitale de laprovince du Jiangxi À Chennai l’Alliance poursuit le développement de son siteindustriel commun avec Nissan (RNAIPL) La production a démarréen 2010 Actuellement le DUSTER la KWID et depuis août 2019 lenouveau véhicule TRIBER y sont produits pour Renault En 2019 Renault a vendu 89 000 véhicules Renault exporte également lesmodèles fabriqués en Inde au Sri Lanka au Népal au Bhoutan et auBangladesh avec l’appui d’importateurs locaux dans ces pays Dans la même région la société commune entre Renault et Nissan RNTBCI réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie d’informatique d’achat et de services comptables pour l’ensembledes entités de l’Alliance à travers le monde Une part importante deses prestations est réalisée pour le compte des entités de l’Allianceen Inde contribuant ainsi au développement commercial del’Alliance dans ce pays Renault maintient sa présence dans le strict respect des contrainteslégales liées à la réglementation internationale visant le pays Renault en conséquence a décidé de limiter drastiquement sesactivités en Iran C’est ainsi que les livraisons de pièces KD vers l’Iranont cessé au 6 août 2018 et que Renault Pars limite ses activités àl’après vente Les activités iraniennes sont sorties du champ de consolidation duGroupe en 2013 Suite à l’accord de coopération conclu avec Nissan LOGAN pick upet SANDERO sont assemblés localement dans l’usine Nissan àRosslyn depuis 2009 LOGAN pick up dénommée NP200 estcommercialisée sous la marque Nissan Depuis décembre 2013 Renault South Africa (RSA) est détenue à40 % par Renault s a s et à 60 % par Motus Motus est la nouvellesociété créée fin 2017 pour regrouper toutes les activitésautomobiles du groupe Imperial – partenaire commercial historiquede Renault dans le pays Ce partenariat a permis d’accélérer ledéveloppement du Groupe Renault dans le pays passant d’une partde marché 2014 de 3 0 % à 5 3 % en 2019 En 2019 le KOLEOS a été lancé sur le marché Les ventes de Renaulten Afrique du Sud ont atteint 27 250 véhicules En 2019 le Groupe Renault conforte sa position de leader au Maroc Renault a racheté en mars 2019 la part détenue par Peugeot aucapital de SOMACA pour détenir 97 % du capital Les usines deTanger et SOMACA ont produit 395 000 véhicules en 2019 Lesvolumes de l’export ont atteint 351 500 véhicules Grâce au succèsdes marques Dacia et Renault le Groupe enregistre une part demarché de 41 % L’usine d’Oran est portée par la société Renault Algérie Production issue du partenariat entre Renault (49 %) la SNVI (Société nationaledes véhicules industriels 34 %) et le FNI (Fonds nationald’investissement 17 %) Initialement prévue pour une production de 25 000 unités par an sacapacité a été augmentée avec l’industrialisation d’une troisièmevoiture CLIO IV commercialisée depuis avril 2018 L’usine a ainsiproduit 60 000 véhicules en 2019 à hauteur du quota octroyé par legouvernement algérien La société Renault Environnement filiale à 100 % de Renault s a s aété créée mi 2008 pour développer de nouvelles activités en matièrede développement durable et d’environnement en cohérence avecla politique environnementale du Groupe Renault Renault Environnement dispose d’une joint venture avec SITARecyclage filiale de Suez visant à développer le recyclage desvéhicules hors d’usage (VHU) et la mise sur le marché de matièresrecyclées et de pièces de réemploi Au travers de sa filiale Gaïa et de sa participation dans BooneComenor Metalimpex Renault Environnement valorise égalementles pièces automobiles (rebuts de fabrication ou fins de série) et lesdéchets métalliques des usines du Groupe Pour plus de détails se référer au chapitre 2 3     01RCI Bank and Services propose des solutions financières pourfaciliter l’accès à la mobilité automobile des clients de l’Alliance En tenant compte des spécificités de chacune des marques et enanticipant les nouveaux besoins et usages de leurs clients RCI Bankand Services accompagne leurs politiques commerciales pourconquérir et fidéliser de nouveaux clients RCI Bank and Services est à la croisée de trois univers  l’automobilepar son histoire la banque par son métier et les services par sesoffres Au quotidien et dans 36 pays à travers le monde RCI Bankand Services accompagne le développement des marques del’Alliance et de leurs réseaux de distributeurs en proposant unegamme complète de solutions de financements d’assurances et deservices à leurs clients Aux clients Particuliers nous proposons des offres de financementset des services adaptés à leurs projets et à leurs usages pour faciliter accompagner et enrichir leur expérience tout au long de leurparcours de mobilité automobile Nos solutions et servicess’appliquent au véhicule neuf comme au véhicule d’occasion Aux clients Professionnels nous fournissons une grande diversité desolutions de mobilité pour les libérer des contraintes liées à lagestion de leur parc de véhicules et leur permettre de se concentrersur leur cœur de métier Aux Réseaux des marques de l’Alliance nous apportons un soutienactif en finançant les stocks (de véhicules neufs véhicules d’occasionet de pièces détachées) ainsi que les besoins de trésorerie à courtterme Lancée en 2012 l’activité de collecte d’épargne est présente sur cinqmarchés  France Allemagne Autriche Royaume Uni et Brésil Lacollecte de dépôts constitue un levier de diversification des sourcesde refinancement de son activité Les montants collectés atteignent17 7 milliards d’euros soit environ 35 % des actifs nets àfin (1) décembre 2018 Nos collaborateurs interviennent dans 36 pays répartis dans cinqgrandes Régions du monde  Europe  Amériques  Région AMIP(Afrique Moyen Orient Inde et Pacifique)  Eurasie  Chine RCI Bank and Services réalise en 2019 une nouvelle progression desa performance commerciale et poursuit le déploiement de sesambitions RCI Bank and Services s’inscrit ainsi comme unvéritable partenaire stratégique des marques de l’Alliance RCI Bank and Services a réalisé une bonne performance commercialeavec 1 798 432 dossiers financés en 2019 malgré un marchéautomobile mondial en recul générant 21 4 milliards d’euros denouveaux financements en hausse de 2 3% comparé à l’an passé Le taux d’intervention Financements du groupe s’établit ainsi à42 2 % soit une progression de 1 5 point par rapport à la mêmepériode de l’année dernière Hors Turquie Russie Inde (sociétésconsolidées par mise en équivalence « SME ») ce taux s’élève à44 2 % contre 42 9 % en 2018 L’activité Financements VO continue son développement avec 368 409dossiers financés soit une hausse de 3 7 % par rapport à 2018 Les actifs productifs moyens (APM) (1) s’établissent à 47 4 Md€ soitune croissance de 6 8 % par rapport à 2018 Sur ce montant 37 2 Md€sont directement liés à l’activité Clientèle en hausse de 9 4 % Actifs nets à fin encours net total à fin + opérations de location opérationnelle nettes d’amortissements et de provisions (1)     01(hors prêts personnels et cartes de crédit)(en millions d’euros)05 00010 00015 00020 00025 0002015201620172019201817 933 20 604 20 922 21 39515 605 (en millions d’euros)10 00015 00020 0002500030 00035 00040 00045 00050 00038 259 43 833 46 930 51 04431 784 20152016201720192018(1) Actifs nets à fin en cours net total à fin + opérations de locationopérationnelle nettes d'amortissements et de provisions (en milliers)5006007008009001 0001 1001 2001 3001 4001 5001 6001 7001 8001 9001 564 1 771 1 799 1 7981 390 20152016201720192018Pilier de la stratégie du groupe l’activité Services s’intensifie avecune hausse des volumes de 5 2 % par rapport à l’année précédente Le nombre de services vendus en 2019 représente 5 1 millions decontrats d’assurances et de services dont 68 % sont des prestationsassociées au client et à l’usage du véhicule La Région Europe affiche de bons résultats commerciaux avec untaux d’intervention Financements en hausse à 45 4 % contre 44 9 %l’an passé Dans un environnement économique incertain (principalement enArgentine) le taux d’intervention Financements sur la RégionAmériques s’établit à 38 0 % en hausse de 3 0 points par rapport à2018 tiré par les bonnes performances du Brésil et de la Colombiequi réalisent respectivement un taux d’intervention élevé à 39 4 % et53 8 % Le taux d’intervention Financements de la Région Afrique –Moyen Orient – Inde et Pacifique poursuit son ascension à 40 9 % soit une hausse de 3 6 points par rapport à 2018 En Corée plus d’unVN sur deux vendus par Renault Samsung Motors est financé par RCIBank and Services qui réalise ainsi une excellente performancecommerciale avec un taux d’intervention Financements à 59 5 % enhausse de 2 7 points Au Maroc la filiale voit également son tauxd’intervention Financements progresser de 3 5 points comparé àl’année dernière pour s’établir à 36 8 % Le taux d’intervention Financements de la Région Eurasie s’établit à29 7 % bénéficiant notamment des bonnes performances de laRoumanie qui réalise un taux d’intervention Financements en fortecroissance de 7 5 points pour atteindre 33 2 % C’est également lecas en Russie avec un taux d’intervention Financements en netteprogression de 5 5 points par rapport à 2018 et qui atteint 32 2 %     01Le produit net bancaire (PNB) atteint 2 096 M€ soit une progressionde 8 6 % par rapport à 2018 Cette croissance s’explique à la fois parla hausse des activités de Financement (progression des actifsproductifs moyens (APM) de 6 8 %) et par la progression desactivités de Services (11 2 % comparé à l’an passé) Les frais de fonctionnement s’élèvent à 597 M€ soit 1 26 % desAPM enregistrant une amélioration de 1 point de base par rapport àl’année dernière Avec un coefficient d’exploitation à 28 5 % RCIBanque témoigne de sa capacité à encadrer ses frais defonctionnement tout en accompagnant les projets stratégiques et lacroissance de son activité Le coût du risque sur l’activité Clientèle (financement desparticuliers et des entreprises) reste sous contrôle à 0 47 % des APMcontre 0 51 % en 2018 Sur l’activité Réseaux (financement desconcessionnaires) le coût du risque est négatif comme en 2018 à 0 09 % des APM en 2019 contre 0 33 % l’année précédente Lecoût du risque total demeure maîtrisé à 0 37 % des APM contre0 33 % en 2018 confirmant la solidité des processus d’acceptation etde recouvrement Le résultat avant impôts s’établit à 1 327 M€ contre 1 215 M€ l’anpassé Le résultat net consolidé – part des actionnaires de la société mère –atteint 903 M€ à fin décembre contre 858 M€ en 2018 (en millions d’euros)ROE en %Résultat net (après impôts) en M€Résultat avant impôts en M€(1) Le résultat après impôts est impacté des impôts différés 47 M€ à fin 2018 (2) Hors impact impôts différés le ROE atteint 18 1 % en 2018 (3) Hors impact des start ups le ROE atteint 17 6 % en 2019 contre 19 8 % en 2018 2003004005006007008009001 0001 1001 2001 3001 40020152016201720182019844 912 1 077 1 215 1 327469 417 539 18 7 % 18 2 % 18 6 % 19 2 % (2) 18 0 % (3)12 %14 %16 %18 %20 %22 %24 %26 %28 %30 %858 (1) 903Les bonnes performances commerciales notamment en Europe ontpermis une progression historique des actifs nets à findécembre 2019 qui atteignent 51 0 milliards d’euros contre46 9 milliards d’euros à fin décembre 2018 (+8 8 %) Les capitaux propres consolidés s’élèvent à 5 702 millions d’euroscontre 5 307 millions d’euros à fin décembre 2018 (+7 4 %) Les dépôts en provenance de la clientèle de particuliers en France Allemagne Autriche et au Royaume Uni et au Brésil (livretsd’épargne et dépôts à terme) atteignent 17 7 milliards d’euros à findécembre 2019 contre 15 9 milliards d’euros à fin décembre 2018 etreprésentent environ 35 % des actifs nets à fin décembre 2019 Le ratio de solvabilité (1) global ressort à 16 87 % au 31 décembre2019 (dont ratio Core Equity Tier one 14 41 %) contre 15 48 % au31 décembre 2018 (dont ratio Core Equity Tier one 15 46 %) Le ratiode solvabilité global progresse à fin 2019 suite à l’émission de dettesubordonnée bancaire Tier 2 pour un montant de 850 M€ Cetteémission permet de renforcer les fonds propres réglementaires deRCI banque en prévision du recalibrage des paramètres de nosmodèles internes attendus suite à la revue conduite par la BCE (2) etde l’application des Guidelines EBA relatives à la définition d’unecréance en défaut Ratio intégrant les bénéfices intermédiaires net des dividendes prévisionnels sous réserve de validation du régulateur conformément à (1)l’article 26 § 2 du réglement (UE) 575 2013 Sur les modèles pour lesquels RCI Banque a reçu en 2019 un projet de lettre de décision suite à une inspection BCE sur les modèles internes (2)(TRIMIX ou IMI) les impacts négatifs sur le ratio de solvabilité sont estimés à 1 20 % dont une partie résulte de add ons temporaires Des impacts défavorables supplémentaires pourraient également être constatés sur les modèles pour lesquels les conclusions de la BCE n’ont pas encore été reçues     01Au cours de l’année 2019 les grandes banques centrales ontannoncé des mesures de politique monétaire plus accommodantesque ce qu’anticipaient les marchés en début d’année Aux États Unis la Federal Reserve a baissé à trois reprises ses tauxdirecteurs portant ainsi la cible des Feds Funds entre 1 50 % et1 75 % La Banque centrale européenne qui avait arrêté en 2018 sonprogramme d’achat d’actifs a repris celui ci avec un rythme mensuelde 20 milliards d’euros et annoncé un nouveau dispositif derefinancement à long terme (TLTRO III) Elle a également baissé de0 10 % le taux de sa facilité de dépôt qui s’établit désormais à 0 50 % tout en introduisant un mécanisme de rémunération desexcédents de réserves obligatoires à deux vitesses visant à réduire lemontant des dépôts du système bancaire supportant des tauxnégatifs La Banque d’Angleterre a laissé son taux de base inchangé sur lapériode à 0 75 % Le changement de ton des banques centrales sur les politiquesmonétaires a modifié la perception du risque des investisseurs etsoutenu la hausse des marchés actions (1) et le resserrement desspreads obligataires (2) Les taux en Euro ont connu une baisse continue jusque débutseptembre avant de retracer une partie de cette baisse sur la fin del’année Après un plus bas historique en septembre à 54 % le swap5 ans terminait l’année à 0 10% en baisse de 30 bp par rapport àdécembre 2018 RCI Banque a émis l’équivalent de 2 9 Md€ sous format obligatairepublic Le groupe a lancé successivement une émission à taux fixe de750 M€ sur cinq ans et demi une émission double tranche pour1 4 Md€ (quatre ans taux fixe 750 M€ sept ans taux fixe 650 M€) etune émission à taux fixe de 600 M€ sur trois ans et demi Enparallèle l’entreprise a émis 200 MCHF à taux fixe sur cinq ans cetteopération permettant à la fois de diversifier la base d’investisseurs etde financer les actifs libellés dans cette devise Par ailleurs RCI Banque a réalisé une émission sur le marché de ladette subordonnée bancaire En format Tier 2 « callable » la banquea placé une émission dix ans et un trimestre callable à partir de cinqans et un trimestre pour un montant de 850 M€ Sur le segment du refinancement sécurisé RCI Banque a placé unetitrisation publique adossée à des prêts automobiles en Allemagnepour 975 7 M€ répartis entre 950 M€ de titres senior et de 25 7 M€de titres subordonnés Cette alternance de maturités et de formats d’émission s’inscritdans la stratégie de diversification des sources de financementpoursuivie depuis plusieurs années par le groupe et permet detoucher le plus grand nombre d’investisseurs Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 1 8 Md€ depuisdécembre 2018 et atteignent 17 7 Md€ au 31 décembre 2019 représentant 35 % des actifs nets à fin octobre ce qui correspond àl’objectif de l’entreprise de disposer de dépôts clientèle représentantenviron un tiers des financements accordés à ses clients Ces ressources auxquelles s’ajoutent sur le périmètre Europe 4 5 Md€ de lignes bancaires confirmées non tirées 2 4 Md€ decollatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 2 2 Md€ d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montantd’actifs financiers de 0 5 Md€ permettent à RCI Banque d’assurer lemaintien des financements accordés à ses clients pendant près de12 mois sans accès à la liquidité extérieure Dans un environnement complexe et volatil la politique prudentemenée par le groupe depuis plusieurs années s’est montréeparticulièrement justifiée Elle permet de protéger la margecommerciale de chaque entité tout en assurant la sécurité durefinancement de ses activités Elle est définie et mise en œuvre auniveau consolidé par RCI Banque et s’applique à toutes les entités definancement du groupe La sensibilité du bilan se mesure également par des risques demarchés (taux change contrepartie) très faibles et quotidiennementcontrôlés sur base consolidée La sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’estmaintenue en dessous de la limite de 50 M€ fixée par le groupe Au 31 décembre 2019 une hausse des taux de 100 points aurait unimpact sur la marge nette d’intérêts (MNI) du groupe de  1 0 M€ en EUR  0 5 M€ en BRL  +0 5 M€ en KRW  +0 9 M€ en GBP  +0 2 M€ en PLN  0 2 M€ en CZK  0 8 M€ en CHF La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devises’élève à 4 5 M€ La position de change transactionnelle (3) consolidée du groupe RCIBanque atteint 6 3 M€ Euro Stoxx 50 + 24 % (1)Iboxx Eur Non Financials 39 bp (2)Position de change excluant les titres de participations au capital des filiales (3)     01 (1)13 15 quai Le Gallo 92512 Boulogne Billancourt Cedex (France)Filiale à 100 % de Renault Activité  Renault s a s a notamment pour objet principal l’étude laconstruction le négoce la réparation l’entretien et la location devéhicules automobiles et en particulier industriels utilitaires ou detourisme de tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et la fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pourla construction ou la circulation de véhicules la prestation de tousservices relatifs à ces activités et plus généralement toutesopérations industrielles commerciales financières mobilières ouimmobilières se rattachant directement ou indirectement en totalitéou en partie à l’un quelconque des objets précités (article 3 desstatuts) Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 44 999 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 31 736 personnes 15 rue d’Uzès 75 002 Paris (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  holding des sociétés de financement des ventes et deservices d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault etNissan principalement en Europe  financement des stocks devéhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et NissanEurope Montant net financé en 2019  21 4 milliards d’euros Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2019 58 080 millionsd’euros Effectifs au 31 décembre 2019 3 707 personnes 2 avenue Denis Papin 92142 Clamart Cedex (France)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  négoce réparation entretien et location de véhicules detourisme ou utilitaires 49 établissements sur le territoire national Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 4 750 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 8 011 personnes Avda de Madrid 72 47008 Valladolid (Espagne)Participation à 99 78 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Renault Usines  Valladolid Palencia et Séville Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 7 614 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 11 763 personnes Avda de Madrid 72 47008 Valladolid (Espagne)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 2 534 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 310 personnes Renault Nissan Strasse 6 10 50321 Brühl (Allemagne)Participation à 60 % de Renault s a s et 40 % de Renault Group b v Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 3 512 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 409 personnes Via Tiburtina 1159 00156 Roma (Italie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 2 912 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 236 personnes Belokranska Cesta 4 8000 Novo Mesto (Slovénie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  fabrication de véhicules Renault Usine  Novo Mesto Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 1 799 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 3 113 personnes 48 avenue de Rhodanie Case postale 1007 Lausanne (Suisse)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  exécution des opérations de marché (change taux d’intérêtet couvertures financières sur métaux industriels) de Renault et deNissan opérations interbancaires pour compte propre Total du bilan (consolidé) au 31 décembre 2019 6 183 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 28 personnes The Rivers Office Park Denham Way Maple Cross WD3 9YSRickmansworth Hertfordshire (Royaume Uni)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 1 558 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 173 personnes Les données de chiffres d’affaires individuels sont évaluées et présentées selon les normes retenues pour l’établissement des comptes (1)consolidés     01281 Chaussée de Mons 1070 – Bruxelles (Belgique)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 1 310 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 148 personnes 1300 av Renault Borda do Campo État du Paraná São José dosPinhais (Brésil)Participation à 99 92 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 2 891 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 7 328 personnes Fray Justo Santa Maria de Oro 1744 1414 Buenos Aires (Argentine)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 658 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 2 369 personnes 61 Renaultsamsung daero 46758 Gangseo gu Busan (Corée duSud)Participation à 80 04 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules RenaultSamsung Motors Usine  Busan Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 3 530 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 4 258 personnes 13 route Dar El Beida Zone industrielle Oued Smar 16270 – Alger (Algérie)Participation à 100 % de Renault s a s Activité  Commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 902 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 670 personnes Place Bandoeng Casablanca 20000 – Casablanca (Maroc)Participation à 80 % de Renault s a s Activité  commercialisation de véhicules Renault et Dacia Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 833 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 846 personnes Zone Franche Melloussa I 90000 – Tanger (Maroc)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  étude et fabrication de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 2 794 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 6 940 personnes FSM Mah Balkan Cd No 47 Umraniye BP 34770 Istanbul (Turquie)Participation à 51 % du Groupe Renault Activité  assemblage et fabrication de véhicules Renault Usine  Bursa Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 3 752 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 7 031 personnes Str Uzinei nr 1 115400 Mioveni (Roumanie)Participation à 99 43 % de Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault etDacia Usine  MioveniChiffre d’affaires au 31 décembre 2019 5 180 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 14 278 personnes Volgogradskiy Prospect 42 housing 36 109316 Moscou (Russie)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  fabrication et commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 1 869 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 3 748 personnes ASV Ramana Towers 4th floor #37 38 Venkatanarayana Road T  Nagar 600 017 Chennai (Inde)Participation à 100 % du Groupe Renault Activité  commercialisation de véhicules Renault Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 859 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 234 personnes Yuzhnoye Shosse 36 445633 Togliatti Samara (Russie) Participation indirecte de 67 61% du Groupe Renault Activité fabrication et commercialisation de véhicules Lada Chiffre d’affaires au 31 décembre 2019 3 867 millions d’euros Effectifs au 31 décembre 2019 36 323 personnes Renault SARENAULT SA RENAULT s a s AUTOMOBILEFRANCERDICRenaultFlinsRenaultGroup b v (Pays Bas)Motor Reinsurance Company(Luxembourg)RenaultDeutschland AG*(Allemagne)RenaultNederlandNVRenaultSuisseS A Renault UK(Royaume Uni)RenaultPolskaRenaultHungariaRenault do Brasil Com E Particip Ltda Renault CSC SAS(Colombie)MAIS(Turquie)Renault UkraineOYAKRenault(1)(Turquie)RenaultSamsung Motors(Corée du Sud)Renault do Brasil S A RenaultArgentine*Renault IndiaPrivate Limited(Inde)(1)Renault CeskaRepublikaRenaultSlovensko(Slovaquie)RDIC(France)RDIC(France)Grigny UK Ltd (Royaume Uni)RenaultMexico(1)RenaultAlgérieRenaultAlgérieProductionRenault TechnologieRoumanie(1)RenaultCommerce MarocSOMACA(Maroc)Renault Tanger Exploitation(1)AutomobileDacia S A (Roumanie)RenaultSouth AfricaRenault Tanger MéditerranéeRenaultMarocServicesRenaultCorporativo (Mexique)(1)Sofasa*(Colombie)(1)Renault SARenault SARenaultGroup b v (Pays Bas)JMEVJMEVSRenaultDREAMRenaultDouaiRenaultSandouvilleRenault Retail Group*SimcraSOVAB(1)I DVURenaultCléonSociété deTransmissionsAutomatiquesSirha(1)Technologie etExploitationInformatiqueRDICRenaultSamaraRenault NissanHrvatska(Croatie)RenaultNordic AB(Suède)Cacia (Portugal)Revoz(Slovénie)RECSA*(Espagne)(1)RenaultPortugal(1)RenaultEspaña S A *(2)Renault GroupB V (Pays Bas)Sodicam 2ACILe Mans(1)NISSAN MOTORNISSAN FINANCE CO Ltd EUROPEAMÉRIQUESEURASIECHINEFINANCEMENT IMMOBILIER DU GROUPE RENAULTTRÉSORERIE DU GROUPE RENAULTSCIARenaultFinance(Suisse et Singapour)SICOFRAM*Immobilièred'Épône(1)SCIPlateau de Guyancourt100 %15 %100 %43 4 %100 %100 %100 %99 78 %100 %28 29 %100 %96 %50 %15 %100 %100 %100 %100 %55 08 %1 %100 %99 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %99 89 %1 09 %98 91 %100 %100 %35 11 %40 %1 %99 43 %48 95 %50 74 %99 98 %100 %100 %100%100%100%100 %98 83 %AFRIQUEMOYEN ORIENTINDEPACIFIQUE66 67 %100 %80 %91 %99 99 %100 %49 %40 %100 %30 %Renault Russia(1)RenaultNissanBulgarie100 %99 97 %100 %49 %51 %100 %99 %1 15%1 09 %1 20 %98 85 %98 91 %98 80 %98 87 %1 13 %100 %60 %60 %60 %100 %90 %99 97 %98 22 %1 31 %8 %1 78 %100 %99 92 %72 03 %27 66 %1 17 %40 %40 %40 %100 %100 %100 %100 %RenaultÖsterreichGmbH(Autriche)(1)RenaultBelgiqueLuxembourg*(1)RenaultItalia*99 93 %99 85 %100 %RenaultEnvironnement*100 %Sofrastock100 %Renault Sport Racing S A S 100 %Renault SportRacing Ltd(Royaume Uni)100 %100 %100 %100 %71 71 %MaubeugeConstructionAutomobile(1)100 %Alliance MédiaVenturesAllianceVentures b v (Pays Bas)100 %Les Éditions Croque Futur et filiales0 65 %50 %99 35 %80 04 %Alliance MobilityCompany JapanFonderie de Bretagne Renault Venture CapitalRenaultMobility As An IndustryCarizyAlliance Mobility Company FranceTokai 1 et 2Cormecanica*(Chili)(1)EGT New EnergyAutomotive Company Ltd (Chine)Renault Brilliance Jinbei Automotive Company Ltd Dongfeng RenaultAutomotive COLtd (Chine)IDVE(1)100 %100 %100 %100 %50 %25 %49 %50 %Renault MécaniqueRoumanieRenaultCommercialRoumanie(1)Société desAutomobilesAlpineRenault Nissan Slovenija (Slovénie)RenaultIrlandeACIVilleurbanne(1)Renault Nissan Technology & Business CentreIndia Private Limited (Inde)Renault Nissan Automotive IndiaPrivate Limited (Inde)44 89 %Renault Beijing Automotive Company    01 100 % 100 % 100 % 96 80 % 51 % 94 31 % 100 % 100 % 79 03 % 87 %66 70 % 70 83 % 100 % 90 26 % 100 % 100 % 100 % 56 15 % 100 % 86 96 % 75 81 % 72 97 % 90 35 % 100 % 100 % 100 % 100 % 67 61 % 99 98 % 100 % 92 98 %Alliance RostecAuto b v PAO AVTOVAZLadaInternationalLtdSOAO Minsk LadaAO PSAVIS AVTO (2)OOO PPPO LLC Lada IzhevskAO Lada ImidzhAO ZAKOOO LINOOO LADA Sport OOO Sockultbit AVTOVAZAutres AVTOVAZAO Piter LadaAO Lada ServisOAO Izh LadaAO Samara LadaAO Yakhroma LadaAO Lipetsk LadaAO Oka LadaAO Tyumen Lada AO TsentralnayaSTOAO STOkomsomolskayaAO JarLadaservisAO Avtosentr Togliatti VAZAO Bryansk LadaAO Kostroma Lada ServisAO Kursk LadaAO Saransk LadaCSC GM AVTOVAZJV SystemsAVTOVAZet filiales * (1) Participations inférieures à 1 % détenues par d’autres filiales (2) Participations inférieures à 1 % détenues par des tiers Sociétés consolidées par intégration globaleLes pourcentages correspondent aux pourcentages de détention du capital Il est rappelé que ceux ci peuvent diverger des pourcentages d'intérêt Sociétés mises en équivalenceSociétés consolidées suivant le pourcentage d'intérêt de chaque élément de bilan et de compte de résultatEURASIEAO Cheboksary LadaFINANCEMENT DES VENTESAFRIQUEMOYEN ORIENTINDEPACIFIQUEEURASIEDiac S A DiacLocation S A RCI Services UK Limited (Royaume Uni)Autofin (Belgique)(1)Renault CréditCar (Belgique)RN SF b v (Pays Bas)BARN b v (Pays Bas)RCI Financial Service b v (Pays Bas)Administradorade ConsorcioRCI Brasil(Brésil)(1)RomboCompaniaFinanciera(Argentine)Banco RCIBrasil S A (Brésil)Courtage S A (Argentine)RCI ServiciosColombia S A (Colombie)RCI Colombia S A Compañía De Financiamiento (Colombie)Corretorade SegurosRCI do Brasil(Brésil)RCI FinantareRomania(Roumanie)RDFM(Maroc)RCI VersicherungsService GmbH(Allemagne)100 %100 %100 %60 11 %99 92 %RCI Banque et ses succursalesRCICOM S A (Portugal)RCI LeasingRomaniaIFN SA(Roumanie)OOO RNFinance RUS(Russie)RN BANK(Russie)RCI FinancialServices Ltd (Royaume Uni )RCI Zrt(Hongrie)RCI LeasingPolska(Pologne)RCI FinancialServices s r o (Rép tchèque)RCI FinancialCZ s r o (Rép tchèque)RCI Services Ltd (Malte)(1)RCI Insurance Ltd (Malte)(1)RCI Life Ltd(Malte)(1)RCI GEST SEGUROS Mediadores de Seguros Lda (Portugal)RCI Finance S A (Suisse)RCI Financial Services S A (Belgique)(1)Es Mobility SRL(Italie)100 %100 %50 1 %100 %100 %100 %50%60%100 %50 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %5 %100 %100 %30 %50 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %95 %60 %100 %100 %100 %100 %100 %100 %RCI FinanceMaroc S A Overlease S A (Espagne)ORFINFinansmanAnonim Sirketi(Turquie)(1)Nissan Renault Financial Services India Private100 %RCI FinancialServices Korea(Corée)FRANCEEUROPEAMÉRIQUESRCI Broker deAsigurare SRL(Roumanie)Groupe Renault Argentine (Argentine)100 %51 %RCI Brasil Serviços e Part Lt (Brésil)    01 1 1 7 Historique du Groupe1 8 98065 60 5 1 9 4506530 3 59 790 0 530 065 05 5 65 59 796065 931 9 725 5 535 756 067 1 9 845 5 53 7 7 0 6567 060 Nov em br e 1 99 4 99 790 33 703 5379337 9 37900 065 9 0 5033 1 9 986 56 53 5 3 56 59 059569 595 59 0550 90 657699 67 6 65 7065 56 6 1 9 99 53 0 5 33 5569 63 5 66706555 7007065 66065050 5379 5703 0 53305 530 5603 692 0 0079 0 530 9703 5669 9 05 0 55660760 6 00 0 56 2 0 0355 05996 90 67353 63 35 5 76 655 560 0 5 6 7 5 567 2 0 05 20 06 55 55 9556365 69 769 3 09 706565 6355 530 5 76 65 5 0 706565 65 2 0 08 5379 5 79 65 9 93 999 39     01 2 0 18P 0 0 0 066 6000 P 6 6 6 6 6 0 06 00 0 02 0 10P3(50(3 (0 3 6 0 6 0 0 5(3 303 05 ( 5 (5 5 3 5 3 (3 3(( 0 3 3(0 ( 3 (03 (0 P330(5 (03 05 556 6606 0 6 (03 0 5(0(3 5(3 0 (5 5(3 0 (50 55 5(5(0(3 (03 2 0 13P(5 5 0 0 P(55 (3 5( (3( 05( 5 60 6 060 6 3(5 5 5(30 (5 05( 3(0 3(6 06 0 2 0 15P ( 05 0 503(5 55 ( (3(05 0(3 5( (5 2 0 16P 0 5 5(303 55 (5 ( P 5 (03 (5(0 0 0 0 053330(5 ( 5(3 0 (52 0 17P 03 5 (033 3(0 05 5(3 3(03 (3( (5 3( 000P(05 660 65 33 5 0 5(30 (55 5 3 3(60060 06 0 P 5(3 0330(5 05(0 05 55(3(06 60 006 0 000 0 0 5 0 ( 05 0 5(3 ( 5    01     01L’Alliance entre les groupes Renault et Nissan constitue lacollaboration stratégique pluriculturelle la plus durable et la plusproductive de l’industrie automobile Depuis plus de 20 ans cepartenariat offre un modèle unique pragmatique et agile toujours àmême d’évoluer et d’intégrer de nouveaux projets et partenaires Étendu au groupe Mitsubishi il forme la plus grande allianceautomobile mondiale L’Alliance affiche son leadership sur le segment des véhicules zéroémission et développe les technologies innovantes du véhiculeautonome connecté et abordable de demain L’Alliance a pour ambition de créer de la valeur pour chaquepartenaire ainsi que pour toutes les parties prenantes (salariés clients fournisseurs etc ) Le 27 mars 1999 Renault a conclu avec Nissan Motor Co ltd «Nissan» l’accord fondateur de l’Alliance l’Alliance and EquityParticipation Agreement (l’ « AEPA ») Conformément auxstipulations de l’AEPA Renault a pris une participation de 36 8 %dans le capital de Nissan et souscrit des bons de souscriptiond’actions lui permettant de monter à 39 9 % puis à 44 4 % du capitalde Nissan De son côté Nissan s’est vu reconnaître la possibilitéd’entrer à terme au capital de Renault Le redressement de Nissan et les succès rapides enregistrés parl’Alliance ont conduit les partenaires à franchir une nouvelle étapeen accélérant la mise en œuvre de leurs accords financiers et eninstitutionnalisant davantage leur coopération commerciale etindustrielle C’est ainsi que le 20 décembre 2000 Renault et Nissan ont conclu ledeuxième accord cadre de l’Alliance l’Alliance Master Agreement (l’«AMA ») qui a été réitéré et mis à jour le 28 mars 2002 par leRestated Alliance Master Agreement (le « RAMA ») Dans le cadre de l’AMA puis du RAMA Renault a renforcé saprésence au capital de Nissan et Nissan a acquis une participationde 15 % dans le capital de Renault le 1er mars 2002 Renault a porté sa participation dans Nissan de36 8 % à 44 4 % le 6 avril 2010 un accord d’échange d’actionsentre Renault Nissan et Daimler a ramené la participation deRenault dans Nissan de 44 4 % à 43 4 % à l’occasion de l’entrée deDaimler au capital de Renault et de Nissan etles 29 mars 2002 et 28 mai 2002 Nissan a porté sa participationdans Renault à 15 % dans le cadre de deux augmentations decapital réservées à Nissan Finance Co Ltd filiale à 100 % deNissan ne sont pas prises en compte dans le calcul du quorum et sont privéesde droit de vote c’est à dire que les droits de vote qui leur sontattachés ne peuvent pas être exercés en Assemblée générale En application des dispositions de l’article L 233 31 du Code decommerce les actions de Renault détenues par Nissan Finance Co  Ltd En application du RAMA la société Renault Nissan b v (« RNBV ») aété constituée le 28 mars 2002 Cette société basée à Amsterdam est détenue à parts égales par Renault et Nissan depuis 2002 Elle aété conçue pour coordonner les activités communes à l’échellemondiale et contribuer à l’élaboration de la stratégie et de laplanification à moyen et long terme de l’Alliance (voir section 1 2 3 2Pouvoirs de RNBV) À l’occasion de la montée de l’État au capital de Renault en 2015 puis de l’instauration des droits de vote double le Conseild’administration de Renault a autorisé le 11 décembre 2015 laconclusion des accords suivants que l’Assemblée générale desactionnaires a approuvé le 29 avril 2016 un accord de gouvernance conclu le 4 février 2016 entre Renaultet l’État ayant pour objet de restreindre le libre exercice des droitsde vote de l’État au titre de certaines décisions soumises àl’Assemblée générale des actionnaires de Renault Cet accord est décrit à la section 5 2 6 2 Accords d’actionnairesportant sur les titres et les droits de vote de la Société  etun troisième avenant au RAMA conclu le 11 décembre 2015 entreRenault et Nissan consacrant notamment la pratique constantede non ingérence de Renault dans la gouvernance de Nissan Le 2 novembre 2017 l’État a cédé les 14 millions d’actions Renaultacquises en 2015 À cette occasion et conformément à laréglementation applicable Renault a racheté 1 400 000 actions (soit10 % des actions cédées par l’État) dans le but de mettre en œuvreune offre réservée aux salariés et anciens salariés du Groupe Les accords conclus avec l’État et Nissan sont toujours en vigueur     0143 4 % 50 % 34 % 15 % RENAULT NISSANB V RENAULTNISSANMITSUBISHIMOTORS50 % 1 55 % 1 55 % 3 1 % 3 1 % Le 20 octobre 2016 Nissan qui est détenue à 43 4 % par Renault aacquis une participation de 34 % dans le capital de MitsubishiMotors devenant ainsi son principal actionnaire L’acquisition de Mitsubishi Motors par Nissan a permis à l’Allianceainsi élargie de conforter sa position industrielle les troisconstructeurs cumulant un volume de ventes de plus de10 76 millions d’unités au cours de l’année 2018 Le 12 mars 2019 est créé le Conseil opérationnel de l’Alliance organe de supervision des opérations et de la gouvernance del’Alliance entre Renault Nissan et Mitsubishi Motors signe d’unnouveau départ de la première alliance automobile mondiale Le Conseil opérationnel de l’Alliance a été créé le 12 mars 2019 Il estchargé de la coordination opérationnelle entre Renault Nissan etMitsubishi Motors et des nouvelles initiatives de nature à créer de lavaleur pour leurs actionnaires et salariés respectifs Ce nouveau Conseil opérationnel de l’Alliance est composé de4 membres nommés par Renault (2 membres dont le Président duConseil de l’Alliance) par Nissan (1 membre) et par MitsubishiMotors (1 membre) M Jean Dominique Senard Président du Conseil d’administration deRenault préside le Conseil opérationnel de l’Alliance auquel siègentégalement de manière permanente le Directeur général de Nissan M Makoto Uchida le Directeur général de Renault Mme ClotildeDelbos et le Président du Conseil d’administration de MitsubishiMotors M Osamu Masuko Les décisions du Conseil opérationnel de l’Alliance sont prises parl’ensemble des membres par consensus conformément à la logique« gagnant gagnant » de l’Alliance Le Conseil opérationnel del’Alliance se réunit mensuellement et aussi souvent que l’intérêt del’Alliance l’exige à Paris ou à Yokohama Ce nouveau Conseil opérationnel de l’Alliance supervise lesopérations et la gouvernance de l’Alliance entre Renault Nissan etMitsubishi Motors En pratique le Conseil remplace RNBV dans sesfonctions de gouvernance Pour autant RNBV continue à exister etintervient en support du Conseil de l’Alliance notamment pour lesdécisions et propositions qui sont déléguées à RNBV aux termes duRAMA des Management Agreements et des status de Renault s a s et de RNBV Le nouveau Conseil opérationnel de l’Alliance peut être assisté decomités opérationnels spécifiques qui formulent des recommandationssur les nouvelles pistes de création de valeur entre les troisconstructeurs automobiles Au cours de l’année 2019 le Conseilopérationnel de l’Alliance a travaillé sur des programmes visant àaméliorer et à accélérer de manière significative l’efficacitéopérationnelle de l’Alliance dans l’intérêt des trois entreprises incluant des plans d’action visant à maximiser la contribution del’Alliance afin de soutenir le plan stratégique et le résultatd’exploitation de chaque entreprise Le Conseil opérationnel de l’Alliance a nommé un Secrétaire généralau mois de décembre 2019 M Hadi Zablit qui a pour rôle decoordonner et faciliter les grands projets de l’Alliance qui vont êtrelancés afin d’accélérer l’efficacité opérationnelle des entreprisesrespectives Le Secrétaire général rend compte au Conseilopérationnel de l’Alliance Le 30 janvier 2020 le Conseil opérationnel de l’Alliance a défini unnouveau cadre pour renforcer davantage le modèle économique del’Alliance et consolider sa structure de gouvernance Les troisentreprises partenaires ont réaffirmé que l’Alliance est essentielle àla croissance stratégique et à l’amélioration de la compétitivité dechacune d’entre elles Ce nouveau cadre renforcera la capacité des entreprises membres del’Alliance à tirer parti de leurs atouts et amplifier leurs stratégies LeConseil a également réaffirmé les programmes clés visant à soutenirles initiatives qui permettront à chaque membre d’accroître sacompétitivité et sa rentabilité dans le contexte de transition del’industrie automobile vers de nouveaux services de mobilité Le Conseil opérationnel de l’Alliance a ainsi décidé que pour les Régions chacune des trois entreprises sera référentepour une région dédiée Nissan pour la Chine Renault pourl’Europe Mitsubishi Motors pour l’Asie du Sud Est l’ingénierie travaillera sur un modèle leader follower en étendantce schéma aux plateformes aux groupes motopropulseurs et auxtechnologies clés Ainsi une entreprise prendra la tête del’Alliance pour le développement de chaque technologie clé quisera ensuite répartie entre les partenaires de l’Alliance les trois entreprises mettront en commun leurs crédits CAFE enEurope dès 2020 en ce qui concerne les véhicules utilitaires (VU) Renaultdéveloppera et fabriquera dans l’usine de Sandouville le véhiculeutilitaire léger de Mitsubishi basé sur la plateforme de RenaultTrafic qui sera commercialisé en Océanie etles trois entreprises annonceront de façon concertée les mesuresnécessaires pour redresser leur performance à horizon de leurplan stratégique respectif Ce nouveau dispositif permettra d’améliorer l’efficacité et l’efficiencedes projets de l’Alliance afin d’optimiser l’utilisation des ressourceset des investissements au sein des trois entreprises     01RNBV dispose depuis 2002 de pouvoirs de décisions et derecommandations qu’il exerce de manière consensuelle dans lerespect des intérêts de chaque partenaire Ces pouvoirs de décisions et de recommandations sont exercés dansles domaines intéressant la stratégie et la planification à l’échelle del’Alliance Les décisions et recommandations de RNBV reflètent laposition commune des partenaires de l’Alliance Elles sont prisesdans le souci du respect de l’intérêt social de Renault En outre RNBV détient le contrôle d’Alliance PurchasingOrganization (APO) créée en avril 2001 sous le nom deRenault Nissan Purchasing Organization (RNPO) dont RNBV estseul associé depuis le 24 juin 2003 RNBV n’intervient pas dans la gestion opérationnelle de Renault oude Nissan et n’a pas vocation à participer aux profits ou à supporterles risques associés Les décisions opérationnelles sont prises etmises en œuvre par chaque entreprise en ce qui la concerne ycompris pour les activités dites convergées Cette société n’est pas consolidée du fait de son caractère nonsignificatif conformément aux principes comptables décrits dans lanote 2 B des comptes consolidés présentés dans la section 4 2 Conformément aux dispositions du RAMA et de l’article 15 desstatuts de Renault s a s Renault et Nissan ont délégué certainspouvoirs à RNBV aux termes d’un management agreement conclu le17 avril 2002 pour une première période de 10 ans (le ManagementAgreement) En avril 2012 le Management Agreement a été renouvelé pour unenouvelle période de 10 ans aux termes d’un contrat intitulé RenewalAgreement of the Management Agreement dont les stipulationssont identiques à celles du Management Agreement (le RenewalAgreement of the Management Agreement) Les actionnaires deRenault en ont été informés à l’occasion de l’Assemblée générale2012 de Renault La délégation de pouvoirs conférée à RNBV arrivera à échéance le16 avril 2022 Le renouvellement du Management Agreement feral’objet d’une information des actionnaires de Renault La liste des pouvoirs délégués à RNBV est limitative et n’a pas variédepuis la création de l’Alliance RNBV dispose tout d’abord d’un pouvoir de décision recouvrant  l’adoption des plans à 3 5 et 10 ans (projets stratégiques del’entreprise comportant des données quantitatives)  la validation des plans produits (étape des projets stratégiquescorrespondant à la conception la fabrication et la vente deproduits véhicules et composants existants et futurs)  les décisions sur le partage des produits et des organesmécaniques (tels les plates formes les véhicules les boîtes devitesses les moteurs et autres pièces)  les principes de politique financière notamment  les taux d’actualisation utilisés pour les études de profitabilitéet d’exigence de rentabilité applicables aux modèles etinvestissements à venir les règles de gestion des risques et la politique qui leur estapplicable les règles en matière de financement et de gestion detrésorerie la stratégie en matière de ratios d’endettement sur fondspropres  la gestion des filiales communes et la création modification direction et dissolution des groupes de travail conjoints (Cross Company Teams CCT) et groupes de travail fonctionnels(Functional Task Teams FTT) Ces groupes opèrent dans tous lesprincipaux secteurs et domaines d’activité et sont chargésd’explorer les possibilités de nouvelles synergies entre les deuxsociétés Les directeurs d’équipe rendent régulièrement compteau Directoire de l’Alliance des progrès réalisés dans leursdomaines d’activité respectifs  ettout autre sujet ou projet confié à RNBV conjointement par Nissanet Renault RNBV dispose également du pouvoir de proposer de manièreexclusive un ensemble de décisions à Renault et Nissan Les deuxconstructeurs restent libres de suivre ou non ces propositions Ces propositions portent sur  la création et le champ d’action des filiales communes  les systèmes financiers complémentaires de motivation dumanagement  les changements significatifs de périmètres impliquant unmontant total de dépenses égal ou supérieur à 100 millions dedollars  les investissements stratégiques au delà de 500 millions dedollars  etles coopérations stratégiques entre Nissan ou Renault et des tiers Le fonctionnement du Directoire de RNBV appelé ManagementBoard est décrit aux articles 14 et suivants des statuts de RNBV Une traduction en français des statuts de RNBV est disponible sur lesite Internet de Renault La composition du Directoire de RNBV a toujours obéi à un principed’équilibre dans la représentation de Renault et de Nissan Enpratique les décisions et recommandations émanant de RNBV sontprises par consensus entre les deux actionnaires En application des statuts de RNBV et du RAMA le Directoire étaitcomposé au 31 décembre 2019 de dix membres  cinq sont désignés par Renault les « Membres R » parmi lesquelsfigure le Directeur général de Renault qui occupe les fonctions deChairman & CEO c’est à dire de Président du Directoire de RNBV  cinq sont désignés par Nissan les « Membres N » parmi lesquelsfigure le Chief Executive Officer (Directeur général) de Nissan quioccupe les fonctions de Vice Chaiman c’est à dire deVice Président du Directoire de RNBV Le Président et le Vice Président du Directoire de RNBV disposentde quatre voix chacun les autres membres du Directoire possédantune voix chacun En cas de partage des voix le Président a voixprépondérante Toutes les décisions du Directoire sont prises à la majorité simpledes voix des membres présents ou représentés     01En application des statuts de RNBV le Directoire est investi dupouvoir de représenter RNBV à l’égard des tiers De même lePrésident et le Vice Président du Directoire de RNBV disposentchacun du pouvoir de représentation de RNBV à l’égard des tiers Toutes les décisions intéressant l’Alliance sont prises dans l’intérêtcommun de Renault et de Nissan Lorsqu’un membre du Directoirese trouve dans une situation de conflit d’intérêts dans le processusde prise de décision il s’abstient de prendre part à la décision Les décisions et recommandations émanant de RNBV sontpréparées par des managers de Renault et Nissan Elles reflètent laposition commune des partenaires de l’Alliance en matièrestratégique et de planification au sein de l’Alliance Les représentants de Renault au sein de RNBV ainsi que les organesde direction et d’administration de Renault veillent à ce que toutesles décisions émanant de RNBV soient prises dans le respect del’intérêt social de Renault aucune option stratégique concernant Renault y compris relevantdes pouvoirs délégués à RNBV n’est prise sans que les dirigeants oule Conseil d’administration de Renault selon les cas se soientprononcés En outre les décisions et recommandations de RNBV sont soumisesaux organes de direction et d’administration de Renault quis’assurent de leur conformité à l’intérêt social de Renault Ainsi Dans le cadre de cette revue les membres du Conseild’administration de Renault notamment ses membresindépendants disposent de l’ensemble des informations nécessairessur les questions qui leur sont soumises La mise en œuvre des orientations définies par RNBV et l’ensembledes décisions opérationnelles qui en découlent restent de lacompétence exclusive de Renault représenté par son Conseild’administration et par les dirigeants habilités à représenterl’entreprise En dehors des domaines relevant de la compétence de RNBV Renault demeure entièrement libre dans la conduite de ses activitéset l’ensemble des décisions relevant de la gestion opérationnelle commerciale financière et sociale de l’entreprise sont prises par sesorganes de direction et d’administration agissant de manièreautonome et indépendante L’Alliance a démontré sa capacité à coopérer avec divers partenaires Ces coopérations stratégiques permettent d’augmenter leséconomies d’échelle d’accélérer la croissance dans de nouvellesrégions d’accéder à de nouvelles technologies de partager des coûtset de cofinancer la recherche et le développement de véhicules et demotorisations de nouvelle génération Les partenaires existants etpotentiels de l’Alliance apprécient tout particulièrement sa capacitéà approfondir ses collaborations sur plusieurs cycles économiques La collaboration stratégique la plus importante de l’Alliance est deloin celle mise en place avec le constructeur haut de gammeDaimler Ce partenariat a débuté en avril 2010 Cette coopérationstratégique est renforcée par des participations croisées Daimlerdétient 3 1 % du capital de Renault et de Nissan tandis que Renaultet Nissan détiennent chacun 1 55 % du capital de Daimler Cette coopération est gérée par un Comité de Coopérationco présidé par M Jean Dominique Senard Président du Conseilopérationnel de l’Alliance et M Ola Kaellenius Président duDirectoire de Daimler AG et CEO de Mercedes Benz AG et composédes hauts dirigeants de Renault de Nissan de Mitsubishi Motors etde Daimler Ce comité qui se réunit presque chaque mois veille à lamise en œuvre des projets convenus et formule des propositionspour de nouveaux projets Aucun domaine de collaboration n’estexclu Lorsque les équipes identifient des projets qui pourraientbénéficier à tous les partenaires elles lancent des études defaisabilité Si les dirigeants et les membres des Conseilsd’administration de toutes les entreprises donnent leur accord leprojet est validé La coopération entre l’Alliance et Daimler s’est intensifiée depuis2010 En 2018 Mitsubishi Motors a été pleinement intégré dans lacoopération avec Daimler Elle comprend désormais de nombreux projets développés sur troiscontinents À ce jour les projets clés auxquels Renault participe sontles suivants outre les versions thermiques de TWINGO et Smart une versionélectrique des Smart 2 et 4 places a été lancée en 2017 uneversion électrique de TWINGO est en cours de développement Lesmoteurs électriques sont construits dans l’usine Renault de Cléon La batterie de la Smart électrique est produite par une filiale deDaimler « Deutsche ACCUmotive » à Kamenz en Allemagne cellede la TWINGO sera produite à Novo Mesto (Slovénie) Renault a développé pour Daimler un petit véhicule utilitaire basésur KANGOO Ce véhicule est fabriqué dans l’usine Renault deMaubeuge depuis 2012 Les successeurs de KANGOO et de CITANsont actuellement en cours de développement l’Alliance et Daimler AG ont développé conjointement unenouvelle famille de petits moteurs à essence turbo compressés àinjection directe (1 l et 1 3 l) Ces moteurs plus compacts sontéquipés d’une technologie de pointe permettant d’augmenter leséconomies de carburant et de réduire les émissions de façonimportante Ils ont été intégrés dans des véhicules Daimler Renault et Nissan en fin d’année 2017 le pick up Mercedes Benz d’une tonne qui partage sonarchitecture avec le Nissan NP300 NAVARA et le RenaultALASKAN est construit par Nissan dans son usine de Barcelone les Q30 et QX30 véhicules compacts haut de gammecommercialisés sous la marque Infiniti et basés sur unearchitecture Daimler sont fabriqués dans l’usine Nissan deSunderland Royaume Uni La production de Q30 a démarré ennovembre 2015 et celle du QX30 début 2016 Nissan a décidéd’arrêter cette fabrication en juin 2019 début 2018 la production de véhicules du segment premiumcompact QX50 d’Infiniti et Classe A de Mercedes Benz a démarrédans l’usine commune d’Aguascalientes (COMPAS) enjoint venture entre Daimler et Nissan en 2019 le Groupe Renault et Nissan ont signé avec Waymo unaccord exclusif portant sur les services de mobilité autonome pourles personnes et les biens en France et au Japon     01Les profondes modifications de la gouvernance de Renault deNissan et de l’Alliance au cours de l’année 2019 et la révision desobjectifs des plans moyen terme prévue pour 2020 n’ont pas étésans conséquences sur le calcul des synergies de l’Alliance Les membres de l’Alliance travaillent actuellement sur une nouvelleméthodologie de calcul qui permettra une meilleure compréhensionde l’impact de ces synergies sur la performance économique dechacun de ses membres et notamment Renault Dans ce contexte la pertinence du montant des synergies calculéselon l’ancienne méthodologie ne semble pas suffisante pour qu’ilsoit publié notamment dans ce document 050100150200250300350400Renault+20 5 %CAC 40+43 9 %RENAULTCAC 4029 03 9931 12 1920001999200120022003200420052007200820092006201020112019201820172013201620152014201221 ans de coopération Renault Nissan050100150200250300350Nissan+35 9 %Nikkei+47 8 %29 03 9931 12 1920001999200120022003200420052007200820092006201020112019201820172013201620152014201221 ans de coopération Renault NissanNissanNikkei 225     01(en millions d’euros)29 mars 1999Rang31 décembre 2019Toyota96 7361Toyota206 334Daimler81 5412VW87 628Ford59 8483Daimler52 818GM52 5184BMW47 160Honda39 9615GM46 586VW22 1596Honda46 017BMW16 2777Ford32 262Fiat13 5228Hyundai23 411Nissan9 0499Nissan22 008Renault8 39310Fiat20 446PSA6 61511PSA19 273Hyundai67812Renault12 474Le Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissan en 2019 à hauteur de 1 896 millions d’euros (2 184 millions d’euros en 2018) dontenviron 1 046 millions d’euros de véhicules (1 068 millions d’euros en 2018) 655 millions d’euros d’organes (884 millions d’euros en 2018) et195 millions d’euros de prestations diverses (223 millions d’euros en 2018) (Cf note 12 J des comptes consolidés de Renault)     01AVTOVAZUSINES GROUPE RENAULTVéhicules particuliers (VP) Véhicules utilitaires (VU) Châssis moteurs boîtes de vitesses Fonderie USINES PARTENAIRESVéhicules particuliers (VP) Véhicules utilitaires (VU) Châssis moteurs boîtes de vitesses Fonderie SITES DE LOGISTIQUESITES DE LOGISTIQUEPlateforme logistique SITES DE L’ALLIANCEUsine de l’Alliance Renault Nissan EUROPEEURASIEAFRIQUE MOYEN ORIENT INDE ET PACIFIQUE CHINEAMÉRIQUESFRANCEBatilly (Sovab) Caudan (Fonderie de Bretagne) Choisy le Roi Cléon Dieppe (Alpine) Douai Flins Le Mans Maubeuge (MCA) Ruitz (STA) Saint André de l’Eure (Sofrastock International) Sandouville Villeurbanne Barcelone Cacia Novo Mesto Palencia Séville Valladolid Bursa (Oyak Renault) Izhevsk (AVTOVAZ) Mioveni (Dacia) Moscou Togliatti (AVTOVAZ) Casablanca (Somaca) Chennai (Renault Nissan) Oran Pune Tanger (Renault Nissan) Busan (RSM) Shenyang (RBJAC) Wuhan (DRAC) Shiyan (eGT NEV) Córdoba Cuernavaca (Nissan) Curitiba Envigado (Sofasa) Los Andes (Cormecanica)     01Les états financiers de Nissan sont préparés conformément au référentiel comptable japonais qui est différent de celui utilisé par Renault Lesétats financiers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains indicateurs propres à Nissan Pour mesurer la contribution auxrésultats de Renault les états financiers de Nissan sont retraités comme indiqué au chapitre 4 note 12 des états financiers consolidés L’exercice de Nissan commence le 1er avril de l’année et prend fin le 31 mars de l’année suivante Pour les neuf mois terminés le 31 décembre 2019 le résultat net deNissan a baissé de 87 6 % à 39 3 milliards de yens La margeopérationnelle a atteint 54 3 milliards de yens pour la période représentant une marge de 0 7 % sur le chiffre d’affaires net de7 51 trillions de yens Nissan a vendu 3 7 millions véhicules dans lemonde au cours des neuf premiers mois de l’exercice 2019 unebaisse de 8 1 % par rapport à l’année dernière La contribution de Nissan au bénéfice de Renault en 2019 a été de242 millions d’euros contre 1 509 millions d’euros en 2018 enregistrés dans les états financiers comme part du résultat net dessociétés mises en équivalence (cf chapitre 4 note 12 de l’annexe auxcomptes consolidés)     0120192018VariationVentes mondiales Groupe (1) (en millions de véhicules)3 753 88 3 4 %Chiffre d’affaires Groupe (en millions d’euros)55 53757 419 1 882Marge opérationnelle Groupe (en millions d’euros)2 6623 612 950(en % CA)4 8 %6 3 % 1 5 ptRésultat d’exploitation (en millions d’euros)2 1052 987 882Contribution des entreprises associées (en millions d’euros) 1901 540 1 730dont Nissan (en millions d’euros)2421 509 1 267Résultat net (en millions d’euros)193 451 3 432Résultat net part du Groupe (en millions d’euros) 1413 302 3 443Résultat net par action (en euros) 0 5212 24 12 76Free cash flow opérationnel de l’Automobile (2) (en millions d’euros)153607 454Position nette de liquidité de l’Automobile (3) (en millions d’euros)1 7343 702 1 968Actifs productifs moyens du Financement des ventes (en milliards d’euros)47 444 4+6 8 %Les ventes mondiales du Groupe incluent celles de Jinbei & Huasong (1)Free cash flow opérationnel de l’Automobile  capacité d’autofinancement après intérêts et impôts payés (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des(2)investissements corporels et incorporels nets des cessions + variation du besoin en fonds de roulement Les données 2019 tiennent compte de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 Les données 2018 n’ont pas été retraitées(3)En 2019 les volumes de ventes du Groupe Renault s’élèvent à3 753 723 véhicules en baisse de 3 4 % Le Groupe Renaultmaintient une part de marché de 4 25 % dans un marché en baissede 4 8 % Les ventes de véhicules électriques du Groupe dans le mondeaugmentent de +23 5 % avec 62 447 véhicules Sur le segment des véhicules utilitaires les volumes du Groupeprogressent de +0 7 % pour atteindre un nouveau record de ventes Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 55 537 millions d’euros( 3 3 %) dont 3 130 millions d’euros pour AVTOVAZ (+3 0 %) Horsimpact des devises le chiffre d’affaires du Groupe aurait été enbaisse de 2 7 % Le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ s’établit à49 002 millions d’euros en baisse de 4 2 % Cette baisse s’explique par un effet volume négatif de 1 4 pointnotamment lié au recul des ventes en Argentine Turquie et Algérie Les ventes aux partenaires sont en repli de 3 4 points Cettevariation résulte de la baisse de la production de véhicules pourNissan et Daimler du déclin de la demande de moteurs diesel enEurope de la forte baisse de notre activité CKD (1) en Chine et de sonarrêt en Iran L’effet de change négatif de 0 7 point est lié à la forte dévaluationdu Peso argentin et de la Livre turque L’effet prix positif de +1 7 point provient des efforts pourcompenser ces dévaluations et de hausses de prix en Europenotamment liées aux coûts réglementaires Depuis le 4e trimestre cet effet a bénéficié d’une politique de prix plus ambitieuse notamment en Europe avec Nouvelle CLIO La marge opérationnelle du Groupe s’élève à 2 662 millions d’euroset représente 4 8 % du chiffre d’affaires contre 6 3 % en 2018 La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est enbaisse de 920 millions d’euros à 1 284 millions d’euros et atteint2 6 % du chiffre d’affaires contre 4 3 % en 2018 Les éléments suivants expliquent cette variation  la baisse de l’activité (volume et ventes à partenaires) a un impactnégatif de 582 millions d’euros  l’effet mix prix enrichissement est négatif de 587 millions d’eurosessentiellement en raison de l’enrichissement (réglementaire etdes nouveaux produits) ainsi que de la baisse des ventes diesel enEurope  l’effet Monozukuri est positif de +547 millions d’euros  il bénéficiede la performance des achats et de la hausse du taux decapitalisation de la R&D mais est pénalisé par l’augmentation dela charge d’amortissement  les matières premières pèsent pour 324 millions d’euros essentiellement en raison de prix plus élevés des métaux précieuxet de l’acier  l’amélioration de +121 millions d’euros des frais généraux provientdes efforts de l’entreprise pour limiter ses coûts et d’élémentspositifs non récurrents  les devises ont un impact de +24 millions d’euros du fait de l’effetpositif de la dépréciation de la Livre turque sur les coûts deproduction qui permet de compenser l’impact négatif du Pesoargentin La contribution d’AVTOVAZ à la marge opérationnelle s’élève à155 millions d’euros contre 204 millions d’euros en 2018 après priseen compte d’une baisse d’éléments positifs non récurrents pourenviron 70 millions d’euros CKD  Complete Knock Down – Collection de pièces pour assemblage (1)     01La contribution du Financement des ventes à la margeopérationnelle du Groupe atteint 1 223 millions d’euros contre1 204 millions d’euros en 2018 Cette hausse de +1 6 % provient de laprogression de l’actif productif moyen reflétant la forte dynamiquecommerciale de RCI Banque en dépit d’un effet devises négatif de 26 millions d’euros et d’une hausse des pertes des activités deservices de mobilité pour également 26 millions d’euros Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent à 557 millions d’euros (contre 625 millions d’euros en 2018) etproviennent pour près de 240 millions d’euros de charges derestructuration notamment liées au plan de départs anticipés enFrance et pour environ 300 millions d’euros de dépréciationd’actifs notamment en Chine et en Argentine Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à 2 105 millionsd’euros contre 2 987 millions d’euros en 2018 Le résultat financier s’élève à 442 millions d’euros contre 353 millions d’euros en 2018 malgré un coût d’endettement stable La dégradation provient des autres produits et charges financiers etnotamment de moindres dividendes reçus de nos participations nonconsolidées et de charges diverses La contribution des entreprises associées s’élève à 190 millionsd’euros contre +1 540 millions d’euros en 2018 Nissan contribuepositivement à hauteur de +242 millions d’euros tandis que lacontribution des autres entreprises associées ( 432 millions d’euros)a été fortement pénalisée par la contre performance de nosjoint ventures chinoises ayant aussi entraîné des dépréciations devaleur Les impôts courants et différés représentent une charge de 1 454 millions d’euros dont 753 millions d’euros au titre de l’arrêtde la reconnaissance d’impôts différés actifs sur les déficits fiscauxen France Le résultat net s’établit à 19 millions d’euros et le résultat net partdu Groupe à 141 millions d’euros ( 0 52 euros par action contre12 24 euros par action en 2018) Le free cash flow opérationnel de l’Automobile y compris AVTOVAZpour 28 millions d’euros est positif à hauteur de 153 millions d’euros Il résulte d’une forte hausse des investissements d’une hausse dudividende de RCI pour 350 millions d’euros et d’un impact positif de lavariation du besoin en fonds de roulement hors AVTOVAZ pour1 027 millions d’euros hors ventes avec engagement de reprise L’activité Automobile dispose au 31 décembre 2019 d’une positionde liquidité de +15 8 milliards d’euros et d’une position de trésorerienette de +1 7 milliard d’euros Au 31 décembre 2019 les stocks totaux (y compris le réseauindépendant) représentent 68 jours de vente contre 70 jours à findécembre 2018 Un dividende de 1 10 euro par action comparé à 3 55 euros versésen 2018 sera soumis à l’approbation de l’Assemblée générale desactionnaires Ce dividende serait détaché le 30 avril 2020 et mis en paiement le5 mai 2020 Dans le contexte de la pandémie de coronavirus (Covid 19) et dans lerespect des mesures prises par les différents gouvernements à ladate de publication du document d’enregistrement universel leGroupe Renault a arrêté l’activité de certains de ses établissementscommerciaux et usines Compte tenu de l’évolution rapide de lapandémie la continuité des activités commerciales et de productiondu Groupe dans le monde dépendra de la situation sanitaire et desdécisions gouvernementales de chaque pays En raison de cesincertitudes l’impact de cette situation sur les résultats du Groupeest à ce jour impossible à évaluer Le Groupe Renault en préciseral’ampleur dès qu’il sera en mesure de le faire Le Groupe prévoit deredémarrer l’activité commerciale et de production dans les paysconcernés dès que les conditions le permettront et mettra en œuvretoutes les mesures appropriées pour répondre efficacement à lademande commerciale     01Le Groupe Renault consolide ses positions sur ses principauxmarchés et maintient sa part de marché mondiale Le Groupe Renault maintient une part de marché de 4 25 % dansun marché en baisse de 4 8 % Les volumes de ventes s’élèvent à3 753 723 véhicules en baisse de 3 4 % Sur le dernier trimestre le Groupe a enregistré une hausse desventes grâce au succès de Nouvelle CLIO en Europe ARKANA enRussie et TRIBER en Inde Le Groupe consolide ses positions sur ses marchés piliers  l’Europe progresse de 1 3 % en Russie il confirme un leadershipsolide avec 29 % de part de marché au Brésil Renault devient la4e marque en gagnant deux positions et en Inde Renault est laseule marque à progresser sur les véhicules particuliers 2020 marquera pour le Groupe une nouvelle étape de sonoffensive électrique avec le lancement de TWINGO Z E et ledéploiement de sa nouvelle offre hybride et hybride rechargeablebaptisée E TECH L’attractivité des nouveaux produits auprès des clients permettraau Groupe de poursuivre l’amélioration de son positionnementprix engagée en 2019 Dans un marché automobile mondial en recul RCI Bank andServices a réalisé une bonne performance commerciale avec1 798 432 dossiers financés à fin 2019 Depuis mai 2019 l’organisation des Régions a changé  la RégionAfrique Moyen Orient Inde devient la Région Afrique Moyen OrientInde Pacifique incluant l’ancienne Région Asie Pacifique sans laChine qui devient désormais une Région séparée Toutes les autresRégions demeurent inchangées Les données de 2018 sont ajustéesavec la nouvelle structure des Régions VentesVolumes 2019 (1)(en unités)Part de marché VP+VU 2019(en %)Évolution part de marché vs 2018(en points)1France698 72325 9 0 32Russie (2)508 64729 0+1 43Allemagne247 1556 30 04Brésil239 1749 0+0 35Italie220 40310 5+0 56Espagne183 26412 4+0 17Chine (3)179 4940 7 0 18Royaume Uni109 9524 1+0 39Belgique+Luxembourg90 98913 1+0 210Inde88 8692 5+0 411Corée du Sud86 8595 0 0 112Turquie85 05517 8 0 913Roumanie72 16537 6 1 114Maroc70 28142 4 0 215Pologne69 09011 1+0 5Chiffres provisoires (hors Twizy) (1)Dont ventes de AVTOVAZ (2)Avec Jinbei & Huasong (3)     01Véhicules particuliers et utilitaires (unités) (1)2019 (2)2018Variation(en %)GROUPE3 753 7233 884 273 3 4RÉGION EUROPE1 945 8211 920 751+1 3Renault1 370 5711 401 574 2 2Dacia564 854511 445+10 4Alpine4 4311 946+++Lada5 9655 786+3 1RÉGION AFRIQUE MOYEN ORIENT INDE & PACIFIQUE453 223561 860 19 3Renault280 569374 441 25 1Dacia89 24398 338 9 2Renault Samsung Motors79 08184 954 6 9Alpine403148+++Lada3 0343 087 1 7Jinbei & Huasong (3)893892+0 1RÉGION EURASIE750 571747 729+0 4Renault263 110267 538 1 7Dacia82 47390 838 9 2Lada403 634389 153+3 7Jinbei & Huasong (3)0200 100 0AVTOVAZ1 3540+++RÉGION AMÉRIQUES424 537437 081 2 9Renault420 897436 162 3 5Alpine10+++Lada256366 30 1Jinbei & Huasong (3)3 383553+++RÉGION CHINE179 571216 852 17 2Renault21 94652 887 58 5Jinbei & Huasong (3)157 625163 965 3 9PAR MARQUERenault2 357 0932 532 602 6 9Dacia736 570700 621+5 1Renault Samsung Motors79 08184 954 6 9Alpine4 8352 094+++Lada412 889398 392+3 6Jinbei & Huasong (3)161 901165 610 2 2AVTOVAZ1 3540+++PAR TYPE DE VÉHICULESVéhicules particuliers3 129 4343 264 256 4 1Véhicules utilitaires624 289620 017+0 7Étant un quadricycle Twizy n’est pas inclus dans les ventes automobiles du Groupe sauf aux Bermudes Chili Colombie Corée du Sud Guatemala Irlande Liban Malaisie et(1)au Mexique où le modèle est immatriculé en VP Chiffres provisoires (2)Jinbei & Huasong regroupe les marques Jinbei JV Jinbei not JV (Shineray et Huarui) et Huasong (3)En 2019 le Groupe Renault a vendu 3 753 723 véhicules dans lemonde en baisse de 3 4 % ( 130 550 véhicules dont 183 000 sur lesmarchés iranien argentin et turc) dans un marché qui décroît de 4 8 % La part de marché du Groupe ressort désormais à 4 25 % Avec 2 357 093 véhicules vendus en 2019 ( 6 9 % par rapport àl’année dernière) la marque Renault réalise 63 % des volumes duGroupe Les marques Dacia et Lada progressent respectivement de+5 1 % et +3 6 % La marque Dacia enregistre un nouveau record de ventes pour la7e année consécutive en Europe avec 564 854 véhicules vendus(+10 4 %) Les ventes de la marque Alpine ont plus que doublé cette année Les ventes de Jinbei & Huasong sont en baisse de 2 2 % et celles deRenault Samsung Motors de 6 9 % Les ventes de véhicules électriques du Groupe dans le mondeaugmentent de 23 5 % avec 62 447 véhicules Nouvelle ZOE lancée fin     012019 sera le porte drapeau de la gamme électrique en 2020 Sur lesegment des véhicules utilitaires électriques KANGOO Z E reste leleader incontesté affichant une croissance de 19 2 % à10 349 véhicules En Chine le Groupe a lancé Renault City K ZE ennovembre et a enregistré 2 658 ventes en 2 mois Sur le segment des véhicules utilitaires les volumes du Groupeprogressent de 0 7 % pour atteindre un nouveau record de ventes Ce record est atteint grâce à la performance de la marque Renault enEurope qui progresse de 3 6 % sur un marché qui progresse de 2 8 % Renault Pro+ conserve de nouveau ses deux leaderships européensen volumes de ventes de fourgonnettes et fourgons ainsi que ventesde véhicules utilitaires électriques En Europe les ventes progressent de 1 3 % dans un marché enhausse de 1 2 % CLIO est leader du segment B et 45 % des ventes de Nouvelle CLIOsont en version haut de gamme CLIO IV est maintenue dans lagamme pour permettre une offre client plus large CAPTUR demeurele premier SUV de sa catégorie ZOE a vu ses volumes croître de19 1 % (47 027 véhicules) La marque Dacia a vendu 564 854 véhicules (+10 4 %) Cette hausseest liée aux performances de DUSTER et SANDERO En Russie le Groupe Renault est leader avec une part de marché de29 % en hausse de 1 4 point Les ventes augmentent de 2 3 % sur unmarché en baisse de 2 6 % Lada progresse de 0 6 % à 362 356 véhicules vendus et confirme saposition de leader avec une part de marché de 20 7 % Lada Grantaet Lada Vesta confirment leur position de véhicules les plus vendusen Russie La marque Renault progresse aussi de 5 8 % avec 144 989 véhiculesvendus grâce au lancement réussi d’Arkana sur le second semestre Au Brésil les volumes de ventes augmentent de 11 3 % avec239 174 véhicules et la part de marché atteint un niveau record de9 % (+0 3 point) grâce aux bons résultats de KWID Le marché restedynamique et a progressé de 7 4 % En Inde la stratégie du Groupe commence à porter ses fruits Renault est la seule marque en progression en 2019 sur le marchédes véhicules particuliers Les ventes progressent de 7 9 % sur unmarché en baisse de 11 3 % Cette hausse est principalement due aulancement réussi de TRIBER et au succès de Nouvelle KWID La partde marché atteint 2 5 % en hausse de 0 45 point par rapport à 2018 TRIBER le véhicule compact à la flexibilité inégalée permettant detransporter jusqu’à 7 personnes lancé en août a d’ores et déjàenregistré 24 142 ventes avec plus de la moitié en version haut degamme TRIBER se positionne sur un segment qui devraitreprésenter près de 50 % du marché indien d’ici 2022 En dehors des pays piliers le Groupe est leader en Afrique Turquie Colombie et Roumanie Les ventes mondiales consolidées par marques et par zonesgéographiques ainsi que par modèles sont mises à disposition dansles informations réglementées de la section Finance du site Internetdu Groupe Renault https group renault com finance information reglementee ventesmensuellesVéhicules particuliers et utilitaires (en unités)2019 (1)2018Variation(en %)Production mondiale du Groupe (2)3 662 8023 846 603 4 8Dont production pour les partenaires  Nissan196 682253 949 22 6Daimler49 96971 998 30 6GM26 79624 098+11 2Fiat23 03125 035 8 0Renault Trucks15 58015 802 1 4Production de partenaires pour Renault2019 (1)2018Variation(en %)Nissan – Chennai100 54690 262+11 4Autres Nissan9621 972 51 2JV Chine – DRAC RBJAC e GT NEV54 10190 226 (3) 40 0Pars Khodro Iran Khodro – Iran 91 000 Chiffres provisoires (1)Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué lors de la sortie de chaîne de montage (2)Les volumes de production ont été ajustés pour un montant de +42 468 unités au titre d’une correction d’erreur sur RBJAC (3)     01EuropeAfrique Moyen Orient Inde PacifiqueEurasieAmériquesChineAlbanieAbu DhabiLa RéunionArménieAntilles néerlandaisesChineAllemagneAfrique du Sud + NamibieLaosAzerbaïdjanArgentineHong KongAutricheAlgérieLibanBiélorussieBermudes Belgique Lux AngolaLiberiaBulgarieBolivie BosnieArabie saouditeMadagascarGéorgieBrésil ChypreAustralieMalaisieKazakhstanChili CroatieBahreinMalawiKirghizistanColombie DanemarkBangladeshMaliMoldavieCosta Rica EspagneBéninMarocMongolieCuraçao FinlandeBruneiMartiniqueOuzbékistanDominique France métropolitaineBurkina FasoMauritanieRoumanieÉquateur GrèceCambodgeMayotteRussieGuatemala HongrieCamerounMozambiqueTadjikistanMexique IrlandeCap VertNépalTurquiePanama IslandeCorée du SudNouvelle CalédonieUkraineParaguay ItalieCôte d’IvoireNouvelle Zélande Pérou MacédoineCubaOman Rép dominicaine MalteDjiboutiOuganda Trinidad & Tobago MonténégroDubaïPalestine Uruguay NorvègeÉgyptePhilippines   Pays baltesÉthiopieQatar   Pays BasGabonRép démocratique Congo   PologneGhanaSaint Pierre & Miquelon   PortugalGuadeloupeSénégal   Rép tchèqueGuinéeSeychelles   Royaume UniGuyane françaiseSingapour   SerbieÎle MauriceSoudan   SlovaquieIndeTahiti   SlovénieIndonésieTanzanie   SuèdeIrakThaïlande   SuisseIsraëlTogo    JaponTunisie    JordanieViet Nam    KenyaZambie    KoweitZimbabwe   RCI Bank and Services réalise en 2019 une nouvelle progression desa performance commerciale et poursuit le déploiement de sesambitions RCI Bank and Services s’inscrit ainsi comme un véritablepartenaire stratégique des marques de l’Alliance Dans un marché automobile mondial en recul RCI Bank and Servicesa réalisé une bonne performance commerciale avec 1 798 432dossiers financés à fin 2019 générant 21 4 milliards d’euros denouveaux financements soit +2 3 % par rapport à l’an dernier Le taux d’intervention Financements du Groupe s’établit ainsi à42 2 % soit une progression de 1 5 point par rapport à l’an passé Hors Turquie Russie Inde (sociétés consolidées par mise enéquivalence) ce taux s’élève à 44 2 % contre 42 9 % en 2018 L’activité Financements véhicule d’occasion continue sondéveloppement avec 368 409 dossiers financés soit une hausse de3 7 % par rapport à 2018 Dans ce contexte les actifs productifs moyens s’établissentdésormais à 47 4 milliards d’euros en croissance de 6 8 % parrapport à l’an dernier Sur ce montant 37 2 milliards d’euros sontdirectement liés à l’activité Clientèle en hausse de 9 4 %     0120192018Variation(en %)Nouveaux dossiers Financements (en milliers)1 7981 799 0 0dont dossiers VO (en milliers)368355+3 7Nouveaux financements (en milliards d’euros)21 420 9+2 3Actifs productifs moyens (en milliards d’euros)47 444 4+6 82019(en %)2018(en %)Variation(en points)Renault42 742 0+0 7Dacia44 743 4+1 3Renault Samsung Motors59 256 1+3 0Nissan36 534 2+2 4Infiniti29 922 9+7 0Datsun23 922 9+1 0RCI Banque42 240 7+1 52019(en %)2018(en %)Variation(en points)Europe45 444 9+0 5Amériques38 035 0+3 0Afrique Moyen Orient Inde et Pacifique*40 937 3+3 6Eurasie29 727 0+2 8RCI Banque42 240 7+1 5Changement d’organisation au sein des Régions du Groupe Renault à compter du 1er mai 2019  la création de la nouvelle Région « Afrique Moyen Orient Inde et Pacifique »*se traduit sur le périmètre RCI par le regroupement des anciennes Régions « Afrique Moyen Orient Inde » et « Asie Pacifique » réunissant désormais l’Algérie le Maroc l’Inde et la Corée du Sud Pilier de la stratégie du Groupe l’activité Services s’intensifie avec une hausse des volumes de 5 2 % sur les douze derniers mois Le nombre deservices vendus en 2019 représente 5 1 millions de contrats d’assurances et de services dont 68 % sont des prestations associées au client et àl’usage du véhicule 20192018VariationNouveaux dossiers services (en milliers)5 0924 839+5 2 %Taux d’intervention Services150 3 %136 5 %+13 8 ptsEn lien avec sa stratégie de diversification de refinancement RCIBank and Services a lancé un produit d’épargne au Brésil pour lesparticuliers en mars 2019 Le Groupe poursuit ainsi le développementde son activité d’épargne pour la première fois hors d’Europe Il s’agitd’une première pour une financière de marques d’un constructeurautomobile sur le marché brésilien RCI Bank and Services proposedésormais son activité de collecte d’épargne sur cinq marchés  laFrance l’Allemagne l’Autriche le Royaume Uni et le Brésil Grâce à l’obtention de sa licence bancaire auprès de la PrudentialRegulation Authority (PRA) en mars 2019 et la création de la sociétéRCI Bank UK Limited RCI Bank and Services dispose désormais d’unefiliale bancaire à part entière au Royaume Uni RCI Bank and Servicespeut continuer à exercer son activité de collecte d’épargne sur lemarché britannique malgré la sortie du Royaume Uni de l’Unioneuropéenne     01(en millions d’euros)20192018VariationChiffre d’affaires Groupe55 53757 419 3 3 %Marge opérationnelle2 6623 612 950Résultat d’exploitation2 1052 987 882Résultat financier 442 353 89Sociétés mises en équivalence 1901 540 1 730Dont Nissan2421 509 1 267Résultat net193 451 3 432Free cash flow opérationnel de l’Automobile (1)153607 454Position nette de liquidité de l’Automobile (2)+1 734+3 702 1 968Capitaux propres35 33136 088 (3) 757Free cash flow opérationnel  capacité d’autofinancement après intérêts et impôts payés (hors dividendes reçus des sociétés cotées) diminuée des investissements corporels(1)et incorporels nets des cessions + variation du besoin en fonds de roulement Les données 2019 tiennent compte de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 Les données 2018 n’ont pas été retraitées (2)Les données au 31 décembre 2018 ont été modifiées pour tenir compte d’un ajustement de 57 millions d’euros au titre d’une correction d’erreur sur nos opérations dans la(3)Région Amériques dont la contrepartie est en provisions pour risques fiscaux hors impôts sur les sociétés (en millions d’euros)20192018T1T2T3T4AnnéeT1T2T3T4AnnéeAutomobile hors AVTOVAZ10 91613 8759 66214 54949 00211 64615 22110 05714 24751 171AVTOVAZ7677907917823 1307167616279363 040Financement des ventes8448588438603 4057938208007953 208TOTAL12 52715 52311 29616 19155 53713 15516 80211 48415 97857 419(en %)VariationT1T2T3T4AnnéeAutomobile hors AVTOVAZ 6 3 8 8 3 9+2 1 4 2AVTOVAZ+7 1+3 8+26 2 16 5+3 0Financement des ventes+6 4+4 6+5 4+8 2+6 1TOTAL 4 8 7 6 1 6+1 3 3 3Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 55 537 millions d’euros( 3 3 %) dont 3 130 millions d’euros pour AVTOVAZ (+3 0 %) Horsimpact des devises le chiffre d’affaires du Groupe aurait été enbaisse de 2 7 % Le chiffre d’affaires de l’Automobile hors AVTOVAZ s’établit à49 002 millions d’euros en baisse de 4 2 % Cette baisse s’explique par un effet volume négatif de 1 4 pointnotamment lié au recul des ventes en Argentine Turquie et Algérie Nissan et Daimler du déclin de la demande de moteurs diesel enEurope de la forte baisse de notre activité CKD (1) en Chine et de sonarrêt en Iran Les ventes aux partenaires sont en repli de 3 4 points Cettevariation résulte de la baisse de la production de véhicules pourL’effet de change négatif de 0 7 point est lié à la forte dévaluationdu Peso argentin et de la Livre turque L’effet prix positif de +1 7 point provient des efforts pourcompenser ces dévaluations et de hausses de prix en Europenotamment liées aux coûts réglementaires Depuis le 4e trimestre cet effet a bénéficié d’une politique de prix plus ambitieuse notamment en Europe avec CLIO CKD  Complete Knock Down – Collection de pièces pour assemblage (1)     01(en millions d’euros)20192018VariationAutomobile hors AVTOVAZ1 2842 204 920En % du chiffre d’affaires du secteur2 6 %4 3 % 1 7 ptAVTOVAZ155204 49En % du chiffre d’affaires AVTOVAZ5 0 %6 7 % 1 8 ptFinancement des ventes1 2231 204+19TOTAL2 6623 612 950En % du chiffre d’affaires Groupe4 8 %6 3 % 1 5 ptLa marge opérationnelle du Groupe s’élève à 2 662 millions d’euroset représente 4 8 % du chiffre d’affaires contre 6 3 % en 2018 La marge opérationnelle de l’Automobile hors AVTOVAZ est enbaisse de 920 millions d’euros à 1 284 millions d’euros et atteint2 6 % du chiffre d’affaires contre 4 3 % en 2018 Les éléments suivants expliquent cette variation  la baisse de l’activité (volume et ventes à partenaires) a un impactnégatif de 582 millions d’euros  l’effet mix prix enrichissement est négatif de 587 millions d’eurosessentiellement en raison de l’enrichissement (réglementaire etdes nouveaux produits) ainsi que de la baisse des ventes diesel enEurope  l’effet Monozukuri est positif de +547 millions d’euros  il bénéficiede la performance des achats et de la hausse du taux decapitalisation de la R&D mais est pénalisé par l’augmentation dela charge d’amortissement  les matières premières pèsent pour 324 millions d’euros essentiellement en raison de prix plus élevés des métaux précieuxet de l’acier  l’amélioration de +121 millions d’euros des frais généraux provientdes efforts de l’entreprise pour limiter ses coûts et d’élémentspositifs non récurrents  les devises ont un impact de +24 millions d’euros du fait de l’effetpositif de la dépréciation de la Livre turque sur les coûts deproduction qui permet de compenser l’impact négatif du Pesoargentin La contribution d’AVTOVAZ à la marge opérationnelle s’élève à155 millions d’euros contre 204 millions d’euros en 2018 après priseen compte d’une baisse d’éléments positifs non récurrents pourenviron 70 millions d’euros La contribution du Financement des ventes à la margeopérationnelle du Groupe atteint 1 223 millions d’euros contre1 204 millions d’euros en 2018 Cette progression de +1 6 % est la conséquence de la croissance desencours de financement avec un actif productif moyen s’élevant à47 4 milliards d’euros en 2019 en hausse de +6 8 % À noter parailleurs la contribution croissante de la marge sur service qui atteintdésormais près de 643 millions d’euros soit 31 % du produit netbancaire Le coût du risque total qui inclut l’application de la norme IFRS9 demeure maîtrisé à 0 42 % des actifs productifs moyens contre0 33 % par rapport à l’année dernière Le coût du risque sur l’activitéClientèle (financement des particuliers et des entreprises) s’amélioresensiblement à 0 47 % des actifs productifs moyens en 2019 contre0 51 % en 2018 confirmant une politique robuste d’acceptation etde recouvrement Le coût du risque sur l’activité Réseaux(financement des concessionnaires) est un produit de +0 09 %en 2019 contre un produit de +0 33 % en 2018 (forte reprise deprovisions en 2018) Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent à 557 millions d’euros (contre 625 millions d’euros en 2018) etproviennent pour près de 240 millions d’euros de charges derestructuration notamment liées au plan de départs anticipés enFrance et pour environ 300 millions d’euros de dépréciationd’actifs notamment en Chine et en Argentine Le résultat d’exploitation du Groupe s’établit à 2 105 millionsd’euros contre 2 987 millions d’euros en 2018 Le résultat financier s’élève à 442 millions d’euros contre 353 millions d’euros en 2018 malgré un coût d’endettement stable La dégradation provient des autres produits et charges financiers etnotamment de moindres dividendes reçus de nos participations nonconsolidées et de charges diverses La contribution des entreprises associées s’élève à 190 millionsd’euros contre +1 540 millions d’euros en 2018 Nissan contribuepositivement à hauteur de +242 millions d’euros tandis que lacontribution des autres entreprises associées ( 432 millions d’euros)a été fortement pénalisée par la contre performance de nosjoint ventures chinoises ayant aussi entraîné des dépréciations devaleur Les impôts courants et différés représentent une charge de 1 454 millions d’euros dont 753 millions d’euros au titre de l’arrêtde la reconnaissance d’impôts différés actifs sur les déficits fiscauxen France Le résultat net s’établit à 19 millions d’euros et le résultat net partdu Groupe à 141 millions d’euros ( 0 52 euro par action contre12 24 euros par action en 2018)     01(en millions d’euros)20192018VariationCapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées et après intérêts et impôts payés)+4 144+4 386 242Variation du besoin en fonds de roulement+1 829+781+1 048Investissements corporels et incorporels nets des cessions 4 846 4 166 680Véhicules et batteries donnés en location 1 002 509 493Free cash flow opérationnel hors AVTOVAZ+125+492 367Free cash flow opérationnel AVTOVAZ+28+115 87Free cash flow opérationnel de l’Automobile+153+607 454En 2019 le free cash flow opérationnel de l’Automobile y comprisAVTOVAZ pour 28 millions d’euros est positif à hauteur de153 millions d’euros en liaison notamment avec les élémentssuivants du secteur Automobile hors AVTOVAZ  une capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus dessociétés cotées et après intérêts et impôts payés) de+4 144 millions d’euros Elle intègre une hausse du dividende deRCI qui s’élève à 500 millions d’euros (150 millions d’eurosen 2018)  une contribution positive du besoin en fonds de roulement de1 829 millions d’euros (dont 802 millions d’euros de besoin enfonds de roulement liés aux ventes avec engagement de reprise)  des investissements corporels et incorporels nets des cessions de 4 846 millions d’euros en augmentation de 680 millions d’eurospar rapport à 2018  des investissements liés aux véhicules avec engagement dereprise et batteries données en location pour 1002 millionsd’euros 2019 (en millions d’euros)Investissements corporels nets des cessions (hors véhicules etbatteries immobilisés donnés en location) et incorporels(hors frais de développement capitalisés)Frais de développementcapitalisésTotalAutomobile hors AVTOVAZ2 9211 9254 846AVTOVAZ7560135Financement des ventes10010TOTAL3 0061 9854 9912018 (en millions d’euros)Investissements corporels nets des cessions (hors véhicules etbatteries immobilisés donnés en location) et incorporels(hors frais de développement capitalisés)Frais de développementcapitalisésTotalAutomobile hors AVTOVAZ2 4761 6954 171AVTOVAZ622284Financement des ventes19019TOTAL2 5571 7174 274Les investissements bruts totaux de 2019 sont en hausse par rapportà 2018  ils se répartissent à raison de 66 % pour l’Europe et 34 %pour le reste du monde  en Europe les investissements effectués sont consacrésprincipalement au renouvellement de la gamme AB (nouveauCAPTUR et Nouvelle CLIO) au renouvellement de la gamme desvéhicules utilitaires (KANGOO et MASTER) à l’adaptation de l’outilindustriel aux évolutions de la demande en matière demotorisations (y compris électrification et hybridation) et àl’application de la réglementation Euro6  hors d’Europe les investissements concernent principalement lerenouvellement des gammes AB (Nouvelle CLIO en Turquie) C(nouveau véhicule ARKANA en Russie XM3 en Corée) GlobalAccess (remplaçant de LOGAN et SANDERO en Roumanie et auMaroc et de DUSTER au Brésil) véhicules utilitaires (remplaçantde Dokker au Maroc) et l’industrialisation des motorisationsassociées à ces véhicules     01Les frais de Recherche et Développement constatés en résultat s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20192018VariationDépenses de R&D 3 697 3 516 181Frais de développement capitalisés1 9851 717+268Taux de capitalisation des frais de développement53 7 %48 8 %+4 9 ptsAmortissements des frais de développement capitalisés 946 799 147Frais de R&D bruts constatés en résultat* 2 658 2 598 60Dont AVTOVAZ 6 23+17Les frais de recherche et développement sont présentés nets des crédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développement de véhicules Frais de R&D bruts  *frais de R&D avant refacturation à des tiers et autres Le taux de capitalisation passe de 48 8 % en 2018 à 53 7 % en 2019 en lien avec l’avancement des projets La croissance des dépenses de recherche et développements’explique par les efforts déployés pour répondre aux nouveauxenjeux sur le véhicule connecté autonome et électrique ainsi qu’à lamise en conformité des organes mécaniques aux nouvellesréglementations applicables notamment en Europe L’augmentation des frais de développement immobilisés s’expliqueprincipalement par la reprise de la capitalisation depuis le2nd semestre 2018 des frais de développement relatifs au véhiculeélectrique ainsi que par le passage du jalon technique permettant lacapitalisation (i e décision formelle d’entrer dans le développementet l’industrialisation) pour des projets significatifs sur la période (en millions d’euros)20192018Investissements corporels nets des cessions (hors véhicules et batteries immobilisés donnés en location) et incorporels (hors frais de développement capitalisés)3 0062 557Dépenses d’investissements corporels refacturées à des tiers et autres 213 219Investissements industriels et commerciaux nets hors frais de développement capitalisés (1)2 7932 338En % du chiffre d’affaires Groupe5 0 %4 1 %Dépenses de R&D3 6973 516Dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres 521 475Dépenses de R&D nettes (2)3 1763 041En % du chiffre d’affaires Groupe5 7 %5 3 %Investissements et dépenses de R&D nets (1) + (2)5 9695 379En % du chiffre d’affaires Groupe10 7 %9 4 %En 2019 les investissements et dépenses de R&D nets se sont établis à 10 7 % du chiffre d’affaires Groupe contre 9 4 % en 2018 en hausse de+1 3 point par rapport à 2018     01(EN MILLIONS D’EUROS)Position nette de liquidité de l’Automobile au 31 décembre 2018+3 702Free cash flow opérationnel 2019+153Dividendes reçus+625Dividendes payés aux actionnaires de Renault et aux actionnaires minoritaires 1 120Investissements financiers et autres 887Impact application norme IFRS 16 739POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE AU 31 DÉCEMBRE 2019+1 734Au delà du free cash flow opérationnel de l’Automobile positif àhauteur de +153 millions d’euros la baisse de 1 968 millions d’eurosde la position nette de liquidité de l’Automobile par rapport au31 décembre 2018 s’explique principalement par  le décalage traditionnel entre les dividendes reçus de Nissan(payés en deux fois sur le premier et le second semestre) et lesdividendes payés par Renault en juin  l’impact de la norme IFRS 16 pour 739 millions d’euros  investissements financiers et autres pour 887 millions d’eurosnotamment liés aux impacts des changements dans le périmètrede consolidation et des investissements dans la mobilité et laconduite autonome (en millions d’euros)31 12 201931 12 2018Passifs financiers non courants 7 927 6 196Passifs financiers courants 3 875 3 343Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opération de financement+64+55Actifs financiers courants+1 174+1 409Trésorerie et équivalents de trésorerie+12 298+11 777POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ DE L’AUTOMOBILE+1 734+3 702Sur l’année 2019 Renault a émis via son programme EMTN deuxEurobonds de 1 milliard et 500 millions d’euros chacun (maturités sixet huit ans respectivement) Au 31 décembre 2019 la réserve de liquidité de l’Automobile(AVTOVAZ inclus) s’établit à 15 8 milliards d’euros Cette réserve estconstituée de  12 3 milliards d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie  3 5 milliards d’euros de lignes de crédit confirmées non tirées Pour RCI Banque au 31 décembre 2019 les sécurités disponibless’élèvent à 9 6 milliards d’euros Elles comprennent  des accords de crédits confirmés non tirés pour 4 5 milliardsd’euros  des créances mobilisables en banque centrale pour 2 4 milliardsd’euros  des actifs hautement liquides (HQLA) pour 2 2 milliards d’euros  etun montant d’actifs financiers de 0 5 milliard d’euros     0120192018201720162015Frais de R&D nets (en millions d’euros) (1)3 176 (2)3 043 (2)2 609 (2)2 2841 990Chiffres d’affaires Groupe publié (en millions d’euros)55 53757 41958 77051 24345 327R&D CA Groupe5 7%5 3 %4 60 %4 50 %4 40 %Effectifs R&D Groupe Renault23 586 (2)23 451 (2)19 72118 12016 605Brevets Groupe Renault1 040816683565479dont Renault et Nissan en co propriété484375235dont AVTOVAZ993533= dépenses de R&D – dépenses de R&D refacturées à des tiers et autres (1)Valeur intégrant AVTOVAZ (2)L’industrie automobile vit une révolution et le véhicule du futur seraélectrique autonome et partagé Cela implique beaucoup detechnologies et de processus à développer des partenariats àtrouver des choix à opérer Pour répondre aux enjeux le GroupeRenault s’adapte en innovant en collaborant avec de nouveauxacteurs (y compris les start ups) en définissant de nouvellesmanières de travailler Les véhicules sont de plus en plus connectés au monde qui lesentoure En 2019 plusieurs projets associant connectivité et véhiculeélectrique ont vu le jour Pensé et conçu pour la livraison en ville il analyse des donnéescomplétées par le retour des professionnels en vue de mieuxcomprendre les besoins de la livraison urbaine au quotidien Il est100 % électrique pour une mobilité durable avec une autonomie de150 km C’est un véhicule compact un excellent rapport volume decharge longueur grâce à une cabine compacte étudiée pour faciliterles montées et les descentes très fréquentes des livreurs Unemaniabilité exceptionnelle un rayon de braquage de 4 5 m Pensépour répondre aux cas d’usages client il a été travaillé sur mesure avec un module arrière interchangeable Innovant il propose unenouvelle interface homme machine (IHM) ancrée dans l’univers dessmartphones Connecté l’IHM propose des services liés au véhiculeet peut embarquer les applications dédiées à l’activité des différentsprofessionnels Avec cette expérimentation qui va durer deux ans Renault inaugureune nouvelle démarche pour préparer et concevoir les véhicules dedemain Une flotte de 10 véhicules a été lancée et deux d’entre euxont été prêtés afin d’expérimenter les cas d’usage d’une grandemétropole et d’un professionnel de la livraison  pour la ville et la métropole de Montpellier il s’agit d’assurer leslivraisons urbaines de la collectivité  pour la Poste il s’agit de mettre en situation ce véhicule pour leslivraisons de colis en région parisienne Les expérimentations (FOT Field Operational Test) de Robots Taxispermettent d’investiguer des volets très complémentaires  avancées technologiques  cas d’usage  expérience utilisateurs  business models…Pour explorer toute la complexité de ces différents aspects il estnécessaire de construire des FOT de façon progressive réaliser desacquisitions de données avec des niveaux de difficulté croissants Ces expérimentations qu’on peut assimiler à une façon de travailleren mode « Agile » sont un levier d’apprentissage du métierd’opérateur de mobilité en ligne avec l’objectif du MTP 2022 Ellespermettent d’étudier  l’acceptation d’un service de mobilité autonome le recueil desnouvelles données l’interaction du véhicule et de sonenvironnement  le bon objet véhicule sa taille le nombre et les positions despassagers son espace intérieur son accessibilité sa vitesse etc   les briques technologiques de conduite autonome (perception positionnement…)  le complément d’informations nécessaires provenant del’infrastructure afin d’assurer la connectivité et la sécurité  les modes d’opération dans les territoires  la plateforme de service Elles permettent aussi d’acquérir de la compétence et de l’expériencedans la compréhension du nouvel écosystème lié à la mobilité     01L’objectif est de tester et de développer un service de transport à lademande sans conducteur mais avec une supervision humaine Lesvéhicules autonomes peuvent transporter des passagers sur desparcours validés le long desquels des équipements connectéscommuniquent avec la flotte à des points sensibles ronds points feux de circulation passages piétons etc Le Groupe Renault et Transdev ont équipé les véhicules de caméras de scanners laser (LiDAR) d’un système GPS différentiel et d’unecartographie HD garantissant une vision à 360° et une localisationprécise Les véhicules établissent une représentation 3D en tempsréel de leur environnement ce qui leur permet de détecter localiseret identifier des objets en mouvement et immobiles autour d’eux etde prendre ainsi les meilleures décisions 17 points d’arrêt sontprévus et ont été enregistrés à travers des capteurs stratégiquementpositionnés sur l’infrastructure le long du parcours Plusieurs autres axes de recherche portent sur cette thématique duvéhicule connecté et visent à développer des systèmes intelligentspermettant par exemple de prendre en compte les préférences et lesémotions du conducteur pour lui faire part des propositionsd’ambiances ou de parcours ou participer à la perception étendue duvéhicule autonome en donnant des informations sur l’environnement C’est la logique qui a guidé la mise en place des tout premiers FOTen 2018 sur Rouen puis sur Saclay c’est la même logique quiprésidera à l’extension de ces FOT en 2019 2020 avec enpermanence la volonté d’aborder des aspects complémentaires(trajets sub urbains vs urbains feux de circulation reconnus parcaméra vs feux connectés etc ) mais aussi de compléter notre champd’action (croisements ronds points stops etc Le 15 mai 2019 a été inauguré le « Paris Saclay Autonomous Lab »avec 3 véhicules ZOE Cab EZ POD I Cristal « Paris Saclay Autonomous Lab » a pour objectif d’inventer etd’expérimenter différents services pour une mobilité plusintelligente autonome électrique publique et privée encomplément de l’offre de transport présente sur le territoire deParis Saclay Il s’agit de mettre en place et tester un système complet detransport autonome comprenant des véhicules autonomes undispositif de supervision une infrastructure connectée et desapplications client afin de définir les conditions de déploiement d’unservice de mobili té autonome à plus large échelle L’expérimentation sera progressivement ouverte à un paneld’utilisateurs avec des véhicules autonomes et électriques à savoirtrois prototypes de Renault ZOE Cab et une navette Transdev Lohri Cristal Le Groupe Renault le Groupe Transdev l’IRT SystemX VEDECOM etl’Université Paris Saclay sont à l’initiative du projet « Paris SaclayAutonomous Lab » lancé sous le nom EVAPS (Eco mobilité parVéhicules Autonomes sur le territoire de Paris Saclay) qui bénéficiedu concours des Investissements d’Avenir de l’Etat confiés à l’ADEMEainsi que du soutien de l’Établissement public d’aménagementParis Saclay de la communauté d’agglomération Paris Saclay dudépartement de l’Essonne et d’île de France Mobilités Pour inventer les cockpits du véhicule autonome de demain Renaults’est doté d’un nouvel outil de recherche ELID2 (Experience Life inDelegation) un démonstrateur innovant et modulable Conçu sur la base d’un cockpit d’Espace V ELID2 se présente commela partie avant d’un véhicule couplée à un simulateur permettant dereprésenter une situation de conduite autonome Tout a été fait pourqu’à son bord le conducteur ou le passager avant se sentent commedans un véhicule autonome sur la route et se projettent dans desactivités de vie à bord Ainsi si le conducteur souhaite se détendreen regardant un film le siège peut basculer et un écran sortir de laplanche de bord Il peut également partager son film avec lepassager ou choisir d’autres activités comme écrire des mails ounaviguer sur Internet ELID2 est intégralement modulable Planche de bord écrans volant sièges etc tous les équipements peuvent être changés facilement Le démonstrateur pourra ainsi évoluer au cours des prochainesannées pour tenir compte de nouveaux axes de recherche ou del’évolution technologique Cet outil de recherche sert aux ergonomes à tester des solutions decockpit et étudier le comportement des occupants lors desprincipales phases de la conduite autonome activation du modeautonome conduite autonome et reprise en main de la conduite Développé à la Direction de la recherche du Groupe Renault le projetRenault R NEST (Renault Research Tool for NEuroscientific STudies)est un outil de recherche en neurophysiologie et un démonstrateurde ces systèmes Le but de cette recherche est de contribuer àdiminuer les accidents causés par la fatigue au volant Le démonstrateur se compose d’un module de conduite statique Doté de deux caméras (3D et 2D) il capte et enregistre les réactionsdu conducteur et mesure de très nombreuses données (rythmecardiaque position et mouvements de la tête etc ) L’analyse de cesparamètres permet de déterminer l’état du conducteur par exemplede reconnaître son état de vigilance En cas d’hypovigilance constatée Renault R NEST agit pour la sécuritédu conducteur et des usagers en situation de conduite comme ensituation d’arrêt en proposant des scénarios de réactivation ourelaxation Par exemple la « stimulation binaurale » est étudiée dansce contexte Celle ci consiste à appliquer des fréquences auditives trèslégèrement différentes à chaque oreille le cerveau perçoit cettedifférence et est stimulé en fonction Par exemple en situation deconduite le système va informer le conducteur et lui proposer descontre mesures comme une musique contenant des infrasons qui ontpour effet de réactiver sa concentration le temps qu’il puisse se gareren toute sécurité sur un parking et ainsi éviter un accident parendormissement au volant Il s’agit là de factualiser l’efficacité de cesméthodes encore à un stade très amont (recherche) pour décider ounon de poursuivre en phase de R&D Les bénéfices pourraient être à la fois physiologiques (le cerveau estplus « éveillé ») comportementaux (le taux de réaction des sujetsest plus élevé) et également subjectifs (le conducteur se sent moinsfatigué)     01Avec une dizaine d’années d’avance sur la plupart des compétiteurs le Groupe Renault est à la fois un pionnier de la mobilité électrique etle leader en Europe C’est le fruit d’un travail continu des équipes duGroupe pour garder cette avance à l’heure où la compétition se faitde plus en plus présente confortant ainsi le choix stratégique duvéhicule électrique Nos quatre priorités dans cette compétition sont  enrichir continuellement notre offre en faisant évoluer la gammeactuelle de cinq véhicules et en introduisant des nouveauxproduits pour atteindre 8 véhicules 100 % électriques en 2022 accroître l’autonomie des batteries dans ce domaine latechnologie progresse rapidement La commercialisation fin 2016de la nouvelle ZOE avec ses 400 km d’autonomie NEDC et le MidTerm Plan Renault annonçant une autonomie supérieure à600 km en 2022 en sont l’illustration Néanmoins le choix del’autonomie par le client deviendra de plus en plus un choixrationnel qu’il faudra couvrir avec plusieurs niveaux différents enfonction du budget et du profil client de roulage accroître la compétitivité des technologies du VE cela concerneaussi bien la réduction du coût des batteries que la réduction ducoût sur les composants électroniques de puissance qui serontmoins chers moins encombrants et plus performants Le MidTerm Plan Renault annonçant une réduction de 30 % sur le coûtdes batteries et de 20 % sur le coût des composants électroniquesde puissance en est une illustration développer des technologies permettant une recharge plus facileet plus efficace des batteries l’amélioration de la chargeabilité desbatteries et le développement standardisation de chargeurs dits« rapides » seront un facteur clé pour les véhicules électriques dedemain Des recherches sont également menées sur la rechargeinductive (statique et dynamique) et sur la charge robotisée quipourraient permettre à l’utilisateur de recharger la batterie de sonVE sans avoir à brancher un câble électrique sur un chargeur Renault développe un projet de recharge électrique dynamique parinduction qui permet de recharger la batterie de son véhiculeélectrique tout en roulant Des bobines en matériau conducteur (cuivre aluminium…) sontintégrées dans la route Alimentées par un courant alternatif cesboucles émettent un champ magnétique capté par la boucleréceptrice située elle sous la voiture Quand le véhicule passeau dessus d’une bobine sous la route le champ électromagnétiquecrée un courant électrique induit dans la bobine réceptrice C’est cecourant induit qui est utilisé soit directement pour la traction soitpour la recharge de la batterie Ainsi la route fournit de l’énergie à lavoiture quand celle ci roule dessus Rouler au dessus des bobines permettrait la recharge permanenteet automatique des véhicules électriques On peut soit apporterl’énergie nécessaire au roulage en tout ou partie soit apporterl’énergie pour charger la batterie L’énergie transmise au véhiculeest proportionnelle au temps passé à rouler sur la portion équipée Une portion de route expérimentale a été développée avec les boucleset un trottoir artificiel qui cache l’électronique associée Chaquebobine est gérée séparément et peut transférer au véhicule l’énergiedont il a besoin Dans cette expérimentation le véhicule d’essai est unTwizy qui reçoit 2 kilowatts en continu C’est une première étape Fin 2018 l’Alliance Ventures le fonds de capital risque deRenault Nissan Mitsubishi annonce sa participation à la dernièreétape de financement d’Enevate Corporation Basée à Irvine(Californie) cette société est spécialisée dans la conception debatteries lithium ion Il s’agit d’un investissement d’AllianceVentures lancé en vue de soutenir les start ups les plus innovantesen matière de systèmes nouvelle génération destinés à l’industrieautomobile Les batteries lithium ion à dominante siliciumdéveloppées par la société Enevate offrent des capacités de chargeultrarapide et une haute densité énergétique pour un coût réduit Elles pourraient permettre d’offrir le temps de charge le plus courtparmi les technologies de batterie lithium ion actuellementdisponibles sur le marché Alliance Ventures a également investi dans Ionic Materials uneentreprise américaine prometteuse qui développe un matériaupolymère dont les propriétés pourraient contribuer audéveloppement de cellules dites « tout solide » Cet investissementcoïncide avec la mise en application d’un accord de coopération dansle domaine de la recherche et du développement passé entre IonicMaterials et l’Alliance Basé au Massachusetts Ionic Materialsdéveloppe un matériau polymère pouvant se substituer àl’électrolyte liquide des cellules Li ion « classiques » capable ainside contribuer à l’amélioration de la performance et du rendementéconomique des batteries à haute densité énergétique pour demultiples applications dont l’automobile Réinventer l’automobile du XXIe siècle véhicule frugal en énergie fortement allégé connecté et capable de se substituer auconducteur pour tout ou partie de ses activités c’est un défi qui nepeut être relevé que collectivement Pour Renault les contrats decollaboration de R&D permettent d’accélérer le développement destechnologies nécessaires pour relever ces challenges mais aussid’enrichir les compétences en partageant les coûts un levier clépour faire mûrir les innovations plus rapidement afin de lesintroduire davantage dans les projets véhicule Dans le monde de l’industrie compétitive performance et frugalitésont indispensables et indissociables pour continuer à faire la courseen tête S’ouvrir sur le monde extérieur aller capter les multiples savoirs etsavoir faire du meilleur niveau chez nos partenaires industriels etacadémiques les associer aux nôtres c’est un moyen de décuplernotre capacité d’innovation à coûts partagés Ce mode d’innovation collaborative est encouragé par les financeurspublics tant au niveau français qu’européen Matérialisé sous laforme d’aides publiques (subventions avances remboursables) c’estun levier supplémentaire pour l’accélération de nos innovations Dans ce cadre la participation de Renault à des initiativescoopératives a toujours été une priorité dans les activités R&AE deRenault Elle s’inscrit comme un outil efficace au service de lacroissance de notre plan stratégique Le budget des coopérations deRenault est relativement stable 216 M€ sur une base pluriannuelledes coopérations françaises et européennes     01C’est une opportunité pour partager les coûts et accéder aux aidesfinancières pour l’accélération de l’innovation Les aides reçues en2019 relatives aux projets collaboratifs en cours s’élèvent à 8 4 M€dont 7 1 M€ de subventions et 1 3 M€ d’avances remboursables Un portefeuille de 85 projets subventionnés a été géré en 2019(46 % des projets sont subventionnés à plus de 50 % dont 25 %subventionnés à 100 % par les financeurs) 21 projets français eteuropéens ont été déposés durant l’année dont 7 ont été acceptés 7projets encore en cours d’instruction et 7 refusés Renault reste très actif dans le cadre du « Programme desInvestissements d’Avenir » Les projets déposés dans le cadre du PIA 1 puis 2 sont toujours encours de réalisation Par exemple EVAPS  Écomobilité par Véhicules Autonomes sur le territoire deParis Saclay  HPP  haute pression pulsée  COCTEL  développement d’une chaîne de traction hybride Le projet d’envergure (SAM Sécurité et Acceptabilité de la conduiteet de la Mobilité autonome conception de systèmes automatisésperformants fonctionnellement sûrs pour les véhicules autonomes)sur le véhicule autonome déposé dans le cadre du PIA 2 a débutéses expérimentations prévues initialement Le coût de recherchepour Renault est de 43 M€ sur la période du projet les aides d’Étatattribuées par l’ADEME sont de 11 M€ par rapport au prévisionneld’activités Par ailleurs deux projets ANR émanant des universitaires ont étédéposés en 2019 avec participation de Renault OFELIE simulation de particules de suie dans les moteurs àinjection directe réduction de la consommation en augmentant lecouple  BIOSIM simulation multidimensionnelle de l’injection demélange bioéthanol essence dans les moteurs automobiles Nom du ProjetDescriptif du projetDate début projetDate fin projetProgramme de financementFinanceurThèmeGREAT65 points de charge multistandards et interopérables en Europe01 01 201531 03 2020CEFCERéseau de ChargeSCOOP@F Phase IISystème Coopératif Pilote Français V2X Préparation du véhicule autonome01 01 201631 12 2019CEFCENouvelle mobilitéENABLE S3Validation de systèmes sûrs et sécurisés hautement automatisés en mettant l’accent sur les plateformes de transport et la composante liée à la santé01 06 201631 05 2019H2020 ECSELCESécuritéDENSEDéveloppement de capteurs combinant 3 fonctions de radars lidars et caméras et fonctionnant dans toutes les conditions météorologiques pour les véhicules autonomes01 06 201631 12 2019H2020 ECSELCEElectroniqueEMPHYSISDéveloppement d’un processus quasi automatisé et standardisé pour le portage vers des codes embarqués de modèles créés pour la simulation numérique01 12 201631 05 2020EUREKA CEMécaniqueL3PILOTDéveloppement d’un véhicule autonome niveau 3 avec démonstrateur01 09 201731 08 2021H2020 ART 02 2016CENouvelle mobilitéULTRA EDéploiement de 20 chargeurs haute puissance01 03 201631 12 2018CEFCERéseau de ChargeC ROADSAmélioration et élargissement des connaissances sur Car2X01 09 201631 12 2020CEFCENouvelle mobilitéEVAPSDévelopper et expérimenter des Services de Mobilité Autonome avec des véhicules électriques01 03 201729 02 2020PIA2 Véhicule Routier et Mobilité du FuturADEMENouvelle mobilitéHsEMACLa mobilité électrique à grande vitesse en Europe01 07 201731 12 2020CEFCERéseau de ChargeCONCORDAPrépare les autoroutes européennes à la conduite automatisée avec des services et des technologies connexes adéquats01 10 201730 06 20202016 EU TM 0327 SCENouvelle mobilitéHPP haute pression pulséeHaute pression pulsée technologie d’allégement  mettant en œuvre des développements de systèmes de soudage sertissage magnétoformage et électro hydroformage entre l’acier et l’aluminium20 05 201720 02 2020PIAADEMEProcessINCIT EVAméliorer l’expérience des utilisateurs de VE et accélérer le développement de l’électromobilité par le déploiement de solutions de recharge innovantes à travers l’Europe01 01 202031 12 2023H2020 LC GV 2019CENouvelle mobilitéSAMConception de systèmes automatisés performants fonctionnellement sûrs pour les véhicules autonomes16 10 201915 04 2023AMI Expérimentation du véhicule routier autonomeADEMENouvelle mobilité5GcrocoContrôle transfrontalier de cinquième génération (connexion de test 5G)01 01 201931 12 2021H2020 ICT 2018 2020CEElectronique     01Renault a soumis 14 projets dans le cadre de programmes de financement européen (Horizon 2020 CEF EUREKA etc ) Les thématiquestraitées concernent principalement les batteries ou réseau de charge le véhicule autonome la sécurité et la connectivité Pour exemple les plus gros contributeurs en subventions perçues en 2019 sont les projets suivants ProjetsDescriptifs5GcrocoContrôle transfrontalier de cinquième générationELSAUtilisation de batteries de 2e vie REWARDÉtudier la meilleure architecture possible pour les moteurs diesel 2 tempsVision xEVDéveloppement d’outils et de méthodes validés pour soutenir les tâches de développement de composants et d’intégration de systèmes pour tous les types de groupes motopropulseurs véhicules électrifiés hybridesLes projets collaboratifs restent un moyen de partager lesconnaissances au niveau des ingénieries Renault et de nospartenaires Ainsi nous continuons à développer de nouveauxprojets collaboratifs tant en France qu’en Europe Nos prévisionsd’aides financières sont d’environ 6 M€ d’aides (tous programmesconfondus France et Europe) dont 600 k€ d’avances remboursables Le GIE Recherches et Etudes PSA RENAULT héberge lescoopérations entre les 2 constructeurs dans les domaines d’intérêtcommun Historiquement les deux principaux axes de travail furentceux liés au LAB (créé en 1969) et au Groupement ScientifiqueMoteur (créé en 1980) Les principaux axes de travail du LABconcernent l’analyse d’accidents de la route la biomécanique etl’étude du comportement du conducteur Le LAB travaille entreautres dans le cadre de projets collaboratifs ou d’initiativeseuropéens (projets INDID et PEARS par exemple) Il étudie aussi lechangement de paradigme de la sécurité routière induit par l’arrivéedes véhicules connectés et ou autonomes (projet AutoConduct SAM) et également les scenarios critiques dans les bases dedonnées de roulage comme U Drive et MOOVE Le LAB a fêté ses 50 ans d’existence en 2019 le 9 octobre dernier « La sécurité routière est un sujet majeur pour les constructeurs Etnous avons la chance de bénéficier de l’expertise du LAB qui est uneréférence mondiale unique » a déclaré Sophie Schmidtlin Les principaux axes de travail du GSM portent sur la combustion et lessystèmes de post traitement dans le but d’améliorer la consommationclient et les émissions polluantes Plus spécifiquement le GSM axe sesétudes sur l’analyse des particules fines et leurs conséquences surl’environnement ainsi que sur les aérosols secondaires Les travaux réalisés sur les matériaux composites et métalliques ausein des IRT Jules Verne et M2P sont également menésconjointement avec les deux constructeurs automobiles Renault etPSA dans le cadre de ce GIE Divers projets sont menésconjointement avec les deux constructeurs et d’autres partenairespour optimiser les coûts associés aux projets de recherche etmutualiser les connaissances Les sujets travaillés sont entre autres le poids des véhicules la résistance des matériaux … Renault poursuit ses activités de recherche avec le mondeacadémique les grandes écoles et les universités Les activités communes de recherche sont essentiellement réaliséesdans le cadre des projets collaboratifs subventionnés de travauxconduits au sein des IRT et ITE et dans le cadre d’études associantdes doctorants sous contrat CIFRE Ainsi Renault a hébergé environ90 doctorants sous contrat CIFRE durant l’année 2018 Un peu plusde 40 nouveaux sujets ont été proposés depuis juin 2018 L’agrémentdélivré à Renault pour la validation scientifique des sujets parl’ANRT depuis juin 2017 permet de fluidifier les procédures devalidation et de recrutement des jeunes doctorants Des activitésd’animations et de valorisation des travaux des doctorants ont étéinitiés en 2018 sous forme d’amphis de présentation des travaux derecherche de ces derniers au sein de l’entreprise Par ailleurs l’accord cadre toujours en vigueur avec le CNRS permetégalement de faciliter le processus de contractualisation pourchacun des contrats d’accompagnement passé avec le laboratoired’accueil de nos doctorants Il permet également d’investiguer avecces laboratoires de nouveaux domaines de recherche collaborativeet d’innovation pour les années à venir Les deux accords précédents (batteries et coopération stratégique)conclus en 2010 sont arrivés à échéance fin 2014 Le partenariatentre Renault et le CEA (Commissariat à l’énergie atomique et auxénergies alternatives) a été reconduit dans le cadre d’un accordunique couvrant l’ensemble des domaines techniques véhicules pourune période de cinq ans à partir du 1er janvier 2015 Il regroupel’ensemble des collaborations entre Renault et le CEA autour delaboratoires communs situés sur différents sites du CEA pilotantl’ensemble des équipes CEA impliqués dans les projets Renault Cetaccord actuel sera reconduit à la fin de l’année 2019 pour cinq ans L’année 2019 a représenté une activité globale de 6 9 M€ et aconcerné les projets de recherche d’ingénierie avancée et de métier portant sur l’architecture électrique et électronique de puissance levéhicule électrique la seconde vie des batteries l’impression 3D et lamécatronique le contrôle qualité du process dans nos usines…Par ailleurs en 2019 Renault a collaboré avec une start up du CEAdans le domaine de la robotique afin d’améliorer la productivité dansnos usines de montage     01Établies dans le cadre de conventions de mécénat ou bien deconventions à caractère plus compétitif les chaires de recherche etd’enseignement sont construites pour résoudre plus rapidement desproblèmes complexes sur des thématiques innovantes(technologiques management et ressources humaines éco systèmes de la mobilité…) en partenariat avec les meilleureséquipes académiques et en association avec d’autres acteurséconomiques et industriels Elles permettent de bénéficier des avancées de la recherche amonten travaillant avec les équipes scientifiques en pointe sur le sujet lestravaux de recherche étant réalisés dans le cadre de thèses lancées àcette occasion Ces chaires permettent de participer à la définition des programmesd’enseignement dont peuvent ensuite bénéficier nos collaborateursafin que l’entreprise soit plus performante lors de l’intégration desinnovations Elles sont par ailleurs un moyen de construire les échanges et lessynergies avec les autres partenaires économiques et industriels quiy participent Inversement ces chaires permettent aux équipes académiques debénéficier de soutien aux programmes de recherche faire le lienavec la R&D industrielle ou encore valoriser les résultats de leurséquipes Le comité de pilotage qui associe les différentes fonctions del’entreprise permet de soutenir la construction des propositions denouvelles chaires réaliser la priorisation de ces propositions ets’assurer également régulièrement du bon avancement desprogrammes engagés En 2019 deux nouvelles chaires ont pu être lancées et ont réalisé undémarrage satisfaisant en ligne avec les objectifs  « Supply Chain du futur » avec l’école des Ponts et à laquelleparticipent Louis Vuitton les groupes Michelin & Casino  « ALBUM Advanced Lattice Boltzmann Under standings » avecl’Université Aix Marseille et le CNRS pour l’amélioration de lasimulation de l’aérodynamique autour des systèmes en rotation aux côtés de Safran et Airbus Les travaux qui avaient été prévus sur le périmètre « Vitrages dufutur et surfaces intelligentes » seront finalement réalisés dans lecadre de VEDECOM Les autres chaires actives en 2019 portaient sur les thématiquessuivantes  CybersécuritéConception de systèmes urbains orientés usagesDistribution et services automobiles Management de la sécurité routièreSystèmes d’éclairage embarqués Performance de la propulsion électrifiée dans l’automobileExcellence opérationnelle et innovation managériale Management interculturelSocial business Avec deux nouvelles chaires lancées en 2019 Renault reste doncdans le groupe de tête des acteurs économiques et industriels quisoutiennent et participent aux chaires de recherche etd’enseignement 2019 a vu le lancement des deux premiers véhicules basés sur lenouveau platform Alliance CMF B la nouvelle CLIO et le nouveauCaptur Nouvelle Renault CLIO inaugure une nouvelle génération deplateforme modulaire baptisée CMF B et inédite au sein del’Alliance Développée à partir de 2014 au Technocentre deGuyancourt elle présente 85 % de pièces nouvelles par rapport à laplateforme de la précédente génération de CLIO Cette nouvelle plateforme CMF B apporte de nombreux avantages àNouvelle CLIO Elle possède une architecture plus légère par rapportà la plateforme précédente jusqu’à 50 kilos de gagnés notammentsur la carrosserie les essieux et le capot Elle adopte également unfond caréné pour une amélioration aérodynamique d’environ20 millièmes de Cx Deux gages de progrès en termes deconsommation et d’émissions de CO2 Nouvelle CLIO améliore aussile confort acoustique notamment grâce à l’isolation ducompartiment moteur Le gain est de l’ordre de 1 5 à 2 dB entre 0 et130 km h Pour offrir le meilleur en termes de sécurité la plateforme CMF B deNouvelle CLIO est entièrement revue pour tout ce qui concerne lastructure de la caisse les longerons et le tablier de la voiture notamment grâce à l’usage d’acier à haute limite élastique et decolle de structure pour augmenter la liaison entre les tôles Celles cipermettent d’assurer une sécurité au meilleur niveau pour lesoccupants Cette sécurité est renforcée par les équipementsinnovants dont est dotée Nouvelle CLIO grâce à la nouvellearchitecture de sa plate forme CMF B airbag conducteur adaptatif airbags rideaux grands volumes prétensionneurs de ceintures desécurité avec limiteurs d’effort fixations ISOFIX avec nouvelle normeiSize etc La nouvelle architecture électrique et électronique de cetteplateforme CMF B permet à Nouvelle CLIO de proposer l’offred’équipements et d’aides à la conduite évoluées la plus complète etla plus moderne de son segment depuis la caméra et le radarfrontal présents sur toutes les versions jusqu’à l’Assistant Trafic etAutoroute (autonomie de niveau 2) Enfin cette nouvelle plateformea été conçue pour permettre l’électrification des véhicules et doncl’arrivée dans la gamme de Nouvelle CLIO d’une motorisationhybride E TECH     01Nouvelle Renault CLIO présentée au Salon de l’Automobile deGenève est synonyme de polyvalence prouvant son aisance àévoluer aussi bien en ville que sur route Elle gagne encore enconfort et en agilité avec l’introduction de la nouvelle plateformemodulaire CMF B développée par l’Alliance et son nouveau châssisqui bénéficie d’une mise au point spécifique Nouvelle Clio est au cœur de la stratégie du Groupe visant àrenforcer les synergies au sein de l’Alliance La qualité et l’ergonomie du poste de conduite ont été érigéescomme priorités pour les équipes du design intérieur de NouvelleCLIO Matières haut de gamme revêtement soft pour la planche debord les panneaux de porte et le contour de la console centrale traitement soigné des éléments de mobilier  l’habitacle change dedimension en matière de qualité Plus compact pour libérer del’espace le tout nouveau « Smart Cockpit » de Nouvelle CLIO estorienté vers le conducteur et intègre plus de technologies Sondessin en forme de vague accentue l’impression de largeur Doté desécrans les plus grands de la catégorie il sert une ergonomierésolument moderne pour une expérience de conduite plusimmersive Enfin Nouvelle CLIO démocratise des innovationsuniques sur le segment comme le frein de parking électrique particulièrement utile en usage urbain Plus racée et plus dynamique sous tous ses angles Nouvelle CLIOreprend les formes sensuelles de la génération précédente Ellegagne en expressivité tout en conservant son profil racé À l’avant lecapot intègre des nervures pour un effet sculpté La calandres’agrandit et le bouclier avant est plus marqué avec une grille trèsexpressive qui favorise un bon refroidissement moteur Côtédimensions Nouvelle CLIO est raccourcie de 12 millimètres(longueur 4 050 mm largeur 1 798 mm) mais progresse enhabitabilité Elle abaisse sa carrosserie de 8 mm (hauteur 1 440 mm)et jusqu’à 48 millimètres en bout de becquet pour gagner enaérodynamisme et sportivité Les roues de 17 pouces (selon lesversions) améliorent l’impression dynamique du véhicule Les détailscomme l’antenne requin les projecteurs 100 % LED le hayonaffleurant et la ligne chromée autour du vitrage latéral participent àla modernisation du style extérieur de Nouvelle CLIO et comme àl’intérieur à l’amélioration de sa qualité En plus des motorisations essence 1 0 SCe (3 cylindresatmosphérique boîte manuelle à 5 rapports puissances de 65 ch et75 ch) et diesel 1 5 Blue dCi (adapté aux nouvelles normes dedépollution avec l’intégration du système de réduction catalytiquesélective (SCR) en deux versions 85 ch 220 Nm et 115 ch 260) lanouvelle Clio bénéficie de trois nouveautés l’admission ou encore le revêtement spécifique en acier des cylindres(Bore Spray Coating) Avec 100 ch et 160 Nm de couple ce moteurnouvelle génération gagne 10 chevaux et 20 Nm par rapport auTCe 90 qu’il remplace tout en réduisant la consommation et lesémissions de CO2 Avec des émissions calculées à partir de100 g km* Nouvelle Clio TCe 100 se positionne au meilleur niveau desa catégorie en motorisation essence En outre ce moteur assure unagrément de conduite optimal grâce à un gain de couple qui semanifeste dès les bas régimes pour des relances plus toniquesInédit dans la gamme Renault le 1 0 TCe (3 cylindresturbocompressé) est le dernier né des moteurs issus des synergiesde l’Alliance Il reprend les toutes dernières technologies comme unturbocompresseur avec soupape de décharge à commandeélectrique un collecteur d’échappement partiellement intégré à laculasse le double calage variable hydraulique de la distribution àLe TCe 100 est d’abord proposé sur Nouvelle Clio en association à uneboîte manuelle à 5 rapports Il sera également associé par la suite àune boîte automatique X TRONIC de toute dernière génération Adaptée aux usages européens elle offre une souplesse d’utilisationmaximale en ville Elle bénéficie aussi de la fonction D STEP pourreproduire le comportement d’une boîte multi rapports sur lesparcours polyvalents et lors d’accélérations plus vives Le moteurTCe 100 sera également proposé en version bicarburation GPL pourdes économies d’usages maximales et des rejets polluants limités Depuis bientôt 30 ans CLIO incarne la voiture de tous les jours cellequi colle à son époque et démocratise le meilleur de la technologieautomobile Nouvelle CLIO ne déroge pas à cette tradition enproposant à partir de 2020 d’une motorisation « full hybride »baptisée E TECH Une grande première au sein du Groupe Renault qui s’est appuyé sur son savoir faire de pionnier et de leadereuropéen de la mobilité électrique pour offrir une expérience hybrideunique sur Nouvelle CLIO Cette motorisation E TECH a étédéveloppée et brevetée par l’ingénierie Renault Elle utilise deséléments conçus au sein de l’Alliance à l’image de son moteuressence 1 6 litre nouvelle génération retravaillé spécifiquement pourl’occasion Il est accompagné de deux moteurs électriques d’uneboîte de vitesse multimodes innovante et d’une batterie de 1 2 kWh Le moteur 1 3 TCe FAP fait son apparition sur Nouvelle CLIO aprèsavoir fait ses preuves sur CAPTUR MÉGANE SCÉNIC et KADJAR Proposé dans sa version 130 ch et 240 Nm il est associé à la boîte devitesse automatique EDC à 7 rapports et remplace le TCe 120 pourchapeauter la gamme des motorisations de Nouvelle CLIO Cemoteur dernière génération met en valeur toutes les qualitésdynamiques de Nouvelle CLIO pour une expérience de conduite plusenthousiasmante en toute situation La boîte EDC à doubleembrayage rend la conduite plus souple et agréable tout encontribuant à limiter la consommation et les émissions de CO2 Pourencore plus de plaisir Nouvelle CLIO TCe 130 EDC FAP sera équipéede palettes au volant Nouvelle CLIO propose l’offre d’aides à la conduite la plus complètede sa catégorie afin de faciliter la conduite renforcer la sécurité etrendre les voyages plus sereins Elles sont déclinées en troisfamilles  Conduite Parking (regroupées sous le label Renault EASYDRIVE) et Sécurité Parmi les nouveautés marquantes quienrichissent les prestations de Nouvelle CLIO figurent la caméra360° et le freinage actif d’urgence avec détection de cyclistes et depiétons deux premières dans la gamme Renault Le point d’orgueest l’Assistant Trafic et Autoroute prestation unique sur le segmentdes citadines polyvalentes     01Le Groupe Renault poursuit sa stratégie qui vise à déployer laconnectivité et les services associés sur l’ensemble de ses véhicules Nouvelle CLIO bénéficie ainsi d’une version enrichie de l’offreRenault EASY CONNECT Elle intègre notamment le tout nouveausystème multimédia Renault EASY LINK complété par l’applicationMY Renault L’objectif de cette offre qui regroupe un universd’applications de plateformes et de services connectés est defaciliter les nouveaux usages de la mobilité connectée à la fois danset hors de son véhicule gestion du véhicule à distance trajets plusprécis et plus faciles à programmer intégration dans la voiture del’univers connecté du conducteur et des passagers Grâce à ce nouvelécosystème l’offre Renault EASY CONNECT sera adaptée à chaqueutilisateur et s’enrichira progressivement de nouveaux services surtous les équipements multimédias où elle est déployéeSoucieuse d’offrir la meilleure expérience de vie à bord Nouvelle Cliose distingue avec son « Smart Cockpit » pour une conduite plusimmersive et des prestations qui contribuent au confort et aubien être de ses occupants Pour la première fois les réglagesMulti Sense déjà présents sur des véhicules du segment supérieur(MÉGANE TALISMAN ESPACE etc ) sont proposés à bord d’uneCLIO On retrouve également le système audio premium Bose apparu sur la précédente génération dans une version entièrementnouvelle pour une expérience sonore encore plus riche Nouveau Renault CAPTUR présenté au Salon de l’Automobile deFrancfort Précurseur sur le marché des SUV urbains CAPTUR s’estécoulé à 1 5 million d’exemplaires dans plus de 90 pays depuis sonlancement en 2013 Il est rapidement devenu le best seller de sonsegment aussi bien en France qu’en Europe Sur un marché devenu extrêmement concurrentiel Nouveau CAPTURse réinvente en renforçant l’ADN qui a fait son succès Il setransforme pour afficher des lignes modernisées de SUV à la foisathlétique et dynamique Toujours aussi modulable il se fait plushabitable grâce à une révolution intérieure qui lui permet aussi dechanger de dimension aussi bien sur le plan technologique quequalitatif Ses prestations sont dignes d’un modèle du segmentsupérieur Le nouveau CAPTUR est la deuxième voiture basée sur le nouvelAlliance plateforme CMF B et bénéficie des mêmes nouveautéstechnologiques que sa sœur la Nouvelle CLIO Parmi les innovationset technologies unique au CAPTUR  offrira la meilleure autonomie en mode électrique et les meilleuresperformances du marché pour un modèle hybride rechargeablegénéraliste La motorisation E TECH Plug in de Nouveau CAPTUR afait l’objet de plus de 150 brevets de la part de l’ingénierie Renault Elle utilise des éléments conçus au sein de l’Alliance à l’image deson moteur essence 1 6 litre nouvelle génération retravailléspécifiquement pour l’occasion et doté d’un filtre à particules pourlimiter ses rejets polluants Il est accompagné de deux moteursélectriques d’une boîte de vitesses multimodes innovante à crabot(une architecture synonyme de meilleur rendement énergétique fruit de l’expérience de l’écurie Renault F1 Team) et d’une batteriede 9 8 kWh Semblable à celle qui équipe Nouvelle CLIO E TECH latechnologie innovante de Nouveau CAPTUR E TECH Plug in offreune efficacité électrique maximale à l’usage  démarragesystématique en mode électrique silence et confort defonctionnement réactivité dynamique à la pointe du marché pour unplaisir de conduite inédit pertes d’énergie limitées Fidèle à sa tradition de pionnier sur le marché Nouveau CAPTURsera en 2020 le premier modèle accessible de son segment à êtreproposé avec une motorisation hybride rechargeable BaptiséeE TECH Plug in elle a été développée au sein de l’Alliance Bénéficiant de son expertise en tant que leader européen de lamobilité électrique Renault démocratise l’hybride pour proposer uneexpérience de conduite unique accessible à tous À travers unmodèle populaire et iconique comme Nouveau CAPTUR cettemotorisation E TECH Plug in sera proposée à terme dès le niveau definition intermédiaire Centrée sur les attentes de la clientèle elleGrâce à un système de freinage directement emprunté au monde duvéhicule électrique et à l’expertise de Renault en gestion d’énergievenue de la F1 l’excellent rendement du moteur E TECH Plug inpermet de récupérer et restituer le maximum d’énergie pourrecharger rapidement la batterie en dehors des phases debranchement Avec sa capacité à rouler en mode électrique sur45 kilomètres jusqu’à 135 km h en utilisation mixte (WLTP) etenviron 65 km en utilisation urbaine (WLTP City) Nouveau CAPTURfait preuve d’une polyvalence inédite  il peut fonctionner sansconsommer de carburant sur les trajets du quotidien et vousemmener en week end ou en vacances sur les longs trajets sansproblème d’autonomie Grâce à sa réserve spécifique à sa capacitéde régénération d’énergie continue et à ses deux moteursélectriques Nouveau CAPTUR fonctionne sur les longs trajetscomme un modèle hybride E TECH et conserve les atouts majeurs dece système  démarrage en mode électrique et consommationréduite La version 155 ch et 270 Nm du moteur 1 3 TCe FAP est destinée àceux qui désirent profiter encore plus des qualités dynamiques deNouveau CAPTUR et de son nouveau châssis issu de la plateformeCMF B L’expérience de conduite est améliorée grâce à la boîte devitesses automatique double embrayage à 7 rapports Les palettesde passages de rapports situées derrière le volant et le mode Sportdu Multi Sense permettent à ceux qui le désirent de retrouverencore plus de sportivité et de plaisir à son volant Cette version155 ch 270 Nm du moteur 1 3 TCe a fait l’objet d’un travail decalibration spécifique par rapport à la version 150 ch 250 Nm qu’elleremplace Ce qui a permis d’optimiser sa consommation et sesémissions de CO2 dans le cadre du protocole d’homologation WLTP Nouvelle ZOE est plus performante que jamais notamment grâce àun rayon d’action et une puissance accrue Son design affirmé lui faitgagner en caractère Et elle met une palette d’équipementshigh tech au service du confort de conduite et de vie à bord Leplaisir de rouler 100 % électrique prend une nouvelle dimension Lelancement de la troisième génération du véhicule phare de lagamme 100 % électrique de Renault est un jalon majeur dans lastratégie du Groupe pour le développement du véhicule électrique àgrande échelle     01Sur le plan technique Nouvelle ZOE offre à la fois plus d’autonomie avec une batterie (Z E 50) de 52 kWh qui porte son rayon d’actionjusqu’à 390 kilomètres en cycle WLTP en hausse de 20 % et plus depossibilités en matière de recharge grâce à l’introduction de lacharge en courant continu (DC) offrant une recharge AC jusqu’à22 kW et DC jusqu’à 50 kW Elle procure dans le même temps encore plus de plaisir de conduitegrâce à une motorisation plus performante (R135) d’une puissancede 100 kW muni avec un nouveau levier de vitesse électronique« E Shifter » Renault dote enfin Nouvelle ZOE de nombreux équipementsinnovants et des services connectés Renault EASY CONNECT Desaides à la conduite à l’écran conducteur 10 pouces en passant par lesystème multimédia Renault EASY LINK ou encore le nouveau modede roulage qui facilite la conduite en ville tous sont pensés pouroffrir toujours plus de simplicité et d’agrément au quotidien Nouvelle ZOE est la première application industrielle mondiale d’untissu composé de fils cardés 100 % recyclés et issu de l’économiecirculaire Renault a révélé à Delhi un nouveau modèle ultra modulaire moderne et au rapport « valeur prix » totalement inédit TRIBER estune première mondiale spécialement conçue pour le marché indienet dotée d’ambitions internationales Mariage inédit entre designattractif robustesse compacité habitabilité et modularité TRIBERest un véhicule polyvalent qui réussit l’exploit de logerconfortablement jusqu’à 7 adultes dans moins de 4 mètres de long Renault ARKANA est le premier modèle d’alliance en Russie basé surle Platforme B0+ de l’Alliance (Duster & Kaptur en Russie) Il est dotéd’un tout nouveau moteur à essence TCe 150 turbo (150 ch) accoupléà une CVT X Tronic de nouvelle génération et à un système detransmission intégrale intelligent Le système de personnalisation del’expérience de conduite Multi Sense offre un choix de trois modes deconduite en fonction de la situation routière (Sport Eco My Sense) Depuis leur lancement en 1980 MASTER et TRAFIC se sont imposéscomme des modèles incontournables sur le marché du véhiculeutilitaire léger avec plus de 4 millions d’unités vendues Pourrépondre aux nouveaux usages de ses clients Nouveau MASTER etNouveau TRAFIC s’affirment tant au niveau du design que de lamécanique ou bien encore des équipements avec un designimposant soigné dont par exemple les nouveaux projecteurs FullLED plus technologiques dynamiques et performantshausse  jusqu’à 180 ch et 400 Nm pour apporter dynamisme etréactivité Elles offrent un gain de consommation significatif allantjusqu’à 1l 100 km (valeurs NEDC corrélé) Ces motorisations peuventêtre couplées selon version à une boîte de vitesse manuelle à6 rapports ou une boîte robotisée à 6 rapports Elles bénéficient desdernières technologies de dépollution comme le système de réductioncatalytique sélective (SCR) Nouveau MASTER est doté d’une nouvelle gamme de motorisations2 3dCi encore mieux adaptée à l’usage des professionnels Cesmotorisations répondent désormais aux normes Euro 6d temp Euro 6d(selon le volume ou la masse des véhicules) et disposent de latechnologie Twin Turbo Elles affichent une puissance et un couple enIl offre une autonomie réelle de 120 km adaptée à l’activité delivraison quotidienne du dernier kilomètre ou autres usagesprofessionnels en milieu urbain Nouveau MASTER Z E est doté dumoteur électrique R75 à haute efficacité énergétique d’unepuissance de 57 kW (équivalent 76 ch) et une batterie 33 kWh (Z E 33) La recharge complète de MASTER Z E s’opère en 6 heures avecla Wall Box 32A 7 4 kW Nouveau MASTER dispose d’un des plus grands volumes derangement de sa catégorie (jusqu’à 105 litres) Pour plus de praticité le cockpit a été repensé « Easy Life » avec plusieurs innovations Dessolutions multimédias connectées performantes  R LINK Evolution Media Nav Evolution Un travail particulier a été réalisé sur lesinterfaces hommes machines (IHM) du tableau de bord afind’améliorer l’expérience de conduite à bord de Nouveau MASTER Moteur 2 0 dCi Nouveau TRAFIC est doté d’une nouvelle gamme demotorisations 2 0 dCi encore mieux adaptée à l’usage desprofessionnels Ces motorisations répondent désormais aux normesEuro 6d temp Avec un turbocompresseur à géométrie variable ellesaffichent une puissance et un couple en hausse jusqu’à 170 ch et380 Nm Elles offrent un gain de consommation allant jusqu’à0 6l 100 km (valeurs NEDC corrélé) en 145 ch Elles bénéficienttoujours des dernières technologies de dépollution comme lesystème de réduction catalytique sélective (SCR) Boîte de vitesses automatique EDC Autre nouveauté pour lenouveau TRAFIC ces motorisations peuvent désormais être couplées sur les deux puissances supérieures à une boîte automatique doubleembrayage EDC6 qui offre une réponse nette et rapide au passagedes rapports Des équipements tendance pour une vie à bord facilitée NouveauRenault TRAFIC se mue en un véritable bureau mobile connecté Unenouvelle clé 3 boutons repliable ou une carte Renault mains libres avec option Single Door Opening (SDO) pour simplifier l’accès Unnouvel habillage polypropylène pour un nettoyage plus facile de lazone de chargement Des technologies utiles au service de la conduite Les aides à laconduite (ADAS) qui équipent Nouveau TRAFIC apportent confort ergonomie et sécurité Parmi elles  le « Wide View Mirror » élargitde plus du double l’angle de visibilité latéral arrière droit L’aide auparking avant arrière avec caméra de recul le « Front and Rear ParkAssist » Un système anti louvoiement de la remorque le « TrailerSwing Assist » Les projecteurs Full LED renforcent également lasécurité de nuit Ils apportent 50 % d’éclairage en plus en pleinphare et 34 % en feux de croisement par rapport à des projecteurshalogènes ainsi qu’une durée de vie accrue     01Fort de son expérience dans le véhicule utilitaire pionnier etleader du véhicule utilitaire électrique en Europe Groupe Renaultcomplète son offre avec Renault KANGOO Z E Hydrogen fin 2019et Renault MASTER Z E Hydrogen en 2020 La pile à hydrogène fournit l’énergie supplémentaire pour obtenirjusqu’à 3 fois plus d’autonomie par rapport aux véhicules 100 %électriques avec un temps de recharge de seulement 5 à10 minutes L’hydrogène arrive chez Renault comme une solutioncomplémentaire à sa stratégie électrique et hybride Révélée lors de la conférence de presse au salon automobile deShanghai la Renault City K ZE et la sixième véhicule électrique (VE)du Groupe Renault Ce véhicule urbain du segment A au design SUV est le premier à être commercialisé en Chine Renault City K ZE adopte un moteur de 33 kW capable de délivrer120 Nm de couple Il embarque un double système de rechargecompatible avec les infrastructures publiques comme avec lesdispositifs de charge de type Wallbox Connecté à une station derecharge rapide il récupère 80 % de son autonomie en seulement 50minutes Renault City K ZE sera produit en Chine dans le cadre de laco entreprise eGT New Energy Automotive Co Ltd qui réunitl’Alliance Renault Nissan Mitsubishi et le constructeur localDongfeng Elle est élaborée à partir de la plateforme communedédiée aux petites citadines de l’Alliance (CMF A) L’industrie automobile est en pleine mutation Les évolutionstechnologiques n’ont jamais été aussi nombreuses et disruptives(électrique autonomie connectivité) tandis que lesbesoins demandes des utilisateurs sont différents d’un modèle àl’autre et selon les marchés Dans un contexte réglementaire de plusen plus strict et d’attentes fortes de nos clients particuliers etprofessionnels (faibles consommations non surtaxe à l’achat et àl’usage) le véhicule hybride répond d’abord à des besoins d’usagepolyvalents et complémentaires à ceux du véhicule électrique Ilprépare également les clients à l’arrivée de masse des véhiculesélectriques sur le marché Le véhicule électrique est au cœur de la stratégie du Groupe Renault Nous sommes pionniers en Europe avec une expertise de près de10 ans Nous avons appliqué tout notre savoir faire électrique à l’hybridepour offrir une expérience inédite apportant du plaisir de conduite(« fun to drive ») avec une véritable motorisation hybride – et nonun simple moteur thermique électrifié – qui démocratisel’expérience électrique et ses bienfaits Cela s’illustre par exemple avec un démarrage 100% électrique  une accélération digne d’un véhicule électrique  un excellent rendement énergétique un freinage régénératif detype « One Pedal » semblable à celui d’un véhicule électrique etune haute capacité de recharge des batteries Le concept de motorisation hybride Renault E TECH est modulaire Ilen découle deux variantes E TECH pour le full hybride (HEV) etE TECH Plug in pour le full hybride rechargeable (PHEV) pourrépondre aux besoins de faibles consommations et émissions del’ensemble de nos clients (hybride pour tous) Sur CLIO E TECH cela se traduit par un roulage en 100% électrique jusqu’à 80 % du temps en ville  jusqu’à 40 % d’économie sur la consommation en ville Sur CAPTUR E TECH Plug in cela se traduit par jusqu’à 45 km de roulage en 100 % électrique  jusqu’à 65 km de roulage en 100 % électrique en ville Nous associons le meilleur de notre savoir faire produit actuel aumeilleur de la technologie hybride développée par le GroupeRenault notamment via notre engagement et notre expérience enFormule 1 Ces motorisations seront proposées sur des véhiculesaccessibles cœur de marché à un bon rapport qualité prix et pour uncoût d’usage au meilleur niveau (CLIO CAPTUR MÉGANE) à compterdu premier semestre 2020 Cette nouvelle motorisation fait partie intégrante du planstratégique du Groupe Renault dont la vision est de fournir unemobilité durable accessible au plus grand nombre respectueuse desnouvelles normes aujourd’hui et demain Ce plan annonce en effet une électrification massive de la gammeavec 8 modèles 100 % électriques (5 nouveaux et 3 renouvellements)et 12 modèles électrifiés (comprendre hybrides et hybridesrechargeables) Au delà il prévoit au total 12 véhicules 100 %électriques La technologie E TECH de Renault est une technologie de type DHT(Dedicated Hybrid Transmission) Elle est basée sur une architecturede boîte de vitesses intelligente multimode à crabots et sansembrayage optimisée pour réduire les frictions Sur cette boîte sontdirectement greffés deux moteurs électriques (e machine le moteurprincipal et HSG le démarreur haute tension dont les puissancesvarient selon la version hybride) et un moteur à essence (1 6 atmo 67kW 91 ch) Le duo moteur à essence HSG ainsi que le moteurélectrique principal peuvent entraîner les roues de manièreindépendante Les trois moteurs peuvent également entraîner lesroues de manière simultanée Le tout forme un groupemotopropulseur compact commun aux véhicules E TECH et E TECHPlug in  toute l’expérience Renault acquise sur le véhicule électrique apermis de développer une gestion sophistiquée des trois sourcesde traction afin d’offrir à nos véhicules hybrides une véritableexpérience électrique pour tous Jusqu’à 65 km de roulage en100 % électrique en ville  plus d’efficacité électrique grâce à l’absence d’embrayage et laboîte intelligente qui limitent les pertes d’énergie Ce systèmemaximise également la récupération d’énergie lors des phases defreinage et de décélération  le moteur essence reste atmosphérique donc moins cher et moinscomplexe qu’un moteur turbocompressé car il est utilisé à sonrégime optimal la technologie E TECH de Renault est une innovation qui permetdonc d’optimiser la consommation d’énergie sans compromis surla conduite Deux credo Fun to drive EV feeling     01Source de compétitivité accrue et de synergies la démarche CMF(Common Module Family) mise en œuvre depuis 2013 permet destandardiser des zones d’architecture avec une couverture croissanteen nombre de véhicules développés au sein de l’AllianceRenault Nissan Elle se traduit déjà pour l’Alliance par une réductionmoyenne de 30 à 40 % en ingénierie produit process par modèle etde 20 à 30 % pour l’achat de composants À l’horizon 2022 70 % desvéhicules de l’Alliance et 80 % des véhicules du Groupe Renaultseront produits sur des plateformes communes de la famille CMF(Common Module Family) Après les familles CMF C D et CMF A regroupant respectivement lesvéhicules polyvalents familiaux et les mini citadines économiquesdestinés aux marchés à forte croissance la nouvelle famille CMF Bdédiée aux véhicules compacts accueille cette année Nouvelle CLIOet Nouveau CAPTUR Développée depuis 2014 au Technocentre à Guyancourt (France) etutilisée conjointement par les groupes Nissan et Renault CMF Bportera à l’horizon 2022 plus de 15 modèles de l’Alliance avec unobjectif de 4 millions de véhicules La plateforme CMF B a étéentièrement renouvelée (85 % de pièces nouvelles) par rapport à laplateforme de CLIO IV Sa production a été lancée en 2019 dans lesusines de Bursa Valladolid Sunderland Novo Mesto et elle seraproduite à terme dans 18 usines de l’Alliance du monde Cetteplateforme permet l’électrification des véhicules en intégrant lesspécificités des motorisations hybrides et hybrides rechargeables Elle est conçue pour accueillir des assistances évoluées à la conduitemenant aux premiers niveaux d’autonomie Son architecture estconçue pour faciliter le body swap d’un modèle à l’autre afin depouvoir optimiser l’efficacité des lignes de production des usines De plus elle inaugure une stratégie « dual platform » qui permet depouvoir proposer des réponses produits adaptées aux différentsmarchés en prestations et économiquement Par exemple unemême carrosserie sur des plates formes localisées avec un coût dedéveloppement maîtrisé C’est la démarche que le Groupe Renault ainitiée avec CAPTUR et KAPTUR avec un degré d’interchangeabilitéencore amélioré numérique continue l’adaptation des techniques agiles permettrontà des équipes multidisciplinaires et responsabilisées de travailler encycles itératifs et incrémentaux sur la base d’architecturesmodulaires de référence Ils assureront aussi l’optimisation des coûtsde développement des véhicules et des plateformes débarquées viala réutilisation maximale d’éléments de conception et larationalisation des validations L’ingénierie de l’Alliance poursuit ses transformations Système etSoftware deux leviers clés pour développer les nouvelles fonctionsde conduite autonome de connectivité et d’électrification Après ledéploiement depuis 2013 des 43 systèmes plusieurs évolutions sonten route pour anticiper les futures étapes de complexité Laconception Système basée sur les modèles est similaire à l’apparitionde la CAO (conception assistée par ordinateur) pour l’architecturegéométrique mais selon d’autres points de vue comme par exemplel’architecture fonctionnelle La structuration Système et Software dela voiture sous la forme d’une plateforme (analogue aux plateformesphysiques) vise à la fois l’efficience de développement etl’introduction rapide d’innovations sur la gamme des produits etservices Des processus repensés supportés par une chaîneLe déploiement de la logique V3P et le renforcement dujalonnement qualité en phases amont ont conduit à repenser leprocessus d’introduction des innovations dans les projets véhicules Afin d’embarquer plus d’innovations issues de projets de rechercheet d’ingénierie amont il était nécessaire de mieux les synchroniseravec les plannings des projets véhicule et organes pour s’assurer deles intégrer au bon moment dans le cycle de développement et avecun niveau suffisant de maturité L’application d’un processus de pilotage des innovations très cadréet complètement unifié Renault Nissan (Alliance Project Review) apermis de garantir un transfert de technologie robuste de la R&AE(Research & Advanced Engineering) au développement Le passagede témoin se fait au jalon CF (Concept Freeze) du projet véhicule c’est à dire à l’étape où le concept et les éléments techniques duvéhicule sont choisis et assurent les équilibres coûts valeursrépondant aux attentes clients En 2018 le processus s’est encore renforcé avec la prise en comptedes impacts des innovations sur les plates formes véhicules et surl’architecture électrique et électronique afin de garantir la meilleureapplication des innovations à fort impact architecture dans lesprojets Le plan satisfaction client 2022 a été défini en 2018 dans le cadre dulancement du plan stratégique « Drive the Future » L’objectif est clair bâtir la confiance des clients dans les marques duGroupe Renault pour nous positionner de façon pérenne en 2022dans le top 3 en termes de qualité et de satisfaction client Les clients doivent sentir que nous sommes attentifs à leursattentes La pérennité et la croissance du Groupe Renault passentforcément par leur satisfaction – en termes de produits et deservices – et par l’amélioration de notre image auprès des futursacquéreurs Cela se traduit par l’OaO (Overall Opinion) ou bonne opinion quimesure l’image des marques et des modèles qu’ont les clientsenvisageant d’acheter un véhicule neuf dans les deux ou trois ans dans un pays donné Une confiance élevée permet de positionnerfacilement les produits à des tarifs profitables de fidéliser les clientset d’en conquérir de nouveaux     01Pour atteindre les ambitions de l’OaO et plus généralement celles duPlan Satisfaction Client 7 axes ont été définis La Qualité attractive repose sur le design la qualité perçue lemarketing à travers sa façon de rendre désirable le produit et lesinnovations qu’il porte La Qualité initiale est la qualité des véhicules avant leur premièreacquisition Elle se mesure par le niveau des plaintes clients Leurréduction est essentielle tout comme l’accélération de leurtraitement pour offrir aux clients une expérience produit au niveaude leurs attentes La Durabilité une voiture qui vieillit bien que l’on peut garderplus longtemps c’est l’assurance de la revendre d’occasion à unbon prix La durabilité est un critère important pour les clients etles incite à rester fidèles à une marque La durabilité cumule lafiabilité (l’absence de pannes) et la capacité du véhicule à bienvieillir (le maintien en état de marche en maîtrisant les coûts deremise en état) La Qualité vente a pour ambition de permettre à Renault dedevenir leader des constructeurs généralistes pour la meilleureexpérience client lors de la vente des véhicules neufs La Qualité après vente veut proposer aux clients un partenariataprès vente fiable et répondre à leurs besoins de mobilité danstoutes les conditions L’Agile et processus « end to end » transformation digitale lesambitions du PSC dans ce domaine impliquent des ruptures dansla vitesse de traitement et sur la couverture globale del’expérience client Les méthodes agiles reposent sur uneadaptation des besoins du client pour reboucler sur leursatisfaction La transformation digitale en est un point clé L’État d’esprit orienté satisfaction client développement descompétences  c’est la prise en compte de la satisfaction clientnécessaire dans toutes les actions et décisions des collaborateurs ainsi qu’à tous les niveaux de l’entreprise Cela signifie chercher cequi peut être amélioré au niveau de l’entreprise (par exemple auniveau de la gouvernance des projets des indicateurs orientéscoûts ou processus) et au niveau individuel (empowerment engagement et développement personnel) Depuis 2010 la filière expertise structure et mobilise le savoir et lesavoir faire de l’entreprise pour mettre en œuvre ses axesstratégiques et contribuer à sa performance et à la satisfaction deses clients Elle impacte le Groupe sert à ce titre toutes les fonctionset participe activement à l’enrichissement de leurs écosystèmes Les 51 domaines d’expertises stratégiques sont établis dans tous lesgrands métiers avec une forte prédominance dans les ingénieries En2019 quatre thèmes d’expertise stratégiques ont été reconfigurés parmi lesquels les domaines des contrôles commandes d’électrification du Manufacturing ainsi que du commerce Cesévolutions au sein de la filière permettent d’intégrer les nouvellestechnologies au plus profond des métiers d’adapter fonctionnellementla structure des domaines d’expertise concernés Cela s’est traduit parune croissance des collaborateurs dans le réseau de 140 personnesentre 2016 et 2019 La tendance est plutôt maintenant à lastabilisation des effectifs La filière garde sa structure en quatre niveaux structurer leur production tant au niveau stratégique avec lesfeuilles de route qu’au niveau opérationnel concernant lesinnovations techniques ou méthodologiques les supports auxprojets ou aux questions Qualité Les travaux collaboratifs menésà l’occasion de groupes de travail participent à une dynamique deprogrès partagée des métiers concernés sur les grands challenges essentiellement techniques de l’entreprise Le réseau peut êtreainsi qualifié d’organisme agile au service de l’inter métier Laparticipation aux instances régulatrices et de standardisation ainsique leur cohérence sont aussi un livrable de la filière l’Expert Fellow membre du Comité de Direction Renault Garantde la définition et de la cohérence des domaines d’expertisesstratégiques il anime le réseau des Experts Leaders afin de51 Experts Leaders chacun rattaché à un directeur métier garantde leur feuille de route En charge d’un domaine d’expertisestratégique l’Expert Leader structure et anime son réseau interned’experts et s’appuie sur un réseau externe formé avec desuniversitaires d’autres industriels des associations des structuresd’incubation etc afin de permettre à l’entreprise de travailler defaçon « étendue » et d’en faire évoluer le périmètre en étantimpliqué dans les opérations de collaborations oud’investissements 237 Experts en charge des sous domaines d’expertise sontgarants des benchmarks identifient les partenaires pertinents s’investissent dans la protection du savoir faire par les brevets Ilssont notamment responsables de la promotion des standards etprocédés 490 Référents en charge des spécialités métier dont ils fontprogresser l’état de l’art en étant « la référence » dans leurpratique construisant ainsi les standards et leur capitalisation empreinte de leur expérience Ce développement de la filière expertise permet grâce à sonfonctionnement transversal d’éclairer via un ensemble de feuillesde route cohérentes d’accélérer l’enrichissement des savoirs par lesinnovations et l’exécution des opérations et ainsi amener les métiersau meilleur de l’état de l’art dans leurs périmètres Les modesd’intervention de la filière s’adaptent à l’« agilisation » de toutes lesfonctions Enfin au sein de l’Alliance les filières expertise de Renault et deNissan révisent la structure commune des compétences secoordonnent régulièrement afin de travailler en synergies sur lesfeuilles de route et leur mise en œuvre sur les périmètres miroirs l’analyse et le traitement des risques identifiés ainsi quel’accompagnement des développements communs La création de Labs d’Open Innovation fait partie de la culture et dela stratégie d’innovation de Renault ils permettent de cultiver desopportunités d’innovations en se basant sur un écosystème ouvert(start ups universités investisseurs fournisseurs de rang 1 et 2…) etune économie locale (collectivités associations clients marché) Ces labs rassemblent en un même lieu les trois piliers de l’OpenInnovation la socialisation des connaissances (événements conférences ThinkTank meetups)  la créativité et les méthodes de conceptions innovantes (designthinking Fablab)  et les leviers de la nouvelle économie (accélération de start ups mode collaboratif et ouvert ainsi que plates formes)     01Renault a poursuivi sa stratégie d’innovation en inaugurant en 2019l’Alliance Innovation Lab de Shanghai en Chine et celui de Tel Aviv enIsrael L’Alliance Innovation Lab de Tel Aviv identifie caractérise et réalisedes prototypes avec des start ups israéliennes principalement sur lespérimètres de la cybersécurité des capteurs pour les ADAS et lesvéhicules autonomes et de la data les smart cities Le renforcement du réseau d’innovation s’appuie sur de nombreusesactions accroissement des synergies techniques et scientifiques au sein del’Alliance en bénéficiant de processus partagés partage de projets collaboratifs co financés avec les partenaireseuropéens poursuite de l’extension du réseau des « Creative Labs » internepermettant de développer la créativité des collaborateursRenault  élargissement de la connexion avec les écosystèmes locaux pourêtre au plus près des nouvelles tendances arrivant sur cesmarchés au travers de start ups émergentes accession aux technologies de pointe les plus performantes grâceau partenariat stratégique avec le CEA création d’un plateauprojet véhicule autonome à Saclay partage des efforts de recherche avec les partenaires français desinstituts de recherche technologique (Vedecom SystemX) qu’ilssoient industriels ou académiques identification activation et maintien des pôles de compétencesRecherche dans les RTX selon les spécificités et les talents locauxliés aux nouvelles technologies de la communication et del’information élargissement du réseau d’échange avec les acteurs de la mobilitéfuture autour des axes stratégiques Renault (véhicule électrique nouvelle mobilité connectivité et nouveaux services associés) Depuis avril 2018 les domaines clés tels que l’ingénierie lafabrication et supply chain les achats la qualité et satisfaction totaleclients l’après vente et le Business Development sont convergés ausein de l’Alliance Renault Nissan Mitsubishi À l’Ingénierie cette organisation permet d’optimiser les synergies enmatière de développement de véhicules et de services Les gammes de véhicules sont regroupées au sein d’une seuleéquipe Alliance assurant un développement plate forme par plate forme sous un management commun La nouvelle Direction de l’ingénierie Alliance est constituéeaujourd’hui principalement de 9 grandes entités 6 directions Métier  la Direction de la recherche et de l’ingénierie avancée la Direction des prestations clients tests et simulations numériques la Direction du développement des GMP thermiques et électriques la Direction plates formes et composants véhicules la Direction électrique électronique et systèmes la Direction des véhicules connectés 2 directions développement de projets Alliance qui ont pourmission d’assurer le développement des véhicules suivant unerépartition des projets par plate forme Ces deux directionscomprennent elles mêmes deux directions pour le développement des véhicules dessegments A et B une direction pour le développement des véhicules dessegments C et D une direction pour le développement des véhicules électriques une direction pour le développement des véhicules utilitaires ainsi que la direction du développement des véhicules qui apour mission de concevoir les éléments spécifiques audéveloppement des produits du Groupe Renault tels que parexemple l’habitacle et la carrosserie La Direction de latransformation et de la performance est une directiontransverse Elle s’assure de la promotion de la qualité et de laconformité de nos produits dans le monde et héberge lesactivités de management des compétences d’adéquation descharges ressources ou encore du management des processuset standards Les centres d’ingénierie du Groupe Renault sont implantés dans lemonde entier en particulier en Espagne Roumanie Corée Inde Russie et Amériques Grâce à leur connaissance des marchés locauxet régionaux ils ont pour mission d’adapter les véhicules aux besoinset aux attentes des clients aux contraintes réglementaires locales età la situation économique des pays Par l’application d’une politique de montée en compétences qui sepoursuit d’année en année le Groupe Renault augmente de façoncontinue la responsabilité des centres d’ingénierie sur des activitéstransversales et leur permet de prendre en charge la conception deprojets véhicule de plus en plus en amont Cette montée encompétence permet également de passer pour les RTX les plusmatures d’une responsabilité régionale à une responsabilité plusglobale     01Pour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités leGroupe Renault a mis en place une organisation et des procédureslui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs Les démarches de contrôle interne et de gestion des risquesconcernent toutes les fonctions globales de l’entreprise toutes sesactivités et toutes les Régions Leurs objectifs prioritaires sont  l’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise estexposée  la conformité aux lois et réglements et aux règles de l’entreprise  la maîtrise des activités sous les angles qualité coût et délais  la qualité la fiabilité et la pertinence des informations financières comptables et de gestion Toutefois ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que lesobjectifs de l’entreprise seront atteints Afin d’arbitrer entre lesopportunités et les risques la gestion globale des risques du GroupeRenault vise à réduire l’impact et ou la probabilité de la survenancedes événements ayant une influence significative sur la maîtrise desopérations ou sur l’atteinte des objectifs Les dispositifs de contrôleinterne et de gestion des risques sont animés à travers unedémarche d’identification et d’évaluation des risques en mesurant leniveau de maîtrise des facteurs de risques et l’efficacité des plans detraitement Le Groupe Renault a choisi en 2007 de prendre en compte le cadrede référence et les guides d’application de l’AMF mis à jour enjuillet 2010 ainsi que les recommandations du rapport du groupe detravail sur le Comité d’audit publié en juillet 2010 Le groupe AVTOVAZ dispose d’une autonomie de gestion et a mis enplace un dispositif de contrôle interne et de gestion des risques enconformité avec la réglementation russe et avec l’organisationdécrite dans ce chapitre  les écarts éventuels sont indiqués etexpliqués Le Financement des ventes RCI Banque quant à lui a défini sonpropre cadre de contrôle interne développé au chapitre 1 5 3Financement des ventes conformément à la réglementationbancaire et financière RCI Banque est soumis au contrôle del’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et de laBanque centrale européenne (BCE) Le Groupe comprend trois secteurs opérationnels  l’Automobile duGroupe Renault hors AVTOVAZ le groupe AVTOVAZ et leFinancement des ventes L’Automobile du Groupe Renault hors AVTOVAZ est organiséeautour de trois axes  Régions Fonctions globales et Programmes Ilsparticipent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et sontmobilisés au quotidien pour la déployer  l’axe « Régions » permet de développer l’activité au plus près duterrain Les Régions sont responsables de l’optimisation dubusiness et du chiffre d’affaires rentable  l’axe « Fonctions globales » rassemble l’ensemble des fonctionsde l’entreprise responsables à l’échelle mondiale Les fonctionsglobales définissent les politiques fournissent les standards lesméthodes et les compétences adéquates aux programmes et auxRégions  l’axe « Programmes » a la responsabilité des cycles de vie desvéhicules et des services sur un périmètre monde Lesprogrammes assurent le développement des gammes véhicules etdes services et pilotent leur profitabilité Cette déclinaison n’existe pas pour le groupe AVTOVAZ Le Financement des ventes a ses propres dispositifs et organisationen matière de contrôle interne et de gestion des risques exposés auchapitre 1 5 3     01Le dispositif global est organisé selon le principe des trois lignes demaîtrise représenté dans le schéma ci dessous  Comité de l’audit des risques et de la Compliance(CARC)Comité exécutif (CEG) Comité Operations Review (OR)Comité des risqueset du contrôle interne (CRCI) Comité d'éthiqueet de conformité (CEC)1re ligne 2e ligne 3e ligne Managementopérationnel Fonctions Régions Programmes Managementdes risques Contrôle interne Éthique Conformité Contrôle de gestion Comptabilité Qualité RH Juridique Environnement etc Audit interneFonctions globalesLes dispositifs de contrôle interne et de gestion des risquescontribuent de manière complémentaire à la maîtrise des activités età l’atteinte des objectifs du Groupe  le dispositif de contrôle interne vise la maîtrise des processus demanière à donner une assurance raisonnable sur l’efficacité lapréservation des actifs la conformité et la fiabilité desinformations financières comptable et de gestion  le dispositif de gestion des risques permet d’identifier et d’évaluerles risques majeurs susceptibles d’entraver la capacité del’entreprise à atteindre ses objectifs afin de maintenir ces risquesau niveau jugé acceptable par la Direction générale  l’audit interne évalue dans le cadre de ses missions lefonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de gestiondes risques et émet des recommandations pour l’améliorer Les deux premières lignes de maîtrise rendent compte en matière decontrôle interne et de gestion des risques à des comités dédiés leComité des risques et du contrôle interne (CRCI) et le Comitéd’éthique et de conformité (CEC) présenté au chapitre 2 5 1 Ellesrendent compte de manière ponctuelle au Comité exécutif et auComité operations review dans le cadre de présentationsthématiques Par ailleurs le CRCI a pour mission de valider etd’évaluer régulièrement l’efficacité des dispositifs de contrôleinterne et de gestion des risques La deuxième et la troisième ligne de maîtrise présentent lesrésultats de leurs travaux au Comité de l’Audit des Risques et de laCompliance (CARC) dont les missions sont définies au chapitre 3 1 6 Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôleinterne des processus d’élaboration et de traitement del’information comptable et financière en tant que de besoin pourl’exercice de leur mission et émettent le cas échéant desrecommandations En termes de périmètre le dispositif de contrôle interne s’applique àla société mère et à toutes les entités significatives notamment lessociétés consolidées par intégration globale La démarche de gestiondes risques s’applique au niveau du Groupe pour les risques majeurs Elle est également déclinée au niveau des entités opérationnelles(pays filiales commerciales et ou industrielles) aux programmes devéhicules et aux fonctions globales En complément des rattachements hiérarchiques le Groupe a mis enplace des rattachements fonctionnels qui permettent aux directionsdes fonctions globales d’animer transversalement leurscorrespondants Le processus de décision repose sur un système de délégationsinternes qui fixe les domaines et le niveau des décisions pouvant êtreprises par les opérationnels L’ensemble de ces règles de délégationsd’autorité est porté à la connaissance des collaborateurs à traversl’intranet Les demandes de décisions sont tracées dans un workflowmettant en œuvre les règles qui définissent les acteurs à solliciterconformément aux principes de contrôle interne ou documentéesdans les comptes rendus des comités décisionnaires Les décisions concernant certaines opérations particulières notamment celles portant sur le capital des filiales cessions acquisitions partenariats ou coopérations les limites decouverture du risque matières premières ou du risque de change etles politiques générales font l’objet d’un processus spécifiqued’étude par un comité d’experts qui émet un avis consultatif ladécision finale était du seul ressort du Directeur général de Renaultjusqu’au 11 octobre 2019 puis du Directeur général de Renault parintérim jusqu’à la fin de l’année 2019 Le principe de la séparation des fonctions et tâches est requis à tousles niveaux hiérarchiques et fonctionnels du Groupe ainsi qu’au seindes systèmes d’information pour permettre un contrôle indépendantet pour dissocier les tâches et fonctions relevant de l’opérationnel de la protection des biens et de leur enregistrement comptable Les « fonctions globales » de l’entreprise définissent et émettent lespolitiques et les standards à déployer qui sont ensuite déclinés enprocédures et modes opératoires pour encadrer le fonctionnementdes processus au niveau des opérations dans le respect des principesénoncés dans la Charte éthique guide de prévention de la corruptionet du trafic d’influence et dans les Codes de déontologie dédiés La Direction du contrôle interne diffuse un document de référence(Minimum Control Standards & Control Basic Rules) dans lequel sontrecensés les principaux thèmes à contrôler et à intégrer dans lesactivités de contrôle des opérationnels     01Conformément aux principes généraux de contrôle interne définispar l’AMF et dans le respect du principe de séparation des fonctions le dispositif de contrôle interne de Renault est mis en œuvre selon leschéma des trois lignes de maîtrise exposées au chapitre 1 5 1 3  au premier niveau se trouvent  le management opérationnel qui décline et déploie dans sondomaine de responsabilité les principes et techniques decontrôle interne et de gestion des risques définis au niveau duGroupe les collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif decontrôle interne défini pour leur domaine d’activité et le Coded’éthique du Groupe guide de prévention de la corruption et dutrafic d’influence ainsi que les Codes éthiques dédiés  au deuxième niveau ce dispositif fait l’objet d’unaccompagnement permanent afin d’en évaluer la bonneapplication et l’efficacité Cet accompagnement est assuré par  la Direction du contrôle interne à l’aide de questionnairesd’auto évaluation et de tests de conformité Elle veilleégalement à la réalisation de plans d’action en casd’insuffisances constatées la Direction du management des risques  d’une part en tant quemaître d’œuvre de la cartographie des risques majeurs duGroupe  d’autre part en tant que référent et support pour lescartographies des risques des programmes des entitésopérationnelles dans les Régions (qu’elles soient industriellesou commerciales) et des fonctions globales ainsi que descartographies spécifiques la Direction performance et contrôle Groupe avec sesreprésentants dans les entités et Régions anime et pilote ladémarche sur le terrain Elle s’assure de l’application des règlesde gestion par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et assisteles opérationnels dans l’animation des plans d’action et leursuivi les directions dites « fonctions globales » représentent lesfonctions de l’entreprise et sont responsables à l’échellemondiale d’établir des politiques standards et méthodes  l’entreprise À l’issue de chaque mission l’audit interne diffuse unrapport et une note de synthèse définitifs qui sont diffusés auxaudités fonctions régions projets concernés au Directeur généralet au Président du Groupe de façon systématique La note desynthèse inclut une opinion émise par l’audit interne qui vise àdonner une appréciation globale sur le niveau de maîtrise desactivités auditées  satisfaisant (vert) améliorations nécessaires(jaune) largement perfectible (orange) insuffisant (rouge) au troisième niveau se trouve la Direction de l’audit interne quiprocède à une évaluation indépendante et objective des processusde gouvernement d’entreprise de management des risques et decontrôle tels qu’ils sont définis au sein du Groupe Par sesrecommandations l’audit interne contribue à améliorer la sécuritédes opérations et à optimiser les performances globales deLa Direction de l’audit interne intervient sur l’ensemble des entitéset des activités du Groupe Renault en dehors de la branchefinancière (RCI) qui a sa structure d’audit interne propre Elle peutégalement auditer les fonctions convergées avec Nissan Pour lesentités en partenariat avec Renault l’intervention de l’audit internepeut se faire après accord du partenaire Pour les activités confiées àdes tiers l’intervention de l’audit interne est possible si la claused’audit du contrat le prévoit Le plan d’audit est annuel Il est validé par la Direction générale etapprouvé par le CARC Ce plan d’audit annuel est révisé en tant quede besoin pour prendre en compte des demandes additionnelles Les missions de l’audit interne permettent notamment de  évaluer la conformité des processus et leur application par rapportaux règles normes lois et réglementations en vigueur  évaluer l’efficacité des processus et de la réalisation desopérations  vérifier la qualité des contrôles réalisés par les opérationnels et lesfonctions de support et de contrôle  proposer des axes d’amélioration ou de progrès sous forme derecommandations  lutter contre la fraude et la corruption  vérifier la mise en œuvre effective des recommandations Consécutivement aux recommandations formulées dans le rapportd’audit un plan d’action défini par les audités est validé par l’audit Ily a trois niveaux de criticité des recommandations (élevée moyenne basse identifiées respectivement A B et C) La Direction de l’auditinterne s’assure de la mise en œuvre des recommandations Elle établit semestriellement un état d’avancement desrecommandations A et B pour le Comité exécutif du Groupe et leCARC La Direction de l’audit interne fait l’objet d’une certification parIFACI (1) Certification selon le référentiel professionnel de l’auditinterne (RPAI) composé de 25 exigences générales déclinées en100 exigences détaillées sur cinq piliers  positionnement pilotage processus d’audit programme d’évaluation GRC professionnalisme Institut français de l’audit et du contrôle interne (1)     01Le dispositif de contrôle interne vise à assurer le bonfonctionnement des processus internes mis en œuvre par unensemble de moyens et de procédures qui les encadrent Lesprocessus opérationnels sont pilotés grâce à des indicateurs QCD(Qualité Coût Délais) auxquels une démarche d’analyse des risquesest associée dans le cadre des cartographies des entités des projets des questionnaires d’auto évaluation et des revues de performances La Direction du contrôle interne anime chaque année une campagnede questionnaires d’auto évaluation du contrôle interne adresséeaux principales entités du groupe Les Directeurs généraux desentités valident ces auto évaluations et s’engagent à définir et àmettre en œuvre des plans d’action afin de remédier aux éventuellesinsuffisances de contrôle interne identifiées Ces plans d’action fontl’objet d’un suivi annuel par la Direction du contrôle interne Lesrésultats de ces auto évaluations sont présentés au CARC une foispar an Des tests de conformité sont réalisés sur la base d’un échantillond’entités par les contrôleurs internes de la Direction du contrôleinterne afin de vérifier la qualité des auto évaluations Les entités présentant des risques moindres (entités nonconsolidées en intégration globale ou non consolidée notamment)font l’objet de dispositifs de contrôle interne adaptés Le Groupe applique une méthode de management des risquesfondée d’une part sur l’identification et l’évaluation des risques detoute nature donnant lieu à une cartographie et d’autre part sur lamise en œuvre de plans d’action visant à traiter ces risques enparticulier leur impact et ou leur probabilité de survenance  suppression prévention protection ou transfert Cette méthodes’applique au niveau du Groupe des entités des programmes devéhicules et des fonctions globales La cartographie des risquesmajeurs du Groupe (démarches descendante et ascendante) estprésentée aux CRCI CEG et CARC qui la valident La présentation des facteurs de risque majeurs auxquels le Groupeest exposé fait l’objet du chapitre 1 6 Pour mener sa mission la Direction du management des risques(DMR) s’appuie en particulier sur deux réseaux  l’un formé de correspondants appartenant principalement à lafonction performance et contrôle pour les entités opérationnelles(pays filiales commerciales et ou industrielles) et les fonctionsglobales et à la fonction qualité pour les programmes Cescorrespondants identifiés comme risk managers opérationnels(RMO) sont les relais de la DMR pour la mise en œuvreopérationnelle des démarches de management des risques dansles entités les programmes et les fonctions globales  l’autre formé d’experts couvrant des domaines spécifiques derisques qui peuvent être des risques communs à toute entreprise ou propres à un secteur d’activité du Groupe Renault Ces experts identifiés comme risk managers experts (RME) sont les référentspour les plans de maîtrise normalisée des risques concernant leurdomaine de compétence Pour établir le plan d’audit validé par la Direction générale etapprouvé par le CARC qui vise à couvrir les risques majeurs del’entreprise la Direction de l’audit interne s’appuie notamment surles cartographies des risques de façon à identifier les thèmes d’auditles plus pertinents et à évaluer la couverture des risques LaDirection de l’audit interne apporte à la DMR un éclairage à l’issuedes missions d’audit sur le niveau de maîtrise effectif des risquesmajeurs Les travaux de la Direction du contrôle interne en 2019 ont eunotamment pour objet  la poursuite de l’animation des actions visant à améliorer ledispositif de prévention de la corruption et l’accompagnement desopérationnels concernés  la réalisation d’actions de sensibilisation et de formation enmatière de risques de fraude externe de type « fraude auPrésident » et « aux changements de coordonnées bancaires »  le déploiement de formations sur le contrôle interne etnotamment de la méthode d’analyse de la séparation des tâchesavec des matrices types sur les principaux processus à risques  la définition de contrôles préventifs et de détection s’appuyant surune cellule de Data Analytics  la revue des règles de délégation d’autorité en particulier suiteaux évolutions du mode de gouvernance du Groupe Le tone at the top en matière de contrôle interne a été réaffirmé parla diffusion d’une lettre signée du CFO positionnant le contrôleinterne comme un élément de performance essentiel de l’entreprise Ces actions de fond seront poursuivies dans la continuité des annéesprécédentes et représentent les axes prioritaires de l’année 2020 Les grandes fonctions globales de l’entreprise ont mis en place desécoles pour professionnaliser leurs équipes Ils soulignent ainsi leurattachement au plan de formation de leurs collaborateurs commelevier de performance pour mieux répondre aux attentes de laDirection générale La Direction du contrôle interne a lancé un programme deformations spécifiques et complémentaires à destination desmanagers opérationnels des entités  plus de 455 managers et43 comités de direction formés sur les quatre dernières années     01En 2019 la Direction du management des risques a concentré sesactivités sur  la mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupe Cet exercice a été mené en regard du plan stratégique moyenterme du Groupe afin notamment que ce dernier intègre enpermanence les plans de traitement répondant aux risquesidentifiés  la consolidation des plans de traitement visant à améliorer leniveau de maîtrise des risques majeurs identifiés antérieurement  l’assistance aux entités opérationnelles pour la mise en œuvre decartographies des risques « pays » « sites industriels » « filialescommerciales » menées avec les risk managers opérationnels desentités concernées  l’assistance aux directions de programme ou de projets pourétablir les cartographies des risques des projets  l’assistance aux fonctions globales Par ailleurs les actions de sensibilisation des collaborateurs duGroupe à la culture du risque et aux fondamentaux de la gestion desrisques ont été poursuivies par la DMR (communication et formation notamment au travers d’un dispositif d’e learning) En 2020 les activités de la Direction du management des risquess’inscriront dans la continuité de ces axes de travail prioritaires RCI Banque est doté d’un système global de contrôle interne qui viseà recenser analyser et piloter les principaux risques identifiables auregard des objectifs de la Société Le Comité contrôle interne groupeRCI Banque a validé le cadre général de ce dispositif décrit dans laCharte de contrôle interne Cette charte définit le dispositif applicable à l’ensemble des sociétésfrançaises et étrangères dont RCI Banque détient le contrôle effectifet précise notamment  le dispositif général de pilotage du contrôle interne  les dispositifs locaux des filiales succursales et joint ventures  les dispositifs spécifiques des différents domaines fonctionnels Le contrôle des risques chez RCI est assuré sur trois niveaux par desfonctions distinctes  la 1re ligne de défense est exercée par les fonctions opérationnellesen charge de la gestion des risques au quotidien dans le cadre desactivités de leur domaine de compétence Ces fonctions décident etsont responsables de la prise de risque dans la conduite desopérations et des objectifs qui leur sont assignés Elles exercentcette responsabilité dans le cadre des règles de gestion et deslimites de risque définies par les directions métier Corporate Les directions métiers Corporate sont en charge de la définition des règles des méthodes de gestion de la mesure et du suivi desrisques à l’échelle de l’entreprise Chaque direction dans sondomaine de compétence pilote et anime le dispositif de maîtrisedes risques via des guidelines et objectifs déclinés par pays Lesuivi des risques fait l’objet de comités dédiés périodiques à la foisdans les filiales et en central Ces directions s’appuient sur desrelais locaux pour la mesure du risque et la surveillance del’exposition et s’assurent du respect des limites au niveau groupe  La 2e ligne de défense regroupe  le Département Contrôle Interne et les contrôleurs internes desentités du groupe qui contrôlent le niveau de conformité desopérations aux règles de gestion définies dans les procédures Ils vérifient notamment la pertinence de la 1re ligne de contrôle le Département Risques et Réglementation Bancaire qui animele déploiement de la Politique de gouvernance des risques auniveau du groupe vérifie l’efficience du pilotage des risques parles directions métiers ainsi que le respect des limites et desseuils d’alerte fixés et assure la remontée des dépassementsauprès du Comité des risques du Conseil d’administration de RCI la 3e ligne de défense est la fonction d’audit interne qui vise àfournir au Conseil d’administration et à la Direction générale deRCI Banque une assurance sur le degré de maîtrise desopérations et du pilotage exercé par les deux premières lignes Le dispositif de gestion des risques couvre l’ensemble desmacroprocessus du groupe RCI Banque et comprend les outilssuivants  la liste des risques principaux dits critiques et significatifs pourlesquels sont définis un pilote un niveau d’appétence des seuilsd’alerte et des limites (Risk Appetite Framework) Pour chacun desrisques une analyse détaillée est réalisée identifiant lescomposantes du risque et les principes de gestion et de pilotagepermettant d’être en ligne avec le niveau d’appétence au risque Ces éléments font l’objet d’une révision au moins une fois par an enlien avec le business model et la stratégie du groupe RCI Banque  la cartographie des règles de gestion opérationnelles concourt à lamaîtrise des risques  elle est déployée dans toutes les filialesconsolidées du groupe RCI Banque Cette cartographie estactualisée régulièrement par les directions métiers centrales Leniveau de maîtrise des règles de gestion opérationnelles estévalué annuellement par les propriétaires de processus del’ensemble des filiales  la base de collecte des incidents permettant d’identifier lesdysfonctionnements correspondant à des critères prédéfinis et demettre en place les actions correctives et préventives nécessairesà la maîtrise des risques Cette base est utilisée aux fins dereportings internes et réglementaires Le dispositif fixe des seuilsnécessitant une communication immédiate des incidents auComité exécutif de RCI au Conseil d’administration de RCI Comitéd’éthique et de conformité (CEC) du Groupe Renault à l’Autoritéde contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et à la BanqueCentrale Européenne     01Le Conseil d’administration de RCI Banque organe de surveillance dispose notamment des attributions suivantes  il détermine les orientations de l’activité de la banque etcontrôle la mise en œuvre par les Dirigeants effectifs et leComité exécutif des dispositifs de surveillance afin de garantirune gestion efficace et prudente il approuve et revoit régulièrement les stratégies et politiquesrégissant la prise la gestion le suivi et la réduction des risques il procède à l’examen du dispositif de gouvernance évaluepériodiquement son efficacité et s’assure que des mesurescorrectrices pour remédier aux éventuelles défaillances ont étéprises il contrôle le processus de publication et de communication laqualité et la fiabilité des informations destinées à être publiéeset communiquées par la Société Dans ce cadre il consacre au moins une séance annuelle à la revuedu dispositif de contrôle interne et valide le Rapport annuel sur lecontrôle interne adressé à l’ACPR Pour l’exercice de ses missions le Conseil d’administration s’appuienotamment sur les travaux de cinq comités spécialisés de ce Conseil  le Comité des comptes et d’audit se réunit trois fois par an Il anotamment pour mission la présentation et le suivi des étatsfinanciers et de leur élaboration le suivi des contrôles légauxdes états financiers annuels et consolidés le suivi del’indépendance des Commissaires aux comptes etl’encadrement de leurs services non audit la recommandationde leur désignation et le suivi de leur rotation le suivi del’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion desrisques et l’examen du plan d’audit et l’analyse des auditsréalisés ainsi que la revue des investissements dans les sociétésnon consolidées le Comité des risques se réunit quatre fois par an Il anotamment pour mission l’examen de la cartographie desrisques et la validation de la définition des risques l’analyse etla validation des limites de risque groupe RCI en adéquationavec l’appétence au risque du Conseil et en vue d’assister leConseil en termes de contrôle Il est également chargé del’analyse des plans d’action en cas de dépassement des limitesou des seuils d’alerte et de l’examen des systèmes detarification des produits et services Sans préjudice des missionsdu Comité des rémunérations il a également pour missionl’examen de la compatibilité de la politique de rémunérationavec l’exposition aux risques de la Société En vue de conseillerle Conseil d’administration ce comité a aussi pour missionsl’analyse et l’approbation du Rapport sur le contrôle interne des dispositifs réglementaires relatifs au capital (ICAAP) et à laliquidité (ILAAP) du plan de rétablissement de la Société et desaspects significatifs des processus de notation et d’estimationissus des modèles internes de risque de crédit de la Société le Comité des rémunérations se réunit au minimum deux foispar an Il a notamment pour mission l’examen annuel de lapolitique de rémunération des mandataires sociaux et duDirecteur de la gestion des risques ainsi que la préparation pourle Conseil d’administration des décisions concernant larémunération des personnes ayant une incidence sur le risqueet la gestion des risques le Comité des nominations se réunit au minimum deux fois paran Il a notamment eu pour mission de recommander desadministrateurs au Conseil d’administration Il est également encharge de la revue annuelle du Conseil d’administration notamment sa structure sa composition la diversité desconnaissances les compétences et expériences desadministrateurs ainsi que les objectifs de représentationéquilibrée homme femme Il recommande au Conseild’administration les nominations des dirigeants effectifs duDirecteur général des Directeurs généraux délégués et destitulaires de postes clés le Comité stratégique se réunit au minimum quatre fois par an Il a notamment pour mission l’analyse du déploiement du planstratégique ainsi que l’examen et la validation de différentsprojets et enjeux stratégiques Le Comité exécutif organe de Direction générale du groupe oriente la politique et la stratégie de RCI Banque La Direction générale s’appuie notamment sur les comités suivantspour piloter la maîtrise des risques du groupe  le Comité financier qui permet la revue des thèmes suivants  analyses et prévisions économiques coût de la ressource risquede liquidité de taux de contrepartie sur les différentspérimètres et filiales du groupe L’évolution du bilan et ducompte de résultat de RCI Holding est également analysée pourapporter les ajustements nécessaires aux prix de transfertintra Groupe le Comité de crédit qui valide les engagements au delà despouvoirs des filiales et du Directeur des engagements groupe le Comité performance pour le volet « Risques Clientèles etRéseaux » qui évalue la qualité de la production clientèle et desperformances des filiales en matière de recouvrement parrapport aux objectifs Sur l’activité réseau sont passés en revuel’évolution des encours et les indicateurs de rotation des stocksainsi que l’évolution de la classification des concessionnaires etdes encours le Comité réglementaire qui procède à la revue des évolutionsréglementaires majeures de la surveillance prudentielle et desplans d’action et valide les modèles de notation interne et ledispositif de gestion associé le Comité contrôle interne risques opérationnels et conformitépilote l’ensemble du dispositif de contrôle interne du groupe contrôle sa qualité et ses dispositifs connexes et adapte lesmoyens systèmes et procédures Il définit pilote et suit lesprincipes de la politique de gestion des risques opérationnelsainsi que les principes du dispositif de contrôle de la conformité Il suit l’évolution des plans d’action Cette instance est déclinéedans les filiales du groupe RCI Banque le Comité nouveau produit qui valide les nouveaux produitsavant leurs mises sur le marché en s’assurant notamment de laconformité des nouveaux produits avec la politiquecommerciale Groupe les exigences budgétaires Groupe lalégislation applicable localement et la gouvernance des risquesGroupe Des propriétaires de processus ont été désignés pour chaquemacroprocessus et sont responsables de la gestion des risquesdans leurs domaines de compétence respectifs en ligne avec lesnormes groupe de la définition et de l’actualisation desprocédures correspondantes et des contrôles de premier niveau     01Des responsables de veille réglementaire sont chargés de suivre analyser et informer les opérationnels de toute évolutionréglementaire impactant RCI Banque dans le cadre du dispositifde contrôle de la conformité mis en œuvre afin de garantir labonne gouvernance de l’entreprise Le Directeur de la conformité Groupe du Groupe RCI Banque estrattaché au Directeur général Il est le garant de la conformité deRCI Banque notamment pour les thématiques suivantes  luttecontre le blanchiment des capitaux et le financement duterrorisme éthique alertes professionnelles prévention de lacorruption veille juridique fiscale et réglementaire et plan decontrôles associés Le Directeur du Département contrôle interne (DCI) rattaché auDirecteur de la gestion des risques est responsable du contrôlepermanent de l’organisation et de l’animation du système généralde contrôle interne sur l’ensemble du Groupe Au niveau dupilotage du contrôle interne dans les filiales du groupe RCIBanque le DCI s’appuie sur les contrôleurs internes qui lui sontrattachés fonctionnellement Les contrôleurs internes sontrattachés hiérarchiquement au Directeur général de la filiale Demême concernant le pilotage du système de contrôle internedans les directions du groupe RCI Banque le DCI s’appuie sur descorrespondants au sein des fonctions métier centrales Le Directeur du Département Risques et Réglementation Bancaire(DRRB) rattaché au Directeur de la gestion des risques garantit ledéploiement de la Politique de Gouvernance des risques au seindu Groupe et veille à sa cohérence avec le cadre d’appétence aurisque (« RAF ») défini par le Conseil d’administration  s’assure dela fiabilité des indicateurs de mesure du risque de la complétudedes dispositifs de pilotage de chaque risque et de l’exercice effectifde ce pilotage  contrôle plus spécifiquement l’efficacité descircuits de reporting et de remontée d’alertes par les filiales versles directions Corporate et prépare un rapport de synthèse sur lesrisques pour les organes de direction et le Comité des risques duConseil d’administration le cas échéant  vérifie l’adéquation desactions correctives élaborées en cas de défaillances et leurs misesen œuvre effectives par les fonctions de pilotage  exerce un rôlecentral dans la surveillance de la conformité du groupe à laréglementation prudentielle applicable Le Directeur de l’audit et du contrôle périodique du groupe RCIBanque est rattaché au Directeur général Il est indépendant ducontrôle permanent et intervient dans les différentes filiales selonun plan d’audit pluriannuel validé en Comité des comptes etd’audit Les audits donnent lieu à des rapports écrits avecles recommandations communiquées au Comité de contrôleinterne et au Comité des comptes et d’audit Ces constats etrecommandations sont présentés dans le Rapport annuel sur lecontrôle interne     01Le Groupe comprend trois secteurs opérationnels  l’Automobile duGroupe Renault hors AVTOVAZ (ci après désigné « l’Automobile ») le groupe AVTOVAZ et le Financement des ventes (groupe RCIBanque) Chacun de ces secteurs opérationnels dispose de sonpropre dispositif de gestion des risques et s’emploie à ce que lesrisques relatifs à ses activités soient maîtrisés Pour l’Automobile le dispositif global de gestion des risques est basésur une organisation réunissant de manière complémentaire laDirection du management des risques (DMR) au niveau du Siège lesrisk managers opérationnels (RMO) au niveau des entitésopérationnelles des fonctions globales et des projets et les riskmanagers experts (RME) au niveau de certains métiers et activitésCorporate Ce maillage donne à la maîtrise des risques les leviersd’un contrôle renforcé et proactif Le cadre méthodologique mis enœuvre est décrit aux chapitres 1 5 1 et 1 5 2 Pour le groupe AVTOVAZ le dispositif de gestion des risques estspécifique appuyé sur des méthodologies qui font l’objet d’échangesavec le Groupe Renault dans une perspective d’harmonisation et demontée en maturité progressives Une synthèse des principauxfacteurs de risques identifiés par le groupe AVTOVAZ est présentéeau chapitre 1 6 2 annuel du groupe RCI Banque Dans le présent document lesfacteurs de risques ainsi que les principes et dispositifs de gestionsont donc présentés de manière synthétique Pour le secteur Financement des ventes (activités du groupe RCIBanque) le dispositif global de gestion des risques est organiséconformément à la réglementation bancaire (cf chapitre 1 5 3) Unedescription détaillée de ce dispositif est disponible dans le RapportIl convient enfin de noter que la cartographie des risques majeurs duGroupe est mise à jour chaque année en interaction étroite avec lestravaux de préparation puis de déploiement du plan stratégiquemoyen terme afin que ce dernier intègre les plans de traitementdestinés à répondre aux risques opérationnels ou stratégiquesidentifiés Ce chapitre décrit dans ce contexte les principaux facteurs derisques actuellement identifiés par les secteurs opérationnels duGroupe ainsi que les éléments clés des dispositifs de maîtriseassociés Il est toutefois souligné que si les facteurs de risques décrits ci aprèssont identifiés par le Groupe comme les facteurs les plus significatifspouvant à l’horizon de son plan stratégique moyen terme impacternégativement son image ses actifs la conduite de ses activités sesperformances ou la réalisation de ses objectifs il ne peut toutefoisêtre exclu que d’autres facteurs de risques présentement jugés nonsignificatifs ou non identifiés puissent à l’avenir affecter le Groupede manière adverse Également d’éventuelles évolutions du plan stratégique moyenterme du Groupe pourraient se traduire par des changements dansla nature ou l’importance relative des facteurs de risque Comme précisé en 1 5 2 les risques majeurs sont notammentévalués en impact et probabilité de survenance termes dont leproduit constitue la criticité Dans ce chapitre sont présentés lesfacteurs de risque dont la criticité est estimée au niveau supérieur del’échelle de risque du Groupe sauf exception éventuelle dûmentmentionnée distingués selon les trois catégories de la typologied’analyse en vigueur  risques liés à la stratégie et à la gouvernance  risques liés aux opérations  risques liés aux fonctions transversales Pour chacune de ces catégories le facteur de risque jugé prééminentest décrit ci dessous en tête du paragraphe concerné L’appartenance du Groupe à l’Alliance Renault Nissan Mitsubishiapporte une contribution essentielle à la réussite du Groupe et de sonplan stratégique Elle s’accompagne d’une gouvernance et d’exigencesspécifiques dont les évolutions et les difficultés de mise en œuvrepourraient induire des perturbations affectant défavorablement laconduite de la stratégie et les performances du Groupe En 2019 un Conseil opérationnel de l’Alliance a été mis en place quivise en particulier l’amélioration de l’efficacité de l’Alliance guidéepar une profonde compréhension commune des travaux à venir del’Alliance Les membres de ce conseil se sont mis d’accord sur desprogrammes visant à améliorer et à accélérer de manièresignificative l’efficacité opérationnelle de l’Alliance dans l’intérêt destrois entreprises notamment par des plans d’action ayant pourobjectif de maximiser la contribution de l’Alliance afin de soutenir leplan stratégique et le résultat d’exploitation de chaque entreprise Fin 2019 un Secrétaire général de l’Alliance a été nommé afin decoordonner et soutenir plusieurs grands projets dans ce cadre     01Dans un contexte de transformation profonde et durable desmarchés et de l’industrie automobiles le Groupe pourrait êtreconfronté à une capacité insuffisante à faire évoluer dans uncalendrier adapté son modèle d’affaires pour anticiper et s’adapteraux changements et ruptures éventuels des marchés des offres demobilité et des chaînes de valeurs associées Ceci pourrait entraîner un chiffre d’affaires inférieur aux objectifs surles parties concernées de l’offre commerciale du Groupe uneatteinte à son positionnement concurrentiel ainsi qu’un déficit depréparation de son avenir au delà des échéances du planstratégique en cours Le plan stratégique du Groupe vise à faire de ce risque uneopportunité en mobilisant notamment au travers si besoin denouvelles organisations les ressources du Groupe de l’Alliance deRCI Banque de partenariats et d’acquisitions ciblées mises enœuvre pour structurer une offre forte et innovante de mobilitédurable électrique autonome et connectée De par son activité internationale d’une complexité croissante etévolutive Renault est soumis à des législations et réglementations de plus en plus nombreuses complexes et dynamiques notammentdans les domaines de l’automobile de l’environnement de laconcurrence du droit du travail et des nouvelles technologies Le Groupe pourrait ainsi se trouver exposé à un changement insuffisamment anticipé ou incorrectement pris en compte delégislation ou de réglementation En outre des changements dansl’application ou l’interprétation des lois et réglementationsexistantes par les administrations ou par les tribunaux sontégalement susceptibles d’intervenir à tout moment Ces éventuels écarts d’anticipation ou de prise en compte pourraientse traduire pour le Groupe et ses dirigeants par d’éventuellessanctions pénales administratives ou financières pouvantégalement entraîner pour le Groupe une altération de ses capacitésà exercer ses activités opérationnelles de son chiffre d’affaires deses profits ou de son image Concernant les évolutions légales et réglementaires Renaultdemande à ses filiales de respecter les réglementations des paysdans lesquels l’entreprise intervient et participe au dialoguepermanent avec les autorités nationales ou régionales en charge dela réglementation spécifique des produits du secteur automobile afin d’en anticiper les évolutions et de garantir la conformité duGroupe aux lois et réglements Également le Groupe renforce en permanence sa démarchestructurée visant à analyser et assurer la robustesse de saconformité réglementaire de manière durable et anticipative sur unpérimètre de domaines réglementés comprenant notamment  « concurrence » « lutte contre la fraude et la corruption » « environnement » « santé sécurité environnement de travail » « réglementation technique »  etc Cette démarche est animée par la Direction éthique et compliance sous la surveillance du Comité d’éthique et de conformité (CEC) etrepose sur trois types d’acteurs  les obligations réglementaires en référentiels internes et lesdéploient au sein de leurs réseaux  les directions prescriptrices (Direction de la réglementationtechnique Direction juridique Direction HSEE  etc ) réalisent laveille réglementaire dans leurs domaines respectifs déclinentles entités opérationnelles mettent en œuvre la conformitéréglementaire via leurs processus sur la base des directives etavec le support des directions prescriptrices dans le respect desréglementations locales  la Direction éthique et compliance définit les méthodes et conduitles évaluations des dispositifs de conformité réglementaire avecle support de la Direction juridique Le Groupe pourrait rencontrer des difficultés à atteindre lesobjectifs notamment financiers associés à la stratégie de montéeen puissance du groupe AVTOVAZ en particulier dans un contexted’affaiblissement de la dynamique du marché automobile russe etdes mesures de soutien public locales contexte qui pourrait freinerla croissance des ventes obérer la mise en œuvre des plans d’actionde restauration de l’efficacité opérationnelle et des marges ainsi quetendre la situation financière Des plans d’action spécifiques sont en place en liaison étroite avec leGroupe dans le cadre de la poursuite du redressement opérationneldu groupe AVTOVAZ et dans le contexte notamment del’implémentation du Contrat d’investissement spécial signé fin 2018par AVTOVAZ avec l’État russe prévoyant une plus forte localisationindustrielle le renforcement des activités locales de R&D et ledéveloppement des exports Ils visent en particulier à accroître larésilience de l’entreprise aux fluctuations de marché en améliorantl’efficacité opérationnelle en cohérence avec les standards duGroupe Renault Le développement progressif depuis fin décembre 2019 de lapandémie du coronavirus COVID 19 à l’échelle mondiale se traduitpar des menaces sanitaires significatives dans certains pays où leGroupe opère et s’accompagne de la mise en œuvre graduelle demesures publiques dans différents pays ainsi qu’à leurs frontières pouvant imposer notamment des restrictions à la libre circulationdes personnes et des biens Cette situation pourrait perturber voireempêcher l’ouverture des points de vente ou d’après vente desréseaux de distribution ainsi que les sites industriels selon descalendriers et des durées difficiles à anticiper Ces éléments pourraient en l’état actuel de visibilité et d’analyse etselon leur persistance entraîner principalement des impacts sur lasanté et la disponibilité des personnels du Groupe ainsi que sur laperformance financière (chiffre d’affaires cash flow et trésorerie) en raison des perturbations et interruptions temporaires desactivités opérationnelles du Groupe et de celles de certains de sespartenaires (ingéniérie supply chain production commerce enparticulier) Le Groupe est entièrement mobilisé notamment au travers d’undispositif complet de gestion de crise afin de protéger la santé deses collaborateurs en lien avec les autorités publiques préserver sesactifs et sa capacité d’opérer s’adapter aux évolutions de lasituation et anticiper par des mesures adaptées le retour à uncontexte plus normatif pour ses personnels ses activités et lademande commerciale     01Dans l’environnement en forte évolution des marchés automobiles des réglementations des attentes des clients et des technologies leGroupe est exposé à un risque d’adéquation insuffisante entre sonoffre de produits et services et les attentes des différents marchés qui pourrait impacter négativement ses ventes son chiffre d’affairesou son compte de résultat Sont dans ce cadre identifiés en particulier des risques spécifiquesinduits par  l’enrichissement des contenus technologiques des véhicules etdes écosystèmes associés particulièrement dans les domaines dela connectivité des véhicules et services associés et dudéveloppement du véhicule autonome  l’accroissement continu des coûts des véhicules induit par lasévérisation des réglementations dont la répercussion correctesur les prix de vente pourrait s’avérer excessivement difficile fragilisant ainsi les équations économiques et l’avenir de certainsproduits  l’ambition spécifique et forte du Groupe en matière de véhiculesélectriques dans un contexte de dynamique industrielle et demarché intenses complexes et aux calendriers incertains notamment conditionnés par des réglementations régionales(CAFE par exemple en Europe) et potentiellement déformés pardes politiques d’aides  la transition en cours de l’offre de groupes motopropulseurs entermes de technologies (essence diesel hybridation électriquedes motorisations thermiques électrique) et de mix En particulier les choix de technologie d’hybridation qui présentent unesensibilité significative aux coûts ainsi que des prestations clientet performances CO2 différenciées pourraient s’avérerimparfaitement adaptés ou cadencés selon les produits et lesmarchés contrariant aussi potentiellement l’optimisationtechnico économique globale définie par le Groupe pour satrajectoire CAFE La définition des futurs produits du Groupe s’appuie sur des étudesclients et des analyses de la concurrence automobile afin d’identifier lesattentes des marchés et leurs évolutions ainsi que les tendances del’industrie  elle se nourrit également de manière croissante et à uneéchelle mondiale d’une veille technologique anticipative par l’ensembledes acteurs du développement du Groupe y compris hors automobile Le développement de nouveaux modèles ou organes est décidé surla base de ces travaux et d’une évaluation de la rentabilité anticipée calculée sur le cycle de vie projeté à partir de recettes (volumes deventes parts de marchés prix de vente) et coûts prévisionnels (ticketd’entrée global du projet coûts unitaires) Lorsque les hypothèses de référence sont fortement remises encause (marchés politiques d’aides segments ou volumes en baisse tickets d’entrée ou coûts unitaires en hausse) le Groupe peut êtreamené à reconnaître une perte de valeur sur les actifs immobilisés(investissement et frais de développement capitalisés amortis sur ladurée de vie du véhicule) ou à reconnaître une provision destinée àcouvrir les indemnités contractuelles à verser le cas échéant du faitdu non respect d’un volume d’achat minimum robustesse des projets aux évolutions de l’environnement et déciderdes contre mesures éventuelles pour traiter les risques identifiés Concrètement les Directions de programmes pilotent les risquesprojets et simulent notamment les impacts prévisionnels desvariations d’hypothèses qu’ils présentent à chaque jalon dedéveloppement à la Direction générale du Groupe pour éclairer laD’un point de vue plus général pour assurer la robustesse du planProduit et maîtriser ses risques le Groupe  maximise la diffusion d’un même modèle sur de nombreuxmarchés ce qui le désensibilise aux possibles fluctuations d’un deces marchés  propose un portefeuille Produit varié et équilibré qui répond auxattentes clients de différents segments et marchés pour réduire lerisque de dépendance à un seul marché segment ou type declientèle  propose un portefeuille de motorisations diversifié et évolutif(essence diesel électrique  etc ) qui répond aux attentes desclients de différents marchés et permet d’accompagnerd’éventuelles variations de mix  développe avec ses partenaires de l’Alliance des plates formestechniques en nombre limité et à composition standardisée demanière à maximiser les effets d’échelle sur les volumes et coûts descomposants et à faciliter leur réutilisation d’une région à une autre Le Groupe pourrait voir ses produits et services offrir une qualitéjugée insuffisamment compétitive par rapport à une concurrenceexacerbée qui affecterait défavorablement la satisfaction de sesclients ou partenaires et entraînerait des conséquences négativessur ses ventes son chiffre d’affaires ses coûts ou sa réputation Ce risque s’inscrit dans le contexte sévérisant d’évolution forte destechnologies automobiles mises en œuvre par le Groupe dans lecadre de son plan stratégique La maîtrise de ce risque a été renforcée par un plan SatisfactionClient spécifique dont le pilotage est assuré par la Direction qualitéet satisfaction client  elle s’appuie en particulier sur des dispositifsd’assurance qualité implémentés au cœur des activitésopérationnelles du Groupe ainsi que sur une organisation et desactivités dites de sûreté de fonctionnement et de sécurité généraledu produit visant à sécuriser les risques liés à l’intégrité physiquedes acteurs de la route à commencer par les utilisateurs desproduits et services du Groupe En complément le Groupe dispose d’un système de surveillance dumarché qui lui permet de connaître très rapidement les sourcesd’insatisfactions de ses clients et d’agir en conséquence notammentau travers d’un processus de rappel qui a été renforcé afin d’assurerla correction des problématiques qualité dont prioritairement cellesqui pourraient avoir des conséquences réglementaires oupotentiellement sécuritaires Le Groupe est implanté industriellement et commercialement dansun grand nombre de pays dont certains peuvent présenter desrisques spécifiques susceptibles d’entraîner des impactsdéfavorables sur les opérations industrielles et commerciales lesventes le chiffre d’affaires le compte de résultat ou le bilan  évolution de la conjoncture économique instabilité politique ouréglementaire troubles sociaux protectionnisme nationalisations fluctuation des taux d’intérêt et des taux de change manque deliquidités en devises ou mesures de contrôle des changes     01En matière d’implantations industrielles les choix géographiques duGroupe sont effectués dans le cadre de sa stratégie de croissance entenant compte des risques d’instabilité et en intégrant ceux ci dansune approche industrielle globale afin d’assurer une diversificationdes risques Les investissements industriels représentent une partieprépondérante de l’exposition du Groupe aux risques politiques Lerisque pays sur les investissements industriels et financiers n’est enprincipe pas couvert mais son impact éventuel sur la non atteintedes objectifs est intégré dans le calcul de la rentabilité attendue Opérationnellement le Groupe accroît de manière continue le niveaud’intégration locale de ses unités de production afin de réduire lesimpacts des risques politiques et risques de change et d’augmenterainsi leur compétitivité De manière générale la répartition géographique des ventes duGroupe permet de limiter les impacts globaux des aléas régionaux touten profitant d’opportunités Le Groupe couvre la majeure partie durisque de non paiement des pays sensibles Les principales exceptionsconcernent les ventes intra Groupe aux partenaires industriels oudans certains pays pour lesquelles les couvertures n’existent pas Lerisque pays non couvert fait l’objet d’un suivi régulier Pour centraliser la gestion des risques de non paiement et mettre enœuvre des couvertures à des conditions compétitives le Groupe aélaboré un schéma de facturation dit « en étoile » Les filiales defabrication vendent leur production exportée à Renault s a s qui larevend à ses filiales commerciales et aux importateursindépendants en leur consentant un crédit fournisseur dont lerisque est géré par la société mère Quelques flux entre paysbénéficiant d’accords douaniers ne sont toutefois pas organisésselon ce schéma Ces principes généraux sont illustrés et complétés par des actionsspécifiques  Les activités du Groupe restent fortement dépendantes du marchéeuropéen qui représente à peu près la moitié des ventes du Groupe Dans un contexte politique et économique volatile qui a fortementimpacté les taux de change en particulier en Argentine la RégionAmériques a déployé un plan d’action industriel commercial etorganisationnel qui a permis de compenser la majeure partiedes impacts d’origine exogène Les filiales bénéficientd’une structure optimisée permettant le cas échéant d’affronter denouvelles turbulences en 2020 ou de bénéficier pleinement d’unscénario de reprise économique Les expéditions de composants en Iran sont totalement arrêtéesdepuis début août 2018 à la suite du rétablissement des sanctionsaméricaines Les restrictions d’allocations de devises par la banquecentrale ont conduit à arrêter également les importations debuilt up En Algérie l’évolution du contexte et des mesures s’imposant auGroupe pour réaliser sa production locale fait l’objet d’une attentionparticulière En Russie le Groupe assure une gestion au plus près de fluctuationsde l’environnement économique Par ailleurs le renforcement del’intégration locale demeure une priorité sur l’ensemble des sites deproduction En Turquie la situation économique augmente la volatilité dumarché automobile et des ventes locales du Groupe La dévaluationde la devise a cependant créé des opportunités à l’export en volumeet rentabilité Le risque sur les créances de Renault s a s sur Renault Ukraine estpartiellement couvert par une assurance crédit L’activité du Groupe s’appuie largement pour son activité Produits sur un dispositif complexe de chaînes d’approvisionnement enamont comme en aval de ses sites de production Différentescomposantes de ces chaînes d’approvisionnement pourraients’avérer défaillantes entraînant potentiellement des inefficacitéstechniques de planification ou économiques voire des interruptionsde production et ou de livraison de véhicules aux réseaux dedistribution et clients finaux avec des conséquences négatives surles ventes le chiffre d’affaires les profits du Groupe ou encore lasatisfaction des clients Ces défaillances potentielles peuvent être soit internes – en raisonnotamment de l’interdépendance sous jacente au maillageindustriel du Groupe – soit externes et s’analysent selon la typologiesuivante  défaillance d’approvisionnement en matières premières  défaillance fournisseurs  défaillance des systèmes d’approvisionnement ou de transport Les risques identifiés concernent les restrictions potentiellesd’approvisionnement (déséquilibre offre demande difficultés desourcing perturbations géopolitiques notamment) et les prix desmatières dont les variations peuvent être importantes et soudaines Certaines matières premières sont considérées comme stratégiques car susceptibles d’impacter notablement les conditions deproduction en cas de restriction d’approvisionnement Afind’alimenter les instances internes de pilotage à cet égard undomaine d’expertise stratégique « Stratégie Énergie et MatièresPremières » a été mis en place par le Groupe en 2010 Le Groupe Renault a en particulier développé une méthodologiepermettant d’objectiver la criticité des matières premières enfonction  des risques sur l’évolution du prix  Pour permettre de garantir la stabilité des prix sur son exercicebudgétaire Renault met en œuvre plusieurs leviers Le premierconsiste à contractualiser des prix d’achats à prix fixes sur despériodes couvrant plusieurs mois sur les matières non indexéessur les marchés financiers Le second levier est d’effectuer desopérations de couverture de risques sur les matières indexées Afin de suivre au plus près les évolutions des cours des matièrespremières et d’examiner les tendances à venir un comité ad hoc     01commun à l’Alliance – Raw Materials and Currencies Committee(RMCC) assure la définition des lignes directrices à prendre enréférence Par ailleurs un Raw Materials Operational Committeetraite plus spécifiquement les problématiques opérationnelles desachats de matières premières destinées à Renault  des risques sur l’approvisionnement avec impact pour le Groupeau regard de sa stratégie produit  Pour identifier les matières sur lesquelles Renault est le plusexposé et préparer en amont des stratégies de sécurisation desressources une matrice de criticité évalue des critères objectifs  scénarios d’offre et demande des matières concernées nombre etexposition des producteurs capacité de Renault à les recycler et àles substituer le cas échéant  etc Le Groupe est en effet un acteur reconnu pour son engagementdans le développement de filières de recyclage de matières issuesde la déconstruction des véhicules hors d’usage L’ensemble deces opérations contribue à sécuriser ses approvisionnements dematières (polypropylène recyclé aluminium cuivre platine palladium rhodium…) Elles sont portées par RenaultEnvironnement au travers notamment de sa filiale Indra(joint venture avec Suez Environnement)  collecte et traitementde pièces et matières via ses filiales Gaïa (secteur automobile) etBoone Comenor Metalimpex (déchets métalliques) au travers departenariats innovants L’expertise développée par Renault sur la méthodologie d’analysede criticité est devenue une référence Le Groupe reste fortementimpliqué dans les initiatives nationales et internationalesassociées notamment par le biais de comités transverses« filière » aux côtés des autorités publiques Cela permetd’engager une approche globale de maîtrise du risque basée surl’anticipation avec le soutien des pouvoirs publics sur les axesprioritaires d’actions à engager Les risques identifiés par le Groupe concernent le respecttemporairement insuffisant par ses fournisseurs de leursengagements en particulier sur les standards de qualité applicablesà leurs fournitures les capacités de production etd’approvisionnement ponctuel ainsi que d’éventuellesmatérialisations de vulnérabilités relatives à leurs performancesopérationnelles financières ou de responsabilité sociale etenvironnementale Le Groupe applique un dispositif complet de maîtrise du risqueconcernant l’ensemble des aspects de la relation fournisseurs  conception et développement – fabrication logistique et qualité –pérennité économique et financière La maîtrise des risques fournisseurs s’articule autour des dispositifsprincipaux suivants qui reposent sur l’action coordonnée deplusieurs départements (gestion et maîtrise des risques fournisseurs réseau d’analystes financiers) travaillant en étroite liaison avec lesresponsables d’achats opérationnels d’Alliance PurchasingOrganization (APO) ainsi qu’avec les autres directions pouvant êtreimpactées (ingénieries fabrication Supply Chain notamment)  une politique de prévention destinée à responsabiliser lesfournisseurs sur leurs propres risques notammentd’approvisionnement  liée à la conformité des produits conçus et développés par lesfournisseurs repose sur le processus Alliance New Product QualityProcedure (ANPQP) auquel se conforment tous les fournisseurs  l’utilisation de standards Renault Nissan Mitsubishi pourles processus de conception validation et respect des cahiers descharges des produits en développement  la maîtrise des risquesun processus Alliance de Référentiel Capacitaire pour assurer lamaîtrise des risques capacitaires d’approvisionnement enfabrication série avec un horizon anticipatif de deux années  des processus de détection des non conformités relatives à laqualité des pièces livrées et leur traçabilité  la maîtrise de laqualité des produits livrés en série repose sur un système demanagement commun à Renault Nissan et Mitsubishi construitsur le modèle de la norme ISO TS 16949  un suivi des risques fournisseurs sur les plans opérationnels financiers et RSE (risques santé sécurité sociaux etenvironnementaux notamment)  cotations annuelles multicritèresdes fournisseurs évaluant la qualité de l’actionnariat et dumanagement la compétitivité des sites leur capacitéd’investissement les risques technologiques ainsi que la stratégieet la dépendance commerciale auprès des principaux clients Lesrisques financiers sont suivis par un réseau d’analystes quiévaluent le risque de défaillance des fournisseurs selon une grillede critères communs Renault Nissan Mitsubishi et confrontentleurs conclusions aux notations des agences de rating scores de laBanque de France recommandations des assureurs crédit  etc Enfin les risques RSE des fournisseurs peuvent notamment êtreidentifiés par des cartographies des risques spécifiques complétées d’un programme annuel d’audits  un dispositif de mise en œuvre de plans d’action en cas dedétection d’une non conformité ou d’un risque fournisseur Outre la prévention et la détection des risques « sous contrôlehumain » la politique de prévention concerne également les risques« hors du contrôle humain » tels que les catastrophes naturelles Renault Nissan et Mitsubishi déploient ainsi un programme deBusiness Continuity Plans Ces risques sont présentés et traités en Comités des risques achats au niveau du Groupe et pour chaque Direction d’achat locale Ce sontdes instances pluridisciplinaires présidées par la Direction desachats auxquelles participent toutes les fonctions concernées  finance juridique contrôle logistique communication affairespubliques et ressources humaines Le Comité des risques achatsdécide des plans d’action à mettre en œuvre en liaison avec lesfournisseurs pour réduire leurs risques améliorer leur compétitivitéet sécuriser les approvisionnements de façon durable Au sein de la chaîne d’approvisionnement de l’Alliance des équipesde spécialistes sont chargées de la prévention des risques susvisés Ces méthodes préventives incluent  la détection de la demande via un process de planification desventes et des activités opérationnelles  la gestion de la capacité d’approvisionnement de concert avec lesAchats et la Direction de la qualité Supply Chain de l’Alliance  la gestion de la capacité de la chaîne d’approvisionnement pourles transporteurs et les parcs véhicules  la détection et l’atténuation des risques via une organisation detype « tour de contrôle »  la mise en place d’une équipe opérationnelle en cas de criseinhérente aux facteurs externes susvisés      01des équipes informatiques chargées de contrer les événementstels que les cyberattaques  la mise en place d’exercices de crise La maturité de ces dispositifs demeure variable  des audits sont enplace afin de garantir la conformité ainsi qu’un renforcement et undéploiement de processus digitaux dans les différentes entités duGroupe Le dispositif de protection implémenté en complément de laprévention s’appuie  sur une vision de bout en bout des risques  sur une gestion des risques aux niveaux opportuns del’organisation  sur le développement de méthodes de travail transversales desorte à adopter une démarche cohérente au niveau des différentesRégions Ce dispositif global de prévention et de protection vise à assurer auGroupe une maîtrise correcte de ses risques tant au quotidien quesur le long terme Les sites opérationnels du Groupe qu’il s’agisse de sites defabrication de centres d’ingénierie et d’essais de plateformeslogistiques ou encore de sites commerciaux sont exposés à desrisques d’accident industriel d’incendie d’explosion ou de bris demachine Également un certain nombre d’implantations sontsujettes à des risques de catastrophes naturelles (séismes inondations submersions  etc ) La réalisation de l’un de ces risques pourrait atteindre à l’intégritéphysique des sites concernés conduire à des perturbationssignificatives de leur capacité à opérer – détériorant potentiellementles actifs et ou la performance globale du Groupe (ventes chiffresd’affaires compte de résultat ou bilan) notamment au travers desinterdépendances industrielles pouvant engendrer des effetsdistants – ainsi qu’à des impacts adverses éventuels sur lespersonnes employées sur ces sites ou sur l’environnement des sites Depuis de nombreuses années le Groupe s’est attaché à traiter cesrisques L’entreprise a ainsi mis en place depuis plus de 25 ans et enconcertation avec ses assureurs une politique de préventionambitieuse et rigoureuse qui prend en compte aussi bien la sécuritédes personnes que celle des biens et la continuité de l’exploitation La plupart des sites industriels existants ont ainsi obtenu un niveaude prévention et de protection matérialisé par le label international« Risque Hautement Protégé (RHP) » attribué par les compagniesd’assurances qui contrôlent annuellement l’application des règles deprévention et de protection sur près de 60 sites Ainsi plus de 94 %des actifs du périmètre industriel ingénierie et logistique couvertspar le programme d’assurance « dommages et pertesd’exploitation » du Groupe Renault se sont vu attribuer le label RHPpar les compagnies d’assurance du Groupe attestant des résultatsobtenus Ce niveau élevé de maîtrise des risques reconnu par lesassureurs a un impact favorable direct sur les conditionsd’assurance du Groupe naturelles au travers d’une mise à jour régulière de l’évaluation desrisques et des enjeux des programmes de protection des personneset des biens des dispositifs de veille de gestion de crise et decontinuité d’activité À titre d’exemple un plan spécifique est encours de déploiement pour optimiser le traitement des risques deséismes majeurs (Chili Turquie Roumanie Colombie Slovénie Maroc…) Ce programme pluriannuel s’appuie sur des actions derenforcement des bâtiments et des installations la formation dupersonnel sur la conduite à tenir en cas de séisme la mise en placede moyens de communications spécifiques l’organisation desdispositifs de gestion de crise la recherche et la préparation desolutions alternatives pour assurer la continuité des activités et unprogramme d’assurance adapté Par ailleurs le Groupe travaille depuis plusieurs années àl’augmentation de sa capacité de résilience face aux catastrophesLa conduite des activités du Groupe dépend en permanence et demanière croissante du bon fonctionnement de son informatique Lesprincipaux risques qui pourraient affecter défavorablement lessystèmes d’information du Groupe ou ceux associés aux servicesconnectés proposés à ses clients sont liés à  des incidents pouvant affecter la continuité des services hébergésdans nos infrastructures mais aussi sur celles de nos partenaires  la « cybercriminalité »  attaques informatiques globales ouciblant les intérêts du Groupe ou par effet de bord les intérêtsnationaux Ces attaques peuvent viser à accéder à des donnéessensibles (produits services ou personnelles) à les voler ou àles altérer à bloquer des services voire globalement le réseauintranet du Groupe  la non conformité à des pratiques ou à des standardsinformatiques exigés par des législations des autorités externesou des contrats passés avec les fournisseurs La réalisation de ces risques pourrait avoir des impacts financiersimportants liés à l’arrêt temporaire d’activités – de toutes natures –du Groupe (chiffre d’affaires résultat net) ou à des pénalités Desimpacts défavorables pourraient également être constatés surl’image du Groupe la confiance des tiers et des clients vis à vis duGroupe et de ses marques Également la commercialisation croissante par le Groupe devéhicules et de services connectés s’accompagne de l’émergence derisques de natures comparables dont une maîtrise insuffisammentrobuste et durable pourrait entraîner des impacts négatifs enmatière de sécurité et de fiabilité des données des services ou desvéhicules La maîtrise générale de ces risques est assurée notamment par  sur le plan opérationnel  le déploiement des politiques de sécurité du Groupe etl’enrichissement continu du processus de définition desexigences de sécurité en fonction du niveau de criticité desapplications et données manipulées le déploiement d’un plan d’action évolutif issu d’unschéma directeur de sécurité et d’une cartographie des risquesannuelle qui inclut notamment  la mise à niveau régulière de la protection du réseauinformatique du Groupe     01des actions de vérification de conformité menéesconjointement entre la Direction informatique Renault laDirection de la protection et de la prévention et la Directionde l’audit interne des actions de sensibilisation des collaborateurs et despartenaires la supervision et la gestion des incidents de sécurité l’animation d’un réseau mondial de spécialistes de la sécuritéinformatique en charge de déployer la Politique de Sécurité desSystèmes d’information du Groupe et de transversaliser lesbonnes pratiques  sur le plan organisationnel et de la gouvernance  par le Comité des risques et du Contrôle Interne présidé par unmembre du Comité exécutif du Groupe par des Comités de gouvernance pilotés par la Direction sécuritéinformatique du Groupe et qui vérifient sur le planopérationnel l’efficacité de l’application des procédures desécurité informatique conformément à la Politique Sécurité desSystèmes d’Information et aux bonnes pratiques Compte tenu des grandes orientations du Groupe de sadigitalisation et de l’évolution des menaces les actions majeuresd’optimisation de la maîtrise des risques sont actuellement orientéesselon les axes suivants  le renforcement de la protection de nos frontières numériques denos systèmes et nos données sensibles qu’elles soient dans notreintranet ou hébergées dans le cloud chez des partenaires et oufournisseurs  la supervision renforcée de l’intranet du Groupe  la conformité aux exigences du réglement général sur laprotection des données personnelles  la mise en œuvre d’une politique de « records management » pour renforcer la conservation sélective et sécurisée desdocuments en particulier numériques engageant les intérêts duGroupe sur le moyen et le long terme  le développement de la cybersécurité du véhicule connecté et desservices associés pour assurer la sécurité du véhicule des servicesconnectés dans le respect des réglementations  le renouvellement de la couverture assurantielle relative à lacybersécurité Le Groupe pourrait être confronté dans un contexte detransformation profonde et durable des marchés des technologieset de l’industrie automobile à une adéquation insuffisante de sescompétences aux ambitions de son plan stratégique à moyen terme ce qui pourrait entraîner des impacts négatifs sur ses coûts depersonnel ses capacités d’innovation de conception de production de distribution et sur la qualité de ses produits et services managériales centrée sur deux activités principales permettantd’accompagner les évolutions de nos métiers et d’atteindre nosobjectifs opérationnels  l’identification des compétences requisespour chaque métier la formation et le développement de noscollaborateurs sur ces compétences clés Le dispositif de maîtrise mis en œuvre repose sur une démarchestructurée de gestion des compétences y compris les compétencesCe dispositif est progressivement développé selon les lignesdirectrices suivantes  renforcement de la Direction des ressources humaines sur lesaspects liés à la gestion stratégique des effectifs (StrategicWorkforce Planning) et à la formation et au développement descompétences (Learning & Development)  création de référentiels de compétences métiers permettant desévaluations ciblées  création d’un référentiel de compétences transverses associé auxcinq principes du Renault Way  définition de priorités de formation relayées dans l’ensemble despays du Groupe Renault  déploiement progressif de Learning@Alliance pour mettre envisibilité toutes les formations présentielles et digitales  déploiement d’un dispositif d’accompagnement spécifique desprincipes du Renault Way appelé « Renault Way TeamExperience »  introduction d’un nouveau parcours en ligne de développementdes primo managers en lien direct avec les cinq principes duRenault Way  suivi régulier des indicateurs clés de la formation La Direction des ressources humaines travaille en étroitecollaboration avec les différentes directions fonctionnelles pouraccompagner l’évolution des métiers en s’appuyant sur unedémarche structurée de gestion des compétences et en définissanten concertation avec les métiers les priorités de formation qui endécoulent L’implication des « écoles métiers » et des équipes de formationdans les pays permet à la fois de développer une offre de formationconséquente et pertinente mais aussi de partager les priorités deformation avec les managers et les collaborateurs à tous les niveauxde l’organisation Le Groupe Renault a développé en 2018 un nouveau référentiel decompétences transverses (composé de 11 compétences clés) qui apermis de renforcer la montée en compétences et le développementdes collaborateurs notamment grâce à une offre de formationdigitale accessible dans Learning@Alliance et organisée autour deparcours formalisés Le dispositif Renault Way Team Experience a été déployé auprès de11 000 managers et de leurs équipes à fin 2019 Ce séminaire detrois jours (deux jours suivis d’un jour de retour d’expérience) a pourobjet d’aider les managers à traduire très concrètement les cinqprincipes du Renault Way en actions et comportements collaboratifsquotidiens au sein de leurs équipes     01Le Groupe Renault est exposé à quatre principaux risques de naturejuridique dont l’évaluation et les impacts potentiels sont précisésci après Dans le cadre normal de ses activités en France et à l’international Renault est impliqué dans diverses procédures gouvernementales judiciaires et arbitrales Au cours des 12 derniers mois et à la connaissance de Renault il n’ya eu aucun litige aucune procédure gouvernementale ou judiciaireautre que celle décrite ci dessous ni aucun arbitrage en cours oususceptible d’avoir lieu pouvant avoir des effets significatifs sur lasituation financière les activités ou les résultats Chaque événementfait l’objet d’une revue régulière notamment lors de l’arrêté descomptes Après avis des conseils compétents les provisions jugéesnécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risquesestimés (cf note 20 A Provisions de l’annexe aux comptesconsolidés) Il convient cependant de noter qu’en parallèle des travaux de lacommission technique indépendante (commission « Royal » en2016) la DGCCRF a procédé à une enquête concernant l’industrieautomobile Cette enquête a porté sur les pratiques en matièred’émission d’oxyde d’azote (NOx) concernant une douzaine deconstructeurs automobiles commercialisant des véhicules diesel enFrance dont Renault La DGCCRF a décidé de transmettre lesconclusions de son enquête au ministère public qui a ouvert le12 janvier 2017 une information judiciaire à l’encontre de Renaultpour « tromperie sur les qualités substantielles et les contrôleseffectués avec cette circonstance que les faits ont eu pourconséquence de rendre la marchandise dangereuse pour la santé del’homme ou de l’animal » Renault conteste l’existence de touteinfraction et entend justifier de son respect des réglementationsnationale et européenne dans le cadre de cette informationjudiciaire Par ailleurs Renault qui n’est à ce stade pas partie à laprocédure n’est donc pas en mesure d’évaluer l’impact éventuel decette procédure en cours sur le Groupe Renault exploite de nombreux brevets marques dessins et modèles Renault dépose chaque année plusieurs centaines de brevets marques dessins et modèles (cf chapitre 1 4) dont certains fontl’objet de licences payantes concédées à des tiers Le Groupe estégalement confronté aux brevets détenus par des tiers ce qui peutamener un risque dans l’utilisation des solutions techniquesdéveloppées risque en partie levé par des licences payantesnégociées avec ces tiers Des risques peuvent également exister àl’égard de tiers titulaires de marques ou modèles proches de ceuxdéposés par Renault modèles par des tiers pourraient avoir un impact négatif surl’activité les résultats et l’image du Groupe La performance du Groupe Renault dépend notamment de la soliditédu cadre juridique protégeant les brevets et autres droits depropriété intellectuelle Ainsi Renault ne peut pas garantir que sesdroits de propriété intellectuelle ne seront pas détournés oucontestés par des tiers De tels détournements ou contestations ainsi que des attaques en contrefaçon de brevet marques dessins etLes risques avérés consécutifs au non respect d’engagementscontractuels sont le cas échéant décrits dans la section relative auxlitiges procédures gouvernementales ou judiciaires et arbitrages Renault n’a pas connaissance d’autres risques avérés et consécutifsau non respect d’engagements contractuels qui pourraient avoir deseffets significatifs sur sa situation financière ou sa rentabilité Le risque de non conformité aux lois et réglements est décrit en1 6 1 1 Enfin la maîtrise des risques juridiques s’appuie également sur undispositif de contrôle interne organisé autour de trois principesdirecteurs  l’animation de la fonction juridique dans le Groupe qui estorganisée autour d’une fonction centrale et de collaborateurs ausein des principaux pays dans lesquels le Groupe est présent Lerattachement de ces collaborateurs est hiérarchique et oufonctionnel  une attitude proactive des différents collaborateurs de la fonctionjuridique dans l’identification en amont des risques juridiques etl’adaptation des procédures associées (consultations de conseils information de la fonction juridique en central etc )  une veille réglementaire réalisée par le Groupe Renault en lienavec les différents pays concernés Le Groupe est exposé aux quatre principaux risques de naturefinancière suivants dont l’évaluation les impacts potentiels et lesprincipes de maîtrise sont précisés ensuite  le secteur opérationnel Automobile du Groupe doit disposer deressources financières pour financer son activité courante et lesinvestissements nécessaires à son développement Pour cela ilemprunte régulièrement sur les marchés bancaires et de capitauxpour refinancer sa dette brute et assurer sa liquidité ce quil’expose à un risque de liquidité en cas de fermeture prolongée desmarchés ou de tension sur l’accès au crédit  il est également exposé au risque de variation des parités dechange dans le cadre de ses activités industrielles etcommerciales avec des impacts négatifs potentiels sur lesagrégats financiers suivants  marge opérationnelle besoin enfonds de roulement résultat financier part dans le résultat desentreprises associées capitaux propres et position nette deliquidité  les dettes placements financiers et leurs conditions derémunération induisent sur la situation financière du Groupe unrisque lié aux taux  enfin le Groupe se trouve confronté à des risques de contrepartiedans ses opérations sur les marchés financiers et bancaires pour leplacement de ses excédents de trésorerie pour la gestion de sesrisques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion deses flux de réglement     01Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile parrecours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à longterme (émissions obligataires placements privés) par desfinancements à court terme tels que les NEU CP (NegotiableEUropean Commercial Papers) sous la forme de financementsbancaires ou de financements auprès d’organismes publics ouparapublics 040080012001600202620272020202120222023202420256788962439509471 750750500Un échéancier détaillé des passifs financiers pour l’Automobile estprésenté en note 23 D de l’annexe aux comptes consolidés Renault dispose d’un programme obligataire EMTN ayant un plafondde 7 milliards d’euros d’un programme obligataire ShelfRegistration sur le marché japonais ayant un plafond de200 milliards de yens et d’un programme de NEU CP disposant d’unplafond de 2 5 milliards d’euros au 31 décembre 2019 La documentation contractuelle de ces financements y compris lesfinancements bancaires ne contient aucune clause pouvant mettreen cause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualitéde la signature de Renault ou du respect de ratios financiers Certains financements notamment les financements de marché contiennent des clauses standards de marché (pari passu negativepledge cross default) Par ailleurs Renault dispose d’accords de crédit confirmés auprèsd’établissements bancaires dont aucun n’a été mobilisé en 2019 Ilsconstituent également une réserve de liquidité pour l’Automobile(cf  note 23 C de l’annexe aux comptes consolidés) La documentationcontractuelle des accords de crédit confirmés ne contient aucuneclause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien ducrédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de Renaultou du respect de ratios financiers La gestion du risque de liquidité s’appuie sur un modèle interne lequel définit le niveau de réserve de liquidité à conserver par labranche Automobile pour financer son activité et sondéveloppement Ce niveau de réserve de liquidité de la brancheAutomobile fait l’objet d’une surveillance mensuelle étroite grâce àune revue périodique et un reporting validés en interne Compte tenu de sa trésorerie disponible et de ses lignes de créditconfirmées non utilisées au 31 décembre 2019 l’Automobile disposede ressources financières suffisantes pour faire face à sesengagements à 12 mois (cf  note 25 B1) Renault SA fait par ailleurs l’objet de notations financières auprès deplusieurs agences Toute révision de ces notations à la baissepourrait limiter et ou renchérir son accès aux marchés des capitaux AgenceNotation et PerspectiveRévisionNotation et Perspective précédenteMoody’sBa1 NP Perspective stable18 02 2020Baa3 P 3 Perspective stableS&PBBB A 3 Surveillance avec implication négative19 02 2020BBB A 3 Perspective négativeFitchBBB NR Perspective négative28 02 2020BBB NR Perspective négativeR&IA Perspective stable08 11 2018BBB+ Perspective positiveJCRA Perspective stable04 09 2019A Perspective positiveLes fluctuations des parités peuvent impacter six agrégats financiersdu Groupe (cf note 25 B2 de l’annexe aux comptes consolidés)  la marge opérationnelle  le besoin en fonds de roulement (BFR)  le résultat financier  la part dans le résultat des entreprises associées  les capitaux propres  la position nette de liquidité Le risque de change est suivi ou centralisé au niveau de la Directionfinancement et trésorerie de l’Automobile Les opérations de changesont principalement exécutées par Renault Finance pour les devisesnégociables sur les marchés internationaux La marge opérationnelle  il s’agit de la principale exposition aurisque de change de l’Automobile Le Groupe estime que sur la basede la structure de ses résultats et de ses flux d’exploitation del’année 2019 une hausse de 1 % de l’euro contre toutes monnaiesaurait un impact de 43 millions d’euros sur la marge opérationnelleannuelle avant couvertures éventuelles Ces couvertures font l’objet d’une autorisation formelle de laDirection financière ou de la Direction générale puis d’un reporting àla Direction générale sur leur résultat Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2019 en millions d’euros (1)     01L’exposition principale en 2019 portait sur la livre sterling pour une sensibilité d’environ 14 millions d’euros en cas de hausse de l’euro de 1 %contre cette devise Les 10 principales expositions en valeur absolue et leurs sensibilités sont présentées ci dessous en millions d’euros  DeviseFlux opérationnels annuels netsImpact de l’appréciation de l’euro de 1 %Livre sterlingGBP1 427 14Rouble russeRUB937 9Zloty polonaisPLN890 9Dinar algérienDZD601 6Dollar américainUSD522 5Peso argentinARS440 4Won coréenKRW 6326Yen japonaisJPY 6386Leu roumainRON 7818Livre turqueTRY 99810Le besoin en fonds de roulement  les couvertures éventuelles de cerisque de change font l’objet d’une autorisation formelle de laDirection financière ou de la Direction générale puis d’un reporting àla Direction générale sur le résultat des couvertures Le résultat financier  le principe général de la gestion du Groupe estde minimiser le risque de change impactant le résultat financier Enparticulier les besoins de financement des filiales sont assurés engénéral par Renault SA en monnaie locale avec une couverture dechange ou lorsqu’un tel refinancement n’est pas raisonnablementpossible via des sources de financement externes en devise locale En cas de recours à des financements dans d’autres devises laTrésorerie centrale exerce un contrôle étroit sur les opérations Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centraliséssur la maison mère sont généralement placés en monnaie localesous contrôle de la Trésorerie centrale du Groupe Par ailleurs Renault Finance peut effectuer pour son compte propredes opérations de change (suivies et valorisées en temps réel) dansle cadre de limites de risques strictement définies Cette activité estdestinée principalement à maintenir l’expertise du Groupe sur lesmarchés financiers et génère des expositions très courtes qui nedépassent pas quelques dizaines de millions d’euros sans générerd’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault La part dans le résultat des entreprises associées  sur la base deleur contribution au résultat net de l’exercice 2019 l’impact de 1 %d’une hausse de l’euro contre le yen aurait entraîné une diminutionde 2 4 millions d’euros de la contribution de Nissan Cet effet correspond uniquement à l’impact de la variation de l’eurosur la conversion de la contribution de Nissan aux comptesconsolidés du Groupe Renault il ne reflète pas l’impact inhérent àune variation de l’euro dans les comptes propres de Nissan quiexerce des activités plus ou moins importantes en zone euro queRenault ne contrôle pas compte tenu de l’importance de l’investissement dans Nissan laquote part de Renault dans la situation nette de Nissan faitpartiellement l’objet d’une couverture de change spécifique(cf  note 12 G de l’annexe aux comptes consolidés) Les capitaux propres  les investissements en fonds propres (enmonnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet decouverture entraînant le cas échéant des écarts de conversion comptabilisés dans les capitaux propres du Groupe Toutefois La position nette de liquidité  comme indiqué ci dessus une partiede l’endettement financier de Renault est libellée en yens permettant d’assurer en partie la couverture de l’investissementdans Nissan Au 31 décembre 2019 toute hausse de 1 % de l’eurocontre le yen entraîne une augmentation de 7 millions d’euros de laposition nette de liquidité de l’Automobile Par ailleurs la positionnette de liquidité de l’Automobile peut être impactée par lesvariations de taux de change sur les actifs et passifs financiers defiliales libellés dans leur devise patrimoniale (Une analyse de la sensibilité des instruments financiers au risquede change est présentée dans la note 25 B 2 de l’annexe auxcomptes consolidés )La branche Automobile est exposée à un risque limité de variationdes taux d’intérêt de marché l’exposition au risque de taux dugroupe Renault portant essentiellement sur l’activité Financementdes ventes Pour la branche Automobile la politique de gestion du risque de tauxs’appuie sur deux principes  la constitution des réserves de liquidité s’effectue généralement àtaux variable La trésorerie disponible de l’Automobile estcentralisée dans la mesure du possible sur Renault SA et placéesous forme de dépôts bancaires à court terme par RenaultFinance  le financement des investissements à long terme s’effectuegénéralement à taux fixe Les emprunts à taux fixe sont maintenusà taux fixe tant que la courbe des taux est proche de zéro voirenégative Le tableau ci dessous présente la répartition par maturité (moins etplus d’un an) et type de taux (fixe variable) des actifs et passifsfinanciers de la branche Automobile hors AVTOVAZ     01(en millions d’euros)Moins de 1 anPlus de 1 anTotal Taux fixe18315198 Taux variable13 01213 012ACTIFS FINANCIERS AVANT COUVERTURES13 1951513 210 Taux fixe variable000 Taux variable fixe000COUVERTURES ACTIFS FINANCIERS000 Taux fixe18315198 Taux variable13 01213 012ACTIFS FINANCIERS APRÈS COUVERTURES13 1951513 210 Taux fixe1 0226 7337 755 Taux variable2 4761102 586PASSIFS FINANCIERS AVANT COUVERTURES3 4986 84310 341 Taux fixe variable308118426 Taux variable fixe95095COUVERTURES PASSIFS FINANCIERS403118521 Taux fixe8096 6157 424 Taux variable2 6892282 917PASSIFS FINANCIERS APRÈS COUVERTURES3 4986 84310 341L’incidence sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) d’unehausse de 100 points de base des taux d’intérêt appliquée auxinstruments financiers exposés au risque de taux serait favorablerespectivement de 102 1 millions d’euros et 0 2 million d’euros au31 décembre 2019 Par ailleurs Renault Finance effectue pour son compte propre desopérations de taux d’intérêt dans le cadre de limites de risquestrictement définies les positions étant suivies et valorisées entemps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limitéet n’a pas d’impact significatif sur les résultats du Groupe Du fait de l’internationalisation de ses activités y compris dans lespays émergents le Groupe porte une attention particulière sur lechoix de ses contreparties dans chaque système bancaire La gestion du risque de contrepartie des différentes entités duGroupe est assurée de façon totalement coordonnée et s’appuie surun système de notation interne qui prend principalement en comptele rating à long terme des contreparties ainsi que le niveau de leursfonds propres Ce système est en vigueur pour l’ensemble dessociétés du Groupe exposées au risque de contrepartie Les sociétésdu Groupe qui par la nature de leur activité ont une expositionsignificative au risque de contrepartie sont soumises à un suiviquotidien du respect des autorisations de limites par contrepartiesselon des procédures précises Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupantl’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permetune analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Par ailleurs les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandesbanques de réseau et réalisés généralement sur des duréesinférieures à 90 jours permettant une bonne dispersion du risque etune réduction du risque systémique En 2019 le Groupe n’a pas subi de perte liée à la défaillance d’unecontrepartie bancaire La couverture des risques opérationnels dans le Groupe Renault eststructurée autour de deux axes  le transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance desrisques de forte amplitude et de fréquence rare  la conservation des risques courants statistiquement connus etfinancièrement prévisibles sauf lorsqu’il existe une obligationd’assurance via une politique de rétention de sa filiale MotorReinsurance Company (MRC) et de franchises La Direction des assurances négocie et place directement auprèsd’assureurs à solvabilité financière reconnue des programmes àvocation mondiale en coopération avec ses partenaires de l’Alliancesur certains risques La nature et la portée des garanties sont déterminées sur la based’une analyse préalable des risques effectuée auprès des structuresopérationnelles Il en est ainsi pour la couverture des risquessuivants  le « transport et le stockage de véhicules sur parcs »  l’Alliance(Renault et Nissan) achète une capacité de 295 millions d’eurospar sinistre avec une franchise de 100 000 euros par sinistre pourles dommages causés aux véhicules sur parcs et de 45 000 eurospar sinistre de transport terrestre  les « dommages aux biens et les pertes d’exploitation »  l’Allianceachète une capacité de 2 milliards d’euros par sinistre avec dessous limites pour certaines garanties en particulier lesévénements naturels et les carences fournisseurs La franchisepour les activités industrielles du Groupe peut atteindre 5 millionsd’euros par sinistre      01la « responsabilité civile »  le Groupe achète une capacité de260 millions d’euros afin de couvrir la responsabilité civilegénérale la responsabilité civile liée aux produits et auxopérations de réparations effectuées par les filiales de ventes deRenault Retail Group  par ailleurs une couverture spécifique deResponsabilité Civile « atteinte à l’environnement » d’un montantde 30 millions d’euros a été mise en place  les risques « cyber »  le Groupe dispose d’une assurance« cyber » Compte tenu des tendances du marché de l’assurance le Groupepourrait être amené à revoir l’équilibre de ces couvertures Ces programmes mondiaux sont partiellement réassurés par lesassureurs de Renault auprès de MRC société captive de réassurancedétenue à 100 % par le Groupe pour les risques Renault MRC intervient pour l’essentiel comme suit  « transport et stockage de véhicules sur parcs »  MRC intervientjusqu’à 10 millions d’euros par événement avec un engagementannuel limité à 25 millions d’euros  « dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives »  àhauteur de 30 millions d’euros par événement et dans la limiteannuelle d’engagement de 30 millions d’euros  « responsabilité civile »  dans une limite annuelle d’engagementde 2 3 millions d’euros Enfin certains risques tels que la « garantie constructeur » et lescampagnes de rappel ne font pas l’objet d’une couvertured’assurance La constance de la politique de prévention et la volonté deresponsabiliser chaque entité sur ses risques sont à l’origine desniveaux de franchise et de rétention La Direction des assurancescollabore activement à la détermination de la politique deprévention et de protection du Groupe AVTOVAZ met tout en œuvre afin de maîtriser les principaux risquesliés aux opérations de la société Une analyse est menée selon latypologie de risques en vigueur au sein du Groupe Renault risquesliés à la stratégie et à la gouvernance risques liés aux opérations etrisques liés aux fonctions transversales La société suitsystématiquement les risques potentiels inhérents à la fois auxprincipales activités opérationnelles et à la mise en place des projetsd’investissement Elle conçoit et applique une méthodologie et desconditions permettant d’identifier d’analyser et de développer desmesures destinées à répondre aux risques importants La société est exposée aux risques suivants qui sont susceptiblesd’affecter les volumes de ventes de LADA diminution globale des ventes de véhicules neufs dans le monde Sur le marché domestique la détérioration des conditionséconomiques peut entraîner une baisse de la demande hausse du prix des matières premières et des services pouvantnécessiter une augmentation du prix des produits intensification de la concurrence sur le marché domestique et lesmarchés étrangers Pour accroître sa compétitivité la société procède à des analysesmarketing et élabore rapidement des solutions tarifaires adaptées met en place des mesures visant à moderniser et actualiser lagamme de modèles améliorer la qualité et réduire les coûts de lagamme actuelle optimiser la structure des exportations et identifierde nouveaux marchés Facteurs de risque sanctions économiques à l’encontre de la Russie dans un contextede crise géopolitique conflits armés état d’urgence ou autres facteurs d’instabilitéaffectant l’exécution des obligations de garantie sur les marchésd’exportation changement de politique de gouvernement en matière d’aide àl’exportation La société suit de façon continue l’actualité politique et économique la recherche de nouveaux marchés la redistribution des volumesd’exportation vers les pays de l’Union douanière et vers les marchésémergents proches et plus éloignés Facteurs de risque risque d’interruption de la production en raison d’une panned’équipement incendies atteintes aux personnes ou dommages aux biens durantl’exploitation de sites de production dangereux Pour limiter les éventuelles pertes et conséquences préjudiciables encas d’accident la société procède aux réparations qui s’imposent surles sites de fabrication et sur les équipements met en place unensemble de mesures en matière de protection et de sécuritéincendie y compris une assurance contre les risques éventuels liés àl’exploitation d’installations industrielles Facteur de risque report de lancement de nouveaux modèles pouvant entraîner la perte de clients potentielsPrincipale action de traitement  maîtriser la robustesse des principauxjalons de développement des projets afin de sécuriser le calendrier delancement des nouveaux produits     01Facteurs de risque détérioration de la santé financière des fournisseurs locaux du faitde l’instabilité réglementaire dans le pays de la baisse du marchéet de facteurs exogènes (hausse du prix des matières premières etexposition au risque de change) les conséquences potentiellespour les fournisseurs sont l’insolvabilité la faillite lesperturbations opérationnelles (logistique qualité etc ) et laréduction des investissements retrait des fournisseurs mondiaux implantés localement sur lemarché russe et par conséquent risque de baisse de la qualité des produits suite au passage à unnouveau fournisseur local augmentation des achats d’importation directs dépendance à l’égard de fournisseurs en situation de monopole Actions de traitement des risques La société s’efforce de renforcer l’équipe « Gestion des RisquesFournisseurs » au sein d’APO en Russie Elle continue à développerun panel de fournisseurs communs avec l’AllianceRenault Nissan Mitsubishi et recherche d’autres fournisseurs AVTOVAZ est exposé aux risques suivants risque de livraison de composants de qualité inférieure arrêt de la production baisse des volumes de production Pour réduire les risques liés à la production la société œuvre encontinu à l’amélioration de son système de gestion de la qualité etcontrôle ses programmes de rééquipement et de modernisationtechniques afin de prévenir les arrêts de production imprévus AVTOVAZ peut être exposé à la détérioration de la santé financièredes distributeurs (marché d’exportation) et à l’interruption de leuractivité commerciale La société procède à des analyses de la santé financière desdistributeurs et prévoit la mise en place d’une assurance couvrantl’interruption de l’activité commerciale que les distributeurs devrontsouscrire Pour gérer le risque de liquidité la société optimise le processus depaiement et les technologies de réglement avec les fournisseurs Elleutilise des modes de réglement alternatifs (compensation decréances) réduit les coûts d’approvisionnement en matériaux travaux et services auxiliaires limite le niveau des stocks et travailleavec les fournisseurs de métaux et de composants afin d’obtenir desbaisses de prix La société vend et achète sur le marché domestique et les marchésinternationaux Elle s’expose donc à la volatilité des cours de change principalement en ce qui concerne la paire euro rouble En cas de hausse importante de l’euro contre le rouble la sociétéprendra des mesures afin d’optimiser les coûts et préserver sasolvabilité Au cours de l’année 2019 la Banque de Russie a systématiquementbaissé son taux directeur une tendance qui pourrait se poursuivre en2020 L’impact lié au risque de taux d’intérêt n’est pas à ce stade considéré comme significatif Toutefois en cas d’augmentation importante du taux d’intérêt surles ressources de crédit potentielles la société prendra des mesuresafin d’optimiser le portefeuille d’emprunts et préserver sa solvabilité En cas de baisse du taux d’intérêt elle prendra des mesures afin deréduire la durée des prêts à taux fixe AVTOVAZ considère que les risques liés aux changements de lalégislation fiscale dans un avenir proche ne sont pas significatifs Lasociété suit régulièrement l’évolution de la législation fiscale de laFédération de Russie et des pays étrangers vers lesquels elle exportedes produits afin de prendre des mesures appropriées pour limiterles éventuelles conséquences négatives La modification éventuelle des règles et des droits de douane peutentraîner une hausse des coûts liés à l’achat d’équipements et decomposants qu’ils soient importés ou fabriqués par des fournisseurslocaux en coopération avec des partenaires étrangers Pour gérer cerisque la société recherche constamment des moyens d’optimiserles droits de douane sur les équipements importés Lors duprocessus de sélection des fournisseurs elle évalue la partd’éléments importés dans la production du composant ou de lapièce     01Conformément à la législation en vigueur AVTOVAZ a contracté uneassurance responsabilité civile en tant que propriétaire d’objetsdangereux et agent en douane ainsi qu’une assurance responsabilitécivile automobile Suite aux exigences formulées par les instances de réglementation la société a mis en place une assurance responsabilité civile pour leséquipements de construction majeurs une assurance médicalevolontaire pour les spécialistes étrangers hautement qualifiés ainsique pour les salariés qui se déplacent à l’étranger Les programmes d’assurance contre les risques opérationnels sontdéployés en synergie avec les programmes d’assurance pertinentsdécrits au paragraphe 1 6 1 Conformément aux dispositions de la Convention collective lasociété a contracté une couverture d’assurance pour les salariés assurance médicale volontaire et assurance accident Dans le cadre de l’exécution des obligations contractuellesinhérentes à ses activités opérationnelles la société a mis en placeune assurance couvrant les marchandises fournies pour l’exportationet une assurance couvrant les créances à court terme pourl’exportation Le choix des compagnies d’assurance se fait conformément à lapolitique de la société en matière d’assurance contre les risques parmi les plus importantes compagnies d’assurance de la Fédérationde Russie qui figurent dans la liste des partenaires potentiels de lasociété approuvée par le Président d’AVTOVAZ Comme rappelé dans le chapitre 1 5 3 le secteur « Financement desventes » (RCI Banque) a son propre dispositif de gestion des risquesconformément à la réglementation bancaire et des assurances Autitre de la réglementation bancaire RCI Banque est soumise à lasurveillance de la Banque centrale européenne sur base consolidéedepuis le 1er janvier 2016 Le groupe RCI Banque est présent dans plusieurs pays À ce titre ilest confronté à des risques associés aux activités menées à l’échelleinternationale Ces risques incluent notamment une instabilitééconomique et financière et des changements dans les politiquesgouvernementales sociales et des banques centrales Les résultatsfuturs de RCI Banque peuvent être négativement affectés par un deces facteurs Les choix géographiques d’implantations du groupe RCI Banque sontdéterminés dans le cadre de sa stratégie de croissance enaccompagnement des constructeurs et tiennent compte des risquesd’instabilité qui sont intégrés dans une approche globale Le périmètre de la politique financière s’étend à l’ensemble desfiliales financières consolidées du groupe RCI Banque y compris lesfiliales dont le refinancement n’est pas centralisé Le refinancement des filiales situées dans un pays hors zone eurodont le risque de transfert et convertibilité est jugé matériel par RCIBanque (notamment au Brésil et en Argentine) est généralementréalisé localement afin de limiter tout risque « transfrontalier » oufait l’objet d’une assurance spécifique (par exemple en Russie) Le risque de crédit de RCI Banque est tributaire de facteurséconomiques notamment le taux de croissance le taux de chômageet le revenu disponible des ménages dans les pays où le groupe RCIest présent Dans un environnement économique complexe RCI Banque met enplace des systèmes et procédures répondant aux obligations légaleset réglementaires correspondant à son statut bancaire etpermettant d’appréhender globalement l’ensemble des risquesassociés à ses activités en renforçant ses dispositifs de gestion et decontrôle Des mesures réglementaires peuvent affecter négativement RCIBanque et l’environnement économique dans lequel le groupe RCIBanque opère Le groupe RCI Banque dispose de procédures permettantd’appréhender globalement les évolutions réglementaires parrapport à l’ensemble de ses activités et d’assurer la conformité dugroupe aux textes détaillant les exigences des différents régulateurs L’activité de financement des ventes dépend de son accès à laressource financière  une restriction de l’accès à la liquidité pourraitimpliquer une réduction de son activité de financement     01RCI Banque se doit de disposer à tout moment de ressourcesfinancières suffisantes pour assurer la pérennité de son activité etson développement la base des dernières prévisions d’encours et des opérations derefinancement réalisées Les lois d’écoulement des dépôts fontl’objet d’hypothèses conservatrices Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque est fondé surplusieurs indicateurs ou analyses réactualisés mensuellement surLe groupe dispose d’indicateurs et de limites encadrant son risquede liquidité Au 31 12 2019(en millions d’euros)010 00020 00030 00040 00050 00060 00070 000Passif statique + Réserve de liquiditéPassif statique * Périmètre Europe Actif statiqueActif statique écoulement des actifs au fil du temps sans hypothèse de renouvellement Passif statique écoulement des passifs au fil du temps sans hypothèse de renouvellement 0 1 12 19 0 1 0 1 20 0 1 02 20 0 1 03 20 01 04 20 0 1 0 5 20 01 06 20 0 1 07 20 01 08 20 01 0 9 20 01 10 20 0 1 11 2 0 01 12 20 01 01 21 01 02 21 01 03 21 01 0 4 21 01 05 21 01 06 21 01 07 21 01 0 8 21 01 09 21 0 1 10 21 01 11 21 01 12 21 01 01 22 01 02 22(en millions d’euros)20302023202420252026202020212022 05001 0001 5002 0002 5003 0003 5004 0001 7502 9003 5103 5862 1171 1501 40085004008001200Encours totaux(en millions d’euros)Lignes de crédit confirméesActifs liquides (HQLA)Actifs financiers à court terme (hors HQLA)Actifs mobilisables à la BCE20192015201620172018 4 100 4 100 4 434 4 438 4 455 2 404 2 627 3 580 3 849 2 446 2 205 1 335 1 770 2 246 2 159 193 306 408 428 502 8 902 8 368 10 192 10 962 9 562     01Les émissions du groupe sont réalisées par huit émetteurs RCI Banque DIAC Rombo Compania Financiera (Argentine) RCI Financial ServicesKorea Co Ltd (Corée du Sud) Banco RCI Brasil (Brésil) RCI Finance Maroc RCI Leasing Polska (Pologne) et RCI Colombia S A Compañia deFinanciamiento (Colombie) ÉmetteurInstrumentMarchéMontantS & PMoody’sAutresRCI Banque S A Programme Euro CPeuro2 000 M€A 2(perspective négative)P2R&I a 1(perspective stable)RCI Banque S A Programme Euro MTNeuro23 000 M€BBB(perspective négativeBaa1(perspective stable)R&I A (perspective stable)RCI Banque S A Programme NEU CP (1)français4 500 M€A 2(perspective négative)P2RCI Banque S A Programme NEU MTN (2)français2 000 M€BBB(perspective négative)Baa1(perspective stable)Diac S A Programme NEU CP (1)français1 000 M€A 2(perspective négative)Diac S A Programme NEU MTN (2)français1 500 M€BBB(perspective négative)Rombo Compania Financiera S A Programme obligataireargentin6 000 MARSBa2 ar(en cours de revue) (4)Fix Scr AA (arg)(perspective négative)RCI Financial Services Korea Co LtdÉmissions obligatairessud coréen1 610 MdKRW (3)KR KIS NICE A+Banco RCI Brasil S A Émissions obligatairesbrésilien3 303 MBRL (3)Aaa br(perspective stable)RCI Finance MarocProgramme BSFmarocain2 500 MMADRCI Leasing PolskaProgramme obligatairepolonais500 MPLNRCI Colombia S A Compañia de FinanciamientoCDT Certificado deDepósito a Términocolombien630 BCOP (3)AAA coNegotiable European Commercial Paper (NEU CP) nouvelle dénomination des certificats de dépôts (1)Negotiable European Medium Term Note (NEU MTN) nouvelle dénomination des bons à moyen terme négociables (2)Encours (3)Par ailleurs RCI Banque dispose (périmètre Europe) de 4 5 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 2 4 milliards d’euros decollatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE 2 2 milliards d’euros d’actifs hautement liquides (HQLA) ainsi qu’un montantd’actifs financiers à court terme de 0 5 milliard d’euros permettant à RCI Banque d’assurer la continuité de son activité commerciale pendantprès de 12 mois sans accès à la liquidité extérieure (périmètre de refinancement centralisé) RCI Banque est exposée au risque de variation des parités de changequi peut affecter négativement sa situation financière Les filiales de Financement des ventes ont l’obligation de serefinancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposées aurisque de change Aucune position de change n’est admise dans lecadre de la gestion du refinancement par RCI Banque la salle desmarchés assurant la couverture de la totalité des flux L’exposition résiduelle de RCI Banque sur les autres postes d’actif etpassifs (ex ICNE sur emprunts en devise) est maintenue à un niveaumarginal pour RCI Banque comme pour le Groupe Renault Au 31 décembre 2019 la position de change consolidée du groupeRCI Banque s’établit à 6 3 millions d’euros Enfin les fonds propres et les résultats annuels des filiales de RCIBanque hors zone euro sont eux mêmes soumis aux fluctuations dechange et ne font pas l’objet d’une couverture spécifique Les résultats d’exploitation de RCI Banque peuvent être affectés parl’évolution des taux d’intérêt du marché ou des taux servis sur lesdépôts de la clientèle Le suivi du risque de taux est effectué quotidiennement  un calcul desensibilité par devise par entité de gestion par portefeuille d’actifspermet de vérifier que chaque entité respecte les limites individuellesqui lui ont été accordées Cette mesure de la sensibilité au risque detaux est réalisée selon une méthodologie commune à l’ensemble dugroupe RCI Banque La sensibilité consiste à mesurer l’impact d’unehausse de 100 pb des taux d’intérêt sur la valeur des flux du bilan Ledispositif permet de maintenir à faible niveau l’exposition globale dugroupe ainsi que l’exposition de chaque entité En 2019 la sensibilité globale au risque de taux de RCI Banque s’estmaintenue en dessous de la limite fixée par le Groupe (50 millionsd’euros) Le groupe RCI Banque est exposé à des risques de contrepartie dansses placements d’excédents de trésorerie pour la gestion de sesrisques de change de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de sesflux de réglement La gestion du risque de contrepartie est assurée par un dispositif delimites définies par RCI Banque puis validée par son actionnairedans le cadre de la consolidation des risques de contrepartie duGroupe Renault Un suivi quotidien et une synthèse au managementpermettent le pilotage de ce risque     01Le risque de crédit est le risque de perte résultant de l’incapacité desclients de RCI Banque à respecter les termes d’un contrat concluavec l’entreprise Le risque de crédit est fortement tributaire defacteurs macroéconomiques RCI Banque utilise des systèmes avancés de score et à chaque foisque l’information est disponible des bases de données externes pourévaluer la capacité des clients particuliers et entreprises à faire faceà leurs engagements Un système de notation interne est égalementutilisé pour évaluer les prêts aux concessionnaires RCI Banqueajuste constamment sa politique d’acceptation pour tenir comptedes conditions de l’environnement économique Le groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sontdéclinées dans l’ensemble des pays où elles s’appliquent et quiincluent notamment le recouvrement des impayés La politique de prévention des risques de crédit sur la clientèle vise às’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans lecadre du processus budgétaire pour chaque pays et chacun de sesmarchés principaux (véhicules neufs et véhicules d’occasion pour lesparticuliers et les entreprises hors réseaux de concessionnaires) Lapolitique d’acceptation est ajustée et les outils (scores et autresrègles) optimisés régulièrement dans ce but Le recouvrement descréances incidentées ou en défaut fait également l’objetd’ajustement de moyens ou de stratégie en fonction de la typologiede clientèle et des difficultés rencontrées La résiliation contractuellepeut ainsi être accélérée face au risque que la créance ne devienneirrécouvrable à très court terme (y compris risque pays)201520162017201820190 31 %0 11 %0 33 %0 37 %0 33 % NB  pertes constatées ou provisionnées sur l’exercice du fait du défaut de paiement des emprunteurs rapportées à l’encours moyen sur l’ensemble du portefeuille Les clients faisant une demande de financement sontsystématiquement notés sur le périmètre grand public et quasisystématiquement pour le périmètre entreprise Ceci permet unepremière orientation du dossier dans le processus de décision Au delà du processus opérationnel la politique d’acceptation estrégulièrement ajustée en fonction des taux de défaut et de l’analysede rentabilité par niveau de probabilité de défaillance et de perte encas de défaut Les principes de l’identification des clients et desbénéficiaires effectifs dans le cadre de la procédure de la luttecontre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorismesont à chaque fois appliqués La gestion des financements et de leur recouvrement fait l’objet desuivis approfondis Les performances des filiales en matièred’efficacité du recouvrement sont analysées dans le cadre dureporting Risque mensuel et elles sont présentées au Corporate parles filiales lors de comités mensuels ou bimestriels en fonction de lasignificativité du pays  Le recouvrement des créances incidentées ouen défaut fait l’objet d’ajustement de moyens ou de stratégie enfonction de la typologie de clientèle et des difficultés rencontrées Les modèles statistiques utilisés notamment dans le cadre du calculdes exigences réglementaires permettent une réactualisationmensuelle de la probabilité de défaillance évaluée au moment del’octroi par intégration du comportement de paiement du client Surla base des mêmes informations clients des « scores derecouvrement » ont été déployés sur l’Espagne la Corée du Sud et leBrésil pour permettre de détecter les profils risqués et améliorerl’efficacité du processus Dans le cadre des nouvelles orientations surla définition du défaut publiées par l’EBA en septembre 2016 etapplicables en 2021 RCI Banque étudie de nouvelles stratégies etpratiques de recouvrement de manière à réduire le nombre declients entrant en défaut La politique de prévention des risques de crédit au réseau vise às’assurer de l’atteinte des objectifs de coût du risque fixés dans lecadre du processus budgétaire pour chaque pays En central le département Financement Réseau établit le corpus deprocédures du contrôle des risques Au niveau de chaque filiale laclientèle Réseaux est suivie quotidiennement au travers d’indicateurscourt terme qui associés aux indicateurs long terme permettentl’identification en amont de toute affaire présentant un risque denon recouvrement partiel ou total Les clients identifiés commerisqués sont classés en statut incidenté pré alerte ou alerte et fontl’objet d’une revue lors des Comités des risques au sein des filiales Sur le périmètre Réseaux toutes les contreparties sontsystématiquement notées L’ensemble des pans qui composent lanotation ou la notation elle même est intégré dans les processusopérationnels clés d’acceptation de gestion et de suivi de l’activitéet des risques Le provisionnement de l’activité financement desréseaux repose sur la catégorisation des contreparties individuellement à partir de l’examen d’indicateurs objectifs dedépréciation Par ailleurs les probabilités de défaut et les pertesattendues issues des travaux « bâlois » pour les pays du G5 (France Espagne Allemagne Royaume Uni et Italie) sont utilisées dans ledispositif de provisionnement     01La valeur résiduelle correspond à la valeur estimée du véhicule au termede son financement L’évolution du marché des véhicules d’occasionpeut entraîner un risque pour le porteur de ces valeurs résiduelles quis’engage à reprendre les véhicules au terme de leur financement à unprix fixé à la mise en place des contrats Ce risque est principalementporté par les constructeurs ou les réseaux de concessionnaires etmarginalement par RCI Banque Dans le cas spécifique du Royaume Uni RCI Banque porte le risque de valeurs résiduelles sur les financementsassociés à un engagement de reprise du véhicule L’évolution du marché des véhicules d’occasion fait l’objet d’un suiviapprofondi en lien avec la politique de gamme le mix du canal des venteset les prix du constructeur afin de réduire au mieux ce risque notammentdans les cas où RCI Banque reprend les véhicules à son propre compte Des provisions sont constituées de façon prudente sur le portefeuille deprêts lorsque les valeurs de marché constatées sont devenues inférieuresau niveau des engagements de reprise de RCI Banque ou si des risquesfuturs spécifiques ont été identifiés sur le marché VO Les activités d’assurance auprès de la clientèle dont le risque estporté par RCI Banque pourraient subir des pertes si les réservesétaient insuffisantes pour couvrir les sinistres constatés Au 31 décembre 2019 la variation des provisions techniques de noscompagnies d’assurance vie et non vie représente 14 millionsd’euros pour 377 millions d’euros de primes brutes émises Ces réserves techniques sont destinées à couvrir l’ensemble desengagements futurs pris par l’assureur vis à vis des assurés et sontdéterminées selon les principes actuariels conformément aux profilsde risque des portefeuilles assurés Elles font l’objet d’une revue périodique pour justifier à tout instantde leur suffisance Dans le cadre de la politique et des exigences réglementaires decontrôle des risques le Groupe met d’autre part en œuvre unesélection stricte des contrats dispose de guides de souscription etutilise des accords de réassurance RCI Banque est exposé à des risques de pertes découlant soitd’événements extérieurs soit d’inadéquations et défaillances de sesprocessus son personnel ou ses systèmes internes Le risqueopérationnel auquel RCI Banque est exposé inclut notamment lesrisques liés à des événements de faible probabilité d’occurrence maisà fort impact tel que le risque d’interruption des activités en raisond’indisponibilité de locaux de collaborateurs ou de systèmesd’information RCI Banque dispose d’un outil de gestion des procédures d’unsystème de délégations interne de principes de séparation destâches et d’une cartographie des risques opérationnels Les risques opérationnels sont évalués annuellement par lespropriétaires de processus de l’ensemble des entités du groupe etcontrôlés à trois niveaux comme rappelé dans la partie 1 5 3 Nous vous présentons les familles de risques ci après  les risquesjuridiques et contractuels et les risques informatiques Toute évolution de la législation impactant la distribution du crédit de l’assurance et de services connexes sur le lieu de vente ou pard’autres canaux comme toutes les évolutions réglementairesconcernant l’activité bancaire et d’assurance peuvent influencerl’activité du groupe RCI Banque RCI Banque met en œuvre des analyses juridiques sur les nouveauxproduits distribués et un suivi régulier des réglementationsauxquelles elle est soumise afin d’assurer la conformité L’activité du groupe RCI Banque dépend en partie du bonfonctionnement de son informatique L’informatique RCI Banque contribue par sa gouvernance sapolitique de sécurité ses architectures techniques ses processus etsa maîtrise des sous traitances à lutter contre les risquesinformatiques (risques sur les infrastructures gestion deschangements intégrité des données cybercriminalité…) La maîtrise de ces risques est assurée notamment par  l’intégration du pilotage des risques informatiques dans ledispositif global de pilotage et maîtrise des risques RCI à tous lesniveaux de l’entreprise conformément aux meilleures pratiques aux orientations de l’EBA (European Banking Authority) et sous lasupervision de la BCE  le niveau de protection du réseau informatique au niveau du groupe  l’animation le suivi et la gestion au quotidien de la « Politique deMaîtrise de l’Information » groupe  des actions de sensibilisation et formations à la sécurité pour toutle personnel (e learning communications…)  les actions le support et les contrôles effectués par le DépartementRisques Conformité et Sécurité SI RCI qui s’appuie sur un réseaude Correspondants Sécurité Informatique au niveau de chaque DSIfiliale ainsi que sur un réseau de contrôleurs internes  une politique de sécurité SI groupe (PSSI) intégrant les exigencesréglementaires (bancaires RGPD données personnelles  etc ) unedémarche de pilotage global et une adaptation permanente de lasécurité SI (SMSI)  une politique de tests d’intrusion et de surveillance de plus en plusexigeante aussi bien sur les risques externes que sur les risquesinternes  un dispositif de gestion du Plan de reprise d’activité (PRA) enplace et des tests réguliers de ce dispositif incluant laproblématique des cyber risques  un dispositif et une animation de correspondants méthodes responsables métiers et informatique déployés dans l’ensembledu Groupe     01La réglementation relative à la construction automobile répond auxexigences des États en ce qui concerne d’une part le besoin deréduire le nombre et la conséquence des accidents sur les personnes qu’elles se trouvent dans les véhicules ou sur la voie publique(piétons cyclistes) et d’autre part l’impact environnemental du parcautomobile (réduction des émissions polluantes du bruit ou de lapression sur les ressources) Le Groupe se dote en permanenced’outils lui permettant de répondre à ces exigences Le cadre réglementaire de l’Union européenne applicable parextension à une quarantaine de pays de l’Europe géographique ouproches de l’Europe permet qu’une homologation acquise dans unpays de l’Union européenne sur la base d’une liste de réglementstechniques communs soit reconnue dans un autre pays de l’Unioneuropéenne et que l’immatriculation dans tous les pays de l’Unioneuropéenne soit effectuée sans contrainte techniquecomplémentaire Le cadre européen est historiquement le précurseur de nombreusesréglementations techniques nationales dans le monde Il s’appuienotamment sur le réglement (UE) n° 2018 858 relatif à la réceptionet à la surveillance du marché des véhicules à moteur et de leursremorques ainsi que des systèmes composants et entitéstechniques distinctes destinés à ces véhicules modifié par leréglement (UE) n° 2019 2144 du 27 novembre 2019 relatif auxprescriptions applicables à la réception par type des véhicules àmoteur et de leurs remorques ainsi que des systèmes composants et entités techniques distinctes destinés à cesvéhicules en ce qui concerne leur sécurité générale et laprotection des occupants des véhicules et des usagers vulnérablesde la route dit « General Safety Regulation » (GSR) qui a apportéun renforcement des contrôles d’homologation et des contrôles desprocess de production ainsi qu’une surveillance statistique etcontinue des véhicules mis sur le marché et de nombreusesexigences techniques en sécurité passive et active à partir de 2022 Les constructeurs et plus généralement la filière automobile interviennent dans ce renforcement continu des réglementationstechniques au niveau européen dans le cadre des groupes de travailorganisés par la Commission européenne et constitués des industriesimpliquées des États membres La filière automobile intervientégalement dans le cadre plus large des groupes de travail de l’ONU constitués d’une soixantaine de pays et organisationsinternationales (dont l’Union européenne) et ce afin que lesévolutions réglementaires soient établies en tenant compte despossibilités et difficultés techniques et industrielles y compris lesdélais de mise en place Les dernières années ont vu une forte évolution des exigencesréglementaires définies en matière d’émissions polluantes par leréglement (CE) n° 715 2007 relatif à la réception des véhicules àmoteur au regard des émissions des véhicules particuliers etutilitaires légers (Euro 5 et Euro 6) et aux informations sur laréparation et l’entretien des véhicules complété par le réglement(UE) n° 2017 1151 de la Commission du 1er juin 2017 Depuis le 1er septembre 2018 tous les véhicules particuliers (VP) etpetits véhicules utilitaires (VU) neufs sont soumis à une mesure depolluants avec des limites Euro 6 et CO2 sur un nouveau cycle plusreprésentatif des conditions d’usage dénommé WLTP (Worldwideharmonised Light Duty Test Procedure) Pour les VU neufs pluslourds le WLTP a été appliqué un an plus tard Outre le WLTP mesurant les polluants en laboratoire une procéduredite RDE (Real Driving Emissions) a été introduite en deux étapes après une phase initiale de monitoring Cette procédure permet devérifier les émissions dans quasiment toutes les conditionsd’utilisation (conduite profils routiers météorologie etc ) La première étape dite Euro 6d TEMP impose de contrôler lesémissions de NOx (oxydes d’azote) avec un facteur de conformité de2 1 et les particules en nombre (PN) avec un facteur de conformitéde 1 5 tenant compte des incertitudes de mesures Euro 6d TEMPest applicable à tous les VP et petits VU neufs depuis le 1er janvier2019 et à tous les VU lourds depuis le 1er janvier 2020 Une deuxième étape dite Euro 6d prévoit de réduire ce facteur deconformité pour les NOx à 1 43 étant précisé que ce dernier facteursera révisable chaque année en fonction des progrès de la procédure Euro 6d est applicable aux nouveaux modèles à compter du1er janvier 2020 puis à tous les VP et petits VU ainsi qu’aux VUlourds à compter du 1er janvier 2021 et dernièrement à tous les VUlourds à compter du 1er janvier 2022 En plus de cette réglementation qui s’applique aux émissions àl’échappement les émissions par évaporation issues du circuit àcarburant des véhicules à essence ont aussi été réduites au traversd’une procédure plus sévère applicable sur tout véhicule neuf depuisle 1er septembre 2019 Le réglement « émissions » (CE) 715 2007 ne se limite pas àl’homologation d’un produit neuf mais exige en outre unevérification des véhicules utilisés par les clients par le constructeuret par tout État membre C’est l’un des rares secteurs de productionsde bien de consommation prévoyant une vérification sur desvéhicules entre 6 mois et 5 ans ou entre 15 000 km et 100 000 km Par ailleurs le réglement (UE) 2019 631 établissant des normesde performance en matière d’émissions de CO2 est applicable auxvéhicules particuliers ainsi qu’aux véhicules utilitaires légers neufs Ilreprésente une composante très importante de la protection duclimat en Europe     01Le réglement (UE) 333 2014 avait prévu une limite de 95g de CO2 kmapplicable à 95 % de la flotte de véhicules particuliers à compter de2020 À compter de 2021 le réglement (UE) n° 2019 631 définit lesobjectifs à atteindre jusqu’à 2030 Ce réglement prévoit d’atteindre à l’horizon 2025 une réduction de 15 % par rapport à un point dedépart calculé en 2021 et en 2030 une réduction de 37 5 % parrapport à ce même point de départ Ces objectifs ne peuvent êtreatteints sans une augmentation significative de la part des voitureshybrides et électriques dans la gamme Renault De plus leréglement n° 2019 631 introduit une incitation à dépasser un niveauminimum de véhicule zéro ou basse émission (ZLEV) en pourcentagede la gamme en 2025 et 2030 Les mêmes principes s’appliquent aux véhicules utilitaires légers avec un objectif de 147 g de CO2 km en 2020 et des ambitions deréduction de 15 % en 2025 et de 31% en 2030 par rapport à unebase définie en 2021 Le réglement n° 2019 631 prévoit en outre une pénalité de 95 eurospar gramme de CO2 et par véhicule vendu en cas de non atteinte desobjectifs susmentionnés Cependant ce réglementation prévoitcertains allégements tels que la possibilité de constituer desgroupements entre constructeurs de bénéficier de gains apportéspar les éco innovations ou par les véhicules à zéro et très basseconsommation La clause de révision de 2023 introduite dans le réglementn° 2019 631 prévoit le principe de fixer de nouveaux objectifs pourles années 2035 et 2040 afin d’atteindre en Europe une neutralitécarbone à l’horizon 2050 Cette volonté de lutter contre le réchauffement climatique seretrouve dans d’autres pays où Renault opère tels que la Chine leBrésil et l’Inde De plus la Chine notamment s’est dotée d’uneréglementation complète relative aux véhicules électriques (pure ethybride électrique) L’entrée en vigueur du réglement (CE) n° 661 2009 concernant lesprescriptions pour l’homologation relatives à la sécurité généraledes véhicules à moteur de leurs remorques et des systèmes composants et entités techniques distinctes qui leur sont destinésobligera les constructeurs à intégrer toute une série d’équipementsde sécurité et à concevoir la structure des nouveaux véhicules entenant compte d’exigences nouvelles visant à minimiser la gravitédes accidents en chocs frontal latéral et arrière Tous les VP et petits VU nouvellement homologués à partir de juillet2022 devront répondre à des exigences nouvelles en matière dechocs frontal latéral et arrière Ces exigences seront applicables àtous les véhicules nouvellement immatriculés dans l’Unioneuropéenne à partir de juillet 2024 Avec deux ans de décalage par rapport à ces dates des nouvellesexigences de sécurité des piétons s’appliqueront à la partie frontalede ces véhicules afin d’étendre les zones de protection jusqu’aupare brise Tous les VP et petits VU (catégories M1 et N1) nouvellementhomologués à partir de juillet 2022 se verront équipés en série  d’un système AEB (Advanced Emergency Braking) permettant deréduire les risques de collision avec les autres véhicules fixes ou enmouvement  d’un système de maintien dans la voie (Emergency Lane Keeping)permettant de ramener le véhicule dans sa voie avantfranchissement involontaire (sans allumage des clignotants) d’uneligne continue et d’alerter le conducteur en cas de franchissementinvolontaire d’une ligne discontinue  d’un système d’alerte de survitesse (Intelligent Speed Adaptation)capable d’alerter le conducteur quand la vitesse du véhiculedevient supérieure aux limitations  d’un système de détection d’hypovigilance (Driver Drowsiness &Attention Warning) qui serait basé sur l’analyse de l’activité survolant pédales  etc Ces aides à la conduite (ADAS) deviendront obligatoires à partir dejuillet 2024 pour tous les véhicules nouvellement immatriculés dansl’Union européenne Avec deux ans de décalage par rapport à ces dates de nouvellesADAS deviendront obligatoires tels que le système AEB prenant encompte les piétons et les cyclistes ainsi que le système de détectionde l’inattention du conducteur (Advanced Driver DistractionWarning) qui nécessitera des technologies utilisant des caméras etdes algorithmes d’analyse d’image Les VP et véhicules commerciaux (VU et transports en commun TCP)nouvellement homologués à partir de juillet 2022 devront selon lescatégories VP TCP VU légers ou VU lourds être équipés desystèmes de détection et ou de vision des piétons et des cyclistes àproximité des véhicules à l’avant sur le côté et à l’arrière du véhicule Ces équipements deviendront obligatoires à partir de juillet 2024pour tous les véhicules nouvellement immatriculés dans l’Unioneuropéenne Le réglement n° 661 2009 a également introduit des exigences enmatière de cybersécurité des véhicules (toutes catégories) Cesexigences entreront en vigueur en juillet 2022 pour les véhiculesnouvellement homologués et en juillet 2024 pour tous les véhiculesnouvellement immatriculés dans l’Union européenne Ces nouvelles dispositions imposent aux constructeurs de mettre enplace un système de gestion de la cybersécurité très bien structuré afin d’assurer la traçabilité et la transparence de toutes les décisionset validations vis à vis des autorités de contrôle et à tenir comptedans la conception de leurs véhicules de toutes les solutionstechniques à l’état de l’art permettant de limiter le cyber risque De nombreux pays tels que le Japon la Corée du Sud la Turquie etIsraël devraient adopter des exigences similaires     01Sans revêtir un caractère d’équipement obligatoire la réglementationsur les véhicules offrant des prestations de délégation de conduitedevrait encadrer dans un premier temps des systèmes permettantune conduite sans changement de voie en conditions d’embouteillageet sur les autoroutes (Advanced Lane Keeping Systems) Des extensions à des cas d’usage plus ambitieux devraient devenirréalité à l’horizon 2030 Le cas des véhicules « sans conducteur » plus particulier sera sansdoute abordé aux travers d’expérimentations menées au niveaunational et d’autorisations délivrées localement notamment pourles transports en commun En parallèle les codes de la route devraient progressivement êtreaménagés en vue d’autoriser l’usage de ces systèmes de conduiteautonome Ainsi l’amendement à la Convention de Vienne sur lacirculation routière ouvrant la voie à ces aménagements pourraitêtre adopté dès 2020 La connectivité constitue également un cas particulier dans lamesure où elle fait appel à de nombreux intervenants hors secteurautomobile La réglementation « substances » porte sur l’enregistrement del’ensemble des substances et matières présentes dans les véhiculeset prévoit des interdictions et limitations de ces substances etmatières avec un suivi de chaque véhicule afin d’éviter de diffusersur le marché des produits nocifs ou interdits et de faciliter lerecyclage des véhicules en fin de vie effet de serre pour les fluides de circuits de climatisation sur lerecyclage (quotas minima de recyclabilité et de valorisation etvaleurs limites pour certaines substances ou interdiction decertaines matières dangereuses dans les matériaux recyclés) etl’introduction d’obligations de performance environnementale surl’ensemble du cycle de vie des véhicules Les orientations réglementaires mondiales sur les substances sontmajoritairement données par l’Union européenne On peut citer lesréglementations européennes REACH POP (polluants organiquespersistants) et produits biocides pour les substances sur les gaz àD’autres pays tels que la Chine la Corée et le Japon pourraientégalement adopter des exigences spécifiques relatives aux émissionsdes matériaux présents dans les véhicules afin de garantir la qualitéde l’air dans l’habitacle Le cadre juridique applicable au sein des États membres de l’Unioneuropéenne présente une tendance générale de durcissement desexigences et de contrôle par les autorités réglementaires que ce soitpar un suivi plus strict des tests à l’homologation par le maintien dela performance des véhicules tout au long de leur vie via descontrôles de conformité moteur par le maintien de l’état général duparc automobile roulant via des contrôles techniques renforcés parune vérification renforcée des processus de conformité deproduction (COP) ou par une surveillance de la conformité desvéhicules introduits sur le marché À titre d’exemple l’Union européenne a décidé de mettre en place àpartir de septembre 2020 à travers le nouveau réglement (UE)2018 858 une surveillance de marché qui consiste à imposer àchaque État membre de l’Union européenne d’effectuer descontrôles de conformité des véhicules consistant en des testsd’homologation sur un échantillon de véhicules représentatifs deleur marché national La surveillance de marché a également pourvocation à contrôler le fonctionnement des services techniques etdes autorités d’homologation de chaque État membre de l’Unioneuropéenne pour détecter et corriger les dysfonctionnements dusystème d’homologation européen Dans le cadre de son activité de production de véhiculesautomobiles d’équipements mécaniques et de vente de sesproduits le Groupe Renault est tenu de se soumettre dans lesdifférents pays d’implantation ou de commercialisation de sesvéhicules et de ses produits à certaines réglementations qui lui sontdirectement applicables notamment au regard des sites etinstallations qu’il exploite et des substances utilisées dans le cadrede son processus de production En raison de ses activités le Groupe Renault est soumis auxréglementations environnementales notamment concernant lesémissions dans l’air la gestion des déchets les impacts sur l’eau etles sols Les principales réglementations applicables aux activitésindustrielles logistiques et commerciales du Groupe Renault sontdécrites ci dessous La directive n° 2010 75 du 24 novembre 2010 dite « directiveIED » (Industrial Emissions Directive) a remplacé la directive IPPC(Integrated Pollution Prevention and Control) et six directivessectorielles dont la directive relative aux grandes installations decombustion (2001 80 CE) La directive IED renforce un certain nombre d’exigences en matièrede prévention et de réduction des pollutions émises par lesinstallations industrielles dans l’air l’eau et les sols Elle instaureégalement des valeurs limites à ne pas dépasser Elle prévoit que certaines installations industrielles soient soumises àl’obtention d’une autorisation administrative Cette autorisation nepeut être délivrée par l’autorité administrative compétente que sicertaines conditions liées à l’environnement sont remplies (l’exploitantprend les mesures préventives adéquates en matière de pollution etl’installation n’est pas à l’origine d’une pollution importante)     01Un des principes directeurs de cette directive est le recours auxmeilleures techniques disponibles (MTD) afin de prévenir lespollutions de toutes natures En effet les activités nécessitantl’obtention d’une autorisation administrative doivent atteindre lestandard de « MTD » établi examiné et mis à jour par la Commissioneuropéenne qui en publie les conclusions dans un document deréférence  le « BREF » (Best Available Techniques ReferenceDocument) Des obligations de surveillance des installations susceptibles decontaminer les sols et les eaux souterraines sont prévues La directive IED prévoit également l’obligation d’établir un « rapportde base » de l’état du site avant la mise en service de l’installation ouavant la première actualisation de l’autorisation délivrée et uneredéfinition de l’obligation de remise en état du site lors de lacessation d’activité La directive européenne (UE) 2015 2193 du 25 novembre 2015réglemente les émissions des installations de combustionmoyennes Elle fixe des valeurs limites d’émission pour le dioxydede soufre (SO2) l’oxydes d’azote (NOx) et les poussières dansl’atmosphère en provenance des installations de combustion d’unepuissance thermique nominale égale ou supérieure à 1 MW etinférieure à 50 MW et ce quel que soit le type de combustiblequ’elles utilisent De plus elle instaure des règles visant à surveillerles émissions de monoxyde de carbone (CO) Les exploitants doivent mettre en œuvre une surveillance desémissions conformément à ce qui est exigé à l’annexe III de cettedirective et notamment des mesures périodiques Des mesures deCO sont exigées pour toutes les installations Le réglement européen n° 517 2014 du 16 avril 2014 (F Gaz) abrogeant le réglement n° 842 2006 depuis le 1er janvier 2015 vise àconfiner prévenir et réduire les émissions de gaz à effet de serrefluorés visés par le protocole de Kyoto Ce réglement  décourage l’utilisation des gaz fluorés à forte incidence sur leclimat au profit de substituts énergétiquement efficaces et sansdanger  continue à améliorer le confinement et le traitement en fin de viedes produits et équipements contenant des gaz fluorés  favorise un consensus sur un accord international au titre duprotocole de Montréal en vue de réduire progressivement les HFC qui constituent le principal groupe de gaz fluorés  fait en sorte que l’Union européenne prenne en compte lesderniers résultats scientifiques obtenus au niveau international tels qu’ils sont consignés dans le quatrième rapport d’évaluationdu GIEC notamment en ce qui concerne les substances visées parle réglement et leur potentiel de réchauffement planétaire (PRP) Le réglement a pour ambition de réduire les émissions de gaz à effetde serre fluorés dans l’Union européenne de deux tiers par rapport àleur niveau actuel d’ici à 2030 Le Groupe Renault a pris la mesure de ces obligations et met enœuvre les mesure nécessaires pour réduire au maximum l’usage deces substances et limiter les fuites dans l’atmosphère La directive européenne 2003 87 CE relative au systèmed’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre concerne11 sites du Groupe en France Espagne Slovénie et Roumanie Sonapplication pour la phase actuelle (2013 2020) est principalementrégie par le réglement européen 601 2012 relatif à la surveillance età la déclaration des émissions de gaz à effet de serre Pour la4e phase (2021 2030) ce réglement est abrogé et remplacé par leréglement européen 2018 2066 Ce système impose aux sites assujettis de déclarer chaque annéeleurs émissions de gaz à effet de serre et de restituer un nombre de« quotas » équivalents aux tonnes de CO2 émises Un certain nombrede quotas est alloué gratuitement des quotas supplémentairespeuvent être achetés sur les marchés primaires ou secondaires L’allocation de quotas gratuits est régie par des règles strictes précisées dans la décision 2011 278 pour la 3e phase et dans leréglement européen 2019 331 pour la 4e phase Les émissions annuelles de gaz à effet de serre sont vérifiées par unorganisme tiers indépendant et accrédité selon les modalitésdécrites dans le réglement européen 600 2012 pour la 3e phase etdans le réglement européen 2018 2067 pour la 4e phase L’évolution de cette réglementation et notamment la perte du statutd’exposition aux « fuites de carbone » à compter de la 4e phase(2021 2030) va fortement réduire le nombre d’allocations gratuitesdes sites assujettis En Corée un système d’échange a été mis en place en 2015 par uneloi de 2012 Act on Allocation and Trading of Greenhouse GasEmissions Allowances et un décret associé Le site de Busan (RSM) yest soumis Le Groupe Renault est soumis à la réglementation européenneapplicable en matière d’utilisation et de protection des eaux puisqu’ilprélève de l’eau l’utilise et l’évacue au cours de ses processus deproduction La directive n° 2000 60 CE du 23 10 00 appelée directive cadre surl’eau (« DCE ») établit un cadre pour une politique communautairedans le domaine de l’eau La DCE définit un cadre pour la gestion et la protection des eaux pargrand bassin hydrographique au plan européen Elle joue un rôlestratégique et fondateur en matière de politique de l’eau en fixantdes objectifs ambitieux pour la préservation et la restauration del’état des eaux superficielles (eaux douces et eaux côtières) et pourles eaux souterraines Les principaux objectifs de la directive sont les suivants  atteindre dès 2015 un bon état de toutes ces eaux ce qui signifieun bon état écologique et un bon état chimique des eaux desurface ainsi qu’un bon état qualitatif et quantitatif des eauxsouterraines  adopter une approche combinée entre d’une part les normes dequalité environnementale (directive 2008 105 CE du 16 décembre2008) en supprimant des substances dangereuses et d’autre partles valeurs limites d’émissions basées sur les meilleurestechniques disponibles en retenant l’approche donnant lesnormes les plus strictes      01concrétiser immédiatement cette approche pour les substancesdangereuses prioritaires pour la Communauté à savoir lesidentifier et établir les valeurs limites d’émission et les normes dequalité  établir un plan de gestion par district hydrographique  prendre en compte le principe de récupération des coûts desservices liés à l’eau en intégrant le principe du pollueur payeurinstitué par le Traité sur le fonctionnement de l’Unioneuropéenne  accroître la participation du public en l’informant davantage etmieux et en l’associant à la prise de décision Les autorités publiques imposent également des réglementationsstrictes concernant d’une part les eaux usées industriellessusceptibles d’être rejetées dans les systèmes de collecte et d’autrepart les eaux usées traitées et les boues provenant des usines detraitement d’eaux usées urbaines La DCE fixait des objectifs à horizon 2015 mais son calendrier demise en œuvre s’étale jusqu’en 2027 Des réflexions sont toujours encourt sur la problématique de l’eau et notamment sur laréutilisation des eaux usées domestiques Un meilleur traitement deces eaux pourrait permettre d’augmenter de façon significativel’usage des eaux usées notamment pour l’irrigation agricole Enfin la raréfaction de la ressource en eau est un enjeu majeur desannées à venir L’Inde a ainsi déjà mis en place des obligations dansce sens En effet dans ce pays les eaux domestiques doivent êtretraitées et réutilisées dans les sanitaires La directive 2008 98 CE dite « directive cadre déchets » (DCD) du19 novembre 2008 définit les règles applicables au traitement desdéchets au sein de l’Union européenne Elle s’applique à tous lesobjets ou substances dont le détenteur se défait ou dont il al’intention ou l’obligation de se défaire La DCD réaffirme au nom duprincipe du pollueur payeur la responsabilité pour le producteur dedéchets de gérer ses déchets de manière à ne pas mettre en dangerla santé humaine et à ne pas nuire à l’environnement Cette directive introduit également une obligation des producteursde déchets de limiter leur incidence sur l’utilisation des ressourcespar la prévention et la réduction des déchets dans une optique detransition vers une économie circulaire Elle établit une hiérarchie des modes de traitement des déchets imposant aux producteurs de déchets de privilégier dans l’ordre  la prévention des déchets  la préparation en vue de réutilisation  le recyclage  les autres formes de valorisation notamment la valorisationénergétique  l’élimination Elle clarifie également les notions de valorisation d’élimination defin du statut de déchet et de sous produit et impose la mise en placed’une collecte séparée au moins pour le papier le métal le plastiqueet le verre La convention de Bâle sur le contrôle des mouvementstransfrontaliers des déchets et de leur élimination adoptée le22 mars 1989 et entrée en vigueur le 5 mai 1992 encadre et limiteles transferts transfrontaliers de déchets Elle appelle les 187 parties à observer les principes fondamentauxtels que la proximité de l’élimination des déchets leur gestionécologiquement rationnelle la priorité à la valorisation leconsentement préalable en connaissance de cause à l’importation desubstances potentiellement dangereuses  etc Le réglement (CE) n° 1013 2006 du 14 juin 2006 concernant lestransferts de déchets transpose les principes de la convention deBâle en droit européen Il impose la limitation des transferts transfrontaliers de déchetsdans le respect des principes de proximité et de priorité à lavalorisation Pour déterminer si un transfert de déchets est possible et la procédure de communication ou notification applicable ilconvient de s’interroger sur  l’origine des déchets (pays de production)  la destination et l’itinéraire des déchets (transfert au sein del’UE AELE OCDE ou non)  le type de traitement à appliquer aux déchets (valorisation ouélimination)  le type de déchets transférés  déchets non dangereux  liste verte (annexe III du réglement)  déchets dangereux  liste orange (annexe IV du réglement) Dans le cadre des régimes de « responsabilité élargie duproducteur » (« REP ») les producteurs qui mettent sur le marchédes produits générant des déchets doivent prendre en charge financièrement et ou opérationnellement la gestion de ces déchets Cette responsabilité peut être mise en œuvre par le biais desystèmes individuels mutualisés ou collectifs (éco organismes) Plusieurs directives européennes ont mis en place ce typed’obligations pour certains types de déchets (filières) Dans le cadrede ses activités le Groupe Renault est en particulier concerné par lesréglementations relatives aux piles et accumulateurs (batteries dites« industrielles ») ainsi qu’aux batteries des véhicules électriques dites « automobiles » La directive 2006 66 CE du Parlement européen et du Conseil du6 septembre 2006 relative aux piles et aux accumulateurs ainsiqu’aux déchets de piles et d’accumulateurs interdit la mise sur lemarché de certaines piles et accumulateurs contenant une teneur enmercure ou cadmium supérieure à un seuil déterminé En outre elle encourage un niveau élevé de collecte et de recyclagedes déchets de piles et d’accumulateurs ainsi qu’une améliorationde la performance environnementale de tous les acteurs du cycle devie des piles et des accumulateurs y compris au moment durecyclage et de l’élimination des déchets Cette directive interdit la mise en décharge ou l’incinération desdéchets de piles et d’accumulateurs industriels et automobiles Seulsleurs résidus résultant à la fois d’un traitement et d’un recyclagepeuvent être mis en décharge ou incinérés Les coûts nets des opérations de collecte de traitement et derecyclage des piles et accumulateurs industriels et automobilesdoivent être pris en charge par les producteurs     01La directive 2000 53 CE du 18 septembre 2000 relative auxvéhicules hors d’usage («  VHU  ») définit les mesures à prendrepour prévenir et limiter les déchets provenant des véhicules horsd’usage et de leurs composants et veiller à ce qu’ils soient réutilisés recyclés ou valorisés Les fabricants de véhicules et d’équipements doivent prendre encompte le démontage la réutilisation et la valorisation des véhiculesdans la conception et la production de leurs produits limiterl’utilisation de substances dangereuses et intégrer une partcroissante de matériaux recyclés dans les véhicules Le taux de réutilisation et de recyclage des véhicules hors d’usagedoit atteindre un minimum de 85 % en poids moyen par véhicule etpar an Le taux de réutilisation et de valorisation doit atteindre unminimum de 95 % en poids moyen par véhicule et par an Les producteurs (constructeurs ou importateurs) doivent mettre enplace des systèmes de collecte des VHU ces derniers ne pouvantêtre confiés par leurs détenteurs qu’à des installations de traitementautorisées sans aucun frais pour le dernier détenteur (sauf cas devéhicule incomplet) Il n’est actuellement pas nécessaire pour les producteurs decontribuer à l’équilibre économique de la filière les coûts detraitement des VHU étant compensés par la vente des carcasses auxbroyeurs agréés et des pièces et matériaux sur le marché del’occasion de la rénovation et du recyclage En conclusion la réglementation environnementale européenne etmondiale a fortement évolué ces vingt dernières années Le GroupeRenault veille à ce que les réglementations qui lui sont applicablessoient identifiées au plus tôt et prises en compte dans son systèmede production De nouveaux défis obligent le Groupe Renault à restervigilant afin de réduire continuellement son impact sur sesressources et son environnement Même si l’Union européenne reste le leader en ce domaine des paystels que la Corée la Chine et l’Inde fortement impactés par lararéfaction des ressources (l’eau notamment) et par l’augmentationcroissante des pollutions (air et déchets) commencent à mettre enplace des réglementations plus strictes Le Groupe Renault est soumis au droit européen de la concurrence Celui ci prohibe notamment les accords qui empêchent restreignentou faussent la concurrence Par exception les accords limitant laconcurrence (notamment en sélectionnant les revendeurs ou enprévoyant des exclusivités au profit de ces derniers) sont autorisésdès lors qu’ils sont susceptibles de contribuer à améliorer laproduction la distribution des produits ou à promouvoir le progrèstechnique ou économique L’objet des réglements d’exemption par catégorie de laCommission européenne n° 330 2010 du 20 avril 2010 etn° 461 2010 du 27 mai 2010 respectivement applicables auxactivités de distribution de véhicules neufs et de fourniture de piècesde rechange de véhicules automobiles de services de réparation etd’entretien de véhicules automobiles est d’exempter del’interdiction des ententes les accords présumés améliorer ladistribution sans éliminer la concurrence Les critères de cette exemption automatique se réfèrent aux partsde marché des parties à un accord (seuil maximum de 30 %) et àl’absence de restrictions de concurrence caractérisées Appliquée ausecteur automobile cette exemption est en principe applicable à lasélection par les constructeurs de leur réseau de distributeurs etréparateurs autorisés Toutefois la présence de l’une des restrictionssuivantes est susceptible d’exclure le bénéfice de l’exemption  la fixation du prix (fixe ou minimal) auquel les distributeurspeuvent revendre les véhicules ou pièces de rechange (interdictiondes prix de vente imposés)  la répartition des marchés géographiques ou de clientèles entredistributeurs (répartition de marchés)  l’interdiction faite aux distributeurs autorisés de s’approvisionnerauprès d’autres distributeurs autorisés (restriction des livraisonscroisées)  l’interdiction faite aux distributeurs autorisés de revendre despièces de rechange à des réparateurs indépendants qui lesutilisent dans des services de réparation ou d’entretien  etl’interdiction faite aux réparateurs autorisés d’utiliser des piècesde rechange de qualité équivalentes aux pièces d’origine pour lesservices de réparation ou d’entretien De même aux termes du réglement n° 461 2010 toute restrictionconcernant l’accès par des réparateurs indépendants auxinformations techniques nécessaires aux réparations et à l’entretiendes véhicules est présumée exclure le bénéfice de l’exemption à lasélection par Renault de son réseau de réparateurs autorisés Le réglement n° 330 2010 expire le 31 mai 2022 Son efficacité esten cours d’évaluation par la Commission européenne depuisoctobre 2018 afin qu’elle décide à partir du deuxième trimestre2020 de laisser ce réglement devenu caduc de le prolonger ou de leréviser Le réglement n° 461 2010 expire le 31 mai 2023 Son efficacité estégalement en cours d’évaluation par la Commission européenne afinqu’elle décide à partir du deuxième trimestre 2021 de laisser ceréglement devenu caduc de le prolonger ou de le réviser     01Le réglement (CE) nº 6 2002 du Conseil du 12 décembre 2001 surles dessins et modèles communautaires prévoit le principe de laclause de réparation qui exclut la protection des pièces détachéesvisibles d’un véhicule par les dessins et modèles dans le but defavoriser la libre concurrence en permettant à toute société defabriquer et de vendre des pièces de rechange sur le marchéaprès vente Au niveau national les États européens restent divisés sur la clausede réparation Certains pays tels que le Royaume Uni la Pologne l’Espagne et l’Allemagne depuis le 1er janvier 2020 ont adopté endroit national cette clause de réparation En revanche d’autres pays tels que la France la Slovaquie et la Croatie refusent cettelibéralisation et par conséquent n’applique pas le principe de laclause de réparation La clause de réparation pourrait devenir applicable à l’ensemble depays de l’Union européenne En effet la Commission européenne alancé fin 2018 une consultation publique sur l’évaluation globale dusystème des dessins et modèles avec des questions relatives à laclause de réparation De plus la France a déjà soumis un projet de loisur ce sujet envisageant d’adopter la clause de réparation L’extension de la clause de réparation à l’ensemble des pays del’Union européenne aurait un impact économique non négligeablesur la part de marché après vente du Groupe Renault Plusieurs réglementations du secteur bancaire applicables auGroupe Renault à travers sa filiale RCI Banque sont susceptiblesd’influer de manière significative sur ses activités La directive 2013 36 du 26 juin 2013 concernant l’accès à l’activitédes établissements de crédit et la surveillance prudentielle desétablissements de crédit et des entreprises d’investissement dite« directive CRD IV » a été transposée en France par l’ordonnance2014 158 et par l’arrêté du 3 novembre 2014 Ces textes ontnotamment redéfini les règles relatives aux conditions d’agrémentdes établissements de crédit à la gouvernance des établissementsde crédit au contrôle interne et à la rémunération des dirigeants etont pour but d’harmoniser au niveau européen la réglementationapplicable aux établissements de crédit dans ces domaines De cefait ils constituent une étape essentielle en vue de la réalisation dumarché intérieur dans le domaine bancaire La directive 2019 878est venue modifier la directive 2013 36 en ce qui concerne les entitésexemptées les compagnies financières holding les compagniesfinancières holding mixtes la rémunération les mesures et pouvoirsde surveillance et les mesures de conservation des fonds propres Cette directive n’a pas encore été transposée en droit français propres par des dispositions prévoyant une déduction sur les fondspropres lorsque les expositions non performantes ne sont passuffisamment couvertes par des provisions ou d’autres ajustements Le réglement européen 575 2013 du 26 juin 2013 concernant lesexigences prudentielles applicables aux établissements de créditet aux entreprises d’investissement dit « réglement CRR » aintroduit de nouvelles exigences en termes de ratio de fonds propres de ratio de liquidité et de ratio de levier Ce réglement visenotamment à renforcer la solidité des établissements bancaireseuropéens en améliorant les aspects qualitatifs et quantitatifs desfonds propres Ce texte a été modifié par le réglement 2019 630 ence qui concerne la couverture minimale des pertes sur lesexpositions non performantes Ce nouveau réglement complèteégalement les règles prudentielles existantes en matière de fondsLa directive 2014 59 du 15 mai 2014 établissant un cadre pour leredressement et la résolution des établissements de crédit et desentreprises d’investissement dite « directive BRRD » a établi uncadre pour le redressement et la résolution des établissements decrédit Ce texte vise à ce que les faillites des banques européennessoient gérées de façon à préserver la stabilité financière et àminimiser les coûts pour les contribuables Il donne aux autoritéscompétentes les moyens d’intervenir avant que les difficultésn’apparaissent et le cas échéant dès le début du processus derésolution La directive est entrée en vigueur le 1er janvier 2015 Cesmesures ont été complétées par le réglement 806 2014 du 15 juillet2014 établissant un mécanisme de résolution unique (MRU) et unfonds de résolution unique (FRU) Enfin cette directive a étémodifiée par la directive 2019 879 du 20 mai 2019 en ce quiconcerne la capacité d’absorption des pertes et de recapitalisationdes établissements de crédit Cette directive apporte notammentdes précisions sur la fixation du MREL (Exigence minimale de fondspropres et d’engagements éligibles propre à chaque établissement) La directive 2008 48 du 23 avril 2008 concernant les contrats decrédit aux consommateurs a été transposée en France par la loi2010 737 du 1er juillet 2010 portant réforme du crédit à laconsommation Ces textes ont pour objectifs d’assurer une meilleureprotection des consommateurs et d’harmoniser les règles nationalesen matière de distribution de crédit Ces textes ont notammentimposé aux établissements de crédit de renforcer l’information desconsommateurs en remettant à ces derniers une fiche européennenormalisée d’informations précontractuelles     01La directive 2018 843 du 30 mai 2018 est venue modifier ladirective 2015 849 relative à la prévention de l’utilisation dusystème financier aux fins du blanchiment de capitaux ou dufinancement du terrorisme Ce texte qui doit être transposé enFrance début 2020  renforce la transparence des personnes morales et structuresjuridiques complexes en élargissant l’accessibilité des registresdes bénéficiaires effectifs  précise les mesures de vigilance renforcées à mettre en œuvre àl’égard des relations d’affaires ou des opérations impliquant despays tiers à haut risque  précise les garanties à mettre en place pour atténuer les risquesélevés de blanchiment liés à une entrée en relation d’affaires àdistance  etpose le principe de la supervision consolidée du dispositif deLCB FT à l’échelle des groupes bancaires et d’assurance La directive 2016 97 du 20 janvier 2016 sur la distributiond’assurance transposée en France par l’ordonnance 2018 361 du16 mai 2018 a pour objectif d’assurer une meilleure protection desconsommateurs et d’harmoniser les règles nationales en matière dedistribution des produits d’assurances Ce texte exige notamment lamise en place de procédures de gouvernance relative à la conceptionet à la distribution d’un produit d’assurance ainsi que la remise d’unnouveau document d’information standardisé (Ipid) aux clients L’Autorité bancaire européenne a publié le 25 février 2019 deslignes directrices en matière d’externalisation (EBA GL 2019 02) Ces lignes directrices fixent un cadre de gouvernance des opérationsd’externalisation Ainsi elles imposent notamment d’évaluer chaquesous traitant de tenir un registre des prestations externalisées etd’introduire dans les contrats avec les sous traitants un certainnombre de clauses destinées à s’assurer de la bonne maîtrise durisque lié à cette externalisation L’Autorité bancaire européenne a publié le 18 janvier 2017 desorientations sur l’application de la définition du défaut(EBA GL 2016 07) Ce texte a pour but d’harmoniser la définition dudéfaut en fournissant une clarification détaillée sur les différentsmotifs de défaut (dont le comptage des jours en arriérés) lesconditions du retour en non défaut et les process associés Ce textes’applique à compter du 1er janvier 2021 En complément l’Autorité bancaire européenne a publié le28 septembre 2016 un texte intitulé Final report DRTS onmateriality threshold for credit obligation past due (RTS 2016 06) Ce texte introduit une méthodologie unique pour le comptage desjours en arriérés (Day Past Due counting) basée sur l’application deseuils de matérialité absolu et relatif Dans son réglement 2018 1845 du 21 novembre 2018 le seuil absolua été fixé à 100 euros pour les expositions sur la clientèle de détail età 500 euros pour les autres expositions Ces règles devront êtrerespectées à compter du 31 décembre 2020 Enfin l’Autorité bancaire européenne a également publié desorientations sur les estimations de probabilité de défaut et lesestimations de perte en cas de défaut (EBA GL  2017 16) Ces orientations font partie des travaux plus vastes de l’Autoritébancaire européenne visant à réduire la variabilité injustifiée desrésultats des modèles internes tout en préservant la sensibilité aurisque des exigences de fonds propres Le 28 janvier 2020 le Conseil d’administration de Renault a décidé de nommer Monsieur Luca de Meo en qualité de Directeur général deRenault S A et de Président de Renault s a s et de nommer Madame Clotilde Delbos en qualité de Directeur général adjoint de Renault aveceffet à compter du 1er juillet 2020 (pour plus de détails voir chapitre 3 1) Entre le 31 décembre 2019 date de clôture de l’exercice et la date de publication du présent document est survenue l’épidémie decoronavirus (COVID 19) Dans le contexte de cette pandémie et dans le respect des mesures prises par les différents gouvernements à date du17 mars 2020 le Groupe Renault a suspendu l’activité de certains de ses établissements commerciaux et usines Compte tenu de l’évolutionrapide de la pandémie la continuité des activités de production des autres usines du Groupe dans le monde dépendra de la situation sanitaireet des décisions gouvernementales de chaque pays Le Groupe prévoit de redémarrer l’activité de production dès que les conditions lepermettront et mettra en œuvre les mesures appropriées pour répondre efficacement à la demande commerciale Abaissement de la notation financière par les agences Moody’s et Fitch (pour plus de détails voir chapitre 1 6 1 3)     02Le secteur automobile connaît aujourd’hui une transformation accélérée avec la croissance du marché des véhicules électriques des véhiculesconnectés et autonomes le développement de l’intelligence artificielle et de la digitalisation des services Grâce à son expertise sesinfrastructures sa présence internationale et son capital humain le Groupe Renault est un acteur majeur de ces mutations porteuses decroissance sur son cœur de métier mais aussi dans les nouveaux univers de service essentiels à la vie connectée des véhicules Cette période de mutation profonde renforce la volonté du Groupe de contribuer à une société plus inclusive et plus responsable d’assurer unemobilité durable pour tous soucieuse de la préservation de la planète et de générer de la valeur pour toutes les parties prenantes Pour réaliser ses engagements le Groupe s’appuie sur sa gestion proactive des risques et opportunités ainsi que sur ses ambitions en termes degouvernance et d’éthique Le plan stratégique du Groupe Renault est construit sur unevision qui consiste à « assurer une mobilité durable pour tous aujourd’hui et demain » Le Groupe a pour objectif de générer de lacroissance et du profit durant toute la durée du plan tout ens’adaptant aux besoins des clients Marché par marché desmégalopoles congestionnées aux zones rurales du véhiculeabordable au robot véhicule le Groupe Renault construit la mobilitédu futur avec des objectifs ambitieux qui bénéficieront à la santééconomique de l’entreprise aux collaborateurs du Groupe etau delà à la société dans son ensemble En cohérence avec ce plan global la démarche RSE du Groupe estappuyée par ses différentes directions plus particulièrement par lesdirections de la RSE du plan de l’environnement des ressourceshumaines de l’éthique et de la HSEE (Hygiène Sécurité Environnement et Ergonomie) Elle se structure autour de deuxdomaines d’actions – l’inclusion et la mobilité durable – qui sedéclinent en cinq engagements la diversité l’éducation l’entrepreneuriat social la sécurité routière et l’environnement Cette démarche baptisée « Mobilize » s’accompagne d’uneinvitation à la mobilisation et à l’engagement de tous les acteurs DiversitéÉducationEntrepreneuriatsocialEnvironnementSécuritéroutièreINCLUSIONMOBILITEDURABLEL’inclusion  afin de contribuer à ce que chacun trouve sa placedans la société et dispose des moyens pour se développer L’entreprise accorde une importance essentielle à la diversité deses collaborateurs gage d’enrichissement mutuel de performance d’innovation de mieux vivre et travailler ensemble L’inclusion estentendue également comme une manière de lutter contre touteexclusion par nos actions à l’intérieur et à l’extérieur del’entreprise notamment en matière d’éducation et de formationmais aussi de développement de l’entrepreneuriat social La mobilité durable  afin de permettre à chacun de se déplacerde manière plus sûre et plus écologique Le Groupe s’engagedepuis de nombreuses années pour protéger l’environnement àtravers le déploiement d’une politique et d’objectifs de réductionde son empreinte carbone avec comme leviers principaux levéhicule électrique l’économie circulaire ou les nouvellesmobilités Une politique de sécurité routière ambitieuse estégalement au cœur du volet mobilité durable de la stratégie Ces deux axes s’appuient sur une gouvernance et une éthiquerobustes à travers notamment la Charte éthique du Groupe desachats responsables (2 5 2) la mise en œuvre du plan de vigilance(2 1 6) un dialogue ouvert avec les parties prenantes (2 1 5) Ainsi sur toutes ces thématiques le Groupe Renault met déjà enœuvre et déploie des actions qui ont démontré qu’elles étaient dessolutions efficaces et accessibles face aux défis sociaux sociétaux etenvironnementaux L’enjeu est aujourd’hui de pouvoir généraliserles solutions locales les plus innovantes et performantes dans le domaine de l’inclusion il s’agit de promouvoir toutes lesformes de diversités en entreprise l’accès à l’éducation et à laformation tout au long de la vie l’entrepreneuriat social  dans le domaine de la mobilité durable il s’agit de promouvoirdes pratiques de conduite plus sûres de rendre accessible levéhicule électrique de figurer parmi les premières entreprises àdévelopper les nouvelles pratiques industrielles issues del’économie circulaire et d’accompagner l’émergence de nouvellesformes de mobilités À travers cela le Groupe Renault travaillera à  augmenter localement le nombre de bénéficiaires de ses actions  étendre le nombre de pays dans lesquels des initiatives sontmises en œuvre  mobiliser l’ensemble du Groupe (les directions métiers et lescollaborateurs pour qu’ils participent aux actions engagées) et desécosystèmes locaux (les clients et partenaires les fournisseurs lespouvoirs publics…)     02Bien avant l’apparition du concept de développement durable le Groupe Renault a agi de manière responsable vis à vis des sociétés et desécosystèmes dans lesquels il opère C’est pourquoi nous présentons un aperçu non exhaustif des actions sociales sociétales etenvironnementales de l’entreprise pSOCIAL˜ENVIRONNEMENTÙSOCIÉTALp Signature de laDéclaration des droitssociaux fondamentaux de la Charte diversité ˜ Première analysede cycle de vie (ACV)sur SCENIC II ˜ Premières usines certifiéesISO 14001 p Signature de l’ « accord à vivre » visant à assurer l’essor de Renault et à contribuer à l’évolution professionnelle personnelle et culturelle de ses salariés ˜ Concept car Eolab affichant une consommation de 1 l 100 km sans compromis sur les prestations Ù Signature de la charte Entreprises et Quartiers ˜ Alliance Renault Nissan partenaire de la Conférence de Paris sur le Climat (COP 21) ˜ Empreinte carbone (1) du Groupe réduite de 17 2 % entre 2010 et 2015 avec 1 an d'avance sur l'objectif 2016 Ù Lancement du FCPE Renault Mobilize solidaire ˜ ZOE Z E 40 avec une autonomie record de 400 km (2) ˜ Alliance Renault Nissan partenaire de la COP 22 à Marrakech (Maroc) ÙRenault signataire de l'Appel national (FR) des entreprises en faveur de la sécurité routière au travail Ù 15e anniversaire de la Fondation Renault dédiée à l'éducation ˜ Commercialisation de ZOE ˜ L'empreinte carbone de Renault (1) est réduite de 10 % par rapport à 2010 p Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social en France p Accord cadre mondial pour une croissance et un développement durables ˜ Le concept car Renault VESTA 2 affiche une sobriété record de 2 l 100 km ˜ Première attestation des données environnementales par les Commissaires aux comptes pCaisse de secours mutuel (1904) p Service médical (1914) p École d’apprentissage des Usines Renault (1919) p Première entreprise à se doter d’un Comité d’Établissement (1944) ˜ Activité échange standard (rénovation d’organes mécaniques) à l’usine de Choisy le Roi (1949) Ù Laboratoire de physiologie et de biomécanique (1954) p Contrat social  paiement des jours fériés troisième semaine de congés payés et instauration de la retraite complémentaire (1955) Ù Fondation Renault Argentine qui innovera de par ses actions en matière d’environnement et de mobilité (1960) ˜ Usine de Tanger conçue zéro rejet d’eaux industrielles et neutre en carbone Ù Création de Mobilize Invest (société d’investissement en entrepreneuriat social) ˜ Renault partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur sur l'économie circulaire ˜ Lancement de la gamme électrique KANGOO Z E FLUENCE Z E TWIZY ÙFondation d’Entreprise Renault pour l’enseignement supérieur ÙLancement de Sécurité Pour Tous programme international de sécurité routière pour les enfants ˜ Réhabilitation et mise à niveau environnementale de l'usine de Pitesti (Roumanie) suite à l'acquisition de Dacia p Laboratoire d’hygiène industrielle de Renault assurant un contrôle étroit sur les produits chimiques utilisés dans les usines (1962) p Quatrième semaine de congés payés retraite à 61 ans pour les femmes et 63 ans pour les hommes (1962) p Première Fondation en Espagne qui assurera le financement de bourses d’études pour les enfants des salariés (1963) Ù Laboratoire d’accidentologie et de biomécanique Renault PSA – LAB (1969) ˜ Premières stations d’épuration dans les usines (1970) (1) Empreinte carbone par véhicule vendu dans le monde sur l'ensemble du cycle de vie des véhicules Voir note méthodologique et périmètre couvert en 2 9 2 1 (2) En cycle d’homologation normalisé NEDC soit 300 km en usage réel et péri urbain 200820092004200120001999198919872014201319982012201120101999200419001950195119601961197020152016201720182019p 50 ans du LAB une collaboration Renault PSA au service de la sécurité routière Ù 10 ans de l'IMD (Institut de la Mobilité Durable) Ù Groupe Renault partenaire du World Rescue Challenge à La Rochelle Ù 1 2 M€ alloués par la Fondation Renault au titre du mécénat associatif ˜ Nouvel objectif de réduction de l’empreinte carbone (1) de 25% en 2022 comparé à 2010 p Nouvelle Charte du conducteur pour le Groupe Ù Signature de l'Accord France CAP 2020 Contrat d’Activité pour une Performance durable avec les représentants des organisations syndicales Ù Création de la Fondation Renault Maroc de la Fondation Renault Portugal et de la Fondation Renault Roumanie p Création du Domaine d'Expertise Stratégique (DES) en Social Business dans le Groupe Ù Lancement du mouvement HeForShe initié par l'ONU en faveur de l’égalité F H dans le Groupe Ù Accord de partenariat de 3 ans avec Handicap International Ù Groupe Renault partenaire de Paris 2018 Gay Games événement sportif et culturel inclusif international 2007˜ Signature ECO2 fondée sur trois critères environnementaux (fabrication émissions recyclage) ÙInstitut de la MobilitéDurable Renault ParisTech p « L’accord social de crise » met en place un systèmede solidarité au sein del’entreprise afin de maintenirl’emploi et la rémunérationdes salariés mis en chômagepartiel sous l’effetde la crise financière ˜ Création de RenaultEnvironnementet prise departicipation dansIndra (recyclageautomobile)     02Les domaines d’action de la RSE sont rattachés à un membre duComité exécutif du Groupe (CEG) ou à un membre du Comité dedirection et sont coordonnés par trois entités opérationnelles pour laconstruction et le déploiement des politiques et objectifs associés l’identification et la gestion des risques et opportunités le dialogueavec les parties prenantes et enfin le reporting et la communication  la Direction de la responsabilité sociale de l’entreprise (DRSE) encharge d’une approche interdisciplinaire et partenariale de la RSEsur toute la chaîne de valeur des actions et des innovationssociétales Le Groupe a annoncé la mise en place à compter du1er novembre 2019 de la Direction de la communication desaffaires publiques et de la RSE Celle ci vise à renforcer laréputation du Groupe Renault auprès de l’ensemble de ses partiesprenantes collaborateurs grand public et relais d’opinion Ceregroupement renforce ainsi la complémentarité l’alignement etl’efficacité des actions portées par les trois directions au service dela performance du Groupe Le Directeur de cette nouvelle entité est membre du Comité dedirection du Groupe Renault  la Direction des ressources humaines en charge de l’optimisationdes ressources allouées du développement des compétences del’engagement des salariés et du dialogue social  la Direction stratégie et plan environnement en charge des enjeuxenvironnementaux à intégrer dans la stratégie de l’entreprise Ellevise à réduire l’empreinte environnementale et les impactssanitaires des activités produits et services sur le cycle de vie et àmettre en œuvre des business models d’économie circulaire pourcontribuer à la compétitivité de l’entreprise à moyen et long termes Individuellement ou conjointement selon la nature transversale desthématiques ces trois directions opérationnelles portent les dossiersà orientations stratégiques dans les instances de décision au niveaudu Directeur général ou de membres du Comité exécutif du Groupe Elles les déclinent dans l’entreprise via les programmes les Régionset les métiers en s’appuyant sur des réseaux internes et ledéveloppement si nécessaire de partenariats externes Les fonctions ressources humaines environnement et RSE sontassociées aux dispositifs internes de contrôle de l’éthique Ainsi ellessont membres du Comité éthique et conformité Groupe (CECG) présidé par le Directeur de l’audit des risques et de l’éthique (DARE) Les trois directions alimentent l’analyse des risques du Groupe notamment ceux associés aux pratiques RSE de la chaînefournisseurs à la santé et aux conditions de travail aux risquessubstances à la disponibilité et aux variations de prix des matièrespremières aux dommages à l’environnement et aux hommes en casde dysfonctionnement des installations opérées par le Groupe Le Conseil d’administration du Groupe Renault s’est doté en juin2019 d’un Comité de l’Éthique et de la RSE (voir chapitre 3 3 1 6 2) dont les principales missions consistent à s’assurer du bon niveau d’engagement en matière de conformitéextra financière d’éthique et de responsabilité sociale etenvironnementale examiner des politiques référentiels et chartes du Groupe passer en revue et évaluer des procédures de reporting et decontrôle des indicateurs non financiers promouvoir l’éthique au sein des entités du Groupe examiner des politiques en matière de ressources humaines Ce Comité s’est réuni pour la première fois en décembre 2019 Le Groupe Renault adhère à des normes ou standards internationauxdont la finalité est de soutenir ou de réguler les pratiquesenvironnementales sociales et sociétales des entreprises Il s’engageà respecter les principes fondateurs et à promouvoir les valeursuniverselles du Pacte mondial Le Groupe intègre ses principes à ses politiques et les déploie encohérence avec des référentiels internes Les principaux textes de référence sont  les 10 principes du Pacte mondial adoptés à l’initiative desNations Unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001 LePacte mondial se réfère à la Déclaration universelle des droits del’homme à la Convention de l’Organisation internationale dutravail (OIT) à la Déclaration de Rio lors du premier Sommet de laTerre et à la Convention des Nations Unies contre la corruption  l’accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale etenvironnementale signé le 2 juillet 2013 qui se réfère notammentaux normes de l’OIT et reconnaît la norme ISO 26000 ainsique sa déclinaison vers les fournisseurs (voir paragraphe2 4 1 4 A)  l’accord cadre mondial du 9 juillet 2019 « portant sur l’évolutionde la vie au travail » (voir paragraphe 2 4 1 4 A) la norme ISO 14001 pour le management environnemental lesnormes ISO 14040 et 14044 pour l’Analyse de cycle de vie desvéhicules la norme ISO 14021 pour la définition de la matièrerecyclée et le GHG Protocol pour le reporting des émissions de gazà effet de serre  la Charte éthique du Groupe et ses déclinaisons approuvées par leConseil d’administration de Renault le 3 octobre 2012 (voirparagraphe 2 5 1 1) la norme ISO 9001 (tous les sites de production de véhicules duGroupe Renault sont certifiés ISO 9001)  la norme IATF 16949 qui est la norme du management de la qualitédans l’industrie automobile Le Groupe Renault fait partie desneuf constructeurs fondateurs de l’IATF World Wide (propriétaire decette norme)  les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprisesmultinationales mis à jour le 25 mai 2011     02Depuis 2001 Renault SAS est engagé auprès de l’initiative de responsabilité sociétale du Global Compact desNations Unies et de ses 10 principes autour des droits de l’Homme des normes du travail de l’environnement et dela lutte contre la corruption Nous réaffirmons notre engagement à respecter et à promouvoir les valeurs universelles du Pacte mondial Luttercontre la corruption progresser en matière de responsabilité sociale sociétale et environnementale est un défid’amélioration continue Conscients de notre empreinte mondiale et de la multiplicité de nos parties prenantes nous mettons tout en œuvrepour une mobilité durable et responsable à la fois inclusive accessible et soucieuse de la préservation de la planète C’est l’engagement que nous avons pris vis à vis des femmes et des hommes du Groupe Renaut de nos fournisseurs de nossous traitants et de nos partenaires Ensemble nous pouvons construire un monde meilleur Pour les générations présentes et pour les générations futures Clotilde Delbos Directeur général du Groupe RenaultAu regard de ses activités et de ses engagements pour l’inclusion et la mobilité durable il ressort de l’analyse menée à différents niveaux(Groupe pays sites) que les sept grands objectifs de développement durable (ODD) parmi les 17 identifiés par l’Organisation des Nations Unies sur lesquels le Groupe Renault dans son ensemble apporte une contribution positive sont les suivants 3 Santé et bien être  permettre à tous de vivre enbonne santé et promouvoir le bien être de tous àtout âge Notamment en termes de sécurité routière deprotection sociale et qualité de l’air  3 6  d’ici à 2030 diminuer de moitié à l’échelle mondiale lenombre de décès et de blessures dus à des accidents de la route  3 8  faire en sorte que chacun bénéficie d’une couverture santéuniverselle comprenant une protection contre les risquesfinanciers et donnant accès à des services de santé essentiels dequalité et à des médicaments et vaccins essentiels sûrs efficaces de qualité et d’un coût abordable  3 9  d’ici à 2030 réduire nettement le nombre de décès et demaladies dus à des substances chimiques dangereuses et à lapollution et à la contamination de l’air de l’eau et du sol Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 4 2 4 Éducation de qualité  assurer l’accès de tous àune éducation de qualité sur un pied d’égalité etpromouvoir les possibilités d’apprentissage tout aulong de la vie Notamment en termes d’accès à l’enseignementsupérieur pour tous  4 3  d’ici à 2030 faire en sorte que les femmes et les hommesaient tous accès dans des conditions d’égalité à un enseignementtechnique professionnel ou tertiaire y compris universitaire dequalité et d’un coût abordable  4 4  d’ici à 2030 augmenter considérablement le nombre dejeunes et d’adultes disposant des compétences notammenttechniques et professionnelles nécessaires à l’emploi àl’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat  4 5  d’ici à 2030 éliminer les inégalités entre les sexes dans ledomaine de l’éducation et assurer l’égalité d’accès des personnesvulnérables y compris les personnes handicapées les autochtoneset les enfants en situation vulnérable à tous les niveauxd’enseignement et de formation professionnelle  4 b  d’ici à 2020 augmenter considérablement à l’échellemondiale le nombre de bourses d’études offertes aux pays endéveloppement en particulier aux pays les moins avancés auxpetits États insulaires en développement et aux pays d’Afrique pour financer le suivi d’études supérieures y compris la formationprofessionnelle les cursus informatiques techniques etscientifiques et les études d’ingénieur dans des pays développéset d’autres pays en développement Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 4 1 2 4 2 et 2 4 3 8 Travail décent et croissance durable  promouvoir une croissance économique soutenue partagée et durable le plein emploi productif et untravail décent pour tous Notamment concernant la défense des droits destravailleurs de leurs conditions de travail ou leur protection  8 3  promouvoir des politiques axées sur le développement quifavorisent des activités productives la création d’emplois décents l’entrepreneuriat la créativité et l’innovation et stimulent lacroissance des micro entreprises et des petites et moyennesentreprises et facilitent leur intégration dans le secteur formel ycompris par l’accès aux services financiers  8 5  d’ici à 2030 parvenir au plein emploi productif et garantir àtoutes les femmes et à tous les hommes y compris les jeunes etles personnes handicapées un travail décent et un salaire égalpour un travail de valeur égale  8 8  défendre les droits des travailleurs promouvoir la sécurité surle lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs ycompris les migrants en particulier les femmes et ceux qui ont unemploi précaire Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 4 1     029 Mettre en place une infrastructure résiliente promouvoir une industrialisation durable quiprofite à tous et encourager l’innovation Notamment promotion d’une industrialisationdurable et de l’innovation  9 2  promouvoir une industrialisation durable qui profite à tous et d’ici à 2030 augmenter nettement la contribution de l’industrie àl’emploi et au produit intérieur brut en fonction du contextenational et la multiplier par deux dans les pays les moins avancés  9 4 d’ici à 2030 moderniser l’infrastructure et adapter lesindustries afin de les rendre durables par une utilisation plusrationnelle des ressources et un recours accru aux technologies etprocédés industriels propres et respectueux de l’environnement chaque pays agissant dans la mesure de ses moyens  9 5 renforcer la recherche scientifique perfectionner lescapacités technologiques des secteurs industriels de tous les pays en particulier des pays en développement notamment enencourageant l’innovation et en augmentant considérablement lenombre de personnes travaillant dans le secteur de la recherche etdu développement pour 1 million d’habitants et en accroissant lesdépenses publiques et privées consacrées à la recherche et audéveloppement d’ici à 2030 Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 2 3 et2 4 1 10  Réduction des inégalités  réduire lesinégalités dans les pays et d’un pays à l’autre  10 2  d’ici à 2030 autonomiser toutes lespersonnes et favoriser leur intégration sociale économique et politique indépendamment de leurâge de leur sexe de leurs handicaps de leur race de leurappartenance ethnique de leurs origines de leur religion ou deleur statut économique ou autre  10 3  assurer l’égalité des chances et réduire l’inégalité desrésultats notamment en éliminant les lois politiques et pratiquesdiscriminatoires et en promouvant l’adoption de lois politiques etmesures adéquates en la matière Les politiques et actions sont à retrouver aux paragraphes 2 4 1 2 4 3 et2 4 4 12 Établir des modes de consommation et deproduction durables  12 2  d’ici à 2030 parvenir à une gestion durableet à une utilisation rationnelle des ressourcesnaturelles  12 4  d’ici à 2020 instaurer une gestion écologiquementrationnelle des produits chimiques et de tous les déchets tout aulong de leur cycle de vie conformément aux principes directeursarrêtés à l’échelle internationale et réduire considérablement leurdéversement dans l’air l’eau et le sol afin de minimiser leurseffets négatifs sur la santé et l’environnement  12 5  d’ici à 2030 réduire considérablement la production dedéchets par la prévention la réduction le recyclage et laréutilisation  12 a  aider les pays en développement à se doter des moyensscientifiques et technologiques qui leur permettent de s’orientervers des modes de consommation et de production plus durables Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 3 2 13 Lutte contre les changements climatiques prendre d’urgence des mesures pour lutter contreles changements climatiques et leursrépercussions 13 2 incorporer des mesures relatives auxchangements climatiques dans les politiques les stratégies et laplanification nationales Les politiques et actions sont à retrouver au paragraphe 2 3 3 Le Groupe Renault revendique et réaffirme une vision deGroupe Renault s’efforce de mener ce dialogue au niveau global l’automobile au service des hommes et de la société et placemais également au niveau plus local en répondant aux questions etl’humain au cœur de son projet En droite ligne avec cette vision aux besoins des clients et riverains Les formes du dialogue sontRenault développe un dialogue ouvert et constructif avec les acteursmultiples et évolutives intéressés par son activité Parce que les attentes sont diverses leParties prenantesPrincipaux enjeux RSE(matrice de matérialité)Principaux acteurs par degré de proximitéModes de dialogue et communication du plus au moins directFaits marquants 2019ClientsSécurité des usagers de la routeSécurité automobileVéhicules connectés et ou autonomesEmpreinte carbone des véhicules (cycle de vie complet)Ville durable (dont transport urbain et congestion) et smart mobilityCybersécurité et confidentialité des donnéesAccessibilité économique des produits et services (dont entrepreneuriat social)Accessibilité physique des produits et servicesSanté des usagersParticuliers et entreprisesRéseau commercial & importateursUsagers de la route grand publicAssociations de consommateursDans le cadre de l’entrepreneuriat social  prescripteurs sociaux ou de l’emploiBénévoles retraités ou externesServices et dialogue direct dans le réseau commercialService Relations Clients (dont études besoins)Actions de formation sensibilisationSignatures notations produits (Euro NCap)MédiasSite InternetAu lancement commercial de chaque nouveau véhicule de la gamme Renault et Dacia des fiches d’aide à la décision sont transmises aux pompiers de FranceLors de la conception de nouveaux véhicules électriques et hybrides en cours la sécurité des intervenants et des passagers est prise en compte à travers un fireman access au niveau de la batterie (voir 2 2 2 1 Secourir)     02Parties prenantesPrincipaux enjeux RSE(matrice de matérialité)Principaux acteurs par degré de proximitéModes de dialogue et communication du plus au moins directFaits marquants 2019SalariésSanté sécurité et environnement de travailManagement responsableDiversité et égalité des chancesRémunération et avantages sociauxGestion des compétencesCollaborateurs individuelsManagersInstitutions représentatives du personnelManagement de proximité (dont entretien annuel)Politiques guides (environnement santé sécurité…)Dialogue social  établissement pays Comité de Groupe RenaultFormationCommunication interneLancement de la 2e édition des « Mobilize days » dans l’ensemble du GroupeE learning de sensibilisation et de formation à la sécurité routière Déploiement du serious game « Vivre Ensemble la Diversité » dans le GroupeFournisseursRelations fournisseurs et réseauGestion des ressources et économie circulaireSanté des usagersDroits humainsFournisseurs diversifiésOrganisations de la filière industrielle (CCFA FIEV)Plate forme de la filière automobile (PFA)Fonds d’avenir automobile (ex Fonds de modernisation des équipementiers automobiles)Diffusion de lignes directrices RSE  Renault Nissan CSR Purchasing Guidelines Renault Green Purchasing GuidelinesÉvaluation ou soutien direct de la performance RSERéunions d’Information des Fournisseurs (IFR) conventionsPrésentations par les fournisseurs aux opérationnels RenaultCharte RSE de la PFAComité RSE de la PFA10 conventions internationales Alliance 11 expositions techniques rassemblant 15 fournisseursRemise de prix à 12 fournisseurs dont 2 récompensant des résultats obtenus dans les domaines liés à la RSEInvestisseursTous enjeux de la matrice de matérialitéActionnaires actionnaires salariés institutions financièresAgences de notation analystesSéminaires road showsDépartement Relations InvestisseursSite Internet et autres publications dédiésRéponses aux sollicitations pour notationDocument d’enregistrement universel du GroupeNuméro vert avec serveur vocalSite Planetshares permettant la gestion directe des titres Renault au nomiinatif purAdresse e mail dédiéeComité consultatif des actionnaires depuis 1996Club des Actionnaires depuis 1995Un taux d’adhérents élevé au FCPE Renault Mobilize solidaire (6 590 salariés au 31 12 2019)Site Planetshares permettant la gestion directe des titres Renault au nominatif purPlus de 250 actionnaires ont bénéficié du programme varié (visites conférence petit déjeuner…) proposé par le Club des ActionnairesRenault ACTU le magazine bi annuel pour les actionnaires devient 100 % digital et est désormais consultable sur ordinateur tablette et smartphone (site renault com rubrique Finance actionnaires individuels)Communautés localesSécurité des sites industrielsDéveloppement local et entrepreneuriat socialImpact des véhicules & des sites industriels sur la qualité de l’airVille durable (dont transport urbain et congestion) et smart mobilityGestion de l’eau et des déchetsMécénatRiverainsÉlus et autorités localesAssociations localesContrats de partenariats mécénat localChartes et accords de développement dynamisation des territoiresDialogue avec pouvoirs publics et acteurs économiques locauxDialogue direct et visites de siteProcédures de traitement des réclamations de riverainsPlaquettes environnementales des sites relations médias locauxÀ fin 2019 plus de 7 000 véhicules électriques sont mis à disposition des utilisateurs de services d’autopartage par Renault en Europe comme ZITY à MadridFin 2019 au sein du réseau Renault 321 Garages Renault Solidaires sont répartis sur l’ensemble du territoire françaisDans le but d’améliorer les interventions des services de secours 544  véhicules récents ont été donnés aux pompiers pour leurs formations de secours routierInstitutions et associationsTous enjeux environnementaux et sociétauxAssociations sectorielles (CCFA ACEA ANFAC  etc )Associations patronales (MEDEF AFEP Business Europe…)Universitaires & chercheursGouvernementsLégislateurs nationaux européens internationauxAutorités indépendantes (CNIL)ONG Think tanksAssociations de consommateursContrats de partenariats (instituts de recherche)Participation aux groupes de travail thématique publics ou des fédérations professionnellesRéponses aux consultations publiquesÉchanges informelsDialogue parties prenantes filièrePartenariat avec Positive Planet pour l’aide à la création d’entreprises dans les quartiers défavorisésRenault est membre du RMI « Responsible Mineral Initiative » dont le but est d’œuvrer pour mettre en place une chaîne d’approvisionnement responsable de minerais et matériaux provenant de zones de conflit ou à haut risqueCampagne d’adhésion HeForShe dans l’entreprise en partenariat avec ONU Femmes FranceGénérations futuresEmpreinte carbone des véhiculesGestion des compétencesDéveloppement local et entrepreneuriat socialAccessibilité économique des produits et servicesBiodiversitéDiversité et égalité des chancesSécurité routièreTransmission des connaissances formations aux métiers de demainStagiaires apprentis et futurs collaborateursÉlèves et étudiantsChercheursJeune publicAccueil en entrepriseInterventions en école sur site RenaultProgrammes d’éducation et de rechercheProgrammes de sensibilisationManifestations externes (conférences colloques forums…)Formation de 72 étudiants de multiples nationalités par la Fondation Renault Chaire de management interculturel en partenariat avec l’ESCP EuropeSoutien par la Fondation de cinq programmes de formation en 2019 axés sur trois thèmes au cœur des préoccupations de l’entreprise la mobilité durable la transformation digitale et la sécurité routière (voir 2 4 3 1 A)     02Le Groupe Renault a mené fin 2019 et début 2020 une analyse dematrice de matérialité de 2015 et permettra d’orienter la stratégie etmatérialité afin d’identifier et de hiérarchiser les enjeuxles initiatives sociales sociétales et environnementales du Groupeenvironnementaux sociaux et sociétaux auxquels il est confronté Renault Sous l’impulsion de la direction de la RSE un comité deCette matrice de matérialité définit l’importance relative de chaquepilotage transverse a supervisé la démarche méthodologique et lesenjeu pour les cinq prochaines années au regard des attentes desétapes clés du projet Cette matrice a été validée par le Comitéparties prenantes du Groupe Renault et de la contribution de chaqueexécutif du Groupe et Jean Dominique Senard Président du Conseilenjeu à la création de valeur sur la durée Cette matrice actualise lad’administration en janvier 2020 Impact sur la performance durable de l’entrepriseImpact challenge Définition Environnement Social Sociétal Gouvernance conformité et éthique Client Key Réduire l'empreinte carbone de l'offre de mobilité de l'approvisionnement et des opérations de l'entreprise (incluant la production la logistique les déplacements les serveurs informatiques)Réduire les émissions polluantes liées à l'utilisation du véhicule (NOx particules)Garantir une distribution claire des rôles et des responsabilités un processus de décision clair et un équilibre des pouvoirs approprié au sein de l'entrepriseS'assurer d'une définition claire de la stratégie de long terme de l'entreprise ainsi que d'une bonne exécutionRenforcer la transparence de l'entrepriseGarantir une rémunération raisonnable des cadres dirigeantsS'assurer de l'employabilité à long terme des employés à travers le développement des compétencesResponsabiliser les employés et implémenter des pratiques de management responsablesRenforcer le lien social au sein de l'entrepriseAdapter l'entreprise et former les employés aux nouvelles méthodes de travailMaintenir l'attractivité employeur en particulier à travers une culture d'entreprise et une raison d'être clairesS'assurer que l'entreprise offre des solutions de mobilités à chacun quelles que soient la situation personnelle et la localisation (en ville en zone périurbaine ou en zone rurale)Réduire le nombre d'accidents de la route et améliorer la sécurité du conducteur des passagers et des usagers de la route en cas d'accidentAméliorer l'expérience utilisateur au sein du véhicule pour réduire les risques liés à la sécurité (e g réduire le stress)Améliorer la sécurité des passagers et des usagers de la route contre des attaques externes (e g cyber attaques)Améliorer la qualité de l'air au sein de l'habitacle S'assurer du respect des droits humains dans l'intégralité de la chaîne d’approvisionnement (e g bannir le travail des enfants)S'assurer de la sécurité des employés sur tous les sitesS'assurer du respect des droits du travail dans l'intégralité de la chaîne d’approvisionnement (e g la liberté d'association)Réduire la congestion urbaineRéduire le bruit des véhiculesContribuer à une gestion efficace des infrastructures de mobilité en zone urbaine (e g branchement des véhicules au réseau électrique plateformes multimodales optimisation des places de parking)S'assurer de la conformité de l'entreprise aux lois et aux procédures internes de manière proactiveLimiter l'impact sur toutes les ressources (fossiles naturelles minérales et l’eau) à travers une gestion efficiente de la conception à la fin de vie du véhicule (incluant le recyclage)Favoriser à long terme le développement économique social et sociétal des territoires sur lesquels l'entreprise opèreFavoriser la stabilité économique des fournisseurs et des concessionnaires sur le long termeRéduire l'impact (incluant l'impact lié aux accidents) de tous les sites et sur l'intégralité de la chaîne de d’approvisionnement sur les sols (incluant les déchets liés à la fin de vie des véhicules) la qualité de l'air et de l'eau ainsi que sur la consommation d’eauLimiter la destruction des forêts primairesS'assurer de l'inclusion de tous ainsi que de l'égalité des chances pour tous au sein de l'entreprisePromouvoir un comportement éthique dans la relation d'affaires avec les parties prenantesPromouvoir le comportement éthique des véhicules (en particulier les véhicules autonomes)Promouvoir l'exemplarité sur l'éthique à tous niveaux de l'entrepriseRéduire l'empreinte carbone totaleRéduire l'impact de l'utilisation du véhicule sur la qualité de l'airGarantir une gouvernance d'entreprise robusteS'assurer de l'épanouissement et du développement des collaborateursDonner accès à des solutions de mobilité à chacunAugmenter la sécurité des passagers et des usagers de la routeS'assurer du respect des droits humains et du travail dans l'intégralité de la chaîne d’approvisionnementContribuer à la transformation de la mobilité urbaineS'assurer de la conformité de l'entreprise de manière proactiveLimiter l'impact sur les ressources particulièrement à travers l'économie circulaireFavoriser le développement des territoires sur lesquels l'entreprise opèreRéduire l'impact sur la biodiversité (de tout le cycle de vie du véhicule)S'assurer de l'inclusion de tous au sein de l'entrepriseIncarner des valeurs éthiques Influence sur l’opinion ou le comportement des parties prenantes A Modérée B Forte C Très forte1 Moyen2 Haut3 Très hautRéduire l’empreinte carbone totaleAugmenter la sécurité des passagerset des usagers de la routeContribuer à la transformation de la mobilité urbaineIncarner des valeurs éthiquesGarantir une gouvernance robusteS’assurer du respect des droits humains et du travail dans l’intégralitéde la chaîne d’approvisionnement Donner accès à des solutions de mobilité à chacunS’assurer de l’épanouissement et du développementdes collaborateurs Favoriser le développement des territoires sur lesquels l’entreprise opèreRéduire l’impact de l’utilisation du véhicule sur la qualité de l’airS’assurer de la conformité de l’entreprise de manière proactive Limiter l’impact sur les ressources particulièrement à travers l’économie circulaireRéduire l’impact sur la biodiversité (de tout le cycle de vie du véhicule)S’assurer de l’inclusion de tous au sein de l’entreprise     02La matrice de matérialité a été définie par les représentants de ladirection des principaux métiers fonctions de l’entreprise sur la basede données internes et externes La première étape du processus a consisté à définir la listeexhaustive des enjeux ESG auxquels le Groupe Renault est confrontéen tant que constructeur automobile et fournisseur de services demobilité De nombreuses sources ont été consultées pour établircette liste notamment les critères de notations ESG les matrices dematérialité des concurrents des articles de presse et des interviewsd’experts Tous les enjeux recueillis ont ensuite été regroupés en14 macro enjeux cohérents L’importance de chaque enjeu le long dechaque axe de la matrice a ensuite été évaluée L’axe des ordonnées représente l’influence sur l’avis ou lecomportement des parties prenantes et classe les enjeux enfonction des attentes en matière de RSE des parties prenantes duGroupe Renault L’importance des enjeux sur cet axe a étédéterminée par des entretiens avec des représentants de partiesprenantes (salariés ONG fournisseurs concessionnairesautomobiles start ups chercheurs secteur public investisseurs)ainsi que par une enquête auprès de 3 500 clients dans sept paysdans les cinq Régions du Groupe Renault L’axe des abscisses illustre l’impact sur la performance durable del’entreprise et représente la contribution de chaque thème à lacréation de valeur à long terme Pour évaluer l’importance dechaque enjeu sur cet axe des entretiens internes ont été menésauprès de la direction générale du Groupe de collaborateurs desprincipaux métiers fonctions et une enquête interne a été réaliséeauprès des 200 top managers du Groupe Renault Les enjeux ont ensuite été affinés et répartis sur la matrice dematérialité pendant un atelier de travail collaboratif réunissant lesreprésentants des principaux métiers fonctions du Groupe Renault À l’instar de 2015 les enjeux Réduire l’empreinte carbone totale etRéduire l’impact de l’utilisation du véhicule sur la qualité de l’airsont des priorités absolues du Groupe Renault Les parties prenantesinternes et externes attendent du Groupe Renault qu’il poursuive sesefforts pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et lapollution de l’air dues au transport routier Elles ont égalementévalué l’impact de ces deux enjeux sur la performance commerciale àlong terme du Groupe Renault comme étant critique notamment enraison du renforcement de la réglementation et la diminution del’acceptabilité sociétale des émissions des véhicules De même Augmenter la sécurité des passagers et des usagers de laroute et Limiter l’impact sur les ressources particulièrement àtravers l’économie circulaire restent deux attentes majeures desparties prenantes ainsi qu’un enjeu important à relever pourgarantir la performance de l’entreprise Certains enjeux ont gagné en importance dans la matrice dematérialité 2020 L’un des principaux changements par rapport à2015 concerne les attentes des parties prenantes (en particulier lesinvestisseurs et le secteur public) en matière de gouvernanced’entreprise Garantir une gouvernance robuste a été considérécomme un préalable absolu pour entreprendre toute transformationdu Groupe Renault et a donc été priorisé à la fois en termesd’attentes des parties prenantes et d’impact sur la performance del’entreprise Dans un contexte d’évolution des besoins en compétences (liée auvéhicule électrique aux technologies connectées et autonomes etc )et d’attentes croissantes des collaborateurs en matièred’environnement et de manière de travailler S’assurer del’épanouissement et du développement des collaborateurs estégalement un enjeu grandissant pour le Groupe Renault En réponse à la transformation en cours de l’industrie de la mobilitéet à la recherche grandissante d’une optimisation de l’espace urbain les parties prenantes internes s’attendent à ce que la Contributiondu Groupe Renault à la transformation de la mobilité urbaine ait unimpact plus important sur la performance de l’entreprise qu’en 2015 Les attentes des parties prenantes concernant les actions du GroupeRenault visant à S’assurer du respect des droits humains et dutravail dans l’intégralité de la chaîne d’approvisionnement se sontégalement renforcées par rapport à 2015 Lors des discussions avec les parties prenantes internes et externes le Groupe Renault a également recueilli des propositions de leviers àprioriser pour relever chacun des enjeux de la matrice de matérialité Une sélection des leviers les plus mentionnés tout au long del’exercice de mise à jour de la matrice de matérialité est détailléeci dessous Mettre en œuvre des processus d’éco conception et d’économiecirculaire dans le cycle de vie des véhicules ce levier a étémentionné à plusieurs reprises par les parties prenantes interneset externes comme l’un des plus transversaux et donc des pluscritiques notamment pour répondre aux enjeux liés à laconsommation des ressources et au changement climatique LeGroupe Renault mène déjà de nombreuses actions dans cedomaine Il est également partenaire fondateur de la FondationEllen MacArthur qui travaille avec les entreprises les universitéset les décideurs La Fondation promeut des modèles économiquescirculaires développe des connaissances scientifiques etmanagériales nécessaires à leur adoption et identifie les bénéficeséconomiques et environnementaux potentiels associés (cf 2 3 3) Innover sur le modèle économique et collaborer avecl’écosystème de la mobilité ce levier a également été l’un desplus cités par les parties prenantes internes et externes Il seraparticulièrement essentiel pour relever les défis liés à latransformation de la mobilité urbaine et au changementclimatique Innover sur l’offre de mobilité (par exemple pourintégrer des solutions de mobilité partagées) en collaborant avecl’écosystème de la mobilité (secteur public start ups de mobilité fournisseurs fournisseurs d’énergie etc ) est un levier que leGroupe Renault active déjà grâce à des initiatives telles que leRouen Normandy Autonomous Lab ou l’acquisition de start upsde mobilité comme Karhoo ou iCabbi (cf 2 2 1 2 B)Développer des véhicules à propulsion alternative et collaboreravec l’écosystème du véhicule électrique le passage à desvéhicules à propulsion alternative a également été l’un desprincipaux leviers mentionnés par les parties prenantes interneset externes pour relever les défis du changement climatique et dela qualité de l’air Ce levier est multiple et comprend un voletinnovation technologique pour améliorer la durée de vie etl’autonomie un volet contribution aux écosystèmes (y comprisl’infrastructure de charge la charge intelligente le passage desvéhicules au réseau etc ) et un volet augmentation de la part des     02véhicules à moteurs alternatifs Le Groupe Renault prévoit deproduire huit véhicules électriques et d’électrifier 50 % de sagamme de véhicules d’ici 2022 Il a également créé avec succès unécosystème intégré de véhicules électriques sur l’île de PortoSanto en partenariat avec trois autres entreprises (cf  2 2 1 2 et2 3 3)Mettre en place des processus de vigilance sur l’ensemble de lachaîne d’approvisionnement ce levier a également étémentionné comme essentiel par de nombreuses parties prenantesinternes et externes pour relever l’enjeu lié au respect des droitsde l’homme et du travail sur l’ensemble de la chaîned’approvisionnement Le Groupe Renault y travaille activement eta notamment réalisé une cartographie des risques fournisseurs (cf 2 5 2 3)Développer les compétences des salariés et adapter l’entrepriseaux nouvelles méthodes de travail ce levier a étéspécifiquement mentionné par les parties prenantes internes et lesecteur public La montée en compétence des collaborateurs etl’adaptation de l’entreprise aux nouvelles méthodes de travailsont essentielles pour assurer l’épanouissement descollaborateurs Le Groupe Renault a déjà lancé des initiatives notamment par la signature d’un contrat cadre mondial avec lespartenaires sociaux et le lancement de programmes tels queRenault Way (cf 2 4 1 3 B et 2 4 1 4 A) D’autres leviers ont évidemment été évoqués par les partiesprenantes internes et externes comme l’innovation sur lestechnologies des véhicules autonomes et d’assistance à la conduitepour réduire les risques d’accidents la responsabilisation et ledéveloppement des collaborateurs par des pratiques demanagement responsables ou encore la collaboration avec lesinstitutions réglementaires pour contribuer à l’élaboration desréglementations Conformément à la loi n° 2017 399 du 27 mars 2017 « relative audevoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneusesd’ordre » le Groupe Renault établit et met en œuvre un plan devigilance comportant les mesures de vigilance raisonnable propres àidentifier les risques et à prévenir les atteintes graves envers lesdroits humains et les libertés fondamentales la santé et la sécuritédes personnes ainsi que l’environnement résultant de son activité etde celle de ses filiales ou sociétés qu’elle contrôle directement ouindirectement au sens du II de l’article L  233 16 du Code decommerce Ces mesures visent également les activités des sous traitants oufournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commercialeétablie lorsque ces activités sont rattachées à cette relation Une collaboration étroite impliquant notamment les Directions desressources humaines Groupe de la responsabilité sociale del’entreprise de la prévention et protection du Groupe de l’éthique etcompliance du Groupe des achats de l’hygiène sécurité etenvironnement du contrôle interne du plan environnement apermis l’élaboration du plan de vigilance du Groupe Résultant des activités de la Société et de celles des sociétés qu’elle contrôle au sens du II de l’article L  233 16 directement ou indirectementRésultant des activités des sous traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie lorsque ces activités sont rattachées à cette relationUne cartographie des risques destinée à leur identification leur analyse et leur hiérarchisation DV1a Sections 2 1 6 ci dessous 2 1 7 2 2 3 2 E 2 4 1 4 A et 2 4 2 1DV1bSections 2 1 6 ci dessous 2 1 7 2 et 2 5 2 3Des procédures d’évaluation régulière de la situation des filiales des sous traitants ou fournisseurs avec lesquels est entretenue une relation commerciale établie au regard de la cartographie des risques DV2a Sections 2 3 2 E 2 4 1 4 A et 2 4 2 2DV2b Section 2 5 2 4Des actions adaptées d’atténuation des risques ou de prévention des atteintes graves DV3a Sections 2 3 2 E 2 4 1 4 A et 2 4 2 3DV3b Sections 2 5 2 1 2 5 2 2 et 2 5 2 5Un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements relatifs à l’existence ou à la réalisation des risques établi en concertation avec les organisations syndicales représentatives dans ladite société DV4 Voir ci dessousSection 2 1 6 ci dessousDV4 Section 2 5 2 6Un dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation de leur efficacitéDV5a Sections 2 3 2 E et 2 4 1 4 A 2 4 2 4DV5b Section 2 5 2 7Le Groupe Renault met en œuvre des mesures de vigilanceGroupe Renault du 12 octobre 2004 qu’il a enrichie Sans êtreraisonnable principalement à travers l’accord cadre mondial deexclusif il constitue ainsi un des cadres de référence pour la mise enresponsabilité sociale sociétale et environnementale du 2 juilletœuvre et le suivi des mesures de vigilance raisonnable de la loi du2013 négocié et signé avec le Comité de Groupe et IndustriALL27 mars 2017 Global Union (accord cadre) L’accord cadre s’inscrit dans lacontinuité de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux duL’avancement des travaux est présenté périodiquement en Comitééthique et conformité (CEC)     02Le Groupe Renault a choisi de distinguer les risques résultant de sesactivités et les risques résultant des activités de ses fournisseurs etsous traitants Au sein des trois grandes catégories de risques énoncées par la loi leGroupe a identifié plusieurs macrorisques concernant les activitésqui lui sont propres  droits humains et libertés fondamentales (cf 2 4 1 4 A)  les discriminations en matière d’emploi et de profession les atteintes à la liberté d’association et la non reconnaissanceeffective du droit de négociation  santé et sécurité des personnes (cf 2 4 2 4) les accidents du travail (fréquence et gravité) les maladies professionnelles  environnement (cf 2 3 2 E)  l’utilisation de la ressource en eau les rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel la production de déchets et leur gestion dans desinfrastructures ad hoc en particulier des déchets dangereux la pollution des sols et des nappes phréatiques la pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiquesou de process générateurs de polluants atmosphériques le changement climatique En ce qui concerne les risques concernant les fournisseurs etsous traitants le Groupe a distingué deux macrorisques  ceux liésaux familles d’achats (de pièces et de services) et ceux liés aux pays(cf 2 5 2 3) Le plan de vigilance comprend la mise en place d’un mécanismed’alerte et de recueil des signalements portant sur l’existence ou laréalisation des risques établi en concertation avec les organisationssyndicales représentatives de l’entreprise Dans ce cadre le Groupe a déployé un système d’alerteprofessionnelle ouvert aux salariés Le Groupe a également choisid’ouvrir l’alerte aux collaborateurs extérieurs et occasionnels ainsiqu’aux fournisseurs et sous traitants avec lesquels est entretenueune relation commerciale établie lorsque ces activités sontrattachées à cette relation Le système permet aux fournisseurs et sous traitants d’alerter en casde risques relatifs à des atteintes graves envers les droits humains leslibertés fondamentales la santé et la sécurité des personnes ainsi quel’environnement et ce en conformité avec les lois et réglementationsen vigueur Il est géré par un prestataire externe et est accessiblepar Internet ou par une ligne téléphonique Il garantit laconfidentialité des échanges et permet l’anonymat du lanceur d’alertesous réserve des dispositions de la loi locale Chaque alerte est étudiée selon le cas par le Directeur délégué auxalertes professionnelles ou le Correspondant éthique ou le Référentalerte Annuellement la Direction de l’Éthique et de la ComplianceGroupe présente au Comité Éthique et Conformité Groupe (CECG)ainsi qu’au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance (CARC)un rapport détaillé contenant les statistiques relatives aux alertesprofessionnelles Le Groupe Renault réalise une analyse détaillée des risques auxquels le Groupe peut être confronté y compris les risques extra financiers quipeuvent remettre en cause la capacité de l’entreprise à maintenir sa performance globale L’intégralité de cette démarche et de tout ce quiconcerne les risques d’une manière générale est présentée au chapitre 1 6 du présent document d’enregistrement universel Conformément à l’ordonnance n° 2017 1180 du 19 juillet 2017 et audécret n° 2017 1265 du 9 août 2017 le Groupe Renault met en placela Déclaration de Performance Extra Financière (« DPEF ») mais aussi des enjeux identifiés dans la matrice de matérialité (voir2 1 5) L’identification des principaux risques sociaux sociétaux etenvironnementaux du Groupe Renault repose sur des normes etstandards internationaux – telles que l’INERIS et le GRI (GlobalReporting Initiative) – ainsi que sur des cartographies internes(risques majeurs du Groupe risques de corruption en application desdispositions de la loi Sapin II risques relevant du plan de vigilanceL’identification et la synthèse des risques principaux au regard desattendus de la DPEF a été réalisée de manière collaborative sous lasupervision des Directions de la RSE et du management des risques avec les représentants de différents départements et lesresponsables en charge des sujets entrant dans le champ de ladéclaration de performance extra financière et notamment  l’environnement  les ressources humaines  les relations sociales internationales      02les achats et relations avec les fournisseurs et sous traitants  l’hygiène la santé l’ergonomie et l’environnement (HSEE)  l’informatique  la sécurité routière  le développement de nouveaux services et produits  la fiscalité  les affaires juridiques  l’éthique et la conformité Le Groupe Renault a également tenu compte des Objectifs dedéveloppement durable (ODD) des Nations Unies et des pratiquesde place identifiées dans son secteur L’entreprise a par ailleurs pris en considération les informationslistées au III de l’article L  225 102 1 du Code de commerce Certaines thématiques n’ont pas été identifiées comme des risquesprincipaux pertinents au regard des activités du Groupe et desattentes connues de ses parties prenantes notamment cellesrelatives à l’alimentation (le gaspillage alimentaire la lutte contre laprécarité alimentaire le respect du bien être animal et unealimentation responsable équitable et durable) Cette liste de risques a été revue par le Comité exécutif du Groupe(CEG) et par le Comité de l'Audit des Risques et de la Compliance(CARC) du Conseil d’administration Ces travaux ont permis d’identifier une liste de 29 principaux risquesextra financiers qui s’inscrivent dans les cinq domaines suivants  social  sociétal  environnemental  droits humains  lutte contre la corruption et l’évasion fiscale Pour chacun de ces risques des politiques des procédures ainsi quele résultat de ces procédures incluant des indicateurs deperformance ont été déterminés Les 29 principaux risques ont été catégorisés en E pour lesprincipaux risques environnementaux S pour sociaux et sociétaux etG pour gouvernance et mis en regard des enjeux de la matrice dematérialité (voir table ci dessous 2 1 7 2) À chaque indicateur est associé un pilote généralement un expertmétier qui a recueilli vérifié et consolidé les données sur sonpérimètre de reporting Les indicateurs font alors l’objet d’une première validation par leresponsable de la production de l’indicateur au sein de son activitépuis d’une seconde validation par le directeur de l’entité concernée L’ensemble des données est consolidé par la Direction de la RSE duGroupe Renault Le périmètre cible de la DPEF est celui du reporting financierconsolidé du Groupe Renault (voir 4 2 6 note 31 de l’annexe auxcomptes consolidés) soit Renault SA ses filiales et les entitéscontrôlées (au sens de l’article L  233 16 du Code de commerce) Lorsqu’un indicateur ne couvre pas le périmètre complet lesprécisions sont fournies avec l’indicateur Les données concernant AVTOVAZ sont progressivement intégréesdans le périmètre de reporting RSE L’intégration de ces différentsindicateurs dans le Document d’enregistrement universel seraréalisé d’ici la fin du plan stratégiqu Le détail des indicateurs incluset exclus dans le périmètre de reporting peut être consulté dans lesparties 2 4 et 2 6 1 2 Depuis 1999 le Groupe Renault fait volontairement attester unesélection des impacts environnementaux de ses principaux sitesindustriels tertiaires et logistiques par un de ses Commissaires auxcomptes avec un niveau d’assurance équivalent aux donnéesfinancières (niveau d’assurance raisonnable au sens de la normeISAE 3000 de l’IFAC en matière de vérification extra financière) Lesindicateurs couverts par l’assurance raisonnable sont publiés àl’annexe 2 6 6 En application de l’ordonnance n° 2017 1180 du 19 juillet 2017 relativeà la publication d’informations non financières par certaines grandesentreprises et certains groupes d’entreprises modifiée successivementpar la loi n° 2018 771 du 5 septembre 2018 la loi n° 2018 898 du23 octobre 2018 et la loi n° 2018 938 du 30 octobre 2018 du décretn° 2017 1265 du 9 août 2017 pris pour l’application de l’ordonnancen° 2017 1180 du 19 juillet 2017 et de l’arrêté du 14 septembre 2018modifiant l’arrêté du 13 mai 2013 un organisme tiers indépendant(OTI) a été désigné par le Groupe pour la vérification de la conformitéde la DPEF et de la sincérité des informations contenues dans ladéclaration Ces informations sont intégrées dans le rapport de gestionde Renault SA     02THÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcéduresde diligence raisonnableIndicateurs de performanceSectionCHANGEMENT CLIMATIQUEImpact de l’évolution des exigences réglementaires et normatives relatives aux performances environnementales des véhicules et ou des processus industriels et plus largement aux objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre définis dans le cadre de l’accord COP 21 appliqué au secteur automobileRéduire l’empreinte carbone totaleRéduire l’impact de l’utilisation du véhicule sur la qualité de l’airContribuer à la transformation de la mobilité urbainePlan d’électrification de la gammePlan Environnement à moyen terme (2017 2022)Renault Green Purchasing GuidelinesHSEE 10 Mandatory Rules (10 règles d’or de la sécurité)Gamme de véhicules électriques et écosystème associé (dont recharge intelligente et seconde vie des batteries)Réduction de la consommation et électrification des motorisations thermiquesPlan d’efficience énergétique des procédés industriels et de la logistiqueNouvelles offres de mobilitéEmpreinte carbone en CO2 eq véh (obj 25 % 2010 2022) Intensité carbone et énergie de la production de véhicules (obj 24 % 2013 2022)Part d’énergie renouvelable sur les sites de production (obj 20 % en 2020)Émissions de CO2 liées à la logistique par véh km (obj 6 % 2016 2022)Émissions de CO2 du réservoir à la roue pour les véhicules particuliers et utilitaires en gCO2 km (obj 25 % 2010 2022)2 3 2 D2 3 3 ARisques liés à la transition vers une économie bas carbone (inadéquation entre l’offre de produits services et les attentes des marchés perte de compétitivité des produits augmentation des coûts de production)Risques physiques (exposition des sites aux phénomènes climatiques extrêmes avec des conséquences potentielles négatives sur les activités industrielles et logistiques l’approvisionnement et les primes d’assurance)IMPACTS SUR LA SANTÉImpacts sur la santé dus à des substances chimiques émissions ou rejetsRéduire l’empreinte carbone totaleRéduire l’impact de l’utilisation du véhicule sur la qualité de l’airAugmenter la sécurité des passagers et des usagers de la routeExpertise amont  anticipation et veille active (science technologies scénarios de politiques publiques réglementation fiscalité politiques de limitation facilitation du trafic)Conception  déploiement des standards Renault et Alliance sur les substancesProcédés industriels  plan de réduction des composés organiques volatils (COV)Phase d’usage  réduction des émissions à travers le véhicule électrique les nouvelles offres de mobilité et le plan de réduction des émissions des moteurs thermiquesLeader en part de marché VE en EuropeNombre de produits chimiques à risque sur les sites du Groupe (obj 20 % 2016 2022)Émissions de COV en g m2 caisse assemblée peinte (obj 25 % 2013 2022)2 3 3 A2 3 3 B2 3 3 CInadéquation entre les développements scientifiques et techniques disponibles pour réduire les impacts sur la santé et les activités du GroupeInadéquation entre l’offre de produits services du Groupe et les attentes des clients usagers ou territoiresRARÉFACTION DES RESSOURCESRestrictions voire rupture d’accès aux ressources pour des raisons liées à un déséquilibre offre demande (logique de marché  hausse ou volatilité des prix) à un problème de sourcing ou à des raisons géopolitiques (ex   matières premières eau)Limiter l’impact sur sur les ressources particulièrement à travers l’économie circulairePlan d’électrification de la gammePlan Environnement à moyen terme (2017 2022)Renault Green Purchasing GuidelinessHSEE 10 Mandatory Rules (10 règles d’or de la sécurité)Standards d’éco conception appliqués aux véhicules et batteries  utilisation frugale des matériaux rares intégration de matériaux recyclés prédisposition pour la fin de vie évitement du recours à des minéraux localisés dans des zones de conflit analyse de la criticité des matières premièresDéveloppement de projets d’économie circulaire (nouvelles technologies nouvelles filières)Extension de l’offre de pièces de réemploi et remanufacturéesSeconde vie des batteries et recyclage des batteries de VEBoucles courtes matièresPlan d’efficience des procédés industriels pour optimiser la gestion des ressources (dont l’eau) et la gestion des déchetsIndicateur de performance économie circulaire (obj +100 M€ 2016 2022)Utilisation plastique recyclé (tonnage) (obj +50 % 2013 2022)Déchets non recyclés en kg par véh (obj 25 % 2013 2020)Approvisionnement externe en eau par véh (obj 20 % 2013 2020)2 3 3 B2 3 3 DGestion des déchets non recyclables ou non valorisables (déchets de production véhicules en fin de vie)PROTECTION DES ÉCOSYSTÈMESImpacts environnementaux (air eau sol déchets) liés au fonctionnement des sites industrielsLimiter l’impact sur sur les ressources particulièrement à travers l’économie circulaireRéduire l’impact sur la biodiversité (de tout le cycle de vie du véhicule)Éco conception des procédés industriels supportée par les règles techniques E&HSE et des outils et standards transversauxAmélioration continue à travers l’ISO 14001 et le système de management de l’environnement (incluant émissions de polluants atmosphériques déchets consommation et qualité d’eau prévention de la pollution des sols)Prévention et gestion des risques industriels (incendie explosion) risques naturels (phénomènes climatiques extrêmes tremblements de terre  etc ) et dommages environnementaux associés (pollution accidentelle) Certification ISO 14001 sites de fabrication (obj 100 %)Métaux toxiques dans les effluents liquides par véh (obj 30 % 2016 2020)Analyses de cycle de vie (ACV)  impacts réduits de génération en génération (ACV publiée)2 3 2 A2 3 2 BDommages environnementaux liés à des pollutions accidentelles (air eau sol déchets) et à des phénomènes naturels extrêmesAtteintes à la biodiversité     02THÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcédures de diligence raisonnableIndicateursde performanceSectionSANTÉ ET SÉCURITÉ DU PERSONNELAccidents du travail (fréquence et gravité)S’assurer du respect des droits humains et du travail dans l’intégralité de la chaîne d’approvisionnementAugmenter la sécurité des passagers et des usagers de la route Exécution rigoureuse du plan Santé et sécurité avec l’objectif que « Toute personne impactée par notre activité rentre chez elle en toute sécurité et en bonne santé  »Gestion de projets fondée sur la sécurité inhérenteÉvaluations des risquesRègles obligatoires et exigences clés conformément à la feuille de route et avec un suivi structuréCréation et application de normes HSETaux FR1r (avec objectif annuel)Taux FR2rG1Maladies professionnelles2 4 2 5Maladies professionnellesCOMPÉTENCESDifficultés de rétention des talents en raison d’une attractivité limitée sur le marché de l’emploi ou à un taux de départs importantS’assurer de l’épanouissement et du développement des collaborateursS’assurer de l’inclusion de tous au sein de l’entrepriseEmployer brand and Value PropositionEmployee ExperienceValoriser l’image de Renault comme employeur de choixDévelopper la marque employeur (Employer brand and Value Proposition)Mesures prises en faveur de l’emploi et l’insertion des personnes handicapéesPolitique de lutte contre les discriminationsActions de promotion de la diversité (ex   WoMen@Renault)Effectifs par genre âgeFemmes occupant des postes clésTaux de femmes managersTaux de personnes handicapées sur l’effectif totalNombre de recrutements (Groupe)Nombre de licenciements (Groupe)2 4 1 12 4 1 2Manque de compétences requises pour atteindre les objectifs du plan à moyen terme avec un impact négatif possible sur les coûts de personnel la qualité des produits et des services et les capacités d’innovation de production et de distribution de nos produits services et solutionsPolitique de gestion des compétencesGestion des compétences  Création de référentiels de compétences métiersCréation d’un référentiel de compétences transversesDéploiement de Learning@Allianceet de programmes de formationTaux d’accès à la formationNombre moyen d’heures de formation par salariéNombre d’heures de formation (Groupe)2 4 1 3ENVIRON NEMENT DE TRAVAILNon respect des instances de dialogue socialS’assurer de l’épanouissement et du développement des collaborateursS’assurer du respect des droits humains et du travail dans l’intégralité de la chaîne d’approvisionnementS’assurer de l’inclusion de tous au sein de l’entrepriseAccord cadre mondial 2013Nouvel accord cadre mondial 2019Échange d’informations et relations étroites avec les RH localesRéunions régulières avec le Comité de groupe du Groupe RenaultLearning session en localMémorandum conclu avec les parties prenantesNombre de réunions avec le Comité de groupe du Groupe Renault y compris d’information et de consultation (instance européenne)2 4 1 4Insatisfactions liées à certains aspects de la vie au travail  relations professionnelles inclusion équilibre vie professionnelle vie privée environnement de travailRéunions de suivi au niveau global et local de l’application des accords cadre mondiauxDialogue social localNombre de réunions relatives aux accords cadre mondiaux (en 2019)DROITS HUMAINSDiscrimination (emploi et profession) (OIT 111)S’assurer du respect des droits humains et du travail dans l’intégralité de la chaîne d’approvisionnementS’assurer de l’inclusion de tous au sein de l’entrepriseAccord cadre mondial 2013Nouvel accord cadre mondial 2019Réflexion avec l’OIT pour le déploiement de formations sur les droits sociaux fondamentaux Étude des risques avérés au sein des pays où le Groupe est implanté en partenariat avec l’OITComme ci dessusNombre de situations déclarées comme irrégulières par les organisations syndicales2 4 1 22 4 1 4Inégalité de rémunération (OIT 00)     02THÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcédures de diligence raisonnableIndicateursde performanceSectionDÉVELOPPE MENT LOCALAdaptation insuffisante des produits et services aux enjeux des « territoires durables »Augmenter la sécurité des passagers et des usagers de la route Contribuer à la transformation de la mobilité urbaineFeuilles de route pour le portefeuille de solutions  VE et écosystème (stockage d’énergie…)Autopartage (moteurs thermiques et VE)  Renault Mobility autopartage en ville (Movin’ Paris Zity)Mobilité à la demande (taxi électrique de type Marcel)Créer des offres commerciales personnaliséesConclure des contrats de partenariat spécifiquesInvestir dans des start ups appropriées (dont Alliance Venture)Nombre de VE (y compris TWIZY) vendus dans le monde (depuis 2010)Part de marché VE en EuropeNombre de VE en autopartage2 2 1 22 2 32 5 4Contribution insuffisante du Groupe au développement des territoires où il opèreDonner accès à des solutions de mobilité à chacunFavoriser le développement des territoires sur lesquels l’entreprise opèreStratégie d’intégration locale là où Renault a des sites industrielsIdentifier des partenaires locaux potentiels et conclure des contrats avec euxSoutenir l’installation de partenaires lorsqu’il n’y en a aucun de disponibleSoutenir l’intégration des processus Renault via de nouveaux partenaires locauxTaux d’intégration locale par pays où Renault a des sites industriels2 1 52 2 1 22 5 42 6 2 3SÉCURITÉ ROUTIÈREUtilisation inadéquate des véhicules ou des équipements par le clientAugmenter la sécurité des passagers et des usagers de la route Politique de Renault en matière de sécurité routière  SensibiliserPrévenirCorrigerProtégerSecourirRéaliser des tutoriels vidéo pour expliquer le bon usage des aides à la conduite automobileConceptualiser les modalités de familiarisation avec les systèmes autonomesNombre de tutoriels vidéo sur les aides à la conduite automobile2 2 2PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLESViolation de la protection des données du Groupe de celles de son personnel de ses clients ou parties prenantesS’assurer de la conformité de l’entreprise de manière proactiveAugmenter la sécurité des passagers et des usagers de la routePolitique maîtrise de l’information (PMI)Politique de sécurité des systèmes d’information (PSSI)Charte informatiqueCode de déontologie informatiqueOrganisation dédiée à la sécuritéProcédures opérationnelles et normes provenant de PMI et de PSSIMise en place d’actions provenant du plan cadre de la sécurité informatiqueAnnexes sécurité et GDPR insérées dans les contrats avec les tiersRapport au Comité des risques et du contrôle interneNombre d’incidents majeurs par an (enregistrement SOC)2 6 4THÉMATIQUEPrincipal risqueCouverture des enjeux de la matrice de matérialitéPolitiqueProcéduresde diligence raisonnableIndicateursde performanceSectionLUTTE CONTRE LA CORRUPTIONRisques liés à l’exposition internationale du GroupeIncarner des valeurs éthiquesGarantir une gouvernance d’entreprise robusteMéthode  adaptation des mesures pour prévenir toutes formes de corruptionRenforcement du programme de lutte contre la corruption avec les huit mesures suivantes  Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influenceSystème d’alerteCartographie des risques de corruptionÉvaluation des clients fournisseurs et intermédiairesContrôles comptablesFormationMesures disciplinairesContrôle interne et évaluation des mesuresImplication de la Direction générale examen régulier du dispositif au sein du Conseil d’administration et du CARC (Comité de l'Audit des Risques et de la Compliance) un Directeur de l’Éthique et de la Compliance en charge du dispositif anticorruptionDéploiement en France et à l’étranger du programme de prévention de la corruptionÉvaluation des tiers grâce à la procédure Third Party Integrity Management System (TIM) et déploiement des clauses contractuelles anticorruptionRenforcement du réseau Éthique (correspondants Éthique dans les pays et les directions centrales)Déploiement d’un plan de formation en matière de prévention de la corruption Nombre de pays dans lequel le Groupe a déployé le programme de prévention de la corruption notamment la cartographie des risques et le dispositif d’alerteNombre de pays dans lequel le process TIM a été déployéNombre de correspondants ÉthiqueNombre de personnes formées dans le cadre du programme de prévention de la corruption2 5 1Risques liés à des transactions avec des tiers (fournisseurs intermédiaires et clients)Risques liés à des opérations avec des agents publicsRELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET APPROVISION NEMENTSNon respect des politiques d’achats responsables du Groupe par les fournisseursS’assurer du respect des droits humains et du travail dans l’intégralité de la chaîne d’approvisionnement Incarner des valeurs éthiquesFavoriser le développement des territoires sur lesquels l’entreprise opèreaccord cadre mondialRenault Nissan Lignes Directrices pour la Responsabilité sociale et environnementale des fournisseursRenault Green Purchasing Guidelines (mis à jour en 2018)Renault Nissan Purchasing Way (mis à jour en 2018)Questionnaire en ligne d’auto évaluation de la RSE par une tierce partieAudits terrain par des tierces parties notamment sur une chaîne d’approvisionnement sensibleParticipation active aux initiatives des chaînes de fournisseurs de cobalt (RMI & RCI)% du montant des achats dont la RSE a été évaluée% du montant des achats dont l’évaluation de la RSE est au niveau attenduNombre d’audits terrain2 5 13 4Recours à des filières d’approvisionnement sensibles (pour des raisons sociales sociétales et ou environnementales)LUTTE CONTRE L’ÉVASION FISCALEIncertitudes quant à l’interprétation des réglementations ou de l’exécution des obligations fiscales de l’entrepriseIncarner des valeurs éthiquesGarantir une gouvernance d’entreprise robusteGouvernance fiscale du GroupePersonnes chargées de mettre en œuvre la politique fiscale du Groupe dans le mondeAudits fiscaux permanents en France et dans le monde 2 5 3     02Table de correspondance des éléments exigés aux articles L  225 102 1 et R 225 105 et suivants du Code de commerce (loi du 9 août 2017)PictogrammenuméroChapitreConforme ou expliquéModèle d’affaires de la SociétéDPEF AIntroduction Principaux risques RSE liés à l’activité de la SociétéDPEF B2 1 7 2 EmploiDPEF1  L’effectif totalDPEF1a2 4 1 1 B a Répartition des salariés par sexeDPEF1b2 4 1 2 A b Répartition des salariés par âgeDPEF1c2 4 1 2 A d Répartition des salariés par zone géographiqueDPEF1d2 4 1 1 B a Les embauchesDPEF1e2 4 1 1 B b Les licenciementsDPEF1f2 4 1 1 B c Les rémunérations et leur évolutionDPEF1g2 4 1 2 B c Organisation du travailDPEF2  L’organisation du temps de travailDPEF2a2 4 1 4 E L’absentéismeDPEF2b2 4 1 4 E Santé et sécuritéDPEF32 4 2 Les conditions de santé et de sécurité au travailDPEF3a2 4 2 Les accidents du travail notamment leur fréquence et leur gravité ainsi que les maladies professionnellesDPEF3b2 4 2 4 Relations socialesDPEF4  Organisation du dialogue social notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui ciDPEF4a2 4 1 4 A 2 4 1 4 B Principaux accords collectifs notamment en matière de santé et sécurité du travailDPEF4b2 4 1 4 CConformeRespect des accords collectifs conclus dans l’entreprise et à leurs impacts sur la performance économique de l’entreprise ainsi que sur les conditions de travail des salariésDPEF4c2 4 1 4 CConformeFormationDPEF5  Les politiques mises en œuvre en matière de formation notamment en matière de protection de l’environnementDPEF52 4 1 3 B Égalité de traitementDPEF6  Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommesDPEF6a2 4 1 2 A b 2 4 1 4 A Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapéesDPEF6b2 4 1 2 A e 2 4 1 4 A La politique de lutte contre les discriminationsDPEF6c2 4 1 2 A 2 4 1 4 A Actions visant à lutter contre les discriminations et promouvoir les diversités et aux mesures prises en faveur des personnes handicapéesDPEF6d2 4 1 2 A e 2 4 1 4 AConformePolitique générale en matière environnementaleDPEF7L’organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales et le cas échéant les démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnementDPEF7a2 3 2Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutionsDPEF7b2 3 2 B 2 3 2 CLe montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudiceDPEF7cNote 20 sur les provisions au 4 2 6 4PollutionDPEF8Les mesures de prévention de réduction ou de réparation de rejets dans l’air l’eau et le sol affectant gravement l’environnementDPEF8a2 3 3 C 2 3 3 D 2 3 3 ELa prise en compte de toute forme de pollution spécifique à une activité notamment les nuisances sonores et lumineusesDPEF8b2 3 3 CÉconomie circulaireDPEF92 3 3 BConformePrévention et gestion des déchetsDPEF102 3 3 BLes mesures de prévention de recyclage de réutilisation d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchetsDPEF102 3 3 BLes actions de lutte contre le gaspillage alimentaireNAThèmes jugés non pertinents au regard des activités du Groupe Les actions de lutte contre la précarité alimentaireNALe respect d’une alimentation responsable équitable et durableNA     02Table de correspondance des éléments exigés aux articles L  225 102 1 et R 225 105 et suivants du Code de commerce (loi du 9 août 2017)PictogrammenuméroChapitreConforme ou expliquéUtilisation durable des ressourcesDPEF11ConformeLa consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes localesDPEF11a2 3 3 DLa consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisationDPEF11b2 3 3 BLa consommation d’énergie les mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelablesDPEF11c2 3 3 AL’utilisation des solsDPEF11d2 3 3 EChangement climatiqueDPEF12ConformeLes postes significatifs d’émissions de gaz à effet de serre générés du fait de l’activité de la Société notamment par l’usage des biens et services qu’elle produitDPEF12a2 3 3 ALes mesures prises pour l’adaptation aux conséquences du changement climatiqueDPEF12b2 3 3 ALes objectifs de réduction fixés volontairement à moyen et long termes pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et les moyens mis en œuvre à cet effetDPEF12c2 3 3 AProtection de la biodiversitéDPEF13Les mesures prises pour préserver ou restaurer la biodiversitéDPEF132 3 3 FEngagements sociétaux en faveur du développement durableDPEF14ConformeL’impact de l’activité de la Société en matière d’emploi et de développement localDPEF14a DPEF14c2 2 1 2 2 5 2 92 4 4L’impact de l’activité de la Société sur les populations riveraines ou localesDPEF14b2 4 4 1Les relations entretenues avec les parties prenantes et les modalités de dialogue avec celles ciDPEF14c2 1 5 2 4 3 12 4 4Les actions de partenariat ou de mécénatDPEF14dDPEF15b 2 4 3 1 A2 4 3 2 2 4 4 2Sous traitance et fournisseursDPEF15La prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementauxDPEF15a2 5 2La prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous traitants de leur responsabilité sociale et environnementaleDPEF15b2 5 2Loyauté des pratiquesDPEF16Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateursDPEF16a2 3 3 C 2 2 2 1Les actions relatives à la lutte contre la corruptionDPEF16b2 5 1 3Les actions relatives à la lutte contre l’évasion fiscaleDPEF15c2 5 3Usage des produits et services qu’elle produitDPEF14a2 2 1 2ConformePromotions et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relativesDPEF17Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collectiveDPEF17a2 4 1 4 AÀ l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de professionDPEF17b2 4 1 2À l’élimination du travail forcé ou obligatoireDPEF17c2 4 1 4 A 2 5 2 4À l’abolition effective du travail des enfantsDPEF17d2 4 1 4 A 2 5 2 4Autres actions engagées en faveur des droits humainsDPEF182 4 1 4 A 2 5 2     02Alors que l’accès à la mobilité par l’automobile reste une aspirationforte pour des millions de personnes dans le monde les technologieset les conditions dans lesquelles elle est utilisée évoluentrapidement avec l’électrification de la mobilité le développementdes véhicules connectés et des véhicules autonomes le passageprogressif d’une économie de la propriété à celle de l’usage et desservices…Ces nouvelles formes de mobilité bouleversent considérablement lesusages les territoires et les industries Les constructeursautomobiles ne peuvent plus à eux seuls redéfinir et façonner lamobilité de demain L’entreprise s’ouvre donc à de nouveaux acteurs venus d’horizons très divers qui s’emparent du sujet universités start ups collectivités locales institutions…Le Groupe Renault déploie une stratégie adaptée pour comprendre analyser anticiper les nouvelles mobilités afin de proposer dessolutions répondant aux besoins des utilisateurs qu’ils soientconducteurs ou passagers d’aujourd’hui et de demain Confronter les idées entre chercheurs et professionnels pourconstruire ensemble les solutions technologiques et services dedemain comprendre les actes d’achats des consommateurs dedemain tels sont les défis que le Groupe Renault s’est fixés à traversle soutien qu’il apporte à la recherche dans le monde de l’éducation Le Groupe Renault apporte son soutien aux institutions académiques par son engagement au sein de chaires Ce sont actuellement15 chaires qui sont soutenues avec l’implication d’experts Renault sur des sujets à forte valeur ThématiquePartenaire académiquePartenairesDate de créationConnected cars and cybersecurityFondation Mines Télécom Télécom ParisTechThalès Valeo Wavestone Nokia2017Management interculturelESCP2017Excellence opérationnelle et innovation managérialeESSECOrange Bristol Myers Squibb (BMS) Sanofi Humanis2017Dialogue social et compétitivité des entreprisesESCPSolvay Airbus Sodexo2016Logistique urbaineÉcole des MinesLa Poste Ademe Mairie de Paris groupe Pomona2016Robustesse fiabilité et performance énergétiquede la propulsion électrifiée dans l’automobilepar des techniques de commande et d’observation avancéesIRCCYN Centrale Nantes2016Conception de systèmes urbains orientés usages (Anthropolis)Institut de recherche technologique SystemX Centrale SupelecSNCF RATP GDF Suez ALSTOM2015Systèmes d’éclairage embarquésInstitut Supérieur d’Optique École Supérieure des Techniques Aéronautiques et de Construction Automobile (ESTACA) Strate École de DesignPSA Valeo automotive lighting2014Usages de l’automobile entre services rendus et propriété au Japon en Corée et en EuropeFondation France Japon de l’École des Hautes Études en Sciences Sociales2014Mobilité et qualité de vie en milieu urbainUniversité Pierre et Marie CuriePSA Peugeot Citroën2013Théorie et méthodes de la conception innovanteMines ParisTechDassault Systèmes RATP Thales VallourecRenouvelée en 2013Smart mobilityUniversité Pierre et Marie CurieAtos Origin2012Entreprise & pauvretéHECDanone Schneider ElectricRenouvelée en 2015Modélisation système pour le contrôle et la mise au point de moteurs à combustion interneÉcole Centrale NantesLMS Engineering Innovation2013Distribution et service automobileL’École Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers (ESSCA)Nissan France – UCAR1991     02En juillet 2009 Renault la Fondation Renault et ParisTech décidaientde s’associer pour mener des travaux de recherche sur l’avenir destransports et des solutions de mobilité en signant une convention departenariat pour créer l’Institut de la mobilité durable (IMD) Dix ans plus tard l’Institut constitue une communauté de recherchedynamique et une pépinière de talents qui s’appuie sur les équipesde sept écoles d’ingénieurs françaises prestigieuses (les MinesParisTech L’École Polytechnique Télécom ParisTech ChimieParisTech ENSTA ParisTech Arts et Métiers ParisTech et l’École desPonts ParisTech) et de dix laboratoires de recherche de ParisTech Ces grandes écoles scientifiques regroupent des spécialistes denombreuses disciplines depuis la chimie et l’ingénierie jusqu’auxtechnologies de la communication en passant par la gestion desressources naturelles la mécanique ou l’économie du climat LeGroupe Renault leur apporte des projets concrets qui sont autant dedéfis permettant de développer leur savoir faire et leurs compétences Le budget annuel accordé par Renault à l’IMD permet de financerdes projets de recherches portés par des chercheurs permanentsdes Écoles qui s’appuient sur les travaux d’étudiants en master surceux de doctorants ou post doctorants selon quatre axesthématiques systèmes de mobilité électrique connectée et potentiellementautonome business models mobilité électrique autonome et partagée vision mondiale des impacts de la mobilité et des filièresindustrielles concernée nouveaux écosystèmes technologiques pour la mobilité durable Les recherches menées jusqu’à présent ont notamment permis d’appréhender la diversité des pratiques de mobilité et derepérer des innovations qui auront toutes les chances de sedévelopper dans le monde Exemples Méta observatoire de la mobilité (échelle nationale et échellede l’agglomération) Observatoire mondial des plateformes numériques Mobilité électrique à bas coût en Inde et en Chine Mobilité partagée et numérique dans les villes africaines d’appréhender l’évolution des filières industrielles Exemples Filière des agro carburants au Brésil Filière du VE en Chine Filières hydrogène par zone dans le monde de construire ou contribuer à lancer des formations à la pointepour préparer des compétences adaptées aux nouvelles donnes Exemples  MOOC Mobilités et véhicules électriques sur Courser créé fin2017 (2 100 inscrits à la version française 6 300 inscrits à laversion anglaise en novembre 2019) Lancement du Mastère spécialisé Smart Mobility en 2017 de mener à bien 16 thèses (plus 4 actuellement en cours) Exemples Elisabeth Windisch Driving electric a financial assessment ofelectric vehicle policies in France 2013 Lucie Leveau Étude de nanofils de silicium comme matériaud’électrode négative de batterie lithium ion 2015 Édouard Lanckriet Le Système d’innovation technologiquedes agroénergies de la canne à sucre un outil dedéveloppement durable au Brésil quels enseignements pourla formation des politiques de développement liées au capitalnaturel en Afrique de l’Ouest 2017 Bo Chen Stratégies et management de l’innovation derupture dans les pays émergents le cas du véhiculeélectrique en Chine 2018 Giulia Marcocchia Projects as the enablers of ecosystem’semergence The case of the connected autonomous mobility 2019 de renforcer nos liens académiques dans le monde entier et demobiliser la recherche internationale autour de nos besoins  coopération avec UC Berkeley sur le lancement Twizy USA liens avec la Wharton School University of Pennsylvania Columbia University et diverses universités japonaises chinoises et africaines Depuis six ans Renault est partenaire de l’Institut dudéveloppement durable et des relations internationales (IDDRI) unthink tank qui a pour objectif de favoriser la transition vers ledéveloppement durable et la prospérité pour tous Ses travauxs’articulent autour des quatre thématiques principales que sont leclimat la biodiversité et les écosystèmes l’océan et la gouvernancedu développement durable Ce partenariat est l’occasion de partager avec tous les acteurs del’écosystème de la mobilité (constructeurs énergéticiens transportspublics infrastructures institutionnels) des visions et bonnespratiques et de co construire une dynamique cohérente pourpromouvoir la mobilité durable à l’échelle mondiale Renault est l’un des membres fondateurs et donateur associé del’institut VeDeCom l’un des Instituts pour la transition énergétiquemis en place dans le cadre du Plan d’investissement d’avenir dugouvernement français Il est soutenu par le pôle de compétitivitéMov’eo et plusieurs collectivités locales (les communautésd’agglomération de Versailles Grand Parc et de Saint Quentin en Yvelines et le Conseil départemental des Yvelines) VeDeCom est un institut de recherche mutualisée et co localisée surles véhicules électriques autonomes et connectés et sur l’écosystèmede mobilité s’appuyant sur des infrastructures et des servicesrépondant à de nouveaux usages de mobilité et d’énergie partagée VeDeCoM comprend 57 membres de différentes filières industrielleset de services (automobile aéronautique ingénierie de systèmes composants électroniques TIC et simulation numérique gestionnaires d’infrastructures et opérateurs de transport deréseaux numériques et d’énergie électrique) de plusieursorganismes de recherche et d’enseignement supérieur et descollectivités territoriales qui ont accepté de collaborer sur des sujetsde recherche précompétitive et prénormative Ces recherches impliquent un travail pluridisciplinaire associant desphysiciens et des chimistes des mécaniciens et desélectrotechniciens des électroniciens et des informaticiens mais     02aussi des sociologues des psychologues des économistes et desjuristes pour étudier les impacts et l’acceptabilité des nouveaux casd’usage et des nouveaux dispositifs ergonomiques et réglementairesà mettre en place VeDeCom a été renouvelé à l’issue du triennat et est maintenantreconnu comme acteur de référence notamment par rapport auxassises de la mobilité Renault a contribué aux activités de cetInstitut via une participation financière d’environ 9 3 millionsd’euros dont une mise à disposition de quatre à six experts encontinu VeDeCom continuera sa croissance avec davantage demembres de l’ensemble des filières liées à la mobilité durable etRenault maintiendra un investissement annuel de l’ordre de2 5 millions d’euros De la révélation publique de sa stratégie « zéro émission » reposantsur une gamme complète de véhicules électriques abordables dès2009 jusqu’à aujourd’hui avec le lancement de Nouvelle ZOE l’entrée dans le marché chinois l’exploration de technologiescomplémentaires au tout électrique ou encore la proposition denouvelles solutions de mobilités le Groupe Renault reste auxavant postes pour favoriser l’émergence de la mobilité électrique Afin de développer la mobilité de demain le Groupe Renault travailleautour de quatre axes majeurs d’innovation Ces champsstratégiques essentiels pour transformer l’industrie sont la mobilité électrique la mobilité connectée la mobilité autonome etle développement de nouveaux services de mobilité D’ici 2022 100 % des véhicules du Groupe Renault seront connectéssur les marchés clés et 50 % de la gamme sera électrifiée proposantdifférents niveaux d’autonomie tandis que le Groupe fourniratoujours plus de solutions de mobilité pour tous La mobilité électrique est la meilleure réponse immédiatementdisponible pour accélérer la transition énergétique lutter contre leréchauffement climatique et améliorer la qualité de l’air en ville Depuis le lancement de la gamme Renault en 2010 près d’unvéhicule électrique sur cinq vendus en Europe est un Renault ZOEest le véhicule électrique historiquement le plus vendu en Europe LeGroupe propose déjà la gamme des véhicules utilitaires électriquesla plus complète du marché avec Renault ZOE en version société Twizy Cargo Kangoo Z E ainsi que Master Z E (en version électriqueet en version hydrogène) Par ailleurs le Groupe commercialise aussila berline RSM SM3 Z E vendue en Corée et la citadine Renault CityK ZE en Chine À l’issue du plan stratégique le Groupe ne compterapas moins de 8 véhicules électriques et 12 véhicules électrifiés Pionnier en Europe le Groupe Renault bénéficie de 10 annéesd’expertise dans la conception la fabrication la vente etl’après vente de véhicules électriques Près de 30 000 de sescollaborateurs sont formés aux spécificités de la mobilité électrique ainsi que l’ensemble de son réseau en Europe Pour répondre toujours mieux aux attentes de ses clients le GroupeRenault accroît l’autonomie de ses modèles les plus vendus dontZOE et Kangoo Z E et propose des motorisations 100 % électriquestoujours plus dynamiques comme le nouveau moteur R135 de100 kW sur Nouvelle ZOE Il lance de nouveaux services connectéspour faciliter le quotidien des conducteurs des véhicules électriques comme par exemple « Electric Route Planner » (intégré dansMyRenault) qui permet de préparer son trajet longue distance envoiture électrique le conducteur saura à l’avance quand où etcombien de temps il devra s’arrêter pour recharger la batterie de sonvéhicule En effet l’outil propose un trajet indiquant les points decharge les plus adaptés et le temps global de parcours en tenantcompte de la durée de charge en fonction du type de bornedisponible Aujourd’hui c’est plus de 100 000 points de charged’accès public qui sont recensés en Europe Le Groupe Renault a mis en place fin 2019 une entité dédiée auxnouvelles mobilités complétée d’une nouvelle structured’investissements Renault M A I (Mobility as an Industry) Ceci est lerésultat d’un process d’apprentissage (« test & learn ») démarréquatre ans plus tôt dans le développement de nouveaux services demobilité (Renault Mobility Zity Madrid Moov’in Paris etc ) et enréalisant des acquisitions et des prises de participation très cibléesdans diverses startups spécialisées dans ce domaine (Karhoo iCabbi) Cette entité pourrait éventuellement devenir un secteuropérationnel distinct en 2020 Avec la création de Renault M A I le Groupe Renault a ainsi réunil’ensemble des activités mobilités du Groupe au sein d’une mêmeentité permettant de créer des synergies de simplifier la chaîne dedécision de clarifier les offres existantes et d’en créer de nouvelles Renault M A I permettra également de fédérer d’autres acteursautour de ces enjeux par des partenariats stratégiques et ambitieux Elle se veut être le partenaire privilégié des villes des collectivitéslocales des autorités régulatrices et des opérateurs de transports mais aussi d’acteurs d’autres secteurs pour favoriser des mobilitésau service des consommateurs et être en mesure de répondre auxenjeux environnementaux sociaux et économiques L’ambition est d’inventer de nouvelles mobilités et de nouveauxécosystèmes non seulement en milieu urbain mais dans l’ensembledes territoires au profit des espaces périurbains et en faveur dudésenclavement des zones rurales en France et dans le monde Cetteapproche s’inscrit dans la culture industrielle du Groupe Renault quia toujours su innover et avoir un temps d’avance Elle implique ausside développer de nouveaux métiers et d’investir des segments demarché inexplorés et durables En 2050 selon l’ONU la population mondiale atteindra 9 8 milliardsd’habitants et près de 70 % habiteront en milieu urbain contre 55 %aujourd’hui ce qui représentera 2 5 milliards de citadinssupplémentaires Cette perspective donne la mesure des défisimmenses qui se présentent en matière de qualité de vie d’inclusion d’urbanisme d’habitat de transports et de santé dans les villes comme d’accessibilité à ces nouvelles mobilités hors des villes Sur le terrain de la mobilité de nouveaux usages et de nouvellestechnologies se répandent qui interrogent la place et le statut del’automobile individuelle De plus en plus le marché se structure en     02fonction des usages de consommateurs qui recherchent moins lapropriété d’un véhicule qu’une offre multimodale innovante connectée plus écologique et adaptée à la diversité de leurs besoins La ville de demain sera donc plus intelligente plus inclusive plusconnectée et plus collaborative Elle sera sillonnée par des véhiculespropres silencieux et partagés Les véhicules personnels partagerontla route dans les villes mais aussi dans les zones rurales avec denouvelles formes de services basés sur l’usage covoiturage autopartage véhicules à la demande (VTC taxis…) ou encorerobots véhicules Opérateur de mobilité durable et non plus seulement constructeurautomobile le Groupe Renault travaille pour développer un vastechamp de solutions partagées et écoresponsables l’autopartage le transport à la demande la location courte mobilité le covoiturage l’autopartage de plus en plus de consommateurs font le choix departager plutôt que posséder et notamment les jeunesgénérations vivant en milieu urbain ou périurbain Le GroupeRenault s’inscrit dans cette économie du partage et devientopérateur de services pour proposer des nouvelles offres demobilité urbaine Aujourd’hui en Europe plusieurs services d’autopartage opérés pardes partenaires du Groupe utilisent des véhicules électriquesRenault Renault est aujourd’hui capable de mettre en service lesdifférents types d’autopartage (free floating en boucle) et des’adapter au contexte de chaque ville Parmi les divers types d’autopartage la tendance est au« free floating » qui permet à l’utilisateur de garer son véhicule où ille souhaite dans une zone géographique définie Il s’agit d’une desoptions retenues par le Groupe Renault à Madrid avec la mise enplace de son service Zity qui opère une flotte de 650 ZOE dans lacapitale espagnole À Nice le Groupe Renault assume pleinement sa position de pionnieren étant le premier opérateur à bénéficier du nouveau label« autopartage » de la ville Les utilisateurs bénéficient vial’application Renault Mobility d’un accès à une flotte de 57 RenaultZOE en libre service en boucle fermée Le Groupe Renault est présent dans la plupart des capitaleseuropéennes avec un service de mobilité partagée et électrique Ainsi aujourd’hui ce sont plus de 7 000 véhicules électriques quisont mis à disposition des utilisateurs de services d’autopartagepar Renault en Europe comme ZITY à Madrid Moov’in à Paris ouGreen Mobility à Copenhague La voiture électrique est déjà connectée demain elle sera aussiautonome ce qui fluidifiera la circulation dans la ville et améliorerala sécurité Le développement de véhicules et navettes autonomespermettra d’accentuer la complémentarité entre les modes detransport et facilitera la multimodalité et rendra le système globalplus propre plus sûr plus accessible autonome à la demande sur routes ouvertes en Europe le RouenNormandy Autonomous Lab Quatre robots véhicules Renault ZOE électriques et autonomes réalisent à la demande des trajets surtrois parcours totalisant une dizaine de kilomètres La phased’expérimentation s’étend de juin 2018 à la fin de l’année 2019 CesZOE embarquent plusieurs passagers sur un circuit défini pourdesservir différents points d’activité au sein d’un quartier nonaccessible par les transports en commun Rouen est ainsi la premièremétropole européenne à tester les robots véhicules sur voiepublique permettant d’améliorer l’accessibilité du système detransport local Renault expérimente avec des partenaires publics et privés des ZOEautonomes qui à terme ne nécessiteront plus aucune interventionhumaine À Rouen le Groupe Renault et Transdev ont lancé lapremière expérimentation d’un service de mobilité partagée etDepuis 2017 le Groupe Renault propose également une gammede produits destinés aux clients professionnels dans le cadre destransports à la demande en 2019 Flit Technologies (Karhoo) a enclenché le lancementcommercial de ses principaux produits en sécurisant un clientde référence internationale dans chacune de ses verticales(OTAs Travel Operators Hotels & Loyalties Corporate Mobility MaaS Assistance NEMT) L’année a été particulièrementmarquée par l’avènement de partenariats stratégiques avec laSNCF Booking com Accor RATP Dev Transdev Renfe La qualité de la technologie de la stratégie et des servicesdéveloppés a notamment permis à Karhoo de recevoir le prix« Best European Start Up for Mobility 2019 » initiative depremier plan co fondée par la présidente du Comité destransports et du tourisme du Parlement européen Karima Delli du Boston Consulting Group et de Via ID En mai 2019 la SNCF a noué un partenariat avec le GroupeRenault et Karhoo en France pour lancer « mon chauffeur » lapremière plateforme de mobilité qui compare des offres detaxis et de VTC complémentaires au voyage en train etrépondre aux enjeux de mobilité partagée  en juin 2018 le Groupe a pris une participation majoritaire dansiCabbi éditeur de systèmes de gestion de flottes de taxis quiest maintenant l’un des plus importants fournisseurs dedispatch au monde (position de leader aux États Unis auCanada en Irlande et dans le segment des entreprises(> 500 voitures) au Royaume Uni (n° 2) Les clients d’iCabbiont effectué 192 millions de trajets au cours des 12 derniersmois en utilisant le système iCabbi utilisé par plus de100 000 taxis VTC Le Groupe a également développé un service de location courtedurée qui permet aux particuliers de louer une voiture enlibre service 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 Renault Mobility Totalement dématérialisé il permet aux particuliers de réserver de payer d’accéder de louer une voiture en autopartage à toutmoment et aux entreprises de partager certaines voitures de leurparc afin d’en optimiser le taux d’utilisation Renault Mobility dispose déjà de plus de 5 000 voitures accessibles24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 grâce à une application mobile via le réseau Renault et noue des partenariats comme celui avecIkea Cette solution est actuellement disponible dans le réseau Renaulten France et en Italie principalement Elle est en cours dedéploiement en Europe Une offre d’autopartage en marque blanche commercialisée sousla marque Glide a été également développée     02Le covoiturage courte distance concerne en majorité lesdéplacements domicile – travail Dans le cadre du plan de déplacement inter entreprises (PDIE)de Guyancourt Technocentre Renault propose à ses salariésd’utiliser Klaxit pour covoiturer 86 % des inscrits ont trouvé descovoitureurs sur leur trajet et à leurs horaires Ce PDIE permet àtoutes les entreprises de cette zone de mutualiser leurs offreset leurs demandes pour offrir aux salariés des alternatives auxtrajets domicile travail en voiture individuelle Par ailleurs par l’intermédiaire de son fonds MOBILIZE Renaultsoutient ECOV qui construit avec les collectivités locales deslignes de covoiturage spontané et dynamique fiables etaccessibles à tous dans les territoires périurbains et ruraux Enfin Alliance Ventures fonds d’investissement deRenault Nissan Mitsubishi Motors Corporation créé en janvier 2018 a également pris des participations dans Transit application demultimodalité (MaaS) permettant à un utilisateur de choisir parmidifférents modes de mobilité celui qui lui convient le mieux pourréaliser un trajet et Coord qui facilite l’analyse le partage et lacollecte de données portant sur les trottoirs (ou curbs) afin d’offriraux partenaires et villes des solutions permettant de mieux gérer lesdifférents services de mobilité Pour en savoir plus https group renault com innovation services de mobilite La ville de demain doit être innovante et adaptable tout en étantrespectueuse de l’environnement Face à l’accroissement de lapopulation urbaine elle doit relever de nombreux défis développerla mobilité urbaine tout en limitant la pollution apporter dessolutions face au changement climatique et à la transition écologiquede la société optimiser la gestion de l’eau et de l’énergie améliorer laqualité de vie des citoyens contribuer à une société plus solidaire concevoir construire et rénover des bâtiments des quartiers…Le Groupe Renault contribue aux réflexions collectives sur lessystèmes de mobilité durable en ville en particulier sur lesécosystèmes de mobilité À ce titre le Groupe est partenaire de la start up LaVilleE+ pilotéepar la Société Générale afin d’accompagner la création des villes dedemain pour qu’elles soient humaines inclusives et durables LaVilleE+ travaille sur trois axes différenciants une approche parl’impact la concertation par le jeu et une approche holistique – avecles grandes maîtrises d’ouvrage publiques et privées quiinterviennent dans le développement des territoires L’innovationvient de l’approche holistique sur le développement de la ville enagissant systématiquement sur les quatre piliers qui la composent(la citoyenneté la mobilité les ressources et l’immobilier) et cegrâce à la multi expertise d’un écosystème de partenaires et ensuite améliorer leurs systèmes de transport pour atteindre lesmeilleures pratiques Le Groupe Renault parraine également plusieurs chaires quialimentent cette réflexion comme la chaire logistique urbaine avecMines ParisTech qui depuis 2016 vise à proposer des modèlesinnovants et durables de logistique en ville Renault a égalementparticipé au projet SiMPlify au sein du WBCSD (World BusinessCouncil for Sustainable Development) Ce projet vise à proposer unensemble d’indicateurs permettant aux villes de mesurer leurperformance en termes de mobilité durable à la fois d’un point devue économique environnemental et social Le projet SiMPlifypropose un accompagnement des villes qui souhaitent s’autoévaluerRenault partage librement son expertise dans ce domaine à traversde nombreuses tables rondes ou séminaires thématiques Pour aller plus loin https sharedmobility group renault com fr Aux avant postes de la mobilité électrique le Groupe Renault l’estégalement pour le développement de l’ensemble de son écosystème avec de nombreux partenaires Il travaille notamment avec les acteursdu secteur public pour apprendre et dialoguer avec les villes sur leurvision de l’avenir Par sa position de leader en Europe du véhiculeélectrique et son engagement à continuer à investir dans lestechnologies innovantes le Groupe Renault apporte sa contribution audéveloppement des villes intelligentes ou « smart cities » Il co construit d’ores et déjà plusieurs solutions concrètes quis’articulent autour de trois axes faire du véhicule électrique un élément essentiel des nouveauxréseaux électriques intelligents car ces « smart grids »permettent à l’électricité d’être peu chère et peu carbonée Lessolutions correspondantes s’appuient sur le stockage d’énergie entemps réel dans les batteries recharge intelligente – bientôtréversible – du véhicule électrique et réutilisation batterie aprèsla vie automobile pour des besoins stationnaires  encourager le développement du véhicule électrique à grandeéchelle Pour rendre le véhicule électrique plus populaire leGroupe Renault propose un ensemble d’applications smartphonequi simplifient le quotidien des conducteurs des véhiculesélectriques comme par exemple « Electric Route Planner »(intégré dans MyRenault) qui permet de préparer son trajetlongue distance en voiture électrique le conducteur saura àl’avance quand où et combien de temps il devra s’arrêter pourrecharger la batterie de son véhicule En effet l’outil propose untrajet indiquant les points de charge les plus adaptés et le tempsglobal de parcours en tenant compte de la durée de charge enfonction du type de borne disponible  favoriser l’émergence d’une mobilité durable simple et fluidegrâce à des solutions de mobilité à la demande des services detaxis et VTC et des offres d’autopartage électriques Le Groupe Renault a réaffirmé en 2018 sa volonté de développer unécosystème électrique intelligent en faveur de la transitionénergétique et de la mobilité pour tous en nouant plusieurspartenariats public privé (PPP) À titre d’exemple il a créé avec EEM Empresa de Electricidade daMadeira producteur transporteur et distributeur d’énergie dansl’archipel portugais de Madère un écosystème électrique intelligentsur l’île de Porto Santo Un programme innovant appelé SmartFossil Free Island a été mis en œuvre par le gouvernement régionalde Madère pour favoriser la transition énergétique de l’île Basé surdes véhicules électriques des batteries en seconde vie de larecharge intelligente et de la recharge réversible cette première« île intelligente » au monde vise à atteindre l’indépendanceénergétique et à favoriser sa production et d’énergie renouvelable età en optimiser la consommation Ce modèle d’écosystème est réplicable sur d’autres îles quartiers ouvilles Le Groupe Renault Morbihan Énergie les Cars Bleus et Enedistravaillent ensemble sur le projet de FlexMob’Île qui vise à réduirel’empreinte carbone et à favoriser l’indépendance énergétique deBelle Île en Mer     02La sécurité routière est un véritable enjeu de santé publique au niveaumondial Tous les continents sont concernés Selon l’OMS(Organisation mondiale de la santé) on déplore chaque année1 35 million de tués sur les routes du monde et 50 millions de blessés En l’absence d’initiatives concertées et efficaces l’OMS estime que lesaccidents de la route resteront dans les dix premières causes demortalité d’ici à 2030 Le Groupe Renault constructeur automobile quiconçoit fabrique et distribue des voitures dans le monde entier faitde la sécurité routière un axe fort de déploiement de sa politique RSE laboratoires et universités locales ainsi que les autres acteurs de lasécurité routière L’expansion internationale du Groupe doit s’accompagner de laconception de véhicules qui répondent aux réglementations et auxattentes sécuritaires de ses nouveaux marchés Parce que les causesdes accidents et des blessures dans ces nouvelles régions diffèrentdu traditionnel marché européen le Groupe Renault élargit sarecherche accidentologique au delà de l’Europe transfère sonsavoir faire et s’enrichit de l’expertise que peuvent apporter lesAfin d’endosser pleinement sa responsabilité le Groupe Renaults’engage doublement  à travers ses produits En partant de l’analyse des risques observéset en intégrant dans l’ensemble des processus de conception fabrication et commercialisation de ses produits des solutions etinnovations œuvrant pour la sécurité des occupants du véhiculecomme des autres acteurs exposés aux risques d’accidentsroutiers (piétons deux roues etc ) dans la société En travaillant activement auprès des pouvoirspublics et de la société civile à travers le monde pour améliorer lasécurité routière Seul ou en collaboration avec d’autres le GroupeRenault sensibilise et facilite le transfert de compétences pour lesutilisateurs de la route et les parties prenantes de la sécuritéroutière Le Groupe Renault intègre dans sa vision systémique les spécificités de chaque pays pour bien tenir compte d’éléments autres que lesvéhicules et leurs technologies L’infrastructure routière la législation en vigueur et son application la politique et niveau de formation et desensibilisation des usagers de la route en sont les exemples les plus marquants Ainsi seul ou en partenariat le Groupe Renault travaille à lamise en place des mesures les plus adaptées au niveau de maturité des pays La politique et les actions du Groupe Renault en matière de sécurité routière suivent une logique intégrant cinq axes  SE NSIBILISERSENSIBILISERModifier les comportements sur le long terme de toutes les parties prenantes (pouvoirs publics parents conducteurs enfants) et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre l’insécurité routière PRÉVENIRPRÉVENIRPrévenir c’est aider le conducteur à anticiper les risques Une partie de la solution consiste à aider le conducteur en l’assistant dans sa tâche de conduite (les aides à la conduite) L’autre partie est liée à la responsabilisation des conducteurs Ces derniers doivent connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité de maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger CORRIGE RCORRIGERLa qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du véhicule Elles constituent la base de l’évitement de l’accident Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite C’est l’objectif des systèmes de sécurité active Ils interviennent dans des conditions difficiles ou d’urgence mais sans se substituer complètement au conducteur PROT ÉGERPROTÉGERUn axe fondamental de la stratégie de sécurité routière du Groupe Renault est de protéger les occupants en fonction de la typologie et la sévérité du choc quels que soient leur âge leur morphologie et leur position dans le véhicule dans les petites comme dans les grosses voitures Ainsi au delà des critères mesurés par Euro NCAP Renault équipe également les places arrière des véhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (piétons deux roues  etc ) SE COURIRSECOURIRLe Groupe Renault collabore avec les sapeurs pompiers français et étrangers pour optimiser les secours aux blessés en cas d’accident Des guides d’intervention sur les véhicules de la marque sont mis à leur disposition ainsi que des véhicules récents leur permettant de s’entraîner à la désincarcération des personnes Des innovations sont faites sur les véhicules de la marque pour rendre plus sûres et efficaces les interventions d’urgence des sapeurs pompiers     02SE NSIBILIS ERParce que les bons réflexes s’acquièrent dès le plus jeune âge et queles enfants sont aussi des usagers de la route le Groupe Renault s’appuyant sur son expertise en matière de sécurité automobile poursuit son programme international « Sécurité et mobilité pourtous » au cours de l’année scolaire 2019 2020 Lancé en 2000 ce programme à vocation pédagogique s’adresseprincipalement aux enfants et aux adolescents Déployéactuellement dans une dizaine de pays il est la plus grandeopération de sensibilisation à la sécurité routière menée par unconstructeur automobile dans le monde Il intègre aussi lesthématiques de la préservation de l’environnement et del’éco mobilité Disponibles en kits papier les outils pédagogiquessont accessibles sous forme d’applications pour tablettesnumériques Un serious game permet de sensibiliser les enfants de 7 à 11 ans à laprévention routière et à la mobilité durable à travers trois missionset de nombreuses mises en situation Les liens de téléchargementsont accessibles gratuitement depuis le centre de ressourcespédagogiques du programme (www securite mobilite pour tous com ) De plus le concours international « Tes Idées TesInitiatives » permet aux enfants du secondaire de devenir acteurs deleur sécurité et de leur mobilité L’édition 2018 2019 a permis demettre en lumière près de quatre vingts initiatives très concrètes mises en application par près de 2 000 étudiants de 15 pays Depuis 2000 Renault Portugal déploie le programmepédagogique La Route et Moi à destination des enfants de 7 à11 ans Au Portugal la décennie d’action pour la sécurité routière del’ONU est animée par le ministère de la Santé De ce fait ceministère s’est intéressé au programme La Route et Moi qu’ila validé et cautionné en apposant le logo du gouvernementportugais sur les kits de déploiement La liste des écoles étantfournie par le ministère de l’Éducation les établissements quiparticipent au programme inscrivent officiellement cetteformation au curriculum vitæ des élèves En près de 20 ans ce sont 750 000 enfants qui ont étésensibilisés à la Sécurité Routière à travers le programmeLa Route et Moi Chaque année 4 000 kits sont imprimés etenvoyés aux écoles mais il y a également la possibilité de lestélécharger sur le site www segurancaparatodos comLe Groupe Renault a continué de soutenir 2019 lesactions du GRSP une ONG hébergée par laFédération internationale des sociétés de laCroix Rouge et du Croissant Rouge Cetteorganisation réunit les agences gouvernementales lesecteur privé et la société civile pour aider les paysémergents à développer leurs propres compétencesen sécurité routière à déployer les bonnes pratiques et à établir lespartenariats multisectoriels nécessaires au traitement efficace del’insécurité routière (voir www grsproadsafety org) En 2019 le GRSP intervenait dans plus de 40 pays à travers le mondegrâce à de larges réseaux nationaux de volontaires Pour aider les acteurs de la sécurité routière à développer leurpropre savoir faire en s’appuyant sur les meilleures pratiquesmondiales et en tenant compte des spécificités régionales le GroupeRenault a codéveloppé un master « Management de la sécuritéroutière » (Manser) pour le Moyen Orient et l’Afrique du Nord région particulièrement exposée en termes de risque routier Sonobjectif est de former des managers et experts nationaux etrégionaux capables d’impulser puis de piloter une politique desécurité routière dans leur pays Lancé en 2012 le programme apermis depuis sa création à 76 étudiants (boursiers et non boursiers)de suivre les 18 mois d’enseignement théorique et pratique Depuisla création du Manser 55 étudiants boursiers ont été diplômés Le Groupe Renault porte une attention particulière à la préventiondu risque routier et en particulier à la formation des collaborateurs Des actions sont menées en permanence pour informer et former communication semaine de la sécurité routière stages de conduitepréventive…La prévention des accidents de trajet et des accidents de circulationen mission des collaborateurs de l’entreprise s’intègre dans ladémarche globale de prévention du risque routier instaurée par leGroupe Renault depuis de nombreuses années En France le GroupeRenault est signataire de l’Appel national des entreprises en faveurde la sécurité routière (11 octobre 2016) confirmant l’engagementde l’entreprise dans la lutte contre l’insécurité routière L’entreprise a initié dans ce cadre une série d’actions auprès dessalariés du Groupe à l’international dans l’ensemble de ses activitésingénierie fabrication commerce Elle a notamment actualisé etlargement diffusé la Charte du conducteur du Groupe Renaultarticulée autour de trois axes « Je prépare mes déplacements » « Je respecte scrupuleusement les règles de bonne conduite » « Je suis un conducteur responsable » Depuis 2018 cette charte duconducteur sert de base à un e learning à destination descollaborateurs du groupe à travers le monde Il vise à accompagneret responsabiliser les salariés dans leurs trajets professionnels domicile travail et lors de leurs missions Disponible initialement enfrançais anglais et espagnol cette formation digitale s’est élargieaux Brésiliens et aux Chinois D’autres langues dont le russe sontprévues     02C’est également dans ce cadre que le Groupe Renault pérennise lesactions de communication de sensibilisation et de formation auniveau du Groupe notamment par le déploiement d’actions desensibilisation auprès des salariés animées sur les sites par lesingénieurs prévention santé sécurité les médecins du travail et desprofessionnels de la prévention du risque routier En mai 2019 àl’occasion de la semaine de la sécurité routière au travail des actionsde sensibilisation concrètes ont été menées dans différents paysdont l’Algérie l’Espagne la France et le Portugal par exemple PRÉVENIRPROTÉGERCORRIGE RLe Groupe Renault est un acteur de la sécurité automobile depuisplus de 50 ans bien avant même qu’elle ne devienne l’objetmédiatique que l’on connaît aujourd’hui Cet engagement en faveur de la sécurité de l’automobile s’estconcrétisé par l’obtention à 23 reprises de la note maximale de5 étoiles lors des tests de l’Euro NCAP après avoir été le premierconstructeur à l’avoir obtenue en 2001 (LAGUNA 2) La connaissance approfondie des mécanismes d’accident ainsi quedes mécanismes lésionnels apportés par les travaux du LAB(Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’études ducomportement humain Groupe Renault Groupe PSA) a permis auGroupe Renault d’avoir une vision ambitieuse et pertinente desprogrès nécessaires pour améliorer la sécurité routière Au delà de ce qui était inclus dans les tests consuméristes le GroupeRenault a investigué des domaines qui semblaient importants pourdiminuer les risques de blessure lors des accidents tels que lesous marinage et la compatibilité Ces enjeux de sous marinage etcompatibilité sont pris en compte dans les évolutions du protocoleEuro NCAP introduites en 2015 puis en 2020 Cet effort sur la sécurité passive va donc se maintenir dans lesannées à venir en particulier en accompagnant l’augmentation de lasévérité des tests consuméristes dans le monde Groupe Renault a été un des pionniers du limiteur de vitesse enEurope) l’alerte de survitesse couplée au limiteur de vitesse l’affichage tête haute des informations de conduite la commutationautomatique des feux de route croisement en roulage de nuit l’alerte de franchissement de ligne l’avertisseur d’angle mort l’alerte distance de sécurité Alors que les efforts portés par l’ensemble de l’industrie sur lasécurité passive ont permis des gains extrêmement significatifs surla morbidité routière en complément bien entendu des politiquespubliques l’évolution récente de la technologie a ouvert un nouveaudomaine de progrès très prometteur il ne s’agit plus de limiter lesconséquences d’un accident mais d’en diminuer la sévérité voire del’éviter On parle là de sécurité primaire avec les ADAS (AdvancedDriver Assistance Systems) Ces ADAS prennent l’initiative de l’actioncorrectrice en lieu et place du conducteur Ces systèmes dont le plusemblématique aujourd’hui est l’AEB (Automatic EmergencyBraking) vont permettre de traiter une des causes reconnuesd’accident la défaillance du conducteur liée à un manqued’attention Le Groupe Renault ne se veut pas un précurseur dans ledomaine qui du fait des coûts de ces systèmes pénètre le marchépar le haut de gamme Toutefois le Groupe a l’ambition de lesrendre accessibles au plus grand nombre tout en travaillant leurintégration dans le véhicule D’autres ADAS en revanche sepositionnent dans la lignée de l’histoire du Groupe Renault (leAinsi le nouvel Espace a inauguré en 2015 l’arrivée dans la gammede ces nouvelles fonctions que nous retrouvons déjà dans les autresvéhicules des segments C D KADJAR TALISMAN MEGANE IV etKOLEOS De nouveaux systèmes sont en préparation qui bénéficientdes progrès extrêmement rapides des capteurs et de l’électroniqueembarquée En 2016 SCENIC a inauguré une nouvelle générationd’ADAS plus performante incluant un freinage automatiqued’urgence avec détection des piétons qui se généralisera sur lagrande majorité des futurs produits avec une descente en gammeeffective dans les prochains mois Ces équipements ont étéaméliorés avec le renouvellement du segment B CLIO CAPTURlancés en 2019 qui a obtenu 5 étoiles Euro NCAP Le Groupe Renault met à la disposition de ses clients plus de1 100 vidéos pédagogiques qui présentent les fonctionnalités etles technologies des véhicules des marques Renault et Dacia dontles ADAS Le site https www tutos video renault fr a accueilli240 000 visiteurs depuis septembre 2018 et les tutoriels disponiblesen 16 langues ont été vus 1 220 000 fois SECOURI ROfficialisant une relation de longue date initiée entreces deux acteurs majeurs de la mobilité durable leGroupe Renault est devenu en 2012 partenaireofficiel de la Fédération nationale dessapeurs pompiers de France (FNSPF) En septembre 2018 a la Fondation Renault a renouvelé sonengagement et son soutien à la Fédération pour œuvrer ensembleaux missions d’intérêt général portées par la FNSPF et lesSapeurs pompiers de France en matière de sécurisation desvéhicules de sécurité des passagers et de prévention routière Pour confirmer son engagement auprès des services de secours afind’assurer leur sécurité lors de leurs interventions sur les véhicules degamme Renault et Dacia Renault a intégré au sein de sa DirectionRSE un lieutenant colonel du SDIS 78 (service départementald’incendie et de secours du 78) pour une durée de trois ans Son rôleest de contribuer au développement de la prise en compte del’activité des sapeurs pompiers dès la conception des véhicules etau déploiement des savoirs acquis auprès de ses collègues en Franceet à l’international En mai 2019 le Groupe Renault a été un partenaire majeur duChallenge national de désincarcération qui s’est tenu du 15 au18 mai à Avignon et a réuni 22 équipes françaises et 2 équipesétrangères À cette occasion 65 véhicules récents ont été fournis parRenault En tant que membre de la World Rescue Organisation le GroupeRenault a été un partenaire majeur du Challenge international dedésincarcération qui s’est tenu du 11 au 15 septembre à La Rochelle et a réuni 34 équipes de 16 pays À cette occasion 120 véhiculesrécents ont été fournis par Renault     02Il a aussi été un partenaire majeur du premier Challenge dedésincarcération latino américain qui s’est tenu du 9 au 11 octobre àMedellin en Colombie a réuni 9 équipes de 4 pays et a accueilli despompiers d’autres pays d’Amérique latine comme observateurs Àcette occasion 11 véhicules récents ont été fournis par l’usineRenault Sofasa de Medellin Le Groupe Renault a également participé activement à la formationen secours routier de pompiers de 10 différents départementsfrançais et de pays d’Europe (Croatie Finlande Espagne Allemagne Portugal) en leur mettant des véhicules récents à disposition pourl’entraînement à la désincarcération et en leur proposant dessessions théoriques d’information technique sur les véhicules denouvelles générations Les bénéficiaires sont des formateurs ensecours routier mais également des officiers de la chaîne decommandement opérationnel De plus le Groupe Renault contribue à l’amélioration du secoursroutier par des actions de partenariat avec tous les fournisseurs dematériels de désincarcération Les véhicules sont équipés de systèmes de sécurité de plus en plusperformants mais ils embarquent toujours plus de technologies quirendent plus difficiles les interventions des services de secours L’engagement du Groupe Renault au renforcement de la sécuritéroutière se concrétise également par des collaborations techniques de Recherche et Développement prenant en compte ces nouveauxrisques technologiques et incluant des tests de désincarcération oud’extinction de feu sur les véhicules à nouvelles énergies Le Groupefait régulièrement don de plusieurs centaines de véhicules dedernière génération pour des formations de sapeurs pompiers ausecours routier La stratégie mise en œuvre se décline selon quatre axes  l’amélioration des connaissances des pompiers sur les véhiculesdu Groupe  la prise en compte des contraintes des pompiers en interventionpar les ingénieurs et architectes sur les nouveaux produits  la mise en place de projets de recherche et d’innovation  les modifications techniques des véhicules Chaque nouveau modèle de véhicule de la gamme est accompagnéd’une fiche d’aide à la décision (format ISO 17840) destinée auxsapeurs pompiers en intervention ainsi que d’un ERG (emergencyresponse guide) de format ISO 17840 pour les modèles à énergiealternative Les besoins des services de secours sont pris en compte dès laconception des véhicules de la gamme À titre d’exemple le firemanaccess est déjà intégré à ZOE ZOE Long Range KANGOO Z E LongRange et MASTER Z E Il sera présent sur les futurs véhiculesélectriques et hybrides de la gamme Cela permet aux pompiers d’éteindre le feu en quelques minutes contre plus d’une heure en son absence Le Groupe Renault estactuellement le seul constructeur automobile à proposer cettesolution technique aux pompiers Le fireman access est une pièce thermofusible (plastique qui fond àla chaleur) placée sur le châssis d’un véhicule électrique qui permet –en cas d’incendie malveillant du véhicule – l’accès au jet de la lancedes pompiers vers la batterie 400 volts qui se trouve en dessous Lebut est de noyer la batterie en la remplissant d’eau seul moyend’éteindre rapidement et définitivement une batterie lithium ion Le Rescue Code est aussi un accessoire et un service qui permet auxpompiers d’agir plus rapidement et plus efficacement lors d’uneintervention de désincarcération Il s’agit d’un QR code qui peut êtrecollé sur le pare brise et la lunette arrière par le client Il permet auxpompiers d’accéder à la fiche d’aide à la décision du véhiculeaccidenté sur le lieu de l’intervention grâce à une applicationgratuite codéveloppée par une start up des sapeurs pompiersfrançais et Renault Celles ci comportent pour chaque modèle lesinformations qui permettent aux sapeurs pompiers de réaliser leursmanœuvres de désincarcération en toute sécurité pour eux mêmeset les victimes Autres actions déployées en 2019  réflexions sur la meilleure position du service plug et du firemanaccess sur les futurs véhicules électriques et véhicules hybrides dela gamme Renault rédaction de règles de conception pour que les projets véhiculesprennent en compte les interventions des services de secours prise en compte par l’ingénierie des premières règles deconception destinées aux interventions d’urgence des sapeurspompiers sur nos véhicules hybrides et électriques organisation du séminaire annuel Renault de sécurité tertiaire auTechnocentre pour 300 pompiers et ingénieurs Renault Échangestechniques avec les métiers de l’Ingénierie participation à différents salons français dédiés au secours en2019 Secours Expo congrès annuel des pompiers de France participation active à la prise en compte par l’Euro NCAP desinterventions des pompiers après accident pour définir la nouvellenotation des véhicules à compter de 2020 et prévoir le futurprotocole pour 2022  réalisation d’un véhicule pédagogique multi énergie encollaboration avec le centre de réalisation des prototypes sur labase d’un Kangoo pour sensibiliser les sapeurs pompiers à lareconnaissance d’un véhicule à énergie alternative Ce véhicule estdestiné à être prêté aux pompiers qui en ont besoin pour leursformations Les premiers pompiers bénéficiaires sont ceux de larégion Auvergne Rhône Alpes Le véhicule du futur est zéro émission communicant et autonome Le véhicule communicant est en lien avec les autres véhicules avecla route et l’environnement Les véhicules s’échangent desinformations sur leur localisation leur vitesse leur parcours prévu etc Ils jouent le rôle de capteurs pour les autres véhicules capteursde trafic de difficultés de la route etc Les informations recueilliessont utilisées en premier lieu pour offrir des services de sécurité(alerte d’incidents en amont du parcours zones routières avecdangers spécifiques etc ) ainsi que des services de trafic (congestion itinéraires bis en temps réel etc ) L’autonomie du véhicule est introduite progressivement avec dansun premier temps une autonomie partielle ou conditionnelle enfonction des situations de conduite envisagées     02Un des grands défis est bien sûr d’assurer la sécurité de tous lesusagers sur une route toujours plus connectée et automatisée C’estpourquoi Renault travaille en interne avec VeDeCom lacommunauté scientifique et les partenaires industriels ainsi que lespouvoirs publics sur l’ensemble des aspects de cette sécurité  la sûreté de fonctionnement  la sécurité générale du produit  la conformité à la réglementation (technique et Code de la route)  le respect de la déclaration des principes européenne concernantl’interface homme machine  la construction de standards et de normes internationaux  la définition de cas d’usage des prestations de connectivité etd’automatisation compatibles avec des usages prévus ouprévisibles et notamment les effets distractifs potentiels  le respect des dispositions concernant l’enregistrement desdonnées personnelles L’objectif est de démontrer cette sécurité au travers de six typesd’expérimentations pour tester et valider la performance et lasécurité des prestations et des solutions techniques  des tests fonctionnels élémentaires sur moyens d’essai et desimulation des tests fonctionnels sur pistes des tests fonctionnels sur routes ouvertes avec escorte designalement des tests de la prestation sur routes ouvertes autorisées des tests « grande échelle » de la prestation sur routes ouvertesautorisées des tests pilotes de pré commercialisation Le véhicule connecté a été déployé dans le cadre du projetcollaboratif SCOOP@F Des véhicules partiellement automatisés avec des premiers casd’usage simples verront le jour dans les prochains mois dans lagamme Renault En matière de sécurité générale du produit Renault a défini etapplique une politique générale qui s’appuie sur  un référentiel d’événements clients considérés par Renaultcomme potentiellement sécuritaires Ces événements sontsystématiquement traités lors du passage en concession ou avecdes campagnes de rappel Ce référentiel est mis à jourrégulièrement  une organisation avec des correspondants sécurité générale duproduit dans chacune des grandes entités impliquées dans lasécurité du produit sous l’autorité d’un Expert Leader  la création de dossiers de sécurité par projet (appelés dossiers dedémonstration de la maîtrise du risque sécuritaire)  ces dossierscouvrent les aspects ingénierie fabrication vente et après vente Ils sont créés et validés selon des règles et processus adaptés etsont signés par l’ingénieur en chef du projet concerné et parl’Expert Leader sûreté de fonctionnement et sécurité générale duproduit de Renault  la création et mise en place de sessions de formation sensibilisation pour les acteurs concernés de Renault Avec 38 usines dans le monde le Groupe Renault dispose d’unsystème industriel résolument ancré dans le futur prêt à répondreaux nouveaux enjeux de l’automobile et aux attentes des clients Nouveaux métiers nouveaux savoir faire nouveaux outils… larévolution 4 0 est le moteur d’une usine connectée agile etcompétitive qui place l’humain c’est à dire tout salarié del’entreprise au cœur du système Dans ce nouveau monde notreobjectif est d’assurer la satisfaction de nos clients en produisant eten livrant des véhicules de qualité dans le respect du délai annoncéau client Compétitivité de nos usines et bien être de noscollaborateurs sont deux axes majeurs de l’industrie 4 0 dans leGroupe Renault L’automobile est en pleine mutation avec la montée en puissancedes véhicules électriques l’arrivée du véhicule autonome etconnecté la personnalisation… Pour répondre à cette révolution l’industrie automobile doit s’adapter pour assurer la fiabilité et latraçabilité complète de ses productions Le Groupe Renault a choisi de digitaliser son système industriel pourépauler les opérateurs fabriquer des véhicules connectés etpersonnalisés et renforcer la place du client dans l’usine À traverscette démarche l’entreprise a un double objectif garantir la qualitédes véhicules et la compétitivité de son système industriel Quatre initiatives fondamentales pour conduire la transformationdigitale Piloter l’approvisionnement en temps réel Dès que le client commande son véhicule les fournisseurs sontinformés les matières premières préparées et les flux logistiquesdéterminés Simplifier avec des outils connectés En usine le digital est au service de nos collaborateurs il renforcela mobilité le partage d’informations améliore la réactivité etfacilite la prise de décision au plus près de la production     02Tracer en continu En temps réel les pièces de chaque véhicule les assemblages etles emballages sont localisés et le client peut suivre l’avancée desa commande à tout moment Dès que le client commande son véhicule les matières premièressont préparées les fournisseurs informés et les flux logistiquesdéterminés Cette synchronisation complète de toutes les étapesde production permet d’assurer le respect des délais desfournisseurs jusqu’au client final L’utilisation de QR codes (codebarre en 2D) et de puces RFID (Radio Frequency Identification  étiquettes équipées de puces actives ou passives qui peuventcommuniquer utilisées pour la traçabilité) sur les pièces associésà une base de données permet de maîtriser la qualité de chaquepièce tout au long du processus Anticiper grâce aux données L’envoi permanent de data et leur analyse permet des opérationset des simulations à distance tout en assurant une maintenanceoptimisée Les équipes manufacturing comptent plus de 66 000 collaborateursdans le monde Plus agiles plus réactifs et formés aux nouvellestechnologies les opérateurs se concentrent sur des interventions àplus forte valeur ajoutée et profitent de ces innovations pour êtredélestés de certaines opérations Ils exercent de moins en moins detâches pénibles celles ci ayant vocation à disparaîtreprogressivement Les robots de dévracage par exemple facilitent la manutention engérant la prise la dépose et le vidage des pièces dans les bacs etfluidifient le process À l’usine de Cléon (France) pour permettre uneplus grande agilité et minimiser les risques pour la santé certainsopérateurs sont équipés d’exosquelettes pour manipuler des piècesplus facilement Ces révolutions technologiques sont accompagnées par un dispositifde formation le « Trust Management » Basé sur le « parler vrai » cette démarche invite les collaborateurs à plus d’autonomie etd’initiative et stimule le travail en équipe Découvrez l’usine Renault du futur en images https group renault com groupe deja demain embarquez dans laventure animee de lusine 4 0 2 2 3 3 En juillet 2019 lors du sommet tenu à Dalian en Chine le WorldEconomic Forum a distingué l’usine de Renault Cléon(Seine Maritime France) comme vitrine de l’industrie 4 0 C’est lepremier site industriel automobile à être reconnu en France avec ceLabel Au cœur de la transformation digitale des usines du Groupe Renault Cléon a équipé la totalité de 57 hectares de bâtiments en wifi permettant ainsi la remontée d’informations et la mise en place deprocessus entièrement automatisés comme le full kitting ou latraçabilité complète des organes En effet cette usine mécaniquequi a produit 760 000 moteurs et 372 000 boîtes de vitesse en 2018et qui vient de fêter ses 60 ans a su se transformer pour devenir uneusine 4 0 reconnue avec des avancées sur plusieurs chantiersdigitaux comme les tablettes connectées la formation par réalitévirtuelle ou la gestion automatique de livraison Déjà classée parmiles meilleures usines du monde par les agences spécialisées l’usinede Cléon a su créer un écosystème local tout en développant desinnovations qui seront déployées dans le monde entier Le Groupe Renault a choisi de placer les femmes et les hommes aucentre de l’usine du futur Ainsi les collaborateurs de l’usine deCléon bénéficient d’un programme de formation spécifique sur lasécurité pour 100 % des entrants en utilisant de la réalitéaugmentée et virtuelle Plus de 3 570 personnes ont bénéficié de ceparcours pédagogique innovant Le déploiement d’outils connectésau plus près du terrain notamment grâce à des tablettes pour leschefs d’unité permet un accès en temps réel aux données deproduction ou de qualité L’ensemble des technologies visent àfaciliter le travail de chacun pour une production au plus près desattentes clients Avec près de 860 embauches depuis 2015 l’usine de Cléon estpleinement impliquée dans l’écosystème local et travaillenotamment avec plusieurs start ups normandes pour codévelopperle savoir faire et les technologies de demain     02L’ampleur des défis environnementaux et le besoin urgent d’yapporter des réponses font aujourd’hui consensus Ces enjeuximpactent de manière profonde toutes les activités économiques etnotamment la mobilité Au delà des attentes des parties prenantesvis à vis du secteur des transports la capacité du Groupe Renault àproposer des réponses innovantes offre également de nouvellesopportunités de business et des leviers de compétitivité L’industrie automobile doit répondre à des enjeux environnementauxmajeurs le changement climatique lié aux émissions de gaz à effet de serrepour lesquelles l’accord de Paris COP 21 a tracé une trajectoireambitieuse de réduction  les ressources dont la disponibilité limitée implique de faireévoluer les modes de production et les usages  la santé préoccupation majeure (en particulier dans les villes) quiimpose de réduire les émissions de polluants Pour répondre à ces enjeux le Groupe Renault a précisé ladéclinaison environnementale de son nouveau plan stratégiquedébut 2018 Celui ci s’appuie sur trois leviers de transformation de lamobilité individuelle véritables vecteurs de compétitivité  le véhicule électrique et les services rendus par les batteries ausecteur énergétique notamment grâce à leur utilisation enseconde vie et aux systèmes de recharge intelligents quipermettront d’accélérer la transition vers les énergiesrenouvelables  l’économie circulaire pour laquelle le Groupe peut s’appuyer surun écosystème industriel complet de recyclage et deremanufacturing et qui constitue pour les matériaux les plusstratégiques ou critiques à la fois une réponse à l’enjeuenvironnemental et un atout économique  les nouveaux services de mobilité électrique qui s’inscriventpleinement dans les plans de déplacement urbains au bénéfice dela réduction de la congestion de l’amélioration de la qualité del’air et de l’efficience d’utilisation des ressources Le Groupe s’engage à réduire les impacts environnementaux de sesproduits sur l’ensemble de leur cycle de vie de génération engénération (cf  2 3 2 A) et à viser dans le cadre de son planstratégique une réduction de l’empreinte carbone de ses véhicles de 25 % en 2022 par rapport à 2010 (cf 2 3 3 A) Cette démarche volontariste et anticipatrice n’est pas seulement lefruit de l’engagement historique de Renault en faveur d’undéveloppement durable et bénéfique au plus grand nombre Laperformance environnementale a des implications financières deplus en plus significatives et constitue un facteur de compétitivitépour l’entreprise comme en témoigne le deuxième axe de laPolitique environnementale du Groupe Renault validée en 2013 parson Président Directeur général P O L I TI QU E E NV I R ON NE M E NTAL E D U G R O UP E R E NAULTPrévenir et réduire en continu l’empreinteenvironnementale et les impacts sanitaires de nos produits services et activités en intégrant les principes de l’analyse du cycle de vie et de l’économie circulaire Management environnemental transparence etresponsabilité dela communicationet du dialogue avec les parties prenantesChangement climatique& efficacitéénergétiqueSanté et écosystèmesRessources &économiquecirculairecompétitiveServices et systèmesde mobilitéinnovantsContribuer activement à la compétitivitédu Groupe Renault et à la protection deses actifs matériels et immatériels Mettre en œuvre le managementenvironnemental sur l’ensemble du Groupe Renault et de sa chaîne de valeur en vue d’assurer le progrèscontinu et de se conformer auxréglementations et aux engagementsvolontaires DOMAINESD’ACTIONPRIORITAIRES     02Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2019ProduitRéduire les impacts sur la base de l’analyse du cycle de vie de génération en génération2005ContinuDUSTER II vs DUSTER  réduction de 3 % à 7 %selon les impacts ProduitPublier sur le site groupe renault com les analyses du cycle de vie de chaque nouveau modèle commercialisé en Europe avec leur revue critique par un expert indépendant2016ContinuACV de TWINGO III MEGANE IV SCENIC IV KADJAR TALISMAN ESPACE V FLUENCE Z E DUSTER II Nouvelle ZOE publiéesFabricationAuditer annuellement 100 % des sites de fabrication et les principaux sites tertiaires et logistiques du Groupe Renault (1) sur l’environnement et la prévention des risques (audits internes)2003Continu100 %FabricationCertification ISO 14001 de 100 % des sites de fabrication du Groupe Renault (1)2012Continu100 %Sites du périmètre consolidé hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire en décembre 2016 et qui est en cours d’intégration au périmètre(1)de reporting environnemental Dès 1995 Renault a inscrit dans sa politique environnementale et misen œuvre un management de l’environnement sur l’ensemble del’entreprise et du cycle de vie de ses véhicules s’appuyant sur unréseau environnement déployé sur tous les sites et toutes les activitésdu Groupe à travers le monde La révision de la politiqueenvironnementale du Groupe Renault en 2013 a réaffirmé et étenducet axe managérial à l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise La déclinaison environnementale du plan stratégique par laDirection de la stratégie et du plan environnement couvrel’ensemble des activités du Groupe Renault et accompagne sastratégie de développement de nouvelles offres de produits et deservices  véhicules électriques connectés et autonomes servicesrendus par la batterie au réseau électrique Renault s’engage depuis 2005 à réduire les impactsenvironnementaux de ses véhicules sur l’ensemble de leur cycle devie de génération en génération Afin d’assurer et de contrôler lerespect de cet engagement le Groupe Renault mesure depuis 2004sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux deses véhicules de l’extraction des matières premières nécessaires àleur fabrication jusqu’à leur fin de vie Des analyses de cycle de vie(ACV) sont ainsi réalisées  en amont du processus de conception des véhicules pour analyserles impacts et bénéfices environnementaux potentiels desinnovations technologiques  en aval du processus de conception pour confirmer et mesurer laréduction des impacts environnementaux d’une génération devéhicule à l’autre À fin 2019 26 modèles représentant 81 % des ventes mondiales devéhicules particuliers sous les marques Renault Dacia Alpine etRSM (Renault Samsung Motors) ont ainsi fait l’objet d’une ACV Àcompter de la sortie de TWINGO III en septembre 2014 tous lesnouveaux modèles font l’objet d’une ACV comparative vis à vis deleur prédécesseur Chacune de ces ACV est soumise à une revuecritique par un expert indépendant suivant les normes ISO 14040 et14044 portant d’une part sur la méthodologie utilisée et d’autre partsur l’ensemble des calculs et interprétations réalisés Les rapportsd’ACV des nouveaux modèles et leur revue critique sont mis en lignesur www group renault com nos engagements Pour plus de précisions méthodologiques se référer à l’annexe 2 6 1 1 L’ACV comparative de DUSTER II (2017) par rapport à DUSTER (2010)présentée ci dessous met en évidence la réduction des impactsenvironnementaux entre les deux générations de ce modèle     020 20 40 60 80 100 Production du véhiculeUtilisation du véhiculeMaintenancePotentiel decréation d'ozonephotochimiquePotentield'épuisementdes ressourcesfossilesImpactPotentiel de réchauffement climatiquePotentield'acidificationDUSTER IIDUSTER IDUSTER IIDUSTER IDUSTER IIDUSTER IDUSTER IIDUSTER I 5 % 4 % 7 % 3 % Cette section présente le Système de management environnemental(SME) mis en place par le Groupe Renault aux différentes étapes ducycle de vie d’un véhicule de sa conception à son recyclage en fin de vie Afin d’en faciliter la compréhension et la lecture ces étapes ont étéregroupées en quatre grandes phases  conception fabrication usage et fin de vie Des pictogrammes tels que celui présenté ci après seront utilisésdans cette partie et jusqu’au 2 3 3 F pour permettre au lecteurd’identifier visuellement à laquelle de ces quatre phases du cycle devie se rapporte le texte Le thème ou l’impact évoqué est indiqué aucentre du pictogramme  SME CO2 matières déchets eau air sol bruit biodiversité ou enjeux financiers associés aux problématiquesenvironnementales représentés par le symbole € Conception  Conception du véhicule et de ses composants Sélection des matériaux et des fournisseursPhase d’usage du véhicule Vente et après vente (entretien etc ) Pièces de rechange (fabrication rénovation ou réemploi) Utilisation du véhicule par le client Production du carburant (ou de l’électricité)Fabrication du véhicule Matières (vierges ou recyclées) Chaîne d’approvisionnement Logistique pièces et véhicules Usines du Groupe RenaultFin de vie du véhicule Collecte des véhicules hors d’usage (VHU) Déconstruction des VHU Tri des pièces et matières issues des VHU et envoi en réemploi recyclage ou valorisation WXYZ F A B R I C A T I O NCONCEPTION F I N D E V I EEGASU     02SMEPour réduire efficacement les impactsenvironnementaux aux différentesétapes du cycle de vie il faut agir dèsla conception des véhicules soit deux àcinq ans avant leur mise sur le marché Renault a pour politique d’intégrercette préoccupation au sein desprocessus de développement usuelsqui structurent le travail desconcepteurs mais également desfournisseurs de composants et de matériaux L’éco conception des véhicules du Groupe Renault porte enparticulier sur  la réduction de la masse des véhicules des consommations decarburant et des émissions polluantes  la possibilité de recycler 85 % de la masse des véhicules en fin devie et d’en valoriser 95 % ce qui nécessite en particulier depouvoir identifier et séparer facilement les matériaux recyclableset pièces réutilisables lors du processus de démontage  l’utilisation de matériaux recyclés qui minimise la consommationde matières vierges et les impacts environnementaux associés  la possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains deleurs éléments (remanufacturing) en facilitant leur démontage etl’expertise de leurs constituants  la minimisation du bruit généré par le véhicule  la suppression des substances potentiellement toxiques au seindes véhicules et des processus de fabrication  la mise à disposition dans les véhicules d’aides embarquées àl’éco conduite Sachant qu’un véhicule est constitué à 60 % de pièces achetées l’éco conception repose largement sur l’implication et la coopérationde nos fournisseurs pilotés par Alliance Purchasing Organization s’appuyant notamment sur le déploiement des Renault GreenPurchasing Guidelines décrivant les attendus en matièreenvironnementale (cf 2 5 2) SMELe management de l’environnementen logistique mis en œuvre depuis2010 porte en particulier sur lamesure et la réduction des émissionsde gaz à effet de serre liées autransport de pièces à destination denos sites industriels et de véhiculesfinis de nos usines à leur lieu dedistribution à travers le plan LogisticsECO2 (voir 2 3 3 A) De plus des boucles logistiques d’emballages réutilisables sontmises en place lorsque leur impact économique et environnementalest positif de façon à réduire le recours aux emballages à usageunique et les quantités de déchets qu’ils engendrent SMELe Groupe Renault a fait le choix d’unfonctionnement décloisonné Leréseau environnement est transversalet met en relation les métiers del’environnement et les autresprocessus de l’entreprise mais aussi lessites entre eux de façon à favoriser ladiffusion des meilleures pratiques et àmutualiser les compétences Le réseau environnement industriel est composé de plus de230 membres répartis dans 13 pays et 44 sites et filiales Il couvre lesmétiers de la fabrication ainsi que tous les sites industriels duGroupe Les sites d’AVTOVAZ (Togliatti et Izhevsk) dont Renault a acquis uneparticipation majoritaire fin 2016 sont progressivement intégrés aupérimètre de reporting environnemental du Groupe Cetteintégration graduelle a été décidée afin de garantir un niveau dequalité des données comparable aux autres entités du Groupe Dansce but des plans d’actions couvrant l’ensemble des thématiquesenvironnementales ont été établis sur la base de diagnostics réalisésen 2017 et 2018 par des tierces parties (sociétés Deloitte et Ernst &Young) Afin d’assurer la convergence de ces plans d’actions uneinstance de gouvernance comprenant les acteurs des sites deproduction et les fonctions centrales a été mise en place et se réunitmensuellement En complément des missions d’accompagnementdes équipes locales par les experts des métiers environnementcentraux sont menées pour garantir le bon déploiement desstandards environnementaux du Groupe Les actions réaliséespermettent de publier sur l’exercice 2019 pour les sites de Togliattiet Izhevsk un premier jeu d’indicateurs conformes au protocole dereporting environnemental du Groupe Renault (voir méthodologie ettableau de synthèse en annexe 2 6 1 2) et de viser une publicationde l’ensemble des indicateurs pour l’exercice 2021 Le management de l’environnement dans les usines du GroupeRenault repose sur cinq piliers  À partir de 1995 Renault a déployé sur ses sites une démarchesystématique de management environnemental et d’améliorationcontinue s’appuyant sur la norme ISO 14001 afin de réduire sesimpacts environnementaux et d’assurer la conformité réglementaire Depuis 2008 100 % des 29 sites industriels du Groupe Renault ainsique les neuf principaux sites d’ingénierie et de logistique sontcertifiés ISO 14001 La norme est déployée dans sa version la plus récente (2015) surl’ensemble des sites du Groupe Renault certifiés ISO 14001 Afin d’assurer des pratiques homogènes exemplaires et cohérentesavec la politique et les objectifs de l’entreprise en matière deprotection des personnes des biens et de l’environnement quel quesoit le pays d’implantation des usines et en particulier lorsquecelles ci ne sont pas soumises à un cadre réglementairecontraignant des Règles techniques métier E & HSE (énergie ethygiène sécurité environnement) définissent les exigencesminimales applicables à l’ensemble des sites du Groupe (voirparagraphe L’éco conception des procédés industriels ci après)     02Les sites peuvent également s’appuyer pour le managementenvironnemental et la gestion des produits chimiques sur des outilsstandards gérés par des fonctions expertes et mis à leur disposition tels que  un système expert Écorisques déployé mondialement etdisponible dans les principales langues du Groupe qui hiérarchiseles impacts environnementaux des activités et les potentiels dedanger vis à vis du risque chimique des installations afin d’établiret prioriser les plans d’action environnementaux des usines  un système de reporting des impacts environnementaux etconsommations énergétiques (R2E)  une base de données CHEMIS (acronyme pour ChemicalInformation System) disponible dans les principales langues duGroupe pour la maîtrise des substances dangereuses et laprévention des risques chimiques CHEMIS est l’outil pivot duprocessus de management des risques chimiques du GroupeRenault qui vise tant sur le plan de la santé que del’environnement à sécuriser l’introduction des produits chimiques à prévenir les risques associés à leurs usages et à anticiper lesévolutions technologiques et réglementaires (cf 2 3 3 C b)  une veille et un suivi de la conformité aux législationsenvironnementales nationales et communautaires  une base documentaire de standards et bonnes pratiques E & HSEaccessible depuis n’importe quel site du Groupe Chaque projet industriel est suivi par un chef de projet énergie ethygiène sécurité environnement (E & HSE) qui s’assure de la prise encompte à chaque jalon projet des exigences réglementairesapplicables et des politiques techniques du Groupe (ou Règlestechniques métier) en matière de protection de l’environnement d’efficacité énergétique d’hygiène industrielle et de prévention desrisques d’incendie et d’explosion Ces Règles techniques métier E & HSE sont basées sur les règles del’art et le cadre réglementaire ou normatif le plus exigeant au niveauinternational (réglement européen REACH directive ATEX législation française sur les installations classées pour la protectionde l’environnement normes américaines de protection incendieNFPA etc ) et régulièrement mises à jour En complément à ce socled’exigences applicables à l’ensemble des sites du Groupe desruptures technologiques peuvent être mises en œuvre sur certainssites ou projets en fonction des contraintes ou opportunités liées aucontexte environnemental local comme l’illustrent les exemplesci dessous Suite à l’internationalisation du Groupe plusieurs nouvelles usines ont été implantées au cours des dernières années dans des paysémergents notamment en Afrique du Nord et en Asie afin de tirer parti du dynamisme des marchés locaux La conception de chacun deces sites a bénéficié des meilleures pratiques du Groupe et des dernières avancées technologiques en matière environnementale etintégré les contraintes et la sensibilité particulières de l’environnement local identifiées en amont du projet par une étude d’impact Ainsi les usines de Tanger au Maroc (2012) et de Chennai en Inde (Renault Nissan 2010) deux pays en situation de stress hydrique mettent en œuvre les technologies les plus avancées pour recycler intégralement leurs effluents industriels de façon à ne rejeter aucuneffluent industriel dans l’environnement et à réduire leur approvisionnement externe en eau au strict minimum (cf 2 3 3 D) Le site deTanger est également équipé d’une chaudière biomasse alimentée par des résidus agricoles locaux (résidus de production d’huile d’oliveet déchets de bois broyés provenant notamment des déchets d’emballages du site) Avec l’électricité d’origine 100 % renouvelableproduite localement par l’ONEE ce sont 92 % de ses besoins en énergie qui sont ainsi couverts par des sources renouvelables permettantd’éviter l’émission de plus de 100 000 tonnes de CO2 par an L’usine inaugurée en 2016 par Renault et son partenaire Dongfeng à Wuhan en Chine bénéficie également des dernières technologies enmatière d’efficacité énergétique  éclairage LED récupération de l’énergie thermique contenue dans l’air rejeté à l’atmosphère gestioncentralisée des équipements énergivores  etc Elle recycle par ailleurs 40 % de ses effluents industriels pour son usage interne (sanitaires arrosage etc ) et utilise des peintures hydrodiluables c’est à dire dont le solvant est principalement constitué d’eau Au delà des nouvelles usines l’éco conception des procédésindustriels peut également bénéficier aux installations existantes LeGroupe Renault procède ainsi depuis 2015 au déploiement massif deLED afin de remplacer l’ensemble de l’éclairage industriel surplusieurs de ses sites (voir carte ci après) L’utilisation de LED permet une réduction de la consommationélectrique pouvant aller jusqu’à 65 % comparée aux technologiesremplacées Sur l’ensemble du périmètre couvert en Europe à fin2019 cela représente une réduction de la consommation électriqueévaluée à près de 89 000 MWh en année pleine Créés en 2002 les schémas directeurs E & HSE décrivent la situationet les perspectives d’évolutions de chaque site industriel à unhorizon de 10 ans en prenant en compte notamment les contraintesexternes telles que la sensibilité écologique du milieu et les futuresobligations réglementaires Ils contribuent au dialogue entre lastratégie industrielle l’ingénierie les maîtres d’ouvrage bâtiments etles usines pour garantir que chaque projet contribue à la réductiondes impacts environnementaux des sites     02SévilleValladolid PalenciaTanger (Maroc)DouaiCléonFlinsSandouvilleChoisy le RoiRuitzMaubeugeBatillyVilleroyVilleurbanneCuritiba (Brésil)Busan (Corée du Sud)Wuhan (Chine)Cordoba (Colombie)Zéro rejet usinede mécaniqueValorisation thermiquedes déchetsRecyclage d'énergie thermiqueen peintureRecyclage de 40 %des effluents industrielsChaudière biomasse pour le chauffagedes études de peintureRecyclage d'énergie thermique en peintureZéro effluent industrielValorisation thermiquedes déchetsLe MansRecyclage des eaux pluvialesRecyclage des eaux pluvialesMoscou (Russie)ChaudièrebiomasseChaudière biomassePanneaux photovoltaïquesÉclairage LEDZéro déchet de production en déchargeAfin de contrôler la mise en œuvre des exigences de la normeISO 14001 mais également le respect des standards internes del’entreprise en matière de protection de l’environnement despersonnes et des installations le Groupe met en œuvre depuis la findes années 1990 des audits environnement internes sur l’ensemblede ses sites industriels et ses principaux sites d’ingénierie et delogistique en complément des audits externes effectuésannuellement par un organisme certificateur indépendant Ces audits internes sont réalisés par des membres du réseauenvironnement (responsables environnement et spécialistesmétiers) sous la forme d’audits croisés de façon à favoriser leséchanges de bonnes pratiques entre sites et à stimulerl’amélioration de la performance environnementale À fin 2019 le réseau dispose de 54 auditeurs internesenvironnement spécialement formés et qualifiés sur la base d’unepart de la norme ISO 14001 et d’autre part de référentiels d’auditinternes construits à partir des Règles techniques métier énergie hygiène sécurité et environnement (voir paragraphe L’éco conception des procédés industriels ci avant) SMEDepuis 2007 Renault Retail Group distributeur des marques Renault Dacia Alpine et Nissan dans 13 paysd’Europe a mis en place une démarchede management environnemental Un responsable environnement RRGest chargé de la formation et del’animation d’un réseau decorrespondants environnement enFrance et en Europe Il déploie un corpus de bonnes pratiques demanagement environnemental mises à disposition via le réseauintranet RRG déploie par ailleurs en France (depuis 2011) et enEurope (depuis 2013) une démarche de reporting des impactsenvironnementaux de ses établissements dont une synthèse estprésentée en annexe 2 6 1 4 Renault accompagne également en ce sens son réseau deconcessionnaires et d’agents franchisés En France la Directioncommerciale (DCF) assure l’information et le partage des bonnespratiques lors du Club métier environnement organisé annuellementdans chaque Direction régionale Les responsables environnementRRG participent et contribuent à ces clubs     02Par ailleurs la DCF accompagne le réseau en proposant un panelsélectionné de prestataires nationaux de collecte et traitement desdéchets Renault finance également l’accès de son réseaucommercial au site Autoeco com qui permet aux établissements desuivre leur volumétrie de déchets Enfin Renault est partenaire duConseil national des professions de l’automobile (CNPA) qui dans lecadre du « Défi de l’Environnement » apporte au réseau commercialune aide technique dans le déploiement des mesures de protectionenvironnementales et la recherche d’aides financières Du fait de la taille réduite des établissements commerciaux (auregard de celle des sites industriels du Groupe) leur engagementdans une démarche de certification ISO 14001 s’effectue sur unebase volontaire sauf en Corée du Sud où le réseau commercial estintégré dans la certification ISO 14001 de l’ensemble de la filialeRenault Samsung Motors La composition des produits utilisés dans le réseau commercial duGroupe et des pièces et accessoires commercialisés sous lesdifférentes marques du Groupe à travers le monde fait l’objet aumême titre que celle des produits et pièces utilisés dans lafabrication des véhicules d’un processus de contrôle rigoureuxvisant à préserver la santé des consommateurs et des travailleursintervenant dans l’entretien et la réparation des véhicules àprotéger les écosystèmes et à assurer la conformité auxréglementations en vigueur dans les pays de commercialisation telles que le réglement REACH en Europe (cf  2 3 3 C b) Renault propose par ailleurs aux possesseurs de véhicules Renaultune large gamme d’organes mécaniques rénovés commercialiséssous l’appellation « échange standard Renault » à un prix inférieur àcelui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmes exigences dequalité En complément une offre après vente de pièces dites de« peau » (capot ailes optiques  etc ) d’occasion collectées dans leréseau de démolisseurs d’Indra et sélectionnées par la filiale Gaïa est ouverte aux clients dont les véhicules ne sont paséconomiquement réparables avec des pièces neuves uniquement Ces offres s’inscrivent dans la démarche d’économie circulaire miseen œuvre par le Groupe Renault afin de réduire la consommation deressources naturelles et l’empreinte environnementale associées àses produits sur leur cycle de vie (cf 2 3 3 B) SMELes analyses de cycle de vie montrentque plus de 80 % des gaz à effet deserre et la majeure partie des polluantsatmosphériques émis au cours du cyclede vie d’un véhicule thermique sontliés à sa phase d’utilisation (cf 2 3 2 A) Le premier levier de réduction de cesémissions est technologique via laréduction des émissions des véhiculesthermiques et le développement et lacommercialisation d’une gamme de véhicules électriques n’émettantaucun polluant ni gaz à effet de serre lors de leur utilisation C’estpourquoi le Groupe Renault y consacre une part importante de sesdépenses de recherche et ingénierie avancée ce qui lui permet de sepositionner parmi les leaders de l’industrie automobile dans ces deuxdomaines Le comportement des utilisateurs de véhicules et leurs usagesconstituent cependant un autre gisement de progrès considérable Renault s’attache donc à promouvoir l’éco conduite qui permet deréduire significativement l’énergie dépensée et les gaz à effet deserre rejetés lors de l’utilisation d’un véhicule Les actions et résultats de l’entreprise en matière de réduction desémissions de gaz à effet de serre et de polluants atmosphériques desvéhicules thermiques de commercialisation d’une gamme devéhicules électriques et de promotion de l’éco conduite sontdéveloppés aux paragraphes 2 3 3 A Énergie et changementclimatique et 2 3 3 C a Qualité de l’air SMEAu sein de l’Union européenne laréglementation impose depuis 2015que 95 % de la masse des véhiculeshors d’usage (VHU) soient valorisés dont 85 % recyclés Conformément auprincipe de responsabilité élargie duproducteur il est de la responsabilitédes constructeurs automobiles departiciper à l’organisation et aufinancement de ce processus Horsd’Europe d’autres pays ont mis en place des réglementationssimilaires (Corée Turquie Russie Chine) ou s’apprêtent à le faire Renault contribue à l’organisation de la collecte et du traitement desvéhicules hors d’usage partout où cela est nécessaire Cettecontribution prend différentes formes  soit l’organisation d’unréseau propre de centres de collecte et de traitement agréés desVHU comme Renault le fait notamment en France soit laparticipation à une démarche collective de structuration des filièresde recyclage de VHU associant constructeurs automobiles démolisseurs et pouvoirs publics Dans tous les cas la reprise s’effectue sans frais pour le dernierdétenteur Par ailleurs les informations concernant lesméthodologies de dépollution de démontage et de recyclage sontfournies aux opérateurs de recyclage et aux filières de valorisationénergétique par l’intermédiaire du site de l’InternationalDismantling Information System (www idis2 com) Au total les marchés pour lesquels Renault contribue à la collecte etau traitement des VHU représentent environ 55 % des ventesmondiales du Groupe en 2019 Renault a par ailleurs mis en place des partenariats et contratscommerciaux pour la collecte la réparation la seconde vie et lerecyclage des batteries de véhicules électriques conformément auxexigences réglementaires découlant de la responsabilité élargie duproducteur À noter que la grande majorité des véhicules électriquescommercialisés par Renault le sont à travers une formule de locationde la batterie (ou du véhicule proprement dit) dont Renaultdemeure propriétaire et gestionnaire Cette formule permetd’assurer une maîtrise totale de la collecte des batteries en fin de vieet de leur recyclage garantissant ainsi le respect des obligationsréglementaires du Groupe en la matière Ces activités sont développées dans le paragraphe Collecter Trier Démonter Orienter du 2 3 3 B Ressources et économie circulaire     02Les axes de la politique environnementale de Renault sont débattuset validés au sein du Comité exécutif du Groupe (CEG) surproposition du Directeur de la stratégie et du plan environnement La Direction de la stratégie et du plan environnement assure lapréparation le déploiement et le suivi de la mise en œuvre de lapolitique environnementale dans tous les secteurs de l’entreprise Elle s’appuie pour cela sur un réseau de correspondants déployédans toutes les fonctions de l’entreprise ainsi que sur les filièresd’expertise créées depuis 2010 au sein du Groupe dans des domainestels que « énergie environnement et stratégie matières premières » « CO2 véhicule » et « qualité de l’air et substances » Renault consacre chaque année plusde 2 milliards d’euros à la recherche etau développement La majorité de cesressources est affectée audéveloppement des nouveauxvéhicules étape au cours de laquellel’amélioration des performancesenvironnementales est intégrée etindissociable du processus standard derenouvellement des produits Enamont des projets de véhicules environ 200 millions d’euros sontaffectés annuellement à la recherche et à l’ingénierie avancée Unepart importante de ces dépenses porte sur des innovations visantspécifiquement à réduire les consommations de carburant et lesémissions des véhicules ce qui constitue tout à la fois un facteurd’attractivité des produits un impératif réglementaire notammenten Europe et un levier majeur de réduction de l’empreinteenvironnementale de Renault Sur le périmètre industriel Renault investit entre 25 et 35 millionsd’euros par an dans le renouvellement et l’amélioration de sesinstallations en matière de protection de l’environnement deprotection des personnes et des biens et de production etdistribution d’énergie auxquels s’ajoutent les coûts defonctionnement associés à ces activités Enfin via sa filiale Renault Environnement créée en 2008 et présidéepar le Directeur de la stratégie et du plan environnement du Groupe Renault affecte des ressources financières au développement departenariats et à la prise de participations dans le domaine del’environnement et du développement durable SMERenault dispense à ses salariés desformations et sensibilisationsenvironnementales adaptées à leurfonction et à leurs besoins En usine les collaborateurs reçoiventune formation au poste incluant lesaspects environnementaux notammentle risque chimique (manipulation stockage déversements) et le tri desdéchets Sur la majorité des usines cette formation s’effectue via undojo (atelier) spécifique comportant une mise en pratique de la gestiondes déchets ou des produits chimiques en lien avec l’activitéquotidienne Des actions d’information et de sensibilisation à laprotection de l’environnement sont par ailleurs régulièrementorganisées via les médias internes ou les réunions d’équipehebdomadaires Dans les fonctions d’ingénierie les collaborateurs ont accès à desformations environnementales en lien avec leur activité proposéessous forme de modules de formation interne (par exemple formation des auditeurs ISO 14001 conception en vue du recyclage)ou de formation auprès d’un organisme externe spécialisé lorsqu’ils’agit d’une compétence spécifique En France les collaborateursRenault ont également accès à des formations à l’éco conduite L’effort de réduction des impacts environnementaux est encorefréquemment perçu comme un facteur de coût supplémentaire pourles entreprises Cette analyse est pourtant partielle et ne prend pasen compte les impacts positifs sur les coûts opérationnels l’attractivité de l’offre de produits et de services ou encore sur ladiversification des sources de revenus Dans un marché automobileextrêmement concurrentiel la maîtrisedes coûts de production des véhiculesest un enjeu majeur de compétitivité Les coûts associés aux consommationsd’énergie et à la gestion des déchetsdes usines Renault représententannuellement une charge de plusieurscentaines de millions d’euros Leuroptimisation constitue donc tout à la fois un levier de réduction desimpacts environnementaux des opérations et un levier de réductionsensible des coûts de production Les consommations d’énergie et lagestion des déchets ont ainsi été sélectionnées parmi les domainesprioritaires de réduction des coûts opérationnels en vue d’atteindrel’objectif du Groupe de réaliser de façon pérenne une margeopérationnelle de 5 % ou plus En 2019 les actions de réduction des consommations d’énergie menéesdans l’ensemble des usines du Groupe sous le pilotage d’une équipedédiée au niveau central (cf paragraphe Fabrication du chapitre 2 3 3 AÉnergie et Changement climatique) ont permis d’économiser environ8 2 millions d’euros sur la facture énergétique annuelle De même le tri et la revente de déchets recyclables notammentmétalliques ont permis de dégager un gain de près de 166 millionsd’euros en 2019 D’autres déchets plus spécifiques présententégalement un potentiel notable de réduction des coûts par leurvalorisation Par exemple le recyclage des solvants usés(cf  paragraphe Fabrication en 2 3 3 B) permet d’abaisser leur coûtde 30 % par rapport à un solvant vierge Le recours accru aux matières recyclées et les travaux de réductionde l’exposition aux matières premières critiques s’inscriventégalement dans cette dynamique de maîtrise des coûts L’enjeu de réduction de l’exposition aux matières vierges est d’autantplus important que les cours des principales matières se caractérisentpar une hausse tendancielle sur le long terme d’une part et par uneforte volatilité d’autre part Ces variations peu prévisibles ne sont dansun contexte de concurrence intense que partiellement répercutées surle prix de vente des véhicules Elles se traduisent donc par un impactdirect sur le résultat opérationnel du Groupe (cf 2 3 3 B) La mise enplace de « boucles courtes » de recyclage de matières au sein même dupérimètre d’activité du Groupe (cf paragraphe Recycler  Développerdes filières industrielles utiliser les matériaux recyclés en 2 3 3 B) estdonc un moyen de réduire à la fois les coûts d’achats de matièrespremières et l’exposition du Groupe à la volatilité de leurs cours     02L’augmentation des quantités de matières recyclées intégrées dansles véhicules et la génération de boucles courtes de recyclage(internes et externes) ont généré en 2019 une économiesupplémentaire de l’ordre de 5 9 millions d’euros par rapport auxactions déjà mises en œuvre en 2018 On peut noter principalementles actions mises en place pour améliorer la valorisation des déchetsaluminium ainsi que l’optimisation des opérations de tri dans lesusines du Groupe Le développement des véhicules estsoumis à une évolution constante desréglementations notamment en termesd’émissions de CO2 et de polluants Parailleurs la société exprime unepréoccupation croissante vis à vis del’urgence climatique et vis à vis deseffets sur la santé des produits et desprocessus industriels Sous ces effetsconjugués la structure des marchéspeut être significativement modifiée  la baisse de la part desmotorisations diesel dans les ventes en est un exemple Dans ce contexte afin d’assurer l’adéquation entre son offre deproduits et de services et les attentes des marchés le Groupeélabore des scénarios prospectifs en s’appuyant sur  la collecte par un réseau mondial de correspondants de donnéesrelatives aux politiques publiques (réglementation fiscalité régulation du trafic routier…)  des collaborations avec des partenaires extérieurs (organismesspécialisés organisations non gouvernementales) afin d’anticiperl’évolution des attentes des parties prenantes (clients usagers territoires)  la réalisation d’études visant à cartographier les initiatives(locales nationales) et à analyser leurs impacts potentiels sur lemarché automobile et plus généralement sur celui de la mobilité Ces évolutions structurantes sont prises en compte dans la stratégiedu Groupe et intégrées au plan stratégique comme autantd’opportunités et de leviers de compétitivité  électrification desmotorisations thermiques écosystème du véhicule électrique et desa batterie nouveaux services de mobilité La consommation en carburant figure parmi les 10 principales raisonsd’achat d’un véhicule Renault d’après les enquêtes réalisées auprèsdes clients sur les principaux marchés de Renault Le volontarisme deRenault en matière de réduction de la consommation de carburant etdes émissions de CO2 de ses véhicules à l’usage qui lui permetd’afficher l’une des gammes de véhicules particuliers les plusfaiblement émettrices d’Europe (cf 2 3 3 A) constitue donc un atoutconcurrentiel important De même en développant de nouveaux outils et services permettantaux clients de maîtriser leur consommation de carburant (aidesembarquées et formations à l’éco conduite voir le paragrapheconsacré à l’éco conduite en 2 3 3 A) ou encore de prolonger la duréede vie de leur véhicule à un coût compétitif grâce à une offre depièces de réemploi économique et de qualité garantie(cf  paragraphe Ré employer en 2 3 3 B) Renault vise non seulementà réduire son empreinte environnementale mais également àfidéliser ses clients Rechercher conjointement uneréduction des impactsenvironnementaux et l’optimisationdes ressources économiques du Groupea conduit Renault à explorer desdomaines d’activités complémentairesà son cœur de métier et ouvre denouvelles opportunités d’affaires Si l’usine de Choisy spécialisée dans larénovation d’organes mécaniques existe depuis près de 70 ans lacréation en 2008 de la filiale Renault Environnement s’inscritpleinement dans cette dynamique À travers ses filiales RenaultEnvironnement intervient dans les domaines suivants  le recyclage des véhicules hors d’usage (société Indra filialecommune avec Suez)  la gestion des déchets industriels des usines (société BooneComenor Metalimpex filiale commune avec Suez)  la valorisation des pièces et matières via des filières de recyclage la réparation ou rénovation des batteries de véhicules électriqueset la commercialisation de pièces de réemploi (filiale Gaïa) En 2019 ces trois activités de Renault Environnement (décrites plusen détail en 2 3 3 B Ressources et économie circulaire) ont généré unchiffre d’affaires de 562 millions d’euros Chacune de ces activités aenregistré un résultat net positif en 2019 D’autre part les activités d’échange standard (décrites au 2 3 3 B)ont généré en 2019 un chiffre d’affaires de près de 120 millionsd’euros Le Groupe Renault conjointement avec les parties prenantes a définidans l’accord cadre des mesures de vigilance raisonnable en matièred’environnement (cf 2 4 1 4 A) La politique environnementale duGroupe Renault vise ainsi à concilier les offres de produits et deservices avec la protection de l’environnement à déployer lemanagement de l’environnement dans l’ensemble du Groupe àsupprimer ou à réduire les impacts sur l’environnement et à organiserla communication environnementale L’ensemble de ces dispositionsfait l’objet d’un suivi annuel réalisé conjointement par les signatairesde l’accord cadre à partir d’indicateurs (cf 2 4 1 4 A) Le plan de vigilance lié aux activités des fournisseurs etsous traitants est traité au chapitre 2 5 2 Renforcer notre démarched’achats responsables dans la chaîne d’approvisionnement Au titre des obligations relevant du devoir de vigilance le GroupeRenault a identifié les principaux facteurs de risques d’atteinte àl’environnement pouvant impacter les écosystèmes ou les personnesexposées résultant potentiellement des activités du Groupe ou decelles de ses fournisseurs et sous traitants Parmi ces principauxfacteurs de risques une attention particulière est portée sur  l’utilisation de la ressource en eau (cf 2 3 3 D)  les rejets polluants dans l’eau et le milieu naturel (cf 2 3 3 D)  la production de déchets et leur gestion dans des infrastructuresad hoc en particulier des déchets dangereux (cf 2 3 3 B)  la pollution des sols et des nappes phréatiques (cf 2 3 3 E)      02la pollution de l’air liée à la mise en œuvre de produits chimiquesou de process générateurs de polluants atmosphériques(cf  2 3 3 C a) le changement climatique (cf 2 3 3 A) Le Groupe a choisi d’intégrer le changement climatique dans sonplan de vigilance bien que ce sujet soit d’une nature différente deceux listés dans la loi Les risques sont le cas échéant hiérarchisés en fonction descaractéristiques locales (sensibilité des nappes phréatiques zone destress hydrique procédés à fort usage de produits chimiques  etc ) etdes réglementations mises en place par les autorités locales (ICPE SEVESO  etc ) En ce qui concerne les activités de manufacturing qui génèrentpotentiellement les risques environnementaux les plus importants l’analyse est réalisée au travers du système expert informatisé« Écorisques » qui adopte une approche à la fois qualitative(sensibilité organisation formation approche chimique toxicologique et écologique) et quantitative (bruit ressourcesnaturelles déchets émissions eaux usées produits chimiques) Lesystème Écorisques permet d’évaluer et de hiérarchiser les risques etles impacts éventuels engendrés par les activités du site dans uneoptique de cycle de vie et de mise en place de mesures correctivespour minimiser ces risques La cartographie des risques réalisée au travers d’Écorisques faitpartie intégrante du système de management de l’environnement(SME) certifié ISO 14001 qui est mis en place sur chaque siteindustriel S’agissant des activités d’ingénierie et d’essai de logistique destockage des pièces de rechange les centres les plus importantsgérant ces activités réalisent une cartographie des risques similaire àcelle décrite ci dessus au travers du système de management del’environnement En ce qui concerne les activités de vente et après vente contrôléespar le Groupe l’analyse des risques est réalisée dans les principauxpays dans le cadre du système de management du site dont certainssont certifiés ISO 14001 Le changement climatique lié aux émissions de gaz à effet de serreest appréhendé de manière à la fois locale (exposition des sites auxphénomènes climatiques extrêmes) et globale Les enjeux qu’ilsoulève en particulier les implications pour le secteur automobile del’Accord de Paris COP 21 ont été analysés par le Groupe et traduitsen risques et opportunités afin d’être pris en compte dans lastratégie de l’entreprise et dans son offre de produits et de services performances environnementales et de réduire les risques L’obtention de la certification ISO 14001 délivrée par un organismeexterne indépendant permet de valider le système de managementenvironnemental En ce qui concerne les activités de manufacturing les usinespossèdent au travers de leur système de management del’environnement une organisation permettant de prévenir lesrisques et les atteintes environnementales Chaque année des plansd’actions sont mis en place afin d’améliorer de façon continue lesLes centres les plus importants gérant les activités d’ingénierie etd’essai de logistique suivent la même organisation que les sitesindustriels Dans les autres sites cette organisation n’est pascomplètement déployée compte tenu du niveau de risqueenvironnemental plus faible Les risques physiques liés aux événements climatiques extrêmes dont la fréquence et l’intensité sont susceptibles d’évoluer en raisonde l’élévation globale de la température sont pris en compte de lamême manière que les autres risques naturels et les risquesindustriels au sein de la politique de prévention du Groupe (voir Priseen compte des enjeux liés au changement climatique au 2 3 3 A) Par ailleurs en cohérence avec les objectifs fixés dans le cadre del’Accord de Paris COP 21 le Groupe Renault met en œuvre unestratégie visant à réduire son empreinte carbone sur l’ensemble ducycle de vie de ses produits à travers la réduction des émissions deCO2 des motorisations thermiques l’expansion du véhicule électriqueet de son écosystème (notamment la seconde vie et la rechargeintelligente des batteries) le déploiement de nouveaux services demobilité le développement des activités d’économie circulaire etl’amélioration continue de l’efficacité énergétique de l’outilindustriel et de la logistique En ce qui concerne les activités de manufacturing plusieurs niveauxde contrôle de la mise en œuvre et de l’efficacité des plans d’actionssont prévus  un premier niveau de contrôle interne à chaque site est réalisédans le cadre du système de management environnemental  un second niveau de contrôle est opéré par le biais des auditsannuels réalisés par des équipes d’un à quatre auditeurs Renaultvenant d’autres sites Deux types d’audits internes sont appliqués  les audits normatifs ISO 14001 en général utilisés dans les sitesayant un SME de moins de trois ans et les audits normatifsISO 14001 complétés d’un dispositif d’audit thématique pour lessites plus matures qui englobent les thèmes suivants  sol eau produits chimiques prévention des risques air déchets transportmarchandises dangereuses bruit énergie À la réception durapport d’audit l’entité auditée définit le plan d’action pour traiterchaque non conformité La réalisation et l’efficacité du pland’action sont vérifiées lors de l’audit annuel suivant  un troisième niveau de contrôle et de suivi des mesures mises enœuvre est enfin réalisé au moyen d’un audit annuel externe réalisé dans le cadre de l’obtention du certificat ISO 14001 par unorganisme accrédité indépendant  enfin les données environnementales de chaque site (quantitésde déchets rejets aqueux et émissions atmosphériques consommation eau et énergie) sont reportées via un systèmeGroupe Ces données sont auditées et validées annuellement parun autre organisme d’audit indépendant     02En ce qui concerne les activités d’ingénierie et d’essai les activités devente et d’après vente en Europe et en Corée du Sud les magasinsde stockage des pièces de rechange  les centres les plus importantsgérant ces activités suivent la même organisation que les sitesindustriels indicateurs de performance chiffrés L’indicateur empreinte carbonecouvre à la fois les performances propres du Groupe Renault etcelles de ses fournisseurs notamment pour les activités deproduction et de logistique Un indicateur global de réduction de l’empreinte carbone surl’ensemble du cycle de vie du véhicule permet d’animer les plansd’action et de rendre compte de manière synthétique de lacontribution du Groupe à la décarbonation du secteur automobile L’avancement des différents plans d’actions qui soutiennent cetobjectif de réduction de l’empreinte carbone est mesuré par desLes émissions de CO2 des véhicules à l’usage représentent une partimportante de l’empreinte carbone leur réduction constitue doncun enjeu majeur pour l’entreprise À ce titre elles font l’objet d’unsuivi régulier au niveau du Comité exécutif du Groupe(positionnement vis à vis des réglementations CAFx) Les plans d’actions résultats et indicateurs associés sont présentés auxchapitres aux chapitres 2 3 3 Impacts environnementaux actions etindicateurs (sections A B D C a E) et 2 3 2 (tableau des objectifsenvironnementaux audits internes et certifications ISO 14001) Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2019Tous les secteursRéduire l’empreinte carbone (1) des véhicules du Groupe Renault vendus dans le monde en moyenne de 25 % en 2022 par rapport à 201020172022 17 4 %(comparée à 2010)ProduitMonde  réduire de 25 % entre 2010 et 2022 les émissions de CO2 « du réservoir à la roue » des gammes VP et VU afin d’atteindre les objectifs de réduction de l’empreinte carbone du Groupe et de respecter les exigences réglementaires sur les marchés concernés20172022 14 2 %(comparée à 2010)FabricationRéduire l’intensité carbone (2) et énergétique (3) des sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault de 3 % par an en moyenne entre 2013 (4) et 2022 (soit 24 % de réduction sur la période)20162022Intensité carbone +3 8%(comparée à 2018 soit 20 0 % depuis 2013)Intensité énergétique +1 1 %(comparée à 2018 soit 13 6 % depuis 2013)FabricationAtteindre une part d’énergies renouvelables (directes & indirectes) de 20 % dans les sites du périmètre environnemental consolidé du Groupe Renault (5)2008202019 2 % en 2019LogistiqueRéduire les émissions de CO2 liées aux activités logistiques (6) de 6 % entre 2016 et 2022 ( 1 % par an en moyenne)20162022 5 8 %(comparée à 2016)Voir définition périmètre et mode de calcul de l’empreinte carbone du Groupe Renault en annexe 2 6 1 1 Les principales évolutions méthodologiques entre les périodes(1)2010 2016 et 2016 2022 portent sur l’intégration dans le périmètre de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre du réseau commercial Renault Retail Group etla normalisation des émissions de CO2 à l’usage des véhicules suivant la nouvelle procédure d’homologation WLTP pour la période 2016 2022 au lieu du cycle NEDC utilisésur la période 2010 2016 Le taux de réduction de l’empreinte carbone entre 2010 et 2022 s’entend cependant à périmètre et mode de calcul constants Émissions directes et indirectes liées aux consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire en(2)décembre 2016 et dont le reporting environnemental est en cours de construction) rapportées au nombre total de véhicules produits (périmètre et mode de calcul  voircatégories scope 1 et scope 2 du tableau des catégories de l’empreinte carbone Renault en 2 6 1 1) Consommations d’énergies des sites du Groupe Renault (hors AVTOVAZ) rapportées au nombre total de véhicules produits voir graphique dans la section « Fabrication »(3)ci après Suite à l’extension du périmètre de reporting des émissions de gaz à effet de serre directes et indirectes en 2012 (émissions directes liées aux climatisations fixes) et 2013(4)(émissions indirectes liées à l’énergie thermique achetée) l’année de référence de l’objectif de réduction de ces émissions est fixée à 2013 et non 2010 comme pour l’objectifempreinte carbone Le périmètre de reporting environnemental consolidé comprend tous les sites listés dans le tableau « indicateurs environnementaux des sites 2019 » au 2 6 1 3 c’est à dire(5)l’ensemble des sites de fabrication et les principaux sites logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercialRRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 1 4 Émissions brutes (non corrigées des effets mix géographique et mix modèles) moyennes en kg CO2 km par véhicule produit liées aux activités de transport amont (transport(6)des pièces destinées aux sites de production du Groupe) et aval (transport des véhicules neufs) hors AVTOVAZ dont Renault a acquis une participation majoritaire endécembre 2016 et qui est en cours d’intégration au périmètre de reporting environnemental     02Le Groupe Renault conscient del’impact environnemental de sesproduits a de longue date intégré à savision stratégique les enjeux liés auchangement climatique dans uneperspective de responsabilité sociétalemais aussi de performanceéconomique et de préservation de lavaleur de l’entreprise sur le moyen etle long terme Le Groupe considère les recommandations du Groupe de travailTCFD (Task Force on Climate related Financial Disclosures) duFinancial Stability Board comme un cadre de référence pertinentpour communiquer sur ces enjeux auprès des différentes partiesprenantes afin de favoriser la transition vers une économie bascarbone En 2019 le Groupe a décidé d’apporter son soutien à cetteinitiative La synthèse qui suit présente l’avancement du Groupe dans la miseen œuvre de ces recommandations Elle vise à compléter la table decorrespondance déjà publiée pour l’exercice 2018 et présentée enannexe 2 6 1 6 Cette table renvoie également vers les réponses duGroupe aux questionnaires « Climate Change » et « Water Security »du CDP (anciennement Carbon Disclosure Project) dont les tramessont alignées depuis 2018 avec les recommandations de la TCFD Lesréponses du Groupe sont publiques et peuvent être consultées àl’adresse www cdp net L’accord signé en 2015 à l’issue de la Conférence de Paris sur leclimat (COP 21) ainsi que les engagements nationaux publiés à cetteoccasion ont fait l’objet dès leur annonce d’une analyse approfondiede leurs implications pour l’industrie automobile Les opportunités etles risques associés ont été présentés au Comité exécutif afin d’êtreintégrés dans la stratégie et le plan produit du Groupe Le Conseil d’administration ainsi que son Comité de stratégieinternationale industrielle et digitale ont étudié dès 2015 lastratégie de Renault en matière d’émissions la stratégied’électrification du Groupe et enfin l’impact des nouvellesréglementations européennes sur les émissions (WLTP Worldwideharmonized Light vehicle Test Procedure) En 2019 le Conseil d’administration du Groupe a encore renforcé sagouvernance des enjeux environnementaux en mettant en place leComité spécialisé Éthique et RSE dont l’une des missions est des’assurer du bon niveau d’engagement en matière de conformitéextra financière d’éthique et responsabilité sociale etenvironnementale dans une vision transversale couvrant l’ensembledes activités de l’entreprise Le Groupe a clairement identifié les risques et opportunités liés auchangement climatique comme un enjeu de compétitivité majeurpour l’entreprise notamment les risques et opportunités liés à l’impact de l’évolution desexigences réglementaires et normatives relatives auxperformances environnementales des véhicules et ou desprocessus industriels et plus largement aux objectifs de réductiondes émissions de gaz à effet de serre définis dans le cadre del’accord COP 21 les risques et opportunités liés à la transition vers une économiebas carbone risque d’inadéquation entre l’offre deproduits services et les attentes des marchés risque de perte decompétitivité de certains produits mais aussi opportunité de gainde compétitivité sur les véhicules éléctriques et électrifiés opportunité de développement de nouveaux services de mobilitéélectrique et partagée pour accompagner la transformation desusages améliorer la qualité de l’air et réduire la congestion dansles villes risques physiques d’une matérialité moindre pour le Groupe exposition des sites aux phénomènes climatiques extrêmes avecdes conséquences potentielles négatives sur les activitésindustrielles et logistiques l’approvisionnement et les primesd’assurance notamment inondations (par exemple usinesfrançaises de Choisy le Roi et Flins situées à proximité de laSeine) ouragans (par exemple usine de Busan en Corée du Sud) ettempêtes de grêle (notamment usines de Santa Isabel à Cordobaen Argentine de Valladolid en Espagne de Flins en France deRevoz en Slovénie et Pitesti en Roumanie) À court terme l’atteinte des objectifs réglementaires de réductiondes émissions de CO2 des véhicules en Europe en 2020 et 2021constitue un enjeu financier et de réputation et est donc un objectifprioritaire pour le Groupe Le risque en cas de non respect de l’objectif européen d’un CAFE(1) par constructeur de 95 g de CO2 km en 2020 serait une pénalitéfinancière de 95 euros par gramme et par véhicule soit un montantde l’ordre de 150 millions d’euros par gramme de dépassement (surla base des volumes de vente actuels) Pour répondre à cet objectif CAFE européen le Groupe disposenotamment des leviers suivants une position de pionnier dans le véhicule électrique le Groupepeut s’appuyer sur 10 années d’expérience dans la conception lafabrication la vente et l’après vente avec 30 000 collaborateursformés aux spécificités de l’électrique Renault est leader de lamobilité électrique en Europe avec plus de 250 000 véhicules100% électriques déjà sur les routes Le Groupe dispose de lagamme la plus complète du marché avec ZOE KANGOO Z E MASTER Z E et à partir de 2020 TWINGO Z E vendus dans denombreux pays en Europe et ailleurs  une offre de motorisations hybrides et hybrides rechargeables avec E TECH sur CLIO et E TECH Plug in sur MEGANE et CAPTUR disponibles en 2020 et présentées en détail au 1 4 4 2Compétitivité des technologies de l’Alliance  une gamme de motorisations thermiques dotées des technologiesles plus récentes  des solutions complémentaires reposant sur les énergiesalternatives offre GPL (Gaz de pétrole liquéfié) sur la gammeDacia ou encore pile à combustible hydrogène sur les utilitairesKANGOO Z E Hydrogen et MASTER Z E Hydrogen (en 2020) Le Groupe s’est également doté dès 2018 d’une équipe Programmespécifique nommée « CAFE control tower » dont la mission estd’assurer la convergence vers les prochaines étapes réglementairesen matière d’émission de CO2 des véhicules (suivi des résultats etpilotage de la feuille de route 2020 et 2021) À cette fin un outil deprévision des niveaux de CO2 des immatriculations du Groupe enEurope a été déployé en 2019 La CAFE control tower rend compteLe « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente les émissions de CO2 moyennes de l’ensemble des véhicules particuliers vendus (1)par un constructeur automobile     02mensuellement lors de l’Operations Review comité présidé par leDirecteur général Hors d’Europe le Groupe est également soumis à des contraintesréglementaires du même type Au total environ 70 % des ventes duGroupe à travers le monde sont ainsi concernées par desréglementations de type CAFE Au delà de l’enjeu européen pour lequel les leviers sont présentésci dessus le Plan environnement à moyen terme repose sur troisaxes stratégiques le développement de l’électrification des véhicules (100 %électriques hybrides et hybrides rechargeables) et des servicesrendus par la batterie au secteur énergétique (seconde vie etrecharge intelligente) qui permettent de réduire les émissions degaz à effet de serre tout en favorisant la croissance des énergiesrenouvelables le développement de l’économie circulaire qui répond à l’exigencede préservation des ressources naturelles et contribue à diminuerla consommation d’énergie (et donc les émissions indirectes degaz à effet de serre) nécessaire à l’extraction des matièrespremières et à la fabrication des biens enfin les nouveaux services de mobilité électrique et partagée Le Groupe s’appuie sur une tarification interne du carbone pourpiloter la réduction de ses émissions de CO2 Ce prix interne ducarbone dépend du périmètre considéré pour les projets véhicules la définition du prix du carbone intègrenotamment les réglementations sur les émissions à l’usage dutype CAFE et la fiscalité liée au CO2 À titre d’exemple le prix ducarbone pris en compte pour l’arbitrage des solutions techniquesde décarbonation dans le cadre des projets véhicules en Europeest de l’ordre de 450 € tonne Cette valeur tient compte entreautres des enjeux réglementaires et cadres fiscaux attachés àchaque marché  pour les installations industrielles il prend en compte desfacteurs multiples tels que les évolutions anticipées sur le marchéde l’énergie et celles des quotas d’émissions CO2 plus de la moitiédes émissions directes du Groupe est couverte par le systèmed’échange de quotas EU ETS dont le cours actuel est de l’ordre de20 25 € t CO2 Pour plus de détails sur la gestion des quotasEU ETS voir plus loin le paragraphe Fabrication En outre dans le processus interne de l’entreprise des analyses decycle de vie (ACV) ou bilans carbone sont réalisés régulièrementpour évaluer et arbitrer entre différentes options stratégiques (parexemple quel modèle de service de mobilité a l’impact le plus positifsur les territoires tels que les villes ) ou différentes optionstechnologiques par modèle ou zone géographique par exemple ACV comparatives des batteries des technologies de groupesmotopropulseurs (électriques hybrides rechargeables hydrogène GPL GNV biogaz) ou encore évaluation des bénéficesenvironnementaux liés à l’économie circulaire La logique quiprévaut dans ces analyses est que seuls les véhicules ou servicesproposant une mobilité la plus décarbonée possible s’imposeront surle marché ou seront favorisés par la réglementation ou la fiscalité Pour élaborer sa trajectoire de décarbonation le Groupe s’estappuyé sur des données de référence externes notamment lesEnergy Technology Perspectives de l’Agence internationale del’énergie (scénario B2DS « beyond 2°C ») et le modèle WorldAutomotive Powertrain Outlook développé par la société spécialiséeBIPE L’objectif de réduction des émissions directes et indirectes liées à laconsommation de l’énergie nécessaire à la production (scopes 1 et 2)et l’objectif de réduction des émissions liées à l’usage des véhicules(scope 3 « du puits à la roue ») définis par le Groupe pour 2030 ontété approuvés officiellement par l’initiative Science Based Targets(SBT) en mars 2019 Groupe Renault s’engage à réduire lesémissions scopes 1 et 2 de 60% par véhicule produit en 2030 parrapport à 2012 et à réduire les émissions scope 3 « du puits à la roue» de 41% par véhicule kilomètre en 2030 par rapport à 2010 L’initiative SBT est issue d’un partenariat entre CDP le programmeGlobal Compact des Nations unies WRI (World Resources Institute)et WWF (World Wildlife Foundation) Elle a pour but de vérifier lacohérence entre les objectifs de réduction des émissions de gaz àeffet de serre fixés par les entreprises et les données émanant de larecherche scientifique sur le climat Groupe Renault est la premièreentreprise du secteur automobile à avoir obtenu la validation deses objectifs de décarbonation par l’initiative SBT Groupe Renault est par ailleurs classé 3e sur 25 constructeursautomobiles dans le classement publié en décembre 2019 par laWorld Benchmarking Alliance (WBA) et CDP Cette analyse a étéréalisée selon la méthodologie ACT (Assessing low CarbonTransition) développée par l’ADEME et CDP qui vise à évaluer« l’intégration de l’enjeu climatique dans la stratégie desentreprises leurs efforts en matière de réduction d’émissions de gazà effet de serre (GES) ainsi que leur gestion de ces émissions » Renault est l’une des cinq entreprises du panel dont les objectifs deréduction des GES respectent les critères d’alignement avec l’Accordde Paris établis par l’Agence internationale de l’énergie Cette trajectoire de décarbonation cohérente avec l’objectif d’unmaintien sous les deux degrés du réchauffement de la planèteformulé dans le cadre de l’accord de Paris COP 21 constitue lescénario climat de référence de l’entreprise Ce scénario deréférence est l’un des éléments constitutifs de la stratégie déployéesur l’ensemble de ses activités (outil industriel développement deproduits et de services) Cependant de nombreuses incertitudes subsistent quant auxrésultats futurs des efforts déployés pour lutter contre lechangement climatique Afin de tester la robustesse de sa stratégieface à un large éventail de futurs possibles le Groupe a commencé àconstruire des scénarios alternatifs à son scénario de référence Cestravaux s’appuient sur les analyses prospectives que le Grouperéalise en continu et qui couvrent un large spectre de variablespouvant affecter le modèle d’affaires de l’entreprise parmilesquelles décarbonation de la production d’énergie politiquespubliques (réglementation fiscalité régulation du trafic routiernotamment dans les villes) disponibilité et vitesse d’adoption destechnologies évolutions des attentes des usagers des territoires etautres parties prenantes ou encore accessibilité et coût desressources Renault a intégré dans son approche stratégique les ambitions2030 2040 2050 présentées dans le Green deal pour l’Europe rendupublic en novembre 2019 et qui vise à faire de ce territoire le premier     02à engager des secteurs d’activité clés (dont la mobilité) dans unetrajectoire compatible avec l’objectif d’un réchauffement limité à1 5 °C Les scénarios pour atteindre en 2050 la neutralité carbonepour le secteur de la mobilité qui sous tendent cette ambition ontété déclinés pour le Groupe en termes d’offre véhicule et de mixgroupes motopropulseurs en termes de perspectives d’évolution desbatteries (chimie conditions de production et services associés) entermes d’enjeux matière matériaux et économie circulaire en termesd’opérations dans les usines et la chaîne d’approvisionnement Dans une logique d’amélioration continue de son alignement avecles recommandations de la TCFD le Groupe va approfondir l’étudede ces scénarios alternatifs et de leurs implications sur laperformance à moyen et long termes génère depuis l’extraction des matières premières nécessaires à safabrication jusqu’à son traitement en fin de vie Le calcul del’empreinte carbone des véhicules du Groupe Renault couvre les gazà effet de serre émis directement et indirectement du fait del’énergie consommée par l’entreprise pour les produire (scopes 1et 2) ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leurconception fabrication commercialisation utilisation et traitementen fin de vie (scope 3) telles que définies par le Greenhouse GasProtocol Pour mesurer sa contribution à la décarbonation du secteurautomobile le Groupe s’appuie sur un indicateur global deréduction de l’empreinte carbone des véhicules du Groupe surl’ensemble de leur cycle de vie Cette empreinte carbonecorrespond aux émissions de gaz à effet de serre qu’un produitLe Groupe s’est engagé à réduire l’empreinte carbone moyenne deses véhicules de 25 % sur la période 2010 2022 (voir périmètre etdéfinition de l’indicateur empreinte carbone en annexe 2 6 1 1) encohérence avec les objectifs fixés dans le cadre de l’accord de ParisCOP 21 D’autres indicateurs chiffrés mesurant la performance des plansd’actions couvrant l’ensemble des activités du Groupe sontprésentés dans la suite de ce chapitre 2019201073 1 %Usage2 5 %Usines & logistique10 8 %Carburants0 3 %Distribution0 1 %Déplacements des salariés13 3 %Matières et biens 17 4 %30 99 teq CO2 véh 72 5 %Usage2 4 %Usines & logistique10 1 %Carburants0 3 %Distribution0 1 %Déplacements des salariés14 5 %Matières et biens37 51 teq CO2 véh Périmètre  tous véhicules particuliers et utilitaires immatriculés sous les marques Renault Dacia Alpine et Renault Samsung Motors dans le monde Cf  annexe 2 6 1 1 L’empreinte carbone du Groupe Renault est évaluée en 2019 à 96 millions de tonnes équivalents CO2 Le plan Logistics ECO2 qui courtjusqu’en 2022 s’appuie sur unengagement des métiers logistiques etdes régions autour d’actions concrètesdéployées selon les axes de progrèssuivants  la mise en œuvre d’innovations surles moyens de transport basées surun travail de co ingénierie entre leséquipes de Renault et lesprestataires avec une stratégie de déploiement progressif L’utilisation de carburants alternatifs a ainsi été testée (gaznaturel pour véhicules en remplacement du gasoil) de même quele recours à des camions polyvalents permettant le transport devéhicules et de pièces  la réduction du nombre de kilomètres parcourus (localisation desfournisseurs dans les pays de production optimisation des fluxlogistiques) s’appuyant sur un indicateur suivi pour chaquenouveau projet véhicule et qui mesure le respect depréconisations portant sur la localisation des 130 pièces les plusvolumineuses  l’optimisation du taux de remplissage des camions desconteneurs et des emballages au titre de l’éco conception  le développement du transport ferroviaire et maritime commealternative au transport routier L’avancement des actions est suivi au travers de comités dédiés à laperformance environnementale co présidés par le Directeur de laSupply Chain Alliance et le Directeur de la stratégie et du planenvironnement     02À titre d’exemple on peut citer  l’optimisation du remplissage des emballages et des camions surle périmètre Europe centrale élargi à la Roumanie à la Turquie etau Maroc qui a permis d’éviter de placer sur les routes près de39 800 camions soit 1 7 % des unités de transport amont le report modal vers le train et le ferry pour des flux entre laFrance l’Espagne le Royaume Uni la Roumanie la Turquie leMaroc et la Russie (usine de Moscou) qui a permis d’éviterl’utilisation d’environ 61 000 camions soit 2 6 % de l’ensemble desunités de transport amont  enfin pour le transport et la distribution des véhicules neufs lereport multimodal vers le train entre France Espagne Roumanie Maroc et Inde qui a permis d’éviter l’utilisation d’environ 22 300camions soit 2 1 % de l’ensemble des unités de transport aval L’ensemble de ces actions a permis d’éviter l’émission de 140 500tonnes de CO2 (cumul sur la période 2017 2019) Renault est l’un des acteurs de la commission Environnement etTransport au sein de l’AUTF (Association des usagers de transport defret) Le Groupe a ainsi organisé des ateliers multi entreprises afind’identifier les meilleurs pratiques environnementales et les actionscommunes à mettre en œuvre Renault a été l’un des premierssignataires en 2015 de la Charte FRET21 lancée par l’ADEME pourengager les chargeurs à réduire les émissions de CO2 de leurstransports À fin 2017 Renault a respecté son engagement triennalFRET21 et a été le principal contributeur en termes d’émissionsévitées Le Groupe a depuis renouvelé cet engagement avec un plantriennal couvrant la période 2018 2020 En 2019 le Groupe s’est vuremettre par l’ADEME le trophée EVE (Engagements volontairespour l’environnement – transport et logistique) de la meilleureprogression en matière de réduction des émissions de gaz à effets deserre dues au transport des marchandises lié à son activité Dans le cadre de sa stratégie environnementale visant à réduire sonempreinte carbone et celle de sa supply chain le Groupe Renault aannoncé en 2018 la signature d’un partenariat avec la start upNEOLINE concepteur et opérateur de cargos à voiles Ce projetprévoit la construction de deux cargos à propulsion éolienne d’ici2021 avec un objectif de mise en service en 2021 2022 sur uneligne pilote qui reliera St Nazaire la côte est des États Unis etSaint Pierre & Miquelon Ce projet d’armateur a permis de concevoirun démonstrateur commercial capable de réduire jusqu’à 90 % lesémissions de CO2 comparé à un cargo traditionnel sur un trajetéquivalent en ayant recours à une propulsion éolienne principaleassociée à une vitesse économique et à l’optimisation du mixénergétique Enfin suite au regroupement des deux Directions Supply Chain deRenault et Nissan au sein d’une même entité en 2014 les meilleurespratiques sont partagées au sein de l’Alliance et les deux entreprisesont aligné leurs objectifs annuels de réduction des émissions de CO2liées au transport Les émissions de gaz à effet de serredes sites détenus par Renault étantliées à plus de 90 % auxconsommations énergétiques lastratégie de réduction des émissions degaz à effet de serre s’appuie largementsur la réduction des consommationsd’énergie et le développement desénergies renouvelables Cette stratégie mise en œuvre aussi bien par le progrèscontinu que par des actions de rupture repose sur quatre axes  la maîtrise des consommations d’énergie hors des périodes deproduction (talon énergétique) Une animation particulière estmenée pour arrêter complètement autant que possible lesmachines et utilités générales pendant les périodes sans production  la convergence vers les meilleures pratiques techniques etorganisationnelles identifiées Dans les ateliers de peinture processus le plus consommateur d’énergie d’une usine decarrosserie montage de véhicules on vise l’optimisation de laventilation et des conditions opératoires (température ethumidité) et des temps d’arrêt et de redémarrage desinstallations afin d’abaisser les consommations au justenécessaire Des actions spécifiques sont également déployées surles autres processus de production telles que la détection et letraitement des fuites d’air comprimé ou l’optimisation durefroidissement des pinces à souder en tôlerie  l’augmentation du rendement énergétique notamment parl’expérimentation de solutions de récupération d’énergie tellesque l’installation d’échangeurs thermiques en sortie des étuves depeinture ou encore la décentralisation des consommationsd’énergie afin de limiter les pertes thermiques sur le réseau  le développement des énergies renouvelables et la substitutiondes énergies fossiles comme l’illustrent la mise en place dechaudières biomasse à Tanger (Maroc) Curitiba (Brésil) et Moscou(Russie) l’utilisation d’électricité d’origine renouvelable sur lessites de Curitiba (99 9 % des approvisionnements en 2019) et deTanger (cf L’éco conception des procédés industriels au 2 3 2 B) l’utilisation par les usines de Sandouville (France) et Busan (Corée)de vapeur issue de l’incinération de déchets industriels et les86 hectares de panneaux photovoltaïques installés sur les usinesfrançaises espagnoles et coréennes (cf  encadré ci après) duGroupe en partenariat avec des tiers investisseurs Les panneaux solaires installés sur les sites Renault à traversle monde (France Espagne Corée) couvrent une surfacetotale de 86 ha soit environ 120 terrains de football En 2019 les 94 MWh d’énergie électrique 100 % renouvelable qu’ilsgénèrent ont permis d’éviter le rejet de près de 30 000 tonnesde CO2     02Le management de l’énergie représente un enjeu économiquemajeur pour le Groupe Renault avec une facture énergétiqueannuelle globale s’élevant à plus de 300 millions d’euros C’estpourquoi il fait l’objet d’un pilotage par une équipe dédiée au niveaucorporate à travers un réseau de responsables énergie déployé surl’ensemble des sites du Groupe suivant une organisation basée surles principes de la norme ISO 50001 (bien que Renault n’ait paschoisi d’entreprendre une démarche globale de certification vis à visde cette norme seuls les sites de Bursa et Cléon étant à ce jourcertifiés) décrite dans le schéma ci après ■ Revue mensuelle des objectifs■ Revue triennale des actions d’économie d’énergiePlanificationénergétiqueAuditinterneSurveillance mesure et analyseMise en œuvreet fonctionnementVérificationObjectif interne de performance énergétiqueCibles de performance établies pour chaque siteAu niveau du Groupe ■ Animation de « clubs » des responsables énergie■ Partage de bonnes pratiques préconisations…Au niveau des sites ■ Animation d’ateliers et brainstormings Suivi mensuel ■ Performance énergétique■ Performance économique (coûts et gains)■ Déploiement des bonnes pratiquesRevuede management■ Audits et visites « efficacité énergétique »■ Support technique aux sites■ Études complémentaires Non conformités actions correctives et actions préventivesPolitiqueénergétiqueAméliorationcontinue (1)20172019201820132008 01 000 0002 000 0004 000 0003 000 0005 000 0006 000 0007 000 000MWh véhiculeMWhConsommation totale (MWh)Consommation par véhicule produit(MWh véhicule)* 0 00 51 01 52 02 52 192 051 711 751 77Pour le calcul du ratio MWh véh compte tenu du nombre important *de moteurs et boîtes de vitesse produits pour les partenaires les consommations des usines de mécanique sont corrigées au prorata du nombre total de véhicules produits par le Groupe Aucune correction n’est appliquée en revanche aux consommations globales présentées en MWh sur le graphique Consommations totales%MWhÉlectricité50 7 %2 864 320Dont électricité produite à partir de sources renouvelables17 6 %995 875Gaz naturel44 9 %2 534 939Énergie thermique achetée3 2 %178 629Dont énergie thermique produite à partir de biomasse sur le site de Tanger1 4 %76 467GPL1 0 %53 863Biomasse0 2 %13 488Fioul lourd et domestique0 05 %3 093TOTAL100 %5 648 332(√)DONT ÉNERGIE RENOUVELABLE OU PRODUITE À PARTIR DE SOURCES RENOUVELABLES19 2 %Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2019 (√)Périmètre  le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 6 1 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites (1)logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 1 4     02Sur le périmètre industriel 13 sites du Groupe sont soumis auLe Groupe a décidé d’avoir recours au marché (plutôt qu’à sessystème européen d’échange de quotas de CO2 (EU ETS) Lesréserves de quotas ou aux excédents de certains de ses sites) pourenjeux financiers associés sont gérés à travers un comité de pilotagecombler le déficit de quotas de ses sites européens ayant un soldespécifique Dans un contexte de suppression progressive par lanégatif sur l’année 2019 pour un coût total de l’ordre de 3 millionsCommission européenne de l’allocation gratuite de quotas EU ETS d’euros Le Groupe prévoit de maintenir l’impact négatif des quotasla stratégie mise en œuvre par le Groupe Renault vise à minimiser lade CO2 (Europe et Corée) sur les comptes financiers de l’entreprise àcharge financière qu’induiront les quotas pour l’entreprise à moyenun niveau similaire en 2020 tout en conservant une réserve deet long termes à travers des efforts de réduction desquotas visant à atténuer la hausse tendancielle de cette chargeconsommations d’énergie des sites (voir ci dessus) et une gestionfinancière anticipée sur la période 2021 2030 prévisionnelle rigoureuse sur l’ensemble de la période 2013 2020  201320182019 20171 400 0001 200 0001 000 000800 000600 000400 000200 00000 00 10 20 30 40 50 60 70 8Émissions directes horsclimatisations fixes (t eq CO2)Émissions indirectes hors énergie thermique achetée (t eq CO2)Émissions directes liées aux climatisations fixes (mesurées depuis 2012)Émissions indirectes liées à l'énergie thermique achetée(mesurées depuis 2013)Émissions totales (t eq C02)Émissions par véhicule produit (t eq CO2 véhicule)0 490 490 390 370 39t eq CO2t eq CO2 véhicule 634 204 660 017640 450 609 028 551 101 600 620 544 253 576 820 17 919 8 584 1 224 965 1 284 969 1 216 711 1 212 351 9 113 22 894 9 38914 94317 53022 131Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable émissions totales de gaz à effet de serre (scopes 1 & 2) (√)sur l’exercice 2019 20192018Mesure depuisÉMISSIONS DIRECTES (SCOPE 1)52 %55 %Installations fixes de combustion45 %47 %2003Remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhicules produits (MAC)1 %2 %2003Essais moteurs et boîtes de vitesse véhicules sur piste d’endurance1 %1 %2003Véhicules d’entreprise3 %3 %2009Remplissage des climatiseurs des locaux et procédés1 %2 %2012ÉMISSIONS INDIRECTES (SCOPE 2)48 %45 %Électricité48 %45 %2009Énergie thermique achetée (vapeur et eau chaude)1 %1 %2013Périmètre  le périmètre de reporting (décrit à l’annexe 2 6 1 2) comprend l’ensemble des sites de fabrication et des principaux sites (1)logistiques tertiaires et d’ingénierie du Groupe Renault à l’exclusion des établissements du réseau commercial RRG qui font l’objet d’un reporting spécifique présenté en 2 6 1 4     02L’ambition de Renault est d’apporter dessolutions de mobilité plus respectueusesde l’environnement et accessibles auplus grand nombre afin de contribuersignificativement à la réduction del’empreinte environnementale del’automobile Pour poursuivre la réduction desémissions de CO2 de ses véhicules thermiques de façon à tenir sesengagements en matière d’empreinte carbone répondre auxobligations réglementaires associées sur chacun des marchés duGroupe (UE avec des émissions moyennes limitées à 95 g CO2  km àhorizon 2020 mais aussi Chine Corée Brésil Inde Turquie Mexique Japon  etc ) et se maintenir durablement parmi les leaders del’industrie automobile dans ce domaine Renault s’appuie surdifférents leviers d’action tels que  l’allégement des véhicules par le recours à des matériaux pluslégers tels que l’aluminium et à des avancées technologiques(tôles embouties à chaud…) permettant d’alléger les pièces enconservant les caractéristiques mécaniques recherchées  l’aérodynamique  le downsizing c’est à dire la réduction de la cylindrée (donc de laconsommation) d’un moteur à puissance délivrée égale au moyende turbocompresseurs et d’une combustion optimisée  la réduction des pertes thermiques et des frottementsmécaniques  différents degrés d’hybridation allant du Stop & Start à latechnologie hybride rechargeable Le plan stratégique del’entreprise inclut le lancement de 12 modèles électrifiés représentant 50 % de la gamme Le Groupe commercialisera ainsien 2020 les versions hybrides de Clio et hybrides rechargeables deCAPTUR et MEGANE reposant sur la technologie E TECH présentéeen détail au 1 4 4 2 Compétitivité des technologies de l’Alliance En 2019 en l’état des données disponibles à la date de publication lesémissions moyennes de CO2 des véhicules particuliers du GroupeRenault en Europe sont estimées à 118 1 g de CO2 km La hausseconstatée est notamment liée à la norme WLTP et à la poursuite de labaisse de la part des motorisations diesel plus efficientes que lesmotorisations essence en termes d’émissions de CO2 ( 9 points dans lemix des ventes en Europe pour le Groupe Renault par rapport à 2018) Le CAFE du Groupe Renault reste cependant inférieur à son objectifréglementaire avec un écart de 7 9 g de CO2 km en 2019 8090100110120130140150160170180190180 7162 9148135144 5149 8118 1125128 5111126 2129 92012201120102009200820072006200520042003200220012000199919981997199519962013201420152019201820172016Tous véhicules vendus par le Groupe dans le monde (particuliers et utilitaires)Véhicules particuliers MondeVéhicules particuliers Union EuropéenneVéhicules particuliers Union européenne  moyenne des émissions de CO2 homologuées en cycle mixte NEDC ou selon la nouvelle procédure WLTP Données 1995 2017  UE données AAA (Association auxiliaire de l’automobile) ou Agence européenne de l’environnement Données provisoires 2018 UE28 et Islande (intégrée en 2018 au périmètre CAFE) Données provisoires 2019 UE28 Islande Norvège (intégrée en 2019 au périmètre CAFE) Véhicules particuliers monde et tous véhicules monde  les valeurs d’émissions de CO2 considérées par modèle sont celles prises en compte pour le calcul de l’indicateur Empreinte Carbone Groupe (voir tableau descriptif du périmètre couvert et des sources de données en annexe 2 6 1 1 ligne « Utilisation des produits vendus ») Renault a fait du véhicule électrique un élément majeur de sastratégie et vise un large déploiement de ce type de véhicules quipar leur absence d’émissions polluantes au roulage (1) apportent unevraie réponse aux problèmes de pollution atmosphérique en milieuurbain (cf  paragraphe Utilisation des véhicules du 2 3 3 C a) etpeuvent contribuer significativement à la réduction des émissions degaz à effet de serre liées au transport L’empreinte carbone d’une ZOE (22 kWh) sur l’ensemble de son cyclede vie est en effet inférieure de près de 40 % à celle d’un véhicule àessence équivalent sur la base du mix européen moyen de productionélectrique De plus l’empreinte carbone à l’usage de chaque véhiculeélectrique y compris ceux déjà en circulation aujourd’hui est appeléeà diminuer régulièrement au cours des années qui viennent comptetenu de l’augmentation programmée de la part des énergiesrenouvelables dans le mix énergétique européen Ni CO2 ni autre émission polluante à l’usage hors pièce d’usure (1)     02Les synergies entre mobilité électrique et énergies renouvelablesvont cependant bien au delà de la seule réduction des émissions deCO2 liées à la charge de la batterie et l’enjeu d’une large diffusiondes véhicules électriques émerge comme consubstantiel à uneintégration optimale des énergies renouvelables dans« l’écosystème » de la production et de la distribution d’électricité àun moindre coût et pour un bénéfice maximal en termes deréduction globale des émissions de gaz à effet de serre Selon l’étude En route pour un transport durable publiée fin 2015par l’European Climate Foundation et Cambridge Econometrics lagestion intelligente du chargement des véhicules électriques peutcontribuer à créer un bénéfice net de 125 millions d’euros en 2030pour le système énergétique français tout en permettant une plusgrande intégration des énergies renouvelables Elle permettrait parailleurs d’intégrer plus de 20 millions de véhicules électriques auparc automobile français sans avoir recours à des capacités deproduction supplémentaires La capacité de stockage d’énergie électrique que représentent lesbatteries des véhicules électriques pourrait en effet être mise àprofit pour absorber les surplus d’énergies renouvelables lorsque lademande du réseau est inférieure à la production et les restituerlors des pics de consommation qui dimensionnent lesinfrastructures de production et de distribution d’électricité etcontribuent fortement aux émissions de gaz à effet de serre car ilssont essentiellement couverts aujourd’hui par des centralesthermiques (gaz charbon…) De telles synergies peuvent être mises en œuvre d’une part à traversune gestion intelligente de la charge des véhicules électriques (voire dela charge décharge dans le cadre de solutions permettant d’alimenterle réseau électrique ou un foyer à partir d’une batterie) et d’autre partà travers la réutilisation des batteries en seconde vie dans desinfrastructures de stockage d’énergie électrique C’est pourquoiRenault a participé au projet européen ELSA visant à mettre au pointun système de stockage stationnaire d’électricité utilisant desbatteries de seconde vie fournies par Renault et Nissan et estpartenaire de la société britannique Connected Energy pour ledéveloppement commercial d’une solution de charge rapide basée surdes batteries Renault utilisées en seconde vie (c’est à dire ayant perduenviron 30 % de leur capacité de stockage initiale) En 2018 Renault aannoncé le lancement du projet Advanced Battery Storage visant àconstruire en 2020 le plus important stockage stationnaire d’électricitéjamais conçu à partir de batteries de véhicules électriques en Europe Ce dispositif participera à l’intégration massive des énergiesrenouvelables au sein des réseaux électriques À terme il sera capabled’emmagasiner au moins 60 MWh et de fournir une puissance de70 MW Par ailleurs le Groupe Renault et Empresa de Electricidade daMadeira fournisseur d’énergie se sont associés pour lancer sur l’île dePorto Santo au Portugal un écosystème électrique intelligent quis’appuie sur quatre piliers  les véhicules électriques le stockagestationnaire d’énergie la recharge intelligente et la rechargeréversible  L’objectif est de renforcer l’indépendance énergétique del’île et de favoriser sa production d’énergie renouvelable Selon l’Agence internationale de l’énergie (1) la production mondialeissue des énergies renouvelables devrait couvrir 30 % de la demanded’électricité en 2023 (contre 24 % en 2017) amplifiant d’autant lesbénéfices environnementaux liés aux véhicules électriques quisuscitent un intérêt croissant dans de nombreux pays À l’invitation de la Fondation pour la Nature et l’Homme et del’European Climate Foundation le Groupe Renault a pris partà l’étude Le véhicule électrique dans la transition écologiqueen France aux côtés de l’ADEME de Réseau de transportd’électricité (RTE) du fabricant de batteries Saft d’Avere France (Association pour le développement de lamobilité électrique) et des ONG Réseau Action Climat France WWF France et Réseau pour la transition énergétique (CLER) Cette étude publiée en décembre 2017 évalue les impacts etbénéfices environnementaux de l’électrification du parcautomobile en France à l’horizon 2030 Elle confirme lesatouts environnementaux des véhicules électriques dans lalutte contre le changement climatique et pour l’atteinte desobjectifs de l’accord de Paris COP 21 L’étude indiqueégalement comment ces bénéfices pourraient être accentuéspar la maximisation de l’usage des batteries pour la mobilité(partage de véhicules augmentation du kilométrage) et parles services rendus au réseau électrique (« V2G » vehicle to grid) Enfin l’étude met en avant l’intérêt del’usage des batteries de seconde vie pour le stockage del’énergie au profit de la transition énergétique et dudéveloppement des énergies renouvelables Pour plus d’informations  www fondation nature homme org magazine quelle contribution du vehicule électrique la transition energetique En 2019 le Groupe a enregistré une nouvelle hausse de 23 5 % deses ventes mondiales de véhicules électriques à 62 447 unités En Europe le Groupe est le numéro 1 de la mobilité électrique avecplus de 250 000 véhicules 100 % électriques mis sur les routesdepuis 2010 En 2019 KANGOO Z E reste en tête des ventes devéhicules utilitaires électriques comme il l’a été chaque annéedepuis son lancement Les véhicules électriques ont représenté 3 %des ventes totales du Groupe Renault en Europe en 2019 (bienau delà de la part de marché moyenne de ce type de véhicules sur lemarché européen qui était de 2 1 % en 2019) permettant auxvéhicules électriques de contribuer à hauteur de 3 2 g de CO2 km àla réduction des émissions moyennes des véhicules particuliersvendus par le Groupe en Europe Le Groupe propose une gamme complète avec Nouvelle ZOE lancéeen 2019 TWIZY KANGOO Z E MASTER Z E et à partir de 2020TWINGO Z E vendus dans de nombreux pays en Europe et ailleurs mais aussi la berline tricorps Renault Samsung Motors SM3 Z E commercialisée en Corée ou encore Renault City K ZE nouveauvéhicule électrique du segment A urbain et abordable commercialisé depuis fin 2019 en Chine et fabriqué localement pareGT New Energy Automotive Co coentreprise créée avec DongfengMotor Group et Nissan afin de développer et produire des véhiculesélectriques compétitifs pour le marché chinois En 2018 le Groupe apar ailleurs confirmé le projet de trois nouveaux véhicules utilitaireslégers électriques au sein de la gamme de la coentrepriseRenault Brilliance Jinbei Automotive Company formée en 2018 IEA Renewables 2018 market analysis and forecasts from 2018 to 2023 (1)     02L’offre du Groupe est complétée par KANGOO Z E Hydrogen etRenault MASTER Z E Hydrogen (en 2020) équipés d’une pile àhydrogène qui fournit l’énergie supplémentaire pour obtenir jusqu’à3 fois plus d’autonomie par rapport aux véhicules 100 % électriques avec un temps de recharge de seulement 5 à 10 minutes En juin 2019 le WWF France et Groupe Renault ont annoncéun partenariat fondé sur une vision commune du futur de lamobilité celle de la transition du modèle historique de lavoiture individuelle utilisant des énergies fossiles carbonéesvers un modèle de mobilité plus durable c’est à dire pluspartagée (à travers notamment le déploiement de services demobilités tels que l’autopartage et le covoiturage) et plusélectrique basée sur des sources d’énergies renouvelablesdont le développement est facilité par les services rendus parles batteries des véhicules électriques La première étude de cas pratique menée conjointement dansle cadre de ce partenariat a porté sur l’île de Porto Santo auPortugal où le Groupe Renault et Empresa de Electricidade daMadeira fournisseur d’énergie se sont associés pour lancerun écosystème électrique intelligent s’appuyant sur quatrepiliers les véhicules électriques le stockage stationnaired’énergie la recharge intelligente et la recharge réversible avec pour objectif de renforcer l’indépendance énergétique del’île et réduire son empreinte carbone Bien que le mix électrique de Porto Santo repose aujourd’huitrès largement sur les énergies fossiles les résultats indiquentque l’empreinte carbone sur l’ensemble du cycle de vied’un véhicule électrique à Porto Santo est inférieure à celle deses équivalents diesel et essence respectivement de 11 % et34 % L’étude montre par ailleurs que dans l’hypothèse d’undéploiement maximal à hauteur de 99 5 % d’énergiesrenouvelables combinées à une mobilité 100 % électrique l’empreinte carbone liée à l’ensemble des consommationsd’énergie sur l’île serait réduite de 88 % comparée à 2018 L’étude complète est disponible en ligne https media group renault com global fr fr download 21228662WWF France et Groupe Renault ont prévu de poursuivre cestravaux d’analyse des bénéfices de l’écosystème du véhiculeélectrique couplé aux énergies renouvelables en élargissant lechamp des thèmes couverts (impact économique usages prise en comte de l’autopartage etc ) et en l’appliquant à denouveaux territoires en cherchant notamment à identifier lesfacteurs clés de réussite en vue d’un déploiement à grandeéchelle Les consommations de carburants réellement observées par unconducteur moyen peuvent présenter des écarts par rapport auxvaleurs homologuées écarts pouvant dépasser 20 % selon le type deconduite En effet les consommations sont homologuées selon descycles normalisés qui ne peuvent être représentatifs de tous lesstyles (plus ou moins agressifs) ni de toutes les conditions deconduite (pas de chauffage ni de climatisation cycles urbain etpériurbain fluides) Renault s’efforce de proposer des solutions d’aide à l’éco conduiteafin de limiter cet écart de façon à ce que les consommations réellesconstatées par ses clients soient les plus proches possibles desvaleurs homologuées C’est pourquoi Renault a mis en place en 2008le programme Driving ECO2 visant à proposer à ses clients desdispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part et desservices de formation d’autre part afin de les aider à réduire laconsommation de carburant de leur véhicule par l’éco conduite Le changement de comportement des conducteurs vial’éco conduite est une voie de progrès susceptible d’apporter unebaisse de consommation d’énergie (essence gazole ou électricité)pouvant atteindre jusqu’à 25 % en fonction du style de conduite Des enquêtes réalisées en interne et en externe pour mieuxcomprendre les attentes des clients en matière d’aides embarquéesà l’éco conduite ont permis d’identifier quatre profils deconducteurs (cf  graphe ci dessous)  les conducteurs dits « participatifs » qui souhaitent s’impliqueractivement par leur changement de comportement et sont dansl’attente d’informations et de conseils ciblés en ce sens  les conducteurs dits « délégatifs » qui sont prêts à confierentièrement à leur véhicule la responsabilité de limiter leurconsommation  les conducteurs à la fois participatifs et délégatifs  enfin une minorité de conducteurs qui ne se déclarent intéresséspar aucune forme d’aide à l’éco conduite Pour répondre aux attentes spécifiques de chacun de ses clients Renault a développé toute une gamme d’outils embarqués d’aide àla conduite Driving ECO2 adaptés à chaque profil de conducteur(cf  graphe ci dessous)  l’Éco mode enclenché par simple pression d’un bouton modifieles performances du véhicule et régule le confort thermique pourobtenir une réduction des consommations de carburant pouvantatteindre 10 %  les outils d’assistance à la conduite en temps réel Eco Advice(indicateur de changement de vitesse) et Eco Monitoring (quiregroupe l’indicateur de style de conduite la consommationinstantanée et le régime moteur)  les outils Eco Scoring et Eco Coaching intégrés aux systèmesmultimédias qui évaluent le conducteur et lui fournissent desconseils personnalisés sur la base des scores obtenus  l’Éco navigation permet de calculer l’itinéraire le moinsconsommateur de carburant pour un trajet donné     02ATTITUDE DRIVINGECO2Eco AdviceEco ScoringEco MonitoringEco CoachingEco ModeEco NavigationDélégativeParticipativeDéployées depuis 2012 ces aides embarquées à l’éco conduite sontaujourd’hui disponibles sur tous les modèles de véhicules particulierset utilitaires commercialisés sous les marques Renault Dacia etRenault Samsung Motors (en Corée du Sud) sauf exceptions liées àdes adaptations locales des véhicules initier une forme de collaboration voire de dialogue entre leconducteur et son véhicule en matière d’éco conduite Depuis Renault a entrepris le développement d’aides embarquées àl’éco conduite de deuxième génération qui intégreront notammentdes fonctions prédictives et un plus haut degré de personnalisation de connectivité et d’interactivité avec le conducteur de façon àCes aides embarquées ont pleinement atteint leur but  susciter unerenforcer les gains obtenus en conditions réelles de conduite prise de conscience par les conducteurs de l’influence de leurconduite sur la consommation et les émissions de leur véhicule etPrincipaux modèles équipés à fin 2019Éco modeGamme Renault  TWINGO CLIO Nouvelle CLIO ZOE CAPTUR Nouveau CAPTUR MEGANE SCENIC KADJAR TALISMAN ESPACE KOLEOS KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTERGamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER DUSTER II LODGY et DOKKERGamme RSM (Renault Samsung Motors)  QM3 SM5 SM6 QM6 SM7Évaluation et coaching du conducteurGamme Renault  TWINGO CLIO Nouvelle CLIO ZOE CAPTUR Nouveau CAPTUR MEGANE SCENIC KADJAR TALISMAN ESPACE KOLEOS KANGOO (Z E et thermique) TRAFIC MASTERGamme Dacia  SANDERO LOGAN DUSTER DUSTER II LODGY et DOKKERGamme RSM (Renault Samsung Motors)  SM3 QM3 SM5 SM6 QM6 SM7Indicateur de style de conduiteGamme Renault  CLIO Nouvelle CLIO CAPTUR Nouveau CAPTUR ZOE MEGANE SCENIC KADJAR TALISMAN ESPACE KOLEOS TRAFICGamme RSM (Renault Samsung Motors)  QM3 SM5 SM6 QM6 SM7Outre la mise à disposition d’aides embarquées à l’éco conduite Renault propose par ailleurs à ses clients flottes des formationsDriving ECO2 sur véhicules thermiques et électriques en partenariatavec ECF (École de conduite française) et l’International Federationof Safety Education Network (IFSEN) Les stagiaires sont formés surleur propre véhicule de fonction auquel est connecté le dispositifDriving ECO2 Training System by Renault qui permet d’analyserl’ensemble de leurs paramètres de conduite de façon à mesurer entemps réel les progrès réalisés à travers la mise en œuvre des acquisde la formation Renault met également à la disposition de ses clients professionnelsune offre de télématique embarquée (Fleet Asset Management) quidonne aux gestionnaires de flottes d’entreprises un accès à distanceaux données de roulage des véhicules (distance consommation vitesse moyenne et Eco score) Cette évaluation objective ducomportement du conducteur permet d’inciter les collaborateurs àadopter les gestes de l’éco conduite lors de leurs déplacementsprofessionnels et de les former si nécessaire     02Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2019ProduitAugmenter de 100 M€ entre 2016 et 2022 la valeur technique et économique des pièces et matières préservée dans le secteur automobile via les activités d’économie circulaire du Groupe et de sa filiale Renault Environnement notamment  les services de réparation ou rénovation et les usages de seconde vie des batteries de véhicules électriquesle recours aux matériaux recyclés issus des véhicules en fin de vie et rebuts de production dans la fabrication des nouveaux véhiculesl’usage de pièces de réemploi pour la réparation de véhicules en après vente20172022+45 7 M€(4)ProduitAugmenter de 50 % entre 2013 et 2022 la consommation globale de plastique recyclé du Groupe (en tonnage)2016202252 kt en 2019 soit +20 %(comparée à 2013)FabricationRéduire de 25 % la quantité de déchets non recyclés (1) par véhicule produit sur les sites de fabrication du Groupe (2) entre 2013 et 2020 à travers  une réduction de 15 % de la quantité de déchets dangereux par véhicule produit entre 2013 et 2020une réduction de 30 % de la quantité de déchets non dangereux en mélange par véhicule produit entre 2013 et 2020une proportion de 50 % de sites de fabrication en « zéro enfouissement (3) » en 202020162016201620162020202020202020 30 4 %(comparée à 2013) 15 2 %(comparée à 2013) 26 3 %(comparée à 2013)50 %Déchets dont la filière de traitement correspond aux Codes traitement européens D ou R1 (valorisation énergétique) hors déchets de fonderies et de chantiers (1)Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire en décembre 2016 et qui est en cours d’intégration au périmètre de reporting(2)environnemental Sites dont moins de 1 % des déchets (hors déchets de fonderies et de chantiers) sont envoyés en centre d’enfouissement soit directement (suivant la définition des Codes(3)européens D1 D5 D12) soit après un traitement de stabilisation (boues traitées suivant la définition du Code européen D9) Le mode de calcul de l’indicateur est présenté en annexe 2 6 1 1 C (4)MATIÈRESRéduire la consommation de matièresvierges constitue à la fois un enjeuécologique et un enjeu économiquemajeur L’extraction des matériauxbruts et leur transformation génèrentdes impacts négatifs sur lesécosystèmes et réduit leurdisponibilité pour les générationsfutures Dans le même temps lahausse tendancielle des cours desmatières premières observée depuis le début du siècle et leurvolatilité impactent la rentabilité de l’entreprise La prise en comptedans la stratégie du Groupe de ces enjeux liés à la raréfaction desressources s’appuie sur les principes de l’économie circulaire notamment  les standards d’éco conception appliqués aux véhicules et auxbatteries  utilisation frugale des matériaux rares intégration dematériaux recyclés prédisposition des véhicules à leurdémantèlement et recyclage en fin de vie analyse de la criticitédes matières premières (cf  1 6 1 2 paragraphe Risque défaillanced’approvisionnement en matières premières)  les projets visant à développer et mettre en œuvre de nouvellessolutions techniques et filières industrielles de collecte réemploi rénovation et recyclage des pièces et matières  élargissement del’offre de pièces de réemploi ou remanufacturées usages enseconde vie et recyclage des batteries de véhicules électriques ouencore mise en place de boucles courtes de recyclage matière ausein de la filière automobile  les plans d’amélioration de l’efficience des procédés industrielsafin d’optimiser l’utilisation des ressources et la gestion desdéchets Le Groupe Renault veille également à éviter le recours à desressources minérales localisées dans des zones de conflit (cf 2 5 2Renforcer notre démarche d’achats responsables dans la chaîned’approvisionnement) ChaînefournisseursRénovationou refabricationPièces de réemploiet pièces rénovéesRebuts et chutesde production Matières recyclées(autres industries)Fin de viedes véhicules(VHU) et piècesProductiondes véhiculesRecycleursFondeurs plasturgistesMatières recycléesissues des VHUMaintenancedes véhiculesDémantèlementLes véhicules automobiles sont composés à plus de 85 % de métauxet plastiques En 2019 la production de véhicules au sein des usinesdu Groupe (1) et chez ses fournisseurs de composants emploieenviron 4 1 millions de tonnes d’acier 400 000 tonnes de fonte et400 000 tonnes d’aluminium Ces estimations incluent les chutes detôle et copeaux métalliques générés lors du processus de fabricationchez les fournisseurs de pièces et au sein des usines Renault Laproduction a également mobilisé environ 490 000 tonnes dematières plastiques en 2019 Parmi les matières utilisées dans les usines situées en Europe et auMaghreb (environ les deux tiers des quantités ci dessus) on estimeque la part des matières recyclées dans les aciers est en moyenne de15 % pour les aciers plats et proche de 100 % pour les aciers longs etles fontes Pour l’aluminium le taux de recyclé est très variable enfonction des procédés retenus pour fabriquer les pièces  il atteintpresque 100 % pour les fonderies aluminium et a été porté à près de40 % pour les pièces d’aluminium embouties en interne La masse deplastiques recyclés est en moyenne de 16 9 kg par véhicule en 2019 Hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire en décembre 2016 et qui est en cours d’intégration au (1)périmètre de reporting environnemental     02En millions d’euros20082009201020112012201320142015201620172018 359148 148 509 558613461331 324 356 394 600 500 400 300 200 10001002003004002019La Fondation Ellen MacArthur intervient auprès des entreprises des universitaires et des décideurs pour promouvoir les modèleséconomiques circulaires et développer les connaissancesscientifiques et managériales nécessaires à son adoption etinformer sur son potentiel de gains économiques etenvironnementaux événements coordonnés par la Fondation (Rapports annuels études de cas réseau d’entreprises Circular Economy 100) ets’engage à développer des activités fondées sur les principes del’économie circulaire Partenaire fondateur de la Fondation Ellen MacArthur Renaultparticipe à son financement contribue aux travaux etLa Fondation Ellen MacArthur accompagne Renault dans lasensibilisation de ses collaborateurs et participe aux réflexionsinternes tant au niveau managérial qu’opérationnel sur la miseen œuvre de la circularité dans les activités du Groupe Pour plus d’informations sur la Fondation Ellen MacArthur  www ellenmacarthurfoundation org050100150200250201620182019Réparation réemploi et seconde vie des batteries de véhicules électriquesMatériaux recyclés en boucle fermée au sein de la filière automobilePièces automobiles issues de l'économie circulaire (remanufacturing pièces de réemploi etc ) 125 2 + 45 7 M€ 43 1 5 8 125 9 78 4 9 0 133 8 70 4 15 6 Les activités d’économie circulaire du Groupe Renault et de sa filialeRenault Environnement ont permis de créer ou de préserver219 8 M€ de valeur technique et économique au cours de l’exercice2019 en augmentation de 45 7 M€ par rapport à 2016 et en ligneavec l’objectif d’une augmentation de 100 M€ entre 2016 et 2022 dont  15 6 M€ de batteries de véhicules électriques réparées etréemployées sur véhicule ou reconditionnées et revendues pourdes applications de seconde vie soit +9 8 M€ vs 2016 70 4 M€ de matériaux recyclés en boucle fermée pour êtreréintégrés dans la production de nouveaux véhicules  déchetsmétalliques des usines automobiles et matériaux extraits desvéhicules hors d’usage tels que les métaux précieux (platine rhodium palladium) contenus dans les pots catalytiques lespare chocs en polypropylène et le cuivre des câblages électriques ou encore chutes de production textiles (ceintures de sécurité ettissu) soit +27 3 M€ vs 2016 133 8 M€ de pièces automobiles issues de l’économie circulaire(pièces de réemploi prélevées sur des véhicules hors d’usage etorganes mécaniques remanufacturés) et pièces neuves de secondchoix (fins de série) soit +8 6 M€ vs 2016 Le mode de calcul de l’indicateur est présenté en annexe 2 6 1 1 C(1)     02MATIÈRES95 % de la masse des véhicules estrecyclable ou valorisable  cetteexigence réglementaire européenneavait été anticipée par Renault sur tousles modèles mis sur le marché à partirde 2007 et est appliquée de manièrevolontaire à l’ensemble des véhiculesdu Groupe vendus dans le monde Ainsi depuis le début des années 2000 la conception des véhicules Renault intègre les contraintes liées audémontage et au recyclage Par exemple le démontage est facilitépar une réduction du nombre de fixations De même on privilégie lesmatériaux recyclables et pour lesquels des filières de recyclageexistent on évite d’associer au sein d’une même pièce des matériauxqui ne peuvent être recyclés ensemble ou encore on adapte la formedes réservoirs pour permettre une extraction complète des fluides(carburant huile) En phase de conception chaque projet véhiculeest suivi par un spécialiste du recyclage La possibilité de rénover des organes mécaniques ou certains deleurs éléments (remanufacturing) est également prise en comptedès leur conception en facilitant leur démontage et l’expertise deleurs constituants Renault travaille également à la réduction des quantités de matièresutilisées pour produire ses véhicules Concernant l’acier utilisé pourles caisses de véhicules Renault a introduit deux avancéestechnologiques pour réduire la consommation de tôle  l’utilisation de tôles à très hautes limites élastiques (dont une partde tôles embouties à chaud) permet de réduire l’épaisseur et doncla masse des pièces  les procédés de mise en forme par emboutissage ont étéoptimisés pour améliorer l’engagement matière c’est à dire lerapport entre la masse de la pièce et la masse du flan de métalinitial Pour faire la même pièce ces procédés autorisentl’utilisation de flans plus petits et génèrent moins de déchetsmétalliques MATIÈRESEn application des principes del’économie circulaire Renault adopteune démarche préventive visant àréduire au maximum les impactsenvironnementaux liés aux déchetsindustriels par la mise en œuvre surl’ensemble de ses sites des principessuivants dans cet ordre depriorisation  réduire à la source la quantité dedéchets générés en supprimant en premier lieu la cause de leurapparition lorsque c’est possible  ainsi le recours aux emballagesdurables pour le transport des pièces de fabrication est privilégiépar rapport aux emballages à usage unique en particulier sur lespièces représentant des volumes importants et sur les fluxlogistiques courts (le bilan économique et le bilan carboneintégrant le retour de l’emballage vide n’étant pas favorables pourde faibles volumes transportés sur de longues distances) Lorsque la génération d’un déchet ne peut être évitée on chercheà en réduire la quantité en séparant la fraction qui ne constituepas un déchet à proprement parler (substance active récupérable eau…) Par exemple les systèmes de filtration et séchage desboues de peinture permettent de diminuer la quantité de déchetsà éliminer par extraction de l’eau contenue dans les boues Grâce àune optimisation de l’égouttage des boues l’usine de Palencia aainsi réduit de 25 % sa production de boues de peinture rapportéeau nombre de véhicules produits entre 2018 et 2019 De même laséparation des matières sèches et des huiles contenues dans lesboues et copeaux d’usinage permet à la fois de réduire le tonnagede déchets et de récupérer des huiles réutilisables dans leprocessus de production L’installation d’un évapo concentrateurfin 2017 sur l‘usine de Séville a permis de réduire les tonnages dedéchets dangereux d’environ 30 % entre 2017 et 2018  réutiliser les produits usagés chutes et rebuts de production  dans les usines de montage les cires de protection anticorrosionappliquées en excédent sont récupérées filtrées et réintroduitesdans le système de production Après le déploiement de larégénération des solvants de rinçage des robots de peinture sur laplupart des sites la réutilisation au sein même des lignes depeinture des solvants ainsi régénérés est mise en œuvre sur lessites de Batilly Maubeuge Flins Sandouville (France) etValladolid (Espagne) Quant à l’usine de Medellin en Colombie ellerecycle elle même en interne depuis 2014 ses solvants depeinture ce qui lui a permis de quasiment supprimer ses déchetsde solvants Du côté des sites de production d’organesmécaniques l’usine de Cléon collecte et régénère les huilesd’emboutissage et les huiles hydrauliques usagées de l’usine deFlins pour les utiliser dans ses propres processus d’usinage depièces mécaniques en remplacement d’huiles neuves Lorsqu’ellessont en bon état les palettes de bois usagées sont réutilisées ausein de l’entreprise ou revendues pour le même usage Les piècesde fin de série inutilisées sont récupérées au sein des usines triéeset commercialisées par la société Gaïa filiale de RenaultEnvironnement  recycler la matière contenue dans les déchets Ce mode detraitement est applicable à la plupart des matières valorisables(carton plastique métaux  etc ) Ainsi les déchets métalliques quireprésentent plus de 70 % du total des déchets de production sont recyclés à près de 100 % et les papiers cartons et plastiquessont aussi systématiquement triés pour être recyclés Mais hormisces catégories « traditionnelles » de déchets recyclables certainsdéchets plus complexes et a priori sans valeur peuvent égalementêtre recyclés en entrant dans la composition de nouveauxmatériaux Ainsi les cendres des chaudières biomasse de l’usine deTanger au Maroc (plus de 900 tonnes en 2019) entrent dans lacomposition de biofertilisants certifiés utilisables en agriculturebiologique De même depuis mi 2017 l’usine de Busan en Coréedu Sud valorise ses boues de station d’épuration et dephosphatation en filière cimentière comme intrant minéral (plusde 800 tonnes en 2019)  valoriser énergétiquement  en utilisant les déchets comme combustible alternatif  à titred’exemple le site de Flins envoie depuis 2017 une partie de cesdéchets dangereux (plus de 300 tonnes en 2019) dans uneinstallation de préparation de combustible solide desubstitution (CSS) fourni aux cimenteries comme alternative aufioul alimentant les fours     02ou en récupérant l’énergie issue de leur incinération (dans lescentres d’incinération de déchets) pour produire de l’électricitéou de la vapeur d’eau qui peut à son tour être utilisée enremplacement du gaz naturel pour le chauffage des étuves depeinture comme c’est le cas dans les usines de Sandouville enFrance et de Busan en Corée du Sud  depuis 2013 la quantité de déchets de production mis en décharge(hors déchets de chantiers et de fonderie) En 2019 Palencia asupprimé ses dernières filières d’enfouissement pour atteindre le« zéro enfouissement » éliminer consiste à brûler les déchets (sans récupérationd’énergie) ou à les enfouir dans les installations de stockage Renault cherche à réduire au maximum le recours à ce mode detraitement Ainsi à isopérimètre Renault a diminué de 47 %Afin d’assurer la cohérence au niveau du Groupe Renault a mis enplace une table de déchets (liste codifiée des déchets générés par lessites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractèredangereux ou non du déchet au niveau international  TotalRecyclésValorisationénergétiqueIncinérés sans valorisationénergétiqueAutres filièresd’éliminationDéchets dangereux201961 558(√)22 76818 7948 51311 483201867 26522 56924 0477 17413 474201765 81619 76823 58010 33012 139Déchets non dangereux (2)2019182 364(√)146 29018 75262516 6972018192 720151 51313 37245222 3832017190 094150 36815 45523424 037Déchets métalliques2019679 814(√)67847531 3362018720 465717 7592 7062017783 201779 4503 751TOTAL2019923 735(√)847 533(√)37 5469 14129 5152018980 449891 84142 4207 62638 56220171 039 110949 58739 03410 56339 926Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault hors AVTOVAZ hors établissements du réseau commercial(1)RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité ne sont pas comptabilisés Hors déchets métalliques (2)Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2019 (√) (1)050100150200250300350400……20172018201320192008Déchets non dangereux (kg véhicule produit)Déchets dangereux (kg véhicule produit)Déchets totaux (kg véhicule produit)376 350 27 358 335 23 313 293 20302 281 21296 276 20Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault hors AVTOVAZ hors (1)établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) Les déchets de chantiers dont la quantité n’est pas corrélée à l’activité n’apparaissent pas sur le graphique     02MATIÈRESLa collecte est une étape indispensableà la valorisation des produits en fin devie Au delà de ses obligationsréglementaires (cf  2 3 2 B) Renault afait le choix d’investir directementdans la filière de collecte et traitementdes véhicules hors d’usage (VHU) enFrance (où se concentrent 45 % desVHU européens du Groupe du fait del’implantation historique de Renault) afin de conserver la maîtrise économique et technique des flux dematières Ainsi la filiale Renault Environnement s’est engagée en 2008 auxcôtés du groupe Suez en prenant une participation de 50 % dans lasociété Indra Acteur depuis plus de 30 ans de la déconstructionautomobile Indra intervient à tous les niveaux de la déconstructionautomobile à travers quatre pôles d’activités complémentaires  ingénierie  Indra conçoit développe industrialise etcommercialise des outils novateurs équipements et processus dedépollution de démontage et de recyclage des VHU mis au pointet testés sur son propre site de déconstruction à Romorantin Cesoutils et méthodes ont vocation à être disséminés largement ausein du réseau de démolisseurs d’Indra au travers de programmesde formations qu’elle développe et dispense (420 personnesformées en 2019)  gestion distribution des VHU au service des constructeurs desassureurs de l’État et même des particuliers au travers de ses386 centres de VHU agréés  démontage recyclage dans ses propres centres de déconstruction  commercialisation de pièces de réemploi garanties  Indradistribue au travers de son réseau les pièces réutilisablesdémontées sur ses sites et certifiées En l’état des données disponibles à la date de publication le nombrede véhicules hors d’usage traités en 2019 dans le réseau dedémolisseurs agréés d’Indra ou sur ses propres sites dedéconstruction est estimé à plus de 500 000 dont plus de 32 000 viale site web goodbye car com qui offre depuis 2014 un service « cléen main » de collecte de VHU destiné aux particuliers La filiale Gaïa collecte quant à elle les pièces inutilisées dans leréseau commercial mais également dans les usines et chez lesfournisseurs les trie et en fonction de leur état les oriente vers leréemploi ou vers la filière de recyclage appropriée L’investissement de Renault dans ces activités répond à un tripleobjectif  remplir les obligations réglementaires de Renault en matière decollecte et traitement des VHU en France  faire évoluer la filière vers de meilleures performances techniqueset économiques pour atteindre à un coût optimal l’objectifeuropéen de recyclage et valorisation des véhicules à 95 % àtravers le développement de nouveaux outils et processus dedéconstruction des VHU l’accompagnement et la formation deson réseau de déconstruction automobile  alimenter des boucles courtes de recyclage (voir paragrapheRecycler ci après) afin de réduire la dépendance et lesconsommations de matières premières vierges MATIÈRESOutre l’activité de commercialisationdes pièces inutilisées de sa filiale Gaïa(voir ci dessus) Renault propose enFrance depuis 2012 dans son réseaucommercial une offre de pièces depeau (capot ailes optiques  etc )d’occasion collectées et sélectionnéesdans le réseau de démolisseursd’Indra Pour faciliter l’accès à ces pièces de réemploi Indra a égalementdéveloppé en partenariat avec Sidexa le système PRECIS mis enservice en France en avril 2014 qui permet de constituer un stockmutualisé de pièces de réemploi de qualité premium à destinationdes réparateurs alimenté par les centres VHU du réseau Indra Lorsdu chiffrage des réparations à effectuer sur un véhicule lesréparateurs sont automatiquement informés par le module PRECISdu logiciel Pacte Office de Sidexa (logiciel de chiffrage leader sur lemarché) de l’existence de références de pièces de réemploidisponibles dans le stock mutualisé permettant de réduire le coût dela réparation en conservant le même niveau de garanties Cetteoffre unique parmi les constructeurs européens permet la remiseen état de véhicules qui n’auraient pas été économiquementréparables à partir de pièces neuves uniquement prolongeant ainsileur durée de vie tout en réduisant très significativement l’empreinteenvironnementale associée aux réparations effectuées Le chiffre d’affaires réalisé à travers le système PRECIS s’est élevé à5 5 millions d’euros en 2019 en hausse de 56 % par rapport à 2018 Il est attendu à nouveau en forte hausse en 2020 soutenu d’une partpar la pénétration encore faible des pièces d’occasion sur le marchéde la réparation et d’autre part par la loi relative à la transitionénergétique pour la croissance verte adoptée en France enaoût 2015 et qui impose depuis janvier 2017 aux réparateurs deproposer une offre de réparation à partir de pièces d’occasion MATIÈRESDepuis plus de 70 ans Renaultpratique le re manufacturing ourénovation des pièces mécaniques Lespièces usagées sont collectées dans leréseau commercial triées et remises àneuf Depuis 1949 la rénovation desmoteurs et boîtes de vitesse manuellesest réalisée à l’usine de Choisy le Roi(France) Cette activité obéit à un strictprocessus industriel  démontagecomplet nettoyage tri rénovation et remplacement des piècesdéfaillantes et d’usure remontage et contrôle Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault etDacia sous l’appellation « Échange Standard Renault » ces pièces derechange rénovées sont proposées à un prix inférieur de 40 % enmoyenne à celui d’une pièce neuve tout en conservant les mêmesexigences de qualité Loin d’être marginale l’offre d’échangestandard couvre près de 70 % des références de pièces de groupemotopropulseur jusqu’à 50 % pour les pièces de liaison au sol et estrégulièrement étendue à de nouvelles familles de pièces     02MATIÈRESDans la logique de l’économiecirculaire l’objectif de Renault est nonseulement d’assurer le recyclage desdéchets issus de l’industrie automobile mais d’assurer autant que possible leurrecyclage au sein même de la filièreautomobile (boucles courtes) L’enjeuréside dans le maintien des qualitéstechniques et de la valeur économiquedes matières lors du recyclage À fin 2019 les filières de boucles courtes mises en place par Renaultcomptent notamment  le recyclage de pièces métalliques issues de la maintenance etréparation des véhicules Ce flux mis en place en 2012 porte surles moteurs et boîtes de vitesses défaillants envoyés enrénovation  après traitement les constituants qui ne trouvent pasleur place dans les organes rénovés sont recyclés dans lesfonderies de Renault  le recyclage du cuivre Les faisceaux de câbles rachetés auxdémolisseurs de VHU par la filiale Gaïa sont traités pour enextraire le cuivre Ce dernier est revendu à la Fonderie de Bretagne(Groupe Renault) pour la production de fonte perlitique ou à desfournisseurs de l’industrie automobile pour l’affinaged’aluminium Le cuivre recyclé par Gaïa est d’une qualité élevée cequi lui permet de répondre à un cahier des charges techniqueexigeant et de remplacer une matière vierge ou post industrielle  le recyclage du polypropylène (matière plastique)  Gaïa collecteles boucliers auprès des démolisseurs et garages et organise leurtraitement pour répondre aux cahiers des charges techniquesRenault Nissan Sept qualités de polypropylène issues de cettefilière de recyclage ont été inscrites au Panel Matières Renault dont trois sont utilisées pour des applications en série et quatrefont l’objet d’applications en cours de validation sur des projetsvéhicules  le recyclage de déchets métalliques de production (tôles copeauxd’usinage mécanique) Des boucles entre usines Renault ou entredes usines Renault et des fournisseurs de pièces métalliques sontactives en France en Espagne au Brésil  le recyclage des métaux platinoïdes Gaïa collecte auprès desdémolisseurs et traite des pots catalytiques de véhicules horsd’usage Les métaux platinoïdes ainsi recyclés sont vendus à unfournisseur de l’industrie automobile pour entrer à nouveau dansla fabrication de pots catalytiques le recyclage de fibres textiles issues de chutes de production detissu et de ceintures de sécurité afin de produire un tissu destiné àl’habillage intérieur des véhicules (voir l’exemple de Nouvelle ZOEà la fin de cette section) Ces boucles courtes contribuent à l’atteinte des objectifs de Renaultsur l’intégration de matières recyclées dans les véhicules neufs Lacollecte et le transport des matières au cours du processus derecyclage sont également optimisés de façon à réduire au maximuml’empreinte écologique des matériaux recyclés Le Groupe développe régulièrement de nouvelles boucles deréutilisation de matériaux issus de véhicules hors d’usage à traversnotamment des projets de recherche collaboratifs associantindustriels collectivités locales ADEME et universitaires (voirencadré) Ainsi l’élaboration à partir de textiles automobiles etvêtements professionnels recyclés suivant un procédé exclusif d’unmatériau isolant acoustique pour l’insonorisation des véhicules areçu la validation technique de l’ingénierie en vue de développer desapplications sur des véhicules de la gamme Espace contient ainsi plus de 50 kg de plastiques recyclés dont untiers issu du recyclage post consommateur (1) Le Groupe Renault participe à de nombreux projets de recherchecollaboratifs en économie circulaire dont il est le plus souventl’initiateur et le leader fédérant autour de lui un réseau departenaires issus aussi bien de l’industrie automobile que dumonde du recyclage de la recherche ou de l’éducation 2015 avait vu l’aboutissement du projet Innovative CarRecycling 95 % (ICARRE95) ayant pour objectif de démontrercomment valoriser 95 % de la masse des VHU (véhicules horsd’usage) dans des conditions économiques rentables pour tousles acteurs à travers  la création et la structuration de nouvelles filières pour lespièces ou matières peu valorisées ou non valorisées par lesacteurs du recyclage  une logistique alternative visant à réduire l’empreinteenvironnementale du transport dans le processus de recyclage  le développement des compétences en matière de recyclage àtravers des actions de formation Dans la continuité d’ICARRE95 trois projets pilotés par Renaultvisent à développer l’utilisation de matières recyclées issuesnotamment de véhicules hors d’usage ou d’autres produits en finde vie dans la fabrication des nouveaux véhicules  I – Projet TREFIV (thermoplastique recyclage fibres de verre) Ce projet collaboratif vise à produire des pièces de structures àpartir de polypropylène post consommation en y introduisant dela fibre de verre Il est mené en partenariat avec d’autresentreprises dont SYNOVA PME spécialisée dans le recyclage desmatières plastiques déjà impliquée dans le projet ICARRE 95 Uneapplication sur des pièces de structure d’Espace V (« face avanttechnique ») a été validée en 2017 pour une application en 2018 Matière recyclée post consommateur  matière issue du recyclage de biens de consommation en fin de vie par opposition aux matières (1)recyclées post industrielles issues de rebuts de fabrication     02II – Projet TREVIS (thermoplastique recyclage visible) Ce projet a pour objectif d’ouvrir la voie à l’intégration dematières plastiques recyclées post consommation dans lespièces d’apparence qui représentent la majorité de la masse dematières plastiques utilisée dans les nouveaux véhicules En effetles matières plastiques recyclées sont largement utiliséesaujourd’hui dans les pièces non visibles mais leur intégrationdans des pièces apparentes nécessite d’obtenir une qualitéperçue et une durabilité équivalentes à celles des meilleursplastiques vierges notamment en matière de couleur d’odeur etde tenue de la teinte aux conditions climatiques (expositionprolongée au soleil…) III – Projet TCT (textile composite thermoformé) producteur de tissus pour l’automobile et Filatures du Parc Il consiste à associer deux matières recyclées issues des véhiculesen fin de vie rebuts de fabrication automobile et bouteilles enPET (polyéthylène téréphtalate) pour élaborer un textileutilisable dans la fabrication de pièces automobilesthermoformées Outre son intérêt environnemental évident cette solution présente également un potentiel de gainsimportants en termes de simplification des processus industriels de durabilité et d’allégement Ce projet à fort ancrage territorialdans la région Occitanie participe en outre au renouveau de lafilière industrielle française en exploitant un savoir fairehistorique au service de l’innovation dans le domaine del’économie circulaire Le projet TCT a intégré les livrables du projet « à filer » qui apermis l’élaboration de textile siège 100 % recyclé Ce projetpermet de composer de nouveaux matériaux alliant performancetechnique économie et facilité de production en étroitecollaboration avec ADIENT SA (filiale de Johnson controls) Le Groupe Renault poursuit par ailleurs sa collaboration avec desécoles supérieures initiée dans le cadre d’ICARRE 95 en vued’intégrer la thématique du recyclage dans leurs cursus deformation et de préparer l’avenir de ces filières industrielles Pourplus d’informations voir www icarre95 programmelife euNouvelle ZOE présentée en 2019 montre comment les projets dede plus de 60 % les émissions de CO2 comparé au tissu de l’anciennerecherche débouchent sur des applications en grande série RenaultZOE issu d’un processus de fabrication standard Alors que leset ses partenaires ont ainsi réussi à appliquer le procédé historiquematières synthétiques recyclées sont traditionnellement réservéesdu cardage à un tissu innovant élaboré à partir de matièresaux carters et autres éléments de protection de la voiture Nouvellerecyclées venant de l’industrie automobile Conçu selon lesZOE les fait pour la première fois entrer dans la compositionprincipes de l’économie circulaire il est composé en moyenne ded’éléments de l’habitacle le tissu de la finition ZEN mais aussi des50 % de chutes de tissu et de ceintures de sécurité et de 50 % depièces d’ébénisterie apparentes en plastique injecté Nouvelle ZOEfibres recyclées à partir de bouteilles plastiques L’organisation enintègre désormais 22 5 kg de matières synthétiques recyclées enboucle courte (fabrication + approvisionnement) permet de réduirehausse par rapport à la génération précédente Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2019Produit (VE)Produits  lancer 8 véhicules 100 % électriques couvrant tous les segments dont 5 nouveaux modèles et 3 renouvellements entre 2017 et 2022Marchés  conserver la position de leader en Europe et pénétrer le marché chinois20172022Lancement de Nouvelle ZOE en 2019 Renault numéro 1 de la mobilité électrique enEurope avec plus de 250 000 véhiculesélectriques vendus depuis 2010 Chine  commercialisation de Renault CityK ZE en 2019 (3)FabricationRéduire de 25 % entre 2013 et 2020 les émissions moyennes de COV (1) par m² de caisse peinte20162020 23 %(comparée à 2013)Fabrication et produitRéduire de 20 % entre 2016 et 2022 le nombre de produits chimiques à risque (2) utilisés sur les sites du Groupe (soit 68 % entre 2010 et 2022)20162022Réduction de 19 % entre 2016 et 2019(soit 67 % entre 2010 et 2019)Émissions de COV (composés organiques volatils) des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et(1)accessoires) tous sites de fabrication hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire en décembre 2016 et qui est en cours d’intégration aupérimètre de reporting environnemental Produits chimiques classés « priorité 1 » (PR1) par Renault pour la substitution Sont classés dans cette catégorie les produits contenant des substances CMR(2)(cancérogènes mutagènes ou toxiques pour la reproduction) de catégories 1a 1b ou des substances listées aux annexes XIV et XVII du réglement européen REACH enconcentrations supérieures aux seuils définis par la norme Renault 00 10 050 sur les substances à usages interdits ou soumis à restriction (voir ci après Gestion du risquesubstances) Voir 2 3 3 A paragraphe Véhicules électriques (3)Le Groupe Renault assure une veille active et continue desdes organisations non gouvernementales Elle s’appuie égalementdéveloppements scientifiques et techniques relatifs aux enjeuxsur une collaboration avec les fournisseurs de technologies etsanitaires afin d’identifier au plus tôt les solutions disponibles pourd’ingénierie afin d’identifier et d’évaluer les briques technologiquesréduire les impacts potentiels sur la santé des activités du Groupe susceptibles d’être intégrées aux futurs produits du Groupe (voirCette veille s’appuie notamment sur l’analyse des publicationségalement le paragraphe Adéquation des produits et services auxrelatives à l’environnement et la santé issues de la communautéattentes des marchés au 2 3 2 D Environnement et compétitivité) scientifique des organismes officiels nationaux ou internationaux et     02AIRLes émissions de composés organiquesvolatils sont soumises à unesurveillance et font l’objet d’un plan deréduction des quantités émises Ceplan s’appuie sur  la généralisation des meilleurespratiques en matière de réductiondes consommations de produits depeinture solvantés et des émissionsassociées sous le pilotage del’ingénierie du Groupe  la mise en place ou le remplacement d’installations de traitementdes COV par incinération si nécessaire Les émissions de COV par m2 de caisse assemblée peinte s’inscriventen baisse de 1 5 % en moyenne en 2019 (par rapport à 2018) surl’ensemble du Groupe à 33 5 g m2 Parmi les actions de réduction des émissions de COV mises en œuvreau cours de l’année 2019 dans les usines du Groupe on peut citer  l’installation de nouveaux équipements d’incinération des COV surles sites de Sandouville Douai et Valladolid la mise en oeuvre pour certaines applications de peintures ou devernis sur caisse d’installations robotisées qui permettent uneoptimisation beaucoup plus fine des quantités de produits utilisées la poursuite du déploiement d’un mastic à très faible teneur ensolvant pour les applications en intérieur habitacle véhicule et dudéploiement d’un nouveau mastic « Alliance » moins solvantépour les extérieurs  la poursuite des actions d’amélioration du taux de récupérationdes solvants sales sur l’ensemble des sites (solvants de purge etde nettoyage) À fin 2019 81 % des véhicules produits annuellement ont été peintsavec des bases hydrosolubles (c’est à dire des peintures dont lesolvant est principalement constitué d’eau) 2008COV g m220132019 20172018 4643 733 5010203040506034 934 0Périmètre  tous sites de fabrication carrosserie montage et mixtes du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) Les émissions comptabilisées sont celles des ateliers de peinture de caisses de véhicules (hors peinture de pièces type boucliers en matière plastique et accessoires) Renault a mené à bien au cours des années 2000 un vaste plan desubstitution du fioul par le gaz dans les centrales thermiques de sessites pour réduire leurs émissions de dioxyde de soufre (SO2) d’oxydes d’azote (NOx) et de dioxyde de carbone (CO2) Le fiouln’étant désormais pratiquement plus utilisé sur les sites du Groupe les actions de progrès portent désormais principalement sur lamodernisation des chaudières gaz et la mise en place de brûleurs àfaibles émissions de NOx 020406080100120g SO2 véhicule produitTonnes SO205101520253035404550106167669200820132019 20172018 47 36 32 11 92Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau (√)d’assurance raisonnable total des émissions de SO2 sur l’exercice 2019 kg NOx véhicule produitTonnes NOx46047048049050051052053054055020082013201920172018 0 000 050 100 150 200 250 300 240 210 16 534 5445345415184940 160 15Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau (√)d’assurance raisonnable total des émissions de NOx sur l’exercice 2019     02AIRDans le monde entier tous lesvéhicules commercialisés par leGroupe Renault ont reçu conformément aux réglementations envigueur une homologation en bonneet due forme délivrée par les Autoritésconcernées Après la généralisation des filtres àparticules pour les véhicules diesel associée à la norme Euro 5 la norme Euro 6b a abaissé à nouveau leniveau autorisé d’émission de particules pour toutes lesmotorisations tout en réduisant de plus de moitié par rapport à lanorme Euro 5 les limites d’émissions d’oxydes d’azote (NOx)autorisées lors des essais en laboratoire pour l’homologation desvéhicules diesel (de 180 à 80 mg km) rapprochant d’ailleurs cesdernières de celles autorisées pour les véhicules à essence(60 mg km) Une telle réduction a été rendue possible par la mise en place desystèmes de post traitement de type NOx trap ou SCR (SelectiveCatalytic Reduction) Le NOx trap est un système chimique qui piègeles oxydes d’azote puis les réduit en gaz neutres Il est présent surl’ensemble des véhicules particuliers diesels commercialisés depuisseptembre 2015 par le Groupe Renault en Europe La technologieSCR (Selective Catalytic Reduction) consiste quant à elle à réduire lesoxydes d’azote en eau et en azote par injection d’urée Elle estutilisée depuis septembre 2015 sur les véhicules utilitaires TRAFIC etMASTER commercialisés en Europe Néanmoins la mise en évidence d’écarts significatifs entre émissionsmesurées en usage réel et en laboratoire pour l’homologation aconduit la Commission européenne à définir un protocole d’essai enusage réel introduit avec la norme Euro 6d (protocole RDE RealDriving Emissions) Sans attendre ces nouvelles normes le GroupeRenault avait dès juillet 2015 étudié la mise en place sur l’ensemblede sa production diesel Euro 6b et Euro 6c d’améliorations visant àlimiter davantage les émissions en usage client Ces améliorationsont été déployées progressivement dès août 2016  Élargissement de la plage de fonctionnement des systèmes EGR(Exhaust Gas Recirculation) élément clé de la réduction desoxydes d’azoteLes études et vérifications entreprises depuis juillet 2015 ont permisau Groupe Renault de multiplier au moins par deux la plage detempérature de fonctionnement à pleine efficacité de ses systèmesEGR tout en maintenant inchangées la fiabilité et la sûreté defonctionnement du moteur et du véhicule sur l’ensemble desconditions d’usage client Performance renforcée du pilotage du NOx trap qui permet encomplément de l’EGR le stockage et le traitement à intervallerégulier des oxydes d’azoteLa fréquence et l’efficacité des purges sont augmentées avec unsystème plus « robuste » afin de mieux prendre en compte ladiversité des conditions de conduite mesures d’amélioration en bénéficient via un ajustement de lacalibration du moteur réalisé gratuitement lors d’un passage dans leréseau après vente Ces actions combinées ont amené en moyenne selon lesapplications et le type de roulage une division substantielle – d’uneamplitude de deux à quatre – des oxydes d’azote sur la zoned’extension de l’EGR L’ensemble des clients qui avaient acquis unvéhicule Euro 6b – conformes aux normes applicables – avant cesAu total à fin 2019 en combinant les véhicules directement sortisd’usine avec ces améliorations et les véhicules traités dans le réseauaprès vente 88 % du parc Groupe Renault diesel Euro 6b ou Euro 6cen circulation a d’ores et déjà bénéficié des mesures d’améliorationdécidées par Renault Le déploiement des normes Euro 6d constitue maintenant unprogrès très important dans la réduction et le contrôle des émissionspolluantes des véhicules thermiques Ces normes ont introduit desmesures en conditions réelles et variables de roulage (protocoleRDE Real Driving Emissions) des émissions de polluants tels que lesoxydes d’azote ou les particules en complément des mesuresréalisées en laboratoire sur la base d’un cycle d’essai normalisé Cesdernières par nature ne peuvent pas couvrir la très grande variétédes usages client conditions de roulage et météorologiques type deconduite charge du véhicule etc C’est pourquoi Renault depuis plusieurs années a soutenu ladémarche européenne visant à mettre en place des mesures enconditions réelles de roulage (protocole RDE) en complément de lamise en place de la nouvelle procédure d’essai en laboratoire WLTP plus représentative d’une utilisation client moyenne et de la diversitédes équipements des véhicules que le cycle NEDC L’adaptation des véhicules du Groupe Renault à ces nouvellesnormes a nécessité un programme ambitieux d’investissements deplus de 2 milliards d’euros La première phase Euro 6d temp s’applique depuis septembre 2017pour les nouveaux modèles (nouveaux types) et depuisseptembre 2019 pour tous les véhicules neufs (tous types) LaCommission européenne a introduit simultanément la nouvelleprocédure d’essai en laboratoire WLTP qui est appliquée depuisseptembre 2017 pour les nouveaux modèles et depuisseptembre 2018 pour tous les véhicules neufs Pour répondre aux normes Euro 6d temp la technologie SCR utiliséedepuis les normes Euro 6b par Renault sur les véhicules utilitairesTRAFIC et MASTER a commencé à être déployée sur les véhiculesparticuliers diesel en 2018 et équipe depuis septembre 2019 toute lagamme de véhicules particuliers diesel vendus en Europe Le SCRsera également utilisé pour répondre aux normes Euro 6d à venir avec des limites plus contraignantes cette réglementation estapplicable aux voitures particulières à partir de janvier 2020 pour lesnouveaux types janvier 2021 tous types et aux véhicules utilitairesen fonction de leur masse à partir de janvier 2021 pour les nouveauxtypes janvier 2022 tous types Cette technologie SCR qui est pluscontraignante à l’usage avec la mise en place sur le véhicule d’unréservoir d’urée à recharger régulièrement permet de diminuer lesoxydes d’azote avec une efficacité renforcée sur une plage étenduede fonctionnement moteur Sur la plupart des applications lestechnologies SCR et NOx trap seront combinées Pour les autres marchés Renault adapte les définitions techniquesde ses groupes motopropulseurs aux spécificités locales (qualité ducarburant climat poussière  etc ) de telle sorte qu’est toujoursassurée la conformité de chaque véhicule aux réglementations envigueur dans chaque pays de commercialisation Au delà de la stricteconformité réglementaire le Groupe capitalise sur son retourd’expérience en Europe pour répondre aux attentes croissantes àtravers le monde d’une meilleure prise en compte des émissions depolluants en usage client (voir ci avant)     02Des processus internes de gouvernance visent à analyser et maîtriserles écarts entre les valeurs de consommation et d’émissionshomologuées en laboratoire sur cycle normalisé et les valeursmesurées en usage client  mesure systématique pour tous les modèles de la gamme desémissions en conditions réelles de conduite selon le protocole« RDE » (un cycle de conduite « client » est également utilisé eninterne depuis de nombreuses années pour évaluer lesconsommations de nos véhicules en usage client)  analyse des écarts entre les résultats de ces mesures internes d’autres mesures du même type réalisées par des tierces parties(commissions gouvernementales ONG sociétés spécialisées tellesque Emissions Analytics® notamment) et les valeurs d’émissionshomologuées en laboratoire sur cycle normalisé et recoupementde ces informations avec les retours des enquêtes de satisfactionclient  définition par le Comité exécutif Groupe des lignes directricesfortes et arbitrage par cette dernière instance des investissementsnécessaires à la réduction continue des émissions polluantes desvéhicules thermiques Norme et année d’entrée en vigueur (tout type)Euro 1Euro 2Euro 3Euro 4Euro 5Euro 6b 6cEuro 6d tempEuro 6d% de réductionpar rapport à la1re valeur limite199319972001200620112015 201820192021DIESELOxydes d’azote (NOx)  valeur limite facteur de conformité (1) 500 250 180 80 80 2 180 1 5 84 %Monoxyde de carbone (CO)2 7201 000640500500500500500 82 %Hydrocarbures et oxydes d’azote (HC + NOx)970900560300230170170170 82 %Particules – en masse (PM)140100502554 54 54 5 97 %Particules – nombre (PN)  valeur limite facteur de conformité (1) 6×1011 6×1011 6×1011 1 5 (3)6×1011 1 5 ESSENCEOxydes d’azote (NOx)  valeur limite facteur de conformité (1) 150 80 60 60 60 2 160 1 5 60 %Monoxyde de carbone (CO)2 7202 2002 2001 0001 0001 0001 0001 000 63 %Hydrocarbures (HC) 200100100100100100 50 %Hydrocarbures non méthaniques (HCNM) 68686868 Particules – en masse (PM) 54 54 54 5 Particules – nombre (PN)  valeur limite facteur de conformité (1) 6×1012  (2) 6×1011 1 5 (3)6×1011 1 5 Toutes les valeurs sont exprimées en mg km sauf PN exprimé en nombre de particules par km Facteur de conformité  ratio maximal autorisé entre les émissions mesurées en conditions réelles suivant le protocole RDE et les valeurs limites d’émissions sur le cycle(1)d’homologation Le réglement n° 459 2012 autorise les voitures à essence à injection directe à émettre 6×1012 particules jusqu’en 2017  au delà elles sont limitées à 6×1011 comme les(2)véhicules diesel Facteur de conformité applicable dès 2018 pour les particules en nombre (3)AIRLe véhicule électrique constitue un axemajeur de la stratégie du Groupe pourrépondre aux problèmes de pollutionatmosphérique En atteignant une partsignificative du parc roulant ilcontribuera grâce à son absenced’émissions en phase d’usage (1 ) àl’amélioration de la qualité de l’airdans les zones urbaines Renault s’estassocié en 2012 à la municipalité deRome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet spécialistes de lamodélisation des pollutions atmosphériques pour quantifier lesbénéfices sanitaires du véhicule électrique en milieu urbain Nissan aégalement mené une étude du même type sur la ville de Hong Kongavec Aria Technologies en 2014 Ces études qui prennent en comptela baisse des émissions locales engendrées par les véhiculesélectriques et l’augmentation des émissions liées à la productiond’électricité additionnelle modélisent l’impact d’une politiquevolontariste en faveur de la mobilité électrique Dans le scénario testé sur la ville de Rome les véhicules électriquesreprésentent 20 % du parc roulant en centre ville au niveau de lazone à trafic limité existante traduisant une volonté politique depromouvoir les véhicules propres (flotte publique renouvelée envéhicules électriques promotion de petits utilitaires électriques pourla distribution de marchandises en fin de chaîne) Les conclusionsfont apparaître un net bénéfice sanitaire de ce scénario volontaristepar rapport au scénario de base Les concentrations en dioxyded’azote (NO2) seraient réduites de 9 à 25 % selon les saisons etjusqu’à 45 % le long des artères principales et les concentrations enparticules (PM10) jusqu’à 30 % Enfin le nombre d’habitants etvisiteurs du centre historique exposés à des concentrations enbenzène supérieures à 2 µg m3 (valeur maximale recommandée parle Conseil supérieur d’hygiène publique en France) serait réduit deprès de 50 % par rapport au scénario de base Le scénario volontariste modélisé à Hong Kong envisage 20 % devéhicules électriques sur les voitures particulières et véhiculesutilitaires légers (dont bus légers) et 20 % de GPL bi carburant surles taxis et bus légers dans un secteur de 1 km2 situé en centre ville(quartier de Mong Kok) La modélisation démontre que les 20 % devéhicules électriques introduits dans le parc automobileHors pièces d’usure (1)     02engendreraient à eux seuls une réduction de 46 % desconcentrations hivernales de composés organiques volatils et de25 % des concentrations de particules fines (PM10 et PM2 5) dans lesecteur concerné En complément d’une offre toujours plus étendue de véhiculesélectriques (en termes de segments et de zones géographiquescouverts) le Groupe Renault ambitionne également de déployer denouvelles offres de services de mobilité électrique s’inscrivantpleinement dans les plans de déplacements urbains au bénéfice del’amélioration de la qualité de l’air et de la réduction de lacongestion  autopartage transport à la demande avec chauffeur(VTC) ou encore navettes autonomes à l’horizon du plan stratégique À fin 2019 plus de 7 000 véhicules électriques de marque Renaultsont ainsi déployés dans des services d’autopartage en Europe Pourplus détails voir le chapitre 2 2 1 Penser et développer les nouvellesmobilités durables en particulier 2 2 1 2 A Accélérer ledéveloppement dans les nouvelles mobilités et nouer despartenariats stratégiques AIRL’air de l’habitacle est un mélangecomplexe entre l’air prélevé àl’extérieur du véhicule qui alimente laclimatisation et le chauffage et lesémissions des matériaux de l’habitacle Ces deux composantes sont prises encompte dès la conception desvéhicules du Groupe Renault afin demaîtriser leur impact sur la qualité del’air dans l’habitacle et de préserver lasanté et le confort de ses occupants En roulage la qualité de l’air dans l’habitacle est principalementinfluencée par celle de l’air extérieur compte tenu de l’importantdébit de renouvellement d’air (en moyenne 200 m3 h) nécessaire auconfort des occupants Renault s’assure donc dès la conception deses véhicules que leur architecture permet la mise en place d’unsystème de traitement de l’air Les solutions techniques mises enœuvre sont de trois types  le filtre habitacle à particules (également appelé filtre à pollen)  constitué de fibres non tissées il est conçu pour retenir lesparticules les plus fines avec une efficacité de plus de 85 % dès2 5 µm de diamètre et 95 % sur les particules d’un diamètresupérieur à 10 µm  le filtre habitacle combiné  c’est un filtre à pollen auquel on aajouté une couche de grains de charbon actif En plus desparticules ce charbon actif permet de retenir des gaz dont lescomposés aromatiques et le dioxyde d’azote Sur les véhiculesRenault qui en sont équipés il est dimensionné pour retenir enmoyenne 85 % de ces composés  le système de gestion automatisée d’entrée d’air  c’est unsystème électronique associé à un capteur de toxicité quidéclenche la fermeture automatique du volet d’entrée d’airlorsque le capteur identifie un pic de concentration de certainspolluants dans l’air extérieur (par exemple lorsque le véhiculepasse sous un tunnel) en particulier il détecte les gaz émis par lesvéhicules qui nous précèdent Les solutions techniques adoptées sur chaque véhicule sont le fruitd’un compromis entre plusieurs prestations (efficacité de traitement désembuage bruyance consommation énergétique) et varient enfonction du niveau de gamme et d’équipement Partout dans lemonde tous les véhicules particuliers commercialisés sous lesmarques Renault Dacia Alpine et Renault Samsung Motors sontéquipés en série d’un filtre habitacle à particules comme équipementminimal La plupart des derniers modèles de véhicules particulierscommercialisés sous la marque Renault en Europe et en Chine sontéquipés en série de filtres combinés sur toutes les versions ainsi quedu système de gestion automatisée d’entrée d’air sur les niveaux definition supérieurs équipés de climatisation automatique (ce systèmenécessitant des volets d’entrée d’air motorisés il ne peut êtreproposé sur les autres versions) L’offre développée par Renault permet par ailleurs à tout client desmarques Renault Dacia ou Renault Samsung Motors dont levéhicule ne serait pas équipé d’une solution technique de traitementde l’air dans son équipement d’origine d’en bénéficier s’il le souhaiteà travers l’offre complémentaire après vente En mode statique lorsque la voiture est exposée au soleil l’influencedes émissions de substances chimiques volatiles issues desmatériaux de l’habitacle devient prépondérante par rapport à laqualité de l’air extérieur Renault s’est donc fixé comme objectif demaîtriser ces émissions afin de minimiser leur impact sur le confortet la santé des passagers Ainsi tous les matériaux de toutes les pièces situées à l’intérieur duvéhicule (habitacle et coffre) dont le poids total au véhicule estsupérieur à 100 grammes sont soumis depuis 2009 à un cahier descharges déployé auprès de tous les fournisseurs concernés de façonà maîtriser les niveaux d’émissions des principales familles decomposés organiques volatils Ces exigences ont en 2017 fait l’objetd’une harmonisation au sein de l’Alliance à travers l’élaboration destandards communs à Renault et Nissan Renault veille également à limiter l’intensité olfactive des principauxcontributeurs à l’ambiance globale de la voiture L’évaluation estfaite par un panel d’experts entraînés spécifiquement selon uneméthodologie propre à Renault basée sur des descripteurs olfactifset une appréciation du niveau d’odeur issue de la méthodologie dubureau d’études spécialiste des odeurs IAP Sentic® (filiale du groupeBurgeap) SANTÉAfin de préserver la santé destravailleurs et des consommateurs maisaussi de protéger les écosystèmes leslégislateurs imposent des restrictions àl’utilisation des substances dangereusessur le lieu de travail et dans les produits Au sein de l’Union européenne l’entréeen vigueur en 2007 du réglementRegistration Evaluation Authorizationand Restriction of Chemicals (REACH) apermis d’améliorer la connaissance des risques chimiques et conduit àun nombre croissant de restrictions et précautions d’utilisation Denombreux pays du monde ont depuis emboîté le pas à l’Unioneuropéenne avec des réglementations du même type     02Renault dispose d’une organisation dédiée à la gestion dessubstances dangereuses et organisée en trois pôles  le pôle Hygiène industrielle et risques chimiques assure enrelation avec la médecine du travail et les conditions de travail lagestion de l’exposition des travailleurs au risque chimique surl’ensemble des sites de fabrication d’ingénierie et de logistiqueRenault dans le monde Il contrôle les substances chimiquesprésentes dans les formulations vérifie la classification etl’étiquetage des produits chimiques utilisés sur site et laconformité des Fiches de données de sécurité transmises par lesfournisseurs En outre il pilote la recherche de solutionstechniques permettant d’éliminer les substances dangereusesprioritaires Il donne une première évaluation du risque chimiquesuivant des conditions génériques d’emploi Enfin il assure desmissions de contrôle des ambiances chimiques via desprélèvements et analyses des polluants aux postes de travail Cepôle de compétence a été constitué dès les années 1960  le pôle Ingénierie des matériaux opère un contrôle des substancescontenues dans les véhicules sur la base des informationsdéclarées par les fournisseurs via le système IMDS (Internationalmaterial data system) partagé avec 35 constructeurs automobilesinternationaux Il pilote la recherche de solutions techniquespermettant d’éliminer les substances dangereuses prioritaires  le pôle Conformité réglementaire en après vente s’assure auprèsdes fournisseurs que les pièces accessoires et autres produitsvendus en après vente respectent la réglementation en vigueuret le cas échéant fait procéder aux substitutions nécessaires La prise en compte des réglementations relatives aux substances estintégrée aux processus quotidiens de l’entreprise Elle s’appuie surune équipe pluridisciplinaire chargée de piloter les processus etsystèmes d’information idoines permettant à l’entreprise de remplirles obligations d’information et de transparence exigées par laréglementation (notamment REACH) Cette équipe s’appuie sur desrelais au sein de chaque branche de l’ingénierie (véhicule mécanique après vente etc ) et est confortée par ses échanges avecses homologues au sein et en dehors de l’Alliance Elle définit etpilote les actions de mise en conformité des entités concernées anticipe les risques de défaillance en amont des chaînesd’approvisionnement et imagine les moyens de transformer unecontrainte réglementaire en opportunité économique etconcurrentielle Renault substitue depuis les années 1960 dans une démarchepréventive et anticipative les substances identifiées commetoxiques contenues dans les produits chimiques utilisés en usine etdepuis le début des années 2000 celles contenues dans lesmatériaux Renault a établi deux listes de substances prioritaires à lasubstitution respectivement pour les produits chimiques et lesmatériaux qui comprennent notamment des substances CMR(cancérigènes mutagènes toxiques pour la reproduction oureprotoxiques) les substances très préoccupantes soumises à uneautorisation préalable (annexe XIV du réglement REACH) ainsi quedes substances dont l’usage n’est pas restreint mais dont Renaultsouhaite anticiper la suppression et ce à l’échelle mondiale prioritaire et imposent aux fournisseurs de déclarer les substancesconstitutives de leurs pièces et préparations Lors des appelsd’offres Renault demande explicitement à ses fournisseurs de seconformer à ces normes Leur application est contrôlée par chacundes trois pôles compétents Ces deux listes sont respectivement décrites dans deux standardsdistincts  la norme « Substances » 00 10 050 du Groupe Renaultpour les produits chimiques à usage industriels et la norme RNES0027 commune à Renault et Nissan pour les pièces automobiles Cesstandards prohibent l’utilisation des substances dangereuses etpréoccupantes listent les substances dont la substitution estRenault applique une politique de transparence conforme à laréglementation envers ses clients professionnels et particuliers Au delà des substances usuelles et risques avérés Renault estattentif aux potentiels impacts sanitaires des matériaux innovants tels par exemple les nanomatériaux À ce titre Renault a rejoint en2015 l’alliance NanoRESP qui propose une réflexion ouverte nonpolémique mais critique sur les nanotechnologies et lesnanomatériaux Cette démarche collaborative impliquant desproducteurs distributeurs utilisateurs et consommateurs de« nanoproduits » permet de questionner leurs usages bénéfices etrisques au regard des alternatives existantes BRUITLe bruit est un sujet complexe qui meten jeu de nombreux facteurs (natureset puissances des sources par bandesd’octaves directivité effets desbâtiments topographie des lieux météo  etc ) Soucieux de garantir lebien être des riverains situés auxabords de ses sites de production Renault travaille activement à limiteret à réduire les nuisances sonoresassociées à leurs activités en travaillant sur la maîtrise du « bruit »sur les installations existantes et sur les nouvelles installations Lasélection de matériels performants dans ce domaine ou les effortsd’insonorisation réalisés concourent à atteindre cet objectif L’actionporte notamment sur les cheminées d’extraction de toute nature leschaufferies chutes de matériaux métalliques activités logistiques qui constituent généralement les principales sources de bruitextérieur de nos sites industriels BRUITTous les véhicules à moteur thermiquecommercialisés par Renault en Europeen 2019 émettent un bruit extérieurmaximum de 74 dBA lors du roulage (1) conformément à la réglementationapplicable aux véhicules homologuésavant juillet 2016 La majorité respecteégalement la nouvelle limite de 72 dBAimposée par le réglement européen540 2014 EC bien que cette limite nes’applique qu’aux modèles homologués depuis juillet 2016 LeGroupe prépare cependant d’ores et déjà les phases 2 et 3 de la miseen œuvre de ce réglement qui abaisseront le niveau de bruitextérieur autorisé pour la plupart des véhicules particuliers à 70 dBAen 2022 (2020 pour les nouveaux types) puis 68 dBA en 2026 (2024pour les nouveaux types) en travaillant notamment à l’améliorationde l’isolation acoustique du moteur et à la mise en placed’absorbants supplémentaires dans les passages de roue (pourabsorber le bruit de roulage) et les carénages sous caisse À l’exception du fourgon MASTER qui de par sa charge utile et sa puissance est classé sous une catégorie différente du reste de la gamme (1)soumise à des limites de bruit extérieur spécifiques     02Avec un niveau sonore mesuré compris entre 68 et 70 5 dBA selonl’ancienne norme de mesure et inférieur à 68 dBA suivant la nouvellenorme les véhicules électriques de la gamme Renault respectentdéjà avec près de 10 ans d’avance les limites de niveau de bruitextérieur qui seront applicables à partir de 2026 contribuant ainsi àla réduction du bruit ambiant et à la qualité de vie dans les zonesurbaines Par ailleurs ils procurent une nette amélioration du confortsonore des utilisateurs  le bruit intérieur d’un véhicule électrique esten effet inférieur d’environ 10 dBA à celui d’un véhicule thermique Au niveau international les normes applicables en matière de bruitextérieur des véhicules sont le plus souvent inspirées des normeseuropéennes avec quelques années de décalage Les véhiculescommercialisés par le Groupe Renault hors d’Europe qui présententdes niveaux de bruits comparables à leurs versions européennes anticipent par conséquent souvent de plusieurs années les normesde bruit applicables localement Objectifs environnementauxPrise d’objectifÉchéanceSituation à fin 2019GroupeRéduire de 20 % entre 2013 et 2020 l’approvisionnement externe en eau du Groupe par véhicule produit (1)20162020 11 %(comparé à 2013)FabricationRéduire de 30 % entre 2016 et 2020 les rejets de métaux toxiques (METOX) dans les effluents liquides des usines du Groupe (2) par véhicule produit20162020 10 %(comparé à 2016)Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires de logistique et d’ingénierie du Groupe Renault (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) hors(1)établissements du réseau commercial RRG et hors AVTOVAZ dont le Groupe Renault a acquis une participation majoritaire en décembre 2016 et qui est en coursd’intégration au périmètre de reporting environnemental Sites de fabrication du périmètre consolidé hors AVTOVAZ voir définition et mode de calcul dans les commentaires méthodologiques sur les rejets liquides en(2)annexe 2 6 1 2 EAUPréserver la ressource en eau est unsouci permanent pour Renault tantpour assurer la pérennité de sesapprovisionnements que pour réduireses impacts sur les écosystèmes C’estpourquoi le Groupe s’est fixé pourobjectif de minimiser l’impact de sonactivité sur cette ressource précieusepar la mise en œuvre des cinq axes detravail suivants  réduire à la source les consommations d’eau et les rejets aqueuxpar une conception des processus et un management optimisés Par exemple sur le traitement de surface qui est l’un des principauxconsommateurs d’eau dans une usine automobile le remplissageen cascade des bains (l’eau évacuée d’un bain est reversée dans unautre nécessitant une moins grande pureté  etc ) l’arrêt des débitsde rinçage entre chaque caisse ou la présence de rampes de rinçageinterstades (qui évite de contaminer un bain avec des impuretéstransportées par la caisse) permettent de réduire à la source lesquantités d’eau utilisées ainsi que les effluents à épurer  réutiliser l’eau autant que possible pour un même usage  refroidissement en circuit fermé augmentation de la durée de viedes bains etc   recycler les eaux vers d’autres usages compatibles avec ou sanstraitement complémentaire Par exemple l’usine de Sofasa(Colombie) recycle les concentrats salins de production d’eauosmosée (purifiée) vers les chasses d’eau des sanitaires et vers lesrideaux d’eau (laveurs d’air) des cabines de peinture ce qui permetde réduire à la fois les quantités d’eau consommées et d’effluentsrejetés  minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiquespar un traitement performant et maîtrisé  maîtriser les risques de pollution accidentelle des eaux de surfacepar la mise en place de moyens de confinement des déversementsaccidentels et des eaux d’extinction d’incendie Ainsi l’usine deTanger conçue pour ne rejeter aucun effluent industriel disposepar ailleurs depuis fin 2015 d’un bassin permettant de confinertoute pollution accidentelle afin d’éviter son rejet dansl’environnement et d’épurer par décantation les eaux pluvialesdrainées sur le site Parmi les leviers de mise en œuvre de ses objectifs de réduction desprélèvements d’eau et des rejets polluants dans le milieu naturel Renault s’appuie notamment sur le recyclage des effluentsindustriels  les effluents aqueux issus du processus de fabricationreçoivent un traitement qui permet de les transformer en uneressource de qualité suffisante pour être réutilisées au sein de cemême processus Dans les usines de mécanique le recyclage des effluents industrielsconsiste à séparer par évaporation le distillat (eau épurée) quipourra être réintroduit dans les processus du concentrat (résiduhuileux d’évaporation) qui sera envoyé vers une filière de traitementde déchets appropriée Dans les usines de carrosserie montage la technologie de recyclageest plus complexe à mettre en œuvre car la qualité d’eau exigée parle processus de fabrication (traitement de surface et cataphorèse)est élevée L’effluent épuré subit un traitement par osmose inverse(un procédé de purification par membrane) puis parévapo concentration (concentration extrême de l’effluent pardifférents stades d’évaporation) permettant de réutiliser la plusgrande partie de l’eau qu’il contient sous forme purifiée au sein desprocessus industriels et de minimiser les quantités de déchetsgénérées L’usine de carrosserie montage de Tanger (Maroc) réunit sur unmême site toutes les technologies de pointe permettant de recyclerles eaux usées issues du processus de fabrication Lesinvestissements complémentaires réalisés en 2015 pour accroître levolume d’effluents industriels recyclés et ainsi accompagnerl’augmentation de la cadence de production du site ont permis deporter le volume d’eau économisé à près de 280 000 m3 par an enmoyenne Le site de Tanger est l’usine présentant le plus faible ratio deprélèvement d’eau externe (à 1 1 m3 par véhicule produit en 2019)conformément à l’objectif qui lui avait été assigné à sa conception La performance atteinte au niveau du Groupe en 2019 permetd’atteindre une baisse de 11 % du ratio de prélèvement externe eneau rapporté au véhicule produit depuis 2013 (de 4 5 à 4 0 m3 parvéhicule)     02Réseau externed'eau industrielleForageRéseau externed'eau potableEaux pluvialesRecyclage interne des eauxusées industriellesEau de surface(cours d'eau étang etc )2 5 %36 4 %10 %15 9 %34 7 %0 5 %Périmètre  tous sites de fabrication et principaux sites tertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault hors AVTOVAZ hors établissements du réseau commercial RRG (périmètre de reporting décrit à l’annexe 2 6 1 2) 02 0004 0006 0008 00010 00012 00014 00016 00020132008 201720182019Approvisionnement externe en eaupar véhicule (en m3 véh )Approvisionnement externeen eau total (× 1 000 m3)02143655 14 54 13 94 011 51711 39113 63812 61612 592L’approvisionnement externe en eau comprend les réseaux d’eau potable et industrielle le forage les eaux de surface et les eaux pluviales Indicateur vérifié par l’organisme tiers indépendant à un niveau (√)d’assurance raisonnable approvisionnement externe en eau total sur l’exercice 2019 20192018Variation sur 1 anSurface totale (en ha)3 9264 074 3 64 %Surface imperméabilisée (en ha)1 9041 909 0 26 %Surface imperméabilisée (en % de la surface totale)48 5 %46 9 % 3 51%SOLLes sols et les nappes sont des milieuxqui peuvent mettre en contact despollutions passées avec des cibles àprotéger (populations espacesnaturels  etc ) Renault a donc mis enplace une politique de prévention de lapollution de ces milieux et lorsque despollutions passées sont suspectées une gestion spécifique est engagée Cette démarche est appliquée sur tousles sites du Groupe présentant un risque potentiel de pollution àsavoir les sites industriels en activité les sites anciennementindustriels reconvertis à d’autres usages ainsi que le réseaucommercial Renault Retail Group (RRG) Renault veille à maintenirune compétence interne en matière de prévention des pollutions desols et remédiation En 2019 les sites de fabrication ainsi que les principaux sitestertiaires d’ingénierie et de logistique du Groupe Renault (périmètreenvironnemental consolidé) représentaient une surface totale de3 926 hectares dont 48 5 % de surfaces imperméabilisées (bâtiments parking voirie) Les surfaces totales ainsi que la part des surfacesimperméabilisées n’enregistrent pas de variations notables parrapport à l’année antérieure à périmètre comparable SOLEn milieu industriel la politique deprévention repose sur trois outils Unegrille de cotation permet d’évaluer leniveau de prévention des pollutions etde le renforcer si nécessaire enhiérarchisant les mises à niveau àengager Dans le cas de nouvellesinstallations de production le guide deprévention sols décrit les mesurestechniques à mettre en œuvre surchaque type d’installation Ces deux outils sont déployés surl’ensemble des sites industriels détenus par Renault dans le monde La politique de prévention repose enfin sur le suivi de la qualité deseaux souterraines Systématique en cas d’exigence réglementaire(tous sites industriels en France) ce suivi est aussi réalisévolontairement par Renault lorsque des sources potentielles depollution ont été identifiées afin d’identifier un éventueldéplacement de polluants vers des zones sensibles et de prendre auplus tôt les mesures appropriées     02SOLDans le réseau commercial RRG l’ensemble des établissements sontéquipés depuis 2011 de moyens deprévention des pollutions (stockaged’huile et de carburant en cuvesaériennes ou en cuves à doubles paroiséquipées d’alarme bacs de rétention) Dans le réseau européen de RRG ledéploiement des actions de préventionprioritaires (neutralisation ou extractiondes cuves enterrées simples et remplacement par des cuves destockage aériennes ou à doubles parois) a été finalisé en 2013 SOLLa gestion des pollutions passées dusous sol repose sur la gestion par lerisque sur la base de la relationsource vecteur cible et vise à garantirl’adéquation entre l’état du sous sol etles usages identifiés ou prévus Ladémarche de gestion des pollutionscomporte plusieurs étapes  une étude historique etdocumentaire incluant une analysede la vulnérabilité du site a été réalisée sur les sites industriels enactivité sur les sites anciennement industriels reconvertis àd’autres usages et dans le réseau commercial RRG Elle est mise àjour lorsque nécessaire Cette étude permet d’identifier lessources potentielles de pollution et d’évaluer le niveau devulnérabilité au droit du site et dans son environnementimmédiat  un diagnostic physique des sols est réalisé sur le site en fonctiondes résultats de l’étude historique et documentaire  si la présence de sources de pollution est confirmée par lediagnostic une évaluation quantitative des risques sanitaires estréalisée afin d’évaluer le risque d’exposition pour les usagers dusite et de son environnement immédiat (travailleurs résidents scolaires  etc )  en fonction des résultats des deux étapes précédentes desopérations de remédiation peuvent être engagées Ces opérationssont réalisées par des prestataires spécialisés reconnus pour leursavoir faire sous la supervision du spécialiste métier sols deRenault SOLSelon la même méthode d’évaluation RRG assure la dépollution des solscontaminés par d’anciens stockagesd’huiles ou de carburants y comprislorsque cette contamination est le faitd’un propriétaire antérieur Entre 2003et fin 2019 29 établissements ont ainsifait l’objet d’un chantier de dépollution BIODIV La protection de la biodiversité desespèces et des écosystèmes requiertdes mesures spécifiques telles que laprotection des habitats et la luttecontre la surexploitation des espèces mais également une réduction desémissions polluantes dans lesécosystèmes (eau air sols) Les effortscontinus de Renault pour réduire lesimpacts environnementaux de sesactivités et produits (cf  sous chapitres précédents) contribuent ainsià la lutte contre l’appauvrissement des écosystèmes Renault applique également des mesures spécifiques de protectionde la biodiversité Les projets industriels (construction ou extensiond’usine) donnent lieu à une évaluation de leur impact sur lesécosystèmes ambiants Ainsi sur le site de Tanger inauguré en 2012 une étude d’impact a conduit à la plantation entre 2014 et 2015 deplus de 5 000 arbres afin de prévenir l’érosion des sols liée auruissellement des eaux pluviales sur les zones non imperméabiliséesdu site et les impacts négatifs associés sur la biodiversité Au Brésil Renault a mis en place en 2008 en accord avec les autorités locales un plan de gestion et de protection de la biodiversité sur une partiedes terrains acquis pour son implantation industrielle de Curitiba Sur une superficie totale de 2 5 millions de m2 60 % sont consacrés àla protection d’une zone de forêt primaire Cette forêt primaire composée en grande partie d’araucarias une espèce de pin en voiede disparition et protégée par la loi brésilienne abrite plus de170 espèces animales En 2018 Groupe Renault s’est joint à l’initiative Act4Nature et asouscrit aux 10 engagements collectifs proposés Cette démarchelancée par Entreprises pour l’Environnement (EpE) vise à protéger valoriser et restaurer la biodiversité Pour plus d’informations voirwww act4nature com Enfin Groupe Renault a adhéré en 2019 à la Global PlatformSustainable Natural Rubber (GPSNR) organisation dont lesmembres ont pour objectif l’amélioration de la performanceenvironnementale et socio économique de la filière caoutchoucnaturel ce qui inclut notamment des actions de lutte contre ladéforestation     02Les indicateurs de performance sociale répondent aux principauxrisques identifiés dans le cadre de la Déclaration de performanceextra financière (« DPEF ») conformément à l’ordonnancen° 2017 1180 du 19 juillet 2017 modifiée successivement par la loin° 2018 771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenirprofessionnel la loi n° 2018 898 du 23 octobre 2018 relative à la luttecontre la fraude et la loi n° 2018 938 du 30 octobre 2018 pourl’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole etalimentaire et une alimentation saine durable et accessible à tous etau décret n° 2017 1265 du 9 août 2017 Le périmètre de consolidation est constitué des filiales du Groupeconsolidées par intégration globale ou qui répondent à la définitiond’une opération conjointe Différents périmètres sont utilisés dans le présent chapitre  périmètre global couvrant 100 % des effectifs du Groupe ycompris AVTOVAZ  périmètre des filiales consolidées par intégration globale couvrant 150 entités (sur 151) et 97 3 % des effectifs du Groupe  la Société correspondant à la définition par opération conjointe estRNTBCI (Inde) pour 66 67 % Certains indicateurs ne couvrent pas 100 % du périmètre consolidénotamment pour des raisons de disponibilité des données Certainsindicateurs sécurité (FR2 G1) couvrent le périmètre global duGroupe incluant AVTOVAZ Usine de Togliatti à l’exception desfiliales du groupe AVTOVAZ et d’une autre filiale (Tandil) couvrant94 4 % des effectifs consolidés du Groupe D’autres (FR1) n’intègrentpas AVTOVAZ Usine de Togliatti ni ses filiales et Tandil couvrant74 2 % des effectifs consolidés du Groupe Le processus de collecte des données les définitions et les modes decalcul des indicateurs sont détaillés en annexes sociales 2 6 2 En 2019 ce sont 179 565 femmes et hommes qui contribuent aux résultats du Groupe Renault dans les 151 entités et 39 pays dans lesquels ilest implanté Ils participent toutes et tous à rendre la mobilité durable et accessible à tous partout dans le monde grâce à leur passion et à leurscompétences tout en reflétant la richesse de la diversité de la société Engagé pour une croissance durable et responsable le Groupe Renaultmet en œuvre une politique de ressources humaines (RH) globale équitable et compétitive Les principes standards et processus RH déployésgarantissent un cadre de référence commun source d’équité et de transparence pour l’ensemble des salariés Afin de s’adapter en permanenceaux transformations des métiers du secteur automobile et d’inventer la mobilité de demain le Groupe décline sa vision globale dans unepolitique RH qui contribue à faire de Renault une entreprise agile innovante performante et apprenante Cette politique qui s’appuie sur lerespect d’un dialogue social de qualité au niveau local et au niveau global est centrée sur cinq priorités assurer une compétitivité durable en préservant la santé et la sécurité des collaborateurs dans le respect de l’éthique et de la compliance attirer et développer toutes les générations de talents développer un management qui responsabilise les équipes promouvoir une culture inclusive engager nos salariés et favoriser la qualité de leur expérience collaborateur Dans un contexte de révolution digitale et de ruptures technologiques accélérées les besoins en compétence nécessaires à l’entreprise évoluent Tous les niveaux de qualification sont concernés par ces transformations De plus l’identification des talents s’effectue sur un marché toujoursplus concurrentiel ne se limitant pas au seul secteur automobile Pour anticiper et s’adapter à ces mutations rapides le Groupe Renault recrutedans toutes les régions où il est implanté de nouveaux collaborateurs aux profils et aux expertises très variés Il doit donc identifier attirer etfavoriser l’intégration et le développement de talents issus de générations de plus en plus mobiles     02L’engagement employeur est fondé sur l’ambition du GroupeRenault d’assurer la mobilité durable pour tous Cette ambition estrenforcée par la promesse employeur exprimée par le slogan globalMove our World Forward L’attractivité du Groupe repose sur l’opportunité de réinventer lamobilité pour tous au sein d’une entreprise globale riche en histoireet en innovation qui fait partie d’une alliance forte et unique dansl’industrie Renault propose des carrières qui sont à l’image de sesvéhicules et services « Mobiles » « Connectées » et « Autonomes » En 2019 le Groupe a maintenu ses investissements pour assurer uneprésence digitale RH et une utilisation des réseaux sociauxnotamment le premier réseau social professionnel mondial LinkedIn De nombreuses solutions RH telles que les licencesrecruteurs les pages Carrières et des dispositifs innovants ont étémises en œuvre pour renforcer l’attractivité Plusieurs pays publientleurs propres pages Carrières la France l’Espagne la Russie laRoumanie la Turquie l’Argentine le Brésil l’Inde et le Maroc enplus des pages Carrières corporate Il s’agit d’un dispositif essentieldans la stratégie de communication d’une entreprise qui souhaitemaîtriser sa présence en ligne mettre en avant sa stratégie demarque employeur et présenter son actualité ses produits etservices de manière innovante grâce aux fonctionnalités depersonnalisation de contenu Les abonnés de ces pages ont lapossibilité de se tenir informés de l’activité de l’entreprise desproduits et des nouvelles opportunités de carrière qui y sont postées De nouvelles vidéos des salariés mettant en valeur certains métiersclés sont en cours de production pour animer la présence digitale etmieux expliquer aux candidats les parcours qui sont possibles au seindu Groupe Au delà du discours ce sont les comportements et l’ambiance detravail qui font du Groupe Renault un employeur très attractif C’estpourquoi tous les collaborateurs sont concernés Dans ce cadre unenouvelle équipe « Stratégie Employeur » a été créée au sein de laDirection ressources humaines Groupe L’équipe a deux piliers laMarque Employeur et l’Expérience Salarié L’Expérience Salarié est une nouvelle approche et ambition dirigéevers les employés du Groupe Il s’agit de repenser le parcours desemployés au sein de l’entreprise en partant de leur expérience etavec l’objectif qu’elle soit la meilleure possible C’est aussi uneréflexion sur les conditions de travail qui doivent être facilitées enlimitant la complexité et en favorisant des comportements tels quela coopération l’innovation et la responsabilisation Pour réalisercette ambition d’amélioration le projet Expérience Salarié vise àrenouveler la manière d’écouter et prendre en compte le point devue des collaborateurs au sein de l’entreprise Démarré mi 2019 leprojet s’est premièrement concentré sur l’exploitation des outilsd’enquête existants afin de définir les thèmes prioritaires pouraméliorer l’expérience des employés et élaborer les plans d’actionqui seront déployés en 2020 L’année 2019 est marquée par une légère baisse des effectifs duGroupe dans le monde Cette baisse est principalement due àl’adaptation des effectifs de production à la demande des marchés pour chaque produit et chaque zone géographique Elle se traduitnotamment par une hausse en Espagne et des diminutions enRussie Roumanie et France Ce léger retrait traduit également lesefforts de productivité réalisés dans chacun des sites industriels Des plans d’optimisation ont également permis de faire baisser leseffectifs indirects en particulier en France tout en assurant lacapacité du Groupe à innover et développer les véhicules connectés électriques autonomes et partagés de demain Périmètre du reporting social201720182019Part en 2019GROUPE * (CDI + CDD)181 344183 002179 565Europe72 13273 09473 08740 7 %dont France47 71148 60347 97826 7 %Eurasie78 25578 27174 77341 6 %dont AVTOVAZ49 77148 59046 35725 8 %Amériques12 43112 29111 9976 7 %Chine118710 0 %Afrique   Moyen Orient   Inde Pacifique18 51519 33819 63710 9 %Effectif moyen Groupe sans AVTOVAZ128 211132 993133 810Les expatriés sont comptabilisés dans leur pays d’origine *Au 31 décembre 2019 les effectifs inscrits (CDI + CDD) du Groupe incluant AVTOVAZ s’élèvent à 179 565 personnes dont 175 862 pour labranche Automobile et 3 703 pour la branche financière Les effectifs du Groupe sont présents dans 39 pays regroupés en cinq Régions Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 92 % des effectifs totaux     02Le volume des recrutements a baissé de 22 % en 2019 par rapport à 2018 et s’établit à 20 376 personnes Ce niveau de recrutement a permisd’adapter les effectifs du Groupe aux conditions du marché automobile en assurant le remplacement des départs naturels Ces recrutements ontégalement répondu à une forte demande de certains sites de production notamment en Espagne au Brésil et au Maroc Ils ont permis derenforcer les compétences nécessaires pour développer les solutions de mobilité de demain spécifiquement en Inde en Russie et en Roumanie Enfin ils ont permis de renforcer les capacités de la branche financière à développer les nouveaux services et à s’adapter aux évolutions de laréglementation 2017AMI PacifiqueEurasieEuropeAmériquesChine201820190 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %50 1 9 4 26 8 13 6 049 9 9 9 35 8 4 4 056 3 9 5 29 4 4 5 0 2Dans le même temps le nombre de licenciements s’établit à 1 992 personnes en baisse par rapport à 2018 (2 279) 201920182017EuropeAMI PacifiqueEurasieAmériquesChine825 814 960148 102 1081 412 804 389412 559 5310 0 403006009001 2001 500     02Tous les salariés du Groupe Renault ont été invités à s’exprimer surleur engagement à travers l’enquête salariés confiée à un cabinetindépendant qui s’est déroulée du 21 janvier au 8 février 2019 Cette enquête permet à l’entreprise de refléter la perception de sessalariés à un instant donné et constitue un outil de progrès Lesrésultats sont sources de motivation et de performance pour tous lescollaborateurs Avec 90 % de répondants le taux de participations’est maintenu à un niveau élevé Les résultats révèlent que leniveau d’engagement des salariés du Groupe reste fort et quel’indicateur « enablement » (les conditions pour réussir) continue deprogresser Sur l’ensemble des questions soumises aux salariés 24présentent des résultats en progression 6 sont stables et seulement4 sont en baisse 727475767820132014201520162019*6062646668707274767880201778Enquête réalisée en janvier 2019 dont les résultats ont déjà été publiés *dans le Document de référence 2018 du Groupe Renault DES SALARIÉS TOUJOURS AUSSI ENGAGÉSLe niveau d’engagement des salariés du Groupe – c’est à dire lacapacité de l’entreprise à stimuler l’enthousiasme de ses salariés àdonner le meilleur d’eux mêmes dans leur travail – est un des pointsforts de l’entreprise Restant à un taux élevé (78 %) il est stable parrapport à 2017 et se situe à un niveau bien supérieur à la normeglobale (1) (11 points) et bien plus par rapport aux entrepriseshautement performantes (2) La Turquie se distingue avec un bond de16 points gagnés par rapport à 2017 tout comme l’Argentine et leMaroc (+3 points) Par ailleurs 85 % des salariés se disent fiers de travailler pourl’entreprise et 74 % recommanderaient le Groupe Renault commeemployeur DES CONDITIONS FAVORABLES POUR RÉUSSIRLe second indicateur l’enablement correspond à la capacité duGroupe Renault à créer les conditions permettant au salariéd’assurer au mieux ses missions Atteignant un niveau de 71 % ilaugmente d’un point par rapport à 2017 et se situe à un niveausupérieur à la norme globale (4 points) et très proche du niveau desentreprises hautement performantes Cette augmentation estparticulièrement marquée en Turquie (+12 points) et en Argentine(+5 points) 66656365702013201420152016606264666870722017712019*Enquête réalisée en janvier 2019 dont les résultats ont déjà été publiés *dans le Document de référence 2018 du Groupe Renault DES AMÉLIORATIONS NOTABLES MAIS ENCORE DES PISTES DEPROGRÈS Suite aux résultats de la précédente enquête l’amélioration del’organisation et des process ainsi que de l’environnement de travail avaient été au cœur de plusieurs plans d’actions Ces derniers ont portéleurs fruits puisque 60 % des salariés pensent que l’organisation dutravail permet un travail de qualité (+4 points par rapport à 2017) et62 % ont une bonne perception des conditions matérielles de travail del’entreprise (+5 points) Autre amélioration notable 73 % des salariés estiment quel’entreprise offre de bonnes opportunités d’apprentissage et dedéveloppement Ce taux progresse de 8 points par rapport à 2017 etse situe au dessus de la norme des entreprises hautementperformantes Cette augmentation est particulièrement notablepour la France qui gagne 9 points par rapport à 2017 La prochaine enquête se déroulera du 24 février au 20 mars 2020 etévoluera pour mieux prendre en compte les dimensions Diversité etInclusion Éthique & Compliance et le déploiement de Renault Way (1)(2)     02« Convaincu que la diversité est un levier fondamental de performance le Groupe Renault développe et valorise la complémentarité des profilset des personnalités au sein de ses équipes Sa politique d’inclusion a pour objectif de créer un environnement de confiance et decompréhension mutuelle permettant à chaque personne de l’entreprise quel que soit son âge son état physique ou son handicap son genre son orientation sexuelle son origine sa religion de se sentir à l’aise et d’être soi même pour exprimer tout son potentiel individuel au service dela performance collective  »(Position paper rédigé par le Comité Diversité et Inclusion Ce comité présidé par le Directeur général du Groupe définit les orientations de la politique d’inclusion de l’entreprise )Afin de prévenir toute forme de discrimination garantir à chacune etchacun les mêmes chances d’accéder à l’emploi et de se développerau sein de l’entreprise le Groupe construit sa politique diversité etinclusion autour de thématiques handicap intergénérationnel interculturel mixité femmes hommes orientation sexuelle identitéde genre et religions… L’engagement du Groupe Renault en faveurde toutes les formes de diversité et contre toutes les discriminationss’est traduit par la signature de l’accord cadre mondial du 2 juillet2013 « S’engager ensemble pour une croissance et undéveloppement durable » Cet accord est complété par celui du9 juillet 2019 « Construire ensemble le monde du travail au sein duGroupe Renault » (cf chapitre 2 4 1 4) Portée au plus haut niveau de l’entreprise et mise en œuvre parplusieurs parties prenantes (management ressources humaines RSE éthique partenaires sociaux mais aussi salariés volontaires) cette ambition se décline au travers d’un plan d’action multiple Le comité Diversité et Inclusion a été créé en 2017 pour passer du management des diversités au management de ladiversité et à une approche inclusive globale et transverse ne pas multiplier les gouvernances segmentées  mixitéfemmes hommes handicap âge orientation sexuelle origines etc traiter des questions récemment apparues dans le débat public oudans les études telles que le fait religieux l’apparence physique LGBT+ et l’âge dans le cadre d’une instance de réflexion et dedécision avec un process unique renforcer encore l’adhésion autour de l’approche diversité etinclusion du Groupe Les versions arabe espagnole et turque sont encours de déploiement Le serious game « Vivre Ensemble la Diversité » a été lancé en 2019 Cette formation transversale composée de différentes thématiquesde la diversité – handicap interculturel intergénérationnel mixitéfemmes hommes orientation sexuelle identité de genre religion etsyndicalisme – est déployée dans le Groupe sur la plateforme deformation digitale Learning@Alliance Inspiré de cas réels cete learning invite sous la forme d’un serious game les collaborateurset collaboratrices à interagir avec différentes mises en situation lessensibilisant à la diversité et à l’inclusion dans le cadre professionnel pour leur permettre de mieux identifier ces situations Cet e learningest disponible en français et en anglais Les situations et lescompléments pédagogiques sont adaptés à la culture française et laréglementation en vigueur en France L’objectif est de diffuser et dePour faire évoluer les mentalités une communauté interne ouverteà toutes et tous via la plateforme Yammer a été créée en octobre2017  « MobilizeDiversity » Elle compte à fin 2019 environ 5 000membres qui échangent et partagent idées et actions sur lesthématiques diversités En novembre 2019 le Groupe Renault a été reconnu « DiversityLeader 2020 » selon l’enquête menée par l’organisme allemandStatista en partenariat avec le Financial Times Cette enquête estmenée pour la première fois en Europe Le Groupe se positionne à la445e sur 700 diversity leaders 2020 L’étude indépendante ainterrogé 80 000 salariés dans 10 pays 130 000 recommandationsont été recueillies sur la diversité et sur cinq de ses composantes  genre orientation sexuelle intergénérationnel origine ethnique ethandicap Après avoir significativement augmenté jusqu’en 2017 sous l’effetdu volontarisme en termes de diversité au recrutement la part desfemmes dans les effectifs totaux du Groupe se stabilise pourreprésenter 24 5 % au 31 décembre 2019 HommesFemmes20192016201781 0 % 19 0 %75 2 % 2018 *24 8 %75 6 % 24 4 %75 5 % 24 5 %* Revue des données publiées en 2018 suite à une anomalie identifiée en Slovénie     02EuropeAMI PacifiqueEurasieAmériquesChineHommesFemmes78 8 21 287 1 12 967 5 32 587 2 12 854 9 45 1La répartition femmes hommes est calculée sur le périmètre global(situation au 31 décembre 2019) Afin de promouvoir la mixité femmes hommes Renault a lancé en2010 le plan WoMen@Renault pour renforcer la représentation desfemmes à tous les niveaux de l’entreprise Ce dispositif repose surdeux volets complémentaires  un plan ressources humaines et unréseau social interne Le premier volet ressources humaines concerne la gestion destalents (recrutement formation gestion des carrières) En la matière le Groupe Renault s’est fixé des objectifs chiffrés partagés dansl’ensemble de l’entreprise S’agissant des 2 000 postes clés duGroupe la proportion de femmes est monitorée au travers d’unescorecard partagée à tous les niveaux de la fonction RH Cette partdes femmes au sein des postes clés après avoir connu une évolutionconstante au fil des années se stabilise Si les femmes représentaientmoins de 20 % des postes clés du Groupe en 2013 elles ont atteintune proportion de 26 5 % à fin 2019 Les 11 000 postes avec le plushaut niveau de responsabilité (correspondant aux 8 5 % des postesdu Groupe avec le plus haut niveau de responsabilité hors RRG ethors Avtovaz) comptent 24 4 % de femmes La même vigilance est de rigueur à tous les niveaux de l’entreprise La proportion des femmes au conseil d’administration après s’êtrestabilisée autour de 43 % depuis deux ans s’établit désormais à46 7 % avec 7 femmes (Règle AFEP) La part des femmes au sein duComité exécutif est de 20 % et c’est une femme qui a été nomméepour assurer les fonctions de Directeur général par intérim Au delà de ces objectifs chiffrés il s’agit également de proposer auxfemmes des dispositifs variés (mentoring coaching formationsspécifiques) pour leur permettre de se développer et d’exprimerpleinement leur potentiel et leur leadership Pour accélérer la féminisation des postes à tous les niveaux deresponsabilité le Groupe mise sur le développement descollaboratrices En complément des programmes de formation déjàdéployés depuis plusieurs années pour les femmes en cours decarrière le Groupe a créé une formation spécifique en partenariatavec la London Business School visant à favoriser l’accession desfemmes de Renault aux plus hauts niveaux de responsabilité Dans lecadre de ce programme « Be Your Own Leader » les participantes sevoient attribuer un mentor parmi les membres du Comité exécutifdu Groupe Après une phase pilote en 2018 la formation s’estpleinement déployée en 2019 Ce sont déjà 30 femmes qui ontbénéficié de ce nouveau programme Fin 2019 une équipe transverse Diversité et Inclusion a égalementété créée Elle est pilotée par la Direction de la stratégie employeur au sein de la Direction des ressources humaines du Groupe Sonobjectif principal est d’accélérer les progrès en termes de diversité etd’inclusion par la promotion d’actions en faveur de l’égalité deschances et en proposant de nouveaux outils de mesure des progrèsdans ce domaine Le deuxième volet du plan WoMen@Renault repose sur un réseausocial interne international représentant tous les métiers oùfemmes et hommes échangent sur les progrès de la mixité etanalysent les meilleures pratiques Présent dans 14 pays le réseauorganise en central et dans les pays des événements et des actionsen faveur de la mixité ateliers de sensibilisation conférences… Lesinscriptions à ces événements se font en binôme femmes hommesafin d’enrichir les échanges Le Groupe Renault a participé en mars 2019 à la 9e édition du« Printemps de la Mixité » anciennement « Printemps desfemmes » Cet événement rassemble chaque année des femmes etdes hommes de grandes entreprises françaises En 2019 le Groupe Renault poursuit en France son partenariat avecl’association « Elles bougent » Les marraines de l’association parmilesquelles des collaboratrices volontaires de Renault (plus de 100) ont pour objectif de créer un dialogue avec collégiennes lycéennes étudiantes et les encourager à s’orienter vers des carrièresscientifiques et techniques Renault soutient L’Observatoire de laqualité de vie au travail (anciennement l’Observatoire de laParentalité) Cette association développe et anime un réseaud’acteurs impliqués dans le domaine de la parentalité en entrepriseet de la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et viepersonnelle Ces deux domaines occupent en effet une placeimportante dans les réflexions et actions de Renault En 2019 l’entreprise poursuit son engagement initié en 2016 auxcôtés d’ONU Femmes (France)  à l’occasion de la Journéeinternationale des droits des femmes le 8 mars le Groupe Renaultcontinue à soutenir le mouvement de solidarité HeForShe Enfin le Groupe Renault a participé à la 9e édition des « Trophéesdes femmes de l’industrie » Cet événement permet de récompenseret de mettre en lumière les parcours et les carrières exemplaires desfemmes de l’industrie À cette occasion Elisabeth Delval Directricede programme ZOE a été primée «  femme de l’industrie del’année » Le réseau We’R OutStandInG (LGBT+ et alliés) a été créé par descollaborateurs du groupe en 2012 Par ses actions et son soutien auxcollaborateurs LGBT+ le réseau contribue à créer un environnementde travail inclusif dans lequel chacun peut s’intégrer et s’épanouirquelle que soit son orientation sexuelle ou son identité de genre Leréseau intervient notamment lors de l’accompagnement depersonnes en transition ou victimes de discriminations mais aussilors de la mise en place de formations ou de conférences Sous l’effet des plans de recrutements la répartition des effectifspar tranches d’âge demeure équilibrée  16 4 % ont moins de 30 ans 31 1 % ont entre 30 et 39 ans 30 3 % entre 40 et 49 ans 22 2 % ontplus de 50 ans     02< 20 ans 20 29 ans30 39 ans40 49 ans50 59 ans> 59 ans0 %5 %10 %15 %20 %25 %30 %35 %0 5 % 15 9 % 31 1 % 30 3 % 19 5 % 2 7 %La répartition par tranche d’âge est calculée sur le périmètre global situation au 31 décembre 2019 Renault est soucieux de développer les talents tout au long de la vie en aidant tout particulièrement les jeunes à trouver leur place dansle monde du travail et en veillant à valoriser l’expérience des seniors L’accord relatif au contrat d’activité pour une performance durablede Renault en France signé en janvier 2017 pour une durée de troisans promeut l’emploi des jeunes et des seniors Il prévoitnotamment que 30 % des embauches en CDI seront réservées auxjeunes de moins de 30 ans dont 40 % réservées aux personnesentrées dans l’entreprise dans le cadre de sa politique jeunes auxtermes de l’accord D’autre part Renault mène une politique très volontariste ducollège à l’entrée dans la vie active Un des objectifs de l’Accord CAP2020 prévoit que 40 % des recrutés de moins de 30 ans soient issusde la politique jeune  alternants stagiaires ou jeunes en dispositifd’insertion Le Groupe Renault développe des programmes et des actions pourtisser des liens entre le monde de l’éducation et celui du travail professionnaliser les jeunes et développer leur employabilité avec àchaque fois une attention particulière accordée à la promotion de ladiversité et de l’égalité des chances Les activités que le Groupemène à travers la Fondation Renault en partenariat avec les écoles grandes écoles et universités sont décrites dans le chapitre 2 4 3 1 Renault est particulièrement actif en France que ce soit en matièred’emploi de relations écoles ou de mécénat  fin décembre 2019 2 175 jeunes étaient en alternance dans leGroupe Renault en France (dont environ 290 contrats deprofessionnalisation et 85 CIFRE) Par ailleurs l’entreprise aaccueilli près de 1 250 jeunes en stage au cours de l’année Cesderniers ainsi que les alternants constituent un vivier privilégiépour les embauches en CDI Un dispositif de recensement desalternants et stagiaires souhaitant intégrer l’entreprise etcorrespondant aux besoins en compétences a été mis en place Deplus pour la 3e année consécutive un forum interne alternants etstagiaires a été organisé au Technocentre Il a pour objectif de leurpermettre de rencontrer les recruteurs et de les outiller au traversd’ateliers tels que la valorisation du CV afin de faciliter leurrecherche d’emploi en interne ou à l’extérieur du Groupe dans le cadre de sa politique de relations écoles Renault asoutenu financièrement 278 établissements d’enseignement etorganismes habilités dans le cadre de la taxe d’apprentissage depuis 2006 Renault organise en partenariat avec le mondeéducatif et d’autres entreprises « Course en Cours » le Groupeparticipe également à des opérations de mécénat et à despartenariats (cf chapitre 2 4 3 1) en 2019 le challenge d’innovation « TWIZY Contest » a pris unedimension internationale puisqu’une trentaine d’étudiants de sixpays se sont affrontés lors d’une finale internationale en octobre L’entreprise a initié une démarche d’internationalisation de sapolitique handicap en créant un lien entre toutes les initiatives despays au service d’un autre regard sur le handicap au travail et dansla société plus globalement Le but est de favoriser l’insertionprofessionnelle des personnes en situation de handicap  employabilité des personnes handicapées (recrutement maintiendans l’emploi) image perçue accessibilité aménagement despostes formations…Le taux d’emploi des personnes handicapées est de 2 33 % en 2019 et donc en légère baisse par rapport au taux de 2 38 % en 2018 auniveau du Groupe Pour renforcer l’internationalisation de sa politique handicap l’entreprise s’est associée depuis 2017 à l’ONG HandicapInternational afin de bénéficier de la notoriété légitimité visibilitéet expertise internationale de celle ci en matière de handicap(partenariat basé sur l’axe de l’insertion professionnelle) Dans cetteoptique un premier diagnostic de la politique handicap a été initiéau Maroc Par ailleurs le Groupe Renault organise des ateliers desensibilisation par exemple sur les troubles en « dys » et l’autisme et permet à ses collaborateurs de participer à des courses solidaires(Courses du cœur Octobre rose ) Enfin la Fondation Renault soutient la FFH (Fédération FrançaiseHandisport) et étudie dans ce cadre le développement d’actions envue des jeux paralympiques à Paris en 2024 Depuis 2012 Le Groupe Renault a déployé un système de la gestiondes processus RH globaux Talent@Renault En 2019 ce système aété remplacé par le nouvel outil People@Renault qui intègre quatredimensions la gestion complète des dossiers des collaborateurs lesuivi et l’évaluation de la performance le développement et larémunération des collaborateurs (cols blancs) Cet outil est destiné selon les sujets à être utilisé par les collaborateurs les managers etla fonction ressources humaines La mise en place de People@Renault dans 39 pays du Groupe poursuit l’objectif d’être équitable plus compétitif et plus digital donnant également davantage de simplicité et de champ d’action àses utilisateurs     02L’évaluation de la performance est fondée sur trois principes lacollégialité des critères partagés et du dialogue à travers l’entretienindividuel La maîtrise du poste est appréciée selon des critères précis etidentiques pour l’ensemble des collaborateurs dont le savoir fairetechnique et les principes Renault Way L’évaluation qui en est faitepar le manager est systématiquement enrichie par une appréciationcollégiale pour garantir davantage de cohérence et d’équité au seinde l’entreprise De plus l’évaluation repose sur l’échange et ledialogue entre manager et collaborateur au cours de l’entretienindividuel annuel Depuis 2019 les collaborateurs sont invitéségalement à effectuer une auto évaluation préparative à cetentretien pour développer la discussion L’entretien individuel estl’occasion de dresser un bilan de l’année écoulée de fixer lesobjectifs de l’année à venir et d’expliquer la contribution à laperformance de l’entreprise Dans le cas où l’atteinte des résultats serait inférieure aux attentes un plan de progrès est mis en œuvre par le manager et lecollaborateur afin de restaurer une dynamique de performanceindividuelle Pour permettre un développement professionnel continu il estfortement recommandé de fournir des revues de performancerégulièrement au cours de l’année Le dispositif People@Renault permet de partager au niveau duGroupe des orientations et pratiques communes en matière dedéveloppement des collaborateurs (cols blancs) telles que ladéfinition des demandes de formation ainsi que des critères desélection des potentiels et la mise en place systématique pour cettepopulation de plans de développement intégrant un parcours decarrière L’outil People@Renault permet également un pilotage efficace desplans de succession pour les postes clés de l’entreprise La rémunération des collaborateurs (cols blancs) se base sur  le niveau de responsabilité Les postes sont évalués en fonctionde leur niveau de responsabilité en s’appuyant sur laméthodologie internationale Korn Ferry Cette évaluation permetd’établir une cartographie complète des postes en interne dansles différents métiers et dans les différentes Régions garantissantainsi une équité globale et une meilleure visibilité sur les parcoursde carrière Elle présente aussi l’avantage de pouvoir précisémentcomparer les échelles de rémunération de Renault avec le marché afin de mieux piloter la compétitivité et l’attractivité de lapolitique salariale C’est sur la base de cette classification despostes qu’est désormais structuré le système de rémunération fixeet variable Cette méthode d’évaluation des postes est déployéedans 37 pays du Groupe  la maîtrise du poste définie selon des critères précis et partagésafin de rendre son évaluation plus objective et de l’harmoniser ausein du Groupe  le suivi du programme Renault Way au travers de la réalisationd’un séminaire d’équipe ou d’un objectif défini afin de garantirl’adhésion par les collaborateurs des grandes valeurs et principesde l’entreprise le niveau de réalisation des objectifs fixés À travers ces trois composantes c’est bien la contributionindividuelle apportée à l’entreprise indépendamment de tout autrefacteur qui est rémunérée La partie variable de la rémunération destinée aux managers et auxcadres est construite autour des principes suivants  plus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportionvariable de la rémunération est importante  plus le niveau de responsabilité est élevé plus la proportiond’objectifs collectifs est importante  le paiement de la rémunération variable est conditionné parl’atteinte de trois objectifs du Groupe Elle s’articule autour de trois dispositifs  un dispositif Groupe destiné aux titulaires des postes dont leniveau de responsabilité est le plus important  un dispositif Régional destiné aux cadres managers un dispositif Local défini au niveau de chaque pays destiné auxcadres non managers La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 3 2 Renault applique une politique d’intéressement des salariés enFrance qui comprend d’une part une contribution aux résultatsfinanciers du Groupe et d’autre part une contribution à laperformance des établissements L’accord signé pour la période 2017 2019 comprend comme leprécédent deux volets  un intéressement aux résultats financiers du Groupe lié auxrésultats de la marge opérationnelle du Groupe  un intéressement aux performances de chacun desétablissements Au cours des trois dernières années Renault s a s a versé lesmontants d’intéressement aux résultats financiers et auxperformances suivants  Année (en millions d’euros)Montant cumulé  intéressementfinancier + performance2017178 82018170 72019176 4Renault dispose d’un plan d’épargne groupe (PEG) en France paradhésion volontaire des filiales détenues à plus de 50% Ce PEG estcomposé de sept Fonds communs de placement d’entreprise (FCPE)investis suivant les normes socialement responsables et labelliséspar le Comité intersyndical de l’épargne salariale et de deux FCPEinvestis en titres de l’entreprise (action Renault Code ISINFR0000131906) Les titres des portefeuilles classés ISR(Investissement Socialement Responsable) sont sélectionnés enfonction de la politique de l’emploi des conditions de travail durespect des normes environnementales et du Gouvernementd’entreprise Ces sept fonds et le FCPE Renault Action sont ouvertsaux versements des salariés tout au long de l’année     02En 2019 le montant total de l’intéressement investi dans les dispositifsest de 82 93 millions d’euros en progression de 2 64 % vs 2018 Renault a mis en œuvre en 2018 une offre d’actionnariat réservéeaux salariés et anciens salariés « ShareTheFuture » faisant suite àla cession d’actions Renault détenues par l’État français intervenueen novembre 2017 Cette offre intégralement souscrite a permisl’accroissement de la part du capital détenu collectivement par lessalariés de 0 5 % par l’intégration dans le dispositif de deuxnouveaux FCPE à compartiment Renault France et RenaultInternational Par ailleurs le total des versements en 2019 est de 91 08 millionsd’euros Renault a mis en place un Plan d’épargne retraite collectif (Perco) système d’épargne collective permettant au salarié de se constituerune épargne accessible au moment de la retraite sous forme derente ou sous forme de capital Le dispositif mis en place offre lapossibilité pour le salarié de verser au Perco son intéressement desversements libres ou encore une partie des congés de son capitaltemps individuel (CTI) dans la limite de 10 jours par an Encomplément Renault abonde à hauteur de 30 % les jours de CTIversés au Perco Le salarié a le choix entre une gestion libre de son épargne les FCPEproposés dans le cadre du PEG ayant été retenus à l’exception desFCPE d’actionnariat ou une gestion pilotée via des fondsgénérationnels de la gamme BNP PARIBAS PERSPECTIVES En 2019 le montant total des versements effectués au PercoRenault a été de 14 67 millions d’euros dont 27 60 % demonétisation de jours de congés La valorisation totale des plans d’épargne de Renault au 31 décembre2019 est de 859 49 millions d’euros (voir en annexe 2 6 2) BNP PARIBAS E&RE assure depuis décembre 2015 la gestion desdispositifs PEG et Perco pour Renault Les frais de personnel du Groupe s’élèvent à 6 706 millions d’eurosen 2019 dont 6 400 millions d’euros pour la branche Automobile Ilssont stables par rapport à 2018 Les « 10 grands pays » (Argentine Brésil Corée du Sud Espagne France Inde Maroc Roumanie Russie Turquie) représentent 89 % des frais de personnel duGroupe Frais de personnel par région201720182019Coût moyen 2019GROUPE6 501 96 702 66 705 737 0Europe*4 512 14 718 24 686 264 1dont France3 368 23 548 53 473 671 9Eurasie1 006 51 051 81 103 214 4dont AVTOVAZ450 0460 5466 19 8Amériques435 2399 8374 830 9Chine0 20 40 411 2Afrique – Moyen Orient – Inde – Pacifique547 9532 4541 127 8Europe y compris Renault Nissan Global Management *La formation et la gestion des compétences sont des moteursindispensables pour accompagner le Groupe dans l’atteinte de sesobjectifs L’industrie automobile toujours en mutation estcomposée de métiers complexes devant intégrer la mobilitéélectrique connectée et autonome L’entreprise doit donc nonseulement adapter ses compétences pour développer son avantagecompétitif et toujours mieux servir ses clients mais aussi favoriser lesévolutions en formant aux nouvelles technologies notammentdigitales Ne pas disposer des compétences nécessaires pourraitimpacter le Groupe en entraînant une baisse du niveau de qualitédes produits des difficultés à innover produire ou distribuer sesservices et solutions Le Groupe Renault anime un dispositif de management descompétences qui vise à identifier les compétences stratégiques pourassurer la mise en place dans les pays des actions appropriées entermes de recrutements de formations et de mobilitésprofessionnelles Ces démarches sont déployées dans tous les Métiers et font l’objetd’un rapport annuel qui permet d’identifier les priorités du Groupe L’identification des compétences est menée par les responsablesmétiers appuyés par un réseau d’experts internes et externes Ilsétablissent également des recommandations sur les leviers demontée en compétences stratégies de recrutement pour acquérirdes compétences nouvelles plans de formation pour lescompétences à développer mais aussi parcours de carrière programmes de coaching ou tutorat Les compétences à développerrecouvrent les compétences techniques et les compétencestransversales La démarche est soutenue par la fonction RH qui apporte uneapproche globale challenge les métiers et identifie les points detransformation communs aux différentes entités pour évaluer lesimpacts de ces évolutions en termes d’emplois de localisation oupour mutualiser des plans d’actions Une multiplicité de moyens est utilisée pour diffuser l’informationsur les évolutions de compétences attendues Par exemple un outild’auto évaluation est disponible dans la plateforme RHPeople@Renault depuis juillet 2019 Dans les secteurs où il estdéployé cet outil permet aux collaborateurs d’avoir un diagnosticindividuel sur les compétences qu’ils maîtrisent et celles qu’ilsdoivent développer Au niveau de l’entité la cartographie des écartsfournit aux managers des éléments pour construire et prioriser desplans d’actions     02En parallèle dans un esprit de networking interne chaquecollaborateur est invité à déclarer et promouvoir ses aptitudes dansPeople@Renault En France l’accord Contrat pour une performance durable deRenault en France (CAP 2020) a été signé le 13 janvier 2017 pour lapériode 2017 2019 et a remplacé l’accord Contrat social pour unenouvelle dynamique de croissance et de développement social deRenault en France du 13 mars 2013 L’accord prévoit différentes mesures  accompagnement à lacréation reprise d’entreprise période de mobilité volontairesécurisée aménagement de temps partiel fin de carrières ou encoredispense d’activité pour les salariés pouvant liquider leur retraitedans les trois ans qui suivent l’adhésion au dispositif En 2019 plusde 1300 collaborateurs ont adhéré à ces mesures permettant ainsile renouvellement des compétences du Groupe Les enjeux stratégiques du Groupe ainsi que les évolutions decompétences qui en découlent dans chaque métier sont partagéschaque année avec les organisations syndicales En 2019 ontnotamment été présentés  le programme de montée encompétences des collaborateurs du manufacturing pourl’industrie 4 0 le renouvellement et la préparation des nouvellescompétences à l’ingénierie pour réussir les challengestechnologiques du véhicule autonome connecté et électrique Le dispositif Groupe de management des compétences décliné surle périmètre France permet de dresser une cartographie descompétences nouvelles ou à renforcer Cette cartographie estdiffusée pour accompagner managers et collaborateurs dans leursréflexions sur les projets professionnels Elle permet une mise encohérence des plans de recrutement des formations et desdispositifs d’accompagnement à la mobilité La construction de filières de formation certifiantes se généralisepour permettre à des collaborateurs de changer de métier endéveloppant des compétences à la fois plus stratégiques pourl’entreprise et plus porteuses en termes d’employabilité (exemples formation UX designer certification APICS sur les métiers de lalogistique) Dans le cadre de sa démarche de GTEC (Gestion Territoriale desEmplois et des Compétences) et pour accompagner et sécuriserl’emploi sur ses territoires en France Renault contribue activementaux travaux et réflexions du pôle emploi et compétences de la filièreautomobile et mobilités (PFA) À ce titre l’entreprise s’est engagéepour cinq ans soit de 2017 à 2021 dans le programme Attractivité Compétences et Emploi piloté par la PFA et validé par les pouvoirspublics pour son caractère innovant dans le cadre du programmed’Investissement d’Avenir en emploi et formation (PIA 2) Dans le cadre du plan à moyen terme du plan stratégique le GroupeRenault accompagne le développement des compétences de sescollaborateurs afin d’atteindre ses objectifs de croissance durable corporate que régions et pays et ce avec le support des académiesmétier L’offre de formation métiers management et transversale estconstruite en lien avec les besoins en compétences tant au niveauLa Direction Corporate Learning & Development (formation etdéveloppement) coordonne les activités du réseau formation enanimant les 14 académies métier les équipes formation etdéveloppement des pays et des régions Dans ce cadre pour ladeuxième année consécutive un séminaire a regroupé tous lesacteurs formation pour partager la stratégie formation du Groupe développer les interactions entre académies et pays et partager lesmeilleures pratiques Le Groupe Renault est engagé dans unedynamique d’entreprise apprenante qui invite les collaborateurs à seformer tout au long de leur vie professionnelle Pour supporter cette démarche le déploiement d’un nouvel outil degestion de la formation Learning@Alliance s’est poursuivi en2019 auprès de l’ensemble des collaborateurs du Groupe Cesystème leur donne accès à une offre enrichie de formationsdigitales En effet les collaborateurs ont accès à l’ensemble de l’offrede « LinkedIn Learning » mais aussi à des modules spécifiques sur latransformation digitale sur des thèmes transverses ou managériauxet sur le développement de compétences métier pour leur permettrede multiplier les occasions d’apprendre au quotidien Le démarrage àmi année d’une « Digital Learning Factory » (ou usine deformations digitales) encourage la production de modules digitauxmétier en favorisant les synergies La valorisation et le marketing de l’offre sont organisés au travers de« Learning Channels » (ou chaînes d’apprentissage en ligne) quipermettent de valoriser des thématiques métiers ou transversales Ainsi à titre d’exemple une « learning channel » a été développéepour valoriser les 5 principes du Renault Way et les 11 compétencesassociées en proposant aux collaborateurs de développer leurscompétences par des parcours de formation en ligne Par ailleurs le déploiement de Learning@Alliance s’est poursuiviavec l’intégration de l’offre de formation en présentiel pour les payssuivants France Brésil Argentine Colombie Mexique et Corée Plusde 95 % des collaborateurs du Groupe ont maintenant la possibilitéde s’inscrire à des formations présentielles via le LMS (LearningManagement System ou système de gestion de la formation) Les 14 académies métier poursuivent le développement de leuroffre de formation en France et à l’international en s’appuyant surles réflexions menées sur les besoins en compétences de nos métierset en accompagnant le déploiement des priorités de formation dansles pays et les filiales La Manufacturing Academy qui couvre les 37 usines Renault les 7RTx du Production Engineering et les 10 directions logistiquesopérationnelles a suivi deux axes majeurs anticiper les compétences de demain et accompagner latransformation de la fabrication Ces actions se sont traduites parle lancement par exemple de 22 programmes de formation liés àl’usine du futur et au programme Hypercompétitivité et ledéploiement de la démarche « Strategic Skills Management » (ouGestion Stratégique des Compétences) sur les métiers defabrication pour construire le plan à trois ans de montée encompétences avec déclinaison dans les régions De plus pour lasupply chain (logistique) des programmes présentiels et digitauxont été construits pour développer les 10 compétencesstratégiques du métier avec 7 200 heures de formation réalisées     02simplifier l’offre de formation et la rendre plus lisible auprès denos ambassadeurs que sont les managers et les collaborateurs detous les pays L’offre est ainsi passée de 1 200 à 870 formations D’ici 2022 l’offre sera organisée en parcours de montée encompétences pour chaque métier du périmètre soit environ150 parcours complets depuis le niveau débutant jusqu’au niveauconfirmé En 2019 26 parcours ont été initialisés Tous les programmes sont proposés dans l’offre Groupe en troislangues (français anglais espagnol) et un réseau local permetd’assurer la traduction dans les sept autres langues de l’entreprise 50 % des nouvelles formations 2019 ont été conçues en digital Dans le cadre du développement des compétences IngénierieProduit l’École de l’Ingénierie a travaillé trois axes principaux en2019 D’une part le référentiel de compétences stratégiques a étépartagé et validé au niveau Alliance début 2019 en s’appuyant surla filière Expertise Renault et Nissan D’autre part la mise à jourannuelle des données de gestion dynamique des compétences a étéréalisée mi 2019 pour projeter les besoins à l’horizon du plan àmoyen terme en 2022 Le troisième axe toujours en cours concernela prise en compte des modèles liés au déploiement de l’agile (FAST)sur les besoins de montée en compétences Dans ses cursus demontée en compétences l’École de l’Ingénierie a renforcé son offrede formation liée au véhicule autonome au véhicule électrique ethybride et aux normes et exigences réglementaires Ce renforcements’est traduit par la création d’environ 100 nouvelles formations en2019 en lien avec les leviers stratégiques de l’entreprise Enparticulier des formations permettant d’accompagner le plan detransformation de la mécanique vers l’électrification et l’hybridation les sensibilisations aux nouvelles technologies (cybersécurité Intelligence Artificielle) et l’intégration de formations aux nouveauxoutils du plan de transformation digitale de l’Alliance (OneVal OneTD MagicDraw FOTA) et de la gestion de configuration La mise enplace de parcours de formations notamment pour le managementde projet mixant des modules de formations ou des ressources enligne et des sessions présentielles ainsi que le recours à desméthodes pédagogiques nouvelles (pédagogie active recours à destablettes pour animer les sessions présentielles etc ) ont permisd’améliorer l’expérience apprenant et d’optimiser le temps passé enformation Après quatre années de construction de l’Alliance PurchasingOrganization Academy (ou Académie de l’organisation achats del’Alliance) chacune des 22 écoles Achats locales est en mesure deproposer une offre de formation partagée composée de plus de100 formations et autant de formations en ligne ou micro vidéos pour trois niveaux d’expériences (nouvel arrivant fondamentaux desachats formations avancées) La « Purchasing Skill Matrix » (oumatrice d’analyse des compétences Achats) a permis une meilleurepriorisation des besoins individuels grâce à un autodiagnosticanonyme Un effort particulier a été apporté sur la qualitépédagogique des supports pour intégrer progressivement lesmeilleures pratiques d’interactivité et d’efficacité d’apprentissage issues des neurosciences De nouveaux parcours thématiques etgraduels sont en cours de déploiement à commencer par « lanégociation » (enchaînement de huit classes présentielles et de30 modules de formation en ligne sur cinq ans) « le managementopérationnel » et « les leviers de performance » permettant ainside couvrir les six compétences Achats clés L’École de la Qualité et de la Satisfaction Client a mis l’accent en2019 sur les apprentissages à créer ou à déployer afin de contribuer au déploiement de la culture Qualité et SatisfactionClient pour l’ensemble des collaborateurs du Groupe La Qualitéétant l’affaire de tous le programme les « Essentiels de laQualité » (23 modules de formation en ligne) a été créé etlargement diffusé à toutes les directions du Groupe en France et àl’international piloter la montée en compétence métier des collaborateurs de laDirection  réalisation de la campagne d’évaluation descompétences 2019 avec un taux de couverture de l’évaluationmonde à 99 1 % mise à disposition d’une offre de formationmétier Qualité adaptée (conception de 36 formations digitales ouprésentielles en 2019) anticiper la montée en compétences des collaborateurs de laDirection en les sensibilisant par des formations impactant lescompétences stratégiques de demain déploiement et suivi desformations en lien avec les huit compétences stratégiquesintégrées en 2019 dans les grilles de compétences de la campagned’évaluation des compétences Qualité et Satisfaction Clients poursuivre la transformation digitale du Learning enaccompagnant la montée en compétences de ses acteurs(formateurs pères techniques réseau de correspondants àl’international) animation tous les deux mois du réseau decorrespondants à l’international via des réunions à distance ateliers digitaux pour sensibiliser les pères techniques etformateurs à de nouvelles manières d’apprendre (Convention de la« Quality Academy » thématique « Le Digital au service del’apprentissage » juin 2019) être en permanence à l’écoute des nouveaux collaborateurs de laDirection pour proposer un parcours d’intégration répondanttoujours mieux à leurs attentes La Finance Academy a créé sur la base des résultats del’auto évaluation des compétences métiers 18 parcours deformation en ligne pour accompagner le développement descompétences prioritaires pour les équipes de la Finance Cesparcours couvrent les compétences transverses et proposent à noscollaborateurs un renforcement de leurs compétences financièrespour accompagner la transformation de la fonction Finance Un« Serious Game » appelé « Cash Cash » a été conçu et déployéauprès de l’ensemble des collaborateurs sur un sujet majeur pour leGroupe Renault la génération de free cash flow Enfin l’académie adéveloppé son réseau international notamment en Amérique et enEurasie pour communiquer et diffuser son offre de formationpartout dans le Groupe en s’appuyant sur un réseau solide deformateurs internes Après une phase d’initialisation de la transformation digitale laDirection informatique de Renault (DIR) souhaite ancrer et accélérerl’acquisition de nouvelles compétences technologiques À cette fin la Digital Academy a déployé un parcours de reskilling « DevenirDéveloppeur » et sept dispositifs d’upskilling Le parcours dereskilling d’une durée de neuf mois en alternance propose auxcollaborateurs volontaires de l’entreprise de devenir développeur ausein de la DIR Ce programme a été conçu avec l’organisme deformation Simplon et délivre une certification du RépertoireNational de la Certification professionnelle de niveau bac+2 Les septdispositifs d’upskilling s’articulent autour de deux axes des parcoursdédiés aux fonctions de Product Leader Agile Business Analyst et UXdesigner et des offres de formations orientées nouvelles     02technologies telles que Cloud Architecture et interopérabilité dessystèmes Cybersécurité User Experience En outre la DigitalAcademy s’est attachée à ouvrir plus largement son offre auxcollaborateurs en région L’École du commerce et de la communication a travaillé en 2019sur les axes de développement suivants notoriété de l’école (avecun site dédié en français et en anglais la diffusion d’une newsletterrégulière et la réalisation d’amphis ouverts à tous les collaborateurspour présenter l’offre et les outils d’accès à la formation) renouvellement des offres du catalogue dont un tiers des modules aété refondu ou renouvelé et un travail sur l’orientation des plans deformation individuels en fonction des besoins en compétences Cesactions ont permis d’accroitre de près de 30 % le volume d’heures deformations métier qui ont été délivrées La Direction de l’immobilier et des services généraux a créé sonécole en octobre 2019 afin de coordonner et renforcer les actions deformation des directions métiers en accompagnant latransformation et l’évolution des métiers de l’immobilier et desservices généraux Elle s’appuie notamment sur des dispositifs deformation solides comme la chaire de l’immobilier de l’Essec et lecycle de formation bâtiment Ginger et sur un réseau de pèrestechniques et de formateurs internes L’École du Juridique a préparé le déploiement d’une formation digitalesur le Réglement Général sur la Protection des Données personnelles(RGPD) qui sera mise en ligne en anglais et en français avant d’êtredéclinée dans les différentes langues de l’Alliance en 2020 Le Groupe Renault a mis en œuvre depuis 2017 un référentielunique le Renault Way partagé avec l’ensemble des managers etcollaborateurs Il s’appuie sur cinq principes qui guident lescomportements et actions au quotidien Début 2019 les principes duRenault Way ont évolué pour renforcer la coopération entre leséquipes et accompagner la transformation du Groupe Renault grâceau programme FAST Un référentiel composé de 11 compétencesclés a été associé aux cinq principes du Renault Way  « Nous aimons nos clients » « Nous parlons vrai » « Nous faisons simple » « Nous décidons et contribuons » « Nous grandissons ensemble » Au delà des opérations de communication mises en œuvre auprès del’ensemble des collaborateurs du Groupe Renault un dispositifd’accompagnement spécifique Renault Way Team Experience a étédéployé pour 11 000 managers et leurs équipes Ce séminaire detrois jours (deux jours suivis d’un jour de retour d’expérience) a pourobjet d’aider les managers à traduire très concrètement les cinqprincipes du Renault Way en actions et comportements collaboratifsquotidiens attendus au sein de leurs équipes L’animation de cesséminaires est confiée à des partenaires externes ou aux équipes deRenault Nissan Consulting ou à des formateurs internes ayant suiviun parcours de formation avant d’animer ces sessions de 8 000 collaborateurs ont participé à cette expérience ludique quisera poursuivie en 2020 Le dispositif de formation au Renault Way a été complété par la miseà disposition d’un serious game qui permet aux collaborateurs et auxmanagers de s’approprier les principes du Renault Way grâce à desmises en situation tirées de la vie quotidienne dans l’entreprise PrèsL’offre de formation management est également en cours de refontepour accompagner le développement des managers en lien avec lescinq principes du Renault Way Un parcours de formation en lignepour les primo managers a été lancé en 2019 Depuis son lancement plus de 8 400 apprenants uniques ont terminé un ou plusieurs desquatre parcours du dispositif on boarding management 2019 marque le lancement de Learning@Alliance dans sa versionprésentielle en France Ce sont maintenant l’ensemble des filialesindustrielles et commerciales (hors RRG) qui utilisent à présent lemême LMS (Learning Management System) une avancée réellepour la fonction Learning & Development en France La législationfrançaise en matière de formation ayant fortement évolué fin 2018 la DRH France a consacré une bonne partie de ses animations surces évolutions De plus la mise en œuvre de l’accord reconnaissancedes formateurs internes a été très satisfaisante Basés sur lesnotions de valorisation et de reconnaissance de l’activité deformateur les plans d’actions tels que les cartographies desformateurs par métier la valorisation de l’activité dans l’entretienannuel la formation assortie d’une certification nationale et lesplans de reconnaissance annuels ont été déployés par la majoritédes académies métier Ainsi la transmission des savoirs en interne un des axes fondateurs de la politique formation France « uneorganisation apprenante performante » (Accord CAP 2020) est encontinuelle progression notamment grâce à une relation deproximité qualitative entre les académies métier et leurs formateursinternes Les équipes RH en Roumanie ont poursuivi le déploiement deprogrammes de développement des managers à tous les niveaux etpour tous métiers en y intégrant des références aux cinq principesdu Renault Way Depuis 2013 environ 1 400 managers ont bénéficiéde programmes managériaux Par ailleurs un programme de     02formation pour les équipes ressources humaines (158collaborateurs) a été construit avec un financement de laCommunauté européenne et est en cours de déploiement depuisoctobre 2019 L’équipe Formation en Russie a renforcé la collaboration entre lesacadémies métier corporate (fabrication ingénierie qualité logistique achats RH) et les métiers en local et animé de façonsoutenue le réseau des formateurs internes Par ailleurs unapprofondissement des démarches d’évaluation des formations (àchaud et à froid) est en cours L’équipe Formation en Turquie a déployé avec succès un nouveauprogramme de développement du leadership (96 % de satisfactionpour les 49 chefs de département) Le déploiement des séminairesd’appropriation des principes du Renault Way a été effectué sur latotalité de la cible avec en complément un programme spécifique en« blended learning » pour les chefs d’unité (Leadership School 2 0) Un nouveau programme de développement des talents pour lespréparer à leurs rôles futurs en mettant notamment l’accent sur lescompétences managériales a été suivi par 135 participants Enfin l’équipe formation a veillé tout au long de l’année à animer àprofessionnaliser et reconnaître les formateurs internes dans lerespect de la politique du Groupe L’équipe L&D d’Oyak Renault aobtenu deux grands prix décernés par Educorp le 28 novembre 2019qui consacrent la qualité des formations déployées par l’institut deformation interne Les régions Eurasie et Europe ont développé avec le CEDEP et l’IESEun programme destiné à leurs Talents appelé « Leaders forTomorrow » Ce parcours de développement s’appuie sur desmodules d’apprentissage expérientiels des projets collectifs un 360°feedback un coaching collectif et l’utilisation de ressourcespédagogiques en ligne Chez AVTOVAZ le volume de formations déployées au cours destrois dernières années a été multiplié par plus de deux et même parcinq en ce qui concerne les formations transversales Les prioritéssur 2019 ont porté sur le développement des compétences métier Alliance Production Way (APW) ingénierie management de laqualité IS IT coût des ventes fondamentaux de la finance D’ici fin2019 environ 1 000 managers de différents niveaux auront eul’opportunité de suivre une formation managériale (d’une durée d'unà trois jours en fonction de la cible) Les équipes RH en Espagne ont formé 327 managers au leadership grâce à 11 sessions de formation ayant obtenu un taux desatisfaction moyen de 95 % Le centre de formation pour les colsbleus nous permet de sécuriser nos flux de recrutements et devaloriser notre image employeur sur le marché de l’emploi 69 % despersonnes formées sont d’ailleurs recrutées après cette formation detrois semaines L’Argentine a mis l’accent sur les formations management etdéveloppement personnel et professionnel Pour la deuxième annéeconsécutive des « talent talks » de quatre heures ont été organiséspour partager les process de développement de la performance ledéploiement d’un programme sur le leadership s’est égalementpoursuivi ainsi que l’organisation de séminaires d’appropriation desprincipes du Renault Way Diversité et inclusion sont également desthèmes de formation qui ont été partagés avec les collaborateurs surl’année 2019 En formation technique le travail de l’École defabrication s’est concentré sur la consolidation des compétences debase pour 100 % des opérateurs (1 506 heures) et la formation desformateurs à une nouvelle méthodologie de formation (méthoded’apprentissage en trois étapes) Des formations accompagnant ledéveloppement de la méthodologie Scrum pour la gestion de projetont également été déployées Le Brésil a mis l’emphase en 2019 sur le déploiement et lerenforcement du Renault Way auprès de tous les employés L’équipeL&D en partenariat avec l’équipe Communication a mené desactions d’engagement et des sessions de formation pour améliorer lanotoriété du nouvel outil de gestion de la formation déployé enjuillet 2019 Learning@Alliance et a continué le déploiement des «Renault Talks » Tout au long de l’année des actions ont étéengagées pour renforcer le développement des compétences dansles métiers avec un focus particulier sur la fabrication qui a lancé unnouvel espace de formation et une école externe en partenariat avecune école de commerce locale Chez RSM en Corée les efforts ont porté sur le renforcement descompétences managériales des cadres supérieurs et intermédiaireset sur le déploiement des principes du Renault Way avec desséminaires dédiés Par ailleurs des programmes spécifiques dedéveloppement ont été déployés localement et des talents locauxont eu l’opportunité de suivre des parcours de formation Groupe En 2019 le nombre d’heures cumulées de formation réalisées par les collaborateurs inscrits au Groupe en 2019 (CDI et CDD) s’élèveà 3 089 782 heures (hors AVTOVAZ) et à 4 929 869 heures (avec AVTOVAZ) Par Région les heures de formation sont réparties comme suit  Régions heures de formation20192018Amériques144 100211 452AMI Pacifique374 492472 301Chine439150Eurasie avec AVTOVAZ2 548 4252 515 123Eurasie sans AVTOVAZ708 338922 684Europe (hors France)923 319981 619France939 094948 324Total hors AVTOVAZ3 089 7823 536 380Total avec AVTOVAZ4 929 8695 128 819     02Au sein des 10 grands pays les heures de formation réalisées en 2019 sont réparties comme suit  Formation paysArgentineBrésilCoréeEspagneFranceIndeMarocRoumanieRussie  (avecAVTOVAZ)Russie(sansAVTOVAZ)TurquieTotal heures 201535 05783 64291 805643 652827 928161 654280 875417 15163 286274 121Total heures 201645 40071 538118 164641 874844 738158 277118 621465 29797 998379 383Total heures 201740 45965 271113 246649 328998 064210 494131 912432 594128 996343 632Total heures 201878 52295 564100 549636 649948 324194 636175 434418 1381 751 056158 617344 705Total heures 201950 65155 18573 846587 146939 094113 505172 724278 3881 964 076123 989304 854La baisse du nombre d’heures de formation dans certains paysd’heures de formation digitale a été multiplié par plus de 2 5 entres’explique par la réduction des achats de formations externes 2018 et 2019 pour atteindre près de 180 000 heures au total pour lecertains pays comme la Roumanie l’Espagne l’Inde et le Brésil ontGroupe (71 000 heures en 2018) AVTOVAZ a engagé un plan defortement limité à partir de mi 2019 le déploiement de formationsformation très dynamique couvrant les formations métiersmétiers transversales et management dans le cadre de la refonte de(ingénierie et fabrication en particulier) et les formations auleur offre de formation Cette baisse a été en partie compensée parmanagement et aux langues la montée en puissance des formations digitales Le nombreEn 2019 le taux d’accès global à la formation (hors AVTOVAZ) est de 82 6 % (75 5 % avec AVTOVAZ) Le temps moyen de formation (horsAVTOVAZ) est de 22 4 heures par collaborateur (26 6 heures avec AVTOVAZ) Un suivi trimestriel est effectué au sein des entités majeures des 10 grands pays du Groupe représentant 92 % des effectifs inscrits du GroupeRenault Le taux d’accès à la formation pour ces entités (hors AVTOVAZ) atteint 83 % (75 1 % avec AVTOVAZ)  BrésilArgentineNombre d'employés non formésNombre d'employés formés(en %)0102030405060708090100185 3 969 9 245 1 250 282 115 2 057 1 652 541 20 749 1632 450 3 336 35 513 11 803 4 741 4208 7 462 15 495 3 022 27 554 6 868FranceRoumanieRussie(sans VAZ)Russie(avec VAZ)EspagneTurquieIndeCoréeMaroc     02La fonction ressources humaines fait évoluer ses politiques et sespratiques de développement des femmes et des hommes del’entreprise pour les adapter aux nouveaux enjeux du Groupe et poursoutenir la mise en œuvre de sa stratégie Renault s’attache notamment à développer la diversité culturellede ses titulaires de postes clés Dans cette optique Renault définitses « profils internationaux » comme des « managers non nationauxou ayant un parcours professionnel d’au moins 12 mois consécutifs àl’international ou ayant obtenu un diplôme à l’étranger » Renaultpoursuit les actions entamées lors de son précédent plan moyenterme et a atteint fin 2019 une proportion de 41 6 % de profilsinternationaux titulaires de postes clés Avec un processus de détection des talents partagé par tous lesmétiers et par toutes les Régions mais aussi avec l’animation d’unepolitique de valorisation de la diversité Renault favorise l’égalité deschances et la prise en compte de la diversité pour préparer l’avenirdu Groupe dans un environnement de plus en plus global Afin de s’assurer de la robustesse de ce processus de gestion destalents Renault ambitionne notamment d’avoir un plan desuccession pour chacun des postes clés du Groupe Depuis cetteannée le Groupe Renault ouvre également la possibilité pour chaquemanager de documenter les plans de successions de son équipe etles partager avec ses pairs et la fonction RH Les orientations en termes de développement des talents se sontadaptées à l’internationalisation du Groupe déploiement de la définition explicite et homogène partout dansle monde des critères de sélection des trois niveaux de potentiels  animation du processus décentralisé de détection (pour les troisniveaux) et de validation (pour deux niveaux) des talents Les payset les Régions sont en charge de l’identification des potentiels etcandidats aux postes clés La détection des talents s’appuie sur un outil d’assessment encomplément des évaluations de la performance durable et d’entretienscroisés le Renault Leadership Assessment (RLA) Cet outil dedéveloppement est fondé sur sept critères de leadership sélectionnésen cohérence avec notre référentiel Le RLA est réalisé avec un cabinetde consultants spécialisés Il est un outil de développement descollaborateurs mais aussi un outil d’aide à la décision pour les Comitésde carrière en charge de valider les talents de Renault Il renforcel’objectivité et l’équité dans l’évaluation des potentiels Le RLA aconcerné plus de 1 330 personnes depuis sa mise en place en 2012 surles trois niveaux de potentiel Il peut venir également en appui duprocess de recrutement pour des managers expérimentés Le RLA estégalement utilisé pour des analyses collectives qui permettentd’ajuster nos axes et outils de développement Le diagnostic individuel établi à partir du RLA est partagé avecchaque collaborateur concerné et donne lieu à un plan dedéveloppement individuel qui peut combiner plusieurs éléments des formations complètes de type écoles de commerce  des formations permettant de renforcer des compétencesspécifiques tant en matière de connaissance (finances négociations internationales etc ) qu’en matière de savoir être(communication par exemple) des bilans professionnels  du coaching individuel externe ou interne pour travailler uneprise de fonction à enjeu pour Renault ou pour développer despoints spécifiques (posture managériale communication  etc )  du mentoring (découverte d’autres métiers de l’entreprise management par l’innovation relation avec les pairs  etc )  des mises en situation soit par des changements de fonction soitpar la participation à des groupes de travail ou équipestransverses  des prises de responsabilités à l’international Ces plans de développement intègrent également l’ouverture à despartenariats multiculturels et tout particulièrement au sein del’Alliance avec Nissan et Mitsubishi Depuis 1999 les échanges croisés de collaborateurs constituent undes piliers de l’Alliance Renault Nissan Ces échanges ont permisd’améliorer la collaboration entre les deux entreprises et la mise enœuvre de synergies et de bonnes pratiques au sein de l’Alliance Au delà des missions temporaires près de 180 collaborateurs destrois entreprises travaillent ainsi chez leurs partenaires en 2019 Ceséchanges concernent principalement les collaborateurs à fortpotentiel d’une part afin d’enrichir l’expérience internationale desleaders mondiaux de demain et les experts d’autre part afin departager et développer les compétences critiques au sein del’Alliance Le pilotage de ces échanges de profils experts a étédécentralisé dans les Régions Les liens avec les autres partenaires de Renault tels que Daimler renforcent également l’ouverture à l’international et la capacité àtravailler en partenariat Le dialogue social au sein du Groupe a marqué une étape décisive enconcluant notamment l’accord cadre mondial du 9 juillet 2019« Construire ensemble le monde du travail de demain » Cet accordconstitue un thème de dialogue social structurant dans l’ensembledes pays du Groupe Le Comité de Groupe Renault qui a célébré en 2019 ses 26 annéesd’existence est l’instance unique de représentation de tous les salariésdu Groupe Renault au niveau mondial Composé des représentants dela Direction générale et de 40 représentants des salariés venant desdifférents pays où Renault est présent il reflète la diversitégéographique sociale et professionnelle de Renault dans le monde Instance privilégiée d’un dialogue social international ouvert etresponsable il permet à la Direction générale et aux représentantsdes salariés d’échanger sur la situation et les orientationsstratégiques du Groupe ainsi que sur les intérêts de l’ensemble deses salariés dans le respect de toutes les parties prenantes     02Le Comité de Groupe peut être réuni  en formation de Comité de Groupe monde réunissant les40 membres du comité venant de 26 pays  en formation de Comité de Groupe européen réunissant les31 membres venant de 19 pays européens  en formation de Comité de Groupe restreint composé de11 membres élus par le Comité de Groupe monde  en formation de Comité de Groupe France Ce dialogue régulier permet à la Direction générale et auxreprésentants des salariés de mieux anticiper la dimension socialedes changements à l’échelle du Groupe Renault afin de conjuguer dans un contexte de concurrence mondialisée la performanceéconomique du Groupe et le développement de ses collaborateurs Le Comité de Groupe Renault est également l’instance de suivi desdeux accords cadres mondiaux « S’engager ensemble pour unecroissance et un développement durables » et « Construireensemble le monde du travail au sein du Groupe Renault » conclus respectivement en 2013 et 2019 Le Comité de Groupe restreint a connu cette année encore uneactivité soutenue alternant présentations et échanges en salle avecles membres de la Direction générale et des experts métiers desdéplacements sur site et la négociation d’un nouvel accord cadremondial portant sur différents aspects de la vie au travail L’évolution du monde automobile que ce soit sur le planéconomique technologique social ou sociétal a fait l’objet denombreux échanges tant avec les membres du Comité de Grouperestreint qu’avec ceux du Comité de Groupe monde qui anotamment pu suivre une présentation détaillée sur l’industrie 4 0ainsi que des présentations sur les évolutions métiers La Learning Session 2019 a conduit en avril les membres du Comitéde Groupe restreint en Colombie pour une découverte approfondiedes enjeux industriels commerciaux et sociaux de la SOFASA Desrencontres avec les représentants des salariés ont permis de mieuxéclairer les enjeux notamment les démarches de bien être autravail Enfin la première partie de l’année a été consacrée à la négociationdu nouvel accord cadre mondial portant sur différents aspects de lavie au travail Cet accord a fait l’objet d’une signature le 9 juillet2019 entre la direction de Renault les représentants desfédérations nationales présentes au sein du Comité de Groupe lesecrétaire du Comité de Groupe et IndustriALL Global union La seconde partie de l’année a été dédiée à la mise en œuvre de cetaccord dans l’ensemble des pays d’implantation du Groupe desateliers d’échanges se sont tenus lors de la session plénière 2019avec l’ensemble des membres du Comité de Groupe monde et lapremière réunion de suivi qui s’est tenue en novembre a permis defaire le point sur l’avancement de cette mise en œuvre et plusparticulièrement en France et au Brésil La transformation desmétiers de la finance a notamment illustré l’évolution du monde dutravail Les accords cadres mondiaux constituent un cadre de référence pourla mise en œuvre au niveau international de la politique ressourceshumaines dans le respect des législations nationales et desconditions locales du dialogue social  S’assurer du respect des principes énoncés dans le cadre dela Déclaration de l’Organisation internationale du travail(OIT) de 1998 relative aux principes et droits fondamentauxdu travail Favoriser le dialogue social notamment par le respect desprincipes fixés par la convention de l’Organisationinternationale du travail n° 87 de 1948 sur la liberté syndicaleet la protection du droit social ainsi que de la conventionn° 98 de l’OIT sur le droit d’organisation et de négociationcollective Agir pour la santé la sécurité et la qualité de vie au travail avec la définition d’une politique « prévention santé sécuritéet environnement de travail » impliquant selon leurs champsde responsabilités managers salariés professionnels de lasanté et de la sécurité et représentants de salariés Gérer l’emploi et les compétences en anticipant au mieux lesévolutions des métiers à travers une démarche dynamiquedes compétences tout en promouvant la diversité Veiller au respect des prescriptions de la convention n° 100 del’OIT sur l’égalité de rémunération pour un travail de valeurégale S’assurer que partout dans le monde où il est implanté lessalariés et leurs familles bénéficient d’une protectionsuffisante en cas de décès d’invalidité d’accident du travailou de maladie professionnelle Intégrer comme critère déterminant dans la sélection desfournisseurs et sous traitants le respect des droits sociauxfondamentaux Promouvoir les trois domaines prioritaires de laresponsabilité sociétale  le soutien des projets éducatifs  l’insertion des jeunes dans l’univers automobile  la sécurité routière Contribuer à la protection environnementale et à la mobilitédurable pour tous     02Dans la continuité de l’accord cadre mondial de 2013 leGroupe Renault a signé avec 10 fédérations syndicales ousyndicats représentés au sein du Comité de Groupe lesecrétaire du Comité de Groupe et IndustriALL Global Union un nouveau accord cadre mondial le 9 juillet 2019 Dans un contexte de profondes mutations économiques technologiques numériques sociales et sociétales cet accordcadre souligne l’ambition du Groupe de concilier bien être autravail et performance collective Il affirme ainsi l’ambition sociale du Groupe Renault commeétant une partie intégrante de sa stratégie de développementdurable et de compétitivité Intitulé « Construire ensemble le monde du travail au seindu Groupe Renault » cet accord innovant confirmel’engagement de l’entreprise pour le respect des droit sociauxfondamentaux et intègre dès à présent la convention adoptéen 2019 par l’OIT pour combattre la violence et leharcèlement au travail Il constitue une base de dialoguesocial structurante tant au niveau du Groupe qu’aux niveauxlocaux Il offre la possibilité et encourage les prisesd’initiatives ainsi que par la négociation d’accords locaux larecherche de solutions pragmatiques pertinentes améliorantla vie au travail des salariés Ce nouvel accord dans une dynamique pérenne aborde ainside nombreux aspects de la vie au travail et plusparticulièrement ceux qui permettent aux salariés deconjuguer performance et bien être « L’accord met en pratique l’une des conclusions ducentenaire de l’OIT  l’avenir du travail n’est pas écrit d’avance il dépend de ce que les acteurs du travail en feront notamment à travers le dialogue social Je salue lessignataires de cet accord qui s’inscrivent dans cetteperspective volontariste et positive par rapport aux enjeux destransformations du travail » Guy Rider Directeur général del’OITCette dynamique qui engage l’ensemble des salariés du Groupedans le monde s’appuie sur cinq leviers fondamentaux Un dialogue sur l’évolution du monde du travailLe secteur de l’automobile étant engagé dans une forterévolution articulée autour du digital de la connectivité duvéhicule autonome et électrifié le Groupe doit créer les conditionspour que les salariés puissent identifier et acquérir lescompétences indispensables à l’évolution de leurs métiersautomobiles et à leur employabilité Cette gestion dynamique etprévisionnelle des compétences s’applique dans tous les pays duGroupe Un système de management collaboratifL’accord reconnaît un rôle majeur aux managers pour assurer laqualité des relations professionnelles en s’appuyant sur unsystème de management qui favorise le travail en commun l’écoute le respect mutuel la responsabilisation et lareconnaissance professionnelle De leur côté les salariés ontégalement un rôle actif à jouer dans leur parcours professionnel etcontribuent à l’ambiance de vie au travail Un engagement durable pour l’inclusionPlusieurs mesures visent à renforcer l’inclusion et notamment une politique qui « a pour objectif de créer un environnement deconfiance et de compréhension mutuelle permettant à chaquepersonne de l’entreprise quel que soit son sexe son âge son étatphysique son genre son orientation sexuelle son origine sareligion son opinion politique son engagement syndical sonascendance nationale son origine sociale de se sentir à l’aise etd’être soi même pour exprimer tout son potentiel individuel auservice de la performance collective » Ainsi des parcoursd’intégration sont organisés au sein des établissements àl’intention des nouveaux arrivants et des plateformescollaboratives des réseaux sociaux internes des « clubs métiers »sont mis en place pour favoriser les échanges et le partage desconnaissances L’accord réaffirme aussi son engagement pour lerespect des droits sociaux fondamentaux et intègre la convention190 de l’OIT et notamment le respect des droits sociauxfondamentaux des personnes la protection des données àcaractère personnel toute manifestation de violence au travail deharcèlement ou de discrimination et toutes les incivilités dans letravail avec un système d’alerte professionnelle ouvert à tous lessalariés fournisseurs et prestataires Les programmes d’action etde solidarité sont encouragés comme la possibilité de faire don dejours de congés à des salariés dont un enfant à charge ou unconjoint serait gravement malade ou handicapé Un équilibre des temps de vieL’accord prévoit l’assouplissement des modalités de travail avecdes dispositifs horaires adaptés voire différents pour mieuxéquilibrer vies professionnelle et personnelle Ainsi les dispositifsd’horaires peuvent être adaptés aux contraintes personnelles lesréunions doivent être planifiées afin que chacun puisse yparticiper et des dispositifs de nomadisme doivent êtreencouragés tout en veillant au maintien de l’esprit d’équipe L’adaptation du cadre de travailUne attention particulière est portée aux besoins singuliers dessalariés et de leurs activités en particulier ceux de personnes ensituation de handicap faciliter le travail en commun et individuelet intégrer des espaces de concentration et de détente Pour tous les aménagements de locaux l’entreprise s’engage àassocier des experts métiers les représentants des salariés et àporter l’attention sur l’ergonomie et la qualité des lieux ainsi quesur la restauration collective Le Groupe entend aussi mettre àdisposition des salariés les différents outils numériques et ainsifaciliter le travail hors des locaux de l’entreprise Pour faciliter le développement de ces nouvelles modalités detravail « le Groupe Renault met à la disposition de ses salarié(e)sdifférents outils numériques qui leur permettent au quotidien des’affranchir des contraintes spatiales et d’accéder en tout lieu etsur tout type de terminal y compris sur leurs propres terminaux aux systèmes de l’entreprise dont ils ont besoin »     02Cet accord qui « constitue une base conventionnelle contraignantepour les accords locaux à venir » poursuit actuellement sondéploiement au sein des métiers et des régions du Groupe La Direction a ainsi rencontré le 19 novembre 2019 àBoulogne Billancourt les organisations syndicales signataires del’accord et le représentant de la fédération IndustriALL Global Unionpour une première réunion de suivi Au Brésil la direction de Renaultdo Brasil a établi un protocole d’accord avec les partenaires sociaux pour formaliser l’engagement conjoint à développer les pratiquessur les cinq axes de l’accord cadre et ainsi enrichir la qualité dudialogue social local sur cette base Ce nouvel accord cadre mondial « Construire ensemble le monde dutravail au sein du Groupe Renault » s’est vu décerner en octobre2019 en France le premier prix de l’accord collectif le plus innovant par les Assises du Droit Social (ADS) Le Groupe Renault s’engage à respecter les principes énoncésdans le cadre de la déclaration de l’Organisationinternationale du travail (OIT) de 1998 relative aux principeset droits fondamentaux du travail  abolition effective du travail des enfants  élimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire  élimination de la discrimination en matière d’emploi et deprofession  liberté d’association et reconnaissance effective du droit denégociation Ces principes se déclinent dans les conventions OIT suivantes  conventions n° 138 de 1973 et n° 182 de 1989 relatives àl’âge d’accès au travail et aux pires formes de travail desenfants  conventions n° 29 de 1930 et n° 105 de 1957 sur le travailforcé  convention n° 111 de 1958 non discrimination dans lesrelations de travail  convention n° 100 de 1951 sur l’égalité de rémunérationpour un travail de valeur égale  convention n° 87 de 1948 sur la liberté syndicale et laprotection du droit syndical  convention n° 98 de 1949 sur le droit d’organisation et denégociation collective  convention n° 135 de 1971 sur les représentants destravailleurs afin de prévenir toute forme de discriminationpour fait d’engagement syndical convention n° 190 de 2019 sur la violence et leharcèlement De même le Groupe Renault a adhéré dès le 26 juillet 2001 auxprincipes universels plus particulièrement liés aux droits del’homme qui constituent le Pacte mondial adopté à l’initiative desNations Unies (Global Compact) Conformément au Global Compact le Groupe Renault lutte notamment contre la corruption sous toutesses formes Le Groupe Renault sensibilise les salariés à cettequestion à travers la Charte éthique du Groupe Renault et différentsdispositifs de communication et ou de formation Le Groupe Renault s’engage également sur les principes directeursde l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales adoptés le27 juin 2000 mis à jour en mai 2011 ainsi que sur la convention OITn° 158 de 1982 Il reconnaît également ISO 26000 comme référence Dans le cadre de la mise en œuvre de la loi n° 2017 399 du 27 mars2017 relative au devoir de vigilance la Direction des ressourceshumaines Groupe la Direction de la responsabilité sociale del’entreprise la Direction prévention et protection du Groupe laDirection de l’éthique et de la compliance du Groupe la Direction desachats la Direction hygiène sécurité et environnement ont poursuivileurs travaux enrichis par des échanges réguliers avec le secrétaire duComité de Groupe monde Une veille complémentaire a été maintenue sur la base notamment des rapports de l’OIT sur l’application desstandards internationaux et des remontées des pays qu’il s’agisse despartenaires sociaux des correspondants Éthique de la Direction RSEou des Directeurs ressources humaines locaux Au vu de cette cartographie et compte tenu de l’implantationgéographique du Groupe dans le monde Renault a décidé de prêterune attention plus particulière sur la mise en application de laconvention de l’OIT n° 100 (Égalité de rémunération) et sur laconvention de l’OIT n° 111 (Discrimination emploi et profession) Les résultats de cette mise en vigilance font notamment l’objetd’une évaluation régulière et d’un suivi à travers les échanges avec leComité de Groupe monde dans le cadre des réunions de suiviannuelles du Comité de Groupe Renault À noter que deux chapitresdu nouvel accord cadre mondial 2019 sont dédiés à l’engagementdurable du Groupe pour l’inclusion et au respect des personnes La Direction de l’audit intègre désormais dans ses audits locaux despratiques ressources humaines la connaissance et le respect desaccords cadres mondiaux Par ailleurs une formation et une sensibilisation des Comitésd’éthique locaux sont en cours d’étude Elle devrait permettre parune déclinaison des risques au niveau le plus proche des opérations de mieux identifier les situations à risques en matière de droitshumains et d’y apporter des solutions adaptées Une formation aux droits sociaux fondamentaux dispensée par lecentre de formation de l’OIT de Turin pour les membres du Comitéde Groupe restreint est en cours de préparation à laquelle laDirection de l’éthique sera associée L’efficacité des mesures mises en place est notamment mesurée auvu du nombre d’incidents éventuellement remontés tant par lesystème d’alerte professionnelle interne que par les différentesparties prenantes     02La composition des 40 membres du Comité de Groupe Renaulttémoigne de la diversité géographique sociale et professionnelle deRenault dans le monde Elle vise à favoriser l’expression de cettediversité en permettant notamment aux principales entités oufiliales d’être effectivement représentées au regard des effectifsconcernés et dans le cadre d’un équilibre global  Espace économique européen  31 membres (Allemagne Autricheet Suisse Belgique Pays Bas et Luxembourg Espagne France Italie Pologne Hongrie Slovaquie et République tchèque Portugal Roumanie Royaume Uni et Irlande Slovénie etCroatie)  autres pays  neuf membres (Argentine Brésil Corée Inde Maroc Russie et Turquie) l’Organisation Internationale du Travail (OIT) n° 87 de 1948 sur laliberté syndicale et la protection du droit syndical Le Groupe Renault veille à ce que la représentation du personnel soitassurée dans l’ensemble des entités du Groupe par des salariésreprésentatifs du fait de leur élection ou de leur appartenancesyndicale Il affirme son attachement au strict respect de la libertésyndicale en matière d’adhésion et de prise de responsabilitésyndicale conformément aux principes fixés par la convention deLe Groupe Renault s’engage également à respecter les termes de laconvention de l’Organisation Internationale du Travail n° 98 sur ledroit d’organisation et de négociation collective Les membres titulaires ou suppléants du Comité de Groupe doiventêtre salariés de Renault ou d’une filiale dont Renault détientdirectement et indirectement plus de la moitié du capital social Ilsdoivent y détenir un mandat de représentant des salariés électifou syndical Le Comité de Groupe a été réuni en 2019 à 32 reprises 9 réunionsinternes 6 réunions de négociation du nouvel accord cadre mondial 6 réunions du comité de groupe restreint 5 jours en learning session 1 session extraordinaire en formation européenne portant sur leprojet d’évolution de l’organisation des Clusters Central incluantdésormais l'Allemagne 3 réunions de suivi des accords et 2 jours desession plénière Par ailleurs le Conseil de surveillance des fonds Renault Shares etRenault International s’est réuni en mai 2019 1er semestre2nd semestreRésultats commerciaux 2018 et politique Satisfaction clientsNouvelle CLIOÉchanges avec le Président et le Directeur général sur les orientations stratégiques du GroupeRésultats financiers 2018Plan d’actionnariat salariésFonds commun de placement d’entreprise – Constitution du conseil de surveillance Résultats commerciaux 1er semestre 2019 Tendances automobiles dans le monde Politique MarketingEnjeux stratégiques métiers (Engineering Manufacturing) Politique sociale du GroupeRésultats de l’enquête salariésQualité et satisfaction clients Réglementation CAFE 2021Stratégie d’électrificationRenault Way et compétences clefsGestion dynamique des compétences et formation tout au long de la vie professionnelleÉthique et ComplianceTransformation du métier de la FinancePolitique HSE du Groupe Signature de l’accord cadre mondial « Construire ensemble le monde du travail de demain »Négociation du nouvel accord cadre mondial portant sur différents aspects de la vie au travailAteliers d’échanges sur la mise en œuvre en local de cet accord Best practices sur la déclinaison locale de cet accord (France Brésil…)Les parties signataires ont complété cet accord dès sa signature parla définition d’un outil de reporting annuel sur la base de60 indicateurs définis conjointement avec les experts métiers Ces60 indicateurs ont été également directement inspirés des lignesdirectrices de la Global Reporting Initiative (GRI) et de la normeISO 26000 Cet outil de reporting est complété par des échanges annuels in situ avec des experts métiers du Groupe et des fournisseurs locaux quece soit à l’occasion de la learning session annuelle voyage d’étudeseffectué chaque année par le Comité de Groupe restreint afin demieux appréhender les aspects socio économiques et culturels d’unpays dans lequel Renault est implanté et de mieux comprendre lesenjeux industriels commerciaux et sociaux de Renault dans ce pays ou à l’occasion d’un déplacement sur un site ou d’un établissement Depuis 2012 sept learning sessions ont conduit les membres ducomité restreint successivement au Maroc au Brésil en Roumanie en Argentine en Inde en Corée et en Colombie Cet accord prévoit également les modalités de traitement desdifficultés éventuelles rencontrées dans des pays en veillantnotamment à préserver un climat de confiance et à privilégier larecherche d’une solution par le dialogue en premier lieu au niveaulocal par rapport à toute autre action Ce chapitre a été complété par la finalisation d’un mémorandum précisant les modalités d’information d’investigation et derésolution des difficultés éventuelles par chacune des partiessignataires Fort de l’expérience du suivi de l’accord cadre mondial de 2013 l’accord de 2019 prévoit des réunions de suivi au niveau global et auniveau local ainsi que la définition en commun des indicateurs desuivi     02Les nombreux accords nouvellement conclus et ou renouvelés dansl’ensemble des pays témoignent de la dynamique sociale à travers lemonde et de la volonté permanente autant de la direction du Groupeque des partenaires sociaux de négocier des accords permettant deconcilier durablement intérêts de l’entreprise et intérêts des salariés L’accord « Renault France Cap 2020 Contrat d’activité pour uneperformance durable de Renault en France » signé le 13 janvier2017 par la CFDT la CFE CGC et FO a continué d’être un pointd’appui important pour la mise en œuvre du plan stratégique deRenault Il repose sur trois enjeux  la satisfaction du client laperformance durable et la motivation des femmes et des hommes del’entreprise Cet accord intègre des engagements en termesd’activité et de performance  faire des usines françaises une référence pour le Groupe  assurer des perspectives d’activité jusqu’à fin 2019  garantir un investissement significatif en Recherche etDéveloppement  un effort particulier pour renforcer les ressources de l’ingénierieFrance Ces engagements sont accompagnés d’une politique sociale efficaceet motivante et s’appuient sur un dialogue social important auniveau central et local pour la construction d’une performancedurable L’avenant signé le 16 avril 2018 a notamment permis  de porter l’engagement de recrutements en France de 3 600 à5 000 CDI sur 2017 2019  d’engager 15 millions d’euros supplémentaires pour renforcer leplan d’investissement sur la formation professionnelle  d’organiser un dispositif de dispense d’activité (DA) pour lessalariés volontaires Dans cette dernière année de mise en œuvre le bilan de cet accordest positif avec notamment  un peu plus de 6 000 recrutements CDI dont 1 320 pour l’année2019  l’objectif tenu d’intégrer 1 000 alternants chaque année  des investissements en formation supérieurs aux engagementsprix  des investissements significatifs en matière d’amélioration del’environnement de travail en usine  la continuité du programme de modernisation du Technocentre Après avoir engagé une phase de réflexion paritaire sur les enjeux del’après CAP 2020 les partenaires sociaux sont convenus d’engagerdès le début 2020 la négociation d’un accord de méthode À noter également la signature de plusieurs accords significatifs  le 7 février 2019 un accord portant sur les nouveaux modes detravail et notamment sur le télétravail avec les organisationssyndicales CFDT CFE CGC CGT et FO Cet accord a permisd’accroître de 3 500 à 10 000 le nombre de télétravailleurs chezRenault s a s le 2 août 2019 un accord en faveur de l’égalité professionnelle deshommes et des femmes et de la mixité dans l’entreprise surl’ensemble du périmètre de Renault s a s Cet accord se réfèrenotamment à l’accord cadre mondial sur la qualité de vie au travailsigné au niveau monde le 9 juillet 2019 Enfin autre élément essentiel du dialogue social l’accord relatif audialogue social et favorisant l’exercice et la valorisation desresponsabilités syndicales au sein de Renault signé le 17 juillet2018 a vu sa mise en application en 2019 avec notamment lafinalisation du cycle d’élection des Comités Sociaux et Économiques(CSE) et la mise en place du Comité Central Social et Économique(CCSE) Dans un contexte de fortes tensions sociales économiques etpolitique dans les pays d’Amérique du Sud le management de larégion et les partenaires sociaux locaux se sont efforcés de  compenser les effets de l’inflation (quatre accords spécifiques enArgentine)  adapter l’organisation du travail en fonction de la baisse desmarchés (deux accords en Argentine)  améliorer la qualité de vie au travail (accord sur des congésrémunérés en cas de naissance et ou de baptême en Argentine protocole d’accord sur la qualité de vie au travail au Brésil)  renouveler les conventions collectives locales (Chili) Au Brésil et en Colombie les accords de compétitivité signés en2018 continuent de s’appliquer L’Autriche a signé un accord précisant les conditions danslesquelles les salariés peuvent travailler depuis leur domicile Tandis qu’en Slovénie quatre accords suite à la baisse des ventesdes modèles fabriqués précisent les modalités d’adaptation entermes d’organisation des équipes et de départs de l’entreprise Au Portugal l’accord de compétitivité de Renault Cacia conclu en2018 continue de s’appliquer En Corée la négociation portant sur la rémunération des salariés initiée en 2018 s’est achevée le 24 juin 2019 par la signature d’unaccord portant sur l’année 2018 tandis que la négociation portantsur l’année 2019 a démarré dès l’automne 2019 et est toujours encours Le Maroc a renouvelé ses protocoles d’accords salariaux au sein deRenault Commerce Maroc de la Somaca et du RTE de Tanger En Turquie le renouvellement de la convention collective de lamétallurgie qui arrive à échéance à fin 2019 est toujours en coursde négociation et devrait aboutir au printemps 2020 88 61 % des salariés du Groupe Renault dépendent d’uneconvention collective     02Alors que le secteur automobile connaît une mutation profonde queles évolutions technologiques s’accélèrent impliquant uneadaptation permanente des compétences et que de nouvellespratiques de travail se développent le Groupe Renault s’attache àproposer à l’ensemble de ses collaborateurs un environnement etdes relations de travail propices à leur développement individuel et àl’amélioration de leur qualité de vie au travail Le Groupe souhaite notamment accompagner ses collaborateurs –premiers acteurs et contributeurs du développement durable del’entreprise – vers de nouveaux modes de travail qui favorisent lacollaboration l’agilité le bien vivre ensemble et la transversalité ausein de l’entreprise Les environnements de travail deviennent progressivement plusflexibles et en améliorant la qualité de vie renforcent laperformance de l’entreprise Un important programme de modernisation nommé e TCR lancéen 2018 et devant se poursuivre jusqu’en 2022 continue sondéveloppement Ainsi la première pierre du nouveau bâtiment duTechnocentre nommé Odyssée a été officiellement posée le27 novembre 2019 Ce bâtiment a été pensé de A à Z dans unedémarche éco responsable et soucieux de la qualité de vie au travailde ses résidents Construit entièrement en bois il alliera espace detravail favorisant l’innovation et espace collaboratif ou de détentepour tous Le programme e TCR prévoit également de nouveauxaménagements d’espaces de co working et de convivialité quifavorisent le dialogue entre les salariés mais aussi d’espaces dédiésà la réflexion et à la concentration Les idées qui y sont testées ontvocation à être déployées partout dans le Groupe Dans les établissements industriels une attention particulière estportée à l’apport de lumière qu’il s’agisse d’éclairage naturel artificiel ou d’une combinaison des deux à la réduction desnuisances sonores ainsi qu’aux moyens de ventilation et d’aération notamment dans les cas de fortes chaleurs Ainsi les usines visent àterme la généralisation de l’éclairage led L’usage du digital se développe partout Dans les secteursindustriel automatisation intelligente et connectivité des logiciels des données et des équipements dessinent progressivement l’usinedu futur Ce nouveau paysage numérique permet notamment defluidifier l’accès à l’information en temps réel et de faciliter la prisede décision Il permet également aux collaborateurs d’accéder à toutmoment à l’intranet du Groupe et aux informations sociales lesconcernant y compris depuis leurs propres smartphones s’ils ledésirent L’accessibilité via smartphone dans tous les pays dunouveau système d’information RH People@Renault en estl’illustration La prévention des risques psychosociaux et du stress professionnelreste une priorité pour le Groupe Renault Une formation à ladétection des personnes en difficulté et à l’amélioration de la qualitéde vie au travail est déployée depuis 2012 Une formation « Agir surla qualité de vie au travail prévenir les risques psychosociaux » a étédéployée sur de nombreux sites Par ailleurs en France les servicesde santé au travail ont développé en 2019 une politique de santévisant à renforcer la prévention À ce titre un observatoire deprévention des risques psychosociaux devrait voir le jour en 2020 En matière d’horaires de travail le Groupe Renault respecte lesobligations légales et les conventions collectives des pays où il estimplanté Afin de préserver l’emploi et de s’adapter aux fluctuations desmarchés automobiles Renault met en place des mesures deflexibilité du temps de travail en s’attachant à trouver le meilleuréquilibre possible entre les intérêts de l’entreprise et la qualité de vieau travail des salariés concernés en dialoguant avec lesreprésentants des salariés et les organisations syndicales Cesmesures spécifient plus particulièrement les conditionsd’aménagement du temps de travail en cas de forte demande(possibilité de recourir à des séances de travail supplémentairesobligatoires par exemple) et de réduction du temps de travail en casde baisse de cette demande (par l’utilisation notamment de joursde congés collectifs ou individuels) À titre d’exemple pour les sites en France la durée moyennehebdomadaire du travail est de 35 heures En usine le principe estune organisation d’équipes en 2x8 alternantes avec en cas de fortecharge la possibilité de mettre en place une équipe fixe de nuit Le Groupe Renault met également en place une organisation dutravail alternative et flexible permettant de favoriser l’équilibre vieprofessionnelle vie privée de ses salariés avec par exemple ledéploiement du télétravail dans les pays où cela est possible L’accord cadre mondial signé en 2019 a renforcé cette volonté En France Renault s a s dispose d’un accord de télétravail depuis10 ans Afin de faire évoluer ce dispositif en lien avec les nouveauxmodes de travail favorisés par la digitalisation et les nouvellesattentes des salariés notamment en termes d’équilibre vieprofessionnelle vie privée Renault s a s a engagé fin 2018 avec lesorganisations syndicales représentatives une négociation relativeaux nouveaux modes de travail Cet accord signé le 7 février 2019 permet de faciliter et simplifier l’accès au télétravail en répondantaux évolutions des modes de travail et aux nouvelles attentes dessalariés Il facilite notamment l’accès aux salariés éligibles à deuxjours de télétravail maximum chaque semaine après inscription dansle nouveau workflow dédié avec possibilité de fixer les séances oude les poser de manière variable Au 31 décembre 2019 le nombrede télétravailleurs était de 9 114 collaborateurs pour 3 200 un anauparavant ce qui illustre l’énorme succès du nouveau dispositifnégocié L’entreprise s’engage également à améliorer lesenvironnements de travail sur les sites en consacrant notamment1 million d’euros par an en 2019 et en 2020 pour améliorer lesenvironnements de travail des établissements en région parisienne(hors Technocentre) Elle a par ailleurs augmenté la part patronalepour la cantine au Technocentre     02En 2019 le taux d’absentéisme consolidé sur le périmètre du Groupe Renault est en légère hausse et atteint 3 28 % 201920182017EuropeAMI PacifiqueEurasieAmériquesChine3 39 3 33 3 571 13 1 31 1 53 33 3 69 3 712 16 1 92 2 130 0 91 0Les taux sont très variables d’un pays à l’autre notamment du faitde l’étendue des couvertures sociales (prises en charge par lesorganismes ou absence de prise en charge) Le calcul du taux d’absentéisme exprimé en pourcentage se fait surla base de l’effectif moyen mensuel et du nombre de journéesouvrées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluantles journées de chômage partiel de mise à pied de grève deformation et de congés (y compris maternité et paternité) Détail dumode de calcul dans les annexes 2 6 2 Le dialogue au sein du Groupe est parallèlement nourri par unecommunication interne réactive et variée Le Groupe informe encontinu ses collaborateurs sur l’actualité de l’entreprise ens’appuyant sur un réseau de communicants qui travaillent au cœurdes métiers et des pays Les communications sont aussi incarnéesafin de valoriser les collaborateurs leurs métiers et leurs projets personnalisée Les articles peuvent y être commentés Toutel’information du Groupe et des sites est aussi disponible sur lemobile via l’application Inside’R qui continue à se déployer dansl’ensemble des pays du Groupe Renault Yammer déployé en 2017 est le réseau social de l’entreprise De nombreuses communautésont été créées et permettent aux collaborateurs d’échanger sur dessujets très variés Le Groupe met à disposition de ses collaborateurs un ensemble demédias permettant à chacun de trouver celui qui lui correspond enfonction de son usage ou de ses attentes Declic est le portailintranet du Groupe Il donne accès à une information corporate etLes événements stratégiques de l’entreprise (résultats commerciauxet financiers annonce d’un partenariat conférences de presse pourrévéler un nouveau modèle etc ) sont également diffusés envideostreaming sur Declic Afin de renforcer le lien entre lescollaborateurs et l’équipe dirigeante du Groupe des sessions dequestions réponses (Open Forum ou We Are Live) sont organiséesplusieurs fois par an Des supports pédagogiques sont également diffusés tous les mois àl’ensemble des managers pour qu’ils déploient à leurs équipes lesrésultats du Groupe et son actualité Enfin en complémentarité des médias d’information interne desprogrammes d’animations et d’événements sont conçus sous formed’expositions et d’essais des véhicules pour développer lesconnaissances des collaborateurs sur des sujets liés à la stratégie del’entreprise et au produit automobile     02Au titre de son devoir de vigilance le Groupe Renault établit et met en œuvre un plan de vigilance Le Groupe Renault conjointement avec ses parties prenantes a défini dans son accord cadre cadre mondial du 2 juillet 2013 des mesures devigilance raisonnable en matière de santé et de sécurité des personnes Cela se traduit notamment à travers une politique de prévention en matièrede santé de sécurité et d’environnement de travail qui s’appuie sur les neuf principes généraux de prévention des risques Dans le cadre de l’amélioration continue du Groupe Renault la Direction hygiène sécurité et environnement (HSE) a été mise en place enseptembre 2016 Placée sous la responsabilité directe du Comité exécutif elle couvre l’ensemble du périmètre du Groupe fabrication logistique vente et après vente ingénierie et activités tertiaires La Direction HSE a notamment mis en place de nouveaux indicateurs d’hygièneet de sécurité En 2019 la Direction HSE est devenue Direction HSEE Direction hygiène sécurité ergonomie et environnement marquant ainsi une volontétoujours aussi forte quant à la prise en compte de l’ergonomie dès la conception des postes de travail Depuis sa création la Direction HSEE a entrepris de visiter denombreux sites et départements couvrant tous les domainesd’activité du Groupe De ces visites ont découlé l’amélioration des10 règles d’or de la sécurité (10 Mandatory Rules ou 10 MR) etl’explication détaillée des 74 points clés (74 Key Requirements ou74 KR) associés Ces derniers mettent l’accent sur un large éventailde points clés de sécurité pour lesquels Renault s’est engagé àréduire les risques et améliorer les conditions de travail 5S (méthode japonaise orientée sur l’ordre le rangement et lapropreté) interventions sur les installations(consignation condamnation des énergies) accès aux partiesdangereuses des machines gestion des flux de circulation (sites sûrs véhicules sûrs conducteurs sûrs) stockage et manipulationd’équipements de levage produits chimiques coactivités travail enhauteur gestion des sous traitants prévention incendie ergonomieet bien d’autres enjeux encore Comme les années précédentes la démarche 10 MR 74 KR appliquée à tous les domaines d’activité du Groupe (production logistique commerce ingénierie et activités tertiaires) s’estpoursuivie en 2019 En 2019 la Direction HSEE a déployé la méthodologie d’évaluationde la performance aux 10 MR 74 KR aux domaines autres que lasécurité l’hygiène l’environnement l’ergonomie et les projets Le Groupe Renault a établi une feuille de route pour le déploiementdes 10 MR 74 KR qui passe par des étapes mesurables deconformité aux 10 MR 74 KR allant d’une cotation E à unecotation A (E étant le plus bas niveau de conformité – 0 à 33 % Aétant le niveau le plus élevé – 90 à 100 %) Le plan d’action desnouveaux audits ou coachings sur sites est construit en fonctiondes performances précédentes Critères de cotation Renault aux audits 10 Mandatory Rules RenaultClassementEDCBAJugementTotalement inacceptableInsatisfaisantPartiellement satisfaisantSatisfaisant bonExcellent (Want to be)Cotation≤ 33 %34 à 57 %58 à 74 %75 à 89 %> 90 %La conformité à chaque point clé (KR) est cartographiée et chaque département de chaque site doit apporter la preuve qu’un plan d’actionconcret est mis en place pour améliorer sa conformité au 10 MR 74 KR La finalité de cette démarche est de piloter et de mesurer l’amélioration continue de façon cohérente et de définir en parallèle les enjeuxprioritaires à cibler La définition de plans d’actions fait partie intégrante du dispositif10 MR 74 KR Dans une démarche d’amélioration continue les sitespeuvent évaluer leur performance au travers des audits maisbénéficient également d’un support au travers d’accompagnementssur le terrain pour le déploiement des bonnes pratiques (coaching) Ces audits et coachings peuvent être renouvelés tous les deux quatreou six mois selon les performances de chaque site l’intégralité des thématiques nécessaires Les MR des autresdomaines seront testés sur quelques sites Pour aller plus loin dansl’atténuation des risques la Direction HSEE a recensé un certainnombre d’expertises en relation avec les enjeux HSEE qu’elledéveloppe ou est susceptible d’acquérir et en 2019 à l’instar de2018 des spécialistes dans la sécurité l’ergonomie l’environnementet l’hygiène industrielle sont venus compléter l’équipe En 2019 76 audits et coachings ont été réalisés Ces audits sur les10 Mandatory Rules et le coaching associé permettent d’identifierdes axes d’amélioration et le coaching associé permet aux sites deprogresser Cette démarche se poursuivra en 2020 afin de couvrirEn lien avec les Mandatory Rules avec l’analyse des résultats d’auditet avec les nouveaux projets la Direction HSEE a continué à travaillersur des standards à créer ou à adapter dont le but est d’aider les sitesdans un certain nombre d’activités à risque et de s’assurer que lesnouveaux projets sont conformes aux attentes de la Direction HSEE Des actions ont aussi été menées avec d’autre directions pourrenforcer les aspects HSEE de leurs propres standards     02Depuis mi 2018 la Direction HSEE a créé une équipe dédiée auxprojets Cette équipe accompagne les projets de toutes les fonctionsde l’entreprise pour atteindre un bon niveau de conformité et pourprévenir les nouveaux risques HSEE Les aspects techniques des standards et l’avancement de leurdéploiement sont passés en revue avec le réseau santé et sécurité duGroupe lors de clubs métiers (touchant l’ensemble des domaines deHSEE) et de conventions ainsi que lors d’étapes de coachingsystématiquement associées aux audits des sites En 2019 uneconvention (forum) environnement s’est tenue à Flins avecl’ensemble des acteurs environnement chimie du Groupe La Direction HSEE développe également des outils d’évaluation desrisques dédiés aux domaines prioritaires de la sécurité tels que letravail en hauteur (évaluation des risques permis et instruction detravail) la gestion des sous traitants le management des flux decirculation la prévention incendie et la sécurité machine pour n’enciter que quelques uns Chaque usine dispose d’un Dojo spécifique à la sécurité (école deformation à la sécurité) avec un atelier consacré à chacune des10 Mandatory Rules Le Dojo standard sécurité peut être complété si besoin par des ateliers complémentaires afin de sensibiliser auxrisques propres à chacun des sites Ainsi et dans les conditionsdéfinies par la réglementation et par les règles internes toutepersonne amenée à effectuer une activité dans des locaux du GroupeRenault doit être informée et formée aux risques liés aux activités dusite sur lequel elle intervient En 2019 le Technocentre Renault deGuyancourt s’est à son tour doté d’un Dojo sécurité Une méthode d’évaluation de la performance des sites en matière desanté et sécurité au travail a été développée par le Groupe Ainsi leréférent des systèmes de management et d’audit de la Direction HSEEassure un suivi de la performance globale des sites du Groupe Renaultet ce conformément aux objectifs qui sont fixés annuellement En plus des actions provenant des 10 MR 74 KR la Direction HSEassure un suivi statistique des accidents qui ont lieu dans les locauxRenault et met en place des plans d’actions transversaux afind’éviter que d’autres accidents similaires ne se reproduisent L’efficacité globale des plans d’actions est évaluée à la fois à traversl’évolution du pourcentage de conformité aux audits 10 MR 74 KR etles résultats statistiques mensuels d’accidentalité partagés avec lemanagement du Groupe La Direction HSEE a développé un outil informatique de reporting d’alerte et de suivi des accidents et maladies professionnelles qui estopérationnel depuis fin 2018 Cet outil a pour objet de doter laDirection HSEE des moyens permettant une compréhension plusrapide et plus précise des événements à l’origine des accidents En2019 le module d’analyse des accidents de définition des plansd’actions de suivi des plans d’actions et le lancement des alertes aété intégré à l’outil L’indicateur FR1 est l’indicateur principal du Groupe concernantl’accidentologie au travail Le plan d’action engagé depuis fin 2013 se traduit par des résultatssignificatifs et une baisse continue des accidents de type F1 FR1r Ladiminution du taux des accidents s’est prolongée en 2019 Cetteamélioration des performances s’est poursuivie alors que depuis2018 le périmètre s’est élargi avec la prise en compte desintérimaires dans l’indicateur Les résultats 2019 n’intègrent pasTogliatti tant que le process de remontée de ce type d’accidentsn’est pas suffisamment robuste Après la hausse de 2018 (qui intégrait pour la première fois lesintérimaires) le taux d’accidents avec arrêt de travail est reparti à labaisse en 2019 Une action pilote a été menée en 2019 sur les cinq sites francaisayant le plus d’arrêts de travail suite à accident Cette action apermis en moyenne une baisse de 27 % par rapport à 2018 desarrêts de travail sur ces sites 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018(2)20182019F1 FR1F2 FR2G16 46 16 37 24 63 42 92 53 43 43 43 62 621 82 53 70 170 180 170 170 150 120 10 110 110123456781 621 232 860 11L’augmentation du FR2 entre 2017 et 2018 est en partie due à l’intégration des intérimairesdans l’indicateurEn 2017 application des nouvelles définitions des indicateurs FR1 et (1)FR2r En 2018 intérimaires inclus dans les taux FR1 et FR2 (2)Taux F1  taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur Taux FR1r  taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault nécessitant une intervention médicale plus poussée que des premiers soins Ce taux correspond à une liste définie de natures de lésions sur lesquelles le Groupe Renault entend se concentrer Taux FR1 taux de fréquence des accidents de travail des employés Renault et intérimaires nécessitant une intervention médicale plus poussée que des premiers soins Ce taux correspond à une liste définie de natures de lésions sur lesquelles le Groupe Renault entend se concentrer Cet indicateur ne comprend pas Togliatti Taux F2  taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt des employés Renault Taux FR2r  taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail des employés Renault (quelques cas d’exclusion complémentaires par rapport au F2) Taux FR2 taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt de travail des employés Renault et intérimaires (quelques cas d’exclusion complémentaires par rapport au F2) G1  taux de gravité des accidents de travail (calculé à partir du nombre de jours d’arrêt de travail)     02En 2019 la Direction HSEE a mené 76 audits sur des sites du Groupe Renault ManufacturingS&AS et DLPALogistique usineIngénierieToutes fonctionsNombre audits réalisés en 2019145021076Nombre de sites audités en 2019144721073S&AS  Ventes et Après VenteLe Technocentre Renault de Guyancourt (centre principal d’ingénierie du Groupe Renault) a été audité pour la première fois en 2019 2019ManufacturingS&ASLogistiqueIngénierieToutes fonctionshors ingénierieNombre sites total (incl AVTOVAZ)3827311nc322Nombre de sites avec note de 2017 2018 et 201935106516146% couverture92%39%45%nc45%Écart 2019 20180%11%0%6%10%S&AS  Ventes et Après VenteLe tableau et le graphique suivants montrent le taux de conformité moyen des sites audités en 2019 par type d’activités ainsi que la progressionpar rapport à 2018 pour les sites ayant été audités les deux années ManufacturingS&ASLogistiqueIngénierieToutes fonctionsProgrès meilleur score 2019 vs meilleur score 201811%17%23%22%15%Nombre de sites avec audits en 2018 et 201911102225Moyenne des notes 2019 (conformité moyenne)62%60%55%43%58%Moyenne des notes 201858%59%51%45%57%Écart moyennes 2019 et 2018 434 21S&AS  Ventes et Après VenteCompte tenu du nombre important de sites du commerce il a été décidé de mettre la priorité sur des sites non encore audités ciblésessentiellement sur la région parisienne afin d’augmenter notre taux de couverture et d’efficacité Le nombre de sites commerce audités en2019 a augmenté de 11 % versus 2018 pour atteindre 39 % au niveau mondial ManufacturingS&ASLogistique IngénierieToutesfonctionsConformité moyenne des sites cotés en 2019Progrès 2019 vs 20180 %20 %40 %60 %80 %0 %10 %20 %30 %62 % 60 % 55 % 43 % 58 %11 % 17 % 23 % 22 % 15 % L’amélioration de la conformité se poursuit Tous les sites cotés E etD en 2018 ont progressé d’au moins un niveau (respectivement D etC) À fin 2019 14 sites ont atteint des résultats de très bon niveau(cotations A ou B) En moyenne en 2019 la conformité des sites audités sur les10 Mandatory Rules est de 58 % En 2018 l’équipe des ergonomes a rejoint la Direction HSE Elleintervient sur les projets de nouvelles installations ou de nouvellesactivités industrielles et coordonne l’action des correspondantsergonomes déployés sur les sites du Groupe En 2019 plusieurs projets véhicules majeurs pour Renault (CLIO CAPTUR ARKANA) ont démarré en production sur plusieurs sitesdans le monde avec une diminution systématique des contraintesergonomiques en fabrication par rapport au véhicule remplacé Cesactions sont menées par les ergonomes sur l’ensemble des projetsen cours En 2019 également les ergonomes de la Direction HSEE ontdéveloppé une nouvelle génération d’outils à destination desconcepteurs et des préventeurs un document de référence (lemémorandum Ergonomie) et une fiche d’évaluation ergonomiquedes postes de travail     02Depuis 2017 notre définition des accidents de trajets a évolué etcouvre dorénavant tout accident survenu sur la voie publique (entrele lieu de travail et le domicile entre le lieu de travail et le site d’unfournisseur entre le domicile et le site d’un fournisseur entreplusieurs sites Renault…) Les accidents de circulation qui surviennent à l’intérieur de l’emprisegéographique des sites Renault sont quant à eux suivis dans lecadre du taux de fréquence des accidents du travail 0100200300400500201420152016201720192018264 304 349 409235 9 441 11 725 14 157 14 04110 256 05 00010 00015 000Nombre d'accidents de trajetsNombre de jours d'arrêt de travaildus à des accidents de trajets12 289335 Le Groupe Renault ne dispose pas des mêmes leviers pour réduireles accidents sur la voie publique que ceux dont il peut user pour agirsur les accidents du travail Il a cependant lancé en 2019 commetous les ans de nombreuses actions visant à faire baisser tous lesaccidents y compris sur la voie publique Ainsi la Direction HSE et laDirection de la RSE ont notamment développé un e learning sur lasécurité routière qui a été mis à disposition des collaborateurs duGroupe Renault De même des formations à la conduite préventive(voitures et deux roues) sont proposées aux collaborateurs L’usagedes deux roues est interdit pour toutes les missions De nombreuses actions de communication ont également étémenées des forums sécurité routière des campagnes saisonnièresd’affichage sur les sites (verglas en hiver départ en congés annuels feuilles mortes en automne sobriété au moment des fêtes) Des animations sur la sécurité routière tournent aussi sur lesdifférents sites Les chiffres communiqués sont les maladies professionnellesdéclarées Après analyse de l’administration une partie des maladiesa été déclarée non imputable à Renault La diminution constante du taux de maladies professionnelles amarqué un arrêt en 2019 La France et la Roumanie sont les deuxpays qui ont le plus impacté ce résultat Notons qu’en Roumanie leprocessus de déclaration des maladies professionnelles estdésormais simplifié Les 4 5 des maladies professionnelles consistent en des troublesmusculosquelettiques C’est pourquoi les Règles d’or de l’ergonomiemises en place dans les nouveaux projets se justifient d’autant plus L’amélioration de l’environnement de travail et l’interdiction dansl’entreprise de l’usage des produits cancérigènes concourent àlimiter les autres maladies professionnelles Plus généralement la prise en compte renforcée des projets depuismi 2018 contribuera aux futurs progrès 0 00 51 01 52 02 53 03 54 04 55 0OIFR déclaréesOIFR déclarées nouvelle formule 2014201520162017201920183 6 2 7 2 24 4 1 1 0 96 1 06Taux de maladies professionnelles contractées par des salariés *Renault suite à une exposition prolongée à un risque professionnel (bruit produit chimique posture etc ) déclarées comme telles à un organisme extérieur si la réglementation en vigueur dans le pays le prévoit Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 salariés jusqu’à fin 2016 Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 000 heures d’exposition aux risques professionnels à partir de 2017 Ce taux inclut les maladies professionnelles déclarées ayant donné lieu ou non à un arrêt de travail     02L’éducation tient une place prioritaire au sein de la stratégie RSE du Groupe Renault Parce que le Groupe Renault est conscient que laformation aux métiers de demain et l’aide aux plus démunis pour accéder au savoir sont les clés du développement de la société et aussi del’entreprise les engagements de Renault dans ce domaine ne cessent de croître Comment créer un lien durable entre l’entreprise et les institutionsacadémiques quand on sait que l’éducation est déterminante dansla création de valeur et dans le développement de jeunes futurssalarié C’est une question à laquelle le Groupe Renault réponddepuis de nombreuses années à travers les actions qu’il mène enpartenariat avec les écoles grandes écoles et universités de par lemonde Dans le cadre des activités en lien avec les partenaires académiques la Fondation a poursuivi son action de mécénat académique dansl’enseignement supérieur fonctionnant sur le principe de l’égalitédes chances et entièrement consacrée à l’enseignement supérieur Le rôle de la Fondation consiste notamment à anticiper avec sespartenaires académiques et les responsables de l’entreprise lesbesoins en nouvelles compétences métiers Elle soutient  le financement et la co création de programmes académiquesavec de prestigieux partenaires universitaires en France (EssecBusiness School École des ponts ParisTech Arts et MétiersParisTech) l’attribution des « Bourses fondation » (frais d’étude et de séjour)à des étudiants français et étrangers sélectionnés avec lesuniversités partenaires situées dans 12 pays dans le monde  financièrement d’autres fondations dédiées au soutien de jeunesétudiants méritants français issus de milieux défavorisés(Fondation Georges Besse) ou à l’accès aux connaissancestechniques et scientifiques et à l’innovation (Fonds de dotationUniverscience) Sur le volet académique la Fondation a continué à soutenir cinqprogrammes de formation en 2019 axés sur trois thèmes au cœurdes préoccupations de l’entreprise à savoir la mobilité durable latransformation digitale et la sécurité routière une Licence Professionnelle Véhicule Électrique et NouvellesMobilités (LPVNM)  un master  Transport et développement durable (TRADD) deux masters spécialités Véhicules électriques et véhiculesautonomes (MS VEVA) (en remplacement du master Mobilité etvéhicule électrique) et Managing Digital Transformation andInnovation by SMIB (programme en anglais) avec l’ESSECBusiness School un master Management de la sécurité routière (MANSER) boursiers bourse mensuelle inscription dans les écoles etuniversités françaises couverture sociale voyage aller retour entrele pays d’origine et la France voyages de découverte économique etculturelle La Fondation a détecté de jeunes talents puis les a accueillis et les asoutenus tout au long de leur scolarité À ce titre elle organise etfinance en totalité l’année d’études en France de ses étudiantsEn 2019 elle a accueilli 72 nouveaux étudiants De par ses statuts laFondation Renault n’a pas pour vocation à être un vivier de jeunestalents pour Renault Son fonctionnement est indépendant de lapolitique de recrutement de l’entreprise S’agissant de mécénatacadémique sa mission est de former des jeunes aux métiers dusecteur automobile de demain Néanmoins Renault peut accueillirces jeunes dans le cadre de leur stage apprentissage pour ceux quisouhaitent le faire au sein de l’entreprise Les filiales du Groupe Renault sont également impliquées dansl’enseignement supérieur dans leurs pays respectifs À titred’exemple  en Roumanie 30 étudiants inscrits en master Ingénierie dessystèmes électroniques à l’Université polytechnique de Bucarest l’Université Valahia Targoviste et l’Université technique de Cluj ont bénéficié d’une bourse d’étude versée par le Groupe  la Fondation Renault Colombie continue d’apporter son soutien àdes étudiants en ingénierie et issus de milieux sociaux défavorisésgrâce à son programme « Renault German Camilo Calle » Le Groupe Renault œuvre au rapprochement du monde del’entreprise et du monde de l’éducation car il est convaincu que c’estla seule façon de créer un meilleur fonctionnement des modèleséconomiques et sociaux Pour cela de nombreuses actions etinitiatives sont menées au sein du Groupe en France et àl’international  soutien des collaborateurs au monde académique Le partagedes connaissances est inscrit dans les gènes du Groupe L’entreprise met ainsi à disposition les expertises ad hoc valorisant par la même occasion les salariés impliqués Nombreux sont les collaborateurs qui dans le cadre de leur tempsde travail donnent des cours dans les différentes écoles universités Ces interventions s’organisent soit dans le cadre de partenariatsofficiels comme les programmes académiques de la FondationRenault soit dans les différentes écoles et universités dans les paysoù Renault est implanté  dons de matériels le Groupe Renault conscient que laconnaissance s’acquiert par la mise en pratique des connaissancesacadémiques a fait de nombreux dons de véhicules et d’outillageaux écoles En France nombreuses sont les usines à proposer de tels dons àdes fins pédagogiques aux lycéens des bassins d’implantation     02accueil et ou soutien d’étudiants pour les accompagner vers lesmétiers de demain Que ce soit via l’apprentissage les stages ouencore lors des sessions de découverte du monde de l’entreprise leGroupe Renault met un point d’honneur à faire le pont entre lesjeunes et le monde professionnel sur tous les continents accueil et ou formation de professeurs Former les professeurs renforcer leur leadership pour qu’ils puissent avoir les moyens detransformer leurs institutions inspirer et réaliser les changementsauprès des jeunes est un enjeu pour l’entreprise aussi grand quecelui de former les étudiants En Colombie en 2019 la FondationRenault Colombia poursuivi son association avec la FondationEmpresarios por la Educacion pour former 12 directeurs d’écoleset 3 coordinateurs à Envigado (ville où l’usine du Groupe Renaultest implantée) Ce programme est intitulé « Rectores liderestransformadores » Renault est conscient de l’importance de l’éducation afin de créer dela valeur au sein d’une entreprise d’un territoire de la société dansson ensemble et c’est pour cela que l’entreprise a mis au cœur de sapolitique RSE des actions de mécénat permettant l’inclusion parl’accès à l’éducation et la lutte contre le décrochage scolaire Ainsi l’usine de Douai et ses partenaires locaux dans les domaines del’emploi de la formation professionnelle et du social travaillentensemble depuis 1999 et ont déjà permis à plus de 1 500 personnesd’obtenir un diplôme Chaque année une promotion « NouvellesCompétences » se prépare à une qualification dans le cadre d’uncontrat de professionnalisation Avec la Fondation Renault l’usine deDouai soutient l’école de production de Lens depuis l’origine Le soutiende l’usine se fait par des visites le don d’un ESPACE mais égalementpar le parrainage le délégué régional des Affaires publiques du GroupeRenault est parrain de la deuxième promotion de cette école L’école deproduction est un établissement privé d’enseignement technique quiprépare aux diplômes et certifications du CAP et du Bac Pro L’inclusion est au cœur des valeurs de la RSE du Groupe Renault etl’accès à l’éducation s’y inscrit tout naturellement Plusieurs actionsreflètent l’engagement de Renault auprès des plus démunis dans cedomaine Renault au Maroc contribue à l’amélioration des conditions descolarisation dans la province de Fahs Anjra encourage lascolarisation des enfants – en particulier celle des filles lutte contrele phénomène d’abandon scolaire dans le monde rural grâce à lamise en place de bus scolaires d’animations via des atelierséducatifs Au total 1 700 élèves ont ainsi bénéficié chaque jour du service detransport scolaire en 2019 grâce à Renault La filiale marocaine estégalement très impliquée dans la prévention des risques routiers Avec l’initiative « Tkayes school » plus de 10 000 enfants et leursfamilles ont bénéficié en 2019 du programme de sensibilisationautour de la sécurité routière Par ailleurs Renault Maroc a permisl’ouverture de quatre classes de programme préscolaire dans laprovince de Fahs Anjra en faveur de 90 enfants de la région La démarche éducative a été renforcée en 2019 avec la mise en placedu projet Bibliobus une initiative qui a pour vocation de rapprocherle jeune public des régions rurales et périurbaines de la culture notamment de la lecture du cinéma et de différentes formesd’expression artistiques 10 000 jeunes en ont bénéficié en 2019 Au Brésil « Renault Experience » un programme d’innovation etd’entrepreneuriat organisé par Renault Institute s’est poursuivi pourla onzième année consécutive Ce programme est destiné à desétudiants qui souhaitent créer leur start up Les candidats dont lesdossiers ont été sélectionnés par l’Institut bénéficient d’unaccompagnement d’un an pour mener leur projet à bien Outre unsoutien financier les étudiants sont suivis par des mentors – issus deRenault mais aussi du monde de l’automobile et de l’université – quileur donnent des conseils tout au long de l’année Pour en savoir plus https renaultexperience com br Le Groupe Renault est un acteur majeur du développement économique et social des territoires sur lesquels il intervient Présente dans 37 pays l’entreprise considère qu’il est de sa responsabilité de s’assurer de l’impact positif de ses activités sur les territoires où elle est implantée et decontribuer à leur développement durable L’ambition du Groupe est de créer de la valeur partagée au bénéfice mutuel de l’entreprise et detoutes ses parties prenantes Il veille donc à identifier les besoins et les attentes des parties prenantes qui l’entourent (2 1 5) d’y répondreautant que possible à travers son cœur de métier et la mise en place de solutions innovantes Il est difficile d’isoler la contribution de l’entreprise dans un tissusocio économique complexe et interdépendant En dehors desemplois directs générés et les taxes payées par l’entreprise lesautres contributions et bénéfices directs et indirects sont mutualisésentre l’ensemble des acteurs d’une filière personnes – représentant 6 1 % de la population active –travaillaient dans le secteur automobile européen Le nombred’emplois s’élevait à 3 4 millions totalisant plus de 11 % des emploisdans l’industrie automobile dans l’UE Selon les chiffres publiés en février 2019 par l’ACEA l’Associationdes constructeurs européens d’automobiles 13 3 millions deLes emplois directs concernent la construction automobile leséquipements et accessoires et les carrossiers Les emplois indirectsconcernent les autres domaines de fabrication la vente de véhicules pièces et accessoires la maintenance les carburants la location letransport et la construction et entretien de routes et ouvragesassociés     02L’ACEA indique également que pour les 15 pays européens dont lesdonnées fiscales sont disponibles l’automobile a généré des revenusfiscaux annuels pour les gouvernements d’un total de 413 milliardsd’euros Il s’agit de TVA sur les véhicules pièces et accessoires etdes taxes sur les carburants et lubrifiants les immatriculations lesassurances les permis de conduire les vignettes les péages… Lesecteur automobile est également un facteur essentiel d’innovation Il est le contributeur privé européen le plus important en termes deRecherche et Développement avec 54 milliards d’euros investischaque année Le Groupe Renault est régulièrement sollicité par des ONG associations bénévoles et salariés afin d’apporter son soutien à desprojets d’intérêt général de solidarité ou d’engagement citoyen surles thématiques en lien avec la politique RSE du Groupe Depuis2010 une procédure standardisée a été mise en place afin derecueillir et d’étudier ces sollicitations (en France et àl’international) Elle a été mise à jour en 2018 Plus d’informationssur le site de la Fondation Renault www fondation renault com Depuis 2018 les actions de la Fondation sont restées alignées sur lastratégie RSE du Groupe (inclusion et mobilité durable) Sa vocation a consisté à soutenir des projets de mécénat associatifd’une part et académique d’autre part (dont l’enseignementsupérieur activité historique de la Fondation) La récente activité de mécénat associatif de la Fondation disposed’un budget de 1 25 million d’euros (hors dons en nature) validé enConseil d’administration La ventilation de ce budget est décidée encomité mécénat instance constituée de 15 membres (issus desgrandes fonctions de l’entreprise et de cinq salariés) Ce comitédécide de l’affectation des dons sur le principe d’appels à projets surles thématiques de l’inclusion et de la mobilité durable En 2019 laFondation a lancé deux appels à projets en externe et un en interne En 2019 la Fondation centralise le mécénat corporate et soutientune trentaine d’associations (voir le détail des associationsparagraphe 2 6 3 2) Par ailleurs il est à noter que toutes les associations sélectionnéesdans le cadre des appels à projets doivent donner la possibilité auxcollaborateurs qui le souhaitent de s’engager (bénévolat mécénatde compétence etc ) Certaines filiales du Groupe hébergent désormais leurs activités demécénat au sein d’une fondation ou structure assimilée Ce faisant elles renforcent la gouvernance et la stratégie de la Direction de laRSE mais témoignent aussi en interne comme en externe del’importance accordée aux sujets identifiés Financées localement elles sont présidées par le Directeur général de Renault dans le pays Depuis 2009 le directeur de la Fondation corporate est représentéedans la gouvernance de chaque nouvelle Fondation locale L’objet des Fondations tel qu’identifié dans les statuts couvre toutou partie des axes prioritaires de la stratégie RSE du Groupe Lesactions menées au nom des fondations ciblent en priorité des publicsexternes à l’entreprise avec un rayonnement allant du local àl’international selon les pays et les programmes déployés LesRapports d’activité sont disponibles directement sur leurs sitesInternet respectifs PaysNomAnnée de créationActivités principalesPérimètre d’actionBudget annuelArgentineFundación Renault Argentinawww fundacionrenault org ar 1960ÉducationEnvironnementSécurité routièreSantéDéveloppement localLocal et régional167 k€BrésilInstituto Renault do Brasilwww renault com br mais_renault instituto renault 2010ÉducationEnvironnementSécurité routièreDiversitéDéveloppement localLocal et régional383 k€ColombieFundación Renault Colombia2014ÉducationDiversitéEnvironnementSécurité routièreNational207 k€EspagneFundación Renault España1963ÉducationActivités sportivesNational – pour les enfants des collaborateurs300 k€Fondation pour l’inclusion et la mobilité durable (FRIMS) www fundacionrenaultmovilidadsostenible com 2012ÉducationDiversitéEnvironnementSécurité routière Développement localNational200 k€FranceFondation d’Entreprise Renaultwww fondation renault com 2001InclusionÉducationInternational3 7 M€MarocFondation Renault Maroc2018ÉducationSécurité routièreNational417 k€ PortugalFondation Renault Portugal2018EnvironnementMobilité durableNational40 k€RoumanieFondation Renault Roumanie2018InclusionMobilité durableNational510 k€     02Le Fonds d’Aide Sociale et Humanitaire (FASH) a été créé parRenault Retail Group en 2003  il est issu d’un accord collectif signéavec les organisations syndicales représentatives au sein de RRG Ce fonds a pour vocation d’accorder des aides financières auxsalariés de RRG d’une part et à des associations pour des actionshumanitaires d’autre part Le FASH contribue à apporter son aide et son soutien pourl’éducation la santé les aides alimentaires d’urgence l’aide auretour à la mobilité le handicap ou encore l’environnement Ce volet sociétal de la politique RSE du Groupe Renault comprenddes programmes et projets déployés sur trois niveaux  stratégique et global avec un pilotage coordonné et undéploiement adapté au contexte par des relais locaux dans lesfiliales  stratégique et local via les filiales et sites moyennant leuradaptation aux enjeux et attentes spécifiques  ponctuel pour répondre aux sollicitations ad hoc des ONG associations ou bénévoles Quelques exemples  l’Institut de formation aux métiers de l’industrie automobile Tanger Med Maroc (IFMIA TM) a été développé à la suite d’unpartenariat public privé entre l’État marocain et Renault(première au Maroc pour un tel projet) et s’inscrit dans le cadre duPacte national pour l’émergence industrielle Financé par l’Étatmarocain il a été conçu par Renault Tanger qui en assureaujourd’hui la gestion déléguée pour assurer un service public deformation aux métiers de l’automobile Ce centre a formé la totalité des employés de Renault Tanger etune grande partie des employés de l’Usine de Casablanca et deRenault Commerce Avec ses écoles de maintenance de fabrication de logistique et delean l’IFMIA TM a assuré des actions de formation etd’accompagnement pour Renault au Maroc en France en Algérieet en Colombie En plus des missions de formation pour Renault l’IFMIA TMassure des actions de formation et d’accompagnement en faveurdes employés d’une trentaine de sociétés partenaires et participedepuis 2014 au lancement du projet Bac professionnel au Maroc participant ainsi au développement des compétences des jeuneset à l’insertion professionnelle  en juin 2014 en France l’entreprise s’est engagée auprès de l’Étatfrançais et des collectivités locales en signant la CharteEntreprises et Quartiers proposant ainsi d’apporter sacontribution concrète au développement économique social etculturel des quartiers prioritaires de la politique de la ville encollaboration étroite avec les pouvoirs publics Adossée à la charte Renault a signé une convention qui détaille ses engagements dansles domaines ci dessous  l’éducation et l’orientation scolaire À travers l’association Ellesbougent Renault s’est engagé à étendre son réseau de femmesingénieures et techniciennes qui accompagnent les jeunesfemmes lycéennes et étudiantes vers les métiers de l’ingénieriedes transports l’emploi l’insertion et la formation (i) Dans l’accord cadre signéentre Renault et le ministère du Travail de l’Emploi de laFormation professionnelle et du Dialogue social le Groupe s’estengagé à accueillir dans ses usines des jeunes pour qui l’insertionprofessionnelle s’avère difficile Une attention particulière estportée aux jeunes issus des quartiers prioritaires qui avoisinentnos sites (ii) Par le biais de sa filiale La Société des automobilesAlpine Renault s’est engagé dans l’opération « 50 chances 50 emplois » (devenue « 100 chances 100 emplois ») dans larégion dieppoise Les cadres de l’entreprise accompagnent desjeunes pour les coacher dans leur recherche d’emploi créantainsi un pont avec le monde de l’entreprise l’accessibilité aux produits et services de l’entreprise Le Groupepoursuit le déploiement des Garages Renault Solidaires(cf  2 4 5 2) et le promeut auprès des partenaires sociaux auniveau national afin d’augmenter continûment l’impact socialdu programme  en 2015 Renault signait la première convention locale avec ledépartement des Hauts de Seine (92) Depuis six autresconventions locales ont été signées avec les départements del’Essonne (91) de la Seine Maritime (76) des Yvelines (78) duTerritoire de Belfort (90) de la Gironde (33) et du Nord (59) L’objectif de ces conventions déclinaisons locales desengagements contenus dans la convention nationale par leGroupe Renault est de porter une attention particulière auxquartiers prioritaires de la politique de la ville définis par l’État etde contribuer à l’efficacité de la politique de la ville par le biaisdes actions RH RSE et des projets développés par le Groupe     02Le Groupe Renault œuvre pour la démocratisation de la voiture àtravers sa gamme dite global access vendue sous la marque Dacianotamment en Europe et sur le pourtour méditerranéen et sous lamarque Renault dans la plupart des autres régions du monde Ainsile Groupe Renault propose une gamme de véhicules abordables pourles clients contraints financièrement ou soucieux d’investir le justenécessaire dans un véhicule fiable et robuste La gamme globalaccess correspond à un niveau de gamme moyen dans les paysémergents et à l’entrée de gamme en Europe Afin de proposer desvoitures d’entrée de gamme sur les marchés émergents Renault alancé en 2015 en Inde KWID un nouveau véhicule basé sur uneplate forme commune de l’Alliance appelée CMF A Grâce à ses modèles emblématiques – LOGAN SANDERO etDUSTER – la marque a rencontré un vif succès commercial En 2019 Dacia a établi un nouveau record de ventes avec 737 000 véhiculesvendus dans l’année et compte désormais près de 6 5 millions declients Concernant le service le Groupe Renault a développé une gammed’offres de pièces de rechange afin de rendre la mobilité accessibleau plus grand nombre Ainsi depuis 1998 Renault propose une gamme complète de pièceséquivalentes en termes de sécurité et de fonctionnalité aux piècesd’origine des véhicules quelle qu’en soit la marque Commercialiséesous la marque Motrio et adaptée aux besoins des véhicules Renaultde plus de cinq ans ainsi qu’aux véhicules Dacia et autres marques deplus de quatre ans la gamme Motrio totalise aujourd’hui7 500 références réparties dans 57 familles de produits différentes Cette gamme est compatible avec 24 marques automobiles et prèsde 300 modèles de véhicules Actuellement Motrio est présent dans une cinquantaine de pays àtravers le monde et la marque s’est même dotée de sa propreenseigne de garages multimarques Fort de son succès Motriopoursuit logiquement son essor à l’international et s’est engagé surla voie incontournable du digital et du e commerce pour restertoujours au contact de ses clients Par ailleurs Renault développe des alternatives à la pièce neuvedepuis de nombreuses années Renault a ainsi créé dès 2012 uneoffre après vente de pièces de réemploi Anticipant les obligationsde la loi Royal sur l’utilisation de pièces issues de l’économiecirculaire dans la réparation automobile (qui est entrée en vigueuren 2017) le réseau commercial Renault propose en France despièces dites de « peau » (capot ailes optiques  etc ) et des piècesmécaniques d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseaudes centres agréés VHU (véhicules hors d’usage) d’Indra Cette offreest particulièrement intéressante pour les clients dont les véhiculesne sont pas économiquement réparables avec uniquement despièces neuves Enfin depuis plus de 70 ans Renault pratique l’échange standard c’est à dire la rénovation industrielle des pièces mécaniques tellesque moteurs boîtes de vitesses démarreurs compresseurs directions… Cette offre s’est étendue en 2017 aux périmètres despièces électroniques avec notamment une gamme de systèmesmultimédias rénovés Ce nouveau pan d’activité est un axe majeur dudéveloppement de l’offre échange standard À la fois en phase avecl’évolution technologique des véhicules et des besoins des clients larénovation de pièces électroniques est venue tout naturellementenrichir l’activité de rénovation de l’usine de Choisy le Roi Lespièces usagées sont collectées dans le réseau commercial triées etremises à neuf selon un processus industriel rigoureux Commercialisées auprès des possesseurs de véhicules Renault sousl’appellation « échange standard » ces pièces de rechange rénovéessont proposées à un prix inférieur à celui d’une pièce neuve tout enconservant les mêmes exigences de qualité (Voirparagraphe 2 2 2 3 )Renault est soucieux d’adapter la tarification des pièces de rechangeen fonction de l’évolution de la valeur résiduelle de ses véhiculespour optimiser leur réparabilité en particulier en matière deréparation carrosserie Le coût de réparation est en effet un critèreessentiel pour les assureurs afin d’éviter la mise à la casseprématurée Ainsi entre trois et six ans après la date de lancementselon la gamme Renault concentre ses efforts de baisse de prix surles pièces de sécurité passive (airbags ceintures de sécurité planchede bord…) De même à partir de l’arrêt de commercialisation desvéhicules le prix des pièces de peau (boucliers portes ailes  etc ) etde vitrerie diminue régulièrement chaque année Depuis 10 ans Renault Tech filiale à 100 % du Groupe Renault place les personnes à mobilité réduite au cœur de sespréoccupations en leur proposant une gamme complèted’aménagements sur des véhicules Renault ou Dacia permettant dese déplacer en toute autonomie et sécurité qu’il s’agisse deprofessionnels ou de particuliers À travers Renault Tech le Groupe Renault est le seul constructeurengagé en Europe dans la conception la fabrication et lacommercialisation de véhicules dédiés au transport de personnes àmobilité réduite Adaptation des véhicules pour transporter les fauteuils roulants(rampes d’accès fixations intérieures etc ) sièges pivotants ousortants pour faciliter le transfert des personnes du fauteuil roulantou vers celui ci aides à la conduite (combinés accélérateur et frein boules directionnelles télécommandes multifonctions) sont autantd’aménagements proposés par Renault Tech Cette offre estdisponible dans l’ensemble du réseau de distribution français ainsiqu’à l’international via les filiales Renault Chaque année ce sont ainsi plus de 1 000 véhicules adaptés quisortent de l’usine d’Heudebouville en Normandie et du site RenaultTech situé au sein de l’usine Renault de Sandouville     02Au delà des véhicules spécifiques conçus par Renault Tech leGroupe a élaboré un logiciel destiné aux concessionnaires il leurpermet d’acquérir une connaissance optimale des équipements etvéhicules adaptés aux personnes handicapées et de conseiller cesdernières au plus près de leurs besoins Le Groupe est également unpartenaire actif du système anglais Motability pour l’aide à lamobilité des personnes handicapées Par ailleurs Renault est partenaire depuis 18 ans de la FédérationFrançaise Handisport à qui l’entreprise apporte un soutien financieret pour laquelle elle met à disposition des véhicules aménagés www renault fr vehicules mobilite reduite htmlSi la mobilité est un élément clé pour l’insertion sociale etprofessionnelle des personnes des millions d’entre elles restentpourtant limitées au quotidien dans leurs déplacements Pénaliséespar des freins financiers géographiques et sociaux trop depersonnes doivent renoncer à un emploi ou à une formation toutsimplement parce qu’elles ne peuvent se déplacer En tant qu’acteur majeur de la mobilité le Groupe Renault a doncdécidé d’agir pour une mobilité plus inclusive et solidaire en mettanten place un programme d’entrepreneuriat social qui vise à favoriserla mobilité des personnes les plus vulnérables Initié en 2010 et officiellement lancé en France en juillet 2012 il estélaboré en coopération avec des acteurs de l’économie sociale etsolidaire du monde académique et des acteurs publics À ce titre il anoué des partenariats pour promouvoir l’entrepreneuriat et faireémerger des projets de mobilité solidaire avec Ticket for Change etPôle Emploi Avec pour objectif d’être déployé aussi largement quepossible au sein de l’entreprise en France et dans tous les autrespays où elle est présente il se décline en trois axes d’intervention  Il s’agit de développer avec une approche entrepreneuriale viable des projets riches de sens pour les salariés du Groupe ses clients etses partenaires en maximisant l’impact social plutôt que le profit Les offres des Garages Renault Solidaires (GRS) sont destinées àaccompagner les personnes qui ont besoin d’une mobilité automobilepour aller travailler mais qui ne peuvent l’assumer financièrement Des garages du réseau Renault se portent volontaires pour aider despublics à faibles revenus identifiés par des prescripteurs sociaux(associations plates formes de mobilité organismes sociaux acteursde l’emploi etc ) en leur proposant des offres d’entretien ou deréparation à prix coûtant avec la qualité de service du GroupeRenault Depuis cette année les clients dont les voitures sontimmobilisées pour intervention peuvent bénéficier d’un véhicule deremplacement gratuit entièrement pris en charge par Identicar (troisjours maxi) Pour cela il convient que le garage dispose d’un RenaultRent Ainsi 4 900 personnes ont été orientées vers ce programme en2019 soit près de 15 000 personnes depuis son lancement En outre le Groupe Renault déploie depuis 2018 en lien avecl’Action Tank Entreprise et Pauvreté et plusieurs partenairesprescripteurs (at entreprise pauvrete org) une offre de locationlongue durée avec option d’achat adossée à un micro crédit sur desvéhicules particuliers (VP) neufs (Dacia SANDERO à partir de90 € TTC par mois) et véhicules utilitaires (VU) (KANGOO à partir de145 € TTC par mois) Ces offres s’adressent exclusivement à despersonnes qui ne sont pas éligibles au crédit classique La DIAC(financière des marques Renault et Dacia pour le Groupe Renault)est partie prenante dans cette opération qui aura été proposée àprès de 4 000 bénéficiaires potentiels en 2019 Les résultats obtenus en 2019 montrent que le programme touchebien sa cible 97 % des bénéficiaires de l’offre LOA ont des revenusinférieurs à 1 500 € nets mois pour le foyer Ces résultats mettentégalement en évidence une cible plutôt féminine avec 61 % defemmes parmi les bénéficiaires sur l’ensemble de l’offre Pour l’offreLOA cette proportion est plus importante avec 68 % de femmespour 32 % d’hommes À fin 2019 au sein du réseau Renault près de 340 Garages RenaultSolidaires sont répartis sur l’ensemble du territoire français Un siteweb dédié a été mis en ligne afin de permettre un changementd’échelle du programme et de son impact social https mobilize groupe renault com Mobilize Invest S A S propose depuis 2012 un financement et unaccompagnement adaptés à des entrepreneurs innovants quidéveloppent des solutions de mobilité pour les personnes endifficulté Le capital de cette société est apporté par Renault àhauteur de 5 millions d’euros Mobilize Invest est agréée « Entreprisesolidaire d’utilité sociale » (ESUS) Le capital apporté par Renault estaugmenté de l’apport d’épargne salariale des collaborateurs parl’intermédiaire du FCPE Renault Mobilize solidaire (1) Le Comité de direction et d’investissement (CDI) est l’instance degouvernance centrale de Mobilize Invest S A S Présidé par ladirectrice des Experts Leaders du Groupe Expert Fellow et membredu Comité de direction de Renault le CDI est composé de 14 membresdont un représentant des salariés et deux personnalités externesspécialistes de l’investissement et de l’entrepreneuriat social Mobilize Invest s a s a déjà soutenu 14 projets en apportant unfinancement (en capital ou en dette) et en dédiant descollaborateurs Renault en tant que mentors Le détail desentreprises soutenues est à retrouver sur le site https mobilize groupe renault com mobilize investLes entreprises soutenues par Mobilize Invest sont invitées àeffectuer la mesure de l’impact social généré par leurs activitésrespectives Un cadre commun défini en collaboration avec HEC etcomposé de sept indicateurs de résultat et d’activité a été déployéen 2018 Neuf entreprises ont à ce jour participé à la mesure dans cecadre dont voici trois exemples Ecov est une start up de l’économie sociale et solidaire quidéveloppe des solutions de covoiturage de courte distance pourles territoires ruraux et périurbains 2 004 personnes ont bénéficiéde leurs services et ont parcouru plus de 43 700 km en écomobilitéen 2018 (1)     02Titi Floris est une société coopérative de transport de personnesadapté à tout public y compris en situation de handicap 6 000personnes dont 90 % en situation de handicap ont ététransportées grâce à Titi Floris L’entreprise employait plus de 206personnes en situation de handicap en 2018 Human Concept propose une offre globale de vélo hybride enlibre service et permet de réduire le coût d’usage du vélo par lapublicité 2 422 personnes ont bénéficié de la solution et ontparcouru 19 604 km Par ailleurs le Groupe Renault a initié en 2018 une démarche demesure objective de l’impact social produit par chacune de sesactions d’entrepreneuriat social Cette démarche a été renforcée etélargie en 2019 Une étude destinée à évluer l’impact social desGarages Renault Solidaires menée par MV2 et HEC en juin 2019auprès de 1 011 personnes met en évidence pour les personnes quiont bénéficié de ce programme  un taux de satisfaction élevé 8 4 10 pour les bénéficiaires del’offre LOA Mobilize et 8 10 pour les clients de l’offre APVMobilize  un impact significatif sur l’accès à l’emploi 78 % des bénéficiairesde l’offre LOA Mobilize et 64 % des bénéficiaires de l’offre APVMobilize estiment que le programme les a aidés à trouver unemploi ou à le conserver  le taux de satisfaction de la vie menée par les personnesinterrogées clientes de Mobilize est de 8 4 10 contre 6 5 pour lesmêmes populations mais non clientes de Mobilize et 7 2 enmoyenne pour la population française Le Groupe Renault est membre co fondateur du Movement forSocial Business Impact qui vise à promouvoir l’économie inclusive ens’appuyant sur la recherche et l’enseignement et en développantdes projets concrets ayant un impact sur la réduction de la pauvreté Le Groupe a décidé en octobre 2018 de créer un DES SocialBusiness au sein de la Direction RSE afin d’ancrer durablementl’entrepreneuriat social (social business) dans la stratégie del’entreprise en faisant cohabiter ce domaine avec ceuxtraditionnellement reconnus comme étant cœur de métier Ce DESSocial Business vient compléter les autres DES du Groupe et apporteune nouvelle perception des activités de l’entreprise Il peutpermettre aux salariés qui le souhaitent de se mobiliser pour donnerplus de sens à leur action professionnelle et être acteurs dechangement Le Groupe Renault parraine cette Chaire (www hec fr espace entreprises chaires et centres social business) et travaille ainsi avec l’enseignement et la recherche à la formation des jeunesgénérations et à la construction de nouvelles solutionsd’entrepreneuriat social Le Groupe Renault collabore également avec l’Action TankEntreprise et pauvreté présidé par Martin Hirsch (directeurgénéral de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (APHP)) etEmmanuel Faber (directeur général de Danone) pour partager lesconnaissances existantes sur l’entrepreneuriat social échangeravec les autres entreprises engagées dans cette démarche etbénéficier du soutien et des conseils d’experts Le Groupe Renault a rejoint en août 2019 la coalition d’entreprises« Business for Inclusive Growth » (B4IG) lancée à l’occasion duSommet du G7 de Biarritz en France Cette coalition sera conduitepar Danone et coordonnée avec l’OCDE au service de la croissanceinclusive Elle vise à internationaliser une initiative prise quelquesmois auparavant et déjà soutenue par Renault le « Collectif desEntreprises Engagées » Face à des inégalités qui ont atteint des niveaux record 40 grandesentreprises internationales dont le Groupe Renault rassemblées ausein d’une coalition (« B4IG ») s’engagent à intensifier leur actionpour faire progresser les droits humains dans leurs chaînes devaleur à mettre en place des environnements de travail inclusifs et àrenforcer l’inclusion dans leurs écosystèmes internes et externes Cette initiative vient prolonger et compléter les efforts déployés parles pays du G7 pour promouvoir l’égalité des chances remédier auxdisparités régionales et lutter contre la discrimination fondée sur legenre En conjuguant leurs forces ces entreprises consacrent uninvestissement total supérieur à un milliard de dollars dans plus de50 projets au bénéfice de 100 millions de personnes Les entreprises membres de B4IG sont de dimension mondiale etcouvrent un large éventail de secteurs elles emploient plus de3 5 millions de personnes et ont un chiffre d’affaires annuel cumuléde plus de 1 000 milliards de dollars La coalition B4IG est lapremière action de ce type menée par des entreprises Outrel’approche à 360° de la lutte contre les inégalités qui caractérisecette initiative sa dimension internationale et multipartitepermettra de conjuguer et démultiplier les efforts déployés par lesentreprises les États et les organisations philanthropiques Lastratégie de cette coalition repose sur trois piliers un manifeste d’engagement des entreprises dans la lutte contreles inégalités pour faire progresser les droits humains la diversitésur le lieu de travail et l’inclusivité dans les chaînes de valeur un incubateur permettant de concevoir ou développer denouveaux modèles d’entreprise inclusifs à la pointe del’innovation sociale et de la collaboration entre les secteurs publicet privé au niveau micro économique etun forum permettant le financement de la croissance inclusive quis’appuie sur des mécanismes de financement innovants entre lesentreprises les pouvoirs publics et les acteurs philanthropiques     02Le Groupe Renault a introduit le programme « Mobilize » dansl’incubateur B4IG La mobilité est essentielle à l’insertionsocioprofessionnelle en particulier pour les populations nonurbaines mais elle est mise à mal par les frais d’achat et d’entretiend’un véhicule En France pour répondre à certains de ces problèmes Renault a créé avec la Caisse d’Epargne Entreprise et Pauvreté etPôle Emploi le programme LOA Mobilize qui fournit des facilités demicro finance aux personnes à faibles revenus pour la location etl’achat final d’une nouvelle voiture L’initiative s’appuie sur unmodèle économique selon lequel la location d’une voiture neuve estmoins chère que l’achat d’une voiture d’occasion souvent la seuleoption abordable pour les personnes à faible revenu maisfinalement plus chère à long terme étant donné les coûts d’entretienplus élevés Outre l’impact économique le programme comporte desobjectifs mesurables supplémentaires réduction du nombre dechômeurs diminution du stress et de l’insécurité réduction desémissions de CO2 Actuellement LOA Mobilize finance la location de1000 voitures Ce dispositif pourrait être plus largement étendu àl’avenir grâce au soutien opérationnel et financier de l’incubateurB4IG La direction de l’Impact social & durable a débuté fin 2019 l’organisation de son deuxième Pitch&Poc un concours d’innovationinterne destiné à repérer et accompagner par du mentorat desprojets innovants proposés par les salariés du Groupe Renault àtravers le monde Fin 2018 trois directions avaient co organisé en collaboration avecla direction de la créativité ce concours (la direction commerciale ladirection de la Supply Chain et la direction de la RSE) auquel ladirection de la RSE participait pour la première fois Plus de600 projets avaient été proposés à cette occasion dont plus de150 entraient dans la catégorie RSE ont été sélectionnés et leursauteurs ont été invités à participer à un bootcamp d’une semaine àParis accompagnés par le cabinet spécialisé dans l’intrapreneuriatsocial Corporate for Change Drive the Inclusion un projet argentin visant à promouvoir unepolitique inclusive pour les personnes handicapées en vendantdans les concessions en Argentine un petit jouet conditionné parun atelier protégé  WE R Culture We R Renault un projet indien de vented’accessoires automobiles commerce équitable pour soutenir lescommunautés locales Renault  Digital Inclusive University un projet proposant des formationsaux métiers du digital à des personnes en recherche d’emploi  EnergiZE un projet proposant un pilote de concessionsécologiques À l’issue de ce programme et du pitch de chaque équipe le jury achoisi le projet Drive the Inclusion pour la catégorie RSE Devant laqualité des projets proposés il a toutefois été décidé de soutenir lestrois autres projets en leur faisant bénéficier de l’accompagnementd’un mentor interne Renault Pour assurer un déploiement cohérent et adapté de Mobilize ladirection de la RSE anime coordonne et s’appuie sur un réseau decorrespondants RSE présents dans les principales directions et dansla plupart des pays d’implantation du Groupe Ainsi elle adressechaque année la lettre de cadrage RSE qui précise les grandsprincipes et les orientations prioritaires des mois à venir à tous lescorrespondants RSE du Groupe et aux directeurs des filiales Elleinvite également l’ensemble des correspondants RSE à se réunirpour participer à la Convention RSE annuelle Cette rencontre qui sedéroule sur plusieurs jours est l’occasion de revenir sur les grandsengagements de Mobilize mais aussi de partager expériences etréalisations dans un contexte multiculturel Des ateliers de travailsont également organisés afin de réfléchir collectivement à desthématiques données et d’explorer de nouvelles idées salariés à renforcer leur sentiment de fierté d’appartenance àl’entreprise et à les inciter à devenir eux mêmes acteurs dechangement La Direction de la RSE a organisé pour la deuxème année consécutiveau mois de juin 2019 la semaine de la responsabilité sociale del’entreprise (RSE) au sein de l’ensemble du Groupe Renault L'événement est baptisé « Mobilize Days » ou « Mobilize Week »selon les pays Le thème 2019 de ces journées choisi par noscorrespondants RSE dans le monde portait cette année surl’engagement solidaire des collaborateurs Cet événement a pourobjectif d’informer et de sensibiliser les salariés sur la démarche RSEde l’entreprise et sur les actions liées à l’inclusion et à la mobilitédurable engagées partout dans le Groupe Il vise aussi à inspirer lesSeize pays ont organisé localement des « Mobilize Days » Algérie Argentine Autriche Brésil Chine Colombie Corée Espagne France Inde Italie Maroc Pologne Portugal Roumanie et Slovénie Autotal ce sont ainsi 32 sites qui se sont « mobilizés » et qui ont réaliséplus de 160 actions RSE sur ces journées Un large éventaild’événements – conférences forums expositions projections defilms jeux visites de site etc – a ainsi été organisé autour desgrands piliers de la stratégie RSE de l’entreprise (voir paragraphe2 1 1) En Chine par exemple des opérations de sécurité routière ontété organisées avec des enfants En Algérie les collaborateurs deRenault Algérie et leur famille ont nettoyé la plage de Tamentfou EnColombie et en Argentine plusieurs animations autour de de lasécurité routière se sont déroulées toute la semaine et ont étérelayées en interne Sur les sites du Technocentre et deBoulogne Billancourt (France) sept cents kilogrammes devêtements ont été collectés pour le compte de l’association LaCravate Solidaire Afin d’assurer une cohérence entre les actions sociales et sociétalesmenées dans l’entreprise et la démarche Mobilize le Groupe vise unobjectif de 80 % des dépenses sociétales sur les cinq engagementsidentifiés  diversité éducation entrepreneuriat social environnement     02et sécurité routière Les 20 % restants doivent servir à accompagnerdes besoins dans d’autres domaines identifiés localement L’ensemble des informations concernant ces actions fait l’objet d’unreporting centralisé Depuis la fin de 2018 chaque correspondantRSE est appelé à faire part de ses actions selon un processusstandardisé sur une plateforme dédiée appelée « Global CSR » Lesprécisions sur le périmètre de reporting figurent en 2 6 4 1 Ci dessous quelques chiffres clés de l’année 2019  395 actions sont identifiées et réalisées dans les cinq Régionsgéographiques de Renault  96 % du montant du soutien se positionnent sur les cinqengagements Mobilize 3 %EnvironnementEntrepreneuriat social1 5 %DiversitéSécurité routière70 %14 7 %10 3 %Communication& autres0 5 %ÉducationEuropeEurasieAfrique Moyen Orient Inde PacifiqueAmériques64 8 % 2 %2 7 %3 3 %27 2 %CorporateLa politique environnementale de Renault intégrée comme axe de la RSE depuis 2014 est traduite au cœur de sa stratégie industrielle de sesproduits et de ses services (cf  2 3 2) Les actions identifiées ici correspondent à des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementauxet à des initiatives locales menées par les pays ou les sites Engagement (en euros)RégionNombred’actionsCorporateAMI PacifiqueAmériquesChineEurasieEuropeTotalTotal3955 777 673286 660175 81002 423 666236 0888 899 898Éducation924 426 000275 66074 10701 397 72855 6806 229 175Sécurité routière541 244 5120011 240057 59701 313 357Diversité16036 1544 50044 5740778 96555 064919 257Entrepreneuriat social1950 000039 418018 27722 000129 695Environnement561 00006 4710171 09988 344266 914Communication & autres1420 0006 50000015 00041 500     02Le dispositif éthique et compliance du Groupe vise à  promouvoir les valeurs éthiques dans le Groupe contribuant ainsià sa performance durable  prévenir et détecter les manquements à l’éthique et les atteintes àla probité  garantir l’adéquation des mesures et outils adoptés avec lesenjeux et les activités du Groupe  protéger les salariés les clients et les actionnaires  protéger l’image et le patrimoine du Groupe  promouvoir la citoyenneté dans tous les pays où le Groupe estprésent structurer la démarche de compliance du Groupe à savoirl’ensemble des processus visant à contrôler l’application desrègles juridiques et éthiques du Groupe Le dispositif éthique et compliance est composé entre autres deséléments suivants  la Charte éthique Elle présente les grands principes et les valeursfondamentales du Groupe Elle doit être respectée par tous lescollaborateurs de l’ensemble des pays où le Groupe est présent  le Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence Ilprésente la démarche globale définie par le Groupe en matière deprévention et de lutte contre la corruption et le trafic d’influence  neuf codes de déontologie dédiés Ils détaillent les règles debonne conduite à appliquer au sein des fonctions qui requièrentune éthique renforcée le dispositif d’alerte professionnelle Il est à disposition dessalariés du Groupe mais aussi des collaborateurs externes ouoccasionnels et des fournisseurs sur une plate forme dédiée l’ensemble des procédures d’application de l’éthique et de lacompliance La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe est rattachée àla Direction de l’audit des risques et de l’éthique du Groupe Elle esten charge du dispositif éthique et compliance À ce titre elle rendcompte des actions engagées en la matière aux comités spécialisésdu Conseil d’administration du Groupe suivants le Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance (CARC) le Comité de l’Éthique et de la RSE (CERSE) Sa mission consiste à  définir la politique globale d’éthique et compliance pour leGroupe  assurer un rôle de conseil auprès du management de l’entreprise  veiller à la remontée et au traitement des alertesprofessionnelles  animer le Comité éthique et conformité Groupe (CECG) etrapporter ses conclusions et propositions au CARC  promouvoir et contrôler l’application des règles d’éthique et decompliance des différents métiers du Groupe (achats production commerce ingénierie finance RH etc )  actualiser le dispositif éthique et compliance du Groupe en cas denouvelles exigences  assurer le déploiement de la politique éthique et compliance duGroupe à l’échelle mondiale Pour mener à bien ses missions la Direction de l’éthique et de lacompliance Groupe s’appuie sur  une équipe renforcée composée aujourd’hui de quinzecollaborateurs contre sept en 2018  des correspondants éthique nommés dans tous les pays où leGroupe est présent Les correspondants veillent à la diffusion desréférentiels éthiques des valeurs et comportements attendus entenant compte des lois et spécificités réglementaires locales Ilspilotent le dispositif d’alerte professionnelle et animent lesComités éthique et conformité pays (CECP)  des correspondants compliance qui veillent à la mise en œuvre dela politique de compliance du Groupe dans leur pays ou filiale  des référents fonction et des référents région qui appuient ledéploiement du dispositif éthique et compliance au sein demétiers et zones géographiques spécifiques  deux facilitateurs situés en France Ils ont pour mission derésoudre les conflits interpersonnels par la médiation De plus ilscontribuent à la diffusion des valeurs éthiques en animant desformations Elle peut aussi compter sur le soutien des instances suivantes  le Comité éthique et conformité du Groupe Le CECG est composéde onze membres De plus il s’appuie sur les référents fonction etrégion Il est chargé de définir et d’adapter le dispositif éthique etcompliance  le Comité de traitement des alertes Il est composé de huitmembres et trois experts Il traite de façon collégiale les alertesprofessionnelles reçues au sein du Groupe  le Comité éthique et conformité pays Le CECP est présidé par ledirecteur pays et piloté par le correspondant éthique pays Iltraite les alertes et gère le déploiement local du dipositif éthiqueet compliance     02En avril 2019 la Direction de l’audit des risques et de l’éthique duGroupe a été créée Elle regroupe l’audit interne le management desrisques l’éthique et la compliance Le directeur a rencontré leDirecteur général de façon régulière afin de l’informer sur ledéploiement du dispositif éthique et compliance du Groupe La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe a été structuréeautour de trois pôles éthique alertes professionnelles compliance Elle s’appuie désormais sur des équipes renforcées afin de mieuxrépondre aux enjeux en matière d’éthique et de compliance duGroupe Le Directeur de l’éthique et de la compliance Groupe a rencontréchaque membre du Comité exécutif Groupe et certains membres duComité de direction Renault Ils ont nommé un référent fonctiondans leurs périmètres respectifs Ce référent les assiste dans ledéploiement du dispositif tant au niveau du Groupe que dans lespays en liaison avec les correspondants pays Le Directeur de l’éthique et de la compliance Groupe a présenté àdeux reprises au Comité de direction Renault l’avancement de sesmissions Il a soumis un rapport d’activité à cinq reprises au CARC auCERSE lors de sa première réunion et au Comité de groupe Renault La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe a mené desvérifications internes à la suite de l’arrestation de M Carlos Ghosn auJapon le 19 novembre 2018 (voir détail au paragraphe 3 5 dudocument de référence 2018) En conclusion de ces travaux un pland’action a été élaboré pour renforcer les contrôles de la Directiongénérale Le réseau est désormais composé de 54 personnes Afin d’améliorerl’efficacité et l’impact des actions de la Direction de l’éthique et de lacompliance Groupe le réseau des correspondants éthique estaujourd’hui élargi à de nouveaux pays et filiales Il compte ainsi34 correspondants dont le champ d’action couvre tous les pays où leGroupe est présent Ces correspondants sont soutenus par cinqréférents Région Un séminaire international s’est tenu en mai 2019 avec le réseauainsi que les fonctions supports associées au déploiement dudispositif éthique et compliance Ce séminaire avait deux axesmajeurs la prévention de la corruption et du trafic d’influence dansles filiales et pays la présentation de l’évolution de la direction et deson organisation Le Président du Conseil d’administration leDirecteur général et le Directeur des ressources humaines sontintervenus lors de l’évènement Ils ont ainsi réaffirmé auxcorrespondants et aux référents l’importance de leur mission pour leGroupe La Direction de l’éthique et de la compliance Groupe a organisé desrencontres régulières En outre elle a animé cinq e conférences avecles correspondants et les référents en 2019 La journée de formationspécifique pour les quatorze référents fonction nommés en 2019s’est tenue en septembre La loi dite « Sapin II » du 9 décembre 2016 porte sur la transparence la lutte contre la corruption et la modernisation de la vieéconomique Elle a conduit Renault à poursuivre en 2018 et 2019 lerenforcement de son dispositif global de prévention de la corruptionet du trafic d’influence Les actions entreprises comptent entreautres  un engagement renouvelé et accru des instances dirigeantes surla prévention de la corruption De plus les dirigeants se sontengagés formellement à mettre en œuvre le dispositif deprévention de la corruption  le Comité exécutif a validé une cartographie des risques decorruption en 2018 Cette cartographie permet d’identifier d’évaluer et de hiérarchiser les risques en la matière Elle intègrenotamment les risques inhérents aux activités internationales duGroupe et à ses relations avec les tiers Le dispositif éthique etcompliance du Groupe a ensuite été adapté pour tenir compte deces différents risques  le Guide de prévention de la corruption et du trafic d’influence duGroupe a été déployé dans tous les pays Des comitésopérationnels des réunions avec les managers et des réunionsd’équipes ont permis de relayer ce déploiement Le Guide est aussidisponible sur le site institutionnel du Groupe (group renault com)  le processus de gestion de l’intégrité des tiers (Third PartyIntegrity Management Process) a été renforcé À fin 2019 il esteffectif dans 14 pays  Algérie Argentine Brésil Colombie Corée France Inde Iran Maroc Mexique Roumanie Russie Turquie etUkraine Il est aussi finalisé dans les principales filiales France(RCI RRG et Renault Sport Racing) Le niveau de couverture destiers à risques est supérieur à 90% à fin 2019  les salariés et dirigeants ont accès à une formation englobant laprévention de la corruption et du trafic d’influence et laprésentation détaillée du plan de prévention du Groupe En 2019 plus de 13 000 collaborateurs ont suivi cette formation Celareprésente un total cumulé de 36 400 collaborateurs soit 91 % dela population inscrite selon la fonction occupée dans l’entreprise  une campagne de communication lancée en fin d’année a rappeléà tous le système d’alerte mondial déployé en 2018 Disponible en14 langues ce système est opérationnel dans la grande majoritédes pays Il remplace le système mis en oeuvre en 2012 Il permetnotamment aux collaborateurs du Groupe mais aussi auxcollaborateurs externes ou occasionnels et aux fournisseurs d’adresser des signalements directement à la fonction éthique duGroupe Pour mémoire ce système regroupe en un dispositifunique les trois mécanismes d’alerte prévus par la loi dite« Sapin II » (dispositif général prévention de la corruption et dutrafic d’influence) et la loi de 2017 relative au devoir de vigilance Ilest accessible via un site externe tous les jours à toute heure viaordinateur tablette et smartphone professionnels ou personnels  fin 2019 le respect des exigences de l’article 17 de la loi dite« Sapin II » a fait l’objet d’un audit interne Le plan d’action 2020de la Direction de l’éthique et de la compliance Groupe prend encompte les conclusions de cet audit     02La conformité aux lois et aux réglements est un objectif majeur ducontrôle interne Le Comité éthique et conformité du Groupe (CECG)est en charge de la surveillance de ces dispositifs La nouvelle Direction de l’éthique et de la compliance Groupe estdésormais responsable de la supervision de la conformitéréglementaire Elle doit s’assurer de la mise en place de dispositifsfiables auprès des directions prescriptrices (Direction de laréglementation technique Direction juridique Direction del’environnement etc ) La Direction juridique apporte support etassistance dans le cadre de ce dispositif Il existe une méthodologie d’évaluation des dispositifs existantsvalidée par le CECG Cette méthodologie a été appliquée sur une listede domaines réglementaires sélectionnés avec la Direction juridique En parallèle de cette évaluation des organisations et processus enplace une cotation de la gravité du risque de non conformitéréglementaire est établie avec chaque direction prescriptrice(cf  Facteurs de risques chapitre 1 6 1 1) L’ensemble de la démarche est encadrée par la procédure interne desurveillance de la conformité réglementaire Faire évoluer la cartographie des risques et les actions depréventions associées au regard de l’expérience acquise maisaussi de l’évolution de l’entreprise et de ses activités veiller au bon fonctionnement du réseau et des instances lancer de nouvelles campagnes d’information de sensibilisationou de formation à l’attention des collaborateurs renforcer la politique des cadeaux et invitations mettre en place un système de déclarations de conflits d’intérêtspotentiels veiller au bon fonctionnement et à l’efficience du dispositifd’alerte poursuivre le déploiement du dispositif de contrôle du plan deprévention faire évoluer le dispositif de surveillance de la conformitéréglementaire La responsabilité sociétale sociale et environnementale du Groupeest aussi engagée dans la relation avec ses fournisseurs Le GroupeRenault qui compte plusieurs milliers de fournisseurs déploie unepolitique d’achats responsables sur l’ensemble de sa chaîned’approvisionnement Pour ce faire Renault a intégré le respect des exigences sociales etenvironnementales dans ses standards de sélection et de relationsfournisseurs L’évaluation « achats responsables » des fournisseursest ainsi incluse dans les critères de choix fournisseurs au même titreque la qualité la santé financière la stratégie et les capacitésindustrielles et logistiques Depuis plus de dix ans et afin de prévenir les atteintes graves dans lecadre du devoir de vigilance le Groupe Renault s’appuie sur uneéquipe dédiée rattachée à la direction des achats dont les objectifssont de veiller au respect par les fournisseurs des standards lois réglementations soft laws en lien avec les sujets sociaux environnementaux et éthiques (par exemple loi sur le devoir devigilance Sapin 2 traçabilité des minéraux de conflit ou du cobalt Guides OCDE ONU OIT…) renforcer l’identification et la prévention des risques RSE dans lachaîne d’approvisionnement renforcer l’évaluation extra financière des fournisseurs (via unprestataire externe et sa plateforme en ligne) piloter les audits RSE externes des fournisseurs suivre la mise en place d’actions correctives adaptées par lesfournisseurs directs et indirects coordonner un réseau de correspondants dans les Directionsd’achats locales Afin de prévenir les atteintes graves dans le cadre du devoir devigilance le Groupe Renault s’appuie sur des documents établissantles principes de relations contractuelles responsables avec lesfournisseurs Renault Nissan Lignes Directrices pour « la Responsabilitésociétale des entreprises (RSE) » des fournisseurs (décembre2015) Diffusé à tous ses fournisseurs et à tous ses sous traitants ce document présente les attentes RSE du Groupe Renaultvis à vis de sa chaîne d’approvisionnement en matière de sécuritéet de qualité de droits humains et de droit du travail d’environnement de conformité de non divulgationd’informations Le Groupe demande à ses fournisseurs et à sessous traitants de s’engager par écrit à respecter ces lignesdirectrices Il leur est également demandé de les déployer auprèsde leurs propres fournisseurs  accord cadre mondial de responsabilité sociale sociétale etenvironnementale  signé le 2 juillet 2013 avec l’IndustriALLGlobal Union et le Comité de Groupe (cf 2 4 1 4) Aux termes duchapitre 3 le Groupe Renault s’engage à communiquer l’accordcadre à ses fournisseurs et à ses sous traitants Il leur demande de     02s’engager sur la mise en œuvre dans leur propre entreprise desdroits sociaux fondamentaux mentionnés au chapitre 1 de l’accordcadre et les encourage à faire de même avec leurs propresfournisseurs Si nécessaire des plans d’actions correctifs sont misen place avec le soutien du Groupe Renault  Renault Green Purchasing Guidelines (juin 2018)  diffusé à tousles fournisseurs du Groupe Renault ce document décrit lesattendus en matière de management environnemental depolitiques substances et de recyclage  politique du Groupe Renault en matière d’approvisionnement decobalt et de minerais provenant de zones de conflit ou à hautrisque (2019)  cette politique présente aux fournisseurs et àl’ensemble de ses sous traitants de produits pouvant contenir cesminerais les attendus du Groupe concernant le respect des droitsde l’homme et la lutte contre le travail des enfants dans sa chaîned’approvisionnement Par ailleurs la fonction achat s’appuie sur un Code de déontologiedédié renforçant la Charte éthique Ce document disponible sur lesite intranet du Groupe est destiné à l’ensemble des responsables etcollaborateurs de la Direction des achats et de l’Alliance PurchasingOrganisation (APO) ainsi qu’à tous ceux qui dans le Groupe Renaultet ou pour le Groupe Renault sont amenés à être en relation avec lesfournisseurs et ou à influencer l’acte d’achat Le code s’applique àtous les processus achats du Groupe Renault et notamment aurespect de la stratégie de Renault à la sélection des fournisseurs aux revues de performance et plus généralement à toute relation oucommunication avec un fournisseur Dans le cadre de la loi sur le devoir de vigilance (paragraphe 2 1 6) leGroupe Renault s’appuie notamment sur une cartographie desrisques fournisseurs avec lesquels est entretenue une relationcommerciale établie Au regard des risques liés aux droits humains et aux libertésfondamentales à la santé et la sécurité des personnes environnement éthique et conformité deux axes d’analyse ont été retenus  risques familles d’achat  de pièces Les familles d’achat ont fait l’objet d’une classificationdes risques de services Les familles d’achat ont été intégrées dans unenomenclature produite par un prestataire externe sur la basedes critères de la loi sur le devoir de vigilance  risques pays La cartographie utilisée a été produite par unprestataire externe sur la base des critères de la loi sur le devoir devigilance La combinaison de ces deux facteurs de risques a permis dehiérarchiser les sites des fournisseurs et sous traitants en quatreniveaux de criticité  « faible » « moyen » « élevé » « très élevé » au niveau attendu des audits terrain sont réalisés par des sociétésexternes Pour les sites de production de pièces ou entités de prestationsreprésentant les risques potentiels les plus élevés et n’ayant jamaisfait l’objet d’une évaluation RSE ou dont l’évaluation RSE n’est pasAfin d’atténuer les risques ces sites sont audités sur la base d’unplan triennal (2018 2019 2020) Pour évaluer régulièrement la situation de ses fournisseurs etsous traitants le Groupe Renault utilise  des processus achats intégrant les critères RSE dans la sélectiondes fournisseurs et des sous traitants pour entrer au panel maisaussi pour l’attribution de nouveaux contrats  une plate forme Internet (via une solution externe) permetd’évaluer les politiques et actions RSE des fournisseurs et dessous traitants et d’intégrer la performance RSE des fournisseursdans les décisions d’achats Pour tous les sujets relatifs au contenu de ces documents toutmanquement non corrigé peut entraîner des mesures pouvant allerjusqu’à l’arrêt des relations avec l’entreprise concernée En 2018 dans le cadre de l’action sur l’atténuation des risques et deprévention des atteintes graves le Groupe Renault a fait réaliser45 audits sociaux de sites fournisseurs par trois sociétés externesdans six pays Algérie Chine Inde Roumanie Russie Turquie Les audits révèlent qu’en 2018 sur l’ensemble des rapports effectuéspar les auditeurs externes les non conformités détectées ont étéidentifiées dans les domaines de la santé sécurité et des conditionsde travail Les principales non conformités concernent les systèmesde détections incendies les installations électriques l’indisponibilitéde certaines issues de secours ou le respect des salaires minimums Les pays ou le plus grand nombre de non conformités ont étérelevées sont la Turquie l’inde et la Chine En 2019 une attention particulière a été portée au suivi des plansd’actions correctifs par les fournisseurs ayant obtenu les évaluationsles plus faibles lors des audits 2018 avec demande de ré auditobligatoire De plus une nouvelle campagne d’audits RSE complets (droitshumains conditions de travail environnement pratique des affaires etc ) auprès de 36 autres fournisseurs à risque « significatifs » a étéréalisée en 2019 par une société d’audit externe accréditée Lesprincipales non conformités identifiées par ces audits s’inscriventdans les domaines de la santé sécurité de la gestion des effluents etdes déchets ainsi que concernant les systèmes de management Leplus grand nombre de non conformités RSE a été relevé en Inde eten Turquie La mise en place des actions correctives pour cesfournisseurs sera attentivement suivie en 2020 Enfin en 2019 le poids de la performance extra financière desfournisseurs (selon trois axes ESG environnement social et degouvernance) a été renforcé dans les processus de décision de laDirection des achats (pour tous les fournisseurs du Groupe)     02Cf paragraphe 2 1 6 « Mécanisme d’alerte professionnelle » Le Groupe Renault mesure traditionnellement la performance RSE de ses fournisseurs au travers de deux critères principaux le pourcentage de la masse achat pièces prestations & équipements qui fait l’objet d’une évaluation RSE le pourcentage de la masse d’achat « évaluée RSE » pièces prestations & équipements dont la note RSE traduit une performance élevée outrès élevée En 2019 la performance RSE des fournisseurs du Groupe Renault est la suivante PiècesServicesTotal 2018Total 2019Taux de masse d’achats directs couverte par une évaluation RSE*87 5 %66 8 %82 %84 1 %Taux de performance RSE élevée ou très élevée 3 ans (% masse d’achats totale) 77 1 %63 2 %67 %74 8 %* Évaluation RSE réalisée par un organisme tiers indépendant depuis moins de 3 ans Depuis 2018 un nouvel indicateur est établi comptabilisant le nombre d’audits sites de ses fournisseurs de rang 1 (cf 2 4 2 4) Le Groupe Renault se montre particulièrement vigilant sur l’originede certains minerais et matières qui font le cas échéant égalementl’objet d’une cartographie des risques Attaché au respect des droits humains et des libertésfondamentales et en particulier à la lutte contre le travail d’enfantsdans ses chaînes d’approvisionnement en minerais et matièresprovenant de pays à risque le Groupe Renault travaille depuis 2017en priorité sur la filière cobalt ce minerai étant intégré dans lesbatteries électriques En 2018 le Groupe a retenu une société d’audit spécialisée danscette filière afin de réaliser une cartographie complète de sa chaîned’approvisionnement ainsi que des audits sur site des acteursidentifiés En 2019 17 audits sites chez certains fournisseurs et sous traitantsde la chaine d’approvisionnement en cobalt ont été réalisés par cettesociété spécialisée En commençant par tous les fournisseurs decathode des audits furent réalisés à chaque niveau de la chaîned’approvisionnement et ce jusque dans certaines mines artisanalesen République démocratique du Congo (RDC) Aucunenon conformité critique n’a été identifiée et le suivi des plansd’actions correctifs est engagé Renault est membre du RMI Responsible Mineral Initiative dont lebut est d’œuvrer pour mettre en place une chaîned’approvisionnement responsable de minerais et matériauxprovenant de zones de conflit ou à haut risque Le RMI regroupe lesacteurs majeurs de l’industrie électronique et de l’industrieautomobile Le RMI se réunit chaque mois et un compte rendu deces réunions est adressé à l’ensemble de ses membres En 2019 lecobalt a de nouveau été notre priorité au sein de cette initiative L’intégration locale est un axe majeur de la politique d’achat duGroupe Renault car elle permet l’amélioration de la compétitivité duGroupe réduit son exposition aux fluctuations monétaires tout encontribuant au développement des territoires où il est implanté La localisation présente également des avantages concourant à laréduction des coûts Ainsi l’achat local de pièces permet de réduireles coûts de transport et de douane Cette proximité permet aussi àl’entreprise de se montrer plus réactive de s’adapter plusrapidement à l’évolution de la demande de ses clients et departiciper au développement local et notamment au bassin d’emploi Pour favoriser l’intégration locale le Groupe Renault a créé deséquipes dédiées d’abord en Russie puis au Brésil et en Inde Issuesdes directions d’achats de l’ingénierie du coût des ventes ou de lalogistique elles lancent des consultations locales pour acheter despièces qui étaient importées jusque là Le taux de localisation est profondément lié aux réglementationslocales aux taux de change à l’activité industrielle du Groupe(lancement de nouveaux projets) et peut être variable d’une annéesur l’autre Ainsi en 2019 le taux de localisation est resté stable auBrésil ou en Chine mais a considérablement augmenté en Inde ou enRussie (+3 % en moyenne pays)     02Le Groupe Renault veille au respect dans tous les pays où leGroupe est implanté des règles fiscales applicables à son activité conformément aux conventions internationales et aux lois locales Dans ses relations avec les administrations fiscales le GroupeRenault s’attache à respecter strictement les procédures fiscaleset veille à entretenir des liens de qualité afin de préserver saréputation Le Groupe s’efforce de construire une relation deconfiance durable transparente et professionnelle avec lesautorités fiscales des différents pays et opte quand cela estpossible pour des programmes de partenariat privilégié avec lesadministrations fiscales Le Groupe Renault n’encourage ni ne promeut l’évasion fiscale nipour lui même ni pour ses filiales Le Groupe applique les normes OCDE en matière de prix detransfert et les transactions intra Groupe respectent le principe depleine concurrence Toutefois il peut arriver que des contrainteslocales imposent de s’écarter des méthodologies OCDE dans cecas les contraintes locales sont documentées Le Groupe Renault est pleinement investi dans la mise en œuvredes réglementations visant à assurer la transparence fiscale auniveau local communautaire ou international Compte tenu de la complexité des règles fiscales le GroupeRenault peut faire face à des divergences d’interprétations avecles administrations fiscales locales Il se réserve alors le droit decontester les redressements qui lui semblent infondés La Direction Fiscale du Groupe Renault est responsable au niveaumondial de la politique fiscale du Groupe ce qui inclut notammentla gestion de tous les risques fiscaux La Direction Fiscale Groupe en tant que fonction support rattachée àla Direction Financière du Groupe est indépendante des fonctionsopérationnelles Elle est appuyée dans sa mission par la filièrefiscale locale La gestion des risques fiscaux fait partie intégrante du processusglobal de gestion des risques au sein du Groupe La Direction Fiscale Groupe s’assure de la diffusion des normes deconformité fiscale au sein du Groupe (Automobile AVTOVAZ et RCI) à travers des canaux de communication interne La Direction Fiscale Groupe adopte une approche responsable dansla gestion et le contrôle de la fiscalité fondée sur unedocumentation et un contrôle interne rigoureux des processusfiscaux     02Pour assurer la maîtrise des risques et la protection de ses données le Groupe Renault a mis en place une organisation gouvernance etdes mesures opérationnelles en matière de cybersécurité (Le détailde ces mesures figure au chapitre 1 6 1 3 Risques liés aux fonctionstransversales) Le respect de la protection des données à caractère personnelconstitue une opportunité à saisir de renforcer la confiance entreRenault s a s et ses parties prenantes (actionnaires clients fournisseurs collaborateur) La confiance est en effet une valeur àlaquelle tient particulièrement Renault s a s La protection desdonnées personnelles est ainsi une de nos références éthiques pourconduire nos actions Au vu de cet engagement en 2011 Renault a désigné unCorrespondant informatique et libertés (CIL) auprès de laCommission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) àpérimètre étendu Dès lors le Groupe a mis en œuvre des mesuresjuridiques techniques et organisationnelles pour être conforme à laloi n° 78 17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique aux fichiers etaux libertés Plus récemment Renault a nommé en mai 2018 uneDéléguée à la protection des données afin de se conformer auxnormes édictées par le réglement général sur la protection desdonnées (RGPD) Depuis juin 2019 ce poste est occupé à temps pleinpar une experte dédiée La Déléguée à la protection des données s’appuie sur un réseau decorrespondants RGPD (« Privacy Ambassadors ») dans chacune desDirections en charge de piloter la mise en conformité destraitements de données personnelles au sein de leur périmètre Parailleurs une équipe juridique dédiée à la protection de donnéespersonnelles a été mise en place ainsi que des groupes de travailmultidisciplinaires regroupant l’ensemble des Directions métiers deRenault Dans la perspective de sa transformation digitale des évolutions deses activités autour de la connectivité et des « données » (servicesde mobilité véhicules connectés véhicules autonomes) et afin de seconformer au réglement général sur la protection des donnéespersonnelles (RGPD) le Groupe Renault a lancé un programme quiassure la mise en place d’une organisation d’une gouvernance deprocessus et d’outils destinés à protéger les données personnellesde ses salariés et de ses clients utilisateurs Renault participe en outre aux groupes de travail organisé par leComité des Constructeurs Français d’Automobiles (CCFA) et par laEuropean Automobile Manufacturer’s Association sur le sujetspécifique des services connectés Le Groupe Renault prend donc toutes les précautions nécessairespour s’assurer que les données personnelles sont traitées en toutesécurité et en conformité avec la réglementation     02Les analyses de cycle de vie du Groupe Renault sont réaliséesconformément aux normes ISO 14040 et ISO 14044 Renault utilise lelogiciel et les bases de données GaBi LCA (société PE International) L’inventaire de cycle de vie décrit l’ensemble des éléments qui sontpris en compte dans l’Analyse de cycle de vie d’un véhicule Cesdonnées sont relatives aux étapes du cycle de vie de la fabricationdu véhicule à son recyclage en prenant en compte sa phase d’usage  matières premières et fabrication  grâce à des bases de donnéesinternes de Renault chaque véhicule est décrit sur la base desmatières premières qui le composent Ces informations coupléesavec la base de données GaBi permettent d’intégrer à l’inventairede cycle de vie toutes les phases d’extraction et de mise en formedes matières premières des véhicules Les données relatives à lafabrication des véhicules intégrées à l’inventaire du cycle de viesont issues du reporting environnement annuel des sitesindustriels qui fait l’objet d’une vérification par un organisme tiersindépendant  phase d’usage et de maintenance  la phase d’usage est calculéesur 10 ans et 150 000 km Les émissions homologuées sur le cycleréglementaire sont considérées De plus les impacts liés à laconsommation d’énergie des véhicules (gazole essence ouélectricité) sont calculés du puits à la roue c’est à dire en prenanten compte les émissions liées à la production et à l’acheminementde l’énergie utilisée Dans la phase d’usage les activités demaintenance réalisées au cours de la vie du véhicule (changementdes pneus vidange liquide de freins etc ) sont prises en compte  fin de vie  les émissions liées aux procédés de recyclage sontcomptabilisées Le recyclage des matières des véhicules permetcependant d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissionsassociées les émissions ainsi évitées sont donc déduites del’empreinte carbone L’ensemble des calculs d’impacts potentiels est réalisé avec lelogiciel GaBi L’empreinte carbone Renault vise à mesurer et animer la réductiondes émissions de gaz à effet de serre au sein du Groupe Renault Leschoix méthodologiques suivants en découlent  l’empreinte carbone est rapportée au nombre de véhicules vendus  en cas de cession acquisition la valeur de référence (2010) estcorrigée pour intégrer ou soustraire les émissions du site à cettedate de façon à mesurer l’évolution de l’empreinte carbone duGroupe par rapport à 2010 à périmètre d’activité comparable  en cas de mise à jour du modèle dans l’outil GaBi utilisé pour lecalcul des émissions de gaz à effet de serre associées aux matièreset pièces achetées (voir ci dessus) la valeur de référence 2010 estrecalculée avec la nouvelle base de données afin de mesurerl’évolution de l’indicateur sur une base comparable Cela a été lecas notamment en 2015 et 2018 Par ailleurs pour prendre encompte la performance environnementale des fournisseurs entreles mises à jour du modèle dans l’outil GaBi un facteur deperformance carbone de 2 % par an est appliqué  l’empreinte carbone est calculée à périmètre constantd’émissions Lorsque le périmètre est modifié la valeur deréférence 2010 est recalculée En 2017 le périmètre de calcul a étéétendu afin d’inclure  RRG véhicules vendus et achetés auxpartenaires remplissage des installations de climatisation (locauxet véhicules) essais véhicules et moteurs émissions indirectesliées à l’énergie thermique achetée En 2018 deux fonderies ontété intégrées au périmètre sans recalcul de la valeur de référence2010 car relevant d’une extension capacitaire et non del’intégration d’une entité préexistante L’empreinte carbone Renault ne comporte pas de dimensionprospective La valeur retenue pour l’intensité carbone descarburants et des procédés industriels est celle de l’année decommercialisation du véhicule et ne varie pas sur la durée de vieestimée du véhicule (10 ans 150 000 km)     02Le tableau suivant précise le périmètre d’émissions couvert par l’indicateur Empreinte Carbone de Renault ainsi que l’origine des donnéesutilisées et le niveau de vérification externe appliqué Pour faciliter la compréhension les catégories de l’empreinte carbone Renault sontrapprochées des catégories du Greenhouse Gas Protocol Catégories GHG protocolCatégorie de l’empreinte carbone RenaultPérimètre couvertSource des donnéesScope 1 Émissions directes  Usines et autres sites RenaultMondeSites industriels tertiaires logistiques du périmètre environnemental consolidé (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions directes liées à la combustion de combustibles au remplissage des installations de climatisation des locaux et procédés au remplissage des climatiseurs des véhicules produits aux essais moteurs boîtes de vitesse et véhicules et aux véhicules d’entreprisePrimaire  reporting annuel des sites – via R2EScope 2 Émissions indirectes  Usines et autres sites RenaultMondeSites industriels tertiaires logistiques du périmètre environnemental consolidé (cf annexe Indicateurs environnementaux des sites)Émissions indirectes liées à l’énergie électrique et thermique achetéesPrimaire  reporting annuel des sites – via R2EScope 3 Autres émissions induites Biens et matièresMatièresMondeÉmissions « du berceau à la porte » (cradle to gate) liées à l’extraction des matériaux et carburants à la transformation des matières en pièces et à la logistique entre l’extraction et le site du fournisseur de rang 1 ramenées au nombre de véhicules vendusSecondaire  base de données Thinkstep GaBi LCA (émissions liées à la production de matériaux pièces et traitements associés)Primaire  base de conception Renault (composition des véhicules matières recyclées) bilan des ventes par paysVéhiculesMondeÉmissions liées à la fabrication de véhicules Renault dans des usines où Renault ne détient pas une participation majoritairePrimaire  volumes de ventes et production annuelle de véhicules du Groupe RenaultLogistique et approvisionnement (amont)LogistiqueMondeÉmissions du transport routier maritime et ferroviaire des pièces et matièresPrimaire  reporting des activités logistiquesVoyages d’affairesDéplacementsMondeÉmissions engendrées par les déplacements professionnels des salariés (train avion)Primaire  reporting agence de voyageTransport quotidien des collaborateursDéplacementsFranceÉmissions des véhicules et des transports en commun pour le déplacement des salariés jusqu’au lieu de travailLes émissions évitées par le télétravail sont déduitesPrimaire  déclaration des collaborateursLogistique et distribution (aval)LogistiqueMondeÉmissions du transport routier maritime et ferroviaire des véhicules fabriquésPrimaire  reporting des activités logistiquesVente et après venteVente et après venteÉmissions directes et indirectes du réseau de vente RenaultPrimaire  reporting annuel des sites Renault Retail GroupSecondaire  extrapolation pour les véhicules vendus hors réseau RRGUtilisation des produits vendusUsageMondeTous véhicules vendus (particuliers et utilitaires) sous les marques du Groupe RenaultÉmissions « du réservoir à la roue » calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire  données d’homologation définitions techniques (pour les pays sans homologation CO2) bilan des ventes par paysAides à l’éco conduite  efficacité des technologies d’aide à l’éco conduite calculée sur la base d’études internes taux d’équipement des véhicules vendus calculé à partir des données de l’ingénierieTraitement en fin de vie des produits vendusFin de vieMondeÉmissions liées au traitement des véhicules en fin de vieLe recyclage des matières des véhicules permet d’éviter l’utilisation de matière vierge et les émissions associéeLes émissions ainsi évitées sont déduites de l’empreinte carbone Le traitement en fin de vie des véhicules suit les exigences de la norme ISO 22628 et non les taux de recyclabilité et valorisation réels de chaque véhicule (85 % de recyclabilité et 95 % de valorisation)Primaire  base de conception Renault (composition matière des véhicules) bilan des ventes par paysSecondaire  base Thinkstep Gabi LCA (intensité carbone de la production des matériaux pièces et traitements associés)Actifs loués (aval)UsageInclus dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (véhicules sous contrat de location avec ou sans option d’achat) Émissions scope 3 Greenhouse Protocol non incluses dans l’empreinte carbone Renault Biens d’équipements  combustibles et énergie non inclus dans les scopes 1 et 2  déchets générés  actifs loués (amont)  franchises investissements  transformation des produits vendus (non significatif) Autres émissions indirectes comptabilisées dans l’empreinte carbone Renault (hors catégories Greenhouse Gas Protocol)CarburantÉmissions « du puits au réservoir » (well to tank) liées à la production de l’énergie consommée par les véhicules vendus (extraction du pétrole transport raffinage  production de l’électricité consommée par les véhicules électriques) calculées pour une durée de vie de 10 ans 150 000 kmPrimaire  données CO2 sur la base du CO2 émis lors de l’usage du véhicule (données homologuées) type de carburant utilisé plaque géographique ou paysSecondaire  rapport JEC pour les émissions CO2 « du puits au réservoir » en fonction du CO2 « du réservoir à la roue » mis à jour annuellement     02L’indicateur de « valeur technique et économique des pièces etmatières préservée dans le secteur automobile via les activitésd’économie circulaire » vise à mesurer les résultats du Groupe et desa filiale Renault Environnement en matière de déploiement desprincipes de l’économie circulaire aux différentes étapes du cycle devie des produits valeur économique À titre d’exemple le recyclage des déchetsmétalliques des sites de production du Groupe n’est comptabiliséque lorsqu’il est possible d’en assurer la traçabilité au sein de lafilière automobile Conformément à la hiérarchie des déchets sont privilégiées dans lamesure du possible la réutilisation et l’extension de la durée de viedes produits (via notamment les activités de réparation) ainsi que lerecyclage en boucle fermée des matériaux au sein même de la filièreautomobile de façon à en préserver les propriétés techniques et laCet indicateur ne prend par ailleurs en compte que la valeur ajoutéegénérée par les actions mises en œuvre du fait de l’intervention deRenault ou de sa filiale Renault Environnement en cohérence avecsa vocation de mesure de la performance du Groupe Ainsi l’incorporation d’une part de métaux recyclés par les fournisseurs detôles ou de pièces métalliques du Groupe n’y est pas comptabilisée(quand bien même elle contribuerait très significativement aurésultat) dans la mesure où celle ci se fait de la propre initiative deces fournisseurs La valeur de l’indicateur est calculée à périmètre constant lorsquede nouvelles activités y sont intégrées la valeur de référence (2016)est recalculée Les différentes contributions prises en compte sont synthétisées dans le tableau ci dessous Mode de comptabilisation pour la valorisationMATIÈRESRecyclage en boucle fermée des métaux et plastiques hors déchets de production métalliques (acier et aluminium)Métaux platinoïdes (platine rhodium palladium issus des pots catalytiques) et cuivre provenant des véhicules hors d’usage ou des usines du Groupe recyclés par GAIA (1)Chiffre d’affaires de revente de ces matières par GAIAPolypropylène recyclé vendu par GAIA au Groupe Renault ou à ses fournisseurs de la filière automobileDéchets de production métalliques (acier et aluminium) générés par les usines du Groupe valorisés dans la filière automobileDéchets de production métalliques des usines Renault valorisés au sein de la filière automobile (entre usines du Groupe ou entre le Groupe et ses fournisseurs)Valeur de revente sur le marchéRecyclage en boucle fermée de fibres textiles issues de ceintures de sécurité et de chutes de tissuChutes de production de ceintures de sécurité et de tissus provenant de l’industrie automobile collectés par GAIA et combinés à des fibres polyester issues du recyclage de bouteilles plastiques afin de produire un tissu d’habillage intérieur des véhiculesValeur d’achat du tissu d’habillagePIÈCES AUTOMOBILESRéparation des batteries de véhicules électriquesRéparations réalisées dans les ateliers du Groupe  Centre Expert de Réparation des Batteries de Flins (CERBF) et Battery Repair Workshops (BRW) hors de FranceValeur nette comptable (après amortissement) des batteries réparéesSeconde vie des batteries ou des modulesRevente ou location pour des usages de seconde vie de batteries ou de modulesChiffre d’affaires de revente ou de location de batteries et modules de seconde viePièces et organes de réemploiPièces de réemploi revendues au réseau après vente Renault par les filiales GAIA et INDRA Chiffre d’affairesPièces de réemploi revendues par INDRA via le système PRECIS (3) hors réseau après vente RenaultChiffre d’affaires (4)Pièces neuves issues de stocks de fin de vie ou de second choix valorisées par GAIA hors système PRECISChiffre d’affairesRemanufacturing échange standardOrganes mécaniques et composants remanufacturés (5) par Renault ou ses sous traitantsChiffre d’affairesVoir le paragraphe « Recycler  développer des filières industrielles utiliser les matériaux recyclés » du 2 3 3 B Ressources et économie circulaire (1)Voir le paragraphe « Nouveaux domaines d’activité » du 2 3 2 D Environnement et compétitivité (2)Voir le paragraphe « Ré employer » du 2 3 3 B Ressources et économie circulaire (3)À hauteur du montant de la participation de Renault Environnement dans la société Indra qui a développé et exploite le logiciel PRECIS soit 50 % Voir également le (4)paragraphe « Collecter trier démonter orienter » au 2 3 3 B Ressources et économie circulaire Voir le paragraphe « Re manufacturer » du 2 3 3 B Ressources et économie circulaire (5)     02Le reporting des indicateurs environnementaux a été réaliséconformément aux prescriptions du Protocole de reportingenvironnement établissements Renault 2019 La présente noteexplicite les principaux choix méthodologiques inscrits dans ceprotocole Celui ci est disponible sur demande auprès duDépartement environnement de la Direction HSEE du Groupe Le « périmètre » des données reportées couvre les filiales industrielles(de carrosserie montage mécanique et de fonderie) et tertiaires (deconception produit conception process et de logistique) appartenantau périmètre de consolidation financière du Groupe Renault Lereporting d’AVTOVAZ dont Renault a acquis une participationmajoritaire fin décembre 2016 couvre les consommations d’énergie etles émissions qui y sont liées ainsi que les approvisionnements en eau Les indicateurs à ce jour non disponibles pour AVTOVAZ sont quantités de métaux toxiques dans les effluents liquides quantités dedéchets et part de déchets recyclés émissions de COV de SO2 et deNOx Le périmètre couvert par les indicateurs prioritaires représente87% des véhicules produits par le Groupe en 2019 Nota le site Renault Sport de Viry Châtillon qui produit des moteursexclusivement destinés aux véhicules de compétition (Formule 1) estexclu du périmètre de reporting environnemental Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sontpas comptabilisés à l’exception des sites mentionnés en annotationsdu tableau « Indicateurs environnementaux des sites 2019 » Tousles impacts liés à la restauration du personnel aux activités du CSEet de celles des partenaires sociaux sont inclus dans les données dessites Renault Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année Nsont présentées à titre d’information et ne sont consolidées aveccelles des autres sites qu’à partir de l’année N+1 Les données de Gaïa sont intégrées dans les données des sites oùGaïa exerce une activité sauf pour les sites de Choisy le Roi et Flins(France) où les déchets de Gaïa sont comptabilisés à part L’activité de production d’eau potable la décharge des déchetsDavidesti du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre dereporting Les données sont toutefois mentionnées à titre indicatif Des contrôles de cohérence sur les données de chaque site sontréalisés par les différents spécialistes de la Direction hygiène sécurité environnement et ergonomie du Groupe Ces contrôles incluent lacomparaison avec les données des exercices précédents et l’analysede l’impact des événements survenus sur les sites au cours de l’année Les données environnementales présentées dans le Documentd’enregistrement universel font également l’objet d’une vérificationexterne par l’organisme tiers indépendant KPMG Les conclusions deleurs travaux sont précisées dans le rapport figurant au 2 6 5 La consommation d’eau est exprimée en milliers de m3 Elle inclut les volumes d’eau en provenance d’un pompage(souterrain ou eau de surface) et ou de réseaux externes (eaupotable eau industrielle) Les eaux pluviales récupérées (Giheung Guyancourt Flins Maubeuge et Medellin) sont également incluses Les données de rejets dans l’eau sont fondées sur des mesureseffectuées sur les effluents après traitement dans les installationsdu Groupe et avant rejet à l’extérieur du site Les rejets de certainesusines peuvent suivre un traitement complémentaire dans desstations d’épuration collectives (cf  code station) La règle fixée par le Protocole de reporting est de respecter lafréquence d’analyse des rejets imposée par les contraintesréglementaires qui s’appliquent aux sites de Renault La quantité MES représente le flux de matières en suspensionrejetées et est exprimée en tonnes par an La quantité DCO (demande chimique en oxygène) représente lapollution organique rejetée Cette quantité est exprimée en tonnespar an La quantité Métox représente la somme des flux de métaux toxiquesrejetés pondérés par un coefficient de toxicité Cette quantité exprimée en tonnes par an est calculée ainsi  Métox = 5 flux (Ni + Cu) + 10 flux (Pb + As) + 1 flux (Cr + Zn) + 50 flux (Hg + Cd) Les données présentées ne prennent en compte que les rejets demétaux MES et DCO dont la mesure de concentration et la mesurede débit des effluents sont exigées par la réglementation ainsi queceux des usines de Bursa (Turquie) Curitiba (Brésil) Moscou (Russie) Santa Isabel de Cordoba (Argentine) et Casablanca (Maroc) pourlesquels des contrôles volontaires sont pris en compte au vu de lacontribution importante de ces rejets aux impacts du Groupe Pour les sites qui ne font pas l’objet d’une obligation réglementairede mesure de flux de polluants ni de contrôles volontairesconsolidés au niveau du Groupe la valeur reportée est notée « nc » Les rejets d’eaux usées domestiques pour lesquels il n’existe pasd’obligation réglementaire de mesure et ou de déclaration ne sontpas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau Cela concerne40 % des sites de fabrication (dont un fait l’objet d’une déclarationpartielle) et 70 % des sites d’ingénierie logistique et tertiaire Les sites de Moscou Santa Isabel de Cordoba et Batilly (SOVAB) soumis à des exigences réglementaires spécifiques font l’objet d’uneméthodologie de calcul des flux spécifique Les rejets atmosphériques de COV (composés organiques volatils)comptabilisés représentent les émissions issues de l’application depeinture sur les carrosseries (usines de carrosserie montage) L’application de peinture sur les boucliers ainsi que sur les pièces etaccessoires n’est pas prise en compte L’indicateur présenté correspond aux tonnes de COV émis et au ratiodes émissions de COV par m2 de surface de véhicule peinte Le ratioconsolidé pour le Groupe correspond au total des émissions de COVgénérées par les sites de carrosserie montage divisé par le total dessurfaces peintes     02Les rejets atmosphériques de SO2 et NOx comptabilisés représententles émissions issues de la combustion des énergies fossilesconsommées dans les installations de combustion fixes sur latotalité des sites hors transport sur site Les émissions liées aux essais moteurs ne sont pas prises en comptecar elles ne sont pas significatives pour le SO2 et sont difficilementestimables pour les NOx (méthodologie d’évaluation non fiable) Les rejets de gaz à effet de serre (GES) comprennent les émissions deGES directes et indirectes et sont exprimés en tonnes équivalent CO2 Les émissions directes de GES sont issues d’un inventaire des sourcesde GES réalisé en 2004 et mis à jour en 2011 Suite à cet inventaire leProtocole de reporting de Renault a été amendé afin de mieuxrefléter les émissions totales du Groupe Renault et d’être conformeaux préconisations du Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) et duprotocole français développé par Entreprises pour l’environnement Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées  la combustion des énergies fossiles entrant sur le site y compriscelles transformées par le site pour des tiers  le remplissage en fluides frigorigènes des climatiseurs des véhiculesproduits par l’usine Seul le remplissage en HFC 134a est pris encompte En effet la déclaration du HFO1234yf n’est pas jugéepertinente au regard de la réglementation française (l’articleR  543 75 du Code de l’environnement exclut ce gaz des fluidesfrigorigènes) et de son impact négligeable sur les émissions de GES  la combustion de carburants pendant les essais de moteurs boîtesde vitesses véhicules d’endurance et bancs à rouleaux  les chariots utilisant le GPL ou le propane  la combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise deRenault (pool taxis navettes véhicules de service engins demanutention  etc )  les fuites de fluides frigorigènes issus des installations fixes declimatisation des locaux et procédés ayant une charge nominalesupérieure à 5 teq CO2 Ces émissions représentent plus de 95 % des émissions directes deGES du Groupe Renault Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre dereporting les émissions correspondantes ayant été estimées nonsignificatives (moins de 1 % des émissions directes totales de GES)  incinération de solvants  essais de véhicules en sortie de chaîne de montage (essais surbancs à rouleaux) Par ailleurs certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’uneévaluation quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre dereporting  émissions liées au transport sur site non listées ci dessus parmiles émissions comptabilisées (notamment livraison partransporteurs externes au Groupe Renault)  émissions fugitives lors des opérations de chargement déchargement des cuves de fluides frigorigènes utilisés pour leremplissage des climatiseurs des véhicules  émissions liées aux installations de type « disjoncteur SF6 » Les rejets indirects de gaz à effet de serre (GES) sont liés àl’électricité à la vapeur et à l’eau chaude achetées Les facteursd’émissions retenus pour le reporting 2019 sont  pour l’électricité celles publiées par l’AIE (Agence internationalede l’énergie) dans sa publication CO2 Emissions from FuelCombustion 2019  pour la vapeur et l’eau chaude ceux calculés sur la base desinformations transmises par les fournisseurs Des émissions spécifiques liées à l’activité de fonderie ne sont pasreportées Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile enfonderie sont quant à elles prises en compte Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2 NOx et GES sont issus du Rapport d’inventaire national OMINEA duCITEPA (mise à jour de mai 2019) et en cohérence avec lespréconisations du Groupe d’experts intergouvernemental surl’évolution du climat (GIEC) Le facteur d’émission des installations de combustion fixes de gaznaturel sous brûleur bas NOx est issu d’un calcul mené en 2011 àpartir d’une étude interne sur un échantillon de 88 % des sites dupérimètre possédant des brûleurs bas NOx Le facteur ainsi obtenu(0 0266 kg MWh PCI) est une moyenne des facteurs obtenus surchaque site pondérée par la puissance des installations Les déchets comptabilisés sont les déchets qui sortent du périmètregéographique du site et les quantités sont exprimées en tonnes Les déchets comptabilisés se répartissent entre les déchets dangereux(DD) les déchets non dangereux (DND) et les déchets de chantier Pour une meilleure lisibilité les déchets non dangereux sont déclinésen deux sous catégories  les déchets métalliques issus du process de production (chutes detôles copeaux d’usinage  etc )  les déchets non métalliques (déchets banals en mélange parexemple) Les déchets de chantier générés sur les sites Renault n’entrent dansle périmètre de reporting que si les clauses contractuelles stipulentque ces déchets ne sont pas à la charge de l’entreprise qui réalise lestravaux L’énergie consommée correspond à la quantité de gaz fioul GPL(hors véhicules) biomasse vapeur eau chaude et électricitéconsommée dans le périmètre des sites en MWh PCI (pouvoircalorifique inférieur) En revanche la donnée indiquée ne comprendpas le propane utilisé par les chariots ni le carburant consommé parle site (essais moteurs ou boîtes de vitesse véhicules d’entreprise) L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’estpas prise en compte La finalité des indicateurs de consommationd’énergie est de refléter la performance énergétique des procédésde fabrication de Renault Les PCI sont en cohérence avec le Rapport d’inventaire nationalOMINEA du CITEPA (mise à jour de mai 2019) et avec l’arrêté du31 octobre 2012 relatif à la vérification et à la quantification desémissions déclarées dans le cadre du système d’échange de quotasd’émission de gaz à effet de serre à l’exception du PCI du gaz natureldes usines espagnoles (inventaire national espagnol d’émissions degaz à effet de serre 1990 2017 édition 2019) Les PCI sont encohérence avec les émissions déclarées dans le cadre du systèmeeuropéen d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre     02Nom du siteProduc tion devéhiculesApprov ext en eauenmilliersde m3Rejets liquidesRejets atmosphériquesDéchets hors chantiers (14)  ÉnergieSta tiondetraite mentMESentonnesDCOentonnesMETOXentonnesTotalGESenteq CO2DontGESdirectsDontGESindirectsCOVeng m2COVentonnesSO2entonnesNOxentonnesTotalDNDentonnesdontDNDnonmétal liquesentonnesdontDNDmétal liquesentonnesTotalDDentonnesDéchetsdefonderieentonnesPart dedéchetsrecyclés(horschan tiers etfonderie)Consom mationd’énergieenMWh PCISITES DE PRODUCTIONUSINES DE CARROSSERIE MONTAGEBatilly (SOVAB) (2 15)148 116298 2PB1 611 70 140 45835 2945 16536 24876 090 333 83 8833 4004832 239nc67 7 %240 715Casablanca (SOMACA) (13)91 344172 4PU20 1138 01 026 2918 27418 01762 16537 970 37 35 9175 567351749nc80 5 %60 039Cordoba Santa Isabel (11)30 818173 0PU2 78 20 216 6806 57110 10856 87173 710 055 19 7876 2453 542491nc85 9 %52 591Dieppe4 2449 0Uncncnc3 6773 19148769 3929 280 032 066464816269nc61 8 %21 858Douai (6 15)91 565609 9PB5 326 00 342 38635 8796 50726 50278 130 326 534 4073 15131 2561 633nc93 0 %253 733Flins (7 15)160 146800 4PB15 946 61 559 69052 7106 98032 76490 200 533 951 3656 99844 3671 459nc93 5 %301 972Maubeuge (1 5)149 741224 3PB0 93 70 132 52427 5614 96430 91502 160 225 432 4693 05329 4161 972nc94 2 %198 572Envigado (Sofasa)65 649176 6PU5 664 90 18 3885 8402 54958 32380 050 042 67 8327 326506269nc93 4 %35 943Moscou100 224356 4PU22 281 70 342 72817 64325 08552 48564 440 523 07 7327 0566761 490nc72 2 %169 263Novo Mesto (15)198 521264 2PU1 365 60 139 19117 73121 46026 48450 380 214 734 4683 92930 5392 314nc88 8 %162 158Palencia (8 15)240 126451 0PB0 518 30 352 82428 55424 27124 73645 690 329 340 9394 84036 0991 653nc99 6 %219 768Sandouville (10 15)132 233334 8PB2 112 20 136 87430 1656 70937 01719 080 328 332 5613 39829 1633 138nc89 5 %257 031Valladolid Carrosserie (15)129 9PU0 46 80 124 62410 54014 083ncnc0 210 865 2981 29664 002643nc100 %98 345Valladolid Montage (15)236 442569 5PU2 735 00 658 21034 67623 53526 46621 800 336 16 3525 4998531 966nc98 6 %247 752Tanger303 558348 3PBRUncncnc5 2535 253022 03700 760 14 066 15411 60754 5474 247nc91 0 %233 452USINES DE MÉCANIQUEVilleurbanne19 1Uncncnc2 5651 980585ncnc0 022 11 4001671 23361nc96 0 %17 987Cacia85 3PB10 625 90 226 5502 94623 604ncnc0 031 48 3119707 3411 568nc86 4 %78 290Choisy le Roi (5)10 9PU0 00 00 01 060842217ncnc0 010 83 5434483 095203nc92 5 %6 817Cléon (15)1 431 1PU8 6186 40 436 99317 81319 180ncnc0 115 236 6688 59028 0786 7274 22486 6 %349 906Le Mans (15)2 227 7P29 655 10 230 71319 00311 710ncnc0 212 338 40519 95918 4461 48020 08295 0 %251 543Los Andes35 9Uncncnc9 0801 6877 394ncnc0 021 52 8416502 1911 294nc64 0 %24 285Ruitz (STA)19 5U1 22 70 04 9483 3311 617ncnc0 033 31 4452191 226738nc64 7 %38 620Séville96 0PU0 737 20 025 2015 16120 040ncnc0 045 08 3034757 8281 240nc92 5 %92 513Valladolid Motores (15)162 7PU0 911 60 269 39217 36152 031ncnc0 116 023 0613 82619 2353 26836794 0 %254 364USINES MIXTESBursa (3)342 253673 6PBU52 3134 95 3110 82836 54374 28534 51 202 10 332 572 34812 13760 2112 554nc94 9 %328 538Busan (RSM) (4 16)163 644409 0PBU0 87 00 686 55731 23855 31924 5426 80 321 926 5356 25420 2821 54485495 9 %219 719Curitiba Complexe Ayrton Senna311 856465 1PU47 6279 60 423 99223 990242 31 239 80 324 457 03318 61138 4224 9411 14195 2 %247 876Dacia Automobile (9 15)349 5281 331 5PU82 1383 90 3176 91673 009103 90734 51 325 80 649 3149 98013 562136 4196 6881 07595 3 %605 355FONDERIESCordoba Fonderie Aluminium9 9Uncncnc3 6162 1421 474ncnc0 022 225382451 9072002 3 %14 425Fonderie de Bretagne55 8PU0 30 30 015 9703 1452 825ncnc0 033 07 7715 3892 3822026 84661 9 %55 307TOTAL3 120 00811 9513161 643131 104 179560 070544 10911 1645 7473 7837 728165 278672 44958 94734 78892 9%5 138 737     02Nom du siteProduc tion devéhiculesApprov ext en eauenmilliersde m3Rejets liquidesRejets atmosphériquesDéchets hors chantiers (14)  ÉnergieSta tiondetraite mentMESentonnesDCOentonnesMETOXentonnesTotalGESenteq CO2DontGESdirectsDontGESindirectsCOVeng m2COVentonnesSO2entonnesNOxentonnesTotalDNDentonnesdontDNDnonmétal liquesentonnesdontDNDmétal liquesentonnesTotalDDentonnesDéchetsdefonderieentonnesPart dedéchetsrecyclés(horschan tiers etfonderie)Consom mationd’énergieenMWh PCISITES D’INGÉNIERIE LOGISTIQUE ET TERTIAIREAubevoye33 1Uncncnc6 8345 5971 237ncnc0 021 33 5404613 079134nc94 0 %31 258Boulogne (Siège et autres entités)47 7Uncncnc5 7834 5521 231ncnc0 022 85365279128nc38 2 %30 707Cergy Pontoise6 3Uncncnc4 1431583 985ncnc0 010 042 4692 20326644nc84 8 %19 776Dacia centre logistique CKD7 9Uncncnc3 3582 477881ncnc0 010 81 6891 608811nc90 3 %10 668Flins CDPA0 0PB36803670 000 004 6043 1351 4697186 4 %37 167Giheung (RSM)55 3Bncncnc15 9504 93611 015ncnc0 010 7804364441941nc44 9 %27 795Grand Couronne7 0Uncncnc1 4701 329141ncnc0 010 5937882557nc59 3 %6 810Guyancourt236 5Uncncnc22 66717 2795 388ncnc0 15 82 4801 854626344nc63 8 %136 070Lardy112 7U34 275 80 120 16415 4134 751ncnc0 13 6586452134513nc60 2 %106 527Saint André de l’Eure4 5Uncncnc1 5701 419151ncnc0 020 61 7851 785032nc72 1 %8 348Titu61 8Uncncnc11 5735 3606 213ncnc0 020 81 21536784791nc84 2 %26 271Valladolid Services Centraux49 3U0 22 50 08 4354 5573 877ncnc0 12 24414393215nc99 9 %23 640Villeroy (DLPA)5 8Uncncnc2 0301 731299ncnc0 020 83 0022 76124141nc63 1 %12 520Villiers Saint Frédéric10 5Uncncnc2 7792 067712ncnc0 010 635824411450nc84 4 %16 872Voisins le Bretonneux2 8Uncncnc1 04701 0470 000 003300nc100 0 %15 167TOTAL641 1335780 1108 17166 87741 295NCNC0 422124 45017 0867 3642 610NC75 9 %509 596TOTAL GROUPE 2019 (17)(√)3 120 00812 5923511 722131 212 351626 947585 40433 511 1646 1494 2862 177182 364679 81361 55834 78892 4 %5 648 333TOTAL GROUPE 2018 (12)3 254 51412 615587 42 414 412 01 216 711663 344553 36634 011 7466 1518 0913 185192 719720 46567 26540 42492 2 %5 828 748AVTOVAZ(18)Togliatti352 13434 612PUndndnd982 97486 702896 272ndndndndndndndndndnd3 879 368Izhevsk128 486969 6PUndndnd107 73722 81284 925ndndndndndndndndndnd461 535LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D’ATTESTATION À TITRE INDICATIF  Dacia Producteur d’eau potable254 1U3 60 40 042680345ncnc0 000 04ncncncncncnc1 399Dacia Décharge Davidesti0 1PB0 10 20 010010ncnc0 000 00ncncncncncnc28Gretz Armainvilliers0 8Uncncnc44739652ncnc0 000 315658986nc84 1 %2 289nc  non concerné (cf commentaires méthodologiques)nd  non disponibleCodes station (moyens de traitement des rejets liquides)  P  physico chimique B  biologique U  urbaine R recyclage interneMES  matières en suspensionDCO  demande chimique en oxygèneMétox  somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de toxicité (arsenic 10 cadmium 50 cuivre 5 mercure 50 nickel 5 plomb 10 zinc 1 chrome 1)GES  gaz à effet de serre (émissions directes et indirectes)COV  composés organiques volatilsDND  déchets non dangereuxDD  déchets dangereuxLe périmètre de comptabilisation des indicateurs et les choix méthodologiques associés sont détaillés dans les commentaires méthodologiques en 2 6 1 2 (1)Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’affrètement et de transport (CAT) ainsi que les déchets du PIF (2)La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du parc industriel fournisseurs (PIF) (3)Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts (4)Pour Choisy le Roi les déchets de la société Gaïa sont exclus (5)Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseur (PIF) et tous les impacts du centre livreur expéditeur (CLE) (6)La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du centre de distribution de pièces de rechange (CDPR) Les impacts environnementaux de la société Gaïa sont également inclus dans le périmètre(7)de reporting de l’usine à l’exception des déchets La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du parc industriel fournisseurs (PIF) (8)Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du parc industriel fournisseur (PIF) (9)La consommation d’eau et les rejets liquides du site de Sandouville incluent ceux du parc industriel fournisseur (PIF) les déchets du PIF sont quant à eux exclus (10)Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides de la Compagnie d’affrètement et de transport (CAT) du centre livreur expéditeur (CLE) et des services de pièces et(11)accessoires (DLPA) et ILN (centre de logistique) Les impacts totaux de l’année antérieure sont mentionnés à titre indicatif et portent sur le périmètre attesté de l’année concernée (12)Les rejets liquides de l’usine de Casablanca (SOMACA) incluent ceux d’un complexe industriel limitrophe au site qui n’est pas opéré par Renault (13)Depuis l’exercice 2013 les déchets reportés excluent les déchets de chantiers dont les tonnages ne sont pas directement corrélés à l’activité Du fait de cette modification méthodologique les données(14)2013 et ultérieures ne sont pas directement comparables aux données publiées au cours des années précédentes Pour une comparaison à périmètre de comptabilisation équivalent se reporter auchapitre 2 3 3 B Site soumis au système européen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (EU ETS) (15)Site soumis au système sud coréen d’échange de quotas d’émissions de gaz à effet de serre (KETS) (16)Sur le périmètre de reporting environnemental 20 sites sont soumis à des rubriques ICPE (installations classées pour la protection de l’environnement) dont 18 sur un régime d’autorisation 1 sur un(17)régime de déclaration et 1 sur un régime d’enregistrement Le Groupe est concerné par les rubriques ICPE propres à son activité (emboutissage traitement de surface peinture fonderie banc d’essai…)et par des rubriques liées aux utilités installées sur site (tour aéroréfrigérée chaufferie climatisation…) et au stockage Pour AVTOVAZ en 2019 seuls les GES liés à l’utilisation d’énergie sont pris en compte (18)Indicateurs vérifiés par l’organisme tiers indépendant KPMG à un niveau d’assurance raisonnable sur l’exercice 2019 (hors COV en g m2 et déchets de fonderie) (√)     02FranceEurope hors FrancePrincipales mesures de management et de réduction des impactsNombre d’établissements (4)4736 Taux de couverture du reporting100 %100 %Tous les établissements reportent selon le protocole Déchets (tonnes)11 2684 546 (2)4 prestataires agréés sur la France Sensibilisation des compagnons aux pratiques de tri dont dangereux3 0791 952dont non dangereux8 189 (2)2 594 (2)Consommation d’énergie (MWh PCI)110 62058 443 (3)RRG travaille avec Alertéo pour une meilleure maîtrise des consommations énergétiques 40 sites surveillés suivi des consommations et des anomalies pour le périmètre France Suivi des consommations via les factures pour l’Europe hors France Émissions de gaz à effet de serre (teq CO2)17 04815 498Plan de maîtrise des consommations énergétiques dont liées à la combustion14 0706 331 dont liées à l’électricité consommée2 9069 167 dont liées aux gaz frigorigènes72Non disponible Émissions de COV (kg)59 090Non disponibleLa méthode de calcul a été fiabilisée Consommation d’eau (m3)138 168128 038Suivi des consommations et des anomalies avec Alertéo pour le périmètre France Suivi des consommations avec les factures pour le périmètre Europe hors France Sols et nappes souterraines  Extraction ou neutralisation des cuves à simple paroi enterrées Équipements de prévention (bacs de rétention cuves double peau ou aériennes) 29 sites dépollués entre 2003 et fin 2019 Un établissement comporte un ou plusieurs sites de vente et d’entretien de véhicules (1)Chiffres comportant pour certains sites des estimations basées sur l’activité (2)Chiffre intégrant une surestimation des consommations de gaz pour certains des sites basés au Royaume Uni (représentant environ 10 % du total consommé sur ce pays) du (3)fait du pouvoir calorifique moyen utilisé Règles d’entrée et de sortie du périmètre de reporting  les sites nouvellement acquis entrent dans le périmètre de reporting à compter de la deuxième année pleine passée (4)sous le contrôle opérationnel de RRG Les sites sortant du périmètre opérationnel de RRG sont pris en compte dans le reporting jusqu’à leur date de cession si celle ci est postérieure au 30 juin     02ModèleCarburantVersion la plus vendueVersion la moins émettrice de CO2 Norme dedépollutionBruitextérieur(dBA)MoteurConsommationNEDC*(L 100 km)Émissions de CO2*(g km)Norme dedépollutionBruitextérieur(dBA)MoteurConsommationNEDC*(L 100 km)Émissions de CO2*(g km)MARQUE RENAULTTWINGOEEURO671 9  Tce 705 6125EURO671 4Sce 70 S&S4 295GPLEURO671 Tce GPL 907 6120EURO671 Tce GPL 907 6120ZOEVEEURO ZX70 2R24000EURO ZX70 2R24000DEURO673 5  dCi 904104EURO672 3 dCi 903 282EEURO672 8  Tce 904 9113EURO672 8  Tce 904 294CLIOGPLEURO672 8  Tce 906 9109EURO672 8  Tce 906 998DEURO669  dCi 903 795EURO669  dCi 1153 795Nouvelle CLIOEEURO666  Tce 1003 9100EURO666  Tce 704 5100GPLEURO668  Tce GPL 1006 094EURO668  Tce GPL 1006 094DEURO668  dCi 904 3111EURO671 dCi 903 795CAPTUREEURO671 5  Tce 905 5123EURO671 5 Tce 905 1113DEURO667  dCi 1154 2108EURO668 dCi 704 7106Nouveau CAPTUREEURO666  Tce 1305 6125EURO668 Tce 1005 3118DEURO667  dCi 1154 0102EURO670 6  dCi 1103 486MEGANEEEURO667  Tce 1405 6125EURO668  Tce 1405 1114DEURO667  dCi 1153 9127EURO671 1  dCi 1103 694SCENICEEURO668  Tce 1406 1136EURO668  Tce 1305 4122DEURO670 dCi 1154 5115EURO672 9  dCi 1103 899KADJAREEURO669 Tce 1406 1135EURO669 9  Tce 1305 6125DEURO666 dCi 1504 7122EURO670 6  dCi 1103 695TALISMANEEURO667 Tce 2257 3164EURO668  TCe 150 EDC5 6127DEURO668 dCi 2005 4139EURO670 3  dCi 1304 4116ESPACEEEURO667 Tce 2257 5168EURO670 1  TCe 200 EDC6 2140DEURO671  dCi 904 7120EURO672 2 dCi 904 3112KANGOOEEURO671 1  Tce 1156 2140EURO671 1 Tce 1156 2140KOLEOSDEURO669 dCi 1806 5168EURO668 dCi 1204 6120TRAFICDEURO671 4  dCi 1206 3163EURO673 9 dCi 1255 6145MASTERDEURO673 8  dCi 1457 7200EURO673 8  dCi 1707 4165MARQUE DACIASANDERODEURO668  dCi 904 0 103EURO667 dCi 753 796EEURO674 Tce 905 6 125EURO671 Tce 705 0113GPLEURO674 Tce GPL 907 2114EURO674 Tce GPL 907 2114LOGANDEURO668 dCi 904 0 103EURO668 dCi 904103EEURO669 Tce 705 2 117EURO674 Tce 905 6125GPLEURO674 Tce GPL 907 4117EURO674 Tce GPL 907 2114DUSTER IIDEURO675 0  dCi 1104 5115EURO670 dCi 904 4108EEURO673 8  Tce 1156 5149EURO670 Tce 1005 4121GPLEURO673 8  Tce GPL 1158 2141EURO673 8  Tce GPL 1158 9141LODGYDEURO668  dCi 1154 2109EURO673 5 dCi 904 0103EEURO674  Tce 1006 8152EURO672 3 Tce 1155 5124GPLEURO668  Tce GPL 1108 7137EURO674 Tce GPL 1008 2 129DOKKERDEURO668  dCi 954 4113EURO673 2 dCi 754 1108EEURO674  Tce 1007 0156EURO672 3 Tce 1155 7130GPLEURO668  Tce GPL 1109 4148EURO674 Tce GPL 1009 1143E  essence D  diesel NC  non concerné VE  véhicule électriquePour les véhicules homologués selon la nouvelle procédure WLTP les émissions de CO2 et la consommation sont recalculées en équivalent NEDC selon la méthodologie*élaborée par la Commission européenne (« NEDC back translation »)     02La Task Force on Climate related Financial Disclosures (TCFD) a publié en juin 2017 ses recommandations portant sur les informations relativesau changement climatique à publier par les entreprises La table de correspondance ci dessous permet d’identifier les actions menées par le Groupe au regard de ces recommandations En complémentdes informations publiées dans le Document d’enregistrement universel cette table renvoie également vers les réponses du Groupe auxquestionnaires CDP Climate Change et Water Security qui prennent en compte depuis 2018 les recommandations de la TCFD Les réponses duGroupe sont publiques et peuvent être consultées à l’adresse www cdp net Thématique Recommandations de la TCFDGroupe RenaultGouvernanceDécrire la gouvernance de l’organisation concernant les risques et opportunités relatifs au climat Décrire la supervision des risques et opportunités relatifs au climat par le Conseil d’administration DR 1 5 1 3 1 6 1 2 1 7 2 3 3 ACDP C1 W6Décrire le rôle du management dans l’évaluation et la gestion des risques et opportunités relatifs au climat DR 1 5 1 3 1 6 1 2 1 7 2 3 3 A CDP C2 W4StratégieDécrire les impacts existants et potentiels des risques et opportunités relatifs au climat sur les activités de l’organisation et sa stratégie et sa planification financière dans la mesure où l’information est pertinente Décrire les risques et opportunités relatifs au climat que l’entreprise a identifiés sur court moyen et long termes DR 2 3 3 ACDP C2 C3 W4Décrire les impacts des risques et opportunités relatifs au climat sur les activités de l’organisation sa stratégie et sa planification financière DR 2 3 3 ACDP C2 W4 W7Décrire la résilience de la stratégie de l’organisation en prenant en considération différents scénarios relatifs au climat y compris un scénario à 2 °C ou moins DR 2 3 3 ACDP C2 C3 W7Management des risquesDécrire comment l’organisation identifie évalue et gère les risques relatifs au climat Décrire les processus de l’organisation pour identifier et évaluer les risques relatifs au climat DR 1 6 1 2 1 7 2 3 3 ACDP C2 W3Décrire les processus de l’organisation pour gérer les risques relatifs au climat DR 1 6 1 2 1 7 2 3 3 ACDP C2 W3Décrire comment les processus pour identifier évaluer et gérer les risques relatifs au climat sont intégrés dans le management des risques de l’organisation DR 1 6 1 2 1 7 2 3 3 ACDP C2 W3Indicateurs & objectifsDécrire les indicateurs et objectifs utilisés pour évaluer et gérer les risques et opportunités relatifs au climat dans la mesure où l’information est pertinente Décrire les indicateurs utilisés par l’organisation pour évaluer les risques et opportunités relatifs au climat en liaison avec sa stratégie et son processus de management des risques DR2018 2 3 3 ACDP C4 W8Publier les émissions de gaz à effet de serre (GES) de scope 1 scope 2 et si c’est pertinent de scope 3 et les risques correspondants DR2018 2 3 3 ACDP C6 C7 W8Décrire les objectifs utilisés par l’organisation pour gérer les risques et opportunités relatifs au climat et sa performance par rapport aux objectifs DR 2 3 3 ACDP C4 W8     02Le recueil des données sociales s’appuie sur plusieurs méthodes  le nouveau système de gestion RH People@Renault a étédéployé dans 39 pays en 2019 (Algérie Allemagne Argentine Autriche Belgique Brésil Bulgarie Chili Chine Colombie Coréedu Sud Croatie Danemark Espagne France Hong Kong Hongrie Inde Iran Irlande Italie Malte Maroc Mexique Pays Bas Pologne Portugal République tchèque Roumanie Royaume Uni Russie Serbie Singapour Slovaquie Slovénie Suède Suisse Turquie et Urkaine) Il permet d’assurer la collecte d’une partie desdonnées sur l’ensemble du périmètre et d’assurer la cohérenceglobale des résultats  un questionnaire est adressé aux Régions Ce questionnairecomprend plusieurs indicateurs  l’effectif par genre et par âge lenombre de recrutements et de licenciements le tauxd’absentéisme le nombre et thèmes des accords collectifsmajeurs signés dans l’année le nombre d’employés couverts parune convention collective et sélectionnés au niveau Corporateparmi les accords les plus pertinents le nombre total d’heures deformation cumulées dans l’année le taux d’accès à la formation etle taux moyen de formation par employé et le taux de salariéshandicapés À chaque indicateur correspondent une définition etune méthode de calcul précises et partagées avec chacune desRégions Ce questionnaire permet également de croiser lesdonnées avec les chiffres de l’année passée pour suivre lesévolutions  pour les données spécifiques à la santé sécurité (nombred’accidents de travail d’accidents de trajet et de maladiesprofessionnelles) un process de reporting avec consolidationmensuelle est mis en place auprès des entités du Groupe Chaquemois les données sont vérifiées au niveau Corporate suivant leprotocole afin d’assurer la qualité de leur classification Un outil dereporting digital est en cours de déploiement contribuant àl’amélioration de la fiabilité des données Un processus d’amélioration continue de ces modes de collecte estmis en place tenant compte des recommandations des Commissairesaux comptes Effectif total ensemble des personnes titulaires d’un contrat detravail avec l’entité (à durée indéterminée ou déterminée) Chaqueinscrit est pris en compte pour « un » quelle que soit la duréecontractuelle de travail (ou coefficient d’activité) Tous les inscritssont comptabilisés même s’ils sont envoyés dans une autre entité Effectif moyen Groupe = (effectif Groupe au 31 12 annéeprécédente + effectif Groupe au 31 12 année en cours) 2 L’effectif Groupe 31 12 d’une année est égal à la somme des effectifsà la fin du mois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pourla Région Europe l’effectif Région est égal à l’effectif total fin demois duquel on déduit les personnes en suspension d’activité dans lecadre des dispositions de l’Accord CAP 2020 en France Effectif moyen Région = (effectif Région au 31 12 année précédente+ effectif Région au 31 12 année en cours) 2 L’effectif Région au 31 12 d’une année est égal à l’effectif total fin demois pour toutes les Régions sauf la Région Europe Pour la RégionEurope l’effectif Région est égal à l’effectif total fin de mois duquelon déduit les personnes en suspension d’activité dans le cadre desdispositions de l’Accord CAP 2020 en France Effectif moyen en activité  l’effectif moyen en activité est égal àl’effectif enregistré au sein de l’entité duquel on déduit les « horsactivité » L’effectif en activité est mesuré à chaque fin de mois L’effectif moyen en activité est calculé en effectuant la moyenne des12 mois « Hors activité »  personnes inscrites dans les effectifs de l’entitémais physiquement absentes de l’entité pour une longue durée etn’étant que partiellement ou pas du tout rémunérées Sontprincipalement compris dans cette catégorie  préavis non travaillé congé sans solde pour différents motifs y compris congé parentallongue durée congé conversion congé fin de carrièreprofessionnelle y compris dispense d’activité et dispense d’activitécarrières spécifiques en France congé pour création d’entreprise congé parental d’éducation absence pour longue maladie ouaccident après épuisement du crédit de jours d’absence indemniséspar l’entreprise (crédit lié à l’arrêt en cours) service national Ne sontpas considérées « hors activité » les personnes en arrêt maladie(hors longue durée) et les personnes en congé maternité oupaternité Nombre de licenciements Groupe  rupture du contrat de travail àdurée indéterminée ou du contrat à durée déterminée à l’initiativede l’employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérent(s) à lapersonne du salarié ou inhérent à la personne du salarié et pouvantêtre soit collectif soit individuel Ne sont pas considérés les rupturesconventionnelles les plans de départ au volontariat les non prolongations à la fin d’une période d’essai et les abandons de poste Nombre de recrutements Groupe embauches en contrat à duréeindéterminée et contrat à durée déterminée Taux de femmes managers  nombre de femmes managers surnombre total de managers à fin décembre « Manager » se définitcomme un col blanc encadrant au moins un autre col blanc Poste clé  poste identifié comme clé au niveau local régional ouglobal sur le périmètre déployé dans l’outil People@Renault horsRCI et la filière Expert Nombre d’heures de formation cumul du nombre d’heures deformation suivies que la formation soit dispensée sur site par desformateurs internes externes ou à l’extérieur de l’entreprise par unorganisme de formation ou suivies à distance  Cet indicateur mesurel’effort global de formation Taux d’accès à la formation  nombre de collaborateurs ayant suiviau moins une formation dans l’année et qui sont toujours dansl’entreprise à la fin de l’année divisé par les effectifs en activité à lafin de l’année     02Heure moyenne de formation par employé  total des heures deformation réalisées dans l’année par les collaborateurs présents à lafin de l’année divisé par les effectifs en activité à la fin de l’année Taux d’emploi des personnes handicapées  pourcentage dessalariés handicapés sur l’effectif total au 31 décembre À noter qu’ilest toutefois difficile d’établir une statistique représentant la réalitéde l’emploi des personnes handicapées compte tenu de la diversitédes réglementations et de l’absence de contraintes légales dereporting dans de nombreux pays Absentéisme (absence pour motif non prévu)  le calcul du tauxd’absentéisme exprimé en pourcentage se fait sur la base del’effectif moyen en activité (CDI + CDD) et d’un nombre de journéesouvrées ou travaillées théorique annuel Le nombre de jours d’absence est exprimé en jours ouvrés excluantles journées de chômage partiel de mise à pied de grève deformation et de congés (y compris maternité et paternité) La formule  nombre de jours d’absence annuel (effectif en activité× nombre de journées théoriques annuel) × 100 Le choix des hypothèses pour le calcul des jours théoriques est laisséà l’appréciation des établissements compte tenu des spécificitéslocales ce qui peut conduire à des hétérogénéités mineures Toutes les définitions des indicateurs relatifs à la santé et lasécurité ont évolué au 1er janvier 2017 Les taux FR0 FR1 et FR2 correspondent à des taux d’événementsdivisés par 1 000 000 heures travaillées Exemple  FR0 =Nombre d’événements avec premiers soins × 1 000 000Nombre d’heures travailléesEn 2018 les accidents concernant les employés Renault et lestravailleurs intérimaires ont fait l’objet d’un suivi commun (FR0 FR1 FR2) Taux FR0 taux de fréquence des accidents de travail nécessitantdes premiers soins des employés Renault et intérimaires Taux FR1 taux de fréquence des accidents de travail des employésRenault et intérimaires nécessitant une intervention médicale pluspoussée que les premiers soins Ce taux correspond à une listedéfinie de blessures sur lesquelles le Groupe Renault entend seconcentrer Taux FR2 taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt detravail des employés Renault et intérimaires (quelques casd’exclusion complémentaires par rapport au F2) Les taux FR0r FR1r et FR2r suivent les mêmes définitions que FR0 FR1 et FR2 mais se limitent au scope des employés de Renaultuniquement et n’incluent pas les intérimaires Les données santé sécurité d’AVTOVAZ (usine et filiales)proviennent en majorité des officines gérées par les autoritésgouvernementales Taux de gravité G1  [nombre de jours d’arrêt de travail sur l’annéeliés à des accidents de travail de l’année ou des années antérieures –nombre de jours d’arrêt correspondant à des rejets] × 1 000  nombred’heures d’exposition aux risques professionnels de l’année Maladies professionnelles  taux de maladies professionnellescontractées par des employés Renault suite à une expositionprolongée à un risque professionnel (bruit produit chimique posture  etc ) déclarées comme telles à un organisme extérieur si laréglementation en vigueur dans le pays le prévoit Taux de maladiesprofessionnelles déclarées pour 1 000 employés jusqu’à fin 2016 Taux de maladies professionnelles déclarées pour 1 000 000 heuresd’exposition aux risques professionnels à partir de 2017 Ce tauxinclut les maladies professionnelles déclarées ayant donné lieu ounon à un arrêt de travail Accidents sur la voie publique  accidents des employés Renault surla voie publique lors d’un trajet quotidien ou dans le cadre d’unemission     02CompositionNombre d’adhérentsau 31 12 19Actif(en millions d’euros)Perf  2019(en %)FCPE ACTIONS RENAULT (PEG)Fonds Renault France (1) (3)Près de 100 % actions Renault21 22127 18 21 91 %Fonds Actions Renault (1)Près de 100 % actions Renault24 431192 7 21 91 %Fonds Renault International (2)Près de 100 % actions Renault8 8045 97  21 91 %Fonds Renault Shares (2)Près de 100 % actions Renault6 10442 54  21 91 %FCPE DIVERSIFIÉS (PEG + PERCO)Multipar Actions Soc Resp100 % actions Zone euro8 82065 9 23 58 %CMC CIC Perspective conviction Monde0 à 40 % monétaire ou obligataire60 à 100 % actions5 79328 3 25 31 %CMC CIC Perspective certitude0 à 100 % monétaire ou obligataire0 à 100 % actions OCDE6 24920 543 95 %Multipar Équilibre Soc Resp50 % actions50 % obligations14 623199 05 13 34 %Renault Mobilize Solidaire (3)30 % actions diversifiées30 % obligataires30 % monétaires10 % solidaires6 59023 57 9 806 %Multipar Solidaire Oblig Soc Resp90 95 % monétaire et obligations5 10 % titres solidaires12 42690 61 0 93 %Multipar Monétaire Soc Responsable100 % monétaires22 870121 88 0 37 %BNP PARIBAS PERSPECTIVES (PERCO) (3) (4)BNP PARIBAS Perspectives Court TermeDiversifié1 25013 65 13 %2024Diversifié8168 810 79 %2027Diversifié5755 717 21 %2030Diversifié5234 422 03 %2033Diversifié4733 1 25 65 %2036Diversifié3772 227 34 %2039Diversifié2761 3 BNP PARIBAS Perspectives Long TermeActions internationales6631 7 28 83 %FCPE Actions Renault et Renault France pour les résidents fiscaux français (1)FCPE Renault Shares et Renault International pour les résidents fiscaux hors France (2)Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année (3)FCPE dont l’échéance correspond à la date prévisionnelle de départ du salarié (4)     02Les informations recueillies dans le cadre du reporting global desactions sociétales sont collectées auprès d’un réseau decorrespondants qui recouvre l’ensemble des pays d’implantation deRenault Ces informations comprennent les actions qui se déclinent dans l’un des cinq engagements de ladémarche RSE diversité éducation environnement entrepreneuriat social sécurité routière et « communication etautres » (regroupant la communication autour de la RSE l’aidehumanitaire la culture le sport la santé…) l’attribution d’une action à l’un de ces cinq axes se fait au regardde la finalité de cette action Par exemple le don d’un moyen detransport pour contribuer aux transports scolaires sera classé sous« éducation » les actions issues du mécénat Renault s a s (cf 2 4 4 2) Les différentes actions RSE menées en interne auprès des salariésdu Groupe Renault (sensibilisation au handicap opérations desécurité routière Mobilize days etc ) sont prises en compte dans lesinvestissements sociétaux En revanche les dons en nature (dons et prêts de véhiculesnotamment) et la mise à disposition de salariés (coût horaire) nesont pas comptabilisés dans les investissements sociétaux exceptéles 544 véhicules donnés par la Direction de la RSE auxsapeurs pompiers en France et valorisés à 1 088 000 euros (soit2 000 euros par véhicule) Les nombreuses visites organisées par les sites ne sont pasincluses Ainsi 2 200 personnes – dont 1 500 scolaires et étudiants –ont visité l’usine de Douai en 2019 1 500 visiteurs se sont rendus àl’usine de Sandouville tandis que les sites d’Île de France(principalement le Technocentre et Lardy) en ont accueilli plus de1 600 ThématiqueNomMobilité durableeHOPFNH Fondation Nicolas Hulot pour la Nature et l’HommeFNSP Fédération nationale des sapeurs pompiersGRSP IFRC Global Road Safety Partnership (International Federation of Red Cross)La Prévention RoutièreMobilité 07 26WWFZero WasteInclusionComme les AutresÉcole de la deuxième chanceEIAPICElles bougentÉnergie JeunesFemmes pour le Dire Femmes pour AgirFFH Fédération Française HandisportFondation Georges BesseFondation HECFonds UniverscienceHandicap internationalInstitut de l’EngagementLa Cravate solidaireLed By HerNouvelle CourONU FemmesSpécial Olympics     02Le développement de l’investissement socialement responsable(ISR) a fait naître le besoin de notation extra financière Il s’agitd’une évaluation d’une entreprise qui ne se base pas uniquement surses performances économiques mais aussi sur son comportementvis à vis de l’environnement sur le respect des valeurs sociales surson engagement sociétal et son gouvernement d’entreprise Chaque domaine d’analyse donne lieu à une évaluation selondifférents critères (transparence innovation communication…) etest pondéré pour obtenir une évaluation finale Celle ci sert deréférence aux gérants de fonds et aux investisseurs qui souhaitentinvestir dans des sociétés performantes en matière de responsabilitésociale Certaines de ces agences de notation ont développé le plussouvent en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers desindices spécifiques rassemblant les valeurs les mieux notées sur unplan environnemental social et de gouvernance (ESG) Le Groupe Renault est évalué chaque année par les principalesagences de notations extra financières internationales sur la based’informations publiques et déclaratives Le CDP (anciennement Carbon Disclosure Project) fondé en 2000 est mandaté par un grouped’investisseurs institutionnels pour améliorer lacompréhension de l’impact des enjeux climatiques sur la valeur desactifs gérés par ses signataires Le CDP est un organismeindépendant à but non lucratif qui rassemble et maintient uneimportante base de données relatives aux émissions de gaz à effetde serre Depuis 2002 le CDP adresse annuellement aux entreprises unedemande d’informations sous un format unique concernant leursémissions de gaz à effet de serre et leur politique en matière de luttecontre le changement climatique Le CDP couvre notamment lesmembres du FT500 (les 500 plus grandes entreprises du monde entermes de capitalisation boursière) Résultats 2019  suite à ses réponses au questionnaire CDP ClimateChange disponibles sur www cdp net le Groupe Renault obtient lanote A ce qui lui permet de se maintenir dans la catégorie« Leadership » ISS Corporate Solutions est l’une desprincipales agences de notationextra financière au monde Forte de 2 000 employés elle estprésente sur 35 sites aux Etats Unis et à l’international et analyseplus de 20 000 entreprises à travers le monde Derniers résultats – décembre 2019 les performances ESG duGroupe Renault ont été récompensées par le statut Prime Le Groupea obtenu la note 1 10 en environnement de 2 10 en social et de 3 10en gouvernance (sur une échelle de 1 à 10 1 étant la meilleure note) Pour plus d’informations www issgovernance com esg Sustainalytics est l’un des leadersmondiaux dans la recherche et l’analyseenvironnementale sociale et degouvernance (ESG) liée à l’investissement socialement responsable(ISR) Cette agence indépendante offre des services de notationextra financière et de conseil aux investisseurs institutionnels etgérants d’actifs Derniers résultats – décembre 2019 Le Groupe Renault se classe au12e rang (sur 72) des entreprises appartenant au secteur automobileet 2e rang (sur 61) des entreprises de même taille dans le secteurautomobile Pour plus d’informations www sustainalytics com MSCI est un fournisseur leader d’outils desupport à la décision d’investissement dans lemonde Les entreprises sont notées sur uneéchelle de AAA à CCC au regard des standards et performances deleurs pairs du secteur MSCI gère également la série d’index MSCIGlobal Sustainability Indexes qui englobe les entreprises dont lanotation ESG MSCI est élevée par rapport à leurs pairs du secteurdans une région donnée Derniers résultats – octobre 2019 le Groupe Renault réalise ànouveau une performance ESG globale de A et se classe 3e parmi lesgrands acteurs de l’industrie automobile Le Groupe Renault figurecomme composant de la série d’index MSCI Global Sustainabilityindexes qui inclut le MSCI ACWI ESG Index le MSCI World ESG Index le MSCI EM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index Pour plusd’informations www msci com Vigeo Eiris est une agence de notation financièreaméricaine experte des enjeux ESG qui note analyse audite et conseille les organisationsciblées à l’aune de leurs résultats démarches et pratiques corrélés àces thématiques clés Vigeo propose l’élaboration d’indices« éthiques » dont les indices Euronext Vigeo et l’indice CACgouvernance Vigeo est passée sous le contrôle de Moody’s agencede notation financière amércaine en 2019 Derniers résultats – octobre 2019 Pour plus d’informations www vigeo eiris com EcoVadis est une agence française créée enFrance en 2008 Elle a mis en place lapremière plateforme de notation de la performance sociale etenvironnementale des entreprises d’approvisionnement mondiales Elle couvre 55 000 fournisseurs 198 secteurs d’activité et 155 pays Derniers résultats – mars 2019 le Groupe Renaut obtient un scoreglobal de 70 100 Pour plus d’informations  www ecovadis com     02Renault entre dans la composition des indices suivants Le Global Challenges Index créé en 2007 par l’agence allemandeOekom Research est constitué des 50 entreprises mondialesreconnues pour leur action pour le développement durable autravers de leurs produits et services et des initiatives liées audéveloppement de leurs activités Au 7 janvier 2020 le GroupeRenault est toujours composant de cet index développés et 21 pays de marchés émergents Le MSCI World ESGIndex couvre les sociétés mid et large cap des marchés développés Le MSCI EM ESG Index couvre les sociétés mid et large cap Le MSCIUSA IMI ESG Index couvre les sociétés US small mid et large cap La famille d’index MSCI global sustainability indexes series quicontient le MSCI ACWI ESG Index le MSCI World ESG Index le MSCIEM ESG Index et le MSCI USA IMI ESG Index Le MSCI ACWI ESGIndex couvre les sociétés mid et large cap de 23 pays de marchésDes indices appartenant à la famille STOXX Au 13 mars 2020 Renault est intégré à l’indice STOXX Global ESG Impact quicomprend 882 entreprises Renault est également compris dansl’indice STOXX Europe 600 ESG X dans l’indice STOXX GlobalClimate Awareness dans l’indice STOXX Europe Climate Impact etdans l’indice STOXX Global Electric Vehicles & Driving Technology     02Exercice clos le 31 décembre 2019À l’Assemblée générale de la société Renault En notre qualité de commissaire aux comptes de Renault (ci après l’« entité ») désigné organisme tiers indépendant (OTI) accrédité par leCOFRAC sous le numéro 3 1049 (1) nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de performance extra financière relative àl’exercice clos le 31 décembre 2019 (ci après la « Déclaration ») présentée dans le rapport de gestion du Groupe en application des dispositionsdes articles L 225 102 1 R 225 105 et R 225 105 1 du code de commerce Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires incluant uneprésentation du modèle d’affaires une description des principaux risques extra financiers une présentation des politiques appliquées au regardde ces risques ainsi que les résultats de ces politiques incluant des indicateurs clés de performance La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de l’entité (ci après le « Référentiel ») dont les éléments significatifs sont présentésdans la Déclaration et disponibles sur demande au siège de l’entité Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L 822 11 3 du Code de commerce et le code de déontologie de laprofession Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentéesvisant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables des règles déontologiques et de la doctrine professionnelle Il nous appartient sur la base de nos travaux de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R 225 105 du Code de commerce la sincérité des informations fournies en application du 3° du I et du II de l’article R 225 105 du Code de commerce à savoir les résultats despolitiques incluant des indicateurs clés de performance et les actions relatifs aux principaux risques ci après les « Informations » Il nous appartient d’exprimer à la demande de l’entité et en dehors du champ d’accréditation une conclusion d’assurance raisonnable sur le faitque les informations sélectionnées par l’entité présentées en Annexe et identifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault une entrepriseresponsable » ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément au Référentiel Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables notamment en matière de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ni sur la conformité des produits et services auxréglementations applicables dont la portée d’accréditation est disponible sur le site www cofrac fr(1)     02Nos travaux décrits ci après ont été effectués conformément aux dispositions des articles A 225 1 et suivants du Code de commerce à ladoctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention et à la norme internationaleISAE 3000 (1) nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des principauxrisques nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence son exhaustivité sa fiabilité sa neutralité et soncaractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’article L 225 102 1 en matière sociale etenvironnementale ainsi que de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R 225 105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard desprincipaux risques et comprend le cas échéant une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le 2e alinéa du IIIde l’article L 225 102 1 nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’affaires et une description des principaux risques liés à l’activité de l’ensemble desentités incluses dans le périmètre de consolidation y compris lorsque cela s’avère pertinent et proportionné les risques créés par sesrelations d’affaires ses produits ou ses services ainsi que les politiques les actions et les résultats incluant des indicateurs clés deperformance afférents aux principaux risques nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats incluant les indicateurs clésde performance retenus au regard des principaux risques et politiques présentés etcorroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en Annexe Pourcertains risques (2) nos travaux ont été réalisés au niveau de l’entité consolidante Pour les autres risques des travaux ont été menés auniveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités (3) nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre deconsolidation conformément à l’article L 233 16 avec les limites précisées dans la Déclaration nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié leprocessus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés enAnnexe nous avons mis en œuvre des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions des tests de détail sur la base de sondages consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédures et à rapprocher lesdonnées des pièces justificatives Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices et couvrent entre 25 % et 92 %des données consolidées sélectionnées pour ces tests nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans lepérimètre de consolidation Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusiond’assurance modérée une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information (1)Non respect des instances de dialogue social insatisfactions liées à certains aspects de la vie au travail relations professionnelles (2)inclusion équilibre vie professionnelle vie privée environnement de travail risques liés à l’exposition internationale du Groupe risques liés à des transactions avec des tiers (fournisseurs intermédiaires et clients) risques liés à des opérations avec des agents publics discrimination (emploi et profession) inégalité de rémunération adaptation insuffisante des produits et services aux enjeux des « territoires durables » contribution insuffisante du Groupe au développement des territoires où il opère utilisation inadéquate des véhicules ou des équipements par le client violation de la protection des données du Groupe de celles de son personnel de ses clients ou parties prenantes non respect des politiques d’achats responsables du Groupe par les fournisseurs recours à des filières d’approvisionnement sensibles (pour des raisons sociales sociétales et ou environnementales) incertitudes quant à l’interprétation des réglementations ou de l’exécution des obligations fiscales de l’entreprise Indicateurs environnementaux Colombie (Sofasa) Brésil (Curitiba) Roumanie (Dacia Automobile) Corée du sud (Busan) Russie (Moscou (3)Togliatti et Izhevsk) Turquie (Bursa) France (Batilly Le Mans Cléon Flins Douai) Renault Retail Group (RRG) Indicateurs sociaux Russie (Togliatti et Izhevsk) Corée du Sud (Busan) Indicateurs santé et sécurité France (Cléon) Corée du Sud (Busan) Russie (Togliatti) Roumanie (Dacia)     02Nos travaux ont mobilisé les compétences de sept personnes et se sont déroulés entre novembre 2019 et février 2020 sur une durée totaled’intervention d’environ six mois Nous avons fait appel pour nous assister dans la réalisation de nos travaux à nos spécialistes en matière de développement durable et deresponsabilité sociétale Nous avons mené une dizaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration représentant notamment les directions RSE ressources humaines santé et sécurité environnement achats fiscale gouvernance risques etconformité Les indicateurs clés de performance sur des thèmes identifiés comme des principaux risques à savoir le taux d’accidents de travail nécessitantune intervention plus poussée que des premiers soins (FR1) les quantités de métaux toxiques dans les effluents liquides les déchets nonrecyclés les émissions de composés organiques volatils (COV) sont communiqués sur le périmètre Groupe hors AVTOVAZ représentant 74 %des effectifs consolidés du Groupe et 87 % des véhicules produits par le Groupe Sur la base de nos travaux à l’exception des éléments décrits ci dessus nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre encause le fait que la déclaration consolidée de performance extra financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que lesInformations prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément au Référentiel Concernant les informations sélectionnées par l’entité présentées en Annexe et identifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault uneentreprise responsable » du rapport de gestion nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe « Nature etétendue des travaux » ci dessus pour les Informations considérées les plus importantes mais de manière plus approfondie en particulier en cequi concerne le nombre de tests L’échantillon sélectionné représente ainsi entre 56 % et 92 % des informations identifiées par le signe √ Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par l’entité etidentifiées par le signe √ À notre avis les informations sélectionnées par l’entité et identifiées par le signe √ dans le chapitre « Renault une entreprise responsable » ontété établies dans tous leurs aspects significatifs conformément au Référentiel Paris La Défense le 19 février 2020KPMG SAAnne GaransAssociée Sustainability ServicesLaurent des PlacesAssocié     02Informations qualitatives (actions et résultats) considérées les plus importantesMesures prises en matière de santé et de sécurité des salariésDispositifs de gestion des compétences et de développement des collaborateursDispositifs d’évaluation du bien être des collaborateursPolitiques et actions mises en œuvre pour promouvoir la diversitéOrganisation du dialogue socialActions déployées pour réduire l’empreinte carbone des véhiculesMesures de réduction des consommations énergétiquesMesures de gestion de la production de déchets et d’utilisation raisonnée des ressourcesDispositifs d’analyse du cycle de vie des véhiculesPolitique et dispositifs mis en œuvre en matière d’éthique et de lutte contre la corruptionMesures engagées en faveur des droits de l’HommePolitique et dispositifs mis en œuvre en matière de la lutte contre l’évasion fiscaleActions mises en œuvre en matière d’entrepreneuriat socialActions de sensibilisation en matière de sécurité routièrePolitique et dispositifs mis en œuvre en matière de protection des données personnelles et de lutte contre la cybercriminalitéDispositifs mis en œuvre en matière d’achats responsables et d’évaluation des fournisseursIndicateurs clés de performance et autres résultats quantitatifs considérés les plus importantsNiveau d’assuranceEffectifs et leur répartition (âge sexe région)ModéréNombre de recrutementsNombre de licenciementsTaux d’absentéismeNombres total d’heures de formation réalisées auprès d’employés toujours présents à la fin de l’annéeNombre total d’heures de formation cumuléNombre d’employés formésNombre de salariés en situation de handicapTaux de fréquence d’accidents du travail nécessitant une intervention plus poussée que des premiers soins (FR1) et avec arrêt (FR2) pour les employés de Renault et les intérimairesTaux de fréquence d’accidents du travail nécessitant une intervention plus poussée que des premiers soins (FR1r) et avec arrêt (FR2r) pour les employés de Renault uniquementTaux de gravité (G1) pour les salariés de Renault uniquementTaux de maladies professionnelles déclaréesConsommation d’eauRaisonnableConsommation totale d’énergieÉmissions de gaz à effet de serre (GES – scopes 1 & 2)Tonnage de déchets (hors déchets de chantier et fonderie)Part des déchets (hors déchets de chantier et fonderie) recyclésÉmissions de composés organiques volatils (COV)Rejets dans l’eau matières en suspension (MES) demande chimique en oxygène (DCO) métaux toxiques (Métox)Émissions de SO2Émissions de NOx DES ADMINISTRATEURS AUX COMPÉTENCES VARIÉES AU SERVICE DE RENAULT         03En vertu des dispositions de l’article L  225 37 du Code de commerce les développements qui suivent constituent le Rapport sur leGouvernement d’entreprise contenant notamment des informationssur  la composition du Conseil d’administration et les conditions depréparation et d’organisation des travaux du Conseild’administration  etles rémunérations des mandataires sociaux Ce Rapport a été arrêté par le Conseil d’administration lors de saréunion du 13 février 2020 Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 4 8° du Code decommerce la Société déclare se référer volontairement au Code deGouvernement d’entreprise des sociétés cotées AFEP MEDEF(ci après le « Code AFEP MEDEF ») Une section présente leséventuelles recommandations de ce Code qui ont été écartées (voirchapitre 3 1 8 du Document d’enregistrement universel) Le Code AFEP MEDEF est tenu à disposition au siège social de laSociété et est accessible sur son site Internet     03Ce chapitre décrit le mode de direction et de gestion de Renault SA société cotée et société mère du Groupe Renault Ce mode dedirection et de gestion est également applicable à Renault s a s filiale de Renault SA et société de tête des activités automobiles etfinancières du Groupe Renault Les principes de fonctionnement et les missions du Conseild’administration sont décrits dans le réglement intérieur du Conseild’administration qui est disponible dans son intégralité sur le siteInternet du Groupe Renault Les principaux extraits du réglementintérieur sont reproduits ci après Lors de sa réunion du 24 janvier 2019 le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des Nominations et de laGouvernance a décidé de dissocier les fonctions de Président duConseil d’administration et de Directeur général Le Conseild’administration considère que cette structure de gouvernance estappropriée aux enjeux actuels de Renault Elle permet à la Société debénéficier à la fois de la stature et de l’expertise en matière deGouvernement d’entreprise du Président et du parcours managérialet de l’expertise industrielle et automobile du Directeur général encharge de la direction et de la mise en œuvre du plan moyen termede la Société Les fonctions de Président du Conseil d’administration ont étéconfiées à M  Jean Dominique Senard à la suite de sa nominationen qualité d’administrateur en vertu des dispositions del’article L  225 17 al 3 du Code de commerce Sa nomination enqualité d’administrateur a été ratifiée par l’Assemblée générale du12 juin 2019 Les fonctions de Directeur général ont été confiées à M  Thierry Bolloré qui avait précédemment été nommé Directeur général délégué le20 novembre 2018 Lors de sa réunion du 11 octobre 2019 le Conseil d’administration adécidé de mettre un terme aux mandats de Directeur général deRenault SA et de Président de Renault s a s de M  Thierry Bolloréavec effet immédiat Le Conseil d’administration a en outre décidéde nommer Mme Clotilde Delbos en qualité de Directeur général deRenault SA pour une période intérimaire le temps de mener unprocessus de désignation d’un nouveau Directeur général À l’issue du processus de sélection mené par le Comité de laGouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration lors de sa réunion du 28 janvier 2020 a décidé de nommerM  Luca de Meo en qualité de Directeur général de Renault SA et dePrésident de Renault s a s avec effet à compter du 1er juillet 2020 Le Conseil d’administration a considéré que M  Luca de Meo par sonparcours son expérience et sa réussite dans ses précédentesfonctions réunit toutes les qualités pour contribuer audéveloppement et à la transformation du Groupe Renault danstoutes ses dimensions     03Les statuts de la Société prévoient que le Conseil d’administration désigne parmi ses membres son Président (rééligible) qui doit être unepersonne physique Le Président organise et dirige les travaux du Conseild’administration dont il rend compte à l’Assemblée générale Ilfixe le calendrier et l’ordre du jour des réunions du Conseild’administration et les convoque Il préside les séances du Conseil d’administration En casd’empêchement du Président les séances du Conseild’administration sont présidées (i) par l’administrateur référentou (ii) en l’absence d’administrateur référent ou en cas d’absenceou d’empêchement de celui ci par le Président du Comité de laGouvernance et des Rémunérations Le Président est sauf circonstances particulières le seul àpouvoir s’exprimer au nom du Conseil d’administration dans lerespect du principe de collégialité du Conseil Le Président veille au bon fonctionnement des organes sociauxde Renault et notamment du Conseil d’administration et deses comités Il s’assure que les administrateurs reçoivent lesinformations nécessaires à l’exercice de leurs missions et plusgénéralement qu’ils sont en mesure de participer aux travaux duConseil d’administration et de ses comités Le Président s’assure en outre que les membres du Conseild’administration participent effectivement aux travaux duConseil d’administration avec assiduité compétence et loyauté etil veille à ce qu’ils consacrent le temps nécessaire aux questions notamment stratégiques intéressant Renault le Groupe etl’Alliance avec Nissan et Mitsubishi (l’« Alliance ») Le Président veille à la bonne organisation des travaux duConseil d’administration de manière à en promouvoir le caractèredécisionnaire et constructif Il anime les travaux du Conseild’administration et coordonne ses travaux avec ceux des comités qu’il peut consulter à tout moment sur toute question relevantde leur compétence À ce titre il peut ajouter tout sujet qu’ilestime pertinent à l’ordre du jour de toute réunion d’un Comitédu Conseil d’administration Le Président peut assister s’il lesouhaite aux réunions des comités sauf dans les cas où il estquestion de sa situation personnelle Il a accès aux travaux descomités Autres missions du Président  Le Président est également investi des autres missions suivantesqu’il exerce en liaison avec le Directeur général  il est l’interlocuteur de Nissan et de Mitsubishi pour toutediscussion sur l’organisation et l’évolution de l’Alliance  il propose au Conseil d’administration tout nouvel accord oualliance qui lui semblerait utile à l’avenir de Renault  etil est sous réserve des dispositions légales et réglementairesapplicables ainsi que des stipulations des accords conclusentre membres de l’Alliance choisi comme candidat deRenault pour rejoindre les organes de direction oud’administration de l’Alliance et de ses membres Le Président tient le Conseil d’administration informé del’exercice de sa mission relative à l’Alliance et formule desrecommandations sur les éventuelles décisions à prendre à cesujet En toutes circonstances il veille avec le Directeur général audéveloppement de l’Alliance ainsi qu’au renforcement et à lapérennité des liens entre Renault Nissan et Mitsubishi Enfin le Président veille au maintien de la qualité des relationsavec les actionnaires de Renault et contribue à la promotion desvaleurs et de l’image de Renault auprès de ses collaborateurs etde ses partenaires Pour l’exercice de ses missions le Président a recours auxfonctions corporate de la Société dont il a besoin pour l’exercicede ses missions Il peut demander au Directeur général toutes lesinformations susceptibles d’être utiles à l’exercice de sesmissions ainsi qu’aux travaux du Conseil d’administration ou deses comités notamment en ce qui concerne le fonctionnement l’organisation et l’évolution de l’Alliance la stratégie le reportingfinancier les grands projets d’investissement et dedésinvestissement et les grandes opérations financières     03Date de naissance  07 03 1953Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  janvier 2019Date de début de mandat en cours  janvier 2019Date d’échéance du mandat  AG 2023Nombre d’actions détenues  4 940Compétences  Ancien élève d’HEC (Hautes Études Commerciales) ettitulaire d’une Maîtrise de droit Jean DominiqueSenard débute sa carrière avec différentesresponsabilités financières et opérationnelles au seindu groupe Total de 1979 à 1987 puis chez Saint Gobain de 1987 à 1996 De 1996 à 2001 il est Directeur financier du groupePechiney et membre du Conseil Exécutif du Groupe Ilassure ensuite la Direction du secteur AluminiumPrimaire du groupe Pechiney jusqu’en 2004 Puis entant que membre du Comité exécutif du groupe Alcan il est en charge de l’intégration de Pechiney et devientPrésident de Pechiney SA Jean Dominique Senard rejoint Michelin en mars 2005en tant que Directeur financier et membre du ConseilExécutif du Groupe En mai 2007 il devient Gérant non commandité dugroupe Michelin Le 13 mai 2011 Jean Dominique Senard est nomméGérant Associé Commandité du groupe Michelin auxcôtés de Michel Rollier De 2012 à 2019 Jean Dominique Senard est Présidentde la Gérance de Michelin supervisant le Comitéexécutif et les Directions corporate juridique etactivités digitales Le 24 janvier 2019 Jean Dominique Senard estnommé Président du Conseil d’administration deRenault Président du Conseil d’administration de Renault SA (France)Président de Renault s a s (France)Président de la Fondation d’entreprise Groupe RenaultVice Président du Conseil d’administration et membre du Comité des nominations de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Administrateur référent et Président du Comité stratégique et de la RSE de Saint Gobain (France)Membre du Comité de surveillance de Fives SAS (France)Président de l’Association Française des Entreprises pour l’Environnement (France)Co Président de l’Agence Auvergne Rhône Alpes Entreprises (France)Gérant et Associé de la Compagnie Financière Michelin SCmA (France)2017Président de la Gérance et Associé Commandité de Michelin (France)2019FinanceExpérience de Direction générale d’entreprisesIndustrie AutoExpérience internationaleDigital et innovationEnvironnement Social et Gouvernance     03Le Directeur général dirige l’action de la Société À ce titre lesdirections opérationnelles et fonctionnelles du Groupe lui sontrattachées Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étenduspour agir en toutes circonstances au nom de la Société sousréserve des limitations légales et statutaires et des dispositionsdu réglement intérieur Le Directeur général représente la Société dans ses rapports avecles tiers Le Directeur général est nommé par le Conseil d’administration S’il n’est pas administrateur le Directeur général est invitépermanent du Conseil d’administration À ce titre il peut assister sans voix délibérative à l’ensemble des réunions du Conseil Toutefois il ne participe pas aux débats portant sur son mandatou sa rémunération Date de naissance  30 09 1967Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  octobre 2019Nombre d’actions détenues  41 989 actions et 116 64 parts de FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreClotilde Delbos a débuté sa carrière en Californie puisà Paris chez Price Waterhouse avant de rejoindre legroupe Pechiney en 1992 Elle occupe différentspostes en France et à Bruxelles dans l’audit interne latrésorerie et les fusions acquisitions avant de devenirDirecteur financier de Division (Bauxite Alumine etCommerce International) Après l’acquisition dePechiney par le groupe québécois Alcan ClotildeDelbos devient en 2005 Directeur financier de ladivision Engineered Products jusqu’à la cessionen 2011 de celle ci au fonds d’investissement ApolloGlobal Management et au Fonds stratégiqued’investissement Dans la nouvelle entité Constellium elle occupe successivement les postes de Directeurfinancier adjoint et de directeur des risques Clotilde Delbos rejoint le Groupe Renault en 2012 entant que directeur performance et contrôle du Groupe En mai 2014 elle est nommée directeur Alliance performance et contrôle en complément de son postede directeur performance et contrôle du GroupeRenault En avril 2016 Clotilde Delbos est nomméeDirecteur financier et membre du Comité exécutif duGroupe Renault et Président du Conseild’administration de RCI Banque Le 1er avril 2019 Clotilde Delbos se voit également rattacher ladirection du contrôle interne Le 11 octobre 2019 le Conseil d’administration adécidé de nommer avec effet immédiat ClotildeDelbos en qualité de Directeur général de Renault SApour une période intérimaire le temps de mener unprocessus de désignation d’un nouveau Directeurgénéral Elle demeure Directeur financier du GroupeRenault et Président du Conseil d’administration deRCI Banque Directeur général pour une période intérimaire de Renault SA (France)Présidente du Conseil d’administration de RCI Banque (France)Présidente de Renault Venture Capital (France)Présidente de Mobilize Invest (France)Membre du Conseil de surveillance d’Alliance Ventures b v (Pays Bas)Membre du Directoire d’Alliance Rostec Auto b v (Pays Bas)Membre du Directoire de Renault Nissan b v (Pays Bas)Administrateur de Renault España SA (Espagne)NéantAdministrateur d’Alstom SA (France)Co gérant de Hactif Patrimoine (France)NéantNéant     03Le réglement intérieur du Conseil prévoit que le Conseil d’administration débat annuellement des orientations stratégiques de l’entreprise ycompris celles relatives à l’Alliance qui sont proposées par le Directeur général en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux Il examine les modifications éventuelles à apporter à ces orientations et se prononce au préalable sur toute décision importante qui ne serait pascohérente avec la stratégie de l’entreprise En outre le réglement intérieur encadre les pouvoirs du Directeur général de la manière suivante  Le Directeur général doit obtenir l’autorisation du Conseild’administration pour toute opération de croissance externe d’acquisition ou de cession de toute participation dans toutessociétés créées ou à créer lorsque le montant excède 250 millionsd’euros Le Directeur général doit informer le Conseil d’administrationpour toute opération de croissance externe d’acquisition ou decession de toute participation dans toutes sociétés créées ou àcréer lorsque le montant excède 60 millions d’euros Le Conseil d’administration fixe annuellement le montant totaldes cautions avals ou garanties que le Directeur général peutoctroyer sans solliciter l’autorisation spécifique du Conseil Les membres du Conseil d’administration sont nommés parl’Assemblée générale à l’exception de l’administrateur désigné parl’État (en application de l’article 4 de l’ordonnance n° 2014 948 du20 août 2014 relative à la gouvernance et aux opérations sur lecapital des sociétés à participation publique) et des administrateursreprésentant les salariés La durée du mandat des administrateurs est de quatre ans Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF cesmandats viennent à échéance de manière échelonnée afin d’éviterun renouvellement en bloc La composition du Conseil vise un équilibre entre l’expérienceprofessionnelle les qualifications l’indépendance et l’éthique le tout dans le respect d’une représentation équilibréefemmes hommes et d’une diversité de recrutement encohérence avec l’internationalisation du Groupe En application de l’article L  225 37 4 du Code de commerce leConseil d’administration a défini une politique de diversité inspiréede sa pratique passée La composition du Conseil d’administration vise un équilibre entrel’expérience la compétence l’indépendance et l’éthique le tout dansle respect d’une représentation équilibrée femmes hommes et d’unediversité de recrutement en prise avec l’internationalisation duGroupe Renault Plus précisément  concernant la taille du Conseil d’administration le nombre demembres du Conseil d’administration doit permettre de conciliercompétence indépendance et spécificités de l’actionnariat duGroupe Renault  concernant la parité la Société doit se conformer à la loi auxrecommandations du Code AFEP MEDEF et aux meilleurespratiques de marché  la diversité ne se réduit pas aux nationalités et aux culturesdifférentes mais s’étend à la connaissance de marchés étrangerscomme à celle des enjeux du développement à l’international  en termes de compétences la Société recherche avant tout lacomplémentarité des compétences des profils et des expériencesmais également leur pertinence par rapport à la stratégie de laSociété et aux défis auxquels elle doit faire face  en termes d’ancienneté la Société recherche un juste équilibreentre expérience au sein du Conseil d’administration et renouveauprogressif de sa composition  le Conseil d’administration attend de chacun de ses membres unhaut niveau d’engagement et d’éthique     03Pour mettre en œuvre cette politique de diversité le Conseild’administration s’appuie sur les évaluations annuelles de ses travaux(pour plus de précisions sur l’évaluation du Conseil d’administration voir le chapitre 3 1 7 du Document d’enregistrement universel) Lerenouvellement progressif et programmé des mandats permetd’anticiper les compétences à renouveler ou à faire évoluer enfonction de l’évolution de l’industrie et des marchés de la Société La mise en œuvre de la politique de diversité au cours de l’exercice2019  le nombre de membres du Conseil d’administration a été réduit à18 administrateurs Ce nombre demeure supérieur à la moyennedes sociétés du CAC 40 mais s’explique par le nombre significatifd’administrateurs élus ou désignés directement en application dela loi des statuts ou des accords conclus avec Nissan et de lavolonté d’assurer la présence d’une majorité d’administrateursindépendants À ce titre le taux d’indépendance du Conseild’administration au 31 décembre 2019 s’élève à 64 3 % en baissepar rapport au taux de 66 7 % au 31 décembre 2018  le nombre de femmes siégeant au Conseil d’administration àl’issue de l’Assemblée générale 2019 demeure à sept soit un tauxde féminisation de 46 7 % en progression par rapport au taux de43 7 % au titre de l’exercice précédent En outre trois des quatrecomités du Conseil d’administration sont présidés par desfemmes en augmentation par rapport à l’exercice précédent  les compétences du Conseil d’administration notamment dansl’industrie automobile et en matière de Direction généraled’entreprises ont été renforcées grâce à la nomination deM  Senard en qualité de Président du Conseil d’administration etde Mme Winkler en qualité d’administrateur  le Conseil d’administration compte cinq nationalités différentes etune majorité d’administrateurs qui travaillent ou ont travaillé àl’étranger ou dans des groupes internationaux  formations internes dispensées par des salariés du GroupeRenault et des formations effectuées par des organismesexternes Ces formations contribuent à leur permettre d’exercerpleinement leur mandat en acquérant rapidement lescompétences spécifiques au travail d’un administrateur de société En outre leur parcours professionnel ainsi que leur activitésyndicale au sein du Groupe Renault leur confèrent uneconnaissance solide de l’organisation et des activités du Groupe  trois administrateurs représentant les salariés et unadministrateur représentant les salariés actionnaires sontpleinement intégrés aux travaux du Conseil d’administration et deses comités Chaque année ces quatre administrateursbénéficient d’un cycle de formation Ils bénéficient notamment deles nominations approuvées par l’Assemblée générale du 12 juin2019 ainsi que les évolutions dans la composition des comités duConseil d’administration s’inscrivent dans la poursuite de la miseen œuvre de cette politique de diversité du Conseild’administration Hormis les administrateurs nommés sur proposition de Nissan et lesadministrateurs représentant l’État français il n’existe pas deconventions ou d’accords conclus avec les principaux actionnaires clients fournisseurs ou autres en vertu desquels l’une de cespersonnes ou l’un de leurs représentants aurait été sélectionné entant que membre d’un organe d’administration ou de la Directiongénérale de la Société limitant ainsi les cas de conflits d’intérêtspotentiels ou avérés Le Conseil d’administration veille également au déploiement de lapolitique de diversité du Groupe notamment en matière dereprésentation équilibrée des femmes et des hommes au sein duComité exécutif Groupe et des fonctions à plus forte responsabilité Au 31 décembre 2019 le Comité exécutif Groupe comptait deuxfemmes Globalement un peu moins de 20 % des cols blancs sontdes femmes et un plan d’action est en place pour continuer de fairecroître le pourcentage de femmes dans les 250 positions clés Pour plus d’informations concernant la politique de diversitéappliquée au sein du Comité exécutif du Groupe et plusgénéralement au sein du Groupe voir le chapitre 2 4 1 du Documentd’enregistrement universel     03FINANCE EXPÉRIENCE DE DIRECTION GÉNÉRALE D’ENTREPRISES EXPÉRIENCE INTERNATIONALE INDUSTRIE AUTO DIGITAL ET INNOVATION ENVIRONNEMENT SOCIAL ET GOUVERNANCE101010855MM Senard Yamauchi Mmes Barba Qiu SourisseMM Barrat Derez Gentil Ostertag Personne Senard Vial Yamauchi Mmes Sourisse WinklerMmes Bensalah Chaqroun Qiu Sourisse Serizawa Winkler MM Derez Fleuriot Senard Thomas Yamauchi MM Courbe D erez F leuriot Ostertag Personne Sena rd Tho mas Vial Mmes Serizawa WinklerMmes Be nsalah Chaqroun Da rmaillac Serizawa MM Ostertag Se nardMM Senard Yamauchi Mmes Barba Bensalah Chaqroun Qiu Serizawa Sourisse WinklerFinance  expérience dans le secteur financier (banque comptabilité marchés financiers) gestion de capital ou gestion de risques  compréhension approfondie des processus de reporting financier et de la finance d’entrepriseExpérience de Direction générale d’entreprises  expérience en tant que Directeur général ou cadre dirigeant au sein d’une entité detaille significativeIndustrie Auto  expérience dans l’industrie automobile  connaissance de l’activité et de l’environnement concurrentiel du GroupeRenaultExpérience internationale  expérience pertinente étendue acquise grâce aux activités commerciales dans diverses régions et ensupervisant des opérations multinationalesDigital et innovation  expertise ou expérience récente dans le développement et la mise en œuvre de stratégies en matièretechnologique  expérience au sein de sociétés ayant un fort intérêt pour la technologieEnvironnement Social et Gouvernance  expérience dans la gestion des enjeux ESG propres au Groupe Renault     03AdministrateurÉvénementRemplacé parDateCherie BlairExpiration du mandat 12 juin 2019Carlos GhosnDémission 12 juin 2019Philippe LagayetteExpiration du mandat 12 juin 2019Jean Dominique SenardNomination 24 janvier 2019 (ratification par l’Assemblée générale du 12 juin 2019)Annette WinklerNomination 12 juin 2019Informations personnellesPosition au sein du ConseilParticipation à des comités AdministrateurSexeÂgeNationalitéNombre d’actionsIndépendanceDate de 1re nominationDate d’échéance du mandatAncienneté au sein du ConseilCARCCGRCERSECSJean Dominique SenardH66française1 700Pjanvier 2019AG 20231 an   Catherine BarbaF46française100AIjuin 2017AG 20222 ans et 7 mois  MMFrédéric BarratH47française194 53 parts du FCPEARSnovembre 2016novembre 20203 ans et 2 mois  M Miriem Bensalah ChaqrounF57marocaine250AIjuin 2017AG 20212 ans et 7 mois   MThomas CourbeH47françaiseN AREFoctobre 2018AG 20211 an et 3 mois   MMarie Annick DarmaillacF65française100AIjuin 2017AG 20212 ans et 7 mois MP Thierry DerezH62française300AIfévrier 2018AG 20201 an et 11 moisMM  Pierre FleuriotH65française100AIjuin 2018AG 20221 an et 7 moisM   Richard GentilH51française1ARSnovembre 2012novembre 20207 ans et 2 mois   MBenoît OstertagH54française152 09 parts du FCPEARSAmai 2011AG 20218 ans et 8 moisM  MÉric PersonneH57française100 actions et 151 98 parts du FCPEARSnovembre 2012novembre 20207 ans et 2 mois MM Olivia QiuF53franco chinoise800AIavril 2016AG 20203 ans et 9 mois  PYu SerizawaF61japonaise100RNdécembre 2016AG 20213 ans et 1 mois  M Pascale SourisseF57française1 000AIavril 2010AG 20229 ans et 9 moisP   Patrick ThomasH72française100AIavril 2014AG 20225 ans et 9 moisMP  Martin VialH65françaiseN AREFseptembre 2015N A4 ans et 4 moisMM  Annette WinklerF60allemande1 000AIjuin 2019AG 20237 mois   MYasuhiro YamauchiH63japonaise10 385RNfévrier 2017AG 20222 ans et 11 moisMCARC  Comité de l’Audit des Risques et de la ComplianceCGR  Comité de la Gouvernance et des RémunérationsCERSE  Comité de l’Éthique et de la RSECS  Comité de StratégieP  Président(e)M  MembreAI  Administrateur indépendantF  FemmeH  HommeARS  Administrateur représentant les salariésARSA  Administrateur représentant les salariés actionnairesREF  Représentant de l’État françaisRN  Représentant de NissanADMINISTRATEURS58 23 8564 3 %(1) ÂGE MOYENNATIONALITÉSdont3 présidentes de comitésINDÉPENDANCE18ANCIENNETÉFEMMES7Hors administrateurs représentant les salariés et administrateur représentant les salariés actionnaires (1)     03Administrateurs au 31 décembre 2019ConseilComité de l’Audit des Risqueset de la ComplianceComité de la Gouvernanceet des Rémunérations (1)Comité de l’Éthiqueet de la RSE (2)Comité de StratégieJean Dominique Senard100 % Catherine Barba100 % 33 33 %100 %100 %Frédéric Barrat92 86 % 0 % Miriem Bensalah Chaqroun78 57 % 66 67 %Thomas Courbe71 43 % 33 33 %Marie Annick Darmaillac100 % 92 30 %100 % Thierry Derez100 %100 %100 % Pierre Fleuriot100 %100 %100 % Richard Gentil92 86 % 100 %Benoît Ostertag100 %100 % 100 %Éric Personne100 %100 %100 %100 % Olivia Qiu85 71 %71 43 % 100 %Yu Serizawa100 % 100 % Pascale Sourisse92 86 %100 % Patrick Thomas78 57 %75 %100 % Martin Vial100 %90 91 %100 % Annette Winkler100 % 66 67 %Yasuhiro Yamauchi100 % 66 67 %Le Conseil d’administration lors de sa réunion du 12 juin 2019 a décidé de fusionner le Comité des Nominations et de la Gouvernance et le Comité des Rémunérations afin(1)de créer le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations Les taux de participation au Comité de la Gouvernance et des Rémunérations ont été calculés pour chaquemembre ancien ou actuel sur la durée de son mandat au sein de ce comité ou de l’un ou l’autre des comités fusionnés Le Comité de l’Éthique et de la RSE créé le 12 juin 2019 s’est réuni une fois en 2019 (2)Année d’échéance du mandatAdministrateurModalités de désignationDate de première nominationAG 2020Thierry Derez*Olivia Qiu*Administrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleFévrier 2018Avril 2016Novembre 2020 Frédéric BarratRichard GentilÉric PersonneAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par les salariésAdministrateur élu par les salariésNovembre 2016Novembre 2012Novembre 2012AG 2021Miriem Bensalah Chaqroun*Thomas CourbeMarie Annick Darmaillac*Benoît OstertagYu SerizawaAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de l’État françaisAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition des salariés actionnairesAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanJuin 2017Octobre 2018Juin 2017Mai 2011Décembre 2016AG 2022Catherine Barba*Pierre Fleuriot*Pascale Sourisse*Patrick Thomas*Yasuhiro YamauchiAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée générale sur proposition de NissanJuin 2017Juin 2018Avril 2010Avril 2014Février 2017AG 2023Jean Dominique SenardAnnette Winkler*Administrateur élu par l’Assemblée généraleAdministrateur élu par l’Assemblée généraleJanvier 2019Juin 2019N AMartin VialAdministrateur désigné par l’État françaisSeptembre 2015Administrateur indépendant *     03La fonction ou le mandat souligné correspond à la fonction ou au mandat principal de l’administrateur Date de naissance  28 02 1973Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Entrepreneuse pionnière du e commerce experte entransformation numérique du retail Catherine Barbaest une des femmes business angels les plus activesde France et s’investit depuis des années dans lapromotion de la diversité Diplômée de l’ESCP Europe elle a créé et venduplusieurs entreprises dans l’e commerce et vit depuis2015 à New York où elle a créé le PEPS Lab pour aiderles enseignes du retail et les marques à accélérer leurtransformation Elle a écrit plusieurs ouvrages deréférence sur l’avenir du commerce dont « Le magasinn’est pas mort » Catherine Barba investit dans des start upsinnovantes telles que Retency (mesure et analyse del’audience de points de vente) Reech (influencermarketing) Popshop (la nouvelle générationd’e commerce) Euveka (primée au CES 2018 pour sesrobots mannequins connectés) Cargo (commercein car) ou Showfields (la nouvelle génération demagasins physiques) Elle a reçu de nombreuses distinctions parmilesquelles celle de Femme en Or en 2011 Alumni ofthe Year ESCP Europe en 2012 Femme d’Influenceéconomique en France en 2014 le prix « InspiringFifty » en 2015 et 2016 qui récompense les 50 femmesles plus inspirantes de l’écosystème digital en Europe Catherine Barba est administratrice d’Étam chevalierde l’Ordre National du Mérite et de la Légiond’Honneur Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantPrésidente de CB Group (SAS France)Membre du Conseil de surveillance d’Étam (France)Administrateur d’Euveka (France)Administrateur de Popshop Live (États Unis)Administrateur de Reech (France)Administrateur de RelevanC (France)NéantAdministrateur de Leetchi (France)Administrateur de MangoPay (France)Administrateur de So Shape (France)Administrateur d’Electronic Business Group (France)2015201520162016     03Date de naissance  05 09 1972Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2016Date de début du mandat en cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  206 48 parts du FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Titulaire d’un BTS Productique Frédéric Barrat entrechez Renault en 1995 en tant que pilote évaluation etréception au centre de réalisation des prototypes deGuyancourt premier secteur opérationnel duTechnocentre de Guyancourt En décembre 1999 ilrejoint la Direction de la qualité Il y occupera lesfonctions de technicien évaluation Qualité nouveauxdémarrages puis d’animateur Qualité sur les segmentsC et D Il sera notamment amené pendant cettepériode à piloter l’évaluation Qualité du SCENIC II premier véhicule Renault évalué en démarrage avec lenouveau référentiel de cotation de l’allianceRenault Nissan (AVES) Depuis mars 2005 il est au service opération BesoinsSpéciaux (véhicules images) où il a occupé dans unpremier temps les fonctions de coordinateur demissions essais et préparations Il est maintenantpilote processus et planification des Besoins Spéciaux Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantNéantNéantNéant     03Date de naissance  14 11 1962Nationalité  marocaineDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandat en cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  250Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômée d’un MBA en International Managementand Finance de l’Université de Dallas Texas (USA) Miriem Bensalah Chaqroun occupe divers postes à laSociété Marocaine de Dépôt et de Crédit de 1986à 1989 avant d’intégrer le groupe Holmarcom (saholding familiale parmi les cinq premiers groupesindustriels et financiers du Royaume) à partir de 1989 Elle est depuis cette date administrateur du groupe etVice Présidente Directeur général des Eaux Minéralesd’Oulmès Dans le cadre de ses activités professionnelles MiriemBensalah Chaqroun est Présidente du Conseild’administration d’Orangina Maroc etPrésident Directeur général d’Oulmès DrinksDevelopment De 2012 à 2018 elle a été Présidente élue de laConfédération générale des Entreprises du Maroc lepatronat marocain Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantVice Présidente Directeur général des Eaux Minérales d’Oulmès (Maroc)Administrateur et Présidente du Comité Stratégique de Suez (France)Administrateur d’Holmarcom (Maroc)Miriem Bensalah Chaqroun exerce des mandats dans des filiales et ou participations non cotées des Eaux Minérales d’Oulmès Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée Membre de l’Alliance Mondiale des Investisseurs pour le Développement durable – GISD (ONU)Membre du Conseil et Présidente du Comité d’audit de Bank Al Maghrib (Banque Centrale du Maroc Maroc)Administrateur d’Al Akhawayn University (Maroc)Présidente du Centre Euro méditerranéen d’Arbitrage (Maroc)Administrateur d’Eutelsat (France)Présidente de la Confédération Générale des Entreprises du Maroc (Maroc)20172018     03Date de naissance  03 10 1972Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  octobre 2018Date de début du mandat en cours  octobre 2018Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  N APrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Ingénieur général de l’Armement Thomas Courbe estdiplômé de l’École supérieure de l’aéronautique et del’espace (SUPAERO) Il débute sa carrière en 1995 au ministère de laDéfense comme responsable de programmes d’avionsde combat en service puis chef de cabinet du Directeurdes programmes aéronautiques Il rejoint la Direction générale du Trésor en 2002 où iloccupe successivement les fonctions d’adjoint au chefdu bureau Asie chef du bureau Afrique Maghreb chefdu bureau affaires aéronautiques militaires etnavales secrétaire général du Club de Paris etsous directeur relations économiques bilatérales En 2010 il est nommé Directeur du cabinet duSecrétaire d’état chargé du Commerce extérieur(Pierre Lellouche) et Directeur adjoint du cabinet desministres de l’Économie des Finances et de l’Industrie(Christine Lagarde puis François Baroin) En 2012 il revient à la Direction générale de Trésor oùil occupe les fonctions de secrétaire général puis deDirecteur général adjoint de 2015 à 2018 En août 2018 Thomas Courbe est nommé Directeurgénéral des entreprises Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantCenseur d’Orano SA (France)Commissaire du Gouvernement de La Poste (France)NéantAdministrateur de Dexia SA (France)Administrateur de Dexia Crédit Local (France)20182018     03Date de naissance  24 11 1954Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  juin 2017Date de début du mandat en cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Magistrat de formation Marie Annick Darmaillacoccupe successivement les fonctions de juged’instance à Versailles puis de chef de bureau à laDGCCRF Elle est ensuite sous directrice de laformation continue à l’École nationale de lamagistrature puis conseiller technique au cabinet duGarde des Sceaux Marie Annick Darmaillac occupe le poste de Déléguéedu Médiateur de la République avant d’être nomméesecrétaire générale du Parquet de la Cour d’Appel deParis puis Sous préfet de la ville à Paris jusqu’enoctobre 2005 date à laquelle elle rejoint le groupeBolloré où elle suit notamment en qualité desecrétaire générale adjointe la gestion des grandscadres du groupe les questions d’éthique et dedéveloppement durable En octobre 2015 Marie Annick Darmaillac devientdirectrice de la promotion et du développement destalents internes du groupe Canal+ En janvier 2017 elle rejoint Vivendi en tant queDirectrice de la RSE (responsabilité sociétale del’entreprise) Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantReprésentante permanente de la Financière V au Conseil de Bolloré (France)Représentante permanente de la Financière V au Conseil de la Financière de l’Odet (France)Représentante permanente de la Socfrance au Conseil de la Société Industrielle et Financière de l’Artois (France)Représentante permanente de la Société des Chemins de Fer & Tramways du Var et du Gard au Conseil de Financière Moncey (France)Présidente de la Société Immobilière Mount Vernon (France)NéantNéant     03Date de naissance  18 02 1957Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  février 2018Date de début du mandat en cours  février 2018Date d’échéance du mandat  AG 2020Nombre d’actions détenues  300Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Avocat au barreau de Paris avant d’entrer en 1995dans le groupe d’assurances AM GMF d’abord commeDirecteur général adjoint de GMF puis en 2001Président Directeur général des Assurances Mutuellesde France et de la GMF Thierry Derez est depuisseptembre 2003 Président Directeur général dugroupe AZUR GMF Il est actuellement Président du Conseild’administration d’Assurances Mutuelles de France deGMF Assurances et Président Directeur général de laGarantie Mutuelle des Fonctionnaires (GMF) Il est nommé administrateur de MAAF Assurances ennovembre 2004 et en devient Président Directeurgénéral en juin 2005 Depuis juin 2007 il est Président du Conseild’administration de MMA IARD Assurances Mutuelles MMA IARD MMA Vie Assurances Mutuelles et MMAVie Depuis 2008 il occupe la fonction dePrésident Directeur général de Covéa Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantPrésident Directeur général de Covéa (SGAM) (France)Thierry Derez exerce de nombreux mandats dans des filiales et ou participations non cotées de Covéa Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée NéantAdministrateur de Scor SE (France)2018Thierry Derez a exercé de nombreux mandats dans des filiales de Covéa Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée     03Date de naissance  31 01 1954Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  juin 2018Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris titulaire d’une maîtrise de Droit et ancien élève del’École Nationale d’Administration Pierre Fleuriotdébute sa carrière comme inspecteur des finances puis devient Directeur général de la Commission desOpérations de Bourse En 1997 il rejoint ABN AMRO où il occupe différentesfonctions et en dernier lieu celles de Senior ExecutiveVice President de ABN AMRO et Vice Président desClients mondiaux En 2009 il devient Directeur général de Crédit SuisseFrance responsable des activités de banquesd’affaires de banque privée et de gestion d’actifs pourla France la Belgique et le Luxembourg Après son départ de la direction de Crédit SuisseFrance en 2016 il crée PCF Conseil & Investissement cabinet de conseil dont il est le Président Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantPrésident de PCF Conseil & Investissement (France)Administrateur et Président du Comité des risques de Bank of America Securities Europe SA (France)Administrateur et Président du Comité de gouvernance nomination et rémunération de la Bourse de Casablanca (Maroc)Président du Cercle de l’Orchestre de Paris (France)Président de la Fondation de l’Orchestre de Paris (France)Directeur général de Crédit Suisse France (France)2016     03Date de naissance  29 04 1968Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début du mandat en cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  1Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Technicien de maintenance embauché à la Fonderieen 1988 Richard Gentil est spécialiste en hydraulique pneumatique et gaz sur l’ensemble de la fonderie Titulaire d’un BEP CAP électrotechnique électromécanique et d’un Baccalauréat enMaintenance des Systèmes Mécaniques Automatisés il parle et écrit couramment l’anglais Il est membre dela Commission Solidarité au Comité d’établissementde Renault Cléon Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantNéantNéantNéant     03Date de naissance  02 08 1965Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  mai 2011Date de début du mandat en cours  juin 2017Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  161 22 parts du FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômé de l’École Centrale de Paris Benoît Ostertagdémarre sa carrière d’ingénieur chez Renault en 1990 Il exerce ensuite des fonctions de chef de projet et deresponsable d’équipe dans l’ingénierie mécanique surles sites de Lardy et de Rueil Il travaille actuellementau sein de la fonction qualité au Technocentre deGuyancourt en appui de différentes ingénieriesmondiales de Renault En parallèle il exerce des mandats syndicaux CFDT auComité d’établissement depuis 1996 puis au Comitécentral d’entreprise de Renault de 2006 à 2011  Parson parcours professionnel et syndical il connaîtparticulièrement bien Renault tant en France qu’àl’international Il est depuis 2012 Président du Conseil de surveillancedu Fonds Commun de Placement Actions Renault dispositif d’épargne des salariés actionnaires Depuis2015 il est également Président du Conseil desurveillance du FCPE Renault Mobiliz solidaire dispositif d’épargne salariale solidaire des salariés deRenault s’appuyant sur des fonds socialementresponsables Il est représentant des salariésactionnaires au Conseil d’administration de Renaultdepuis mai 2011 Convaincu que la performance et lapérennité de Renault sont indissociables d’uneResponsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) ildéveloppe et partage depuis longtemps unecompétence RSE Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantNéantNéantNéant     03Date de naissance  14 10 1962Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  novembre 2012Date de début du mandat en cours  novembre 2016Date d’échéance du mandat  novembre 2020Nombre d’actions détenues  100 actions et 151 98 parts du FCPEPrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Après un début de carrière de photographe ÉricPersonne devient en 1988 agent Renault et piloteune équipe de 15 personnes qui commercialisera250 véhicules par an En 2002 il entre chez RenaultRetail Group où il occupe plusieurs postes  chargé dedéveloppement après vente chargé de certificationISO Depuis 2007 Éric Personne est responsable dureporting commercial et qualité chez Renault RetailGroup Ancien représentant CFE CGC au Comité deGroupe Renault de 2005 à 2012 il cumule plus de30 ans d’action collective patronale ou salariée dansses milieux professionnels Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantNéantAdministrateur de l’Institut Français des Administrateurs (France)Néant     03  Date de naissance  19 08 1966Nationalité  française chinoiseDate de 1er mandat  avril 2016Date de début du mandat en cours  avril 2016Date d’échéance du mandat  AG 2020Nombre d’actions détenues  800Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Olivia Qiu est licenciée en ingénierie électronique deUniversity of Electronic Science and Technology ofChina (UESTC) et docteur en science de gestion del’École supérieure des affaires de Grenoble À partir de 1987 Olivia Qiu a été ingénieurresponsable de la conception de radars militaires puisde recherche et développement de la China ChengduDesign Institute n° 784 En 1997 elle entre chez Alcatel en qualité deresponsable de projet pour la négociation de troisco entreprises pour Alcatel China Cable Sector En 1998 elle est nommée Directeur des ventesd’Alcatel pour la Région Est de la Chine puis en 2000 Directeur des opérations commerciales Elle devient en 2002 Directeur en charge du marketing et desopérations 3G pour Alcatel Shanghai Bell et de 2004à 2005 Directeur du développement pour la RégionAsie Pacifique d’Alcatel À partir de 2005 elle prend la tête des activitéscommerciales marketing solutions techniques etimplémentation d’Alcatel Chine En 2008 elle estnommée Directeur régional pour l’Asie de l’Est Directeur général d’Alcatel Lucent Shanghai Bell Olivia Qiu a été Directeur général en charge du« Strategic Industries Business Group » d’Alcatel Lucent jusqu’en 2013 Elle est actuellement Chief Innovation Officer dePhilips Lighting renommé Signify Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantNéantNéantAdministrateur de Saint Gobain SA2017Olivia Qiu a exercé de nombreux mandats dans des filiales de la société Alcatel Lucent Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée     03IMAGEDate de naissance  25 07 1958Nationalité  japonaiseDate de 1er mandat  décembre 2016Date de début du mandat en cours  décembre 2016Date d’échéance du mandat  AG 2021Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Après une courte carrière d’économiste et analystefinancier au Crédit Lyonnais (succursale de Tokyo etsiège de Paris) Yu Serizawa participe à la création del’établissement d’InfoPlus Incorporated en 1985 puisfonde Forma Corporation en 1992 Elle conseille de nombreuses sociétés multinationalespour leur adaptation multicuturelle et leurs stratégiesà l’international Elle conseille également plusieurs investisseursinstitutionnels pour des stratégies d’investissementsalternatifs Yu Serizawa a été conseillère pour le Japon du WorldEconomic Forum entre 1990 et 2005 Depuis 2000 elle est également conseillère duPrésident de Mori Building Company Limited et acontribué en 2003 à la création du Science andTechnology in Society forum Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantNéantPrésident Directeur général de Forma Corporation (Japon)Conseillère du Président de Mori Building Company Limited (Japon)Directeur général pour les Affaires Internationales Science and Technology in Society (STS) forum (organisation à but non lucratif établie au Japon)Directeur du Japanese Committee of Honour of the Royal Academy of Arts à Londres (Royaume Uni)Auditeur de Daisen In Temple Daitokuji (Japon)Secrétaire général de Science and Technology in Society forum (Japon)2013     03Date de naissance  07 03 1962Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  avril 2010Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  1 000Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômée de l’École Polytechnique et de l’Écolenationale supérieure des télécommunications (ENST) Pascale Sourisse commence sa carrière par desfonctions de direction à France Telecom Jeumont Schneider et la Compagnie Générale des Eaux ainsiqu’au Ministère de l’Industrie Elle devientPrésident Directeur général d’Alcatel Space en 2001puis d’Alcatel Alenia Space en 2005 En 2007 elle est nommée Directeur général adjoint deThales membre du Comité exécutif en charge de laDivision espace et Président Directeur général deThales Alenia Space En 2008 elle devient Senior VicePresident Directeur général de la Division SystèmesTerre et Interarmées de Thales puis en février 2010 Senior Vice President Directeur général de la DivisionSystèmes C4I de défense et sécurité Jusqu’en 2012 elle est également Président Directeur général deThales Communications & Security et Présidente deThales Services Elle est Directeur général en charge duDéveloppement International du groupe Thales depuisfévrier 2013 Pascale Sourisse est Officier de la Légion d’honneur etCommandeur de l’Ordre du Mérite Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantAdministrateur membre du Comité Stratégie et RSE et du Comité des rémunérations de Vinci (France)Présidente et administrateur de Thales International SAS (France)Présidente de Thales Europe SAS (France)Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur d’ODAS (France)Membre de la Commission de Rémunération d’ODAS (France)Membre de l’Académie des Technologies (France)Membre du Conseil d’administration de l’École Polytechnique (France)Membre du Conseil d’administration (Collège des membres fondateurs) de la Fondation de l’École polytechnique (France)Administrateur du Fonds de dotation Thales Solidarity (France)Représentant permanent de Thales en qualité d’administrateur de SOFRESA (France)Administrateur de l’Agence Nationale de la Recherche (France)Présidente du Conseil d’école de Télécom Paris Tech (France)Administrateur de l’Agence nationale des fréquences (France)Administrateur membre du Comité d’audit et d’éthique et Présidente du Comité de suivi des obligations de fin de cycle d’Areva SA (France)20152016201720172017Pascale Sourisse a exercé de nombreux mandats dans des filiales des sociétés Thales et Australian Defence Industries Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée     03Date de naissance  16 06 1947Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  avril 2014Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  100Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômé de l’École supérieure de commerce de Paris(ESCP) Patrick Thomas est Président du groupeLancaster de 1997 à 2000 puis Directeur général de lasociété britannique William Grant & Sons de 2000à 2003 Patrick Thomas assume la fonction de Directeurgénéral d’Hermès International de 1989 à 1997 Ilrejoint de nouveau le groupe Hermès le 15 juillet 2003en tant que Directeur général d’Hermès Internationalavant d’être nommé Gérant fonction qu’il exerce du15 septembre 2004 jusqu’à son départ en retraite le31 janvier 2014 Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantAdministrateur Référent de Teleperformance SE (France)Vice Président du Conseil de surveillance et Président du Comité des rémunérations et de Gouvernement d’entreprise de Laurent Perrier (France)Membre du Conseil de surveillance de Leica Camera AG (Allemagne)Membre du Conseil de surveillance de Château Palmer (France)Président du Comité de surveillance du Comité des rémunérations et du Comité des investissements d’Ardian Holding (France)Vice Président du Conseil de surveillance de Massilly Holding (France)Président du Conseil et administrateur de Shang Xia Trading (Shanghaï)Président et administrateur de Full More Group (Hong Kong)NéantPatrick Thomas a exercé de nombreux mandats dans des filiales du groupe Hermès Dans un souci de lisibilité la totalité de ses mandats n’est pas listée     03Date de naissance  08 02 1954Nationalité  françaiseDate de 1er mandat  septembre 2015Date de début du mandat en cours  septembre 2015Date d’échéance du mandat  N ANombre d’actions détenues  N APrincipaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômé de l’École supérieure des scienceséconomiques et commerciales (ESSEC) et de l’ÉcoleNationale Supérieure des Postes etTélécommunications Martin Vial débute sa carrièreen tant qu’administrateur des PTT à la Directionfinancière de la Direction générale des Postes Il rejoint en 1986 la Direction du Trésor au Ministèrede l’Économie et des Finances De 1988 à 1993 il estsuccessivement conseiller technique Directeur adjointpuis Directeur des cabinets du Ministre des Postes etTélécommunications et de l’Espace du Ministre del’Équipement du Logement des Transports et del’Espace et enfin du Ministre des PTT En 1993 Martin Vial est nommé Président Directeurgénéral de l’Aéropostale et il est élu Président de laChambre Syndicale du Transport Aérien et de laFédération Nationale de l’Aviation Marchande Fin 1997 il devient Directeur général du groupe LaPoste En septembre 2000 il est nommé Président dugroupe La Poste et parallèlement Vice Président de laCaisse Nationale de Prévoyance (CNP) Martin Vialrejoint la Cour des comptes en septembre 2002 enqualité de conseiller maître De 2003 à 2014 il est Directeur général du groupeEurop Assistance leader mondial du marché del’assistance et administrateur Directeur général deEurop Assistance Holding Il assure également laprésidence de plusieurs Conseils d’administration dessociétés de ce groupe En janvier 2015 il fonde lasociété Premium Care société d’assistance auxpersonnes âgées Il est Commissaire aux Participations de l’État depuisaoût 2015 Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantAdministrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité des nominations et des rémunérations d’EDF (France)Administrateur et membre du Comité d’audit d’Air France KLM (France)Administrateur et membre du comité d’audit du Comité des risques et du comité des nominations et rémunérations de Bpifrance SA (France)NéantSICAV Libertés et SolidaritéAdministrateur et membre du Comité de la stratégie et du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations de Thales20152017     03Date de naissance  27 09 1959Nationalité  allemandeDate de 1er mandat  juin 2019Date de début du mandat en cours  juin 2019Date d’échéance du mandat  AG 2023Nombre d’actions détenues  1 000Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Docteur en économie de l’Université de Francfort(Allemagne) Mme Annette Winkler a été associéegérante d’une société de construction de taillemoyenne En 1995 elle a rejoint le groupe Mercedes Benz oùelle a occupé diverses fonctions notamment celle deDirecteur des relations publiques et de lacommunication Après avoir passé deux ans à la tête de l’établissementde ventes et services de Mercedes Benz à Braunschweig elle a exercé les fonctions de Directeur général deDaimlerChrysler Belgique et Luxembourg (1999 2005) puis en tant que Vice Président Global BusinessManagement & Wholesale Europe (2006 2010) elle estdevenue responsable du développement du réseauglobal de distribution de Mercedes Benz De 2010 à 2018elle a été Directeur général de SMART (avec laresponsabilité globale de la marque et également encharge de l’usine SMART en Lorraine) Mme Annette Winkler est membre du Conseild’administration de la société cotée L’Air Liquidedepuis 2014 Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)NéantAdministrateur membre du Comité des rémunérations et du Comité des nominations et la gouvernance de L’Air Liquide SA (France)NéantNéantVice Président de Daimler AG (Allemagne)Directeur général de SMART (Allemagne)Membre du Conseil de surveillance de Mercedes Benz Afrique du Sud (Afrique du Sud)201820182019     03Date de naissance  02 02 1956Nationalité  japonaiseDate de 1er mandat  février 2017Date de début du mandat en cours  juin 2018Date d’échéance du mandat  AG 2022Nombre d’actions détenues  10 385Principaux domaines d’expertise et d’expérience  voir la biographie ci contreCompétences  Diplômé en Sciences Sociales de l’InternationalChristian University College of Liberal Arts YasuhiroYamauchi rejoint Nissan Motor Co Ltd en 1981 où iloccupe différents postes de management dans lafonction achat ainsi que dans Renault NissanPurchasing Organization (RNPO) Il rejoint RNPO enavril 2008 en tant que Senior Vice President en chargedes Achats En avril 2014 Yasuhiro Yamauchi est nommé AllianceGlobal Vice President Senior Vice President AlliancePurchasing en charge de la convergence dumanagement et des ressources humaines desfonctions achat ingénieries manufacturing & supplychain de Renault et de Nissan De novembre 2016 à mai 2019 il est Chief CompetitiveOfficer de Nissan Motor Co Ltd en charge de lafabrication et de la R&D mondiales ainsi que del’achat de la fabrication de la gestion de la chaîned’approvisionnement de la R&D du VéhiculeConnecté et des Services de Mobilité pour l’Alliance Il occupe ensuite les fonctions de Chief OperatingOfficer Representative Executive Officer et jusqu’àdécembre 2019 celle de Président Directeur généralpour une période intérimaire de Nissan Motor Co Ltd Administrateur de Renault SA (France)Administrateur de Renault s a s (France)Membre du Directoire de Renault Nissan b v (Pays Bas)NéantAdministrateur de Nissan Motor Co Ltd (Japon)NéantNéantChief Competitive Officer de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Chief Operating Officer de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Representative Executive Officer de Nissan Motor Co Ltd (Japon)Président Directeur général pour une période intérmimaire de Nissan Motor Co Ltd (Japon)2019201920192019L’adresse professionnelle de tous les administrateurs dans le cadre de leurs fonctions est celle du siège social de la Société (voir chapitre 5 1 1 1du Document d’enregistrement universel)     03Lors de sa réunion du 13 février 2020 le Conseil d’administration a pris acte de l’arrivée à échéance des mandats d’administrateurs de Mme OliviaQiu et de M  Thierry Derez à l’issue de l’Assemblée générale 2020 et de leur souhait de ne pas solliciter le renouvellement de leur mandat Surrecommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration a décidé de ne pas procéder à leurremplacement et en conséquence de réduire le nombre d’administrateurs de 18 à 16 à l’issue de l’Assemblée générale 2020 À l’issue de l’Assemblée générale du 24 avril 2020 le Conseil d’administration sera composé de 16 membres et présentera les caractéristiquessuivantes  Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2019Composition à l’issue de l’Assemblée générale 2020Taux d’indépendance71 4 %58 3 %Taux de féminisation46 7 %46 2 %Taux d’administrateurs de nationalité étrangère35 7 %33 3 %Ainsi  le taux d’indépendance du Conseil d’administration resteraitsupérieur à celui recommandé par le Code AFEP MEDEF  etle taux de féminisation serait supérieur au taux requis par la loi(qui exige un taux de féminisation d’au moins 40 %) Il est rappelé que conformément au Code AFEP MEDEF lesadministrateurs représentant les salariés ainsi que l’administrateurreprésentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en comptedans le calcul du taux d’indépendance Afin d’assurer la cohérence des informations présentées lesadministrateurs représentant les salariés et l’administrateurreprésentant les salariés actionnaires ne sont pas pris en comptepour le calcul du taux d’administrateurs de nationalité étrangère De plus en application de l’article L  225 27 du Code de commerce les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris encompte dans le calcul du taux de féminisation du Conseild’administration L’article L  225 23 du Code de commerce issu de laloi n° 2019 486 du 22 mai 2019 (loi Pacte) exclut les administrateursreprésentant les salariés actionnaires du calcul du taux deféminisation Toutefois cette disposition entre en vigueur à l’issuedu mandat du représentant des salariés actionnaires en cours à ladate de la publication de la loi Pacte à savoir en ce qui concerneRenault à son Assemblée générale qui aura lieu en 2021 Avantcette date Renault continuera de prendre en comptel’administrateur élu sur proposition des salariés actionnaires pour lecalcul du taux de féminisation du Conseil d’administration Le réglement intérieur du Conseil d’administration précise les droitset obligations des administrateurs de la Société eu égard  aux règles de fonctionnement du Conseil d’administration et deses comités  au devoir de confidentialité  à l’indépendance et au devoir d’expression  à la gestion des conflits d’intérêts  à la déontologie boursière  età la détention d’actions de la Société Le réglement intérieur duConseil d’administration recommande aux administrateurs conformément au Code AFEP MEDEF de détenir à titre personnelet sous la forme nominative un nombre significatif d’actions auregard des jetons de présence perçus à l’exception desadministrateurs qui ne perçoivent pas de jetons de présence àtitre personnel À ce titre les administrateurs représentant lessalariés ou les salariés actionnaires ne touchent paspersonnellement de jetons de présence (qui sont directementreversés à leurs syndicats respectifs)  il ne leur est donc pasdemandé de détenir un montant significatif d’actions de laSociété Par ailleurs la réglementation interdit auxadministrateurs désignés par l’État de posséder des actions à titrepersonnel À la connaissance du Groupe Renault aucun des mandatairessociaux actuels de la Société n’a au cours des cinq dernières années  fait l’objet d’une condamnation pour fraude  participé en qualité de mandataires social associé commandité oufondateur à une faillite mise sous séquestre ou liquidation  fait l’objet d’une incrimination et ou sanction publique officielleprononcée par une autorité statutaire ou réglementaire  ouété empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’unorgane d’administration de direction ou de surveillance d’unémetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite desaffaires d’un émetteur Il n’existe pas à la connaissance de la Société de conflit d’intérêtspotentiel ou avéré entre les intérêts privés des administrateurs de laSociété et leurs devoirs à l’égard de la Société Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseild’administration Les mandataires sociaux ne sont pas liés à la Société ou à l’unequelconque de ses filiales par un contrat de services prévoyantl’octroi d’avantages     03NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONS18vs1914vs72019 20182019 2018POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTSTAUX DE PARTICIPATION64 3 %vs66 7 %89 1 %vs86 1 %2019 20182019 2018Le Conseil d’administration est attaché au respect du principe d’indépendance inscrit dans son réglement intérieur Le Conseil d’administration est composé au moins pour moitiéd’administrateurs pouvant être qualifiés d’indépendants au sensdes critères énoncés par le Code AFEP MEDEF horsadministrateurs représentant les salariés et administrateurreprésentant les salariés actionnaires À l’inverse le Conseil peut estimer qu’un administrateur neremplissant pas les critères susvisés est cependant indépendant Le Conseil d’administration sur recommandation du Comité de laGouvernance et des Rémunérations peut toutefois estimer qu’unadministrateur bien que remplissant les critères énoncés par leCode AFEP MEDEF ne doit pas être qualifié d’indépendantcompte tenu de sa situation particulière ou de celle de la Société Chaque année la qualification d’indépendant de chacun desadministrateurs est débattue par le Comité de la Gouvernance etdes Rémunérations et examinée au cas par cas par le Conseild’administration au regard des critères énoncés par le CodeAFEP MEDEF La qualification d’indépendant est égalementdébattue lors de la nomination d’un nouvel administrateur et lorsdu renouvellement du mandat d’un administrateur En application du réglement intérieur le Conseil d’administration seréfère aux critères énoncés par le Code AFEP MEDEF afin d’identifierles situations pouvant compromettre l’exercice de la liberté dejugement des administrateurs En tout état de cause il est rappelé que conformément au CodeAFEP MEDEF tout administrateur a l’obligation de faire part auConseil d’administration de toute situation de conflit d’intérêtsmême potentiel et doit s’abstenir d’assister au débat et de participerau vote de la délibération correspondante La Société adresse annuellement un questionnaire à chacun desadministrateurs afin d’évaluer son indépendance en application descritères du Code AFEP MEDEF Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations ainsi que leConseil d’administration examinent également la qualificationd’indépendant de chacun des administrateurs à la lumière de cesmêmes critères Dans le cadre de cet examen le Comité de la Gouvernance et desRémunérations et le Conseil d’administration portent une attentionparticulière à l’appréciation du caractère significatif des relationsd’affaires entre les administrateurs et la Société tant du point devue du Groupe que de l’administrateur concerné Cette appréciationest réalisée à la lumière de critères qualitatifs tels que la nature desrelations d’affaires et quantitatifs tels que les montants engagésdans le cadre de ces relations Ainsi pour retenir la qualification d’indépendant le Conseild’administration s’assure qu’aucun flux financier significatif n’existeentre la Société et l’une des sociétés dont un administrateur de laSociété est administrateur ou mandataire social exécutif notamment en examinant la part que représentent ces sociétés dansle chiffre d’affaires de la Société     03Le tableau ci dessous synthétise les résultats du processus d’appréciation de l’indépendance des administrateurs au 31 décembre 2019 auregard des critères définis par le Code AFEP MEDEF Salarié ou mandataire social (critère n° 1)Mandats croisés(critère n° 2)Relations d’affaires significatives(critère n° 3)Lien familial(critère n° 4)CAC(critère n° 5)12 ans au Conseil(critère n° 6)Rémunération variable du DMS (1) non exécutif(critère n° 7)Lien avec un actionnaire(critère n° 8)QualificationretenueJean DominiqueSENARDOuiNonNonNonNonNonNonNonNon indépendantCatherineBARBANonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantFrédéricBARRATOuiNonNonNonNonNonN ANonN A (2)MiriemBENSALAH CHAQROUNNonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantThomasCOURBENonNonNonNonNonNonN AOuiNon indépendantMarie AnnickDARMAILLACNonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantThierryDEREZNonNonOuiNonNonNonN ANonIndépendantPierreFLEURIOTNonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantRichardGENTILOuiNonNonNonNonNonN ANonN A (2)BenoîtOSTERTAGOuiNonNonNonNonNonN ANonN A (2)ÉricPERSONNEOuiNonNonNonNonNonN ANonN A (2)OliviaQIUNonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantYuSERIZAWANonNonNonNonNonNonN AOuiNon indépendantPascaleSOURISSENonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantPatrickTHOMASNonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantMartinVIALNonNonNonNonNonNonN AOuiNon indépendantAnnetteWINKLERNonNonNonNonNonNonN ANonIndépendantYasuhiroYAMAUCHINonNonNonNonNonNonN AOuiNon indépendantDMS signifie dirigeant mandataire social (1)L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux(2)d’indépendance conformément aux dispositions du Code AFEP MEDEF Le Conseil d’administration lors de sa réunion du 13 février 2020 aexaminé la situation de M  Jean Dominique Senard au regard ducritère n° 1 du Code AFEP MEDEF qui prévoit que l’administrateurindépendant ne doit pas être dirigeant mandataire social exécutifd’une filiale Compte tenu de sa nomination en qualité de Présidentde Renault s a s pour une période intérimaire le 11 octobre 2019 leConseil d’administration a constaté qu’il n’était pas possible deretenir la qualification d’administrateur indépendant malgré le faitque l’ensemble des autres critères d’indépendance prévus par leCode AFEP MEDEF étaient remplis Le Conseil d’administration lors de sa réunion du 13 février 2020 aexaminé la situation de M  Pierre Fleuriot au regard du critère n° 1du Code AFEP MEDEF compte tenu de sa nomination en qualitéd’administrateur de Nissan proposée par Renault à l’Assembléegénérale extraordinaire de Nissan du 18 février 2020 en applicationdes accords existant entre les deux sociétés Le Code AFEP MEDEF prévoit que parmi les critères que le Conseild’administration doit examiner pour exclure éventuellement laqualité d’indépendant figure celui de « ne pas être ou ne pas avoirété au cours des cinq années précédentes salarié dirigeantmandataire social exécutif ou administrateur d’une société que lasociété consolide » Selon le guide d’application du CodeAFEP MEDEF cette recommandation s’applique également lorsquel’administrateur exerce « un mandat dans une société dans laquellela première détient une participation non majoritaire maissignificative ou dans une société sœur » détails sur la participation de Renault dans Nissan voir la note 12 duchapitre 4 2 6 4 du Document d’enregistrement universel) Il est rappelé que Nissan n’est pas une société consolidée parintégration globale par Renault En effet Renault dispose d’uneinfluence notable sur Nissan et de ce fait comptabilise sa participationdans Nissan selon la méthode de mise en équivalence (pour plus deLe Conseil d’administration sur recommandation du Comité de laGouvernance et des Rémunérations a considéré que la proposition deRenault de nommer son administrateur référent au Conseild’administration de Nissan en vue de développer et renforcer lacoopération entre les Conseils d’administration des deux partenairesde l’Alliance n’était pas de nature à remettre en cause la liberté dejugement et l’indépendance vis à vis de Renault de M  Pierre Fleuriot Par ailleurs si une telle situation devait donner lieu à un quelconqueconflit d’intérêts les stipulations du réglement intérieur du Conseild’administration prévoyant pour l’administrateur concernél’obligation de s’abstenir de participer aux délibérations et au votedu Conseil d’administration s’appliqueraient Lors de sa réunion du 13 février 2020 le Conseil d’administration aégalement examiné avec une attention particulière la situation deM  Thierry Derez à la lumière du critère n° 3 du Code AFEP MEDEF Conformément aux recommandations de l’Autorité des marchésfinanciers le Conseil d’administration a apprécié les relationsentretenues entre le Groupe Renault et Covéa du point de vue dechacun des deux groupes en prenant en compte à la fois des critèresquantitatifs et qualitatifs (tels que la durée la continuité ladépendance économique l’exclusivité l’organisation de la relation) À cette occasion le Conseil d’administration a retenu que les liensentre la Société et Covéa – qu’il s’agisse des réparations confiées auxgarages Renault des assurances commercialisées par RCI ou desaffaires immobilières – ne sont pas suffisamment significatifs oustratégiques pour le Groupe Renault     03À l’issue de l’analyse de l’indépendance des administrateurs leConseil d’administration réuni le 13 février 2020 surrecommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations et en application des critères énoncés par le CodeAFEP MEDEF a arrêté la liste suivante des administrateurs qualifiésd’indépendants au 31 décembre 2019  Mmes Catherine Barba MiriemBensalah Chaqroun Marie Annick Darmaillac Olivia Qiu PascaleSourisse et Annette Winkler et MM  Thierry Derez Pierre Fleuriotet Patrick Thomas Ainsi au 31 décembre 2019 le Conseil d’administration de la Sociétéest composé de 18 membres dont 9 sont considérés commeindépendants Conformément aux recommandations du CodeAFEP MEDEF les administrateurs représentant les salariés etl’administrateur représentant les salariés actionnaires ne sont paspris en compte dans le calcul du taux d’indépendance qui enconséquence s’établit à 64 3 % Le Conseil d’administration a décidé de maintenir un administrateurréférent désigné parmi les administrateurs indépendants malgré ladissociation des fonctions de Président du Conseil d’administrationet de Directeur général La fonction d’administrateur référent a d’abord été assurée en 2019par M  Philippe Lagayette dont le mandat d’administrateur estarrivé à échéance lors de l’Assemblée générale du 12 juin 2019 Le Conseil d’administration a ensuite lors de sa réunion du 25 juillet2019 nommé M  Pierre Fleuriot en qualité d’administrateur référentpour la durée restant à courir de son mandat d’administrateur àsavoir jusqu’à l’Assemblée générale appelée à statuer sur lescomptes de l’exercice 2021 Les prérogatives de l’administrateur référent sont définies dans leréglement intérieur Le Conseil d’administration peut nommer un administrateurréférent sur proposition du Comité de la Gouvernance et desRémunérations parmi les administrateurs qu’il qualified’indépendants En cas de réunion des fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général le Conseild’administration est tenu de nommer un administrateur référent L’administrateur référent est nommé pour une durée qui ne peutexcéder celle de son mandat d’administrateur Il est rééligible auxfonctions d’administrateur référent La fonction d’administrateurréférent peut prendre fin à tout moment sur décision duConseil d’administration L’administrateur référent est appelé à suppléer le Président  en cas d’empêchement temporaire pour la durée del’empêchement  en cas de décès jusqu’à l’élection du nouveau Président Plus généralement l’administrateur référent préside les réunionsdu Conseil d’administration en l’absence du Président L’administrateur référent  est consulté par le Président sur l’ordre du jour de chaqueréunion du Conseil d’administration ainsi que sur le calendrierdes réunions  il peut proposer au Président des pointscomplémentaires à l’ordre du jour d’une réunion du Conseild’administration ou de convoquer une réunion du Conseild’administration sur un point particulier dont l’importance oule caractère urgent justifierait la nécessité de la tenue d’uneréunion extraordinaire  convoque le Conseil en cas de circonstances exceptionnelles après avoir requis l’avis de l’ensemble des Présidents descomités  Directeur(s) Général(aux) délégué(s) Ces réunions sontnotamment destinées à l’évaluation de la performance duPrésident Directeur général et le cas échéant de(s)Directeur(s) Général(aux) délégué(s) et à l’examen de leurrémunération respective  l’administrateur référent préside lesdébats lors de ces réunions  réunit au moins une fois par an en cas de réunion desfonctions de Président et de Directeur général les membresdu Conseil d’administration hors la présence duPrésident Directeur général et le cas échéant du(des)s’assure de la liaison entre les administrateurs indépendants etles autres membres du Conseil d’administration et la Directiongénérale  il veille à ce que les administrateurs soient enmesure d’exercer leur mission dans les meilleures conditionspossibles et notamment bénéficient d’un haut niveaud’information en amont des réunions du Conseild’administration  prévient la survenance de conflits d’intérêts notamment enexerçant une action de prévention et de sensibilisation auprèsdes administrateurs  il porte à l’attention du Président leséventuelles situations de conflits d’intérêts concernant leDirecteur général et les Directeurs généraux délégués ainsique les membres du Conseil d’administration qu’il auraitidentifiés  est nommé par le Conseil d’administration en qualité dePrésident ou de membre d’un ou plusieurs comités du Conseild’administration  dans tous les cas il peut assister auxréunions et a accès aux travaux de tous les comités  prend connaissance des demandes des administrateurs enmatière de gouvernance et veille à ce qu’il leur soit répondu  ilassiste le Président ou le Directeur général pour répondre auxdemandes d’actionnaires se rend disponible pour rencontrercertains d’entre eux avec l’aval du Président ou du Directeurgénéral et informe le Conseil des préoccupations desactionnaires en matière de gouvernance  veille au respect du réglement intérieur  etrend compte de l’évaluation de sa mission une fois par an auConseil d’administration  il peut être invité par le Président àrendre compte de son action au cours des Assembléesgénérales     03Au cours de l’exercice 2019 et jusqu’à l’issue de son mandatd’administrateur M  Philippe Lagayette a assisté à l’ensemble desréunions du Conseil d’administration du Comité des Rémunérationset du Comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique qu’il a présidé M  Pierre Fleuriot a également assisté à l’ensemble des réunions duConseil d’administration et du Comité de l’Audit des Risques et del’Éthique redénommé Comité de l’Audit des Risques et de laCompliance à compter du 12 juin 2019 et aux réunions du Comité dela Gouvernance et des Rémunérations L’administrateur référent joue un rôle majeur dans le mode degouvernance de la Société à travers l’accomplissement de plusieursmissions qui s’articulent autour des thèmes suivants  En qualité d’administrateur référent M  Philippe Lagayette a exercéun rôle particulièrement important dans le cadre des travaux pour lamise en place de la nouvelle structure de gouvernance de Renault Àce titre il a participé au processus de sélection du Président duConseil d’administration et a présidé les délibérations du Conseild’administration du 24 janvier 2019 concernant la dissociation desfonctions de Président et Directeur général la répartition des rôlesentre ces deux fonctions et la nomination du Président et duDirecteur général À la suite de sa nomination en qualité d’administrateur référent M  Pierre Fleuriot a été étroitement associé aux travaux du Comitéde la Gouvernance et des Rémunérations notamment dans le cadredu processus de sélection d’un nouveau Directeur général à la suitede la révocation de M  Thierry Bolloré Ils ont également participé à la détermination des éléments derémunération des dirigeants mandataires sociaux tant dans le cadredes départs d’anciens dirigeants que des nominations de nouveauxdirigeants L’administrateur référent s’est particulièrement impliqué dans lapréparation des réunions du Conseil d’administration en donnantson avis sur les ordres du jour de chacune des réunions et ens’assurant de la qualité de l’information fournie aux membres duConseil d’administration et de ses comités En 2019 tant M  Philippe Lagayette que M  Pierre Fleuriot ontnotamment sollicité l’examen de plusieurs points particuliers par leConseil d’administration en fonction de l’actualité du Groupe et del’industrie automobile Ils se sont régulièrement entretenus avec l’ensemble desadministrateurs et notamment avec les Présidents des différentscomités M  Philippe Lagayette et M  Pierre Fleuriot ont chacun échangérégulièrement avec  les administrateurs indépendants afin de s’assurer que lesconditions étaient effectivement réunies pour qu’ils puissentexercer pleinement leur mandat  etle Président du Conseil d’administration le Directeur général lesmembres du Comité exécutif Groupe et les directeurs desfonctions clés (Directeur de la comptabilité Groupe Directeurjuridique Directeur fiscal  etc ) ainsi que les Commissaires auxcomptes Ils se sont également tenus informés de l’actualité du Groupe et deses concurrents Dans le cadre de leur mandat d’administrateur référent M  PhilippeLagayette et M  Pierre Fleuriot ont pris connaissance despréoccupations des actionnaires notamment significatifs et veillé àce qu’il leur soit répondu de manière satisfaisante par la Société Les règles de fonctionnement du Conseil d’administration sont précisées dans le réglement intérieur du Conseil d’administration La dernièreversion du réglement intérieur a été adoptée par le Conseil d’administration lors de sa réunion du 12 juin 2019 sur la base des travaux du Comitédes Nominations et de la Gouvernance Cette mise à jour vise à tenir compte à la fois de l’évolution de la gouvernance de la Société et de lanouvelle version du Code AFEP MEDEF de juin 2018 Le Conseil d’administration est convoqué sur un ordre du jourdéterminé Chaque administrateur a la liberté et la responsabilité dedemander au Président l’inscription au projet d’ordre du jour decertains points s’il estime que ceux ci relèvent de la compétencedu Conseil d’administration Le Président en informe le Conseil Le Conseil d’administration peut au cours de chacune de sesréunions en cas d’urgence délibérer de questions non inscrites àl’ordre du jour préalablement communiqué Le Président s’assure que les administrateurs reçoivent notamment du Directeur général les documents et l’informationnécessaires à l’accomplissement de leur mission Il est établi un procès verbal des délibérations à chaque séancedu Conseil d’administration conformément aux dispositionslégales et statutaires     03Le Conseil d’administration détermine sur proposition duDirecteur général les orientations stratégiques de l’activité de laSociété en prenant en considération les enjeux sociaux etenvironnementaux Il veille à leur mise en œuvre Sous réserve des pouvoirs expressément attribués auxAssemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social il sesaisit de toute question intéressant la bonne marche de laSociété et règle par ses délibérations les affaires qui laconcernent Sans que cette liste soit limitative le Conseil d’administration conformément aux dispositions légales et réglementaires envigueur et dans les conditions et selon les modalités fixées le caséchéant par le réglement intérieur  est compétent pour convoquer les Assemblées d’actionnairesde la Société et fixe leur ordre du jour  examine et arrête les comptes sociaux et les comptesconsolidés rend compte de son activité dans le Rapport annuelet arrête les rapports légaux et réglementaires  examine le budget annuel et le plan à moyen terme du Groupeprésentés par le Directeur général ainsi que toute modificationde ceux ci  débat annuellement des orientations stratégiques de laSociété et de l’Alliance en prenant en compte les enjeuxsociaux et environnementaux  examine régulièrement en lien avec la stratégie qu’il a définie les opportunités et les risques qui y sont associés  se prononce sur toute décision importante qui ne serait pas enligne avec la stratégie de la Société  est alerté par la Direction générale dans les meilleurs délais en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettantsignificativement en cause les perspectives de la Société ou lesprévisions qui ont été présentées au Conseil d’administration  promeut la création de valeur à long terme par la Société et leGroupe en considérant les enjeux d’éthique et deresponsabilité sociale et environnementale  choisit le mode d’exercice de la Direction généraleconformément à l’article 17 des statuts de la Société  nomme ou révoque le Président le Directeur général et le caséchéant sur proposition du Directeur général le(s) Directeur(s)général(aux) délégué(s) et détermine leur rémunération  détermine les pouvoirs du Directeur général et le cas échéant en accord avec ce dernier ceux du(des) Directeur(s)général(aux) délégué(s)  décide sur proposition du Président la création de comitésconformément aux dispositions de la loi des statuts et duréglement intérieur  détermine sur proposition du Président les missions confiéesaux comités créés conformément aux dispositions de la loi desstatuts et du réglement intérieur  nomme sur proposition du Comité de la Gouvernance et desRémunérations les membres des comités créés conformémentaux dispositions de la loi des statuts et du réglementintérieur  arrête chaque année sur proposition du Comité de laGouvernance et des Rémunérations la liste desadministrateurs considérés comme indépendants au sens descritères énoncés par le Code AFEP MEDEF  répartit sur proposition du Comité de la Gouvernance etdes Rémunérations les jetons de présence entre lesadministrateurs conformément aux dispositions du réglementintérieur  décide des attributions de stock options et ou d’actions deperformance aux salariés et mandataires sociaux éligibles duGroupe dans le cadre des autorisations conférées parl’Assemblée générale  présente à l’Assemblée générale un rapport sur leGouvernement d’entreprise  suit la mise en œuvre du dispositif de prévention et dedétection de la corruption et du trafic d’influence  suit la mise en œuvre d’une politique de non discrimination etde diversité  définit la politique de communication financière de la Société  est le garant de la communication aux actionnaires et auxinvestisseurs d’une information pertinente équilibrée etpédagogique sur la stratégie le modèle de développement laprise en compte des enjeux extra financiers significatifs pour laSociété et ses perspectives à long terme  etautorise les conventions et engagements visés auxarticles L  225 38 et suivants du Code de commerce Le Conseil d’administration procède par ailleurs aux contrôles etvérifications qu’il juge opportuns Chaque administrateur reçoittoutes les informations nécessaires à l’accomplissement de samission Le Président inscrit périodiquement et au moins une fois par an àl’ordre du jour du Conseil d’administration une revue du budget de la stratégie industrielle du Groupe de l’évolution des marchés de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux ycompris dans le domaine de l’éthique et de la responsabilitésociale et environnementale du Groupe de la stratégie financièredu Groupe et de la politique de la Société en matière d’égalitéprofessionnelle et salariale Le Conseil d’administration se réunit au moins une fois par an hors la présence des dirigeants mandataires sociaux exécutifs Ces réunions sont notamment destinées à l’évaluation de laperformance du Directeur général et le cas échéant du(des)Directeur(s) général(aux) délégué(s) et à l’examen de leurrémunération respective     03En 2019 le Conseil d’administration s’est réuni au cours de quatorzeréunions Les réunions du Conseil d’administration ont duré enmoyenne trois heures étant précisé qu’une réunion dédiée à lastratégie du Groupe a duré une journée complète Les décisions prévues à l’ordre du jour du Conseil d’administrationont toutes été débattues l’ordre du jour étant adapté pour intégrerles sujets impactant la Société ce qui témoigne de la forte réactivitédu Conseil d’administration Sur l’année 2019 le taux departicipation a été de 89 1 % (pour le détail du taux de participationpar administrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2 duDocument d’enregistrement universel) Le Conseil d’administration dans ses principaux domainesd’intervention a débattu et statué notamment sur les pointssuivants  Au cours de l’année 2019 le Conseil d’administration a enparticulier  pris acte de la démission de M  Carlos Ghosn de ses mandats dePrésident du Conseil d’administration et de Directeur général deRenault à compter du 23 janvier 2019 et de son mandatd’administrateur à compter du 12 juin 2019  décidé d’instituer une dissociation des fonctions de Président duConseil d’administration et de Directeur général À cette occasionle Conseil d’administration a nommé M  Jean Dominique Senarden qualité de Président du Conseil d’administration et M  ThierryBolloré en qualité de Directeur général de la Société  décidé de mettre un terme au mandat de Directeur général deM  Thierry Bolloré et de nommer Mme Clotilde Delbos en qualité deDirecteur général de la Société pour une période intérimaire letemps de mener un processus de désignation d’un nouveauDirecteur général  décidé le maintien d’un administrateur référent désigné parmi lesadministrateurs indépendants à l’issue du mandat de M  PhilippeLagayette et la nomination de M  Pierre Fleuriot en cette qualité àcompter du 25 juillet 2019  proposé à l’Assemblée générale du 12 juin 2019 la nomination deMme Annette Winkler en qualité d’administrateur indépendant enremplacement de Mme Cherie Blair dont le mandat est arrivé àéchéance  arrêté la liste des administrateurs indépendants surrecommandation du Comité des Nominations et de laGouvernance  convoqué l’Assemblée générale du 12 juin 2019 en fixantnotamment son ordre du jour  délibéré sur la composition de ses comités spécialisés À cetteoccasion le Conseil d’administration a décidé la réorganisation deses comités (pour le détail de cette réorganisation voir lechapitre 3 1 6 du Document d’enregistrement universel)  pris connaissance des comptes rendus rapportés par lesPrésidents de chaque comité spécialisé  procédé à l’évaluation de son fonctionnement  arrêté les éléments composant la rémunération duPrésident Directeur général et celle du Directeur général déléguéau titre de l’exercice 2018  fixé les politiques de rémunération du Président Directeurgénéral du Président du Conseil d’administration et du Directeurgénéral au titre de l’exercice 2019  arrêté les éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos enqualité de Directeur général de la Société pour une périodeintérimaire et statué sur les conditions financières du départ deM  Thierry Bolloré  revu l’enveloppe et la politique d’allocation des jetons de présenceaux administrateurs  déterminé les modalités du plan d’action de performance pour2019  adopté le Rapport de gestion du Conseil d’administration et leRapport sur le Gouvernement d’entreprise au titre de l’exercice2018 en application des articles L  225 100 et L  225 37 du Codede commerce  analysé et approuvé les réponses aux questions écrites posées pardes actionnaires de la Société préalablement à l’Assembléegénérale  revu la politique de non discrimination et de diversité notammenten matière de représentation équilibrée des femmes et deshommes au sein des instances dirigeantes et au delà ainsi que lapolitique d’égalité salariale applicable au sein du Groupe conformément à l’article 1 7 du Code AFEP MEDEF et à la loin° 2018 771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir sonavenir professionnel  pris connaissance des conclusions définitives de la mission devérifications internes chez Renault de la Direction Éthique etCompliance mandatée le 23 novembre 2018 et formulé desrecommandations sur les mesures nécessaires notamment auplan de l’organisation interne qu’appellent les situations relevéeslors de ces vérifications  pris connaissance des conclusions de la mission d’audit conjointmise en œuvre avec Nissan sur RNBV et demandé à la Directiongénérale de se rapprocher de Nissan pour remédier conjointementaux déficiences constatées dans les meilleurs délais et examiner auniveau de RNBV les actions judiciaires disponibles aux Pays Bas     03Le Conseil d’administration a revu les sujets stratégiques suivants  la proposition de Fiat Chrysler Automobiles concernant unepotentielle fusion à 50 50 entre le Groupe Renault et Fiat ChryslerAutomobiles  la performance industrielle et le programme FAST  la performance commerciale  la sécurisation de la performance du Groupe en Europe  la stratégie moyen long terme de l’Après vente Comme chaque année le Conseil d’administration a organisé sonséminaire stratégique annuel sur une journée tenu au Technocentre pour débattre des sujets d’importance pour le Groupe Renault Aucours de ce séminaire les administrateurs ont pu découvrir les futursvéhicules de la gamme du Groupe Renault et bénéficier d’uneprésentation approfondie de la part de responsables opérationnels sur l’environnement macroéconomique du marché de l’automobile sur la stratégie du Groupe Renault et sur ses perspectives Au cours de l’année 2019 le Conseil d’administration a enparticulier  arrêté les comptes consolidés du Groupe Renault et les comptessociaux de la Société et de Renault s a s pour l’exercice 2018  fixé l’affectation du résultat 2018 proposée à l’Assembléegénérale des actionnaires et décidé la distribution de dividendes  examiné les comptes consolidés du premier semestre 2019  etexaminé le budget de l’année 2020 Lors de la réunion du 13 février 2019 le Conseil d’administration a  confirmé qu’à l’exception du deuxième avenant au « MasterCooperation Agreement » entre la Société Nissan Daimler RNBVet Mitsubishi aucune convention réglementée n’a été conclue aucours de l’exercice 2018  etréexaminé les conventions réglementées conclues et autoriséesau cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’est poursuivieau cours de l’exercice 2018 Lors de la réunion du 3 avril 2019 le Conseil d’administration aautorisé la signature d’une convention de non concurrence avecM  Thierry Bolloré et la mise en œuvre d’un engagement de retraitesupplémentaire au profit de M  Thierry Bolloré La convention denon concurrence et l’engagement de retraite supplémentaire ontété approuvés par l’Assemblée générale des actionnaires du 12 juin2019 Lors de sa réunion du 11 octobre 2019 le Conseil d’administration adécidé de révoquer M  Thierry Bolloré de son mandat de Directeurgénéral de la Société avec effet immédiat À cette occasion leConseil d’administration a pris acte du fait que M  Thierry Bolloré(i) conserverait les droits acquis au titre du régime à cotisationsdéfinies dans les conditions prévues par le réglement de ce régime et(ii) perdrait le bénéfice du régime à prestations définies dans lamesure où le bénéfice était subordonné à une condition de présencedans le Groupe Renault au moment où il faisait valoir ses droits à laretraite Le Conseil d’administration lors de sa réunion du 8 novembre 2019 a décidé de renoncer à l’application de l’engagement denon concurrence de M  Thierry Bolloré et qu’en conséquenceaucune indemnité ne serait due par la Société à M  Thierry Bolloré autitre de ladite convention de non concurrence Pour plus de détails concernant les conventions et engagementsréglementés voir le chapitre 4 3 2 du Document d’enregistrementuniversel     03Afin de procéder à un examen approfondi des questions spécifiquesrelevant de la mission du Conseil d’administration quatre comitésspécialisés ont été mis en place pour assister le Conseild’administration dans ses missions et ses travaux Lesrecommandations des comités sont présentées au Conseild’administration dans le cadre de comptes rendus faits en séancepar leurs Présidents respectifs Lors de sa réunion du 12 juin 2019 le Conseil d’administration adécidé la réorganisation de ses comités comme suit  la fusion du Comité des Nominations et de la Gouvernance et duComité des Rémunérations désormais appelé « Comité de laGouvernance et des Rémunérations »  la création d’un Comité de l’Éthique et de la RSE pour unemeilleure prise en compte des enjeux de l’entreprise en matièred’éthique et de RSE  la redénomination du Comité de l’Audit des Risques et del’Éthique désormais appelé « Comité de l’Audit des Risques et dela Compliance »  etla simplification de la dénomination du Comité de Stratégieinternationale industrielle et digitale qui s’intitule dorénavant« Comité de Stratégie » Le fonctionnement général des comités est principalement définidans le réglement intérieur du Conseil d’administration Les comités sont composés uniquement de membres du Conseild’administration Le Conseil d’administration nomme sur proposition du Comité dela Gouvernance et des Rémunérations les membres des comités en tenant compte des compétences de l’expérience et de ladisponibilité des administrateurs pour une durée qui ne peutexcéder celle de leur mandat de membre du Conseild’administration Ces membres sont désignés à titre personnel et ne peuvent passe faire représenter La présidence de chaque comité est assurée par unadministrateur indépendant désigné par le Conseild’administration sur proposition du Comité de la Gouvernance etdes Rémunérations pour une durée maximum correspondant àcelle du mandat de membre du Conseil d’administration qui lui aété confié Le Président d’un comité peut être renouvelé dans sesfonctions Le Président de chaque comité décide des conditions danslesquelles il rend compte au Conseil d’administration des travauxdu comité En cas d’empêchement le Président du Comitédésigne un membre du comité pour rendre compte des travauxdu comité au Conseil d’administration Chaque comité se saisit de toute question entrant dans ledomaine de compétence qui lui est imparti par le réglementintérieur Par ailleurs un comité peut être saisi par le Président de toutequestion figurant ou devant figurer à l’ordre du jour du Conseild’administration Enfin le Conseil d’administration et le Président peuventégalement saisir à tout moment un Comité d’autres questionsrelevant de sa compétence Le Président de chaque Comité établit l’ordre du jour de chaqueréunion et fixe son programme annuel Lorsque l’ordre du jourd’un comité inclut certains sujets relevant également de lacompétence d’un autre comité le Président du premier comitéassure une coordination avec le Président du second La convocation des comités peut se faire par tous moyens ycompris verbalement selon les conditions prévues pour chacundes comités Les comités doivent être en mesure d’exercer pleinement leursmissions À cette fin les informations et documents relatifs àl’ordre du jour des comités sont transmis sauf urgence ounécessité motivée au moins trois (3) jours calendaires avant latenue de chaque réunion Les comités se réunissent aux moins deux (2) jours avant leConseil d’administration appelé à délibérer sur les pointsexaminés en comités sauf en cas d’urgence ou d’impossibilité Les comités peuvent dans l’exercice de leurs attributionsrespectives entendre les membres du Comité exécutif Groupeainsi que les autres cadres dirigeants du Groupe et demander laréalisation d’études techniques externes aux frais de la Société après en avoir informé le Président ou le Conseild’administration En cas de recours par les comités aux servicesde conseils externes les comités doivent veiller à l’objectivité desconseils concernés Les comités rendent compte des informations obtenues et desavis recueillis Le Président et le Directeur général peuvent assister s’ils le souhaitent aux réunions des comités sauf dans les cas où il est question de leursituation personnelle Ils ont accès aux travaux des comités     03NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20196vs811vs6 Mme Sourisse * (Présidente)M  Derez *M  Fleuriot *M  Ostertag **M  Thomas *M  Vial2019 20182019 2018 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS **TAUX DE PARTICIPATION Administrateur indépendant *L’administrateur représentant les salariés actionnaires n’est **pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF 80 %vs83 3 %92 3 %vs90 7 % 2019 20182019 2018 Le réglement intérieur détaille les principes de composition du CARC Le CARC est composé de trois (3) à six (6) membres désignés parle Conseil dont au moins deux tiers (2 3) sont choisis parmi lesadministrateurs indépendants Il ne peut comprendre aucundirigeant mandataire social exécutif Les administrateursmembres du CARC disposent de qualifications ou d’uneexpérience technique ou managériale dans les domainesfinancier ou comptable La nomination ou la reconduction du Président du CARC choisiparmi les administrateurs indépendants sur proposition duComité de la Gouvernance et des Rémunérations fait l’objet d’unexamen particulier de la part du Conseil Lors de leur nomination les membres du CARC bénéficient d’uneinformation sur les particularités comptables financières extra financières et opérationnelles de la Société Le CARC se réunit au moins quatre (4) fois par an notammentavant chaque arrêté de comptes annuels et semestriels Il seréunit sur convocation du Président du comité ou à la demandede la moitié de ses membres La composition du CARC a été étudiée afin que tous ses membresdisposent de compétences en matière financière et ou comptableou de l’expérience professionnelle adaptée aux domaines relevantdes missions du CARC (voir les notices biographiques desadministrateurs concernés au chapitre 3 1 3 du Documentd’enregistrement universel) Mme Pascale Sourisse a mené une carrière à des postes de directionde différentes grandes entreprises en France et à l’étranger Avantsa nomination en qualité de Présidente du CARC elle a été membrede ce comité depuis 2010 M  Thierry Derez est Président Directeur général de Covéa Il aexercé et exerce actuellement de nombreux mandats dans dessociétés d’assurance Son expérience lui permet de participer à cecomité et d’enrichir ses débats M  Pierre Fleuriot ancien Directeur général de la Commission desopérations de Bourse (désormais Autorité des marchés financiers) aoccupé différents postes à la tête d’établissements bancairesinternationaux Cette expérience professionnelle le rendparticulièrement légitime à participer à ce comité M  Benoît Ostertag est administrateur représentant les salariésactionnaires Il a bénéficié d’une formation spécifique au rôled’administrateur incluant une partie relative aux aspectscomptables et financiers de l’administration de société Sa bonneconnaissance de l’entreprise lui permet d’appréhender aisément lestravaux de ce comité et d’y participer activement M  Patrick Thomas a effectué une carrière à la tête de grandsgroupes internationaux Son expérience acquise notamment enqualité de gérant du groupe Hermès pendant dix ans lui confère uneaptitude à participer activement à tous les débats de ce comité M  Martin Vial Commissaire de l’Agence des Participations de l’Étatdepuis le 24 août 2015 a exercé de nombreux mandats sociaux dansdes sociétés à participation publique     03Le CARC assure le suivi des questions relatives à l’élaboration etau contrôle des comptes et des informations comptables etfinancières ainsi qu’à l’efficacité des systèmes d’audit interne etde gestion des risques À ce titre le CARC reçoit du Conseil les missions suivantes  s’agissant des comptes  assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et àl’audit des comptes et des informations financières procéder à l’examen préalable de l’intégralité des étatsfinanciers de la Société en particulier les comptes sociaux etconsolidés annuels et semestriels et assurer le suivi de leurcontrôle légal par les Commissaires aux comptes  l’examendes comptes annuels est accompagné d’une présentationpar la Direction décrivant l’exposition aux risques y comprisceux de nature sociale et environnementale et lesengagements hors bilan significatifs de la Société ainsi queles options comptables retenues s’assurer de la pertinence et de la permanence desméthodes comptables utilisées dans l’établissement descomptes sociaux et comptes consolidés en particulier pourtraiter des opérations significatives et prévenir toutmanquement éventuel à ces règles examiner le périmètre des sociétés consolidées et le caséchéant les raisons pour lesquelles des sociétés n’y ont pasété incluses examiner avant leur publication les projets de comptesannuels et semestriels de Rapport d’activité de résultat etde tous comptes (y compris prévisionnels) établis pour lesbesoins d’opérations spécifiques significatives et descommuniqués financiers importants y relatifs avant leurémission examiner au plan financier certaines opérations proposéespar le Directeur général et soumises au Conseild’administration telles que les augmentations de capital lesprises de participations et les acquisitions ou les cessions être informé annuellement de la stratégie financière et desconditions des principales opérations financières du Groupe etveiller à la qualité des procédures permettant le respect desréglementations boursières  s’agissant du contrôle externe  piloter la procédure de sélection des Commissaires auxcomptes et soumettre au Conseil une recommandation surles Commissaires aux comptes proposés à la désignation parl’Assemblée générale et émettre également unerecommandation au Conseil en cas de renouvellement dumandat du ou des Commissaires aux comptes assurer le suivi de la réalisation par les Commissaires auxcomptes de leurs missions notamment au travers de larevue de leur plan d’audit et programme d’intervention lesrésultats de leurs vérifications leurs recommandations etles suites à donner à ces dernières aux comptes entre les prestations d’audit proprement dites les prestations connexes à l’audit et toute autre prestation examiner chaque année avec les Commissaires aux comptesla répartition des honoraires facturés par les Commissairesapprouver la fourniture par les Commissaires aux comptesdes services non interdits autres que la certification descomptes tels qu’encadrés par la réglementation s’assurer du respect par les Commissaires aux comptes desconditions d’indépendance et prendre les mesuresnécessaires conformément aux dispositions légales etarbitrer le cas échéant des points de désaccord entre lesCommissaires aux comptes et la Direction généralesusceptibles d’apparaître dans le cadre de ces travaux  s’agissant du contrôle interne  suivre l’efficacité des systèmes et procédures de contrôleinterne et de l’audit interne du Groupe en ce compris laconformité réglementaire et opérationnelle examiner avec les responsables de l’audit interne les plansd’interventions et d’actions dans le domaine de l’auditinterne les conclusions de ces interventions et actions et lesrecommandations et suites qui leur sont données être informé par la Direction générale de toutesréclamations de tiers ou toutes informations internesrévélant des critiques sur les documents comptables ou lesprocédures de contrôle interne de la Société ainsi que desprocédures mises en place à cette fin et des remèdes à cesréclamations ou critiques examiner la section relative aux procédures de contrôleinterne et de gestions des risques incluse dans le Rapportannuel de gestion de la Société  ets’agissant des risques  suivre l’efficacité des systèmes et procéduresd’identification et d’évaluation des risques du Groupe concernant les procédures relatives à l’élaboration et autraitement de l’information comptable et financière examiner les risques et les engagements hors bilansignificatifs apprécier l’importance des dysfonctionnementsou faiblesses qui lui sont communiqués et informer le caséchéant le Conseil d’administration  ets’assurer le cas échéant de la mise en place d’un dispositifde prévention et de détection de la corruption et du traficd’influence Dans le cadre de ses missions le CARC entend les Commissairesaux comptes notamment lors des réunions traitant de l’examendu processus d’élaboration de l’information financière et del’information comptable afin qu’ils rendent compte del’exécution de leur mission et des conclusions des travaux Le CARC entend également les Directeurs financiers comptables de la trésorerie et de l’audit interne Ces auditions doiventpouvoir se tenir lorsque le comité le souhaite hors la présencede la Direction générale de la Société Le CARC rend compte régulièrement au Conseil de l’exercice deses missions Il rend également compte des résultats de lamission de certification des comptes de la manière dont cettemission a contribué à l’intégrité de l’information financière et durôle qu’il a joué dans ce processus Il informe sans délai le Conseilde toute difficulté rencontrée     03Le CARC s’est réuni onze fois en 2019 avec un taux de participation de92 3 % (pour le détail du taux de participation par administrateur voirle tableau figurant au chapitre 3 1 2 du Document d’enregistrementuniversel) En application des lois et réglements en vigueur ainsi que du CodeAFEP MEDEF le CARC a traité notamment des sujets suivants  l’examen des comptes consolidés du Groupe et des comptessociaux de la Société et de Renault s a s pour l’année 2018 descomptes consolidés du Groupe pour le premier semestre 2019 ainsi que les communiqués financiers y afférents Le CARC a enparticulier étudié les questions relatives à la valorisation des actifsdu secteur opérationnel les tests de dépréciation d’actifs l’évolution du marché automobile et ses conséquences sur laperformance financière de la Société  la revue des impacts comptables et financiers de certainspartenariats du Groupe  le suivi de la performance 2019 par rapport au budget  l’élaboration du budget 2020  la revue des projets de résolutions financières proposées àl’Assemblée générale du 12 juin 2019  la revue des garanties consenties en 2019  le suivi du plan d’audit interne 2019 et de la présentation du pland’audit interne 2020  le plan d’audit externe présenté par les Commissaires aux comptesdans le cadre de leur mission d’audit légal  l’indépendance des Commissaires aux comptes  le suivi des services non audit des Commissaires aux comptes  le processus de renouvellement des Commissaires aux comptes  la cartographie des risques de corruption et l’avancement du pland’action sur le déploiement de la loi Sapin II  les actions du Groupe Renault pour prévenir la corruption  la gouvernance et le dispositif de maîtrise des risques de RCI  le suivi des risques financiers  le contrôle interne et la maîtrise des risques (cartographie desrisques majeurs du Groupe)  la mise à jour de la méthodologie d’évaluation des risques pays  l’auto évaluation du contrôle interne  le suivi des principaux contentieux juridiques et fiscaux  les développements du Rapport de gestion sur le contrôle interne(anciennement inclus dans le Rapport du Président du Conseild’administration)  le renforcement du dispositif de conformité réglementaire  le suivi de la mission de vérifications internes confiée à laDirection de l’éthique et de la compliance et de la mission d’auditeffectuée sur RNBV (pour plus de détails sur cette mission ainsique sur la mission d’audit effectuée sur RNBV en 2019 voir lechapitre 3 4 du Document d’enregistrement universel) Il est précisé que  les comptes consolidés et les comptes sociaux de la Société ontété examinés par le CARC lors de réunions qui se sont tenues conformément au Code AFEP MEDEF dans un délai suffisant  l’une des missions du CARC est d’assurer le suivi de l’efficacité dessystèmes de contrôle interne et de gestion des risques qui sontdécrits au chapitre 1 5 et à ce titre l’examen des comptes par lecomité en présence du Directeur financier et du Directeur del’audit des risques et de l’éthique est accompagné d’uneprésentation des Commissaires aux comptes décrivant les pointsessentiels des travaux réalisés leurs conclusions sur les optionscomptables retenues et l’évolution réglementaire en ce domaine  etle CARC a également entendu les Commissaires aux comptes de laSociété hors la présence des dirigeants Chaque réunion du CARC donne lieu à la présentation d’un compterendu lors du Conseil d’administration suivant Ces comptes rendusd’activité permettent au Conseil d’administration d’être pleinementinformé facilitant ainsi ses délibérations Par ailleurs chaqueréunion du CARC donne lieu à un procès verbal soumis àl’approbation de l’ensemble de ses membres NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 201951 Mme Darmaillac * (Présidente)Mme Barba *M  Barrat **M  Personne **Mme Serizawa20192019  POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS **TAUX DE PARTICIPATIONAdministrateur indépendant *Les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris **en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF 66 7 %80 % 20192019      03Le réglement intérieur détaille les principes de composition du Comité de l’Éthique et de la RSE Le comité est composé de trois (3) à six (6) membres désignés par le Conseil dont la majorité est choisie parmi les administrateursindépendants Le Président du Comité est nommé par le Conseil sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations parmi les administrateurs indépendants Le Comité de l’Éthique et de la RSE reçoit pour mission du Conseilde  s’assurer du bon niveau d’engagement de la Société et duGroupe en matière de conformité extra financière d’éthique etde responsabilité sociale et environnementale  examiner les politiques référentiels et chartes du Groupe surces sujets notamment le Code de déontologie du Groupe ets’assurer de leur efficacité  revoir et évaluer les procédures de reporting et de contrôle desindicateurs non financiers (environnement santé et sécurité indicateurs et reporting sociaux)  recevoir chaque année la présentation de la cartographie desrisques du Groupe concernant l’éthique la responsabilitésociétale et le développement durable  il revoit les risques etopportunités ainsi identifiés et est tenu informé de leurévolution et des caractéristiques des systèmes de gestion yafférent  revoir les systèmes de reporting d’évaluation et de contrôleafin de permettre à la Société de fournir une information nonfinancière fiable et notamment émettre un avis sur ladéclaration de performance extra financière qui doit êtrepublié en application des dispositions légales  veiller à la prise en compte par le Groupe des enjeuxextra financiers et des perspectives à long terme  promouvoir l’éthique assurer l’harmonisation des règleséthiques au sein des entités du Groupe et en surveillerl’application  examiner les politiques en matière de ressources humaines  etrecevoir chaque année la présentation de la cartographie desrisques du Groupe concernant l’éthique et la conformité  ilrevoit les risques et opportunités ainsi identifiés et est tenuinformé de leur évolution et des caractéristiques des systèmesde gestion y afférents Le Comité de l’Éthique et de la RSE coordonne ses travaux avecles autres comités pour les domaines qui les concernent notamment le CARC (en particulier s’agissant des questionsrelatives au contrôle interne à la conformité et à l’analyse desrisques et de l’information non financière) ou le Comité deStratégie (en particulier s’agissant des questions relatives à lapolitique en matière d’éthique de responsabilité sociétale del’entreprise et au développement durable) Créé le 12 juin 2019 ce comité s’est réuni une fois en 2019 Le tauxde participation a été de 80 % (pour le détail du taux de participationpar administrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2 duDocument d’enregistrement universel) compliance ainsi que les dispositifs éthique compliance alertesprofessionnelles et facilitation et leurs perspectives Cette réunion a été l’occasion de présenter aux membres du comitél’organisation et les missions de la Direction de l’éthique et de laEn outre la Direction RSE a présenté ses activités en 2019 ainsi queses objectifs dont la définition et le déploiement d’une nouvellestratégie de cette Direction l’évolution de la Fondation d’entrepriseGroupe Renault et la mise à jour de la matrice de matérialité duGroupe     03NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONS (1) MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20195vs413vs13 M  Thomas * (Président)Mme Darmaillac *M  Derez *M  Personne **M  Vial2019 20182019 2018 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS **TAUX DE PARTICIPATION Administrateur indépendant *L’administrateur représentant les salariés n’est pas pris en **compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF 75 %vs87 5 %93 1 %vs93 8 % 2019 20182019 2018 Nombre total des réunions du Comité des Nominations et de la Gouvernance et du Comité des Rémunérations pour 2018 et nombre total des réunions de ces comités(1)et du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations pour 2019 Le réglement intérieur détaille les principes de composition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations Le comité est composé de trois (3) à six (6) membres désignés par le Conseil dont la majorité est choisie parmi les administrateursindépendants Le Président du Comité est nommé par le Conseil sur proposition du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations parmi les administrateurs indépendants Un administrateur représentant les salariés est membre du Comité Le Comité ne peutcomprendre aucun dirigeant mandataire social exécutif Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations reçoit duConseil les missions suivantes  s’agissant de la sélection des administrateurs et de lacomposition des comités  évaluer les candidats potentiels aux postesd’administrateurs vacants notamment en cas de vacanceimprévue ou de nomination d’administrateurs additionnels en tenant compte de la politique de diversité de la Société apprécier l’opportunité du renouvellement des mandatsd’administrateur arrivés à échéance en tenant compte de lapolitique de diversité de la Société examiner toute proposition relative à la désignation desmembres des comités et de leurs Présidents en tenant de lapolitique de diversité de la Société et formuler sur cespropositions une recommandation au Conseil etrecommander la nomination d’un administrateur référent  s’agissant de la succession des dirigeants mandataires sociaux  préparer à l’approche de l’expiration de leur mandat desrecommandations pour la succession du Président et duDirecteur général établir un plan de succession des dirigeants mandatairessociaux de la Société  les dirigeants mandataires sociauxpeuvent être associés aux travaux du comité pourl’exécution de cette mission etêtre informé des projets de la Direction générale relatifs à lanomination des membres du Comité exécutif Groupe  en matière de fonctionnement du Conseil et des instancesdirigeantes  s’assurer que les dirigeants mandataires sociaux exécutifsmettent en œuvre une politique de non discrimination et dediversité notamment de représentation équilibrée desfemmes et des hommes au sein des instances dirigeantes assister le Conseil dans ses évaluations périodiques préparer le processus d’évaluation des membres del’organisation et du fonctionnement du Conseil (en cecompris celui de ses comités) et piloter le processusd’auto évaluation du Conseil conformément auxrecommandations du Code AFEP MEDEF apprécier le bon fonctionnement des organes degouvernance et formuler des recommandations au Conseilsur cette base surveiller les évolutions de l’actionnariat de la Société et laprise en compte par la Société de ces évolutions en vue desuivre la représentation des actionnaires (y compris lesactionnaires salariés) dans la gouvernance évaluer annuellement de manière individuelle pour chaqueadministrateur s’il répond à la qualification d’administrateurindépendant au sens du Code AFEP MEDEF     03être tenu informé par le Président du Conseil toutes les foisqu’un administrateur ne peut assister ou participer à un voteen raison d’un conflit d’intérêts  il examine le cas échéant les déclarations périodiques de conflits d’intérêts desadministrateurs prépare une liste des sujets à même defaire naître des conflits d’intérêts et en réfère enconséquence au Conseil soumettre un rapport sur la composition et lefonctionnement du Conseil et la politique de diversité duConseil et émettre un avis sur les projets de résolutions s’yrapportant sur lesquelles l’Assemblée générale desactionnaires est appelée à se prononcer conformément auxdispositions légales et réglementaires applicables évaluer si les pratiques de gouvernance au sein de la Sociétésont conformes au Code AFEP MEDEF et auxrecommandations de l’Autorité des marchés financiers etdes agences de conseil en vote et s’assurer qu’ellescontinuent à s’y conformer etsouligner les déviations par rapport aux recommandationsdu Code AFEP MEDEF et préparer les explications yafférentes  s’agissant de la rémunération des dirigeants mandatairessociaux  émettre des recommandations au Conseil concernantl’ensemble des éléments de rémunération le régime deretraite et de prévoyance les avantages en nature et lesdroits pécuniaires divers du Président et du Directeur général y compris le cas échéant l’attribution de stock options oud’actions gratuites de la Société et dans ce cadre préparerl’évaluation annuelle des dirigeants mandataires sociaux s’assurer que les éléments de rémunération du Président etdu Directeur général sont étroitement liés à la mise enœuvre et aux résultats de la stratégie du Groupe assurer la conformité de la politique de rémunération de sastructure et de ses éléments aux obligations légales et auxrecommandations du Code AFEP MEDEF proposer le cas échéant au Conseil le montant de la partvariable de la rémunération des dirigeants mandatairessociaux après avoir évalué l’atteinte des critères deperformance qui y sont attachés examiner préalablement les modalités et conditions de toutcontrat de prestation de services que souhaiterait conclureun administrateur ou un dirigeant mandataire social de laSociété etsoumettre chaque année au Conseil le projet de rapport sur lapolitique de rémunération et émettre un avis sur les projets derésolutions s’y rapportant sur lesquelles l’Assemblée généraledes actionnaires est appelée à se prononcer conformémentaux dispositions légales et réglementaires applicables  s’agissant de la rémunération des administrateurs  procéder à des recommandations sur l’enveloppe et lesmodalités de répartition des jetons de présence alloués auxadministrateurs etexaminer la section relative à la rémunération desadministrateurs incluse dans le rapport sur leGouvernement d’entreprise  s’agissant de la rémunération des principaux dirigeants duGroupe  être informé de la politique de rémunération des membresdu Comité exécutif Groupe etformuler des recommandations sur les mécanismesd’intéressement par tous moyens du personnel de laSociété et plus largement des sociétés du Groupe en cecompris les plans d’épargne salariale les systèmes deretraite supplémentaire les émissions réservées de valeursmobilières donnant accès au capital et l’attribution destock options ou d’actions gratuites Ce comité s’est réuni treize fois en 2019 Le taux de participation aété de 93 1 % (pour le détail du taux de participation paradministrateur voir le tableau figurant au chapitre 3 1 2 duDocument d’enregistrement universel) Il a traité notamment  de la dissociation des fonctions de Président du Conseild’administration et de Directeur général  de la nomination de M  Jean Dominique Senard en qualité dePrésident du Conseil d’administration et de M  Thierry Bolloré enqualité de Directeur général de la Société  de la fixation des éléments composant la rémunération duPrésident Directeur général et des conditions de son départ  de la fixation des éléments composant la rémunération duDirecteur général délégué au titre de l’exercice 2018  de la fixation des politiques de rémunération duPrésident Directeur général du Président du Conseild’administration et du Directeur général au titre de l’exercice 2019  des conventions réglementées relatives à la rémunération deM  Thierry Bolloré dans le cadre de sa nomination en qualité deDirecteur général  de la revue de la liste des administrateurs indépendants enapplication des critères du Code AFEP MEDEF et en particulier ducritère relatif aux liens d’affaires significatifs  de l’évaluation du Conseil d’administration au titre de l’exercice2018  du Rapport sur le Gouvernement d’entreprise publié dans leDocument de référence 2018  de l’ordre du jour de l’Assemblée générale du 12 juin 2019  de la nomination de Mme Annette Winkler en qualitéd’administrateur indépendant  de la composition des comités du Conseil d’administration À cetteoccasion le Comité a recommandé au Conseil d’administration laréorganisation de ses comités (pour le détail de cetteréorganisation voir le chapitre 3 1 6 du Document d’enregistrementuniversel)  de la constatation du taux d’atteinte des plans d’actions deperformance de 2016  des modalités de calcul des critères de performance du pland’action de performance 2017  des plans d’attribution d’actions de performance au titre del’exercice 2019      03de la politique d’allocation des jetons de présence auxadministrateurs  de l’évolution du régime de retraite complémentaire de Renault àla suite de l’adoption de la loi Pacte  des évolutions apportées par la loi Pacte en matière derémunérations et de communication sur les ratios d’équité  du plan de succession des dirigeants mandataires sociaux  de la fin du mandat de Directeur général de M  Thierry Bolloré etde la nomination de Mme Clotilde Delbos en qualité de Directeurgénéral de la Société pour une période intérimaire le temps demener un processus de désignation d’un nouveau Directeurgénéral  des conditions financières du départ de M  Thierry Bolloré  des éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos en qualitéde Directeur général de la Société pour une période intérimaire  etde la gestion du processus de sélection d’un nouveau Directeurgénéral NOMBRE DE MEMBRESNOMBRE DE RÉUNIONS MEMBRES AU 31 DÉCEMBRE 20198vs83vs3 Mme Qiu * (Présidente)Mme Barba *Mme Bensalah Chaqroun *M  CourbeM  Gentil **M  Ostertag **Mme Winkler *M  Yamauchi2019 20182019 2018 POURCENTAGE D’ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS **TAUX DE PARTICIPATION Administrateur indépendant *L’administrateur représentant les salariés actionnaires ainsi **que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF 66 7 %vs80 %79 2 %vs85 2 % 2019 20182019 2018 Le réglement intérieur détaille les principes de composition du Comité de Stratégie Le comité est composé de trois (3) à huit (8) membres désignésadministrateurs membres du comité doivent disposer (i) depar le Conseil Le Président du Comité est nommé par le Conseil connaissances approfondies du secteur industriel ou digital ousur proposition du Comité de la Gouvernance et des(ii) de compétences particulières en matière de développementRémunérations parmi les administrateurs indépendants Lesinternational Le Comité de Stratégie a pour mission principale dans le cadredes travaux du Conseil d’administration de revoir régulièrementla stratégie globale du Groupe et de l’Alliance notamment sansque cette liste soit limitative en ce qui concerne  les fusions et acquisitions les cessions les accordsstratégiques et de partenariat ayant un impact significatif surla stratégie du Groupe et de l’Alliance  la stratégie en matière de développement des produits et de latechnologie  la compétitivité des sites de fabrication et de leur base defournisseurs  la croissance et la stratégie financière  etla stratégie d’expansion géographique du Groupe  et de faire des recommandations du Conseil d’administration àcet égard     03Le comité s’est réuni trois fois en 2019 Le comité se réunit à unefréquence annuelle de trois à quatre réunions de longue durée afind’examiner les sujets stratégiques du Groupe de manièreapprofondie Le taux de participation a été de 79 2 % (pour le détaildu taux de participation par administrateur voir le tableau figurantau chapitre 3 1 2 du Document d’enregistrement universel) Le comité a notamment examiné les sujets suivants  la stratégie du véhicule électrique et de sa chaîned’approvisionnement  la stratégie d’amélioration de la qualité des véhicules  la stratégie d’hybridation  la stratégie en matière de véhicules connectés et de conduiteautonome  la collaboration avec Waymo et la création de sociétés au sein del’Alliance ayant pour objet la mobilité  la stratégie en matière de technologie d’hydrogène appliquée auxvéhicules utilitaires  la stratégie industrielle et commerciale en Inde  la stratégie pour la Chine  les domaines de croissance future de Renault (marchés ettechnologies)  le renouvellement de certains modèles des gammes Dacia etRenault  etla stratégie à moyen long terme de l’après vente Le Conseil d’administration procède chaque année à une évaluationde son fonctionnement en vue d’améliorer l’efficacité de ses travauxet au moins une fois tous les trois ans à une évaluation formaliséeavec l’aide de consultants externes Des évaluations formalisées ont eu lieu en 2014 et 2017 Le Conseil d’administration a procédé à une auto évaluation de sonfonctionnement et du fonctionnement de ses comités pour 2019 Les membres du Conseil d’administration ont répondu à unquestionnaire détaillé et les réponses ont été examinées par leComité de la Gouvernance et des Rémunérations lors de sa réuniondu 10 février 2020 Une restitution des conclusions de l’évaluation aété présentée lors de la réunion du Conseil d’administration du13 février 2020 Le questionnaire avait pour objet d’évaluer les thèmes suivants  la composition le rôle la structure et le fonctionnement duConseil d’administration et de ses comités  les relations entre le Conseil d’administration et la Directiongénérale  la contribution individuelle de chaque administrateur etl’efficacité collective  etle suivi des points d’amélioration identifiés lors de la précédenteévaluation L’évaluation a été l’occasion de tirer les enseignements des récentsévénements et de réexaminer les modalités de fonctionnement duConseil d’administration et de ses comités Elle relève plusieurs points positifs  concernant les missions du Conseil d’administration et descomités  des missions du Conseil d’administration et des comitésclairement définies des règles d’information et de consultation préalable du Conseild’administration (notamment en matière d’investissements dedésinvestissements et d’opérations financières) suffisammentprécises une politique de communication financière adaptée une appréciation positive du nombre de la nature et desmissions des comités  une composition du Conseil d’administration et des comitésadaptée au regard de la structure de l’actionnariat de l’âge de lanationalité de la représentation équilibrée des hommes et desfemmes et du nombre d’administrateurs indépendants  concernant l’indépendance des administrateurs  une appréciation positive de l’indépendance du Conseild’administration par rapport à la Direction générale l’utilité d’avoir un administrateur référent des règles en matière de conflits d’intérêts claires précises etsuffisamment respectées  concernant les réunions du Conseil d’administration et descomités  une appréciation positive de l’assiduité la ponctualité et laparticipation aux réunions du Conseil d’administration une appréciation positive de la diligence dans la préparation desréunions de la communication et de la participation auxréunions du Conseil d’administration et des comités des réunions des comités efficaces une appréciation positive de l’activité des Présidents descomités des réunions du Conseil d’administration efficaces au niveau dela durée et du temps consacré aux questions d’importancesecondaire une appréciation positive de la pratique des déjeuners informelsen amont de certains Conseils des procès verbaux qui retranscrivent de manière satisfaisantele contenu des discussions et des décisions du Conseild’administration Plusieurs points d’amélioration ont déjà été constatés  une implication des administrateurs dans la définition desorientations stratégiques en progrès  une prise en compte des enjeux RSE en voie d’amélioration notamment grâce à la création du Comité de l’Éthique et de laRSE      03concernant les comités  une composition des comités plus équilibrée au regard desprofils et compétences des rapports sur les travaux des différents comités enamélioration en termes de structure et complétude  concernant la relation avec la Direction générale  une amélioration de la relation de confiance et de transparenceentre la Direction générale et le Conseil d’administration et dela collégialité au sein du Conseil d’administration une appréciation positive de la mise en œuvre par l’équipe dedirection des décisions prises par le Conseil d’administration concernant la composition du Conseil d’administration  la nomination de Mme Annette Winkler pour répondre ausouhait d’élargir les compétences du Conseil d’administrationen recrutant des dirigeants dotés d’une expérience dans lemonde automobile L’analyse des réponses fait notamment ressortir les pistesd’amélioration suivantes  concernant la stratégie de Renault  la volonté des membres du Conseil d’administration d’êtreencore plus impliqués dans la définition des orientationsbudgétaires et stratégiques la nécessité de consacrer plus de temps au suivi de la mise enœuvre de la stratégie long terme de Renault la volonté des membres du Conseil d’administration de mieuxappréhender l’impact des décisions prises au niveau del’Alliance  le souhait de disposer de plus de temps pour traiter de manièretransverse les thématiques RSE  le souhait de revoir les risques du Groupe de manière plusapprofondie au niveau du Conseil d’administration (et passeulement au niveau des comités)  etle souhait de poursuivre le renforcement des profils automobilesau sein du Conseil d’administration et de réduire le nombre totald’administrateurs Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 4 du Code de commerce la Société se réfère au Code AFEP MEDEF dont elle suitles recommandations En application de la règle « appliquer ou expliquer » prévue à l’article 27 1 du Code AFEP MEDEF et aux dispositions de l’article L  225 37 4 duCode de commerce les recommandations de ce Code qui ont été écartées ainsi que les explications y afférentes sont résumées dans le tableauci dessous  Recommandation du Code AFEP MEDEF (version de janvier 2020)CommentaireCritères d’indépendance des administrateurs art (9 5)Le Conseil d’administration lors de sa réunion du 13 février 2020 a examiné la situation de M  Pierre Fleuriot auregard du critère n° 1 du Code AFEP MEDEF compte tenu de sa nomination en qualité d’administrateur deNissan proposée par Renault à l’Assemblée générale extraordinaire de Nissan du 18 février 2020 en applicationdes accords existant entre les deux sociétés Le Code AFEP MEDEF prévoit que parmi les critères que le Conseil d’administration doit examiner pour exclureéventuellement la qualité d’indépendant figure celui de « ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinqannées précédentes salarié dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la sociétéconsolide » Selon le guide d’application du Code AFEP MEDEF cette recommandation s’applique égalementlorsque l’administrateur exerce « un mandat dans une société dans laquelle la première détient uneparticipation non majoritaire mais significative ou dans une société sœur » Il est rappelé que Nissan n’est pas une société consolidée par intégration globale par Renault En effet Renaultdispose d’une influence notable sur Nissan et de ce fait comptabilise sa participation dans Nissan selon laméthode de mise en équivalence (pour plus de détails sur la participation de Renault dans Nissan voir lanote 12 du chapitre 4 2 6 4 du Document d’enregistrement universel) Le Conseil d’administration sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations aconsidéré que la proposition de Renault de nommer son administrateur référent au Conseil d’administration deNissan en vue de développer et renforcer la coopération entre les Conseils d’administration des deuxpartenaires de l’Alliance n’était pas de nature à remettre en cause la liberté de jugement et l’indépendancevis à vis de Renault de M  Pierre Fleuriot Par ailleurs si une telle situation devait donner lieu à un quelconque conflit d’intérêts les stipulations duréglement intérieur du Conseil d’administration prévoyant pour l’administrateur concerné l’obligation des’abstenir de participer aux délibérations et au vote du Conseil d’administration s’appliqueraient La cessation du contrat de travail du dirigeant mandataire social (art  22 1)Lors de sa réunion du 11 octobre 2019 le Conseil d’administration a décidé de (i) mettre un terme au mandat deDirecteur général de Renault SA de M  Thierry Bolloré avec effet immédiat et (ii) nommer avec effet immédiat Mme Clotilde Delbos en qualité de Directeur général de Renault SA pour une période intérimaire le temps demener un processus de désignation d’un nouveau Directeur général Compte tenu de ces circonstances exceptionnelles et du caractère transitoire de cette situation le Conseild’administration a considéré sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations qu’il n’yavait lieu de mettre fin au contrat de travail de Mme Clotilde Delbos avec Renault s a s correspondant à sesfonctions de Directeur financier du Groupe Renault (distinctes de son mandat de Directeur général deRenault SA par intérim) qu’elle a continué à exercer sous la supervision du Président de Renault s a s M  Jean Dominique Senard Cette situation temporaire prendra fin lors de l’arrivée de M  Luca de Meo en qualité de Directeur général deRenault SA et de Président de Renault s a s le 1er juillet 2020     03Lors de sa réunion du 13 février 2020 le Conseil d’administration surrecommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations a adopté une procédure interne relative à laqualification des conventions conclues par la Société et permettantd’évaluer les conventions portant sur des opérations courantes etconclues à des conditions normales conformément aux dispositionsde l’article L 225 39 du Code de commerce (telles qu’issues de la loin°2019 486 du 22 mai 2019) La procédure interne approuvée par le Conseil d’administration deRenault précise la méthodologie utilisée pour qualifier deconventions réglementées ou de conventions courantes lesdifférentes conventions auxquelles la société Renault SA est partie Elle rappelle également le régime légal de contrôle des conventionsréglementées Cette procédure interne sera évaluée annuellement par le Conseild’administration de la Société après revue du Comité de laGouvernance et des Rémunérations afin de prendre notamment encompte les éventuelles modifications législatives ou réglementaires l’évolution des meilleures pratiques en la matière et les éventuellesdifficultés d’application survenues au cours de l’exercice L’article 21 des statuts de la Société définit les modalités de participation des actionnaires à l’Assemblée générale Ces modalités sont résuméesdans le chapitre 5 intitulé Renault et ses actionnaires (voir chapitre 5 1 2 2 du Document d’enregistrement universel) Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique aux termes de l’article L  225 37 5 du Code de commerce sont exposésau chapitre 5 2 6 2 du Document d’enregistrement universel Le tableau récapitulatif des délégations en cours de validité autorisées par l’Assemblée générale de la Société au Conseil d’administration enmatière d’augmentation de capital est présenté au chapitre 5 2 4 2 du Document d’enregistrement universel     03Comme exposé en préambule du chapitre 3 du Document d’enregistrement universel et en application des dispositions de l’article L  225 37 4 8°du Code de commerce la Société se réfère aux recommandations du Code AFEP MEDEF Le Conseil d’administration arrête annuellement sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations les éléments de larémunération attribuée aux dirigeants mandataires sociaux La politique de rémunération de la Société est régulièrement examinée au cours des réunions du Comité de la Gouvernance et desRémunérations composé majoritairement d’administrateurs indépendants et présidé par un administrateur indépendant conformément auréglement intérieur du Conseil d’administration Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations tient compte dans ses recommandations de l’équilibre des différentes composantes de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux La politique de rémunération du dirigeant mandataire social non exécutif est basée sur une rémunération fixe et ne comprend pas derémunération variable ou exceptionnelle en numéraire ni de rémunération de son mandat d’administrateur La politique de rémunération du dirigeant mandataire social exécutif repose sur six principes simples stables et transparents  1Un lien étroit avec la stratégie de la SociétéLa rémunération est étroitement liée à la mise en œuvre et aux résultats de la stratégie 2Une orientation vers la performanceLa composante variable de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif représente une quote part dela rémunération totale plus importante que celle habituellement pratiquée sur le marché et permet d’aligner lesintérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur les performances de la Société Aucune rémunération variable n’est octroyée en cas de sous performance 3Un focus sur la performance à long termeUne grande partie de la rémunération du dirigeant mandataire social exécutif dépend de l’atteinte d’objectifspluriannuels 4Un alignement renforcé sur les actionnairesLe nombre d’actions de performance attribuées au dirigeant mandataire social exécutif est exprimé en nombreabsolu plutôt qu’en pourcentage du salaire de sorte que les variations à la hausse comme à la baisse du cours debourse affectent la valeur totale correspondante Le dirigeant mandataire social exécutif doit conserver jusqu’à la fin de son mandat 25 % des actions acquises auxtermes des plans d’actions de performance 5Une rémunération compétitiveLa concurrence pour les dirigeants est intense sur le marché automobile Ainsi il est primordial de s’assurer que larémunération globale du dirigeant mandataire social exécutif soit compétitive par rapport aux pratiques des pairsde la Société qu’il s’agisse de sociétés du CAC 40 ou plus généralement d’entreprises comparables du secteurautomobile européen et mondial 6Une rémunération n’incitant pas à une prise de risque excessiveLe calibrage des objectifs de performance leur durée d’évaluation suffisamment longue et le plafonnement de larémunération permettent d’éviter des prises de risques excessives à court terme Ces principes sont fixés conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF De manière générale le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations s’assure régulièrement que la rémunération des dirigeantsmandataires sociaux est conforme aux lois applicables et aux exigences en matière de Gouvernement d’entreprise     03Par ailleurs le Comité prend en considération les meilleures pratiques de marché relatives à la rémunération des dirigeants mandatairessociaux exécutifs  Meilleures pratiques appliquéesPratiques écartéesL’utilisation de panels de comparaison appropriés (pays et secteur) pour éclairer (mais non dicter) la politique de rémunérationL’adaptation des critères de performance uniquement en cas de changements significatifs de la stratégie et pour maintenir l’alignement avec les intérêts des actionnairesDes plafonds maximums spécifiés pour tous les éléments variablesLa fixation de critères de performance exigeantsL’inclusion de critères RSE significatifs pour la performance de l’entreprise et alignés avec la stratégie de l’entrepriseL’utilisation d’un critère de performance long terme lié au rendement pour les actionnairesL’acquisition définitive de la rémunération long terme après une période minimum de trois ansLa détermination d’une politique d’acquisition post mandat des plans long termeUn dialogue et des rencontres régulières avec nos investisseursUn Comité de la Gouvernance et des Rémunérations composé majoritairement de membres indépendantsLa récompense de l’échec  paiement des éléments variables en cas de mauvaise performance du GroupeUn variable court terme trop important par rapport au variable long termeUne part trop importante de critères qualitatifs dans le calcul de la part variable annuelleUne politique qui récompense la prise de risque excessive ou inappropriéeUne indemnité de départ en plus des deux ans d’indemnité de non concurrenceL’attribution de montants excessifs en cas d’indemnités de prise de fonction ou de départ des dirigeantsPour évaluer la rémunération des dirigeants mandataires sociaux auregard des pratiques du marché afin de garantir la compétitivité dela rémunération le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations assisté d’un cabinet de consultants spécialisé étudie annuellementles éléments de rémunération attribuée par des sociétéscomparables à leurs dirigeants mandataires sociaux Cette analyse sefonde en premier lieu sur un panel de sociétés du CAC 40 quiconstituent des sociétés françaises de premier plan ainsi que sur lespratiques de groupes internationaux comparables dans le secteurde l’automobile (Fiat Chrysler General Motors Ford Honda PSA Daimler BMW Volkswagen Volvo et Toyota) Le Comité de la Gouvernance et des Rémunérations tient égalementcompte des attentes formulées par les principaux actionnaires deRenault par le biais de rencontres régulières La politique de rémunération du Directeur général consiste àdécomposer la rémunération en  une part fixe correspondant à une rémunération fixe ennuméraire définie en fonction du rôle du niveau de responsabilitéet de l’expérience du dirigeant mandataire social exécutif  une part conditionnée à la performance composée de deuxéléments distincts  une rémunération variable annuelle visant à faire dépendreune partie de la rémunération du dirigeant mandataire socialexécutif de l’atteinte des principaux objectifs opérationnels financiers et managériaux de la Société sur l’année une rémunération à long terme prenant la forme d’attributionsd’actions de performance destinées à renforcer l’alignementdes intérêts du dirigeant mandataire social exécutif sur ceux desactionnaires en soumettant leur acquisition à l’atteinte decritères de performance évalués sur une période cumulée detrois ans  outre des critères de performance l’acquisitiondéfinitive des actions est soumise à une condition de présencede trois ans à compter de l’attribution des actions deperformance En sus de ces éléments de rémunération le Directeur général peutbénéficier de régimes de retraite supplémentaire d’une indemnitéde départ en cas de révocation et d’un accord de non concurrence Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF et auxpréconisations de l’Autorité des marchés financiers (l’« AMF ») leDirecteur général ne cumule pas ses fonctions avec un contrat detravail conclu avec la Société     03Sur recommandation du Comité des Rémunérations le Conseild’administration lors de sa réunion du 3 avril 2019 avait décidéqu’aucune rémunération ne serait versée ou attribuée au titre del’exercice 2019 à M  Carlos Ghosn qui a démissionné de ses mandatsde Président du Conseil d’administration et de Directeur général le23 janvier 2019 en raison de son empêchement jusqu’à cette date Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 2 du Code decommerce l’Assemblée générale du 12 juin 2019 a approuvé cettepolitique de rémunération du Président Directeur général pourl’exercice 2019 (c’est à dire pour la période courant du 1er janvier2019 jusqu’à sa démission le 23 janvier 2019) Conformément à cette politique aucune rémunération ni aucunavantage n’a été versé ou attribué à M  Carlos Ghosn au cours del’exercice 2019 dispositions de l’article L  225 37 2 du Code de commerce(12e résolution) La politique de rémunération du Président du Conseild’administration au titre de l’exercice 2019 a été fixée surrecommandation du Comité des Rémunérations par le Conseild’administration du 3 avril 2019 puis elle a été approuvée parl’Assemblée générale du 12 juin 2019 conformément auxCette politique de rémunération du Président du Conseild’administration se compose d’une rémunération fixe et d’avantagesen nature à l’exclusion de toute autre rémunération variable ouexceptionnelle de toute attribution d’actions et de rémunération dumandat d’administrateur Pour plus de détails sur la politique de rémunération du Président duConseil d’administration au titre de l’exercice 2019 voir lechapitre 3 2 4 2 du Document de référence 2018 Les éléments de rémunération de M  Jean Dominique Senard au titrede l’exercice 2019 détaillés dans ce chapitre 3 2 2 2 font partie desinformations mentionnées à l’article L  225 37 3 I du Code decommerce incluant notamment la rémunération totale et lesavantages de toute nature versés à raison du mandat au cours del’exercice 2019 ou attribués à raison du mandat au titre du mêmeexercice à l’ensemble des mandataires sociaux Ces informationsferont l’objet d’un vote général en application du II del’article L  225 100 du Code de commerce lors de l’Assembléegénérale des actionnaires du 24 avril 2020 Par ailleurs en application du III de l’article L  225 100 du Code decommerce l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril 2020sera appelée à se prononcer sur un projet de résolution spécifiqueportant sur la rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours de l’exercice 2019 ou attribués au titre du mêmeexercice à M  Jean Dominique Senard au titre de son mandat dePrésident du Conseil d’administration Le tableau ci dessous présente les éléments d’information pour le vote spécifique sur la rémunération de M  Jean Dominique Senard Présidentdu Conseil d’administration  Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versésau cours del’exercice écouléMontants attribuésau titre del’exercice écoulé ouvalorisation comptablePrésentationRémunération fixe 2019422 883 €422 883 €Le Président du Conseil d’administration perçoit une rémunération fixeannuelle d’un montant de 450 000 € payables en 12 mensualités (au proratatemporis à compter du 24 janvier 2019) Rémunération variable annuelle 2019N AN ALe Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunérationvariable annuelle Rémunération variable pluriannuelleN AN ALe Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunérationvariable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleN AN ALe Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunérationexceptionnelle Options d’actions actions de performance ou tout autre avantage de long terme (BSA…) N AN ALe Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucune rémunérationlong terme sous forme d’options d’actions ou d’actions de performance Rémunération à raison du mandat d’administrateurN AN ALe Président du Conseil d’administration ne perçoit aucune rémunération autitre de son mandat d’administrateur Avantages de toute nature 1 716 €1 716 €Le Président a bénéficié d’une voiture de fonction à compter de juin 2019 etd’une voiture avec chauffeur Indemnité de départN AN A Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucune claused’indemnité de départ Retraite supplémentaireN A N ALe Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucun régime deretraite supplémentaire     03La politique de rémunération du Directeur général au titre del’exercice 2019 a été fixée sur recommandation du Comité desRémunérations par le Conseil d’administration du 3 avril 2019 puiselle a été approuvée par l’Assemblée générale du 12 juin 2019conformément aux disposition de l’article L  225 37 2 du Code decommerce (13e résolution) Pour plus de détails sur la politique de rémunération du Directeurgénéral au titre de l’exercice 2019 voir le chapitre 3 2 4 3 duDocument de référence 2018 Lors de sa réunion du 11 octobre 2019 le Conseil d’administration adécidé de mettre un terme au mandat de Directeur général deRenault SA de M  Thierry Bolloré avec effet immédiat Le Conseild’administration réuni le 8 novembre 2019 a statué surrecommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations sur les conditions financières du départ deM  Thierry Bolloré Les éléments de rémunération de M  Thierry Bolloré au titre del’exercice 2019 détaillés ci dessous font partie des informationsmentionnées à l’article L  225 37 3 I du Code de commerce incluantnotamment la rémunération totale et les avantages de toute natureversés à raison du mandat au cours de l’exercice 2019 ou attribués àraison du mandat au titre du même exercice à l’ensemble desmandataires sociaux Ces informations feront l’objet d’un votegénéral en application du II de l’article L  225 100 du Code decommerce lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril2020 Par ailleurs en application du III de l’article L  225 100 du Code decommerce l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril 2020sera appelée à se prononcer sur un projet de résolution spécifiqueportant sur la rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours de l’exercice 2019 ou attribués au titre du mêmeexercice à M  Thierry Bolloré au titre de son mandat de Directeurgénéral Il est rappelé que le versement des éléments de rémunérationvariables du Directeur général au titre de l’exercice 2019 estconditionné à l’approbation par l’Assemblée générale du 24 avril2020 des éléments composant la rémunération totale et desavantages de toute nature versés ou attribués au Directeur généralau titre de l’exercice 2019 Le tableau ci dessous présente les éléments d’information pour le vote spécifique sur la rémunération de M  Thierry Bolloré Directeur général  Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationRémunération fixe 2019651 915 €(du 24 janvier au 11 octobre 2019)651 915 €(du 24 janvier au 11 octobre 2019)Le Directeur général perçoit une rémunération fixe annuelle d’un montant brut de900 000 € payable en 12 mensualités (prorata temporis à compter du 24 janvier2019)     03Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationRémunération variable annuelle 20190 €329 869 €(montant attribué au titre de l’exercice 2019 et payable en 2020)La part variable annuelle du Directeur général intégralement payabl ennuméraire correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre 125 % sitous les objectifs de performance sont atteints au maximum Le 13 février 2020 sur recommandation du Comité de la gouvernance et desrémunérations le Conseil d’administration a arrêté les taux d’atteinte des critèresde performance déterminant le montant de la rémunération variable annuelle duDirecteur général au titre de l’exercice 2019 de la manière suivante  Critères quantifiables liés à la performance financière  30 % (sur un maximumde 100 %) répartis comme suit 0 % (sur un maximum de 40 %) pour le critère de la marge opérationnelleGroupe (MOP Groupe) La MOP Groupe au budget était de 6 % et s’est élevéeà 4 8 % pour 2019 0 % (sur un maximum de 30 %) pour le critère du chiffre d’affaires Groupe(CA) Le CA au budget était de 57 500 millions d’euros et s’est élevé à 55537 millions pour 2019 30 % (sur un maximum de 30 %) pour le critère du free cash flow (FCF) Le FCFau budget 2019 était de 150 millions d’euros et s’est élevé à 153 millionsd’euros au 31 décembre 2019 Critères qualitatifs 20 60 % (sur un maximum de 25 %) répartis comme suit la contribution de Renault au Plan Moyen Terme de l’Alliance 5 60 % (sur unmaximum de 8 33 %)Cet objectif se décompose en d’une part un taux d’atteinte de voituresproduites sur des plateformes communes et d’autre part un taux d’atteinted’utilisation de pièces communes Ces éléments permettent de générer des effets d’échelle qui contribuent à laréduction des coûts de développement d’achat et de production desvéhicules du Groupe Dans son appréciation le Comité de gouvernance et des rémunérations aconstaté la progression de ces deux indicateurs en 2019 tout en prenant encompte certains retards dus à la mise en place d’une nouvelle gouvernance ausein de l’Alliance la qualité des engagements RSE et environnementaux 7 60 % (sur unmaximum de 8 33 %)Les objectifs fixés en matière de sécurité du travail ont été dépassés et sontnotamment mesurés par le taux FR1 (taux de fréquence des accidents detravail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur) qui s’estamélioré par rapport à 2018 (voir le chapitre 2 4 2 4 du Documentd’enregistrement universel) La démarche RSE du Groupe intitulée Mobilize se structure autour de deuxdomaines d’actions – l’inclusion et la mobilité durable – se déclinant en cinqengagements la diversité l’éducation l’entrepreneuriat social la sécuritéroutière et l’environnement Le programme Mobilize s’est développé commeprévu au sein du groupe avec un budget en augmentation (voir le Chapitre 2 1du Document d’enregistrement universel) En revanche en matière de conformité certaines règles et procédures restentà être déployées dans le Groupe ce qui explique que le critère qualité desengagements RSE n’a pas été atteint à 100 % le suivi de l’accord pluriannuel France 7 40 % (sur un maximum de 8 33 %)Parmi les trois sous critères évalués et prévus dans l’accord CAP2020 lamoyenne des volumes de production en France sur la période 2017 2019 a étélégèrement inférieure au volume de 2016 En revanche les objectifsd’allocation de nouveaux véhicules dans les usines françaises et de productionde châssis et d’organes mécaniques ainsi que le niveau de CAPEX et lenombre de recrutements en France ont été atteints (voir le chapitre 2 4 1 4 Cdu Document d’enregistrement universel) Le Conseil d’administration après avoir constaté que le taux d’atteinte total descritères de performance s’élevait à 50 60 % pour l’exercice 2019 et rappelé que larémunération fixe annuelle de M Thierry Bolloré s’est élevée à un montant brut de651 915 euros pour la durée de son mandat au cours de l’exercice 2019 (montantannuel brut de 900 000 euros proratisé sur la période du 24 janvier au 11 octobre2019) a décidé de fixer la rémunération variable de M Thierry Bolloré au titre del’exercice 2019 à un montant brut de 329 869 euros Rémunération variable pluriannuelleN AN ALe Directeur général ne perçoit aucune rémunération variable pluriannuelle Rémunération exceptionnelleN AN ALe Directeur général ne perçoit aucune rémunération exceptionnelle     03Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationOptions d’actions actions de performance ou tout autre avantage de long terme (BSA…) Actions de performance = 177 592 €(Valorisation comptable des 5 520 actions au titre de l’exercice 2019 après proratisation)Le Conseil d’administration du 12 juin 2019 a attribué au Directeur général50 000 actions de performance au titre de l’exercice 2019 Cette attributiond’actions de performance au Directeur général représentait 0 018 % du capitalsocial de Renault SA Le Conseil d’administration du 8 novembre 2019 statuant sur les conditions dedépart de M Thierry Bolloré a constaté le maintien des droits de ce dernier auxactions de performance attribuées en 2019 au titre de son mandat de Directeurgénéral de Renault SA et non encore définitivement acquises étant précisé que le taux d’allocation de ces actions de performance sera en tout état decause proratisé pour tenir compte de la présence effective de M Thierry Bolloréau sein de Renault SA au cours de la période d’acquisition qu’il n’y aura pas d’accélération de la période d’acquisition et que les conditions des plans d’attribution desdites actions de performance ycompris les conditions de performance continueront à s’appliquer conformément à la politique de rémunération votée par l’Assemblée généraledes actionnaires le 12 juin 2019 Par conséquent le nombre d’actions de performance au titre de l’exercice 2019pourra ainsi s’élever au maximum à 5 520 actions de performance si tous lescritères de performance sont atteints à l’issue de la période de trois ans Sur ces 5 520 actions de performance le nombre d’actions définitivement acquisesdépendra de l’atteinte des critères de performance suivants  le rendement pour les actionnaires (TSR) (pour 10 % maximum)  le free cash flow (FCF) (pour 30 % maximum)  le pourcentage de modèles réalisés sur une plate forme de l’Alliance (pour 30 %maximum)  etle volume de ventes de véhicules électriques (pour 30 % maximum) Ces critères de performance seront appréciés sur une période cumulée de trois ans(2019 2020 et 2021) Rémunération à raison du mandat d’administrateurN AN ALe Directeur général n’étant pas administrateur n’a perçu aucune rémunération àce titre Avantages de toute nature 5 487 €Le Directeur général a bénéficié de deux voitures et d’une voiture avec chauffeur Indemnité de départN AN ALe Directeur général ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité de départ Indemnité de non concurrence0 € Le Conseil d’administration du 3 avril 2019 a autorisé la conclusion d’uneconvention de non concurrence avec M  Thierry Bolloré En application de cetteautorisation la convention a été signée le 3 avril 2019 par la Société et M  ThierryBolloré Conformément à la recommandation du Code AFEP MEDEF le Conseild’administration du 8 novembre 2019 a décidé à l’occasion de la fin de mandat deM Thierry Bolloré de renoncer au bénéfice de l’engagement de non concurrencesouscrit par M Thierry Bolloré le 3 avril 2019 Par conséquent aucune contrepartiefinancière n’a été versée à M Thierry Bolloré La conclusion de cette convention avait été approuvée par l’Assemblée généraledes actionnaires du 12 juin 2019 (14e résolution) Il est rappelé qu’aux termes de cette convention M  Thierry Bolloré s’était engagé à compter de la fin de son mandat de Directeur général à ne pas exercer directement ou indirectement une activité concurrente de celles du Groupe soitpour son propre compte soit pour le compte de sociétés du secteur de laconception de la construction et de la commercialisation automobile(principalement de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires) ou pour lecompte de fournisseurs du secteur automobile L’application de cette clause était limitée  à une durée de vingt quatre (24) mois suivant la date à laquelle M  ThierryBolloré a effectivement cessé d’exercer son mandat social  aux territoires dans lesquels le Groupe exerce ses activités au moment de lacessation du mandat à l’exclusion des pays composant les continents d’Afriqueet d’Océanie ainsi que s’agissant des équipementiers de l’Amérique du Nord(États Unis Canada) En contrepartie de son obligation de non concurrence M  Thierry Bollorépercevrait de la Société durant la période d’application de la convention(vingt quatre mois) et sous réserve de non contravention à celle ci unecontrepartie financière brute correspondant à deux ans de rémunération annuellebrute (rémunération fixe et rémunération variable annuelle payée en numéraire) payable en vingt quatre mensualités La rémunération annuelle brute retenuepour ce calcul serait celle versée au cours des douze mois précédant la date decessation du mandat social     03Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationRetraite supplémentaire 0 €M  Thierry Bolloré bénéficiait du régime collectif de retraite supplémentaire mis enplace au profit des membres du Comité exécutif du Groupe Renault Ce régime aété autorisé par le Conseil d’administration du 3 avril 2019 et approuvé parl’Assemblée générale du 12 juin 2019 (15e résolution) Le Conseil d’administration du 8 novembre 2019 statuant sur les conditions dedépart de M Thierry Bolloré a constaté que M Thierry Bolloré conservera les droits acquis au titre du régime de retraite àcotisations définies dans les conditions prévues par le réglement de ce régime M Thierry Bolloré a perdu le bénéfice du régime de retraite supplémentaire àprestations définies du fait de son départ de Renault S A Il est rappelé que le régime de retraite supplémentaire dont bénéficiait M ThierryBolloré comprenait (a) un régime à cotisations définies et (b) un régime àprestations définies de type additif Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)M  Thierry Bolloré bénéficiait d’un régime à cotisations définies dont le montantreprésente 8 % de la rémunération annuelle (fixe et variable) comprise entre huitet seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D) pris en charge à5 % par la Société et à 3 % par M  Thierry Bolloré L’engagement de la Société est limité au versement de sa quote part de cotisationauprès de la compagnie d’assurances qui gère le régime Le montant estimatif de la rente du Directeur général au 31 décembre 2018 baséesur l’ancienneté acquise à cette date représentait 6 022 € par an au titre durégime de retraite supplémentaire à cotisations définies pour une liquidation de laretraite à 65 ans Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de laSécurité sociale)M  Thierry Bolloré bénéficiait également d’un régime de retraite supplémentaire àprestations définies de type additif mis en place et financé par la Société et dontla gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurances Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ansminimum au sein de la Société et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe) età une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir sesdroits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaireà prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuellesbrutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières annéesd’activité précédant le départ en retraite Le montant annuel versé au titre de ce régime de retraite est égal à 10 % de larémunération de référence pourcentage augmenté de 1 40 point par annéed’ancienneté au sein du Comité exécutif Groupe au delà de cinq ans et 0 40 pointpar année d’ancienneté hors Comité exécutif Groupe dès que l’ancienneté au seinde la Société est supérieure à cinq ans Ce montant est plafonné à 30 % de la rémunération de référence La rémunérationd’activité de référence est plafonnée à 65 fois le plafond annuel de la Sécuritésociale En tout état de cause le cumul des montants annuels de la retraite totaledu Directeur général ne pourra excéder 45 % de sa rémunération de référence Sice plafond était dépassé le montant de la retraite supplémentaire à prestationsdéfinies serait diminué à due concurrence L’engagement de la Société à l’égard de son Directeur général au 31 décembre2018 basé sur l’ancienneté acquise à cette date représentait 169 138 € de pensionbrute annuelle de retraite au titre de ce régime de retraite supplémentaire àprestations définies M  Thierry Bolloré a été nommé Directeur général délégué le20 novembre 2018 Il n’a pas reçu de rémunération au titre de cemandat social et a conservé le bénéfice de son contrat de travailjusqu’à sa nomination en qualité de Directeur général le 24 janvier2019 date à laquelle il a été mis fin à son contrat de travail Au titre de son contrat de travail les éléments de rémunération etavantages de toute nature versés à M  Thierry Bolloré au cours del’exercice 2019 (du 1er au 24 janvier) étaient les suivants  une rémunération fixe de 48 208 euros  une rémunération variable attribuée au titre de l’exercice 2018 etversée en 2019 de 885 840 euros  un intéressement attribué au titre de l’exercice 2018 et verséen 2019 de 19 614 euros  d’autres avantages (2 voitures de fonction) valorisés à 277 euros et le bénéfice du régime collectif de retraite supplémentaire àcotisations définies Le Conseil d’administrationdu 8 novembre 2019 statuant sur lesconditions de départ de M Thierry Bolloré a approuvé surrecommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations la conclusion par Renault SA d’un accordtransactionnel avec M  Thierry Bolloré comportant notammentrenonciation par ce dernier à toute réclamation au titre de sesfonctions et leur cessation Dans le cadre de cette transaction il a été décidé de maintenir àM  Thierry Bolloré le bénéfice des  25 000 actions de performance attribuées dans le cadre de soncontrat de travail au titre de l’exercice 2017 non encoredéfinitivement acquises étant précisé (i) qu’il n’y aura pasd’accélération de la période d’acquisition et (ii) que les conditionsdes plans d’attribution desdites actions de performance y comprisles conditions de performance continueront à s’appliquer Lenombre d’actions de performance au titre de l’exercice 2017pourrait ainsi s’élever à 25 000 actions de performance si tous lescritères de performance étaient atteints au maximum  et     0350 000 actions de performance attribuées dans le cadre de soncontrat de travail au titre de l’exercice 2018 non encoredéfinitivement acquises étant précisé (i) que le taux d’allocationde ces actions de performance sera proratisé pour tenir compte dela présence effective de M  Thierry Bolloré au sein de Renault SAau cours de la période d’acquisition concernée (ii) qu’il n’y aurapas d’accélération de la période d’acquisition et (iii) que lesconditions des plans d’attribution desdites actions deperformance y compris les conditions de performance continueront à s’appliquer Le nombre d’actions de performanceau titre de l’exercice 2018 pourrait ainsi s’élever à 27 509 actionsde performance si tous les critères de performance étaientatteints au maximum Par ailleurs il a été décidé de maintenir à M  Thierry Bolloré lapossibilité d’exercer les 14 865 options d’achat d’actions attribuéesen 2012 dans le cadre de son contrat de travail jusqu’à la fin de lapériode d’exercice expirant le 12 décembre 2020 Le prix d’exercicede ces options qui donnent droit chacune à 1 action s’élève à37 43 euros par action Ces éléments de rémunération liés au contrat de travail et nerelevant pas du mandat social ne sont pas soumis au vote desactionnaires à l’Assemblée générale du 24 avril 2020 Lors de sa réunion du 11 octobre 2019 le Conseil d’administration adécidé de (i) mettre un terme au mandat de Directeur général deRenault SA de M  Thierry Bolloré avec effet immédiat et (ii) nommer avec effet immédiat Mme Clotilde Delbos en qualité de Directeurgénéral de Renault SA pour une période intérimaire le temps demener un processus de désignation d’un nouveau Directeur général 8 novembre 2019 a décidé sur recommandation du Comité de lagouvernance et des rémunérations de maintenir le contrat de travailqui lie Mme Clotilde Delbos à la société Renault s a s pour sesfonctions de Directeur financier Groupe sous la supervision duPrésident de Renault s a s M Jean Dominique Senard Compte tenu des circonstances exceptionnelles et du caractèretransitoire de la nomination de Mme Clotilde Delbos en qualité deDirecteur général par intérim le Conseil d’administration duPar conséquent le Conseil d’administration a décidé de maintenir larémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat detravail et de lui ajouter un complément de rémunération au titre deses nouvelles fonctions de Directeur général par intérim La rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son mandat deDirecteur général par intérim a a été déterminée sur la base de lapolitique de rémunération du Directeur général approuvée parl’Assemblée générale des actionnaires du 12 juin 2019 et prenant encompte la rémunération perçue au titre de son contrat de travail Les éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre del’exercice 2019 détaillés ci dessous font partie des informationsmentionnées à l’article L  225 37 3 I du Code de commerce incluantnotamment la rémunération totale et les avantages de toute natureversés à raison du mandat au cours de l’exercice 2019 ou attribués àraison du mandat au titre du même exercice à l’ensemble desmandataires sociaux Ces informations feront l’objet d’un votegénéral en application du II de l’article L  225 100 du Code decommerce lors de l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril2020 Par ailleurs en application du III de l’article L  225 100 du Code decommerce l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril 2020sera appelée à se prononcer sur un projet de résolution spécifiqueportant sur la rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours de l’exercice 2019 ou attribués au titre du mêmeexercice à Mme Clotilde Delbos au titre de son mandat de Directeurgénéral par intérim Le tableau ci dessous présente les éléments d’information pour le vote spécifique sur la rémunération de Mme Clotilde Delbos Directeur généralpar intérim  Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationRémunération fixe 201983 307 €(du 11 octobre au 31 décembre 2019)83 307 €(du 11 octobre au 31 décembre 2019)Le Directeur général par intérim perçoit une rémunération fixe annuelle d’unmontant brut de 371 329 € payables en 12 mensualités (prorata temporis àcompter du 11 octobre 2019) Mme Clotilde Delbos qui bénéficie également d’une rémunération fixe annuelle de528 671 euros au titre de son contrat de travail avec Renault s a s (voir paragrapheÉléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travailavec Renault s a s ci dessous) bénéficie ainsi d’une rémunération fixe globaleégale à 900 000 € sur une base annuelle (montant versé au prorata temporis àcompter du 11 octobre 2019)     03Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationRémunération variable annuelle 20190 €42 153 €(montant attribué au titre de l’exercice 2019 et payable en 2020)La part variable annuelle du Directeur général par intérim intégralement payableen numéraire correspond à un pourcentage de la part fixe qui peut atteindre125 % si tous les objectifs de performance sont atteints au maximum Le 13 février 2020 sur recommandation du Comité de la gouvernance et desrémunérations le Conseil d’administration a arrêté les taux d’atteinte des critèresde performance déterminant le montant de la rémunération variable annuelle duDirecteur général par intérim au titre de l’exercice 2019 de la manière suivante Critères quantifiables liés à la performance financière 30 % (sur un maximumde 100 %) répartis comme suit 0 % (sur un maximum de 40 %) pour le critère de la marge opérationnelleGroupe (MOP) La MOP Groupe au budget était de 6 % et s’est élevée à 4 8 %pour 2019 0 % (sur un maximum de 30 %) pour le critère du chiffre d’affaires Groupe(CA) Le CA au budget était de 57 500 millions d’euros et s’est élevé à55 537 millions pour 2019 30 % (sur un maximum de 30 %) pour le critère du free cash flow (FCF) Le FCFau budget 2019 était de 150 millions d’euros et s’est élevé à 153 millionsd’euros au 31 décembre 2019 Critères qualitatifs 20 60 % (sur un maximum de 25 %) répartis comme suit la contribution de Renault au Plan Moyen Terme de l’Alliance  5 60 % (sur unmaximum de 8 33 %)Cet objectif se décompose en d’une part un taux d’atteinte de voituresproduites sur des plateformes communes et d’autre part un taux d’atteinted’utilisation de pièces communes Ces éléments permettent de générer des effets d’échelle qui contribuent à laréduction des coûts de développement d’achat et de production desvéhicules du Groupe Dans son appréciation le Comité de gouvernance et des rémunérations aconstaté la progression de ces deux indicateurs en 2019 tout en prenant encompte certains retards dus à la mise en place d’une nouvelle gouvernance ausein de l’Alliance la qualité des engagements RSE et environnementaux 7 60 % (sur unmaximum de 8 33 %)Les objectifs fixés en matière de sécurité du travail ont été dépassés et sontnotamment mesurés par le taux FR1 (taux de fréquence des accidents detravail des employés Renault nécessitant des soins à l’extérieur) qui s’estamélioré par rapport à 2018 (voir le chapitre 2 4 2 4 du Documentd’enregistrement universel) La démarche RSE du Groupe intitulée Mobilize se structure autour de deuxdomaines d’actions – l’inclusion et la mobilité durable – se déclinant en cinqengagements la diversité l’éducation l’entrepreneuriat social la sécuritéroutière et l’environnement Le programme Mobilize s’est développé commeprévu au sein du groupe avec un budget en augmentation (voir le chapitre 2 1du Document d’enregistrement universel) En revanche en matière de conformité certaines règles et procédures restentà être déployées dans le Groupe ce qui explique que le critère qualité desengagements RSE n’a pas été atteint à 100 % le suivi de l’accord pluriannuel France 7 40 % (sur un maximum de 8 33 %) Parmi les trois sous critères évalués et prévus dans l’accord CAP2020 lamoyenne des volumes de production en France sur la période 2017 2019 a étélégèrement inférieure au volume de 2016 En revanche les objectifsd’allocation de nouveaux véhicules dans les usines françaises et de productionde châssis et d’organes mécaniques ainsi que le niveau de CAPEX et lenombre de recrutements en France ont été atteints (voir le chapitre 2 4 1 4 Cdu Document d’enregistrement universel) Le Conseil d’administration après avoir constaté que le taux d’atteinte total descritères de performance s’élevait à 50 60 % pour l’exercice 2019 et avoir rappeléque la rémunération fixe annuelle de Mme Clotilde Delbos au titre de son mandatsocial s’est élevée à un montant brut de 83 307 euros pour la durée de son mandatau cours de l’exercice 2019 (montant annuel brut de 371 329 euros proratisé sur lapériode du 11 octobre au 31 décembre 2019) a décidé de fixer la rémunérationvariable de Mme Clotilde Delbos au titre de l’exercice 2019 à un montant brut de42 153 euros Mme Clotilde Delbos bénéficie également au titre de son contrat de travail avecRenault s a s d’une rémunération variable qui peut atteindre 150 % de sarémunération de base si tous les objectifs de performance sont atteints (voirparagraphe Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de soncontrat de travail avec Renault s a s ci dessous) La rémunération variable totalede Mme Clotilde Delbos au titre de son mandat social et de son contrat de travailne peut pas dépasser le montant maximum annuel de 1 125 000 euros fixé pour leprécédent Directeur général conformément à la politique de rémunération votéepar l’Assemblée générale des actionnaires le 12 juin 2019 Rémunération variable pluriannuelleN AN ALe Directeur général par intérim ne perçoit aucune rémunération variablepluriannuelle Rémunération exceptionnelleN AN ALe Directeur général par intérim ne perçoit aucune rémunération exceptionnelle     03Éléments de la rémunération soumis au voteMontants versés au cours de l’exercice écouléMontants attribués au titre de l’exercice écoulé ou valorisation comptablePrésentationOptions d’actions actions de performance ou tout autre avantage de long terme (BSA…) N ALe Directeur général par intérim ne bénéficie pas d’attribution d’actions deperformance au titre de son mandat social Mme Clotilde Delbos s’est vu attribuer au titre de son contrat de travail des actionsde performance au titre de l’exercice 2019 (voir le paragraphe Éléments derémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travail avecRenault s a s ci dessous) Rémunération à raison du mandat d’administrateurN AN ALe Directeur général par intérim n’étant pas administrateur n’a perçu aucunerémunération à ce titre Avantages de toute nature N ALe Directeur général par intérim ne bénéficie pas d’avantages en nature au titre deson mandat social Indemnité de départN A N ALe Directeur général par intérim ne bénéficie d’aucune clause d’indemnité dedépart Indemnité de non concurrenceN A N ARenault SA n’a pas conclu avec Mme Clotilde Delbos de convention de non concurrence spécifique au titre de son mandat social Mme Clotilde Delbos est tenue par un engagement de non concurrence au titre de son contrat de travail avec Renault s a s Retraite supplémentaire 0 €Le Directeur général par intérim bénéficie du régime collectif de retraitesupplémentaire mis en place au profit des membres du Comité exécutif du GroupeRenault L’application au Directeur général par intérim de ce régime de retraitesupplémentaire a été approuvée par le Conseil d’administration du 8 novembre2019 conformément à la politique de rémunération qui avait été votée parl’Assemblée générale des actionnaires le 12 juin 2019 pour le Directeur général Ce régime comprend un régime à cotisations définies et un régime à prestationsdéfinies Régime à cotisations définies (article L  242 1 du Code de la Sécurité sociale)Mme Clotilde Delbos bénéficiait du régime à cotisations définies dont le montantreprésente 8 % de la rémunération annuelle (fixe et variable) comprise entre huitet seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (Tranche D) pris en charge à5 % par la Société et à 3 % par Mme Clotilde Delbos L’engagement de la Société à l’égard de son Directeur général par intérim estlimité au versement de sa quote part de cotisation auprès de la compagnied’assurances qui gère le régime Les cotisations versées à la compagnie d’assurance dans le cadre de ce régime sontcalculées sur la rémunération de Mme Clotilde Delbos relevant à la fois de sonmandat social et du contrat de travail Le montant de la rente annuelle estimative de Mme Clotilde Delbos à la fois autitre de son mandat social et de son contrat de travail représentait 4 366 € au31 décembre 2018 pour une liquidation de la retraite à 65 ans Régime à prestations définies de type additif (article L  137 11 du Code de laSécurité sociale)Mme Clotilde Delbos bénéficiait également d’un régime de retraite supplémentaireà prestations définies de type additif mis en place et financé par la Société et dontla gestion est externalisée auprès d’une compagnie d’assurances Le bénéfice de ce régime est soumis à une condition d’ancienneté (cinq ansminimum au sein de la Société et au moins deux ans au Comité exécutif Groupe) età une condition de présence du mandataire social au moment où il fera valoir sesdroits à la retraite La rémunération de référence utilisée pour le calcul de la retraite supplémentaireà prestations définies est égale à la moyenne des trois rémunérations annuellesbrutes (part fixe et part variable) les plus élevées au cours des dix dernières annéesd’activité précédant le départ en retraite Consécutivement à la publication de l’ordonnance n° 2019 697 du 3 juillet 2019 prise sur le fondement de l’article 197 de la loi Pacte et réformant le régime deretraite supplémentaire à prestations définies le Groupe Renault a décidé de lafermeture au 31 décembre 2019 de ce régime de retraite supplémentaire àprestations définies avec la perte des droits correspondants pour tous lesbénéficiaires actifs dont Mme Clotilde Delbos (voir la Note 27 A aux comptesconsolidés 2019 chapitre 4 2 6 6 du Document d’enregistrement universel pour lesreprises de provisions engendrées par la fermeture de ce régime) Il est rappelé que le Conseil d’administration lors la nomination deMme Clotilde Delbos en qualité de Directeur général par intérim adécidé du maintien de son contrat de travail de Directeur financierGroupe avec Renault s a s et de la rémunération y afférente comptetenu des circonstances exceptionnelles et du caractère transitoire dela situation Au titre de son contrat de travail avec Renault s a s les éléments derémunération et avantages de toute nature versés à Mme Delbos aucours de l’exercice 2019 sont les suivants  une rémunération fixe annuelle versée au cours de l’exercice 2019de 524 822 euros payée en douze mensualités  une rémunération variable de 590 110 euros attribuée au titre del’exercice 2018 et versée en 2019   une rémunération long terme au titre de l’exercice 2019 sous laforme d’une attribution de 20 000 actions de performance      03un intéressement de 19 614 euros au titre de l’exercice 2018 verséen 2019 d’autres avantages (principalement 2 voitures de fonction) valorisésà 9 604 euros au titre de l’exercice 2019 un engagement de non concurrence  etle bénéfice du régime collectif de retraite supplémentaire mis enplace au profit des membres du Comité exécutif Groupe quicomprend un régime à cotisations définies et un régime àprestations définies (article 39) qui a été fermé au 31 décembre2019 entraînant la perte des droits correspondants Ces éléments de rémunération liés au contrat de travail et nerelevant pas du mandat social ne sont pas soumis au vote desactionnaires à l’Assemblée générale du 24 avril 2020 Les tableaux suivants ont été établis selon les recommandations du Code AFEP MEDEF 201920182017Carlos Ghosn – Président Directeur général (du 1er au 23 janvier 2019)Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)01 949 6102 734 550Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4)NéantNéantNéantValorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6)03 063 8594 641 684Valorisation des autres plans de rémunération de long termeNéantNéantNéantTOTAL THÉORIQUE05 013 4697 376 234Valorisation des actions de part variable différée au titre de l’exercice et définitivement perduesN A(672 000)(1 088 550)Valorisation des actions de performance attribuées au titre de l’exercice et définitivement perduesN A(3 063 859)(4 641 684)Rémunération variable non versée à la suite du vote négatif dans le cadre du say on pay ex post (1)N A(224 000)N ATOTAL RÉEL01 053 6101 646 000Thierry Bolloré – Directeur généralRémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)987 271N AN AValorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4)NéantN AN AValorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6)1 608 625N AN AValorisation des autres plans de rémunération de long termeNéantN AN ATOTAL THÉORIQUE2 595 896 Valorisation des actions de performance restantes après proratisation suite au départ de M  Bolloré177 592TOTAL REEL1 164 863 Clotilde Delbos – Directeur général par intérimRémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)125 460N AN AValorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 4)NéantN AN AValorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (détaillées au tableau 6)NéantN AN AValorisation des autres plans de rémunération de long termeNéantN AN ATOTAL RÉEL125 460 Conformément à la recommandation du Conseil d’administration l’Assemblée générale du 12 juin 2019 a rejeté la 10e résolution portant sur les éléments de rémunération(1)de M Carlos Ghosn en sa qualité de Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 Par conséquent en application de l’article L 225 100 du Code de commerce lapart payable en numéraire de la rémunération variable de M Carlos Ghosn au titre de 2018 soit 224 000 euros ne lui a pas été versée La rémunération totale théorique de M  Carlos Ghosn indiquée dansle tableau ci dessus tient compte de la valorisation comptable desactions de performance et des actions de part variable différée quilui avaient été attribuées au titre des exercices cités Cependant leConseil d’administration lors de ses réunions du 13 février et du3 avril 2019 a constaté la perte par M  Carlos Ghosn des actions deperformance attribuées au titre des exercices 2015 à 2018 ainsi quedes actions correspondant à la part variable différée au titre desexercices 2014 à 2018 dans la mesure où la condition de présenceattachée à l’acquisition définitive de ces actions n’est pas et ne peutpas être remplie du fait de la démission de M  Carlos Ghosn de sesmandats de Président du Conseil d’administration et de Directeurgénéral de Renault à compter du 23 janvier 2019 La rémunération totale théorique de M  Thierry Bolloré indiquéedans le tableau ci dessus tient compte de la valorisation comptabledes 50 000 actions de performance qui lui avaient été attribuées autitre de l’exercice 2019 Cependant le Conseil d’administration du8 novembre 2019 a décidé que le taux d’allocation de ces actions deperformance sera proratisé pour tenir compte de la présenceeffective de M  Thierry Bolloré au sein de Renault SA au cours de lapériode d’acquisition Le nombre d’actions de performance deM  Thierry Bolloré au titre de l’exercice 2019 pourra ainsi s’élever aumaximum à 5 520 actions de performance si tous les critères deperformance sont atteints à l’issue de la période de trois ans     03Carlos Ghosn – Président Directeur général (du 1er au 23 janvier 2019)Montants 2019Montants 2018Montants 2017AttribuésVersésAttribuésVersésAttribuésVersésRémunération fixe001 000 0001 000 0001 230 0001 230 000Rémunération variable payée en numéraire (1)00224 000362 850362 850353 625Rémunération variable payée en actions sous conditions (2)00672 0002 064 8661 088 5500Rémunération exceptionnelle00NéantNéantNéantNéantRémunération allouée à raison du mandat d’administrateur0048 00047 54047 54048 000Avantages de toute nature005 6105 6105 6105 610TOTAL001 949 6103 480 8662 734 5501 637 235Thierry Bolloré – Directeur généralRémunération fixe651 915651 915N AN AN AN ARémunération variable annuelle329 8690N AN AN AN ARémunération exceptionnelleN AN AN AN AN AN ARémunération allouée à raison du mandat d’administrateurN AN AN AN AN AN AAvantages de toute nature5 4875 487N AN AN AN ATOTAL987 271657 402 Clotilde Delbos – Directeur général par intérimRémunération fixe83 30783 307N AN AN AN ARémunération variable annuelle42 1530N AN AN AN ARémunération exceptionnelleN AN AN AN AN AN ARémunération allouée à raison du mandat d’administrateurN AN AN AN AN AN AAvantages de toute nature00N AN AN AN ATOTAL125 46083 307 Conformément à la recommandation du Conseil d’administration l’Assemblée générale du 12 juin 2019 a rejeté la 10e résolution portant sur les éléments de rémunération(1)de M  Carlos Ghosn en sa qualité de Président Directeur général au titre de l’exercice 2018 Par conséquent en application de l’article L  225 100 du Code de commerce lapart payable en numéraire de la rémunération variable de M  Carlos Ghosn au titre de l’exerice 2018 soit 224 000 euros ne lui a pas été versée À compter de l’année 2016 le Conseil d’administration a décidé que 75 % de la part variable due au titre d’un exercice serait convertie sous forme d’actions dont(2)l’acquisition serait soumise à des conditions de présence Sur recommandation du Comité des Rémunérations le Conseil d’administration a lors de ses réunions du13 février et du 3 avril 2019 constaté la perte par M  Carlos Ghosn des actions correspondant à la part variable différée de sa rémunération au titre des exercices 2014 2015 2016 2017 et 2018 dans la mesure où la condition de présence attachée à l’acquisition définitive de ces actions n’est pas et ne peut pas être remplie du fait de la démissionde M  Carlos Ghosn de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général de Renault à compter du 23 janvier 2019 Dirigeant mandataire social exécutifContrat de travailRégime de retraite supplémentaireIndemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus en raison de la cessation ou du changement de fonctionsIndemnités relatives à un accord de non concurrenceAutres rémunérationsCarlos GhosnPrésident Directeur généralDébut de mandat  mai 2005Fin de mandat  janvier 2019 NonNon (1)NonNon (2)NonThierry BolloréDirecteur généralDébut de mandat  janvier 2019Fin de mandat  octobre 2019 NonNon (3)NonNon (4)NonClotilde DelbosDirecteur général par intérimDébut de mandat  octobre 2019Fin de mandat  en coursOuiOuiNon (5)Non (5)NonSur recommandation du Comité des Rémunérations le Conseil d’administration lors de sa réunion du 3 avril 2019 a constaté s’agissant du régime de retraite à cotisations(1)définies que les conditions d’éligibilité de M Carlos Ghosn au bénéfice de la rente annuelle ne pourront être appréciées qu’au jour où il fera valoir ses droits à la retraite LeConseil d’administration a également constaté s’agissant du régime de retraite à prestations définies que les conditions de départ de M Carlos Ghosn ne correspondent àaucun des deux cas d’ouverture de ce régime et qu’aucune rente ne pourra lui être versée à ce titre Sur recommandation du Comité des Rémunérations le Conseil d’administration lors de sa réunion du 13 février 2019 a décidé de renoncer unilatéralement au bénéfice de(2)l’accord de non concurrence qui liait M  Carlos Ghosn à la Société Le Conseil d’administration du 8 novembre 2019 a constaté (i) s’agissant du régime de retraite à cotisation définies que M  Thierry Bolloré conservera les droits acquis au(3)titre de ce régime dans les conditions prévues par le réglement de ce régime  (ii) s’agissant du régime de retraite à prestations définies que M  Thierry Bolloré a perdu lebénéfice de ce régime du fait de son départ de Renault SA Le Conseil d’administration du 8 novembre 2019 a décidé de renoncer au bénéfice de l’engagement de non concurrence souscrit par M  Thierry Bolloré le 3 avril 2019 Par(4)conséquent aucune contrepartie financière n’a été versée à M  Thierry Bolloré Le Conseil d’administration réuni le 8 novembre 2019 a décidé sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations de maintenir la rémunération de(5)Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat de travail avec la société Renault s a s et de lui ajouter un complément de rémunération au titre de ses nouvelles fonctions deDirecteur général par intérim Mme Clotilde Delbos est tenue par un engagement de non concurrence au titre de son contrat de travail avec Renault s a s et elle pourrabénéficier d’une indemnité de départ au titre de ce contrat de travail conformément à la réglementation en vigueur     03Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs durant l’exercice M  Carlos Ghosn ne dispose plus d’aucune option de souscription ou d’achat d’actions M  Thierry Bolloré n’a levé aucune option de souscription ou d’achat d’action au cours de l’exercice 2019 Mme Clotilde Delbos ne dispose d’aucune option de souscription ou d’achat d’actions N° et datedu planNombred’actionsValorisation des actions de performance selonla méthode retenue pour les comptes consolidésDated’acquisitionDate dedisponibilitéConditions deperformanceCarlos GhosnN AN AN AN AN AN AThierry BolloréN° 2612 06 20195 520*177 59212 06 202212 06 2022OuiClotilde DelbosN AN AN AN AN AN ALe Conseil d’administration du 8 novembre 2019 a décidé que le taux d’allocation des 50 000 actions de performance qui avaient été attribuées à M  Thierry Bolloré au titre*de l’exercice 2019 sera proratisé pour tenir compte de sa présence effective de au sein de Renault SA au cours de la période d’acquisition Le nombre d’actions deperformance de M  Thierry Bolloré au titre de l’exercice 2019 pourra ainsi s’élever au maximum à 5 520 actions de performance si tous les critères de performance sontatteints à l’issue de la période de trois ans N° et date du planNombre d’actions devenues disponibles durant l’exerciceConditions d’acquisitionCarlos GhosnN AN AN AThierry BolloréN AN AN AClotilde DelbosN AN AN AConformément à l’article L  225 45 du Code de commerce l’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs unerémunération dont le montant reste maintenu jusqu’à nouvelledécision L’Assemblée générale mixte du 15 juin 2018 a fixé à 1 500 000 eurosle montant annuel de la rémunération des administrateurs à répartirentre eux pour l’exercice 2018 et les exercices suivants jusqu’à ceque l’Assemblée générale en décide autrement variable liée à la participation effective au Conseil d’administrationet aux comités Cette part variable doit être prépondérante parrapport à la part fixe Les règles de répartition et de calcul de larémunération des administrateurs se conforment à cetterecommandation La recommandation 21 1 du Code AFEP MEDEF préconise que larémunération versée aux administrateurs comporte une partLes administrateurs ont perçu en 2019  une part fixe  etune part variable qui est fonction de la présence effective desmembres aux réunions du Conseil d’administration et ou comité Les Présidents des comités bénéficient d’une rémunération au titrede ces fonctions en raison de leurs responsabilités supplémentaires Par ailleurs le Président du Conseil d’administration ne perçoit pasde rémunération au titre de son mandat d’administrateur Les règles de calcul étaient les suivantes pour 2019  Part fixePart variable (par réunion)PrésidenceConseil d’administration18 000 €6 000 €0 €Comité d’Audit des Risques et de l’Ethique (CARE)1 500 €3 000 €15 000 €Comités (hors CARE)1 500 €3 000 €7 500 €     03Au titre de l’exercice 2019 et en application des règles de calculdétaillées ci avant le montant total brut de la rémunération desadministrateurs s’est élevé à 2 294 750 euros en raison du nombreimportant de réunions additionnelles du Conseil d’administration etdes comités et du nombre élevé d’administrateurs dans chaquecomité Ce montant étant supérieur à l’enveloppe approuvée parl’Assemblée générale du 15 juin 2018 un coefficient de réductiond’environ 35 4 % a été appliqué Par conséquent le montant total dela rémunération effectivement allouée aux administrateurs s’estélevé à 1 500 000 euros très grande implication dans la gestion de la crise de gouvernance deRenault début 2019 en tant qu’administrateur référent En outre lorsde sa réunion du 18 octobre 2019 le Conseil d’administration surrecommandation du Comité de la gouvernance et des rémunérations adécidé de verser une rémunération supplémentaire de 10 000 euros soumise au taux de réduction à M  Fleuriot en qualité d’administrateurréférent Lors de sa réunion du 27 juillet 2019 le Conseil d’administration surrecommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations a décidé de verser une rémunération supplémentaire de 50 000 euros non soumise au taux de réduction à M  Lagayette compte tenu de saIl est précisé que les trois administrateurs représentant les salariéset l’administrateur représentant les salariés actionnaires sonttitulaires d’un contrat de travail au sein de filiales de la Société etperçoivent à ce titre une rémunération qui n’a pas de lien avecl’exercice de leur mandat En conséquence cette rémunération n’estpas communiquée Les montants bruts sont calculés en fonction des règles de répartition et de calcul de la rémunération des administrateurs adoptées par leConseil d’administration AdministrateursExercice 2019Exercice 2018Montants attribuésau titre de l’exercice 2019(en euros)Montants versés au coursde l’exercice 2019(en euros)Montants attribuésau titre de l’exercice 2018(en euros)Montants versés au coursde l’exercice 2018 *(en euros)M  Senard0 Mme Barba77 51477 49977 49946 920M  Barrat (1)62 98058 37458 37454 968M  Belda (2) 34 912Mme Bensalah Chaqroun59 10548 39648 39643 943Mme Blair (3)45 05566 70866 70851 996M  Courbe (4) (5)53 1304 5004 500 Mme Darmaillac96 89375 60075 60050 758Mme de la Garanderie (2) 34 169M  Desmarest (6) 11 55011 55068 338M  Derez (7)84 78141 21341 213 M  Faure (4) (8) 32 62532 62554 968M  Fleuriot (9)104 80628 61328 613 M  Gentil (1)68 79458 37458 37454 968M  Ghosn (3)048 00048 00047 539M  Ladreit de Lacharrière (10) 24 15024 15065 367M  Lagayette (3)119 27876 65076 65083 194M  Ostertag (1)94 95574 52074 52065 367M  Personne (1)102 70677 00477 00472 795Mme Qiu78 96872 59472 59457 939M Riboud (2)14 856Mme Serizawa68 30947 08847 08847 539Mme Sourisse88 65749 35049 35057 939M  Thomas91 07986 97586 97575 766M  Vial (4)102 706105 000105 00065 367Mme Winkler (11)29 552 M  Yamauchi70 73256 24456 24450 387Les montants des rémunérations attribuées aux administrateurs au titre de l’exercice 2017 et versés en 2018 ont fait l’objet d’un plafonnement individuel De plus un*coefficient de réduction (d’environ 0 95%) avait été appliqué au barème pour ne pas dépasser l’enveloppe globale La rémunération due aux administrateurs représentant les salariés et à l’administrateur représentant les salariés actionnaires au titre de leur mandat social est versée à(1)leurs syndicats respectifs Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 juin 2017 (2)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 12 juin 2019 (3)Administrateur représentant l’État La rémunération attribuée à MM  Courbe et Vial est versée au budget de l’État en application de l’ordonnance n° 2014 948 du 20 août 2014 (4)Administrateur ayant été coopté le 5 octobre 2018 Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 12 juin 2019 (5)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 février 2018 (6)Administrateur ayant été coopté le 15 février 2018 Cette cooptation a été ratifiée par l’Assemblée générale du 15 juin 2018 (7)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 5 octobre 2018 (8)Administrateur ayant pris ses fonctions le 15 juin 2018 (9)Administrateur ayant quitté ses fonctions le 15 juin 2018 (10)Administrateur ayant pris ses fonctions le 12 juin 2019 (11)     03Conformément aux dispositions de l’article L  225 37 3 du Code decommerce les ratios permettant de mesurer les écarts entre larémunération des dirigeants mandataires sociaux et celle dessalariés de la Société sont détaillés dans le tableau ci dessous Aux termes de l’article L 225 37 3 le périmètre à considérer pour lecalcul des indicateurs est celui de la société cotée établissant lerapport sur le gouvernement d’entreprise Toutefois la sociétéRenault SA ne comptant aucun salarié les indicateurs ont étécalculés sur la base des rémunérations de tous les salariés basés enFrance de Renault s a s filiale à 100% de Renault SA soit31 643 salariés en 2019 Ces éléments font partie des informations mentionnées à l’articleL 225 37 3 I du Code de commerce et feront l’objet d’un vote généralen application du II de l’article L 225 100 du Code de commerce lorsde l’Assemblée générale des actionnaires du 24 avril 2020 Les rémunérations présentées dans le tableau incluent les élémentssuivants la rémunération fixe versée au cours de l’exercice la rémunération variable versée au cours de l’exercice les jetons de présence versés au cours de l’exercice le cas échéant la valeur comptable des avantages en nature versés au cours del’exercice les actions de performances attribuées au cours de l’exercice (à lavaleur IFRS) l’intéressement et la participation versés au cours de l’exercice Tant pour les salariés de Renault s a s que pour les mandatairessociaux de Renault S A les rémunérations ont été annualisées Les dirigeants mandataires sociaux concernés sont le Président duConseil d’administration le Directeur général ainsi que lePrésident Directeur général fonction qui a existé au sein du Groupeau cours des cinq dernières années et jusqu’au 24 janvier 2019 Les rémunérations présentées sont attachées à la fonction et non àla personne des dirigeants de sorte que le changement de dirigeantpour une même fonction n’impacte pas la présentation del’information sur la période de cinq ans Pour l’année 2019 larémunération du Directeur général a été ainsi annualisée sur la basede la rémunération de M Thierry Bolloré afin de ne pas tenir comptede la situation exceptionnelle et transitoire liée à l’intérim exercé parMme Clotilde Delbos 20192018201720162015PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRALRémunération annuelle 5 521 258 €7 292 183 €7 380 125 €7 234 929 €Ratio rémunération moyenne des salariés 92121125126Ratio rémunération médiane des salariés 115152158158PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATIONRémunération annuelle453 499 € Ratio rémunération moyenne des salariés7 Ratio rémunération médiane des salariés9 DIRECTEUR GÉNÉRALRémunération annuelle3 401 812 € Ratio rémunération moyenne des salariés56 Ratio rémunération médiane des salariés70 SALARIÉSRémunération annuelle60 823 €60 324 €60 107 €58 843 €57 307 €Rémunération médiane48 824 €48 018 €47 969 €46 591 €45 850 €PRFORMANCE DU GROUPE% de marge opérationnelle du Groupe4 8 %6 3 %6 4 %6 4 %5 2 %     03Lors de sa réunion du 13 février 2020 sur recommandation duComité de la Gouvernance et des Rémunérations le Conseild’administration a arrêté les politiques de rémunération duPrésident du Conseil d’administration (chapitre 3 2 4 1 ci dessous) du Directeur général (chapitre 3 2 4 2 ci dessous) et du Directeurgénéral par intérim (chapitre 3 2 4 3 ci dessous) En application des dispositions de l’article L  225 37 2 II du Code decommerce la politique de rémunération de chaque mandatairesocial au titre de l’exercice 2020 sera soumise à l’approbation del’Assemblée générale des actionnaires de la Société qui se réunira le24 avril 2020 Il est précisé que le versement des éventuels éléments derémunération variables au titre de l’exercice 2020 est conditionné àl’approbation ultérieure par une Assemblée générale ordinaire de laSociété des éléments composant la rémunération totale et lesavantages de toute nature versés ou attribués au titre de l’exercice2020 12e résolution Approbation de la politique derémunération du Président du Conseil d’administration autitre de l’exercice 2020L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum etde majorité requises pour les Assemblées généralesordinaires après avoir pris connaissance du rapport sur leGouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Codede commerce décrivant les éléments de la politique derémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par leConseil d’administration approuve en application del’article L  225 37 2 II du Code de commerce la politique derémunération du Président du Conseil d’administration telleque présentée dans le Document d’enregistrement universel2019 de la Société chapitre 3 2 4 1 Pour 2020 la rémunération fixe annuelle demeure fixée à unmontant brut de 450 000 euros payables en douze mensualités (auprorata temporis) Le Président du Conseil d’administration ne percevra pas derémunération variable annuelle Le Président du Conseil d’administration ne percevra pas derémunération variable pluriannuelle Le Président du Conseil d’administration ne percevra aucunerémunération exceptionnelle au cours de l’année 2020 Le Président du Conseil d’administration ne bénéficiera pas derémunération à long terme Le Président du Conseil d’administration ne percevra aucunerémunération au titre de son mandat d’administrateur Le Président du Conseil d’administration bénéficie de deux voituresde fonction dont une avec chauffeur Aucune convention de prestations de services ne sera conclue entrela Société et le Président du Conseil d’administration Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie pas d’indemnitéde prise de fonction Le Président du Conseil d’administration ne bénéficie d’aucuneclause d’indemnité de départ ou de clause de non concurrence nid’aucun régime de retraite supplémentaire     03Lors de sa réunion du 13 février 2020 le Conseil d’administration aarrêté sur recommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations la politique de rémunération du Directeur généralau titre de l’exercice 2020 13e résolution Approbation de la politique derémunération du Directeur général pour l’exercice 2020L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum etde majorité requises pour les Assemblées généralesordinaires après avoir pris connaissance du rapport sur leGouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Codede commerce décrivant les éléments de la politique derémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par leConseil d’administration approuve en application del’article L  225 37 2 II du Code de commerce la politique derémunération du Directeur général telle que présentée dansle Document d’enregistrement universel 2019 de la Société chapitre 3 2 4 2 Le Conseil d’administration a considéré que Monsieur Luca de Meopar son parcours par son expérience et par sa réussite dans sesprécédentes fonctions réunit toutes les qualités pour contribuer audéveloppement et à la transformation du Groupe Renault danstoutes ses dimensions La concurrence pour le recrutement externe de dirigeants étantintense sur le marché automobile mondial il est primordial des’assurer que la rémunération globale du Directeur général soitattractive et compétitive par rapport aux pratiques de sociétéscomparables Compte tenu du profil international et de l’expériencede M Luca de Meo dans le secteur automobile le Comité de lagouvernance et des rémunérations a ainsi proposé unerémunération globale tenant compte du niveau de sa rémunérationprécédente et des rémunérations constatées au sein des sociétés duCAC 40 et des groupes automobiles internationaux (Fiat Chrysler General Motors Ford Honda PSA Daimler BMW Volkswagen Volvo et Toyota) ainsi que des missions qui lui seront confiées L’étude conduite en décembre 2019 par un cabinet de consultantsspécialisé dans le cadre du processus de recrutement externe duDirecteur général montre que la rémunération globale détailléeci dessous est inférieure à la médiane des rémunérations danschacun des deux panels précités La rémunération fixe annuelle du Directeur général est fixée à unmontant brut de 1 300 000 euros payable en douze mensualités(montant qui sera versé au prorata temporis à compter du débuteffectif du mandat social de M Luca de Meo prévu le 1er juillet 2020) Le montant de la rémunération variable annuelle pourra atteindre150 % de la rémunération fixe perçue si tous les critères deperformance sont atteints au maximum La rémunération variableannuelle sera intégralement payée en numéraire Au titre de l’exercice 2020 les critères de performance fixés par leConseil d’administration comprennent quatre critères quantifiableset trois critères qualitatifs Le Conseil d’administration a estimé qu’ils’agit d’indicateurs clés de la performance du Groupe Renault Les critères ainsi que leur pondération sont indiqués dans les tableaux ci dessous Compte tenu des enjeux environnementaux et des nouvelles réglementations le critère des émissions de CO2 des véhicules particuliers(réglementation CAFE) a été ajouté aux critères quantitatifs de la précédente structure de rémunération L’atteinte de cet objectif en 2020constitue un enjeu financier et de réputation et donc un objectif prioritaire pour le Groupe Par ailleurs compte tenu de l’importance de lagénération de liquidités (free cash flow) il a été décidé de maintenir la pondération de ce critère et par conséquent de baisser celle des critèresdu chiffre d’affaires et de la marge opérationnelle Groupe Marge opérationnelle Groupe(MOP Groupe)Free cash flow (FCF)*Chiffre d’affaires Groupe (CA)Émissions de CO2ObjectifLa marge opérationnelle est l’indicateur clé de la rentabilité de la Société Un niveau solide de flux de trésorerie disponibles (free cash flow) démontre le suivi d’une discipline financière stricte au sein de la Société permettant le financement de la croissance et la possibilité de verser des dividendes Le chiffre d’affaires est l’indicateur reflétant le niveau d’activité de l’entreprise Ce critère qui est un enjeu majeur pour les constructeurs automobiles en 2020 mesure la moyenne des émissions des véhicules particuliers immatriculés en Europe sur la base de la réglementation CAFE (voir le chapitre 2 3 3 du Document d’enregistrement universel) Pondération (en % de la rémunération fixe)30 % au maximum 30 % au maximum 20 % au maximum 20 % à l’objectif et au maximum Taux de versement0 % si la marge opérationnelle est strictement inférieure au budget 24 % si la marge opérationnelle est égale au budget 30 % si la marge opérationnelle est égale ou supérieure au budget +0 2 point Interpolation linéaire si la marge opérationnelle est entre le budget et le budget +0 2 point 0 % si le free cash flow est strictement inférieur au budget 24 % si le free cash flow est égal au budget 30 % si le free cash flow est égal ou supérieur au budget +50 % Interpolation linéaire si le free cash flow est entre le budget et le budget +50 % 0 % si le chiffre d’affaires est strictement inférieur au budget 16 % si le chiffre d’affaires est égal au budget 20 % si le chiffre d’affaires est égal ou supérieur au budget +2 5 % Interpolation linéaire si le chiffre d’affaires est entre le budget et le budget +2 5 % 0 % si le niveau des émissions de CO2 est strictement supérieur à l’objectif réglementaire 20 % si le niveau des émissions de CO2 est inférieur ou égal à l’objectif réglementaire Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne communique pas les chiffres cibles ex ante pour ces critères de performance Cependant elle publiera ex post letaux de réalisation de ces critères Avant prise en compte des coûts de restructurations *     03Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration a décidé de faire évoluer les critèresqualitatifs afin de prendre en compte le nouveau mode de fonctionnement de l’Alliance et la priorité donnée à la satisfaction des clients et à laqualité des véhicules L’atteinte de ces trois critères contribue directement à la performance du Groupe Alliance Renault Nissan MitsubishiQualité des engagements RSE et environnementauxSatisfaction client QualitéObjectifL’Alliance est essentielle à l’amélioration de la compétitivité de ses membres en leur permettant de tirer parti des effets d’échelle particulièrement importants dans le contexte de transition de l’industrie automobile Les indicateurs mentionnés ci dessous sont des facteurs clés de la nouvelle dynamique de l’Alliance Ce critère vise à renforcer la prise en compte des intérêts des parties prenantes contribuant ainsi à une performance pérenne de l’entreprise La qualité des produits et la satisfaction des clients sont des contributeurs directs de la performance du Groupe Pondération (en % de la rémunération fixe)16 66 % à l’objectif et maximum16 66 % à l’objectif et maximum16 66 % à l’objectif et maximumIndicateursRéunions du Conseil opérationnel de l’AllianceMise en œuvre des projets leader followerFormalisation des plans d’optimisation régionauxNombre de nouveaux projets de partenariatsSanté et sécurité (taux de fréquence d’accidents)Ratio d’écart salarial femmes hommesTaux de recyclage des voituresMaintien d’un bon climat social dans le monde et en particulier en France (mesuré par le taux d’engagement de l’enquête de satisfaction salarié)Taux d’incidentsNombre de plaintes par véhiculeNiveau de satisfaction des clientsPour la seule année 2020 et afin d’offrir une rémunérationcompétitive au nouveau Directeur général malgré sa prise defonctions à mi exercice M Luca de Meo bénéficiera d’unerémunération variable qui sera égale au minimum à 100 % de larémunération fixe versée en 2020 (au prorata temporis de la duréedu mandat social en 2020) Il est rappelé qu’en application de l’article L  225 100 III du Code decommerce le versement de la rémunération variable annuelle auDirecteur général au titre de l’exercice 2020 est conditionné à sonapprobation par l’Assemblée générale annuelle devant se réuniren 2021 afin de statuer sur les comptes de l’exercice clos le31 décembre 2020 Le Directeur général ne percevra pas de rémunération variablepluriannuelle Le Directeur général ne percevra aucune rémunération exceptionnelleau cours de l’année 2020 En accord avec les principes de rémunération de la Société une partsignificative de la rémunération du Directeur général consiste en unerémunération à long terme dont l’acquisition définitive est soumiseà des critères de performance afin d’assurer un alignement de larémunération du Directeur général sur les intérêts des actionnaires La rémunération à long terme prend la forme d’actions deperformance attribuées annuellement Le nombre d’actions deperformance attribuées au Directeur général est exprimé en nombreabsolu plutôt qu’en pourcentage du salaire de sorte que lesvariations à la hausse comme à la baisse du cours de l’action affectentla valeur totale de cette rémunération à long terme Le Directeur général bénéficie ainsi d’actions de performance selonles mêmes critères que les autres cadres du Groupe (voir lechapitre 3 2 5 du présent Document d’enregistrement universel) sous réserve d’un critère de performance supplémentaire lerendement total pour les actionnaires (total shareholder return –TSR) appliqué en sa qualité de dirigeant mandataire social exécutif Le Conseil d’administration du 13 février 2020 sur recommandationdu Comité de la Gouvernance et des Rémunérations a décidé que leDirecteur général se verra attribuer 75 000 actions de performance représentant le nombre maximum d’actions de performance pouvantêtre attribué au titre de l’exercice 2020 Les critères de performance seront appréciés sur une périodecumulée de trois ans (2020 2021 et 2022) L’acquisition définitive des actions de performance est égalementsoumise à une condition de présence de trois ans à compter de ladate d’attribution par le Conseil d’administration     03Sur les actions de performance qui lui seront attribuées le nombre d’actions définitivement acquises par le Directeur général dépendra del’atteinte des critères de performance suivants  Rendement total pour les actionnaires (total shareholder return – TSR)Free cash flow (FCF) *Pourcentage de modèles réalisés sur une plateforme de l’AllianceEmpreinte carbone globaleObjectifLe TSR est le critère de marché qui reflète à la fois les variations du prix des actions et les dividendes versés Le TSR relatif reflète la valeur fournie aux actionnaires par rapport à la valeur créée par des placements alternatifs auxquels ils ont accès Le niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence qui est la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Parts et de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials (les deux étant également pondérés) Le free cash flow (FCF) est un élément clé de la capacité de croissance de la Société puisqu’il est à l’origine de sa capacité à financer les investissements nécessaires à la croissance long terme et permet le versement de dividendes Ce critère est un indicateur clé de la capacité du Groupe à partager les coûts et à tirer profit des effets d’échelle de l’Alliance Ce critère correspond à l’objectif de réduction de l’empreinte carbone moyenne des véhicules particuliers et utilitaires immatriculés dans le monde Il couvre les gaz à effet de serre émis du fait de l’énergie consommée par l’entreprise pour produire les véhicules ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leurs conception fabrication commercialisation utilisation et traitement en fin de vie (voir le chapitre 2 3 3 du Document d’enregistrement universel) Pondération (en % d’octroi)20 %30 %30 %20 %Taux de versement0 % si le TSR est strictement inférieur à l’indice de référence 9 % si le TSR est égal à l’indice de référence 20 % si le TSR est égal ou supérieur à l’indice de référence +10 % Interpolation linéaire si le TSR est entre l’indice de référence et l’indice de référence +10 % 0 % si le FCF est strictement inférieur au budget 21 % si le FCF est égal au budget 30 % si le FCF est supérieur ou égal au budget +20 % Interpolation linéaire si le FCF est entre le budget et le budget +20 % 0 % si le pourcentage de modèles CMF est strictement inférieur à l’indicateur du plan à moyen terme 21 % si le pourcentage de modèles CMF est égal à l’indicateur du plan à moyen terme 30 % si le pourcentage de modèles CMF est supérieur ou égal à l’indicateur du plan à moyen terme +5 % Interpolation linéaire si le pourcentage de modèles CMF est entre l’indicateur du plan à moyen terme et l’indicateur du plan à moyen terme +5 % 0 % si l’empreinte carbone moyenne est strictement supérieure à l’objectif du Groupe14 % si l’empreinte carbone moyenne est égale à l’objectif du Groupe20 % si l’empreinte carbone moyenne est égale ou inférieure à l’objectif du Groupe 2 5 points Interpolation linéaire si l’empreinte carbone moyenne est entre l’objectif du Groupe 2 5 points et l’objectif du Groupe Puisque ce critère est relatif le montant de l’objectif n’est pas connu à cette date La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne divulgue pas ex ante les chiffres cibles pour ces critères Cependant elle publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance L’objectif de réduction de l’empreinte carbone moyenne par véhicule s’inscrit dans le cadre des objectifs environnementaux du Groupe et est défini au chapitre 2 3 3 du Document d’enregistrement universel Avant prise en compte des coûts de restructurations *Le Directeur général est soumis à une obligation de conservation de25 % des actions issues des actions de performance définitivementacquises en sa qualité de dirigeant mandataire social exécutif et cejusqu’au terme de son mandat Cette exigence vise à assurer unniveau suffisant d’alignement des intérêts du Directeur général surceux des actionnaires Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF leDirecteur général s’engagera lors de chaque attribution d’actions deperformance à ne pas utiliser d’opérations de couverture de risquesur les actions issues de ces actions de performance En cas de départ du Groupe Renault avant la fin de la périoded’acquisition la perte ou le maintien du bénéfice des actions deperformance attribuées au Directeur général dépendra du motif dudépart     03Motif du départBénéfice des actions de performance non encore acquisesRévocation (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition)Perte totale en cas de révocation pour faute grave ou lourde Maintien dans tousles autres cas de révocation au prorata de la période d’acquisition Démission (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition)Perte totale Fin de mandatMaintien au prorata de la période d’acquisition Maintien de la totalité des droits si le Directeur général devient salarié d’unesociété du Groupe Renault jusqu’à la date d’acquisition des actions Mise à la retraite Départ à la retraiteMaintien sans accélération de la période d’acquisition Les conditions des plans ycompris les conditions de performance continueront à s’appliquer Invalidité Maladie longue duréeMaintien des droits Les critères de performance sont réputés être pleinementsatisfaits DécèsMaintien au bénéfice des héritiers ou ayant droits Les critères de performancesont réputés être pleinement satisfaits Circonstances exceptionnellesSur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations leConseil d’administration pourra décider le maintien exceptionnel des droits Letaux d’allocation serait en tout état de cause proratisé pour tenir compte de laprésence effective du Directeur général dans le Groupe au cours de la périoded’acquisition Il n’y aurait pas d’accélération de la période d’acquisition et lesconditions des plans y compris les conditions de performance continueraient às’appliquer Par ailleurs il n’existe pas de clause d’accélération de la périoded’acquisition des actions de performance en cas de changement decontrôle Le Directeur général n’étant pas administrateur ne percevra aucunerémunération à ce titre Le Directeur général bénéficie de deux voitures de fonction et d’unevoiture avec chauffeur Il pourra bénéficier d’une couvertureinternationale de santé En 2020 le Directeur général bénéficie du service d’assistance à larelocalisation similaire à l’assistance fournie pour les salariés duGroupe Renault recrutés à l’étranger (démarches administratives etfiscales prise en charge du déménagement recherche de logementet logement temporaire etc ) Aucune convention de prestations de services ne sera conclue entrela Société et le Directeur général Le Directeur général ne bénéficie pas d’indemnité de prise defonction Le Directeur général bénéficie d’une indemnité de départ d’unmontant égal à la moyenne des deux dernières années derémunération annuelle brute fixe et variable payable en une seulefois dans les six mois suivant le départ en cas de révocation àl’initiative du Conseil d’administration et sous réserve de l’atteintede conditions de performance fixées par le Conseil d’administration Cette indemnité ne sera pas versée en cas de révocation pour fautegrave ou lourde Le total de l’indemnité de départ et de l’indemnité denon concurrence en cas de mise en œuvre de l’engagement denon concurrence (voir ci dessous) ne pourra pas excéder deux ans derémunération fixe et variable annuelle Lors de sa réunion du 13 février 2020 le Conseil d’administration aarrêté les conditions de performances conditionnant le versement del’indemnité de départ Ainsi pour bénéficier de cette indemnité lesconditions cumulatives suivantes devront être atteintes sur les deuxderniers exercices précédents le départ (un seul exercice en cas dedépart au cours de l’année 2021)  un taux d’atteinte total minimum de 80 % des critères deperformance de la rémunération variable annuelle du Directeurgénéral l’atteinte de l’objectif du free cash flow du Groupe Le Conseil d’administration a autorisé lors de sa réunion du13 février 2020 la conclusion d’une convention de non concurrenceavec M  Luca de Meo Le Conseil d’administration a estimé qu’il est dans l’intérêt deRenault de conclure cette convention de non concurrence quipermettra de protéger les intérêts légitimes du Groupe Renault enraison de la nature particulièrement concurrentielle du marchéautomobile de l’importance des fonctions et des compétencesreconnues de M  Luca de Meo dans ce marché des moyens qui sontmis à sa disposition des informations sensibles dont il dispose etauxquelles il peut avoir accès Aux termes de cette convention M  Luca de Meo s’engagera àcompter de la fin de son mandat de Directeur général à ne pasexercer directement ou indirectement une activité concurrente decelles du Groupe soit pour son propre compte soit pour le comptede sociétés du secteur de la conception de la construction et de lacommercialisation automobile (principalement de véhiculesparticuliers et de véhicules utilitaires) ou pour le compte defournisseurs du secteur automobile L’application de cette clause sera limitée  à une durée de douze (12) mois suivant la date à laquelle M  Lucade Meo a effectivement cessé d’exercer son mandat social  aux pays du continent européen et au Japon ainsi qu’auxconstructeurs automobiles et équipementiers européens etjaponais En contrepartie de son obligation de non concurrence M  Luca deMeo percevra de la Société durant la période d’application de la     03convention (douze mois) et sous réserve de non contravention àcelle ci une contrepartie financière brute correspondant à un an derémunération annuelle brute (rémunération fixe et rémunérationvariable annuelle payée en numéraire) payable en douzemensualités La rémunération annuelle brute retenue pour ce calculsera celle versée au cours des douze mois précédant la date decessation du mandat social Conformément à la recommandation du Code AFEP MEDEF leConseil d’administration de la Société se prononcera lors du départde M  Luca de Meo sur l’application ou non de la convention denon concurrence et pourra y renoncer unilatéralement Par ailleurs aucune indemnité ne sera due en cas de départ à la retraite ou sil’intéressé a atteint l’âge de 65 ans Le Conseil d’administration a autorisé lors de sa réunion du13 février 2020 la mise en œuvre d’un engagement de retraitesupplémentaire au profit de M  Luca de Meo Le Conseil d’administration a estimé que l’application de cetengagement au profit de M  Luca de Meo permet à la Société des’attacher et de fidéliser le Directeur général Le régime de retraite supplémentaire du Directeur général estidentique à celui dont bénéficient les membres du Comité exécutifGroupe (le régime dit « article 83 » et le régime dit « article 82 ») Régime de retraite obligatoire à cotisations définies (Article 83)Les cotisations représenteront  3 5 % de la rémunération annuelle brute comprise entre quatre ethuit fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche C) prises encharge à 2 5 % par la Société et à 1 % par le Directeur général  puis 8 % de la rémunération annuelle brute comprise entre huit etseize fois le plafond de la Sécurité socile Directeur général Le montant global de la cotisation (parts patronale et salariale) estplafonné à un montant forfaitaire égal à 8 % de huit fois le plafondde la Sécurité sociale Régime de retraite facultatif à cotisations définies (Article 82)Le Directeur général bénéficiera du nouveau régime de retraitefacultatif à cotisations définies (Article 82) qui sera mis en place àcompter du 1er mai 2020 au bénéfice des dirigeants mandatairessociaux et des membres du Comité exécutif Groupe Ce nouveau dispositif prévoit le versement par la Société auprès d’unorganisme tiers d’une cotisation égale à 12 5 % de la rémunérationannuelle brute (fixe et variable) effectivement perçue Les cotisations versées à ce titre ne bénéficient d’aucun régimesocial et fiscal préférentiel Pour cette raison le Directeur généralrecevra une indemnité forfaitaire d’un montant égal à celui de lacotisation versée pour son compte à l’organisme assureur Leversement de cette indemnité est concomitant à celui de lacotisation à l’organisme assureur Les montants des cotisations et de l’indemnité forfaitaire dépendentdes performances de l’entreprise dans la mesure où l’assiette decalcul intègre la part variable liée aux résultats du Groupe Le Conseil d’administration réuni le 8 novembre 2019 a décidé surrecommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations de maintenir le contrat de travail qui lie Mme ClotildeDelbos à la société Renault s a s Ce contrat de travail correspond àses fonctions de Directeur financier du Groupe Renault (distinctes deson mandat de Directeur général de Renault SA par intérim) qu’ellecontinuera à exercer sous la supervision du Président deRenault s a s M  Jean Dominique Senard Par conséquent le Conseil d’administration a décidé de maintenir larémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat detravail avec la société Renault s a s et de lui ajouter un complémentde rémunération au titre de ses nouvelles fonctions de Directeurgénéral par intérim Le Conseil d’administration réuni le 13 février 2020 a arrêté surrecommandation du Comité de la Gouvernance et desRémunérations la politique de rémunération de Mme Clotilde Delbospour l’exercice 2020 au titre son mandat de Directeur général parintérim Les éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de soncontrat de travail sont également rappelés ci dessous 14e résolution Approbation de la politique derémunération du Directeur général par intérim pourl’exercice 2020L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires après avoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernementd’entreprise visé à l’article L  225 37 du Code de commercedécrivant les éléments de la politique de rémunération desmandataires sociaux qui ont été fixés par le Conseild’administration approuve en application del’article L  225 37 2 II du Code de commerce la politique derémunération du Directeur général par intérim telle queprésentée dans le Document d’enregistrement universel 2019 dela Société chapitre 3 2 4 3 Pour 2020 la rémunération fixe annuelle de Mme Clotilde Delbos autitre de son mandat social de Directeur général demeure fixée à unmontant brut de 371 329 euros payable en douze mensualités(montant qui sera versé au prorata temporis à compter du 1er janvier2020 et jusqu’à la fin du mandat social prévue le 30 juin 2020)     03Mme Clotilde Delbos qui bénéficie également d’une rémunérationfixe annuelle brute de 528 671 euros au titre de son contrat detravail avec Renault s a s (voir paragraphe Éléments derémunération de Mme Clotilde Delbos au titre de son contrat detravail ci dessous) bénéficiera ainsi d’une rémunération fixe globalede 900 000 euros sur une base annuelle (montant qui sera versé auprorata temporis à compter du 1er janvier 2020 et jusqu’à la fin dumandat social prévue le 30 juin 2020) Le montant de la rémunération variable pourra atteindre 150 % dela rémunération fixe perçue au titre de son mandat social si tous lesobjectifs de performance sont atteints au maximum Cetterémunération variable sera intégralement payée en numéraire Au titre de l’exercice 2020 les critères de performance fixés par leConseil d’administration comprennent quatre critères quantifiableset trois critères qualitatifs Il s’agit des mêmes critères que ceuxapplicables à la rémunération variable annuelle du Directeur général Les critères ainsi que leur pondération sont indiqués dans les tableaux ci dessous  Compte tenu des enjeux environnementaux et des nouvelles réglementations le critère des émissions de CO2 des véhicules particuliers(réglementation CAFE) a été ajouté aux critères quantitatifs de la précédente structure de rémunération L’atteinte de cet objectif en 2020constitue un enjeu financier et de réputation et donc un objectif prioritaire pour le Groupe Par ailleurs compte tenu de l’importance de lagénération de liquidités (free cash flow) il a été décidé de maintenir la pondération de ce critère et par conséquent de baisser celle des critèresdu chiffre d’affaires et de la marge opérationnelle Groupe  Marge opérationnelle Groupe (MOP Groupe)Free cash flow (FCF) *Chiffre d’affaires Groupe (CA)Émissions de CO2ObjectifLa marge opérationnelle est l’indicateur clé de la rentabilité de la Société Un niveau solide de flux de trésorerie disponibles (free cash flow) démontre le suivi d’une discipline financière stricte au sein de la Société permettant le financement de la croissance et la possibilité de verser des dividendes Le chiffre d’affaires est l’indicateur reflétant le niveau d’activité de l’entreprise Ce critère qui est un enjeu majeur pour les constructeurs automobile en 2020 mesure la moyenne des émissions des véhicules particuliers immatriculés en Europe sur la base de la réglementation CAFE (voir le chapitre 2 3 3 du Document d’enregistrement universel) Pondération (en % de la rémunération fixe)30 % au maximum 30 % au maximum 20 % au maximum 20 % à l’objectif et au maximum Taux de versement0 % si la marge opérationnelle est strictement inférieure au budget 24 % si la marge opérationnelle est égale au budget 30 % si la marge opérationnelle est égale ou supérieure au budget +0 2 point Interpolation linéaire si la marge opérationnelle est entre le budget et le budget +0 2 point 0 % si le free cash flow est strictement inférieur au budget 24 % si le free cash flow est égal au budget 30 % si le free cash flow est égal ou supérieur au budget +50 % Interpolation linéaire si le free cash flow est entre le budget et le budget +50 % 0 % si le chiffre d’affaires est strictement inférieur au budget 16 % si le chiffre d’affaires est égal au budget 20 % si le chiffre d’affaires est égal au budget +2 5 % Interpolation linéaire si le chiffre d’affaires est entre le budget et le budget +2 5 % 0 % si le niveau des émissions de CO2 est strictement supérieur à l’objectif réglementaire 20 % si le niveau des émissions de CO2 est égal ou inférieur à l’objectif réglementaire Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne communique pas ex ante les chiffres cibles pour ces critères de performance Cependant elle publiera ex post letaux de réalisation de ces critères Avant prise en compte des coûts de restructurations *Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration a décidé de faire évoluer les critèresqualitatifs afin de prendre en compte le nouveau mode de fonctionnement de l’Alliance et la priorité donnée à la satisfaction des clients et à laqualité des véhicules L’atteinte de ces trois critères contribue directement à la performance du Groupe Alliance Renault Nissan MitsubishiQualité des engagements RSE et environnementauxSatisfaction client QualitéObjectifL’Alliance est essentielle à l’amélioration de la compétitivité de ses membres en leur permettant de tirer parti des effets d’échelle particulièrement importants dans le contexte de transition de l’industrie automobile Les indicateurs mentionnés ci dessous sont des facteurs clés de la nouvelle dynamique de l’Alliance Ce critère vise à renforcer la prise en compte des intérêts des parties prenantes contribuant ainsi à une performance pérenne de l’entreprise La qualité des produits et la satisfaction des clients sont des contributeurs directs de la performance du Groupe Pondération (en % de la rémunération fixe)16 66 % à l’objectif et maximum16 66 % à l’objectif et maximum16 66 % à l’objectif et maximumIndicateursRéunions du Conseil opérationnel de l’AllianceMise en œuvre des projets leader followerFormalisation des plans d’optimisation régionauxNombre de nouveaux projets de partenariatsSanté et sécurité (taux de fréquence d’accidents)Ratio d’écart salarial femmes hommesTaux de recyclage des voituresMaintien d’un bon climat social dans le monde et en particulier en France (mesuré par le taux d’engagement de l’enquête de satisfaction salarié)Taux d’incidentsNombre de plaintes par véhiculeNiveau de satisfaction des clients     03Il est rappelé qu’en application de l’article L  225 100 III du Code decommerce le versement de la rémunération variable annuelle auDirecteur général par intérim au titre de l’exercice 2020 estconditionné à son approbation par l’Assemblée générale annuelledevant se réunir en 2021 afin de statuer sur les comptes de l’exerciceclos le 31 décembre 2020 Le Directeur général par intérim ne percevra pas de rémunérationvariable pluriannuelle Le Directeur général par intérim ne percevra aucune rémunérationexceptionnelle au cours de l’année 2020 En accord avec les principes de rémunération de la Société une partsignificative de la rémunération du Directeur général par intérimconsiste en une rémunération à long terme dont l’acquisitiondéfinitive est soumise à des critères de performance afin d’assurerun alignement de la rémunération du Directeur général par intérimsur les intérêts des actionnaires La rémunération à long terme prend la forme d’actions deperformance attribuées annuellement Le nombre d’actions deperformance attribuées au Directeur général par intérim est expriméen nombre absolu plutôt qu’en pourcentage du salaire de sorte queles variations à la hausse comme à la baisse du cours de l’actionaffectent la valeur totale de cette rémunération à long terme Le Directeur général par intérim bénéficie ainsi d’actions deperformance selon les mêmes critères que les autres cadres duGroupe (voir le chapitre 3 2 5 du présent Document d’enregistrementuniversel) sous réserve d’un critère de performance supplémentaire le rendement total pour les actionnaires (total shareholder return –TSR) appliqué en sa qualité de dirigeant mandataire social exécutif Le Conseil d’administration du 13 février 2020 sur recommandationdu Comité de la Gouvernance et des Rémunérations a décidé que leDirecteur général par intérim se verrait attribuer 27 500 actions deperformance représentant le nombre maximum d’actions deperformance pouvant être attribué au titre de l’exercice 2020 Les critères de performance seront appréciés sur une périodecumulée de trois ans (2020 2021 et 2022) L’acquisition définitive des actions de performance est égalementsoumise à une condition de présence de trois ans à compter de ladate d’attribution par le Conseil d’administration Sur les 27 500 actions de performance qui lui seront attribuées le nombre d’actions définitivement acquises par le Directeur général par intérimdépendra de l’atteinte des critères de performance suivants  Rendement total pour les actionnaires (total shareholder return – TSR)Free cash flow (FCF) *Pourcentage de modèles réalisés sur une plate forme de l’AllianceÉmissions de CO2ObjectifLe TSR est le critère de marché qui reflète à la fois les variations du prix des actions et les dividendes versés Le TSR relatif reflète la valeur fournie aux actionnaires par rapport à la valeur créée par des placements alternatifs auxquels ils ont accès Le niveau de TSR est calculé par rapport à un indice de référence qui est la somme de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx Auto & Parts et de la moyenne du TSR des résultats de l’indice Euro Stoxx ex Financials (les deux étant également pondérés) Le free cash flow (FCF) est un élément clé de la capacité de croissance de la Société puisqu’il est à l’origine de sa capacité à financer les investissements nécessaires à la croissance long terme et permet le versement de dividendes Ce critère est un indicateur clé de la capacité du Groupe à partager les coûts et à tirer profit des effets d’échelle de l’Alliance Ce critère correspond à l’objectif de réduction de l’empreinte carbone moyenne des véhicules particuliers et utilitaires immatriculés dans le monde Il couvre les gaz à effet de serre émis du fait de l’énergie consommée par l’entreprise pour produire les véhicules ainsi que la plupart des autres émissions indirectes liées à leurs conception fabrication commercialisation utilisation et traitement en fin de vie (voir le chapitre 2 3 3 du Document d’enregistrement universel) Pondération (en % d’octroi)20 %30 %30 %20 %Taux de versement0 % si le TSR est strictement inférieur à l’indice de référence 9 % si le TSR est égal à l’indice de référence 20 % si le TSR est égal ou supérieur à l’indice de référence +10 % Interpolation linéaire si le TSR est entre l’indice de référence et l’indice de référence +10 % 0 % si le FCF est strictement inférieur au budget 21 % si le FCF est égal au budget 30 % si le FCF est supérieur ou égal au budget +20 % Interpolation linéaire si le FCF est entre le budget et le budget +20 % 0 % si le pourcentage de modèles CMF est strictement inférieur à l’indicateur du plan à moyen terme 21 % si le pourcentage de modèles CMF est égal à l’indicateur du plan à moyen terme 30 % si le pourcentage de modèles CMF est supérieur ou égal à l’indicateur du plan à moyen terme +5 % Interpolation linéaire si le pourcentage de modèles CMF est entre l’indicateur du plan à moyen terme et l’indicateur du plan à moyen terme +5 % 0 % si l’empreinte carbone moyenne est strictement supérieure à l’objectif du Groupe14 % si le niveau des émissions de CO2 est égal à l’objectif du Groupe20 % si l’empreinte carbone moyenne est égale ou inférieure à l’objectif du Groupe 2 5 points Interpolation linéaire si l’empreinte carbone moyenne est entre l’objectif du Groupe 2 5 points et l’objectif du GroupePuisque ce critère est relatif le montant de l’objectif n’est pas connu à cette date La Société communiquera le chiffre moyen et le taux de réalisation associé à la fin de la période de performance Pour des raisons de confidentialité commerciale la Société ne divulgue pas ex ante les chiffres cibles pour ces critères Cependant elle publiera le taux de réalisation de ce critère à la fin du cycle de performance L’objectif de réduction de l’empreinte carbone moyenne des véhicules s’inscrit dans le cadre des objectifs environnementaux du Groupe et est défini au chapitre 2 3 3 du Document d’enregistrement universel Avant prise en compte des coûts de restructurations *     03Le Directeur général par intérim est soumis à une obligation deconservation de 25 % des actions issues des actions de performancedéfinitivement acquises en sa qualité de dirigeant mandataire socialexécutif et ce jusqu’au terme de son mandat Cette exigence vise àassurer un niveau suffisant d’alignement des intérêts du Directeurgénéral sur ceux des actionnaires Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF leDirecteur général par intérim s’engagera lors de chaque attributiond’actions de performance à ne pas utiliser d’opérations de couverturede risque sur les actions issues de ces actions de performance En cas de départ du Groupe Renault avant la fin de la périoded’acquisition la perte ou le maintien du bénéfice des actions deperformance attribuées au Directeur général par intérim dépendradu motif du départ Motif du départBénéfice des actions de performance non encore acquisesRévocation (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition)Perte totale en cas de révocation pour faute grave ou lourde Maintien dans tousles autres cas de révocation au prorata de la période d’acquisition Démission (intervenant au plus tard le dernier jour de la période d’acquisition)Perte totale Fin de mandatMaintien au prorata de la période d’acquisition Maintien de la totalité des droits si le Directeur général par intérim reste salariéd’une société du Groupe Renault jusqu’à la fin de la période d’acquisition Mise à la retraite Départ à la retraiteMaintien sans accélération de la période d’acquisition Les conditions des plans ycompris les conditions de performance continueront à s’appliquer Invalidité Maladie longue duréeMaintien des droits Les critères de performance sont réputés être pleinementsatisfaits DécèsMaintien au bénéfice des héritiers ou ayant droits Les critères de performancesont réputés être pleinement satisfaits Circonstances exceptionnellesSur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations leConseil d’administration pourra décider le maintien exceptionnel des droits Letaux d’allocation serait en tout état de cause proratisé pour tenir compte de laprésence effective du Directeur général par intérim dans le Groupe au cours de lapériode d’acquisition Il n’y aurait pas d’accélération de la période d’acquisition etles conditions des plans y compris les conditions de performance continueraientà s’appliquer Par ailleurs il n’existe pas de clause d’accélération de la périoded’acquisition des actions de performance en cas de changement decontrôle Le Directeur général par intérim n’étant pas administrateur nepercevra aucune rémunération à ce titre Le Directeur général par intérim ne bénéficiera pas d’autresavantages au titre de son mandat social Il est précisé que Mme Clotilde Delbos bénéficie de certains avantagesen nature au titre de son contrat de travail avec Renault s a s (voirparagraphe Éléments de rémunération de Mme Clotilde Delbos autitre de son contrat de travail ci dessous) Aucune convention de prestations de services ne sera conclue entreRenault SA et le Directeur général par intérim Le Directeur général par intérim ne bénéficie pas d’indemnité deprise de fonction Le Directeur général par intérim ne bénéficie d’aucune claused’indemnité de départ Renault SA ne conclura pas avec Mme Clotilde Delbos de conventionde non concurrence spécifique au titre de son mandat social Il esttoutefois précisé que Mme Clotilde Delbos est tenue par unengagement de non concurrence au titre de son contrat de travail Le régime de retraite du Directeur général par intérim à la fois autitre du mandat social et du contrat de travail est similaire à celuidont bénéficient les membres du Comité exécutif Groupe (Article 83et Article 82) Régime de retraite obligatoire à cotisations définies (Article 83)Jusqu’au 30 avril 2020 les cotisations représentent 8 % de larémunération annuelle brute comprise entre huit et seize fois leplafond de la Sécurité sociale (tranche D) prises en charge à 5 % parla Société et à 3 % par Mme Clotilde Delbos     03À compter du 1er mai 2020 les cotisations représentent 3 5 % de la rémunération annuelle brute comprise entre quatre ethuit fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche C) prises encharge à 2 5 % par la Société et à 1 % par Mme Clotilde Delbos  puis 8 % de la rémunération annuelle brute comprise entre huit etseize fois le plafond de la Sécurité sociale (tranche D) prises encharge à 5 % par la Société et à 3 % par Mme Clotilde Delbos Le montant global de la cotisation (parts patronale et salariale) estplafonné à un montant forfaitaire égal à 8 % de huit fois le plafondde la Sécurité sociale Régime de retraite facultatif à cotisations définies (Article 82)Le Directeur général bénéficiera du nouveau régime de retraitefacultatif à cotisations définies (Article 82) qui sera mis en place àcompter du 1er mai 2020 au bénéfice des dirigeants mandatairessociaux et des membres du Comité exécutif Groupe Ce nouveau dispositif prévoit le versement par la Société auprès d’unorganisme tiers d’une cotisation égale à 12 5 % de la rémunérationannuelle brute (fixe et variable) effectivement perçue Les cotisations versées à ce titre ne bénéficient d’aucun régimesocial et fiscal préférentiel Pour cette raison le Directeur généralpar intérim recevra une indemnité forfaitaire d’un montant égal àcelui de la cotisation versée pour son compte à l’organisme assureur Le versement de cette indemnité est concomitant à celui de lacotisation à l’organisme assureur Les montants des cotisations et de l’indemnité forfaitaire dépendentdes performances de l’entreprise dans la mesure où l’assiette decalcul intègre la part variable liée aux résultats du Groupe Il est rappelé que le Conseil d’administration réuni le 8 novembre2019 a décidé sur recommandation du Comité de la Gouvernance etdes Rémunérations de maintenir la rémunération de Mme ClotildeDelbos au titre de son contrat de travail avec la société Renault s a set de lui ajouter un complément de rémunération au titre de sesnouvelles fonctions de Directeur général par intérim Au titre de son contrat de travail avec Renault s a s les éléments derémunération et avantages de Mme Clotilde Delbos au titre del’exercice 2020 sont les suivants une rémunération fixe annuelle au titre de l’exercice 2020 d’unmontant brut de 528 671 euros payables en douze mensualités une rémunération variable annuelle au titre de l’exercice 2020pouvant représenter jusqu’à 150 % de la rémunération fixe si tousles critères de performance quantitatifs et qualitatifs sontatteints  une rémunération long terme au titre de l’exercice 2020 sous laforme d’une attribution de 20 000 actions de performance un intéressement des avantages de toute nature (voitures de fonction) un engagement de non concurrence etle bénéfice du régime collectif de retraite supplémentaire mis enplace au profit des membres du Comité exécutif Groupe quicomprend un régime de retraite obligatoire à cotisations définies(Article 83) et un régime de retraite facultatif à cotisationsdéfinies (Article 82) Lors de sa réunion du 18 octobre 2019 sur recommandation duComité de la gouvernance et des rémunérations le Conseild’administration a arrêté la politique de rémunération desadministrateurs pour l’exercice 2020 15e résolution Approbation de la politique derémunération des administrateurs pour l’exercice 2020L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum etde majorité requises pour les Assemblées généralesordinaires après avoir pris connaissance du rapport sur leGouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Codede commerce décrivant les éléments de la politique derémunération des mandataires sociaux qui ont été fixés par leConseil d’administration approuve en application del’article L  225 37 2 II du Code de commerce la politique derémunération des administrateurs visée à l’article L  225 45du Code de commerce telle que présentée dans le Documentd’enregistrement universel 2019 de la Société chapitre 3 2 4 4 L’Assemblée générale du 15 juin 2018 a fixé à 1 500 000 euros lemontant maximum de la rémunération à répartir entre lesadministrateurs (17e résolution) La nouvelle politique de rémunération des administrateurs adoptéepar le Conseil d’administration au titre de l’exercice 2020 consiste àfixer un montant maximum annuel de rémunération pour laparticipation aux réunions du Conseil d’administration et auxréunions de chacun des comités qui comprendra  une part fixe proratisée en fonction de la durée du mandat surl’année  etune part variable proratisée en fonction du taux de participationsur le nombre total de réunions de l’année La part variable liée à la participation aux réunions du Conseild’administration et des comités est prépondérante par rapport à lapart fixe Cette nouvelle politique présente l’avantage d’éviter toutdépassement de l’enveloppe annuelle des jetons de présence etd’avoir une rémunération fortement alignée sur l’assiduité     03Le tableau ci dessous présente les règles de calcul de la rémunération des administrateurs  Part fixe annuellePart variableannuelleMontants totalindividuelPart fixe annuellesupplémentairepour la présidencePart fixe annuellesupplémentaire pourl’administrateur référentConseil d’administration18 000 €35 000 €53 000 €0 €20 000 €Comité de l’Audit des Riques et de la Compliance (CARC)5000 €15 000 €20 000 €20 000 € Comités (hors CARC)5000 €10 000 €15 000 €10 000 € Il est rappelé que le Président du Conseil d’administration ne perçoitpas de rémunération au titre de son mandat d’administrateur Le montant de la rémunération de chaque administrateur seraarrêté par le Conseil d’administration statuant sur l’arrêté descomptes de l’exercice 2020 Les rémunérations des administrateurs au titre de l’exercice 2020seront versées en une seule fois en 2021 Il est précisé que les trois administrateurs représentant les salariéset l’administrateur représentant les salariés actionnaires sonttitulaires d’un contrat de travail au sein de filiales de la Société etperçoivent à ce titre une rémunération qui n’a pas de lien avecl’exercice de leur mandat En conséquence cette rémunération nesera pas communiquée Par ailleurs les administrateurs ont droit au remboursement desfrais exposés par eux dans le cadre de l’exercice de leur mandat notamment les éventuels frais de déplacement et d’hébergement àl’occasion des réunions du Conseil d’administration et des comités L’Assemblée générale mixte du 12 juin 2019 dans sa dix huitièmerésolution a autorisé le Conseil d’administration à procéder en uneou plusieurs fois à des attributions gratuites d’actions existanteset ou à émettre de la Société (dites actions de performance) au profitdes membres du personnel salarié et ou des mandataires sociaux dela Société et ou des sociétés ou groupements français ou étrangersqui lui sont liés directement ou indirectement dans les conditionsde l’article L  225 197 2 du Code de commerce ou de certainescatégories d’entre eux Les plans d’actions de performance sont décidés annuellementpar le Conseil d’administration sur recommandation du Comité de laGouvernance et des Rémunérations Conformément aux meilleures pratiques de marché l’acquisition desactions de performance est soumise à (i) des conditions deperformance fixées par le Conseil d’administration et appréciées surune période minimale de trois ans et (ii) une période minimaled’acquisition de trois ans Le bénéficiaire des actions de performance doit être salarié oumandataire social au sein du Groupe Renault lors de l’acquisitiondéfinitive des actions En cas de départ du Groupe Renault avant ladate d’acquisition le bénéficiaire perd le bénéfice des actions deperformance qui lui ont été attribuées à moins qu’il s’agisse d’unemise à la retraite ou d’un départ volontaire à la retraite duditbénéficiaire En cas de décès d’invalidité (totale ou partielle) ou de maladie delongue durée du bénéficiaire il conserve le bénéfice des actions deperformance sans que les conditions de performance lui soientopposables Il est rappelé que les attributions d’actions de performance consenties dans le cadre de l’autorisation susmentionnée sontconditionnées au respect des plafonds suivants  le nombre total d’actions de performance attribuées ne peutexcéder 2 % du capital social sur trois ans avec un sous plafondde 0 67 % du capital social par an  le nombre total d’actions de performance attribuées ne peutexcéder 10 % du capital social à la date de la décision de leurattribution par le Conseil d’administration  le nombre d’actions de performance attribuées aux dirigeantsmandataires sociaux ne peut excéder 15 % du total des actionsattribuées  le nombre d’actions de performance attribuées aux membres duComité exécutif ne peut excéder 30 % du total des actionsattribuées en ce compris les actions de performance attribuéesaux dirigeants mandataires sociaux Les attributions d’actions de performance en application de ladix huitième résolution de l’Assemblée générale mixte du 12 juin 2019n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires les actions deperformance attribuées étant des actions autodétenues par la Société L’autorisation consentie au Conseil d’administration de procéder àdes attributions gratuites d’actions lors de l’Assemblée générale du12 juin 2019 expirera en 2022     03Le Conseil d’administration approuve les plans d’actions deperformance sur la base des travaux et recommandations du Comitéde la Gouvernance et des Rémunérations Ce comité examine lespropositions d’attribution à certains salariés du Groupe Renaultprésentées par le Directeur général conformément au dispositifgénéral arrêté par l’Assemblée générale L’attribution d’actions de performance vise en premier lieu à associerpersonnellement l’encadrement mondial du Groupe Renault enparticulier les membres des organes de direction au développementde la valeur du Groupe en le faisant participer à la propriété del’entreprise Elle permet également de distinguer les cadres contribuant par leuraction particulièrement positive aux résultats du Groupe Renault Elle sert enfin à fidéliser les cadres auxquels l’entreprise tientparticulièrement notamment les cadres à fort potentiel dedéveloppement professionnel L’attribution d’actions accroît leurengagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès etde la croissance de l’entreprise Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centresde responsabilité dans tout le Groupe Renault dans le monde et ceplus particulièrement dans l’Automobile les filiales commerciales les ingénieries véhicule et mécanique les responsables d’usine carrosserie et mécanique les filiales industrielles et l’ensemble desresponsables de programmes et de projets de véhicules et d’organes Il vaut également pour le financement des ventes ainsi que pour lesresponsables des grandes fonctions tertiaires du Groupe Renault L’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et decontribution des bénéficiaires selon l’appréciation de leursperformances de leurs résultats et selon l’évaluation de leurpotentiel de développement Les bénéficiaires se divisent en trois catégories L’équipe des dirigeants est constituée de 33 membres du Comité dedirection Renault (CDR) y compris les 10 membres du Comitéexécutif Groupe (CEG) au 1er mars 2020 La part des plans d’attribution d’actions de performance attribuée auDirecteur général et aux membres du Comité exécutif Groupe (ycompris le Directeur général) ne dépasse pas respectivement 15 %et 30 % des actions de performance attribuées Les cadres dirigeants sont attributaires et bénéficient en principe dedotations variables selon leur niveau de responsabilité performanceet résultats Certains cadres dirigeants peuvent ne pas êtrebénéficiaires Les autres bénéficiaires sont le plus souvent des cadres supérieurs etdes cadres à fort potentiel de développement professionnel managérial ou d’expertise Les systèmes d’appréciation et desélection de ces bénéficiaires sont nombreux et complémentaires(niveau de responsabilité entretien annuel comités de carrière suivi spécifique pour les cadres à potentiel  etc )  ces systèmesconstituent un faisceau d’observations permettant de réellementdistinguer les plus méritants Pour information le nombre total de bénéficiaires a été de 1 060 autitre du plan 2017 1 123 au titre du plan 2018 et 1 322 au titre duplan 2019 Les Plans n° 18 19 et 20 sont des plans d’options d’achat d’actions Les Plans n° 18 bis 19 bis 20 bis sont des plans d’attributiond’actions de performance dont le mandataire social n’est pasbénéficiaire Les Plans n° 21 à n° 26 sont des plans d’attribution d’actions deperformance dont une partie des actions est attribuée auPrésident Directeur général et soumise à un critère de performancesupplémentaire par rapport aux actions de ce plan attribuées àd’autres bénéficiaires Le volume des Plans en cours au 31 décembre 2019 représente2 54 % du capital social de la Société     03Date d’attribution date du Conseil d’administrationNombre totald’actions pouvantêtre achetéesDont pourl’ex Président Directeur généralCarlos GhosnPoint dedépartd’exercicedes optionsDated’expirationPrixd’achat (1)Nombred’optionslevées au31 déc 2019Nombre totald’options annuléesou caduquesau 31 déc 2019Optionsrestantes au31 déc 2019Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2011Plan n° 1829 04 2011490 000100 00030 04 201528 04 201938 80438 61251 3880Plan n° 19 (2)08 12 2011300 000100 00009 12 201507 12 201926 87140 000160 0000Plan n° 20 (3)13 12 2012447 800150 00013 12 201612 12 202037 43293 23551 578102 987Le prix d’achat est égal à la moyenne des cours cotés aux vingt séances de Bourse précédant la date du Conseil d’administration (1)Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint et que l’objectif de FCF a été atteint Par(2)conséquent 50 % des options du Plan n° 19 ont été annulées Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20(3)ont été annulées Date d’attribution date du Conseil d’administrationNombre totald’actionsoctroyéesDont pour l’ex Président Directeur généralCarlos GhosnDont pour l’ex Directeur généralThierry BolloréDated’acquisitiondéfinitiveDate dedisponibilitéActionsannulées au31 déc 2019Actionsrestantes au31 déc 2019Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 30 avril 2013Plan n° 21 bisActions (1)12 02 2014980 045015 06 201715 06 201991 045889 000Plan n° 22 Actions (2)11 02 2015367 605100 000 (4)11 02 201911 02 2019121 667245 938Plan n° 22 bis Actions (2)11 02 20151 053 650015 06 201815 06 202096 601957 049Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 29 avril 2016Plan n° 23 Actions (6)29 04 2016361 605 (3)029 04 202029 04 202046 995314 610Plan n° 23 Actions (6)29 04 2016977 200 (3)012 06 201912 06 20208 450968 750Plan n° 23 bis Actions27 07 2016100 000100 000 (4)27 07 202027 07 2020100 0000Plan n° 24 Actions09 02 2017329 300 (3)009 02 202109 02 202136 650292 650Plan n° 24 Actions09 02 2017989 910 (3)009 02 202009 02 20216 350983 560Plan n° 24 bis Actions09 02 2017100 000100 000 (4)09 02 202109 02 2021100 0000Plan n° 25 Actions15 02 2018311 750015 02 202215 02 202233 600278 150Plan n° 25 Actions15 02 20181 082 200015 02 202115 02 202219 4411 062 759Plan n° 25 bis Actions15 02 201880 00080 000 (4)15 02 202215 02 202280 0000Autorisation de l’Assemblée générale des actionnaires du 12 juin 2019Plan n° 26 Actions12 06 20191 412 030N A012 06 202212 06 20225 4001 406 630Plan n° 26 Actions12 06 201950 000N A50 000 (5)12 06 202212 06 202244 4805 520Le Conseil d’administration du 15 juin 2017 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 92 83 % Par conséquent 7 17 % des actions du Plan n° 21 bis(1)ont été annulées Le Conseil d’administration du 15 juin 2018 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 95 % (96 66 % pour le Président Directeur général) Par(2)conséquent 5 % des actions du Plan n° 22 bis ont été annulées Modification de la répartition du nombre d’actions de performance octroyées initialement suite aux mobilités internationales au cours de la période d’acquisition (3)Sur recommandation du Comité des Rémunérations le Conseil d’administration lors de sa réunion du 13 février 2019 a constaté la perte par M  Carlos Ghosn de ses droits à(4)l’acquisition définitive des actions de performance attribuées au titre des exercices 2015 2016 2017 et 2018 en raison de la non satisfaction de la condition de présenceapplicable à ces attributions du fait de la démission de ses mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général à compter du 23 janvier 2019 Sur recommandation du Comité de la Gouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration lors des réunions du 11 octobre 2019 et 8 novembre 2019 a décidé de(5)mettre un terme au mandat de Directeur général Thierry Bolloré et a constaté le maintien des droits de M  Thierry Bolloré aux actions de performance attribuées en 2019 au titre de son mandat de Directeur général de Renault SA et non encore définitivement acquises étant précisé (i) que le taux d’allocation de ces actions de performancesera en tout état de cause proratisé pour tenir compte de la présence effective de M  Thierry Bolloré au sein de Renault SA au cours de la période d’acquisition (ii) qu’il n’yaura pas d’accélération de la période d’acquisition et (iii) que les conditions des plans d’attribution desdites actions de performance y compris les conditions deperformance continueront à s’appliquer conformément à la politique de rémunération votée par l’Assemblée générale des actionnaires le 12 juin 2019 Le nombred’actions de performance au titre de l’exercice 2019 pourrait ainsi s’élever à 5 520 actions de performance si tous les critères de performance étaient atteints au maximum Le Conseil d’administration du 12 juin 2019 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 100 % (6)     03Récapitulatif des options attribuées et exercées par les 10 salariés non mandataires sociaux ayant reçu le plus grand nombre d’optionsNombre totald’options attribuées Actions acquisesPrix d’exercicePlan n° 18Plan n° 19 (1)Plan n° 20 (2)Options consenties par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution des options aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé (information globale)478 800Plan n° 18 = 38 80 €Plan n° 19 = 26 87 €Plan n° 20 = 37 43 €240 00062 000176 800Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment levées par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale)332 202200 00052 00080 202Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des options du Plan(1)n° 19 ont été annulées Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des options du Plan n° 20(2)ont été annulées Récapitulatif des actions de performance consenties aux 10 premiers salariés non mandataires sociaux attributaires et actions définitivement acquises par ces derniersNombretotald’actionsattribuéesPlann° 18 bisPlann° 19 bis (1)Plann° 20 bis (2)Plann° 21bis (3)Plann° 22 (4)Plann° 23 (5)Plann° 24Plann° 25Plann° 26Actions attribuées par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution aux 10 salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé (information globale)1 366 000110 00068 00078 000185 000185 000185 000190 000205 000160 000Actions détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment acquises par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé (information globale)745 501110 00034 00069 015171 736175 750185 000000Le Conseil d’administration du 13 février 2013 a constaté que l’objectif de marge opérationnelle pour 2012 n’a pas été atteint Par conséquent 50 % des actions du Plan(1)n° 19 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 12 février 2014 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 88 48 % Par conséquent 11 52 % des actions du Plan(2)n° 20 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 15 juin 2017 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 92 83 % Par conséquent 7 17 % des actions du Plan n° 21(3)et 21 bis ont été annulées Le Conseil d’administration du 15 juin 2018 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 95 % Par conséquent 5 % des actions du Plan n° 22 ont été(4)annulées Le Conseil d’administration du 12 juin 2019 a constaté une atteinte des critères de performance à hauteur de 100 % (5)     03Le Conseil d’administration ainsi que certains collaborateurs duGroupe Renault ont accès dans le cadre de leurs fonctions à desinformations privilégiées et à ce titre sont soumis aux dispositionsdu réglement (UE) 596 2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché(le « réglement ») et en particulier aux dispositions de l’article 9 duréglement relatif aux opérations d’initiés Dans ce cadre la Société conformément aux dispositions del’article 18 du réglement tient à disposition de l’AMF pour chaqueinformation privilégiée une liste des personnes qualifiées d’initiés selon les modèles prévus à l’Annexe I du réglement d’exécution (UE)2016 347 du 10 mars 2016 Les personnes concernées au sein de la Société sont informées desrègles de bonne conduite et des obligations déclaratives applicablesaux opérations réalisées à titre personnel sur les titres de la Société auprès de l’AMF et de la Société À la connaissance de la Société les opérations réalisées au cours del’exercice écoulé par les membres du Conseil d’administration lesdirigeants concernés et toutes personnes qui leur sont liées au sensde l’article L  621 18 2 du Code monétaire et financier sont lessuivantes  le 21 février 2019 M  Jean Dominique Senard Président duConseil d’administration a acquis 1 700 actions aux prix de59 53 euros par action  le 15 mars 2019 M  Carlos Ghosn administrateur a acquis100 000 actions au prix de 70 euros par action consécutivement àl’exercice par les titulaires des options de 1 000 options de venteportant sur 100 actions chacune au prix de 70 euros À la mêmedate il a acquis 100 000 actions Renault à un prix de 65 euros paraction consécutivement à l’exercice par les titulaires des optionsde 1 000 options de vente portant sur 100 actions chacune au prixde 65 euros par action  le 8 avril 2019 M  Laurens Van Den Acker Directeur du designindustriel Groupe Renault a exercé 5 000 stock options au prixunitaire de 38 80 euros et a cédé les 5 000 actions en résultant auprix de 61 83 euros par action Le 12 juin 2019 il a acquis11 000 actions de performance conformément aux conditions quiavaient été fixées par le Conseil d’administration le 26 avril 2016 Le 13 novembre 2019 il a exercé 8 309 options d’achat au prixunitaire de 33 62 euros et a cédé les 8 309 actions en résultant auprix de 45 04 euros par action  le 12 juin 2019 M  Ali Kassaï Koupaï Directeur produit etprogrammes Groupe Renault a acquis 2 400 actions deperformance conformément aux conditions qui avaient été fixéespar le Conseil d’administration le 26 avril 2016  le 12 juin 2019 Mme Clotilde Delbos Directeur financier Groupe aacquis 20 000 actions de performance conformément auxconditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le26 avril 2016  le 12 juin 2019 M  Jose Vicente de los Mozos Obispo Directeur desfabrications et de la logistique Alliance a acquis 2 500 actions deperformance conformément aux conditions qui avaient été fixéespar le Conseil d’administration le 26 avril 2016 Le 2 décembre2019 il a cédé 14 250 actions au prix de 43 65 euros par actions Le 5 décembre 2019 il a acquis 11 690 actions au prix de42 11 euros par action Le 10 décembre 2019 il a acquis1 066 actions au prix de 41 30 euros par action  le 12 juin 2019 M  Gaspar Gascon Abellan Directeur adjoint del’ingénierie Alliance a acquis 15 000 actions de performance conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseild’administration le 26 avril 2016  le 12 juin 2019 M  Philippe Guérin Boutaud Directeur qualité etsatisfaction client Groupe Renault a acquis 2 000 actions deperformance conformément aux conditions qui avaient été fixéespar le Conseil d’administration le 26 avril 2016  le 12 juin 2019 M  Thierry Bolloré Directeur général a acquis25 000 actions de performance conformément aux conditions quiavaient été fixées par le Conseil d’administration le 26 avril 2016  le 12 juin 2019 Mme Véronique Sarlat Depotte Directeur desachats de l’alliance Renault Nissan Mitsubishi etPrésident Directeur général de Alliance Purchasing Organization a acquis 11 000 actions de performance conformément auxconditions qui avaient été fixées par le Conseil d’administration le26 avril 2016  le 12 juin 2019 M  Frédéric Vincent Directeur des systèmesd’information du digital et de la transformation Groupe Renault Président de Renault Digital a acquis 2 500 actions de performance conformément aux conditions qui avaient été fixées par le Conseild’administration le 26 avril 2016 etle 31 juillet 2019 Mme Annette Winkler administrateur a acquis1 000 actions au prix de 50 99 euros par action     03À la suite de l’arrestation de M  Carlos Ghosn au Japon le19 novembre 2018 la Société a procédé à des vérifications internesafin de rechercher s’il existait au sein du Groupe Renault des faitssimilaires à ceux qui lui sont reprochés par les autorités judiciairesjaponaises Ces vérifications ont porté sur (i) les rémunérations etavantages de toute nature du Président Directeur général et desmembres du Comité exécutif Groupe (ii) les dépenses de laprésidence et de la Direction générale (iii) des opérations réaliséespar Renault avec des partenaires basés au Moyen Orient dont lesnoms avaient été cités publiquement et (iv) des opérations deRenault avec d’autres sociétés dont les noms ont également étécités publiquement notamment RNBV et d’autres entités Nissan oude l’Alliance domiciliées aux Pays Bas À la suite de ces vérifications des éléments ont été portés à laconnaissance des autorités judiciaires françaises en février et mars2019 (voir le chapitre 3 5 du Document de référence 2018) Par ailleurs les faits et engagements susceptibles de constituer desmanquements aux règles d’éthique en vigueur au sein du GroupeRenault ont donné lieu à la réalisation d’un plan d’action sur deuxdomaines  renforcement des contrôles sur les rémunérations du Directeurgénéral et des membres du Comité exécutif Groupe  renforcement des contrôles sur les dépenses de la Directiongénérale Le plan d’action a été présenté au Comité de l’Audit des Risques etde l’Éthique du 11 mars 2019 et a fait l’objet d’un suivi au cours desréunions du 1er avril et du 14 octobre 2019 de ce Comité des informations relatives à la rémunération du Président Directeurgénéral figurant dans le Document de référence de Renault au titredes exercices 2010 à 2018 Pour mémoire la Direction de l’éthique et de la compliance avaitaussi été mandatée par la Direction générale de Renault en 2018afin de contrôler la régularité de l’ensemble des éléments derémunération et des avantages de toute nature versés ou attribuéspar le Groupe au Président Directeur général et aux membres duComité exécutif Groupe de Renault ainsi que de vérifier l’exactitudeLes conclusions de ces vérifications avaient été données dans leDocument de référence 2018 Cette mission de la Direction de l’éthique et de la compliance a étéprolongée pour l’année 2019 et elle a conclu à la conformité à laréglementation française et aux recommandations du CodeAFEP MEDEF de l’ensemble des éléments de rémunération et desavantages de toute nature versés ou attribués par le Groupe Renaultà son Directeur général et aux autres membres du Comité exécutifGroupe au titre de l’exercice 2019 En janvier 2019 Renault et Nissan ont initié une mission d’auditconjoint sur la société Renault Nissan b v (RNBV) Le Comité del’Audit des Risques et de l’Éthique de Renault a validé le lancementde cette mission d’audit le 17 janvier 2019 et un « Privileged Audit »a été lancé le 4 février Cet audit a été confié à un cabinet d’audit engagé par un cabinet d’avocats néerlandais sous la supervision desDirections de l’audit interne de Renault et de Nissan et portait sur lagouvernance le contrôle la conformité et les comptes de RNBV Le Comité de l’Audit des Risques et de l’Éthique le Conseild’administration et les Commissaires aux comptes de la Société ontété régulièrement informés de l’état d’avancement de la mission Les conclusions définitives de la mission ont été communiquées auConseil d’administration le 4 juin 2019 et le rapport final d’audit aété remis le 11 juillet 2019 Ces conclusions ont confirmé les questionnements que suscitent uncertain nombre de dépenses engagées par RNBV pour un montanttotal de l’ordre de 11 millions d’euros Renault et Nissan étudientactuellement dans le cadre des instances de gouvernance de RNBV conformément à la demande du Conseil d’administration de Renault les actions judiciaires disponibles aux Pays Bas Enfin le Parquet de Nanterre a publié le 19 février 2020 uncommuniqué de presse faisant état de l’ouverture d’une informationjudiciaire portant notamment sur ces mêmes frais réglés par RNBVdont les « dépenses événementielles et […] voyages – susceptiblesd’être d’ordre privé » Renault s a s s’est immédiatement portéepartie civile le 24 février 2020     04Exercice clos le 31 décembre 2019À l’assemblée générale de la société Renault En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la sociétéRenault relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2019 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes consolidés sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne réguliers et sincères etdonnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine à la fin del’exercice de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité de l’Audit des Risques et de la Compliance Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que les éléments que nousavons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptesrelatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables sur la période du 1er janvier 2019 àla date d’émission de notre rapport et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5 paragraphe 1 du réglement (UE)n° 537 2014 ou par le Code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci dessus nous attirons votre attention sur les notes 2 A2 et 2 A3 de l’annexe aux comptesconsolidés qui exposent respectivement les impacts sur les états financiers de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats delocation » et de l’interprétation IFRIC 23 « Incertitude relative au traitement des impôts sur le résultat » En application des dispositions des articles L 823 9 et R 823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nousportons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui selon notre jugement professionnel ontété les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation denotre opinion exprimée ci avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément     04Risque identifiéLes actifs incorporels et corporels et goodwill du secteur opérationnel « Automobile hors AVTOVAZ » s’élèvent à 21 701 millions d’euros Le groupe effectue des tests de dépréciation au niveau des actifs incorporels et corporels spécifiques à certains modèles de véhicules dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur selon les modalités décrites en note 2 M de l’annexe Le test consiste à comparer la valeur nette comptable des immobilisations corporelles et incorporelles relatives à certains modèles de véhicules avec leur valeur recouvrable définie comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de la juste valeur nette des coûts de sortie La valeur d’utilité est déterminée sur la base de flux futurs de trésorerie actualisés Nous avons considéré que l’évaluation de ces actifs spécifiques est un point clé de l’audit en raison de leur importance dans les comptes et des estimations et jugements de la direction nécessaires pour conduire ces tests Notre réponseDans le cadre de notre audit des comptes consolidés nos travaux ont notamment consisté à prendre connaissance des analyses conduites par le Groupe afin d’identifier les modèles de véhicules présentant un indice de perte de valeur  pour les modèles de véhicules soumis à un test de dépréciation  rapprocher des comptes les valeurs nettes comptables des actifs spécifiques faisant l’objet du test de dépréciation  évaluer la cohérence des données sur les volumes et marges prévisionnels utilisés dans les tests avec les dernières estimations de la direction  apprécier les principales hypothèses retenues par entretien avec les responsables économiques des projets testés et le cas échéant par comparaison avec les données utilisées dans les précédents tests de dépréciation et ou avec la performance historique des véhicules concernés  vérifier par sondage l’exactitude arithmétique des prévisions de flux de trésorerie actualisés préparées par la direction  comparer les taux d’actualisation après impôts avec les données de marché disponibles  procéder à des analyses de sensibilité sur les principales hypothèses utilisées Risque identifiéAu 31 décembre 2019 la participation dans Nissan au bilan du groupe s’élève à 20 622 millions d’euros et Nissan contribue pour un montant de 242 millions d’euros au résultat net de Renault Comme indiqué en note 12 de l’annexe aux comptes consolidés Renault dispose d’une influence notable sur Nissan et comptabilise sa participation selon la méthode de la mise en équivalence Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence sont les comptes consolidés publiés en normes comptables japonaises retraités pour les besoins de la consolidation de Renault en normes IFRS Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables (note 2 M) un test de perte de valeur de la participation dans Nissan a été réalisé au 31 décembre 2019 Nous avons considéré que la méthode de comptabilisation et d’estimation de la valeur recouvrable de la participation dans Nissan est un point clé de l’audit compte tenu de l’importance significative de cette participation dans les comptes de Renault et des principaux éléments d’attention suivants  (1) le jugement de la direction dans l’analyse de la structure de gouvernance de l’Alliance et des faits et circonstances qui conduisent à considérer que Renault exerce une influence notable sur Nissan (2) l’exhaustivité et l’exactitude des retraitements à apporter aux comptes de Nissan pour comptabiliser la quote part de Renault dans le résultat et les capitaux propres de cette société (3) les estimations utilisées par la direction dans la détermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan Notre réponseDans le cadre de notre audit des comptes consolidés nos travaux ont notamment consisté à consulter les procès verbaux de conseil d’administration et le registre des conventions réglementées et obtenir confirmation de la part de la direction de l’absence de modifications dans la gouvernance de Nissan et ou de nouveaux contrats structurant les relations entre Renault et Nissan susceptibles de modifier l’analyse de l’influence notable de Renault sur Nissan  prendre connaissance des conclusions et des travaux d’audit réalisés par l’auditeur indépendant de Nissan conformément à nos instructions détaillant les procédures à réaliser et le format des conclusions requises dans le cadre de notre audit  prendre connaissance des travaux d’audit de l’auditeur indépendant de Nissan sur les principaux retraitements d’homogénéisation des comptes de Nissan avec les normes du Groupe Renault  apprécier l’existence éventuelle d’indicateurs de perte de valeur – les changements significatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels Nissan opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeur boursière du titre en constituant les indices essentiels  examiner la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de valeur réalisé pour apprécier la valeur recouvrable de sa participation dans Nissan par référence au plan moyen terme de Nissan aux performances passées et aux perspectives du secteur Automobile apprécier le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés à ce sujet Risque identifiéComme indiqué en note 8 A de l’annexe aux comptes consolidés la charge d’impôts différés 2019 tient compte de l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs sur déficits fiscaux reportables au titre de l’intégration fiscale française pour un montant de 753 millions d’euros La reconnaissance d’impôts différés actifs sur pertes reportables aux bornes de l’intégration fiscale française dépend de la capacité des entités concernées à atteindre avec une probabilité suffisante les prévisions de résultats déterminées par la direction L’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs sur déficits fiscaux reportables au titre de l’intégration fiscale française au 31 décembre 2019 est un point clé de l’audit compte tenu du jugement exercé par la direction sur sa capacité à estimer de façon fiable des perspectives de résultat permettant une utilisation effective de ces déficits fiscaux Notre réponseNos travaux ont notamment consisté à  apprécier la cohérence des estimations de résultats attendus du groupe d’intégration fiscale française avec les principales hypothèses de la Direction générale du Groupe dans le cadre de la révision en cours du plan Drive the Future  comparer les projections de résultats des exercices antérieurs avec les résultats réels des exercices concernés  évaluer la nature et l’étendue des éléments d’appréciation favorables et défavorables ayant conduit la société à décider l’arrêt de la reconnaissance d’actifs d’impôts différés sur déficits reportables l’utilisation des pertes fiscales reportables de l’intégration fiscale française n’étant pas jugée suffisamment probable à la date de clôture de l’exercice     04Risque identifiéL’activité de financement des ventes est gérée par RCI Banque avec des offres dédiées aux particuliers et aux entreprises ainsi que le financement des réseaux de concessionnaires RCI Banque constitue des provisions pour couvrir les risques de pertes résultant de l’incapacité de ses clients à faire face à leurs engagements financiers Depuis le 1er janvier 2018 RCI Banque applique la norme IFRS 9 « Instruments financiers » qui définit en particulier une nouvelle méthodologie d’estimation des provisions fondée sur les pertes de crédit attendues sur les encours sains (catégorie 1) dégradés depuis l’origination (catégorie 2) ou incidentés en défaut (catégorie 3) Nous considérons que le provisionnement des pertes attendues sur le financement des ventes constitue un point clé de l’audit en raison de l’importance du montant des crédits à la clientèle et au réseau à l’actif du bilan du Groupe de l’utilisation de nombreux paramètres et hypothèses dans les modèles de calcul et du recours au jugement par la direction pour l’estimation des pertes de crédit attendues Les dépréciations déterminées en application d’IFRS 9 sont détaillées dans la note 15 des états financiers consolidés et s’élèvent au 31 décembre 2019 à 848 millions d’euros pour un encours de 46 222 millions d’euros de valeur brute Notre réponseNos travaux ont notamment consisté à apprécier les principes méthodologiques suivis pour la construction des modèles afin de contrôler leur conformité dans leurs aspects significatifs avec les principes de la norme IFRS 9 apprécier la gouvernance établie en termes de validation des paramètres et des hypothèses clés appliqués dans ces modèles ou entrant dans les travaux de revue a posteriori des pertes réelles sur l’exercice écoulé (back testing) évaluer les contrôles clés portant sur les processus les applications informatiques les déversements de données gestion comptabilité du portefeuille de crédits à la clientèle et réseau et de sa ventilation par catégorie et les interfaces entre les applications intervenant dans le calcul des pertes de crédit attendues Nos équipes d’audit ont à cet effet intégré des membres ayant des compétences particulières en audit de systèmes d’information et en modélisation des risques de crédit  sur le périmètre de crédit clientèle  tester sur la base d’un échantillon représentatif de contrats de crédit à la clientèle le correct appariement des paramètres de « probabilité de défaut » et de « perte en cas de défaut » avec les contrats correspondants  sur le périmètre de crédit réseau de distribution recalculer les « pertes attendues » sur l’Allemagne le Brésil l’Espagne la France l’Italie et le Royaume Uni au 31 décembre 2019 sur la base des paramètres déterminés et des encours en cas de défaut apprécier la méthodologie appliquée pour déterminer la composante prospective de l’estimation des ECL (forward looking) notamment sur les hypothèses retenues dans l’établissement des scénarios macro économiques la pondération de ces scénarios et leur impact sur les paramètres de risque réaliser des procédures analytiques sur l’évolution des encours de crédits à la clientèle et crédits réseau et des dépréciations du risque de crédit apprécier le caractère approprié des informations présentées dans les notes 2 G et 15 de l’annexe aux comptes consolidés Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévuespar les textes légaux et réglementaires des informations relatives au Groupe données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra financière prévue par l’article L 225 102 1 du Code de commerce figuredans le Rapport de gestion du Groupe étant précisé que conformément aux dispositions de l’article L 823 10 de ce code les informationscontenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Renault par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 pour le cabinet KPMG SA etpar arrêté du ministre de l’Économie et des Finances en date du 27 mars 1979 pour le cabinet Ernst & Young Audit Au 31 décembre 2019 le cabinet KPMG SA était dans la sixième année de sa mission sans interruption et le cabinet Ernst & Young Audit dans laquarante et unième année dont vingt six années depuis que les titres de la Société ont été admis aux négociations sur un marché réglementé Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dansl’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés necomportant pas d’anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes consolidés il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation deprésenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la conventioncomptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité Il incombe au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivrel’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’audit interne en ce qui concerne lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration     04Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptesconsolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevéd’assurance sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquementdétecter toute anomalie significative Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significativeslorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiquesque les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilitéou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le Commissaire aux comptes exerceson jugement professionnel tout au long de cet audit En outre  il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ourésultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques et recueille des éléments qu’il estime suffisants etappropriés pour fonder son opinion Le risque de non détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celuid’une anomalie significative résultant d’une erreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires lesfausses déclarations ou le contournement du contrôle interne  il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance et nondans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par ladirection ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et selon leséléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre encause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de sonrapport étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’ilconclut à l’existence d’une incertitude significative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans lescomptes consolidés au sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule unecertification avec réserve ou un refus de certifier il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et événementssous jacents de manière à en donner une image fidèle  concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation il collecte des éléments qu’ilestime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés Il est responsable de la direction de la supervision et dela réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes Nous remettons au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et leprogramme de travail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance le caséchéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaborationet au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance figurent les risques d’anomaliessignificatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait lespoints clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance la déclaration prévue par l’article 6 du réglement (UE)n° 537 2014 confirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articlesL  822 10 à L  822 14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes Le cas échéant nousnous entretenons avec le Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance des risques pesant sur notre indépendance et des mesures desauvegarde appliquées Paris La Défense le 20 février 2020KPMG AuditDépartement de KPMG S A Laurent des PlacesERNST & YOUNG Audit Aymeric de La Morandière Philippe Berteaux     04(en millions d’euros)Notes2019 (1)2018Chiffre d’affaires455 53757 419Coûts des biens et services vendus(44 665)(45 417)Frais de recherche et développement10 A(2 658)(2 598)Frais généraux et commerciaux(5 552)(5 792)Marge opérationnelle52 6623 612Autres produits et charges d’exploitation6(557)(625)Autres produits d’exploitation680149Autres charges d’exploitation6(637)(774)Résultat d’exploitation2 1052 987Coût de l’endettement financier net7(311)(308)Coût de l’endettement financier brut7(386)(373)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements77565Autres produits et charges financiers7(131)(45)Résultat financier7(442)(353)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises(190)1 540Nissan122421 509Autres entreprises associées et coentreprises13(432)31Résultat avant impôts1 4734 174Impôts courants et différés8(1 454)(723)RÉSULTAT NET193 451Résultat net – part des actionnaires de la société mère(141)3 302Résultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle160149Résultat net de base par action (2) (en euros)(0 52)12 24Résultat net dilué par action (2) (en euros)(0 52)12 13Nombre d’actions retenu (en milliers)Pour le résultat net de base par action9271 639269 850Pour le résultat net dilué par action9273 569272 222Les données 2019 tiennent compte de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » Les effets de l’application de la norme IFRS 16 à compter du 1er janvier(1)2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été retraitées Résultat net – part des actionnaires de la société mère rapporté au nombre d’actions indiqué (2)     04(en millions d’euros)20192018BrutEffet impôtsNetBrutEffet impôtsNetRésultat net1 473(1 454)194 174(723)3 451Autres éléments du résultat global provenant de la société mère et ses filialesÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat(137)49(88)(356)(3)(359)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies(194)50(144)53(16)37Instruments de capitaux propres à la juste valeur par capitaux propres57(1)56(409)13(396)Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat(67)(81)(148)(483)29(454)Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger119 119(213) (213)Écarts de change résultant de la conversion des activités dans les économies hyperinflationnistes(99) (99)(175) (175)Couverture partielle de l’investissement dans Nissan(70)(87)(157)(102)32(70)Couvertures de flux de trésorerie (1)(17)6(11)7(4)3Instruments de dettes à la juste valeur par capitaux propres (2) 11TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL PROVENANT DE LA SOCIÉTÉ MÈRE ET SES FILIALES (A)(204)(32)(236)(839)26(813)Part des entreprises associées et des coentreprises dans les autres éléments du résultat globalÉléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat24 24(206) (206)Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies23 23(68) (68)Autres éléments1 1(138) (138)Éléments qui sont ou qui seront ultérieurement reclassés en résultat (3)352 352956 956Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger407 407960 960Autres éléments(55) (55)(4) (4)TOTAL DE LA PART DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES DANS LES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (B)376 376750 750AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B)172(32)140(89)26(63)RÉSULTAT GLOBAL1 645(1 486)1594 085(697)3 388Dont part des actionnaires de la société mère13 221Dont part des participations ne donnant pas le contrôle158167Dont 10 millions d’euros reclassés en résultat net en 2019 (6 millions d’euros en 2018) (1)Dont (1) million d’euros reclassés en résultat net en 2019 (2 millions d’euros en 2018) (2)Dont 3 millions d’euros reclassés en résultat net en 2019 suite à la consolidation par intégration globale de ZAO GM AVTOVAZ au 31 décembre 2019 (3)     04(en millions d’euros)Notes31 décembre 2019 (1)31 décembre 2018Actifs non courantsImmobilisations incorporelles et goodwill10 A6 9495 913Immobilisations corporelles (2)10 B16 90014 304Participations dans les entreprises associées et coentreprises21 23221 439Nissan1220 62220 583Autres entreprises associées et coentreprises13610856Actifs financiers non courants221 072928Impôts différés actifs81 016952Autres actifs non courants171 2241 485TOTAL ACTIFS NON COURANTS48 39345 021Actifs courantsStocks145 7805 879Créances de Financement des ventes1545 37442 067Créances clients de l’Automobile161 2581 399Actifs financiers courants222 2161 963Créances d’impôts courants1786111Autres actifs courants174 0823 779Trésorerie et équivalents de trésorerie2214 98214 777TOTAL ACTIFS COURANTS73 77869 975TOTAL ACTIFS122 171114 996Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été(1)retraitées Dont droits d’utilisation relatifs à l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » pour 669 millions d’euros à la date de première application (2)     04(en millions d’euros)Notes31 décembre 2019 (1)31 décembre 2018 (2)Capitaux propresCapital1 1271 127Primes d’émission3 7853 785Titres d’autocontrôle(344)(400)Réévaluation des instruments financiers232236Écart de conversion(2 584)(2 826)Réserves32 48930 265Résultat net – part des actionnaires de la société mère(141)3 302Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère34 56435 489Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle767599TOTAL CAPITAUX PROPRES1835 33136 088Passifs non courantsImpôts différés passifs81 044135Provisions pour engagements de retraite et assimilés – part à plus d’un an191 6361 531Provisions pour risques et charges – part à plus d’un an201 4581 463Passifs financiers non courants238 7946 209Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à plus d’un an8 C187140Autres passifs non courants211 7341 572TOTAL PASSIFS NON COURANTS14 85311 050Passifs courantsProvisions pour engagements de retraite et assimilés – part à moins d’un an196456Provisions pour risques et charges – part à moins d’un an201 0641 100Passifs financiers courants232 7802 463Dettes de Financement des ventes2347 46544 495Fournisseurs9 5829 505Dettes d’impôts courants8 C223289Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à moins d’un an8 C822Autres passifs courants2110 8019 928TOTAL PASSIFS COURANTS71 98767 858TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS122 171114 996Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été(1)retraitées Les données au 31 décembre 2018 tiennent compte du reclassement des provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines sur des lignes(2)spécifiques et non plus en provisions pour risques et charges en application d’une clarification de l’IFRIC en date de septembre 2019 (note 2 A3) Elles ont aussi étémodifiées pour tenir compte d’un ajustement de (57) millions d’euros dans les capitaux propres au titre d’une correction d’erreur sur nos opérations dans la RégionAmériques dont la contrepartie est en provisions pour risques et charges     04(en millions d’euros)Nombred’actions(en milliers)CapitalPrimesd’émissionTitresd’auto contrôleRéévaluationdesinstrumentsfinanciersÉcart deconversionRéservesRésultat netrevenantauxactionnairesde la sociétémèreCapitauxpropres partdesactionnairesde la sociétémèreCapitauxpropres partdesparticipationsne donnantpas lecontrôleTotalcapitauxpropresSOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2017 (1)295 7221 1273 785(494)809(3 376)26 2655 21233 32829433 622Transition à IFRS 9 « Ajustements à l’ouverture »(21)(73)(94)(2)(96)Transition à IFRS 15 « Ajustements à l’ouverture »(229)(229)(9)(238)Application de la norme IAS 29 « Ajustements à l’ouverture »14657979SOLDE AJUSTÉ AU 1er JANVIER 2018295 7221 1273 785(494)788(3 362)26 0285 21233 08428333 367Résultat net 20183 3023 3021493 451Autres éléments du résultat global (2) (3)(538)487(30)(81)18(63)RÉSULTAT GLOBAL 2018(538)487(30)3 3023 2211673 388Affectation du résultat net 20175 212(5 212)Distribution(958)(958)(94)(1 052)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital949494Variations des parts d’intérêts (4)333972241313Indexation des éléments de capitaux propres en économie hyperinflationniste38689190Coûts des paiements fondés sur des actions et autres(14)13(112)(113)1(112)SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2018 (5)295 7221 1273 785(400)236(2 826)30 2653 30235 48959936 088Résultat net 2019(141)(141)16019Autres éléments du résultat global (3)(4)267(121)142(2)140RÉSULTAT GLOBAL 2019(4)267(121)(141)1158159Affectation du résultat net 20183 302(3 302)Distribution(966)(966)(96)(1 062)(Acquisitions) cessions de titres d’autocontrôle et effets des augmentations de capital565656Variations des parts d’intérêts(5)(5)106101Indexation des éléments de capitaux propres en économie hyperinflationniste(25)593434Coûts des paiements fondés sur des actions et autres(45)(45)(45)SOLDE AU 31 DÉCEMBRE 2019295 7221 1273 785(344)232(2 584)32 489(141)34 56476735 331Dont droits d’utilisation relatifs à l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » pour 669 millions d’euros à la date de première application (1)Les capitaux propres ont été ajustés pour un montant de (57) millions d’euros au titre d’une correction d’erreur sur nos opérations dans la Région Amériques dont la(2)contrepartie est en provisions pour risques et charges La variation des réserves correspond aux écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies constatés sur la période (3)Les variations des parts d’intérêt comprenaient en 2018 les effets des augmentations de capital d’Alliance Rostec Auto b v et d’AVTOVAZ et des acquisitions de titres(4)AVTOVAZ par Alliance Rostec Auto b v en raison d’une offre publique d’achat et d’une offre de retrait obligatoires (note 3 B) L’application des normes IFRS 16 « Contrats de location » et IFRIC 23 « Incertitude relative au traitement des impôts sur le résultat » n’a pas donné lieu à ajustement des(5)capitaux propres d’ouverture Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de 2019 sont commentés en note 18     04(en millions d’euros)Notes2019 (1)2018Résultat net193 451Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(46)(44)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeurs3 8093 245Part dans les résultats des entreprises associées et des coentreprises190(1 540)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts26 A1 9371 396Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées42Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (2)5 9136 510Dividendes reçus des sociétés cotées (3)625828Variation nette des crédits consentis à la clientèle(2 612)(3 596)Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution(659)(160)Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes(3 271)(3 756)Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes23 C3 8694 245Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes23 C(4 034)(3 148)Variation nette des autres dettes du Financement des ventes3 6962 435Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des ventes(428)61Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes3 1033 593Variation des actifs immobilisés donnés en location(1 059)(519)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts26 B1 214551FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS6 5257 207Intérêts reçus7867Intérêts payés(368)(332)Impôts courants (payés) reçus8 C(636)(657)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION5 5996 285Investissements incorporels et corporels26 C(5 022)(4 407)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels31131Acquisitions de participations avec prise de contrôle nettes de la trésorerie acquise5(29)Acquisitions d’autres participations(157)(215)Cessions de participations avec perte de contrôle nettes de la trésorerie cédée2 Cessions d’autres participations368Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(2)(150)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(5 107)(4 662)Dividendes versés aux actionnaires de la société mère18 D(1 035)(1 027)Transaction avec les participations ne donnant pas le contrôle(10)11Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle18 H(96)(94)(Achats) ventes de titres d’autocontrôle(36)(41)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 177)(1 151)Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile23 C1 5571 895Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile23 C(574)(1 455)Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile(59)(242)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile23 B924198FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(253)(953)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE239670Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été(1)retraitées La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (2)Correspond aux dividendes Daimler (46 millions d’euros en 2019 et 44 millions d’euros en 2018) et Nissan (579 millions d’euros en 2019 et 784 millions d’euros en 2018) (3)(en millions d’euros)20192018Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture14 77714 057Augmentation (diminution) de la trésorerie239670Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(34)50Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture*14 98214 777La trésorerie faisant l’objet de restrictions d’utilisation est décrite en note 22 C *     04Les secteurs opérationnels retenus par Renault sont les suivants  le secteur « Automobile hors AVTOVAZ » regroupe le périmètredes activités automobiles du Groupe tel qu’il était avant la prise decontrôle au sens d’IFRS 10 du groupe AVTOVAZ Il comprend lesfiliales de production de commercialisation de distribution devéhicules particuliers et utilitaires légers les filiales de serviceautomobile pour les marques Renault Dacia et Samsung ainsi queles filiales assurant la gestion de la trésorerie du secteur Ilcomprend aussi les participations dans les entreprises associées etcoentreprises du domaine automobile la principale étant Nissan  le secteur « AVTOVAZ » constitué fin 2016 qui comprend legroupe AVTOVAZ constructeur automobile russe et sa sociétémère Alliance Rostec Auto b v depuis leur prise de contrôle ausens d’IFRS 10 en décembre 2016  le secteur « Financement des ventes » considéré par le Groupecomme une activité réalisant des opérations d’exploitation à partentière exercée par RCI Banque ses filiales et participations dansdes entreprises associées et coentreprises auprès du réseau dedistribution et de la clientèle finale (en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ (1)AVTOVAZ (1)Opérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉChiffre d’affaires externe au Groupe49 0023 130 52 1323 405 55 537Chiffre d’affaires intersecteurs105774(774)10518(123) Chiffre d’affaires du secteur49 1073 904(774)52 2373 423(123)55 537Marge opérationnelle (3)1 289156(1)1 4441 223(5)2 662Résultat d’exploitation762130(1)8911 294(80)2 105Résultat financier (4)179(111) 68(10)(500)(442)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises(213)2 (211)21 (190)Résultat avant impôts72821(1)7481 305(580)1 473Impôts courants et différés(1 122)51 (1 071)(383) (1 454)RÉSULTAT NET(394)72(1)(323)922(580)19Le chiffre d’affaires externe du Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2019 le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec le groupe AVTOVAZ(1)(246 millions d’euros pour l’année 2019) Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été(2)retraitées Les informations sur les dotations aux amortissements et aux pertes de valeurs sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (3)Les dividendes reçus du Financement des ventes sont comptabilisés dans le résultat financier de l’Automobile et sont éliminés dans les opérations intersecteurs Au cours(4)de l’année 2019 leur montant s’est élevé à 500 millions d’euros (en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZ (1)AVTOVAZ (1)Opérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉChiffre d’affaires externe au Groupe51 1713 040 54 2113 208 57 419Chiffre d’affaires intersecteurs96815(815)9618(114) Chiffre d’affaires du secteur51 2673 855(815)54 3073 226(114)57 419Marge opérationnelle (2)2 202204 2 4061 20423 612Résultat d’exploitation1 583209 1 7921 19322 987Résultat financier (3)(97)(95) (192)(11)(150)(353)Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises1 527(3) 1 52416 1 540Résultat avant impôts3 013111 3 1241 198(148)4 174Impôts courants et différés(369)(26) (395)(330)2(723)RÉSULTAT NET2 64485 2 729868(146)3 451Le chiffre d’affaires externe du Groupe du secteur Automobile hors AVTOVAZ comporte en 2018 le chiffre d’affaires réalisé par ce secteur avec le groupe AVTOVAZ(1)(311 millions d’euros pour l’année 2018) Ce dernier apparaît en conséquence dans les opérations intersecteurs du secteur AVTOVAZ Les informations sur les dotations aux amortissements et aux pertes de valeurs sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (2)Les dividendes reçus du Financement des ventes sont comptabilisés dans le résultat financier de l’Automobile et sont éliminés dans les opérations intersecteurs (3)     04(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles et goodwill21 7011 740 23 441408 23 849Participations dans les entreprises associées et les coentreprises21 0873 21 090142 21 232Actifs financiers non courants – titres de sociétés7 478 (1 025)6 4532(5 577)878Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile194 194 194Impôts différés actifs et autres actifs non courants1 446469(108)1 807433 2 240TOTAL ACTIFS NON COURANTS51 9062 212(1 133)52 985985(5 577)48 393Actifs courantsStocks5 379352 5 73149 5 780Créances sur la clientèle1 175183(87)1 27146 252(891)46 632Actifs financiers courants1 1975(7)1 1951 948(927)2 216Créances d’impôts courants et autres actifs courants3 00366(3)3 0665 984(4 882)4 168Trésorerie et équivalents de trésorerie12 23170(3)12 2982 762(78)14 982TOTAL ACTIFS COURANTS22 985676(100)23 56156 995(6 778)73 778TOTAL ACTIFS74 8912 888(1 233)76 54657 980(12 355)122 171Capitaux propres35 2141 108(1 028)35 2945 632(5 595)35 331Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an2 60437 2 641640 3 281Passifs financiers non courants7 106821 7 927867 8 794Impôts différés passifs et autres passifs non courants1 98260(108)1 934844 2 778TOTAL PASSIFS NON COURANTS11 692918(108)12 5022 351 14 853Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an1 03466 1 10036 1 136Passifs financiers courants3 785100(10)3 875 (1 095)2 780Fournisseurs et dettes de Financement des ventes9 520487(84)9 92348 253(1 129)57 047Dettes d’impôts courants et autres passifs courants13 646209(3)13 8521 708(4 536)11 024TOTAL PASSIFS COURANTS27 985862(97)28 75049 997(6 760)71 987TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS74 8912 888(1 233)76 54657 980(12 355)122 171Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 *     04(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉActifs non courantsImmobilisations incorporelles et corporelles et goodwill18 4481 422 19 870347 20 217Participations dans les entreprises associées et les coentreprises21 31411 21 325114 21 439Actifs financiers non courants – titres de sociétés6 907 (855)6 0522(5 201)853Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement de l’Automobile75 75 75Impôts différés actifs et autres actifs non courants1 738342(107)1 973464 2 437TOTAL ACTIFS NON COURANTS48 4821 775(962)49 295927(5 201)45 021Actifs courantsStocks5 515321 5 83643 5 879Créances sur la clientèle1 295205(80)1 42042 854(808)43 466Actifs financiers courants1 415 (6)1 4091 369(815)1 963Créances d’impôts courants et autres actifs courants2 764157(4)2 9175 028(4 055)3 890Trésorerie et équivalents de trésorerie11 69189(3)11 7773 094(94)14 777TOTAL ACTIFS COURANTS22 680772(93)23 35952 388(5 772)69 975TOTAL ACTIFS71 1622 547(1 055)72 65453 315(10 973)114 996Capitaux propres*36 004908(859)36 0535 249(5 214)36 088Passifs non courantsProvisions – part à plus d’un an2 52927 2 556578 3 134Passifs financiers non courants5 508688 6 19613 6 209Impôts différés passifs et autres passifs non courants1 07034(106)998709 1 707TOTAL PASSIFS NON COURANTS9 107749(106)9 7501 300 11 050Passifs courantsProvisions – part à moins d’un an1 10344 1 14731 1 178Passifs financiers courants3 25894(9)3 343 (880)2 463Fournisseurs et dettes de Financement des ventes9 279495(78)9 69645 311(1 007)54 000Dettes d’impôts courants et autres passifs courants12 411257(3)12 6651 424(3 872)10 217TOTAL PASSIFS COURANTS26 051890(90)26 85146 766(5 759)67 858TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS71 1622 547(1 055)72 65453 315(10 973)114 996Les données au 31 décembre 2018 tiennent compte du reclassement des provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines sur des lignes*spécifiques et non plus en provisions pour risques et charges en application d’une clarification de l’IFRIC en septembre 2019 (note 2 A3) Elles ont aussi été modifiées pourtenir compte d’un ajustement de (57) millions d’euros dans les capitaux propres au titre d’une correction d’erreur sur nos opérations dans la Région Amériques dont lacontrepartie est en provisions pour risques et charges     04(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉRésultat net (2)(394)72(1)(323)922(580)19Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(46) (46) (46)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur3 607120 3 72782 3 809Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises213(2) 211(21) 190Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts1 35550 1 405475571 937DIVIDENDES REÇUS DES ENTREPRISES ASSOCIÉES ET DES COENTREPRISES NON COTÉES4 4 4Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (3)4 739240(1)4 9781 458(523)5 913Dividendes reçus des sociétés cotées (4)625 625 625Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes (3 353)82(3 271)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 2 9681353 103Variation des actifs immobilisés donnés en location(1 002) (1 002)(57) (1 059)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts1 82915 1 844(635)51 214FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS6 191255(1)6 445381(301)6 525Intérêts reçus735 78 78Intérêts payés(301)(87)1(387) 19(368)Impôts courants (payés) reçus(367)(11) (378)(258) (636)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION5 596162 5 758123(282)5 599Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été(1)retraitées Les dividendes reçus du Financement des ventes sont inclus dans le résultat net du secteur Automobile hors AVTOVAZ Leur montant s’est élevé à 500 millions d’euros (2)La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (3)Correspond aux dividendes Daimler (46 millions d’euros) et Nissan (579 millions d’euros) (4) (en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉFLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION5 596162 5 758123(282)5 599Investissements incorporels(2 016)(67) (2 083)(3) (2 086)Investissements corporels(2 846)(95)15(2 926)(10) (2 936)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels1627(14)292 31Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes de la trésorerie acquise(55)(9) (64)71 7Acquisitions et cessions d’autres participations et autres(120) (120)(1) (121)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(3)1 (2) (2)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(5 024)(143)1(5 166)59 (5 107)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 165)(1) (1 166)(511)500(1 177)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile1 180(49) 1 131 (207)924FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT15(50) (35)(511)293(253)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE587(31)1557(329)11239(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉSOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE11 69189(3)11 7773 094(94)14 777Augmentation (diminution) de la trésorerie587(31)1557(329)11239Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(47)12(1)(36)(3)5(34)SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE12 23170(3)12 2982 762(78)14 982     04(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉRésultat net2 64485 2 729868(146)3 451Annulation des dividendes reçus des participations cotées non consolidées(44) (44) (44)Annulation des produits et charges sans incidence sur la trésorerieDotations nettes aux amortissements et aux pertes de valeur3 066109 3 17570 3 245Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises(1 527)3 (1 524)(16) (1 540)Autres produits et charges sans incidence sur la trésorerie avant intérêts et impôts82590(1)914503(21)1 396Dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprises non cotées2 2 2Capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts (1)4 966287(1)5 2521 425(167)6 510Dividendes reçus des sociétés cotées (2)828 828 828Diminution (augmentation) des créances de Financement des ventes (3 586)(170)(3 756)Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes 3 593 3 593Variation des actifs immobilisés donnés en location(509) (509)(10) (519)Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts781166803(331)79551FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS6 06630356 3741 091(258)7 207Intérêts reçus715(2)74 (7)67Intérêts payés(263)(95)2(356) 24(332)Impôts courants (payés) reçus(388)(14) (402)(255) (657)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION5 48619955 690836(241)6 285La capacité d’autofinancement avant intérêts et impôts est présentée hors dividendes reçus des sociétés cotées (1)Correspond aux dividendes Daimler (44 millions d’euros) et Nissan (784 millions d’euros) (2) (en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉFLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION5 48619955 690836(241)6 285Investissements incorporels(1 735)(32) (1 767)(4) (1 771)Investissements corporels(2 557)(83)19(2 621)(15) (2 636)Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels12631(24)133 (2)131Acquisitions et cessions de participations avec prise ou perte de contrôle nettes de la trésorerie acquise(15)(2) (17)(12) (29)Acquisitions et cessions d’autres participations et autres(159) (159)(48) (207)Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de l’Automobile(156) 6(150) (150)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(4 496)(86)1(4 581)(79)(2)(4 662)Flux de trésorerie avec les actionnaires(1 149) (1 149)(153)151(1 151)Variation nette des passifs financiers de l’Automobile233(139)(7)87 111198FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT(916)(139)(7)(1 062)(153)262(953)AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE74(26)(1)4760419670(en millions d’euros)AutomobilehorsAVTOVAZAVTOVAZOpérationsintra AutomobileTOTALAUTOMOBILEFinancementdes ventesOpérationsintersecteursTOTALCONSOLIDÉSOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE11 718130(3)11 8452 354(142)14 057Augmentation (diminution) de la trésorerie74(26)(1)4760419670Effets des variations de change et autres sur la trésorerie(101)(15)1(115)1362950SOLDE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE11 69189(3)11 7773 094(94)14 777     04La position nette de liquidité ou l’endettement financier net et le free cash flow opérationnel ne sont présentés que pour les secteursautomobiles car ces indicateurs ne sont pas appropriés pour le pilotage de l’activité de Financement des ventes Le Groupe inclut dans la position nette de liquidité ou l’endettement financier net l’ensemble des dettes et engagements financiers horsexploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents de trésorerie ainsi que des autres actifs financiers hors exploitation telsque les valeurs mobilières ou les prêts du secteur (en millions d’euros)31 décembre 2019Automobile horsAVTOVAZ*AVTOVAZ*Opérations intra AutomobileTOTALAUTOMOBILEPassifs financiers non courants(7 106)(821) (7 927)Passifs financiers courants(3 785)(100)10(3 875)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement64 64Actifs financiers courants1 1801(7)1 174Trésorerie et équivalents de trésorerie12 23170(3)12 298POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DU SECTEUR DE L’AUTOMOBILE2 584(850) 1 734Les effets de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » à compter du 1er janvier 2019 sont présentés dans la note 2 A2 Les données 2018 n’ont pas été*retraitées (en millions d’euros)31 décembre 2018Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intra AutomobileTOTALAUTOMOBILEPassifs financiers non courants(5 508)(688) (6 196)Passifs financiers courants(3 258)(94)9(3 343)Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières prêts et dérivés sur opérations de financement55 55Actifs financiers courants1 415 (6)1 409Trésorerie et équivalents de trésorerie11 69189(3)11 777POSITION NETTE DE LIQUIDITÉ (ENDETTEMENT FINANCIER NET) DU SECTEUR DE L’AUTOMOBILE4 395(693) 3 702     04(en millions d’euros)Année 2019Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intra AutomobileTOTALAUTOMOBILECapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts4 739240(1)4 978Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts1 82915 1 844Intérêts reçus par l’Automobile735 78Intérêts payés par l’Automobile(301)(87)1(387)Impôts courants (payés) reçus(367)(11) (378)Investissements corporels et incorporels nets des cessions(4 846)(135)1(4 980)Véhicules et batteries donnés en location(1 002) (1 002)Free cash flow opérationnel des secteurs automobiles*125271153La définition du free cash flow opérationnel en 2019 reste identique à celle de 2018 En 2018 le free cash flow opérationnel était diminué des charges de loyer en flux*d’exploitation alors qu’à compter de 2019 du fait de l’application d’IFRS 16 seuls les flux relatifs aux intérêts payés sont en flux d’exploitation Le solde résiduel au titre dupaiement des loyers est présenté en flux de financement (variation nette des passifs financiers de l’Automobile) et est donc exclu du free cash flow opérationnel Sansapplication de la norme IFRS 16 le free cash flow opérationnel en 2019 se serait élevé à 57 millions d’euros (en millions d’euros)Année 2018Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZOpérations intra AutomobileTOTALAUTOMOBILECapacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotées) avant intérêts et impôts4 966287(1)5 252Variation du besoin en fonds de roulement avant impôts781166803Intérêts reçus par l’Automobile715(2)74Intérêts payés par l’Automobile(263)(95)2(356)Impôts courants (payés) reçus(388)(14) (402)Investissements corporels et incorporels nets des cessions(4 166)(84)(5)(4 255)Véhicules et batteries donnés en location(509) (509)Free cash flow opérationnel des secteurs automobiles492115 607La présentation par Région correspond au découpage géographiqueen vigueur dans l’organisation du Groupe Les Régions sont définiesen section 1 3 1 3 du Document d’enregistrement universel Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par zone d’implantationde la clientèle En 2019 le Groupe a fait évoluer son organisationinternationale Les anciennes Régions Asie Pacifique et AfriqueMoyen Orient Inde ont été scindées pour donner naissance à deuxnouvelles Régions  la Région Chine est dédiée aux activités du Groupe dans ce pays  la Région Afrique Moyen Orient Inde Asie Pacifique comporte lespays d’Afrique du Moyen Orient de l’Inde ainsi que les pays del’ASEAN (Association des Nations de l’Asie du Sud Est) la Corée leJapon et l’Australie Les données financières relatives à 2018 sont établies selon le mêmedécoupage que celui adopté en 2019 Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées parrégion d’implantation des filiales et des activités conjointes (en millions d’euros)Europe*AmériquesChineAfrique Moyen Orient IndeAsie PacifiqueEurasieTOTALCONSOLIDÉChiffre d’affaires36 5164 4351277 0387 42155 537Dont AVTOVAZ423 143 3173 376Immobilisations corporelles et incorporelles17 3928521791 3074 11923 849Dont AVTOVAZ 1 7401 740Chiffre d’affaires36 7044 6842758 1947 56257 419Dont AVTOVAZ392 183 2923 351Immobilisations corporelles et incorporelles14 800821 1 1803 41620 217Dont AVTOVAZ 1 4221 422Dont France  *  (en millions d’euros)20192018Chiffre d’affaires13 58113 533Immobilisations corporelles et incorporelles13 77311 735     04Les comptes consolidés du Groupe Renault de l’année 2019 ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 13 février 2020 et seront soumis àl’approbation de l’Assemblée générale En application de la réglementation européenne les comptes consolidés du Groupe Renault de l’exercice 2019 sont préparés en conformité avecle référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31 décembre2019 et tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes Le Groupe Renault applique les normes et amendements parus au Journal officiel de l’Union européenne d’application obligatoire à compter du1er janvier 2019 IFRS 16Contrats de locationIFRIC 23Incertitude relative au traitement des impôts sur le résultatAmendement IAS 28Intérêts à long terme dans des entreprises associées et des coentreprisesAmendement IFRS 9Clauses de remboursement anticipé prévoyant une compensation négativeAmendement IAS 19Modification réduction ou liquidation d’un régimeAméliorations annuelles des IFRS – cycle 2015 2017Diverses dispositions concernant  Amendements à IFRS 3 « Regroupements d’entreprises » et IFRS 11 « Partenariats » intitulés « Intérêts antérieurement détenus dans des entreprises communes »  Amendements à IAS 12 « Impôts sur le résultat » intitulés « Conséquences fiscales des paiements sur instruments financiers classés en capitaux propres »  Amendements à IAS 23 « Coûts d’emprunts » intitulés « Coûts d’emprunt éligibles à la capitalisation »Les changements liés à l’application de la norme IFRS 16 et del’interprétation IFRIC 23 sont présentés ci après Les autres normes interprétations et amendements d’applicationobligatoire à compter du 1er janvier 2019 sont sans effet significatifsur les états financiers du Groupe Le Groupe Renault applique par anticipation au 31 décembre 2019les amendements à IAS 39 « Instruments financiers  comptabilisation et évaluation » IFRS 9 « Instruments financiers »et IFRS 7 « Instruments financiers  informations à fournir » portantsur la réforme des taux de référence publiés dans le Journal officielde l’Union européenne le 16 janvier 2020 L’application anticipée de ces amendements dans les comptesconsolidés du Groupe permet de maintenir inchangées les relationsde couverture de taux d’intérêt (couverture de flux de trésorerie oucouverture de juste valeur) pendant la période d’incertitude généréepar le remplacement d’un taux de référence Le mode et la date de remplacement des indices Libor dans le cadrede la réforme des taux de référence n’étant pas encorecomplètement définis le Groupe Renault applique cet amendementaux relations de couverture incluant ces indices Le Groupe considèrene pas avoir d’incertitude sur l’indice Euribor car la nouvelleméthodologie de détermination de l’Euribor a été validée par l’ESMA(European Security and Market Authority) Le Groupe n’a pas appliqué par anticipation les nouveaux textesci après parus au Journal officiel de l’Union européenne et dontl’application sera obligatoire au 1er janvier 2020 ou ultérieurement Amendements IAS 1 et IAS 8Définition de la matérialitéAmendement IFRS 3Définition d’un « business »     04Le Groupe Renault applique la norme IFRS 16 « Contrats delocation » à compter du 1er janvier 2019 Cette norme remplace lanorme IAS 17 « Contrats de location » et les interprétations IFRIC etSIC associées Elle supprime la distinction précédemment faite entreles contrats de location simple et les contrats de location financement côté preneur Selon IFRS 16 un preneur comptabilise un actif lié au droitd’utilisation et une dette financière représentative de l’obligationlocative L’actif lié au droit d’utilisation est amorti sur la durée delocation L’obligation locative évaluée initialement à la valeuractualisée des paiements locatifs fixes sur la durée de location estdésactualisée au taux implicite du contrat de location s’il peut êtrefacilement déterminé ou au taux d’emprunt marginal sinon Aucompte de résultat une charge d’amortissement du droitd’utilisation de l’actif est enregistrée en marge opérationnelle et unecharge financière relative aux intérêts sur la dette de loyers estprésentée en résultat financier se substituant ainsi à la charge deloyer précédemment enregistrée en diminution de la margeopérationnelle L’impact fiscal de ce retraitement de consolidationest pris en compte via la comptabilisation d’impôts différés Dans letableau de flux de trésorerie les flux d’exploitation sont impactéspar les charges d’intérêts payées et les flux de financement par ladette de loyers remboursée Précédemment les flux d’exploitationétaient impactés par les loyers payés pour leur montant total Le Groupe a choisi de retenir les exemptions prévues par IFRS 16 quipermettent de continuer à enregistrer les loyers des contrats delocation d’une durée de 12 mois ou moins et des contrats de locationportant sur des actifs de faible valeur de manière linéaire au comptede résultat sur la durée des contrats La définition des indicateurs de performance (voir note 4 2 6 1 A4)utilisés pour le calcul de la rémunération des dirigeants et des autresmembres du personnel du Groupe reste identique Ils sont doncconcernés par la mise en œuvre de la norme IFRS 16 telle quedécrite ci dessus Les changements résultant de l’adoption d’IFRS 16 ont été appliquésde manière rétrospective simplifiée dans les comptes de 2019 Lescomptes consolidés de l’exercice 2018 présentés en périodecomparative n’ont pas fait l’objet de retraitements au titre del’application de la norme IFRS 16 et sont donc identiques aux étatsfinanciers publiés en 2018 selon les principes comptables en vigueurau titre de la norme IAS 17 Le Groupe a appliqué IFRS 16 aux contrats de location qu’elle avaitantérieurement identifiés comme étant des contrats de location enapplication d’IAS 17 « Contrats de location » et d’IFRIC 4« Déterminer si un accord contient un contrat de location » et aretenu d’appliquer les exemptions ainsi que les mesures desimplification suivantes pour la détermination des valeurs à la datede première application au 1er janvier 2019  comptabilisation des contrats avec une durée résiduelle de12 mois ou moins à la date de première application comme descontrats de courte durée  exclusion des coûts directs initiaux de l’évaluation du droitd’utilisation lors de la première application  comptabilisation des provisions pour contrats déficitairesreconnues au bilan avant la date de première application endiminution du droit d’utilisation La durée du contrat correspond à la période non résiliable pendantlaquelle le preneur a le droit d’utiliser le bien loué à laquelles’ajoutent les options de renouvellement que le Groupe a lacertitude raisonnable d’exercer Concernant les baux commerciauxfrançais cette durée est généralement de neuf ans La décision d’agenda d’IFRIC de novembre 2019 relative à la duréedes contrats de location et l’incidence sur celle ci de la duréed’amortissement des agencements relatifs à des constructionsfaisant l’objet de contrats de location n’a pas d’impact significatif surles comptes du Groupe et ne change pas notre analyse de la duréedes contrats de location Au bilan au 1er janvier 2019 les passifs financiers liés aux contrats delocation correspondent à la valeur actualisée des paiements deloyers restants à décaisser déterminée à l’aide du taux d’empruntmarginal au 31 décembre 2018 défini en fonction de la durationrestante du contrat En tant que preneur le Groupe utilise le tauxd’emprunt marginal calculé par zone monétaire correspond au tauxsans risque en vigueur dans la zone augmenté de la prime de risquedu Groupe applicable pour la devise locale Le taux d’empruntmarginal moyen pondéré appliqué aux passifs de location au1er janvier 2019 était de 2 35 % Les actifs liés aux droits d’utilisation ont été évalués au 1er janvier2019 à un montant égal à la valeur des dettes locatives à cette dateajustée des loyers payés d’avance ou des avantages incitatifs quiétaient comptabilisés dans l’état de la situation financièrerelativement à ces contrats au 31 décembre 2018 L’explication de l’écart entre la dette locative comptabilisée à la date de la première application et les engagements de loyers de location simpleprésentés dans l’annexe des comptes consolidés au 31 décembre 2018 conformément à IAS 17 est la suivante  (en millions d’euros)1er janvier 2019Engagements hors bilan des locations simples au 31 décembre 2018661Exclusions ou exemptions normatives(71)Effet d’actualisation des contrats de location(78)Effets liés à des décalages de la date de prise d’effet(54)Effets liés aux périodes optionnelles non prises en compte dans les engagements hors bilan205Autres effets25Contrats de location financement existant au 31 décembre 201878Dette locative au 1er janvier 2019766     04Les impacts de la première application d’IFRS 16 sur les postes de la situation financière consolidée au 1er janvier 2019 sont résumés dans letableau ci dessous (en millions d’euros)Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZFinancementdes ventesTotalImmobilisations corporelles – Droits d’utilisation6021156669Terrains 8 8Constructions578356637Autres (1)24 24Autres actifs et passifs courants(1) 1 Passifs financiers et dettes de financement des ventes (courants et non courants) – Dettes locatives6961555766Passifs financiers et dettes de financement des ventes (courants et non courants) – Autres dettes porteuses d’intérêts(74)(4) (78)Provisions pour risques et charges (2)(19) (19)Contrats de location d’équipements informatiques ou opérationnels et de matériel de transport (1)Dont principalement une provision pour risques et charges relatives au coût d’inoccupation des locaux en Corée évaluée jusqu’au terme des baux et reclassée en diminution(2)du droit d’utilisation L’application d’IFRS 16 n’a pas d’impact significatif sur la marge opérationnelle et le résultat financier du Groupe Au 31 décembre 2019 les loyers liés aux contrats de location non retraités dans l’état de situation financière s’analysent comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 2019Loyers liés aux contrats de location de courte durée(33)Loyers liés aux contrats de location d’actifs de faible valeur(31)Autres loyers incluant les loyers variables(48)Les données relatives aux dettes de location sont présentées en note 23 Les variations de trésorerie relatives aux dettes locatives par secteurs opérationnels sont les suivantes  (en millions d’euros)Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZFinancementdes ventesTotalVariation nette des autres dettes du Financement des ventes (5)(5)Intérêts payés(22)(2) (24)FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION(22)(2)(5)(29)Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile (1)(94)(2) (96)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX FINANCEMENTS(94)(2) (96)Variation des flux de trésorerie(116)(4)(5)(125)Correspond au remboursement de la dette locative pour les secteurs Automobile *Dans le tableau de flux de trésorerie consolidés au 31 décembre2019 l’application de la norme IFRS 16 a eu un impact à la haussesur les décaissements des flux liés aux financements de 96 millionsd’euros et à la baisse sur les décaissements des flux liés auxopérations d’exploitation pour ce même montant Cet impact neconcerne que le secteur Automobile car le secteur Financement desventes est entièrement classé parmi les flux liés aux opérationsd’exploitation L’entrée en vigueur de l’interprétation IFRIC 23 « Incertitude relativeau traitement des impôts » sur le résultat n’a pas conduit à identifierdes situations remettant en cause les positions comptables prisesdans les états financiers arrêtés au 31 décembre 2018 Elle est doncsans effet sur les capitaux propres au 1er janvier 2019 Pour évaluerles provisions pour positions fiscales incertaines le Groupe utiliseune méthode d’évaluation individuelle basée en général sur lemontant le plus probable Une saisine de l’IFRIC a été faite au cours du 1er semestre 2019concernant le classement dans la situation financière consolidée despassifs relatifs aux positions fiscales incertaines En septembre 2019 l’IFRIC a conclu qu’il convient de les présenter telles que des dettesd’impôts courants et ou dans les impôts différés Ce classement n’estpas celui qui était retenu par le Groupe qui classait les provisionsd’impôts sur les résultats relatives aux positions fiscales incertainesdans les provisions pour risques et charges (note 20) afin de seconformer aux caractéristiques qualitatives qui déterminent l’utilitéde l’information contenue dans les états financiers telles quedéfinies dans le cadre conceptuel Ces provisions ont été reclassées sur des lignes dédiées dans lasituation financière consolidée (4 2 3) ventilées entre la part à moinsd’un an et la part à plus d’un an dans les comptes au 31 décembre2019 et sur toutes les périodes présentées La présentation sur deslignes séparées est conforme aux prescriptions d’IAS 1 § 55     04Pour établir ses comptes Renault doit procéder à des estimations etfaire des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certainséléments d’actif et de passif de produits et de charges ainsi que lesinformations données dans certaines notes de l’annexe Renaultrevoit ses estimations et appréciations de manière régulière pourprendre en compte l’expérience passée et les autres facteurs jugéspertinents au regard des conditions économiques En fonction del’évolution de ces hypothèses ou de conditions différentes de cellesqui avaient été prévues les montants figurant dans ses futurscomptes consolidés pourraient différer des estimations faites lors del’arrêté des comptes D’une manière récurrente les principaux postes des comptesconsolidés du Groupe dépendant d’estimations et de jugements au31 décembre 2019 sont les suivants  l’inscription à l’actif des dépenses de recherche et développementet leur durée d’amortissement (notes 2 K et 10 A)  les durées d’amortissement des immobilisations autres que lesfrais de développement immobilisés (notes 2 K 2 L et 10)  les pertes de valeur éventuelles sur actifs immobilisés (notes 2 Met 11) et les créances d’exploitation (notes 16 et 17) et enparticulier les pertes de valeur sur les actifs en Argentine qui esten situation d’hyperinflation depuis 2018 (note 11 B) et les actifsen Chine (notes 6 B et 13)  la valeur recouvrable des véhicules donnés en location classés enimmobilisations corporelles ou en stocks (notes 2 G 10 B et 14))  les participations dans les entreprises associées notammentNissan (notes 2 M 12 et 13)  les créances de Financement des ventes (notes 2 G et 15))  la reconnaissance des actifs d’impôts différés sur déficitsreportables (notes 2 I et 8)  la détermination des programmes d’incitation à la ventecomptabilisés dans les dettes diverses (notes 2 G et 21)  les provisions notamment la provision pour garantie des véhiculeset des batteries (note 2 G) les provisions pour engagements deretraite et assimilés (notes 2 S et 19) les provisions pour mesuresd’adaptation des effectifs (notes 2 T et 6 A) les provisions pourrisques juridiques et risques fiscaux autres que ceux relatifs auximpôts sur les résultats (note 20) et les provisions d’impôts sur lesrésultats relatives aux positions fiscales incertaines (note 21)  la valorisation des dettes des contrats de location notamment lecalcul des taux d’emprunt marginal et l’exercice des options derenouvellement qui ont un caractère raisonnablement certain(note 23)  la valeur des avoirs en Iran constituée principalement de titres d’un prêt d’actionnaire et de créances commerciales (note 6 D) etde manière plus générale la valeur des actifs du Groupe localisésdans des territoires présentant des risques pays Les comptes consolidés intègrent les comptes des sociétéscontrôlées de manière exclusive par le Groupe (filiales) directementou indirectement Les comptes des sociétés sous contrôle conjointsont consolidés par mise en équivalence lorsque celles ci sontqualifiées de coentreprises et suivant le pourcentage d’intérêtpropre à chaque élément du bilan et du compte de résultatlorsqu’elles sont qualifiées d’activités conjointes Les comptes des sociétés dans lesquelles le Groupe exerce uneinfluence notable (entreprises associées) sont mis en équivalence Les transactions significatives entre les sociétés consolidées ainsique les profits internes non réalisés sont éliminés Les titres des sociétés non significatives contrôlées de manièreexclusives et exclues du périmètre de consolidation bien querépondant aux critères évoqués ci dessus sont inscrits en autresactifs non courants La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impactnégligeable sur les comptes consolidés s’agissant de structures dontles pertes éventuelles sont prises en compte par voie de provision De plus celles ci sont financées par le Groupe et réalisent auprès delui  soit la quasi totalité de leurs achats  soit la quasi totalité de leurs ventes Les puts sur participations ne donnant pas le contrôle sont évalués àleur juste valeur et classés pour les secteurs Automobiles en autresdettes financières et pour le secteur Financement des ventes enautres dettes non courantes au passif de la situation financièreconsolidée La contrepartie de la dette est enregistrée en capitauxpropres Les états financiers consolidés sont établis selon la convention ducoût historique à l’exception de certaines catégories d’actifs etpassifs conformément aux règles édictées par les IFRS Cescatégories sont précisées dans les notes ci après Le résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûtsdirectement liés aux activités du Groupe que ces produits et chargessoient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérationsponctuelles comme les coûts de restructuration La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avantprise en compte des autres produits et charges d’exploitation quirevêtent par nature ou par exception un caractère significatif etinhabituel et peuvent nuire à la comparabilité de la marge Lesautres produits et charges d’exploitation comprennentprincipalement  les coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûtsrelatifs aux mesures d’adaptation des effectifs  le résultat des cessions d’activités ou de participationsopérationnelles (totales ou partielles) le résultat des cessions departicipations dans des entreprises associées et coentreprises(totales ou partielles) les autres résultats liés aux variations depérimètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence et     04les coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées parintégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre àchaque élément du bilan et du compte de résultat  le résultat de cession des immobilisations incorporelles etcorporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)  les pertes de valeur des immobilisations incorporelles etcorporelles et des goodwill (hors goodwill des entreprisesassociées et des coentreprises)  les produits et charges non usuels par leur fréquence leur natureou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs surcréances d’exploitation significatifs La part dans le résultat des entreprises associées et descoentreprises présentée dans le compte de résultat consolidé duGroupe comprend la part dans le résultat de ces entreprises ainsique les pertes de valeurs et les réductions de pertes de valeurafférentes à ces entreprises (note 2 M) Les pertes de valeurenregistrées sont limitées à la valeur nette comptable del’investissement sauf en cas d’engagement complémentaire Le résultat de cession ou de perte d’influence notable ou de contrôleconjoint d’entreprises associées et coentreprises mises enéquivalence et le résultat lié à la prise de contrôle au sens d’IFRS 10d’entreprises déjà consolidées mais non contrôlées sont présentésparmi les autres produits et charges d’exploitation dans le compte derésultat consolidé du Groupe Il comprend le recyclage des écarts deconversion accumulés pendant la période de consolidation par miseen équivalence Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu àcomptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pourtoutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscaledes titres (note 2 I) Cet impôt figure dans les impôts courants etdifférés au compte de résultat du Groupe Les goodwill relatifs à des entreprises associées et coentreprisessont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situationfinancière consolidée En cas de perte de valeur celle ci estcomptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via lapart de résultat des entreprises associées et coentreprises (note 2 J) Les frais d’acquisition des participations dans les entreprisesassociées et coentreprises sont incorporés dans le coût initiald’acquisition de ces participations La participation croisée entre une entité intégrée et une entitéassociée est neutralisée pour l’évaluation de la participation dansl’entreprise associée présentée à l’actif de la situation financière Ainsi la participation de 15 % de Nissan dans Renault estneutralisée pour l’évaluation de la participation dans Nissan figurantà l’actif de la situation financière consolidée (note 12) Les dividendes reçus des entreprises associées et des coentreprisesnon cotées sont inclus dans le free cash flow opérationnel dessecteurs automobiles alors que ceux reçus d’entreprises associées etcoentreprises cotées en l’occurrence Nissan sont exclus du freecash flow opérationnel de l’Automobile hors AVTOVAZ Les informations par secteur opérationnel sont établies sur la basedes reportings internes communiqués au Comité exécutif Groupe identifié comme le « principal décideur opérationnel » Cesinformations sont établies selon le référentiel IFRS applicable auxcomptes consolidés L’ensemble des données financières du Groupeest alloué aux secteurs opérationnels Les colonnes « Opérationsintersecteurs » et « Opérations intra Automobile » ne comprennentque les transactions entre les secteurs effectuées à des conditionsproches de celles du marché Les dividendes versés par leFinancement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ sont intégrésdans le résultat financier de cette dernière L’indicateur de mesure du résultat sectoriel est la margeopérationnelle À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat desentreprises associées les produits et charges résultant de l’activitéde Financement des ventes sont comptabilisés en produits etcharges d’exploitation Par ailleurs les effets de l’intégration fiscaleen France sont présentés au niveau de la charge d’impôt del’Automobile hors AVTOVAZ Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité Les créancescédées par l’Automobile hors AVTOVAZ aux sociétés de Financementdes ventes sont comptabilisées dans les actifs d’exploitation de cesdernières qui en assurent alors le financement lorsque l’essentieldes risques et avantages leur est transféré Ces créances sontconstituées pour l’essentiel de créances sur le réseau de distribution Les véhicules et les batteries faisant l’objet d’engagements dereprise par l’Automobile hors AVTOVAZ font partie des actifs decette dernière Lorsque ces actifs sont financés par le Financementdes ventes ce dernier détient alors une créance sur l’Automobilehors AVTOVAZ Les créances de Financement des ventes les autres valeursmobilières les dérivés les prêts et les passifs financiers duFinancement des ventes (hors titres participatifs et empruntssubordonnés) sont considérés comme des actifs et passifs courantscar ils sont utilisés dans le cycle normal d’exploitation de ce secteur En ce qui concerne l’Automobile outre les éléments directement liésau cycle d’exploitation sont considérés comme courants les actifs etpassifs dont l’échéance est inférieure à un an La monnaie de présentation du Groupe est l’euro La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralementleur monnaie locale Dans les cas où la majorité des transactions esteffectuée dans une monnaie différente de la monnaie locale c’estcette première qui est retenue Les comptes des sociétés étrangères du Groupe sont établis dansleur monnaie fonctionnelle leurs comptes étant ensuite convertisdans la monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante  les postes de la situation financière à l’exception des capitauxpropres qui sont maintenus au taux historique sont convertis autaux de clôture  les postes du compte de résultat sont convertis au taux moyen dela période      04l’écart de conversion fait partie des autres éléments du résultatglobal et n’affecte donc pas le résultat net Les goodwill dégagés lors d’un regroupement avec une sociétéétrangère sont traités comme des actifs et des passifs de l’entitéacquise Ils sont donc exprimés dans la monnaie fonctionnelle decette entité et convertis en euros au taux de clôture Lors de la cession d’une société étrangère les différences deconversion accumulées sur ses actifs et passifs sont transférées enrésultat net parmi les autres produits et charges d’exploitation Par exception aux principes ci dessus les comptes des entités dontl’économie est en hyperinflation sont convertis en appliquant lesdispositions de la norme IAS 29 « Informations financières dans leséconomies hyperinflationnistes » Les éléments non monétaires dubilan les postes du compte de résultat et du résultat global ainsi queles flux de trésorerie font l’objet d’une réévaluation dans la deviselocale L’ensemble des comptes est ensuite converti au taux de clôturede la période Le traitement de l’hyperinflation conduit à constater unrésultat sur l’exposition à l’hyperinflation classé parmi les autresproduits et charges financiers et donc en réserves l’année suivante Pour déterminer si un pays est en hyperinflation le Groupe se réfèreà la liste publiée par l’International Practices Task Force (IPTF) duCenter for Audit Quality Les comptes des filiales du Groupe enArgentine ont été intégrés conformément aux principes d’IAS 29appliqués dès le 1er janvier 2018 Il convient de noter que des saisines IFRIC sur l’application d’IAS 21« Effets des variations des cours des monnaies étrangères » et IAS 29« Information financière dans les économies hyperinflationnistes auxcomptes des entités dont l’économie est en hyperinflation » sont encours concernant notamment le classement des écarts de conversionaccumulés avant la période d’hyperinflation et le classement deseffets de l’indexation et de la conversion des comptes des filiales enéconomie hyperinflationniste dans les réserves ou l’écart deconversion dans les capitaux propres La répartition des effets del’indexation liée à l’hyperinflation et de la conversion entre lesréserves et l’écart de conversion est donc susceptible d’être remiseen cause suivant les conclusions de l’IFRIC à venir Les opérations libellées dans une monnaie différente de la monnaiefonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement convertieset comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au cours en vigueurà la date de ces transactions À la date de clôture les actifs et passifs monétaires exprimés dansune monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sontconvertis au cours de change à cette même date Les différences dechange qui résultent de ces opérations sont comptabilisées dans lecompte de résultat à l’exception des différences de conversionrelatives aux instruments financiers désignés comme couverture etrelatifs à un investissement net dans une société étrangère(note 2 X) Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés  en résultat financier pour les différences de conversion relativesaux opérations financières de l’Automobile  en marge opérationnelle pour les autres différences deconversion Les instruments dérivés sont évalués et comptabilisésconformément aux modalités décrites dans la note 2 X Le chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de lavente des produits automobiles du Groupe des prestations deservices associées à ces ventes et des différents produits deFinancement des ventes proposés par les sociétés du Groupe à leursclients Les ventes de produits automobiles sont comptabilisées à la date detransfert du contrôle Le transfert du contrôle des produitsautomobiles intervient au moment où ceux ci sont mis à ladisposition du réseau de distribution (entrée ou sortie de parc selonles dispositions contractuelles) s’il s’agit de concessionnairesindépendants ou lors de leur livraison au client final pour les ventesdirectes Le transfert du contrôle n’intervient pas lorsque le bien fait l’objetd’un contrat de location opérationnelle par une société financière duGroupe ou lorsqu’il est consenti un engagement de reprise duvéhicule avec une probabilité de retour élevée Dans cestransactions le chiffre d’affaires est reconnu à l’avancementpendant la période de location puis au moment du transfert ducontrôle du véhicule d’occasion La différence entre le prix payé parle client et le prix de rachat assimilable à un produit de location estétalée sur la durée de la période de mise à disposition du bien Lecoût de production du bien neuf objet de cette mise à disposition est enregistré en stock pour les contrats d’une durée inférieure à unan et en immobilisations données en location pour les contrats d’unedurée supérieure à un an La valeur de revente prévisionnelle estestimée en prenant notamment en compte l’évolution récente etconnue du marché des biens d’occasion mais aussi ses perspectivesd’évolution sur la durée d’écoulement des biens qui peuvent êtreinfluencées par des facteurs externes (situation économique fiscalité) ou internes (évolution de la gamme évolution de lastratégie tarifaire du constructeur) Dès lors qu’une perte estanticipée sur la vente du bien d’occasion cette perte est prise encompte par la constatation d’une dépréciation (dans le cas d’un bienstocké) ou d’un amortissement complémentaire (dans le cas d’unbien immobilisé) Les programmes d’incitation à la vente dépendant des volumes oudu prix des produits vendus sont déduits du chiffre d’affaires lors del’enregistrement des ventes correspondantes Leur provisionnementfait l’objet d’estimations selon le montant le plus probable Le Groupe réalise certaines opérations promotionnelles sous formede réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle ou deréduction du prix de vente des services Le coût de ces opérations estconstaté en réduction du chiffre d’affaires du secteur Automobile aumoment de la vente du véhicule s’agissant d’opérations d’incitationà la vente des véhicules et non de façon étalée sur la durée dufinancement ou des services Le Groupe fait une distinction entre les garanties de type assuranceet les garanties de type service les premières donnant lieu àconstitution d’une provision tandis que les secondes se traduisentcomptablement par un chiffre d’affaires étalé sur la durée del’extension de garantie     04Les coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur qualifiée de garantie type assurance des véhicules et pièces vendussont constatés en charge lorsque les ventes sont enregistrées Lesprovisions relatives aux coûts restant à supporter sont évaluées surla base de données observées par modèle et motorisation  niveaudes coûts et leur répartition sur les périodes couvertes par lagarantie constructeur Dans le cas de campagnes de rappel liées àdes incidents découverts après le début de la commercialisation duvéhicule les coûts correspondants font l’objet de provisions dès lorsque la décision d’engager la campagne est prise Les recoursengagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction dela charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasicertaine Les contrats de service vendus par le Groupe donnent lieu à laconstatation d’un chiffre d’affaires à l’avancement sur la duréecontractuelle Il peut s’agir de contrats d’extension de garantie demaintenance ou d’assurance Ces contrats peuvent être vendus séparément au client final ou êtreofferts dans le cadre d’une offre commerciale globale incluant unvéhicule et des services associés Dans tous les cas le Groupeconsidère les contrats de service comme étant une obligation deprestation distincte de celle de la livraison du véhicule et alloue unchiffre d’affaires au contrat de service Lorsque le contrat est payé par le client de manière périodique lechiffre d’affaires est reconnu de manière linéaire Lorsque le contratest payé d’avance (au moment de l’achat du véhicule par exemple) les sommes perçues sont conservées dans un compte de produitconstaté d’avance  l’avancement se concrétise par un étalementlinéaire des sommes versées d’avance pour les contrats d’extensionde garantie et selon une courbe d’expérience pour les contrats demaintenance Les créances commerciales du secteur Automobile font l’objet d’unedépréciation basée sur une appréciation prospective du risque decrédit à l’initiation de la créance et sur son aggravation au cours dutemps En cas de risque de perte avéré une dépréciation individuellede la créance est constatée Les produits de Financement des ventes sont la résultante desopérations de Financement des ventes d’automobiles auxconcessionnaires ou aux utilisateurs finaux Ces financements réalisés par les sociétés du Financement des ventes constituent descrédits et en conséquence sont comptabilisés au bilan au coûtamorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif déduction faitedes dépréciations éventuellement comptabilisées Les produits surces contrats sont calculés de manière à générer un taux d’intérêtconstant sur la période Ils figurent dans le chiffre d’affaires du risque de taux ou de change) et le coût du risque des créances Les sources de refinancement sont diversifiées  émissionsobligataires publiques et privées titrisations publiques et privéesadossées à des crédits automobiles titres de créances négociables dépôts de la clientèle particulière et financements auprèsd’établissements de crédit et assimilés Les coûts de Financement des ventes sont considérés comme descharges d’exploitation comprises dans la marge opérationnelle Ilsincluent essentiellement les intérêts encourus par les sociétés duFinancement des ventes pour refinancer leurs opérations de prêts àla clientèle les autres coûts et produits directement liés à la gestionde ce refinancement (placements temporaires couverture et gestionElles constituent des coûts externes de distribution et sont parconséquent incluses dans les encours de financement en tant quecoûts d’acquisition des contrats et étalées de manière à produire untaux d’intérêt constant sur la durée de ces financements Le mode de provisionnement des encours financiers est déterminépar la catégorie à laquelle ils appartiennent Les actifs sains(catégorie 1) pour lesquels la dépréciation est calculée sur la basedes pertes attendues à un an les actifs ayant subi une dégradationsignificative de leur risque de crédit depuis l’initiation (catégorie 2) pour lesquels la dépréciation est calculée sur la base des pertesattendues à maturité ou les actifs défaillants (catégorie 3) pourlesquels la dépréciation est calculée sur la base des pertes avérées Le secteur Financement des Ventes utilise un système de notationinterne ou des ratings externes pour évaluer une détériorationsignificative du risque de crédit En plus de ces notations le SecteurFinancement des Ventes a décidé de ne pas réfuter les hypothèsesinduites dans la norme et de déclasser en catégorie 2 toute créance àplus de 30 jours d’impayés et en catégorie 3 les créances à plus de90 jours Le secteur Financement des ventes s’appuie sur le dispositif bâloisexistant pour générer les paramètres nécessaires aux calculs desprobabilités de défaut et des taux de perte en cas de défaut sur lescrédits les créances de location financière les engagements definancements irrévocables et garanties financières accordés à laclientèle et au réseau dans les principaux pays où il est implanté(Allemagne Brésil Espagne France Italie et Royaume Uni pour lesactivités de financement de la clientèle et du réseau Corée pourl’activité clientèle uniquement) Ces actifs représentent plus de 85 %des actifs financiers Pour les autres actifs une approche standardbasée sur une méthodologie simplifiée est appliquée Ces hypothèses étant essentiellement liées à des donnéesobservées le calcul de la dépréciation pour pertes attendues dans lesecteur Financement des ventes inclut également des donnéesprospectives (forward looking) de type macroéconomique (PIB tauxlong terme…) afin de tenir compte de l’évolution des indicateurs etéléments sectoriels La valeur brute comptable d’un actif financier est réduite lorsqu’il n’ya pas d’attente raisonnable de rétablissement L’actif est sorti dubilan par la contrepartie d’un compte de perte et la dépréciationassociée est reprise lorsque le caractère irrécouvrable des créancesest confirmé et au plus tard lorsque les droits du secteurFinancement des ventes en tant que créancier sont éteints Enparticulier les créances deviennent irrécouvrables et sont sorties dubilan dans le cas d’abandons de créances négociés avec le client(notamment dans le cadre d’un plan de redressement) de créancesprescrites de créances ayant fait l’objet d’un jugement légaldéfavorable (résultat négatif des poursuites engagées ou de l’actiond’un contentieux) ou de créances envers un client disparu     04Le coût de l’endettement financier net comprend le coût del’endettement financier brut minoré des produits relatifs à latrésorerie aux équivalents de trésorerie et aux actifs financiers del’Automobile Le coût de l’endettement financier brut est constituédes charges et des produits générés par l’endettement financier del’Automobile pendant la période y compris les effets de la partefficace des couvertures de taux d’intérêt associées Les autres produits et charges financiers intègrent notamment lerésultat de change sur les éléments financiers et couverturesassociées le résultat sur exposition à l’hyperinflation (note 2 E) l’intérêt net sur les provisions pour engagements de retraite ainsique les dividendes et pertes de valeur de sociétés ni contrôlées nisous influence notable Le Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble desdifférences temporelles entre les valeurs fiscales et comptables desactifs et passifs au bilan consolidé Les impôts différés sont calculésen appliquant le dernier taux d’impôt voté à la date de clôture etapplicable à la période de renversement de ces différences Au seind’une même entité fiscale (société juridique établissement ougroupe d’entités redevable de l’impôt auprès de l’administrationfiscale) les impôts différés actifs et passifs sont présentés demanière compensée dès lors que celle ci a le droit de compenser sesactifs et passifs d’impôts exigibles Les actifs nets d’impôts différéssont reconnus en fonction de leur probabilité de réalisation future Les entreprises associées et les coentreprises donnent lieu àcomptabilisation d’un impôt différé passif de distribution pourtoutes les différences entre la valeur comptable et la valeur fiscaledes titres Les crédits d’impôt dont l’utilisation est conditionnée par laréalisation d’un bénéfice fiscal sont comptabilisés en réduction de lacharge d’impôt sur les résultats Les crédits d’impôt dont larécupération n’est pas subordonnée à la réalisation d’un bénéficefiscal figurent en réduction de la nature de charge à laquelle ils serapportent Pour évaluer les provisions pour positions fiscales incertaines leGroupe utilise une méthode d’évaluation individuelle basée engénéral sur le montant le plus probable Ces provisions sont classéessur des lignes dédiées dans la situation financière consolidée afin dese conformer à leurs caractéristiques qualitatives Les participations ne donnant pas le contrôle (anciennementdénommées « intérêts minoritaires ») sont évaluées soit à la justevaleur (méthode dite du goodwill complet) soit à leur quote partdans la juste valeur des actifs acquis et passifs repris (méthode ditedu goodwill partiel) À ce jour Renault n’a enregistré que desgoodwill évalués selon la méthode dite du goodwill partiel L’optionentre ces deux méthodes d’évaluation est exercée par le Groupe aucas par cas Les goodwill ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test dedépréciation au minimum une fois par an et dès qu’il existe un indicede perte de valeur Après leur comptabilisation initiale les goodwillsont donc évalués à leur coût diminué du cumul des pertes de valeuréventuelles Les goodwill relatifs à des entreprises associées et coentreprisessont inclus dans la valeur de ces participations à l’actif de la situationfinancière consolidée En cas de perte de valeur celle ci estcomptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via lapart de résultat des entreprises associées et coentreprises Les acquisitions d’intérêts complémentaires ne donnant pas lecontrôle dans des sociétés contrôlées sont traitées comme destransactions de capitaux propres L’écart positif ou négatif entre lecoût d’acquisition des titres et la valeur comptable des participationsacquises ne donnant pas le contrôle est comptabilisé en capitauxpropres Les frais de développement engagés entre la décision d’entrer dansle développement et l’industrialisation d’un véhicule nouveau oud’un organe nouveau (moteur boîte de vitesses etc ) et l’accord defabrication en série de ce véhicule ou de cet organe sontcomptabilisés en immobilisations incorporelles Ces frais sontamortis linéairement à partir de l’accord de fabrication sur la duréede commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet organe cettedurée initiale n’excédant pas sept ans Les durées de vie sont revuesrégulièrement et ajustées postérieurement en cas de modificationsignificative par rapport à l’estimation initiale Ils comprennentprincipalement les coûts des prototypes les coûts des étudesexternes facturées les coûts de personnel affecté au projet la partdes coûts de structure dédiés de manière exclusive à l’activité dedéveloppement Les coûts d’emprunt directement attribuables au développementd’un projet nécessitant au moins 12 mois de préparation avant samise en service sont intégrés à la valeur brute de ces actifs ditsqualifiés Le taux de capitalisation des coûts d’emprunts est limité defaçon à ce que les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas lemontant total des coûts d’emprunts supportés sur l’exercice Lorsque le financement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté letaux de capitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans ledéveloppement du produit de même que les frais de recherche sontenregistrés dans les charges de la période au cours de laquelle ilssont encourus Les frais encourus postérieurement au démarrage dela production en série sont traités comme des coûts de production Les autres immobilisations incorporelles comprennent des brevets droits au bail fonds de commerce licences logiciels marques etdroits similaires acquis S’ils ont une durée de vie définie les brevets droits au bail licences marques et droits similaires acquis sontamortis linéairement sur la durée de protection légale oucontractuelle ou sur la durée d’utilité si celle ci est inférieure Lesfonds de commerce et les logiciels sont amortis sur leur duréed’utilité Les durées d’utilité sont en général comprises entre troiset cinq ans S’ils sont sans durée de vie définie comme par exemplela marque LADA (note 11 C) ils font l’objet d’un test de dépréciationau minimum une fois par an et dès qu’il existe un indice de perte devaleur     04La valeur brute des immobilisations corporelles est égale au coûthistorique d’acquisition ou de production Les frais de conception et de mise au point sont incorporés au coûtde production des immobilisations Les coûts relatifs au financement des immobilisations corporellessupportés pendant la période de construction sont égalementincorporés au coût des immobilisations selon une méthode identiqueà celle appliquée aux immobilisations incorporelles Lorsque lefinancement est réalisé à l’aide d’un emprunt affecté le taux decapitalisation est égal au taux d’intérêt de l’emprunt Les subventions d’investissement reçues sont le cas échéant comptabilisées en déduction de la valeur brute des immobilisationsauxquelles elles se rapportent Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées encharges lorsqu’elles sont encourues sauf celles engagées pouraugmenter la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’unbien Les actifs immobilisés donnés en location comprennent les véhiculesfaisant l’objet d’un contrat de location consenti par une sociétéfinancière du Groupe d’une durée supérieure à un an avec unengagement de reprise du véhicule par le Groupe ou d’une venteassortie d’une clause de rachat du véhicule par le Groupe après unepériode d’utilisation d’un an minimum Ils comprennent aussi lesbatteries louées par les sociétés financières du Groupe auxutilisateurs de véhicules électriques (note 2 G) Les dispositions décrites ci après s’appliquent aux comptes del’exercice 2019 établis conformément aux principes des normes envigueur au 1er janvier 2019 Les comptes de l’exercice 2018 ont étéarrêtés selon l’ancien référentiel  les biens dont le Groupe disposaitpar contrat de crédit bail étaient le cas échéant traités comme desimmobilisations financées à crédit avec constatation d’une dettefinancière (note 23 A) Un contrat contient une location s’il confère au preneur le droitd’utiliser un actif spécifié pendant une période de temps spécifiée enretour d’un paiement sur la dette de loyers est présentée en résultat financier L’impactfiscal de ce retraitement de consolidation est pris en compte via lacomptabilisation d’impôts différés Dans le tableau de flux detrésorerie les flux d’exploitation sont impactés par les chargesd’intérêts payés et les flux de financement par la dette de loyersremboursée À l’initiation du contrat un preneur comptabilise un actif lié au droitd’utilisation et une dette financière représentative de l’obligationlocative L’actif lié au droit d’utilisation est amorti sur la durée delocation et l’obligation locative évaluée initialement à la valeuractualisée des paiements locatifs fixes sur la durée de location estdésactualisée au taux implicite du contrat de location s’il peut êtrefacilement déterminé ou au taux d’emprunt marginal sinon En tantque preneur le Groupe utilise le taux d’emprunt marginal calculépar zone monétaire correspondant au taux sans risque en vigueurdans la zone augmenté de la prime de risque du Groupe applicablepour la devise locale Au compte de résultat une charged’amortissement du droit d’utilisation de l’actif est enregistrée enmarge opérationnelle et une charge financière relative aux intérêtsLes loyers liés aux contrats de location de courte durée (de 12 moisou moins) et aux contrats de location d’actifs de faible valeur sontcomptabilisés selon la méthode de l’amortissement linéaire encharges opérationnelles La durée du contrat correspond à la période non résiliable pendantlaquelle le preneur a le droit d’utiliser le bien loué à laquelles’ajoutent les options de renouvellement que le Groupe a lacertitude raisonnable d’exercer Les agencements relatifs à des constructions prises en location sontamortis sur une durée inférieure ou égale à la durée de locationretenue pour l’évaluation de la dette locative Lorsqu’un contrat de location comporte une option d’achat que leGroupe a la quasi certitude d’exercer il constitue un achat ensubstance et non une location La dette correspondante estconsidérée comme une dette financière au sens de la norme IFRS 9et l’actif comme une immobilisation corporelle conformément à lanorme IAS 16 Les provisions pour remises en état exigées contractuellement parles bailleurs sont comptabilisées à l’initiation du contrat encontrepartie d’une immobilisation corporelle Le Groupe est engagé dans des contrats de location immobilière(terrains concessions entrepôts bureaux etc ) et mobilière(matériel informatique ou opérationnel matériel de transport) Les amortissements des secteurs Automobile hors AVTOVAZ etFinancement des ventes sont calculés linéairement sur les duréesd’utilisation estimées suivantes  Constructions (1)15 à 30 ansOutillages spécifiques2 à 7 ansMatériels et autres outillages (hors lignes de presses)5 à 15 ansLignes de presses et installations d’emboutissage20 à 30 ansAutres immobilisations corporelles (2)4 à 6 ansLes constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont amorties(1)sur une durée pouvant aller jusqu’à 40 ans À l’exception des batteries louées amorties sur une durée de 8 à 10 ans selon les(2)modèles Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement Dans ce cadre les actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la duréed’utilisation devient inférieure à la durée d’utilisation initialementanticipée en particulier dans le cas de décisions d’arrêt decommercialisation d’un véhicule ou d’un organe Les amortissements du secteur AVTOVAZ sont calculés linéairementsur des durées d’utilisation qui peuvent être plus longues que cellesutilisées par les autres sociétés du Groupe Renault     04Des tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisésdès lors qu’il existe un indice de perte de valeur Les changementssignificatifs et défavorables intervenus sur les marchés sur lesquelsl’entreprise opère ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs constituent les indices essentiels de perte de valeur Pour l’Automobile hors AVTOVAZ les tests de dépréciation sontconduits à deux niveaux  Les actifs spécifiques à un véhicule (y compris organes) sontconstitués des frais de développement capitalisés et des outillages Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre lavaleur nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir desflux de trésorerie actualisés liés au véhicule (y compris organes) Cesactifs peuvent être spécifiques au modèle et ou au pays dedestination Une unité génératrice de trésorerie est définie comme étant unsous ensemble cohérent générant des flux de trésorerie largementindépendants À ce titre les autres unités génératrices de trésoreriepeuvent représenter une entité économique (usine ou filiale) ou lesecteur Automobile hors AVTOVAZ dans son ensemble Les actifsnets relatifs aux unités génératrices de trésorerie englobentnotamment les goodwill les actifs spécifiques et capacitaires ainsique les éléments du besoin en fonds de roulement Pour chacun des deux niveaux les tests de dépréciation sontconduits par comparaison entre la valeur nette comptable et lavaleur recouvrable La valeur recouvrable est définie commecorrespondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de lajuste valeur nette des coûts de sortie La valeur d’utilité est déterminée à partir de la valeur actualisée desflux futurs de trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs Les flux futurs de trésorerie sont issus du plan d’affaires établi etvalidé par la Direction auquel s’ajoute une valeur terminale baséesur des flux de trésorerie normatifs actualisés après application d’untaux de croissance à l’infini Ils intègrent également les dividendesversés par le Financement des ventes à l’Automobile hors AVTOVAZ Ces dividendes traduisent sous forme de trésorerie la contributiondu Financement des ventes prise en compte dans les analysesinternes de rentabilité des projets Les hypothèses qui sous tendentle plan d’affaires intègrent notamment l’estimation de l’évolutiondes marchés des pays dans lesquels le Groupe opère et de sapénétration sur ces marchés de l’évolution des prix de vente desproduits et des prix des composants achetés et des matièrespremières Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond aucoût moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nettecomptable cette perte de valeur est comptabilisée en diminutiondes actifs concernés Pour le Financement des ventes un test de dépréciation esteffectué au minimum une fois par an et dès que survient un indicede perte de valeur en comparant la valeur comptable des actifs àleur valeur recouvrable celle ci étant définie comme la plus élevéeentre la juste valeur diminuée du coût de cession et la valeurd’utilité La valeur d’utilité est fondée sur une approche de marché elle est déterminée par l’utilisation de multiples pour chacun desgroupes d’unités génératrices de trésorerie constituées d’entitésjuridiques ou de regroupement d’entités juridiques dans un mêmepays Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble desUGT testées composé du taux sans risque à 10 ans augmenté de laprime de risque moyenne du secteur dans lequel ces dernièresévoluent L’horizon des données prévisionnelles relatives au résultatest d’un an Pour AVTOVAZ les tests sont également conduits à deux niveaux(actifs spécifiques et ensemble du Groupe) Le groupe AVTOVAZdans son ensemble est considéré comme une unité génératrice detrésorerie et aucun test n’est effectué au niveau d’une usine oud’une entité économique Des tests de dépréciation sur la valeur des participations dans lesentreprises associées et coentreprises sont conduits dès lors qu’ilexiste un indice de perte de valeur Les changements significatifs etdéfavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entrepriseassociée opère ou une baisse importante ou prolongée de la valeurboursière du titre constituent les indices essentiels de perte devaleur Les tests de dépréciation sont conduits conformément auxdispositions des normes IAS 28 et IAS 36 par comparaison entre lavaleur comptable de la participation dans l’entreprise associée oucoentreprise et la valeur recouvrable qui est la plus élevée entre lavaleur d’utilité et la juste valeur diminuée des coûts de la vente Lavaleur d’utilité est égale à la quote part de la valeur actuelle des fluxde trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée oucoentreprise Si l’entreprise associée ou coentreprise est cotée lajuste valeur correspond à sa valeur boursière Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable laperte de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de lavaleur de la participation dans l’entreprise associée ou coentreprise àlaquelle elle se rattache et intégrée au compte de résultat du Groupevia la part de résultat des entreprises associées et coentreprises Sont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs noncourants ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente en l’étatet dont la vente est hautement probable Les actifs non courants ou groupes d’actifs considérés commedétenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés aumontant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur justevaleur diminuée des coûts de la vente Par ailleurs les actifs noncourants classés comme détenus en vue de la vente (ou inclus ausein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la vente) cessent d’êtreamortis Ils sont classés sur une ligne spécifique de la situationfinancière consolidée     04Les stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette deréalisation si celle ci est inférieure Le coût de revient correspond aucoût d’acquisition ou au coût de production Ce dernier incorpore surla base d’un niveau d’activité normal les charges directes etindirectes de production ainsi qu’une quote part des frais destructure liés à la fabrication et le résultat des couverturesafférentes le cas échéant Afin de déterminer la part de frais fixes àexclure en cas de sous activité le niveau d’activité normal estapprécié site par site Les stocks de l’Automobile hors AVTOVAZ et du Financement desventes sont valorisés selon la méthode du « premier entré – premiersorti » Les stocks d’AVTOVAZ sont évalués selon la méthode du coûtmoyen pondéré Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur au bilan une dépréciation est constatée pour la différence Les créances cédées à des tiers (titrisation escompte affacturage)sont sorties de l’actif du Groupe lorsque l’essentiel des risques etavantages qui leur sont associés est également transféré à ces tiers La même règle s’applique entre l’Automobile hors AVTOVAZ et leFinancement des ventes Les actions d’autocontrôle correspondent aux actions affectées auxplans d’options d’achat d’actions ainsi qu’aux plans d’attributiond’actions de performance et autres accords de paiement fondés surdes actions consentis aux cadres et dirigeants du Groupe Elles sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition en déductiondes capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession Le prix de cession est comptabilisé directement en augmentationdes capitaux propres du Groupe Aucun profit ou perte n’est donccomptabilisé dans le résultat net de l’exercice sont évalués sur la base de la valeur de l’action à la date d’attributiondiminuée des dividendes attendus pendant la période d’acquisitionet le cas échéant d’une décote d’incessibilité relative à la période deconservation obligatoire des actions La volatilité du prix des actionsest une volatilité implicite à la date d’attribution Les dividendesattendus sont déterminés sur la base du plan de versement dedividendes annoncé au moment de la valorisation de chaque plan Des plans d’options d’achat et d’attribution d’actions deperformance ainsi que d’autres paiements fondés sur des actionssont attribués par le Groupe et dénoués en actions Renault La dated’attribution correspond à la date à laquelle les bénéficiaires sontinformés de la décision et des modalités d’octroi de plan d’options oud’actions de performance Pour les plans soumis à des conditions deperformance une estimation de leur atteinte est prise en comptepour déterminer le nombre d’options ou d’actions attribuées Cetteestimation est révisée chaque année en fonction des évolutions de laprobabilité de réalisation des conditions de performance La justevaleur des services reçus en contrepartie de l’attribution de cesoptions ou actions est évaluée de manière définitive par référence àla juste valeur desdites options ou actions à la date de leurattribution Pour valoriser les options le Groupe utilise un modèlemathématique de type binomial adapté  il prend notamment pourhypothèse un exercice des options réparti linéairement sur lapériode d’exercice Les droits d’attribution d’actions de performanceLa juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manièrelinéaire sur toute la période d’acquisition des droits Cette dépenseest constatée en charges de personnel en contrepartie d’uneaugmentation des réserves consolidées Lors de l’exercice desoptions ou droits d’attribution le montant de trésorerie perçu par leGroupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé en trésorerie encontrepartie des réserves consolidées Pour les régimes à cotisations définies les paiements du Groupesont constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés Pour les régimes à prestations définies concernant les avantagespostérieurs à l’emploi la valeur actuelle de l’obligation est estiméeen utilisant la méthode des unités de crédit projetées Selon cetteméthode les droits à prestations sont affectés aux périodes deservice en fonction de la formule d’acquisition des droits du régimeet ceci principalement de manière linéaire sur les années de service Les montants des paiements futurs correspondant aux avantagesaccordés aux salariés sont évalués sur la base d’hypothèsesd’évolution des salaires d’âge de départ de mortalité et deprésence Ils sont ensuite ramenés à leur valeur actuelle sur la basedes taux d’intérêt des obligations à long terme des émetteurs privésde première catégorie et d’une durée correspondant à la duréemoyenne estimée du régime évalué Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calculet des ajustements liés à l’expérience sont enregistrés en autreséléments du résultat global La charge nette de l’exercice correspondant au coût des servicesrendus éventuellement majorée du coût des services passés estconstatée en diminution de la marge opérationnelle La charged’intérêts sur le passif (l’actif) net au titre des régimes à prestationsdéfinies est constatée en résultat financier Le coût estimé des mesures de restructuration des effectifs traitéescomptablement comme un avantage au personnel est provisionnésur la durée estimée d’activité résiduelle des salariés concernés Le coût estimé des indemnités de fin de contrat de travail est pris encharge dès l’annonce ou le début d’exécution d’un plan détaillé Le Groupe enregistre un actif financier lorsqu’il devient partie auxdispositions contractuelles de cet instrument Les actifs financiers comprennent les titres de sociétés ni contrôléesni sous influence notable les valeurs mobilières les titres decréances négociables les prêts et les instruments dérivés actifsrelatifs à des opérations financières (note 2 X)     04Ces instruments sont présentés en actifs non courants excepté ceuxprésentant une échéance inférieure à 12 mois à la date de clôture qui sont classés en actifs courants Les titres de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable sontqualifiés d’instruments de capitaux propres évalués à la juste valeurpar résultat La juste valeur de ces actifs financiers est déterminéeen priorité par référence au prix de marché ou à défaut sur la basede méthodes de valorisation non basées sur des données de marché Par exception et sur option irrévocable les titres Daimler sontprésentés en juste valeur par le biais des Autres éléments du résultatglobal Les placements sous forme de valeurs mobilières et de titres decréances négociables sont réalisés dans le cadre de la gestion desexcédents de trésorerie mais ne respectent pas les critères dequalification en équivalents de trésorerie Ce sont des instrumentsde dette évalués à la juste valeur par le biais des Autres éléments durésultat global à l’exception des placements de type OPCVM et FCPqui sont évalués à la juste valeur par résultat Des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat sur la base dumodèle des pertes attendues dès la comptabilisation initiale del’actif financier pour les instruments de dette évalués à la justevaleur par le biais des Autres éléments du résultat global Ce poste comprend essentiellement les prêts réalisés dans le cadrede placements de trésorerie et les prêts consentis aux entreprisesassociées Les prêts sont évalués selon la méthode du coût amorti Des pertesde valeur sont comptabilisées en résultat sur la base du modèle despertes attendues dès la comptabilisation initiale de l’actif financieret lorsqu’il existe une indication objective de dépréciation du faitd’un événement intervenu après la comptabilisation initiale del’actif La trésorerie comprend les fonds en caisse les comptes courantsbancaires et les autres dépôts à vue à l’exclusion des découvertsbancaires qui figurent dans les passifs financiers Ces instrumentssont évalués au coût amorti sauf pour les placements dans les fondsmonétaires (FCP et OPCVM) qui sont évalués à la juste valeur parrésultat Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenusdans le but de faire face aux engagements de trésorerie à courtterme Pour qu’un instrument soit considéré comme un équivalentde trésorerie il doit être liquide facilement convertible en unmontant connu de trésorerie et être soumis à un risque négligeablede changement de valeur Les comptes bancaires faisant l’objet de restrictions liées à desréglementations propres à certains secteurs d’activité (secteursbancaire ou assurance) ou au rehaussement de crédit des créancestitrisées sont inclus dans le poste « Trésorerie et équivalents detrésorerie » Le Groupe enregistre un passif financier (pour l’Automobile) ou unedette de Financement des ventes lorsqu’il devient partie auxdispositions contractuelles de cet instrument Les passifs financiers et les dettes de Financement des ventescomprennent les titres participatifs les emprunts obligataires lesautres dettes représentées par un titre les emprunts auprès desétablissements de crédit les dettes locatives en applicationd’IFRS 16 (notes 2 A2 et 2 L) les autres dettes porteuses d’intérêtset les instruments dérivés passifs relatifs à des opérationsfinancières (note 2 X) Les titres participatifs sont des titres de dettes subordonnées cotéset rémunérés selon une clause de rémunération variable indexée surle chiffre d’affaires Ils sont évalués au coût amorti lequel est obtenuen actualisant les coupons d’intérêts prévisionnels des titresparticipatifs au taux d’intérêt effectif des emprunts En dehors des modalités spécifiques liées à la comptabilité decouverture (note 2 X) les autres passifs financiers sontgénéralement évalués à leur coût amorti selon la méthode du tauxd’intérêt effectif Les charges financières ainsi calculées prennent encompte les frais d’émission et les primes d’émission ou deremboursement ainsi que l’effet des renégociations de dettes si lesconditions de la nouvelle dette ne sont pas substantiellementdifférentes Les dérivés sont évalués à leur juste valeur lors de leurcomptabilisation initiale Par la suite à chaque clôture la justevaleur des dérivés est réestimée  la juste valeur des contrats de change à terme et des swaps dedevises est déterminée par actualisation des flux financiers enutilisant les taux (change et intérêt) du marché à la date declôture  la juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Grouperecevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture lescontrats en cours en prenant en compte les plus ou moins valueslatentes déterminées à partir des conditions de taux d’intérêt demarché et de la qualité de la contrepartie de chaque contrat à ladate de clôture La juste valeur de ces dérivés de taux inclut lesintérêts courus  la juste valeur des dérivés de matières premières est estimée àpartir des conditions du marché Les dérivés de l’Automobile sont présentés dans la situationfinancière en non courant ou courant suivant que leur échéance sesitue à plus ou moins de 12 mois Les dérivés du Financement desventes sont présentés dans la situation financière en courant Lorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation decouverture leur traitement varie selon qu’ils sont qualifiés  de couverture de juste valeur  de couverture de flux de trésorerie  de couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger     04Le Groupe identifie l’instrument de couverture et l’élément couvertdès la mise en place de la couverture et documente cette relation decouverture en identifiant la stratégie de couverture le risque couvertet la méthode d’évaluation de l’efficacité de la relation decouverture Le Financement des ventes documente des relations demicrocouverture couverture d’un élément ou de plusieurs élémentshomogènes et des relations de macrocouverture couverture deplusieurs éléments présentant des natures de risques similaires pour couvrir ses risques Par la suite cette documentation estactualisée permettant ainsi de démontrer l’efficacité de lacouverture désignée La comptabilité de couverture se traduit par des méthodesspécifiques d’évaluation et de comptabilisation selon la catégorie decouverture concernée  couverture de juste valeur  l’élément couvert est réévalué au titredu risque couvert et l’instrument de couverture est évalué etcomptabilisé pour sa juste valeur Dans la mesure où les variationsde ces deux éléments sont enregistrées simultanément dans lecompte de résultat seule l’inefficacité de la couverture impacte cedernier Elle est comptabilisée dans la même rubrique du comptede résultat que les variations de juste valeur de l’instrumentcouvert et de l’instrument de couverture  couverture de flux de trésorerie  l’élément couvert ne fait l’objetd’aucune revalorisation et seul l’instrument de couverture estréévalué à sa juste valeur En contrepartie de cette réévaluation lapart efficace de la variation de juste valeur attribuable au risquecouvert est comptabilisée nette d’impôt en autres éléments durésultat global alors que la part inefficace est comptabilisée enrésultat net Les montants accumulés en capitaux propres sontrecyclés au compte de résultat lorsque l’élément couvert impactece dernier  couverture d’investissement net réalisé à l’étranger  l’instrumentde couverture est réévalué à sa juste valeur En contrepartie decette réévaluation la part efficace de la variation de juste valeurattribuable au risque de change couvert est comptabilisée netted’impôt en autres éléments du résultat global alors que la partinefficace est comptabilisée en résultat net Les montantsaccumulés en capitaux propres sont repris au compte de résultat àla date de liquidation ou de cession de l’investissement Lacomposante taux des emprunts en yens utilisée pour la couverturede l’investissement dans Nissan est assimilée à de la partinefficace et est par conséquent enregistrée directement enrésultat financier Lorsque les dérivés ne sont pas qualifiés de couverture les variationsde juste valeur sont portées immédiatement en résultat financier àl’exception des dérivés initiés uniquement pour des raisonsétroitement liées à l’exploitation Dans ce dernier cas les variationsde juste valeur sont comptabilisées en marge opérationnelle Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZFinancementdes ventesTotalNombre de sociétés consolidées au 31 décembre 20181185440212Entrées de périmètre (acquisitions créations…)101213Sorties de périmètre (cessions fusions liquidations…) 2 2Nombre de sociétés consolidées au 31 décembre 20191285342223Les sociétés suivantes sont entrées dans le périmètre deconsolidation en 2019 En mars et juin 2019 Renault s a s a participé à hauteur de 15 % àla création des sociétés Tokay 1 et Tokay 2 dont le capital socials’élève respectivement à 3 5 millions et 1 3 million d’euros Cessociétés évoluent dans le domaine du stockage d’électricité LeGroupe exerce sur chacune d’elles une influence notable et lesconsolide par mise en équivalence En juin 2019 Renault s a s en partenariat avec le groupe Nissan acréé les coentreprises Alliance Mobility Company France etAlliance Mobility Company Japan entités dédiées aux services demobilité autonome Le Groupe détient 50 % du capital de chacunede ces entités qui s’élève à 100 000 euros pour la première et10 millions de yens pour la seconde au 30 juin 2019 Desaugmentations de capital de ces entités ont été réalisées à partségales par Renault et Nissan pour respectivement 51 6 millionsd’euros et 4 901 millions de yens au cours du second semestre2019 Ces entités sont consolidées par mise en équivalence En juillet 2019 Renault s a s a pris une participation au capital dela société chinoise JMEV Jiangxi Jiangling Group Electric VehicleCo  Ltd en s’engageant sous condition à participer à uneaugmentation de capital pour un montant n’excédant pas unmillard de renminbis à l’issue de laquelle le Groupe détiendra50 % de cette entité Renault est majoritaire au Conseild’administration de cette société avec 4 administrateurs sur 7  lesdécisions clés pour l’analyse du contrôle sont prises à la majoritésimple Cette prise de contrôle permet au Groupe de renforcer saprésence sur le marché chinois dans le secteur du véhiculeélectrique Les modalités et le montant des augmentations decapital sont toujours en cours de négociation avec le partenairechinois étant précisé qu’une première augmentationinterviendrait en 2020 Du fait du contrôle effectif exercé par le Groupe d’une analyse ensubstance de cette acquisition et afin de tenir compte des actifsacquis et des passifs repris dans les comptes consolidés du Groupeconformément aux prescriptions d’IFRS 10 cette entité et sesfiliales sont consolidées par intégration globale avec un décalagede trois mois dans la prise en considération des donnéescomptables Les comptes intégrés sont ceux allant du 16 juillet au     0430 septembre 2019 Les coûts liés à la prise de contrôle ne sontpas significatifs au 31 décembre 2019 et ont été comptabilisés enautres charges d’exploitation éventuels ni écarts d’évaluation à ce stade Le goodwill déterminédans les comptes au 31 décembre 2019 est donc provisoire Ladétermination des justes valeurs des actifs et des passifs acquissera effectuée dans un délai de 12 mois Les actifs et passifs acquis ont été comptabilisés pour leur valeurcomptable dans les comptes arrêtés par JMEV et sa principalefiliale JMEVS au 31 décembre 2019 Il n’a été reconnu ni passifsL’actif net acquis se décompose comme suit  Montants à la date de prise de contrôle(en millions d’euros)(en millions de renminbis)Immobilisations corporelles et incorporelles1921 477Stocks28215Créances sur la clientèle2291 762Autres actifs4903 769Trésorerie et équivalents de trésorerie17131Passifs financiers(253)(1 946)Autres passifs(443)(3 407)ACTIF NET ACQUIS2602 000Montants à la date de prise de contrôle(en millions d’euros)(en millions de renminbis)Juste valeur de la contrepartie transférée (A)1301 000Actifs nets acquis JMEV à 50 %2602 000Quote part acquise (B)1301 000GOODWILL PROVISOIRE (A) (B) En décembre 2019 le Groupe a créé l’entité Renault MAI (MobilityAs an Industry) pour accélérer son développement dans lesnouvelles mobilités et nouer des partenariats stratégiques Lecapital social de cette entité s’élève à 165 millions d’euros Cettesociété détient à compter du 31 décembre 2019 les titres departicipation des entités Flit Tech (centrale de réservation pourtaxis) iCabbi (développement de software pour taxis) et Marcel(intermédiation VTC) auparavant détenus par RCI Banque Le Groupe a finalisé la détermination des justes valeurs des actifsacquis et des passifs repris de la société Les Éditions Croque Futurdont il a acquis 40 26 % en mars 2018 Cette société évolue dans lesecteur de la presse écrite et détient notamment les titres depresse Challenges Historia Sciences et Avenir Histoire etLa Recherche La société Les Éditions Croque Futur sur laquelle leGroupe exerce une influence notable est consolidée par mise enéquivalence Les principaux ajustements portent sur les titres depresse reconnus pour 9 7 millions d’euros à 100 % et les relationsabonnés reconnues pour 8 1 millions d’euros à 100 % Le goodwilldéfinitif calculé à la date d’acquisition est de 8 millions d’euros Enjuillet 2019 suite à une augmentation de capital à laquelle leGroupe n’a pas souscrit sa participation a été réduite à 35 11 % Le Groupe a finalisé la détermination des justes valeurs des actifsacquis et des passifs repris de la société Carizy dont il a acquis96 08 % en juin 2018 Cette société évolue dans le secteur del’expertise et l’intermédiation du véhicule d’occasion et détientnotamment le site Carizy com La société est consolidée parintégration globale Le principal ajustement porte sur la marquereconnue pour 3 millions d’euros Le goodwill définitif à la dated’acquisition est de 24 millions d’euros Au cours de l’exercice 2019 le pourcentage de détention deRenault dans Alliance Rostec Auto b v n’a pas évolué Au31 décembre 2018 Renault détenait 61 09 % d’Alliance RostecAuto b v qui détenait 100 % d’AVTOVAZ Dans les comptesconsolidés le pourcentage de détention de Renault dans AllianceRostec Auto b v retenu était de 67 61 % du fait de la prise encompte de l’augmentation de capital qui est intervenue début2019 conformément aux résolutions des actionnaires du28 novembre 2018 signées par Renault s a s L’impact de cesopérations et la variation de la participation de Renault s a s dansAlliance Rostec Auto b v et d’Alliance Rostec Auto b v dansAVTOVAZ avaient été comptabilisés directement en capitauxpropres part des actionnaires de la société mère et part desparticipations ne donnant pas le contrôle pour des montantsrespectifs de 72 millions d’euros et 245 millions d’euros Le montant de la participation ne donnant pas le contrôle s’élèveà 83 millions d’euros au 31 décembre 2019 (52 millions d’euros au31 décembre 2018) En juillet 2019 AVTOVAZ a cédé les entités AO Smolensk LADA etAO Dal Lada pour un résultat de cession représentant 0 5 milliond’euros En décembre 2019 PAO AVTOVAZ a acquis une participation de50 % en complément de sa participation initiale de 50 % dans lecapital de la société ZAO GM AVTOVAZ pour un montant de5 9 millions d’euros Cette entité et sa filiale JVS étaientprécédemment mises en équivalence dans les comptes du Groupe Cette prise de contrôle procure notamment la détention du droitd’usage de la marque NIVA La prise de contrôle est intervenue le16 décembre 2019 L’impact de ces entités sur le résultat et sur lesvariations de trésorerie entre le 16 et le 31 décembre 2019 étantnon significatifs la consolidation par intégration globale a étéeffectuée à compter du 31 décembre 2019     04La juste valeur à la date d’acquisition de la contrepartie totaletransférée se décompose de la façon suivante  5 9 millions d’euros (411 millions de roubles russes) au titre dela participation antérieurement détenue Cette valorisation a eupour conséquence de reconnaître un résultat de cession destitres détenus préalablement à la prise de contrôle de(7 3) millions d’euros en autres charges d’exploitation  5 9 millions d’euros en numéraire (411 millions de roublesrusses) Les coûts liés à la prise de contrôle comptabilisés en autrescharges d’exploitation ne sont pas significatifs La détermination des justes valeurs des actifs acquis et des passifsacquis sera effectuée dans un délai de 12 mois Les actifs etpassifs acquis ont été comptabilisés pour leur valeur comptabledans les comptes US GAAP arrêtés par ZAO GM AVTOVAZ etretraités en IFRS au 31 décembre 2019 L’actif net acquis se décompose comme suit  Montants au 31 décembre 2019(en millions d’euros)(en millions de roubles)Immobilisations corporelles et incorporelles171 213Autres actifs402 809Trésorerie et équivalents de trésorerie9589Provisions pour risques et charges(33)(2 290)Passifs financier(13)(934)Autres passifs(27)(1 872)ACTIF NET ACQUIS(7)(476)Au 31 décembre 2019 la décomposition du goodwill est la suivante  Montants au 31 décembre 2019(en millions d’euros)(en millions de roubles)Juste valeur de la contrepartie transférée (A)12822Actifs nets acquis ZAO – GM AVTOVAZ à 100 %(7)(476)Quote part acquise (B)(7)(476)GOODWILL PROVISOIRE (A) (B)191 298(en millions d’euros)20192018Ventes de biens de l’Automobile yc AVTOVAZ43 90144 226Ventes aux partenaires de l’Automobile yc AVTOVAZ (1)6 2038 046Produits de location des actifs (2)630578Autres prestations de services1 3981 361Prestations de services de l’Automobile yc AVTOVAZ2 0281 939Ventes de biens du Financement des ventes3627Produits de location des actifs (2)116119Produits d’intérêts sur opérations de Financement des ventes2 2102 100Autres prestations de services (3)1 043962Prestations de services du Financement des ventes3 3693 181TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES55 53757 419Les partenaires sont essentiellement des constructeurs automobiles Les principaux partenaires des secteurs de l’Automobile sont Nissan et Daimler Les ventes à(1)partenaires incluent des ventes de pièces organes véhicules destinés à être commercialisés sous leurs propres marques et autres prestations de type développementsd’ingénierie Il s’agit des produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple d’actifs(2)immobilisés Il s’agit principalement de produits de prestations d’assurance d’entretien de véhicules de remplacement associés ou non à un contrat de financement (3)     04(en millions d’euros)Automobile horsAVTOVAZAVTOVAZFinancementdes ventesTotalChiffre d’affaires 201851 1713 0403 20857 419Changements de périmètre5(10) (5)Chiffre d’affaires 2018 aux périmètre et méthodes 201951 1763 0303 20857 414Chiffre d’affaires 201949 0023 1303 40555 537Les charges de personnel s’élèvent à 6 706 millions d’euros en 2019(6 703 millions d’euros en 2018) Le nombre moyen de salariés employés au cours de l’exercice dansles entreprises consolidées est présenté en section 2 4   Capitalhumain du Document d’enregistrement universel 2019 Le détail des charges au titre des engagements de retraite et autresavantages long terme est présenté en note 19 autres accords de paiement fondés sur des actions consentis aupersonnel Ils représentent une charge de personnel de 89 millionsd’euros en 2019 (97 millions d’euros en 2018) Les paiements fondés sur des actions concernent des plans d’optionsd’achat d’actions d’attribution d’actions de performance et desLes éléments de valorisation des plans sont explicités en note 18 G Les écarts de change enregistrés en marge opérationnellereprésentent un produit de 42 millions d’euros en 2019 principalement liée à l’évolution de la livre turque (en 2018 unecharge de 72 millions d’euros principalement liée à l’évolution dupeso argentin du real brésilien et de la livre turque) (en millions d’euros)20192018Coûts des restructurations et des mesures d’adaptation des effectifs(236)(306)Résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles totales ou partielles et autres résultats liés aux variations de périmètre(5)3Résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)(10)65Pertes de valeur des immobilisations incorporelles et corporelles et des goodwill (hors goodwill des entreprises associées et des coentreprises)(229)(276)Pertes de valeur relatives aux opérations en Iran (47)Autres produits et charges d’exploitation inhabituels(77)(64)TOTAL(557)(625)Les coûts de restructurations et des mesures d’adaptation deseffectifs concernent principalement la Région Europe en 2019et 2018 Les coûts de 2019 comprennent en particulier 89 millions d’euros decharges complémentaires consécutives aux révisions d’hypothèsesd’adhésion au dispositif de dispense d’activité en fin de carrièreprévu par l’accord initial « Renault France CAP 2020 – Contratd’Activité pour une Performance durable de Renault en France »signé le 13 janvier 2017 et amendé le 16 avril 2018 pour tenircompte d’adhésions plus élevées qu’anticipé À fin décembre 2019 des pertes de valeur ont été enregistrées pourun montant net de 229 millions d’euros – (276) millions d’eurosen 2018 – qui se décompose en (239) millions d’euros de pertes devaleurs nouvelles et 10 millions d’euros de reprise de pertes devaleur Elles concernent des actifs incorporels pour une dotationnette de 201 millions d’euros et des actifs corporels pour unedotation nette de 28 millions d’euros (notes 10 et 11) Pour ce quiest des nouvelles dépréciations elles résultent principalement destests de dépréciation relatifs à des véhicules thermiques destinés aumarché chinois compte tenu de la baisse des volumes de vente et dela révision à la baisse de nos perspectives sur ce marché (notes 10et 11) Les reprises de pertes de valeur se rapportent à des véhiculesélectriques     04L’exposition du Groupe aux risques sur l’Iran est totalementdépréciée depuis 2013 Elle est constituée de titres d’un prêtd’actionnaire et de créances commerciales Elle a peu évolué aucours de l’année 2019 Son montant brut à l’actif s’élève à782 millions d’euros dont 677 millions d’euros de créances clientsau 31 décembre 2019 (respectivement 782 millions d’euros et677 millions d’euros au 31 décembre 2018) À la suite du retrait américain du JCPOA (« Joint Comprehensive Planof Action ») et du rétablissement à compter du 6 août 2018 dessanctions relatives au secteur automobile concernant l’Iran il n’y apas eu de ventes de CKD en 2019 Les ventes de CKD représentaient319 millions d’euros en 2018 En 2018 et 2019 les tests de dépréciation relatifs à des véhicules ontconduit à passer en autres charges d’exploitations des paiementsd’avance ou à réaliser à des partenaires ou à des fournisseurs au titrede ces véhicules pour 78 millions d’euros en 2019 –  71 millionsd’euros en 2018 (en millions d’euros)20192018Coût de l’endettement financier brut (1)(386)(373)Produits relatifs à la trésorerie et aux placements7565COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET(311)(308)Dividendes reçus de sociétés ni contrôlées ni sous influence notable5978Écarts de change afférents aux opérations financières3014Résultat sur exposition hyperinflation(34)(31)Charge nette d’intérêt sur les passifs et actifs au titre des engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel à prestations définies(28)(25)Autres éléments (2)(158)(81)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS(131)(45)RÉSULTAT FINANCIER (3)(442)(353)Le montant des intérêts financiers au titre de l’application de la norme IFRS 16 en 2019 est présenté en note 2 A2 (1)Les autres éléments sont principalement composés de charges sur cessions de créances de variations de juste valeur (participations FAA et Partech Growth) de(2)commissions bancaires escomptes et intérêts de retard Aucune dépréciation d’éléments financiers inclus ou exclus de l’endettement financier net n’a été enregistrée en 2019 (3)La position nette de liquidité ou l’endettement financier net des secteurs automobiles est présenté dans l’information sectorielle (voirsection 4 2 6 1 – A4)     04Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès son origine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel elle estimposée en France Par ailleurs le Groupe applique les régimes nationaux optionnels d’intégration ou de consolidation fiscale en Allemagne en Italie en Espagne en Roumanie et en Grande Bretagne (en millions d’euros)20192018Charge d’impôts courants(626)(690)Produit (charge) d’impôts différés(828)(33)IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS(1 454)(723)La charge d’impôts courants des entités de l’intégration fiscaleFrance s’élève à 117 millions d’euros en 2019 (90 millions d’eurospour l’année 2018) La charge d’impôt courant de 2019 est en haussepar rapport à celle de 2018 en raison notamment de la hausse desprovisions pour risques fiscaux La charge d’impôts courants provient des entités étrangères ycompris AVTOVAZ pour 509 millions d’euros en 2019 (600 millionsd’euros pour l’année 2018) Elle est en baisse en 2019 du faitnotamment de la diminution des résultats taxables dans certainesfiliales et de redressements fiscaux comptabilisés en 2018 La charge d’impôts différés 2019 tient compte de l’arrêt de lareconnaissance d’impôts différés actifs sur déficits fiscauxreportables au titre de l’intégration fiscale française pour unmontant de (753) millions d’euros compte tenu principalement del’absence de perspective de résultat sur ce périmètre à l’horizon duplan Drive the Future dont les hypothèses sont en cours de révisionpour refléter les conditions adverses de marché (en millions d’euros)20192018Résultat avant impôt et part dans le résultat des entreprises associées et coentreprises1 6632 634Taux d’impôt sur les bénéfices en vigueur en France34 43 %34 43 %Produit (charge) d’impôt théorique(573)(907)Effet des différences entre les taux locaux et le taux en vigueur en France (1)194249Crédits d’impôts7833Impôts de distribution(56)(86)Variation des impôts différés actifs non reconnus (2)(1 012)73Autres impacts (3)8 Produit (charge) d’impôts courants et différés hors impôts assis sur un résultat intermédiaire net(1 361)(638)Impôts calculés sur un résultat intermédiaire net (4)(93)(85)Produit (charge) d’impôts courants et différés(1 454)(723)Les principaux contributeurs au différentiel de taux d’imposition sont la Corée l’Espagne le Maroc la Roumanie la Suisse la Turquie et le Royaume Uni (1)La charge d’impôts de l’exercice 2019 intègre l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs comptabilisés aux titres des déficits fiscaux reportables relatifs aux entités(2)membres de l’intégration fiscale France (voir note 8 A) Les autres impacts intègrent principalement les effets des différences permanentes des taxations à des taux réduits des redressements fiscaux des régimes fiscaux(3)spécifiques des ajustements sur exercices antérieurs et des changements de taux d’impôts pour les années futures votés avant la date de clôture Les impôts du Groupe calculés sur un résultat intermédiaire net sont principalement la CVAE en France et l’IRAP en Italie (4)Sur le périmètre de l’intégration fiscale France la charge d’impôtscourants s’élève à 117 millions d’euros correspondantprincipalement à la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises(CVAE) et la charge d’impôts différés s’élève à 950 millions d’eurosdu fait principalement de l’arrêt de la reconnaissance d’impôtsdifférés sur déficits fiscaux reportables (voir note 8 A) Sur le périmètre des entités étrangères y compris AVTOVAZ le tauxeffectif d’impôt s’établit à 19 4 % en 2019 (28 7 % pour l’année2018)     04(en millions d’euros)31 décembre 2018Impôts courants aucompte de résultatImpôts payés netsÉcarts de conversion etautres mouvements31 décembre 2019Impôt courant hors positions fiscales incertaines(570)570Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à moins d’un an(22)(5)127(8)Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines – part à plus d’un an(140)(51)13(9)(187)Créances d’impôts – part à moins d’un an111(28)386Créances d’impôts – part à plus d’un an195(3)21Dettes d’impôts courants – part à moins d’un an(289)64 (225)Dettes d’impôts courants – part à plus d’un an TOTAL(321)(626)636(2)(313)(en millions d’euros)31 décembre 2018Compte de résultat*Autres élémentsdu résultat globalÉcarts de conversionAutres31 décembre 2019Impôts différés actifs95286(35)32(19)1 016Impôts différés passifs(135)(914)3(22)24(1 044)Impôts différés nets817(828)(32)105(28)Dont intégration fiscale France178(952)(46) (20)(840)Dont AVTOVAZ19670 314301Dont autres4435414(21)21511La charge d’impôts de l’exercice 2019 intègre l’arrêt de la reconnaissance d’impôts différés actifs comptabilisés aux titres des déficits fiscaux reportables relatifs aux entités*membres de l’intégration fiscale France (voir note 8 A) (en millions d’euros)20192018Impôts différés sur  Participations dans les entreprises associées et les coentreprises hors AVTOVAZ (1)(193)(181)Immobilisations hors AVTOVAZ(2 350)(2 044)Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement hors AVTOVAZ815750Déficits reportables hors AVTOVAZ (2)4 8714 434Autres hors AVTOVAZ783764TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) HORS AVTOVAZ3 9263 723Immobilisations AVTOVAZ(23)(16)Provisions et autres charges ou dépréciations déductibles lors de leur paiement AVTOVAZ5654Déficits reportables AVTOVAZ327294Passifs financiers sans intérêt libellés en roubles AVTOVAZ(43)(42)Autres AVTOVAZ19(12)TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET (PASSIFS) AVTOVAZ336278Actifs d’impôts différés non reconnus au titre des déficits fiscaux (note 8 D3)(4 023)(2 944)Autres impôts différés actifs non reconnus(267)(240)SOLDE NET ACTIF (PASSIF) DES IMPÔTS DIFFÉRÉS COMPTABILISÉS(28)817Y compris l’impôt sur les distributions futures de dividendes (1)Dont 4 286 millions d’euros relatifs aux entités membres de l’intégration fiscale France et 585 millions d’euros relatifs aux autres entités au 31 décembre 2019(2)(respectivement 3 864 millions d’euros et 570 millions d’euros au 31 décembre 2018)     04Sur le périmètre de l’intégration fiscale France le solde des impôtsdifférés actifs non reconnus s’élève à 3 442 millions d’euros(2 344 millions d’euros fin 2018) Ils correspondent à des pertesfiscales reportables indéfiniment qui peuvent être utilisées dans lalimite de 50 % des profits taxables futurs Ces actifs non reconnusont été générés à hauteur de 393 millions d’euros par des élémentsfigurant en capitaux propres (effets de la couverture partielle del’investissement dans Nissan) et à hauteur de 3 049 millions d’eurospar des éléments ayant impacté le résultat (respectivement265 millions d’euros et 2 079 millions d’euros fin 2018) Hors intégration fiscale France les impôts différés actifs nonreconnus sont de 848 millions d’euros au 31 décembre 2019(840 millions d’euros au 31 décembre 2018) dont 34 millions d’eurospour AVTOVAZ (82 millions d’euros au 31 décembre 2018) et814 millions d’euros hors AVTOVAZ (758 millions d’euros au31 décembre 2018) qui correspondent principalement à des déficitsreportables générés par le Groupe au Brésil en Inde et dans unemoindre mesure en Argentine Les déficits fiscaux reportables non reconnus représentent une économie potentielle d’impôt de 4 023 millions d’euros au 31 décembre 2019 (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Impôts différés sur  ReconnusNon reconnusTotalReconnusNon reconnusTotalDéficits fiscaux reportables indéfiniment *8793 8484 7271 5652 7604 325Déficits fiscaux ayant une date d’expiration supérieure à 5 ans 292955358Déficits fiscaux ayant une date d’expiration entre 1 et 5 ans3104107 4949Déficits fiscaux ayant une date d’expiration à moins d’un an 882 2TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS SUR DÉFICITS FISCAUX HORS AVTOVAZ8823 9894 8711 5722 8624 434TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS SUR DÉFICITS FISCAUX AVTOVAZ2933432721282294TOTAL DES IMPÔTS DIFFÉRÉS SUR DÉFICITS FISCAUX1 1754 0235 1981 7842 9444 728Dont reconnaissance et non reconnaissance des impôts différés sur déficits fiscaux reportables des entités membres de l’intégration fiscale France pour respectivement*842 millions d’euros et 3 442 millions d’euros au 31 décembre 2019 (1 520 millions d’euros et 2 344 millions d’euros au 31 décembre 2018  note 8 D2) (en milliers d’actions)20192018Actions en circulation295 722295 722Actions d’autocontrôle(4 700)(6 490)Actions détenues par Nissan × part de Renault dans Nissan(19 383)(19 382)Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action271 639269 850Le nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action est le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours dela période ce dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi que la quote part des actions Renault détenues parNissan (en milliers d’actions)20192018Nombre d’actions retenu pour le résultat net de base par action271 639269 850Effet dilutif des options d’achat d’actions des droits d’attribution d’actions de performance et des autres accords de paiements fondés sur des actions1 9302 372Nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action273 569272 222Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action estd’options d’achat d’actions et de droits d’attribution d’actions dele nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulationperformance au titre des plans ayant un effet dilutif potentiel etau cours de la période Il prend en compte le nombre d’actionsremplissant les critères de performance à la date d’arrêté desretenu pour le résultat net de base par action complété du nombrecomptes lorsque l’émission est conditionnelle (note 18 G)     04Au cours de l’exercice 2019 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 décembre 2018Acquisitions (dotations etdépréciations)(Cessions) reprises surcessionsÉcart deconversionVariationde périmètreet autres31 décembre 2019Frais de développement immobilisés9 6711 985(69)141211 613Goodwill996 112431 151Autres immobilisations incorporelles1 044101(14)2361 160Valeurs brutes11 7112 086(83)1496113 924Frais de développement immobilisés(5 078)(1 123)69(2) (6 134)Goodwill (24) (24)Autres immobilisations incorporelles(720)(109)14(2) (817)Amortissements et dépréciations(5 798)(1 256)83(4) (6 975)Frais de développement immobilisés4 593862 12125 479Goodwill996(24) 112431 127Autres immobilisations incorporelles324(8) 216343VALEURS NETTES5 913830 145616 949Les goodwill sont localisés principalement en Europe et en Eurasie Les acquisitions d’immobilisations incorporelles de 2019 sedécomposent en 1 985 millions d’euros d’immobilisations produiteset 101 millions d’euros d’immobilisations achetées (respectivement1 717 et 55 millions d’euros en 2018) Les amortissements et dépréciations d’immobilisations incorporellesde l’exercice 2019 comprennent une perte de valeur à hauteur de206 millions d’euros relative à des véhicules (y compris organes) contre 42 millions constatés en 2018 (note 6 B) Les variations au cours de l’exercice 2018 sont les suivantes (en millions d’euros)Valeur bruteAmortissements et dépréciationsValeur netteValeur au 31 décembre 201710 721(5 481)5 240Acquisitions (dotations et dépréciations)*1 772(950)822(Cessions) reprises sur cessions(623)623 Écart de conversion(159)10(149)Variation de périmètre et autres Valeur au 31 décembre 201811 711(5 798)5 913Dont dotations nettes pour pertes de valeur des immobilisations incorporelles  (42) millions d’euros *(en millions d’euros)20192018Frais de recherche et développement(3 697)(3 516)Frais de développement immobilisés1 9851 717Amortissement des frais de développement immobilisés(946)(799)TOTAL CONSTATÉ EN RÉSULTAT(2 658)(2 598)Les frais de recherche et développement sont présentés nets descrédits d’impôt recherche dont bénéficie l’activité de développementde véhicules réglementations applicables notamment en Europe L’augmentationdes frais de développement immobilisés s’explique outre lacroissance des frais de développement mentionnée ci dessus par lepassage en phase de capitalisation des frais de développementLa croissance des dépenses de recherche et développementrelatifs à des programmes significatifs ainsi que par la reprise de las’explique par les efforts déployés pour répondre aux nouveauxcapitalisation des frais de développement relatifs au véhiculeenjeux sur le véhicule connecté autonome et électrique ainsi qu’à laélectrique mise en conformité des organes mécaniques aux nouvelles     04Au cours de l’exercice 2019 les variations sont les suivantes  (en millions d’euros)31 décembre 2018Acquisitions (dotations etdépréciations)(Cessions) reprises surcessionsÉcart deconversionVariationde périmètreet autres (1)31 décembre 2019Terrains57112(4)273654Constructions6 623189(50)7826 851Outillages spécifiques16 8311 185(227)(52)24917 986Matériels et autres outillages12 793821(287)(17)31813 628Actifs immobilisés donnés en location3 7341 752(973)15 4 528Autres immobilisations corporelles91470(29)(2)25978Droits d’utilisation 117(1)5749870dont Terrains 3 11014dont Constructions 103(1)3704809dont Autres actifs 11 13547Immobilisations en cours (2)2 116758(1)21(391)2 503Valeurs brutes43 5824 904(1 572)(21)1 10547 998TerrainsConstructions(4 226)(259)413(23)(4 464)Outillages spécifiques(14 240)(1 003)22527(78)(15 069)Matériels et autres outillages(9 069)(701)27016(63)(9 547)Actifs immobilisés donnés en location(831)(419)282(5)5(968)Autres immobilisations corporelles(912)(53)1869(36)(914)Droits d’utilisation (114) (22)(136)dont Terrains (1) (1)dont Constructions (103) (15)(118)dont Autres actifs (10) (7)(17)Immobilisations en cours Amortissements et dépréciations (3)(29 278)(2 549)836110(217)(31 098)Terrains57112(4)273654Constructions2 397(70)(9)10592 387Outillages spécifiques2 591182(2)(25)1712 917Matériels et autres outillages3 724120(17)(1)2554 081Actifs immobilisés donnés en location2 9031 333(691)1053 560Autres immobilisations corporelles217(11)67(11)64Droits d’utilisation 3(1)5727734dont Terrains 2 11013dont Constructions (1)3689691dont Autres actifs 1 12830Immobilisations en cours (2)2 116758(1)21(391)2 503VALEURS NETTES14 3042 355(736)8988816 900Cette colonne inclut les droits d’utilisation suite à la première application de la norme IFRS 16 dont les effets sont décrits dans la note 2 A2 (1)Les affectations des immobilisations en cours par catégorie d’immobilisations sont faites sur le flux d’acquisition (2)Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2019 comprennent une perte de valeur de 33 millions d’euros relative pour l’essentiel à des véhicules (y compris organes)(3)(note 6 B) Les variations au titre de l’exercice 2018 s’analysent comme suit  (En millions d’euros)Valeur bruteAmortissements et dépréciationsValeur netteValeur au 31 décembre 201741 343 (27 761)13 582Acquisitions (dotations nettes) (1)4 029(2 294)1 735(Cessions) reprises sur cessions(1 506)697(809)Écart de conversion(656)312(344)Variation de périmètre et autres (2)372(232)140Valeur au 31 décembre 201843 582(29 278)14 304Dont dotations nettes pour pertes de valeur des immobilisations corporelles (234) millions d’euros (1)Ce montant inclut les droits d’utilisation suite à la première application de la norme IFRS 16 dont les effets sont décrits dans la note 2 A2 (2)     04Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifsimmobilisés conformément à l’approche décrite dans les règles etméthodes comptables (note 2 M) La réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spécifiquesdédiés à des véhicules (y compris organes) a conduit à lacomptabilisation de pertes de valeur d’actif pour 239 millionsd’euros en 2019 (126 millions d’euros en 2018) En 2019 ellesconcernaient des actifs incorporels pour 206 millions d’euros(63 millions d’euros en 2018) et des actifs corporels pour 33 millionsd’euros (63 millions d’euros en 2018) Elles ont été imputées enpriorité sur les frais de développement activés Ces dépréciationsconcernent principalement des véhicules à destination du marchéchinois compte tenu de la baisse des volumes de ventes et de larévision à la baisse de nos perspectives sur ces actifs Par ailleurs des pertes de valeurs avaient été comptabilisées sur desactifs incorporels et corporels relatifs aux véhicules électriquesen 2013 Du fait de la progression sensible du marché des véhiculesélectriques en 2018 qui se confirme en 2019 des dépréciationsrésiduelles ont été reprises en 2019 pour un montant de 5 millionsd’euros au titre d’actifs incorporels et 3 millions d’euros au titred’actifs corporels (une reprise de 38 millions d’euros avait étécomptabilisée en 2018 sur le premier semestre dont 21 millionsd’euros au titre des immobilisations incorporelles et 17 millionsd’euros au titre des immobilisations corporelles) En 2018 l’unité génératrice de trésorerie représentée par l’Argentineavait fait l’objet d’un test de dépréciation pour donner suite àl’application de la comptabilité d’hyperinflation d’une part et larécession enregistrée au cours du 2nd semestre sur le marchéautomobile local d’autre part Par ailleurs une analyse des actifs spécifiques dédiés aux marchés dela Chine (au 2e semestre 2019) de la Turquie (au 2e semestre 2018)et de l’Iran a également été effectuée par suite de la baissesignificative des ventes automobiles en Chine et en Turquie et lamise en veille de nos activités en Iran (voir note 6 C) Les tests réalisés pour l’Argentine en 2018 avaient conduit à laconstatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’unitégénératrice de trésorerie à hauteur de 188 millions d’euros au31 décembre 2018 (soit la totalité des actifs industriels) et aucuneperte de valeur au 1er janvier 2018 Le test effectué en 2019 sur les actifs spécifiques dédiés au marchéchinois a conduit à comptabiliser des pertes de valeur mentionnéesdans la note 11 A ci dessus ainsi que des pertes de valeurs sur lesparticipations détenues dans des co entreprises opérant sur lemarché chinois (voir note 13) Les tests effectués en 2018 sur les actifs spécifiques dédiés auxmarchés turc et iranien n’ont pas conduit à la constatation de pertesde valeur des actifs corporels et incorporels correspondants La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation relativeau secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ correspond à la valeurd’utilité déterminée à partir de la valeur actualisée des flux detrésorerie futurs Le calcul de la valeur d’utilité est effectué sur labase des hypothèses suivantes  20192018Taux de croissance à l’infini1 7 %1 9 %Taux d’actualisation après impôts8 5 %8 7 %Les hypothèses utilisées dans le cadre du test de dépréciation au31 décembre 2019 sont issues du plan stratégique sur six ans Drivethe Future 2017–2022 communiqué en octobre 2017 mises à jouravec les données du budget 2020 et de notre meilleure estimationde l’évolution des résultats pour les années 2021 et 2022 impactéspar une évolution adverse des marchés La révision du planstratégique est toujours en cours à la date d’arrêté des comptes etsera finalisée courant 2020 En 2019 comme en 2018 le test réalisé n’a pas conduit à laconstatation de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobilehors AVTOVAZ Un changement raisonnablement possible des principaleshypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeurrecouvrable inférieure à la valeur comptable des actifs testés Depuis mai 2019 AVTOVAZ est sorti de la cotation de la Bourse deMoscou Il n’est donc plus fait référence à sa capitalisation boursièrepour apprécier la valeur recouvrable de ses actifs nets y compris legoodwill Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodescomptables (note 2 M de l’annexe aux comptes consolidés 2018) untest de dépréciation avait été réalisé au 30 juin 2019 qui n’avait pasconduit à la constatation de perte de valeur à cette date Un nouveautest a été effectué au 31 décembre 2019 du fait de la baisse dumarché russe Le test de dépréciation annuel sera désormaiseffectué chaque année le 31 décembre Concernant le test sur l’unité génératrice de trésorerie AVTOVAZ untaux d’actualisation après impôts de 14 % et un taux de croissance àl’infini (y compris effet de l’inflation) de 4 % ont été retenus pourcalculer la valeur d’utilité Le test n’a pas conduit à la constatation de perte de valeur au31 décembre 2019 Un changement raisonnablement possible desprincipales hypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir unevaleur recouvrable inférieure aux valeurs comptables     04Dans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition d’AVTOVAZ lamarque Lada a été comptabilisée pour sa juste valeur à la date deprise de contrôle (fin 2016) soit 9 248 millions de roubles russes(132 millions d’euros au cours du 31 décembre 2019) Cette marqueétant un actif incorporel sans durée de vie définie un test dedépréciation a été effectué au 31 décembre 2019 en retenant untaux d’actualisation de 14 % et une croissance à l’infini de 4 % Aucune dépréciation n’a été comptabilisée en 2019 la valeurrecouvrable étant supérieure à la valeur comptable Un changement raisonnablement possible des principaleshypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeurrecouvrable inférieure à la valeur comptable Le test de dépréciation annuel sera désormais effectué chaqueannée le 31 décembre Participation dans Nissan au compte de résultat et dans la situation financière  (en millions d’euros)20192018Compte de résultat consolidéPart dans le résultat des entreprises associées mises en équivalence2421 509Situation financière consolidéeEntreprises associées mises en équivalence20 62220 583Renault et le constructeur automobile japonais Nissan ont édifiéensemble une alliance composée de deux entreprises distinctes liéespar une communauté d’intérêts et unies pour la performance Lesmécanismes de l’Alliance ont été conçus pour veiller au maintien desidentités de marque et au respect de la culture de chacune des deuxentreprises De cette volonté résultent notamment les dispositions defonctionnement suivantes  Renault n’a pas l’assurance de disposer de la majorité des droitsde vote à l’Assemblée générale des actionnaires de Nissan  les termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent àRenault ni de nommer la majorité des membres du Conseild’administration de Nissan ni de réunir la majorité des droits devote dans les réunions du Conseil d’administration de Nissan Renault n’a pas le pouvoir de désigner unilatéralement lePrésident de Nissan  en mars 2019 Renault Nissan et Mitsubishi ont annoncé lacréation du nouveau Conseil de l’Alliance organe de supervisiondes opérations et de la gouvernance de l’Alliance entre Renault Nissan et Mitsubishi Ce Conseil est constitué de quatre membres  le Président de Renault le Directeur général de Renault le CEO deNissan ainsi que le CEO de Mitsubishi Motors Les décisions sontprises sur la base du consensus En novembre 2019 le conseil s’estdoté d’un Secrétaire général de l’Alliance qui rendra compte auConseil opérationnel de l’Alliance et aux Directeurs généraux destrois entreprises  au 31 décembre 2019 le Groupe Renault dispose de deux siègesau Conseil d’administration de Nissan et est représenté parM  Jean Dominique Senard Président du Conseil d’administration La nomination de M  Pierre Fleuriot en remplacement deM  Thierry Bolloré sera soumise au vote de la prochaineAssemblée générale extraordinaire qui se tiendra le 18 février2020 M  Pierre Fleuriot occupe les fonctions d’administrateurréférent au sein de Groupe Renault  Renault ne peut ni utiliser ni orienter l’utilisation des actifs deNissan comme il le fait pour ses propres actifs  Renault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan Au regard de ces éléments Renault dispose d’une influence notablesur Nissan et de ce fait comptabilise sa participation dans Nissanselon la méthode de mise en équivalence Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans lescomptes de Renault sont les comptes consolidés publiés en normescomptables japonaises – Nissan est cotée à la Bourse de Tokyo –après retraitements pour les besoins de la consolidation de Renault Nissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exerciceannuel au 31 mars Pour les besoins de la consolidation de Renault les résultats de Nissan sont pris en compte sur une base calendaire(résultats de janvier à décembre consolidés dans les comptesannuels de Renault) Au 31 décembre 2019 Nissan détient 0 7 % de ses propres titres(0 7 % au 31 décembre 2018) En conséquence le pourcentaged’intérêt de Renault dans Nissan s’établit à 43 7 % (43 7 % au31 décembre 2018) Les droits de vote de Renault dans Nissanreprésentent 43 7 % au 30 septembre 2019 (43 7 % au 30 septembre2018)     04(en millions d’euros)Quote part d’actif netGoodwillTotalAvantneutralisationNeutralisation à hauteur de laparticipation de Nissan dans Renault (1)NetAu 31 décembre 201820 822(974)19 84873520 583Résultat 2019242242242Dividende versé(579)(579)(579)Écart de conversion35335324377Autres mouvements (2)(1)(1)(1)Au 31 décembre 201920 837(974)19 86375920 622Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % La neutralisation est faite sur la base de la détention de Renault dans(1)Nissan Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve(2)de réévaluation des instruments financiers l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan (en milliards de yens)31 décembre2018Résultat2019DividendesÉcart deconversionAutresmouvements (1)31 décembre2019Capitaux propres – part des actionnaires de la société mère en normes japonaises5 33842(151)(117)(61)5 051Retraitements pour les besoins du passage en normes IFRS  Provision pour engagements de retraite et autres avantages à long terme du personnel(65)(14)151(27)Immobilisation des frais de développement71241(1)752Impôts différés et autres retraitements(99)4(10)(17)(122)Actif net retraité en normes IFRS5 88673(151)(127)(27)5 654Retraitements pour les besoins de Renault (2)111(6)(10)4125161Actif net retraité pour les besoins de Renault5 99767(161)(86)(2)5 815(en millions d’euros)Actif net retraité pour les besoins de Renault47 650554(1 325)808 47 687Pourcentage d’intérêt de Renault43 7 %43 7 %Part de Renault (avant neutralisation ci dessous)20 822242(579)353(1)20 837Neutralisation de la participation de Nissan dans Renault (3)(974)(974)Part de Renault dans l’actif net de Nissan19 848242(579)353(1)19 863Les autres mouvements incluent l’effet des dividendes de Renault reçus par Nissan la variation des écarts actuariels sur engagements de retraite la variation de la réserve(1)de réévaluation des instruments financiers l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan En 2019 ils comprennent également les effets de la première application de lanorme IFRS 16 pour (16) millions d’euros et de l’interprétation IFRIC 23 pour (37) millions d’euros Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent essentiellement à la réestimation de l’actif immobilisé pratiquée par Renault lors des acquisitions(2)intervenues en 1999 et 2002 et l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan Nissan détient 44 358 milliers d’actions Renault depuis 2002 soit une participation d’environ 15 % La neutralisation est faite sur la base de la détention de Renault dans(3)Nissan Nissan clôturant son exercice annuel au 31 mars le résultat net de Nissan retenu en 2019 correspond à la somme du résultat net du derniertrimestre de l’exercice annuel 2018 et des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2019  De janvier à mars 2019D’avril à juin 2019De juillet à septembre 2019D’octobre à décembre 2019De janvier à décembre 2019Dernier trimestre de l’exercice annuel 2018 de Nissan1er trimestre de l’exercice annuel 2019 de Nissan2e trimestre de l’exercice annuel 2019 de Nissan3e trimestre de l’exercice annuel 2019 de NissanPériode retenue pour la consolidation de Renault(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*(en milliardsde yens)(en millionsd’euros)*Résultat net – part des actionnaires de la société mère22075259495(26)(217)42350Conversion au taux de change moyen de chaque trimestre *     04Les éléments financiers présentés ci après correspondent aux données de Nissan retraitées aux normes IFRS pour les périodes du 1er janvier au31 décembre de chaque année Les retraitements opérés n’intègrent ni les ajustements de juste valeur des actifs et passifs pratiqués parRenault lors des acquisitions intervenues en 1999 et 2002 ni l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan  20192018(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (2)Chiffre d’affaires10 31684 52011 76490 201Résultat netPart des actionnaires de la société mère856984513 458Part des participations ne donnant pas le contrôle(14)(115)20151Autres éléments du résultat globalPart des actionnaires de la société mère(154)(1 264)(220)(1 688)Part des participations ne donnant pas le contrôle2318531237Résultat globalPart des actionnaires de la société mère(69)(566)2311 771Part des participations ne donnant pas le contrôle97051388Dividendes reçus de Nissan71579101784 31 décembre 201931 décembre 2018(en milliards de yens)(en millions d’euros) (1)(en milliards de yens)(en millions d’euros) (2)Actifs non courants7 87764 5977 88662 664Actifs courants11 18691 73411 79793 736TOTAL ACTIFS19 063156 33119 683156 400Capitaux propresPart des actionnaires de la société mère5 65546 3785 88746 775Part des participations ne donnant pas le contrôle3642 9842972 359Passifs non courants5 34543 8285 87446 675Passifs courants7 69963 1427 62560 591TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS19 063156 33119 683156 400Conversion au taux de change moyen 2019 soit 122 06 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2019 soit 121 94 yens pour(1)1 euro pour les données de la situation financière Conversion au taux de change moyen 2018 soit 130 4 yens pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2018 soit 125 8 yens pour 1 euro(2)pour les données de la situation financière Depuis 1999 le Groupe couvre partiellement le risque de changeyen euro lié à son investissement dans Nissan Les modalités decette couverture sont décrites en note 25 B2 Au 31 décembre 2019 ces opérations de couverture s’élèvent à84 milliards de yens (689 millions d’euros) Elles sont composéesd’emprunts obligataires émis en yens sur le marché japonais duSamouraï Elles ont dégagé des écarts de change défavorables pour 70 millionsd’euros en 2019 ( 102 millions d’euros défavorables en 2018) Aprèsprise en compte des impôts différés (incluant l’impact de ladé reconnaissance tel que décrit en note 8) l’effet net défavorable soit 157 millions d’euros a été comptabilisé dans les réserves deconversion du Groupe (note 18 E) Sur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre2019 soit 636 yens par action la participation de Renault dansNissan est valorisée à 9 554 millions d’euros (12 809 millions d’eurosau 31 décembre 2018 sur la base d’un cours à 880 yens par action) Au 31 décembre 2019 la valorisation boursière est inférieure de53 7 % à la valeur de Nissan à l’actif de la situation financière deRenault (37 8 % au 31 décembre 2018) Conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodescomptables (note 2 M) un test de dépréciation a été réalisé au31 décembre 2019 Un taux d’actualisation après impôts de 6 95 %et un taux de croissance à l’infini (y compris effet de l’inflation) de2 25 % ont été retenus pour calculer la valeur d’utilité La valeurterminale a été calculée sur la base d’hypothèses de profitabilité encohérence avec les données historiques de Nissan et avec desperspectives à moyen terme équilibrées Les tests réalisés n’ont pas conduit à la constatation de perte devaleur de la participation dans Nissan au 31 décembre 2019 Un changement raisonnablement possible des principaleshypothèses utilisées ne devrait pas conduire à avoir une valeurrecouvrable inférieure à la valeur comptable de la participation dansNissan     04Renault et Nissan conduisent des actions communes dans ledomaine du développement des véhicules et organes des achats des moyens de production et de distribution Depuis le 1er avril 2014 Renault et Nissan ont également engagé un plan de convergencedans quatre fonctions clés  ingénierie fabrication et logistique achats et ressources humaines Ces coopérations se traduisent pardes synergies permettant des réductions de coûts notamment dansles fonctions support et du chiffre d’affaires vis à vis de Nissan Le secteur Automobile hors AVTOVAZ intervient à deux niveaux dansses opérations avec Nissan  sur le plan industriel les partenaires réalisent ensemble desproductions croisées de véhicules et organes dans les usines del’Alliance  le Groupe Renault a réalisé en 2019 un chiffre d’affairesd’environ 3 374 millions d’euros avec le groupe Nissan(4 162 millions d’euros en 2018) dont environ 2 272 millionsd’euros de véhicules (2 871 millions d’euros 2018) 985 millionsd’euros d’organes (1 169 millions d’euros en 2018) et117 millions d’euros de prestations diverses (123 millionsd’euros en 2018) Cette baisse concerne principalement lesvéhicules produits chez Renault Samsung Motors pour NissanNorth America et à la Nissan Micra produite à Flins le Groupe Renault a effectué des achats auprès de Nissanen 2019 à hauteur de 1 896 millions d’euros (2 184 millionsd’euros en 2018) dont environ 1 046 millions d’euros devéhicules (1 068 millions d’euros en 2018) 655 millions d’eurosd’organes (884 millions d’euros en 2018) et 195 millions d’eurosde prestations diverses (223 millions d’euros en 2018) au bilan le solde des créances du Groupe Renault sur le groupeNissan s’élève à 521 millions d’euros au 31 décembre 2019(859 millions d’euros au 31 décembre 2018) et le solde desdettes du Groupe Renault sur le groupe Nissan s’élève à738 millions d’euros au 31 décembre 2019 (872 millions d’eurosau 31 décembre 2018)  sur le plan financier Renault Finance intervient en complémentde son activité pour Renault comme contrepartie du groupeNissan en ce qui concerne la négociation d’instruments financiersà des fins de couverture des risques de change et de taux Sur lemarché du change Renault Finance a réalisé en 2019 pourenviron 17 milliards d’euros d’opérations de change liées auxbesoins de Nissan (18 milliards d’euros en 2018) Les opérationsde dérivés de change et taux réalisées avec Nissan sontenregistrées au prix de marché et viennent s’inscrire dans lespositions gérées par Renault Finance Au bilan les dérivés actifssur le groupe Nissan s’élèvent à 26 millions d’euros au31 décembre 2019 (30 millions d’euros au 31 décembre 2018) etles dérivés passifs à 4 millions d’euros au 31 décembre 2019(69 millions d’euros au 31 décembre 2018) Le secteur Financement des ventes de Renault contribue à conquériret fidéliser les clients des marques de Nissan en apportant une offrede financements et de services intégrée à leur politiquecommerciale principalement en Europe En 2019 RCI Banque acomptabilisé 148 millions d’euros de prestations de services au titredes produits de commissions et d’intérêts en provenance de Nissan(158 millions d’euros en 2018) Le solde des créances duFinancement des ventes sur le groupe Nissan s’élève à 86 millionsd’euros au 31 décembre 2019 (133 millions d’euros au 31 décembre2018) et le solde des dettes s’élève à 184 millions d’euros au31 décembre 2019 (148 millions d’euros au 31 décembre 2018) Par ailleurs les partenaires de l’Alliance disposent de participationsdans des entreprises associées et coentreprises pour gérer descoopérations L’information concernant l’activité la localisation etl’influence du Groupe Renault sur ces entités est présentée ennote 13 En 2019 les ventes réalisées par AVTOVAZ à Nissan et les achatseffectués par AVTOVAZ auprès de Nissan sont estimés àrespectivement environ 118 et 23 millions d’euros (260 et35 millions d’euros en 2018) Dans la situation financière d’AVTOVAZ au 31 décembre 2019 lessoldes des transactions entre AVTOVAZ et le groupe Nissan setraduisent principalement par  une créance non courante au titre d’immobilisations contrôléesconjointement pour un montant de 25 millions d’euros(27 millions d’euros au 31 décembre 2018)  des créances et des dettes d’exploitation pour respectivement0 million d’euros et 18 millions d’euros (12 millions d’euros et37 millions d’euros au 31 décembre 2018)     04Les participations dans les autres entreprises associées et coentreprises s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20192018Compte de résultat consolidéPart dans le résultat des autres entreprises associées et des coentreprises(432)31Entreprises associées mises en équivalence4327Coentreprises mises en équivalence*(475)4Situation financière consolidéeParticipations dans les autres entreprises associées et coentreprises610856Entreprises associées mises en équivalence479420Coentreprises mises en équivalence131436La perte enregistrée en 2019 correspond principalement aux pertes de valeurs relatives aux titres mis en équivalence des entités Dongfeng Renault Automotive Company et*Renault Brilliance Jinbei Automotive Company (note 13 C) Nom de l’entitéPays d’implan tationPrincipale activitéPourcentages de capital et de droits de vote du GroupeParticipations dansles principales autresentreprises associéeset coentreprises au31 décembre 2019Participations dans lesprincipales autresentreprises associéeset coentreprises au31 décembre 201831 décembre201931 décembre2018Entreprises associéesAutomobile hors AVTOVAZMotorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS)TurquieDistribution automobile49 %49 %5934Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)IndeProduction automobile30 %30 %210206Financement des ventesRN BankRussieFinancement des ventes automobile30 %30 %8463CoentreprisesAutomobile hors AVTOVAZRenault Algérie ProductionAlgérieProduction automobile49 %49 %228Dongfeng Renault Automotive CompanyChineConstruction automobile50 %50 % 260Renault Brilliance Jinbei Automotive CompanyChineFabrication et vente de véhicules utilitaires en Chine49 %49 % 74Alliance Venture b v Pays BasFinancement de start up dans les nouvelles technologies40 %40 %6151Alliance Mobility Company Japan*JaponVéhicule autonome et mobilités50 %3Alliance Mobility Company France*FranceVéhicule autonome et mobilités50 %4Autres entreprises associées et coentreprises non significatives  167160TOTAL  610856Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2019 *Les tableaux ci dessous présentent le montant total des ventes et achats réalisées entre le Groupe Renault et les principales autres entreprisesassociées et coentreprises mises en équivalence ainsi que les positions au bilan du Groupe Renault avec ces mêmes entités (en millions d’euros)20192018Au compte de résultat consolidéVentes aux sociétés misesen équivalenceAchatsVentes aux sociétés misesen équivalenceAchatsMotorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS)817(2)1 26112Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)6(406)3(357)RN Bank (11)(3) Renault Algérie Production3(125)9(102)Dongfeng Renault Automotive Company67(30)206(7)     04(en millions d’euros)31 décembre 2019À la situation financière consolidéeActifsfinanciersCréancesclients del’AutomobileAutres actifsDettes definancementdes ventesFournisseursAutres passifsMotorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) 5 Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)2053201 68 RN Bank60 1Renault Algérie Production 40 1145Dongfeng Renault Automotive Company 20 243(en millions d’euros)31 décembre 2018À la situation financière consolidéeActifsfinanciersCréancesclients del’AutomobileAutres actifsDettes definancementdes ventesFournisseursAutres passifsMotorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS) 254Renault Nissan Automotive India Private Limited (RNAIPL)1854402 573RN Bank80 23 3Renault Algérie Production 86 1153Dongfeng Renault Automotive Company 9 93(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Participations dans les entreprises associées479420Part dans le résultat des entreprises associées4327Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global1(29)Part des entreprises associées dans le résultat global44(2)(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Participations dans les coentreprises131436Part dans le résultat des coentreprises*(475)4Part des coentreprises dans les autres éléments du résultat global4(7)Part des coentreprises dans le résultat global(471)(3)Dont (466) millions d’euros au titre des résultats et de la dépréciation des titres mis en équivalence de Dongfeng Renault Automotive Company et Renault Brilliance Jinbei*Automotive Company (y compris la prise en compte d’une dette financière de 63 millions d’euros (490 millions de renminbis) au titre de l’augmentation de capital deRenault Brilliance Jinbei Automotive Company réalisée début 2020 et pour laquelle le Groupe était engagé au 31 décembre 2019) (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Valeur bruteDépréciationValeur netteValeur bruteDépréciationValeur netteMatières premières et fournitures1 724(290)1 4341 748(299)1 449Encours de production330(7)323395(3)392Véhicules d’occasion1 465(141)1 3241 383(126)1 257Produits finis et pièces de rechange2 842(143)2 6992 931(150)2 781TOTAL6 361(581)5 7806 457(578)5 879     04(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Créances sur le réseau de distribution10 90110 233Crédits à la clientèle finale25 01623 606Opérations de crédit bail et assimilées10 3059 008Valeur brute46 22242 847Dépréciation(848)(780)Valeur nette45 37442 067Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Valeur au bilanJuste valeurValeur au bilanJuste valeurCréances cédées maintenues au bilan10 50810 50411 01010 980Passifs associés3 2433 2642 7812 645Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations detitrisation publiques et de financement par conduit (Allemagne Brésil France Royaume Uni et Italie) portant sur des crédits à laclientèle finale et des créances sur le réseau de distribution parl’intermédiaire de véhicules ad hoc Certaines opérations publiquesont été souscrites par RCI Banque et permettent ainsi d’obtenir destitres mobilisables auprès de la Banque centrale européenne Les créances cédées dans le cadre de ces opérations de transfertd’actifs sont maintenues au bilan l’ensemble des risques étantconservé par le Groupe Les passifs associés correspondent aux titresémis lors des opérations de titrisation Ils sont comptabilisés enautres dettes représentées par un titre La différence entre le montant des créances cédées et le montantdes passifs associés correspond au rehaussement de créditnécessaire à ces opérations ainsi qu’à la quote part de titresconservée par RCI Banque constituant une réserve de liquidité Les actifs titrisés ne peuvent plus être cédés ni nantis Le recoursdes souscripteurs de titres de dettes est limité aux actifs cédés Dans le cadre de la gestion de sa réserve de liquidité le Financementdes ventes a donné en garantie à la Banque de France (3G – GestionGlobale des Garanties) des actifs pour une valeur comptable de5 882 millions d’euros au 31 décembre 2019 (7 454 millions d’eurosau 31 décembre 2018) Ces actifs sont constitués de 5 325 millionsd’euros de titres de véhicules de titrisation 151 millions d’eurosd’obligations et 406 millions d’euros de créances de financement desventes (6 184 millions d’euros de titres de véhicules de titrisation 159 millions d’euros d’obligations et 1 111 millions d’euros decréances de financement des ventes au 31 décembre 2018) Lefinancement reçu de la Banque de France et garanti par ces actifss’élève à 2 700 millions d’euros au 31 décembre 2019 (2 500 millionsd’euros au 31 décembre 2018) L’ensemble des actifs présentés à laBanque de France à titre de garantie est maintenu au bilan (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Moins d’un an23 17421 1841 à 5 ans21 67520 403Plus de 5 ans525480TOTAL DES CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES – VALEUR NETTE45 37442 067     04(en millions d’euros)Crédit à la clientèlefinaleCrédit au réseaude distribution31 décembre 2019Valeurs brutes35 32110 90146 222Créances saines31 69010 52742 217Créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale3 0342983 332Créances en défaut59776673% des créances en défaut sur le total des créances1 7 %0 7 %1 5 %Dépréciations(747)(101)(848)Dépréciation des créances saines(94)(57)(151)Dépréciation des créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale(167)(10)(177)Dépréciation des créances en défaut(486)(34)(520)Valeurs nettes34 57410 80045 374(en millions d’euros)Crédit à la clientèlefinaleCrédit au réseaude distribution31 décembre 2018Valeurs brutes32 61410 23342 847Créances saines28 7549 70538 459Créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale3 3244453 769Créances en défaut53683619% des créances en défaut sur le total des créances1 6 %0 8 %1 4 %Dépréciations(670)(110)(780)Dépréciation des créances saines(93)(69)(162)Dépréciation des créances dont le risque s’est dégradé depuis la comptabilisation initiale(154)(10)(164)Dépréciation des créances en défaut(423)(31)(454)Valeurs nettes31 94410 12342 067L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité definancement des ventes est représentée par la valeur nettecomptable des créances de financement des ventes augmentée dumontant des engagements de financement irrévocables en faveur dela clientèle qui figurent dans les engagements hors bilan donnés(note 28 A) et diminuée du montant des garanties sur la clientèle(note 28 B) Le montant de ces garanties détenues sur des créancesdouteuses est de 821 millions d’euros au 31 décembre 2019 contre678 millions d’euros au 31 décembre 2018 Les risques sur la qualité des crédits de la clientèle font l’objet d’uneévaluation (par système de notation) et d’un suivi par type d’activité(Clientèle et Réseau) À la date de clôture des comptes aucunélément ne remet en cause la qualité de crédit des créances definancement des ventes non échues non dépréciées et il n’existe pasde concentration significative de risques au sein de la clientèle duFinancement des ventes au regard des dispositions réglementaires     04(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Valeur brute2 0732 178Dépréciation pour pertes de crédit avérées*(807)(770)Dépréciation pour pertes de crédit attendues(8)(9)VALEUR NETTE1 2581 399Dont (674) millions d‘euros relatifs à l’Iran au 31 décembre 2019 *Ce poste exclut les créances qui font l’objet d’une cession auxsociétés de financement des ventes du Groupe ou à un tiers externeau Groupe lorsque la quasi totalité des risques et avantagesinhérents à la propriété des créances leur est transférée Le risque dedilution (essentiellement risque de non paiement suite à un litigecommercial) est conservé par le Groupe mais ce risque est jugénégligeable Les créances cédées dans ces conditions aux sociétés definancement des ventes du Groupe sont alors incluses dans lescréances de financement des ventes principalement parmi lescréances sur le réseau de distribution Par ailleurs il n’existe pas de concentration significative de risquesau sein de la clientèle des secteurs Automobile hors AVTOVAZ etAVTOVAZ et le chiffre d’affaires réalisé avec un client externe donnén’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total de ces secteurs La gestion de risque du crédit est décrite dans la note 25 L’exposition maximale au risque de crédit des créances clients del’Automobile hors AVTOVAZ est représentée par la valeur nettecomptable des créances Le modèle de dépréciation des créances clients de l’Automobile estprésenté en note 2 G Les informations relatives à la juste valeur figurent en note 24 A (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalCharges diverses constatées d’avance179456635245368613Créances fiscales (hors impôts exigibles courants)3141 8842 1984651 7122 177Créances d’impôts218610719111130Autres créances6051 5552 1606031 5662 169Titres de sociétés contrôlées et non consolidées*105 105153 153Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 1010 1010Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes 177177 123123TOTAL1 2244 1685 3921 4853 8905 375dont valeur brute1 3614 3705 7311 6134 0825 695dont dépréciation(137)(202)(339)(128)(192)(320)Les titres de sociétés contrôlées et non consolidées dont la valeur nette est supérieure à 10 millions d’euros concernent la société iCabbi *par le Groupe En revanche il a été tenu compte de leur contributionaux résultats du Groupe dans les coûts des biens et services vendusLes titres de sociétés contrôlées non consolidées incluentpour un montant de 56 millions d’euros en 2019 –  29 millionsnotamment les entités Flit Tech (centrale de réservation pour taxis) d’euros en 2018 Les entités les plus significatives seront consolidéesiCabbi (développement de software pour taxis) et Marcelpar intégration globale en 2020 Du fait du transfert en(intermédiation VTC) Au 31 décembre 2019 les comptes de cesdécembre 2019 de ces sociétés à la nouvelle entité Renault MAI (voirentités ne sont pas intégrés globalement car leur consolidationnote 3 A) elles ne feront plus partie du secteur Financement desn’aurait pas d’impact significatif compte tenu des seuils appliquésventes à compter du 1er janvier 2020     04Le nombre total d’actions ordinaires émises et intégralementlibérées au 31 décembre 2019 est de 295 722 milliers d’actions avecune valeur nominale de 3 81 euros par action (inchangé par rapportau 31 décembre 2018) Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à dividende Ellesreprésentent 1 54 % du capital de Renault au 31 décembre 2019(1 71 % au 31 décembre 2018) Le Groupe Nissan via sa filiale détenue à 100 % Nissan FinanceCo  Ltd détient environ 15 % du capital de Renault (actions sansdroits de vote) Dans le cadre de la gestion de ses capitaux propres le Groupe a pourobjectif de préserver sa continuité d’exploitation afin de servir unrendement aux actionnaires de procurer des avantages aux autrespartenaires et de maintenir une structure de capital destinée à enoptimiser le coût Le Groupe peut ajuster le paiement de dividendesaux actionnaires rembourser une partie du capital ou émettre denouvelles actions Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon lessecteurs opérationnels Le Financement des ventes est soumis au respect de ratiosréglementaires propres à l’activité bancaire Dans ce cadre cesecteur respecte en permanence un ratio de solvabilité d’au moins8 % (rapport entre les fonds propres y compris les empruntssubordonnés et le total des risques pondérés) Le ratio de solvabilitéCore Tier 1 de RCI Banque se situe à 14 41 % au 31 décembre 2019(15 46 % au 31 décembre 2018) Enfin le Groupe couvre partiellement son investissement dansNissan (notes 12 G et 25 B2) En application des dispositions adoptées lors des Assemblées générales le Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues parRenault intégralement aux plans d’options d’achat d’actions ainsi qu’aux plans d’actions de performance en cours et autres accords de paiementfondés sur des actions consentis aux cadres et dirigeants du Groupe 31 décembre 201931 décembre 2018Montant des titres d’autocontrôle (en millions d’euros)344400Nombre de titres d’autocontrôle4 548 7365 058 961L’Assemblée générale mixte des actionnaires du 12 juin 2019 a décidé une distribution de dividendes de 3 55 euros par action soit 1 035 millionsd’euros (3 55 euros par action en 2018 soit 1 027 millions d’euros) Le paiement est intervenu au cours du mois de juin 2019 La variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20192018Écart de conversion constaté sur la valeur de la participation dans Nissan401997Effet net d’impôts des opérations de couverture partielle de l’investissement dans Nissan (note 12 G)(157)(70)Total de l’écart de conversion relatif à Nissan244927Variations relatives aux économies en hyperinflation(99)(175)Autres variations de l’écart de conversion125(250)VARIATION TOTALE DE L’ÉCART DE CONVERSION270502Les variations relatives aux économies en hyperinflation enregistrent les variations des écarts de conversion des filiales argentines depuis le1er janvier 2018 En 2019 les autres variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel de l’évolution du rouble russe et du leuroumain     04Les montants indiqués ci dessous sont présentés nets des effets d’impôt (en millions d’euros)Couvertures de fluxde trésorerie (1)Instruments financiers de capitauxpropres à la juste valeurInstruments de dettesà la juste valeurTotalSolde au 31 décembre 2018(21)253 (2)3235Variations de juste valeur en capitaux propres(76)571(18)Transfert en résultat (1)10 (1)9Autres Solde au 31 décembre 2019(87)3103226La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux couvertures de flux de trésorerie est détaillée en note F2 ci après et l’échéancier de transfert en résultat(1)de la réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie est détaillé en note F3 ci après La réserve de réévaluation des instruments de capitaux propres à la juste valeur se rapporte essentiellement aux titres Daimler (note 22 B) (2)(en millions d’euros)20192018Marge opérationnelle147Autres produits et charges d’exploitation 1Résultat financier Part dans le résultat des entreprises associées et des coentreprises Impôts courants et différés(4)(2)MONTANT TOTAL TRANSFÉRÉ EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE106(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Moins d’un an (6)Plus d’un an(24)(9)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie hors entreprises associées et coentreprises(24)(15)Réserve de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie des entreprises associées et coentreprises(63)(6)TOTAL DE LA RÉSERVE DE RÉÉVALUATION DES COUVERTURES DE FLUX DE TRÉSORERIE(87)(21)Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des flux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture     04Le Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres etdirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodesd’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des optionsd’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercicepropres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent desconditions de performance qui déterminent le nombre d’options oud’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice desoptions ou des actions de performance est conforme auxdispositions réglementaires avec perte totale en cas de démissionou de licenciement et décision au cas par cas pour les départs àl’initiative de l’entreprise En 2019 de nouveaux plans d’attribution d’actions de performanceont été mis en place portant sur 1 462 milliers d’actions représentantune valorisation initiale de 50 millions d’euros La périoded’acquisition des droits est de trois ans sans période d’incessibilitédes actions Les paiements fondés sur des actions ont été valorisés selon lesméthodes décrites dans les règles et méthodes comptables(note 2 R) Les principales données sont les suivantes  N° de planValorisationinitiale(en milliers d’euros)JustevaleurunitaireCharge 2019(en millionsd’euros)Charge 2018(en millionsd’euros)Prix de l’action àdate d’attribution(en euros)VolatilitéTauxd’intérêtPrixd’exercice(en euros)DuréeDividendepar action(en euros)Plan 183 4229 31 36 7037 28 %2 28 %38 804 8 ans0 30 – 1 16Plan 191 6085 36 27 5042 24 %1 99 %26 874 8 ans1 19 – 1 72Plan 202 7086 87 40 3935 %0 71 %37 434 8 ans1 57 – 2 19Plan 22*51 50919 13866 5165 19 5(10)(7)78 7576 58N AN A 0 10 % 0 03 %N AN A3 5 ans4 ans1 90 – 2 221 90 – 2 22Plan 23*53 72819 92966 3865 72(20)(7)(18)(5)80 2576 16N AN A 0 48 % 0 48 %N AN A3 4 ans4 ans2 40 – 2 882 40 – 2 88Plan 23 bis5 34865 343(1)76 99N A 0 48 %N A4 ans2 40 – 2 88Plan 24*53 64622 16766 1866 16(31)(4)(18)(6)82 79N AN A 0 56 % 0 57 %N AN A3 4 ans4 ans3 15 – 3 343 15 – 3 34Plan 25*63 53323 09673 3769 73(23)(2)(19)(5)90 6488 93N AN A 0 57 % 0 57 %N AN A3 4 ans4 ans3 55 – 4 253 55 – 4 25Plan 2649 61842 50(10) 54 99N A N A3 ans3 55 – 3 50TOTAL(89)(89)Pour ces plans les droits d’attribution d’actions de performance ont été accordés à différentes dates Les données présentées incluent également les actions au titre de la*rémunération variable de la fonction de Président Directeur général jusqu’au 23 janvier 2019 Le cas échéant les informations fournies correspondent à des moyennespondérées selon les quantités allouées par date d’octroi  Options d’achat d’actionsDroits d’attribution d’actionsQuantitéPrix d’exercice moyenpondéré (en euros)Cours moyen pondéré de l’action aux datesd’attributions et de levées (en euros)QuantitéOptions restant à lever et droits en cours d’acquisition au 1er janvier 2019248 77436 4 714 171Attribuées 1 462 030Options levées ou droits définitivement acquis(95 787) (1)3549 (2)(1 214 438) (3)Perdues et autres ajustements(50 000) (1)36 (618 434) (4)Options restant à lever et droits en cours d’acquisition au 31 décembre 2019102 98737 4 343 329Les options levées ou perdues en 2019 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (1)Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (2)Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent au plan 22 non résidents et au plan 23 résidents (3)Les droits perdus comprennent notamment les droits relatifs au Président Directeur général démissionnaire pour 455 658 actions (4)Pour les plans actifs en 2019 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à quatre ans La période d’exercice suivant lapériode d’acquisition s’étale ensuite sur quatre ans  N° de planType de planDate d’attributionPrix d’exercice(en euros)Options restant à lever au31 décembre 2019Période d’exercicePlan 18Options d’achat29 avril 201138 80 30 avril 2015 – 28 avril 2019Plan 19Options d’achat8 décembre 201126 87 9 décembre 2015 – 7 décembre 2019Plan 20Options d’achat13 décembre 201237 43102 98713 décembre 2016 – 12 décembre 2020TOTAL102 987     04Pour les plan 22 à 25 les périodes d’acquisition et de conservationsont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français etrésidents fiscaux étrangers afin de tenir compte des contraintesfiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscauxfrançais devient définitive au terme d’une période d’acquisition detrois ans suivie d’une période de conservation d’un an (deux anspour le plan 22) Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est dequatre années et ils ne sont pas soumis à une période deconservation À partir du plan 26 la période d’acquisition est de trois années sanspériode de conservation pour les résidents fiscaux français etétrangers N° de planType de planDate d’attributionDroits d’attribution au31 décembre 2019Date d’acquisition définitivePériode de conservationPlan 22Actions de performance11 février 2015 *11 février 2019NéantPlan 23Actions de performance29 avril 2016 *314 61029 avril 201929 avril 202029 avril 2019 – 29 avril 2020NéantPlan 23 bisActions de performance27 juillet 2016 *27 juillet 2020NéantPlan 24Actions de performance9 février 2017983 010292 6509 février 20209 février 20219 février 2020 – 9 février 2021NéantPlan 25Actions de performance15 février 20181 062 759278 15015 février 202115 février 202215 février 2021 – 15 février 2022NéantPlan 26Actions de performance12 juin 20191 412 15012 juin 2022NéantTOTAL4 343 329* Les droits d’attribution d’actions de performance de ces plans ont été perdus ou définitivement acquis en 2019 Nom de la filialePays d’implan tationPourcentage de capital et de droits de vote détenus par les participations ne donnant pas le contrôleRésultat net – part des participations ne donnant pas le contrôle(en millions d’euros)Capitaux propres – part des participations ne donnant pas le contrôle(en millions d’euros)Dividendes versés aux participations ne donnant pas le contrôle (actionnaires minoritaires)(en millions d’euros)31 décembre201931 décembre2018Année 2019Année 201831 décembre201931 décembre2018Année 2019Année 2018Automobile hors AVTOVAZRenault Samsung MotorsCorée20 %20 %2436202205(24)(33)OYAK Renault Otomobil FabrikalariTurquie48 %48 %8355295270(56)(41)JMEVChine50 %  (6)  123   Autres 361227(4)(7)TOTAL AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ 10497632502(84)(81)Financement des ventesBanco RCI Brasil*Brésil40 %40 %2419 (9)(8)Rombo Compania Financiera*Argentine40 %40 % (2) Autres 775245(2)(5)TOTAL FINANCEMENT DES VENTES 31245245(11)(13)AVTOVAZAlliance Rostec Auto b v Pays Bas32 %32 % 756663 AVTOVAZRussie32 %32 %1116(668)(603)7 LLC Lada IzhevskRussie32 %32 %67(21)(19)(5) Autres 851611(3) TOTAL AVTOVAZ 25288352(1) TOTAL 160149767599(96)(94)Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de ces sociétés des options de vente de leurs participations Une dette est enregistrée au titre de ces options de vente*parmi les autres dettes pour 144 millions d’euros pour la filiale brésilienne et pour 7 millions d’euros pour la filiale argentine au 31 décembre 2019 (respectivement127 millions d’euros et 13 millions d’euros au 31 décembre 2018) La contrepartie de ces passifs est enregistrée en diminution des capitaux propres – part des participationsne donnant pas le contrôle et pour le solde en diminution des capitaux propres – part des actionnaires de la société mère La dette est évaluée à la juste valeur La justevaleur est déterminée en estimant le prix de rachat éventuel qui tient compte notamment des résultats futurs du portefeuille de financement existant à la date de clôtureet des dispositions définies dans les contrats de partenariat Elle relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus mais pour lesquels les donnéessignificatives ne sont pas basées sur des données de marché observables     04De nouveaux accords de partenariat avec Oyak en Turquie ont étésignés en 2018 qui incluent des options de vente et d’achat des titresne donnant pas le contrôle (puts et calls) parfaitement symétriquespermettant sous certaines conditions à Renault d’acquérir les partsd’Oyak dans Oyak Renault (call) et de vendre ses parts dans Mais(put) et permettant à Oyak de vendre ses parts dans Oyak Renault(put) et d’acquérir les parts de Renault dans Mais (call) Le prixd’exercice du put est déterminé en cas d’exercice de ce dernier partrois experts indépendants qui devront être nommés à la dated’exercice L’analyse des contrats n’a pas mis en évidence de circonstances quiéchapperaient au contrôle de Renault SA permettant à Oyakd’exercer son put sans contestation possible de Renault SA Enconséquence aucune dette n’a été comptabilisée à ce titre au31 décembre 2019 Le Groupe n’a pas de restrictions importantes sur sa capacité àaccéder à ses actifs ou à les utiliser et à régler ses passifs autres quecelles résultant du cadre réglementaire dans lequel les filialesopèrent Les autorités de supervision locales peuvent exiger desfiliales bancaires de garder un certain niveau de capital et deliquidités de limiter leur exposition à d’autres parties du Groupe etde se conformer à d’autres ratios Les engagements de retraite et autres avantages du personnel àlong terme concernent essentiellement des salariés en activité Lesrégimes dont ils bénéficient sont soit des régimes à cotisationsdéfinies soit des régimes à prestations définies Le Groupe verse selon les lois et usages de chaque pays descotisations assises sur les salaires à des organismes nationauxchargés des régimes de retraite et de prévoyance Il n’existe aucunpassif actuariel à ce titre Les régimes à cotisations définies représentent une charge de603 millions d’euros en 2019 (588 millions d’euros en 2018) Les régimes à prestations définies sont comptabilisés conformémentaux principes comptables définis en note 2 S et donnent lieu à laconstitution de provisions Ils concernent  les indemnités de fin de carrière ou de départ prévues par lalégislation ou un accord conventionnel dans certains pays tels quela France la Turquie etc   des compléments de retraite garantissant des ressourcescontractuelles aux salariés  les pays ayant recours à ce type derégime sont situés en Europe (Royaume Uni Allemagne France Pays Bas Suisse etc )  les autres avantages long terme  principalement les médaillesdu travail et le capital temps Les régimes de complément de retraite à prestations définies sonten général couverts pour tout ou partie par des contrats souscritsauprès de fonds de pension ou de compagnies d’assurances Dans cecas les engagements et les actifs sont évalués de manièreindépendante La différence entre l’engagement et la juste valeurdes actifs en couverture peut faire ressortir une insuffisance ou unexcédent de financement En cas d’insuffisance une provision estenregistrée En cas d’excédent un actif est constaté (sous réserve deconditions particulières) En France les indemnités de fin de carrière du Groupe résultentd’accords conventionnels conclus par chacune des différentesentités françaises et les représentants du personnel Elles sontdéterminées en fonction de la rémunération et de l’ancienneté dessalariés  leur versement est conditionné à la présence dans leseffectifs au moment du départ en retraite Les engagements au titredes indemnités de fin de carrière français font intégralement l’objetde provisions Ils représentent l’essentiel des passifs du Groupe enmatière d’indemnités de fin carrière Le régime de complément de retraite le plus significatif du Groupese situe au Royaume Uni où il existe deux régimes de retraite àprestations définies gérés dans le cadre d’un fonds de pension dédiéconstitué de deux compartiments  l’un est relatif aux filiales del’Automobile hors AVTOVAZ l’autre à RCI Financial Services Ltd soitenviron 1 780 personnes Ce régime est fermé aux nouveauxentrants depuis 2004 De plus l’acquisition de droits a été stoppéeau 31 décembre 2019 et tous les salariés bénéficient à partir du1er janvier 2020 d’un régime de retraite à cotisations définies Ce fonds de pension (Trust) a une personnalité juridique propre Ilest administré par des Trustees un organe paritaire regroupant desreprésentants des entreprises participantes des salariés et d’ancienssalariés Le fonds relève de la réglementation locale qui définit desexigences de financement minimal pouvant conduire à descontributions additionnelles de la part du Groupe La politiqued’investissement des actifs est définie dans chaque section du fondspar un organe de pilotage qui réalise un examen trimestriel de laperformance des investissements Les risques associés à ces régimessont les risques usuels (baisse de la rentabilité future des actifsinvestis baisse des marchés des actions augmentation del’espérance de vie des bénéficiaires augmentation de l’inflation…) Le compartiment dédié à l’Automobile hors AVTOVAZ présente uneinsuffisance de financement que le Groupe s’est engagé à couvrird’ici 2027 par des versements d’un montant annuel maximum de5 millions de livres par an Le déficit est évalué à 44 millions de livrespour le compartiment dédié de l’Automobile hors AVTOVAZ et à11 millions de livres pour le compartiment dédié à RCI FinancialServices Ltd au 31 décembre 2019     04dans le Groupe dont deux ans au Comité exécutif Groupe et d’unecondition de présence du mandataire social (le cas échéant) aumoment de faire valoir ses droits à la retraite En France pour donner suite à la publication de l’ordonnancen° 2019 697 du 3 juillet 2019 prise sur le fondement de l’article 197de la loi Pacte et réformant le régime de retraite supplémentaire àprestations définies le Groupe a procédé à la fermeture au31 décembre 2019 du régime de retraite supplémentaire àprestations définies mis en place en France fin 2004 avec perte desdroits correspondants pour les bénéficiaires en activité Lapopulation éligible de ce groupe fermé était composée des membresdu Comité exécutif Groupe justifiant de cinq années d’anciennetéLe montant de la provision au titre de ce régime de retraitesupplémentaire à prestation définie était de 72 millions d’euros au31 décembre 2018 La portion de la provision relative à des membresbénéficiaires en activité a été reprise en résultat en 2019 au titre deréductions du régime (impact positif sur le compte de résultat de41 millions d’euros) et de sa liquidation (impact positif sur le comptede résultat de 23 millions d’euros) Principales hypothèses actuarielles et données pour les indemnités de fin de carrière du Groupe en France31 décembre 201931 décembre 2018Renault s a s AutresRenault s a s AutresÂge de départ à la retraite60 à 65 ans60 à 67 ans60 à 65 ans60 à 67 ansTaux d’actualisation*0 79 %0 1 % à 2 %1 69 %0 8 % à 2 %Taux d’augmentation des salaires2 5 %1 % à 3 %2 5 %1 % à 2 7 %Duration des régimes13 ans6 à 20 ans13 ans7 à 20 ansEngagement brut1 158 millions d’euros189 millions d’euros1 035 millions d’euros174 millions d’eurosLe taux utilisé pour valoriser les engagements du Groupe en France varie d’une société à l’autre en fonction de l’échéance des engagements Les références retenues pour la*détermination du taux d’actualisation sont la courbe de taux zéro coupon complétée de la courbe moyenne des spreads des émetteurs de rating AA publiées par Reuters Principales hypothèses actuarielles et données pour les régimes de compléments de retraite du Groupe au Royaume Uni31 décembre 201931 décembre 2018Automobile horsAVTOVAZFinancement desventesAutomobile horsAVTOVAZFinancement desventesTaux d’actualisation financière*2 10 %2 10 %2 85 %2 85 %Taux d’inflation des retraites (taux d’augmentation des salaires pour 2018)2 80 %2 80 %2 %3 10 %Duration des régimes20 ans23 ans18 ans25 ansTaux de rendement réel des actifs de couverture12 74 %15 52 %(3 95) %(5 37) %Engagement brut370 millions d’euros44 millions d’euros325 millions d’euros33 millions d’eurosJuste valeur des fonds investis via des fonds de pension319 millions d’euros31 millions d’euros270 millions d’euros25 millions d’eurosLa référence retenue pour la détermination du taux d’actualisation est la courbe de taux déterminée par Deloitte à partir de l’indice iBoxx £ des obligations corporate notées*AA (DTRB £ AA corporate bond yield curve) (en millions d’euros)20192018Coût des services rendus de la période9894Coût des services passés et pertes (profits) sur liquidation(84)(3)Intérêt net sur le passif (actif) net2825Effets des mesures d’adaptation des effectifs (1)Charge (produit) net de l’exercice au compte de résultat42115     04(en millions d’euros)31 décembre 2019Valeur actualisée del’obligationJuste valeur desactifs du régimePassif (actif) net au titre deprestations définiesIndemnités de fin de carrière et indemnités de départFrance1 347 1 347Europe (hors France)17 17Amériques2 2Afrique Moyen Orient Inde Asie Pacifique3 3Eurasie (1)54 54TOTAL INDEMNITÉS DE FIN DE CARRIÈRE ET INDEMNITÉS DE DÉPART1 423 1 423Retraites complémentairesFrance85(65)20Royaume Uni414(350)64Europe (hors France et Royaume Uni) (2)308(200)108Amériques3 3Afrique Moyen Orient Inde Asie Pacifique5 5TOTAL RETRAITES COMPLÉMENTAIRES815(615)200Autres avantages à long termeFrance (3)72 72Europe (hors France)3 3Amériques2 2TOTAL AUTRES AVANTAGES À LONG TERME77 77TOTAL (4)2 315(615)1 700Essentiellement Roumanie et Turquie (1)Pour l’essentiel Allemagne et Suisse (2)Capital temps et médailles du travail (3)Part à moins d’un an du passif net total 64 millions d’euros et part à plus d’un an 1 636 millions d’euros (4)(en millions d’euros)31 décembre 2019 1 an1 à 5 ans5 à 10 ans+10 ansTotalValeur actualisée de l’obligation733324171 4932 315Juste valeur des actifs du régime(9)(64)(77)(465)(615)Passif (actif) net au titre de prestations définies642683401 0281 700La duration moyenne pondérée des régimes s’élève à 15 années au 31 décembre 2019 (14 années au 31 décembre 2018)     04(en millions d’euros)Valeur actualiséede l’obligation(A)Juste valeur desactifs du régime(B)Passif (actif) net au titrede prestations définies(A)+(B)Solde au 31 décembre 20182 116(529)1 587Coût des services rendus de la période98 98Coût des services passés et profits et pertes sur réduction modification et liquidation(84) (84)Intérêt net sur le passif (actif) net40(12)28Charge (produit) de l’exercice 2019 au compte de résultat (note 19 C)54(12)42Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses démographiques(3) (3)Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des changements d’hypothèses financières233 233Pertes et gains actuariels sur l’obligation découlant des effets d’expérience16 16Rendement net des actifs du régime (hors partie en intérêts nets) (52)(52)Charge (produit) de l’exercice 2019 en autres éléments du résultat global246(52)194Contributions versées aux fonds par l’employeur (22)(22)Contributions versées aux fonds par les salariés (1)(1)Prestations payées au titre du régime(117)19(98)Prestations payées au titre de la liquidation d’un régime Effet des variations de cours de change21(18)3Effet des variations de périmètre et autres(5) (5)Solde au 31 décembre 20192 315(615)1 700Le cumul des écarts actuariels net d’impôts (hors part desentreprises associées) enregistrés en autres éléments du résultatglobal est une charge de 735 millions d’euros au 31 décembre 2019(charge de 596 millions d’euros au 31 décembre 2018) Une baisse de 100 points de base des taux d’actualisation utiliséspour chacun des régimes entraînerait une augmentation desengagements de 420 millions d’euros au 31 décembre 2019(272 millions d’euros au 31 décembre 2018) De même une haussede 100 points de base des taux d’actualisation utilisés pour chacundes régimes entraînerait une diminution des engagements de322 millions d’euros au 31 décembre 2019 (229 millions d’euros au31 décembre 2018) Les actifs investis via des fonds de pension et des compagnies d’assurances s’analysent comme suit  (en millions d’euros)31 décembre 2019Actifs cotés sur des marchés actifsActifs non cotésTotalFonds de pensionTrésorerie et équivalents de trésorerie Actions112 112Obligations202 202Parts dans des fonds communs de placement et autres40545TOTAL FONDS DE PENSION3545359Compagnies d’assurances Trésorerie et équivalents de trésorerie178Actions7 7Obligations2035208Biens immobiliers17118Parts dans des fonds communs de placement et autres51015TOTAL COMPAGNIES D’ASSURANCES23323256TOTAL58728615Les actifs des fonds de pension se rapportent principalement auxrégimes localisés au Royaume Uni (57 2 %) Les contrats d’assuranceconcernent principalement l’Allemagne (5 5 %) la France (10 6 %) les Pays Bas (20 %) et la Suisse (5 5 %) Les taux de rendements réelsdes fonds investis au Royaume Uni sont présentés en note 19 B La moyenne pondérée des taux de rendement réels des principauxfonds investis par le Groupe est de 8 84 % en 2019 –  1 28 % en 2018 À ce jour la meilleure estimation des contributions à verser auxfonds en 2019 est de l’ordre de 11 millions d’euros Les actifs de pension du Groupe ne comportent pas d’instrumentsfinanciers du Groupe Renault Les investissements immobiliers necomportent pas de biens immobiliers occupés par le Groupe     04(en millions d’euros)Coûts derestructurationGarantieLitiges et risquesfiscaux hors impôtssur les sociétésActivitésd’assurance (1)Engagementsdonnés et autresTotalAu 31 décembre 2018 (2)4371 0012404804052 563Dotations aux provisions25962878841241 173Reprises de provisions pour consommation(224)(591)(31)(41)(93)(980)Reprises reliquats de provisions non consommées(22)(31)(47) (110)(210)Mouvements de périmètre 28 28Écarts de conversion et autres mouvements 9(40) (21)(52)Au 31 décembre 2019 (3)4501 0162285233052 522Il s’agit des provisions techniques des compagnies d’assurances de l’activité Financement des ventes (1)Les données au 31 décembre 2018 tiennent compte du reclassement des provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines sur des lignes(2)dédiées et non plus en provisions pour risques et charges en application d’une clarification de l’IFRIC en septembre 2019 (note 2 A3) et 57 millions d’euros de correctiond’erreur sur nos opérations dans la Région Amériques dont la contrepartie est en provisions pour risques et charges Part à moins d’un an du total des provisions 1 064 millions d’euros et part à plus d’un an 1 458 millions d’euros (3)Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés duGroupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté descomptes Après avis des conseils juridiques les provisions jugéesnécessaires sont le cas échéant constituées pour couvrir les risquesestimés En 2019 aucun nouveau litige significatif n’a donné lieu à lacomptabilisation d’une provision pour risques et charges Les passifséventuels sont par ailleurs présentés en note 28 A2 Les dotations aux provisions pour coûts de restructurationconcernent principalement la Région Europe (note 6 A) Au 31 décembre 2019 les autres provisions comprennent 84 millionsd’euros de provisions constituées dans le cadre de l’application deréglementations liées à l’environnement (99 millions d’euros au31 décembre 2018) Ces provisions incluent les frais liés auxvéhicules et batteries hors d’usage les coûts d’un pland’amélioration des émissions d’oxydes d’azote (NOx) des véhiculesdiesel de 8 millions d’euros (note 28 A2) et les frais de dépollution deterrains industriels en Région Europe et de sites industriels enRégions Amériques et Eurasie (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalImpôts exigibles courants2223225 289289Provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines*187819514022162Dettes fiscales (hors impôts exigibles courants)301 2351 265451 1761 221Dettes sociales221 4151 437211 4511 472Dettes diverses2486 4156 6631695 7235 892Produits différés1 4321 7223 1541 3371 5732 910Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation de l’Automobile 1414 55Total des autres passifs1 73210 80112 5331 5729 92811 500TOTAL1 92111 03212 9531 71210 23911 951Les données au 31 décembre 2018 tiennent compte du reclassement des provisions d’impôts sur les résultats relatives à des positions fiscales incertaines sur une ligne*dédiée et non plus en provisions pour risques et charges en application d’une clarification de l’IFRIC en septembre 2019 (note 2 A3) Les dettes diverses correspondent notamment aux charges à payer au titre de programmes d’incitation à la vente pour 2 455 millions d’euros au31 décembre 2019 (2 442 millions d’euros au 31 décembre 2018) et aux produits constatés d’avance dans le cadre des contrats de ventes devéhicules avec engagement de reprise pour 675 millions d’euros au 31 décembre 2019 (408 millions d’euros au 31 décembre 2018)     04Les produits différés comprennent notamment les produits différés sur les contrats de services de l’Automobile tels que contrats d’entretien oud’extension de garantie Ils correspondent à des paiements reçus dans le cadre de contrats qui prévoient un rythme de réglements par les clientsindépendant de l’exécution de l’obligation de performance par le Groupe (paiements d’avance en totalité ou paiements périodiques à terme àéchoir) Les produits différés sont reconnus en chiffre d’affaires sur la durée de vie des contrats Ils s’analysent de la manière suivante  (en millions d’euros)20192018Produits différés des contrats des services Automobile (entretien et extension de garantie) au 1er janvier817720Produits différés encaissés au cours de la période341351Produits différés reconnus en chiffre d’affaires au cours de la période(313)(253)Variations de périmètre Écarts de conversion et autres mouvements1(1)Produits différés des contrats des services Automobile (entretien et extension de garantie) au 31 décembre846817Dont part à moins d’un an329271Dont part à plus d’un an et moins de 3 ans464479Dont part à plus de 3 ans et moins de 5 ans5367(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalTitres de sociétés non contrôlées878 878853 853Valeurs mobilières et titres de créances négociables 1 3751 375 921921Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile4921626548378426Prêts et autres14562577027664691TOTAL ACTIFS FINANCIERS1 0722 2163 2889281 9632 891Dont valeur brute1 0722 2213 2939281 9742 902Dont dépréciation (5)(5) (11)(11)Équivalents de trésorerie 8 3758 375 8 0918 091Trésorerie 6 6076 607 6 6866 686TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 14 98214 982 14 77714 777L’information relative aux risques de contrepartie sur les actifsfinanciers ainsi que sur la trésorerie et les équivalents de trésorerieest fournie en notes 25 B6 et 25 C2 Au 31 décembre 2019 les titres de sociétés non contrôléescorrespondent à hauteur de 812 millions d’euros (755 millionsd’euros au 31 décembre 2018) aux titres Daimler acquis dans lecadre du partenariat stratégique Ces titres sont évalués sur option àla juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global Dans l’éventualité de la cession des titres Daimler la plus value ainsiréalisée ne serait pas recyclée en résultat Leur juste valeur estdéterminée par référence au cours de l’action Au 31 décembre 2019 le cours du titre en Bourse (49 37 euros par titre) est supérieur auprix d’acquisition (35 52 euros par titre) et la plus value latente estde 228 millions d’euros La hausse de la juste valeur au cours de lapériode soit 57 millions d’euros est comptabilisée en autreséléments du résultat global de l’exercice 2019 (baisse de la justevaleur de 409 millions d’euros pour l’année 2018) par les pouvoirs publics et les constructeurs automobiles Renaults’est engagé à verser à ce fonds d’investissement un total de200 millions d’euros au fur et à mesure des appels Le montantrestant à appeler auprès de Renault au 31 décembre 2019 s’élève à54 millions d’euros La juste valeur de ces titres est déterminée parréférence à la dernière valeur liquidative communiquée par lasociété de gestion du Fonds ajustée d’éléments d’appréciationconnus postérieurement Les titres des sociétés non contrôlées incluent également au31 décembre 2019 un montant de 43 millions d’euros (57 millionsd’euros au 31 décembre 2018) relatif au Fonds Avenir Automobile Dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvreLe Groupe dispose de liquidités dans des pays où les conditions derapatriement des fonds peuvent s’avérer complexes pour des raisonsréglementaires ou politiques Dans la majorité des pays concernés ces fonds font l’objet d’un emploi local pour des besoins industrielsou de financement des ventes Une partie des comptes courants bancaires détenus par les FondsCommuns de Titrisation du Financement des ventes est affectée aurehaussement de crédit des créances titrisées et sert enconséquence de collatéral en cas de défaut de paiement descréances (note 15 B1) Ces comptes courants bancaires s’élèvent à540 millions d’euros au 31 décembre 2019 (551 millions d’euros au31 décembre 2018)     04(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Non courantCourantTotalNon courantCourantTotalTitres participatifs Renault SA281 281277 277Emprunts obligataires5 6716136 2844 6655815 246Autres dettes représentées par un titre 648648 649649Emprunts auprès des établissements de crédit363619982314643957Dettes locatives en application d’IFRS 16 (1)608115723 Autres dettes porteuses d’intérêts (2)134476610210152362PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS7 0572 4719 5285 4662 0257 491Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ4921926842353395PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ7 1062 6909 7965 5082 3787 886Emprunts auprès des établissements de crédit8077187866785752Autres dettes porteuses d’intérêts (2) (3) (3)(3)6 6Dettes locatives en application d’IFRS 16 (1)14216 Autres dettes non porteuses d’intérêts 202015 15PASSIFS FINANCIERS D’AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS8219091168885773PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ7 9272 78010 7076 1962 4638 659Titres participatifs Diac et titres subordonnés (4)867 86713 13Emprunts obligataires 18 82518 825 18 90218 902Autres dettes représentées par un titre 5 1145 114 4 5274 527Emprunts auprès des établissements de crédit 5 4805 480 4 9314 931Autres dettes porteuses d’intérêts y compris les dettes locatives (5) 17 95417 954 16 05316 053PASSIFS FINANCIERS ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES HORS DÉRIVÉS86747 37348 2401344 41344 426Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes 9292 8282PASSIFS ET DETTES FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES86747 46548 3321344 49544 508TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE Y COMPRIS AVTOVAZ ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES8 79450 24559 0396 20946 95853 167Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » selon la méthode rétrospective simplifiée sont présentés en note 2 A2 Les dettes(1)locatives sont désormais présentées séparément pour les secteurs de l’Automobile La dette financière relative aux achats en substance des contrats locatifs comptabilisés en application d’IAS 16 au 31 décembre 2019 représente 26 millions d’euros Les(2)autres dettes porteuses d’intérêts comprenaient les dettes de location financement de l’Automobile hors AVTOVAZ et AVTOVAZ pour respectivement 74 millions d’euros et4 millions d’euros au 31 décembre 2018 Les données sont présentées après élimination des opérations intra Groupe Ainsi le montant négatif au 31 décembre 2019 sur la ligne « Autres dettes porteuses(3)d’intérêts » s’explique par l’élimination de la trésorerie prêtée par AVTOVAZ au secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ Les opérations intra Groupe entre l’Automobile horsAVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation financière par secteurs opérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A2 La dette de location financière d’AVTOVAZ s’élève à16 millions d’euros au 31 décembre 2019 (3 millions d’euros au 31 décembre 2018) Comprend les titres subordonnés de RCI Banque pour un montant de 850 millions d’euros au 31 décembre 2019 (4)Comprend les dettes locatives relatives au secteur Financement des ventes pour 53 millions d’euros au 31 décembre 2019 (5)     04(en millions d’euros)31 décembre2018Variationdes fluxdetrésorerieVariationdécoulant del’obtention ou dela perte ducontrôle de filialeset d’autres unitésopérationnellesVariationsde changen’impactantpas lesflux detrésorerieAutresvariationsn’impactantpas lesflux detrésorerie31 décembre2019Titres participatifs Renault SA277 4281Emprunts obligataires5 246983 58(3)6 284Autres dettes représentées par un titre649 (1)648Emprunts auprès des établissements de crédit957121 (11)(85)982Dettes locatives en application d’IFRS 16 (1) (94) 1816723Autres dettes porteuses d’intérêts362(117)2501699610PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS7 491893250648309 528Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ395(67) (48)(12)268PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ7 886826250168189 796Emprunts auprès des établissements de crédit752(20) 30116878Autres dettes porteuses d’intérêts6(27) 76(58)(3)Dettes locatives en application d’IFRS 16 (1) (2) 21616Autres dettes non porteuses d’intérêts15 5 20PASSIFS FINANCIERS D’AVTOVAZ HORS DÉRIVÉS (2)773(49) 11374911TOTAL PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE (A)8 65977725012989210 707Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ (B)426(147) (3)(11)265VARIATION NETTE DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE DANS LE TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS (SECTION 4 2 5) (A) – (B)924Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » selon la méthode rétrospective simplifiée sont présentés en note 2 A2 Les autres(1)variations n’impactant pas les flux de trésorerie comprennent principalement les effets de la première application au 1er janvier 2019 et des nouveaux contrats de l’exercice2019 Les données sont présentées après élimination des opérations intra Groupe Ainsi le montant négatif au 31 décembre 2019 sur la ligne « Autres dettes porteuses(2)d’intérêts » s’explique par l’élimination de la trésorerie prêtée par AVTOVAZ au secteur de l’Automobile hors AVTOVAZ Les opérations intra Groupe entre l’Automobile horsAVTOVAZ et AVTOVAZ sont isolées dans la situation financière par secteurs opérationnels au paragraphe 4 2 6 1 A4 Les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 parRenault SA sont des titres perpétuels subordonnés cotés à la Boursede Paris Ils font l’objet d’une rémunération annuelle d’un minimumde 9 % composée d’une partie fixe égale à 6 75 % et d’une partievariable fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à structure et méthodes de consolidation identiques Au31 décembre 2019 la rémunération de 20 millions d’euros au titrede 2019 (21 millions d’euros en 2018) figure dans les chargesd’intérêts Les titres participatifs sont comptabilisés selon la méthode du coûtamorti Le cours de Bourse des titres participatifs s‘élève à 557 eurosà la date du 31 décembre 2019 (601 euros au 31 décembre 2018) Ladette financière évaluée sur la base du cours de Bourse s’établit à444 millions d’euros (479 millions d’euros au 31 décembre 2018) Dans le cadre de son programme EMTN Renault SA a émis en 2019deux emprunts Eurobond Un premier emprunt a été émis le 24 juin2019 pour un nominal de 1 milliard d’euros avec une maturité de6 ans et un coupon de 1 25 % Le second a été émis le 4 octobre 2019pour un nominal de 500 millions d’euros avec une maturité de 8 anset un coupon de 1 125 % En 2019 les remboursements obligataires de Renault SA et RenaultDo Brasil SA s’établissent respectivement à 551 millions d’euros et23 millions d’euros Au cours de l’année 2019 le groupe AVTOVAZ a procédé auremboursement de passifs financiers pour un montant total de234 millions d’euros et a contracté de nouveaux passifs financierspour un montant de 186 millions d’euros Au 31 décembre 2019 le taux d’intérêt moyen des dettes du groupeAVTOVAZ auprès d’établissements de crédit s’élève à 7 6 % pour lesdettes libellées en roubles (au 31 décembre 2018 10 16 % pour lesdettes en rouble et 3 00 % pour les dettes en monnaie autres que lerouble) Au 31 décembre 2019 les dettes à taux variable envers lesétablissements de crédit s’élèvent à 583 millions d’euros(414 millions d’euros au 31 décembre 2018) Au 31 décembre 2019 le groupe AVTOVAZ dispose de lignes decrédit confirmées ouvertes auprès de banques pour une valeur de1 347 millions d’euros (1 299 millions d’euros au 31 décembre 2018) Les engagements de financement confirmés non utilisés s’élèvent à474 millions d’euros au 31 décembre 2019 (519 millions d’euros au31 décembre 2018) utilisables pour des activités opérationnelles(utilisables en 2018 pour 329 millions d’euros en activitésopérationnelles et 190 millions d’euros en investissements) Au 31 décembre 2019 le groupe AVTOVAZ respecte l’intégralité descovenants figurant dans ses contrats d’emprunts bancaires     04Au 31 décembre 2019 les passifs financiers du groupe AVTOVAZ nesont pas garantis (au 31 décembre 2018 357 millions d’eurosgarantis par des immobilisations corporelles à hauteur de 86 millionsd’euros par des produits finis pour 19 millions d’euros et par 100 %des actions des sociétés AO Lada Servis et AO ZAK) En 2019 le groupe RCI Banque a émis de nouveaux empruntsobligataires dont les échéances se situent entre 2019 et 2026 pourun montant de 3 869 millions d’euros et a procédé auremboursement d’emprunts obligataires pour un montant total de4 034 millions d’euros RCI Banque a également réalisé une émissionsur le marché de la dette subordonnée bancaire en format Tier 2« callable » pour un montant de 850 millions d’euros La collecte de dépôts a progressé de 1 848 millions d’euros (dont883 millions d’euros de dépôts à vue et 965 millions d’euros dedépôts à terme) en 2019 pour atteindre 17 711 millions d’euros(dont 13 003 millions d’euros de dépôts à vue et 4 708 millionsd’euros de dépôts à terme) classés en autres dettes porteusesd’intérêts La collecte des dépôts est réalisée en Allemagne Autriche Brésil France et au Royaume Uni 31 décembre 2018) auprès des banques Ces lignes de crédit ont unematurité supérieure à un an et ne sont pas utilisées au 31 décembre2019 (comme au 31 décembre 2018) Au 31 décembre 2019 Renault SA dispose de lignes de créditouvertes confirmées pour 3 480 millions d’euros (comme auPar ailleurs au 31 décembre 2019 le Financement des ventesdispose de lignes de crédit ouvertes confirmées pour unecontre valeur de 4 847 millions d’euros (4 820 millions d’euros au31 décembre 2018) en diverses monnaies auprès de banques Ceslignes de crédit sont utilisées à hauteur de 13 millions d’euros au31 décembre 2019 (26 millions d’euros au 31 décembre 2018) La documentation contractuelle des passifs financiers et des lignesde crédit confirmées ne contient aucune clause pouvant mettre encause le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de lasignature de Renault ou du respect de ratios financiers Pour les passifs financiers y compris les dérivés les flux contractuelssont similaires aux flux attendus et correspondent aux montants àdécaisser Pour les instruments financiers à taux variable les intérêts ont étéestimés sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre 2019 Les titres participatifs Renault et Diac étant des titres dont la datede remboursement n’est pas fixée il n’est pas fait mention de leursflux contractuels (en millions d’euros)31 décembre 2019Valeur aubilanTotal des fluxcontractuels 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansEmprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission)2014500500 500 20172 2952 295577 218750 75020181 9211 921 321 15070075020191 5571 557 571500Emprunts obligataires émis par Renault do Brasil (par date d’émission)20166 Intérêts courus frais et primes53636 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES6 2846 3096138212189007573 000Autres dettes représentées par un titre648648648 Emprunts auprès des établissements de crédit982569229752550190 Dettes locatives en application d’IFRS 16 (1) (2)7237761231171047870284Autres dettes porteuses d’intérêts61036328535181510 TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS2 9632 3561 285227147143270284Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 20039735714611Titres participatifs281 Dérivés passifs sur opérations de financement268264215211486 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ9 7969 1292 1521 1424361 0651 0393 295Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles878878711099367322 Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles202020 Dettes locatives en application d’IFRS 16 (1) (2)16564332242Passifs financiers d’Alliance Rostec Auto b v 777 Moins passifs financiers courants consentis par Renault s a s et trésorerie intra Groupe du secteur AVTOVAZ(10)(10)(10) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’AVTOVAZ911951921121236932442Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » selon la méthode rétrospective simplifiée sont présentés en note 2 A2 (1)La sortie future possible de trésorerie due à l’exercice des options de prolongation et des contrats signés dont la date de prise d’effet intervient en 2020 est de 80 millions(2)d’euros     04La part à moins d’un an des passifs financiers de l’Automobile se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 2019Flux contractuelsinférieurs à 1 anDont échéanceentre 0 et 1 moisDont échéanceentre 1 et 3 moisDont échéance entre3 mois et 1 anEmprunts obligataires613 19594Dettes locatives en application d’IFRS 16*123142485Autres passifs financiers1 162592253317Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers3921324Dérivés passifs sur opérations de financement215844685TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN DE L’AUTOMOBILE HORS AVTOVAZ2 1526923551 105Emprunts auprès d’établissements de crédit libellés en roubles71193319Billets à ordre sans intérêt libellés en roubles20 20 Dettes locatives en application d’IFRS 16*4 13Passifs financiers d’Alliance Rostec Auto b v 77 7Moins passifs financiers courants consentis par Renault s a s et trésorerie intra Groupe du secteur AVTOVAZ(10)(10) TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN D’AVTOVAZ92165429Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » selon la méthode rétrospective simplifiée sont présentés en note 2 A2 Les dettes*locatives sont désormais présentées séparément (en millions d’euros)31 décembre 2019Valeur aubilanTotal des fluxcontractuels 1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+5 ansEmprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission)2014507500 500 20151 7631 7501 000 750 20162 1132 100 750 1 350 20176 7796 7391 4727652 752 1 15060020183 7223 6761321 31663865 1 30020193 8663 85543334821 445941650Intérêts courus frais et primes751269915102 TOTAL EMPRUNTS OBLIGATAIRES18 82518 7462 7073 6794 0573 6622 0912 550Autres dettes représentées par un titre5 1145 1142 7291 19120811975 Emprunts auprès des établissements de crédit5 4805 4803 7171 248412985 Autres dettes porteuses d’intérêts y compris les dettes locatives*17 95417 95415 7991 12262416722715TOTAL AUTRES PASSIFS FINANCIERS28 54828 54822 2453 5611 2442761 20715Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers 1 0502353901661056886Titres participatifs Diac et dettes subordonnées8678633 860Dérivés passifs sur opérations de financement92411216103 TOTAL DETTES ET PASSIFS FINANCIERS DU FINANCEMENT DES VENTES48 33249 24825 2027 6465 4774 0463 3663 511Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » selon la méthode rétrospective simplifiée sont présentés en note 2 A2 *La part à moins d’un an des dettes et des passifs financiers du Financement des ventes se décompose de la manière suivante  (en millions d’euros)31 décembre 2019Flux contractuelsinférieurs à 1 anDont échéanceentre 0 et 1 moisDont échéanceentre 1 et 3 moisDont échéance entre3 mois et 1 anEmprunts obligataires2 70710232 674Autres passifs financiers22 24514 9111 0636 271Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers235532198Dettes subordonnées3 3 Dérivés passifs sur opérations de financement12 111TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN25 20214 9261 1229 154     04Le secteur Automobile assure une partie de son financement externe par des contrats de cessions de créances à des établissements financiers tiers Les financements par cessions de créances commerciales sont les suivants (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Cessions déconsolidantes auprèsd’établissements tiersCessions nondéconsolidantesCessions déconsolidantes auprèsd’établissements tiersCessions nondéconsolidantesAutomobile hors AVTOVAZ1 805 1 375 AVTOVAZ5 TOTAL CÉDÉ1 810 1 375 Le total des créances fiscales cédées et décomptabilisées en 2019représente 438 millions d’euros et correspond à des créances de CIRpour 324 millions d’euros de CICE pour 54 millions et de TVA pour60 millions d’euros (218 millions d’euros de créances de CIR 60 millions d’euros de CICE et 85 millions d’euros de TVA en 2018) transférée au cessionnaire ne donnent lieu à sortie du bilan quelorsque le risque de dilution est jugé inexistant C’est notamment lecas si les créances cédées ont déjà fait l’objet d’un contrôle fiscal oud’un audit préalable Il n’y a pas de créances fiscales cédéesmaintenues aux bilans au 31 décembre 2019 Les créances fiscales françaises qui font l’objet d’une cession horsGroupe (créances de crédit d’impôt recherche – CIR et créances decrédit d’impôt compétitivité emploi – CICE) et dont la quasi totalitédes risques et avantages inhérents à la propriété des créances estLes créances cédées sont décomptabilisées lorsque l’essentiel desrisques et avantages qui leur sont associés est également transféré àces tiers tel que décrit en note 2 P La norme IFRS 9 applicable à partir de 2018 définit trois catégoriesd’instruments financiers  les actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais desautres éléments du résultat global  les actifs ou passifs financiers à la juste valeur par le biais ducompte de résultat net  les prêts et créances évalués au coût amorti Les instruments financiers comptabilisés à la juste valeur au bilansont ventilés selon les niveaux de juste valeur suivants  le niveau 1 qui comprend les évaluations basées sur un prix cotésur un marché actif  en règle générale la valeur de marchécorrespond au dernier cours coté  le niveau 2 qui comprend les évaluations basées sur des donnéesobservables sur le marché non incluses dans le niveau 1  le niveau 3 qui comprend les évaluations basées sur des donnéesnon observables sur le marché  en règle générale la valorisationdes titres de sociétés non contrôlées est basée sur la quote partde situation nette Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informationsdisponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pasen compte l’effet des variations ultérieures Il n’a été procédé à aucun transfert d’instrument financier entre leniveau 1 et le niveau 2 ni à aucun transfert vers ou en dehors duniveau 3 en 2019     04ACTIFS FINANCIERS ET AUTRES ACTIFS(en millions d’euros)Notes31 décembre 2019Valeur au bilanJusteValeurdes actifsfinanciersau coûtamortiNiveau de juste valeur des actifs financiers à la juste valeurJustevaleurparrésultatnetJustevaleur desinstru ments decouvertureInstru ments decapitauxpropres –Justevaleur parautresélémentsdu résultatglobalInstru ments dedettes –Justevaleur parautresélémentsdu résultatglobalInstru ments decapitauxpropres –évaluésselon leurnorme deréférenceCoûtamortiNiveau1Niveau2Niveau3Créances de Financement des ventes15 45 37445 276 (1)Créances clients de l’Automobile16 1 258(2)Créances fiscales (y compris impôts exigibles)17 2 305(2)Autres créances et charges constatées d’avance17 2 795(2)Prêts22 770(2)Équivalents de trésorerie22 3 690(2)Trésorerie22 6 607(2)TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 62 799Dérivés actifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile17 10 10 Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes17 36 36 Titres de sociétés non contrôlées22 812 812 Valeurs mobilières et titres de créances négociables22 1 285 1 285 Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile22 Équivalents de trésorerie22 102 102 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES 468121 387 2 19946 Dérivés actifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile17 Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes172139 141 Titres de sociétés non contrôlées2266 66Valeurs mobilières et titres de créances négociables22 90 90 Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile22265 265 Équivalents de trésorerie224 583 4 583 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT4 916139 90 4 67340666Titres de sociétés contrôlées non consolidées17 105 TOTAL DE INSTRUMENTS DE CAPITAUX PROPRES NON CONSOLIDÉS ÉVALUÉS SELON LEUR NORME DE RÉFÉRENCE 105 TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS4 9161858121 47710562 7996 87245266La juste valeur des créances de Financement des ventes est estimée en actualisant les flux futurs au taux auquel des prêts similaires (conditions échéance et qualité du(1)débiteur) seraient accordés à la date de clôture Les créances ayant une durée de vie inférieure à un an ne sont pas actualisées leur juste valeur ne présentant pas d’écartsignificatif avec leur valeur nette comptable La juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 3 l’évaluation étant réalisée selon des modèles reconnus pour lesquellescertaines données significatives telles que le risque de crédit associé au portefeuille de créances ne sont pas basées sur des données de marché observables Le Groupe n’indique pas la juste valeur des actifs financiers tels que les créances clients de l’Automobile les créances fiscales ou la trésorerie et les équivalents de(2)trésorerie car leur valeur comptable nette après dépréciation est une approximation raisonnable de la juste valeur     04PASSIFS FINANCIERS ET AUTRES PASSIFS(en millions d’euros)Notes31 décembre 2019Valeur au bilanJustevaleurdes passifsfinanciersau coûtamortiNiveau de juste valeur des passifs financiers à la juste valeurDétenus àdes fins detransactionDésignésinitialementà la justevaleur parrésultatDérivés decouvertureAutrespassifsfinanciersNiveau1Niveau2Niveau3Dettes fiscales (y compris impôts exigibles)21 1 490(2)Dettes sociales21 1 437(2)Dettes diverses et produits différés21 9 817(2)Dettes fournisseurs21 47 465(2)Titres participatifs Renault23 281444 (3)Dettes subordonnées23 853853 (4)Emprunts obligataires*23 25 10925 194 (4)Autres dettes représentées par un titre*23 5 7625 785 (4)Emprunts auprès des établissements de crédit*23 7 3407 428 (4)Dettes locatives en application d’IFRS 16* (1)23 792792 (4)Autres dettes porteuses et non porteuses d’intérêts*23 18 52818 500 (4)TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS COMPTABILISÉS AU COÛT AMORTI 118 874* Dont dettes et passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ9 2479 200Dont dettes et passifs financiers d’AVTOVAZ911929Dont dettes et passifs financiers du Financement des ventes47 37347 570Dérivés passifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile21 9 9 Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile23 Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes23 77 77 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR CAPITAUX PROPRES 86 86 Dérivés passifs sur opérations d’exploitation de l’Automobile215 5 Titres participatifs Diac23 14 14 Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile23268 268 Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes2312 3 15 PASSIFS FINANCIERS EN JUSTE VALEUR PAR RÉSULTAT285143 14288 TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS2851489118 87414374 Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » selon la méthode rétrospective simplifiée sont présentés en note 2 A2 Ce poste est relatif(1)aux dettes locatives du secteur Automobile et du secteur de Financement des Ventes Le Groupe n’indique pas la juste valeur des passifs financiers tels que les dettes fournisseurs fiscales ou sociales car leur valeur comptable est une approximation(2)raisonnable de la juste valeur La juste valeur retenue pour les titres participatifs Renault correspond au cours de Bourse (3)Pour les passifs financiers de l’Automobile hors AVTOVAZ et les dettes de Financement des ventes évalués au coût amorti au bilan la juste valeur a été déterminée(4)essentiellement par l’actualisation des flux futurs aux taux proposés à Renault au 31 décembre 2019 pour des emprunts de conditions et échéances similaires Les tauxproposés à Renault sont obtenus par utilisation de données de marché observables telles que les courbes de taux zéro coupon et la cotation sur le marché secondaire desobligations émises par le Groupe  la juste valeur ainsi déterminée relève du niveau 2 Pour les passifs financiers d’AVTOVAZ évalués au coût amorti au bilan la juste valeura été estimée par l’actualisation des cash flows futurs aux taux qui seraient proposés pour des emprunts de conditions risque de crédit et durées résiduelles similaires Letaux d’actualisation retenu pour l’estimation de la juste valeur des dettes à long terme d’AVTOVAZ est de 11 % au 31 décembre 2019     04Les instruments financiers de niveau 3 sont essentiellement constitués de titres de sociétés non contrôlées (66 millions d’euros au 31 décembre2019 98 millions d’euros au 31 décembre 2018) Ces titres sont maintenus au coût historique par exception ou lorsque celui ci n’est paspertinent sont évalués sur la base de la quote part de situation nette ou selon une méthode basée sur des données non observables 2019(en millions d’euros)Instruments financiers actifs hors dérivésInstruments financiers passifs hors dérivésInstrumentsdérivésTotalimpactrésultatInstruments évaluésà la juste valeur parle résultatInstruments évaluésà la juste valeur parcapitaux propresInstrumentsévalués aucoût amortiInstruments désignésà la juste valeurpar le résultatInstrumentsévalués aucoût amorti*Marge opérationnelle 79 (37)(8)34Résultat financier(18)5975 (344)(15)(243)Effet en résultat de l’Automobile hors AVTOVAZ(18)59154 (381)(23)(209)Marge opérationnelle 6 6Résultat financier1 3 (88) (84)Effet en résultat d’AVTOVAZ1 9 (88) (78)Marge opérationnelle(45)10758(2)(681)99139Effet en résultat du Financement des ventes(45)10758(2)(681)99139TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT(62)69921(2)(1 150)76(148)Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste valeur *Au niveau de l’Automobile hors AVTOVAZ et d’AVTOVAZ les effets en marge opérationnelle des instruments financiers correspondentessentiellement aux gains et pertes de change sur opérations d’exploitation (en millions d’euros)20192018Variation de juste valeur de l’instrument de couverture7426Variation de juste valeur de l’élément couvert(80)(27)Impact net en résultat des couvertures de juste valeur(6)(1)Les modalités de comptabilisation des opérations de couverture sont décrites en note 2 X La juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan 31 décembre 2019 (en millions d’euros)Actifs financiersAutres actifsPassifs financiers et dettesde Financement des ventesAutres passifsNon courantCourantCourantNon courantCourantCourantCouverture de flux de trésorerie 8Couverture de juste valeur Couverture de l’investissement net dans Nissan Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction262152212285TOTAL RISQUE DE CHANGE2621522122813Couverture de flux de trésorerie 36 77 Couverture de juste valeur 140 3 Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction231 283 TOTAL RISQUE DE TAUX2311762883 Couverture de flux de trésorerie 9 1Couverture de juste valeur Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction TOTAL RISQUE MATIÈRES PREMIÈRES 9 1TOTAL492161874931114     04Le Groupe négocie ses contrats d’instruments dérivés à terme sousles conventions cadres de l’International Swaps and DerivativesAssociation (ISDA) et de la FBF (Fédération bancaire française) La survenance d’un cas de défaut donne à la partie non défaillante ledroit de suspendre l’exécution de ses obligations de paiement et aupaiement ou à la réception d’un solde de résiliation pour l’ensembledes transactions résiliées Les conventions cadres ISDA et FBF ne répondent pas aux critères decompensation dans les états financiers Le Groupe ne disposeactuellement d’un droit juridiquement exécutoire de compenser lesmontants comptabilisés qu’en cas de défaut ou d’événement de crédit 31 décembre 2019(en millions d’euros)Montants au bilanpouvant faire l’objetd’une compensationMontants non compensés au bilanMontantsnetsInstruments financiersactifs passifsGarantieau passifGarantiehors bilanActifDérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ265(173) 92Dérivés actifs sur opérations de financement du Financement des ventes177(37) 140Créances de Financement des ventes sur le réseau*441 (197) 244TOTAL ACTIF883(210)(197) 476PassifDérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile hors AVTOVAZ268(173) 95Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes92(37) 55TOTAL PASSIF360(210) 150Créances de Financement des ventes consenties par Banco RCI Brasil dont les expositions sont couvertes par le nantissement des « letras de cambio » souscrites par les*concessionnaires et présentées parmi les autres dettes représentées par un titre Les secteurs Automobile hors AVTOVAZ et Financement des ventessont exposés aux risques financiers suivants  risque de liquidité  risques de marché (change taux actions et matières premières)  risque de contrepartie et de crédit Le financement des secteurs Automobile hors AVTOVAZ etFinancement des ventes est assuré par le recours aux marchés decapitaux sous la forme  de ressources à long terme (émissions obligataires placementsprivés financements de projets collecte de dépôts à terme etc )  de dettes bancaires ou émissions de titres de créances à courtterme et collecte de dépôts à vue  de titrisations de créances par le Financement des ventes L’Automobile hors AVTOVAZ doit disposer de ressources financièrespour financer son activité courante et les investissementsnécessaires à son développement futur Elle doit donc emprunter demanière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux pourrefinancer sa dette brute ce qui l’expose à un risque de liquidité encas de fermeture prolongée des marchés ou de tension sur l’accès aucrédit (Negotiable European Commercial Papers) ou par des financementsauprès du secteur bancaire ou d’organismes publics ou parapublics Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement de l’Automobile horsAVTOVAZ par recours aux marchés de capitaux sous la forme deressources à long terme (émissions obligataires et placementsprivés) par des financements à court terme tels que les NEU CPLe refinancement à moyen terme de l’Automobile hors AVTOVAZ aété réalisé en 2019 essentiellement par des émissions obligataires Renault SA a réalisé deux émissions obligataires dans le cadre de sonprogramme EMTN  deux emprunts Eurobonds le premier d’unnominal de 1 milliard d’euros ayant été émis le 24 juin 2019 sur unematurité de 6 ans avec un coupon de 1 25 % le second d’un nominalde 500 millions d’euros ayant été émis le 4 octobre 2019 sur unematurité de 8 ans avec un coupon de 1 125 % La documentation contractuelle de ces financements ne contientaucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit enraison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou durespect de ratios financiers Toutefois certains financementsnotamment de marchés contiennent des clauses standard demarché (pari passu negative pledge et cross default) Par ailleurs le secteur Automobile hors AVTOVAZ dispose d’accordsde crédit confirmés auprès d’établissements bancaires d’un montantde 3 480 millions d’euros avec des échéances s’échelonnant jusqu’en2024 Aucune ligne de crédit n’a été tirée au 31 décembre 2019 Cesaccords de crédit confirmés constituent une réserve de liquidité La documentation contractuelle de ces accords de crédits bancairesconfirmés ne contient aucune clause pouvant remettre en cause lamobilisation ou le maintien du crédit en raison de l’évolution de laqualité de signature de Renault ou du respect de ratios financiers La gestion du risque de liquidité s’appuie sur un modèle interne lequel définit le niveau de réserve de liquidité à conserver par lesecteur Automobile pour financer son activité et sondéveloppement Ce niveau de réserve de liquidité de la brancheAutomobile fait l’objet d’une surveillance mensuelle étroite grâce àune revue périodique et un reporting validés en interne     04Compte tenu de ses réserves de trésorerie disponibles (12 2 milliardsd’euros) et de ses lignes de crédit confirmées non utilisées au31 décembre 2019 (3 5 milliards d’euros) l’Automobile horsAVTOVAZ dispose de ressources financières suffisantes pour faireface à ses engagements à 12 mois Les lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détailléesen note 23 C Le Financement des ventes porte une grande attention à ladiversification de ses sources d’accès à la liquidité Depuis plusieursannées l’entreprise a largement diversifié ses sources definancement Au delà de la base historique d’investisseursobligataires en euros de nouvelles zones de distribution ont étéexploitées avec succès Le pilotage du risque de liquidité de RCI Banque prend en compte lesrecommandations de l’European Banking Authority relatives àl’Internal Liquidity Adequacy Assessment Process (ILAAP) Il reposesur plusieurs indicateurs ou analyses (liquidité statique réserve deliquidité et divers scénarios de stress) réactualisés et soumis auComité financier de RCI Banque mensuellement Les scénarios destress comprennent des hypothèses de fuite des dépôts de perted’accès à de nouveaux financements d’indisponibilité partielle decertains éléments de la réserve de liquidité ainsi que des prévisionsde production de nouveaux crédits Les hypothèses de fuite desdépôts stressées sont très conservatrices et font l’objet debacktestings réguliers En 2019 le Financement des ventes a émis l’équivalent de2 9 milliards d’euros sous format obligataire public Le groupe alancé successivement une émission à taux fixe de 750 millionsd’euros sur cinq ans et demi une émission double tranche pour1 4 milliard d’euros (quatre ans taux fixe 750 millions d’euros septans taux fixe 650 millions d’euros) et une émission à taux fixe de600 millions d’euros sur trois ans et demi En parallèle l’entreprise aémis 170 millions de francs suisses à taux fixe sur cinq ans cetteopération permettant à la fois de diversifier la base d’investisseurs etde financer les actifs libellés dans cette devise De plus RCI Banque a réalisé une émission sur le marché de la dettesubordonnée bancaire En format Tier 2 « callable » la banque aplacé une émission de dix ans et un trimestre callable à partir de cinqans et un trimestre pour un montant de 850 millions d’euros Sur le segment du refinancement sécurisé RCI Banque a placé unetitrisation publique adossée à des prêts automobiles en Allemagnepour 975 7 millions d’euros répartis entre 950 millions d’euros detitres senior et de 25 7 millions d’euros de titres subordonnés Cette alternance de maturités et de formats d’émission s’inscrit dansla stratégie de diversification des sources de financement poursuiviedepuis plusieurs années par le Financement des ventes et permet detoucher le plus grand nombre d’investisseurs Les dépôts de la clientèle particulière progressent de 1 8 milliardd’euros depuis décembre 2018 et atteignent 17 7 milliards d’eurosau 31 décembre 2019 représentant 35 % des actifs nets à findécembre ce qui correspond à l’objectif de l’entreprise de disposerde dépôts clientèle représentant environ un tiers des financementsaccordés à ses clients monétaire de la BCE 2 2 milliards d’euros d’actifs hautementliquides (HQLA) ainsi qu’un montant d’actifs financiers de0 5 milliard d’euros permettent à RCI Banque d’assurer le maintiendes financements accordés à ses clients pendant plus de 12 moissans accès à la liquidité extérieure Ces ressources auxquelles s’ajoutent sur le périmètre Europe4 5 milliards d’euros de lignes bancaires confirmées non tirées 2 5 milliards d’euros de collatéral éligible aux opérations de politiqueLes lignes de crédit ouvertes confirmées non utilisées sont détailléesen note 23 C L’Automobile hors AVTOVAZ est exposée au risque de change dansle cadre de ses activités industrielles et commerciales Ces risquessont suivis ou centralisés par la Direction des financements et de latrésorerie de Renault Renault a pour politique de ne pas couvrir ses flux futursd’exploitation en devises sauf dérogations En conséquence lamarge opérationnelle du Groupe est exposée au risque de change De même le besoin en fonds de roulement est lui aussi sensible àl’évolution des cours de change Les couvertures éventuelles de cesrisques de change font l’objet d’une autorisation formelle de laDirection financière ou de la Direction générale puis d’un reporting àla Direction générale sur le résultat des couvertures Au regard del’incertitude générée par le Brexit sur le cours de change entre l’euroet la livre sterling le Groupe a mis en place en octobre 2019 unecouverture partielle de ses flux futurs d’exploitation en livres sterlingsur l’année 2020 Le principe général de gestion de l’Automobile hors AVTOVAZ est deminimiser le risque de change impactant les flux de financement etde placement en devises étrangères ce qui permet d’éviter toutedistorsion du résultat financier liée au change Toutes les expositionsde l’Automobile hors AVTOVAZ au risque de change en résultatfinancier sont agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale etfont l’objet d’un reporting mensuel auprès du Directeur financier Les flux de financement en devises étrangères lorsqu’ils sontassurés par Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmesdevises Si le recours à des financements externes en devises autresque la monnaie locale est nécessaire dans une filiale la maison mèreexerce un contrôle étroit sur les opérations Les excédents detrésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la maisonmère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle dela Trésorerie centrale du Groupe Les investissements en fonds propres (en monnaie autre que l’euro)ne font généralement pas l’objet de couverture Toutefois comptetenu de son importance l’investissement dans Nissan faitpartiellement l’objet d’une couverture de change pour un montantde 84 milliards de yens au 31 décembre 2019 (note 12 G) Pourlimiter le risque de liquidité en yen le Groupe s’est fixé comme règlede gestion de ne pas couvrir son investissement net au delà d’unmontant équivalent à sa meilleure estimation des trois prochainesannées de dividendes en yens à recevoir de Nissan Par ailleurs la filiale Renault Finance peut effectuer pour soncompte propre des opérations de change dans le cadre de limites derisques strictement définies Ses positions de change sont suivies etvalorisées en temps réel Cette activité propre destinéeprincipalement à maintenir l’expertise du Groupe sur les marchésfinanciers génère des expositions très courtes et ne dépasse pasquelques dizaines de millions d’euros de telle sorte qu’elle ne puissepas avoir d’impact significatif sur les résultats consolidés de Renault     04Le Financement des ventes présente une faible exposition au risquede change en raison des principes de gestion retenus Aucuneposition n’est admise dans le cadre de la gestion centrale durefinancement  la salle des marchés assure à cet égard la couverturesystématique de la totalité des flux concernés Des positionsrésiduelles et temporelles en devises liées aux décalages de fluxinhérents à la gestion d’une trésorerie multidevises peuventtoutefois subsister elles font l’objet d’un suivi quotidien et obéissentau même souci de couverture Les filiales de Financement desventes quant à elles ont l’obligation de se refinancer dans leurpropre devise et ne sont donc pas exposées Par exception deslimites sont allouées aux filiales dans lesquelles les activités deFinancement des ventes ou le refinancement sont multidevises ainsiqu’à celles étant autorisées à placer une partie de leurs excédents detrésorerie dans une devise autre que leur devise patrimoniale Au 31 décembre 2019 la position de change consolidée du groupeRCI Banque atteint 6 3 millions d’euros Afin d’anticiper les conséquences du Brexit la totalité des activitésde la RCI Bank UK Branch a été transférée à compter du 14 mars2019 à une nouvelle entité RCI Services UK Limited établissementde Crédit filiale à 100 % de RCI Banque SA L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pasintroduit de changement notable dans leur politique de gestion durisque de change en 2019 L’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs etpassifs monétaires (y compris les soldes intra Groupe) ainsi que desdérivés libellés dans une monnaie qui n’est pas celle de l’entité quiles détient Toutefois elle ne prend pas en compte les éléments(actifs ou passifs couverts et dérivés) concernés par la couverture dejuste valeur (la variation de juste valeur de l’élément couvert et cellede l’instrument de couverture se compensant en résultat) L’impact sur les capitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 1 %de l’euro par rapport aux autres devises s’apprécie par la conversiondes actifs financiers des couvertures de flux de trésorerie et de lacouverture partielle de l’investissement dans Nissan Pourl’Automobile hors AVTOVAZ cet impact serait favorable de10 millions d’euros au 31 décembre 2019 Il s’explique par lesemprunts obligataires en yens qui composent la couverture partiellede l’investissement dans Nissan (note 12 G) et par la couverturepartielle mise en place sur les flux futurs d’exploitation en livresSterling sur l’année 2020 Par ailleurs l’incidence sur le résultat d’une hausse de 1 % de l’europar rapport aux autres devises serait défavorable de 7 millionsd’euros au 31 décembre 2019 Elle résulte principalement des actifset passifs d’exploitation non couverts et libellés dans une deviseautre que la monnaie fonctionnelle de l’entité qui les détient (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Nominal 1 an1 à 5 ans+5 ansNominal 1 an1 à 5 ans+5 ansSwap devises – achats724436288 3 1011 4081 693 Swap devises – ventes720434286 3 0921 3931 699 Achats à terme25 53923 5671 972 30 08928 4201 669 Ventes à terme25 60323 6311 972 30 10528 4361 669 L’exposition au risque de taux du Groupe Renault porteessentiellement sur l’activité de Financement des ventes exercée parRCI Banque et ses filiales Le risque global de taux d’intérêtreprésente l’impact d’une variation des taux sur leur marge brutefinancière future L’objectif du Financement des ventes est de limiterau maximum ce risque afin de protéger sa marge commerciale Pourtenir compte de la difficulté à ajuster exactement la structure desemprunts avec celle des prêts une souplesse limitée est admise dansla couverture du risque de taux par chaque filiale Cette souplesse setraduit par l’attribution d’une limite en sensibilité pour chaque filialevalidée par le comité financier déclinaison individuelle d’une partiede la limite accordée par Renault au Financement des ventes Le calcul de sensibilité est effectué quotidiennement par devise etpar entité de gestion (centrale de refinancement filiales deFinancement des ventes françaises et étrangères) et permet unegestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé duFinancement des ventes l’objet d’un reporting mensuel au Comité financier du Financementdes ventes qui vérifie la conformité des positions avec la stratégiefinancière du Groupe et les notes de procédure en vigueur La situation de chaque entité au regard de sa limite est vérifiéechaque jour et des directives de couverture immédiate sont donnéesaux filiales si la situation l’impose Le résultat des contrôles faitL’analyse du risque structurel de taux du Financement des ventesfait ressortir les points suivants  la quasi totalité des prêts accordés à la clientèle par les filiales deFinancement des ventes est effectuée à taux fixe pour des duréescomprises entre un et soixante douze mois Ces prêts sontcouverts par des ressources à taux fixe de même structure Ils sontadossés en macrocouverture et ne génèrent qu’un risque de tauxrésiduel Dans les filiales où la ressource est à taux variable lerisque de taux est couvert grâce à des swaps de taux d’intérêt demacrocouverture  l’activité principale de la centrale de refinancement duFinancement des ventes est d’assurer le refinancement des filialescommerciales du Financement des ventes Les encours des filialesde Financement des ventes sont adossés à des ressources à tauxfixe pour certaines micro couvertes par des swaps de tauxd’intérêt et à des ressources à taux variables Des opérations demacrocouverture réalisées sous la forme de swaps de tauxd’intérêt permettent de maintenir la sensibilité du holding derefinancement sous la limite définie     04La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile horsAVTOVAZ s’appuie sur deux principes  la constitution des réserves de liquidité s’effectue généralement àtaux variable  la trésorerie disponible de l’Automobile estcentralisée dans la mesure du possible sur Renault SA et placéesous forme de dépôts bancaires à court terme par RenaultFinance  le financement des investissements à long terme s’effectuegénéralement à taux fixe Les emprunts à taux fixe sont maintenusà taux fixe tant que la courbe des taux est proche de zéro voirenégative Le ratio de couverture des réserves de liquidité par les dettes à tauxvariable fait l’objet d’une surveillance mensuelle Les financements en yens mis en place dans le cadre des opérationsde couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisésà taux fixe Par ailleurs Renault Finance effectue pour son compte propre desopérations de taux d’intérêt dans le cadre de limites de risquesstrictement définies les positions étant suivies et valorisées entemps réel Cette activité d’arbitrage présente un risque très limitéet n’a pas d’impact significatif sur les résultats consolidés du Groupe Les instruments de gestion de risque de taux pour l’Automobile horsAVTOVAZ sont des swaps de taux classiques qui sont correctementadossés aux dettes couvertes  de ce fait aucune inefficacité n’estattendue L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pasintroduit de changement notable dans leur politique de gestion durisque de taux en 2019 En matière de sensibilité au risque de taux l’Automobile horsAVTOVAZ et le Financement des ventes sont exposés à  une variation des flux d’intérêts des instruments financiers à tauxvariable évalués au coût amorti (y compris les instruments à tauxfixe swappés à taux variable et les produits structurés)  une variation de la juste valeur de ses instruments financiers àtaux fixe évalués en juste valeur  une variation de la juste valeur de ses instruments dérivés L’estimation des impacts résulte de l’application sur une périoded’un an d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêt sur lesinstruments financiers présents au bilan à la clôture L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de justevaleur des instruments de dettes à taux fixe classés en actifsfinanciers à la juste valeur par autres éléments du résultat globalpour le Financement des ventes et des couvertures de flux detrésorerie avant recyclage en résultat (section 4 2 2) suite à unehausse de 100 points de base des taux d’intérêt tous les autresimpacts étant en résultat La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée auxbornes de chacun des secteurs avant élimination des prêts etemprunts intersecteurs Pour l’Automobile hors AVTOVAZ l’incidence sur le résultat et lescapitaux propres (avant impôt) d’une hausse de 100 points de basedes taux d’intérêt appliquée aux instruments financiers exposés aurisque de taux serait favorable respectivement de 102 1 millionsd’euros et 0 2 million d’euros au 31 décembre 2019 Sur l’année 2019 la sensibilité globale au risque de taux duFinancement des ventes s’est maintenue en dessous de la limitefixée par le groupe RCI Banque (50 millions au 31 décembre) Au31 décembre 2019 une hausse des taux de 100 points aurait unimpact sur le résultat et les capitaux propres (avant impôt) de  +0 9 million d’euros pour les éléments libellés en livres sterling  +0 5 million d’euros pour les éléments libellés en wons coréens  +0 2 million d’euros pour les éléments libellés en zloty polonais  0 2 million d’euros pour les éléments libellés en couronnestchèques  0 5 million d’euros pour les éléments libellés en reals brésiliens  0 8 million d’euros pour les éléments libellés en francs suisses  1 0 million d’euros pour les éléments libellés en euros La somme des valeurs absolues des sensibilités dans chaque devises’élève à 4 5 millions d’euros (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Passifs financiers avant couvertures à taux fixe (a)35 50327 006Passifs financiers avant couvertures à taux variable (a’)21 97024 621Passifs financiers avant couvertures (hors titres participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ57 47351 627Couvertures taux variable fixe (b)8 6319 844Couvertures taux fixe variable (b’)8 7587 702Couvertures17 38917 546Passifs financiers après couvertures à taux fixe (a+b b’)35 37629 148Passifs financiers après couvertures à taux variable (a’+b’ b)22 09722 479Passifs financiers après couvertures (hors titres participatifs) du Groupe hors AVTOVAZ57 47351 627     04(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Nominal 1 an1 à 5 ans+5 ansNominal 1 an1 à 5 ans+5 ansSwap de taux23 3137 50013 8132 00023 8678 36113 5062 000Autres instruments de gestion du risque de taux 7979 L’exposition au risque actions de l’Automobile hors AVTOVAZ et duFinancement des ventes porte essentiellement sur les titres Daimleracquis dans le cadre des accords de coopération et sur les valeursmobilières de placement indexées sur le cours des actions Ces deuxsecteurs n’ont pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir cerisque L’Automobile hors AVTOVAZ et le Financement des ventes n’ont pasintroduit de changement notable dans leur politique de gestion durisque actions en 2019 La sensibilité au risque sur actions résultant de l’application d’unebaisse de 10 % du cours des actions aux actifs financiers concernés àla clôture de l’exercice aurait un impact défavorable sur les capitauxpropres de 82 millions d’euros L’incidence sur le résultat n’est passignificative au 31 décembre 2019 Les variations des prix d’achats des matières premières peuvent êtreimportantes et soudaines sans garantie de pouvoir être répercutéesdans les prix de vente des véhicules La Direction des achats deRenault peut donc être amenée à couvrir en partie son risquematières premières à l’aide d’instruments financiers Ces couverturessont encadrées par des limitations en volume durée et seuils de prix En 2019 Renault a réalisé des opérations de couverture sur lesmétaux de base et les métaux précieux dans la limite des seuilsvalidés par le Directeur général de Renault SA pour une périodeintérimaire Les opérations en cours au 31 décembre 2019 sont qualifiéescomptablement de couverture de flux de trésorerie et la variation deleur juste valeur est par conséquent reconnue en capitaux proprespour la part efficace des couvertures La sensibilité comptable au risque matières premières desinstruments financiers résulte des dérivés utilisés pour couvrirl’exposition économique du Groupe à ce risque L’incidence d’une évolution à la hausse de 10 % du cours desmatières premières sur les dérivés qualifiés de couverture setraduirait par un impact positif sur les capitaux propres de 9 millionsd’euros au 31 décembre 2019 (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Nominal 1 an1 à 5 ans+5 ansNominal 1 an1 à 5 ans+5 ansSwaps115115 70646 Tunnels à prime nulle (option)3636 31292 L’exposition de l’Automobile au risque de crédit est limitée du faitd’un recours important au transfert des risques par des cessions decréances déconsolidantes et la couverture systématique des risquesdes créances export Les créances commerciales non cédées oucouvertes par une garantie font l’objet d’un suivi régulier Les risques sur la qualité des crédits de la clientèle font l’objet d’uneévaluation (par scoring) et d’un suivi par type d’activité (Clientèle etRéseau) Différents systèmes de notation interne sont actuellementutilisés par le secteur Financement des ventes  une notation groupe pour les emprunteurs « Réseau » utiliséeaux différentes phases de la relation avec l’emprunteur(acceptation initiale suivi du risque provisionnement)  une notation groupe pour les contreparties bancaires établie àpartir des ratings externes et du niveau de fonds propres dechaque contrepartie  pour les emprunteurs « clientèle » différents systèmes de scored’acceptation sont utilisés en fonction des filiales et des types definancement concernés RCI Banque ajuste constamment sa politique d’acceptation pourtenir compte des conditions de l’environnement économique Le groupe dispose de procédures de gestion détaillées qui sontdéclinées dans l’ensemble des pays où elles s’appliquent et quiincluent notamment le recouvrement des impayés     04La gestion du risque de contrepartie des différentes entités del’Automobile et du Financement des ventes est assurée de façontotalement coordonnée et s’appuie sur un système de notation quiprend principalement en compte le rating à long terme descontreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres Les sociétésde l’Automobile et du Financement des ventes qui sont soumises àune exposition significative font l’objet d’un suivi quotidien durespect des autorisations de limites selon des procédures précises decontrôle interne Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupantl’ensemble des contreparties bancaires par rating Celui ci permetune analyse détaillée du respect des limites en montant durée nature et précise les principales expositions Les dépôts sont essentiellement réalisés sur de grandes banques deréseau avec des notations élevées et réalisés généralement sur desdurées inférieures à 90 jours permettant une bonne dispersion durisque et une réduction du risque systémique En fonction des situations macroéconomiques volatiles susceptiblesde survenir parfois dans les pays émergents et qui peuvent affecterleurs systèmes bancaires le Groupe met en place un plan d’actionpour renforcer la surveillance du risque de contrepartie avecd’éventuels ajustements des limites de contrepartie Le niveau d’exposition sur chaque groupe bancaire est suivimensuellement de façon consolidée avec les entités de l’Automobileet du Financement des ventes Le Groupe n’est soumis à aucuneconcentration significative de risque dans ses opérations sur lesmarchés financiers et bancaires Aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’unecontrepartie bancaire en 2019 (en millions d’euros)Notes31 décembre2018DotationsReprisesAutresvariations etreclassements31 décembre2019utiliséesnon utiliséesDépréciations des créances de Financement des ventes15(780)(373)198108(1)(848)Dont dépréciations des crédits à la clientèle15(669)(295)15365(1)(747)Dont dépréciations des crédits au réseau de distribution15(111)(78)4543 (101)Dépréciations des créances clients de l’Automobile16(779)(20)511(32)(815)Dépréciations des autres créances17(320)(19) (339)Dépréciations des autres actifs financiers22(11)6 (5)Provisions pour risques et charges (engagements donnés)20511(1)(9) 6TOTAL COUVERTURE DES RISQUES DE CONTREPARTIE(1 885)(395)202110(33)(2 001)Les principaux passifs financiers du groupe AVTOVAZ se composentd’emprunts bancaires et autres emprunts de dettes locatives et dedettes fournisseurs L’objectif principal de ces passifs financiers estde financer les opérations du groupe AVTOVAZ Les actifs financierstels que les créances clients la trésorerie et les prêts et dépôts àcourt terme découlent directement de l’activité opérationnelle dugroupe En 2019 le groupe AVTOVAZ n’a pas eu recours aux dérivés Lesprincipaux risques financiers auxquels le groupe AVTOVAZ estconfronté sont des risques de liquidité de change et de contrepartie Le groupe AVTOVAZ n’est pas exposé au risque de variation du prixdes actions Le groupe AVTOVAZ réalise des ventes en Fédération de Russie maiségalement en dehors du pays Une partie des ventes n’est pasréalisée dans la devise fonctionnelle d’AVTOVAZ le rouble russe cequi l’expose au risque de change Près de 97 % des ventes et 94 %des coûts sont libellés en rouble Le département financier de PAO AVTOVAZ est responsable dumanagement des risques Il identifie évalue et gère le risque dechange en analysant la position nette dans chaque devise Aucuneopération de couverture n’a été réalisée afin de couvrir l’expositionau risque de change Le tableau suivant présente la sensibilité du résultat avant impôt dugroupe AVTOVAZ aux variations de la parité du dollar américain del’euro et du yen japonais (en millions d’euros)Hausse (baisse) du taux de change (en %)Impact sur le résultat avant impôt2019Euro rouble russe13 00(3)Yen japonais rouble russe13 000Dollar américain rouble russe13 000Euro rouble russe 11 002Yen japonais rouble russe 13 000Dollar américain rouble russe 13 000     04Au 31 décembre 2019 le groupe AVTOVAZ présente 67 millionsd’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie et 250 millionsd’euros de créances clients et d’autres actifs courants exposés à unrisque potentiel de contrepartie L’exposition maximale au risque dedéfaut de la contrepartie est égale à la valeur comptable de cesactifs Le groupe AVTOVAZ traite exclusivement avec des tiers agréés etsolvables Tous les futurs clients désireux de payer à crédit sontsoumis à des procédures de vérification de leur solvabilité De plus les soldes des comptes clients sont suivis de manière continue Parconséquent l’exposition du groupe aux créances douteuses n’est passignificative L’exposition maximale correspond à la valeurcomptable de ces créances Il n’existe pas de concentration de risquede crédit significative au sein du groupe AVTOVAZ Le groupe AVTOVAZ pilote son risque de liquidité grâce à un outil deprévision de trésorerie Cet outil tient compte à la fois de la maturitédes investissements financiers et des actifs financiers tels que lescréances clients et les autres actifs financiers et des flux detrésorerie d’exploitation prévisionnels L’objectif du groupe AVTOVAZ est de maintenir un équilibre entre lacontinuité du financement et la flexibilité via un recours aux prêtsbancaires La maturité des passifs financiers du groupe AVTOVAZ au31 décembre 2019 est présentée en note 23 D Le risque de taux du groupe AVTOVAZ résulte principalement de sessources de financement Au 31 décembre 2019 le Groupe AVTOVAZrecense des dettes envers les établissements de crédit à tauxvariable pour 583 millions d’euros et des dettes envers lesétablissements de crédit à taux fixe pour 338 millions d’euros(note 23) Le groupe AVTOVAZ n’a réalisé aucune couverture relativeà son exposition aux taux d’intérêt Les actifs financiers du groupe sont soit à taux fixe soit ne portentpas d’intérêts (en millions d’euros)20192018Dotations nettes relatives aux provisions(115)204Effets nets du non recouvrement des créances de Financement des ventes6763(Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs23(69)Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers3322Coût de l’endettement financier net311308Impôts différés82833Impôts courants626690Autres164145AUTRES PRODUITS ET CHARGES SANS INCIDENCE SUR LA TRÉSORERIE AVANT INTÉRÊTS ET IMPÔTS1 9371 396(en millions d’euros)20192018Diminution (augmentation) des stocks nets165240Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile390283Diminution (augmentation) des autres actifs155(39)Augmentation (diminution) des fournisseurs(161)(240)Augmentation (diminution) des autres passifs665307VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT AVANT IMPÔTS1 214551(en millions d’euros)20192018Acquisitions d’immobilisations incorporelles(2 086)(1 772)Acquisitions d’immobilisations corporelles hors actifs immobilisés donnés en location(3 035)(2 745)TOTAL DES ACQUISITIONS DE LA PÉRIODE(5 121)(4 517)Décalage de décaissement99110INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS DÉCAISSÉS(5 022)(4 407)     04Le Conseil d’administration du Groupe Renault réuni le 24 janvier2019 a institué une dissociation des fonctions de Président duConseil d’administration et de Directeur général Le tableau ci dessous fait état de la rémunération duPrésident Directeur général (2018) du Président du Conseild’administration (2019) du Directeur général (2019) desmandataires sociaux et des membres du Comité exécutif Lessommes sont allouées au prorata du temps d’exercice des fonctionset comptabilisées en charges de l’exercice À compter du 1er avril2019 le Comité exécutif du Groupe Renault comprenait 12 membres (en millions d’euros)20192018Salaire – part fixe6 05 5Salaire – part variable4 67 4Charges sociales patronales2 711 1Retraites complémentaires et indemnités de fin de carrière(23 2)9 5Indemnités transactionnelles7 8 Autres éléments de rémunération0 20 5TOTAL RÉMUNÉRATIONS EN NUMÉRAIRE(1 8)34 0Plans d’options plans d’actions de performance et autres rémunérations payées en actions11 316 1TOTAL RÉMUNÉRATIONS EN ACTIONS11 316 1TOTAL9 550 1La rémunération des administrateurs (jetons de présence) s’élève à1 5 million d’euros en 2019 (1 5 million d’euros en 2018) Il n’existe plus d’engagements au titre du régime collectif de retraitesupplémentaire mis en place au profit des membres du Comitéexécutif relatif à ses membres au 31 décembre 2019 (52 millions au31 décembre 2018) du fait de la liquidation de ce régime en 2019(voir note 19 A) Les reprises de provisions ayant eu un impact sur lerésultat relatives à des mandataires sociaux et des membres duComité exécutif sont incluses dans la ligne « Retraitescomplémentaires et indemnités de fin de carrière » du tableauci dessus En 2018 il n’avait pas été tenu compte de la démission duPrésident Directeur général de Renault annoncée par le Conseild’administration en date du 24 janvier 2019 et de ses conséquencespotentielles sur ses rémunérations 2018 qui sont incluses dans leschiffres 2018 présentés ci dessus Le Président Directeur général de Renault au 31 décembre 2018ayant été dans l’incapacité d’exercer ses fonctions de dirigeant aucours du 1er semestre 2019 et ayant démissionné de (i) ses mandatsde Directeur général et de Président du Conseil d’administration deRenault en date du 23 janvier 2019 de (ii) ses mandats au sein dessociétés du Groupe Renault à l’exception de ses mandatsd’administrateur en date du 23 janvier 2019 et de (iii) son mandatd’administrateur de Renault SA à l’issue de l’Assemblée générale du12 juin 2019 il n’est pas considéré comme ayant fait partie desprincipaux dirigeants du Groupe pour l’exercice 2019 comme définispar la norme IAS 24 « Informations relatives aux parties liées » n’ayant plus l’autorité de la direction de Renault depuis fin 2018 Leschiffres présentés ci dessus pour l’année 2019 ne tiennent donccompte d’aucune rémunération le concernant Les éléments d’information relatifs à la participation de Renaultdans Nissan et dans les autres sociétés mises en équivalence sont ennote 12 et 13 A Dans le cadre de son activité le Groupe réalise des transactions avecl’État français et des entreprises publiques comme UGAP EDF La Poste etc Ces opérations sont effectuées à des conditionsnormales et courantes Elles représentent un chiffre d’affaires de257 millions d’euros en 2019 une créance clients de l’Automobile de53 millions d’euros une créance de Financement des ventes de403 millions d’euros et un engagement de financement de26 millions d’euros au 31 décembre 2019 Un certain nombre de sociétés contrôlées ne sont pas consolidées comme indiqué en note 2 C du fait que leur contribution auxcomptes consolidés est jugée non significative (note 17) La seule société représentant un chiffre d’affaires supérieur à100 millions d’euros et ou un total bilan supérieur à 100 millionsd’euros est Renault Nissan Global Management qui gère lesexpatriés de Renault et Nissan En 2019 les charges du Groupe Renault auprès de cette société sontd’environ 255 millions d’euros (284 millions d’euros en 2018) Dans la situation financière du Groupe Renault au 31 décembre2019 les soldes des transactions entre cette société et le GroupeRenault se traduisent principalement par des créances d’exploitationpour 120 millions d’euros (41 millions d’euros au 31 décembre 2018)et des dettes d’exploitation 59 millions d’euros (25 millions d’eurosau 31 décembre 2018)     04Dans le cadre de ses activités le Groupe prend un certain nombreconstituant des engagements hors bilan ou des passifs éventuelsd’engagements est impliqué dans des litiges et est soumis à dessont listés ci après (note 28 A) enquêtes des autorités de la concurrence et de la réglementationautomobile Lorsqu’il en résulte des passifs ils font l’objet deprovisions (engagements liés aux retraites et autres avantagesaccordés au personnel litiges etc ) Les autres engagementsPar ailleurs le Groupe est également amené à recevoir desengagements de la part de sa clientèle (cautions hypothèques…) ouencore à bénéficier de lignes de crédit auprès des établissements decrédit (note 28 B) Le Groupe s’est engagé pour les montants suivants  (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Engagements de financement en faveur de la clientèle (1)2 5832 367Commandes fermes d’investissements1 5721 327Actifs nantis gagés ou hypothéqués (2)286Avals cautions garanties et autres engagements (3)6961 086Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des ventes donneront lieu à un décaissement de liquidité dans les 3 mois suivant la date de clôture (1)pour un montant maximum de 2 488 millions d’euros au 31 décembre 2019 (2 331 millions d’euros au 31 décembre 2018) Au 31 décembre 2018 les actifs nantis gagés ou hypothéqués et autres engagements comprenaient des engagements donnés par AVTOVAZ pour 86 millions d’euros(2)correspondant à des actifs immobilisés Ces engagements n’existent plus au 31 décembre 2019 Les autres engagements comprennent notamment les garanties données aux administrations et les engagements de souscription de titres ainsi que les engagements de(3)locations (au 31 décembre 2018 ces engagements s’élevaient à 661 millions d’euros) Les effets de la première application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » sontprésentés en note 2 A2 Les engagements de location au 31 décembre 2019 ne sont désormais représentatifs que des contrats en dehors du champ de la norme IFRS 16 ouexemptés du traitement prescrit par IFRS 16 Les actifs donnés en garantie par le Financement des ventes dans lecadre de la gestion de la réserve de liquidité sont présentés ennote 15 B Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôlesfiscaux dans les pays où elles sont implantées Les rappels d’impôtset taxes acceptés sont comptabilisés par voie de provisions Lesrappels contestés sont pris en compte au cas par cas selon desestimations intégrant le risque que le bien fondé des actions etrecours engagés puisse ne pas prévaloir Des passifs d’impôts sontconstatés par voie de provision en cas d’incertitudes relatives à ladétermination des impôts Un accord douanier relatif à l’industrie automobile entre le Brésil etl’Argentine mis en place en 2008 et amendé en juin 2016 prévoyaitune exonération de droits de douane à l’importation pour lesvéhicules et pièces pour le secteur automobile argentin tant que leratio moyen des importations sur exportations avec le Brésil étaitinférieur à 1 5 sur une période de référence de juillet 2015 àjuin 2020 avec possibilité de passer le ratio à 1 7 à partir du 30 juin2019 Le montant des droits de douane qui seraient à acquitterrétroactivement peut atteindre 75 % des droits de douanesapplicables aux voitures et 70 % aux pièces détachées au delà duratio le calcul affectant l’ensemble du secteur automobile Cet accord a été à nouveau amendé en septembre et décembre 2019avec une modification du ratio sur la période de référence dejuillet 2015 à juin 2020 qui passe de 1 5 à 1 7 et en définissant desratios plus élevés pour les périodes suivantes jusqu’au 30 juin 2029 Le ratio sectoriel était inférieur à 1 7 sur la période allant du 1er juillet2015 au 30 novembre 2019 Par conséquent aucune provision n’aété constituée Les opérations de cessions de filiales ou d’activités réalisées par leGroupe sont généralement assorties de clauses de garantie de passifen faveur de l’acquéreur Au 31 décembre 2019 le Groupe n’a pasidentifié de risques significatifs liés à ces opérations Renault détient dans le cadre de cessions partielles de filialesopérées au cours d’exercices antérieurs des options de venteportant sur tout ou partie de la participation résiduelle L’exercice deces options ne générerait pas de conséquence significative sur lescomptes consolidés du Groupe Les sociétés du Groupe sont soumises périodiquement à desenquêtes des autorités dans les pays où elles sont implantées Lesconséquences financières des condamnations acceptées sontcomptabilisées par voie de provisions Les condamnationscontestées sont prises en compte au cas par cas selon desestimations intégrant le risque que le bien fondé des actions etrecours engagés puisse ne pas prévaloir Les principales enquêtes des autorités de la concurrence et de laréglementation automobile en cours au 31 décembre 2019 portentsur des ententes ou les niveaux d’émission des véhicules en Europe Le 9 janvier 2019 l’Autorité de la concurrence italienne (AutoritàGarante della Concorrenza e del Mercato) a prononcé à l’encontre deRCI Banque une amende de 125 millions d’euros Renault SA étantconjointement tenue au paiement de cette amende Le Groupeconteste le fondement de cette amende et va faire appel de cettedécision Nous estimons que la probabilité que cette décision soitannulée ou réformée sur le fond devant les tribunaux est forte Iln’est par ailleurs pas possible du fait du grand nombre de variablesayant une incidence sur la quantification de la sanction éventuelle d’estimer de façon fiable le montant qui pourrait devoir être payé àl’issue de cette procédure Aucune provision n’a été comptabilisée au31 décembre 2019 Notre demande de suspension du paiement a étéacceptée en date du 3 avril 2019 avec mise en place d’une garantiebancaire La prochaine audience avec le tribunal est planifiée pour le26 février 2020     04Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier« émissions » Renault a pris acte de l’ouverture d’une informationjudiciaire le 12 janvier 2017 sur demande du Parquet de Paris Cettenouvelle étape de la procédure indiquerait le souhait du Parquet depoursuivre les investigations Aucune provision n’a été constituéedans les comptes au 31 décembre 2019 (comme au 31 décembre2018) Dès mars 2016 Renault a par ailleurs décidé le déploiement d’unplan d’amélioration des émissions d’oxydes d’azote (NOx) desvéhicules diesel Euro 6b via l’application de nouvelles calibrations enusine lors de leur production et une provision d’un montant de20 millions d’euros a été comptabilisée à ce titre pour les véhiculesproduits antérieurement à cette décision Un renforcement de ceplan d’amélioration a été décidé en octobre 2017 conduisant à lacomptabilisation d’une provision complémentaire de 24 millionsd’euros Le solde de la provision au 31 décembre 2019 est de8 millions d’euros (23 millions d’euros au 31 décembre 2018) Les sociétés du Groupe sont par ailleurs soumises auxréglementations applicables en termes de pollution notamment dessols et des nappes phréatiques qui varient selon les pays danslesquels elles sont situées Certains de ces passifs environnementauxsont potentiels et n’auront à être comptabilisés qu’en cas d’arrêtd’activité ou de fermeture de site Il est par ailleurs parfois difficilede déterminer le montant de l’obligation avec une fiabilitésuffisante Seuls les passifs correspondant à une obligation juridiqueou implicite existante à la clôture et dont l’estimation du montantest raisonnablement fiable font l’objet d’une provision à la clôture (en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Avals cautions et garanties2 6712 629Actifs nantis gagés ou hypothéqués (1)3 7903 739Engagements de reprise (2)4 8323 961Autres engagements4326Dans le cadre de son activité de Financement des ventes de véhicules neufs ou d’occasion le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties Le montant des(1)garanties reçues de la clientèle s’élève à 3 727 millions d’euros au 31 décembre 2019 (3 374 millions d’euros à fin décembre 2018) En outre AVTOVAZ a reçu 13 millionsd’euros de droits sur des biens immobiliers et de droits de propriété pour garantir des prêts et 49 millions d’euros de droits sur des véhicules pour garantir des créancesclients (respectivement 12 millions d’euros et 78 millions d’euros au 31 décembre 2018) Il s’agit des engagements reçus par le Financement des ventes pour la reprise par un tiers à la fin des contrats des véhicules donnés en location (2)Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes confirmées sont présentés en note 23 Les honoraires des Commissaires aux comptes du Groupe et de leur réseau sont indiqués dans la section 6 3 3 du Document d’enregistrementuniversel relatif à 2019 À l’issue du processus de sélection mené par le Comité de laGouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration réuni le 28 janvier 2020 sous la présidence de M  Jean DominiqueSenard a décidé de nommer M  Luca de Meo en qualité de Directeurgénéral de Renault SA et de Président de Renault s a s avec effet àcompter du 1er juillet 2020 Mme Clotilde Delbos Directeur général de Renault SA par intérim continuera d’assumer ses fonctions jusqu’à l’entrée en fonction deM  Luca de Meo Par ailleurs le Conseil d’administration a donné unavis favorable à sa nomination aux fonctions de Directeur généraladjoint de Renault SA à compter du 1er juillet 2020     04Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201931 décembre 2018Renault SAFranceSociété consolidanteSociété consolidanteFranceRenault s a s France100100Auto Châssis International (ACI) Le MansFrance100100Auto Châssis International (ACI) VilleurbanneFrance100100Alliance Média VenturesFrance100100Carizy (1)France96 Fonderie de BretagneFrance100100I DVEFrance100100I DVUFrance100100Maubeuge Cobstruction Automobile (MCA)France100100Renault Développement Industriel et Commercial (RDIC)France100100Renault EnvironnementFrance100100Renault Mobility As an Industry (1)France100 Renault Retail Group et ses filialesFrance100100Renault SamaraFrance100100RDREAMFrance100100Renault Sport Racing s a s France100100Renault Venture Capital (1)France100 SCI Plateau de GuyancourtFrance100100SNC Renault CléonFrance100100SNC Renault DouaiFrance100100SNC Renault FlinsFrance100100SNC Renault SandouvilleFrance100100Société des Automobiles Alpine CaterhamFrance100100Société de Transmissions Automatiques (STA)France100100Société de Véhicules Automobiles de Bastilly (SOVAB)France100100Société Immobilière de Construction Française pour l’Automobile et la Mécanique (SICOFRAM) et sa filialeFrance100100Société Immobilière Renault Habitation (SIRHA)France100100Société immobilière d’EponeFrance100100Société Immobilière pour l’Automobile (SCIA)France100100SODICAM 2France100100Sofrastock InternationalFrance100100Technologie et exploitation informatique (TEI)France100100EuropeRenault Deutschland AG et ses filialesAllemagne100100Renault Österreich GmbHAutriche100100Renault Belgique Luxembourg et sa filialeBelgique100100Renault Industrie Belgique (RIB)Belgique100100Renault CroatiaCroatie100100Renault Espagne Commercial SA (RECSA) et ses filialesEspagne100100Renault España SAEspagne100100Renault HungariaHongrie100100Renault IrlandeIrlande100100Renault Italia et sa filialeItalie100100Motor Reinsurance CompanyLuxembourg100100Renault Group b v Pays Bas100100     04Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201931 décembre 2018Renault NederlandPays Bas100100Renault PolskaPologne100100CaciaPortugal100100Renault Portuguesa et sa filialePortugal100100Renault Ceska republicaRépublique tchèque100100Grigny UK Ltd Royaume Uni100100Renault Retail Group UKRoyaume Uni100100Renault Sport Racing LimitedRoyaume Uni9090Renault UKRoyaume Uni100100Renault SlovakiaSlovaquie100100Renault Nissan Slovenija d o o Slovénie100100RevozSlovénie100100Renault Nordic et sa filialeSuède100100Renault FinanceSuisse100100Renault Suisse SASuisse100100AmériquesRenault Argentine et ses filialesArgentine100100Renault Do Brasil LTDABrésil100100Renault Do Brasil SABrésil100100CormecanicaChili100100Renault CSC SAS (1)Colombie100 Sociedad de Fabricacion de Automotores (Sofasa)Colombie100100Renault Corporativo SA de CVMexique100100Renault MexicoMexique100100Afrique Moyen Orient Inde Asie PacifiqueVehicule Distributors AustraliaAustralie100100Renault Samsung MotorsCoree du sud8080Renault Treasury Services PTE Ltd Singapour100100Renault AlgérieAlgérie100100Renault India Private Ltd Inde100100Renault MarocMaroc8080Renault Maroc ServicesMaroc100100Renault Tanger ExploitationMaroc100100Renault Tanger MéditerranéeMaroc100100Société marocaine de construction automobile (SOMACA)Maroc9777ChineJMEV (1)Chine50 JMEVS (1)Chine50 Renault Beijing Automotive CompanyChine100100EurasieRenault Nissan BulgarieBulgarie100100DaciaRoumanie9999Renault Commercial RoumanieRoumanie100100Renault Mécanique Roumanie SRLRoumanie100100Renault Technologie RoumanieRoumanie100100CJSC Renault RussieRussie100100OYAK Renault Otomobil FabrikalariTurquie5252Renault UkraineUkraine100100     04Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201931 décembre 2018FranceDiac SAFrance100100Diac Location SAFrance100100RCI Banque SA et ses succursalesFrance100100EuropeRCI Versicherungs Service GmbHAllemagne100100RCI Financial Services SABelgique100100Renault Autofin SABelgique100100OverleaseEspagne100100RCI ZRTHongrie100100ES MOBILITY SRLItalie100100RCI Insurance Ltd Malte100100RCI Life Ltd Malte100100RCI Services Ltd Malte100100RCI Financial Services b v Pays Bas100100RCI Leasing Polska Sp z o o Pologne100100RCI Gest Seguros – Mediadores de SegurosPortugal100100RCICOM SAPortugal100100RCI Finance CZ s r o République tchèque100100RCI Financial Services s r o République tchèque5050RCI Financial Services LtdRoyaume Uni100100RCI Services UK Limited (1)Royaume Uni100 RCI Finance SASuisse100100AmériquesCourtage SAArgentine100100Rombo Compania Financiera SAArgentine6060Administradora De Consorcio Renault do BrasilBrésil100100RCI Brasil SABrésil6060RCI Brasil Serviços e Part Lt (1)Brésil100 Corretora de Seguros RCI do BrasilBrésil100100RCI Colombia SA Compania de FinanciamientoColombie5151RCI Servicios Colombia SAColombie100100Afrique Moyen Orient Inde Asie PacifiqueRCI Financial Service KoreaCorée du Sud100100RCI Finance MarocMaroc100100RDFMMaroc100100EurasieRCI Broker De AsigurareRoumanie100100RCI Finantare RomaniaRoumanie100100RCI Leasing Romania IFNRoumanie100100OOO RN FINANCE RUSRussie100100     04Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201931 décembre 2018EuropeLADA International Ltd Chypre6868Alliance Rostec Auto b v Pays Bas6868EurasieSOAO Minsk LadaBiélorussie3838PAO AVTOVAZRussie6868LLC Lada IzhevskRussie6868OOO PSA VIS AVTORussie6868OOO PPPORussie6868AO Lada ImidzhRussie6868AO Lada ServisRussie6868OAO Izh LadaRussie6867AO ZAKRussie6868AO Piter LadaRussie6161AO Samara LadaRussie4848AO Yakhroma LadaRussie5959AO Lipetsk LadaRussie4545AO Oka LadaRussie5959AO STO komsomolskayaRussie5353AO Tyumen LadaRussie6868AO Tsentralnaya STORussie6868AO JarLadaservisRussie6464AO Avtosentr Togliatti VAZRussie3434AO Bryansk LadaRussie5151OOO LINRussie6868AO Kostroma Lada ServisRussie6543AO Kursk LadaRussie4949OOO Lada SportRussie6868AO Saransk LadaRussie6161AO Smolensk Lada (2)Russie 41AO Cheboksary LadaRussie6363OOO Sockultbit AVTOVAZRussie6868AO Dal Lada (2)Russie 46ZAO GM AVTOVAZ (3)Russie68 JV Systems (1)Russie68 Autres filiales d’AVTOVAZRussie34 à 6834 à 68Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2019 (note 3 A) (1)Entités cédées et sorties du périmètre de consolidation en 2019 (2)Entité précédemment mise en équivalence (3)Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201931 décembre 2018Renault Nissan Technology & Business Centre India Private Limited (RNTBCI)*Inde6767Le Groupe dispose de 50 % des droits de vote dans la société indienne RNTBCI *     04Pourcentage d’intérêt du GroupePays31 décembre 201931 décembre 2018Renault South AfricaAfrique du Sud4040Renault Algérie ProductionAlgérie4949Tokai 2 GmbH (1)Allemagne15 EGT New Energy Automotive Company Ltd Chine2525Dongfeng Renault Automotive CompanyChine5050Renault Brilliance Jinbei Automotive Company Ltd Chine4949Boone ComenorFrance3333Alliance Mobility Company France (1)France50 INDRA INVESTISSEMENTS SASFrance5050Les Éditions Croque Futur et filialesFrance3540Tokai 1 (1)France15 Renault Nissan Automotive India Private LimitedInde3030Alliance Mobility Company Japan (1)Japon50 Groupe NissanJapon4444Alliance Ventures b v Pays Bas4040Motorlu Araclar Imal ve Satis AS (MAIS)Turquie4949Renault Crédit CarBelgique5050Nissan Renault Financial Services India Private LimitedInde3030RN SF b v Pays Bas5050BARN b v Pays Bas3030RN BankRussie3030Orfin Finansman Anonim SirketiTurquie5050Ferro VAZ GmbHAllemagne3434ZAO GM AVTOVAZ (2)Russie 34CSC ARMENIA LADAArménie3434Entités entrées dans le périmètre de consolidation en 2019 (note 3 A) (1)Entité intégrée globalement en 2019 (2)En application du réglement n° 2016 09 du 2 décembre 2016 del’Autorité des normes comptables françaises le Groupe met àdisposition des tiers sur son site Internet group renault com(Finance Informations financières Documents et publications) àcompter de la mise à disposition du Document d’enregistrementuniversel 2019  la liste exhaustive des entreprises consolidées  la liste des entreprises répondant à la définition des « titres departicipations non consolidés » à savoir  les titres de sociétés non contrôlées exclusivement qui figurentdans les actifs financiers non courants (note 22) les titres de sociétés contrôlées exclusivement et nonconsolidées qui sont classés en autres actifs courants (note 17)     04Exercice clos le 31 décembre 2019À l’Assemblée générale de la société Renault En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la sociétéRenault relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2019 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincères et donnent une imagefidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice L’opinion formulée ci dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que les éléments que nousavons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux comptesrelatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance qui nous sont applicables sur la période du 1er janvier 2019 àla date d’émission de notre rapport et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5 paragraphe 1 du réglement (UE)n° 537 2014 ou par le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes En application des dispositions des articles L 823 9 et R  823 7 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations nousportons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui selon notre jugement professionnel ontété les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notreopinion exprimée ci avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément Les titres de participation figurant au bilan au 31 décembre 2019 pour un montant net de 18 208 millions d’euros représentent un des postesles plus importants de l’actif Ils sont comptabilisés à leur date d’entrée au coût d’acquisition et leur valeur d’utilité est ensuite estimée par ladirection comme indiqué dans la note 2 1 de l’annexe aux comptes annuels Concernant les titres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive la Société a opté pour l’évaluation par équivalence Ainsi leurvaleur au bilan est déterminée sur la base de la contribution de chacune de ces sociétés aux capitaux propres consolidés et la variation annuellede la quote part de capitaux propres représentative de ces titres est inscrite en capitaux propres au poste « écart d’équivalence » Les autres titres de participation concernent essentiellement la participation de Renault dans Nissan Celle ci est évaluée à la plus faible de lavaleur d’acquisition ou de la valeur d’inventaire déterminée en prenant en compte la quote part d’actif net et les perspectives de rentabilité Ladétermination de la valeur recouvrable de l’investissement de Renault dans Nissan requiert l’exercice du jugement de la direction Dans ce contexte nous avons considéré que la correcte évaluation des titres de participation constituait un point clé de l’audit     04Pour apprécier l’estimation de la valeur d’utilité des titres de participation nous nous sommes principalement appuyés sur les travaux conduitsdans le cadre de l’audit des comptes consolidés de Renault Nos travaux ont notamment consisté à Pour les sociétés contrôlées de manière exclusive Contrôler pour ces sociétés que la quote part globale de capitaux propres représentative des titres concorde avec les capitaux propresretenus pour la consolidation Examiner les ajustements opérés le cas échéant par la Société pour tenir compte des pertes de valeurs éventuellement constatées dans lescomptes consolidés à l’issue des tests de valeur réalisés par la Société Pour la participation de Renault dans Nissan Apprécier la pertinence des principales hypothèses utilisées par Renault dans le test de valeur réalisé s’agissant de la valeur recouvrable de saparticipation dans Nissan par référence au cours de Bourse au plan moyen terme de Nissan aux performances passées de cette société etaux perspectives du secteur automobile Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévuespar les textes légaux et réglementaires Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le rapportde gestion du conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées àl’article D 441 4 du Code de commerce Nous attestons de l’existence dans le rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise des informations requises par lesarticles L  225 37 3 et L  225 37 4 du Code de commerce Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L  225 37 3 du Code de commerce sur les rémunérations etavantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur nous avons vérifié leurconcordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillispar votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation Sur la base de ces travaux nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a considérées susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publiqued’achat ou d’échange fournies en application des dispositions de l’article L  225 37 5 du Code de commerce nous avons vérifié leur conformitéavec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués Sur la base de ces travaux nous n’avons pas d’observation àformuler sur ces informations En application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du capital ou des droits devote et aux participations réciproques vous ont été communiquées dans le rapport de gestion Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Renault par l’Assemblée générale du 30 avril 2014 pour le cabinet KPMG SA etpar arrêté du ministre de l’Économie et des Finances en date du 27 mars 1979 pour le cabinet ERNST & YOUNG Audit Au 31 décembre 2019 le cabinet KPMG SA était dans la sixième année de sa mission sans interruption et le cabinet ERNST & YOUNG Audit dansla quarante et unième année dont vingt six années depuis que les titres de la Société ont été admis aux négociations sur un marchéréglementé     04Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables françaisainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomaliessignificatives que celles ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes annuels il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation deprésenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la conventioncomptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité Il incombe au Comité de l’Audit des Risques et de la Conformité de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivrel’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’audit interne en ce qui concerne lesprocédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels prisdans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance sanstoutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomaliesignificative Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peutraisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiques que lesutilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux ci Comme précisé par l’article L  823 10 1 du Code de commerce notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilitéou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le Commissaire aux comptes exerceson jugement professionnel tout au long de cet audit En outre  il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives que celles ci proviennent de fraudes ourésultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques et recueille des éléments qu’il estime suffisants etappropriés pour fonder son opinion Le risque de non détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celuid’une anomalie significative résultant d’une erreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires lesfausses déclarations ou le contournement du contrôle interne  il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance et nondans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par ladirection ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et selon leséléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre encause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de sonrapport étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’ilconclut à l’existence d’une incertitude significative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans lescomptes annuels au sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule unecertification avec réserve ou un refus de certifier il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événementssous jacents de manière à en donner une image fidèle     04Nous remettons au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et leprogramme de travail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance le caséchéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaborationet au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance figurent les risques d’anomaliessignificatives que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait lespoints clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance la déclaration prévue par l’article 6 du réglement (UE)n° 537 2014 confirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articlesL  822 10 à L  822 14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes Le cas échéant nousnous entretenons avec le Comité de l’Audit des Risques et de la Compliance des risques pesant sur notre indépendance et des mesures desauvegarde appliquées Paris La Défense le 20 février 2020KPMG AuditDépartement de KPMG S A Laurent des PlacesERNST & YOUNG Audit Aymeric de La Morandière Philippe Berteaux     04Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019À l’Assemblée Générale de la société Renault En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques les modalités essentiellesainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes àl’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions Il vousappartient selon les termes de l’article R 225 31 du Code de commerce d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventionsen vue de leur approbation Par ailleurs il nous appartient le cas échéant de vous communiquer les informations prévues à l’article R 225 31 du Code de commercerelatives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationaledes commissaires aux comptes relative à cette mission Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont étédonnées avec les documents de base dont elles sont issues Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre àl’approbation de l’assemblée générale en application des dispositions de l’article L 225 38 du Code de commerce En application de l’article R 225 30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes déjà approuvéespar l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé MM Thomas Courbe et Martin Vial administrateurs de votre société représentant l’Etat français Lors de sa séance du 11 décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un « Accord de Gouvernance » entre votresociété et l’Etat français dont l’objet est d’encadrer l’exercice des droits de vote attachés aux actions Renault détenues par l’Etat français En application de l’autorisation conférée par votre conseil d’administration le 4 février 2016 votre société a signé avec l’Etat français un Accordde Gouvernance aux termes duquel les droits de vote attachés aux actions de l’Etat français dépassant un certain pourcentage du total desdroits exerçables par votre société (fixé à 17 9 % en cas de quorum « habituel » ou à 20 % en cas de quorum particulièrement élevé) sont danscertains cas exercés de manière neutre c’est à dire de telle sorte qu’ils n’aient pas d’incidence sur l’adoption ou le rejet des résolutionsconcernées par la limitation L’accord est complété par un accord technique d’application décrivant plus précisément les modalités de mise enœuvre de ces restrictions avec le teneur de registre de l’assemblée générale de votre société La restriction au libre exercice des droits de vote de l’Etat français s’applique notamment à l’ensemble des décisions relevant de la compétencede l’assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions relatives à la distribution de dividendes la nomination le renouvellement et larévocation des administrateurs représentant l’Etat français la cession d’actifs significatifs de votre société les conventions réglementées nonapprouvées par les représentants de l’Etat français et le rachat d’actions à des actionnaires identifiés     04A contrario l’Etat français retrouve l’intégralité de ses droits de vote pour les décisions relevant de la compétence de l’assemblée généraleextraordinaire à l’exception des décisions les plus courantes telles que l’octroi ou le renouvellement de délégations courantes aux organes dedirection de votre société dont les modalités sont conformes à la pratique existante de celle ci l’attribution de stock options d’actions deperformance ou de titres donnant accès au capital au profit de membres du personnel salarié et des mandataires sociaux de votre groupe unemodification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou de la durée du mandat des administrateurs et des dirigeants mandatairessociaux et un transfert de siège social (sauf à l’étranger) La restriction au libre exercice des droits de vote cesserait de s’appliquer dans des situations à caractère exceptionnel telles que la modificationou la résiliation du « Restated Alliance Master Agreement » l’exercice par la société Nissan Motor Co Ltd de droits de vote dans votre société l’annonce d’une offre publique sur les titres de votre société et le franchissement du seuil de 15 % du capital ou des droit de vote de votresociété par un actionnaire y compris la société Nissan Motor Co Ltd L’Accord de Gouvernance a été conclu le 4 février 2016 et est renouvelable par tacite reconduction par périodes successives de dix ans saufdénonciation au moins deux ans avant son terme Mme Yu Serizawa administratrice de votre société nommée sur proposition de la société Nissan  M  Yasuhiro Yamauchi administrateur de votresociété nommé sur proposition de la société Nissan et administrateur de Nissan Le 6 avril 2010 votre société et les sociétés Nissan Motor Co Ltd Daimler AG et Renault Nissan B V ont conclu un « Master CooperationAgreement » définissant les modalités de leur coopération stratégique Le 13 décembre 2013 votre conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un premier avenant au « Master Cooperation Agreement » afind’étendre le champ des projets couverts par cette coopération stratégique La conclusion de cet avenant le 19 décembre 2013 a été approuvéepar votre assemblée générale du 30 avril 2014 En octobre 2016 Nissan Motor Co Ltd a acquis 34 % du capital de Mitsubishi Motors Corporation Lors de sa séance du 15 juin 2018 votre conseil d’administration a autorisé la conclusion d’un deuxième avenant au « Master CooperationAgreement » ayant pour objet la participation de Mitsubishi Motors Corporation à la coopération La signature de ce deuxième avenant le 3octobre 2018 a été approuvée par votre assemblée générale du 12 juin 2019 Le « Master Cooperation Agreement » et ses avenants continuent de produire leurs effets entre les parties Mme Yu Serizawa administratrice de votre société nommée sur proposition de la société Nissan  M  Yasuhiro Yamauchi administrateur de votresociété nommé sur proposition de la société Nissan et administrateur de la société Nissan Le 28 mars 2002 votre société et la société Nissan Motor Co  Ltd (« Nissan ») ont conclu le « Restated Alliance Master Agreement » quigouverne la relation capitalistique entre votre société et la société Nissan et encadre la gouvernance de l’Alliance Cet accord précise notammentles conditions de fonctionnement de la société Renault Nissan B V (« RNBV ») en tant qu’entité impliquée dans la définition de la stratégie del’Alliance Un premier avenant au « Restated Alliance Master Agreement » a été signé le 29 avril 2005 et est soumis à l’approbation de votre assembléegénérale du 4 mai 2006 Lors de sa séance du 3 octobre 2012 votre conseil d’administration a autorisé la signature le 7 novembre 2012 d’un deuxième avenant au« Restated Alliance Master Agreement » qui modifie la composition du directoire de la société RNBV et en conséquence les modalités de voteau sein de son directoire Cet avenant a été soumis à l’approbation de votre assemblée générale du 30 avril 2013     04Lors de sa séance du 11 décembre 2015 votre conseil d’administration a autorisé la signature d’un accord de gouvernance entre votre société etla société Nissan relatif à la gouvernance de cette dernière et constituant un troisième avenant au « Restated Alliance Master Agreement » Auxtermes de ce troisième avenant votre société s’est engagée (i) à voter en faveur des résolutions proposées par le conseil d’administration de lasociété Nissan à l’assemblée générale de cette dernière pour la nomination la révocation et la rémunération des membres de son conseild’administration (autres que les administrateurs nommés sur proposition de votre société) (ii) à ne pas soumettre à l’assemblée générale de lasociété Nissan de résolution qui n’aurait pas été approuvée par son conseil d’administration et (iii) à ne pas voter en faveur d’une résolution quin’aurait pas été autorisée par le conseil d’administration de la société Nissan Pour ces résolutions votre société reste libre de voter comme ellel’entend  toutefois dans l’hypothèse ou votre société ne se conformerait pas à son engagement la société Nissan aurait la faculté d’acquérir desactions Renault sans accord préalable de votre conseil d’administration nonobstant les stipulations du « Related Alliance Master Agreement »qui interdisent aux parties d’accroître sans accord préalable leurs participations respectives L’avenant modifie le « Restated Alliance MasterAgreement » sans en changer la durée qui reste indéterminée Il est applicable dès sa conclusion Cet accord a été approuvé par votreassemblée générale du 29 avril 2016 Paris La Défense le 4 mars 2020Les Commissaires aux ComptesKPMG AuditDépartement de KPMG S A Laurent des PlacesERNST & YOUNG Audit Aymeric de La Morandière Philippe Berteaux     04(en millions d’euros)20192018Charges d’exploitation(47)(20)Dotations et reprises aux provisions d’exploitation(11)(28)RÉSULTAT D’EXPLOITATION(58)(48)Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachés à des participations7511 802Dotations et reprises aux provisions liées aux participations(260)12PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS (NOTE 4 4 2 3)4911 814Différences positives de change21Différences négatives de change(1)(3)Dotations et reprises aux provisions pour risques de change02PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX CHANGE (NOTE 4 4 2 4)10Intérêts perçus et autres produits assimilés01Intérêts et charges assimilées(122)(123)Reprises de provisions et transferts de charges694Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement0(88)Dotations financières aux amortissements et provisions(16)(4)AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4 4 2 5)(132)(120)RÉSULTAT FINANCIER3601 694RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS3021 646RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (NOTE 4 4 2 6)1(11)IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 4 4 2 7)8091RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE3831 726     04(en millions d’euros)20192018BrutAmortis etprovisionsNetNetParticipations évaluées par équivalence11 33511 33511 717Autres participations et immobilisations financières (note 4 4 2 8)7 0952826 8137 073Créances rattachées à des participations (note 4 4 2 9)12 74012 74011 877IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES31 17028230 88830 667ACTIF IMMOBILISÉ31 17028230 88830 667CRÉANCES (NOTE 4 4 2 11)432432722VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 4 4 2 10)3282326394DISPONIBILITÉS767631AUTRES COMPTES D’ACTIF (NOTE 4 4 2 11)202202151TOTAL ACTIF32 20828431 92431 965(en millions d’euros)20192018Capital1 1271 127Primes d’émission4 7824 782Écart d’équivalence5 5205 901Réserves légales et réglementées113113Report à nouveau8 8648 173Résultat de l’exercice3831 726CAPITAUX PROPRES (NOTE 4 4 2 12)20 78921 822AUTRES FONDS PROPRES (NOTE 4 4 2 13)130130PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE 4 4 2 14)319382Emprunts obligataires6 3105 240Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit442306Emprunts et dettes financières divers3 2143 297EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 4 4 2 15)9 9668 844AUTRES DETTES (NOTE 4 4 2 16)692747INSTRUMENTS FINANCIERS À TERME (NOTE 4 4 2 17)103COMPTES DE RÉGULARISATION (NOTE 4 4 2 18)1837TOTAL PASSIF31 92431 965En 2019 les écarts de change latents sur les instruments de couverture des emprunts en yens et des billets de trésorerie en dollars US ont étécomptabilisés en instruments financiers à terme et non plus inclus dans les écarts de conversion Afin de permettre la comparaison entre lesannées les états financiers 2018 ont été ajustés en conséquence par un reclassement de 3 millions d’euros entre ces deux rubriques (en millions d’euros)20192018Capacité d’autofinancement (note 4 4 2 21)5951 752Variation du besoin en fonds de roulement24199FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION8361 852Variation nette des autres participationsVariation nette des prêts(863)(268)Variation nette des valeurs mobilières de placement5691FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS(807)(177)Émissions d’emprunts obligataires1 5571 895Remboursements d’emprunts obligataires(563)(1 433)Variation nette des autres dettes porteuses d’intérêts69(1 126)Dividendes versés aux actionnaires(1 035)(1 027)Frais d’émission et primes de remboursement sur emprunts obligataires(15)(10)FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX FINANCEMENTS13(1 701)TRÉSORERIE À L’OUVERTURE3157Variation de la trésorerie42(26)TRÉSORERIE À LA CLÔTURE *7331Dont 3 millions d’euros de découvert bancaire *     04Les informations ci après constituent l’annexe au Bilan avantrépartition de l’exercice clos le 31 décembre 2019 dont le total estde 31 924 millions d’euros et au Compte de Résultat de l’exercice présenté sous forme de liste qui dégage un bénéfice de 383 millionsd’euros L’exercice a une durée de douze mois recouvrant la période du1er janvier au 31 décembre 2019 Les comptes de l’exercice 2019 ont été arrêtés par le Conseild’administration de Renault SA le 13 février 2020 Les comptes de la société Renault SA sont inclus dans les comptesconsolidés du Groupe Renault Le Conseil d’administration s’est réuni le 24 janvier 2019 il a prisacte de la démission de son Président Directeur général CarlosGHOSN Le Conseil d’administration a décidé de doter Renault d’une nouvellegouvernance et d’instituer une dissociation des fonctions dePrésident du Conseil et de Directeur général Le Conseil d’administration a coopté M  Jean Dominique SENARDcomme nouvel administrateur et l’a élu Président Sur proposition de ce dernier le Conseil a nommé M  ThierryBOLLORÉ Directeur général Lors de sa réunion du 11 octobre 2019 le Conseil d’administration adécidé de mettre un terme au mandat de Directeur général deRenault SA de M  Thierry BOLLORÉ avec effet immédiat et denommer avec effet immédiat Mme Clotilde DELBOS en qualité deDirecteur général de Renault SA pour une période intérimaire letemps de mener un processus de désignation d’un nouveauDirecteur général Les comptes annuels de la société Renault SA ont été arrêtésconformément aux dispositions du réglement 2014 03 de l’Autoritédes normes comptables homologué par arrêté ministériel du8 septembre 2014 relatif au Plan comptable général Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et ducompte de résultat sont les suivantes  Par dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titresau bilan Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence destitres de participation des sociétés contrôlées de manière exclusive conformément à l’avis n° 34 du Conseil National de la Comptabilité(juillet 1988)  le périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétésintégrées globalement dans les comptes consolidés  les capitaux propres de ces sociétés sont déterminés sur la basedes principes comptables retenus pour la consolidation  s’agissantd’une méthode d’évaluation il n’est tenu compte d’aucuneélimination concernant les opérations entre sociétés du Groupe  pour l’évaluation d’une filiale les titres qu’elle détient sur dessociétés contrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimésselon la même méthode  la variation annuelle de la quote part globale de capitaux propresreprésentative de ces titres ne constitue pas un élément derésultat elle est inscrite en capitaux propres au poste « Écartd’équivalence » cet écart n’est pas distribuable et ne peut êtreutilisé pour compenser des pertes  lorsque l’écart d’équivalencedevient négatif une provision pour dépréciation globale est dotéepar le compte de résultat Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façonexclusive figurent au bilan à leur coût d’acquisition hors fraisaccessoires d’achat Ils sont évalués à la plus faible des valeursd’acquisition ou d’inventaire déterminée en prenant en compte laquote part d’actif net et les perspectives de rentabilité Lorsque lavaleur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute uneprovision pour dépréciation est constituée du montant de ladifférence Les prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à desparticipations sont enregistrés au coût historique Une dépréciationest constatée dès lors qu’il existe un risque de non recouvrement deces prêts Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coûtd’acquisition hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pourles obligations ou à leur valeur de marché si celle ci est inférieure Les actions autodétenues affectées aux plans d’attribution d’actionsgratuites et aux plans d’options d’achats d’actions sontcomptabilisées en valeurs mobilières de placement Ces actions fontl’objet d’une provision pour charge correspondant à la différenceentre la valeur des actions (prix d’acquisition ou valeur nette à ladate de réaffectation) et le prix d’exercice des options pour lesbénéficiaires dès lors que le prix d’exercice de l’option est inférieurau coût d’acquisition Les actions autodétenues non affectées à un plan déterminé sontégalement comptabilisées en valeurs mobilières de placement etfont l’objet d’une provision pour dépréciation si le cours de Bourseest inférieur à la valeur comptable Les justes valeurs des titres sont déterminées principalement parréférence aux prix du marché Les créances sont comptabilisées à leur valeur nominale Unedépréciation des créances est pratiquée lorsque la valeurd’inventaire est inférieure au coût historique notamment sur la basede critère d’ancienneté et de risque de non recouvrement     04La conversion des dettes et créances en devises est effectuéecomme suit  conversion de l’ensemble des dettes et créances libellées endevises aux taux en vigueur au 31 décembre  enregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dansles comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion)  constitution d’une provision pour risque de change pour les pertesde change latentes après détermination d’une position globale dechange devise par devise (y compris dérivés) Les pertes latentes affectant la couverture Nissan ne sont plusprovisionnées en résultat Conformément à l’application duréglement ANC 2015 05 tant que les flux couverts ne sont pasréalisés (date de liquidation ou de cession de l’investissement) lespertes latentes sur l’instrument de couverture ne sont pasprovisionnées en résultat Les titres participatifs sont comptabilisés en autres fonds propres àleur valeur nominale et ne font l’objet d’aucune réévaluation Les emprunts sont valorisés à leur valeur nominale Les frais etprimes d’émission sur emprunts ainsi que les primes deremboursement d’obligations enregistrés dans les autres comptesd’actifs sont amortis linéairement sur la durée des empruntscorrespondants Les provisions pour risques et charges sont définies conformémentau réglement ANC 2014 03 Elles sont constituées dès lors qu’ellescorrespondent à une obligation probable de paiement à la date declôture À l’inverse un passif éventuel correspond à une obligationqui n’est ni probable ni certaine à la date d’établissement descomptes ou à une obligation probable pour laquelle une estimationne peut pas être établie de manière fiable Il ne donne pas lieu à laconstatation d’une provision et fait l’objet le cas échéant d’uneinformation dans les engagements hors bilan Les variations de valeur des instruments de couverture ne sont pasreconnues au bilan sauf si la reconnaissance en partie ou en totalitéde ces variations permet d’assurer un traitement symétrique avecl’élément couvert Ainsi cette symétrie se traduit par une réévaluation de l’instrumentde couverture dans un compte transitoire en contrepartie d’uncompte Instruments de trésorerie en parallèle avec les écritures dedifférences de conversion constatées sur l’élément couvert Les gains et pertes de change réalisés sur les emprunts mis en placeau titre de la couverture Nissan ne sont plus constatés en résultatsuite à l’application du réglement ANC 2015 05 à compter du1er janvier 2017 Ils font l’objet d’une comptabilisation en autrescréances ou autres dettes dans des comptes spécifiques Lesmontants ainsi accumulés au bilan seront repris au compte derésultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement Les instruments dérivés en position ouverte isolée (POI) sontréévalués au bilan en contrepartie d’un compte d’écart de conversionà chaque clôture à leur valeur de marché Si cette valeur faitapparaître une perte latente celle ci est provisionnée au compte derésultat Le report déport qui représente l’écart entre le cours spot de lacouverture et le cours à terme est étalé en résultat financier sur lapériode de couverture Les gains et pertes de change latents sont déterminés parcomparaison du cours spot avec le cours de clôture Le résultat exceptionnel se compose des produits et chargesrésultant d’événements ou de transactions clairement distincts desactivités ordinaires de l’entreprise et dont on ne s’attend pas à cequ’ils se reproduisent de manière fréquente ou régulière Les produits des titres et créances rattachées à des participations s’analysent comme suit  (en millions d’euros)20192018Dividendes reçus de Nissan Motor Co  Ltd 579784Dividendes reçus de Daimler5460Dividendes reçus de Renault s a s23916Dividendes reçus de Dacia5210Intérêts des prêts4332Dotations et reprises de provisions liées aux participations(260)12TOTAL4911 814Le montant des intérêts des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe Compte tenu de la baisse des volumes de vente et de la révision à la baisse de nos perspectives sur le marché chinois une dépréciation a étécomptabilisée sur les titres Dongfeng Renault Automotive Company pour un montant de 260 millions d’euros     04Le résultat de change de 2019 s’élève à 1 million d’euros (1 milliond’euros en 2018) Il est constitué par l’éléments suivant  un gain de change de 1 million d’euros sur les billets de trésorerieprincipalement en livre sterling et dollar US En 2019 les autres produits et charges financiers d’un montant totalde 132 millions d’euros de pertes (120 millions d’euros de pertesen 2018) comprennent principalement les intérêts versés et autrescharges assimilées pour 122 millions d’euros une dotation pourdépréciation de 13 millions d’euros des titres d’autocontrôle et d’unproduit de 5 millions d’euros de désactualisation des créancesd’impôt cédées au cours de l’exercice Le détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimilées s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20192018Intérêts courus nets après swaps sur emprunts obligataires*(66)(73)Intérêts courus nets après swaps sur emprunts auprès des établissements de crédit(4)(5)Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales(19)(9)Intérêts courus sur titres participatifs(20)(21)Autres charges financières(1)Autres (billets de trésorerie et commissions d’engagements)(13)(14)TOTAL(122)(123)Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en intérêts courus et versés pour 66 millions d’euros (74 millions d’euros en 2018) il n’y a pas*d’intérêts courus et reçus sur les swaps en 2019 nous avions 1 million d’euros en 2018 En 2019 les 66 millions d’euros d’intérêts reçus ou versés sontprincipalement composés de  16 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 44 émis le 5 mars 2014  15 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 53 émis le 28 septembre2018  7 5 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 49 émis le 8 mars 2017  7 5 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 51 émis le 21 novembre2017  7 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 52 émis le 18 avril 2018  7 millions d’euros sur l’emprunt EMTN 54 émis le 24 juin 2019  2 millions d’euros sur l’emprunt Samouraï 19 émis le 6 juillet2017  1 million d’euros sur l’emprunt Samouraï 20 émis le 9 juillet 2017  1 million d’euros sur l’emprunt Samouraï 21 émis le 3 juillet 2018  1 million d’euros sur l’emprunt EMTN 55 émis le 4 octobre 2019 Les intérêts nets sur la partie swappée des emprunts obligataires etdes emprunts auprès des établissements de crédit représentent1 million d’euros à payer 2 millions d’euros sur la jambe prêteuse et3 millions d’euros sur la jambe emprunteuse En 2018 Renault SA avait enregistré un résultat exceptionnel de11 millions d’euros de moins value suite à l’opération Share theFuture Il n’y a pas eu d’opération exceptionnelle en 2019 Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration fiscale dès sonorigine celui ci constitue le régime fiscal de groupe sous lequel laSociété est imposée en France à compter du 1er janvier 2004 Lesfiliales françaises détenues à plus de 95 % versent directement à lasociété tête de groupe le montant de l’impôt sur les bénéfices dontelles sont redevables Chacune de ces entités comptabilise la charged’impôt qui serait la sienne si elle était imposée individuellement Les économies d’impôt générées par l’intégration fiscale constituentun produit comptabilisé par Renault SA société tête de groupe Legroupe fiscal Renault appliquant un principe de neutralité Renault SA n’a pas l’obligation de réallouer ou restituer aux filialesles économies d’impôts résultant de l’utilisation de leurs déficits Les déficits ne sont imputables sur le bénéfice imposable que dans lalimite d’un montant d’un million d’euros majoré de 50 % du bénéficeimposable excédant ce premier montant Le solde est reportabledans le temps indéfiniment Ces règles sont applicables  pour la détermination du résultat du groupe d’intégration fiscale  par convention pour la détermination du résultat de chaquesociété membre de l’intégration fiscale servant d’assiette pourleur calcul d’impôt sur les sociétés Ces règles d’imputation et de report sont applicables à l’ensembledes déficits existants à la clôture quelle que soit leur origine En pratique Renault SA n’a pas imputé de déficits pour ladétermination de son résultat fiscal 2019 qui s’élève à 1 358 millions d’euros En 2019 le groupe d’intégration fiscale a renoncé au taux réduit surles redevances industrielles comme le permet l’article 39 terdeciesdu CGI Le produit d’impôt d’intégration fiscale constaté en 2019 s’élève à85 millions d’euros Il correspond à l’impôt versé par les filiales deRenault SA y compris les éventuels redressements fiscaux comme sielles avaient été imposées séparément     04Ainsi le produit d’impôt comptabilisé au compte de résultat peut s’analyser de la manière suivante  (en millions d’euros)Résultat avant impôtsImpôtRésultat netThéoriqueCompensationCrédit généréCrédit d’impôtImpôt netThéoriqueComptableRésultat courant taux normal302(15)150317302Résultat exceptionnel1011Intégration fiscale(85)85Dotations provisionsAutres5(5)TOTAL303(15)15(80)318383La situation fiscale latente de Renault SA s’analyse comme suit  (en millions d’euros)20192018VariationsActif (1)Passif (2)Actif (1)Passif (2)ActifPassifCharges non déductibles temporairementProvisions pour risques et charges1(1)Produits non taxables temporairement1(1)Charges déduites (ou produits imposés) fiscalement et non encore comptabilisées6551339(7)16TOTAL6551440(8)15Correspond à un crédit futur d’impôt (1)Correspond à une charge future d’impôt (2)Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant en début d’exerciceVariation de l’exerciceMontant en fin d’exerciceParticipation dans Nissan Motor Co  Ltd 6 2176 217Participation dans RNBV1212Participation dans Daimler584584Participation dans DRAC282282TOTAL VALEURS BRUTES7 09507 095Provisions pour dépréciation des autres participations et immobilisations financières(22)(260)(282)TOTAL NET7 073(260)6 813L’intégralité des provisions concerne la dépréciation des titres de lasociété Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC) (voirnote 4 4 2 3) Dans le cadre de la signature d’un accord de coopération entrel’alliance Renault Nissan et Daimler AG Renault SA a acquis en 201016 448 378 titres Daimler AG représentant 1 55 % du capital Cestitres sont cotés à la Bourse de Francfort La valeur de marché dutitre d’une valeur nominale de 2 88 euros s’élève à 49 37 euros au31 décembre 2019 soit 812 millions d’euros (45 91 euros au31 décembre 2018 soit 755 millions d’euros) En 1999 Renault SA a pris une participation dans la société NissanMotor Co  Ltd Au 31 décembre 2019 sa participation s’élève à1 831 837 027 titres représentant 43 40 % du capital Ces titres sontcotés à la Bourse de Tokyo La valeur de marché du titre d’une valeurnominale de 50 yens s’élève à 636 yens (5 22 €) au 31 décembre2019 soit 9 562 millions d’euros (800 yens (6 99 €) au 31 décembre2018 soit 12 804 millions d’euros) Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant net en début d’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant net en fin d’exerciceDividendes à recevoir*99Prêts11 8681 683(820)12 731TOTAL VALEURS BRUTES (1)11 8771 683(820)12 740Provisions pour dépréciation0000TOTAL NET11 8771 683(820)12 740Dont part à moins d’un an(1)Dont part à plus d’un an85711 20  72812 11Net des réévaluations de change *     04Les prêts comprennent  7 468 millions d’euros de placements de trésorerie auprès deRenault Finance (7 171 millions d’euros en 2018)  il y avait 5 6 millions d’euros de prêts à court terme vis à vis deRenault s a s en 2018 il n’y en a pas au 31 décembre 2019  4 463 millions d’euros de comptes courants résultant deconventions de centralisation de gestion de trésorerie de filialesdu Groupe (3 891 millions d’euros en 2018)  700 millions d’euros auprès de RCI dans le cadre d’une conventionde gage espèces (700 millions d’euros en 2018)  90 millions de prêt à RTM (90 millions d’euros en 2018) Le poste des prêts concerne intégralement les filiales du Groupe Les valeurs mobilières de placement comprennent les titres de Renault SA auto détenus pour 326 millions d’euros La variation des titres auto détenus s’analyse comme suit  Solde en débutd’exerciceLevéesd’option etattributionsAcquisitionVirementcompte àcompteDotationsReprisesSolde en find’exerciceNombre d’actions5 058 9611 310 225800 0004 548 736Actions affectées389(99)43(11)322Actions non affectées71(3)5MONTANT BRUT (en millions d’euros)396(99)44(14)327DÉPRÉCIATION (en millions d’euros)(2)14(13)0(1)TOTAL (en millions d’euros)394(99)440(13)0326Les levées d’option et attribution correspondent principalement à  l’attribution définitive du Plan 22 non résidents pour 245 138 actions et du Plan 23 résidents pour 968 750 actions La dotation pour dépréciation correspond à l’écart entre le cours d’achat et la moyenne des cours d’ouverture du dernier mois de l’exercice Cette dépréciation est calculée sur les actions non attribuées à un plan Le Conseil d’administration attribue périodiquement aux cadres etdispositions réglementaires avec perte totale en cas de démissiondirigeants du Groupe des actions de performance avec des périodesou de licenciement et décision au cas par cas pour les départs àd’acquisition et d’inaccessibilité propres à chaque attribution l’initiative de l’entreprise Jusqu’en 2012 il a également attribué périodiquement des optionsd’achat d’actions à des conditions de prix et de délai d’exercicepropres à chaque attribution Les plans mis en place intègrent desconditions de performance qui déterminent le nombre d’options oud’actions accordées aux bénéficiaires La perte du bénéfice desoptions ou des actions de performance est conforme auxEn 2019 de nouveaux plans d’attribution d’actions de performanceont été mis en place portant sur 1 462 milliers d’actions La périoded’acquisition des droits est de 3 ans sans période d’incessibilité desactions et sans distinction entre résidents et non résidents QuantitéPrix d’exercicemoyen pondéré(en euros)Cours moyen pondéré del’action aux datesd’attributions et de levées(en euros)Droitsd’attributiond’actionsOPTIONS RESTANT À LEVER ET DROITS EN COURS D’ACQUISITION AU 1er JANVIER 2018248 774364 714 171Attribuées351 462 030Options levées ou droits définitivement acquis(95 787) (1)49 (3)(1 214 438) (4)Options annulées(50 000) (1)(618 434) (5)OPTIONS RESTANT À LEVER ET DROITS EN COURS D’ACQUISITION AU 31 DÉCEMBRE 2019102 987374 343 329Les options levées ou perdues en 2019 correspondent aux plans 18 et 19 attribués en 2011 et au plan 20 attribué en 2012 (1)Cours auquel les actions ont été acquises par le Groupe pour couvrir les levées d’options futures (2)Les droits d’attribution d’actions de performance définitivement acquis correspondent au plan 22 non résident attribué en 2015 au plan 23 résident attribué en 2016 (3)Les droits perdus comprennent notamment les droits relatifs au Président Directeur général démissionnaire pour 455 658 actions (4)     04Pour les plans actifs en 2019 les options attribuées ne sont acquises qu’après une période fixée à 4 ans et la période d’exercice suivant lapériode d’acquisition s’étale ensuite sur 4 ans  N° de planType de planDate d’attributionPrix d’exercice(en euros)Options restant à lever au31 décembre 2019Période d’exercicePlan 18Option d’achat29 avril 201138 80 30 avril 2015 28 avril 2019Plan 19Option d’achat8 décembre 201126 87 9 décembre 2015 7 décembre 2019Plan 20Option d’achat13 décembre 201237 43102 98713 décembre 2016 12 décembre 2020TOTAL102 987Pour les plans 22 à 25 les périodes d’acquisition et de conservationsont différentes pour les attributaires résidents fiscaux français etrésidents fiscaux étrangers afin de tenir compte des contraintesfiscales locales L’attribution des actions à leurs bénéficiaires résidents fiscauxfrançais devient définitive au terme d’une période d’acquisition de3 ans suivie d’une période de conservation de 1 an Pour les résidents fiscaux étrangers la période d’acquisition est de4 années et ils ne sont pas soumis à une période de conservation À partir du plan 26 la période d’acquisition est de 3 années sanspériode de conservation pour les résidents fiscaux français etétrangers N° de planType de planDate d’attributionDroits d’attribution au31 décembre 2019Date d’acquisitiondéfinitivePériode de conservationPlan 22Actions de performance11 février 2015 11 février 2019 *NéantPlan 23Actions de performance 29 avril 2019 *29 avril 2019 29 avril 202029 avril 2016314 61029 avril 2020NéantPlan 23 bisActions de performance27 juillet 2016 27 juillet 2020*NéantPlan 24Actions de performance983 0109 février 20209 février 2020 9 février 20219 février 2017292 6509 février 2021NéantPlan 25Actions de performance1 062 75915 février 202115 février 2021 15 février 202215 février 2018278 15015 février 2022NéantPlan 26Actions de performance12 juin 20191 412 15012 juin 2022NéantTOTAL4 343 329Les droits d’attribution d’actions de performance de ces plans ont été perdus ou définitivement acquis en 2019 *Les créances sont essentiellement constituées  des créances clients  constituées d’une facture à établir de 247 millions d’euros au titre des actions de performance (contre 299 millionsd’euros en 2018) dans le cadre de la mise en place d’une convention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s en 2012  des créances fiscales  (en millions d’euros)Montant en début d’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant en fin d’exerciceCréances fiscalesImpôt sur les sociétés Acompte20(20)0CIR  Crédit Impôt Recherche321160(325)156CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi54(54)0Autres créances fiscales2910(10)29TOTAL VALEURS BRUTES*424170(409)185Provisions pour dépréciationCIR  Crédit Impôt Recherche(4)40CICE  Crédit Impôt Compétitivité Emploi(1)10TOTAL(5)050TOTAL NET419170(404)185Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an28396  7179     04Les augmentations sont constituées principalement des créances surCrédit Impôt Recherche de l’année pour 160 millions d’euros Les diminutions sont constituées principalement par les cessions decréances du Crédit Impôt Recherche 2017 pour 156 millions d’euros du Crédit Impôt Recherche 2018 pour 169 millions d’euros et du CICE2018 pour 54 millions d’euros Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués  de charges à répartir constituées de soultes versées et de fraisd’émissions sur divers emprunts  de primes de remboursement sur divers emprunts à long terme(entre 5 et 7 ans)  d’écarts de conversion actif dus aux pertes de change latentesprovisionnées sur les emprunts émis en yens pour 37 millionsd’euros et de 133 millions d’euros d’écart de change réalisé lorsdes remboursements d’emprunts en yens utilisés dans le cadre dela couverture Nissan et comptabilisé dans un compte dedifférence d’évaluation sur instruments de trésorerie (en millions d’euros)Montant en début d’exerciceAugmentationsDiminutionsMontant en fin d’exerciceAutres comptes d’actifsCharges à répartir134(5)12Primes de remboursement sur obligations1211(3)20Écart de conversion actif12675(32)170TOTAL*15190(40)202Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an3811317725La variation des capitaux propres s’analyse comme suit  (en millions d’euros)Solde en débutd’exerciceAffectation durésultat 2018DistributionRésultat 2019AutresSolde en find’exerciceCapital1 1271 127Prime d’émission4 7824 782Écart d’équivalence5 901(381)5 520Réserves légales et réglementées113113Report à nouveau8 1731 726(1 035)8 864Résultat de l’exercice1 726(1 726)383383TOTAL21 8220(1 035)383(381)20 789Le montant des réserves non distribuables s’élève à 5 693 millions d’euros au 31 décembre 2019 La variation de l’écart d’équivalence est constituée de l’évolution de la valeur des titres Renault s a s évalué par équivalence pour 465 millionsd’euros de celle des titres Dacia évalué par équivalence pour 80 millions d’euros et de celle des titres Sofasa pour 4 millions d’euros Au 31 décembre 2019 le capital de Renault SA se répartit comme suit  Répartition du capitalDroits de voteNombre de titres détenus% du capitalEn nombreEn %État44 387 91515 01 %88 775 83028 69 %Salariés12 745 2884 31 %21 887 5157 07 %Autocontrôle4 548 7361 54 %Nissan44 358 34315 00 %Daimler AG9 167 3913 10 %15 741 9085 09 %Autres180 514 61161 04 %183 002 57859 15 %TOTAL295 722 284100 %309 407 831100 %La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3 81 euros     04Les autres fonds propres sont constitués par les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA etremboursables avec prime à sa seule initiative Ils font l’objet d’unerémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partiefixe égale à 6 75 % et d’une partie variable égale au minimum à2 25 % fonction de l’évolution du chiffre d’affaires consolidé calculée à périmètre et méthodes de consolidation identiques Au 31 décembre 2019 il reste sur le marché 797 659 titres pour untotal de 130 millions d’euros avec intérêts courus Ces titres sontcotés à la Bourse de Paris La valeur de marché du titre d’une valeurnominale de 153 euros s’élève à 557 euros au 31 décembre 2019(601 02 euros au 31 décembre 2018) La rémunération 2019 de 20 millions d’euros (21 millions d’eurosen 2018) figure dans les intérêts versés et autres charges assimilées Les provisions pour risques et charges s’analysent comme suit  (en millions d’euros)Montant en débutd’exerciceDotationsReprises avecconsommationReprises sansconsommationMontant en find’exercicePerte de change11(1)1Provisions pour charges*38076(96)(42)318Autres provisions pour risques1(1)0TOTAL38277(97)(43)319Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an108274   103216Une provision pour charge de 318 millions d’euros (380 millionsen 2018) a été constituée suite à la décision d’attributions d’actionsgratuites existantes Dans le cadre de la mise en place d’uneconvention de refacturation entre Renault SA et Renault s a s unequote part de cette provision a fait l’objet d’une facture à établir à lafiliale Renault s a s pour 247 millions d’euros (299 millions d’eurosen 2018) Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué afait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes et après avisdes conseils juridiques et fiscaux les provisions jugées nécessairesont le cas échéant été constituées pour couvrir les risques estimés Les emprunts obligataires s’élèvent à 6 310 millions d’euros au31 décembre 2019 (5 240 millions d’euros au 31 décembre 2018) Sur l’année 2019 les principales évolutions sont  l’émission le 24 juin 2019 d’un emprunt obligataire (EMTN 54)d’une durée de 6 ans pour un montant nominal de 1 milliardd’euros et un coupon de 1 250 %  le 20 septembre 2019 remboursement de l’emprunt obligataire(Samouraï 18) émis le 23 septembre 2016 d’une durée de 3 ans pour un nominal de 50 milliards de yens et un coupon de 0 23 %  l’émission le 4 octobre 2019 d’un emprunt obligataire (EMTN 55)d’une durée de 8 ans pour un montant nominal de 500 millionsd’euros et un coupon de 1 125 % (en millions d’euros)31 décembre 2019Total  1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+ 5 ansValeur nominale6 2745778212189007583 000Intérêts courus3636TOTAL6 3106138212189007583 000(en millions d’euros)31 décembre 2018Total  1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+ 5 ansValeur nominale5 2095325598112118962 200Intérêts courus3131TOTAL5 2405635598112118962 200(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Avant couvertureAprès couvertureAvant couvertureAprès couvertureEuros4 9865 6213 4793 479Yens1 3246891 7611 761TOTAL6 3106 3105 2405 240     04(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Avant couvertureAprès couvertureAvant couvertureAprès couvertureTaux fixe6 3106 2535 1605 240Taux variable5780TOTAL6 3106 3105 2405 240Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit principalement contractés hors du Groupe s’élèvent à 442 millionsd’euros au 31 décembre 2019 (306 millions d’euros au 31 décembre2018) Sur l’année 2019 les principales évolutions sont  le remboursement le 30 mai 2019 du solde d’un emprunt d’unedurée de 6 ans pour un montant nominal de 77 5 millions d’euros(montant nominal initial de 300 millions d’euros)  la souscription de nouveaux emprunts pour un montant de215 millions d’euros  le remboursement le 31 décembre 2019 du solde de l’empruntd’une durée de 15 ans pour un montant nominal de 5 6 millionsd’euros (montant nominal initial de 112 5 millions d’euros) (en millions d’euros)31 décembre 2019Total  1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+ 5 ansValeur nominale43595752550190Intérêts courus33TOTAL438987525501900(en millions d’euros)31 décembre 2018Total  1 an1 à 2 ans2 à 3 ans3 à 4 ans4 à 5 ans+ 5 ansValeur nominale30383957550Intérêts courus33TOTAL3068695750500(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Avant couvertureAprès couvertureAvant couvertureAprès couvertureEuros438438306306TOTAL438438306306(en millions d’euros)31 décembre 201931 décembre 2018Avant couvertureAprès couvertureAvant couvertureAprès couvertureTaux fixe266361128151Taux variable17277178155TOTAL438438306306Les emprunts et dettes financières divers s’élèvent à 3 214 millionsd’euros au 31 décembre 2019 (3 297 millions au 31 décembre 2018) Ils sont essentiellement composés de  2 564 millions d’euros d’emprunts auprès de filiales du Groupedont la trésorerie est excédentaire  650 millions d’euros de billets de trésorerie Tous ces emprunts et dettes financières ont une durée inférieure àun an Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles     04L’évolution de ce poste s’analyse comme suit  (en millions d’euros)Montant en début d’exerciceVariationMontant en fin d’exerciceDettes fiscales*740(59)681Dettes sur autres immobilisations et comptes rattachés55Autres dettes diverses246TOTAL747(55)692Dont part à moins d’un an*Dont part à plus d’un an747 692La variation des dettes fiscales correspond principalement à une diminution de la dette d’impôt vis à vis des filiales pour 59 millions d’euros Il s’agit des écarts de change latents sur les instruments decouverture sur les billets de trésorerie en dollar US et sur lesemprunts en yens qui ont été sortis de la couverture Nissan En 2018 ceux ci s’élevaient à 3 millions d’euros Les comptes de régularisation sont constitués des écarts deconversion passif liés à des gains de change latents sur desemprunts émis ou swappés en yens et d’écart de change réalisé lorsdes remboursements d’emprunts en yens utilisés dans le cadre de lacouverture Nissan et comptabilisé dans un compte de différenced’évaluation sur instruments de trésorerie pour un montant de18 millions d’euros Les engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle et le cas échéant en juste valeur) se présentent comme suit  (en millions d’euros)20192018NotionnelJuste valeurNotionnelJuste valeurSwaps de taux95(1)257(1)Swaps de devises57(2)Achats à terme680(10)1444Ventes à terme689141Toutes ces opérations sont avec Renault Finance Les opérations d’achats et de ventes à terme ainsi que les opérations de swap sont en hors bilan Les opérations de gestion du risque de change comprennentessentiellement des opérations de swaps ou des opérations dechange à terme visant à couvrir ses propres financements libellés endevises En outre Renault SA réalise des opérations de change àterme dans le cadre de la couverture des prêts et emprunts libellésen devises accordés à ses filiales Renault SA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe Sapolitique de gestion du risque de taux s’appuie sur deux principes  lefinancement des investissements long terme à taux fixe et laconstitution de réserves de liquidité à taux variable Par ailleurs lesfinancements en yens mis en place dans le cadre des opérations decouverture des capitaux propres de Nissan sont réalisés à taux fixe Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de changedécrite ci dessus Renault SA a recours à des instruments dérivésavec Renault Finance filiale à 100 % du Groupe Le secteur opérationnel automobile du Groupe doit disposer deressources financières pour financer son activité courante et lesinvestissements nécessaires à son développement futur Il doit doncemprunter de manière régulière sur les marchés bancaires et decapitaux pour refinancer sa dette ce qui l’expose à un risque deliquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accèsau crédit Dans le cadre de la politique de centralisation de satrésorerie Renault SA assure l’essentiel du refinancement dusecteur opérationnel automobile soit par recours aux marchés decapitaux sous la forme de ressources à long terme (émissionsobligataires placements privés) et à court terme (billets detrésorerie) soit par recours aux financements bancaires Par ailleurs Renault SA dispose d’accords de crédit confirmés auprèsd’établissements bancaires (voir note II 6 2) La documentation contractuelle de ces financements et accords decrédit ne contient aucune clause pouvant mettre en cause lemaintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de lasignature de Renault ou du respect de ratios financiers Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles des lignes decrédit confirmées non utilisées à la clôture et des perspectives derenouvellement des financements court terme Renault SA disposede ressources financières suffisantes pour faire face à sesengagements à 12 mois     04Les « engagements hors bilan » se décomposent comme suit  (en millions d’euros)20192018Montant totalDont sociétés liéesMontant totalDont sociétés liéesEngagements reçusAvals cautions et garantiesLignes de crédit ouvertes non utilisées3 4803 480TOTAL3 4803 480Engagements donnésAvals cautions et garanties830700715700Lignes de crédit ouvertes non utilisées487487491491TOTAL1 3171 1871 2061 191Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque Renault SA a mis en place en 2010 une convention de dépôt nantiede Renault SA auprès de RCI Banque pour un montant de700 millions d’euros Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties declauses restrictives Dans le cadre de la procédure en cours en France sur le dossier« émissions » Renault a pris note de l’ouverture d’une informationjudiciaire Cette nouvelle étape de la procédure indiquerait le souhaitdu Parquet de poursuivre les investigations Aucune provision n’a étéconstituée dans les comptes au 31 décembre 2019 (comme au31 décembre 2018) Le 9 janvier 2019 l’Autorité de la Concurrence Italienne (« AutoritàGarante della Concorrenza e del Mercato ») a prononcé à l’encontrede RCI Banque une amende de 125 millions d’euros Renault SAétant conjointement tenue au paiement de cette amende Le Groupeconteste le fondement de cette amende et va faire appel de cettedécision Nous estimons que la probabilité que cette décision soitannulée ou réformée sur le fond devant les tribunaux est forte Iln’est par ailleurs pas possible du fait du grand nombre de variablesayant une incidence sur la quantification de la sanction éventuelle d’estimer de façon fiable le montant qui pourrait devoir être payé àl’issue de cette procédure Aucune provision n’a par conséquent étécomptabilisée au 31 décembre 2019 Notre demande de suspensiondu paiement a été acceptée en date du 3 avril 2019 avec mise enplace d’une garantie bancaire La prochaine audience avec le tribunalest planifiée pour le 26 février 2020 La capacité d’autofinancement est déterminée comme suit  (en millions d’euros)20192018Résultat net3831 726Dotations aux amortissements charges à répartir87Dotations nettes aux provisions pour risques et charges(64)28Dotations nettes aux provisions pour dépréciation268(10)Valeur nette des éléments cédésTOTAL5951 752Renault SA ne compte aucun salarié Les jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à1 500 000 euros en 2019 (1 499 750 euros versés au titre de 2018dont 48 000 € versés pour les fonctions de Président) Le Présidentdu Conseil d’administration ne perçoit pas de jetons de présence autitre de son mandat Les rémunérations hors charges sociales comptabilisées en résultaten 2019 incluant les parts variables provisoires s’élèvent à2 millions d’euros Le nombre d’actions de performance attribuées en 2019 auxmandataires sociaux s’élève à 5 520 actions En référence à l’article L  441 6 1 du Code de commerce Renault SAn’ayant pas d’activité commerciale nous ne publions pas de délaisfournisseurs et clients Des éléments sur le sujet se trouvent dans le rapport de gestion deRenault s a s     04Sociétés (en millions d’euros)CapitalCapitaux propreshors capital social etrésultat de l’exerciceQuote partdu capitaldétenu en %Valeurd’inventaire destitres détenusPARTICIPATIONSRenault s a s 13 15 quai Alphonse Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt5344 971100 00 %10 194Dacia 1 rue Uzinei 115400 Mioveni ROUMANIE (1)53148699 43 %1 122DongFeng Renault Automative Company Huang Jinkou Industrial Park Wuhan Hubei CHINE (2)602(78)50 00 %0Nissan 2 Takara Cho Kanagawa Ku Yokohama Shi Kanagawa Ken JAPON (3)*11 65943 40 %6 217Daimler AG Mercedesstrasse 137 70327 Stuttgart ALLEMAGNE*3 0701 55 %584RNBV Jachthavenweg 130 1081KJ Amsterdam PAYS BAS**650 00 %12Sofasa Carrera 49 N°39 Envigado COLOMBIE (4)14927 66 %20TOTAL PARTICIPATIONS18 149Le cours de conversion retenu pour Dacia est de 4 7830 lei roumains pour un euro (1)Le cours de conversion retenu pour DRAC est de 7 8205 renminbis yuans pour un euro (2)Le cours de conversion retenu pour Nissan est de 121 94 yens pour un euro (3)Le cours de conversion retenu pour Sofasa est de 3 679 00 pesos colombiens pour un euro (4)Sociétés (en millions d’euros)Chiffres d’affaires HTsur 12 mois se clôturantle 31 12 2019Bénéfice net ouperte du dernierexerciceDividendes encaisséspar Renault SAen 2019PARTICIPATIONSRenault s a s 13 15 quai Alphonse Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt47 949(170)23Dacia 1 rue Uzinei 115400 Mioveni ROUMANIE (1)5 19914152DongFeng Renault Automative Company Huang Jinkou Industrial Park Wuhan Hubei CHINE (2)Nissan 2 Takara Cho Kanagawa Ku Yokohama Shi Kanagawa Ken JAPON (3)*579Daimler AG Mercedesstrasse 137 70327 Stuttgart ALLEMAGNE*54RNBV Jachthavenweg 130 1081KJ Amsterdam PAYS BAS**Sofasa Carrera 49 N°39 Envigado COLOMBIE (4)82014Le cours de conversion moyen retenu pour Dacia est de 4 745694 lei roumains pour un euro (1)Le cours de conversion moyen retenu pour DRAC est de 7 733878 renminbis yuans pour un euro (2)Le cours de conversion moyen retenu pour Nissan est de 122 056369 yens pour un euro (3)Le cours de conversion moyen retenu pour Sofasa est de 3 668 79048 pesos colombiens pour un euro (4)Pour Daimler les informations seront disponibles à partir du 11 février 2020 sur leur site à l’adresse suivante  * www daimler com investors reports news annual reports 2019 Pour Nissan les informations sont disponibles dans la note 12 du Document d’enregistrement universel 2019 du Groupe Renault à l’adresse suivante  https group renault com finance informations financieres documents et publications Pour RNBV les informations ne sont pas disponibles **La liste des filiales détenues indirectement par Renault SA estdisponible dans le document « Informations complémentaires sur lacomposition du Groupe Renault » sur le site du Groupe au sein de lapartie Informations financières à l’adresse suivante  https group renault com finance informations financieres documents et publications La valeur des titres Renault s a s évalués par équivalence a diminuéde 465 millions d’euros sur l’exercice en raison de sacontre performance et de celle de ses filiales La valeur des titres Dacia évalués par équivalence a progressé de80 millions d’euros Voir note 4 4 2 8     0420152016201720182019SITUATION FINANCIÈRE EN FIN D’EXERCICECapital (en millions d’euros)1 1271 1271 1271 1271 127Nombre d’actions et de certificats d’investissement restants295 722 284295 722 284295 722 284295 722 284295 722 284RÉSULTAT GLOBAL DES OPÉRATIONS EFFECTUÉES (en millions d’euros)Chiffre d’affaires hors taxesRésultat avant impôt amortissement et provisions (1)5641 4048151 560485Impôt sur les bénéfices16081959180Résultat après impôt amortissement et provisions6631 3829371 726383Résultat distribué7019161 0271 035RÉSULTAT PAR ACTION (en euros)Résultat avant impôt amortissement et provisions (1)1 914 752 765 271 64Résultat après impôt amortissement et provisions2 244 673 175 841 30Résultat par action de base et dilué (2)2 425 043 426 311 40Effet de la dilution potentielle des instruments dilutifs sur le résultat par action0 170 370 250 470 10Dividende net attribué à chaque action2 403 153 553 55PERSONNEL (3)Les provisions sont constituées par les dotations de l’exercice déduction faite des reprises de provisions devenues sans objet et des provisions utilisées (1)Calculé en tenant compte du nombre moyen d’actions en fin d’exercice (2)Pas d’effectif (3)À l’issue du processus de sélection mené par le Comité de laGouvernance et des Rémunérations le Conseil d’administration réuni le 28 janvier 2020 sous la présidence de M  Jean DominiqueSenard a décidé de nommer M  Luca de Meo en qualité de Directeurgénéral de Renault SA et de Président de Renault s a s avec effet àcompter du 1er juillet 2020 Mme Clotilde Delbos Directeur général de Renault SA par intérim continuera d’assumer ses fonctions jusqu’à l’entrée en fonction deM  Luca de Meo Par ailleurs le Conseil d’administration a donné unavis favorable à sa nomination aux fonctions de Directeur généraladjoint de Renault SA à compter du 1er juillet 2020     05Dénomination sociale  Renault Siège social  13 15 quai Le Gallo 92100 Boulogne Billancourt –France Société anonyme de droit français La Société a été créée le 16 janvier 1945 Elle expirera le31 décembre 2088 sauf cas de dissolution anticipée ou deprorogation Renault a notamment pour objet principal l’étude la construction lenégoce la réparation l’entretien et la location de véhiculesautomobiles et en particulier industriels utilitaires ou de tourisme detracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics l’étude et lafabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour laconstruction ou la circulation de véhicules la prestation de tousservices relatifs à ces activités et plus généralement toutes opérationsindustrielles commerciales financières mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement en totalité ou en partie àl’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts) L’énonciation complète de l’objet social de la Société figure àl’article 3 des statuts disponibles sur le site www groupe renault com Numéro RCS 441 639 465 RCS Nanterre (Code APE 6420Z) Numéro Siret du siège  441 639 465 00018 Numéro de LEI  969500F7JLTX36OUI695 Les statuts de la Société le réglement intérieur du Conseild’administration les documents relatifs aux Assemblées générales les Rapports des Commissaires aux comptes et tous documentstenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuventêtre consultés au siège social de la Société L’exercice social commence le 1er janvier et se clôt le 31 décembre dechaque année La répartition des bénéfices est effectuée conformément à lalégislation en vigueur réparti entre les actions proportionnellement à leur montant libéréet non amorti Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercicediminué des pertes antérieures et des sommes portées en réserve enapplication de la loi et augmenté du report bénéficiaire Sur cebénéfice l’Assemblée générale peut sur proposition du Conseild’administration prélever les sommes qu’elle juge à propos d’affecterà la dotation de tous fonds de réserves facultatives ordinaires ouextraordinaires ou de reporter à nouveau Le solde s’il en existe estL’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire pour tout ou partie du dividende mis en distribution une optionentre le paiement du dividende en numéraire ou en actions dans lesconditions légales La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dansun délai fixé par l’Assemblée générale sans qu’il puisse être supérieurà trois mois à compter de la date de celle ci Ce délai peut êtresuspendu pour une durée ne pouvant excéder trois mois par décisiondu Conseil d’administration en cas d’augmentation du capital     05Les Assemblées générales sont convoquées dans les conditionslégales et réglementaires Il est justifié du droit de participer auxAssemblées générales par l’inscription en compte des titres au nomde l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte audeuxième jour ouvré précédant l’Assemblée générale à zéro heure heure de Paris soit dans les comptes de titres nominatifs tenus parla Société soit dans les comptes de titres au porteur tenus parl’intermédiaire habilité S’agissant des titres au porteur l’inscriptionen compte des titres dans les comptes tenus par l’intermédiairehabilité est constatée par une attestation de participation délivréepar ce dernier Les actions donnent lieu à une inscription en compte dans lesconditions et selon les modalités prévues par la loi Les actionsentièrement libérées sont nominatives ou au porteur au choix deleur titulaire Toutefois tant que ces titres ne sont pas entièrementlibérés ils sont obligatoirement au nominatif Chaque actionnaire a autant de voix qu’il possède d’actions sousréserves des dispositions ci après Depuis le 3 avril 2016 en application de l’article L  225 123 du Codede commerce modifié par la loi n° 2014 384 du 29 mars 2014 diteloi Florange à défaut d’une clause contraire dans les statuts deRenault adoptée postérieurement à la promulgation de la loiFlorange un droit de vote double de celui conféré aux autres actionsest attribué de plein droit à toutes les actions entièrement libéréespour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuisdeux ans au moins au nom du même actionnaire Au 31 décembre 2019 106 950 969 actions Renault disposaient d’undroit de vote double représentant environ 36 2 % du capital etenviron 69 1 % des droits de vote qui peuvent être exercés enAssemblée générale de Renault à cette date Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action ayantfait l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert de propriétésous réserve des exceptions prévues par la loi Les actions gratuites provenant d’une augmentation de capital parincorporation de réserves bénéfices ou primes bénéficieront du droitde vote double dès leur émission dans la mesure où elles sontattribuées à raison d’actions bénéficiant déjà de ce droit Par ailleurs les actions d’autocontrôle sont privées du droit de vote Au 31 décembre 2019 le nombre de droits de vote théoriquesressort à 402 673 253 En raison des titres autodétenus (4 548 736) et des titres détenuspar Nissan Finance Co  Ltd (44 358 343 voir ci aprèschapitre 5 2 6 1) tous privés de droit de vote le nombre de droits devote exerçables s’élève à 309 407 831 au 31 décembre 2019 La Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévuesen matière d’identification des détenteurs de titres conférantimmédiatement ou à terme le droit de vote dans ses propresAssemblées d’actionnaires Outre l’obligation légale d’informer la Société de la détention decertaines fractions du capital ou des droits de vote tout actionnaire ousociété de gestion d’un organisme de placement collectif de valeursmobilières qui vient à détenir un nombre d’actions ou des droits devote supérieurs à 2 % du capital ou un multiple de ce pourcentage inférieur ou égal à 5 % du capital ou des droits de vote est tenu dansun délai fixé par décret en Conseil d’État à compter de l’inscription encompte des titres qui lui permettent d’atteindre ou de franchir ceseuil de déclarer à la Société le nombre total d’actions qu’il possèdepar lettre recommandée avec accusé de réception Au delà de 5 % l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur desfractions de capital ou des droits de vote de 1 % Pour la détermination des seuils ci dessus il sera tenu compteégalement des actions détenues indirectement et des actionsassimilées aux actions possédées telles que définies par lesdispositions des articles L  233 7 et L  233 9 du Code de commerce Le déclarant devra certifier que la déclaration faite comprend bientous les titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède etindiquer la date ou les dates d’acquisition L’obligation dedéclaration s’applique de la même façon en cas de franchissement àla baisse de chacun des seuils ci dessus 2 % ou 1 % selon le cas À défaut d’avoir été déclarées dans les conditions ci dessus lesactions excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privéesde droit de vote pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendraitjusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date derégularisation de la déclaration dans la mesure où un ou plusieursactionnaires détenant ensemble 1 % au moins du capital en font lademande lors de l’Assemblée La Société n’a reçu aucune déclaration de franchissement des seuilslégaux au cours de l’exercice 2019     05Au 31 décembre 2019 le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros réparti en 295 722 284 actions de 3 81 euros de valeur nominalechacune Les actions sont intégralement souscrites et entièrement libérées L’Assemblée générale extraordinaire peut dans les conditions fixées par la loi augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseild’administration avec faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi à procéder à ces opérations Il n’y a pas eu de modification de capital au cours des cinq dernières années Les dernières augmentations de capital datent du 28 avril 2010 Lors d’augmentations de capital réservées au prix de 37 euros par action Nissan Finance Co  Ltd et Daimler AG ont respectivement souscrit1 617 775 actions et 9 167 391 actions de 3 81 euros de nominal L’Assemblée générale des actionnaires du 15 juin 2018 a autorisé le Conseil d’administration à procéder à diverses opérations financièresemportant augmentation de capital de la Société avec ou sans droit préférentiel de souscription Ces autorisations n’ont pas encore été utilisées à ce jour Le détail de ces autorisations figure ci après     05Le tableau ci après récapitule les délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au Conseild’administration en matière d’augmentation de capital  Description de la délégation donnée au Conseil d’administrationUtilisation faite20e résolution AG 2018Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 350 millions d’euros (30 % du capital environ) Aucune21e résolution AG 2018Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires par voie d’offre au public Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune22e résolution AG 2018Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires par voie de placements privés Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 60 millions d’euros (5 % du capital environ) Aucune23e résolution AG 2018Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires dans le cadre d’une offre publique d’échange initiée par la Société Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune24e résolution AG 2018Émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires en vue de rémunérer des apports en nature consentis à la Société Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 120 millions d’euros (10 % du capital environ) Aucune25e résolution AG 2018Augmentation de capital par incorporation de réserves bénéfices ou primes Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 milliard d’euros Aucune26e résolution AG 2018Augmentation de capital réservée aux salariés de la Société ou des sociétés qui lui sont liées avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires Durée de 26 mois soit jusqu’à l’Assemblée statuant sur les comptes 2019 Plafond maximum d’augmentation de capital fixé à 1 % du capital social de la Société AucuneIl est précisé que le montant nominal total des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des vingtième vingt et unième vingt deuxième vingt troisième vingt quatrième vingt cinquième et vingt sixième résolutions soumises à l’Assemblée générale du 12 juin2018 ne pourra excéder le plafond de 350 millions d’euros (trois cent cinquante millions d’euros) La Société a décidé de ne plus mettre en œuvre de plan d’optionsd’achat d’actions La dernière autorisation a été adoptée par l’Assemblée généralemixte du 29 avril 2011 pour une durée de 38 mois Il n’est pas prévude demander à l’Assemblée générale une nouvelle autorisation à cetitre S’agissant du détail des plans en cours et des options encirculation il convient de se référer au tableau récapitulatif duchapitre 3 2 5 3 du présent Document d’enregistrement universel L’Assemblée générale mixte du 12 juin 2019 a autorisé pour unedurée de 38 mois le Conseil d’administration en vertu del’article L  225 197 1 du Code de commerce à procéder au profit desmembres du personnel salarié de la Société ou de certainescatégories d’entre eux et des sociétés et groupements qui lui sontliés dans les conditions visées à l’article L  225 197 2 du Code decommerce à des attributions d’actions de performance existantes ouà émettre S’agissant du détail des plans attribués et des actions encirculation il convient de se référer au tableau récapitulatif duchapitre 3 2 5 3 du présent Document d’enregistrement universel     05Au 31 décembre 2019 Renault détenait 4 548 736 actions de3 81 euros de nominal avec une valeur nette comptable de326 321 571 euros Conformément aux dispositions de l’article L  225 209 du Code decommerce l’Assemblée générale mixte du 15 juin 2018 a autorisé dans sa dix huitième résolution la Société à opérer en Bourse surses propres actions en vue de lui permettre d’utiliser les possibilitésd’intervention sur actions propres prévues par la loi et ce jusqu’au15 décembre 2019 Un nouveau programme de rachat d’actions a étéautorisé par l’Assemblée générale du 12 juin 2019 privant d’effet àcompter de cette date le programme autorisé le 15 juin 2018 Dans le cadre de son programme de rachat d’actions approuvé parl’Assemblée générale du 15 juin 2018 Renault a procédé àl’acquisition de 800 000 de ses propres actions en juin 2019 performance ou toute autre forme d’attribution d’allocation ou decession destinées aux salariés et dirigeants de la Société En effet lesactions acquises par les bénéficiaires de rémunération en actions(Long Term Incentives) ne doivent pas avoir pour effet de modifier lecapital social Ainsi il est prévu que les actions acquises dans lecadre d’une attribution gratuite d’actions de performance sontissues du programme de rachat d’actions L’objectif est de conserverle capital social de la Société inchangé Les actions détenues directement ou indirectement par Renault au31 décembre 2019 soit 4 548 736 actions sont affectées en totalitéà la mise en œuvre de plans d’attribution gratuite d’actions dePourcentage de capital autodétenu de manière directe etindirecte au 31 décembre 2019   1 54 % Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers moisprécédant le 31 décembre 2019  0 Nombre de titres détenus en portefeuille au 31 décembre2019  4 548 736 Valeur nette comptable du portefeuille au 31 décembre 2019    326 321 571 euros Valeur du portefeuille au 31 décembre 2019 (2)  191 865 684 euros Flux bruts cumulés au 31 décembre 2019Positions ouvertes au 31 décembre 2019AchatVentePositions ouvertes à l’achatPositions ouvertes à la venteNombre de titres800 0000NéantNéantPrix moyen de vente d’achat ou d’exercice54 950NéantNéantMONTANT43 956 7800NÉANTNÉANTEn application du réglement général de l’Autorité des marchésfinanciers (AMF) (art  241 1 à 241 7) et de l’article L  451 3 du Codemonétaire et financier le présent descriptif de programme a pourbut de décrire les objectifs et les modalités du nouveau programmede rachat par Renault de ses propres actions qui sera soumis pourautorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du24 avril 2020 Les objectifs de ce programme sont  d’annuler tout ou partie des actions acquises notamment pourcompenser la dilution liée à l’exercice des options de souscriptiond’actions ou l’acquisition d’actions attribuées gratuitement sousréserve de l’adoption de la dix septième résolution soumise à laprésente Assemblée générale  d’actions ou toute autre forme d’attribution d’allocation decession ou de transfert destinés aux anciens et actuels salariés etdirigeants de la Société et de son Groupe et réaliser touteopération de couverture afférente à ces opérations dans lesconditions fixées par la loi  d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre en œuvretout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attribution gratuitede remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercicede droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit parconversion exercice remboursement ou échange ou de touteautre manière à l’attribution d’actions de la Société dans le cadrede la réglementation applicable  d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renaultpar un prestataire de services d’investissement indépendant autravers d’un contrat de liquidité conforme à la Charte dedéontologie reconnue par l’AMF  etplus généralement de réaliser toute autre opération admise ouqui viendrait à être autorisée ou admise par la loi ou laréglementation en vigueur ou par l’AMF Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif du programme en application de l’article 241 2 du règlement (1)général de l’AMF et les informations requises en application des dispositions de l’article L  225 211 du Code de commerce Sur la base d’un cours de Bourse de 42 18  euros au 31 décembre 2019 (2)     05L’acquisition la cession le transfert ou l’échange de ces actionspourront être opérés par tous moyens notamment sur le marché oude gré à gré (y compris par acquisition ou cession de bloc d’actions) par le recours à des instruments financiers dérivés ou à des bons ouvaleurs mobilières donnant accès à des actions de la Société ou parla mise en place de stratégies optionnelles dans le respect de laréglementation applicable L’Assemblée générale fixe  à 100 euros par action hors frais d’acquisition le prix maximumd’achat (ou la contre valeur de ce montant à la même date danstoute autre monnaie) et à 2 957 25 millions d’euros le montantmaximal des fonds destinés à la réalisation du programme d’achatd’actions étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital notamment de division ou de regroupement des actions oud’attribution gratuite d’actions aux actionnaires le prix et lemontant maximum des fonds destinés à la réalisation duprogramme d’achat d’actions seront ajustés par un coefficientmultiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composantle capital avant l’opération et ce nombre après l’opération  le nombre d’actions pouvant être acquises à 10 % des actionscomposant le capital social étant rappelé que (a) cette limites’applique à un montant du capital de la Société qui sera le caséchéant ajusté pour prendre en compte des opérations affectantle capital social postérieurement à la présente Assemblée généraleet (b) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquiditéde l’action dans les conditions définies par le réglement général del’AMF le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de lalimite de 10 % correspond au nombre d’actions achetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la duréede l’autorisation Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre2019 à 29 572 228 actions de la Société Dans les limites permises par la réglementation applicable lesopérations effectuées par le Conseil d’administration en vertu de laprésente autorisation pourront intervenir à tout moment pendant ladurée de validité du programme de rachat d’actions étant préciséqu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publiquevisant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre le Conseil d’administration ne pourra mettre en œuvre la présenteautorisation ni la Société poursuivre l’exécution d’un programmed’achat d’actions sauf autorisation préalable par l’Assembléegénérale Conformément aux dispositions de l’article L  225 210 du Code decommerce la Société ne pourra posséder directement ou parl’intermédiaire d’une personne agissant en son propre nom maispour le compte de la Société plus de 10 % du total de ses propresactions ni plus de 10 % d’une catégorie déterminée Tous pouvoirs sont conférés au Conseil d’administration avec facultéde subdélégation en vue de mettre en œuvre la présenteautorisation pour en préciser si nécessaire les termes et en arrêterles modalités et notamment pour passer tout ordre de Bourse ouhors marché affecter ou réaffecter les actions acquises auxdifférentes finalités poursuivies dans les conditions légales etréglementaires applicables remplir toutes formalités et d’unemanière générale faire tout ce qui est nécessaire Le Conseil d’administration informera chaque année l’Assembléegénérale des opérations réalisées en application de la présenterésolution La présente autorisation est conférée pour une durée maximum dedix huit (18) mois à compter de la date de la présente Assembléegénérale et prive d’effet à hauteur des montants non utilisés touteautorisation antérieure ayant le même objet 31 12 201931 12 201831 12 2017Nombre detitres détenus% ducapital% des droitsde voteNombre detitres détenus% ducapital% des droitsde voteNombre detitres détenus% ducapital% des droitsde voteÉtat français (1)44 387 91515 01 %28 69 %44 387 91515 01 %28 60 %44 387 91515 01 %28 67 %Nissan Finance  Co  Ltd 44 358 34315 00 % 44 358 34315 00 % 44 358 34315 00 % Groupe Daimler 9 167 3913 10 %5 09 % (2)9 167 3913 10 %5 91 %9 167 3913 10 %5 92 %Salariés (3)8 605 3242 91 %4 63 %7 210 6032 44 %4 14 %5 994 9372 03 %3 87 %Autodétention4 548 7361 54 % 5 058 9611 71 % 6 414 3552 17 % Public184 654 57562 44 %61 59 %185 539 07162 74 %61 35 %185 399 34362 69 %61 54 %TOTAL295 722 284100 00 %100 00 %295 722 284100 00 %100 00 %295 722 284100 00 %100 00 %Sur l’évolution des droits de vote de l’État français voir les explications dans les paragraphes ci après (1)Le nombre de titres détenus par le groupe Daimler demeure inchangé par rapport au Document de référence 2018 La variation du pourcentage de droits de vote résulte de(2)la perte des droits de vote double attachés aux actions Renault transférées entre filiales du groupe Daimler (cf explications ci dessous) La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE ainsi qu’aux actions(3)nominatives détenues directement par les bénéficiaires d’attributions gratuites d’actions à compter du plan d’attribution de 2016 conformément à l’article L  225 102 duCode de commerce     05Le capital social s’élève à 1 126 701 902 04 euros divisé en295 722 284 actions Au 31 décembre 2019 il se répartit de lamanière suivante  l’État français détient 15 01 % du capital correspondant à 22 05 %des droits de vote théoriques et 28 69 % des droits de voteexerçables de Renault (hors application des restrictions décritesau chapitre 5 2 6 2 du Document d’enregistrement universel)  le groupe Nissan via sa filiale détenue à 100 % Nissan FinanceCo  Ltd détient 15 % du capital (sans changement par rapport au31 décembre 2018) Nissan Finance Co  Ltd ne peut toutefois pasexercer les droits de vote attachés à ces actions en application desdispositions de l’article L  233 31 du Code de commerce en raisonde la participation que Renault détient dans Nissan MotorCo  Ltd société mère de Nissan Finance Co  Ltd   le groupe Daimler à travers ses filiales Daimspain Daimspain DAGet Daimspain DT détient 3 10 % du capital et 5 09 % des droits devote exerçables de Renault En effet le 20 septembre 2019 legroupe Daimler a notifié la Société de la cession par la sociétéDaimspain de (i) 904 645 actions à la société Daimspain DAG et de(ii) 1 688 220 actions à la société Daimspain DT l’intégralité desactions de Daimspain DAG et de Daimspain DT étant désormaisdétenue par Daimler Pension Trust e V En application de l’articleL 225 123 du Code de commerce les actions cédées à DaimspainDAG et Daimspain DT ont perdu pour une durée de deux ans ledroit de vote double qui leur était attaché antérieurement à cettecession les salariés et anciens salariés de Renault détiennent 2 91 % ducapital dont 2 58 % au moyen des FCPE dans le cadre d’unegestion collective et 0 33 % par les bénéficiaires d’attributionsgratuites d’actions  les actions autodétenues représentent 1 54 % du capital Conformément à la loi ces actions sont privées de droit de vote  la part détenue par le public représente 62 44 % du capital (contre62 74 % au 31 décembre 2018) etles membres du Conseil d’administration détient ensemble etdirectement moins de 0 5 % du capital de la Société À la connaissance de la Société il n’existe aucun actionnairedétenant directement ou indirectement seul ou de concert plus de5 % du capital ou des droits de vote autre que l’État français ouNissan Finance Co  Ltd Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur deRenault a été réalisée au 30 novembre 2019 Elle a permis d’estimer de manière approchée par grandescatégories d’actionnaires la décomposition des actions détenues parle public À cette date  les actionnaires institutionnels possédaient 44 55 % du capital deRenault étant précisé que  les institutionnels français détenaient 13 29 % du capital les institutionnels étrangers détenaient 31 26 % du capital etles 10 premiers actionnaires institutionnels français et étrangersdétenaient environ 14 78 % du capital  le solde de la participation du public soit 17 89 % du capital étaitdétenu principalement par des actionnaires individuels Renault et Daimler ont déclaré ne pas agir de concert directementou indirectement au sens de l’article L  233 10 du Code decommerce À la connaissance de la Société et à la date du présentDocument d’enregistrement universel il n’existe aucun pacted’actionnaires en vigueur régissant les relations des actionnaires dela Société ni aucune action de concert Dans le cadre de l’accord de coopération stratégique à long terme(Master Cooperation Agreement) signé le 7 avril 2010 entreRenault SA Nissan Motor Co  Ltd Renault Nissan b v et Daimler AG les parties ont souscrit des engagements entrant dans le champd’application de l’article L  225 37 5 du Code de commerce  droit de première offre  dans l’hypothèse où Daimler souhaiteraittransférer ses actions Renault (soit à l’expiration de l’engagementde conservation soit pendant la durée de l’engagement deconservation en cas de transfert autorisé) Renault bénéficierad’un droit de première offre lui permettant d’acquérir lesditesactions En l’absence d’exercice par Renault de son droit depremière offre Daimler pourra céder ses actions soit à des tiersqui ne sont pas concurrents de Renault soit dans le cadre d’unplacement sur le marché  engagement en cas d’offre publique hostile  après l’expiration del’engagement de conservation Daimler ne pourra pas apporter sesactions à une offre publique sur Renault qui ne ferait pas l’objetd’une recommandation favorable du Conseil d’administration deRenault Cet engagement prendra fin en cas de résiliation duMaster Cooperation Agreement Dans le cadre des discussions menées entre d’une part Renault etNissan et d’autre part Renault et l’État français afin de rétablirl’équilibre entre les participations de ces deux actionnaires au seinde Renault et à cette occasion d’assurer la pérennité et ledéveloppement de l’Alliance Renault et l’État français ont conclu le4 février 2016 un accord de gouvernance ayant pour objet derestreindre le libre exercice des droits de vote de l’État français autitre de certaines décisions soumises à l’Assemblée générale desactionnaires de Renault Cette limitation varie selon le quorum constaté lors de l’Assembléegénérale des actionnaires  si les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée généraleconsidérée possèdent au plus 70 % des actions ayant le droit devote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de votedouble) les droits de vote librement exerçables par l’État françaissont plafonnés à 17 9 % des droits de vote exerçables  etsi les actionnaires présents ou représentés à l’Assemblée généraleconsidérée possèdent plus de 70 % des actions ayant le droit devote (qu’il s’agisse de droits de vote simple ou de droits de votedouble) les droits de vote librement exerçables par l’État françaissont plafonnés à 20 % des droits de vote exerçables     05Au delà du seuil de plafonnement applicable les droits de vote del’État français sont exercés de manière neutre c’est à dire  à 50 % pour et à 50 % contre l’adoption des résolutions ordinaires  à 66⅔ % pour et à 33⅓ % contre l’adoption des résolutionsextraordinaires  eten totalité pour l’adoption des résolutions nécessitant l’unanimitédes actionnaires Les droits de vote de l’État français qui sont neutralisés n’ont pasd’incidence sur le sens du vote des résolutions soumises auplafonnement à la différence des droits de vote librement exerçablespar l’État français et les autres actionnaires La restriction au libre exercice des droits de vote de l’État françaisporte sur l’ensemble des décisions relevant de la compétence del’Assemblée générale ordinaire à l’exception des décisions suivantespour lesquelles l’État français peut librement exercer la totalité deses droits de vote double  affectation du résultat fixation du dividende et de sa date de miseen paiement  octroi d’une option entre le paiement en numéraire ou en actionspour tout ou partie du dividende mis en distribution  nomination des administrateurs représentant l’État français renouvellement de leurs mandats ou ratification de leursnominations effectuées par le Conseil d’administration  révocation des administrateurs représentant l’État français  vote sur la cession d’actifs significatifs  conventions réglementées contre la conclusion desquellesles représentants de l’État français ont voté en Conseild’administration  etautorisation à donner au Conseil d’administration à l’effet d’opérersur les actions de Renault en cas de programme affecté au rachatde bloc(s) auprès d’un ou plusieurs actionnaires identifiés Pour les Assemblées générales extraordinaires l’État français peutlibrement exercer la totalité de ses droits de vote à l’exception desdécisions suivantes pour lesquelles les droits de vote librementexercés par l’État français sont plafonnés à savoir  octroi ou renouvellement de délégations de compétence ou depouvoirs aux organes de direction de Renault dont les modalitéssont conformes à la pratique existante de Renault appréciée surles cinq exercices précédant la décision  décision ou délégation à donner au Conseil d’administration à l’effetde consentir des options de souscription ou d’achat d’actions deprocéder à des attributions d’actions gratuites ou d’émettre desactions ou des titres donnant accès au capital au profit de membresdu personnel salarié et des mandataires sociaux du Groupe  modification de la limite d’âge pour l’exercice des fonctions ou dela durée du mandat des administrateurs et des dirigeantsmandataires sociaux  ettransfert du siège social (sauf à l’étranger) ComptesModalités du votePourcentage des droits de vote exerçablesQuorum inférieur ou égal à 70 %Quorum supérieur à 70 %Majorité simpleMajorité qualifiéeMajorité simpleMajorité qualifiéeCompte 71 3 (2 87 %)NonNonNonNonCompte 6Vote par correspondance8 6%1 6 (1 43 %)NonOuiNonOuiCompte 51 2 (4 3 %)OuiOuiOuiOuiCompte 41 3 (0 7 %)NonNonLibreLibreCompte 3Vote par mandataire2 1%1 6 (0 35 %)NonOuiLibreLibreCompte 21 2 (1 05 %)OuiOuiLibreLibreCompte 1Vote par correspondance17 9%1 (17 9 %)LibreLibreLibreLibreLes résolutions soumises par un actionnaire autre que l’État françaisne sont pas soumises au mécanisme de restriction si l’État françaisvote selon les recommandations du Conseil d’administration deRenault La restriction au libre exercice des droits de vote cesse des’appliquer  si Nissan vient à exercer des droits de vote attachés à ses actionslors de toute Assemblée générale de Renault  eten cas de modification du Restated Alliance Master Agreementconclu entre Renault et Nissan le 28 mars 2002 (tel qu’amendé le29 avril 2005 le 7 novembre 2012 et le 11 décembre 2015) dans lecas où les représentants de l’État français ont voté contre enConseil d’administration ou en cas de résiliation dudit RestatedAlliance Master Agreement En outre la restriction est suspendue  en cas d’offre publique portant sur les titres financiers de Renaultinitiée par toute personne à compter de son annonce et jusqu’àl’expiration de la période d’offre  etaussi longtemps qu’une personne (à l’exception de l’État français mais y compris Nissan) agissant seule ou de concert détient directement ou indirectement immédiatement ou à terme uneparticipation ou une exposition économique représentant plus de15 % du capital ou des droits de vote de la Société En cas de non respect par l’État français de ses engagements autitre de l’accord de gouvernance Renault pourrait solliciter laconversion au porteur de l’ensemble des actions Renault détenuespar l’État français leur faisant perdre pour une durée de deux ans lesdroits de vote double qui leur sont attachés Le teneur de registre de Renault BNP Paribas Securities Services est associé à la mise en œuvre de ce mécanisme au travers de lagestion de sept comptes nominatifs purs dans lesquels les actionsRenault détenues par l’État français sont inscrites Les modalités deson intervention sont établies dans un contrat d’application del’accord de gouvernance conclu le 4 février 2016 entre Renault l’État français et BNP Paribas Securities Services     05L’action Renault est cotée à la Bourse de Paris (marché réglementéd’Euronext Paris) depuis le 17 novembre 1994 date de l’ouverturedu capital de la Société Le prix de l’action lors de l’offre publique devente relative à cette opération était de 165 francs soit 25 15 euros Renault fait partie des valeurs qui composent l’indice CAC 40 depuisle 9 février 1995 Cotée sur Euronext – compartiment A Code ISIN FR0000131906 Mnémo  RNO l’action Renault est éligible au Service de réglementdifféré (SRD) ainsi qu’au PEA L’action Renault fait aussi partie des indices SBF Euronext et EuroStoxx Auto De plus Renault est noté chaque année par des sociétés spécialiséessur ses performances extra financières en matière de gestion desrisques performances sociales environnementales sociétales  etc et appartient à divers indices (cf  chapitre 2 6 4 du Documentd’enregistrement universel) 020406080base 10012014016018031 12 2014201620152017201831 12 2019RenaultCAC 4020192018201720162015Plus haut de l’année (en euros)63 8798 7590 1890 0098 81Plus bas de l’année (en euros)41 2053 6874 2765 3657 38Dernier cours de l’année (en euros)42 1854 5583 9184 5192 63Évolution du titre sur l’année (en %) 22 68 34 99 0 71 8 77+54 64Évolution du CAC sur l’année (en %)+26 37 10 95+9 26+4 86+9 05Évolution du DJ Auto Stoxx (Europe) sur l’année (en %)+15 09 28 10+13 9 3 94+13 8Nombre d’actions échangées sur l’année337 682 451301 791 893240 164 421257 321 509332 181 829Capitalisation boursière (en millions d’euros)12 47416 13224 81424 99127 393Source  ReutersLa moyenne des cotations des 30 derniers jours ouvrés de bourse 2019 est de 42 98 euros (source  Reuters)     05Renault a fait notamment appel public à l’épargne par le biaisd’émissions de titres participatifs à hauteur de deux millions de titresde 1 000 francs (soit 152 45 euros de nominal) en deux émissionsassimilables d’un million de titres chacune en octobre 1983 etoctobre 1984 Les titres participatifs Renault sont cotés à la Bourse de Paris Code ISIN FR0000140014 La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internetde Renault rubrique Finance ou auprès de la Direction des relationsfinancières sur demande Entre mars et avril 2004 Renault a procédé à une opération d’offrepublique de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de450 euros À l’issue de cette opération 1 202 341 titres ont étérachetés soit 60 12 % des titres qui ont tous été annulés Le nombrede titres en circulation à l’issue de l’opération était donc de 797 659 nombre inchangé au 31 décembre 2018 La rémunération brute des titres participatifs payée le 24 octobre2019 au titre de l’exercice 2018 s’est élevée à 25 17 euros dont10 29 euros de partie fixe et 14 88 euros de partie variable La rémunération au titre de l’exercice 2019 qui sera mise enpaiement le 24 octobre 2020 s’élève à 24 68 euros dont 10 29 eurosde partie fixe et 14 39 euros de partie variable (sur la base d’unchiffre d’affaires consolidé de 55 537 millions d’euros pour l’année2019 et d’un chiffre d’affaires retraité à structure et méthodesidentiques de 57 414 millions d’euros pour l’année 2018) 201920182017Plus haut de l’année (en euros)607 95768 99695 00Plus bas de l’année (en euros)535 00600 01528 54Dernier cours de l’année (en euros)557 00601 02695 00Nombre de titres échangés sur l’année59 94859 58663 239Diac (filiale de crédit de RCI Banque) a émis en 1985 500 000 titresparticipatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152 45 euros) Les titres participatifs Diac sont cotés à la Bourse de Paris Code ISIN FR0000047821 Au 31 décembre 2019 le nombre de titres participatifs émis restanten circulation s’élevait à 60 269 Au cours de clôture de 245 euros leTP Diac représentait un montant total de 14 765 905 euros (et auprix du nominal unitaire d’émission de 152 45 euros un montant de9 188 009 euros) Durant l’exercice 2019 le cours du titre a fluctué entre 215 euros auplus bas et 245 euros au plus haut     05Le Conseil d’administration du 13 février 2020 a proposé le versement de 1 10 euro par action au titre de l’exercice 2019 proposition qui serasoumise au vote lors de l’Assemblée générale du 24 avril 2020 Le dividend sera mis en paiement à compter du 5 mai 2020 Le paiement des dividendes est fait aux lieux et dates fixés par l’Assemblée générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration ExerciceNb de titres composant le capital socialau 31 décembreDividende par action(en euros)Date de mise en paiementdes dividendes2014295 722 2841 9015 mai 20152015295 722 2842 4017 mai 20162016295 722 2843 1523 juin 20172017295 722 2843 5525 juin 20182018295 722 2843 5520 juin 2019Tout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité est prescrit dans les conditions prévues par la loi Les dividendes dont lepaiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor (Cf chapitre 2 1 5 du Document d’enregistrement universel)Le Groupe Renault définit sa communication avec la communautéfinancière dans le strict respect de la directive 2014 65 UE duParlement européen et du Conseil du 15 mai 2014 concernant lesmarchés d’instruments financiers (MiFID2) le réglementn° 596 2014 du Parlement européen et du Conseil du 16 avril 2014sur les abus de marché (MAR) du réglement (UE) 2016 679 duParlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à laprotection des personnes physiques à l’égard du traitement desdonnées à caractère personnel et à la libre circulation de cesdonnées (RGPD) et plus généralement de la réglementationapplicable édictée notamment par l’AMF évaluation de la valeur de l’entreprise par le marché Le GroupeRenault conduit un dialogue ouvert avec les analystes financiers etextra financiers gestionnaires de portefeuille agences de notationfinancière et extra financière et actionnaires individuels afind’établir des relations dans la durée fondées sur la crédibilité et laconfiance Depuis son introduction en Bourse en novembre 1994 le GroupeRenault s’attache à délivrer à ses actionnaires et investisseurs uneinformation précise transparente et régulière pour les aider àappréhender les activités et la stratégie conduisant ainsi à une justeAu cours de l’année le Directeur financier et l’équipe des RelationsInvestisseurs vont à la rencontre de la communauté financière lorsde campagnes d’engagement actionnarial rendez vous individuels conférences Capital Market Day et field trips Des roadshows Gouvernance sont organisés en amont del’Assemblée générale pour présenter les projets de résolutions auxactionnaires Par ailleurs des rencontres sont spécifiquementdédiées aux enjeux ESG du Groupe     0514 février (avant Bourse)23 avril (avant Bourse) 24 avril (après midi) 30 juillet (avant Bourse) 23 octobre (avant Bourse) Résultats annuels 2019Chiffre d’affaires du premier trimestre 2020Assemblée générale des actionnaires 2020Résultats du premier semestre 2020Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2020E mail  communication actionnaires@renault comLigne téléphonique actionnaires depuis la France (appel et service gratuits)  0 800 650 650Ligne téléphonique actionnaires depuis l’étranger  + 33 (0) 1 76 84 59 99Ligne actionnaires salariés du Groupe Renault  + 33 (0) 1 76 84 33 38Site web  www groupe renault com rubrique FinanceResponsable de l’information  Thierry Huon Directeur des relations financières Renault Téléphone  + 33 (0) 1 76 84 53 09Les titres Renault peuvent faire l’objet d’une inscriptionau nominatif auprès de BNP Paribas Securities Services  Relations Actionnaires Renault 9 rue du Débarcadère 93761 Pantin Cedex – FranceDepuis la France  0 800 10 91 19Depuis l’étranger  + 33 (0) 1 40 14 89 25Sont notamment disponibles sur le site Internet www groupe renault com sous la rubrique Finance les documents suivants  les statuts de la Société  les communiqués financiers  l’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est effectuée par voie électronique (y compris sur le site de l’AMF) conformément à la directive Transparence par l’intermédiaire d’un diffuseur professionnel figurant sur la liste publiée par l’AMF Cetteinformation inclut les Documents de référence déposés auprès de l’AMF  l’information complémentaire sur la composition du Groupe établie en application du réglement n° 2016 09 du 2 décembre 2016 de l’Autoritédes normes comptables française VOTER PAR INTERNET POUR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE AVEC VOTACCESS          06L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administrationainsi que du Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptesannuels approuve les comptes annuels de l’exercice clos le31 décembre 2019 tels qu’ils lui ont été présentés ainsi que lesopérations traduites dans ces comptes et résumées dans cesrapports L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administrationainsi que du Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptesconsolidés approuve les comptes consolidés de l’exercice clos le31 décembre 2019 tels qu’ils lui ont été présentés ainsi que lesopérations traduites dans ces comptes et résumées dans cesrapports L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires et surproposition du Conseil d’administration décide d’affecter le bénéficede l’exercice clos le 31 décembre 2019 qui s’élève à382 798 204 62 euros de la manière suivante  Bénéfice de l’exercice 2019382 798 204 62 eurosDotation à la réserve légale Solde382 798 204 62 eurosReport à nouveau au 31 décembre 20198 864 916 119 81 eurosBénéfice distribuable de l’exercice 20199 247 714 324 43 eurosDividendes prélevés sur le bénéfice distribuable325 294 512 40 eurosSolde du report à nouveau après affectation8 922 419 812 03 eurosEn conséquence il sera distribué à chacune des actions de la Sociétéouvrant droit au dividende un dividende de 1 10 euro par action Lemontant global du dividende de 325 294 512 40 euros a étédéterminé sur la base d’un nombre de 295 722 284 actionscomposant le capital social au 31 décembre 2019 Le dividende seradétaché de l’action le 30 avril 2020 et mis en paiement à compter du5 mai 2020 Si lors de la mise en paiement du dividende le nombre d’actionsouvrant droit à dividende au titre de l’exercice clos le 31 décembre2019 était inférieur au nombre maximum d’actions susceptibles debénéficier du dividende indiqué ci dessus en particulier en raison dela détention par la Société de ses propres actions le bénéficedistribuable correspondant au solde du dividende qui n’aurait pasété versé au titre de ces actions serait affecté au poste « report ànouveau » En outre le montant global du dividende et par conséquent lemontant du report à nouveau seront ajustés afin de tenir compte del’exercice d’options de souscription et ou d’achat d’actions ou del’acquisition définitive d’actions attribuées gratuitement ouvrantdroit à dividende au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019 Conformément aux dispositions de l’article 243 bis du Code général des impôts il est rappelé ci dessous le montant des dividendes qui ont étémis en distribution au titre des trois exercices précédents le montant des revenus distribués au titre de ces mêmes exercices éligibles àl’abattement de 40 % ainsi que celui des revenus non éligibles à cet abattement  Exercice 2016Exercice 2017Exercice 2018Dividende par action3 15 €3 55 €3 55 €Montant des revenus distribués éligibles à l’abattement de 40 %3 15 €3 55 €3 55 €Montant des revenus distribués non éligibles à l’abattement de 40 %     06L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du Rapport des Commissaires aux comptessur les éléments servant à la détermination de la rémunération destitres participatifs statuant sur ce rapport prend acte desinformations relatives aux éléments servant à la détermination de larémunération des titres participatifs L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et durapport spécial des Commissaires aux comptes relatif auxconventions et engagements réglementés visés auxarticles L  225 38 et suivants du Code de commerce prend acte desinformations relatives aux conventions et engagements conclus etautorisés au cours d’exercices antérieurs et dont l’exécution a étépoursuivie au cours du dernier exercice qui y sont mentionnés etprend acte qu’il n’existe aucune nouvelle convention à approuver L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration décide de renouveler le mandat de la société KPMG SA en qualité deCommissaires aux comptes pour une durée de six exercices soitjusqu’à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire qui statuera sur lescomptes de l’exercice 2025 L’Assemblée générale prenant acte que le mandat de la société KPMGAudit ID SAS en qualité de Commissaires aux comptes suppléant estarrivé à échéance décide de ne pas procéder au renouvellement de cemandat ni au remplacement de la société KPMG Audit ID SAS L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration décide de nommer la société Mazars en qualité de Commissaires auxcomptes en remplacement de la société Ernst & Young Audit dont lemandat est arrivé à échéance et ce pour une durée de six exercices soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire qui statuera surles comptes de l’exercice 2025 L’Assemblée générale prenant acte que le mandat de la sociétéAuditex en qualité de Commissaires aux comptes suppléant estarrivé à échéance décide de ne pas procéder au renouvellement dece mandat ni au remplacement de la société Auditex L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration sur leGouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Code decommerce approuve en application de l’article L  225 100 II du Codede commerce les informations mentionnées à l’article L  225 37 3 I duCode de commerce qui y sont présentées telles qu’elles figurent dansle Document d’enregistrement universel 2019 chapitres 3 2 2 et 3 2 3 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration conformément aux dispositions de l’article L  225 100 III du Code decommerce approuve les éléments fixes variables et exceptionnelscomposant la rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2019 ou attribuésau titre du même exercice à M  Jean Dominique Senard en raison deson mandat de Président du Conseil d’administration tels qu’ilsfigurent dans le rapport sur le Gouvernement d’entreprise visé àl’article L  225 37 du Code de commerce inséré dans le Documentd’enregistrement universel 2019 de la Société chapitre 3 2 2 2 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration conformément aux dispositions de l’article L  225 100 III du Code decommerce approuve les éléments fixes variables et exceptionnelscomposant la rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2019 ou attribuésau titre du même exercice à M  Thierry Bolloré en raison de sonmandat de Directeur général tels qu’ils figurent dans le rapport surle Gouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 du Code decommerce inséré dans le Document d’enregistrement universel2019 de la Société chapitre 3 2 2 3     06L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance des rapports du Conseil d’administration conformément aux dispositions de l’article L  225 100 III du Code decommerce approuve les éléments fixes variables et exceptionnelscomposant la rémunération totale et les avantages de toute natureversés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2019 ou attribuésau titre du même exercice à Mme Clotilde Delbos en raison de sonmandat de Directeur général par intérim tels qu’ils figurent dans lerapport sur le Gouvernement d’entreprise visé à l’article L  225 37 duCode de commerce inséré dans le Document d’enregistrementuniversel 2019 de la Société chapitre 3 2 2 4 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprisevisé à l’article L  225 37 du Code de commerce décrivant leséléments de la politique de rémunération des mandataires sociauxqui ont été fixés par le Conseil d’administration approuve enapplication de l’article L  225 37 2 II du Code de commerce lapolitique de rémunération du Président du Conseil d’administration telle que présentée dans le Document d’enregistrement universel2019 de la Société chapitre 3 2 4 1 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprisevisé à l’article L  225 37 du Code de commerce décrivant leséléments de la politique de rémunération des mandataires sociauxqui ont été fixés par le Conseil d’administration approuve enapplication de l’article L  225 37 2 II du Code de commerce lapolitique de rémunération du Directeur général telle que présentéedans le Document d’enregistrement universel 2019 de la Société chapitre 3 2 4 2 application de l’article L  225 37 2 II du Code de commerce lapolitique de rémunération du Directeur général par intérim telle queprésentée dans le Document d’enregistrement universel 2019 de laSociété chapitre 3 2 4 3 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprisevisé à l’article L  225 37 du Code de commerce décrivant leséléments de la politique de rémunération des mandataires sociauxqui ont été fixés par le Conseil d’administration approuve enL’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport sur le Gouvernement d’entreprisevisé à l’article L  225 37 du Code de commerce décrivant leséléments de la politique de rémunération des mandataires sociauxqui ont été fixés par le Conseil d’administration approuve enapplication de l’article L  225 37 2 II du Code de commerce lapolitique de rémunération des administrateurs visée àl’article L  225 45 du Code de commerce telle que présentée dans leDocument d’enregistrement universel 2019 de la Société chapitre 3 2 4 4 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration autorise le Conseil d’administration avec faculté de subdélégation conformément aux dispositions des articles L  225 209 et suivantsdu Code de commerce des articles 241 1 et suivants du réglementgénéral de l’Autorité des marchés financiers (« AMF ») et de laréglementation européenne applicable aux abus de marché notamment le réglement européen (UE) n° 596 2014 du 16 avril2014 à opérer sur les actions de la Société dans les conditions etlimites prévues par les textes en vue  de les annuler notamment pour compenser la dilution liée àl’exercice des options de souscription d’actions ou l’acquisitiond’actions attribuées gratuitement sous réserve de l’adoption dela dix septième résolution soumise à la présente Assembléegénérale  d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour mettre enœuvre tout plan d’options d’achat d’actions ou plan d’attributiongratuite d’actions ou toute autre forme d’attribution d’allocation de cession ou de transfert destinés aux anciens etactuels salariés et mandataires sociaux de la Société et de sonGroupe et réaliser toute opération de couverture afférente à cesopérations dans les conditions fixées par la loi  de remettre tout ou partie des actions acquises lors de l’exercicede droits attachés à des valeurs mobilières donnant droit parconversion exercice remboursement ou échange ou de touteautre manière à l’attribution d’actions de la Société dans lecadre de la réglementation applicable  d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renaultpar un prestataire de services d’investissement indépendant autravers d’un contrat de liquidité conforme à la pratique demarché admise par l’AMF  etplus généralement de réaliser toute autre opération admise ouqui viendrait à être autorisée ou admise par la loi ou laréglementation en vigueur ou par l’AMF     06L’acquisition la cession le transfert ou l’échange de ces actionspourront être opérés en une ou plusieurs fois par tous moyens notamment sur le marché ou de gré à gré (y compris par acquisitionou cession de bloc d’actions) y compris auprès d’actionnairesidentifiés par le recours à des instruments financiers dérivés ou àdes bons ou valeurs mobilières donnant accès à des actions de laSociété ou par la mise en place de stratégies optionnelles dans lerespect de la réglementation applicable L’Assemblée générale fixe  à 100 euros par action hors frais d’acquisition le prix maximumd’achat (ou la contre valeur de ce montant à la même date danstoute autre monnaie) et à 2 957 22 millions d’euros le montantmaximal des fonds destinés à la réalisation du programme d’achatd’actions étant précisé qu’en cas d’opération sur le capital notamment de division ou de regroupement des actions oud’attribution gratuite d’actions aux actionnaires le prix et lemontant maximum des fonds destinés à la réalisation duprogramme d’achat d’actions seront ajustés par un coefficientmultiplicateur égal au rapport entre le nombre de titrescomposant le capital avant l’opération et ce nombre aprèsl’opération  le nombre d’actions pouvant être acquises à 10 % des actionscomposant le capital social étant rappelé que (a) cette limites’applique à un montant du capital de la Société qui sera le caséchéant ajusté pour prendre en compte des opérations affectantle capital social postérieurement à la présente Assembléegénérale et (b) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser laliquidité de l’action dans les conditions définies par le réglementgénéral de l’AMF le nombre d’actions pris en compte pour lecalcul de la limite de 10 % correspond au nombre d’actionsachetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendantla durée de l’autorisation Cette limite de 10 % du capital social correspondait au 31 décembre2019 à 29 572 228 actions de la Société Dans les limites permises par la réglementation applicable lesopérations effectuées par le Conseil d’administration en vertu de laprésente autorisation pourront intervenir à tout moment pendant ladurée de validité du programme de rachat d’actions étant préciséqu’à compter du dépôt par un tiers d’un projet d’offre publiquevisant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin de la période d’offre le Conseil d’administration ne pourra mettre en œuvre la présenteautorisation ni la Société poursuivre l’exécution d’un programmed’achat d’actions sauf autorisation préalable par l’Assembléegénérale Conformément aux dispositions de l’article L  225 210 du Code decommerce la Société ne pourra posséder directement ou parl’intermédiaire d’une personne agissant en son propre nom maispour le compte de la Société plus de 10 % du total de ses propresactions ni plus de 10 % d’une catégorie déterminée Tous pouvoirs sont conférés au Conseil d’administration avec facultéde subdélégation en vue de mettre en œuvre la présenteautorisation pour en préciser si nécessaire les termes et en arrêterles modalités et notamment pour passer tout ordre de Bourse ouhors marché affecter ou réaffecter les actions acquises auxdifférentes finalités poursuivies dans les conditions légales etréglementaires applicables remplir toutes formalités et d’unemanière générale faire tout ce qui est nécessaire Le Conseil d’administration informera chaque année l’Assembléegénérale des opérations réalisées en application de la présenterésolution La présente autorisation est conférée pour une durée de dix huit (18)mois à compter de la date de la présente Assemblée générale etprive d’effet à hauteur des montants non utilisés toute autorisationantérieure ayant le même objet L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet du rapport spécial des Commissaires aux comptes autorise leConseil d’administration conformément à l’article L  225 209 duCode de commerce avec faculté de subdélégation  à annuler en une ou plusieurs fois dans les proportions et auxépoques qu’il déterminera les actions acquises au titre de la miseen œuvre de toute autorisation donnée par l’Assemblée généraleordinaire des actionnaires en application de l’article L  225 209 duCode de commerce dans la limite de 10 % du nombre total desactions composant le capital social par période de 24 mois (lalimite de 10 % s’appliquant à un nombre d’actions ajusté le caséchéant en fonction des opérations pouvant affecter le capitalsocial postérieurement à la présente Assemblée générale) et àréduire corrélativement le capital social en imputant la différenceentre la valeur de rachat des titres et leur valeur nominale sur touspostes de réserves ou primes  à arrêter le montant définitif de cette ou ces réductions de capital en fixer les modalités et en constater la réalisation  età modifier en conséquence les statuts et plus généralement fairele nécessaire pour la mise en œuvre de la présente autorisation La présente autorisation est donnée pour une durée de dix huit (18)mois à compter de la date de la présente Assemblée générale etprive d’effet toute autorisation antérieure ayant le même objet L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet du rapport spécial des Commissaires aux comptes après avoirconstaté la libération intégrale du capital social statuantconformément aux dispositions des articles L  225 129 et suivantsdu Code de commerce notamment des articles L  225 129 à     06L  225 129 6 L  225 132 L  225 133 L  225 134 et desarticles L  228 91 et suivants du Code de commerce  délègue au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi et les statuts dela Société la compétence pour décider et réaliser en une ouplusieurs fois dans les proportions et aux époques qu’il apprécierasous réserve du dernier alinéa de la présente résolution avecmaintien du droit préférentiel de souscription l’émission tant enFrance qu’à l’étranger en euros ou en toute autre devise (ycompris en toute autre unité de compte établie par référence à unensemble de monnaies)  d’actions ordinaires de la Société de valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émises àtitre onéreux ou gratuit donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de la Société oude valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émises àtitre onéreux ou gratuit donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre d’une société dont elle détient directement ouindirectement plus de la moitié du capital (une « Filiale »)  décide que les valeurs mobilières donnant accès au capital de laSociété ou d’une Filiale ainsi émises pourront consister en destitres de créance ou être associées à l’émission de tels titres ouencore en permettre l’émission comme titres intermédiaires etque les titres de créance émis en vertu de la présente délégationpourront revêtir notamment la forme de titres subordonnés ounon à durée déterminée ou non et être émis soit en euros soit entoute autre devise  décide que les souscriptions pourront être opérées en numéraire notamment par compensation avec des créances liquides etexigibles ou pour partie en numéraire et pour partie parincorporation de réserves bénéfices ou primes d’émission  décide que le montant nominal maximal des augmentations decapital social susceptibles d’être réalisées immédiatement ou àterme en vertu de la présente délégation ne pourra excéder troiscent cinquante (350) millions d’euros ou la contre valeur de cemontant à la date de décision d’émission en cas d’émission enune autre devise ou en une unité de comptes fixée par référence àplusieurs devises étant précisé que  à ce montant s’ajoutera le cas échéant le montant nominal desaugmentations de capital au titre des actions ordinaires àémettre pour préserver conformément à la loi ou auxstipulations contractuelles éventuellement applicables lesdroits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès aucapital social de la Société sur ce plafond s’imputera également le montant nominal desaugmentations de capital susceptibles de résulter desdix neuvième à vingt deuxième résolutions et de lavingt quatrième résolution soumises à la présente Assembléegénérale  résolutions soumises à la présente Assemblée générale Ceplafond sera majoré le cas échéant de toute prime deremboursement au dessus du pair  décide que le montant nominal maximal des émissions de titres decréances susceptibles d’être réalisées en vertu de la présentedélégation ne pourra excéder un (1) milliard d’euros ou lacontre valeur de ce montant à la date de décision d’émission encas d’émission en une autre devise ou en une unité de comptesfixée par référence à plusieurs devises Ce plafond est commun àl’ensemble des titres de créance dont l’émission pourrait résulterde cette résolution ainsi que des dix neuvième à vingt deuxièmedécide que les actionnaires pourront exercer dans les conditionsprévues par la loi leur droit préférentiel de souscription à titreirréductible En outre le Conseil d’administration aura la facultéde conférer aux actionnaires le droit de souscrire à titre réductibleun nombre d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières supérieurà celui qu’ils pourraient souscrire à titre irréductible proportionnellement aux droits de souscription dont ils disposentet en tout état de cause dans la limite de leur demande  décide que si les souscriptions à titre irréductible et le caséchéant à titre réductible n’ont pas absorbé la totalité d’uneémission d’actions ou de valeurs mobilières réalisée en vertu de laprésente résolution le Conseil d’administration pourra utiliser dans l’ordre qu’il estimera opportun une ou plusieurs des facultésoffertes par l’article L  225 134 du Code de commerce  constate en tant que de besoin que cette délégation emporte deplein droit au profit des porteurs de valeurs mobilières émises autitre de la présente résolution et donnant accès au capital de laSociété renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel desouscription aux actions ordinaires auxquelles ces valeursmobilières donnent droit  décide que la somme revenant ou devant revenir à la Sociétépour chacune des actions émises dans le cadre de la délégationsusvisée sera au moins égale à la valeur nominale des actions  donne tous pouvoirs au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi pour mettre enœuvre la présente délégation notamment – sans que cette listesoit limitative – à l’effet de  fixer les termes conditions etmodalités en ce compris les dates des émissions  déterminer lenombre et les caractéristiques des titres qui seraient émis en vertude la présente résolution en ce compris s’agissant des titres decréance leur rang leur taux d’intérêt et les conditions depaiement des intérêts leur devise d’émission leur durée et leursmodalités de remboursement et d’amortissement  fixer la date dejouissance même rétroactive des titres qui seraient émis en vertude la présente résolution  fixer les modalités selon lesquelles laSociété aura le cas échéant la faculté de racheter ou d’échangerles titres qui seraient émis en vertu de la présente résolution  suspendre le cas échéant l’exercice des droits d’attributiond’actions de la Société attachés aux titres conformément à laréglementation en vigueur  fixer les modalités suivant lesquellessera assurée le cas échéant la préservation des droits destitulaires de valeurs mobilières conformément à laréglementation en vigueur et aux modalités desdites valeursmobilières  le cas échéant modifier les modalités des titres quiseraient émis en vertu de la présente résolution pendant la duréede vie des titres concernés et dans le respect des formalitésapplicables  procéder à toutes imputations et prélèvements sur laou les prime(s) y compris au titre des frais engagés pour lesémissions  et plus généralement prendre toutes dispositionsutiles conclure tous accords requérir toutes autorisations effectuer toutes formalités et faire le nécessaire pour parvenir à labonne fin des émissions envisagées ou y surseoir et notammentconstater la ou les augmentations de capital résultantimmédiatement ou à terme de toute émission réalisée en vertu dela présente délégation modifier corrélativement les statuts etsolliciter l’admission aux négociations des titres émis en vertu dela présente résolution partout où il avisera      06décide que le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisationpréalable par l’Assemblée générale faire usage de la présentedélégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’uneoffre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin dela période d’offre La délégation ainsi conférée au Conseil d’administration est valablepour une durée de vingt six (26) mois à compter de la date de laprésente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toutedélégation antérieure ayant le même objet à hauteur de la partienon utilisée de cette délégation L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet du rapport spécial des Commissaires aux comptes après avoirconstaté la libération intégrale du capital social et statuantconformément aux dispositions des articles L  225 129 et suivantsdu Code de commerce notamment des articles L  225 129 2 àL  225 129 6 L  225 131 L  225 135 L  225 136 L  228 91 etsuivants du Code de commerce  délègue au Conseil d’administration avec faculté de subdélégationdans les conditions fixées par la loi et les statuts de la Société lacompétence pour décider et réaliser en une ou plusieurs fois dansles proportions et aux époques qu’il appréciera sous réserve dudernier alinéa de la présente résolution l’émission tant en Francequ’à l’étranger en euros ou en toute autre devise (y compris entoute autre unité de compte établie par référence à un ensemblede monnaies) par voie d’offre au public telle que définie dans leréglement (UE) n° 2017 1129 du 14 juin 2017  d’actions ordinaires de la Société de valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émises àtitre onéreux ou gratuit donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de la Société oude valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émises àtitre onéreux ou gratuit donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de Filiales  décide que les valeurs mobilières donnant accès au capital de laSociété ou d’une Filiale ainsi émises pourront consister en destitres de créance ou être associées à l’émission de tels titres ouencore en permettre l’émission comme titres intermédiaires etque les titres de créance émis en vertu de la présente délégationpourront revêtir notamment la forme de titres subordonnés ounon à durée déterminée ou non et être émis soit en euros soit entoute autre devise  décide que les souscriptions pourront être opérées en numéraire notamment par compensation avec des créances liquides etexigibles  décide que la ou les offre(s) au public décidée(s) en vertu de laprésente résolution pourra (pourront) être associée(s) dans le cadred’une même émission ou de plusieurs émissions réaliséessimultanément dans le cadre d’un placement privé en application dela vingtième résolution soumise à la présente Assemblée générale  décide que le montant nominal maximal des augmentations decapital social susceptibles d’être réalisées immédiatement et ou àterme en vertu de la présente délégation ne pourra excéder centvingt (120) millions d’euros ou à la contre valeur de ce montant àla date de décision d’émission en cas d’émission en une autredevise ou en une unité de comptes fixée par référence à plusieursdevises étant précisé que  à ce montant s’ajoutera le cas échéant le montant nominal desaugmentation de capital au titre des actions ordinaires àémettre pour préserver conformément à la loi ou auxstipulations contractuelles éventuellement applicables lesdroits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès aucapital social de la Société le montant nominal cumulé maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution de la dix huitième résolution de la vingtième à lavingt deuxième résolutions et de la vingt quatrième résolutionsoumises à la présente Assemblée générale ne pourra excéderle plafond de trois cent cinquante (350) millions d’euros fixé à ladix huitième résolution  décide que le montant nominal maximal des émissions de titres decréances susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution ne pourra excéder un (1) milliard d’euros ou lacontre valeur de ce montant à la date de décision d’émission encas d’émission en une autre devise ou en une unité de comptesfixée par référence à plusieurs devises étant précisé que cemontant s’impute sur le plafond global d’un (1) milliard d’euros fixéà la dix huitième résolution ci avant Ce plafond sera majoré le caséchéant de toute prime de remboursement au dessus du pair  décide de supprimer le droit préférentiel de souscription desactionnaires aux actions ordinaires et aux valeurs mobilièresdonnant accès au capital à émettre sur le fondement de laprésente résolution étant précisé que le Conseil d’administrationpourra décider conformément aux dispositions del’article L  225 135 alinéa 5 du Code de commerce de conférer auxactionnaires une faculté de souscription par priorité sur la totalitéde l’émission pendant le délai et dans les conditions qu’il fixera enconformité avec les dispositions légales et réglementaires Cettepriorité de souscription ne donnera pas lieu à la création de droitsnégociables mais pourra si le Conseil d’administration l’estimeopportun être exercée tant à titre irréductible que réductible  décide que si les souscriptions n’ont pas absorbé la totalité d’uneémission d’actions ou de valeurs mobilières réalisée en vertu de laprésente résolution le Conseil d’administration pourra limiterl’émission au montant des souscriptions reçues sous la conditionque celui ci atteigne au moins les trois quarts de l’émission décidée  constate en tant que de besoin que cette délégation susviséeemporte de plein droit au profit des porteurs de valeursmobilières émises au titre de la présente résolution et donnantaccès au capital de la Société renonciation des actionnaires à leurdroit préférentiel de souscription aux actions ordinaires auxquellesces valeurs mobilières donnent droit  décide que  le prix d’émission des actions nouvelles sera au moins égal auprix minimum prévu par les dispositions légales etréglementaires en vigueur au moment de l’émission (soit à cejour la moyenne pondérée des cours des trois dernières séancesde Bourse sur le marché réglementé d’Euronext à Parisprécédant sa fixation diminuée d’une décote maximale de10 %) après le cas échéant correction pour tenir compte de ladifférence de date de jouissance     06le prix d’émission des valeurs mobilières donnant accès aucapital de la Société sera tel que la somme perçueimmédiatement par la Société majorée le cas échéant de celleperçue ultérieurement par elle soit pour chaque action émiseen conséquence de l’émission de ces valeurs mobilières aumoins égale au prix d’émission défini à l’alinéa précédent  donne tous pouvoirs au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi pour mettre enœuvre la présente délégation notamment – sans que cette listesoit limitative – à l’effet de  fixer les termes conditions etmodalités en ce compris les dates des émissions  déterminer lenombre et les caractéristiques des titres qui seraient émis en vertude la présente résolution en ce compris s’agissant des titres decréance leur rang leur taux d’intérêt et les conditions de paiementdes intérêts leur devise d’émission leur durée et leurs modalités deremboursement et d’amortissement  fixer la date de jouissance même rétroactive des titres qui seraient émis en vertu de laprésente résolution  fixer les modalités selon lesquelles la Sociétéaura le cas échéant la faculté de racheter ou d’échanger les titresqui seraient émis en vertu de la présente résolution  suspendre lecas échéant l’exercice des droits d’attribution d’actions de laSociété attachés aux titres conformément à la réglementation envigueur  fixer les modalités suivant lesquelles sera assurée le caséchéant la préservation des droits des titulaires de valeursmobilières conformément à la réglementation en vigueur et auxmodalités desdites valeurs mobilières  le cas échéant modifier lesmodalités des titres qui seraient émis en vertu de la présenterésolution pendant la durée de vie des titres concernés et dans lerespect des formalités applicables  procéder à toutes imputationset prélèvements sur la ou les prime(s) y compris au titre des fraisengagés pour les émissions  et plus généralement prendre toutesdispositions utiles conclure tous accords requérir toutesautorisations effectuer toutes formalités et faire le nécessaire pourparvenir à la bonne fin des émissions envisagées ou y surseoir etnotamment constater la ou les augmentations de capital résultantimmédiatement ou à terme de toute émission réalisée en vertu dela présente délégation modifier corrélativement les statuts etsolliciter l’admission aux négociations des titres émis en vertu de laprésente résolution partout où il avisera  décide que le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisationpréalable par l’Assemblée générale faire usage de la présentedélégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’uneoffre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin dela période d’offre La délégation ainsi conférée au Conseil d’administration est valablepour une durée de vingt six (26) mois à compter de la date de laprésente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toutedélégation antérieure ayant le même objet à hauteur de la partienon utilisée de cette délégation et du rapport spécial des Commissaires aux comptes après avoirconstaté la libération intégrale du capital social statuantconformément aux dispositions des articles L  225 129 et suivantsdu Code de commerce notamment des articles L  225 129 2 L  225 131 L  225 135 et L  225 136 des articles L  228 91 etsuivants du Code de commerce et de l’article L  411 2 1° du Codemonétaire et financier  L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administrationdélègue au Conseil d’administration avec faculté de subdélégationdans les conditions fixées par la loi et les statuts de la Société lacompétence pour décider et réaliser en une ou plusieurs fois dansles proportions et aux époques qu’il appréciera sous réserve dudernier alinéa de la présente résolution l’émission tant en Francequ’à l’étranger en euros ou en toute autre devise (y compris entoute autre unité de compte établie par référence à un ensemblede monnaies) par voie d’une offre réalisée dans le cadre d’unplacement privé au sens du 1° de l’article L  411 2 du Codemonétaire et financier  d’actions ordinaires de la Société de valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émises àtitre gratuit ou onéreux donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de la Société oude valeurs mobilières de quelques natures que ce soit émises àtitre gratuit ou onéreux donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de Filiales  décide que les valeurs mobilières donnant accès au capital de laSociété ou d’une Filiale ainsi émises pourront consister en destitres de créance ou être associées à l’émission de tels titres ouencore en permettre l’émission comme titres intermédiaires etque les titres de créance émis en vertu de la présente délégationpourront revêtir notamment la forme de titres subordonnés ounon à durée déterminée ou non et être émis soit en euros soit entoute autre devise  décide que les souscriptions pourront être opérées en numéraire notamment par compensation avec des créances liquides etexigibles  décide que la ou les offre(s) décidées en vertu de la présenterésolution pourra (pourront) être associée(s) dans le cadre d’unemême émission ou de plusieurs émissions réaliséessimultanément à une ou des offre(s) au public décidée(s) enapplication de la dix neuvième résolution soumise à la présenteAssemblée générale  décide que le montant nominal maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisées immédiatement ou à terme en vertu de la présente délégation ne pourra excéder soixante(60) millions d’euros ou la contre valeur de ce montant à la datede décision d’émission en cas d’émission en une autre devise ouen une unité de comptes fixée par référence à plusieurs devises étant précisé que  à ce montant s’ajoutera le cas échéant le montant nominal desaugmentations de capital au titre des actions ordinaires àémettre pour préserver conformément à la loi ou auxstipulations contractuelles éventuellement applicables lesdroits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès aucapital de la Société le montant nominal de toute augmentation de capital réaliséeen application de la présente délégation s’imputera sur leplafond de cent vingt (120) millions d’euros fixé à ladix neuvième résolution     06le montant nominal cumulé maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution de la dix huitième résolution de la dix neuvième dela vingt et unième de la vingt deuxième et de lavingt quatrième résolutions soumises à la présente Assembléegénérale ne pourra excéder le plafond de trois cent cinquante(350) millions d’euros fixé à la dix huitième résolution  décide que le montant nominal maximal des émissions de titres decréances susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution ne pourra excéder un (1) milliard d’euros ou sacontre valeur à la date de décision d’émission en cas d’émissionen une autre devise ou en une unité de comptes fixée parréférence à plusieurs devises étant précisé que ce montants’impute sur le plafond global d’un (1) milliard d’euros fixé à ladix huitième résolution  décide de supprimer le droit préférentiel de souscription desactionnaires aux actions ordinaires et aux valeurs mobilièresdonnant accès au capital à émettre sur le fondement de laprésente résolution  décide que si les souscriptions n’ont pas absorbé la totalité d’uneémission d’actions ou de valeurs mobilières réalisée en vertu de laprésente résolution le Conseil d’administration pourra limiterl’émission au montant des souscriptions reçues sous la condition quecelui ci atteigne au moins les trois quarts de l’émission décidée  constate en tant que de besoin que cette délégation susviséeemporte de plein droit au profit des porteurs de valeursmobilières émises au titre de la présente résolution et donnantaccès au capital de la Société renonciation des actionnaires à leurdroit préférentiel de souscription aux actions ordinaires auxquellesces valeurs mobilières donnent droit  décide que  le prix d’émission des actions nouvelles sera au moins égal auprix minimum prévu par les dispositions légales etréglementaires en vigueur au moment de l’émission (soit à cejour la moyenne pondérée des cours des trois dernières séancesde Bourse sur le marché réglementé d’Euronext à Parisprécédant sa fixation diminuée d’une décote maximale de10 %) après le cas échéant correction pour tenir compte de ladifférence de date de jouissance le prix d’émission des valeurs mobilières donnant accès aucapital de la Société sera tel que la somme perçueimmédiatement par la Société majorée le cas échéant de celleperçue ultérieurement par elle soit pour chaque action émiseen conséquence de l’émission de ces valeurs mobilières aumoins égale au prix d’émission défini à l’alinéa précédent  échéant la préservation des droits des titulaires de valeursmobilières conformément à la réglementation en vigueur et auxmodalités desdites valeurs mobilières  le cas échéant modifier lesmodalités des titres qui seraient émis en vertu de la présenterésolution pendant la durée de vie des titres concernés et dans lerespect des formalités applicables  procéder à toutes imputationset prélèvements sur la ou les prime(s) y compris au titre des fraisengagés pour les émissions  et plus généralement prendre toutesdispositions utiles conclure tous accords requérir toutesautorisations effectuer toutes formalités et faire le nécessaire pourparvenir à la bonne fin des émissions envisagées ou y surseoir etnotamment constater la ou les augmentations de capital résultantimmédiatement ou à terme de toute émission réalisée en vertu dela présente délégation modifier corrélativement les statuts etsolliciter l’admission aux négociations des titres émis en vertu de laprésente résolution partout où il avisera  donne tous pouvoirs au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi pour mettre enœuvre la présente délégation notamment – sans que cette listesoit limitative – à l’effet de  fixer les termes conditions etmodalités en ce compris les dates des émissions  déterminer lenombre et les caractéristiques des titres qui seraient émis en vertude la présente résolution en ce compris s’agissant des titres decréance leur rang leur taux d’intérêt et les conditions de paiementdes intérêts leur devise d’émission leur durée et leurs modalités deremboursement et d’amortissement  fixer la date de jouissance même rétroactive des titres qui seraient émis en vertu de laprésente résolution  fixer les modalités selon lesquelles la Sociétéaura le cas échéant la faculté de racheter ou d’échanger les titresqui seraient émis en vertu de la présente résolution  suspendre lecas échéant l’exercice des droits d’attribution d’actions de laSociété attachés aux titres conformément à la réglementation envigueur  fixer les modalités suivant lesquelles sera assurée le casdécide que le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisationpréalable par l’Assemblée générale faire usage de la présentedélégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’uneoffre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin dela période d’offre La délégation ainsi conférée au Conseil d’administration est valablepour une durée de vingt six (26) mois à compter de la date de laprésente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toutedélégation antérieure ayant le même objet à hauteur de la partienon utilisée de cette délégation L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et durapport spécial des Commissaires aux comptes après avoir constaté lalibération intégrale du capital social statuant conformément auxdispositions des articles L  225 129 et suivants du Code de commerce notamment des articles L  225 129 2 à L  225 129 6 L  225 148 et desarticles L  228 91 et L  228 92 du Code de commerce  délègue au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi et les statuts dela Société la compétence pour décider et réaliser en une ouplusieurs fois dans les proportions et aux époques qu’il apprécierasous réserve du dernier alinéa de la présente résolution l’émission tant en France qu’à l’étranger  d’actions ordinaires de la Société oude valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émise àtitre gratuit ou onéreux donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de la Société  en rémunération des titres apportés à une offre comportant unecomposante échange (à titre principal ou subsidiaire) initiée par laSociété en France ou à l’étranger selon les règles locales (ycompris de toute opération ayant le même effet qu’une offrepublique d’échange ou pouvant y être assimilée) sur les titresd’une société dont les actions sont admises aux négociations surl’un des marchés réglementés visés à l’article L  225 148 susvisé et décide en tant que de besoin de supprimer au profit des     06porteurs de ces titres le droit préférentiel de souscription desactionnaires à ces actions et valeurs mobilières  décide que les valeurs mobilières donnant accès au capital de laSociété ainsi émises pourront consister en des titres de créance ouêtre associées à l’émission de tels titres ou encore en permettrel’émission comme titres intermédiaires et que les titres de créanceémis en vertu de la présente délégation pourront revêtir notammentla forme de titres subordonnés ou non à durée déterminée ou non et être émis soit en euros soit en toute autre devise  décide que le montant nominal maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisés immédiatement ou à terme envertu de la présente délégation ne pourra excéder cent vingt (120)millions d’euros étant précisé que  à ce montant s’ajoutera le cas échéant le montant nominal desaugmentations de capital au titre des actions ordinaires àémettre pour préserver conformément à la loi ou auxstipulations contractuelles éventuellement applicables lesdroits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès aucapital de la Société le montant nominal de toute augmentation de capital réaliséeen application de la présente délégation s’imputera sur leplafond de cent vingt (120) millions d’euros fixé à ladix neuvième résolution le montant nominal cumulé maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution de la dix huitième à la vingtième résolutions de lavingt deuxième résolution et de la vingt quatrième résolutionsoumises à la présente Assemblée générale ne pourra excéderle plafond de trois cent cinquante (350) millions d’euros fixé à ladix huitième résolution  décide que le montant nominal maximal des émissions de titres decréances susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution ne pourra excéder un (1) milliard d’euros ou sacontre valeur à la date de décision d’émission en cas d’émissionen une autre devise ou en une unité de comptes fixée parréférence à plusieurs devises étant précisé que ce montants’impute sur le plafond global d’un (1) milliard d’euros fixé à ladix huitième résolution  constate en tant que de besoin que la présente délégationemporte de plein droit au profit des porteurs de valeursmobilières donnant accès au capital de la Société émises en vertude la présente résolution renonciation des actionnaires à leurdroit préférentiel de souscription aux actions auxquelles cesvaleurs mobilières pourront donner droit  présente résolution  suspendre le cas échéant l’exercice desdroits d’attribution d’actions de la Société attachés aux titres conformément à la réglementation en vigueur  fixer les modalitéssuivant lesquelles sera assurée le cas échéant la préservation desdroits des titulaires de valeurs mobilières conformément à laréglementation en vigueur et aux modalités desdites valeursmobilières  le cas échéant modifier les modalités des titres émisen vertu de la présente résolution pendant la durée de vie destitres concernés et dans le respect des formalités applicables  procéder à toutes imputations et prélèvements sur la ou lesprime(s)  et plus généralement prendre toutes dispositions utiles conclure tous accords requérir toutes autorisations effectuertoutes formalités et faire le nécessaire pour parvenir à la bonne findes opérations envisagées ou y surseoir et notamment constaterla ou les augmentations de capital résultant immédiatement ou àterme de toute émission réalisée en vertu de la présentedélégation modifier corrélativement les statuts et solliciterl’admission aux négociations des titres émis en vertu de laprésente résolution partout où il avisera  donne tous pouvoirs au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions prévues par la loi pour mettreen œuvre la présente résolution notamment – sans que cette listesoit limitative – à l’effet de  fixer les modalités et mettre en œuvrela ou les offre(s) publique(s) visée(s) par la présente résolution  constater le nombre de titres apportés à l’échange  déterminer lenombre et les caractéristiques des titres qui seraient émis en vertude la présente résolution en ce compris s’agissant des titres decréance leur rang leur taux d’intérêt et les conditions de paiementdes intérêts leur devise d’émission leur durée et leurs modalitésde remboursement et d’amortissement  fixer les termes conditions et modalités en ce compris les dates des émissions  fixer la date de jouissance même rétroactive des titres quiseraient émis en vertu de la présente résolution  fixer lesmodalités selon lesquelles la Société aura le cas échéant la facultéde racheter ou d’échanger les titres qui seraient émis en vertu de ladécide que le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisationpréalable par l’Assemblée générale faire usage de la présentedélégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’uneoffre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin dela période d’offre La délégation ainsi conférée au Conseil d’administration est valablepour une durée de vingt six (26) mois à compter de la date de laprésente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toutedélégation antérieure ayant le même objet à hauteur de la partienon utilisée de cette délégation L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet du rapport spécial des Commissaires aux comptes après avoirconstaté la libération intégrale du capital social statuantconformément aux dispositions de l’article L  225 147 dernieralinéa et des articles L  228 91 à L  228 97 du Code de commerce  délègue au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi et les statuts dela Société la compétence pour décider et réaliser en une ouplusieurs fois dans les proportions et aux époques qu’il apprécierasous réserve du dernier alinéa de la présente résolution l’émission tant en France qu’à l’étranger  d’actions ordinaires de la Société oude valeurs mobilières de quelque nature que ce soit émise àtitre gratuit ou onéreux donnant accès par tous moyens immédiatement ou à terme à des actions existantes ou àémettre de la Société en rémunération d’apports en nature consentis à la Société etconstitués de titres de capital ou de valeurs mobilières donnant accèsau capital d’une autre société lorsque les dispositions del’article L  225 148 du Code de commerce ne sont pas applicables      06décide que les valeurs mobilières donnant accès au capital de laSociété ainsi émises pourront consister en des titres de créance ouêtre associées à l’émission de tels titres ou encore en permettrel’émission comme titres intermédiaires et que les titres decréance émis en vertu de la présente délégation pourront revêtirnotamment la forme de titres subordonnés ou non à duréedéterminée ou non et être émis soit en euros soit en toute autredevise  décide que le montant nominal total des augmentations de capitalsusceptibles d’être réalisées immédiatement et ou à terme envertu de la présente délégation ne peut excéder outre la limitelégale de 10 % du capital social (ce pourcentage s’appliquant à uncapital ajusté en fonction des opérations l’affectantpostérieurement à la présente Assemblée) un montant de centvingt (120) millions d’euros étant précisé que  à ce montant s’ajoutera le cas échéant le montant nominal desaugmentations de capital au titre des actions ordinaires àémettre pour préserver conformément à la loi ou auxstipulations contractuelles éventuellement applicables lesdroits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès aucapital de la Société le montant nominal de toute augmentation de capital réaliséeen application de la présente délégation s’imputera sur leplafond de cent vingt (120) millions d’euros fixé à ladix neuvième résolution le montant nominal cumulé maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution de la dix huitième à la vingt et unième résolutionset de la vingt quatrième résolution soumises à la présenteAssemblée générale ne pourra excéder le plafond de trois centcinquante (350) millions d’euros fixé à la dix huitièmerésolution  prend acte en tant que de besoin de l’absence de droitpréférentiel de souscription aux actions ou valeurs mobilières ainsiémises et que la présente délégation emporte de plein droit auprofit des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capitalde la Société émises en vertu de la présente résolution renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel desouscription aux actions auxquelles ces valeurs mobilièrespourront donner droit  conformément à la réglementation en vigueur et aux modalitésdesdites valeurs mobilières  le cas échéant modifier les modalitésdes titres émis en vertu de la présente résolution pendant ladurée de vie des titres concernés et dans le respect des formalitésapplicables  procéder à toutes imputations et prélèvements sur laou les prime(s)  et plus généralement prendre toutesdispositions utiles conclure tous accords requérir toutesautorisations effectuer toutes formalités et faire le nécessairepour parvenir à la bonne fin des opérations envisagées ou ysurseoir et notamment constater la ou les augmentations decapital résultant immédiatement ou à terme de toute émissionréalisée en vertu de la présente délégation modifiercorrélativement les statuts et solliciter l’admission auxnégociations des titres émis en vertu de la présente résolutionpartout où il avisera  donne tous pouvoirs au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions prévues par la loi pour mettreen œuvre la présente résolution notamment – sans que cette listesoit limitative – à l’effet de  statuer sur l’évaluation des apportset le cas échéant l’octroi d’avantages particuliers et leur valeur  fixer les termes conditions et modalités en ce compris les dates des émissions  déterminer le nombre et les caractéristiques destitres qui seraient émis en vertu de la présente résolution en cecompris s’agissant des titres de créance leur rang leur tauxd’intérêt et les conditions de paiement des intérêts leur devised’émission leur durée et leurs modalités de remboursement etd’amortissement  fixer la date de jouissance même rétroactive des titres qui seraient émis en vertu de la présente résolution  fixer les modalités selon lesquelles la Société aura le cas échéant la faculté de racheter ou d’échanger les titres qui seraient émis envertu de la présente résolution  suspendre le cas échéant l’exercice des droits d’attribution d’actions de la Société attachésaux titres conformément à la réglementation en vigueur  fixer lesmodalités suivant lesquelles sera assurée le cas échéant lapréservation des droits des titulaires de valeurs mobilières décide que le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisationpréalable par l’Assemblée générale faire usage de la présentedélégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’uneoffre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin dela période d’offre L’autorisation ainsi conférée au Conseil d’administration est valablepour une durée de vingt six (26) mois à compter de la date de laprésente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toutedélégation antérieure ayant le même objet à hauteur de la partienon utilisée de cette délégation L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales ordinaires aprèsavoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et durapport spécial des Commissaires aux comptes après avoir constatéla libération intégrale du capital social statuant conformément auxdispositions des articles L  225 129 et suivants et L  225 130 duCode de commerce  délègue au Conseil d’administration avec faculté desubdélégation dans les conditions fixées par la loi et les statuts dela Société la compétence à l’effet d’augmenter en une ouplusieurs fois dans la proportion et aux époques qu’il appréciera le capital social dans la limite d’un montant nominal maximumd’un (1) milliard d’euros par l’incorporation successive ousimultanée au capital de tout ou partie des réserves bénéfices ouprimes ou toute autre somme dont la capitalisation serait admiselégalement ou statutairement à réaliser par création etattribution gratuite d’actions ou par majoration du nominal destitres de capital ou par l’emploi conjoint de ces deux procédés Leplafond de la présente délégation est autonome et distinct desplafonds des augmentations de capital pouvant résulter desémissions d’actions ordinaires ou de valeurs mobilières donnantaccès au capital autorisées par les autres résolutions soumises à laprésente Assemblée générale À ce plafond s’ajoutera le caséchéant la valeur nominale des actions ordinaires à émettre pourpréserver conformément à la loi et le cas échéant auxstipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement les droits des titulaires de valeurs mobilières ou autres droitsdonnant accès au capital de la Société      06décide que les droits formant rompus ne seront ni négociables nicessibles et que les titres de capital correspondants seront vendus les sommes provenant de la vente étant allouées aux titulaires desdroits dans les conditions légales et réglementaires applicables  décide que le Conseil d’administration dispose de tous pouvoirs avec faculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi à l’effet de  mettre en œuvre la présente délégation etnotamment de déterminer les dates modalités et autrescaractéristiques des émissions  fixer les montants à émettre  arrêter la date même rétroactive à compter de laquelle lesactions nouvelles porteront jouissance ou celle à laquellel’élévation du nominal portera effet  et plus généralement prendre toutes dispositions pour assurer la bonne fin desopérations envisagées accomplir tous actes et formalités à l’effetde rendre définitives la ou les augmentations de capitalcorrespondantes constater la ou les augmentations de capital demander la cotation des titres émis et procéder auxmodifications corrélatives des statuts  décide que le Conseil d’administration ne pourra sauf autorisationpréalable par l’Assemblée générale faire usage de la présentedélégation de compétence à compter du dépôt par un tiers d’uneoffre publique visant les titres de la Société et ce jusqu’à la fin dela période d’offre La délégation ainsi conférée au Conseil d’administration est valablepour une durée de vingt six (26) mois à compter de la date de laprésente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toutedélégation antérieure ayant le même objet à hauteur de la partienon autorisée de cette délégation L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administrationet du rapport spécial des Commissaires aux comptes statuantconformément aux dispositions légales d’une part relatives auxsociétés commerciales notamment aux articles L  225 129 2 L  225 129 6 et L  225 138 1 du Code de commerce et d’autre part àcelles des articles L  3332 18 et suivants et L  3332 1 et suivants duCode du travail  délègue au Conseil d’administration avec faculté de subdélégationdans les conditions fixées par la loi et les statuts de la Société lacompétence pour décider et réaliser à sa seule initiative dans lesproportions et aux époques qu’il appréciera une ou plusieursaugmentations du capital social par l’émission à titre gratuit ouonéreux d’actions ordinaires et de valeurs mobilières donnantaccès immédiatement ou à terme au capital de la Société dans lalimite de 1 % du capital existant au jour de la tenue du Conseild’administration décidant de l’émission étant précisé que  à ce montant s’ajoutera le cas échéant le montant nominal desaugmentation de capital au titre des actions ordinaires àémettre pour préserver conformément à la loi ou auxstipulations contractuelles éventuellement applicables lesdroits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès aucapital social de la Société le montant nominal de toute augmentation de capital réalisées’imputera sur le plafond de cent vingt (120) millions d’eurosfixé à la dix neuvième résolution etle montant nominal cumulé maximal des augmentations decapital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présenterésolution et de la dix huitième à la vingt deuxième résolutionssoumises à la présente Assemblée générale ne pourra excéderle plafond de trois cent cinquante (350) millions d’euros fixé à ladix huitième résolution  décide que les bénéficiaires des augmentations de capital objet dela présente délégation seront les adhérents à un plan d’épargned’entreprise ou de groupe de la Société et des sociétés françaisesou étrangères qui lui sont liées au sens de l’article L  225 180 duCode de commerce et de l’article L  3344 1 du Code du travail etqui remplissent en outre les conditions éventuellement fixées parle Conseil d’administration  décide que les souscriptions pourront être opérées en numéraire notamment par compensation avec des créances liquides etexigibles ou par incorporation au capital de réserves bénéfices ouprimes en cas d’attribution gratuite d’actions ou autres titresdonnant accès au capital au titre de la décote et ou del’abondement  décide de supprimer au bénéfice des bénéficiaires susmentionnésle droit préférentiel de souscription des actionnaires aux actionsordinaires émises en vertu de la présente résolution et derenoncer à tout droit aux actions ordinaires ou autres titres quiseraient attribués en vertu de la présente résolution lesactionnaires renonçant par ailleurs en cas d’attribution gratuited’actions en vertu du paragraphe suivant à tout droit auxditesactions y compris à la partie des réserves bénéfices ou primes quiserait incorporée au capital  décide que le Conseil d’administration pourra conformément auxdispositions de l’article L  3332 21 du Code du travail procéder àl’attribution gratuite aux bénéficiaires susmentionnés d’actions oud’autres titres donnant accès immédiatement ou à terme aucapital de la Société au titre de l’abondement qui pourrait êtreversé en application du ou des réglement(s) de plan(s) d’épargne ou au titre de la décote sous réserve que la prise en compte deleur contre valeur pécuniaire évaluée au prix de souscription n’aitpour effet de dépasser les limites légales ou réglementaires  décide que  le prix de souscription des titres de capital ne pourra être nisupérieur à la moyenne des cours cotés lors des vingt séancesde Bourse précédant le jour de la décision du Conseild’administration fixant la date d’ouverture des souscriptions niinférieur de plus de 30 % à cette moyenne ou de 40 % selon ladurée d’indisponibilité prévue par le plan d’épargne conformément à l’article L  3332 19 du Code du travail les caractéristiques des émissions des autres valeurs mobilièresdonnant accès au capital de la Société seront arrêtées par leConseil d’administration dans les conditions fixées par laréglementation  décide que le Conseil d’administration aura tous pouvoirs avecfaculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi et lesstatuts de la Société pour mettre en œuvre la présentedélégation et notamment – sans que cette liste soit limitative – àl’effet de  décider et fixer les modalités d’émission et d’attributiongratuite d’actions ou d’autres titres donnant accès au capital enapplication de l’autorisation conférée ci avant ainsi que le cas     06échéant y surseoir  fixer les termes conditions et modalités en cecompris les dates des émissions  déterminer le nombre et lescaractéristiques des titres qui seraient émis en vertu de laprésente résolution  fixer la date de jouissance même rétroactive des titres qui seraient émis en vertu de la présente résolution  fixer les modalités selon lesquelles la Société aura le cas échéant la faculté de racheter ou d’échanger les titres qui seraient émis envertu de la présente résolution  suspendre le cas échéant l’exercice des droits d’attribution d’actions de la Société attachésaux titres conformément à la réglementation en vigueur  fixer lesmodalités suivant lesquelles sera assurée le cas échéant lapréservation des droits des titulaires de valeurs mobilières conformément à la réglementation en vigueur et aux modalitésdesdites valeurs mobilières  le cas échéant modifier les modalitésdes titres qui seraient émis en vertu de la présente résolution pendant la durée de vie des titres concernés et dans le respect desformalités applicables  procéder à toutes imputations etprélèvements sur la ou les prime(s) y compris au titre des fraisengagés pour les émissions  et plus généralement prendretoutes dispositions utiles conclure tous accords requérir toutesautorisations effectuer toutes formalités et faire le nécessairepour parvenir à la bonne fin des émissions envisagées ou ysurseoir et notamment constater la ou les augmentations decapital résultant immédiatement ou à terme de toute émissionréalisée en vertu de la présente délégation modifiercorrélativement les statuts et solliciter l’admission auxnégociations des titres émis en vertu de la présente résolutionpartout où il avisera L’autorisation ainsi conférée au Conseil d’administration avec le caséchéant faculté de subdélégation est valable pour une durée devingt six (26) mois à compter de la présente Assemblée générale  ladite délégation prive d’effet toute délégation antérieure ayant lemême objet à hauteur de la partie non utilisée de cette délégation L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration décide de modifier le paragraphe D de l’article 11 des statuts de laSociété qui est désormais rédigé comme suit  « D Un administrateur représentant les salariés actionnaires  Un membre représentant les salariés actionnaires et un suppléant sont élus par l’Assemblée générale ordinaire parmi deux candidatstitulaires et deux candidats suppléants désignés par les salariésactionnaires au sens de l’article L  225 102 du Code de commercedans les conditions énoncées ci après complétées par un réglementspécifique établi par le Conseil d’administration en vue de l’élection La durée des fonctions du membre représentant les salariésactionnaires et de son suppléant est de quatre ans Toutefois le mandat de l’un ou de l’autre prend fin de plein droit etle membre représentant les salariés actionnaires ou son suppléantest réputé être démissionnaire d’office dans l’un des cas suivants  en cas de perte de la qualité de salarié de la Société ou d’unesociété qui lui est liée au sens de l’article L  225 180 du Code decommerce  en cas de perte de la qualité d’actionnaire de la Société ou s’ilétait le candidat désigné par les Conseils de surveillance de laqualité de porteur de parts de fonds commun de placementd’entreprise investis en actions de la Société dès lors qu’il n’a pasrégularisé sa situation dans un délai de trois mois  lorsque la société dont il est salarié vient à ne plus être liée à laSociété dans les conditions prévues par l’article L  225 180 duCode de commerce En cas de décès ou de démission le siège devenu vacant est pourvupar le membre suppléant désigné par les salariés actionnaires avecle membre titulaire Le membre suppléant remplace alors lemembre titulaire pour la durée du mandat restant à courir En l’absence de candidat suppléant le siège vacant est pourvu dansles meilleurs délais selon les modalités de désignation et d’électionde l’administrateur représentant les salariés actionnaires définiesci après Le mandat de l’administrateur ainsi nommé enremplacement du précédent administrateur prend fin à la date àlaquelle le mandat de ce dernier aurait pris fin Désignation des candidatsLes deux candidats (titulaires et suppléants) à l’élection auxfonctions de membre représentant les salariés actionnaires sontdésignés conformément aux dispositions ci dessous Chaque candidat titulaire est respectivement désigné avec sonsuppléant par  les Conseils de surveillance des fonds communs de placementd’entreprise (FCPE) dont l’actif est composé d’actions de laSociété conformément à l’article L  214 165 du Code monétaire etfinancier et dont les porteurs de parts sont les salariés et lesanciens salariés de la Société ou d’une société qui lui est liée ausens de l’article L  225 180 du Code de commerce  les salariés de la Société ou d’une société qui lui est liée au sensde l’article L  225 180 du Code de commerce qui détiennentdirectement des actions nominatives de la Société (i) à la suited’attributions gratuites d’actions réalisées dans les conditions del’article L  225 197 1 du Code de commerce et autorisées par unedécision de l’Assemblée générale extraordinaire postérieure au7 août 2015 (ii) dans le cadre du plan d’épargne d’entreprise ou(iii) acquises dans le cadre de l’article 31 2 de l’ordonnancen° 2014 948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et auxopérations sur le capital des sociétés à participation publique etde l’article 11 de la loi n° 86 912 du 6 août 1986 relative auxmodalités des privatisations dans sa rédaction antérieure àl’entrée en vigueur de l’ordonnance précitée Le calendrier de désignation des candidats est fixé par le Présidentdu Conseil d’administration Il est affiché dans toutes les sociétésconcernées au moins trois mois avant l’Assemblée généraleordinaire appelée à élire l’administrateur représentant les salariésactionnaires et son suppléant Désignation du candidat titulaire et de son suppléant par lessalariés et les anciens salariés porteurs de parts de FCPELe candidat titulaire et son suppléant sont désignés par les Conseilsde surveillance des FCPE réunis spécialement à cet effet parmileurs membres salariés Seuls les membres salariés et porteurs de parts ont qualité pour êtredésignés candidats     06Les membres des Conseils de surveillance désignent le candidattitulaire et son suppléant à la majorité des voix émises par lesmembres présents ou représentés lors de la réunion ou ayant émisun vote par correspondance étant précisé que chaque membredispose d’un nombre de voix égal au nombre d’actions Renaultdétenues par le FCPE divisé par le nombre de membres du Conseilde surveillance dudit FCPE En cas d’égalité des voix est retenue lacandidature dont le membre titulaire a le plus d’ancienneté dans leGroupe La résolution commune des Conseils de surveillance doit désigner uncandidat titulaire et un candidat suppléant aux fonctions dereprésentant des salariés actionnaires Désignation du candidat titulaire et de son suppléant par lessalariés détenant directement des actions nominatives de laSociétéLe Président du Conseil d’administration procède à la consultationdes salariés actionnaires concernés en vue de la désignation par euxd’un candidat titulaire et de son suppléant aux fonctions dereprésentant des salariés actionnaires La consultation est précédée d’un appel à candidatures Seulspeuvent être candidats (au poste de titulaire ou de suppléant) lessalariés de la Société ou d’une société qui lui est liée au sens del’article L  225 180 du Code de commerce détenant directement desactions dans l’une des catégories définies) ci dessus Chaquecandidature pour le siège de titulaire doit être déposée avec unecandidature pour le siège de suppléant La consultation est organisée dans le respect de la confidentialité duvote Il est attribué un nombre de voix correspondant au nombre dedroits de vote détenus par le salarié Sont désignés candidats titulaire et suppléant aux fonctions dereprésentant des salariés actionnaires les salariés dont lacandidature a obtenu le plus grand nombre de voix parmi lessuffrages exprimés En cas d’égalité des voix est retenue lacandidature dont le membre titulaire a le plus d’ancienneté dans leGroupe La consultation est réalisée par tout moyen technique permettantd’assurer la fiabilité du vote le cas échéant par voie électronique oupar correspondance Les modalités concrètes de la consultation ycompris les conditions de dépôt des candidatures en vue de laconsultation des salariés actionnaires sont définies dans leréglement spécifique Il est établi à l’issue de la consultation un procès verbalcomportant le nombre de voix recueillies par chaque candidature Élection du membre représentant des salariés actionnaires et de sonsuppléantLe membre titulaire représentant les salariés actionnaires et sonsuppléant sont élus par l’Assemblée générale des actionnaires surprésentation des deux candidatures (titulaire et suppléant)désignées dans les conditions décrites ci dessus selon les conditionsde quorum et de majorité des Assemblées générales ordinaires Dans l’hypothèse où un candidat ne serait pas désigné à l’issued’une des procédures de désignation visées ci dessus une seulecandidature pourra être présentée à l’Assemblée générale desactionnaires  »Les autres stipulations de l’article 11 demeurent inchangées L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et demajorité requises pour les Assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration décide de supprimer le troisième paragraphe de l’article 20 desstatuts de la Société qui sera désormais rédigé comme suit  Ancien texte  « Article 20 – Commissaires aux comptesL’Assemblée générale désigne au moins deux Commissaires auxcomptes chargés de remplir la mission de contrôle prévue par lesdispositions législatives en vigueur Ces Commissaires aux comptes doivent remplir les conditionsd’éligibilité prévues par la loi Ils sont nommés pour six exercices etsont rééligibles Un ou plusieurs Commissaires aux comptes suppléants sontnommés pour remplacer les titulaires en cas de décès d’empêchement ou de refus ou de démission de ceux ci  »Nouveau texte  « Article 20 – Commissaires aux comptesL’Assemblée générale désigne au moins deux Commissaires auxcomptes chargés de remplir la mission de contrôle prévue par lesdispositions législatives en vigueur Ces Commissaires aux comptes doivent remplir les conditionsd’éligibilité prévues par la loi Ils sont nommés pour six exercices etsont rééligibles  »L’Assemblée générale donne tous pouvoirs au porteur d’un original d’une copie ou d’un extrait du procès verbal de la présente Assembléegénérale pour accomplir toutes les formalités de dépôt et de publication prévues par la loi     07Responsable des informations  Madame Clotilde Delbos Directeur général par intérim J’atteste après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet que les informations contenues dans le présent Document d’enregistrementuniversel sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste à ma connaissance que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle dupatrimoine de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et que leRapport de gestion dont les différentes rubriques sont mentionnées dans la Table de concordance figurant au Chapitre 7 du présent Documentd’enregistrement universel présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et del’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation et qu’il décrit les principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées Boulogne Billancourt le 18 mars 2020 Clotilde DELBOSDirecteur général par intérim     07En application de l’article 28 du réglement (CE) n° 809 2004 de la Commission les informations suivantes sont incluses par référence dans leprésent Document d’enregistrement universel 2019  Le Document de référence de l’exercice 2017 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 5 avril 2018 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 318 à 396 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figureau chapitre 4 pages 314 317 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 84 à 90 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence Le Document de référence de l’exercice 2018 a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du 15 avril 2019 Les comptes consolidés figurent au chapitre 4 pages 328 à 411 et le Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés figureau chapitre 4 pages 324 327 du même document Les informations financières figurent au chapitre 1 3 2 pages 84 à 88 du même document Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour l’investisseur soit couvertes par un autre endroit du Document de référence     07KPMG S A représenté par M Laurent des Places Tour Eqho 2 avenue Gambetta 92066 Paris La DéfenseEY Auditreprésenté par MM  Aymeric de la Morandière et Philippe Berteaux Tour First 1 2 place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet KPMG a été nommé par l’Assemblée générale mixte du30 avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera àl’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes del’exercice 2019 Le Cabinet Ernst & Young Audit a été nommé pour la première foispar arrêté du ministère de l’Économie et des Finances en datedu 27 mars 1979 Il a ensuite été reconduit par l’Assemblée généralemixte du 7 juin 1996 du 26 avril 2002 du 29 avril 2008 et du 30 avril2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue del’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes del’exercice 2019 KPMG Audit ID S A S Suppléant de KPMG S A Tour Eqho2 avenue Gambetta 92066 Paris La DéfenseAuditexSuppléant d’EY Audit Tour First 1 2 place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris La Défense 1Le Cabinet KPMG Audit ID S A S a été nommé par l’Assembléegénérale mixte du 30 avril 2014 pour une période de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée générale appelée àstatuer sur les comptes de l’exercice 2019 Le Cabinet Auditex a été nommé pour la première fois parl’Assemblée générale mixte du 7 juin 1996 pour une période desix ans Il a vu son mandat renouvelé par l’Assemblée générale mixtedu 26 avril 2002 du 29 avril 2008 et du 30 avril 2014 pour unepériode de six ans Son mandat expirera à l’issue de l’Assembléegénérale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2019     07En millions d’eurosEY AuditEY RéseauTotal 2019Montant%Montant%Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestrielRenault SA et Renault s a s 2 6777 %0 000 %2 67Filiales intégrées globalement0 7622 %3 39 89 %4 15SOUS TOTAL A3 4399 %3 3989 %6 82Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentairesRenault SA et Renault s a s 0 031 %0 000 %0 03Filiales intégrées globalement0 000 %0 092 %0 09SOUS TOTAL B0 031 %0 022 %0 12Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entitéRenault SA et Renault s a s 00 000 % 0Filiales intégrées globalement00 349 %0 34SOUS TOTAL C00%0 349 %0 34Services autres que la certification des comptes0 00 0 %SOUS TOTAL D = B + C0 031 %0 4311 %0 46TOTAL E = A + D3 46100 %3 82100 %7 28Les services autres que la certification des comptes fournis par Ernst & Young Audit au cours de l’exercice à la Société et aux entités qu’elle contrôle concernent  des lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires (i)des attestations réalisées dans le cadre de l’obtention de subventions et(ii)des procédures convenues (iii)En millions d’eurosKPMG SARéseau KPMGTotal 2019Montant%Montant%Certification des comptes individuels et consolidés et examen limité semestrielRenault SA et Renault s a s 2 462 46Filiales intégrées globalement1 063 124 18SOUS TOTAL A3 5290 %3 1291 %6 64Services autres que la certification des comptes requis par les textes légaux et complémentaires0Renault SA et Renault s a s 0 1060 106Filiales intégrées globalement0 0360 050 09SOUS TOTAL B0 1424 %0 052 %0 19Services autres que la certification des comptes fournis à la demande de l’entitéRenault SA et Renault s a s 0 2180 218Filiales intégrées globalement0 0520 270 323SOUS TOTAL C0 2707 %0 278 %0 541Services autres que la certification des comptesSOUS TOTAL D = B + C0 410 320 73TOTAL E = A + D3 93100 %3 45100 %7 38Les services autres que la certification des comptes fournis par KPMG Audit au cours de l’exercice à la Société et aux entités qu’elle contrôle concernent essentiellement  des lettres de confort dans le cadre d’émissions obligataires (i)des missions d’attestations réalisées dans le cadre de la DPEF et de l’obtention de subventions (ii) des procédures convenues (iii)     07Le présent URD intègre les éléments du rapport financier annuelmentionné à l’article L 451 1 2 du Code monétaire et financier ainsiqu’aux articles 222 3 et 222 9 du règlement général de l’AMF Latable de concordance ci dessous permet d’identifier dans le présentdocument d’enregistrement les informations faisant partie durapport financier annuel au 31 décembre 2019 Informations requises par les annexes 1 et 2 du Règlement Délégué(CE) n°2019 980 du 14 mars 2019 conformément au schéma del’URD PageSection1Personnes responsables informations provenant de tiers rapports d’experts et approbation de l’autorité compétenteIdentité des personnes responsables4727 1Déclaration des personnes responsables4727 1Nom adresse qualifications des personnes intervenant en qualité d’expertsn an aAttestation relative aux informations provenant d’un tiersn an aDéclaration de relative à l’autorité compétente12Contrôleurs légaux des comptes2 1 Identité des contrôleurs légaux4747 32 2 Changement éventueln an a3Facteurs de risque98 et s   135 137 et s   161 et s1 6  2 1 6  2 1 7 2  2 3 24Informations concernant la Société 4 1 Raison sociale et nom commercial4425 14 2 Lieu numéro d’enregistrement et LEI 4425 14 3 Date de constitution et durée de vie 4425 14 4 Siège social et forme juridique législation régissant les activités pays d’origine adresse et numéro de téléphone du siège statutaire site web avec un avertissement1  417  441  452  3ème et 4ème de couvertureSommaire  4 2 6 6  5 1  5 4 35Aperçu des activités5 1 Principales activités19 et s   48 et s   66 et s 1 1 4  1 1 5  1 35 1 1 Nature des opérations19 et s   48 et s   66 et s 1 1 4  1 1 5  1 35 1 2 Nouveaux produits et services 80  831 4 1  1 4 25 2 Principaux marchés10  18  33 et s Sommaire  1 1 2  1 1 4 25 3 Evènements importants19  4261 1 3  4 4 2 15 4 Stratégie et objectifs20  59  67  72  84 et s   2881 1 4 1  1 2 3 1  1 3  1 3 1 2  1 4 2  1 4 3  3 1 5 45 5 Dépendance à l’égard des brevets licences contrats et procédés de fabrication78  1051 4 1 1 6 1 3 5 6 Déclaration sur la position concurrentielle20 et s   33 et s 1 1 4 1  1 1 4 25 7 Investissements144  343  351  348  4022 2 1 2 (B)  4 2 5  4 2 6 1  4 2 6 5 (25 B)5 7 1 Investissements importants réalisés144  343  348  3512 2 1 2 (B)  4 2 5  4 2 6 15 7 2 Principaux investissements en cours ou à venir144  343  348  3512 2 1 2  4 2 5  4 2 6 15 7 3 Informations sur les co entreprises et entreprises associées19 45 et s   340  345 et s   356  361  376 et s   379  410  416 et s   429  4371 1 4  4 2 3  4 2 6 1  4 2 6 2  4 2 6 4  4 2 6 6  4 4 2 8  4 4 2 25 5 7 4 Questions environnementales pouvant influer sur l’utilisation des immobilisations corporelles118 et s   153 et s 1 7 2  2 36Structure organisationnelle6 1 Description sommaire du Groupe19 et s   54 et s 1 1 4  1 1 6 26 2 Liste des filiales importantes54 et s   412 et s   437 et s 1 1 6 2  4 2 6 6 (note 31)  4 4 2 25     07PageSection7Examen de la situation financière et du résultat7 1 Situation financière10  17  50 338 et s   424 et s Sommaire  1 1 2  1 1 5 3  4 2  4 47 1 1 Evolution des résultats et de la situation financière comportant des indicateurs clés de performance de nature financière et le cas échéant extra financière10  17  50  338 et s   424 et s Sommaire  1 1 2  1 1 5 3  4 2  4 47 1 2 Prévisions de développement futur et activités en matière de recherche et de développement20 et s   46 et s   61  75 et s   78 et s   338  359  3721 1 4 1  1 1 4 8  1 2 4  1 3 2 1 3  1 4 4 2 1  4 2 6 2 (note 2  2 K)  4 2 6 47 2 Résultat d’exploitation67  74  345  3551 3  1 3 2 1 1  4 2 6 1  4 2 6 27 2 1 Facteurs importants évènements inhabituels peu fréquents ou nouveaux développements66 et s   426 1 3  4 4 2 17 2 2 Raisons des changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets66 et s 1 38Trésorerie et capitaux8 1 Informations sur les capitaux340 et s   346 et s   3844 2 3  4 2 4  4 2 5  4 2 6 18 2 Flux de trésorerie44  343 345 384 et s   408 et s   4241 1 4 7  4 2 5  4 2 6 1  4 2 6 4 (note 18)  4 2 6 6 (note 26)  4 4 18 3 Besoins de financement et structure de financement44  48  75  105  3941 1 4 7  1 1 5  1 3 2 1 2  1 3 2 1 3  1 6 1 3  4 2 6 5 (notes 23 et 24)8 4 Restrictions à l’utilisation des capitaux401 et s 4 2 6 5 (note 25)8 5 Sources de financement attendues401 et s 4 2 6 5 (note 25)9Environnement règlementaireDescription de l’environnement réglementaire pouvant influer sur les activités de la Société 116 et s 1 710Informations sur les tendances10 1 Description des principales tendances et de tout changement significatif de performance financière du groupe depuis la fin du dernier exercice671 310 2 Evénements susceptibles d’influer sensiblement sur les perspectives67  1231 3  1 811Prévisions ou estimations du bénéfice11 1 Prévisions ou estimations du bénéfice publiées671 311 2 Déclaration énonçant les principales hypothèses de prévisionsn an a11 3 Déclaration de comparabilité avec les informations financières historiques et de conformité des méthodes comptables352 et s   4724 2 6 2  7 112Organes d’administration de direction de surveillance et de direction générale12 1 Informations concernant les membres 6 et s   257 et s Sommaire  3 1 112 2 Conflits d’intérêts60 225  281 et s   295  2981  2 3 2  2 5 1 3  3 1 4  3 1 5 1  3 1 6 3  3 1 8 13Rémunération et avantages13 1 Rémunération versée et avantages en nature302 et s   310 et s   4093 2 2  3 2 2 5  4 2 6 6 (note 27)13 2 Provisions pour pensions retraites et autres avantages du même ordre302 et s   310 et s   4093 2 2  3 2 2 5  4 2 6 6 (note 27)14Fonctionnement des organes d’administration et de direction14 1 Date d’expiration des mandats257 et s   2633 1 1  3 1 214 2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration de direction ou de surveillance à la Société2813 1 4 314 3 Informations sur les comités d’audit et de rémunérations6 et s  263 et s Sommaire 3 1 214 4 Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur254  298  3003  3 1 8  3 214 5 Modifications futures potentielles sur la gouvernance d’entreprise2553 1 115Salariés15 1 Nombre de salariés8  13 et s   189 et sSommaire  2 4 1 315 2 Participations et stock options312 326 et s   362  367  386 et s   409  430 et s 3 2 2 5  3 2 5 3  4 2 6 2 (note 2 Q)  4 2 6 6  4 4 2 1015 3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital326  362  430 et s  4453 2 5 2  4 2 6 2  4 4 2 10  5 2 5 16Principaux actionnaires16 1 Actionnaires détenant plus de 5% du capital 11 18 447 et s Sommaire  1 1 2  5 2 616 2 Existence de droits de vote différents421 et s 443 447 et s 4 3 2  5 1 2 3  5 2 616 3 Contrôle direct ou indirect11 18 446 et s Sommaire  1 1 2  5 2 616 4 Accord dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement de contrôle447  4485 2 6 217Transactions avec les parties liées409 4364 2 6 6 (note 27)  4 4 2 20     07PageSection18Informations financières concernant l’actif et le passif la situation financière et les résultats de la Société18 1 Informations financières historiques17  338 et s  424 et s   472 et s 1 1 2  4 2  4 4  7 218 1 1 Informations financières historiques auditées pour les trois derniers exercices et rapport d’audit334 et s 338 et s 417 et s 424 et s 473 et s 4 1  4 2 4 3 4 4 7 2 18 1 2 Changement de date de référence comptablen an a18 1 3 Normes comptables352 et s   4 2 6 218 1 4 Changement de référentiel comptable352 et s   4 2 6 218 1 5 Bilan compte de résultat variation des capitaux propres flux de trésorerie méthodes comptables et notes explicatives17  50  73  338  343  344  348 et s   352 et s   366 et s   408  425 et s   4321 1 2  1 1 5 3  1 3 2 1 1  4 2 1  4 2 5  4 2 6  4 2 6 1  4 2 6 2  4 2 6 3  4 2 6 6 (note 26) 4 4 1  4 4 2 2 4 4 2 12 18 1 6 Etats financiers consolidés338 et s 4 218 1 7 Date des dernières informations financières338 et s 4 218 2 Informations financières intermédiaires et autres (rapports d’audit ou d’examen le cas échéant)n an a18 3 Audit des informations financières annuelles historiques334 et s   417 et s   4724 1  4 3  7 218 3 1 Audit indépendant des informations financières annuelles historiques334 et s   417 et s   4724 1  4 3  7 218 3 2 Autres informations auditéesn an a18 3 3 Informations financières non auditéesn an a18 4 Informations financières pro forma3534 2 6 218 5 Politique de distribution de dividendes4515 3 318 5 1 Description de la politique de distribution des dividendes et de toute restriction applicable4515 3 318 5 2 Montant du dividende par action11 17 67 384 438 452 455Sommaire  1 1 2  1 3  4 2 6 4 (note 18)  4 4 2 26  5 3 3  5 3 3 1  5 4 2  6 118 6 Procédures administratives judiciaires et d’arbitrage1031 6 1 318 7 Changement significatif de la situation financière1031 6 1 319Informations complémentaires19 1 Informations sur le capital social18  384  444 et s Sommaire  1 1 2  4 2 6 4 (note 18) 5 2  5 2 6 119 1 1 Montant du capital souscrit nombre d’actions émises et totalement libérées et valeur nominale par action nombre d’actions autorisées11  18  384  443  446 et s 1 1 2  4 2 6 4 (note 18) 5 2 4  5 2 6 119 1 2 Informations relatives aux actions non représentatives du capital4475 2 619 1 3 Nombre valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par la Société446 et s 5 2 5 3  5 2 619 1 4 Valeurs convertibles échangeables ou assorties de bons de souscription4304 4 2 1019 1 5 Conditions régissant tout droit d’acquisition et ou toute obligation attaché(e) au capital souscrit mais non libéré ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital444 et s 5 2 419 1 6 Option ou accord conditionnel ou inconditionnel de tout membre du groupe448 et s 5 2 6 219 1 7 Historique du capital social444 4475 2 3  5 2 6 119 2 Acte constitutif et statuts442 4535 1 1 4  5 4 519 2 1 Registre et objet social4425 1 1 4 19 2 2 Droits privilèges et restrictions attachées à chaque catégorie d’actions4475 2 6 119 2 3 Dispositions ayant pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de contrôle4475 2 6 1Contrats importants421 et s 4 3 2Documents disponibles442 4535 1 1 6  5 4 5     07ThèmeTextes de référencePage Section1Situation et activité de la Société1 1 Situation de la Société et du Groupe durant l’exercice écouléL  232 1 et L 233 26 du Code de commerce66 et s1 31 2 Evolution prévisible de la situation de la Société et du Groupe et perspectives d’avenirL  232 1 et L 233 26 du Code de commerce67 1 3 1 3 Evènements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date d’établissement du rapport de gestion L  232 1 et L 233 26 du Code de commerce123  4121 8  4 2 6 6 (note 30)  1 4 Activités en matière de recherche et de développement L  232 1 et L 233 26 du Code de commerce78 et s 1 41 5 Mention des succursales existantesL  232 1 et L 233 26 du Code de commerce38 et s  43 et s 1 1 4 4  1 1 4 5  1 1 4 6 1 6 Activité et résultats de la Société des filiales et des sociétés qu’elle contrôle par branche d’activitéL 233 6 du Code de commerce17 19 et s  48 et s  52 et s 1 1 4  1 1 5  1 1 61 7 Analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe notamment de sa situation d’endettementL  225 100 1 et L 233 26 du Code de commerce66 et s 1 31 8 Prises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire françaisL  233 6 du Code de commerce365 et s 4 2 6 2 (note 3)1 9 Indicateurs clés de performance de nature financière et non financièreL  225 100 1 du Code de commerce10  17  231 et s Sommaire  1 1 2  2 62Facteurs de risques2 1 Principaux risques et incertitudes auxquels la Société et le Groupe sont confrontésL  225 100 1 du Code de commerce98 et s   137 et s 1 6  2 1 7 22 2 Risques financiers liés aux effets du changement climatique et présentation des mesures prises pour les réduireL  225 100 1 du Code de commerce98 et s   153 et s 1 6  2 32 3 Principales caractéristiques des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financièreL  225 100 1 du Code de commerce91 et s   95 et s   403 et s 1 5  4 2 6 5 (note 25) 2 4 Objectifs et politiques concernant la couverture de chaque catégorie principale de transactions pour lesquelles il est fait usage de la comptabilité de couvertureL  225 100 1 du Code de commerce98 et s   364 et s   403 et s 1 6  4 2 6 2 (note 2X)  4 2 6 5 (note 25)2 5 Exposition aux risques de prix de crédit de liquidité et de trésorerie de la Société et du groupeL  225 100 1 du Code de commerce105 et s   110 et s   114 et s   403 et s  4341 6  4 2 6 5 (note 25)  4 4 2 193Actionnariat et autres Informations juridiques3 1 Nom des personnes physiques ou morales détenant directement ou indirectement plus de 5% du capital social ou des droits de vote L  233 13 du Code de commerce11  18  447 et s Sommaire  1 1 2  5 2 63 2 Nom des sociétés contrôlées et part du capital de la Société qu’elles détiennent (autocontrôle)L  233 13 du Code de commerce438 et s  447 et s 4 4 2 25  5 2 6 13 3 Etat de la participation des salariés au capital social au dernier jour de l’exerciceL  225 102 du Code de commerce11  18  447 et s Sommaire  1 1 2  5 2 6 13 4 Titres acquis par les salariés dans le cadre d’une opération de rachat de l’entreprise par ses salariés L  225 102 du Code de commercen an a3 5 Acquisition et cession par la Société de ses propres actions L  225 211 du Code de commerce446 et s   5 2 5 3  3 6 Injonctions ou sanctions pécuniaires pour des pratiques anticoncurrentiellesL  464 2 du Code de commercen an a3 7 Ajustements éventuels pour les titres donnant accès au capital en cas de rachat d’actions ou d’opérations financièresR  228 90 et R 228 91 du Code de commerce3874 2 6 4 (note G1)3 8 Alinéations d’actions (participations réciproques)R  233 19 du Code de commercen an a3 9 Etat récapitulatif des opérations réalisées par les dirigeants sur les titres de la Société223 26 du Règlement Général de l’AMF et L  621 18 2 du Code monétaire et financier3293 3     07ThèmeTextes de référencePage Section4Information à caractère financier4 1 Résultats de la Société au cours des cinq derniers exercicesR  225 102 du Code de commerce4384 4 2 264 2 Dividendes mis en distribution au cours des 3 derniers exercices243 bis du Code Général des Impôts4525 3 3 14 3 Délai de paiement fournisseurs et clientsL  441 14  D  441 4 et A  441 2 du Code de commerce4374 4 2 24 4 4 Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels L  232 6 du Code de commerce353 et s 4 2 6 2 (note 2)4 5 Informations relatives à l’utilisation du Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi244 quater C du Code Général des Impôts394  4314 2 6 5 (note 23A)  4 4 2 114 6 Résultat de l’exercice et proposition d’affectation de celui ci223 quater et 39 4° du Code Général des Impôts223 quinquies et 39 5° du Code Général des Impôts424  456 4 4  6 1 4 7 Montant global de certaines charges fiscalement non déductibles223 quater et 39 4° du Code Général des Impôts223 quinquies et 39 5° du Code Général des Impôtsn a n a4 8 Montant des prêts entre entreprises partenaires autoriséesL  511 6 3 bis al 2 et R  511 2 1 1 et s du Code monétaire et financier429  4354 4 2 9  4 4 2 155Gouvernement d’entrepriseInformations sur les rémunérations5 1 Présentation claire et concise de la politique de rémunération des mandataires sociaux en décrivant toutes les composantes de la rémunération fixe et variable L 225 37 2 du Code de commerce et R 225 29 1 du Code de commerce300 et s   315 et s 3 2  3 2 45 2 Présentation des projets de résolution relatifs aux éléments de rémunération des mandataires sociauxL  225 37 2 du Code de commerce457 et s 6 15 3 Rémunération totale et avantages de toute nature versés par la Société aux mandataires sociaux L  225 37 3 et D 225 29 3 du Code de commerce302 et s   4103 2 2  4 2 6 6 (note 27)5 4 Proportion relative de la rémunération fixe et variableL  225 37 3304 et s 3 2 25 5 Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variableL  225 37 35 6 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociauxL  225 37 3 et D 225 29 3 du Code de commerce302 et s   4103 2 2  4 2 6 6 (note 27)5 7 Toute rémunération versée ou attribuée par une entreprise comprise dans le périmètre de consolidation L  225 37 3 et D 225 29 3 du Code de commerce3093 2 2 45 8 Niveau de rémunération des mandataires sociaux mis au regard (i) de la rémunération moyenne et (ii) de la rémunération médiane sur une base équivalent temps plein des salariés autres que les mandataires sociaux et l’évolution annuelle de ce ratio au cours des 5 exercices les plus récents au moinsL  225 37 33143 2 35 9 Explication de la manière dont la rémunération totale respecte la rémunération adoptée y compris la manière dont elle contribue aux performances à long terme de la Société et la manière dont les critères de performance ont été appliquésL  225 37 3 302 et s 3 2 25 10 Explication de la manière dont le vote ex post sur les rémunérations de la dernière assemblée générale a été pris en compteL  225 37 3302 et s3 2 25 11 Tout écart par rapport à la procédure de mise en œuvre de la politique de rémunération et toute dérogation appliquée L  225 37 3n an a5 12 Application des dispositions du second alinéa de l’article L 225 45 du Code de commerceL  225 37 3n an a5 13 Conditions de levées et de conservation des options par les mandataires sociauxL  225 185 du Code de commerce326 et s   363  387 et s   431 et s 3 2 5 3  4 2 6 2 (note 2R)  4 2 6 4 (note 18G)  4 4 2 105 14 Conditions de conservation des actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociauxL  225 197 1 du Code de commerce318  323  325 et s  363  387 et s  431 et s 3 2 4 2  3 2 4 3  3 2 5  4 2 6 2 (note 2R)  4 2 6 4 (note 18G)  4 4 2 10     07ThèmeTextes de référencePage SectionInformations sur la gouvernanceL  225 37 4 du Code de commerce5 15 Mandats et fonctions exercés dans toute société par chaque mandataire social durant l’exercice264 et s  3 1 35 16 Conventions intervenues directement ou par personne interposée entre un mandataire social ou un actionnaire significatif avec une filiale de la Société (hors conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales)287  422 et s   4573 1 5 4  4 3 2  65 17 Procédure mise en place par la Société en application de l’alinéa 2 de l’article L 225 39 du Code de commerce sur les conventions réglementées 2993 1 95 18 Tableau récapitulatif des délégations de compétence et autorisation en cours de validité 4455 2 4 25 19 Modalités d’exercice de la direction générale en cas de changement2553 1 15 20 Composition et conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil 255 et s 3 15 21 Politique de diversité259 et s 3 1 25 22 Eventuelles limitations apportées par le Conseil d’administration aux pouvoirs du Directeur Général2593 1 15 23 Référence à un Code de gouvernement d’entreprise et application du principe Comply or explain « Appliquer ou expliquer »2983 1 85 24 Modalités particulières de la participation des actionnaires à l’assemblée générale 2993 1 10Informations susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique d’achat ou d’échangeL  225 37 5 du Code de commerce5 25 Structure du capital de la Société11  18  447 et s Sommaire  1 1 2  5 2 65 26 Restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux transferts d’actions 448 et s 5 2 6 25 27 Participations directes ou indirectes dans le capital de la Société447 et s 5 2 65 28 Liste des détenteurs de tout titre comportant des droits spéciaux et description de ceux ci447 et s 5 2 65 29 Mécanismes de contrôle prévus dans un éventuel système d’actionnariat du personnel quand les droits de contrôle ne sont pas exercés par ce dernier196 et s 2 4 1 25 30 Accords entre actionnaires qui peuvent entraîner des restrictions au transfert d’actions et à l’exercice des droits de vote448 et s 5 2 6 25 31 Règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration ainsi qu’à la modification des statuts 2593 1 25 32 Pouvoirs du Conseil d’administration en particulier en matière d’émission ou de rachat d’actions286  4453 1 5 3  5 2 4 25 33 Accords conclus par la Société qui sont modifiés ou prennent fin en cas de changement de contrôle de la Société448 et s 5 2 6 25 34 Accords prévoyant des indemnités pour les mandataires sociaux ou les salariésn an a6Informations sociales et environnementales6 1 Déclaration de performance extra financière (DPEF)L  225 102 1 du Code de commerce  R  225 104 R  225 105 et R  225 105 1 du Code de commerce1352 1 76 2 Informations socialesL  225 102 1 du Code de commerce  R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerce138  140 et s 2 1 7 2  2 1 7 36 3 Informations environnementalesL  225 102 1 du Code de commerce  R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerce137  140 et s 2 1 7 2  2 1 7 36 4 Informations sociétalesL  225 102 1 du Code de commerce  R  225 105 et R 225 105 1 du Code de commerce139  140 et s 2 1 7 2  2 1 7 36 5 Attestation de l’organisme tiers indépendant sur les informations présentes dans la Déclaration de performance extra financièreL  225 102 1 et R 225 105 2 du Code de commerce2472 6 56 6 Plan de vigilanceL  225 102 4 du Code de commerce1342 1 66 7 Informations sur la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité et ses effets quant aux droits de l’homme et à la lutte contre la corruption et l’évasion fiscaleL  225 102 1 du Code de commerce et R  225 105 et R  225 105 1 du Code de commerce1402 1 7 36 8 Informations pour les sociétés exploitant au moins une installation figurant sur la liste prévue à l’article L 515 36 du Code de l’environnementL  225 102 2 du Code de commerce2362 6 1 3     07Le présent URD intègre les éléments du rapport financier annuel mentionné à l’article L 451 1 2 du Code monétaire et financier ainsi qu’auxarticles 222 3 et 222 9 du règlement général de l’AMF La table de concordance ci dessous permet d’identifier dans le présent documentd’enregistrement les informations faisant partie du rapport financier annuel au 31 décembre 2019 ThèmeN°de pagesN°de chapitres1Déclaration de la personne assumant la responsabilité des informations contenues dans le rapport financier4727 12Comptes annuels424 et s 4 43Comptes consolidés3384 24Rapport de gestionCf tables de concordance5Rapport sur le gouvernement d’entrepriseCf tables de concordance6Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur le rapport sur le gouvernement d’entreprise4184 3 17Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes sociaux418 et s 4 3 18Rapport des contrôleurs légaux des comptes sur les comptes consolidés334 et s 4 19Communiqué relatif aux honoraires des contrôleurs légaux des comptes4757 3 3     AFU assistance au freinage d’urgence ce système permet de détecterdes situations de freinage d’urgence et réagit instantanément pouroffrir la meilleure distance de freinage possible Alliance Renault Nissan Mitsubishi et AVTOVAZ font partie del’Alliance (structure juridique décrite en chapitre 1 2 de cedocument) affichant un volume de ventes au cumul en 2016 de plusde 9 9 millions d’unités AVES Alliance Vehicle Evaluation System mesure le niveau dequalité des véhicules neufs en sortie de fabrication par le biais d’uneméthode précise basée sur une partie statique visuelle et une partiedynamique pour détecter les éventuels défauts de fonctionnementou de bruits anormaux AVTOVAZ entreprise russe fabricant de la marque Lada danslaquelle Renault a une participation majoritaire via un joint venture avec une consolidation par intégration globale dans les comptes deRenault depuis fin 2016 Chiffre d’affaires les revenus comprennent toutes les recettes quirésultent des ventes de produits automobiles du Groupe nettes desremises des services liés à ces ventes et des différents produits definancement des ventes vendus aux clients par les sociétés du Groupe CAFE le « CAFE » (Corporate Average Fuel Economy) représente leniveau moyen de consommation de carburant ou d’émissions de CO2de l’ensemble des véhicules particuliers vendus par un constructeurautomobile Capitaux propres le Groupe gère le capital de l’Automobile horsAVTOVAZ en utilisant un ratio égal à l’endettement net del’Automobile hors AVTOVAZ divisé par le montant des capitauxpropres Le Groupe inclut dans l’endettement financier netl’ensemble des dettes et engagements financiers hors exploitation porteurs d’intérêts diminué de la trésorerie et équivalents detrésorerie et des autres actifs financiers hors exploitation tels queles valeurs mobilières ou les prêts du secteur Les capitaux propressont ceux qui figurent dans la situation financière du Groupe CEG Comité exécutif du Groupe a en charge les orientations etdécisions stratégiques de l’entreprise CMF Common Module Family principe de partage via une série deplateformes communes entre Renault et Nissan basé sur unearchitecture modulaire permettant de construire une large gammede véhicules àpartir d’un nombre réduit de pièces créant plus devaleur ajoutée pour les clients du Groupe CMR Comité de management de Région ce comité représente laplupart des métiers centraux de l’entreprise se réunitmensuellement et contribue à accroître la présence en volume etpart de marché sur les marchés de la Région en question CCT Cross Company Team équipe composée des représentants deRenault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance explorent despossibilités de synergies pour les deux entreprises CVT transmission à variation continue Cette technologie de boîtede vitesses permet d’optimiser le point de fonctionnement moteur La consommation est réduite par rapport à une boîte automatiqueconventionnelle La transmission CVT apporte une grande fluidité etun confort important en raison de l’absence de ruptured’accélération lors des passages de vitesses Downsizing réduction de la cylindrée du moteur L’optimisation desmoteurs thermiques reste l’un des moyens les plus économiques delimiter la consommation de carburant et par conséquent lesémissions de gaz à effet de serre Le downsizing consiste à diminuerla cylindrée des moteurs – et donc les consommations et lesémissions de CO2 – tout en maintenant les performances Euro NCAP normes de sécurité pour les crash tests Euro NCAP réalise des crash tests afin de fournir auxconsommateurs des informations précises sur les performances desécurité de leurs voitures Depuis 2009 Euro NCAP décerne une note globale à chaque véhiculetesté en ce compris des évaluations en « Protection des occupantsadultes » « Protection des enfants » « Protection des piétons » et« Aide à la sécurité » Euro NCAP publie également des informationssur la présence de l’ESC et les résultats des sièges soumis au test duchoc arrière (coup du lapin) Euro 5 et Euro 6 les normes antipollution Euro 5 font partie desnormes d’émission Euro qui fixent les limites maximales de rejetspolluants hors CO2 pour les voitures et autres véhicules La normed’émission Euro 5 est entrée en vigueur en septembre 2009 pour lesnouvelles homologations de voitures et concerne l’ensemble desvoitures neuves depuis janvier 2011 Euro 6 a pris le relais depuis2014 en se focalisant essentiellement sur les émissions de NOx FAP filtre à particules un filtre à particules débarrasse les gazd’échappement des particules qu’ils contiennent en les retenantdans une structure microporeuse alvéolée Il est automatiquementrégénéré tous les 500 km     Free cash flow le free cash flow correspond au solde d’argentdisponible après intérêts impôts et investissements nets pour réduire l’endettement financier net de l’automobile (Efna) payer les dividendes racheter ses propres actions et des minoritaires effectuer des opérations de croissance externe faire desacquisitions d’entreprises ou prendre des participations dans desentreprises associées L’indicateur FCF des secteurs de l’automobile est un indicateurdéfini par le Groupe Renault et calculé à partir des donnéescomptables du tableau de flux de trésorerie Toutefois cet indicateurn’est ni défini ni exigé dans le référentiel IFRS Le Groupe a choisi de calculer cet indicateur sur le périmètre dessecteurs de l’automobile en excluant tout élément en provenance dusecteur Financement des ventes à l’exception des dividendes verséset des augmentations de capital du Financement des ventes Le free cash flow s’obtient donc à partir des éléments du tableau desflux de trésorerie des secteurs de l’automobile par addition deséléments suivants Capacité d’autofinancement (hors dividendes reçus des sociétés cotéeset y compris dividende reçu du Financement des ventes)+ variation du besoin en fonds de roulement+ investissements corporels et incorporels nets des cessions+ variation des actifs immobilisés donnés en location (véhicules et batteries) souscription aux augmentations de capital du Financement des ventes= free cash flow opérationnel des secteurs de l’automobileFTT Functional Task Team équipe composée des représentants deRenault et Nissan qui dans le cadre de l’Alliance apportent leursexpertises respectives sur les processus standards et outils demanagement Groupe Renault le Groupe produit et vend des véhiculesparticuliers et utilitaires sous trois marques Renault Dacia etRenault Samsung Motors totalisant un volume de plus de 3 1 millionde véhicules vendus en 2016 HSE Renault a mis en place une direction HSE (hygiène sécurité environnement) depuis le 1er septembre 2016 Sa mission est de faireconverger les politiques en matière de conditions de travail santé sécurité et environnement La mission de cette nouvelle entité estd’assurer la gouvernance HSE du Groupe en définissant encollaboration avec les métiers concernés une politique globale et desobjectifs de progrès ambitieux concernant la sécurité et les conditionsde travail l’ergonomie l’hygiène industrielle et l’environnement KPI key performance indicators indicateurs de tête Les KPI sontles indicateurs clés de la performance de l’entreprise Ils permettentde fournirune vision globale de la performance du Groupe vial’établissement d’un reporting mensuel adressé au CEG Pour chaquezone géographique ou métier ils constituent le référentiel dumanagement de la performance LAB le Laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’étudesdu comportement humain répond à la volonté d’améliorer la sécuritéroutière en conjuguant plusieurs disciplines scientifiques aucarrefour de la physique et des sciences humaines L’accidentologieet l’étude du comportement des conducteurs analysent les causes etles conséquences des accidents de la route pour mieux les éviter Labiomécanique vise à mieux protéger les occupants Matrice de matérialité la matrice de matérialité est un outilpermettant de hiérarchiser les enjeux extra financiers ayant uneportée stratégique En réalisant son analyse de matérialité l’entreprise travaille sur les sujets ayant (potentiellement) un impactimportant et significatif sur son modèle économique et les traduitensuite (dans la mesure du possible) en indicateurs Laméthodologie utilisée doit être compréhensible reproductible ettransparente Marge opérationnelle la marge opérationnelle correspond aurésultat d’exploitation avant prise en compte des autres produits etcharges d’exploitation qui revêtent par nature ou par exception uncaractère significatif et inhabituel et peuvent nuire à lacomparabilité de la marge Les autres produits et chargesd’exploitation comprennent principalement les coûts de restructuration liés à des arrêts d’activité et les coûtsrelatifs aux mesures d’adaptation des effectifs le résultat des cessions d’activités ou de participationsopérationnelles (totales ou partielles) le résultat des cessions departicipations dans des entreprises associées et coentreprises(totales ou partielles) les autres résultats liés aux variations depérimètre comme les prises de contrôle au sens d’IFRS 10d’entités précédemment consolidées par mise en équivalence etles coûts directs d’acquisition des sociétés consolidées parintégration globale ou suivant le pourcentage d’intérêt propre àchaque élément du bilan et du compte de résultat le résultat de cession des immobilisations incorporelles etcorporelles (hors cessions d’actifs donnés en location)  les pertes de valeur des immobilisations incorporelles etcorporelles et des goodwills (hors goodwills des entreprisesassociées et des coentreprises)     les produits et charges non usuels par leur fréquence leur natureou leur montant relatifs à des litiges ou à des pertes de valeurs surcréances d’exploitation significatifs Le Monozukuri est l’indicateur qui mesure l’évolution de performancedes métiers Achats Garantie R&D Production et Logistique surl’année en cours vs l’année précédente Il se calcule hors évolutionmatières premières effets mix enrichissement volume et devises MTM marché toutes marques Le MTM représente une valeur globalerassemblant l’ensemble des acteurs d’un même marché De la mêmemanière MS et PDM qui signifient Market Share et part de marché sont également des termes que l’on retrouve très fréquemment NEDC New European Driving Cycle est une norme européenne demesure des émissions et de la consommation et une méthodenormalisée basée sur des tests d’essais identiques pour tout type devéhicule en Europe Elle constitue donc un critère objectif pourmesurer les écarts de performance entre les modèles des différentsconstructeurs Le véhicule est mis sur un banc à rouleaux et on luifait subir trois fois le même cycle urbain (cycle ECE 15) puis une foisle cycle dit extra urbain La moyenne de ces quatre cycles donneral’autonomie moyenne Open Innovation Lab la création de laboratoires d’Open Innovationfait partie de la culture et de la stratégie d’innovation de l’allianceRenault Nissan ils permettent de cultiver des opportunitésd’innovations en se basant sur un écosystème ouvert composé destart ups d’universités et d’investisseurs et sur les parties prenantesd’une économie locale telles que collectivités associations clients etmarché Ces laboratoires rassemblent en un même lieu les troispiliers de l’Open Innovation la socialisation des connaissances(événements conférences ThinkTank meetups) la créativité et lesméthodes de conceptions innovantes (design thinking Fablab) et lesleviers de la nouvelle économie (accélération de start ups modecollaboratif et ouvert ainsi que plates formes Il en existe troisdepuis mars 2017 dans le monde (Silicon Valley Tel Aviv et Paris) OYAK Renault partenaire industriel de Renault en Turquie PAC pile à combustible Composé d’un noyau et d’un seul électron l’hydrogène est l’élément chimique le plus simple et le plus léger Àtitre de comparaison il est quatorze fois plus léger que l’air Dansune pile à combustible hydrogène et oxygène sont rapprochés depart et d’autre d’une membrane polymère l’électrolyte Ils secombinent pour former de l’eau le seul « rejet » du moteur endégageant de l’énergie électrique et de la chaleur C’est cetteénergie électrique qui va alimenter le moteur électrique du véhicule R&AE Research and Advanced Engineering Les activités derecherche et d’études avancées (R&AE) sont pilotéestransversalement aux ingénieries via un plan structuré et partagé ausein de l’Entreprise Ce plan couvre l’ensemble des applicationsvéhicule mécanique produit process et services REACH (pour Registration Evaluation and Authorisation ofChemicals) est un réglement adopté en 2006 par le Parlement et leConseil européens Il a permis la création d’un systèmecommunautaire d’enregistrement d’évaluation et d’autorisation dessubstances chimiques géré par la nouvelle Agence européenne desproduits chimiques (ECHA) basée à Helsinki La mise en œuvre de REACH découle de trois volontés majeures approfondir les connaissances des risques sanitaires etenvironnementaux de plus de 30 000 substances chimiques mettreen place une politique de substitution des substances les plusnocives et confier aux entreprises productrices et exportatricesl’évaluation et la gestion des risques liés àces substances Résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûtsdirectement liés aux activités du Groupe que ces produits et chargessoient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérationsponctuelles comme les coûts de restructuration (voir margeopérationnelle) RNPO Renault Nissan Purchasing Organization Directioncommune entre Renault et Nissan créée en 2001 chargée desachats des pièces et toutes autres activités pour les deux entreprises TCE turbo control efficiency Les moteurs TCE disposent d’un turboà faible inertie dont le temps de réponse est réduit au minimum grâce à la turbine et au compresseur de petit diamètre L’associationd’une petite cylindrée avec un turbo à faible inertie procure unegrande vivacité dès les bas régimes WLTP Worldwide harmonized Light vehicles Test Procedure Dans le cadre de l’homologation véhicule WLTP est la nouvelleprocédure permettant de mesurer les émissions de CO2 laconsommation et les émissions de polluants dans des conditionsplus représentatives de l’usage client et de la diversité deséquipements véhicules Elle remplace progressivement depuis le1er septembre 2017 la procédure NEDC En lien avec la normeEuro 6d qui se met en place graduellement depuis le 1er septembre2017 cette procédure d’essais normée en laboratoire est complétéepar des essais sur route selon le nouveau protocole « RDE » (RealDriving Emissions)     AAA  Association auxiliaire automobileABS  Système antiblocageACV  Analyse de cycle de vieAdeme  Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergieAFU  Assistance au freinage d’urgenceAM  Asset ManagementAPCE  Autres produits et charges d’exploitationAPO Alliance Purchasing OrganizationAPP  Agence pour la protection des programmesASFE  Alliance pour les carburants synthétiques en EuropeAVES  Alliance Vehicle Evaluation SystemAVTOVAZ  Filiale en Russie de RenaultBCE  Banque centrale européenneBEI  Banque européenne d’investissementBOP  Bottom of the PyramidBOT  Build Operate Transfer AgreementsBPU  Base de personnel uniqueCAC  Commissaires aux comptesCAFE  Corporate Average Fuel Economy (indicateur)CARC Comité de Audit des Risques et de la ComplianceCARE  Comité de l’audit des risques et de l’éthiqueCASA  Cessation d’activité des salariés âgésCCI  Chambre de commerce et d’industrieCCT  Cross Company TeamCDC  Caisse des dépôts et consignationsCDP  Carbon Disclosure ProjectCECP  Comité éthique conformité paysCEG  Comité exécutif du GroupeCGR  Comité de Groupe RenaultCMF  Conseil des marchés financiersCMR  Comité de management de RégionCMS  Constant maturity swapCNC  Conseil national de la comptabilitéCNG  Compressed natural gasCOP 21  21st Conference of partiesCRC  Comité de la réglementation comptableCVT  Transmission à variation continueDrire  Direction régionale de l’industrie de la recherche et del’environnementEbit  Résultat d’exploitationEfna  Endettement financier net automobileEONIA  Euro over night index average (taux d’intérêt)EPE  Entreprise pour l’environnementESP  Electronic stability program Contrôle de trajectoireFed  Réserve fédérale des États UnisGES  Gaz à effet de serreGIE  Groupement d’intérêt économiqueGmbH  Forme juridique de société allemandeGNV  Gaz naturel pour véhicules     IAO  Ingénierie assistée par ordinateurIASB  International Accounting Standards BoardICP  Idée concrète de progrèsICPE  Installations classées pour la protection de l’environnementIFA  Imposition forfaitaire annuelleIFRS  International Financial Reporting StandardsIHM  Interface homme machineIRF  Indice de recyclabilité à la fonction automobileISO 9000  NormeISR  Investissement socialement responsableJV  Joint ventureLibor  London Interbank Offered RateLLD  Location longue duréeMCV  Multi Convivial VehicleMoU  Memorandum of UnderstandingMPV  Multi Purpose VehicleNOx  Oxyde d’azoteLoi NRE  Loi sur les nouvelles régulations économiquesOaO  Overall OpinionOBSAR  Obligation à bons de souscription d’actions remboursablesOCDE  Organisation de coopération et de développement économiquesOIT  Organisation internationale du travailOMC  Organisation mondiale du commerceONERA  Office national d’études et de recherches aérospatialesONG  Organisation non gouvernementale (en anglais NGO)OPA  Offre publique d’achatOPCVM  Organisme de placement collectif en valeurs mobilièresOPE  Offre publique d’échangeOSCE  Organisation pour la sécurité et la coopération en EuropePDCA  Plan Do Check ActPEA  Plan d’épargne en actionsPEE  Plan d’épargne entreprisePEG  Plan d’épargne GroupePEL  Plan d’épargne logementPERP  Plan d’épargne retraite personnaliséPNB  Produit national brutPMSI  Politique de maîtrise de la sécurité de l’informationPPM  Part pour millionPSSI  Politique de sécurité des systèmes d’information RCS  Registre du commerce et des sociétésREACH  Registration Evaluation and Authorization of ChemicalsR&D  Recherche et DéveloppementRH  Ressources humainesRGPD Réglement général sur la protection des donnéesROCE  Return on capital employed ou rendement des capitauxemployésROE  Return on equitySAM  Agence de notation extra financièreSOC  Security Operations CentreSRP  Système Renault de protectionSUV  Sport Utility Vehicle     TACE  Taux d’activité congés exclusteq CO2  tonnes équivalent CO2TFI  Test de français internationalTIM  Third Party Integrity Management processTMA  Tierce maintenance applicativTPI  Titre au porteur identifiableUE  Union européenneUEM  Union économique et monétaireVA  Véhicule autonomeVAR  Value at RiskVE  Véhicule électriqueVHU  Véhicules hors d’usageVIE  Volontariat international en entrepriseVN  Véhicules neufsVO  Véhicules d’occasionVP  Véhicules particuliersVPC  Vente par correspondanceVU  Véhicules utilitairesWEF  World Economic ForumZ E   zéro émission 9 0 0 0 99 0 909 99Crédits photos 699+699305( 05909 565 (30(5(5903009( 055(3650(0655(3(90569960 9 9 Service des relations avec les actionnairesE650(065(0655(09 95(36 96795(3605(5 09965099+ 93(065 05(509 5(33765Service des relations avec les investisseursE05 6993(065 95(36 96795(3605(5 09965099+ 93(065 05(509 5(33765+65 079059(57(95079099007909 957(7099000 +9 69 6593 9 +9(35