Les éléments du Rapport financier annuel sont clairement identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme Sommaire Un Leader pour Leaders 2 1 O P Q Présentation de la Société et de ses activités 5 1 1 Les fondamentaux du groupe Capgemini 6 1 2 Des atouts différenciants dans un ma rché en pleine mutation 12 1 3 Une stratégie au service de la c roissance pérenne 15 1 4 Une organisation opér ationnelle agile 19 1 5 Une solide performance 2020 23 Gouvernement d’entreprise 29 2 1 Direction et administration de la Société 31 2 2 Organisation et fonctionnement du C onseil d’Administration 68 2 3 Rémunération des mandataires socia ux 81 Risques et contrôle interne 119 3 1 Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques 120 3 2 Analyse des risques 126 3 3 Assurances 13 8 Notre engagement d’entreprise responsable 141 4 1 Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 143 4 2 Éthique et Conformité 186 4 3 Devoir de vigilance 192 4 4 Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 195 4 5 Rapport externe sur la déclaration cons olidée de performance extra‑financière 205 Informations financières 209 5 1 Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 210 5 2 Comptes consolidés 219 5 3 Commentaires sur les comptes de la s ociété Capgemini SE 286 5 4 Comptes sociaux 289 5 5 Autres informations financières et c omptables 319 Capgemini et ses actionnaires 321 6 1 Capital social de Capgemini 322 6 2 Capgemini et la bourse 327 6 3 Répartition du capital et de s droits de vote 330 6 4 Programme de rachat d’actions 331 6 5 Dialogue avec les actionnaires 333 Rapport du Conseil d’Administration et projets de résolutions à l’Assemblée générale Mixte du 20 mai 2021 335 7 1 Résolutions à caractère ordinaire 336 7 2 Résolutions à caractère extr aordinaire 346 7 3 Rapport complémentaire du Conseil d’Ad ministration relatif à l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » 355 7 4 Rapports spéciaux des Commis saires aux Comptes 359 Informations complémentaires 363 8 1 Informations juridiques 364 8 2 Information historique sur l es exercices 2018 et 2019 367 8 3 Responsables de l’information 368 Tables de concordance 369 9 1 Information requise par le Règlement européen n° 2017‑1129 370 9 2 Table de concordance du Ra pport financier annuel 372 9 3 Table de concordance du R apport de gestion 373 6 U V T R RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA RFA Document d’Enregistrement Universel 2020 Rapport financier annuel Avec 270 000 femmes et hommes dans près de 50 pays Capgemini est un leader mondial responsable et multiculturel Sa raison d’être  libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable Partenaire stratégique des entreprises Capgemini met la puissance de la technologie au s ervice de leur transformation depuis plus de 50 ans Le Groupe répond à l’ensemble de leurs besoins de la stratégie et du design jusqu’à la gestion des opérations Pour cela il met à profit de fortes expertises sectorielles et sa maîtrise de domaines en perpétuelle évolution comme le cloud la data l’intelligence artificielle la connectivité les logiciels l’ingénierie digitale et les plateformes En 2020 Capgemini a réalisé un chiffre d’affaires de 16 milliards d’euros Ce Document d’Enregistrement Universel a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 26 mars 2021 en tant qu’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017 1129 sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement Le Document d’Enregistrement Universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de valeurs mobilières ou de l’admission de valeurs mobilières à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et le cas échéant un résumé et tous les amendements apportés au Document d’Enregistrement Universel L’ensemble est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017 1129 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020CAPGEMINI Un Leader pour Leaders Un Leader pour Leaders 2 3 1 CAPGEMINI 5 1 1 1 Les f ondamentaux du groupe Capgemini 6 1 1 1 Histoire du Groupe 6 1 1 2 Sept valeurs socle de notre culture et au cœur de notre action 7 1 1 3 Les métiers du Groupe 8 1 1 4 Un portefeuille d’offres agile et innovant 8 1 1 5 Une expertise sectorielle renforcée 9 1 1 6 Réalisations majeures 10 1 2 Des at outs différenciants dans un marché en pleine mutation 12 1 2 1 Le dynamisme du marché mondial des services 12 1 2 2 Un marché qui poursuivra sa mutation dans les prochaines années 12 1 2 3 Un environnement concurrentiel exigeant 13 1 2 4 Nous sommes au cœur d’un écosystème solide de partenaires 13 1 2 5 Nous dialoguons de manière continue avec nos parties prenantes 14 1 3 Une str atégie au service de la croissance pérenne 15 1 3 1 Les leviers de création de valeur de Capgemini 15 1 3 2 Une politique d’investissement adaptée 18 1 3 3 Politique de financement et notation financière 18 1 4 Une or ganisation opérationnelle agile 19 1 4 1 Les principales filiales et l’organigramme simplifié du Groupe 19 1 4 2 Une organisation au service des clients 21 1 4 3 L’innovation au cœur de notre organisation 22 1 5 Une solide perf ormance 2020 23 1 5 1 Des contrats majeurs remportés en 2020 23 1 5 2 Des publications reconnues 24 1 5 3 Principales données financières 27 1 5 4 Des réalisations extra‑financières 28 Présentation de la Société et de ses activités PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Les fondamentaux du groupe Capgemini 6 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 1 1 Les fondamentaux du groupe Capgemini 1 1 1 Histoire du Groupe De 1967 à aujourd’hui les dates clés d’un leader mondial Fondé en 1967 par Serge Kampf à Grenoble le Groupe s’est développé autour de principes qui nous gouvernent toujours l’esprit entrepreneurial la passion des clients l’obsession de faire progresser nos collaborateurs l’exigence absolue de la performance et une éthique de chaque instant Aujourd’hui dirigé par Aiman Ezzat et présidé par Paul Hermelin C a p g e m i n i e s t f o r t d e 270 0 0 0 p e r s o n n e s d o n t p l u s d e 12 5 0 0 0 e n I n d e e t e s t p r é s e n t d a n s p r è s d e 5 0 p a y s C o m m e e n 19 67 C a p g e m i n i a toujours la même passion aider les entreprises à être plus performantes plus innovantes et plus agiles grâce aux technologies 1967‑1974 | L’essor d’une dynamique entrepreneuriale 1967 À Grenoble Serge Kampf fonde Sogeti société de ser vices informatiques 1970 Visionnaire Sogeti est la première SSII d’Europe à se lancer dans le conseil en organisation 19 74 Les premières acquisitions démarrent avec l’achat de deux concurrents C AP (France) et Gemini Computer Systems (USA) 1975 ‑1989 | Le temps de l’expansion 1975 Sogeti devient Cap Gemini Sogeti numéro 1 européen des ser vices informatiques qui compte 2 000 collaborateurs 1976 SESA la SSII française spécialisée dans l’intégration de systèmes qui rejoindra le Groupe en 1987 développe TR ANSPAC le pr emier réseau européen public de transmission de données 1978 Cap Gemini Sogeti se lance sur le marché américain et crée Cap Gemini Inc à Washington 19 85 Cap Gemini Sogeti fait son entrée à la Bourse de Paris l’action s’envole de + 25 % en seulement 5 jours 19 87 Acquisition de SESA la SSII française dont Cap Gemini Sogeti possédait déjà depuis 1982 une participation à hauteur de 42 % du c apital 1990 ‑1997 | À la conquête du leadership 19 9 0 19 92 Cap Gemini Sogeti acquiert la société d’origine anglaise Hoskyns leader européen de l’infogérance À peine deux ans plus tard les acquisitions successives de l’entreprise néerlandaise Volmac reconnue à l’époque comme la SSII la plus rentable d’E urope et de Programmator l’une des plus importantes sociétés de ser vices informatiques en Suède font de Cap Gemini Sogeti le leader européen de son secteur 19 96 Adoption d’un nouveau nom Cap Gemini qui fait disparaître le nom d’origine de la société (Sogeti) 1998 ‑2001 | L’émergence d’un champion mondial 19 9 8 Signature d’un contrat multinational avec General Motors sur le développement de nouveaux systèmes client ser veur dan s 42 pays 2000 Cap Gemini réalise la méga acquisition du pôle conseil d’Ernst & Young Une intégration qui se révèle plus difficile que pré vue Le Groupe ouvre à Mumbai en Inde son premier centre de production offshore Cap Gemini compte alors plus de 50 000 collaborateurs 2002 à 2009 | De nouveaux horizons 2002 Paul Hermelin qui travaille aux côtés de Serge Kampf depuis 1993 devient Directeur général du Groupe Le nom Sogeti ren aît avec la création de la filiale spécialisée dans les ser vices informatiques de proximité 2003 Le Groupe signe l’un des contrats d’ outsourcing les plus importants de son histoire avec le Ministère des Finances britannique 2007 Le Groupe réalise une nouvelle acquisition marquante avec Kanbay International Cette SSII américaine spécialisée dans les Ser vices financiers est très implantée en Inde (7 000 collaborateurs) Le Groupe y compte désormais 12 000 collaborateurs 2007 marque aussi l’engagement de Capgemini en faveur du rugby en devenant le sponsor officiel de la Coupe du Monde en France Depuis 2010 | Parmi les leaders de son secteur 2010 Capgemini déjà présent dans 30 pays s’implante en Amérique du Sud avec l’acquisition de CPM Braxis la première SSII bré silienne Le Groupe regroupe désormais plus de 100 000 collaborateurs dans le monde 2012 45 ans après la création du Groupe Serge Kampf quitte la présidence de Capgemini et transmet le flambeau à Paul Hermelin qui d evient Président‑ directeur général du Groupe 2015 Capgemini fait l’acquisition de la société américaine IGATE et renforce ainsi significativement sa présence aux états‑Unis et en I nde 2016 Serge Kampf décède à l’âge de 81 ans à Grenoble où il a créé Capgemini 49 ans plus tôt PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Les fondamentaux du groupe Capgemini CAPGEMINI 7 1 2 017 Capgemini lance sa nouvelle identité de marque l’année de ses 50 ans Le G roupe renforce ses métiers phares du Digital et du Cloud avec les acquisitions ciblées d’Itelios TCube Solutions Idean Lyons Consulting Group 2018 Capgemini crée Capgemini Invent une nouvelle ligne de ser vices mondiale dédiée à l’innovation digitale au conseil et à l a transformation Le Groupe devient le Global Innovation Partner des séries féminines et masculines du HSBC World Rugby Sevens Series 2019 Capgemini acquiert Leidos Cyber renforçant ainsi ses ser vices et solutions de cybersécurité Ca pgemini signe un contrat de plus d’un milliard d’euros avec le groupe Bayer AG pour transformer son environnement informatique et accélérer la digitalisation de son organisation 2020 Aiman Ezzat succède à Paul Hermelin en tant que Directeur général de Capgemini Paul Hermelin conser ve la Présidence du Conseil d’Administration Capgemini dévoile sa Raison d’Être « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable » élaborée avec l’ensemble de ses parties prenantes elle fait désormais partie des fondamentaux du Groupe L’année est également marquée par la finalisation de l’acquisition d’Altran Capgemini devient ainsi leader sur le marché porteur de l’« Intelligent Industry » et lance trois nouvelles gammes d'offres Face à la pandémie Capgemini agit pour préser ver la santé et la sécurité de ses employés tout en veillant sur ses partenaires et ses clients Le Groupe mobilise ses forces à travers le monde pour déployer des initiatives solidaires pilotées par un nouveau comité « Social Response » En juillet 2020 nous avons annoncé notre engagement d’atteindre la neutralité carbone de nos opérations au plus tard en 2025 et le « zéro émission nette » d’ici 2030 Cet engagement s’appuie sur une nouvelle série d’objectifs de réduction de l’empreinte carbone approuvés par l’initiative Science Based Targets comme étant conformes au niveau de réduction nécessaire pour limiter le réchauffement climatique à 1 5°C Capgemini est désormais signataire du RE100 et déterminé à se fournir à 100 % en électricité d’origine renouvelable d’ici 2025 1 1 2 Sept valeurs socle de notre culture et au cœur de notre action Depuis la création du Groupe en 1967 par son fondateur Serge Kampf la culture du Groupe et ses pratiques professionnelles sont inspirées et guidées par sept valeurs fondamentales Elles fixent les principes directeurs que nous défendons tant collectivement q u ’ i n d i v i d u e l l e m e n t e t s o n t a u c œ u r d e n o t r e d é m a r c h e d ’e n t r e p r i s e éthique et responsable L’Honnêteté c’est‑à‑dire la loyauté l’intégrité la droiture le refus de toute méthode déloyale visant à favoriser l’obtention d’un contrat ou d’un avantage particulier Ni la croissance ni le profit ni même l’indépendance ne sont méritoires s’ils n’ont pas été acquis avec la plus parfaite probité Et chacun sait dans le Groupe que tout manquement à l’obligation d’une action commerciale loyale et transparente serait immédiatement sanctionné L’Audace c’est‑à‑ dire le goût d’entreprendre l’envie de prendre de s risques calculés et de s’engager (associée évidemment à la ferme résolution de tenir ses engagements) C’est l’esprit de compétition la fermeté au moment de décider ou de faire appliquer des décisions l’acceptation d’une remise en cause périodique des orientations prises et des situations acquises La Confiance c’est‑à‑dire la volonté de responsabiliser les hommes et les équipes de faire prendre les décisions à un niveau aussi p r o c h e q u e p o s s i b l e d e c e u x q u i a u r o n t à l e s e xé c u t e r L a c o n fi a n c e consiste aussi à privilégier au sein de l’entreprise une grande ouverture aux autres et une circulation aussi large que possible des idées et des informations Le Plaisir c’est‑à‑ dire ce que l’on ressent quand on est heureux d e t r a v a i l l e r d a n s l ’e n t r e p r i s e o u l ’é q u i p e à l a q u e l l e o n a p p a r t i e n t quand on est fier de ce que l’on fait quand on « s’accomplit » dans la recherche d’une meilleure qualité d’une plus grande efficacité quand on participe à la réalisation d’un projet difficile La Liberté c’est‑à‑dire l’indépendance d’esprit de jugement et d’ action l’esprit d’initiative la créativité C’est aussi la tolérance le respect de l’autre de sa culture et de ses habitudes vertus indispensables dans un groupe international La Simplicité c’est‑à‑ dire le contraire de l’affectation de la p r é t e n t i o n d e l a g r a n d i l o q u e n c e d e l ’a r r o g a n c e e t d e l a v a n t a r d i s e La simplicité c’est la discrétion la modestie réelle le bon sens l’attention portée dans le travail et aux autres C’est également la sincérité dans les relations professionnelles la décontraction le sens de l’humour La Solidarité c’est‑à‑dire l’esprit d’équipe l’amitié la fidélité la générosité le partage équitable des fruits du travail collectif l’acceptation des responsabilités la contribution spontanée à l’effort commun y compris quand la tempête fait rage Animé par ses valeurs notre Groupe s’attache à construire des re lations commerciales durables fondées sur la confiance ouvrant ainsi la voie vers un avenir éthique PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Les fondamentaux du groupe Capgemini 8 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 1 1 3 Les métiers du Groupe — Stratégie & Transformation Avec Capgemini Invent Capgemini dispose des meilleures expertises dan s les domaines de la stratégie des technologies de la data science et du design créatif pour accompagner les clients au sein d’une é c o n o m i e d i g i t a l e C e s a c t i v i t é s d e c o n s e i l e n s t r a t é g i e i n n o v a t i o n et accompagnement de la transformation sont renforcées par les savoir‑faire de frog et Cambridge Consultants entités d’Altran — Applications & Technologie Capgemini aide ses clients à faire évoluer moderniser enrichir et sécuriser leur environnement informatique et digital grâce aux toutes dernières technologies Nos équipes conçoivent et développent des solutions technologiques et aident nos clients à o p t i m i s e r l e f o n c t i o n n e m e n t d e l e u r s p a r c s a p p l i c a t i f s a i n s i q u e leur maintenance pour gagner en agilité opérationnelle Grâce à Sogeti filiale de Capgemini le Groupe propose un modèle de services technologiques locaux en étroite collaboration avec les équipes des clients — Ingénierie Les métiers d’Ingénierie et de recherche et développement de Cap gemini renforcés par l’acquisition d’Altran favorisent les synergies entre les mondes de l’ingénierie et du numérique pour aider nos clients quel que soit leur secteur d’activité à construire des produits des opérations et des ser vices intelligents à grande échelle Capgemini exploite toute la puissance des données de l a c o n n e c t i v i t é e t d e s l o g i c i e l s p o u r ê t r e l e p i o n n i e r d e l ’ I n d u s t r i e Intelligente — Opérations Cette catégorie regroupe les Business Services d u G r o u p e (c o m p r e n a n t le B usiness Process Outsourcing e t l e s s e r v i c e s t r a n s a c t i o n n e l s) a i n s i q u e l e s s e r v i c e s d ’ i n s t a l l a t i o n e t d e m a i n t e n a n c e d e s i n f r a s t r u c t u r e s informatiques de nos clients dans des data centers o u s u r l e C l o u d C e s s e r v i c e s o ff r e n t à n o s c l i e n t s u n e p l u s g r a n d e e ffi c a c i t é e t u n e meilleure excellence opérationnelle et technologique 1 1 4 Un portefeuille d’offres agile et innovant Les besoins de nos clients sont en constante évolution c’est pourquoi Capgemini ne cesse d’adapter et de transformer son p o r t e f e u i l l e d ’o ff r e s a fi n d ’ê t r e p r ê t à r e l e v e r t o u s l e s d é fi s a u xq u e l s ses clients sont confrontés Le rythme soutenu de l’innovation a incité Capgemini à mettre en œuvre une gestion agile de son p o r t e f e u i l l e d ’o ff r e s p o u r a n t i c i p e r e n p e r m a n e n c e l e s é v o l u t i o n s d u m a r c h é P a r e xe m p l e l e s o ff r e s C l o u d e t D i g i t a l o n t r e p r é s e n t é plus de 65 % de l’activité du Groupe au quatrième trimestre 2020 Le Groupe a ainsi choisi d’accélérer son développement sur sept m a r c h é s p r i o r i t a i r e s e n p r o p o s a n t d e s o ff r e s d e s e r v i c e s i n n o v a n t e s et à forte valeur ajoutée — L ’ o ff r e ADMnext n o u s p e r m e t d e s u p e r v i s e r d e g é r e r ( g r â c e à une plateforme automatisée intelligente) et de transformer l’environnement applicatif de nos clients Nous leur assurons une transformation agile de leurs patrimoines applicatifs des processus et des modes de delivery adaptés à leur stratégie digitale et un alignement avec leurs enjeux métiers Notre offre est un véritable accélérateur de croissance — Notre offre I ntelligence artificielle Per form AI est un portefeuille complet de ser vices stratégiques et opérationnels d’intelligence artificielle (IA) qui aide les clients à activer la donnée et à rendre opérationnelle une IA fiable pour la transformation et l’innovation de leur entreprise Perform A I o ff r e u n c a d r e u n i fi é p o u r d é p l o y e r u n e I A à g r a n d e échelle au‑ delà des pilotes et des proofs of concept Grâce à notre capacité à concevoir construire fournir et exploiter des données et des solutions d’IA à grande échelle les organisations peuvent utiliser les données l’automatisation intelligente et l’IA pour se transformer dans toutes les dimensions de leur activité de manière éthique et durable — L ’ o ff r e Cloud est un portefeuille complet de ser vices qui per met aux entreprises de travailler dans le cloud Elle vise à faciliter l’utilisation d’une stratégie « cloud first » pour remplacer ou compléter les systèmes IT déjà en place Elle permet également aux clients de développer des services innovants directement dans le cloud Les ser vices cloud de Capgemini simplifient sécurisent et accélèrent de bout en bout les parcours de transformation de nos clients en se concentrant sur les objectifs commerciaux Capgemini est le seul partenaire capable de répondre à l’ensemble des besoins de transformation du cloud à chaque étape dans tous les secteurs d’activité et partout dans le monde — L ’ o ff r e Cu stomer Experience (CX) permet à nos clients de créer des expériences qui apportent une valeur rapide et durable tant pour leurs clients finaux que pour leur propre organisation Nous atteignons cet équilibre en me ttant en œuvre des offres de ser vices qui permettent de réi maginer les parcours clients et d’activer des plateformes technologiques pour les fonctions Marketing Vente Service clients et Commerce en ligne Nous orchestrons la conception d’expérience le conseil en transformation le marketing l’architecture et les capacités d’intégration technologique Nous activons les données disponibles au sein de l’entreprise de son écosystème ou de celui du client pour par venir à un très haut niveau de personnalisation de chaque interaction entre le client et la marque — L ’ o ff r e Cybersécurité propose aux clients du Groupe un por tefeuille complet de ser vices spécialisés dans le conseil la protection et la sur veillance visant à sécuriser aussi bien l’informatique traditionnelle que le cloud Cette offre aide nos clients à améliorer leur cybersécurité qu’il s’agisse de lancer un produit de mettre en œuvre de nouvelles capacités IT telles que l’Internet des Objets de créer une nouvelle division ou de se développer par le biais d’une acquisition Nous instaurons la confiance en transformant la sécurité en une force source d’avantage concurrentiel — Dig ital Core avec SAP S 4HANA © est notre offre de ser vices pour aider nos clients à migrer leurs paysages SAP existants aussi complexes soient‑ils vers la dernière version de paysage SAP simplifiée moderne et dotée des dernières technologies Cette migration permet à nos clients de profiter de toute la puissance des nouvelles technologies pour faire évoluer leurs activités et leurs processus Elle permet notamment de gérer et analyser de vastes volumes de données en temps réel et utilise l’IA l’analyse intégrée le modèle DevOps l’architecture cloud les API ( Application Programming Interface ou interface de programmation) et les microser vices Nous aidons nos clients à imaginer et sécuriser une transformation systémique de leur organisation rendue possible par SAP S 4HANA© sur l’ensemble de la chaîne de valeur à stimuler leur compétitivité et rentabilité et à simplifier leur environnement IT IS — L ’ o ff r e Digital Manufacturing p r o p o s e u n p o r t e f e u i l l e c o m p l e t de technologies et de ser vices de conseil pour accélérer et sécuriser la convergence des mondes physique et numérique de nos clients L’expertise de Capgemini dans ce domaine s’étend de la gestion du cycle de vie des produits qui assure la continuité digitale tout au long du cycle de vie d’un produit jusqu’aux usines 4 0 permettant aux entreprises d’atteindre de nouveaux niveaux de performance Nous proposons des ser vices de pointe pour passer d’un pilotage réactif à un pilotage proactif comme par exemple la maintenance prédictive qui analyse en temps réel les données des PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Les fondamentaux du groupe Capgemini CAPGEMINI 9 1 processus industriels L’Internet des Objets et l’intelligence artificielle sont au cœur de cette transformation 4 0 U n e n s e m b l e d e N o u v e l l e s O ff r e s S t r a t é g i q u e s ( N O S ) e s t p r o p o s é p a r C a p g e m i n i I n v e n t l a s t r u c t u r e d e c o n s e i l d ’ i n n o v a t i o n n u m é r i q u e e t d e t r a n s f o r m a t i o n d u G r o u p e C e s o ff r e s a i d e n t l e s c a d r e s d i r i g e a n t s d e s e n t r e p r i s e s à r e l e v e r l e s d é fi s e t à s a i s i r l e s o p p o r t u n i t é s p o s é s par un bouleversement numérique sans précédent A xées sur l ’ i n n o v a t i o n e t l a t r a n s f o r m a t i o n d e s e n t r e p r i s e s e l l e s t i r e n t p a r t i des solutions et des offres technologiques associées à chacune des priorités stratégiques du Groupe À titre exemple nos offres Inventive Banking et Inventive Insurer dans le domaine des ser vices financiers font partie intégrante de l’offre prioritaire Customer Experience Ces offres permettent aux banques et aux assureurs d e d é v e l o p p e r e t l a n c e r d e n o u v e a u x p r o d u i t s s e r v i c e s e t m o d è l e s commerciaux répondant à l’évolution rapide des attentes clients Nous coordonnons également la transformation nécessaire pour e x p l o i t e r e t d é p l o y e r c e s o ff r e s à g r a n d e é c h e l l e a v e c p o u r r é s u l t a t des niveaux élevés de satisfaction client de nouvelles sources de revenus et une croissance rentable 1 1 5 Une expertise sectorielle renforcée Le Groupe exerce ses compétences dans sept grands secteurs d’activité Avec l’intégration d’Altran Capgemini renforce son expertise et son organisation afin de toujours mieux répondre aux besoins de ses clients — Biens de consommation & Commerce Les consommateurs sont au centre de toutes les attentions et sou haitent interagir avec les marques de façon toujours plus personnalisée intelligente et digitale Capgemini guide ses clients dans l’évolution rapide de leur environnement commercial et technologique et identifie comment les plus grandes marques p e u v e n t s e t r a n s f o r m e r N o s é q u i p e s i n t e r v i e n n e n t a u p r è s d ’a c t e u r s de la grande consommation pour les aider à définir des stratégies pertinentes de transformation digitale — Énergie & Utilities Les entreprises du secteur de l’énergie et des utilities s o n t con frontées à des changements sans précédent ces industries accélérant sur la voie de la transition énergétique De nouveaux a c t e u r s s o n t e n t r é s s u r l e m a r c h é e n c r é a n t d e s m o d è l e s d ’a ff a i r e s plus efficaces pour saisir toutes les opportunités offertes par les sources d’énergie durables et les nouvelles technologies Notre approche sectorielle est conçue pour aider les entreprises du secteur de l’énergie et des utilities à maîtriser ces transformations de marché et ces tendances technologiques Le Groupe travaille a v e c s e s c l i e n t s p o u r p r e n d r e d e s m e s u r e s a u d a c i e u s e s p e r m e t t a n t de réussir au sein d’un paysage axé sur le client et la technologie — Ser vices financiers (Banq ue Marchés de Capitaux et Assurance) Capgemini pilote la transformation digitale et opérationnelle des p lus grandes institutions financières Se concentrant sur les op en enterprises la data compliance l’approfondissement de l’expérience client et l’automatisation le Groupe crée des systèmes évolutifs et flexibles au ser vice de ses clients Nous nous appuyons sur toutes nos expertises internes afin de créer des solutions de bout en bout permettant d’inventer construire et gérer des technologies intelligentes spécifiques aux enjeux du secteur Reposant notamment sur l’intelligence artificielle nos solutions aident également nos clients à mieux gérer les risques assurer la conformité avec les réglementations en vigueur et à tirer parti de tout le potentiel des FinTech — Industrie et Sciences de la vie Ayant la croissance rentable pour priorité les entreprises industrielles (l’ automobile l’aéronautique et la défense par exemple) s’efforcent d’innover encore plus rapidement de se rapprocher de leurs clients et d’améliorer significativement leur efficacité opérationnelle Les clients souhaitent des compétences de bout en bout pour une prise en compte holistique de leur transformation ainsi que la possibilité d’exploiter toute la puissance des données pour rendre leurs opérations plus intelligentes Notre connaissance approfondie du s e c t e u r a s s o c i é e à l ’e x p e r t i s e d e n o s é q u i p e s n o u s p e r m e t t e n t d e l e u r p r o p o s e r d e s s o l u t i o n s a d a p t é e s e t é p r o u v é e s q u i a c c é l è r e n t la croissance de leurs activités L e s e c t e u r d e s s c i e n c e s d e l a v i e e s t l ’u n d e s s e c t e u r s d e C a p g e m i n i qui connaît la plus forte croissance Nous travaillons avec les plus grandes marques de produits pharmaceutiques de dispositifs m é d i c a u x e t d e s o i n s d e s a n t é d u m o n d e e n t i e r p o u r a i d e r n o s c l i e n t s à transformer leur activité et à créer de meilleures expériences c l i e n t s e t p a t i e n t s E n s ’a p p u y a n t s u r l ’e x p e r t i s e d e s e s s p é c i a l i s t e s des sciences de la vie de ses scientifiques et de ses ingénieurs Capgemini apporte à ses clients toute la puissance des données et de l’intelligence artificielle à grande échelle — Secteur public Le rythme effréné des bouleversements technologiques influence profondé ment la façon dont les gouvernements les agents de la fonction publique et les administrations fournissent des ser vices aux citoyens partout dans le monde Du back office au front office Capgemini bénéficie d’une longue expérience dans ce domaine et a collaboré avec des organisations publiques agences et administrations fédérales régionales et locales afin de concevoir et mettre en œuvre des solutions de modernisation et de développement de l’efficacité et de la flexibilité À travers la digitalisation de l’expérience des citoyens grâce aux villes et régions intelligentes ou encore l’implémentation d’innovations pour les services administratifs en ligne Capgemini fournit des s o l u t i o n s p o u r a i d e r s e s c l i e n t s à s e t r a n s f o r m e r e t a i n s i a m é l i o r e r le fonctionnement et les ser vices des gouvernements et des organismes publics dans le monde entier — Télécommunications Média & Technologie Capgemini apporte l’innovation la créativité et l’expertise de ses é q u i p e s p o u r r é p o n d r e a u x p l u s g r a n d s d é fi s d e s e s c l i e n t s d a n s l e domaine des télécommunications Nous fournissons un service de b o u t e n b o u t d a n s l e s d o m a i n e s d e l a s t r a t é g i e d e l ’ i m p l é m e n t a t i o n et des opérations – grâce à nos capacités de pointe en matière de technologie d’ingénierie et de data sciences L’évolution constante des attentes d’une nouvelle génération de cons ommateurs entraîne des bouleversements sans précédent au sein de ces industries Les entreprises cherchent alors à créer d e s e x p é r i e n c e s p l u s i m m e r s i v e s t o u t e n s ’a d a p t a n t à d e n o u v e l l e s plateformes technologiques et innovantes De l’importance croissante de la 5G pour les télécoms à l’évolution des contenus et des modèles de distribution pour les clients spécialisés dans les médias et le divertissement en passant par l’accélération des changements technologiques pour tous les acteurs Capgemini aide les clients de ces industries à relever les principaux défis auxquels ils sont confrontés — Services Le secteur des ser vices évolue de manière exponentielle à l’heure où les avancées technologiques permettent des interactions plus personnalisées et efficaces avec les clients Qu’ils évoluent dans le secteur des transports et voyages de l’ingénierie et de la construction ou plus généralement des services professionnels nous construisons avec nos clients une approche globale pour les accompagner dans la transformation digitale de leur modèle et ainsi proposer des ser vices toujours plus adaptés aux attentes de leurs propres clients PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Les fondamentaux du groupe Capgemini 10 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 1 1 6 Réalisations majeures Comme chaque année Capgemini a reçu en 2020 de nombreuses récompenses de la part de ses partenaires technologiques d’analystes et d’organismes indépendants Prix des partenaires Mo st Customer Obsessed Mission Based Win par Amazon Web Services Capgemini a remporté le prix Amazon Web Ser vices (AWS) Public se cto r P a rt n e r s A w a rd 2020 L e G r o u p e a é t é r é c o m p e n s é p o u r s o n engagement en faveur de l’innovation et de la satisfaction client qui lui ont permis d’obtenir d’excellents résultats en particulier durant la pandémie de Covid‑19 Les lauréats des prix AWS Public Sector Partners d e 2020 o n t é t é s é l e c t i o n n é s s u r l a b a s e d e c r i t è r e s évaluant les solutions innovantes proposées à leurs clients du service public leur engagement au sein du réseau des partenaires AWS et leur capacité à obtenir des résultats en plaçant le client et sa satisfaction au cœur des décisions Leader des services d’applications SAP S 4 HANA Dans son rapport Magic Quadrant for SAP S 4 HANA Application Services Worldwide Gartner a élu Capgemini leader en mat ière d’approche et de capacité d’exécution Le Magic Quadrant d e G a r t n e r a é v a l u é 21 fournisseurs de ser vices pour leurs solutions applicatives SAP S 4 HANA Ce prix a distingué l’expertise de Capgemini dans la f o u r n i t u r e d e s o l u t i o n s S A P S 4 H A N A d a n s d e m u l t i p l e s s e c t e u r s zones géographiques modes de déploiement et modules Leader Managed Workplaces Services À l’heure de la Covid‑19 où le travail à distance est devenu nécessaire pour garantir la continuité des activités Capgemini a été désigné par Gartner comme l’un des leaders en matière de déploiement de digital workplace dans son rapport 2020 Magic Quadrant for Managed Workplace Services Europe Capgemini a été distingué p o u r s a c a p a c i t é à f o u r n i r d e s s o l u t i o n s i n n o v a n t e s e t a g i l e s t e l l e s que le déploiement de solutions SAP pour ses clients via le logiciel A z u r e – u n e r é u s s i t e d ’a i l l e u r s r é c o m p e n s é e p a r l e p r i x d u m e i l l e u r intégrateur SAP sur A zure de l’année Capgemini Partenaire Adobe Platinum Capgemini a été désigné en 2020 Partenaire Adobe Pla tinum En t a n t q u e n o u v e a u m e m b r e p l a t i n e d u p r o g r a m m e Adobe Solution Partner Capgemini travaillera avec Adobe et des entreprises du monde entier pour concevoir la meilleure stratégie la technologie la plus performante et les options de marketing les plus adaptées pour ses clients Capgemini lauréat du prix APAC Transformation Pa rtner of Year de ServiceNow Capgemini a reçu le prix 2020 Ser viceNow APAC Transformation Partner p o u r s a c o l l a b o r a t i o n a v e c l e p r o d u c t e u r d ’a c i e r a u s t r a l i e n BlueScope Capgemini a été distingué pour sa capacité d’innovation et de mise en œuvre de projets de transformation auprès de ses clients Partenaire certifié du Ser viceNow Global Alliance depuis 2009 Capgemini est aujourd’hui partenaire du Ser viceNow Elite Capgemini remporte le prix du meilleur partenaire Gl obal Practice Development attribué par MuleSoft Salesforce Capgemini a reçu le prix Global Practice Development Partner 2020 décerné par MuleSoft plateforme d’intégration détenue par Salesforce Ce prix s’ajoute au MuleSoft EMEA Practice Development Partner 2020 et MuleSoft JAPAC Practice Development Partner 2020 Les prix Practice Development Partner r é c o m p e n s e n t l e s p a r t e n a i r e s ayant le plus haut niveau de développement mesuré en nombre total de certifications et leur croissance annuelle Capgemini lauréat de deux Pega Partner Excellence Awards de Pegasystems C a p g e m i n i a é t é r é c o m p e n s é p a r P e g a s y s t e m s I n c p o u r l a n e u v i è m e année consécutive Ces distinctions démontrent la capacité de Capgemini grâce à sa collaboration de longue date avec Pega à apporter de la valeur ajoutée à leurs clients communs Cette année le Groupe a reçu deux prix le prix Excellence in Growth and Delivery p o u r s a c a p a c i t é à a c c é l é r e r l a c r o i s s a n c e à d é v e l o p p e r e t commercialiser des solutions adaptées à des industries spécifiques et le prix Excellence in Digital Transformation p o u r s o n l e a d e r s h i p e t s o n e x p e r t i s e d a n s l e d é v e l o p p e m e n t e t l e d é p l o i e m e n t d e s o l u t i o n s marketing fondées sur la plateforme Pega et orientées client Prix des analystes de marché En 2020 Capgemini a confirmé sa position de leader dans de nombreuses évaluations d’analystes de marché et renforcé sa position dans d’autres Leader du Magic Quadrant for CRM and Customer Ex perience de Gartner Gartner a nommé Capgemini lea der dans le Magic Quadrant for CRM and Customer Experience Implementation Services 2020 pour l’exhaustivité de sa vision et sa capacité d’exécution Gartner a évalué 16 prestataires de ser vices sur l’étendue de leur gamme de ser vices en matière de gestion de la relation clients et de l’expérience client Lien vers le communiqué de presse https www capgemini com news leader‑gartner‑mq‑cx‑crm Leader du Magic Quadrant for Data and Analytics Se rvice Providers de Gartner Capgemini a été reconnu comme lea der du Magic Quadrant des fournisseurs de ser vices de données et d’analyse Gartner a r é c o m p e n s é l e G r o u p e p o u r l ’e x h a u s t i v i t é d e s a v i s i o n e t s a c a p a c i t é d ’e xé c u t i o n G a r t n e r a é v a l u é 20 p r e s t a t a i r e s d e s e r v i c e s s u r l e u r s offres de données et d’analyse et a élu Capgemini leader pour la quatrième année consécutive Li en vers le communiqué de presse https www capgemini com news leader‑2020‑gartner‑mq‑data Leader du Magic Quadrant for IT Services for Co mmunications Service Providers de Gartner Capgemini a été nommé lea der dans le Magic Quadrant 2020 d e G a r t n e r p o u r s e s s o l u t i o n s I T a u x f o u r n i s s e u r s d e s e r v i c e s d e c o m m u n i c a t i o n G a r t n e r a r é c o m p e n s é l e G r o u p e p o u r l ’e x h a u s t i v i t é d e s a v i s i o n e t s a c a p a c i t é d ’e xé c u t i o n G a r t n e r a é v a l u é 12 p r e s t a t a i r e s d e s e r v i c e s sur une large gamme de ser vices informatiques à destination des a c t e u r s d e s s e r v i c e s d e c o m m u n i c a t i o n C e c l a s s e m e n t p e r m e t à c e s d e r n i e r s d ’ i d e n t i fi e r e t d ’é v a l u e r l e s f o u r n i s s e u r s r é p o n d a n t à l e u r s b e s o i n s e n m a t i è r e d e s e r v i c e s I T q u ’ i l s ’a g i s s e d e l a t r a n s f o r m a t i o n des activités digitales ou des services informatiques traditionnels Li en vers le communiqué de presse https www capgemini com resources gartner‑2020‑magic‑quadrant‑for‑it‑services‑for‑ csps‑worldwide Leader du Magic Quadrant for Public Cloud In frastructure de Gartner Capgemini a été nommé lea der du Magic Quadrant Public Cloud Infrastructure Professional and Managed Services 2020 de Gartner Capgemini a amélioré sa position sur les axes « exhaustivité de la vision » et « capacité d’exécution » grâce à son engagement et son investissement continu dans le cloud Gartner a évalué 20 fournisseurs sur leurs ser vices dans les infrastructures cloud Lien vers le communiqué de presse https www capgemini com news gartners‑mq‑2020‑public‑cloud PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Les fondamentaux du groupe Capgemini CAPGEMINI 11 1 Leader des services en Ingénierie Recherche et Développement selon Zinnov Capgemini a été reconnu dans la « Leadership Zone » pour ses services d’ingénierie recherche et développement (ER&D) par Zinnov société mondiale de conseil en gestion et en stratégie Capgemini a été récompensé pour sa spécialisation sa maturité en matière de R&D son innovation sa couverture client et son évolutivité Le rapport Zinnov propose un aperçu exhaustif du marché de l’ER&D et de l’impact de la Covid‑19 sur ce dernier Retrouvez le communiqué de presse ici https www capgemini com news capgemini‑positioned‑as‑a‑global‑leader‑by‑zinnov‑for ‑its‑engineering‑research‑and‑development‑erd‑and‑internet‑of ‑things‑iot‑services Leader en Multicloud Managed Services Providers selon Forrester Capgemini a été nommé leader dans le rapport T he Forrester W a v e ™  M u lt i clo u d M a n a g e d S e r v i ce s P ro v id e r s Q 4 2020 Le rapport a r e c o n n u C a p g e m i n i c o m m e u n p a r t e n a i r e d e p r e m i e r p l a n p o u r l e s e n t r e p r i s e s à l a r e c h e r c h e d ’u n e e x p e r t i s e e n m a t i è r e d e m i g r a t i o n et de modernisation Il a également reconnu la force du Groupe en matière de conception et de développement d’applications d’expertise technique et de recommandations proactives en matière d’optimisation Les meilleurs scores de Capgemini dans le rapport Forrester ont été obtenus dans les domaines de l’offre de la stratégie et de la présence sur le marché Retrouvez le communiqué de presse ici https www capgemini com resources forrester‑names‑capgemini‑a‑leader‑in‑their‑wave‑ report‑on‑multicloud‑managed‑services‑providers Leader dans les évaluations Business Consulting d’IDC MarketScape Capgemini Invent a été désigné leader dans trois évaluations menées par IDC Market Scape dans son rapport Market Scape 2020   Worldwide Business Consulting Services Americas Business Consulting Services et EMEA Business Consulting Services portant sur le marché mondial américain et européen du conseil Capgemini a é g a l e m e n t é t é r e c o n n u c o m m e u n a c t e u r m a j e u r p a r I D C d a n s l e Worldwide Analysis of Asia Pacific Business Consulting Services 2020 Vendor Assessment portant sur l’analyse mondiale de l’évaluation des fournisseurs de ser vices de conseil aux entreprises en A sie‑ Pacifique IDC Market Scape a mis en évidence les forces locales de Capgemini aider ses clients à intégrer les technologies appropriées sur le marché américain améliorer les performances commerciales de ses clients dans la région EME A et maximiser la valeur des projets auprès de l’ensemble de ses parties prenantes dans la région A sie‑Pacifique Retrouvez le communiqué de presse ici https www capgemini com news leader‑multiple‑idc‑marketscape Leader dans les Worldwide Business Analytics Consulting and Systems Integration Services d’IDC Market Scape Capgemini a été nommé leader dans le IDC MarketScape 2020 Vendor Assessment for Worldwide Business Analytics Consulting and Systems Integration Services Capgemini a été reconnu pour son e x p e r t i s e d a n s l e s s e r v i c e s d ’a n a l y s e d e b o u t e n b o u t e t s a c a p a c i t é à accompagner ses clients à exploiter tout le potentiel de la data et des plates‑formes grâce à l’analyse de données IDC a évalué 11 prestataires de ser vices de premier plan dont Capgemini en procédant à une évaluation qualitative et quantitative des caractéristiques définissant les meilleurs fournisseurs sur le marché Retrouvez le communiqué de presse ici https www capgemini com news idc‑marketscape‑business ‑analytics Leader des fournisseurs de services de développement et de maintenance d’applications (ADM) de nouvelle génération selon ISG Capgemini a été reconnu lea der des fournisseurs de ser vices de développement et de maintenance d’applications ( ADM) de nouvelle génération au niveau mondial pour 2019‑2020 Le rapport ISG publié en janvier 2020 a évalué les atouts attractifs et compétitifs du portefeuille des principaux acteurs du marché dont Capgemini dans quatre domaines clés les ADM de nouvelle génération le développement agile les tests continus et le DevOps Consulting L’étude a également évalué les acteurs du marché au niveau pays aux états‑Unis au Royaume‑Uni dans les pays nordiques en Allemagne et au Brésil Capgemini s’est assuré une position de leader dans 20 des 23 domaines tant au niveau mondial que dans les évaluations par pays Re trouvez le communiqué de presse ici https www capgemini com news capgemini‑leader‑adm‑by‑isg Autres prix L’une des sociétés les plus éthiques au monde sel on Ethisphere Institute Capgemini a été reconnue pour la huitième année consécutive comme l’une des entreprises les plus éthiques au monde (World’s Most Ethical Companies ®) par Ethisphere Institute le ader mondial de la promotion des meilleures pratiques en matière d’éthique d’entreprise Ce prix est déterminé selon la méthodologie Ethics Quotient ® d ’Ethisphere Institute q u i p e r m e t d ’é v a l u e r l a p e r f o r m a n c e des entreprises de manière quantitative objective cohérente et standardisée Science Based Targets initiative (SBTi) Science Based Targets initiative (SBTi) valide les objectifs de réduction des émissions de carbone de Capgemini Ses nouveaux objectifs ont été approuvés comme étant conformes au niveau de réduction nécessaire pour limiter le réchauffement climatique à 1 5 °C Il s’agit d’une étape importante vers l’ambition du Groupe d’atteindre le « zéro émission nette » d’ici 2030 Pour y par venir Capgemini va accélérer son programme de décarbonation de ses opérations ayant le plus fort impact Source Global Research C a p g e m i n i a é t é c l a s s é e p o u r l a q u a t r i è m e f o i s c o n s é c u t i v e p r e m i è r e d e s s o c i é t é s d e c o n s e i l e t e n t r e p r i s e s t e c h n o l o g i q u e s é v a l u é e s p a r l’analyste indépendant Source Global Research Centre de recherche du Groupe le Capgemini Research Institute a été récompensé p o u r l ’e xc e l l e n c e d e s e s p u b l i c a t i o n s e t l ’a t t r a i t d e s e s r e c h e r c h e s Le C a p g e m i n i R e s e a r c h I n s t i t u t e p u b l i e r é g u l i è r e m e n t d e s é t u d e s sur l’impact des technologies digitales au sein des organisations et des grands secteurs économiques AI breakthrough Awards Pour la deuxième année consécutive Capgemini a été distingué pour son innovation en matière d’intelligence artificielle avec le « AI Breakthrough Award 2020 » un prix décerné par AI Breakthrough une organisation récompensant les meilleures entreprises technologies et produits sur le marché mondial de L’intelligence artificielle Capgemini a été récompensé pour sa solution « C V‑ up Powered by Artificial Intelligence » qui permet d’accélérer et d’améliorer la précision du traitement des curriculum vitae grâce à la numérisation et à l’analyse automatisées des documents EIPM Peter Kraljic Awards 2020 L a f o n c t i o n A c h a t s d u G r o u p e a é t é r e c o n n u e p o u r s o n l e a d e r s h i p industriel en tant qu’« Organisation de l’année » lors des EIPM‑Peter K r a l j i c A w a r d s 2020 p o u r s o n e xc e l l e n c e d a n s t o u t e s l e s d i m e n s i o n s et son innovation continue dans l’établissement de meilleures pratiques durables en matière de gestion des approvisionnements L e s p r i x E I P M P e t e r K r a l j i c r é c o m p e n s e n t l e s s e r v i c e s A c h a t s f a i s a n t PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Des atouts différenciants dans un marché en pleine mutation 12 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 preuve d’excellence en termes de créativité d’innovation et de responsabilité sociale et environnementale HFS Research Capgemini a été reconnu par HFS Research pour ses solutions innovantes dans le secteur du paiement des soins de santé à l’ère (1) Source Gartner Forecast  IT Services Worldwide 2018 2024 4 e trimestre 2020 (mise à jour) (2) Estimations à fin 2020 (3) Source Zinnov OCDE IRI FMI (4) Source IDC Worldwide Semiannual IT Spending Guide (5) Source Gartner 2020 2021 CMO Spend Survey d e l a C o v i d ‑19 H F S a s a l u é l e s s o l u t i o n s d é v e l o p p é e s p a r C a p g e m i n i visant à améliorer l’expérience des patients tout en élargissant l’accès aux soins 1 2 Des atouts différenciants dans un marché en pleine mutation 1 2 1 Le dynamisme du marché mondial des services C a p g e m i n i o p è r e s u r d e u x m a r c h é s m a j e u r s l e m a r c h é d e s s e r v i c e s professionnels informatiques qui représente un montant global de près de 1 000 milliards de dollars (1) en diminution de (2) 2 6 % (taux de change constant) en 2020 et celui de l‘ingénierie la recherche et développement ( Engineering Research and Development E R & D) qui a régressé de 11 6 % en 2020 et représentant un montant global de près de 176 milliards de dollars (3) Ces deux marchés ont été sensiblement impactés par la pandémie de Covid‑19 Le tableau suivant propose une estimation de la taille du marché de Capgemini Asie Pacifique Amérique latine et Reste du monde Amérique du Nord Royaume Uni et I rlande Reste de l’Europe Marché Capgemini France Taille du marché511 Md$43 Md$85 Md$190 Md$ 359 Md$ Concurrents de Ca pgemini sur le marché régional Accenture Co gnizant Deloitte IBM Infosys et TCS Accenture Atos CG I IBM Sopra Steria Alten et AKK A Accenture CGI IB M Infosys TCS Alten et AKK A Accenture Deloitte IB M Tieto TCS Alten et AKK A Accenture Co gnizant Deloitte IBM et TCS A u s e i n d u m a r c h é m o n d i a l d e s s e r v i c e s p r o f e s s i o n n e l s i n f o r m a t i q u e s et d ‘ingénierie de recherche et développement (ER&D) — le marché mondial du conseil représente un montant global de 188 milliards de dollars Sur ce marché cyclique Capgemini maintient un positionnement solide — le marché de l’implémentation des applications infras‑ tr uctures et réseaux représente un montant de 246 milliards de dollars Capgemini est un leader sur ce marché et plus particulièrement dans le domaine de l‘implémentation d‘applications — les ser vices d’infogérance et les ser vices d’infrastructures cl oud représentent un marché mondial de 417 milliards de dollars Les marchés d’intégration de systèmes et d’infogérance ( outsourcing ) ont une évolution prévisible avec des activités qui reposent sur des relations clients à long terme — l’externalisation des processus d’affaires (BPO) poursuit son év olution (162 milliards de dollars) — Capgemini est leader sur le marché de l‘ER&D qui représente 176 milliards de dollars 1 2 2 Un marché qui poursuivra sa mutation dans les prochaines années Capgemini prévoit l’existence d’un marché croissant (4) au ‑ del à du périmètre « traditionnel » des Directeurs des systèmes d’information (CIO) porté principalement par l’essor de la digitalisation au sein de l’entreprise les responsables partageant de plus en plus les dépenses technologiques — Les Directeurs du marketing (CMO) dont les dépenses en tec hnologies continuent à augmenter en raison notamment de la croissance du marketing digital qui est devenu pour les CMO un vecteur‑ clé pour exécuter leur « expérience client de bout en bout » Les dépenses informatiques en marketing numérique représentent un complément significatif au budget informatique classique Les budgets marketing des CMO augmentent légèrement à 11 % des chiffres d’affaires (contre 10 5 % en 2019) et leurs dépenses technologiques restent élevées (26 % du budget) Les CMO ont donné la pr iorité à l’accroissement du nombre de clients et à leur fidélisation (5) — Les Directeurs des opérations (COO) Product Owners et ou responsables de la production contrôlent les dépenses importantes dans le domaine du développement de produit des opérations et des processus Les modes de production plus intelligents ainsi que les gains d’efficience la production intelligente et la personnalisation continue des produits (pour répondre à l’évolution de la demande des consommateurs) suscitent un intérêt grandissant Dans ce domaine également les dépenses informatiques viennent largement s’ajouter au budget informatique classique Intelligent Industry L’ Intelligent Industry v a a u ‑ d e l à d e l ’ I n d u s t r i e 4 0 e n a p p l i q u a n t l e s technologies numériques pour connecter l’intégralité de la chaîne de valeur industrielle depuis la conception la recherche‑développement et l’ingénierie jusqu’à la production l’exploitation la chaîne l o g i s t i q u e e t l e s u p p o r t – t o u t e n v a l o r i s a n t l e s d o n n é e s a u s e i n d u s e c t e u r m a n u f a c t u r i e r e t d u m o n d e i n d u s t r i e l d a n s s o n e n s e m b l e PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Des atouts différenciants dans un marché en pleine mutation CAPGEMINI 13 1 Quelles en sont les conséquences — Les produits deviennent intelligents dans la mesure où le s données sont intégrées dans la conception même des produits leur mode de production les modalités de tests d’entretien et d’assistance — Les usines deviennent intelligentes grâce à l’automatisation l’ I n t er n et d e s O b j et s ( I oT) la maintenance prédictive la ro b o ‑ tique la réalité virtuelle les jumeaux numériques le cont rôle à distance et la simulation des modes de production — L’utilisation des ressources devient intelligente permettant ai nsi l’optimisation de la chaîne logistique de la livraison des stocks et l’amélioration de la satisfaction client L’industrie manufacturière va passer d’un mode unidirectionnel ( l e s h o m m e s d i r i g e n t l e s m a c h i n e s p o u r p r o d u i r e l e s b i e n s v e n d u s p a r l a s u i t e a u x c o n s o m m a t e u r s) à u n m o d e p l u r i d i r e c t i o n n e l d a n s lequel les consommateurs demandent directement les produits aux entreprises les systèmes de planification de la fabrication dirigent la production (en s’appuyant sur l’automatisation et l’ I oT industriel) organisent en conséquence les matières premières ( via l e s c h a î n e s l o g i s t i q u e s n u m é r i q u e s) e t l a l o g i s t i q u e c o n c e r n é e ( via des véhicules autonomes des entrepôts robotisés) Devenir data driven e s t a u c œ u r d e c e t t e l o g i q u e p o u r l e s e n t r e p r i s e s et l ’ensemble de leurs activités Capgemini est idéalement positionné pour répondre à cette at tente des clients en capitalisant sur la puissance des données pour promouvoir l’innovation améliorer l’expérience client et offrir de nouvelles sources de valeur Tandis que la transformation numérique ne concerne plus seulement l’ expérience client front end mais s’étend également à l’entreprise dans un sens plus large nous obser vons une augmentation des nou veaux acheteurs sur le marché Un indicateur de cette tendance est la collégialité croissante dans le comportement d’achat des cadres dirigeants avec des CIO (Directeurs informatiques) qui travaillent en collaboration avec les différentes directions À l’heure où le marché poursuit son évolution et où les clients cherchent à exploiter les avantages des nouvelles solutions liées à l’émergence de nouveaux acquéreurs d’entreprises il importe de renforcer notre intimité avec les décideurs y compris désormais les responsables du marketing et des opérations pour répondre à leurs nouveaux besoins Nous sommes idéalement positionnés pour y par venir Cette évolution s’appuie sur les éléments suivants — désormais inséparable de l’entreprise la transformation di gitale est la nouvelle norme elle contribue constamment à un nouveau paysage numérique pour l’entreprise qui repose sur les fondements majeurs des systèmes informatiques de base — la pénétration de vecteurs numériques qui sont toujours pl us omniprésents et transverses (intelligence artificielle apprentissage profond analytique automatisation DevOps cloud public hybride ou souverain) tout en se protégeant des cyberattaques — l a vitesse d’adoption des nouvelles technologies entraîne une évolution des comportements des entreprises à l’heure où les nouveaux produits et ser vices deviennent un moteur majeur de la rentabilité de celles‑ ci incitant ainsi les CMO et CxO à collaborer plus étroitement avec les CIO dans l’exploration et l’application de nouvelles technologies tout au long de la chaîne de valeur En conséquence les CMO et les CxO ont une influence croissante sur les dépenses technologiques 1 2 3 Un environnement concurrentiel exigeant L e m a r c h é m o n d i a l c o n t i n u e d ’é v o l u e r r a p i d e m e n t e t n o u s s o m m e s en concurrence avec toute une série d’entreprises proposant des solutions comparables aux nôtres — des acteurs mondiaux (tels qu’Accenture IBM TCS Infosys) — des acteurs du domaine du conseil et du consulting (tels que De loitte KPMG PwC ou EY ) — des acteurs régionaux ou spécialisés sur certaines offres de se r vices (tels que EPAM Sopra Steria ou Tieto) — d es acteurs spécialisés dans les domaines ER&D (tels qu’Alten Ak ka ou Bertrandt) Nous observons également l’évolution constante d’agences nu mériques notamment Publicis Sapient ou des départements digitaux des acteurs mondiaux tels que Accenture Interactive ou Deloitte Digital Nous assistons également à l’essor constant des dépenses de nos cl ients en Engineering Research & Development et à l’émergence d’un possible marché du Digital Engineering qui cherche de plus en plus à consommer intégrer déployer et sécuriser de nouvelles technologies en intelligence artificielle cloud Internet des Objets cybersécurité etc Selon nous les principaux facteurs concurrentiels en présence sur le m arché sont les suivants — capacité à s’engager sur des résultats – tant en termes de re ssources que de produits — expertise – tant dans les activités les technologies et les co nnaissances sectorielles — innovation – via les écosystèmes partenaires les offres de se r vices et de portefeuilles — réputation et intégrité – à la fois dans les témoignages et les ré férences clients — capacité à apporter de la valeur – en augmentant et en am éliorant la performance commerciale — prix – dans les clauses contractuelles et la fixation des prix — ser vices et périmètre – en fournissant les ressources et les pr oduits adaptés aux clients — production – des résultats de qualité dans des délais sa tisfaisants — taille et présence mondiales – en garantissant un niveau de pr ésence approprié sur les principaux marchés 1 2 4 Nous sommes au cœur d’un écosystème solide de partenaires Capgemini noue des partenariats stratégiques avec des entreprises technologiques de renom et des startups aux compétences pointues Le Groupe est toujours resté indépendant de ses partenaires nous sommes donc libres de choisir au cas par cas ceux qui offrent la meilleure réponse aux attentes et aux défis de nos clients N o u s a v o n s p o u r s u i v i l e s i n i t i a t i v e s c o m m u n e s a v e c d e s p a r t e n a i r e s pr ivilégiés pour aider nos clients à gérer et à accélérer leur transformation digitale — Cloud avec Amazon Web Ser vices (AWS) nous avons dé veloppé une gamme de solutions axée sur une stratégie cloud first afin de privilégier la croissance l’innovation l’efficacité et la refonte des business models Nous avons continué à renforcer notre initiative stratégique afin de répondre encore mieux aux besoins des clients en nous concentrant sur des migrations de masse d’applications le développement du cloud native la modernisation des applications cloud l’intelligence artificielle (IA) l’apprentissage automatique PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Des atouts différenciants dans un marché en pleine mutation 14 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 les solutions verticales d‘infogérance et les ser vices d’infogérance — Enterprise Portfolio Modernization avec Microsoft cette initi ative Enterprise Portfolio Modernization (EPM) de Capgemini comprend plusieurs solutions de son portefeuille de ser vices et d’actifs dans le cloud et le développement la maintenance d’applications ( ADMnext) L’EPM optimise les applications et les ERP ( Entreprise Resource Planning ) et exploite pleinement le potentiel du cloud pour permettre aux entreprises de gagner en rapidité et en agilité opérationnelle Cette nouvelle initiative repose sur quatre solutions majeures d’Azure modernisation et migration des applications existantes transformation des data centers développement d’applications sur le cloud et migration des applications SAP sur A zure — Factory of the Future ( F o F l ’ U s i n e d u F u t u r ) a v e c M i c r o s o f t ce tte nouvelle initiative peut accélérer l‘efficacité à grande échelle des opérations de Digital Manufacturing des clients Elle repose sur une Plateforme d‘opérations intelligentes qui s‘intègre à la pile technologique existante sa mise en œuvre peut être rapide grâce à un ensemble d‘architectures de référence Nous la complétons avec toute une offre de services professionnels tels que des jumeaux numériques l‘assistance immersive à distance une vision par ordinateur générique et adaptable une maintenance prédictive et des ICP en temps réel dédiés à l‘optimisation de l‘usine Capgemini a également adhéré à l‘Open Manufaturing Platform pour aider les entreprises de production à concevoir les nouveaux modèles de référence de leur secteur — Cloud Native Transformation avec IBM Red Hat et VMware (a nciennement Pivotal) nous aidons nos clients à accélérer leur transformation digitale en créant en transformant et en gérant les applications rapidement et efficacement grâce à un outil cloud native — Field Service Lightning Accelerator avec Salesforce nous améliorons et élargissons notre offre Field Service Lightning pour proposer des fonctionnalités concernant des actifs complexes nécessitant des inter ventions sur site — Fast Digital 4 Discrete Industries avec SAP cette suite de solutions déploie une méthodologie agile basée sur l’efficacité du Digital Transformation Framework de Capgemini spécialement pensée pour les acteurs de la discrete manufacturing (machines et composants industriels (IM&C) aé rospatiale et défense high‑tech et automobile) Par ailleurs grâce aux relations créées depuis 2015 Capgemini a p oursuivi la construction de son écosystème de partenaires émergents axé sur l’innovation Avec plusieurs centaines de partenaires couvrant les domaines de l’intelligence artificielle des données de l’analytique avancée de l‘Internet des Objets de la 5G de l‘automatisation intelligente de l‘ edge computing de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle de la cybersécurité et des technologies FinTech Capgemini continue de développer ses partenariats de façon flexible et prospective Plus de 150 clients ont collaboré avec l‘ écosystème de partenaires émergents afin d‘imaginer des solutions innovantes et créer une nouvelle valeur ajoutée E n s ’a p p u y a n t s u r n o t r e r é s e a u m o n d i a l d ’ Applied Innovation Exchange (AIE) notre écosystème de partenaires technologiques travaille constamment aux côtés des clients pour les aider à transformer rapidement les innovations en solutions professionnelles valorisantes pour leur activité Capgemini dispose d’un réseau mondial de vente et de delivery av ec des entreprises proposant des solutions complémentaires aux nôtres Notre expertise unique renforcée par les produits et ser vices de nos partenaires nous permet de présenter à nos clients un grand nombre de solutions innovantes et impactantes pour leur entreprise avec rapidité et précision Les synergies offertes par notre écosystème de partenaires sont e s s e n t i e l l e s p o u r r e l e v e r l e s d é fi s l e s p l u s c o m p l e xe s d e n o s c l i e n t s que ce soit dans la création de nouveaux business models la mise en œuvre de nouvelles solutions technologiques ou la progression sur de nouveaux marchés internationaux En général nos alliances et partenariats ne sont pas exclusifs et les ser vices que nous leur fournissons dans le cadre de la mise en œuvre et de la revente de produits peuvent générer des revenus Les partenaires de l’écosystème mondial de Capgemini sont — Adobe — A W S — Dassault Sys tèmes — DELL — G oogle — Guidewire — I B M — Intel — Microsoft — Oracle — P e g a — P T C — Salesforce — S A P — ServiceNow — Tenemos — U i P a t h — V M w a r e — W o r k d a y 1 2 5 Nous dialoguons de manière continue avec nos parties prenantes Le succès de Capgemini repose depuis toujours sur sa capacité à établir des relations de confiance avec ses différentes parties prenantes dans le respect de ses valeurs et de ses exigences en matière d’éthique et de performance A c t e u r e n g a g é d a n s l e s t e r r i t o i r e s d a n s l e s q u e l s i l o p è r e l e G r o u p e s’ attache à dialoguer de manière continue avec l’ensemble de ses parties prenantes pour que la transformation digitale et technologique soit source d’une croissance pérenne tenant compte des enjeux économiques sociaux et environnementaux Ce dialogue permet notamment au Groupe de mieux identifier et d’anticiper les mutations sociologiques et technologiques en cours a u s e i n d e l a s o c i é t é a fi n n o t a m m e n t d ’o ff r i r l e s s o l u t i o n s l e s p l u s adaptées aux problématiques de ses clients L e d i a l o g u e a v e c l e s p a r t i e s p r e n a n t e s s ’é t a b l i t à t r o i s n i v e a u x i l s e c o n s t r u i t à l ’é c h e l l e d u G r o u p e d e s e s e n t i t é s o r g a n i s a t i o n n e l l e s e t l o c a l e s m a i s a u s s i a u n i v e a u d e c h a q u e c o l l a b o r a t e u r C a p g e m i n i a défini et développe un mode d’interaction ad ho c avec les acteurs de chacune des cinq catégories suivantes — les clients client s actuel s client s potent iel s écos y stème de no s clients — les talents collaborateurs comités d’entreprise locaux et int ernationaux candidats familles de nos collaborateurs alumni — la communauté financière actionnaires banques an alystes financiers agences de notation indices ESG (Environnementaux Sociaux et de Gouvernance) — les partenaires commerciaux alliances fournisseurs au tres partenaires leaders de marché startup organisations professionnelles ou sectorielles organismes de normalisation — la société civile et les autorités publiques communautés lo cales institutions universitaires leaders d’opinion think tanks autorités locales régulateurs législateurs Union européenne citoyens Organisations Non Gouvernementales (ONG) médias organisations internationales En 2020 Capgemini a dévoilé sa Raison d’Être « Libérer les én ergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable » Le Groupe l’a élaborée avec ses parties prenantes au premier rang desquelles ses collaborateurs Entre décembre 2019 et mai 2020 un questionnaire a ainsi été envoyé aux salariés a fi n d e r e c u e i l l i r l e u r s a v i s e t s u g g e s t i o n s P l u s d e 5 0 0 0 0 r é p o n s e s et 35 000 commentaires ont été reçus et analysés Quinze ateliers avec de jeunes collaborateurs en Inde aux états‑ Unis en Angleterre en Allemagne et en France ont également été organisés En p a r a l l è l e l e G r o u p e a i n t e r r o g é p r è s d ’u n e v i n g t a i n e d e c l i e n t s de partenaires et d’ONG lors d’entretiens individuels et recueilli l’avis d’investisseurs à travers une enquête en ligne PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une stratégie au service de la croissance pérenne CAPGEMINI 15 1 Afin d’être à l’écoute de nos talents notre plateforme numérique Pulse r e c u ei l l e l e u r s co m m e n t a i r e s d e m a n i è r e a n o ny m e à t r a v e r s d e s s o n d a g e s r é g u l i e r s P l u s d e 70 0 0 0 e m p l o y é s y d o n n e n t l e u r a v i s c h a q u e m o i s C e l a n o u s p e r m e t d ’a g i r r a p i d e m e n t e t à t o u s l e s n i v e a u x de l’organisation pour développer une expérience personnalisée pour les collaborateurs et améliorer ainsi l’attractivité de notre G r o u p e L a p l a t e f o r m e n o u s a n o t a m m e n t p e r m i s d ’é t a b l i r u n s u i v i régulier de nos équipes pendant la crise Covid‑19 À travers Pulse nous avons également effectué un premier bilan de l’intégration de nos 50 0 0 0 nouveaux collègues à la suite de l’acquisition d’Altran Enfin l’année 2020 a été une année particulière pour le dialogue a v e c l e s a c t i o n n a i r e s d a n s l e c o n t e x t e d e l a p a n d é m i e d e C o v i d ‑19 L’A ssemblée générale s’est exceptionnellement tenue à huis clos L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a c e p e n d a n t v e i l l é à c e q u e l ’A s s e m b l é e générale puisse rester un moment privilégié de dialogue entre la Société et ses actionnaires en proposant un dispositif d’échange depuis l’interface de retransmission en direct de l’Assemblée g é n é r a l e Vo i r l a s e c t i o n 6 5 p o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n s u r l e d i a l o g u e avec les actionnaires 1 3 Une stratégie au service de la croissance pérenne 1 3 1 Les leviers de création de valeur de Capgemini Fort de son expertise Capgemini dispose de tous les atouts pour tirer parti des opportunités de croissance qu’offre le marché mondial du conseil des services professionnels informatiques et du Digital Engineering a i n s i q u e p o u r a i d e r s e s c l i e n t s à s e t r a n s f o r m e r à grande échelle Une stratégie reconnue autour de la technologie et de l’innovation Nous sommes fiers de notre niveau d’expertise concernant les nouvelles technologies nous mesurons leur potentiel et leur impact futur sur les activités professionnelles de nos clients Cette expertise hors pair est fondamentale pour gagner la confiance de nos clients et pour incarner le partenaire privilégié de leur transformation Nous évaluons les tendances technologiques avec l’aide de nos meilleurs spécialistes mondiaux dans des domaines tels que l’IA la blockchain le cloud l ’ edge computing l a c o n n e c t i v i t é l a c y b er s é c ur it é le s d o n n é e s l’I oT la 5G les jumeaux numériques et les technologies immersives (réalité virtuelle augmentée) Nous aidons les entreprises à saisir des opportunités commerciales at tractives avec TechnoVision notre guide technologique annuel axé sur la mise en œuvre de technologies innovantes au sein des systèmes complexes de nos clients Notre Applied Innovation Exchange (AIE) réseau mondial de 21 innovation labs propose aux entreprises un cadre structuré et un environnement d’exploration d’expérimentation et d’application de technologies émergentes N o s p a r t e n a i r e s m é t i e r s e t t e c h n o l o g i q u e s r e p r é s e n t e n t u n a t o u t st ratégique pour Capgemini et nos clients Grâce à une étroite collaboration avec nos partenaires et à notre compréhension profonde de l’environnement de nos clients nous pouvons créer un avantage compétitif et de nouvelles compétences métier Nous adaptons constamment notre portefeuille et renforçons notre présence mondiale Tout au long de l’année 2020 nous avons continué à faire tourner e t é v o l u e r n o t r e p o r t e f e u i l l e d ’o ff r e s a i n s i q u ’à d é v e l o p p e r t o u t e s nos capacités numériques pour soutenir la transformation digitale de nos clients E n 2020 n o u s a v o n s a c q u i s A d v e c t a s p o u r r e n f o r c e r n o s c a p a c i t é s e n business intelligence e t s c i e n c e d e s d o n n é e s d a n s t o u t e l a S c a n d i n a v i e Av e c l ’a c q u i s i t i o n d e W h i t e S k y L a b s l ’u n d e s p l u s i m p o r t a n t s c a b i n e t s indépendants de conseil au monde en solutions MuleSoft notre positionnement dans la région APAC et les compétences mondiales du Groupe se sont considérablement renforcés En avril le Groupe a finalisé l‘acquisition d‘Altran afin de créer un leader mo ndial de la transformation digitale des entreprises industrielles et technologiques La création de ce leader se traduira par une combinaison unique d’expertises au ser vice de la transformation digitale des entreprises industrielles qui constitue le segment le p l u s d y n a m i q u e d u s e c t e u r E l l e p e r m e t t r a à C a p g e m i n i d e p r e n d r e u n l e a d e r s h i p s u r l e s e g m e n t t r è s p r o m e t t e u r d e l a t r a n s f o r m a t i o n numérique des entreprises industrielles et technologiques – ce que nous appelons l’ Intelligent Industry Nous poursuivons nos efforts dans le domaine de l’ Intelligent Industry e n d é p l o y a n t d e s s o l u t i o n s e t s e r v i c e s p e r m e t t a n t à n o s c l i e n t s d e tirer le plein potentiel de la technologie de processus industriels modernes À ce titre le lancement de l’Usine du futur (Factory of the Future FoF) avec Microsoft accélère sensiblement l’efficacité à grande échelle des opérations de Digital Manufacturing d e s c l i e n t s Nos collaborateurs notre atout le plus précieux Notre esprit de conquête et notre passion de l’entrepreneuriat pour le compte de nos clients ont toujours été essentiels pour nos collaborateurs Spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise les femmes et hommes de Capgemini sont notre meilleur atout Ils sont à l’avant‑ garde de la transformation des entreprises incarnent notre culture de la performance et fournissent des ser vices de pointe à nos clients Grâce à eux nous sommes en mesure de garantir des livrables de grande qualité et d’atteindre l e s p l u s a m b i t i e u x d e n o s o b j e c t i f s E n 2020 n o u s a v o n s c o n t i n u é à i n v e s t i r d a n s n o s é q u i p e s à a t t i r e r e t à r e t e n i r l e s m e i l l e u r s p r o fi l s du secteur et à offrir des opportunités de leadership aux talents divers et émergents Nous travaillons main dans la main avec nos clients afin qu’ils att eignent leurs objectifs en termes d’innovation de développement d’efficacité leurs défis nous galvanisent Nous sommes convaincus qu’un programme de transformation ne doit pas être digital uniquement par principe Il doit au contraire répondre à des besoins spécifiques de l’entreprise et être conçu avec une architecture optimale afin de valoriser au mieux l’innovation Nous accompagnons nos clients dans leur transformation de bout en bout en mettant à leur disposition nos compétences à savoir l’innovation le conseil l’intégration de systèmes ainsi que la mise en œuvre de ser vices d’infogérance Par ailleurs en tant que partenaire stratégique global nous estimons qu ’une connaissance approfondie du secteur est nécessaire Pour transformer les entreprises de nos clients nous alignons nos c o m p é t e n c e s e t e x p e r t i s e d a n s s e p t s e c t e u r s c l é s N o t r e e x p e r t i s e sectorielle est décrite dans la section 1 1 5 PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ ET DE SES ACTIVITÉS Une stratégie au service de la croissance pérenne PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ ET DE SES ACTIVITÉS Une stratégie au service de la croissance pérenne 16 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020CAPGEMINI 17 1 1 CLOUD D ATA PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une stratégie au service de la croissance pérenne 18 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 Notre stratégie RSE N o t r e o b j e c t i f e s t d ’ê t r e r e c o n n u d a n s l e m o n d e e n t i e r c o m m e u n e entreprise responsable de premier plan dont l’expertise contribue positivement à la Société nous souhaitons être des Architectes d’Avenirs Positifs La Responsabilité Sociétale d’Entreprise est un impératif qui fait pa rtie des composantes essentielles de la stratégie du Groupe Elle s’appuie sur trois piliers 1 Diversité et inclusion Créer un environnement de travail in clusif et performant au sein duquel chacun peut s’épanouir quelles que soient ses spécificités (genre orientation sexuelle origine ethnique âge etc ) 2 Inclusion numérique Faire de la révolution numérique une op portunité pour tous en réduisant la fracture numérique et en créant des ponts entre technologie et société 3 Responsabilité environnementale Minimiser notre propre im pact environnemental et accompagner nos clients dans cette même démarche Ces trois piliers reposent sur l’engagement de nos équipes qui es t fondamental pour faire de cette ambition une réalité Nous encourageons nos collaborateurs à agir pour que chacun devienne un Architecte d’Avenirs Positifs é t a n t d o n n é l ’ i m p o r t a n c e d e c e s u j e t l a s t r u c t u r e d e g o u v e r n a n c e R S E c o m p r e n d d e s d i r i g e a n t s d e l ’e n s e m b l e d u G r o u p e L e C o m i t é Exécutif la Direction générale et le Conseil d’Administration du G r o u p e s o n t a c t i v e m e n t i m p l i q u é s e t r é g u l i è r e m e n t i n f o r m é s d e s progrès effectués dans l’atteinte de nos objectifs 1 3 2 Une politique d’investissement adaptée Le Groupe renforce sa position de leader dans les secteurs digital et cloud grâce notamment à des acquisitions ciblées L‘acquisition d‘Advectas (un des leaders de la Business Intelligence et de la science des données dans toute la Scandinavie) et celle de WhiteSky Labs (l‘un des plus importants cabinets indépendants de conseils au monde en solutions MuleSoft) renforcent les compétences régionales et mondiales du Groupe L‘acquisition de Purpose l‘une des principales agences mondiales en m a t i è r e d ‘ i m p a c t s o c i a l e t d e c o n c e p t i o n d e c a m p a g n e s i n n o v a n t e s offre de nouveaux atouts à Capgemini Invent en aidant les clients à définir et exécuter leur raison d‘ être et à mettre la participation au cœur de leur approche E n a v r i l C apgemini a finalisé l‘acquisition d‘Altran afin de créer un leader mondi al de la transformation digi t a l e d e s e n t r e p r i s e s industrielles et te chnologiques La cré ation de ce leader se traduira par une c ombinaison unique d’ expertises au service de la transformati on digitale des entr eprises industrielle s qui constitue le segment le plus dynam ique du secteur Ell e p e r m e t t r a à C a p g e m i n i d e p r e n d r e un le adership sur le segm ent très prometteur de la transformation numérique des entreprises industrielles et technologiques – ce que nous appelon s l’ Intelligent Industry E n 2021 l e G r o u p e c o n t i n u e r a à é v a l u e r l e m a r c h é e t s e s o p p o r t u n i t é s de développement dans des domaines à forte croissance Ces futures acquisitions seront rendues possibles par la situation financière très solide du Groupe et sa position de leader sur le marché 1 3 3 Politique de financement et notation financière L a p o l i t i q u e d e fi n a n c e m e n t d e C a p g e m i n i v i s e à a s s u r e r a u G r o u p e une bonne flexibilité financière et répond principalement aux critères suivants — un recours mesuré à l’effet de levier de la dette au cours des dix dernières années Capgemini s’est attaché à maintenir à tout moment un niveau limité d’endettement net y compris dans le financement de sa croissance externe — des sources de financement diversifiées et adaptées au profil fin ancier du Groupe Capgemini articule son financement autour de sources « bancaires » (principalement avec une ligne de crédit syndiquée multidevises de 750 millions d’euros non utilisée au 31 décembre 2020 et refinancée en février 2021) et de « marché » 7 700 millions d’euros de dettes obligataires en principal au 31 décembre 2020 et un programme de titres de créances négociables à court terme de 1 000 millions d’euros utilisé à hauteur de 350 millions euros au 31 décembre 2020 — un bon niveau de liquidités et de ressources financières pé rennes ce qui se traduit par – le maintien d’un niveau adéquat de liquidités (3 174 millions d’euros au 31 décembre 2020) auquel s’ajoute une ligne de crédit syndiquée multidevises de 750 millions d’euros conclue le 30 juillet 2014 et arrivant à maturité le 27 juillet 2021 Le 9 février 2021 cette facilité a été refinancée par une nouvelle ligne de crédit syndiquée multidevises d’un montant de 1 000 millions d’euros et ayant une maturité au 9 février 2026 – des dettes financières présentant des maturités allant ju squ’en 2032 et dont la part exigible dans les 12 mois (correspondant aux flux de trésorerie contractuels à moins d’un an – cf Note 22 des comptes consolidés) reste limitée puisqu’elle ressort à 11 % des flux de trésorerie contractuels totaux au 31 décembre 2020 — Notation financière L a c a p a c i t é e t l e c o û t d ’a c c è s d u G r o u p e a u x m a r c h é s fi n a n c i e r s e t ba ncaires dépendent au moins en partie de la notation de crédit attribuée par l’agence de notation Standard & Poor’s qui est au 24 mars 2021 de « BBB perspective stable » PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une organisation opérationnelle agile CAPGEMINI 19 1 1 4 Une organisation opérationnelle agile 1 4 1 Les principales filiales et l’organigramme simplifié du Groupe Le Groupe exerce son activité dans près de 50 pays et au travers d e fi l i a l e s d o n t l a l i s t e d e s p r i n c i p a l e s e s t d o n n é e à l a N o t e 33 d e s comptes consolidés La société mère Capgemini SE via son Conseil d’Administration dé termine les orientations stratégiques du Groupe et veille à leur mise en œuvre Dans son rôle d’actionnaire elle contribue notamment au financement de ses filiales soit en fonds propres s o i t s o u s f o r m e d e p r ê t s E n fi n e l l e m e t à l a d i s p o s i t i o n d e s e s fi l i a l e s des marques et méthodologies qui lui appartiennent notamment Deliver et perçoit à ce titre des redevances Capgemini SE détient notamment — 100 % d’une société de ser vices intra‑ groupe dénommée Ca pgemini Ser vice S A S — 100 % de la société Capgemini Gouvieux S A S qui exploite le ca mpus Serge Kampf Les Fontaines – centre international de formation du Groupe — ainsi que les filiales opérationnelles qui sont détenues dire ctement ou indirectement via des holdings régionales et dont les principales sont présentées dans l’organigramme simplifié ci‑après Enfin le Groupe a pour politique de ne pas être propriétaire des bu reaux qu’il occupe au titre de ses activités opérationnelles à l’exception de l’Inde dont la croissance importante et la concentration des effectifs justifient la propriété immobilière Les autres filiales du Groupe louent leurs locaux auprès de bailleurs externes étant précisé qu’aucun lien n’existe entre ces bailleurs et le Groupe et ses dirigeants Les seuls actifs immobiliers significatifs appartenant au Groupe so nt constitués — d’un immeuble détenu par la SCI Paris étoile qui héberge le si ège social de Capgemini SE 11 rue de Tilsitt – 75017 Paris — du centre international de formation du Groupe à Gouvieux dé tenu par la S A R L Immobilière Les Fontaines — de neuf campus en Inde (situés notamment à Mumbai Ba ngalore Hyderabad Chennai et Noida) d’un site en Angleterre d’un site en Allemagne et de deux sites en République Tchèque L’organigramme ci‑après indique les principales filiales opérationnelles (d o n t l e c h i ff r e d ’a ff a i r e s e s t s u p é r i e u r à 5 0 m i l l i o n s d ’e u r o s) e t l e s filiales de support et de moyens du Groupe qui sont détenues à 100 % directement ou indirectement par Capgemini SE à l’exception de la société Capgemini Brasil S A qui est détenue à 99 95 % (99 95 % des d r o i t s d e v o t e) d e C a p g e m i n i Te c h n o l o g y S e r v i c e s I n d i a L t d d é t e n u e à 99 77 % (99 77 % des droits de vote) de Aricent Technologies (Holdings) Ltd détenue à 98 25 % (98 25 % des droits de vote) et de frog design Inc détenue à 99 98 % (99 98 % des droits de vote) PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une organisation opérationnelle agile 20 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 Capgemini Technology ServicesS A S France Capgemini Gouvieux S A S Capgemini Service S A S Immobilire Les Fontaines S A R L SCI Paris Etoile Amérique du Nord Royaume Uni Capgemini SE Europe Autres pays du monde APAC Amérique du Sud Afrique Capgemini DEMS France S A S Capgemini Consulting S A S CapgeminiCanada Inc CapgeminiSolutions Canada Inc Inergi LP New Horizon System Solutions LP frog design Inc Altran ACTS A S Capgemini Government Solutions LLC Altran USCorp Altran UK Ltd CapgeminiJapanK K Capgemini Deutschland GmbH Sogeti Nederland B V Sogeti Deutschland GmbH CapgeminiBelgium N V S A Capgemini Outsourcing ServicesGmbH Sogeti Luxembourg S A CapgeminiEspaña S L CapgeminiFinland Capgemini Italia S p A Altran Innovación SLU Altran Deutschland SAS & Co KG Altranportugal S A Altran Netherlands B V Altran Switzerland AG Lohika Ltd LLC Altran Technologies S A S CapgeminiAmerica Inc Lohika Systems Inc Capgemini UK plc Cambridge Consultants Ltd Capgemini Nederland B V AltranItalia S p A Capgemini AustraliaPty Ltd Capgemini Technology Services India Ltd Capgemini (China) Co Ltd Capgemini Singapore Pte Ltd Capgemini Hong Kong Ltd CapgeminiBrasilS A Capgemini Mexico S de R L de C V Capgemini Technology Services Maroc S A Aricent Technologies (Holdings) Ltd Altran Technologies India Pvt Ltd Capgemini NorgeAS Altran Belgium S A CapgeminiPolska Sp z o o Capgemini SuisseS A Capgemini Sverige AB Sogeti Sverige AB PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une organisation opérationnelle agile CAPGEMINI 21 1 1 4 2 Une organisation au service des clients (1) Doublement rattachée Cohérente unifiée et résolument orientée clients l’organisation de C a p g e m i n i t i r e p r o fi t d e t o u t e s l e s e x p e r t i s e s d u G r o u p e e t c o n s t r u i t d e s s y n e r g i e s e n t r e l e s m é t i e r s l e s o ff r e s e t l e s zo n e s g é o g r a p h i q u e s dans lesquelles le Groupe s’adresse à ses clients L’intégration de la société Altran a porté le nombre de SBU à cinq (dont deux en Europe) la réorganisation d’Invent avec le renforcement de frog et la création de la Global Business Line Capgemini Engineering Les entités opérationnelles À l’échelle mondiale Capgemini est organisé en grandes unités opérationnelles ( Strategic Business Units ou SBU) a fi n d ’ê t r e p r o c h e d e s c l i e n t s e t d e r é p o n d r e a u x é v o l u t i o n s d u m a r c h é L e G r o u p e e s t composé de cinq SBU quatre géographiques et une sectorielle — la SBU Europe du Sud et centrale — la SBU Europe du Nord et centrale — la SBU Amériques — la SBU Asie Pacifique — la SBU Global Financial Services Ces SBU sont elles‑mêmes composées de Business Units (BU) qui regroupent plusieurs Market Units (MU) Une nouvelle fonction globale la Transformation des opérations d u g r o u p e e t l ’ i n d u s t r i a l i s a t i o n a é t é c r é é p o u r c o n d u i r e e n i n t e r n e les activités IT et de cybersécurité du Groupe Cette fonction a pour mission de déployer les atouts industriels mondiaux du Groupe d’accélérer l’expansion des centres offshore et mondiaux de mettre en place une puissante chaîne d’approvisionnement en ressources et d’élaborer des cadres communs de gestion et d’exécution de projet Les unités opérationnelles Les Business Units promeuvent et fournissent l’ensemble du portefeuille d’offres de Capgemini auprès de tous les clients sur leur marché et en totale collaboration avec les G lo b a l B u sin e s s L in e s Les Market Units o r c h e s t r e n t l e s r e l a t i o n s c l i e n t s e t l e s s t r a t é g i e s sectorielles Elles ont pour rôle de promouvoir délivrer et faire croître l’ensemble du portefeuille d’offres de Capgemini pour le compte des Business Units Les Market Units sont par définition sectorielles et coordonnées au niveau mondial — Les Strategic Business Units sont organisées en 30 Business Units – sept dans la SBU Europe du Sud et centrale France (q uatre) Italie Espagne Europe cluster – quatre dans la SBU Europe du Nord et centrale Roy aume‑Uni Allemagne Pays‑Bas Pays nordiques (Suède Danemark Nor vège Finlande) – neuf dans la SBU Amériques états‑Unis d’Amérique (six) Ca nada Mexique Brésil – sept dans la SBU A sie‑Pacifique Australie Chine Inde Mo yen‑ Orient A sie du Sud‑Est Japon Financial Services Asie‑Pacifique (1) – quatre dans la SBU Financial Services Banque A ssurance Europe Continentale Financial Services A sie‑Pacifique (1) — Ci‑ dessous une liste des Market Units les plus fréquentes – Biens de consommation & Commerce – énergie & Utilities – Ser vices financiers – Industrie – Secteur public – Télécommunications Media & Technologie – S e r v i c e s Certaines Market Units regroupent au niveau géographique des ser vices de proximité en technologie spécialisés en cloud cybersécurité assurance qualité testing nouvelles technologies Elles opèrent sous la marque Sogeti part of Capgemini Les entités responsables du portefeuille d’offres Les Global Business Lines (G B L ) e t l e s Application Business Lines ont d e s r e s p o n s a b i l i t é s l i é e s a u p o r t e f e u i l l e d ’o ff r e s g é r e r l e s o ff r e s les avant‑ventes et assurer la qualité du delivery Ces entités doivent également s’assurer que les livrables du Groupe sont compétitifs qu’ils répondent à des critères d’excellence ainsi qu’aux besoins d e s c l i e n t s E l l e s d o i v e n t e n fi n d é v e l o p p e r l e s t a l e n t s e t d i r i g e r l e s équipes afin de s’assurer que le Groupe possède les compétences dans les marchés matures en forte croissance ou émergents Les Global Business Lines sont dirigées à l’échelon mondial et les Application Business Lines sont dirigées localement et coordonnées mondialement Les Application Business Lines v i e n n e n t e n a p p u i d e s Market Units grâce à des offres des expertises et des compétences spécifiques Elles ont pour rôle d’aider Capgemini à devenir un leader d u m a r c h é et de s’assurer que les livrables du Groupe sont compétitifs qu’ils r é p o n d e n t à d e s c r i t è r e s d ’e xc e l l e n c e a i n s i q u ’a u x b e s o i n s d e s c l i e n t s Les Application Business Lines du Groupe sont les suivantes — Application Managed Services (AMS) — Package Based Services (PBS) — Custom Software Development (CSD) — Expérience Client Digitale ( Digital Customer Experience – DC X) — Te sting — Solutions métiers et technologiques ( Business & Technology Solutions – BTS) — Business Lines spécifiques à certaines SBU et BU Cette liste peut être complétée dans certaines SBU et BU par des Business Lines spécifiques Les Global Business Lines travaillent en collaboration étroite avec les Business Units et plus particulièrement en leur sein avec les Market Units Elles ont pour mission de développer et renforcer les compétences et expertises dans des domaines qui seront clés pour la croissance du Groupe dans les années à venir Les Global Business Lines du Groupe sont les suivantes — Business Services (BSv) — Cloud Infrastructure Services (CIS) — Insights & Data (I&D) — Capgemini Invent rassemble les expertises de Capgemini da ns les domaines de la stratégie des technologies de la data science et du design créatif pour accompagner les grandes entreprises et organisations dans la construction de nouveaux modèles et nouveaux produits au sein d’une économie digitale Frog part of Capgemini Invent regroupe toutes les compétences design et innovation du Groupe Cambridge Consultants part of Capgemini Invent est le spécialiste de l’innovation dans le développement de produits et de ser vices — Capgemini Engineering née de la fusion de DEMS ( Digital Engineering and Manufacturing Services ) et d’Altran Cette nouvelle GBL la plus large va permettre d’exploiter pleinement les capacités du Groupe en matière d’ingénierie et de R&D en synergie avec les autres Business Lines et consolider sa position de leader s u r le m a rc h é d e l’ I n d u s t r i e Intelligente L’organisation du Groupe renforce les synergies entre les Global Business Line s et les Market Units Grâce à cette approche commerciale unifiée nos clients bénéficient d’un point de contact unique pour tous leurs projets PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une organisation opérationnelle agile 22 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 1 4 3 L’innovation au cœur de notre organisation À travers sa nouvelle promesse de marque « Get the Future You Want » l e G r o u p e s ’e s t e n g a g é p u b l i q u e m e n t à p l a c e r l ’ i n n o v a t i o n a u c œ u r d e s e s r e l a t i o n s a v e c s e s c l i e n t s s e s p a r t e n a i r e s s e s c o l l a b o r a t e u r s et les communautés au sein desquelles il opère L’innovation n’est p a s c a n t o n n é e à u n e s e u l e f o n c t i o n o u e n t i t é m a i s i n f u s e l ’e n s e m b l e d u G r o u p e A fi n d e l i b é r e r t o u t l e p o t e n t i e l d ’ i n n o v a t i o n d u G r o u p e nous avons développé plusieurs programmes Le réseau mondial des Directeurs des Technologies et de l’Innovation Le Groupe dispose d’un réseau de Directeurs des Technologies et de l’Innovation qui sont responsables de la mise en œuvre de la stratégie du Groupe dans ces domaines au sein de leur Strategic Business Unit (SBU) ou Global Business Lines (GBL) ainsi que du développement d’une stratégie de Groupe dans un domaine technologique spécifique Ils disposent pour cela des meilleurs outils et collaborent avec des communautés d’experts internes et externes pour évaluer valider et exploiter les solutions technologiques les plus récentes À travers TechnoVision qui présente le point de vue du Groupe sur les tendances technologiques nous permettons aux entreprises d’innover et de se réinventer sur le long terme Capgemini Applied Innovation Exchange (AIE) L’Applied Innovation Exchange (AIE) est la plateforme mondiale d’innovation de Capgemini conçue pour rassembler les actifs les talents et les capacités que le Groupe offre à ses clients pour les aider à façonner leur futur Alors que nous continuons à nous d é v e l o p p e r n o t a m m e n t a v e c l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n e t d e s e s s o c i é t é s t e l l e s q u e f r o g C a m b r i d g e C o n s u l t a n t s e t d ’a u t r e s l a m i s e e n p l a c e de ce réseau mondial d’AIE permet de s’assurer que nos clients disposent des meilleures solutions que ce soit via Capgemini ou par le biais de capacités d’innovation externes Nous comptons 21 AIE dans le monde Bordeaux (France) Grenoble (F rance) Hyderabad (Inde) Lille (France) Londres (Royaume‑Uni) Madrid (Espagne) Malmö (Suède) Melbourne (Australie) Milan (Italie) Mumbai (Inde) Munich (Allemagne) Nantes (France) New York (états‑Unis) Paris (France) San Francisco (états‑Unis) São Paulo (Brésil) Shenzhen (Chine) Singapour Stockholm (Suède) Toulouse (France) et Utrecht (Pays‑Bas) En s’appuyant sur notre cadre rigoureux et notre plateforme les clients peuvent partir d’un postulat (problème ou opportunité) et le transformer en une source de résultats commerciaux Les AIE offrent un cadre unique pour développer des solutions innovantes Les entreprises a p p r e n n e n t a i n s i à a d o p t e r l ’ i n n o v a t i o n d e m a n i è r e s û r e e t d u r a b l e (a u b o n r y t h m e à l a b o n n e é c h e l l e e t s e l o n l e s b o n n e s m o d a l i t é s) Les AIE sont également des réseaux de partage d’expériences et d’expertise Ils permettent à Capgemini de relever les défis sectoriels de ses clients et de sélectionner les technologies ou les approches émergentes adaptées à chaque besoin Avec les AIE les clients peuvent tester les technologies les plus novatrices au ser vice de leur transformation digitale Internet des Objets intelligence artificielle analyse de données cloud cybersécurité e t i n f o r m a t i q u e d e p o i n t e e t l e s c o n t e x t u a l i s e r p o u r r é p o n d r e a u x besoins spécifiques de leur secteur d’activité Nos AIE fonctionnent en réseau et nos clients peuvent bénéficier d e l ’e x p e r t i s e m o n d i a l e d e n o s c e n t r e s o ù q u ’ i l s e t r o u v e n t A fi n d e f a v o r i s e r l e s o p p o r t u n i t é s d e c o ‑ i n n o v a t i o n e t d ’e n f a c i l i t e r l ’a c c è s aux clients Capgemini a ouvert en 2020 malgré les contraintes posées par la pandémie mondiale plusieurs centres notamment à Malmö (Suède) Milan (Italie) Hyderabad (Inde) Nantes (France) São Paulo (Brésil) et Shenzhen (Chine) Tous nos AIE utilisent des techniques de collaboration locales et mondiales et fonctionnent efficacement grâce à des outils de déploiement et de collaboration virtuel s développés en partie en réponse à la pandémie de 2020 Capgemini Ventures L’innovation ne peut se faire à huis clos Elle a besoin d’énergie d’impulsion et d’un écosystème florissant qui offre des possibilités de partenariats et d’investissement tant aux grandes organisations qu’aux meilleures startups Capgemini Ventures (CGV) qui fait p a r t i e d e n o t r e s t r a t é g i e d ’o p e n i n n o v a t i o n a é t é c o n ç u p o u r c e l a CGV vise à apporter une pertinence commerciale aux entreprises t o u t e n c o n t r i b u a n t à l e u r c r o i s s a n c e e t d é v e l o p p e m e n t S o n c h a m p d’action actuel couvre les activités suivantes — Catalyseur de startup un catalogue de ser vices dédiés à l a gestion de l’écosystème des startup pour soutenir le développement des activités du Groupe ayant un grand impact sur les clients — Corporate Ventures le fonds capital‑risque du Groupe cr éé avec ISAI pour des investissements minoritaires dans des startup pour lesquelles Capgemini agit en tant que partenaire stratégique mondial sur le marché — Business Ventures partenariats industriels stratégiques av ec un rôle d’actionnaire minoritaire pour co ‑ créer de la valeur dans la nouvelle entreprise Technologie Innovation et Ventures L e s c a p a c i t é s d e C a p g e m i n i e n m a t i è r e d e t e c h n o l o g i e d ’ i n n o v a t i o n et d’investissements sont réunies pour répondre aux besoins de nos clients en matière de croissance durable Pour en savoir plus https www capgemini com our‑company technology‑ innovation‑ventures Capgemini Research Institute Capgemini Research Institute (CRI) est le think tank interne de C a p g e m i n i G r â c e à u n r é s e a u m o n d i a l d ’e x p e r t s d ’u n i v e r s i t a i r e s e t d e p a r t e n a i r e s d u s e c t e u r t e c h n o l o g i q u e i l e s t u n c e n t r e d ’é t u d e s et de recherche reconnu de l’écosystème digital Av e c d e s c e n t r e s d e r e c h e r c h e d é d i é s a u R o y a u m e ‑ U n i a u x é t a t s ‑ Uni s en Inde et à Singapour le CRI publie chaque année de nombreux rapports sur les grandes tendances notamment disruptives du d i g i t a l d e l ’ i n n o v a t i o n e t d e l a t r a n s f o r m a t i o n d e s e n t r e p r i s e s Les rapports et études de notre Institut se démarquent notamment par leur approche sectorielle le World Payments Report 2020 est par exemple la principale source de données de tendances et d’éclairages sur les paiements sans espèces aux niveaux mondial et régional Le rapport AI and the ethical conundrum  How organizations can build ethically robust AI systems and gain trust souligne la nécessité de m e t t r e e n œ u v r e u n e g o u v e r n a n c e é t h i q u e p o u r l ’ I A e t f o u r n i t u n e liste de recommandations pour aider les organisations à concevoir et à déployer des systèmes d’IA éthique Notre étude Future of Work permet de mieux comprendre le passage d’un modèle classique de travail à distance au travail hybride imposé par la crise sanitaire Capgemini Research Institute collabore régulièrement avec de gr andes institutions académiques et coopère avec des startups de premier plan dans le monde entier Il a de nouveau été classé numéro un dans le monde pour la qualité de ses recherches par les analyses indépendants de Source Global Research Pour une liste des principaux rapports et études publiés en 2020 co nsulter la section 1 5 2 Les Centres d’excellence Capgemini Les Centres d’excellence Capgemini sont déployés au sein des organisations opérationnelles des Business Lines et des Global Business Lines (GBL) Ils sont coordonnés et orchestrés au niveau mondial par des Group Offer Leaders et plus globalement par le Group Chief Portfolio Officer L e u r m i s s i o n c o m p r e n d q u a t r e v o l e t s PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une solide performance 2020 CAPGEMINI 23 1 1 Ces centres créent et déploient des offres prêtes à être co mmercialisées avec l’appui de l’écosystème de partenaires de Capgemini pour les équipes de ventes 2 Les Centres d’excellence accompagnent les Business Units (BU) et les Market Units (MU) dans la phase d’avant vente des offres Ils aident les forces de vente à identifier et à qualifier les opportunités éventuelles sur les marches et ils préparent les propositions pour les clients 3 Ils assurent des actions spécialisées de Business Development au près des grands comptes par offre et promeuvent les offres auprès des clients des médias des analystes des conseillers et des partenaires Ils travaillent également avec l’équipe Marketing pour présenter notre positionnement et notre vision sur les différents canaux de communication 4 Ils apportent le niveau d’expertise approprié pour les te chnologies et les ser vices les plus récents en recrutant et en fidélisant les meilleurs talents et en soutenant les phases clés de la prestation Un écosystème mondial de partenaires technologiques de premier plan et de partenaires émergents Pour se maintenir à la pointe de la technologie Capgemini noue des partenariats stratégiques fondés sur l’innovation continue avec les entreprises technologiques les plus innovantes du monde – des startup aux grands groupes internationaux Ces entreprises constituent une plateforme de référence avec laquelle le Groupe collabore pour faire de l’innovation un facteur de différenciation c o m m e r c i a l e Av e c e l l e s l e G r o u p e c r é e d e n o u v e l l e s o ff r e s e t d e s synergies à même de répondre aux défis les plus exigeants qu’il s’agisse de concevoir de nouveaux business models d’améliorer les niveaux de performance grâce à l’automatisation ou encore de conquérir de nouveaux marchés Cet écosystème mondial qui cherche à réunir les meilleurs e x p e r t s d a n s l e u r s d o m a i n e s o ff r e u n e n o u v e l l e p e r s p e c t i v e s u r l a technologie et les tendances du digital Il favorise l’expérimentation et la conception d’offres innovantes en prenant en compte une approche sectorielle et industrielle inédite Pour plus d’information sur l’écosystème de partenaires technologiques se r endre à la section 1 2 4 du présent document 1 5 Une solide performance 2020 C a p g e m i n i a e n r e g i s t r é u n e s o l i d e p e r f o r m a n c e e n 2020 m a l g r é l a p a n d é m i e d e C o v i d ‑19 c o n fi r m a n t l a r é s i l i e n c e e t l ’a g i l i t é d u G r o u p e 1 5 1 Des contrats majeurs remportés en 2020 Les prises de commandes s’élèvent à 16 892 millions d’euros pour l’exercice 2020 en hausse de + 13 % à taux de change constants par rapport à 2019 Nos clients nous font confiance pour les accompagner dans leur transformation digitale la création de nouveaux modèles d’affaires la consolidation de leur efficacité o p é r a t i o n n e l l e e t l e u r c a p a c i t é à i n n o v e r Vo i c i q u e l q u e s e xe m p l e s de contrats clés signés avec nos clients en 2020 FSCS (Financial Services Compensation Scheme ) (Royaume‑Uni) Capgemini a été choisi comme partenaire technologique stratégique par le Financial Services Compensation Scheme (FSCS) l’organisme d e c o m p e n s a t i o n d e s s e r v i c e s fi n a n c i e r s d u R o y a u m e ‑ U n i D a n s l e cadre de ce nouveau contrat de cinq ans Capgemini accompagnera le FSCS dans le déploiement de sa stratégie 2020 en stimulant l’innovation par l’adoption de technologies digitales cloud et applicatives Capgemini contribuera également à la montée de nouvelles compétences Au cours des cinq prochaines années Capgemini travaillera avec le FSCS pour définir une stratégie à long t e r m e g a r a n t i r u n e m i s e e n œ u v r e e ffi c a c e d e s o n p r o g r a m m e d e transformation digitale et minimiser les risques en matière de delivery France Télévisions (France) Capgemini a été choisi par France Télévisions premier groupe audiovisuel français pour développer son département « Data et Intelligence Artificielle » récemment créé Capgemini travaillera aux côtés de France Télévisions pour poursuivre la modernisation de ses outils de production et de diffusion des programmes télévisés à t r a v e r s l a c o n c e p t i o n d e n o u v e a u x p r o j e t s e n m a t i è r e d e d a t a e t d’intelligence artificielle (IA) Sélectionné par France Télévisions à l’issue d’un appel d’offres lancé à l’échelle européenne en avril 2020 et ayant rassemblé 25 entreprises candidates Capgemini s’est distingué par sa connaissance de projets data et IA menés dans le monde entier ainsi que par sa capacité à mobiliser toute une équipe d’experts Hexion (États‑Unis) Capgemini a signé un accord pour une durée de sept ans avec le groupe industriel américain Hexion spécialisé dans la chimie pour l’accompagner dans sa transformation digitale Dans le cadre de cet accord Capgemini collaborera avec Hexion pour développer une politique d’innovation grâce à la transformation digitale de l’ensemble de ses opérations achats finance et informatique à travers le monde Hexion a pour objectifs le renforcement de sa résilience l’amélioration de son agilité opérationnelle et la poursuite d’une croissance durable Capgemini contribuera à l’atteinte de ces objectifs en s’appuyant sur son portefeuille étendu de solutions digitales cloud d’infrastructure IT de cybersécurité et d’opérations métiers Ingevity (États‑Unis) C a p g e m i n i a s i g n é u n p a r t e n a r i a t a v e c u n n o u v e a u c l i e n t I n g e v i t y situé aux états‑Unis et spécialisé dans la fabrication de produits chimiques Capgemini va concevoir et déployer à l’échelle mondiale la plateforme technologique innovante d’Ingevity sur SAP S 4HANA ® afin de faire évoluer les opérations intelligentes de l’entreprise sur neuf sites de production situés aux états‑Unis au Royaume‑Uni et en Chine Grâce à la modernisation de son logiciel ERP avec SAP S 4HANA ® Ingevity souhaite accroître son agilité à travers une meilleure exploitation de ses données et mieux identifier les o p p o r t u n i t é s d e c r o i s s a n c e L e p r o j e t i n i t i é e n j u i l l e t 2020 d e v r a i t s’achever en 2022 John Lewis Partnership (Royaume‑Uni) C a p g e m i n i a é t é s é l e c t i o n n é p a r l e b r i t a n n i q u e J o h n L e w i s P a r t n e r s h i p propriétaire des magasins John Lewis & Partners et Waitrose & Partners afin de fournir des services d’applications informatiques spécialisés pour renforcer ses systèmes technologiques et ses processus opérationnels L’accord s’inscrit dans le nouveau programme « Technologie et changement » de l’entreprise qui a pour but de renforcer sa stratégie commerciale et répondre plus rapidement aux demandes digitales des clients et des collaborateurs L’accord conclu entre Capgemini et John Lewis Partnership permettra de consolider différentes activités en une seule relation stratégique PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une solide performance 2020 24 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 afin de faire bénéficier à l’entreprise de nouvelles pratiques et technologies opérationnelles Mercedes Benz (Inde) Capgemini a signé un contrat avec Mercedes Benz Research and Development India (MBRDI) pour fournir des ser vices de développement et de maintenance de ses applications comprenant des technologies génériques de test et de niche Le contrat permettra à MBRDI de mener des changements stratégiques et des innovations disruptives grâce à une efficacité accrue une amélioration continue une optimisation des coûts un paysage a p p l i c a t i f p l u s s û r u n e c o n f o r m i t é e t u n e g o u v e r n a n c e r e n f o r c é e s L e c o n t r a t a é t é a t t r i b u é p a r M B R D I d a n s l e c a d r e d ’u n e xe r c i c e d e consolidation de ses fournisseurs Capgemini a été choisi comme l ’u n d e s p r i n c i p a u x p a r t e n a i r e s d e c e c o n t r a t m u l t i f o u r n i s s e u r s p o u r s o n e x p e r t i s e d e p o i n t e e n m a t i è r e d e s e r v i c e s a p p l i c a t i f s a i n s i q u e pour ses capacités technologiques et de delivery éprouvées dans la transformation des entreprises Ministère de la Défense (Royaume‑Uni) Capgemini a signé un contrat d’une durée de cinq ans avec le ministère de la Défense (MOD) britannique pour la gestion de son centre de ser vices IT Dans le cadre de cet accord Capgemini travaillera avec le département Defence Digital du MOD pour déployer des ser vices nouvelle génération Ce centre de ser vices est au cœur de l’ Operational Service Management qui pour voit les ser vices IT essentiels du MOD Le nouveau centre s’appuiera sur l e s c o m p é t e n c e s d e p o i n t e d e C a p g e m i n i e n m a t i è r e d ’ i n t e l l i g e n c e artificielle et d’analyse intelligente afin d’offrir une meilleure expérience utilisateur Il sera accessible en permanence et ser vira de guichet unique pour offrir des fonctionnalités en libre‑ser vice et permettre une meilleure gestion des ser vices fournisseurs Nordic Capital (Scandinavie) Capgemini a conclu un partenariat avec le fonds Nordic Capital afin de mettre en place une plateforme permettant d’accélérer la mise en place de l’intelligence artificielle et du machine learning en tant que moteurs de création de valeur pour les entreprises du portefeuille de Nordic Capital À travers cette collaboration avec Nordic Capital Capgemini fournira une combinaison unique de ses meilleures compétences en matière d’intelligence artificielle e t d e s e s s e r v i c e s d e d é p l o i e m e n t s t r a t é g i q u e p o u r l e s s o c i é t é s d u fonds Pour initier ce partenariat Capgemini a accompagné l’une des sociétés du portefeuille de Nordic Capital dans l’utilisation d’algorithmes d’apprentissage automatique avancés 1 5 2 Des publications reconnues Pour aider nos clients à analyser les grandes tendances de leurs marchés décr ypter l’impact des nouvelles technologies sur leur business et anticiper leurs défis le Capgemini Research Institute publie chaque année de nombreux rapports et études thématiques D é c o u v r e z u n e s é l e c t i o n d e r a p p o r t s p u b l i é s e n 2020 e t r e t r o u v e z to utes les publications du Groupe sur www capgemini com research‑institute Compétences et collaborateurs L’avenir du travail du télétravail à un modèle hybride Le rapport de Capgemini sur l’avenir du travail identifie certaines limites au travail à distance qui mèneraient vers l’instauration d’un m o d è l e h y b r i d e f o n d é s u r u n é q u i l i b r e e n t r e t r a v a i l à l a m a i s o n e t travail au bureau Le rapport émet également des recommandations afin d’aider les entreprises à mettre en place un tel modèle et e n c o u r a g e l e s d i r i g e a n t s à r e m e t t r e e n q u e s t i o n l e u r o r g a n i s a t i o n actuelle à repenser l’efficacité de leur mode de fonctionnement ainsi qu’à casser les silos organisationnels et entre les équipes Expérience client digitale World Insurance Report 2020 Selon le World Insurance Report 2020 p u b l i é p a r C a p g e m i n i e t l ’ E f m a (E uropean Financial Management Association) les consommateurs quel que soit leur âge adoptent peu à peu l’état d’esprit des millenials ils font de plus en plus confiance à leurs propres recherches sur Internet pour obtenir des informations et souscrire des produits d’assurance Le rapport révèle que les consommateurs tendent à choisir des acteurs non traditionnels tels que les B i gTe ch qui proposent des offres innovantes et personnalisées assorties d’une meilleure expérience client – une tendance accentuée lors de la pandémie les consommateurs ayant de plus en plus recours aux canaux numériques Le rapport recommande aux assureurs traditionnels de réévaluer leurs portefeuilles de développer les partenariats et de devenir des « assureurs inventifs » pour rester compétitifs Digital Manufacturing L’usine intelligente dans le secteur automobile L’étude How automotive organizations can maximize the smart fact ory potential analyse le déploiement des usines intelligentes par les constructeurs et les sous‑traitants du secteur automobile en 2019 et les compare aux résultats des recherches menées en 20 17‑2018 Selon cette étude le secteur automobile devance aujourd’hui les autres marchés en termes de mise en place d’usines intelligentes avec des investissements qui devraient augmenter de plus de 60 % au cours des trois prochaines années et des gains de productivité dépassant les 160 milliards de dollars L’innovation Les entreprises et la gestion des données Si l’exploitation des données et leur analyse apparaissent comme un e condition préalable à la réussite et à l’innovation seules 39 % des entreprises sont capables d’exploiter la puissance des données de façon optimale selon le rapport The data powered enterprise  Why organizations must strengthen their data mastery Le rapport révèle que les entreprises qui maîtrisent l’utilisation de leurs données enregistrent des performances financières nettement supérieures aux autres et recommande aux dirigeants d’entreprises de s’investir dans la définition d’une feuille de route visant à exploiter les données Faire progresser l’innovation Le rapport Scaling Innovation – What’s the next Big Idea e s t i m e q u e si la plupart des entreprises parviennent à générer et incuber de nouvelles idées au sein de centres d’innovation ou d’écosystèmes o u v e r t s e l l e s s o n t m o i n s p e r f o r m a n t e s l o r s q u ’ i l s ’a g i t d e d é p l o y e r ces idées à grande échelle parce qu’elles se reposent trop sur la t e c h n o l o g i e o u s o n t t r o p é l o i g n é e s d e s a t t e n t e s r é e l l e s d e s c l i e n t s Le rapport leur recommande de traiter l’innovation et le passage à l’échelle comme des entités distinctes Les entreprises doivent aussi adopter la bonne gouvernance en termes d’innovation et développer une culture propice à la prise de décisions sur des innovations à grande échelle World FinTech Report 2020 P u b l i é c o n j o i n t e m e n t p a r C a p g e m i n i e t l ’ E f m a l e r a p p o r t e s t i m e q u e le s banques traditionnelles peuvent rattraper leur retard en matière d’expérience utilisateurs face aux B i gTe ch et aux néobanques en adoptant l’Open X et en se transformant en « banques inventives » Toutefois le rapport note que pour conser ver leur compétitivité e t r é p o n d r e à l ’é v o l u t i o n d e s a t t e n t e s d e l e u r s c l i e n t s l e s b a n q u e s traditionnelles doivent collaborer efficacement avec les F i nTe c h en les considérant non pas comme des concurrents mais comme des partenaires de choix PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une solide performance 2020 CAPGEMINI 25 1 World Retail Banking Report 2020 Le World Retail Banking Report 2020 publié conjointement par Capgemini et l’Efma montre que les banques de détail subissent des pressions pour se transformer alors que de nouveaux entrants m e t t a n t l ’a c c e n t s u r l ’e x p é r i e n c e c l i e n t g a g n e n t d u t e r r a i n E n r a i s o n de la pandémie les particuliers préfèrent désormais interagir par voie numérique Le rapport révèle ainsi que les banques équipées de plateformes sont en mesure d’augmenter leurs bénéfices d’exploitation de débloquer de nouvelles sources de valeur et d ’a m é l i o r e r l e u r e ffi c a c i t é o p é r a t i o n n e l l e d e u x f o i s p l u s f a c i l e m e n t que les banques traditionnelles Intelligence artificielle Intelligence artificielle et éthique AI and the ethical conundrum  How organizations can build ethically robust AI systems and gain trust cette étude révèle que les client s sont de plus en plus à l’aise avec l’intelligence artificielle (IA) mais ont également de fortes attentes à son égard En 2020 près de la moitié des clients (49 %) estime que les interactions reposant sur l’IA sont fiables contre 30 % en 2018 D’autre part 70 % des clients s ’a t t e n d e n t à ce q u e le s o rg a n i s a t i o n s p ro p o s e n t d e s i n t e r a c t i o n s IA transparentes et respectant des critères d’équité Intelligence artificielle et expérience client En 2020 plus de la moitié des clients interagit quotidiennement av ec les entreprises via l’IA – une augmentation significative par rapport aux 21 % enregistrés en 2018 L’étude intitulée The Art of Customer Centric Artificial Intelligence  How organizations can unleash the full potential of AI in the customer experience présente les différents facteurs qui ont contribué à l’adoption de l’IA par les clients la hausse du capital confiance des clients envers l’IA une expérience IA de plus en plus humaine les préoccupations croissantes des clients liées à la pandémie de Covid‑19 et enfin l’intensification du déploiement de l’IA au sein des entreprises L’intelligence artificielle au ser vice du climat M a l g r é l e p o t e n t i e l c o n s i d é r a b l e d e l ’ I A d a n s l e s i n i t i a t i v e s d e l u t t e con tre le changement climatique son déploiement à grande échelle reste peu répandu Le rapport Climate AI  How artificial intelligence can power your climate change strategy ex p l i q u e c o m m e n t l ’ I A p e u t f a v o r i s e r l e s i n i t i a t i v e s e n v i r o n n e m e n t a l e s S u r 70 c a s d ’u t i l i s a t i o n de l’IA au ser vice du développement durable analysés Capgemini d i s t i n g u e l e s d i x c a s a y a n t l e p l u s d ’ i m p a c t p o s i t i f S e l o n l e r a p p o r t l e s entreprises peuvent utiliser l’intelligence artificielle pour atteindre leurs objectifs de développement durable Les entreprises seraient ainsi en mesure de réduire leurs émissions de Gaz à Effet de Serre de 16 % au cours des trois à cinq prochaines années grâce à des stratégies d’action climatique fondées sur l’IA Libérer le potentiel de l’IA Dans le rapport T h e A I P o w e re d E nte rp rise  U nlo ck in g t h e p o te nt ia l o f A I a t sca le Capgemini observe le rythme d’adoption de l’intelligence a r t i fi c i e l l e a u s e i n d e s e n t r e p r i s e s a u c o u r s d e s t r o i s d e r n i è r e s a n n é e s Selon l’étude 53 % des entreprises ont désormais dépassé le stade des projets pilotes ce qui représente une nette augmentation par rapport aux 36 % obser vés en 2017 L’étude révèle également que 78 % des entreprises qui ont réussi le passage à l’échelle de l e u r p r o j e t c o n t i n u e n t l e u r p r o g r e s s i o n a u m ê m e r y t h m e q u ’a v a n t la pandémie de Covid‑19 21 % d’entre elles ont même intensifié la cadence Le rapport estime que 79 % des entreprises ayant réussi le passage à l’échelle de leurs initiatives IA enregistrent une augmentation de plus de 25 % des ventes de produits et de services traditionnels L’automatisation dans les magasins Selon le rapport de Capgemini intitulé S ma rt S to re s – R e b o o ting th e re ta il sto re thro u gh in sto re a uto ma tio n l’automatisation constitue un avantage concurrentiel non négligeable pour les magasins et est accueillie favorablement par les consommateurs en raison du surcroît de commodité qu’elle procure Toutefois pour que les avantages perdurent le rapport souligne que les détaillants devront privilégier une automatisation créatrice d’expérience client po sitive plutôt qu’une automatisation génératrice d’économies Climat et développement durable Biens de consommation et commerce de détail comment le développement durable modifie les préférences des consommateurs Dans ce rapport Capgemini analyse l’impact des politiques de dé veloppement durable sur les habitudes d’achat des consommateurs ainsi que le niveau de compréhension de leurs attentes par les e n t r e p r i s e s d u s e c t e u r d e s b i e n s d e c o n s o m m a t i o n e t d u c o m m e r c e 79 % des consommateurs modifient leurs préférences d’achat en fonction de critères de responsabilité d’inclusion ou d’impact environnemental Cette tendance devrait perdurer au‑ delà de la crise sanitaire plus des deux tiers des consommateurs déclarent ê t r e d é s o r m a i s p l u s a t t e n t i f s à l a r a r e t é d e s r e s s o u r c e s n a t u r e l l e s et 65 % d’entre eux affirment qu’ils veilleront davantage à l’impact de leur consommation Fit for Net Zero P l a n d ’a c t i o n p r a t i q u e e t g u i d e p o u r l e s d é c i d e u r s p o l i t i q u e s e t l e s in vestisseurs le rapport Fit for Net Zero examine les technologies existantes ou émergentes dans cinq domaines économiques interconnectés l’énergie le bâtiment et la construction l’industrie les transports l’alimentation et l’utilisation des sols Le rapport met en lumière 55 projets technologiques « propres » susceptibles d’accélérer la relance économique et d’aider l’Europe à atteindre ses objectifs en matière d’émissions de gaz à effet de serre dans les années à venir Street Smart placer le citoyen au cœur de s initiatives en faveur des villes intelligentes C e r a p p o r t r é v è l e q u e d e n o m b r e u x c i t o y e n s n e s o n t p a s s a t i s f a i t s d e l ’a m é n a g e m e n t u r b a i n d e l e u r v i l l e – p r è s d ’u n t i e r s d ’e n t r e e u x envisagent même de quitter leur ville en raison des difficultés qu’ils y rencontrent Toutefois les initiatives durables menées afin d’améliorer la qualité des ser vices urbains peuvent attirer les citoyens Plus de la moitié (58 %) des citadins interrogés estiment a i n s i q u e l e s v i l l e s i n t e l l i g e n t e s s o n t s y n o n y m e s d e d u r a b i l i t é e t d e m e i l l e u r s s e r v i c e s e t p l u s d ’u n t i e r s d ’e n t r e e u x s o n t p r ê t s à p a y e r plus cher pour en bénéficier Le développement durable dans les sociétés d’ énergie et les utilities Selon le rapport Powering Sustainability  Why energy and utilities companies need to view sustainability as an opportunity l e s e n t r e p r i s e s du secteur de l’énergie et des utilities qui prennent des initiatives a v a n c é e s e n m a t i è r e d e d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e a u g m e n t e n t l e u r s r e v e n u s C e s i n i t i a t i v e s l e u r p e r m e t t e n t é g a l e m e n t d ’a m é l i o r e r l e u r image de marque et leurs notations et de bénéficier d’une image positive auprès des investisseurs organes de réglementation et clients 64 % des entreprises affirment ainsi générer une hausse de leurs revenus grâce à des opérations de développement durable Toutefois 37 % d’entre elles ont ralenti ou suspendu leurs projets et investissements en matière de développement durable en raison de la pandémie de Covid‑19 L’industrie automobile à l’ère du développement durable C a p g e m i n i a i n t e r r o g é 5 0 0 e n t r e p r i s e s a u t o m o b i l e s e t 3 0 0 e x p e r t s en développement durable pour le rapport The Automative Industry in the Era of Sustainability Le rapport souligne que l’industrie automobile a fait des progrès notables dans ce domaine 62 % des entreprises interrogées affirmant disposer d’une stratégie de développement durable structurée avec des objectifs et des é c h é a n c e s b i e n d é fi n i e s L e r a p p o r t p r é c i s e t o u t e f o i s q u ’ i l r e s t e d u chemin à parcourir l’industrie automobile devant encore investir à hauteur de 20 % supplémentaires pour atteindre les objectifs définis au niveau mondial World Wealth Report 2020 Le World Wealth Report 2020 de Capgemini révèle que la richesse et le nombre de particuliers fortunés ont augmenté de près de 9 % PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une solide performance 2020 26 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 dans le monde en 2019 malgré le ralentissement de l’économie mondiale les guerres commerciales internationales et les tensions géopolitiques Le rapport montre un intérêt croissant pour les investissements consacrés au développement durable parmi les particuliers fortunés lesquels prévoient de consacrer près de la moitié (46 %) de leur portefeuille à l’Investissement Socialement Responsable (ISR) d’ici la fin de l’année 2021 Leurs principales mo tivations sont des rendements élevés et de faibles risques 39 % d’entre eux espèrent des rendements supérieurs grâce à l’ISR tandis que 33 % considèrent ces produits comme plus sains et moins spéculatifs Covid ‑19 Renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement Au cours de la dernière année les entreprises ont dû rapidement r é a g i r a u x b o u l e v e r s e m e n t s e t r é t a b l i r l ’o r g a n i s a t i o n d e l e u r s a c t i v i t é s à un état stable et fiable La pandémie a contraint les entreprises à privilégier la résilience de leur chaîne d’approvisionnement les deux tiers d’entre elles affirmant que leur stratégie de supply chain devrait changer de manière significative pour s’adapter au monde d’après Covid‑19 Le rapport Fast forward  Rethinking supply chain resilience for a post pandemic world décrit ainsi l’impact de la pandémie sur les chaînes d’approvisionnement et propose des solutions pour aider les entreprises à mieux anticiper et faire face aux bouleversements futurs Fracture numérique pourquoi l’inclusion numérique dev rait être une priorité mondiale L e r a p p o r t C a p g e m i n i s u r l a f r a c t u r e n u m é r i q u e e t l ’e xc l u s i o n s o c i a l e r é v è l e l a c o r r é l a t i o n e n t r e a b s e n c e d ’a c c è s à I n t e r n e t e t p a u v r e t é et insiste sur la nécessité impérieuse de répondre à cet enjeu au niveau mondial Même avant la pandémie 69 % des personnes dépour vues d’accès à Internet vivaient dans la pauvreté et 40 % des personnes déconnectées et touchées par la pauvreté étaient dans l’impossibilité d’avoir accès à Internet en raison de son coût Le rapport publié avant la pandémie est d’autant plus pertinent dans le contexte actuel à l’heure où les gouvernements utilisent de plus en plus les ser vices numériques être connecté à Internet est devenu indispensable pour avoir accès aux ser vices publics et bénéficier d’informations cruciales sur les soins de santé PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une solide performance 2020 CAPGEMINI 27 1 1 5 3 Principales données financières 2016 publié (1) 2017 ret raité (1) (en millions d’euros) 20182019** 2020*** Chiffre d’affaires 12 53912 52513 197 14 125 15 848 Charges opérationnelles (11 099)(11 032)(11 600) (12 384) (13 969) Marge opérationnelle* 1 4401 4931 597 1 741 1 879 % du chiffre d’affaires 11 5 %11 9 %12 1 % 12 3 % 11 9 % Résultat d’exploitation 1 1481 1831 251 1 433 1 502 % du chiffre d’affaires 9 2 %9 4 %9 5 % 10 1 % 9 5 % Résultat net (part du Groupe) (2) 921 820730 856 957 % du chiffre d’affaires 7 3 %6 6 %5 5 % 6 0 % 6 1 % Résultat par action Nombre moyen d’actions de la période 169 450 721168 057 561167 088 363 166 171 198 167 620 101 Résultat de base par action (en euros) 5 444 884 37 5 15 5 71 Résultat normalisé par action* (en euros) (2) 6 6 9 6 22 (3) 6 06 (3) 6 7 6 (3) 7 2 3 Dividende par action au titre de l’exercice (en euro) 1 551 701 70 1 35 1 95 (4) Écarts d’acquisition (au 31 décembre) 7 1766 8307 431 7 662 9 795 Capitaux propres part du Groupe (au 31 décembre) 7 2726 9567 480 8 424 6 103 (Endettement net) trésorerie nette* (au 31 décembre) (1 413)(1 209)(1 184) (600) (4 904) Free cash flow organique* (au 31 décembre) 1 0711 0801 160 1 288 1 119 Nombre moyen de collaborateurs 185 593196 755204 904 216 104 251 525 Nombre de collaborateurs (au 31 décembre) 193 077199 698211 313 219 314 269 769 (1) Seules les données de l’exercice 2017 ont été retraitées de l’application rétrospective de la norme IFR S 15 Produit s des activités ordinaires tirés des contrat s conclus avec des client s à compter du 1 er janvier 2018 (2) Y compris 180 millions d’euros de produit net d’impôt relatif à des goodwill résultant de réorganisations juridiques (3) Hors 53 millions d’euros en 2018 et 60 millions en 2019 de charge d’impôts et 8 millions en 2020 de produit d’impôts liés à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 au x état s‑ Unis (4) Sous réser ve de l’approbation par l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 * Les indicateurs alternatifs de performance suivis par le Groupe la marge opérationnelle le résultat normalisé par action l’endettement net trésorerie nette et le free cas h flow organique sont définis en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance et détaillés en Note 11 – Résultat par action Note 22 – Endettement net Trésorerie nette et Note 23 – Flux de trésorerie * * Les données de l’exercice 2019 tiennent compte de l’application suivant la méthode de transition rétrospective modifiée de la norme IFR S 16 Contrat de location * * * Les données de l’exercice 2020 tiennent compte de la consolidation d’Altran à compter du 1 er avril 2020 PRéSENTATION DE LA SOCIéTé ET DE SES ACTIVITéS Une solide performance 2020 28 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1 1 5 4 Des réalisations extra‑financières 2018 2019 2020 Périmètre 2020 Effectif total moyen 204 904216 104 251 525 C+A Nombre de personnes embauchées dans le Groupe (e mbauches externes) 61 752 63 728 47 002 C+A Proportion des femmes au sein des effectifs (%) 31 93334 9 33 7 C C+A Proportion de femmes promues aux postes de Vice‑Président (p romotions internes et embauches externes) (%) 24 29 30 C Nombre total d’heures de formation (millions) (1) 8 2 9 2 9 8 1 1 C A Pourcentage de réalisation des projets à impact social da ns le cadre de l’inclusion numérique (%) 64 74 87 C % de variation des émissions de Gaz à Effet de Serre pa r collaborateur par rapport à 2015 (par pays régions) (%) ‑ ‑ 2 9 9 ‑ 71 2 C Part des activités en termes d’effectifs co uvertes par une certification ISO 14001l (%) 87 91 4 31 1 80 9 7 8 32 7 85 9 C A C+A Efficacité énergétique des bureaux (kWh m²) ‑ ‑ ‑151 3 14 7 3 13 6 5 9 7 3 116 6 89 5 C A C+A Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran (1) Note Changement méthodologique pour le calcul du nombre d’heures de formations entre 2018 et 2019 Le calcul prend en compte uniquement les sessions complétées en intégralité par les collaborateurs encore présent s dans les effectifs au 31 décembre de l’année concernée Jusqu’en 2018 les sessions partiellement réalisées étaient également incluses dans le calcul des heures de formation Les données 2018 et 2019 ont été recalculées à des fins de comparabilité 2 CAPGEMINI 29 2 Gouvernement dentreprise 2 1 Dir ection et administration de la Socit 31 2 1 1 Historique 31 2 1 2 Structure de gouvernance 32 2 1 3 Composition du Conseil d’Administration 35 2 1 4 Informations sur les membres du Conseil d’Administration 44 2 1 5 Direction du Groupe 62 2 1 6 Opérations réalisées sur les titres de la Société 67 2 2 Or ganisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 68 2 2 1 Organisation du Conseil d’Administration 68 2 2 2 Travaux du Conseil d’Administration en 2020 71 2 2 3 évaluation du Conseil d’Administration 75 2 2 4 Rôle et composition des quatre Comités Spécialisés 76 2 3 R émunération des mandataires sociaux 81 2 3 1 Rémunération des administrateurs 81 2 3 2 Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux 82 2 3 3 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2020 ou attribuées au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux 89 2 3 4 Options de souscription d’actions options d’achat d’actions et actions de performance 116 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 30 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Code de gouvernement d’entreprise de référence et rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise Le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise a été établi en application — des prescriptions des articles L 225‑37 dernier alinéa L 2 25‑37‑ 4 et L 20 ‑10 ‑10 du Code de commerce — des recommandations du « Code de gouvernement d’ entreprise » émis conjointement par l’AFEP et le MEDEF en décembre 2008 (recommandations auxquelles notre Conseil avait aussitôt décidé qu’il se référerait désormais) tel que révisé en dernier lieu en janvier 2020 ainsi que son guide d’application — enfin et aussi des règles de « bonne gouvernance » adoptées pr atiquées et respectées sans discontinuer par le groupe Capgemini depuis l’arrêté des comptes de son premier exercice le 31 décembre 1968 (c’est‑à‑ dire depuis plus de 50 ans ) Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’Administration lors de sa séance du 18 mars 2021 après examen par le Comité des Rémunérations et le Comité éthique et Gouvernance Une table de concordance détaillée du rapport sur le gouvernement d’ entreprise figure en section 9 3 (Table de concordance du Rapport de gestion) du Document d’Enregistrement Universel dont l’essentiel figure dans le présent chapitre 2 Dans le cadre de la règle « Appliquer ou Expliquer » prévue à l’article L 20 ‑10 ‑10 4 ° d u C o d e d e c o m m e r c e e t v i s é e à l ’a r t i c l e 27 1 d u C o d e A F E P ‑ M E D E F s u r l e g o u v e r n e m e n t d ’e n t r e p r i s e d e s s o c i é t é s c o t é e s r e v u e n j a n v i e r 2020 l a S o c i é t é e s t i m e q u e l a t o t a l i t é d e s e s p r a t i q u e s se conforment aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF Le Code AFEP‑MEDEF dans sa dernière version mise à jour en janvier 2020 ainsi que son guide d’application peuvent être consultés sur les sites internet www afep com o u www medef com GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 31 2 2 1 Direction et administration de la Société 2 1 1 Historique Le groupe Capgemini fut fondé il y a plus de 50 ans en 1967 par M Serge Kampf qui en était encore le Président d’Honneur et Vice‑Président lors de sa disparition le 15 mars 2016 Capgemini a été marqué par sa personnalité en tous points exceptionnelle M Serge Kampf fut un bâtisseur hors du commun et un grand capitaine d’industrie comme il y en a peu En 1967 il est l’un des premiers à comprendre la mission d’une entreprise de ser vices informatiques Il aura porté le Groupe au premier rang de son secteur lorsqu’il transmet la Direction générale en 2002 puis la P r é s i d e n c e d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e n 2012 à M P a u l H e r m e l i n Il a fait grandir ce Groupe autour de principes qui le gouvernent toujours l’esprit d’entreprise la passion des clients l’obsession de faire grandir les collaborateurs une éthique de chaque instant et une exigence absolue de la performance L’h i s t o i r e d e c e d e m i ‑ s i è c l e d ’e x i s t e n c e p e u t s e d é c o u p e r e n q u a t r e gr andes périodes — première période (1967 1996) 29 années d’indépendance S o g e t i a é t é c r é é e à G r e n o b l e e n o c t o b r e 19 67 s o u s l a f o r m e d ’u n e so ciété anonyme de type « classique » dirigée pendant près de 30 ans par le même Président‑ directeur général M Serge Kampf son fondateur leader i n c o n t e s t é d e l a b r i l l a n t e é q u i p e d e m a n a g e r s qu’il a constituée autour de lui et ne cessera jamais de mettre en valeur Tout à fait conscient que le Groupe – si celui‑ ci voulait vraiment atteindre les objectifs toujours plus ambitieux qu’il lui fixait chaque année – ne pourrait plus très longtemps limiter ses c a p a c i t é s fi n a n c i è r e s à c e l l e s d e s o n P r é s i d e n t f o n d a t e u r M S e r g e K a m p f v a fi n a l e m e n t a c c e p t e r e n j a n v i e r 19 9 6 s o u s l ’a m i c a l e p r e s s i o n des deux autres « grands actionnaires » (la CGIP partenaire depuis 1988 et Daimler Benz entré en 1991) — d e proposer à l’A ssemblée générale du 24 mai 1996 la fusion ab sorption au sein de Capgemini des 2 holdings qui lui avaient permis de garder jusqu’ici le contrôle du capital — de participer (à titre personnel et à hauteur de 300 millions de francs) à une augmentation de capital de 2 1 milliards de francs dont le solde sera souscrit à parts égales (900 millions de francs chacun) par Daimler et la CGIP — et enfin… de transférer le siège social de Grenoble à Paris E n m a i 19 9 6 a u t e r m e d e c e t t e p r e m i è r e p é r i o d e l e G r o u p e c o m p t a i t 25 000 salariés (7 000 en France près de 4 000 aux états‑ Unis un total de 12 000 collaborateurs dans le triangle UK Benelux P a y s n o r d i q u e s e t e nv i r o n 2 0 0 0 r é p a r t i s d a n s u n e d i z a i n e d ’a u t r e s pays) – soit une multiplication par 625 de son effectif de départ – et réalisait un chiffre d’affaires d’environ 13 milliards de francs (2 milliards d’euros) c’est‑à‑dire un revenu per capita de l’ordre de 520 000 francs (80 000 euros) — deuxième période (1996 2002) un actionnariat en mutation L e 24 m a i 19 9 6 c o m m e i l l ’a v a i t a n n o n c é d è s j a n v i e r a u x p r i n c i p a u x ma nagers du Groupe M Serge Kampf soumet ses propositions à l’A ssemblée générale qui les adopte à une large majorité Dans la f o u l é e u n e s t r u c t u r e à d e u x n i v e a u x – p l u s f a m i l i è r e à l ’a c t i o n n a i r e allemand que ne l’est la SA « à la française » – est mise en place pour une durée de 4 ans dans laquelle M Serge Kampf préside le D i r e c t o i r e e t M K l a u s M a n g o l d ( D a i m l e r‑ B e n z ) p r é s i d e l e C o n s e i l d e Sur veillance Un an plus t ard suite à la décision prise par Daimler‑ B e n z d e s e r e c e n t r e r s u r s e s m é t i e r s d e b a s e (r e c e n t r a g e c o n fi r m é peu après par le rachat spectaculaire de Chr ysler) ce dernier est r e m p l a c é d a n s s a f o n c t i o n p a r M E r n e s t‑ A n t o i n e S e i l l i è r e l e P r é s i d e n t de la CGIP (devenue le premier actionnaire du Groupe avec 30 % du capital) Au terme de ces 4 ans l’A ssemblée des actionnaires réunie le 23 mai 2000 pour approuver les comptes de l’exercice 1999 décide de ne pas reconduire cette structure à deux niveaux de r é t a b l i r M S e r g e K a m p f d a n s s e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t‑ d i r e c t e u r géné ral et de créer à sa demande une fonction de Directeur général qui n’a jamais vraiment existé dans l’histoire du Groupe et dont le premier titulaire sera Geoff Unwin déjà considéré comme n° 2 du Groupe au sein du Directoire À la fin des années 1990 ayant recouvré son indépendance Ca pgemini profite pleinement de l’euphorie suscitée par la « bulle internet » l’arrivée prochaine de l’An 2000 et la naissance de l’Euro L e G r o u p e a ffi c h e a l o r s d e g r a n d e s a m b i t i o n s E n 20 0 0 u n e é t a p e majeure est franchie avec l’acquisition d’Ernst & Young Consulting qui fait de Capgemini un nouveau champion mondial dans son secteur et consolide ses positions aux états‑Unis Mais la crise de 2001 provoquée par l’éclatement de la bulle internet conjuguée a u x d i ffi c u l t é s d e l ’ i n t é g r a t i o n d ’ E r n s t & Yo u n g C o n s u l t i n g f r a p p e durement le Groupe E n d é c e m b r e 20 01 a u t e r m e d ’u n e a n n é e d i ffi c i l e d o n t l e s r é s u l t a t s déc evants ne font que confirmer les menaces de récession qui pèsent alors sur l’économie mondiale le Groupe compte 55 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s p o u r u n c h i ff r e d ’a ff a i r e s d ’e n v i r o n 7 m i l l i a r d s d’euros soit un revenu per capita de l’ordre de 125 000 euros supérieur de plus de 50 % à celui de la première période mais qui n’e s t q u e l e r e fl e t d e l ’ i n c o r p o r a t i o n d a n s l e s e ff e c t i f s e n m a i 20 0 0 des 16 643 consultants venus d’Ernst & Young P r e n a n t a c t e d e l a d é c i s i o n p r i s e – e t c o n fi r m é e – p a r M G e o ff U n w i n d e p r e n d r e t r è s b i e n t ô t s a r e t r a i t e l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d é c i d e sur proposition de son Président de nommer à sa place M Paul H e r m e l i n q u i l e 1 er j a n v i e r 20 02 d e v i e n t d o n c D i r e c t e u r g é n é r a l d u G r o u p e a u x c ô t é s d e M S e r g e K a m p f P r é s i d e n t‑ d i r e c t e u r g é n é r a l — troisième période (2002 2012) un e passation de pouvoir bien préparée Le 24 juillet 2002 M Serge Kampf prend l’initiative de proposer au Conseil d’Administration – qui l’accepte – de dissocier les fonctions de Président et celles de Directeur général ainsi que la loi NRE (Nouvelles Régulations économiques) vient de le rendre possible Il estime en effet qu’après avoir créé développé animé et dirigé ce Groupe pendant 35 ans le moment est venu pour lui de donner davantage de pouvoir et de visibilité à celui qu’il avait jugé le plus apte parmi ses collaborateurs à lui succéder un jour Ce tandem « dissocié » va fonctionner pendant 10 ans de façon harmonieuse et efficace sachant que cela a tenu selon M Serge Kampf lui‑même davantage aux relations de confiance d’amitié e t d e r e s p e c t m u t u e l e x i s t a n t e n t r e l e s d e u x p r o t a g o n i s t e s q u ’à c e q u e d i t l a l o i N R E s u r l e s m i s s i o n s l e s p o u v o i r s o u l e s r e s p o n s a b i l i t é s respectives du Président et du Directeur général Malgré la forte tempête « essuyée » pendant les quatre premières a n n é e s d e c e t t e p é r i o d e l e G r o u p e i n v e s t i t d e s s o m m e s c o n s i d é r a b l e s dans de lourdes opérations de restructuration dont le plus clair résultat est d’avoir redonné des couleurs à toutes les sociétés du Groupe ainsi peut‑ on constater par exemple qu’à la clôture de l’exercice 2011 celui‑ ci compte 120 000 collaborateurs (contre 55 000 dix ans plus tôt) et qu’il a réalisé un chiffre d’affaires de près de 10 milliards d’euros contre 7 pour l’exercice 2001 — quatrième période (2012 à nos jours) un e nouvelle dimension pour le Groupe C a p g e m i n i a p o u r s u i v i p l u s q u e j a m a i s l e m ê m e o b j e c t i f q u ’e n 19 67 ai der les entreprises à être plus performantes plus innovantes et p l u s a g i l e s g r â c e a u x t e c h n o l o g i e s D e p u i s s a f o n d a t i o n C a p g e m i n i se caractérise par son audace son envie de bâtir de grandir et de faire grandir ses talents au ser vice de ses clients Le 4 avril 2012 comme il l’avait déjà laissé entendre deux ans au paravant lors de la reconduction de son mandat M Serge Kampf informe les administrateurs qu’après « avoir goûté pendant GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 32 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 10 ans aux charmes de la dissociation » il a pris la décision de remettre ce mandat à la disposition du Conseil d’Administration mais en lui recommandant de revenir à cette occasion au mode de gouvernance « classique » (celui d’une société dans laquelle les f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t e t d e D i r e c t e u r g é n é r a l s o n t e xe r c é e s p a r l a même personne) et de nommer Président‑directeur général l’actuel Directeur général M Paul Hermelin qui a largement démontré au long d’une « période probatoire » d’une durée plutôt exceptionnelle sa capacité à tenir ce rôle Lors de sa réunion du 4 avril 2012 le Conseil a suivi ces recommandations et a par ailleurs conféré solennellement le titre de « Président d’Honneur » et la fonction de Vice‑Président à M Serge Kampf qu’il a conser vée jusqu’à son décès sur venu le 15 mars 2016 Lors de l’A ssemblée générale du 24 mai 2012 M Serge Kampf transmet d o n c l e fl a m b e a u à M P a u l H e r m e l i n q u i d e v i e n t P r é s i d e n t‑ d i r e c t e u r général de Capgemini « Le Groupe bénéficie de la garantie de continuer sa belle histoire » souligne alors le fondateur L’A ssemblée générale a salué debout l’immense contribution de M Serge Kampf au développement et à la réputation de la Société Depuis la nomination de M Paul Hermelin en tant que Directeur général en 2002 puis Président‑ directeur général en 2012 et avec le retour de la croissance en 2004 le Groupe s’oriente vers de nouveaux horizons D’abord géographiques avec les développements en Inde pièce maîtresse de l’industrialisation du Groupe Celui‑ ci franchit deux étapes majeures avec l’acquisition de Kanbay en 2007 puis d’IGATE en 2015 deux entreprises américaines spécialisées dans l e s S e r v i c e s fi n a n c i e r s e t f o r t e m e n t i m p l a n t é e s e n I n d e L e G r o u p e se développe en outre au Brésil en prenant le contrôle en 2010 de C P M B r a x i s u n d e s t o u t p r e m i e r s a c t e u r s b r é s i l i e n s L e s n o u v e a u x horizons sont également technologiques avec le lancement de nouvelles offres intégrant ces virages majeurs que sont le cloud l e d i g i t a l e t l e b i g d a t a o u r é p o n d a n t a u x d é fi s d e l a c y b e r s é c u r i t é L e G r o u p e a r e m o d e l é s o n o r g a n i s a t i o n e n 2018 e n c o h é r e n c e a v e c l e s n o u v e l l e s a m b i t i o n s fi xé e s p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t l a D i r e c t i o n g é n é r a l e l a m a t u r i t é a c q u i s e p a r l ’e n s e m b l e d e s m é t i e r s permet aujourd’hui d’organiser le Groupe dans son ensemble à partir de la relation client Cette organisation permet de mieux tirer profit de toutes les expertises de Capgemini et construit des synergies entre les métiers les offres et les zones géographiques dans lesquelles le Groupe s’adresse à ses clients S u i t e à l ’a c q u i s i t i o n e n a v r i l 2020 d ’A l t r a n l ’u n d e s p r e m i e r s a c t e u r s m o n d i a u x d e s s e r v i c e s d ’ i n g é n i e r i e e t d e R & D C a p g e m i n i e t A l t r a n ont donné naissance à un leader mondial de la transformation digitale pour les entreprises industrielles et technologiques capable de déployer toute la promesse de l’Industrie Intelligente Le nouvel ensemble jouit désormais d’une position unique pour apporter toute la puissance des nouvelles technologies et de la donnée aux plus grands acteurs industriels et de technologie partout dans le monde C’est dans ce contexte dynamique que le Conseil d’Administration lo rs de sa réunion du 16 septembre 2019 a porté son choix sur M A i m a n E z z a t D i r e c t e u r g é n é r a l d é l é g u é p o u r s u c c é d e r à M P a u l Hermelin en tant que Directeur général à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Ce choix est inter venu à l’issue d’un p r o c e s s u s i n t e r n e d e s u c c e s s i o n m a n a g é r i a l e e n g a g é d e p u i s 2017 U n e g o u v e r n a n c e d i s s o c i a n t l e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d’Administration et de Directeur général dans laquelle M Paul Hermelin conserve la Présidence du Conseil d’administration tandis que M Aiman Ezzat assure la Direction générale en tant que seul d i r i g e a n t m a n d a t a i r e s o c i a l e xé c u t i f a a i n s i é t é m i s e e n p l a c e p a r l e Conseil d’Administration réuni à l’issue de l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Cette nouvelle gouvernance permettra à Capgemini d ’é c r i r e l a s u i t e d e s o n h i s t o i r e a v e c l a p a s s i o n e t l ’é n e r g i e c o l l e c t i v e qui caractérisent le Groupe pour continuer de faire de Capgemini un leader de son secteur global et responsable 2 1 2 Structure de gouvernance UNE GOUVERNANCE ÉQUILIBRÉE ET ADAPTÉE AUX SPÉCIFICITÉS DE CAPGEMINI L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e l a S o c i é t é s ’a t t a c h e à m e t t r e e n p l a c e une structure de gouvernance équilibrée et adaptée à Capgemini capable de faire face aux circonstances et aux enjeux propres au Groupe ainsi qu’à l’évolution des meilleures pratiques de place en l a m a t i è r e I l c h o i s i t e n t r e l e s d e u x m o d e s d ’e xe r c i c e d e l a D i r e c t i o n générale cumul ou dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général Évolution du mode de gouvernance – une succession managériale anticipée depuis 2017 Mode de gouvernance jusqu’en mai 2020 Entre mai 2012 et mai 2020 le Conseil d’Administration a mis en p l a c e u n m o d e d e g o u v e r n a n c e u n i fi a n t l e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t du Conseil d’Administration et de Directeur général exercées par M Paul Hermelin E n 2012 e t à l ’o c c a s i o n d e c h a q u e r e n o u v e l l e m e n t d e s m a n d a t s d e M Paul Hermelin en mai 2014 et mai 2018 le Conseil a considéré qu’un tel mode de gouvernance avec unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général semblait le plus approprié Dans le cadre de la succession managériale engagée dès 2017 le C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a c o n s i d é r é e n 2018 q u e l e m a i n t i e n d ’u n e unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration et d e D i r e c t e u r g é n é r a l p e r m e t t a i t t o u t à l a f o i s d e p r é p a r e r l ’a v e n i r e t d’assurer cohésion et cohérence entre le Conseil d’Administration et la Direction générale au long de la transition managériale annoncée lors de l’Assemblée générale 2018 et devant s’achever à l’issue de l’A ssemblée générale 2020 par une dissociation des fonctions de Président et de Directeur général Le Conseil a par ailleurs considéré qu’un équilibre satisfaisant de s pouvoirs était en place au sein du Conseil d’Administration Le Conseil a relevé en particulier — le rôle de l’Administration Référent doté de prérogatives et de m issions propres depuis mai 2014 — la présence d’une forte majorité d’administrateurs in dépendants au sein du Conseil — l’existence de quatre Comités Spécialisés du Conseil ayant di fférentes missions en termes d’Audit et des Risques de Rémunérations d’éthique et de Gouvernance ainsi que de Stratégie et RSE et — les limitations apportées par le règlement intérieur aux po uvoirs du Directeur général prévoyant une approbation préalable du Conseil d’Administration concernant les décisions à caractère stratégique majeur ou susceptibles d’avoir un effet significatif sur la Société Succession managériale Un processus interne de succession managériale a été engagé en 2017 par le Conseil d’Administration à l’initiative de M Paul H e r m e l i n P r é s i d e n t e t D i r e c t e u r g é n é r a l À l a s u i t e d ’u n e r e v u e d e s principaux talents du Groupe ainsi que de candidats externes à la fois sur la base d’une mission menée par un consultant externe et de la conduite d’entretiens individuels le Conseil d’Administration avait nommé sur la proposition de M Paul Hermelin et sur la r e c o m m a n d a t i o n d u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e M M T h i e r r y D e l a p o r t e e t A i m a n E z z a t e n t a n t q u e D i r e c t e u r s g é n é r a u x d é l é g u é s à compter du 1 er janvier 2018 Une mission spécifique concernant l a p r é p a r a t i o n d e s é v o l u t i o n s d a n s l a g o u v e r n a n c e d u G r o u p e a v a i t par ailleurs été confiée au Vice‑Président du Conseil et Président GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 33 2 du Comité Stratégie et Investissement (renommé Comité Stratégie et RSE en mars 2019) M Daniel Bernard qui s’est entouré d’un comité a d ho c composé de M Xavier Musca (Président du Comité d’Audit et des Risques) (prenant la suite de M Bruno Roger au sein du comité ad hoc à compter de mai 2018) M Pierre Pringuet (Président du Comité éthique et Gouvernance et Administrateur Référent) et lui‑même L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n l o r s d e s a r é u n i o n d u 16 s e p t e m b r e 2019 a p orté son choix sur M Aiman Ezzat Directeur général délégué pour succéder à M Paul Hermelin en tant que Directeur général à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 En cohérence avec cette nouvelle gouvernance le Conseil d’Administration réuni le 4 décembre 2019 a décidé sur proposition du Comité éthique et Gouvernance de mettre fin au mandat de Directeur général d é l é g u é d e M T h i e r r y D e l a p o r t e a v e c e ff e t a u 31 d é c e m b r e 2019 Mode de gouvernance actuel C ’e s t d a n s c e c o n t e x t e q u e l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n r é u n i à l ’ i s s u e d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 a d é c i d é à l ’u n a n i m i t é s u r r e c o m m a n d a t i o n d u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e d e d i s s o c i e r l e s fonctions de Président et de Directeur général avec effet immédiat L o r s d e c e t t e r é u n i o n M P a u l H e r m e l i n a é t é c o n fi r m é e n t a n t q u e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n p o u r l a d u r é e r e s t a n t à c o u r i r de son mandat d’administrateur et M Aiman Ezzat a été nommé Directeur général pour la durée de son mandat d’administrateur Le Conseil d’Administration a considéré qu’une dissociation des fonc tions de Président et de Directeur général correspondait au modèle de gouvernance le plus approprié pour la Société dans le contexte de succession managériale Il a souhaité que la Société p u i s s e c o n t i n u e r d e b é n é fi c i e r d e l ’e x p é r i e n c e e t d e l ’e x p e r t i s e d e M Paul Hermelin ainsi que de sa connaissance approfondie du Groupe permettant ainsi d’assurer une transmission managériale fluide À cette occasion le Conseil d’Administration a souhaité étendre les missions confiées au Président du Conseil d’Administration pour u n e p é r i o d e d e t r a n s m i s s i o n m a n a g é r i a l e q u i n’e xc è d e r a p a s d e u x ans et prendra fin à l’issue de l’A ssemblée générale de 2022 (voir c i ‑ d e s s o u s R ô l e e t m i s s i o n s d u P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n) Par ailleurs le Conseil d’Administration a également décidé de main tenir la fonction d’Administrateur Référent tant que la présidence d u C o n s e i l s e r a c o n fi é e à u n a d m i n i s t r a t e u r n o n i n d é p e n d a n t a u s e n s du Code AFEP‑MEDEF auquel la Société se réfère (voir ci‑ dessous pour plus d’information sur son rôle et ses missions) Pouvoirs du Directeur général Depuis le 20 mai 2020 M Aiman Ezzat exerce les fonctions de Directeur général de la Société Conformément à l’article 15‑ 4 des statuts de la Société le D i r e c t e u r g é n é r a l e s t i n v e s t i d e s p o u v o i r s l e s p l u s é t e n d u s p o u r agir en toutes circonstances au nom de la Société Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réser ve de ceux que la loi attribue expressément aux A ssemblées d’actionnaires et au Conseil d’Administration Il représente la Société dans ses rapports avec les tiers Limites aux pouvoirs du Directeur général Le règlement intérieur précise que le Directeur général doit demander et recevoir l’approbation préalable du Conseil d’Administration pour toute décision à caractère stratégique majeur ou susceptible d’avoir u n e ff e t s i g n i fi c a t i f d i r e c t o u i n d i r e c t s u r l a s i t u a t i o n fi n a n c i è r e o u les engagements de la Société ou ceux d’une ou plusieurs de ses principales filiales Il en est ainsi en particulier — du projet de budget annuel établi en cohérence avec le plan à tr ois ans — de l’approbation du budget annuel d’investissements et de dé sinvestissements — de la conclusion d’une alliance stratégique significative — des acquisitions ou cessions d’actifs ou des investissements no n‑inscrits au budget annuel d’investissements d’un montant unitaire supérieur à 100 millions d’euros ou pour les investissements inférieurs à ce seuil conduisant au dépassement d’une enveloppe annuelle cumulée de 300 millions d’euros — des opérations financières ayant un impact significatif sur les co mptes sociaux ou sur les comptes consolidés du Groupe et notamment l’émission de valeurs mobilières donnant accès au capital ou d’instruments de dette de marché — de l’attribution aux salariés d’instruments de motivation do nnant accès au capital de la Société notamment d’actions sous condition de performance — des opérations significatives de réorganisation interne — des modifications significatives du périmètre ou de la gamme d’ activités — de la réduction ou l’augmentation du capital d’une filiale di recte de la Société portant sur un montant supérieur à 50 millions d’euros — des autorisations spécifiques en matière de cautions avals ou garant ies out re l a délégat ion qui lui est cons ent ie annuel ‑ lement à l’intérieur d’une enveloppe fixée par le Conseil d’Administration Ces limites aux pouvoirs du Directeur général s’appliquent également le c as échéant aux Directeurs généraux délégués Rôle et missions du Président du Conseil d’Administration Depuis le 20 mai 2020 M Paul Hermelin exerce les fonctions de Président du Conseil d’Administration Conformément à l’article 14 2 des statuts de la Société ainsi qu’au rè glement intérieur du Conseil d’Administration le Président du Conseil d’Administration préside les réunions du Conseil d’Administration Il p r é p a r e o r g a n i s e e t d i r i g e l e s t r a v a u x d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n dont il fixe l’ordre du jour Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société et à la bonne exécution des décisions prises par le Conseil Il s’assure que les administrateurs sont mis en mesure d’accomplir leur mission et veille en particulier à ce qu’ils disposent de toutes les informations disponibles nécessaires au bon exercice de celle‑ ci Il est tenu régulièrement informé par le Directeur général des év énements significatifs relatifs à la vie du Groupe et peut lui demander toute information propre à éclairer le Conseil et ses Comités Le Président du Conseil d’Administration est le seul à pouvoir s’ exprimer au nom du Conseil d’Administration sauf mission particulière confiée à l’Administrateur Référent dans le cadre du dialogue avec les actionnaires prévu par le règlement intérieur L e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n r e n d c o m p t e d e s t r a v a u x du Conseil d’Administration à l’Assemblée générale des actionnaires dont il préside les réunions P a r a i l l e u r s c o m p t e t e n u d e l ’e x p é r i e n c e e t d e l ’e x p e r t i s e d e M P a u l He rmelin ainsi que de sa connaissance approfondie du Groupe le Conseil d’Administration a décidé à l’occasion de la mise en œ u v r e d ’u n e g o u v e r n a n c e d i s s o c i é e d ’é t e n d r e l e s m i s s i o n s c o n fi é e s au Président du Conseil d’Administration pour une période de transmission managériale qui n’excèdera pas deux ans et prendra fin à l’issue de l’A ssemblée générale de 2022 L e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n p r é s i d e e t a n i m e l e C o m i t é St ratégie et RSE Il peut représenter le Groupe notamment auprès des instances in stitutions et pouvoirs publics ainsi que des différentes parties prenantes stratégiques du Groupe Le Président du Conseil d’Administration consacre ses meilleurs eff orts à promouvoir les valeurs la culture et l’image du Groupe GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 34 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Il organise son activité pour garantir sa disponibilité et mettre son expérience au ser vice du Groupe À l’initiative du Directeur g é n é r a l i l p e u t r e p r é s e n t e r l e G r o u p e à l ’é g a r d d e s e s g r a n d s c l i e n t s et partenaires du Groupe Sur invitation du Directeur général il peut également participer aux réunions internes afin d’apporter son éclairage sur les enjeux stratégiques Dans toutes ses missions autres que celles qui lui sont conférées p a r l a l o i l e P r é s i d e n t a g i t e n é t r o i t e c o o r d i n a t i o n a v e c l e D i r e c t e u r général qui assure la direction et la gestion opérationnelle de la Société Administrateur Référent Dans le cadre de l’amélioration continue de la gouvernance au sein de la Société la fonction d’Administrateur Référent a été créée en mai 2014 et confiée à M Daniel Bernard Depuis la nomination de M Daniel Bernard en qualité de Vice‑Président du Conseil d’Administration en mai 2017 la fonction d’Administrateur Référent est exercée par M Pierre Pringuet administrateur indépendant Le règlement intérieur du Conseil d’administration précise que lor sque les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général sont exercées par la même personne le Conseil d’Administration nomme un Administrateur Référent En cas de dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général le Conseil d’Administration peut également choisir de nommer un Administrateur Référent Cette nomination est impérative lorsque le Président du Conseil d’Administration n’a pas la qualité d’administrateur indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF Les fonctions d’Administrateur Référent sont attribuées par le Co nseil au Président du Comité éthique et Gouvernance élu par le Conseil d’Administration parmi ceux de ses membres ayant la qualité d’administrateur indépendant Ses fonctions d’Administrateur R é f é r e n t e t d e P r é s i d e n t d u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e p e u v e n t être révoquées à tout moment par le Conseil d’Administration L’Administrateur Référent peut être au même titre que tout admi nistrateur membre d’un ou plusieurs Comités Spécialisés en sus du Comité éthique et Gouvernance qu’il préside Il peut également participer aux réunions des Comités Spécialisés dont il n’est pas membre Lors des dernières évaluations du Conseil les administrateurs ont ex primé leur pleine satisfaction suite à la création de la fonction d’Administrateur Référent son rôle et son action permettant d ’o b t e n i r l ’é q u i l i b r e s o u h a i t é p a r l e C o n s e i l e n l i g n e a v e c l e s b o n n e s pratiques de gouvernance Missions de l’Administrateur Référent Conformément au Règlement intérieur du Conseil d’administration et aux décisions du Conseil d’Administration les missions de l’Administrateur Référent sont les suivantes — il est consulté par le Président du Conseil d’Administration sur le projet de calendrier des réunions soumis à l’approbation du Conseil et sur le projet d’ordre du jour de chaque réunion du Conseil d’Administration — il peut proposer au Président l’inscription de points à l’ordre du jour des réunions du Conseil d’Administration de sa propre initiative ou à la demande d’un ou de plusieurs membres du Conseil d’Administration — il peut réunir les membres du Conseil d’Administration en dehor s de la présence des dirigeants mandataires sociaux en sessions dites « sessions exécutives » de sa propre initiative ou à la demande d’un ou plusieurs membres du Conseil d’Administration sur un ordre du jour précis il en préside alors les séances — il conduit l’évaluation de la composition et du fonctionnement du C onseil d’Administration et de ses Comités — il pilote le processus de recherche et de sélection de no uveaux administrateurs — il préside les réunions du Conseil d’Administration appelées à é valuer la performance et ou la rémunération du Président‑directeur général ou du Président en cas de dissociation des fonctions — il entretient un dialogue régulier avec les autres adminis‑ tr ateurs pour s’assurer qu’ils disposent des moyens d’exercer leur rôle de manière satisfaisante et notamment d’un niveau d’information suffisant en amont des réunions du Conseil — il conduit des diligences particulières afin de vérifier l’absence de c onflit d’intérêts au sein du Conseil d’Administration — il peut être amené à la demande du Président à échanger avec le s actionnaires de la Société sur des sujets de gouvernance et de rémunération des dirigeants mandataires sociaux et tient le Président et les membres du Conseil d’Administration informés des contacts qu’il peut avoir dans ce cadre — il rend compte de son action à l’A ssemblée générale Annuelle des actionnaires L’Administrateur Référent bénéficie de l’assistance du Secrétariat d u C o n s e i l p o u r l e s t â c h e s a d m i n i s t r a t i v e s r e l e v a n t d e s e s f o n c t i o n s Pour le compte rendu de son activité en 2020 se référer la se ction 2 2 2 (Travaux du Conseil d’Administration en 2020) Ainsi la gouvernance du Groupe bénéficie d’un Conseil d’Administration actif assidu indépendant dans sa composition et collégial dans son fonctionnement ainsi que de l’autorité vigilante d’un Administrateur Référent doté de pouvoirs et missions propres GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 35 2 2 1 3 Composition du Conseil d’Administration A u 31 d é c e m b r e 2020 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E est composé de 15 membres dont 13 sont élus par l’A ssemblée générale et deux sont désignés dans le cadre du dispositif de représentation des salariés Il compte parmi ses membres 75 % d’administrateurs indépendants 27 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et 42 % de femmes Le mandat des administrateurs est de quatre ans Les administrateurs sont nommés par l’Assemblée générale des actionnaires à l’exception des administrateurs salariés désignés conformément aux statuts de la Société Voir la section 8 1 17 pour plus d’informations sur les dispositions st atutaires régissant le Conseil d’Administration GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 36 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Composition du Conseil – Diversité des profils et des expériences Politique et objectifs relatifs à la composition du Conseil Le Conseil d’Administration a pour politique d’évaluer régulièrement sa composition les différentes compétences et expériences a p p o r t é e s p a r c h a c u n d e s e s m e m b r e s e t d ’ i d e n t i fi e r l e s o r i e n t a t i o n s à donner afin d’assurer le meilleur équilibre possible au regard de l’internationalisation et de la diversité des effectifs du Groupe de l ’é v o l u t i o n d e l ’a c t i o n n a r i a t a i n s i q u e d e s d i ff é r e n t s e n j e u x a u xq u e l s Capgemini est confronté Il veille également à ce qu’une diversité d’expériences de nationalités et de genre soit maintenue tout en s’assurant de l’adhésion de chacun aux valeurs fondamentales du G r o u p e I l s ’a p p u i e à c e t e ff e t s u r l e s t r a v a u x d u C o m i t é é t h i q u e e t Gouvernance présidé par l’Administrateur Référent Le Conseil d’Administration a adopté les objectifs suivants relatifs à sa c omposition pour la période 2018‑2022 (i) internationalisation du Conseil afin de refléter l’évolution de la g éographie et des métiers de Capgemini (ii) diversité des profils et des compétences représentés (iii) échelonnement régulier des mandats et (iv) maintien d’un nombre mesuré d’administrateurs permettant co hérence et collégialité Mise en œuvre des objectifs 2018 2022 et résultats au cours de l’exercice 2020 Le tableau ci‑ dessous résume la mise en œuvre durant l’exercice 2020 des différents objectifs relatifs à la composition du Conseil d’Administration Ces objectifs s’entendent hors administrateurs r e p r é s e n t a n t l e s s a l a r i é s e t s a l a r i é s a c t i o n n a i r e s d o n t l a d é s i g n a t i o n fait l’objet de dispositifs légaux spécifiques Objectifs Mise en œuvre et résultats au cours de l’exercice 2020 Internationalisation reflétant l’évolution de la géographie et des métiers du GroupeLa nomination de M me B e l e n M o s c o s o d e l P r a d o e n q u a l i t é d ’a d m i n i s t r a t e u r e t l e r e n o u v e l l e m e n t d u mandat de M me S i â n H e r b e r t‑J o n e s d e n a t i o n a l i t é b r i t a n n i q u e p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 ont permis de poursuivre l’internationalisation de la composition du Conseil M me Belen Moscoso del Prado est de nationalité espagnole et réside en France Diversité des profils et d es compétences L a n o m i n a t i o n d e M me B e l e n M o s c o s o d e l P r a d o p e r m e t a u C o n s e i l d ’e n r i c h i r l a d i v e r s i t é d e s e s p r o fi l s et de bénéficier de sa solide expérience dans le domaine de l’innovation et de la transformation appliquée au Digital et à la stratégie Data au sein de groupes de dimension mondiale échelonnement régulier de s mandats L’échelonnement régulier des mandats dans la durée a continué de perdurer suite aux différentes n o m i n a t i o n s e ff e c t u é e s l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e 2020 U n m a n d a t d ’a d m i n i s t r a t e u r s u r l e s d e u x arrivant à échéance a été renouvelé et deux nouveaux administrateurs ont été nommés Maintien d’un nombre mesuré d’ administrateurs permettant cohérence et collégialité E n 2020 l e n o m b r e d ’a d m i n i s t r a t e u r s e s t p a s s é d e 14 à 15 d u f a i t d e l ’e n t r é e a u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n de M Aiman Ezzat nommé Directeur général dans le cadre de la gouvernance dissociée mise en place le 20 mai 2020 Le Conseil considère que ce nombre permet de maintenir la dynamique collégiale du Conseil D e s i n f o r m a t i o n s p l u s d é t a i l l é e s fi g u r e n t d a n s l e s d é v e l o p p e m e n t s co ncernant l’évolution de la composition du Conseil Processus de sélection des administrateurs Le processus de sélection des administrateurs indépendants est piloté par l’Administrateur Référent et Président du Comité éthique et Gouvernance Lorsqu’un ou plusieurs sièges d’administrateurs viennent à être va cants ou plus généralement lorsque le Conseil a exprimé le v œ u d ’é l a r g i r o u d e m o d i fi e r s a c o m p o s i t i o n l e C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e f o r m a l i s e e t h i é r a r c h i s e l e s c r i t è r e s d e s é l e c t i o n d e s personnes susceptibles de devenir administrateur de la Société au vu de l’équilibre et de la diversité souhaitables de la composition du Conseil Le Comité tient compte de la politique de diversité et des objectifs 2018‑2022 définis par le Conseil d’Administration tels que présentés ci‑ dessus S u r l a b a s e d e c e s c r i t è r e s l e P r é s i d e n t d u C o m i t é p i l o t e l e p r o c e s s u s de recherche et de sélection des nouveaux administrateurs le c as éc héant avec l’aide d’un consult ant exter ne et pro cède aux vérifications nécessaires D e s e n t r e t i e n s a v e c c e s c a n d i d a t s s o n t e n s u i t e m e n é s p a r l e s m e m b r e s d u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e e n v u e d ’u n e r e c o m m a n d a t i o n au Conseil d’Administration Le Président du Conseil et le Directeur général sont associés au processus de sélection En vue de l’A ssemblée générale 2020 le Comité éthique et Go uvernance a privilégié une poursuite de l’internationalisation et de la féminisation du Conseil d’Administration ainsi qu’une expertise dans le domaine du Digital Un processus de sélection spécifique existe par ailleurs pour le s administrateurs représentant les salariés d’une part et les salariés actionnaires d’autre part conformément aux dispositions règlement aires en vigueur S e référer à l a sect ion 8 1 17 pour plus d’information GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 37 2 Expériences et expertises représentées L’évolution de la composition du Conseil d’Administration ces d e r n i è r e s a n n é e s a p e r m i s u n l a r g e r e n o u v e l l e m e n t d e s e s m e m b r e s un facteur d’indépendance accrue une féminisation croissante et u n r a j e u n i s s e m e n t I l s ’e s t n o t a m m e n t o u v e r t à u n e r e p r é s e n t a n t e des salariés actionnaires depuis 2012 puis à deux représentants d e s s a l a r i é s d e p u i s s e p t e m b r e 2016 c o n t r i b u a n t a i n s i à l a d i v e r s i t é des expériences et des points de vue exprimés Le Conseil est composé de personnalités à la fois diverses et co mplémentaires professionnellement et culturellement dans la fidélité à l’histoire et aux valeurs du Groupe lui permettant ainsi d’exercer ses missions dans une grande collégialité et avec un esprit d’ouverture Les expériences et expertises apportées par chacun des administrateurs c o m p o s a n t l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n à l a d a t e d u p r é s e n t D o c u m e n t d ’ E n r e g i s t r e m e n t U n i v e r s e l p e u v e n t ê t r e s y n t h é t i s é e s c o m m e s u i t GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 38 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Expériences et expertises principales Paul HERMELIN Président du Conseil d’administrationDirecteur général du Groupe jusqu’au 20 mai 2020 Aiman EZZAT Dir ecteur général et Administrateur Directeur général du Groupe Daniel BERNARD Vic e‑Président du Conseil d’Administration Gouvernance de sociétés cotées France‑UK Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Distribution Technologies et Digital Stratégie Anne BOUVEROT Admini strateur Technologies et Digital (identité et sécurité) Expérience au sein de structures à l’international (USA‑UK) RSE Finance Xiaoqun CLEVER Admini strateur Technologies et Digital Expérience au sein de structures à l’international (A sie Europe centrale) Finance Laurence DORS Admini strateur Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Gouvernance de s ociétés cotées et rémunération des dirigeants Finance Conseil RSE et éthique Siân HERBERT‑JONES Admini strateur Finance et audit Stratégie et opérations de croissance externe Fonctions de Dirigeant au s ein de grands groupes internationaux Ser vices Conseil Hervé JEANNIN Admini strateur représentant les salariés Technologies et Digital Vision d’un salarié Connaissance approfondie du g roupe Capgemini et de ses métiers Relations sociales Kevin MASTERS Admini strateur représentant les salariés Technologies et Digital Vision d’un salarié Connaissance approfondie du g roupe Capgemini et de ses métiers Relations sociales Belen MOSCOSO DEL PR ADO Admini strateur Technologies et Digital Expérience au sein de structures international Ser vices Conseil Xavier MUSCA Admini strateur Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Finance économie Se cteur Banque‑Assurances Services Distribution Frédéric OUDÉA Admini strateur Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Finance économie Se cteur Banque‑Assurances Services Distribution Patrick POUYANNÉ Admini strateur Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Stratégie en jeux macroéconomiques et géopolitiques énergie Distribution Pierre PRINGUET Admini strateur Référent Gouvernance de sociétés cotées et rémunération des dirigeants Fonctions de Dirigeant au s ein de grands groupes internationaux Stratégie et opérations de croissance externe Biens de consommation Lucia SINAPI‑THOMAS Admini strateur représentant les salariés actionnaires Finance Vision d’une salariée Connaissance approfondie du groupe Capgemini et d e ses métiers Voir la section 2 1 4 du présent Document d’Enregistrement Universel pour une présentation synthétique du Conseil d’Administration incluant un rappel de l’expérience et des expertises apportées par chacun au Conseil suivie d’une présentation détaillée individuelle des administrateurs au 31 décembre 2020 Évolution de la composition du Conseil en 2020 Assemblée générale du 20 mai 2020 L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E r é u n i l e 11 m a r s 2020 sous la présidence de M Paul Hermelin Président‑directeur général a délibéré sur le rapport du Comité éthique et Gouvernance sur l’évolution de sa composition en vue de l’A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 M me Laura Desmond n’a pas souhaité solliciter le renouvellement de son mandat Conformément à l’ambition du Conseil d’Administration de po ursuivre l’internationalisation de sa composition d’approfondir son expertise sectorielle et d’enrichir la diversité de ses profils l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 a n o m m é M me B e l e n M o s c o s o del Prado en qualité d’administrateur qualifié d’indépendant pour une durée de quatre ans et a renouvelé le mandat de M me Siân Herbert‑Jones administrateur indépendant pour une durée de quatre ans également Dans le cadre du dispositif de représentation des salariés le m a n d a t d e M me Lucia Sinapi‑Thomas administrateur représentant l e s s a l a r i é s a c t i o n n a i r e s a é t é r e n o u v e l é p a r l ’A s s e m b l é e d u 20 m a i 2020 pour une durée de quatre ans M Her vé Jeannin a été désigné en qualité d’administrateur salarié en remplacement de M Robert Fretel et M Kevin Masters a été renouvelé en qualité d’administrateur salarié tous les deux pour une durée de quatre ans à compter du 20 mai 2020 Par ailleurs dans le cadre de la succession managériale annoncée le 16 septembre 2019 l’A ssemblée générale a nommé M Aiman Ezzat en qualité d’administrateur pour une durée de quatre ans À l ’ i s s u e d e c e t t e A s s e m b l é e l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a n o m m é M A i m a n E z z a t e n q u a l i t é d e D i r e c t e u r g é n é r a l e t c o n fi r m é M P a u l Hermelin en tant de Président du Conseil d’Administrateur et ce conformément à la décision de dissocier les fonctions de Président et de Directeur général avec effet au 20 mai 2020 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 39 2 Synthèse des évolutions intervenues au cours de l’exercice 2020 (1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour le calcul de ce pourcentage conformément aux dispositions du Code AFEP‑ MEDEF et du Code de commerce Départs NominationsRenouvellements Conseil d’AdministrationLaura Desmond Admini strateur (AG 20 05 2020) Robert Fretel Administrateur représentant les salariés (20 05 2020) Aiman Ezzat Admini strateur (AG 20 05 2020) Hervé Jeannin Administrateur représentant les salariés (20 05 2020) Belen Moscoso del Prado Administrateur (AG 20 05 2020) Siân Herbert Jones Admini strateur (AG 20 05 2020) Kevin Masters Administrateur représentant les salariés (20 05 2020) Lucia Sinapi Thomas Administrateur représentant les salariés actionnaires (AG 20 05 2020) Comité d’Audit et d es Risques Anne Bouverot (20 05 2020) ‑ Siân Herbert Jones (20 05 2020) Comité Éthique et Gouvernance ‑ ‑‑ Comité des Rémun érations ‑ Belen Moscoso del Prado (20 05 2020) Kevin Masters (20 05 2020) Lucia Sinapi Thomas (20 05 2020) Comité Stratégie et R SE Laura Desmond (20 05 2020) Robert Fretel (20 05 2020) Paul Hermelin no mmé en tant que Président du Comité (20 05 2020) Aiman Ezzat (20 05 2020) Hervé Jeannin (20 05 2020) ‑ Au 31 décembre 2020 le Conseil d’Administration était ainsi co mposé de 15 administrateurs dont 75 % d’indépendants et 42 % de femmes (les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires n’étant pas pris en compte pour le calcul de ces pourcentages) Évolutions à venir dans la composition du Conseil Le Conseil d’Administration de Capgemini SE réuni le 18 mars 2021 s o u s l a p r é s i d e n c e d e M P a u l H e r m e l i n P r é s i d e n t d u C o n s e i l d’administration a délibéré sur le rapport du Comité éthique et G o u v e r n a n c e s u r l ’é v o l u t i o n d e s a c o m p o s i t i o n q u i s e r a p r o p o s é e à l a p r o c h a i n e A s s e m b l é e g é n é r a l e d e s a c t i o n n a i r e s d u 20 m a i 2021 Le Conseil d’Administration a souhaité proposer à l’Assemblée gé nérale 2021 le renouvellement du mandat d’administrateur de M Patrick Pouyanné et les nominations de M me Tanja Rueckert et M Ku r t S i e v e r s e n q u a l i t é d e m e m b r e s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n pour une durée de quatre ans M me Bouverot et MM Bernard et Pringuet ayant fait part de leur souhait de ne pas renouveler leur mandat Ces propositions répondent à l’ambition du Groupe de poursuivre l’internationalisation de sa composition d’approfondir son expertise sectorielle et d’enrichir la diversité de ses profils M me Ta n j a R u e c ke r t d e n a t i o n a l i t é a l l e m a n d e a a c q u i s a u c o u r s d e s a c a r r i è r e u n e s o l i d e e x p é r i e n c e d a n s l e s e c t e u r d e s l o g i c i e l s e n t a n t que dirigeante d’unités opérationnelles de groupes internationaux et une expertise dans des domaines tels que l’Internet des Objets (I oT) l’intelligence artificielle et la transformation digitale M Kurt Sievers de nationalité allemande a une expérience en ta nt que dirigeant d’un groupe international leader dans l’industrie des semi‑conducteurs au cœur du développement de l’Industrie Intelligente Il apporterait également au Conseil son expertise du secteur automobile de la technologie et de l’intelligence artificielle ainsi que sa connaissance de l’Amérique du Nord et de la g ouvernance américaine Le Conseil d’Administration a indiqué considérer M me Tanja Rueckert et M Kurt Sievers comme indépendants au regard des critères du Code AFEP‑MEDEF auquel la Société se réfère Le Conseil d’Administration a remercié chaleureusement M me A n n e Bouverot et MM Daniel Bernard et Pierre Pringuet pour leurs c o n t r i b u t i o n s a u x t r a v a u x d u C o n s e i l e t d e s e s c o m i t é s d u r a n t l e u r mandat et a notamment salué le rôle joué par le Vice‑Président et l’Administrateur Référent dans la succession managériale inter venue en mai 2020 Dans l’hypothèse de l’approbation de ces résolutions par l’A ssemblée g é n é r a l e d u 20 m a i 2021 l a c o m p o s i t i o n d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n passerait ainsi à 14 administrateurs dont deux administrateurs représentant les salariés et un administrateur représentant les salariés actionnaires Il comptera parmi ses membres 82 % d’administrateurs d’indépendants (1) 43 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et 45 % de femmes Indépendance du Conseil d’Administration Critères d’indépendance Conformément à la définition de l’indépendance retenue par le Code AFEP‑MEDEF un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient pas de relation avec la Société son Groupe ou sa direction qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement L e s c r i t è r e s e x a m i n é s d ’a b o r d p a r l e C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e pui s par le Conseil afin de qualifier un administrateur d’indépendant sont les suivants (article 9 5 du Code AFEP‑MEDEF) GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 40 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 — ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq années précédentes – s al ar ié ou dir ig eant man dat aire s o c ial exé c ut if d e l a S o c iété – salarié dirigeant mandataire social exécutif ou adm inistrateur d’une société que la Société consolide – salarié dirigeant mandataire social exécutif ou adm inistrateur de la société mère de la Société ou d’une société consolidée par cette société mère — ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une soc iété dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur — ne pas être client fournisseur banquier d’affaires banquier de fin ancement conseil – significatif de la Société ou de son Groupe – ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une par t significative de l’activité — ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social — ne pas avoir été Commissaire aux Comptes de l’entreprise au cou rs des cinq années précédentes — ne pas être administrateur de la Société depuis plus de douze ans (la perte de la qualité d’administrateur indépendant inter venant à la date des douze ans) Ratio et Règles de calcul Selon les prescriptions du Code AFEP‑MEDEF la part des administrateurs indépendants dans les sociétés au capital dispersé comme Capgemini SE doit représenter la moitié des membres du Conseil Les administrateurs représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas comptabilisés pour le calcul de l’indépendance du Conseil c o n f o r m é m e n t a u x d i s p o s i t i o n s d u C o d e A F E P ‑ M E D E F A i n s i p o u r C a p g e m i n i S E l e c a l c u l d u p o u r c e n t a g e d ’ i n d é p e n d a n c e d u C o n s e i l d’Administration à la date du présent Document d’Enregistrement Universel s’effectue sur la base de 12 membres et non pas sur la totalité de ses 15 membres Revue de l’indépendance des administrateurs par le Conseil d’Administration Lors de sa séance du 17 février 2021 et sur le rapport du Comité éthique et Gouvernance le Conseil d’Administration a examiné la situation personnelle de chacun des membres du Conseil d’Administration au regard des critères d’indépendance du Code AFEP‑MEDEF décrits ci‑dessus Le tableau ci‑après présente la qualification retenue pour chaque adm inistrateur suite à cet examen sur la base des 12 membres retenus pour la comptabilisation du taux d’indépendance du Conseil conformément au Code AFEP‑MEDEF Ne pas être ou avoir été salarié ou dirigeant mandataire social au cours des 5 dernières années Absence de rel ation de commissariat aux comptes au cours des 5 dernières années Ne pas être admini s trateur depuis plus de 12 ans Absence de rel ations d’affaires significatives Absence de m andats croisés Absence de li en familial Qualification reten ue Paul HERMELIN x√ √√ √xNon indépendant Aiman EZZ AT x√ √√ √√Non indépendant Daniel BERNARD √√ √√ √xNon indépendant Anne BOUVEROT √√ √√ √√Indépendant Xiaoqun CLEVER √√ √√ √√Indépendant Laurence DORS √√ √√ √√Indépendant Siân HERBERT‑JONES √√ √√ √√Indépendant Belen MOSCOSO DEL PR ADO √√ √√ √√Indépendant Xavier MUSC A √√ √√ √√Indépendant Frédéric OUDé A √√ √√ √√Indépendant Patrick POUYANNé √√ √√ √√Indépendant Pierre PRINGUET √√ √√ √√Indépendant TOTAL 9 INDÉPENDANTS SOIT 75 % x Critère d’indépendance non satisfait √ Critère d’indépendance satisfait Au regard des critères d’indépendance exposés ci‑ dessus le C o n s e i l a e s t i m é q u e 9 d e s e s 12 m e m b r e s ( h o r s a d m i n i s t r a t e u r s représentant les salariés et les salariés actionnaires) soit 75 % peuvent être considérés comme indépendants à savoir A n n e B o u v e r o t X i a o q u n C l e v e r L a u r e n c e D o r s S i â n H e r b e r t‑J o n e s Bel en Moscoso del Prado Xavier Musca Frédéric Oudéa Patrick Pouyanné et Pierre Pringuet Examen particulier mené par le Conseil d’Administration con cernant le critère des relations d’affaires entre le groupe Capgemini et ses administrateurs Lors de sa revue annuelle de la qualification d’indépendance des administ rateurs le Conseil d’Administration a examiné en particulier les relations d’affaires pouvant exister entre le groupe Capgemini d ’u n e p a r t e t c h a q u e a d m i n i s t r a t e u r o u l e s e n t r e p r i s e s a u xq u e l l e s i l s s o n t a s s o c i é s d ’a u t r e p a r t a fi n d ’é v a l u e r l e c a r a c t è r e s i g n i fi c a t i f ou non de ces relations L’é v a l u a t i o n a é t é m e n é e a u r e g a r d d e c r i t è r e s à l a f o i s q u a n t i t a t i f s et qu alitatifs L a p a r t i e q u a n t i t a t i v e r e p o s e s u r u n é t a t d e s fl u x d ’a ff a i r e s c r o i s é s c o n s t a t é s e n t r e l e g r o u p e C a p g e m i n i e t d e s e n t i t é s é t a n t f o u r n i s s e u r et ou client du groupe Capgemini et ayant des administrateurs communs avec Capgemini SE Cette analyse est complétée par une revue d’éléments plus qua litatifs et contextuels adaptés aux situations examinées tels GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 41 2 que les conditions de négociation lors de la prestation de services l’organisation de la relation entre les parties prenantes et la position de l’administrateur concerné dans la société contractante l’existence d’une relation dans la durée ou encore une situation éventuelle de dépendance économique Cet exercice fait partie des diligences particulières menées par l ’ A d m i n i s t r a t e u r R é f é r e n t d a n s l e c a d r e d e l a p r o c é d u r e d ’é v a l u a t i o n de l’absence de conflit d’intérêts (cf section ci‑après) Après évaluation des critères mentionnés ci‑ dessus et sur la base de s travaux du Comité éthique et Gouvernance les conclusions du Conseil d’Administration ont été les suivantes — Capgemini SE et ses filiales ont dans le cours normal des aff aires fourni des ser vices et ou bénéficié de ser vices durant l’exercice 2020 auprès de sociétés dont certains de ses administrateurs qualifiés d’indépendants étaient des dirigeants ou administrateurs — par ailleurs Capgemini SE a bénéficié de certains ser vices au près de sociétés dont certains de ses administrateurs qualifiés d’indépendants étaient des dirigeants ou administrateurs dans le cadre du projet d’offre publique d’achat d’Altran Technologies ces conventions ayant été qualifiées de conventions réglementées au titre du caractère non courant du projet d’acquisition (voir pages 316 et 338 pour une description de ces conventions) — cependant dans la mesure où la fourniture de ces prestations de ser vices a été conclue à des conditions normales ( y compris pour les conventions qualifiées de conventions réglementées dans le cadre du projet d’acquisition d’Altran Technologies au titre de leur caractère non courant) et le chiffre d’affaires correspondant constaté pour Capgemini et pour les sociétés concernées ne pouvait être considéré comme significatif ou indiquant une situation de dépendance économique le Conseil d’Administration a considéré que ces relations d’affaires n’avaient pas de caractère significatif (1) Suite à l’abrogation de l’exception dite de « trading » du fait de la transposition en droit français de la directive transparence révisée 2013 50 UE par l’ordonnance n° 2015‑1576 du 3 décembre 2015 les prestataires de ser vices doivent prendre en compte dans leurs déclarations de franchissement de seuils certains accords ou instrument s financiers considérés comme ayant un effet économique similaire à la possession d’actions qu’ils donnent droit à un règlement physique ou en espèces (par exemple contrat d’achat à terme à dénouement physique) (2) La Société a par ailleurs été notifiée conformément à l’article 10 de ses statut s qu’entre le 1 er janvier 2020 et le 17 février 2021 date d’examen par le Conseil d’Administration C ACIB avait franchi successivement en hausse en baisse puis en hausse le seuil de 6 % du capital et des droit s de vote de la Société du point de vue du groupe Capgemini ni des sociétés respectivement concernées ou indiquant une situation de dépendance économique ou d’exclusivité et n’étaient pas susceptibles de remettre en cause l’indépendance respective des administrateurs concernés Outre les diligences relatives à la conclusion de contrats de p r e s t a t i o n s d e s e r v i c e s u n e x a m e n p a r t i c u l i e r a é t é f a i t c o n c e r n a n t les relations avec Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (C ACIB) actionnaire ayant déclaré franchir à la hausse le seuil légal de 5 % du capital et des droits de vote de la Société en date du 17 décembre 2020 C ACIB étant une filiale de Crédit Agricole SA dont M Xavier Musca est Directeur général délégué Ainsi C ACIB a déclaré détenir 5 92 % du capital et des droits de vote au 17 décembre 2020 et a indiqué que ce franchissement du seuil de 5 % résultait de la conclusion d’accord et d’instruments financiers relatifs à la Société (1) (2) Le Conseil d’Administration a noté que C ACIB inter vient en tant que banque structuratrice des dernières opérations d’actionnariat salarié du Groupe (dont la dernière augmentation de capital a eu l i e u l e 17 d é c e m b r e 2020) e t q u e l a m i s e e n p l a c e d ’o ff r e s à e ff e t d e l e v i e r e t s é c u r i s é e s i m p l i q u e d e l a p a r t d e l ’é t a b l i s s e m e n t fi n a n c i e r s t r u c t u r a n t l ’o ff r e d e s o p é r a t i o n s d e c o u v e r t u r e s u r l e s m a r c h é s e t h o r s m a r c h é s a u m o y e n d ’a c h a t s e t o u d e v e n t e s d ’a c t i o n s d ’a c h a t d’options d’achat et ou de toutes autres transactions pendant toute la durée des opérations L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e n a c o n c l u q u e c e s é l é m e n t s n’é t a i e n t p a s s u s c e p t i b l e s d e r e m e t t r e e n c a u s e l ’ i n d é p e n d a n c e d e M X a v i e r Musca Indépendance du Conseil post Assemblée générale 2021 Dans l’hypothèse du renouvellement du mandat de M Patrick Pou yanné ainsi que de la nomination de Mme Tanja Rueckert et de M Kurt Sie‑vers par l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 le pourcentage d’administrateurs indépendants à compter de cette date serait de 82 % (soit 9 membres sur 11) Synthèse de l’indépendance du Conseil d’Administration Pourcentage d’indépendance* Classification des membres du Conseil** À la date du Document d’Enregistrement Universel 2020 75 % Anne Bouverot Xiaoqun Clever Laurence Dors Siân Herbert Jones Be len Moscoso del Prado Xavier Musca Frédéric Oudéa Patrick Pouyanné et Pierre Pringuet Paul Hermelin Daniel Bernard et Aiman Ezzat À l’issue de l’A ssemblée générale du 2 0 mai 2021 82 % Xiaoqun Clever Laurence Dors Siân Herbert Jones Belen Moscoso del Pr ado Xavier Musca Frédéric Oudéa Patrick Pouyanné Tanja Rueckert et Kurt Sievers Paul Hermelin et Aiman Ezzat * Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas comptabilisés conformément aux dispositions du Code AFEP‑ MEDEF * * En gras les membres considérés comme indépendant s par le Conseil Informations sur les opérations réglementées Des conventions au sens de l’article L 225‑ 38 du Code de commerce on t été autorisées par le Conseil d’Administration au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2020 dans le cadre du projet d’acquisition d’Altran Technologies Elles ont toutes été approuvées p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 à l ’e xc e p t i o n d ’u n e q u i e s t présentée dans le rapport du Conseil d’Administration concernant la 4 e résolution soumise à l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 (voir page 338) et dans le rapport spécial des Commissaires aux C o m p t e s p o u r l ’e xe r c i c e c l o s l e 31 d é c e m b r e 2020 (v o i r p a g e 316 ) Charte interne relative aux conventions réglementées C o n f o r m é m e n t à l ’a r t i c l e L 22 5 ‑39 d u C o d e d e c o m m e r c e l e C o n s e i l d ’ A d m i n i s t r a t i o n d u 12 f é v r i e r 2020 a a p p r o u v é u n e C h a r t e i n t e r n e visant à préciser la méthodologie utilisée afin (i) d’identifier et de qualifier les conventions devant être soumises à la procédure des conventions réglementées au niveau de la Société préalablement à leur conclusion renouvellement ou résiliation et (ii) d’évaluer régulièrement si les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales remplissent bien ces conditions GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 42 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 L a C h a r t e i n t e r n e e t e n p a r t i c u l i e r l a p r o c é d u r e d e q u a l i fi c a t i o n d e s conventions en opération courante conclue à des conditions normales fait l’objet d’une revue annuelle par le Conseil d’Administration qui s’appuie sur une étude préliminaire du Comité éthique et Gouvernance Un compte rendu de la mise en œuvre de la Charte interne a été p r é s e n t é a u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e l o r s d e s a r é u n i o n d u 24 n o v e m b r e 2020 A p r è s a n a l y s e d e s c r i t è r e s r e t e n u s p o u r q u a l i fi e r les conventions réglementées et les conventions courantes conclues à d e s c o n d i t i o n s n o r m a l e s a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e l e C o m i t é é t h i q u e et Gouvernance a recommandé au Conseil d’Administration de ne pas modifier la Charte interne en ce qui concerne les critères de qualification de ces conventions Absence de conflit d’intérêts L’article 7 1 du règlement intérieur du Conseil d’Administration de Ca pgemini SE prévoit une obligation pour les administrateurs de se conformer à la recommandation n° 20 du Code AFEP‑MEDEF concernant la prévention des conflits d’intérêts « Bien qu’étant eux‑mêmes actionnaires les administrateurs re présentent l’ensemble des actionnaires et doivent agir en toutes circonstances dans l’intérêt de la Société Ils ont l’obligation de f a i r e p a r t a u C o n s e i l d e t o u t e s i t u a t i o n d e c o n fl i t d ’ i n t é r ê t p o n c t u e l (même potentiel) ainsi que de s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la délibération correspondante Ils doivent proposer leur démission en cas de conflit d’intérêt permanent » En outre au vu des recommandations de l’Autorité des marchés fi nanciers et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise le Conseil d’Administration a mis en place une procédure afin d’apprécier les éventuels conflits d’intérêts pouvant découler de relations d’affaires À cet effet un état des flux d’affaires croisés constatés entre le g r o u p e C a p g e m i n i e t d e s e n t i t é s é t a n t f o u r n i s s e u r e t o u c l i e n t d u groupe Capgemini et ayant des administrateurs communs avec Capgemini SE est établi annuellement et transmis à M Pierre Pringuet Administrateur Référent et Président du Comité éthique et Gouvernance Une appréciation qualitative est également portée sur les situations rencontrées selon différents critères tels que décrits dans la section « Indépendance du Conseil d’Administration » ci‑dessus Par ailleurs chaque année les administrateurs sont a m e n é s à f a i r e u n e d é c l a r a t i o n à l a S o c i é t é c o n c e r n a n t l ’e x i s t e n c e ou non à leur connaissance de conflits d’intérêts Au vu de ces informations l’absence de conflit d’intérêts a été co nfirmée par l’Administrateur Référent C e s d i s p o s i t i f s d e p r é v e n t i o n d e s c o n fl i t s d ’ i n t é r ê t s c o m p l è t e n t l ’u n e d e s m i s s i o n s g é n é r a l e s d u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e c o n s i s t a n t à p o r t e r à l ’a t t e n t i o n d u P r é s i d e n t e t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n l e s éventuelles situations de conflits d’intérêts qu’il aurait identifiées entre un administrateur et la Société ou son Groupe d’une part et e n t r e a d m i n i s t r a t e u r s d ’a u t r e p a r t I l s p e r m e t t e n t é g a l e m e n t d e no urrir les travaux du Conseil d’Administration sur la qualification de l’indépendance des administrateurs Prêts et garanties accordés ou constitués en faveur des membres des organes d’administration et de direction Néant Déclarations relatives aux mandataires sociaux À la connaissance de la Société aucun des membres actuels du Co nseil d’Administration — n ’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au co urs des 5 dernières années — n’a été associé à une faillite une mise sous séquestre une li quidation ou mise sous administration judiciaire au cours des 5 dernières années — n’a fait l’objet d’une incrimination et ou sanction publique offi cielle prononcée par des autorités statutaires ou réglementaires ( y compris des organismes professionnels désignés) — n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’ un organe d’administration de direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’inter venir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des 5 dernières années À la connaissance de la Société il n’existe pas — de conflit d’intérêts entre les devoirs à l’égard de Capgemini de s membres composant le Conseil d’Administration et leurs intérêts privés et ou d’autres devoirs — d ’arrangement ou d’accord conclu avec les principaux ac tionnaires des clients des fournisseurs aux termes desquels un des membres du Conseil d’Administration a été sélectionné en cette qualité — de restriction acceptée par les membres du Conseil d’ Administration concernant la cession de leur participation dans le capital social de Capgemini (sous réser ve des dispositions statutaires relatives à l’obligation de détention d’au moins 1 000 actions par chaque administrateur pendant toute la durée de ses fonctions et l’obligation de conser vation des actions de performance par le dirigeant mandataire social décrite à la section 2 3 2 ) — de contrat de ser vice liant les membres du Conseil d’ Administration à Capgemini ou à l’une quelconque de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages au terme d’un tel contrat À l a c o n n a i s s a n c e d e l a S o c i é t é i l n’e x i s t e p a s d e l i e n f a m i l i a l e n t r e le s membres du Conseil d’Administration GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 43 2 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 44 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020CAPGEMINI 45 2 2 2 1 4 Informations sur les membres du Conseil d’Administration (1) Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF le nombre total de mandat s exercés par un administrateur dans des sociétés cotées ne doit pas excéder cinq ( y compris celui au sein de Capgemini SE) ou trois pour les dirigeant s mandataires sociaux exécutifs (Président directeur général Directeur général Directeurs généraux délégués Président ou membres du directoire Présentation synthétique du Conseil d’Administration (au 31 déc embre 2020) Nombre de mandats dans des sociétés cotées (1) Terme du Mandat Assemblée générale Taux de Par ticipation (Conseil) Date initiale de nomination Nombre d’ années au Conseil Nombre d’ actions détenues Administrateur indépendant Comités du C onseil Nationalité ÂgeSexe Expérience et expertises apportées à la Société Paul HERMELIN Président du Conseil d’Administration Non 100 %Stratégie et RSE (P) 2000 2022 20 189 948Française 68M 1Président du Conseil d’Administration Di recteur général jusqu’au 20 mai 2020 Aiman EZZAT Directeur général et Administrateur Non 100 % Stratégie et RSE 2020 2024 0 65 924Française 59M 1Directeur général du Groupe Daniel BERNARD Vi ce Président du Conseil d’Administration Non 100 % Éthique et Go uvernance Stratégie et RSE 2005 2021 15 1 000Française 74M 2Gouvernance de sociétés cotées France UK Fonctions de Dirigeant au sein de gr ands groupes internationaux Distribution Technologies et Digital Stratégie Anne BOUVEROT Administrateur O ui83 % Stratégie et RSE 2013 2021 7 1 000Française 54F 4Technologies et Digital (identité et sécurité) Expérience au sein de structures à l ’international (USA UK) RSE Finance Xiaoqun CLEVER Administrateur O ui92 % Audit et Risques 2019 2023 1 1 000Allemande 50F 4Technologies et Digital Expérience au sein de structures à l’international (A sie et Europe centrale) Finance Laurence DORS Administrateur O ui100 % Rémunérations (P) Au dit et Risques Éthique et Gouvernance 2010 2022 10 1 000Française 64F 3Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Gouvernance de s ociétés cotées et rémunération des dirigeants Finance Conseil RSE et Éthique Siân HERBERT JONES Administrateur O ui100 % Audit et Risques 2016 2024 4 1 000Britannique 60F 3Finance et audit Stratégie et opérations de croissance externe Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Services Conseil Hervé JEANNIN Administrateur représentant les salariés Non 100 % Stratégie et RSE 2020 2024 0 12Française 57M 1Technologies et Digital Vision d’un salarié Connaissance approfondie du gr oupe Capgemini et de ses métiers Relations sociales Kevin MA STERS Administrateur représentant les salariés Non 100 % Rémunérations 2016 2024 4 0Britannique 64M 1Technologies et Digital Vision d’un salarié Connaissance approfondie du g roupe Capgemini et de ses métiers Relations sociales Belen MOSCOSO DEL PR ADO Administrateur O ui86 % Rémunérations 2020 2024 0 1 000Espagnole 47F 1Technologies et Digital Expérience au sein de structures à l’international Se rvices Conseils Xavier MUSCA Administrateur O ui100 % Audit et Risques (P) 2014 2022 6 1 000Française 60M 3Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Finance économie Secteur Banque Assurances Services Distribution Frédéric OUDÉ A Administrateur O ui100 % Éthique et Go uvernance 2018 2022 2 1 000Française 57M 2Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Finance économie Secteur Banque Assurances Services Distribution Patrick POUYANNÉ Administrateur O ui100 % Stratégie et RSE 2017 2021 3 1 000Française 57M 2Fonctions de Dirigeant au sein de grands groupes internationaux Stratégie en jeux macroéconomiques et géopolitiques Énergie Distribution Pierre PRINGUET Administrateur O ui100 % Éthique et Go uvernance (P) Rémunérations 2009 2021 11 1 700Française 70M 3Gouvernance de sociétés cotées et rémunération des dirigeants Fonctions de D irigeant au sein de grands groupes internationaux Stratégie et opérations de croissance externe Biens de consommation Lucia SINAPI THOMAS Administrateur représentant les salariés actionnaires Non 100 % Rémunérations 2012 2020 8 26 867Française 56F 3Finance Vision d’une salariée Connaissance approfondie du groupe Capgemini et d e ses métiers (P) Président du comité 2_VF indd 44 45 13 04 2021 13 48 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 46 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Informations sur les membres du Conseil d’Administration au 31 décembre 2020 Depuis le 20 mai 2020 le Conseil d’Administration de Capgemini est composé de 15 membres dont les expériences et compétences diverses contribuent à la qualité des débats et au bon fonctionnement du Conseil d’Administration et ce afin d’assurer le meilleur équilibre possible au regard de la réalité du Groupe ainsi que des différents enjeux auxquels Capgemini est confronté Une présentation détaillée individuelle de chacun des administrateurs figure ci‑ dessous Date de naissance 30 avril 1952 Nationalité Française Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Date du 1 er mandat 2000 Date d’échéance du mandat 2022 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2021) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 189 948 PAUL HERMELIN Président du Conseil d’Administration (depuis le 20 mai 2020) Président directeur général ( jusqu’au 20 mai 2020) Président du Comité Stratégie et RSE (depuis le 20 mai 2020) BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M P a u l H e r m e l i n e s t d i p l ô m é d e l ’ éc o l e P o l y t e c h n i q u e e t a n c i e n é l è v e d e l ’ éc o l e N a t i o n a l e d ’A d m i n i s t r a t i o n (ENA) Il a passé les quinze premières années de sa vie professionnelle dans l’administration française principalement au Ministère des Finances Il a occupé plusieurs fonctions à la Direction du Budget et au sein de plusieurs cabinets ministériels dont celui de M Jacques Delors lorsqu’il était Ministre des Finances De 1991 à 1993 il dirige le Cabinet du Ministre de l’Industrie et du Commerce Extérieur I l r e j o i n t l e g r o u p e C a p g e m i n i e n m a i 19 93 o ù i l e s t d ’a b o r d c h a r g é d e l a c o o r d i n a t i o n d e s f o n c t i o n s c e n t r a l e s En mai 1996 il est nommé membre du Directoire tout en prenant la Direction générale de Capgemini France En mai 2000 au lendemain de la fusion entre Capgemini et Ernst & Young Consulting il devient Directeur g é n é r a l d é l é g u é e t a d m i n i s t r a t e u r À c o m p t e r d u 1 er j a n v i e r 20 02 i l e s t D i r e c t e u r g é n é r a l d u g r o u p e C a p g e m i n i et en devient Président‑ directeur général le 24 mai 2012 À la suite de la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général inter venue le 20 mai 2020 da ns le cadre de la succession à la Direction générale du Groupe M Paul Hermelin conserve la présidence du Conseil d’Administration de Capgemini SE M Paul Hermelin est membre du Comité Stratégie et RSE depuis le 24 juillet 2002 dont il a pris la présidence le 2 0 mai 2020 Fonction principale M Paul Hermelin est Président du Conseil d’Administration de Capgemini SE depuis le 20 mai 2020 FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Président directeur général de — C APGEMINI SE* ( jusqu’au 20 mai 2020) Président du Conseil d’Administration de — C APGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2020) Président de — French Tech Grande Provence — Festival International d’Art Lyrique d’ Aix‑en‑Provence Autres fonctions exercées au sein du groupe Capgemini Président du Conseil d’Administration de — C APGEMINI NORTH AMERIC A INC (USA) ( j usqu’au 20 mai 2020) — C APGEMINI AMERIC A INC (USA) ( j usqu’au 20 mai 2020) Président du Conseil de Sur veillance de — C APGEMINI NV (Pays‑Bas) ( j usqu’au 27 novembre 2020) Président de — C APGEMINI SERVICE S A S ( j usqu’au 20 mai 2020) — Capgemini Latin America S A S ( j usqu’au 20 mai 2020) Gérant de — SCI PARIS éTOILE ( jusqu’au 20 mai 2020) Directeur général de — C APGEMINI NORTH AMERIC A INC (USA) ( j usqu’au 20 mai 2020) Administrateur de — C APGEMINI INTERNATIONAL BV (d epuis mars 2019) — CGS Holdings Ltd (UK) ( jusqu’au 20 mai 2020) — C APGEMINI TECHNOLOGY SERVICES INDIA LTD (d epuis août 2017) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Administrateur de — A X A* ( jusqu’en avril 2017) Président de — THE BRIDGE S A S ( jusqu’en octobre 2019) Fonctions exercées au sein du groupe Capgemini Président de — SOGETI FR ANCE 2005 S A S ( jusqu’en mai 2018) — ODIGO S A S (anciennement C APGEMINI 2015 S A S ) ( jusqu’en octobre 2018) Président du Conseil d’Administration de — C APGEMINI US LLC (U S A) ( jusqu’en juillet 2016) Directeur général de — C APGEMINI SERVICE S A S ( jusqu’en mars 2016) Administrateur de — C APGEMINI FINANCIAL SERVICES IN TERNATIONAL INC (USA) ( jusqu’en mars 2016) — IGATE CORPOR ATION (USA) ( j usqu’en mai 2016) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 47 2 Date de naissance 18 février 1946 Nationalité Française Adresse professionnelle Provestis 14 rue de Marignan 75008 Paris Date du 1 er mandat 2005 Date d’échéance du mandat 2021 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2020) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 DANIEL BERNARD Vice Président du Conseil d’Administration Administrateur Membre du Comité Éthique et Gouvernance Membre du Comité Stratégie et RSE (Président du Comité jusqu’au 20 mai 2020) BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Daniel Bernard est diplômé de l’école des Hautes études Commerciales (HEC) Il occupe successivement les fonctions de Directeur général du Groupe Métro France (de 1981 à 1989) et de membre du Directoire de Métro International AG (de 1989 à 1992) Il devient Président du Directoire de Carrefour en 1992 et est nommé Président‑directeur général en 1998 Il occupe également les fonctions d’administrateur indépendant au sein d’Alcatel Lucent (de 1997 à 2014) ainsi qu’au sein de Saint‑ Gobain (de 2000 à 2006) Il a en outre été membre du Comité des Nominations de Saint‑ Gobain et a présidé le Comité du gouvernement d’entreprise et des Nominations d’Alcatel‑Lucent M Daniel Bernard a rejoint le Conseil d’Administration de Kingfisher Plc en tant que Vice‑Président en 2006 e t a o c c u p é l e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e 20 0 9 j u s q u ’e n j u i n 2017 I l e n a p r é s i d é également le Comité des Nominations En juillet 2017 M Daniel Bernard a été nommé membre du Conseil de Sur veillance de Peugeot S A en tant que représentant permanent de Lion Participations M Daniel Bernard est par ailleurs Président de sa holding patrimoniale Provestis Senior Advisor d e To w e r b r o o k C a p i t a l Partners LP et administrateur de ESA S Holding (Turquie) M Daniel Bernard est Officier de l’Ordre National du Mérite et Chevalier de la Légion d’Honneur M Daniel Bernard est administrateur de Capgemini SE depuis le 12 mai 2005 et Vice‑Président du Conseil d’ Administration depuis le 10 mai 2017 Il a été Administrateur Référent et Président du Comité éthique et Gouvernance de mai 2014 à mai 2017 Il est membre du Comité éthique et Gouvernance depuis le 7 mai 2014 Il est également membre du Comité Stratégie et RSE depuis le 26 juillet 2006 dont il a été Président du 23 mai 2018 au 20 mai 2020 Il apporte au Conseil d’Administration sa grande expérience de dirigeant de grandes entreprises internationales au sein desquelles il a exercé de hautes fonctions ainsi que ses compétences reconnues en gouvernance ayant été associé à des responsabilités éminentes en matière de gouvernement d’entreprise au sein de grandes sociétés cotées à la fois en France et au Royaume‑Uni M Daniel Bernard contribue également à nourrir la réflexion stratégique du Conseil notamment du fait de sa p rofonde expérience du secteur Retail et de sa transformation digitale Fonction Principale Depuis 2006 M Daniel Bernard est Président de la société Provestis FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2005) — ESA S HOLDING (TURQUIE) (d epuis janvier 2020) Membre du Conseil de Sur veillance de — PEUGEOT S A * (représentant permanent de L ion Participations) (depuis juillet 2017) Président de — PROVESTIS S A S (depuis juin 2006) Senior Advisor de — TOWERBROOK C APITAL PARTNERS LP (UK) (d epuis octobre 2010) Membre du Conseil d’Administration de — L A FONDATION HEC (depuis 2008) — L’EESC HEC (depuis 2016) Représentant Permanent de Provestis Partenariat au Conseil d’Administration de — OVH GROUPE (depuis 2016) Président d’Honneur de — L A FONDATION HEC (depuis 2014) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Président de — KINGFISHER PLC* (UK) ( jusqu’en juin 2017) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 48 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Date de naissance 21 mars 1966 Nationalité Française Adresse professionnelle Te c h n i c o l o r 8‑10 rue du Renard 75004 Paris Date du 1 er mandat 2013 Date d’échéance du mandat 2021 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2020) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 ANNE BOUVEROT Administrateur indépendant Membre du Comité Stratégie et RSE Membre du Comité d’Audit et des Risques ( jusqu’au 20 mai 2020) BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Anne Bouverot est ancienne élève de l’école Normale Supérieure et ingénieur du Corps des Mines (Telecoms) et titulaire d’un doctorat en intelligence artificielle (1991) Elle débute sa carrière en tant que gestionnaire de projets IT pour Telmex au Mexique En 1996 elle rejoint Gl obal One aux états‑Unis Elle devient Directrice de l’Unité d’affaires services informatiques d’Equant en 20 02 E n 20 0 4 e l l e e s t n o m m é e D i r e c t r i c e d e c a b i n e t d u D i r e c t e u r g é n é r a l d ’O r a n g e a u R o y a u m e ‑ U n i a v a n t d’occuper le poste de Directrice des Ser vices Mobiles de France Telecom Orange En novembre 2006 elle devient Directrice du Développement International de France Telecom De 2011 à juillet 2015 elle occupe les fonctions de Directrice générale de la GSMA l’association mondiale des opérateurs mobiles Elle a été Présidente‑Directrice générale de Safran Identity & Security (ex‑Morpho) leader mondial des solutions de sécurité et d’identité (biométrie et identité numérique) jusqu’en juin 2017 Elle est actuellement Présidente du Conseil d’Administration de Technicolor M me Anne Bouverot est Chevalier de l’Ordre National du Mérite et Chevalier de la Légion d’Honneur Elle a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 8 octobre 2013 et a été nommée à la même da te membre du Comité Stratégie et RSE Elle était également membre du Comité d’Audit et des Risques jusqu’au 20 mai 2020 M me A n n e B o u v e r o t a a c c o m p l i l a m a j e u r e p a r t i e d e s o n p a r c o u r s p r o f e s s i o n n e l d a n s l e d o m a i n e d e s Té l é c o m s secteur clef pour les technologies de l’information où elle a occupé des positions de premier plan dans des structures internationales Elle y a exercé des fonctions privilégiées pour nourrir la réflexion stratégique du groupe Capgemini compte tenu de l’impact des connexions mobiles sur les usages des technologies Par ailleurs elle apporte également au Conseil d’Administration dans le domaine du digital une compétence ciblée en matière de sécurité et d’identité au sein d’environnements numériques et connectés En outre M me Anne Bouverot dispose d’une solide expérience d’administratrice indépendante de sociétés cotées sur Euronext Fonction Principale Mme Anne Bouverot est Présidente du Conseil d’Administration de Technicolor FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administratrice de — C APGEMINI SE* (depuis octobre 2013) — Edenred* (depuis juin 2010) — Cellnex Telecom* (depuis mai 2018) Présidente du Conseil d’Administration de — TECHNICOLOR* (depuis juin 2019) Fondatrice et Présidente de — La Fondation ABEONA ( Data Science for Fairness an d Equality ) (depuis décembre 2017) Senior Advisor de — Towerbrook Capital Partners L P (d epuis septembre 2018) Présidente de — AnneB Advisors (depuis décembre 2017) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Administrateur de — Euveka ( jusqu’en juin 2019) Secrétaire Général du — Conseil des Industries de la Confiance et d e la Sécurité ( jusqu’en mars 2019) Vice Présidente de — La Fédération des Industries électriques él ectroniques et de Communication ( jusqu’en mars 2019) Senior Advisor de — Advent International ( jusqu’en août 2018) Fonctions exercées au sein de Safran Identity and Security Présidente Directrice générale de — Safran Identity and Security S A S (e x‑MORPHO S A S ) ( jusqu’en juin 2017) — MORPHO TR AK LLC (USA) ( jusqu’en juin 2017) Présidente de — MORPHO USA INC (USA) ( jusqu’en juin 2017) Présidente du Conseil d’Administration de — MORPHO DETEC TION INTERNATIONAL LLC (U SA) ( jusqu’en juin 2017) Membre du Conseil de Sur veillance de — MORPHO C ARDS GMBH (Allemagne) ( j usqu’en juin 2017) Administratrice de — MORPHO DETEC TION LLC (USA) ( j usqu’en juin 2017) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 49 2 Date de naissance 11 juin 1970 Nationalité Allemande Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Date du 1 er mandat 2019 Date d’échéance du mandat 2023 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2022) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 XIAOQUN CLEVER Administrateur indépendant Membre du Comité d’Audit et des Risques BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme X i a o q u n C l e v e r e s t t i t u l a i r e d ’u n E xe c u t i v e M B A d e l ’ U n i v e r s i t é d e We s t F l o r i d a ( é t a t s ‑ U n i s) e t d i p l ô m é e de l’Institut de technologie de Karlsruhe (Allemagne) en informatique et marketing international Elle a également étudié l’informatique et la technologie à l’Université TsingHua de Pékin (Chine) M me X i a o q u n C l e v e r a p l u s d e 20 a n s d ’e x p é r i e n c e e n t a n t q u e r e s p o n s a b l e t e c h n o l o g i q u e N é e e n C h i n e e l l e a o c c u p é d i v e r s p o s t e s d e d i r e c t i o n d a n s d e s e n t r e p r i s e s i n t e r n a t i o n a l e s E l l e a n o t a m m e n t p a s s é 16 a n s c h e z SAP SE où elle a occupé différents postes dont celui de Directeur de la Technologie et de l’Innovation (de 2006 à 2009) de Vice‑Président senior Design & Nouvelles Applications (de 2009 à 2012) et Vice‑Président E xé c u t i f & P r é s i d e n t d e L a b s e n C h i n e (d e 2012 à 2013) D e 2014 à 2015 e l l e a é t é D i r e c t e u r d e l a Te c h n o l o g i e d e P r o S i e b e n S a t 1 M e d i a S E u n g r o u p e d e m é d i a s a l l e m a n d P a r l a s u i t e e l l e a é t é D i r e c t e u r d e l a Te c h n o l o g i e et des Données et membre de la direction du groupe Ringier un groupe de médias international basé à Zurich Suisse (de janvier 2016 à février 2019) M me Xiaoqun Clever est membre du Conseil de Sur veillance d’Infineon Technologies AG (depuis 2020) Elle est également membre du Conseil d’Administration de Amadeus IT Group S A et BHP Group depuis 2020 Elle a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 23 mai 2019 Elle est également membre du Co mité d’Audit et des Risques De nationalité allemande M me Xiaoqun Clever a acquis au cours d’une brillante carrière dans l’industrie du logiciel et de la donnée une solide expérience dans le domaine de la transformation digitale et la valorisation des données Sa parfaite connaissance des marchés en A sie et en Europe centrale est en outre un atout précieux pour le Conseil d’Administration de Capgemini SE et le développement du Groupe dans des géographies clés pour son avenir Fonction principale Administrateur indépendant FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis le 23 mai 2019) — AMADEUS IT GROUP S A * (Espagne) (d epuis le 19 juin 2020) — BHP GROUP LIMITED* (Australie) et B HP GROUP PLC* (Royaume‑Uni) (depuis le 1 er octobre 2020)** Co fondateur et Directeur général de — LUXNOVA SUISSE GMBH (Suisse) (d epuis 2018) Membre du Conseil de Sur veillance de — INFINEON TECHNOLOGIES AG* (Allemagne) (d epuis le 20 février 2020) — ALLIANZ ELEMENTAR VERSICHERUNGS AG (A utriche) ( jusqu’au 31 août 2020) — ALLIANZ ELEMENTAR LEBENSVERSICHERUNGS AG ( Autriche) ( jusqu’au 31 août 2020) Membre de l’ Advisory Board de — MA XINGVEST AG (Allemagne) ( j usqu’en février 2021) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) N A * Société cotée ** B HP opère sous une structure de doubles sociétés cotées avec deux sociétés mères (BHP Group Limited et BHP Group Plc) dirigées par un conseil d’administration unifié GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 50 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Date de naissance 16 mars 1956 Nationalité Française Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Date du 1 er mandat 2010 Date d’échéance du mandat 2022 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2021) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 LAURENCE DORS Administrateur indépendant Présidente du Comité des Rémunérations Membre du Comité d’Audit et des Risques Membre du Comité Éthique et Gouvernance BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme L a u r e n c e D o r s e s t a n c i e n n e é l è v e d e l ’ éc o l e N o r m a l e S u p é r i e u r e e t d e l ’ éc o l e N a t i o n a l e d ’A d m i n i s t r a t i o n Ancien haut fonctionnaire du Ministère des Finances et ancien membre des Cabinets du Premier Ministre (1995‑1997) et du Ministre de l’économie (1994‑1995) M me Laurence Dors a conduit l’essentiel de sa carrière dans des fonctions internationales et de Direction générale au sein de grands groupes internationaux (Lagardère E ADS Dassault Systèmes Renault) puis comme cofondatrice et Senior Partner du Cabinet de Conseil Theano Advisors (ex‑Anthenor Partners 2012‑2018) Spécialiste des questions de gouvernance et administratrice indépendante elle siège au Conseil d’Administration de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) et en préside la commission Prospective et Recherche M me L a u r e n c e D o r s s i è g e é g a l e m e n t a u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C r é d i t A g r i c o l e S A d e p u i s l e 19 m a i 20 0 9 Elle en préside le Comité des Rémunérations et siège au Comité d’Audit et au Comité des Nominations et de la gouvernance de ce Conseil Elle siège en outre au Conseil d’Administration de la société Egis société d’ingénierie non cotée spécialisée dans le conseil et le développement de projets au sein de laquelle l’innovation est une forte valeur ajoutée Elle en préside le Comité des Rémunérations et est membre du Comité des Engagements Elle est par ailleurs administratrice de Latécoère et Présidente de son Comité d’Audit et des Risques depuis le 11 juin 2020 M me Laurence Dors est Chevalier de la Légion d’Honneur et Officier de l’Ordre National du Mérite M me L a u ren ce D o r s e s t m em b re d u Co n s ei l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g em i n i S E d ep u i s le 27 m a i 2010 E l le e s t Présidente du Comité des Rémunérations depuis le 10 mai 2017 Elle est membre du Comité d’Audit et des Risques et membre du Comité éthique et Gouvernance depuis le 7 mai 2014 M me Laurence Dors apporte au Conseil d’Administration son expérience approfondie de la gouvernance et de la rémunération des dirigeants son expertise en matière financière et de conseil aux entreprises ainsi q u e s o n e x p é r i e n c e à l a D i r e c t i o n g é n é r a l e d e g r a n d s g r o u p e s i n t e r n a t i o n a u x à f o r t c o n t e n u t e c h n o l o g i q u e Fonction principale Administratrice indépendante FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2010) — CRéDIT AGRICOLE S A * (depuis mai 2009) — EGIS S A (depuis novembre 2011) — L ATECOERE* (depuis le 11 juin 2020) — IFA (Institut Français des Administrateurs) (d epuis mai 2012) Membre du — Conseil d’Orientation Stratégique de l’IHE AL (I nstitut des Hautes études de l’Amérique latine) (depuis juin 2012) — Conseil d’Orientation du CEFA (C lub économique Franco ‑Allemand) (depuis octobre 2005) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Administrateur de — INHESJ (Institut National des Hautes études de l a Sécurité et de la Justice) ( jusqu’en avril 2016) Senior Partner de — THE ANO ADVISORS ( jusqu’en octobre 2018) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 51 2 Date de naissance 22 mai 1961 Nationalité Française Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Date du 1 er mandat 2020 Date d’échéance du mandat 2024 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2023) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 65 924 AIMAN EZZAT Administrateur (depuis le 20 mai 2020) Directeur général (depuis le 20 mai 2020) Directeur général délégué ( jusqu’au 20 mai 2020) Membre du Comité Stratégie et RSE (depuis le 20 mai 2020) BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Aiman Ezzat né le 22 mai 1961 est titulaire d’un Master of Sciences en ingénierie chimique obtenu à l’école Supérieure de Chimie Physique et électronique de Lyon et d’un MBA de l’Anderson School of Management (UCL A) M A i m a n E z z a t e s t D i r e c t e u r g é n é r a l d e C a p g e m i n i S E d e p u i s l e 20 m a i 2020 I l e s t é g a l e m e n t a d m i n i s t r a t e u r de C apgemini SE et membre du Comité Stratégie et RSE à compter de cette même date M A iman E z zat a été Directeur général délégué de C apgemini SE entre le 1 er janvier 2018 et le 20 mai 2020 Il a été Directeur Financier du Groupe de décembre 2012 à fin mai 2018 En mars 2017 il a été nommé « Meilleur Directeur Financier européen » dans la catégorie « technologie et logiciels » du palmarès 2017 All European Executive Team classement annuel réalisé par Institutional Investor De décembre 2008 à 2012 il a dirigé l’entité Ser vices Financiers du Groupe après avoir été le Directeur des Op érations à partir de novembre 2007 De 2005 à 2007 M Aiman Ezzat a occupé la fonction de Directeur Adjoint de la Stratégie Il a joué un rôle clé dans le développement du plan Booster dédié au redressement des activités du Groupe aux états‑Unis ainsi que dans le développement de sa stratégie offshore En 2006 il fait ainsi partie de l’équipe en charge de l’acquisition et de l’intégration de Kanbay société internationale de ser vices informatiques spécialisée dans le secteur des ser vices financiers Avant de rejoindre Capgemini M Aiman Ezzat était entre 2000 et 2004 Directeur des Opérations inter nationales chez Headstrong société de conseil spécialisée dans la technologie intervenant dans le secteur des ser vices financiers avec des clients basés en A sie en Amérique du Nord et en Europe Auparavant M Aiman Ezzat a occupé plusieurs fonctions pendant 10 ans chez Gemini Consulting (Gemini Co nsulting était la marque de l’entité de conseil en stratégie et transformation du groupe Capgemini d e v e n u e C a p g e m i n i C o n s u l t i n g p u i s I n v e n t p a r l a s u i t e) o ù i l a n o t a m m e n t o c c u p é l a f o n c t i o n d e r e s p o n s a b l e mondial des activités pétrolières gazières et chimiques Fonction principale M Aiman Ezzat est Directeur général de Capgemini SE depuis le 20 mai 2020 FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Directeur général de — C APGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2020) Directeur général délégué de — C APGEMINI SE* ( jusqu’au 20 mai 2020) Autres fonctions exercées au sein du groupe Capgemini Président de — SOGETI FR ANCE 2005 S A S (depuis mai 2018) — C APGEMINI SERVICE S A S (d epuis le 20 mai 2020) — Capgemini Latin America S A S (USA) (d epuis le 20 mai 2020) — ALTR AN TECHNOLOGIES S A S (d epuis le 21 avril 2020) Président du Conseil d’Administration de — C APGEMINI NORTH AMERIC A INC (USA) (d epuis le 20 mai 2020) — C APGEMINI AMERIC A INC (USA) (d epuis le 20 mai 2020) Préside nt du Conseil de Sur veillance de — C A P G EMINI NV (Pays‑Bas) (d epuis le 27 novembre 2020) Directeur général de — C APGEMINI NORTH AMERIC A INC (USA) (d epuis le 20 mai 2020) Administrateur de — C APGEMINI INTERNATIONAL BV (Pays‑Bas) (d epuis le 20 mai 2020) — SOGETI UK Ltd (Royaume‑Uni) ( j usqu’au 1 er juillet 2020) — C APGEMINI ESPAÑA S L (Espagne) ( j usqu’au 28 juillet 2020) — C APGEMINI SOLUTIONS C ANADA Inc (Canada) ( j usqu’au 19 juin 2020) — C APGEMINI TECHNOLOGIES Llc (USA) ( j usqu’au 19 juin 2020) — C APGEMINI UK Plc (Royaume‑Uni) ( j usqu’au 1 er juillet 2020) — C APGEMINI (Hangzhou) Co Ltd (Chine) ( j usqu’au 4 novembre 2020) — RESTAUR ANT APPLIC ATION DEVELOPMENT IN TERNATIONAL (USA) ( jusqu’au 19 juin 2020) — R ADI HOLDING Llc (USA) ( jusqu’au 12 juin 2020) — PURPOSE GLOBAL PNC (USA) (d epuis le 17 avril 2020) Membre du Conseil de Sur veillance de — SOGETI NEDERL AND BV (Pays‑Bas) ( j usqu’au 27 novemb re 2020) GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 52 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Fonctions exercées au sein du groupe Capgemini Administrateur de — C APGEMINI SINGAPORE PTE Ltd (Singapour) ( j usqu’en novembre 2019) — C APGEMINI HONG KONG Ltd (Chine) ( j usqu’en octobre 2019) — C APGEMINI C ANADA Inc (Canada) ( j usqu’en mars 2019) — GESTION C APGEMINI QUEBEC Inc (C anada) ( jusqu’en mars 2019) — C APGEMINI AUSTR ALIA PT Y Ltd (Australie) ( j usqu’en avril 2019) — SOGETI SVERIGE AB (Suède) ( j usqu’en juin 2019) — SOGETI SVERIGE MIT T AB (Suède) ( j usqu’en novembre 2019) — CGS HOLDING (Royaume‑Uni) ( j usqu’en février 2019) — C APGEMINI ITALIA S P A (USA) ( j usqu’en avril 2018) — C APGEMINI BR A SIL S A (Brésil) ( j usqu’en avril 2018) — C APGEMINI A SIA PACIFIC PTE Ltd (Singapour) ( j usqu’en mars 2018) — C APGEMINI FINANCIAL SERVICES C ANADA Inc (C anada) ( jusqu’en janvier 2017) — C APGEMINI FINANCIAL SERVICES USA Inc (USA) ( j usqu’en juillet 2016) — IGATE GLOBAL SOLUTIONS MEXICO S A DE C V (M exique) ( jusqu’en juillet 2016) — IGATE TECHNOLOGIES Inc (USA) ( j usqu’en juillet 2016) — IGATE CORPOR ATION Inc (USA) ( j usqu’en mai 2016) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 53 2 Date de naissance 13 septembre 1960 Nationalité Britannique Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Date du 1 er mandat 2016 Date d’échéance du mandat 2024 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2023) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 SIAN HERBERT‑JONES Administrateur indépendant Membre du Comité d’Audit et des Risques BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme S i â n H e r b e r t‑J o n e s e s t t i t u l a i r e n o t a m m e n t d ’u n d i p l ô m e d ’e x p e r t‑ c o m p t a b l e a u R o y a u m e ‑ U n i E l l e a t o u t d’abord exercé pendant 13 ans au sein du Cabinet PricewaterhouseCoopers à la fois au bureau de Londres puis de Paris où elle a été en charge des fusions et acquisitions (de 1983 à 1993) Elle a rejoint par la suite le groupe Sodexo où elle a passé plus de 21 ans dont 15 ans en tant que Directrice Financière et membre du Comité Exécutif ( jusqu’au 28 février 2016) Elle est actuellement administrateur de l’Air Liquide S A (depuis 2011) dont elle préside le Comité d’Audit et des Comptes Elle siège en outre au Conseil d’Administration de Bureau Veritas depuis le 17 mai 2016 dont elle est également membre du Comité d’Audit et des Risques depuis mai 2017 M me S i â n H e r b e r t‑J o n e s a r e j o i n t l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E l e 18 m a i 2016 E l l e e s t m e m b r e du Comité d’Audit et des Risques (antérieurement le Comité d’Audit) depuis cette date De nationalité britannique elle fait bénéficier le Conseil de ses solides compétences en matière de finance et d’audit et de son expérience de transactions dans un contexte international notamment dans le secteur des ser vices (« BtoB ») Elle apporte également au Conseil d’Administration son expérience de dirigeant à l’expertise multi‑culturelle et d’administrateur indépendant au sein de Conseils d’Administration de grandes entreprises internationales Fonction principale Administrateur indépendant FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2016) — L’AIR LIQUIDE S A * (depuis mai 2011) — BURE AU VERITA S* (depuis mai 2016) — COMPAGNIE FINANCIÈRE AURORE IN TERNATIONALE filiale du groupe Sodexo (depuis février 2016) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Directrice Financière et membre du Comité Exécutif de — SODEXO* ( jusqu’en février 2016) Autres fonctions exercées au sein de Sodexo Président de — Etin S A S ( jusqu’en février 2016) — SOFINSOD S A S ( jusqu’en février 2016) — SODEXO ETINBIS S A S ( jusqu’en février 2016) Représentant permanent de Sofinsod S A S au Conseil de Sur veillance de — ONE SC A ( jusqu’en février 2016) Administrateur de — SODEXHO AWARDS CO ( jusqu’en février 2016) — SODEXO JAPAN K ABUSHIKI K AISHA Ltd ( j usqu’en février 2016) — SODEXHO MEXICO S A DE C V ( j usqu’en février 2016) — SODEXHO MEXICO SERVICIOS DE PERSONAL S A DE C V ( jusqu’en février 2016) — SODEXO REMOTE SITES THE NE THERL ANDS B V ( jusqu’en février 2016) — SODEXO REMOTE SITES EUROPE Ltd ( j usqu’en février 2016) — UNIVERSAL SODEXHO EUR A SIA Ltd ( j usqu’en février 2016) — SODEXO INC ( jusqu’en février 2016) — SODEXO MANAGEMENT INC ( j usqu’en février 2016) — SODEXO REMOTE SITES USA INC ( j usqu’en février 2016) — SODEXO SERVICES ENTERPRISES LLC ( j usqu’en février 2016) — UNIVERSAL SODEXHO SERVICES DE VE NEZUEL A S A ( jusqu’en février 2016) — UNIVERSAL SODEXHO EMPRESA DE SERVICIOS Y C A MPAMENTOS S A ( jusqu’en février 2016) — SODEXO GLOBAL SERVICES UK Ltd ( j usqu’en février 2016) Membre du Conseil de Direction de — SODEXO EN FR ANCE S A S ( j usqu’en février 2016) — SODEXO ENTREPRISES S A S ( j usqu’en février 2016) — SODEXO PA SS INTERNATIONAL S A S ( j usqu’en février 2016) — ONE S A S ( jusqu’en février 2016) — ONE SC A ( jusqu’en février 2016) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 54 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Date de naissance 21 août 1963 Nationalité Française Adresse professionnelle Capgemini Technology Ser vices 43 rue Pré Gaudr y 69007 Lyon Date du 1 er mandat 2020 Date d’échéance du mandat 2024 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2023) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 12 HERVÉ JEANNIN Administrateur représentant les salariés Membre du Comité Stratégie et RSE (depuis le 20 mai 2020) BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Her vé Jeannin intègre Capgemini en février 1984 à la sortie de ses études comme analyste Jusqu’en 19 9 9 i l c o n ç o i t e t g è r e d e s p r o j e t s i n f o r m a t i q u e s c h e z d i v e r s c l i e n t s D e 20 0 0 à 20 0 4 i l d é v e l o p p e u n c o m p t e client en tant qu’ingénieur commercial au sein du Groupe De 2005 à 2015 il gère les relations sociales à divers postes (DP CE CHSC T DS RS Secrétaire Général de syndicat) postes qu’il occupait à temps partiel depuis 1993 date de son premier mandat de représentant du personnel Depuis 2016 il s’occupe des formations SST (Sauveteurs Secouristes du Travail) et évacuation au sein du Gr oupe sur le périmètre France Il fait bénéficier le Groupe de son expérience terrain de secouriste et soutien socio psychologique auprès de la FFSS et la protection civile M Her vé Jeannin a aussi été membre du International Work Council (IWC) de 2012 à 2020 lui permettant d ’ a v o i r u n e v i s i o n m o n d i a l e d u G r o u p e E n t r a v e r s a n t 5 0 p a y s i l a r e n c o n t r é d e n o m b r e u x s a l a r i é s d u g r o u p e sur différents sites Il représente aussi la CFDT et Capgemini auprès de l’UNI Europa Il a rejoint le Conseil d’Administration le 20 mai 2020 en qualité d’administrateur représentant les salariés Il e st également membre du Comité Stratégie et RSE depuis cette date M H e r v é J e a n n i n a p p o r t e a u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n l a v i s i o n d ’u n s a l a r i é p o s s é d a n t u n e g r a n d e c o n n a i s s a n c e de s relations sociales de dialogue et de négociations durant ses 28 ans de représentation du personnel et s a c o n n a i s s a n c e d e l ’e n t r e p r i s e e t d e s e s m é t i e r s a v e c 37 a n n é e s p a s s é e s d a n s l e g r o u p e d a n s d i v e r s m é t i e r s et six villes différentes Fonction principale M Her vé Jeannin est Formateur SST et évacuation au sein de Capgemini FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2020) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) N A * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 55 2 Date de naissance 27 mai 1956 Nationalité Britannique Adresse professionnelle Capgemini UK No 1 Forge End Woking – Surrey GU21 6DB Royaume‑Uni Date du 1 er mandat 2016 Date d’échéance du mandat 2024 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2023) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 0 KEVIN MASTERS Administrateur représentant les salariés Membre du Comité des Rémunérations BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Kevin Masters rejoint le groupe Capgemini en 1973 et l’expérience acquise en son sein concerne essentiellement la gestion de grandes équipes dans des environnements opérationnels ou de support M Kevin Masters est impliqué dans le processus de consultation des salariés en tant que Président de l’O utsourcing Forum ainsi que du National Works Council Groups depuis 2001 Il a été élu représentant du R o y a u m e ‑ U n i a u s e i n d e l ’ International Works Council ( I W C ) p u i s m e m b r e d u b u r e a u d e c e c o m i t é d o n t i l é t a i t Secrétaire jusqu’à sa nomination en qualité d’administrateur représentant les salariés en septembre 2016 Entre juillet 2014 et septembre 2016 M Kevin Masters a été invité en sa qualité de Secrétaire de l’IWC à p articiper aux réunions du Conseil d’Administration de Capgemini SE avec voix consultative Il est alors également invité permanent du Comité des Rémunérations M Kevin Masters a été nommé administrateur représentant les salariés au sein du Conseil d’Administration d e C a p g e m i n i S E à c o m p t e r d u 1 er septembre 2016 il est également membre du Comité des Rémunérations En comptant Kevin Masters dans ses rangs le Conseil d’Administration bénéficie de sa connaissance app rofondie du groupe Capgemini et de ses activités de son expérience des environnements technologiques ainsi que de la vision d’un salarié de culture anglo ‑saxonne ces atouts contribuant à la diversité des profils représentés au sein du Conseil d’Administration Fonction principale Gestion de projets Cloud Infrastructure Services auprès de Capgemini UK FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis septembre 2016) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) N A * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 56 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Date de naissance 15 juin 1973 Nationalité Espagnole Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Date du 1 er mandat 2020 Date d’échéance du mandat 2024 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2023) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 BELEN MOSCOSO DEL PRADO LOPEZ‑DORIGA Administrateur indépendant Membre du Comité des Rémunérations BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Belen Moscoso del Prado Lopez‑Doriga est titulaire d’un master en économie internationale de l’Université Carlos III en Espagne E l l e d é b u t e s a c a r r i è r e e n 19 95 a u s e i n d e T h e Wa l t D i s n e y C o m p a n y e n t a n t q u e R e s p o n s a b l e c o m m u n i c a t i o n po ur l’Espagne et le Portugal puis devient Analyste Senior au sein du département Stratégie Marketing et Ventes Europe De 2000 à 2008 elle est consultante chez Bain & Company travaillant notamment sur des missions de revue stratégique d’amélioration des performances et d’intégration post acquisition en Europe et en Amérique Centrale En 2008 elle rejoint Europcar en tant que Strategic Change Programme Manager puis occupe les fonctions de Responsable Stratégie & Partenariats au sein de la société Solocal de 2010 à 2013 Elle devient Directrice de la Stratégie numérique de la Transformation et de l’Innovation d’A xa en 2013 puis rejoint Sodexo en 2015 afin d’y piloter la transformation numérique Elle est actuellement Directrice Digital & Innovation de Sodexo et membre du Comité Exécutif de Sodexo de puis 2015 Elle siège également au Comité d’investissement en capital‑risque de Sodexo M me Belen Moscoso del Prado Lopez‑Doriga est Présidente du Conseil d’Administration de FoodChéri et membre du Consultative Advisory Board de la start up Wynd Elle a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 20 mai 2020 et a été nommée à la même date me mbre du Comité des Rémunérations De nationalité espagnole M me Belen Moscoso del Prado Lopez‑Doriga a acquis au cours de sa carrière une solide expérience de l’innovation et de la transformation appliquée au Digital et à la stratégie Data de groupes de dimension mondiale Fonction principale Mme Belen Moscoso del Prado Lopez‑Doriga est Directrice Digital & Innovation de Sodexo FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administratrice de — C APGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2020) Présidente du Conseil d’Administration de — FOODCHERI (depuis 2018) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Administratrice de — ADVEO INTERNATIONAL ( jusqu’en octobre 2019) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 57 2 Date de naissance 23 février 1960 Nationalité Française Adresse professionnelle Crédit Agricole S A 50 avenue Jean Jaurès 92120 Montrouge Date du 1 er mandat 2014 Date d’échéance du mandat 2022 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2021) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 XAVIER MUSCA Administrateur indépendant Président du Comité d’Audit et des Risques BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Lauréat de l’Institut d’études Politiques de Paris et ancien élève de l’école Nationale d’Administration M Xavier Musca commence sa carrière à l’Inspection générale des finances en 1985 En 1989 il entre à la Direction du Trésor où il devient chef du bureau des affaires européennes en 1990 En 1993 il est appelé au cabinet du Premier Ministre puis retrouve la Direction du Trésor en 1995 Entre 2002 et 2004 il est Directeur de cabinet de Francis Mer Ministre de l’économie des Finances et de l’Industrie puis est nommé D i r e c t e u r d u Tr é s o r e n 20 0 4 I l e s t e n s u i t e n o m m é D i r e c t e u r g é n é r a l d u Tr é s o r e t d e l a P o l i t i q u e é c o n o m i q u e en juin 2005 À ces titres il a joué un rôle essentiel dans la préparation des grands sommets européens et mondiaux depuis le début de la crise financière Il a été le négociateur français dans les réunions du FMI et de la Banque Mondiale et a coordonné avec ses homologues européens le sauvetage du secteur bancaire dans l’Union Il devient Secrétaire Général adjoint de la Présidence de la République française en 2009 en charge des affaires économiques et se voit assigner les négociations du G20 de Londres du 2 avril 2009 sur l’assainissement et le contrôle du système financier mondial et la lutte contre les paradis fiscaux Il devient Secrétaire Général de la Présidence de la République française en 2011 L e 13 j u i n 2012 i l r e j o i n t C r é d i t A g r i c o l e S A c o m m e D i r e c t e u r g é n é r a l d é l é g u é r e s p o n s a b l e d u p ô l e b a n q u e de proximité à l’international du pôle gestion d’actifs et du pôle assurances Depuis mai 2015 il est Directeur général délégué de Crédit Agricole S A en qualité de second Dirigeant effectif de Crédit Agricole S A M Xavier Musca est Chevalier de la Légion d’Honneur du Mérite National et du Mérite Agricole M X a v i e r M u s c a a r e j o i n t l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E l e 7 m a i 2014 I l e s t m e m b r e d u C o m i t é d’ Audit et des Risques (antérieurement le Comité d’Audit) depuis cette date et en est devenu le Président le 7 décembre 2016 M Xavier Musca apporte au Conseil d’Administration son expérience de dirigeant d’un grand groupe international et son expertise financière Il possède une connaissance intime du secteur financier à la fois dans le Retail et le BtoB qui représente plus de 25 % du chiffre d’affaires du Groupe Il apporte également au Conseil sa connaissance des enjeux de la globalisation de l’économie Fonction principale M Xavier Musca est depuis juillet 2012 Directeur général délégué de Crédit Agricole S A FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2014) Fonctions exercées au sein du Groupe Crédit Agricole Directeur général délégué (depuis juillet 2012) et second dirigeant effectif (depuis mai 2015) de — CRéDIT AGRICOLE S A * (Membre du Comité de D irection – Membre du Comité Exécutif ) Président de — AMUNDI S A * administrateur (depuis juillet 20 12) et Président (depuis décembre 2016) — C A CONSUMER FINANCE (depuis juillet 2015) Administrateur – Vice Président de — PREDIC A (depuis novembre 2012) Administrateur de — C A A SSUR ANCES (depuis novembre 2012) — C ARIPARMA (ITALIE) (depuis octobre 2016) Représentant Permanent de Crédit Agricole S A au Conseil d’Administration de — PACIFIC A (depuis octobre 2012) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Fonctions exercées au sein du Groupe Crédit Agricole Administrateur de — C ACI ( jusqu’en 2017) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 58 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Date de naissance 3 juillet 1963 Nationalité Française Adresse professionnelle Tours Société Générale 75886 Paris Cedex 18 Date du 1 er mandat 2018 Date d’échéance du mandat 2022 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2021) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 FRÉDÉRIC OUDEA Administrateur indépendant Membre du Comité Éthique et Gouvernance BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Frédéric Oudéa est ancien élève de l’école Polytechnique et de l’école Nationale d’Administration De 1987 à 1995 M Frédéric Oudéa a occupé divers postes au sein de l’Administration (Ser vice de l’Inspection gé nérale des finances Ministère de l’économie et des Finances Ministère du Budget et Cabinet du Ministre du Budget et de la Communication) En 1995 il rejoint la Société Générale et prend successivement les fonctions d’adjoint au Responsable puis Responsable du département Corporate Banking à Londres En 1998 il devient Responsable de la super vision globale et du développement du département Actions En mai 2002 il est nommé Directeur Financier délégué du Groupe puis Directeur Financier du Groupe en janvier 2003 Il est nommé Directeur général du Groupe en 2008 puis Président‑ directeur général en 2009 Suite à la scission réglementaire des fonctions de Président et de Directeur général il prend la Direction générale du Groupe en mai 2015 Il est par ailleurs depuis 2010 Président du Steering Committee on Regulatory Capital (« SCRC ») de l’ Institute of International Finance (« IIF ») M Oudéa est Chevalier de la Légion d’Honneur et Officier de l’Ordre National du Mérite M Frédéric Oudéa a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 23 mai 2018 et a été nommé à la m ême date membre du Comité éthique et Gouvernance M Frédéric Oudéa apporte au Conseil son expérience de dirigeant d’un groupe bancaire de premier plan au dé veloppement international ambitieux et particulièrement innovant en matière digitale Fonction principale Depuis mai 2015 M Frédéric Oudéa est Directeur général de Société Générale FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2018) Directeur général de — SOCIéTé GéNéR ALE* (depuis mai 2015) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) N A * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 59 2 Date de naissance 24 juin 1963 Nationalité Française Adresse professionnelle TOTAL SE 2 place Jean Millier 92400 Courbevoie Date du 1 er mandat 2017 Date d’échéance du mandat 2021 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2020) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 PATRICK POUYANNÉ Administrateur indépendant Membre du Comité Stratégie et RSE BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Diplômé de l’école Polytechnique et Ingénieur en Chef au Corps des Mines M Patrick Pouyanné occupe de 1989 à 1996 divers postes dans l’administration du Ministère de l’Industrie et dans des cabinets ministériels (conseiller technique pour l’Environnement et l’Industrie auprès du Premier Ministre – édouard Balladur – de 1993 à 1995 Directeur de Cabinet du Ministre des Technologies de l’Information et de l’Espace – François Fillon – de 1995 à 1996) En janvier 1997 il rejoint Total en Angola puis en 1999 au Qatar En août 2002 il est nommé Directeur Finances économie Informatique de l’Exploration‑Production En janvier 2006 il devient Directeur Stratégie Croissance Recherche et membre du Comité Directeur du Groupe en mai 2006 En mars 2011 M Patrick Pouyanné est nommé Directeur général adjoint Chimie et Directeur général adjoint Pétrochimie En janvier 2012 il devient Directeur général Raffinage‑ Chimie et membre du Comité Exécutif du Groupe Le 22 octobre 2014 il est nommé Directeur général de TOTAL S A et Président du Comité Exécutif du G r o u p e L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e TOTA L l e n o m m e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n à c o m p t e r d u 19 d é c e m b r e 2015 L e m a n d a t d e M P o u y a n n é a y a n t é t é r e n o u v e l é l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d e s a c t i o n n a i r e s du 1 er juin 2018 pour une durée de trois ans le Conseil d’Administration a reconduit M Pouyanné dans ses f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t e t d e D i r e c t e u r g é n é r a l p o u r u n e d u r é e é g a l e à c e l l e d e s o n m a n d a t d ’a d m i n i s t r a t e u r M Pouyanné est administrateur de Capgemini SE depuis le 10 mai 2017 et membre du Comité Stratégie et RS E depuis le 1 er septembre 2017 Il apporte au Conseil d’Administration de Capgemini SE sa connaissance des enjeux macroéconomiques et géopolitiques ainsi que son expérience de dirigeant d’un groupe international leader dans un secteur l’énergie où les nouvelles technologies ont un rôle essentiel à jouer Fonction principale Depuis décembre 2015 M Patrick Pouyanné est Président‑ directeur général de TOTAL SE Il occupe les fonctions d’administrateur de TOTAL SE depuis mai 2015 et de Président du Comité Stratégie et RSE FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2017) Président directeur général de — TOTAL SE* (depuis décembre 2015) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) N A * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 60 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Date de naissance 31 janvier 1950 Nationalité Française Adresse professionnelle Pernod Ricard 5 Cours Paul Ricard 75008 Paris Date du 1 er mandat 2009 Date d’échéance du mandat 2021 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2020) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 700 PIERRE PRINGUET Administrateur indépendant Administrateur Référent et Président du Comité Éthique et Gouvernance Membre du Comité des Rémunérations BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Pierre Pringuet est ancien élève de l’école Polytechnique et Ingénieur du Corps des Mines Il débute sa carrière dans la fonction publique et entre au Cabinet du Ministre Michel Rocard (1981‑1985) puis devient Directeur des Industries Agricoles et Alimentaires au Ministère de l’Agriculture En 1987 il rejoint Pernod Ricard comme Directeur du Développement Il participe activement à son expansion internationale en occupant successivement les fonctions de Directeur général de la Société pour l’Exportation de Grandes Marques (1987‑1996) puis Président‑ directeur général de Pernod Ricard Europe (1997‑2000) En 2000 i l r e j o i n t M P a t r i c k R i c a r d a u s i è g e e n q u a l i t é d e c o ‑ D i r e c t e u r g é n é r a l d e P e r n o d R i c a r d N o m m é a d m i n i s t r a t e u r de Pernod Ricard dès 2004 il mène en 2005 avec succès l’acquisition d’Allied Domecq puis son intégration En décembre de la même année il devient Directeur général délégué du Groupe En 2008 il conduit l’acquisition de Vin&Sprit (V&S) et de sa marque Absolut Vodka qui parachève l’internationalisation de Pernod Ricard À la suite du retrait des fonctions opérationnelles de M Patrick Ricard il est nommé Directeur général de Pernod Ricard le 5 novembre 2008 Il exerce ses fonctions de Directeur général jusqu’au 11 février 2015 date d’échéance de son mandat conformément aux statuts de la société Il est Vice‑Président du Conseil d ’A d m i n i s t r a t i o n d e P e r n o d R i c a r d d ’a o û t 2012 à j a n v i e r 2019 p r e n a n t u n e p a r t a c t i v e e n l i e n a v e c l e C o m i t é des Nominations de la gouvernance et de la RSE dans la gestion des sujets de gouvernement d’entreprise I l a é t é a d m i n i s t r a t e u r e t m e m b r e d u C o m i t é S t r a t é g i q u e e t d u C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s d e P e r n o d R i c a r d de 2012 à 2019 M Pierre Pringuet est Vice‑Président et Membre référent du Conseil de Sur veillance de Vallourec depuis le 2 3 f é v r i e r 2015 I l e xe r c e p a r a i l l e u r s l e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t d u C o m i t é d e s N o m i n a t i o n s d e s R é m u n é r a t i o n s et de la Gouvernance de Vallourec M Pierre Pringuet est également membre du Conseil d’Administration de la Française des Jeux depuis le 4 no vembre 2019 M Pierre Pringuet a été Président de l’A ssociation Française des Entreprises Privées (AFEP) de juin 2012 à ma i 2017 M P i e r r e P r i n g u e t e s t O ffi c i e r d e l a L é g i o n d ’ H o n n e u r C h e v a l i e r d e l ’O r d r e N a t i o n a l d u M é r i t e e t C o m m a n d e u r du M érite Agricole M P i e r r e P r i n g u e t a r e j o i n t l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E l e 3 0 a v r i l 20 0 9 I l e s t A d m i n i s t r a t e u r Ré férent et Président du Comité éthique et Gouvernance depuis le 10 mai 2017 et est membre du Comité des Rémunérations depuis le 17 juin 2009 dont il a été Président de mai 2014 à mai 2017 M Pierre Pringuet fait bénéficier le Conseil de sa très grande expérience du secteur des biens de co nsommation en tant que haut dirigeant d’un groupe international Il apporte au Conseil son expertise des aspects gouvernement d’entreprise et rémunération des dirigeants de même que son expérience en matière de stratégie et développement et plus particulièrement en matière d’opérations de croissance externe réalisées à l’international Fonction principale Administrateur indépendant FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis avril 2009) — ILIAD S A * jusqu’en juillet 2020) — L A FR ANC AISE DES JEUX* (d epuis le 4 novembre 2019) — AVRIL GESTION S A S (GROUPE AVRIL) ( j usqu’en août 2020) Vice Président et Membre Référent du Conseil de Sur veillance de — VALLOUREC* (depuis février 2015) Président de — l’Amicale du Corps des Mines (ACM) (d epuis 2015) — la Fondation ParisTech (depuis janvier 2016) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Directeur général de — PERNOD RIC ARD* ( jusqu’en février 2015) Vice Président du Conseil d’Administration de — PERNOD RIC ARD* ( jusqu’en janvier 2019) Administrateur de — PERNOD RIC ARD* ( jusqu’en novembre 2019) — l’A ssociation Française des Entreprises Privées (AFEP) ( jusqu’en mai 2017) Président de — la Scotch Whisky A ssociation ( j usqu’en décembre 2017) — AgroParisTech ( jusqu’en décembre 2016) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 61 2 Date de naissance 19 janvier 1964 Nationalité Française Adresse professionnelle Capgemini Ser vice 76 avenue Kléber 75016 Paris Date du 1 er mandat 2012 Date d’échéance du mandat 2024 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2023) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 26 867 LUCIA SINAPI‑THOMAS Administrateur représentant les salariés actionnaires Membre du Comité des Rémunérations BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Lucia Sinapi‑Thomas est diplômée de l’ESSEC (1986) elle est titulaire d’une maîtrise en droit de Paris II – Panthéon A ssas (1988) a été admise au Barreau de Paris en tant qu’avocate (1989) et a une certification d’analyste financier (SFAF 1997) Elle a débuté sa carrière en 1986 en tant qu’avocate en droit des affaires et en fiscalité avant de rejoindre Capgemini en 1992 Elle a plus de 20 ans d’expérience au sein du groupe Capgemini successivement en tant que Directrice Fiscale Groupe (1992) puis Responsable Corporate Finance Trésorerie et Relations Investisseurs (1999) périmètre par la suite étendu à la Gestion des Risques et aux A ssurances (2005) ainsi que membre du Comité des Engagements du Groupe Elle était Directeur Financier Adjoint de 2013 au 31 décembre 2015 et a pris les fonctions de Directeur Exécutif Business Platforms au s ein du groupe Capgemini en janvier 2016 Depuis le 1 er janvier 2019 M me Lucia Sinapi‑Thomas est Directeur Exécutif de Capgemini Ventures Depuis le 15 mai 2014 elle siège au Conseil d’Administration de Dassault Aviation dont elle est également me mbre du Comité d’Audit Elle occupe également les fonctions d’administrateur de Bureau Veritas depuis le 22 mai 2013 dont elle a été membre du Comité d’Audit et des Risques jusqu’en mai 2019 et est depuis lors membre du Comité des Nominations et des Rémunérations M me Lucia Sinapi‑Thomas a intégré le Conseil d’Administration de Capgemini SE en qualité d’administrateur r e p r é s e n t a n t l e s s a l a r i é s a c t i o n n a i r e s l e 24 m a i 2012 E l l e e s t m e m b r e d u C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s d e p u i s le 20 juin 2012 M me Lucia Sinapi‑Thomas apporte au Conseil son expertise en matière financière ainsi qu’une grande connaissance du groupe Capgemini de ses métiers ses offres et ses clients que ses responsabilités opérationnelles actuelles contribuent à enrichir En outre son expérience d’administrateur au sein de sociétés cotées sur Euronext lui confère une perspective susceptible d’apporter une réflexion en adéquation avec les différentes activités de Capgemini Fonction principale Mme Lucia Sinapi‑Thomas est Directeur général de Capgemini Ventures FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2012) — BURE AU VERITA S* (depuis mai 2013) — DA SSAULT AVIATION* (depuis mai 2014) Autres fonctions exercées au sein du groupe Capgemini Directeur général de — C APGEMINI VENTURES (depuis juin 2019) Président du Conseil de Sur veillance du — FCPE Capgemini Membre du Conseil de Sur veillance du — FCPE ESOP C APGEMINI Administrateur de — A ZQORE (Suisse) (depuis novembre 2018) — SOGETI SVERIGE AB (Suède) (d epuis novembre 2008) — FIF T Y FIVE GENESIS PROJEC T INC (USA) (d epuis le 15 septembre 2020) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Fonctions exercées au sein du groupe Capgemini Président de — C APGEMINI EMPLOYEES WORLDWIDE S A S ( j usqu’en juin 2019) — PROSODIE S A S ( jusqu’en novembre 2018) Directeur général de — SOGETI FR ANCE S A S ( jusqu’en juillet 2018) — C APGEMINI OUTSOURCING SERVICES S A S ( j usqu’en janvier 2018) Directeur Exécutif de — Business Platforms Capgemini ( j usqu’en juin 2018) Administrateur de — C APGEMINI BUSINESS SERVICES GU ATEMAL A S A ( jusqu’en août 2019) — SOGETI SVERIGE MIT T AB (Suède) ( j usqu’en juillet 2019) — SOGETI NORGE A S (Nor vège) ( j usqu’en mai 2019) — C APGEMINI DANMARK A S (Danemark) ( j usqu’en mai 2019) — C APGEMINI POL SK A Sp z o o (Pologne) ( j usqu’en avril 2018) — C APGEMINI REINSURANCE IN TERNATIONAL S A (Luxembourg) ( jusqu’en avril 2016) * Société cotée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 62 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 2 1 5 Direction du Groupe QUATRE COMITÉS SPÉCIALISÉS ASSISTENT LA DIRECTION DU GROUPE ⧁ Le Comité des Engagements ⧁ Le Comité des Fusions Acquisitions ⧁ Le Comité d’Investissement ⧁ Le Comité des Risques Participation 97 % Membres 15 Indépendance 1 75 % Réunions 12 Participation MembresIndépendanceRéunions Participation Membres IndépendanceRéunions Participation MembresIndépendanceRéunions D e p u i s l e 20 m a i 2020 d a t e à l a q u e l l e l e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t d e D i r e c t e u r g é n é r a l o n t é t é d i s s o c i é e s la Direction générale de Capgemini SE est assurée par M Aiman Ezzat nommé en qualité de Directeur général dans le cadre de la succession managériale annoncée le 16 septembre 2019 M Paul Hermelin a occupé les fonctions de Président‑ directeur g é n é r a l j u s q u ’a u 20 m a i 2020 e t c o n s e r v e l a P r é s i d e n c e d u C o n s e i l d’Administration Pour plus d’information se référer à la biographie publiée en section 2 1 4 La Direction générale s’appuie sur deux instances regroupant les pri ncipaux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe le Comité de Direction générale et le Comité Exécutif Par ailleurs quatre Comités Spécialisés assistent la Direction gé nérale le Comité de Direction générale et le Comité Exécutif — le Comité des Engagements présidé par le Directeur géné ral qui examine les grandes propositions commerciales en cours d’élaboration ou de négociation les contrats cadres mu ltinationaux ou multi‑métiers passés avec des clients ou avec des fournisseurs les affaires impliquant une garantie donnée par le Groupe — le Comité des Fusions Acquisitions également présidé par le Directeur général examine les projets d’acquisitions ou de cessions en cours d’identification de sélection d’évaluation ou de négociation — le Comité d’Investissement présidé par le Directeur Fin ancier qui instruit les projets requérant un investissement qu’il s’agisse de projets de nature immobilière ou d’investissement en technologies — le Comité des Risques présidé par le Directeur Financier qu i a en charge la mise en œuvre effective du dispositif d’identification et de gestion des risques et qui pilote les contrôles internes associés GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 63 2 Date de naissance 22 mai 1961 Nationalité Française Adresse professionnelle Capgemini SE 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 65 924 AIMAN EZZAT Directeur général (à compter du 20 mai 2020) Directeur général délégué ( jusqu’au 20 mai 2020) BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Aiman Ezzat né le 22 mai 1961 est titulaire d’un Master of Sciences en ingénierie chimique obtenu à l’école Supérieure de Chimie Physique et électronique de Lyon et d’un MBA de l’Anderson School of Management (UCL A) M A i m a n E z z a t e s t D i r e c t e u r g é n é r a l d e C a p g e m i n i S E d e p u i s l e 20 m a i 2020 I l e s t é g a l e m e n t a d m i n i s t r a t e u r de C apgemini SE et membre du Comité Stratégie et RSE à compter de cette même date M A iman E z zat a été Directeur général délégué de C apgemini SE entre le 1 er janvier 2018 et le 20 mai 2020 Il a été Directeur Financier du Groupe de décembre 2012 à fin mai 2018 En mars 2017 il a été nommé « Meilleur Directeur Financier européen » dans la catégorie « technologie et logiciels » du palmarès 2017 All European Executive Team classement annuel réalisé par Institutional Investor De décembre 2008 à 2012 il a dirigé l’entité Ser vices Financiers du Groupe après avoir été le Directeur des Op érations à partir de novembre 2007 De 2005 à 2007 M Aiman Ezzat a occupé la fonction de Directeur Adjoint de la Stratégie Il a joué un rôle clé dans le développement du plan Booster dédié au redressement des activités du Groupe aux états‑Unis ainsi que dans le développement de sa stratégie offshore En 2006 il fait ainsi partie de l’équipe en charge de l’acquisition et de l’intégration de Kanbay société internationale de ser vices informatiques spécialisée dans le secteur des ser vices financiers Avant de rejoindre Capgemini M Aiman Ezzat était entre 2000 et 2004 Directeur des Opérations inter nationales chez Headstrong société de conseil spécialisée dans la technologie intervenant dans le secteur des ser vices financiers avec des clients basés en A sie en Amérique du Nord et en Europe Auparavant M Aiman Ezzat a occupé pendant 10 ans la fonction de responsable mondial des activités pé trolières gazières et chimiques de Gemini Consulting (Gemini Consulting était la marque de l’entité de conseil en stratégie et transformation du groupe Capgemini devenue Capgemini Consulting par la suite) Pour plus d’information se référer à la biographie publiée en section 2 1 4 À la connaissance de la Société aucun membre de la Direction gé nérale n’a au cours des cinq dernières années fait l’objet d’une condamnation pour fraude été associé à une faillite mise sous séquestre liquidation ou mise sous administration judiciaire fait l’objet d’une incrimination et ou sanction publique officielle ou été empêché par un tribunal d’agir en qualité de dirigeant ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur À la date du présent Document d’Enregistrement Universel et à la c onnaissance de la Société il n’existe pas — de lien familial ni entre les membres de la Direction gé nérale ni entre un membre de la Direction générale et un administrateur de la Société — de conflit d’intérêts potentiel entre les devoirs des membres de la Direction générale à l’égard de la Société et leurs intérêts privés et ou autres devoirs — d’arrangement ou d’accord conclu avec un actionnaire client fo urnisseur ou autres en vertu duquel un membre de la Direction générale aurait été sélectionné en cette qualité ni — de restriction concernant la cession par les membres de la Di rection générale de leur participation dans le capital social de Capgemini (à l’exception de l’obligation de conservation des actions de performance décrite à la section 2 3 2) P o u r u n e d e s c r i p t i o n d e l a r é m u n é r a t i o n d e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x s e r é f é r e r à l a s e c t i o n 2 3 d u p r é s e n t D o c u m e n t d ’ E n r e g i s t r e m e n t Universel GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 64 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Le Comité de Direction générale L e C o m i t é d e D i r e c t i o n g é n é r a l e a p o u r m i s s i o n d ’a n i m e r l a c o n d u i t e des opérations du Groupe et prend les mesures nécessaires notamment en termes de fixation des objectifs quantitatifs et de nomination et appréciation de la performance des cadres aux responsabilités les plus larges Il prépare les grandes orientations et les dossiers soumis pour décision au Comité Exécutif et veille à leur application par les grandes unités opérationnelles À la date du pré sent Document d’Enre gistrement Universel le Comité de Direction générale regrou pe autour de la Direction générale le s m embres ci‑ dessous Aiman EZZ AT Directeur général Fernando AL VARE ZDirecteur de la Stratégie du Développement et des Alliances Jim BAILEY Directeur Strategic Business Unit Amériques Jean‑Ph ilippe BOL Directeur de la Transformation et de l’Industrialisation des Opération s Anirban BOSE Directeur Strategic Business Unit Ser vices Fina nciers Carole FERR AND Directrice Financière C yril GARCIA Directeur Capgemini Invent Secteurs et Responsabilité Sociétale Franck GREVERIE Directeur Portfolio Cloud Infrastructure Services Business Services Insights & Data Digi tal Customer Experie nce Anne LEBEL Directrice des Ressources Humaines Mi chael SCHULTE Directeur Strategic Business Unit Europe du Nor d Olivier SEVILLIA Directeur général adjoi nt Jérôme SIMéON Directeur Strategic Business Unit Europe du Sud GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 65 2 Le Comité Exécutif Le Comité Exécutif a pour mission d’aider la Direction générale à définir les orientations et instruire les décisions concernant l’organisation opérationnelle du Groupe le choix des offres prioritaires les règles et l’organisation de la production ou les m o d a l i t é s d e m i s e e n œ u v r e d e l a g e s t i o n d e s R e s s o u r c e s H u m a i n e s Il se réunit une fois par mois et comprend en outre le Directeur général et les autres membres du Comité de Direction générale À la date du présent Document d’E nregistrement Universel le Comité Exécutif regroupe les membres ci‑ dessous Aiman EZZ AT Fernando ALVAREZ Jim BAILEY Jean‑Philippe BOL Anirban BOSE Carole FERR AND Cyril GARCIA Franck GREVERIE Anne LEBEL Michael SCHULTE Olivier SEVILLIA Jérôme SIMéON Nive BHAGAT Pascal BRIER Anis CHENCHAH André CICHOWL A S Jean COUMAROS Hubert GIR AUD Aruna JAYANTHI Zhiwei JIANG Olivier LEPICK Shobha MEERA John MULLEN Maria PERNA S Olaf PIETSCHNER Virginie RéGIS William ROZé Rosemar y STARK Jeroen VERSTEEG A shwin YARDI Directeur général Directeur de la Stratégie du Développement et d es Alliances Directeur Strategic Business Unit Amériques Directeur de la Transformation et d e l’Industrialisation des Opérations Directeur Strategic Business Unit Ser vices Financiers Directrice Financière Directeur Capgemini Invent Secteurs et R esponsabilité Sociétale Directeur Portfolio Cloud Infrastructure Services Business Se rvices Insights & Data Digital Customer Experience Directrice des Ressources Humaines Directeur Strategic Business Unit Europe du Nord Directeur général adjoint Directeur Strategic Business Unit Europe du Sud Directrice Cloud & Infrastructure Ser vices Directeur de l’Innovation et acting Directeur de la Technologie Directeur Business Services Directeur Production Méthodes et Supports ( Delivery) Directeur de la Transformation Directeur des Ressources et de l’Intégration d’Altran Directrice de l’Amérique Latine et du Canada Directeur Insights & Data Secrétaire général Directrice de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise Directeur des états‑Unis Directrice juridique du Groupe Commercial and Contract Management Directeur de l’A sie‑Pacifique Directrice Marketing et Communication Directeur Capgemini Engineering Directrice des Comptes stratégiques Directeur des Ventes Directeur de l’Inde Direction gén érale Comité de Di rection générale Comité Ex écutif GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société 66 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Politique de diversité des instances dirigeantes La diversité est l’un des trois piliers de la stratégie du Groupe en m a t i è r e d e R e s p o n s a b i l i t é S o c i a l e S o c i é t a l e e t E n v i r o n n e m e n t a l e ( R S E ) D a n s u n m a r c h é g l o b a l i s é e n c o n s t a n t e m u t a t i o n e t c o n f r o n t é à une pénurie de talents Capgemini croit en la diversité comme moteur de l’innovation et de la créativité La diversité des profils e t l ’e x i s t e n c e d e p r a t i q u e s i n c l u s i v e s d a n s n o t r e e n v i r o n n e m e n t d e travail sont essentielles à l’attractivité du Groupe et à sa réussite sur le long terme Dans le cadre de sa stratégie RSE et afin d’accompagner ces ch angements le Groupe a décidé concernant la politique de diversité de ses instances dirigeantes — de se fixer l’objectif d’augmenter progressivement à la fois la re présentation féminine et l’internationalisation du Comité Exécutif du Groupe — à c o m p t e r d u 1 er janvier 2021 l’internationalisation du Comité Exécutif du Groupe représente 52 % soit 15 membres sur les 29 membres — concernant la représentation des femmes cela a conduit à un e augmentation régulière depuis 2016 du pourcentage de femmes dans cet organe de direction passant successivement de moins 10 % en 2016 à 24 % en 2018 26 9 % en 2019 et 27 6 % en 2020 après l’intégration d’Altran L’objectif à long terme est d’atteindre le même pourcentage de femmes au Comité Exécutif du Groupe que celui de l’effectif du Groupe — d’augmenter la représentation des femmes parmi les 10 % de po stes à plus forte responsabilité au sein des leaders exécutifs du Groupe et plus largement au sein de la communauté des Vice‑Présidents en fixant également des objectifs annuels en la matière aux principaux dirigeants du Groupe En 2018 14 % des postes de leaders exécutifs du Groupe étaient occupés par des femmes Le pourcentage est passé à 17 % à fin 2019 L’objectif fixé pour 2020 était d’augmenter cette proportion à 20 % Le pourcentage atteint fin 2020 étant de 20 3 % le nouvel objectif est d’atteindre le seuil de 30 % en 2025 représentant une augmentation de 2 points par an sur la période étant précisé que l’objectif à long terme pour les postes de leaders exécutifs est similaire à celui fixé pour le Comité Exécutif à savoir l’atteinte du même pourcentage de femmes dans cette population que celui de l’effectif du Groupe C es objectifs seront associés à un renforcement des politiques in ternes du Groupe afin d’assurer la mise en place de processus réguliers et équitables à l’appui de cette orientation stratégique permettant une représentation globale diversifiée et non discriminatoire aux différents niveaux de l’organisation l’accent é t a n t m i s s p é c i fi q u e m e n t s u r l a p a r i t é h o m m e s ‑ f e m m e s a v e c p o u r o b j e c t i f à t e r m e d ’a l i g n e r p r o g r e s s i v e m e n t l e t a u x d e f é m i n i s a t i o n d e s c a d r e s d i r i g e a n t s d u G r o u p e s u r l e t a u x d e f é m i n i s a t i o n g l o b a l au sein de la population des Vice‑Présidents Une description plus détaillée des politiques et indicateurs concernant la diversité hommes femmes en général ainsi que des mesures prises concernant la féminisation des postes de direction figure au chapitre 4 du Document d’Enregistrement Universel 2020 Le Conseil d’Administration de Capgemini SE assure un suivi à d i v e r s t i t r e s d e l a m i s e e n œ u v r e p a r l a D i r e c t i o n g é n é r a l e d e c e t t e politique de non‑discrimination et de diversité notamment en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes du Groupe La stratégie RSE du Groupe qui fait depuis octobre 2018 l’objet d’ une mission de suivi particulier par le Comité Stratégie et RSE et dont la diversité est un pilier important est revue annuellement p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n P a r a i l l e u r s u n e n o u v e l l e m i s s i o n a é t é c o n fi é e a u C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s e n 2019 a fi n d e s ’a s s u r e r de la mise en œuvre de cette politique de diversité des instances d i r i g e a n t e s L e s d i ff é r e n t s i n d i c a t e u r s c h i ff r é s s u r l a d i v e r s i t é f o n t l’objet de vérifications externes dans le cadre de la déclaration de performance extra‑financière Enfin le Conseil d’Administration a fixé aux dirigeants mandataires s o c i a u x d a n s l e c a d r e d e l e u r r é m u n é r a t i o n v a r i a b l e a n n u e l l e d e s objectifs permettant d’accroitre la représentation des femmes au sein du Groupe et a intégré depuis 2018 un critère relatif à l’évolution du nombre de femmes intégrant la population des Vice‑Présidents dans les conditions de performance applicables aux actions attribuées aux dirigeants mandataires sociaux et aux collaborateurs du Groupe Voir la section 2 3 du présent Document d’Enregistrement Universel po ur plus d’information sur les objectifs individuels des dirigeants mandataires sociaux la diversité étant incluse dans l’objectif de déploiement de la stratégie RSE du Groupe ainsi que la description des critères applicables aux actions de performance attribuées en 2020 en Note 12 des états financiers GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Direction et administration de la Société CAPGEMINI 67 2 2 1 6 Opérations réalisées sur les titres de la Société Les opérations réalisées au cours de l’exercice 2020 sur les titres de la Société ou les instruments financiers qui leur sont liés par les personnes visées à l’article L 621‑18‑2 du Code monétaire et financier et dont la Société a eu connaissance sont les suivantes Nature des opérations Date de l’opération Prix moyen (en euros) Référence de la déclaration Paul Hermelin Président du Conseil d’Administration (depuis le 20 mai 2020) Donation de 80 000 actions 31 juillet 20206 7 5 5112020DD695952 Donation de 19 600 actions 31 juillet 2020102 850 02021D D7 29 076 Donation de 35 000 actions 3 août 202026 350 02020DD695967 Acquisition définitive de 28 000 actions de p erformance (plan du 05 10 2017) 5 octobre 2020 0 002020 D D70 416 8 Cession de 12 500 actions (a ctions de performance reçues en 2012 et définitivement acquises en 2015) 8 octobre 2020 110 8 6 5 62020 D D70 4167 Thierry Delaporte Di recteur général délégué ( jusqu’au 31 décembre 2019) Cession de 19 800 actions 3 janvier 2020109 44462020DD664279 Aiman Ezzat Di recteur général (depuis le 20 mai 2020) Acquisition définitive de 16 000 actions de p erformance (plan du 05 10 2017) 5 octobre 2020 0 002020DD704269 Souscription à 67 0701 parts du F CPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2020) 17 décembre 2020 92 932020DD725066 Carole Ferrand Di rectrice Financière Souscription à 59 6324 parts du F CPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2020) 17 décembre 2020 92 932020DD724894 Hervé Jeannin Admini strateur représentant les salariés Souscription à 9 0534 parts du F CPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2020) 17 décembre 2020 92 932020DD725082 Kévin Masters Admini strateur représentant les salariés Souscription à 12 1835 parts du F CPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2020) 17 décembre 2020 92 932020 D D724931 Belen Moscoso del Prado Admini strateur Acquisition de 1 000 actions 4 juin 20209 1 15 4 02020DD686721 Lucia Sinapi Admini strateur Cession de 2 130 actions Cession de 4 000 actions 8 septembre 2020 14 septembre 2020114 9 517 118 4 4 9 5 2020DD699724 2020DD700566 Acquisition définitive de 2 400 actions de p erformance (plan du 05 10 2017) 5 octobre 2020 0 002020 D D70 416 4 Souscription à 39 8966 parts du F CPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2020) 17 décembre 2020 92 932020DD725169 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 68 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 2 2 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration QUATRE COMITÉS SPÉCIALISÉS ASSISTENT LA DIRECTION DU GROUPE ⧁ Le Comité des Engagements ⧁ Le Comité des Fusions Acquisitions ⧁ Le Comité d’Investissement ⧁ Le Comité des Risques Participation 97 % Membres 15 Indépendance 1 75 % Réunions 12 Participation Membres IndépendanceRéunions Participation Membres IndépendanceRéunions Participation Membres IndépendanceRéunions 2 2 1 Organisation du Conseil d’Administration Le Conseil d’Administration est une instance collégiale qui représente collectivement l’ensemble des actionnaires et à qui s’impose l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise Il s’attache à promouvoir la création de valeur à long t e r m e p a r l a S o c i é t é e n p r e n a n t e n c o n s i d é r a t i o n l e s e n j e u x s o c i a u x et environnementaux de ses activités La mission du Conseil d’Administration La mission principale du Conseil est de déterminer les grandes orientations stratégiques de l’activité de la Société et du Groupe q u ’e l l e c o n t r ô l e e t v e i l l e r à l e u r m i s e e n œ u v r e I l n o m m e l e s o u l e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x c h a r g é s d e l e s m e t t r e e n œ u v r e e t fi xe l e u r r é m u n é r a t i o n I l a r r ê t e l e s c o m p t e s c o n v o q u e l ’A s s e m b l é e générale et propose le dividende Il procède ou fait procéder aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns et s’assure notamment de l’existence et de l’efficacité de systèmes de contrôle interne d’Audit Interne et de gestion des risques Il s’assure de la diversité de sa composition et de celles des instances dirigeantes Plus généralement le Conseil d’Administration se prononce sur le s grandes questions relatives à la bonne marche et à l’avenir de Capgemini afin de promouvoir une création de valeur durable pour s e s a c t i o n n a i r e s e t l ’e n s e m b l e d e s e s p a r t i e s p r e n a n t e s L e s m é t i e r s e xe r c é s p a r l e G r o u p e é t a n t d e s a c t i v i t é s d e s e r v i c e s u n e a t t e n t i o n t o u t e p a r t i c u l i è r e e s t p o r t é e à l a g e s t i o n d e s 270 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s et des milliers de managers qu’il emploie de par le monde L e s t r a v a u x d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t d e s e s c o m i t é s e n 2020 co nformément à ses missions sont décrits de façon plus détaillée en sections 2 2 2 et 2 2 4 Des informations complémentaires sur la politique de diversité du Conseil et des instances dirigeantes figurent en sections 2 1 3 et 2 1 5 respectivement Les dispositifs de contrôle interne de gestion des risques et de conformité du Groupe sont décrits en section 3 1 Les règles de fonctionnement – Référentiel en matière de gouvernement d’entreprise Capgemini SE se réfère au Code AFEP‑MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (version de janvier 2020) en complément des dispositions législatives et réglementaires lui étant applicables Le Conseil d’Administration de Capgemini SE fonctionne depuis déjà de nombreuses années selon des règles de « bonne gouvernance » aujourd’hui alignées sur les recommandations du Code AFEP‑ MEDEF et s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de sa gouvernance C’est ainsi qu’il a — r édigé adopté appliqué et amendé quand cela était utile ou néc essaire notamment dans une démarche d’amélioration continue de la gouvernance de la Société un règlement intérieur (voir ci‑ dessous) — constitué en son sein quatre Comités Spécialisés – un Co mité d’Audit et des Risques un Comité des Rémunérations un C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e e n fi n u n C o m i t é S t r a t é g i e et RSE – et a donné à chacun d’eux une mission précise (voir la section 2 2 4) — créé le rôle d’ Administrateur Référent en mai 2014 avec de s prérogatives et des missions qui lui sont propres afin de contribuer à l’équilibre de la gouvernance de Capgemini en cas d’unicité des fonctions de Président et de Directeur général ou lorsque la présidence du Conseil est confiée à un administrateur ne pouvant être qualifié d’indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF (voir la section 2 1 2 ci‑ dessus) — adopté un système de répartition des rémunérations all ouées aux administrateurs qui fait largement dépendre leur rémunération de leur présence effective aux réunions du Conseil et aux réunions du ou des comités dont ils sont membres (voir la section 2 3 1 ) GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration CAPGEMINI 69 2 — examiné périodiquement la situation personnelle de chacun de ses membres au regard de la définition de l’indépendance retenue par le Code AFEP‑MEDEF (« un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société son Groupe ou sa direction qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement ») (voir la section 2 1 3) — évalué régulièrement son mode d’organisation et de fon ctionnement soit à l’occasion d’une évaluation annuelle interne menée par l’Administrateur Référent soit sur une fréquence triennale au travers d’une évaluation conduite par un consultant externe sous la responsabilité de l’Administrateur Référent (voir la section 2 2 3) — évalué depuis 2015 la contribution effective de chaque admini strateur aux travaux du Conseil d’Administration à l’occasion des évaluations annuelles du Conseil (voir la section 2 2 3) Conformité au Code AFEP‑MEDEF Capgemini SE s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue d e s a g o u v e r n a n c e e t v e i l l e r é g u l i è r e m e n t à s e m e t t r e e n c o n f o r m i t é avec les dispositions du Code AFEP‑MEDEF Dans le cadre de la règle « Appliquer ou Expliquer » prévue à l ’ a r t i c l e L 2 2 10 10 d u C o d e d e c o m m e r c e e t v i s é e à l ’a r t i c l e 27 1 du Code AFEP MEDEF sur le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées de janvier 2020 la Société estime que la totalité de ses pratiques se conforment aux recommandations du Code AFEP MEDEF Dans cette démarche d‘amélioration continue des pratiques de go uvernance de la Société les points suivants qui avaient par le passé fait l’objet d’une explication de la part de la Société ont été mis volontairement en conformité avec les dispositions du Code AFEP‑MEDEF — l’A ssemblée générale du 18 mai 2016 a été l’occasion de modifier les statuts de la Société afin de prévoir un échelonnement des mandats des administrateurs en ligne avec l’article 14 2 du Code AFEP‑MEDEF — conformément à l’article 22 du même Code il a été mis fin au co ntrat de travail du Président‑ directeur général le 18 février 2015 — au vu des recommandations de l’Autorité des marchés fin anciers et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise le Conseil d’Administration a également mis en place depuis 2015 une procédure d’évaluation pour juger de l’absence de conflit d’intérêts des administrateurs indépendants Le règlement intérieur Le règlement intérieur du Conseil et de chacun de ses Comités Spécialisés est disponible sur le site internet de la Société www capgemini com Le règlement intérieur définit les modalités d’organisation et de fonc tionnement du Conseil d’Administration en complément des dispositions légales et statutaires en vigueur Il s’inscrit dans le cadre des recommandations de place visant à garantir le respect des principes fondamentaux du gouvernement d’entreprise notamment le Code AFEP‑MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées auquel se réfère la Société À l ’o c c a s i o n d u r e t o u r e n m a i 20 0 0 à u n e f o r m e d e s o c i é t é a n o n y m e de type classique un nouveau règlement intérieur avait été discuté et adopté par le Conseil d’Administration Il a depuis lors été modifié à plusieurs reprises en fonction de l’ évolution des dispositions législatives et réglementaires des évolutions propres à la Société et dans une démarche d’amélioration continue de la gouvernance dans un double souci d’animation collégiale des travaux du Conseil d’Administration et d’attention a u x e x i g e n c e s d e s a c t i o n n a i r e s e t d e l e u r s r e p r é s e n t a n t s e n t e r m e s de gouvernement d’entreprise En 2020 le Conseil d’Administration a décidé de modifier le règlement in térieur dans le cadre de la mise en œuvre de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur g é n é r a l L e s m o d i fi c a t i o n s o n t p r i n c i p a l e m e n t p o r t é s u r l a d é fi n i t i o n des missions du Président du Conseil d’Administration ainsi que la r é p a r t i t i o n d e s r ô l e s e n t r e l e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n et l’Administrateur Référent le Conseil d’Administration ayant décidé de maintenir la fonction d’Administrateur Référent tant que la présidence du Conseil sera confiée à un administrateur non indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF auquel la Société se réfère Organisation des pouvoirs Le règlement intérieur du Conseil d’Administration de Capgemini SE rappelle ou précise le contenu et les modalités d’exercice des prérogatives respectives du Conseil d’Administration des quatre Comités Spécialisés créés en son sein du Président du Conseil d’Administration du Vice‑Président et de l’Administrateur Référent Le Conseil d’Administration est une instance collégiale qui re présente collectivement l’ensemble des actionnaires et à qui s’impose l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt s o c i a l d e l ’e n t r e p r i s e e n p r e n a n t e n c o n s i d é r a t i o n l e s e n j e u x s o c i a u x et environnementaux de son activité Les quatre Comités Spécialisés ont pour mission d’étudier et de do cumenter les dossiers dont le Conseil a prévu de débattre et de lui présenter en séance plénière des recommandations sur les s u j e t s e t d a n s l e s d o m a i n e s r e l e v a n t d e l e u r c o m p é t e n c e r e s p e c t i v e Les comités sont des organes consultatifs et n’ont pas le pouvoir de décider eux‑mêmes Leurs membres et leur Président sont nommés par le Conseil et sont choisis exclusivement parmi les a d m i n i s t r a t e u r s d e C a p g e m i n i S E N o m m é s à t i t r e p e r s o n n e l i l s n e p e u v e n t e n a u c u n c a s s e f a i r e r e p r é s e n t e r d a n s l e s r é u n i o n s d u o u des comités dont ils sont membres Le Conseil se réser ve le droit de modifier à tout moment le nombre et ou la composition de ces c o m i t é s a i n s i q u e l ’é t e n d u e d e l e u r m i s s i o n E n fi n i l e s t p r é c i s é q u e l e r è g l e m e n t i n t é r i e u r d e c h a c u n d e s q u a t r e c o m i t é s – d e m ê m e q u e toute modification que le comité pourra ultérieurement proposer de lui apporter – doit recevoir l’approbation formelle du Conseil Le Président du Conseil d’Administration prépare organise et d i r i g e l e s t r a v a u x d e c e l u i ‑ c i i l a r r ê t e l ’o r d r e d u j o u r d e s e s r é u n i o n s il communique aux administrateurs toutes les informations nécessaires à l’exercice de leur mission il veille au bon fonctionnement des organes de la Société à la bonne exécution des décisions prises p a r l e C o n s e i l e t a u r e s p e c t d e s r è g l e s d e b o n n e c o n d u i t e a d o p t é e s p a r C a p g e m i n i I l p r é s i d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d e s a c t i o n n a i r e s e t lui rend compte du fonctionnement des travaux et des décisions du Conseil (voir la section 2 1 2 pour une description détaillée du r ô l e e t d e s m i s s i o n s d u P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t e n p a r t i c u l i e r d e s m i s s i o n s s p é c i fi q u e s c o n fi é e s a u P r é s i d e n t d u C o n s e i l d’Administration pendant la période de transmission managériale qui prendra fin à l’issue de l’A ssemblée générale de 2022) Le Vice Président en cas d’absence du Président il préside les sé ances du Conseil d’Administration et de l’A ssemblée générale Le Conseil d’Administration avait souhaité lui confier une mission particulière concernant la préparation de l’évolution de la gouvernance du Groupe sur la période 2017‑2019 À ce titre il a été fortement impliqué dans les réflexions menées concernant les évolutions dans la gouvernance la nomination de deux Directeurs généraux délégués et le suivi de la transition managériale jusqu’à l’annonce du choix du futur Directeur général devant succéder à M Paul Hermelin en mai 2020 Cette mission particulière a pris fin le 20 mai 2020 Un Administrateur Référent est impérativement désigné parmi le s administrateurs indépendants e n c a s d ’u n i c i t é d e s fo n c t i o n s de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général ou en cas de dissociation des fonctions lorsque la présidence du Conseil d’Administration est confiée à un administrateur ne pouvant être qualifié d’indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 70 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Les missions et la composition des Comités Spécialisés sont décrits en section 2 2 4 Le rôle et les prérogatives de l’Administrateur Référent sont détaillés à la section 2 1 2 Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour a g i r e n t o u t e s c i r c o n s t a n c e s a u n o m d e l a S o c i é t é s o u s r é s e r v e d e s limitations décrites à la section 2 1 2 Il peut éventuellement se faire assister dans ses missions par des Directeurs généraux délégués Déontologie des administrateurs Le règlement intérieur du Conseil indique les principales obligations du Code d’éthique que les administrateurs de Capgemini SE s’engagent à respecter tout au long de leur mandat Un extrait du Code d’éthique figurant dans le règlement intérieur du C onseil est repris ci‑ dessous « Les administrateurs (ainsi que toute autre personne assistant à s es réunions ou à celles de ses comités) sont astreints à une obligation générale de confidentialité s’appliquant aux discussions e t d é c i s i o n s d u C o n s e i l e t d e s e s c o m i t é s a i n s i q u ’a u x i n f o r m a t i o n s de nature confidentielle ou présentées comme telles par le Président‑ directeur général ou le Président (selon le cas) ou par tout autre administrateur Chaque administrateur s’engage à respecter les obligations suivantes sauf s’il a communiqué par écrit au Président‑ directeur général ou au Président (selon le cas) une objection à l’une ou plusieurs d’entre elles 1 Bien qu’étant eux‑mêmes actionnaires les administrateurs rep résentent l’ensemble des actionnaires et doivent agir en toutes circonstances dans l’intérêt de la Société Ils ont l’obligation de faire part au Président du Comité éthique et Gouvernance ou au Conseil de toute situation de conflit d’intérêt ponctuel (même potentiel) ainsi que de s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la délibération correspondante Ils doivent proposer leur démission en cas de conflit d’intérêt permanent Les administrateurs tiennent le Président du Comité éthique et Gouvernance informé des affaires entre la Société et les sociétés ou structures avec lesquelles ils sont liés ainsi que des propositions de mandats dont ils font l’objet (voir 3 ci‑ dessous) pour s’assurer de leur compatibilité avec les mandats et fonctions exercés au sein de la Société 2 Chaque administrateur s’engage à détenir (ou acquérir dans le s 6 mois suivant son élection) un nombre d’actions de la Société au moins égal à 1 000 Les actions acquises pour satisfaire à cette obligation doivent être détenues sous la forme nominative Cette obligation ne s’applique pas aux administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires 3 Les administrateurs doivent consacrer à leurs fonctions le te mps et l’attention nécessaires Les administrateurs ne peuvent exercer qu’un maximum de quatre autres mandats dans des sociétés cotées françaises ou étrangères extérieures au groupe Capgemini et plus généralement se conformer à l’ensemble des réglementations en vigueur en matière de limitation du nombre de mandats d’administrateur détenus par une même personne Le Directeur général les éventuels Directeurs généraux délégués ne peuvent exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées françaises ou étrangères extérieures au groupe Capgemini ils doivent recueillir l’avis du Conseil avant d’accepter un nouveau mandat social dans une société cotée En ce qui concerne le Président dissocié le Conseil peut formuler des recommandations spécifiques eu égard à son statut et aux missions particulières qui lui ont été confiées Au cours de son mandat d’administrateur de la Société l’administrateur doit tenir informé le Président du Conseil des propositions de mandat qu’il souhaiterait exercer dans d ’a u t re s s o c i é t é s f r a n ç a i s e s o u é t r a n g è re s e t d e p a r t i c i p a t i o n aux comités du Conseil de ces sociétés ainsi que de toute modification à ces mandats ou participations à ces comités Lorsque le Président du Conseil exerce également les fonctions de Directeur général il porte ces informations à la connaissance du Président du Comité éthique et Gouvernance Le Président informe le Conseil des mandats acceptés 4 Les membres du Conseil d’Administration doivent être as sidus et participer à toutes les séances du Conseil et des comités auxquels ils appartiennent ainsi qu’aux A ssemblées générales d’actionnaires La Société publie dans son Document d’Enregistrement Universel annuel le taux de participation individuel des administrateurs aux séances du Conseil et des comités dont ils sont membres ainsi que le taux moyen de participation à ceux‑ ci 5 Les administrateurs ont l’obligation de se tenir informés de la situation de la Société et de son évolution À cet effet ils peuvent se faire communiquer dans les délais appropriés par le Président les informations indispensables à une inter vention utile sur les sujets figurant à l’ordre du jour de la prochaine réunion du Conseil S’agissant des informations non publiques acquises dans le cadre de leurs fonctions les administrateurs sont astreints à un véritable secret professionnel dépassant la simple obligation de discrétion prévue par la loi 6 En application des dispositions légales et réglementaires re latives aux opérations d’initiés telles qu’instituées notamment par le Code monétaire et financier et par le règlement général de l’Autorité des marchés financiers les membres du Conseil d’Administration doivent s’abstenir — d’effectuer des opérations sur les titres ( y compris le s instruments financiers dérivés) des sociétés pour lesquelles (et dans la mesure où) ils disposent de par leurs fonctions de membres du Conseil d’Administration de la Société d’informations privilégiées et — de procéder à toute opération directe indirecte ou au mo yen d’instruments dérivés portant sur les titres de la Société – p endant une période commençant le trentième jo ur calendaire précédant l’annonce des résultats semestriels et des résultats annuels et se terminant après la clôture du jour de bourse de ladite annonce – et pendant une période commençant le quinzième jo ur calendaire précédant l’annonce de l’information trimestrielle et se terminant après la clôture du jour de bourse de ladite annonce 7 Conformément aux dispositions du Code monétaire et fin ancier et du règlement général de l’Autorité des marchés financiers chaque administrateur doit déclarer par voie électronique à l’Autorité des marchés financiers (AMF) et à la Société les opérations qu’il effectue sur les titres de la Société et ce dans un délai de 3 jours ouvrés suivant leur réalisation » Le Conseil s’attache à respecter et à faire respecter l’ensemble des règles de « bonne gouvernance » en même temps qu’un certain nombre de valeurs auxquelles chacun de ses membres a solennellement adhéré C’est ainsi qu’à son initiative une Charte é t h i q u e a é t é r é d i g é e e t r e m i s e à t o u s l e s c o l l a b o r a t e u r s d u G r o u p e (et obligatoirement signé par chaque nouvel embauché) avec pour pr incipaux objectifs — de faire respecter par l’ensemble des sociétés du Groupe un certain nombre de règles de conduite et notamment GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration CAPGEMINI 71 2 une parfaite intégrité dans la conduite des affaires et le management des collaborateurs — de mettre en place des dispositifs permettant d’empêcher de combattre et de sanctionner tout manquement caractérisé aux valeurs du Groupe aussi bien qu’aux lois et règlements en vigueur dans le pays concerné — de donner un cadre institutionnel aux actions aux contrôles et aux moyens dissuasifs qu’il sera nécessaire de mettre en œuvre pour traiter les problèmes révélés par ces dispositifs Le compte rendu des travaux du Comité éthique et Gouvernance (v oir la section 2 2 4 ci‑après) détaille les actions entreprises en 2020 par la Direction éthique et la Direction Conformité ainsi que la mise en œuvre de la Charte éthique À l’occasion de sa mise à jour début 2019 chacun des administrateurs a de nouveau signé la Charte matérialisant ainsi son adhésion et son soutien (tant individuel que collectif ) à l’ensemble des dispositions qu’elle contient La m i s e e n œ u v r e e n 2020 p a r l e G r o u p e d e s o n P r o g r a m m e é t h i q u e et Conformité est détaillée en section 4 2 Formation des administrateurs Le Conseil d’Administration est informé de l’évolution des marchés de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux auxquels l’entreprise est confrontée y compris dans le domaine de la responsabilité sociale et environnementale Intégration des nouveaux administrateurs Capgemini veille à ce que les administrateurs rejoignant le Conseil bénéficient d’une formation sur les spécificités du Groupe ses métiers et ses secteurs d’activités notamment au travers de rencontres avec différents membres de la Direction générale Les nouveaux administrateurs sont également guidés sur les spécificités du Conseil d’Administration de la Société lors de différents entretiens avec le Président du Conseil d’Administration le Directeur général l’Administrateur Référent les Présidents des comités et le Secrétaire du Conseil Par ailleurs les nouveaux membres rejoignant le Comité d’Audit et des Risques bénéficient d’une information sur les particularités comptables financières et opérationnelles de la Société Formation continue Capgemini veille à ce que les administrateurs aient une connaissance suffisante du Groupe de son écosystème et de ses enjeux Ainsi les membres du Conseil sont amenés à rencontrer régulièrement les membres du Comité de Direction générale à l’occasion de réunions du Conseil et des comités Ils sont également invités aux « Rencontres » du Groupe événement périodique qui réunit pendant trois jours près de 500 principaux dirigeants et talents émergents du Groupe Par ailleurs chaque année une séance du Conseil est consacrée à la stratégie sous forme de séminaire et associant les principaux dirigeants du Groupe aux réflexions du Conseil Ces séminaires permettent également aux administrateurs de parfaire de façon continue leur compréhension des enjeux du Groupe au travers de présentations thématiques et de visites de sites Par ailleurs le Conseil veille à organiser tout au long de l’année di fférentes sessions de formation continue spécifiques afin de permettre aux administrateurs d’approfondir leur connaissance à la fois du Groupe (par des présentations de son écosystème de s e s e n j e u x d e s e s m é t i e r s o u d e c e r t a i n e s d e s e s r é g i o n s) d e s o n environnement concurrentiel ainsi que des dernières tendances en termes de disruption des marchés et d’évolutions technologiques En outre les administrateurs représentant les salariés bénéficient ré gulièrement de formations externes spécifiques permettant l’acquisition et le perfectionnement de connaissances et techniques nécessaires à l’exercice de leur mandat conformément aux dispositions législatives 2 2 2 Travaux du Conseil d’Administration en 2020 Réunions du Conseil d’Administration Nombre et taux de participation Le Conseil se réunit au moins six fois par an sur convocation de son Président et selon un calendrier décidé en commun très en amont Ce calendrier peut être modifié en cours d’année si plusieurs administrateurs le demandent ou si des événements imprévus le justifient En 2020 le Conseil s’est réuni 12 fois durant l’exercice ( y compris pa r visioconférence et audioconférence) sept fois au cours du p r e m i e r s e m e s t r e e t c i n q f o i s a u c o u r s d u s e c o n d L e n o m b r e é l e v é de réunions du Conseil s’explique par l’organisation de réunions exceptionnelles soit dans le cadre de l’offre publique lancée sur Altran Technologies soit pour assurer le suivi des impacts liés à la pandémie de Covid‑19 et la mise en œuvre de diverses mesures de solidarité envers les différentes parties prenantes du Groupe La gestion des impacts liés à la pandémie de Covid‑19 en premier li eu concernant les collaborateurs mais aussi les clients et les autres parties prenantes du Groupe a fait l’objet d’une attention toute particulière du Conseil d’Administration en 2020 et ce lors d e c h a c u n e d e s e s r é u n i o n s à c o m p t e r d u d é b u t d e l a c r i s e s a n i t a i r e en mars 2020 Le Conseil d’Administration a par ailleurs fait usage des mesures d ’ u r g e n c e s a n i t a i r e s p e r m e t t a n t l a p r i s e d e d é c i s i o n s p a r c o n s u l t a t i o n écrite afin de modifier le lieu de l’A ssemblée générale se tenant à huis clos La réunion du Conseil consacrée essentiellement à la stratégie du G r o u p e s ’e s t t e n u e l e s 10 e t 11 j u i n 2020 s o u s l a f o r m e d e s é m i n a i r e Par ailleurs le Conseil a tenu trois sessions exécutives sous la pr ésidence de l’Administrateur Référent et hors la présence du Président‑directeur général puis hors la présence du Président du C o n s e i l e t d u D i r e c t e u r g é n é r a l a y a n t p o r t é e s s e n t i e l l e m e n t s u r l a rémunération du Président‑directeur général et sur la rémunération d u P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t d u D i r e c t e u r g é n é r a l à compter de la mise en œuvre de la gouvernance dissociée Le taux moyen de participation a u x r é u n i o n s d u C o n s e i l a a t t e i n t 97 % e t c e m a l g r é l ’a u g m e n t a t i o n d u n o m b r e d e r é u n i o n s d é m o n t r a n t l’implication et la disponibilité dont les administrateurs ont fait preuve tout au long de l’exercice sur des sujets particulièrement engageants pour le Groupe Les taux individuels de participation des administrateurs aux séances du Conseil d’Administration et des c o m i t é s d o n t i l s s o n t m e m b r e s fi g u r e n t d a n s l e t a b l e a u c i ‑ d e s s o u s Nombre de réunions du Conseil d’Administration et des comités en 2020 et assiduité des administrateurs à ces réunions Conseil d’Administration Comité Éthique et Go uvernance Comité Stratégie et R SEComité d’Audit et des Risques Comité des Rému nérations Nombre total de réunions 125595 Taux de participation moyen 97 %10 0 % 10 0 % 95 %9 6 % GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 72 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Assiduité des administrateurs Conseil dAdministration Comit thique et Go uvernance Comit Stratgie et R SEComit dAudit et des R isques Comit des Rmu nrations Nb de runi ons Nb de runi ons Nb de runi ons Nb de runi ons Nb de runi ons Nom %%%% % Paul HERMELIN 1210 0 % ‑ 510 0 % ‑ ‑ Aiman EZZ AT (3) 7 710 0 % ‑ 3 310 0 % ‑ ‑ Daniel BERNARD 1210 0 % 510 0 % 510 0 % ‑ ‑ Anne BOUVEROT (1) 1083 % ‑ 510 0 % 3 310 0 % ‑ Xiaoqun CLEVER 119 2 % ‑ ‑ 910 0 % ‑ Laura DESMOND (2) 3 56 0 % ‑ 2 210 0 % ‑ ‑ Laurence DORS 1210 0 % 510 0 % ‑ 910 0 % 510 0 % Robert FRETEL (4) 5 510 0 % ‑ 2 210 0 % ‑ ‑ Siân HERBERT‑JONES 1210 0 % ‑ ‑ 88 9 % ‑ Her vé JE ANNIN (5) 7 710 0 % ‑ 3 310 0 % ‑ ‑ Kevin MA STERS 1210 0 % ‑ ‑ ‑ 510 0 % Belen MOSCOSO DEL PR ADO (6) 6 78 6 % ‑ ‑ ‑ 3 310 0 % Xavier MUSC A 1210 0 % ‑ ‑ 88 9 % ‑ Frédéric OUDé A 1210 0 % 510 0 % ‑ ‑ ‑ Patrick POUYANNé 1210 0 % ‑ 510 0 % ‑ ‑ Pierre PRINGUET 1210 0 % 510 0 % ‑ ‑ 48 0 % Lucia SINAPI‑THOMA S 1210 0 % ‑ ‑ ‑ 510 0 % (1) M me Anne Bouverot n’est plus membre du Comité d’Audit et des Risques depuis le 20 mai 2020 (2) Le mandat de M me Laura Desmond qui arrivait à échéance lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 n’a pas été renouvelé (3) M Aiman Ezzat a été nommé administrateur lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 et membre du Comité Stratégie et R SE à cette même date (4) Le mandat de M Robert Fretel en qualité d’administrateur représentant les salariés est arrivé à échéance le 20 mai 2020 (5) M Her vé Jeannin a été désigné en qualité d’administrateur représent ant les salariés à compter du 20 mai 2020 et nommé membre du Comité Stratégie et R SE à cette même date (6) M me Belen Moscoso del Prado a été nommée administrateur lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 et membre du Comité des Rémunérations à cette même date Organisation et préparation Dans la convocation envoyée aux administrateurs deux semaines a v a n t l a d a t e d e l a r é u n i o n fi g u r e l ’o r d r e d u j o u r a r r ê t é a p r è s q u e l e Président du Conseil d’Administration ait consulté l’Administrateur Référent et celui ou ceux des administrateurs qui lui ont proposé des points spécifiques à discuter en Conseil Conformément au règlement intérieur du Conseil d’Administration un dossier préparatoire est adressé aux administrateurs dans la semaine précédant la réunion du Conseil Par ailleurs les communiqués de presse majeurs (signature de g r a n d s co n t r a t s d ’a l l ia n c e s …) d i ff u s é s p a r l a S o c i é t é a i n s i q u e l e s études d’analystes financiers portant sur Capgemini ou le secteur sont régulièrement portés à la connaissance des administrateurs Les documents relatifs au Conseil d’Administration ainsi que le s informations précitées sont communiqués par la voie d’une plateforme sécurisée accessible uniquement par les membres du Conseil d’Administration au moyen d’un mot de passe individualisé Cette plateforme est hébergée sur un ser veur situé en France En 2015 c e t t e p l a t e f o r m e u t i l i s é e p o u r l e C o n s e i l c o m m e p o u r l e s comités avait été revue et modernisée pour répondre aux souhaits des administrateurs de la rendre plus mobile accessible quel que soit le lieu et encore davantage sécurisée Activités du Conseil au cours de l’exercice 2020 L’ordre du jour des séances du Conseil d’Administration est déterminé avec la préoccupation de donner aux administrateurs une vue d’ensemble de la situation du Groupe mais aussi au regard des principes de gouvernance du Groupe qui en application des textes en vigueur comme du règlement intérieur du Conseil supposent une décision de leur part sur des sujets particuliers GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration CAPGEMINI 73 2 Stratégie et organisation du Groupe RSE GouvernanceTransition managériale — Mise en œuvre des priorités st ratégiques — Opportunités de croissance ex terne dont suivi de l’acquisition et de l’intégration d’Altran — Revue des principales évolutions de m arché et de l’évolution de l’environnement concurrentiel — Stratégie d’ Intelligent Industry da ns le Cloud et la data — Suivi des partenariats stratégiques — Suivi de la stratégie RSE — évolution de la composition du C onseil et des comités — Préparation de l’A ssemblée gén érale — évaluation interne du Conseil — A ssociation aux travaux su r la raison d’être — Suivi du dialogue avec les ac tionnaires et les agences de conseil en vote — Mise en œuvre de la dissociation de s fonctions de Président du Conseil et de Directeur général — Définition des missions du Pr ésident du Conseil et répartition des rôles entre Président et Administrateur Référent Performance du Groupe Audit et RisquesGestion des talents et r émunérations — Gestion des impacts de la pandémie de C ovid‑19 et mesures de solidarité — Performance et activités du Groupe — Gestion active du bilan et des li quidités du Groupe (dont opérations de refinancement liées à l’acquisition d’Altran) — Comptes statutaires 2019 — Comptes consolidés 2019 et d u 1 er semestre 2020 — Renouvellement des Co mmissaires aux Comptes — Suivi des risques — Contrôle interne et Audit Interne — Suivi des différentes actions du G roupe en matière d’éthique et de conformité — Suivi de la gestion des talents du G roupe et du processus de succession des équipes dirigeantes — Politique de diversité des instances diri geantes — Rémunération des dirigeants ma ndataires sociaux — Attribution d’actions de pe rformance et d’actions gratuites — Nouveau plan d’actionnariat salarié A i n s i o u t r e l ’a r r ê t é d e s c o m p t e s a n n u e l s d e 2019 e t d e s c o m p t e s d u p r e m i e r s e m e s t r e 2020 e t l a c o n v o c a t i o n d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e du 20 mai 2020 les travaux du Conseil d’Administration au cours de l’année 2020 ont porté sur 1 la stratégie la performance et l’organisation du Groupe — le suivi des performances et de l’activité du Groupe et notamment un suivi régulier de la gestion des impacts liés à la pandémie de Covid‑19 et la mise en œuvre de diverses mesures de solidarité envers les différentes parties prenantes du Groupe — la mise en œuvre des priorités stratégiques du Groupe avec la revue et le suivi de différentes opportunités de croissance externe et en particulier le suivi des étapes successives de l’acquisition puis de l’intégration d’Altran — lors du séminaire stratégique annuel du mois de juin pe ndant deux jours le Conseil d’Administration a été informé et a débattu des différentes tendances de marchés de l’é vo lu t i o n d e l’env i ro n n em en t co n c u r ren t i el d u G ro u p e et des défis stratégiques auxquels le Groupe est confronté Ses travaux ont notamment porté sur – les activités d’Altran son intégration opérationnelle et les ambitions du Groupe en matière d’ Intelligent Industry permises par la combinaison des savoir‑faire de Capgemini et d’Altran – les orientations stratégiques du Groupe à moyen terme et n otamment les partenariats stratégiques – le positionnement des concurrents dans la période po st‑pandémie de Covid‑19 et l’évolution des marchés – la stratégie du Groupe dans le Cloud et la Data 2 la gouvernance et la transition managériale — l a définition des missions du Président du Conseil d’Adminis‑ tr ation en vue de la mise en œuvre de la gouvernance dissociée et la répartition des rôles du Président du Conseil d’ Administration et de l’Administrateur Référent — la mise en œuvre de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général ayant conduit à la nomination de M Aiman Ezzat en tant que Directeur général et la confirmation de M Paul Hermelin en tant que Président du Conseil d’Administration en mai 2020 — l’évolution de la composition du Conseil d’Administration et de ses comités notamment avec (i) l’examen de la situation des administrateurs au regard des critères d’indépendance du Code AFEP‑MEDEF (ii) la revue de la politique de diversité du Conseil d’Administration (iii) la nomination de deux nouveaux administrateurs et le renouvellement de deux administratrices dont une représentant les salariés actionnaires par l’A ssemblée générale de mai 2020 et (iv) les modifications des statuts de la Société et des règlements intérieurs du Conseil et de ses comités — l’association aux travaux du Groupe sur sa raison d’être — l’autorisation de conventions réglementées visées à l’article L 225‑38 du Code de commerce conclues dans le cadre du projet d’acquisition d’Altran Technologies — l’adoption en février 2020 d’une charte interne relative au x conventions réglementées et à la qualification des conventions courantes conclues à des conditions normales ainsi que la revue de cette procédure de qualification en décembre 2020 — le suivi du dialogue de la Société avec ses actionnaires et le s agences de conseil en vote en lien avec la préparation de l’A ssemblée générale ainsi qu’une information sur les rencontres menées par l’Administrateur Référent avec plusieurs investisseurs institutionnels afin de leur présenter les principes de gouvernance de Capgemini — l’évaluation interne du Conseil d’Administration portant sur l’ exercice 2020 effectuée par l’Administrateur Référent et lancée au dernier trimestre 2020 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 74 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 3 l’audit le contrôle interne et le suivi des risques — le suivi des risques les plus significatifs encourus par le Gr oupe et de l’organisation du Groupe en matière de gestion des risques — le suivi des différentes actions du Groupe en matière d’ éthique et de conformité — le suivi du processus de sélection des Commissaires aux Co mptes en vue de l’A ssemblée générale de 2020 4 la gestion active du bilan et des liquidités du Groupe — les opérations de refinancement liées à l’acquisition d’Altran Te chnologies — la réduction du capital par voie d’annulation de 3 664 862 ac tions auto ‑ détenues rachetées dans le cadre du programme pluriannuel de rachat d’actions et du programme spécifique lié à la gestion de la dilution actionnariale résultant de l’augmentation de capital réser vée aux salariés 5 la gestion des talents la diversité et la Responsabilité Sociale et Environnementale — la revue des plans de succession des équipes dirigeantes du Gr oupe (Comité de Direction générale et Comité Exécutif ) — la revue de la politique de diversité des instances dirigeantes du G roupe — le suivi de la mise en œuvre de la stratégie du Groupe en ma tière de Responsabilité Sociale et Environnementale (voir la section 4 1 ) 6 la rémunération des dirigeants mandataires sociaux des administrateurs et la rémunération long terme des collaborateurs — la définition de la politique de rémunération applicable au x dirigeants mandataires sociaux et aux administrateurs pour l’exercice 2020 et la détermination des rémunérations variables au titre l’exercice 2019 des dirigeants mandataires sociaux exécutifs (sessions exécutives des 12 février et 11 mars) — une première évaluation de l’atteinte des objectifs 2020 par le s dirigeants mandataires sociaux exécutifs et une première discussion sur les objectifs individuels pour l’exercice 2021 du Directeur général (session exécutive du 2 décembre 2020) — l’attribution d’actions de performance à 2 455 salariés et ma ndataires sociaux des entités françaises et étrangères du Groupe dont M Aiman Ezzat — l’autorisation de procéder à une augmentation de capital ré ser vée aux salariés dans le cadre du septième plan d’actionnariat salarié du Groupe « ESOP 2020 » portant sur un maximum de 3 000 000 d’actions Compte rendu de l’activité de l’Administrateur Référent en 2020 Au cours de l’exercice 2020 l’Administrateur Référent M Pierre Pringuet a — été fortement impliqué dans la préparation des réunions du Conseil d’Administration notamment sur les différents aspects gouvernance soumis au Conseil et a été consulté par le Président du Conseil d’Administration sur les ordres du jour de chaque réunion du Conseil — procédé au suivi conjointement avec le Vice‑Président M Daniel Bernard de la transition managériale démarrée en 2017 ayant conduit à la mise en œuvre de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général le 20 mai 2020 — rencontré à la demande du Président du Conseil d’ Administration plusieurs investisseurs institutionnels afin de leur présenter notamment les principes de gouvernance et les politiques de rémunération de Capgemini dans le cadre du dialogue entre la Société et ses actionnaires ces échanges ont fait l’objet d’un rapport au Comité éthique et Gouvernance dont est membre par ailleurs la Présidente du Comité des Rémunérations ainsi qu’au Conseil d’Administration — conduit fin 2020 et début 2021 l’évaluation interne du Co nseil et de ses comités au titre de 2020 au travers d’un questionnaire et d’entretiens individuels avec chacun des membres du Conseil ayant permis par ailleurs d’évaluer la contribution individuelle de chaque administrateur aux travaux du Conseil (voir la section 2 2 3) — mené dans le cadre du Comité éthique et Gouvernance la procédure de recherche de candidatures en amont de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 ayant nommé une nouvelle administratrice et initié une réflexion sur la composition du Conseil en vue de l’A ssemblée général du 20 mai 2021 — présidé les trois sessions exécutives du Conseil inter venues au cours de l’exercice (sessions lors des réunions du Conseil d’Administration des 12 février 11 mars et 2 décembre 2020) hors la présence du Président‑ directeur général puis hors la présence du Président du Conseil et du Directeur général et ayant essentiellement porté sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs — été tenu informé des relations affaires entre la Société et les so ciétés ou structures avec lesquelles les administrateurs sont liés ainsi que des propositions de mandats dont ils font l’objet et ce afin d’éviter toute situation éventuelle de conflit d’intérêts Il a également procédé à la revue annuelle des critères d’indépendance des administrateurs — par ailleurs rendu compte aux actionnaires de la Société de so n action ainsi que de l’activité du Conseil et de ses comités au titre de l’exercice 2019 lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Autorisations financières Un tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’A ssemblée générale des actionnaires au Conseil d’Administration dans le domaine des augmentations de capital et faisant apparaître l’utilisation faite de ces délégations au cours de l’exercice 2020 figure à la section 6 1 2 du présent Document d’Enregistrement Universel GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration CAPGEMINI 75 2 2 2 3 Évaluation du Conseil d’Administration Une évaluation du Conseil d’Administration a été réalisée au titre de l’exercice 2020 par l’Administrateur Référent dont les conclusions sont présentées ci‑ dessous Par ailleurs conformément au rythme triennal recommandé par le Code AFEP‑MEDEF une évaluation formalisée du Conseil et de ses comités avait été réalisée à la fin de l’exercice 2019 avec l’aide d’un prestataire externe dont les conclusions avaient abouti à la mise en place d’actions spécifiques sur l’exercice 2020 Évaluation externe 2019  conclusions et actions mises en place en 2020 C o n f o r m é m e n t a u r y t h m e t r i e n n a l r e c o m m a n d é p a r l e C o d e A F E P ‑ MEDEF le fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses c o m i t é s a f a i t l ’o b j e t d ’u n e é v a l u a t i o n f o r m a l i s é e a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2019 a v e c l ’a i d e d ’u n p r e s t a t a i r e e x t e r n e s o u s l a r e s p o n s a b i l i t é d e l’Administrateur Référent et présentée de façon détaillée dans le Document d’Enregistrement Universel 2019 de la Société À la suite de cette évaluation les actions suivantes ont été mises en œuvre en 2020 pour les quatre priorités arrêtés par le Conseil d’administration — Transition managériale dans le cadre du plan de succession de la Direction générale Le suivi du processus de transition managériale engagé depuis 20 17 est resté la première priorité du Conseil d’Administration et du Comité éthique et Gouvernance en 2020 Une gouvernance dissociée a été mise en place le 20 mai 2020 ayant conduit à la nomination de M Aiman Ezzat en tant que Directeur général afin de succéder à M Paul Hermelin Le Conseil d’Administration a par ailleurs confirmé M Paul Hermelin en tant que Président du Conseil d’Administration et a souhaité que la Société puisse continuer de bénéficier de son expérience et de son expertise ainsi que de sa connaissance approfondie du Groupe permettant ainsi d’assurer une transmission managériale fluide À cette occasion le Conseil d’Administration a souhaité étendre les missions confiées au Président du Conseil d’Administration pour une période de transmission managériale qui n’excèdera pas deux ans et prendra fi n à l ’ i s s u e d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d e 2022 P a r a i l l e u r s l e C o n s e i l d’Administration a également décidé de maintenir la fonction d’Administrateur Référent tant que la présidence du Conseil sera confiée à un administrateur non indépendant au sens du Code AFEP‑MEDEF auquel la Société se réfère — Composition du Conseil d’Administration D a n s l e c a d r e d e s t r a v a u x d u C o n s e i l s u r l ’é v o l u t i o n d e s a c o m p o s i t i o n et conformément aux objectifs qu’il a arrêtés pour la période 2018‑2022 (internationalisation diversité des profils échelonnement des mandats maintien d’un nombre mesuré d’administrateurs permettant cohérence et collégialité) le Conseil d’Administration a proposé outre la nomination de M Aiman Ezzat la nomination de M me Belen Moscoso del Prado ainsi que le renouvellement du mandat de M me Siân Herbert‑Jones à l’Assemblée générale du 20 m a i 2020 Mme L a u r a D e s m o n d n’a p a s s o l l i c i t é l e r e n o u v e l l e m e n t de son mandat Ces nominations ont permis au Conseil d’Administration de po ursuivre l’internationalisation de sa composition d’approfondir son expertise sectorielle et d’enrichir la diversité de ses profils tout en maintenant un nombre mesuré d’administrateurs et un niveau d’indépendance élevé au sein du Conseil — Gestion des talents et plans de succession des cadres di rigeants Le Comité éthique et Gouvernance puis le Conseil d’Administration on t procédé à une revue des nouvelles procédures mises en place par la Direction générale pour la gestion des plans de succession des équipes dirigeantes (Comité de Direction générale et Comité Exécutif ) afin de s’assurer que les talents capables d’occuper les plus hautes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles au sein du Groupe soient bien identifiés tout en faisant place à l’adjonction de nouveaux talents — Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) L e C o m i t é S t r a t é g i e e t R S E a d é b a t t u d e s n o u v e a u x i n d i c a t e u r s d e pe rformance de la stratégie RSE du Groupe sur lesquels il a émis des recommandations La mise en œuvre de la stratégie RSE du G r o u p e a p a r a i l l e u r s é t é p r é s e n t é e à l a f o i s a u C o m i t é S t r a t é g i e e t RSE et au Conseil d’Administration Tout au long de l’année 2020 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a v e i l l é à p r e n d r e e n c o m p t e l e s e n j e u x sociaux et environnementaux de ses décisions notamment lors du suivi de la gestion des impacts liés à la pandémie de Covid‑19 et la mise en œuvre de diverses mesures de solidarité envers les différentes parties prenantes du Groupe Évaluation 2020  conclusions et priorités pour 2021 Au titre de l’exercice 2020 l’Administrateur Référent a conduit une évaluation interne sur la base d’un questionnaire qui a été adressé à tous les administrateurs à la fin de l’année 2020 Ce questionnaire a porté à la fois sur la composition du Conseil et sur le fonctionnement du Conseil d’Administration et celui du ou des Comités auxquels ils ou elles appartenaient Il a également permis de faire le point sur les actions mises en œuvre en 2020 à la suite de l’évaluation externe de 2019 L’Administrateur Référent s’est par la suite entretenu individuellement a v e c c h a c u n d e s m e m b r e s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a fi n d ’é c h a n g e r sur les commentaires ressortant de ce questionnaire ainsi que pour é v o q u e r l a c o n t r i b u t i o n e ff e c t i v e d e c h a c u n a u x t r a v a u x d u C o n s e i l Les résultats de cette évaluation ont fait l’objet d’une présentation e t d ’u n e d i s c u s s i o n a u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e d u 9 f é v r i e r 2021 a v a n t d ’ê t r e p r é s e n t é s a u C o n s e i l d ’a d m i n i s t r a t i o n l o r s d e s a réunion du 17 février 2021 L e s a d m i n i s t r a t e u r s o n t e x p r i m é d e m a n i è r e g é n é r a l e l e u r s a t i s f a c t i o n su r le fonctionnement et l’organisation du Conseil et des Comités I l s o n t e n p a r t i c u l i e r s o u l i g n é l e s u c c è s d e l a t r a n s i t i o n m a n a g é r i a l e dé marrée en 2017 et ayant conduit à la mise en œuvre de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration e t d e D i r e c t e u r g é n é r a l l e 20 m a i 2020 a i n s i q u e l e r ô l e c l é j o u é p a r l e C o n s e i l d ’a d m i n i s t r a t i o n d a n s c e p r o c e s s u s a v e c l ’e n t i e r s o u t i e n de M Paul Hermelin Les membres du Conseil se sont fél icités des compte‑rendus pr ésentés régul ièrement sur la gest ion des impacts liés à la pandémie de Co vid‑19 concernant les collaborateurs m ais aussi les client s et les autres part ies prenantes du Groupe ainsi que de la réactivité du Groupe dans ce contexte inédit Les administrateurs ont par ailleurs réitéré leur intérêt pour l’ organisation de sessions de formations en dehors des réunions du C o n s e i l e t d e r e n c o n t r e s a v e c l e s d i r i g e a n t s d u G r o u p e a i n s i q u e l a qualité du programme d’intégration des nouveaux administrateurs Certains axes d’amélioration ont été exprimés concernant la co mposition et le fonctionnement du Conseil L’internationalisation du Conseil doit en particulier rester une priorité à l’occasion de la p r o c h a i n e A s s e m b l é e g é n é r a l e L e s a d m i n i s t r a t e u r s o n t p a r a i l l e u r s exprimé le souhait qu’il y ait moins de temps de présentation pendant les séances afin que celles‑ ci soient plus interactives et axées plus particulièrement sur les débats et que des executive sessions supplémentaires soient organisées en plus de celles consacrées aux rémunérations Compte tenu de cette évaluation le Conseil d’administration a so uhaité arrêter les priorités suivantes pour l’exercice 2021 — Stratégie Suivi de l’intégration d’Altran GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 76 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Poursuite du dialogue entre le Direc t e u r g é n é r a l e t l e Conseil pour valider de nouvelles orienta tions stratégiques pour le Groupe au‑del à de cette acquisiti on structurante — Composition du Conseil d’Administration P o u r s u i t e d e s o b j e c t i f s 2018 – 2022 fi xé s p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n (i nternationalisation diversité des profils échelonnement des mandats maintien d’un nombre mesuré d’administrateurs permettant cohérence et collégialité) avec un focus sur l’internationalisation du C onseil — Fonctionnement du Conseil Organisation de sessions exécutives sur des thèmes variés de go uvernance évolution du déroulement des réunions du Conseil notamment afi n qu’elles soient encore plus interactives 2 2 4 Rôle et composition des quatre Comités Spécialisés Le Comité d’ Audit et des Risques 95 %Participation 100 %Indépendance 9Réunions Membres 4 NB Information à jour au 31 décembre 2020 Missions du comité D e p u i s l e 7 d é c e m b r e 2016 l e s m i s s i o n s d u C o m i t é d ’A u d i t o n t é t é modifiées afin d’y renforcer le suivi de la gestion des risques et de tirer les conséquences de la réforme européenne de l’audit légal le comité prenant à cette occasion sa dénomination actuelle de Comité d’Audit et des Risques Cette évolution des missions du comité faisait suite au souhait exp rimé par les administrateurs d’améliorer les travaux de suivi d e s r i s q u e s e n y a s s o c i a n t l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t l e C o m i t é d’Audit Conformément aux prescriptions de l’article L 823‑19 du Code de com merce de la recommandation émise par l’Autorité des marchés financiers le 22 juillet 2010 et des meilleures pratiques de place l e s m i s s i o n s d u C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s s o n t d e t r o i s o r d r e s P r e m i è r e m e n t l e C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s a s s u r e l e s u i v i d e s qu estions relatives à l’élaboration et au contrôle de l’information c o m p t a b l e e t fi n a n c i è r e I l s u i t l e p r o c e s s u s d ’é l a b o r a t i o n d e l ’ i n f o r m a t i o n financière et le cas échéant formule des recommandations pour en garantir l’intégrité Il examine les projets de comptes annuels et semestriels consolidés du Groupe les comptes annuels de la société Capgemini SE ainsi que la présentation faite par la direction décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors‑bilan s i g n i fi c a t i f s d e l a S o c i é t é a i n s i q u e l e s o p t i o n s c o m p t a b l e s r e t e n u e s Enfin à la suite de la dernière modification de son règlement in térieur en mars 2019 il s’assure de l’existence d’un processus rigoureux d’élaboration de l’information extra‑financière du Groupe et procède à une revue du projet de déclaration de performance extra‑financière Deuxièmement le Comité d’Audit et des Risques s’assure de l’ existence et de l’efficacité des systèmes de contrôle interne de l’Audit Interne ainsi que de la gestion des risques les plus significatifs auxquels le Groupe peut être confronté dans le cadre de ses activités (tels que les risques financiers juridiques opérationnels sociaux et environnementaux ainsi que les mesures p r i s e s e n c o n s é q u e n c e) À l a s u i t e d u r e n f o r c e m e n t d e s e s m i s s i o n s sur le suivi des risques il doit notamment procéder au moins une f o i s p a r a n à u n e r e v u e d ’e n s e m b l e d e s p r i n c i p a u x r i s q u e s a u xq u e l s le Groupe peut être confronté en particulier par l’examen d’une cartographie des risques établie et mise à jour par le Comité des Risques de la Direction générale Enfin le comité assure le suivi du contrôle légal des comptes con solidés annuels et semestriels du Groupe et des comptes annuels de la Société veille à l’indépendance des Commissaires aux Comptes et généralement assure le suivi de la réalisation de leurs missions S ’ i l l e j u g e u t i l e o u n é c e s s a i r e l e C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s p e u t se f aire assister d’experts dûment mandatés à cet effet Composition et participation Depuis le 20 mai 2020 ce comité est composé de quatre administrateurs tous indépendants M Xavier Musca (Président et administrateur indépendant) M me Xiaoqun Clever (administrateur indépendant) M me Laurence Dors (administrateur indépendant) et M me Siân Herbert Jones (administrateur indépendant) Le parcours des membres du Comité d’Audit et des Risques leur pe rmet de bénéficier des compétences financières et comptables nécessaires à l’accomplissement de leur mission C’est ainsi que M Xavier Musca a acquis une grande connaissance des domaines financiers et bancaires français et internationaux tout au long de sa carrière dans l’administration les cabinets ministériels et le secteur privé M me Xiaoqun Clever a exercé des fonctions de Direction générale dans des groupes internationaux lui permettant d’apporter une expertise financière autant qu’une vision métier p a r t i c u l i è r e m e n t u t i l e p o u r l e s m i s s i o n s d e s u i v i d e s r i s q u e s M me S i â n Herbert‑Jones a été Directrice Financière de Sodexo de 2001 à 2016 Quant à M me Laurence Dors son parcours professionnel dans des fonctions de Direction générale comme au Ministère de l’économie et des Finances lui permet d’apporter une expertise financière autant qu’une vision transversale des organisations Ce comité s’est réuni neuf fois en 2020 et le taux de participation a ét é de 95 % Le taux individuel de participation de chacun des membres du Co mité d’Audit et des Risques sur l’exercice a été le suivant Xavier MUSC A (Président) 8 9 % Anne BOUVEROT* 10 0 % Xiaoqun CLEVER 10 0 % Laurence DORS 10 0 % Siân HERBERT‑JONES 8 9 % * M me Anne Bouverot n’est plus membre depuis le 20 mai 2020 Elle a assisté à toutes les réunions durant la période concernée Travaux du comité en 2020 Le comité a examiné les comptes annuels de la société mère Capgemini SE les comptes consolidés du Groupe au titre de l’exercice 2019 les comptes consolidés semestriels du Groupe au 30 juin 2020 et le budget 2020 Il a porté une attention particulière au traitement comptable de l’acquisition du Groupe Altran survenue en mars 2020 à la communication des résultats semestriels estimés fin juillet 2020 et a u s u i v i d e l a v a l o r i s a t i o n d e s é c a r t s d ’a c q u i s i t i o n d a n s l e c o n t e x t e de la crise sanitaire Le comité a suivi l’évolution de la charge d’impôt et des impôts di fférés actifs et de la provision pour retraite et engagements a s s i m i l é s e t l ’a n a l y s e d e s a u t r e s p r o d u i t s e t c h a r g e s o p é r a t i o n n e l s Le comité a aussi revu l’environnement des systèmes d’information qui contribuent à l’information comptable et financière GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration CAPGEMINI 77 2 Les Commissaires aux Comptes ont fait part au comité de la qualité du suivi comptable des projets ainsi que de la bonne maîtrise du processus d’arrêté des comptes En ce qui concerne les travaux du comité relatifs à la supervision de la gestion des risques le comité a pris connaissance de la cartographie des risques mise à jour en fin d’année 2020 sur la base d’entretiens réalisés avec une trentaine de dirigeants du Groupe ou de collaborateurs traitant de problématiques de risques s p é c i fi q u e s C e t r a v a i l a p e r m i s l ’ i d e n t i fi c a t i o n d e q u a t o r ze r i s q u e s critiques pour lesquels des plans d’actions sont élaborés suivis par des propriétaires de risques et revus deux fois par an par le Comité des Risques de la Direction générale Des propriétaires de certains risques critiques (engagements contractuels majeurs dans les contrats clients et protection des données personnelles) ont présenté au comité un état sur la gestion de ces risques L e C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s a é g a l e m e n t p r o c é d é à l ’a u d i t i o n — du Directeur de l’Audit Interne qu’il a interrogé sur les mé thodes de travail le planning les domaines d’inter vention les ressources les conclusions des audits effectués au cours de l’exercice et le suivi des recommandations — du Directeur Production Méthodes et Supports qu’il a plus pa rticulièrement questionné sur l’impact sur le compte d’exploitation des grands contrats qui font l’objet d’un suivi particulier — du Directeur de la Cybersécurité du Groupe qu’il a interrogé su r le pilotage et la gestion des risques Cyber notamment dans le cadre de la mise en place du travail à domicile dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 mais également au regard des évolutions récentes en matière de risques Cyber — du Directeur en charge de la gestion des risques d’ avant‑vente qu’il a interrogé sur les activités du « Comité des Engagements » durant la période et les caractéristiques des propositions commerciales majeures Le comité a revu le projet de déclaration de performance ext ra‑financière L e c o m i t é a a u s s i s u i v i l e p r o c e s s u s d e s é l e c t i o n d e s C o m m i s s a i r e s au x Comptes du Groupe pour la période de 6 ans allant de 2020 à 2025 et fait une recommandation au Conseil d’Administration en vue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Le comité a rencontré les Commissaires aux Comptes lors d’une ré union dédiée à l’approche d’audit aux points clés de l’audit au p é r i m è t r e d e l ’a u d i t à s o n p l a n n i n g e t à l a r e v u e d u c o n t r ô l e i n t e r n e Enfin le comité a pris connaissance des ser vices autres que la ce rtification des comptes approuvés durant l’exercice Il a par ailleurs arrêté son programme de travail pour 2021 Le Comité des Rémunérations 96 %Participation 100 % (1) Indépendance 5Réunions Membres 5 NB Information à jour au 31 décembre 2020 (1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pa s pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément au Code AFEP‑MEDEF Missions du comité D e p u i s l e 8 o c t o b r e 2014 l e C o m i t é d e s N o m i n a t i o n s e t R é m u n é r a t i o n s a c h a n g é d e d é n o m i n a t i o n e t s e c o n s a c r e e xc l u s i v e m e n t à l a fi x a t i o n des rémunérations des dirigeants mandataires sociaux et à la définition des politiques de rémunération des cadres dirigeants du Groupe et a pris en conséquence l’appellation de « Comité des Rémunérations » Ce comité a plusieurs missions fixées par son règlement Il doit en premier lieu faire part au Conseil d’Administration de ses propositions sur les rémunérations fixes et variables des dirigeants mandataires sociaux et concernant la partie variable l e c a s é c h é a n t l u i p r o p o s e u n e l i s t e d é t a i l l é e d ’o b j e c t i f s i n d i v i d u e l s (quantitatifs et qualitatifs) qui permettra une évaluation de la performance et le calcul de la (ou des) composante(s) de cette rémunération variable Le comité revoit l’information soumise aux actionnaires relative au vote sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (dite du Say on Pay ) et est consulté sur les conditions financières en cas de nomination ou de départ d’un dirigeant mandataire social Il revoit également les informations soumises aux actionnaires relatives au vote de la rémunération des administrateurs et propose au Conseil d’Administration les règles d’attribution ainsi que le montant de l’enveloppe globale Le Comité des Rémunérations doit être informé des politiques de r é m u n é r a t i o n s u i v i e s p a r l e s s o c i é t é s d u g r o u p e C a p g e m i n i d a n s l a gestion des cadres dirigeants et de l’application de ces politiques au r e g a r d d e l a s t r a t é g i e à m o y e n e t l o n g t e r m e d u G r o u p e p r é s e n t é e au Conseil d’Administration Le comité doit également être informé annuellement par la Direction générale de la rémunération (fixe et variable) des membres du Comité Exécutif À la suite de la modification de son règlement intérieur en mars 20 19 l e c o m i t é s ’a s s u r e q u e l a D i r e c t i o n g é n é r a l e m e t e n œ u v r e u n e politique et des objectifs de diversité des instances dirigeantes du Groupe Il s’appuie à cet effet sur les travaux du Comité Stratégie et RSE Enfin le comité étudie différents systèmes permettant une m e i l l e u r e a s s o c i a t i o n d e s c a d r e s d i r i g e a n t s a u x r é s u l t a t s d u G r o u p e (attribution d’instruments de motivation à long terme notamment d’actions sous conditions de performance plans d’épargne etc ) et propose au Conseil les instruments de motivation qu’il estime utile et possible de mettre en œuvre dans l’ensemble (ou dans certaines) des sociétés du groupe Capgemini Composition et participation C e c o m i t é e s t c o m p o s é d e c i n q a d m i n i s t r a t e u r s d e p u i s l e 20 m a i 2020 M me Laurence Dors (Présidente et administrateur indépendant) M Pierre Pringuet (administrateur indépendant) M Ke v i n M a s t e r s (administrateur représentant les salariés) M me B e l e n M o s c o s o d e l Prado (administrateur indépendant) et M me Lucia Sinapi Thomas (administrateur représentant les salariés actionnaires) Ce comité s’est réuni 5 fois au cours de l’exercice 2020 et le taux mo yen de participation a été de 96 % Le taux individuel de participation de chacun des membres du Co mité des Rémunérations sur l’exercice est le suivant Laurence DORS (Présidente) 10 0 % Kevin MA STERS 10 0 % Belen MOSCOSO DEL PR ADO* 10 0 % Pierre PRINGUET 8 0 % Lucia SINAPI‑THOMA S 10 0 % * M me B e l e n M o s c o s o d e l P r a d o a r e j o i n t l e C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s à l a s u i t e d e sa nomination par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Travaux du comité en 2020 Conformément à sa mission le comité a veillé tout au long de l ’e xe r c i c e 2020 à l a c o h é r e n c e d e l a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n d e s c a d r e s d i r i g e a n t s d u G r o u p e S a P r é s i d e n t e a r é g u l i è r e m e n t r e n d u c o m p t e d e s e s t r a v a u x e t p r é s e n t é a u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e s recommandations concernant — la cohérence de la politique générale suivie par le Groupe et se s filiales en matière de rémunérations — la rémunération des dirigeants mandataires sociaux ainsi qu ’une revue de celles des membres du Comité Exécutif recommandations qui ont porté en début d’année sur GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 78 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 – l’évaluation de la performance réalisée par chacun des dirigeants mandataires sociaux par rapport aux objectifs qui leur avaient été fixés en début d’exercice précédent – le calcul de la partie variable de ces rémunérations telle qu e payée après le vote de l’A ssemblée générale en ce qui concerne les dirigeants mandataires sociaux – la détermination de la rémunération fixe et de la partie va riable théorique pour l’année suivante – le choix et la fixation des objectifs qui pour l’exercice en cours ser viront de référence pour définir le calcul du montant réel de ces parties variables L e c o m i t é a é t u d i é l e p r i n c i p e e t l e s m o d a l i t é s d ’a t t r i b u t i o n d ’a c t i o n s so us conditions de performance et ou de présence s’est assuré de la cohérence des conditions de performance des indicateurs financiers et en lien avec la politique de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise des indicateurs extra‑financiers Il a également étudié le principe et les modalités d’attribution à certains managers de ces actions sous conditions de performance et ou présence et il a dressé et transmis pour accord au Conseil d ’A d m i n i s t r a t i o n u n e l i s t e d e s a t t r i b u t a i r e s a u 7 o c t o b r e 2020 a i n s i que l’allocation individualisée de ces actions L e c o m i t é a p a r a i l l e u r s f a i t u n s u i v i d e s p l a n s d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é d u G r o u p e e t s ’e s t t e n u r é g u l i è r e m e n t i n f o r m é s u r l ’ i m p a c t q u e l e s évolutions réglementaires pourraient entrainer sur les modalités de rémunérations des dirigeants mandataires sociaux Le Comité Éthique et Gouvernance 100 %Participation 75 %Indépendance 5Réunions 4 Membres NB Information à jour au 31 décembre 2020 Missions du comité Depuis le 8 octobre 2014 les attributions du Comité éthique et Gouvernance incluent désormais non seulement la nomination et les plans de succession des dirigeants mandataires sociaux la proposition de nouveaux administrateurs pour assurer une composition équilibrée du Conseil mais aussi les nominations et plans de succession des principaux dirigeants du Groupe La première mission de ce comité (créé par décision du Conseil en ju illet 2006) est de vérifier que dans tous les métiers qu’il exerce dans toutes les filiales qu’il contrôle dans tous les messages qu’il délivre à l’intérieur comme à l’extérieur (publicité…) et dans tous les actes passés en son nom les sept valeurs fondamentales du Groupe (honnêteté audace confiance liberté solidarité modestie et p l a i s i r ) s o n t r e s p e c t é e s d é f e n d u e s e t p r o m u e s p a r s e s m a n d a t a i r e s sociaux ses dirigeants et ses salariés Il a pour mission plus générale de vérifier l’application des règles de bonne gouvernance dans la société Capgemini SE et dans ses filiales Il est en charge de toutes les questions relatives à la sélection à l’évaluation et à la revue annuelle de l’indépendance d e s a d m i n i s t r a t e u r s d e l a S o c i é t é I l p o r t e à l ’a t t e n t i o n d u P r é s i d e n t et du Conseil d’Administration les éventuelles situations de conflits d’intérêts entre un administrateur et la Société ou son Groupe et entre administrateurs qu’il aurait identifiées Il s’assure de la mise en place d’un dispositif de prévention et de détection de la c o r r u p t i o n e t d u t r a fi c d ’ i n fl u e n c e e t v e i l l e à l a c o n f o r m i t é d u G r o u p e aux règles et conventions relatives au respect des droits humains et des libertés fondamentales dans l’exercice de ses activités Il doit se tenir prêt à mettre en œuvre les dispositions à prendre au cas où se poserait brutalement la question du remplacement du Directeur général Il doit instruire et proposer au Conseil les m o d i fi c a t i o n s q u i lu i p a r a i s s e n t u t i l e s o u n é c e s s a i r e s d ’a p p o r t e r à son fonctionnement ou à sa composition notamment dans le cadre d e l a p o l i t i q u e d e d i v e r s i t é d u C o n s e i l (c o o p t a t i o n o u r e m p l a c e m e n t d’un administrateur démissionnaire augmentation de la proportion de femmes parmi les administrateurs diversité des profils et des compétences des administrateurs…) ou encore au mode de gouvernance pratiqué dans le Groupe Le comité est informé des plans de succession des principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe Il est également informé du dispositif de détection développement et rétention de cadres à haut potentiel Le Président du Conseil d’Administration et le Directeur général s o n t a s s o c i é s a u x t r a v a u x d u c o m i t é e t a s s i s t e n t a u x r é u n i o n s s a u f pour les délibérations du comité qui les concernent Le comité d o i t ê t r e c o n s u l t é p a r l a D i r e c t i o n g é n é r a l e p r é a l a b l e m e n t à t o u t e nomination au Comité Exécutif Composition et participation Ce comité est composé de quatre administrateurs depuis le 1 er juin 2018 MM Pierre Pringuet (Président administrateur indépendant et Administrateur Référent) Daniel Bernard (Vice‑Président) M me L aurence Dors (administrateur indépendant) et M Frédéric Oudéa (administrateur indépendant) Il est rappelé que le règlement intérieur du Conseil d’Administration pr évoit que les fonctions d’Administrateur Référent soient attribuées par le Conseil au Président du Comité éthique et Gouvernance Au cours de l’exercice 2020 ce comité s’est réuni cinq fois et le ta ux moyen de participation a été de 100 % Le taux individuel de participation de chaque membre du comité su r l’exercice est le suivant Pierre PRINGUET (Président) 10 0 % Daniel BERNARD 10 0 % Laurence DORS 10 0 % Frédéric OUDé A 10 0 % Travaux du comité en 2020 En 2020 les travaux du Comité éthique et Gouvernance ont porté sur les points suivants Gouvernance Le Comité éthique et Gouvernance a — en vue de l’A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 20 20 recommandé la candidature de M me Belen Moscoso del Prado et de M Aiman Ezzat au Conseil d’Administration ainsi que le renouvellement des mandats de M mes Siân Herbert‑ Jones et Lucia Sinapi cette dernière étant administrateur représentant les salariés actionnaires — proposé les nominations par le Conseil d’Administration à l’ issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 de M me Belen Mosoco del Prado en qualité de membre du Comité des Rémunérations et de MM Aiman Ezzat Directeur général et Hervé Jeannin nouvel administrateur représentant les salariés en qualité de membres du Comité Stratégie et RSE — dans le cadre de la succession managériale recommandé (i ) la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 (ii) la nomination de M Aiman Ezzat en qualité de Directeur général et de M Paul Hermelin en qualité de Président du Conseil d’Administration et (iii) le maintien de la fonction de l’Administrateur Référent tant que la présidence du Conseil d’Administration sera confiée à un administrateur ayant précédemment occupé des fonctions exécutives — proposé la modification des règlements intérieurs du Co nseil d’Administration et de ses comités à la suite de la mise en œuvre de la gouvernance dissociée notamment en ce qui concerne les missions du Président du Conseil d’Administration et la répartition des rôles du Président du Conseil d’Administration et de l’Administrateur Référent GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration CAPGEMINI 79 2 — été informé de la mise en œuvre de la charte interne relative au x conventions réglementées et à la qualification des conventions courantes conclues à des conditions normales et a procédé à une revue préliminaire de la procédure de qualification de ces conventions dans le cadre de la revue annuelle des critères de qualification par le Conseil d’Administration — été préalablement consulté sur l’évolution de la composition du Comité de Direction générale et du Comité Exécutif du Groupe — procédé à une revue des nouvelles procédures mises en pl ace par la Direction générale pour la gestion des plans de succession des équipes dirigeantes (Comité de Direction générale et Comité Exécutif ) afin de s’assurer que les talents capables d’occuper les plus hautes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles au sein du Groupe soient bien identifiés tout en faisant place à l’adjonction de nouveaux talents Par ailleurs suite aux changements de gouvernance inter venus en 2020 il a élaboré en mars 2021 un plan de succession en situation d’urgence concernant les dirigeants mandataires sociaux — suivi le dialogue de la Société avec ses actionnaires et les ag ences de conseil en vote en lien avec la préparation de l’A ssemblée générale 2020 et préparé les sujets gouvernance soumis au Conseil puis à l’A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 — été informé des rencontres menées par l’Administrateur Ré férent avec plusieurs investisseurs institutionnels afin de leur présenter les principes de gouvernance de Capgemini — délibéré à plusieurs reprises sur les évolutions et la co mposition des Comités Spécialisés du Conseil — sous l’égide de son Président Administrateur Référent ét é informé et délibéré sur le point annuel portant sur la composition et le fonctionnement du Conseil et de ses Comités Spécialisés au titre de l’exercice 2020 réalisé début 2021 — délibéré sur la politique de diversité du Conseil d’Adminis‑ tr ation et sa mise en œuvre en 2020 — délibéré sur l’indépendance des administrateurs et l’ absence de conflit d’intérêts en préparation du Document d’Enregistrement Universel 2019 — été informé des conclusions et des observations du Haut Com ité de Gouvernement d’Entreprise dans son rapport d’activité 2020 — proposé la modification des statuts de la Société pour la mise en c onformité avec la loi PAC TE — revu la partie gouvernance du rapport du Conseil d’ Administration établi en application de l’articles L 225‑37 dernier alinéa L225‑37‑ 4 et L 20 ‑10 ‑10 du Code de commerce — initié une réflexion sur la composition du Conseil en vue de l’ A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2021 Éthique et Conformité Il a auditionné le Directeur de l’éthique et de l’Audit Interne Ce dernier a remis au comité un rapport présentant — dans sa première partie les activités éthique autour des po litiques de la formation des actions de sensibilisation et communication des alertes signalées en 2020 sur la ligne d’alerte éthique SpeakUp des due diligence éthiques ainsi que les résultats de l’enquête annuelle sur la culture éthique au sein de la Société à laquelle plus de 75 000 collaborateurs dans 42 pays ont participé Ce rapport a souligné l’effort très significatif du Groupe en matière d’actions de formation et la refonte totale du programme de formation en ligne Il a présenté les principes éthiques décrits dans le nouveau Code d’éthique pour L’Intelligence Artificielle Il a également an noncé le déploiement d’un outil de gestion des conflits d’intérêt dans le Groupe Declare Il a par ailleurs signalé que Capgemini a été reconnu par l’institut américain Ethisphere pour la huitième année consécutive comme One of the World’s Most Ethical Companies distinction qui confirme la qualité de la responsabilité éthique du Groupe vis‑à‑vis de l’ensemble de ses parties prenantes À noter cette année seulement deux entreprises dans le monde dont Capgemini ont été lauréates dans notre secteur — dans sa seconde partie un rapport d’Audit Interne concluant qu e le cadre éthique dans lequel le Groupe a décidé d’inscrire ses actions est globalement correctement compris et appliqué sur le terrain Par ailleurs le Comité éthique et Gouvernance a été tenu informé pa r le Directeur de la Conformité des actions mises en œuvre sur 2020 dans le cadre du programme de lutte contre la corruption mis en place par le Groupe en application de la loi relative à la transparence la lutte contre la corruption et la modernisation de la vie économique (dite loi Sapin II) Un point particulier a été fait sur les actions menées en vue de l’intégration des opérations d ’A l t r a n a u x d i s p o s i t i f s d u G r o u p e p o r t a n t s u r l e d e v o i r d e v i g i l a n c e et la lutte contre la corruption Le Comité Stratégie et RSE 100 %Participation 40 % (1) Indépendance 5Réunions 6 Membres NB Information à jour au 31 décembre 2020 (1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pa s pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance conformément au Code AFEP‑MEDEF Missions du comité Fin 2018 le Conseil d’Administration a souhaité confier une mission de suivi de la stratégie du Groupe en matière de responsabilité sociale et environnementale (« RSE ») au Comité Stratégie et Investissement renommé en conséquence « Comité Stratégie et RSE » permettant ainsi une cohérence dans la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans les axes stratégiques du Groupe Ce comité a pour mission — d’étudier dans le détail les différentes orientations et op tions stratégiques susceptibles d’assurer au Groupe croissance amélioration de sa rentabilité et sauvegarde de son indépendance pour nourrir les débats du Conseil — d’étudier les axes stratégiques à moyen et long terme du Groupe en considérant les enjeux sociaux et environ‑ nementaux de ses activités ainsi que les grandes tendances et évolutions technologiques et concurrentielles — de calibrer les investissements nécessaires au déroulement de c hacune des stratégies possibles — de procéder au suivi des opérations significatives d’investis‑ se ments d’alliances ou de désinvestissements — d’examiner la stratégie du Groupe en matière de responsa‑ bi lité sociale et environnementale d’assurer annuellement le suivi des résultats de cette stratégie et formuler tout avis ou recommandation Plus généralement il lui appartient d’identifier et de débattre de to ute orientation ou initiative jugée intéressante pour l’avenir du Groupe pour autant qu’elle ne mette pas en danger son bon fonctionnement opérationnel et garantisse le maintien de ses grands équilibres financiers GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration 80 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 C e c o m i t é e s t c o m p o s é d e s i x a d m i n i s t r a t e u r s d e p u i s l e 20 m a i 2020 Composition et participation M Paul Hermelin (Président depuis le 20 mai 2020) M Daniel Bernard (Vice‑Président) M me Anne Bouverot (administrateur indépendant) et MM Aiman Ezzat (Directeur général) Her vé Jeannin (administrateur représentant les salariés) et Patrick Pouyanné (administrateur indépendant) Il s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2020 avec un taux de pa rticipation moyen de 100 % Le taux individuel de participation de chaque membre du comité su r l’exercice est le suivant Paul HERMELIN (Président depuis le 20 mai 2020) 10 0 % Daniel BERNARD (Président jusqu’au 20 mai 2020) 10 0 % Anne BOUVEROT 10 0 % Laura DESMOND* 10 0 % Aiman EZZAT** 10 0 % Robert FRETEL*** 10 0 % Hervé JEANNIN**** 10 0 % Patrick POUYANNé 10 0 % * Le mandat de M me Laura Desmond est arrivé à échéance lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Elle a assisté à toutes les réunions durant la période concernée * * M Aiman Ezzat a été nommé en qualité de membre du Comité Stratégie et R SE à co mpter du 20 mai 2020 * * * Le mandat de M Robert Fretel administrateur représentant les salariés est ar rivé à échéance lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 * * * * M Her vé Jeannin a été désigné en qualité d’administrateur représentant les sa lariés à compter du 20 mai 2020 et a rejoint le Comité Stratégie et RSE à cette même date Travaux du comité en 2020 Le comité a suivi avec attention tout au long de l’année 2020 les étapes successives de l’acquisition d’Altran et de son intégration Celle‑ ci s’est étendue sur toute l’année 2020 avec la recherche de synergies commerciales dans un premier temps et l’élaboration d’un modèle intégré à déployer au 1 er janvier 2021 Le comité a aussi participé à la préparation du séminaire stratégique d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e j u i n 2020 p o r t a n t l a r g e m e n t s u r l e s a m b i t i o n s d u G r o u p e e n m a t i è r e d ’ Intelligent Industry p e r m i s e s p a r l a c o m b i n a i s o n d e s s a v o i r‑ f a i r e d e C a p g e m i n i e t d ’A l t r a n C e t h è m e fut aussi un des sujets importants des Rencontres organisées en septembre pour lesquelles le comité avait aussi eu à connaitre du nouveau Corporate Strategic Framework L e c o m i t é a r e v u d ’a u t r e s d o s s i e r s d e c r o i s s a n c e e x t e r n e p r o p o s é s p a r l a D i r e c t i o n g é n é r a l e e t s o n D é p a r t e m e n t d e l a s t r a t é g i e p o u r e n r i c h i r l ’a c t i v i t é d ’ I n v e n t a v e c P u r p o s e l ’u n e d e s p r i n c i p a l e s a g e n c e s mondiales de conseil en impact social permettre une diversification du portefeuille avec Advectas un des leaders scandinaves de la Data et de la Business Intelligence é t e n d r e l a p r é s e n c e d u g r o u p e e n Australie avec l’acquisition de WhiteSkyLabs un leader d e M u l e s o f t e t d e R X P S e r v i c e s e n t r e p r i s e d e c o n s e i l e n s e r v i c e s d i g i t a u x d a t a et cloud L’un des sujets importants de l’année fut de définir le rationnel et les modalités de la cession d’Odigo activité de SaaS créée à partir de Prosodie à Apax Partners Le comité a par ailleurs procédé à une revue des partenariats st ratégiques du Groupe et du portefeuille d’offres Durant cette année si particulière où les activités de beaucoup de c l i e n t s o n t s u b i l ’e ff e t d u C o v i d ‑19 l e c o m i t é s ’e s t a u s s i p e n c h é s u r l ’ i m p a c t d u C o v i d ‑19 p o u r l e G r o u p e e t s u r l a f a ç o n d e s o u t e n i r l e s activités dans les secteurs les plus touchés Fidèle à son intérêt pour les sujets de responsabilité sociétale et environnementale (RSE) le comité a aussi débattu des nouveaux indicateurs de performance sur lesquels ils ont émis d e s r e c o m m a n d a t i o n s l e s t r o i s a xe s d e l a s t r a t é g i e R S E d u G r o u p e demeurant la diversité et l’inclusion l’inclusion numérique et la soutenabilité Suivant l’engagement pris par le nouveau Directeur général de neutraliser l’empreinte carbone du Groupe à l’horizon 2025 cette nouvelle stratégie de RSE permettra notamment de d é fi n i r l e s o b j e c t i f s e n l a m a t i è r e d e s m e m b r e s d u C o m i t é E xé c u t i f et du Directeur général pour 2021 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 81 2 2 3 Rémunération des mandataires sociaux 2 3 1 Rémunération des administrateurs 2 3 1 1 Politique de rémunération des administrateurs Enveloppe globale de rémunération En rémunération de leur participation aux réunions du Conseil et des comités la Société a été autorisée par l’A ssemblée générale du 18 mai 2016 à verser aux administrateurs une enveloppe de r é m u n é r a t i o n d ’u n m o n t a n t m a x i m u m t o t a l fi xé à 1 20 0 0 0 0 e u r o s par an L’autorisation donnée par l’A ssemblée générale du 18 mai 2016 d’ augmenter le montant maximum total de la rémunération des administrateurs a permis d’atteindre les objectifs que le Conseil d’Administration s’était fixés Cette augmentation du montant total a e n e ff e t p e r m i s d e c o n t i n u e r à r e n o u v e l e r l a c o m p o s i t i o n d u C o n s e i l e n a c c u e i l l a n t e n 2016 q u a t r e n o u v e a u x a d m i n i s t r a t e u r s d o n t d e u x représentant des salariés tout en concentrant l’augmentation à la fois sur les administrateurs non‑résidents en France et sur les administrateurs particulièrement impliqués dans les travaux des c o m i t é s (e n t a n t q u e P r é s i d e n t s o u m e m b r e s d e p l u s i e u r s c o m i t é s) et en maintenant l’orientation internationale du Conseil en lien avec le développement international et la présence mondiale du Groupe Règles de répartition La méthode de répartition de la rémunération des administrateurs a f a i t l ’o b j e t d ’u n e r é v i s i o n e n 2014 à l a s u i t e d e l ’é v a l u a t i o n e x t e r n e du Conseil d’Administration réalisée en 2013 et qui visait à mieux prendre en compte la charge de travail croissante des Présidents de comités à stimuler la participation aux réunions et à tenir é g a l e m e n t c o m p t e d e s t e m p s d e d é p l a c e m e n t d e s a d m i n i s t r a t e u r s résidant hors de France En conséquence la rémunération des administrateurs est désormais versée selon les principes suivants — paiement d’un montant fixe annuel à chaque administrateur (a ctuellement fixé à 15 000 euros) — paiement d’un montant fixe pour chaque participation à u ne réunion officielle du Conseil (actuellement fixé à 4 000 euros) — la rémunération relative aux Comités Spécialisés du Conseil a ét é fixée au regard du rôle spécifique de chacun d’entre eux et du travail continu qu’il suppose de leurs Présidents lesquels perçoivent désormais exclusivement une rémunération fixe annuelle Celles‑ ci s’élèvent actuellement à – 45 000 euros pour l’Administrateur Référent Président du Comité éthique et Gouvernance et 45 000 euros pour le Vice‑Président du Conseil d’Administration – 35 000 euros pour le Président du Comité d’Audit et des Ris ques – 25 000 euros pour les Présidents du Comité des Ré munérations et du Comité Stratégie et RSE — paiement d’un montant fixe pour chaque participation à une sé ance de l’un des quatre Comités Spécialisés du Conseil à l’exclusion des Présidents de comité (actuellement fixé à 2 500 euros) — paiement d’une somme complémentaire par Conseil ou Com ité afin de prendre en compte les temps de déplacement des administrateurs résidant hors d’Europe (actuellement fixée à 5 000 euros) ainsi que pour ceux résidant en Europe mais hors de France (actuellement fixée à 2 000 euros) Cette somme complémentaire n’est pas allouée aux administrateurs représentant les salariés leurs frais de déplacement étant couverts selon d’autres modalités — le montant de ces rémunérations est calculé sur deux pé r iodes à l a fin du 1 er semest re et à l a fin de l’année et payé en deux versements — dans le cadre du barème en vigueur pour une année donnée et si les circonstances imposaient de tenir un nombre de réunions plus élevé que prévu conduisant à dépasser le plafond autorisé par l’A ssemblée générale ces montants fixes seraient alors réduits de manière à respecter le plafond autorisé par l’A ssemblée générale 2 3 1 2 Rémunération des administrateurs au titre de 2020 En application des principes évoqués ci‑dessus le montant total de la rémunération due aux administrateurs au titre de l’exercice 2020 s’est élevé à 1 164 000 euros soit 97 % du plafond autorisé par l’Assemblée générale Mixte Après déduction des retenues à la source françaises et étrangères le montant net versé au titre de l’exercice 2020 a été de 856 315 euros Il est rappelé que M Paul Hermelin a volontairement renoncé au ti tre de l’exercice 2020 (comme cela avait été le cas lors des dix années précédentes) à percevoir la rémunération qui aurait dû lui ê t r e v e r s é e e n s a q u a l i t é d ’a d m i n i s t r a t e u r d e C a p g e m i n i S E e t q u e M Aiman Ezzat a également renoncé à percevoir la rémunération qui aurait dû lui être versée en sa qualité d’administrateur de Capgemini SE à compter du 20 mai 2020 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 82 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Le détail des rémunérations attribuées au titre d’un exercice et versées au cours de l’exercice est décrit ci‑après (en euros) Montants attribués au t itre de l’exercice 2020 Montants attribués au t itre de l’exercice 2019 Montants bruts ver sés en 2020 Montants bruts ve rsés en 2019 Daniel BERNARD 138 000137 500148 000 129 500 Anne BOUVEROT 75 00071 00084 000 60 500 Xiaoqun CLEVER** 85 50068 000 94 500 17 000 Laura DESMOND** 23 25078 500 60 75041 000 Laurence DORS 123 000112 500120 500 104 500 Aiman EZZ AT (renonciation)n a(renonciation) n a Robert FRETEL* 31 25065 000 63 75059 500 Siân HERBERT‑JONES 83 00075 00080 500 67 000 Paul HERMELIN (renonciation)(renonciation)(renonciation)(renonciation) Hervé JEANNIN* 45 500n a13 000 n a Kevin MA STERS** 75 50070 000 80 500 59 500 Belen MOSCOSO del PR ADO 41 500n a9 000 n a Xavier MUSC A 98 00090 000 98 00082 000 Frédéric OUDé A 75 50067 500 78 000 59 500 Patrick POUYANNé 75 50063 500 71 50062 000 Pierre PRINGUET 118 000115 000123 000 104 500 Lucia SINAPI‑THOMA S 75 50070 000 80 500 59 500 TOTAL 1 164 0001 083 500 1 205 500 906 000 * Pour ces bénéficiaires la rémunération de leur mandat est reversée à leur organisation syndicale * * Pour ces bénéficiaires non ‑résident s la Société a déduit la retenue à la source prévue par la loi Pour les bénéficiaires résident s français un prélèvement à la source de 30 % a ég alement été appliqué au titre de l’IR et de la C SG CRDS Les administrateurs non dirigeants n’ont perçu aucune autre rémunération que les rémunérations ci‑dessus à l’exception des administrateurs représentant les salariés actionnaires (M me Lucia S i n a p i ‑T h o m a s) o u l e s s a l a r i é s d u G r o u p e ( M M R o b e r t Fr e t e l H e r v é Jeannin et Kevin Masters) qui sont titulaires de contrats de travail les liant à leurs entités juridiques respectives dans le cadre de l e u r s f o n c t i o n s l o c a l e s s a n s l i e n a v e c l e u r m a n d a t d a n s l a S o c i é t é Autres rémunérations L e d é t a i l d e s r é m u n é r a t i o n s q u i o n t é t é v e r s é e s a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e 2020 ou attribuées au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux figurent à la section 2 3 3 Il n’existe aucun pacte entre actionnaires ni aucune convention ent re actionnaires 2 3 2 Politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux En ce qui concerne la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux présentée ci‑après celle‑ci s’inscrit dans le cadre de l’évolution de la gouvernance du Groupe opérée au cours de l’année 2020 L o r s d e s a r é u n i o n d u 16 s e p t e m b r e 2019 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a v a i t p o r t é s o n c h o i x s u r M A i m a n E z z a t D i r e c t e u r g é n é r a l d é l é g u é pour succéder à M Paul Hermelin en tant que Directeur général à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 M Paul Hermelin continuant à assurer la Présidence du Conseil d’Administration à compter de cette date D e c e f a i t l a g o u v e r n a n c e d u G r o u p e e n 2020 a c o n n u d e u x p é r i o d e s di stinctes avec — du 1 er janvier 2020 jusqu’à l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 une structure constituée d’un Président‑directeur général (M Paul Hermelin) et d’un Directeur général délégué (M Aiman Ezzat) — à compter du 20 mai 2020 une structure constituée d’un Di recteur général (M Aiman Ezzat) et d’un Président du Conseil d’Administration (M Paul Hermelin) Par conséquent quatre politiques de rémunération applicables aux d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x e xé c u t i f s o u n o n e xé c u t i f s o n t é t é soumises au vote des actionnaires lors de l’A ssemblée générale de mai 2020 compte tenu des différences entre la nature des mandats et des évolutions proposées puis mises en œuvre sur la st ructure de rémunération L e s é l é m e n t s d e r é m u n é r a t i o n s v e r s é s o u a t t r i b u é s a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 20 20 ont été définis sur la base de ces politiques approuvées par l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 e t d é c o m p o s é e s c o m m e s u i t — la politique de rémunération d’un Président‑directeur gé néral (mandataire social exécutif ) mandat détenu par M Paul Hermelin jusqu’à l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 — la politique de rémunération d’un Directeur général délégué (m andataire social exécutif ) mandat détenu par M Aiman Ezzat jusqu’à l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 — la politique de rémunération d’un Directeur général (m andataire social exécutif ) mandat détenu par M Aiman Ezzat à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 — la politique de rémunération d’un Président du Conseil d’ Administration (mandataire social non exécutif ) mandat détenu par M Paul Hermelin à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Pour l’année 2021 compte tenu de la dissociation des fonctions en tre d’une part un Président (mandataire social non exécutif ) et un Directeur général (mandataire social exécutif ) la politique d e r é m u n é r a t i o n d e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x e xé c u t i f s o u GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 83 2 non exécutifs en complément de la politique de rémunération des administrateurs sera décomposée comme suit — la politique de rémunération d’un Directeur général (m andataire social exécutif ) concernant M Aiman Ezzat depuis l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 — la politique de rémunération d’un Président du Conseil d’ Administration (mandataire social non exécutif ) concernant M Paul Hermelin depuis l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 2 3 2 1 Principes généraux Conformité et transparence Les modalités de fixation de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux sont conformes aux recommandations de la d e r n i è r e v e r s i o n d u C o d e A F E P ‑ M E D E F L e s é l é m e n t s e t l a s t r u c t u r e de la rémunération sont déterminés en application des préconisations de ce Code qu’il s’agisse de la rémunération fixe ou variable de l’attribution d’instruments de capitaux ou du régime de retraite complémentaire et sont en phase avec les pratiques existantes d u G r o u p e a i n s i q u e l e s r è g l e s d e m a r c h é C e s p r i n c i p e s s o n t r e v u s régulièrement et discutés au sein du Comité des Rémunérations qui soumet la synthèse de ses travaux et des propositions qui en découlent à l’approbation du Conseil d’Administration Les éléments constitutifs de la rémunération sont exposés et détaillés dans le cadre de la procédure dite du Say on Pay Compétitivité et cohérence Le Comité des Rémunérations s’appuie notamment sur des études comparatives pour s’assurer de la cohérence et de la compétitivité de la rémunération au regard des pratiques de marché tant en termes de niveau que de structure et de modalités de calcul Les recommandations du Comité prennent en compte le niveau et les composantes de rémunérations des dirigeants exécutifs des sociétés du C AC 40 ainsi que les pratiques obser vées dans les principales sociétés françaises et étrangères du secteur des services informatiques et du conseil concurrentes du Groupe Il est rappelé à ce sujet que les pratiques en matière de publicité des rémunérations sont très différentes selon les pays d’origine et les structures juridiques de ces concurrents en particulier lorsqu’il s’agit de sociétés de personnes Les sociétés du C AC 40 constituent de fait le référentiel le plus pertinent et le plus transparent mais des analyses complémentaires prennent en compte la dimension internationale et concurrentielle du secteur et des zones géographiques dans lesquelles évolue la Société Équilibre et performance S ’a g i s s a n t d e l a c o m p a r a i s o n a v e c l e s e n t r e p r i s e s f r a n ç a i s e s d e t a i l l e et d’ambition comparables le Comité des Rémunérations veille ainsi à c e q u e C a p g e m i n i s o i t a u n i v e a u d e s m e i l l e u r e s p r a t i q u e s d u C AC 4 0 en termes de clarté et de cohérence des méthodes appliquées À l ’ i n s t a r d e s a n n é e s p r é c é d e n t e s l e G r o u p e a p a r t i c i p é e n 2020 à d e s études comparatives des principales sociétés françaises menées par des cabinets spécialisés Ainsi dans le cadre du processus de nomination début 2018 de Directeurs généraux délégués une étude avait été confiée à un cabinet international afin d’aider à la fixation de leurs niveaux de rémunération conformément aux pratiques existantes au sein du Groupe ainsi qu’aux pratiques en vigueur sur le m a r c h é f r a n ç a i s e t a u r é f é r e n t i e l i n t e r n a t i o n a l D e m ê m e u n e é t u d e a é t é c o n fi é e à c e m ê m e c a b i n e t a fi n d ’a i d e r à l a fi x a t i o n d u n i v e a u d e r é m u n é r a t i o n d u D i r e c t e u r g é n é r a l d a n s l e c a d r e d e l ’é v o l u t i o n d e l a g o u v e r n a n c e d u G r o u p e L e C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s v e i l l e également à ce que les proportions respectives des composantes fixe variable et attributions d’actions valorisées selon les normes IFRS soient équilibrées correspondent aux pratiques habituelles du marché qu’elles soient l i é e s à l a p e r f o r m a n c e d e l ’e n t r e p r i s e et alignées sur la stratégie du Groupe Respect de l’intérêt social et contribution à la stratégie commerciale La politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux respecte l’intérêt social et contribue à la stratégie commerciale ainsi qu’à la pérennité de la Société dans la mesure où elle — est déterminée en fonction de critères clairs et quantifiables en l ien avec la stratégie du Groupe — intègre des éléments incitatifs qui reflètent la stratégie du Gr oupe orientée vers une croissance rentable sur le long terme — prévoit une rémunération variable et de long terme co nditionnée pour partie à des critères RSE — aligne l’intérêt des dirigeants mandataires sociaux avec celui de l a Société et des actionnaires Conflit d’intérêts Le Conseil d’Administration a mis en œuvre une procédure de g e s t i o n d e s c o n fl i t s d ’ i n t é r ê t s a u t i t r e d e l a q u e l l e l e s a d m i n i s t r a t e u r s ont l’obligation de faire part au Président du Comité éthique et G o u v e r n a n c e d e t o u t e s i t u a t i o n d e c o n fl i t d ’ i n t é r ê t p o n c t u e l (m ê m e potentiel) ainsi que de s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la délibération correspondante (voir la section 2 1 3 sur l’absence de conflit d’intérêts) Par ailleurs conformément au Code AFEP‑MEDEF le Conseil d’ Administration délibère sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux hors de la présence de ces derniers 2 3 2 2 Politique de rémunération du Directeur général (dirigeant mandataire social exécutif) A ssociés aux principes généraux ci‑avant exposés les éléments p r é s e n t é s c i ‑ a p r è s s o n t c o n f o r m e s à l ’a r t i c l e L 22‑10 ‑ 8 d u C o d e d e commerce et constituent le rapport du Conseil d’Administration sur l a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n d u D i r e c t e u r g é n é r a l q u i s e r a s o u m i s à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2021 Structure de la rémunération L a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n d u D i r e c t e u r g é n é r a l v i s e u n é q u i l i b r e entre la performance à court terme et à long terme afin d’assurer un développement durable de l’entreprise et s’attache à préserver une cohérence entre l’évolution de la rémunération globale et l’évolution de la performance de l’entreprise Modalités de fixation de la rémunération fixe et variable Les modalités de fixation de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux au titre d’une année N sont arrêtées par le Conseil d’Administration de l’année N statuant sur les comptes de l’année N‑1 Le Conseil d’Administration arrête ainsi au début de chaque année et pour l’année en cours — Partie fixe L a r é m u n é r a t i o n fi xe v i s e à r é t r i b u e r l e s r e s p o n s a b i l i t é s a t t a c h é e s au mandat et prend en considération le niveau et la complexité des missions et responsabilités de la fonction les compétences l ’e x p e r t i s e e t l ’e x p é r i e n c e a i n s i q u e l e p o s i t i o n n e m e n t c o n c u r r e n t i e l La partie fixe ne fait pas l’objet d’une révision annuelle et en c onformité avec le Code AFEP‑MEDEF n’est revue qu’après p l u s i e u r s a n n é e s To u t e f o i s e n c a s d ’u n c h a n g e m e n t s i g n i fi c a t i f d u p é r i m è t r e d e r e s p o n s a b i l i t é o u d ’u n é c a r t m a j e u r d u p o s i t i o n n e m e n t par rapport au marché une révision pourrait être envisagée sur la b a s e d e m o t i v a t i o n s c l a i r e m e n t e x p o s é e s L a p a r t i e fi xe e s t v e r s é e en douze mensualités égales et représente 50 % de la rémunération théorique totale à objectifs atteints pour le Directeur général et cela depuis l’A ssemblée générale de mai 2020 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 84 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 — Partie variable théorique de la rémunération composantes et modalités de calcul Le Conseil d’Administration tenant compte de la pratique de ma rché pour les dirigeants mandataires sociaux avait décidé de faire évoluer le pourcentage de la partie variable théorique à objectifs atteints à 100 % de la partie fixe pour les dirigeants mandataires sociaux et c’est ce pourcentage cible de 100 % de la rémunération fixe qui s’applique désormais au Directeur général D a n s l ’h y p o t h è s e d ’u n e n o m i n a t i o n o u d ’u n d é p a r t e n c o u r s d ’a n n é e la partie variable se calcule alors sur la base du pourcentage ainsi défini et au prorata de la durée d’exercice du mandat au cours de l’exercice considéré Par ailleurs le Conseil arrête les modalités de calcul de la partie va riable de la rémunération du Directeur général en définissant les indicateurs de performance retenus dans le calcul de la partie variable ainsi que les objectifs personnels stratégiques retenus pour l’exercice considéré La partie variable se décompose ainsi entre — des indicateurs de performance quantifiables pour 80 % du v ariable théorique qui reposent pour – 60 % sur des indicateurs de performance financiers le Conseil d’Administration ayant décidé depuis l’année 2020 d’ augmenter le poids des indicateurs financiers pour le porter à 60 % de la partie variable de manière à accroitre l’impact de ces derniers dans la détermination de la partie variable La structure de calcul et la pondération sont stables dans le temps et le niveau de réalisation est déterminé par le rapport constaté entre les résultats consolidés et audités du Groupe et les résultats initialement budgétés Les indicateurs de performance sont retenus en adéquation avec les indicateurs‑clés présentés régulièrement au marché et ils sont également stables dans le temps Cette partie peut varier de façon symétrique par rapport à son niveau théorique entre zéro et un plafond de 200 % et suit une formule qui accélère la performance pondérée des indicateurs financiers à la hausse comme à la baisse telle qu’une variation d’un point de la performance économique impacte le calcul du montant variable de 4 points dans une logique de risque récompense Ainsi cette partie est égale à zéro si la performance pondérée des indicateurs financiers est inférieure ou égale à 75 % et est égale au maximum au double du montant théorique si la performance pondérée est supérieure ou égale à 12 5 % la variation étant linéaire entre ces deux bornes – 20 % sur des indicateurs de performance quantifiables fo nction d’objectifs stratégiques fixés pour l’année par le Conseil d’Administration pouvant varier linéairement entre zéro et 200 % – des indicateurs de performance qualitatifs pour 20 % du v ariable théorique qui reposent sur la réalisation d’objectifs individuels personnels fixés par le Conseil d’Administration les objectifs purement qualitatifs étant plafonnés pour l’année 2021 à 100 % de leur montant théorique Le Conseil d’Administration a ainsi veillé à fixer des objectifs qui pe uvent être évalués objectivement et qui soient mesurables de sorte que 80 % de la rémunération variable totale de l’année repose sur des données quantitatives et à ce que ces objectifs soient clairement liés à la mise en œuvre des priorités stratégiques d u G r o u p e d é c i d é e s p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n p r é r e q u i s à l a réalisation du plan stratégique à long terme A i n s i c o m p t e t e n u d e c e s y s t è m e l a r é m u n é r a t i o n fi xe p l u s v a r i a b l e du Directeur général peut osciller entre 50 % et un maximum de 140 % de la rémunération fixe plus variable annuelle théorique cible La partie variable et la rémunération fixe et variable totale sont donc toutes deux plafonnées et la partie variable au titre de l’exercice considéré ne peut représenter plus du pourcentage de la rémunération fixe tel que précisé ci après dans le tableau de synthèse établi en fonction de la pondération respective des objectifs quantifiés et purement qualitatifs fixés au titre de l’année L e n i v e a u d ’a t t e i n t e d e s o b j e c t i f s e t l e m o n t a n t d e l a p a r t i e v a r i a b l e d e l a r é m u n é r a t i o n s o n t a r r ê t é s s u r r e c o m m a n d a t i o n s d u C o m i t é des Rémunérations par le Conseil d’Administration statuant sur les comptes de l’année N se réunissant en N+ 1 Le Comité s’est réuni fin 2020 et début 2021 afin d’examiner le taux d’atteinte d e s o b j e c t i f s d e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x e t p o u r f o r m u l e r ses recommandations au Conseil d’Administration qui décide du niveau d’atteinte des objectifs des dirigeants mandataires sociaux et qui arrête le montant de leurs rémunérations variables Les pourcentages de réalisation des objectifs sont communiqués annuellement pour chaque critère L e v e r s e m e n t d e l a p a r t i e v a r i a b l e d e l a r é m u n é r a t i o n s e f a i t a p r è s l’ approbation par les actionnaires lors de l’Assemblée générale de l’année N+ 1 statuant sur des éléments de rémunération dus au titre d e l’a n n é e N p o ur l’en s em b le d e s dir ig ea n t s ma n da t a ire s s o c ia u x Tableau de synthèse de la structure théorique de la rémunération fixe et variable applicable au Directeur général Directeur général (depuis l’Assemblée générale du 20 mai 2020) Structure théorique de la rémunération en base 100 CibleMinMax Rémunération brute fixe 505050 Rémunération variable annuelle‑indicateurs financiers 30060 Rémunération variable annuelle‑indicateurs quantifiables 10020 Rémunération variable annuelle‑objectifs qualitatifs 10010 Rémunération variable pluriannuelle 000 Total théorique à objectifs atteints 1005014 0 % variable fixe 10 0 %0 %18 0 % Modalités d’intéressement en actions de la société Capgemini Depuis 2009 le Groupe a cessé d’attribuer des stock‑ options Il octroie désormais des actions de performance conformément aux principes suivants — sous conditions de performance et de présence l’ attribution d’actions de performance se fait aux mêmes conditions de présence et de performance qu’aux autres bé néficiaires du Groupe et la totalité des actions est soumise à des conditions de présence et performance Toutefois en cas d’intégration d’une clause de surperformance celle‑ ci ne s’applique pas aux dirigeants mandataires sociaux – les conditions y afférentes sont ambitieuses comme l’ attestent les pourcentages effectifs d’attribution GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 85 2 d’actions des sept plans d’actions de performance définitivement acquis à hauteur de 42 3 % pour le plan 2009 de 56 7 % pour le plan 2010 de 87 9 % pour le plan 2012 de 83 9 % pour le plan 2013 de 82 5 % pour ceux de 2014 et de 2015 et de 70 8 % pour celui de 2016 par rapport au nombre d’actions initialement attribué – les conditions de performance intègrent des conditions in ternes (dont depuis 2018 des conditions RSE) et externes de performance en conformité avec la recommandation de l’Autorité des marchés financiers qui sont calculées sur une période de trois ans afin de garantir une performance durable et d’aligner les intérêts des mandataires sociaux avec ceux des actionnaires et des parties prenantes sur le long terme — volume limité l e v o l u m e a t t r i b u é a u x d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s so ciaux dans le cadre des résolutions présentées au vote des actionnaires en A ssemblée générale est limité (montant maximum de 10 % du volume attribuable fixé lors de la dernière résolution approuvée le 20 mai 2020) Globalement en 2020 pour les dirigeants mandataires sociaux le volume attribué était bien en dessous de la limite stipulée dans la résolution avec des pourcentages totaux de 1 23 % du montant maximum autorisé et 1 32 % du montant effectivement attribué contre respectivement 3 78 % et 4 17 % en 2019 — montant plafonné la valorisation IFRS d’attribution d’ actions vise à ne pas excéder 100 % de la rémunération en numéraire annuelle théorique pour une année donnée et sur les 6 dernières années cette valeur a été comprise entre 60 % et 95 % de cette rémunération numéraire annuelle théorique po ur les dirigeants mandataires sociaux — obligation de conservation conformément aux dispositions lé gales le Conseil d’Administration doit fixer le nombre d’actions définitivement acquises en fonction des mandats que les dirigeants mandataires sociaux continueront à occuper jusqu’à leur terme Le Conseil d’Administration a décidé que l’obligation de conservation d e s a c t i o n s d e p e r f o r m a n c e e ff e c t i v e m e n t a c q u i s e s d o i t r e p r é s e n t e r au moins 50 % des actions tant que le montant des actions détenues évalué au cours de l’action à la date d’acquisition représente moins d’un seuil exprimé sous la forme d’un multiple de la rémunération annuelle théorique (fixe et variable) Une fois ce seuil atteint l’obligation de conser vation ne porte alors plus que sur un tiers des actions qui seraient définitivement acquises E n fi n l e 14 f é v r i e r 2018 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a d é c i d é q u e s i l e n o m b r e d ’a c t i o n s é v a l u é à l a d a t e d ’a c q u i s i t i o n r e p r é s e n t a i t p l u s de deux fois le seuil susmentionné l’obligation de conservation des actions qui deviendraient définitivement acquises au titre de ces attributions serait fixée à 5 % des actions définitivement a c q u i s e s L e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x s o n t a l o r s a u t o r i s é s à l i b r e m e n t c é d e r l e u r s a c t i o n s s o u s r é s e r v e q u e i ) l a v a l e u r d e l e u r s actions reste supérieure à ce dernier seuil et que ii) au moins 5 % de chaque attribution d’action soit détenu jusqu’au terme de leur mandat de dirigeant mandataire social Le seuil en deçà duquel les 50 % d’actions définitivement acquises do ivent être détenus jusqu’au terme du mandat a été fixé pour le Directeur général à une année de sa rémunération annuelle théorique (fixe et variable) applicable à la date d’acquisition Si la valorisation du portefeuille détenue à la date d’attribution définitive est < à un an du fixe et d u variable annuel théorique > à un an du fixe et d u variable annuel théorique et < à deux ans > à deux ans du fixe et d u variable annuel théorique Obligation de conser vation des actions dé finitivement acquises jusqu’à la date la plus lointaine entre la fin du mandat et la date du plan 5 0 % 3 3 3 %5 % sous réser ve de r ester au‑ delà du seuil de deux ans — Interdiction de couverture les opérations de couverture su r les actions avant la fin de la période de conser vation obligatoire sont interdites Cette interdiction fait partie du règlement du plan d’attribution et s’applique à l’ensemble des bénéficiaires qui doivent accepter par écrit de respecter le règlement du plan et ce depuis le premier plan d’attribution d’actions de performance de 2009 Conformément aux recommandations du Code AFEP MEDEF le Directeur général a pris l’engagement formel de respecter cette interdiction — Présence effective requise sauf trois cas la présence eff ective à la date d’acquisition est requise pour l’attribution définitive des actions conformément au règlement du plan exception faite du décès de l’invalidité ou de la retraite Il est néanmoins spécifié qu’en cas de retraite les actions seront acquises dans les conditions et aux dates prévues en stricte conformité aux règlements du plan concerné Ces conditions et exceptions de présence s’appliquent depuis le premier plan d’attribution d’actions de performance Dans toutes les autres circonstances les actions sont forcloses — Attributions aux mêmes périodes conformément aux re commandations du Code AFEP‑MEDEF les attributions d’actions de performance se font désormais aux mêmes périodes calendaires et sont décidées soit par le Conseil d’Administration de fin juillet soit par celui d’octobre Cela a d’ailleurs été le cas depuis 2015 avec des attributions en juillet 2015 et 2016 et en octobre en 2017 2018 2019 et 2020 Si les évolutions réglementaires ou toute autre circonstance re ndaient l’utilisation d’un instrument d’intéressement en actions contraignant impossible ou économiquement inadéquat il pourrait être envisagé d’utiliser selon les mêmes modalités critères et plafonds un mécanisme d’intéressement de long terme ad ho c Indemnité exceptionnelle Le cas échéant une indemnité exceptionnelle serait uniquement applicable dans le cas de l’embauche externe d’un dirigeant n é c e s s i t a n t l e r a c h a t d e d r o i t s s u s c e p t i b l e s d ’ê t r e p e r d u s à l a s u i t e de cette décision d’embauche Dans ce cas précis l’indemnité serait proportionnelle aux montants perdus par celui‑ci et une telle rémunération ne pourrait toutefois être mise en œuvre ou versée que sous réserve de l’approbation de l’Assemblée générale en application de l’article L 222‑10 ‑8 Indemnités en cas de cessation de fonctions Lors de sa réunion du 11 mars 2020 le Conseil d’Administration avait jugé qu’il était dans l’intérêt de la Société de maintenir le dispositif existant pour le Directeur général délégué au profit du Directeur général dans le strict respect du Code AFEP‑MEDEF Le C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a c o n s i d é r é à n o u v e a u l o r s d e s a r é u n i o n d u 18 m a r s 2021 q u ’ i l é t a i t d a n s l ’ i n t é r ê t d e l a s o c i é t é d e m a i n t e n i r ce dispositif celui‑ ci recouvrant — Une obligation de non concurrence Le Directeur général peut bénéficier en contrepartie du respect d’ une obligation de non‑concurrence d’une durée de douze mois à compter de la date de cessation de son mandat de Directeur général d’une indemnité égale à 50 % de la rémunération brute annuelle théorique (fixe plus variable) à objectifs atteints applicable à la date de cessation de ses fonctions de Directeur général Le Conseil d’Administration se réser ve le pouvoir de décider de GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 86 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 libérer le Directeur général de cette obligation de non‑concurrence Cette indemnité échelonnée sur la durée d’application de la clause de non‑ concurrence n’est pas payable si le Directeur général fait valoir ses droits à la retraite ou s’il est âgé de plus de 65 ans lors de l’arrêt de son mandat — Une indemnité de départ plafonnée et sous conditions de p erformance à verser en cas de cessation des fonctions de Directeur général Une indemnité de départ ne sera due au Directeur général au te rme de son mandat qu’en cas de départ contraint soit dans le cadre (i) d’une fusion ou scission affectant la Société (ii) d’un changement de contrôle au sens de l’article L 233‑3 du Code de commerce ou (iii) d’un changement significatif de stratégie de la S o c i é t é o u d é s a c c o r d f o n d a m e n t a l a v e c l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n Ainsi cette indemnité de départ ne sera pas due en cas de départ du Directeur général de la Société à son initiative de possibilité pour le Directeur général concerné de faire valoir ses droits à la r e t r a i t e o u s ’ i l e s t â g é d e 65 a n s l o r s d e l a c e s s a t i o n d e s o n m a n d a t ou en cas de faute grave ou lourde Le Conseil a veillé à la fixation de conditions de performance exigeantes applicables à l’indemnité de départ en cas de cessation du mandat social fonction de la performance pondérée après application de la formule d’accélération des indicateurs financiers applicable au Directeur général au titre de sa partie variable (liée aux indicateurs de performance et aux résultats consolidés du Groupe) obser vée annuellement au cours des deux derniers exercices révolus précédant la cessation de ses fonctions la dernière année étant surpondérée (60 % tandis que l’exercice précédent comptera pour 40 %) Il appartiendra au Conseil d’Administration de constater la réalisation de c es critères de performance Conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF le m o n t a n t c u m u l é ( i ) d e l ’ i n d e m n i t é d e d é p a r t e ff e c t i v e m e n t v e r s é e et (ii) de toute indemnité pour laquelle il existe un engagement définitif de versement en contrepartie de l’engagement de non‑concurrence ne pourra excéder un montant maximum égal à deux fois la rémunération annuelle théorique (fixe et variable) a p p l i c a b l e à l a d a t e d e c e s s a t i o n d e s f o n c t i o n s d u D i r e c t e u r g é n é r a l Indemnité de départ en cas de cessation du mandat social basée sur la performance des 2 derniers exercices (due en cas de départ co ntraint uniquement) ⊕ Indemnité liée à l’éventuelle application d’une clause de non concurrence en cas de cessation du mandat social égale à la moitié de la rémunération brute annuelle th éorique (fixe + variable) applicable à la date de cessation des fonctions de Directeur général (soit ≤ 1 année) Plafond absolu de 2 années de rémunération annuelle théorique (fixe + variable) applicable à la date de cessation des fonctions Rémunération d’administrateur D a n s l e c a d r e d e l a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n d e s a d m i n i s t r a t e u r s présentée au 2 3 1 le Directeur général est éligible à recevoir une r é m u n é r a t i o n à r a i s o n d ’u n m a n d a t d ’a d m i n i s t r a t e u r M A i m a n E z z a t a toutefois fait savoir qu’il renonçait à percevoir sa rémunération en qualité d’administrateur de la Société Avantages en nature Outre les éléments précités la structure de rémunération du Directeur général peut également inclure la fourniture d’un véhicule de fonction dans le cadre des conditions prévues dans le régime en vigueur en France Toutefois le Directeur général n’a pas souscrit à cette offre Le Directeur général dispose des régimes collectifs relatifs à la couverture de santé et de prévoyance applicables au sein de la Société Variable Pluriannuel Plan d’épargne longue Le Conseil d’Administration sur proposition du Comité des Ré munérations a décidé que le Directeur général peut être éligible au dispositif d’épargne longue Ce régime a été mis en place depuis 2016 afin de rester attractif pour les dirigeant s tout en leur proposant un instrument d’intéressement à long terme qui offre de meilleures conditions économiques tant pour la Société que pour les bénéficiaires du régime antérieur fermé à de n o u v e a u x e n t r a n t s fi n 2015 a v e c g e l d e s d r o i t s U n t e l s y s t è m e e s t en effet davantage en phase avec les évolutions du marché et du cadre juridique européen (portabilité conditions de performance souplesse) et vise à couvrir l’absence de cotisations et donc de droits à retraite au‑ delà de 8 PA SS Ce plan se caractérise par le versement d’une allocation annuelle dont la moitié au moins est v e r s é e à u n o r g a n i s m e t i e r s d a n s l e c a d r e d ’u n c o n t r a t d ’a s s u r a n c e de retraite supplémentaire à adhésion facultative (article 82) le r e s t e d e l ’a l l o c a t i o n n u m é r a i r e é t a n t c o n s e r v é p a r l e b é n é fi c i a i r e c o m p t e t e n u d e l a fi s c a l i s a t i o n i m m é d i a t e à l ’e n t r é e d e c e d i s p o s i t i f L’allocation est faite dans les conditions suivantes — l’allocation est subordonnée à la réalisation de conditions de pe rformance — le montant de l’allocation à objectifs atteints est égal à 40 % de la partie fixe composant la rémunération annuelle il variera en fonction de la performance pondérée non flexée des indicateurs de performance financiers utilisée pour le calcul du variable — le versement de l’allocation au titre de l’année N subordonné à l a réalisation des conditions de performance pour l’année N est différé comme suit – 50 % du montant calculé est versé en année N+ 1 – 50 % du montant calculé est versé en année N+ 2 sous ré ser ve de la présence du Directeur général au sein du Groupe au 30 juin de l’année N+ 2 L e s m o d a l i t é s d e c a l c u l e t l e s o b j e c t i f s l i é s à c e t t e a l l o c a t i o n s e r o n t fix és chaque année par le Conseil d’Administration sur proposition du Comité des Rémunérations Le Conseil d’Administration a décidé q u e l e s m o d a l i t é s d e c a l c u l l e s i n d i c a t e u r s d e p e r f o r m a n c e i n t e r n e s à la Société entrant dans le calcul de la partie variable liée aux indicateurs de performance financiers et le niveau de pondération a s s o c i é à c h a q u e i n d i c a t e u r a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2021 s e r o n t fi xé s par le Conseil d’Administration sur proposition du Comité des R é m u n é r a t i o n s l o r s d e l a r é u n i o n a u c o u r s d e l a q u e l l e l e s r é s u l t a t s de l’exercice clos le 31 décembre 2020 seront arrêtés Le calcul se f a i t s u r l a d u r é e e ff e c t i v e d u m a n d a t a u c o u r s d ’u n e a n n é e d o n n é e en cas d’arrêt ou de prise de fonction en cours d’année Régime de retraite supplémentaire Absence de régime de retraite supplémentaire pour le Directeur général Application de la politique de rémunération à M  Aiman Ezzat Directeur général de Capgemini SE depuis l’Assemblée générale du 20 mai 2020 — Partie fixe Le Conseil d’Administration a décidé conformément à la re commandation du Comité des Rémunérations de positionner la rémunération fixe théorique de M Aiman Ezzat au titre de son mandat de Directeur général pour l’exercice 2021 à un montant inchangé de 1 000 000 euros qui sera payable mensuellement au prorata de la durée du mandat pour une année donnée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 87 2 — Partie variable L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a d é c i d é d e l a i s s e r i n c h a n g é l e m o n t a n t de la rémunération variable de M Aiman Ezzat à 100 % de sa r é m u n é r a t i o n fi xe s o i t u n m o n t a n t d e 1 0 0 0 0 0 0 e u r o s r e p r é s e n t a n t 50 % de sa rémunération totale théorique fixe et variable La partie variable 2021 est assise à 80 % sur des indicateurs de performance quantifiables Indicateurs financiers (60 % de la partie variable) La partie assise sur les indicateurs financiers représente 60 % de la partie variable et la composition et les poids respectifs de ces indicateurs de performance financiers pour 2021 sont (comme depuis 2013) — la croissance à hauteur de 30 % (chiffre d’affaires du Groupe) — la rentabilité opérationnelle à hauteur de 30 % (taux de ma rge opérationnelle du Groupe) — la génération de cash à hauteur de 20 % ( free cash flow or ganique du Groupe) — le rendement pour les actionnaires à hauteur également de 20 % (mesuré par le résultat net avant impôts) La partie assise sur des objectifs personnels représente 40 % de la partie variable dont 25 % sur des objectifs quantifiables et 15 % sur des objectifs qualitatifs Les objectifs personnels fixés par le Conseil d’Administration pour l’année 2021 au Directeur général sont les suivants Objectifs personnels quantifiables (20 % de la partie variable) — Objectif 1 Mise en application de la stratégie RSE 20 % Objectifs personnels qualitatifs (20 % de la partie variable) — Objectif 2 Réussite de l’intégration d’Altran pour 15 % — Objectif 3 Lancement de la stratégie Intelligent Industry 5 % Les objectifs personnels fixés par le Conseil d’Administration pour l’année 2021 sont Montant free cash flow généré en 2020 Objectifs financier\%s 12 5 % 37 5 % 50 % 30 % 30 % 20 % 20 % Réalisation résultat net avant impôts Réalisation taux de marge opérationnelle Réalisation o\bjectif chiffre d’affaires Altran Stratégie Intelligent Industry Objectifs pers\bnnel\%s(dont 50 % quantifiables) Stratégie RSE C o m p t e t e n u d e l a r é m u n é r a t i o n fi xe a n n u e l l e d e 1 0 0 0 0 0 0 d ’e u r o s l e m o n t a n t a p p l i c a b l e a u t i t r e d u p l a n d ’é p a r g n e l o n g u e a é t é fi xé à u n m o n t a n t i n c h a n g é d e 4 0 0 0 0 0 e u r o s p o u r 2021 e t l a r é m u n é r a t i o n annuelle numéraire théorique s’élève ainsi à deux millions quatre cent mille euros dont 58 % sont sous condition de performance Structure cible d e la rémunération annuelle 2021 Directeur général 79 0 % Rémunération sous conditions de performance ANNUEL LONG TERME 50 0 %Actions de performance 29 0 % Rémunération variable 21 0 % Rémunération fixe 2 3 2 3 Politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration A ssociés aux principes généraux ci‑avant exposés les éléments p r é s e n t é s c i ‑ a p r è s s o n t c o n f o r m e s à l ’a r t i c l e L 22‑10 ‑ 8 d u C o d e d e c o m m e r c e e t c o n s t i t u e n t l e r a p p o r t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n s u r l a politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration q u i s e r a s o u m i s à l ’a p p r o b a t i o n d e s a c t i o n n a i r e s l o r s d e l ’A s s e m b l é e générale du 20 mai 2021 Structure de la rémunération La politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration en conformité avec les recommandations du Code AFEP‑MEDEF n’intègre aucun élément autre qu’une rémunération fixe le m a i n t i e n d u b é n é fi c e d u r é g i m e d e r e t r a i t e s u p p l é m e n t a i r e d o n t les droits ont été gelés en 2015 et la couverture fournie par les régimes collectifs de prévoyance et de frais de santé applicables au sein de la Société GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 88 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Ainsi la structure de rémunération exclut le paiement au bénéfice du Président du Conseil d’Administration — d’une rémunération variable annuelle ou différée — d’attribution d’instruments à base d’actions — d’une rémunération exceptionnelle — d’indemnité de cessation de fonction Rémunération fixe Les modalités de fixation de la rémunération du Président du Conseil d’Administration mandataire social non exécutif au titre d’une année N sont arrêtées par le Conseil d’Administration de l’année N statuant sur les comptes de l’année N‑1 Le Conseil d’Administration arrête ainsi au début de chaque année et pour l’année en cours la rémunération fixe qui vise à rétribuer les responsabilités attachées à ce type de mandat social et prend en considération le positionnement concurrentiel reposant sur une étude de marché le niveau et la complexité des missions et responsabilités de la fonction les compétences l’expertise l’expérience et le rôle d’ambassadeur de l’image de la Société et de garant des valeurs du Groupe définies par son fondateur La partie fixe ne fait pas l’objet d’une révision annuelle et en c o n f o r m i t é a v e c l e C o d e A F E P ‑ M E D E F n’e s t r e v u e q u ’a p r è s p l u s i e u r s années La partie fixe est versée en douze mensualités égales Sur ces bases le Conseil d’Administration avait décidé conformément à l a recommandation du Comité des Rémunérations de fixer la rémunération du Président du Conseil d’Administration sous réserve de l’approbation de l’Assemblée générale à compter du m o i s d e j u i n 2020 à h a u t e u r d e 8 0 0 0 0 0 e u r o s r é m u n é r a t i o n p a y a b l e mensuellement au prorata de la durée du mandat pour une année donnée Pour l’année 2021 le Conseil d’Administration a décidé conformément à la recommandation du Comité des Rémunérations de laisser inchangée la rémunération du Président sous réser ve du vote de l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a p r i s e n c o n s i d é r a t i o n l e r ô l e s p é c i fi q u e d e M P a u l H e r m e l i n e n t a n t q u e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n dans un contexte de succession managériale M Paul Hermelin s’est en effet vu confier la présidence du Comité Stratégique et RSE ainsi que la capacité de continuer à représenter la Société en c o m p l é m e n t d u D i r e c t e u r g é n é r a l d a n s s e s r e l a t i o n s d e h a u t n i v e a u sur le plan national et international permettant ainsi à Capgemini d e c o n t i n u e r à b é n é fi c i e r d e s o n e x p é r i e n c e e t d e s a c o n n a i s s a n c e d u G r o u p e C o n c e r n a n t l a r e p r é s e n t a t i o n a u p r è s d e s g r a n d s c l i e n t s et partenaires du Groupe celle‑ ci ne s’exerce qu’en plein accord et à la demande du Directeur général Le Président a également pour mission de promouvoir les valeurs la culture et l’image du Groupe Cette période de succession managériale n’excèdera pas une période de deux ans et prendra fin à l’issue de l’A ssemblée générale de 2022 Rémunération d’administrateur D a n s l e c a d r e d e l a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n d e s a d m i n i s t r a t e u r s p r é s e n t é e à l a s e c t i o n 2 3 1 l e P r é s i d e n t e s t é l i g i b l e à r e c e v o i r u n e rémunération à raison d’un mandat d’administrateur Toutefois le P r é s i d e n t a d ’o r e s e t d é j à f a i t s a v o i r q u ’ i l r e n o n c e r a a u v e r s e m e n t d e sa rémunération en qualité de Président du Conseil d’Administration d e l a S o c i é t é c o m m e i l l e f a i t d é s o r m a i s d e p u i s p l u s d ’u n e d é c e n n i e Régime de retraite supplémentaire M Paul Hermelin bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) mis en place en 20 0 6 a u s e i n d e C a p g e m i n i S e r v i c e e t c e d a n s l e s m ê m e s c o n d i t i o n s que celles applicables aux autres salariés bénéficiaires Ce régime a fait l’objet d’une expertise menée par un cabinet spécialisé qui a confirmé la conformité du plan avec les recommandations du Code AFEP‑MEDEF du 6 octobre 2009 le plan étant également en conformité avec la révision du Code de juin 2013 Le plan a été fermé aux nouveaux bénéficiaires en 2015 et les dr oits des membres existants ont été gelés au 31 octobre 2015 Le bénéfice de ce régime est subordonné au fait d’être toujours ac tif au sein du Groupe au moment du départ en retraite au fait d’avoir une ancienneté dans le Groupe d’au moins 10 ans d’avoir été un membre du Comité Exécutif du Groupe pendant au moins cinq ans et d’avoir atteint un niveau de salaire supérieur à 8 PA SS (Plafond Annuel de la Sécurité Sociale) durant cinq ans au moins L e c a l c u l d e s d r o i t s s e f a i t s u r l a b a s e d ’u n s a l a i r e d e r é f é r e n c e é g a l à l a moyenne des trois meilleures années (partie fixe ou variable) sur les dix dernières années précédant le départ en retraite Par ailleurs cette retraite supplémentaire fait l’objet de trois pl afonds cumulatifs tels que celle‑ ci ne peut excéder — 40 % du salaire de référence — 50 % du salaire de référence en ajoutant à cette retraite su pplémentaire l’ensemble des retraites acquises aux titres des autres régimes de retraite et — le salaire de référence est lui‑même fixé à un montant ma ximum de 60 PA SS Le bénéfice est proportionnel au temps passé dans l’entreprise (a n c i e n n e t é m i n i m a l e r e q u i s e d e 10 a n s a v e c u n p l a f o n d d e 3 0 a n s) traduisant ainsi la progressivité dans l’acquisition requise des droits q u i r e s t e b i e n i n f é r i e u r e a u s e u i l fi xé p a r l e C o d e A F E P ‑ M E D E F e t l e récent plafond légal fixant à un maximum de 3 % par an l’évolution dans l’acquisition des droits Cette progressivité est de 1 5 % par an sur les dix premières années et varie au‑ delà à hauteur de — 1 % jusqu’à 20 PA SS — 2 % entre 20 et 40 PA SS — 3 % entre 40 et 60 PA SS Ainsi le maximum de progressivité annuelle possible est équivalent à 1 83 % avant impact potentiel des plafonds cumulatifs En raison d e l a g r a n d e a n c i e n n e t é d e n o t r e P r é s i d e n t ( fi g é e à 2 3 a n s e n 2015 ) la valeur de la pension annuelle au titre de l’article 39 est estimée à un montant net après impôt et cotisations sociales de 296 k€ soit un montant brut de 887 k€ L e p l a n e s t fi n a n c é p a r l e b i a i s d ’u n e c o m p a g n i e d ’a s s u r a n c e e x t e r n e et de ce fait les fonds nécessaires au versement de la retraite supportent une contribution de 24 % Depuis son lancement 21 membres ont bénéficié de ce régime sept d’entre eux étant encore actifs au 31 décembre 2020 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 89 2 2 3 3 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2020 ou attribuées au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux 2 3 3 1 Rémunération 2020 du Président‑directeur général M  Paul Hermelin ( jusqu’au 20 mai 2020) Le tableau ci‑après reprend en synthèse les éléments calculés en application de la politique de rémunération du Président‑directeur g é n é r a l a p p r o u v é e l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 q u i r e s t e n t s u j e t s à l ’a p p r o b a t i o n d e s a c t i o n n a i r e s l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e M i x t e d u 20 m a i 2021 ( p o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n s e r é f é r e r au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel) Il e s t r a p p e l é q u e d a n s l e c a d r e d e l a c r i s e s a n i t a i r e l i é e à l a p a n d é m i e de Covid‑19 les dirigeants mandataires sociaux en solidarité avec les salariés et l’écosystème de l’entreprise n’ont pas perçu avec l’assentiment du Conseil d’Administration lors de sa séance du 27 avril 2020 25 %% de leur rémunération annuelle fixe et variable a u t i t r e d e l ’a n n é e 2020 a l l a n t a i n s i a u ‑ d e l à d e s r e c o m m a n d a t i o n s du Code AFEP‑MEDEF Cette réduction qui représente pour les deux dirigeants mandataires s o c i a u x u n m o n t a n t t o t a l d e 8 42 7 21 e u r o s d o n t 39 0 8 6 6 e u r o s p o u r M P a u l H e r m e l i n e s t s a n s i m p a c t s u r l a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 qui a été appliquée en stricte conformité avec les objectifs fixés par le Conseil d’Administration dans sa séance du 11 mars 2020 dans le cadre d’un périmètre Capgemini avant acquisition d’Altran Par ailleurs conformément à son engagement la Société a versé 64 0 000 euros à l’Institut Pasteur pour financer des actions de recherche autour du Covid‑19 (montants bruts) Rémunération au titre de 2019Rémunération au titre de 2020 Attribuée en 2 019 versée en 2020 Attribuée en 2 020 versée en 2021 M Paul Hermelin Pré sident directeur général ( jusqu’à l’Assemblée générale du 20 mai 2020) Versée en 2 019 Montant to tal 2019 Versée en 2020 Montant tot al 2020 Rémunération fixe (1) 1 452 000‑1 452 000 605 000 ‑ 605 000 Rémunération variable annuelle (1) ‑1 311 780 1 311 780 ‑ 491 800 491 800 Rémunération variable pluriannuelle ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération exceptionnelle ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération à raison du mandat d’Administrateur ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Avantages en nature ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VE RSÉES AU COURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE (1) 1 452 000 1 311 7802 763 780 605 000 491 800 1 096 800 Par ailleurs la valeur des actions de performance attribuées au cours de l’année considérée et valorisées à la date d’attribution selon le s normes IFRS est indiquée ci‑ dessous (montants bruts) Rémunération au titre de 2019Rémunération au titre de 2020 M Paul Hermelin Pré sident directeur général ( jusqu’à l’Assemblée générale du 20 mai 2020) Attribuée en 2 019 Montant to tal 2019 Attribuée en 2020 Montant tot al 2020 Valeur des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au titre de l’exercice ‑‑‑ ‑ Valeur des options attribuées au c ours de l’exercice ‑‑‑ ‑ Valeur des actions de performance at tribuées au cours de l’exercice 2 075 4662 075 466 TOTAL ATTRIBUÉ 2 075 4662 075 466 TOTAL (1) 4 839 246 1 096 800 MONTANT APRÈS RÉDUCTION (2) 822 600 (1) Rémunération au titre de l’année 2020 du Président‑directeur général établie en conformité avec la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale du 20 mai 2020 et avant prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémunération annuelle fixe et variable au titre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie de C o v i d ‑19 (2) Rémunération qui sera versée ou attribuée au Président‑directeur général après prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémunération annuelle fixe et variable au ti tre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 90 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Fixe 55 %1 096 800 €* Variable réelle liée à la performance Rémunération d’administrateurAbandon volontaire Avantages en nature 0 € 45 % 0 Rémunération fixe et variable (numéraire) Indemnité clause de non concurrence 0 € Compte tenu de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général le 20 mai 2020 M Hermelin na pas bnci dune attribution dactions de performance en 2020 * Montant avant prise en compte de la rduction de 25 % de sa rmun\ ration annuelle xe et variable au titre de lanne 2020 dans le contexte de la pandmie du Cov\ id 19 Indemnit de dpart 0 € Rémunération pluriannuelle 0 € Autres rémunérations Selon les règles du Say on Pay e t s elo n l a d er n i è re v e r s i o n d u Co d e AFEP‑MEDEF auquel adhère Capgemini la rémunération de chaque d i r i g e a n t m a n d a t a i r e s o c i a l v e r s é e a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e o u a t t r i b u é e au titre du même exercice clos doit être présentée à l’A ssemblée générale pour être soumise au vote des actionnaires Le tableau ci‑après récapitule ces éléments de rémunération pour l’exercice 2020 soumis au vote des actionnaires dans le cadre du Say on Pay Éléments de la rémunération versée en 2020 ou attribuée au titre de l’exercice 2020 à M Paul Hermelin Président directeur général ( jusqu’au 20 mai 2020) soumis au vote des actionnaires Montants ou valorisation comptable soumis au vote Présentation Rémunération fixe605 000 € (v ersée en 2020) La rémunération fixe brute de 1 452 000 € au titre de l’exercice 2020 a été arrêtée par le Co nseil d’Administration du 11 mars 2020 sur proposition du Comité des Rémunérations Elle représente 55 % de la rémunération théorique totale à objectifs atteints et fait l’objet de revue à échéances longues en conformité avec le Code AFEP‑MEDEF Ainsi son montant est inchangé depuis l’année 2013 qui avait fait l’objet d’une augmentation de 10 % compte tenu du changement de rôle de M Paul Hermelin devenu Président‑ directeur général à l’issue de l’A ssemblée générale Mixte du 24 mai 2012 de l’élargissement de ses responsabilités et de l’évolution et de l’internationalisation du périmètre du Groupe depuis 2008 date de la précédente modification de sa rémunération L’augmentation annualisée de sa rémunération théorique depuis 2008 et donc de sa rémunération fixe ressort à moins de 0 9 % par an La rémunération théorique s’inscrit ainsi dans la moyenne des rémunérations des dirigeants du C AC 40 Par ailleurs compte tenu de l’évolution de la gouvernance du Groupe suite à l’A ssemblée générale de mai 2020 la rémunération fixe effectivement versée en 2020 à M Paul Hermelin au titre de son mandat a été proratisée à hauteur de 5 12 ème soit pour un mont ant de 605 0 0 0 euros Rémunération var iable annuelle 491 800 € (v ersée en 2021 au titre de 2020) Rappel 1 311 780 € (versée en 2020 au titre de 2019 après approbation de l’Assemblée générale) Au cours du Conseil d’Administration du 18 mars 2021 le Conseil a sur la base des comptes a u d i t é s e t a r r ê t é s e t s u r r e c o m m a n d a t i o n d u C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s é v a l u é l e m o n t a n t d e l a r é m u n é r a t i o n v a r i a b l e d e M P a u l H e r m e l i n a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2020 d o n t l e m o n t a n t c i b l e à objectifs atteints est de 1 200 000 euros soit 45 % de sa rémunération totale théorique ou 82 6 % de la rémunération fixe qui se décompose en deux parties égales V1 et V2 qui peuvent varier entre 0 et 200 % du montant théorique pour les objectifs quantifiables et entre zéro et 100 % pour les objectifs purement qualitatifs Par ailleurs compte tenu de l’évolution de la g o u v e r n a n c e d u G r o u p e s u i t e à l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d e m a i 2020 l a r é m u n é r a t i o n v a r i a b l e d e M Paul Hermelin au titre de son mandat a été calculée sur la base de 5 12 ème de son montant théorique soit sur un montant de 500 000 euros GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 91 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation La partie variable (V1) celle‑ci a été calculée sur la base de critères quantitatifs et des po ndérations correspondantes suivantes tous relatifs à des résultats financiers et comparés aux objectifs fixés par le Conseil en début d’année qui n’ont pas été revus en dépit de la crise sanitaire liée au Covid 19 1) le % de réalisation du chiffre d’affaires pour 30 % 2) le % de réalisation du taux de marge opérationnelle pour 30 % 3) le % de réalisation du résultat net avant impôts pour 20 % 4) le % de réalisation du free cash flow pour 20 % C e s o b j e c t i f s o n t é t é c a l c u l é s p a r r a p p o r t a u x o b j e c t i f s a r r ê t é s l o r s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n du 1 1 mars 2020 Pour ces quatre éléments les taux de réalisation ont été respectivement de 93 2 % 90 9 % 10 1 4 % et de 105 8 % ce qui en fonction du poids relatif de chaque élément donne un résultat pondéré de 96 68 % La formule de calcul historique du Groupe accélère la performance réalisée tant à la hausse qu ’à la baisse telle que pour l’exercice 2020 — si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci‑ dessus est inférieure ou égale à 75 % la V1 sera égale à zéro — si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci‑ dessus est supérieure ou égale à 12 5 % la V1 sera plafonnée et égale à 2 fois son montant théorique — ainsi une variation d’un point du résultat pondéré augmente ou diminue la partie variable de 4 % — un résultat pondéré de 96 68 % en 2020 aboutit à appliquer au variable théorique un mu ltiple de 86 72 % — p o u r u n m o n t a n t fi n a l a u t i t r e d e l a V 1 d e 1 2 0 0 0 0 0 2 x 5 12 x 8 6 7 2 % é g a l à 2 16 8 0 0 e u r o s La partie variable (V2) L’é v a l u a t i o n e t l a p r o p o s i t i o n c o n n e xe o n t é t é p r é p a r é e s s u r l a b a s e d e s tr avaux effectués par le Comité des Rémunérations qui a revu les divers objectifs personnels regroupés en deux catégories les « objectifs quantifiables » à hauteur de 50 % et les « objectifs personnels » à hauteur de 50 % Pour les objectifs quantifiables l e C o n s e i l a d é fi n i d e u x e n s e m b l e s d ’ i n d i c a t e u r s é q u i t a b l e m e n t ré partis autour de i) le déploiement de la stratégie RSE) et (ii) la réalisation de l’’acquisition d ’A l t r a n Te c h n o l o g i e s L e s o b j e c t i f s q u a n t i fi a b l e s fi xé s p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e n d é b u t d’année sont restés inchangés E n c e q u i c o n c e r n e l a p r e m i è r e p a r t i e d e s o b j e c t i f s q u a n t i fi a b l e s e l l e p o r t a i t s u r l e d é p l o i e m e n t de la stratégie RSE autour la diversité et de la responsabilité environnementale L’objectif de diversité a été mesurée selon le % de femmes au sein de la population des principaux cadres dirigeants du Groupe l’objectif étant une amélioration de 2 points en 2020 Cet objectif a m b i t i e u x a é t é a t t e i n t e t m ê m e t r è s l é g è r e m e n t d é p a s s é E n c e q u i c o n c e r n e l a r e s p o n s a b i l i t é environnementale l’objectif était une réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre par employé sur l’exercice de 5 % et l’objectif a été très largement dépassé compte tenu en particulier de la forte réduction des déplacements professionnels en raison de la crise sanitaire liée à la pandémie de Covid‑19 Sur cette base le Conseil a validé que le niveau d’atteinte globale de la première partie des objectifs quantifiables était de 140 % En ce qui concerne la seconde partie des objectifs quantifiables elle portait sur la réalisation de l ’acquisition d’Altran Technologies objectif qui a été considéré comme atteint Ainsi au regard de ces réalisations le Conseil a considéré que les objectifs fixés ont été at teints sur la partie quantifiable à hauteur de 120 % Pour les objectifs personnels spécifiques le Conseil a fixé comme objectif la qualité de la tr ansmission dans le cadre de l’évolution de la gouvernance du Groupe du Président vers le nouvellement nommé Directeur général Sur la base des travaux menés par l’Administrateur Référent auprès des membres du Conseil ce dernier a considéré que les objectifs fixés pour cette catégorie ont été atteints à 100 % GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 92 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation La performance pondérée de la partie variable V2 a été arrêtée par le Conseil à 110 % selon le tableau ci‑après Objectifs MinObjectif Ci ble MaxNiveau de réal isation Montant pr oposé Stratégie RSE‑diversité 0 %12 5 % 2 5 %12 0 %15 % Stratégie RSE‑ développement durable 0 %12 5 % 2 5 %16 0 % 2 0 % Finalisation de l’acquisition d’A ltran Technologies 0 %2 5 0 % 5 0 %10 0 % 2 5 % Transmission 0 %50 0 % 5 0 %10 0 % 5 0 % Total 0 %1 0 0 % 1 5 0 % 11 0 %11 0 % Montant cible (€) 0600 000 900 000 Montant ciblé proratisé (5 12) 0250 000 375 000 250 000 Montant proposé (€) 275 000 En conséquence le Conseil a approuvé une rémunération variable de 491 800 euros pour 2020 soit 81 3 % de sa rémunération fixe proratisée pour cet exercice et 98 4 % de sa rémunération variable théorique L a r é m u n é r a t i o n g l o b a l e fi xe e t v a r i a b l e a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2020 s’élève donc à 1 096 800 euros soit 99 3 % de la rémunération théorique et peut se synthétiser comme indiqué dans le tableau ci‑après Calcul de la rémunération variable 2020 de M Paul Hermelin V1 partie quantitative basée sur les indicateurs financiers cibles du budget Indicateurs MinCible MaxNiveau de réal isation Niveau Pond éré Chiffre d’affaires 3 0 % 93 2 % 2 7 9 6 % Taux de marge opérationnelle (%) 3 0 % 9 0 9 %2 7 2 8 % Résultat net avant impôts 2 0 % 101 4 % 2 0 27 % Free cash flow organique 2 0 % 10 5 8 % 21 17 % Performance totale pondérée ava nt multiplicateur 0 %10 0 % 2 0 0 % 9 6 6 8 % Total pondéré après multiplicateur 75 125 (4 x performance pondérée – 3) 8 6 7 2 % Variable V1 théorique proratisé 250 000 Montant calculé de la V1 216 800 V2 partie qualitative basée sur les objectifs 2020 Catégories MinCible Max Niveau Pond éré Stratégie RSE‑diversité 0 %12 5 % 2 5 % Stratégie RSE‑ développement durable Réalisation de l’acquisition d’Altran 0 % 0 %12 5 % 2 5 0 % 2 5 % 5 0 % 110 0 % Transmission 0 %50 0 % 5 0 % Variable V2 théorique proratisé 250 000 Montant calculé de la V2 275 000 TOTAL DE L A RÉMUNÉR ATION VA RIABLE 2020 491 800 En % de la rémunération variable théorique 98 4 % En % de la rémunération fixe 81 3 % Le montant de la partie variable due au titre d’une année est calculé sur la base des comptes au dités et arrêtés par le Conseil en début d’année N+ 1 et fait l’objet d’un paiement après l’approbation par les actionnaires des éléments de la politique de rémunération GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 93 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation Rémunération variable différéeN A Il n’existe pas de rémunération variable différée Rémunération var iable pluriannuelle N A Il n’existe pas de mécanisme de rémunération variable pluriannuelle Rémunération ex ceptionnelle N A Absence de rémunération exceptionnelle Options d’ action actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme N A Pas d’attribution d’actions sous conditions de performance et de présence en 2020 Options = n a Au tre élément = n a Absence d’attribution Rémunération à ra ison du mandat d’administrateur Abandon vo lontaire Le Conseil d’Administration a pris acte de la décision prise par M Paul Hermelin de renoncer à p ercevoir toute rémunération au titre de l’exercice 2020 en sa qualité d’administrateur de Capgemini SE (comme il l’avait fait lors des dix années précédentes) Valorisation des avantages en nature 0 € Pas de voiture de fonction Autres éléments de rémunération Montant soumis au vote Prsentation Indemnité de départN A Il n’existe pas d’indemnité de départ Indemnité de non ‑concurrence N A Il n’existe pas d’indemnité de non‑ concurrence Régime de retr aite supplémentaire 0 € Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos M Paul Hermelin bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire à prestations dé finies (article 39) mis en place en 2006 au sein de Capgemini Ser vice et ce dans les mêmes conditions que celles applicables aux autres salariés bénéficiaires Ce régime a fait l’objet d’une expertise menée par un cabinet spécialisé qui a confirmé la conformité du plan avec les recommandations AFEP‑MEDEF du 6 octobre 2009 le plan étant en conformité avec le Code de gouvernance AFEP‑MEDEF révisé L e p l a n a é t é f e r m é a u x n o u v e a u x b é n é fi c i a i r e s e n 2 015 e t l e s d r o i t s d e s m e m b r e s e x i s t a n t s on t été gelés au 31 octobre 2015 Le bénéfice de ce régime est subordonné au fait d’être toujours actif au sein du Groupe au mo ment du départ en retraite au fait d’avoir une ancienneté dans le Groupe d’au moins dix a n s d ’a v o i r é t é u n m e m b r e d u C o m i t é E xé c u t i f d u G r o u p e p e n d a n t a u m o i n s c i n q a n s e t d ’a v o i r atteint un niveau de salaire supérieur à 8 PA SS (Plafond Annuel de la Sécurité Sociale) durant cinq ans au moins Le calcul des droits se fait sur la base d’un salaire de référence égal à la moyenne des trois me illeures années (partie fixe ou variable) sur les dix dernières années précédant le départ en retraite Par ailleurs cette retraite supplémentaire fait l’objet de trois plafonds cumulatifs tels que ce lle‑ ci ne peut excéder — 40 % du salaire de référence — 50 % du salaire de référence en ajoutant à cette retraite supplémentaire l’ensemble des re traites acquises aux titres des autres régimes de retraite et — le salaire de référence est lui‑même fixé à un montant maximum de 60 PA SS GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 94 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Montant soumis au votePrésentation Le bénéfice est proportionnel au temps passé dans l’entreprise (ancienneté minimale requise de dix ans avec un plafond de trente ans) traduisant ainsi la progressivité dans l’acquisition requise des droits qui reste bien inférieure au seuil fixé par le Code AFEP‑MEDEF et le récent plafond légal fixant à un maximum de 3 % par an l’évolution dans l’acquisition des droits Cette progressivité est de 1 5 % par an sur les dix premières années et varie au‑ delà à hauteur de — 1 % jusqu’à 20 PA SS — 2 % entre 20 et 40 PA SS — 3 % entre 40 et 60 PA SS Ainsi le maximum de progressivité annuelle possible est équivalent à 1 83 % avant impact potentiel de s plafonds cumulatifs En raison de la grande ancienneté de notre Président‑directeur général (figée à 23 ans en 2015) la valeur de la pension annuelle est estimée à un montant net après impôt et cotisations sociales de 296 k€ soit un montant brut de 887 k€ représentant 34 % de sa dernière rémunération théorique au titre de son mandat de Président Directeur général Le plan est financé par le biais d’une compagnie d’assurance externe et de ce fait les fonds né cessaires au versement de la retraite supportent une contribution de 24 % D e p u i s s o n l a n c e m e n t v i n g t‑ e t‑ u n m e m b r e s o n t b é n é fi c i é d e c e r é g i m e s e p t d ’e n t r e e u x é t a n t en core actifs au 31 décembre 2020 Soumis au vote de l’A ssemblée générale Mixte du 26 avril 2007 Numéro de la résolution dans le cadre de la procédure des conventions réglementées n° 4 2 3 3 2 Rémunération 2020 du Directeur général délégué  M  Aiman Ezzat ( jusqu’au 20 mai 2020) Le tableau ci‑après reprend en synthèse les éléments calculés en application de la politique de rémunération du Directeur général d é l é g u é a p p r o u v é e l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 q u i r e s t e n t s u j e t s à l ’a p p r o b a t i o n d e s a c t i o n n a i r e s l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e M i x t e d u 20 m a i 2021 ( p o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n s e r é f é r e r au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel) I l e s t r a p p e l é q u e d a n s l e c a d r e d e l a c r i s e s a n i t a i r e l i é e à l a p a n d é m i e de Covid‑19 les dirigeants mandataires sociaux en solidarité avec les salariés et l’écosystème de l’entreprise n’ont pas perçu avec l’assentiment du Conseil d’Administration lors de sa séance du 27 avril 2020 25% de leur rémunération annuelle fixe et variable au titre de l’année 2020 allant ainsi au‑ delà des recommandations du Code AFEP‑MEDEF Cette réduction qui représente pour les deux dirigeants mandataires s o c i a u x u n m o n t a n t t o t a l d e 8 42 7 21 e u r o s d o n t 451 855 e u r o s p o u r M Aiman Ezzat est sans impact sur la politique de rémunération approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 qui a été appliquée en stricte conformité avec les objectifs fixés par le Conseil d’Administration dans sa séance du 11 mars 2020 dans le cadre d’un périmètre Capgemini avant acquisition d’Altran Par ailleurs conformément à son engagement la Société a versé 64 0 000 euros à l’Institut Pasteur pour financer des actions de recherche autour du Covid‑19 (montants bruts) Rémunération au titre de 2019 Rémunération au titre de 2020 M Aiman Ezzat Dire cteur général délégué du 1 er janvier 2018 jusqu’à l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Attribuée en 2 019 versée en 2020 Attribuée en 2 019 versée en 2021 Attribuée en 2 020 versée en 2021 Attribuée en 2 020 versée en 2022 Montant tot al 2020 Versée en 2 019 Montant to tal 2019 Versée en 2020 Rémunération fixe (1) 936 000‑‑936 000 390 000 ‑ ‑ 390 000 Rémunération variable annuelle (1) ‑650 926 ‑650 926 ‑ 262 236 ‑ 262 236 Rémunération variable pluriannuelle ‑190 388 190 388380 776 ‑ 75 531 75 531 151 062 Rémunération exceptionnelle ‑‑‑‑ ‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération à raison du mandat d’Administrateur ‑‑‑‑ ‑ ‑ ‑ ‑ Avantages en nature ‑‑‑‑ ‑ ‑ ‑ ‑ Total des rémunérations versées au cours de l’exercice ou attribuées au titre de l’exercice (1) 936 000841 314190 3881 967 702 390 000 337 767 75 531 803 298 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 95 2 Par ailleurs la valeur des actions de performance attribuées au cours de l’année et valorisées à la date d’attribution selon les normes IFRS est indiquée ci‑ dessous M Aiman Ezzat Directeur général délégué du 1 er janvier 2018 jusqu’à l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Attribuée en 2 019 Montant to tal 2019 Attribuée en 2020 Montant tot al 2020 Valeur des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au titre de l’exercice ‑‑‑ ‑ Valeur des options attribuées au c ours de l’exercice ‑‑‑ ‑ Valeur des actions de performance at tribuées au cours de l’exercice 1 408 3521 408 352‑ ‑ TOTAL ATTRIBUÉ 1408 3521408 352 ‑ ‑ TOTAL (1) 3 376 054 ‑ 803 298 MONTANT APRÈS RÉDUCTION (2) 640 239 (1) Rémunération au titre de l’année 2020 du Directeur général établie en conformité avec la politique de rémunération approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 et avant prise en compte de la réduction der 25 % de sa rémunération annuelle fixe et variable au titre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 (2) Rémunération qui sera versée ou attribuée au Directeur général après prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémunération annuelle fixe et variable au titre de l’ année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 Fixe 49 % 803 298 €* Variable réelle liée à la performance Rémunération d’administrateur N A Avantages en nature 0 € 51 % 0 Rémunération fixe et variable (numéraire) Indemnité clause de non concurrence 0 € Compte tenu de la dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général le 20 mai 2020 M Ezzat n’a pas bénécié d’une attribution d’actions de performance en 2020 au titre de son mandat de Directeur général délégué * Montant avant prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémuné\ ration annuelle xe et variable au titre de l’année 2020 (hors plan d’épargne l\ ongue) dans le contexte de la pandémie du Covid‑19 Indemnité de départ 0 € Rémunération pluriannuelle 75 531 € Autres rémunérations Selon les règles du Say on Pay e t s elo n l a d er n i è re v e r s i o n d u Co d e AFEP‑MEDEF auquel adhère Capgemini la rémunération de chaque d i r i g e a n t m a n d a t a i r e s o c i a l v e r s é e a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e o u a t t r i b u é e au titre du même exercice clos doit être présentée à l’A ssemblée générale pour être soumise au vote des actionnaires Le tableau ci‑après récapitule ces éléments de rémunération pour l’exercice 2020 soumis au vote des actionnaires dans le cadre du Say on Pay GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 96 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Éléments de la rémunération versée en 2020 ou attribuée au titre de l’exercice 2020 à M Aiman Ezzat Directeur général délégué soumis au vote des actionnaires Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation Rémunération fixe390 000 € (v ersée en 2020) La rémunération fixe brute de 936 000 € au titre de l’exercice 2020 a été arrêtée par le Co nseil d’Administration du 11 mars 2020 sur proposition du Comité des Rémunérations Elle représente 60 % de la rémunération théorique totale à objectifs atteints et fait l’objet de r e v u e à é c h é a n c e s l o n g u e s e n c o n f o r m i t é a v e c l e C o d e A F E P ‑ M E D E F C e m o n t a n t a é t é p r o p o s é suit à la nomination de M Aiman Ezzat en tant que Directeur général délégué le 1 er janvier 2018 e t l e s a c t i o n n a i r e s o n t a p p r o u v é c e t t e p r o p o s i t i o n l o r s d e s A s s e m b l é e s g é n é r a l e s M i x t e s du 23 mai 2018 du 20 mai 2019 et du 20 mai 2020 Par ailleurs compte tenu de l’évolution de la gouvernance du Groupe suite à l’A ssemblée générale de mai 2020 la rémunération versée en 2020 à M Aiman Ezzat au titre de son mandat de Directeur général délégué a été proratisée à hauteur de 5 12 ème soit pour un montant de 390 000 euros Rémunération var iable annuelle 262 236 € (v ersée en 2021 au titre de 2020) Rappel 650 926 € (versée en 2020 au titre de 2019 après approbation de l’Assemblée générale) Au cours du Conseil d’Administration du 18 mars 2021 le Conseil a sur la base des comptes au dités et arrêtés et sur recommandation du Comité des Rémunérations évalué le montant d e l a r é m u n é r a t i o n v a r i a b l e d e M A i m a n E z z a t a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2020 d o n t l e m o n t a n t c i b l e à objectifs atteints sur une année pleine est de 624 000 euros soit 40 % de sa rémunération totale théorique ou 66 6 % de la rémunération fixe qui se décompose en deux parties égales V1 et V2 qui peuvent varier entre 0 et 200 % du montant théorique pour les objectifs quantifiables et entre zéro et 100 % pour les objectifs purement qualitatifs Par ailleurs compte tenu de l’évolution de la gouvernance du Groupe suite à l’A ssemblée générale de mai 2020 la rémunération variable de M Aiman Ezzat au titre de son mandat a été calculée sur la base de 5 12 ème de son montant théorique soit sur un montant de 260 000 euros La partie variable (V1) celle‑ci a été calculée sur la base de critères quantitatifs et des po ndérations correspondantes suivantes tous relatifs à des résultats financiers et comparés aux objectifs fixés par le Conseil en début d’année qui n’ont pas été revus en dépit de la crise sanitaire liée au Covid 19 1) le % de réalisation du chiffre d’affaires pour 30 % 2) le % de réalisation du taux de marge opérationnelle pour 30 % 3) le % de réalisation du résultat net avant impôts pour 20 % 4) le % de réalisation du free cash flow pour 20 % C e s o b j e c t i f s o n t é t é c a l c u l é s p a r r a p p o r t a u x o b j e c t i f s a r r ê t é s l o r s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n du 1 1 mars 2020 Pour ces quatre éléments les taux de réalisation ont été respectivement de 93 2 % 90 9 % 10 1 4 % et de 105 8 % ce qui en fonction du poids relatif de chaque élément donne un résultat pondéré de 96 68 % La formule de calcul historique du Groupe accélère la performance réalisée tant à la hausse qu ’à la baisse telle que pour l’exercice 2020 — si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci‑ dessus est inférieure ou égale à 75 % la V1 sera égale à zéro — si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci‑ dessus est supérieure ou égale à 12 5 % la V1 sera plafonnée et égale à 2 fois son montant théorique — ainsi une variation d’un point du résultat pondéré augmente ou diminue la partie variable de 4 % — un résultat pondéré de 96 68 % en 2020 aboutit à appliquer au variable théorique un mu ltiple de 86 72 % — pour un montant final au titre de la V1 de 624 000 2 x 5 12 x 86 72 % égal à 112 736 euros La partie variable (V2) L’évaluation et la proposition connexe ont été préparées sur la ba se des travaux effectués par le Comité des Rémunérations qui a revu les divers objectifs personnels regroupés en deux catégories les « objectifs quantifiables » à hauteur de 50 % et les « objectifs personnels » à hauteur de 50 % Il est rappelé que dans le cadre de l’évolution annoncée de la gouvernance avec la transition du mandat de Directeur général délégué de M A i m a n E z z a t v e r s u n m a n d a t d e D i r e c t e u r g é n é r a l à c o m p t e r d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d e m a i 2020 les objectifs fixés par le Conseil l’ont été sur une base annuelle avec les mêmes objectifs pour le titulaire des deux mandats précités Par ailleurs les objectifs quantifiables fixés par le Conseil d’Administration en début d’année sont restés inchangés En ce qui concerne la première partie des objectifs quantifiables elle portait sur la croissance de s offres Digital et Cloud et celle‑ ci a été publiée en hausse de plus de 16 % et le Conseil a estimé que cette croissance supérieure à la cible fixée par lui en début d’année constituait une excellente performance dans le contexte pandémique de l’année 2020 Sur cette base le Conseil a validé que les objectifs de la première partie des objectifs quantifiables ont été atteints à hauteur de 120 % GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 97 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation E n c e q u i c o n c e r n e l a s e c o n d e p a r t i e d e s o b j e c t i f s q u a n t i fi a b l e s e l l e p o r t a i t s u r l e d é p l o i e m e n t de la stratégie RSE autour de la diversité et de la responsabilité environnementale L’objectif de diversité a été mesuré selon le % de femmes au sein de la population des principaux cadres dirigeants du Groupe l’objectif étant une amélioration de 2 points en 2020 Cet objectif a m b i t i e u x a é t é a t t e i n t e t m ê m e t r è s l é g è r e m e n t d é p a s s é E n c e q u i c o n c e r n e l a r e s p o n s a b i l i t é environnementale l’objectif était une réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre par employé sur l’exercice de 5 % et l’objectif a été très largement dépassé compte tenu en particulier de la forte réduction des déplacements professionnels en raison de la crise sanitaire liée à la pandémie de Covid‑19 Sur cette base le Conseil a validé que le niveau d’atteinte globale de la seconde partie des objectifs quantifiables était de 140 % Ainsi au regard de ces réalisations le Conseil a considéré que les objectifs fixés ont été at teints sur la partie quantifiable à hauteur de 130 % Pour les objectifs personnels spécifiques le Conseil a défini trois objectifs Le premier objectif spécifique portait sur la mise en œuvre d’une nouvelle mesure de la sa tisfaction client qui a été présentée et détaillée lors d’une séance du Conseil qui a considéré que l’objectif fixé pour cette catégorie a été atteint à 100 % Le deuxième objectif spécifique portait sur l’impact de l’intégration d’Altran sur la stratégie du Groupe Le Conseil a constaté le lancement de la stratégie autour de la notion d’« Intelligent Industry » l ’ i n t é g r a t i o n d a n s l ’o r g a n i s a t i o n d u G r o u p e d ’u n e l i g n e m é t i e r a u t o u r d e l ’ Engineering et de la R&D la mise à jour des synergies attendues de cette acquisition et la déclinaison de la stratégie du Groupe présentée aux principaux managers du groupe et au Conseil lors des Rencontres début octobre 2020 Sur la base de ces différents éléments il a considéré que les objectifs fixés ont été atteints pour cette catégorie à 100 % Le troisième objectif spécifique portait sur la transition et la prise de fonction du rôle de Di recteur général qui s’est effectuée en pleine crise pandémique Le Conseil compte tenu de cette situation a mis un accent particulier sur l’importance qu’il attachait à la gestion de cette crise dans le cadre de cette transition et de cette prise de fonction Au regard des entretiens menés par l’Administrateur Référent auprès des membres du Conseil de la capacité affichée p a r l e G r o u p e d ’a s s u r e r l a c o n t i n u i t é d e s e r v i c e a u p r è s d e s e s c l i e n t s d e l a m i s e e n œ u v r e q u a s i immédiate en télétravail à hauteur de 90 % des effectifs du Groupe et pour finir de la résilience des résultats du Groupe dans une période aussi exceptionnelle le Conseil a ainsi considéré que l’objectif fixé pour cette catégorie avait été largement atteint La performance pondérée a été arrêtée par le Conseil à 115 % selon le tableau ci‑après Objectifs MinObjectif Ci ble MaxNiveau de réal isation Montant pr oposé Stratégie RSE‑diversité 0 %12 5 % 2 5 %12 0 %15 % Stratégie RSE‑ développement durable 0 %12 5 % 2 5 %16 0 % 2 0 % évolution du portefeuille 0 %2 5 0 % 5 0 %12 0 %3 0 % Satisfaction client 0 %12 5 % 12 5 % 10 0 %12 5 % Transition et prise de fonction du r ôle de Directeur général 0 %18 75 % 18 75 % 10 0 %18 75 % Impact d’Altran sur la s tratégie du Groupe 0 %18 75 % 18 75 % 10 0 %18 75 % Total 0 %1 0 0 % 1 5 0 % 11 5 %11 5 % Montant cible (€) 0312 000 468 000 Montant cible proratisé (5 12) 0130 000 195 000 130 000 Montant proposé (€) 149 500 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 98 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation En conséquence le Conseil a approuvé une rémunération variable de 262 236 euros pour 2020 soit 67 2 % de sa rémunération fixe pour cet exercice et 100 9 % de sa rémunération variable théorique L a r é m u n é r a t i o n g l o b a l e fi xe e t v a r i a b l e a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2020 s ’é l è v e donc à 6 5 2 2 3 6 e u r o s soit 100 3 % de la rémunération théorique et peut se synthétiser comme indiqué dans le tableau ci‑après Calcul de la rémunération variable 2020 de M Aiman Ezzat V1 partie quantitative basée sur les indicateurs financiers cibles du budget Indicateurs MinObjectif Ci ble MaxNiveau de réal isation Niveau Pond éré Chiffre d’affaires 3 0 %93 2 %2 7 9 6 % Taux de marge opérationnelle (%) 3 0 % 9 0 9 %2 7 2 8 % Résultat net avant impôts 2 0 %101 4 %2 0 27 % Free cash flow organique 2 0 %10 5 8 %21 17 % Performance totale pondérée ava nt multiplicateur 0 %10 0 % 2 0 0 % 9 6 6 8 % Total pondéré après multiplicateur 75 125 (4 x performance pondérée – 3) 8 6 7 2 % Variable V1 théorique proratisé 130 000 Montant calculé de la V1 112 736 V2 partie basée sur les objectifs personnels 2020 Catégories MinCible Max Niveau Pond éré Stratégie RSE‑diversité 0 %12 5 % 2 5 0 % Stratégie RSE‑ développement durable év olution du portefeuille 0 % 0 %1 2 5 % 2 5 0 % 2 5 0 % 50 0 % 115 % Satisfaction client 0 %12 5 % 12 5 % Transition et prise de fonction du r ôle de Directeur général 0 %18 75 % 18 75 % Impact d’Altran sur la s tratégie du Groupe 0 %18 75 % 18 75 % Variable V2 théorique proratisé 130 000 Montant calculé de la V2 149 500 TOTAL DE L A RÉMUNÉR ATION VA RIABLE 2020 262 236 En % de la rémunération variable théorique 10 0 9 % En % de la rémunération fixe 6 7 2 % Le montant de la partie variable due au titre d’une année est calculé sur la base des comptes au dités et arrêtés par le Conseil en début d’année N+ 1 et fait l’objet d’un paiement après l’approbation par les actionnaires des éléments de la politique de rémunération GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 99 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation Rémunération variable différéeN A Il n’existe pas de rémunération variable différée Rémunération var iable pluriannuelle 151 062 € au t itre de 2020 dont 50 % versé en juillet 2021 et 50 % en juillet 2022 Rappel 190 388 € sera versé en juillet 2021 au titre de l’année 2019 Au cours du Conseil d’Administration du 18 mars 2021 le Conseil a sur la base des comptes au dités et arrêtés et sur recommandation du Comité des Rémunérations évalué le plan d ’é p a r g n e l o n g u e d e M A i m a n E z z a t p o u r l ’e xe r c i c e 2020 d ’u n m o n t a n t c i b l e à o b j e c t i f s a t t e i n t de 375 000 euros Cette allocation est sujette à une condition de performance basée sur la performance pondérée non flexée des indicateurs financiers de la V1 qui pour 2020 donne un résultat pondéré de 96 68 % soit un montant de 96 68 % x 375 0 0 0 € = 362 550 € pour une année pleine soit pour 5 mois 151 062 € — 50 % de ce montant soit 75 531 € sera versé en juillet 2021 — 50 % soit 75 531 € sera versé en juillet 2022 sous réser ve de la présence de M Aiman Ez zat au sein au Groupe au 30 juin 2022 Pour rappel la somme qui sera versée en juillet 2021 de 190 388 euros au titre de 2019 et so us réserve de la présence dans l’effectif du Groupe à fin juin 2021 de M Aiman Ezzat a été approuvé par les actionnaires lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Rémunération ex ceptionnelle N A Absence de rémunération exceptionnelle Options d’ action actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme Actions de pe rformance n a Absence d’attribution Options = n a Au tre élément = n a Absence d’attribution Rémunération à ra ison du mandat d’administrateur N A N A Valorisation des avantages en nature 0 € Pas de voiture de fonction Autres éléments de rémunération Montant soumis au vote Prsentation Indemnité de départ0 € Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos À l a suite de la nomination de M Aiman Ezzat en tant que Directeur général délégué le 1 er janvier 2018 sur la proposition du Comité des Rémunérations le Conseil a autorisé le principe d’une indemnité de départ due à chaque Directeur général délégué au terme de son mandat Néanmoins cette indemnité de départ ne sera pas due en cas de départ du Directeur général délégué de la Société à son initiative de changement de ses fonctions à l’intérieur du Groupe de possibilité pour le Directeur général délégué concerné de faire valoir à brève échéance ses droits à la retraite ou en cas de faute grave ou lourde Conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF révisé le montant cumulé (i) de l’indemnité de départ effectivement versée (ii) de toute indemnité conventionnelle e ff e c t i v e m e n t v e r s é e a u t i t r e d e l a r u p t u r e d u c o n t r a t d e t r a v a i l e t ( i i i ) d e t o u t e i n d e m n i t é p o u r laquelle il existe un engagement définitif de versement en contrepartie de l’engagement de non‑ concurrence ne pourra excéder un montant maximum égal à deux fois la rémunération annuelle théorique (fixe et variable) applicable à la date de cessation des fonctions GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 100 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Montant soumis au votePrésentation Le versement et le montant de l’indemnité de départ seront fonction du pourcentage de réalisation de la performance pondérée des indicateurs financiers applicable au Directeur général délégué au titre de sa partie variable V1 obser vée annuellement au cours des trois derniers exercices sociaux révolus précédant la cessation de ses fonctions de Directeur général délégué selon une pondération de 40 % pour l’exercice précédant la cessation des fonctions et de 30 % pour chacun des deux autres exercices Le versement et le montant de la partie variable V1 de la rémunération étant soumis à des critères de performance et aux résultats consolidés du Groupe l’indemnité de départ sera dès lors subordonnée à la réalisation de ces mêmes conditions de performance Il appartiendra au Conseil d’Administration de constater la réalisation de ces critères de performance Approbation du Conseil le 6 décembre 2017 Date d’autorisation de l’A ssemblée générale Mixte 23 mai 2018 Septième résolution (conventions réglementées) Indemnité de non ‑concurrence 0 € Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos Su r proposition du Comité des Rémunérations le Conseil a décidé que chaque Directeur général délégué peut bénéficier en contrepartie du respect d’une obligation de non‑ concurrence d’une durée de douze mois à compter de la cessation de son contrat de travail consécutive à la cessation de son mandat de Directeur général délégué d’une indemnité égale à la moitié de la rémunération brute annuelle théorique (fixe et variable) à objectifs atteints applicable à la date de cessation des fonctions de Directeur général délégué Le Conseil d’Administration pourra unilatéralement renoncer à la mise en œuvre de cette clause Approbation du Conseil le 6 décembre 2017 Date d’autorisation de l’A ssemblée générale Mixte 23 mai 2018 Septième résolution (conventions réglementées) Régime de r etraite supplémentaire N A Pas de régime de retraite supplémentaire 2 3 3 3 Rémunération 2020 du Directeur général  M  Aiman Ezzat (depuis le 20 mai 2020) Les principes généraux décrits au point 2 3 2 1 la politique de rémunération au point 2 3 2 2 et le tableau de synthèse au point 2 3 3 3 correspondent au rapport du Conseil d’Administration aux actionnaires établi conformément aux dispositions de l’article L 22‑10 ‑ 8 d u C o d e d e c o m m e r c e c o n c e r n a n t l e s p r i n c i p e s e t c r i t è r e s régissant la rémunération du Directeur général Ces principes et critères restent sujets à l’approbation des actionnaires lors de l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e M i x t e d u 20 m a i 2021 ( p o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n se référer au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel) I l e s t r a p p e l é q u e d a n s l e c a d r e d e l a c r i s e s a n i t a i r e l i é e à l a p a n d é m i e de Covid‑19 les dirigeants mandataires sociaux en solidarité avec les salariés et l’écosystème de l’entreprise n’ont pas perçu avec l’assentiment du Conseil d’Administration lors de sa séance du 27 avril 2020 25 % de leur rémunération annuelle fixe et variable a u t i t r e d e l ’a n n é e 2020 a l l a n t a i n s i a u ‑ d e l à d e s r e c o m m a n d a t i o n s du Code AFEP‑MEDEF Cette réduction qui représente pour les deux dirigeants mandataires s o c i a u x u n m o n t a n t t o t a l d e 8 42 7 21 e u r o s d o n t 451 855 e u r o s p o u r M Aiman Ezzat est sans impact sur la politique de rémunération approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 qui a été appliquée en stricte conformité avec les objectifs fixés par le Conseil d’Administration dans sa séance du 11 mars 2020 dans le cadre d’un périmètre Capgemini avant acquisition d’Altran Par ailleurs conformément à son engagement la Société a versé 64 0 000 euros à l’Institut Pasteur pour financer des actions de recherche autour du Covid‑19 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 101 2 (montants bruts) Rémunération au titre de 2019 Rémunération au titre de 2020 Attribuée en 2 019 versée en 2020 Attribuée en 2 019 versée en 2021 Attribuée en 2 020 versée en 2021 Attribuée en 2 020 versée en 2022 M Aiman Ezzat Dire cteur général depuis l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Montant tot al 2020 Versée en 2 019 Montant to tal 2019 Versée en 2020 Rémunération fixe (1) ‑‑‑‑583 333 ‑ ‑ 583 333 Rémunération variable annuelle (1) ‑‑‑‑ ‑ 571 853 ‑ 571 853 Rémunération variable pluriannuelle ‑‑‑‑ ‑ 112 793 112 793 225 586 Rémunération exceptionnelle ‑‑‑‑ ‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération à raison du mandat d’Administrateur ‑‑‑‑ ‑ ‑ ‑ ‑ Avantages en nature ‑‑‑‑ ‑ ‑ ‑ ‑ Total des rémunérations versées au cours de l’exercice ou attribuées au titre de l’exercice (1) ‑‑‑‑583 333 684 646 112 793 1 380 772 Par ailleurs la valeur des actions de performance attribuées au cours de l’année et valorisées à la date d’attribution selon les normes IF RS est indiquée ci‑ dessous (montants bruts) Rémunération au titre de 2019 Rémunération au titre de 2020 M Aiman Ezzat Dire cteur général depuis l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Attribuée en 2 019 Montant to tal 2019 Attribuée en 2020 Montant tot al 2020 Valeur des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au titre de l’exercice ‑‑ ‑ ‑ Valeur des options attribuées au c ours de l’exercice ‑‑ ‑ ‑ Valeur des actions de performance at tribuées au cours de l’exercice ‑‑1 980 116 1 980 116 TOTAL ATTRIBUÉ ‑‑ ‑ 1 980 116 TOTAL (1) ‑‑ ‑ 3 360 888 MONTANT APRÈS RÉDUCTION (2) 3 072 092 (1) Rémunération au titre de l’année 2020 du Directeur général établie en conformité avec la politique de rémunération approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 et avant prise en compte de la réduction der 25 % de sa rémunération annuelle fixe et variable au titre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 (2) Rémunération qui sera versée ou attribuée au Directeur général après prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémunération annuelle fixe et variable au titre de l’ année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 Fixe 42 % 1 380 772 €* Variable réelle liée à la performance Rémunération d’administrateur N A Avantages en nature 0 € 58 % 1 980 116 Rémunération fixe et variable (numéraire) Indemnité clause de non concurrence 0 € Constitué à 100% d’actions de performance pour un total de 25 000 actions valorisées en normes IFRS à la date d’attribution à un montant de 1 980 116 euros * Montant avant prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémuné\ ration annuelle fixe et variable au titre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie du Cov\ id 19 Indemnité de départ 0 € Rémunération pluriannuelle 112 793 € Autres rémunérations GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 102 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Selon les règles du Say on Pay e t s elo n l a d er n i è re v e r s i o n d u Co d e AFEP‑MEDEF auquel adhère Capgemini la rémunération de chaque d i r i g e a n t m a n d a t a i r e s o c i a l v e r s é e a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e o u a t t r i b u é e au titre du même exercice clos doit être présentée à l’A ssemblée générale pour être soumise au vote des actionnaires Le tableau ci‑après récapitule ces éléments de rémunération pour l’exercice 2020 soumis au vote des actionnaires dans le cadre du Say on Pay Éléments de la rémunération versée en 2020 ou attribuée au titre de l’exercice 2020 à M Aiman Ezzat Directeur général soumis au vote des actionnaires Montants ou valorisation comptable soumis au vote Présentation Rémunération fixe583 333 € (v ersée en 2020) La rémunération fixe brute de 1 000 000 € au titre de l’exercice 2020 a été arrêtée par le Co nseil d’Administration du 11 mars 2020 sur proposition du Comité des Rémunérations Elle représente 50 % de la rémunération théorique totale à objectifs atteints et fait l’objet de r e v u e à é c h é a n c e s l o n g u e s e n c o n f o r m i t é a v e c l e C o d e A F E P ‑ M E D E F C e m o n t a n t a é t é p r o p o s é suite à la nomination de M Aiman Ezzat en tant que Directeur général à l’issue de l’A ssemblée g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 P a r a i l l e u r s c o m p t e t e n u d e c e t t e p r i s e d e f o n c t i o n e n c o u r s d ’a n n é e la rémunération versée en 2020 au titre du mandat de Directeur général de M Aiman Ezzat a été proratisée à hauteur de 7 12 ème soit pour un montant de 583 333 euros Rémunération var iable annuelle 571 853 € (v ersée en 2021 au titre de 2020) Au cours du Conseil d’Administration du 18 mars 2021 le Conseil a sur la base des comptes au dités et arrêtés et sur recommandation du Comité des Rémunérations évalué le montant d e l a r é m u n é r a t i o n v a r i a b l e d e M A i m a n E z z a t a u t i t r e d e l ’e xe r c i c e 2020 d o n t l e m o n t a n t c i b l e à objectifs atteints sur une année pleine est de 1 000 000 euros soit 50 % de sa rémunération fixe et variable théorique ou 100 % de la rémunération fixe Elle se décompose entre des objectifs financiers à hauteur de 60 % et des objectifs personnels quantifiables et qualitatifs pour 40 % les objectifs quantifiables pouvant varier entre 0 et 200 % du montant théorique et entre zéro et 100 % pour les objectifs purement qualitatifs Par ailleurs compte tenu de cette prise de fonction en cours d’année la rémunération variable au titre du mandat de M Aiman Ezzat a été calculée sur la base de 7 12 ème de son montant théorique soit sur un montant de 583 333 euros La partie variable assise sur des indicateurs financiers celle‑ ci a été calculée sur la base de critères quantitatifs et des pondérations correspondantes suivantes tous relatifs à des résultats financiers et comparés aux objectifs fixés par le Conseil en début d’année qui n’ont pas été revus en dépit de la crise sanitaire liée au Covid 19 1) le % de réalisation du chiffre d’affaires pour 30 % 2) le % de réalisation du taux de marge opérationnelle pour 30 % 3) le % de réalisation du résultat net avant impôts pour 20 % 4) le % de réalisation du free cash flow pour 20 % C e s o b j e c t i f s o n t é t é c a l c u l é s p a r r a p p o r t a u x o b j e c t i f s a r r ê t é s l o r s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n du 1 1 mars 2020 Pour ces quatre éléments les taux de réalisation ont été respectivement de 93 2 % 90 9 % 10 1 4 % et de 105 8 % ce qui en fonction du poids relatif de chaque élément donne un résultat pondéré de 96 68 % La formule de calcul historique du Groupe accélère la performance réalisée tant à la hausse qu ’à la baisse telle que pour l’exercice 2020 — si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci‑ dessus est inférieure ou égale à 75 % la V1 sera égale à zéro — si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci‑ dessus est supérieure ou égale à 12 5 % la V1 sera plafonnée et égale à 2 fois son montant théorique — ainsi une variation d’un point du résultat pondéré augmente ou diminue la partie variable de 4 % — un résultat pondéré de 96 68 % en 2020 aboutit à appliquer au variable théorique un mu ltiple de 86 72 % — pour un montant final au titre de la partie variable calculée sur les indicateurs financiers de 1 0 00 000 x 60 % x 7 12 x 86 72 % égal à 303 520 euros La partie variable assise sur des objectifs personnels L’é v a l u a t i o n e t l a p r o p o s i t i o n c o n n e xe o n t é t é p r é p a r é e s s u r l a b a s e d e s t r a v a u x e ff e c t u é s p a r l e C o m i t é d e s R é m u n é r a t i o n s q u i a r e v u les divers objectifs personnels regroupés en deux catégories les « objectifs quantifiables » à hauteur de 50 % et les « objectifs personnels » à hauteur de 50 % Il est rappelé que dans le cadre de l’évolution annoncée de la gouvernance avec la transition du mandat de Directeur g é n é r a l d é l é g u é d e M A i m a n E z z a t v e r s u n m a n d a t d e D i r e c t e u r g é n é r a l à c o m p t e r d e l ’A s s e m b l é e générale de mai 2020 les objectifs fixés par le Conseil l’ont été sur une base annuelle avec les mêmes objectifs pour le titulaire des deux mandats précités Par ailleurs les objectifs quantifiables fixés par le Conseil d’Administration en début d’année sont restés inchangés GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 103 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation En ce qui concerne la première partie des objectif s quantifiables elle port ait sur la croissance des offres Digital et Cloud et celle‑ ci a été publiée en hausse de plus de 16 % et le Conseil a estimé que cette croissance supérieure à la cible fixée par lui en début d’année constituait une excellente performance dans le contexte pandémique de l’année 2020 Sur cette base le Conseil a validé que les objectifs de la première partie des objectifs quantifiables ont été atteints à hauteur de 120 % E n c e q u i c o n c e r n e l a s e c o n d e p a r t i e d e s o b j e c t i f s q u a n t i fi a b l e s e lle p o r t a i t s u r l e d é p l o i e m e n t de l a stratégie RSE autour de la diversité et de la responsabilité environnementale L’objectif de diversité a été mesuré selon le % de femmes au sein de la population des principaux cadres dirigeants du Groupe l’objectif étant une amélioration de 2 points en 2020 Cet objectif a m b i t i e u x a é t é a t t e i n t e t m ê m e t r è s l é g è r e m e n t d é p a s s é E n c e q u i c o n c e r n e l a r e s p o n s a b i l i t é environnementale l’objectif était une réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre par employé sur l’exercice de 5 % et l’objectif a été très largement dépassé compte tenu en particulier de la forte réduction des déplacements professionnels en raison de la crise sanitaire liée à la pandémie de Covid‑19 Sur cette base le Conseil a validé que le niveau d’atteinte globale de la seconde partie des objectifs quantifiables était de 140 % Ainsi au regard de ces réalisations le Conseil a considéré que les objectifs fixés ont été att eints sur la partie quantifiable à hauteur de 130 % Pour les objectifs personnels spécifiques le Conseil a défini trois objectifs Le premier objectif spécifique portait sur la mise en œuvre d’une nouvelle mesure de la sat isfaction client qui a été présentée et détaillée lors d’une séance du Conseil qui a considéré que l’objectif fixé pour cette catégorie a été atteint à 100 % Le deuxième objectif spécifique portait sur l’impact de l’intégration d’Altran sur la stratégie du G roupe Le Conseil a constaté le lancement de la stratégie autour de la notion d’« Intelligent Industry » l’intégration dans l’organisation du Groupe d’une ligne métier autour d’ Engineering et de la R&D la mise à jour des synergies attendues de cette acquisition et la déclinaison de la stratégie du Groupe présentée aux principaux managers du groupe et au Conseil lors des Rencontres début octobre 2020 Sur la base de ces différents éléments il a considéré que les objectifs fixés ont été atteints sur cette catégorie à 100 % Le troisième objectif spécifique portait sur la transition et la prise de fonction du rôle de Dir ecteur général qui s’est effectuée en pleine crise pandémique Le Conseil compte tenu de cette situation a mis un accent particulier sur l’importance qu’il attachait à la gestion de cette crise dans le cadre de cette transition et de cette prise de fonction Au regard des entretiens menés par l’Administrateur Référent auprès des membres du Conseil de la capacité affichée p a r l e G r o u p e d ’a s s u r e r l a c o n t i n u i t é d e s e r v i c e a u p r è s d e s e s c l i e n t s d e l a m i s e e n œ u v r e q u a s i immédiate en télétravail à hauteur de 90 % des effectifs du Groupe et pour finir de la résilience des résultats du Groupe dans une période aussi exceptionnelle le Conseil a ainsi considéré que l’objectif fixé avait été largement atteint L a p e r f o r m a n c e p o n d é r é e l i é e a u x o b j e c t i f s p e r s o n n e s q u a n t i fi a b l e s e t q u a l i t a t i f s a é t é a r r ê t é e et ar rondie par le Conseil à 115 % selon le tableau ci‑après Objectif Cible Niveau de réali sation Montant prop osé Objectifs MinMax Stratégie RSE‑diversité 0 %12 5 % 2 5 %12 0 %15 % Stratégie RSE‑ développement durable 0 %12 5 % 2 5 %16 0 % 2 0 % évolution du portefeuille 0 %2 5 0 % 5 0 %12 0 %3 0 % Satisfaction client 0 %12 5 % 12 5 % 10 0 %12 5 % Transition et prise de fonction du rô le de Directeur général 0 %18 75 % 18 75 % 10 0 %18 75 % Impact d’Altran sur la st ratégie du Groupe 0 %18 75 % 18 75 % 10 0 %18 75 % Total 0 %1 0 0 % 1 5 0 % 11 5 %11 5 % Montant cible (€) 0400 000 600 000 Montant ciblé proratisé (7 12) 0233 333 350 000 233 333 Montant proposé (€) 268 333 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 104 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation soit un calcul de la partie variable basée sur des objectifs personnel à hauteur d’un montant pr oratisé de 1 000 000 x 40 % x 7 12= 233 333 € auquel s’applique le pourcentage de performance pondéré soit 11 5 0 % pour un montant final de 26 8 333 € En conséquence le Conseil a approuvé une rémunération variable de 571 853 euros pour 20 20 soit 98 0 % de sa rémunération fixe pour cet exercice et de sa rémunération variable théorique La rémunération globale fixe et variable au titre de l’exercice 2020 s’élève donc à 1 155 186 euros soit 99 0 % de la rémunération théorique et peut se synthétiser comme indiqué dans le tableau ci‑après Calcul de la rémunération variable 2020 de M Aiman Ezzat Partie quantitative basée sur les indicateurs financiers cibles du budget Indicateurs MinCible MaxNiveau de réal isation Niveau Pond éré Chiffre d’affaires 3 0 %93 2 %2 7 9 6 % Taux de marge opérationnelle (%) 3 0 % 9 0 9 %2 7 2 8 % Résultat net avant impôts 2 0 %101 4 %2 0 27 % Free cash flow organique 2 0 %10 5 8 %21 17 % Performance totale pondérée ava nt multiplicateur 0 %10 0 % 2 0 0 % 9 6 6 8 % Total pondéré après multiplicateur 75 125 (4 x performance pondérée – 3) 8 6 7 2 % Variable théorique proratisé sur indi cateurs financiers 350 000 Montant calculé su r partie variable financière 303 520 Partie basée sur les indicateurs de performance quantifiables et qualitatifs 2020 Catégories MinCible Max Niveau Pond éré Stratégie RSE‑diversité 0 %12 5 % 2 5 0 % Stratégie RSE‑ développement durable évolution du portefeuille 0 % 0 %12 5 % 2 5 0 % 2 5 0 % 50 0 % 115 0 % Satisfaction client 0 %12 5 % 12 5 % Transition et prise de fonction du r ôle de Directeur général 0 %18 75 % 18 75 % Impact d’Altran sur la s tratégie du Groupe 0 %18 75 % 18 75 % Variable théorique proratisé su r objectifs personnels 233 333 Montant calculé de la partie var iable sur objectifs personnels 268 333 TOTAL DE L A RÉMUNÉR ATION VA RIABLE 2020 571 853 En % de la rémunération variable théorique 9 8 0 % En % de la rémunération fixe 9 8 0 % Le montant de la partie variable due au titre d’une année est calculé sur la base des comptes audités et arrêtés par le Conseil en début d’année N+1 et fait l’objet d’un paiement après l’approbation par les actionnaires des éléments de la politique de rémunération Rémunération var iable différée N A Il n’existe pas de rémunération variable différée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 105 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation Rémunération variable pluriannuelle225 586 € au t itre de 2020 dont 50 % versé en juillet 2021 et 50 % en juillet 2022 Au cours du Conseil d’Administration du 18 mars 2021 le Conseil a sur la base des comptes au dités et arrêtés et sur recommandation du Comité des Rémunérations évalué le plan d ’é p a r g n e l o n g u e d e M A i m a n E z z a t p o u r l ’e xe r c i c e 2020 d ’u n m o n t a n t c i b l e à o b j e c t i f s a t t e i n t de 400 000 euros Cette allocation est sujette à une condition de performance basée sur la performance pondérée non flexée des indicateurs de performance financiers qui pour 2020 donne un résultat pondéré de 96 68 % soit un montant de 96 68 % x 400 000 € = 386 720 € pour une année pleine soit pour 7 mois 225 586 € — 50 % de ce montant soit 112 793 € sera versé en juillet 2021 — 50 % soit 112 793 € sera versé en juillet 2022 sous réser ve de la présence de M Aiman Ez zat au sein au Groupe au 30 juin 2022 Options d’ action actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme Actions de pe rformance 1 980 116 € (valorisation IFRS comptable à la date d’attribution) Attribution de 25 000 actions sous conditions de performance et de présence L’ acquisition définitive d’actions de performance repose d’une part sur la réalisation d’une condition de performance externe et d’autre part sur la réalisation de deux conditions de performance interne La condition de performance externe représente 35 % du volume attribuable et repose sur la performance comparative de l’action Capgemini sur trois ans par rapport à la performance moyenne d’un panier de 8 sociétés comparables évoluant dans le m ê m e s e c t e u r e t d a n s a u m o i n s c i n q p a y s d i ff é r e n t s ( A c c e n t u r e I n d r a A t o s T i e t o S o p r a S t e r i a CGI Group Infosys et Cognizant) de l’indice C AC 40 et de l’indice Euro Stoxx Techno 600 Ainsi n’y a‑t‑il pas d’attribution si la performance relative de l’action Capgemini est inférieure à 100 % de la performance de ce panier de sociétés comparables et pour atteindre une attribution de 100 % la performance relative doit être supérieure ou égale à 110 % Pour une performance similaire à celle du marché l’attribution n’est que de 50 % du montant initial La condition de performance externe a été renforcée depuis 2016 l’attribution effective des actions s’effectuant à compter d’un pourcentage minimum de 100 % du panier de sociétés comparables contre le niveau historique de 90 % La condition de performance interne basée sur la génération de free cash flow organique sur la période de trois ans allant de 2020 à 2022 représente 50 % de l’attribution Le montant minimal à atteindre pour commencer à acquérir des actions est de 3 4 milliards d’euros Au‑ delà de ce seuil l’allocation se fait de manière progressive et linéaire l’allocation maximale nécessitant d’atteindre un fre e ca sh flo w organique supérieur ou égal à 3 7 milliards d’euros La condition de performance interne portant sur les indicateurs de performance RSE mesurés fin 2022 est basée à 50 % sur le pourcentage de cadres dirigeants femmes ( VP) embauchées via u n e p r o m o t i o n o u u n r e c r u t e m e n t e x t e r n e e n t r e 2020 et 2022 et doit atteindre 29 % pour que l’allocation soit attribuée dans son intégralité aucune allocation ne sera attribuée si ce pourcentage est inférieur à 26 5 % Quant aux 50 % restants ils sont basés sur la réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre par employé d’au moins 10 % en 2022 (par rapport au référentiel de 2019) avec attribution de l’allocation dans son intégralité si la réduction atteint 15 % Le pourcentage du capital social représenté par le nombre maximum d’actions attribuables aux dirigeants mandataires sociaux est de 0 0012 % Date d’autorisation de l’A ssemblée générale Mixte 20 mai 2020 Trentième résolution Décision d’attribution par le Conseil en date du 7 octobre 2020 Options = n a Au tre élément = n a Absence d’attribution Rémunération à ra ison du mandat d’administrateur N A N A Valorisation des avantages en nature 0 € Pas de voiture de fonction GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 106 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Autres éléments de rémunération Montant soumis au votePrsentation Indemnité de départ 0 € Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos À l a suite de la nomination de M Aiman Ezzat en tant que Directeur général délégué le 1 er janvier 2018 sur la proposition du Comité des Rémunérations le Conseil a autorisé le p r i n c i p e d ’u n e i n d e m n i t é d e d é p a r t d u e a u t e r m e d e s o n m a n d a t L o r s d e s a r é u n i o n d u 11 m a r s 2020 le Conseil d’Administration a jugé qu’il était dans l’intérêt de la Société de maintenir ce dispositif au profit du Directeur général en cas de départ contraint Ainsi cette indemnité de départ ne sera pas due en cas de départ du Directeur général de la Société à son initiative de changement de ses fonctions à l’intérieur du Groupe de la possibilité pour le Directeur général de faire valoir à brève échéance ses droits à la retraite ou s’il est âgé de 65 ans lors de la cessation de son mandat ou encore en cas de faute grave ou lourde Conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF le montant cumulé (i) de l’indemnité de départ effectivement versée et (ii) de toute indemnité pour laquelle il existe un engagement définitif de versement en contrepartie de l’engagement de non‑concurrence ne pourra excéder un montant maximum égal à deux fois la rémunération fixe plus variable annuelle théorique fixe et variable applicable à la date de cessation des fonctions Le versement et le montant de l’indemnité de départ seront fonction du pourcentage de réalisation de la performance pondérée des indicateurs financiers applicables au Directeur g é n é r a l a u t i t r e d e l a p a r t i e v a r i a b l e a s s i s e s u r l a p e r f o r m a n c e fi n a n c i è r e o b s e r v é e a n n u e l l e m e n t au cours des deux derniers exercices sociaux révolus précédant la cessation de ses fonctions de Directeur général la dernière année étant surpondérée à 60 % et l’exercice précédent étant pondéré à hauteur de 40 % Le versement et le montant de la partie variable de la rémunération d é t e r m i n é e s e l o n d e s i n d i c a t e u r s fi n a n c i e r s é t a n t s o u m i s à d e s c r i t è r e s d e p e r f o r m a n c e e t a u x r é s u l t a t s c o n s o l i d é s d u G r o u p e l ’ i n d e m n i t é d e d é p a r t s e r a d è s l o r s s u b o r d o n n é e à l a r é a l i s a t i o n de ces mêmes conditions de performance Il appartiendra au Conseil d’Administration de constater la réalisation de ces critères de performance Approbation du Conseil le 11 mars 2020 Date d’autorisation de l’A ssemblée générale Mixte 20 mai 2020 Douzième résolution Indemnité de non ‑concurrence 0 € Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos Su r proposition du Comité des Rémunérations le Conseil a décidé que le Directeur général peut bénéficier en contrepartie du respect d’une obligation de non‑concurrence d’une durée d e d o u ze m o i s à c o m p t e r d e l a c e s s a t i o n d e s o n c o n t r a t d e t r a v a i l c o n s é c u t i v e à l a c e s s a t i o n d e son mandat de Directeur général d’une indemnité égale à la moitié de la rémunération brute annuelle théorique (fixe et variable) à objectifs atteints applicable à la date de cessation des fonctions de Directeur général Le Conseil d’Administration pourra unilatéralement renoncer à la mise en place de cette clause Approbation du Conseil le 11 mars 2020 Date d’autorisation de l’A ssemblée générale Mixte 20 mai 2020 Douzième résolution Régime de r etraite supplémentaire N A Pas de régime de retraite supplémentaire 2 3 3 4 Rémunération 2020 du Président du Conseil d’Administration M  Paul Hermelin (depuis le 20 mai 2020) Les principes généraux décrits au point 2 3 2 1 la politique de rémunération au point 2 3 2 3 et le tableau de synthèse au point 2 3 3 4 correspondent au rapport du Conseil d’Administration aux actionnaires établi conformément aux dispositions de l’article L 22‑10 ‑8 du Code de commerce Ces principes et critères restent sujets à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale Mixte du 20 mai 2021 (pour plus d’information se référer au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel) I l e s t r a p p e l é q u e d a n s l e c a d r e d e l a c r i s e s a n i t a i r e l i é e à l a p a n d é m i e de Covid‑19 les dirigeants mandataires sociaux en solidarité avec les salariés et l’écosystème de l’entreprise n’ont pas perçu avec l’ assentiment du Conseil d’Administration lors de sa séance du 27 avril 2020 25 % de leur rémunération annuelle fixe et variable a u t i t r e d e l ’a n n é e 2020 a l l a n t a i n s i a u ‑ d e l à d e s r e c o m m a n d a t i o n s du Code AFEP‑MEDEF Cette réduction qui représente pour les deux dirigeants mandataires s o c i a u x u n m o n t a n t t o t a l d e 8 42 7 21 e u r o s d o n t 39 0 8 6 6 e u r o s p o u r M P a u l H e r m e l i n e s t s a n s i m p a c t s u r l a p o l i t i q u e d e r é m u n é r a t i o n approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Par ailleurs conformément à son engagement la Société a versé 64 0 000 euros à l’Institut Pasteur pour financer des actions de recherche autour du Covid‑19 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 107 2 (montants bruts) Rémunération au titre de 2019Rémunération au titre de 2020 Attribuée en 2 019 versée en 2020 Attribuée en 2 020 versée en 2021 M Paul Hermelin Pré sident depuis l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Versée en 2 019 Montant to tal 2019 Versée en 2020 Montant tot al 2020 Rémunération fixe (1) ‑‑‑466 666 ‑ 466 666 Rémunération variable annuelle (1) ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération variable pluriannuelle ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération exceptionnelle ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Rémunération à raison du mandat d’ Administrateur ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Avantages en nature ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VERSÉES AU C OURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE (1) 466 666 466 666 Par ailleurs la valeur des actions de performance attribuées au cours de l’année considérée et valorisées à la date d’attribution selon le s normes IFRS est indiquée ci‑ dessous (montants bruts) Rémunération au titre de 2019Rémunération au titre de 2020 M Paul Hermelin Pré sident depuis l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Attribuée en 2 019 Montant to tal 2019 Attribuée en 2020 Montant tot al 2020 Valeur des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au titre de l’exercice ‑‑‑ ‑ Valeur des options attribuées au c ours de l’exercice ‑‑‑ ‑ Valeur des actions de performance at tribuées au cours de l’exercice ‑‑ ‑‑ TOTAL ATTRIBUÉ TOTAL (1) 466 666 TOTAL APRÈS RÉDUCTION (2) 350 000 (1) Rémunération au titre de l’année 2020 du Président du Conseil d’Administration établie en conformité avec la politique de rémunération approuvée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 et avant prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémunération annuelle fixe au titre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie de C o v i d ‑19 (2) Rémunération qui sera versée ou attribuée au Président du Conseil d’Administration après prise en compte de la réduction de 25 % de sa rémunération annuelle fixe au titre de l ’année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 Selon les règles du Say on Pay e t s elo n l a d er n i è re v e r s i o n d u Co d e AFEP‑MEDEF auquel adhère Capgemini la rémunération de chaque d i r i g e a n t m a n d a t a i r e s o c i a l v e r s é e a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e o u a t t r i b u é e au titre du même exercice clos doit être présentée à l’A ssemblée générale pour être soumise au vote des actionnaires Le tableau ci ‑après récapitule ces éléments de rémunération pour l’exercice 2020 soumis au vote des actionnaires dans le cadre du Say on Pay Éléments de la rémunération versée en 2020 ou attribuée au titre de l’exercice 2020 à M Paul Hermelin Président du Conseil d’Administration depuis le 20 mai 2020 soumis au vote des actionnaires Montants ou valorisation comptable soumis au vote Présentation Rémunération fixe466 666 € (v ersée en 2020) La rémunération fixe brute de 800 000 € au titre de l’exercice 2020 a été arrêtée par le Conseil d’ Administration du 11 mars 2020 sur proposition du Comité des Rémunérations Elle représente l e s e u l é l é m e n t d e r é m u n é r a t i o n d u P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n P a r a i l l e u r s c o m p t e tenu de l’évolution de la gouvernance du Groupe suite à l’A ssemblée générale de mai 2020 la rémunération effectivement versée en 2020 à M Paul Hermelin au titre de son mandat a été proratisée à hauteur de 7 12 ème soit pour un montant de 466 666 euros Rémunération var iable annuelle N A Absence de rémunération variable Rémunération var iable différée N A Il n’existe pas de rémunération variable différée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 108 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Montants ou valorisation comptable soumis au votePrésentation Rémunération variable pluriannuelleN A Il n’existe pas de mécanisme de rémunération variable pluriannuelle Rémunération ex ceptionnelle N A Absence de rémunération exceptionnelle Options d’ action actions de performance ou tout autre élément de rémunération de long terme N A Pas d’attribution d’actions sous conditions de performance et de présence en 2020 Options = n a Au tre élément = n a Absence d’attribution Rémunération à ra ison du mandat d’administrateur Abandon vo lontaire Le Conseil d’Administration a pris acte de la décision prise par M Paul Hermelin de renoncer à p ercevoir toute rémunération au titre de l’exercice 2020 en sa qualité d’administrateur de Capgemini SE (comme il l’avait fait lors des dix années précédentes) Valorisation des avantages en nature 0 € Pas de voiture de fonction Autres éléments de rémunération Montant soumis au vote Prsentation Indemnité de départN A Il n’existe pas d’indemnité de départ Indemnité de non ‑concurrence N A Il n’existe pas d’indemnité de non‑ concurrence Régime de r etraite supplémentaire 0 € Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos M Paul Hermelin bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire à prestations dé finies (article 39) mis en place en 2006 au sein de Capgemini Ser vice et ce dans les mêmes conditions que celles applicables aux autres salariés bénéficiaires Ce régime a fait l’objet d’une expertise menée par un cabinet spécialisé qui a confirmé la conformité du plan avec les recommandations AFEP‑MEDEF du 6 octobre 2009 le plan étant en conformité avec le Code de gouvernance AFEP‑MEDEF révisé L e p l a n a é t é f e r m é a u x n o u v e a u x b é n é fi c i a i r e s e n 2 015 e t l e s d r o i t s d e s m e m b r e s e x i s t a n t s on t été gelés au 31 octobre 2015 Le bénéfice de ce régime est subordonné au fait d’être toujours actif au sein du Groupe au mo ment du départ en retraite au fait d’avoir une ancienneté dans le Groupe d’au moins dix a n s d ’a v o i r é t é u n m e m b r e d u C o m i t é E xé c u t i f d u G r o u p e p e n d a n t a u m o i n s c i n q a n s e t d ’a v o i r atteint un niveau de salaire supérieur à 8 PA SS (Plafond Annuel de la Sécurité Sociale) durant cinq ans au moins Le calcul des droits se fait sur la base d’un salaire de référence égal à la moyenne des trois me illeures années (partie fixe ou variable) sur les dix dernières années précédant le départ en retraite Par ailleurs cette retraite complémentaire fait l’objet de trois plafonds cumulatifs tels que ce lle‑ ci ne peut excéder — 40 % du salaire de référence — 50 % du salaire de référence en ajoutant à cette retraite supplémentaire l’ensemble des re traites acquises aux titres des autres régimes de retraite et — le salaire de référence est lui‑même fixé à un montant maximum de 60 PA SS GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 109 2 Montant soumis au votePrésentation Le bénéfice est proportionnel au temps passé dans l’entreprise (ancienneté minimale requise de dix ans avec un plafond de trente ans) traduisant ainsi la progressivité dans l’acquisition requise des droits qui reste bien inférieure au seuil fixé par le Code AFEP‑MEDEF et le récent plafond légal fixant à un maximum de 3 % par an l’évolution dans l’acquisition des droits Cette progressivité est de 1 5 % par an sur les dix premières années et varie au‑ delà à hauteur de — 1 % jusqu’à 20 PA SS — 2 % entre 20 et 40 PA SS — 3 % entre 40 et 60 PA SS Ainsi le maximum de progressivité annuelle possible est équivalent à 1 83 % avant impact potentiel de s plafonds cumulatifs En raison de la grande ancienneté de notre Président‑directeur général (figée à 23 ans en 2015) la valeur de la pension annuelle est estimée à un montant net après impôt et cotisations sociales de 296 k€ soit un montant brut de 887 k€ représentant 34 % de sa dernière rémunération théorique au titre de son mandat de Président Directeur général Le plan est financé par le biais d’une compagnie d’assurance externe et de ce fait les fonds né cessaires au versement de la retraite supportent une contribution de 24 % D e p u i s s o n l a n c e m e n t v i n g t‑ e t‑ u n m e m b r e s o n t b é n é fi c i é d e c e r é g i m e s e p t d ’e n t r e e u x é t a n t en core actifs au 31 décembre 2020 Soumis au vote de l’A ssemblée générale Mixte du 26 avril 2007 Numéro de la résolution dans le cadre de la procédure des conventions réglementées n° 4 Contrat de travail des dirigeants mandataires sociaux Concernant M Paul Hermelin le Conseil rappelle que son contrat de travail avait été suspendu dans toutes ses dispositions depuis l e 24 m a i 19 9 6 (d a t e à l a q u e l l e c e l u i ‑ c i a e xe r c é u n p r e m i e r m a n d a t social en qualité de membre du Directoire) et qu’il a informé le Conseil d’Administration lors de sa séance du 18 février 2015 de la renonciation à son contrat de travail à compter de cette date C o n c e r n a n t M A i m a n E z z a t s o n c o n t r a t d e t r a v a i l a é t é s u s p e n d u à l a s u i t e d e s a n o m i n a t i o n e n t a n t q u e d i r i g e a n t m a n d a t a i r e s o c i a l du Groupe en qualité de Directeur général délégué à compter du 1 er janvier 2018 M Aiman Ezzat a par ailleurs informé le Conseil d ’A d m i n i s t r a t i o n l o r s d e s a s é a n c e d u 11 m a r s 2020 d e s a d é c i s i o n de renoncer à son contrat de travail à compter de sa nomination effective en tant que Directeur général Cette renonciation est effective depuis le 20 mai 2020 Dirigeants mandataires sociaux situation au regard du contrat de travail et rémunérations différées Contrat de Tr a v a i l Régime de r etraite supplémentaire (cf ci avant) Indemnités ou avan tages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise cessation ou changement de fonctions Indemnités re latives à une clause de non concurrence M Paul Hermelin Directeur général jusqu’au 24 mai 2012 puis Président‑ directeur général jusqu’au 20 mai 2020 puis Président du Conseil d’Administration à compter de cette date Non Oui cl ôturé avec droits gelés Non Non M Aiman Ezzat Di recteur général délégué du 1 er janvier 2018 jusqu’au 20 mai 2020 puis Directeur général à compter de cette date Non Non Oui Oui GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 110 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 2 3 3 5 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2020 ou attribuées au titre du même exercice à l’ensemble des mandataires sociaux à raison de leur mandat Administrateurs Rémunération à raison du mandat des administrateurs non dirigeants mandataires sociaux (montants bruts) Versé en 20 20 Attribué en 20 20Présentation Total des rémunérations versées au cours de l’exercice ou attribuées au titre de l’exercice aux administrateurs à raison de leur mandat 1 205 500 1 164 000 Cf section 2 3 1 sur la politique de ré munération des administrateurs Dirigeants mandataires sociaux (montants bruts) Versé en 20 20 Attribué en 20 20Présentation Paul Hermelin  Président‑ directeur général jusqu’au 20 mai 2020 Rémunération fixe 2020 (1) 605 000 Inchangée par rapport à 2018 Rémunération ca lculée au prorata de la durée du mandat soit sur 5 12 ème Rémunération variable annuelle 2019 1 311 780 Rémunération versée au titre de l’année 2019 et a yant fait l’objet d’une approbation lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Rémunération variable annuelle 2020 (1) 491 800 En application de la politique de rémunération du P résident‑ directeur général ayant fait l’objet d’une approbation lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Cf section 2 3 3 1 sur le détail des modalités de calcul et les indicateurs retenus pour le calcul de la partie variable 2020 Montant calculé au prorata de la durée du mandat soit sur 5 12 ème Rémunération variable pluriannuelle ‑‑n a Rémunération exceptionnelle ‑‑n a Actions de performance ‑n a Rémunération à raison du mandat d’administrateur ‑‑Renonciation Avantages en nature ‑‑En application de la politique de rémunération du P résident‑ directeur général ayant fait l’objet d’une approbation lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Indemnité de prise de fonction ‑‑n a Indemnité de cessation de fonction ‑‑n a Régime de retraite supplémentaire ‑‑Cf section 2 3 3 1 sur le régime de retraite su pplémentaire fermé depuis 2015 TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VE RSÉES AU COURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE AU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉR AL (1) 1 916 780491 800 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 111 2 Dirigeants mandataires sociaux (montants bruts) Versé en 20 20 Attribué en 20 20Présentation Paul Hermelin  Président du Conseil d’Administration à compter du 20 mai 2020 Rémunération fixe 2020 (1) 466 666 Cf section 2 3 2 3 sur la politique de ré munération du Président du Conseil d’Administration Rémunération calculée au prorata de la durée du mandat soit sur 7 12 ème Rémunération variable annuelle 2019 ‑‑n a Rémunération variable annuelle 2020 ‑‑n a Rémunération variable pluriannuelle ‑‑n a Rémunération exceptionnelle ‑‑n a Actions de performance ‑‑n a Rémunération à raison du mandat d’administrateur ‑‑Renonciation Avantages en nature ‑‑n a Indemnité de prise de fonction ‑‑n a Indemnité de cessation de fonction ‑‑n a Régime de retraite supplémentaire ‑‑Cf section 2 3 2 3 sur le régime de retraite su pplémentaire fermé depuis 2015 TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VERSÉES AU C OURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE AU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (1) 466 666 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 112 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Dirigeants mandataires sociaux (montants bruts) Versé en 20 20 Attribué en 20 20Présentation Aiman Ezzat  Directeur général délégué à compter du 1 er janvier 2018 jusqu’au 20 mai 2020 Rémunération fixe 2020 (1) 390 000 Inchangée par rapport à 2018 Rémunération ca lculée au prorata de la durée du mandat soit sur 5 12 ème Rémunération variable annuelle 2019 650 926 Rémunération versée au titre de l’année 2019 et a yant fait l’objet d’une approbation lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Rémunération variable annuelle 2020 (1) 262 236 En application de la politique de rémunération du D irecteur général délégué ayant fait l’objet d’une approbation lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Cf section 2 3 3 2 sur le détail des modalités de calcul et les indicateurs retenus pour le calcul de la partie variable 2020 Montant calculé au prorata de la durée du mandat soit sur 5 12 ème Rémunération variable pluriannuelle 382 050151 062En application de la politique de rémunération du D irecteur général délégué ayant fait l’objet d’une approbation lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Cf section 2 3 3 2 sur le détail des modalités de calcul et de paiement du plan d’épargne longue Montant calculé au prorata de la durée du mandat soit sur 5 12 ème Rémunération exceptionnelle ‑ n a Actions de performance ‑ n a Rémunération à raison du mandat d’administrateur ‑‑Renonciation Avantages en nature ‑‑n a Indemnité de prise de fonction ‑‑n a Indemnité de cessation de fonction ‑‑En application de la politique de rémunération du D irecteur général délégué ayant fait l’objet d’une approbation lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2020 Régime de retraite supplémentaire ‑‑n a TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VERSÉES AU C OURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE AU DIRECTEUR GÉNÉR AL DÉLÉGUÉ (1) 1 422 976413 298 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 113 2 Dirigeants mandataires sociaux (montants bruts) Versé en 20 20 Attribué en 20 20Présentation Aiman Ezzat  Directeur général à compter du 20 mai 2020 Rémunération fixe 2020 (1) 583 333 Cf section 2 3 2 2 sur la politique de ré munération du Directeur général Rémunération calculée au prorata de la durée du mandat soit sur 7 12 ème Rémunération variable annuelle 2019 n a Rémunération variable annuelle 2020 (1) 571 853 Cf sections 2 3 2 2 sur la politique de ré munération du Directeur général et 2 3 3 3 sur le détail des modalités de calcul et sur les indicateurs retenus pour le calcul de la partie variable 2020 Rémunération variable pluriannuelle 225 586 Cf sections 2 3 2 2 sur la politique de ré munération du Directeur général et 2 3 3 3 sur le détail des modalités de calcul et de paiement du plan d’épargne longue Rémunération exceptionnelle ‑ n a Actions de performance 1 980 116 Cf sections 2 3 2 2 sur la politique de ré munération du Directeur général et 2 3 3 3 sur la nature des conditions de performance et de présence et le % concerné Rémunération à raison du mandat d’administrateur ‑‑Renonciation Avantages en nature ‑‑Cf section 2 3 2 2 sur la politique de ré munération du Directeur général Indemnité de prise de fonction ‑‑n a Indemnité de cessation de fonction ‑‑Cf section 2 3 2 2 sur la politique de ré munération du Directeur général Régime de retraite supplémentaire ‑‑n a TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VERSÉES AU C OURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE AU DIRECTEUR GÉNÉR AL (1) 583 333 2 777 555 TOTAL DES RÉMUNÉR ATIONS VERSÉES AU C OURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE À L’ENSEMBLE DES MANDATAIRES SOCIAUX (1) 5 595 2554 846 653 (1) Rémunérations au titre de l’année 2020 des dirigeant s mandataires sociaux établies en conformité avec les politiques de rémunération approuvées par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 et avant prise en compte de la réduction de 25 % de leurs rémunérations annuelles fixe et variable respectives au titre de l’année 2020 dans le contexte de la pandémie de Covid‑19 le montant de cette réduction au titre des quatre mandat s s’élevant à 842 721 euros Par ailleurs en complément des éléments ci‑avant mentionnés conformément à l’ordonnance 2019‑1234 du 27 novembre 2019 relative à la rémunération des mandataires sociaux des sociétés cotées il est précisé que — la politique de rémunération du Groupe n’intègre pas l’ utilisation d’une clause offrant la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable — en cas de non‑application de la loi sur l’équilibre femmes ho mmes au sein du Conseil d’Administration la rémunération des administrateurs serait suspendue — la politique de rémunération a été appliquée de la manière dé crite et votée l’année dernière lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 — les résultats des votes sur la rémunération lors de la pr écédente A ssemblée générale du 20 mai 2020 ont été les suivants – les résolutions relatives aux votes sur les résolutions ex ‑post ont été approuvées à 90 85 % pour le Président‑ Directeur général à 96 93 % pour les Directeurs généraux délégués et à 98 88 % pour les administrateurs – les résolutions relatives aux votes sur les résolutions ex ‑ante ont été approuvées à 95 52 % pour le Président‑ directeur général à 96 15 % pour le Directeur général délégué à 93 12 % pour le Directeur général à 97 96 % pour le Président du Conseil d’Administration et à 99 92 % pour les administrateurs GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 114 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Ratios sur les multiples de rémunération Périmètre Le périmètre retenu pour l’application de l’article L 225‑37‑3‑ 6° du Co de de commerce visant à calculer sur une période de 5 années le ratio entre le niveau de rémunération de chacun des dirigeants mandataires sociaux exécutifs et la rémunération moyenne et médiane sur une base équivalent temps plein des salariés du périmètre concerné (autres que les mandataires sociaux) a été celui des sociétés françaises de l’Unité économique et Sociale (UES) auquel est venu s’ajouter cette année du fait de l’acquisition de la société Altran Technologies SA début 2020 l’ensemble des sociétés françaises du Groupe Altran La France pays d’origine du G r o u p e e t s e c o n d p a y s d u G r o u p e p a r l a t a i l l e e s t a p p a r u c o m m e l e p é r i m è t r e n a t u r e l d e r é f é r e n c e p o u r d é t e r m i n e r c e r a t i o l a h o l d i n g du Groupe et la moitié du Comité de Direction étant par ailleurs basées en France Ainsi le périmètre pris en considération concerne la quasi‑intégralité de l’effectif des sociétés françaises du Groupe Méthodologie L e s l i g n e s d i r e c t r i c e s d e l ’A F E P o n t é t é a p p l i q u é e s e t l e s é l é m e n t s co mpris dans le calcul des ratios d’équité concernent l’ensemble d e s é l é m e n t s d e r é m u n é r a t i o n v e r s é s d a n s l ’a n n é e c o n c e r n é e q u e ce soit au numérateur ou au dénominateur (rémunération fixe rémunération variable rémunération exceptionnelle ou différée avantages en nature participation intéressement cotisations sociales…) ainsi que la valorisation en normes IFRS des attributions d’actions réalisées dans l’année considérée et pour les dirigeants mandataires sociaux éventuellement concernés l’attribution du plan d’épargne longue attribué au titre d’une année Les salariés c o m p r i s d a n s l e d é n o m i n a t e u r s o n t l e s s a l a r i é s q u i o n t é t é p r é s e n t s et actifs pendant toute l’année concernée leur rémunération é t a n t p r i s e s u r l a b a s e d ’u n t e m p s p l e i n L e s s t a g i a i r e s l e s c o n t r a t s professionnels les personnes en congé sabbatique ou en absence de longue durée ne sont ainsi pas intégrés dans le dénominateur Ces règles sont également celles qui ont été utilisées pour les sociétés du groupe Altran intégrées dans le périmètre en 2020 P a r a i l l e u r s c o m p t e t e n u d e l ’é v o l u t i o n d e l a g o u v e r n a n c e a u c o u r s de l’’année 2020 le salaire des dirigeants mandataires sociaux au t i t r e d e l ’a n n é e 2020 u t i l i s é s p o u r c a l c u l e r l e s r a t i o s c i ‑ d e s s o u s o n t été rétablis sur la base d’une année pleine et tous les dirigeants mandataires sociaux sont reportés dans le tableau ci‑ dessous sur une base annualisée GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 115 2 Tableau des ratios au titre du I 6° et 7° de l’article L 22 10 9 du Code de commerce AnnéeCommentaires201620172018 2019 2020 (1) Évolution de la rémunération brute annualisée des mandataires sociaux payée ou attribuée sur l’année (en k€) Président – P Hermelin év olution annuelle en % Depuis le 20 mai 2020 n a Président Directeur général – P Hermelin év olution annuelle en % Du 24 5 2012 au 2 0 mai 2020 1 6 % ‑ 3 3 % 3 7 %‑ 43 2 % (2) Directeur général – A Ezzat évolution annuelle en % Depuis le 20 mai 2020 n a Directeur général délégué – A Ezzat év olution annuelle en % Du 1 1 2018 au 2 0 mai 2020 5 4 % ‑ 49 7 % (2) Évolution de la rémunération brute moyenne payée ou attribuée sur les salariés présents sur l’ensemble de l’année (en k€) évolution annuelle en % Altran en 20202 1 %2 6 % 1 1 %2 7 %‑ 5 2 % (3) Ratio d’équité  évolution vs la rémunération moyenne chargée Président – P Hermelin 10 9 évolution annuelle en % Depuis le 20 mai 2020 Président Directeur général – P Hermelin 78 480 5 74 476 9 4 7 7 (2) évolution annuelle en % Du 24 5 2012 au 2 0 mai 2020 ‑ 7 6 % 2 7 %‑ 7 7 % 3 4 %‑ 37 9 % Directeur général – A Ezzat 63 8 (4) évolution annuelle en %Depuis le 20 mai 2020 n a Directeur général délégué – A Ezzat 51 75 4 1 30 9 (2) évolution annuelle en % Du 1 1 2018 au 2 0 mai 2020 4 7 % ‑ 42 9 % Évolution de la rémunération médiane moyenne payée ou attribuée su r les salariés présents sur l’ensemble de l’année (en k€) évolution en % Altran en 20202 3 %1 1 %1 3 % 2 0 %‑ 2 7 % (3) Ratio d’équité  évolution vs la rémunération médiane chargée Président – P Hermelin 13 3 évolution annuelle en % Depuis le 20 mai 2020 n a Président Directeur général – P Hermelin 96 510 0 6 92 596 4 58 3 (2) évolution annuelle en % Du 24 5 2012 au 2 0 mai 2020 ‑ 7 9 % 4 2 %‑ 8 0 % 4 2 %‑ 39 5 % Directeur général – A Ezzat 7 7 9 (4) évolution annuelle en %Depuis le 20 mai 2020 n a Directeur général délégué – A Ezzat 64 36 7 9 3 7 7 (2) évolution annuelle en % Du 1 1 2018 au 2 0 mai 2020 5 5 % ‑ 44 4 % (1) Intégration d’Altran en 2020 (2) Rémunérations annualisées qui comprennent l’impact de la réduction de 25 % en liaison avec la crise du Covid ainsi que l’absence d’attributions d’actions au titre de ces ma ndat s qui ont expiré en mai 2020 (3) L’intégration d’Altran dans le périmètre à partir de 2020 a eu pour effet de réduite la moyenne et la médiane de rémunération du périmètre consolidé (12 % d’écart sur la mé diane entre Capgemini et Altran ) (4) La rémunération du Directeur général est annualisée y compris la partie variable attribuée pour 2020 et intègre également l’effet de la renonciation de ‑ 25 % de la ré munération fixe et variable en liaison avec la crise sanitaire GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 116 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Évolution de la rémunération des performances de la Société et de la rémunération moyenne L e s e u l m a n d a t s o c i a l e xé c u t i f p r é s e n t s u r l ’e n s e m b l e d e s 5 d e r n i è r e s a n n é e s a é t é c e l u i d e P r é s i d e n t‑ d i r e c t e u r g é n é r a l d o n t l a r é m u n é r a t i o n n’a q u a s i m e n t p a s é v o l u é s u r l a p é r i o d e a u ‑ d e l à d e s v a r i a t i o n s l i é e s d’une part aux performances annuelles du Groupe par rapport à s e s o b j e c t i f s a n n u e l s e t d ’a u t r e p a r t à l a v a l o r i s a t i o n d e s a c t i o n s d e performance attribuées La rémunération du mandat de Président Directeur général au titre de l’année 2020 est en forte baisse du fait de l’absence d’attribution d’actions en 2020 (fin du mandat en mai 2020) et de l’impact de la crise du Covid‑19 Au regard de la performance globale enregistrée sur la période co nsidérée que ce soit au niveau de la croissance (+ 26 %) qu’au niveau de la rentabilité (+ 30 %) l’évolution de la rémunération du Président‑directeur général reflète le caractère ambitieux des o b j e c t i f s d u G r o u p e a l o r s q u e p a r a i l l e u r s l a r é m u n é r a t i o n m o y e n n e s u r l ’e ff e c t i f p r é s e n t e n a n n é e p l e i n e s u r l e p é r i m è t r e d e l ’ U E S d ’u n e part et sur celui de l’UES et du périmètre d’Altran d’autre part a évolué pour sa part positivement sur la période Évolution des Indicateurs Clés de Performance (en millions d’euros) 2016201720182019 2020 2020 2016 Revenu 12 53912 525 13 19714 125 15 848 26 4 % évolution annuelle en % 5 2 %‑ 0 1 % 5 4 % 7 %12 2 % Marge opérationnelle 1 4401 4931 5971 741 1 879 3 0 5 % évolution annuelle en % 14 1 %3 7 % 7 %9 %7 9 % 2 3 4 Options de souscription d’actions options d’achat d’actions et actions de performance Les tableaux présentés ci‑après donnent le détail des options de souscription ou d’achat d’actions et des actions de performance attribuées levées ou définitivement acquises aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice 2020 ainsi que l’historique des attributions d’options de souscription et des attributions d’actions de performance Il convient de noter que le Groupe n’a pas attribué d’options de so uscription depuis 2009 Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant mandataire social par Capgemini SE et ou par toute société du Groupe Valorisation des opti ons selon la méthode retenue pour les comptes consolidés Nombre d’options att ribuées durant l’exercice et nature (achat ou souscription) N° et date du p lan Prix d’ exercice Période d’ exercice Paul HERMELIN n an an an an a Aiman EZZ AT n an an an an a Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice par chaque dirigeant mandataire social N° et date du p lan Nombre d’ options levées durant l’exercice Prix d’ exercice Période d’ exercice Paul HERMELIN n an an an a Aiman EZZ AT n an an an a Actions de performance attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant mandataire social par Capgemini SE et ou par toute société du Groupe Valorisation des ac tions selon la méthode retenue pour les comptes consolidés Nombre théorique ma ximal d’actions attribuées durant l’exercice Date d’ acquisition éventuelle Date de dis ponibilité éventuelle N° et date du p lan Conditions de pe rformance Aiman EZZ AT 13 e plan du 07 10 2020 25 000 1 980 116 € 0 7 10 2 0 2 3 Date la plus lo intaine entre la date d’expiration du mandat social et le 07 10 2024 La description dé taillée des conditions de performance figure à la Note 12 des comptes consolidés Nombre d’actions de performance définitivement attribuées au cours de l’exercice Actions de performance définitivement acq uises aux dirigeants mandataires sociaux N° et date du p lan Conditions d’ acquisition Année d’ attribution Paul HERMELIN 10 e plan octobre 2017 28 000 Performance et p résence 2017 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux CAPGEMINI 117 2 Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions allouées aux mandataires sociaux Le Groupe ne procède plus à l’attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions depuis l’année 2008 et la dernière attribution datant du 1 er juin 2008 est arrivée à échéance en 2013 Historique des attributions d’actions de performance‑situation au 31 décembre 2020 Plans terminés Plan concernéPlan 2009Plan 2010Plan 2012Plan 2013Plan 2014 Plan 2015 Date d’attribution 05 03 200901 10 201012 12 201220 02 2013 3 0 0 7 2 0 14 2 9 7 2 0 15 Nombre d’actions de performance at tribuées initialement 1 148 2501 555 000 1 003 500 1 209 1001 290 500 1 068 550 dont à Paul Hermelin* 50 000(néant) 50 00050 00050 00040 000 Nombre d’actions dé finitivement acquises 485 750881 048 882 5001 014 700 1 065 000 881 510 dont à Paul Hermelin* 25 000(néant) 50 00050 00050 000 39 200 Nombre cumulé d’actions an nulées ou caduques 662 500673 952121 000194 400 225 500 187 040 Date d’acquisition – France 0 5 0 3 2 0 1101 10 201201 01 201501 03 201501 08 2016 01 03 2018 Date d’acquisition – étranger 05 03 201301 10 201401 01 201701 03 201701 08 2018 01 08 2019 Date de fin de période de c onser vation – France 05 03 201301 10 201401 01 201901 03 201901 08 2020 01 03 2021 Date de fin de période de c onser vation – étranger 05 03 201301 10 201401 01 201701 03 201701 08 2018 01 08 2019 Prix de l’action à l’attribution (en euros) 23 33 7 16 3 3 1536 53 53 35 8 7 6 * L’historique complet des plans d’actions de performance actifs en 2020 se trouve en Note 12 aux comptes consolidés Plan concerné Plan 2015Plan 2016 Plan 2017 Date d’attribution 17 0 2 2 0 1626 0 7 2 0 16 26 0 7 2 0 17 Nombre d’actions de performance attribuées initialement 180 5001 663 500 63 597 dont à Paul Hermelin* (néant)42 000(néant) Nombre d’actions dé finitivement acquises 111 2 0 01 178 005 32 324 dont à Paul Hermelin* n a37 800 n a Nombre cumulé d’actions an nulées ou caduques 69 300485 495 31 213 Date d’acquisition – France 01 03 201801 08 2019 n a Date d’acquisition – étranger 01 03 202001 08 2020 01 08 2020 Date de fin de période de c onser vation – France 01 03 202001 0 8 2021 n a Date de fin de période de c onser vation – étranger 01 03 202001 08 2020 01 08 2020 Prix de l’action à l’attribution (en euros) 71 6183 78 94 2 * L’historique complet des plans d’actions de performance actifs en 2020 se trouve en Note 12 aux comptes consolidés GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rémunération des mandataires sociaux 118 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 Plans en cours Plan concernéPlan 2017Plan 2018 Plan 2019Plan 2020 Date d’A ssemblée générale 10 05 201723 05 2018 2 3 05 2019 20 5 2020 Date d’attribution 05 10 201703 10 201802 10 2019 7 10 2020 Nombre d’actions de performance attribuées initialement 1 522 5001 384 530 1 523 0151 900 000 dont à Paul Hermelin* 35 00028 000 28 000 dont à Aiman Ezzat* 16 50019 00025 000 Nombre d’actions définitivement acquises 322 350n an an a dont à Paul Hermelin* 28 000n an a dont à Aiman Ezzat n an an a Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques 484 720126 635 65 85311 710 Nombre d’actions potentiellement attribuables à fin 2020 715 4301 257 895 1 457 1621 888 290 dont à Paul Hermelin* 28 000 28 000 dont à Aiman Ezzat* 16 500 19 00025 000 Date d’acquisition – France 05 10 202003 10 202102 10 2022 7 10 2 0 2 3 Date d’acquisition – étranger 05 10 202103 10 202202 10 2023 7 10 2 0 24 Date de fin de période de conser vation – France 05 10 202203 10 2023 02 10 2024 7 10 2 0 24 Date de fin de période de conser vation – étranger 05 10 202103 10 202202 10 2023 7 10 2 0 24 Prix de l’action à l’attribution (en euros) 10 0 25112 3 510 7 3 5 10 7 5 5 * L’historique complet des plans d’actions de performance actifs en 2020 se trouve en Note 12 aux comptes consolidés Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions et des actions de performance allouées aux dix premiers salariés (non dirigeants mandataires sociaux) Les options de souscription d’actions ou d’achat consenties par Capgemini SE aux dix premiers salariés (non dirigeants mandataires sociaux) attributaires dont le nombre d’actions ainsi consenties est l e p l u s é l e v é e t l e n o m b r e d ’a c t i o n s d é fi n i t i v e m e n t a c q u i s e s p a r l e s di x salariés (non dirigeants mandataires sociaux) dont le nombre d’actions ainsi souscrites est le plus élevé sont Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux levées par les dix premiers salariés (non dirigeants mandataires sociaux) attributaires Nombre total d’ options attribuées levées Prix moyen po ndéré Plan conc erné Options consenties durant l’exercice par Capgemini SE aux dix salariés de toute société éligible dont le nombre d’actions reçues est le plus élevé Aucune n aAucune Options levées (détenues précédemment sur Capgemini SE) par les dix salariés du G roupe dont le nombre d’options ainsi levées est le plus élevé Aucune n aAucune Les actions de performance consenties par Capgemini SE aux dix pr emiers salariés (non dirigeants mandataires sociaux) attributaires dont le nombre d’actions ainsi consenties est le plus élevé et le nombre d’actions de performance définitivement acquises aux di x salariés (non dirigeants mandataires sociaux) dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé sont Actions de performance consenties acquises aux dix premiers salariés (non dirigeants mandataires sociaux) attributaires Nombre total d’ actions attribuées définitivement acquises Plan concerné Actions de performance attribuées durant l’exercice par Capgemini SE aux dix salariés de toute société éligible dont le nombre d’actions reçues est le plus élevé 99 000 13 ème plan d’attribution d’actions de performance A c t i o n s d e p e r f o r m a n c e (d é t e n u e s p r é c é d e m m e n t s u r C a p g e m i n i S E ) p o u r l e s d i x s a l a r i é s du G roupe dont le nombre d’actions définitivement acquises est le plus élevé 99 301 8 9 et 10 ème plans d’attribution d’actions 3 CAPGEMINI 119 3 3 1 Dispositif de c ontrôle interne et de gestion des risques 120 3 1 1 Définition du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques 120 3 1 2 Mise en œuvre des objectifs de gestion des risques et de contrôle interne relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information financière et comptable 122 3 1 3 éthique et Conformité 124 3 1 4 Actions menées en lien avec l’amélioration continue des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne 125 3 2 Anal yse des risques 126 3 2 1 Facteurs de risque 126 3 2 2 Analyse des risques matériels de Responsabilité Sociale et Environnementale 136 3 3 Assurances 138 Risques et contrôle interne RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques 120 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 3 1 Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques La rédaction de cette section a été réalisée conjointement par différentes parties prenantes du Groupe Parmi toutes ces fonctions qui jouent par ailleurs un rôle clé dans l’identification et la maîtrise des risques principaux on peut citer les Directions de l’Audit Interne de l’éthique de la Conformité de la Finance des Risques et A ssurances du Juridique des Ressources Humaines et de l a Sécurité et Mobilité Elle a été revue et approuvée par le Conseil d’Administration le 17 février 2021 conformément à la loi du 3 juillet 2008 après examen par le Comité d’Audit et des Risques 3 1 1 Définition du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques a) Référentiel L e G r o u p e s ’a p p u i e s u r l e c a d r e d e r é f é r e n c e e t s o n g u i d e d ’a p p l i c a t i o n publiés initialement en janvier 2007 et mis à jour le 22 juillet 2010 par l’Autorité des marchés financiers (AMF) Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne pa rticipent à la maîtrise des activités du Groupe et répondent à des objectifs complémentaires b) Les objectifs des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques L e s d i s p o s i t i f s d e c o n t r ô l e i n t e r n e e t d e g e s t i o n d e s r i s q u e s d u G r o u p e visent à créer et préserver la valeur les actifs et la réputation du G r o u p e a i n s i q u ’à i d e n t i fi e r e t m e s u r e r l e s r i s q u e s m a j e u r s a u xq u e l s le Groupe est confronté à anticiper et prévoir leur évolution et e n fi n m e t t r e e n p l a c e d e s a c t i o n s d e p r é v e n t i o n e t d e t r a n s f e r t Dans ce cadre Capgemini a défini et mis en œuvre un système de co ntrôle qui vise à assurer — la conformité aux lois et règlements de tous ses actes de ge stion — le respect des sept valeurs fondamentales du Groupe en m ême temps que des grandes orient ations arrêtées par le Conseil d’Administration et ou la Direction générale — l’application par les filiales des instructions qui leur ont été tr ansmises — le bon fonctionnement des processus internes concourant à la s auvegarde des actifs — la fiabilité des informations comptables et financières c) Périmètre du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques Capgemini veille à la mise en œuvre d’un dispositif de gestion des risques et de contrôle interne qui couvre l’ensemble des filiales consolidées et des activités du Groupe sur l’exercice 2020 Les sociétés acquises sont intégrées progressivement dans le di spositif de gestion des risques et de contrôle interne Il n’y a pas aujourd’hui au sein du Groupe de filiales significatives non intégrées dans le dispositif général présenté dans ce rapport d) Limites C o n t r i b u a n t à u n e m e i l l e u r e e ffi c a c i t é d e s e s f o n c t i o n s d e s u p p o r t aux opérations à l’utilisation optimale de ses ressources et à une b o n n e m a î t r i s e d e s r i s q u e s c e d i s p o s i t i f n e c o n s t i t u e p o u r t a n t p a s l a garantie absolue que tous les risques possibles ou imaginables sont m a î t r i s é s p a s p l u s q u ’ i l n e p e u t – q u e l l e s q u e s o i e n t l e s c o m p é t e n c e s des collaborateurs qui exercent ces contrôles – garantir à lui seul la parfaite réalisation des objectifs affichés par le Groupe e) Organisation des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques Valeurs du Groupe Capgemini attache depuis sa création une grande importance au respect d’un ensemble de valeurs et de principes qui guident et inspirent toutes ses actions et notamment ses pratiques co mmerciales Ces valeurs au nombre de sept définies par son fondateur Serge Kampf sont l’honnêteté l’audace la confiance la liberté le plaisir la simplicité et la solidarité Elles constituent véritablement « l’ADN » du Groupe et justifient sa réputation d ’e n t r e p r i s e é t h i q u e e t r e s p o n s a b l e C ’e s t à c e t i t r e q u e C a p g e m i n i fait partie des sociétés les plus éthiques au niveau mondial ( World’s Most Ethical Company ) depuis plusieurs années distinction décernée par Ethisphere Institute Le dispositif d’éthique fondé sur les valeurs et la Charte éthique du Groupe a été complété par diverses politiques Ce dispositif est destiné à — dé velopper chez tous les nouveaux collaborateurs une cu lture éthique promouvant l’intégrité des comportements — sensibiliser chacun au respect des lois et règlements in ternationaux et nationaux — mettre en exergue des initiatives visant à renforcer le di spositif de prévention et à éviter infractions manquements ou négligences en ces domaines Principes généraux en matière de contrôle interne et de gestion des risques La Direction générale du Groupe a discuté rédigé approuvé et diffusé un recueil de « règles et procédures » (appelé Blue Book ) que chacun des collaborateurs du Groupe est tenu de respecter Ce B lu e B o o k indique et commente les sept valeurs fondamentales de Capgemini dessine le cadre de sécurité général dans lequel les activités du Groupe doivent s’inscrire et enfin détaille les comportements encouragés et précise les interdits dans chacune des grandes fonctions de l’entreprise Ces principes permettent d’assurer la cohérence l’efficacité et la tr açabilité des décisions prises Ils concernent — la délégation de pouvoirs et d’autorisation des décisions le processus de prise de décision en vigueur dans le Groupe repose sur des règles de délégation de pouvoirs régulièrement mises à jour respectant le principe de subsidiarité et définissant en fonction des enjeux trois niveaux de décision correspondant aux trois niveaux de l’organisation Capgemini – l’unité opérationnelle pour tout ce qui relève de son ch amp de responsabilité – les dispositions communes aux grandes unités opé rationnelles ( Strategic Business Unit – SBU et Global Business Line – GBL) pour tout ce qui concerne les unités opérationnelles qui leur sont rattachées – le Groupe (Direction générale Comité de Direction gé nérale Comité Exécutif fonctions centrales etc ) dès lors qu’une décision concerne un champ plus large que celui d’une grande unité opérationnelle ainsi que les opérations qui par nature relèvent du niveau Groupe (acquisitions cessions…) et ou celles dont les incidences financières dépassent des seuils bien définis Ce processus formalisé dans une « matrice d’autorisation » im plique une consultation préalable et une information RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques CAPGEMINI 121 3 suffisante des parties prenantes et les recommandations soumises au décideur final doivent rapporter l’opinion de t o u s l e s a c t e u r s c o n c e r n é s e t c o m p o r t e r o b l i g a t o i r e m e n t u n e mesure des avantages et des inconvénients de chacune des solutions possibles — le référentiel des politiques et procédures générales le Blue Book définit la gouvernance et l’organisation du Groupe ainsi que les grands principes et les règles fondamentales sur lesquels reposent les procédures de contrôle interne en vigueur au sein du Groupe et précise les exigences du Groupe dans chacun des domaines suivants – les principes fondamentaux du Groupe – la gouvernance et l’organisation du Groupe – les processus d’autorisation et d’approbation – les règles et directives de vente et de production – la gestion des risques l’établissement des prix les règles co ntractuelles et juridiques liés aux contrats clients en avant‑vente – les règles et directives relatives à la gestion financière aux fusions aux acquisitions aux cessions et aux assurances – les politiques de Ressources Humaines – les directives relatives au marketing à la communication à l a gestion des connaissances et des technologies de l’information du Groupe – les politiques d’achat y compris l’éthique et la sélection de s fournisseurs – les politiques environnementales et celles à destination de l a société civile Ce recueil des règles et procédures qui ont force de loi au sein du Gr oupe rappelle aux collaborateurs quelles sont leurs obligations e n l a m a t i è r e e t r e c e n s e l e s o u t i l s e t l e s m é t h o d e s l e u r p e r m e t t a n t de maîtriser les risques identifiés dans l’exercice des métiers du Groupe Ces « règles et procédures » font l’objet de mises à jour périodiques te nant compte de l’évolution de l’activité du Groupe et de son environnement Les acteurs du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne Le Groupe a développé un dispositif de maîtrise de ses risques administré par un Comité des Risques qui mobilise des acteurs inter venant à différents niveaux de l’organisation Ces principaux acteurs sont présentés ci‑après conformément au modèle des trois lignes de maîtrise Les instances de gouvernance Le Comité d’Audit et des Risques E n m a t i è r e d e g e s t i o n d e s r i s q u e s l e C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E a e n c h a r g e n o t a m m e n t d e s ’a s s u r e r d e l ’e x i s t e n c e e t d e l ’e ffi c a c i t é d e s s y s t è m e s d e g e s t i o n des risques et de contrôle interne D a n s c e c a d r e l e C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s e s t a m e n é à r e v o i r l ’ e n s e m b l e d u d i s p o s i t i f m i s e n p l a c e p a r l a D i r e c t i o n g é n é r a l e C e s revues intègrent — la cohérence globale du dispositif — la vérification que les risques les plus significatifs encourus pa r le Groupe sont identifiés et suivis notamment par l’examen d’une cartographie des risques établie et mise à jour par le Comité des Risques de la Direction générale — la présentation des risques critiques nouveaux ou émergents — la revue des projets comportant des risques significatifs La Direction générale et le Comité des Risques La Direction générale du Groupe a délégué à un Comité des Ri sques créé en 2016 la définition et la mise en œuvre des différentes activités liées au processus de gestion des risques au sein du Groupe Le Comité des Risques présidé par le Directeur F i n a n c i e r d u G r o u p e e t c o o r d o n n é p a r l e D i r e c t e u r d e s R i s q u e s e t A s surances a en charge la mise en œuvre effective du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne au sein du Groupe À ce titre il rend compte au Comité d’Audit et des Risques pour toute question relative à ces dispositifs Le Comité des Risques qui regroupe les principaux membres de la Direction générale et les acteurs clés de la maîtrise des risques au sein du Groupe se tient a minima deux fois par an en vue de traiter les points principaux suivants — le suivi de la mise en œuvre du dispositif de gestion des ri sques et de contrôle interne — l’identification des risques et leur priorisation le Comité des Ri sques valide à ce titre la cartographie des risques critiques du Groupe — le suivi des plans d’actions définis et mis en œuvre en lien av ec les risques critiques — la revue des risques nouveaux ou émergents potentiellement co mmuniqués par les différentes entités opérationnelles Le Comité des Risques est également en charge — de propositions au Conseil d’Administration du niveau de ri sque acceptable pour le Groupe — du suivi de l’évolution des principaux risques du Groupe — de la sélection des risques critiques devant faire l’objet à co urt terme de plans d’actions — du suivi de ces plans d’actions en lien avec les responsables des risques critiques eux‑mêmes désignés par le Comité des Risques — de l’approbation et la mise à jour de la politique de gestion de s risques et de contrôle interne L e C o m i t é d e s R i s q u e s s ’a p p u i e s u r l ’a c t i o n d u D i r e c t e u r d e s R i s q u e s e t A s s u r a n c e s e n c h a r g e d e l a c o o r d i n a t i o n d e l a g e s t i o n d e s r i s q u e s du Groupe et sur les responsables des différentes directions des entités opérationnelles et directions fonctionnelles en matière de gestion des risques À ce titre le coordinateur de la gestion des risques — met à disposition des différentes directions des outils et appr oches méthodologiques — coordonne l’ensemble des initiatives en matière de gestion de s risques au sein du Groupe — centralise et consolide l’ensemble des travaux et notamment ce ux réalisés par les différents responsables de risques critiques — favorise le partage des bonnes pratiques au sein du Groupe Le dispositif de gestion des risques et du contrôle interne procède de l’interaction entre le Comité des Risques et les autres acteurs que sont la direction des Risques et A ssurances l’Audit Interne la direction de la Conformité et les directions fonctionnelles expertes du risque ainsi que les directions opérationnelles qui gèrent au quotidien les risques de leurs domaines de responsabilité Première ligne de maîtrise du management aux collaborateurs L e s d i r e c t i o n s o p é r a t i o n n e l l e s e t m é t i e r s c o m p l è t e n t e t a d a p t e n t l e B l u e B o o k d é fi n i p a r l a D i r e c t i o n g é n é r a l e e n m e t t a n t e n c o h é r e n c e ces procédures de contrôle interne avec les lois règlements et usages en vigueur dans le pays dans lequel elles opèrent afin de contrôler plus efficacement les risques spécifiques à ce pays et à la culture locale Dans le cadre de leurs compétences managériales les directions op érationnelles et métiers sont entre autres responsables de l ’ i d e n t i fi c a t i o n e t d e l a m a î t r i s e d e s r i s q u e s r e l a t i f s à l e u r e n v i r o n n e m e n t propre et ce dans le respect des règles et procédures mises en œuvre et diffusées par les directions fonctionnelles du Groupe Deuxième ligne de maîtrise les directions fonctionnelles ex pertes du risque Les différentes directions fonctionnelles du Groupe contribuent en lien avec le Comité des Risques à l’identification et à la hiérarchisation des risques Sur son domaine d’activité chaque RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques 122 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 direction définit et déploie des dispositifs de maîtrise des risques e t s ’a s s u r e n o t a m m e n t d e l a c o h é r e n c e d e s a c t i o n s m e n é e s a u s e i n des directions opérationnelles Elles apportent une assistance à l ’e n s e m b l e d e s e n t i t é s d u G r o u p e e n f a c i l i t a n t l e p a r t a g e d e s b o n n e s p r a t i q u e s e n m a t i è r e d e g e s t i o n d e s r i s q u e s e t d e c o n t r ô l e i n t e r n e Troisième ligne de maîtrise l’Audit Interne Conformément aux normes professionnelles régissant cette activité l’ Audit Interne évalue de manière indépendante l’efficacité des procédures de contrôle interne et de gestion des risques étant entendu qu’aussi bien conçues et rigoureuses soient‑elles elles ne peuvent fournir qu’une assurance raisonnable et ne sauraient constituer une garantie absolue contre la sur venance de tous les risques L’Audit Interne a ainsi pour mission — de vérifier que les procédures de contrôle mises en place au sein des grandes unités opérationnelles et des entités juridiques qui les constituent sont conformes tant aux principes et aux règles générales arrêtés par le Groupe qu’à certaines procédures spécifiques permettant d’éviter ou de réduire les risques auxquels elles sont exposées localement — de procéder à l’audit de grands contrats dont les risques sont con sidérés comme significatifs D e p u i s p l u s d e 3 0 a n s l e G r o u p e s ’e s t d o t é d ’u n e D i r e c t i o n C e n t r a l e de l’Audit Interne dont le Directeur est directement rattaché au Directeur général ce rattachement direct constituant une garantie d’indépendance de la fonction d’Audit Interne envers les fonctions et unités auditées L’équipe d’Audit Interne est constituée à la fin de l’année 2020 de 33 professionnels (équivalent temps plein) représentant 9 nationalités différentes et couvrant 91 % des langues parlées localement dans le Groupe Cette forte internationalisation de l’équipe d’Audit Interne résulte de la volonté d’accompagner l’expansion du Groupe dans les nouvelles régions du monde par ailleurs le département d’Audit Interne dispose notamment d’une ante nne basée à Mumbai comptant 17 auditeurs dont 5 experts techniques spécialisés dans la revue des projets informatiques Chacune des unités opérationnelles est auditée selon un programme bi annuel couvrant l’ensemble du Groupe le Directeur général se réser ve le droit de le modifier en cas d’urgence (apparition de retards ou d’anomalies révélation de graves distorsions dans la réalisation des engagements budgétaires etc ) À la demande du Directeur général l’Audit Interne peut également mener des missions spéciales portant sur le diagnostic d’une situation particulière Au cours de l’année 2020 le département de l’Audit Interne a co nduit 39 audits d’unités appartenant à toutes les grandes unités opérationnelles du Groupe ces audits ont été réalisés à distance en raison des mesures restrictives prises en réponse à la crise sanitaire C h a c u n e d e c e s m i s s i o n s a r e p r é s e n t é e n m o y e n n e 6 8 j o u r s ‑ h o m m e de contrôle effectif et s’est conclue par un plan d’action que le management de l’unité auditée s’engage à mettre en œuvre dans les plus courts délais afin d’améliorer ou de corriger les faiblesses de contrôle interne relevées par l’audit L’Audit Interne dispose d ’u n o u t i l d e s u p e r v i s i o n p o u r l ’e n s e m b l e d u G r o u p e q u i p e r m e t e n t e m p s r é e l d e s u i v r e l a m i s e e n p l a c e d e s p l a n s d ’a c t i o n s d é fi n i s p a r l e m a n a g e m e n t l o c a l à l a s u i t e d e s m i s s i o n s d ’a u d i t U n e a t t e n t i o n particulière est portée sur les plans d’actions jugés prioritaires L’année 2020 a été l’occasion de renforcer l’approche d’audit en in tégrant les risques critiques issus de la cartographie des risques identifiés par le management du Groupe Le Directeur de l’Audit Interne est chargé de présenter deux fois p a r a n a u C o m i t é d ’A u d i t e t d e s R i s q u e s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n de Capgemini SE un rapport complet sur son activité notamment en ce qui concerne l’efficacité du contrôle interne et de la gestion des risques dans l’élaboration et le traitement de l’information comptable et financière 3 1 2 Mise en œuvre des objectifs de gestion des risques et de contrôle interne relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information financière et comptable C e s p r o c é d u r e s a s s u r e n t l a m i s e e n œ u v r e e t l e r e s p e c t d e s r è g l e s financières et comptables définies par le Groupe en matière budgétaire d’élaboration des prévisions de reporting opérationnel de consolidation de contrôle de gestion et de communication financière des résultats Dans le cadre du processus d’intégration de la société Altran ac quise en mars 2020 le Groupe a défini un plan d’actions en vue de l’alignement de ces procédures au cours de l’année 2021 a) Organisation financière et comptable L’organisation financière du Groupe est intégrée à l’organisation opérationnelle c’est‑à‑ dire à la fois aux unités opérationnelles et a u x p a y s E l l e d i s p o s e d e m o y e n s c o m m u n s e n t e r m e s d e p r o c é d u r e s et règles comptables de systèmes d’information et de gestion ainsi que de centres de ser vices partagés Chaque unité opérationnelle dispose d’un contrôleur financier rapp ortant au contrôleur financier de la grande unité opérationnelle et dont le rôle est de fournir une traduction comptable des résultats de son unité respectant les règles et les méthodes comptables arrêtées par le Groupe Pour cela il vérifie la facturation des p r e s t a t i o n s r e n d u e s i l s ’a s s u r e d u r e c o u v r e m e n t d e s f a c t u r e s é m i s e s il contrôle les estimations de résultats des projets en cours et en tire les conséquences comptables Enfin il atteste de la qualité des informations transmises dans le reporting opérationnel et des liasses comptables qui serviront à l’établissement des comptes consolidés du Groupe Les contrôleurs financiers des grandes unités opérationnelles – dont la responsabilité principale est de veiller à ce qu’une information financière et comptable de qualité soit transmise à la société mère dans les délais fixés – sont rattachés h i é r a r c h i q u e m e n t a u D i r e c t e u r F i n a n c i e r d u G r o u p e a fi n d ’a s s u r e r l a l i b e r t é d ’o p i n i o n n é c e s s a i r e à l ’a r r ê t é d e s r é s u l t a t s c o m p t a b l e s Le c ontrôle financier des opérations est donc décentralisé Les pays et les zones géographiques sont dotés d’un Directeur Fin ancier statutaire ( Legal Financial Director ) dont le rôle est de déployer les systèmes et procédures du Groupe dans son pays de contribuer au maintien d’un environnement de contrôle interne e ffi c a c e d ’a s s u r e r a u s e i n d e l a c o m m u n a u t é fi n a n c i è r e d e s o n p a y s o u d e s a r é g i o n l a f o r m a t i o n d e s p e r s o n n e l s a u x r è g l e s e t m é t h o d e s comptables du Groupe de veiller au respect des règles fiscales et statutaires locales de gérer la relation avec les centres de services partagés et avec les auditeurs externes de définir les calendriers d’établissement des informations comptables et financières de signer les liasses de consolidation des filiales placées sous sa responsabilité de signer la lettre de représentation conjointement avec le responsable de l’unité opérationnelle et enfin d’informer directement le Directeur Financier du Groupe de tout point sur lequel il estime important d’attirer son attention L’ensemble de la communauté financière du Groupe est tenu d’ap pliquer les procédures et règles comptables rassemblées dans le manuel « TransFORM » qui définit — des règles strictes en matière de contrôle interne — la nature des informations et la périodicité de leur diffusion — les règles et procédures de gestion — les principes règles et méthodes comptables — les indicateurs de performance Par ailleurs le Groupe dispose d’un système de gestion intégrée gl obal (GFS) La migration de l’application dans son ensemble vers l a der nière ver sion de l’éditeur a été effectuée au 1 er janv ier 2015 et son déploiement dans les filiales du Groupe s’est poursuivi RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques CAPGEMINI 123 3 pendant l’exercice 2020 L’homogénéisation souhaitable des systèmes de gestion a donc progressé et ainsi l’environnement de contrôle s’est renforcé Enfin des centres de ser vices partagés dont les moyens les plus im portants sont installés à Cracovie (Pologne) et Calcutta (Inde) mutualisent les moyens de traitement comptables des filiales du Groupe Ces différents centres sont consolidés dans une organisation globalisée b) Budgets prévisions reporting et consolidation Afin d’assurer un contrôle efficace de ses activités le Groupe soumet ses entités opérationnelles à des obligations de reporting (hebdomadaire mensuel trimestriel semestriel et annuel) portant sur toutes informations de nature budgétaire prévisionnelle o p é r a t i o n n e l l e e t c o m p t a b l e d o n t i l l u i f a u t d i s p o s e r p o u r l e p i l o t a g e général du Groupe comme suit — budgets et prévisions le budget est l’outil fondamental du co ntrôle de gestion Objet de longues discussions et d’une négociation finale entre chaque manager opérationnel du Groupe et son supérieur hiérarchique chacun des budgets élémentaires est arrêté en fonction des performances passées des orientations stratégiques décidées par le Groupe et des anticipations disponibles sur l’évolution probable du marché La Direction générale fixe les objectifs que doivent atteindre chaque zone géographique chaque grande unité opérationnelle et les unités opérationnelles qu’elle contrôle Le processus d’élaboration de ce budget constitue un temps fort de la relation entre les différents niveaux de la hiérarchie du Groupe et permet d’associer de manière significative la rémunération des managers opérationnels à la réalisation des objectifs budgétaires de l’unité qu’ils dirigent et de ceux de l’unité de niveau supérieur à laquelle ils appartiennent Un état des prévisions de résultat d’exploitation (portant sur le mois en cours sur les six mois suivants et sur la totalité de l’exercice) est établi chaque mois par chaque responsable d’unité et fait l’objet d’une analyse des écarts constatés par rapport au budget afin de décider sans délai des plans d’actions éventuellement nécessaires — reporting opérationnel l’information est principalement st ructurée par géographie et par métier Elle permet une analyse mensuelle des revenus et des charges aussi bien par nature que par destination et la mise à jour des différents indicateurs de performance comparés au budget (R B) aux dernières prévisions disponibles (R F) et aux résultats de la même période de l’année précédente (R R’) Un rapport sur la gestion et les résultats de chaque grande unité opérationnelle est établi conjointement par le manager qui en est responsable et par son contrôleur financier afin d’expliquer les performances chiffrées les prévisions faites pour les six prochains mois et les actions entreprises en cas d’écart significatif avec le budget rapport qui est adressé à la Direction générale du Groupe Un rapprochement systématique est fait entre les données financières fournies par le reporting opérationnel et les informations financières consolidées issues des entités juridiques du Groupe afin de vérifier leur concordance — consolidation comptable à chaque clôture annuelle ou se mestrielle le périmètre de consolidation est actualisé par la Direction Financière et validé par la Direction Juridique du Groupe Des instructions écrites précisent le calendrier des tâches (en particulier les modalités de rapprochement des transactions intra‑ groupe) les points d’actualité qui méritent une attention particulière et les procédures de contrôle qui seront mises en œuvre pour l’arrêté des états financiers consolidés du Groupe Chaque clôture annuelle et semestrielle est précédée d’une phase de hard close sur la base de comptes arrêtés respectivement au 30 novembre et au 31 mai La consolidation financière est réalisée à partir des liasses de co nsolidation par zone géographique obligatoirement validée par la personne responsable de leur préparation Les comptes de ré sultat les bilans et autres indicateurs clés de gestion pouvant être utiles à une analyse ultérieure sont conser vés dans une base d e d o n n é e s u n i q u e d o n t l a m a i n t e n a n c e e s t a s s u r é e p a r l e G r o u p e et à laquelle l’accès est strictement réglementé Lors de la clôture annuelle la Direction Financière fait par venir à l’ ensemble de ses filiales un questionnaire portant sur l’application des principes généraux et des procédures de contrôle interne relatives au traitement de l’information financière et comptable telle qu’elle a été publiée Ces questionnaires sont analysés de manière à ce que toute anomalie soit identifiée et fasse l’objet d’actions correctives c) Information financière Des contrôles spécifiques portant sur l’information financière et sa communication sont effectués sur les arrêtés semestriels et annuels Il s’agit entre autres — d’une revue systématique faite avec la participation de la Di rection Juridique de toutes les opérations et transactions significatives sur venues pendant la période — d ’une procédure d’identification de recensement et de re montée des engagements hors‑bilan et de toute autre information pouvant avoir des répercussions significatives sur la situation financière du Groupe ou de l’une ou l’autre de ses filiales au terme de la période considérée — d’un examen de la situation fiscale de chacune des entités ju ridiques du Groupe — d’une revue de la valeur des actifs incorporels — d’une analyse détaillée du tableau de variation des flux de tré sorerie À ces contrôles diligentés par la Direction Financière s’ajoutent l e s c o n t r ô l e s p r a t i q u é s p a r d e u x o r g a n e s i n d é p e n d a n t s d e c e l l e ‑ c i et qui ont pour mission de vérifier l’environnement du contrôle interne et la qualité des états financiers les auditeurs internes et les Commissaires aux Comptes — l’Audit Interne à partir d’un programme de couverture établi en accord avec le Directeur général (auquel il est directement rattaché) l’Audit Interne a pour mission de vérifier que les procédures visant à la protection des actifs à l’évaluation des en‑ cours de production à la réalité des créances clients et au bon enregistrement des passifs sont appliquées dans chaque unité opérationnelle conformément aux règles et méthodes arrêtées par le Groupe Il lui est demandé de porter une attention particulière au mode de reconnaissance du chiffre d’affaires et au contrôle de l’état d’avancement des projets afin de vérifier que leur traduction comptable repose sur des appréciations techniques rigoureuses et tenues à jour Cette mission comprend aussi une revue des procédures et des contrôles mis en place au sein de l’unité afin d’y assurer la sécurité et la validité des transactions et des enregistrements comptables — les Commissaires aux Comptes il convient de rappeler ici qu ’au titre de leur mission de certification des comptes ils assurent une revue permanente des procédures de contrôle interne qui concourent à l’élaboration et à la qualité des états financiers La communication de cette information financière fait l’objet d’un co ntrôle interne rigoureux qui porte en particulier sur les trois vecteurs suivants — les rapports financiers semestriel et annuel ainsi que le Do cument d’Enregistrement Universel — les communiqués de presse à caractère financier — les réunions d’analystes et d’investisseurs L e s r a p p o r t s fi n a n c i e r s e t l e D o c u m e n t d ’ E n r e g i s t r e m e n t U n i v e r s e l ra ssemblent toutes les informations dont la diffusion répond aux exigences légales et réglementaires ils sont rédigés sous la responsabilité de la Direction Financière RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques 124 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 Les communiqués de presse comportant une information financière ne sont publiés qu’après avoir reçu l’approbation formelle du Conseil d’Administration ou de son Directeur général Sauf circonstances exceptionnelles ils sont publiés en‑dehors des horaires d’ouverture de la Bourse de Paris Les réunions d’analystes et d’investisseurs font l’objet d’une préparation spéciale et d’une présentation préalable au Conseil d’Administration qui sert de cadre aux commentaires et aux e x p l i c a t i o n s q u i s e r o n t f o u r n i s p a r l e D i r e c t e u r g é n é r a l l e D i r e c t e u r Financier ou par les collaborateurs en charge des relations avec les investisseurs au cours de ces réunions 3 1 3 Éthique et Conformité Depuis 1967 la réussite de Capgemini repose sur ses valeurs fondamentales dont l’honnêteté et la confiance Celles‑ci amènent l e G r o u p e à r e n f o r c e r s a n s c e s s e s a c u l t u r e é t h i q u e e t s a d é m a r c h e d e c o n f o r m i t é a u s e i n d e l ’o r g a n i s a t i o n c o m m e v i s ‑ à ‑ v i s d e s t i e r s E n 2020 p o u r l a 8 e a n n é e c o n s é c u t i v e C a p g e m i n i a é t é r e c o n n u p a r Ethisphere Institute c o m m e l ’u n e d e s e n t r e p r i s e s l e s p l u s é t h i q u e s a u monde Cette distinction est attribuée aux entreprises qui adoptent d e s s t r a t é g i e s r e s p o n s a b l e s s u r l e l o n g t e r m e e t q u i j o u e n t u n r ô l e moteur dans l’évolution positive des pratiques dans le monde des affaires et dans la société civile sur le plan international Éthique et Conformité Le Programme éthique et Conformité du Groupe a été lancé en 2009 par le Conseil d’Administration de Capgemini SE Fondé sur nos valeurs il est essentiel au succès d’un groupe diversifié et décentralisé comme le nôtre doté d’équipes multiculturelles opérant dans près de 50 pays Nos sept valeurs fondamentales (Honnêteté Audace Confiance Lib erté Solidarité Simplicité Plaisir) fixent les principes directeurs que nous défendons Elles sont décrites plus en détail en sect ion 1 1 2 Notre programme éthique repose sur notre culture éthique et cr ée le socle sur lequel prend appui notre programme Conformité Le programme Conformité du Groupe porte principalement sur la lu tte contre la corruption et le blanchiment d’argent le devoir de vigilance dont le respect des droits humains la concurrence les sanctions et le contrôle des exportations ainsi que la protection des données Voir la section 4 2 ( é t h i q u e e t C o n f o r m i t é ) p o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n su r la mise en œuvre des Programmes éthique et Conformité du Groupe en 2020 et la section 4 3 (Devoir de vigilance) pour plus d’informations sur nos actions en matière de devoir de vigilance et droits humains Instances de gouvernance de l’Éthique et de la Conformité Conseil d’Administration C’est à l’initiative du Conseil d’Administration de Capgemini qu’une C h a r t e é t h i q u e a é t é r é d i g é e e n 20 0 9 C h a c u n d e s a d m i n i s t r a t e u r s a apposé sa signature sur cette Charte éthique à l’origine ainsi qu’à l’occasion de sa dernière mise à jour en 2019 matérialisant ainsi son adhésion et son soutien (tant individuel que collectif) à l’ensemble des dispositions qu’elle contient Dès 2006 le Conseil d’Administration de Capgemini a institué un Co mité éthique et Gouvernance dont la première mission est de vérifier que les sept valeurs fondamentales du Groupe sont respectées défendues et promues par ses mandataires sociaux s e s d i r i g e a n t s e t s e s c o l l a b o r a t e u r s I l v e i l l e é g a l e m e n t à l a m i s e e n p l a c e d ’u n d i s p o s i t i f d e p r é v e n t i o n e t d e d é t e c t i o n d e l a c o r r u p t i o n et du trafic d’influence et veille à la conformité du Groupe aux règles et conventions relatives au respect des droits humains et des libertés fondamentales dans l’exercice de ses activités La mise en œuvre du programme anti‑ corruption du Groupe est pré sentée annuellement au Comité éthique et Gouvernance depuis 2018 L e p l a n d e v i g i l a n c e d u G r o u p e d a n s l e c a d r e d e l a l o i f r a n ç a i s e relative au devoir de vigilance a été présenté au Comité éthique et Gouvernance lors de son adoption en 2018 L e D i r e c t e u r d e l ’ é t h i q u e e t d e l ’A u d i t I n t e r n e p r é s e n t e u n e f o i s p a r a n a u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e u n r a p p o r t s p é c i fi q u e s u r l e s a c t i o n s m e n é e s a u t i t r e d u p r o g r a m m e é t h i q u e l e s a l e r t e s r e ç u e s au travers de la ligne d’alerte SpeakUp et les différentes actions de formation et de communication internes menées sur l’exercice En tant que Directeur de l’Audit Interne il présente également le résultat des contrôles portant sur le respect de la Charte éthique du Groupe intégrant des contrôles spécifiques sur le respect de la loi dite « Sapin II » en France ayant renforcé le cadre de la lutte contre la corruption Le Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration s’ assure que les risques les plus significatifs encourus par le Groupe tels que financiers juridiques opérationnels sociaux et environnementaux sont identifiés gérés et portés à sa connaissance Il veille au déploiement de systèmes de contrôle interne et de gestion des risques appropriés il peut s’appuyer à cet effet sur les travaux portant sur la prévention des risques liés à l’éthique et à la conformité effectués par le Comité éthique et Gouvernance dans le cadre de ses missions L e P r é s i d e n t d u C o m i t é é t h i q u e e t G o u v e r n a n c e e t l e P r é s i d e n t d u Co mité d’Audit et des Risques rendent compte de leurs travaux respectifs au Conseil d’Administration au moins une fois par an Vo i r l a s e c t i o n 2 2 4 pour une description des travaux des comités du C onseil d’Administration en 2020 Direction générale Un Directeur de la Conformité rattaché au Secrétaire Général du Groupe a été nommé fin 2020 afin d’animer le programme C o n f o r m i t é I l e s t r e s p o n s a b l e d e s a c t i o n s d u G r o u p e r e l a t i v e s à l a lutte contre la corruption et le blanchiment d’argent le devoir de v i g i l a n c e d o n t l e r e s p e c t d e s d r o i t s h u m a i n s I l s ’a s s u r e é g a l e m e n t d e l a c o n f o r m i t é d u G r o u p e à l a l o i f r a n ç a i s e r e l a t i v e à l a d é c l a r a t i o n de performance extra‑financière Le Directeur Juridique demeure responsable de la mise en œuvre des actions du Groupe sur les aspects concurrence sanctions et contrôle des exportations ainsi que protection des données Auparavant les fonctions de Directeur de la Conformité étaient exercées par le Directeur de l’éthique de la Conformité et de l’Audit Interne Voir la section 4 2 2 pour plus d’information sur le programme Co nformité et en particulier sur les actions du Groupe en 2020 en matière de lutte contre la corruption et de protection des données ainsi que pour une description de la gouvernance spécifique à la protection des données Le Directeur de l’éthique est responsable du programme éthique à l ’échelle du Groupe et rend compte au Directeur général du Groupe Voir la section 4 2 1 pour plus d’informations sur la mise en œuvre du programme éthique en 2020 Enfin les départements éthique Compliance J u r i d i q u e e t d e l ’A u d i t I n t e r n e g a r d e n t l ’ i n i t i a t i v e d e f a i r e à t o u t m o m e n t u n r a p p o r t s p é c i a l remis au Directeur général sur tout point sur lequel ils estimeraient utile ou nécessaire de l’alerter et informent le Comité d’Audit et des Risques et ou le Comité éthique et Gouvernance lorsque des déviations significatives ont été identifiées Entités opérationnelles – Réseau mondial Les Directeurs des entités opérationnelles du Groupe sont responsables de l’éthique et de la Conformité dans leurs périmètres respectifs ainsi que de la conduite des Programmes éthique et Conformité RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques CAPGEMINI 125 3 dans le respect des cadres juridiques et réglementaires et des procédures localement applicables Les Directeurs Juridiques des entités opérationnelles qui rapportent a u D i r e c t e u r J u r i d i q u e G r o u p e a s s u r e n t é g a l e m e n t l a f o n c t i o n d e D i r e c t e u r é t h i q u e e t C o n f o r m i t é d a n s l e u r s p é r i m è t r e s d ’a c t i v i t é I l s v e i l l e n t à l a m i s e e n œ u v r e d e s P r o g r a m m e s é t h i q u e e t C o n f o r m i t é d a n s l e u r s zo n e s g é o g r a p h i q u e s e n c o n c e r t a t i o n a v e c l e D i r e c t e u r éthique et le Directeur Conformité du Groupe 3 1 4 Actions menées en lien avec l’amélioration continue des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne a) Focus sur les principaux travaux réalisés en 2020 A u c o u r s d e l ’a n n é e 2020 l e G r o u p e a m e n é e t p o u r s u i v i u n c e r t a i n n o m b r e d ’a c t i o n s v i s a n t à d é p l o y e r e t h a r m o n i s e r l e s p r o c e s s u s e t procédures au sein du Groupe et qui ont pour effet de renforcer l’environnement de contrôle et d’améliorer la gestion des risques au sein de Capgemini Parmi ces actions il convient de souligner — la communication interne de la politique de gestion des ri sques du Groupe — la poursuite du suivi et de l’amélioration des plans d’actions de s risques critiques — la revue et la complétion de l’univers de risques Capgemini au regard du registre des risques d’Altran d’une part et de la prise en compte des enjeux émergents liés à la responsabilité sociétale et environnementale d’autre part — la mise à jour de la cartographie des risques comprenant l’ identification et l’appréciation des risques critiques à l’échelle du Groupe incluant Altran — la revue locale des risques dans différents pays (Inde France US A …) — la poursuite du suivi et de l’amélioration des plans d’actions da ns le cadre du programme de lutte contre la corruption — la mise à jour de la cartographie des risques anti‑ corruption su r le périmètre Altran et du plan d’actions associé ainsi que de la cartographie au niveau local dans une grande majorité des pays où Altran est présent — la réalisation d’une cartographie des risques extra‑financiers (i ncluant les risques couverts par la loi relative au devoir de vigilance) consolidée sur un périmètre incluant Altran — la poursuite du déploiement de la ligne d’alerte éthique pour le Groupe SpeakUP notamment auprès des collaborateurs d’Altran — la publication de 2 politiques de sécurité relatives d’une pa rt à la gestion harmonisée des incidents de sécurité et des atteintes aux données et d’autre part à l’évaluation de la sécurité des tierces parties en étroite collaboration avec les équipes juridiques et achats — la poursuite du déploiement de l’outil de contrôle des ac cès au réseau informatique du Groupe étendu aux applications fonctionnelles intégrant des règles de contrôle de séparation des tâches ainsi que le déploiement des accès en mode d’authentification unique (SSO)pour les principales applications financières du Groupe — la poursuite du programme d’audit des risques internes et ex ternes des sites opérationnels du Groupe en partenariat avec un consultant extérieur couvrant les aspects dommages aux biens environnement santé et sécurité — le déploiement dans toutes les unités opérationnelles et fonc tionnelles du Groupe d’un système de gestion des revues stratégiques des talents afin d’identifier les forces et les faiblesses des équipes dirigeantes et la formalisation des plans de successions — le déploiement d’une plate‑forme digitale de formation en con tinu (Next) pour proposer des parcours de développement de compétences et savoir‑faire être individualisés et disponibles sur tous systèmes 24 7 — le déploiement du programme « Connected Manager » de stiné à accompagner et équiper l’ensemble des managers à gérer la dynamique des équipes en contributions mixtes présentielles à distance dans un environnement toujours plus digital — la mise en œuvre de protocoles de sécurité stricts dans le cadre de la pandémie pour assurer la sécurité de nos collaborateurs associée à la capacité de mettre 95 % de notre effectif en télétravail en quelques semaines — la mise à disposition d’une application mobile permettant à to ut collaborateur en cas de besoin de lancer une alerte et de se géolocaliser afin de lui venir en aide — la mise en place d’un programme d’information et de fo rmation pour tous les employés concernant le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) déploiement à travers le Groupe des Binding Corporate Rules (BCR) en matière de protection des données personnelles — l e développement d’actions permettant d’adresser la pr otection des données de bout en bout dans notre écosystème — le déploiement du programme d’évaluation de l’intégrité des fo urnisseurs dès leur création — la poursuite du déploiement de la nouvelle application de ge stion des achats initiée en 2019 — le renforcement des outils de pilotage des dépenses externes et les indicateurs clés associés visant à renforcer la maîtrise des relations fournisseurs — la prise en compte dans les risques opérationnels de delivery de s défaillances des assets du groupe (locaux informatique réseau) et la mise en place des plans de backup associés — la mise en place d’un backup de données indépendant pour le s données essentielles du Groupe — la consolidation du réseau de juristes dédiés pour renforcer l’ accompagnement des lignes de services globales les comptes clients globaux la négociation des contrats les plus significatifs ou encore les activités du Groupe dans le secteur des ser vices financiers b) Perspectives 2021 dans le cadre de la démarche d’amélioration continue E n 2021 l e p r o c e s s u s d e g e s t i o n d e s r i s q u e s c o n t i n u e r a à s e d é p l o y e r sur la base de la dernière cartographie des risques actualisée fin 2020 Une attention particulière sera portée sur l’adéquation entre le plan d’Audit Interne (troisième ligne de maîtrise) et les a c t i o n s m i s e s e n p l a c e e n v u e d e l a r é d u c t i o n d e s r i s q u e s c r i t i q u e s en tenant compte de la localisation des risques Dans le cadre de la recherche de renforcement des dispositifs de g e s t i o n d e s r i s q u e s e t d e c o n t r ô l e i n t e r n e l ’a n n é e 2021 p e r m e t t r a également au Groupe de — poursuivre le suivi et l’amélioration des plans d’actions des ri sques critiques — définir le déploiement d’un outil support à la démarche de ges tion des risques (système d’information de gestion des risques) — lancer une nouvelle formation en ligne sur la Charte éthique « E thics@Capgemini » RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques 126 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 — continuer à monitorer des risques liés à la protection des données dans l’ensemble de l’écosystème de Capgemini — poursuivre la veille relative aux changements règlementaires et l’évaluation de leur impact dans notre Groupe en déployant des actions adéquates et en mettant en place des mécanismes de gestion des risques — poursuivre le déploiement la nouvelle application de gestion de s achats sur la majorité des pays — renforcer les outils de pilotage des dépenses externes et les in dicateurs clés associées visant à renforcer la maîtrise de nos relations fournisseurs — consolider les fournisseurs historiques d’Altran sur une base un ique et déployer un processus de référencement commun pour les nouveaux fournisseurs — déployer Declare notre outil de gestion des situations de co nflits d’intérêt — renforcer la sécurité de la « supply chain » et la confiance dans notre écosystème digital en étroite collaboration avec nos grands clients fournisseurs et partenaires — intégrer Altran dans le programme anti‑ corruption du Gr oupe en consolidant les cartographies des risques anti‑ corruption Altran et Capgemini mises en œuvre par chacun des groupes avant leur rapprochement — poursuivre les travaux sur la cartographie des risques ex tra‑financiers — continuer à renforcer les procédures de gestion des risques li és à la protection des données personnelles et à la sécurité informatique 3 2 Analyse des risques Covid ‑19 Dès le début de la crise pandémique liée à la Covid‑19 le Groupe a mis en place des mesures de prévention et de protection envers l’ensemble de ses salariés et de ses parties prenantes et a veillé en permanence au respect des décisions et recommandations des autorités publiques locales En outre le Groupe a poursuivi la mise en œuvre des plans de continuité des activités qui ont été élaborés et déployés avec efficacité au cours de l’exercice 2020 pour maintenir la qualité des ser vices rendus à ses clients L’unité de gestion dédiée au suivi des décisions liées à la gestion de cette crise rend compte directement au Comité Exécutif du Groupe Cette unité a ainsi mis en place une série de directives de p r o t o c o l e s e t d e p r o c e s s u s d u G r o u p e q u i s o n t a d a p t é s e n f o n c t i o n de l’évolution de la pandémie pour gérer la crise sur deux front s SÉCURITÉ DES EMPLOYÉS avec la mise en œuvre des mesures su ivantes — interdiction des voyages autres que critiques — interdiction des réunions internationales — report et annulation des événements prévus — campagne d’information sur les gestes barrières et les précautions hygiéniques — mise en « quatorzaine » des employés à risque — équipement des sites gel masques scanners thermographiques — filtration des visiteurs — mise en place d’un programme de support psychologique — mise en place d’un protocole de nettoyage et de désinfection de s sites — m i s e e n p l a c e d ’ u n e c e l l u l e d e s u i v i d e s c a m p a g n e s d e v a c c i n a t i o n au r egard des règles en vigueur dans les différents pays CONTINUITÉ DES OPÉRATIONS avec un programme massif de dé ploiement du télétravail systémique des employés dans tous les pays affectés par la pandémie et la mise en place de rotations opérationnelles pour les engagements ne pouvant être réalisés que sur site En effet le Groupe travaille depuis des années sur des modèles opé rationnels décentralisés ( distributed delivery model ) s’appuyant s u r p l u s i e u r s s i t e s r é p a r t i s d a n s l e m o n d e g r â c e à d e s o u t i l s d i g i t a u x et de collaboration en ligne de pointe Le travail à domicile a ainsi é t é l a r g e m e n t d é p l o y é d a n s l ’e n s e m b l e d u G r o u p e e n a c c o r d a v e c n o s c l i e n t s a fi n d e g a r a n t i r l a c o n t i n u i t é d e s o p é r a t i o n s a i n s i q u e la sécurité de nos employés Un nombre très limité d’activités qui p a r n a t u r e n e p e u v e n t ê t r e r é a l i s é e s à d i s t a n c e s o n t e ff e c t u é e s a u cas par cas avec des équipes tournantes et des mesures de santé et de sécurité appropriées Grâce à une planification adéquate et à une exécution rapide ti rant parti des investissements effectués en interne dans ces technologies Capgemini peut faire état de déploiement du travail à domicile parmi les plus avancés dans cette industrie et cela dans l’ensemble de ses activités à travers le monde L’unité Covid‑19 se réunit régulièrement et se coordonne avec le s unités locales de chacun des pays où le Groupe est présent Elle veille à l’application des règles du Groupe à la cohérence de la communication interne et externe du Groupe et informe régulièrement le Comité Exécutif de la situation Ainsi à ce stade le Groupe estime qu’il devrait être en mesure n o t a m m e n t g r â c e à s e s c a p a c i t é s d i g i t a l e s d ’a s s u r e r l a c o n t i n u i t é d e t o u s l e s s e r v i c e s d e m a n d é s a c t u e l l e m e n t p a r s e s c l i e n t s C e p e n d a n t l’évolution de la pandémie du coronavirus et l’incertitude sur sa durée pourraient augmenter considérablement le niveau de risque lié à l’environnement dans lequel le Groupe opère Au‑ delà de ces aspects et de manière générale les effets de la p a n d é m i e m o n d i a l e C o v i d ‑19 o n t u n i m p a c t s u r u n c e r t a i n n o m b r e de risques Ces effets ont été pris en compte durant l’exercice de m i s e à j o u r d e l a c a r t o g r a p h i e A i n s i p o u r c h a q u e r i s q u e i d e n t i fi é l e s r é p e r c u s s i o n s d e l a C o v i d ‑19 o n t é t é c o n s i d é r é e s a fi n d ’a n a l y s e r l e u r i n fl u e n c e s u r l ’ i m p a c t o u e t l a p r o b a b i l i t é d e s u r v e n a n c e d u r i s q u e 3 2 1 Facteurs de risque L’analyse des risques liés aux activités du Groupe fait partie intégrante d e s d i ff é r e n t s p r o c e s s u s d e d é c i s i o n d u G r o u p e q u ’ i l s ’a g i s s e à c o u r t terme des plans annuels ou à moyen terme du plan stratégique D a n s c e c a d r e e t a fi n d e s ’a s s u r e r d e l a b o n n e c o n d u i t e d e s a ff a i r e s et de l’atteinte des différents objectifs stratégiques le Groupe a mis e n œ u v r e u n p r o c e s s u s s y s t é m a t i q u e e t d y n a m i q u e d e g e s t i o n d e s e s r i s q u e s s t r u c t u r é a u t o u r d e q u a t r e t e m p s f o r t s i d e n t i fi c a t i o n hiérarchisation traitement et pilotage Le Groupe dispose d’une vision actualisée et consolidée de ses pr incipales expositions aux risques dans le cadre de l’exercice de cartographie des risques y inclut les risques émergents et a défini une stratégie de gestion spécifique pour chacun des risques jugés critiques Les différents risques sont présentés ci‑après par catégories et par ordre décroissant de criticité (résultant d’un croisement entre l’ampleur estimée de leur impact négatif et leur probabilité d’occurrence) au sein de chacune de ces catégories RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques CAPGEMINI 127 3 — risques liés à la stratégie et risques de marché — risques opérationnels — risques liés à la sécurité — risques juridiques et réglementaires — risques liés aux Ressources Humaines — risques de réputation — risques financiers qui sont présentés mais dont aucun n’a été év alué comme critique pour le Groupe en 2020 Cette année une attention particulière a été portée sur l’identification d e s r i s q u e s a u r e g a r d d e l ’u n i v e r s d e s r i s q u e s d ’A l t r a n d a n s l e c a d r e de son intégration ainsi que sur les enjeux liés à la responsabilité sociétale et environnementale du Groupe L’évaluation est réalisée sur la base du risque net (après prise en co mpte des mesures de gestion du risque mises en place) Les risques DPEF sont indiqués par un astérisque ci‑après a) Identification des risques Dans le cadre de l’actualisation de sa cartographie des risques majeurs réalisée fin 2020 Capgemini a procédé à une évaluation des risques susceptibles d’avoir un effet défavorable significatif sur son activité sa situation financière ou ses résultats Cette analyse a porté sur les risques identifiés lors de l’exercice 2019 tout en intégrant les risques spécifiques à Altran et en visant à identifier de nouveaux risques émergents À ce titre les risques liés à la responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise tels que les risques relatifs à l’environnement et la diversité ont été intégrés au registre des risques pour être évalués Pour chaque risque identifié comme indiqué ci‑ dessus la crise pa ndémique liée à la Covid‑19 a été prise en compte durant l ’e xe r c i c e d ’é v a l u a t i o n d e l ’ i m p a c t e t d e l a p r o b a b i l i t é d ’o c c u r r e n c e L a p r é s e n t a t i o n d e s r i s q u e s c i ‑ a p r è s r é s u l t e d e c e t r a v a i l d ’a n a l y s e Il est possible que l’évolution des conditions économiques ou de l’ environnement juridique fasse apparaître certains risques non identifiés à ce jour comme significatifs qui pourraient affecter les résultats du Groupe ses objectifs son image ou le cours de son action À noter qu’aucun nouveau risque critique n’a été identifié durant l’ exercice 2020 b) Risques liés à la stratégie et risques de marché Ralentissement du marché Facteurs de risques L’évolution de la pandémie du coronavirus et l’incertitude sur sa durée sont des facteurs aggravants qui pourraient augmenter le r i s q u e d e r a l e n t i s s e m e n t d u m a r c h é e n a ff e c t a n t l ’e n v i r o n n e m e n t dans lequel le Groupe opère Les effets de cette crise pourraient se traduire à différents niveaux D e m a n i è r e g l o b a l e u n e c r i s e m a j e u r e a ff e c t a n t l e s m a r c h é s fi n a n c i e r s ou une évolution défavorable des indicateurs macro‑économiques s e r a i e n t p o t e n t i e l l e m e n t d e n a t u r e à l i m i t e r l a c a p a c i t é d u G r o u p e à atteindre ses objectifs et à poursuivre son développement La croissance et les résultats du Groupe pourraient être impactés pa r un retournement à la baisse du marché des ser vices dans lesquels le Groupe opère ou d’un secteur d’activité clients dans lequel Capgemini est fortement implanté (tels que les Ser vices financiers les banques et les assureurs à titre d’exemple) ou par les effets de la pandémie sur certains secteurs (aéronautique automobile par exemple) Le contexte économique général et plus précisément des co ntraintes pesant sur des organismes publics de différents pays soumis à des efforts budgétaires peuvent être de nature à peser également sur le chiffre d’affaires et la marge opérationnelle du Groupe Un ralentissement continu de l’activité de certains secteurs économiques dans lesquels opèrent nos clients serait également de nature à limiter leur capacité d’investissement et impacterait de f ait les résultats du Groupe À l’inverse une période de ralentissement dans un ou plusieurs m a r c h é s c l é s d u g r o u p e p o u r r a i t o ff r i r d e s o p p o r t u n i t é s p a r e xe m p l e l’accélération de la numérisation de l’expérience client par les d i s t r i b u t e u r s l a r é d u c t i o n d e s c o û t s p a r l e s i n s t i t u t i o n s fi n a n c i è r e s grâce à la numérisation des processus clés ou l’exploitation des technologies par le secteur public dans sa réponse à long terme à l a p a n d é m i e E n o u t r e l a p r e s s i o n s o c i é t a l e e t l é g i s l a t i v e e n f a v e u r de la décarbonisation accélérera probablement par exemple le développement et l’adoption de véhicules électriques intelligents c e q u i c r é e r a u n e d e m a n d e p o u r l e s s e r v i c e s d ’ ’ i n g é n i e r i e n u m é r i q u e et les ser vices connexes Les possibilités d’un ralentissement de l’activité qu’elle soit globale ou régionale s’amplifient avec l’augmentation des tensions géopolitiques à différents endroits du globe (avec par exemple des mesures protectionnistes les tensions commerciales multilatérales ou l’incertitude persistante a u t o u r d e c e r t a i n s a s p e c t s d u B r e x i t p a r e xe m p l e p o u r l e s S e r v i c e s financiers) Chacun de ces effets ainsi que d’autres que le Groupe ne peut anticiper pourraient avoir une incidence défavorable sur ses activités ses performances opérationnelles sa condition financière ainsi que sa génération de trésorerie Dispositifs de gestion du risque Le plan de gestion de crise élaboré en 2019 afin de maîtriser les effets d’une crise majeure conduisant à un ralentissement de m a r c h é a u n i v e a u m o n d i a l e t l ’e x p a n s i o n d u G r o u p e o n t l a r g e m e n t contribué à sa résilience dans le contexte de la crise pandémique liée à la Covid‑19 Le Groupe obser ve et anticipe autant que possible les évolutions mac roéconomiques au niveau mondial il suit en particulier l’évolution des sociétés présentes sur les marchés où il opère et analyse les impacts potentiels de ces changements sur sa propre activité et celle de ses clients B i e n q u ’u n e p a r t i m p o r t a n t e d e l ’a c t i v i t é d u G r o u p e s o i t d é p e n d a n t e de la capacité de ses clients à investir son organisation en entités opérationnelles de tailles raisonnables et proches de leur marché permet d’offrir une bonne réactivité aux retournements de conjoncture Le Groupe suit très régulièrement l’évolution liée au Brexit afin de prendre des mesures pour réduire ces risques en fonction des décisions qui seront prises par les pays concernés et l’Union européenne Risques pays violences politiques et catastrophes naturelles* Facteurs de risques Capgemini est implanté de manière stable dans une quarantaine de pays L’essentiel du chiffre d’affaires est réalisé en Europe et en Amérique du Nord qui sont des zones relativement stables sur le plan économique et politique Son modèle industriel dit de Rightshore ® consiste à délocaliser la production d’une partie de ses ser vices dans des centres de production éloignés du lieu de leur utilisation ou dans des pays autres que ceux où sont situés les clients ser vis notamment en Inde (qui concentre à elle seule plus de 50 % de l’effectif total du Groupe) en Pologne en Chine au Guatemala au Maroc et dans d’autres pays d’A sie ou d’Amérique latine Ce mode de fonctionnement peut accroître les risques liés à une éventuelle interruption d’activité d’un centre de production à la suite d’une catastrophe naturelle dont la probabilité de sur venance a tendance à augmenter du fait des effets du réchauffement climatique ou par suite d’un incident rendant l’accès aux réseaux de télécommunications difficile voire i m p o s s i b l e D e s v i o l e n c e s p o l i t i q u e s d a n s u n p a y s v o i r e u n e r é g i o n ou une crise géopolitique impactant simultanément plusieurs unités opérationnelles pourraient être source de risques pour la performance et la réputation du Groupe Le risque de crise pandémique accroit l’exposition du Groupe RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques 128 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 Dispositifs de gestion du risque L e G r o u p e a m i s e n p l a c e u n s u i v i r i g o u r e u x d e s e s p r i n c i p a u x c l i e n t s d a n s u n e l o g i q u e d ’ i d e n t i fi c a t i o n l e p l u s e n a m o n t p o s s i b l e d e t o u s les signaux faibles en provenance des marchés où il opère et plus directement de ses clients dont certains sont plus exposés que d’autres à certains risques par exemple géopolitiques Pour faire face à la crise sanitaire mondiale le Groupe a mis en œu vre une transition efficace de l’ensemble de ses centres de production vers un dispositif de télétravail afin d’assurer une continuité de ser vices auprès de ses clients E n o u t r e a u ‑ d e l à d e l a c r i s e m o n d i a l e s a n i t a i r e l e f a i t d ’u t i l i s e r u n gr and nombre de centres de production à travers le monde réduit le risque de discontinuité de ser vice en favorisant les solutions de secours Les ser vices et systèmes de production fournis par le Groupe à ses filiales font l’objet d’une duplication et de plans de secours qui sont testés périodiquement À titre d’exemple à l’instar d’autres entités du Groupe la filiale indienne du Groupe a mis en place une organisation dénommée Business Continuity Management (BCM) qui assure la continuité de ses services par des mesures conformes à la norme ISO 22301 ce qui a permis de c o m m e n c e r l a c e r t i fi c a t i o n 22 3 01 s u r l ’e n s e m b l e d e s s i t e s I n d i e n s Les réseaux de télécommunications utilisés sont dupliqués dans le cas d’une production offshore Ainsi en cas de rupture des connexions préférentielles (primaires) entre l’Europe et l’Inde le ser vice est assuré par des routes alternatives dispositif qui a déjà prouvé son efficacité E n fi n C a p g e m i n i a m i s e n p l a c e u n p r o g r a m m e d ’a u d i t d e s r i s q u e s in ternes et externes de ses sites opérationnels en partenariat a v e c u n c o n s u l t a n t e x t é r i e u r c o u v r a n t l e s a s p e c t s e n v i r o n n e m e n t santé et sécurité des hommes et des bâtiments Ce programme se déroule progressivement en ciblant les sites principaux du Groupe à travers le monde Les recommandations de ces audits sont ensuite suivies par l’équipe de gestion des sites P o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n s s u r l e s d i s p o s i t i f s d e g e s t i o n d e c e r i s q u e ve uillez‑vous reporter à la s e c t i o n 4 1 3 1 Adaptation du portefeuille d’offre de services Facteurs de risques C a p g e m i n i p o u r r a i t ê t r e c o n f r o n t é à l ’a d a p t a t i o n t r o p l e n t e d e s o n portefeuille d’offres de ser vices pour faire face aux changements r a p i d e s d e s t e c h n o l o g i e s e t p o u r r é p o n d r e a u x n o u v e l l e s a t t e n t e s des clients In fine un portefeuille d’offres inadapté pourrait se traduire par la b aisse des ventes du Groupe et une dégradation de sa marge Dispositifs de gestion du risque La prise en compte par le Groupe des évolutions technologiques et des nouvelles demandes des clients fait l’objet d’un focus p a r t i c u l i e r a u t r a v e r s d ’u n p o r t e f e u i l l e d ’o ff r e s d e s e r v i c e s a d a p t é e et renouvelée régulièrement À ce titre le Groupe met en œuvre différents processus permettant d’évaluer et d’intégrer les évolutions t e c h n o l o g i q u e s p e r t i n e n t e s e t l e s n o u v e l l e s d e m a n d e s d e s c l i e n t s D a n s c e r t a i n s c a s c e s t e c h n o l o g i e s e t c o m p é t e n c e s a s s o c i é e s s o n t acquises dans le cadre d’opérations de croissance externe À titre d’exemples le Groupe a acquis récemment des sociétés s p é c i a l i s é e s e n s e r v i c e s l i é s à l a s é c u r i t é c y b e r à l a t r a n s f o r m a t i o n digitale dans différents domaines industriels et technologiques ainsi qu’en marketing digital D e s p a r t e n a r i a t s s o n t é g a l e m e n t c o n c l u s a v e c d e s u n i v e r s i t é s d e s éc oles des centres de recherche des startups et ou des experts indépendants Des programmes de formation sont par ailleurs déployés au sein du Groupe afin de garantir une parfaite connaissance de ces technologies au bénéfice de nos clients Dans le cadre du déploiement du projet LEAD visant à optimiser l’ organisation et la gouvernance du Groupe des lignes métiers globales ont en charge la définition et le pilotage du portefeuille des offres de ser vices Cette nouvelle organisation est de nature à permettre au Groupe de disposer de l’agilité nécessaire pour prendre en compte les évolutions des attentes de nos clients et du marché et d’adapter en conséquence nos offres de ser vices À cette fin les équipes travaillent sur trois axes complémentaires l’identification des besoins de nos clients et des attentes du marché le packaging des offres via des outils de go ‑to market et le déploiement des offres via des Centres d’excellence Enfin la crise pandémique liée à la Covid‑19 a représenté une op portunité de développer des nouvelles offres liées aux évolutions des besoins des clients et de leurs nouvelles modalités de fonctionnement à travers notamment le renforcement du digital Risque lié aux acquisitions significatives Facteurs de risques Afin de renforcer sa présence sur certains marchés ou en vue de compléter son offre de services Capgemini procède régulièrement à des acquisitions de sociétés de tailles différentes Il existe toujours un risque lié à une opération d’acquisition qui pe ut être lié entre autres à la solidité financière de la cible la c o m p l é m e n t a r i t é d e s a c t i v i t é s o u à l ’ i n t é g r a t i o n d e s e s a c t i v i t é s au sein de Capgemini En particulier le processus d’intégration p e u t s e r é v é l e r p l u s c o m p l e xe q u e p r é v u n e p r o d u i r e q u ’u n e p a r t i e des synergies attendues (au plan financier commercial technique humain…) générer le départ de collaborateurs clés mobiliser de façon importante les équipes concernées et au final ne pas permettre d’atteindre les objectifs fixés et affecter négativement les résultats financiers du Groupe Capgemini a mené à bien l’acquisition et l’intégration initiale d’Altran da ns le business model de Capgemini Dispositifs de gestion du risque Le Comité des Fusions Acquisitions présidé par le Directeur général examine les projets d’acquisitions en cours d’identification de sélection d’évaluation ou de négociation Avant tout projet d’acquisition le Groupe procède à des due diligences no tamment pour analyser les expositions potentielles de la cible aux risques critiques du Groupe en s’appuyant sur des conseils extérieurs Ces audits portent à la fois sur la dimension financière et la valorisation de la cible ainsi que sur les aspects juridiques et fiscaux Ressources Humaines gouvernance conformité et éthique Toute opération d’acquisition fait l’objet d’un plan d’intégration pe rmettant d’anticiper puis de suivre l’ensemble des étapes clés du processus sous l’angle stratégique opérationnel financier et humain Pour les acquisitions de taille significative le plan d’intégration fait l’objet d’un reporting ad hoc auprès du Comité de Direction générale du Groupe Capgemini met en place un processus d’intégration robuste reposant su r une gouvernance forte et des équipes dédiées à l’alignement des pratiques internes c) Risques opérationnels Perte de compétitivité Facteurs de risques D a n s u n c o n t e x t e e x t r ê m e m e n t c o n c u r r e n t i e l r e n f o r c é p a r l a c r i s e pandémique l’adaptation permanente des capacités de production à l’évolution du carnet de commandes (type et complexité des projets localisation des projets exécutions des missions à réaliser de plus en plus rapidement à la demande des clients) est un enjeu majeur pour un groupe de ser vices comme le nôtre Une mise en œuvre de ses ajustements réalisés dans un délai supérieur à ceux RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques CAPGEMINI 129 3 de nos concurrents ou dans des conditions plus défavorables serait de nature à impacter nos résultats financiers Dans ce cadre le Groupe reste attentif à différents facteurs de ri sques identifiés qui s’ils venaient à augmenter seraient de nature à limiter la capacité d’adaptation de l’outil de production du Groupe Parmi ces facteurs identifiés on peut citer d’une part les limitations actuellement imposées par certains pays dont les é t a t s ‑ U n i s s u r l a l o c a t i o n d e c e r t a i n e s r e s s o u r c e s s u r l e u r t e r r i t o i r e et d’autre part les évolutions réglementaires notamment relatives aux problématiques de rémunération qui se posent dans certains p a y s L e s é v o l u t i o n s t e c h n o l o g i q u e s p o u r r a i e n t r e n d r e p l u s d i ffi c i l e l a r e c h e r c h e d e r e s s o u r c e s s p é c i a l i s é e s e t f a i r e a u g m e n t e r l e c o û t de ces profils rares De manière globale le Groupe pourrait être dans l’incapacité de maîtriser l’évolution de sa base de coûts ce qui impacterait de manière significative la rentabilité globale de ses opérations Dispositifs de gestion du risque La définition du bon niveau de productivité de nos centres de p r o d u c t i o n e s t u n s u j e t m a j e u r p o u r l e G r o u p e P l u s i e u r s i n i t i a t i v e s p r o c e s s u s e t o r g a n i s a t i o n s e x i s t e n t a u s e i n G r o u p e p o u r r e l e v e r c e t e n j e u t a n t a u n i v e a u d e l a g e s t i o n d e s h o m m e s q u e d e s s y s t è m e s En termes de gouvernance et d’organisation le projet LEAD conc ourt à une plus grande responsabilisation des managers dans la c o n n a i s s a n c e d e l e u r s m a r c h é s e t d e l e u r s c l i e n t s l e u r p e r m e t t a n t d’adapter plus rapidement leurs capacités de production selon l’évolution de la situation En termes de processus la technologie joue un rôle déterminant da ns sa capacité à permettre une industrialisation plus forte de certaines tâches à faible valeur ajoutée En ce sens des initiatives relatives aux principaux centres de production (Inde Pologne…) ont é t é r é c e m m e n t d é p l o y é e s v i s a n t à u n e p l u s g r a n d e a u t o m a t i s a t i o n et agilité de nos capacités de production Défaillance majeure dans l’exécution des projets Facteurs de risques L a d i ffi c u l t é d ’e xé c u t i o n d ’u n e p r e s t a t i o n d a n s l e c a d r e d ’e n g a g e m e n t s contractuels pris par le Groupe avec ses clients pourrait être sous‑estimée et ou son coût sous‑évalué Il peut en résulter des dépassements de dépenses non couverts par des recettes notamment dans les projets de développement dits « au forfait » ou des réductions de recettes sans diminution de dépenses dans certains contrats d’externalisation comportant des engagements de niveaux de ser vices Par ailleurs malgré le niveau élevé d’attention et de contrôle qui e n t o u r e l ’e xé c u t i o n d e s p r o j e t s i l e s t i m p o s s i b l e d e g a r a n t i r q u e t o u s l e s r i s q u e s s o n t e n t i è r e m e n t c o n t e n u s e t m a î t r i s é s E n p a r t i c u l i e r des erreurs humaines des omissions des infractions aux règles internes aux réglementations ou aux lois qui ne seraient pas ou ne pourraient être en pratique identifiées à temps pourraient causer des dommages dont Capgemini pourrait être tenu responsable et ou qui pourraient entacher sa réputation Dispositifs de gestion du risque P o u r a s s u r e r l a q u a l i t é d ’e xé c u t i o n d e s p r o j e t s c l i e n t s l e G r o u p e a développé un ensemble de méthodes regroupées et formalisées dans la méthodologie Deliver L e s r e s p o n s a b l e s d e p r o j e t s b é n é fi c i e n t de formations spécifiques leur permettant de développer leurs c o m p é t e n c e s e t d ’a c q u é r i r d e s n i v e a u x d e c e r t i fi c a t i o n e n r a p p o r t avec la complexité des projets qui peuvent leur être confiés Le Groupe poursuit une politique active de certification externe (CMM ISO etc ) de ses unités de production Le suivi de l’exécution des projets répond à des procédures de ge stion et de contrôle définies par le Groupe les projets qualifiés de « complexes » étant soumis à des contrôles plus spécifiques L’Audit Interne vérifie également l’application des procédures de g e s t i o n e t d e c o n t r ô l e d e s p r o j e t s D e s é q u i p e s d ’e x p e r t s s p é c i a l i s é s interviennent à l’initiative de la Direction « Production Méthodes et Supports » pour effectuer des audits de certains projets jugés à ri sque ou rencontrant des difficultés d’exécution L e G r o u p e a a r r ê t é u n p r o c e s s u s f o r m a l i s é p e r m e t t a n t d ’ i d e n t i fi e r et de contrôler les risques liés à la mise en œuvre des projets qui lui sont confiés par ses clients (ci‑après les « projets ») depuis la phase d’avant‑vente jusqu’à la livraison finale et au règlement par le client de la dernière facture soldant le projet Ce processus distingue de manière simplifiée 1 le contrôle des risques propres à la phase d’avant‑vente Les décisions d’engager le Groupe dans des opportunités c o m m e r c i a l e s e n p a r t i c u l i e r p o u r l e s p r o j e t s à p r i x fi xe s e t d a n s l e métier de l’Infogérance (engagements à long terme parfois assortis de transferts d’actifs de reprises de personnel et du transfert des obligations associées) font l’objet d’analyses de risques et de processus d’approbation proportionnels à leur taille leur complexité e t l e u r e x p o s i t i o n a u x r i s q u e s a n t i c i p é s L e s o p p o r t u n i t é s p r é s e n t a n t certains critères prédéfinis de taille ou de niveau de complexité sont du seul ressort du Comité des Engagements ( Group Review Board ) Elles font alors l’objet de revues spécifiques pour éclairer le Comité des Engagements sur les risques d’exécution liés à la réalisation de ces projets L’analyse des risques est produite par les équipes de gestion des ri sques avant‑vente ( Business Risk Management ) présentes aux d i ff é r e n t s n i v e a u x d u G r o u p e E l l e s ’a p p u i e s u r u n o u t i l d e r e p o r t i n g e t d e s u i v i d e l ’e n s e m b l e d e s o p p o r t u n i t é s c o m m e r c i a l e s a i n s i q u e sur une validation durant le processus de vente des principales caractéristiques techniques financières et juridiques de l’affaire 2 le contrôle de la production et de la qualité des projets Des procédures de suivi de la bonne exécution des contrats ont été arrêtées par le Groupe et sont mises en œuvre tout au long de la vie des projets afin qu’il puisse s’assurer en permanence de leur bon déroulement Les principales mesures intègrent une définition claire tout au lo ng de l’exécution du contrat des rôles et des responsabilités de c h a c u n q u ’ i l s ’a g i s s e d e l a r é a l i s a t i o n (u t i l i s a t i o n d e s m é t h o d o l o g i e s de production du Groupe recours aux capacités des centres de développement applicatif ) de la supervision (recensement mensuel de tous les projets dits « à risques ») du suivi commercial d e l a f a c t u r a t i o n d u c h i ff r a g e d e s t r a v a u x r e s t a n t à e ff e c t u e r d e s mécanismes de pilotage organisés conjointement avec le client ou d e r e c o u r s l e c a s é c h é a n t à d e s r e v u e s t e c h n i q u e s i n d é p e n d a n t e s diligentées par la Direction « Production Méthodes et Supports » complètent les plans d’audit techniques indépendants réalisés par les unités opérationnelles Par ailleurs le Groupe mène des revues spécifiques (dites flying squads ) s u r l e s p r o j e t s e n d i ffi c u l t é o u q u i p r é s e n t e n t p o t e n t i e l l e m e n t des risques supérieurs 3 le contrôle financier des projets Chaque unité opérationnelle dispose selon sa taille d’un ou de plusieurs contrôleurs financiers de projets qui ont pour mission — l e suivi financier de chaque projet et principalement des co ûts de production associés qui sont comparés au budget initialement approuvé ce suivi fait l’objet de comptes rendus d’avancement et d’indicateurs permettant une estimation périodique des travaux restant à faire pour assurer l’achèvement du projet et de leur impact comptable — le contrôle permanent du respect des engagements contrac‑ tuel s en particulier des facturations et des échéanciers de paiements En cas de dégradations significatives d’Indicateurs Clés de Pe rformance en matière financière le Groupe peut mener des revues spécifiques (dites flying squads ) RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques 130 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 d) Risques liés à la sécurité Risques cyber Facteurs de risques Les technologies numériques ( cloud computing mobilité objets connectés et intelligence artificielle…) d’une part et leurs usages professionnels comme personnels (réseaux sociaux Software as a Service – SaaS travail collaboratif – DevOps et partage de codes ou de données etc ) d’autre part créent immanquablement de nouvelles expositions pour le Groupe En 2020 les changements de modalités de travail induits par la crise et le recours croissant au télétravail ont accru l’exposition au risque d’attaque cyber À ce titre des acteurs malveillants (individus organisations voire é t a t s …) s o n t d e p l u s e n p l u s a c t i f s e t l e u r s m o y e n s d e p l u s e n p l u s élaborés Ils observent analysent testent et portent atteinte à la sécurité de nos systèmes d’information ainsi qu’à celles de nos clients Ils opèrent de manière collaborative et structurée en s’appuyant sur des technologies d’intelligence artificielle Toute défaillance en matière de cybersécurité pourrait avoir un effet très négatif sur notre réputation Il est également possible que des erreurs humaines ou que des employés ne respectant pas les règles du Groupe facilitent des actes malveillants Dès 2019 et cela s’est confirmé en 2020 les menaces pesant su r l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ( Supply chain) se sont amplifiées Les cybercriminels cherchent à compromettre les fournisseurs de service numérique pour atteindre leurs clients voire l e s c l i e n t s d e n o s c l i e n t s L a m e n a c e e t l e s c o m p r o m i s s i o n s p e u v e n t aussi concerner directement nos clients et se propager vers leurs fournisseurs informatiques avec lesquels ils sont interconnectés L e s r i s q u e s l i é s à l a c y b e r c r i m i n a l i t é s o u s t o u t e s l e u r s f o r m e s p e u v e n t c o n d u i r e à u n e p e r t e o u u n e d i v u l g a t i o n d e d o n n é e s à d e s r e t a r d s dans la réalisation de nos projets à des interruptions de ser vices chez nos clients ou à des coûts supplémentaires pouvant altérer la réputation et la santé financière du Groupe Dispositifs de gestion du risque L e G r o u p e v e i l l e e n p e r m a n e n c e à a s s u r e r l a s é c u r i t é d e s e s a c t i f s matériels et immatériels à la conformité à ses engagements contractuels et aux dispositions législatives et réglementaires qui leur sont le cas échéant applicables Il s’emploie à mettre en œ u v r e a v e c t o u t e s l e s p a r t i e s p r e n a n t e s l e s m e s u r e s d e p r é v e n t i o n protection et de détection réaction nécessaires et adaptées Le Groupe dispose à cet effet d’une Direction de la cybersécurité vi sant à anticiper prévenir maîtriser les risques cyber concernant les systèmes d’information internes et exploités pour les projets menés avec nos clients La stratégie cybersécurité définie pour le Groupe repose sur quatre axes de gestion des risques gestion des menaces internes et externes gestion des vulnérabilités de nos infrastructures externes visibles d’Internet gestion de la conformité aux lois et règlements sur la cybersécurité (Directive NIS – Network and Information Security – du 6 juillet 2016 par e xe m p l e) e t l a p r o t e c t i o n d e s d o n n é e s ( R è g l e m e n t e u r o p é e n R G P D du 14 avril 2016 par exemple) gestion de la sécurité des tierces parties (partenaires fournisseurs) Cette organisation dédiée est placée sous la responsabilité d’un me mbre du Comité de Direction générale Cette Direction gère en permanence les expositions aux risques c y b e r E l l e s e s t r u c t u r e e n t r o i s d o m a i n e s t r a i t a n t d e s a r c h i t e c t u r e s et standards technologiques (répondant aux menaces) de la gouvernance adaptée au contexte du Groupe (organisation référentiels et politiques sensibilisation et communication plan de contrôle audit et projets transverses) enfin des opérations de sécurité (détection des menaces et des attaques gestion des incidents et des crises) La communauté cybersécurité du Groupe s’appuie sur quatre ty pes d’acteurs — le Directeur cybersécurité Groupe et son équipe pilotant gl obalement les trois domaines ci‑ dessus — les responsables de la Sécurité des Systèmes d’Information da ns les unités opérationnelles pour le déploiement de la stratégie et des politiques au sein des offres de ser vice des projets clients et des systèmes d’information internes — les responsables de la cybersécurité au sein des Business Un its dans chaque pays où le Groupe est présent agissant en soutien des unités opérationnelles et assurant la relation avec les autorités locales — les responsables de la cybersécurité des projets menés pour nos clients garantissant l’application de nos politiques pratiques internes et la conformité à nos engagements contractuels L e s p o l i t i q u e s e n m a t i è r e d e c y b e r s é c u r i t é d u G r o u p e s o n t d é p l o y é e s u n i f o r m é m e n t d a n s t o u t e s l e s e n t i t é s d u G r o u p e E l l e s r e p r e n n e n t des éléments de la Directive NIS s’appuient sur les standards internationaux (notamment ISO 27001 et le référentiel du NIST – National Institute for Standards and Technology) Elles sont constituées d’un ensemble de 100 règles minimales et obligatoires associées à 3 types de politiques (Ressources Humaines Management Te c h n i q u e) e t c o m p l é t é e s p a r d e s s t a n d a r d s t e c h n i q u e s o b l i g a t o i r e s L a c e r t i fi c a t i o n I S O270 01 d e s c e n t r e s o p é r a t i o n n e l s e t D a t a C e n t e r s e s t o b l i g a t o i r e e t e s t p i l o t é e a u n i v e a u d u G r o u p e F i n 2020 p l u s d e 220 sites sont certifiés représentant environ 95 % de notre cible Un programme de sensibilisation et de formation obligatoire su r le risque cyber est en place pour l’ensemble des employés afin d’appliquer des règles globales et une discipline commune à travers le Groupe Des tests de « phishing » (hameçonnage) sont mis en place au niveau global et local ainsi que spécifiquement à certains projets clients Des actions de formation spécifiques sont exigées selon les résultats des entités Au plan opérationnel le Groupe est très vigilant sur la sécurité de ses réseaux de communication internes et de ses applications critiques protégées par des règles de sécurité respectant les s t a n d a r d s i n t e r n a t i o n a u x a s s o c i é s à d e s c o n t r ô l e s e t t e s t s p r o a c t i f s Des équipements techniques spécifiques sont déployés et exploités 24 7 ( firewall s anti malware contrôles d’accès chiffrement détection d e s m e n a c e s e t d e s f u i t e s d e d o n n é e s s é c u r i t é d e l a m e s s a g e r i e…) Un centre opérationnel de détection des attaques fonctionnant en continu garantit une gestion optimale de tout événement anormal et des incidents de sécurité Cette infrastructure et les ser vices associés peuvent être utilisés en soutien des incidents subis par nos clients Un Cyber Risk Index a é t é d é fi n i p o u r q u a n t i fi e r l ’e x p o s i t i o n a u r i s q u e cy ber sur 6 thématiques Technologie (vulnérabilités internes) Facteur Humain (sensibilisation et test de phishing) R i s q u e e x t e r n e (e x p o s i t i o n s u r I n t e r n e t ) T i e r c e s p a r t i e s ( f o u r n i s s e u r s e t p a r t e n a i r e s) Politiques Conformité L’index est calculé mensuellement pour le Groupe et pour chaque entité à des fins de reporting vers les Comités de Direction En termes de continuité d’activité le Groupe a mis en place des pr océdures de sauvegarde de ses activités et de ses réseaux de communication en cas de cyber‑attaque ou d’interruption informatique Les principaux systèmes informatiques de gestion font l ’o b j e t d e p l a n s d e s e c o u r s d a n s d i ff é r e n t s c e n t r e s d ’h é b e r g e m e n t ( data centers ) Les systèmes d’information et réseaux dédiés à certains projets ou à c e r t a i n s c l i e n t s p e u v e n t f a i r e l ’o b j e t d e m e s u r e s d e p r o t e c t i o n renforcées contractuellement définies À ce titre un grand nombre de nos clients sont désignés comme op érateur d’importance vitale par leurs autorités nationales C e r t a i n s d e n o s c l i e n t s s o n t o u s e r o n t é g a l e m e n t d é s i g n é s e n t a n t qu’Opérateur de Ser vices Essentiels (OSE) au titre de la directive N I S L a s é c u r i t é d e l e u r s y s t è m e d ’ i n f o r m a t i o n d e v r a ê t r e a g r é é e p a r les autorités nationales et notre Groupe en tant que sous‑traitant majeur devra aussi respecter cette réglementation RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques CAPGEMINI 131 3 Pour répondre aux enjeux de transversalité et de globalité de la m e n a c e c y b e r l e G r o u p e a m i s e n p l a c e u n p r o g r a m m e d e p i l o t a g e regroupant les efforts des fonctions centrales Informatique cybersécurité Production Juridique et Achats Elles collaborent sur des projets clés de renforcement de la cybersécurité gestion des vulnérabilités et obsolescence des systèmes déploiement et contrôle des politiques protection des données gestion des i n c i d e n t s s u p e r v i s i o n d e s p o s t e s d e t r a v a i l U n r e p o r t i n g m e n s u e l est effectué pour le Comité de Direction du Groupe Risques liés à la sécurité des personnes* Facteurs de risques Les employés de Capgemini représentent le principal actif du Groupe les hommes et femmes collaborateurs de Capgemini sont clés leur sécurité est fondamentale D a n s l e c a d r e d e l a c r i s e s a n i t a i r e l e s d é p l a c e m e n t s d e c o l l a b o r a t e u r s da ns des pays géopolitiquement instables ou des zones géographiques dangereuses en matière de sécurité susceptibles de générer des risques relatifs à l’intégrité physique de ces collaborateurs ont fortement diminué ce qui a contribué à réduire l’exposition au risque de sécurité des personnes Néanmoins le recours systématique au télétravail en réponse à c ette crise sanitaire pourrait avoir des impacts physiques ou psychologiques sur les collaborateurs du Groupe D’autres facteurs de risques liés à la sur venance soudaine d’ événements extérieurs significatifs (catastrophes naturelles attaque terroriste soulèvement populaire ou guerre civile acte de banditisme…) partout dans le monde demeurent des sources de mise en danger de la sécurité des personnes sur lesquelles le Groupe reste attentif Dispositifs de gestion du risque D’un point de vue opérationnel les managers d’entités sont r e s p o n s a b l e s d e l a s é c u r i t é d e l e u r p e r s o n n e l o u d e s e m p l o y é s m i s à leur disposition Le Groupe a mis en place différents dispositifs de manière à limiter l’impact et la sur venance du risque lié à la sécurité des personnes L a c e l l u l e s é c u r i t é a c c o m p a g n e l e s c o l l a b o r a t e u r s e t l e s m a n a g e r s en m ode 24 7 Dans ce cadre les missions d’accompagnement de nos clients da ns certains pays classés à risques sont soumises à l’approbation du Comité des Engagements Des règles et des procédures ont été établies pour les pays à risques dans lesquels le Groupe est amené à réaliser des missions pour satisfaire les demandes de ses grands clients Par ailleurs des contrats spécifiques ont été conclus avec des o p é r a t e u r s e x t e r n e s s p é c i a l i s é s d a n s l a g e s t i o n d e c e s r i s q u e s p o u r é v a l u e r d e m a n i è r e i n d é p e n d a n t e l e d e g r é d e r i s q u e e n c o u r u p a y s p a r p a y s A i n s i c e r t a i n s p a y s f o n t l ’o b j e t d ’u n e i n t e r d i c t i o n a b s o l u e de déplacement Le risque est réévalué en permanence en fonction de la situation géopolitique et des systèmes d’alerte permettent d’informer les collaborateurs des risques pays C h a q u e c o l l a b o r a t e u r q u i i n t e r v i e n t d a n s u n p a y s é t r a n g e r r e ç o i t un e formation dédiée afin de le sensibiliser sur des situations particulières à prendre en compte dans le cadre de sa mission Chaque déplacement de collaborateur dans un pays à risque fait l’ objet d’un suivi particulier intégrant le respect de différents protocoles clairement définis et communiqués Parallèlement le Groupe veille aux conditions de sécurité d’accès de s es bâtiments et à celles mises en œuvre par ses clients E n fi n u n p r o g r a m m e m o n d i a l a v e c l e r e c o u r s à u n e s o c i é t é s p é c i a l i s é e pe rmet d’assister l’ensemble de nos collaborateurs qu’il s’agisse de leur sécurité de l’assistance en matière d’urgence médicale et également de leur rapatriement le cas échéant (cf section 3 3 « A s s u r a n c e s ») Dans le cadre des crises une cellule support psychologique est a c c e s s i b l e e n m o d e 24 7 p o u r l ’e n s e m b l e d e s c o l l a b o r a t e u r s d a n s le monde Une application mobile permet également aux collaborateurs de d éclencher une alerte en cas de danger ou besoin immédiat Pour plus d’informations sur la politique de sécurité et de santé au travail du Groupe veuillez‑vous référer à la s e c t i o n 4 1 1 6 du présent document e) Risques juridiques et réglementaires Risques relatifs à la protection des données personnelles* Facteurs de risques Alors que le nombre de données générées dans le monde augmente quotidiennement la protection des données que nous traitons à la fois pour notre compte et pour le compte de nos clients est au cœur de la stratégie de Capgemini centrée autour de la donnée Dans le même temps la pression réglementaire en matière de protection des données est croissante Depuis mai 2018 le règlement général sur la protection des do nnées (connu sous le nom de « RGPD ») a entraîné un changement de paradigme En effet alors que la protection des données a longtemps été considérée comme une formalité administrative il s ’a g i t d é s o r m a i s d ’u n e p r o b l é m a t i q u e t o u r n é e a u t o u r d u p r i n c i p e de responsabilité (‘ accountability ’ ) Les entreprises doivent ainsi désormais documenter leur programme de conformité afin de pouvoir démontrer comment elles se conforment aux lois applicables vis‑à‑vis des autorités de protection des données et des clients Si la régulation des données a longtemps été une préoccupation principalement européenne depuis plusieurs années déjà on assiste à l’adoption de législations sur le sujet dans de nombreux pays hors de l’Union européenne C’est ainsi le cas du Brésil de la M a l a i s i e o u e n c o r e d u M a r o c D e s l o i s s e c t o r i e l l e s s u r l a p r o t e c t i o n des données sont également adoptées aux états‑Unis En Inde le p r o j e t d e l o i s u r l a p r o t e c t i o n d e s d o n n é e s a f a i t l ’o b j e t d e p l u s i e u r s mois de discussions et il devrait maintenant être adopté dans les p r o c h a i n s m o i s I l e s t i n t é r e s s a n t d e n o t e r q u e b o n n o m b r e d e c e s législations reprennent les grands principes du RGPD Comme ses clients Capgemini est donc soumis à une pression ré glementaire accrue Il est donc nécessaire pour les entreprises d’adopter une approche globale de la protection des données C e t t e a p p r o c h e e s t d ’a u t a n t p l u s n é c e s s a i r e q u ’a u ‑ d e l à d e s p r i n c i p e s app licables en matière de traitement de données des obligations de notification aux autorités des failles de sécurité et des violations de données s’imposent à Capgemini comme à ses clients Dans le même temps la pandémie a modifié les modes de travail et les entreprises doivent faire face à de nouveaux challenges et de nouveaux risques Enfin une sanction pécuniaire pourrait également être prononcée pa r les autorités de protection des données personnelles exposant ainsi le Groupe à un risque financier et réputationnel Dispositifs de gestion du risque Afin de pallier les risques croissants liés à la protection des données le Groupe dispose d’un programme de conformité à travers une politique Groupe des procédures et en s’appuyant sur une organisation dédiée Ainsi le responsable Groupe à la protection des données (GDPO) défin it et met en œuvre le programme de protection des données Pour ce faire le GDPO s’appuie sur une organisation de délégués à la protection des données au niveau local et sur des D ata Protection Champions qui représentent les fonctions et les lignes métier globales ( Global Business Lines ) Ce réseau permet ainsi de s ’a s s u r e r q u e l e s d i ff é r e n t e s o b l i g a t i o n s e n m a t i è r e d e p r o t e c t i o n des données sont effectivement diffusées et respectées à travers l’ensemble du Groupe et permettent également de s’assurer que nous adoptons une approche qui répond aux attentes du terrain RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques 132 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 Afin de se conformer aux réglementations applicables en matière de protection des données le Groupe a mis en place un ensemble de politiques et procédures En 2016 le Groupe a adopté des Binding Corporate Rules (BCR) approuvées par l’ensemble des autorités de protection des données européennes En janvier 2019 le Groupe a mis à jour les BCRs et a communiqué la nouvelle version à l’autorité française de protection des données afin de se conformer aux nouvelles exigences règlementaires Les BCRs constituent la politique du Groupe et s’appliquent à l’ensemble des entités du Groupe Les engagements pris aux termes des B C R s s o n t p a r a i l l e u r s d é c l i n é s e n p r o c é d u r e s e t l i g n e s d i r e c t r i c e s p e r m e t t a n t d e s ’a s s u r e r d e l e u r m i s e e n œ u v r e L e G r o u p e s ’a s s u r e ainsi que les traitements de données personnelles qu’il réalise t a n t p o u r s o n c o m p t e q u e p o u r l e c o m p t e d e s e s c l i e n t s i n t è g r e n t les contraintes relatives à la protection des données De même lors des opérations d’acquisition ou de lancement d’une activité nouvelle le Groupe réalise un audit d’acquisition approfondi de sa c i b l e o u u n e a n a l y s e d e c e t t e a c t i v i t é a i n s i q u e d e s r é g l e m e n t a t i o n s qui lui sont applicables Un programme de conformité ne saurait être efficace si les c o l l a b o r a t e u r s n e s o n t p a s d û m e n t f o r m é s s u r l e s s u j e t s e t e n j e u x liés à la protection des données C’est pourquoi nous avons déployé un programme de formation destiné à l’ensemble des collaborateurs ainsi que des programmes plus spécifiques pour chacune des fonctions du Groupe P a r a i l l e u r s C a p g e m i n i a m i s e n p l a c e d e s m é c a n i s m e s p e r m e t t a n t de mesurer la maturité des engagements auprès de nos clients afin de monitorer les risques en y apportant des mesures correctives le cas échéant E n fi n a fi n d e s ’a s s u r e r d ’u n e m i s e e n p l a c e e ff e c t i v e d e s d i ff é r e n t s pri ncipes et procédures en matière de protection des données Capgemini a adopté et diffusé plusieurs livrets de vulgarisation à destination des opérationnels permettant de traduire en pratique les obligations qui s’imposent à Capgemini et à ses salariés En 2020 dans la perspective de l’intégration d’Altran nous avons défin i un plan d’actions en vue de l’alignement de nos politiques et procédures au cours de 2021 Principaux risques engagements contractuels (avant‑vente et exécution des prestations) Facteurs de risques Le Groupe a conclu et signe de nombreux contrats ainsi que des extensions aux contrats existants il n’est donc pas à l’abri de litiges et poursuites L e G r o u p e é v o l u e d a n s u n c o n t e x t e c o m p é t i t i f L e s r i s q u e s j u r i d i q u e s r e l a t i f s a u x c o n t r a t s p e u v e n t ê t r e n o t a m m e n t l i é s à l ’a b s e n c e d e plafond de responsabilité de Capgemini pour certains manquements ou à des plafonds de responsabilité disproportionnés à l’acceptation de garanties financières à l’absence de clause de protection particulière dans le cas de prestations touchant notamment la sécurité ou la santé des personnes à l’environnement et au non‑respect des droits des tiers Dans un environnement réglementaire en mutation la part p r é p o n d é r a n t e p r i s e p a r l e s d i ff é r e n t s p r o j e t s l i é s à l a d i g i t a l i s a t i o n des activités clés de nos clients expose de fait le Groupe à de nouveaux risques en termes de niveau de responsabilité Ces risques sont d’une part liés à la protection et à la sécurité des données (cf Défaut de protection des données personnelles section 4 2 2 2 du présent document) et d’autre part au développement de nouvelles offres de ser vices (intelligence artificielle Internet des Objets big data…) Enfin ce risque peut également provenir de conditions défavorables hé ritées de contrats antérieurement négociés par des cibles acquises par Capgemini et de la difficulté à faire évoluer ces contrats en vigueur Dispositifs de gestion du risque Le Groupe a mis en place un guide de négociation des clauses contractuelles ( Client Contract Negotiation Guidelines ) qui identifie les clauses comportant des risques et impose une remontée d’informations et un accord de la direction juridique en cas de dérogation aux positions normatives admises Des critères de remontée d’informations au Comité des Engagements ( Group Review Board ) o n t é g a l e m e n t é t é d é fi n i s p o u r l e s c o n t r a t s i d e n t i fi é s p a r l e Groupe comme porteurs des plus grands risques en raison de leur t a i l l e o u d e l e u r c o m p l e x i t é L e C o m i t é d e s E n g a g e m e n t s e s t a l o r s l e s e u l o r g a n e h a b i l i t é à a p p r o u v e r d e s c l a u s e s d é r o g a t o i r e s a p r è s examen approfondi des conséquences potentielles Lors de la phase d’avant‑vente une organisation dédiée dénommée Business Risk Management est en charge du processus d’analyse des risques liés aux projets les plus complexes y compris sous l e u r s a s p e c t s c o n t r a c t u e l s D a n s c e c a d r e l e s r i s q u e s i d e n t i fi é s l o r s de cette phase font l’objet et ce durant toute la vie du contrat d’une évaluation régulière et d’un pilotage des plans d’actions ainsi définis sous la responsabilité des unités opérationnelles Le p r o c e s s u s d e r e v u e d e s r é p o n s e s a u x a p p e l s d ’o ff r e s a é t é r e n f o r c é intégrant notamment une analyse des risques contractuels et opérationnels ainsi que l’identification des mesures d’atténuations à mettre en place Une procédure de remontée d’informations à la direction juridique du Groupe sur les litiges significatifs réels ou potentiels ou autres contentieux et enquêtes gouvernementales est en place Un r é s e a u d e j u r i s t e s d é d i é s a é t é c r é é p o u r a c c o m p a g n e r l e s l i g n e s de services globales les comptes clients globaux la négociation d e s c o n t r a t s l e s p l u s s i g n i fi c a t i f s o u e n c o r e l e s a c t i v i t é s d u G r o u p e dans le secteur des ser vices financiers I l n’e x i s t e p a s d e p r o c é d u r e g o u v e r n e m e n t a l e j u d i c i a i r e o u d ’a r b i t r a g e y c ompris toute procédure dont le Groupe a connaissance qui est en suspens ou dont il est menacé susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des douze derniers mois des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité du Groupe autres que celles q u i s o n t r e fl é t é e s d a n s l e s c o m p t e s o u m e n t i o n n é e s d a n s l e s n o t e s aux états financiers (cf Note 26 aux comptes consolidés ) Modifications défavorables et ou non‑conformité aux lois et réglementations* Facteurs de risques Le Groupe opère dans de nombreux pays assurant des ser vices à des clients qui eux aussi opèrent dans le monde entier et sont soumis à des lois et réglementations multiples et en constante évolution Nous pouvons à titre d’exemple évoquer les lois anticorruption les contrôles à l’import et à l’export les lois sur le droit de la concurrence les réglementations sur la protection des données les sanctions les règles liées à l’immigration (capacité du G r o u p e à d é l o c a l i s e r à l ’ i n t e r n a t i o n a l d e s r e s s o u r c e s p o u r s e r v i r d e s p r o j e t s) l e s o b l i g a t i o n s e n m a t i è r e d e s é c u r i t é e t l e s l o i s r e l a t i v e s au droit du travail la règlementation en matière de droit boursier ou encore les modifications éventuelles en matière de fiscalité (ex prix de transfert) La diversité des lois et réglementations locales applicables ainsi qu e leur constante évolution exposent le Groupe au risque de violation par des collaborateurs insuffisamment avertis notamment ceux inter venant dans des pays de culture différente de la leur ou à d e s i n d i s c r é t i o n s o u f r a u d e s c o m m i s e s p a r c e s c o l l a b o r a t e u r s Les précautions juridiques notamment contractuelles ou opérationnelles prises par le Groupe pour protéger ses activités ou s’assurer du respect par ses collaborateurs des règles du Groupe aussi rigoureuses soient‑ elles ne peuvent fournir qu’une assurance raisonnable et ne sauraient en aucun cas garantir une sécurité absolue Dispositifs de gestion du risque Le Groupe est doté d’une Direction juridique dont la présence tant au niveau du Groupe que dans chacune des principales zones RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques CAPGEMINI 133 3 g é o g r a p h i q u e s e s t b i e n é t a b l i e S o n r ô l e e s t d e s u i v r e l e s é v o l u t i o n s des législations relatives aux activités contractuelles et corporate du G r o u p e e t d ’a s s u r e r u n e f o r m a t i o n s u r l e s g r a n d s t h è m e s j u r i d i q u e s Par ailleurs un Directeur de la Conformité rattaché au Secrétaire Gé néral a été nommé fin 2020 afin de piloter le volet conformité du Programme éthique et Conformité du Groupe en lien étroit a v e c l a D i r e c t i o n J u r i d i q u e e t e n s ’a p p u y a n t s u r u n r é s e a u m o n d i a l de Directeurs éthique et Conformité locaux en place dans les principales géographies où le Groupe est présent La gouvernance d u P r o g r a m m e é t h i q u e e t C o n f o r m i t é e s t p r é s e n t é e d e f a ç o n p l u s détaillée en section 3 1 3 L e G r o u p e a a d o p t é u n e C h a r t e é t h i q u e v i s a n t à r e n f o r c e r e t d é p l o y e r au sein du Groupe une culture éthique promouvant l’intégrité des comportements de chacun Cette Charte définit explique et f o r m a l i s e l e s v a l e u r s l e s p r i n c i p e s d ’a c t i o n s d u G r o u p e e t l e s r è g l e s de conduite et de comportement concernant les collaborateurs l’intégrité des affaires les relations commerciales les actifs du G r o u p e e t d e s t i e r s a i n s i q u e l a r e s p o n s a b i l i t é s o c i a l e d ’e n t r e p r i s e La Charte éthique crée le socle sur lequel prend appui le volet con formité du programme éthique et Conformité du Groupe portant p r i n c i p a l e m e n t s u r l a l u t t e c o n t r e l a c o r r u p t i o n e t l e b l a n c h i m e n t d’argent le devoir de vigilance et le respect des droits humains la concurrence les sanctions et le contrôle des exportations et la protection des données L e G r o u p e a m i s e n p l a c e d e s p o l i t i q u e s d é t a i l l é e s p o r t a n t n o t a m m e n t s u r l a l u t t e c o n t r e l a c o r r u p t i o n l a p r é v e n t i o n d e s c o n fl i t s d ’ i n t é r ê t s et le respect de la règlementation en matière de concurrence Pour plus d’informations sur la politique de gestion des risques é t h i q u e s e t c o n f o r m i t é d u G r o u p e e t n o t a m m e n t s u r l e p r o g r a m m e anticorruption mis en place par le Groupe veuillez‑vous référer à la section 4 2 2 du présent document f ) Risques liés aux Ressources Humaines Marché très concurrentiel  impact sur l’attractivité le développement et la rétention des talents et ou la perte de talents dirigeants clés* Facteurs de risques L’essentiel de la valeur du Groupe repose sur son capital humain et sur sa capacité à attirer former et fidéliser des collaborateurs disposant des compétences techniques adéquates nécessaires à la bonne exécution des projets sur lesquels ils sont engagés Cela implique en particulier de disposer d’une image forte sur le marché du travail d’assurer l’équité des procédures d’évaluation et des promotions et d’assurer le développement professionnel ou la rétention des collaborateurs Le contexte de développement de nouveaux ser vices basés sur la maî trise de nouvelles technologies (cloud digitalisation intelligence artificielle etc ) dans un environnement extrêmement concurrentiel peut conduire sur certains profils et pour certaines compétences à de réelles tensions en termes de talents disponibles U n e p e r t e d e t a l e n t s v o i r e d ’é q u i p e s p o u r r a i e n t s u r v e n i r à l a s u i t e d’ événements accidentels à la suite d’une acquisition ou lors d’un changement dans le management du Groupe ou d’une entité Parallèlement le départ non anticipé de dirigeants expérimentés s e r a i t d e n a t u r e à p o t e n t i e l l e m e n t i m p a c t e r l e G r o u p e s o i t d a n s l a g o u v e r n a n c e d e c e r t a i n e s a c t i v i t é s s o i t d a n s l e p i l o t a g e o p é r a t i o n n e l de projets clients stratégiques pour le Groupe Des informations chiffrées notamment sur le taux d’attrition l’ évolution des effectifs la gestion des carrières le développement des compétences et la fidélisation et le niveau d’engagement de nos collaborateurs sont détaillés dans la section 4 1 1 du présent document Dispositif de gestion du risque Le Groupe porte une grande attention à la communication interne à l a d i v e r s i t é à l ’é g a l i t é d e s c h a n c e s e t a u x c o n d i t i o n s d e t r a v a i l à l a q u a l i t é d e l a g e s t i o n d e s e s R e s s o u r c e s H u m a i n e s e t à l ’e n g a g e m e n t d e s e s c o l l a b o r a t e u r s A i n s i l e G r o u p e a d é p l o y é a u n i v e a u m o n d i a l une enquête interne ( Pulse) sur base continue qui a pour objet de mesurer le degré d’engagement et les attentes des employés du Groupe Cette enquête est un outil de diagnostic qui donne lieu à des plans d’actions en fonction des résultats relevés Le niveau l’engagement et le sentiment d’appartenance des co llaborateurs au Groupe font l’objet d’un suivi attentif notamment dans le cadre de l’évolution des conditions de travail liée à la crise sanitaire avec le développement du travail à distance Dans le cadre du processus d’intégration d’Altran une attention pa rticulière est portée à la rétention des talents P a r a i l l e u r s n o t r e s y s t è m e d ’ i n f o r m a t i o n d e g e s t i o n d u p e r s o n n e l dé ployé dans le monde entier par la Direction des Ressources Humaines du Groupe permet d’assurer une gestion globalisée de l’ensemble des processus touchant à la gestion des talents permettant notamment une approche harmonisée du suivi de la performance des modalités de rémunérations des plans de développement de nos collaborateurs de la gestion de la mobilité internationale ou encore des plans de succession en cohérence a v e c l e s o b j e c t i f s s t r a t é g i q u e s d u G r o u p e e t l ’ i n t é r ê t d e n o s c l i e n t s L e G r o u p e a m i s e n p l a c e d i ff é r e n t s d i s p o s i t i f s d e m a n i è r e à l i m i t e r l’ impact et la sur venance du risque lié à la sécurité des personnes (cf Risques liés à la sécurité des personnes section 4 1 1 4 du présent document) Pour plus d’information sur les politiques du Groupe en matière de Ressources Humaines veuillez‑vous référer à la section 4 1 1 du présent document g) Risques de réputation Échec de la gestion de crise et risque de réputation Facteurs de risques De nombreux événements (problèmes d’exécution de projets majeurs ou sensibles faille de sécurité des systèmes d’information et ou défaut de protection de données personnelles avec divulgation volontaire ou non d’informations confidentielles comportement non éthique de collaborateurs accident portant atteinte à la sécurité des personnes au sein de Capgemini…) de nature diverse pourraient potentiellement survenir et conduire à une crise majeure pour le Groupe L’exposition médiatique du Groupe ( via les médias traditionnels le s réseaux sociaux …) est importante et une défaillance dans le processus de gestion d’une crise (décision ou réaction tardive absence de réponse aux médias …) pourrait porter gravement atteinte à la réputation du Groupe et affecter la crédibilité et l’image du Groupe auprès de ses clients et des tiers en général et p a r v o i e d e c o n s é q u e n c e s a c a p a c i t é à m a i n t e n i r o u d é v e l o p p e r certaines activités Dispositifs de gestion du risque L’ensemble des dispositifs de gestion des risques décrits dans le présent document notamment ceux relatifs aux risques liés à la s é c u r i t é d e s c o l l a b o r a t e u r s à l ’e xé c u t i o n d e s p r o j e t s a u x s y s t è m e s d’informations et à la continuité de services contribue à prévenir le risque de crise et réduit très significativement l’exposition du Groupe en matière de risque de réputation En particulier depuis 2011 le Groupe a mis en place une solution d e m e s u r e e t d e s u i v i d e s c o n v e r s a t i o n s c o n c e r n a n t l e s m a r q u e s d u G r o u p e s u r l e s r é s e a u x s o c i a u x U n e v e i l l e e s t é g a l e m e n t e ff e c t u é e s u r l e s r é s e a u x s o c i a u x i n t e r n e s p e r m e t t a n t d e r é p o n d r e a u m i e u x aux commentaires de nos collaborateurs Afin de renforcer les r è g l e s d e g o u v e r n a n c e c o n c e r n a n t l ’a c t i v i t é d e s c o l l a b o r a t e u r s d u G r o u p e s u r l e s r é s e a u x s o c i a u x i n t e r n e s e t e x t e r n e s u n e c h a r t e d e bonne conduite sur les réseaux sociaux a également été élaborée et est accessible librement sur le site internet du Groupe RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques 134 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 E n m a t i è r e d e c o m m u n i c a t i o n l e G r o u p e c o t é à l a B o u r s e d e P a r i s et qui est l’un des leaders mondiaux dans son secteur d’activité est fréquemment sollicité par les médias et la communauté financière pour l’obtention d’informations liées à son activité Aussi pour contrôler et limiter les risques en matière d’image seules des personnes dûment habilitées par la Direction générale sont autorisées à s’exprimer au nom du Groupe Enfin le Groupe a élaboré un plan de gestion de crise global afin notamment de réduire son exposition au risque de réputation lié à une crise majeure Ce plan est actuellement en phase de test avant un déploiement à l’échelle du Groupe La mise en place et le déploiement de la gestion de crise dans le ca dre de la crise sanitaire a démontré la réactivité et la bonne organisation du groupe Comportements contraires à l’éthique* Facteurs de risques Le risque lié à des comportements non éthiques en entreprise est devenu de plus en plus visible dans notre économie certains scandales retentissants ont amené le monde de l’entreprise à s’interroger sur ses pratiques et sur la nécessité de trouver des garde‑fous pour empêcher des dérives de comportement ou des activités susceptibles de mettre à mal à la fois la réputation d’une entreprise et in fine son cours de bourse Le domaine de l’éthique des affaires s’étend au‑ delà du droit il est no tamment influencé par l’évolution des mentalités qui expriment de nouvelles attentes sociétales et réclament des changements de comportements dans l’entreprise pour nombre d’entre eux en avance sur le droit Il en va ainsi par exemple de l’exemplarité d e s d i r i g e a n t s o u d u r e s p e c t d e s c o l l a b o r a t e u r s e t n o t a m m e n t d e l ’é q u i t é d e s d é c i s i o n s q u i l e s c o n c e r n e n t d e l a g e s t i o n d e s c o n fl i t s d’intérêt entre les intérêts de l’entreprise et les intérêts personnels de l’exigence de transparence dans la communication interne ou encore de la finalité des produits et ser vices L’existence de valeurs au centre de notre culture d’entreprise promou vant une intégrité inconditionnelle répond à une attente de p l u s e n p l u s p r e s s a n t e n o n s e u l e m e n t d e s p a r t i e s p r e n a n t e s e x t e r n e s des entreprises mais aussi des collaborateurs qui privilégient de plus en plus dans leurs choix de carrière une entreprise dont la culture éthique est forte et incorpore des valeurs auxquelles ils adhèrent Enfin l’évolution de notre portefeuille d’offres notamment vers l’ utilisation de L’intelligence artificielle suscite de nombreuses nouvelles problématiques de nature éthique qui sont prises en c o m p t e d a n s u n c o d e d ’é t h i q u e s p é c i fi q u e d o n t C a p g e m i n i s ’e s t d o t é Dispositif de gestion du risque Depuis 1967 la réussite de Capgemini repose sur ses 7 valeurs fondamentales en tête desquelles figurent l’honnêteté et la c o n fi a n c e F o r t d e c e t h é r i t a g e l e G r o u p e n e p e u t n é a n m o i n s ê t r e totalement à l’abri de comportements contraires à l’éthique de la p a r t d e s e s c o l l a b o r a t e u r s e t m a n a g e r s c e s a g i s s e m e n t s s e r a i e n t potentiellement de nature à altérer durablement la réputation du Groupe C’est pourquoi le Groupe a mis en place un programme éthique dès 2009 pour maintenir et renforcer continûment notre c u l t u r e é t h i q u e a u s e i n d e l ’o r g a n i s a t i o n c o m m e v i s ‑ à ‑ v i s d e s t i e r s E n 2020 p o u r l a 8 e a n n é e c o n s é c u t i v e C a p g e m i n i a é t é r e c o n n u p a r Ethisphere Institute c o m m e l ’u n e d e s e n t r e p r i s e s l e s p l u s é t h i q u e s a u monde Cette distinction est attribuée aux entreprises qui adoptent d e s s t r a t é g i e s r e s p o n s a b l e s s u r l e l o n g t e r m e e t q u i j o u e n t u n r ô l e moteur dans l’évolution positive des pratiques dans le monde des affaires et dans la société civile sur le plan international Le Groupe dispose d’une Direction de l’éthique indépendante ra ttachée au Directeur de l’éthique et de l’Audit Interne qui lui‑même rend compte directement au Directeur général Cette Direction i n d é p e n d a n t e s ’a p p u i e l o c a l e m e n t s u r l e r é s e a u d e s r e s p o n s a b l e s éthique et Conformité L’objectif du département éthique est de s’assurer de la promotion des valeurs fondamentales du Groupe et d u maintien de la culture éthique L a C h a r t e é t h i q u e d u G r o u p e e s t l a c o n t i n u a t i o n e t l a f o r m a l i s a t i o n d’ un réflexe culturel profondément ancré au sein de Capgemini Elle est complétée par des politiques détaillées notamment sur notre « speaking up culture » ou notre gestion des situations de conflits d’intérêt Tous nos collaborateurs sont formés à la Charte éthique grâce à un programme d’e‑learning obligatoire entièrement refondu en 2020 et qui sera dorénavant dispensé chaque année ethics@ Capgemini est introduit par une vidéo de notre Directeur général puis présente nos valeurs et nos principes éthiques de façon moderne et modulaire Des actions complémentaires de formation p r é s e n t i e l l e o u s o u s f o r m e d e w e b i n a r s s o n t r é g u l i è r e m e n t m i s e s en œuvre localement par les responsablesEthique Conformité afin de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs et managers aux différents comportements à adopter – et à bannir – tant au sein de l’entreprise qu’auprès de ses parties prenantes externes Capgemini communique régulièrement sur les valeurs du Groupe et su r sa politique de « zéro tolérance » à l’égard des comportements contraires à l’éthique Le « to n e fro m t h e to p » des leaders et managers sur l’importance de nos Valeurs et du respect de nos principes é t h i q u e s e s t p r o m u e t d i ff u s é à t o u s l e s n i v e a u x d e l ’o r g a n i s a t i o n La ligne d’alerte éthique du Groupe SpeakUp permet aux collaborateurs et aux parties prenantes externes de signaler des comportements non éthiques éventuels et de poser des questions Les signalements sont instruits par la Direction éthique et ses correspondants locaux La gestion des conflits d’intérêt en ligne avec notre politique re lative aux conflits d’intérêt a été renforcée par la mise en place d ’u n o u t i l s p é c i fi q u e q u i s e r a d é p l o y é d a n s t o u t l e G r o u p e e n 2021 Enfin en tant que leader éthique nous nous sommes engagés à ins crire L’intelligence artificielle dans un cadre éthique qui en assure d e s b é n é fi c e s t a n g i b l e s t o u t e n d é v e l o p p a n t l a c o n fi a n c e d a n s s o n utilisation nous avons ainsi publié en interne un Code d’éthique pour L’intelligence artificielle afin d’encadrer le développement des solutions d’IA au sein du groupe Capgemini Pour plus d’informations sur la politique de gestion des risques ét hiques du Groupe veuillez‑vous référer à la section 4 2 du présent document h) Risques financiers Risque de liquidité Facteurs de risques Le risque de liquidité pour le Groupe pourrait correspondre à une incapacité temporaire ou permanente à honorer tout ou partie de ses engagements au titre de ses passifs financiers (comprenant n o t a m m e n t l e s d e t t e s o p é r a t i o n n e l l e s e t fi n a n c i è r e s) o u à t r o u v e r de nouvelles sources de financement pour assurer l’équilibre entre ses recettes et ses dépenses poursuivre ses activités et les investissements nécessaires à son développement L e s p a s s i f s fi n a n c i e r s d o n t l ’e x i g i b i l i t é p o u r r a i t e x p o s e r l e G r o u p e à un risque de liquidité correspondent principalement aux emprunts o b l i g a t a i r e s e t a u x t i t r e s d e c r é a n c e s n é g o c i a b l e s à c o u r t t e r m e e n circulation émis par Capgemini SE ainsi qu’à certains engagements liés aux passifs sociaux Dispositifs de gestion du risque L’essentiel des financements du Groupe est porté par la société mère et la mise en œuvre de la politique financière est de ce fait largement centralisée Le Groupe met en œuvre une politique financière prudente reposant en particulier sur — le recours mesuré à l’effet de levier de la dette combiné à l’attention portée à limiter l’octroi de toute disposition RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques CAPGEMINI 135 3 contractuelle pouvant entraîner une exigibilité anticipée des dettes financières — le maintien à tout moment d’un niveau adéquat de liquidités — la gestion active des maturités des passifs financiers visant à li miter la concentration d’échéances de dettes financières — la diversification des sources de financement permettant de limiter la dépendance vis‑à‑vis de certaines catégories de prêteurs Dans ce cadre la Société a procédé à une revue spécifique de son ri sque de liquidité et elle considère être en mesure de faire face à ses échéances à venir (cf Note 22 des comptes consolidés) Risque de change Facteurs de risques L e G r o u p e e s t e x p o s é à d e u x t y p e s d e r i s q u e s d e c h a n g e p o u v a n t i m p a c t e r l e r é s u l t a t e t l e s c a p i t a u x p r o p r e s d ’u n e p a r t d e s r i s q u e s liés à la conversion pour les besoins de l’élaboration des comptes consolidés des comptes des filiales consolidées ayant une devise fonctionnelle différente de l’euro et d’autre part des risques opérationnels sur les flux d’exploitation ou de nature financière non libellés en devises de fonctionnement des entités En effet le recours significatif à la production délocalisée dans le s centres situés notamment en Inde mais aussi en Pologne en Chine ou en Amérique latine expose Capgemini à des risques d e c h a n g e s u r u n e p a r t i e d e s e s c o û t s d e p r o d u c t i o n C a p g e m i n i S E e s t p a r a i l l e u r s e x p o s é a u r i s q u e d e v a r i a t i o n d e s c o u r s d e s d e v i s e s au titre des flux financiers échangés dans le cadre de l’activité de financement intra‑ groupe et des flux de redevances payables au G r o u p e p a r l e s fi l i a l e s n’a y a n t p a s l ’e u r o c o m m e d e v i s e f o n c t i o n n e l l e (cf Note 24 des comptes consolidés) Dispositifs de gestion du risque L e G r o u p e m e t e n œ u v r e u n e p o l i t i q u e v i s a n t à m i n i m i s e r e t g é r e r ces risques de change — pour les risques sur coûts de production portant pr incipalement sur les flux internes avec l’Inde et avec la Pologne la politique de couverture est définie par le Groupe et sa mise en œuvre qui est pour l’essentiel centralisée au niveau de Capgemini SE prend principalement la forme d’achats et de ventes à terme de devises — les flux financiers échangés dans le cadre de l’activité de fina ncement intra‑groupe sont principalement centralisés au niveau de Capgemini SE et font pour l’essentiel l’objet d’une couverture (notamment sous forme de contrats d’achat et de vente à terme de devises) à l’exception des flux financiers faisant partie intégrante de l’investissement net dans les filiales — les flux de redevances payables à Capgemini SE par les filiales n’ ayant pas l’euro comme devise fonctionnelle sont pour l’essentiel également couverts Risque de crédit et de contrepartie Facteurs de risques Capgemini est exposé à un risque dit de crédit ou de contrepartie dans le cadre de ses instruments financiers actifs qui dépend notamment de la capacité du débiteur d’honorer tout ou partie de son engagement L e s a c t i f s fi n a n c i e r s q u i p o u r r a i e n t p a r n a t u r e e x p o s e r l e G r o u p e a u ri sque de crédit ou de contrepartie correspondent principalement aux placements financiers (cf Note 22 aux comptes consolidés) et aux créances clients (cf Note 20 aux comptes consolidés) Par ailleurs le Groupe est exposé au titre des contrats de couverture q u ’ i l e s t a m e n é à c o n c l u r e a v e c d e s é t a b l i s s e m e n t s fi n a n c i e r s d a n s le cadre de sa politique de gestion des risques de change et de taux (cf Note 24 aux comptes consolidés) Dispositifs de gestion du risque L e s s u p p o r t s d e p l a c e m e n t a u t o r i s é s p a r l a p o l i t i q u e d ’ i nv e s t i s s e m e n t des excédents de trésorerie se limitent à des fonds communs de placement répondant à des critères de classification en « catégorie monétaire » tels que ceux définis par l’ESMA ( European Securities and Markets Authority ) ou à d’autres types de placement (et notamment titres de créances négociables dépôts à terme contrats de capitalisation) immédiatement disponibles ou dont les périodes d’investissement le cas échéant renouvelables ne dépassent pas trois mois émis par des sociétés ou institutions financières bénéficiant d’une bonne notation de crédit locale (minimum A2 P2 ou équivalent) Le Groupe applique par ailleurs des règles de concentration maximale par contrepartie Le Groupe s’impose des règles de qualité de risque notation mi nimum et de diversification s’agissant de la sélection de ses contreparties sur contrats de couverture de gestion du risque de change et de taux Risques actions Facteurs de risques L e r i s q u e s u r a c t i o n s c o r r e s p o n d r a i t p o u r l e G r o u p e à d e s é v o l u t i o n s défavorables des valorisations boursières de sociétés cotées dont le Groupe détiendrait des participations Or le Groupe ne détient pas d’actions dans le cadre de ses pl acements ni de participation en actions cotées en bourse En r e v a n c h e d a n s l e c a d r e d e s o n p r o g r a m m e d e r a c h a t d ’a c t i o n s il p e u t ê t r e a m e n é à a c q u é r i r d é t e n i r c é d e r o u r e m e t t r e d e s a c t i o n s propres ou conclure des contrats de dérivés sur actions propres (cf Note 12 aux comptes consolidés) Dispositifs de gestion du risque La politique d’investissement des excédents de trésorerie définie par la Direction Financière du Groupe et formalisée dans le guide interne (TransFORM) interdit tout placement sous forme d’actions La bonne application de cette politique est régulièrement contrôlée par les auditeurs internes Le Groupe détient à quelques exceptions près ses filiales à 100 % et n e détient pas de participation en actions cotées Capgemini dispose d’une autorisation de racheter ses propres ti tres consentie par son A ssemblée générale d’actionnaires Dans ce cadre le Conseil d’Administration décide (avec faculté de subdélégation) de la mise en œuvre du programme de rachat d’actions La valeur des actions auto‑détenue étant directement imputée sur les fonds propres du Groupe l’évolution du cours de l ’a c t i o n C a p g e m i n i e s t s a n s i n c i d e n c e s u r l e s r é s u l t a t s d e c e d e r n i e r Risque de taux Facteurs de risques L e c o m p t e d e r é s u l t a t d u G r o u p e p o u r r a i t ê t r e i m p a c t é p a r l e r i s q u e d e t a u x d a n s l e c a s o ù d e s v a r i a t i o n s d é f a v o r a b l e s d e t a u x d ’ i n t é r ê t pourraient avoir un effet négatif sur les coûts de financement et les flux financiers futurs du Groupe L’exposition du Groupe aux risques de taux d’intérêt s’analyse ég alement à la lumière de sa situation de trésorerie les liquidités dont il dispose sont généralement placées à taux variable (ou à défaut à taux fixe sur des périodes de durée inférieure ou égale à 3 mois) alors que son endettement financier – principalement composé d’emprunts obligataires – est quant à lui presque intégralement à taux fixe (cf Note 24 aux comptes consolidés) Dispositifs de gestion du risque D a n s l e c a d r e d e s a p o l i t i q u e d e fi n a n c e m e n t l e G r o u p e v e i l l e à l i m i t e r le risque de taux d’intérêt en ayant recours à des financements à taux fixe pour une large partie de son endettement financier Le Groupe privilégie des supports de placements offrant une gr ande sécurité généralement à taux variable et accepte de ce RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques 136 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 fait – en cas de baisse des taux d’intérêts – le risque de baisse du rendement sur le placement de ses excédents de trésorerie (et donc d’augmentation du différentiel avec son coût de financement) Risques passifs sociaux Facteurs de risques Les états financiers du Groupe peuvent être affectés par des provisions pour retraite et engagements assimilés au titre des régimes à prestations définies ces provisions étant sujettes à un risque de volatilité Par ailleurs le Groupe pourrait être amené à faire face à des appels de fonds en vue du comblement du passif des fonds de pension sur un horizon plus ou moins long ce qui pourrait détériorer sa situation financière Les principaux facteurs constitutifs du risque de volatilité sont la fluc tuation des taux d’intérêt et plus généralement des marchés financiers du taux d’inflation et de l’espérance de vie Les actifs de couverture des principaux régimes dont les risques n’ ont pas été transférés auprès du marché de l’assurance sont gérés par les trustees de chaque fonds et investis sur différentes classes d’actifs ( y compris en actions) Ils sont soumis aux risques de fluctuation des marchés financiers ainsi qu’à la performance de la politique de gestion définie par les trustees dont la mise en œ u v r e p e u t l e c a s é c h é a n t ê t r e d é l é g u é e D a n s c e s c o n d i t i o n s l e s actifs de couverture peuvent être inférieurs à la valeur actualisée des obligations de retraite traduisant une insuffisance de (1) International Integrated Reporting Council (2) Global Reporting Initiative (3) Sustainability Accounting Standards Board couverture ou déficit Les variations dans le temps d’actifs et ou d e p a s s i f s q u i n e v o n t p a s n é c e s s a i r e m e n t d a n s l e m ê m e s e n s s o n t éminemment volatiles et susceptibles d’augmenter ou de réduire le niveau de couverture actifs passifs et le déficit en résultant Toutefois l’impact économique éventuel de ces variations doit être apprécié sur le moyen et le long terme en ligne avec l’horizon des engagements de retraites et assimilés du Groupe (cf Note 25 aux comptes consolidés) Dispositifs de gestion du risque Le Groupe veille à maintenir une gouvernance et des moyens de gestion en adéquation avec le profil de risque de ses principaux fonds de pension La stratégie d’investissement mise en œuvre sur ces fonds de pension qui intègre la gestion des actifs et des p a s s i f s e s t r e v u e e t s u i v i e p é r i o d i q u e m e n t E l l e a n o t a m m e n t p o u r o b j e c t i f d e r é d u i r e l a v o l a t i l i t é e t d e c o m b l e r l e s é v e n t u e l s d é fi c i t s sur une période de temps compatible avec la durée moyenne des p a s s i f s s o c i a u x e n s ’a p p u y a n t s u r l e s c o n t r i b u t i o n s e t l e r e n d e m e n t d e s a c t i f s d e c e s f o n d s d e p e n s i o n L’a c c r o i s s e m e n t d e l ’e s p é r a n c e de vie est pris en compte au fur et à mesure de sa constatation par les actuaires Les engagements du Groupe liés au comblement des déficits de retraite et engagements assimilés sont conformes aux réglementations locales Certains risques sont transférés à des compagnies d’assurance 3 2 2 Analyse des risques matériels de Responsabilité Sociale et Environnementale Revue de matérialité L a r é u s s i t e d e C a p g e m i n i r e p o s e s u r s a c a p a c i t é à t r a v a i l l e r d e f a ç o n c o n s t r u c t i v e a v e c s e s p a r t i e s p r e n a n t e s a fi n d ’o b t e n i r d e m e i l l e u r s résultats pour tous Nous nous appuyons sur les connaissances et les informations que peuvent nous apporter nos parties prenantes afin de soutenir nos décisions opérationnelles Ce dialogue continu nous permet de fournir les ser vices dont nos clients ont besoin et d’agir en tant qu’entreprise responsable Depuis 2018 nous avons consolidé nos engagements initiés depuis pl usieurs années notamment en actualisant notre analyse de matérialité Conformément au Cadre de référence sur le reporting intégré de l’IIRC (1) nous considérons les enjeux économiques sociaux environnementaux et de gouvernance comme « matériels » s’ils ont ou pourraient avoir une incidence sur notre capacité à créer ou protéger la valeur Nous les identifions en analysant leur incidence sur notre stratégie gouvernance performance ou nos perspectives Un test de matérialité permet d’aider les entreprises à i d e n t i fi e r e t à h i é r a r c h i s e r l e s s u j e t s e s s e n t i e l s e t à s ’a s s u r e r q u ’ i l s s o n t p r i s e n c o m p t e d a n s l e p r o c e s s u s d e d é c i s i o n l a s t r a t é g i e e t l a g o u v e r n a n c e I l r e n d é g a l e m e n t l e r e p o r t i n g p l u s p r é c i s e t p e r t i n e n t D e p u i s 2018 a fi n d e f a i r e é v o l u e r n o t r e r e v u e d e m a t é r i a l i t é n o u s av ons pris cinq mesures clés 1 nous avons revu et étendu notre liste d’enjeux matériels po tentiels développée en 2017 via un processus d’analyse du secteur et des directives de reporting ( y compris IIRC GRI (2) et SA SB (3)) nous avons procédé à une analyse des médias de r a p p o r t s d ’a n a l y s t e s e t d e n o s c o n c u r r e n t s e t é v a l u é n o t r e potentiel d’incidence sur les objectifs de développement durable de l’ONU Nous avons également évalué l’adéquation de ces enjeux et définitions avec notre dispositif de gestion des risques du Groupe et notamment la cartographie des ri sques 2 les résultats de ce processus ont été validés par un comité de pilotage composé de membres de la direction et des définitions claires ont été fixées pour chaque enjeu 3 nous avons rassemblé les points de vue de parties prenantes ex ternes sur ces sujets en inter viewant des groupes de parties prenantes clés (clients investisseurs et analystes partenaires commerciaux ONG et organisations caritatives partenaires) Notre objectif était notamment de comprendre leur point de vue sur l’importance et la hiérarchisation des enjeux dans le cadre de leur relation avec Capgemini 4 par le biais d’enquêtes et de questionnaires nous avons ra ssemblé les points de vue de parties prenantes internes auprès du comité de pilotage ainsi que d’un échantillon de collaborateurs représentatif de la démographie du Groupe en évaluant notamment l’incidence potentielle de chaque enjeu sur la capacité de Capgemini à créer de la valeur et à la protéger 5 les résultats de ce processus ont été validés et mis en œuvre pa r le comité de pilotage et constituent une contribution importante tant pour ce rapport que pour le Rapport Intégré du Groupe Pour répondre aux exigences de l’article R 225‑105 du Code de commerce et de la loi sur le devoir de vigilance nous avons réalisé en 2020 une cartographie des risques extra‑financiers sur l ’e n s e m b l e d e l a c h a î n e d e v a l e u r d u G r o u p e c o u v r a n t l e s a c t i v i t é s de Capgemini de ses filiales de ses clients de ses fournisseurs et de ses sous‑traitants La méthodologie alignée sur celle de la cartographie des risques du Groupe est détaillée dans les sections 4 3 1 et 4 4 1 2 RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Analyse des risques CAPGEMINI 137 3 Ce travail de cartographie des risques s’est appuyé sur les travaux h i s t o r i q u e s r é a l i s é s a u s e i n d e s g r o u p e s C a p g e m i n i e t A l t r a n e t s u r le recensement exhaustif des actions existantes afin d’assurer une continuité de traitement Le travail d’alignement des méthodes a permis de définir un cadre méthodologique global d’analyse des risques intégrant ainsi Altran de manière pérenne dans le périmètre du Groupe La mise à jour de la cartographie des risques du Groupe a permis d e r é a l i s e r u n e m i s e e n c o h é r e n c e a v e c l a c a r t o g r a p h i e d é d i é e a u x risques extra‑financiers La table de correspondance présentée c i ‑ a p r è s m e t e n r e g a r d l e s r i s q u e s c r i t i q u e s d u G r o u p e e t l e s r i s q u e s extra‑financiers significatifs Enjeux matériels (analyse de matérialité 2018) Risques critiques Risques extra financiers significatifs Références Engagement des collaborateurs— Difficultés à attirer dév elopper fidéliser et ou perte de talents et de dirigeants clés — Maintien et développement insuffisants des compétences 4 1 1 Attraction fidé lisation et développement des Talents — Difficultés à attirer développer fidéliser et ou perte de talents et de dirigeants clés — Eloignement de l’environnement de travail 3 2 4 1 1 Diversité et en vironnement inclusif — Risque non critique — Violations de la politique d’égalité des sexes — Employabilité des personnes handicapées insuffisante — Discrimination fondée sur le sexe la religion ou d iscrimination raciale 4 1 1 Santé sécurité et bien être — Risques liés à la sécurité des personnes — Risques pays violences po litiques et catastrophes naturelles — Harcèlement moral et sexuel — Isolement au travail — Violation du droit à la déconnexion — Détérioration du climat social et du bien‑ être au travail — Risques liés à la sécurité des personnes — Risques pays violences politiques et catastrophes naturelles — Non‑respect des réglementations locales en matière sociale — Non‑ conformité aux standards sociaux internationaux 3 2 4 1 1 Inclusion numérique et c ontribution au développement local — Risque non critique — Manque d’accès aux outils et compétences numériques — A nalphabétisme numérique 4 1 2 Changement cl imatique — Risque non critique — Non‑respect des objectifs de réduction des émissions de carbone — Non‑respect par un fournisseur stratégique des objectifs de r éduction des émissions de carbone 4 1 3 Management en vironnemental — Risque non critique — Dérive des consommations d’énergies et augmentation des impacts environnementaux — Non‑respect du droit local de l’environnement — N on‑conformité aux standards environnementaux inte rnationaux 4 1 3 Aider les clients à at teindre leurs objectifs de durabilité — Risque non critique — Non‑respect des objectifs de durabilité des clients 4 1 3 Catastrophes nat urelles — Risques pays violences po litiques et catastrophes naturelles — Risques pays violences politiques et catastrophes na turelles 3 2 Protection des données — Risques relatifs à la p rotection des données personnelles — Risques relatifs à la protection des données personnelles 3 2 4 2 C onformité — Modifications dé favorables et ou non‑conformité aux lois et réglementations — M odifications défavorables et ou non‑conformité au x lois et réglementations 3 2 4 2 RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Assurances 138 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 Enjeux matériels (analyse de matérialité 2018)Risques critiques Risques extra financiers significatifs Références Valeurs et éthique— Comportements co ntraires à l’éthique — Non‑application du code de conduite éthique à toutes le s structures et à tous les employés du Groupe — Sensibilisation et formation aux questions éthiques in suffisantes — Non‑application des sanctions en cas de non‑respect du c ode de conduite éthique — Communication interne déploiement et accessibilité du s ystème d’alerte insuffisants 3 2 4 2 D roits humains — Risque non critique — Non‑respect du code de conduite des fournisseurs — Non‑respect du droit du travail local — Non‑ conformité aux normes internationales du travail — Communication externe déploiement et accessibilité du s ystème d’alerte insuffisants 4 2 Achats resp onsables — M odifications dé favorables et ou non‑ conformité aux lois et réglementations — Voir la section 4 3 « Devoir de vigilance » 4 3 Lutte contre l’ évasion fiscale — Risque non critique — Risque non significatif 4 4 3 3 Assurances La politique de gestion des risques et des assurances du Groupe comprend l’identification l’appréciation la prévention la protection e t l e t r a n s f e r t d e t o u t o u p a r t i e d e s r i s q u e s a s s o c i é s a u x p e r s o n n e s aux actifs et aux biens du Groupe ou ceux dont il a la charge En matière de transfert au marché de l’assurance la stratégie du Gr oupe consiste à ajuster ses limites de couvertures à hauteur de l’exposition maximale estimée de chacun des risques majeurs du G r o u p e C e l a s i g n i fi e à t i t r e d ’e xe m p l e s e n m a t i è r e d e r e s p o n s a b i l i t é l’estimation de ses propres risques et des risques raisonnablement envisageables dans son secteur d’activité vis‑à‑vis des tiers ou bien en matière de dommages aux biens la valeur maximale de remplacement des bâtiments et des biens à assurer Il est également tenu compte — des obligations d’assurance légales des législations et des ri sques particuliers pays par pays — de l’émergence de nouveaux risques — de l’évolution de ses expositions majeures attachées notamment aux contrats signés avec ses clients Le niveau des franchises et rétentions incite le management de s unités opérationnelles à s’impliquer dans la prévention et la p r o t e c t i o n a i n s i q u ’à r e c h e r c h e r l a r é s o l u t i o n a m i a b l e d e s l i t i g e s s a n s f a i r e c o u r i r d e r i s q u e fi n a n c i e r s i g n i fi c a t i f à l ’e n s e m b l e d u G r o u p e L a D i r e c t i o n d e s R i s q u e s e t d e s A s s u r a n c e s d u G r o u p e r a p p o r t a n t à l a D i r e c t i o n F i n a n c i è r e e s t e n c h a r g e d e l a c o n c e p t i o n d u p l a c e m e n t et du suivi de toutes les assurances « non‑vie » La gestion et la coordination des assurances de personnes sont régies par une gouvernance conjointe entre la Direction Financière Risques & A ssurances et la Direction des Ressources Humaines du Groupe Responsabilité civile générale et professionnelle Ce programme d’assurance important pour les clients de Capgemini est conçu mis en place et géré de façon centralisée au niveau du Groupe Capgemini SE et l’ensemble de ses filiales contrôlées directement ou indirectement à plus de 50 % sont assurés pour les conséquences pécuniaires de la responsabilité civile générale et professionnelle pouvant leur incomber en raison de leurs a c t i v i t é s a u s e i n d ’u n p r o g r a m m e m o n d i a l i n t é g r é C e t t e c o u v e r t u r e est structurée en plusieurs lignes qui sont placées auprès de c o m p a g n i e s d ’a s s u r a n c e d e p r e m i e r p l a n L e s t e r m e s e t c o n d i t i o n s d e c e p r o g r a m m e y c o m p r i s l e s l i m i t e s d e c o u v e r t u r e s s o n t r e v u s et ajustés périodiquement pour tenir compte de l’évolution des risques encourus du fait notamment des législations des activités exercées des nouveaux pays dans lesquels Capgemini inter vient des sinistres survenus et de l’évolution des contrats clients ainsi que de la situation des marchés d’assurance et de réassurance La première ligne de ce programme d’un montant de 20 millions d’ euros est historiquement réassurée auprès d’une filiale de réassurance consolidée (captive) Dommages directs et pertes d’exploitation Le Groupe a mis en place un programme d’assurance dommages e t p e r t e s d ’e x p l o i t a t i o n i n t é g r é c o u v r a n t l ’e n s e m b l e d e s e s fi l i a l e s dans le monde La politique immobilière du Groupe est de louer et non d’acheter les locaux dans lesquels il exerce son activité Il possède peu de biens immobiliers en propriété à l’exception de l’Inde dont la croissance importante et la concentration des effectifs justifient la propriété immobilière S e s l o c a u x s o n t r é p a r t i s d a n s p l u s i e u r s p a y s e t d a n s l a p l u p a r t d e s p a y s s u r p l u s i e u r s s i t e s I l s t o t a l i s e n t u n p e u p l u s d e 631 s i t e s p o u r u n e s u r f a c e m o y e n n e d ’e n v i r o n 3 745m ² U n e p a r t i e d e s c o n s u l t a n t s travaille dans les locaux des clients Cette dispersion géographique limite les risques notamment de pertes d’exploitation qui pourraient résulter d’un sinistre Le plus important site du Groupe réparti en plusieurs bâtiments regroupe près de 18 651 personnes et se situe en Inde Le risque de carence clients et fournisseurs est appréhendé et assuré dans la mesure du possible en fonction de la connaissance de la matérialité du risque et de l’offre du marché de l’assurance Assurances de personnes et mobilité Le Groupe utilise des sociétés spécialisées pour la formation et l’accompagnement de ses collaborateurs à travers le monde Les risques concernant les urgences médicales et sécuritaires des personnes l’assistance et le rapatriement des collaborateurs en déplacement sont traités par des couvertures mondiales gérées au niveau du Groupe RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Assurances CAPGEMINI 139 3 Les programmes d’assurances de personnes (décès invalidité santé frais médicaux vie retraite etc ) sont liés aux différents a v a n t a g e s s o c i a u x d e s c o l l a b o r a t e u r s e t s o n t g é n é r a l e m e n t g é r é s par les Ressources Humaines dans chaque pays La gestion et la coordination internationale de ces couvertures sont placées sous la responsabilité conjointe des Directions Risques & Assurances et Ressources Humaines du Groupe Les décisions sont prises conjointement par le Groupe et les pays dans le respect de la structure de gouvernance Les principaux objectifs fixés sont (i) d’être en conformité avec le s obligations locales en matière d’assurance (ii) de respecter les législations locales (iii) de développer homogénéiser et améliorer les couvertures actuelles conformément aux différentes réglementations des pays concernés et aux standards de couverture en intégrant les meilleures pratiques locales par rapport aux activités du Groupe et en optimisant les mécanismes de transfert et ou de financement alternatifs des risques Autres risques Les actes de fraude et de malveillance en matière informatique n o t a m m e n t s o n t c o u v e r t s p a r u n p r o g r a m m e d ’a s s u r a n c e m o n d i a l coordonné au niveau du Groupe Les autres risques notamment l’automobile le transport des biens et les responsabilités de l ’e m p l o y e u r e n v e r s s e s s a l a r i é s c o n c e r n a n t l e s a c c i d e n t s d u t r a v a i l sont assurés localement en fonction de la réglementation de chaque pays C e r t a i n s r i s q u e s f o n t l ’o b j e t d e r e s t r i c t i o n s o u d ’e xc l u s i o n s g é n é r a l e s im posées par le marché de l’assurance RISQUES ET CONTRôLE INTERNE Assurances 140 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 3 4 CAPGEMINI 141 4 Notre engagement dentreprise responsable 4 1 P olitiques sociales sociétales environnementales et résultats 143 4 1 1 Collaborateurs et inclusion 143 4 1 2 Inclusion numérique 168 4 1 3 Responsabilité environnementale 172 4 1 4 Engagement des collaborateurs dans le bénévolat 184 4 2 Éthique et C onformité 186 4 2 1 Valeurs et éthique 186 4 2 2 Conformité 188 4 2 3 Politique Fiscale du Groupe 191 4 3 Dev oir de vigilance 192 4 3 1 Notre approche la cartographie des risques 192 4 3 2 Nos réalisations 193 4 4 Méthodologie et périmètr e des informations extra‑financières 195 4 4 1 Conformité avec la loi française relative à la déclaration de performance extra‑financière 195 4 4 2 Méthodologie et périmètre des indicateurs de performance extra‑financière 198 4 5 R apport externe sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière 205 NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE 142 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 La déclaration de performance extra‑financière a été examinée et approuvée par le Conseil d’Administration le 17 février 2021 après un premier examen réalisé par le Comité d’Audit et des Risques le 16 février 2021 Un leader responsable qui met la technologie au service de tous C a p g e m i n i e s t u n l e a d e r r e s p o n s a b l e d é t e r m i n é à a v o i r u n i m p a c t p o s i t i f s u r l ’e n s e m b l e d e s p a r t i e s p r e n a n t e s d e n o t r e é c o s y s t è m e En tant que Groupe nous croyons que la transformation numérique d o i t b é n é fi c i e r à l ’h u m a n i t é a u s e n s l a r g e e t n o u s s o u h a i t o n s ê t r e u n e r é f é r e n c e e n m a t i è r e d e c o n t r i b u t i o n à l a s o c i é t é a u s s i b i e n s u r nos activités propres que sur celles de nos clients Nous devrons ainsi lutter contre l’exclusion agir pour la diversité garantir l’égalité des chances et préserver les ressources naturelles Construire pour tous un écosystème viable et durable tel est le sens profond de notre Raison d’Être « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable » Nous voulons atteindre cet objectif en nous appuyant sur la technologie l’énergie de nos talents et celle de nos clients et partenaires Fort de notre excellence opérationnelle de nos actifs innovants et pa rtenariats à forte valeur ajoutée nous créons des liens entre la t e c h n o l o g i e l e s e n t r e p r i s e s e t l a s o c i é t é a fi n d ’o ff r i r d e s s o l u t i o n s durables à l’ensemble de nos parties prenantes Nos collaborateurs sont essentiels à notre réussite Spécialistes re connus dans leur domaine d’expertise ils sont à l’avant‑ garde de la transformation des entreprises incarnent notre culture entrepreneuriale et fournissent des ser vices de pointe à nos clients Pour atteindre nos objectifs de croissance ambitieux nous investissons dans nos équipes attirons et retenons les meilleurs profils du secteur et leur offrons des opportunités de développement motivantes notamment à l’international Nous veillons également à leur proposer un environnement dynamique e t p r o p i c e à l a p e r f o r m a n c e o ù l e d i a l o g u e e t l ’e s p r i t d e c o n q u ê t e sont encouragés et récompensés Notre approche repose sur l’idée d’un environnement professionnel diversifié et inclusif où nos collaborateurs peuvent s’épanouir et apporter le meilleur à nos clients Leader de la transformation numérique notre mission revêt au jourd’hui une importance particulière car elle consiste à aider nos clients à saisir l’ensemble des opportunités technologiques afin en ces temps de crise de protéger leurs collaborateurs Parallèlement nous veillons à assurer leur continuité opérationnelle mais aussi à préparer l’avenir en augmentant leur agilité et leur compétitivité Les défis sociétaux et environnementaux auxquels l e m o n d e f a i t é g a l e m e n t f a c e a p p e l l e n t u n e a c t i o n f o r t e e t r a p i d e des entreprises et institutions En 2020 avec la création de notre Social Response Unit en pleine pandémie de Covid‑19 nous avons intensifié nos efforts en matière d’impact social afin d’appliquer n o t r e e x p e r t i s e t e c h n o l o g i q u e e t n o t r e p a s s i o n l à o ù e l l e s é t a i e n t le plus nécessaires dans la lutte contre la Covid‑19 Notre modèle de création de valeur est détaillé à la section 1 3 1 du p résent Document d’Enregistrement Universel Le Groupe est lucide sur les bénéfices comme sur les risques liés à l ’innovation technologique notre rôle est de la rendre utile responsable et accessible L e s u c c è s d e C a p g e m i n i r e p o s e d e p u i s t o u j o u r s s u r n o t r e c a p a c i t é à é t a b l i r d e s r e l a t i o n s d e c o n fi a n c e a v e c l ’e n s e m b l e d e n o s p a r t i e s prenantes dans le respect de nos valeurs et avec une exigence f o r t e d ’é t h i q u e e t d e p e r f o r m a n c e L a p r o t e c t i o n e t l a s é c u r i t é d e s données étant cruciales pour chacune des filiales de Capgemini nous avons mis en place une organisation interne rigoureuse destinée à protéger l’entreprise et ses clients de ces risques Nos p r o g r a m m e s é t h i q u e e t C o n f o r m i t é s o n t e s s e n t i e l s a u s u c c è s d ’u n g r o u p e d i v e r s i fi é e t d é c e n t r a l i s é c o m m e l e n ô t r e N o s s e p t v a l e u r s s o n t a u c œ u r d e n o t r e c u l t u r e f é d é r a n t n o s é q u i p e s m u l t i c u l t u r e l l e s et suscitant chez nous des exigences de comportement très élevées dans toutes nos démarches en tant qu’entreprise éthique Notre programme de responsabilité sociétale Architectes d’Avenirs P o s i t i f s e s t l ’u n e d e s c o m p o s a n t e s e s s e n t i e l l e s d e n o t r e s t r a t é g i e p o u r d e v e n i r u n e e n t r e p r i s e r e s p o n s a b l e d e p r e m i e r p l a n I l r e p o s e su r trois piliers fondamentaux Diversité et Inclusion Inclusion Numérique et Responsabilité Environnementale Depuis longtemps d é j à n o t r e G r o u p e e s t u n f e r v e n t d é f e n s e u r d e l ’ i n c l u s i o n n u m é r i q u e et de la lutte contre le changement climatique notamment en réduisant nos émissions de carbone et en développant des offres de ser vices permettant à nos clients de réduire les leurs Cela contribuera à faire de la révolution numérique une chance pour tous et à apporter des solutions positives aux problématiques environnementales Notre entreprise multiculturelle résolument ancrée dans toutes l e s c o m m u n a u t é s a u s e i n d e s q u e l l e s n o u s o p é r o n s e s t d é s o r m a i s plus résiliente engagée unie et agile que jamais Engagements publics E n t a n t q u ’e n t r e p r i s e r e s p o n s a b l e a xé e s u r l e d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e Capgemini respecte les engagements pris dans divers domaines au niveau national régional ou mondial Notre engagement va bien a u ‑ d e l à d e l a s t r i c t e c o n f o r m i t é a u x l o i s e t s ’é t e n d à d e s i n i t i a t i v e s mondiales ambitieuses dans plusieurs domaines — depuis 2004 nous sommes signataires du Pacte mondial des Nat ions Unies Les entreprises membres de ce programme soutiennent et respectent dix principes liés aux domaines de l’environnement des droits humains des droits du travail et de la lutte contre la corruption — en 2020 nous avons rejoint le « Valuable 500 » un réseau mondi al de PDG impliqués dans l’inclusion des personnes en situation de handicap via le leadership et les opportunités — nous avons rejoint le Réseau Mondial Entreprises et handicap de l ’Organisation internationale du Travail — depuis 2011 nous sommes signataires des Principes d’ Autonomisation des Femmes — nous sommes signataires de l’initiative « Caring for Climate » du Pacte mondial des Nations Unies depuis son lancement en 2007 — nous sommes devenus signataires du RE100 en nous en gageant à passer à 100 % d’électricité issue de sources renouvelables d’ici 2025 — nous sommes désormais signataires de la Taskforce for Climate related Financial Disclosures qui soutient les actions visant à renforcer la résilience au changement climatique par le biais de la communication d’informations financières liées au climat — l’initiative Science Based Targets (SBTi) a validé nos objectifs de réduction de carbone comme étant conformes au niveau de réduction nécessaire pour limiter le réchauffement climatique à 1 5°C — nous sommes devenus un membre fondateur de la ca mpagne Objectif zéro des Nations Unies – une coalition d’initiatives « zéro carbone » de premier plan représentant 452 villes 22 régions 1 101 entreprises 45 des plus grands investisseurs et 549 universités — nous sommes signataires des objectifs Business Ambition for 1 5 degree — nous avons signé une lettre commune avec plus de 17 0 dirigeants d’entreprises adressée aux chefs d’états européens pour leur demander d’augmenter les objectifs de réduction d’émissions et atteindre l’objectif de zéro émission nette d’ici 2050 NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 143 4 — nous avons signé le TEDx Countdown une initiative mondiale visant à défendre et à accélérer les solutions à la crise climatique en transformant les idées en actions au cours d’une campagne d’un an — Capgemini France a signé le manifeste Planet Te ch’ Ca re qui renforce son engagement en termes de technologies numériques responsables Capgemini France a également signé une charte avec l’Institut du Numérique Responsable https institutnr org pour soutenir une plateforme de formation au numérique responsable destinée aux collabo‑ rateurs et — nous avons rejoint la coalition Business 4  Inclusive Growth (B4IG) qui est un partenariat entre l’OCDE et une coalition de PDG d’entreprises mondiales au sein de laquelle nous dirigeons un groupe de travail sur la fracture numérique En outre par le biais de nos politiques mondiales et de notre pro gramme Architectes d’Avenirs Positifs nous sommes déterminés à contribuer à atteindre les Objectifs de Développement Durable (ODD) fixés par les Nations Unies et précisément les suivants au vu de la nature de nos activités et de leurs impacts Gouvernance RSE I l a p p a r t i e n t a u D i r e c t e u r R S E d ’e xé c u t e r l a s t r a t é g i e d e r e s p o n s a b i l i t é sociale et environnementale (RSE) du Groupe Il est membre du Comité Exécutif du Groupe qui est composé de responsables des e n t i t é s d e s l i g n e s d ’a c t i v i t é s d e s p a y s e t d e s f o n c t i o n s L e D i r e c t e u r R S E e s t r a t t a c h é à u n m e m b r e d u C o m i t é d e D i r e c t i o n g é n é r a l e d u Groupe La stratégie RSE les principales initiatives et les mises à jour régulières sont présentées au Comité de Direction générale du Groupe et ratifiées par celui‑ci Elles sont mises en œuvre par le Comité Exécutif du Groupe Notre stratégie RSE se concrétise grâce à un réseau de responsables et d’équipes RSE au niveau national dans les principales zones géographiques et au niveau des lignes d’activité qui à leur tour orchestrent cet effort par le biais d’ Employee Resource Groups de réseaux d’affinité et de collègues dans toute l’entreprise Les Country Boards ou les équipes dirigeantes équivalentes au sein de nos unités opérationnelles jouent un rôle d’exemplarité crucial et soutiennent nos objectifs et ressources R S E d a n s l e u r p a y s r e s p e c t i f E n fi n n o u s d i s p o s o n s d e r é s e a u x p o u r c h a q u e p i l i e r d e n o t r e s t r a t é g i e R S E C e s r é s e a u x n o u s p e r m e t t e n t d ’a c c é l é r e r l ’a l i g n e m e n t d e s i n i t i a t i v e s d a n s l ’e n s e m b l e d u G r o u p e de tirer parti des meilleures pratiques et d’amplifier notre impact su r la société la planète et nos collaborateurs Par ailleurs cette année nous avons élaboré un nouveau modèle de gouvernance pour accompagner le développement de notre programme zéro émission nette celui‑ ci implique diverses fonctions du Groupe et est présenté en détails dans la section 4 1 3 L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e C a p g e m i n i S E e n c o u r a g e l a c r é a t i o n d e v a l e u r s s u r l e l o n g t e r m e e n t e n a n t c o m p t e d e s e n j e u x s o c i a u x e t environnementaux de ses activités Fin 2018 le Conseil d’Administration a souhaité confier une mission de suivi de la stratégie du Groupe en matière de RSE à son Comité Stratégie et Investissement renommé en conséquence « Comité Stratégie et RSE » permettant ainsi une cohérence dans la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans les principaux axes stratégiques du Groupe Chaque année une séance du Conseil est consacrée au suivi de la stratégie RSE du Groupe et des progrès accomplis dans la réalisation de nos objectifs sur la base d’un rapport publié par le Comité Stratégie et RSE Le Conseil d’Administration veille à ce que la rémunération du Directeur général et celle des dirigeants prévoient des objectifs et des conditions de performance en lien avec notre stratégie RSE 4 1 Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 4 1 1 Collaborateurs et inclusion 4 1 1 1 Nos défis notre culture Capgemini est une entreprise centrée sur l’humain Ensemble nous relevons les défis actuels et futurs que suppose un contexte exigeant pour construire en étroite collaboration avec nos clients l’avenir auxquels ils aspirent Cela suppose un renouvellement constant de nos capacités collectives rendu possible par l’expertise la créativité et l’engagement de l’ensemble de nos collaborateurs À nos yeux quiconque rejoint Capgemini est un talent en devenir En proposant des parcours d’apprentissage individualisés des conseils pertinents et un coaching adapté tout en favorisant un environnement de travail positif et sain nous créons ainsi une culture inclusive au sein de laquelle s’épanouit le potentiel de nos talents Le monde évolue à un r ythme effréné comprenant un niveau d’ incertitude élevée ce qui impacte toutes nos parties prenantes (collaborateurs clients et partenaires) mais également notre société et notre environnement En tant qu’entreprise il importe que nous nous adaptions constamment à la rapidité des avancées technologiques et que nous alignions en conséquence les compétences que nous attendons de nos collaborateurs En tant qu’employeur r e s p o n s a b l e i l i m p o r t e q u e n o u s g é r i o n s e ffi c a c e m e n t c e s i m p a c t s e t q u e n o u s r é p o n d i o n s a u x a t t e n t e s d e n o s c o l l a b o r a t e u r s C e t t e a n n é e l a c r i s e s a n i t a i r e a t o u c h é c h a c u n d e n o s c o l l a b o r a t e u r s E l l e a imposé l’adoption de mesures de gestion de crise immédiates afin de préser ver leur sécurité et bien‑ être Exacerbés par cette crise les troubles sociaux environnementaux et géopolitiques ont ajouté au sentiment général d’incertitude en affectant diversement n o s c o l l a b o r a t e u r s c l i e n t s e t p a r t e n a i r e s L a c r i s e t r a v e r s é e c e t t e année a renforcé notre conviction concernant la nécessité d’une approche globale de l’inclusion et du développement durable Cette année a également été synonyme de croissance pour notre G r o u p e C a p g e m i n i a s u s a i s i r d e n o u v e l l e s o p p o r t u n i t é s e n a c q u é r a n t A l t r a n a c c u e i l l a n t a i n s i 5 0 0 0 0 n o u v e a u x c o l l a b o r a t e u r s r i c h e s d e capacités et compétences complémentaires La culture de Capgemini est au cœur de toutes nos actions de toutes les valeurs que nous défendons Définies en 1967 par S e r g e K a m p f l e f o n d a t e u r d u G r o u p e l e s s e p t v a l e u r s d e C a p g e m i n i (Honnêteté Audace Confiance Liberté Solidarité Simplicité et Plaisir) donnent toute leur force à l’identité du Groupe ainsi qu’un s e n t i m e n t d ’a p p a r t e n a n c e à n o s c o l l a b o r a t e u r s E n 2020 C a p g e m i n i NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 144 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 a défini sa Raison d’Être « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable » pour jouer un rôle‑ phare en inspirant et impliquant nos collaborateurs dans l’atteinte d’un objectif commun avoir un impact positif sur le monde Cette volonté transparaît également dans notre nouvelle promesse de marque « Get the Future You Want » E l l e a p o u r b u t d e r e s p o n s a b i l i s e r nos talents afin qu’ils s’engagent activement et façonnent au quotidien leur avenir celui de nos clients et partenaires ainsi que celui de la planète et de la société Concernant la diversité notre stratégie RSE fournit toutes les orientations nécessaires en p r o p o s a n t u n e v i s i o n e t u n e a m b i t i o n e n g a r a n t i s s a n t u n e g e s t i o n équitable et en encourageant une culture forte de la Diversité et de l’Inclusion Nous sommes convaincus que la marque Capgemini est un atout pr écieux pour attirer les meilleurs profils du marché Nous avons recruté plus de 47 000 collaborateurs avec un ratio de parité supérieur à 40 % À l’échelle mondiale nos efforts constants pour améliorer l’attractivité de notre marque sont visibles dans notre notation globale Glassdoor et le nombre d’analyses effectuées En 2020 nous avons notamment obtenu une très bonne évaluation d e 4 0 ( s u r u n e é c h e l l e a l l a n t j u s q u ’à 5 p o i n t s 4 0 c o r r e s p o n d a n t à des collaborateurs « satisfaits ») en Inde pays dans lequel le Groupe recrute la plupart de ses talents Grâce à ses divers programmes d’inclusion et d’expérience collaborateurs Capgemini jouit d’une reconnaissance de plus en plus forte sur le marché pour ses initiatives dédiées au personnel et à la diversité Nous avons continué à développer nos capacités d’expertise par le biais de canaux numériques tel que LinkedIn sur lequel nous trouvons un nombre considérable de talents pour les cadres intermédiaires et supérieurs Nous mettons un point d’honneur à accueillir et intégrer les nombreux j e u n e s p r o f e s s i o n n e l s q u i r e j o i g n e n t n o t r e e n t r e p r i s e c h a q u e a n n é e D è s l e t o u t d é b u t d e l e u r c a r r i è r e n o u s m i s o n s s u r u n e n v i r o n n e m e n t de progression dynamique avec des opportunités de promotion tous les trimestres basées sur les contributions apportées aux projets et la vitesse d’acquisition des compétences concernées À ce titre pour améliorer l’autonomie de ces collaborateurs nous avons déployé « NEXT » une plateforme de formation numérique qui permet à tous les collaborateurs d’accéder à des cours variés et pertinents proposés par les meilleurs prestataires au monde en la matière Nous veillons au développement continu de nos collaborateurs et à l’adaptation de leurs besoins de compétences actuels et à venir En 2020 la crise de la Covid‑ 19 nous a tenus éloignés de notre emblématique Campus mais nos événements v i r t u e l s o n t r e m p o r t é u n f r a n c s u c c è s I l s o n t p e r m i s l a p o u r s u i t e d e s programmes de formation Ils ont également préservé le sentiment d’appartenance et de camaraderie des principales communautés professionnelles à l’instar de la communauté des Global Architects En 2020 le Groupe a annoncé sa stratégie commerciale en matière de leadership sectoriel axée sur les données et le cloud Le s u c c è s d e c e t t e s t r a t é g i e d é p e n d d i r e c t e m e n t d e n o t r e c a p a c i t é à p r o p o s e r e t o ff r i r à n o s c o l l a b o r a t e u r s u n e n v i r o n n e m e n t e t d e s conditions de travail propices à l’expression de leurs compétences professionnelles et à leur épanouissement personnel Nous veillons également à développer les compétences et pr atiques avancées des cadres intermédiaires et des dirigeants sur le management des collaborateurs et à leur fournir des outils adaptés Le programme Connected Manager en partenariat avec l’Université d’Har vard accompagne tous nos Managers via un modèle de développement hybride et souple Nous travaillons sans relâche à l’amélioration de notre processus déjà éprouvé d’embauche de promotion et de récompense des Vice‑Présidents population stratégique bénéficiant chaque année des Revues stratégiques de talents (mesures relatives au développement à la succession et la mobilité) Capgemini offre un cadre de travail flexible des bureaux modernes im plantés dans les plus grandes villes et dotés d’équipements de productivité et de communication permettant à nos collaborateurs de travailler de n’importe où et n’importe quand Nous avons procédé au déploiement complet d’une suite bureautique améliorée et int égrée permettant d’assurer la fluidité des échanges avec tous les collaborateurs clients et partenaires N o u s a v i o n s d o n c t o u t e s l e s c a r t e s e n m a i n p o u r f a i r e f a c e à l a c r i s e de la Covid‑19 et les opérations avec nos clients ont subi peu de perturbations grâce à — u ne solide politique de sécurité des collaborateurs permet‑ ta nt de les localiser et de les rapatrier de l’étranger — une gestion de crise proactive pilotée par le Groupe et — un leadership mettant la priorité sur le bien‑ être de ses co llaborateurs en assurant un environnement de télétravail adapté et des échanges plus fréquents avec les équipes via divers canaux En raison de la pandémie le taux d’attrition (part des départs vo lontaires) a chuté de plus de 7 points (20 % en 2019) pour atteindre moins de 13 % (soit près de 33 000 départs volontaires) C e r e c u l d e l ’a t t r i t i o n a é t é o b s e r v é u n i f o r m é m e n t d a n s l ’e n s e m b l e d e n o s bureau x inter nat io nau x I l fait l’o bjet d’un sui v i p er man ent nous permettant de vérifier son adéquation avec les tendances du secteur et à déployer en retour les mesures appropriées pour répondre aux besoins de chaque département et de chaque région Ces dernières années le Groupe s’est attaché à proposer une « E xpérience collaborateurs » très engageante structurée dans un « Cadre d’Expérience collaborateur » global couvrant l’intégralité de l’expérience candidat et de l’expérience collaborateur Afin de mieux comprendre les attentes de nos collaborateurs la plateforme numérique « Pulse » à l a q u e l l e p a r t i c i p e n t p l u s d e 70 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s par mois recense anonymement les retours des collaborateurs permettant ainsi aux responsables opérationnels de connaître directement le ressenti de leurs équipes sur leur expérience professionnelle Elle nous permet d’être réactif et de développer à tous les niveaux de l’entreprise une expérience collaborateurs personnalisée en phase avec les attentes évoquées Elle accroît é g a l e m e n t n o t r e a t t r a c t i v i t é s u r l e m a r c h é d e s t a l e n t s E l l e n o u s a permis de connaître les impressions de nos collaborateurs durant la crise sanitaire et a été utilisée pour la première fois auprès de nos collègues d’Altran afin d’identifier les atouts communs et les principales différences à prendre en compte lors de l’intégration des effectifs Capgemini a poursuivi des négociations constructives via l e C o m i t é d’ Entreprise International ( International Workers Council I W C ) q u i participe à l’ensemble des décisions stratégiques et accompagne le Groupe dans sa démarche de transformation continue 1RXV DWWDFKRQV XQH JUDQGH LPSRUWDQFH  OoDOLJQHPHQW GH QRV DFWLYLWVHWLQLWLDWLYHVGGLHVQRVFROODERUDWHXUVHWOoLQFOXVLRQ VXU OHV 2EMHFWLIV GH 'YHORSSHPHQW 'XUDEOH GHV 1DWLRQV 8QLHV 2'' GHODPDQLUHVXLYDQWH{ — Offrir un environnement de travail sûr à nos co llaborateurs (ODD 3 Bonne santé et bien être) En tant qu’entreprise engagée vis‑à vis de ses collaborateurs nou s nous engageons à fournir un environnement professionnel s t i m u l a n t é p a n o u i s s a n t e t s û r à l ’e n s e m b l e d e n o s c o l l a b o r a t e u r s et nous portons une attention toute particulière à leur bien‑être p h y s i q u e e t m e n t a l C e t i m p é r a t i f e s t d ’a u t a n t p l u s v r a i e n p é r i o d e de crise où les sentiments d’incertitude et l’isolement peuvent s’intensifier À cette fin nous avons déployé une large série de politiques allant des parcours de formation personnalisés et d’une culture du feedback aux lignes d’assistance à la couverture santé aux initiatives de soins et de bien‑ être etc ‑ reflets de notre engagement à offrir un environnement de travail sûr à nos collaborateurs et leur permettre d’évoluer de s’épanouir et d’obtenir un soutien en cas de besoin NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 145 4 — Assurer une éducation inclusive et équitable de qualité et promouvoir des possibilités d’apprentissage tout au long de la vie pour tous (ODD 4 Éducation de qualité) A u j o u r d ’h u i p l u s q u e j a m a i s n o u s c r o y o n s f e r m e m e n t a u p o u v o i r d e n o s c o l l a b o r a t e u r s e t a u r ô l e q u e l ’a p p r e n t i s s a g e e t l e d é v e l o p p e m e n t jouent à tous les stades de leur vie et de leur carrière Dans près de 50 pays nous avons fait en sorte que tous nos collaborateurs aient accès sur un pied d’égalité aux mêmes opportunités d’une formation inclusive et de qualité en investissant massivement dans des technologies d’apprentissage numérique de premier plan Nous ne nous contentons pas de fournir à nos collaborateurs les ressources nécessaires à leur réussite nous accordons également l a p r i o r i t é a u d é v e l o p p e m e n t c o n t i n u d e l e u r s c o m p é t e n c e s à t o u s les niveaux de l’entreprise afin qu’ils acquièrent tout au long de leur vie des réflexes d’apprentissage qui leur ser viront tant chez Capgemini que personnellement et en assurant leur employabilité sur un marché du travail de plus en plus exigeant — Par venir à l’égalité des sexes et autonomiser toutes les fe mmes et les filles (ODD 5 Égalité entre les sexes) Nous croyons en une culture inclusive au sein de laquelle chaque t a l e n t e t s e s d i v e r s i t é s f a ç o n n e r o n t n o t r e a v e n i r E n e n c o u r a g e a n t plus de femmes à rejoindre notre groupe et en offrant aux collaboratrices des parcours et des opportunités de carrière n o u s n o u s e n r i c h i s s o n s d e p e r s p e c t i v e s d i ff é r e n t e s e t e s s e n t i e l l e s d a n s l e m o n d e e n r a p i d e é v o l u t i o n d a n s l e q u e l n o u s o p é r o n s À c e titre nous nous sommes engagés à établir des bases solides et à poursuivre le déploiement d’une stratégie active pour promouvoir la diversité et l’inclusion dans tout notre Groupe en réduisant la disparité entre les sexes en matière d’accès aux postes les plus é l e v é s e t e n v e i l l a n t à c e q u e t o u s n o s c o l l a b o r a t e u r s q u e l l e s q u e s o i e n t l e u r s o r i g i n e s p a r t i c i p e n t p l e i n e m e n t à l a v i e d e l ’e n t r e p r i s e et aux processus décisionnels à tous les niveaux — Promouvoir une croissance économique soutenue in clusive et durable un plein emploi productif et un travail décent pour tous (ODD 8 Travail décent et Croissance économique) Nos collaborateurs sont notre atout le plus précieux et notre pr incipal levier de performance Nous nous engageons à offrir à tous nos collaborateurs indépendamment de leurs caractéristiques personnelles (genre origine ethnique orientation sexuelle situation de handicap etc ) un environnement de travail décent sû r et inclusif À ce titre nous avons mis en œuvre toute une série de politiques relatives à l’inclusion la santé la sécurité et aux rémunérations et avantages Nous nous attachons par ailleurs à échanger constamment avec nos collaborateurs afin de prendre l a m e sure d e leur ni veau d e s a t is fa c t io n et d e bi en ‑ êt re au t r ava il — Autonomiser toutes les personnes et favoriser leu r intégration sociale économique et politique indépendamment de leur âge de leur sexe de leurs handicaps de leur race de leur appartenance ethnique de leurs origines de leur religion de leur statut économique ou autre (ODD 10 Réduire les inégalités dans les pays et d’un pays à l’autre) En tant qu’entreprise internationale à visage humain Capgemini es t depuis longtemps convaincue que la diversité et l’inclusion font toute notre différence En ce sens nous avons toujours placé la responsabilité au cœur de nos actions et cela s’exprime par notre volonté de construire un avenir plus inclusif et plus durable Nos diverses politiques dédiées à nos collaborateurs (représentation des femmes communauté LGBT+ personnes en situation de handicap s a n t é e t s é c u r i t é p o u r t o u s e t c ) o u v r e n t l a v o i e à u n e n v i r o n n e m e n t de travail plus tolérant et plus inclusif au sein duquel chacun a les mêmes possibilités de se développer d’évoluer et de s’épanouir professionnellement et personnellement Évolution des effectifs  une croissance portée par l’acquisition d’Altran en 2020 Les effectifs du Groupe ont franchi la barre symbolique des 20 0 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s d é b u t 2018 u n p e u p l u s d e s e p t a n n é e s a p r è s a v o i r f r a n c h i e n s e p t e m b r e 2010 l e c a p d e s 10 0 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s Si en 2020 les effectifs ont de nouveau augmenté de plus de 22 % cette progression résulte entièrement de l’acquisition d’Altran ( p r è s d e 5 0 0 0 0 n o u v e a u x c o l l a b o r a t e u r s i n t é g r é s) À fi n 2020 n o s effectifs atteignaient près de 270 000 collaborateurs En raison de la crise de la Covid‑19 et pour la première fois depuis 2009 il n’y a eu aucune croissance organique des effectifs Les effectifs moyens sont calculés par addition de la moyenne des eff ectifs au début de la période d’exercice et des effectifs des 12 mois divisés par 13 Évolution des effectifs totaux Effectif total moyen Effectifs au 31 décembre Année PérimètreNombreÉvolution Nombre √Évolution 2016 C185 5934 4 % 193 077 6 9 % 2017 C196 7556 0 %199 698 3 4 % 2018 C204 9044 1 % 211 313 5 8 % 2019 C216 1045 5 %219 314 3 8 % 2020 C+A251 5251 6 4 %269 769 2 3 0 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 146 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 E n 2020 l a c r o i s s a n c e t r è s i m p o r t a n t e d e s e ff e c t i f s e s t l i é e à l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n (a v r i l ) e t à l ’ i n t é g r a t i o n d e s e s 49 8 8 9 c o l l a b o r a t e u r s A p r è s plusieurs années de croissance organique forte particulièrement marquée en A sie‑Pacifique la crise de la Covid‑19 a entraîné un r e c u l d e s e ff e c t i f s s u r l e d e u x i è m e e t l e t r o i s i è m e t r i m e s t r e a v a n t u n r e b o n d e n fi n d ’a n n é e L’ i n t é g r a t i o n d ’A l t r a n a e u u n e i n c i d e n c e sur la répartition géographique des collaborateurs du Groupe on obser ve un accroissement global des effectifs en Europe de p a r l a t r è s f o r t e p r é s e n c e d ’A l t r a n d a n s c e t t e r é g i o n N é a n m o i n s la région A sie‑Pacifique reste la plus importante plus de 50 % des collaborateurs y sont implantés L’évolution des effectifs est présentée dans le tableau ci‑après Répartition géographique des effectifs 31 décembre 2018 31 décembre 201931 décembre 2020 Effectifs (C) E ffectifs (C) E ffectifs √ (C+A) % (C+ A) Régions %% Amérique du Nord 17 5828 3 %17 848 8 1 %18 550 6 9 % Royaume‑Uni et Irlande 8 3384 0 % 8 8774 0 %10 489 3 9 % Pays nordiques 4 5732 2 % 4 8842 2 % 5 401 2 0 % Benelux 8 1433 9 % 8 2643 8 % 9 616 3 6 % Allemagne et Europe centrale 15 3067 2 %16 309 7 4 %21 997 8 2 % France 24 76111 6 % 25 51811 6 % 36 219 13 4 % Europe du Sud 9 2844 4 % 9 9774 6 % 19 932 7 4 % Asie‑Pacifique 113 2235 3 6 %117 423 5 3 6 %135 567 50 3 % Amérique latine 8 2683 9 % 8 2823 8 % 8 110 3 0 % Moyen‑ Orient et Afrique 1 8350 9 % 1 9320 9 % 3 888 1 4 % TOTAL 211 3131 0 0 %219 314 1 0 0 %269 769 100 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran Les données ci‑ dessus rendent compte des effectifs au 31 décembre 2020 pour tout le périmètre du Groupe (couverture de 100 % Capgemini + Altran) √ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable La part de la région A sie‑Pacifique avait enregistré une hausse de 9 points en 2015 à la suite du rachat d’IGATE essentiellement p r é s e n t e n I n d e E l l e a c o n t i n u é à p r o g r e s s e r e t a f r a n c h i l a b a r r e d e s 10 0 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s e n d é c e m b r e 2016 A u 31 d é c e m b r e 2020 la r é g i o n e n r e g i s t r a i t u n e n o u v e l l e a u g m e n t a t i o n d e s e s e ff e c t i f s et c o m p t a i t p l u s d e 135 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s d o n t 15 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s d’Altran (la plupart implantés en Inde) Néanmoins le poids global d e r é g i o n a r e c u l é d e p l u s d e 3 p o i n t s c a r l e p o s i t i o n n e m e n t d ’A l t r a n est plus fort en Europe particulièrement en France en Europe du Sud et en Allemagne Le poids des Amériques a également chuté de 2 points Sur ce total l’Inde représente désormais 47 3 % des effectifs du Groupe 4 1 1 2 Inclusion Le monde des affaires se mondialise de plus en plus Comme la pandémie de Covid‑19 l’a prouvé il est plus facile que jamais d ’u t i l i s e r l e s c a n a u x n u m é r i q u e s p o u r c o l l a b o r e r e t t r a v a i l l e r a v e c d e s c l i e n t s o u d e s p a r t e n a i r e s d e p u i s n’ i m p o r t e q u e l l e r é g i o n d u g l o b e La mondialisation implique la diversité – de groupes ethniques c u l t u r e s g e n r e s e t c – s y n o n y m e d e n o u v e l l e s n u a n c e s e t p e r s p e c t i v e s p o u v a n t ê t r e t r a n s f o r m é e s e n a v a n t a g e c o n c u r r e n t i e l e t p o u v a n t améliorer l’environnement de travail L’inclusion est également un droit humain grâce auquel des personnes de tous horizons et des personnes en situation de handicap peuvent faire partie de la société comme le mentionnent explicitement les Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies Néanmoins la diversité soulève la question de l’exclusion car certaines e n t r e p r i s e s o n t d u m a l à a c c e p t e r e t à r é p o n d r e a u x b e s o i n s d ’u n e m a i n ‑ d ’œ u v r e d i v e r s i fi é e o u n’e n v o i e n t p a s l a v a l e u r E l l e s p a s s e n t ainsi à côté d’une formidable opportunité En tant qu’entreprise mondiale Capgemini est depuis longtemps c o n v a i n c u e q u e l a d i v e r s i t é e t l ’ i n c l u s i o n f o n t s a d i ff é r e n c e E n t a n t q u ’e n t r e p r i s e a xé e s u r n o s c o l l a b o r a t e u r s n o u s a v o n s t o u j o u r s p l a c é la responsabilité au cœur même de nos actions en témoigne notre Raison d’Être pour bâtir « un avenir plus durable et inclusif » Le pilier Diversité et inclusion de notre programme RSE entend concrétiser cette Raison d’Être Politiques et actions a) Une culture d’inclusion La diversité et l’inclusion sont essentielles à l’identité de notre Gr oupe À nos yeux la collaboration entre des équipes diverses et multiculturelles est un gage de créativité et d’innovation la garantie d’une culture inclusive qui profite à chacun Notre définition de la diversité englobe les identités culturelles or igines ethniques origines sociales orientations sexuelles idéologies pratiques de travail identité des genres et le handicap Pour intégrer au mieux la diversité au sein de notre culture d ’e n t r e p r i s e n o u s m e t t o n s l ’a c c e n t s u r l ’ i n c l u s i o n a fi n q u e c h a c u n se sente valorisé et inclus Av e c s e s 270 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s r e p r é s e n t a n t p l u s d e 120 n a t i o n a l i t é s da ns près de 50 pays la diversité des effectifs de Capgemini couvre un large éventail d’expertises de profils et d’expériences En t r a v a i l l a n t m a i n d a n s l a m a i n e t e n i n t é g r a n t c e s d i ff é r e n c e s n o s collaborateurs sont encouragés à s’épanouir sur les plans personnel et professionnel à se développer à proposer de nouvelles idées à a n t i c i p e r l e s t e n d a n c e s d u m a r c h é e t à ê t r e f o r c e d e p r o p o s i t i o n au sein de notre industrie L’ i n c l u s i o n e s t u n i m p é r a t i f p o u r l e G r o u p e l e g a g e d e p r o p o s e r u n e pl us grande valeur à nos clients En réunissant toute une diversité de talents nous enrichissons nos équipes de compétences et perspectives différentes et pouvons ainsi ajuster et adapter nos approches être proactifs face à l’évolution rapide des besoins de nos clients Nous continuons de lutter contre la disparité des sexes qui demeure au sein de notre secteur À cette fin nous avons mis en place une stratégie active pour promouvoir la diversité et l’inclusion Nous v o u l o n s f a i r e e n s o r t e q u e n o s c o l l a b o r a t r i c e s p a r t i c i p e n t p l e i n e m e n t à la vie de l’entreprise et aux processus décisionnels à tous les niveaux sur un pied d’égalité avec leurs homologues masculins Notre objectif est d’offrir un environnement professionnel st imulant dans lequel les collaborateurs sont encouragés à partager leur point de vue et engagés dans un travail porteur de sens Capgemini encourage une politique de développement NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 147 4 professionnel continu de ses collaborateurs afin de leur permettre de monter en compétence et d’assurer leur employabilité Cette ambition est ancrée dans diverses de nos pratiques (suivi de la performance culture forte du feedback ) et dans les nombreuses opportunités de formation que nous leur offrons Nos collaborateurs ont également la possibilité de participer à diverses initiatives – adaptées aux différents grades et postes – et d’apporter leur c o n t r i b u t i o n a u ‑ d e l à d e l e u r s e n g a g e m e n t s c l i e n t s C e s i n i t i a t i v e s soutiennent le développement d’engagements internes liés à leurs centres d’intérêt Soucieux que la diversité et l’inclusion fassent partie intégrante de notre identité nous axons nos effort s sur trois engagement s 1 Fournir une vision et une ambition claires à notre leadership – Inci ter chacun à constamment améliorer son comportement et ses actions éléments moteurs de notre ambition 2 Garantir une gestion équitable depuis l’embauche jusqu’au dév eloppement à la promotion et à l’évolution de carrière en passant par l’engagement et la rétention des collaborateurs de tous niveaux hiérarchiques – promouvoir des inter ventions positives 3 Favoriser une culture forte de diversité et un environnement in clusif – A ssurer un milieu de travail sûr et respectueux où règnent égalité équité respect et convivialité Nous croyons réellement au « People First » et dans ce contexte in édit notre priorité reste la santé et le bien‑ être de nos collaborateurs et de leurs familles Outre les divers Programmes Contingency Response nous avons fait du Bien être ( Happiness & Well Being ) une dimension importante de notre programme d’inclusion afin d’améliorer l’expérience de nos collaborateurs tout en faisant progresser l’équilibre entre les genres en tenant compte de la diversité et en favorisant l’inclusion des LGBTQ+ et le multiculturalisme « Happiness & Well being » est une offre globale destinée à nos collaborateurs qui réunit à elle seule la diversité l’inclusion le bien‑ ê t r e p h y s i q u e e t m e n t a l E l l e e s t p r i m o r d i a l e p o u r l a t r a n s f o r m a t i o n des personnes et de l’entreprise elle commence par l’individu et traduit les effets positifs à l’entourage et en renforçant le sentiment d’appartenance et en optimisant le potentiel collectif Par conséquent elle vise à — améliorer la sensibilisation en impliquant les collaborateurs et en leur proposant une plateforme pour échanger ouvertement sur la santé mentale — garantir l’inclusion en étendant les avantages du programme à u n écosystème plus large et en ciblant les familles de nos collaborateurs et — accroître la performance opérationnelle et les taux de marge en stimulant la productivité et en s’assurant de l’engagement et de la motivation des collaborateurs b) Inclusion des femmes Ces dernières années nous avons réalisé d’importants progrès en termes de féminisation de nos effectifs à tous les niveaux de notre entreprise Ces deux prochaines années notre priorité sera de renforcer notre vivier de dirigeantes de demain Cela suppose d ’a c c r o î t r e l ’e m b a u c h e d e f e m m e s à t o u s l e s n i v e a u x h i é r a r c h i q u e s le développement des talents féminins et leur fidélisation et progression professionnelle grâce à des initiatives ciblées — afin d’améliorer les recrutements nous envisageons de ren forcer notre marque employeur de retravailler les descriptions de poste de former les recruteurs et d’assurer une plus grande diversité dans nos panels d’entretiens — en termes de développement de talents le Groupe vise le déploiement de programmes de mentorat ainsi que la normalisation et la généralisation de programmes spécifiques ayant fait leurs preuves sur le plan national ou local — notre stratégie de fidélisation repose essentiellement sur le déploiement et l’application d’une politique de travail flexible (ajustée en fonction des zones géographiques et des grades) et — v i a nos programmes de formation et de développement D& I pour les managers et nos formations sur les préjugés inconscients nous renforcerons une culture qui valorise et préconise la diversité et l’inclusion To u t e s c e s i n i t i a t i v e s s e r o n t o r c h e s t r é e s e t a p p l i q u é e s d e m a n i è r e ré fléchie afin d’atteindre notre objectif améliorer notre vivier de dirigeantes de demain Si la diversité va bien au‑ delà du genre le Groupe s’attelle à cette pr oblématique car il s’agit d’un défi primordial Les politiques de d i v e r s i t é r e l a t i v e s à l ’o r i g i n e e t h n i q u e a u x LG B TQ + e t à l a m e i l l e u r e intégration des collaborateurs en situation de handicap dans nos effectifs sont gérées à l’échelle locale conformément aux législations et conventions en vigueur les meilleures pratiques étant quant à elles partagées à l’échelle du Groupe Soucieux de poursuivre nos efforts nous avons fixé des objectifs et Indicateurs‑ clés de p er fo r m a n ce ( I C P) p er t i n en t s et s u i vo n s a s s i d u m en t n o s p ro g rè s Répartition de l’effectif par genre évolution en 2018 2020 √ Les données ci‑après portent sur 99 7 % des effectifs au 31 décembre 20 20 Altran inclus Femmes Hommes 20 80 70 60 50 40 30 10 Décembre 2018 (C) Décembre 2019 (C )Décembre 2020 (C)Décembre 2020 (C+A) 66 3 % 31 9 %33 0 %34 9 %33 7 % 65 1 % 67 0 % 68 1 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran Évolution des effectifs Périmètre historique de Capgemini La féminisation des effectifs se poursuit à un r ythme régulier at teignant 34 9 % des effectifs à fin 2020 (périmètre historique de Capgemini) contre 33 % en 2019 et 31 9 % en 2018 soit une nouvelle h a u s s e d e 1 9 p o i n t e n 2020 e t u n e a m é l i o r a t i o n d e 5 1 p o i n t s s u r l e s cinq dernières années Cette évolution positive reflète la réussite des politiques instaurées en matière de diversité des genres Ce chiffre cache cependant des disparités à l’échelle du Groupe s e l o n l e t y p e d ’a c t i v i t é o u l a zo n e g é o g r a p h i q u e L’ Eu r o p e C e n t r a l e l’Asie‑Pacifique et l’Amérique latine se situent au‑dessus de la moyenne du Groupe alors que le Benelux bien qu’en légère progression affiche toujours un faible taux de 20 % G l o b a l e m e n t l a r é p a r t i t i o n e n t r e l e s h o m m e s e t l e s f e m m e s e s t e n g r a n d e p a r t i e l e r e fl e t d e l a s i t u a t i o n d e s s e c t e u r s d e l ’ i n f o r m a t i q u e et de l’ingénierie qui recrutent principalement auprès d’écoles d’ingénieurs dont les diplômés sont majoritairement masculins d a n s l a p l u p a r t d e s p a y s M a i s e l l e m e t a u s s i e n l u m i è r e l ’ i m p a c t d e n o t r e m i x d ’a c t i v i t é s e t d e p a y s d a n s l ’é q u i l i b r e g l o b a l d e s e ff e c t i f s hommes femmes La proportion plus élevée du nombre de femmes est évidente da ns trois domaines si les Business Services sont proches de la parité (48 9 %) le Conseil et les Ser vices financiers atteignent ou dépassent la moyenne du Groupe Concernant la phase de recrutement la proportion totale de femmes a augmenté de NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 148 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 6 points par rapport à l’année précédente pour atteindre 42 % Nous devons maintenir cette situation pour poursuivre l’amélioration de la diversité Néanmoins au niveau des grades les plus élevés la féminisation décroît progressivement pour chuter à 19 2 % au n i v e a u d e s V i c e ‑ P r é s i d e n t s P r é c i s o n s t o u t e f o i s q u e l e p o u r c e n t a g e d e V i c e ‑ P r é s i d e n t s a p r o g r e s s é d e 1 8 p o i n t e n 2020 e t d e 4 3 p o i n t s ces deux dernières années évolution soutenue par nos objectifs en matière de féminisation des VP (recrutements externes et promotions internes) En matière de fidélisation le pourcentage de femmes dans les dé parts volontaires ramené au pourcentage total est resté quasiment au même niveau que l’an dernier à 32 5 % Il est inférieur au pourcentage global de femmes dans l’effectif du Groupe le t a u x d ’a t t r i t i o n d e s f e m m e s (0 8 p o i n t ) e s t a i n s i i n f é r i e u r à c e lu i des hommes En Inde la part des femmes a progressé au 31 décembre nous af fichions un taux de mixité de 37 7 % soit une amélioration de + 4 3 points étant donné le volume des effectifs indiens cette évolution a largement contribué à améliorer la parité dans l’ensemble du Groupe Par ailleurs les pays où les Business Services sont fortement implantés c o n t r i b u e n t p o s i t i v e m e n t à l a f é m i n i s a t i o n d u G r o u p e e t l a P o l o g n e la Chine et le Guatemala affichent un taux de féminisation proche ou supérieur à 50 % À contrario la part des femmes tombe sous la barre des 25 % da ns onze pays dans lesquels nos opérations sont plus réduites et représente uniquement 4 3 % des effectifs totaux Incidence de l’acquisition d’Altran Suite à l’acquisition d’Altran le taux de mixité consolidé recule po ur atteindre 33 7 % la mixité au sein d’Altran étant de 28 4 % Ces chiffres sont conformes à ceux d’entreprises semblables et comptant une part significative d’ingénieurs à l’instar d’Altran Exception faite de la Belgique et de la France pays dans lesquels la mi xité est légèrement supérieure à celle du périmètre historique de Capgemini tous les autres pays affichent un pourcentage de mixité équivalent ou inférieur à celui de ce périmètre à la suite de l’acquisition d’Altran Mesures liées au genre prises lors de la crise de la Covid 19 Durant la pandémie plusieurs des mesures prises dans le Groupe po ur soutenir nos collaborateurs étaient liées au genre telles que — en Inde l’initiative « Parents at CG » (un forum interne) pour par tager des informations astuces sur la parentalité dans le contexte de la pandémie (près de 1 086 membres) — en Allemagne intensification de la communication grâce au Programme d’assistance relatif à la santé mentale ( Familienservice ) et une hotline spécifique pour répondre aux problématiques liées à la Covid‑19 Le Directeur général de la Business Unit Northern Europe Strategic a pu s’adresser directement à ses collaborateurs (emails et podcasts) en s’appuyant sur un article écrit pas le Responsable local Diversité et inclusion et — en Pologne l’initiative StayWell@Home pour occuper les en fants lors de séances dédiées N o u s a v o n s é g a l e m e n t p r i s d e s i n i t i a t i v e s e n s o u t i e n a u x f e m m e s en dehors du réseau Capgemini notamment en France le Campus S e r g e K a m p f L e s F o n t a i n e s e t n o s c o l l a b o r a t e u r s s e s o n t m o b i l i s é s pour héberger des victimes de violences domestiques durant deux mois lors du premier confinement français Féminisation des grades plus élevés En matière de développement de carrière nous nous attachons à pr omouvoir les femmes dirigeantes Le pourcentage de femmes promues en interne au grade le plus élevé de Vice‑Président ( VP) a atteint le niveau record de 29 3 % lors de la campagne de promotion de 2020 juste au‑ dessus de l’objectif de 29 % de Vice‑ Présidentes (par recrutement externe et promotion interne) Par ailleurs le pourcentage d’embauches externes a dépassé le seuil des 30 % en 2020 pour atteindre 30 9 % traduisant ainsi la p o l i t i q u e v o l o n t a r i s t e e n l a m a t i è r e e n c o h é r e n c e a v e c n o s o b j e c t i f s La proportion des femmes aux postes de Vice‑Présidents a ainsi progressé de 1 9 point même si celle‑ ci reste inférieure à la part totale des femmes dans nos effectifs P l u s g l o b a l e m e n t l a f é m i n i s a t i o n a u s e i n d e s g r a d e s l e s p l u s é l e v é s s’ est de nouveau accrue en 2020 C’est notamment dans les pays du bassin méditerranéen que le taux de féminisation à ces grades est le plus élevé et supérieur à 20 % À l’échelle du Groupe les revues stratégiques des talents donnent un bon aperçu de notre parité Elles sont menées dans toutes les unités opérationnelles pour identifier les meilleurs profils (tous grades et niveaux hiérarchiques confondus) Notre Directeur général suit de près les progrès réalisés dans ce domaine en assurant le s u i v i a v e c l ’é q u i p e r e s p o n s a b l e d é d i é e e t e n a b o r d a n t c e s u j e t l o r s de diverses réunions Plusieurs mesures soutiennent ces efforts et contribuent ainsi à p romouvoir la présence des femmes dans le vivier des talents Vice‑Présidents stages de formation des cadres locales actions de tutorat menées par des cadres‑dirigeants et renforcement de la visibilité et de l’exposition des femmes identifiées comme hauts potentiels L’intégration d’Altran et les changements organisationnels occasionnés par cette dernière ont fait l’objet d’un intérêt particulier pour veiller au respect de la diversité dans la nomination des équipes dirigeantes Évolution de la proportion de femmes occupant des postes de d irection (périmètre historique de Capgemini) 12 % 20 % 16 % 8 % 4 % 14 9 % 2016 15 6 % 2017 16 3 % 2018 17 5 % 2019 18 6 % 2020 Dans le cadre de notre ambition Diversité & Inclusion approuvée par notre Directeur général nous procédons depuis 2019 à des analyses approfondies de la diversité des genres au sein de notre Groupe Cette démarche nous a permis d’identifier les principaux points d’attention et les lacunes à combler À la suite de ces analyses nous avons mené une série d’entretiens avec les RH et les Responsables D&I de nos principaux pays et Global Business Lines Nous avons ainsi obtenu un premier aperçu des enjeux de la diversité des genres à chaque étape de la vie professionnelle des collaborateurs embauche promotion et fidélisation Les t a b l e a u x d e b o r d d e r e p o r t i n g m i s e n p l a c e e n 2019 o n t l a r g e m e n t facilité cette approche En 2020 nous avons commencé à suivre l e s o b j e c t i f s d e d i v e r s i t é d e s g e n r e s d u G r o u p e à d e s n i v e a u x p l u s précis et adaptés Cette année nous nous sommes davantage attachés à améliorer l a r e p r é s e n t a t i o n d e s f e m m e s a u s e i n d e n o s e ff e c t i f s e n t r e l e b a s et le haut de l’échelle hiérarchique et à résoudre le phénomène du « barreau cassé » Cette initiative est primordiale pour que la p a r i t é a u s e i n d e C a p g e m i n i r e p o s e s u r d e s b a s e s s o l i d e s a i n s i q u e pour créer un vivier pérenne et fiable de profils féminins pour les fonctions les plus élevées Pour relever ce défi spécifique un nouveau projet sera lancé en 20 21 afin d’améliorer la diversité des genres dès les premiers grades Il permettra de mobiliser les principales parties prenantes D&I et RH de toutes les entités pour avoir une vision globale des NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 149 4 e n j e u x d e l a d i v e r s i t é d e s g e n r e s e t d e s a m b i t i o n s d e n o t r e G r o u p e Il contribuera également à partager les meilleures pratiques en la matière à s’en inspirer dans tout le Groupe et à aborder les principaux axes d’amélioration de la pyramide des talents Il marque une étape importante pour la diversité des genres au se in de Capgemini et pose les fondements d’initiatives similaires pour répondre à d’autres enjeux de D&I Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) = Objectifs = 2021 ICm 20182019 2020 Périmètre CC C C+A C+A Amélioration de la parité dans les équipes dirigeantes Proportion de femmes occupant des postes de l eaders exécutifs 14 % 16 8 % 20 3 % (C) 2 2 % Proportion de femmes promues aux postes de Vi ce‑Président (promotions internes et embauches externes) 24 % 2 9 % 30 % (C) 3 0 % Amélioration de la pa rité dans le Groupe Proportion de femmes au sein des effectifs 31 9 %3 3 %34 9 % (C) √ 33 7 % (C+A) √ + 1 point Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable Distinctions récentes En Inde — Capgemini Inde a été distingué par l’ United Nations Women 2020 Asia Pacific WEPs qui le classe deuxième ex aequo dans la catégorie Gender Inclusive Workplace p o ur s o n en ga g em en t en termes d’inclusion des femmes Cette distinction est importante car elle va au‑ delà d’un simple engagement de l’entreprise vis‑à‑vis de la Diversité et de l’Inclusion et qu’elle reconnaît les étapes réellement franchies dans la mise en œuvre de cadres et d’initiatives ciblées à l’instar de WinspirE et de ses composantes fareWelcome et CAPtivate — classé parmi les Best Companies for Women par le Groupe AV TAR et Working Mother Media — classé parmi les Most Inclusive Companies par le Groupe AV TAR et Working Mother Media En Amérique du Nord — Best Company for Dads par Working Mother Media et — 20 20+ Top Companies for Executive Women par Working Mother Media Au Royaume Uni — Times Top 50 Best Employers for Women – classé pour la 4 e année consécutive et identifié dans le top 10 des employeurs ces 10 dernières années — Best Tech Employer et Flexible Working par Women in Tech Employers En Allemagne — Best Employer for Women (5 étoiles sur 5) par Brigitte En Espagne (Altran) — N i v e a u Gold par Ecovadis — Top 30 des entreprises ayant les Meilleures pratiques de Di versité Inclusion et égalité par Intrama — Top Employer (Top 10 2018 6 e position en 2019 2 e position en 2020) par TOP EMPLOYER et — p r i x Nacionales Alares pour l’équilibre vie professionnelle vie privée et Responsabilité sociale des entreprises (année 2019) c) Handicap et inclusion sur le lieu de travail Conformément à notre conviction profonde qu’un lieu de travail prop ice à l’épanouissement mène aux meilleures innovations et solutions commerciales nos efforts en matière de diversité et d’inclusion se concentrent également sur l’intégration active de n o s c o l l è g u e s e n s i t u a t i o n d e h a n d i c a p To u t e l i m i t a t i o n d ’a c t i v i t é ou restriction de la participation à la vie en société subie par une personne en raison d’une altération durable ou définitive de ses capacités mentales ou physiques constitue un handicap Les personnes en situation de handicap apportent une perspective et une dimension différentes à nos équipes tout en incarnant la diversité de la société au sein de notre entreprise En 2017 nous avons rejoint le Réseau Mondial Entreprises et ha ndicap de l’Organisation Internationale du Travail Ce réseau rassemble plusieurs multinationales organisations patronales réseaux d’entreprises ainsi que des associations de personnes en s i t u a t i o n d e h a n d i c a p t o u s p a r t a g e a n t l a c o n v i c t i o n q u e l e s t a l e n t s et les compétences sont présents partout En 2020 nous avons rejoint le « Valuable 500 » un réseau mondial de PDG impliqués dans l’inclusion des personnes en situation de handicap au niveau du leadership et des opportunités Cette initiative entend mettre le handicap à l’ordre du jour des entreprises Elle s y m b o l i s e n o t r e e n g a g e m e n t v i s ‑ à ‑ v i s d e l ’ i n c l u s i o n d e s p e r s o n n e s en situation de handicap En qualité d’entreprise de services du numérique nous savons que le s collaborateurs et le développement des compétences sont le v é r i t a b l e c a p i t a l d e s e n t r e p r i s e s A u ‑ d e l à d e n o s e n g a g e m e n t s v i s ‑ à ‑ v i s des personnes en situation de handicap l’innovation technologique représente une formidable opportunité de compensation du handicap qu’il soit visible ou non Nous ne sommes qu’au début des immenses possibilités qui existent pour accompagner toujours plus d’utilisateurs vers une meilleure inclusion Les politiques liées à l’inclusion de personnes en situation de ha ndicap – ainsi que leurs résultats – varient en fonction des pays dans lesquels le Groupe est présent Les « Zooms » présentés ci‑après nous fournissent un aperçu des initiatives politiques et actions menées dans plusieurs d’entre eux Répartition géographique des collaborateurs en s ituation de handicap en 2020 Régions Périmètre CAC+A Italie 887616 4 Allemagne 10 46817 2 états‑Unis 175417 9 Pologne 85N A N A Royaume‑Uni 712N A N A France 636249885 Inde 28515300 Espagne 57966 Brésil 32N A N A TOTAL 2 1744522 626 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 150 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Zoom sur la France En France depuis 2006 nous menons une politique active en faveur de l’insertion des personnes en situation de handicap En 2019 n o u s a v o n s s i g n é u n c i n q u i è m e A c co r d H a n d i c a p a v e c l e s p a r t e n a i r e s s o c i a u x d a n s l e q u e l n o u s n o u s e n g a g e o n s à p o u r s u i v r e cette politique Ce programme piloté par « Mission Handicap » se décline en cinq axes — recrutement et intégration des personnes en situation de ha ndicap — maintien de l’emploi des personnes en situation de handicap — formation en vue d’améliorer les compétences et l’ employabilité — sensibilisation et communication afin de lutter contre les pr éjugés et améliorer la compréhension et — développement de la sous‑traitance auprès du secteur pr otégé et adapté qui regroupe les Entreprises Adaptées (E A) et les ESAT (établissement et Ser vice d’Aide par le Travail) pour favoriser l’emploi de personnes en situation de handicap Ce réseau encourage l’emploi indirect des personnes en situation de handicap Nous pouvons également accompagner nos clients dans cette démarche de sous‑traitance pour répondre à leurs exigences en matière d’inclusion sociale En novembre durant l’édition annuelle de la SEEPH (Semaine Eu ropéenne pour l’Emploi des Personnes Handicapées) nous avons o r g a n i s é p l u s i e u r s é v é n e m e n t s d e s t i n é s à e ff a c e r l e s s t é r é o t y p e s p e s a n t s u r l e h a n d i c a p L e p r o g r a m m e p r é v o i t d e s w e b c o n f é r e n c e s ( s u r l e c a n c e r l a s c l é r o s e e n p l a q u e s l e s m a l a d i e s c a r d i o ‑ v a s c u l a i r e s) des escape games et des quizz sur les différentes situations de handicap auxquelles peuvent être confrontés les collaborateurs Nous participons également à la cérémonie des récompenses du « Handy Tech Trophy » Cette initiative coordonne et encourage quiconque innove ou soutient l’innovation technologique (dont l’IA) destinée à compenser le handicap ou la perte d’autonomie Notre engagement vis‑à‑vis de cette politique se concrétise par u n t a u x d ’e m p l o i s u p é r i e u r à c e l u i o b s e r v é e n m o y e n n e d a n s n o t r e secteur d’activité 3 34 % en 2019 pour une moyenne de 2 5 % selon le Syntec (périmètre historique de Capgemini) À fin 2020 885 personnes en situation de handicap étaient employées au sein du Groupe en France (Capgemini et Altran) Notre objectif e s t d ’e m b a u c h e r 102 p e r s o n n e s e n s i t u a t i o n d e h a n d i c a p e n 2021 Enfin dans le cadre de la norme « Handi‑accueillante » (NF X50 ‑783) vi sant à augmenter le taux d’emploi des personnes en situation d e h a n d i c a p e n a m é l i o r a n t l e u r a u t o n o m i e a u t r a v a i l n o u s t e n o n s compte du fait que certains processus et outils doivent être adaptés aux activités quotidiennes des personnes concernées notamment avec l’accessibilité numérique pour les employés malvoyants Nous avons conçu un e‑learning dédié à l’accessibilité numérique p o u r l ’e n s e m b l e d e n o s e ff e c t i f s N o u s a v o n s é g a l e m e n t d é v e l o p p é des programmes d’e‑learning destinés à améliorer les compétences en matière de handicap et d’inclusion Une séance commune s ’a d r e s s e à t o u s n o s c o l l a b o r a t e u r s e t c o u v r e l e r é s e a u d e s é q u i p e s de recrutement et d’intégration (comment intégrer une personne e n s i t u a t i o n d e h a n d i c a p) e t u n e a u t r e e s t d e s t i n é e a u x M a n a g e r s e t aux équipes RH (qu’est‑ce que le handicap et comment y faire face) Zoom sur l’Inde Notre programme intitulé « Inclusion des personnes en situation de ha ndicap » permet d’aider les personnes concernées à surmonter les obstacles rencontrés lorsqu’elles souhaitent accéder à l’emploi s’épanouir professionnellement et avoir des opportunités d’évolution de carrière Il adopte une approche basée sur quatre piliers concernant l’accessibilité la carrière l’engagement et la sensibilisation Accessibilité éliminer les obstacles en proposant des aménagements raisonnables et rendant les infrastructures et les systèmes informatiques accessibles aux personnes en situation de handicap — ajustements raisonnables nous redoublons d’efforts pour aj uster en fonction du handicap du collaborateur son rôle ou son environnement de travail afin qu’il soit en mesure d’exécuter les tâches essentielles requises par sa fonction Par exemple nous mettons à la disposition des candidats malentendants un interprète en langue des signes lors de leur entretien nous fournissons du matériel de formation dans un format accessible et adaptons nos locaux pour les rendre accessibles — formulaire d’auto ‑identification Capgemini a mis en place un formulaire d’auto‑identification pour permettre aux personnes en situation de handicap de faire connaître leur handicap et de bénéficier d’aménagements adaptés Cette plateforme leur permet également de partager leurs préoccupations de bénéficier d’ajustements raisonnables pour obtenir des réductions d’impôt conformément à la loi Informatique (avec les documents et certificats y afférents) et — audits et modifications de l’accessibilité des infrastructures no us travaillons avec des partenaires fournisseurs ( Diversity and Equal Opportunity Centre et Social Equity ) dans le cadre d’audits périodiques de nos locaux et procédons à des modifications pour en assurer l’accessibilité Carrière Garantir l’inclusion via notre processus de recrutement non discriminatoire notre formation et nos politiques RH — recrutement nous garantissons des pratiques non di scriminatoires lors des recrutements afin de garantir l’égalité des chances des personnes en situation de handicap Nous sensibilisons et formons l’ensemble des recruteurs en Inde sur l’importance que l’entreprise accorde à l’embauche de personnes en situation de handicap Capgemini encourage également via sa communication externe les personnes en situation de handicap à postuler — nous analysons chaque poste afin d’identifier les difficultés aux quelles une personne en situation de handicap pourrait être confrontée Nous menons ainsi des tests d’accessibilité des applications qui s’appuient sur les directives WC AG 2 1 pour l’accessibilité des contenus web Dans certains cas les postes peuvent être restructurés ou redéfinis au nom de l’égalité des chances — croissance et développement nous créons un plan de ca rrière pour les personnes en situation de handicap et nous nous assurons de leur engagement en interne Nous mettons en place divers programmes de formation pour assurer perfectionnement et transfert de compétences et — le réseau de mentorat pour les personnes en situation de ha ndicap a été lancé pour les collaborateurs de certains grades présents dans les effectifs de Capgemini depuis plus de quatre ans Dans le cadre de ce programme les collaborateurs concernés se voient assigner un tuteur parmi les cadres dirigeants qui les orientera et les conseillera sur leur carrière Engagement Impliquer les collaborateurs par la sensibilisation et le renforcement de la culture d’intégration communiquer sur l’importance de l’inclusion — la formation de sensibilisation aux handicaps fait partie du pr ocessus d’intégration des nouveaux entrants Elle est dispensée à l’ensemble de nos collaborateurs — Capgemini a développé un processus et des inter ventions ci blées concernant l’embauche de personnes en situation de handicap et — le Formulaire d’auto ‑identification Comme précisé plus ha ut (Voir « Accessibilité ») ce formulaire est un dispositif de déclaration volontaire permettant aux collaborateurs concernés de demander des ajustements raisonnables NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 151 4 de leur poste ou de leur environnement professionnel Ce dispositif s’applique également en cas de handicap sur venu après la prise de fonction Voici quelques mesures mises en place mise en accessibilité des locaux ajustement des horaires de travail restructuration de postes fourniture de dispositifs ou d’équipements d’assistance de lecteurs ou d’interprètes et aménagement des lieux de travail Lancé initialement en 2012 le formulaire a été modifié en 2018 pour répondre aux exigences de la loi indienne de 2016 sur les droits des personnes en situation de handicap Sensibilisation Promouvoir l’inclusion dans la société par le biais de l’industrie et des r elations clients — respecter les journées consacrées à des causes importantes Jou rnée mondiale de sensibilisation à l’autisme Journée internationale des langues des signes Journée mondiale de sensibilisation à l’accessibilité Journée internationale des personnes handicapées etc — participer à des communautés externes et des forums s ectoriels tels que A SSOCHAM ( Th e Associated Chambers of Commerce and Industry of India ) NCPEDP ( National Center for Promotion of Employment for Disabled People ) CII‑IBDN ( The Confederation of Indian Industry – India Business Disability Network ) et — accompagner nos partenaires de développement des c ommunautés à l’instar de Sarthak Educational Trust V shesh Services Y outh4Jobs Foundation We Are Your Voices Foundation etc Zoo m sur le Royaume Uni En 2018 Capgemini UK a signé un engagement intitulé « Ti me To Cha nge Employer Pledge » dans le but de créer un environnement de travail où les employés peuvent parler ouvertement de leur b i e n ‑ ê t r e m e n t a l e t d e l e s o r i e n t e r v e r s u n e a i d e e n c a s d e b e s o i n — nous avons mobilisé plus de 135 Me ntal Health Champions dans tout le Royaume‑Uni depuis 2018 ils sont formés par Mind U K une association de premier plan dans le domaine de la santé mentale — outre un accès en présentiel nos collaborateurs ont é galement pu contacter nos Cha mpions via « Chat With A Champ » application que nous avons développée pendant la pandémie — « Thrive » est une application confidentielle de bien‑ être a pprouvée par le Na tional Health Service britannique et mise à disposition des collaborateurs locaux Elle aide à renforcer la résilience de nos collaborateurs à prévenir et mieux gérer le stress l’anxiété et un certain nombre d’autres problèmes de santé mentale liés à l’activité professionnelle — depuis 2017 Capgemini UK se voit décerner le niveau Si lver — recruter et fidéliser des collaborateurs talentueux issus de mil ieux divers — traiter les individus avec respect et équité — garantir des environnements de travail exempts de toute for me de harcèlement ou d’abus — encourager nos collaborateurs à maintenir un bon équilibre vie p rofessionnelle vie privée — veiller à la santé et au bien‑ être de nos collaborateurs et — offrir un environnement professionnel stable et équitable où no s collaborateurs peuvent se développer et s’épanouir (Argent) par Mind d ans son W orkplace Wellbeing Index et — tous les collaborateurs sont invités à rejoindre CAPability not re réseau de compétences et d’entraide Les objectifs de ce réseau sont triples – sensibiliser faciliter l’intégration des personnes en sit uation de handicap et lutter contre les préjugés qui peuvent exister à leur égard – soutenir lier tous les collaborateurs via le réseau afin de trouver du soutien et partager leurs expériences et – re cueillir les réactions recevoir et partager les retours de c hacun sur les politiques et les pratiques en matière de handicap et de carrière En 2020 Capgemini UK a été réaccrédité en tant qu’employeur de c o n fi a n c e e n m a t i è r e d e h a n d i c a p ( Di sability Confident Employer ) par le gouvernement britannique qui reconnaît notre engagement à s o u t e n i r n o s c o l l a b o r a t e u r s e n s i t u a t i o n d e h a n d i c a p C a p g e m i n i U K a récemment mené une campagne pour encourager la communication de leur condition sur la base du volontariat À la suite de cette ca mpagne 712 collaborateurs (soit 8 9 % des effectifs) ont confirmé un ha ndicap ou une maladie de longue durée Zoom sur l’Espagne Avec l’aide de fondations et d’associations plusieurs formations ont été développées pour encourager l’embauche des personnes en s i t u a t i o n d e h a n d i c a p a i n s i q u e l ’é g a l i t é d e s o p p o r t u n i t é s d ’e m p l o i Capgemini est particulièrement impliqué dans deux initiatives « CE Os por la Diversidad » avec Adecco et « Empresas por la Equidad D i v e r sid a d e I n clu si ó n » ( E D & I ) a v e c l a F o n d a t i o n R a n d s t a d L’o b j e c t i f de ces initiatives est de créer des connaissances de les partager et d’encourager la sensibilisation professionnelle et sociale concernant la diversité et l’emploi au sein de l’entreprise et avec ses parties prenantes En 2020 fidèles à notre engagement vis‑à‑vis de l’égalité et de la d i v e r s i t é n o u s a v o n s c o l l a b o r é p o u r l a c i n q u i è m e a n n é e c o n s é c u t i v e avec la Fondation ONCE dans le cadre des programmes « PorTalento » et « Crue Scholarship » dédiés à l’intégration professionnelle des personnes en situation de handicap Cette année le cabinet de conseils en Ressources Humaines Intrama nous a classé parmi le TOP30 des entreprises ayant les meilleures pratiques dans les domaines de la diversité de l’inclusion et de l’égalité Nous avons é g a l e m e n t é t é r e c o n n u s c o m m e l ’u n e d e s d i x e n t r e p r i s e s l e s m i e u x classées d’Espagne en termes de diversité et d’inclusion pour les étudiants en écoles d’ingénieurs selon le Di versity and Inclusion Index d’Universum Dans le même temps nous poursuivons nos efforts visant à améliorer l’équilibre vie professionnelle vie privée via la certification EFR (Entreprise Familiale Responsable) Zoo m sur la Pologne Capgemini Pologne coopère avec des partenaires externes pour l ’inclusion de personnes en situation de handicap et propose aux managers et aux équipes des programmes de formation dédiés En 2017 nous avons mis en place un programme d’insertion des personnes en situation de handicap appelé « Wi n with Capgemini » dont l’objectif est de favoriser l’emploi des personnes en situation de handicap dans l’entreprise dès la phase de recrutement Pour optimiser leur intégration nous proposons une assistance et des adaptations technologiques dès le premier jour de travail Enfin nous garantissons l’égalité de traitement des collaborateurs en situation de handicap d) Momentum de la lutte contre les discriminations Dans tous nos pays d’implantation nous nous conformons non seu lement aux normes du droit du travail national et international mais aussi à notre Charte éthique du Groupe qui promeut la diversité et l’inclusion Nous adhérons aux principes des conventions f o n d a m e n t a l e s d e l ’O I T e t d e l a D é c l a r a t i o n U n i v e r s e l l e d e s D r o i t s de l’Homme de 1948 dont les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux Entreprises et aux Droits de l’Homme Nous nous engageons à Nous ne tolérons aucune sorte de discrimination professionnelle qu’ elle soit directe ou indirecte La discrimination directe advient lorsqu’une personne subit une d i ff é r e n c e d e t r a i t e m e n t q u i l a l è s e e n r a i s o n p a r e xe m p l e d e s e s origines sociales culturelles ethniques ou nationales ses croyances r e l i g i e u s e s o u a u t r e s s a c l a s s e s o c i a l e l ’ i d e n t i t é e x p r e s s i o n d e s o n g e n r e s a s i t u a t i o n d e f a m i l l e s o n é t a t d e g r o s s e s s e s o n o r i e n t a t i o n s e x u e l l e s a s i t u a t i o n d e h a n d i c a p s o n â g e s a c o u l e u r d e p e a u s o n NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 152 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 statut parental son idéologie politique son statut de militaire vétéran ou son activité syndicale L a d i s c r i m i n a t i o n i n d i r e c t e a d v i e n t q u a n t à e l l e l o r s q u e l ’a d o p t i o n d’u ne règle ou d’une condition revient à exclure indirectement d’une a c t i v i t é u n e f r a c t i o n i m p o r t a n t e d ’u n g r o u p e s a n s f o n d e m e n t v a l a b l e Notre ligne d’assistance éthique Sp eakUp existe dans tous les pays où le Groupe et Altran sont présents Le déploiement de SpeakUp est toujours en cours dans deux pays (Allemagne et Maroc) qui disposent déjà de la Procédure d’alerte Raising Concerns SpeakUp permet aux collaborateurs de signaler toute forme de discrimination Chaque alerte SpeakUp est instruite de façon impartiale et scrupuleuse et si les allégations sont avérées peut entraîner des mesures disciplinaires R e p o r t e z ‑ v o u s à l a s e c t i o n 4 2 1 p o u r p l u s d e d é t a i l s s u r l a p r o c é d u r e Spe akUp e) Renforcement des mesures relatives à l’égalité raciale En tant que Leader depuis plus de 50 ans Capgemini est fier d’a fficher son engagement vis‑à‑vis de ses valeurs fondamentales que sont la Liberté l’Audace et la Solidarité Il est primordial que nous prenions une position intransigeante en faveur de l’égalité raciale et que nous mettions un terme aux discriminations sous toutes leurs formes en créant des opportunités et des avancées pour les communautés sous‑représentées au sein de Capgemini Capgemini s’oppose à l’injustice Nous défendons la valeur et la c o n v i c t i o n q u e l a d i v e r s i t é d e s p e r s p e c t i v e s q u i f o r g e n o t r e i d e n t i t é nous rend plus forts Partagée à l’échelle mondiale cette vision se concrétise également dans les initiatives spécifiques à chaque pays présentées ci‑après Zoom sur les États Unis Cet été Capgemini a renforcé son engagement en généralisant l a r g e m e n t s e s i n i t i a t i v e s d ’ i n c l u s i o n e t e n l a n ç a n t l ’Inclusion leadership Advisory Council (IL AC) N o u s v e i l l o n s à c r é e r u n e s p a c e d e t r a v a i l i n c l u s i f g a g e d ’a t t r a c t i o n et de fidélisation d’effectifs diversifiés et de développement pour Capgemini et ses collaborateurs Nous mettons l’accent sur le développement professionnel et le bien‑ être de tous nos c o l l a b o r a t e u r s t o u t e n r e s p e c t a n t e t v a l o r i s a n t l e u r d i v e r s i t é N o t r e a m b i t i o n e s t d ’a t t i r e r d é v e l o p p e r e t fi d é l i s e r d e s t a l e n t s i n c a r n a n t la diversité dans toutes ses dimensions (handicap géographie âge origine ethnique et sociale identité expression de genre) En 2020 le pourcentage d’embauches de femmes et de minorités sous‑représentées a augmenté Nous avons été classés dans le 2020+ T op Companies for Executive Women l a n c é u n e a u t r e é d i t i o n de notre Black leadership Development Program p o ur 6 4 manag er s et un parrainage des participants par la direction impliqué des collaborateurs dans le Champion Challenge a fi n d e d é fi n i r e t s o u t e n i r les Alliés l’Inclusion et l’Intersectionnalité Nous avons créé un In clusion leadership Advisory Council pour renforcer l e n i v e a u d ’e n g a g e m e n t d e s c a d r e s s u p é r i e u r s à p r i o r i s e r à l ’é c h e l l e mondiale le recrutement et la représentation des Afro‑américains à tous les grades l’avancement de ces collaborateurs par la progression et le développement de leur carrière et à encourager un environnement et un accompagnement inclusifs Le taux de fidélisation des membres de notre E mp lo y e e R e so u rce G ro u p (ERG) est supérieur de 5 % à celui du taux moyen sur la région Les 11 ERG nous aident sans relâche à mobiliser les membres de l’équipe y c o m p r i s a v e c l e m e n t o r a t d e p l u s d e 1 6 0 0 é t u d i a n t s e t d e s a t e l i e r s virtuels en partenariat avec TechGirlz durant la pandémie pour les collégiennes intéressées par les STEM (Sciences Technologie Ingénierie et Mathématiques) Dans l’ensemble les initiatives de l’ In clusion leadership Advisory Coun cil (IL AC) poursuivent un triple objectif — f avoriser un environnement inclusif Communiquer les mei lleures pratiques à l’ensemble des grades et programmes RH de Capgemini Ainsi nous démontrons que chacun de nos collaborateurs dispose du potentiel pour devenir un futur leader et lutter contre les préjugés inconscients — a ccompagnement développement et progression de c arrière Permettre aux communautés sous‑représentées d’accéder à des opportunités de développement pr ofes‑ sionnel et améliorer leur représentation à chaque grade En assurant un parrainage et un soutien adaptés les Business Units peuvent fidéliser plus longtemps les talents sous‑représentés et encourager une plus grande diversité pour les Grades B à F à l’échelle globale — diversité dans le recrutement élargir nos pratiques de r ecrutement axées sur la diversité et nouer des liens constants avec des talents diversifiés Par cette démarche nous renforçons la diversité de notre réflexion et de notre leadership tout en promouvant la marque Capgemini au sein de nouveaux marchés et communautés Dans la région Amérique du Nord (et notamment la B usiness Unit les Global Business Lines les Ser vices financiers Sogeti et Invent) les responsables du recrutement travaillent de concert pour améliorer la sensibilisation à la marque Capgemini dans diverses communautés en organisant des événements de recrutements dans des universités et lycées afro ‑américains de renom Zoo m sur le Royaume Uni En 2020 au Royaume‑Uni le mouvement « Bla ck Lives Matter » a donné lieu à des échanges cruciaux sur le racisme moderne et ses manifestations sur le lieu de travail Le Country Board britannique l’équipe Active Inclusion et le Réseau Race & Equality ont élaboré ensemble un programme transparent pour intégrer une culture de l u t t e c o n t r e l e r a c i s m e s u s c i t e r l a r e s p o n s a b i l i s a t i o n e t l e s a c t i o n s Le Groupe est signataire de la Race at Work Charter de Business in the Community symbole de notre engagement à prendre des m e s u r e s c o n c r è t e s p o u r l u t t e r c o n t r e l e s o b s t a c l e s r e n c o n t r é s p a r l e s m i n o r i t é s e t h n i q u e s e n m a t i è r e d e r e c r u t e m e n t s e t d ’é v o l u t i o n s de carrière Ces mesures sont les suivantes — accompagner Ra ce & Equality notre réseau de collaborateurs parrainé par la direction et activement soutenu par notre Directeur général britannique — former à la lutte contre le racisme – « Cr eating A Culture of Ant i Racism » pour les grades D ‑F dans le monde — é laborer un programme de mentorat An ti Racism Reverse (équipe de direction) — créer un A nti Racism Pathway dans notre système global LMS « Next » dont le contenu est proposé par notre réseau Ra ce & Equality — a méliorer les données ethniques via notre initiative Include Yo urself dans laquelle les collaborateurs sont invités à partager des détails sur leur origine ethnique et ou d’autres caractéristiques (orientation sexuelle situation de handicap entres autres) — tolérance zéro face au harcèlement et à l’intimidation – a vec le soutien manifeste de notre UK C ountry Board et de nos ambassadeurs Inclusion & Respect nous sommes tous encouragés à être des acteurs et non de simples spectateurs et — soutenir l’évolution de carrière des minorités ethniques dans l ’ensemble de la société partenariat avec Co de Your Future (100 % d’étudiants BAME – Black Asian and Minority Ethnic ‑ 60 % réfugiés) pour un mentorat avec Urban Synergy f ) Poursuite des initiatives en faveur des LGBTQA+ Chez Capgemini les efforts d’inclusion des personnes LGBTQA+ ( Lesbiennes Gays Bisexuelles Transgenres Queer et Alliées) sont principalement régis et stratégiquement développés par l’ E m p lo y e e R e so u rce G ro u p ( E R G) OUTfront OUTfront a pour mission de proposer un forum d’informations et de sensibilisation pour soutenir l’évolution professionnelle des personnes LGBTQA+ en encourageant un environnement professionnel sain et respectueux de leur identité NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 153 4 À l’heure actuelle OUTfront est déployé dans 17 pay s (ét at s‑ Unis Canada Mexique Brésil Royaume‑Uni France Espagne Allemagne Suisse Autriche Pays‑Bas Suède Danemark Norvège Finlande Australie Inde) OUTfront e s t a v a n t t o u t u n r é s e a u d e b é n é v o l e s t r è s i m p l i q u é s q u i coll aborent avec des partenaires RH et RSE OUTfront Global t r a v a i l l e e n p a r a l l è l e d e s i n i t i a t i v e s OUTfront locales OUTf ront Global est composé de quatre consultants bénévoles dont les principales réalisations en 2020 ont été les suivantes — Gouvernance OUTfront Global a proposé des réunions All Hands s u r s i x s e m a i n e s p o u r p a r t a g e r l e s a c t u a l i t é s r é g i o n a l e s et aborder des sujets spécifiques Il organise également des réunions individuelles avec les responsables régionaux pour échanger sur les stratégies objectifs problématiques ou préoccupations Ces moments d’échanges permettent à OUTfront Global de mieux accompagner les régions cette approche rigoureuse a été suivie tout au long de 2020 OUTfront Global a également commencé à utiliser la page MS Teams pour publier des informations sur les événements questions et contenus locaux Cette méthode s’est révélée efficace pour suivre les avancées dans les régions et mieux orienter les efforts d ’OUTfront Global qui est une ressource pour les régions — Stratégie OUTfront Global a conçu une boîte à outils ( Emp loyee Resource Group Toolkit ) qui permet aux régions de rapidement lancer un réseau OUTfront ERG C’est un guide d’une quarantaine de pages qui présente les avantages d’un ERG les rôles et responsabilités les checklists de lancement les plans de gouvernance les bonnes mauvaises pratiques les ressources connexes LGBT+ etc Cette boîte à outils est un exemple parmi d’autres des offres développées par OUTfront Global à l’attention des futures régions OUTfront rencontre régulièrement les partenaires RH et RSE pour lancer de nouveaux réseaux OUTfront L’équipe OUTfront Global travaille avec des partenaires afin de proposer des outils fiables pour les Business Cases ou les présentations de Country Board — Marketing OUTfront a célébré la Journée internationale contr e l’Homophobie la Transphobie et la Biphobie (IDAHOBIT) et la Pride en s’appuyant sur des campagnes mondiales de communication interne et externe Pour l’IDAHOBIT de 2020 Capgemini a publié une campagne « Join Hands and Celebrate Love » avec des articles de ses talents internes des blogs externes et des flash cards pour les régions afin de partager leur message d’engagement vis‑à‑vis de la diversité En 2020 la Pride a été mondialement célébrée sur les réseaux sociaux (défis messages vidéo et parades virtuelles) Trois nouveaux réseaux ont été lancés en Fra nce en Espagne et aux Pays‑Bas Signalons également qu’au Brésil et au Mexique nos bureaux ont célébré leur première Pride D’un point de vue stratégique OU Tfront Global a également renforcé les réseaux régionaux au moyen d’événements et de sujets de développement spécifiques tels que notre OUTfront Acc elerated Solution Environment (ASE) Summit Sur deux jours cet événement de dix heures a permis à plus de 40 leaders de se rencontrer virtuellement pour développer nos Initiative Charters de 2021 Parmi les sujets abordés figuraient être un leader LGBT+ ou Allié dans une entreprise mondiale les avantages d’ OUTfront et les perspectives de réussite future du réseau Dist inctions récentes — En Inde Classement des meilleures entreprises pour le 21 d ays Al ly Challenge pour les LGBTQ+ par Pride Circle — en Amérique du Nord Bes t Places to Work for LGBTQ Equality par Human Rights Campaign — en A ustralie – Bes t Employer for Women (5 étoiles sur 5) par Brigitte – dans le Top 3 des Go ld Employer Status for LGBTQ+ par l’Aus tralian Workplace Equality Index ( AW E I ) Virtual Awards Répartition de l’effectif par années d’ancienneté et par âge  évolution 2018‑2020 L’évolution de l’ancienneté moyenne témoigne de la dynamique du Groupe concernant les recrutements de ces dernières années le nombre de nouvelles embauches a dépassé le seuil des 60 000 sur deux années consécutives (2018 et 2019) pour se réduire considérablement en 2020 en raison de la crise sanitaire Il a néanmoins dépassé les 47 000 embauches Le flux élevé d’embauches externes de ces trois dernières années explique la forte proportion de collaborateurs ayant moins de trois ans d’ancienneté (52 8 % avant l’acquisition d’Altran et 53 6 % après) En 2020 l’ancienneté moyenne dans le Groupe a augmenté à 4 9 8 a n n é e s (4 5 8 a n n é e s e n 2019) s u r l e p é r i m è t r e h i s t o r i q u e d e Capgemini Cette moyenne couvre des disparités géographiques de 3 à 4 ans en A sie‑Pacifique Amérique latine et ME A du fait de l’Inde (où s’effectue la plupart des recrutements) contre 9 6 ans au Benelux 8 2 ans en France ou 7 5 ans au Royaume‑Uni Au sein d’Altran l’ancienneté moyenne est proche de 4 44 années l’ancienneté du Groupe pris dans son ensemble est de 4 88 ans En cas d’acquisition le calcul de l’ancienneté tient compte de la date d’embauche du salarié dans l’entreprise rachetée et non de la date de son intégration à Capgemini Les données ci‑après portent sur 99 9 % des effectifs au 31 décembre < 1 an 10 40 35 30 25 20 15 5 Décembre 2018 (C) Décembre 2019 (C )Décembre 2020 (C)Décembre 2020 (C+A) 16 6 % 25 7 % 25 8 % 16 6 % 10 ans et + 14 1 % 13 2 % 14 4 % 14 6 % 5 9 ans 15 4 % 14 6 % 14 9 % 15 4 % 3 4 ans 16 9 % 15 4 % 14 8 % 17 1 % 1 2 ans 37 0 % 31 1 % 30 2 % 36 2 % NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 154 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Les données ci‑après portent sur 99 7 % des effectifs au 31 décembre < 20 24 ans 50 40 45 30 35 20 25 10 5 15 Dcembre 2018 (C)Dcembre 2019 (C)Dcembre 2020 (C)Dcembre 2020 (C+A) 12 2 % 14 6 % 15 0 % 13 2 % 55 ans et + 4 4 % 4 4 % 4 3 % 4 58 % 45 54 ans 10 7 % 10 2 % 9 9 % 10 65 % 35 44 ans 25 4 % 24 5 % 23 7 % 25 3 % 25 34 ans 47 4 % 46 2 % 47 1 % 46 3 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran L’âge est arrondi à la valeur décimale supérieure (exemple l’employé de 24 6 ans au 31 12 2020 sera comptabilisé dans la tranche d’âge 25‑34) L’âge moyen des collaborateurs a progressé cette année pour s’ établir à 34 4 ans (+ 0 9 an) et ce pour deux raisons (i) un âge m o y e n d e s c o l l a b o r a t e u r s d ’A l t r a n l é g è r e m e n t s u p é r i e u r d e 0 6 a n e t ( i i ) u n n i v e a u r é d u i t d ’e m b a u c h e s d û à l a c r i s e s a n i t a i r e u n e p a r t importante de jeunes diplômés ayant été embauchée Par ailleurs l’attrition a considérablement diminué ce qui a logiquement augmenté l’âge moyen En Inde la moyenne d’âge a dépassé les 30 ans pour atteindre 30 9 ans (sur une base consolidée) et a augmenté de 0 9 an sur le périmètre historique de Capgemini La part des collaborateurs âgés de moins de 35 ans est en légère ba isse à 59 5 % (‑ 1 3 point) l’impact d’Altran sur les résultats consolidés restant marginal L’Inde reste en moyenne l’un des pays les plus jeunes avec la Ro umanie et le Maroc (âge inférieur à 30 ans) La Chine et le G u a t e m a l a L e R o y a u m e ‑ U n i l ’A m é r i q u e d u N o r d l a S u i s s e l e s p a y s n o r d i q u e s ( F i n l a n d e S u è d e e t D a n e m a r k ) e t l e s P a y s ‑ B a s a ffi c h e n t quant à eux une moyenne d’âge comprise entre 40 et 43 ans 4 1 1 3 Marque Employeur et attractivité La marque Capgemini s’est construite sur l’idée que nos collaborateurs sont notre « A s de Pique » – notre atout le plus précieux et la carte la plus forte à jouer Nous collaborons avec plusieurs des marques les plus importantes et les plus emblématiques au monde Nos clients nous confirment à maintes reprises que nos collaborateurs nous démarquent de la concurrence Si nous nous eff orçons logiquement de recruter les meilleurs profils ce sont les opportunités offertes à nos collaborateurs qui leur permettent de s’épanouir professionnellement et de faire toute la différence pour les plus grandes entreprises au monde Nos collaborateurs et leurs expériences construisent notre « Marque employeur » nous présentent sur le marché comme un employeur de choix et attractif pour les meilleurs talents Politiques et actions a) Glassdoor Une vision authentique de « l’Expérience Capgemini » À l’ère du numérique la marque employeur est influencée par de s portails tels que Glassdoor qui offrent au public extérieur un point de vue ouvert sur les atouts de Capgemini Ces deux dernières années avec les équipes opérationnelles et RH nous avons cherché à tirer parti de nos talents transformationnels de nos programmes de formation et d’expérience pour améliorer la perception des futurs collaborateurs sur notre marque et la rendre authentique Sur Glassdoor nos résultats globaux ont régulièrement progressé passant de 3 3 en décembre 2019 à 3 9 à fin 2020 (sur une échelle de 1 à 5 5 étant la notation la plus élevée) Des pays tels que l’Inde (qui représente la moitié de nos talents) ont atteint une référence de marché de 4 0 faisant ainsi de Capgemini l’une des entreprises de ser vices informatiques les mieux notées de son secteur sur Glassdoor Les chiffres ci‑après concernent le périmètre historique de Capgemini Évaluation globale Culture & V aleurs Équilibre vi e profes sionnelle vie privée Équipe dir igeante Rému né ration et avantages Oppor tu nités de carrière Diversité et i nclusion Évaluations PDG P erspective co mmerciale positive Recom man de à un ami Expérience entre tien 3 9 43 8 3 63 43 94 295 % 71 %83 %7 3 % b) LinkedIn Un engagement numérique des talents et un accélérateur d’embauches Au fil des ans les canaux d’embauche ont évolué grâce à l’essor du numérique LinkedIn qui rassemble plus de 722 millions de membres dans plus de 200 pays est devenu l’un des principaux vecteurs d’attraction d’engagement et d’embauche chez Capgemini P o u r n o s é q u i p e s d e r e c r u t e m e n t L i n ke d I n s ’e s t i m p o s é c o m m e l e m e i l l e u r c a n a l p o u r r e c e v o i r l a p l u p a r t d e s c a n d i d a t u r e s d e p r o fi l s expérimentés et les embaucher Un canal numérique tel que LinkedIn donne aux candidats un accès à nos équipes internes de sourcing e t d e r e c r u t e m e n t p e r m e t d e c o n s u l t e r d e s o ff r e s d ’e m p l o i e t d e susciter l’engagement des talents Face à la « guerre des talents » e t à l a p o s s i b l e p é n u r i e d e c o m p é t e n c e s n u m é r i q u e s L i n ke d I n j o u e un rôle majeur en nous permettant d’identifier et de recruter les c o m p é t e n c e s d e n i c h e d a n s l e s d o m a i n e s d u d i g i t a l c y b e r s é c u r i t é cloud données gage de notre avantage concurrentiel Au fil des ans g r â c e à n o s p r o g r a m m e s s t r u c t u r é s d e f o r m a t i o n e t d e c e r t i fi c a t i o n nous avons amélioré les compétences de nos recruteurs afin qu’ils exploitent pleinement les outils de recrutement dernière génération Il est également avéré que le nombre d’embauches sur ces canaux augmente et que les collaborateurs ainsi recrutés restent plus longtemps parmi nous (par rapport à d’autres voies de recrutement) c) L’Intelligence Artificielle et le numérique au s ervice des embauches En Inde L’Intelligence Artificielle a dynamisé notre processus de re crutement Elle nous a permis de mettre en œuvre un moteur de correspondance et un chatbot destinés à améliorer l’efficacité de notre processus de recrutement et la qualité des profils ainsi que l’expérience des candidats Grâce à l’IA l’automatisation des NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 155 4 correspondances candidats postes ouverts permet à nos équipes d e r e c r u t e m e n t d e s e c o n c e n t r e r s u r l e u r r ô l e d e c o n s u l t a n t s a u p r è s de notre entreprise Notre programme de recrutement sur les campus pour les postes tec hniques a été transformé numériquement pour devenir « Cap gemini E xceller » Après la pandémie 100 % de nos recrutements sur les campus ont été effectués par voie numérique sur une plateforme en ligne qui a permis l’engagement l’évaluation et la sélection de candidats en ligne ainsi que le renforcement de nos relations avec les universités d) I ntégration numérique – une première expérience tota lement digitale Nous sommes conscients de l’importance des premiers jours pour nos nouvelles recrues et l’entreprise Toutes les entités développent des programmes d’intégration des collaborateurs (formation événements formels etc ) conformément aux directives et aux exigences du Groupe Parmi bien d’autres défis la « nouvelle normalité » nous a offert la possibilité de transformer notre expérience de l’intégration En effet l’intégration est l’une des premières étapes‑clés pour nos nouvelles recrues un premier aperçu de notre culture de nos collaborateurs et activités Notre équipe Invent a imaginé un portail SharePoint « VP ( Vi ce Prés ident) Journey » qui aide les leaders récemment recrutés à comprendre notre culture faire connaissance avec les membres de l e u r é q u i p e a c c é d e r a u x o u t i l s e t d o c u m e n t s p r e n d r e c o n t a c t a v e c u n collègue mentor et à trouver des opportunités de développement Tout ce parcours s’appuie sur M S Te a ms et Sharepoint ainsi que sur des interactions régulières Son objectif est d’accueillir les nouveaux leaders rendre cohérente l’approche de l’intégration et si nécessaire de donner des conseil s tout au long de cette étape Tous les nouveaux VP (promus ou embauchés) sont invités au co urs de la première année à participer à ONE le programme d’intégration du Groupe une occasion d’établir un lien privilégié avec des pairs du monde entier et de se rapprocher de l’ambition du Groupe Au Royaume‑Uni nos équipes ont veillé à digitaliser l’expérience d’in tégration des nouveaux collaborateurs Nous tenons à ce que nos nouvelles recrues se sentent bienvenues et immédiatement opérationnelles L’intégration numérique repose sur trois étapes — étape 1 notre portail BeR eady permet aux nouveaux membres d’une équipe de se familiariser avec Capgemini et ses processus en amont de son arrivée Il facilite les interactions entre les collaborateurs et avec l’entreprise dans son ensemble et constitue la première étape pour créer un réseau au sein de Capgemini — étape 2 une fois familiarisé avec ce nouvel équipement la nouvelle recrue est invitée à une séance interactive et virtuelle Be Inspired Induction et — étape 3 le portail MyC apgemini facilite les formalités administratives des nouveaux collaborateurs e) Récompenses et distinctions externes Notre marque employeur repose sur nos collaborateurs et leurs expé riences Elle a été reconnue comme l’une des meilleures marques employeur dans plusieurs régions pays Elle reflète notre investissement à attirer développer et fidéliser les meilleurs profils afin de devenir l’entreprise au sein de laquelle ils s’épanouissent Voici quelques exemples non exhaustifs des récompenses reçues — Bes t Places to Work en Allemagne et au Royaume‑Uni – 2020 — G r e a t P l a ce s t o W o r k – Capgemini Portugal Capgemini Allemagne — Best Apprentice Attraction Campaign Award lors des RateMyApprenticeship Awards au Royaume‑Uni — Top E mployer 2020 – Pologne — Niveau Gold d ans l’ Aus tralian Workplace Equality Index (AWEI) — Bes t Companies for Millennials Awards – Inde — The Most Attractive Employers d’Universum – classement des 50 employeurs préférés des étudiants (Allemagne) et — C onsultants expérimentés de l’Ingénierie informatique (Fran ce) Embauches externes étant donné la portée et le volume de nos recrutements une appr oche multicanale est nécessaire — le Groupe définit les règles le contenu et le concept de notr e image de marque avec les ser vices Marketing & Communication — les campagnes de recrutement sont approuvées par les unit és opérationnelles et doivent respecter les normes du Groupe — la Marque Employeur et la Promesse Employeur qui l’ac compagne sont visibles dans notre processus de recrutement tant sur le plan local qu’international Ces activités sont coordonnées par les équipes Ressources Humaines des unités opérationnelles et celles de Marketing & Communication locales elles peuvent aussi mobiliser l’expérience et le soutien de l’équipe de recrutement Ressources Humaines du Groupe Sont comptabilisés au titre des embauches les collaborateurs qui ont i ntégré Capgemini à l’issue du processus habituel de recrutement durant la période d’exercice et qui entrent dans les effectifs (sont exclues les recrues intégrées via des acquisitions opérations) Le taux de couverture des embauches est de 100 % Embauches externes Périmètre Acquisitions 2016C 53 7841 462 2017 C 52 2991 394 2018 C 61 7522 984 2019 C 63 728897 2020 C+A 47 00250 835 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran L a c r i s e d e l a C o v i d ‑19 a e u u n i m p a c t c o n s i d é r a b l e s u r n o t r e n i v e a u d’embauches externes et s’est traduite par un recul sensible des recrutements par rapport à l’année précédente plus de 50 % sur le deuxième et le troisième trimestre de l’année Néanmoins le processus de recrutement n’a pas cessé et a été relancé en fin d’année Les pays hors Europe ont eu un rôle décisif dans notre dynamique de re crutement totalisant 70 % de l’ensemble des nouvelles recrues en 2020 L’Inde a vu son effectif net augmenter organiquement ainsi que grâce à l’acquisition d’Altran en accueillant plus de 15 700 collaborateurs supplémentaires en 2020 L’Europe et les Amériques ont quant à elles enregistré une diminution organique de leurs effectifs Le principe du « Pr omote first hire second » garantit que les candidats internes présentant un haut potentiel de développement o n t l a p r i o r i t é s u r l e s é v o l u t i o n s e t c r é a t i o n s d e p o s t e s p a r r a p p o r t à des candidats externes La publication de l’annonce de poste vacant d’offres d’emploi internes (le cas échéant) et l’examen des candidatures avec les équipes Ressources Humaines de chaque Str ategic Business Unit Global Business Line sont des étapes préliminaires avant d’avoir recours au recrutement externe Conc ernant les embauches de cadres dirigeants chaque recrutement de Vi ce‑Président est soumis à une évaluation externe (autre que celle effectuée par les recruteurs) NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 156 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) ICP201720182019 2020 Périmètre CCCC+A Attractivité des Talents Nombre de personnes embauchées dans le Groupe (em bauches externes) 52 29961 75263 72847 002 √ Mise en place d’initiatives loc ales évitant l’attrition non souhaitée Taux d’attrition volontaire des collaborateurs (%) (1) Taux d’attrition total (%) (1) 18 9 23 2 22 25 8 20 25 9 12 8 √ 18 5 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ce tableau par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable (1) Pour la période 2017‑2019 les données concernent uniquement le périmètre historique de Capgemini hors Altran 4 1 1 4 Formation et développement continus  des compétences et opportunités adaptées Chez Capgemini nos efforts en matière de développement et de formation reposent sur une conviction profonde celle de transformer les potentiels en valeur Nous croyons au pouvoir de nos collaborateurs et au rôle essentiel que nous jouons dans leur développement en garantissant leur pérennité et leur employabilité s u r l e l o n g t e r m e t o u t a u l o n g d e l e u r c a r r i è r e d a n s n o t r e e n t r e p r i s e et au‑ delà Pour répondre aux attentes croissantes de nos clients et collaborateurs en termes d’agilité chaque collaborateur de Capgemini expérimenté ou récemment embauché peut s’attendre à bénéficier de la même qualité d’outils de programmes et de soutien (adaptés à son rôle ses compétences et son parcours) tout au long de sa carrière a) Suivi de la performance C a p g e m i n i d i s p o s e d ’u n s y s t è m e fi a b l e d e s u i v i d e l a p e r f o r m a n c e Il pe rmet à chaque collaborateur de bénéficier — d’objectifs clairs définis en début d’année — d’un e évaluat io n d e l a p er fo r man ce en fi n d’ann é e ( a minima ) et — d ’échanges concernant leur développement (une fois par an) Si cette norme minimale du Groupe est généralement mieux a ppliquée dans les activités (avec des revues semestrielles supplémentaires et des opportunités de promotion plus d’une fois par an) le Groupe s’est engagé depuis 2018 dans la conception et le pilotage d’un nouveau Modèle de gestion des performances appelé « Pe rform » I n i t i a l e m e n t d e s t i n é a u x j e u n e s c o l l a b o r a t e u r s e t aux nouveaux embauchés (la majorité de nos effectifs) le modèle Perform r é p o n d à l ’é v o l u t i o n d e l e u r s a t t e n t e s a i n s i q u ’à l a n é c e s s i t é de mieux accompagner l’environnement professionnel agile dans lequel évolue le Groupe Pe rform est un système axé en continu sur la progression plutôt que sur la performance passée le système — précise un ensemble standard et restreint de besoins obj ectifs de développement par rôle et par grade — témoigne des résultats obtenus grâce à des fee dbacks permanents et à 360° des collègues managers partenaires et clients — permet au Responsable RH de procéder à des évaluations rap ides et efficaces et — e xamine les décisions de promotion lors de tables rondes tri mestrielles Peo ple Review Si nos cycles d’évaluation de la direction et des principaux leaders restent semestriels ou annuels le modèle P erform — l eur appliquera les mêmes objectifs standards de dé velop‑ pem ent (par rôle et grade) — le s impliquera totalement pour participer activement à la culture de fe edback attendue (retours donnés ou reçus) et — r enforcera pour eux l‘importance du développement des col laborateurs et de l’exemplarité des rôles Ce modèle facilitera l’ajustement en continu des objectifs Il complètera le développement standard par des options personnalisées pour accélérer l’acquisition de nouvelles compétences et soutenir les options de mobilité Ces 18 derniers mois plus de 12 000 collaborateurs ont participé aux phases pilotes menées dans tout le Groupe notamment en France aux Pays‑Bas en Amérique du Nord et en Inde qui ont validé la pertinence de ce modèle Il devrait être déployé à l’ensemble du Groupe Altran dispose d’un modèle de suivi annuel de la performance s imilaire son approche sera totalement alignée avec celle de Pe rform b) Next – une plateforme unifiée de formation L a f o r m a t i o n n u m é r i q u e e s t d e p u i s l o n g t e m p s u n s u j e t d ’a c t u a l i t é p our les entreprises Néanmoins le besoin de solutions bien c o n ç u e s e t m i s e s e n œ u v r e e n c o m p é t e n c e s n u m é r i q u e s n’a j a m a i s été aussi répandu pour garantir une de livery de qualité et apaiser les inquiétudes des collaborateurs quant à la redondance des compétences sur un marché de plus en plus volatile Ca pgemini s’est associé à plusieurs des meilleurs fournisseurs mondiaux de c ontenu d’apprentissage et de développement (Pluralsight H a r v a r d M a n a g e m e n t o r H a r v a r d S p r m a r k e t C o u r s e r a) p o u r c r é e r Next une plateforme d’apprentissage numérique développée par Degreed Next a été conçu comme un guichet unique réunissant nos différentes plateformes de formation Lancée au premier semestre de l’année bien avant la date prévue elle répond aux nouveaux besoins d’apprentissage basés sur les compétences désormais impossibles à gérer en présentiel Next donne ainsi accès à plus de 250 000 modules de cours et 3 millions d’activités de formation issus de 1 200 sources les collaborateurs peuvent pleinement personnaliser et optimiser leur parcours individuel de formation Sur Next toutes les activités de développement sont reconnues en interne Certaines autres sont reconnues en externe de nombreux cours provenant directement d’universités r e n o m m é e s e t a c c r é d i t é e s e t p l u s i e u r s c e r t i fi c a t i o n s e x t e r n e s s o n t disponibles gratuitement À fi n 2020 N e x t c o m p t a i t 15 8 39 8 u t i l i s a t e u r s a c t i f s c e q u i r e p r é s e n t e 75 % des effectifs du Groupe (hors Altran) soit une évolution rapide du nombre d’heures de formation par rapport à 2019 c) Développer l’écosystème de formations (pa rtenaires et certifications) L e l a n c e m e n t d e N e x t a a c c é l é r é l a c r o i s s a n c e d e n o t r e é c o s y s t è m e d e formation En d’autres termes le contenu des formations fourni par nos partenaires (Microsoft SAP AWS RedHat Oracle Salesforce etc ) sur lesquels nous comptons pour acquérir les compétences nécessaires et fournir l’innovation à nos clients à leurs conditions est devenu une priorité de développement Le c o n t e n u d e n o s p a r t e n a i r e s a p p a r a î t s u r l a p a g e d ’a c c u e i l d e N e x t accessible immédiatement par l’ensemble de nos collaborateurs Il a entraîné une hausse notable du développement des compétences et des certifications Next nous a également permis de digitaliser toute une série de cursus et de les déployer ces parcours de formation guidés constituent un véritable hub d’apprentissage pour l’acquisition de compétences spécifiques S u r N e x t l ’ AI Academy e n e s t l a p a r f a i t e i l l u s t r a t i o n L’A I A c a d e m y a po ur objectif d’augmenter le niveau de base des données et de L’Intelligence Artificielle dans toute l’organisation ainsi que d’améliorer l e s c o m p é t e n c e s d e n o s p r a t i c i e n s e t p r o f e s s i o n n e l s (c e u x q u i s o n t spécialisés dans l’ingénierie des données la science des données NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 157 4 l’apprentissage machine et la visualisation des données) Elle propose à nos collaborateurs un parcours d’apprentissage clair pour tous les rôles d’IA au sein de Capgemini ainsi qu’une communauté de pairs avec lesquels se former Elle comporte plusieurs filières ( A I for Management AI for Solutioning AI for Delivery etc ) afin de répondre aux besoins de chaque collaborateur formé à l’IA à chaque étape de sa carrière À fin 2020 6 415 utilisateurs avaient i d e n t i fi é l ’ I A c o m m e n o u v e l l e c o m p é t e n c e 921 d ’e n t r e e u x s u i v a n t une formation dans ce domaine soit une augmentation de 14 36 % de collaborateurs possédant des compétences en IA (ces chiffres couvrent uniquement le périmètre historique de Capgemini) Next nous permet également de proposer un contenu plus ciblé de nos partenaires en témoigne notre parcours d’apprentissage Mi crosoft Technical Learning La majorité des offres prioritaires du Groupe reposant sur Microsoft il est essentiel d’acquérir des connaissances actualisées sur tous les produits ser vices certifications et compétences connexes Cela nous a conduit à une approche d’apprentissage mixte utilisant une combinaison d’apprentissage numérique sur Next de formation dirigée par un instructeur de webinaires et d’événements d’amélioration des compétences pour développer nos spécialistes et les aider à obtenir une certification dans le domaine du cloud du Modern Desktop et des Business Applications (Power BI Dynamics 365) En 2020 ce programme a bénéficié à 6 132 collaborateurs sur Next 16 500 participants de la Cloud Week 19 066 participants aux séances avec instructeur et webinaires et s’est traduit par 3 088 nouvelles certifications Microsoft (ces chiffres couvrent uniquement le périmètre historique de Capgemini) Au ‑ delà de Next notre écosystème de partenaires permet à nos collaborateurs d’acquérir dès le début de leur carrière les compétences requises par le marché L’École by Capgemini est par exemple un programme de recrutement et de développement pour accompagner les nouvelles recrues lors de leurs premiers mois d’activité au sein de Capgemini France Ils y acquièrent des compétences (métiers technologiques et leadership) via des partenaires tels que SAP Salesforce et bien d’autres écoles de commerce de renom Dans la Global Business Line Cloud Infrastructure Services l e p r o g r a m m e « Fullstack Engineer » é t e n d l e s c a p a c i t é s d e s é q u i p e s a u x d i v e r s e s p i l e s I T r é s e a u x n o u s p e r m e t d e m i e u x i d e n t i fi e r l e s r e s s o u r c e s ‑ c l é s et de rendre la planification des ressources plus efficace et efficiente Il améliore l’efficacité de la delivery en s’appuyant sur d e s r e s s o u r c e s m u l t i ‑ c o m p é t e n c e s q u i à l e u r t o u r r e n d r o n t l e s p r i x plus compétitifs pour nos clients Pour les membres de l’équipe cela implique un profil plus précieux des parcours professionnels clairs et davantage d’opportunités de développement Il permet é g a l e m e n t d ’o ff r i r u n t r a v a i l t r è s v a r i é i n t é r e s s a n t e t é p a n o u i s s a n t Il existe actuellement cinq piles technologiques chacune d’entre elles couvrant plusieurs sous‑sujets et chaque sujet prévoit trois niveaux de compétence (débutant intermédiaire et avancé) Ce p r o g r a m m e e s t p r i s e n c h a r g e p a r P l u r a l s i g h t s u r l a p l a t e f o r m e N e x t Depuis de nombreuses années nos certifications et accréditations internes ont été et restent aujourd’hui un atout majeur et une r e c o n n a i s s a n c e p o u r l ’e x p e r t i s e e t l e s p a r c o u r s d e d é v e l o p p e m e n t des principaux rôles et communautés L’ E ngagement Manager Certification qui couvre les rôles de Projects Managers Scrum Masters Service Delivery Managers et Transition Managers est un programme de certification à plusieurs niveaux (Compétences de base jusqu’au niveau 4 Expert) Ce dispositif global de certification permet d’améliorer la dotation en personnel sur les missions complexes et spécifiques (avec un niveau d’expertise adapté) et de former une communauté forte obser vant des critères d’excellence élevés Des dispositifs équivalents sont appliqués dans les communautés Architecture et Account Management Ces communautés stratégiques font partie des 15 communautés professionnelles du Groupe d) Événements numériques virtuels et hybrides En raison de la pandémie de Covid‑ 19 tous les événements de 202 0 ont eu lieu en ligne S’affranchir des localisations physiques a p e r m i s à u n n o m b r e b e a u c o u p p l u s i m p o r t a n t d e c o l l a b o r a t e u r s de participer aux événements de formation en créant davantage de l iens dans la communauté et en plébiscitant un sentiment d’appartenance à cette communauté et plus généralement à Capgemini Deux événements de formation conçus dès le départ sous format numérique ont eu lieu — «InventX » un événement virtuel asynchrone de 5 semaines org anisé tous les vendredis pour les consultants de Capgemini Il s’est déroulé sur « Hopin » – la plateforme d’événements virtuels – afin de donner un esprit « festival » avec des têtes d’affiche des scènes thématiques des parcours de formation personnalisés et des choix d’expériences de diffusion Cet événement a accueilli 108 inter venants proposé 114 séances à près de 3 000 participants (six fois plus que l’édition précédente en présentiel) et — «Architects Summit » un autre événement de 5 jours (or ganisé sur une semaine) pour les Architectes et spécialistes technologiques de Capgemini Il s’agissait du premier événement qui réunissait plus de 300 participants d’Altran depuis son acquisition L’événement qui a rassemblé 4 500 personnes soit neuf fois plus de participants que l’édition en présentiel de l’année précédente était particulièrement axé sur les différentes facettes de la croissance (personnelle professionnelle et sociale) e) Développement des managers C e t t e a n n é e d e s i n v e s t i s s e m e n t s s i g n i fi c a t i f s o n t é t é c o n s a c r é s a u dé veloppement des managers et futurs managers de Capgemini via le programme « Con nected Managers » Ce programme destiné aux cadres intermédiaires a pour objectif de faire évoluer les mentalités managériales ainsi que les comportements et pratiques indispensables à la réussite Il suit le principe des 3 P (Proximité Performance et Perspective) – en rassemblant les collaborateurs c o n c e r n é s d a n s u n e s e u l e e t m ê m e c o m m u n a u t é l e u r p e r m e t t a n t d’acquérir les compétences nécessaires Nous poursuivrons son déploiement à l’avenir Initialement conçu comme un programme hybride il est désormais totalement virtuel ce qui a permis son développement rapide À date le programme est présent dans 40 pays et compte 16 500 participants 6 500 d’entre eux ayant obtenu leurs certifications (ces chiffres couvrent uniquement le périmètre historique de Capgemini) f ) Formation des cadres dirigeants En 2020 les offres de formation destinées aux cadres dirigeants o nt significativement progressé en effet repenser la culture de la formation et ainsi capitaliser sur le numérique commence par le h a u t d e l a p y r a m i d e h i é r a r c h i q u e P o u r r e n f o r c e r l e s c o m p é t e n c e s numériques de nos leaders nous avons créé un module Ex ecutive Education sur la plateforme Next Désormais elle propose des parcours de formations recommandés et personnalisés pour les managers et leaders expérimentés et cible des contenus tels que améliorer le leadership commercial et technologique modéliser de nouvelles méthodes de travail et de collaboration renforcer les capacités d’encadrement et de développement des collaborateurs et comment stimuler l’innovation et la transformation Ce tte offre dédiée a été étendue pour y intégrer une approche de c oaching externe que nos cadres dirigeants peuvent utiliser pour développer des compétences spécifiques ou des options de carrière Elle repose sur le principe qu’il existe différentes modalités d ’a p p r e n t i s s a g e à d i ff é r e n t s s t a d e s d e l a c a r r i è r e e t q u e l ’a s s i s t a n c e d e p e r s o n n e à p e r s o n n e e s t u n e o p t i o n e ffi c a c e e t i m p a c t a n t e p o u r la progression des talents expérimentés Nous avons testé quatre organisations de coaching de classe mondiale et les avons mises à la disposition de toutes les entités afin qu’elles choisissent celle répondant le mieux à ces viviers de talents spéciaux En suivant l ’a p p r o c h e l a p l u s p e r t i n e n t e c h a q u e c a d r e d i r i g e a n t p e u t a i n s i s e d é v e l o p p e r e t p r o g r e s s e r à s o n p r o p r e r y t h m e s u r l e s s u j e t s t r a i t é s g) Accélération des talents et développement des hauts potentiels Nos programmes de développement du leadership sont conçus pour permettre à chaque collaborateur de renforcer ses compétences NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 158 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 de leadership pour répondre à des attentes précises à partir d’un certain grade Les Vice‑Présidents sont évalués une fois par an lors de leur revue de performance sur leurs comportements et capacités de leadership Nous proposons un ensemble de programmes d’accélération de carrière et de renforcement des hauts potentiels – par grade – pour booster la progression de p r o fi l s s p é c i fi q u e s e t a i n s i a c c é l é r e r l e u r c a r r i è r e N o u s p r o p o s o n s également un ensemble de programmes de développement du l e a d e r s h i p d e s t i n é s a u x h a u t s p o t e n t i e l s – p a r g r a d e – p o u r f o r m e r les collaborateurs et harmoniser leurs pratiques et comportements avec les compétences de leadership attendues Sur le plus long terme nous avons également axé notre approche sur l e programme E L I T E un tout nouveau concept de tremplin pour nos futurs leaders Ce programme repose sur l’embauche des meilleurs profils des écoles de commerce en Inde Il court sur d i x a n s e t p e r m e t d e s u i v r e l e u r é v o l u t i o n a l o r s q u ’ i l s e x p l o r e n t d e n o u v e l l e s i d é e s e t r é s o l v e n t d e s e n j e u x m a j e u r s s u r u n l a r g e p a n e l d e r ô l e s e t d e f o n c t i o n s E L I T E p r é v o i t n o t a m m e n t l ’e x p o s i t i o n à une série uniforme d’activités d’intégration de projets de rotation de contacts internationaux de projets et d’événements hors programme de cohésion de communauté ainsi que la formation e t l e d é v e l o p p e m e n t À l a s u i t e d e s o n l a n c e m e n t l e p r o g r a m m e a permis la promotion de 95 % des participants restants et affichait 48 % de diversité des genres ce qui témoigne de son impact évident au sein des entités et des fonctions (ces chiffres couvrent uniquement le périmètre historique de Capgemini) Les conditions d’éligibilité et d’inscription à ces programmes sont mise s à jour chaque année et les participants bénéficient d’un a c c o m p a g n e m e n t s p é c i fi q u e d a n s l e u r p r o g r e s s i o n a u s e i n d u G r o u p e h) Planification des effectifs et développement de co mpétences P o u r C a p g e m i n i l e s c a r r i è r e s e t l e s c o m p é t e n c e s s o n t a u c œ u r d e notr e activité elles sont la garantie que nous pouvons compter sur la bonne personne et les bonnes compétences pour la bonne mission au bon moment Notre outil mondial d’affectation du personnel est conçu pour tirer parti des demandes de l’entreprise des compétences des données sur nos collaborateurs et des options de mobilité pour déterminer le vivier de profils intéressés et l’affecter à la bonne demande Nos planificateurs d’effectifs en tirent également parti pour prendre des décisions en matière d’affectation L’outil propose une vision globale des affectations où c h a c u n p e u t e x p r i m e r s o n i n t é r ê t p o u r d e s p r o j e t s p a r t i c u l i e r s q u i sont publiés plutôt qu’assignés directement Toute demande non s a t i s f a i t e e s t s i g n a l é e a u m a r c h é e x t é r i e u r c o n f o r m é m e n t à n o t r e p r i n c i p e d e b a s e d ’a ff e c t a t i o n d u p e r s o n n e l q u i c o n s i s t e à c h e r c h e r d e s r e s s o u r c e s e n i n t e r n e a v a n t d e l e s t r o u v e r s u r l e m a r c h é L e m o t e u r d ’a n a l y s e e s t c o n ç u p o u r g a g n e r e n i n t e l l i g e n c e g r â c e à u n c a d r e d e compétences une taxonomie des communautés professionnelles et une évolution des données sur les collaborateurs Il en résulte une amélioration des correspondances et de la compréhension des choix de carrières et une réduction des délais de rotation et des frais occasionnés Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) ICP Périmètre20182019 2020 Politique de formation Nombre total d’heures de formation (en mi llions) (1) (2) C A (3) 8 2 9 2 9 8 1 1 No mbre moyen d’heures de formation par co llaborateur (2) C A (3) 38 8 41 945 5 √ 22 2 D éveloppement des t alents internes Nombre de consultants et consultants expé rimentés (grades A et B) intégrés au nouveau Système de suivi de la performance (Phase pilote) (2) C 8 72012 000 12 000 Portefeuille de progr ammes de formation et d’accélération des talents pour les profils à haut potentiel Nombre d’employés inscrits à des programmes d’ac célération des talents (2) C 9071 060 2 180 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ce tableau par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable (1) Note Changement méthodologique pour le calcul du nombre d’heures de formations entre 2018 et 2019 Le calcul prend compte uniquement les sessions complétées en in tégralité par les collaborateurs encore présent s dans les effectifs au 31 décembre de l’année concernée Jusqu’en 2018 les sessions partiellement réalisées étaient également incluses dans le calcul des heures de formation Les données 2018 et 2019 ont été recalculées à des fins de comparabilité (2) Note Ces chiffres couvrent uniquement le périmètre historique de Capgemini et pas celui d’Altran Ils couvrent ainsi 81 5 % des effectifs totaux du Groupe (3) Taux de couverture des données de formation Altran 98 4 % (de l’effectif Altran) 4 1 1 5 Leadership Le leadership de Capgemini est au cœur de sa stratégie d’affaire il répond aux complexités de notre environnement d’affaires identifie et définit les axes de transformation avec nos clients et réunit les collaborateurs derrière un état d’esprit des comportements des ambitions et objectifs communs Outre les initiatives de développement spécifiques mentionnées plus haut Capgemini a mis en œuvre des processus équitables et intégrés afin que nous puissions identifier promouvoir exposer et développer nos leaders dans le cadre d’opportunités plus importantes La préparation de nos meilleurs talents à leurs futures responsabilités et capacités d e l e a d e r s e s t u n e ff o r t d e l o n g u e d u r é e q u i s ’a p p u i e s u r p l u s i e u r s facteurs Politiques et actions a) Modèle de leadership et processus Vice Présidents ( VP) Le modèle de leadership du Groupe définit clairement les comp étences de leadership attendues pour réussir au sein de Capgemini Il repose sur six dimensions 1 « La Niaque » (force de caractère détermination et résilience) 2 Bus iness builder 3 Pro fit shaper 4 Peo ple developer 5 Agi le player et 6 Acti ve connector Ce m odèle de leadership est applicable à tous les grades du Grou pe Il est activement appliqué et mis en œuvre au niveau des Vice‑Présidents Chaque grade est hiérarchisé en quatre niveaux Cela permet d’établir l’ancienneté des collaborateurs fixer les a t t e n t e s e t g a r a n t i r u n e é v a l u a t i o n é q u i t a b l e a u s e i n d e t o u t e s n o s a c t i v i t é s Te l q u e d é c r i t d a n s l e m o d è l e d u G r o u p e l e s d i m e n s i o n s et les comportements attendus du leadership se reflètent à la fois dans les processus de promotion et de recrutement au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise — pr ocessus de promotion des Directeurs et Vice‑Présidents ( VP) — évaluation externe des VP lors du processus de recrutement NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 159 4 Pour les grades inférieurs aux Directeurs et Vice‑Présidents il appartient aux pays et entités d’exploiter ce modèle au sein de leur processus de gestion des talents respectifs et de veiller à ce qu’il soit appliqué au niveau local b) Vice Présidents revue stratégique des Talents – su ccession et mobilité Capgemini procède à une revue stratégique de talents formelle de s es Vice‑Présidents et de ses directeurs à l’échelle des Bu siness Units F o n c t i o n s d e s p a y s e t d u G r o u p e a v e c l ’o b j e c t i f u l t i m e d ’ i d e n t i fi e r les meilleurs talents d’aujourd’hui et de demain notamment — identifier les options et étapes de préparation des plans de suc cession et de la mobilité et — encourager le développement du leadership D e s t a b l e s r o n d e s o ffi c i e l l e s s u r l e l e a d e r s h i p (e n t r e p r i s e s e t p a y s) son t organisées pour assurer le suivi des stratégies et des actions adoptées en faveur des meilleurs profils c) Principales positions au niveau du Groupe Le Comité de Direction générale du Groupe a créé les principales p ositions au niveau du Groupe ( G roup Position Holders ) avec un double objectif — élaborer une culture de leadership du Groupe très p erformante au sein de laquelle les contributions et responsabilités des principales positions ne se limitent pas à leurs B usiness Units Fonctions respectives mais s’appliquent au groupe Capgemini dans son ensemble et — créer un vivier de leaders au niveau mondial en accord avec la s tratégie du Groupe en renforçant leur potentiel de leadership en facilitant la mobilité mondiale et les plans de succession E n f o n c t i o n d u c o n t e x t e e t d e s c o n d i t i o n s d e l ’a c t i v i t é e t d u m a r c h é le C omité de Direction générale du Groupe a défini des critères stratégiques pour identifier ces postes Ces critères font l’objet d’une révision annuelle pour être ajustés à la situation actuelle et à venir L’un des principaux critères concerne la rotation de ces postes tous les cinq ans 4 1 1 6 Santé sécurité et bien‑être au travail N o u s v e i l l o n s à l a s a n t é l a s é c u r i t é e t a u b i e n ‑ ê t r e a u t r a v a i l d e n o s c o l l a b o r a t e u r s e t s o u s ‑ t r a i t a n t s – q u e c e s o i t s u r l e u r l i e u d e t r a v a i l l e s s i t e s d e s c l i e n t s e n t é l é t r a v a i l o u l o r s d e s d é p l a c e m e n t s C e t t e attention que nous portons au bien‑être de nos collaborateurs a é t é r e n f o r c é d u r a n t l a p a n d é m i e e n r a i s o n n o t a m m e n t d e s r i s q u e s sanitaires accrues et des impacts de la généralisation soudaine du télétravail Politiques et actions a) Santé et sécurité au travail L a s a n t é e t l a s é c u r i t é d e n o s c o l l a b o r a t e u r s s o n t t o u j o u r s d e s s u j e t s d e l a p l u s h a u t e i m p o r t a n c e p o u r u n G r o u p e t e l q u e l e n ô t r e a xé s u r l’humain C’est la raison pour laquelle pendant la pandémie nous avons continué à actualiser améliorer et partager à grand échelle n o s p o l i t i q u e s e n m a t i è r e d e s a n t é e t d e s é c u r i t é D e s i n f o r m a t i o n s s o n t f o u r n i e s à t o u s l e s c o l l a b o r a t e u r s l e s e n c o u r a g e a n t à s e f o r m e r régulièrement pour conserver leurs réflexes en cas d’accident ou de procédures d’urgence Les collaborateurs ayant reçu une formation aux premiers secours et aux comportements à adopter en cas de situations d’urgence sont ainsi en mesure de répondre efficacement en cas de besoin Des partenaires tiers peuvent é g a l e m e n t p r o p o s e r u n a c c o m p a g n e m e n t s u r l e s s u j e t s d ’é q u i l i b r e vie professionnelle vie privée d’invalidité de réadaptation ainsi que pour les déplacements Vo i c i u n a p e r ç u d u p é r i m è t r e d e n o s p o l i t i q u e s e n m a t i è r e d e s a n t é et d e sécurité dans lesquelles tous nos collaborateurs peuvent retrouver des informations des directives et des formations — santé et sécurité dans nos bureaux — santé et sécurité sur les sites externes et lors de déplacements — gestion des accidents et des situations d’urgence — manipulation de substances dangereuses (qui fait également par tie de notre système de management environnemental) — directives et formations pour voyager en toute sécurité — initiatives visant à promouvoir un mode de vie sain et le bie n‑ être mental — formations et informations sur l’ergonomie — directives en cas de maladie puis de réadaptation et — lignes directrices destinées aux collaborateurs en situation de ha ndicap Altran s’engage également à garantir la santé et la sécurité de ses col laborateurs conformément aux lois et directives nationales et européennes Dans chaque pays Altran a défini des politiques d ’é v a l u a t i o n r e l a t i v e s à l a s a n t é e t l a s é c u r i t é a u t r a v a i l a i n s i q u ’a u x risques professionnels Les risques inhérents aux activités de la société sont classés comme suit risques génériques risques spécifiques risques liés à l’environnement de travail et risques psychosociaux — les risques génériques concernent tous les collaborateurs (et son t notamment liés aux déplacements et aux missions) — l es risques spécifiques dépendent de l’activité des ingénieurs des secteurs et des clients avec lesquels ils travaillent (rayonnements ionisants agents CMR et biologiques etc ) — les risques liés à l’environnement de travail concernent le pos te de travail les locaux et situations d’urgence et — les risques psychosociaux sont des éléments qui affectent l’i ntégrité physique et la santé mentale des collaborateurs au sein de leur environnement de travail E n 2020 l e G r o u p e a a i n s i c o n t i n u é à p r o p o s e r d e s f o r m a t i o n s a u x man agers et des campagnes internes de sensibilisation sur les r i s q u e s d e c h u t e e t l e s r i s q u e s l i é s a u t r a v a i l s u r é c r a n p a r e xe m p l e L a m ê m e a n n é e a l o r s q u e l e m o n d e é t a i t a u x p r i s e s a v e c l a C o v i d ‑19 une attention encore plus grande a été accordée à la santé et à la sécurité de chaque collaborateur de Capgemini et d’Altran L’équipe globale de gestion de crise qui représente toutes les fonctions du Groupe a établi des « Directives Santé et Sécurité Covid‑19 » déployées dans le monde entier En très peu de temps des protocoles de sécurité uniforme ont été développés et une « Covid 19 Office Etiquette » a été mise en œuvre dans l’ensemble des bureaux de Capgemini et d’Altran — conformément aux directives de l’Organisation mondiale de la S anté et aux pratiques sanitaires locales en matière de santé et de sécurité des protocoles de désinfection spécifique et d’hygiène régulière sont en vigueur dans nos locaux Tous les protocoles ont fait l’objet d’une communication importante via des e‑learnings des vidéos des séances de questions‑réponses des affiches des flyers des commu‑ nications électroniques et sur l’intranet afin que tous nos collaborateurs en prennent connaissance — à l’international les déplacements ont été limités aux seuls dépl acements professionnels indispensables Les directives relatives aux déplacements font l’objet de révisions et d’actualisations constantes — à l’échelle de Capgemini une large campagne de sen sibilisation a été lancée pour informer et former tous les collaborateurs aux mesures de sécurité et aux bonnes mauvaises pratiques — des masques ont été distribués aux collaborateurs présents sur t ous nos sites ou prenant les transports — des normes de distanciation sociale sont respectées dans tou s nos bureaux les heures de déjeuner sont échelonnées et des places assises condamnées — la sécurité de nos sites est revue régulièrement pour garantir not re devoir de vigilance vis‑à‑vis de nos collaborateurs y compris en contexte de pandémie et — outre les mesures susmentionnées nous avons également dép loyé massivement le télétravail et permis à la plupart de NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 160 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 nos collaborateurs de télétravailler efficacement partout dans le monde b) Santé et sécurité avec nos partenaires externes De nombreux collaborateurs travaillent régulièrement chez des cli ents des sous‑traitants ou sur d’autres sites n’appartenant pas à Capgemini La flexibilité du travail devant être de plus en plus prise en compte il est essentiel que nos informations sur la santé et la sécurité couvrent les sites externes comme le domicile l’hôtel ou les transports (train et avion) Lorsqu’ils se trouvent sur les sites de nos clients il est primordial que nos collaborateurs aient connaissance des règles de santé de sécurité et d’urgence et les respectent Durant la crise de la Covid‑19 conformément à notre devoir de vigilance vis‑à‑vis de notre personnel nos collaborateurs ont rapidement adopté le télétravail nous permettant ainsi de limiter la propagation du v i r u s N o u s a v o n s t r a v a i l l é e n é t r o i t e c o l l a b o r a t i o n a v e c n o s c l i e n t s et avons accompagné nos collaborateurs en leur fournissant des équipements des informations et des directives de télétravail pour garantir la mise en œuvre de ce modèle c) Santé et sécurité lors des déplacements et da ns les pays à haut risque L e G r o u p e o p è r e n o r m a l e m e n t d a n s d e s p a y s p r é s e n t a n t d e s g a r a n t i e s a d a p t é e s e n m a t i è r e d e s é c u r i t é d e s p e r s o n n e s N é a n m o i n s p o u r certains clients le déplacement de collaborateurs peut s’effectuer dans des pays géopolitiquement instables ou dans des zones géographiques dangereuses représentant potentiellement une menace pour leur intégrité physique Q u e l q u e s o i t l e p a y s o n n e p e u t e xc l u r e c e r t a i n s é v é n e m e n t s s é r i e u x ou graves (catastrophe naturelle attaque terroriste soulèvement populaire guerre civile acte de banditisme etc ) des accidents de transport ou des crises venant mettre en danger la sécurité des personnes sur les sites du Groupe dans les locaux d’un client ou lors de déplacements C e s c r i s e s m a j e u r e s e t i m p r é v i s i b l e s c o n s t i t u e n t u n e m e n a c e p o u r l e s c o l l a b o r a t e u r s e t p e u v e n t a v o i r u n i m p a c t s i g n i fi c a t i f s u r n o t r e e n t r e p r i s e A fi n d e p r é v e n i r l e s r i s q u e s e t d e m i n i m i s e r l e u r i m p a c t plusieurs politiques ont été mises en place — procédure d’approbation spécifique pour les voyages dans les pays à risque « moyen élevé » avec des règles strictes (processus Snapshot ) — obligation pour les collaborateurs d’avoir avec eux un tél éphone mobile avec activation de la fonction appels internationaux et d’en communiquer le numéro à la cellule sécurité Groupe — suivi de toutes les réser vations pour savoir où et quand voy agent les collaborateurs à l’aide d’un outil permettant de les contacter 24h 24 7j 7 par e‑mail SMS ou appel — mise en place d’une application mobile permettant aux col laborateurs de se géolocaliser et d’envoyer une alerte en cas de besoin — cette géolocalisation est obligatoire quatre fois par jour pour les c ollaborateurs qui se déplacent dans certains pays — formation à la sécurité pour tous les voyageurs — politique BTA (Business Travel Accident) en cas d’accident lors de déplacements professionnels couvrant toutes les urgences dans le monde entier et — centres d’appels 24h 24 7j 7 pour les urgences P e n d a n t l a c r i s e d e l a C o v i d ‑19 a u c u n c o l l a b o r a t e u r d e C a p g e m i n i n i d ’A l t r a n n e s ’e s t t r o u v é b l o q u é d a n s u n p a y s à r i s q u e m o y e n é l e v é Concernant Altran 22 collaborateurs (familles incluses) étaient bloqués au Maroc pays à faible risque Les principales difficultés c o n s i s t a i e n t à l e s r a p a t r i e r a v a n t l a s u s p e n s i o n d e s l i a i s o n s a é r i e n n e s ou avec l’immigration en raison de l’expiration de leurs titres de séjour ou permis de travail Altran a suivi de près chaque situation a fi n d e r a s s u r e r e t d ’a c c o m p a g n e r s e s c o l l a b o r a t e u r s y c o m p r i s e n — assurant la liaison avec les ambassades et les Ministères des Affa ires étrangères afin d’obtenir des informations fiables — assurant la liaison avec nos partenaires externes de sécurité — restant en contact avec les collaborateurs — affrétant un avion de rapatriement — étant en contact avec les autorités locales pour fournir des inf ormations fiables et — établissant des attestations pour les collaborateurs afin qu’ ils soient en règle en cas de contrôle de police P o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n s s u r c e s f a c t e u r s d e r i s q u e s e t l e u r g e s t i o n se re porter à la section 3 2 d) Sécurité des collaborateurs et missions int ernationales pendant la crise de la Covid 19 Au tout début de la pandémie l’équipe des In ternational Assignment Serv ices s’est rapidement mobilisée pour créer en un week‑ end s e u l e m e n t u n g r o u p e d e t r a v a i l t r a n s v e r s e q u i a v a i t p o u r b u t d ’a i d e r tous nos collaborateurs en mobilité soit plus de 8 000 personnes dans plus de 30 pays Nous avons créé un helpdesk centralisé en complément des réseaux d’assistance locaux pour notamment soutenir rassurer et répondre aux demandes et préoccupations de nos collaborateurs indiens dont les familles vivaient en Inde Plus de 8 500 demandes individuelles ont été traitées concernant des questions sur les assurances le bien‑ être général les options possibles de rapatriement le prolongement des visas et des permis de travail les options de logements et l’assistance à la quarantaine en arrivant dans le pays de destination L’équipe a réagi de manière proactive et réactive en validant et prolongeant le régime d’assurance maladie de chaque collaborateur au fur et à mesure de l’évolution de la pandémie L’ é q u i p e a r é g u l i è r e m e n t é c h a n g é a v e c l e s c o l l a b o r a t e u r s b l o q u é s et a veillé à ce que les programmes de bien‑ être soient étendus si nécessaire à tous les collaborateurs Capgemini a par ailleurs organisé des réunions internes avec ses collaborateurs ainsi que des webinaires avec un prestataire de soins de santé partenaire au cours desquels les collaborateurs étaient invités à poser leurs questions à des médecins qualifiés Des alertes fréquentes (souvent en temps réel) étaient adressées aux collaborateurs concernant les vols de rapatriement et leur disponibilité À l’arrivée en Inde de nombreux collaborateurs et leur famille devai ent observer une quarantaine de quatorze jours Grâce à l’équipe transverse nous avons apporté notre soutien afin de garantir à nos collaborateurs et à leurs proches des échanges réguliers la prise en charge de leurs frais financiers et de leur r e t o u r a u t e r m e d e l a p é r i o d e d e q u a r a n t a i n e N o u s a v o n s r a p a t r i é près de 2 300 collaborateurs et leurs proches À ce titre le Co vid Employee Care Assistance Program ( E ‑ C A P P r o g r a m m e d ’a s s i s t a n c e a u x c o l l a b o r a t e u r s e n p é r i o d e d e l a C o v i d ) de cette équipe s’est vu décerner le Global HR Award (catégorie Best Adversity Management ) E n p a r a l l è l e d ’a u t r e s m e s u r e s l i é e s à l a s é c u r i t é d e s c o l l a b o r a t e u r s ont é té menées pendant la crise de la Covid‑19 — achat et fourniture d’équipement de protection et d’hygiène pou r nos collaborateurs tels que les masques et les gels hydroalcooliques y compris l’approvisionnement critique la logistique et les formalités douanières — fourniture de masques par la France à la région APAC per mettant ainsi aux collaborateurs locaux de reprendre leurs activités en présentiel dès février 2020 — achat de masques à l’échelle mondiale pour fournir à temps les autres régions du Groupe lors du premier déconfinement en Europe et dans le reste du monde — fourniture d’une liste de centres de tests de la Covid‑19 dan s quinze pays pour permettre aux collaborateurs de se déplacer et ou de rentrer et de pouvoir réintégrer leur bureau — conseils aux collaborateurs retenus à l’étranger suivi des pro blématiques d’immigration (visas expirés et impossibilité NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 161 4 de voyager) suite aux quarantaines suivi des vols disponibles pour rentrer en Inde notamment ou repartir en mission — suivi des assurances par région et du niveau de couverture des traitements de la Covid‑19 notamment pour les collaborateurs en déplacement et en mission avec la couverture santé indienne — informations pour rassurer les collaborateurs et la Direction sou tien psychologique avec mise en place de lignes d’assistance en partenariat avec Anticip et ISOS — organisation de webinaires via ISOS à l’attention des dirigeants et collaborateurs afin de réduire les inquiétudes éviter la panique des collaborateurs susceptibles de quitter leur poste pour retourner dans leur pays d’origine et — f ourniture de documentation aux responsables et aux RH et de lignes directrices pour communiquer avec les collaborateurs et les clients Résultats et Indicateurs Clés de Performance (ICP) = Objectifs 2021 ICm Périmètre20182019 2020 Santé et sécurité Conformité au processus Sn apshot (% de voyageurs ayant respecté le processus Snapshot )C 93 %9 8 % 8 8 % (1) 95 % Conformité à la formation sur la sécurité (% de v oyageurs ayant suivi la formation) – pays à faible risque C 19 %19 % 19 % 2 0 % Conformité à la formation sur la sécurité (% de v oyageurs ayant suivi la formation) – pays à risque moyen élevé C 9 6 %9 6 % 98 % 9 9 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran (1) 30 % des voyageurs non conformes étaient des collaborateurs de Singapour travaillant sur un projet en Philippines (délais serrés et préavis court pour voyager) e) Bien être S’il a toujours été un sujet important pour le Groupe le bien‑ être e s t d e v e n u u n s u j e t e n c o r e p l u s c r u c i a l e n 2020 Fa c e a u x d i ffi c u l t é s rencontrées par nombre de nos collaborateurs en période de pandémie notamment en télétravail de nouvelles habitudes ont vu le jour L’amélioration du bien‑ être ne peut se faire sans la participation d’acteurs comme le département Le arning and Development qui propose des formations en ligne sur l’équilibre vie professionnelle vie privée et les Corporate Real Estate Services qui accompagnent nos collaborateurs en leur fournissant des équipements adaptés au télétravail (par exemple écrans pour améliorer les conditions d e t é l é t r a v a i l ) S a n s o u b l i e r n o s p a r t e n a i r e s t e l s q u e l e s a s s u r e u r s e t l e s f o u r n i s s e u r s d e s o i n s d e s a n t é q u i m è n e n t d e s i n i t i a t i v e s e n f a v e u r d u b i e n ‑ ê t r e e t q u i p r o p o s e n t u n s o u t i e n à n o s c o l l a b o r a t e u r s en cas de deuil stress Leur action s’ajoute aux nombreuses initiatives existantes visant à r é d u i r e l e s t r e s s a u t r a v a i l e t à p r é s e r v e r l a s a n t é m e n t a l e à l ’ i n s t a r des Em ployee Assistance Programs (Programmes d’assistance aux collaborateurs) des Mental Health Champions et des applications de bien‑être telles que Thrive ou Sanvello Les activités mises en œuvre en Inde et en France sont détaillées ci‑après Toutes ces i n i t i a t i v e s f o n t l ’o b j e t d e r e v u e s r é g u l i è r e s e t l e s p l u s p r o m e t t e u s e s sont déployées dans d’autres pays f ) Lutte contre l’isolement et respect du dr oit à la déconnexion Face à la crise sanitaire Capgemini et Altran ont accordé une at tention toute particulière aux situations d’isolement des collaborateurs Altran France a par exemple adapté certains de ces dispositifs existants afin de limiter l’isolement Il a déployé plusieurs mesures destinées à mieux communiquer sur la ligne d’assistance permettre aux collaborateurs rencontrant des difficultés à télétravailler de revenir sur site donner des conseils s u r l e m a n a g e m e n t à d i s t a n c e e t l e t é l é t r a v a i l e t a c c o m p a g n e r l e s plus jeunes et les nouvelles recrues Capgemini a mis au point des programmes d’assistance psychologique et encouragé le recours à la he lpline disponible 24 h 24 et 7 j 7 pour toute préoccupation relative au bien‑ être mental Av ec l’essor du télétravail et même en temps normal nous nous eng ageons à garantir le droit à la déconnexion et défendons l’importance du bon équilibre vie professionnelle vie privée de nos collaborateurs Altran France a par exemple multiplié les communications sur l’accord portant sur le droit à la déconnexion q ui permet aux collaborateurs de se déconnecter des emails messages etc à la fin de leur journée de travail En mars 2020 Capgemini a publié ses Gr oup Guidelines for Working from Home (Lignes directrices du Groupe relatives au télétravail) qui mettent l ’a c c e n t s u r l e n i v e a u d e p r é p a r a t i o n l a c o n n e c t i v i t é l a s é c u r i t é e t les interactions Pour maintenir le lien social malgré l’éloignement physique Capgemini UK a développé et publié « Top 10 tips for working from home » (10 c o n s e i l s p o u r l e t é l é t r a v a i l ) a b o r d a n t d i v e r s s u j e t s t e l s q u e l a c r é a t i o n d ’u n e r o u t i n e d e t r a v a i l l ’o r g a n i s a t i o n d e son espace de travail la prise de pauses régulières le maintien de la forme physique et l’importance d’échanger avec ses collègues Ces conseils ont été adaptés et communiqués à l’échelle mondiale par mail via l ’ I n t r a n e t e t b i e n d ’a u t r e s c a n a u x O u t r e l e s i n i t i a t i v e s et communications mondiales les pays ont poursuivi et étendu leurs programmes existants en se concentrant particulièrement sur le bien‑ être psychologique (c’est le cas de Time2Recharge aux Pays‑Bas ou de Time4Yo u au Royaume‑Uni) g) Transformation de l’espace de travail Transformation de l’espace de travail – ve rs une nouvelle normalité E n 2020 n o s c o n d i t i o n s d e t r a v a i l o n t é t é b o u l e v e r s é e s U n c o n s t a t s’i mpose l’importance accordée à notre lieu de travail et à nos c o n d i t i o n s d e t r a v a i l a a c c e n t u é l a n é c e s s i t é d ’e s p a c e s c o l l a b o r a t i f s d’outils numériques et d’activités planifiées en amont avant de revenir sur site Cela nous oriente vers des modalités de travail h a r m o n i s é e s e t h y b r i d e s a d o p t a n t à l a f o i s d e s m o d è l e s s u r s i t e e t à d o m i c i l e a v e c u n d é v e l o p p e m e n t r a p i d e d e l a c a p a c i t é à s o u t e n i r la collaboration à la fois virtuelle et en présentiel Pour rassurer nos collaborateurs et leur garantir un retour serein e t sûr nous avons renforcé la sécurité des lieux en aménageant des voies de circulation à sens unique en installant des bornes de désinfectant et en espaçant les postes de travail Nous déployons actuellement des solutions S martOffice n u m é r i q u e s a fi n d ’o p t i m i s e r la gestion de nos bâtiments tout en proposant de nombreux s e r v i c e s à n o s c o l l a b o r a t e u r s l e u r p e r m e t t a n t d e p l a n i fi e r e n a m o n t leur activité et d’accéder librement aux bureaux en anticipant leur besoin d’utilisation des espaces de travail (capteurs dédiés à l’occupation et réser vation des postes de travail disponible à distance par exemple) Les outils et solutions de collaboration virtuelle ont une importance cruciale la technologie d’accès à NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 162 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 nos sites et planifier les visites sont en cours de développement et de déploiement Sur site la flexibilité permet d’adapter l’espace en fonction des act ivités et de l’évolution des besoins Les espaces peuvent être — d’élaborer des mesures et processus axés sur la prévention des i ncidents sur le lieu de travail — de développer et maintenir des protocoles de gestion des pandé mies crises en Inde en collaboration avec BCM les RH et les partenaires de bien‑ être locaux — d’échanger avec les collaborateurs et les parties prenantes c oncernées sur les questions recommandations en matière d’amélioration des processus concernant la santé et la sécurité au travail v ia un système de feedback efficace — de s’assurer que tous les sujets relatifs à la santé et à la séc urité au travail associés à nos principales activités sont pris en compte au cours du processus d’approvisionnement et que les acteurs concernés sont consultés dans le cadre de ce processus Dans la mesure du possible nous favoriserons le recours à des fournisseurs démontrant des pratiques commerciales saines en matière de santé et de sécurité — l es principales parties prenantes concernées sont consultées lor s de l’élaboration des programmes de bien‑ être — de communiquer sur notre politique auprès de toute per sonne travaillant sous contrôle de l’organisation et veiller à ce qu’elle soit mise à disposition sur demande des parties intéressées et — de s’assurer que la politique est revue périodiquement et s’a pplique à tous les bureaux gérés par Capgemini Inde r é a m é n a g é s e n r é u n i s s a n t o u e n s é p a r a n t d e s e s p a c e s p o u r a c c u e i l l i r le bon nombre de collaborateurs Les espaces ouverts ne sont plus aussi grands et laissent la place à des espaces plus réduits p e r m e t t a n t d e r é d u i r e l e b r u i t e t d ’a c c u e i l l i r d e p l u s p e t i t s g r o u p e s de collaborateurs tout en préser vant la proximité et l’accès aux différents espaces Depuis 2016 nous avons lancé 224 projets de transformation des lie ux de travail 216 ont déjà été menés à terme ce qui représente 49 % de notre portefeuille (Altran étant désormais intégré au groupe Capgemini) Tout en poursuivant la transformation de notre parc immobilier nous accompagnons désormais l’innovation numérique vers une nouvelle étape et accélérons nos programmes environnementaux afin d’atteindre des objectifs toujours plus ambitieux tels que la neutralité carbone d’ici 2025 et le « zéro émission nette » d’ici 2030 Santé sécurité et bien‑être  Zoom sur l’Inde L a c r é a t i o n d ’u n e nv i r o n n e m e n t d e t r a v a i l s û r e t s a i n e s t e s s e n t i e l l e à la réussite de notre entreprise en Inde et constitue un excellent m o y e n d e fi d é l i s e r n o t r e p e r s o n n e l e t d ’a m é l i o r e r n o t r e p e r f o r m a n c e L e p r o g r a m m e d e s a n t é e t d e s é c u r i t é a u t r a v a i l d e C a p g e m i n i I n d e e n g l o b e u n l a r g e r é s e a u d ’a c t e u r s c o l l a b o r a t e u r s f o u r n i s s e u r s e t c l i e n t s L’e n t r e p r i s e a r é c e m m e n t o b t e n u l a c e r t i fi c a t i o n I S O 45 0 01 2018 (S& ST) pour l’ensemble de ses trente sites opérationnels a) Santé et sécurité L a p o l i t i q u e d e s a n t é e t d e s é c u r i t é d e C a p g e m i n i I n d e a é t é d é fi n i e a vec le Conseil de gouvernance auquel l’équipe HSE (Hygiène Sécurité et Environnement) de l’ICRES ( In dia Corporate Real Estate Services ) rend compte chaque trimestre Elle comprend un service médical normalisé pour tous les sites (médecin personnel p a r a m é d i c a l e t a m b u l a n c e à t e m p s p l e i n s u r p l a c e) D e s s é a n c e s d e sensibilisation à l’ergonomie des postes de travail sont proposées à tous nos collaborateurs Sur chaque site les coordonnées de l’équipe d’inter vention d’urgence (EIU) sont mises à la disposition d e t o u s l e s c o l l a b o r a t e u r s D e u x f o i s p a r a n l ’é q u i p e d ’ i n t e r v e n t i o n d’urgence est formée par des experts du secteur aux premiers secours avancés ainsi qu’aux protocoles d’urgence en salle Un e xe r c i c e d ’ i d e n t i fi c a t i o n d e s d a n g e r s e t d ’é v a l u a t i o n d e s r i s q u e s est effectué en continu permettant ainsi la détection proactive de nouveaux risques et la mise en œuvre des mesures correctives nécessaires Des mesures de contrôle appropriées sont adoptées modifiées avec un suivi précis et fréquent lorsqu’un danger spécifique est identifié L a p o l i t i q u e i n d i e n n e e n m a t i è r e d e s a n t é e t d e s é c u r i t é a p o u r b u t — d’affecter les ressources adéquates afin d’améliorer en con tinu la santé et la sécurité au travail — d’identifier et de se conformer aux exigences légales et aut res exigences pertinentes en matière de santé et de sécurité au travail — d’identifier les dangers et d’évaluer les risques et mettre en pla ce les mesures de contrôle appropriées pour éviter les risques ou les atténuer autant que possible — de déterminer les objectifs et les cibles appropriés en matière de s anté et de sécurité au travail pour mener des examens périodiques de performance — de communiquer et d’informer tous les collaborateurs les parties intéressées et toutes les parties prenantes (clients visiteurs et entrepreneurs personnel d’assistance fournisseurs) de leur obligation de prendre des précautions en faveur de leur sécurité et santé ainsi que celles des autres — de proposer des conseils des formations et une sensibilisation aux collaborateurs et à l’ensemble des parties prenantes si nécessaire (personnel d’assistance clients fournisseurs) pou r leur garantir un milieu professionnel sûr b) Bien être E n I n d e l e c a d r e g é n é r a l d e l a s a n t é e t d e l a s é c u r i t é a u t r a v a i l c o u v r e tou s les ser vices de bien‑ être mis à disposition des collaborateurs transport alimentation et boissons consultations sur site sécurité physique personnel d’assistance sécurité des clients et des visiteurs Pour répondre à l’évolution de la situation sanitaire et à l’essor du télétravail nous étendons le dispositif d’assistance aux collaborateurs et à leur famille Covid 19 Care & Support — téléconsultations médicales complémentaires pour les col laborateurs et les membres de leur famille — assistance aux tests et hospitalisations dans toute l’Inde et — pr ogramme complémentaire « 1 0 Day COVID R emote Hom ecare Recovery Program » soins à domicile pour les collaborateurs et leurs proches à charge via notre partenariat avec Portea Homecare Bie n être global — s éances quotidiennes de méditation guidée séances de yoga con seils en matière de bien‑ être alimentation et nutrition — i nterventions ciblées sur l’ergonomie avec des formations d es séances d’entraînement et des vidéos courtes un In frastructure Assistance Program qui offre la possibilité aux collaborateurs le nécessitant de prendre leur siège de bureau à domicile et — le programme Hap piness & Wellbeing Discussions sur la santé séances de méditation échange s informels télécon‑ sultations conseils médicaux et bulletins communications qui condensent toutes les facettes du bien‑être (physique émotionnel et spirituel) Outre le bien‑ être physique notre entreprise dispose d’un Em ployee Ass istance Program (Programme d’aide aux collaborateurs) prodiguant des conseils sur un éventail de sujets allant de la gestion du stress à l’équilibre vie professionnelle vie privée Bie n être mental — des webinaires sur divers sujets pour déstigmatiser la santé ment ale des analyses psychologiques ponctuelles auprès NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 163 4 des collaborateurs pour évaluer leur niveau de stress accompagnement téléphonique illimité — amélioration de l’engagement virtuel des collaborateurs éch anges avec des experts sur la parentalité le soutien f a m i l i a l l e s o i n a u x p e r s o n n e s â g é e s l a c o n s c i e n c e l a r é s i l i e n c e et le sommeil Des séances de sensibilisation dédiées à la san té émotionnelle pour les responsables RH et — accès à Sanvello une application d’auto ‑assistance basée sur une thérapie comportementale et cognitive permettant aux collaborateurs de gérer les symptômes du stress et de l’a n x i é t é Résultats et Indicateurs Clés de Performance (ICP) L e s r é s u l t a t s d e s p o l i t i q u e s m i s e s e n œ u v r e e n I n d e s o n t l e s s u i v a n t s — un programme complet de soins pour la Covid‑19 pour un acc ompagnement total des collaborateurs (depuis les tests jusqu’au rétablissement) — un modèle d’engagement bien‑être entièrement virtuel pour une attention constante au bien‑ être des collaborateurs en contexte de la Covid‑19 — la présence d’équipes et de protocoles d’inter vention d’u rgence sur place d’une ambulance et de soutiens divers pour d’autres besoins d’évacuation d’urgence dans tous nos bureaux en Inde — une formation des collaborateurs sur l’ergonomie du poste de tr avail pour favoriser les bonnes postures — l’existence d’une procédure efficace de gestion et de sig nalement des incidents couvrant tous les domaines fonctionnels et garantissant le suivi approfondi des incidents accidents ou quasi‑accidents et la mise en place de mesures correctives appropriées afin d’éviter que de tels événements ne se reproduisent et — capgemini Inde est désormais certifié ISO 45001 ICP Périmètre20182019 2020 Bien être physique [NOUVEAU] A méliorer la sensibilisation l’utilisation et l’efficacité du Programme E mployee Assistance Program (E AP) C N AN A Tous ces nouveaux obj ectifs ont été définis dans le cadre de notre transition vers la norme ISO 45001 2018 Leurs avancées seront suivies dans les années à venir [NOUVEAU] Couverture de 30 % de la population con cernée par des inter ventions de prise en charge de pathologies spécifiques d’ici 2022 C N AN A [NOUVEAU] Garantir 30 % de conformité ave c l’évaluation des risques de santé d’ici 2022 C N AN A Objectif Smart Pourcentage de collaborateurs hos pitalisés C N AN A A ssurer la transition de la norme actuelle OHS A S 18001 à ISO 45001 ( 1 ) C N AEn cours Atteint Santé mentale Taux d’utilisation du Programme d’assistance a ux collaborateurs relatif à la santé mentale ( 2 ) ( E mployee Assistance Program – E AP) C 0 4 % 0 7 % 0 9 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran (1) Lieu fait ici référence aux lieux physiques (sites bureaux) (2) L’objectif est d’augmenter le taux d’utilisation du ser vice en réduisant la stigmatisation sociale qui pèse sur les problèmes de santé mentale Santé sécurité et bien‑être  Zoom sur la France Capgemini France a noué un partenariat solide avec les délégués du personnel et les syndicats Nous assurons la conformité aux n o r m e s e t a c c o r d s e n m a t i è r e d e s a n t é e t d e s é c u r i t é e t t r a v a i l l o n s pour optimiser sa mise en œuvre d’année en année Nous suivons cette démarche depuis 2017 au travers de 25 Comités de Santé et d e S é c u r i t é e t l e s n o u v e a u x d e p u i s 2020 s u i t e à l ’é v o l u t i o n d u d r o i t français (ordonnance n° 2017‑1386 de 2017) et l’établissement du C o n s e i l S o c i a l e t éc o n o m i q u e (C S E ) e t d e l ’ i n s t a n c e c o n v e n t i o n n e l l e des représentants locaux au sein de Capgemini L’objectif est — d’accompagner les collaborateurs victimes de stress ou de s ouffrances d’origine professionnelle et construire une solution Chaque collaborateur a la possibilité de donner l’alerte et d’obtenir de l’aide pour la résolution de son problème — de dresser des diagnostics collectifs réguliers sur la base des ale rtes lancées de façon à mener des actions de prévention ciblées et efficaces anticipant et traitant ainsi les causes de stress et de souffrance au travail E n j u i n 2017 u n a c c o r d S a n t é a u t r a v a i l a é t é s i g n é a v e c l e s p a r t e n a i r e s soc iaux et déployé conjointement au travers de comités de pilotage d é d i é s C o m p t e t e n u d e l a m i s e e n p l a c e d ’u n e n o u v e l l e o r g a n i s a t i o n sociale un avenant à cet accord a été signé en décembre 2019 Certaines de ces initiatives sont détaillées ci‑après — un ser vice de consultation médicale est disponible 24h 24 7j 7 sur tous les sites — un système d’alerte supplémentaire offre un dispositif d’é coute et de soutien à tout collaborateur souffrant de ses conditions de travail Il s’agit également d’une approche de prévention sanitaire — les collaborateurs peuvent télétravailler jusqu’à 3 jours par sem aine Ce système s’inscrit dans une démarche préventive de santé et contribue à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée — le droit à la déconnexion tous les collaborateurs sont inf ormés de leur droit à la déconnexion et bénéficient d’une formation en e‑learning sur la façon de gérer efficacement les outils de communication numérique et — afin d’obtenir une vision d’ensemble Capgemini France a dé ployé en 2018 une enquête sur la qualité de vie au travail qui a permis de déployer en 2019 des plans d’actions transverses Unités économiques et sociales (UES) spécifiques et locaux dans chaque périmètre Comité d’Hygiène Santé et Conditions de Travail (CHSC T) NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 164 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Le plan d’actions transverses UES comporte 3 axes 1 Des formations aux Risques Psycho Sociaux (RPS) avec pour obj ectif de former les managers aux RPS et les aider à mieux accompagner les collaborateurs sur les facteurs de stress liés au travail (manque de temps pour tout faire informations trop complexes et nombreuses interruptions récurrentes dans leurs tâches etc ) Depuis 2021 cette formation est désormais disponible à distance 2 La gestion des périodes d’intermission avec pour objectif une amélioration de la gestion des périodes d’inter‑contrat et réduction de l’impact en termes de stress et 3 La Qualité de Vie au Travail (QV T) et la gestion du stress avec pou r objectif de réduire l’impact des facteurs de stress en proposant des dispositifs de QV T innovants à nos salariés (par exe mple déployer des pilotes sur différentes thématiques QV T et santé au travail tels que santé ergonomie gestion du stress) En 2020 toute une série de mesures sur la QV T a été déployée en c o l l a b o r a t i o n a v e c l e C o m i t é d e s u i v i d e l ’a c c o r d S a n t é a u t r a v a i l a u sein de l’UES Capgemini en France des actions de sensibilisation telles qu’un guide sur le bien‑être la communication « minute Santé » l ’a c c è s à l a p l a t e f o r m e YO G I S T ( YO G A a u b u r e a u) f o r m a t i o n s u r l e s g e s t e s e t p o s t u r e s e n t é l é t r a v a i l (e L e a r n i n g ) e t c D u c ô t é d ’A l t r a n France des initiatives de sensibilisation et de communication sur la santé et la sécurité au travail sont régulièrement menées pour prévenir différents risques Résultats et Indicateurs Clés de Performance (ICP) ICP Périmètre20192020 Objectifs 2021 Dispositif d’alerte complémentaire Efficacité du système d’alerte supplémentaire nom bre d’alertes gérées C 2340 Maintenir le dis positif et la qualité du soutien aux collaborateurs Télétravail Recours au télétravail par les collaborateurs (No mbre de collaborateurs et % des effectifs de Capgemini France) C 3 985 (15 7 %) 4 620 (18 63 %) La mise en œuvre de la « nouvelle normalité » devrait accroître sensiblement le nombre de collaborateurs en télétravail à ce stade aucun objectif quantitatif ne peut être fixé Programme San té Collaborateurs bénéficiant d’une couverture de sa nté et sociale C 10 0 %100 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran Explication des résultats Dispositif d’Alerte Complémentaire (DC A) Le nombre de recours a u D C A c o n s t a t é e n t r e 2017 (6 6 ) 2018 ( 3 8) 2019 ( 2 3) e t 2020 (4 0) n’e s t p a s s i g n i fi c a t i f p o u r l e s r a i s o n s s u i v a n t e s 1 l e C H S C T a p r i s e n charge certaines situations individuelles 2 de nouvelles initiatives ont été lancées à l’instar de Sp eakUp (système de signalement c o n fi d e n t i e l p a r t é l é p h o n e e t p a r I n t e r n e t g é r é p a r u n p r e s t a t a i r e indépendant mis à la disposition des collaborateurs fournisseurs clients et partenaires) 3 des enquêtes sont menées en parallèle au sein du Groupe Stimulus et ou déploiement de Pulse qui permet aux salariés de s’exprimer Ce pendant il convient de préciser que le DC A complète les dis positifs existants sans pour autant les remplacer l a D i r e c t i o n les responsables des Ressources Humaines les membres du CHSCT ou les délégués du personnel jusqu’au 31 décembre 2019 (depuis j a nv i e r 2020 c e s i n s t a n c e s n’e x i s t e n t p l u s e t s o n t r e m p l a c é s a u s e i n d e l ’ U E S C a p g e m i n i p a r l e s r e p r é s e n t a n t s l o c a u x ) l e d é p a r t e m e n t de la Santé au travail les référents santé et sécurité Depuis la mise en place de la ligne d’assistance les appels d’ordre profe ssionnel concernent principalement — le travail (organisation charge complexité) 32 5 % — les problématiques relationnelles 20 % — la reconnaissance 7 5 % — l’isolement 7 5 % et — les dossiers ouverts pour motif personnel (santé rupture fam iliale décès) représentent une proportion de 10 % Enquête sur la qualité de vie L’enquête sur la qualité de vie a été réalisée en 2018 avec un taux de p articipation de 29 4 % (soit 6 961 collaborateurs) Les résultats concernant la catégorie « taux de stress élevé » étaient de 20 7 % s o i t u n n i v e a u i n f é r i e u r a u x d o n n é e s i s s u e s d ’e n q u ê t e s n a t i o n a l e s (25 %) et européennes (28 %) Les résultats pour les taux de stress faible et les taux de stress moyen ne sont pas alarmants (54 % et 25 3 % respectivement) En 2020 une enquête sur le Télétravail (35 % de collaborateurs par ticipants) a été menée auprès des 25 000 collaborateurs en France Cette enquête élaborée avec les représentants du personnel ciblait l’expérience des collaborateurs en matière de télétravail e t n o t a m m e n t l e s p o s s i b l e s r i s q u e s p s y c h o s o c i a u x e t l e u r v o l o n t é de poursuivre le télétravail après la crise 4 1 1 7 Expérience collaborateur Capgemini a la forte conviction que l’expérience proposée à ses collaborateurs est un levier majeur d’attraction et de fidélisation d e s t a l e n t s e t d ’e n g a g e m e n t d e s e s e ff e c t i f s S o u c i e u x d ’e n c o u r a g e r et de développer un environnement inclusif ouvert et porteur de sens le Groupe a défini une approche globale de l’expérience et invite ses collaborateurs à partager leur ressenti pour l’améliorer constamment et l’adapter à l’évolution rapide de leurs attentes C e s e ff o r t s s ’ i n s c r i v e n t d i r e c t e m e n t d a n s l e s S t r a t é g i e s d ’ I n c l u s i o n et Talent du Groupe Politiques et actions a) Cadre de l’expérience collaborateurs Capgemini harmonise l’expérience collaborateur à travers le Groupe en s ’appuyant sur un cadre mondial commun En 2020 ce cadre a évolué pour passer d’un périmètre « expérience collaborateur » (interne et axé principalement sur les collaborateurs) à un périmètre « expérience people » intégrant des éléments externes pertinents p o u r l ’e x p é r i e n c e d e s c a n d i d a t s I l r e p o s e s u r d i x d o m a i n e s ( brand NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 165 4 awareness effective & engaging onboarding performance & success e t c ) q u i r e p r é s e n t e n t d e s l e v i e r s t r a n s v e r s e s e t g l o b a u x a y a n t u n e incidence sur l’expérience et permettant au Groupe — d’aligner avec souplesse les ambitions et les objectifs — d’être en phase avec les principaux programmes de transf ormation et — d’évaluer les impacts de ces programmes sur l’engagement des c ollaborateurs Les principaux outils d’évaluation utilisés sont Glassdoor (notamment pou r la composante externe) et Pulse ( p o u r l ’ i n t e r n e) U n e c a r t o g r a p h i e formelle des six critères de Glassdoor (culture & valeurs équilibre vie professionnelle vie privée équipe dirigeante rémunération & a v a n t a g e s s o c i a u x o p p o r t u n i t é s d e c a r r i è r e d i v e r s i t é & i n c l u s i o n) comparés aux facteurs équivalents de Pulse contribue à un meilleur a l i g n e m e n t d e s m e s u r e s e t à u n e p r o p o s i t i o n d e v a l e u r e m p l o y e u r plus authentique b) Pulse Écoute continue des collaborateurs « Pu lse » est la plateforme d’écoute continue des collaborateurs de Capgemini elle recueille le ressenti volontaire et anonyme de l’ensemble des collaborateurs via des sondages mensuels sur l’engagement Elle repose sur un modèle mondial basé sur deux séries de questions relatives à l’engagement et à la loyauté et sur quatorze critères spécifiques (autonomie avantages par exemple) To t a l e m e n t n u m é r i q u e e t a u t o m a t i s é e e l l e p e r m e t a u G r o u p e d e recenser les fe edbacks d e s c o l l a b o r a t e u r s s u r c e s c r i t è r e s E n é t a n t accessible en temps réel elle améliore la réactivité de l’équipe dirigeante pour prendre les mesures nécessaires Pulse permet ég alement de responsabiliser tous les échelons de l’entreprise en pro posant des réflexions pertinentes pour identifier les priorités et adapter notre management ainsi que nos stratégies politiques et pratiques de Ressources Humaines Totalement déployés depuis 2019 l’évaluation globale de l ’engagement des collaborateurs (sur une échelle de 0 à 10) et l’eN P S ( emp loyee Net Promoter Score sur une échelle de – 100 à + 100) sont des indicateurs‑phares suivis par le leadership dans l’ensemble du Groupe En 2 020 — le score global de l’engagement s’est sensiblement amélioré pas sant de 7 2 à fin 2019 à 7 7 à fin 2020 — les résultats eNPS ont également progressé passant de 6 à 2 6 sur les mêmes périodes et montrent une forte augmentation du pourcentage de collaborateurs qui estiment que Capgemini est une entreprise où il fait bon travailler et — le taux de participation annuel des collaborateurs a atteint les 7 0 % Dans Pu lse les mesures de l’engagement des collaborateurs sont désormais suivies à tous les niveaux du Groupe (depuis le Conseil d’Administration jusqu’aux opérationnels) et offre une vision granulaire basée sur divers critères ( Bu siness Unit pays genre tranche d’âge grade ancienneté et autres) afin de mieux comprendre la perception des collaborateurs ainsi que leurs attentes et y répondre de manière ciblée St atistiques au 31 décembre 2020 pour (le périmètre historique de Capgemini) Men Women Engagement score (by gender on a 10 level scale) eNPS (by gender from 100 to +100)Actively engaged employees (by gender in %) 10 8 6 4 2 Engagement score (by management level on a 10 level scale) 10 8 6 4 2 eNPS (by management level from 100 to +100) 50 40 6 4 2 Actively engaged employees (by management level in %) 100% 80% 60% 40% 20% 100% 80% 60% 40% 20% <20 20 24 25 2930 3435 3940 4445 4950 54 ≥55 Engagement score (by age group on a 10 level scale) 10 8 6 4 2 <20 20 24 25 2930 3435 3940 4445 4950 54 ≥55 eNPS (by age group from 100 to +100) 75 60 45 30 15 <2020 24 25 2930 3435 3940 4445 4950 54 ≥55 Actively engaged employees (by age group in %) Men Women 50 40 30 20 10 MenWomen 100% 80% 60% 40% 20% 7 8 7 7 A 8 B 7 7 C 7 6 D 7 7 E 7 9 F 8 4 A 35 B 25 C 19 D 23 E 32 F 50 A 84 B 81 C 79 D 81 E 86 F 91 8 5 8 2 7 77 7 7 67 7 7 67 57 5 57 42 26232122 21 1817 91 87 81807980 80 7979 26 24 82 81 Note eNPS est l’acronyme de « employee Net Promoter Score » NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 166 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Lorsque la crise de la Covid‑19 nous a contraints à travailler à distance ce modèle s’est avéré essentiel pour rester au fait de l’engagement de nos collaborateurs et permettre aux managers et responsables du Groupe de suivre les fe edbacks qualitatifs et quantitatifs de leurs équipes et de réagir en conséquence Afin de mieux comprendre et stimuler l’engagement des questions spécifiques ont été ajoutées relatives à la qualité des échanges entre collègues et leur fréquence avec l’équipe le management et les clients durant la crise sanitaire En règle générale l’écoute sur Pu lse a p e r m i s à n o s é q u i p e s m é t i e r s e t R H d e p r e n d r e d e s i n i t i a t i v e s m a j e u r e s E n v o i c i q u e l q u e s e xe m p l e s — l’Inde a mis en œuvre une nouvelle politique de flexibilité du t ravail et de congés sabbatiques le programme CL AP consacré à la reconnaissance un programme pour les jeunes leaders émergents afin de les faire progresser et plus encore — l’Amérique du Nord a lancé son initiative « Le t’s talk » pour faciliter les échanges entre notre leadership et des groupes de collaborateurs spécifiques répondre à leurs préoccupations et renforcer la confiance et — au Royaume‑Uni la Gl obal Business Line Insights & Data (I&D) a revu sa politique de congé maternité en faveur des femmes qui travaillent En Amérique du Nord I&D a mis en place un programme d’expérience collaborateurs spécifiquement destiné à la progression de carrière des jeunes diplômés et des personnes recrutées sur les campus Puls e e s t é g a l e m e n t u n m o t e u r d u c h a n g e m e n t via ses « extensions » E n 2020 d e u x c y c l e s o n t é t é e n t i è r e m e n t d é d i é s à d e u x d o m a i n e s prioritaires — la culture éthique en développant et en intégrant l’enquête cla ssique sur l’éthique dans l’infrastructure globale Pulse — la Raison d’Être de Capgemini en invitant tous les collabo ‑ rat eurs de Capgemini à donner leur avis sur la définition de la Rai son d’Être de l’entreprise Pulse a é g a l e m e n t f a c i l i t é l ’ i n t é g r a t i o n d e s c o l l a b o r a t e u r s d ’A l t r a n sui te à son acquisition En octobre 2020 une enquête Pulse « intégration post‑fusion » a été menée auprès de l’ensemble des 50 000 collaborateurs d’Altran Elle a permis d’identifier des forces communes et de prioriser les domaines d’action En 2021 Pulse c o u v r i r a l ’e n s e m b l e d e s n o u v e a u x c o l l è g u e s d ’A l t r a n t o u s l e s mois à l’instar de Capgemini La plateforme Pulse poursuivra son développement et jouera un rôle majeur dans l’intégration de la gestion des enquêtes du Groupe c) Glassdoor – une vision extérieure de l’expérience coll aborateurs Nous nous appuyons de plus en plus sur Glassdoor pour écouter ana lyser et comprendre en profondeur les expériences de nos collaborateurs En 2019 et 2020 nous avons vivement incité les collaborateurs de 25 pays à laisser leurs avis sur Glassdoor Une éq uipe mondiale de quarante professionnels a travaillé régulièrement pour attirer et impliquer les talents sur le profil Capgemini de Glassdoor Elle a également suivi les revues pour p r e n d r e l e p o u l s d e n o s e x p é r i e n c e s c o l l a b o r a t e u r s e n v i r o n n e m e n t de travail culture et valeurs outils et technologie leadership et management rémunération et reconnaissance diversité et i n c l u s i o n e t i n t e r a c t i o n s C e s r e v u e s s o n t a n a l y s é e s r é g u l i è r e m e n t à l ’é c h e l l e l o c a l e e t m o n d i a l e a fi n d ’ i d e n t i fi e r l e s a t t e n t e s s p é c i fi q u e s de nos collaborateurs Glassdoor nous permet de proposer des expériences non seulement motivantes et attrayantes pour nos collaborateurs mais répondant également à leurs besoins et attentes réelles Dernièrement notre expérience collaborateurs est montée d’un cran en intégrant Glassdoor et Pulse C e l a p e r m e t d ’e n r i c h i r l a p e r s p e c t i v e d e l ’e x p é r i e n c e d e s c o l l a b o r a t e u r s a v a n t leur intégration et après leur départ d) Pe ople Analytics En 2020 le Groupe a accéléré la création d’une culture basée sur les données pour les RH en lançant formellement la fonction Pe ople Analytics Cette fonction est conçue pour appliquer des techniques analytiques aux données dans le but d’améliorer les résultats de l’entreprise et de prendre de meilleures décisions sur l e s o b j e c t i f s d e s e ff e c t i f s e t d e l ’o r g a n i s a t i o n P a r m i l e s p r i n c i p a u x projets figurent — la conception de politiques sur la Nouvelle Normalité basées s ur la compréhension des questions‑clés des collaborateurs au début de la crise sanitaire grâce aux techniques de traitement du langage naturel ( Na tural Language Processing NLP) — l e déploiement de la nouvelle politique de promotion pour éli miner les préjugés de genre lors du recrutement — l’évaluation de l’impact des programmes de formation dans les r ésultats globaux d’engagement etc et — l a prédiction du risque de fidélisation des meilleurs profils afin de prendre des mesures proactives et de réduire les coûts pour l’entreprise Pe ople Analytics i n t r o d u i t é g a l e m e n t d e s m e s u r e s l i é e s à l a p e r f o r m a n c e aux résultats des collaborateurs L’un de nos principaux domaines d’action a été la création de champions dotés de compétences analytiques au sein des RH afin d’accélérer l’approche data driven et de lancer des modules de formation dédiés People Analytics (formations de base et spécialisées) Cette offre vient compléter les capacités existantes en People Analytics dans le domaine de l’affectation et de la planification des effectifs Dans le cadre des opérations De livery elle facilite la recherche efficace de profils disponibles pour des opportunités clients grâce à L’Intelligence Artificielle et à une série d’outils d’affectation avancés ICP Périmètre20182019 2020 Taux d’engagement du Groupe Total du taux d’engagement moyen (éc helle de 0 à 10) (1) C N A7 2 7 7 eNPS du Groupe % du nombre d’ambassadeurs (score 9‑10) moi ns % du nombre de détracteurs (0 ‑ 6) (1) C N A626 Taux de participation à Pul se Total du taux de participation des collaborateurs à Pul se sur l’année (in %) (1) C N A6470 Collaborateurs act ivement engagés (2) Proportion des effectifs affichant un score d’E ngagement 7‑10 (in %) (1) C N A7381 (1) Ces chiffres couvrent uniquement le périmètre historique de Capgemini et pas celui d’Altran Ils couvrent ainsi 81 5 % des effectifs ETP totaux du Groupe (2) Définitions Activement engagés SA SB Le classement doit généralement refléter l’utilisation des scores 4 5 7 ou 10 sur l’échelle « activement engagé » correspondant à un score de 3‑ 4 sur échelle de 4 point s de 4 ‑5 sur une échelle de 5 de 5‑7 sur une échelle de 7 et 7‑10 sur une échelle de 10 point s ou équivalent s (Sources The Vitality Institute et Aon Hewitt) Déterminer qui est activement engagé L’engagement est généralement déterminé par un score composite reposant sur plusieurs questions Néanmoins il peut également être déterminé à partir d’une simple question sur l’engagement « global » Quel que soit le cas de figure le résultat doit être donné sur une échelle qui corresponde aux définitions susmentionnées d’un collaborateur « activement engagé » NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 167 4 4 1 1 8 Rémunérations et avantages En termes de rémunération la philosophie du Groupe repose sur des principes partagés appliqués de façon décentralisée adaptée aux conditions du marché de l’emploi local et aux réglementations concernées dans une structure de gouvernance mondiale Nous nous fondons sur cette philosophie pour prendre des décisions cohérentes en matière d’embauche et de promotion liées à notre stratégie commerciale et nos objectifs d’affaires et pour récompenser les pratiques à l’origine de résultats durables Le groupe Capgemini s’engage à proposer des opportunités de récompenses concurrentielles qui attirent fidélisent et motivent nos collaborateurs Ainsi notre philosophie en la matière vise à — attirer et fidéliser les talents — récompenser les performances individuelles et collectives gr âce à un modèle de rémunération à la fois motivant et flexible qui encourage la performance dans un contexte éthique et — être équitable et s’aligner avec les objectifs stratégiques du Gr oupe Ces principes font l’objet de révisions régulières pour garantir le ur cohérence avec les tendances et les évolutions du marché et sont déployés et gérés localement pour en assurer la conformité avec les réglementations locales Concernant la population des Vice‑Présidents les dispositifs de rémunération sont conçus revus et approuvés chaque année à l’échelle du Groupe (parties fixe et variable) conformément aux meilleures pratiques du marché Concernant les autres collaborateurs éligibles aux dispositifs de rémunération variable la conception et les principes concernés s’inscrivent dans un cadre international visant à en garantir la cohérence et l’équité et à promouvoir la mobilité Pour un collaborateur donné la rémunération totale inclut un sa laire fixe une partie variable pour les collaborateurs éligibles basée sur la performance individuelle et collective et toute une série d’avantages non numéraires alignés sur les pratiques c o n c u r r e n t i e l l e s d u m a r c h é e n t e r m e s d e s o i n s d e s a n t é d e r e t r a i t e et de bien‑ être entre autres Le Groupe offre également à ses collaborateurs la possibilité de par ticiper et d’investir dans un Plan d’actionnariat salarié (ESOP) L a n c é p o u r l a p r e m i è r e f o i s e n 20 0 9 c e p l a n a é t é r e n o u v e l é c h a q u e année depuis 2017 En 2020 96 % des collaborateurs du Groupe y compris Altran ont participé au dernier plan d’actionnariat salarié Chaque année le Groupe attribue également des actions de p e r f o r m a n c e à d e s c o l l a b o r a t e u r s p l u s e x p é r i m e n t é s e t à c e r t a i n s contributeurs majeurs de l’entreprise sous réserve de l’approbation d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n ( p l u s d e 2 4 0 0 b é n é fi c i a i r e s e n 2020 d o n t les collaborateurs d’Altran) Voir ci‑après pour plus de précisions Lorsque la réglementation locale le permet les collaborateurs pe uvent choisir les composantes de leur rémunération globale à partir d’un dispositif prédéfini (dispositifs de rémunération variable) Cette souplesse complémentaire permet aux collaborateurs de concilier au mieux leur situation financière et personnelle La participation est également disponible pour les collaborateurs sous réser ve des réglementations locales en vigueur dans le pays concerné Dans chaque pays les salaires minimums versés par le Groupe sont toujours supérieurs ou équivalents au salaire minimum légal du pays concerné voire parfois largement supérieurs L’équité salariale est une priorité interne et nous veillons à notre co nformité avec les législations en vigueur Nous suivons ce sujet soit en utilisant une certification externe avec EDGE soit – par exemple en France – en nous basant sur une révision annuelle de l’équité salariale suivant une méthodologie présentée et validée avec les représentants du personnel Celle‑ ci a révélé des écarts t r è s l i m i t é s p o u r d e s r ô l e s s i m i l a i r e s C e l a n o u s a p e r m i s d ’a t t e i n d r e u n s c o r e d e 39 s u r c e s u j e t ( s u r u n m a x i m u m d e 4 0) d a n s l ’ i n d i c e s u r l’égalité des genres lancé par le gouvernement français et publié p o u r l a p r e m i è r e f o i s e n 2018 C e s c o r e é l e v é s ’e x p l i q u e p a r u n é c a r t de moins de 2 % entre hommes et femmes (en faveur des hommes) sur toute la France et traduit le travail de longue haleine mené avec l e s r e p r é s e n t a n t s d u p e r s o n n e l s u r c e s u j e t P a r a i l l e u r s n o u s a v o n s ob tenu les scores maximums pour le pourcentage de promotions entre hommes et femmes et pour le traitement équitable des collaboratrices de retour de congé maternité Les lignes directrices en matière d’augmentation de salaire sont é g a l e m e n t r é v i s é e s e t a p p r o u v é e s à l ’é c h e l l e d u G r o u p e c o n f o r m é m e n t aux tendances du marché les plus récentes Le Groupe a mis en œuvre une forte gouvernance transverse (RH Finance et Achats) en lien avec un partenaire externe afin de contrôler optimiser faire évoluer et améliorer la couverture d’avantages sociaux de nos collaborateurs L’évolution de la rémunération (consultable dans la Note 7 aux ét ats financiers consolidés) est soumise à une analyse régulière la r é m u n é r a t i o n r e p r é s e n t a n t 65 % d u c h i ff r e d ’a ff a i r e s d u G r o u p e Dans toutes nos opérations l’évolution des rémunérations moyennes fait l’objet d’un suivi régulier afin d’évaluer suivre et anticiper l’impact de la démographie des collaborateurs (recrutements départs promotions etc ) sur l’évolution de cet indicateur‑ clé Le Comité des Rémunérations du Conseil d’Administration de Ca pgemini SE fait des propositions au Conseil d’Administration concernant la rémunération des dirigeants mandataires sociaux de l’entreprise et est informé des politiques de rémunération des c a d r e s d i r i g e a n t s d u G r o u p e n o t a m m e n t c o n c e r n a n t l e s i n s t r u m e n t s d’intéressement en actions qui sont soumis à l’approbation du Conseil d’Administration Attribution d’instruments d’intéressement en actions Capgemini SE a régulièrement attribué des instruments d’intéressement en actions (auparavant des options de souscription d’actions et des actions sous condition de performance depuis 2009) conformément à s e s r è g l e s d e g o u v e r n a n c e C e s a t t r i b u t i o n s s o n t f a i t e s d e m a n i è r e s é l e c t i v e d a n s l e b u t d e r é c o m p e n s e r l a l o y a u t é d e s c o l l a b o r a t e u r s notamment ceux ayant considérablement contribué aux ventes à la production et à l’innovation de l’entreprise ou encore pour r é c o m p e n s e r l e s c o l l a b o r a t e u r s r e c o n n u s p o u r d e s i n i t i a t i v e s p r é c i s e s ou considérés comme des agents de la transformation Tous les collaborateurs du Groupe peuvent être choisis pour bénéficier de ces attributions Il s’agit d’une récompense exceptionnelle qui n’est pas garantie tous les ans et qui ne s’inscrit pas dans la politique générale de rémunération Le Rapport de gestion présenté à chaque Assemblée générale de Capgemini présente en détails la répartition annuelle des attributions d’actions de performance (voir la section 2 3 4 pour de plus amples informations) À l ’h e u r e a c t u e l l e l e s a c t i o n s d e p e r f o r m a n c e a t t r i b u é e s a u x d i r i g e a n t s ma ndataires sociaux représentent un très faible pourcentage du total des actions distribuées La résolution correspondante fixe une limite maximale de 10 % des actions à allouer aux dirigeants m a n d a t a i r e s s o c i a u x e t l e v o l u m e l e u r é t a n t e ff e c t i v e m e n t a l l o u é est bien moindre avec moins de 3 % des attributions totales de tous les plans d’attribution d’actions de performance depuis 2009 De même le nombre de bénéficiaires de ces attributions a u g m e n t e d e m a n i è r e à a s s o c i e r d e p l u s e n p l u s d e c o l l a b o r a t e u r s à la performance sur le long terme du Groupe Des collaborateurs d’Altran ont pu bénéficier de l’attribution effectuée en 2020 Des informations détaillées concernant les actions de performance at tribuées par Capgemini SE aux dirigeants mandataires sociaux et aux dix principaux bénéficiaires (non‑administrateurs) les options e xe r c é e s p a r c e s d e r n i e r s e t d e s d é t a i l s s u r c e s p l a n s s o n t d i s p o n i b l e s à l a s e c t i o n 6 1 4 d u p r é s e n t D o c u m e n t d ’ E n r e g i s t r e m e n t U n i v e r s e l L’actionnariat salarié E n 20 0 9 C a p g e m i n i a l a n c é s o n p r e m i e r p l a n d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é c o u v r a n t 19 p a y s A u v u d u s u c c è s d e c e p r e m i e r p l a n d e n o u v e a u x plans ont été lancés en 2012 et 2014 Depuis 2017 des plans d’actionnariat salarié sont proposés chaque année Tous les plans o n t é t é s u r s o u s c r i t s l e s p l u s r é c e n t s l ’a y a n t m ê m e é t é m a s s i v e m e n t bien au‑ delà des 60 % La couverture de l’offre s’est progressivement é t e n d u e l e d e r n i e r p l a n c o u v r a i t 26 p a y s e t i n c l u a i t d è s l e d é p a r t NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 168 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 u n e p a r t s i g n i fi c a t i v e d e s c o l l a b o r a t e u r s d ’A l t r a n E n c o n s é q u e n c e plus de 40 000 collaborateurs ont participé au dernier plan et le plan d’actionnariat salarié a de nouveau augmenté en 2020 pour atteindre 6 9 % de notre capital social Depuis 2012 cela a permis à un représentant des salariés actionnaires d’intégrer le Conseil d’Administration de Capgemini SE (section 2 1 3) 4 1 1 9 Dialogue social a) Dialogue social à l’échelle du Groupe Comité d’entreprise international (IWC) Le dialogue social est l’une des clés de voûte de la réussite du Gro upe il va de pair avec sa stratégie de développement axée sur l a p e r f o r m a n c e e t l a v a l e u r o ff e r t e a u c l i e n t L e s c o l l a b o r a t e u r s s o n t l e f o n d e m e n t d e n o t r e s u c c è s L e s r e l a t i o n s a v e c l e s c o l l a b o r a t e u r s constituent à la fois un puissant moteur de changement et un garde‑fou pour permettre le changement sans conflit Nous avons m i s e n œ u v r e d e s o u t i l s p o u r p e r m e t t r e u n d i a l o g u e s o c i a l f o r t a u x différents échelons de l’organisation localement et globalement Le Comité d’entreprise international ( Int ernational Works Council – IWC) a été mis en place en 2001 avant l’entrée en vigueur de la réglementation européenne Sa portée a ensuite été étendue à d’autres régions du Groupe Sa mission est de porter à l’attention de la Direction du Groupe les intérêts des salariés et d’être d i r e c t e m e n t i n f o r m é d e s p r o j e t s p o u r l ’e n t r e p r i s e e t d e l e u r i m p a c t sur les collaborateurs L’ IWC aspire à — être un organe consultatif auprès de la direction du Groupe sur l es affaires concernant les collaborateurs — exercer une influence positive — encourager la coopération entre les collaborateurs et entre les d ifférentes composantes du Groupe et — contribuer à faire de l’environnement qu’offre Capgemini une s ource d’inspiration pour chacun Le représentant de la Direction générale préside l’IWC et agit c o n f o r m é m e n t a u x d é c i s i o n s e t s t r a t é g i e s d e l a d i r e c t i o n d u G r o u p e Un maximum de 60 membres siège au comité Ses membres sta tutaires sont les délégués des pays membres de l’Accord Européen Tous les autres membres délégués siègent en qualité de membres invités Un membre invité peut représenter un pays ou un groupe minoritaire Les salariés sont représentés par les délégués de leur pays et par une instance permanente (Bureau de l’IWC) Le Bureau se compose de huit délégués quatre d’entre eux représentent les quatre principaux pays européens les quatre autres sont élus par l e s d é l é g u é s d e s p a y s S e u l s l e s p a y s m e m b r e s o n t l e d r o i t d e v o t e les pays invités ne sont autorisés qu’à accompagner le processus L e D i r e c t e u r g é n é r a l a s s i s t e à l a r é u n i o n d e l ’ I W C a u m o i n s u n e f o i s p a r a n e t l e s m e m b r e s d u C o m i t é d e D i r e c t i o n g é n é r a l e d u G r o u p e sont régulièrement invités à assister aux réunions pour échanger ouvertement avec les membres de l’IWC D e p u i s 2016 d e u x a d m i n i s t r a t e u r s r e p r é s e n t a n t l e s s a l a r i é s o n t é t é nom més au Conseil d’Administration en avance sur les exigences l é g a l e s L’u n a é t é d é s i g n é p a r l e s o r g a n i s a t i o n s s y n d i c a l e s f r a n ç a i s e s l’autre a été élu par l’IWC Par ailleurs ce dernier siège au Conseil d’Administration ainsi qu’au Comité des Rémunérations depuis 201 5 sur invitation du Directeur général de l’entreprise De même Altran considère que le dialogue social est un élément e s s e n t i e l d ’u n e p o l i t i q u e s o c i a l e p r o g r e s s i s t e e t u n g a g e d e r é u s s i t e pour les activités du Groupe En 2018 Altran a établi un Comité d’entreprise européen (EWC) représentant quatorze syndicats et sept comités d’entreprise nationaux composé de représentants d u p e r s o n n e l é l u s i s s u s d e d i x p a y s E n 2020 l e C o m i t é d ’e n t r e p r i s e e u r o p é e n d ’A l t r a n s ’e s t r é u n i d i x‑ h u i t f o i s (d i x s é a n c e s d u C o m i t é e t h u i t s é a n c e s p l é n i è r e s) L e s s é a n c e s s o n t p r é s i d é e s p a r l e D i r e c t e u r des Ressources Humaines du Groupe b) Dialogue social au niveau local L e s r e p r é s e n t a n t s d u p e r s o n n e l e t l e s c o m i t é s d ’e n t r e p r i s e l o c a u x sont des partenaires stratégiques de toutes les transformations organisationnelles et opérationnelles La dimension opérationnelle s e d é c l i n e à l ’é c h e l o n d e s p a y s o ù l e s s y n d i c a t s c o m i t é s d ’e n t r e p r i s e et partenaires sociaux entretiennent un dialogue constant avec la direction et les Ressources Humaines de Capgemini Les accords conclus en concertation avec ces partenaires contribuent à la création d’un environnement de travail plus sûr plus sain et de meilleure qualité C a p g e m i n i r e c o n n a î t q u e l e s c o n v e n t i o n s c o l l e c t i v e s e t l e s a c c o r d s d’e ntreprise constituent une opportunité pour faire vivre un dialogue social sain et transparent Ces conventions représentent aussi des avancées concrètes sur les conditions de travail et l’environnement professionnel sont bénéfiques à l’entreprise en améliorant le bien‑ être au travail la satisfaction et l’engagement des collaborateurs En 2020 de nombreuses conventions collectives (n o u v e l l e s o u r e n o u v e l é e s) o n t é t é s i g n é e s C i t o n s à t i t r e d ’e xe m p l e quelques accords d’entreprise — en France dix accords ont été signés en 2020 couvrant not amment la rémunération et les avantages (dont la participation des salariés) la santé et la sécurité le programme d’actionnariat salarié ESOP l’accord sur le plan de formation et de développement de carrière et les évolutions organisationnelles — en Italie deux conventions collectives ont été signées sur la pré vention des risques liés à la Covid‑19 et les initiatives de gestion de la sécurité — au Royaume‑Uni il existe un comité d’entreprise Capgemini d ont les représentants sont élus par les collaborateurs locaux de M arkets Units Practices et Global Business Lines Lorsque la loi le prévoit Capgemini mène des négociations sur la rémunération des collaborateurs syndiqués et dispose d’accords‑ cadres avec trois organisations syndicales S’y ajoutent dix conventions collectives spécifiques mises en place antérieurement pour des groupes de collaborateurs reprises par Capgemini en vertu des Transfer of Undertakings Regulations (TUPE) de 2006 (Réglementations relatives au transfert d’entreprises – protection de l’emploi) et — en Allemagne nos sociétés ne négocient pas de conventions col lectives mais ont conclu 129 conventions collectives avec les comités d’entreprises tant au niveau local que central Ces conventions portent entre autres sur la rémunération les mises en œuvre techniques la santé et la sécurité le chômage partiel et les modèles de carrière 4 1 2 Inclusion numérique L a t e c h n o l o g i e e t l ’h u m a i n o n t t o u j o u r s é t é a u c œ u r d e n o t r e G r o u p e e t c e d e p u i s s a c r é a t i o n i l y a p l u s d e 5 0 a n s C e t t e f o r t e c o n n e x i o n a renforcé notre sens des responsabilités au vu des impacts de la technologie et des risques d’être exclus de ses opportunités dans un monde de plus en plus connecté C’est pourquoi nous nous engageons à être un leader de l’inclusion numérique nous pensons q u e t o u t e s l e s t e c h n o l o g i e s s o n t p o r t e u s e s d e p r o g r è s p o u r t o u s Dans un monde digital l’inclusion numérique et la transmission des com pétences nécessaires ouvrent également des opportunités pour notre secteur nous avons besoin de talents qualifiés et il nou s appartient à tous de rendre les carrières technologiques accessibles à chacun Combler la fracture numérique n’a jamais été aussi important que l ’a n n é e p a s s é e A l o r s q u e l a p a n d é m i e d e C o v i d ‑19 f a i s a i t r a g e d a n s le monde entier le dénuement des populations déjà marginalisées et des populations à risques a atteint des niveaux records Si la digitalisation a permis à une planète confinée de poursuivre ses activités l’accès aux droits ser vices de base et fondamentaux est NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 169 4 devenu numérique du jour au lendemain laissant démunies les millions de personnes exclues de cette sphère Notre ambition et nos objectifs en matière d’inclusion numérique ont p r i s e n c o r e p l u s d e s e n s d a n s l e c o n t e x t e a c t u e l e t 2020 a a s s u r é m e n t été une année de mobilisation massive de nos collaborateurs au s e i n d u G r o u p e I l s o n t n o n s e u l e m e n t c h e r c h é à c o m b l e r l a f r a c t u r e numérique existante mais sont également venus en aide aux plus vulnérables et marginalisés Lors de la pandémie la rapide et soudaine digitalisation des services publics et privés a accéléré la fracture numérique en effet l’accès à des ser vices publics essentiels tels que l’inscription en ligne pour recevoir une aide publique (économique sociale et même sanitaire) et ainsi survivre à la crise sanitaire est devenu numérique La conséquence Une aggravation du degré d’exclusion de populations déjà marginalisées ou risquant de l’être Au sein de Capgemini cette situation a accéléré nos efforts No s collaborateurs ont réagi massivement animés de leur engagement de leur passion de leur implication dans diverses initiatives tel que le Social Response Unit créé dans le contexte de l a C o v i d ‑19 (v o i r l a s e c t i o n 4 1 4 p o u r d e p l u s a m p l e s i n f o r m a t i o n s) L’autonomisation numérique reste un facteur qui détermine si une personne est numériquement et socialement marginalisée ou non particulièrement dans le contexte de la crise sanitaire En conséquence notre engagement et nos actions répondent non seulement aux besoins des populations défavorisées et exclues d’acquérir des compétences numériques de base mais aussi leur permettre de surmonter leur exclusion sociale Notre objectif en 2020 était donc de renforcer l’impact que nous av ions commencé à créer en 2018 avec notre pilier Inclusion numérique en devenant ce pont entre technologie business et société En tant qu’entreprise reconnue et responsable nous poursuivons nos efforts pour comprendre cette exclusion et ses impact s sur diff érent s groupes sociaux à traver s le monde N o t r e s t r a t é g i e s u r l ’inclusion numérique est alors adaptée avant d’être appliquée à différents contextes et sociétés A insi nous aidons les populations défavorisées à sortir de cette exclusion de la meilleure manière qui soit Nous menons des initiatives d’inclusion numérique impactantes en collaboration avec notre écosystème d’ONG d’organismes d’innovation sociale et de clients à travers quatre piliers majeurs Digital Literacy la Digital Academy Tech for Positive Futures et Advocacy & Thought leadership tous soutenus facilités par l’engagement collaborateur En rationalisant nos efforts d’inclusion numérique nous avons at teint plus de 80 % d’alignement de l’ensemble de nos initiatives à impact social contre 50 % en 2018 et 74 % en 2019 À partir de 2021 nous continuerons dans cette voie et renforcerons l’impact positif par l’inclusion numérique au sein du Groupe Par ailleurs l’acquisition d’Altran au sein de Capgemini renforcera da vantage nos actions sur chacun de nos piliers de l’inclusion numérique en tirant encore plus parti des ONG des partenaires sociaux et commerciaux dans des communautés internationales élargies L e s a c t i o n s c o n ç u e s e t m i s e s e n œ u v r e d a n s l e s c o m m u n a u t é s e t l e monde sont largement alignées sur les Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies Et plus précisément l’ ODD 4 (éducation de qualité) l ’ODD 5 (égalité entre les sexes) l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) et l’ODD 10 (Inégalités réduites) Objectif 4 Assurer l’accès de tous à une éducation de qualité sur un pied d’égalité et promouvoir les possibilités d’apprentissage tout au long de la vie Avec nos programmes de Digital Literacy nous proposons des compétences digitales fondamentales aux populations marginalisées et agissons pour fournir un accès aux outils numériques aux plus défavorisés Nos Digital Academies sont une autre facette importante de notre activité d’inclusion numérique Elles s’attachent à fournir des offres de formations spécialisées dans le domaine recherché de l’IT ITES aux populations défavorisées (réfugiés femmes groupes marginalisés personnes âgées jeunes déscolarisés anciens délinquants personnes en s i t u a t i o n d e h a n d i c a p s a n s ‑ a b r i s e t c ) L e s f o r m a t i o n s p o r t e n t s u r l a c y b e r s é c u r i t é l e d é v e l o p p e m e n t w e b e t L’ I n t e l l i g e n c e A r t i fi c i e l l e Nos initiatives autour de Digital Literacy et de la Digital Academy s’attachent à offrir aux populations défavorisées une éducation de q u a l i t é s u r u n p i e d d ’é g a l i t é a fi n q u ’e l l e s g a g n e n t e n i n d é p e n d a n c e et saisissent de meilleures opportunités Objectif 5 Parvenir à l’égalité des sexes et autonomiser toutes les fem mes et les filles N o u s n o u s e n g a g e o n s à o u v r i r l e s c a r r i è r e s d a n s les Sciences Technologies Ingénierie et Mathématiques (STEM) à davantage de femmes À ce titre plusieurs de nos programmes de Digital Literacy sont conçus pour sensibiliser et inciter les filles et les jeunes femmes à suivre des carrières dans le secteur des technologies En plus d’assurer une représentation équitable des f e m m e s p a r m i n o s s t a g i a i r e s n o u s a v o n s é g a l e m e n t c o n ç u p l u s i e u r s Digital Academies e n t i è r e m e n t d é d i é e s a u x f e m m e s À l ’a v e n i r n o u s envisageons d’accroître sensiblement la représentation des femmes et d’autres groupes marginalisés au sein de nos Digital Academies Objectif 8 Promouvoir une croissance économique soutenue in clusive et durable un plein emploi productif et un travail décent pour tous Grâce à nos programmes de Digital Literacy nous transmettons des compétences numériques de base Ces compétences ont permis à des milliers de personnes à travers le monde à gagner en autonomie poursuivre des études supérieures dans les technologies ou trouver un emploi nécessitant des connaissances informatiques de base Les formations dispensées par nos Digital Academies n’ont qu’un seul objectif aider nos s t a g i a i r e s à t r o u v e r u n e m p l o i P a r c o n s é q u e n t m a l g r é l a d i ff é r e n c e de contenu et d’intensité nos offres de Digital Literacy et celles de la Digital Academy permettent à nos bénéficiaires de devenir des acteurs indépendants de la société contribuant ainsi à leur économie locale Objectif 10 Réduire les inégalités dans les pays et d’un pays à l’ autre Av e c l ’e n s e m b l e d e n o s i n i t i a t i v e s d e Digital Literacy et Digital Academy nous offrons aux populations défavorisées et marginalisées du monde entier les moyens et compétences nécessaires pour sortir de leur exclusion et saisir de meilleures opportunités Nous nous engageons à donner à tous nos bénéficiaires les moyens de s’intégrer à la société et d’accéder à l’ensemble des opportunités sociales et économiques sur un pied d’égalité NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 170 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Politiques et actions a) Réduire la fracture numérique grâce à la Digital Literacy et à la Digital Academy I) Digital Literacy Digital Literacy premier pilier de notre action nous permet d’aborder un large éventail de sujets — nous offrons un accès aux outils dispositifs numériques aux po pulations les plus exclues — nous transmettons des compétences numériques de base aux populations non informées non‑formées au numérique afin d’accompagner leurs premiers pas vers l’autonomie digitale et — nous avons pour but de sensibiliser au numérique et d’inciter le s jeunes et les femmes à suivre des carrières dans le secteur des technologies Depuis la création du pilier Digital Literacy en 2019 nous avons poursuivi nos travaux avec les ONG partenaires locales afin d’autonomiser les populations les plus exclues Cette année avec nos initiatives de Digital Literacy nous sommes par venus à aider plus de 30 0 0 0 0 bénéficiaires contre 27 300 en 2019 Cela est dû à la forte mobilisation de nos collaborateurs qui ont soutenu l’augmentation considérable de la demande de nos ONG partenaires concernant la digitalisation des projets dans le contexte de la crise mondiale actuelle Nos collaborateurs ont joué un rôle considérable dans la réussite de nos initiatives ils se sont engagés par milliers dans différents pays pour encadrer former nos bénéficiaires aux compétences concernées La forte mobilisation de nos collaborateurs et nos conditions uniques de travail (télétravail sans déplacement) ont été des facteurs‑clés pour permettre la formation d’autant de personnes Voici quelques exemples des programmes de Digital Literacy qui ont donné de bons résultats en 2020 et contribuent aux objectifs du Groupe et à ceux des ODD 4 et 10 i E n I n d e n o u s t r a v a i l l o n s a v e c l e s é c o l e s p u b l i q u e s q u i m a n q u e n t de ressources pour fournir une expérience d’apprentissage via les plateformes numériques à leurs élèves Notre objectif est d’intégrer les STEM et l’apprentissage professionnel dans le système éducatif Cette année nous avons contacté plus de 50 000 étudiants des écoles publiques indiennes avec des outils numériques pour poursuivre les apprentissages STEM durant les confinements liés à la Covid‑19 N o s e ff o r t s d a n s c e s é t a b l i s s e m e n t s o n t p e r m i s à n o t r e é q u i p e RSE locale de remporter le Rotary Karnataka CSR Award 2020 dans la catégorie « Technology in CSR Digital Éducation » ii En Allemagne nous collaborons avec Save the Children qui offre aux jeunes ayant un accès limité aux technologies de nouvelles opportunités d’apprentissage numérique dans leurs établissements Cette initiative propose des équipements innovants (imprimantes 3D coupeuses laser lunettes de réalité virtuelle tablettes applications éducatives) tout en les formant aux compétences techniques et à l’utilisation responsable des technologies iii A u Royaume‑Uni nous avons lancé un module d’inclusion nu mérique avec notre partenaire Digital Unite Son but est d’aider nos collaborateurs locaux à comprendre l’inclusion numérique et à devenir des champions du numérique Ils utiliseront à leur tour leurs compétences connaissances pour aider des personnes exclues à se former au numérique et à gagner en autonomie iv En 2020 notre G l o b a l B u s i n e s s L i n e Cloud Infrastructure Services (CIS) a lancé Digital Futures son programme d’inclusion numérique ciblant les communautés exclues du numérique dans tous les pays où elle est présente Ce programme a mobilisé les collaborateurs CIS du monde entier plus de 80 000 heures ayant été consacrées à des initiatives de digital literacy v En Inde nous avons lancé un projet avec une ONG Tech to Lead pour créer des parcours d’apprentissage en développant Firki une plateforme numérique La plateforme repose sur un tableau de bord utilisateur et un système de récompense rendant l’apprentissage plus visuel et plus interactif Firki bénéficiera à plus de 350 000 utilisateurs grâce à des partenariats avec des organismes à but non lucratif des universités instituts et des réseaux de chefs d’établissements scolaires pour célébrer l’enseignement et le rendre attractif en améliorant le développement personnel En 2021 nous poursuivrons nos efforts en matière de digital literacy en adoptant une approche plus précise destinée à accroître l’accessibilité des dispositifs numériques parallèlement à d’autres initiatives visant à réduire la fracture numérique Pour 2021 nous nous sommes fixés pour objectif d’impacter au moins 150 000 personnes grâce à nos diverses actions en faveur de l’alphabétisation numérique Nous accélérerons également l ’e n g a g e m e n t d e n o s c o l l a b o r a t e u r s d a n s c e s i n i t i a t i v e s q u i p e u v e n t être de véritables acteurs du changement et sortir « les exclus du numérique » de leur situation II) Digital Academy Nos Digital Academies sont des centres éducatifs de qualité Elles proposent des formations spécialisées en IT ITES et aident ainsi les jeunes les plus défavorisés (réfugiés de zones en conflit les femmes sous‑représentées dans les études scientifiques les p e r s o n n e s e n s i t u a t i o n d e h a n d i c a p e t c ) à a c q u é r i r d e s c o m p é t e n c e s technologiques pour intégrer le nouveau monde du travail Lancé en 2018 en France et en Inde aux Pays Bas et au Royaume Uni notre programme Digital Academy forme désormais un réseau mondial d’instituts de formation dans 9 pays (dont les états‑Unis l’Allemagne l’Espagne le Maroc et l’Italie) Nous avons commencé avec 150 diplômés en 2018 auxquels se so nt ajoutés 1 562 diplômés en 2019 (supérieur à notre objectif de 600) En 2020 nous avons plus que dépassé notre objectif de 3 000 diplômés en formant 4 582 personnes à travers le monde Nous disposons désormais de trente Digital Academies dans le monde qui accueillent des étudiants formés aux compétences technologiques recherchées telles que DevOps le codage Java développeur full stack d e s t e s t s l o g i c i e l s d e s s e r v i c e s w e b l e c l o u d la cybersécurité etc Voici quelques exemples de l’impact de nos Digital Academies en 2020 i Aux états‑Unis nous avons formé des stagiaires afro‑améri‑ ca ins en partenariat avec Per Scholas et Salesforce Military ii En Allemagne nous avons lancé notre toute première Digital Academy avec notre partenaire AW Academy pour former des personnes issues de milieux défavorisés Au terme de la formation un certain nombre de diplômés ont rejoint Capgemini iii L’Espagne a lancé sa Digital Academy avec son partenaire Factoria F5 pour former au codage des étudiants issus de milieux défavorisés dans les A sturies pendant sept mois iv En Inde notre Global Business Line Cloud Infrastructure Services a lancé un programme baptisé Sakhi Drishtikon pour former 500 femmes issues de milieux ruraux aux ser vices End User Computing Cyber and Cloud La formation s’est très bien déroulée et toutes les participantes ont été embauchées en 2020 En 2021 la réussite de ce programme et la faisabilité de son déploiement seront testés Altran s’est également engagé vis‑à‑vis des objectifs de la Digital Academy et précisément la nécessité de féminiser la sphère informatique En Inde Altran a lancé une Digital Academy baptisée « She Arise » en partenariat avec la Nasscom Foundation pour former des centaines de femmes issues de milieux modestes aux formations spécialisées IT & ITES et leur permettre de trouver un emploi dans le secteur des technologies À l’avenir l’intégration NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 171 4 opérationnelle d’Altran permettra à Capgemini de s’enrichir de ses expériences et de développer les initiatives les plus pertinentes pour amplifier l’impact que nous créons dans les communautés du monde entier Embauche et intégration de nos diplômés Digital Academy Nous pensons sincèrement que nos diplômés enrichissent non seulement notre diversité mais qu’ils représentent également un vivier alternatif de talents divers formés à des compétences clés sur le marché En conséquence cette année nous avons pris des mesures fortes pour intégrer ces diplômés talentueux au sein de notre organisation en stages ou à temps plein Nous croyons en leur potentiel et nous nous engageons à embaucher au moins 10 % des diplômés de notre Digital Academy chaque année (stages ou contrats à durée indéterminée) Les initiatives susmentionnées en Allemagne (avec AW Academy) et en Inde (Sakshi Drishtikon) en sont des illustrations E n 2020 n o u s a v o n s t r a v a i l l é e n é t r o i t e c o l l a b o r a t i o n a v e c l e s é q u i p e s RH lo cales et des Global Business Lines et avons largement dépassé n o t r e o b j e c t i f d e 3 0 0 r e c r u t e m e n t s e n e m b a u c h a n t 95 0 d i p l ô m é s de la Digital Academy En tant qu’entreprise nous croyons au travail collaboratif C’est la ra ison pour laquelle nous travaillons en partenariat avec nos clients et nos partenaires commerciaux pour avoir un impact plus fort grâce à nos Digital Academies N o u s n o u s s o m m e s a s s o c i é s a v e c JP Morgan HSBC et AWS en Inde et aux états‑Unis pour intégrer leur expertise au programme Nous sommes convaincus que les diplômés que nous formons devie ndront des professionnels actifs dans diverses entreprises et qu’ils contribueront à la croissance et à l’amélioration de leurs économies locales A travers les actions menées par ces deux piliers nous jouons un rôle décisif en aidant les populations d é f a v o r i s é e s à t r o u v e r u n e m p l o i d a n s l e n o u v e a u m o n d e d u t r a v a i l et en accompagnant leur inclusion économique et sociale C o n c r è t e m e n t n o s e ff o r t s e n l a m a t i è r e o n t é t é s a l u é s p a r p l u s i e u r s récomp enses cette année — le travail exemplaire accompli en Inde dans les Digital Academies a reçu l’ Indian Chamber of Commerce Award dans la catégorie « Employment Enhancing Vocational Skills » et — au Royaume‑Uni les efforts de notre Digital Academy avec Code Your Future qui ciblait les réfugiés migrants et jeunes issus de milieux défavorisés ont été récompensés par le prix « Best Éducation Project » dans le 2020 Global Good Awards À l’avenir nos Digital Academies resteront l’un de nos piliers pour g a r a n t i r u n i m p a c t f o r t e t d u r a b l e d a n s n o t r e c o m b a t p o u r r é d u i r e la fracture numérique En 2021 nous nous sommes fixés l’objectif de former 4 000 diplômés dans de nouvelles Digital Academies en renforçant notre collaboration avec nos clients et partenaires commerciaux b) À la pointe de l’inclusion numérique avec Tech for Positive Futures et Advocacy & Thought leadership Pour être leaders en inclusion numérique nous devons capitaliser s u r l e s a t o u t s d e l a t e c h n o l o g i e e t d e l ’ i n n o v a t i o n a fi n d e r é s o u d r e des problématiques sociétales et créer un impact positif pour les hommes et la planète Si Tech for Positive Futures (voir ci‑après) ne répond pas spécifiquement à un ensemble d’ODD prédéfinis il l i b è r e l e p o t e n t i e l d e l a t e c h n o l o g i e p o u r c r é e r u n i m p a c t m a x i m a l et faire face à plusieurs des enjeux auxquels est confrontée la planète (inégalités changement climatique préservation de la biodiversité consommation responsable des ressources meilleurs soins de santé énergies plus propres etc ) III) Tech for Positive Futures Tech for Positive Futures est notre troisième pilier d’action Il a été lancé en 2019 pour renforcer notre conviction celle que la technologie et l’innovation peuvent et doivent être utilisées pour répondre à certains des enjeux sociétaux majeurs de la planète et créer un impact positif L’engagement et la passion de nos talents ont do nné vie à notre stratégie Tech for Positive Futures Cette année face à la crise de la Covid‑19 nous avons mobilisé nos m eilleurs talents pour développer diverses solutions Tech for Positive Futures afin de lutter contre la hausse du chômage dans d e s p a y s t e l s q u e l e R o y a u m e ‑ U n i l a Fr a n c e e t l ’ I n d e e n a i d a n t n o s partenaires d’inclusion numérique à mettre leur contenu en ligne i Au Royaume‑Uni dans le cadre de nos missions bénévoles nous avons travaillé avec The Prince’s Trust pour créer un ser vice d’intégration virtuel permettant aux jeunes d’accéder à distance au soutien et de poursuivre leurs apprentissages ii En France nous travaillons avec W eTe ch Ca re pour développer une solution numérique qui aidera les populations margi‑ nalisées à rédiger des C V préparer des entretiens chercher et postuler en ligne à des emplois iii E n Inde nous avons récemment lancé une application bapt isée CapSarthi en partenariat avec l’ONG Sarthak Son but est d’autonomiser les 100 000 personnes en situation de handicap d’Inde et de les accompagner de l’inter vention préventive à l’obtention d’un emploi jusqu’à leur retraite iv E n Pologne nous avons développé une plateforme numé‑ rique Cyber Square qui aidera les personnes marginalisées à accéder à des supports de formation pour acquérir des compétences numériques de base intermédiaires ou avancées Autre fait marquant de l’année 2020 notre tout premier Tech for Positive Futures Challenge I l a m i s a u d é fi l e s c o l l a b o r a t e u r s d e q u i n ze pays (92 % de nos effectifs) de trouver des solutions technologiques créatives pour répondre aux problématiques sociétales actuelles et notamment l’inclusion sociale l’environnement l’éducation la santé la sécurité etc Trois projets d’Inde d’Australie et du Royaume‑Uni ont été sélectionnés au terme d’une longue délibération d’un jur y d’exception composé de cadres éminents du Groupe i M A AT R U n e a p p l ic a t io n m o bile b a s é e sur Java J S A n gul a r et qui u tilise L’Intelligence Artificielle et le machine learning pour proposer un mécanisme numérique au personnel sanitaire en Inde (personnel ASHA) afin de donner des soins et conseils en temps réel aux femmes enceintes et jeunes mères des zones rurales et reculées d’Inde ii Speechfirst Une application mobile qui exploite l’IA et la reconnaissance faciale pour aider les victimes d’AVC à poursuivre leur thérapie du langage et l’orthophonie à domicile à un coût plus accessible et sur le long terme pour de meilleurs résultats et une récupération optimale iii Zer o Hunger in Schools Une application et une plateforme sur le web destinée à optimiser l’approvisionnement et la distribution de nourriture aux enfants souffrant d’insécurité alintaire dans les écoles d’Australie Nous accompagnons actuellement l’élaboration et le développement de ces t rois innovations sociales afin de les concrétiser en 2021 IV) Advocacy & Thought leadership Advocacy & Thought leadership e s t l e q u a t r i è m e p i l i e r d e n o t r e a c t i o n N o u s u n i s s o n s n o s e ff o r t s a v e c c e u x d ’a u t r e s a c t e u r s r e s p o n s a b l e s (publics privés organismes à but non lucratif établissements d ’e n s e i g n e m e n t e t c ) a fi n d e c r é e r d e s c o n n a i s s a n c e s e t e x p e r t i s e s et de les partager dans le but commun de réduire la fracture numérique Cette année nous avons publié une recherche complète avec le Capgemini Research Institute « The Great Digital Divide Why bringing the digitally excluded online should be a global priority » Ce document se penche sur les facteurs à l’origine de la fracture numérique et examine comment des leaders comme Capgemini peuvent s’unir pour combler ce fossé Nous voulons tirer parti de cette recherche et de notre expérience pour travailler avec nos c l i e n t s e t p a r t e n a i r e s c o m m e r c i a u x e t c r é e r u n i m p a c t s o c i a l p o s i t i f NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 172 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Nous avons également rejoint l’alliance Bu siness for Inclusive Growth qui est un partenariat entre l’OCDE et une coalition mondiale de dirigeants d’entreprises parmi lesquelles Accenture Microsoft Ricoh Salesforce et Schneider Electric Notre ambition est de t r a v a i l l e r e n s e m b l e s u r l e s i n é g a l i t é s d e r e v e n u s e t d ’o p p o r t u n i t é s (1) Dans les valeur s de référence publiées dans le Document d’Enregistrement Univer sel de 2019 cert ains des impact s liés aux projet s d’Inclusion Numérique en Inde (not am‑ ment concernant le nombre de diplômés et d’embauches de la Dig ital Academy de Capgemini Inde) ont été suivis au premier trimestre 2020 en raison de retards dans la consolidation des données au niveau local pour le quatrième trimestre 2019 Les chiffres correspondant s ont été pris en compte dans notre reporting 2020 et font partie du nombre de diplômés et de recrutement s de la Digital Academy cette année en particulier dans un monde frappé par une pandémie L’un des principaux domaines d’action de cette coalition est la réduction de l a f r a c t u r e n u m é r i q u e à l a q u e l l e C a p g e m i n i s ’e s t e n g a g é e e n t a n t qu’acteur‑clé en tirant parti de son portefeuille existant d’inclusion numérique pour continuer à aider les plus marginalisés Résultats et Indicateurs Clés de Performance (ICP) (1) ICm 20182019 2020 Objectifs 2021 P érimètre CC C Inclusion Numérique Pourcentage d’alignement des projets à impact social dan s le cadre de l’Inclusion Numérique 6 4 % 74 % 87 % 8 0 % Digital Literacy Nombre de diplômés de la D igital Academy Nombre de diplômés de la D igital Academy embauché par Capgemini 15 0 ‑ 1 5 62 ‑ 4 582 ( 1 ) 950 ( 1 ) 4 600 460 Digital Literacy Nombre de bénéficiaires des programmes Dig ital Literacy ‑ 27 3 00394 209 ( 1 ) 200 000 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran (1) En 2020 les bons résultat s de nos programmes de Di gital Literacy et Digital Academy ont été portés par l’explosion de la demande de nos ONG partenaires et la capacité de nos collaborateurs à les soutenir en ligne bénévolement ces résultats seront difficiles à reproduire à l’heure où nous sortirons de cette crise et adopterons de nouvelles méthodes de travail 4 1 3 Responsabilité environnementale L’année 2020 marque le début d’une décennie cruciale pour le développement durable si nous voulons éviter les effets les plus d é v a s t a t e u r s d u c h a n g e m e n t c l i m a t i q u e i l n e r e s t e q u e d i x a n s p o u r atteindre les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies et réduire de moitié les émissions mondiales de carbone Cette a n n é e l a p a n d é m i e d e C o v i d ‑19 n’a f a i t q u e r e n f o r c e r l ’a m p l e u r d u défi climatique L’année 2020 a été marquée par des restrictions au niveau des déplacements un ralentissement de l’économie et une baisse de la consommation dus aux mesures mondiales de confinement Les premières indications révèlent une réduction sans précédent de 7 % des émissions mondiales annuelles de c a r b o n e e n 2020 l a p l u s f o r t e b a i s s e j a m a i s e n r e g i s t r é e N é a n m o i n s pour satisfaire les objectifs liés au changement climatique nous devons a mi nima atteindre chaque année ce niveau de réduction transformative du carbone d’ici 2030 Un enjeu de cette ampleur devrait interpeller toutes les entreprises et susciter une rupture des modèles d’affaires des changements systémiques et une action concertée de tous les secteurs Ca pgemini est depuis longtemps impliqué dans la question de la res ponsabilité environnementale Nous axons notre stratégie sur la gestion et la réduction de notre impact environnemental tout en déployant notre expertise dans la technologie l’ingénierie et la transformation des métiers afin d’aider nos clients à faire face à l e u r s p r o p r e s e n j e u x e n v i r o n n e m e n t a u x Av e c n o t r e p r o g r a m m e dédié nous nous engageons à contribuer à cinq Objectifs de Développement Durable des Nations Unies et leurs cibles et notamment Objectif 7 Cible 2 « D’ici à 2030 accroître nettement la part de l’énergie renouvelable dans le bouquet énergétique mondial » – nous sommes déterminés à nous fournir à 100 % en électricité d’origine renouvelable à plaider ouvertement en faveur de l’accélération des marchés d’électricité renouvelable et à accompagner nos clients dans leur transition vers les énergies renouvelables (voir la section 4 1 3 2 pour de plus amples informations) Objectif 9 Cible 4 « D’ici à 2030 moderniser l’infrastructure et adapter les industries afin de les rendre durables par une utilisation p lu s ra ti o nn e lle d e s re s so u rce s e t u n re co u r s a ccr u a u x te chn o lo g i e s e t procédés industriels propres et respectueux de l’environnement … » – nous nous engageons à collaborer avec des clients des secteurs public et privé afin d’accroître leur responsabilité environnementale et l’efficacité de leurs ressources l’objectif étant de leur éviter de r e j e t e r 10 m i l l i o n s d e t o n n e s d e CO 2e Moderniser les infrastructures informatiques faire progresser les technologies de pointe et encourager des innovations durables sont quelques exemples des ser vices proposés à nos clients pour atteindre cet objectif (pour davantage d’exemples voir la section 4 1 3 3) O b j e c t i f 11 C i b l e 6 « D’ici à 2030 réduire l’impact environnemental nég atif des villes par habitant y compris en accordant une attention particulière à la qualité de l’air et à la gestion notamment municipale des déchets » – e n t a n t q u ’e n t r e p r i s e e m p l o y a n t 270 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s nombreux d’entre eux vivant et travaillant en ville les décisions prises en termes de mobilité et de gestion des déchets peuvent avoir des répercussions mondiales Nous sommes déterminés à réduire les émissions et polluants atmosphériques liés aux voyages d’affaires et aux déplacements quotidiens ainsi qu’à garantir une gestion durable des déchets (voir la section 4 1 3 2 pour de plus amples informations) O b j e c t i f 12 C i b l e 2 « D’ici à 2030 parvenir à une gestion durable et à un e utilisation rationnelle des ressources naturelles » – n o u s a v o n s u n i m p a c t p o u r f a i r e a v a n c e r l ’e ffi c a c i t é d e s r e s s o u r c e s e t l ’é c o n o m i e circulaire principalement en décidant quoi acheter comment utiliser recycler et éliminer les ressources et comment accompagner nos clients dans la mise en place d’une gestion circulaire et durable d e s r e s s o u r c e s a u s e i n d e l e u r s m o d è l e s d ’a ff a i r e s (v o i r l e s s e c t i o n s 4 1 3 2 et 4 1 3 3 pour de plus amples informations) Objectif 13 Cible 3 « Améliorer l’éducation la sensibilisation et les capacités individuelles et institutionnelles en ce qui concerne l’adaptation aux changements climatiques l’atténuation de leurs effets et la réduction de leur impact et les systèmes d’alerte rapide » – notre programme de responsabilité environnementale est axé sur un objectif précis prendre des mesures fortes pour lutter contre le changement climatique Nous nous engageons à renforcer les capacités à améliorer la formation et la sensibilisation au NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 173 4 changement climatique en nous appuyant sur nos collaborateurs et nos clients (voir la section 4 1 3 3 pour davantage de détails) Gouvernance de la Responsabilité environnementale Notre approche de la responsabilité environnementale repose sur une gouvernance solide et une responsabilisation collective C e t t e a n n é e n o u s a v o n s é t a b l i u n n o u v e a u m o d è l e d e g o u v e r n a n c e destiné à soutenir notre programme zéro émission nette Le Net Zero Board s e r e n c o n t r e m e n s u e l l e m e n t p o u r t r a n s m e t t r e à la Direction le niveau de gouvernance de notre programme de responsabilité environnementale Il est en charge du suivi des risques climatiques de l’examen des discussions et de l’approbation des politiques et pratiques du groupe en matière de climat et de responsabilité environnementale Ce Conseil présidé par notre sponsor membre du Comité de Direction générale du Groupe et Responsable mondial de Capgemini Invent est composé du Directeur Financier du Responsable Corporate Real Estate du Groupe du Responsable Environmental Sustainability du Groupe ainsi que du Directeur général de Capgemini Inde Le Cro ss Function Sustainability Committee se rencontre é g a l e m e n t t o u s l e s m o i s e t r é u n i t u n e é q u i p e c e n t r a l e d e s p o n s o r s du développement durable à savoir le Responsable mondial des Achats le Responsable mondial de Corporate Real Estate le Responsable mondial Sustainability Ensemble ils suivent les avancées et les collaborations transverses sur les principaux axes de notre programme zéro émission nette Le Net Zero Steerco qui se réunit toutes les semaines rassemble les principaux membres de l’équipe Sus tainability p o u r a b o r d e r l e s a v a n c é e s h e b d o m a d a i r e s e t l a m i s e e n œ u v r e d e s a c t i o n s ‑ p h a r e s Par ailleurs le Directeur général le Comité Exécutif du Groupe le Com ité de Direction générale du Groupe et le Conseil d’Administration sont tous consultés et impliqués dans les décisions majeures liées à notre programme de responsabilité environnementale Les décisions importantes relatives à ce programme relèvent de la responsabilité ultime du Directeur général en la personne d’Aiman Ezzat Outre cette gouvernance mondiale toutes les entités Capgemini b énéficiant d’une certification ISO 14001 pour leur management environnemental ont également un niveau de gouvernance à l’échelle du pays ou de la région généralement matérialisé par un C ountry Board ou un Sustainability Board Reconnaissances liées à la responsabilité environnementale — Capgemini a obtenu le statut Pla tinum d’Ecovadis pour notre évaluation RSE soit la meilleure notation possible qui nous classe dans le top 1 % des entreprises évaluées — Capgemini a conser vé son statut « Prime » dans l’indice I SS ESG C orporate Performance améliorant notre score pour atteindre une place parmi le top 2 % des sociétés les mieux notées de notre secteur — Capgemini a intégré le Gl obal Sustainability Yearbook 2021 de S&P Cette reconnaissance est importante pour notre leadership en matière de responsabilité environnementale l e s e n t r e p r i s e s y fi g u r a n t r e p r é s e n t a n t l e t o p 15 % d e l e u r s e c t e u r — Capgemini a été reconfirmé dans l ’ E thibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe et l’ Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Global — Capgemini a poursuivi sa progression dans l’indice STOX X ESG Leaders qui offre une représentation des principales entreprises mondiale en termes de critères environnementaux sociaux et de gouvernance basés sur les indicateurs fournis par Sustainalytics — Ca pgemini a obtenu une place au sein du Su pplier Engagement Leade r Board du CDP l’une des 159 entreprises seulement à êt re reconnue pour son action en faveur de l’engagement des e ntreprises de la chaîne d’approvisionnement dans la lutte contre le changement climatique — Capgemini reste classée dans le F TSE4Good Index 4 1 3 1 Changement climatique Capgemini s’est engagée à atteindre le « zéro émission nette » d’ici 2030 Cette ambition marque une accélération significative de notre stratégie face au changement climatique en s’enrichissant de nouveaux éléments tels que fournir nos sites en électricité 100 % renouvelable et réduire les émissions issues de notre chaîne logistique Notre programme de décarbonation repose sur de nouveaux objectifs approuvés par l’ i nitiative S ci e n ce B a se d Ta rg e t s (SBTi) et alignés sur sa trajectoire 1 5°C Ce tte stratégie du « zéro émission nette » repose sur une action clima tique solide qui s’articule autour de trois principes fondamentaux 1 Nous disposons d’un système de management environ‑ neme ntal fiable (abordé plus en détails dans la section 4 1 3 2) grâce auquel nous évaluons gérons et réduisons nos propres émissions de carbone avec l’objectif d’atteindre la zéro émission nette d’ici 2030 2 Nous avons renforcé notre résilience au changement climatique e n mettant au point un processus fiable d’évaluation des risques liés au changement climatique ( C limate Change Risk Assessement – CCR A détaillé par la suite dans cette section) qui se base sur des recherches scientifiques et des ateliers pratiques afin d’identifier les risques physiques et liés à la transition qui se profile et de hiérarchiser les stratégies d’atténuation à développer si nécessaire 3 Nous proposons un programme ambitieux à nos clients afin de le ur permettre de réduire leurs émissions de carbone de 10 millions de tonnes d’ici 2030 (voir la section 4 1 3 3 pour de plus amples informations) Approche et résultats a) Réduction de l’empreinte carbone Depuis plusieurs années déjà Capgemini s’est engagée à réduire s es émissions de carbone l’entreprise a d’ailleurs été l’une des p r e m i è r e s d e s o n s e c t e u r à v o i r s e s o b j e c t i f s d e r é d u c t i o n d e c a r b o n e validés par l’initiative internationale S c i e n ce B a se d Ta rg e t s (Science Based Targets initiative SBTi) L’objectif initialement fixé en 2016 é t a i t d e r é d u i r e n o t r e e m p r e i n t e c a r b o n e t o t a l e p a r c o l l a b o r a t e u r de 20 % d’ici fin 2020 et de 30 % d’ici fin 2030 (par rapport à 2015) Dès janvier 2020 nous avons atteint cet objectif 2030 soit plus de dix ans avant l’échéance fixée et ce avant même que les restrictions imposées par la pandémie de Covid‑19 ne réduisent considérablement nos émissions (voir la section 4 1 3 2 pour de plus amples informations) L’ année 2020 a vu les avancées s’accélérer en matière climatique en ja nvier « Agir pour faire face au changement climatique » est devenue l’une des quatre priorités principales du Groupe La p a n d é m i e d e C o v i d ‑19 a a c c e n t u é c e t t e c o n v i c t i o n e n a c c é l é r a n t les formations virtuelles en augmentant les échanges avec les clients sur le développement durable et en démontrant l’agilité et la résilience de nos équipes face à une crise En juillet nous avons lancé notre programme « zéro émission nette » qui couvre l’ensemble de nos opérations Notre stratégie repose sur trois éléments essentiels 1 établir des objectifs alignés sur la trajectoire 1 5° C Sc ience Base d Targets (voir l’encadré ci‑après pour plus de détails) 2 élaborer une stratégie de réduction d’émissions alignée avec ces o bjectifs – parmi les points d’intérêt figurent évoluer vers une électricité d’origine renouvelable adopter les véhicules électriques mobiliser les fournisseurs poursuivre NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 174 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 la création d’environnements professionnels durables et soutenir la collaboration numérique 3 Le développement d’un nouveau programme de compensation car bone visant à contrebalancer les émissions résiduelles – axé sur des projets tels que le reboisement qui élimine les émi ssions de carbone de l’atmosphère et crée un impact social positif pour les communautés locales Alignement sur la trajectoire 1 5°C de l’initiative Science‑based targets En octobre 2020 les nouveaux objectifs de réduction de carbone de Capgemini ont été approuvés par l’ i nitiative Science Based Targets ( S B T i ) c o m m e é t a n t c o n f o r m e s a u n i v e a u d e r é d u c t i o n nécessaire pour limiter le réchauffement climatique à 1 5°C (1 5°C étant largement considéré comme la « limite sûre » en termes d’augmentation des températures mondiales au‑delà nous serions exposés aux impacts les plus catastrophiques et irréversibles du changement climatique) Ces nouveaux objectifs ciblent nos opérations ayant le plus fort impact à savoir les déplacements professionnels les déplacements quotidiens de nos collaborateurs la consommation d’énergie les biens et ser vices acquis Les nouveaux objectifs alignés sur la trajectoire « Science Based Targets » de Capgemini sont précisément les suivants — r éduire les émissions de Gaz à Effet de Serre (GES) abs olues des Scopes & et 2 de 80 % d’ici 2030 par rapport à 2015 (par la réduction des émissions des bureaux de 80 % d’ici 2030 et l’amélioration de l’efficacité énergétique de nos bureaux de 35 % d’ici 2030) — réduire les émissions de GES du Scope 3 des déplacements pro fessionnels de 50 % par collaborateur d’ici 2030 par rapport à 2015 — réduire les émissions de GES absolues du Scope 3 des bie ns et ser vices acquis de 50 % d’ici 2030 par rapport à 2015 et — accroître la proportion d’électricité renouvelable à 100 % d’i ci 2025 Ces objectifs concernent tout le groupe Capgemini et constituent une é tape importante en termes de périmètre couvert et de niveau d’ambition Notre programme « zéro émission nette » repose sur deux pri ncipaux systèmes de gestion — no tre Système de Management Environnemental mondial nous aide à gérer la performance environnementale de nos activités (sujet abordé plus en détail à la section 4 1 3 2) l’atténuation du changement climatique restant une priorité mondiale ainsi que — notre système de comptabilité carbone nous donne accès à un e nsemble complet de données sur notre impact carbone En effet chaque année nous recueillons et analysons environ 10 m illions de points de données couvrant 99 % de notre activité Nous utilisons cette immense série de données afin d’avoir une visibilité plus précise sur nos émissions de Gaz à Effet de Serre et de trouver des moyens de les réduire P o u r C a p g e m i n i d i s p o s e r d ’u n s y s t è m e g l o b a l g é r é p a r u n e é q u i p e cent rale garantit la pertinence et l’exhaustivité des données recueillies ainsi que l’efficacité des moyens de réduction de notre impact environnemental NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 175 4 Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) = ICmUnitPérimètre20152019 2020 Objectifs Changement climatique émissions de Gaz à Effet d e Serre par collaborateur ( l ocation based ) (1) Tonnes de CO 2e par collaborateur C 3 102 180 89 √ émissions de Gaz à Effet d e Serre par collaborateur ( l ocation based ) To nnes de CO 2e par collaborateur A N A1 831 12 √ émissions de Gaz à Effet d e Serre par collaborateur ( l ocation based ) To nnes de CO 2e par collaborateur C+A N A2 110 94 √ % de variation des émissions d e Gaz à Effet de Serre par collaborateur par rapport à 2015 ( l ocation based ) % C‑‑ 2 9 9 %‑ 71 2 % √ Objectif (atteint en ja nv 2020) Pour réduire les émissions de Gaz à Effet de Serre par collaborateur de 20 % d’ici 2020 et de 30 % d’ici 2030 par rapport à 2015 % de variation des émissions d e Gaz à Effet de Serre par collaborateur par rapport à 2019 ( l ocation based ) % C‑N A‑ 58 9 % √ % de variation des émissions d e Gaz à Effet de Serre par collaborateur par rapport à 2019 ( l ocation based ) % AN AN A‑ 39 0 % √ % de variation des émissions d e Gaz à Effet de Serre par collaborateur par rapport à 2019 ( l ocation based ) % C+AN AN A‑ 55 7 % √ % de variation des é missions des Scopes 1 et 2 ( m arket based ) par rapport à 2015 (2) % C‑‑ 2 8 5 % ‑ 58 9 % √ Objectif (nouvel obj ectif ) Réduire les émissions des Scopes 1 et 2 de 80 % d’ici 2030 par rapport à 2015 (Altran sera intégré au périmètre de cet objectif en 2021) Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable N A Les données pour Altran pour 2015 n’ayant pas encore été totalement calculées elles ne figurent pas dans ces tableaux (1) Les émissions de Gaz à Effet de Serre par collaborateur englobent toutes les émissions de Scope 1 les émissions de Scope 2 location based et les émissions de Scope 3 éma nant des déplacement s professionnels des pertes T&D d’électricité du traitement des déchet s et de la consommation d’eau (2) Les émissions du Scope 1 correspondent aux émissions directes issues des bâtiment s ou des actifs – pour Capgemini cela englobe la consommation de carburant et les gaz fl uorés utilisés dans les unités de climatisation des bureaux et des data centers sous contrôle opérationnel de la société Les émissions de Scope 2 correspondent aux émissions associées à la consommation de l’électricité de la chaleur et de la vapeur acquises Les émissions de Scope 3 sont les émissions indirectes de Gaz à Effet de Serre autres que celles du Scope 2 générées par les activités d’une société mais issues de sources qui ne sont ni détenues ni contrôlées par cette entité (c’est le cas des voyages d’affaires des déplacement s quotidiens des collaborateurs de la production de déchet s et de la consommation d’eau) NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 176 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Émissions de Gaz à Effet de Serre par collaborateur et par région (Capgemini + Altran) √ 5Tonnes de CO 2e 4 3 2 1 20192020 North America Netherlands Germany United Kingdom Asia Pacific Global Average India Other Countries Nordic Countries Fr ance Italy Spain Latin America 62% 46% 59% 55% 50% 56% 55% 47% 71% 57% 55% 62% 69% √ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable Note Dans ce schéma l’A sie ‑ Pacifique ne prend pas en compte l’Inde (présentée séparément) qui représente une part très importante de nos émissions b) Renforcer la résilience au changement climatique Conformément aux recommandations de la Ta skforce on Climate Rel ated Financial Disclosures ( TC F D) n o u s t e n o n s c o m p t e d e s i m p a c t s p o t e n t i e l s d u c h a n g e m e n t c l i m a t i q u e s u r n o t r e a c t i v i t é e n t e r m e s de risques physiques de risques liés à la transition et d’opportunités En termes d’exposition aux risques climatiques la nature diverse e t a g i l e d e n o s a c t i v i t é s l a v a r i é t é d e n o t r e p o r t e f e u i l l e d e s e r v i c e s et des secteurs dans lesquels nous évoluons nous garantissent une certaine protection Nous reconnaissons néanmoins que le n i v e a u d e r i s q u e s l i é s a u c l i m a t a u g m e n t e r a d a n s l e s a n n é e s à v e n i r Par conséquent il est primordial que nous prenions des mesures visant à comprendre et renforcer notre résilience aux risques climatiques À ce titre en 2020 nous avons lancé de nouveau notre processus d’évaluation des risques liés au changement climatique ( Cli mate Change Risk Assessement – CCRA) en renforçant s o n a l i g n e m e n t a v e c l e s r e c o m m a n d a t i o n s d e l a TC F D N o u s a v o n s ainsi revu le processus CCR A initialement mis en œuvre en 2016 afin de l’axer davantage sur les risques liés à la transition et sur u n e a n a l y s e d e s s c é n a r i o s c l i m a t i q u e s e t d e m i e u x l ’ i n t é g r e r à n o s processus de gestion des risques Le s impacts du changement climatique variant considérablement d’une r é g i o n à u n e a u t r e n o u s n o u s s o m m e s c o n c e n t r é s s u r l ’é v a l u a t i o n des risques climatiques par pays En 2020 nous avons commencé à déployer le nouveau processus CCR A sur nos principaux marchés à savoir l’Allemagne l’Amérique du Nord et l’Inde Le processus repose sur cinq étapes majeures 1 Analyse préliminaire – e n n o u s a p p u y a n t s u r d e s p u b l i c a t i o n s du G roupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC) et de l’Agence Internationale de l’énergie (AIE) ainsi que sur des rapports gouvernementaux et des revues scientifiques sérieuses nous procédons à une évaluation préliminaire des risques climatiques physiques dans chaque pays des plans de transition climatique et du sentiment politique et public vis‑à‑vis du changement climatique Ainsi nous analysons les risques et opportunités climatiques auxquels sont confrontés les principaux secteurs ou clients d’un pays précis afin de comprendre les répercussions potentielles pour Capgemini Nous veillons à compiler les résultats et risques potentiels alignés avec les scénarios suivants — Une transformation rapide du climat 1 5°C une tra nsformation forte et rapide vers une société sobre en carbone s’opère portée par les gouvernements du monde entier et plébiscitée par les consommateurs et la société Dans ce cas de figure l’augmentation des températures mondiales est maintenue à 1 5°C au‑ dessus des niveaux préindustriels d’ici 2100 — A lignement Paris 2°C les pouvoirs publics s’engagent et agi ssent conformément à l’Accord de Paris et le secteur privé joue un rôle majeur en accélérant les progrès Dans ce cas de figure l’augmentation des températures mondiales est maintenue à 2°C au‑ dessus des niveaux préindustriels d’ici 2100 avec des impacts physiques beaucoup plus importants (par rapport à 1 5°C) — Refus de l’action climatique 4°C les mesures visant à att énuer le changement climatique ne sont pas prises unilatéralement et les effets physiques les plus extrêmes du changement climatique se font ressentir entraînant un accroissement des conflits et des migrations de masse Les investissements visant à atténuer les changements climatiques marquent le pas et les pays doivent donc investir pour s’adapter aux conséquences Ces scénarios volontairement très différents nous aident à tester tou te une série d’avenirs possibles et à analyser leurs impacts s u r n o t r e e n t r e p r i s e e t n o t r e s t r a t é g i e P o u r c o m m e n c e r n o u s nous attachons à décrire les risques potentiels d’un scénario « à impact maximal » par exemple concernant le prix du carbone nous prendrions en compte le prix dans des scénarios à 1 5°C o u 2 ° C d a n s l e s q u e l s d e s p o l i t i q u e s d e v r a i e n t ê t r e p l u s f o r t e s E n r e v a n c h e p o u r a n a l y s e r l a p r é v a l e n c e a c c r u e d e s c o n d i t i o n s climatiques extrêmes nous utiliserions un scénario à 4°C afin d e p r e n d r e e n c o m p t e l e s i m p a c t s p h y s i q u e s l e s p l u s e x t r ê m e s 2 Atelier d’identification des risques – l’analyse préliminaire terminée nous invitons un panel des principales parties prenantes internes de l’équipe dirigeante du pays concerné à participer à toute une série d’ateliers Les participants seraient généralement le Directeur des opérations le Directeur Financier statutaire les Responsables des risques des Achats des RH de C orporate Real Estate et RSE ainsi que des représentants des principaux domaines d’activités et marchés Lors du premier atelier les participants prennent connaissance des résultats de l’analyse préliminaire et sont invités à partager leur expérience personnelle en matière d’impacts climatiques leurs opinions sur les risques et opportunités potentiels pour Capgemini Grâce à ces échanges facilités nous définissons et sélectionnons une série de scénarios de risques potentiellement pertinents 3 É valuation des risques – a u t e r m e d e l ’a t e l i e r d ’ i d e n t i fi c a t i o n des risques nous demandons aux mêmes parties prenantes d’analyser les scénarios de risques identifiés et de procéder à leur propre évaluation qualitative de l’impact maximal plausible de chaque scénario et de la probabilité que cet impact maximal soit ressenti Nous leur demandons de suivre ce processus en se ser vant de critères très similaires à ceux que nous utilisons pour toute évaluation de risques interne en ciblant particulièrement l’impact potentiel des NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 177 4 scénarios de risques sur les dimensions suivantes stratégie et objectifs Ressources Humaines opérations réputation et finances 4 Atelier de priorisation des risques – nous réunissons de nou veau toutes les parties prenantes à l’occasion d’un dernier atelier au cours duquel nous analysons ensemble les résultats de l’évaluation des risques modifions les définitions de risques qui ne sont pas claires et regroupons les risques très similaires ou devant être gérés par la même personne Nous convenons d’un seuil pour aider à définir les risques à prioriser immédiatement (pour le développement et le renforcement des actions d’atténuation) et les risques à enregistrer et suivre en permanence 5 Planification des mesures d’atténuation des risques – les responsables des risques sont identifiés pour chaque risque et un plan de contrôle est élaboré Ce plan décrit en détails le scénario de risques les impacts potentiels (dont les impacts financiers) les mesures de contrôle en vigueur et toute nouvelle mesure de contrôle nécessaire Le modèle de contrôle des risques est alors intégré dans les systèmes de gestion des risques et suivi en permanence Les résultats de ce processus sont présentés au Co untry Board ou à l’équipe dirigeante correspondante dont la responsabilité en dernier ressort est de veiller à ce que les risques et opportunités l i é s a u c l i m a t e t i d e n t i fi é s a u n i v e a u d ’u n p a y s s o i e n t g é r é s c o m m e il se doit Les résultats sont intégrés dans une analyse globale et permettent de mettre en place un plan de continuité de l’activité P a r a i l l e u r s l e s r i s q u e s l i é s a u c h a n g e m e n t c l i m a t i q u e e n t r e n t d a n s le cadre de la Revue de la gestion des risques du Groupe (voir la section 3 2 2) toutes les personnes interrogées devant évaluer l’importance des risques climatiques dans chaque catégorie TCFD L e r i s q u e l i é a u c l i m a t l e p l u s m a t é r i e l i d e n t i fi é à l ’é c h e l l e d u G r o u p e rel ève de l’accroissement potentiel du nombre de catastrophes naturelles particulièrement en Inde où se trouve la moitié de nos effectifs et où les réseaux électriques et de télécommunications sont plus vulnérables aux conditions météorologiques extrêmes C e s d e r n i è r e s a n n é e s c e r i s q u e a é t é i d e n t i fi é c o m m e c r i t i q u e p o u r l e G r o u p e s a p r o b a b i l i t é e t s o n i m p a c t é t a n t a m e n é s à a u g m e n t e r en raison du changement climatique Faute d’être efficacement g é r é c e r i s q u e p o u r r a i t e n t r a î n e r d e s é v è r e s p e r t u r b a t i o n s s u r n o s o p é r a t i o n s e t e ff e c t i f s a i n s i q u e s u r l a c o n t i n u i t é d e n o s a c t i v i t é s P o u r d e p l u s a m p l e s i n f o r m a t i o n s s u r c e r i s q u e s e s i m p a c t s p o t e n t i e l s et sa gestion veuillez consulter la section 3 2 1 4 1 3 2 Management environnemental E n t a n t q u ’e n t r e p r i s e a c t i v e d a n s p r è s d e 5 0 p a y s à t r a v e r s l e m o n d e nous devons nous assurer que nos procédures de gestion et de réduction de notre impact environnemental sont suffisamment rigoureuses dans un contexte où nous devons également nous adapter aux exigences des parties prenantes et à un paysage l é g i s l a t i f d e p l u s e n p l u s c o m p l e xe D e p a r s a fi a b i l i t é n o t r e Sy s t è m e de Management Environnemental (SME) permet à chaque entité Capgemini d’identifier et de gérer son impact environnemental d’agir pour le réduire et de rester alignée avec nos objectifs et les attentes des parties prenantes locales Au niveau de nos opérations les impacts environnementaux les plu s matériels résultent de notre utilisation de l’énergie dans nos locaux de nos déplacements professionnels des déplacements quotidiens de nos collaborateurs du traitement des déchets de bureaux et des biens et ser vices acquis Nous mettons tout en œuvre pour augmenter l’efficacité et faire place à l’innovation dans ces domaines La distribution et le traitement de l’eau ainsi que les émissions provenant des systèmes de climatisation font l’objet d’un suivi et d’un reporting continus et traités de façon p r i o r i t a i r e s e l o n l e s p a y s s ’ i l s s o n t m a t é r i e l s E n fi n d ’a u t r e s i m p a c t s environnementaux relatifs à la biodiversité l’aménagement du territoire la pollution sonore et l’origine des matières premières m ê m e s ’ i l s f o n t l ’o b j e t d ’a n a l y s e s r é g u l i è r e s n e s o n t a c t u e l l e m e n t p a s c o n s i d é r é s c o m m e s u ffi s a m m e n t i m p o r t a n t s d a n s l e c a d r e d e notre activité et ne seront donc pas abordés plus en détail dans ce rapport Approche et résultats a) Système de management environnemental global Disposer d’un Système de management environnemental global n e permet pas uniquement de contrôler notre conformité légale mais nous donne un cadre pour transformer notre performance environnementale Ce système garantit que les mesures et la gouvernance en place sont adaptées à une gestion efficace de notre activité Capgemini dispose d’une certification globale ISO 14001 pour son Système de Management Environnemental (SME) qui concrétise plus d’une décennie d’expérience en la matière Notre Système de Management Environnemental repose sur le G lobal Sustainability Center of Excellence qui réunit des experts environnementaux chargés de s’assurer que nous gérons efficacement tous nos risques et impacts environnementaux et que nous sommes en conformité avec toutes les exigences légales et règlementaires La certification globale ISO 14001 obtenue par Capgemini pour son Système de Management Environnemental couvre désormais l e s a c t i v i t é s d a n s 28 p a y s s o i t 212 321 c o l l a b o r a t e u r s P a r a i l l e u r s Capgemini Portugal a obtenu une certification individuelle ISO 14001 concernant tout ou partie de ses activités soit une couverture de 97 8 % des activités de Capgemini en termes d’effectifs A l t r a n d i s p o s e é g a l e m e n t d ’u n e c e r t i fi c a t i o n I S O 14 0 01 s u r p l u s i e u r s de ses sites stratégiques soit une couverture de 33 % de ses effectifs Au global cela signifie que 86 % du groupe Capgemini e s t c e r t i fi é I S O 14 0 01 N o u s n o u s e n g a g e o n s à i n t é g r e r A l t r a n d a n s le périmètre de notre certification globale À ce titre nous avons initié ce processus en incluant les sites d’Altran aux Pays‑Bas dans le périmètre de notre certification mondiale Par ailleurs l’entreprise bénéficie d’une certification globale ISO 50001 pour sa gestion énergétique en France aux Pays‑Bas et au Royaume‑Uni l’Inde ayant quant à elle une certification locale En 2020 la certification ISO 45001 a également été étendue à la g e s t i o n d e l a s a n t é e t d e l a s é c u r i t é a u t r a v a i l e n A l l e m a g n e g r â c e à la plateforme mondiale EMS Une nouvelle extension des normes ISO 50001 et ISO 45001 est prévue en 2021 Notre Politique Environnementale établit les mesures minimales a ttendues de toutes les entités Capgemini dans le cadre de notre programme G lobal Environmental Sustainability E l l e e s t c o n s u l t a b l e sur le lien suivant htt ps www capgemini com resources group‑ env ironmental‑policy b) Environnements professionnels durables et effi caces sur le plan énergétique Nous avons pour objectif de créer un environnement professionnel d u r a b l e e t e ffi c a c e d ’u n p o i n t d e v u e é n e r g é t i q u e p o u r l e b i e n ‑ ê t r e de nos collaborateurs et de l’environnement Cela commence par une c o n c e p t i o n e n v i r o n n e m e n t a l e d e t a i l l e e t p l u s i e u r s b â t i m e n t s ‑ p h a r e s en Inde France Allemagne Pologne Espagne et Suède certifiés LEED IGBC BREE AM ou des accréditations équivalentes pour les bâtiments écologiques En 2020 Capgemini s’est attaché à identifier des possibilités d’intégrer le développement durable dans ses contrats sur les sites stratégiques En collaboration avec les équipes Co rporate Real Estate des Achats nos propriétaires et courtiers immobiliers nous avons développé de nouveaux critères de sélection de développement durable à appliquer lors de la sélection de bâtiments ou des renouvellements de baux Ces critères couvrent des points tels que les énergies renouvelables l’efficacité et le suivi énergétiques les agréments de durabilité les bornes de recharge pour véhicules électriques et la proximité des transports publics Da ns nos locaux nous avons déjà mis en œuvre un ensemble de mes ures destinées à réduire la consommation d’eau et d’énergie à adopter de nouvelles technologies et à inciter nos collaborateurs à ê t r e e n g a g é s s u r t o u t d a n s l e s q u a t r e d o m a i n e s m a j e u r s s u i v a n t s NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 178 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 1 Le déploiement des toutes dernières technologies comme des unités de traitement de l’air très efficaces des équipements modulaires d’alimentation sans coupure un éclairage LED et une climatisation de précision 2 La gestion intelligente des systèmes d’éclairage de chauffage et d e climatisation grâce à des systèmes de gestion des bâtiments des compteurs intelligents et le développement de centres de contrôle de l’énergie 3 L’optimisation de l’utilisation de nos espaces pour y installer des e spaces de travail sûrs et collaboratifs 4 La prise d’initiatives visant à encourager des changements de comp ortements de nos collaborateurs en matière d’économie d’énergie (campagnes sur l’extinction de l’éclairage réseaux de champions du développement durable) Nous sommes déterminés à poursuivre et à améliorer ces efforts ave c un nouvel objectif (pour Capgemini et Altran) améliorer l’efficacité énergétique (en kWh par m²) de 25 % d’ici 2022 et de 35 % d’ici 2030 (par rapport à 2015) Pendant toute la pandémie de Covid‑19 la majeure partie de nos b u r e a u x s o n t r e s t é s p a r t i e l l e m e n t o u v e r t s p o u r a s s u r e r l e s s e r v i c e s essentiels aux clients ou accueillir les collaborateurs ne pouvant p as télétravailler Néanmoins des efforts significatifs ont été faits pour minimiser la consommation d’énergie en fermant certaines zones des bâtiments et en maintenant au minimum la climatisation et le chauffage dans les zones inutilisées Notre consommation totale d’énergie a ainsi baissé de 29 % en 2020 (par rapport à 2019) grâce à une réduction de 33 % de la consommation énergétique des bureaux et de 16 % de celle des d ata centers Dans les entités de Capgemini en France au Royaume‑Uni et aux Pays‑Bas le développement d’un système de management de l’énergie certifié ISO 50001 a été une étape cruciale pour la gestion et la réduction de la consommation d’énergie En Inde qui recense près de la moitié de nos effectifs et bureaux nous avons concentré nos efforts sur la création de bâtiments très efficaces sur le plan énergétique les 9 grands campus Capgemini ont été certifiés « Pla tinum » p a r l ’ Indian Green Building Council ( I G B C ) e t l ’US Green Building Council ( U S G B C ) P a r a i l l e u r s fi n o c t o b r e 2020 n o t r e campus Talwade (Pune) a été récompensé du prix « Performance Challenge for Green Built Environment » lors du Green Building Congress En 2020 cinq grands points d’attention ont permis à Capgemini Inde de créer des espaces de travail plus durables Inde Cinq étapes pour rendre l’environnement de travail plus durable Passer au solaire intelligent Rendre le surplus d’én ergie Réduire les gasp illages d’eau Recycler les déc hets organiques Offrir des bouteilles réut ilisables Des panneaux solaires sont installés sur les toit s gazebos allées piétonnes et carport s de neuf sites en Inde Il y a même un amphithéâtre alimenté par l'énergie solaire et des « arbres » solaires sous lesquels les collaborateurs peuvent se mettre à l'ombre Sur nos sites de Chennai des capteurs photosensibles intelligents permettent aux panneaux solaires de suivre le soleil toute la journée maximisant ainsi l'énergie produite La pandémie de Covid‑19 aya nt généralisé le télétravail les installations solaires de Benguluru et Hyderabad renvoient le surplus d’électricité dans le réseau (suffisamment pour alimenter 100 foyers d’ici fin 2020) Un système de traitement à bas e de membranes évite de devoir évacuer les eaux usées hors du site les eaux usées étant traitées et réutilisées pour l'arrosage des jardins et les toilettes Sur site des composteurs tra nsforment les déchet s organiques en compost utilisé pour les jardins ou proposé aux collaborateurs Les déchet s de cuisine sont convertis en biogaz pour cuisiner Début 2020 en Inde tous les coll aborateurs Capgemini ont reçu une bouteille réutilisable de marque Cela a non seulement permis de réduire la quantité de bouteilles d'eau en plastique à usage unique apportées – et jetées – sur les campus ‑ mais aussi de réduire considérablement la quantité d'eau du robinet utilisée pour la vaisselle Avec 120 000 collaborateurs dans toute l'Inde ce petit changement a eu un grand impact Au sein d’Altran Inde également la priorité accordée à l’efficacité é n e r g é t i q u e a p e r m i s d e r é d u i r e l a c o n s o m m a t i o n é n e r g é t i q u e e t les émissions de carbone En 2020 les efforts se sont concentrés sur l’optimisation des espaces de travail la généralisation des équipements d’alimentation sans coupure et l’installation de p e t i t e s u n i t é s d e c l i m a t i s a t i o n d a n s l e s l a b o r a t o i r e s a fi n d e r é d u i r e l’utilisation de refroidisseurs centraux la nuit c) Transition vers les énergies renouvelables En 2020 tout le groupe Capgemini (Altran inclus) s’est engagé à pas ser à une électricité 100 % renouvelable d’ici 2025 Cette volonté e s t l e f r u i t d e p l u s i e u r s a n n é e s d ’a v a n c é e s e t d ’ i n v e s t i s s e m e n t s d a n s d e s é n e r g i e s p l u s p r o p r e s e t p l u s d u r a b l e s E l l e s ’a l i g n e é g a l e m e n t sur notre engagement à atteindre l’ODD 7 cible 2 « accroître nettement la part de l’énergie renouvelable dans le bouquet énergétique mondial » Bien que nous ne soyons pas un grand consommateur d’énergie avec plus de 400 installations dans le monde notre s t r a t é g i e e n m a t i è r e d ’é n e r g i e s r e n o u v e l a b l e s a e n c o r e u n i m p a c t Nous renforçons encore cet impact grâce au travail que nous effectuons avec nos clients du secteur de l’énergie et des Utilities en les aidant à transformer leur bouquet énergétique en énergies renouvelables Depuis 2020 nous sommes également signataire d u R E10 0 e t r e j o i g n o n s a i n s i u n c o l l e c t i f d e p l u s d e 28 0 e n t r e p r i s e s i n fl u e n t e s q u i s ’e n g a g e n t à œ u v r e r e n f a v e u r d e l ’a c c é l é r a t i o n d e s p o l i t i q u e s e t m a r c h é s d e l ’é l e c t r i c i t é r e n o u v e l a b l e C e l a n o u s o ff r e l’o pportunité de jouer un rôle plus actif dans l’accélération de la transition vers les énergies renouvelables Notre nouvelle stratégie en la matière repose sur trois priorités maj eures 1 Continuer à augmenter la capacité solaire de nos bureaux en Ind e où nous avons le plus grand potentiel à la fois en termes d’échelle et de quantité de lumière solaire disponible 2 Obtenir des contrats d’achat d’électricité renouvelable dans les zones où notre consommation d’électricité est suffisante 3 Rechercher des contacts pour l’électricité renouvelable s o u t e n u s p a r d e s c e r t i fi c a t s d e G a r a n t i e d ’o r i g i n e s i d i s p o n i b l e s (en Europe) ou des certificats d’énergies renouvelables de haute qualité si aucune autre option n’existe En 2020 le développement de notre portefeuille d’énergies ren ouvelables s’est poursuivi 49 % de l’électricité consommée par Capgemini et 27 % de celle consommée par Altran proviennent de sources renouvelables Capgemini Italie Capgemini Espagne et Altran France se sont associés à plusieurs autres entités en Europe pour souscrire à des contrats d’électricité d’origine renouvelable En 2020 concernant Capgemini Inde 31 % de l’électricité était NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 179 4 issue de sources renouvelables avec près de 8 000 MWh produits sur place et la majeure partie directement consommée dans nos b u r e a u x e t a v e c 370 M W h e n c a p a c i t é e x p o r t é e v e r s l e r é s e a u (n o t r e p r o d u c t i o n é t a n t s u p é r i e u r e à n o t r e c o n s o m m a t i o n) D a n s l e c a d r e d e c o n t r a t s d ’a c h a t d ’é l e c t r i c i t é 15 153 M W h s u p p l é m e n t a i r e s o n t été achetés auprès de parcs solaires et éoliens hors site d) Déplacements et mobilité durables Les déplacements à titre professionnel représentent une part c o n s i d é r a b l e d e n o s é m i s s i o n s d e G a z à E ff e t d e S e r r e e n p l u s d ’ê t r e une source d’autres polluant s (particules NO x et diesel) Une part importante de nos collaborateurs vit et travaille en milieu urbain les niveaux de pollution y sont souvent élevés À ce titre nous sommes déterminés à jouer un rôle dans la réduction des impacts environnementaux liés à la forte mobilité de nos effectifs Cette volonté s’aligne sur notre engagement à satisfaire l’ODD 11 cible 6 « réduire l’impact environnemental négatif des villes par habitant y compris en accordant une attention particulière à la qualité de l’air et à la gestion notamment municipale des déchets » Cette année n’a pas été une année classique pour le Groupe la p andémie de Covid‑19 ayant réduit de façon spectaculaire nos émissions liées aux déplacements professionnels par collaborateur de 69 % par rapport à 2019 (en tenant compte à la fois de Capgemini et d’Altran) En 2020 la delivery virtuelle s’est accélérée avec plus de 90 % de nos collaborateurs en télétravail à différents moments de l’année Bien que les rencontres en face à face avec nos clients et nos équipes restent importantes du point de vue relationnel nous sommes déterminés à tirer parti des enseignements de la pandémie de Covid‑19 pour créer un nouveau modèle de prestation de ser vices plus durable pour l’avenir Pour cibler nos efforts dans ce domaine nous nous sommes fixés cette année deux nouveaux objectifs (pour Capgemini et Altran) 1 R éduire les émissions liées aux déplacements professionnels pa r collaborateur de 38 % d’ici 2025 et de 50 % d’ici 2030 (par rapport à 2015) 2 Réduire les émissions liées aux déplacements quotidiens par co llaborateur de 35 % d’ici 2025 et de 50 % d’ici 2030 (par rapport à 2015) En novembre 2020 notre Accelerated Solutions Environment ( A SE) a accueilli un événement virtuel de trois jours qui a rassemblé les principaux responsables des Achats Finance RSE Corporate Real Estate Sécurité Sécurité des personnes et Ressources Humaines ainsi que des consultants externes spécialisés dans les déplacements dans le but de concevoir une nouvelle Politique mondiale de déplacements de Capgemini axée sur la responsabilité environnementale Cette nouvelle politique qui sera lancée en 2021 intègre une série de principes de développement durable pour orienter les collaborateurs sur l’opportunité des déplacements et leurs modalités Nous avons également élaboré une stratégie globale visant à re mplacer dès que possible les véhicules de fonction (Capgemini et Altran) par des véhicules électriques À ce titre nous veillerons à ce que 100 % des véhicules proposés à nos collaborateurs dans nos catalogues soient électriques et hybrides Aux Pays‑Bas et au Royaume‑Uni nous avons déjà constaté une augmentation rapide de l’adoption des véhicules électriques La pandémie a révélé la force de nos capacités en matière de c o l l a b o r a t i o n v i r t u e l l e L a t r a n s i t i o n v e r s l e t é l é t r a v a i l s ’e s t o p é r é e r a p i d e m e n t e t e ffi c a c e m e n t y c o m p r i s d a n s d e s s e c t e u r s o ù c e t t e pratique était auparavant peu commune Les visioconférences ont permis de maintenir un lien vital entre les collaborateurs et les forums de discussion sur Microsoft Teams ont contribué à renforcer le moral collectif et le soutien entre les collaborateurs (conseils professionnels et personnels pour gérer les difficultés liées à la pandémie par exemple) Tout au long de l’année 2020 n o u s a v o n s é g a l e m e n t a p p o r t é u n s o u t i e n i m p o r t a n t à n o s c l i e n t s pour transformer leurs opérations en les rendant virtuelles et l e s a i d e r à t r a v e r s e r l a c r i s e P a r m i c e s i n i t i a t i v e s s o u l i g n o n s u n certain nombre de projets bénévoles tels que le développement de la Te le h e a lth To o lb ox p a r Fr o g D e s i g n fi l i a l e d ’A l t r a n p o u r a i d e r les médecins à accélérer leur transition vers la télémédecine et l’ assistance virtuelle aux patients Plus localement à l’occasion des 2020 G lo b a l G o o d A w a rd s Capgemini UK a remporté le « Environmental Behavior Change Campaign of the Year » pour son programme ConnectWell ConnectWell est un programme de longue date qui rassemble des formations des outils numériques des ambassadeurs des collaborateurs et des agents du changement pour réduire les émissions de carbone améliorer l’équilibre vie professionnelle vie privée et transformer la façon dont nous travaillons avec nos clients En 2020 Capgemini UK a proposé 15 séances numériques sur la collaboration virtuelle à près de 620 collaborateurs et a également produit deux playbooks sur la collaboration virtuelle – un sur le management virtuel et le second sur la delivery virtuelle Dans plusieurs pays dont l’Espagne et les Pays‑Bas Capgemini s’ est attaché à fournir une assistance étendue dans l’adaptation au télétravail en fournissant aux collaborateurs des sièges ordinateurs et autres équipements informatiques Par ailleurs de nombreux bureaux (par exemple celui de Barcelone) ont été réaménagés dans le cadre d’une approche plus souple du travail au bureau tout en espérant que le télétravail se poursuive à l’avenir Avec s u c c è s C a p g e m i n i B e l g i q u e s ’e s t p a r t i c u l i è r e m e n t c o n c e n t r é s u r l a virtualisation de grands événements tels que le Belgian Management Update Meetings (+ de 100 participant s) des webinaires client s et des conférences de presse virtuelles (« Pressinars ») D a n s l e c a d r e d e l a S e m a i n e e u r o p é e n n e d e l a M o b i l i t é A l t r a n I t a l i e a lan cé une campagne de sensibilisation auprès de ses collaborateurs en leur demandant de se prendre en photo en train de voyager de façon durable avant publication dans la newsletter interne e) Gestion des déchets et économie circulaire La gestion efficace de nos déchets est essentielle en termes de mi nimisation de notre consommation de ressources naturelles non renouvelables Elle constitue également un moyen concret et vertueux de prouver à nos collaborateurs notre engagement vis‑à‑vis de l’environnement Pour réduire efficacement l’impact e n v i r o n n e m e n t a l d û à n o s d é c h e t s i l f a u d r a i t a v a n t t o u t n e p a s e n produire on parle alors d’économie circulaire Ce concept repose sur l’idée de « fermer la boucle » efficacement en maintenant les produits et les matériaux en phase cyclique d’usage afin que les déchets soient produits en dehors du système N o u s s o m m e s d é t e r m i n é s à a g i r e n s o u t e n a n t l ’O D D 12 c i b l e 2 p o u r « p arvenir à une gestion durable et à une utilisation rationnelle des ressources naturelles » À ce titre nous avons cherché à appliquer les principes de l’économie circulaire à notre propre activité de multiples manières depuis les partenariats e‑déchets novateurs jusqu’à la réutilisation d’ordinateurs et de téléphones portables en passant par des initiatives localisées comme le remplacement des gobelets jetables par d’autres réutilisables ou le remplacement des ser viettes en papier par des sèche‑mains ultra efficaces Nous étudions également les opportunités de partenariat avec les fondations caritatives et les universités afin de réutiliser les fournitures de bureau le mobilier et les équipements informatiques En 2020 Altran Inde a déployé « Youtility » u n e n o u v e l l e a p p l i c a t i o n mobile destinée à améliorer la gestion des tâches habituelles et à diminuer les impressions papier Elle a permis d’économiser près de 28 000 feuilles A4 de réduire le volume de déchets produits et d’améliorer l’efficacité des opérations de maintenance courante Dans l’ensemble l’année 2020 a représenté un défi majeur en te rmes de déchets et de gestion durable des ressources Alors que le volume de nos déchets a globalement diminué de 36 % en raison de la baisse du nombre de collaborateurs dans nos bureaux nous a v o n s d û t r a v a i l l e r d u r p o u r t r o u v e r u n é q u i l i b r e e n t r e l ’ i m p o r t a n c e du développement durable et celle de l’hygiène dans le cadre de la Covid‑19 Toutes les équipes Corporate Real E state ont redoublé d’efforts pour vérifier et examiner soigneusement les situations où des articles à usage unique et jetables sont essentiels pour minimiser le potentiel de transmission de la Covid‑19 et où des alternatives plus durables peuvent être viables Si notre objectif d’éliminer progressivement les plastiques à usage unique a dû être NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 180 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 reporté à la fin de la pandémie la sensibilisation et l’implication personnelles de nos équipes face à cet enjeu restent intactes Cet engagement personnel se reflète également dans le niveau é l e v é d e p a r t i c i p a t i o n d e s c o l l a b o r a t e u r s a u x é v é n e m e n t s l i é s a u x déchets organisés cette année — Capgemini Allemagne a lancé une équipe d’ambassadeurs ou de pionniers du plastique ‑ des collaborateurs qui s’étaient personnellement engagés à réduire leur utilisation de plastique et à partager leur expérience pour inspirer d’autres personnes Pour soutenir le mouvement World Cleanup des activités de nettoyage ont également été organisées à Berlin Francfort Cologne et Nuremberg Plus de 80 collaborateurs ont participé au nettoyage de routes et de parcs en collaboration avec les prestataires de services de gestion des déchets urbains — Capgemini Italie a organisé un Cleanup Day en septembre 80 collaborateurs y ont participé dans six villes et ont collecté plus de 700 kg de déchets — Altran Ukraine a mis en place des boîtes de collecte pour le s vêtements et les piles usagées permettant de collecter 214 kg de vêtements pour les donner à des associations cari‑ tatives et les recycler et 60 kg de piles pour les recycler et — Capgemini France et Capgemini Amérique du Nord ont ax é leurs efforts sur la formation des collaborateurs au compostage des déchets alimentaires En Amérique du Nord un « Composting Challenge » a été organisé 41 collaborateurs (des novices du compostage pour la plupart) ont appris comment composter efficacement les déchets alimentaires et ont ensuite relevé le défi de composter autant de déchets alimentaires que possible sur une période de deux semaines – au total 98 kg de déchets alimentaires ont été détournés des décharges Indicateurs clés de performance pour le Management environnemental (ICP) ICP UnitéPérimètre 20152019 2020 Objectifs Part des activités couvertes par une certification ISO 14001% d’activités en t ermes d’effectifs √ C 76 0 %91 4 %97 8 % √ Objectif (atteint) To utes les entités Capgemini dont les effectifs sont supérieurs à 1 000 collaborateurs seront certifiées ISO 14001 d’ici fin 2020 A N A31 1 % 32 7 % √ N A C+A N A80 0 % 85 9 % √ N A Efficacité én ergétique bureaux kWh m² C 16 9 113 4 1 83 7 √ N A A N A14 7 3 116 6 √ N A C+A N A13 6 5 89 5 √ Objectif (nouveau) Ré duire la consommation énergétique de nos bureaux par m² de 25 % d’ici 2022 et de 35 % d’ici 2030 par rapport à 2015 % d’électricité is sue de sources renouvelables % C27 4 %4 0 2 %49 4 % √ A N A17 7 % 26 5 % √ C+A N A3 6 8 % 45 6 % √ Objectif (nouveau) Ac croître la proportion d’électricité issue de sources renouvelables à 100 % d’ici 2025 Émissions liées au x déplacements professionnels par collaborateur Tonnes de C O 2e par collaborateur C 1 741 360 39 √ A N A1 0 80 50 √ C+A N A1 310 4 1 √ Objectif (nouveau) Ré duire les émissions liées aux déplacements professionnels par collaborateur de 38 % d’ici 2025 et de 50 % d’ici 2030 par rapport à 2015 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ce tableau par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable f ) Utiliser les données pour améliorer la performance Nous nous engageons à améliorer continuellement la qualité de la collecte et de l’analyse de nos données et à les utiliser afin de prendre des décisions stratégiques Cela implique de disposer de données exhaustives avec une couverture de données (Capgemini et Altran) à hauteur de 98 6 % de nos activités en termes d’effectifs Nous par venons à maintenir un niveau élevé de cohérence et de q u a l i t é d e d o n n é e s g r â c e à n o t r e é q u i p e c e n t r a l i s é e e t à u n s y s t è m e dédié à la collecte au traitement et au reporting des données E n 2020 n o t r e p r i o r i t é a é t é d ’ i n t é g r e r l e s d o n n é e s e n v i r o n n e m e n t a l e s d’ Altran dans les processus de comptabilité carbone de Capgemini e n a j o u t a n t p o u r l a p r e m i è r e f o i s à n o t r e r e p o r t i n g l e s a c t i v i t é s e n Ukraine Nous continuons à saisir et à communiquer des données mensuelles pour près de 70 % des émissions de Capgemini (ou près de 60 % pour Capgemini et Altran) ce qui permet une prise en compte plus rapide des données et des résultats Nous disposons é g a l e m e n t d e t o u t e u n e s é r i e d e t a b l e a u x d e b o r d i n t e r a c t i f s p o u r communiquer les données aux communautés Sustainability et NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 181 4 Corporate Real Estate Les données issues de notre système de comptabilité carbone alimentent également d’autres systèmes et processus Capgemini UK a par exemple créé un Carbon Travel Dashboard u n o u t i l d e r e p o r t i n g s u r l e w e b q u i p e r m e t a u x é q u i p e s clients de suivre et de gérer les coûts et émissions liés aux déplacements professionnels Il fournit une ventilation détaillée des données relatives au carbone et permet aux Account Executives de prendre des décisions éclairées pour réduire l’empreinte carbone de leurs équipes et d’échanger directement avec leurs clients sur l’impact environnemental des déplacements liés aux missions Pour de plus amples détails sur notre méthodologie et la qualité des données veuillez‑vous reporter à la section 4 4 2 3 Tableau Autres indicateurs environnementaux % Variation par rapport à 2019 ICP UnitéPérimètre 20192020 Émissions par Scope Total émissions Scope 1 Total émissions Scope 2 (mé thode market based) tCO 2e tCO 2e C+A C+A 11 921 135 962 7 916 83 220 33 6 % 38 8 % Total émissions Scope 2 (mé thode location based ) tCO 2e C+A 175 199114 920 ‑ 34 4 % Scope 3 Pertes T&D électricité tCO 2eC+A 24 82314 917 ‑ 3 9 9 % Scope 3 Déplacements professionnels tCO 2eC+A 348 422109 247 ‑ 6 8 6 % Scope 3 Eau tCO 2eC+A 1 965949 ‑ 51 7 % Scope 3 Production de déchets tCO 2eC+A 5021 220 142 9 % Total émissions Scope 3 tCO 2eC+A 375 713126 334 66 4 % Total des émissions déclarées (mé thode market based) tCO 2e C+A 523 596217 470 58 5 % Consommation én ergétique bureaux Carburants (gaz naturel diesel GPL) électricité renouvelable MWh MWh C+A C+A 29 120 84 072 18 067 73 233 ‑ 3 8 0 % ‑ 12 9 % Autre électricité MWhC+A 201 481119 811 ‑ 4 0 5 % Chauffage urbain & climatisation MWhC+A 7 7516 023 ‑ 22 3 % Consommation én ergétique data centers Carburants (gaz naturel diesel GPL) électricité renouvelable MWh MWh C+A C+A 408 56 493 269 51 683 ‑ 3 4 0 % ‑ 8 5 % Autre électricité MWhC+A 39 52429 019 ‑ 26 6 % Consommation én ergétique totale Total énergie (t outes sources confondues) MWh C+A 418 850298 105 ‑ 2 8 8 % Production totale de déc hets Total de déchets produits da ns les bureaux & data centers Tonnes C+A 6 0143 856 ‑ 35 9 % Total consommation d ’e au Consommation totale d’eau da ns les bureaux & data centers m³ C+A 1 868 126 902 288 ‑ 51 7 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran √ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable Notes relatives au tableau (1) Les données pour 2015 (pour l’ensemble du rapport) et 2019 (dans le tableau précédent) diffèrent des données relevées dans les rapports précédents notamment pour le s raisons suivantes – un élargissement du périmètre de reporting pour intégrer Altran – pour Capgemini France les données 2019 relatives à l’électricité préalablement estimées ont désormais été remplacées par les données réelles – quelques légères corrections et mises à jour de données ont été effectuées et notamment l’utilisation de facteurs d’émissions régionaux pour l’électricité (au lieu de ceux de l ’AIE) pour l’Australie le Canada et la Chine (2) Pour l’électricité les émissions ont été calculées dans le corps du tableau qui précède en utilisant les approches « market based » et « location based » du GHG Protocol et l’approche « market based » pour les totaux Des détails sur la méthodologie sont présentés dans la section « Méthodologie » du chapitre) ( 3) Conformément aux recommandations du GHG Protocol les émissions de gaz fluoré (F‑ gas) non couvertes par le protocole de Kyoto (telles que les chlorofluorocarbures CFC) ne sont pas identifiées comme émissions de Scope 1 et ne sont donc pas incluses ci‑ dessus Ces émissions de gaz fluorés ont toutefois été calculées et atteignent 1 485 tonnes de CO 2e pour 2020 ( 4) Les données relatives aux gaz fluorés sont actuellement fournies pour les opérations couvrant 56 3 % des effectifs totaux Pour les opérations restantes les données sur le s gaz fluorés ne sont pas encore disponibles – cela est dû en partie au fait que nous louons de nombreux bâtiment s communs et que nous n’avons pas le contrôle total de l’entretien des systèmes de climatisation ( 5) Nos émissions liées aux déplacements professionnels sont calculées en tenant compte de l’impact du forçage radiatif des déplacements en avion et des séjours à l’hôtel Bi en qu’il soit recommandé de prendre en compte cet impact pour calculer le taux d’émissions liées aux déplacement s de nombreuses entreprises de notre secteur d’activité ne le font pas Une attention particulière est donc requise lors de la comparaison des taux d’émissions liées aux déplacements professionnels de Capgemini et des autres entreprises de son secteur d’activité (6) « électricité renouvelable » désigne toute électricité renouvelable achetée aux tarifs appliqués aux énergies renouvelables ou par le biais de certificat s d’énergie re nouvelable et une petite quantité d’énergie générée sur site en Inde et au Royaume‑Uni par le biais de panneaux solaires photovoltaïques « Autre électricité » désigne l’électricité acquise générée par d’autres sources (nucléaire ou carburant s fossiles) (7) Nos émissions liées aux déchet s se sont considérablement accrues en 2020 malgré un volume de déchet s réduit Cela est dû à une mise à jour des facteurs d’émission du BE IS les émissions associées aux déchet s mis en décharge étant plus de quatre fois plus élevées en 2020 qu’en 2019 NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 182 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 4 1 3 3 Accroître notre impact en matière de développement durable En tant que leader mondial en conseil ingénierie transformation numérique et services technologiques nous sommes idéalement positionnés pour amener notre secteur d’activité à repenser son rapport à la responsabilité environnementale et garantir un maximum d’impacts positifs pour notre planète Nous travaillons main dans la main avec nos clients et les aidons à réduire leurs é m i s s i o n s d e G a z à E ff e t d e S e r r e N o u s l e s s o u t e n o n s e t a c c é l é r o n s leur transition vers un avenir plus sobre en carbone Grâce à notre programme de développement durable pour les clients et aux activités d’engagement de nos collaborateurs nous contribuons à faire progresser l’ODD 13 cible 3 pour « Améliorer l’éducation la sensibilisation et les capacités individuelles et institutionnelles en ce qui concerne l’adaptation aux changements climatiques l’atténuation de le u r s e ffe t s e t la ré d u cti o n d e le u r imp a ct e t le s s y stè m e s d’a le rte ra p id e » Approche et Résultats Tout au long de l’année 2020 nous avons continué à renforcer la dynamique de notre programme de développement durable pour les clients et des activités d’engagement de nos collaborateurs en nous concentrant sur la manière dont nous innovons avec nos clients faisons preuve de leadership au sein de notre secteur et exploitons l’enthousiasme de nos collaborateurs a) Innover Au sein de notre secteur l’innovation joue un rôle vital en aidant à f açonner des solutions pas uniquement pour aujourd’hui mais aussi pour l’avenir et elle fait partie intégrante des stratégies « zéro carbone » pour nos clients Sur toute l’année 2020 nous avons capitalisé sur nos capacités de diverses manières Mesurer les impacts carbone 1 Nous avons mis au point un calculateur d’impact carbone po ur nos clients et une méthodologie connexe afin de proposer un impact carbone transparent des projets clients Nous nous sommes concentrés à la fois sur les impacts carbone positifs c’est‑à‑ dire sur le potentiel de réduction des émissions du client et sur les impacts négatifs c’est‑à‑ dire sur l’impact carbone associé à la réalisation du projet – en termes de déplacements professionnels de télétravail de déplacements quotidiens de consommation énergétique des bureaux et sur l’empreinte du numérique ou des data centers ( en termes de visioconférences de courriers électroniques et de stockage en ligne) 2 Nous avons développé un nouveau processus pour définir l’ impact carbone d’une offre afin d’accroître l’engagement des clients sur le développement durable et d’optimiser les modèles de delivery Développer des solutions clients Capgemini dispose d’un large éventail de capacités qui peuvent ai der ses clients à relever les défis du développement durable du conseil en stratégie commerciale et de l’analyse approfondie des d o n n é e s à l a c o n c e p t i o n d ’a r c h i t e c t u r e s i n f o r m a t i q u e s d u r a b l e s e t à l e u r m i s e e n œ u v r e Vo i c i q u e l q u e s e xe m p l e s d e p r o j e t s r é c e n t s 1 Go Zero – A l’échelle mondiale les transports et la mobilité sont des sources significatives d’émissions De nombreuses entreprises s’efforcent de tirer parti des données existantes sur la mobilité pour modifier les comportements et l’environnement de manière positive avec un décalage entre les objectifs climatiques d’une organisation et la capacité d’un collaborateur à conduire le changement Go Zero est une plateforme d’intelligence sur la mobilité développée par Capgemini pour permettre aux individus et aux entreprises de se rapprocher afin de réduire les émissions liées aux déplacements Un ser vice mobile facile à utiliser leur permet ainsi de visualiser et de suivre leurs impacts et de faire des choix de mobilité plus durables 2 Citroën AMI ‑ Altran a collaboré avec le Groupe PSA pour créer la Citroën AMI sa nouvelle solution de mobilité un véhicule électrique léger conçu pour la mobilité urbaine à courte di stance Sur la base des exigences définies par PSA Altran a conduit le processus de développement tant d’un point de vue technique qu’industriel de la conception à l’achat en passant par l’ingénierie des véhicules et des procédés et même la création de la chaîne de production Pour mener à bien ce projet unique Altran a fait appel à 100 experts organisés en équipes pluridisciplinaires et internationales 3 Fermes verticales ‑ Un concept créé par l’ Applied Innovation Exchange de Capgemini à Londres Beyond Farms est un marché en ligne qui met en relation les fournisseurs de fermes verticales avec des agriculteurs potentiels et des consommateurs soucieux d’acheter des produits cultivés localement Sa mission est de diversifier la culture des fruits et des légumes dans de petites fermes verticales locales situées dans des zones densément peuplées et de réduire la distance que les produits doivent parcourir Les aliments cultivés de manière durable peuvent être commandés directement auprès des exploit ations agricoles puis livrés par le biais d’un service numérique qui fournit des informations détaillées sur le lieu et la manière dont le produit a été cultivé ce qui permet une consommation plus responsable 4 HyperloopT T – Altran a mobilisé son Centre d’Ingénierie Te chnologique basé à Toulouse pour accompagner HyperloopT T dans le développement du « train du futur » Altran fournit toutes les compétences techniques dont HyperloopT T a besoin allant de l’ingénierie mécanique et physique à l’architecture de systèmes et au développement de logiciels en passant par les performances Plusieurs dizaines d’ingénieurs toulousains participent au projet de développement du système de transport innovant et porteur d’avenir HyperloopT T En outre les centres d’innovation d’Altran apporteront leur expertise technologique complète pour soutenir cette initiative pionnière 5 V eriTherm mesure thermique intelligente – Cambridge Co nsultants filiale d’Altran a collaboré avec Redbarn Group spécialisé dans les cleantech des environnements bâtis pour développer l’innovation en matière de services numériques afin de transformer les performances des bâtiments Le service numérique révolutionnaire offre un test thermique viable pour chaque propriété développée commercialement 6 P roposition de développement durable FS – Cette proposition a é té développée pour explorer le rôle du secteur des ser vices financiers dans la lutte contre le changement climatique ainsi que les opportunités qui s’offrent à lui pour accélérer sa durabilité Elle donne un aperçu des concepts émergents que nous pouvons utiliser pour inspirer nos clients et adapter nos offres b) Leadership Intellectuel Chez Capgemini le leadership intellectuel ne date pas d’hier Gr âce à notre Capgemini Research Institute et à ses distinctions le développement durable a été un thème‑clé de nombreux projets d e r e c h e r c h e e n t r e p r i s e n 2020 P a r m i l e s p r i n c i p a l e s p u b l i c a t i o n s de cette année citons The Automotive Industry in the Era of Sustainability Face aux préoccupations croissantes liées au changement climatique et à la dégradation de l’environnement le développement durable est devenu une priorité stratégique pour les entreprises du secteur automobile Les pouvoirs publics les consommateurs et l e s i n v e s t i s s e u r s p o u s s e n t d é s o r m a i s c e s o r g a n i s a t i o n s à m o d i fi e r l e u r s m é t h o d e s d e t r a v a i l l e u r c u l t u r e e t l e u r s p r o d u i t s C e l a a u r a d e profondes implications pour le secteur qui en dépit de ses progrès considérables doit encore intensifier ses efforts dans ce domaine C e r a p p o r t e x a m i n e l a s i t u a t i o n a c t u e l l e d u s e c t e u r c o n c e r n a n t s e s i n i t i a t i v e s d e d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e e t s e s p e r s p e c t i v e s d ’a v e n i r NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 183 4 How sustainability is fundamentally changing consumer preferences Alors que les aiguilles de l’horloge de l’Apocalypse approchent de mi nuit et que les conséquences du changement climatique de la p o l l u t i o n d e l a p e r t e d e b i o d i v e r s i t é e t d e l a r a r é f a c t i o n d e s r e s s o u r c e s deviennent impossibles à ignorer la planète prend conscience de l’urgence d’un changement Aux côtés des gouvernements groupes d’intérêt public investisseurs concurrents et des collaborateurs les consommateurs réclament de plus en plus un avenir plus durable respectueux de l’environnement socialement responsable et inclusif sur le plan économique Ce rapport examine si les entreprises du secteur des produits de c o n s o m m a t i o n e t d e l a v e n t e a u d é t a i l t i e n n e n t c o m p t e d e c e t a p p e l Powering Sustainability – why energy and Utility companies ne ed to view Sustainability as an opportunity Près des trois quarts des émissions mondiales de Gaz à Effet de Se rre sont dues à la consommation d’énergie ce qui confère au s e c t e u r d e l ’é n e r g i e e t d e s s e r v i c e s p u b l i c s u n e g r a n d e r e s p o n s a b i l i t é dans leur réduction Au vu de l’état de l’environnement cette situation n’est pas tenable et le secteur doit de toute urgence proposer des sources d’énergie propres fiables et abordables tout en décarbonant sa chaîne de valeur Si le défi est énorme les avantages à le relever sont nombreux le premier étant de sauver notre planète Ce rapport se penche sur les réussites les difficultés et les axes d’ amélioration des entreprises ayant adopté une démarche durable Climate AI – How AI can cut carbon Les cas d’usage de L’Intelligence Artificielle (IA) pour l’action cl imatique ont le potentiel d’aider les organisations à atteindre jusqu’à 45 % de leurs objectifs d’intensité (EEI) fixés par l’Accord de Paris Cette recherche menée en partenariat avec une start up spécialisée dans le changement climatique « Right Based on Science » explore comment l’IA offre de nombreux cas d’utilisation d e l ’a c t i o n c l i m a t i q u e q u i p o u r r a i e n t ê t r e r a p i d e m e n t m i s à l ’é c h e l l e Le rapport examine comment le déploiement s’avère insaisissable avec seulement 13 % des entreprises qui combinent avec succès la vision climatique et les capacités d’IA c) Éduquer engager et autonomiser Notre programme environnemental s’appuie sur une forte implication de s membres de nos équipes En tant qu’entreprise nous nous a t t a c h o n s à c r é e r u n e c u l t u r e a u s e i n d e l a q u e l l e l e s a c t i o n s d u r a b l e s individuelles sont normalisées et les collaborateurs peuvent faire la différence en résolvant des problématiques qui leur tiennent à cœur Pour mobiliser nos collaborateurs notre approche repose sur trois domaines‑clés l’éducation l’engagement et l’autonomie Nous avons mis au point des guides pratiques des dossiers d’ informations et des modules de formations informatiques pour améliorer la connaissance collective de nos collaborateurs en matière de responsabilité environnementale et sociale Avec nos campagnes d’engagement nous appliquons une approche à 360° de nos programmes concernant les politiques les infrastructures et informations afin de permettre à nos collaborateurs de faire des choix durables et de les y encourager Éduquer À l’échelle mondiale nous avons développé des programmes de sensibilisation ciblés sur les impacts de la technologie et les évolutions environnementales positives qu’elle permet Avec nos équipes Sales Account Executives Portfolio et Technology and Innovation nous travaillons pour — démystifier le développement durable et identifier les doma ines dans lesquels des technologies actuelles et futures ont un rôle à jouer pour rendre l’avenir plus durable — s’engager grâce à l’étendue des programmes de leadership à c réer un réseau de leaders informés sur le développement durable au sein de l’entreprise et — poursuivre notre collaboration avec les principaux secteurs afi n de définir les impacts et opportunités de la durabilité et aider nos clients à atteindre leurs objectifs dans ce domaine Les principaux secteurs concernés sont les produits de consommation la vente au détail l’industrie manufacturière énergie & utilities et les activités chimiques Cette année nous avons organisé toute une série de « Sustainability Briefings » de webinaires ouverts aux collaborateurs intéressés par le développement durable et abordant des sujets tels que la comptabilisation du carbone le zéro émission nette l’évaluation du cycle de vie du carbone et les énergies renouvelables Nous avons également mené des campagnes propres à chaque pays afi n de former d’informer et de susciter l’engagement En 2020 Altran Espagne a organisé deux initiatives majeures — un MOOC ( Massive Open Online Course ) conçu pour améliorer la sensibilisation sur des actions dans le domaine du développement durable et notamment sur la gestion de l’eau des déchets du papier et de l’énergie des transports et de la consommation responsable En 2020 137 collaborateurs d’Altran Espagne ont participé à ce module et — un Plan environnemental annuel « Verde que te quiero verde » la ncé à partir d’une communication mensuelle fournissant des données et informations‑ clés sur les outils nouveautés et événements concernant un sujet environnemental précis Les sujets abordés étaient la gestion des déchets les énergies la biodiversité la mobilité durable la consommation responsable et l’économie circulaire En 2020 Capgemini France a lancé une campagne Sustainable IT en s i g n a n t l e m a n i f e s t e é p o n y m e e t e n p a r t i c i p a n t à l a c r é a t i o n d ’u n MOOC de sensibilisation à l’informatique durable Cette campagne a réuni une communauté active d’experts dédiés à trouver des solutions pour réduire l’impact environnemental de nos projets informatiques Ainsi 60 % des collaborateurs de Capgemini France ont participé aux séances de sensibilisation sur l’informatique durable Tout au long de l’année d’autres événements ont également été organisés parmi lesquels l’ Environment Week a v e c d e s s é a n c e s s u r le Climate Collage sur le Digital Clean Up d e s a t e l i e r s d e r é p a r a t i o n d e c y c l e s e t d e s c o n f é r e n c e s s u r l e c o m p o s t a g e e t l a r e f o r e s t a t i o n Altran Portugal a adressé toute une série de communications sur l’ environnement afin d’engager et d’inspirer ses collaborateurs notamment sur la réduction des déchets plastiques l’augmentation d u r e c y c l a g e e t l a c r é a t i o n d ’u n e s i g n a t u r e n u m é r i q u e p o u r r é d u i r e les besoins d’impressions Engager Cette année outre l’ Environment Week du Groupe la campagne mondiale d’engagement de Capgemini était axée sur « Lockdown Lessons for a Better Planet » E n v o i c i l e s p r i n c i p a u x f a i t s m a r q u a n t s — les entités Capgemini de 14 pays y ont participé 83 33 3 participants ont consulté son contenu — 1 515 collaborateurs ont assisté aux webinaires et ateliers su r les impacts de la Covid‑19 sur le changement climatique ou sur une série de sujets propres à chaque pays concernant le zéro déchet la pollution plastique et la biodiversité présentation du compostage alimentation et achats durables et — 278 collaborateurs de 18 pays ont partagé leurs propres en seignements du confinement pour une planète meilleure avec des idées telles qu’apprécier la nature repenser nos déchets réduire l’utilisation des ressources (eau et énergie) et transformer nos habitudes alimentaires et d’achats Tout au long de l’année nous nous sommes rapprochés de plusieurs au tres entreprises pour accélérer les mesures en termes d’action climatique — no us sommes devenus un membre fondateur de la ca mpagne Objectif zéro des Nations Unies – une coalition d’initiatives « zéro carbone » de premier plan représentant NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats 184 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 452 villes 22 régions 1 101 entreprises 45 des plus grands investisseurs et 549 universités — nous sommes signataires des objectifs Business Ambition for 1 5 degree et — nous avons signé une lettre commune avec plus de 17 0 dirigeants d’entreprise adressée aux chefs d’états européens pour leur demander d’augmenter les objectifs de réduction d’émissions et d’atteindre l’objectif de zéro émission nette d’ici 2050 Nous organisons et ou participons également à des événements pu blics à l’instar de l’événement en direct organisé en décembre sur LinkedIn « How AI can Power Climate Action Strategy » À cette occasion nous avons réuni les atouts du Capgemini Research Institute d e s é q u i p e s R S E & I n v e n t e t d e n o s e x p e r t s s e c t o r i e l s p o u r analyser comment faire progresser L’Intelligence Artificielle (IA) en a c c é l é r e r l ’a d o p t i o n e t l a m o b i l i s a t i o n a u s e i n d e s e n t r e p r i s e s a fi n d ’a m é l i o r e r l e p o t e n t i e l p o s i t i f d e l ’ I A 9 0 0 p e r s o n n e s o n t p a r t i c i p é à cet événement en direct et 2 500 autres l’ont visionné en replay C i t o n s d ’a u t r e s e xe m p l e s d ’é v é n e m e n t s e t d ’e n g a g e m e n t s e n 2020 — Capgemini s’est adressé à 270 chefs d’entreprises et re sponsables sectoriels lors d’interventions ( Imperial College London Edie Sustainability Leader’s Forum Edie Masterclass et un webinaire Spotlight Series sur l’économie circulaire — Capgemini a organisé une série de conférences investisseurs et de réunions individuelles auprès de 15 grands investisseurs dans le domaine du développement durable — Capgemini Amérique du Nord a lancé une série de we binaires dans le cadre de la campagne Earth Day campaign 350 collaborateurs les ont suivis et 170 se sont engagés à s’impliquer personnellement — Capgemini Invent était partenaire et l’un des principaux inte rvenants lors du World Climate Forum Europe les 17 et 18 novembre durant la London Climate Action Week 2020 — en 2020 Capgemini a participé au Sommet mondial AI for Good de l’UIT (Union internationale des télécommunications) des Nations Unies qui mettait l’accent sur la façon dont une IA éthique peut ser vir le citoyen et permettre d’atteindre les Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies Autonomiser D a n s l e c a d r e d ’h a c k a t h o n s e t d e d é fi s d ’e n t r e p r i s e s n o u s a v o n s c r é é u n e p l a t e f o r m e p e r m e t t a n t à n o s c o l l a b o r a t e u r s d ’e x p l o i t e r l e u r s expertises et compétences pour relever des enjeux de développement durable En voici quelques exemples pour l’année 2020 — en collaboration avec la biologiste marine Lisa Steiner et AWS le s collaborateurs de Capgemini ont développé une nouvelle solution d’IA auto ‑apprenante pour identifier et suivre les po pulations de cachalots Cette solution fait correspondre efficacement des photographies de la nageoire caudale des cachalots afin de mieux cartographier les schémas de migration — dans le cadre du défi TeCH4Positive Futures 62 nouvelles re crues ont proposé des idées innovantes pour lutter contre les problèmes environnementaux dont deux finalistes présélectionnés une solution pour lutter contre les problèmes de pénurie d’eau et un outil pour sur veiller l’empreinte carbone de l’utilisation du courrier électronique G r â c e à s e s p a r t e n a r i a t s s t r a t é g i q u e s a v e c d e s O N G e t d e s g r o u p e s in dustriels de premier plan Capgemini soutient l’accélération des actions transverses en matière de développement durable — Capgemini est devenu actionnaire d’EIT Innoenergy pour ac célérer la commercialisation des start up spécialisées dans l’énergie durable afin de contribuer à la lutte contre le changement climatique — Capgemini est devenu partenaire du programme d’Equinor & T echstars Energy Accelerator qui soutient les startups innovantes mondiales ayant une vision pour repenser l’avenir de l’énergie — C a p g e m i n i a s i g n é l e T EDx Countdown une initiative mondiale visant à défendre et à accélérer les solutions à la crise climatique en transformant les idées en actions au cours d’une campagne d’un an — Capgemini Invent a été missionné par Breakthrough Energy un réseau de Bill Gates pour publier le rapport Fit for Net Zero – 55 Tech Questions on approaches to accelerating Europe’s recovery and paving the way to climate neutrality — Capgemini Italie s’est lancé dans une collaboration avec AWor ld – une st artup sélectionnée par les Nations Unies pour soutenir sa campagne « Agissons » qui appelle à une action citoyenne contre les changements climatiques Avec son application mobile AWorld Capgemini Italie a lancé un défi à ses collaborateurs afin d’encourager les actions individuelles pour réduire le CO 2 (réduction de plus de 100 tonnes CO 2 durant le défi) — en août 2020 Capgemini Inde a lancé le programme Mission Mi llion avec l’objectif de planter un million d’arbres Au 10 décembre 2020 237 866 arbres avaient été plantés et 2 059 personnes s’étaient inscrites pour soutenir l’initiative — Capgemini France a signé le manifeste Planet Te ch’ Ca re qui renforce son engagement en termes de technologies numériques responsables et — Capgemini UK s’est associé avec le Forum for The Future pour son Rapport 2020 Future of Sustainability 4 1 4 Engagement des collaborateurs dans le bénévolat Nos collaborateurs sont notre atout le plus précieux et leur engagement en faveur de notre programme RSE Architectes d’Avenirs Positifs est primordial pour stimuler et maintenir l’impact de nos initiatives RSE dans les communautés locales En 2020 avec la création de notre Social Response Unit en pleine p a n d é m i e d e C o v i d ‑19 n o u s a v o n s r e n f o r c é n o s e ff o r t s e n m a t i è r e d’impact social afin d’appliquer notre expertise technologique et notre passion là où elles étaient le plus nécessaire dans la lutte contre la Covid‑ 19 Les collaborateurs de Capgemini se sont massivement mobilisés en exprimant leur solidarité leur créativité et en utilisant leur expertise approfondie des données et technologies pour répondre aux besoins des autorités et des communautés locales face à la crise O u t r e l e d o n e t l a l i v r a i s o n d e c e n t a i n e s d e m i l l i e r s d ’é q u i p e m e n t s es sentiels de protection individuelle et d’équipement médical à des organisations en première ligne (hôpitaux des services de police et casernes de pompiers) un « appel à idées » interne à l’entreprise a été organisé Plus de 250 propositions de collaborateurs ont été formulées en seulement deux semaines pour des initiatives p r a t i q u e s à c o u r t e t l o n g t e r m e e n p l u s d e s 4 0 i n i t i a t i v e s b é n é v o l e s et pro ‑bono déjà en cours Le Social Response Unit de C apgemini a p o u r o b j e c t i f d ’a c c é l é r e r d e r e p r o d u i r e e t d ’a m p l i fi e r l e s i n i t i a t i v e s d’aide sociale en permettant leur exécution coordonnée avec agilité et rapidité afin d’avoir un impact social sur un ensemble plus large d’individus et de communautés Si son objectif initial se cantonnait au besoin du moment – la santé publique ‑ une série d’initiatives supplémentaires a été lancée pour faire face aux impacts à venir de la pandémie tous nos collaborateurs du monde entier se sont réunis pour tirer parti de leur créativité et NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Politiques sociales sociétales environnementales et résultats CAPGEMINI 185 4 d e l e u r e x p e r t i s e ( t e c h n o l o g i e s e t d o n n é e s) p o u r a i d e r e t s o u t e n i r les communautés dans lesquelles nous opérons Voici quelques exemples de l’impact social de notre initiative Social Response Unit — en France Capgemini a travaillé sur plusieurs fonctionnalités ma jeures de la plateforme COVIDOM pour les hôpitaux publics (APHP) et pour soutenir les docteurs et professionnels de la santé qui se sont portés volontaires lors de la crise sanitaire Nous avons également contribué à fournir une plateforme permettant aux médecins d’échanger avec leurs patients à domicile et avons codéveloppé Globule une plateforme qui permet aux fournisseurs de soins de santé transverses de collaborer et de garantir la continuité des soins — en Inde Capgemini a développé avec l’Indian Institute of Technology (IIT) de Madras des kits de tests de la Covid‑19 rapides abordables et déployables sur le terrain permettant d’obtenir des résultats en 10 minutes pour un coût nettement inférieur — en Italie Capgemini soutient l’ONLUS Fondazione Banco Ali mentare qui coordonne le Réseau Banco Alimentare et gère la collecte et la distribution de denrées alimentaires aux personnes et aux familles en difficulté par l’intermédiaire des centres opérationnels municipaux du Banco Alimentare national — aux Pays‑Bas Capgemini a apporté ses conseils et son ex pertise technique à la coalition de cybersécurité Wij Helpen Ziekenhuizen (« Nous aidons les hôpitaux ») afin de garantir la continuité du secteur de la santé et de ses prestations de soins en ces périodes difficiles — en Norvège Capgemini a soutenu trois municipalités en me ttant en place une page web permettant aux entreprises locales de télécharger leur profil afin de promouvoir leurs offres auprès des communautés d’Oslo de Bergen et de Stavanger — en France nous avons ouvert notre Université pendant deux moi s afin d’héberger les victimes de violences domestiques durant le premier confinement — au niveau européen des experts du Groupe ont développé un site web « Te le h e a lth To o lb ox » pour aider les médecins à accélérer leur transition vers la télémédecine pendant la pandémie Les collaborateurs de Capgemini sont animés d’une volonté ind iscutable de rendre le monde meilleur Pour illustrer l’ampleur de la mobilisation de nos collaborateurs essentiellement sur le premier semestre 2020 alors que la pandémie causait la détresse de milliards de personnes nous avions 3 fois plus de collaborateurs engagés dans le bénévolat qu’au premier semestre 2019 Cette année de nombreuses initiatives auxquelles nos collaborateurs on t donné de leur temps et créé un impact en tant qu’Architectes d’Avenirs Positifs ont eu lieu dans divers bureaux de Capgemini à travers le monde i En Amérique du Nord le Cares Day of Service annuel a été organisé pour la 8 e année consécutive Tous les événements bénévoles ont été virtuels en raison de la crise de Covid‑19 Malgré ce contexte 11 % des collaborateurs ont pu participer soit une participation en hausse de 28 % par rapport à 2019 ii En Inde les initiatives RSE de l’année ont été menées vir tuellement attirant des milliers de collaborateurs qui se sont engagés dans les activités de nos trois piliers RSE Cette année l’Inde a rejoint l’ Impact Together Week (semaine mondiale du bénévolat organisée tous les ans depuis 2017 par notre Business Unit Financial Services ) au cour s de l aquelle les collaborateurs s’engagent largement dans le domaine de l’Inclusion Numérique entre autres initiatives d’impact social iii En Allemagne un grand nombre de nos initiatives Annual Volunteer Day sont devenues des événements virtuels organisés sur plusieurs semaines entre septembre et octobre Plus de 250 collaborateurs ont participé bénévolement à des projet s R SE touchant directement près de 650 bénéficiaires iv N o t r e Global Business Line Cloud Infrastructure Services (CIS) a conçu des initiatives spécifiques dans son programme Digital Futures destinées à mobiliser les collaborateurs du monde entier Ils ont ainsi mis à profit leurs compétences pour aider des personnes au sein de leur écosystème personnel (communautés quartiers familles etc ) à acquérir des compétences numériques Dans le contexte de la pandémie ce mouvement a pris une ampleur considérable grâce à nos collègues de CIS dans l’ensemble du Groupe qui ont consacré des milliers d’heures à assister les populations marginalisées v N o t r e FS Impact Together Week s’est tenue pour la 4 e année consécutive avec plus de 90 opportunités de bénévolat organisées pour les collaborateurs Financial Services de 13 pays Cette semaine dédiée a mobilisé plus de 5 500 collaborateurs sur des initiatives variées autour de nos 3 piliers RSE et d’autres initiatives d’impact social Ce ne sont que quelques exemples démontrant l’engagement de no s collaborateurs à créer un impact positif dans la société et sur l’environnement Bien que toute l’entreprise ait subi les confinements à d i ff é r e n t s m o m e n t s d e l ’a n n é e l ’e s p r i t d e s o l i d a r i t é e t l a p a s s i o n d’aider autrui étaient bien vivants et nos collaborateurs se sont surpassés pour faire la différence Cet engagement accru dans le bénévolat a également été facilité pa r le déploiement de la plateforme de bénévolat 4PositiveFutures c o n ç u e p o u r r e n d r e l e s p o s s i b i l i t é s d ’e n g a g e m e n t p l u s a c c e s s i b l e s Nous avions commencé son déploiement en 2019 et à fin 2020 nous avons pu étendre la plateforme à plus de 80 % de nos effectifs mondiaux (hors Altran) En 2021 nous poursuivrons son d é p l o i e m e n t à d ’a u t r e s p a y s p o u r a s s u r e r u n e c o u v e r t u r e m a x i m a l e Elle permettra aux collaborateurs de Capgemini d’explorer les p o s s i b i l i t é s d e b é n é v o l a t d e s ’e n g a g e r e t d e d e v e n i r d e s A r c h i t e c t e s d’Avenirs Positifs En 2021 nous collaborerons également avec nos nouveaux col lègues d’Altran pour engager davantage de collaborateurs dans le bénévolat et ainsi amplifier l’impact que nous créons dans la société et sur l’environnement NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Éthique et Conformité 186 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 4 2 Éthique et Conformité Profondément axés sur nos valeurs nos programmes éthique et Conformité sont essentiels au succès d’un groupe diversifié et décentralisé comme le nôtre dont les équipes multiculturelles opèrent dans près de 50 pays Notre culture éthique repose sur notre programme éthique et constitue le fondement de notre programme de conformité Le Groupe est fermement déterminé à agir conformément à ses no rmes d’éthique et dans le strict respect des lois Pour de plus amples informations sur la gouvernance de nos pr ogrammes d’éthique et de conformité veuillez vous reporter à la section 3 1 3 4 2 1 Valeurs et Éthique N o s v a l e u r s e t l ’é t h i q u e s o n t a u c œ u r m ê m e d e n o t r e i d e n t i t é U n i q u e s et humaines nos valeurs nous distinguent de nos concurrents elles inspirent et guident les membres de nos équipes qui contribuent chacun à notre culture éthique N o s c o l l a b o r a t e u r s s o n t n o t r e a t o u t l e p l u s p r é c i e u x l e f o n d e m e n t d e n o t r e e n t r e p r i s e r e s p o n s a b l e e t é t h i q u e P o u r l a n e u v i è m e a n n é e consécutive Capgemini est fier d’être reconnu comme l’une des entreprises les plus éthiques au monde par Ethisphere Institute L’ent rep r is e fait p ar t ie d e s d eu x ent rep r is e s dist ingu é e s dans s o n secteur pour la qualité de ses pratiques d’éthique des affaires Pour Serge Kampf fondateur de Capgemini une éthique irréprochable co nstitue le socle de toute entreprise rentable et durable Depuis la création du Groupe nos pratiques commerciales éthiques et notre engagement à défendre nos sept valeurs fondamentales ont su nous différencier de la concurrence Bien que nos équipes soient implantées partout dans le monde nous partageons une culture commune basée sur l’honnêteté la confiance et le respect d e l ’e x p é r i e n c e e t d e l a c o n t r i b u t i o n d e c h a c u n à n o t r e e n t r e p r i s e Ces valeurs nous ont permis de développer des normes éthiques extrêmement exigeantes tout en favorisant la diversité de nos équipes Elles nous ont également guidés au gré des nombreuses évolutions que notre Groupe a connues tout en nous laissant la liberté d’adaptation nécessaire aux évolutions rapides de notre secteur Elles ont façonné l’audace dont nous devons faire preuve en tant que leader Le cadre de notre culture éthique aide nos collaborateurs à faire ce qui est juste à respecter nos règles et principes et à prendre les meilleures décisions Il encourage également l a s o u p l e s s e n é c e s s a i r e à l a g e s t i o n d e s i m p r é v u s l o r s d e s i t u a t i o n s complexes C’est ce cadre éthique qui tisse aujourd’hui le lien entre tous les collaborateurs de notre Groupe dans près de 50 pays Politiques et actions Nous disposons depuis longtemps déjà d’un programme éthique qui alimente activement notre culture éthique Notre programme vise à sensibiliser les collaborateurs et les aide à prendre leurs décisions dans le respect de nos valeurs fondamentales Voici les cinq points autour desquels s’articule notre programme Nos Politiques en tout premier lieu notre Charte Éthique qui ori ente tous les collaborateurs et les aide à comprendre comment se comporter et agir correctement ne laissant ainsi aucune place au doute Elle est accessible à l’ensemble de nos collaborateurs dans plusieurs langues Elle est détaillée dans les politiques du Groupe concernant notre ligne d’assistance éthique SpeakUp ( y compris la politique de non‑représailles) et la prévention des conflits d’intérêts et complétée de politiques adoptées dans le cadre du programme de Conformité Depuis la création de notre groupe nous avons toujours pensé qu’une entreprise rentable et durable ne peut exister sans une éthique irréprochable Cette conviction e s t a u c œ u r d e n o t r e o r g a n i s a t i o n d é c e n t r a l i s é e q u i r e s p o n s a b i l i s e nos collaborateurs unis par nos valeurs communes Notre Charte éthique reflète la constance de notre engagement à maintenir et promouvoir un cadre de niveau mondial destiné à soutenir l’intégrité et la confiance où que nous soyons présents Cet engagement est approuvé par tous les membres du Conseil d’Administration de Capgemini et les membres du Comité de Direction générale du Groupe dans le cadre de leur soutien individuel et collectif aux dispositions de la Charte éthique Capgemini a accordé une attention toute particulière à L’Intelligence Ar tificielle (IA) axe majeur de croissance source d’opportunités considérables et défi en termes de confiance en élaborant notre « Code of Ethics for AI » un cadre éthique pour le développement de t o u t e s l e s s o l u t i o n s d ’ I A d u G r o u p e N o t r e v i s i o n d e l ’ I A e s t g u i d é e p a r n o t r e c u l t u r e d e l ’é t h i q u e e t n o s v a l e u r s f o n d a m e n t a l e s à n o s y e u x l e s d é v e l o p p e m e n t s d e l ’ I A c o n t r i b u e n t à l a c r é a t i o n d e l ’a v e n i r durable et inclusif auquel nous aspirons tous Notre Code of Ethics for Artificial Intelligence permet d’orienter la conception éthique et axée sur l’humain des solutions d’IA ainsi que leur exécution SpeakUp notre ligne d’assistance éthique est le prolongement logique de notre culture et de ses valeurs de nos exigences en matière d’éthique SpeakUp est un outil de signalement (par téléphone et web) de gestion des incidents et de conseils en matière éthique Il est hébergé par un prestataire indépendant et géré par la fonction Group Ethics avec l’aide de notre réseau m o n d i a l d e R e s p o n s a b l e s é t h i q u e e t C o n f o r m i t é e t d ’e n q u ê t e u r s R H SpeakUp f o n c t i o n n e s u r l a b a s e d u v o l o n t a r i a t d e l a c o n fi d e n t i a l i t é et permet l’anonymat sauf indication contraire dans la législation locale du pays Capgemini met cet outil à la disposition de ses collaborateurs clients fournisseurs et partenaires commerciaux À travers SpeakUp Capgemini s’engage à écouter lorsque les signalements sont faits en toute bonne foi à mener des enquêtes i m p a r t i a l e s à r e s p e c t e r l a j u s t i c e o r g a n i s a t i o n n e l l e à p r é s e r v e r l a c o n fi d e n t i a l i t é e t à p r o t é g e r l e l a n c e u r d ’a l e r t e d e t o u t e f o r m e d e représailles SpeakUp permet aux collaborateurs de signaler des cas et ou de demander des conseils sur les attitudes à adopter face à des actions ou des comportements qui (1) ne seraient pas en accord avec nos valeurs notre Charte éthique et les politiques éthiques et de conformité qui leur sont liées (2) ne seraient pas conformes avec les lois en vigueur ou (3) seraient susceptibles d’affecter de manière significative les intérêts vitaux de Capgemini et ceux de ses filiales La politique de non‑représailles protège toute personne qui fait ou aide à traiter de bonne foi un signalement dans SpeakUp Les signalements fondés donnent lieu à des mesures correctives y compris des sanctions disciplinaires du conseil formation ou des améliorations de processus La politique d’utilisation de SpeakUp et la ligne d’assistance sont disponibles en plusieurs langues la ligne d’assistance est accessible 7 j 7 et 24h 24 Une fois qu’un signalement est fait dans SpeakUp il est reçu par le Group Ethics Office qui procède à une analyse préliminaire Au terme de cette analyse le Group Ethics Office transmet l’alerte au Responsable éthique et Conformité local en charge de la région dans laquelle l’incident évoqué s’est produit Deux exceptions existent toutefois à ce processus s’il existe un conflit d’intérêts réel potentiel ou p e r ç u p o u r l e R e s p o n s a b l e é t h i q u e e t C o n f o r m i t é l o c a l d ’ i n s t r u i r e l’alerte ou si le Group Ethics Office estime que l’alerte concernée est d ’u n e n a t u r e s i g r a v e q u ’e l l e d o i t ê t r e i n s t r u i t e a u n i v e a u d u G r o u p e SpeakUp n o u s a i d e à m a i n t e n i r l a t r a n s p a r e n c e e n g é r a n t l ’e n s e m b l e du processus dans l’outil y compris les échanges avec les lanceurs d’alerte l’équipe d’investigation les témoins la direction etc et à conserver les documents conformément au droit applicable Il nous permet d’analyser les causes profondes et de prévenir la réitération à l’avenir de situations similaires (comportements contraires à l’éthique non‑respect des politiques ou du droit applicable) en nous aidant à identifier des axes d’améliorations dans nos processus NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Éthique et Conformité CAPGEMINI 187 4 E n r é p o n s e a u x r e t o u r s r e ç u s l o r s d e n o t r e e n q u ê t e a n n u e l l e s u r l a culture éthique nous partageons les statistiques de SpeakUp a v e c l’ensemble de nos collaborateurs dans le monde via « Ethics Buzz » notre newsletter annuelle dédiée Nous communiquons également régulièrement sur des cas anonymisés via « Ethics Radio » afin de renforcer la confiance et notre culture éthique SpeakUp a été déployé dans tous les pays dans lesquels opère le Groupe exception faite de l’Allemagne et du Maroc où le déploiement est en cours En attendant ces pays continuent d’utiliser la procédure historique de signalement Raising Concerns pendant que nous travaillons en étroite collaboration avec les autorités de protection des données et les comités d’entreprise locaux pour finaliser ce déploiement SpeakUp a récemment été étendu à Altran Notre Enquête sur la culture Éthique à laquelle tous nos co llaborateurs sont invités à participer une fois par an prend le pouls de la culture éthique de notre entreprise En 2020 Group Ethics Office a lancé une enquête annuelle sur la culture éthique s o u s l a f o r m e d ’u n s o n d a g e r a p i d e s u r l a p l a t e f o r m e d ’u n p r e s t a t a i r e externe Près de 75 000 collaborateurs issus de 42 pays y ont p a r t i c i p é s o i t l ’é q u i v a l e n t d ’u n e p e r s o n n e s u r 3 L’é t u d e c o m p o r t a i t d e s q u e s t i o n s r e l a t i v e s à n o t r e c u l t u r e é t h i q u e n o s p o l i t i q u e s n o s comportements et à SpeakUp Elle a confirmé le sentiment très r é p a n d u p a r m i l e s c o l l a b o r a t e u r s q u e C a p g e m i n i e s t u n e e n t r e p r i s e é t h i q u e e t l e t r è s b o n n i v e a u d e s e n s i b i l i s a t i o n à l a C h a r t e é t h i q u e d e C a p g e m i n i (8 3 s u r 10) e t l ’e ffi c a c i t é d e n o t r e p r o g r a m m e d ’é t h i q u e (c o m m u n i c a t i o n e t f o r m a t i o n 8 2 s u r 10) L e s r e t o u r s e t a n a l y s e s d e l ’e n q u ê t e a i n s i q u e d e s l i g n e s d i r e c t r i c e s o n t é t é p a r t a g é s a v e c l e s responsables d’équipe et les équipes dirigeantes (métier et pays) À partir de leur tableau de bord tous les responsables ont accès aux résultats et commentaires anonymisés des collaborateurs Les réflexions inspirées des résultats de l’enquête ont été prises e n c o m p t e d a n s l a p l a n i fi c a t i o n d u p r o g r a m m e é t h i q u e p o u r 2021 avec une attention toute particulière accordée à l’amélioration des é c h a n g e s s u r l ’é t h i q u e e t l e s v a l e u r s a u s e i n d e s r é u n i o n s d ’é q u i p e s d’une culture d’échanges plus ouverts via des formations éthiques pour les chefs d’équipe Celles‑ ci ont été également prises en compte pour réorganiser la newsletter mensuelle « Think Ethics » et d’y intégrer un référentiel facile à utiliser par les responsables d’équipes afin d’échanger avec leurs équipes sur les sujets relatifs aux valeurs et à l’éthique Notre programme de formation est composé de — e‑learnings obligatoires sur notre Charte éthique – le programme Ethics@Capgemini a été remanié en 2020 avec une interface d’apprentissage plus claire et un format modulaire À compter de 2021 il sera assigné chaque année à l’ensemble des collaborateurs avec des options de validation pour les années suivantes Ethics@Capgemini est composé d’un module fondamental et de micro ‑ e‑learnings basés sur des études de cas liés à différents sujets éthiques comportant de courtes vidéos attirantes sur la manière de gérer certaines situations délicates d’un point de vue éthique — Think Ethics une « boîte à outils » partagée tous les mois avec les responsables d’équipes et l’Ethics Café comprenant de courtes vidéos de sensibilisation à plusieurs situations éthiques professionnelles partagées avec nos collaborateurs — u n stage de perfectionnement concernant l’instruction des al ertes pour nos Responsables éthique et Conformité et l’équipe d’investigations des RH animé par des professionnels expérimentés externes Notre programme de sensibilisation à l’éthique élaboré m o n d i a l e m e n t a u n i v e a u d u G r o u p e e t d é p l o y é d a n s c h a q u e p a y s s’adresse à tous les collaborateurs La communication est ciblée par grade et par rôle Le programme utilise différents canaux internes pour communiquer événements récurrents tels que la Ethics Week et le Values Day et bien d’autres moyens tels que des podcasts portant sur des cas réels des vidéos des articles des quiz et des messages sur Yammer (notre réseau social interne) Des réseaux de communication locaux et mondiaux ainsi que notre réseau de Responsables de l’éthique et de la Conformité encouragent les communications sur l’éthique et nos valeurs à l’échelle locale et globale Nous veillons à améliorer constamment notre programme grâce à des évaluations comparatives externes confiées à un prestataire d e r e n o m d a n s l a r e c h e r c h e i n d é p e n d a n t e s u r l ’ i n t é g r i t é a u t r a v a i l les normes éthiques et les processus et pratiques de conformité dans les institutions publiques et privées Dans le cadre de nos efforts d’amélioration continue un cabinet externe de conseils en éthique a revu notre Charte éthique et nous avons adhéré à des organismes mondiaux pour rester au fait des évolutions majeures en matière d’éthique et nous y adapter Par ailleurs en 2021 un cabinet extérieur auditera l’intégralité du pr ogramme éthique et de ses processus connexes Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) ICP Périmètre20182019 2020 Objectifs 20 21 Accessibilité de SpeakUp Couverture SpeakUp (1) C8 2 %97 % 98 % 10 0 % Total des alertes sig nalées sur SpeakUp (2) Alertes éthiques signalées via SpeakUp C N A (3) ~215 ~ 279 N A Alertes anonymes Proportion des alertes totales sign alées via SpeakUp C N A59 % 44 % N A Alertes avérées Proportion des alertes clôturées et d es alertes établies avérées C N A4 6 % 47 % N A E learning sur notre Ch arte Éthique Pourcentage de collaborateurs ay ant suivi le module d’e‑learning sur la Charte éthique C 9 4 %95 % 96 % 9 6 % (4) Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran (1) Calculée en pourcentage des effectifs totaux au 31 décembre (2) Pour les alertes n’entrant pas dans le périmètre de la politique SpeakUp les lanceurs d’alerte sont invités à utiliser le mécanisme adapté ou à contacter la fonction concernée pour examen Les alertes sont ensuite supprimées de SpeakUp Les ICP présentent uniquement les alertes du périmètre de SpeakUp Nos collaborateurs contactent également leurs responsables d’équipe ou référent s RH pour faire des signalement s Le nombre total d’alertes reçu en 2020 serait donc supérieur Nous travaillons actuellement à faire converger les canaux de signalement locaux vers SpeakUp les responsables d’équipe et des RH devant enregistrer les alertes qui leur sont signalées par leurs collaborateurs dans SpeakUp (3) Le déploiement de SpeakUp étant en cours en 2018 les alertes ont été gérées via la procédure historique (Procédure Raising Concerns ) (4) Un nouvel e ‑learning sur notre Charte éthique sera lancé en 2021 NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Éthique et Conformité 188 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 À l’issue des enquêtes SpeakUp les signalements fondés ont donné lieu à des mesures correctives appropriées telles qu’un réexamen e t u n e m i s e à j o u r d e s p r o c é d u r e s d e s c o n s e i l s f o r m a t i o n s o u d e s mesures disciplinaires à l’encontre des personnes en fonction de la gravité des signalements En 2020 les pays d’origine des alertes signalées étaient les su ivants Australie Brésil Canada Espagne états‑Unis Finlande France Guatemala Inde Italie Japon Malaisie Mexique Pays‑Bas Pologne Royaume‑Uni Singapour Suède et la Suisse Outre ces alertes nous avons reçu 94 demandes de conseils de la part de collaborateurs toutes ces questions ont été rapidement traitées par nos Responsables éthique et Conformité 4 2 2 Conformité Notre programme de Conformité couvre principalement (1) la lutte contre la corruption et le blanchiment d’argent la devoir de vigilance et les droits humains qui relèvent de la responsabilité du Directeur de la Conformité et (2) la concurrence les sanctions et embargos ainsi que la protection des données qui relèvent de la responsabilité du Directeur Juridique du Groupe Nos politiques et actions en matière de Devoir de Vigilance et de Dr oits Humains sont présentées dans la section 4 3 2 Concernant la lutte contre la corruption la protection des données et l a concurrence nos programmes sont décrits ci‑après 4 2 2 1 Lutte contre la corruption D a n s l e c a d r e d e s e s P r o g r a m m e s é t h i q u e e t C o n f o r m i t é le Groupe a adopté sa Politique Anti‑Corruption du Groupe ainsi qu’une formation dédiée preuves de notre tolérance zéro vis‑à‑vis de la corruption L a l u t t e c o n t r e l a c o r r u p t i o n s ’ i n s c r i t d a n s l ’e n g a g e m e n t de Capgemini vis‑à‑vis de la société (ODD 16) qui se reflète dans le dixième principe du Pacte mondial des Nations Unies signé par le Groupe en 2004 L’a d o p t i o n d e l a l o i S a p i n I I e n Fr a n c e a r e n f o r c é l e c a d r e d e l a l u t t e co ntre la corruption et relevé les exigences en la matière Nous sommes déterminés à constamment améliorer notre programme de conformité en matière de lutte contre la corruption qui s’applique dans le monde entier à toutes nos filiales En 2020 Capgemini a poursuivi la mise en œuvre de son programme de conformité en m a t i è r e d e l u t t e c o n t r e l a c o r r u p t i o n E l l e s e d é c l i n e e n 8 m e s u r e s et procédures identifiées dans la loi Sapin II 1 En 2020 une attention particulière a été portée à l’ actualisation de la cartographie des risques de corruption d’Altran suite à son acquisition par le Groupe en avril 2020 En 2019 Capgemini a finalisé la révision de la cartographique des risques de corruption du Groupe étendue à 34 pays 2 Notre Politique Anti‑ Corruption du Groupe consultable de puis 2018 a fait l’objet d’une révision en 2020 afin d’y inclure les scénarios qui reflètent les cartographies des risques de corruption du groupe Capgemini en 2019 et du Groupe Altran en 2020 Il prévoit désormais des contrôles renforcés ou exemples concernant les voyages repas invitations d’agents publics et d’autres personnes les règles régissant les dons aux œuvres caritatives le parrainage et la représentation d’intérêts ( lobbying ) La Politique Anti‑ Corruption du Groupe rappelle également notre règle qui de longue date interdit strictement les contributions en fa veur d’organisations politiques 3 Notre ligne d’assistance SpeakUp est disponible dans tout le Groupe et a été étendue à Altran garantissant ainsi l’efficacité de notre système de reporting (voir la section 4 2 1 pour de plus amples informations sur SpeakUp ) 4 Capgemini a mis à profit ses systèmes de gestion d’achats et de ventes pour classer tous les clients et fournisseurs directs en fonction des risques pays et sectoriels sur la base d’une méthodologie commune Nous avons mis au point des procédures spécifiques pour valider les demandes concernant les transactions identifiées comme étant à haut risque Les clients et fournisseurs d’Altran ont également fait l’objet d’un classement et seront intégrés aux processus de due diligence de Capgemini en 2021 5 Des contrôles comptables visant à détecter et prévenir la corruption ont été formalisés en 2020 dans le manuel TransFORM qui définit les procédures à suivre par la communauté financière du Groupe 6 Le e‑learning obligatoire pour tous les collaborateurs sur le s risques de corruption a été mis à jour pour intégrer les révisions apportées à la Politique Anti‑ Corruption du Groupe et un webinaire pilote a été développé pour les collaborateurs les plus exposés par fonction Par ailleurs Altran dispose de son propre e‑learning sur la lutte contre la corruption obligatoire pour certains collaborateurs les plus exposés aux risques (principalement au sein des fonctions commerciales achats et support direction) 7 Nous avons veillé à intégrer la Politique Anti‑ Corruption du Groupe dans le règlement intérieur en France et dans d’autres pays si applicable À l’échelle du Groupe nous avons également réalisé un examen par pays des exigences en matière de droit du travail afin de pouvoir au besoin appliquer des mesures disciplinaires pour non‑respect de la Politique Anti‑ Corruption du Groupe 8 L’analyse de l’efficacité des contrôles relatifs à la bonne ap plication du programme groupe de lutte contre la corruption est systématiquement effectuée par le département d’Audit Interne du Groupe dans le cadre du plan annuel d’audit Depuis 2018 notre programme de conformité à la lutte contre la corruption est présenté au moins une fois par an au Comité d’Entreprise International et au Comité d’éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Éthique et Conformité CAPGEMINI 189 4 Politiques et actions Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) CapgeminiICP Périmètre20182019 2020 E learning sur la Politique Anti Corruption (Capgemini) Pourcentage de collaborateurs ayant suivi le mo dule d’e‑learning sur la Politique Anti‑ Corruption C 9 4 %9 6 % 96 % Altran ICP Périmètre20182019 2020 E learning Anti Corruption – Altran Europe Pourcentage de collaborateurs ciblés ayant suivi le mo dule d’e‑learning sur la Politique Anti‑ Corruption AN A3 7 3 0 % (1) 85 80 % E learning Anti Corruption – Al tran Amérique du Nord et Inde Pourcentage de collaborateurs ciblés ayant suivi le mo dule d’e‑learning sur la Politique Anti‑ Corruption A N AN A97 % (2) Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran (1) E‑learning lancé en deux fois (mai et septembre 2019) (2) E‑learning lancé en 2020 4 2 2 2 Protection des Données Personnelles D a n s u n c o n t e x t e é c o n o m i q u e o ù l e v o l u m e e t l a v a l e u r d e s d o n n é e s ont explosé la protection des données que nous traitons pour notre propre compte et celui de nos clients est cruciale pour la stratégie de Capgemini Si cela est vrai pour les offres existantes ça l’est d’autant plus pour les nouveaux modèles d’affaires basés sur les données que Capgemini définit au quotidien D e p u i s m a i 2018 l e R è g l e m e n t g é n é r a l s u r l a P r o t e c t i o n d e s D o n n é e s (ou RGPD ) a fait évoluer l’approche de la protection des données personnelles qui revêt désormais un principe de responsabilité Cela s i g n i fi e q u e l e s e n t r e p r i s e s d o i v e n t d o c u m e n t e r l e u r p r o g r a m m e d e protection des données afin de pouvoir démontrer comment elles respectent les lois applicables vis‑à‑vis des autorités de protection des données et des clients Bien que la protection des données et la cybersécurité soient depuis longtemps une préoccupation centrale de l’UE plusieurs pays tiers ont adopté ou sont en train d’adopter des lois sur la protection des données Le Brésil par exemple a adopté une loi sur la protection des données personnelles qui est entrée en vigueur en septembre 2020 La Californie a adopté la Consumer Privacy Act et l’Inde devrait quant à elle adopter une loi dédiée au cours des prochains mois Il est intéressant de noter qu’un grand nombre de lois adoptées hors de l’UE sont basées sur l e R G P D c e q u i r e n d e n c o r e p l u s u r g e n t p o u r l e s e n t r e p r i s e s d ’a v o i r une approche globale de la protection des données personnelles D a n s c e c o n t e x t e l e s e n t r e p r i s e s d o i v e n t v e i l l e r a u r e s p e c t d e s l o i s a p p l i c a b l e s p o u r g é r e r l e r i s q u e d ’ê t r e s a n c t i o n n é e s p a r l e s a u t o r i t é s de protection des données et pour réduire l’impact (par exemple sur les opérations ou la réputation) d’une violation des données A c t e u r s m a j e u r s d e s s e r v i c e s i n f o r m a t i q u e s e t d ’ i n g é n i e r i e e t f o r t s d e p l u s 270 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s C a p g e m i n i e t A l t r a n d o i v e n t v e i l l e r a u r e s p e c t d e c e s l o i s l o r s d u t r a i t e m e n t d e s d o n n é e s p e r s o n n e l l e s p o u r l e u r p r o p r e c o m p t e (c e l l e s d e l e u r s c o l l a b o r a t e u r s e n p a r t i c u l i e r ) mais également pour celui de leurs clients Ces deux dimensions sont primordiales En effet les clients attendent des prestataires d e s e r v i c e s t e l s q u e C a p g e m i n i e t A l t r a n q u ’ i l s p u i s s e n t d é m o n t r e r leurs responsabilités en amont — la gestion des droits des personnes concernées — les transferts de données — pr océdure de contrôle inopiné des autorités de protection de s données — la gestion des violations de données — le programme de formation à la protection des données À ce titre Capgemini et Altran améliorent constamment leur appr oche globale afin de s’adapter aux nouvelles exigences légales et à l’évolution du contexte Organisation de la protection des données personnelles Au sein de Capgemini et d’Altran les Responsables Groupe de la Protection des Données (GDPO) définissent et mettent en œuvre le Programme de Protection des Données Personnelles A u s e i n d e C a p g e m i n i l e G D P O s ’a p p u i e s u r l e s D é l é g u é s r é g i o n a u x et locaux à la Protection des Données (DPOs) pour s’assurer que la stratégie globale est mise en œuvre dans toute l’organisation Par ailleurs des Data Protection Champions sont désignés pour représenter chaque fonction et G lo b a l B u sin e s s L in e (G B L ) d u G r o u p e et garantir que la gouvernance du Groupe est appliquée et que les spécificités des fonctions et GBL sont prises en compte dans le déploiement du Programme du Groupe Au sein d’Altran le GDPO collabore avec les DPOs désignés lo calement Responsables du traitement des données pour les activités internes les responsables de processus opérationnels ( B u sin e s s P ro ce s s O w n e r s ) s ’a p p u i e n t s u r t o u t u n r é s e a u d ’a n a l y s t e s de processus chargés d’améliorer et de sécuriser les processus et outils internes Ils sont responsables de la mise en œuvre des mesures organisationnelles et techniques visant à protéger les données personnelles atténuer les risques et appliquer les périodes de conser vation dans leurs applications respectives Politique de Protection des Données de Capgemini et lignes directrices connexes En 2016 Capgemini a adopté des Binding Corporate Rules (BCR) approuvées par les Autorités de Protection des Données Européennes Ces règles sont le fondement de la Politique de Protection des Données de Capgemini elles définissent les divers principes que Capgemini doit suivre et mettre en œuvre lors du traitement de données personnelles pour son propre compte et celui de ses clients En janvier 2019 Capgemini a soumis une nouvelle version de ses BCR à la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL) afin de se conformer aux nouvelles exigences imposées par le RGPD Capgemini contrôle la mise en œuvre efficace des BCR en suivant di fférents contrôles et procédures et notamment Outre ces procédures des mesures spécifiques ont été prises pour ch aque fonction du Groupe Ventes et Delivery nous avons particulièrement veillé à fournir à nos collaborateurs des boîtes à outils adaptées leur permettant d’appliquer dans chaque mission nos obligations en matière de protection de données Le Data Protection Booklet for Sales propose notamment une méthodologie d’évaluation des risques liés aux données personnelles lors de la soumission d’une offre des réponses‑types pour les appels d’offres une checklist Privacy by Design et les principaux points de discussion de nos Binding Corporate Rules Concernant Delivery u n e é v a l u a t i o n d e l a m a t u r i t é de la protection des données fournit une checklist des contrôles des risques et une évaluation de la maturité aux Engagement Managers Ressources Humaines nous avons cartographié les applications RH dans le cadre de notre obligation de tenir à jour un registre de NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Éthique et Conformité 190 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 traitement des données Pour ce faire nous avons utilisé notre outil Nymity afin d’évaluer la conformité des différentes activités de traitement effectuées dans nos applications RH et de garantir qu’elles prennent en compte par défaut la protection des données personnelles Achats nous veillons à ce que notre écos y stème de fournisseur s off re un niveau adapté de protection des données personnelles qu’il traite pour notre compte sur la base d’un questionnaire d’évaluation Informatique et cybersécurité nous travaillons en étroite co llaboration avec les équipes Informatique et cybersécurité pour nous assurer que nous disposons d’une politique de gestion des violations de données et d’incidents de sécurité ainsi que d’outils p e r t i n e n t s p o u r u n e m i s e e n œ u v r e e ffi c a c e d e n o s o b l i g a t i o n s e n matière de protection des données Nous collaborons également pour maintenir le niveau de sensibilisation aux problématiques des données et de la cybersécurité dans le monde entier Plusieurs contrôles existent et des audits sont réalisés afin de su ivre la conformité de Capgemini aux Politiques procédures et lignes directrices susmentionnées Capgemini suit également les demandes potentielles de communication de données pouvant être reçues des autorités publiques En 2020 s e l o n l e s i n f o r m a t i o n s d e l a D i r e c t i o n J u r i d i q u e d u G r o u p e Capgemini n’a reçu aucune demande d’une autorité publique pour communiquer des données traitées par Capgemini que ce soit pour son propre compte ou pour celui de ses clients Politique de Protection des Données Personnelles d’Altran et lignes directrices connexes Altran dispose d’une Politique de Protection des Données Personnelles qui définit les principes régissant les activités de traitement de données d’Altran en tant que responsable du traitement et sous‑ t r a i t a n t D e p l u s p l u s i e u r s a u t r e s P o l i t i q u e s o n t é t é a d o p t é e s U n e « Politique de confidentialité pour les Collaborateurs » qui informe les collaborateurs sur leurs droits et devoirs une « Politique de co nfidentialité pour les Candidats » qui leur explique le traitement de leurs données personnelles durant la phase de recrutement et enfin une « Politique de confidentialité pour le Site internet » destinée aux visiteurs du site internet d’Altran Ces Politiques ont été mises à jour en 2020 En outre Altran veille à ce que la confidentialité des données pe rsonnelles soit prise en compte dès la phase de conception de ses projets qu’il soit responsable du traitement des données ou sous‑traitant Un suivi est assuré dans SYNERGI l’outil global d ’A l t r a n d é d i é a u x r i s q u e s e t à l a c o n f o r m i t é I l p e r m e t é g a l e m e n t d e s t r u c t u r e r e t d e s u i v r e l ’é v o l u t i o n d e s r e g i s t r e s d e s a c t i v i t é s d e traitement des risques et du contrôle interne de la façon la plus s t a n d a r d i s é e p o s s i b l e À fi n 2020 l e t a b l e a u d e b o r d m o n d i a l r é v è l e un taux de conformité global de 86 % (contre 77 % à fin 2019 et 42 % à sa première estimation) Pour la première fois en 2020 un cabinet externe spécialisé a pr océdé à un audit approfondi du Programme de Protection des Données Personnelles d’Altran Le rapport détaillé indique que le programme repose sur des fondements solides et signale quelques axes d’amélioration qui ont été pris en compte Comme prévu en 2020 des audits des fournisseurs ont été lancés su ite à la définition d’un processus interne impliquant les ser vices Protection des Données Personnelles Achats et cybersécurité et b a s é s u r u n q u e s t i o n n a i r e d é t a i l l é s u r l a p r o t e c t i o n d e s d o n n é e s externalisées Importance de la sensibilisation pour Capgemini et Altran Afin de garantir une mise en œuvre efficace de leurs programmes respectifs Capgemini et Altran ont lancé des programmes de sensibilisation basés notamment sur une formation générique o b l i g a t o i r e p o u r l ’e n s e m b l e d e s c o l l a b o r a t e u r s c o m p l é t é e p a r d e s formations spécifiques aux besoins propres de chaque fonction Politiques et actions Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) Capgemini ICP Périmètre20182019 2020 Formation générique sur la protection des données personnelles Pourcentage de collaborateurs suivant la formation re lative à la protection des données personnelles C 76 %8 8 % 92 % Demande de droits émanant des personnes concernées Nombre de demandes de personnes concernées ex erçant leurs droits en vertu du RGPD C N AN A 102 Violations de données no tifiées aux Autorités de protection des données Nombre de violations de données notifiées en t ant que responsable du traitement aux Autorités de Protection des Données compétentes C N AN A 5 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran Altran ICP Périmètre20182019 2020 Formation 2020 Protection des données personnelles Pourcentage de collaborateurs suivant la formation re lative à la protection des données personnelles A 47 %72 % 8 6 % Demande de droits émanant des personnes concernées Nombre de demandes de collaborateurs ex erçant leurs droits d’accès en vertu du RGPD A 1824 20 Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran 4 2 2 3 Concurrence Notre Politique sur le Droit de la Concurrence définit l’engagement du Groupe à respecter l’ensemble des lois et réglementations applicables en matière de concurrence Cette Politique précise et approfondit le chapitre de la Charte ét hique intitulé « Concurrence loyale » Elle a pour but d’aider les collaborateurs du Groupe où qu’ils soient à détecter et éviter le s situations qui peuvent constituer un manquement au droit de la concurrence Le Groupe a également développé un e‑learning obligatoire sur la Politique du Groupe sur le Droit de la Concurrence afin que les collaborateurs se familiarisent avec les règles décrites dans cette Politique NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Éthique et Conformité CAPGEMINI 191 4 Politiques et actions Résultats et indicateurs clés de performance (ICP) = ICmPérimètre20182019 2020 E learning sur notre Politique sur le Droit de la Concurrence (Capgemini) Pourcentage de collaborateurs ayant suivi le m odule d’e‑learning sur notre Politique sur le Droit de la Concurrence C 9 0 %9 0 % 94 % Périmètre (C) correspond au périmètre historique de Capgemini (A) à celui d’Altran et (C+A) à celui de Capgemini + Altran 4 2 3 Politique Fiscale du Groupe En tant que leader mondial dans les domaines du conseil des services technologiques et de la transformation digitale nous sommes implantés dans près de 50 pays et évoluons dans un secteur en constante évolution Le Groupe est exposé aux risques fiscaux en raison du caractère inter national de ses activités ainsi que de la complexité et du manque de clarté de certaines dispositions fiscales nationales ou internationales Nous nous efforçons de prendre en compte tous les facteurs existants au sein de cet environnement afin de prendre les bonnes décisions en matière de fiscalité même en cas d’incertitude N o u s t r a v a i l l o n s d a n s l e r e s p e c t d e v a l e u r s a ffi r m é e s p u b l i q u e m e n t de longue date parmi lesquelles l’honnêteté et la confiance ainsi que d’une Charte éthique interne forte et nous sommes internationalement reconnus sur ce sujet (voir la section 4 2 1 pour de plus amples informations) Cet engagement du Groupe en faveur d’un comportement éthique se traduit directement dans la gestion des affaires fiscales du Groupe de la manière suivante 1 Capgemini ne pratique pas l’évasion fiscale et ne recourt à auc une autre pratique contraire à l’éthique et aux valeurs déontologiques du Groupe 2 Capgemini met en œuvre une approche raisonnable logique et cohérente de ses responsabilités fiscales adaptée à ses activités 3 Capgemini ne pratique ni la planification fiscale agressive ni la structuration de transactions dans un objectif d’évasion fiscale ou de façon pouvant portant préjudice à ses activités opérationnelles Le Groupe comptabilise ses revenus et s’acquitte de ses impôts dans les pays où il est implanté reflétant ainsi la valeur réelle générée par ses activités Il s’engage à appliquer des prix de pleine concurrence dans ses transactions internes transfrontalières conformément aux principes internationalement reconnus Capgemini n’a pas recours à des structures opaques ou artificielles et revisite constamment son organigramme juridique afin de s’assurer de sa conformité aux besoins opérationnels si dans le cadre d’une acquisition Capgemini se retrouve avec des entités de ce genre il s’engage à les éliminer ou à aligner leur po litique fiscale avec la sienne dans les meilleurs délais 4 l’approche de la planification fiscale par le Groupe se limite donc à bénéficier des mesures et allègements fiscaux existants au terme d’une analyse honnête et objective et conformément à la loi 5 ces principes s’appliquent également aux relations avec les auto rités fiscales Capgemini entretient ainsi une relation coopérative ouverte et courtoise avec les autorités fiscales dans tous les pays La situation fiscale et les pratiques fiscales de Capgemini sont régulièrement auditées Capgemini s’engage à répondre dans les délais impartis à toutes les requêtes des autorités fiscales à respecter toutes les exigences déclaratives et à s’acquitter de ses impôts dans les temps 6 étant donné la complexité de l’environnement fiscal dans le quel Capgemini évolue une fonction fiscale interne suit les évolutions réglementaires et fournit aux sociétés du Groupe les conseils et la formation appropriés Cette fonction est composée d’un réseau d’experts fiscaux basés dans nos principales régions qui sensibilisent leurs interlocuteurs aux problématiques fiscales et favorisent une bonne gouvernance Une interaction régulière avec les parties prenantes associée à une implication appropriée de la fonction fiscale permet de s’assurer que les risques éventuels sont identifiés à temps et que des mesures d’atténuation appropriées sont mises en place le cas échéant Cette fonction fiscale évalue régulièrement ses moyens afin de s’assurer de leur adéquation aux besoins du Groupe 7 Capgemini reconnaît que le recours à des conseils fiscaux ex ternes choisis par le Groupe en fonction de leurs qualifications et de leur réputation ajoute de la valeur notamment lorsqu’ils dispensent des conseils sur les nouvelles législations et sur l’interprétation de la jurisprudence Tous les conseils ainsi reçus sont revus en interne afin de s’assurer que toute action qui en résulte est conforme aux principes fiscaux du Groupe L e s p r i n c i p e s m e n t i o n n é s c i ‑ d e s s u s s ’a p p l i q u e n t à t o u t e s l e s e n t i t é s fo rmant le Groupe dans tous les pays et à tous les impôts dus NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Devoir de vigilance 192 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 4 3 Devoir de vigilance Depuis 2017 à la suite de la loi n° 2017‑399 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre l e s e n t r e p r i s e s f r a n ç a i s e s d e p l u s d e 5 0 0 0 s a l a r i é s o n t l ’o b l i g a t i o n d e d r e s s e r e t d e m e t t r e e n œ u v r e u n p l a n d e v i g i l a n c e r a i s o n n a b l e pour identifier les risques et prévenir les atteintes graves envers les droits humains et les libertés fondamentales la santé et la s é c u r i t é d e s p e r s o n n e s a i n s i q u e l ’e n v i r o n n e m e n t r é s u l t a n t d e s e s propres activités et de celles de ses filiales ainsi que des activités des sous‑traitants et fournisseurs E n t e r m e s d e d e v o i r d e v i g i l a n c e s a t i s f a i r e n o s o b l i g a t i o n s s u p p o s e un engagement sur le long terme et un processus d’amélioration continue En conséquence en 2021 nous comptons miser sur notre approche et nos réalisations décrites ci‑après pour améliorer notre performance y compris l’intégration d’Altran dans notre pr ogramme C e t t e s e c t i o n p r é s e n t e d e m a n i è r e s y n t h é t i q u e l e p l a n d e C a p g e m i n i c o n c e r n a n t s o n d e v o i r d e v i g i l a n c e a i n s i q u e s a m i s e e n œ u v r e d a n s l e s d o m a i n e s s u i v a n t s a c h a t s r e s p o n s a b l e s d r o i t s h u m a i n s s a n t é e t s é c u r i t é d e s p e r s o n n e s e t e n v i r o n n e m e n t L e s s u j e t s c o u v e r t s p a r l a d é c l a r a t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t r a ‑ fi n a n c i è r e à s a v o i r s a n t é e t s é c u r i t é des personnes (section 4 1 1 6) et environnement (section 4 1 3) sont détaillés dans les sections correspondantes Ces sujets ont fait l’objet au préalable d’un alignement méthodologique entre la cartographie des risques du Groupe et l’analyse de matérialité (voir section 3 2 2) 4 3 1 Notre approche  la cartographie des risques En 2020 le Groupe a procédé à un exercice spécifique de cartographie des risques couvrant ceux liés à la responsabilité s o c i a l e d e s e n t r e p r i s e s n o t a m m e n t e n c e q u i c o n c e r n e s o n d e v o i r d e v i g i l a n c e a v e c l ’a i d e d e c o n s u l t a n t s e x t e r n e s À c e t t e o c c a s i o n il a également impliqué les parties prenantes internes du Groupe a fi n d ’a s s u r e r u n e é v a l u a t i o n j u s t e e t r i g o u r e u s e d e c h a q u e t h è m e b a s é e s u r u n e m é t h o d o l o g i e u n i f o r m e A fi n d ’é l a b o r e r e t d e v a l i d e r c e t t e c a r t o g r a p h i e d e s r i s q u e s p l u s i e u r s e n t r e t i e n s o n t é t é m e n é s avec l’ensemble des fonctions concernées Un panel représentatif de parties prenantes internes a permis ensuite d’établir une cartographie pertinente et exhaustive de ces risques Pour de plus amples informations sur la méthodologie utilisée veuillez vous reporter à la section 4 4 Cette cartographie actualisée a identifié des risques concernant le devoir de vigilance du Groupe dans les domaines suivants au regard du Groupe (filiales incluses) et ou sa chaîne logistique Le Groupe et ses filiales La Chaîne Logistique Droits Humains Absence d’application de la Charte éthique à l’ ensemble des sociétés du Groupe et de leurs effectifs Non‑respect des Règles de Conduite des Fournisseurs Insuffisance de la sensibilisation et des formations aux problématiques éthiques Non‑respect du droit du travail local Manque de sanctions en cas de non‑respect de l a Charte éthique Non‑respect des normes internationales du travail Insuffisance de la communication interne du déploiement et d e l’accessibilité au système de signalement éthique Insuffisance de la communication externe (p our les fournisseurs) du déploiement et de l’accessibilité au système de signalement éthique Santé & Sécurité des collaborateurs Harcèlement moral et sexuel au sein du Groupe Non‑respect des Règles de Conduite des Fournisseurs Isolement au travail Non‑respect du droit du travail local Non‑respect du droit à la déconnexion Non‑respect des normes internationales du travail Violence politique dans un pays à risques Insuffisance de la communication externe (p our les fournisseurs) du déploiement et de l’accessibilité au système de signalement éthique Environnement Non‑respect des objectifs de réduction de s émissions de carbone Non‑respect par un fournisseur stratégique de s objectifs de réduction des émissions de carbone Dérive des consommations d’énergie et a ccroissement des impacts environnementaux Risque de catastrophe naturelle dans un pays da ns lequel le Groupe est implanté NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Devoir de vigilance CAPGEMINI 193 4 4 3 2 Nos réalisations 4 3 2 1 Procédures d’évaluation Évaluations Internes Notre équipe d’Audit Interne procède régulièrement à des audits de nos diverses filiales en matière d’éthique et rend compte de ses travaux au Comité éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration Par ailleurs plusieurs filiales ont établi des cartographies des risques locaux E n m a t i è r e d e s a n t é e t s é c u r i t é d e s a u d i t s e x t e r n e s s o n t o r g a n i s é s po ur identifier tout risque potentiel sur nos sites à travers le monde et sont suivis par un strict contrôle des recommandations formulées Des initiatives sont alors menées sur le plan mondial afin de réduire ces risques (voir la section 4 1 1 6 « Santé sécurité et bien‑ être ») C o n c e r n a n t l e s r i s q u e s e n v i r o n n e m e n t a u x l e G r o u p e d i s p o s e d ’u n sy stème de management environnemental (certifié ISO 14001 2015) lequel lui permet d’identifier et de gérer cette catégorie de risques dans le respect des cadres réglementaires nationaux et internationaux en vigueur et de ses propres objectifs Altran bénéficie également d’une certification ISO 14001 sur certains de ses sites stratégiques la certification globale de Capgemini devrait être étendue à Altran dans les toutes prochaines années Un processus d’évaluation des risques liés au changement climatique s ’ e s t a j o u t é a u x p r o c é d u r e s e n 2017 a v a n t d ’ê t r e d é p l o y é à c i n q p a y s Redéveloppé en 2020 il est axé sur un ensemble de risques plus l a r g e e t s u r u n m e i l l e u r a l i g n e m e n t a v e c l e p r o c e s s u s d ’é v a l u a t i o n des risques du Groupe ( Voir la section 4 1 3 « Responsabilité environnementale ») Le nouveau processus expérimenté en Allemagne et en Amérique du Nord est actuellement en cours de déploiement en Inde Achats responsables Notre chaîne d’approvisionnement permet à la fois de ser vir nos c l i e n t s e t d ’a s s u r e r l a b o n n e c o n d u i t e d e n o s a c t i v i t é s i n t e r n e s N o u s veillons à ce qu’elle soit à la hauteur de nos impératifs éthiques et qu’elle réponde aux attentes de nos clients Depuis plus de dix ans le Groupe s’est doté d’une politique obligatoire de bons de commande et d’un système centralisé d’achat s (Global Purchasing System) qui offre une vision claire de toutes nos activités dans ce domaine depuis la gestion des relations fournisseurs jusqu’au paiement Capgemini envisage d’intégrer les entités d’Altran dans la même plateforme mondiale (voir ci‑après « Zoom sur Altran ») La fonction Achats de Capgemini répond aux exigences du Blue Bo ok q u i c o m p r e n d l e s v a l e u r s d u G r o u p e n o s p o l i t i q u e s é t h i q u e Conformité et RSE et respecte l’ensemble des cadres juridiques et réglementaires en vigueur aux niveaux national et international (voir la section 3 1 1 « Définition du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques ») Le système centralisé d’achats de Capgemini compte à ce jour pl us de 37 000 fournisseurs et sous‑traitants actifs Une chaîne d’approvisionnement aussi vaste et couvrant plusieurs continents soulève un certain nombre de problématiques et peut engendrer des risques Dans ce contexte nous restons vigilants quant à la d é f e n s e d e s d r o i t s h u m a i n s e t à l a p r é s e r v a t i o n d e l ’e n v i r o n n e m e n t L’importance que nous attachons aux relations fournisseurs se reflète dans l’ensemble des directives relatives à la sélection et la gestion de nos fournisseurs et de leur comportement éthique Évaluation des risques fournisseurs U n p r o c e s s u s d ’é v a l u a t i o n e s t i n t é g r é à l a p r o c é d u r e d e r é f é r e n c e m e n t de nos fournisseurs via une plateforme digitale Il a pour objectif d’identifier et de prévenir les risques financiers et extra‑financiers e t c o u v r e l e s r i s q u e s d e r é p u t a t i o n n o n ‑ é t h i q u e e t n o t a m m e n t d e corruption de nos partenaires potentiels L e c a s é c h é a n t d e s m e s u r e s d ’a t t é n u a t i o n p e u v e n t ê t r e d é fi n i e s e t d e s p l a n s d ’a c t i o n s c o r r e c t i v e s p e u v e n t ê t r e e x i g é s L e s f o u r n i s s e u r s présentant un risque trop élevé peuvent être exclus Zoom sur les achats responsables au Royaume Uni Depuis 2015 Capgemini UK (Royaume‑Uni) évalue les risques d ’e s c l a v a g e e t d e t r a fi c d ’ê t r e s h u m a i n s a u s e i n d e s o n o r g a n i s a t i o n et de sa chaîne logistique Capgemini UK se conforme ainsi à la législation britannique M o dern Slaver y A ct 2015 et v i ent renfo rcer n o t r e e n g a g e m e n t e n f a v e u r d e s d r o i t s h u m a i n s t o u t a u l o n g d e l a chaîne d’approvisionnement Une déclaration de transparence de Capgemini est consultable par toutes les parties prenantes sur le site web du Groupe https www capgemini com gb‑en resources mo dern‑slavery‑transparency‑statement Il est indiqué dans ce tte déclaration que Capgemini UK pratique une tolérance zéro vis‑à‑vis de la violation des droits humains comme le travail forcé et contraint l’esclavage la ser vitude et le trafic d’êtres humains Capgemini UK s’engage vis‑à‑vis de ses collaborateurs clients et fo urnisseurs à prendre toutes les mesures qui s’imposent afin d’éradiquer toute pratique d’esclavage moderne au sein de ses activités et de sa chaîne logistique Un plan d’atténuation des risques est en place afin de garantir une amélioration continue dans ce domaine il prévoit une formation générale et spécialisée des collaborateurs de Capgemini UK L’entreprise maintient une politique interdisant aux agents et aux sous‑traitants de pratiquer une quelconque forme d’esclavage moderne et exige de mettre fi n s a n s d é l a i à t o u t e c o l l a b o r a t i o n a v e c u n a g e n t u n s o u s ‑ t r a i t a n t ou le collaborateur d’un sous‑traitant qui serait impliqué dans des activités liées à une quelconque forme d’esclavage moderne La Fonction Achats de Capgemini UK évalue notamment tous les no uveaux fournisseurs et procède à des réévaluations annuelles des fournisseurs existants Ses évaluations portent sur l’éthique la lutte contre la corruption l’esclavage moderne le droit du travail l’environnement la santé et la sécurité la continuité de l’activité et la valeur sociale En 2020 plus de 1 390 fournisseurs ont été évalués Parmi eux six ont été écartés pour non‑respect des critères susmentionnés Le système d’évaluation est désormais ut ilis é dans le c adre de l a s élect ion des app el s d’o ff res mondiaux 4 3 2 2 Mesures destinées à atténuer les risques et ou prévenir des infractions graves A fi n d e r é p o n d r e a u x e x i g e n c e s d u d e v o i r d e v i g i l a n c e C a p g e m i n i a mis en place plusieurs actions adaptées Programmes Éthique et Conformité Nos principes et nos programmes d’éthique & Conformité notre stratégie RSE et l’ensemble des politiques du Groupe dont n o t a m m e n t l a C h a r t e é t h i q u e r e fl è t e n t n o s e n g a g e m e n t s e t d o n n e n t des conseils visant à leur application efficace dans chaque aspect de notre activité et dans tous les pays où nous sommes présents Au s e i n d e n o t r e o r g a n i s a t i o n d é c e n t r a l i s é e c h a q u e e n t i t é j u r i d i q u e a l ’o b l i g a t i o n d e s e c o n f o r m e r à c e s p r i n c i p e s a i n s i q u ’à l a l é g i s l a t i o n l o c a l e e n t r a n s p o s a n t c e s e n g a g e m e n t s d a n s d e s p o l i t i q u e s l o c a l e s et des actions concrètes que nous sommes amenés à conduire pour améliorer le respect des droits humains dans notre sphère d’activité (voir la section 4 2 pour de plus amples informations) NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Devoir de vigilance 194 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Règles de Conduite des Fournisseurs Depuis 2015 Capgemini a formalisé sous la forme de Règles de Conduite des Fournisseurs ( Supplier Standards of Conduct ) les exigences qu’elle entend appliquer et faire appliquer dans sa r e l a t i o n d ’a ff a i r e s a v e c s e s p a r t e n a i r e s e t f o u r n i s s e u r s L e s R è g l e s de Conduite définissent les impératifs requis en termes d’éthique et de conformité de responsabilité sociale et de développement durable en s’assurant notamment que nos fournisseurs s’engagent à soutenir 8 des 17 Objectifs de Développement Durable des Nations Unies Les Règles de Conduite des Fournisseurs définissent également notre p o l i t i q u e r e l a t i v e a u x m o d a l i t é s d e n o s r e l a t i o n s c o m m e r c i a l e s a v e c n o s f o u r n i s s e u r s n o t a m m e n t l ’o b l i g a t i o n d ’u n b o n d e c o m m a n d e formel comme prérequis à tout engagement commercial C e s p r i n c i p e s s o n t a p p l i c a b l e s p o u r t o u t f o u r n i s s e u r e t s u r l ’e n s e m b l e de s pays où Capgemini exerce ses activités L e s R è g l e s d e C o n d u i t e d e s F o u r n i s s e u r s s o n t d i s p o n i b l e s à l ’a d r e s s e su ivante (en anglais) https www capgemini com our‑company su pplier‑standards‑of‑conduct E n o u t r e d a n s c e d o c u m e n t n o s f o u r n i s s e u r s s o n t i n f o r m é s q u ’ i l s pe uvent utiliser la ligne d’assistance du Groupe ( SpeakUp ) pour signaler des alertes et ou demander des conseils et des attitudes à adopter face à des actions ou des comportements qui (1) ne seraient pas en accord avec nos valeurs notre Charte éthique et les politiques éthiques et de conformité qui leur sont liées (2) ne seraient pas conformes avec les lois en vigueur ou (3) seraient susceptibles d’affecter de manière significative les intérêts vitaux de Capgemini et ceux de ses filiales ( Voir la section 3 2 1 « Risques critiques ») En 2020 38 % du volume d’achats était couvert par nos Règles de cond uite des Fournisseurs La procédure de référencement de nos fournisseurs intègre désormais leur engagement exprès sur les termes de ces Règles au travers d’un processus entièrement digitalisé permettant de renforcer la mise en œuvre de notre politique dans ce domaine Programme de Gestion des relations fournisseurs L a g e s t i o n d e s r e l a t i o n s f o u r n i s s e u r s ( Supplier Relationship Management – SRM ) est l’une des principales missions de la fonction Achats et sans doute celle dont les effets sont les plus importants sur le l o n g t e r m e E l l e p e r m e t à C a p g e m i n i e t à s e s f o u r n i s s e u r s d ’a l i g n e r leurs feuilles de route d’optimiser la performance opérationnelle de favoriser la co‑innovation d’influer positivement sur le coût t o t a l e t d e m a î t r i s e r l e s r i s q u e s y c o m p r i s é t h i q u e s E l l e r e q u i e r t u n véritable alignement de l’organisation des matrices de communication limpides des revues de performance régulières couvrant tous les a s p e c t s d e l a r e l a t i o n c o m m e r c i a l e C e t t e g e s t i o n e ffi c a c e p e r m e t de tisser des liens de confiance au niveau décisionnel et garantit une meilleure coopération dans l’atteinte d’objectifs partagés Depuis 2015 la fonction Achats de Capgemini met en œuvre un pr ogramme visant à constituer une base de fournisseurs robuste et à dynamiser les relations avec nos principaux partenaires commerciaux afin de développer la création de valeur pour les clients du Groupe Ce programme a également pour objectif de réduire notre exposition aux risques d’approvisionnement et de contrôler les écarts potentiels envers notre politique de relation fournisseurs La fonction Achats de Capgemini évalue tous les aspects des re lations fournisseurs au travers d’un référentiel Temps Qualité Réactivité Délais Coût et Environnement Elle met en œuvre ce programme avec le support d’une plateforme digitalisée lui p e r m e t t a n t d ’é t e n d r e c e t t e d é m a r c h e s u r u n p é r i m è t r e p l u s l a r g e de fournisseurs En 2020 le programme SRM a couvert 69 fournisseurs donnant li eu à l’élaboration de plans d’actions partagés et suivis avec les cadres dirigeants de nos fournisseurs Digitalisation du processus achats Afin de renforcer la bonne application de sa politique de gestion des relations fournisseurs Capgemini a déployé une plateforme digitale couvrant de bout en bout les processus de sourcing et d’approvisionnement Zoom sur Altran En 2019 Altran a déployé une politique d’achats groupe afin d’inscrire ses relations fournisseurs dans une démarche d’achats responsables et d’adopter des pratiques uniformes partout dans le monde Cette politique cadre les principes de collaboration avec les fournisseurs comme la contractualisation les processus d ’a p p e l d ’o ff r e s o u e n c o r e l e s u i v i d e l a p e r f o r m a n c e e t i n t è g r e d e s critères éthiques Elle vient en complément de la Charte éthique et de la Politique Anti‑ Corruption d’Altran Soucieux de renforcer le contrôle des risques à chaque étape du processus d’achats Altran a choisi une gestion globale des fournisseurs et sous‑traitants Pour ce faire à compter de 2019 il a mis en place une base de données centralisée pour les relations avec les fournisseurs et les sous‑ traitant s (outil e ‑ Proc) La gestion centralisée de cette base de données qui compte près de 12 000 fournisseurs actifs permet de contrôler et d’améliorer la gestion du choix des fournisseurs et sous‑traitants du Groupe ainsi que leur suivi E n 2019 A l t r a n a é g a l e m e n t a m é l i o r é s a p o l i t i q u e d e r é f é r e n c e m e n t laq uelle exige des documents complémentaires obligatoires aux nouveaux fournisseurs et sous‑traitants Altran a diffusé son Code de Conduite des Fournisseurs qui fixe les engagements des f o u r n i s s e u r s e t s o u s ‑ t r a i t a n t s e t s p é c i fi e l e s e x i g e n c e s e n t e r m e s d e r e s p e c t d e s l o i s r e l a t i v e s a u x d r o i t s h u m a i n s e t à l ’e n v i r o n n e m e n t Ce Code repose sur des principes internationalement reconnus tels que la Déclaration universelle des Droits de l’Homme le Pacte mondial des Nations Unies les principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises multinationales et les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du travail (OIT) Il impose notamment aux fournisseurs d’Altran d’interdire le travail des enfants et le travail forcé d’assurer des conditions de travail décentes saines et sans danger pour tous les collaborateurs de lutter contre la corruption et de respecter l’environnement et la préser vation des ressources naturelles Ce Code contraignant pour l’ensemble des fournisseurs et so us‑traitants doit être accepté via e‑Proc Altran exige qu’ils respectent les principes éthiques du Groupe et que l’ensemble de leurs collaborateurs et sous‑traitants se conforme au Code de Conduite des Fournisseurs Depuis le déploiement de la base de données e‑Proc 60 % de nouveaux fournisseurs ont signé le Code de Conduite des Fournisseurs Altran a informé ses fournisseurs que les Règles de Conduite des Fo urnisseurs de Capgemini s’appliqueraient à compter de janvier 2021 Les Droits Humains La protection des droits humains s’applique à l’ensemble de nos collaborateurs tout au long de la chaîne logistique L’engagement de Capgemini en faveur des droits humains est pr ofondément enraciné dans les valeurs et dans la culture du G r o u p e d e p u i s s a c r é a t i o n e n 19 67 L a p r o t e c t i o n d e s d r o i t s h u m a i n s inclut la liberté d’expression la liberté d’association ainsi que NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières CAPGEMINI 195 4 l’interdiction du travail des enfants et du travail forcé La liberté est l’une des sept valeurs fondamentales du Groupe telles que définies par Serge Kampf son fondateur En 2021 comme en 2020 Capgemini a été reconnu comme l’une de s entreprises les plus éthiques au monde par Ethisphere Institute (voir la section 4 2 « éthique et Conformité ») En tant qu’entreprise socialement responsable nous respectons les Principes de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme de 1948 et les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et luttons contre le travail des enfants et le travail forcé conformément à l’Objectif de Développement Durable 8 des Nations Unies La signature du Pacte mondial des Nations Unies en 2004 vient consolider cet engagement Nous soutenons et respectons les dix principes liés aux domaines de l’environnement des droits humains des droits du travail et de la lutte contre la corruption Nos principes et nos programmes d’Éthique Conformité notre s t r a t é g i e R S E e t l ’e n s e m b l e d e s p o l i t i q u e s d u G r o u p e ( R e s s o u r c e s Humaines Achats etc ) reflètent cet engagement et donnent des conseils visant à leur application ecace dans chaque aspect de notre activité et dans tous les pays o nous sommes présents Dans sa propre Charte Éthique Altran a également fait part de so n engagement vis‑à‑vis de ces mêmes valeurs Il est également signataire du Pacte mondial des Nations Unies Santé et sécurité des collaborateurs N o s p o l i t i q u e s l o c a l e s v e i l l e n t à c e q u e l e s n o r m e s d u G r o u p e s o i e n t appliquées à l’ensemble de nos collaborateurs dans tous les pays où nous sommes implantés (voir la section 4 1 1 « Collaborateurs et Inclusion ») Aussi tous nos fournisseurs et sous‑traitants sont tenus de re specter le même niveau d’exigence dans leurs pays respectifs conformément à nos Règles de Conduite des Fournisseurs (voir la section 4 3 2 2) Environnement En tant que groupe actif dans près de 50 pays à travers le monde nous devons nous assurer que nos procédures de gestion et de réduction de notre impact environnemental sont suffisamment rigoureuses dans un contexte où nous devons également nous adapter à un paysage législatif de plus en plus complexe (voir la section 4 1 3 « Responsabilité environnementale ») Les risques liés à la chaîne d’approvisionnement sont intégrés au sy stème de management environnemental ainsi que dans notre p r o c e s s u s d e g e s t i o n d e s f o u r n i s s e u r s D a n s c e c a d r e l e s i n c i d e n t s et urgences liés aux questions environnementales – notamment r e l a t i f s a u x f o u r n i s s e u r s – s o n t p r i s e n c o m p t e c o n f o r m é m e n t a u x procédures du système de management environnemental du Groupe 4 3 2 3 Système d’Alerte La ligne d’assistance SpeakUp est ouverte à nos collaborateurs clients fournisseurs et partenaires commerciaux pour signaler des alertes et ou demander des conseils et orientations sur les attitudes à adopter face à des actions ou des comportements qui (1) n e s e r a i e n t p a s e n a c c o r d a v e c n o s v a l e u r s n o t r e C h a r t e é t h i q u e et les politiques éthiques et de conformité qui leur sont liées (2) ne seraient pas conformes avec les lois en vigueur ou (3) seraient susceptibles d’affecter de manière significative les intérêts vitaux de Capgemini et de ses filiales Voir la section 4 2 1 pour de plus amples informations Nos fournisseurs ont été informés de la possibilité de recourir à l a ligne d’aler te du G roupe ( SpeakUp ) dans les Règles de Conduite des Fournisseurs (voir la section 4 3 2 2) 4 3 2 4 Dispositif de suivi et d’évaluation L e s u i v i d u d e v o i r d e v i g i l a n c e d u G r o u p e s ’ i n s c r i t d a n s l e c a d r e d e s programmes éthique et Conformité de Capgemini – pour de plus amples informations sur la gouvernance en matière d’éthique et de conformité voir la section 3 1 3 Le Groupe a instauré un système de reporting extra‑financier inc luant des indicateurs‑clés de performance afin d’évaluer les r é s u l t a t s d e s p o l i t i q u e s m i s e s e n œ u v r e d a n s l ’e n s e m b l e d u G r o u p e filiales incluses (voir la section 4 4 « Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières ») Concernant la chaîne logistique plusieurs indicateurs‑clés de pe rformance ont été mis en place pour évaluer l’efficacité de nos politiques — volume d’achats couvert par nos Règles de Conduite des Four nisseurs — nombre de fournisseurs couvert par le Système centralisé d’ achats ( Global Purchasing System ) et — pourcentage de collaborateurs ayant suivi le module d’ e‑learning sur la Charte éthique la Politique sur le Droit de la Concurrence et la Politique Anti‑ Corruption 4 4 Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 4 4 1 Conformité avec la loi française relative à la déclaration de performance extra‑financière 4 4 1 1 Exigences légales Suite à l’application en France de la Directive européenne 2014 95 U E d u 22 o c t o b r e 2014 c o n c e r n a n t l a p u b l i c a t i o n d e s i n f o r m a t i o n s sociales et environnementales (19 juillet 2017) Capgemini publie sa déclaration de performance extra‑financière (DPEF) dans son Rapport de gestion En tant qu’entreprise cotée Capgemini doit publier dans son Rapport 2020 son plan d’actions pour évaluer les impacts sociaux sociétaux et environnementaux de ses activités y c o m p r i s l e s i n f o r m a t i o n s r e l a t i v e s à l ’ i m p a c t d e s e s a c t i v i t é s s u r l e respect des droits humains la lutte contre la corruption et contre l’évasion fiscale Les informations extra‑financières à publier sont dé crites comme suit a) le modèle d’affaires de l’entreprise y compris les ressources ac tivités et réalisations principales ainsi que la stratégie b) les principaux risques extra‑financiers relatifs à l’activité de l’ entreprise ou à l’utilisation de ses produits et ser vices c) les politiques mises en place afin de gérer ces risques ( y compris les procédures de diligence raisonnable le cas échéant) et d) les politiques et actions mises en place au cours de l’année et l eurs résultats y compris les indicateurs de performance NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 196 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 N o u s a v o n s s t r u c t u r é l e s d i ff é r e n t e s s e c t i o n s d u p r é s e n t d o c u m e n t de la façon suivante a) le modèle d’affaires de Capgemini met l’accent sur notre mo dèle de création de valeur et nos ressources Veuillez‑vous reporter à la section 1 1 3 pour la description de nos quatre activités principales à la section 1 1 4 pour la description de nos offres à la section 1 2 pour la description de notre marché de notre environnement concurrentiel de nos relations avec nos partenaires stratégiques et du dialogue avec nos parties prenantes et à la section 1 3 pour une présentation plus approfondie de notre stratégie commerciale b) les principaux risques liés à l’activité de l’entreprise sont pr ésentés en trois parties — section 3 2 1 Présentation des risques critiques du Gr oupe à publier avec les informations extra‑financières — section 3 2 2 Présentation de l’analyse de matérialité de s enjeux de Responsabilité Sociétale des Entreprises (R SE) — chapitre 4 Détails de chaque enjeu matériel (rapport ext ra‑financier) Conformément au cadre publié par l’ International Integrated Reporting Council ( I I R C ) l e s e n j e u x m a t é r i e l s s o n t d é fi n i s c o m m e les problématiques économiques sociales et environnementales qui ont un impact sur la capacité d’une organisation à créer de la valeur On les identifie en examinant leur impact sur la s t r a t é g i e l a g o u v e r n a n c e l a p e r f o r m a n c e o u l e s p e r s p e c t i v e s d’une entreprise Nous présentons les risques extra‑financiers relatifs à notre modè le d’affaires sous deux angles nous avons décidé d’identifier l e s r i s q u e s e t e n j e u x m a t é r i e l s à i n c l u r e d a n s c e s i n f o r m a t i o n s extra‑financières en exploitant les deux méthodologies existantes au niveau du Groupe (analyse de matérialité et c a r t o g r a p h i e d e s r i s q u e s) E n e ff e t a fi n d ’a s s u r e r l ’e x h a u s t i v i t é de notre analyse des risques nous avons procédé à une revue de la cartographie des risques du Groupe (voir la section 3 2) de l’analyse de matérialité et d’une cartographie spécifique aux risques extra‑financiers Cette analyse de matérialité vise à identifier les enjeux ma tériels économiques sociaux environnementaux et de gouvernance en tenant compte des parties prenantes internes et externes En 2014 nous avions réalisé nos premières analyses de matérialité En 2018 nous avons collecté les avis d’un panel de parties prenantes pour confronter les points de vue internes et externes et renforcer la pertinence de notre analyse de matérialité Nous avons représenté l’écosystème de Capgemini dans son intégralité et priorisé nos parties prenantes en fonction de notre engagement auprès d’elles En interrogeant les représentants des cadres dirigeants du Groupe nous avons identifié et sélectionné les enjeux ayant un impact sur notre capacité à créer de la valeur à long terme (voir la section 3 2 2 pour de plus amples informations sur la méthodologie de l’analyse de matérialité) En 2020 conformément aux exigences de l’article R 225‑105 du Code de commerce (Directive relative aux informations extra‑financières) et à la loi française relative au devoir de vigilance nous avons établi une cartographie des risques extra‑financiers exploitant les travaux réalisés en amont Cette approche a été validée par les fonctions Gestion des risques et Conformité du Groupe Sur 15 enjeux matériels extra‑financiers à rapporter dans le cad re de la nouvelle réglementation nous avons identifié 32 r i s q u e s s i g n i fi c a t i f s e t a v o n s a s s o c i é c e s e n j e u x a u x r i s q u e s critiques correspondants du Groupe lorsqu’ils existaient et se chevauchaient Ces enjeux matériels sont conformes à nos stratégies RSE et Ressources Humaines présentées en introduction du présent chapitre Pour chaque risque s i g n i fi c a t i f n o u s d é t a i l l o n s l e s p o l i t i q u e s m i s e s e n p l a c e e n v u e d’atténuer les risques connexes ou les opportunités manquées ainsi que les résultats de ces politiques et les indicateurs‑ clés de performance associés Les méthodologies d’analyse de m a t é r i a l i t é e t d e c a r t o g r a p h i e d e s r i s q u e s c r i t i q u e s d u G r o u p e s o n t d é t a i l l é e s a u c h a p i t r e 3 L e s r i s q u e s e x t r a ‑ fi n a n c i e r s s o n t présentés ci‑après c) présentation des politiques mises en place — section 3 2 Politiques mises en place pour les risques cr itiques du Groupe — chapitre 4 Politiques mises en place pour les enjeux ma tériels du Groupe en matière de RSE et de Ressources Humaines d) résultats des politiques et indicateurs de performance — section 3 2 1 Résultats des politiques pour les risques cr itiques du Groupe — chapitre 4 Résultats des politiques et indicateurs‑ clés de performance pour les enjeux matériels du Groupe en matière de RSE et de Ressources Humaines 4 4 1 2 Méthodologie de cartographie des risques extra‑financiers Cette année pour répondre aux exigences de l’article R 225‑105 du Code de commerce (Directive relative aux informations e x t r a ‑ fi n a n c i è r e s) e t d e l a l o i f r a n ç a i s e r e l a t i v e a u d e v o i r d e v i g i l a n c e nous avons établi une cartographie des risques extra‑financiers tout au long de la chaîne de valeur du Groupe couvrant les activités de Capgemini de ses filiales clients fournisseurs et sous‑traitants à trois niveaux activités de groupe les achats et l’utilisation des biens et ser vices Six domaines majeurs ont été couverts Le développement humain des talents les droits humains dans la chaîne d’approvisionnement la Santé et la Sécurité le Respect de l’environnement la protection des données et les Objectifs de Développement Durable des clients L a m é t h o d o l o g i e u t i l i s é e a é t é a l i g n é e a v e c c e l l e d e l a c a r t o g r a p h i e d e s r i s q u e s d u G r o u p e q u i é v a l u e l e s i m p a c t s e t p r o b a b i l i t é s d e c h a q u e risque L’impact est calculé en fonction de 5 critères principaux L’impact sur l’entreprise l’impact financier la Santé et Sécurité l’éthique et la Conformité et la Réputation La perspective a été pondérée grâce à l’Index des Objectifs de développement durable par pays (premier classement mondial à établir la situation de chaque pays concernant l’atteinte des Objectifs de Développement Durable) et les attentes des parties prenantes via des cadres de référence sectoriels (( Sustainability Accounting Standards Board et Global Reporting Initiative ) Certains facteurs contextuels (tels que la c r i s e s a n i t a i r e) o n t é t é c o n s i d é r é s c o m m e d e s f a c t e u r s a g g r a v a n t s Une dimension temporelle est également prise en compte dans l’évaluation des probabilités Cette cartographie élaborée avec l’aide des équipes éthique Co nformité Juridique Achats RSE et RH a été approuvée par l e s f o n c t i o n s C o n f o r m i t é e t G e s t i o n d e s r i s q u e s L e 3 f é v r i e r 2021 elle a été présentée au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration L e s 32 r i s q u e s i d e n t i fi é s s o n t p r é s e n t é s d a n s l e t a b l e a u d e c o n c o r d a n c e c i ‑ a p r è s e n l i e n a v e c l e s 15 e n j e u x m a t é r i e l s e x t r a ‑ fi n a n c i e r s i s s u s d e s e n j e u x m a t é r i e l s ( b a s é s s u r l ’a n a l y s e d e m a t é r i a l i t é 2018 c o n fi r m é s en 2019) Le tableau de concordance entre les risques critiques basés sur la cartographie des risques du Groupe et les risques extra‑financiers significatifs est présenté dans la section 4 4 1 3 4 4 1 3 Risques significatifs et enjeux matériels extra‑financiers à inclure dans la déclaration de performance extra‑financière Le tableau ci‑après présente les enjeux matériels extra‑financiers et les risques extra‑financiers significatifs relatifs à notre modèle d’affaires et à notre écosystème Ce tableau indique dans quelles parties de ce document ces sujets sont abordés NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières CAPGEMINI 197 4 Risques et opportunités stratégiquesEnjeux matériels (b asés sur l’analyse de matérialité 2018 confirmés en 2019) Risques extra financiers significatifs (b asés sur l’exercice de cartographie des risques extra financiers classés par niveau de risques 4 étant le plus élevé) RéférencesSous catégorie(s) Collaborateurs et diversité Engagement de s collaborateurs — Maintien et développement in suffisants des compétences (Niveau 4) 4 1 1 Collaborateurs et I nclusion Attraction fidélisation et développement des talents — Difficultés à attirer développer fid éliser et ou perte de talents (Niveau 3) — é loignement de l’environnement de t ravail (Niveau 3) 3 2 1 (f ) & 4 1 1 Collaborateurs et I nclusion Diversité et en vironnement inclusif — Non‑respect de la politique d’ égalité des genres (Niveau 3) — Employabilité insuffisante des pe rsonnes en situation de handicap (Niveau 2) — Discrimination fondée sur le genre la c royance religieuse la race etc (Niveau 2) 4 1 1 2 Inclusion Santé sécurité et bien‑être — Harcèlement moral et sexuel (N iveau 3) — Isolement au travail (Niveau 4) — Non‑respect du droit à la déconnexion (N iveau 4) — Détérioration du climat social et d u bien‑ être au travail (Niveau 2) — Risques liés à la sécurité des pe rsonnes au travail (Niveau 2) — Violence politique ou risque de ca tastrophes naturelles (Niveau 4) — Non‑respect du droit du travail local (N iveau 4) — Non‑respect des normes du Groupe en m atière de RH (Niveau 3) 3 2 1 (d) 4 1 1 6 Santé sécurité et bi en‑ être au travail Inclusion num érique Inclusion numérique et c ontribution au développement local — Manque d’accès aux outils et c ompétences numériques — Illectronisme 4 1 2 Inclusion numé rique Responsabilité en vironnementale Changement climatique — Non‑respect des objectifs de ré duction des émissions de carbone (Niveau 4) — Non‑respect par un fournisseur st ratégique des objectifs de réduction des émissions de carbone (Niveau 3) 4 1 3 Changement cl imatique Management env ironnemental — Dérive des consommations d’énergie et a ccroissement des impacts environnementaux (Niveau 4) — Non‑respect du droit en vironnemental local (Niveau 2) — Non‑respect des normes env ironnementales internationales (Niveau 2) 4 1 3 Politiques env ironnementales générales Aider nos clients à at teindre leurs objectifs de développement durable — Difficultés à répondre aux attentes de s clients concernant leurs enjeux environnementaux (Niveau 2) 4 1 3 Politiques env ironnementales générales Catastrophes naturelles — Violence politique ou risque de ca tastrophes naturelles (Niveau 3) 3 2 1(d) Sécurité NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 198 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Risques et opportunités stratégiquesEnjeux matériels (b asés sur l’analyse de matérialité 2018 confirmés en 2019) Risques extra financiers significatifs (b asés sur l’exercice de cartographie des risques extra financiers classés par niveau de risques 4 étant le plus élevé) RéférencesSous catégorie(s) Éthique et Conformité Protection des données — échec de la protection des données (N iveau 4) — Divulgation de données client (N iveau 4) 3 2 1 (e) échec de la pr otection des données Conformité — Modifications défavorables et ou n on‑ conformité aux lois et réglementations 3 2 1 (e) Valeurs et éthique — Absence d’application de la Charte ét hique à l’ensemble des effectifs des sociétés du Groupe (Niveau 3) — Insuffisance de la sensibilisation et de s formations aux problématiques éthiques (Niveau 3) — Difficultés à appliquer des sanctions en c as de non‑respect de la Charte éthique (Niveau 4) — Insuffisance de la communication in terne du déploiement et de l’accessibilité au système de signalement de problématiques éthiques (Niveau 3) 3 2 1 (g) 4 2 1 Pratiques co ntraires à l’éthique Lutte contre l’ évasion fiscale — Risque non significatif 4 2 3Politique fiscale du G roupe Droits Humains — Non‑respect des Règles de Conduite de s Fournisseurs (Niveau 3) — Non‑respect du droit du travail local (N iveau 3) — Non‑respect des normes in ternationales du travail (Niveau 3) — Insuffisance de la communication ex terne (pour les fournisseurs) du déploiement et de l’accessibilité au système de signalements éthiques (Niveau 3) 4 3 Devoir de v igilance Devoir de vigilance Achats responsables — Veuillez vous reporter à la section 4 3 « Devoir de vigilance » 4 3 Devoir de vigilance 4 4 1 4 Enjeux non matériels L e s e n j e u x s u i v a n t s m e n t i o n n é s d a n s l a l o i s o n t c o n s i d é r é s c o m m e non‑matériels au regard de notre modèle d’affaires et de nos activités et ne font donc pas partie de ce rapport — lutte contre la précarité alimentaire — gaspillage alimentaire — respect du bien‑ être animal — alimentation responsable équitable et durable 4 4 2 Méthodologie et périmètre des indicateurs de performance extra‑financière Nous avons décidé de présenter les indicateurs‑clés de performance pour chaque enjeu matériel selon la structure suivante — résultats des indicateurs pour 2019 — résultats des indicateurs pour 2020 (à l’exception des no uveaux ICP) Des explications sont fournies lorsqu’il existe un écart significatif en tre 2019 et 2020 Des vérifications de cohérence et des analyses de tendance sont r é a l i s é e s r é g u l i è r e m e n t p o u r g a r a n t i r l a q u a l i t é d e s d o n n é e s E n c a s de doute ou d’inexactitude les données concernées sont exclues Le taux de couverture précisé pour chacun des indicateurs est précisé dans le rapport et résumé ci‑après (4 4 2) Si une précision méthodologique s’avère nécessaire celle‑ci est indiquée dans ce paragraphe 4 4 2 1 Indicateurs relatifs aux Ressources Humaines aux conditions de travail à la formation et au développement Les données sur les Ressources Humaines et les conditions de travail du Groupe utilisées dans le cadre de la gestion courante et du reporting proviennent de plusieurs sources — L’outil de reporting financier du Groupe qui fournit les donné es communiquées sur une base mensuelle ou trimestrielle à partir d’indicateurs communs tels que l’effectif permanent total (CDI et CDD y compris personnel temporairement non actif hors personnel intérimaire freelances indépendants sous‑traitants et stagiaires) et les mouvements (recrutements acquisitions départs taux d’attrition) au 31 décembre 2020 Ces données couvrant tout le périmètre du Groupe il existe un lien entre le reporting des données sociales et le reporting financier NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières CAPGEMINI 199 4 — Un outil de Business Intelligence (BI) interne mis en interface avec la plupart des systèmes de Ressources Humaines locaux au sein de l’environnement historique de Capgemini Il fournit des statistiques mensuelles sur l’ancienneté la tranche d’âge le genre et le grade dès lors que la collecte de ces données est légale 97 % des effectifs du Groupe hors Altran (1) sont consolidés au sein de cet outil Il manque encore quelques pays dans l’interface soit en raison d’une législation très rigoureuse sur la protection des données (Allemagne) soit en raison du temps nécessaire pour obtenir les accords et créer l’interface appropriée en particulier pour les sociétés acquises — Les indicateurs d’engagement des collaborateurs sont issus de la plateforme Pulse gérée par un prestataire extérieur et utilisée pour mener les sondages sur l’engagement Les évaluations sur Glassdoor sont tirées de la page du profil de Capgemini sur le site internet de Glassdoor prestataire externe et indépendant qui fournit les données externes sur l’attractivité — Un outil interne recensant les données des collaborateurs d’ Altran mis en interface avec la plupart des systèmes de Ressources Humaines locaux de l’environnement d’Altran permet de collecter des données sur l’ancienneté le genre l’âge (dans un cadre légal) Les données relatives à Altran ont été intégrées aux données hi storiques de Capgemini afin d’obtenir une vision consolidée des mouvements et de la démographie des effectifs En ce qui concerne les indicateurs liés à la diversité — la proportion de femmes occupant des postes de leaders ex écutifs (section 4 1 1 1) représente la part des femmes occupant les principales positions au niveau Groupe — la part des femmes occupant des postes de direction (s ection 4 1 1 1) représente la part des femmes occupant des postes de Directeur et de Vice‑Président (correspondant aux grades E et F) E n c e q u i c o n c e r n e l a r é p a r t i t i o n d e l ’â g e p a r c a t é g o r i e l e s d o n n é e s f o n t l ’o b j e t d ’u n c a l c u l a u t o m a t i q u e e t d ’u n p r o c e s s u s d ’a r r o n d i q u i peut amener dans certains cas la classification dans la catégorie d’âge supérieure (exemple une personne ayant 24 9 ans au 31 12 sera arrondie à 25 et sera comptée dans la catégorie 25‑35 au lieu de 20 ‑24) P o u r c e q u i e s t d e l a F o r m a t i o n e t d u D é v e l o p p e m e n t u n s y s t è m e a c c e s s i b l e à t o u s l e s c o l l a b o r a t e u r s d e C a p g e m i n i a é t é d é p l o y é a u n i v e a u d u G r o u p e ( MyLearning ) C e s y s t è m e r e g r o u p e l e c a t a l o g u e de toutes les formations disponibles (sur site ou virtuelles w e b c a s t s v i d é o s e t c ) I l p e r m e t é g a l e m e n t d e c o n t r ô l e r e t s u i v r e les formations effectuées Sur le périmètre d’Altran le suivi est réalisé au niveau des pays sur les systèmes de formation locaux les données annuelles sont consolidées une fois par an Les heures de formation reportées par les entités via MyLearning s o n t c a l c u l é e s s u r l a b a s e d e l a d u r é e p r é d é fi n i e d e c h a q u e s e s s i o n (et non des heures réelles consacrées à la formation) À compter de 2017 les formations non saisies dans le système n’ apparaissent plus dans le reporting Ce choix s’explique par le fait que les heures enregistrées représentent plus de 96 % de toute la formation MyLearning et que nous visons un objectif de suivi de 100 % Réaliser le reporting des heures inscrites dans le s y s t è m e n o u s p e r m e t d ’a v o i r u n e v i s i b i l i t é c o m p l è t e d e l ’a c t i v i t é d e f o r m a t i o n i n d i v i d u e l l e e t d ’a s s u r e r l a fi a b i l i t é d e s d o n n é e s a u d i t é e s (1) Des retraitement s manuels sont effectués pour intégrer certaines données manquantes dans l’outil permettant d’augmenter le taux de couverture de ces données 4 4 2 2 Indicateurs relatifs aux projets d’inclusion numérique Les projets doivent répondre aux critères suivants Définition Un projet une initiative d’inclusion numérique peut être tout projet dont l’objectif est de réduire la fracture numérique de proposer a u x p o p u l a t i o n s m a r g i n a l i s é e s o u e xc l u e s d u n u m é r i q u e l e s o u t i l s m o y e n s e t c o m p é t e n c e s n é c e s s a i r e s p o u r i n t é g r e r l e n o u v e l o r d r e m o n d i a l f a ç o n n é p a r l ’a u t o m a t i s a t i o n e t l a r é v o l u t i o n n u m é r i q u e L e s p r o j e t s q u i u t i l i s e n t l e p o t e n t i e l d e l a t e c h n o l o g i e e t d e l ’ i n n o v a t i o n pour résoudre des problématiques sociétales et créer un impact positif sont également des projets d’inclusion numérique Bénéficiaires Les bénéficiaires peuvent être — les personnes qui n’ont pas accès aux outils numériques et qui so nt exclues en raison de leur manque de connaissances et de compétences technologiques par exemple les personnes âgées les jeunes déscolarisés les anciens délinquants les personnes en situation de handicap les migrants les sans‑abris etc — les jeunes défavorisés qui sont NEET ( Not in Éducation Employment or Training – en d eh o r s d e l’é du c at io n d e l’emp loi ou de la formation) les personnes au chômage de longue durée et les personnes en transition comme les réfugiés e t c — les personnes qui ont besoin d’être requalifiées parce qu ’elles ont perdu leurs sources de revenus à cause de l’automatisation — l es personnes confrontées à des problèmes sociaux ou so ciétaux pouvant être résolus à l’aide de solutions digitales Objectifs Une initiative devra répondre à l’un des objectifs suivants pour être classée comme projet d’Inclusion Numérique par le Groupe — a ider les populations marginalisées à se connecter au monde nu mérique faciliter l’accès des personnes défavorisées ou marginalisées aux moyens numériques et ou à la formation à l’utilisation des technologies pour être plus autonomes face aux services publics et quotidiens (santé administration éducation etc ) — attirer les jeunes vers le numérique et les opportunités en ST EM (Sciences Technologie Ingénierie et Mathématiques) permettre aux jeunes générations de développer des compétences numériques les incitant ainsi à envisager davantage d’opportunités professionnelles — former et requalifier au digital pour favoriser l’emploi for mation spécialisée ou requalification des populations défavorisées dans les compétences numériques pertinentes pour le marché afin de les aider à trouver un emploi durable dans le nouveau monde du travail Cette catégorie de projets axés sur la création d’emplois sera considérée comme un projet de la Digital Academy — développer une solution technologique visant à ré pondre résoudre des enjeux sociétaux majeurs et actuels (changement climatique pauvreté inégalités socio‑économiques santé etc ) Les projets d’impact social communautaire tout projet ayant po ur but d’avoir un impact social et environnemental durable da n s le s co m munauté s lo c ale s s er a a p p elé p roj et d ’im p a c t s o c ial c o m m u n a u t a i r e L e s p r o j e t s s o u t e n u s p a r r a i n é s p a r l e s p i l i e r s d e l a D i v e r s i t é e t o u d e l a R e s p o n s a b i l i t é e n v i r o n n e m e n t a l e n e r e l è v e n t pas de cette catégorie de projets NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 200 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Réalisation des projets à impact social dans le cadre de l’inclusion numérique P o u r m e s u r e r l e n o m b r e d e p r o j e t s à i m p a c t s o c i a l d a n s l e c a d r e d e l’inclusion numérique fin 2020 nous nous sommes concentrés sur le nombre d’initiatives d’inclusion numérique en pourcentage du nombre total d’initiatives ayant un impact social communautaire Par ailleurs nous avons tenu compte de 17 pays couvrant près de 90 % de nos effectifs à fin décembre 2019 (Inde France Royaume ‑ Uni états‑Unis Canada Allemagne Pays‑Bas Espagne Pologne Guatemala Maroc Australie Italie Chine Brésil Belgique et Suède) Leurs initiatives en matière d’impact social déterminent leur avancée vers la cible des 80 % d’alignement en 2020 Méthode d’extrapolation l’accent étant mis sur 17 pays nous so mmes à 91 3 % d’alignement sur l’inclusion numérique à l’échelle mondiale à fin 2020 En extrapolant cela à l’ensemble du Groupe c ’e s t‑ à ‑ d i r e à 10 0 % d e n o s e ff e c t i f s l ’a l i g n e m e n t g l o b a l s u r l ’ i n c l u s i o n numérique est de 87 3 % 4 4 2 3 Indicateurs relatifs à la responsabilité environnementale Nous mesurons et suivons notre impact environnemental par le biais de notre programme international de comptabilisation des émissions carbone Ce processus est facilité grâce à un outil de c o m p t a b i l i s a t i o n d e s é m i s s i o n s c a r b o n e e n l i g n e a v e c l e q u e l n o u s collectons plus de 10 millions de points de données chaque année ce qui nous permet d’analyser nos données très précisément Les données relatives à nos principaux impacts environnementaux (consommation d’énergie déplacements gaz fluorés déchets et e a u) s o n t c o l l e c t é e s d a n s 35 p a y s r e p r é s e n t a n t 9 9 % d e s e ff e c t i f s d u Groupe Le 1 % restant a fait l’objet d’une estimation Le traitement et la validation des données sont gérés par une équipe centrale afin d’assurer la cohérence la qualité et l’exactitude des données carbone au sein du Groupe Nos émissions de Gaz à Effet de Serre (GES) sont calculées en su ivant la méthodologie du G re e nh o u se G a s P ro to co l e n u t i l i s a n t u n e approche de contrôle opérationnel L’engagement pris à l’échelle du Groupe d’améliorer notre performance environnementale s’appuie sur une série d’objectifs environnementaux validés par l’initiative Science Based Targets (SBTi) comme étant conformes au niveau de réduction nécessaire pour limiter le réchauffement climatique à 1 5°C au‑dessus‑des niveaux préindustriels (voir la section 4 1 3 1 pour plus de détails) Ces objectifs couvrent l’ensemble de nos opérations mondiales To u t e s n o s é m i s s i o n s d e G E S h o r s é l e c t r i c i t é s o n t c a l c u l é e s à p a r t i r de s facteurs d’émission recommandés par le UK Government’s émission Factors Pour l’électricité conformément au G H G P ro to co l nous calculons nos émissions de deux manières en utilisant les approches market based et location based — Les émissions market based sont calculées à l’aide des facteurs d’émissions spécifiques au fournisseur lorsqu’ils étaient connus Lorsqu’ils n’étaient pas disponibles nous avons utilisé un facteur basé sur le mix énergétique résiduel provenant du RE‑DISS pour les pays européens et de green‑ e org pour les états‑Unis et le Canada Pour certaines entités de plus petite taille nous avons établi un facteur d’émissions de 0 pour l’électricité achetée au tarif de l’énergie renouvelable Pour les régions où aucun facteur basé sur le fournisseur ou sur le mix énergétique résiduel n’était disponible nous avons utilisé un facteur d’émissions location based — Dans le cadre de l’approche location based pour l’électricité de s facteurs d’émissions régionaux ont été appliqués pour le Royaume‑Uni (BEIS 2020) l’Australie (NGA) le Canada ( Canada National Inventory ) la Chine ( China National Bureau of Statistics ) et les états‑Unis (eGrid) Pour les autres pays les facteurs d’émissions issus de l’Agence Internationale de l’énergie (AIE) ont été appliqués pour calculer les émissions de Scope 2 en fonction de l’implantation Les « pertes T&D » du Scope 3 désignent les pertes de transmission et de distribution d’électricité c’est‑à‑ dire la perte d’énergie constatée lors de la transmission d’électricité depuis une so urce de production jusqu’à nos locaux Dans la mesure du possible nous recueillons des données réelles – c omme les kWh des systèmes de compteurs numériques ou les factures et données en matière de kilométrage provenant des agences de voyage et des systèmes de notes de frais 84 % de nos données relatives aux émissions proviennent de données réelles Le graphique ci‑après présente une synthèse des pourcentages de données réelles par source pour nos sources de données les plus importantes Graphique Synthèse de la qualité des données par source 100 Ktonnes de CO₂e 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Données est\bmées ou \4extrapolées Données convert\besDonnées réelles Tra\bns et tax\bs Électr\bc\bté data center Av\bon Vo \bture Hôtels Électr\bc\bté bureaux 90 % 70 % 88 % 75 % 82 % 15 % Le graphique ci‑dessus précise la qualité des données des principales sources de données pour 2020 et notamment le pourcentage relatif aux émissions calculées à partir de données réelles Les « données converties » correspondent aux données réelles ayant été converties d’une unité à l’autre dans le cadre du calcul des é m i s s i o n s – p a r e xe m p l e p o u r n o s d é p l a c e m e n t s e n t a x i e t e n t r a i n la majeure partie des données est convertie en kilomètre à partir des données réelles de coût sur la base des ratios moyens dans chaque pays Dans les cas suivants les données sont « estimées ou extrapolées » — lorsque les données réelles ne sont pas connues à la date li mite de reporting – ce rapport est préparé début janvier 2021 date à laquelle toutes les factures et dépenses ne sont pas soumises les données sont provisoirement estimées et remplacées par des données réelles lorsqu’elles sont disponibles Dans le présent rapport c’est précisément le cas pour certaines entités d’Altran intégrées pour la première fois dans les systèmes de Capgemini et pour lesquelles la comptabilité carbone est une première Pour les entités d’Altran dans l’incapacité de collecter des données à temps les données sont estimées sur la base d’entités similaires de Capgemini — lorsqu’une petite entité ne dispose pas des ressources néc essaires à la collecte des données – les données publiées concernant 98 6 % des opérations en termes d’effectifs – la part restante se situe dans des entités plus modestes comptant généralement moins de 250 collaborateurs Dans ces pays les données sont estimées à partir des données d’une autre entité du même pays ou à partir de la moyenne du Groupe – l’estimation étant ajustée en fonction de la surface des bureaux effectifs — l orsque nous n’avons pas le contrôle opérationnel d’une in stallation et que nous n’avons donc pas accès aux factures et à l’infrastructure de l’usine – dans de nombreux cas les propriétaires fournissent de toute façon des données réelles mais dans certains cas nous utilisons des estimations pour combler les lacunes des données — l orsque nous sommes locataire d’une installation partagée sa ns données de sous‑comptage ou spécifiques au locataire – dans ce cas les données sont attribuées en fonction de la surface des bureaux ou du nombre de collaborateurs NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières CAPGEMINI 201 4 — un pourcentage de collaborateurs ne réser vent pas leur vo yage par l’intermédiaire de l’agence de voyage agréée – pour tenir compte de ces cas nous extrapolons les données en appliquant un pourcentage d’augment ation aux données de l ’agence de voyage Tableau de correspondance des indicateurs de performance extra financiers Enjeux matériels Informations extra financières Périmètre 2020 V aleur 20 19 Valeur 2020 ODD con nexes Engagement des collaborateurs Nombre de consultants et consultants expérimentés (g rades A et B) intégrés au nouveau système de suivi de la performance (Phase pilote) C 12 000 12 000ODD 4 & 8 Nombre d’employés inscrits à des programmes d’ accélération des talents C 1 060 2 180 Nombre moyen d’heures de formation par collaborateur C A41 9 ‑ 45 5 √ 22 2 Nombre total d’heures de formation (en millions) C A9 2 ‑ 9 8 1 1 P eople Anal ytics Total du taux d’engagement moyen % du nombre d’ambassadeurs (score 9‑10) – % du n ombre de détracteurs (0 ‑ 6) C C 7 2 6 7 7 26 ODD 8 Total du taux de participation des collaborateurs à Pu lse sur l’année (en %) C 6 4 %70 % Proportion des effectifs affichant un score d’ engagement 7‑10 C 7 3 %8 1 % Attraction fid élisation et développement des talents Nombre de personnes embauchées da ns le Groupe (embauches externes) Taux d’attrition des collaborateurs C+A C+A63 728 2 5 9 % 47 002 √ 18 5 % ODD 8 Marque emp loyeur et attractivité évaluation de Capgemini sur Glassdoor (é valuation globale culture et valeurs équilibre vie professionnelle vie privée équipe dirigeante etc ) C N Aévaluation gl obale 3 9 Répartition disponible à la section 4 1 1 3 ( a ) ODD 8 Diversité et en vironnement inclusif Proportion de femmes occupant des postes de l eaders exécutifs C 16 8 % 2 0 3 %ODD 5 8 & 10 P roportion de femmes promues aux postes de Vice‑ Pr ésident (promotions internes et embauches externes) C 2 9 %3 0 % Proportion de femmes au sein des effectifs C C+A3 3 % ‑ 3 4 9 % 3 3 7 % Nombre de personnes handicapées au sein des effectifs C A C+A1 7 33 ‑ ‑ 2 174 452 2 62 6 Santé sécurité et bien être Respect du processus Snapshot % de voyageurs ayant respecté le processus Snapshot C 9 8 %8 8 %ODD 3 Respect de la formation santé sécurité % de voyageurs ay ant suivi la formation (sécurité risque faible) C 19 %19 % Respect de la formation santé sécurité % de voyageurs ay ant suivi la formation (sécurité risque moyen élevé) C 9 6 %9 8 % NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 202 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Enjeux matérielsInformations extra financières Périmètre 2020 V aleur 20 19 Valeur 2020 ODD con nexes ICP relatifs à la santé la sécurité et au bien être en Inde Taux d’utilisation du programme d’assistance aux co llaborateurs ( Employee Assistance Program – E AP) C 0 7 %0 9 %ODD 3 A ssurer la transition de la norme actuelle OH SA S 18001 à ISO 45001 C En cours Atteint Améliorer la sensibilisation l’utilisation et l ’efficacité du Programme E AP C N ATous ces nou veaux objectifs ont été définis dans le cadre de notre transition vers la norme ISO 45001 2018 Leurs avancées seront suivies dans les années à venir Couverture de 30 % de la population concernée pa r des inter ventions de prise en charge de pathologies spécifiques d’ici 2022 C N A Garantir 30 % de conformité avec l’évaluation de s risques de santé d’ici 2022 C N A Objectif Smart Pourcentage de collaborateurs ho spitalisés C N A ICP relatifs à la s anté la sécurité et au bien être en France Efficacité de la ligne d’assistance C2340ODD 3 Recours au télétravail par les collaborateurs nombre de c ollaborateurs (% des effectifs de Capgemini France) C 3 985 (1 5 7 %) 4 620 (1 8 63 %) Collaborateurs bénéficiant d’une couverture de santé et s ociale C 10 0 % 10 0 % Autres inf ormations Ressources Humaines Effectif total moyen C+A216 104 251 525 ODD 5 8 & 10 R épartition géographique des effectifs C+ADisponible à la s ection 4 1 1 Disponible à la s ection 4 1 1 Moyenne d’ancienneté des effectifs C A C+A4 58 ans4 98 ans √ 4 4 4 ans √ 4 88 ans √ Moyenne d’âge des effectifs C+A33 5 ans 34 4 ans √ Taux de rotation (départs volontaires) C+A2 0 %12 8 % √ Proportion de femmes à des postes de direction C17 5 % 18 6 % Inclusion num érique et contribution au développement local Pourcentage de réalisation des projets à impact so cial dans le cadre de l’inclusion numérique C 74 %8 7 %ODD 4 5 8 & 10 N ombre de diplômés de la Digital Academy C 1 562 4 582 Nombre de diplômés de la Digital Academy embauchés par Capgemini comme stagiaires ou collaborateurs C ‑950 Nombre de bénéficiaires des programmes de Digital Literacy C27 300 394 209 Changement cl imatique émissions de Gaz à Effet de Serre par collaborateur (p ar pays régions) C A C+A2 18 1 8 3 2 11 0 89 √ 1 12 √ 0 94 √ ODD 11 & 13 % de variation des émissions de Gaz à Effet de Serre (GES) pa r collaborateur depuis 2015 (par pays régions) C ‑ 2 9 9 % ‑ 71 2 % % de variation des émissions de Gaz à Effet de Serre pa r collaborateur par rapport à 2019 (par pays régions) C A C+AN A N A N A ‑ 58 9 % √ ‑ 3 9 0 % √ ‑ 55 7 % √ % de variation des émissions de Gaz à Effet de Serre pa r collaborateur par rapport à 2015 (par pays régions) C ‑ 2 9 9 % ‑ 71 2 % √ % de variation des émissions de Gaz à Effet de Serre pa r collaborateur rapport à 2019 (par pays régions) C A C+AN A N A N A ‑ 58 9 % √ ‑ 3 9 0 % √ ‑ 55 7 % √ % de variation des émissions des Scopes 1 et 2 (p ar marché) par rapport à 2015 C ‑ 2 8 5 % ‑ 58 9 % √ NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières CAPGEMINI 203 4 Enjeux matérielsInformations extra financières Périmètre 2020 V aleur 20 19 Valeur 2020 ODD con nexes Management environnemental Part des activités en termes d’effectifs co uvertes par une certification ISO 14001 √ C A C+A9 1 4 % 31 1 % 80 0 % 97 8 % √ 32 7 % √ 85 9 % √ ODD 7 12 & 1 3 Efficacité énergétique des bureaux (kWh m²) C A C+A1 3 4 1 14 7 3 13 6 5 83 7 √ 11 6 6 √ 89 5 √ Pourcentage de la consommation électrique to tale issue de sources renouvelables C A C+A4 0 2 % 17 7 % 3 6 8 % 49 4 % √ 26 5 % √ 45 6 % √ émissions liées aux déplacements professionnels pa r collaborateur (tCO 2e par collaborateur) C A C+A1 36 1 0 8 1 31 0 39 √ 0 50 √ 0 41 √ Autres indi cateurs environnementaux Total émissions Scope 1 (tCO 2e) C+A11 921 7 916ODD 9 11 & 1 3 Total émissions Scope 2 (par marché) (tCO 2e) C+A135 962 83 220 Total émissions Scope 2 (par site) (tCO 2e) C+A175 199 114 920 Scope 3 pertes T&D électricité (tCO 2e) C+A24 823 14 917 Scope 3 déplacements professionnels (tCO 2e) C+A348 422 109 247 Scope 3 eau (tCO 2e) C+A1 965 949 Scope 3 production de déchets (tCO 2e) C+A5021 220 Total émissions Scope 3 (tCO 2e) C+A375 713 126 334 Total des émissions déclarées (par marché) (tCO 2e) C+A 523 596 217 470 Consommation énergétique des bureaux Ca rburants (gaz naturel diesel GPL) (MWh) C+A 29 120 18 067 Consommation énergétique des bureaux éle ctricité renouvelable (MWh) C+A 84 072 73 233 Consommation énergétique des bureaux Au tre électricité (MWh) C+A 201 481 119 8 11 Consommation énergétique des bureaux Ch auffage urbain & climatisation (MWh) C+A 7 7516 023 Data centers Carburants (g az naturel diesel GPL) (MWh) C+A 408269 Data centers électricité renouvelable (MWh) C+A56 493 51 683 Data centers Autre électricité (MWh) C+A39 524 29 019 Total énergie – toutes sources confondues (MWh) C+A418 850 298 105 Total de déchets produits dans les bureaux & data centers (tonnes) C+A 6 0143 856 Consommation totale d’eau dans les bureaux & data centers (m²) C+A 1 868 126 902 288 NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Méthodologie et périmètre des informations extra‑financières 204 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 Enjeux matérielsInformations extra financières Périmètre 2020 V aleur 20 19 Valeur 2020 ODD con nexes Conformité & Éthique Pourcentage de collaborateurs ayant suivi le module d’e‑learning sur Charte éthique C95 %9 6 %O D D 16 Politique Anti‑Corruption C A9 6 % 9 6 % 85 8 % (Altran Europe) 97 % (Altran Amérique du Nord Inde) Politique sur le Droit de la Concurrence C9 0 %9 4 % Couverture SpeakUp C 97 %9 8 % Alertes éthiques signalées via SpeakUp C ~215~279 Proportion des alertes anonymes signalées via SpeakUp C 59 %4 4 % Proportion des alertes clôturées et des alertes ét ablies avérées C 4 6 %47 % Pourcentage de collaborateurs suivant la formation re lative à la protection des données personnelles C A8 8 % 7 2 % 9 2 % 8 6 % Nombre de demandes de personnes concernées ex erçant leurs droits en vertu du RGPD C AN A 24 102 20 Nombre de violations de données notifiées en t ant que responsable du traitement aux Autorités de protection des données compétentes C A N A 2 5 1 Devoir de vigilance % d’achats couvert par nos Règles de conduite de s Fournisseurs de Capgemini C N A3 8 %ODD 3 4 5 8 1 0 12 13 & 16 % de nouveaux fournisseurs ayant signé le C ode de conduite des fournisseurs d’Altran A N A6 0 % √ Les données identifiées dans ce tableau par une √ ont été validées par Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Rapport externe sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière CAPGEMINI 205 4 4 5 Rapport externe sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière Rapport l’organisme tiers indépendant sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière figurant dans le Rapport de gestion Exercice clos le 31 décembre 2020 Aux actionnaires En notre qualité d’organisme tiers indépendant membre du ré seau Mazars Commissaire aux Comptes du groupe Capgemini a c c r é d i t é p a r l e CO F R AC I n s p e c t i o n s o u s l e n u m é r o 3 ‑105 8 ( p o r t é e d’accréditation disponible sur le site www cofrac fr) nous vous pré sentons notre rapport sur la déclaration consolidée de performance extra financière relative à l’exercice clos le 31 décembre 2020 (ci‑après la « Déclaration ») présentée dans le Rapport de gestion en application des dispositions légales et réglementaires des articles L 225 102‑1 R 225‑105 et R 225‑105‑1 du Code de commerce Responsabilité de la Société Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires incluant une présentation du modèle d’affaires une description des principaux risques extra financiers une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques incluant des Indicateurs Clés de Performance L a D é c l a r a t i o n a é t é é t a b l i e e n a p p l i q u a n t l e s p r o c é d u r e s d u G r o u p e (c i‑après le « Référentiel ») dont les éléments significatifs sont p r é s e n t é s d a n s l a D é c l a r a t i o n e t s u r d e m a n d e a u s i è g e d e l a S o c i é t é Indépendance et contrôle qualité Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L 822‑11‑3 du Code de commerce et le code de déontologie de la profession Par ailleurs nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables des règles déontologiques et de la doctrine professionnelle Responsabilité de l’Organisme Tiers Indépendant Il nous appartient sur la base de nos travaux de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur — la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’ article R 225‑105 du Code de commerce — la sincérité des informations fournies en application du 3° du I e t du II de l’article R 225 105 du Code de commerce à savoir les résultats des politiques incluant des Indicateurs Clés de Performance et les actions relatifs aux principaux risques ci‑après les « Informations » I l n o u s a p p a r t i e n t é g a l e m e n t d ’e x p r i m e r à l a d e m a n d e d e l ’e n t i t é e t ho rs champ d’accréditation une conclusion d’assurance raisonnable s u r l e f a i t q u e l e s i n f o r m a t i o n s s é l e c t i o n n é e s p a r l ’e n t i t é e t p r é s e n t é e s en Annexe ont été établies dans tous leurs aspects significatifs conformément aux Référentiels I l n e n o u s a p p a r t i e n t p a s e n r e v a n c h e d e n o u s p r o n o n c e r s u r l e r e s p e c t pa r le Groupe des autres dispositions légales et réglementaires applicables notamment en matière de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ni sur la conformité des produits et ser vices aux réglementations applicables Nature et étendue des travaux Nos travaux décrits ci‑après ont été effectués conformément aux d i s p o s i t i o n s d e s a r t i c l e s A 22 5 1 e t s u i v a n t s d u C o d e d e c o m m e r c e à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette inter vention et à la norme internationale ISAE 3000 — nous avons pris connaissance de l’activité de l’entité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des principaux risques — nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence son exhaustivité sa fiabilité sa neutralité et son caractère compréhensible en prenant en considération le cas échéant les bonnes pratiques du secteur — nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’ information prévue au III de l’article L 225 102 1 en matière sociale et environnementale ainsi que les informations prévues au deuxième alinéa de l’article L 22‑10 ‑36 en matière de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale — nous avons vérifié que la Déclaration présente les in formations prévues au II de l’article R 225‑105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques et comprend le cas échéant une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le 2 e alinéa du III de l’article L 225‑102‑1 — nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’ affaires et une description des principaux risques liés à l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation y compris lorsque cela s’avère pertinent et proportionné les risques créés par ses relations d’affaires ses produits ou ses ser vices ainsi que les politiques les actions et les résultats incluant des Indicateurs Clés de Performance afférents aux principaux risques — nous avons consulté les sources documentaires et mené des en tretiens pour – apprécier le processus de sélection et de validation des pri ncipaux risques ainsi que la cohérence des résultats incluant les Indicateurs Clés de Performance retenus au regard des principaux risques et politiques présentés et – c orroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en Annexe Pour l’ensemble des risques nos travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités présentée en Annexe — nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre co nsolidé à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation conformément à l’article L 233‑16 avec les limites précisées dans la Déclaration — no us avons pris connaissance des procédures de contrôle in terne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Rapport externe sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière 206 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 — pour les Indicateurs Clés de Performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés en Annexe nous avons mis en œuvre – des procédures analytiques consistant à vérifier la cor recte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions – des tests de détail sur la base de sondages consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédures et à rapprocher les données des pièces justificatives Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices et couvrent entre 38 % et 97 % des données consolidées sélectionnées pour ces t e s t s — nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Dé claration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant not re jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée une assurance de niveau supérieur au rait nécessité des travaux de vérification plus étendus Moyens et ressources Nos travaux ont mobilisé les compétences de 8 personnes et se sont déroulés entre octobre 2020 et février 2021 sur une durée totale d’inter vention de 10 semaines Nous avons mené une dizaine d’entretiens avec les personnes re sponsables de la préparation de la Déclaration représentant notamment les directions juridique Ressources Humaines environnement et inclusion digitale Conclusion Sur la base de nos travaux nous n’avons pas relevé d’anomalie s i g n i fi c a t i v e d e n a t u r e à r e m e t t r e e n c a u s e l e f a i t q u e l a d é c l a r a t i o n de performance extra‑financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations prises dans leur ensemble sont présentées de manière sincère conformément au Référentiel Rapport d’assurance raisonnable sur une sélection d’Informations RSE Concernant les informations sélectionnées par la Société et identifiées par le signe √ nous avons mené à la demande de la S o c i é t é d a n s u n c a d r e v o l o n t a i r e d e s t r a v a u x d e m ê m e n a t u r e q u e ceux décrits dans le paragraphe « Nature et étendue des travaux » ci‑ dessus pour les Indicateurs Clés de Performance et pour les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants mais de manière plus approfondie en particulier en ce qui concerne le nombre de tests L’échantillon sélectionné représente ainsi 56 % des effectifs et en tre 38 % et 63 % des informations environnementales identifiées par le signe √ Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une ass urance raisonnable sur les informations sélectionnées par la Société et identifiées par le signe √ Conclusion À n o t r e a v i s l e s i n f o r m a t i o n s s é l e c t i o n n é e s p a r l ’e n t i t é e t i d e n t i fi é e s p a r l e s i g n e √ o n t é t é é t a b l i e s d a n s t o u s l e u r s a s p e c t s s i g n i fi c a t i f s conformément au Référentiel Paris‑La Défense le 26 février 2021 L’organisme tiers indépendant Mazars SAS Edwige REY A s socié RSE & Développement Durable Anne‑Laure ROUSSELOU As sociée Dominique MULLER As socié NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Rapport externe sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière CAPGEMINI 207 4 Annexe  Indicateurs Clés de Performance et autres résultats quantitatifs considérés comme les plus importants et sélection d’entités et pays contributeurs ayant fait l’objet de tests de détail ThèmesIndicateurs Périmètre de v érification Niveau d’ assurance Social — Effectifs au 31 12 et répartition par genre âge séniorité et zone géographique — Taux d’attrition volontaire — Recrutements externes — Nombre total d’heures de formation — Nombre moyen d’heures de formation par salarié — Capgemini France — Capgemini India — Altran France Raisonnable Environnement — Consommations totales d’énergie et consommation d’énergie de s bureaux par mètre carré — émissions de GES liées aux consommations d’énergies et déplacements professionnels — émissions de GES par employé et réduction associée — Part de l’électricité issue de sources renouvelables — Part des opérations par employé couvertes pa r une certification ISO 14001 — Capgemini India — Capgemini Spain — Altran France — Altran India — Altran Spain Conformité & É thique — Participation aux formations e‑learning relatives au Code d’éthique de s affaires à la Protection des Données à la Politique Anti‑ Corruption et la Politique en matière de Lois sur la Concurrence — Capgemini Modérée Inclusion dig itale — Nombre de projets soutenant l’inclusion digitale — Nombre de bénéficiaires des programmes d’alphabétisation numérique — Nombres de diplomés des Digital Academies — Capgemini France — Capgemini India — Capgemini Spain NOTRE ENGAGEMENT D’ENTREPRISE RESPONSABLE Rapport externe sur la déclaration consolidée de performance extra‑financière 208 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 4 5 CAPGEMINI 209 5 5 1 Anal yse des résultats consolidés du groupe Capgemini 210 5 1 1 Commentaires généraux sur l’activité du Groupe au cours de l’exercice 2020 210 5 1 2 Commentaires sur les comptes consolidés du groupe Capgemini et perspectives 2021 217 5 2 Comptes consolidés 219 5 2 1 Comptes de résultat consolidés 219 5 2 2 états consolidés du résultat global 220 5 2 3 états consolidés de la situation financière 221 5 2 4 Tableaux de flux de trésorerie consolidés 222 5 2 5 Tableaux de variation des capitaux propres consolidés 223 5 2 6 Notes aux comptes consolidés au 31 décembre 2020 225 5 2 7 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés 280 5 3 C ommentaires sur les comptes de la société Capgemini SE 286 5 3 1 Le compte de résultat 286 5 3 2 Le bilan 286 5 3 3 Affectation du résultat 287 5 3 4 Information sur le capital social et sa répartition 287 5 4 Comptes sociaux 289 5 4 1 Bilans au 31 décembre 2019 et 2020 289 5 4 2 Comptes de résultat pour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2020 291 5 4 3 Annexe aux comptes sociaux 292 5 4 4 Tableau des filiales et des participations 311 5 4 5 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes annuels 312 5 4 6 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les conventions et engagements réglementés 316 5 5 Autres informations financières et comptables 319 5 5 1 Résultats des cinq derniers exercices 319 Informations financières INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 210 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 1 Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 5 1 1 Commentaires généraux sur l’activité du Groupe au cours de l’exercice 2020 (1) Le complément de 0 7 milliard d’euros étant alloué au remboursement d’obligation à échéance juillet 2020 Capgemini a fait preuve d’une remarquable agilité en 2020 pour s’adapter rapidement à un contexte de crise sans précédent tout en procédant à l’acquisition et l’intégration d’Altran et délivre des résultats en ligne ou supérieurs aux objectifs fixés lors de la publication des résultats du 1 er semestre 2020 Avec un chiffre d ’a ff a i r e s d e 15 8 4 8 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2020 l e G r o u p e a e n r e g i s t r é une croissance de 13 7 % à taux de change constants dans le haut de la fourchette de + 12 5 % à + 14 0 % qui était visée La marge opérationnelle s’établit à 11 9 % du chiffre d’affaires soit une c o n t r a c t i o n l i m i t é e à 4 0 p o i n t s d e b a s e a l o r s q u e l e G r o u p e a n t i c i p a i t une contraction comprise entre 60 et 90 points de base Enfin la génération de fre e ca sh flo w o r g a n i q u e s ’é l è v e à 1 119 m i l l i o n s d ’e u r o s un montant largement supérieur aux 900 millions d’euros visés L’é v o l u t i o n d e l ’a c t i v i t é a u c o u r s d e l ’a n n é e é c o u l é e r e fl è t e c e s d e u x f a i t s m a j e u r s D ’u n e p a r t l e G r o u p e a fi n a l i s é l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n Technologies (« Altran ») consolidée depuis le 1 er a v r i l 2020 c e q u i l e p o s i t i o n n e c o m m e l e p a r t e n a i r e d e r é f é r e n c e d a n s l a t r a n s f o r m a t i o n digitale des entreprises industrielles et de technologie D’autre part Capgemini a su faire face aux conséquences de la crise liée à la pandémie et sa performance démontre la forte résilience de ses opérations et de son modèle financier Acquisition d’Altran En 2020 Capgemini a finalisé avec succès son offre publique d’achat amicale sur Altran Altran est un leader mondial des services d ’ I n g é n i e r i e e t d e R e c h e r c h e & D é v e l o p p e m e n t ( R & D) a v e c u n c h i ff r e d’affaires de 3 2 milliards d’euros en 2019 et des clients de renom de fortes expertises sectorielles et une connaissance approfondie des développements de nouveaux produits des process métiers de l’industrie et des technologies opérationnelles Avec l’acquisition d’Altran le groupe Capgemini bénéficie d’une ca pacité unique à accompagner les entreprises industrielles et de technologie dans leur transformation digitale Le nouveau Groupe peut en effet s’appuyer sur sa connaissance approfondie des métiers clients son accès privilégié aux décideurs et son portefeuille de métiers couvrant le conseil en innovation et accompagnement de la transformation un large panel d’offres dans le digital et le cloud ainsi que des capacités reconnues en ingénierie de produits et de logiciels Fort de ces atouts Capgemini renforce ainsi son r ô l e d e p a r t e n a i r e s t r a t é g i q u e a u p r è s d e s e s c l i e n t s s u r c e s e c t e u r de l’« Intelligent Industry » L’impact de l’acquisition sur le chiffre d’affaires et le profil d’activité du Groupe La prise de contrôle d’Altran par Capgemini a eu lieu le 13 mars 2020 et les résultats d’Altran sont consolidés dans les comptes du Groupe à compter du 1 er avril 2020 La description détaillée de cette opération de 3 7 milliards d’euros et de son déroulé est fournie en Note 2 des comptes consolidés À compter du 2 e trimestre Capgemini a donc bénéficié du plein effet de l’intégration d’Altran dans le périmètre de consolidation d u G r o u p e c e q u i a p l u s q u e c o m p e n s é l ’ i m p a c t d e l a p a n d é m i e s u r le chiffre d’affaires sur les 3 derniers trimestres de l’année Ainsi le chiffre d’affaires du nouvel ensemble combiné pour l’exercice 2020 affiche une croissance de + 13 7 % à taux de change constants tandis que la croissance à taux de change et périmètre constants s’établie à ‑ 3 2 % Cette croissance dite « organique » est calculée par rapport aux chiffres d’affaires 2019 combinés de Capgemini e t d ’A l t r a n (a i n s i q u e c e u x d e s a u t r e s p e t i t e s a c q u i s i t i o n s) p o u r l e s pé riodes considérées Compte tenu d’un mix géographique relativement comparable en tre les deux sociétés l’intégration d’Altran n’a pas modifié significativement la répartition du chiffre d’affaires du nouvel ensemble par grandes régions géographiques Sur l’ensemble de l’exercice 2020 incluant la contribution d’Altran à compter du 2 e trimestre 2020 l’Amérique du Nord est restée la première région avec 31 % du chiffre d’affaires du Groupe (contre 32 % en 2019) suivie de la région Reste de l’Europe à 29 % (27 % en 2019) la France à 22 % (21 % en 2019) la région Royaume‑Uni & Irlande à 11 % (12 % en 2019) et la région A sie‑Pacifique et Amérique latine à 7 % (8 % en 2019) Comme l’essentiel de l’activité d’Altran relève de l’Ingénierie la r épartition par ligne de métier a naturellement évolué de m a n i è r e p l u s s e n s i b l e à c o m p t e r d u 2 e t r i m e s t r e S i l e s a c t i v i t é s d e conseil en Stratégie et Transformation continuent de représenter 7 % du chiffre d’affaires total du Groupe en 2020 les activités d’Opérations et d’Ingénierie représentent désormais 31 % du Groupe (contre 22 % en 2019) tandis que les Ser vices d’Applications et de Technologie restent le cœur de métier du Groupe mais ne représentent désormais que 62 % du chiffre d’affaires total du Groupe (contre 71 % en 2019) L’intégration et les synergies Engagé dès la prise de contrôle effective d’Altran le processus d’intégration se déroule conformément aux attentes du Groupe e t a n o t a m m e n t c o n d u i t à l a m i s e e n p l a c e a u 1 er j a n v i e r 2021 d ’u n e organisation opérationnelle intégrée Par ailleurs Capgemini a lancé au second semestre 2020 ses trois premières offres dans le domaine de l’« Intelligent Industry » a xé e s s u r l a 5 G e t l ’ Edge computing la validation et la vérification des systèmes de pilotage autonomes et la R&D basée sur les données pour les sciences de la vie Les synergies de coûts et de modèles opérationnels sont attendues po ur un montant compris entre 70 et 100 millions d’euros avant impôts en année pleine conformément aux estimations communiquées lors de l’annonce du projet d’acquisition Capgemini estime désormais être en mesure d’atteindre les deux tiers de ces synergies de coûts en r ythme annualisé dès juin 2021 De plus sur la base des contrats déjà signés depuis le rapprochement des deux entités et des nombreuses autres opportunités commerciales identifiées le Groupe est confiant dans sa capacité à réaliser les synergies commerciales annoncées qui correspondent à un chiffre d’affaires annuel additionnel compris entre 200 et 350 millions d’euros à un horizon de 3 ans Le financement de l’acquisition L e fi n a n c e m e n t d e l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n a é t é r é a l i s é c o n f o r m é m e n t au plan présenté en juin 2019 à hauteur de 5 4 milliards d’euros (c o u v r a n t 3 7 m i l l i a r d s d ’e u r o s p o u r l ’a c h a t d e s t i t r e s e t 1 7 m i l l i a r d d’euros de dette brute portée par Altran) Capgemini a mobilisé sa trésorerie disponible pour environ 1 0 milliard d’euros (dont 0 4 milliard d’euros pour l’achat d’un bloc de titres réalisé en 2019) et a procédé à des émissions obligataires pour le solde Le Groupe a ainsi émis en avril 2020 un emprunt obligataire m u l t i ‑ t r a n c h e s p o u r u n t o t a l d e 3 5 m i l l i a r d s d ’e u r o s d o n t 2 8 m i l l i a r d s d’euros ont été utilisés pour le financement de l’acquisition (1) P u i s le refinancement des prêts à terme d’Altran a été effectué en juin 2020 au travers d’une seconde émission obligataire multi‑tranches INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini CAPGEMINI 211 5 pour un montant de 1 6 milliard d’euros Ces opérations de refinancement ont permis de porter à 6 ans la maturité moyenne de la dette obligataire du Groupe qui présente un coût moyen faible de 1 8 % Pandémie de Covid‑19 et évolution de l’activité au cours de l’année Le Groupe a entamé l’année sur une dynamique s’inscrivant dans le prolongement de celle du 4 e trimestre 2019 L’impact de la pandémie de Covid‑19 sur l’activité du Groupe a atteint son point haut au 2 e t r i m e s t r e a v a n t q u e l e G r o u p e n’e n t a m e u n r e d r e s s e m e n t p r o g r e s s i f d e s o n n i v e a u d ’a c t i v i t é A i n s i a v e c u n e b a i s s e d u c h i ff r e d’affaires sur l’ensemble de l’année limitée à 3 2 % à taux de change et périmètre constants (ou « organique ») le Groupe démontre en 2020 q u e l a d i v e r s i fi c a t i o n s e c t o r i e l l e e t g é o g r a p h i q u e d e l a b a s e d e clients du Groupe et la qualité du portefeuille d’offres développé ces dernières années ont considérablement renforcé la résilience du chiffre d’affaires de Capgemini Une crise brutale suivie d’un redressement progressif L’épidémie de Covid‑19 a commencé à se développer à partir de la fin janvier et a été reconnue par l’Organisation Mondiale de la Santé comme une pandémie le 11 mars Dans ces circonstances la priorité de Capgemini a été de veiller à la santé et la sécurité de ses employés ainsi que d’assurer la continuité des ser vices qu’elle fournit à ses clients Le Groupe a mis en place avant même les décisions de confinement un ensemble de mesures de prévention e t d e p r o t e c t i o n e t v e i l l e n a t u r e l l e m e n t e n p e r m a n e n c e a u r e s p e c t des décisions et recommandations des autorités publiques locales G r â c e à u n e p l a n i fi c a t i o n a d é q u a t e e t à u n e e xé c u t i o n r a p i d e t i r a n t parti des investissements effectués en interne Capgemini a été p a r m i l e s p l u s r a p i d e s d e l ’ i n d u s t r i e à d é p l o y e r m a s s i v e m e n t l e t r a v a i l à domicile (près de 95 % de la population productive au 28 avril date de la publication du 1 er trimestre) et cela dans l’ensemble de ses activités à travers le monde L e G r o u p e a a i n s i é t é e n m e s u r e n o t a m m e n t g r â c e à s e s c a p a c i t é s di gitales d’assurer l’ensemble des ser vices demandés par ses clients En outre le Groupe a rapidement mis en œuvre les plans de continuité d’activité pour ses clients qu’il avait préparés de longue date Ainsi le niveau d’activité au 1 er trimestre n’a été que p e u a ff e c t é p a r l a p a n d é m i e e t l e G r o u p e a e n r e g i s t r é s u r l a p é r i o d e une croissance organique de + 2 0 % E n r e v a n c h e l e 2 e t r i m e s t r e a é t é m a r q u é p a r l ’ i m p a c t d e s m e s u r e s d e confinement et ou de restriction prises par les autorités publiques sur l’activité des clients du Groupe et plus généralement sur l’économie mondiale Le Groupe a ainsi enregist ré au 2 e trimestre un recul de ‑ 7 7 % sur une base organique C o n f o r m é m e n t à s e s a n t i c i p a t i o n s l e G r o u p e a e n t a m é d è s l ’é t é u n r e d r e s s e m e n t p r o g r e s s i f d e s o n n i v e a u d ’a c t i v i t é A i n s i l a c r o i s s a n c e organique du Groupe a enregistré un recul limité à ‑ 3 6 % au 3 e trimestre et a poursuivi son amélioration au 4 e trimestre avec une contraction modérée de ‑ 2 4 % Des impacts contrastés selon les régions les secteurs et les métiers Sur l’ensemble de l’année c’est la France qui a subi le plus fort r e c u l e n t e r m e d ’a c t i v i t é à t a u x d e c h a n g e e t p é r i m è t r e c o n s t a n t s avec une contraction sensiblement supérieure à la moyenne du Groupe Les régions Amérique du Nord et Royaume‑Uni affichent également une contraction organique mais ont enregistré un redressement progressif sur la 2 e partie de l’année avec même un retour à la croissance au 4 e trimestre pour le Royaume‑Uni La r é g i o n A s i e ‑ P a c i fi q u e e t A m é r i q u e l a t i n e a c o n s e r v é u n e c r o i s s a n c e o r g a n i q u e s o l i d e t a n d i s q u e l a r é g i o n R e s t e d e l ’ Eu r o p e e s t r e s t é e quasi‑stable Cette disparité peut être attribuée aux différences o b s e r v é e s d a n s l a d u r é e e t l a r i g u e u r d e s p é r i o d e s d e c o n fi n e m e n t ainsi que dans le mix sectoriel des différents pays En effet la situation par secteur s’est également avérée très co ntrastée au cours de l’année écoulée Le secteur public (13 % du chiffre d’affaires du nouveau Groupe voir ci‑après) s’est montré trè s dynamique Les Services financiers (1 er secteur avec 25 % du Groupe) et les TMT (Télécom Media & Technologie 12 % du Groupe) o n t m i e u x r é s i s t é q u e l a m o y e n n e d u G r o u p e À l ’ i n v e r s e l ’ I n d u s t r i e (22 % du Groupe) et le secteur des Ser vices (6 % du Groupe et qui r e c o u v r e n t n o t a m m e n t l e s t r a n s p o r t s l ’h ô t e l l e r i e e t l a r e s t a u r a t i o n) ont été logiquement les plus impactés par la pandémie E n fi n t o u j o u r s s u r l ’e n s e m b l e d e l ’a n n é e l e s r y t h m e s d e c r o i s s a n c e or ganique des ser vices d’infrastructure cloud et de Business Services ( l e s m é t i e r s d ’O p é r a t i o n s) n’o n t é t é q u e p e u o u p a s a ff e c t é s p a r l e c o n t e x t e d e c r i s e t a n d i s q u e l e s m é t i e r s d ’ I n g é n i e r i e e t d e c o n s e i l e n Stratégie et Transformation ont enregistré un ralentissement plus m a r q u é q u e l a m o y e n n e d u G r o u p e L e s s e r v i c e s d ’A p p l i c a t i o n s e t d e Technologie ont quant à eux démontré une résilience légèrement supérieure à la moyenne du Groupe Les mesures de solidarité entre les parties prenantes Eu égard à la situation sans précédent et aux mesures strictes de maîtrise des coûts mises en place Capgemini a également pris un certain nombre de décisions dans un objectif de solidarité entre les différentes parties prenantes Le Conseil d’administration a décidé lors de sa réunion du 27 avril 20 20 de réduire de 29 % le dividende payable en 2020 sur le résultat 2019 qui s’établit ainsi à 1 35 euro par action au lieu de 1 90 euro initialement proposé Paul Hermelin et Aiman Ezzat ont décidé d’aller au‑ delà des re commandations de l’AFEP en prenant deux décisions concernant leur rémunération Ils renoncent à 25 % de leur rémunération g l o b a l e 2020 e n t a n t q u e d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x D e p l u s pendant la période d’application du chômage partiel en France l e u r s r é m u n é r a t i o n s n o n p a y é e s e n t a n t q u e d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x o n t é t é v e r s é e s à l ’ I n s t i t u t P a s t e u r p o u r fi n a n c e r d e s a c t i o n s de recherche autour du Covid‑19 Ces mesures ont été actées par le Conseil d’administration de Capgemini Capgemini a également mis en place une entité « social response » visant à accélérer et amplifier les nombreuses initiatives lancées p a r l e G r o u p e e t s e s c o l l a b o r a t e u r s D a n s u n p r e m i e r t e m p s c e t t e e n t i t é s ’e s t c o n c e n t r é e s u r l e s b e s o i n s l e s p l u s u r g e n t s e n m a t i è r e de santé publique elle est également inter venue sur des projets à plus longue échéance visant à développer des solutions pour faire face aux impacts économiques et sociaux sur la société au lendemain de la pandémie Performance financière C a p g e m i n i a r é a l i s é e n 2020 u n c h i ff r e d ’a ff a i r e s d e 15 8 4 8 m i l l i o n s d’euros en progression de 12 2 % en données publiées par rapport à l’exercice 2019 Cela représente une croissance de 13 7 % à taux de change constants dans le haut de la fourchette de + 12 5 % à + 14 0 % visée La croissance organique du Groupe c’est‑à‑ dire h o r s i m p a c t d e s d e v i s e s e t d e s v a r i a t i o n s d e p é r i m è t r e e n r e g i s t r e une contraction contenue à ‑ 3 2 % sur l’ensemble de l’exercice Le Groupe a ainsi bénéficié des évolutions stratégiques engagées de puis plusieurs années afin de renforcer la résilience de ses activités En particulier les ser vices liés au Digital et au Cloud (sur le périmètre du Groupe hors Altran) ont conser vé une dynamique soutenue avec une croissance d’environ 15 % à taux de change constants sur l’ensemble de l’exercice dans un contexte de crise qui a incité les clients à donner la priorité aux projets critiques de transformation digitale Les activités liées au Digital et au Cloud ont ainsi représenté autour de 65 % de l’activité du Groupe au 4 e trimestre 2020 La marge opérationnelle progresse de + 8 % en valeur à 1 879 millions d’ euros soit un taux de 11 9 % du chiffre d’affaires La contraction du taux de marge opérationnelle par rapport à l’exercice 2019 est ainsi contenue à 40 points de base une performance meilleure q u ’a t t e n d u e p u i s q u e l e G r o u p e v i s a i t u n e c o n t r a c t i o n c o m p r i s e e n t r e 6 0 e t 9 0 p o i n t s d e b a s e L e G r o u p e d é m o n t r e a i n s i l e r e n f o r c e m e n t très significatif de la résilience de son modèle opérationnel depuis la crise de 2008‑2009 INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 212 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Les autres produits et charges opérationnels représentent une c h a r g e n e t t e d e 37 7 m i l l i o n s d ’e u r o s e n h a u s s e d e 69 m i l l i o n s d ’e u r o s par rapport à 2019 Cette hausse s’explique par la consolidation des autres charges opérationnelles propres à Altran mais aussi aux coûts d’acquisition et d’intégration y afférant qui n’est que partiellement compensée par la comptabilisation d’une plus‑value réalisée lors de la cession d’Odigo inter venue en fin d’année En conséquence le résultat d’exploitation de Capgemini s’inscrit en hausse de + 5 % à 1 502 millions d’euros soit 9 5 % du chiffre d ’a ff a i re s L e r é s u l t a t fi n a n c i e r r e p r é s e n t e u n e c h a r g e d e 147 m i l l i o n s d ’e u r o s c o n t r e 79 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2019 C e t t e h a u s s e e s t l i é e a u c o û t d u financement mis en place pour l’acquisition d’Altran et de la dette auparavant portée par cette société La charge d’impôt s’élève à 400 millions d’euros représentant un ta ux effectif d’impôt de 29 5 % Ce montant comprend un produit d e 8 m i l l i o n s d ’e u r o s l i é s à l ’ i m p a c t t r a n s i t o i r e d e l a r é f o r m e fi s c a l e aux états‑Unis contre une charge de 60 millions d’euros l’année précédente Par ailleurs la plus‑value liée à la cession d’Odigo en France n’est pas fiscalisée Corrigé de ces différents éléments exceptionnels le taux effectif d’impôt s’établirait à 33 0 % contre 32 6 % en 2019 Le résultat net part du Groupe enregistre une hausse de 12 % sur un an pour s’établir à 957 millions d’euros Le bénéfice par action (non dilué) est en hausse de 11 % sur un an à 5 71 euros tandis que le résultat normalisé par action progresse de 14 % à 7 28 euros Hors impact transitoire de la réforme fiscale aux états‑Unis le résultat normalisé par action progresse de 7 % à 7 23 euros La capacité d’autofinancement du Groupe s’élève à 2 056 millions d ’ e u r o s c o n t r e 1 9 81 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2019 p r i n c i p a l e m e n t s o u s l’effet de la progression en valeur de la marge opérationnelle En revanche le montant des impôts versés atteint 351 millions d ’e u r o s e n h a u s s e s e n s i b l e p a r r a p p o r t à 2019 ( 217 m i l l i o n s d ’e u r o s) Après prise en compte d’une hausse de 44 millions d’euros du b e s o i n e n f o n d s d e r o u l e m e n t l e s fl u x d e t r é s o r e r i e l i é s à l ’a c t i v i t é s’inscrivent en recul à 1 661 millions d’euros contre 1 794 millions d’euros en 2019 Les investissements liés aux immobilisations corporelles et incorporelles nets des cessions s’inscrivent en léger recul sur un an à 204 millions d’euros soit 1 3 % du chiffre d’affaires d e l ’a n n é e L e s i n t é r ê t s fi n a n c i e r s v e r s é s e t r e ç u s s e s o l d e n t p a r u n d é c a i s s e m e n t n e t d e 47 m i l l i o n s d ’e u r o s c o n t r e 15 m i l l i o n s d ’e u r o s en 2019 principalement sous l’effet de la hausse de l’endettement du G ro up e l i é e à l’a cquisit io n d ’A lt r a n (c f co m m ent aire s c i ‑ a p rè s) Compte tenu de ces éléments la génération de free cash flow o r g a n i q u e a a t t e i n t u n n i v e a u r e m a r q u a b l e à 1 119 m i l l i o n s d ’e u r o s dépassant largement les 900 millions d’euros visés pour l’année 2020 R e t r a i t é d u d é n o u e m e n t d u p r o g r a m m e d e f a c t o r i n g d ’A l t r a n pour 225 millions d’euros ce montant est en hausse par rapport au niveau record de 1 288 millions d’euros atteint en 2019 ce qui témoigne de la force du modèle économique du Groupe Capgemini a consacré en 2020 un montant net de 2 999 millions d’ euros à ses opérations de croissance externe Ce montant correspond pour l’essentiel au montant déboursé sur l’exercice 2020 dans le cadre de l’acquisition d’Altran diminué du montant n e t r e ç u l o r s d e l a c e s s i o n d ’O d i g o L e 7 e plan d’actionnariat salarié a donné lieu à une augmentation de capital d’un montant brut de 279 millions d’euros Par ailleurs le Groupe a versé 226 millions d ’e u r o s d e d i v i d e n d e s (c o r r e s p o n d a n t à 1 35 e u r o p a r a c t i o n a p r è s réduction de 29 % par rapport à la proposition initiale décidée par l e C o n s e i l d ’a d m i n i s t r a t i o n d a n s l e c a d r e d e s m e s u r e s d e s o l i d a r i t é ) et alloué 519 millions d’euros aux rachats d’actions L a s t r u c t u r e d u b i l a n d e C a p g e m i n i a s e n s i b l e m e n t é v o l u é a u c o u r s de l’exercice écoulé avec l’acquisition d’Altran pour une valeur d’entreprise de 5 2 milliards d’euros L’acquisition des titres Altran ayant été effectuée en deux étapes d i s t i n c t e s (a v a n t e t a p r è s l a p r i s e d e c o n t r ô l e i n t e r v e n u e l e 13 m a r s 2020) cette transaction a contribué en 2020 pour 2 6 milliards d’euros à l a h a u s s e d e s é c a r t s d ’a c q u i s i t i o n (9 8 m i l l i a r d s d ’e u r o s à l a c l ô t u r e contre 7 7 milliards d’euros à l’ouverture) à la comptabilisation de nouveaux actifs incorporels pour 0 5 milliard d’euros (1 1 milliards d ’e u r o s à l a c l ô t u r e c o n t r e 0 6 m i l l i a r d d ’e u r o s à l ’o u v e r t u r e) e t à l a baisse des capitaux propres pour 2 1 milliards d’euros (6 1 milliards d’euros à la clôture contre 8 4 milliards d’euros à l’ouverture) Au 31 décembre 2020 le Groupe dispose à son bilan d’une tr ésorerie et d’actifs de gestion de trésorerie pour un montant total de 3 2 milliards d’euros Compte tenu de la dette financière d e 8 1 m i l l i a r d s d ’e u r o s e t d e s i n s t r u m e n t s d é r i v é s l ’e n d e t t e m e n t n e t d u G r o u p e a u 31 d é c e m b r e 2020 s ’é l è v e à 4 9 m i l l i a r d s d ’e u r o s contre 0 6 milliard d’euros au 31 décembre 2019 Cette hausse de l’endettement net essentiellement liée à l’acquisition d’Altran est moins importante qu’anticipée du fait d’une génération plus importante qu’anticipée de fre e ca sh flo w organique et du produit de la cession d’Odigo INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini CAPGEMINI 213 5 Évolution de l’activité par grandes régions 31 % Amérique du Nord 7 % Asie Pacifique et Amé\trique latine 22 % France 29 % Reste de l\bEurope 11 % Royaume Uni et Irlan\tde Le chiffre d’affaires de la région Amérique du Nord affiche une hausse de + 7 9 % à taux de change constants Cette progression est portée par la contribution d’Altran au chiffre d’affaires principalement visible dans le secteur des TMT Les Ser vices financiers ont été particulièrement dynamiques en fin d’année et affichent une croissance organique pour l’ensemble de l’exercice Le taux de marge opérationnelle poursuit son amélioration pour s’établir à 14 8 % contre 13 9 % en 2019 La région Royaume Uni & Irlande enregistre une progression de son chiffre d’affaires de + 6 7 % à taux de change constants sous l ’e ff e t d e l ’ i n t é g r a t i o n d ’A l t r a n (d a n s l ’ I n d u s t r i e e t l e s T M T ) e t d e l a r o b u s t e d y n a m i q u e m a i n t e n u e a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e d a n s l e s e c t e u r p u b l i c s u r u n e b a s e o r g a n i q u e L e t a u x d e m a r g e o p é r a t i o n n e l l e d e la région progresse encore à 15 5 % contre 15 2 % un an plus tôt La France voit son chiffre d’affaires progresser de + 14 2 % à taux d e c h a n g e c o n s t a n t s s u r l a p é r i o d e a v e c l a c o n s o l i d a t i o n d u c h i ff r e d ’a ff a i r e s d ’A l t r a n p a r t i c u l i è r e m e n t s e n s i b l e d a n s l ’ I n d u s t r i e l e s T M T e t l e s e c t e u r é n e r g i e & U t i l i t i e s S u r u n e b a s e o r g a n i q u e l ’ I n d u s t r i e a é t é l e s e c t e u r l e p l u s a ff e c t é p a r l e r a l e n t i s s e m e n t d e l ’a c t i v i t é a u cours de l’année écoulée À l’inverse le secteur public a maintenu une croissance solide tout au long de l’année Au sein du Groupe la France est la région qui enregistre l’impact le plus sensible de la p a n d é m i e s u r s o n a c t i v i t é n o t a m m e n t d u f a i t d ’u n m i x d e s e c t e u r s e t d e m é t i e r s d é f a v o r a b l e E l l e e n r e g i s t r e u n e c o n t r a c t i o n m a r q u é e de son chiffre d’affaires en 2020 à périmètre constant ainsi que de sa marge opérationnelle qui recule de 3 4 points par rapport à l’année précédente pour s’établir à 8 7 % La région Reste de l’Europe a ffi c h e a v e c l ’a p p o r t d u c h i ff r e d ’a ff a i r e s d’ Altran une progression de + 23 7 % à taux de change constants L’activité est restée quasi‑stable en 2020 sur une base organique s o u t e n u e p a r u n S e c t e u r p u b l i c e t d e s T M T b i e n o r i e n t é s L a r é g i o n enregistre un léger tassement de sa marge opérationnelle qui s’élève à 11 4 % contre 11 8 % un an plus tôt Enfin la région Asie Pacifique et Amérique latine reste dynamique av ec une hausse de + 12 2 % de son chiffre d’affaires à taux de change constants une performance d’autant plus notable que l’impact de l’intégration d’Altran est plus limité dans cette région La région enregistre à nouveau une belle croissance organique principalement portée par le dynamisme des Ser vices financiers ainsi que des Ser vices et des TMT dans une moindre mesure Le t a u x d e m a r g e o p é r a t i o n n e l l e d e l a r é g i o n s ’ i n s c r i t e n p r o g r e s s i o n se nsible à 13 0 % contre 11 2 % en 2019 Évolution de l’activité par métiers 62 % Applications & Technologie 7 % Stratégie & Transformation 31 % Opérations & Ingénierie Pour l’évolution de l’activité par métier conformément aux indicateurs internes de performance opérationnelle la croissance à taux de change constants est calculée sur la base du chiffre d’affaires total c’est‑à‑dire avant élimination des facturations inter‑métiers Le Groupe considère en effet que cela est plus représentatif du niveau d’activité par métier car avec l’évolution de son activité le Groupe constate un nombre croissant de contrat s dont la mise e n œ u v r e r e q u i e r t l a c o m b i n a i s o n d e d i ff é r e n t e s e x p e r t i s e s m é t i e r s entraînant des flux de facturation inter‑métiers Les activités de conseil en Stratégie et Transformation ont bénéficié de l’intégration des ser vices de conseil à forte valeur a j o u t é e d é v e l o p p é s p a r A l t r a n c e s d e r n i è r e s a n n é e s e t e n r e g i s t r e n t ainsi une hausse de + 11 0 % à taux de change constants de leur chiffre d’affaires total Les ser vices d’ Applications et de Technologie qui constituent le cœur de l’activité du Groupe voient leur chiffre d’affaires total reculer légèrement de ‑ 0 2 % à taux de change constants L’impact d e l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n s u r l a c r o i s s a n c e à t a u x d e c h a n g e c o n s t a n t s est limité dans cette ligne de ser vice INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 214 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Enfin le chiffre d’affaires total des ser vices d’Opérations et d’ Ingénierie affiche une croissance de + 55 5 % à taux de change c o n s t a n t s a v e c l ’ i n t é g r a t i o n d ’A l t r a n d o n t l ’e s s e n t i e l d e s a c t i v i t é s relèvent de l’Ingénierie Le tableau ci‑après présente les taux d’utilisation qui mesurent la part du temps de travail hors congés légaux des personnels salariés productifs 2019 2020 Taux d’utilisation T1T2 T3T4 T1 T2 T3 T4 Stratégie & Transformation ( 1 ) 70 % 7 2 % 70 %7 2 % 69 % 69 % 69 % 74 % Applications & Technologie 7 8 %7 9 % 7 9 %8 0 % 78 % 78 % 79 % 81 % (1) Les données 2019 ont été ajustées pour refléter les changement s de périmètre entre lignes de métier Évolution des effectifs Au 31 décembre 2020 l’effectif total du Groupe s’élève à 269 769 c o l l a b o r a t e u r s c o n t r e 219 314 à l a fi n d e l ’e xe r c i c e p r é c é d e n t Cette augmentation nette de 50 455 personnes (+ 23 0 %) est liée p o u r l ’e s s e n t i e l à l ’ i n t é g r a t i o n d e s c o l l a b o r a t e u r s d ’A l t r a n à c o m p t e r du 1 er avril 2020 et représente le solde entre — 97 837 entrées dans le Groupe et — 47 382 sorties (dont 32 928 départs volontaires) soit un taux d’ attrition pondéré de 12 8 % contre 20 0 % en 2019 Évolution des prises de commandes Les prises de commandes s’élèvent à 16 892 millions d’euros pour l’exercice 2020 en hausse de + 13 % à taux de change constants par rapport à 2019 Le ratio de « book to bill » atteint 107 % illustrant la bonne tenue de l’activité commerciale dans le contexte de la pandémie Événements marquants de l’exercice 2020 Raison d’être Capgemini a dévoilé en octobre 2020 sa Raison d’être qui fait désormais partie des fondamentaux du Groupe « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable » La conviction du Groupe est que la transformation digitale et la technologie doivent bénéficier à l’humanité au sens large C a p g e m i n i e n t e n d ê t r e u n e r é f é r e n c e e n m a t i è r e d e c o n t r i b u t i o n à la société aussi bien sur ses activités propres que sur celles de ses c l i e n t s e n l u t t a n t c o n t r e l ’e xc l u s i o n e t e n a g i s s a n t p o u r l a d i v e r s i t é l’é gal ité d e s c han ce s et l a p ré s er vat io n d e s re s s o urce s nat urelle s C e t t e R a i s o n d ’ê t r e a é t é é l a b o r é e e n c o ‑ c o n s t r u c t i o n a v e c l ’e n s e m b l e d e s p a r t i e s p r e n a n t e s e t e n p l a ç a n t l e s c o l l a b o r a t e u r s d e C a p g e m i n i au cœur du processus Elle incarne la volonté du Groupe de faire progresser ses talents et d’encourager l’esprit d’entreprendre et la c r é a t i v i t é Av e c p l u s d e 6 0 0 0 0 0 c o l l a b o r a t e u r s o u e x‑ c o l l a b o r a t e u r s s u r l e s d i x d e r n i è r e s a n n é e s C a p g e m i n i e n t e n d é g a l e m e n t ê t r e u n e école d’excellence dont les talents et les compétences rayonnent b i e n a u ‑ d e l à d u G r o u p e L e G r o u p e e s t p a r a i l l e u r s c o n v a i n c u q u e l a d i v e r s i t é e s t u n a t o u t q u i a p p o r t e d e s s o l u t i o n s n o u v e l l e s c r é e d e l a v a l e u r s u s c i t e a d h é s i o n e t e n t h o u s i a s m e à u n e é c h e l l e u n i v e r s e l l e Nouvelle promesse de marque Capgemini a déployé en octobre 2020 sa nouvelle plateforme de marque ambitieuse et engagée à l’attention de ses clients ses collaborateurs et l’ensemble de ses publics « Get the future you want » Elle reflète les interrogations de notre époque où les événements mondiaux et la vitesse de la transformation digitale p o u s s e n t c h a c u n à q u e s t i o n n e r l e r ô l e q u e l a t e c h n o l o g i e p e u t j o u e r dans la construction d’un futur inclusif et durable Le Groupe est c o n s c i e n t q u e l a t e c h n o l o g i e e s t d é s o r m a i s u n o u t i l i n d i s p e n s a b l e d e p r e s q u e t o u t e s l e s t r a n s f o r m a t i o n s d e s e n t r e p r i s e s e t d e l a s o c i é t é mais que ce potentiel s’accompagne de grandes responsabilités et qu’il se doit de mettre en œuvre une technologie pensée par et pour l’humain qui libère les énergies des personnes et des organisations Le message transmis par cette nouvelle promesse de marque s’ adresse aussi bien aux entreprises et organisations qui sont à la r e c h e r c h e d ’u n p a r t e n a i r e d e c o n fi a n c e p o u r l e s a c c o m p a g n e r d a n s le ur développement qu’à toutes celles et tous ceux qui veulent travailler au sein d’une entreprise responsable Il s’appuie sur l’expertise sectorielle du Groupe et sa pertinence sur les enjeux business de ses clients la richesse de son expérience en matière de technologies et sa passion pour les femmes et les hommes Il incarne également l’engagement responsable du Groupe en faveur d’un développement durable Nouvelles ambitions en matière de responsabilité environnementale Plus que jamais conscient de la nécessité d’agir pour faire face au changement climatique le Groupe a ainsi annoncé en juillet 2020 son engagement d’atteindre la neutralité carbone de ses opérations au plus tard en 2025 et l’objectif « zéro émission nette » d’ici 2030 Ces objectifs ont été validés par l’organisation « Science Based Targets initiative » comme étant alignés sur le scénario d’un réchauffement climatique limité à 1 5 °C d’ici 2050 L’o b j e c t i f p r é c é d e n t d e C a p g e m i n i fi xé e n 2015 v i s a i t à r é d u i r e l e s émissions de carbone de 30 % par collaborateur à l’horizon 2030 e t a é t é a t t e i n t d è s j a n v i e r 2020 a v e c p r è s d ’u n e d é c e n n i e d ’a v a n c e De plus Capgemini s’est fixé comme objectif une réduction des ém issions de carbone de ses clients à hauteur de 10 millions de tonnes à horizon 2030 soit plus de 20 fois les propres émissions du Groupe Évolutions de la gouvernance À l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 Aiman Ezzat est devenu Directeur général et Paul Hermelin a conservé la Présidence du Conseil d’Administration Ce processus interne de transition m a n a g é r i a l e a v a i t é t é e n g a g é e n 2017 à l ’ i n i t i a t i v e d e P a u l H e r m e l i n alors Président‑ directeur général et a permis la désignation d’un dirigeant interne En outre le Groupe a également procédé à la nomination d’Aiman Ezzat en qualité de nouvel administrateur avec effet au 20 mai 2020 A i m a n E z z a t é t a i t D i r e c t e u r g é n é r a l d é l é g u é d e C a p g e m i n i d e p u i s le 1 er janvier 2018 et membre du Comité de Direction générale du Groupe P a r a i l l e u r s l e G r o u p e a p r o c é d é à l a n o m i n a t i o n d e B e l e n M o s c o s o de l Prado en qualité de nouvel administrateur à compter du 20 mai 2020 Belen Moscoso del Prado de nationalité espagnole a occupé au cours de sa carrière divers postes dans l’innovation et la transformation digitale appliquée au Digital et à la stratégie data au sein de groupes de dimension mondiale Cette nomination répond à l’ambition du Groupe de poursuivre l’internationalisation de son Conseil d’administration d’approfondir son expertise sectorielle et d’enrichir la diversité de ses profils Opérations de croissance externe et cessions Outre l’acquisition d’Altran Technologies finalisée en avril 2020 Capgemini a également réalisé au cours de l’année écoulée une série d’acquisitions ciblées A i n s i l e G r o u p e a a n n o n c é e n f é v r i e r l ’a c q u i s i t i o n d e P u r p o s e l ’u n e de s principales agences mondiales en matière d’impact social Grâce à cette acquisition Capgemini développe ses capacités pour aider les entreprises à transformer leur modèle et leurs pratiques INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini CAPGEMINI 215 5 en menant des actions à impact engageantes pour leurs parties prenantes et influant positivement la société Capgemini a également renforcé ses capacités en Data et Analytics e n S c a n d i n a v i e a v e c l ’a c q u i s i t i o n d ’A d v e c t a s e n f é v r i e r E n r e j o i g n a n t la ligne d’activités mondiale Insights & Data de Capgemini l’équipe A d v e c t a s f o r t e d e p l u s d e 20 0 p e r s o n n e s a c o n t r i b u é à r é p o n d r e à la demande croissante des clients du Groupe en ser vices de Business Intelligence et d’analyse de données dans la région En mars le Groupe a annoncé l’acquisition de WhiteSky Labs l’un des leaders mondiaux parmi les cabinets de conseil indépendants experts en solutions MuleSoft présent en Australie et en A sie Cette acquisition renforce Capgemini pour exploiter le potentiel d e l ’ i n t é g r a t i o n d e s A P I s a fi n d ’a c c é l é r e r l a t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e des organisations des secteurs public et privé de la région E n fi n l e G r o u p e a c o n c l u e n n o v e m b r e u n a c c o r d e n v u e d ’a c q u é r i r la société australienne R XP Ser vices société de conseil et de ser vices experte en solutions digitales cotée sur le marché A SX C e t t e a c q u i s i t i o n v i e n d r a r e n f o r c e r l e s c a p a c i t é s d e C a p g e m i n i e n Australie dans les domaines du digital des données et du cloud en ligne avec l’ambition du Groupe de croître fortement dans la région Asie‑Pacifique Par ailleurs Capgemini a fait évoluer son portefeuille d’offres en si gnant en septembre un accord avec Apax Partners en vue de la cession d’Odigo leader d e s s o l u t i o n s d e Contact Center as a Service (CCaaS) destinées principalement aux grandes entreprises Cette opération a été finalisée en décembre 2020 Évolutions de la structure financière C a p g e m i n i a p r o c é d é à d e u x é m i s s i o n s o b l i g a t a i r e s m u l t i ‑ t r a n c h e s a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e 2020 s ’ i n c r i v a n t p o u r l ’e s s e n t i e l d a n s l e c a d r e du plan de financement de l’acquisition d’Altran L e G r o u p e a t o u t d ’a b o r d r é a l i s é e n a v r i l 2020 u n e p r e m i è r e é m i s s i o n ob ligataire de 3 5 milliards d’euros utilisé pour le refinancement d u c r é d i t r e l a i s m i s e n p l a c e e n 2019 e n v u e d e l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n Te c h n o l o g i e s a i n s i q u e p o u r l e s b e s o i n s g é n é r a u x d u G r o u p e C e t t e émission comprend quatre tranches — 500 millions d’euros à 2 ans (la tranche 2022) portant un co upon de 1 250 % — 800 millions d’euros à 6 ans (la tranche 2026) portant un co upon de 1 625 % — 1 milliard d’euros à 9 ans (la tranche 2029) portant un coupon de 2 000 % et — 1 2 milliard d’euros à 12 ans (la tranche 2032) portant un co upon de 2 375 % E n j u i n 2020 l e G r o u p e a r é a l i s é u n e s e c o n d e é m i s s i o n o b l i g a t a i r e d e 1 6 m i l l i a r d s d ’e u r o s C e t t e o p é r a t i o n c o r r e s p o n d a u r e fi n a n c e m e n t à des conditions beaucoup plus favorables de la dette financière a u p a r a v a n t p o r t é e p a r A l t r a n Te c h n o l o g i e s C e t t e n o u v e l l e é m i s s i o n obligataire comprend deux tranches — 800 millions d’euros à 5 ans portant un coupon de 0 625 % et — 800 millions d’euros à 10 ans portant un coupon de 1 125 % L’agence de notation financière Standard & Poor’s a confirmé en se ptembre 2020 la Note de crédit long terme BBB associée à une perspective neutre qu’elle avait attribuée à Capgemini en mars 2020 d a n s l a p e r s p e c t i v e d e l a fi n a l i s a t i o n d e l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n Technologies Par ailleurs le septième plan d’actionnariat salarié « ESOP » ( Employee S h a re O w n e r ship P la n ) l a n c é e n s e p t e m b r e 2020 e t v i s a n t à a s s o c i e r l e s c o l l a b o r a t e u r s a u d é v e l o p p e m e n t e t à l a p e r f o r m a n c e d u G r o u p e a rencontré un vif succès avec un taux de souscription de 174 % Ce n o u v e a u p l a n p o r t e l ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é à p l u s d e 6 % d u c a p i t a l Dynamique commerciale En dépit de l’impact de la pandémie mondiale de Covid‑19 sur ses activités Capgemini a bénéficié en 2020 d’une demande toujours f o r t e d e s e s g r a n d s c l i e n t s e n m a t i è r e d ’a c c o m p a g n e m e n t d e l e u r transformation digitale et ce dans tous ses principaux segments ve rticaux — dans le secteur de l’industrie et des sciences de la vie – une entreprise pharmaceutique mondiale a retenu Ca pgemini pour l’aider à construire une plateforme d’expérience patient pour une nouvelle thérapie révolu‑ tionnaire destinée aux personnes atteintes de maladies auto ‑immunes graves – le Groupe a été choisi comme fournisseur privilégié par un leader mondial des s ciences de l a v ie pour l a digit alis at ion de ses opérations incluant la mise en œuvre de solutions d’intelligence artificielle et de machine learning – Capgemini a signé avec un constructeur automobile al lemand de premier plan un contrat ayant pour objectif la mise en place d’une analyse en temps réel et d’une réponse immédiate aux problèmes de qualité envoyés directement des véhicules aux ser vices de support – Capgemini a été choisi par une entreprise allemande de gé nie mécanique pour digitaliser la comptabilité et les achats de ses entités situées à travers le monde et en particulier les préparer à la mise en œuvre de la suite S 4 HANA de SAP – un leader mondial de la fabrication d’appareils électro‑ ménagers a sélectionné le Groupe pour l’accompagner dans le déploiement de la suite S4 HANA dans la région Europe Moyen‑ Orient et Afrique – un Groupe pharmaceutique mondial a retenu Capgemini po ur l’aider à transformer ses essais cliniques en opérations entièrement numériques Ce projet vise à harmoniser et à simplifier la façon dont le client gère ses essais cliniques dans ses différentes zones géographiques et à mettre en place un système d’information numérique pour soutenir ses opérations — dans le secteur des ser vices financiers – p our une grande banque d’investissement mondiale le Groupe a défini un programme de transformation digitale des processus métiers basé sur des outils de machine learning et d’automatisation incluant le transfert de leurs plateformes informatiques sur le cloud – Capgemini a été choisi par un acteur bancaire majeur d’ origine britannique comme partenaire stratégique pour la mise en œuvre d’un programme mondial de suivi des risques et de reporting réglementaire – en outre le Groupe s’est associé à un fournisseur mondi al de solutions d’assurance et d’investissement pour concevoir et construire une plateforme SaaS ( Software as a Service ) de prêt et de banque universelle – le Groupe a renouvelé pour 7 ans son contrat avec une inst itution financière bancaire française majeure relatif à la gestion de leur plateforme d’infrastructures pour transformer et exploiter leurs ser veurs réseau et postes de travail – Capgemini a été sélectionné par un fonds de pension né erlandais pour l’accompagner dans la mise en œuvre de sa stratégie au travers d’une plate‑forme digitale de pointe La mise en place de la plateforme sera réalisée en deux ans et le contrat couvre une période d’exécution de huit ans — dans le secteur de l’énergie et des utilities – le Groupe a été sélectionné par une entreprise majeure du secteur pétrolier et gazier pour mettre en place un centre d’excellence dans le domaine des infrastructures et des solutions associées – pour un acteur européen de premier plan des ser vices d’ énergie aux collectivités Capgemini va déployer une plateforme de services de robotique et d’automatisation en vue d’automatiser l’ensemble des processus internes dans tous les pays où ce client est présent – un acteur mondial dans la production et distribution d’ énergie a signé avec le Groupe un contrat pour des INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 216 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 services de développement de gestion et d’assistance liés aux solutions CRM de Salesforce à destination de ses centres de ser vice numérique aux clients ainsi que pour ses différentes branches d’activité – une multinationale des ser vices pétroliers a renouvelé un par tenariat avec Capgemini pour les 5 années à venir par lequel le Groupe va gérer les principales applications et analyses commerciales pour ce client — dans le secteur des produits de consommation et de la distr ibution – un des détaillants les plus emblématiques du Royaume‑ Uni a choisi Capgemini comme partenaire stratégique pour le développement et la maintenance de ses applications jusqu’en 2026 Cet accord regroupe un ensemble de prestations de ser vices dans une relation stratégique unique – Capgemini a été désigné comme partenaire de référence par acteur national leader des ser vices postaux pour l’innovation et la performance dans la transformation de son système d’information au cours des 8 prochaines années Le Groupe mettra notamment en place des « usines numériques » pour exploiter de nouvelles technologies et optimiser les coûts globaux des applications pour l’entreprise – le Groupe a conclu un accord de cinq ans avec une coo pérative laitière européenne en tant que partenaire informatique unique notamment pour les ser vices de Data & Analytics avec l’objectif de réduire les dépenses informatiques au fil des ans tout en améliorant la qualité des fonctions assurées – Capgemini va accompagner un distributeur spécialisé dan s les produits éducatifs pour rationaliser optimiser et moderniser son architecture informatique afin de lui permettre de se concentrer sur la mise en place de capacités orientées marché avec un délai de mise sur le marché réduit – le Groupe a signé un contrat avec une entreprise mondia le de biens de consommation en vue de déployer une solution qui aidera la force de vente sur le terrain à exploiter la puissance de l’analyse prédictive pour maximiser la consommation de produits — dans le secteur public – Capgemini mettra à la disposition du ministère britannique de l a Défense un centre de ser vices informatiques pour une durée de 5 ans Le centre utilisera les capacités de pointe de Capgemini en matière d’intelligence artificielle et de smart analytics pour développer l’utilisation de ses ser vices en libre‑ser vice – une agence nationale d’achats publics a retenu le Gro upe pour ses ser vices de conseil et d’assistance technologique et l’a sélectionné comme un fournisseur de ser vices cloud à destination des ser vices publics et parapublics – Capgemini a obtenu l’extension d’un accord de Digital SIAM ( Service Integration and Management ) avec une agence publique américaine et portant sur l’automatisation de sa plateforme numérique et de ses fonctions de gestion des fournisseurs – le Groupe a remporté un contrat de maintenance d’é volution et d’intégration de l’ensemble de l’infras‑ tructure informatique d’une agence gouvernementale française D e p l u s l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n Te c h n o l o g i e s a d ’o r e s e t d é j à p e r m i s à Cap gemini d’enregistrer en 2020 des succès commerciaux notables q u i d é m o n t r e n t l a v a l e u r c r é é e p a r l a c o m b i n a i s o n d e s d e u x g r o u p e s en particulier dans le domaine de l’« industrie intelligente » — le Groupe a ainsi signé un accord avec un groupe industriel mon dial pour construire le jumeau numérique de ses usines Il s’agit d’un contrat de fournisseur unique compte tenu de la combinaison de compétences et capacités qui était requise ce qui illustre la proposition de valeur également unique que le Gr oupe offre désormais à ses clients — pour un autre groupe industriel d’envergure mondiale spé cialisé dans les solutions énergétiques l’expertise combinée d’Altran et de Capgemini dans le domaine de l’industrie intelligente va permettre d’améliorer le réseau industriel de ce client dans de nombreux pays Là encore la combinaison unique de compétences et de présence géographique du nouvel ensemble a permis au Groupe de remporter ce contrat sans appel d’offres — un acteur majeur de l’énergie a attribué au Groupe un pro jet d’ingénierie en vue de transformer l’un de ses sites industriels en raison de sa capacité à déployer toutes les compétences requises au lieu de recourir à un consortium — enfin compte tenu de l’expertise d’Altran en matière aut omobile Capgemini a été choisi par un grand constructeur européen pour la fourniture d’un programme clés‑en‑main de développement d’un véhicule électrique léger destiné à répondre aux enjeux environnementaux Récompenses et reconnaissances L’expertise technique et sectorielle de Capgemini a été reconnue par les nombreux prix et distinctions attribués au cours de l’année 2020 parmi lesquels on notera les reconnaissances suivantes — Capgemini a été identifié par ISG comme « Global Market Leader 2019‑2020 » pour ses ser vices de développement et de maintenance d’applications nouvelle génération ( janvier) — le Groupe a été reconnu par Everest Group comme leader dans un grand nombre d’offres de ser vices de technologie telles que les ser vices pour divers secteurs de l’assurance ( janvier mars et mai) dans le domaine des applications et des ser vices numériques pour les marchés de capitaux (février) les « Advanced Analytics and Insights Services 2020 » (février) les « Finance and Accounting Digital Capability Platform Solutions Service Providers » (mars) les « Intelligent Automation in Business Processes Solution Providers 2020 » (mai) les « Open B anking I T S er vices » ( juin) et les ser vices IT Guidewire ( juillet) — Capgemini a été positionné dans le Magic Quadrant de Gar tner comme leader parmi les « Data and Analytics Service Providers » (mars) puis sur les « CRM and Customer Experience Implementation Services » (avril) les « Public Cloud Infrastructure Professional and Managed Services Worldwide » (mai) les « Managed Workplace Services Europe » (mai) et parmi les « IT Services for Communications Service Providers Worldwide » (septembre) — le Groupe a été reconnu par NelsonHall comme leader dans son évaluation NE AT des ser vices d’apprentissage (avril) en « Digital Banking » ( juin) « Cloud Based HR Transformation » (octobre) et enfin les ser vices numériques avancés sur le lieu de travail (novembre) — Capgemini a également été reconnu comme leader par IDC pour les ser vices d’implémentation de SAP (août) et comme fournisseur leader d e s e r v i c e s R P A ( « Robotic Process Automation ») pour les institutions financières (novembre) — le Groupe a reçu le premier « Commerce Cloud Partner Trailblazer Award for B2C » dans le cadre des Salesforce Lightning Bolt Trailblazer Awards 2019 ( janvier) — Capgemini a reçu le prix « 2019 G lo b a l Co m p a ny o f t h e y e a r » de Frost & Sullivan pour ses solutions de Software Te sting ( juin) — Capgemini a été honoré par AI Breakthrough pour la deu xième année consécutive pour son innovation en matière d’intelligence artificielle dans le cadre du programme « AI Breakthrough Awards 2020 » (septembre) Enfin Capgemini a été reconnu en 2020 par l’ Ethisphere Institute comme l’une des sociétés les plus éthiques au monde et ce pour la huitième année consécutive Le Groupe a également vu ses i n i t i a t i v e s l o c a l e s e n m a t i è r e d e R e s p o n s a b i l i t é S o c i a l e d e l ’ E n t r e p r i s e INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini CAPGEMINI 217 5 récompensées par des reconnaissances variées dans de nombreux pays à l’image des exemples sélectionnés ci‑après — Le travail exemplaire réalisé en Inde avec nos Digital Academies a valu à Capgemini le prix de la Chambre de commerce indienne dans la catégorie « Amélioration des compétences professionnelles pour l’emploi » — N o s e ff o r t s e n m a t i è r e d e f o r m a t i o n n u m é r i q u e a u R o y a u m e ‑ Un i avec Code your Future ciblant les réfugiés les migrants et les jeunes issus de zones défavorisées ont été reconnus par le prix du « meilleur projet éducatif » dans le cadre des Global Go od Awards 2020 — Capgemini India a reçu les prix « Best companies for women » et « Most inclusive companies » décernés par AV TAR Group & Working Mother Media — en Amérique du Nord Capgemini a été désignée comme l’ une des « 2020 Top Companies for Executive Women » par Working Mother Media et l’une des « Best Places to Work » par HRC avec un score de 100 % dans l’indice d’égalité 5 1 2 Commentaires sur les comptes consolidés du groupe Capgemini et perspectives 2021 Le compte de résultat consolidé Le chiffre d’affaires consolidé 2020 s’élève à 15 848 millions d’euros contre 14 125 millions d’euros en 2019 soit une hausse de 12 2 % à taux de change et périmètre courants et 13 7 % à taux de change constants Les charges opérationnelles atteignent 13 969 millions d’euros à co mparer à 12 384 millions d’euros en 2019 L’analyse des coûts par nature permet de mettre en évidence une ha usse de 1 560 millions d’euros des charges de personnel qui s’élevaient à 8 918 millions d’euros pour l’exercice 2019 contre 10 478 millions d’euros en 2020 Ils représentent 66 1 % du chiffre d’affaires contre 63 1 % en 2019 L’effectif moyen ressort à 251 525 en 2020 contre 216 104 en 2019 en hausse de 16 4 % en lien avec l’intégration d’Altran La proportion des effectifs offshore sur l’ensemble des effectifs du Groupe atteint 54 % en 2020 L’analyse des coûts par destination montre que — le coût des ser vices rendus s’élève à 11 712 millions d’euros so it 73 9 % du chiffre d’affaires en hausse de 1 2 point par rapport à 2019 La marge brute s’établit ainsi à 26 1 % du chiffre d’affaires en 2020 contre 27 3 % du chiffre d’affaires en 2019 — les frais commerciaux représentent 1 113 millions d’euros so it 7 0 % du chiffre d’affaires — les frais généraux et administratifs s’élèvent à 1 144 millions d’ euros (7 2 % du chiffre d’affaires) La marge opérationnelle atteint 1 879 millions d’euros en 2020 co ntre 1 741 millions d’euros en 2019 soit un taux de marge de 11 9 % contre 12 3 % Les autres produits et charges opérationnels représentent une ch arge nette de 377 millions d’euros en 2020 contre 308 millions d ’e u r o s e n 2019 C e t t e h a u s s e s e n s i b l e s ’e x p l i q u e e s s e n t i e l l e m e n t p a r — l’intégration d’Altran à compter du 1 er avril 2020 et notam‑ ment l’amortissement des actifs incorporels reconnus dans le cadre de l’acquisition ainsi que les coûts d’acquisition et d’intégration afférents à cette acquisition et enfin la prise en compte des charges de restructuration propres à Altran compensée partiellement par — la plus‑value de cession des activités Odigo cédées le 30 d écembre 2020 Le résultat d’exploitation s ’é t a b l i t a i n s i à 1 5 02 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 20 20 (soit 9 5 % du chiffre d’affaires) contre 1 433 millions d’euros en 2019 (soit 10 1 % du chiffre d’affaires) Le résultat financier r e p r é s e n t e u n e c h a r g e n e t t e d e 147 m i l l i o n s d’ euros en 2020 contre 79 millions d’euros en 2019 Cette hausse est principalement due au coût du financement dans le cadre de l’acquisition d’Altran La charge d’impôt s’élève à 400 millions d’euros en 2020 contre 5 0 2 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2019 L e t a u x e ff e c t i f d ’ i m p ô t e n 2020 s ’é l è v e à 29 5 % contre 37 1 % en 2019 Avant prise en compte du produit d ’ i m p ô t r e l a t i f à l ’e ff e t t r a n s i t o i r e d e l a r é f o r m e fi s c a l e a m é r i c a i n e d e 2017 p o u r 8 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2020 e t u n e c h a r g e d e 6 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2019 l e t a u x e ff e c t i f d ’ i m p ô t ( T E I ) s ’a ffi c h e r a i t e n b a i s s e à 3 0 1 % contre 32 6 % en 2019 Cette baisse du taux effectif d’impôt est principalement liée à l’impact de la variation des différences permanentes – notamment la plus‑value de cession nette de frais d e s a c t i v i t é s O d i g o n o n fi s c a l i s é e – p a r t i e l l e m e n t c o m p e n s é e p a r l a non reconnaissance d’impôts différés actifs sur déficits reportables d e l ’e xe r c i c e c o m p t e t e n u d e s i n c e r t i t u d e s l i é e s à l a c r i s e s a n i t a i r e Av a n t p r i s e e n c o m p t e d u p r o d u i t d ’ i m p ô t r e l a t i f à l ’e ff e t t r a n s i t o i r e de la réforme fiscale américaine de 2017 pour 8 millions d’euros en 2020 et l’impact de la plus‑value de cession des activités Odigo le taux effectif d’impôt s’élèverait à 33 % en 2020 Le résultat net « part du Groupe » r e s s o r t e n h a u s s e à 957 m i l l i o n s d’ euros en 2020 contre 856 millions d’euros en 2019 Hors produit d ’ i m p ô t s d e 8 m i l l i o n s d ’e u r o s l i é à l ’e ff e t t r a n s i t o i r e d e l a r é f o r m e fi s c a l e a m é r i c a i n e d e 2017 l e r é s u l t a t n o r m a l i s é p a r a c t i o n s ’é l è v e à 7 23 euros pour la moyenne des 167 620 101 actions ordinaires en circulation en 2020 contre 6 76 euros pour la moyenne des 166 171 198 actions ordinaires en circulation en 2019 L’état consolidé de la situation financière La situation nette « part du Groupe » de l’ensemble consolidé au 31 décembre 2020 atteint 6 103 millions d’euros en baisse de 2 321 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2019 Cette baisse résulte principalement — de l’impact de l’acquisition de titres Altran postérieurement à la p rise de contrôle pour 2 135 millions d’euros — de l’impact négatif des autres éléments du résultat global po ur 752 millions d’euros — de l’élimination des actions propres pour 518 millions d’ euros et — du versement de dividendes aux actionnaires pour 22 6 millions d’euros compensés par – l’impact des instruments de motivation et actionnariat sa larié pour 387 millions d’euros dont 278 millions d’euros au titre de l’augmentation de capital liée au plan d’actionnariat international salarié ESOP 2020 – et la prise en compte du résultat de la période de 95 7 millions d’euros Les actifs non courants s’établissent à 14 115 millions d’euros au 31 d é c e m b r e 2020 e n h a u s s e d e 2 5 43 m i l l i o n s d ’e u r o s p a r r a p p o r t au 31 décembre 2019 Cette hausse provient essentiellement de la comptabilisation de l’écart d’acquisition du groupe Altran Te c h n o l o g i e s p o u r 2 578 m i l l i o n s d ’e u r o s l o r s d e l a p r i s e d e c o n t r ô l e inter venue au cours de l’exercice 2020 Les passifs non courants s’élèvent à 9 864 millions d’euros au 31 d é c e m b r e 2020 e n h a u s s e d e 5 26 8 m i l l i o n s d ’e u r o s p a r r a p p o r t 31 décembre 2019 Cette augmentation provient essentiellement des différentes émissions obligataires réalisées dans le contexte de l’acquisition du groupe Altran Technologies Les créances clients et les comptes rattachés aux contrats at teignent 3 938 millions d’euros au 31 décembre 2020 contre 3 380 millions d’euros au 31 décembre 2019 Les créances clients INFORMATIONS FINANCIÈRES Analyse des résultats consolidés du groupe Capgemini 218 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 et les actifs sur contrats hors coûts des contrats nets des passifs sur contrats s’établissent à 2 792 millions d’euros au 31 décembre 2020 contre 2 461 millions d’euros au 31 décembre 2019 Les dettes opérationnelles sont principalement composées des det tes fournisseurs et comptes rattachés des dettes de personnel a i n s i q u e d e s i m p ô t s e t t a xe s e t s ’é l è v e n t à 3 35 8 m i l l i o n s d ’e u r o s a u 31 d é c e m b r e 2020 c o n t r e 3 011 m i l l i o n s d ’e u r o s a u 31 d é c e m b r e 2019 L’ endettement net consolidé au 31 décembre 2020 est de 4 9 0 4 m i l l i o n s d ’e u r o s c o n t r e 6 0 0 m i l l i o n s d ’e u r o s a u 31 d é c e m b r e 2019 La hausse de l’endettement net de 4 304 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2019 s’explique principalement par — les décaissements liés à l’acquisition des actions Altran (i ncluant le complément de prix sur les actions acquises en 2019) à hauteur de 3 280 millions d’euros auxquels s’ajoute l’endettement net d’Altran à hauteur de 1 556 millions d’euro s — le versement aux actionnaires du dividende au titre de l’ année 2019 pour 226 millions d’euros — les décaissements nets liés aux opérations sur actions pr opres Capgemini SE à hauteur de 514 millions d’euros partiellement compensé par la génération de fre e ca sh flo w organique sur l’exercice 2020 pour 1 119 millions d’euros l’augmentation de capital liée au plan d’actionnariat international salarié ESOP 2020 à hauteur de 278 millions d’euros et la cession des activités Odigo au 30 décembre 2020 Perspectives 2021 Dans un environnement qui s’améliore mais reste incertain le Groupe vise pour 2021 — une croissance à taux de change constants comprise entre + 7 0 % et + 9 0 % — une marge opérationnelle comprise entre 12 2 % et 12 4 % so it au niveau de 2019 — une génération de free cash flow organique supérieure à 1 300 millions d’euros La contribution des variations de périmètre à la croissance est es timée à environ 4 5 points INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 219 5 5 2 Comptes consolidés 5 2 1 Comptes de résultat consolidés 2019 2020 (en millions d’euros) Notes Montant %Montant % Chiffre d’affaires 4 et 6 14 125100 015 848 100 0 Coûts des ser vices rendus (10 274) (72 7)(11 712) (73 9) Frais commerciaux (1 123) (8 0)(1 113) ( 7 0 ) Frais généraux et administratifs (987) ( 7 0 )(1 144) ( 7 2 ) Charges opérationnelles 7 (12 384) ( 8 7 7 )(13 969) ( 8 8 1) Marge opérationnelle (1) 1 741 12 31 879 11 9 Autres produits et charges opérationnels 8 (308) (2 2) (377) (2 4) Résultat d’exploitation 1 433 10 11 502 9 5 Coût de l’endettement financier net 9 (3) ‑(82) (0 5) Autres charges et produits financiers 9 ( 76 )(0 6) (65) (0 4) Résultat financier (79) (0 6) (147 ) (0 9) Produit (Charge) d’impôt 10 (502) (3 5) (400) (2 5) RÉSULTAT NET 852 6 0 955 6 1 dont Part du Groupe 856 6 0 957 6 1 Intérêts minoritaires (4) (2) RÉSULTAT PAR ACTION Nombre moyen d’actions de la période 166 171 198 167 620 101 Résultat de base par action (en euros) 11 5 15 5 71 Nombre moyen d’actions dilué 171 047 762 172 555 946 Résultat dilué par action (en euros) 11 5 00 5 55 (1) La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 220 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 2 2 États consolidés du résultat global (en millions d’euros) Notes 2019 2020 écarts actuariels sur les régimes de retraites à prestations définies nets d’impôts (1) 25 (35) (19) Réévaluation des instruments de couverture de flux de t résorerie et d’investissement net nette d’impôts (2) 24 1(16 8) Autres nets d’impôts (1) 1(1) écarts de conversion (2) 12 10 8 (563) TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL 75( 751) Résultat net (rappel) 852955 Résultat global de la période 927204 dont Part du Groupe 931205 Intérêts minoritaires (4)(1) (1) Autres élément s du résultat global qui ne seront pas reclassés en résultat (2) Autres élément s du résultat global qui pourraient être reclassés en résultat INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 221 5 5 2 3 États consolidés de la situation financière (en millions d’euros) Notes 31 décembre 2019 31 décembre 2020 écarts d’acquisition Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Droits d’utilisation relatifs aux contrats de location 13 et 16 13 14 15 7 662 645 738 762 9 795 1 100 805 887 Impôts différés actifs Autres actifs non courants 17 19 999 76 6 983 545 Total actif non courant 11 572 14 115 Coûts des contrats 20 83102 Actifs sur contrats 20 1 176 1 148 Créances clients 20 2 121 2 688 Créances d’impôts courants Autres actifs courants 21 45 464 12 9 598 Actifs de gestion de trésorerie Trésorerie et équivalents de trésorerie Total actif courant 22 22 213 2 461 6 563 338 2 836 7 839 TOTAL ACTIF 18 13521 954 (en millions d’euros) Notes 31 décembre 2019 31 décembre 2020 Capital social 1 3551 350 Primes d’émission et d’apport 3 1503 050 Réser ves et report à nouveau 3 06374 6 Résultat net 856957 Capitaux propres (part du Groupe) 8 4246 103 Intérêts minoritaires (5)12 Capitaux propres 8 4196 115 Dettes financières à long terme 22 2 564 7 127 Impôts différés passifs 17 185 230 Provisions pour retraites et engagements assimilés 25 1 046 1 072 Provisions non courantes 26 17337 Dettes de loyers non courantes 15 592 681 Autres dettes non courantes 27 192 417 Total passif non courant 4 5969 864 Dettes financières à court terme et découverts bancaires 22 717 951 Dettes opérationnelles 28 3 011 3 358 Passifs sur contrats 20 836 1 044 Provisions courantes 26 9912 2 Dettes d’impôts courants 15389 Dettes de loyers courantes 15 221 287 Autres dettes courantes 27 83124 Total passif courant 5 1205 975 TOTAL PASSIF ET CAPITAUX PROPRES 18 13521 954 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 222 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 2 4 Tableaux de flux de trésorerie consolidés (en millions d’euros) Notes 2019 2020 Résultat net 852955 Dotations aux amortissements et dépréciation des immobilisations et d roits d’utilisation relatifs aux contrats de location 545649 Variation des provisions (48)(66) Moins‑values (Plus‑values) de cession d’actifs et autres 19( 76 ) Charge liée aux attributions d’actions 8893 Coût de l’endettement financier (net) 9 382 Charge (Produit) d’impôt 10 502 400 (Gains) Pertes latents liés aux variations de juste valeur et autres éléments financiers 2019 Capacité d’autofinancement avant coût de l ’endettement financier (net) et impôt (A) 1 9812 056 Impôt versé (B) ( 217 )(351) Variation liée aux créances clients et actifs net de s passifs sur contrats et coûts des contrats (98)72 Variation liée aux dettes fournisseurs (26)(12 3) Variation liée aux autres créances et dettes 15 47 Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité (C) 30(44) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’ACTIVITÉ (D=A+B+C) 1 7941 661 Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 13 et 14 (222)(206) Encaissements liés aux cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 32 Décaissements nets liés aux immobilisations corporelles et incorporelles (219)(204) Décaissements (encaissements) liés aux re groupements d’entreprises nets de leur trésorerie (165)(1 557) Décaissements nets liés aux actifs de gestion de trésorerie (30)(15 0 ) Décaissements liés à l’acquisition d’actions Altran Technologies 2 (413) (15 ) Autres encaissements (décaissements) nets (41)212 Décaissements nets liés aux autres opérations d’investissement (649)(1 510) FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉR ATIONS D’INVESTISSEMENT (E) (868)(1 714) Augmentations de capital 253277 Dividendes versés (282)(226) Décaissements (nets) liés aux opérations sur actions Capgemini SE (13 4)(514) Augmentations des dettes financières 2 430 9 308 Remboursements des dettes financières 2 (448) (6 273) Acquisition ultérieure de titres Altran Technologies 2 ‑(1 672) Remboursements des dettes de loyers 15 (272) ( 291) Intérêts financiers versés (77)(96) Intérêts financiers reçus 6249 FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉR ATIONS DE FINANCEMENT (F) (468)562 VARIATION DE L A TRÉSORERIE (G=D+E+F) 458509 Incidence des variations des cours des devises (H) (12)(131) TRÉSORERIE D’OUVERTURE (I) 22 2 004 2 450 TRÉSORERIE DE CLÔTURE (G+H+I) 22 2 450 2 828 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 223 5 5 2 5 Tableaux de variation des capitaux propres consolidés Produits et charges comptabilisés en capitaux propres Nombre d’ actions Primes d’ émission et d’apport Capital so cial Actions pro pres Réserves et r ésultats consolidés Écarts de conversion Capitaux pro pres (part du Groupe) Intérêts mino ri‑ taires Total cap itaux propres (en millions d’euros) Autres Au 31 décembre 2019169 345 499 1 3553 150(30) 4 899 (80)(870) 8 424 (5) 8 419 Dividendes versés au ti tre de l’exercice 2019 ‑ ‑ ‑‑(226) ‑‑(226) ‑ (226) Instruments de mo tivation et actionnariat salarié 3 104 200 2425312 5 (15 ) ‑‑387 ‑ 387 élimination des ac tions propres (1) ‑ ‑ ‑(516 ) (2)‑‑(518) ‑ (518) Réduction de capital par annulation d’actions propres (3 664 862) (29)(353) 382 ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Prise de contrôle d’Altran Te chnologies (2) ‑ ‑ ‑‑ ‑‑‑ ‑ (458) (458) Acquisition ultérieure de t itres Altran Technologies (2) ‑ ‑ ‑‑(2 135) ‑‑(2 135) 463 (1 672) Transactions avec les ac tionnaires minoritaires et autres ‑ ‑ ‑‑(34) ‑‑(34) 13 ( 21) Transactions avec les acti onnaires et autres (560 662) (5)(10 0) (9)(2 412) ‑‑(2 526) 18 (2 508) Produits et charges co mptabilisés en capitaux propres ‑ ‑ ‑‑ ‑(564) (188) (752) 1 ( 751) Résultat net ‑ ‑ ‑‑ 957 ‑‑957 (2) 955 AU 31 DÉCEMBRE 2020 168 784 837 1 3503 050(39) 3 444 (644) (1 058) 6 103 12 6 115 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 224 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Produits et charges comptabilisés en capitaux propres Nombre d’ actions Primes d’ émission et d’apport Capital so cial Actions pro pres Réserves et r ésultats consolidés Écarts de conversion Capitaux pro pres (part du Groupe) Intérêts mino ri‑ taires Total cap itaux propres (en millions d’euros) Autres Au 31 décembre 2018167 293 730 1 3382 979(50) 4 237 (188)(836) 7 480 (1) 7 479 Impact première ap plication d’IFRS 16 (3) ‑ ‑ ‑‑(16) ‑‑(16) ‑ (16) Au 1 er janvier 2019 y compris impact IFRS 16 167 293 730 1 3382 979(50) 4 221 (188)(836) 7 464 (1) 7 463 Dividendes versés au ti tre de l’exercice 2018 ‑ ‑ ‑‑(282) ‑‑(282) ‑ (282) Instruments de mo tivation et actionnariat salarié 2 750 000 22231 91 11 ‑‑355 ‑ 355 Variation de la juste va leur du droit de vente accordé à un actionnaire minoritaire ‑ ‑ ‑‑ 92 ‑‑ 92 92 élimination des ac tions propres ‑ ‑ ‑(13 6 ) ‑‑‑(13 6 ) ‑ (13 6 ) Réduction de capital par annulation d’actions propres (698 231) (5)(60) 65 ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Transactions avec les actionnaires 2 051 769 17171 20(17 9) ‑‑ 29 ‑ 29 Produits et charges co mptabilisés en capitaux propres ‑ ‑ ‑‑ 1108(34) 75 ‑ 75 Résultat net ‑ ‑ ‑‑ 856 ‑‑856 (4) 852 AU 31 DÉCEMBRE 2019 169 345 499 1 3553 150(30) 4 899 (80)(870) 8 424 (5) 8 419 (1) Y compris 320 millions d’euros liés à la convention de rachat d’actions mise en place préalablement à l’augmentation de capital réalisée dans le cadre du plan d’actionnariat international salarié E SOP 2020 (cf Note 12 – Capitaux Propres) (2) Voir Note 2 – Principes de consolidation et périmètre Le montant de (458) millions d’euros prend en compte l’entrée de 5 millions d’euros de participations ne donnant pas le c ontrôle (3) Les capitaux propres au 1 er janvier 2019 ont été retraités de l’application suivant la méthode de transition rétrospective modifiée de la norme IFR S 16 Contrat de location INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 225 5 5 2 6 Notes aux comptes consolidés au 31 décembre 2020 Note 1 B ase de préparation des comptes \ 226 Note 2 P rincipes de consolidation et périmètre \ 227 Note 3 I ndicateurs alternatifs de performance \ 230 Note 4 Information sectorielle \ 231 N ote 5 C ompte de résultat consolidé \ 232 Note 6 C hiffre d’affaires 232 Note 7 Cha rges opérationnelles par nature \ 234 Note 8 A utres produits et charges opérationnels \ 235 Note 9 Ré sultat financier \ 235 Note 10 Charge d’impôt \ 236 N o t e 11 Ré sultat par action 238 Note 12 Capitaux propres 239 Note 13 Écarts d’acquisition et immobilisations incorporelles 248 Note 14 Immobilisations corporelles \ 250 Note 15 Droits d’utilisation relatifs aux contrats de location 252 Note 16 Unités génératrices de trésorerie et tests de dépréciation d’actifs 254 N ote 17 I mpôts différés 255 Note 18 Instruments financiers \ 257 Note 19 A utres actifs non courants \ 260 Note 20 Clients et comptes rattachés aux contrats \ 260 Note 21 Autres actifs courants \ 261 Note 22 E ndettement net Trésorerie nette \ 261 Note 23 Flux de trésorerie \ 266 Note 24 G estion du risque de change de taux d’intérêt et de contrepartie 267 Note 25 P rovisions pour retraites et engagements assimilés \ 269 Note 26 P rovisions non courantes et courantes \ 274 Note 27 Autres dettes non courantes et courantes \ 275 Note 28 Dettes opérationnelles \ 275 Note 29 E ff e c t i f s 275 Note 30 Engagements hors bilan \ 276 Note 31 Transactions avec des parties liées \ 277 Note 32 Événements postérieurs à la clôture \ 277 Note 33 Liste par pays des principales sociétés consolidées \ 278 Note 34 Honoraires des Commissaires aux Comptes \ 280 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 226 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 1 Base de préparation des comptes Les comptes consolidés au 31 décembre 2020 de la société C a p g e m i n i S E s o c i é t é e u r o p é e n n e a y a n t s o n s i è g e s o c i a l a u 11 r u e de Tilsitt 75017 Paris ainsi que les notes afférentes ont été a r r ê t é s p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n l e 17 f é v r i e r 2021 L e s é t a t s financiers consolidés seront approuvés par l’Assemblée générale des actionnaires prévue le 20 mai 2021 A) Référentiel IFRS En application du règlement européen n° 1606 ‑2002 du 19 juillet 2002 les états financiers consolidés publiés au titre de l’exercice 2020 sont établis conformément aux normes comptables internationales I F R S ( International Financial Reporting Standards ) t e l l e s q u e p u b l i é e s par l’IA SB ( International Accounting Standards Board ) et adoptées dans l’Union européenne (UE) Par ailleurs le Groupe leader mondial du conseil de la transformation numérique des services technologiques et d’ingénierie tient compte des positions adoptées par Syntec Numérique – organisation représentant les principales sociétés de conseil et de ser vices informatiques en France – sur les modalités d’application de certaines normes IFRS Les principes comptables sont présentés au début de chaque Note an nexe aux états financiers consolidés B) Nouvelles normes et interprétations applicables en 2020 a) Nouvelles normes amendements et interprétations d’application obligatoire au 1 er janvier 2020 Les principes comptables appliqués par le groupe Capgemini son t identiques à ceux appliqués dans les comptes consolidés au 31 décembre 2019 Les normes amendements et interprétations d’application obligatoire au 1 er janvier 2020 n’ont pas d’impact significatif pour le Groupe b) Autres nouvelles normes non encore applicables au 1 er janvier 2020 ou non appliquées par anticipation Le Groupe n’a appliqué aucune norme non encore applicable au 1 er janvier 2020 par anticipation C) Utilisation d’estimations La préparation des états financiers consolidés nécessite l’utilisation d’estimations et d’hypothèses qui pourraient avoir un impact sur les m o n t a n t s d ’a c t i f e t d e p a s s i f à l a c l ô t u r e a i n s i q u e s u r l e s é l é m e n t s du compte de résultat ou des produits et charges comptabilisés directement en capitaux propres de la période Ces estimations tiennent compte de données économiques et d’hypothèses susceptibles de variations dans le temps et d’interprétations de règlementations locales le cas échéant Elles s’inscrivent notamment dans le contexte économique et sanitaire toujours incertain lié à la pandémie mondiale de Covid‑19 Ces estimations comportent d o n c c e r t a i n s a l é a s e t c o n c e r n e n t p r i n c i p a l e m e n t l a r e c o n n a i s s a n c e du chiffre d’affaires à l’avancement les provisions l’évaluation de la valeur des actifs incorporels et des impôts différés actifs les provisions pour retraites et engagements assimilés la juste valeur des instruments dérivés et le calcul de la charge d’impôt notamment dans le cadre de la réforme fiscale américaine INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 227 5 Note 2 Principes de consolidation et périmètre Méthodes de consolidation Les états financiers des sociétés dans lesquelles la société mère exerce directement ou indirectement un contrôle sont consolidés suivant la méthode de l’intégration globale Le contrôle existe lorsque la société mère a le pouvoir de diriger les politiques financières et opérationnelles de la société de manière à tirer avantage de ses activités Les sociétés sur la gestion desquelles la société mère a directement ou indirectement une influence notable sans toutefois exercer un contrôle exclusif ou conjoint sont mises en équivalence La comptabilisation par mise en équivalence implique la constatation dans le compte de résultat de la quote‑part de résultat de l’année d e l ’e n t r e p r i s e a s s o c i é e L a p a r t i c i p a t i o n d u G r o u p e d a n s c e l l e ‑ c i e s t comptabilisée dans l’état de la situation financière consolidée dans le poste « Autres actifs non courants » pour un montant reflétant la part du Groupe dans l’actif net de l’entreprise associée Le périmètre de consolidation figure en Note 33 – Liste par pays de s principales sociétés consolidées Les sociétés consolidées par le Groupe ont établi leurs comptes au 31 décembre 2020 selon les principes comptables appliqués par le Groupe Les transactions réalisées entre les sociétés consolidées ainsi que le s profits internes sont éliminés Conversion des états financiers Les comptes consolidés présentés dans ces états financiers consolidés ont été établis en euros L e s p o s t e s d e l ’é t a t d e l a s i t u a t i o n fi n a n c i è r e c o n s o l i d é e e x p r i m é s e n d e v i s e s s o n t c o n v e r t i s e n e u r o s a u x t a u x d e c l ô t u r e d e l ’e xe r c i c e à l ’e xc e p t i o n d e s c a p i t a u x p r o p r e s q u i s o n t c o n s e r v é s à l e u r v a l e u r historique Les comptes de résultat exprimés en devises étrangères sont convertis aux taux moyens de la période Néanmoins pour c e r t a i n e s t r a n s a c t i o n s s i g n i fi c a t i v e s i l p e u t ê t r e j u g é p l u s p e r t i n e n t d’utiliser un taux de conversion spécifique Les différences de conversion résultant de l’application de ces différents taux ne sont pas incluses dans le compte de résultat de la période mais affectées directement en réser ves de conversion Les différences de change ayant trait à des éléments monétaires fa isant partie intégrante de l’investissement net dans des filiales étrangères sont reconnues directement en capitaux propres Les écarts de change sur créances et dettes libellées en devises ét rangères sont comptabilisés en résultat d’exploitation ou en résultat financier selon la nature de la transaction sous‑jacente Les taux de change utilisés pour convertir les états financiers des pr incipales filiales du Groupe sont les suivants Taux moyens Taux de clôture 2019 2020 2019 2020 Couronne norvégienne 0 10 15 6 0 09337 0 10138 0 0 9551 Couronne suédoise 0 09448 0 09539 0 09572 0 09966 Dollar américain 0 89329 0 8 7 74 8 0 8 9 016 0 81493 Dollar australien 0 62096 0 60456 0 62520 0 62909 Dollar canadien 0 67321 0 65425 0 68503 0 63967 Livre sterling 1 14 0 3 9 1 12528 1 175 3 6 1 112 31 Real brésilien 0 22676 0 17203 0 22145 0 15 6 9 0 Roupie indienne 0 01268 0 01184 0 01247 0 01115 Yuan renminbi 0 12 93 2 0 12 711 0 127 8 7 0 12 4 6 5 Zloty polonais 0 23270 0 22516 0 23492 0 21931 Regroupements d’entreprises L e s r e g r o u p e m e n t s d ’e n t r e p r i s e s s o n t c o m p t a b i l i s é s s e l o n l a m é t h o d e d e l ’a c q u i s i t i o n S e l o n c e t t e m é t h o d e l e s a c t i f s i d e n t i fi a b l e s e t l e s passifs repris de l’entité acquise sont comptabilisés à leur juste valeur à la date d’acquisition et peuvent être ajustés au cours des 12 mois suivant cette date Gains et pertes de change sur transactions intra‑groupe L’ i n c o r p o r a t i o n d e s é t a t s fi n a n c i e r s d ’u n e e n t i t é é t r a n g è r e d a n s l e s états financiers consolidés du Groupe implique l’élimination des s o l d e s e t t r a n s a c t i o n s i n t r a ‑ g r o u p e To u t e f o i s u n é c a r t d e c h a n g e q u i a p p a r a î t s u r u n é l é m e n t m o n é t a i r e i n t r a ‑ g r o u p e ( p a r e xe m p l e une créance intra‑groupe libellée dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de la filiale) ne peut être éliminé Un tel écart de change est comptabilisé en produits ou en charges de l ’e xe r c i c e o u c l a s s é e n p r o d u i t s e t c h a r g e s c o m p t a b i l i s é s d i r e c t e m e n t en capitaux propres si le sous‑jacent fait partie intégrante de l’investissement net du Groupe dans les entités étrangères (par exemple un prêt à échéance indéfinie) Les justes valeurs des instruments de couverture concernant des tr ansactions opérationnelles intragroupes réalisées dans le cadre d e l a g e s t i o n c e n t r a l i s é e d u r i s q u e d e c h a n g e c h e z l a s o c i é t é m è r e sont éliminées A) Acquisition du groupe Altran Technologies Description de l’opération L e 24 j u i n 2019 C a p g e m i n i S E e t A l t r a n Te c h n o l o g i e s S A (d é s o r m a i s Al tran Technologies S A S « Altran ») premier acteur mondial des s e r v i c e s d ’ i n g é n i e r i e e t d e R & D o n t a n n o n c é u n p r o j e t d ’a c q u i s i t i o n d’Altran par Capgemini dans le cadre d’une offre publique d’achat amicale à un prix de 14 00 euros par action Altran payables en numéraire Cette acquisition approuvée à l’unanimité des conseils d’administration des deux sociétés vise à créer un leader mondial de la transformation digitale des entreprises industrielles et de technologie Le 2 juillet 2019 à l’issue du règlement‑livraison de l ’a c q u i s i t i o n h o r s ‑ m a r c h é d ’u n b l o c d ’a c t i o n s a u p r è s d ’a c t i o n n a i r e s organisés autour d’Apax Partners et conformément à l’annonce du 24 juin 2019 le Groupe a acquis 29 378 319 actions Altran représentant 11 43 % du capital d’Altran Capgemini a déposé son projet d’offre et la Note d’information y a fférente auprès de l’Autorité des marchés financiers (« AMF ») le 2 3 s e p t e m b r e 2019 L e 14 o c t o b r e 2019 l ’A M F a d é c l a r é l e p r o j e t d ’o ff r e c o n f o r m e e t a a p p o s é s o n v i s a s u r l a N o t e d ’ i n f o r m a t i o n d e C a p g e m i n i (v i s a A M F n° 19 ‑ 4 8 9) e t s u r l a N o t e e n r é p o n s e d ’A l t r a n (visa AMF n° 19‑ 490) Le 14 janvier 2020 Capgemini a relevé le prix proposé de l’offre de 1 4 00 euros à 14 50 euros par action À l’issue des règlements‑livraisons qui ont eu lieu respectivement le s 4 et 21 février 2020 Capgemini détenait 54 17 % du capital et au moins 54 04 % des droits de vote Avec prise en compte des actions auto ‑ détenues par Altran cette détention s’élevait à 55 13 % du capital et au moins 55 00 % des droits de vote Par un arrêt en date du 13 mars 2020 la Cour d’appel de Paris a r ejeté le recours formé par certains actionnaires minoritaires INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 228 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 d ’A l t r a n à l ’e n c o n t r e d e l a d é c i s i o n d e c o n f o r m i t é r e n d u e p a r l ’A M F dans le cadre de l’offre publique d’achat amicale de Capgemini p o r t a n t s u r l e s a c t i o n s A l t r a n Te c h n o l o g i e s L a C o u r d ’a p p e l a a i n s i c o n fi r m é l a v a l i d i t é d e l ’o ff r e a u r e g a r d d e s d i s p o s i t i o n s l é g i s l a t i v e s e t r é g l e m e n t a i r e s a p p l i c a b l e s e t c e l l e d u v i s a a p p o s é p a r l ’A M F s u r l a N o t e e n r é p o n s e d ’A l t r a n A i n s i l a p r i s e d e c o n t r ô l e d ’A l t r a n p a r Capgemini qui détenait à cette date 55 13 % du capital et au moins 55 00 % des droits de vote d’Altran a été effective au 13 mars 2020 Pour des considérations pratiques le groupe Altran est intégré dans l e p é r i m è t r e d e c o n s o l i d a t i o n d e C a p g e m i n i d e p u i s l e 1 er a v r i l 2020 Afin de permettre aux actionnaires n’ayant pas encore apporté le urs actions à l’offre de le faire l’offre a été réouverte du 16 au 27 mars 2020 (inclus) aux mêmes conditions financières Le 1 er avril 2020 l’AMF a annoncé que 110 571 163 actions Altran a v a i e n t é t é a p p o r t é e s d a n s l e c a d r e d e l a n o u v e l l e r é o u v e r t u r e d e l’offre À l’issue du règlement‑livraison inter venu le 8 avril 2020 Capgemini détenait 98 15 % du capital et au moins 98 03 % des d r o i t s d e v o t e d ’A l t r a n C e t t e n o u v e l l e r é o u v e r t u r e d e l ’o ff r e a é t é considérée comme une acquisition ultérieure de participation ne donnant pas le contrôle C a p g e m i n i a e n fi n m i s e n œ u v r e l a p r o c é d u r e d e r e t r a i t o b l i g a t o i r e po rtant sur les actions Altran non encore détenues à la clôture de l’offre À l’issue de cette procédure Capgemini détient 100 % du capital et des droits de vote d’Altran et les actions Altran Technologies ont été radiées de la cote après la clôture de la s é a n c e d u 15 a v r i l 2020 C e t t e d e r n i è r e o p é r a t i o n a é g a l e m e n t é t é considérée comme une acquisition ultérieure de participation ne donnant pas le contrôle Comptabilisation de l’opération D a n s l e c o n t e x t e d é c r i t c i ‑ d e s s u s l e G r o u p e a c o m p t a b i l i s é u n é c a r t d’ acquisition provisoire relatif à cette opération selon la méthode de l’écart d’acquisition partiel a) Prise de contrôle affectation provisoire du p rix d’acquisition L’affectation provisoire du prix d’acquisition à la date de prise de co ntrôle pour une quote‑part acquise de 55 % peut être résumée c o m m e s u i t S i d a n s l ’a n n é e s u i v a n t l a d a t e d ’a c q u i s i t i o n d e n o u v e a u x éléments sont obtenus à propos de faits et de circonstances qui prévalaient à la date d’acquisition et qui amèneraient à ajuster les montants ci‑dessous la comptabilisation de l’acquisition sera ajustée en conséquence (en millions d’euros) Juste valeur de la participation anciennement détenue (1) 426 Acquisition de la participation donnant le contrôle au 13 mars 2020 1 593 Prix payé à la date de prise de contrôle 2 019 Participation ne donnant pas le contrôle (2) (463) TOTAL CONTREPARTIE TR ANSFÉRÉE (A) 1 556 (en millions d’euros) Immobilisations incorporelles 668 dont relations clients 503 Immobilisations corporelles 14 0 Autres créances non courantes et courantes 354 Trésorerie et équivalents de trésorerie 175 Dettes financières à long terme et court terme et découverts bancaires (1 731) Provisions non courantes et courantes ( 3 41) Impôts différés nets 23 dont impôts différés passifs liés à l’affectation du prix d’acquisition (129) Autres dettes non courantes et courantes (202) Autres actifs et passifs (10 8) ACTIF NET PROVISOIRE À L A DATE DE PRISE DE CONTRÔLE (B) (1 022) ÉCART D’ACQUISITION PROVISOIRE (A) (B) 2 578 (1) L’ensemble des actions ayant été acquise à 14 50 euros la juste valeur de la participation antérieurement détenue correspond à la valeur nette comptable du bloc d’actions (29 378 319 actions) acquis hors‑marché auprès d’actionnaires organisés autour d’Apax Partners le 2 juillet 2019 (2) Ce montant correspond à la quote ‑part d’intérêt s minoritaires (45 % de l’actif net provisoire) à la date de prise de contrôle Les travaux de valorisation des actifs et passifs et l’affectation du p r i x d ’a c q u i s i t i o n t e l s q u e r e q u i s p a r l a n o r m e I F R S 3 o n t f a i t l ’o b j e t d’une évaluation par un expert indépendant L’évaluation des actifs e t d e s p a s s i f s r e p r i s a n o t a m m e n t e n t r a î n é l a c o m p t a b i l i s a t i o n d ’u n actif incorporel relatif à des relations clients pour un montant de 503 millions d’euros amorti linéairement sur sa durée d’utilité de 10 a n s L a v a l o r i s a t i o n d e c e t a c t i f i n c o r p o r e l a é t é d é t e r m i n é e p a r l’expert indépendant et évaluée selon une approche fondée sur des projections actualisées de flux de trésorerie futurs d’exploitation a t t e n d u s (m é t h o d e d e s s u r p r o fi t s) P a r a i l l e u r s l e g r o u p e a p r o c é d é a v e c s e s c o n s e i l s à u n e r e v u e d e s r i s q u e s s o c i a u x l é g a u x e t fi s c a u x a u xq u e l s i l p o u r r a i t s e t r o u v e r e x p o s é s u r l a b a s e d e s i n f o r m a t i o n s disponibles et des procédures en cours conduisant à l’estimation de la juste valeur des passifs repris L’é c a r t d ’a c q u i s i t i o n a i n s i q u e l ’a c t i f i n c o r p o r e l r e l a t i f à d e s r e l a t i o n s cl ients ont été alloués aux différentes unités génératrices de trésorerie du Groupe qui bénéficieront de cette acquisition La contribution d’Altran depuis l’acquisition le 1 er a v r i l 2020 a u c h i ff r e d ’a ff a i r e s e t à l a m a r g e o p é r a t i o n n e l l e d u G r o u p e e s t r e s p e c t i v e m e n t d e 2 141 m i l l i o n s d ’e u r o s e t 205 m i l l i o n s d ’e u r o s e t e s t p r é s e n t é e a u sein des cinq zones géographiques du Groupe dans son information sectorielle Il convient de noter que l’intégration d’Altran au sein du Groupe ayant débuté dès le deuxième trimestre 2020 cette information n’est plus représentative de la performance d’Altran en tant qu’entité indépendante Si l’acquisition avait eu lieu au 1 er janvier 2020 et sur la base d’informations fournies par Altran au titre du premier trimestre INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 229 5 2020 le Groupe estime que le chiffre d’affaires aurait été de 16 663 millions d’euros L e s c o û t s d ’a c q u i s i t i o n l i é s à l ’o p é r a t i o n s e s o n t é l e v é s à 35 m i l l i o n s d’ euros sur l’exercice 2020 b) Acquisitions ultérieures de participations minoritaires dans Altran Technologies À l’issue du règlement‑livraison inter venu le 8 avril 2020 et de la r a d i a t i o n d e l a c o t e d e s a c t i o n s A l t r a n a p r è s l a c l ô t u r e d e l a s é a n c e du 15 avril 2020 Capgemini a acquis la quote‑part restante de 45 % Cette acquisition ultérieure de participation ne donnant pas le con trôle s’est traduite par une réduction des capitaux propres p a r t d u G r o u p e d e 2 135 m i l l i o n s d ’e u r o s c o r r e s p o n d a n t a u r a c h a t des 115 320 381 actions restantes soit 1 672 millions d’euros et à la valeur des participations ne donnant pas le contrôle de 463 millions d’euros Financement de l’opération a) Modalités de financement Pour financer cette acquisition outre sa trésorerie disponible le G roupe a notamment réalisé les opérations suivantes — mise en place le 24 juin 2019 d’un crédit relais de 5 4 milliards d’ euros couvrant l’achat des titres et le montant de la dette d’Altran et possédant une durée initiale d’un an avec faculté d’extension de deux périodes de 6 mois successives exerçable à la discrétion de Capgemini Suite à une annulation partielle au 31 décembre 2019 ce crédit relais s’élevait à 4 4 milliards d’euros intégralement disponibles à cette même date — une émission obligataire quadruple tranches d’une valeur no minale totale de 3 5 milliards d’euros placée le 8 avril 2020 et dont le règlement livraison est inter venu le 15 avril 2020 Les quatre tranches de cette émission obligataire présentent les principales caractéristiques suivantes – 500 millions d’euros à 2 ans (la tranche 2022) portant un co upon de 1 250 % (prix d’émission 99 794 %) – 800 millions d’euros à 6 ans (la tranche 2026) portant un co upon de 1 625 % (prix d’émission 99 412 %) – 1 milliard d’euros à 9 ans (la tranche 2029) portant un co upon de 2 000 % (prix d’émission 99 163 %) et – 1 2 milliard d’euros à 12 ans (la tranche 2032) portant un co upon de 2 375 % (prix d’émission 99 003 %) Le produit de cette émission obligataire a été affecté es sentiellement au remboursement du crédit relais conclu dans le contexte de l’acquisition d’Altran Technologies ainsi qu’au remboursement anticipé des 676 millions d’euros restant dus en principal au titre des obligations arrivant à échéance le 1 er juillet 2020 — u ne émission obligataire double‑tranche d’une valeur no minale totale de 1 6 milliards d’euros placée le 16 juin 2020 et dont le règlement livraison est inter venu le 23 juin 2020 Les deux tranches de cette émission obligataire présentent les principales caractéristiques suivantes – 800 millions d’euros à 5 ans (la tranche 2025) portant un co upon de 0 625 % (prix d’émission 99 887 %) – 800 millions d’euros à 10 ans (la tranche 2030) portant un c oupon de 1 125 % (prix d’émission 99 521 %) Le produit de cette émission obligataire a été affecté es sentiellement au remboursement du Term Loan B d’Altran Technologies et d’un prêt bancaire mis en place par Altran Technologies en mars 2020 (suite à l’exercice par certains prêteurs du Term Loan B de leur droit à remboursement anticipé dans le cadre de l’acquisition d’Altran Technologies par Capgemini) arrivant tous deux à maturité en mars 2025 e t d o n t l e s m o n t a n t s t o t a u x e n p r i n c i p a l s ’é t a b l i s s a i e n t à p r è s de 1 6 milliards d’euros à la date de leur remboursement (les « Prêts à Terme ») Au 31 décembre 2020 le financement relais lié à l’acquisition d ’ A l t r a n l e s P r ê t s à Te r m e a i n s i q u ’u n e l i g n e d e C r é d i t S y n d i q u é d e 250 millions d’euros mis en place par Altran Technologies et non utilisée sont intégralement remboursés et annulés b) Traduction au tableau de flux de trésorerie Les impacts de l’opération au tableau de flux de trésorerie du Gr oupe se décomposent de la manière suivante (en millions d’euros) 20192020 Décaissements liés à l’acquisition d’actions Altran Technologies (1) (2) (413)(15) Décaissements (encaissements) liés aux regroupements d’entreprises net s de leur trésorerie (165)(1 557) dont Prise de contrôle d’Altran Technologies (2) (1 593) dont Trésorerie nette des découverts bancaires d’Altran Technologies à la date de prise de contrôle 155 Augmentation des dettes financières 4309 308 dont Mise en place du financement relais 4003 055 dont Émissions obligataires d’avril et juin 2020 5 045 Remboursement des dettes financières (448)(6 273) dont Remboursement des tirages sur le financement relais (400)(3 055) dont Remboursement des Prêts à Terme d’Altran Technologies (1 592) dont Rembousement anticipé de l’emprunt obligataire arrivant à échéance en juillet 2020 (676) Acquisition ultérieure de titres Altran Technologies ‑(1 672) (1) Dont taxes sur transactions financières pour (2) M€ en 2019 et complément de 14 € à 14 5€ par action sur le bloc de 11 43 % du capital acquis le 2 juillet 2019 pour un total de (15) M€ (2) Le prix payé à la date de prise de contrôle de 2 019 millions d’euros correspond aux décaissement s liés à l’acquisition d’actions Altran Technologies en 2019 et sur le premier se mestre 2020 pour respectivement 411 et 15 millions d’euros ainsi qu’au paiement de 1 593 millions d’euros lié à la prise de contrôle au 13 mars 2020 Instruments de motivation des salariés Altran Technologies avait mis en place plusieurs plans d’attribution d ’A c t i o n s G r a t u i t e s e n t r e 2017 e t 2019 d o n t l e s p é r i o d e s d ’a c q u i s i t i o n r e s p e c t i v e s é t a i e n t e n c o r e e n c o u r s à l a d a t e d e p r i s e d e c o n t r ô l e Le groupe Capgemini s’est engagé à modifier les termes et co nditions du plan 2017 (le « Plan 2017 ») du plan 2018 (le « Plan 2018 ») et du plan 2019 (le « Plan 2019 ») afin de lever la condition d e p r é s e n c e e n c a s d e l i c e n c i e m e n t (a u t r e q u e p o u r f a u t e g r a v e o u f a u t e l o u r d e) e t e n c a s d e m o d i fi c a t i o n s u b s t a n t i e l l e d u c o n t r a t d e INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 230 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 travail entraînant la rupture du contrat aux torts de l’employeur ( constructive dismissal ) Le groupe Capgemini s’est également engagé dans le délai d’un m o i s s u i v a n t l a d a t e d e r è g l e m e n t‑ l i v r a i s o n d e l ’O ff r e à p r o p o s e r à c h a c u n d e s b é n é fi c i a i r e s d e d r o i t s à r e c e v o i r d e s A c t i o n s G r a t u i t e s l a r e n o n c i a t i o n à l e u r s d r o i t s d e r e c e v o i r l e s d i t e s A c t i o n s G r a t u i t e s e n c o n t r e p a r t i e d u v e r s e m e n t p a r C a p g e m i n i d ’u n e i n d e m n i s a t i o n e n numéraire selon les modalités décrites ci‑ dessous (le « Mécanisme d’Indemnisation ») Les bénéficiaires ne pourront accepter le bénéfice du Mécanisme d’Indemnisation que pendant une période de trois mois à compter de la date de règlement‑livraison de l’Offre et n’en bénéficieront le cas échéant qu’à l’expiration de la période d’acquisition applicable à chaque plan Au plus tard le quinzième jour ouvré à compter de l’expiration de la période d’acquisition prévue par le Plan 2017 le Plan 2018 et le Plan 2019 respectivement le groupe Capgemini s’est engagé — s’agissant du Plan 2017 sous réser ve que la condition de pré sence (telle que modifiée conformément aux précisions ci‑ dessus) soit satisfaite à l’issue de la période d’acquisition (les « Droits éligibles 2017 ») à appliquer les conditions de performance prévues par le Plan 2017 pour les années 2017 2018 et 2019 à l’ensemble des Droits éligibles 2017 — s’agissant du Plan 2018 sous réser ve que la condition de pré sence (telle que modifiée conformément aux précisions ci‑ dessus) soit satisfaite à l’issue de la période d’acquisition (les « Droits éligibles 2018 ») à appliquer les conditions de performance prévues par le Plan 2018 pour les années 2018 et 2019 à deux tiers desdits Droits éligibles 2018 et à ne pas appliquer les conditions de performance pour l’année 2020 pour le tiers restant des Droits éligibles 2018 (lesquelles seraient donc acquises dans leur intégralité) et — s’agissant du Plan 2019 sous réser ve que la condition de pré sence (telle que modifiée conformément aux précisions ci‑ dessus) soit satisfaite à l’issue de la période d’acquisition (les « Droits éligibles 2019 ») à appliquer les conditions de performance prévues par le Plan 2019 pour l’année 2019 à un tiers des Droits éligibles 2019 et à ne pas appliquer les conditions de performance pour les années 2020 et 2021 pour les deux tiers restant des Droits éligibles 2019 (l esquelles seraient donc acquises dans leur intégralité) Pour chaque bénéficiaire ayant accepté le Mécanisme d’Indemnisation le groupe Capgemini payera au plus tard le quarante cinquième jour ouvré à compter de l’expiration de la période d’acquisition applicable prévue par le Plan 2017 le Plan 2018 ou le Plan 2019 un montant brut en numéraire correspondant pour chaque droit à recevoir des Actions Gratuites concerné au prix de l’Offre (e g 14 50 euros par action) indexé sur l’évolution du cours de l’action Capgemini entre la date de règlement‑livraison de l’Offre et la fin de la période d’acquisition correspondante étant précisé que cette évolution ne pourra être ni supérieure de + 20 % ni inférieure de (‑ 20 %) S ’a g i s s a n t d e c e s i n s t r u m e n t s e n c o u r s d ’a c q u i s i t i o n l a c h a r g e t o t a l e es timée ( y compris charges sociales afférentes) de 31 2 millions d’euros est répartie entre les différentes dates d’attribution et les dates de fin d’acquisition des droits En conséquence une provision de 15 4 millions d’euros a été reconnue dans le bilan d’ouverture pour la période couvrant les ser vices rendus de la date d’attribution à la date d’acquisition d’Altran Pour la période p o s t é r i e u r e à l a d a t e d ’a c q u i s i t i o n l a c h a r g e e s t i m é e d e 15 8 m i l l i o n s d’euros sera constatée en compte de résultat progressivement en coûts d’intégration inclus dans les « autres produits et charges opérationnels » et s’étale du 1 er avril 2020 aux différentes dates d’acquisition des droits concernés Au titre de l’exercice 2020 la charge comptabilisée s’élève à 8 8 millions d’euros B) Autres évolutions du périmètre au cours de l’année 2020 A u c o u r s d e l ’e xe r c i c e 2020 l e G r o u p e a p r o c é d é a u x a c q u i s i t i o n s d e s s o c i é t é s P u r p o s e A d v e c t a s W h i t e S k y L a b s r e p r é s e n t a n t e n v i r o n 450 personnes L’impact de ces acquisitions sur les indicateurs financiers du groupe n’est pas significatif sur l’exercice 2020 Le 30 décembre 2020 le groupe a cédé Odigo leader d e s s o l u t i o n s de Contact Center as a service (CCaaS) destinées principalement aux g r a n d e s e n t r e p r i s e s à A p a x P a r t n e r s (c f N o t e 8 – A u t r e s p r o d u i t s et charges opérationnels) Note 3 Indicateurs alternatifs de performance Les indicateurs alternatifs de performance suivis par le Groupe sont définis ci‑ dessous — la croissance organique du chiffre d’affaires est la cr oissance calculée à taux de change et périmètre constants Le périmètre et les taux de changes utilisés sont ceux de la période publiée — la croissance à taux de change constants du chiffre d’ affaires est calculée en utilisant les taux de change de la période publiée — la marge opérationnelle e s t o b t e n u e e n d é d u i s a n t d u c h i ff r e d’ affaires les charges opérationnelles Elle est calculée avant les « Autres produits et charges opérationnels » qui comprennent les amortissements des actifs incorporels reconnus dans le cadre des regroupements d’entreprises la charge résultant de l’étalement de la juste valeur des actions attribuées au personnel ( y compris les charges sociales et contributions patronales) ainsi que les charges ou produits non récurrents notamment les dépréciations des écarts d’acquisition les écarts d’acquisition négatifs les plus ou moins‑values de cession de sociétés consolidées ou d’activités les charges de restructuration afférentes à des plans approuvés par les organes de direction du Groupe les coûts d’acquisition et d’intégration des sociétés acquises par le Groupe y compris les compléments de prix incluant des conditions de présence ainsi que les effets des réductions de s liquidations et des transferts des régimes de retraites à prestations définies — le résultat normalisé par action correspond au résultat net normalisé (part du Groupe) rapporté au nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période après déduction des actions propres détenues Le résultat net normalisé correspond au résultat net (part du Groupe) corrigé des impacts des éléments reconnus en « Autres produits et charges opérationnels » (cf Note 8 – Autres produits et charges opérationnels) nets d’impôt calculés sur la base du taux effectif d’impôt — l ’endettement net (ou trésorerie nette) comprend (i) la tr ésorerie qui figure dans le tableau des flux de trésorerie et qui est composée de la trésorerie et équivalents de trésorerie (placements à court terme et banques) diminués des découverts bancaires (ii) les actifs de gestion de trésorerie (actifs présentés séparément dans l’état de la situation financière du fait de leurs caractéristiques) diminués (iii) des dettes financières à court et long terme et tient également compte (iv) de l’impact des instruments de couverture lorsqu’ils se rapportent à des dettes financières et à des actions propres Les dettes de loyers ( y compris celles liées aux contrats de location‑financement) sont exclues de l’endettement net à compter du 1 er janvier 2019 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 231 5 — le free cash flow organique calculé à partir des éléments du tableau de flux de trésorerie se définit comme le flux de trésorerie lié à l’activité diminué des investissements (nets de cessions) en immobilisations incorporelles et corporelles de s remboursements des dettes de loyers et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets L’impact de la crise sanitaire sur les comptes consolidés annuels 2020 n’est pas isolé La définition des indicateurs alternatifs de performance ci – dessus est donc inchangée et conformément aux pratiques passées les comptes consolidés annuels 2020 comprennent d a n s l e s a u t r e s p r o d u i t s e t c h a r g e s o p é r a t i o n n e l s u n m o n t a n t n o n si gnificatif de coûts incrémentaux et non‑récurrents liés à cette crise (cf Note 8 – Autres produits et charges opérationnels) Note 4 Information sectorielle La Direction du Groupe analyse et mesure la performance de l’activité dans les zones géographiques où le Groupe est présent L’analyse géographique permet de suivre la performance — du développement commercial elle est focalisée sur l’ évolution des principaux contrats et grands clients sur les marchés du Groupe pour l’ensemble de ses métiers Ce suivi vise à coordonner l’offre de ser vices des différents métiers dans les pays du fait de leur forte interaction et à y mesurer les prestations de ser vices rendus — sur le plan opérationnel et financier la gestion de la trésorerie et des fonctions support les politiques d’investissement et de financement opérationnel ainsi que la politique d’acquisition sont décidées et mises en œuvre par géographie Ainsi le Groupe présente une information sectorielle pour les 5 zo nes géographiques dans lesquelles il est implanté Les coûts liés aux activités opérationnelles et encourus au niveau de s sociétés holdings du Groupe pour le compte des géographies sont affectés soit directement soit selon une clé de répartition Les éléments non affectés correspondent aux frais de siège Les transactions inter‑secteurs s’effectuent à prix de marché L a p e r f o r m a n c e d e s s e c t e u r s o p é r a t i o n n e l s e s t m e s u r é e p a r l a m a r g e opé rationnelle* Cet indicateur permet de mesurer et de comparer la performance opérationnelle des secteurs opérationnels que leur activité résulte de la croissance interne ou externe La marge opérationnelle* réalisée dans les principaux centres de production offshore (Inde et Pologne) est réallouée aux zones géographiques en charge des contrats afin de permettre une meilleure lisibilité de la performance de ces zones * La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance Le Groupe communique son information sectorielle autour de 5 zones géographiques Amérique du Nord France Royaume‑Uni et Irlande reste de l’Europe A sie‑Pacifique et Amérique latine Asie Pacifique et Amérique latine Amérique du Nord Royaume Un i et Irlande Reste de l’ Europe Frais de si ège Élimi nat ions 2020 (en millions d’euros) France Total Chiffre d’affaires hors Groupe 4 8393 443 1 7414 700 1 125 ‑‑15 848 inter‑zones géographiques 161306 2153631 721 ‑(2 766) ‑ CHIFFRE D’AFFAIRES TOTAL 5 0003 7491 956 5 063 2 846 ‑(2 766) 15 848 MARGE OPÉR ATIONNELLE (1) 718 300 26953714 6(91) 1 879 % du chiffre d’affaires 14 88 715 5 11 413 0 11 9 RÉSULTAT D’EXPLOITATION 589297238 419 85(126) 1 502 — — (1) La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance Asie Pacifique et Amérique latine Amérique du Nord Royaume Un i et Irlande Reste de l’ Europe Frais de si ège Élimi nat ions 2019 (en millions d’euros) France To t a l Chiffre d’affaires hors Groupe 4 5673 0171 6533 809 1 079 ‑‑14 125 inter‑zones géographiques 135257 19 03401 645 ‑(2 567) ‑ CHIFFRE D’AFFAIRES TOTAL 4 7023 2741 843 4 1492 724 (2 567) 14 125 MARGE OPÉR ATIONNELLE (1) 637 366 251451 120(84) 1 741 % du chiffre d’affaires 13 912 115 2 11 811 2 12 3 RÉSULTAT D’EXPLOITATION 519296 214402 103(101) 1 433 — — (1) La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 232 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 5 Compte de résultat consolidé L e c o m p t e d e r é s u l t a t d u G r o u p e p r é s e n t e u n e a n a l y s e p a r f o n c t i o n qui détaille les charges opérationnelles comme suit coûts des ser vices rendus (charges nécessaires à la réalisation des projets) frais commerciaux ainsi que frais généraux et administratifs Ces trois postes représentent les charges opérationnelles qui dé duites du chiffre d’affaires permettent d’obtenir la marge opérationnelle* l’un des principaux indicateurs de performance de l’activité du Groupe Certaines natures de charges opérationnelles p e u v e n t f a i r e l ’o b j e t d e r e c l a s s e m e n t s u r l e s p é r i o d e s a n t é r i e u r e s pour se conformer à la présentation de l’exercice publié ces reclassements étant sans incidence ni sur la marge opérationnelle ni sur le résultat net et les flux de trésorerie Le résultat d’exploitation est obtenu en déduisant de la marge op érationnelle les autres charges et produits opérationnels Ces derniers comprennent les amortissements des actifs incorporels r e c o n n u s d a n s l e c a d r e d e s r e g r o u p e m e n t s d ’e n t r e p r i s e s l a c h a r g e résultant de l’étalement de la juste valeur des actions attribuées au personnel ( y compris les charges sociales et contributions patronales) ainsi que les charges ou produits non récurrents notamment les dépréciations des écarts d’acquisition les écarts d ’a c q u i s i t i o n n é g a t i f s l e s p l u s o u m o i n s ‑ v a l u e s d e c e s s i o n d e s o c i é t é s consolidées ou d’activités les charges de restructuration afférentes à des plans approuvés par les organes de Direction du Groupe les coûts d’acquisition et d’intégration des sociétés acquises par le Groupe y compris les compléments de prix incluant des conditions de présence ainsi que les effets des réductions des liquidations et d es transferts des régimes de retraites à prestations définies Le résultat net part du Groupe est ensuite obtenu en prenant en co mpte les éléments suivants — l e coût de l’endettement financier (net) qui comprend les in térêts nets sur dettes financières calculés sur la base du taux d’intérêt effectif diminués des produits de trésorerie d’équivalents de trésorerie et des actifs de gestion de trésorerie — les autres charges et produits financiers qui comprennent pri ncipalement les réévaluations des instruments financiers à leur juste valeur lorsqu’ils se rapportent à des éléments de nature financière les plus ou moins‑values de cession et dépréciations de titres non consolidés les charges d’intérêt nettes sur régimes de retraite à prestations définies les gains et pertes de change sur éléments financiers les autres produits financiers et charges financières sur divers actifs et passifs financiers calculés sur la base du taux d’intérêt effectif ainsi que les charges d’intérêts sur dettes de loyers — la charge d’impôt courant et différé — le résultat des entreprises associées — la quote‑part des intérêts minoritaires * La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance Note 6 Chiffre d’affaires La méthode de reconnaissance du chiffre d’affaires et des coûts est fonction de la nature des prestations Contrats basés sur des livrables Les contrats basés sur des livrables incluent généralement des prestations au forfait tels que l’intégration de systèmes ou la conception et le développement de systèmes informatiques personnalisés et des processus associés La durée du contrat est g é n é r a l e m e n t c o m p r i s e e n t r e 6 m o i s e t 2 a n s L e s p r i x c o n t r a c t u e l s peuvent être sujets à des bonus ou pénalités en fonction de l’atteinte des objectifs de performance spécifiés ou des niveaux d’avantages délivrés au client Pour les contrats basés sur des livrables le chiffre d’affaires est géné ralement comptabilisé à l’avancement car au moins l’une des conditions suivantes est respectée (i) la prestation du Groupe a m é l i o r e u n a c t i f d o n t l e c l i e n t o b t i e n t l e c o n t r ô l e a u f u r e t à m e s u r e de la prestation ou (ii) le Groupe construit un actif n’ayant pas d ’u s a g e a l t e r n a t i f ( p a r e x i l e s t s p é c i fi q u e a u c l i e n t ) e t l e G r o u p e a u n d r o i t e xé c u t o i r e à u n p a i e m e n t a u t i t r e d e l a p r e s t a t i o n e ff e c t u é e à date en cas de résiliation par le client Le Groupe applique la méthode des coûts engagés pour évaluer l ’ a v a n c e m e n t L e p o u r c e n t a g e d ’a v a n c e m e n t e s t b a s é s u r l e s c o û t s e n c o u r u s à l a d a t e c o n s i d é r é e p a r r a p p o r t à l ’e s t i m a t i o n t o t a l e d e s coûts à terminaison du contrat L’estimation des coûts totaux du contrat est revue lorsque de no uveaux éléments ont été constatés Les changements d’estimation du pourcentage d’avancement correspondant sont comptabilisés dans le compte de résultat comme des ajustements du chiffre d ’a ff a i r e s d a n s l a p é r i o d e a u c o u r s d e l a q u e l l e l e s é l é m e n t s d o n n a n t lieu à la révision d’estimation sont connus L e s c o û t s l i é s a u x c o n t r a t s b a s é s s u r d e s l i v r a b l e s s o n t c o m p t a b i l i s é s en c harges lorsqu’ils sont encourus Le Groupe acquiert contractuellement le droit de facturer à l’atteinte de jalons spécifiés ou à l’acceptation par le client des travaux réalisés La différence entre la facturation cumulée et le chiffre d’affaires cumulé comptabilisé se reflète dans l’état consolidé de la situation financière au poste des Actifs sur contrats (chiffre d’affaires supérieur à la facturation) ou des Passifs sur contrats (facturation supérieure au chiffre d’affaires) Contrats basés sur des ressources L e c h i ff r e d ’a ff a i r e s r é a l i s é s u r d e s c o n t r a t s b a s é s s u r d e s r e s s o u r c e s est comptabilisé au fur et à mesure que le Groupe acquiert le droit de facturer le client puisque le montant facturé correspond directement à la valeur pour le client de la prestation effectuée à la date considérée Chaque obligation de prestation est reconnue e n r e v e n u à l ’a v a n c e m e n t c a r l e c l i e n t r e ç o i t e t c o n s o m m e d e f a ç o n c o n t i n u e l e s a v a n t a g e s d e s s e r v i c e s L e p r i x d e s s e r v i c e s e s t b a s é s u r le nombre d’heures passées sur le contrat Le montant à facturer est représentatif de la valeur des ser vices fournis au client et par conséquent en appliquant la mesure de simplification du droit à f a c t u r e r l e c h i ff r e d ’a ff a i r e s e s t c o m p t a b i l i s é p r o g r e s s i v e m e n t e n fonction des heures passées L e s c o û t s l i é s a u x c o n t r a t s b a s é s s u r d e s r e s s o u r c e s s o n t c o m p t a b i l i s é s en c harges lorsqu’ils sont encourus Contrats basés sur des services L e s c o n t r a t s b a s é s s u r d e s s e r v i c e s i n c l u e n t l e s a c t i v i t é s d e g e s t i o n d’infrastructures de gestion des applications et de services aux e n t r e p r i s e s L a d u r é e d u c o n t r a t e s t g é n é r a l e m e n t c o m p r i s e e n t r e INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 233 5 3 et 5 ans Les honoraires sont facturables mensuellement sur la base d’un prix forfaitaire par unité d’œuvre consommée ou selon des forfaits mensuels ajustables au titre de variations de volumes ou de périmètre Le contrat prévoit généralement des pénalités liées au niveau de ser vice délivré E n r è g l e g é n é r a l e l e s s e r v i c e s r é c u r r e n t s c o r r e s p o n d e n t à u n e s e u l e et même obligation de prestation composée de séries d’unités quotidiennes distinctes de services fournis progressivement Les modifications de contrat sont comptabilisées sur une base p r o s p e c t i v e L e c h i ff r e d ’a ff a i r e s d e s c o n t r a t s b a s é s s u r d e s s e r v i c e s e s t c o m p t a b i l i s é a u f u r e t à m e s u r e q u e l e g r o u p e a c q u i e r t l e d r o i t de facturer exception faite de cas particuliers pour lesquels les m o d a l i t é s d e f a c t u r a t i o n n e r e fl è t e n t p a s l a v a l e u r p o u r l e c l i e n t d e s s e r v i c e s f o u r n i s à d a t e p a r r a p p o r t à l a v a l e u r d e s s e r v i c e s r e s t a n t s à fournir (par ex en cas de facturations ou remises significatives effectuées d’avance ou bien différées) Les pénalités ou primes liées au niveau de ser vice sont le cas échéant reconnues entièrement dans la période au cours de laquelle les objectifs de performance sont atteints ou manqués selon le cas Les montants reçus initialement des clients sont le cas échéant di fférés et étalés sur la période des ser vices et ce même s’ils ne sont pas remboursables Les montants initiaux payables aux clients s’ils excèdent la juste valeur des actifs transférés par le c l i e n t s o n t c a p i t a l i s é s ( p r é s e n t é s e n A c t i f s s u r c o n t r a t s) e t a m o r t i s sur la période contractuelle en déduction du chiffre d’affaires Activités de revente Dans le cadre de ses activités opérationnelles le Groupe peut revendre des équipements licences prestations de maintenance et a u t r e s s e r v i c e s a c h e t é s a u p r è s d e f o u r n i s s e u r s t i e r s L o r s q u e l ’a c t i f o u l e s e r v i c e e s t d i s t i n c t d e s a u t r e s s e r v i c e s f o u r n i s p a r l e G r o u p e il convient d’évaluer si le Groupe agit comme un mandataire ou pour son propre compte dans le cadre de l’opération d’achat et de revente Le Groupe agit pour son propre compte lorsqu’il obtient le contrôle du matériel des logiciels ou des ser vices avant leur t r a n s f e r t a u c l i e n t D a n s c e c a s l a t r a n s a c t i o n e s t p r é s e n t é e s u r u n e base brute dans le compte de résultat (les montants facturés par les fournisseurs sont comptabilisés en charges opérationnelles) Si l e G r o u p e a g i t c o m m e m a n d a t a i r e l a t r a n s a c t i o n e s t c o m p t a b i l i s é e s u r u n e b a s e n e t t e ( l e s m o n t a n t s f a c t u r é s p a r l e s f o u r n i s s e u r s s o n t comptabilisés comme une réduction du chiffre d’affaires) Par exemple les transactions sont comptabilisées sur une base nette l o r s q u e l e G r o u p e n’a p a s l a r e s p o n s a b i l i t é p r e m i è r e d e l ’e xé c u t i o n du contrat et qu’il ne supporte pas les risques relatifs aux stocks et à l’acceptation par le client Redevances Dans le cadre de partenariats d’ingénierie de produits en vertu d e s q u e l s l e G r o u p e s ’e s t v u c o n s e n t i r d e s l i c e n c e s s u r d e s l o g i c i e l s d’IBM Capgemini perçoit des redevances de la part d’IBM dans le cadre de l’exploitation de ces licences Ces redevances sont calculées sur la base de taux prédéfinis aux contrats appliquées aux ventes réalisées par IBM à ses clients finaux Contrats à éléments multiples Ces contrats complexes et conclus sur le long terme prévoient plusieurs phases parmi lesquelles la conception la transition la transformation le développement et l’exploitation D a n s l e c a d r e d e c e r t a i n s c o n t r a t s d e s e r v i c e s r é c u r r e n t s l e G r o u p e pe ut devoir effectuer des activités initiales de transition ou de t r a n s f o r m a t i o n L e s a c t i v i t é s d e m i s e e n p l a c e i n i t i a l e p r i n c i p a l e m e n t l e s p h a s e s d e t r a n s i t i o n q u i s o n t n é c e s s a i r e s p o u r ê t r e e n m e s u r e d e f o u r n i r l e s s e r v i c e s d ’e x p l o i t a t i o n n e s o n t p a s c o n s i d é r é e s c o m m e une obligation de prestation Les montants reçus au titre de ces a c t i v i t é s i n i t i a l e s s o n t d i ff é r é s e t r e c o n n u s e n c h i ff r e d ’a ff a i r e s s u r la période contractuelle des services Les autres activités réalisées d u r a n t l ’é t a p e i n i t i a l e à s a v o i r l a c o n c e p t i o n l a t r a n s f o r m a t i o n e t l e développement sont traités comme une obligation de prestation séparée si elles transfèrent au client le contrôle d’un actif ou si le c l i e n t p e u t t i r e r a v a n t a g e d e c e s a c t i v i t é s i n i t i a l e s i n d é p e n d a m m e n t d e s s e r v i c e s d ’e x p l o i t a t i o n L e c h i ff r e d ’a ff a i r e s c o r r e s p o n d a n t e s t al ors généralement comptabilisé à l’avancement Lorsque plusieurs obligations de prestation séparées sont identifiées a u s e i n d ’u n s e u l e t m ê m e c o n t r a t l e G r o u p e r é p a r t i t l e p r i x t o t a l d u contrat entre ces obligations de prestation en proportion de leurs prix de vente spécifiques respectifs En l’absence de prix directement o b s e r v a b l e s p o u r d e s s e r v i c e s s i m i l a i r e s v e n d u s s é p a r é m e n t à d e s clients semblables les prix de vente spécifiques sont estimés sur la base des coûts attendus plus un taux de marge défini d’une m a n i è r e c o h é r e n t e a v e c l a n a t u r e e t l e s r i s q u e s a s s o c i é s a u s e r v i c e Contreparties variables Les estimations concernant les bonus les pénalités et toute autre rémunération variable sont incluses dans le prix de transaction mais dans la seule mesure où il est hautement probable que le dénouement ultérieur de l’incertitude ne se traduira pas par un ajustement significatif à la baisse du montant cumulatif du chiffre d’affaires préalablement comptabilisé Pour procéder à cette estimation le Groupe tient compte des faits et circonstances spécifiques au contrat et de son expérience dans le cadre de contrats similaires Les révisions d’estimations de contreparties variables sont comptabilisées comme des ajustements cumulatifs du chiffre d’affaires Coûts d’obtention et d’exécution des contrats Les frais de commissions encourus pour obtenir des contrats de ser vices pluri‑annuels sont capitalisés et amortis sur la période contractuelle Les commissions ne sont pas capitalisées si la période d’amortissement est d’une année au plus Les frais encourus préalablement à la signature d’un contrat ex écutoire sont capitalisés uniquement s’ils sont directement attribuables à la phase de conception ou de mise en place d’un contrat spécifiquement identifié si la signature du contrat est probable et si les coûts pourront être recouvrés dans le cadre du contrat L e s c o û t s e n c o u r u s p o u r l ’e xé c u t i o n d ’u n c o n t r a t s o n t c o m p t a b i l i s é s en charges lorsqu’ils sont encourus exception faite de certains coûts initiaux de mise en place tels que les frais de transition et ceux de transformation lorsque ces derniers ne représentent pas une obligation de prestation séparée qui sont capitalisés s’ils créent une ressource que le Groupe utilisera pour fournir les ser vices promis Les remboursements reçus des clients sont comptabilisés en chiffre d’ affaires lorsque les coûts sont encourus Une provision pour contrat déficitaire est comptabilisée si tous le s coûts nécessaires à l’exécution du contrat sont supérieurs aux avantages y afférents Présentation à l’état consolidé de la situation financière Les actifs sur contrats conclus avec des clients sont présentés séparément des créances clients Les actifs sur contrats conclus avec des clients correspondent au chiffre d’affaires comptabilisé p o u r l e q u e l l e s d r o i t s c o r r e s p o n d a n t s d e p e r c e v o i r u n e c o n t r e p a r t i e sont subordonnés à une condition autre que l’écoulement du temps notamment la performance future du Groupe l’atteinte de jalons de facturation ou l’acceptation par le client Lorsque les a c t i f s s u r c o n t r a t s c o n c l u s a v e c d e s c l i e n t s n e d é p e n d e n t p l u s q u e de l’écoulement du temps ils deviennent des créances clients La majorité des actifs sur contrats concerne des contrats basés sur des livrables (cf ci‑avant) L e s p a s s i f s s u r c o n t r a t s r e p r é s e n t e n t l e m o n t a n t d e s c o n t r e p a r t i e s reç ues ou enregistrées en créance et pour lesquelles le chiffre d ’a ff a i r e s n’a p a s e n c o r e é t é r e c o n n u L e s a c t i f s e t p a s s i f s s u r c o n t r a t s sont présentés sur une base nette pour chaque contrat individuel Composantes de financement Si le délai attendu entre la comptabilisation du chiffre d’affaires et les paiements des clients est supérieur à 12 mois le Groupe INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 234 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 détermine si un avantage de financement a été accordé au client ou reçu de celui‑ ci et si l’impact est significatif le comptabilise sé parément du chiffre d’affaires L’évolution du chiffre d’affaires de l’exercice 2020 par rapport à celui de l’exercice 2019 est de 12 2 % à taux de change et périmètre courants Le chiffre d’affaires croît de 13 7 % à taux de change constants (1) p a r r a p p o r t à 2019 e t a ffi c h e u n e c r o i s s a n c e o r g a n i q u e négative (1) de ‑ 3 2 % Variations (en millions d’euros) 2019en données pub liées à taux de change co nstants (1) 2020 Amérique du Nord 4 5675 9 %7 9 % 4 839 France 3 01714 1 %14 2 % 3 443 Royaume‑Uni et Irlande 1 6535 3 %6 7 % 1 741 Reste de l’Europe 3 80923 4 %2 3 7 % 4 700 A sie‑Pacifique et Amérique latine 1 0794 2 %12 2 % 1 125 TOTAL 14 12512 2 %1 3 7 % 15 848 (1) La croissance organique et la croissance à taux de change constant s indicateurs alternatifs de performance suivis par le Groupe sont définies en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance Les prises de commandes fermes signées en 2020 s’élèvent à 16 892 millions d’euros Note 7 Charges opérationnelles par nature 2019 2020 (en millions d’euros) Montant% du chiffre d’ affaires Montant % du chiffre d’ affaires Charges de personnel 8 91863 1 % 10 478 66 1 % Frais de déplacements 5343 8 % 221 1 4 % 9 452 6 6 9 % 10 699 67 5 % Achats et frais de sous‑traitance 2 21415 7 % 2 437 15 4 % Loyers et taxes locales 1761 3 % 185 1 1 % Dotations aux amortissements dépréciations pr ovisions et résultat de cessions d’immobilisations 5423 8 % 648 4 1 % CHARGES OPÉRATIONNELLES 12 3848 7 7 % 13 969 88 1 % Analyse des charges de personnel (en millions d’euros) Note 2019 2020 Traitements et salaires 7 2908 473 Charges sociales 1 5541 914 Charges de retraites – régimes à prestations définies et a utres avantages postérieurs à l’emploi 25 74 91 CHARGES DE PERSONNEL 8 91810 478 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 235 5 Note 8 Autres produits et charges opérationnels (en millions d’euros) 20192020 Amortissements des actifs incorporels reconnus dans le cadre des regroupements d’entreprises (73)(113 ) Charges liées aux attributions d’actions (105)(105) Coûts de restructuration (82)(147 ) Coûts d’intégration des sociétés acquises ( 31)( 71) Coûts liés aux acquisitions (19)(38) Autres charges opérationnelles (12)(45) Total charges opérationnelles (322)(519) Autres produits opérationnels 14142 Total produits opérationnels 14142 AUTRES PRODUITS ET CHARGES OPÉR ATIONNELS (308)(377) Amortissements des actifs incorporels reconnus dans le cadre des regroupements d’entreprises L’augmentation des amortissements des actifs incorporels reconnus d a n s l e c a d r e d e s r e g r o u p e m e n t s d ’e n t r e p r i s e s s u r l ’e xe r c i c e 2020 s’explique principalement par l’amortissement des actifs incorporels r e c o n n u s d a n s l e c a d r e d e l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n (c f N o t e 2‑ P r i n c i p e s de consolidation et périmètre) Ces actifs incorporels reconnus ont fait l’objet d’une évaluation par un expert indépendant Coûts de restructuration Les coûts de restructuration de l’exercice 2020 concernent principalement des mesures de réduction d’effectifs Coûts d’intégration des sociétés acquises L e s c o û t s d ’ i n t é g r a t i o n d e s s o c i é t é s a c q u i s e s s ’é l è v e n t à 71 m i l l i o n s d’euros dont 55 millions au titre de l’intégration d’Altran sur l’exercice 2020 Coûts liés aux acquisitions Les coûts liés aux acquisitions incluent notamment les frais liés au projet d’acquisition du groupe Altran Technologies (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) pour un montant de 35 m illions d’euros Autres produits opérationnels Les autres produits opérationnels incluent principalement 120 millions d’euros au titre de la plus‑value de cession nette des coûts de cession sur les activités Odigo réalisée à la fin de l’exercice 2020 (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) Autres charges opérationnelles D a n s l e c o n t e x t e é v o l u t i f s a n s p r é c é d e n t d e l a p a n d é m i e m o n d i a l e d e C o v i d ‑19 l a p r i o r i t é d e C a p g e m i n i r e s t e l a s a n t é e t l a s é c u r i t é d e s e s e m p l o y é s a i n s i q u e l a c o n t i n u i t é d e s s e r v i c e s f o u r n i s a u x c l i e n t s L e G r o u p e a m i s e n p l a c e a v a n t m ê m e l e s d é c i s i o n s d e c o n fi n e m e n t un ensemble de mesures de prévention et de protection et veille en permanence au respect des décisions et recommandations des autorités publiques locales L’e n s e m b l e d e s m e s u r e s d e p r o t e c t i o n d e s é c u r i t é e t d e c o n t i n u i t é d’ exploitation a entraîné des coûts incrémentaux non récurrents pour un montant de 28 millions d’euros sur l’exercice 2020 Note 9 Résultat financier (en millions d’euros) Note 2019 2020 Produits de trésorerie d’équivalents de trésorerie et des actifs de gestion de trésorerie 6248 Charges d’intérêt nettes sur les dettes financières (57)(118 ) Coût de l’endettement financier net au taux d’intérêt nominal 5(70) Effet du coût amorti sur les dettes financières (8)(12) Coût de l’endettement financier net au taux d’intérêt effectif (3)(82) Charges d’intérêt nette sur régimes de retraites à prestations définies 25 (27) (23) Charges d’intérêt sur les dettes de loyers (22)(25) (Pertes) gains de change sur opérations financières ( 31)(6) Gains (pertes) sur instruments dérivés 143 Autres (10)(14) Autres charges et produits financiers ( 76)(65) RÉSULTAT FINANCIER (79)(147) INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 236 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 L e s c h a r g e s d ’ i n t é r ê t n e t t e s s u r l e s d e t t e s fi n a n c i è r e s p o u r 118 m i l l i o n s d’euros et l’effet du coût amorti sur les dettes financières pour 12 m i l l i o n s d ’e u r o s s o i t u n t o t a l d e 13 0 m i l l i o n s d ’e u r o s s ’a n a l y s e n t principalement comme suit — coupons des emprunts obligataires émis en 2015 pour 30 millions d’euros auxquels s’ajoute 1 million d’euros d’effet lié à la comptabilisation au coût amorti — coupon de l’emprunt obligataire émis en 2016 pour 2 millions d’ euros auxquels s’ajoute 1 million d’euros d’effet lié à la comptabilisation au coût amorti — coupons des emprunts obligataires émis en 2018 pour 15 millions d’euros auxquels s’ajoutent 5 millions d’euros d’effet lié la comptabilisation au coût amorti — coupons des emprunts obligataires émis en 2020 pour 56 millions d’euros auxquels s’ajoutent 5 millions d’euros d’effet lié à la comptabilisation au coût amorti — intérêts sur le crédit relais mis en place lors de l’acquisition d’ Altran Technologies pour 4 millions d’euros — intérêts des Prêts à Termes d’Altran pour 11 millions d’euros Les pertes de change sur opérations financières sont principalement li ées aux prêts et emprunts intragroupes libellés en devises étrangères ainsi qu’aux effets des couvertures associées Note 10 Charge d’impôt L’impôt sur le résultat comprend l’impôt courant et l’impôt différé Il e s t c o m p t a b i l i s é e n r é s u l t a t s a u f s ’ i l s e r a t t a c h e à u n r e g r o u p e m e n t d ’e n t r e p r i s e s o u à d e s é l é m e n t s q u i s o n t c o m p t a b i l i s é s e n c a p i t a u x p r o p r e s o u e n c h a r g e s e t p r o d u i t s c o m p t a b i l i s é s e n c a p i t a u x p r o p r e s Impôt courant L’impôt courant comprend le montant estimé de l’impôt dû (ou à recevoir) au titre du bénéfice (ou de la perte) imposable d’une période ainsi que tout ajustement du montant de l’impôt courant au titre des périodes précédentes L’impôt dû (ou à recevoir) est ca lculé sur la base des taux d’impôts qui ont été adoptés ou quasi adoptés à la date de clôture Impôt différé L e s i m p ô t s d i ff é r é s s o n t c o n s t a t é s p o u r t e n i r c o m p t e d u d é c a l a g e temporel entre les valeurs comptables et les valeurs fiscales de certains actifs et passifs cf Note 17 – Impôts différés Impôts courants et différés La charge d’impôt de l’exercice 2020 se décompose comme suit (en millions d’euros) Note 2019 2020 Impôts courants (322)(316) Impôts différés 17 (18 0) (84) (CHARGE) PRODUIT D’IMPÔT (502)(400) INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 237 5 Taux effectif d’impôt Le rapprochement entre le taux d’imposition applicable en France et le taux effectif d’impôt s’analyse comme suit 20192020 (en millions d’euros) Montant%Montant % Résultat avant impôt 1 3541 355 Taux d’imposition en France (%) 34 43 32 02 Charge d’impôt théorique (466)34 43 (434) 32 02 Différences de taux d’imposition entre pays 66(4 8) 39 (2 9) éléments de rapprochement avec le taux effectif Impôts différés actifs non reconnus su r différences temporelles et déficits reportables de l’exercice (19)1 4 (81) 6 0 Reconnaissance nette d’impôts différés actifs su r différences temporelles et déficits reportables nés au cours d’exercices antérieurs 5(0 4) (7) 0 5 Résultats imputés sur déficits reportables pré alablement non reconnus 2( 0 1) 2 ( 0 1) Ajustements sur périodes antérieures (3)0 2 7 (0 5) Impôts non assis sur le résultat fiscal (29)2 1(39) 2 9 Différences permanentes et autres éléments 2(0 2) 105 ( 7 8 ) Charge d’impôt et taux effectif d’impôt hors la ch arge le produit d’impôts lié à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux États‑ Unis (442)32 6(408) 3 0 1 Charge Produit d’impôts lié à l’effet transitoire de l a réforme fiscale de 2017 aux états‑Unis (60)4 5 8 (0 6) Charge d’impôt et taux effectif d’impôt y co mpris la charge le produit d’impôts lié à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux États‑Unis (502)3 7 1(400) 29 5 L a charge d’impôt en 2020 est de 400 millions d’euros rapportée à u n r é s u l t a t a v a n t i m p ô t d e 1 355 m i l l i o n s d ’e u r o s l e t a u x e ff e c t i f d’impôt (TEI) est de 29 5 % comparé à 37 1 % en 2019 Cette baisse est principalement liée à — l’effet transitoire de la réforme fiscale américaine de 2017 qu i pesait pour 60 millions d’euros en 2019 et représente un profit de 8 millions d’euros en 2020 soit une baisse de 5 1 points du TEI — l’impact de la variation des différences permanentes – no tamment la plus‑value de cession nette de frais des activités d’Odigo non fiscalisée – partiellement compensée par la non reconnaissance d’impôts différés actifs sur les déficits reportables de l’exercice compte tenu des incertitudes liées à la crise sanitaire soit une baisse nette de 3 points du TEI Les « Impôts non assis sur le résultat fiscal » sont constitués pri ncipalement — en France de la Cotisation sur la Valeur Ajoutée des En treprises (C VAE) — aux états‑Unis de certains impôts d’états ( State taxes ) — en Italie de l’Impôt Régional sur les Activités Productives (I R AP) L’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux états‑Unis sur la charge d’impôts qui représente un profit de 8 millions d’euros en 2020 est constitué de l’effet combiné des éléments suivants — la « BE AT » (« Base Erosion and Anti abuse Tax ») impôt alternatif applicable à compter de 2018 dont le taux est de 10 % depuis 2019 s’appliquant à une assiette distincte de celle de l’impôt sur les sociétés rehaussée du montant de certains paiements normalement déductibles et effectués à des entités non‑américaines du Groupe Le montant d’impôt ainsi obtenu est comparé à l’impôt sur les sociétés ordinaires calculé au taux normal après imputation des déficits fiscaux l’impôt le plus élevé des deux étant alors dû — la taxe « GILTI » (« Global Intangible Low Taxed Income ») inclusion dans le calcul du résultat fiscal des sociétés américaines du résultat fiscal agrégé de leurs filiales étrangères excédant 10 % de la valeur fiscale des actifs corporels de ces filiales Le taux d’impôt applicable est de l’ordre de 26 % Sauf imputation intégrale d’un report déficitaire un abattement de 50 % de la base taxable est applicable et l’imputation de crédits d’impôt étrangers est possible La publication de précisions administratives en 2020 a permis au Groupe d’éliminer l’essentiel de l’impact de la taxe « GILTI » relatif aux exercices 2018 2019 et 2020 avec un effet positif sur l’exercice 2020 L e t a u x e ff e c t i f d ’ i m p ô t u t i l i s é p o u r l e c a l c u l d u r é s u l t a t n o r m a l i s é pa r action (cf Note 11‑ Résultat par action) au 31 décembre 2020 est de 30 1 % contre 32 6 % au 31 décembre 2019 Taux effectif d’impôt hors plus‑value de cession nette de frais d’Odigo et la charge le produit lié à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux États‑Unis Après retraitement de la plus‑value de cession nette de frais d’Odigo et de l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux é t a t s ‑ U n i s l e r é s u l t a t a v a n t i m p ô t s ’é l è v e à 1 2 35 m i l l i o n s d ’e u r o s la charge d’impôt s’élève à 408 millions d’euros et le taux effectif d’impôt ressort à 33 0 % INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 238 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 20192020 (en millions d’euros) MontantMontant Résultat avant impôt 1 3541 355 Plus‑value de cession nette de frais d’Odigo ‑120 Résultat avant impôt hors la plus‑value de cession nette de frais d’Odigo 1 3541 235 Charge d’impôt du groupe (502)(400) Charge Produit d’impôts lié à l’effet transitoire de l a réforme fiscale de 2017 aux états‑Unis (60)8 Charge d’impôt hors la charge le produit lié à l’effet transitoire de l a réforme fiscale de 2017 aux États‑ Unis (442)(408) Taux effectif d’impôt hors la plus‑value de cession nette de frais d’Odigo et l a charge le produit lié à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux États‑Unis 3 2 6 %33 0 % Note 11 Résultat par action Le résultat de base par action le résultat dilué par action et le résultat normalisé par action sont calculés comme suit — résultat de base par action le résultat net (part du Groupe) es t rapporté au nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période après déduction des actions propres détenues Le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation est calculé sur la base du nombre d’actions ordinaires en circulation après déduction des actions propres détenues à l’ouverture de l’exercice ajusté sur une base prorata temporis des actions rachetées et ou émises au cours de la période — résultat dilué par action le résultat net (part du Groupe) ai nsi que le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation durant l’exercice pris en compte pour le calcul du résultat de base par action sont ajustés des effets sur une base prorata temporis de tous les instruments financiers po tentiellement dilutifs (i) Obligations Remboursables en Numéraire et ou en actions nouvelles et ou Existantes (ii) actions de performance (iii) actions attribuées gratuitement — résultat normalisé par action le résultat net normalisé (p art du Groupe) est rapporté au nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période après déduction des actions propres détenues Le résultat net normalisé correspond au résultat net (part du Groupe) corrigé des impacts des éléments reconnus en « Autres produits et charges opérationnels » (cf Note 8 – Autres produits et charges opérationnels et Note 10 – Charge d’impôt) nets d’impôt calculé sur la base du taux effectif d’impôt Résultat de base par action 2019 2020 Résultat net part du Groupe (en millions d’euros) 856957 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 166 171 198167 620 101 RÉSULTAT DE BASE PAR ACTION (en euros) 5 155 71 Résultat dilué par action Le résultat dilué par action tient compte des instruments dilutifs existants durant l’exercice En 2020 les instruments dilutifs inclus dans le calcul du résultat di lué par action comprennent — les actions livrées en mars 2020 aux collaborateurs étrangers da ns le cadre du plan d’attribution d’actions de présence du plan arrêté par le Conseil d’Administration du 17 février 2016 pour un nombre moyen pondéré de 27 675 actions — les actions livrées en août 2020 pour la partie étrangère da ns le cadre du plan d’attribution d’actions de performance arrêté par le Conseil d’Administration du 26 juillet 2016 pour un nombre moyen pondéré de 499 654 actions — les actions livrées en août 2020 aux collaborateurs étrangers da ns le cadre du plan d’attribution d’actions de présence du plan arrêté par le Conseil d’Administration du 26 juillet 2017 pour un nombre moyen pondéré de 26 022 actions — les actions livrées en octobre 2020 aux collaborateurs fr ançais et les actions à livrer en octobre 2021 pour la partie étrangère dans le cadre du plan d’attribution d’actions de performance du plan arrêté par le Conseil d’Administration du 5 octobre 2017 pour un nombre moyen pondéré de 1 124 952 actions — les actions pouvant être attribuées dans le cadre du plan d’ attribution d’actions de performance du plan arrêté par le Conseil d’Administration du 3 octobre 2018 pour un nombre moyen pondéré de 1 299 307 actions et dont les conditions de performance seront définitivement évaluées en octobre 2021 — les actions pouvant être attribuées dans le cadre du plan d’ attribution d’actions de performance du plan arrêté par le Conseil d’Administration du 2 octobre 2019 pour un nombre moyen pondéré de 1 486 162 actions et dont les conditions de performance seront définitivement évaluées en octobre 2022 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 239 5 — les actions pouvant être attribuées dans le cadre du plan d’ attribution d’actions de performance du plan arrêté par le Conseil d’Administration du 7 octobre 2020 pour un nombre moyen pondéré de 472 073 actions et dont les conditions de performance seront définitivement évaluées en octobre 2023 (en millions d’euros) 20192020 Résultat net part du Groupe 856957 Résultat net part du Groupe dilué 856957 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 166 171 198167 620 101 Prise en compte des Actions de performances ou attribuées gratuitement et pouvant être exercées 4 876 5644 935 845 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires (dilué) 171 047 762172 555 946 RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION (en euros) 5 005 55 Résultat normalisé par action (en millions d’euros) 20192020 Résultat net part du Groupe 856957 Autres produits et charges opérationnels nets d’impôt ca lculé au taux effectif d’impôt (1) 207263 Résultat net normalisé part du Groupe 1 0631 220 Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 166 171 198167 620 101 RÉSULTAT NORMALISÉ PAR ACTION (en euros) 6 407 2 8 (1) Cf Note 10 – Charge d’impôt Le Groupe a reconnu sur l’exercice 2020 un produit d’impôt de 8 millions d’euros liée à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 a u x é t a t s ‑ U n i s q u i a a u g m e n t é l e r é s u l t a t n o r m a l i s é p a r a c t i o n d e 0 05 e u r o H o r s c o m p t a b i l i s a t i o n d e c e p r o d u i t d ’ i m p ô t l e r é s u l t a t n o r m a l i s é p a r a c t i o n a u r a i t é t é d e 7 2 3 e u r o s p o u r l ’e xe r c i c e 2020 (en millions d’euros) 20192020 RÉSULTAT NORMALISÉ PAR ACTION (en euros) 6 407 2 8 Charge d’impôts liée à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux états‑Unis 60(8) Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires 166 171 198167 620 101 Impact de la charge produit d’impôts liée à l’effet transitoire de l a réforme fiscale de 2017 aux états‑Unis 0 36(0 05) Résultat normalisé par action – hors charge produit d’impôts li ée à l’effet transitoire de la réforme fiscale de 2017 aux États‑ Unis (en euros) 6 767 2 3 Note 12 Capitaux propres Instruments de motivation et actionnariat salarié a) Instruments accordés à des salariés Actions de performance et de présence D e s a c t i o n s d e p e r f o r m a n c e s o n t c o n s e n t i e s à u n c e r t a i n n o m b r e d e co llaborateurs du Groupe sous conditions de performance (interne et externe) et de présence La durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive s’élève à au moins t r o i s a n s d e p u i s j u i l l e t 2016 o u q u a t r e a n s s e l o n l a r é s i d e n c e fi s c a l e du bénéficiaire Les actions font l’objet d’une évaluation correspondant à la juste va leur de l’avantage accordé au salarié à la date d’octroi La juste valeur de l’action sous condition de performance externe es t déterminée par application du modèle « Monte Carlo » dont les paramètres incluent notamment le cours de l’action à la date d’attribution la volatilité implicite du cours de l’action le taux d ’ i n t é r ê t s a n s r i s q u e l e t a u x d e d i v i d e n d e s a t t e n d u s e t l e s c o n d i t i o n s de p erformance du marché La juste valeur de l’action sous condition de performance interne et ou de présence est déterminée par l’application d’un modèle conforme à IFRS 2 dont les paramètres incluent notamment le cours de l’action à la date d’attribution la restriction de transfert d’actions le taux d’intérêt sans risque et le taux de dividendes attendus La charge comptabilisée tient également compte des hypothèses de rotation de l’effectif bénéficiant de ces attributions d’actions actualisées chaque année ainsi que des conditions de performance internes (conditions hors marché) Cet avantage est reconnu en « Autres produits et charges op érationnels » au compte de résultat linéairement sur la période d’acquisition des droits en contrepartie des capitaux propres INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 240 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 b) Instruments proposés à des salariés Épargne salariale D e s p l a n s d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é à e ff e t d e l e v i e r o ff r a n t l a p o s s i b i l i t é de souscrire à un cours préférentiel décoté ont été mis en place par le Groupe Dans le cadre de la détermination de la charge IFRS 2 mesurant l’avantage offert aux salariés le Groupe ajuste le montant de la décote octroyée aux salariés sur le prix de la souscription en fonction des deux éléments suivants — le coût de l’incessibilité des actions attribuées aux salariés pe ndant une période de cinq ans Ce coût est évalué en prenant en considération la période de blocage de cinq ans et correspond au coût d’une stratégie en deux étapes dans laquelle le participant au marché vendrait l’action au terme de la période de blocage de cinq ans et emprunterait simultanément le montant nécessaire pour acheter une action cessible immédiatement en finançant l’emprunt par la vente à terme de cette action et par les dividendes versés durant la période de blocage Ce coût est calculé à partir des paramètres ci‑après – le prix de souscription est celui fixé par le Directeur gé néral en vertu de la délégation reçue du Conseil d’Administration Ce prix de souscription correspond à la moyenne des cours moyens de l’action Capgemini SE pondérés par les volumes constatés sur les vingt jours de bourse précédant la décision du Directeur général à laquelle une décote est appliquée – la date d’attribution des droits est la date à laquelle le s salariés ont eu connaissance des caractéristiques et conditions précises de l’offre notamment le prix de souscription – le taux de prêt consenti aux salariés utilisé pour dé terminer le coût de l’incessibilité des actions est le taux que consentirait une banque à un particulier présentant un profil de risque moyen dans le cadre d’un prêt à la consommation in fine sans affectation pour une durée correspondant à la durée du plan — le gain d’opportunité reflétant l’avantage spécifique que co nstitue la faculté accordée aux salariés de bénéficier de conditions de marché identiques à celles du Groupe Dans certains pays où la mise en œuvre d’un plan à effet de levier ne peut être réalisée au moyen d’un FCPE (Fonds Commun de P l a c e m e n t E n t r e p r i s e) o u d i r e c t e m e n t a u n o m d e s s a l a r i é s l e p l a n d’actionnariat salarié (ESOP) comporte un mécanisme d’attribution d e d r o i t s a u x p l u s ‑ v a l u e s d ’a c t i o n s ( S to ck A p p re cia t i o n R i g ht s S A R ) L’avantage offert par le Groupe correspond alors au montant de la décote sur le prix de souscription de l’action Actions propres Les titres de la société mère détenus par elle‑même ou par des ent ités consolidées sont portés en diminution des capitaux propres consolidés pour leur coût d’acquisition Le résultat de la cession é v e n t u e l l e d e s a c t i o n s p r o p r e s e s t i m p u t é d i r e c t e m e n t e n c a p i t a u x propres pour l’effet net d’impôt La plus ou moins‑value nette d’impôt ainsi réalisée n’affecte donc pas le compte de résultat de l’exercice Instruments dérivés sur actions propres Les instruments dérivés sur actions propres lorsqu’ils remplissent le s critères de classement en capitaux propres prévus par la norme IAS 32 sont comptabilisés à l’origine en capitaux propres pour le montant de la contrepartie reçue ou de la contrepartie payée Les variations ultérieures de leur juste valeur ne sont pas c o m p t a b i l i s é e s d a n s l e s é t a t s fi n a n c i e r s à l ’e xc e p t i o n d e s i m p a c t s fiscaux y afférents D a n s l e c a s o ù i l s n e r e m p l i s s e n t p a s l e s c r i t è r e s d ’é l i g i b i l i t é c i ‑ d e s s u s le s instruments dérivés sur actions propres sont comptabilisés en tant qu’actifs ou passifs à leur juste valeur Les variations de leur juste valeur sont comptabilisées en compte de résultat À chaque clôture la juste valeur de ces instruments est comptabilisée sur la base d’évaluations externes Instruments de motivation et actionnariat salarié A) Plan d’options de souscription d’actions Le Groupe n’octroie plus d’option de souscriptions d’actions depuis le plan autorisé en 2005 et qui a fait l’objet d’une dernière attribution en juin 2008 B) Plans d’attribution d’actions de performance L’A ssemblée générale des actionnaires a autorisé le 6 mai 2015 le 18 mai 2016 le 10 mai 2017 le 23 mai 2018 le 23 mai 2019 puis le 20 mai 2020 le Conseil d’Administration à consentir à un certain n o m b r e d e c o l l a b o r a t e u r s d u G r o u p e e n u n e o u p l u s i e u r s f o i s e t c e p e n d a n t u n d é l a i m a x i m u m d e 18 m o i s d e s a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e e t o u d e p r é s e n c e L e 17 f é v r i e r 2016 l e 26 j u i l l e t 2016 le 26 juillet 2017 le 5 octobre 2017 le 3 octobre 2018 le 2 o c t o b r e 2019 e t l e 7 o c t o b r e 2020 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a arrêté les modalités et la liste des personnes bénéficiaires de ces sept plans Les principales caractéristiques des plans actifs en 2020 sont ré sumées dans le tableau ci‑après INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 241 5 Plan février 2016Plan juillet 2016 Nombre total d’actions pouvant être attribuées 1 721 815 actions au maximum1 721 815 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 180 500 (5) 1 663 500 (1) Date de la décision du Conseil d’Administration 17 février 201626 juillet 2016 Période d’évaluation de la mesure de la performance Condition de présence un iquement Sur une période de trois ans po ur les deux conditions Durée de la période d’acquisition au t erme de laquelle l’attribution est définitive 2 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) 3 ans et une semaine à compter de l a date d’attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 2 ans 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité n a2 6 35 % Taux d’intérêt sans risque 0 15 % – 0 03 %0 2 % – 0 17 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 %1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance n aOui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition OuiOui Modèle de valorisation utilisé po ur déterminer la juste valeur des actions n a Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 55 45 – 57 59n a Actions de performance (par action et en euros) n a54 02 – 77 1 dont mandataires sociaux 52 68 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions pr écédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 107 450 863 775 dont mandataires sociaux 42 000 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice ‑ ‑ dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées 3 25050 580 au cours de l’exercice Nombre d’actions définitivement attribuées 104 200813 195 (2) au cours de l’exercice Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions pr écédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) ‑ ‑ Nombre moyen pondéré d’actions 27 675499 654 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 71 6183 78 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 242 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Plan juillet 2017Plan octobre 2017 Nombre total d’actions pouvant être attribuées 1 691 496 actions au maximum1 691 496 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 63 597 (8) 1 522 500 (10) Date de la décision du Conseil d’Administration 26 juillet 20175 octobre 2017 Période d’évaluation de la mesure de la performance Conditions de présence un iquementSur une période de trois ans pour le s deux conditions Durée de la période d’acquisition au t erme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans et une semaine à compter de l a date d’attribution (Plan International) 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) n a 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité n a25 65 % Taux d’intérêt sans risque 0 25 % 0 04 % 0 17 % + 0 9 0 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 %1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance n aOui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition OuiOui Modèle de valorisation utilisé po ur déterminer la juste valeur des actions n a Monte Carlo pour actions de dé terminer la juste valeur des actions performance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 89 0586 98 – 93 25 Actions de performance (par action et en euros) n a62 02 – 93 25 dont mandataires sociaux 66 38 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions pr écédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 46 646 1 373 250 dont mandataires sociaux 35 000 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice ‑ ‑ dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au c ours de l’exercice 14 262 335 470 Nombre d’actions définitivement attribuées 32 384322 350 (3) au cours de l’exercice Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions pr écédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) ‑ 715 430 (4) Nombre moyen pondéré d’actions 26 0221 124 952 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 94 2010 0 25 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 243 5 Plan octobre 2018 Nombre total d’actions pouvant être attribuées1 688 170 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 1 384 530 (11) Date de la décision du Conseil d’Administration 3 octobre 2018 Période d’évaluation de la mesure de la performance Sur une période de trois ans pour le s deux conditions Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité 23 29 % Taux d’intérêt sans risque 0 109 % 0 2429 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance Oui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition Oui Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 96 86 – 104 92 Actions de performance (par action et en euros) 63 95 – 104 92 dont mandataires sociaux 80 32 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 340 720 dont mandataires sociaux 61 000 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice ‑ dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice 82 825 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice ‑ Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 257 895 (12) Nombre moyen pondéré d’actions 1 299 307 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 112 3 5 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 244 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Plan octobre 2019 Nombre total d’actions pouvant être attribuées1 672 937 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 1 523 015 (6) Date de la décision du Conseil d’Administration 2 octobre 2019 Période d’évaluation de la mesure de la performance Sur une période de trois ans pour le s deux conditions Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité 2 3 14 % Taux d’intérêt sans risque 0 478 % 0 458 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance Oui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition Oui Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 99 57 Actions de performance (par action et en euros) 52 81 – 99 57 dont mandataires sociaux 74 12 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 515 162 dont mandataires sociaux 63 500 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice 58 000 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice ‑ Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 457 162 (9) Nombre moyen pondéré d’actions 1 486 162 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 10 7 3 5 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 245 5 Plan octobre 2020 Nombre total d’actions pouvant être attribuées2 033 396 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 2 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 1 900 000 (7) Date de la décision du Conseil d’Administration 7 octobre 2020 Sur une période de trois ans pour le s deux conditions Période d’évaluation de la mesure de la performance 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 1 an Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité 29 61 % Taux d’intérêt sans risque 0 4 9 9 % 0 4 615 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance Oui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition Oui Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 97 54 – 99 4 Actions de performance (par action et en euros) 61 29 – 99 4 dont mandataires sociaux 79 2 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) ‑ dont mandataires sociaux Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice 1 900 000 dont mandataires sociaux 25 000 (1) Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice 11 710 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice ‑ Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 888 290 (13) Nombre moyen pondéré d’actions 472 073 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 10 7 5 5 (1) Attribution sous conditions de performance uniquement (2) Au titre du plan étranger uniquement montant intégrant un abattement de 20 % sur la condition de performance externe (3) Au titre du plan français uniquement montant intégrant un abattement de 40 % sur la condition de performance externe (4) Au titre du plan étranger uniquement (5) Attribution sous condition de présence uniquement pour des bénéficiaires de la société iGate acquise le 1 er juillet 2015 (6) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 8 852 actions sous conditions de présence uniquement (7) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 39 800 actions sous conditions de présence uniquement (8) Attribution sous condition de présence uniquement pour des bénéficiaires de la société Idean acquise en février 2017 (9) Dont 427 350 actions au titre du plan français et 1 029 812 au titre du plan étranger (10) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 19 150 actions sous conditions de présence uniquement (11) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 124 955 actions sous condition de présence uniquement (12) Dont 379 700 actions au titre du plan français et 878 195 au titre du plan étranger (13) Dont 556 750 actions au titre du plan français et 1 331 540 au titre du plan étranger INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 246 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 a) Actions définitivement acquises en 2020 au titre des plans de 2016 et de 2017 Le nombre d’actions définitivement attribué au 1 er mars 2020 au t i t r e d u p l a n d e f é v r i e r 2016 a é t é d e 10 4 20 0 a c t i o n s c o m p t e t e n u de la réalisation de la condition de présence à fin février 2020 Ce p l a n a v a i t é t é a t t r i b u é d a n s l e c a d r e d e l ’a c q u i s i t i o n d e l a s o c i é t é Igate et n’était soumis qu’à des conditions de présence Au total 111 200 actions ont été définitivement attribuées sur le plan de février 2016 soit 61 6 % du volume initialement attribué L’é v a l u a t i o n d e s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e d u p l a n d e j u i l l e t 2016 av ait conclu à la réalisation de 100 % de la condition de performance interne et de 80 % de la condition de performance externe compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE qui bien que s u p é r i e u r e à c e l l e d u p a n i e r d e c o m p a r a i s o n f u t i n f é r i e u r e a u s e u i l de 110 % permettant une attribution maximale Ainsi le nombre d’actions définitivement attribué au 1 er août 2020 au titre des bénéficiaires étrangers a été de 813 195 actions compte tenu de l a r é a l i s a t i o n d e l a c o n d i t i o n d e p r é s e n c e à fi n j u i l l e t 2020 A u t o t a l 1 178 005 actions ont été définitivement attribuées sur le plan de juillet 2016 soit 70 8 % du volume initialement attribué Le nombre d’actions définitivement attribué au 1 er août 2020 au titre du plan de juillet 2017 a été de 32 384 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence à fin juillet 2020 soit 50 9 % du volume initialement attribué Ce plan avait été attribué dans le cadre de l’acquisition de la société Idean et n’était soumis qu’à des conditions de présence L’é v a l u a t i o n d e s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e d u p l a n d ’o c t o b r e 2017 a c onclu à la réalisation de 100 % de la condition de performance interne et de 60 % de la condition de performance externe compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE qui bien que s u p é r i e u r e à c e l l e d u p a n i e r d e c o m p a r a i s o n f u t i n f é r i e u r e a u s e u i l de 110 % permettant une attribution maximale Ainsi le nombre d’actions définitivement attribué en octobre 2020 au titre des bénéficiaires français a été de 322 350 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence à fin septembre 2020 b) Modalités relatives à la condition de performance des plans En conformité avec la recommandation de l’AMF du 8 décembre 20 09 relative à l’inclusion d’une condition de performance interne et d ’u n e c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e d a n s l e c a d r e d ’a t t r i b u t i o n d’actions de performance le Conseil d’Administration a décidé depuis le plan 2010 d’ajouter à la condition externe initialement prévue une condition interne Des conditions de performance externes et internes s’appliquent et s ont les suivantes Sur les plans 2012 à 2017 la condition de performance externe co mpte pour 50 % dans le calcul de l’attribution et la condition de performance interne compte pour 50 % également Condition de performance externe E n c e q u i c o n c e r n e l e s p l a n s 2016 à 2018 l e s m o d a l i t é s r e l a t i v e s à l a cond ition de performance externe ont été renforcées par rapport aux plans précédents pour lesquels l’attribution commençait pour une performance de l’action Capgemini SE d’au moins 90 % de celle du panier Par conséquent depuis 2016 sur ces plans — il n’y a pas attribution si la performance de l’action Ca pgemini SE pendant la période considérée est inférieure à la performance du panier référent sur cette même période — l’attribution définitive (1) Le free cash flow organique indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est défini en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance et en Note 23 – Flux de trésorerie – s’élève à 50 % de l’attribution initiale si cette performance re lative est d’au moins 100 % – s’élève à 100 % de l’attribution initiale seulement si cette pe rformance relative est supérieure ou égale à 110 % – varie linéairement entre 50 % et 100 % de l’attribution in itiale en fonction de l’évolution de la performance et selon un tableau prédéterminé si cette performance relative se situe entre 100 % et 110 % d’autre part P a r a i l l e u r s e n 2019 a é t é a j o u t é u n e c o n d i t i o n d e s u r p e r f o r m a n c e ap plicable à tous les bénéficiaires à l’exception des mandataires sociaux telle que si la performance relative de l’action atteint ou dépasse 120 % de celle du panier l’attribution pourra s’élever à 110 % d e l a q u o t i t é r e l a t i v e à l a p e r f o r m a n c e e x t e r n e ( s a n s t o u t e f o i s q u e l’attribution finale ne puisse dépasser 100 % de l’attribution initiale) L’é v o l u t i o n d e l a c o m p o s i t i o n d u p a n i e r d e r é f é r e n c e a é t é l a s u i v a n t e — pour les plans 2014 2015 et 2016 Accenture CSC Atos Ti eto C AC 40 index CGI Group Infosys Sopra Cognizant Par ailleurs compte tenu de l’arrêt de la cotation de l’action CSC à compter du 1 er avril 2017 cette valeur a été remplacée dans le panier par l’indice Euro Stoxx 600 Technology à compter de cette date pour les plans 2015 et 2016 — pour les plans 2017 2018 2019 et 2020 le panier est constitué de s sociétés suivantes Accenture Indra Atos Tieto CGI Group Infosys Sopra Steria Cognizant et de deux indices soit l’indice C AC 40 et l’indice Euro Stoxx 600 Technology L a j u s t e v a l e u r d e s a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e fa it l’objet d’une décote déterminée selon le modèle « Monte Carlo » ainsi que d’une décote d’incessibilité pour les actions octroyées en France Condition de performance interne En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de pe rformance interne celles‑ ci reposent sur la génération de fre e ca sh flow organique (1) ( F C F O) s u r u n e p é r i o d e d e t r o i s a n n é e s c o u v r a n t les exercices 2016 à 2018 pour le plan 2016 les exercices 2017 à 2019 p o u r l e p l a n 2017 l e s e xe r c i c e s 2018 à 2020 p o u r l e p l a n 2018 les exercices 2019 à 2021 pour le plan 2019 et les exercices 2020 à 2022 pour le plan 2020 telles que — il n’y aura aucune attribution au titre de la condition de pe rformance interne si la progression du FCFO sur la période de référence n’atteint pas le montant cumulé de 2 400 millions pour le plan 2016 de 2 900 millions pour le plan 2017 de 3 000 millions pour le plan 2018 de 3 100 millions pour le plan 2019 et de 3 400 millions pour le plan 2020 — l’attribution définitive s’élèvera à 100 % de l’attribution in terne initiale pour une génération de FCFO supérieure ou égale à 2 700 millions d’euros pour le plan 2016 à 3 200 millions d’euros pour le plan 2017 à 3 250 millions pour le plan 2018 à 3 400 millions pour le plan 2019 et à 3 700 millions d’euros pour le plan 2020 le seuil de déclenchement de la surperformance à hauteur de 110 % étant pour sa part fixé à 3 700 millions d’euros pour le plan 2019 et à 3 900 millions pour le plan 2020 (sans que l’attribution finale ne puisse excéder le montant de l’attribution initiale sur ces deux plans) L a j u s t e v a l e u r d e s a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e i n t e r n e es t prise en compte selon une hypothèse de réalisation établie à 100 % qui fera l’objet d’un ajustement éventuel en fonction de la réalisation effective de ladite condition à laquelle est appliquée une décote d’incessibilité pour les actions octroyées aux bénéficiaires français INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 247 5 Ajout d’une nouvelle condition de performance depuis 2018 liée à la RSE Le Conseil d’Administration du 13 mars 2018 avait souhaité renforcer l’ alignement des conditions de performance avec les priorités stratégiques du Groupe en proposant l’ajout d’une condition de performance établie par référence à des objectifs de diversité et de développement durable reflétant la stratégie du Groupe en ma tière de Responsabilité Sociale et Environnementale Cette disposition a été maintenue pour l’année 2020 et compte tenu de l’intégration d’une condition de surperformance ci‑dessous le tableau de synthèse pour l’attribution 2020 détaillant les conditions de performance applicables sur chacune des trois conditions Résumé des conditions de performance applicables aux bénéficiaires du plan 2020 Condition de performance Pondération as sociée pour les dirigeants (1) Pondération as sociée pour les autres bénéficiaires Pourcentage de l’attribution relative à ch aque condition de performance Condition de marché Performance de l’action Capgemini sur une période de trois ans 35 % 15 %— 0 % si la performance de l’action Capgemini < 1 00 % de la performance moyenne du panier — 50 % si égale 100 % — 100 % si égale à 110 % — 110 % si la performance moyenne de l’action est su périeure ou égale à 120 % de celle du panier (hors dirigeants mandataires sociaux) Condition financière Free cash flow organique sur la période cumulée de trois ans allant du 1 er janvier 2020 au 31 décembre 2022 5 0 % 70 %— 0 % si < 3 400 millions d’euros — 30 % si égale à 3 400 millions d’euros (d irigeants mandataires sociaux) — 50 % si égale à 3 400 millions d’euros po ur les autres bénéficiaires — 100 % si égale à 3 700 millions d’euros — 110 % si supérieure ou égale à 3 900 millions d’ euros (hors dirigeants mandataires sociaux) Condition RSE sur deux objectifs Di versité féminisation des cadres dirigeants ( VP) sur une période de trois ans (2020 ‑2022) 7 5 % 7 5 %— 0 % si le % de femmes intégrant la population de s Vice‑Présidents au cours de la période de trois ans soit par recrutement externe ou par promotion interne est < à 26 5 % — De 30 % si égal à 26 5 % — 100 % si égal à 29 % — 110 % si supérieur ou égal à 30 % (hors di rigeants mandataires sociaux) Réduction de l’empreinte carbone fin 2022 pa r rapport à la situation de 2019 7 5 % 7 5 %— 0 % si la réduction des émissions de G ES personne est < à 10 % — 30 % si égale à 10 % — 100 % si égale à 15 % — 110 % si supérieure ou égale à 16 % (h ors dirigeants mandataires sociaux) (1) Dirigeants mandataires sociaux (Président‑directeur général Directeur général Directeurs généraux délégués) membres de l’équipe de Direction générale et principaux cadres dirigeant s du Groupe C) Plan d’actionnariat international salarié – ESOP 2017 Le Groupe a mis en œuvre au second semestre 2017 un plan d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é d é n o m m é E S O P 2017 L e 18 d é c e m b r e 2017 l e G r o u p e a é m i s 3 6 0 0 0 0 0 a c t i o n s n o u v e l l e s d e 8 e u r o s d e n o m i n a l r é s e r v é e s à s e s s a l a r i é s r e p r é s e n t a n t u n e a u g m e n t a t i o n d e c a p i t a l d e 320 m i l l i o n s d ’e u r o s n e t t e d e s f r a i s d ’é m i s s i o n L e c o û t g l o b a l d e ce plan d’actionnariat salarié en 2017 s’élevait à 2 2 millions d’euros e t r é s u l t a i t d ’u n m é c a n i s m e d ’a t t r i b u t i o n d e d r o i t s a u x p l u s ‑ v a l u e s d’actions pour les salariés des pays où la mise en place d’un FCPE n’a pas été possible ou pertinente D) Plan d’actionnariat international salarié – ESOP 2018 Le Groupe a mis en œuvre au second semestre 2018 un plan d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é d é n o m m é E S O P 2018 L e 18 d é c e m b r e 2018 l e G r o u p e a é m i s 2 5 0 0 0 0 0 a c t i o n s n o u v e l l e s d e 8 e u r o s d e n o m i n a l r é s e r v é e s à s e s s a l a r i é s r e p r é s e n t a n t u n e a u g m e n t a t i o n d e c a p i t a l d e 2 3 0 m i l l i o n s d ’e u r o s n e t t e d e s f r a i s d ’é m i s s i o n L e c o û t g l o b a l d e c e p l a n d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é e n 2018 s ’é l e v a i t à 1 3 m i l l i o n s d ’e u r o s e t r é s u l t a i t d ’u n m é c a n i s m e d ’a t t r i b u t i o n d e d r o i t s a u x p l u s ‑ v a l u e s d’actions pour les salariés des pays où la mise en place d’un FCPE n’a pas été possible ou pertinente E) Plan d’actionnariat international salarié – ESOP 2019 Le Groupe a mis en œuvre au second semestre 2019 un plan d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é d é n o m m é E S O P 2019 L e 18 d é c e m b r e 2019 l e G r o u p e a é m i s 2 75 0 0 0 0 a c t i o n s n o u v e l l e s d e 8 e u r o s d e n o m i n a l r é s e r v é e s à s e s s a l a r i é s r e p r é s e n t a n t u n e a u g m e n t a t i o n d e c a p i t a l d e 2 53 m i l l i o n s d ’e u r o s n e t t e d e s f r a i s d ’é m i s s i o n L e c o û t g l o b a l d e c e p l a n d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é e n 2019 s ’é l e v a i t à 1 6 m i l l i o n s d ’e u r o s e t r é s u l t a i t d ’u n m é c a n i s m e d ’a t t r i b u t i o n d e d r o i t s a u x p l u s ‑ v a l u e s d’actions pour les salariés des pays où la mise en place d’un FCPE n’a pas été possible ou pertinente F) Plan d’actionnariat international salarié – ESOP 2020 Le Groupe a mis en œuvre au second semestre 2020 un plan d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é d é n o m m é E S O P 2020 L e 17 d é c e m b r e 2020 l e G r o u p e a é m i s 3 0 0 0 0 0 0 a c t i o n s n o u v e l l e s d e 8 e u r o s d e n o m i n a l r é s e r v é e s à s e s s a l a r i é s r e p r é s e n t a n t u n e a u g m e n t a t i o n d e c a p i t a l d e 278 m i l l i o n s d ’e u r o s n e t t e d e s f r a i s d ’é m i s s i o n L e c o û t g l o b a l d e c e p l a n d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é e n 2020 s ’é l e v a i t à 1 8 m i l l i o n s d ’e u r o s e t r é s u l t a i t d ’u n m é c a n i s m e d ’a t t r i b u t i o n d e d r o i t s a u x p l u s ‑ v a l u e s d’actions pour les salariés des pays où la mise en place d’un FCPE n’a pas été possible ou pertinente INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 248 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 D a n s l e c a d r e d e l a c o n v e n t i o n d e r a c h a t d ’a c t i o n s s i g n é e l e 7 o c t o b r e 2020 avec un prestataire de ser vices d’investissement qui est également l’établissement structurant le plan d’actionnariat salarié ESOP 2020 Capgemini SE a racheté 3 000 000 actions propres pour un montant de 320 millions d’euros afin de neutraliser la dilution liée à ce plan Ces actions ont été intégralement annulées en décembre 2020 (1) L’endettement net indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est défini en Note 22 – Endettement net Trésorerie nette Incidences des instruments de motivation et actionnariat salarié Le tableau ci‑après indique la charge reconnue en « Autres produits et charges opérationnels » ( y compris les charges sociales et contributions patronales) au titre des instruments de motivation et actionnariat salarié et le montant restant à prendre en charge sur les exercices suivants (en millions d’euros) Note 2019 2020 Charge de l’ exercice Montant restant à pr endre en charge sur les exercices suivants Charge de l ’e xercice Montant restant à pr endre en charge sur les exercices suivants CHARGES LIÉES AUX INSTRUMENTS DE MOTIVATION ET ACTIONNARIAT SALARIÉ 8 105 270 105 311 Actions propres et gestion du capital et des risques de marché L e G r o u p e n e d é t i e n t p a s d ’a c t i o n s d a n s l e c a d r e d e s e s p l a c e m e n t s e t n e d é t i e n t p a s d e p a r t i c i p a t i o n d a n s d e s s o c i é t é s c o t é e s e n b o u r s e Au 31 décembre 2020 la valeur des actions propres portée en dé duction des capitaux propres consolidés de l’exercice s’élève à 39 m i l l i o n s d ’e u r o s e t e s t c o n s t i t u é e ( i ) d e 315 692 a c t i o n s a c q u i s e s dans le cadre de son programme de rachat d’actions propres et (ii) de 84 883 actions liées à la mise en œuvre d’un contrat de liquidité (dont le solde en espèces et OPC VM monétaires est d’environ 25 millions d’euros au 31 décembre 2020) ainsi qu’au dispositif contractuel de rétention concernant le personnel‑clé des activités américaines Eu é g a r d a u n o m b r e l i m i t é d ’a c t i o n s a u t o ‑ d é t e n u e s l e G r o u p e n’e s t p a s e x p o s é à u n r i s q u e a c t i o n s i g n i fi c a t i f P a r a i l l e u r s l a v a l e u r d e s actions auto‑détenues étant déduite des capitaux propres les variations du cours de l’action sont sans incidence sur le compte de résultat consolidé L a g e s t i o n d u c a p i t a l d u G r o u p e v i s e à m a i n t e n i r u n e b a s e d e c a p i t a l so lide en vue de soutenir le développement continu des affaires ser vir un rendement aux actionnaires et ce compte tenu d’une politique prudente de recours à l’endettement Au 31 décembre 2020 l’endettement net (1) du Groupe s’établit à 4 904 millions d’euros (contre 600 millions d’euros au 31 décembre 2019) Pour g é r e r a u m i e u x l a s t r u c t u r e d e s o n c a p i t a l l e G r o u p e a n o t a m m e n t la possibilité d’émettre de nouvelles actions de racheter ses propres actions d’ajuster le montant des dividendes versés aux actionnaires ou d’avoir recours à des instruments dérivés sur ses propres actions Risque de change et écarts de conversion des comptes de filiales ayant une devise fonctionnelle différente de l’euro S’agissant des risques liés à la conversion des comptes en devises des filiales consolidées les comptes consolidés du Groupe sont impactés en particulier par l’évolution du dollar américain et de la roupie indienne générant un impact négatif sur les réser ves de conversion qui résulte de la dépréciation de ces deux devises contre l’euro au cours de l’exercice 2020 Le Groupe a pour politique de ne pas couvrir les risques liés à la con version des comptes en devises des filiales consolidées ayant une devise fonctionnelle différente de l’euro Les principaux taux de change utilisés pour la préparation des états financiers sont présentés en Note 2 – Principes de consolidation et périmètre Note 13 Écarts d’acquisition et immobilisations incorporelles Écarts d’acquisition L e s é c a r t s d ’a c q u i s i t i o n c o r r e s p o n d e n t à l a d i ff é r e n c e e n t r e l e p r i x d ’a c q u i s i t i o n (a u g m e n t é l e c a s é c h é a n t d e s p r i s e s d e p a r t i c i p a t i o n s ne donnant pas le contrôle) et le montant net comptabilisé au titre des actifs identifiables acquis et passifs repris Dans le cas d’une acquisition donnant le contrôle avec existence d’intérêts minoritaires (acquisition inférieure à 100 %) le Groupe choisit soit de reconnaître un écart d’acquisition sur la totalité de l’actif net réévalué y compris sur la quote‑part revenant aux intérêts minoritaires (méthode de l’écart d’acquisition complet) soit de ne reconnaître un écart d’acquisition que sur la quote‑part effectivement acquise de l’actif net réévalué (méthode de l’écart d ’a c q u i s i t i o n p a r t i e l ) C e c h o i x e s t f a i t t r a n s a c t i o n p a r t r a n s a c t i o n Ces écarts d’acquisition sont alloués aux différentes unités g é n é r a t r i c e s d e t r é s o r e r i e ( t e l l e s q u e d é fi n i e s e n N o t e 16 – U n i t é s génératrices de trésorerie et tests de dépréciation d’actifs) en fonction de la valeur d’utilité apportée à chacune d’entre elles Lorsqu’un regroupement d’entreprises avec existence d’intérêts mi noritaires inclut un droit de vente de ces mêmes intérêts minoritaires une dette opérationnelle est reconnue au bilan co nsolidé à hauteur du prix d’exercice estimé de l’option de vente accordée aux minoritaires avec pour contrepartie une diminution d e s c a p i t a u x p r o p r e s L e s v a r i a t i o n s u l t é r i e u r e s d e c e d r o i t d e v e n t e liées à d’éventuels changements d’estimations ou relatives à sa désactualisation sont également reconnues en capitaux propres Toute acquisition supplémentaire d’intérêts minoritaires est considérée comme une transaction entre actionnaires et ne fait p a r c o n s é q u e n t p a s l ’o b j e t d e r é é v a l u a t i o n d e s a c t i f s i d e n t i fi a b l e s ni de constatation d’écart d’acquisition complémentaire Lorsque le coût du regroupement d’entreprises est inférieur à la ju ste valeur des actifs et passifs l’écart d’acquisition négatif est immédiatement reconnu en compte de résultat en « Autres produits et charges opérationnels » L e s f r a i s l i é s à l ’a c q u i s i t i o n s o n t r e c o n n u s a u c o m p t e d e r é s u l t a t e n « A utres produits et charges opérationnels » sur la période durant laquelle ils sont encourus Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis et sont soumis à des te sts de dépréciation une fois par an ou chaque fois que des INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 249 5 événements ou des modifications d’environnement de marché indiquent un risque de perte de valeur Relations clients Lors de certains regroupements d’entreprises pour lesquels la n a t u r e d u p o r t e f e u i l l e c l i e n t s d é t e n u p a r l ’e n t i t é a c q u i s e a i n s i q u e la nature de l’activité que celle‑ ci exerce devraient permettre à l ’e n t i t é a c q u i s e d e p o u r s u i v r e s e s r e l a t i o n s c o m m e r c i a l e s a v e c s e s c l i e n t s e n r a i s o n d e s e ff o r t s c o n s e n t i s p o u r l e s fi d é l i s e r l e s r e l a t i o n s a v e c l e s c l i e n t s s o n t v a l o r i s é e s e n i m m o b i l i s a t i o n s i n c o r p o r e l l e s e t amorties sur la durée de vie estimée des contrats en portefeuille à la date d’acquisition Licences et logiciels L e s l o g i c i e l s e t d r o i t s d ’u t i l i s a t i o n a c q u i s e n p l e i n e p r o p r i é t é a i n s i q u e les logiciels et solutions développés en interne et dont l’influence sur les résultats futurs revêt un caractère bénéfique durable et mesurable sont immobilisés et font l’objet d’un amortissement sur une durée allant de 3 à 5 ans L e s l i c e n c e s I B M a c q u i s e d a n s l e c a d r e d e p a r t e n a r i a t s d ’ i n g é n i e r i e d e p r o d u i t s o n t é t é v a l o r i s é e s s u r l a b a s e d e p r o j e c t i o n s a c t u a l i s é e s de flux de trésorerie futurs d’exploitation attendus et amorties l i n é a i r e m e n t s u r l e u r d u r é e d e v i e r é s i d u e l l e n’e xc é d a n t p a s 10 a n s L e s c o û t s c a p i t a l i s é s d e s l o g i c i e l s e t s o l u t i o n s d é v e l o p p é s e n i n t e r n e so nt ceux directement associés à leur production c’est‑à‑ dire les charges liées aux coûts salariaux des personnels ayant développé ces logiciels Écarts d’acquisition Relations cl ients Licences et lo giciels Autres actifs inc orporels (en millions d’euros) Total VALEURS BRUTES Au 1 er janvier 2019 7 5228354812709 108 écarts de conversion 11314 2113 0 Acquisitions Augmentations ‑‑48 ‑48 Développements internes ‑‑‑2 2 Cessions Diminutions ‑(5) (25) (9)(39) Regroupements d’entreprises 13128 21162 Autres mouvements (14)‑10(11) (15 ) Au 31 décembre 2019 7 7528725182549 396 écarts de conversion (4 81)(68)(27)(15 )(591) Acquisitions Augmentations ‑‑46 450 Développements internes ‑‑‑7 7 Cessions Diminutions (99)(113 ) (97)(11)(320) Regroupements d’entreprises 2 701517124 423 384 Autres mouvements ‑‑3(6) (3) AU 31 DÉCEMBRE 2020 9 8731 208 56727511 923 AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS Au 1 er janvier 2019 91372 374150 987 écarts de conversion (1)621 8 Dotations et dépréciations ‑70 5110131 Reprises ‑(6) (23) (9)(38) Regroupements d’entreprises ‑‑2 ‑2 Autres mouvements ‑‑6(7) (1) Au 31 décembre 2019 90442 4121451 089 écarts de conversion (12)(34) (16) (4)(66) Dotations et dépréciations ‑105 591517 9 Reprises ‑(112 ) (49)(11)(17 2) Regroupements d’entreprises ‑‑‑1 1 Autres mouvements ‑‑1(4) (3) AU 31 DÉCEMBRE 2020 78401 4071421 028 VALEURS NETTES Au 31 décembre 2019 7 6624301061098 307 AU 31 DÉCEMBRE 2020 9 79580716013310 895 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 250 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Les montants inscrits en « regroupements d’entreprises » au titre des écarts d’acquisition et des relations clients correspondent principalement — sur l’exercice 2020 à l’acquisition d’Altran (cf Note 2 – Pr incipes de consolidation et périmètre) — sur l’exercice 2019 à l’acquisition du groupe Leidos Cyber aux ét ats‑Unis et Konexus Consulting Group GmbH en Allemagne Les montants inscrits en « Cessions Diminutions » sur l’exercice 20 20 correspondent principalement à la cession des activités Odigo (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) Immobilisations incorporelles par zone géographique 31 décembre 2019 31 décembre 2020 Valeur nette co mptable Acquisitions de l a période Valeur nette co mptable Acquisitions de l a période (en millions d’euros) Amérique du Nord 3464498 6 France 9640221 39 Royaume‑Uni et Irlande 59178 1 Reste de l’Europe 193192 8 A sie‑Pacifique et Amérique latine 12 52111 3 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 645501 100 57 Note 14 Immobilisations corporelles Immobilisations corporelles Les immobilisations corporelles sont inscrites à l’actif de l’état de la situation financière consolidée à leur coût historique amorti diminué des éventuelles pertes de valeur Elles ne font l’objet d’aucune réévaluation Les immeubles détenus par le Groupe ont été valorisés selon l’approche par composants L e s d é p e n s e s u l t é r i e u r e s a m é l i o r a n t l e s a v a n t a g e s f u t u r s d e l ’a c t i f (d épenses de remplacement et dépenses de mise en conformité) sont immobilisées et amorties sur la durée de vie restante de l ’ i m m o b i l i s a t i o n à l a q u e l l e e l l e s s e r a t t a c h e n t L e s c o û t s d ’e n t r e t i e n courant et de maintenance sont comptabilisés en charges au moment où ils sont encourus L’amortissement est calculé suivant la méthode linéaire fondée su r la durée d’utilisation estimée des différentes catégories d’immobilisations Il est calculé sur la base du prix d’acquisition sous déduction d’une éventuelle valeur résiduelle Les immobilisations sont amorties selon leur durée de vie attendue co mme suit Constructions 20 à 50 ans Agencements et installations 10 à 30 ans Matériel informatique 3 à 5 ans Mobilier et matériel de bureau 5 à 10 ans Matériel de transport 5 ans Matériels divers 5 ans L e s v a l e u r s r é s i d u e l l e s e t l e s d u r é e s d ’u t i l i t é a t t e n d u e s s o n t r e v u e s à ch aque clôture Les plus ou moins‑values de cession résultent de la différence en tre le prix de vente et la valeur nette comptable des éléments d’actif cédés INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 251 5 Terrains constructions agencements Matériels inf ormatiques Autres actifs co rporels (en millions d’euros) Total VALEURS BRUTES Au 1 er janvier 2019 9185163401 774 écarts de conversion 22‑4 Acquisitions Augmentations 53714817 2 Cessions Diminutions (29)(56)(32)(117 ) Regroupements d’entreprises 36110 Autres mouvements (28)3327 Au 31 décembre 2019 9195723591 850 écarts de conversion (57)(30)(28)(115 ) Acquisitions Augmentations 37793214 8 Cessions Diminutions (22)(45)(8)(75) Regroupements d’entreprises 95‑48 143 Autres mouvements 11‑2 AU 31 DÉCEMBRE 2020 9735774031 953 AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS Au 1 er janvier 2019 4074172351 059 écarts de conversion 32‑5 Dotations et dépréciations 48563213 6 Reprises (28)(54)(30)(112 ) Regroupements d’entreprises 251 8 Autres mouvements (14)33(3) 16 Au 31 décembre 2019 4184592351 112 écarts de conversion (19)(23)(18) (60) Dotations et dépréciations 59594015 8 Reprises (19)(41)(8)(68) Regroupements d’entreprises 1‑1 2 Autres mouvements 211 4 AU 31 DÉCEMBRE 2020 442 4552511 148 VALEURS NETTES Au 31 décembre 2019 501113124 738 AU 31 DÉCEMBRE 2020 531122152 805 Immobilisations corporelles par zone géographique 31 décembre 2019 31 décembre 2020 Valeur nette co mptable Acquisitions de l a période Valeur nette co mptable Acquisitions de l a période (en millions d’euros) Amérique du Nord 411258 24 France 16745165 22 Royaume‑Uni et Irlande 15469 7 Reste de l’Europe 723612 2 42 A sie‑Pacifique et Amérique latine 44375391 53 IMMOBILISATIONS CORPORELLES 73817 2805 14 8 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 252 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 15 Droits d’utilisation relatifs aux contrats de location L e G r o u p e é v a l u e s i u n c o n t r a t e s t u n c o n t r a t d e l o c a t i o n o u c o n t i e n t un contrat de location à la date d’entrée en vigueur du contrat Les contrats de location sont comptabilisés dans l’état consolidé de la situation financière dès la date de commencement du contrat de location Ces contrats sont enregistrés en « dettes de loyers » au passif avec in scription à l’actif en « droits d’utilisation relatifs aux contrats de location » dans l’état consolidé de la situation financière L a d e t t e d e l o y e r s e s t i n i t i a l e m e n t c a l c u l é e s u r l a b a s e d e l a v a l e u r a c t u a l i s é e d e s p a i e m e n t s f u t u r s s u r l a p é r i o d e e s t i m é e d u c o n t r a t de location au taux d’emprunt marginal du preneur par devises C e l u i ‑ c i e s t e s t i m é d a n s c h a q u e d e v i s e à p a r t i r d ’é l é m e n t s d e m a r c h é disponibles et en tenant compte de la durée de vie moyenne des contrats Les paiements au titre des contrats de location peuvent notamment inclure des paiements fixes ou variables qui dépendent d’un taux ou indice connu au début du contrat La durée retenue pour le calcul de la dette de loyers correspond en général à la durée f e r m e d u c o n t r a t s a u f s i u n e i n t e n t i o n d e r e n o u v e l e r o u d e r é s i l i e r le contrat est raisonnablement certaine Elle est ensuite calculée au coût amorti selon la méthode du taux d’ intérêt effectif La valeur du droit d’utilisation relatif aux contrats de location c o m p r e n d i n i t i a l e m e n t l e m o n t a n t d e l ’o b l i g a t i o n l o c a t i v e i n i t i a l e l e s c o û t s d i r e c t s i n i t i a u x e t l ’o b l i g a t i o n d e r é n o v e r l ’a c t i f S ’a g i s s a n t de la flotte automobile le Groupe a choisi de ne pas séparer les composantes locatives des composantes non locatives et de comptabiliser l’ensemble comme une seule composante de nature locative Le droit d’utilisation relatifs aux contrats de location est amorti sur la durée retenue pour le calcul de la dette de loyers Au compte de résultat les charges d’amortissement sont c o m p t a b i l i s é e s d a n s l a m a r g e o p é r a t i o n n e l l e e t l e s c h a r g e s d ’ i n t é r ê t dans le résultat financier L’impact fiscal de ce traitement est pris en compte via la comptabilisation d’ impôts différés en fonction de la législation fiscale des pays où les contrats de location sont comptabilisés L e s c o n t r a t s d e l o c a t i o n c o r r e s p o n d a n t à d e s a c t i f s d e f a i b l e v a l e u r un itaire à l’exception du matériel informatique ou de courte durée sont comptabilisés directement en charges au sein de la marge opérationnelle Description des activités de location Contrats de location immobiliers L e G r o u p e l o u e d e s t e r r a i n s e t d e s b â t i m e n t s p o u r s e s b u r e a u x a i n s i que pour ses centres de production Les conditions sont négociées au cas par cas et contiennent de très nombreuses modalités d i ff é r e n t e s C e s c o n t r a t s d e l o c a t i o n s o n t c o n c l u s p o u r u n e d u r é e généralement comprise entre 5 et 20 ans et peuvent comprendre des options d’extension apportant de la flexibilité opérationnelle Contrats de location de véhicules L e G r o u p e l o u e d e s v é h i c u l e s d e s t i n é s à c e r t a i n s d e s e s s a l a r i é s e n France et à l’international Ces contrats de location sont conclus pour une durée généralement comprise entre 3 et 5 ans Contrats de location de matériel informatique et autres Enfin le Groupe loue aussi une partie de son équipement informatique (ordinateurs serveurs imprimantes) Les conditions sont négociées au cas par cas et contiennent de très nombreuses modalités différentes Ces contrats de location sont conclus pour une durée généralement comprise entre 3 et 5 ans INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 253 5 Actifs liés aux droits d’utilisation relatifs aux contrats de location (en millions d’euros) Terrains co nstructions agencements VéhiculesMatériels inf ormatiques et autres Total VALEURS BRUTES Au 1 er janvier 2019 8 11104 861 001 écarts de conversion 9‑1 10 Acquisitions Augmentations 2075032289 Cessions Diminutions (66)(19)(13) (98) Au 31 décembre 2019 9611351061 202 écarts de conversion (41)(1)(3)(45) Acquisitions Augmentations 2237436333 Cessions Diminutions (112 )(43)(22)(17 7 ) Regroupements d’entreprises 16925519 9 Autres mouvements (12)(1)‑(13) AU 31 DÉCEMBRE 2020 1 1881891221 499 AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS Au 1 er janvier 2019 213‑3216 écarts de conversion 5‑‑ 5 Dotations et dépréciations 1745846278 Reprises (36)(13)(10) (59) Au 31 décembre 2019 3564539440 écarts de conversion (15 )‑(1) (16) Dotations et dépréciations 2106240312 Reprises (65)(30)(20)(115 ) Autres mouvements (8)(1) ‑(9) AU 31 DÉCEMBRE 2020 4787658612 VALEURS NETTES Au 31 décembre 2019 6059067762 AU 31 DÉCEMBRE 2020 710113 64887 Actifs liés aux droits d’utilisation relatifs aux contrats de location par zone géographique 31 décembre 2019 31 décembre 2020 (en millions d’euros) Valeur nette co mptable Valeur nette co mptable Amérique du Nord 8097 France 234257 Royaume‑Uni et Irlande 5277 Reste de l’Europe 276327 A sie‑Pacifique et Amérique latine 12012 9 DROITS D’UTILISATION RELATIFS AUX CONTRATS DE LOCATION 762887 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 254 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Dettes de loyers Les flux de trésorerie contractuels présentés ci‑après correspondent aux flux de remboursement contractuels non actualisés décomposés par échéance représentative de la maturité moyenne des contrats de location du Groupe Valeur dans l’état de la situation financière consolidée Flux de trésorerie co ntractuels (en millions d’euros) Au 31 décembre 2020 To t a l < à 1 an> 1 et < 2 ans > 2 et < 5 ans > 5 ans Dettes de loyers 9681 043 307236 349 151 Note 16 Unités génératrices de trésorerie et tests de dépréciation d’actifs Unités génératrices de trésorerie Les unités génératrices de trésorerie retenues par le Groupe correspondent aux neuf zones géographiques détaillées ci‑dessous Tests de dépréciation d’actifs La valeur recouvrable des immobilisations incorporelles corporelles à durée d’utilité déterminée et des droits d’utilisation relatifs aux contrats de location est testée dès lors qu’il existe des indices de p e r t e d e v a l e u r à l a d a t e d ’é t a b l i s s e m e n t d e s c o m p t e s e t a u m o i n s une fois par an en ce qui concerne les écarts d’acquisition ou les immobilisations à durée d’utilité indéterminée Le test de valeur consiste en l’évaluation de la valeur recouvrable de chaque unité générant ses flux de trésorerie propres (unités génératrices de trésorerie) La valeur recouvrable est définie comme la valeur la plus élevée e n t r e l a j u s t e v a l e u r d e l ’u n i t é g é n é r a t r i c e d e t r é s o r e r i e n e t t e d e s coûts de cession et sa valeur d’utilité — la juste valeur est le montant qui peut être obtenu lors d’une tr ansaction réalisée dans des conditions de concurrence normales et est déterminée par référence au prix résultant so it d’un accord irrévocable soit du prix constaté sur le marché lors de transactions récentes et comparables — la valeur d’utilité est fondée sur les flux de trésorerie futurs ac tualisés qui seront générés par ces unités génératrices de trésorerie L’évaluation de la valeur d’utilité de chaque unité génératrice de tr ésorerie est effectuée selon la méthode des flux nets futurs de trésorerie actualisés et sur la base de paramètres issus du plan stratégique à trois ans paramètres étendus sur un horizon de cinq ans qui incluent des taux de croissance et de profitabilité j u g é s r a i s o n n a b l e s L e s t a u x d e c r o i s s a n c e à l o n g t e r m e e t l e s t a u x d’actualisation sont déterminés en prenant en considération les spécificités de chaque zone géographique du Groupe Les taux d’actualisation reflètent un coût moyen pondéré du capital calculé notamment sur la base de données de marché et d’un échantillon de sociétés du secteur Lorsque la valeur recouvrable d’une unité g é n é r a t r i c e d e t r é s o r e r i e e s t i n f é r i e u r e à s a v a l e u r n e t t e c o m p t a b l e la perte de valeur correspondante est affectée en priorité aux écarts d’acquisition et reconnue en « autres produits et charges opérationnels » Écarts d’acquisition par unité génératrice de trésorerie L’allocation des écarts d’acquisition par unités génératrices de trésorerie s’analyse comme suit 31 décembre 2019 31 décembre 2020 Valeur nette co mptable Valeur nette co mptable (en millions d’euros) Valeur brute Dépréciation Valeur brute Dépréciation Amérique du Nord 2 731(8)2 723 3 278 (7) 3 271 France 1 489(1)1 488 2 024 (1) 2 023 Royaume‑Uni et Irlande 1 004‑1 004 1 182 ‑ 1 182 Benelux 983(12)9711 135 (12) 1 123 Europe du Sud 14 6‑14 6 358 ‑ 358 Pays nordiques 303‑303 467 ‑ 467 Allemagne et Europe Centrale 417( 31)386 639 ( 31) 608 Asie‑Pacifique 546‑546 691 ‑ 691 Amérique latine 133(38)95 99 (27) 72 ÉCARTS D’ACQUISITION 7 752(90)7 662 9 873 (78) 9 795 L’augmentation de la valeur brute des écarts d’acquisition provient no tamment de l’acquisition d’Altran et des autres acquisitions r é a l i s é e s a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e (c f N o t e 2 – P r i n c i p e s d e c o n s o l i d a t i o n e t p é r i m è t r e) L’é c a r t d ’a c q u i s i t i o n g é n é r é p a r l ’a c q u i s i t i o n d ’A l t r a n d ’u n m o n t a n t d e 2 578 m i l l i o n s d ’e u r o s a é t é a l l o u é a u x d i ff é r e n t e s u n i t é s g é n é r a t r i c e s d e t r é s o r e r i e d u G r o u p e a u 31 d é c e m b r e 2020 qu i bénéficieront de cette acquisition D a n s l e c a d r e d e l ’é v a l u a t i o n d e l a v a l e u r d e c e s é c a r t s d ’a c q u i s i t i o n un test de dépréciation a été mené au 31 décembre 2020 en application de la procédure mise en place par le Groupe INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 255 Les principales hypothèses utilisées sont les suivantes 31 décembre 2020 Taux de croissance à lo ng terme Taux d’actualisation Amérique du Nord 3 0 % 7 4 % Amérique latine 5 5 % 12 0 % Royaume‑Uni et Irlande 2 9 % 7 5 % Europe continentale 2 8 % 7 0 % Asie‑Pacifique 4 2 % 11 9 % L e r é s u l t a t d e c e s t e s t s d e d é p r é c i a t i o n n’a p a s c o n d u i t a u 31 d é c e m b r e 2020 à la reconnaissance de perte de valeur Par ailleurs une analyse de sensibilité du calcul à une variation conjointe des paramètres suivants — + ‑ 2 points de taux de croissance du chiffre d’affaires sur les 5 pr emières années — + ‑ 1 point du taux de marge opérationnelle (1) sur les 5 premières années — + ‑ 0 5 point du taux d’actualisation — + ‑ 0 5 point du taux de croissance à long terme n’a p a s m i s e n é v i d e n c e d e v a l e u r r e c o u v r a b l e i n f é r i e u r e à l a v a l e u r comptable des unités génératrices de trésorerie (1) La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance Note 17 Impôts différés L e s p r i n c i p a u x a c t i f s e t p a s s i f s d ’ i m p ô t d i ff é r é s s o n t c o m p e n s é s s i et seulement si les filiales ont un droit juridiquement exécutoire de compenser les actifs et passifs d’impôt exigibles et lorsque ceux‑ ci concernent des impôts sur les résultats prélevés par la même autorité fiscale Les actifs d’impôts différés sont comptabilisés s’il est probable que des bénéfices imposables seront réalisés permettant ainsi à l’actif d’impôt reconnu d’être recouvré La valeur comptable des actifs d’impôts différés est revue à chaque clôture et est réduite lorsqu’il est probable que les bénéfices imposables futurs ne seront pas suffisants pour permettre d’utiliser tout ou partie de ces actifs d’impôts différés Inversement la valeur comptable des actifs d’impôts différés sera augmentée dans la mesure où il devient probable que des bénéfices imposables futurs seront disponibles de façon durable pour imputer des pertes fiscales non encore reconnues La probabilité de recouvrement des impôts différés actifs repose notamment sur un plan d’affaires établi sur un horizon de 10 ans pondéré par une probabilité de réalisation des bénéfices imposables futurs 5 — constatés pour tenir compte du décalage temporel entre les va leurs comptables et les valeurs fiscales de certains actifs et passifs — reconnus respectivement en charges ou produits com ptabilisés au compte de résultat en charges ou produits comptabilisés en capitaux propres ou bien directement en capitaux propres au cours de l’exercice en fonction du sous‑jacent auquel ils se rapportent — évalués en tenant compte de l’évolution connue des taux d’ impôt (et des réglementations fiscales) adoptés ou quasi adoptés à la date de clôture L’effet des éventuelles variations du taux d’imposition sur les impôts différés antérieurement constatés en compte de résultat ou en produits et charges comptabilisés en capitaux propres ou bien directement en capitaux propres est respectivement enregistré en compte de résultat en charges ou produits comptabilisés en capitaux propres ou bien directement en capitaux propres au cours de l’exercice où ces changements de taux deviennent effectifs Les impôts différés sont Impôts différés actifs et passifs (en millions d’euros) Au 31 décembre 2019Au 31 décembre 2020 Impôts différés actifs 999983 Impôts différés passif 185230 Impôts différés nets 814753 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 256 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Impôts différés actifs par nature L’analyse des impôts différés actifs et de leurs variations se présente comme suit (en millions d’euros) Note Déficits fisc aux reportables Différences tem porelles sur goodwill amortissables Provisions pour re traites et engagements assimilés Autres di fférences temporelles déductibles Total impôt s différés actifs Au 1 er janvier 2019 612852212141 132 écarts de conversion 10‑7219 Impôts différés constatés en c ompte de résultat 10 (15 4) (22) (5)9(17 2) Impôts différés constatés en p roduits et charges comptabilisés en capitaux propres 4‑19(1) 22 Autres mouvements dont compensation avec impôts différés passifs 11‑(4)(9) (2) Au 31 décembre 2019 48363238215 999 Regroupements d’entreprises 12‑19137 16 8 écarts de conversion (33)(7)(11)(29) (80) Impôts différés constatés en c ompte de résultat 10 (111) (25) (3)49(90) Impôts différés constatés en p roduits et charges comptabilisés en capitaux propres 59‑25(3) 81 Autres mouvements dont compensation avec impôts différés passifs ‑‑‑(95) (95) AU 31 DÉCEMBRE 2020 41031268274 983 Les déficits fiscaux reconnus reportables s’élèvent au 31 décembre 2020 à 410 millions d’euros (483 millions d’euros au 31 décembre 20 19) principalement aux états‑Unis pour 350 millions d’euros et en France pour 41 millions d’euros Impôts différés passifs par nature L’analyse des impôts différés passifs et de leurs variations se présente comme suit (en millions d’euros) Note Écarts d’ acquisition fiscalement déductibles Relations cl ients Autres di fférences temporelles imposables Total impôt s différés passifs Au 1 er janvier 2019 5243 85180 écarts de conversion 1‑ ‑1 Impôts différés constatés en c ompte de résultat 10 3(6) 118 Impôts différés constatés en produits et c harges comptabilisés en capitaux propres ‑‑ (1)(1) Autres mouvements dont compensation av ec impôts différés actifs ‑‑ (3)(3) Au 31 décembre 2019 5637 92185 Regroupement d’entreprises ‑131 20151 écarts de conversion (4)(3) (7)(14) Impôts différés constatés en c ompte de résultat 10 4(10) ‑(6) Impôts différés constatés en produits et ch arges comptabilisés en capitaux propres ‑‑ (2)(2) Autres mouvements dont co mpensation avec impôts différés actifs ‑(78) (6)(84) AU 31 DÉCEMBRE 2020 5677 97230 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 257 5 Délais d’expiration des déficits fiscaux reportables (en base) 20192020 Au 31 décembre (en millions d’euros) Montant%Montant % Entre 1 et 5 ans 38163 2 Entre 6 ans et 10 ans 1 121441 125 41 Entre 11 ans et 15 ans 52020266 10 Supérieur à 15 ans avec une échéance définie ‑‑36 1 Indéfiniment reportable 893351 254 46 DÉFICITS FISCAUX REPORTABLES (en base) 2 5721002 744 100 dont déficits fiscaux reconnus 1 893741 616 59 dont déficits fiscaux non reconnus 679261 128 41 Les déficits fiscaux reportables s’élèvent à 2 744 millions d’euros au 31 décembre 2020 (2 572 millions d’euros au 31 décembre 2019) principalement aux états‑Unis (1 439 millions d’euros) en France (387 millions d’euros) au Brésil (300 millions d’euros) et en Es pagne (247 millions d’euros) Impôts différés actifs non reconnus Au 31 décembre (en millions d’euros) 20192020 Impôts différés sur déficits fiscaux reportables 200292 Impôts différés sur autres différences temporelles 1856 Impôts différés actifs non reconnus 218348 Note 18 Instruments financiers Les instruments financiers sont constitués — des actifs financiers qui comprennent les autres actifs non co urants les créances clients les autres actifs courants les actifs de gestion de trésorerie et la trésorerie et équivalents de trésorerie — de s passifs financiers qui comprennent les dettes financières à c ourt et long terme et les découverts bancaires les dettes de loyers courantes et non courantes les dettes opérationnelles et autres dettes courantes et non courantes — d’instruments dérivés a) Méthodes de comptabilisation des instruments financiers Les instruments financiers (actifs et passifs) entrent dans l’état de l a situation financière consolidée à leur juste valeur initiale Les dispositions d’IFRS 9 quant à la classification et l’évaluation de s actifs financiers sont basées sur le modèle de gestion du Groupe et des caractéristiques contractuelles des actifs financiers L’évaluation ultérieure des actifs et passifs financiers correspond e n f o n c t i o n d e l e u r c a t é g o r i s a t i o n s o i t à l a j u s t e v a l e u r p a r l e b i a i s du compte de résultat ou des autres éléments du résultat global soit au coût amorti Les passifs financiers sont classés comme étant évalués au coût am orti ou à la juste valeur par le biais du compte de résultat s’ils sont détenus à des fins de transaction L e c o û t a m o r t i c o r r e s p o n d à l a v a l e u r c o m p t a b l e i n i t i a l e (n e t t e d e s c o û t s d e t r a n s a c t i o n) a u g m e n t é e d e s i n t é r ê t s c a l c u l é s s u r l a b a s e du taux d’intérêt effectif et diminuée des sorties de trésorerie (coupons remboursements de principal et le cas échéant des primes de remboursement) Les intérêts courus (produits et charges) ne sont pas enregistrés au taux nominal de l’instrument fi n a n c i e r m a i s s u r l a b a s e d u t a u x d ’ i n t é r ê t e ff e c t i f d e l ’ i n s t r u m e n t fi n a n c i e r U n e p e r t e d e c r é d i t a t t e n d u e e s t e n r e g i s t r é e s u r l e s a c t i f s financiers évalués au coût amorti La perte de valeur éventuelle est enregistrée en compte de résultat La juste valeur d’un instrument financier est le montant pour lequel un actif pourrait être échangé ou un passif éteint entre parties bien informées consentantes et agissant dans des conditions de concurrence normales L a c o m p t a b i l i s a t i o n d e s i n s t r u m e n t s fi n a n c i e r s l o r s d e l e u r e n t r é e d a n s l ’é t a t d e l a s i t u a t i o n fi n a n c i è r e c o n s o l i d é e e t d e l e u r é v a l u a t i o n ultérieure selon les méthodes décrites ci‑avant fait référence aux définitions de taux d’intérêt suivantes — le taux du coupon ou coupon qui est le taux d’intérêt no minal de l’emprunt — le taux d’intérêt effectif qui est le taux qui actualise ex actement les décaissements ou encaissements de trésorerie futurs sur la durée de vie prévue de l’instrument financier ou selon le cas sur une période plus courte de manière à obtenir la valeur comptable nette de l’actif ou du passif financier Ce calcul inclut l’intégralité des commissions payées ou reçues des coûts de transaction et le cas échéant des primes à payer ou à recevoir — le taux de marché qui correspond au taux d’intérêt effectif re calculé à la date de l’évaluation en fonction des paramètres courants de marché Les instruments financiers actifs et passifs sont décomptabilisés dè s lors que les risques et avantages liés sont cédés et que le G r o u p e a c e s s é d ’e xe r c e r u n c o n t r ô l e s u r c e s i n s t r u m e n t s fi n a n c i e r s INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 258 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 b) Instruments dérivés Les instruments dérivés sont essentiellement constitués de contrats d’achat et de vente de devises à terme (le cas échéant sous forme de tunnels) et de contrats d’échange de taux d’intérêt Lorsque la comptabilité de couverture est appliquée dans le cad re de couvertures de flux futurs de trésorerie opérationnels ou financiers la juste valeur des instruments est dans un premier t e m p s e n r e g i s t r é e e n p r o d u i t s e t c h a r g e s c o m p t a b i l i s é s e n c a p i t a u x propres puis transférée au résultat d’exploitation ou au résultat financier lorsque l’élément couvert est reconnu lui‑même en compte de résultat L’e n s e m b l e d e s v a r i a t i o n s d e v a l e u r d e s c o û t s d e c o u v e r t u r e (v a l e u r te mps des options de change et report déport des contrats de change à terme) est comptabilisé dans une composante distincte du résultat global et recyclé en résultat lorsque le flux couvert se réalise Les autres instruments dérivés sont évalués à leur juste valeur d o n t l e s v a r i a t i o n s e s t i m é e s s u r l a b a s e d e s c o u r s d e m a r c h é o u d e valeurs données par les contreparties bancaires sont reconnues au compte de résultat à la date d’établissement des comptes co nsolidés du Groupe c) Évaluation des justes valeurs Les méthodes d’évaluation à la juste valeur des actifs et passifs fi n a n c i e r s e t n o n fi n a n c i e r s t e l s q u e d é fi n i s c i ‑ a v a n t s o n t h i é r a r c h i s é e s selon les trois niveaux de juste valeur suivants — Niveau 1 juste valeur évaluée sur la base de cours (non aj ustés) obser vés sur des marchés actifs pour des actifs ou passifs identiques — Niveau 2 juste valeur évaluée à partir de données autres que le s prix cotés sur des marchés actifs qui sont obser vables directement (prix) ou indirectement (données dérivées de prix) — Niveau 3 juste valeur pour l’actif ou le passif évaluée à l’aide de données qui ne sont pas fondées sur des données de marché obser vables (données non obser vables) Dans la mesure du possible le Groupe applique les méthodes d’ évaluation du niveau 1 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 259 5 Catégorisation des instruments financiers et hiérarchie de la juste valeur Le tableau ci‑ dessous présente la valeur comptable des actifs et p a s s i f s fi n a n c i e r s a i n s i q u e l a j u s t e v a l e u r d e s i n s t r u m e n t s fi n a n c i e r s v e n t i l é s s e l o n l e s t r o i s n i v e a u x d é fi n i s c i ‑ a v a n t ( à l ’e xc e p t i o n d e c e u x dont la valeur comptable constitue une approximation raisonnable de c ette juste valeur) Valeur comptable Juste valeur 31 décembre 2020 (en millions d’euros) Notes Comptabilité de couverture Juste valeur par résultat Juste vale ur par capitaux propres Coût amorti Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 ACTIFS FINANCIERS Titres de sociétés non con solidées 19 1413 27 Dépôts créances et in vestissements à long terme 19 163 Autres actifs non courants 19 213 Instruments dérivés actifs no n courants et courants 19 et 21 10 0 10 0 Clients et comptes ra ttachés aux contrats 20 3 938 Autres actifs courants 21 530 Actifs de gestion de t résorerie 22 338 338 Trésorerie et équivalents de t résorerie 22 2 836 2 836 PASSIFS FINANCIERS Emprunts obligataires 22 7 698 Dettes de loyers 15 968 Dettes bancaires ou as similées et autres dettes financières nettes 22 372 Dettes sur acquisitions de s ociétés 27 8139 8 Autres dettes non courantes et c ourantes 27 329 Instruments dérivés passifs no n courants et courants 27 65 65 Dettes opérationnelles 28 3 358 Découverts bancaires 22 8 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 260 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 19 Autres actifs non courants Au 31 décembre (en millions d’euros) Notes 2019 2020 Dépôts créances et investissements à long terme Participations dans les entreprises associées Instruments dérivés 24 128 74 33 163 110 32 Créances d’impôts non courants Titres non consolidés Altran Technologies Autres titres non consolidés 2 89 413 1 183 ‑ 27 Autres 2830 AUTRES ACTIFS NON COUR ANTS 23 766 545 L e s d é p ô t s c r é a n c e s e t i n v e s t i s s e m e n t s à l o n g t e r m e c o m p r e n n e n t pr incipalement des prêts « aides à la construction » et des dépôts et cautionnements dont une partie relative aux locations L e s i n s t r u m e n t s d é r i v é s s o n t p r i n c i p a l e m e n t c o m p o s é s d e l a j u s t e v a l e u r d e s i n s t r u m e n t s d é r i v é s c o n t r a c t é s d a n s l e c a d r e d e l a g e s t i o n c e n t r a l i s é e d u r i s q u e d e c h a n g e à h a u t e u r d e 32 m i l l i o n s d ’e u r o s ( l a p a r t i e c o u r a n t e s ’é l è v e à 65 m i l l i o n s d ’e u r o s – c f N o t e 24 – G e s t i o n du risque de change de taux d’intérêt et de contrepartie) L e s c r é a n c e s d ’ i m p ô t s n o n c o u r a n t s a u 31 d é c e m b r e 2020 i n c l u e n t not amment la quote‑part des montants d’impôts appelés par l’administration fiscale indienne à la suite de contrôles fiscaux et contestés par le Groupe et certains crédits d’impôts utilisables à plus d’un an notamment en France et en Espagne Au 31 décembre 2019 la ligne « Titres non consolidés Altran Te chnologies » correspond à l’acquisition de 29 378 319 actions pour un montant total décaissé de 413 millions d’euros (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) Note 20 Clients et comptes rattachés aux contrats Au 31 décembre (en millions d’euros) Note 2019 2020 Créances clients 2 1402 724 Provisions pour créances douteuses (19)(36) Actifs sur contrats 1 1761 148 Créances clients et actifs sur contrats hors coûts des contrats 23 3 297 3 836 Coûts des contrats 23 83102 CRÉANCES CLIENTS ET COMPTES R ATTACHÉS AUX CONTR ATS 3 3803 938 L e t o t a l d e s c r é a n c e s c l i e n t s e t a c t i f s s u r c o n t r a t s n e t s d e s p a s s i f s s u r c o n t r a t s e n n o m b r e d e j o u r s d e c h i ff r e d ’a ff a i r e s a n n u e l s ’a n a l y s e co mme suit Au 31 décembre (en millions d’euros) Note 2019 2020 Créances clients et actifs sur contrats hors coûts des contrats 23 3 297 3 836 Passifs sur contrats 23 (836) (1 044) CRÉANCES CLIENTS ET ACTIFS SUR CO NTR ATS NETS DES PASSIFS SUR CONTR ATS 2 4612 792 En nombre de jours de chiffre d’affaires annuel 6360 O u t r e l ’ i n t é g r a t i o n d ’A l t r a n d e p u i s l e 1 er a v r i l 2020 l e s v a r i a t i o n s d e s soldes des actifs et des passifs sur contrats au cours de l’exercice 2020 s’expliquent par les éléments habituels suivants — le décalage entre la reconnaissance du chiffre d’affaires la facturation et l’encaissement qui conduit à la comptabilisation de créances clients d’actifs sur contrats (factures à émettre) — la réception d’avances de nos clients qui conduit à la co mptabilisation de passifs sur contrats (acomptes clients et facturations d’avance) Les conditions de paiement de nos clients respectent les rè glementations locales des pays dans lesquels nous opérons et le cas échéant les pratiques commerciales habituelles et le calendrier de paiement défini dans nos contrats A u 31 d é c e m b r e 2020 3 0 m i l l i o n s d ’e u r o s d e c r é a n c e s o n t é t é c é d é e s av ec transfert du risque au sens d’IFRS 9 auprès d’établissements financiers Elles ont donc été décomptabilisées de l’état consolidé de la situation financière au 31 décembre 2020 Ce montant s’inscrit en baisse par rapport aux cessions de créances réalisées aux dates d’ouverture de l’exercice consolidé 75 millions d’euros p o u r C a p g e m i n i a u 31 d é c e m b r e 2019 e t 22 5 m i l l i o n s d ’e u r o s p o u r Altran Technologies au 1 er avril 2020 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 261 5 Antériorité des créances clients Le faible taux de créances douteuses s’explique par le fait que l’essentiel de la facturation implique l’acceptation par le client des travaux réalisés Au 31 décembre 2020 le montant des créances clients pour le squelles la date d’échéance de paiement est dépassée s’élève à 394 millions d’euros (469 millions d’euros au 31 décembre 2019) représentant 14 7 % des créances clients nettes (contre 22 1 % en 2019) et se détaille comme suit > à 30 jours et < à 90 jours (en millions d’euros) < à 30 jours> à 90 jours Créances clients nettes 2568553 En pourcentage du poste clients nets de provisions 9 5 %3 2 % 2 0 % Les créances pour lesquelles la date d’échéance de paiement est dép assée concernent des comptes clients qui font l’objet d’analyses et de suivis spécifiques Risque de crédit Les 3 clients les plus importants du Groupe représentent environ 7 % du chiffre d’affaires du Groupe comme sur l’exercice 2019 Les 5 clients les plus importants du Groupe représentent environ 10 % du chiffre d’affaires du Groupe à l’identique de l’exercice 2019 Les 10 premiers clients représentent ensemble 16 % du chiffre d ’ a ff a i r e s d u G r o u p e L a s o l v a b i l i t é d e c e s g r a n d s c l i e n t s e t l a g r a n d e d i s p e r s i o n d e s a u t r e s l i m i t e n t l e s r i s q u e s d e c r é d i t L e s a c t i v i t é s d e s c l i e n t s d u G r o u p e p e u v e n t ê t r e a ff e c t é e s p a r l e u r e n v i r o n n e m e n t économique ainsi que les créances correspondantes par voie de conséquence mais le Groupe estime qu’aucun de ses clients aucun d e s s e c t e u r s d ’a c t i v i t é n i a u c u n e d e s zo n e s g é o g r a p h i q u e s o ù i l o p è r e ne présente un risque de crédit susceptible d’avoir une incidence significative sur la situation financière d’ensemble du Groupe Note 21 Autres actifs courants Au 31 décembre (en millions d’euros) Notes 2019 2020 Organismes sociaux et taxes 208197 Charges constatées d’avance 143242 Instruments dérivés 24 73 68 Autres 4091 AUTRES ACTIFS COURANTS 23 464 598 Au 31 décembre 2020 le poste « organismes sociaux et taxes » comprend 28 millions d’euros de créances de crédit d’impôt recherche (C IR) déduites des charges opérationnelles de l’exercice 2020 Note 22 Endettement net Trésorerie nette La trésorerie qui figure dans le tableau des flux de trésorerie est c o m p o s é e d e l a t r é s o r e r i e e t é q u i v a l e n t s d e t r é s o r e r i e ( p l a c e m e n t s à court terme et banques) diminués des découverts bancaires L’endettement net ou la trésorerie nette comprend la trésorerie telle qu e définie ci‑ dessus ainsi que les actifs de gestion de trésorerie (actifs présentés séparément dans l’état de la situation financière du fait de leurs caractéristiques) diminués des dettes financières à c ourt et long terme et tient également compte de l’impact des instruments de couverture lorsqu’ils se rapportent à des dettes fi n a n c i è r e s e t à d e s a c t i o n s p r o p r e s L e s d e t t e s d e l o y e r s ( y c o m p r i s celles liées aux contrats de location‑financement) sont exclues de l’endettement net à compter du 1 er janvier 2019 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 262 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 (en millions d’euros) 20192020 Placements à court terme 1 9201 921 Banques 5 41915 Découverts bancaires (11)(8) Trésorerie 2 4502 828 Actifs de gestion de trésorerie 213338 Emprunts obligataires (2 564)(7 121) Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières ‑(6) Dettes financières à long terme (2 564)(7 127) Emprunts obligataires (703)(577) Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières nettes (3)(366) Dettes financières à court terme (706)(943) Dettes financières (3 270)(8 070) Instruments dérivés nets 7‑ ENDETTEMENT NET (1) (600)(4 904) (1) L’endettement net Trésorerie nette indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est défini en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance Placements à court terme A u 31 d é c e m b r e 2020 l e s p l a c e m e n t s à c o u r t t e r m e s o n t p r i n c i p a l e m e n t composés de parts de fonds communs de placement monétaires et d e d é p ô t s à t e r m e b a n c a i r e s r é m u n é r é s à d e s c o n d i t i o n s n o r m a l e s de marché Actifs de gestion de trésorerie A u 31 d é c e m b r e 2020 l e s a c t i f s d e g e s t i o n d e t r é s o r e r i e c o m p r e n n e n t notamment des valeurs mobilières de placement détenues par c e r t a i n e s s o c i é t é s d u G r o u p e q u i n e r é p o n d e n t p a s à l a t o t a l i t é d e s critères de classification en SIC AV monétaire définis par l’ESMA ( European Securities and Markets Authority ) n o t a m m e n t s u r l e c r i t è r e de la maturité moyenne du portefeuille Néanmoins ces fonds peuvent être rachetés à tout moment sans pénalités Dettes financières A) Emprunts obligataires a) Emprunts obligataires émis au 1 er juillet 2015 L e 24 j u i n 2015 C a p g e m i n i S E a p r o c é d é a u p l a c e m e n t d ’o b l i g a t i o n s d ’ u n m o n t a n t t o t a l d e 2 75 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 3 t r a n c h e s e t d o n t le règlement livraison est inter venu le 1 er juillet 2015 — Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2018) Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 500 millions d’ euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 2 juillet 2018 et porte intérêt au taux nominal variable de Euribor 3 mois + 0 85 % révisable trimestriellement (prix d’émission de 100 %) Le 2 juillet 2018 le Groupe a procédé au remboursement à maturité de cette obligation — Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2020) Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 1 250 millions d’ euros et est représenté par 12 500 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 1 er juillet 2020 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 75 % (prix d’émission de 99 853 %) En avril 2018 cet emprunt a fait partiellement l’objet d’une opération d’échange de dette obligataire (voir ci‑après « Emprunts obligataires 2018 émis en avril 2018 ») Le 2 juin 2020 le Groupe a procédé au remboursement anticipé de cette obligation Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2023) — Le montant nom inal de cet emprunt s’élève à 1 000 millions d’ euros et est représenté par 10 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 1 er juillet 2023 et porte intérêt au taux nominal annuel de 2 50 % (prix d’émission de 99 857 %) A u g r é d e C a p g e m i n i S E l ’e m p r u n t o b l i g a t a i r e j u i l l e t 202 3 p e u t ê t r e re mboursé avant sa date d’échéance sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Cet emprunt obligataire contient par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités des trois emprunts émis le 1 er juillet 2015 s o n t d é t a i l l é e s d a n s l a N o t e d ’o p é r a t i o n a y a n t o b t e n u l e v i s a de l’AMF n° 15‑318 en date du 29 juin 2015 b) Emprunt obligataire 2016 Le 3 novembre 2016 Capgemini SE a procédé au placement d’ un emprunt obligataire de 500 millions d’euros représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros dont le règlement livraison est inter venu le 9 novembre 2016 C e t e m p r u n t a p o u r é c h é a n c e l e 9 n o v e m b r e 2021 e t p o r t e i n t é r ê t au taux nominal annuel de 0 50 % (prix d’émission de 99 769 %) Au g r é d e C a p g e m i n i S E c e t e m p r u n t o b l i g a t a i r e p e u t ê t r e r e m b o u r s é avant cette date sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Cet emprunt obligataire contient par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations L e s c o n d i t i o n s e t m o d a l i t é s d e c e t e m p r u n t s o n t d é t a i l l é e s d a n s l a No te d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 16 ‑518 en date du 7 novembre 2016 c) Emprunts obligataires émis en avril 2018 Le 3 avril 2018 Capgemini SE a procédé au placement de deux e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 1 10 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e t d o n t l e s r è g l e m e n t s l i v r a i s o n s s o n t i n t e r v e n u s l e 18 a v r i l 2018 — Emprunt obligataire 2024 Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 600 millions d’ euros et est représenté par 6 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 18 octobre 2024 et porte intérêt au taux nominal de 1 00 % (prix d’émission de 99 377 %) Dans le cadre d’un échange de dette obligataire cet emprunt a fait l’objet d’un engagement de souscription intégrale par une banque En contrepartie de cette nouvelle émission obligataire cette banque a apporté INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 263 — Emprunt obligataire 2028 Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 500 millions d’ euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 18 avril 2028 et porte intérêt au taux nominal de 1 75 % (prix d’émission de 99 755 %) Au gré de Capgemini SE ces deux emprunts obligataires peuvent êt re remboursés avant leurs dates d’échéances respectives sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 18‑126 en date du 10 avril 2018 d) Emprunts obligataires émis en avril 2020 Le 8 avril 2020 Capgemini SE a procédé au placement de quatre e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 3 5 0 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e t d o n t l e s r è g l e m e n t s l i v r a i s o n s s o n t i n t e r v e n u s l e 15 a v r i l 2020 — Emprunt obligataire 2022 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 500 millions d’euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2022 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 25 % (prix d’émission de 99 794 %) — Emprunt obligataire 2026 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 800 millions d’euros et est représenté par 8 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2026 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 625 % (prix d’émission de 99 412 %) — Emprunt obligataire 2029 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 1 milliard d’euros et est représenté par 10 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2029 et porte intérêt au taux nominal annuel de 2 0 % (prix d’émission de 99 163 %) — Emprunt obligataire 2032 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 1 2 milliard d’euros et est représenté par 12 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2032 et porte intérêt au taux nominal annuel de 2 375 % (prix d’émission de 9 9 0 03 %) A u g r é d e C a p g e m i n i S E c e s q u a t r e e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p e u v e n t êt re remboursés avant leurs dates d’échéances respectives sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20 ‑138 en date du 9 avril 2020 e) Emprunts obligataires émis en juin 2020 Le 16 juin 2020 Capgemini SE a procédé au placement de deux e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 1 6 0 0 m i l l i o n s d ’e u r o s et dont les règlement s li v rais ons s ont inter venus le 23 juin 2020 — Emprunt obligataire 2025 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 800 millions d’euros et est représenté par 8 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 23 juin 2025 et porte intérêt au taux nominal annuel de 0 625 % (prix d’émission de 99 887 %) — Emprunt obligataire 2030 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 800 millions d’euros et est représenté par 8 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 23 juin 2030 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 125 % (prix d’émission de 99 521 %) Au gré de Capgemini SE ces deux emprunts obligataires peuvent êt re remboursés avant leurs dates d’échéances respectives sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de 5 remboursement prévues au contrat d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20 ‑261 en date du 18 juin 2020 Incidence des emprunts obligataires sur les états financiers 574 4 millions d’euros de nominal de l’emprunt obligataire 2015 ( j u i l l e t 2020) q u ’e l l e a p r é a l a b l e m e n t r a c h e t é s u r l e m a r c h é p a r le biais d’une offre d’achat (« Tender Offer ») Cette opération d’échange a été traitée comptablement comme une modification d’une dette financière avec une même contrepartie sans modification substantielle des caractéristiques de cette dette 2020 OBLIG 20 15 OBLIG 2016 OBLIG 2018 OBLIG 2020 Au 31 décembre (en millions d’euros) ( juillet 2020) ( juillet 202 3) (octobre 20 24) (avril 202 8) (avril 202 2) (avril 202 6) (avril 202 9) (avril 203 2) ( juin 202 5) ( juin 203 0) Composante dette au coût amorti y compris intérêts courus 1 011 500 579 503 503 802 1 002 1 202 799 797 Taux d’intérêt effectif 1 9 % 2 6 % 0 6 % 2 0 % 1 8 % 1 5 % 1 8 % 2 2 % 2 5 % 0 7 % 1 2 % Charge d’intérêt reconnue au compte de résultat de la période 5 26 3 11 9 6 10 15 21 4 5 Taux d’intérêt nominal 1 750 % 2 5 % 0 5 % 1 0 % 1 750 % 1 250 % 1 625 % 2 0 % 2 375 % 0 625 % 1 125 % Charge d’intérêt nominal (coupon) 5 25 2 6 9 5 9 14 20 3 5 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 264 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 2019 Au 31 décembre (e n millions d’euros) ( juillet 2020) OBLIG 2015 ( juillet 2023) OBLIG 2016 (octobre 2024) OBLIG 2018 (avril 2028) Composante dette au coût amorti y compris intérêts courus 681 1 010 499 5 74 503 Taux d’intérêt effectif 1 9 % 2 6 % 0 6 % 2 0 % 1 8 % Charge d’intérêt reconnue au c ompte de résultat de la période 13 26 3 11 9 Taux d’intérêt nominal 1 8 % 2 5 % 0 5 % 1 0 % 1 8 % Charge d’intérêt nominal (coupon) 12 25 2 6 9 Juste valeur des emprunts obligataires 2020 OBLIG 20 15 OBLIG 20 16 OBLIG 20 18 OBLIG 2020 A u 31 décembre (en millions d’euros) ( juillet 2023) (octobre 20 24) (avril 202 8) (avril 202 2) (avril 202 6) (avril 202 9) (avril 203 2) ( juin 202 5) ( juin 203 0) Juste valeur 1 082 504 625 563 514 875 1 151 1 451 826 856 Taux de marché ‑ 0 26 % ‑ 0 32 % ‑ 0 06 % 0 19 % ‑ 0 26 % 0 07 % 0 33 % 0 60 % ‑ 0 04 % 0 43 % 2019 Au 31 décembre (en millions d’euros) ( juillet 2020) OBLIG 2015 ( juillet 2023) OBLIG 2016 (octobre 2024) OBLIG 2018 (avril 2028) Juste valeur 685 1 090 505 622 556 Taux de marché ‑ 0 3 % 0 3 % 0 0 % 0 3 % 0 5 % B) Analyse des dettes financières par devises Au 31 décembre 2019 Au 31 décembre 2020 Autres dev ises Autres dev ises (en millions d’euros) EuroTo t a lEuro Total Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2020) 681‑681 ‑ ‑ ‑ Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2023) 1 010‑1 010 1 011 ‑ 1 011 Emprunt obligataire 2016 499‑499 500 ‑ 500 Emprunt obligataire 2018 (octobre 2024) 5 74‑5 74 579 ‑ 579 Emprunt obligataire 2018 (avril 2028) 503‑503 503 ‑ 503 Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2022) 503 ‑ 503 Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2026) 802 ‑ 802 Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2029) 1 002 ‑ 1 002 Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2032) 1 202 ‑ 1 202 Emprunt obligataire juin 2020 ( juin 2025) 799 ‑ 799 Emprunt obligataire juin 2020 ( juin 2030) 797 ‑ 797 Dettes bancaires ou assimilées et a utres dettes financières nettes ‑33371 1 372 Découverts bancaires 8311 6 2 8 DETTES FINANCIÈRES 3 27563 281 8 075 3 8 078 C) Ligne de Crédit Syndiqué conclu par Capgemini SE L e 3 0 j u i l l e t 2014 l e G r o u p e a c o n c l u a v e c u n g r o u p e d e 18 b a n q u e s une ligne de crédit multidevises de 750 millions d’euros et à maturité 30 juillet 2019 sauf en cas d’exercice (sous réser ve de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un an e xe r ç a b l e s r e s p e c t i v e m e n t à l a fi n d e l a p r e m i è r e e t d e l a d e u x i è m e a n n é e a u q u e l c a s l a m a t u r i t é d e l a n o u v e l l e l i g n e s e r a é t e n d u e a u ma ximum de deux années supplémentaires Suite à l’exercice de la deuxième option d’extension d’un an la maturité de cette ligne de crédit a été étendue au 27 juillet 2021 La marge initiale de cette ligne de crédit ressort à 0 45 % (hors co mmissions d’utilisation qui varient en fonction de la quote‑part INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 265 5 Il est à noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la n o t a t i o n d e C a p g e m i n i S E s e r a i t s a n s i n c i d e n c e s u r l a d i s p o n i b i l i t é de cette ligne de crédit Les autres principaux termes et conditions e t n o t a m m e n t l e r e s p e c t d e c e r t a i n s r a t i o s fi n a n c i e r s s o n t d é t a i l l é s en Note 30 – Engagements hors – bilan Au 31 décembre 2020 cette ligne n’a fait l’objet d’aucun tirage Endettement net trésorerie nette et risque de liquidité L e s d e t t e s fi n a n c i è r e s d o n t l ’e x i g i b i l i t é p o u r r a i t e x p o s e r l e G r o u p e à un risque de liquidité correspondent principalement aux emprunts obligataires et aux titres de créances négociables à court terme en circulation émis par Capgemini SE Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter de l’exigibilité d e c e s d e t t e s fi n a n c i è r e s q u e c e s o i t à l e u r é c h é a n c e c o n t r a c t u e l l e ou par anticipation le Groupe met en œuvre une politique de financement prudente reposant en particulier sur — le recours mesuré à l’effet de levier de la dette combiné à l’attention portée à limiter l’octroi de toute disposition contractuelle pouvant entraîner une exigibilité anticipée des dettes financières — le maintien à tout moment d’un niveau adéquat de liquidités — la gestion active des maturités des dettes financières visant à li miter la concentration d’échéances — l a diversification des sources de financement permettant de limiter la dépendance vis‑à‑vis de certaines catégories de prêteurs Endettement net trésorerie nette et risque de crédit L e s a c t i f s fi n a n c i e r s q u i p o u r r a i e n t p a r n a t u r e e x p o s e r l e G r o u p e a u risque de crédit ou de contrepartie correspondent principalement aux placements financiers le Groupe a pour politique de ne pas placer sa trésorerie sur des supports actions et de répartir en r e v a n c h e s e s p l a c e m e n t s s u r ( i ) d e s t i t r e s d e c r é a n c e s n é g o c i a b l e s (certificats de dépôt) (ii) des dépôts à terme (iii) des contrats de capitalisation ou (iv) des supports monétaires de maturité courte dans le respect de règles de diversification et de qualité de contrepartie Au 31 décembre 2020 les placements à court terme qui s’élèvent à 1 921 millions d’euros sont composés principalement (i) de parts de fonds communs de placement répondant aux critères de classification en « catégorie monétaire » définis par l’ESMA ( European Securities and Markets Authority ) et (ii) de dépôts à terme d’une maturité ne dépassant pas 3 mois ou immédiatement disponibles é m i s p a r d e s s o c i é t é s o u i n s t i t u t i o n s fi n a n c i è r e s b é n é fi c i a n t d ’u n e b o n n e n o t a t i o n d e c r é d i t (m i n i m u m A 2 P 2 o u é q u i v a l e n t e n l o c a l ) Ces placements n’exposent donc pas le Groupe à un risque de contrepartie significatif Endettement net par échéance en valeur de remboursement L e s m o n t a n t s i n d i q u é s d a n s l ’a n a l y s e d e s é c h é a n c e s c o r r e s p o n d e n t aux flux futurs de trésorerie contractuels non actualisés Les flux f u t u r s d e t r é s o r e r i e r e l a t i f s a u x e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s e n c i r c u l a t i o n o n t é t é e s t i m é s s u r l a b a s e d e s t a u x n o m i n a u x c o n t r a c t u e l s e t s e l o n une hypothèse de remboursement total in fine de la ligne utilisée) Cette marge peut évoluer à la hausse et à la b a i s s e e n f o n c t i o n d e l a n o t a t i o n d e c r é d i t d e C a p g e m i n i S E C e t t e ligne est par ailleurs soumise à une commission de non‑utilisation de 35 % de la marge La marge actuellement applicable est de 0 45 % et la commission de non‑utilisation de 0 1575 % Au 31 décembre 2020 (en millions d’euros) Échéance con tractuelle Valeur dans l’ état de la situation financière consolidée Flux de tré sorerie contractuels < à 1 an> à 1 an et < à 2 ans > à 2 ans et < à 5 ans > à 5 ans Trésorerie 2020 2 828 2 8282 828 ‑‑ ‑ Actifs de gestion de trésorerie 2020 338 338338 ‑‑ ‑ Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2023) 2023 (1 011) (1 075)(25)(25)(1 025) ‑ Emprunt obligataire 2016 2021 (500) (502)(502) ‑‑ ‑ Emprunt obligataire 2018 (octobre 2024) 2024 (579) (624)(6)(6)(612) ‑ Emprunt obligataire 2018 (avril 2028) 2028 (503) (571)(9)(9)(27) (526) Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2022) 2022 (503) (512)(6)(506) ‑‑ Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2026) 2026 (802) (878)(13)(13)(39)(813) Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2029) 2029 (1 002) (1 180)(20)(20)(60)(1 080) Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2032) 2032 (1 202) (1 542)(28)(28)(85)(1 401) Emprunt obligataire juin 2020 ( juin 2025) 2025 (799) (825)(5)(5)( 815 ) ‑ Emprunt obligataire juin 2020 ( juin 2030) 2030 (797) (890)(9)(9)(27) (845) Dettes bancaires ou assimilées et autres de ttes financières nettes 2020 (372) (372)(366) ‑(3) (3) Dettes financières (8 070)(8 971)(989)(621)(2 693) (4 668) Instruments dérivés sur dettes financières ‑ ENDETTEMENT NET (4 904)(5 805)2 177(621)(2 693) (4 668) INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 266 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 23 Flux de trésorerie Le tableau des flux de trésorerie consolidés analyse la variation annuelle de la trésorerie par nature de flux flux opérationnels d’investissement et de financement À noter que les flux de trésorerie en devises étrangères sont c o n v e r t i s e n e u r o s a u c o u r s m o y e n d e l ’e xe r c i c e L e s d i ff é r e n c e s d e change dues à la conversion au cours de fin de période libellée en devises étrangères sont reprises dans la rubrique « incidence des variations des cours des devises » du tableau des flux de trésorerie Au 31 décembre 2020 la trésorerie s’élève à 2 828 millions d’euros (cf Note 22 – Endettement net Trésorerie nette) en augmentation de 378 m i l l i o n s d ’e u r o s p a r r a p p o r t a u 31 d é c e m b r e 2019 ( 2 45 0 m i l l i o n s d ’e u r o s) H o r s i n c i d e n c e d e l a v a r i a t i o n d e s c o u r s d e s d e v i s e s s u r l a trésorerie pour un montant négatif de 131 millions d’euros cette augmentation s’élève à 509 millions d’euros Les flux impactant la trésorerie sont présentés dans les « Tableaux des flux de trésorerie consolidés » Flux de trésorerie liés à l’activité En 2020 les flux de trésorerie liés à l’activité représentent un encaissement de 1 661 millions d’euros (contre 1 794 millions d’euros en 2019) et résultent — de la capacité d’autofinancement avant coût de l’ endettement financier (net) et impôts pour un montant positif de 2 056 millions d’euros — du paiement des impôts courants pour 351 millions d’euros — du besoin en fonds de roulement générant un impact négatif su r la trésorerie de 44 millions d’euros La variation du besoin en fonds de roulement (BFR) et sa réconciliation avec l’état de la situation financière consolidée s’analysent co mme suit Éléments du tableau des flux de trésorerie Composantes du besoin en fonds de roulement (é tat de la situation financière consolidée) Neutralisation des éléments sa ns effet de trésorerie Impact des éléments de BFR Reclas sem ents (2) et entrées périmètre 31 dé cembre 2019 31 dé cembre 2020 Impact net É léments ho rs BFR (1) Impact résultat Impact du cha nge (en millions d’euros) Notes Valeur Créances clients et actifs sur contrats 20 3 297 3 836 (539) (8)(547) ‑(137 ) 719 35 Coûts des contrats 20 83102 (19) ‑(19) ‑(4) (2)(25) Passifs sur contrats 20 (836) (1 044) 208 3211 ‑22(171) 62 Variation liée aux cr éances clients actifs sur contrats passifs sur contrats et coûts des contrats (350)(5)(355) ‑(119 ) 546 72 Dettes opérationnelles (d ettes fournisseurs) 28 (1 149) (1 209) 60(8)52 ‑59(234) (12 3) Variation liée aux dett es fournisseurs 60 (8) 52 ‑59(234) (12 3) Autres actifs non courants 19 76 6 545 221 (262) (41) ‑(2) 12( 31) Autres actifs courants 21 464 598 (13 4) (73)(207) 1( 21) 235 8 Dettes opérationnelles (h ors dettes fournisseurs) 28 (1 862) (2 149) 287 (6)281 ‑64(394) (49) Autres dettes courantes et no n courantes 27 (275) (5 41) 266(239) 27614 32 79 Variation liée aux autres créa nces et dettes 640(580) 60755(115 ) 7 VARIATION DU BESOIN EN F ONDS DE ROULEMENT LIÉ À L’ACTIVITÉ (243)7(5) 197 (44) (1) Les élément s hors BFR comprennent les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement de financement le versement de l’impôt ainsi que les élément s sans effet de trésorerie (2) Les « reclassement s » comprennent pour l’essentiel les variations liées au passage entre les élément s courant s et non courant s de certaines dettes et créances op érationnelles la variation de position active ou passive de certaines créances et dettes de nature sociales ou fiscales INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 267 5 Les principales composantes des flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement pour un décaissement de 1 714 millions d’euros (c o n t r e u n d é c a i s s e m e n t d e 8 6 8 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2019) r e fl è t e n t — les décaissements liés aux immobilisations corporelles pour 14 7 millions d’euros nets des cessions principalement dus à l’achat de matériel informatique dans le cadre de projets clients ou du renouvellement partiel du parc informatique à des travaux de rénovation d’agrandissement et de remise en l’état des surfaces de bureaux — les décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations in corporelles nets des cessions pour 57 millions d’euros soit essentiellement des logiciels dans le cadre de projets clients ou à usage interne et des actifs incorporels générés en interne (cf Note 13 – écarts d’acquisition et immobilisations incorporelles) — l’encaissement lié à la cession des activités Odigo au 30 décembre 2020 (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) — les décaissements liés aux regroupements d’entreprises ne ts de leur trésorerie à hauteur de 1 557 millions d’euros dont 1 473 millions d’euros liés à la prise de contrôle d’Altran (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) Flux de trésorerie liés aux opérations de financement Les principales composantes des flux de trésorerie correspondant aux opérations de financement pour un encaissement de 562 millions d ’e u r o s (c o n t r e u n d é c a i s s e m e n t d e 4 6 8 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 2019) et concerne essentiellement — le versement de 226 millions d’euros au titre du dividende 20 19 — les décaissements de 291 millions d’euros en remboursement de s dettes de loyers — les décaissements de 514 millions d’euros lié aux rachats d’ actions propres — les décaissements liés à l’acquisition ultérieure des actions Al tran à hauteur de 1 672 millions d’euros (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) auxquels s’ajoutent le remboursement des Prêts à Terme d’Altran pour 1 592 millions d’euros (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) compensé par — l’augmentation de capital de 278 millions d’euros suite à l ’émission d’actions nouvelles dans le cadre du plan d’actionnariat international salarié (cf Note 12 F – Capitaux propres) — les émissions obligataires 2020 net des remboursements à h auteur de 4 369 millions d’euros notamment dans le cadre du financement de l’opération d’acquisition d’Altran (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) Free cash flow organique Le fre e ca sh fl o w o r g a n i q u e c a l c u l é à p a r t i r d e s é l é m e n t s d u t a b l e a u d e fl u x d e t r é s o r e r i e s e d é fi n i t c o m m e l e fl u x d e t r é s o r e r i e l i é à l ’a c t i v i t é diminué des investissements (nets de cessions) en immobilisations incorporelles et corporelles des remboursements des dettes de loyers et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement Au 31 décembre (en millions d’euros) 20192020 Flux de trésorerie lié à l’activité 1 7941 661 Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (222)(206) Encaissements liés aux cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 32 Investissements (nets de cessions) en im mobilisations corporelles et incorporelles (219)(204) Intérêts financiers versés (77)(96) Intérêts financiers reçus 6249 Intérêts financiers nets (15)(47) Remboursement des dettes de loyers (272)( 291) FREE CASH FLOW ORGANIQUE 1 2881 119 Note 24 Gestion du risque de change de taux d’intérêt et de contrepartie Gestion du risque de change A) Exposition au risque de change et politique de g estion du risque de change a) Risque de change et couverture des transactions opérationnelles Le recours significatif à la production délocalisée dans les centres s i t u é s e n I n d e m a i s a u s s i e n P o l o g n e e t e n A m é r i q u e l a t i n e e x p o s e le Groupe à des risques de change sur une partie de ses coûts de production L e G r o u p e m e t e n œ u v r e u n e p o l i t i q u e v i s a n t à m i n i m i s e r e t g é r e r ce s risques de change relevant majoritairement des flux internes avec l’Inde relatifs aux coûts de production en roupie indienne La définition de la politique de couverture et la gestion du risque de change sur transactions opérationnelles sont centralisées au ni veau de la société mère La gestion du risque de change repose notamment sur des déclarations périodiques par les filiales de leur exposition aux risques de change sur un horizon de 1 à 3 ans principalement Sur cette base la société mère agissant en tant que banque interne octroie des garanties de change internes aux filiales et met en œuvre avec ses contreparties bancaires des couvertures de change qui prennent principalement la forme d’achats et de ventes à terme de devises Ces opérations de couverture sont enregistrées selon la méthode de l a comptabilité de couverture de flux futurs de trésorerie Le Groupe détermine l’existence d’un lien économique entre l’ instrument de couverture et l’élément couvert en fonction de la devise du montant et du calendrier de leurs flux de trésorerie respectifs INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 268 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 b) Risque de change et couverture des transactions financières L e G r o u p e e s t e x p o s é a u r i s q u e d e v a r i a t i o n d e s c o u r s d e s d e v i s e s au titre — des flux financiers échangés dans le cadre de l’activité de fina ncement intra‑groupe principalement chez la société mère ces flux étant pour l’essentiel couverts (notamment sous forme de contrats d’achat et de vente de devises à terme) à l’exception des flux financiers faisant partie intégrante de l’investissement net dans les filiales — des flux de redevances payables à la société mère par les fili ales n’ayant pas l’euro comme devise fonctionnelle couverts eux aussi c) Sensibilité du chiffre d’affaires et de la marge opé rationnelle (1) à la variation des principales devises Une variation de plus ou moins 10 % du dollar américain aurait pour e ff e t u n e é v o l u t i o n e n v a l e u r d u c h i ff r e d ’a ff a i r e s d e p l u s o u m o i n s (1) La marge opérationnelle indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance 2 8 % et une évolution en valeur de la marge opérationnelle (1) de plus ou moins 2 7 % De même une variation de plus ou moins 10 % de la livre sterling aurait pour effet une évolution en valeur du chiffre d’affaires de plus ou moins 1 1 % et une évolution en valeur de la marge opérationnelle (1) de plus ou moins 1 2 % B) Instruments dérivés de couverture L e s m o n t a n t s c o u v e r t s a u 31 d é c e m b r e 2020 s o u s f o r m e d e c o n t r a t s d’achat et de vente de devises à terme concernent principalement la société mère dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change sur transactions opérationnelles d’une part et des financements internes au Groupe d’autre part Au 31 décembre 2020 les contre‑valeurs des nominaux des co ntrats dérivés de change (achats et ventes de devises à terme et options) se répartissent par nature de transaction selon les échéances suivantes > 6 mois et < 12 mois (en millions d’euros) < 6 mois> 12 moisTotal Transactions opérationnelles 1 5171 3451 847 4 709 dont – couverture de juste valeur 467 467 – couverture des flux futurs de trésorerie 1 0501 3451 847 4 242 Transactions financières 17 9‑‑17 9 dont – couverture de juste valeur 17 9 17 9 TOTAL 1 6961 3451 847 4 888 Les couvertures engagées au titre des transactions opérationnelles s o n t c o n s t i t u é e s e s s e n t i e l l e m e n t d e c o n t r a t s d ’a c h a t s e t d e v e n t e d e d e v i s e s à t e r m e d o n t l ’é c h é a n c e e s t c o m p r i s e e n t r e 2021 e t 2024 p o u r u n e c o n t r e ‑ v a l e u r t o t a l e a u c o u r s d e c l ô t u r e d e 4 70 9 m i l l i o n s d ’e u r o s (4 170 m i l l i o n s d ’e u r o s a u 31 d é c e m b r e 2019) L e s c o u v e r t u r e s prises dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change portent essentiellement sur des montants en roupies indiennes (211 474 millions de roupies indiennes) dollars américains (1 921 m i l l i o n s d e d o l l a r s a m é r i c a i n s) z l o t y s p o l o n a i s (1 7 24 m i l l i o n s de zlotys polonais) Ces couvertures ont des échéances allant de 1 à 3 8 m o i s e t o n t p o u r p r i n c i p a l e c o n t r e p a r t i e C a p g e m i n i S E p o u r une contrevaleur de 4 504 millions d’euros Les opérations de couverture sur les opérations financières c o n c e r n e n t C a p g e m i n i S E p o u r 81 m i l l i o n s d ’e u r o s a u 31 d é c e m b r e 2020 Elles concernent notamment des prêts intra‑ groupes pour 67 millions d’euros (277 millions d’euros au 31 décembre 2019) L’e x p o s i t i o n n e t t e r é s i d u e l l e a u r i s q u e d e c h a n g e s u r l e s t r a n s a c t i o n s op érationnelles intra‑groupes libellées en roupie indienne avec les centres de production en Inde (cf A)a)) résulte de la mise en œuvre de la politique de gestion du risque de change du Groupe Cette exposition nette est limitée au 31 décembre 2020 et au 31 décembre 2019 Les différences de change relatives à des éléments monétaires fa isant partie de l’investissement net dans des filiales étrangères sont reconnues directement en capitaux propres L’exposition n e t t e r é s i d u e l l e a u r i s q u e d e c h a n g e s u r l e s t r a n s a c t i o n s fi n a n c i è r e s intra‑groupes principalement libellées en dollar américain est donc limitée au 31 décembre 2020 C) J uste valeur des instruments dérivés de couverture L e t a b l e a u c i ‑ d e s s o u s p r é s e n t e l e s d i ff é r e n t s p o s t e s d a n s l e s q u e l s sont enregistrés les dérivés de couverture Au 31 décembre (en millions d’euros) Notes 2019 2020 Autres actifs non courants 19 33 32 Autres actifs courants 21 73 68 Autres dettes non courantes et courantes 27 (24) (65) Juste valeur nette des instruments dérivés de couverture 8235 Relatifs à des – transactions opérationnelles 7535 – transactions financières 7‑ L es principaux instruments dérivés de couverture comprennent no tamment la juste valeur des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change comptabilisée en « Autres actifs non courants » pour 32 millions d’euros en « Autres actifs courants » pour 65 millions d’euros en « Autres dettes non courantes » pour 28 millions d’euros et en « Autres dettes courantes » pour 37 millions d’euros INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 269 5 La variation de la période des instruments de couverture sur transactions opérationnelles et financières reconnus en « charges et produits comptabilisés en capitaux propres » s’analyse comme suit (en millions d’euros) 2020 Instruments de couverture reconnus en charges et produits comptabilisés en capitaux propres – Au 1 er janvier 40 Recyclage en résultat au 31 décembre 2020 14 Variation de juste valeur des instruments de couverture de flux de trésorerie et d’investissement net (243) Instruments de couverture reconnus en charges et p roduits comptabilisés en capitaux propres – Au 31 décembre (189) Aucune déqualification de couverture n’est intervenue au cours de l’ exercice Le solde en capitaux propres est uniquement composé de la juste valeur des couvertures en vie Gestion du risque de taux d’intérêt A) Politique de gestion du risque de taux d’intérêt L’exposition du Groupe au risque de taux d’intérêt s’analyse à la lumière de sa situation de trésorerie au 31 décembre 2020 le Groupe dispose de liquidités pour 3 174 millions d’euros les p l a c e m e n t s à c o u r t t e r m e é t a n t m a j o r i t a i r e m e n t à t a u x v a r i a b l e (o u à défaut à taux fixe sur des périodes de durée inférieure ou égale à 3 mois) contre un endettement financier brut de 8 078 millions d’euros uniquement à taux fixe (cf Note 22 – Endettement net Trésorerie nette) Les dettes financières du Groupe étant à taux fixe pour l’exercice 20 20 toute variation à la hausse ou à la baisse des taux d’intérêt aurait eu un impact négligeable sur le coût de l’endettement fin ancier net du Groupe Sur la base du niveau moyen des placements à court terme et de s actifs de gestion de trésorerie une hausse des taux d’intérêt de 100 points de base aurait eu un effet positif sur le coût de l’endettement financier net du Groupe de l’ordre de 12 millions d ’e u r o s s u r l ’e xe r c i c e 2020 À l ’ i n v e r s e u n e b a i s s e d e s t a u x d ’ i n t é r ê t d e 10 0 p o i n t s d e b a s e a u r a i t e u p o u r l ’e xe r c i c e 2020 u n e i n c i d e n c e négative de 12 millions d’euros sur le coût d’endettement financier net du Groupe Gestion du risque de contrepartie Dans le cadre de ses politiques de gestion des risques de change et de taux décrites ci‑ dessus le Groupe conclut des contrats de c o u v e r t u r e a v e c d e s é t a b l i s s e m e n t s fi n a n c i e r s d e p r e m i e r p l a n e t l e risque de contrepartie peut être considéré comme non significatif à ce titre Au 31 décembre 2020 les principales contreparties du G r o u p e a u t i t r e d e s a g e s t i o n d e s r i s q u e s d e c h a n g e e t d e t a u x s o n t les banques Barclays BNP Paribas CA CIB Citibank Commerzbank HSBC ING JP Morgan Morgan Stanley Natixis NatWest Group Santander et Société Générale B) Exposition au risque de taux d’intérêt analyse de sensibilité Note 25 Provisions pour retraites et engagements assimilés Régimes à cotisations définies Les régimes à cotisations définies font l’objet de versements par les salariés et par les sociétés du Groupe auprès d’organismes habilités à gérer de tels fonds de retraites Les obligations du Groupe se limitent au paiement de ces cotisations qui sont donc enregistrées en compte de résultat dès qu’elles sont encourues Les dettes relatives à ces régimes sont comptabilisées en dettes opérationnelles Ces régimes existent dans la majorité des pays d’Europe (France Royaume‑Uni Pays‑Bas Allemagne et Europe Centrale Pays nordiques Italie et Espagne) aux états‑Unis ainsi que dans les pays d’A sie‑Pacifique Régimes à prestations définies Les régimes à prestations définies sont — soit directement supportés par le Groupe qui à ce titre pr ovisionne les coûts des prestations de retraites à ser vir évalués à la valeur actuelle des paiements futurs estimés en retenant des paramètres internes et externes revus régulièrement Ces régimes à prestations définies non couverts par des actifs correspondent essentiellement à des indemnités de départ à la retraite et à des régimes de couverture sociale — soit supportés au travers de fonds de pension auquel le Gr oupe contribue selon les règles et législations sociales propres à chaque pays d’implantation L e s e n g a g e m e n t s d e r e t r a i t e s o u s c r i t s d a n s l e c a d r e d e c e s r é g i m e s son t évalués par des actuaires indépendants suivant la méthode des unités de crédits projetées Selon cette méthode chaque p é r i o d e d e s e r v i c e d o n n e l i e u à u n e u n i t é s u p p l é m e n t a i r e d e d r o i t s à prestations et chacune de ces unités est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale du Groupe Les engagements de retraite ainsi calculés font l’objet d’une ac tualisation au taux de rendement des obligations d’entreprises de première catégorie libellées dans la monnaie de paiement de la prestation et selon les flux prévisionnels de décaissement de l’obligation de retraite concernée Pour les régimes de retraite dont les engagements sont couverts pa r des actifs seul le déficit estimé est provisionné L e s c o û t s d e s s e r v i c e s r e n d u s a u c o u r s d e l ’e xe r c i c e a i n s i q u e l e s c o û t s des services passés correspondant à l’accroissement de l’obligation sont constatés en « charges opérationnelles » sur l’exercice Les profits ou les pertes résultant de la liquidation réduction ou tr ansferts de régimes à prestations définies sont comptabilisés en « autres produits opérationnels » ou en « autres charges opérationnelles » L’effet de la désactualisation des obligations ainsi que celui du re ndement attendu des actifs des régimes sont comptabilisés en net en « Autres charges financières » ou en « Autres produits financiers » Les gains et pertes actuariels sont générés par des changements d’ hypothèses actuarielles ou des effets d’expérience ( i e écarts e n t r e l a p r o j e c t i o n a c t u a r i e l l e e t l a r é a l i t é à l a d a t e d ’é t a b l i s s e m e n t d e s c o m p t e s c o n s o l i d é s d u G r o u p e) s u r l e s e n g a g e m e n t s d e r e t r a i t e INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 270 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 ou sur les actifs financiers du régime Ceux‑ ci sont intégralement r e c o n n u s e n p r o d u i t s e t c h a r g e s c o m p t a b i l i s é s e n c a p i t a u x p r o p r e s au cours de la période dans laquelle ils sur viennent (ainsi que l’ impact fiscal y afférent) Détail des provisions pour retraites et engagements assimilés Les provisions pour retraites et engagements assimilés comprennent les obligations liées aux régimes à prestations définies couverts p a r d e s a c t i f s (n o t a m m e n t a u R o y a u m e ‑ U n i e t a u C a n a d a) e t c e l l e s re latives principalement aux indemnités de départs en retraite (notamment en France en Allemagne et en Suède) Provisions pour retraites et engagements assimilés par principaux pays Provision nette au bilan Obligation Actifs des régimes (en millions d’euros) 20192020 2019 2020 2019 2020 Royaume‑Uni 3 5933 681 (3 206) (3 412) 387269 Canada 753775 (516 ) (522) 237253 France 283319 (36)(38) 247281 Allemagne 114176 (69)(10 0) 4576 Suède 3131 (10) (11) 2120 Inde 549706 (483) (588) 66118 Autres 252305 (209) (250) 4355 VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION AU 31 DÉCEMBRE 5 5755 993 (4 529) (4 921) 1 0461 072 Les variations des provisions pour retraites et engagements assimilés sur les deux derniers exercices se présentent comme suit Provision nette au bilan Obligation Actifs des régimes (en millions d’euros) Notes 2019 2020 2019 2020 2019 2020 VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION AU 1 ER JANVIER 4 8555 575 (3 844) (4 529) 1 0111 046 Charge reconnue au compte de résultat 234226 (133) (112 ) 101114 Coût des ser vices rendus 7 74 91 ‑‑ 74 91 Intérêts financiers 9 16 0 135 (133) (112 ) 2723 Impact en charges et produits co mptabilisés en capitaux propres 419430 (370) (387) 4943 Variations des écarts actuariels 419430 ‑‑ 419 430 Effets du changement des hypothèses financières 501469 501 469 Effets du changement des hypothèses démographiques (54)(37) (54) (37) Effets de l’expérience (28)(2) (28) (2) Rendement des actifs des régimes (1) ‑‑ (370) (387) (370)(387) Autres 67(238) (182) 107 (115 ) (131) Contributions versées par les salariés 4543 (45) (43) ‑‑ Prestations versées aux salariés (187 )( 215 ) 169181 (18)(34) Contributions aux régimes ‑‑ (12 2) (15 6 ) (12 2)(15 6 ) écarts de conversion 215(324) (181) 276 34(48) Regroupements d’entreprises ‑249 ‑(13 6 ) ‑113 Autres mouvements (6)9 (3)(15 ) (9)(6) VALEUR ACTUALISÉE DE L ’OBLIGATION AU 31 DÉCEMBRE 5 575 5 993 (4 529) (4 921) 1 0461 072 (1) Déduction faite des produit s financiers sur actifs des régimes reconnus en compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 271 5 A) Royaume‑Uni Au Royaume‑Uni les avantages postérieurs à l’emploi sont principalement constitués de plans à cotisations définies U n n o m b r e t r è s l i m i t é d e s a l a r i é s a c c u m u l e d u s e r v i c e o u v r a n t d r o i t à pe nsion au sein des régimes à prestations définies Par ailleurs des salariés – anciens et actuels – accumulent de s droits à pensions différées au titre des plans de retraite à prestations définies Ces régimes sont gérés par des trusts juridiquement indépendants de l’employeur Ils sont régis par un conseil d’administration composé de trustees indépendants et de représentants de l’employeur Ces régimes de retraite à prestations définies proposent des re ntes et paiements forfaitaires à leurs membres au moment de la retraite et à leurs ayants‑ droit en cas de décès Les membres qui quittent le Groupe avant la retraite ont quant à eux droit à une pension différée Les effectifs relatifs aux régimes à prestations définies se dé composent comme suit — 112 salariés en activité pour lesquels les droits sont ouverts (1 32 au 31 décembre 2019) — 7 005 anciens salariés et salariés en activité pour lesquels les dr oits sont fermés (7 244 au 31 décembre 2019) — 3 561 retraités (3 469 au 31 décembre 2019) Les régimes sont soumis à la surveillance du « Pension Regulator » br itannique les plans de financement de ces régimes sont déterminés par les conseils d’administration respectifs des différents régimes sur proposition d’un actuaire indépendant après discussion avec l’employeur Capgemini UK Plc dans le cadre d’évaluations actuarielles généralement effectuées tous les trois ans Capgemini UK Plc l’employeur prend des engagements fermes vis‑à‑vis des trustees q u a n t a u c o m b l e m e n t d u d é fi c i t c o n s t a t é s u r u n e p é r i o d e de recouvrement convenue La responsabilité du financement de ces régimes incombe à l ’ e m p l o y e u r L e s r é g i m e s d e r e t r a i t e à p r e s t a t i o n s d é fi n i e s e x p o s e n t le Groupe à l’augmentation de passifs qui pourrait résulter de variations dans l’espérance de vie des membres de fluctuations des taux d’intérêt et d’inflation et plus généralement de baisses sur les marchés financiers La maturité moyenne des régimes de retraite au Royaume‑Uni es t de 20 ans Conformément à la réglementation locale le non‑renouvellement to tal ou partiel de certains contrats clients pourrait obliger Capgemini UK Plc à anticiper le comblement du déficit relatif au personnel concerné Analyse de l’évolution des provisions pour retraites et engagements assimilés par principaux pays Provision nette au bilan Obligation Actifs des régimes (en millions d’euros) 20192020 2019 2020 2019 2020 VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION AU 1 ER JANVIER 3 1183 593 (2 674) (3 206) 444387 Charge reconnue au compte de résultat 9069 (75) (60) 159 Coût des ser vices rendus 22 ‑‑ 2 2 Intérêts financiers 8867 (75) (60) 137 Impact en charges et produits co mptabilisés en capitaux propres 310299 (347) (335) (37)(36) Variations des écarts actuariels 310299 ‑‑ 310 299 Effets du changement des hypothèses financières 386342 386 342 Effets du changement des hypothèses démographiques (59)(41) (59) (41) Effets de l’expérience (17 )(2) (17 ) (2) Rendement des actifs des régimes (1) ‑‑ (347) (335) (347)(335) Autres 75(280) (110 ) 189 (35) (91) Contributions versées par les salariés ‑‑ ‑‑ ‑‑ Prestations versées aux salariés (95)(84) 9584 ‑‑ Contributions aux régimes ‑ (56)( 71) (56)( 71) écarts de conversion 170(196) (149) 176 21(20) Autres mouvements ‑‑ ‑‑ ‑‑ VALEUR ACTUALISÉE DE L ’OBLIGATION AU 31 DÉCEMBRE 3 5933 681 (3 206) (3 412) 387269 (1) Déduction faite des produit s financiers sur actifs des régimes reconnus en compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation a) Principales hypothèses actuarielles Taux d’actualisation taux d’augmentation des salaires et taux d’inflation (en %) Au 31 décembre 2019Au 31 décembre 2020 Taux d’actualisation des engagements 2 01 3 Taux d’augmentation des salaires 2 2 – 2 82 3‑2 9 Taux d’inflation 2 82 9 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 272 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 En 2020 les indices de référence utilisés pour la détermination des taux d’actualisation sont similaires à ceux utilisés les années précédentes Les tables de mortalité sont celles usuellement utilisées au Royaume‑Uni b) Actifs des régimes (en millions d’euros) 20192020 Actions 1 8565 8 % 1 775 52 % Obligations et actifs de couverture 1 1393 6 % 1 356 40 % Autres 2116 % 281 8 % TOTAL 3 2061 0 0 % 3 412 100 % Les actions correspondent à des placements en actions ou à des in vestissements diversifiés de croissance la majorité d’entre eux placés sur les marchés des pays développés L e s o b l i g a t i o n s e t a c t i f s d e c o u v e r t u r e s o n t c o m p o s é s d ’o b l i g a t i o n s in vesties sur le marché liquide Une partie de ces investissements v i s e à c o u v r i r p a r t i e l l e m e n t l e r i s q u e d e t a u x d ’ i n t é r ê t d e s p a s s i f s du régime ce portefeuille d’adossement est composé d’obligations d’état britannique (GILT) en détention directe ou au moyen de prêt‑emprunt c) Analyse de sensibilité de la dette actuarielle Impact sur la dette actuarielle au 31 décembre 2020 Variation à la h ausse du taux Variation à la b aisse du taux (en millions d’euros) Variation du taux d’actualisation de 50 points de base (332) 380 Variation du taux d’inflation de 50 points de base 260 ( 2 51) Variation du taux de mortalité de 50 points de base (61) 53 d) Contributions à venir Les décaissements relatifs aux fonds de pension à prestations d é fi n i e s a u R o y a u m e ‑ U n i s o n t e s t i m é s a u t i t r e d e 2021 à 57 m i l l i o n s d ’e u r o s y c o m p r i s l e c o m b l e m e n t d u d é fi c i t d e s r é g i m e s d e p e n s i o n sur l’horizon défini avec les trustees dans le cadre des évaluations actuarielles périodiques B) Canada Au Canada les avantages postérieurs à l’emploi en prestations définies relèvent de régimes de retraite à prestations définies et autres régimes de retraite et assimilés Le patrimoine des plans de pension à prestations définies est juridiquement isolé de celui de l’employeur Cependant la responsabilité du financement des régimes incombe à l’employeur Ces régimes exposent le Groupe à l’augmentation de passifs qui pourrait résulter de variations dans l’espérance de vie des membres de fluctuations des taux d’intérêt et d’inflation et plus généralement de baisses sur les marchés financiers L a m a t u r i t é m o y e n n e d e s r é g i m e s d e r e t r a i t e a u C a n a d a e s t d e 19 a n s L e s r é g i m e s s o n t s o u m i s à d e s é v a l u a t i o n s a c t u a r i e l l e s p é r i o d i q u e s co nduites au moins tous les trois ans Conformément à la réglementation locale le non‑renouvellement total ou partiel de c e r t a i n s c o n t r a t s c l i e n t s p o u r r a i t o b l i g e r l e s e n t i t é s c a n a d i e n n e s à ant iciper le comblement du déficit rel at if au per sonnel concer né A u C a n a d a l e s e ff e c t i f s r e l a t i f s a u x r é g i m e s à p r e s t a t i o n s d é fi n i e s se d écomposent comme suit — 5 30 salariés en activité pour lesquels les droits sont ouverts (82 6 au 31 décembre 2019) — 76 anciens salariés et salariés en activité pour lesquels les dr oits sont fermés (88 au 31 décembre 2019) — 416 retraités (418 au 31 décembre 2019) INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 273 5 Provision nette au bilan Obligation Actifs des régimes (en millions d’euros) 20192020 2019 2020 2019 2020 VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION AU 1 ER JANVIER 663753 (453) (516) 210237 Charge reconnue au compte de résultat 3338 (17 ) (15) 1623 Coût des ser vices rendus 816 ‑‑ 816 Intérêts financiers 2522 (17 ) (15 ) 87 Impact en charges et produits co mptabilisés en capitaux propres 5253 (31) (36) 2117 Variations des écarts actuariels 5253 ‑‑ 52 53 Effets du changement des hypothèses financières 5056 50 56 Effets du changement des hypothèses démographiques 54 ‑‑ 5 4 Effets de l’expérience (3)(7) (3) (7) Rendement des actifs des régimes (1) ‑‑ ( 31) (36) ( 31)(36) Autres 5(69) (15) 45 (10) (24) Contributions versées par les salariés 33 (3) (3) ‑‑ Prestations versées aux salariés (23)( 21) 2218 (1)(3) Contributions aux régimes ‑‑ (16) (5) (16) (5) écarts de conversion 47(51) (33) 35 14(16) Autres mouvements (22)‑ 15 ‑ (7) ‑ VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION AU 31 DÉCEMBRE 753775 (516) (522) 237253 (1) Déduction faite des produit s financiers sur actifs des régimes reconnus en compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation a) Pr incipales hypothèses actuarielles Taux d’actualisation taux d’augmentation des salaires et taux d’inflation (en %) Au 31 décembre 2019Au 31 décembre 2020 Taux d’actualisation des engagements 3 0 – 3 12 7 Taux d’augmentation des salaires 2 32 3 Taux d’inflation 2 02 0 E n 2020 l e s i n d i c e s d e r é f é r e n c e u t i l i s é s p o u r l a d é t e r m i n a t i o n d e s t a u x d ’a c t u a l i s a t i o n s o n t s i m i l a i r e s à c e u x u t i l i s é s l e s a n n é e s p r é c é d e n t e s Les tables de mortalité sont celles usuellement utilisées au Canada b) Actifs des régimes (en millions d’euros) 20192020 Actions 2575 0 % 262 50 % Obligations et actifs de couverture 2524 9 % 253 48 % Autres 71 % 7 2 % TOTAL 5161 0 0 % 522 100 % Les actions correspondent à des placements en actions ou à des in vestissements diversifiés de croissance la majorité d’entre eux placés sur les marchés des pays développés Les obligations sont principalement composées d’obligations du go uvernement canadien Une partie de ces investissements vise à couvrir partiellement le risque de taux d’intérêt des passifs du régime ce portefeuille d’adossement est composé d’obligations du gouvernement canadien en détention directe ou au moyen de prêt‑emprunt INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 274 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 c) Analyse de sensibilité de la dette actuarielle Impact sur la dette actuarielle au 31 décembre 2020 Variation à la h ausse du taux Variation à la b aisse du taux (en millions d’euros) Variation du taux d’actualisation de 50 points de base (63) 71 Variation du taux d’inflation de 50 points de base 53 (48) Variation du taux de mortalité de 50 points de base (3) 3 d) Contributions à venir Les décaissements relatifs aux régimes à prestations définies ca nadiens sont estimés au titre de 2021 à 16 millions d’euros y compris le comblement du déficit des régimes de pension défini dans le cadre des évaluations actuarielles périodiques C) France En France les avantages postérieurs à l’emploi relèvent principalement d e s r é g i m e s d ’ i n d e m n i t é s d e fi n d e c a r r i è r e C e s r é g i m e s p r é v o i e n t l e r è g l e m e n t d ’ i n d e m n i t é s c o n v e n t i o n n e l l e s d e d é p a r t à l a r e t r a i t e f o n c t i o n d u s a l a i r e e t d e l ’a n c i e n n e t é à l a d a t e d e d é p a r t L e G r o u p e p r o v i s i o n n e s e s e n g a g e m e n t s e n v e r s l e s s a l a r i é s e n a p p l i c a t i o n d e s d i s p o s i t i o n s d e l a c o n v e n t i o n c o l l e c t i v e S y n t e c r e l a t i v e s a u d é p a r t et à la mise à la retraite Ce passif évolue notamment en fonction des hypothèses actuarielles telles que présentées ci‑ dessous (en %) Au 31 décembre 2019Au 31 décembre 2020 Taux d’actualisation des engagements 0 70 4 Taux d’augmentation des salaires 2 02 0 La maturité moyenne des régimes de retraite en France est entre 13 et 16 ans en fonction des plans Note 26 Provisions non courantes et courantes Une provision est reconnue dans l’état de la situation financière consolidée à la clôture d’un exercice si et seulement si il existe une obligation actuelle ( juridique ou implicite) résultant d’un événement passé s’il est probable qu’une sortie de ressources représentatives d’avantages économiques sera nécessaire pour ét eindre l’obligation et si le montant de l’obligation peut être estimé de manière fiable Les provisions sont actualisées lorsque l’effet de la valeur temps est significatif Les variations des provisions courantes et non courantes s’analysent comme suit (en millions d’euros) 20192020 Au 1 er janvier Dotations 110 38 116 68 Reprises pour utilisation Reprises pour non‑utilisation Autres (34) (12) 14 (47) (11) 333 Au 31 décembre 116459 A u 31 d é c e m b r e 2020 l e s p r o v i s i o n s c o u r a n t e s (122 m i l l i o n s d ’e u r o s) et non courantes (337 millions d’euros) concernent pour un montant de 117 millions d’euros (103 millions d’euros au 31 décembre 2019) des risques sur projets et contrats et pour un montant de 342 millions d’euros (13 millions d’euros au 31 décembre 2019) des risques principalement liés à des litiges sociaux et légaux en France et fiscaux (hors impôt sur le résultat) en Inde La ligne « autres » résulte essentiellement de la prise en compte de plusieurs risques liés à l’intégration dans le périmètre de consolidation d’Altran (cf Note 2‑ Principes de consolidation et périmètre) INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 275 5 Note 27 Autres dettes non courantes et courantes Au 31 décembre (en millions d’euros) Notes 2019 2020 Réser ves spéciales de participation Instruments dérivés 24 45 24 30 65 Dettes sur acquisitions de sociétés Dettes d’impôts non courants Autres 106 23 77 147 186 113 AUTRES DETTES NON COURANTES ET COURANTES 23 275 541 La variation des autres dettes non courantes et courantes sur l’exercice 2020 s’explique principalement par l’intégration d’Altran a v e c l a p r i s e e n c o m p t e d e d e t t e s d ’ i m p ô t s n o n c o u r a n t s s u r c e r t a i n s redressements fiscaux et procédures contentieuses en Inde et en France notamment (cf Note 2 – Principes de consolidation et périmètre) L e s d e t t e s s u r a c q u i s i t i o n s d e s o c i é t é s s e c o m p o s e n t e s s e n t i e l l e m e n t de c ompléments de prix consentis lors de certaines acquisitions Note 28 Dettes opérationnelles Au 31 décembre (en millions d’euros) Note 2019 2020 Fournisseurs 1 149 1 209 Ta x e s 422 498 Personnel 1 430 1 645 Divers 10 6 DETTES OPÉRATIONNELLES 23 3 011 3 358 Note 29 Effectifs Effectifs moyens par zone géographique 2019 2020 Effectifs %Effectifs % Amérique du Nord France 17 887 25 038 8 12 18 493 33 358 7 13 Royaume‑Uni et Irlande Benelux 8 796 8 251 4 410 032 9 153 4 4 Europe du Sud Pays nordiques Allemagne et Europe Centrale Afrique et Moyen‑ Orient A sie‑Pacifique et Amérique latine EFFECTIFS MOYENS 9 599 4 742 15 869 1 855 124 067 216 104 5 2 7 1 57 100 16 816 5 253 19 998 3 226 135 196 251 525 7 2 8 1 54 100 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 276 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Effectifs de fin d’année par zone géographique (1) L’endettement net indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est défini en Note 22 – Endettement net Trésorerie nette 2019 2020 Effectifs %Effectifs % Amérique du Nord 17 848818 550 7 France 25 5181236 219 13 Royaume‑Uni et Irlande 8 869410 489 4 Benelux 8 26449 616 4 Europe du Sud 9 977519 932 7 Pays nordiques 4 88425 401 2 Allemagne et Europe Centrale 16 309721 997 8 Afrique et Moyen‑ Orient 1 94013 888 1 A sie‑Pacifique et Amérique latine EFFECTIFS DE FIN D’ANNÉE 125 705 219 314 57 100 143 677 269 769 54 100 Note 30 Engagements hors‑bilan Engagements hors‑bilan liés aux activités opérationnelles du Groupe A) Engagements donnés sur contrats clients Pour quelques grands contrats le Groupe a été amené à mettre en place des garanties de performance et ou financières Le chiffre d’affaires en 2020 des clients concernés représente environ 9 % du chiffre d’affaires du Groupe Par ailleurs certains clients bénéficient — de garanties financières limitées émises par le Groupe pour un montant total de 1 746 millions d’euros au 31 décembre 2020 (1 738 millions d’euros au 31 décembre 2019) — de garanties bancaires supportées par le Groupe pour un mo ntant global de 212 millions d’euros au 31 décembre 2020 (109 millions d’euros au 31 décembre 2019) B) Engagements donnés sur locations Les engagements donnés sur locations comprennent essentiellement la composante non locative des contrats de location du Groupe ainsi que les engagements au titre des contrats ayant une faible valeur unitaire (à l’exception du matériel informatique) ou de courte durée Ces engagements s’élèvent à 115 millions d’euros au 31 décembre 2020 C) Autres engagements donnés L e s a u t r e s e n g a g e m e n t s d o n n é s s ’é l è v e n t à 67 m i l l i o n s d ’e u r o s a u 31 décembre 2020 (28 millions d’euros au 31 décembre 2019) Ils se composent principalement d’engagements d’achats fermes de matériel ou de ser vices en France D) Autres engagements reçus Les autres engagements reçus s’élèvent à 16 millions d’euros au 31 décembre 2020 (23 millions d’euros au 31 décembre 2019) Ils se composent principalement d’engagements reçus suite au rachat de la participation de certains actionnaires minoritaires de Capgemini Brasil S A pour un montant de 14 millions d’euros Engagements hors‑bilan liés aux financements du Groupe A) Emprunts obligataires Au titre des emprunts obligataires en circulation mentionnés dans l a N o t e 22 – E n d e t t e m e n t n e t Tr é s o r e r i e n e t t e C a p g e m i n i S E s ’e s t engagé à respecter certaines clauses habituelles et notamment à maintenir les obligations à un rang identique à toutes les autres obligations négociables qui pourraient être émises par la Société (clause « pari passu ») B) Ligne de Crédit Syndiqué conclu par Capgemini SE non utilisée à ce jour Au titre de la ligne de crédit mentionnée dans la Note 22 – Endettement net Trésorerie nette Capgemini SE s’est engagé à respecter les ratios financiers (définis en normes IFRS) suivants — un ratio d’endettement net (1) consolidé rapporté aux capitaux propres consolidés qui doit être inférieur à tout moment à 1 — un ratio de couverture du coût de l’endettement financier (ne t) consolidé par la marge opérationnelle (1) consolidée qui doit être supérieur ou égal à 3 au 31 décembre et au 30 juin de chaque année (sur la base des 12 derniers mois écoulés) I l e s t p r é c i s é q u ’a u x 31 d é c e m b r e 2020 e t 2019 c e s r a t i o s fi n a n c i e r s so nt respectés par le Groupe La ligne de crédit comporte également des engagements qui li mitent la capacité de Capgemini SE et de ses filiales à engager certaines opérations notamment consentir des sûretés sur leurs actifs la cession d’actifs et les fusions ou opérations assimilées C a p g e m i n i S E s ’e s t e n o u t r e e n g a g é e à r e s p e c t e r c e r t a i n e s c l a u s e s h a b i t u e l l e s n o t a m m e n t l e m a i n t i e n d e l a l i g n e d e c r é d i t a u m ê m e r a n g q u e l e s a u t r e s d e t t e s fi n a n c i è r e s d u G r o u p e d e m ê m e n a t u r e (clause « pari passu ») L e 9 f é v r i e r 2021 l e G r o u p e a r e n é g o c i é s a l i g n e d e C r é d i t S y n d i q u é (c f Note 32 – événements postérieurs à la clôture) et les ratios financiers (définis en normes IFRS) mentionnés ci‑avant ne seront plus applicable sur l’exercice 2021 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 277 5 Passifs éventuels Dans le cours normal de leurs activités des sociétés du Groupe ont fait l’objet de contrôles fiscaux et parfois de redressements fiscaux sur l’exercice 2020 et les exercices précédents Des propositions de rectifications ont été contestées et des pro cédures contentieuses ou précontentieuses sont encore en cours au 31 décembre 2020 notamment en France et en Inde S’agissant de la France l’administration fiscale considère que la filiale de réassurance de Capgemini SE située à Luxembourg bénéficie d’un régime fiscal privilégié et qu’en conséquence ses résultats de vraient être imposés en France au niveau de Capgemini SE S’agissant des filiales indiennes du Groupe ces filiales ont fait l’ objet de divers redressements ou projets de redressements au titre de l’impôt sur les sociétés au cours des derniers exercices Pour l’essentiel ces redressements n’ont pas été comptabilisés d a n s l a m e s u r e o ù l e G r o u p e j u s t i fi e s a p o s i t i o n e t e s t i m e d i s p o s e r de chances sérieuses de succès Note 31 Transactions avec des parties liées Entreprises associées Il s’agit des entreprises sur lesquelles le Groupe exerce une i n fl u e n c e n o t a b l e e t q u i s o n t c o n s o l i d é e s s e l o n l a m é t h o d e d e m i s e en équivalence Les transactions effectuées avec ces entreprises associées au cours de l’exercice 2020 ont été réalisées à des prix de marché et leur volume n’est pas significatif Autres parties liées Au cours de l’exercice 2020 aucune opération significative n’a été réalisée avec — des actionnaires détenant un droit de vote significatif dans le ca pital de Capgemini SE — de s membres des organes de direction y compris les admini strateurs — des entités sur lesquelles un des membres des organes de direction exerce le contrôle un contrôle conjoint une influence notable ou détient un droit de vote significatif Rémunération des membres des organes de direction Le tableau ci‑ dessous analyse la rémunération au titre des années 2019 et 2020 des membres des organes de direction qui comprennent d’une part les membres de la Direction générale du G r o u p e p r é s e n t s à l a c l ô t u r e d e c h a q u e e xe r c i c e s o i t 3 0 p e r s o n n e s e n 2020 ( 26 p e r s o n n e s e n 2019) e t d ’a u t r e p a r t l e s a d m i n i s t r a t e u r s (en milliers d’euros) 20192020 Avantages à court terme hors charges patronales (1) dont rémunération de l’activité (2) des administrateurs salariés 25 000 205 25 166 228 dont rémunération de l’activité (2) des administrateurs non salariés (3) et (4) 879936 Avantages à court terme charges patronales Avantages postérieurs à l’emploi (5) Rémunération en actions (6) 10 559 2 793 12 589 7 117 1 876 9 760 (1) Inclut les salaires brut s rémunérations primes intéressement s honoraires et avantages en nature (2) Antérieurement dénommée jetons de présence (3) Pour rappel Paul Hermelin a renoncé depuis 2011 à la rémunération de son activité d’administrateur (antérieurement dénommée jetons de présence) et Aiman Ezzat a ég alement renoncé à cette rémunération suite à sa nomination lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 (4) 14 administrateurs actifs en 2019 et 17 actifs au cours de l’année 2020 (5) Ce montant comprend principalement la charge annualisée des indemnités de départ en retraite conventionnelles et ou contractuelles (6) Ce montant correspond à l’étalement de la charge annualisée liée aux attributions d’actions sous condition de performance Note 32 Événements postérieurs à la clôture Le Conseil d’Administration proposera à l’Assemblée générale de verser aux actionnaires de Capgemini SE au titre de l’exercice 2020 un dividende de 1 95 euro par action Il était de 1 35 euro par action au titre de l’exercice 2019 L e 9 f é v r i e r 2021 l e G r o u p e a c o n c l u a v e c u n g r o u p e d e 18 b a n q u e s u n e l i g n e d e c r é d i t m u l t i d e v i s e s d e 1 m i l l i a r d d ’e u r o s e t à m a t u r i t é 9 f é v r i e r 2026 s a u f e n c a s d ’e xe r c i c e ( s o u s r é s e r v e d e l ’a c c e p t a t i o n des banques) des deux options d’extension d’un an exerçables respectivement à la fin de la première et de la deuxième année a u q u e l c a s l a m a t u r i t é d e l a n o u v e l l e l i g n e s e r a é t e n d u e a u m a x i m u m de deux années supplémentaires Cette nouvelle ligne de crédit vient refinancer la ligne de 750 millions d ’ e u r o s c o n c l u e l e 3 0 j u i l l e t 2014 e t a r r i v a n t à é c h é a n c e l e 27 j u i l l e t 2021 qui a ainsi été annulée À l ’ i n s t a r d e l a l i g n e c o n c l u e e n 2014 i l e s t à n o t e r q u ’u n c h a n g e m e n t à l a h a u s s e o u à l a b a i s s e d e l a n o t a t i o n d e C a p g e m i n i S E s e r a i t s a n s incidence sur la disponibilité de cette nouvelle ligne de crédit Cette nouvelle ligne ne comprend aucun ratio financier INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 278 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 33 Liste par pays des principales sociétés consolidées Capgemini SE est la société mère d’un ensemble communément appelé « le groupe Capgemini » constitué de 256 sociétés La liste suivante indique les principales sociétés consolidées au 31 décembre 2020 Pays Liste des principales sociétés consolidées au 31 décembre 2020 Pourcentage d’ intérêt Méthode d’ intégration (1) ALLEMAGNE Capgemini Deutschland GmbH 100 00 %IG Capgemini Deutschland Holding GmbH 100 00 %IG Capgemini Outsourcing Ser vices GmbH 100 00 %IG Altran Deutschland S A S & Co KG 100 00 %IG Altran Ser vice GmbH 100 00 %IG Sogeti Deutschland GmbH 100 00 %IG ARGENTINE Capgemini Argentina S A 100 00 %IG AUSTRALIE Capgemini Australia Pty Ltd 100 00 %IG AUTRICHE Capgemini Consulting Österreich AG 100 00 %IG BELGIQUE Capgemini Belgium N V S A 100 00 %IG Altran Belgium S A 100 00 %IG BRÉSIL Capgemini Brasil S A 9 9 95 %IG CPM Braxis Tecnologia Ltda 9 9 95 %IG CANADA Capgemini Canada Inc 100 00 %IG Capgemini Solutions Canada Inc 100 00 %IG Inergi LP 100 00 %IG New Horizons Systems Solutions LP 100 00 %IG CHINE Capgemini (China) Co Ltd 100 00 %IG Capgemini Business Ser vices (China) Ltd 100 00 %IG Capgemini Hong Kong Ltd 100 00 %IG DANEMARK Capgemini Danmark A S 100 00 %IG E SPAGNE Capgemini España S L 100 00 %IG Altran Innovación S L U 100 00 %IG É TAT S U N I S Annik Inc 9 9 7 7 %IG Capgemini America Inc 100 00 %IG Capgemini Government Solutions LLC 100 00 %IG Capgemini North America Inc 100 00 %IG Octavia Holdco Inc 100 00 %IG Lohika Systems Inc 100 00 %IG Altran US Corp 100 00 %IG Aricent US Inc 100 00 %IG Global Edge Software USA Inc 100 00 %IG CHCS Ser vices Inc 100 00 %IG FINLANDE Capgemini Finland Oy 100 00 %IG INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 279 5 FRANCECapgemini Consulting S A S 100 00 %IG Capgemini DEMS France S A S 100 00 %IG Capgemini France S A S 100 00 %IG Capgemini Gouvieux S A S 100 00 %IG Capgemini Latin America S A S 100 00 %IG Capgemini Ser vice S A S 100 00 %IG Capgemini Technology Ser vices S A S 100 00 %IG Altran Technologies S A S 100 00 %IG Global Management Treasur y Ser vices S N C 100 00 %IG Altran AC T S A S 100 00 %IG Sogeti S A S 100 00 %IG G UAT E M A L A Capgemini Business Ser vices Guatemala S A 100 00 %IG INDE Capgemini Technology Ser vices India Ltd 9 9 7 7 %IG Altran Technologies India Pvt Ltd 100 00 %IG Aricent Technologies (Holdings) Ltd 9 8 2 5 %IG IRLANDE Capgemini Ireland Ltd 100 00 %IG ITALIE Capgemini Italia S p A 100 00 %IG Altran Italia S p A 100 00 %IG Interactive Thinking S r l 100 00 %IG JAPON Capgemini Japan K K 100 00 %IG LUXEMBOURG Capgemini Reinsurance International S A 100 00 %IG Sogeti Luxembourg S A 100 00 %IG MALAISIE Capgemini Ser vices Malaysia Sdn Bhd 100 00 %IG MAROC Capgemini Technology Ser vices Maroc S A 100 00 %IG MEXIQUE Capgemini México S de R L de C V 100 00 %IG NORVÈGE Capgemini Norge A S 100 00 %IG PAYS BAS Capgemini Educational Ser vices B V 100 00 %IG Capgemini N V 100 00 %IG Altran Netherlands BV 100 00 %IG Capgemini Nederland BV 100 00 %IG Sogeti Nederland BV 100 00 %IG POLOGNE Capgemini Polska Sp z o o 100 00 %IG PORTUGAL Capgemini Portugal Ser viços de Consultoria e Informática S A 100 00 %IG Royaume Uni Capgemini Financial Ser vices UK Limited 100 00 %IG Capgemini UK Plc 100 00 %IG CGS Holdings Ltd 100 00 %IG Idean Capgemini Creative Studios UK Limited 100 00 %IG IGATE Computer Systems (UK) Ltd 100 00 %IG Altran UK Ltd 100 00 %IG Cambridge Consultants Limited 100 00 % IG SINGAPOUR Capgemini A sia Pacific Pte Ltd 100 00 %IG Capgemini Singapore Pte Ltd 100 00 %IG SUÈDE Capgemini AB 100 00 %IG Capgemini Sverige AB 100 00 %IG Altran Sverige AB 100 00 %IG Sogeti Sverige AB 100 00 %IG SUISSE Altran Switzerland AG 100 00 %IG Capgemini Suisse S A 100 00 %IG (1) IG = Intégration globale INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 280 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Note 34 Honoraires des Commissaires aux Comptes Les honoraires des Commissaires aux Comptes pour 2020 se décomposent de la manière suivante KPMG PwC Mazars (en millions d’euros) (hors taxes) 2020 2019 2020 2019 2020 2019 Certification des comptes ‑ 3 2 4 7 3 6 4 7 ‑ Capgemini SE ‑ 0 4 0 6 0 60 3 ‑ Filiales intégrées globalement ‑ 2 8 4 1 3 0 4 4 ‑ Services autres que la certification des comptes (1) ‑ 1 2 0 3 1 00 1 ‑ TOTAL 4 4 5 0 4 6 4 8 — — (1) Ces honoraires incluent notamment des missions réalisées à la demande de nos clients dans le cadre de la norme ISAE 34‑02 et concernant l’audit d’applications et ou de processus sous‑ traités au Groupe 5 2 7 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés Exercice clos le 31 décembre 2020 À l’A ssemblée générale de la société Capgemini SE Opinion En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre A ssemblée générale nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société Capgemini SE relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2020 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes consolidés sont au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne réguliers et s i n c è r e s e t d o n n e n t u n e i m a g e fi d è l e d u r é s u l t a t d e s o p é r a t i o n s d e l ’e xe r c i c e é c o u l é a i n s i q u e d e l a s i t u a t i o n fi n a n c i è r e e t d u p a t r i m o i n e à la fin de l’exercice de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation L’opinion formulée ci‑ dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’Audit et des Risques Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux Co mptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes sur la période du 1 er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport et notamment nous n’avons pas fourni de ser vices interdits par l’article 5 paragraphe 1 du règlement (UE) n° 537 2014 Justification des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de Covid‑19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice En effet cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises particulièrement sur leur activité et leur financement ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir Certaines de ces mesures telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits C’est dans ce contexte complexe et évolutif que en application des dispositions des articles L 823‑9 et R 823‑7 du Code de commerce r e l a t i v e s à l a j u s t i fi c a t i o n d e n o s a p p r é c i a t i o n s n o u s p o r t o n s à v o t r e c o n n a i s s a n c e l e s p o i n t s c l é s d e l ’a u d i t r e l a t i f s a u x r i s q u e s d ’a n o m a l i e s significatives qui selon notre jugement professionnel ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques L e s a p p r é c i a t i o n s a i n s i p o r t é e s s ’ i n s c r i v e n t d a n s l e c o n t e x t e d e l ’a u d i t d e s c o m p t e s c o n s o l i d é s p r i s d a n s l e u r e n s e m b l e e t d e l a f o r m a t i o n de n otre opinion exprimée ci‑avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 281 5 Comptabilisation du chiffre d’affaires et des coûts liés aux prestations pluriannuelles Risque identifiéProcédures d’audit mises en œuvre en réponse à ce risque Le groupe Capgemini opère sur le marché du conseil de la transformation numérique des services technologiques et d’ingénierie et fournit notamment des prestations pluriannuelles Comme indiqué dans la Note 6 de l’annexe aux comptes consolidés la méthode de reconnaissance du chiffre d’affaires et des coûts d e s c o n t r a t s à l o n g t e r m e e s t f o n c t i o n d e l a n a t u r e d e s p r e s t a t i o n s rendues notamment — pour les contrats basés sur des livrables le chiffre d’affaires es t généralement comptabilisé à l’avancement Le pourcentage d’avancement est basé sur les coûts encourus à la date considérée par rapport à l’estimation totale des coûts à terminaison du contrat — pour les contrats basés sur des ressources le chiffre d’ affaires est comptabilisé au fur et à mesure que le Groupe acquiert le droit de facturer le client puisque le montant facturé correspond directement à la valeur pour le client de la prestation effectuée à la date considérée — pour les contrats basés sur des ser vices le chiffre d’affaires es t comptabilisé au fur et à mesure que le Groupe acquiert le droit de facturer exception faite de cas particuliers pour lesquels les modalités de facturation ne reflètent pas la valeur pour le client des services fournis à date par rapport à la valeur des ser vices restants à fournir (par exemple en cas de facturations ou remises significatives effectuées d’avance ou bien différées) — pour les contrats à éléments multiples le chiffre d’affaires es t généralement comptabilisé en appliquant les méthodes décrites ci‑dessus selon les obligations de prestation identifiées L e s c o û t s e n c o u r u s p o u r l ’e xé c u t i o n d ’u n c o n t r a t s o n t c o m p t a b i l i s é s en charges lorsqu’ils sont encourus exception faite de certains coûts initiaux de mise en place tels que les frais de transition et ceux de transformation lorsque ces derniers ne représentent pas une obligation de prestation séparée qui sont capitalisés s’ils créent une ressource que le Groupe utilisera pour fournir les ser vices promis Une provision pour contrat déficitaire est comptabilisée si tous le s coûts nécessaires à l’exécution du contrat sont supérieurs aux avantages y afférents Le montant du chiffre d’affaires et des coûts à comptabiliser sur l’ exercice et des éventuelles provisions pour perte à terminaison à la date de clôture dépend de la capacité du Groupe — à identifier chaque élément séparable des contrats pl uri‑annuels à prestations multiples et à déterminer leur traitement comptable — à mesurer les coûts encourus pour les contrats basés sur des li vrables et le niveau de ser vices rendus pour les contrats basés sur des ressources ou des ser vices — à e st imer le s coût s re st ant à engager jus qu’à l a fin du cont rat Nous avons obtenu une compréhension du processus lié à la co mptabilisation des différents flux de chiffres d’affaires Nous avons tenu compte dans notre approche des systèmes d’ information impliqués dans la reconnaissance du chiffre d’affaires et l a c o m p t a b i l i s a t i o n d e s c o û t s a s s o c i é s e n t e s t a n t a v e c l ’a i d e d e n o s spécialistes informatiques l’efficacité des contrôles automatiques des systèmes impactant la reconnaissance du chiffre d’affaires Nos travaux ont notamment consisté à — évaluer les procédures de contrôle interne identifier les pri ncipaux contrôles manuels ou automatisés pertinents pour notre audit et tester leur conception et efficacité opérationnelle — réaliser des procédures d’audit analytique par entité ou par na ture de prestations rendues en analysant notamment les variations de chiffre d’affaires et de taux de marge significatives d’une période à l’autre — pour un échantillon de contrats sélectionnés selon une ap proche multicritères – a pprécier le caractère distinct des obligations de pr estation identifiées dans les contrats – a pprécier la méthode de reconnaissance du chiffre d’ affaires de chacune des obligations de prestation identifiées et de comptabilisation des coûts associés – r approcher les données comptables avec le suivi op érationnel des projets et apprécier le caractère raisonnable des estimations retenues notamment pour évaluer les coûts restant à engager jusqu’à la fin du contrat — a pprécier le caractère approprié des informations présentées da ns les notes de l’annexe aux comptes consolidés Etant donné les jugements et estimations de la Direction entrant d a n s l a d é t e r m i n a t i o n d u c h i ff r e d ’a ff a i r e s e t d a n s l a c o m p t a b i l i s a t i o n des coûts associés nous avons considéré que la comptabilisation d u c h i ff r e d ’a ff a i r e s e t d e s c o û t s l i é s a u x p r e s t a t i o n s p l u r i a n n u e l l e s constitue un point clé de notre audit INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 282 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Regroupements d’entreprise et évaluation des écarts d’acquisition Risque identifiéProcédures d’audit mises en œuvre en réponse à ce risque Dans le cadre de son développement le Groupe mène des opérations de croissance externe ciblées pour enrichir son offre de ser vices Dans ce cadre le Groupe évalue et comptabilise à la juste valeur les actifs identifiables acquis et les passifs repris des entités nouvellement acquises et reconnaît des écarts d’acquisition à l’actif de son bilan Les écarts d’acquisition correspondent à la différence entre le pr ix d’acquisition et le montant net comptabilisé au titre des actifs identifiables acquis et les passifs repris et sont alloués aux différentes unités génératrices de trésorerie Au 31 décembre 2020 le total actif inclut des écarts d’acquisition p o u r 9 795 m i l l i o n s d ’e u r o s e t d e s r e l a t i o n s c l i e n t s p o u r 8 07 m i l l i o n s d’euros comme décrit dans la Note 13 de l’annexe aux comptes consolidés Ces montants reflètent notamment les effets de l’acquisition d’Altran Technologies en mars 2020 comptabilisés pour 2 578 millions d’euros en écart d’acquisition provisoire et 503 millions d’euros en relations clients comme décrit dans la Note 2 de l’annexe aux comptes consolidés La Direction s’assure au moins une fois par an que la valeur nette co mptable de ces écarts d’acquisition n’est pas supérieure à leur valeur recouvrable Or toute évolution défavorable des activités auxquelles les écarts d’acquisition ont été affectés en raison de facteurs internes ou externes par exemple liés à l’environnement économique et financier des marchés sur lesquels Capgemini opère est de nature à affecter de manière sensible la valeur r e c o u v r a b l e d e s é c a r t s d ’a c q u i s i t i o n e t à n é c e s s i t e r l a c o n s t a t a t i o n d’une dépréciation Une telle évolution implique de réapprécier la p e r t i n e n c e e t l e c a r a c t è r e r a i s o n n a b l e d e l ’e n s e m b l e d e s h y p o t h è s e s r e t e n u e s p o u r l a d é t e r m i n a t i o n d e s v a l e u r s r e c o u v r a b l e s a i n s i q u e l e c a r a c t è r e r a i s o n n a b l e e t c o h é r e n t d e s p a r a m è t r e s d e c a l c u l r e t e n u s L e s m o d a l i t é s d u t e s t d e d é p r é c i a t i o n m i s e n œ u v r e e t l e d é t a i l d e s hy pothèses retenues sont décrits dans la Note 16 de l’annexe aux comptes consolidés La valeur recouvrable a été déterminée par r é f é r e n c e à l a v a l e u r d ’u t i l i t é c a l c u l é e à p a r t i r d e l a v a l e u r a c t u a l i s é e des flux de trésorerie attendus du groupe d’actifs composant chaque unité génératrice de trésorerie Nous avons considéré que les regroupements d’entreprises et l’ évaluation des écarts d’acquisition constituent un point clé de notre a u d i t c o m p t e t e n u d e l e u r s e n s i b i l i t é a u x h y p o t h è s e s r e t e n u e s p a r l a D i r e c t i o n e t d e l e u r m o n t a n t s i g n i fi c a t i f d a n s l e s é t a t s fi n a n c i e r s Notre approche a consisté à — a pprécier la conformité du traitement comptable de l’acquisition d’Altran Technologies avec la norme IFRS 3 Regroupements d’entreprises — a pprécier le caractère raisonnable de l’approche retenue po ur l’identification des actifs acquis et des passifs repris — apprécier le caractère raisonnable des hypothèses retenues po ur l’évaluation à leur juste valeur des actifs acquis et des passifs repris y compris des risques fiscaux — a pprécier la correcte identification des unités génératrices de t résorerie (UGT) — prendre connaissance et évaluer le processus mis en œuvre pa r la Direction pour la réalisation des tests de dépréciation — apprécier si le modèle utilisé pour le calcul des valeurs d’ utilité est approprié — a nalyser la cohérence des projections de flux de trésorerie avec les dernières estimations de la Direction présentées au Conseil d’administration dans le cadre du processus budgétaire — comparer les projections de flux de trésorerie prévues pour le s années 2021 à 2023 aux plans d’affaires utilisés lors du test de dépréciation de l’exercice précédent — comparer les projections de résultats 2020 du test de dé préciation de l’exercice précédent avec les résultats réels — effectuer des entretiens avec les responsables financiers et opé rationnels des zones géographiques représentant les unités génératrices de trésorerie pour analyser les principales hypothèses utilisées dans les plans stratégiques à trois ans et confronter ces hypothèses avec les explications obtenues — é valuer les méthodologies de calcul du taux d’actualisation ap pliqué aux flux de trésorerie estimés attendus ainsi que du taux de croissance à long terme utilisé pour projeter à l’infini les flux de trésorerie de la dernière année estimée comparer ces taux avec des données de marché ou des sources externes et recalculer ces taux à partir de nos propres sources de données — analyser les tests de sensibilité des valeurs d’utilité à un e variation des principales hypothèses retenues par la Direction — a pprécier le caractère approprié de l’information financière fo urnie dans les notes 2 13 et 16 de l’annexe aux comptes consolidés Nos travaux se sont déroulés avec l’implication de spécialistes en év aluation de nos cabinets INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 283 5 Contrôles fiscaux Risque identifiéProcédures d’audit mises en œuvre en réponse à ce risque L e G r o u p e e s t p r é s e n t d a n s u n g r a n d n o m b r e d e j u r i d i c t i o n s fi s c a l e s différentes Ses positions donnent régulièrement lieu à des contrôles d e l a p a r t d e s a u t o r i t é s fi s c a l e s d e s p a y s d a n s l e s q u e l s l e s s o c i é t é s du Groupe opèrent sur des sujet s liés à leurs activités courantes Comme indiqué dans la Note 30 de l’annexe aux comptes consolidés ce rtains contrôles fiscaux peuvent donner lieu à des propositions de redressement contestées et à des procédures contentieuses ou précontentieuses avec les autorités fiscales notamment en France et en Inde Ces redressements n’ont pas fait l’objet pour l’essentiel de pr ovisions dans les comptes dans la mesure où le Groupe justifie sa position et estime disposer de chances sérieuses de succès Comme indiqué dans la Note 2 de l’annexe aux comptes consolidés ce rtains risques fiscaux ont été évalués à la juste valeur dans le cadre de l’allocation provisoire du prix d’acquisition d’Altran Technologies en 2020 L’estimation du risque relatif à chaque position fiscale est revue ré gulièrement par chaque filiale et par la Direction Fiscale du Groupe avec l’aide de conseils externes pour les points les plus significatifs ou complexes N o u s a v o n s c o n s i d é r é l e s c o n t r ô l e s fi s c a u x c o m m e u n p o i n t c l é d e n o t r e a u d i t e n r a i s o n d e l ’e x p o s i t i o n d u G r o u p e a u x p r o b l é m a t i q u e s fiscales étant donné son implantation à l’international de l’incidence potentielle sur les comptes consolidés et du degré de jugement de la Direction dans l’estimation des risques N o u s a v o n s à p a r t i r d e d i s c u s s i o n s a v e c l a D i r e c t i o n p r i s c o n n a i s s a n c e de s procédures mises en place par le Groupe pour identifier les problématiques fiscales Nous avons également apprécié les jugements formulés par la Di rection dans le cadre de l’évaluation de la probabilité de payer des impôts et du montant des expositions potentielles et par conséquent du caractère raisonnable des estimations retenues en matière de positions fiscales Nous avons examiné l’incidence des évolutions des réglementations fi s c a l e s l o c a l e s e t d e s c o n t r ô l e s e n c o u r s d e s a u t o r i t é s fi s c a l e s l o c a l e s E n v u e d ’a p p r é c i e r s i l e s c o n t r ô l e s fi s c a u x s i g n i fi c a t i f s o u c o m p l e xe s ont été traités dans les comptes consolidés de façon appropriée nous avons avec l’aide de nos experts en fiscalité — mené des entretiens auprès de la Direction Fiscale du Gr oupe et des directions locales afin (i) d’apprécier l’état actuel des investigations menées et des propositions de redressements ou redressements notifiés par les autorités fiscales et (ii) suivre les développements des contestations et procédures contentieuses ou précontentieuses en cours — c onsulté les décisions et correspondances récentes des so ciétés du Groupe avec les autorités fiscales locales et pris connaissance de la correspondance entre les sociétés concernées et leurs avocats — procédé à un examen critique des estimations et positions éc rites retenues par la Direction et des consultations de ses conseils externes INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés 284 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Vérifications spécifiques Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administation Nous n’avons pas d’obser vation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra‑financière prévue par l’article L 225‑102‑1 du Code de commerce fi g u r e d a n s l e s i n f o r m a t i o n s r e l a t i v e s a u g r o u p e d o n n é e s d a n s l e R a p p o r t d e g e s t i o n é t a n t p r é c i s é q u e c o n f o r m é m e n t a u x d i s p o s i t i o n s de l’article L 823‑10 de ce code les informations contenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes consolidés et doivent faire l’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel Conformément au III de l’article 222‑3 du règlement général de l’AMF la Direction de votre société nous a informés de sa décision de reporter l’application du format d’information électronique unique tel que défini par le règlement européen délégué n° 2019 815 du 17 décembre 2018 aux exercices ouverts à compter du 1 er janvier 2021 En conséquence le présent rapport ne comporte pas de conclusion sur le respect de ce format dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l’article L 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier Désignation des Commissaires aux Comptes Nous avons été nommés Commissaires aux Comptes de la société Capgemini SE par votre A ssemblée générale du 24 mai 1996 pour le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 20 mai 2020 pour le cabinet Mazars Au 31 décembre 2020 le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la vingt‑ cinquième année de sa mission sans interruption et l e cabinet Mazars dans la première année Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes consolidés Il appartient à la Direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives que celles‑ ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs L o r s d e l ’é t a b l i s s e m e n t d e s c o m p t e s c o n s o l i d é s i l i n c o m b e à l a D i r e c t i o n d ’é v a l u e r l a c a p a c i t é d e l a s o c i é t é à p o u r s u i v r e s o n e x p l o i t a t i o n de présenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité Il incombe au Comité d’Audit et des Risques de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des sy stèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’Audit Interne en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administation Responsabilités des Commissaires aux Comptes relatives à l’audit des comptes consolidés Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ ci Comme précisé par l’article L 823‑10 ‑1 du Code de commerce notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la vi abilité ou la qualité de la gestion de votre société Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le Commissaire aux Comptes ex erce son jugement professionnel tout au long de cet audit En outre — il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne — il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la ci rconstance et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne — il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables fa ites par la Direction ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés — il apprécie le caractère approprié de l’application par la Direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et selon le s éléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la société à poursuivre son exploitation Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes consolidés CAPGEMINI 285 5 jusqu’à la date de son rapport étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule une certification avec réser ve ou un refus de certifier — il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et év énements sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle — concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation il collecte des él éments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés Il est responsable de la direction de la super vision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes Rapport au Comité d’Audit et des Risques Nous remettons au Comité d’Audit et des Risques un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance le cas échéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’Audit et des Risques figurent les risques d’anomalies significatives que no us jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité d’Audit et des Risques la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537‑2014 co nfirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L 822‑10 à L 822‑14 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes Le cas échéant nous nous entretenons avec le Comité d’Audit et des Risques des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées Les Commissaires aux Comptes Neuilly‑sur‑Seine le 26 février 2021 Courbevoie le 26 février 2021 PricewaterhouseCoopers Audit Mazars Richard Béjot As socié Itto El Hariri As sociée Dominique Muller As socié Anne‑Laure Rousselou As sociée INFORMATIONS FINANCIÈRES Commentaires sur les comptes de la société Capgemini SE 286 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 3 Commentaires sur les comptes de la société Capgemini SE 5 3 1 Le compte de résultat Pour l’exercice 2020 les produits d’exploitation s’élèvent à 478 millions d’euros (dont 328 millions d’euros de redevances reçues des filiales) contre 447 millions d’euros l’an dernier (dont 343 millions d’euros de redevances) Le résultat d’exploitation s’établit à 238 millions d’euros contre 27 5 millions d’euros en 2019 Le résultat financier est négatif de 29 millions d’euros (contre un résultat positif de 244 millions d’euros en 2019) et représente le solde entre — 344 millions d’euros de produits constitués principalement de différences positives de change dans le cadre de la centralisation du risque de change du Groupe (278 millions d’euros) de dividendes reçus des filiales (pour 30 millions d’euros) de reprises de provisions sur titres de participation (pour 18 millions d’euros) de revenus des prêts accordés aux filiales (10 millions d’euros) et de reprises de provision pour perte de change (7 millions) — une charge de 373 millions d’euros correspondant pri ncipalement aux différences négatives de change dans le cadre de la centralisation du risque de change du Groupe (186 millions d’euros) à une provision sur titres de pa rticipation (pour 59 millions d’euros) à une provision pour perte de change de 13 millions d’euros ainsi qu’aux intérêts financiers relatifs aux emprunts obligataires et bancaires pour 111 millions d’euros C e t t e d i m i n u t i o n d e 273 m i l l i o n s d ’e u r o s d u r é s u l t a t fi n a n c i e r e n t r e l e s d e u x e xe r c i c e s s ’e x p l i q u e e s s e n t i e l l e m e n t p a r l a d i m i n u t i o n d e s dividendes reçus des filiales (153 millions d’euros) des reprises nettes sur titres de participation (83 millions d’euros) et par l’augmentation des intérêts financiers sur les nouveaux emprunts obligataires (56 millions d’euros) Le résultat exceptionnel correspondant principalement à l’ amortissement dérogatoire des frais d’acquisition de sociétés acquises est négatif de 6 millions d’euros contre un résultat à l’équilibre l’an passé Après une charge d’impôt de 21 millions d’euros (contre une ch arge de 29 millions d’euros en 2019) correspondant notamment à la charge d’impôt sur les sociétés comptabilisée dans le cadre de l’intégration fiscale la Société affiche un bénéfice net de 182 millions d’euros 5 3 2 Le bilan Les immobilisations financières varient d’un montant net de 18 365 millions d’euros l’an dernier à 22 967 millions d’euros au 31 décembre 2020 Cette augmentation de 4 602 millions d’euros provient essentiellement — de l’acquisition complémentaire de la participation de 88 57 % d’Altran Technologies en 2020 pour un montant de 3 318 millions d’euros — de l’augmentation nette du poste « Créances rattachées à d es participations » pour un montant de 1 287 millions d’euros correspondant principalement au prêt accordé à notre filiale Altran Technologies pour 1 510 millions d’euros partiellement compensé par le remboursement du prêt de notre filiale américaine pour 225 millions d’euros Les capitaux propres d e l a S o c i é t é s ’é l è v e n t à 14 122 m i l l i o n s d ’e u r o s en diminution de 140 millions d’euros par rapport à l’an dernier baisse qui s’explique principalement par le solde constaté entre — d’une part le résultat de l’exercice 2020 pour 182 millions d’ euros — d’autre part l’augmentation de capital en numéraire réser vée au x salariés (ESOP 2020) pour 278 millions d’euros puis — la réduction de capital par voie d’annulation de 3 6 64 862 actions Capgemini actions rachetées dans le cadre des programmes de rachat d’actions autorisés par les A ssemblées générales Mixtes des 23 mai 2018 et 20 mai 2020 pour 382 millions d’euros — et enfin la distribution le 5 juin 2020 d’un dividende de 1 35 euro par action composant le capital au 5 juin 2020 (167 177 747 actions après neutralisation de 2 271 952 actions propres détenues par la Société) soit un paiement total de 226 millions d’euros Les dettes financières s ’é l è v e n t a u 31 d é c e m b r e 2020 à 10 5 03 m i l l i o n s d ’ e u r o s e n a u g m e n t a t i o n d e 5 3 87 m i l l i o n s d ’e u r o s p a r r a p p o r t à c e q u ’e l l e s é t a i e n t a u 31 d é c e m b r e 2019 c e t t e v a r i a t i o n s ’e x p l i q u a n t essentiellement par — l ’émission de nouveaux emprunts obligataires pour 5 1 00 millions d’euros pour financer l’acquisition d’Altran Technologies — le remboursement de l’emprunt obligataire émis en 2015 à éc héance juillet 2020 pour 676 millions d’euros — l’augmentation des emprunts et dettes auprès des ét ablissements de crédits pour 510 millions d’euros (dont 350 millions de billets de trésorerie) — l’augmentation des en‑ cours d’emprunts et de placement in tragroupe pour 451 millions d’euros S’ajoutent à ce qui précède des informations requises par la loi L e s d e t t e s f o u r n i s s e u r s e x t e r n e s d e l a S o c i é t é s ’é l è v e n t à 9 4 m i l l i e r s d’ euros dont 32 milliers d’euros ne sont pas échues Les dettes fournisseurs envers les fournisseurs du Groupe s’élèvent à 42 millions d’euros et ne sont pas échues en totalité L e s c r é a n c e s c l i e n t s i n t r a g r o u p e s ’é l è v e n t à 31 020 m i l l i e r s d ’e u r o s do nt 1 593 milliers d’euros sont échues Le montant des créances clients en retard de paiement représente 0 35 % du chiffre d’affaires INFORMATIONS FINANCIÈRES Commentaires sur les comptes de la société Capgemini SE CAPGEMINI 287 5 5 3 3 Affectation du résultat A u c o u r s d e s a r é u n i o n d u 17 f é v r i e r 2021 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a d é c i d é d e p r o p o s e r à l a p r o c h a i n e A s s e m b l é e g é n é r a l e O r d i n a i r e d’affecter comme suit le résultat de l’exercice Bénéfice net de la société mère 181 627 000 73 € Dotation à la réser ve légale 0 00 € Soit un solde de 181 627 000 73 € Report à nouveau antérieur 5 976 182 226 62 € Soit au 31 12 2020 un bénéfice total distribuable 6 157 809 227 35 € Ce montant serait donc affecté au paiement d’un dividende de 1 95 euro par action (1) soit 329 130 432 15 € au report à nouveau pour le solde soit 5 828 678 795 20 € Ce qui fait bien au total 6 157 809 227 35 € — — (1) Le montant total de la distribution est calculé sur le fondement du nombre d’actions ouvrant droit à dividende au 31 décembre 2020 et pourra varier si le nombre d’actions ouvrant droit à dividende évolue entre le 1 er janvier 2021 et la date de détachement du dividende Ce dividende de 1 95 euro pour chacune des 168 784 837 actions portant jouissance au 1 er janvier 2021 est éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158 3 2° du Code général des impôts pour les personnes physiques résidentes fiscales en France qui o p t e r a i e n t p o u r u n e i m p o s i t i o n s e l o n l e b a r è m e p r o g r e s s i f d e l ’ i m p ô t sur le revenu À défaut d’une telle option le dividende entre dans le champ d’application du prélèvement forfaitaire unique (PFU) et n’est pas éligible à cet abattement de 40 % L a d a t e e ff e c t i v e d e d é t a c h e m e n t d u d i v i d e n d e s e r a fi xé e a u 2 j u i n 20 21 et ce dividende sera mis en paiement à compter du 4 juin 2021 Si lors de la mise en paiement de ce dividende le nombre d ’a c t i o n s a u t o ‑ d é t e n u e s p a r l a S o c i é t é a é v o l u é p a r r a p p o r t à c e l u i au 31 décembre 2020 la fraction du dividende relative à cette variation viendra augmenter ou réduire le compte report à nouveau En application de l’article 243 bis du Code général des impôt s il est rappelé qu’il a été distribué les sommes suivantes au titre des trois de rniers exercices Dividendes mis en distribution (1) (en euros) Revenus di stribués (2) (en euros) Dividende pa r action (en euros) Exercice 2019 228 616 423 65225 689 958 45 1 35 Exercice 2018 284 399 341 00281 199 101 20 1 70 Exercice 2017 286 422 361 40284 362 859 00 1 70 (1) Les dividendes mis en distribution sont calculés de façon théorique sur la base du nombre d’actions ouvrant droit à dividende au 31 décembre de chaque exercice (2) Ces montants correspondent aux montants effectivement versés après ajustement du nombre d’actions ouvrant droit au dividende résultant le cas échéant d’une variation da ns le nombre d’actions auto ‑ détenues de la création d’actions nouvelles et ou d’annulation d’actions entre le 1 er janvier et la date de détachement du dividende Les revenus distribués au titre de l’exercice 2017 2018 et 2019 n’étaient intégralement éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158 3 2° du Code général des impôt s que lorsque le bénéficiaire fiscal français avait opté pour une imposition selon le barème progressif 5 3 4 Information sur le capital social et sa répartition A u 31 d é c e m b r e 2020 l e c a p i t a l s o c i a l s ’é l e v a i t à 1 35 0 278 69 6 e u r o s (contre 1 354 763 992 euros au 31 décembre 2019) divisé en 168 784 837 actions de 8 euros chacune entièrement libérées Les opérations suivantes ont été effectuées sur le capital social au c ours de l’exercice 2020 — augmentation de capital par l’émission de 104 200 actions no uvelles suite à l’attribution définitive d’actions gratuites en date du 2 mars 2020 — annulation de 3 664 862 actions auto ‑ détenues par décision du C onseil d’Administration en date du 2 décembre 2020 — augmentation de capital liée au 7 e plan d’actionnariat salarié (ESOP 2020) pour 3 000 000 actions en date du 17 décembre 2020 En application des dispositions de l’article L 233‑13 du Code de com merce et selon les informations reçues et les déclarations e ff e c t u é e s a u p r è s d e l ’A u t o r i t é d e s m a r c h é s fi n a n c i e r s i l n’e x i s t e à la connaissance de la Société aucun actionnaire autre que Fidelity Management & Research Company LLC FMR LLC Amundi A sset Management et Crédit Agricole Corporate and Investment Bank détenant directement ou indirectement seul ou de concert plus de 5 % du capital ou des droits de vote de la Société — la société Fidelity Management & Research Company LLC co ntrôlée par la société FMR LLC a déclaré avoir franchi individuellement en hausse le 10 mars 2020 les seuils de 5 % du capital et des droits de vote de la Société et détenir individuellement 8 480 857 actions représentant 5 005 % du capital et des droit s de vote de la Société à cette même date À cette occasion la société FMR LLC a déclaré n’avoir franchi au cun seuil et détenir au 10 mars 2020 indirectement par l ’ i n t e r m é d i a i r e d e s s o c i é t é s q u ’e l l e c o n t r ô l e 9 852 632 a c t i o n s représentant 5 81 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date — la société Amundi A sset Management agissant pour le co mpte de fonds dont elle assure la gestion a déclaré avoir franchi en hausse le 17 décembre 2020 les seuils de 5 % du capital et des droits de vote de la Société et détenir pour le compte desdits fonds 9 610 752 actions représentant 5 69 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date — la société Crédit Agricole Corporate and Investment Bank co ntrôlée par Crédit Agricole SA a déclaré avoir franchi en hausse le 17 décembre 2020 les seuils de 5 % du capital et INFORMATIONS FINANCIÈRES Commentaires sur les comptes de la société Capgemini SE 288 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 des droits de vote de la Société et détenir 9 997 232 actions représentant 5 92 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date Il était indiqué par ailleurs que ce franchissement de seuil résultait de la conclusion d’accord et d’instruments financiers relatifs à la Société (1) Il est précisé que la société Amundi A sset Management assure n o t a m m e n t l a g e s t i o n d u f o n d s c o m m u n d e p l a c e m e n t d ’e n t r e p r i s e ESOP Capgemini mis en place dans le cadre des opérations d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é d u G r o u p e e t q u ’u n e a u g m e n t a t i o n d e c a p i t a l c o r r e s p o n d a n t à l a d e r n i è r e o p é r a t i o n d ’a c t i o n n a r i a t m i s e e n p l a c e par la Société a été réalisée le 17 décembre 2020 (1) Suite à l’abrogation de l’exception dite de « trading » du fait de la transposition en droit français de la directive transparence révisée 2013 50 UE par l’ordonnance n° 2015‑1576 du 3 décembre 2015 les prestataires de ser vices doivent prendre en compte dans leurs déclarations de franchissement de seuils certains accords ou ins‑ trument s financiers considérés comme ayant un effet économique similaire à la possession d’actions qu’ils donnent droit à un règlement physique ou en espèces (par exemple contrat d’achat à terme à dénouement physique) De même la société Crédit Agricole Corporate and Investment Bank inter vient en tant que banque structuratrice des dernières opérations d’actionnariat salarié du Groupe et la mise en place d’offres à effet de levier et sécurisées implique de la part de l’établissement financier structurant l’offre des opérations de c o u v e r t u r e s u r l e s m a r c h é s e t h o r s m a r c h é s a u m o y e n d ’a c h a t s e t ou de ventes d’actions d’achat d’options d’achat et ou de toutes autres transactions pendant toute la durée des opérations Enfin les personnes physiques membres du Conseil d’Administration dé tenaient 0 17 % du capital de la Société au 31 décembre 2020 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 289 5 5 4 Comptes sociaux 5 4 1 Bilans au 31 décembre 2019 et 2020 31 12 2019 31 12 2020 Amortissements ou provisions ACTIF (en milliers d’euros) Montant net Montant brut Montant net Immobilisations incorporelles Marques droits et valeurs similaires 2 79141 166 (38 717) 2 449 Immobilisations corporelles 224224 ‑ 224 Immobilisations financières Titres de participations 18 038 01322 045 944 (688 578) 21 357 367 Créances rattachées à des participations (1) 320 945 1 607 450 ‑ 1 607 450 Autres immobilisations financières (1) 6 582 2 958 (500) 2 458 Actif immobilisé 18 368 55523 697 743 (727 794) 22 969 948 Marchandises 44 ‑ 4 Clients et comptes rattachés (1) ‑ 71 ( 71) ‑ Autres créances (1) 25 669 75 313 ‑ 75 313 Entreprises liées et associées (1) 106 998 154 225 ‑ 154 225 Débiteurs divers (1) 5 389‑ ‑ ‑ Valeurs mobilières de placement 948 2911 347 097 (15 8 ) 1 346 939 Disponibilités 1 304 5221 581 530 (600) 1 580 930 Actif circulant 2 390 8733 158 241 (829) 3 157 412 Charges constatées d’avance (1) 4 947 32 706 ‑ 32 706 Charges à répartir 12 28127 813 ‑ 27 813 écarts de conversion actif 6 58713 413 ‑ 13 413 Autres actifs 23 81473 931 ‑ 73 931 TOTAL ACTIF 20 783 24226 929 915 (728 624) 26 201 291 (1) Dont à moins d’un an 200 0041 765 052 1 764 552 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 290 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 PA SSIF (en milliers d’euros) 31 12 201931 12 2020 Capital (entièrement versé) Primes d’émission de fusion et d’apport Réser ve légale Autres réserves 1 354 764 5 991 827 137 745 559 573 1 350 279 5 892 006 137 745 559 573 Report à nouveau Résultat de l’exercice 5 711 641 490 231 5 976 182 181 627 Provisions réglementées Capitaux propres Provisions pour risques et charges Emprunt obligataire (2) Emprunts et dettes auprès des établissements de crédits (2) Dettes rattachées à des participations (2) Dettes financières (2) 16 332 14 262 113 6 587 3 275 600 1 067 485 773 299 5 116 383 24 203 14 121 615 13 413 7 700 000 1 578 389 1 224 339 10 502 728 Dettes fournisseurs et comptes rattachés (2) Dettes fiscales et sociales (2) 17 042 2 449 15 751 1 561 Entreprises liées et associées (2) Autres dettes (2) 1 152 763 1 118 1 298 490 1 085 écarts de conversion passif Autres dettes 224 787 1 398 159 246 650 1 563 536 TOTAL PASSIF 20 783 24226 201 291 (2) Dont à moins d’un an 3 570 3474 529 325 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 291 5 5 4 2 Comptes de résultat pour les exercices clos les 31 décembre 2019 et 2020 (en milliers d’euros) 20192020 Redevances 342 765327 976 Reprises sur amortissements et provisions transferts de charges 12 48524 660 Autres produits 91 403124 995 Total des produits d’exploitation 446 652477 631 Autres achats et charges externes 62 12098 874 Impôts taxes et versements assimilés 5 3924 813 Dotations aux amortissements 11 5369 503 Autres charges 92 435126 220 Total des charges d’exploitaiton 171 483239 410 RÉSULTAT D’EXPLOITATION 275 169238 221 Produits financiers de participation (1) 183 67630 334 Produits des autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé (1) 17 6208 839 Autres intérêts et produits assimilés (1) 6 1452 715 Reprises sur provisions 81 85124 415 Différences positives de change 242 353277 723 Total des produits financiers 531 644344 025 Dotations financières aux amortissements et provisions 39 04872 722 Intérêts et charges assimilées (2) 60 857112 908 Différences négatives de change 186 747185 755 Charges cessions valeurs mobilières 8762 005 Total des charges financières 287 528373 390 RÉSULTAT FINANCIER 244 117(29 364) RÉSULTAT COUR ANT AVANT IMPÔTS 519 286208 856 Sur opérations en capital 3 5637 636 Total des produits exceptionnels 3 5637 636 Sur opérations de gestion 345319 Sur opérations en capital 3 0095 557 Dotations aux provisions 3787 871 Total des charges exceptionnelles 3 73213 747 RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (169)(6 111) Impôt sur les bénéfices (28 886)(21 118) RÉSULTAT NET 490 231181 627 (1) Dont produits concernant les entreprises liées 202 88140 068 (2) Dont intérêts concernant les entreprises liées 3 2381 827 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 292 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 4 3 Annexe aux comptes sociaux I – Règles et méthodes comptables Les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2020 ont été élaborés et présentés conformément au règlement ANC N° 2014‑ 03 aux règlements ANC 2015‑ 05 2015‑ 06 et 2016 ‑ 07 et dans le respect du principe de prudence d’indépendance des exercices et en présumant la continuité de l’exploitation L a m é t h o d e d e b a s e r e t e n u e p o u r l ’é v a l u a t i o n d e s é l é m e n t s i n s c r i t s en comptabilité est la méthode du coût historique Les principales méthodes utilisées sont les suivantes Immobilisations incorporelles L e s l o g i c i e l s e t d r o i t s d ’u s a g e a c q u i s e n p l e i n e p r o p r i é t é a i n s i q u e les logiciels développés pour un usage interne et dont l’influence sur les résultats futurs revêt un caractère bénéfique durable et m e s u r a b l e s o n t i m m o b i l i s é s e t f o n t l ’o b j e t d ’u n a m o r t i s s e m e n t s u r une durée maximale de trois ans À la clôture de chaque exercice la valeur des logiciels et droits d’usage est comparée à la valeur d’utilité pour la société Immobilisations financières La valeur brute des titres de participation et des autres titres i m m o b i l i s é s fi g u r a n t a u b i l a n e s t c o n s t i t u é e p a r l e u r c o û t d ’a c q u i s i t i o n ( y compris les frais d’acquisition des titres) Une provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur d’utilité est inférieure à la valeur d’acquisition La valeur d’utilité est estimée soit par la méthode des flux nets de trésorerie futurs actualisés ajustés de l’endettement net et des impôts différés le cas échéant soit selon la quote‑part de situation nette consolidée soit encore dans certains cas par référence à la valeur de marché de transactions comparables Actions propres L e s t i t r e s d e C a p g e m i n i S E d é t e n u s p a r e l l e ‑ m ê m e d a n s l e c a d r e d u contrat de liquidité sont inscrits en titres immobilisés et figurent au bilan pour leur valeur d’acquisition ou leur valeur d’inventaire si celle‑ci est inférieure La valeur d’inventaire est constituée par l e c o u r s d e b o u r s e m o y e n d u m o i s d e l a c l ô t u r e L e s a u t r e s a c t i o n s propres détenues dans le cadre d’autres objectifs du programme de rachat d’actions sont inscrites en titres cotés Valeurs mobilières de placement L e s v a l e u r s m o b i l i è r e s d e p l a c e m e n t fi g u r e n t a u b i l a n p o u r l e u r v a l e u r d’acquisition ou leur valeur d’inventaire si celle‑ci est inférieure D a n s l e c a s d e v a l e u r s c o t é e s c e t t e é v a l u a t i o n e s t e ff e c t u é e s u r l a base du cours de bourse moyen du mois de la clôture de l’exercice Pour les valeurs non cotées la valeur d’inventaire correspond à la valeur liquidative Concernant les certificats de dépôts et billets de trésorerie les intérêts restant à percevoir ou perçus d’avance sont comptabilisés respectivement en produits à recevoir ou en produits constatés d’avance à la clôture de l’exercice Le poste valeurs mobilières de placement comprend également de s contrats de capitalisation souscrits par la société Opérations en devises Les dettes créances et disponibilités en devises figurent au bilan pour leur contre‑valeur au cours de fin d’exercice ou au cours de couverture La différence résultant de la conversion des dettes et des créances en devises à ce dernier cours est portée au bilan en « écarts de conversion » En cas de perte latente une provision pour perte de change est enregistrée Créances et dettes Les créances sont évaluées à leur valeur nominale Une provision pour dépréciation est pratiquée lorsque la valeur d’inventaire est i n f é r i e u r e à l a v a l e u r n e t t e c o m p t a b l e L e s f a c t u r e s n o n p a r v e n u e s sont comptabilisées hors T V A Instruments financiers Toutes les positions de change et de taux d’intérêt sont prises au moyen d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gré à gré qui présentent des risques de contrepartie minimum Les résultats dégagés sur les instruments financiers constituant des opérations de couverture sont comptabilisés de manière symétrique aux résultats sur les éléments couverts Les contrats à terme d’instruments financiers et les contrats d’options sur actions propres sont initialement comptabilisés au bilan au coût d’acquisition et sont par la suite évalués à leur juste valeur En cas d’indice de perte de valeur une provision pour risque financier est enregistrée par application du principe de prudence Les opérations relatives aux activités de couverture de change ce ntralisée sont enregistrées conformément à la comptabilité de couverture Les opérations non couvertes sont comptabilisées en position ouverte isolée Une provision est comptabilisée au titre des pertes latentes éventuelles De plus l’effet taux des couvertures sur les prêts et emprunts intragroupes est étalé sur la durée de la couverture Intégration fiscale La Société et ses filiales françaises détenues à 95 % au moins ont opté pour le régime fiscal des groupes de sociétés prévu par l ’a r t i c l e 22 3 A d u C o d e g é n é r a l d e s i m p ô t s L e s é c o n o m i e s d ’ i m p ô t éventuelles réalisées par le groupe d’intégration fiscale liées notamment aux résultats déficitaires des sociétés intégrées sont c o n s i d é r é e s c o m m e u n g a i n i m m é d i a t d e l ’e xe r c i c e p o u r l a s o c i é t é INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 293 5 II – Bilan et compte de résultat 1 Immobilisations Valeur brute (début d’exercice) Valeur brute (fi n d’exercice) (en milliers d’euros) AugmentationsDiminutions Immobilisations incorporelles Marques droits et valeurs similaires 41 13333‑41 166 Sous‑total 41 13333‑41 166 Immobilisations corporelles 224‑ 224 Sous‑total 224‑‑224 Immobilisations financières Titres de participation 18 685 2063 360 739 ‑22 045 944 Créances rattachées à des participations 320 9451 805 082 (518 577)1 607 450 Autres immobilisations financières 7 082487 800 (491 924) 2 958 Sous‑total 19 013 2335 653 622(1 010 502) 23 656 353 TOTAL DES IMMOBILISATIONS 19 054 5905 653 654(1 010 502) 23 697 743 — Titres de participation Les titres de participation comprennent les titres des filiales de la Société et la principale variation du poste correspond à l’acquisition complémentaire de la participation de 88 57 % d ’A l t r a n Te c h n o l o g i e s ( 3 318 4 6 4 m i l l i e r s d ’e u r o s) a i n s i q u ’à d e s augmentations de capital de filiales françaises et étrangères pour 35 535 millions d’euros — Créances rattachées à des participations Les créances rattachées à des participations correspondent pr incipalement aux prêts consentis par la Société à ses filiales notamment en Europe (1 538 611 milliers d’euros dont 1 510 658 milliers d’euros pour Altran Technologies) en Asie‑Pacifique (40 052 milliers d’euros) et en Amérique latine (28 787 milliers d’euros) Les principales variations du poste s’analysent comme suit – mise en place de prêts en faveur d’Altran Technologies po ur 1 510 476 milliers d’euros – mise en place de prêts en faveur de filiales aux états‑Unis po ur 246 675 milliers d’euros – mise en place de prêts en faveur de filiales en Amérique la tine pour 17 319 milliers d’euros – mise en place de prêts en faveur de filiales en A sie pa cifique pour 15 670 milliers d’euros – r emboursement de prêts accordés à des filiales aux ét ats‑Unis (472 043 milliers d’euros) et en Europe (35 390 milliers d’euros) — A utres Immobilisations financières Ce poste comprend principalement les actions détenues da ns le cadre du contrat de liquidité Ce contrat s’inscrit dans le programme de rachat d’actions autorisé par l’A ssemblée générale Mixte du 20 mai 2020 Il a ainsi été procédé d’une part à l’acquisition de 1 063 201 actions et d’autre part à la cession de 1 104 046 actions entre le 1 er janvier 2020 et le 31 décembre 2020 Au 31 décembre 2020 Capgemini SE détient 20 964 actions propres (61 809 au 31 décembre 2019) pour une valeur de 2 452 milliers d’euros Au cours de l’exercice 2020 la société a poursuivi ses acquisitions d’ actions propres à hauteur de 4 964 862 actions (520 261 milliers d ’e u r o s y c o m p r i s f r a i s d ’a c q u i s i t i o n) D u r a n t l ’a n n é e 1 169 279 a c t i o n s ont été livrées aux bénéficiaires d’actions de performance et 3 664 862 actions ont fait l’objet d’une annulation 2 Amortissements et provisions sur immobilisations (en milliers d’euros) Amortissements & pr ovisions (début d’exercice) DotationsReprisesAmortissements & pr ovisions (fin d’exercice) Immobilisations incorporelles Amortissement de marques dro its et valeurs similaires 38 342375‑38 717 Immobilisations financières Provisions sur titres de participation 647 19359 151(17 767) 688 578 Provisions sur créances rattachées 500‑‑500 TOTAL DES AMORTISSEMENTS & PROVISIONS 686 03559 526(17 767) 727 794 L es provisions sur titres de participation de 59 151 milliers d’euros et les reprises de provisions de 17 767 milliers d’euros concernent des filiales européennes INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 294 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 3 Valeurs mobilières de placement Les valeurs mobilières de placement au 31 décembre 2020 se décomposent de la manière suivante (en milliers d’euros) Valeur nominaleValeur liquidative Valeur au bilan Titres cotés Fonds communs de placement & Sicav 1 316 2771 316 1191 316 119 Actions propres 30 82030 82030 820 TOTAL 1 347 0971 346 939 1 346 939 4 État des échéances des créances à la clôture de l’exercice (en milliers d’euros) Montant brutÀ un an au plus À plus d’un an De l’actif immobilisé Créances rattachées à des participations 1 607 4501 536 267 71 184 Autres immobilisations financières 2 9582 458 500 De l’actif circulant états Impôts sur les bénéfices 67 80059 468 8 332 état taxe sur la valeur ajoutée 7 1937 193 ‑ Autres Impôts Taxes et versements assimilés 320320 ‑ Entreprises liées 154 225154 225 ‑ Charges constatées d’avance 32 7065 62127 084 TOTAL 1 872 6521 765 552 107 100 5 Charges à répartir Le poste charges constatées d’avance comprend essentiellement les intérêts prépayés des emprunts obligataires émis en 2015 2016 20 18 et 2020 Montant net début d’exercice Amortissements & di minutions Montant net fin d ’exercice (en milliers d’euros) Augmentations Frais d’émission d’emprunts12 28124 660 (9 128) 27 813 TOTAL 12 28124 660(9 128) 27 813 Les frais d’émission d’emprunts comprennent essentiellement les fr ais sur deux obligations émises en 2015 une obligation émise en 2016 deux obligations émises en 2018 et enfin six obligations émises en 2020 Ils sont amortis linéairement sur la durée des em prunts L’augmentation de 24 660 milliers d’euros est relative à la mise en place de six obligations en 2020 6 Capital social et primes d’émission de fusion et d’apport (en milliers d’euros) Nombre d’ actions Capital so cial Primes d’ émission de fusion et d’apport Au 31 décembre 2019 (nominal 8 euros) 169 345 4991 354 7645 991 827 + Augmentation de capital en numéraire réser vée aux salariés 3 000 00024 000254 790 + Augmentations de capital par imputation sur la prime d’émission 104 200834(834) – Réduction de capital par voie d’annulation d’actions (3 664 862)(29 319)(352 626) – Imputation des frais d’augmentation de capital nets d’impôts ‑‑(1 151) Au 31 décembre 2020 (nominal 8 euros) 168 784 8371 350 2795 892 006 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 295 5 Sur le fondement des 31 e et 32 e résolutions adoptées par l’A ssemblée générale des actionnaires le 20 mai 2020 le Groupe a mis en œuvre un plan d’actionnariat salarié dénommé ESOP 2020 La souscription d’actions Capgemini SE a été proposée à environ 97 % des collaborateurs dans 26 pays Une condition minimale d’ancienneté dans le Groupe de trois mois acquise de manière consécutive ou non à compter du 1 er janvier 2019 était requise à la date du 12 novembre 2020 pour pouvoir bénéficier du plan d’actionnariat salarié Ce plan à effet de levier offrait aux salariés la possibilité de souscrire à un cours préférentiel décoté et par l’intermédiation d’une banque sécurisant et complétant le financement de l’investissement du salarié de telle sorte que le montant total investi représentait dix fois le montant de l’apport personnel du salarié lui offrant ainsi une plus‑value éventuelle plus importante que celle qui serait calculée uniquement sur la base de son apport personnel En contrepartie le salarié renonce à une partie de la hausse éventuelle des actions souscrites pour son compte ainsi qu’aux dividendes et autres droits financiers qui peuvent être versés sur ces actions pendant toute la durée du p l a n P a r a i l l e u r s l e s a c t i o n s s o n t i n d i s p o n i b l e s p o u r u n e d u r é e d e cinq ans (à l’exception des cas de déblocage anticipé prévus par la réglementation du plan en conformité avec la législation applicable) C e p l a n d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é ( E S O P 2020) e s t a s s o r t i d ’u n e d é c o t e de 12 5 % Le prix de souscription fixé le 5 novembre 2020 par le Directeur général en vertu de la délégation reçue du Conseil d’Administration s’établit à 92 93 euros et résulte de la moyenne d e s c o u r s q u o t i d i e n s m o y e n s p o n d é r é s p a r l e s v o l u m e s d e l ’a c t i o n C a p g e m i n i S E ( V WA P) t e l s q u e p u b l i é s à l a p a g e B l o o m b e r g C A P F P EQ U I T Y VA P s u r l e s v i n g t j o u r s d e b o u r s e p r é c é d a n t l a d é c i s i o n d u Directeur général à laquelle une décote de 12 5 % est appliquée L e 17 d é c e m b r e 2020 l e G r o u p e a é m i s 3 0 0 0 0 0 0 a c t i o n s n o u v e l l e s de 8 euros de nominal réser vées à ses salariés représentant une augmentation de capital de 278 millions d’euros nette des frais d’émission Dans le cadre de la convention de rachat d’actions signée le 7 O ctobre 2020 avec un prestataire de services d’investissement qui est également l’établissement structurant le plan d’actionnariat salarié ESOP 2020 Capgemini SE a racheté 3 000 000 actions propres pour un montant de 320 millions d’euros afin de neutraliser la dilution liée à ce plan Réduction de capital par voie d’annulation d’actions rachetées A u c o u r s d e l ’e xe r c i c e l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n f a i s a n t u s a g e d e l’autorisation qui lui a été donnée pour une période de 26 mois en vertu de la 22 e résolution à caractère extraordinaire adoptée par l’A ssemblée générale Mixte du 20 mai 2020 a décidé de réduire le capital social d’un montant de 29 319 milliers d’euros par voie d’annulation des 3 664 862 actions Capgemini SE rachetées dans le cadre des programmes de rachat d’actions autorisés par les A ssemblées générales Mixtes des 23 mai 2018 et 20 mai 2020 La différence entre le coût d’acquisition de ces 3 664 862 actions et leur montant nominal soit 352 626 milliers d’euros est imputée sur le compte primes d’émission 7 Plans d’options de souscription d’actions Le Groupe n’octroie plus d’option de souscriptions d’actions depuis l e p l a n a u t o r i s é e n 20 05 q u i a f a i t l ’o b j e t d ’u n e d e r n i è r e a t t r i b u t i o n en juin 2008 8 Plans d’attribution d’actions de performance L’A ssemblée générale des actionnaires a autorisé le 6 mai 2015 le 18 mai 2016 le 10 mai 2017 le 23 mai 2018 le 23 mai 2019 puis le 20 mai 2020 le Conseil d’Administration à consentir à un certain n o m b r e d e c o l l a b o r a t e u r s d u G r o u p e e n u n e o u p l u s i e u r s f o i s e t c e p e n d a n t u n d é l a i m a x i m u m d e 18 m o i s d e s a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e e t o u d e p r é s e n c e L e 17 f é v r i e r 2016 l e 26 j u i l l e t 2016 le 26 juillet 2017 le 5 octobre 2017 le 3 octobre 2018 le 2 o c t o b r e 2019 e t l e 7 o c t o b r e 2020 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a arrêté les modalités et la liste des personnes bénéficiaires de ces sept plans Augmentation de capital réservée aux salariés frais d’augmentation de capital INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 296 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Les principales caractéristiques des plans actifs en 2020 sont résumées dans les tableaux ci‑après Plan février 2016Plan juillet 2016 Nombre total d’actions pouvant être attribuées 1 721 815 actions au maximum1 721 815 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 180 500 (5) 1 663 500 (1) Date de la décision du Conseil d’Administration 17 février 201626 juillet 2016 Période d’évaluation de la mesure de la performance Condition de présence un iquement Sur une période de trois ans po ur les deux conditions Durée de la période d’acquisition au terme de l aquelle l’attribution est définitive 2 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) 3 ans et une semaine à compter de l a date d’attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 2 ans 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité n a2 6 35 % Taux d’intérêt sans risque 0 15 % – 0 03 %0 2 % – 0 17 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 %1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance n aOui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition OuiOui Modèle de valorisation utilisé pour dé terminer la juste valeur des actions n a Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 55 45 – 57 59n a Actions de performance (par action et en euros) n a54 02 – 77 1 dont mandataires sociaux 52 68 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 107 450 863 775 dont mandataires sociaux 42 000 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice ‑ ‑ dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’ exercice 3 250 50 580 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’ exercice 104 200 813 195 (2) Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) ‑ ‑ Nombre moyen pondéré d’actions 27 675499 654 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 71 6183 78 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 297 5 Plan juillet 2017Plan octobre 2017 Nombre total d’actions pouvant être attribuées 1 691 496 actions au maximum1 691 496 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 63 597 (8) 1 522 500 (10) Date de la décision du Conseil d’Administration 26 juillet 20175 octobre 2017 Période d’évaluation de la mesure de la performance Conditions de présence un iquement Sur une période de trois ans po ur les deux conditions Durée de la période d’acquisition au t erme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans et une semaine à compter de l a date d’attribution (Plan International) 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) n a 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité n a25 65 % Taux d’intérêt sans risque 0 25 % 0 04 % 0 17 % + 0 9 0 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 %1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance n aOui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition OuiOui Modèle de valorisation utilisé pour n aMonte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 89 0586 98 – 93 25 Actions de performance (par action et en euros) n a62 02 – 93 25 dont mandataires sociaux 66 38 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 46 646 1 373 250 dont mandataires sociaux 35 000 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice ‑ ‑ dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au c ours de l’exercice 14 262 335 470 Nombre d’actions définitivement attribuées au c ours de l’exercice 32 384 322 350 (3) Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) ‑ 715 430 (4) Nombre moyen pondéré d’actions 26 0221 124 952 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 94 2010 0 25 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 298 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Plan octobre 2018 Nombre total d’actions pouvant être attribuées1 688 170 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 1 384 530 (11) Date de la décision du Conseil d’Administration 3 octobre 2018 Période d’évaluation de la mesure de la performance Sur une période de trois ans po ur les deux conditions Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (Fr ance uniquement) 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité 23 29 % Taux d’intérêt sans risque 0 109 % 0 2429 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance Oui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition Oui Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 96 86 – 104 92 Actions de performance (par action et en euros) 63 95 – 104 92 dont mandataires sociaux 80 32 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 340 720 dont mandataires sociaux 61 000 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice ‑ dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice 82 825 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice ‑ Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 257 895 (12) Nombre moyen pondéré d’actions 1 299 307 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 112 3 5 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 299 5 Plan octobre 2019 Nombre total d’actions pouvant être attribuées1 672 937 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 1 523 015 (6) Date de la décision du Conseil d’Administration 2 octobre 2019 Période d’évaluation de la mesure de la performance Sur une période de trois ans pour le s deux conditions Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 2 ans Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité 2 3 14 % Taux d’intérêt sans risque 0 478 % 0 458 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance Oui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition Oui Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 99 57 Actions de performance (par action et en euros) 52 81 – 99 57 dont mandataires sociaux 74 12 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties so us réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 515 162 dont mandataires sociaux 63 500 (1) Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice dont mandataires sociaux Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice 58 000 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties so us réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 457 162 (9) Nombre moyen pondéré d’actions 1 486 162 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 10 7 3 5 ‑ INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 300 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Plan octobre 2020 Nombre total d’actions pouvant être attribuées2 033 396 actions au maximum % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration soit 1 2 % Nombre total d’actions effectivement attribuées 1 900 000 (7) Date de la décision du Conseil d’Administration 7 octobre 2020 Période d’évaluation de la mesure de la performance Sur une période de trois ans pour le s deux conditions Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive 3 ans à compter de la date d’ attribution (France) ou 4 ans (International) Durée de la période de conser vation obligatoire des actions à co mpter de l’acquisition définitive (France uniquement) 1 an Principaux paramètres de marché à la date d’attribution Volatilité 29 61 % Taux d’intérêt sans risque 0 4 9 9 % 0 4 615 % Taux de dividendes attendus 1 6 0 % Autres conditions Condition(s) de performance Oui (cf détail ci après) Présence effective à la date d’acquisition Oui Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions Monte Carlo pour actions de pe rformance avec condition externe (de marché) Fourchette des justes valeurs (en euros) Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) 97 54 – 99 4 Actions de performance (par action et en euros) 61 29 – 99 4 dont mandataires sociaux 79 2 Nombre d’actions au 31 décembre 2019 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties so us réser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) dont mandataires sociaux Mouvement de l’exercice Nombre d’actions sous condition de performance et ou de présence attribuées au cours de l’exercice 1 900 000 dont mandataires sociaux 25 000 (1) Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice 11 710 Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice ‑ Nombre d’actions au 31 décembre 2020 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous ré ser ve de la réalisation des conditions fixées (performance et ou présence) 1 888 290 (13) Nombre moyen pondéré d’actions 472 073 Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) 10 7 5 5 ‑ (1) Attribution sous conditions de performance uniquement (2) Au titre du plan étranger uniquement montant intégrant un abattement de 20 % sur la condition de performance externe (3) Au titre du plan français uniquement montant intégrant un abattement de 40 % sur la condition de performance externe (4) Au titre du plan étranger uniquement (5) Attribution sous condition de présence uniquement pour des bénéficiaires de la société iGate acquise le 1 er juillet 2015 (6) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 8 852 actions sous conditions de présence uniquement (7) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 39 800 actions sous conditions de présence uniquement (8) Attribution sous condition de présence uniquement pour des bénéficiaires de la société Idean acquise en février 2017 (9) Dont 427 350 actions au titre du plan français et 1 029 812 au titre du plan étranger (10) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 19 150 actions sous conditions de présence uniquement (11) Attribution sous conditions de performance uniquement à l’exception de 124 955 actions sous condition de présence uniquement (12) Dont 379 700 actions au titre du plan français et 878 195 au titre du plan étranger (13) Dont 556 750 actions au titre du plan français et 1 331 540 au titre du plan étranger INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 301 5 a) Actions définitivement acquises au titre des plans de 2016 et de 2017 Le nombre d’actions définitivement attribué au 1 er mars 2020 au t i t r e d u p l a n d e f é v r i e r 2016 a é t é d e 10 4 20 0 a c t i o n s c o m p t e t e n u de la réalisation de la condition de présence à fin février 2020 Ce p l a n a v a i t é t é a t t r i b u é d a n s l e c a d r e d e l ’a c q u i s i t i o n d e l a s o c i é t é Igate et n’était soumis qu’à des conditions de présence Au total 111 200 actions ont été définitivement attribuées sur le plan de février 2016 soit 61 6 % du volume initialement attribué L’é v a l u a t i o n d e s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e d u p l a n d e j u i l l e t 2016 av ait conclu à la réalisation de 100 % de la condition de performance interne et de 80 % de la condition de performance externe compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE qui bien que s u p é r i e u r e à c e l l e d u p a n i e r d e c o m p a r a i s o n f u t i n f é r i e u r e a u s e u i l de 110 % permettant une attribution maximale Ainsi le nombre d’actions définitivement attribué au 1 er août 2020 au titre des bénéficiaires étrangers a été de 813 195 actions compte tenu de l a r é a l i s a t i o n d e l a c o n d i t i o n d e p r é s e n c e à fi n j u i l l e t 2020 A u t o t a l 1 178 005 actions ont été définitivement attribuées sur le plan de juillet 2016 soit 70 8 % du volume initialement attribué Le nombre d’actions définitivement attribué au 1 er août 2020 au titre du plan de juillet 2017 a été de 32 384 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence à fin juillet 2020 soit 50 9 % du volume initialement attribué Ce plan avait été attribué dans le cadre de l’acquisition de la société Idean et n’était soumis qu’à des conditions de présence L’é v a l u a t i o n d e s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e d u p l a n d ’o c t o b r e 2017 a c onclu à la réalisation de 100 % de la condition de performance interne et de 60 % de la condition de performance externe compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE qui bien que s u p é r i e u r e à c e l l e d u p a n i e r d e c o m p a r a i s o n f u t i n f é r i e u r e a u s e u i l de 110 % permettant une attribution maximale Ainsi le nombre d’actions définitivement attribué en octobre 2020 au titre des bénéficiaires français a été de 322 350 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence à fin septembre 2020 b) M odalités relatives à la condition de performance des plans En conformité avec la recommandation de l’AMF du 8 décembre 20 09 relative à l’inclusion d’une condition de performance interne et d ’u n e c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e d a n s l e c a d r e d ’a t t r i b u t i o n d’actions de performance le Conseil d’Administration a décidé depuis le plan 2010 d’ajouter à la condition externe initialement prévue une condition interne Des conditions de performance externes et internes s’appliquent et s ont les suivantes Sur les plans 2012 à 2017 la condition de performance externe co mpte pour 50 % dans le calcul de l’attribution et la condition de performance interne compte pour 50 % également Condition de performance externe E n c e q u i c o n c e r n e l e s p l a n s 2016 à 2018 l e s m o d a l i t é s r e l a t i v e s à l a cond ition de performance externe ont été renforcées par rapport aux plans précédents pour lesquels l’attribution commençait pour une performance de l’action Capgemini SE d’au moins 90 % de celle du panier Par conséquent depuis 2016 sur ces plans — il n’y a pas attribution si la performance de l’action Ca pgemini SE pendant la période considérée est inférieure à la performance du panier référent sur cette même période — l’attribution définitive – s’élève à 50 % de l’attribution initiale si cette performance re lative est d’au moins 100 % – s’élève à 100 % de l’attribution initiale seulement si cette pe rformance relative est supérieure ou égale à 110 % – varie linéairement entre 50 % et 100 % de l’attribution in itiale en fonction de l’évolution de la performance et selon un tableau prédéterminé si cette performance relative se situe entre 100 % et 110 % d’autre part P a r a i l l e u r s e n 2019 a é t é a j o u t é u n e c o n d i t i o n d e s u r p e r f o r m a n c e ap plicable à tous les bénéficiaires à l’exception des mandataires sociaux telle que si la performance relative de l’action atteint ou dépasse 120 % de celle du panier l’attribution pourra s’élever à 110 % d e l a q u o t i t é r e l a t i v e à l a p e r f o r m a n c e e x t e r n e ( s a n s t o u t e f o i s q u e l’attribution finale ne puisse dépasser 100 % de l’attribution initiale) L’é v o l u t i o n d e l a c o m p o s i t i o n d u p a n i e r d e r é f é r e n c e a é t é l a s u i v a n t e — pour les plans 2014 2015 et 2016 Accenture CSC Atos Ti eto C AC 40 index CGI Group Infosys Sopra Cognizant Par ailleurs compte tenu de l’arrêt de la cotation de l’action CSC à compter du 1 er avril 2017 cette valeur a été remplacée dans le panier par l’indice Euro Stoxx 600 Technology à compter de cette date pour les plans 2015 et 2016 — pour les plans 2017 2018 2019 et 2020 le panier est constitué de s sociétés suivantes Accenture Indra Atos Tieto CGI Group Infosys Sopra Steria Cognizant et de deux indices soit l’indice C AC 40 et l’indice Euro Stoxx 600 Technology L a j u s t e v a l e u r d e s a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e fa it l’objet d’une décote déterminée selon le modèle « Monte Carlo » ainsi que d’une décote d’incessibilité pour les actions octroyées en France Condition de performance interne En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de pe rformance interne celles‑ ci reposent sur la génération de free cash flow organique sur une période de trois années couvrant les exercices 2016 à 2018 pour le plan 2016 les exercices 2017 à 2019 pour le plan 2017 les exercices 2018 à 2020 pour le plan 2018 les exercices 2019 à 2021 pour le plan 2019 et les exercices 2020 à 2022 pour le plan 2020 telles que — il n’y aura aucune attribution au titre de la condition de pe rformance interne si la progression du FCFO sur la période de référence n’atteint pas le montant cumulé de 2 400 millions pour le plan 2016 de 2 900 millions pour le plan 2017 de 3 000 millions pour le plan 2018 de 3 100 millions pour le plan 2019 et de 3 400 millions pour le plan 2020 — l’attribution définitive s’élèvera à 100 % de l’attribution in terne initiale pour une génération de FCFO supérieure ou égale à 2 700 millions d’euros pour le plan 2016 à 3 200 millions d’euros pour le plan 2017 à 3 250 millions pour le plan 2018 à 3 400 millions pour le plan 2019 et à 3 700 millions d’euros pour le plan 2020 le seuil de déclenchement de la surperformance à hauteur de 110 % étant pour sa part fixé à 3 700 millions d’euros pour le plan 2019 et à 3 900 millions pour le plan 2020 (sans que l’attribution finale ne puisse excéder le montant de l’attribution initiale sur ces deux plans) L a j u s t e v a l e u r d e s a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e i n t e r n e es t prise en compte selon une hypothèse de réalisation établie à 100 % qui fera l’objet d’un ajustement éventuel en fonction de la réalisation effective de ladite condition à laquelle est appliquée une décote d’incessibilité pour les actions octroyées aux bénéficiaires français Ajout d’une nouvelle condition de performance de puis 2018 liée à la RSE Le Conseil d’Administration du 13 mars 2018 avait souhaité renforcer l’ alignement des conditions de performance avec les priorités stratégiques du Groupe en proposant l’ajout d’une condition de performance établie par référence à des objectifs de diversité et de développement durable reflétant la stratégie du Groupe en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale Cette disposition a été maintenue pour l’année 2020 et compte tenu de l’intégration d’une condition de surperformance ci‑dessous le tableau de synthèse pour l’attribution 2020 détaillant les conditions de performance applicables sur chacune des trois conditions INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 302 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Résumé des conditions de performance applicables aux bénéficiaires du plan 2020 Pondération associée pour les autres bénéficiaires Pondération as sociée pour les dirigeants (1) Pourcentage de l’attribution relative à ch aque condition de performance Condition de performance Condition de marché Performance de l’action Capgemini sur une période de trois ans 35 % 15 %— 0 % si la performance de l’action Capgemini < 1 00 % de la performance moyenne du panier — 50 % si égale 100 % — 100 % si égale à 110 % — 110 % si la performance moyenne de l’action es t supérieure ou égale à 120 % de celle du panier (hors dirigeants mandataires sociaux) Condition financière Free cash flow organique sur la période cumulée de trois ans allant du 1 er janvier 2020 au 31 décembre 2022 5 0 % 7 0 %— 0 % si < 3 400 millions d’euros — 30 % si égale à 3 400 millions d’euros (d irigeants mandataires sociaux) — 50 % si égale à 3 400 millions d’euros po ur les autres bénéficiaires — 100 % si égale à 3 700 millions d’euros — 110 % si supérieure ou égale à 3 900 millions d’ euros (hors dirigeants mandataires sociaux) Condition RSE sur deux objectifs Di versité féminisation des cadres dirigeants ( VP) sur une période de trois ans (2020 ‑2022) 7 5 % 7 5 %— 0 % si le % de femmes intégrant la population de s Vice‑Présidents au cours de la période de trois ans soit par recrutement externe ou par promotion interne est < à 26 5 % — De 30 % si égal à 26 5 % — 100 % si égal à 29 % — 110 % si supérieur ou égal à 30 % (h ors dirigeants mandataires sociaux) Réduction de l’empreinte carbone fin 2022 pa r rapport à la situation de 2019 7 5 % 7 5 %— 0 % si la réduction des émissions de G ES personne est < à 10 % — 30 % si égale à 10 % — 100 % si égale à 15 % — 110 % si supérieure ou égale à 16 % (h ors dirigeants mandataires sociaux) (1) dirigeants mandataires sociaux (Président‑directeur général Directeur général et Directeurs généraux délégués) membres de l’équipe de Direction générale et principaux cadres dirigeant s du Groupe 9 Variation des capitaux propres Affectation du résultat 2019 Autres mou vements (en milliers d’euros) 31 12 2019 31 12 2020 Capital social 1 354 764‑(4 485) 1 350 279 Prime d’émission de fusion et d’apport 5 991 827‑(99 821) 5 892 006 Réser ve légale 137 745‑‑137 745 Autres réserves 559 573‑‑559 573 Report à nouveau 5 711 641264 541 5 976 182 Dividendes distribués ‑225 690 (225 690) ‑ Résultat de l’exercice 490 231(490 231) 181 627181 627 Provisions règlementées 16 332‑7 871 24 203 TOTAL 14 262 1130 140 498 14 121 615 L’a ff e c t a t i o n d u r é s u l t a t 2019 a p e r m i s l a d i s t r i b u t i o n l e 5 j u i n 2020 d’ un dividende de 1 35 euro à chacune des 167 177 747 actions é l i g i b l e s a u d i v i d e n d e p o u r u n m o n t a n t d e 22 5 69 0 m i l l i e r s d ’e u r o s A u 5 j u i n 2020 l a s o c i é t é d é t e n a n t 2 271 952 d e s e s p r o p r e s a c t i o n s la somme non versée de 3 067 milliers d’euros a été affectée au compte report à nouveau Les autres mouvements concernent principalement — l’augmentation du capital social de 24 000 milliers d’euros co nsécutive à l’émission de 3 millions d’actions dans le cadre de l’émission réser vée aux salariés (ESOP 2020) — le poste prime d’émission de fusion et d’apport qui a été au gmenté de 254 790 milliers d’euros dans le cadre de l’opération décrite ci‑ dessus Sur ce montant sont venus s’imputer des frais d’émission nets d’impôt pour un total de 1 151 milliers d’euros INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 303 5 — les réductions de capital par voie d’annulation de 3 6 64 862 actions rachetées dans le cadre du programme de rachat d’actions autorisé par les A ssemblées générales des 23 mai 2018 et 20 mai 2020 pour 29 319 milliers d’euros — le poste prime d’émission de fusion et d’apport qui a été di minué de 352 626 milliers d’euros dans le cadre de cette annulation d’actions — le résultat de l’exercice 2020 pour 181 627 milliers d’euros 10 Provisions pour risques et charges (en milliers d’euros) Montant à l’ ouverture de l’exercice Dotations de l’ exercice Reprises de pro visions utilisées Montant de fi n d’exercice Provisions pour risques et charges — sur pertes de change 6 58713 413 6 58713 413 TOTAL 6 58713 413 6 58713 413 L’a p p l i c a t i o n p a r l a s o c i é t é d u r è g l e m e n t A N C n° 2015 ‑ 05 r e l a t i f a u x in struments financiers à terme et aux opérations de couverture s ’e s t t r a d u i t p a r l a c o m p t a b i l i s a t i o n d ’u n e p r o v i s i o n p o u r p e r t e s d e change de 12 840 milliers d’euros au 31 décembre 2020 Le solde de la dotation comprend la réévaluation des dettes et créances en devises étrangères 11 Obligations (en milliers d’euros) 31 décembre 201931 décembre 2020 Obligations 2015‑2020 675 600‑ Obligations 2015‑2023 1 000 0001 000 000 Obligations 2016 ‑2021 500 000500 000 Obligations 2018‑2024 600 000600 000 Obligations 2018‑2028 500 000500 000 Obligations 2020 ‑2022 ‑500 000 Obligations 2020 ‑2025 ‑800 000 Obligations 2020 ‑2026 ‑800 000 Obligations 2020 ‑2029 ‑1 000 000 Obligations 2020 ‑2030 ‑800 000 Obligations 2020 ‑2032 ‑1 200 000 TOTAL 3 275 6007 700 000 A) Emprunts obligataires a) Emprunts obligataires émis au 1 er juillet 2015 L e 24 j u i n 2015 C a p g e m i n i S E a p r o c é d é a u p l a c e m e n t d ’o b l i g a t i o n s d ’ u n m o n t a n t t o t a l d e 2 75 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e n 3 t r a n c h e s e t d o n t le règlement livraison est inter venu le 1 er juillet 2015 — Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2018) Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 500 millions d’ euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 2 juillet 2018 et porte intérêt au taux nominal variable de Euribor 3 mois + 0 85 % révisable trimestriellement (prix d’émission de 100 %) Le 2 juillet 2018 le Groupe a procédé au remboursement à maturité de cette obligation — Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2020) Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 1 250 millions d’ euros et est représenté par 12 500 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 1 er juillet 2020 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 75 % (prix d’émission de 99 853 %) En avril 2018 cet emprunt a fait partiellement l’objet d’une opération d’échange de dette obligataire (voir ci‑après « Emprunts obligataires 2018 émis en avril 2018 ») Le 2 juin 2020 le Groupe a procédé au remboursement anticipé de cette obligation — Emprunt obligataire 2015 ( juillet 2023) Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 1 000 millions d’ euros et est représenté par 10 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 1 er juillet 2023 et porte intérêt au taux nominal annuel de 2 50 % (prix d’émission de 99 857 %) Au gré de Capgemini SE ces emprunts obligataires peuvent être r e m b o u r s é s a v a n t c e t t e d a t e s o u s c e r t a i n e s c o n d i t i o n s n o t a m m e n t e n t e r m e s d e p r i x m i n i m u m d e r e m b o u r s e m e n t p r é v u e s a u c o n t r a t d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces trois emprunts sont détaillées d a n s l a N o t e d ’o p é r a t i o n a y a n t o b t e n u l e v i s a d e l ’A M F n° 15 ‑318 e n date du 29 juin 2015 b) Emprunt obligataire 2016 Le 3 novembre 2016 Capgemini SE a procédé au placement d’ un emprunt obligataire de 500 millions d’euros représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros dont le règlement livraison est inter venu le 9 novembre 2016 C e t e m p r u n t a p o u r é c h é a n c e l e 9 n o v e m b r e 2021 e t p o r t e i n t é r ê t au taux nominal annuel de 0 50 % (prix d’émission de 99 769 %) Au g r é d e C a p g e m i n i S E c e t e m p r u n t o b l i g a t a i r e p e u t ê t r e r e m b o u r s é INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 304 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 avant cette date sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Cet emprunt obligataire contient par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations L e s c o n d i t i o n s e t m o d a l i t é s d e c e t e m p r u n t s o n t d é t a i l l é e s d a n s l a No te d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 16 ‑518 en date du 7 novembre 2016 c) Emprunts obligataires émis en avril 2018 Le 3 avril 2018 Capgemini SE a procédé au placement de deux e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 1 10 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e t d o n t l e s r è g l e m e n t s l i v r a i s o n s s o n t i n t e r v e n u s l e 18 a v r i l 2018 — Emprunt obligataire 2024 Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 600 millions d’ euros et est représenté par 6 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 18 octobre 2024 et porte intérêt au taux nominal de 1 00 % (prix d’émission de 99 377 %) Dans le cadre d’un échange de dette obligataire cet emprunt a fait l’objet d’un engagement de souscription intégrale par une banque En contrepartie de cette nouvelle émission obligataire cette banque a apporté 574 4 millions d’euros de nominal de l’emprunt obligataire 2015 ( j u i l l e t 2020) q u ’e l l e a p r é a l a b l e m e n t r a c h e t é s u r l e m a r c h é p a r le biais d’une offre d’achat (« Tender Offer ») Cette opération d’échange a été traitée comptablement comme une modification d’une dette financière avec une même contrepartie sans modification substantielle des caractéristiques de cette dette — Emprunt obligataire 2028 Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 500 millions d’ euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 18 avril 2028 et porte intérêt au taux nominal de 1 75 % (prix d’émission de 99 755 %) Au gré de Capgemini SE ces deux emprunts obligataires peuvent êt re remboursés avant leurs dates d’échéances respectives sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 18‑126 en date du 10 avril 2018 d) Emprunts obligataires émis en avril 2020 Le 8 avril 2020 Capgemini SE a procédé au placement de quatre e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 3 5 0 0 m i l l i o n s d ’e u r o s e t d o n t l e s r è g l e m e n t s l i v r a i s o n s s o n t i n t e r v e n u s l e 15 a v r i l 2020 — Emprunt obligataire 2022 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 500 millions d’euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2022 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 25 % (prix d’émission de 99 794 %) — Emprunt obligataire 2026 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 800 millions d’euros et est représenté par 8 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2026 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 625 % (prix d’émission de 99 412 %) — Emprunt obligataire 2029 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 1 milliard d’euros et est représenté par 10 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2029 et porte intérêt au taux nominal annuel de 2 0 % (prix d’émission de 99 163 %) — Emprunt obligataire 2032 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 1 2 milliard d’euros et est représenté par 12 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 15 avril 2032 et porte in térêt au taux nominal annuel de 2 375 % (prix d’émission de 9 9 0 03 %) A u g r é d e C a p g e m i n i S E c e s q u a t r e e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p e u v e n t êt re remboursés avant leurs dates d’échéances respectives sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20 ‑138 en date du 9 avril 2020 e) Emprunts obligataires émis en juin 2020 Le 16 juin 2020 Capgemini SE a procédé au placement de deux e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 1 6 0 0 m i l l i o n s d ’e u r o s et dont les règlement s li v rais ons s ont inter venus le 23 juin 2020 — Emprunt obligataire 2025 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 800 millions d’euros et est représenté par 8 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 23 juin 2025 et porte intérêt au taux nominal annuel de 0 625 % (prix d’émission de 99 887 %) — Emprunt obligataire 2030 le montant nominal de cet em prunt s’élève à 800 millions d’euros et est représenté par 8 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros Cet emprunt a pour échéance le 23 juin 2030 et porte intérêt au taux nominal annuel de 1 125 % (prix d’émission de 99 5 21 %) Au gré de Capgemini SE ces deux emprunts obligataires peuvent êt re remboursés avant leurs dates d’échéances respectives sous certaines conditions notamment en termes de prix minimum de remboursement prévues au contrat d’émission Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usu elles en termes de remboursement anticipé d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20 ‑261 en date du 18 juin 2020 12 Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit L e m o n t a n t d e s e m p r u n t s e t d e t t e s a u p r è s d e s é t a b l i s s e m e n t s d e c r é d i t s ’é l è v e à 1 578 3 8 9 m i l l i e r s d ’e u r o s I l c o r r e s p o n d n o t a m m e n t ( i ) a u x s o l d e s d e c e r t a i n s c o m p t e s b a n c a i r e s (e n e u r o s e t e n d e v i s e s é t r a n g è r e s) u t i l i s é s d a n s l e c a d r e d e l a c e n t r a l i s a t i o n d e l a t r é s o r e r i e du Groupe sur le plan mondial pour 1 139 325 milliers d’euros compensés à hauteur de 1 144 878 milliers d’euros par des soldes i n v e r s e s d a n s l a t r é s o r e r i e d e l a s o c i é t é ( i i ) a u x i n t é r ê t s c o u r u s s u r e m p r u n t s o b l i g a t a i r e s p o u r 76 0 0 8 m i l l i e r s d ’e u r o s ( i i i ) a u x b i l l e t s de trésorerie pour 350 000 milliers d’euros et (iv) aux dérivés passifs de 12 840 milliers d’euros Ligne de Crédit Syndiqué conclue par Capgemini SE L e 3 0 j u i l l e t 2014 l e G r o u p e a c o n c l u a v e c u n g r o u p e d e 18 b a n q u e s une ligne de crédit multidevises de 750 millions d’euros et à maturité 30 juillet 2019 sauf en cas d’exercice (sous réser ve de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un an e xe r ç a b l e s r e s p e c t i v e m e n t à l a fi n d e l a p r e m i è r e e t d e l a d e u x i è m e a n n é e a u q u e l c a s l a m a t u r i t é d e l a n o u v e l l e l i g n e s e r a é t e n d u e a u maximum de deux années supplémentaires Suite à l’exercice de la deuxième option d’extension d’un an la maturité de cette ligne de crédit a été étendue au 27 juillet 2021 La marge initiale de cette ligne de crédit ressort à 0 45 % (hors co mmissions d’utilisation qui varient en fonction de la quote‑part de la ligne utilisée) Cette marge peut évoluer à la hausse et à la b a i s s e e n f o n c t i o n d e l a n o t a t i o n d e c r é d i t d e C a p g e m i n i S E C e t t e ligne est par ailleurs soumise à une commission de non‑utilisation INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 305 5 de 35 % de la marge La marge actuellement applicable est de 0 45 % et la commission de non‑utilisation de 0 1575 % Il est à noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la n o t a t i o n d e C a p g e m i n i S E s e r a i t s a n s i n c i d e n c e s u r l a d i s p o n i b i l i t é de cette ligne de crédit A u t i t r e d e c e t t e l i g n e C a p g e m i n i S E s ’e s t e n g a g é e à r e s p e c t e r l e s ra tios financiers (définis en normes IFRS) suivants — un ratio d’endettement net consolidé rapporté aux capitaux pr opres consolidés qui doit être inférieur à tout moment à 1 — un ratio de couverture du coût de l’endettement financier (ne t) consolidé par la marge opérationnelle consolidée qui doit être supérieur ou égal à 3 au 31 décembre et au 30 juin de c haque année (sur la base des 12 derniers mois écoulés) I l e s t p r é c i s é q u ’a u x 31 d é c e m b r e 2020 e t 2019 c e s r a t i o s fi n a n c i e r s so nt respectés par le Groupe La ligne de crédit comporte également des engagements qui li mitent la capacité de Capgemini SE et de ses filiales à engager certaines opérations notamment consentir des sûretés sur leurs actifs la cession d’actifs et les fusions ou opérations assimilées C a p g e m i n i S E s ’e s t e n o u t r e e n g a g é e à r e s p e c t e r c e r t a i n e s c l a u s e s h a b i t u e l l e s n o t a m m e n t l e m a i n t i e n d e l a l i g n e d e c r é d i t a u m ê m e r a n g q u e l e s a u t r e s d e t t e s fi n a n c i è r e s d u G r o u p e d e m ê m e n a t u r e (« pari passu ») A u 31 d é c e m b r e 2020 c e t t e l i g n e n’a v a i t f a i t l ’o b j e t d ’a u c u n t i r a g e 13 État des échéances des dettes à la clôture de l’exercice (en milliers d’euros) Montant brutÀ un an au plus À plus d’un an Emprunt obligataire Obligation 2015‑2023 1 000 000‑1 000 000 Obligation 2016 ‑2021 500 000500 000 ‑ Obligation 2018‑2024 600 000‑600 000 Obligation 2018‑2028 500 000‑500 000 Obligation 2020 ‑2022 500 000‑500 000 Obligation 2020 ‑2025 800 000‑800 000 Obligation 2020 ‑2026 800 000‑800 000 Obligation 2020 ‑2029 1 000 000‑1 000 000 Obligation 2020 ‑2030 800 000‑800 000 Obligation 2020 ‑2032 1 200 000‑1 200 000 Sous‑total 7 700 000500 0007 200 000 Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit Découverts bancaires 33 ‑ Découverts bancaires (centralisation de la trésorerie Groupe) 1 139 3251 139 325 ‑ Billets de Trésorerie 350 000350 000 ‑ Intérets courus et commissions à payer 76 22076 220 ‑ Instruments de trésorerie 12 84012 840 ‑ Sous‑total 1 578 3891 578 389 ‑ Emprunts et dettes Groupe E m p r u n t s 463 301449 301 14 000 Placements groupe 761 038761 038 ‑ Autres dettes (1) 1 298 4901 233 310 65 179 Sous‑total 2 522 8282 443 649 79 179 Dettes fournisseurs 15 7514 64211 109 Dettes fiscales et sociales 1 5611 561 ‑ Autres dettes 1 0851 085 ‑ TOTAL 11 819 6144 529 3257 290 289 (1) Les autres dettes groupe comprennent le solde des comptes courant s des filiales dans le cadre de la centralisation de la trésorerie du Groupe sur le plan mondial pour 1 144 878 milliers d’euros les comptes courant s des filiales faisant partie de l’intégration fiscale pour 111 762 milliers d’euros et les comptes courant s fournisseurs Groupe pour 41 849 milliers d’euros INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 306 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 14 Charges à payer et produits à recevoir Le montant des charges à payer compris dans les postes du bilan est le suivant (en milliers d’euros) Montant Dettes Financières Intérêts courus à payer 76 251 Autres dettes Dettes fournisseurs et comptes rattachés 2 948 Dettes fiscales et sociales 187 TOTAL 79 386 Le montant des intérêts courus se compose principalement d’intérêts sur les emprunts obligataires pour 76 008 milliers d’euros Le montant des produits à recevoir compris dans les postes du bilan est le suivant (en milliers d’euros) Montant Créances rattachées à des participations Intérêts courus à recevoir 471 Autres créances Créances fiscales 320 Disponibilités Intérêts courus à recevoir ‑ TOTAL 791 15 Écarts de conversion sur créances et dettes en monnaies étrangères et sur instruments de trésorerie (en milliers d’euros) Montant actifMontant passif Provision pour pe rtes de change Sur instruments de trésorerie 12 840246 635 12 840 Sur autres créances dettes 57215 572 TOTAL 13 413246 650 13 413 L’a p p l i c a t i o n p a r l a s o c i é t é d u r è g l e m e n t A N C n° 2015 ‑ 05 r e l a t i f a u x i n s t r u m e n t s fi n a n c i e r s à t e r m e e t a u x o p é r a t i o n s d e c o u v e r t u r e s ’e s t t r a d u i t p a r l ’e n r e g i s t r e m e n t a u 31 d é c e m b r e 2020 d e l a v a l e u r d e s instruments dérivés actifs et passifs et des différences d’évaluations s u r i n s t r u m e n t s d e t r é s o r e r i e c o r r e s p o n d a n t e s L a v a l e u r d e s d é r i v é s actifs et des différences d’évaluations au passif correspondantes s’ élèvent à 246 635 milliers d’euros et la valeur des dérivés passifs e t d e s d i ff é r e n c e s d ’é v a l u a t i o n à l ’a c t i f c o r r e s p o n d a n t e s s ’é l è v e n t à 12 840 milliers d’euros La valeur des dérivés actifs et passifs est enregistrée au bilan dans les disponibilités INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 307 5 16 Résultat financier (en milliers d’euros) Montant Provisions financières Dotations de l’exercice (72 722) Reprises de provision 24 415 Sous‑total (48 307) Dividendes reçus 30 334 Sous‑total 30 334 Autres charges et produits financiers Produits nets de la trésorerie placée 21 Autres produits de placement (contrat de capitalisation) 845 Revenus des prêts des comptes courants et de la centralisation de la trésorerie Groupe 10 407 Résultat net de change 91 968 Intérets des emprunts des comptes courants et de la centralisation de la trésorerie Groupe (5 911) Intérêts sur Emprunts Obligataires (106 688) Charges nettes sur FCP et Sicav (2 005) Autres (28) Sous‑total (11 391) RÉSULTAT FINANCIER (29 364) Les dotations et reprises de provisions comprennent essentiellement des dotations et reprises de provisions sur titres de participation de filiales européennes La Société a perçu 30 334 milliers d’euros de dividendes durant l’exercice 17 Résultat exceptionnel (en milliers d’euros) Montant Produit net sur cession d’actions propres du contrat de liquidité 2 090 Sous‑total 2 090 Amortissements dérogatoires (7 871) Autres (330) Sous‑total (8 201) RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (6 111) INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 308 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 18 Impôt sur les sociétés La société Capgemini SE est en France la société de tête du groupe d ’ i n t é g r a t i o n fi s c a l e c o m p o s é d e 15 s o c i é t é s L a s o c i é t é C a p g e m i n i S E a c o n s t a t é e n 2020 u n e c h a r g e g l o b a l e d ’ i m p ô t d e 21 118 m i l l i e r s d’euros incluant notamment une charge de 23 982 milliers d’euros dans le cadre de d’intégration fiscale La charge d’impôt théorique que Capgemini SE aurait eu à co mptabiliser en l’absence d’intégration fiscale se serait élevée à 40 514 milliers d’euros Le montant des déficits reportables de la société Capgemini SE s’élève à 85 793 milliers d’euros au 31 décembre 2020 Ventilation de l’impôt sur les bénéfices 2020 (en milliers d’euros) Résultats avant impôts Calcul de l’impôt 32 41 % Résultat courant 208 856 ‑ 67 699 Résultat exceptionnel ‑ 6 111 1 981 Résultat comptable avant IS 202 745 ‑ 65 718 Différences fiscales 48 237 ‑ 15 635 Crédit d’impôts —Crédit d’impôt mécénat 13 8 Dégrèvements et remboursements d’impôts 2 701 Impact des contrôles fiscaux 0 Imputation déficits reportables ‑ 125 991 40 839 Intégration fiscale des filiales 16 557 IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES 21 118 Incidence des évaluations fiscales derogatoires (en milliers d’euros) Montant Résultat net de l’exercice 181 627 Impôts sur les bénéfices (net) Résultat avant impôts 21 118 202 745 Variation des provisions réglementées —A mortissements dérogatoires RÉSULTAT HORS ÉVALUATIONS FISCALES DEROGATOIRES (AVANT IMPÔTS) ‑ 7 871 194 873 Variation de la dette future d’impôt Impôts différés sur différences temporaires (en milliers d’euros) Montant de l’exercice précédent Montant de l’ exercice Provisions non déductibles — O r g a n i c 8276 Provisions pour risques et charges — Provision pour perte de change 6 58713 413 écart de conversion Passif 224 787246 650 écart de conversion Actif ‑ 6 587‑ 13 413 écart de réévaluation des créances et dettes et valeur de marché des dérivés 5 8539 105 TOTAUX 230 721255 831 Taux d’impôt sur différences temporaires 32 02 %28 41 % IMPÔTS DIFFÉRÉS 73 88472 675 Allègements de la dette future d’impôts —Dé ficits reportables 210 51684 525 Taux d’impôt sur différences temporaires 32 02 %28 41 % IMPÔTS DIFFÉRÉS 67 41424 011 INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 309 5 III – Autres informations 19 Engagements hors‑bilan a) Engagements donnés au profit des filiales Les garanties cautions et lettres de confort émises par Capgemini SE en faveur de ses filiales au 31 décembre 2020 s’analysent par na ture comme suit (en milliers d’euros) Montant Garanties sur lignes de financement 65 866 Garanties sur contrats client 1 167 218 TOTAL 1 233 085 — — L es garanties cautions et lettres de confort de nature financière é m i s e s a u p r o fi t d e s fi l i a l e s l e u r p e r m e t t e n t d e d i s p o s e r l o c a l e m e n t de facilités de trésorerie sous forme de lignes de crédit Le montant total utilisé au 31 décembre 2020 au titre de ces lignes de crédit s’élève à 1 976 milliers d’euros b) Autres engagements Pour quelques grands contrats le Groupe a été amené à mettre en pl ace des garanties de performance et ou financières Le chiffre d’affaires en 2020 des clients concernés représente environ 9 % du chiffre d’affaires du Groupe C a p g e m i n i S E l ’e n s e m b l e d e s e s fi l i a l e s e t t o u t e s o c i é t é c o n t r ô l é e di rectement ou indirectement à 50 % ou plus sont assurées pour l e s c o n s é q u e n c e s p é c u n i a i r e s d e l a r e s p o n s a b i l i t é c i v i l e g é n é r a l e e t professionnelle pouvant leur incomber en raison de leurs activités au sein d’un programme mondial organisé en plusieurs lignes placées auprès de différentes compagnies d’assurance notoirement s o l v a b l e s L e s t e r m e s e t l e s c o n d i t i o n s d e c e p r o g r a m m e ( y c o m p r i s les limites de couverture) sont revus et ajustés périodiquement pour tenir compte de l’évolution du chiffre d’affaires des activités exercées et des risques encourus c) I nstruments financiers Couvertures de change Instruments dérivés A u 31 d é c e m b r e 2020 l e s v a l e u r s d e s i n s t r u m e n t s d é r i v é s e x t e r n e s s u r c o u v e r t u r e s d e t a u x d e c h a n g e m i s e s e n p l a c e d a n s l e c a d r e d e s fi n a n c e m e n t s i n t e r n e s e n d e v i s e s ( p r ê t s e t e m p r u n t s a c c o r d é s p a r l a S o c i é t é à s e s fi l i a l e s) s o n t p r i n c i p a l e m e n t r é p a r t i e s c o m m e s u i t — des contrats d’échange de devises euro dollar américain d’ une valeur positive de 176 milliers d’euros pour un nominal de 1 million de dollar américains (contre‑valeur de 915 milliers d’euros) — des contrats d’échange de devises euro réal brésilien d’une val eur positive de 130 milliers d’euros pour un nominal de 30 millions de réal brésilien (contre‑valeur de 5 millions d’euros) — un contrat d’échange de devises euro yen japonais d’une va leur positive de 75 milliers d’euros pour un montant nominal de 601 millions de yen japonais (contre‑valeur de 5 millions d’euros) — un contrat d’échange de devises euro dollar australien d’une va leur négative de 217 milliers d’euros pour un montant nominal de 25 millions de dollars australien (contre‑valeur de 16 millions d’euro) — un contrat d’échange de devises euro peso mexicain d’une va leur négative de 415 milliers d’euros pour un montant nominal de 587 millions de pesos mexicains (contre‑valeur de 24 millions d’euros) Au 31 décembre 2020 la valeur des instruments dérivés sur co uvertures de taux de change mises en place dans le cadre de la couverture des redevances de marque facturées aux filiales est négative de 11 milliers d’euros et porte essentiellement sur le dollar américain la couronne suédoise la livre sterling le dollar australien et le rand d’Afrique du Sud 20 Informations sur les entreprises liées Montant entreprises liées (en milliers d’euros) Total du poste Éléments relevant du bilan Titres de participation 22 045 94422 045 944 Créances rattachées à des participations 1 607 4501 607 450 Dettes rattachées à des participations 1 224 3391 224 339 Entreprises liées & associées Actif 154 225154 225 Passif 1 298 4901 298 490 Éléments relevant du compte de résultats Produits financiers de participation 30 33430 334 Produits des prêts Groupe 8 8398 839 Autres intérêts et produits assimilés 2 715895 Intérêts et charges assimilées 112 9081 827 — — INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 310 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 21 Société consolidante Capgemini SE est la société consolidante du groupe Capgemini 22 Événements postérieurs Le Conseil d’Administration proposera à l’Assemblée générale de verser aux actionnaires du Groupe au titre de l’exercice 2020 un dividende de 1 95 euro par action L e 9 f é v r i e r 2021 l e G r o u p e a c o n c l u a v e c u n g r o u p e d e 18 b a n q u e s u n e l i g n e d e c r é d i t m u l t i d e v i s e s d e 1 m i l l i a r d d ’e u r o s e t à m a t u r i t é 9 f é v r i e r 2026 s a u f e n c a s d ’e xe r c i c e ( s o u s r é s e r v e d e l ’a c c e p t a t i o n des banques) des deux options d’extension d’un an exerçables respectivement à la fin de la première et de la deuxième année a u q u e l c a s l a m a t u r i t é d e l a n o u v e l l e l i g n e s e r a é t e n d u e a u m a x i m u m de deux années supplémentaires Cette nouvelle ligne de crédit vient refinancer la ligne de 750 millions d ’ e u r o s c o n c l u e l e 3 0 j u i l l e t 2014 e t a r r i v a n t à é c h é a n c e l e 27 j u i l l e t 2021 qui a ainsi été annulée À l ’ i n s t a r d e l a l i g n e c o n c l u e e n 2014 i l e s t à n o t e r q u ’u n c h a n g e m e n t à l a h a u s s e o u à l a b a i s s e d e l a n o t a t i o n d e C a p g e m i n i S E s e r a i t s a n s incidence sur la disponibilité de cette nouvelle ligne de crédit Cette nouvelle ligne ne comporte aucun ratio financier 23 Rémunération des membres du Conseil d’administration Le montant total des rémunérations versées en 2020 aux administrateurs à raison de leur mandat s’élève à 1 205 500€ (et à 894 223€ après déduction de la retenue à la source de 12 8 % pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français et du prélèvement forfaitaire unique de 30 % pour les bénéficiaires résidents fiscaux français) 24 Honoraires des Commissaires aux Comptes (en milliers d’euros) MAZARSPWC Certification des comptes 330570 Ser vices autres que la certification des comptes (1) 110 50 TOTAL 440620 (1) Ces ser vices sont liés aux diligences accomplies lors de l’émission des emprunt s obligataires INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 311 5 5 4 4 Tableau des filiales et des participations Autres capitaux propres (résultat inclus) Quote part du c apital détenu (%) Nombre d’ actions détenues Valeur comptable des titres détenus Prêts et avan ces consentis Cautions et a vals donnés Chiffre d’ affaires 2020 Divi den des (en millions d’euros) Capital Brute Nette Filiales Capgemini North America Inc12 120 100 00 % 982 0009 1329 132 ‑‑0 ‑ ALTR AN Technologies 12 91 267 100 00 % 254 559 305 3 7333 733 1 510 ‑941 ‑ CGS HOLDINGS Ltd 5901100 00 % 558 777 061 721721 ‑‑‑ ‑ Gemini Consulting Holding Ltd 08100 00 % 1 0832323 ‑‑‑ ‑ Capgemini Oldco Ltd 1224100 00 % 1 033 938 857 801801 ‑‑‑ ‑ Capgemini AB (Suède) 233‑ 4100 00 % 25 861387387 ‑814 ‑ Capgemini NV (Benelux) 2225100 00 % 21 582 3761 4671 467 ‑‑‑ ‑ Capgemini Business Ser vices BV 19‑ 14100 00 % 42 227417 ‑‑‑ ‑ Capgemini Deutschland Holding GmbH 12 98595 59 % ‑629 629 ‑‑43 ‑ Capgemini Consulting Österreich AG 07100 00 % 64 9996060 ‑‑23 ‑ Capgemini Suisse AG 010100 00 % 5009999 ‑71 12 2 ‑ Capgemini Polska Sp Z o o (Pologne) 442100 00 % 129 1602525 ‑‑314 19 Capgemini Magyarorszag Kft 0 0100 00 % 122 1‑5 ‑ Capgemini Czech Republic s r o 119 8 7 7 % 21 5201211 ‑‑6 ‑ Capgemini France S A S 89682100 00 % 5 713 9541 3241 324 ‑‑‑ ‑ Capgemini Technology Se r vices Maroc S A 31099 99 % 329 99633 ‑‑59 4 SOGETI S A S 2611 259 100 00 % 52 106 876 754754 ‑‑0 ‑ Capgemini Italia S p A 1859100 00 % 3 575 000543543 1017375 ‑ Capgemini España S L (So ciedad Unipersonal) 43‑ 38 5 7 3 % 371 784340340 ‑5272 ‑ Capgemini Portugal Ser viços de C onsultoria e Informatica SA 86100 00 % 1 698 842 4444 ‑‑39 ‑ Capgemini Business Ser vices Gu atemala S A 11099 99 % 12 925 876 11 ‑‑24 6 Capgemini Argentina S A 110 15 % 126 369 00 ‑‑6 ‑ Capgemini A sia Pacific Pte Ltd 17 9‑ 13100 00 % 278 083 711 309309 ‑‑1 ‑ Capgemini Australia Pty Ltd 12 9‑ 7 9100 00 % 1 575 512182182 15‑263 ‑ Capgemini Technology Ser vices In dia Limited 11 658 35 0 9 % 20 750 621 564564 ‑‑1 645 ‑ Capgemini Ser vice S A S 822100 00 % 8 000 00016 430 ‑‑0 ‑ S C I Paris étoile 0599 99 % 9 9994831 ‑‑2 ‑ Immobilière les Fontaines S A R L 3159 9 9 0 % 1 004 628 5252 ‑‑4 ‑ Capgemini Gouvieux S A S 3‑ 8100 00 % 210 0003‑ ‑‑3 ‑ Capgemini Latin America S A S 114‑ 15100 00 % 11 398 345 54648 ‑‑‑ ‑ Capgemini Reinsurance Inte rnational S A 2020100 00 % 10 00055 ‑‑8 ‑ Autres filiales françaises n an a n a n a00 14n a n a ‑ Azqore ‑‑20 00 % 121 21 ‑‑‑ ‑ Verkor ‑‑6 83 % 6722 ‑‑‑ ‑ Autres étrangers n an a n a n a55 57 ‑n a ‑ Sous‑total 22 04621 357 1 6071014 171 29 Participations Au 31 décembre 2020 le montant des autres participations détenues par Capgemini SE n’est pas significatif INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 312 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 4 5 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes annuels Exercice clos le 31 décembre 2020 À l’A ssemblée générale de la société Capgemini SE Opinion En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre A ssemblée générale nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Capgemini SE relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2020 tels qu’ils sont joints au présent rapport Nous certifions que les comptes annuels sont au regard des règles et principes comptables français réguliers et sincères et donnent un e image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice L’opinion formulée ci‑ dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’Audit et des Risques Fondement de l’opinion Référentiel d’audit Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux Co mptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport Indépendance Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes sur la période du 1 er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport et notamment nous n’avons pas fourni de ser vices interdits par l’article 5 paragraphe 1 du règlement (UE) n° 537 2014 Justification des appréciations – Points clés de l’audit La crise mondiale liée à la pandémie de Covid‑19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet exercice En effet cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples conséquences pour les entreprises particulièrement sur leur activité et leur financement ainsi que des incertitudes accrues sur leurs perspectives d’avenir Certaines de ces mesures telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance ont également eu une incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits C’est dans ce contexte complexe et évolutif que en application des dispositions des articles L 823‑9 et R 823‑7 du Code de commerce r e l a t i v e s à l a j u s t i fi c a t i o n d e n o s a p p r é c i a t i o n s n o u s p o r t o n s à v o t r e c o n n a i s s a n c e l e s p o i n t s c l é s d e l ’a u d i t r e l a t i f s a u x r i s q u e s d ’a n o m a l i e s significatives qui selon notre jugement professionnel ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de n otre opinion exprimée ci‑avant Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 313 5 Évaluation des titres de participation Risque identifiéProcédures d’audit mises en réponse à ce risque Au 31 décembre 2020 les titres de participation figurent au bilan pour un montant net de 21 357 millions d’euros Les titres de p a r t i c i p a t i o n s o n t i n s c r i t s à l e u r d a t e d ’e n t r é e a u c o û t d ’a c q u i s i t i o n et éventuellement dépréciés sur la base de leur valeur d’utilité Comme indiqué dans la Note « I – Règles et méthodes comptables – Immobilisations financières » de l’annexe aux comptes annuels une provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur comptable des titres de participation est supérieure à leur valeur d’utilité Cette valeur d’utilité est estimée par la Direction soit par l a m é t h o d e d e s fl u x n e t s d e t r é s o r e r i e f u t u r s a c t u a l i s é s a j u s t é s d e l’endettement net et des impôts différés soit selon la quote‑part de situation nette consolidée soit encore dans certains cas par référence à la valeur de marché de transactions comparables L’estimation de la valeur d’utilité requiert l’exercice du jugement d e l a D i r e c t i o n d a n s s o n c h o i x d e s é l é m e n t s à c o n s i d é r e r é l é m e n t s qui peuvent correspondre selon le cas à des éléments historiques ou à des éléments prévisionnels La Direction s’assure à la date de clôture que la valeur comptable de s titres de participation n’est pas supérieure à leur valeur d’utilité Or toute évolution défavorable des activités rattachées à ces participations en raison de facteurs internes ou externes par exemple liés à l’environnement économique et financier des marchés sur lesquels Capgemini opère est de nature à affecter de manière sensible la valeur d’utilité des titres de participation et à nécessiter la constatation d’une provision pour dépréciation Une telle évolution implique de réapprécier la pertinence de l’ensemble des hypothèses retenues pour la détermination des valeurs d’utilité ainsi que le caractère raisonnable et cohérent des paramètres de calcul retenus Nous avons considéré que l’évaluation des titres de participation co nstitue un point clé de notre audit compte tenu du montant significatif des titres de participation dans les comptes et de leur sensibilité aux hypothèses retenues par la Direction Notre approche a notamment consisté à — prendre connaissance et évaluer le processus mis en œuvre pa r la Direction pour la réalisation des tests de dépréciation — pour les titres de participation dont la valeur d’utilité est év aluée selon la méthode des flux de trésorerie actualisés – apprécier si le modèle utilisé pour le calcul des valeurs d’ utilité est approprié – a nalyser la cohérence des projections de flux de tr ésorerie avec les dernières estimations de la Direction présentées au Conseil d’Administration dans le cadre du processus budgétaire – c omparer les projections de flux de trésorerie prévues po ur les années 2021 à 2023 aux plans d’affaires utilisés lors du test de dépréciation de l’exercice précédent – comparer les projections de résultats 2020 du test de dé préciation de l’exercice précédent avec les résultats réels – effectuer des entretiens avec les responsables financiers et opérationnels pour analyser les principales hypothèses utilisées dans les plans d’affaires et confronter ces hypothèses avec les explications obtenues – apprécier les méthodologies de calcul du taux d’ actualisation appliqué aux flux de trésorerie estimés attendus ainsi que du taux de croissance à long terme utilisé pour projeter à l’infini les flux de trésorerie de la dernière année estimée comparer ces taux avec des données de marché ou des sources externes et recalculer ces taux à partir de nos propres sources de données – c omparer l’endettement financier aux données so us‑tendant l’établissement des comptes consolidés de la Société — pour les titres de participation dont la valeur d’utilité est év aluée selon la quote‑part de situation nette consolidée ou par référence à la valeur de marché de transactions comparables – a pprécier le caractère approprié de la méthode d’ évaluation retenue – a pprécier le caractère probant de la documentation so us‑tendant l’évaluation de la valeur d’utilité — a pprécier le caractère approprié de l’information financière fo urnie dans les notes de l’annexe aux comptes annuels N o s t r a v a u x s e s o n t d é r o u l é s a v e c l ’ i m p l i c a t i o n d e s s p é c i a l i s t e s e n év aluation de nos cabinets INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 314 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Vérifications spécifiques Nous avons également procédé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires Informations données dans le Rapport de gestion et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous n’avons pas d’obser vation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de gestion du conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement me ntionnées à l’article D 441‑ 6 du Code de commerce Rapport sur le gouvernement d’entreprise Nous attestons de l’existence dans le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise des informations requises par les articles L 225‑37‑ 4 L 22‑10 ‑10 et L 22‑10 ‑9 du Code de commerce Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L 22‑10 ‑9 du Code de commerce sur les rémunérations e t a v a n t a g e s v e r s é s o u a t t r i b u é s a u x m a n d a t a i r e s s o c i a u x a i n s i q u e s u r l e s e n g a g e m e n t s c o n s e n t i s e n l e u r f a v e u r n o u s a v o n s v é r i fi é l e u r concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et le cas échéant avec les éléments recueillis par votre Société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation Sur la base de ces travaux nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations Autres informations En application de la loi nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires Format de présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel Conformément au III de l’article 222‑3 du règlement général de l’AMF la direction de votre Société nous a informés de sa décision de reporter l’application du format d’information électronique unique tel que défini par le règlement européen délégué n° 2019 815 du 17 décembre 2018 aux exercices ouverts à compter du 1 er janvier 2021 En conséquence le présent rapport ne comporte pas de conclusion sur le respect de ce format dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l’article L 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier Désignation des Commissaires aux Comptes Nous avons été nommés Commissaires aux Comptes de la société Capgemini SE par votre A ssemblée générale du 24 mai 1996 pour le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 20 mai 2020 pour le cabinet Mazars Au 31 décembre 2020 le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la vingt‑ cinquième année de sa mission sans interruption et l e cabinet Mazars dans la première année Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise relatives aux comptes annuels I l a p p a r t i e n t à l a d i r e c t i o n d ’é t a b l i r d e s c o m p t e s a n n u e l s p r é s e n t a n t u n e i m a g e fi d è l e c o n f o r m é m e n t a u x r è g l e s e t p r i n c i p e s c o m p t a b l e s français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives que celles‑ ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs Lors de l’établissement des comptes annuels il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation de présenter dans ces comptes le cas échéant les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité Il incombe au Comité d’Audit et des Risques de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des sy stèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que le cas échéant de l’Audit Interne en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d’administration Responsabilités des Commissaires aux Comptes relatives à l’audit des comptes annuels Objectif et démarche d’audit Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent prises individuellement ou en cumulé influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ ci Comme précisé par l’article L 823‑10 ‑1 du Code de commerce notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la vi abilité ou la qualité de la gestion de votre Société INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 315 5 Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France le Commissaire aux Comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit En outre — il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives que celles‑ci proviennent de fr audes ou résultent d’erreurs définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques et recueille des éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur car la fraude peut impliquer la collusion la falsification les omissions volontaires les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne — il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la ci rconstance et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne — il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables fa ites par la direction ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels — il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et selon le s éléments collectés l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son exploitation Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes il formule une certification avec réser ve ou un refus de certifier — il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements so us‑jacents de manière à en donner une image fidèle Rapport au Comité d’Audit et des Risques Nous remettons au Comité d’Audit et des Risques un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre ainsi que les conclusions découlant de nos travaux Nous portons également à sa connaissance le cas échéant les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’Audit et des Risques figurent les risques d’anomalies significatives que no us jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport Nous fournissons également au Comité d’Audit et des Risques la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537‑2014 co nfirmant notre indépendance au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L 822‑10 à L 822‑14 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes Le cas échéant nous nous entretenons avec le Comité d’Audit et des Risques des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées Les Commissaires aux Comptes Neuilly‑sur‑Seine le 19 mars 2021 Courbevoie le 19 mars 2021 PricewaterhouseCoopers Audit Mazars Richard Béjot As socié Itto El Hariri As sociée Dominique Muller As socié Anne‑Laure Rousselou As sociée INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 316 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 5 4 6 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les conventions et engagements réglementés Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020 À l’A ssemblée générale de la société Capgemini SE En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre Société nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées Il nous appartient de vous communiquer sur la base des informations qui nous ont été données les caractéristiques les modalités es sentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien‑fondé ni à rechercher l’existence d ’a u t r e s c o n v e n t i o n s I l v o u s a p p a r t i e n t s e l o n l e s t e r m e s d e l ’a r t i c l e R 22 5 ‑31 d u C o d e d e c o m m e r c e d ’a p p r é c i e r l ’ i n t é r ê t q u i s ’a t t a c h a i t à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation P a r a i l l e u r s i l n o u s a p p a r t i e n t l e c a s é c h é a n t d e v o u s c o m m u n i q u e r l e s i n f o r m a t i o n s p r é v u e s à l ’a r t i c l e R 22 5 ‑31 d u C o d e d e c o m m e r c e re latives à l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions déjà approuvées par l’A ssemblée générale Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie n a t i o n a l e d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s r e l a t i v e à c e t t e m i s s i o n C e s d i l i g e n c e s o n t c o n s i s t é à v é r i fi e r l a c o n c o r d a n c e d e s i n f o r m a t i o n s qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues Conventions soumises à l’approbation de l’Assemblée générale Conventions autorisées et conclues au cours de l’exercice écoulé En application de l’article L 225‑40 du Code de commerce nous avons été avisés des conventions suivantes conclues au cours de l’exercice écoulé qui ont fait l’objet de l’autorisation préalable de votre Conseil d’administration — Avenant au Contrat de Crédit Personnes concernées M me Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA et de Capgemini SE M Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et administrateur de Capgemini SE et M Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale et administrateur de Capgemini SE Lors de la sa réunion du 24 juin 2019 votre Conseil d’administration a autorisé à l’unanimité la conclusion par la Société d’un contrat de fin ancement sous forme de crédit relais (le « Contrat de Crédit ») auquel plusieurs institutions bancaires en ce compris Crédit Agricole SA et Société Générale ainsi que leurs affiliés respectifs pourraient être invitées à participer durant la phase de pré syndication Le 15 juillet 2019 plusieurs institutions bancaires en ce compris Crédit Agricole Corporate and Investment Bank et Société Générale so nt devenues partie au Contrat de Crédit Vo t r e C o n s e i l d ’a d m i n i s t r a t i o n l o r s d e s a r é u n i o n d u 31 m a r s 2020 a a u t o r i s é l a s i g n a t u r e d ’u n a v e n a n t a u C o n t r a t d e C r é d i t p e r m e t t a n t à l a Société de conclure des contrats de crédit et de procéder à des émissions d’obligations ordinaires sans en affecter intégralement les fonds à l’annulation des montants disponibles ou au remboursement des prêts en cours au titre du Contrat de Crédit Madame Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA Monsieur Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et Monsieur Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale n’ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du C o n s e i l d ’a d m i n i s t r a t i o n c o m p t e t e n u d e l e u r s f o n c t i o n s a u s e i n d e c e s é t a b l i s s e m e n t s e t d e l e u r m a n d a t d ’a d m i n i s t r a t e u r d e l a S o c i é t é Conformément à cette autorisation l’agent du Contrat de Crédit a confirmé l’accord des prêteurs le 10 avril 2020 Vo t r e C o n s e i l d ’a d m i n i s t r a t i o n a n o t é q u e l e s t e r m e s e t c o n d i t i o n s d u C o n t r a t d e C r é d i t a i n s i a j u s t é s o n t l e s m ê m e s q u e c e u x d u C o n t r a t d e C ré d i t i n i t ia l d ’u n p o i n t d e v u e co m m erc ia l s a n s co n t rep a r t i e fi na n c i ère a d d i t i o n n el le et q u e celu i ‑ c i e s t d a n s l’i n t érêt d e l a S o c i ét é L e 2 3 j u i n 2020 l e s s o m m e s r e s t a n t d u e s a u t i t r e d u C o n t r a t d e C r é d i t o n t é t é i n t é g r a l e m e n t r e m b o u r s é e s e t l e C o n t r a t d e C r é d i t a n n u l é Les commissions et intérêts payables à Crédit Agricole Corporate and Investment Bank et à Société Générale au titre de ce Contrat de Cr édit ont été identiques à ceux payés aux autres institutions bancaires participant au Contrat de Crédit au même rang Au titre de cette convention votre Société a versé au cours de l’exercice 2020 — à Crédit Agricole Corporate and Investment Bank 256 034 € de commissions de participation 139 482 € de commissions de no n‑utilisation et 167 697 € d’intérêts — à Société Générale 256 034 € de commissions de participation 139 482 € de commissions de non‑utilisation et 167 697 € d’ intérêts Conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale Conventions approuvées au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé En application de l’article R 225‑30 du Code de commerce nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes déjà approuvées par l’A ssemblée générale au cours d’exercices antérieurs s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé — Contrat de Crédit dans le cadre du financement du projet d’acquisition d’Altran Technologies (« l’Offre ») Personnes concernées M me Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA et de Capgemini SE M Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et administrateur de Capgemini SE et M Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale et administrateur de Capgemini SE Lors de sa réunion du 24 juin 2019 votre Conseil d’administration a autorisé à l’unanimité la conclusion par la Société d’un contrat de fin ancement sous forme de crédit relais (le « Contrat de Crédit ») auquel plusieurs institutions bancaires en ce compris Crédit Agricole SA et Société Générale ainsi que leurs affiliés respectifs pourraient être invitées à participer durant la phase de pré syndication INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux CAPGEMINI 317 5 Madame Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA Monsieur Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et Monsieur Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale n’ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du Conseil d’administration compte tenu de leurs fonctions au sein de ces établissements et de leur mandat d’administrateur de la Société Conformément à cette autorisation un crédit relais de 5 400 millions d’euros a été signé le 24 juin 2019 entre la Société en qualité d’ emprunteur et BNP Paribas en qualité de prêteur initial chef de file et teneur de livres Le 15 juillet 2019 plusieurs institutions bancaires en ce compris Crédit Agricole Corporate and lnvestment Bank et Société Générale sont devenues parties au crédit relais en qualité de nouveaux prêteurs chefs de file et teneurs de livres avec un engagement de 675 millions d’euros chacune correspondant pour chacune d’entre elles à 12 5 % du montant total à l’issue de la phase de pré syndication Ces montants d’engagement ont été réduits à 419 millions d’euros pour chacune de ces deux banques à l’issue de la phase de syndication Ce Contrat de Crédit d’une durée initiale d’un an avec une faculté d’extension de deux périodes de 6 mois successives exerçable à la di scrétion de votre Société contient des stipulations usuelles pour ce type de financement L e 2 3 j u i n 2020 l e s s o m m e s r e s t a n t d u e s a u t i t r e d u C o n t r a t d e C r é d i t o n t é t é i n t é g r a l e m e n t r e m b o u r s é e s e t l e C o n t r a t d e C r é d i t a n n u l é Les commissions et intérêts payables à Crédit Agricole Corporate and Investment Bank et à Société Générale au titre de ce Contrat de Cr édit ont été identiques à ceux payés aux autres institutions bancaires participant au Contrat de Crédit au même rang Au titre de cette convention votre Société a versé au cours de l’exercice 2020 — à Crédit Agricole Corporate and Investment Bank 256 034 € de commissions de participation 139 482 € de commissions de no n‑utilisation et 167 697 € d’intérêts — à Société Générale 256 034 € de commissions de participation 139 482 € de commissions de non‑utilisation et 167 697 € d’ intérêts — Lettre d’Engagement et Lettre d’Instruction dans le cadre du projet d’acquisition d’Altran Technologies sous la forme d’une off re publique d’achat en numéraire (« l’Offre ») Personnes concernées M me Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA et de Capgemini SE et M Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et administrateur de Capgemini SE Lors de sa réunion du 2 septembre 2019 votre Conseil d’administration a autorisé à l’unanimité la conclusion par la Société de — la lettre d’engagement aux termes de laquelle la banque Crédit Agricole Corporate and lnvestment Bank sera mandatée à l’ effet d’agir en tant que banque présentatrice et d’exercer une mission de conseiller financier auprès de la Société dans le cadre de l’Offre (la « Lettre d’Engagement ») et — l a lettre d’instruction aux termes de laquelle la Société donnera formellement instruction à Crédit Agricole Corporate and ln vestment Bank de présenter l’Offre et de procéder à son dépôt auprès de l’Autorité des marchés financiers conjointement avec les autres banques présentatrices et la banque garante (la « Lettre d’Instruction ») M a d a m e L a u r e n c e D o r s a d m i n i s t r a t e u r d e C r é d i t A g r i c o l e S A e t M o n s i e u r X a v i e r M u s c a D i r e c t e u r g é n é r a l d é l é g u é d e C r é d i t A g r i c o l e S A n’ ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du Conseil d’administration compte tenu de leurs fonctions au sein de Crédit Agricole SA et de leur mandat d’administrateur de la Société L e s c o m m i s s i o n s p a y a b l e s à C r é d i t A g r i c o l e C o r p o r a t e a n d l n v e s t m e n t B a n k a u t i t r e d e l a L e t t r e d ’ E n g a g e m e n t e t d e l a L e t t r e d ’ I n s t r u c t i o n so nt conformes aux pratiques de marché et dépendent des missions respectives assignées aux institutions financières impliquées Conformément à cette autorisation la Lettre d’Engagement et la Lettre d’Instruction ont été signées le 22 septembre 2019 Votre Société a finalisé avec succès l’Offre au cours du premier semestre 2020 et détient désormais 100 % du capital et des droits de vo te d’Altran Technologies Suite à la mise en œuvre d’une procédure de retrait obligatoire les actions d’Altran Technologies ont été radiées de la cote après la clôture de la séance de bourse du 15 avril 2020 Au titre de cette convention votre Société a versé au cours de l’exercice 2020 une commission de 500 000€ à Crédit Agricole Corporate an d Investment Bank Conventions approuvées au cours de l’exercice écoulé Nous avons par ailleurs été informés de l’exécution au cours de l’exercice écoulé des conventions suivantes déjà approuvées par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 sur rapport spécial des Commissaires aux Comptes du 16 mars 2020 — Avenant à la Lettre d’Engagement et à Lettre d’Instruction conclues avec en autres Crédit Agricole Corporate and ln vestment Bank et signées le 22 septembre 2019 pour les besoins du dépôt de l’Offre Personnes concernées M me Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA et de Capgemini SE et M Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et administrateur de Capgemini SE En lien avec l’augmentation du prix de l’Offre et les divers engagements pris par la Société auprès de l’Autorité des marchés financiers vo tre Conseil d’administration lors de sa réunion du 14 janvier 2020 a autorisé à l’unanimité la conclusion d’un avenant aux Lettres d’Instruction et d’Engagement M a d a m e L a u r e n c e D o r s a d m i n i s t r a t e u r d e C r é d i t A g r i c o l e S A e t M o n s i e u r X a v i e r M u s c a D i r e c t e u r g é n é r a l d é l é g u é d e C r é d i t A g r i c o l e S A n’ ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du Conseil d’administration compte tenu de leurs fonctions au sein de Crédit Agricole SA et de leur mandat d’administrateur de la Société INFORMATIONS FINANCIÈRES Comptes sociaux 318 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 Votre Conseil d’administration a noté que (i) l’avenant à la Lettre d’Instruction et à la Lettre d’Engagement est un élément essentiel de l ’O ff r e e n p a r t i c u l i e r e n c e q u i c o n c e r n e l ’a u g m e n t a t i o n d u p r i x d e l ’O ff r e e t q u e ( i i ) l e s t e r m e s e t c o n d i t i o n s d e l ’a v e n a n t s o n t l e s m ê m e s que ceux des lettres d’instruction et d’engagement initiales d’un point de vue commercial et sont alignés avec les standards du marché Cet avenant n’a aucune incidence sur les conditions financières des accords initiaux Il est par conséquent dans l’intérêt de la Société Conformément à cette autorisation l’avenant à la Lettre d’Instruction et à Lettre d’Engagement a été signé le 14 janvier 2020 — Avenant et side letter au Contrat de Crédit conclu le 24 juin 2019 Personnes concernées M me Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA et de Capgemini SE M Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et administrateur de Capgemini SE et M Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale et administrateur de Capgemini SE Lors de sa réunion du 14 janvier 2020 votre Conseil d’administration a autorisé la signature d’un avenant et d’une side‑letter au Contrat de Crédit permettant de prendre en compte les engagements pris par la Société auprès de l’Autorité des marchés financiers en cas de succès de l’Offre Madame Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA Monsieur Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et Monsieur Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale n’ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du Conseil d’administration compte tenu de leurs fonctions au sein de ces établissements et de leur mandat d’administrateur de la Société Votre Conseil d’administration a noté que les termes et conditions de l’avenant et de la side‑letter au Contrat de Crédit sont les mêmes qu e ceux du Contrat de Crédit initial d’un point de vue commercial sans contrepartie financière additionnelle et sont dans l’intérêt de la Société Conformément à cette autorisation l’avenant et la side‑letter au Contrat de Crédit ont été signés le 17 janvier 2020 — Ajustement au Contrat de Crédit conclu le 24 juin 2019 Personnes concernées M me Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA et de Capgemini SE M Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et administrateur de Capgemini SE et M Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale et administrateur de Capgemini SE Lors de sa réunion du 14 janvier 2020 votre Conseil d’administration a autorisé certains ajustements dans le Contrat de Crédit liés à l’ augmentation du prix de l’Offre Madame Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole SA Monsieur Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole SA et Monsieur Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale n’ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du Conseil d’administration compte tenu de leurs fonctions au sein de ces établissements et de leur mandat d’administrateur de la Société Votre Conseil d’administration a noté que les termes et conditions du Contrat de Crédit demeurent les mêmes que ceux du Contrat de Cr édit initial d’un point de vue commercial sans contrepartie financière additionnelle et que celui‑ ci est dans l’intérêt de la Société L’agent du Contrat de Crédit a confirmé l’accord des prêteurs le 22 janvier 2020 Les Commissaires aux Comptes Neuilly‑sur‑Seine le 19 mars 2021 Courbevoie le 19 mars 2021 PricewaterhouseCoopers Audit Mazars Richard Béjot As socié Itto El Hariri As sociée Dominique Muller As socié Anne‑Laure Rousselou As sociée INFORMATIONS FINANCIÈRES Autres informations financières et comptables CAPGEMINI 319 5 5 5 Autres informations financières et comptables 5 5 1 Résultats des cinq derniers exercices (en milliers d’euros) 2016201720182019 2020 I – CAPITAL EN FIN D’EXERCICE Capital social 1 372 5141 347 870 1 338 3501 354 764 1 350 279 Nombre d’actions ordinaires existantes 171 564 265168 483 742167 293 730169 345 499 168 784 837 Nombre maximal d’actions futures à créer par exercice de droits de souscription d’ actions ou attribution d’actions sous condition de performance 4 809 1004 940 9955 108 4085 247 003 5 318 777 par conversion d’obligations ‑‑‑‑ ‑ II – OPÉR ATIONS ET RÉSULTATS DE L’EXERCICE Total des produits d’exploitation 303 956392 816379 748446 652 477 631 Total des produits d’exploitation et financiers 1 501 0743 246 7311 008 533 978 297821 656 Résultat avant impôts et charges calculées (a mortissements et provisions) 236 553395 244444 302488 228 268 426 Impôts sur les bénéfices 8 43413 021 20 34728 886 21 118 Résultat après impôts et charges calculées (a mortissements et provisions) 950 1962 718 722 503 818490 231 181 627 Résultat distribué 261 683284 363 281 199225 690329 130 (1) III – RÉSULTAT PAR ACTION (en euros) Résultat après impôts mais avant charges calculées (a mortissements et provisions) 1 332 27 2 532 71 1 47 Résultat après impôts et charges calculées (a mortissements et provisions) 5 5416 14 3 012 89 1 0 8 Dividende attribué à chaque action 1 551 701 701 351 95 (1) IV – PERSONNEL Effectif moyen de salariés employés pendant l’exercice Montant de la masse salariale de l’exercice Capgemini SE n’emploie pas de salariés Montant des sommes versées au titre de s avantages sociaux de l’exercice — — (1) Sous réser ve de l’approbation par l’A ssemblée générale Mixte du 20 mai 2021 INFORMATIONS FINANCIÈRES Autres informations financières et comptables 320 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 5 CAPGEMINI 321 6 6 Capgemini et ses actionnaires 6 1 C apital social de Capgemini 322 6 1 1 Capital social (montant tableau d’évolution du capital et délégations de compétence) 322 6 1 2 Autorisations financières 323 6 1 3 Autres titres existants donnant accès au capital 325 6 1 4 Actionnariat salarié 325 6 1 5 Dilution totale potentielle pouvant résulter de l’exercice de l’ensemble des titres donnant accès au capital 327 6 2 C apgemini et la bourse 327 6 3 R épartition du capital et des droits de vote 330 6 4 Pr ogramme de rachat d’actions 331 6 4 1 Autorisation d’achat par la Société de ses propres actions 331 6 4 2 Descriptif du programme de rachat d’actions soumis à l’Assemblée générale du 20 mai 2021 332 6 5 Dialogue avec les actionnaires 333 CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capital social de Capgemini 322 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 6 1 Capital social de Capgemini 6 1 1 Capital social (montant tableau d’évolution du capital et délégations de compétence) Montant du capital Au 31 décembre 2020 le capital social s’élevait à 1 350 278 696 euros divisé en 168 784 837 actions de 8 euros de valeur nominale chacune entièrement libérées Les actions sont soit nominatives soit au porteur au choix de l’actionnaire Tableau d’évolution du capital de la Société au cours des cinq dernières années Nombre d’actions Capital social (en euros) Primes d’émission et d ’apport (en euros) AU 31 DÉCEMBRE 2016 171 564 2651 372 514 120 6 295 194 994 Augmentations de capital — Réser vée aux salariés 3 600 00028 800 000 293 004 000 — Frais liés aux augmentations de capital réser vées aux salariés (nets d’impôts) ‑‑(933 063) Réductions de capital — Par annulation d’actions auto ‑ détenues (6 680 523)(53 444 184) (576 228 867) AU 31 DÉCEMBRE 2017 168 483 7421 347 869 936 6 011 037 063 Augmentations de capital — Réser vée aux salariés 2 500 00020 000 000 210 700 000 — Frais liés aux augmentations de capital réser vées aux salariés (nets d’impôts) ‑‑(822 277) — émission d’actions suite à l’attribution définitive d’actions gratuites 333 2912 666 328 (2 666 328) Réductions de capital — Par annulation d’actions auto ‑ détenues (4 023 303)(32 186 424)(397 124 640) AU 31 DÉCEMBRE 2018 167 293 7301 338 349 840 5 821 123 818 Réduction de capital — Par annulation d’actions auto ‑ détenues (698 231)(5 585 848) (60 143 012) Augmentation de capital — Réser vée aux salariés 2 750 00022 000 000 231 742 500 — Frais liés aux augmentations de capital réser vées aux salariés (nets d’impôts) ‑‑(896 150) AU 31 DÉCEMBRE 2019 169 345 4991 354 763 992 5 991 827 156 Réduction de capital — Par annulation d’actions auto ‑ détenues (3 664 862)(29 318 896)(352 626 438) Augmentation de capital — Réser vée aux salariés 3 000 00024 000 000 254 790 000 — Frais liés aux augmentations de capital réser vées aux salariés (nets d’impôts) (1 151 051) — émission d’actions suite à l’attribution définitive d’actions gratuites 104 200833 600(833 600) AU 31 DÉCEMBRE 2020 168 784 8371 350 278 696 5 892 006 067 CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capital social de Capgemini CAPGEMINI 323 6 État des délégations d’augmentation du capital social consenties par l’Assemblée générale au Conseil d’Administration L e t a b l e a u c i ‑ a p r è s r é c a p i t u l e (n o t a m m e n t e n a p p l i c a t i o n d e s a r t i c l e s L 22 5 ‑37‑ 4 3 ° e t L 20 ‑10 ‑10 d u C o d e d e c o m m e r c e) l e s d é l é g a t i o n s en cours de validité ou qui ont expiré depuis la précédente A ssemblée générale des actionnaires 6 1 2 Autorisations financières Date d’autorisation et numéro de la résolution Montant pl afonné (1) (2) (en euros) Date d’ expiration Objet de la délégation Utilisation au cours de l’exercice 2020 a) Acquisition par la Société de ses propres actions dans le cadre d’un programme de rachat (3) 10 % du capital 20 05 2020 (20 e)20 11 2021 4 964 862 actions ont été acquises da ns le cadre du programme de rachat d’actions (hors contrat de liquidité) à un prix moyen de 104 45 euros Dans le cadre du contrat de liquidité a) 1 063 201 actions acquises au cours mo yen de 99 56 euros b) 1 104 046 actions cédées au cours mo yen de 101 50 euros c) Le solde du compte de liquidité au 3 1 12 2020 est de 20 964 actions et d’environ 25 millions d’euros en espèces et OPC VM monétaires b) Annulation d’actions auto ‑détenues 10 % du capital pa r période de 24 mois 20 05 2020 (22 e) 20 07 2022 3 664 862 actions ont été annulées po ur une valeur de 380 753 420 05 euros par décision du Conseil d’Administration du 02 12 2020 c) Augmentation de ca pital par incorporation de primes réser ves bénéfices ou autres 1 5 milliard d’euros de nominal 20 05 2020 (23 e) 20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 d) Augmentation de capital pa r émission d’actions et ou valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance avec maintien du DPS (Droit Préférentiel de Souscription) 540 millions d’ euros de nominal 9 3 milliards d’euros d’émission 20 05 2020 (24 e) 20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 e) Augmentation de capital pa r émission d’actions et ou valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance avec suppression du DPS par offre au public autre que par placement privé 135 millions d’ euros de nominal 3 1 milliards d’euros d’émission 20 05 2020 (25 e) 20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 f ) Augmentation de capital pa r émission d’actions et ou valeurs mobilières donnant accès au capital ou à l’attribution de titres de créance avec suppression du DPS par placement privé 135 millions d’ euros de nominal 3 1 milliards d’euros d’émission 20 05 2020 (26 e) 20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 g) Détermination du prix d’ émission des actions dans le cadre d’une augmentation de capital avec suppression du DPS 135 millions d’ euros de nominal 3 1 milliards d’euros d’émission 10 % du capital par période de 12 mois 20 05 2020 (27 e) 20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capital social de Capgemini 324 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 Date d’autorisation et numéro de la résolution Montant pl afonné (1) (2) (en euros) Date d’ expiration Objet de la délégation Utilisation au cours de l’exercice 2020 h) Augmentation du nombre de titres à émettre en cas d’augmentation de capital avec ou sans DPS dans le cadre des résolutions (d) à (f ) (Greenshoe) Dans la limite du pl afond applicable à l’augmentation initiale 20 05 2020 (28 e)20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 i) Augmentation de capital par émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital en rémunération d’apports en nature 135 millions d’ euros de nominal 3 1 milliards d’euros d’émission 10 % du capital 20 05 2020 (29 e) 20 07 2022 Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune ut ilisation en 2020 j) Attribution d’actions de performance 1 2 % du capital 20 05 2020 (30 e)20 11 2021 1 900 000 actions de performance (1 5 200 000 euros de nominal) ont été attribuées à 2 455 bénéficiaires par décision du Conseil d’Administration du 07 10 2020 k) Augmentation de capital pa r émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du DPS réser vée aux adhérents de plans d’épargne d’entreprise du Groupe 24 millions d’euros de n ominal (2) 20 05 2020 (31 e) 20 07 2022 2 875 933 actions ont été émises au ti tre de cette résolution dans le cadre du plan d’actionnariat salarié 2020 correspondant à un montant nominal de 23 007 464 euros l) Augmentation de capital pa r émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du DPS au profit de salariés de certaines filialesétrangères 12 millions d’euros de n ominal (2) 20 05 2020 (32 e) 20 11 2021 124 067 actions ont été émises au ti tre de cette résolution dans le cadre du plan d’actionnariat salarié 2020 correspondant à un montant nominal de 992 536 euros (1) Rappel des plafonds généraux plafond global de 540 millions d’euros de nominal et de 9 3 milliards d’euros d’émission pour toutes les émissions avec ou sans DPS les émissions réalisées dans le cadre de j) k) et l) ci‑ dessus ne sont pas incluses dans ces plafonds généraux (2) Le total des augmentations de capital décidées en vertu de k) et l) est limité à 24 millions d’euros de nominal (3) Les rachat s effectués au cours de l’exercice 2020 mais antérieurs à l’A ssemblée générale Ordinaire du 20 mai 2020 l’ont été dans le cadre de la 12 e r é s o lu t i o n d e l’A s s e m b l é e générale du 23 mai 2019 Utilisation de ces délégations au cours de l’exercice D a n s l e c a d r e d e l a d é l é g a t i o n c o n s e n t i e a u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n par l’A ssemblée générale Ordinaire du 23 mai 2019 dans sa 12 e résolution puis par l’A ssemblée générale Ordinaire du 20 mai 2020 dans sa 20 e résolution il a été procédé à l’acquisition de 4 964 862 actions au titre du programme de rachat d’actions (hors contrat de liquidité) à un prix moyen de 104 45 euros Au titre du contrat de liquidité 1 063 201 actions ont été acquises au cours moyen de 99 56 euros et 1 104 046 actions ont été cédées au cours moyen de 101 50 euros Le solde du compte de liquidité au 31 décembre 2020 est de 20 964 actions et d’environ 25 millions d’euros en espèces et OPC VM monétaires Par ailleurs en vertu des pouvoirs que lui a conféré l’A ssemblée g é n érale E xt ra o rdinaire du 20 mai 2020 dans s a 22 e résolution le C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n p a r d é c i s i o n e n d a t e d u 2 d é c e m b r e 2020 a procédé à l’annulation de 3 664 862 actions pour une valeur de 380 753 420 05 euros (hors frais) Dans le cadre de l’autorisation accordée par l’Assemblée générale E x t r a o r d i n a i r e d e s a c t i o n n a i r e s d u 20 m a i 2020 d a n s s a 3 0 e résolution l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a d é c i d é l e 7 o c t o b r e 2020 d e p r o c é d e r à u n e a t t r i b u t i o n d e 1 9 0 0 0 0 0 a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n s d e p e r f o r m a n c e au profit de 2 455 bénéficiaires (salariés et mandataires sociaux d e s fi l i a l e s f r a n ç a i s e s e t é t r a n g è r e s m e m b r e s d u C o m i t é E xé c u t i f y compris le Directeur général) Enfin le Conseil d’Administration par décision en date des 10 et 11 juin 2020 a fait usage des 31 e et 32 e résolutions adoptées par l’A ssemblée générale Extraordinaire du 20 mai 2020 afin d’augmenter le capital de la Société en faveur des salariés par l’émission de 3 000 000 d’actions nouvelles au titre d’un septième plan d’actionnariat salarié L’augmentation de capital d’un montant n o m i n a l d e 24 0 0 0 0 0 0 d ’e u r o s a é t é r é a l i s é e l e 17 d é c e m b r e 2020 Renouvellement de délégations à l’Assemblée générale 2021 L e s d é l é g a t i o n s a) j ) k ) e t l ) e n c o u r s d e v a l i d i t é e x p o s é e s c i ‑ d e s s u s e t r e l a t i v e s a u r a c h a t d ’a c t i o n s à l ’a t t r i b u t i o n d ’a c t i o n s d e p e r f o r m a n c e et à l’épargne salariale seront soumises à renouvellement lors de l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 Pour plus d’information se référer au chapitre 7 du présent Do cument d’Enregistrement Universel CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capital social de Capgemini CAPGEMINI 325 6 6 1 3 Autres titres existants donnant accès au capital Il n’existait aucun autre titre en circulation donnant accès au capital au 31 décembre 2020 6 1 4 Actionnariat salarié Plans d’options de souscription ou d’achat d’actions Capgemini n’octroie plus de stock‑ options Le dernier plan est arrivé à son terme en juin 2013 Attribution d’actions sous conditions de performance Attribution d’actions de performance au c ours de l’exercice 2020 L’A ssemblée générale Extraordinaire des actionnaires du 20 mai 2020 a autorisé le Conseil d’Administration dans sa trentième résolution à procéder à une attribution d’actions de performance à d e s s a l a r i é s e t m a n d a t a i r e s s o c i a u x d e l a S o c i é t é e t d e s e s fi l i a l e s françaises et étrangères et ce pendant un délai de 18 mois à compter du 20 mai 2020 le nombre d’actions (existantes ou à émettre) ne devant pas excéder 1 2 % du capital social au jour de la décision du Conseil d’Administration d’émettre de telles actions (ce nombre maximal d’actions étant ci‑après désigné par la lettre « N ») Dans la limite de 10 % de « N » ces actions sous conditions de performance peuvent être attribuées aux dirigeants mandataires sociaux de la Société étant précisé que la quotité d’actions à c o n s e r v e r j u s q u ’a u t e r m e d e l e u r s m a n d a t s e s t fi xé e p a r l e C o n s e i l d’Administration Par exception et pour un total n’excédant pas 15 % de « N » l’attribution d’actions pourra être réalisée au profit d e s s a l a r i é s d e l a S o c i é t é e t d e s e s fi l i a l e s f r a n ç a i s e s e t é t r a n g è r e s – à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le « Comité Exécutif ») – sans conditions de performance Dans le cadre de cette autorisation le Conseil d’Administration a dé cidé le 7 octobre 2020 de procéder à une attribution d’un total de 1 900 000 actions sous conditions de performance au profit de 2 431 managers et collaborateurs du Groupe de 23 membres du Comité Exécutif (hors les dirigeants mandataires sociaux) et de M Aiman Ezzat L a c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e p o r t e s u r l a p e r f o r m a n c e d e l ’ a c t i o n C a p g e m i n i c o m p a r é e à l a p e r f o r m a n c e m o y e n n e d ’u n p a n i e r de sociétés comparables ou d’indices réalisée sur une période de trois années minimum Depuis l’attribution d’actions de performance de 2012 la condition de performance interne de l’ensemble des plans d’actions concernés porte sur la génération de free cash flow organique sur une période couvrant trois exercices reflétant la volonté du Conseil d’Administration de privilégier des objectifs de long terme dans le cadre de ces attributions Une condition de performance liée à la Responsabilité Sociale et E n v i r o n n e m e n t a l e a é t é a j o u t é e p o u r l a p r e m i è r e f o i s e n 2018 e t a é t é à n o u v e a u i n t é g r é e c e t t e a n n é e e t r e p o s e s u r d e u x i n d i c a t e u r s avec d’une part un indicateur relatif à la diversité et d’autre part un indicateur relatif à la performance environnementale P a r a i l l e u r s l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a s o u h a i t é p e r m e t t r e e n 2019 e t à n o u v e a u c e t t e a n n é e l a p r i s e e n c o m p t e d ’u n e s u r p e r f o r m a n c e en définissant des cibles conditionnant 110 % de l’attribution relative pour chacune des conditions de performance pour l’ensemble des bénéficiaires hors dirigeants mandataires sociaux tout en plafonnant le pourcentage total d’actions définitivement acquises après constatation de l’ensemble des conditions de performance à 100 % de l’attribution initiale A i n s i l e n o m b r e t o t a l d ’a c t i o n s q u i s e r a a c q u i s p a r l e s b é n é fi c i a i r e s au t erme de la période d’acquisition sera égal à — d’une part un nombre d’actions égal à 35 % (pour les di rigeants mandataires sociaux le Comité Exécutif du Groupe et les principaux dirigeants) ou à 15 % (pour les autres bénéficiaires) du nombre indiqué dans la notification d’attribution multiplié par un pourcentage fonction de la pe rformance externe choisie soit la performance de l’action Capgemini comparée à la performance moyenne réalisée sur une période identique de trois ans par un panier de valeurs et d’indices comprenant les actions de huit sociétés comparables évoluant dans le même secteur et dans au moins cinq pays différents dans lesquels le Groupe a lui‑même une présence significative (Accenture Indra Tieto Atos CGI Group Sopra Steria Infosys et Cognizant) l’indice Euro Stoxx Technology 600 et l’indice C AC 40 Aucune attribution ne sera possible si la performance relative de l’action Capgemini est inférieure à 100 % de la performance moyenne du panier elle sera de 50 % de l’attribution initiale si la performance de l’action Capgemini est égale à la performance moyenne du panier de 100 % si elle est égale à 110 % de la performance du panier et de 110 % de la cible (hors dirigeants mandataires sociaux) si elle est supérieure ou égale à 120 % de la performance du panier — d’autre part un nombre d’actions égal à 50 % (pour les di rigeants mandataires sociaux le Comité Exécutif du Groupe et les principaux dirigeants) ou à 70 % (pour les autres bénéficiaires) du nombre indiqué dans cette notification multiplié par un pourcentage égal à la performance interne choisie soit le montant du free cash flow organique publié et audité sur la période cumulée des trois années 2020 à 2022 réalisée par rapport à un objectif minimum de 3 400 millions d’euros l’allocation étant de 100 % de l’attribution dans le cas d’une génération de free cash flow organique égale à 3 700 millions d’euros et d’un maximum de 110 % (hors dirigeants mandataires sociaux) pour une génération de free cash flow organique supérieure ou égale à 3 900 millions d’euros — et pour finir un nombre d’actions égal à 15 % du nombre in diqué dans la notification d’attribution multiplié par un pourcentage fonction de la réalisation de la condition de performance retenue au titre de la responsabilité sociale et environnementale soit d’une part l’évolution sur une période de trois années du pourcentage de femmes intégrant la population des Vice‑Présidents du Groupe avec un objectif minimum fixé à 26 5 % une allocation cible pour un pourcentage de 29 % et une allocation maximum de 110 % de la cible (hors dirigeants mandataires sociaux) pour un pourcentage supérieur ou égal à 30 % et d’autre part le pourcentage de réduction des émissions des Gaz à Effet de Serre (GES) par employé d’au moins 10 % en 2022 par rapport à la référence fixée à l’année 2019 l’attribution étant à la cible pour une réduction égale à 15 % et une allocation maximale de 110 % (hors dirigeants mandataires sociaux) de la cible pour une réduction supérieure ou égale à 16 % L a p é r i o d e d ’a c q u i s i t i o n a é t é fi xé e p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n à t rois ans pour les bénéficiaires résidents fiscaux français et à quatre ans pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français Par ailleurs une durée minimale de conser vation des actions définitivement attribuées au terme de la période d’acquisition a été fixée à une année pour les bénéficiaires résidents fiscaux français Par ailleurs le Directeur général est tenu de conser ver l e s a c t i o n s d é fi n i t i v e m e n t a c q u i s e s j u s q u ’a u t e r m e d e s o n m a n d a t de Directeur général à hauteur de 50 % des actions définitivement acquises si le nombre d’actions détenues par lui valorisées au cours de l’action à la date d’attribution définitive est inférieur à une année de salaire théorique Ce pourcentage est de 33 % si la valorisation des actions détenues est comprise entre une année d e s a l a i r e t h é o r i q u e e t d e u x a n n é e s d e s a l a i r e t h é o r i q u e e t i l p a s s e CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capital social de Capgemini 326 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 à 5 % si la valorisation des actions détenues est supérieure à deux années de salaire théorique S u r l e m o n t a n t t o t a l d e s 1 9 0 0 0 0 0 a c t i o n s u n t o t a l d e 39 8 0 0 a c t i o n s (2 09 % de l’attribution totale) a été attribué sans condition de performance et aucun membre du Comité Exécutif du Groupe n’a pu bénéficier de cette attribution Conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF les a t t r i b u t i o n s d ’a c t i o n s d e p e r f o r m a n c e s e f o n t a u x m ê m e s p é r i o d e s calendaires et sont décidées soit par le Conseil d’Administration de fin juillet soit par le Conseil d’Administration suivant tenu généralement début octobre la date d’octobre étant celle retenue sur les quatre dernières années Attribution définitive d’actions de performance pendant l’exercice 2020 D a n s l e c a d r e d e l ’a u t o r i s a t i o n c o n f é r é e p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e Extraordinaire du 6 mai 2015 le Conseil d’Administration avait a t t r i b u é l e 17 f é v r i e r 2016 u n t o t a l d e 18 0 5 0 0 a c t i o n s s o u s c o n d i t i o n de présence attribution faite dans le cadre de l’acquisition de la Société iGate en juillet 2015 Ces actions uniquement sous condition de présence ont été at tribuées sous réser ve d’une période d’acquisition de deux ans pour les bénéficiaires résidents fiscaux français et de quatre ans pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français La période d’acquisition pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français est donc arrivée à échéance le 1 er mars 2020 Au titre de cette attribution après validation du respect des cond itions de présence à fin février 2020 une attribution définitive en mars 2020 de 104 200 actions au bénéfice des attributaires non‑résidents fiscaux français a été réalisée Le pourcentage final d’actions définitivement acquises au titre de ce plan s’élève à 61 6 % du montant initialement attribué (soit 111 200 actions sur 180 500) D a n s l e c a d r e d e l ’a u t o r i s a t i o n c o n f é r é e p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e Ex traordinaire du 10 mai 2017 le Conseil d’Administration avait attribué le 26 juillet 2017 un total de 63 597 actions sous conditions de présence attribution faite dans le cadre de l’acquisition de la Société Idean début 2017 Ces actions uniquement sous condition de présence ont été attribuées sous réser ve d’une période d’acquisition de trois ans pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français La période d’acquisition pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français est donc arrivée à échéance le 1 er août 2020 Au titre de cette attribution après validation du respect des conditions de présence à fin juillet 2020 une attribution définitive en août 2020 de 32 384 actions au bénéfice des attributaires non‑résidents fiscaux français a été réalisée L e p o u r c e n t a g e fi n a l d ’a c t i o n s d é fi n i t i v e m e n t a c q u i s e s a u t i t r e d e ce p lan s’élève à 50 9 % du montant initialement attribué D a n s l e c a d r e d e l ’a u t o r i s a t i o n c o n f é r é e p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e Ex traordinaire du 18 mai 2016 le Conseil d’Administration avait attribué le 26 juillet 2016 un total de 1 663 500 actions sous conditions de performance et de présence Ces actions sous conditions de performance ont été attribuées so us réser ve d’une période d’acquisition de trois ans pour les bénéficiaires résidents fiscaux français et de quatre ans pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français La période d’acquisition pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français est donc arrivée à échéance le 1 er août 2020 Cette attribution reposait sur une condition de performance interne et sur une condition de performance externe Les conditions de performance sont décrites dans la résolution soumise au vote et adoptée lors de l’Assemblée générale Mixte des actionnaires ayant autorisé le Conseil d’Administration à les attribuer La condition de performance interne a porté sur le free cash flow organique généré sur les trois exercices 2016 2017 et 2018 L a c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e q u a n t à e l l e a é t é a p p r é c i é e su r la base de la performance comparative de l’action Capgemini par rapport à un panier de sociétés comparables de notre secteur dans au moins cinq pays différents dont la liste est la suivante A c c e n t u r e A t o s C S C CG I G r o u p C o g n i z a n t I n f o s y s S o p r a S t e r i a T i e t o e t l ’ i n d i c e C AC4 0 P o u r c e t t e a t t r i b u t i o n i l n’y a p a s d ’a t t r i b u t i o n a u t i t r e d e l a p e r f o r m a n c e e x t e r n e s i l a p e r f o r m a n c e r e l a t i v e n’e s t pas a minima de 100 % de la performance moyenne du panier sur une période de trois années une attribution de 50 % de la cible pour une performance égale à celle du panier et une attribution de 100 % de la cible pour une performance supérieure ou égale à 110 % de celle du panier Au titre de cette attribution la condition de performance interne a ét é remplie à 100 % mais la condition de performance externe n’a été remplie qu’à 80 % la performance relative de l’action Capgemini SE par rapport à celle du panier sur une période de trois ans s’étant établie dans une fourchette comprise entre 105 à 106 % Cela a permis l’attribution définitive en août 2020 de 813 195 actions au bénéfice des attributaires non‑résidents fiscaux français L e p o u r c e n t a g e fi n a l d ’a c t i o n s d é fi n i t i v e m e n t a c q u i s e s a u t i t r e d e ce p lan s’élève à 70 8 % du montant initialement attribué D a n s l e c a d r e d e l ’a u t o r i s a t i o n c o n f é r é e p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e Ex traordinaire du 10 mai 2017 le Conseil d’Administration avait attribué le 5 octobre 2017 un total de 1 522 500 actions sous conditions de performance et de présence Ces actions sous conditions de performance ont été attribuées so us réser ve d’une période d’acquisition de trois ans pour les bénéficiaires résidents fiscaux français et de quatre ans pour les bénéficiaires non‑résidents fiscaux français La période d’acquisition pour les bénéficiaires résidents fiscaux français est donc arrivée à échéance le 1 er octobre 2020 Cette attribution reposait sur une condition de performance interne et sur une condition de performance externe Les conditions de performance sont décrites dans la résolution soumise au vote et adoptée lors de l’Assemblée générale Mixte des actionnaires ayant autorisé le Conseil d’Administration à les attribuer La condition de performance interne a porté sur le free cash flow organique généré sur les trois exercices 2017 2018 et 2019 L a c o n d i t i o n d e p e r f o r m a n c e e x t e r n e q u a n t à e l l e a é t é a p p r é c i é e su r la base de la performance comparative de l’action Capgemini par rapport à un panier de sociétés comparables de notre secteur dans au moins cinq pays différents dont la liste est la suivante Accenture Atos Indra CGI Group Cognizant Infosys Sopra Steria Tieto et l’indice C AC40 Pour cette attribution il n’y a pas d ’a t t r i b u t i o n a u t i t r e d e l a p e r f o r m a n c e e x t e r n e s i l a p e r f o r m a n c e relative n’est pas a minima de 100 % de la performance moyenne du panier sur une période de trois années une attribution de 50 % de la cible pour une performance égale à celle du panier et une attribution de 100 % de la cible pour une performance supérieure ou égale à 110 % de celle du panier Au titre de cette attribution la condition de performance interne a ét é remplie à 100 % mais la condition de performance externe n’a été remplie qu’à 60 % la performance relative de l’action Capgemini SE par rapport à celle du panier sur une période de trois ans s’étant établie dans une fourchette comprise entre 102 à 103 % Cela a p e r m i s l ’a t t r i b u t i o n d é fi n i t i v e e n o c t o b r e 2020 d e 322 35 0 a c t i o n s a u b é n é fi c e d e s a t t r i b u t a i r e s r é s i d e n t s fi s c a u x f r a n ç a i s I l r e s t a i t a u 31 décembre 2020 potentiellement 715 430 actions attribuables définitivement à des non‑résidents fiscaux français sous réserve de leur condition de présence fin septembre 2021 Système international d’actionnariat des salariés Dans le cadre de sa politique de motivation des salariés et de l’alignement de leurs intérêts sur ceux des actionnaires mais aussi d e s t a b i l i s a t i o n d u c a p i t a l d e l a S o c i é t é l e G r o u p e s o u h a i t e r e n d r e accessible à un grand nombre de collaborateurs l’accès au capital de l’entreprise notamment par le biais d’opérations d’actionnariat des salariés CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capgemini et la bourse CAPGEMINI 327 6 M i s e s e n p l a c e d e p u i s 20 0 9 c e s o p é r a t i o n s d ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é s o n t désormais proposées annuellement depuis 2017 aux salariés du G r o u p e E l l e s v i s e n t à t e r m e à f a i r e p r o g r e s s e r l ’a c t i o n n a r i a t s a l a r i é vers un objectif de détention situé autour de 10 % du capital de la Société et à proposer cette offre au plus grand nombre possible de collaborateurs du Groupe (96 % des salariés étaient éligibles lors du dernier plan en 2020 incluant des salariés d’entreprises récemment acquises dont Altran pour partie) Plans d’actionnariat salarié en cours au 31 décembre 2020 2017 20182019 2020 Nombre d’actions émises 3 6 millions2 5 millions2 75 millions 3 millions Taux de souscription 124 %191 %16 0 % 174 % Nombre de salariés ayant souscrit 28 80033 60033 700 41 000 Pourcentage de salariés éligibles ay ant souscrit 15 4 %16 %16 % 16 % Nombre de pays dans lesquels de s salariés du Groupe ont souscrit directement ou indirectement par l’intermédiaire d’un FCPE 212425 26 Pourcentage de salariés éligibles 97 %9 8 %9 8 % 96 % Autorisation de l’A ssemblée générale (1) 10 mai 2017 (maximum de 6 millions d’actions) 23 mai 2018 (ma ximum de 3 millions d’actions) 23 mai 2019 (ma ximum de 3 millions d’actions) 20 mai 2020 (ma ximum de 3 millions d’actions) (1) Autorisation accordée par l’Assemblée générale au Conseil d’administration d’émettre un nombre maximum d’actions dans le cadre d’une augmentation de capital réser vée aux salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises et étrangères ayant adhéré au Plan d’épargne d’Entreprise (PEG) de Capgemini Au total et en application des dispositions de l’article L 225‑102 du Code de commerce le Conseil d’Administration précise qu’au 31 d é c e m b r e 2020 l e s s a l a r i é s e t m a n d a t a i r e s s o c i a u x d e l a S o c i é t é (et des sociétés qui lui sont liées) détenaient ensemble 7 1 % du ca pital de la Société 6 1 5 Dilution totale potentielle pouvant résulter de l’exercice de l’ensemble des titres donnant accès au capital Au 31 décembre 2020 la dilution potentielle liée aux plans d’actions gratuites et de performance était de 3 1 % 6 2 Capgemini et la bourse Au 31 décembre 2020 le capital de la société Capgemini SE était composé de 168 784 837 actions (Code ISIN FR0000125338) cotées sur le marché « Euronext Paris » compartiment A et éligibles au Ser vice de Règlement Différé (SRD) de la Bourse de Paris L’action Capgemini fait notamment partie des indices Euronext C AC 40 C AC 40 ESG et Euronext 100 et des indices européens Euro Stoxx Stoxx Europe 600 Stoxx Europe 600 Technology et Euro Stoxx ESG Leaders 50 Entre le 1 er janvier et le 31 décembre 2020 Capgemini a vu son cours augmenter de 16 4 % pour terminer l’année à 126 80 euros Au 31 décembre 2020 la capitalisation boursière de Capgemini s ’ é l e v a i t à 21 4 m i l l i a r d s d ’e u r o s c o m p a r é e à 18 4 m i l l i a r d s d ’e u r o s au 31 décembre 2019 Répartition du capital de Capgemini à fin décembre 2020 Administrateurs et salariés du Groupe 7 1 % Investisseurs institutionnels 85 5 % International 66 4 % France 19 1 % Actionnaires individuels 7 2 % Auto détention 0 2 % CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capgemini et la bourse 01 201902 30 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 202002 01 20210203 04 05 06 07 08 09 10 11 12 25 20 15 5 10 328 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 Calendrier indicatif des publications financières relatives à 2021 Chiffre d’affaires du 1 er trimestre 2021 29 avril 2021 Résultats du 1 er semestre 2021 28 juillet 2021 Chiffre d’affaires du 3 e trimestre 2021 28 octobre 2021 Résultats 2021 14 février 2022 Il est précisé qu’il s’agit là d’un calendrier indicatif les dates citées peuvent être sujettes à modification Cours de l’action – du 31 décembre 2018 au 28 février 2021 (en euros) 31 12 18 31 03 19 30 06 19 30 09 19 31 12 19 31 03 20 30 06 20 30 09 20 31 12 20 140 130 110 120 90 80 70 60 100 Capgemini+53 4 % CA C 40+20 6 % STOX X Europe 600+19 9 % Source Bloomberg Nombre de transactions par mois sur NYSE Euronext Paris – de janvier 2019 à février 2021 (en millions de titres) Source Bloomberg CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Capgemini et la bourse CAPGEMINI 329 6 Marché de l’action L’a n a l y s e d e s t r a n s a c t i o n s s u r l e s 24 d e r n i e r s m o i s e s t r e p r i s e c i ‑ a p r è s Volume des transactions Cours coté (en euros) Nombre de titres Nombre de sé ances Moyen (quotidien) Capitaux (en millions d’euros) Mois + hautm oyen+ bas To t a l Mars 2019 2110 8 75 105 91101 259 600 357 457 160 1 016 8 Avril 2019 20115 3 0 110 3 7106 0 09 415 581 470 779 1 039 2 Mai 2019 2210 7 9 0 10 4 13 98 5411 163 298 507 423 1 162 5 Juin 2019 20113 6 0 103 57 9 6 1412 910 855 645 543 1 337 1 Juillet 2019 23118 0 0 113 4 0109 3510 292 722 447 510 1 167 2 Août 2019 22116 5 5 10 8 69102 459 538 266 433 558 1 036 7 Septembre 2019 21114 3 5 10 8 70103 709 361 733 445 797 1 017 6 Octobre 2019 23111 0 5 10 5 15 98 2012 329 595 536 069 1 296 4 Novembre 2019 21111 2 0 106 62 101 0 08 762 402 417 257 934 3 Décembre 2019 20112 5 0 10 7 2 5102 558 775 638 438 782 941 2 Janvier 2020 22120 9 0 114 1810 8 3511 276 713 512 578 1 287 6 Février 2020 20118 4 0 110 7 7 9 7 0 212 798 944 639 947 1 417 7 Mars 2020 2210 0 70 75 6151 7827 423 032 1 246 501 2 073 4 Avril 2020 2089 68 78 446 7 5 211 064 480 553 224 8 6 7 9 Mai 2020 2093 40 8 7 6180 849 517 279 475 864 833 8 Juin 2020 22105 30 9 7 8 6 8 9 7613 664 034 621 092 1 337 2 Juillet 2020 23112 75 105 7710 0 4 09 684 385 421 060 1 024 3 Août 2020 21119 10 113 10106 906 545 920 311 710 74 0 3 Septembre 2020 22121 65 115 5 310 8 609 846 143 447 552 1 137 6 Octobre 2020 22114 2 5 105 67 95 949 944 032 452 001 1 050 8 Novembre 2020 21120 3 0 113 8 7 98 4810 007 080 476 5281 139 5 Décembre 2020 22128 2 5 118 2 0112 5 59 403 133 427 415 1 111 4 Janvier 2021 2012 9 35 123 68 116 107 773 944 388 697 9 61 5 Février 2021 20142 0 0 133 3 4119 6 08 395 992 419 800 1 119 5 Source Euronext Politique de distribution du dividende L e G r o u p e a u n e p o l i t i q u e h i s t o r i q u e d e d i s t r i b u t i o n d u d i v i d e n d e qui permet de conser ver un équilibre entre les investissements nécessaires à son développement et la distribution des bénéfices aux actionnaires Ce taux de distribution des bénéfices est d’environ 35 % Le taux est défini comme suit dividende par action résultat net (part du Groupe) par action utilisant le nombre d’actions émises au 31 décembre En cas de comptabilisation d’éléments e xc e p t i o n n e l s e n p a r t i c u l i e r s ’ i l s s o n t s a n s i m p a c t s u r l a t r é s o r e r i e l e r é s u l t a t n e t ( p a r t d u G r o u p e) p o u r r a ê t r e r e t r a i t é d e c e s é l é m e n t s avant application du taux de distribution Il est proposé de distribuer un dividende de 1 95 euro par action au t itre de l’exercice 2020 Sur la base d’un nombre d’actions de 168 784 837 composant le ca pital au 31 décembre 2020 la distribution totale de Capgemini s’élèverait ainsi à 329 millions d’euros au titre de l’exercice 2020 Le dividende effectivement versé dépendra de l’auto‑détention à la date de détachement du dividende et des actions qui pourraient être créées ou annulées avant cette date CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Répartition du capital et des droits de vote 330 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 Taux de distribution du dividende Distribution Dividende pa r action (en euro) Nombre d’ actions (au 31 décembre) Date de dé tachement du coupon En millions d’ euros En % du n et Exerci ce clos le 31 décembre 2012 1 0 0161 700 362 1624 4 % 3 juin 2013 2013 1 10160 317 818 1764 0 % 16 mai 2014 2014 1 20163 592 949 1963 4 % 18 mai 2015 2015 1 35172 181 500 2323 6 % 30 mai 2016 2016 1 55171 564 265 2663 6 % 22 mai 2017 2017 1 70168 483 742 28635 % 4 juin 2018 2018 1 70167 293 730 2843 6 % 5 juin 2019 2019 (1) 1 35169 345 499 2292 5 % 3 juin 2020 2020 (2) 1 95168 784 837 32935 % 2 juin 2021 (1) Le Conseil d’Administration a décidé lors de sa réunion du 29 avril 2020 de réduire de 29 % le dividende en l’établissant à 1 35 euro par action au lieu de 1 90 euro Ce dividende a été approuvé par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 (2) Proposition soumise à l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 6 3 Répartition du capital et des droits de vote A u 31 d é c e m b r e 2020 l e c a p i t a l s o c i a l s ’é l e v a i t à 1 35 0 278 69 6 e u r o s (contre 1 354 763 992 euros au 31 décembre 2019) divisé en 168 784 837 actions de 8 euros chacune entièrement libérées Les opérations suivantes ont été effectuées sur le capital social au c ours de l’exercice 2020 — annulation de 3 664 862 actions auto ‑ détenues par décision du C onseil d’Administration en date du 2 décembre 2020 — augmentation de capital liée au 7 e plan d’actionnariat salarié (ESOP 2020) pour 3 000 000 actions en date du 17 décembre 2020 — augmentation de capital par l’émission de 104 200 actions no uvelles suite à l’attribution définitive d’actions gratuites en date du 2 mars 2020 La répartition du capital au 31 décembre 2020 est donnée dans le tableau ci‑ dessous étant rappelé qu’il n’existe pas de droits de vote double Répartition du capital social au cours des trois dernières années Situation au 31 12 2018 Situation au 31 12 2019Situation au 31 12 2020 % des droit s de vote % des droit s de vote % des dro its de vote Nombre d’ actions % du ca pital Nombre d’ actions % du ca pital Nombre d’ actions % du cap ital Administrateurs et salariés du Groupe 10 152 4446 16 19 077 119 5 45 411 887 465 7 1 7 1 Administrateurs 336 9570 20 2 350 357 0 20 2 293 451 0 2 0 2 Actionnariat salarié 9 815 4875 95 98 726 762 5 25 211 594 014 6 9 6 9 Auto‑détention 422 3580 30 3 246 780 0 10 1 336 656 0 2 0 2 Auto‑contrôle ‑‑‑ ‑‑‑ ‑ ‑ ‑ Public 156 718 92893 693 6160 021 600 94 594 5156 560 716 92 7 92 7 Actionnaires individuels (1) (Porteur + Nominatif ) 12 565 368 7 57 511 127 221 6 66 612 180 985 7 2 7 2 Actionnaires institutionnels 144 153 5608 6 18 6 1148 894 379 8 7 98 7 9144 379 731 85 5 85 5 TOTAL 167 293 730100100169 345 499 100100168 784 837 100 100 (1) Peut inclure la détention d’employés hors plan d’actionnariat salarié À chaque action est attachée une voix quelle que soit la forme de l’action nominative ou au porteur Il est également précisé qu’au 31 décembre 2020 Capgemini SE d é t e n a i t 336 656 d e s e s p r o p r e s a c t i o n s (d o n t 20 9 6 4 a c t i o n s r é s u l t a n t d e l ’e xé c u t i o n d u c o n t r a t d e l i q u i d i t é a u 31 d é c e m b r e 2020) e t q u e par ailleurs la Société ne détient aucun titre en auto ‑ contrôle L a S o c i é t é a e ff e c t u é à fi n d é c e m b r e 2020 u n e é t u d e s u r l e s T i t r e s a u P o r t e u r I d e n t i fi a b l e s ( T P I ) q u i a p e r m i s d ’ i d e n t i fi e r 3 3 42 a c t i o n n a i r e s détenant plus de 500 actions Par ailleurs au 31 décembre 2020 il existait 14 923 actionnaires dé tenant des actions sous la forme nominative Enfin les personnes physiques membres du Conseil d’Administration dé tenaient 0 17 % du capital de la Société au 31 décembre 2020 CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Programme de rachat d’actions CAPGEMINI 331 6 Franchissements de seuils légaux (1) Suite à l’abrogation de l’exception dite de « trading » du fait de la transposition en droit français de la directive transparence révisée 2013 50 UE par l’ordonnance n° 2015‑1576 du 3 décembre 2015 les prestataires de ser vices doivent prendre en compte dans leurs déclarations de franchissement de seuils certains accords ou instrument s financiers considérés comme ayant un effet économique similaire à la possession d’actions qu’ils donnent droit à un règlement physique ou en espèces (par exemple contrat d’achat à terme à dénouement physique) C o n f o r m é m e n t a u x d i s p o s i t i o n s d e s a r t i c l e s L 2 33 ‑7 e t L 2 33 ‑ 9 d u C o d e d e c o m m e r c e l a S o c i é t é a é t é n o t i fi é e d e s f r a n c h i s s e m e n t s d e s e u i l s l é g a u x c i ‑ d e s s o u s e n t r e l e 1 er j a n v i e r e t l e 31 d é c e m b r e 2020 — la société Fidelity Management & Research Company LLC co ntrôlée par la société FMR LLC a déclaré avoir franchi individuellement en hausse le 10 mars 2020 les seuils de 5 % du capital et des droits de vote de la Société et détenir individuellement 8 480 857 actions représentant 5 005 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date À cette occasion la société FMR LLC a déclaré n’avoir franchi aucun seuil et détenir au 10 mars 2020 indirectement par l ’ i n t e r m é d i a i r e d e s s o c i é t é s q u ’e l l e c o n t r ô l e 9 852 632 a c t i o n s représentant 5 81 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date — la société Amundi A sset Management agissant pour le co mpte de fonds dont elle assure la gestion a déclaré avoir franchi en hausse le 17 décembre 2020 les seuils de 5 % du capital et des droits de vote de la Société et détenir pour le compte desdits fonds 9 610 752 actions représentant 5 69 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date — la société Crédit Agricole Corporate and Investment Bank co ntrôlée par Crédit Agricole SA a déclaré avoir franchi en hausse le 17 décembre 2020 les seuils de 5 % du capital et des droits de vote de la Société et détenir 9 997 232 actions représentant 5 92 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date Il était indiqué par ailleurs que ce franchissement de seuil résultait de la conclusion d’accord et d’ instruments financiers relatifs à la Société (1) Il est précisé que la société Amundi A sset Management assure n o t a m m e n t l a g e s t i o n d u f o n d s c o m m u n d e p l a c e m e n t d ’e n t r e p r i s e ESOP Capgemini mis en place dans le cadre des opérations d’actionnariat salarié du Groupe et que l’augmentation de capital c o r r e s p o n d a n t à l a d e r n i è r e o p é r a t i o n d ’a c t i o n n a r i a t m i s e e n p l a c e par la Société a été réalisée le 17 décembre 2020 De même la société Crédit Agricole Corporate and Investment Ba nk inter vient en tant que banque structuratrice des dernières opérations d’actionnariat salarié du Groupe et la mise en place d’offres à effet de levier et sécurisées implique de la part de l’établissement financier structurant l’offre des opérations de c o u v e r t u r e s u r l e s m a r c h é s e t h o r s m a r c h é s a u m o y e n d ’a c h a t s e t ou de ventes d’actions d’achat d’options d’achat et ou de toutes autres transactions pendant toute la durée des opérations Au 31 décembre 2020 l’actionnariat salarié représentait 6 9 % du ca pital et des droits de vote de la Société D e p u i s l a c l ô t u r e d e l ’e xe r c i c e 2020 l a s o c i é t é F i d e l i t y M a n a g e m e n t & R esearch Company LLC a déclaré avoir franchi individuellement en baisse le 17 mars 2021 les seuils de 5 % du capital et des droits d e v o t e d e l a S o c i é t é e t d é t e n i r i n d i v i d u e l l e m e n t 8 37 7 0 67 a c t i o n s représentant 4 96 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date À c e t t e o c c a s i o n l a s o c i é t é F M R L LC a d é c l a r é n’a v o i r f r a n c h i a u c u n se uil et détenir au 18 mars 2021 indirectement par l’intermédiaire des sociétés qu’elle contrôle 10 145 251 actions représentant 6 01 % du capital et des droits de vote de la Société à cette même date Franchissements de seuils statutaires L’article 10 des statuts de Capgemini SE prévoit une obligation de déclaration de tout franchissement à la hausse ou à la baisse de chaque fraction du capital social ou des droits de vote de la Société à compter d’un seuil plancher de 5 % du capital social ou d e s d r o i t s d e v o t e d e l a S o c i é t é e t j u s q u ’a u s e u i l i m p o s a n t l e d é p ô t d’une offre publique conformément à la réglementation en vigueur En application des dispositions statutaires de la Société les sociétés FM R LLC et Crédit Agricole Corporate and Investment Bank ont d é c l a r é d e s f r a n c h i s s e m e n t s d e s e u i l s s t a t u t a i r e s e n t r e l e 1 er janvier 2020 et la date de dépôt du présent Document d’Enregistrement Universel (en baisse et ou hausse du seuil de 6 %) Actionnaires détenant plus de 5 % du capital et des droits de vote En application des dispositions de l’article L 233‑13 du Code de commerce et selon les informations reçues et les déclarations effectuées auprès de l’Autorité des marchés financiers il n’existe à la date du présent Document d’Enregistrement Universel et à la connaissance de la Société aucun actionnaire autre que FMR LLC Amundi A sset Management et Crédit Agricole Corporate an d Investment Bank (voir ci‑dessus) détenant directement ou indirectement seul ou de concert plus de 5 % du capital ou des droits de vote de la Société Pactes d’actionnaires Il n’existe aucun pacte entre actionnaires ni aucune convention entre actionnaires 6 4 Programme de rachat d’actions 6 4 1 Autorisation d’achat par la Société de ses propres actions L’A ssemblée générale Ordinaire du 20 mai 2020 avait renouvelé l’autorisation accordée sous certaines conditions à la Société d’acheter ses propres actions Cette autorisation a été utilisée au cours de l’exercice 2020 pour les besoins du contrat de liquidité (c o n c l u a v e c Ke p l e r C h e u v r e u x ) e t p l u s g é n é r a l e m e n t d a n s l e c a d r e de la poursuite par la Société de ses rachats d’actions propres Le contrat de liquidité a pour but de favoriser la liquidité du titre C a p g e m i n i e t u n e p l u s g r a n d e r é g u l a r i t é d e s e s c o t a t i o n s E n 2020 il a ainsi été procédé à l’achat pour le compte de Capgemini SE d’un total de 1 063 201 actions représentant 0 63 % du capital au 31 décembre 2020 à un cours moyen de 99 56 euros Sur la même p é r i o d e i l a é t é p r o c é d é à l a v e n t e d e 1 10 4 0 4 6 a c t i o n s C a p g e m i n i représentant 0 65 % du capital au 31 décembre 2020 à un cours moyen de 101 50 euros À la clôture de l’exercice le compte de CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Programme de rachat d’actions 332 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 liquidité présentait un solde de 20 964 actions (soit 0 01 % du capital) et d’environ 25 millions d’euros Par ailleurs au cours de l’exercice 2020 la Société a poursuivi ses ac quisitions d’actions propres Hors contrat de liquidité la Société détenait 315 692 de ses propres actions au 31 décembre 2020 à l’issue des différentes opérations décrites ci‑ dessous — achat de 4 964 862 actions représentant 2 94 % du capital so cial au 31 décembre 2020 au cours moyen de 104 45 euros — transfert de 1 169 279 actions à des employés dans le cadre du r égime d’attributions gratuites d’actions — annulation de 3 664 862 actions Sur les 4 964 862 actions achetées hors contrat de liquidité sur l’ exercice 2020 3 000 000 actions l’ont été dans le cadre de la (1) Incluant les achat s et ventes d’actions exécutés avant le 1 er mars 2021 mais dont le règlement livraison est inter venu après cette date (2) Soit à titre illustratif sur la base du nombre total d’actions composant le capital social au 1 er mars 2021 16 878 483 actions neutralisation de l’impact dilutif du septième plan d’actionnariat salarié du Groupe « ESOP 2020 » Ces dernières ont été affectées à l ’o b j e c t i f d ’a n n u l a t i o n e t f o n t p a r t i e d e s 3 6 6 4 8 62 a c t i o n s a n n u l é e s au cours de l’exercice Le montant (hors T VA) des frais de négociation et de taxe sur les tr ansactions financières en 2020 s’élève à 1 703 701 euros Au 31 décembre 2020 hors contrat de liquidité l’ensemble des 31 5 692 actions auto ‑ détenues représentant 0 19 % du capital de l a S o c i é t é é t a i e n t a ff e c t é e s à l ’a t t r i b u t i o n o u à l a c e s s i o n d ’a c t i o n s à des salariés et ou des mandataires sociaux Enfin il est précisé qu’au cours de l’exercice il n’y a pas eu de ré affectation des actions détenues par la Société entre les différents objectifs 6 4 2 Descriptif du programme de rachat d’actions soumis à l’Assemblée générale du 20 mai 2021 é t a b l i e n a p p l i c a t i o n d e s d i s p o s i t i o n s d e s a r t i c l e s 241‑1 e t s u i v a n t s du règlement général de l’Autorité des marchés financiers (AMF) la présente section a pour objet de décrire les objectifs et les modalités du programme de rachat d’actions soumis à l’autorisation de l’A ssemblée générale Mixte du 20 mai 2021 Cadre juridique – date de l’Assemblée générale appelée à autoriser le programme Ce programme s’inscrit dans le cadre des articles L 225‑210 et suivants et L 22‑10 ‑ 62 et suivants du Code de commerce et dans le c a d r e d u r è g l e m e n t e u r o p é e n n° 2273 ‑20 03 d u 22 d é c e m b r e 20 03 p r i s e n a p p l i c a t i o n d e l a d i r e c t i v e 20 03 6 C E d u 28 j a n v i e r 20 03 d i t e directive « Abus de Marché » ou de toute autre réglementation européenne venant s’y substituer Il sera proposé à l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 d’autoriser la m ise en œuvre de ce programme de rachat d’actions Enfin conformément aux dispositions de l’article 241‑2 II du rè glement général de l’Autorité des marchés financiers (AMF) p e n d a n t l a r é a l i s a t i o n d u p r o g r a m m e d e r a c h a t t o u t e m o d i fi c a t i o n de l’une des informations énumérées dans le présent descriptif sera portée le plus tôt possible à la connaissance du public selon les m o d a l i t é s fi xé e s à l ’a r t i c l e 221‑3 d u r è g l e m e n t g é n é r a l d e l ’A u t o r i t é d e s m a r c h é s fi n a n c i e r s ( A M F ) n o t a m m e n t p a r m i s e e n l i g n e s u r l e site internet de Capgemini www capgemini com Répartition par objectifs des titres de capital détenus Les 335 650 actions auto ‑ détenues (1) au 1 er m a r s 2021 s o n t a ff e c t é e s comme suit — à hauteur de 19 958 actions à l’objectif de l’animation du ma rché secondaire ou de la liquidité de l’action Capgemini dans le cadre du contrat de liquidité conclu le 3 octobre 2016 avec Kepler Cheuvreux — à hauteur de 315 692 actions à l’objectif de l’attribution ou de la c ession d’actions aux salariés et aux mandataires sociaux Objectifs du programme de rachat et utilisation des actions rachetées La société Capgemini entend pouvoir faire usage des possibilités d’inter vention sur ses propres actions avec pour objectifs — l’attribution ou la cession d’actions ainsi acquises à des sa lariés et ou des mandataires sociaux (dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi) notamment en vue de l’attribution gratuite d’actions dans le cadre des dispositions des articles L 225‑197‑1 et suivants et L 22‑10 ‑59 et suivants du Code de commerce de l’attribution ou de la cession d’actions aux salariés au titre de leur participation aux fruits de l’expansion de l’entreprise ou de la mise en œuvre de tout Plan d’épargne d’Entreprise ou de groupe (ou plan as similé) dans les conditions prévues par la loi et notamment les articles L 3332‑1 et suivants du Code du travail et de manière générale d’honorer des obligations liées à des programmes d’options sur actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou mandataires sociaux de la Société ou d’une entreprise associée ou pour permettre la couverture d’une offre d’actionnariat structurée par un établissement bancaire ou entité contrôlée par un tel établissement au sens de l’article L 233‑3 du Code de commerce inter venant à la demande de la Société ou — la remise d’actions lors de l’exercice de droits attachés à d es valeurs mobilières donnant accès au capital par remboursement conversion échange présentation d’un bon ou de toute autre manière ou — l’annulation de tout ou partie des titres ainsi rachetés ou — la remise d’actions (à titre d’échange de paiement ou autre) da ns le cadre d’opérations de croissance externe de fusion de scission ou d’apport ou — l’animation du marché secondaire ou de la liquidité de l’action Ca pgemini par un prestataire de services d’investissement dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme à la pratique de marché admise par l’Autorité des marchés financiers C e p r o g r a m m e e s t é g a l e m e n t d e s t i n é à p e r m e t t r e l a m i s e e n œ u v r e d e t o u t e p r a t i q u e d e m a r c h é q u i v i e n d r a i t à ê t r e a d m i s e p a r l ’A u t o r i t é des marchés financiers et plus généralement la réalisation de toute autre opération conforme à la réglementation en vigueur Éléments financiers du programme — Part maximum du capital de la Société et nombre maximum d’ actions susceptibles d’être rachetées les achats d’actions de la Société pourront porter sur un nombre d’actions tel que à la date de chaque rachat le nombre total d’actions achetées par la Société depuis le début du programme de rachat ( y compris celles faisant l’objet dudit rachat) n’excède pas 10 % des actions composant le capital de la Société à cette date (2) (en tenant compte des opérations l’affectant postérieurement à l’A ssemblée générale Mixte du 20 mai 2021) étant précisé que (i) le nombre d’actions acquises en vue de leur conser vation et de leur remise ultérieure dans le cadre d’une opération de fusion de scission ou d’apport ne peut excéder 5 % de son capital social et (ii) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité dans les conditions définies par le règlement général de l’Autorité des marchés financiers le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % prévue ci‑ dessus correspond au nombre d’actions achetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Dialogue avec les actionnaires CAPGEMINI 333 À titre illustratif à la date du 1 er mars 2021 sur la base du nombre total d’actions composant le capital social au 1 er mars 2021 et après avoir pris en considération que la Société détenait 335 650 de ses propres actions au 1 er mars 2021 correspondant à 0 20 % du capital au 1 er mars 2021 le nombre maximum d’actions pouvant être acquises serait de 16 542 833 actions soit 9 80 % du capital au 1 er mars 2021 sauf à céder ou à annuler les titres déjà détenus — Prix maximum d’achat 190 euros par action (ou la co ntre‑valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie) étant précisé que (i) ce prix pourra être ajusté en cas de modification du nominal de l’action d’augmentation de capital par incorporation de réser ves d’attribution gratuite d’actions de division ou de regroupement de titres de distribution de réser ves ou de tous autres actifs d’amortissement du capital ou de toute autre opération portant sur le capital social ou les capitaux propres et (ii) que le montant total consacré à ces acquisitions ne pourra pas dépasser 3 200 millions d’euros Modalités et durée du programme — Modalités du programme l’acquisition la cession ou le tr ansfert des actions pourront être réalisés à tout moment dans les limites autorisées par les dispositions légales et ré glementaires en vigueur sauf en période d’offre publique visant les titres de la Société et par tous moyens notamment sur les marchés réglementés les systèmes multilatéraux de négociation auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré y compris par acquisition ou cession de blocs par offre publique d’achat ou d’échange ou par utilisation d’options ou autres instruments financiers à terme négociés sur les marchés réglementés les systèmes multilatéraux de négociation auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré soit directement soit indirectement par l’intermédiaire d’un prestataire de services d’investissement ou de toute autre manière (sans limiter la part du programme de rachat pouvant être réalisée par l’un quelconque de ces moyens) — D urée du programme dix‑huit mois à compter de l’adoption de l a 16 e résolution présentée à l’A ssemblée générale Mixte du 20 mai 2021 soit au plus tard jusqu’au 20 novembre 2022 En vertu de l’article L 22‑10 ‑ 62 du Code de commerce les actions ne peuvent être annulées que dans la limite de 10 % du capital (ajusté en fonction des opérations éventuelles l’affectant postérieurement à l’A ssemblée générale du 20 mai 2021) sur une période de 24 mois 6 5 Dialogue avec les actionnaires Comme pour l’ensemble de ses parties prenantes Capgemini s’attache à dialoguer régulièrement avec ses actionnaires et investisseurs pour comprendre leurs attentes et les prendre en compte Principes de communication financière Conformément à la réglementation en vigueur sur sa place de cotation Capgemini respecte les principes de transparence et d’accessibilité de l’information financière garantissant une parfaite égalité d’information entre ses actionnaires L e s p r i n c i p a u x é v é n e m e n t s fi n a n c i e r s o r g a n i s é s à d e s t i n a t i o n d e s ac tionnaires (réunions de présentation des chiffres d’affaires et résultats financiers Journées Investisseurs Assemblées générales) s o n t a n n o n c é s s e l o n u n c a l e n d r i e r é t a b l i à l ’a v a n c e e t r é g u l i è r e m e n t m i s à j o u r s u r l e s i t e i n t e r n e t d e l a S o c i é t é L’A s s e m b l é e g é n é r a l e e t les réunions trimestrielles de présentation des chiffres d’affaires e t r é s u l t a t s fi n a n c i e r s d u G r o u p e f o n t l ’o b j e t d ’u n e r e t r a n s m i s s i o n ( webcast ) en direct et en différé sur le site internet de la Société Les communiqués financiers sont diffusés de manière simultanée en f rançais et en anglais L’information financière telle que les communiqués de presse fin anciers les présentations des chiffres d’affaires et résultats financiers du Groupe la lettre aux Actionnaires l’information relative aux A ssemblées générales ou encore le Document d’Enregistrement Universel est disponible et archivée sur le site internet de la Société Assemblées générales L e s A s s e m b l é e s g é n é r a l e s d e C a p g e m i n i s o n t u n m o m e n t p r i v i l é g i é d e d i a l o g u e e n t r e l a S o c i é t é e t s e s a c t i o n n a i r e s C a p g e m i n i o r g a n i s e d e l o n g u e d a t e d e s r o a d s h o w s g o u v e r n a n c e a v e c s e s i n v e s t i s s e u r s en amont de son A ssemblée générale pour échanger sur leurs attentes Par ailleurs depuis 2017 l’Administrateur Référent échange régulièrement avec les principaux actionnaires de la Société sur des sujets de gouvernance et de rémunération des d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x I l t i e n t l e P r é s i d e n t e t l e s m e m b r e s du Conseil d’Administration informés des contacts qu’il peut avoir dans ce cadre Lors de la convocation de chaque A ssemblée générale la Société pr écise dans la documentation communiquée aux actionnaires et disponible sur le site internet de la Société (avis de réunion avis de convocation brochure de convocation) les modalités de participation le dispositif légal des questions écrites ainsi que celui relatif aux demandes d’inscription de points ou de projets de résolutions à l’ordre du jour La Société permet à ses actionnaires d’utiliser la plateforme de vote par internet VOTACCESS leur permettant ainsi de transmettre préalablement à la tenue de l’Assemblée générale leurs instructions de vote de demander une carte d’admission ou de désigner ou révoquer un mandataire Les dispositions statutaires applicables aux droits de vote et à la participation aux A ssemblées générales sont détaillées en section 8 1 (Informations juridiques) En 2020 dans le contexte de l’épidémie de Covid‑19 le Conseil d’ Administration a exceptionnellement décidé de tenir l’Assemblée g é n é r a l e à h u i s c l o s h o r s l a p r é s e n c e p h y s i q u e d e s a c t i o n n a i r e s e t des autres membres ayant le droit d’y assister Afin cependant de favoriser la participation à ce moment unique d’expression de l’affectio societatis q u ’e s t l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a souhaité maintenir un temps dédié aux questions des actionnaires durant l’Assemblée afin que le Président puisse répondre aux questions ayant suscité le plus d’intérêt Les actionnaires ont eu la possibilité en complément du dispositif légal des questions é c r i t e s d e p o s e r d e s q u e s t i o n s p a r e m a i l e n a m o n t d e l ’A s s e m b l é e ainsi que pendant l’A ssemblée directement depuis l’interface de retransmission en direct 6 Dialogue continu avec les actionnaires En complément des roadshows effectués auprès des investisseurs sur l’ensemble des grandes places financières après chaque publication d e c h i ff r e s d ’a ff a i r e s e t d e r é s u l t a t s fi n a n c i e r s C a p g e m i n i o r g a n i s e régulièrement des réunions d’échange avec ses investisseurs sur son information extra‑financière et sa stratégie en matière de responsabilité sociétale des entreprises Le Groupe participe également chaque année à de nombreuses conférences dédiées aux investisseurs institutionnels et organise périodiquement des Journées Investisseurs afin d’exposer plus en détail ses activités et sa stratégie Enfin Capgemini diffuse chaque année une lettre d’information à destination de ses actionnaires individuels et participe à des réunions d’échange avec les actionnaires individuels CAPGEMINI ET SES ACTIONNAIRES Dialogue avec les actionnaires 334 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 6 L’équipe des Relations Investisseurs est disponible en permanence pour répondre aux questions des analystes et des investisseurs Les actionnaires individuels disposent par ailleurs d’un Numéro Vert dédié Enfin les actionnaires de Capgemini sont régulièrement consultés à l’instar des autres parties prenantes du Groupe à diverses o c c a s i o n s I l s o n t p a r e xe m p l e é t é a s s o c i é s a u x r é fl e x i o n s d u G r o u p e en 2020 sur sa raison d’être ainsi qu’à l’occasion de l’élaboration par le Groupe de sa matrice de matérialité en 2018 Voir la section 1 2 5 pour plus d’information sur le dialogue de Ca pgemini avec l’ensemble de ses parties prenantes CAPGEMINI 335 7 7 Rapport du Conseil d’Administration et projets de résolutions à l’Assemblée générale Mixte du 20 mai 2021 7 1 Résolutions à caractère ordinaire 336 7 2 Résolutions à caractère extraordinaire 346 7 3 R apport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’ émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » 355 7 4 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes 359 RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire 336 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 Le présent rapport a pour objet de présenter les projets de résolutions soumis par le Conseil d’Administration à l’A ssemblée générale Composé de la présente introduction des exposés des motifs figurant avant les résolutions ainsi que d’un tableau résumant les délégations financières soumises à votre approbation il est destiné à vous exposer les points importants des projets de résolutions conformément à la réglementation en vigueur ainsi qu’aux meilleures pratiques de gouvernance recommandées sur la place financière de Paris Il ne prétend par conséquent pas à l’exhaustivité et ne remplace pas une lecture attentive du texte des projets de résolutions avant d’exercer votre droit de vote L’exposé de la situation financière de l’activité et des résultats de la Société et de son Groupe au cours de l’exercice écoulé ainsi qu e les diverses informations prescrites par les dispositions légales et réglementaires en vigueur figurent également dans le Rapport de gestion sur l’exercice 2020 inclus dans le Document d’Enregistrement Universel 2020 auquel vous êtes invités à vous reporter (voir la table de concordance en section 9 3) Avertissement Conformément aux mesures d’urgence adoptées par le Gouvernement pour freiner la propagation du Covid‑19 l’Assemblée gé nérale Mixte du jeudi 20 mai 2021 se tiendra à huis clos hors la présence physique de ses actionnaires et des autres personnes ayant le droit d’y assister D a n s c e s c o n d i t i o n s l e s a c t i o n n a i r e s p o u r r o n t e xe r c e r l e u r d r o i t d e v o t e o u d o n n e r p o u v o i r a u P r é s i d e n t o u à u n t i e r s u n i q u e m e n t à d istance et préalablement à l’A ssemblée générale Aucune carte d’admission ne sera délivrée et le vote en direct le jour de l’A ssemblée générale ne sera pas possible L e s a c t i o n n a i r e s s o n t i n v i t é s à c o n s u l t e r r é g u l i è r e m e n t l a r u b r i q u e d é d i é e à l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e s u r l e s i t e i n t e r n e t d e l a S o c i é t é po ur toute information relative à l’A ssemblée générale https investors capgemini com fr event assemblée‑générale‑2021 7 1Résolutions à caractère ordinaire PRÉSENTATION DES 1 RE ET 2 E RÉSOLUTIONS APPROBATION DES COMPTES Exposé P a r c e s d e u x r é s o l u t i o n s i l v o u s e s t p r o p o s é d ’a p p r o u v e r l e s c o m p t e s s o c i a u x e t l e s c o m p t e s c o n s o l i d é s d e l a S o c i é t é p o u r l ’e xe r c i c e c l o s le 31 décembre 2020 comme suit — les comptes sociaux de Capgemini SE se soldant par un bé néfice net de 181 627 000 73 euros — les comptes consolidés de Capgemini se soldant par un bé néfice net part du Groupe de 957 millions d’euros PREMIÈRE RÉSOLUTION Approbation des comptes sociaux de l’exercice 2020 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires et ayant pris connaissance des rapports du Conseil d’Administration et d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s a p p r o u v e l e s c o m p t e s s o c i a u x d e l’exercice clos le 31 décembre 2020 qui se soldent par un bénéfice ne t de 181 627 000 73 euros tels qu’ils ont été présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports DEUXIÈME RÉSOLUTION Approbation des comptes consolidés de l’exercice 2020 L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de m a j o r i t é r e q u i s e s p o u r l e s a s s e m b l é e s g é n é r a l e s o r d i n a i r e s e t a y a n t pris connaissance des rapports du Conseil d’Administration et des Commissaires aux Comptes approuve les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2020 qui se soldent par un bénéfice ne t part du Groupe de 957 millions d’euros tels qu’ils ont été présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire CAPGEMINI 337 PRÉSENTATION DE LA 3 E RÉSOLUTION AFFECTATION DU RÉSULTAT ET FIX ATION DU DIVIDENDE Exposé L a t r o i s i è m e r é s o l u t i o n a p o u r o b j e t d e d é c i d e r d e l ’a ff e c t a t i o n d u résultat de l’exercice 2020 et de la fixation du dividende I l v o u s e s t p r o p o s é d e fi xe r l e d i v i d e n d e d e l ’e xe r c i c e à 1 95 e u r o p a r a c t i o n p o u r u n m o n t a n t t o t a l d e 329 13 0 432 15 e u r o s s u r l a b a s e d u nombre d’actions ouvrant droit à dividende au 31 décembre 2020 En ligne avec les principes directeurs du Groupe permettant de co nser ver un équilibre entre les investissements nécessaires au développement du Groupe sur le long terme et la redistribution des bénéfices aux actionnaires le taux de distribution du résultat n e t p a r t d u G r o u p e a v a n t p r i s e e n c o m p t e d e p r o d u i t s o u c h a r g e s d’impôt non‑récurrents s’établirait ainsi à 35 % Le solde du bénéfice distribuable de l’exercice soit 5 828 678 795 20 eu ros est affecté au report à nouveau Pour les personnes physiques résidentes fiscales en France ce dividende est intégralement éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158 3 2° du Code général des impôts en cas d’option expresse irrévocable et globale pour une imposition s e l o n l e b a r è m e p r o g r e s s i f d e l ’ i m p ô t s u r l e r e v e n u À d é f a u t d ’u n e telle option le dividende entre dans le champ d’application du prélèvement forfaitaire unique (PFU) et n’est pas éligible à cet abattement de 40 % Tenant compte des recommandations exprimées par certains in vestisseurs et afin d’éviter ou au moins de ne pas encourager les opérations de prêt emprunt de titres autour de la date de l’Assemblée générale le Conseil d’Administration propose que la date effective de détachement du coupon soit fixée au 2 juin 2021 et le dividende mis en paiement à compter du 4 juin 2021 TROISIÈME RÉSOLUTION Affectation du résultat et fixation du dividende L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires approuve les propositions du Conseil d’Administration relatives à l’affectation du résultat de l’exercice clos le 31 décembre 2020 Bénéfice net de l’exercice 181 627 000 73 euros Aucune dotation à la réser ve légale dans la mesure où elle est dotée entièrement soit un total de 181 627 000 73 euros Report à nouveau antérieur 5 976 182 226 62 euros soit un bénéfice distribuable de 6 157 809 227 35 euros affecté – au paiement d’un dividende de 1 95 euro par action soit 329 130 432 15 euros (1) – au report à nouveau le solde soit5 828 678 795 20 euros ce qui fait bien au total 6 157 809 227 35 euros (1) Le montant total de la distribution est calculé sur le fondement du nombre d’actions ouvrant droit à dividende au 31 décembre 2020 et pourra varier si le nombre d’actions ouvrant droit à dividende évolue entre le 1 er janvier 2021 et la date de détachement du dividende Il est rappelé que le dividende ainsi fixé à 1 95 euro pour chacune d e s a c t i o n s p o r t a n t j o u i s s a n c e a u 1 er janvier 2021 est intégralement éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158 3 2° du Code général des impôts uniquement en cas d’option expresse i r r é v o c a b l e e t g l o b a l e p o u r u n e i m p o s i t i o n s e l o n l e b a r è m e p r o g r e s s i f de l’impôt sur le revenu L a d a t e e ff e c t i v e d e d é t a c h e m e n t d u d i v i d e n d e s e r a fi xé e a u 2 j u i n 20 21 et ce dividende sera mis en paiement à compter du 4 juin 2021 Si lors de la mise en paiement de ce dividende le nombre d ’a c t i o n s a u t o ‑ d é t e n u e s p a r l a S o c i é t é a é v o l u é p a r r a p p o r t à c e l u i au 31 décembre 2020 la fraction du dividende relative à cette variation viendra augmenter ou réduire le compte report à nouveau En application de l’article 243 bis du Code général des impôt s il est rappelé qu’il a été distribué les sommes suivantes au titre des trois de rniers exercices 7 Dividendes mis en distribution (1) (en euros) Revenus di stribués (2) (en euros) Dividende pa r action (en euros) Exercice 2019 228 616 423 65225 689 958 45 1 35 Exercice 2018 284 399 341 00281 199 101 20 1 70 Exercice 2017 286 422 361 40284 362 859 00 1 70 (1) Les dividendes mis en distribution sont calculés de façon théorique sur la base du nombre d’actions ouvrant droit à dividende au 31 décembre de chaque exercice (2) Ces montants correspondent aux montants effectivement versés après ajustement du nombre d’actions ouvrant droit au dividende résultant le cas échéant d’une variation da ns le nombre d’actions auto ‑ détenues de la création d’actions nouvelles et ou d’annulation d’actions entre le 1 er janvier et la date de détachement du dividende Les revenus distribués au titre des exercices 2017 2018 et 2019 n’étaient intégralement éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158 3 2° du Code général des impôt s que lorsque le bénéficiaire fiscal français avait opté pour une imposition selon le barème progressif RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire 338 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 PRÉSENTATION DE LA 4 E RÉSOLUTION CONVENTION RÉGLEMENTÉE – R APPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES Exposé Toutes les conventions au sens de l’article L 225‑38 du Code de commerce autorisées par le Conseil d’Administration au cours de l ’e xe r c i c e c l o s l e 31 d é c e m b r e 2020 l ’o n t é t é d a n s l e c a d r e d u p r o j e t d’acquisition par la Société de la société Altran Technologies sous la forme d’une offre publique d’achat (« l’Offre ») Par ailleurs ces conventions ont toutes été approuvées par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 à l’exception de la convention autorisée par le Conseil d’Administration du 31 mars 2020 présentée ci‑après et soumise à votre approbation P o u r p l u s d ’ i n f o r m a t i o n s u r l e s m o d a l i t é s d e l ’O ff r e o u s u r l e r a p p o r t sp écial des Commissaires aux Comptes se référer au Document d’Enregistrement Universel 2020 Avenant au Contrat de Crédit Il est rappelé que lors de sa réunion du 24 juin 2019 le Conseil d’ Administration a autorisé à l’unanimité la conclusion par la Société d’un contrat de financement dans le cadre de l’Offre sous forme de crédit relais (le « Contrat de Crédit ») auquel plusieurs i n s t i t u t i o n s b a n c a i r e s e n c e c o m p r i s C r é d i t A g r i c o l e S A e t S o c i é t é Générale ainsi que leurs affiliés respectifs pourraient être invités à participer durant la phase de pré syndication Le 15 juillet 2019 plusieurs institutions bancaires en ce compris C r é d i t A g r i c o l e C o r p o r a t e a n d I n v e s t m e n t B a n k e t S o c i é t é G é n é r a l e sont devenues parties au Contrat de Crédit Le Conseil d’Administration lors de sa réunion du 31 mars 2020 a a u t o r i s é l a s i g n a t u r e d ’u n a v e n a n t a u C o n t r a t d e C r é d i t p e r m e t t a n t à l a S o c i é t é d e c o n c l u r e d e s c o n t r a t s d e c r é d i t e t d e p r o c é d e r à d e s émissions d’obligations ordinaires sans en affecter intégralement les fonds à l’annulation des montants disponibles ou au remboursement de s prêts en cours au titre du Contrat de Crédit Madame Laurence Dors administrateur de Crédit Agricole S A Mo nsieur Xavier Musca Directeur général délégué de Crédit Agricole S A et Monsieur Frédéric Oudéa Directeur général de Société Générale n’ont pas pris part au débat ni au vote de la délibération du Conseil d’Administration compte tenu de leurs fonctions au sein de ces établissements Conformément à cette autorisation l’agent du Contrat de Crédit a co nfirmé l’accord des prêteurs le 10 avril 2020 L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a n o t é q u e l e s t e r m e s e t c o n d i t i o n s d u C o n t r a t d e C r é d i t a i n s i a j u s t é s o n t l e s m ê m e s q u e c e u x d u C o n t r a t de Crédit initial d’un point de vue commercial sans contrepartie fi n a n c i è r e a d d i t i o n n e l l e e t q u e c e l u i ‑ c i e s t d a n s l ’ i n t é r ê t d e l a S o c i é t é L e 2 3 j u i n 2020 l e s s o m m e s r e s t a n t d u e s a u t i t r e d u C o n t r a t d e C r é d i t o n t é t é i n t é g r a l e m e n t r e m b o u r s é e s e t l e C o n t r a t d e C r é d i t a n n u l é Les commissions et intérêts payables à Crédit Agricole Corporate an d Investment Bank et à Société Général au titre de ce Contrat de Crédit ont été identiques à ceux payés aux autres institutions b a n c a i r e s p a r t i c i p a n t a u C o n t r a t d e C r é d i t a u m ê m e r a n g L a S o c i é t é a versé au cours de l’exercice 2020 — à Crédit Agricole Corporate and Investment Bank 256 034 € de commissions de participation 139 482 € de commissions de non‑utilisation et 167 697 € d’intérêts — à Société Générale 256 034 € de commissions de pa rticipation 139 482 € de commissions de non‑utilisation et 167 697 € d’intérêts QUATRIÈME RÉSOLUTION Approbation d’une convention soumise aux articles L 225 38 et suivants du Code de commerce – Rapport spécial des Commissaires aux Comptes L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les conventions et opérations visées aux articles L 22 5 ‑3 8 e t s u i v a n t s d u C o d e d e c o m m e r c e a p p r o u v e l a c o n v e n t i o n ré glementée présentée dans ce rapport et non encore approuvée par l’A ssemblée générale ainsi que ledit rapport PRÉSENTATION DES 5 E À 9 E RÉSOLUTIONS APPROBATION DES ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉR ATION ET DES AVANTAGES DE TOUTE NATURE VERSÉS AU COURS DE L’EXERCICE 2020 OU AT TRIBUÉS AU TITRE DU MÊME EXERCICE AUX DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX Exposé C o n f o r m é m e n t à l ’a r t i c l e L 22‑10 ‑3 4 I I (a n c i e n n e m e n t L 22 5 ‑10 0 I I I ) du Code de commerce les actionnaires sont appelés à se prononcer sur les éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux Il est rappelé que le Conseil d’Administration réuni à l’issue de l’ A ssemblée générale du 20 mai 2020 a décidé de dissocier les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur g é n é r a l a v e c e ff e t i m m é d i a t L o r s d e c e t t e r é u n i o n M P a u l H e r m e l i n a été confirmé en tant que Président du Conseil d’Administration et M Aiman Ezzat a été nommé Directeur général Sur recommandation du Comité des Rémunérations le Conseil d’ Administration du 18 mars 2021 a approuvé les éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à M Paul Hermelin Président‑directeur général jusqu’au 20 mai 2020 puis Président du Conseil d’Administration ainsi qu’à M Aiman Ezzat Directeur général délégué jusqu’au 20 mai 2020 puis Directeur général Ces éléments ont été versés ou attribués en conformité avec la politique de rémunération approuvée par l‘Assemblée générale du 20 mai 2020 (9 e 10 e 11 e et 12 e résolutions) RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire CAPGEMINI 339 7 Par ailleurs conformément à l’article L 22‑10 ‑9 I (anciennement L 225‑37‑3 I) du Code de commerce les actionnaires sont également appelés à approuver un rapport sur les rémunérations des mandataires sociaux Les tableaux récapitulant les éléments de rémunération des di rigeants mandataires sociaux ainsi que les informations concernant les rémunérations des mandataires sociaux soumis aux votes des a c t i o n n a i r e s e n v e r t u d e s 5 e 6e 7e 8e e t 9 e résolutions sont présentés dans le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise en section 2 3 3 du Document d’Enregistrement Universel 2020 CINQUIÈME RÉSOLUTION Approbation des éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Paul Hermelin Président directeur général jusqu’au 20 mai 2020 L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration a p p r o u v e l e s é l é m e n t s fi xe s v a r i a b l e s e t e xc e p t i o n n e l s c o m p o s a n t la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au co urs de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Paul Hermelin Président‑directeur général jusqu’au 20 mai 2020 tels qu’ils ont été présentés SIXIÈME RÉSOLUTION Approbation des éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Aiman Ezzat Directeur général délégué jusqu’au 20 mai 2020 L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration a p p r o u v e l e s é l é m e n t s fi xe s v a r i a b l e s e t e xc e p t i o n n e l s c o m p o s a n t la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au co urs de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Aiman Ezzat Directeur général délégué jusqu’au 20 mai 2020 tels qu’ils ont été présentés SEPTIÈME RÉSOLUTION Approbation des éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Paul Hermelin Président du Conseil d’Administration depuis le 20 mai 2020 L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration a p p r o u v e l e s é l é m e n t s fi xe s v a r i a b l e s e t e xc e p t i o n n e l s c o m p o s a n t la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au co urs de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Paul Hermelin Président du Conseil d’Administration depuis le 20 mai 2020 tels qu’ils ont été présentés HUITIÈME RÉSOLUTION Approbation des éléments fixes variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Aiman Ezzat Directeur général depuis le 20 mai 2020 L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration a p p r o u v e l e s é l é m e n t s fi xe s v a r i a b l e s e t e xc e p t i o n n e l s c o m p o s a n t la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au co urs de l’exercice 2020 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Aiman Ezzat Directeur général depuis le 20 mai 2020 tels qu’ils ont été présentés NEUVIÈME RÉSOLUTION Approbation du rapport sur les rémunérations des mandataires sociaux portant sur les informations mentionnées au I de l’article L 22 10 9 du Code de commerce L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires approuve le rapport sur les rémunérations des mandataires sociaux c o m p r e n a n t l e s i n f o r m a t i o n s m e n t i o n n é e s a u I d e l ’a r t i c l e L 22‑10 ‑ 9 d u C o d e d e c o m m e r c e t e l l e s q u e p r é s e n t é e s d a n s l e r a p p o r t s u r l e go uvernement d’entreprise de la Société visé à l’article L 225‑37 du même code PRÉSENTATION DES 10 E À 12 E RÉSOLUTIONS APPROBATION DE L A POLITIQUE DE RÉMUNÉR ATION DES MANDATAIRES SOCIAUX Exposé Les actionnaires sont appelés à se prononcer sur la politique de rémunération des mandataires sociaux en application des dispositions de l’article L 22‑10 ‑8 (anciennement L 225‑37‑2) du C ode de commerce RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire 340 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 L e s p o l i t i q u e s d e r é m u n é r a t i o n a p p l i c a b l e s ( i ) a u P r é s i d e n t d u C o n s e i l d’Administration (ii) au Directeur général et (iii) aux administrateurs a u t i t r e d e l e u r s m a n d a t s p o u r l ’e xe r c i c e 2021 o n t é t é a r r ê t é e s p a r le Conseil d’Administration du 18 mars 2021 sur recommandation (1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour le calcul de ce pourcentage conformément aux dispositions respectives du Code AFEP‑ MEDEF et du Code de commerce du Comité des Rémunérations Elles sont décrites dans le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise figurant en section 2 3 1 et 2 3 2 du Document d’Enregistrement Universel 2020 DIXIÈME RÉSOLUTION Approbation de la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l ’a r t i c l e L 22 5 ‑37 d u C o d e d e c o m m e r c e d é c r i v a n t l e s é l é m e n t s d e la politique de rémunération des mandataires sociaux approuve en application de l’article L 22‑10 ‑8 II du Code de commerce la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration telle que présentée dans le rapport précité ONZIÈME RÉSOLUTION Approbation de la politique de rémunération du Directeur général L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l ’a r t i c l e L 22 5 ‑37 d u C o d e d e c o m m e r c e d é c r i v a n t l e s é l é m e n t s d e la politique de rémunération des mandataires sociaux approuve en application de l’article L 22‑10 ‑8 II du Code de commerce la politique de rémunération du Directeur général telle que présentée dans le rapport précité DOUZIÈME RÉSOLUTION Approbation de la politique de rémunération des administrateurs L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l ’a r t i c l e L 22 5 ‑37 d u C o d e d e c o m m e r c e d é c r i v a n t l e s é l é m e n t s d e la politique de rémunération des mandataires sociaux approuve en application de l’article L 22‑10 ‑8 II du Code de commerce la politique de rémunération des administrateurs telle que présentée dans le rapport précité PRÉSENTATION DES 13 E À 15 E RÉSOLUTIONS RENOUVELLEMENT DU MANDAT D’UN ADMINISTR ATEUR – NOMINATION DE DEUX ADMINISTR ATEURS Exposé Le Conseil d’Administration de Capgemini SE réuni le 18 mars 2021 sous la présidence de M Paul Hermelin a délibéré sur recommandations du Comité éthique et Gouvernance sur l’évolution de sa composition qui sera proposée à la prochaine A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2021 Le Conseil d’Administration a souhaité proposer à l’Assemblée gé nérale 2021 le renouvellement du mandat d’administrateur de M Patrick Pouyanné et les nominations de M me Tanja Rueckert et M Ku r t S i e v e r s e n q u a l i t é d e m e m b r e s d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n pour une durée de quatre ans M me Bouverot et MM Bernard et Pringuet ayant fait part de leur souhait de ne pas renouveler leur mandat Ces propositions répondent à l’ambition du Groupe de poursuivre l’internationalisation de sa composition d’approfondir son expertise sectorielle et d’enrichir la diversité de ses profils M me Ta n j a R u e c ke r t d e n a t i o n a l i t é a l l e m a n d e a a c q u i s a u c o u r s d e s a c a r r i è r e u n e s o l i d e e x p é r i e n c e d a n s l e s e c t e u r d e s l o g i c i e l s e n t a n t que dirigeante d’unités opérationnelles de groupes internationaux et une expertise dans des domaines tels que l’Internet des Objets (I oT) l’intelligence artificielle et la transformation digitale M Kurt Sievers de nationalité allemande a une expérience en ta nt que dirigeant d’un groupe international leader dans l’industrie des semi‑conducteurs au cœur du développement de l’Industrie Inte lligente Il apporterait également au Conseil son expertise du secteur automobile de la technologie et de l’intelligence artificielle ainsi que sa connaissance de l’Amérique du Nord et de la gouvernance américaine Le Conseil d’Administration a indiqué considérer M me Tanja Rueckert et M Kurt Sievers comme indépendants au regard des critères du Code AFEP‑MEDEF auquel la Société se réfère Le Conseil d’Administration a remercié chaleureusement M me A n n e Bouverot et MM Daniel Bernard et Pierre Pringuet pour leurs c o n t r i b u t i o n s a u x t r a v a u x d u C o n s e i l e t d e s e s c o m i t é s d u r a n t l e u r mandat et a notamment salué le rôle joué par le Vice‑Président et l’Administrateur Référent dans la succession managériale inter venue en mai 2020 Dans l’hypothèse de l’approbation de ces résolutions par l’A ssemblée g é n é r a l e d u 20 m a i 2021 l a c o m p o s i t i o n d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n passerait ainsi à 14 administrateurs dont deux administrateurs représentant les salariés et un administrateur représentant les salariés actionnaires Il comptera parmi ses membres 82 % d’administrateurs d’indépendants (1) 43 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et 45 % de femmes (1) RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire CAPGEMINI 341 7 Date de naissance 24 juin 1963 Nationalité Française Adresse professionnelle TOTAL SE 2 place Jean Millier 92400 Courbevoie Date du 1 er mandat 2017 Date d’échéance du mandat 2021 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2020) Nombre d’actions détenues au 31 12 2020 1 000 PATRICK POUYANNÉ Administrateur indépendant Membre du Comité Stratégie et RSE BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Diplômé de l’école Polytechnique et Ingénieur en Chef au Corps des Mines M Patrick Pouyanné occupe de 1989 à 1996 divers postes dans l’administration du Ministère de l’Industrie et dans des cabinets ministériels (c o n s e i l l e r t e c h n i q u e p o u r l ’ E n v i r o n n e m e n t e t l ’ I n d u s t r i e a u p r è s d u P r e m i e r M i n i s t r e – éd o u a r d B a l l a d u r – d e 1993 à 1995 Directeur de Cabinet du Ministre des Technologies de l’Information et de l’Espace – François Fillon – de 1995 à 1996) En janvier 1997 il rejoint Total en Angola puis en 1999 au Qatar En août 2002 il est nommé Directeur Finances économie Informatique de l’Exploration‑Production En janvier 2006 il devient Directeur Stratégie Croissance Recherche et membre du Comité Directeur du Groupe en mai 2006 En mars 2011 M Patrick Pouyanné est nommé Directeur général adjoint Chimie et Directeur général adjoint Pétrochimie En janvier 2012 il devient Directeur général Raffinage‑ Chimie et membre du Comité Exécutif du Groupe Le 22 octobre 2014 il est nommé Directeur général de TOTAL S A et Président du Comité Exécutif du G r o u p e L e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n d e TOTA L l e n o m m e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n à c o m p t e r d u 19 d é c e m b r e 2015 L e m a n d a t d e M P o u y a n n é a y a n t é t é r e n o u v e l é l o r s d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d e s a c t i o n n a i r e s du 1 er juin 2018 pour une durée de trois ans le Conseil d’Administration a reconduit M Pouyanné dans ses f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t e t d e D i r e c t e u r g é n é r a l p o u r u n e d u r é e é g a l e à c e l l e d e s o n m a n d a t d ’a d m i n i s t r a t e u r M Pouyanné est administrateur de Capgemini SE depuis le 10 mai 2017 et membre du Comité Stratégie et RS E depuis le 1 er septembre 2017 Il apporte au Conseil d’Administration de Capgemini SE sa connaissance des enjeux macroéconomiques et géopolitiques ainsi que son expérience de dirigeant d’un groupe international leader dans un secteur l’énergie où les nouvelles technologies ont un rôle essentiel à jouer Fonction principale Depuis décembre 2015 M Patrick Pouyanné est Président‑ directeur général de TOTAL SE Il occupe les fonctions d’administrateur de TOTAL SE depuis mai 2015 et de Président du Comité Stratégie et RSE FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Administrateur de — C APGEMINI SE* (depuis mai 2017) Président directeur général de — TOTAL SE* (depuis décembre 2015) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) N A * Société cotée RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire 342 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 Date de naissance 27 décembre 1969 Nationalité Allemande Adresse professionnelle Bosch Sicherheitssysteme GmbH Robert Bosch Ring 5‑7 85630 Grasbrunn Allemagne Date du 1 er mandat 2021 Date d’échéance du mandat 2025 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2024) Nombre d’actions détenues au 18 03 2021 0 TANJA RUECKERT Administrateur indépendant BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE Mme Tanja Rueckert est titulaire d’un doctorat en Chimie de l’Université de Regensburg (Allemagne) Elle a passé la majeure partie de sa carrière dans le secteur du numérique auprès du groupe SAP Après av oir occupé les fonctions d’ Executive Vice President et Directrice générale déléguée Products & Innovation de SAP SE M me Tanja Rueckert devient Présidente de IoT & Digital Supply Chain en 2015 Depuis août 2018 elle dirige Bosch Building Technologies D a n s l e c a d r e d e s e s f o n c t i o n s a u s e i n d e B o s c h B u i l d i n g Te c h n o l o g i e s M me Tanja Rueckert conseille également Bosch Climate Solutions particulièrement dans les domaines des énergies renouvelables des ser vices et logiciels ainsi que la start up de Bosch Security & Safety Systems (S&ST) Elle est par ailleurs membre du Comité de pilotage de « Plattform Lernende Systeme » plateforme allemande d’intelligence artificielle et membre de Muenchner Kreis Elle est administratrice de SPIE depuis septembre 2017 et de Bosch Rexroth depuis 2019 M me Tanja Ruecker t est citoyenne allemande Elle a plus de 20 ans d’expér ience en t ant que dir igeante dans l e s e c t e u r d e s l o g i c i e l s A u c o u r s d e s a c a r r i è r e e l l e a t r a v a i l l é e n A l l e m a g n e e t a u x ét a t s ‑ U n i s ( S i l i c o n Va l l e y) et a dirigé des équipes dans le monde entier Fonction Principale Présidente du Board of Management de Bosch Building Technologies FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Présidente du Board of Management de — BOSCH BUILDING TECHNOLOGIES (Allemagne) (d epuis le 1 er août 2018) Administratrice de — SPIE* (depuis le 14 septembre 2017) — BOSCH REXROTH (depuis 2019) Membre du Comité de pilotage de — THE PL AT TFORM LERNENDE SYSTÈME (d epuis 2018) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) Présidente de — la Business Unit I oT & Digital Supply Chain de SAP SE ( jusqu’en 2018) Vice Présidente de — INDUSTRIAL INTERNET CONSORTIUM ( j us qu’en 2018) Administratrice de — L SG ( jusqu’en 2020) — C ARGO SOUS TERR AIN ( jusqu’en 2018) — MUENCHNER KREIS ( jusqu’en 2019) Présidente du Comité Digital de — ZIA ( jusqu’en 2018) * Société cotée RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire CAPGEMINI 343 7 Date de naissance 9 avril 1969 Nationalité Allemande Adresse professionnelle NXP Semiconductors N V High Tech Campus 5656 AG Eindhoven Pays‑Bas Date du 1 er mandat 2021 Date d’échéance du mandat 2025 (A ssemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2024) Nombre d’actions détenues au 18 03 2021 0 KURT SIEVERS Administrateur indépendant BIOGRAPHIE – EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE M Kurt Sievers est titulaire d’un Master of Science e n p h y s i q u e e t t e c h n o l o g i e d e l ’ i n f o r m a t i o n d e l ’ U n i v e r s i t é d’Augsbourg (Allemagne) Depuis mai 2020 M Kurt Sievers est Président‑ directeur général de NXP Semiconductors N V En 1995 il rejoint NXP et occupe rapidement différentes fonctions dirigeantes (Marketing et Ventes Définition et développement de produits Stratégie et Direction générale) sur un grand nombre de segments de marché Dès 2009 il est membre de la direction exécutive et contribue à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie de signaux mixtes haute performance de NXP Il a joué un rôle majeur dans la fusion entre NXP et Freescale Semiconductor qui a permis la création de l’une des principales entreprises de semi‑ conducteurs et un leader des semi‑conducteurs automobiles Il siège au Conseil de l’A ssociation allemande de l’industrie électrotechnique et électronique (ZVEI) et pré side l’ Advisory Board du Salon international Electronica Il est également membre du Conseil de PENTA et AENEAS des plateformes européennes dans les domaines de la recherche applicative et technologique et de la nanoélectronique Il est membre du Comité A sie‑Pacifique des entreprises allemandes (APA) et du Conseil de l’Association allemande des entreprises d’Asie‑Pacifique (OAV) en tant que porte‑parole de la République de Corée M Kurt Sievers est citoyen allemand Fonction Principale M Kurt Sievers est Président‑ directeur général et Directeur Exécutif de NXP Semiconductors N V FONC TIONS EXERCÉES EN 2020 OU EN COURS AU 31 DÉCEMBRE 2020 Président directeur général de — NXP SEMICONDUC TORS N V * (Pays‑Bas) (d epuis le 27 mai 2020) Président de l’ Advisory Board de — SALON INTERNATIONAL ELEC TRONIC A (d epuis 2015) Membre du — CONSEIL DE L’A SSOCIATION ALLEMANDE DE L’INDUSTRIE éLECTROTECHNIQUE ET éLEC TRONIQUE (ZVEI) (depuis 2012) — CONSEIL DE L’A SSOCIATION INDUSTRIELLE AE NE A S (depuis 2012) — COMITé A SIE‑PACIFIQUE DES ENTREPRISES AL LEMANDES (APA) (depuis 2018) — CONSEIL DE L’A SSOCIATION ALLEMANDE DE S ENTREPRISES d’A sie‑Pacifique (OAV ) (depuis 2018) AUTRES FONC TIONS EXERCÉES AU COURS DES 5 DERNIÈRES ANNÉES (MANDATS ÉCHUS) — Directeur général de NXP Semiconductors Germany GmbH jusqu’en mai 2020 * Société cotée RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire 344 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 TREIZIÈME RÉSOLUTION Renouvellement du mandat de Monsieur Patrick Pouyanné en qualité d’administrateur Sur proposition du Conseil d’Administration l’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires renouvelle pour une durée d e q u a t r e a n n é e s l e m a n d a t d ’a d m i n i s t r a t e u r d e M o n s i e u r P a t r i c k P o u y a n n é a r r i v é à e x p i r a t i o n c e j o u r C e m a n d a t p r e n d r a fi n à l ’ i s s u e de la réunion de l’A ssemblée générale Ordinaire qui statuera sur les comptes de l’exercice 2024 QUATORZIÈME RÉSOLUTION Nomination de Madame Tanja Rueckert en qualité d’administrateur Sur proposition du Conseil d’Administration l’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires nomme Madame Tanja Rueckert en qualité d’administrateur pour une durée de quatre an s Ce mandat prendra fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée g é n é r a l e O r d i n a i r e q u i s t a t u e r a s u r l e s c o m p t e s d e l ’e xe r c i c e 2024 QUINZIÈME RÉSOLUTION Nomination de Monsieur Kurt Sievers en qualité d’administrateur Sur proposition du Conseil d’Administration l’Assemblée générale s t a t u a n t a u x c o n d i t i o n s d e q u o r u m e t d e m a j o r i t é r e q u i s e s p o u r l e s assemblées générales ordinaires nomme Monsieur Kurt Sievers en qualité d’administrateur pour une durée de quatre ans Ce mandat p r e n d r a fi n à l ’ i s s u e d e l a r é u n i o n d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e O r d i n a i r e qui statuera sur les comptes de l’exercice 2024 PRÉSENTATION DE LA 16 E RÉSOLUTION PROGR AMME DE R ACHAT D’ACTIONS Exposé Nous vous proposons d’autoriser le Conseil d’Administration à racheter des actions de la Société pour les objectifs et selon les conditions présentés dans le projet de résolution Utilisation de l’autorisation accordée en 2020 Nous vous rappelons que l’an dernier l’Assemblée générale Or dinaire du 20 mai 2020 avait renouvelé l’autorisation accordée sous certaines conditions à la Société d’acheter ses propres actions Cette autorisation a été utilisée au cours de l’exercice 2020 pour les besoins du contrat de liquidité (conclu avec Kepler Cheuvreux) et plus généralement dans le cadre de la poursuite par la Société de ses rachats d’actions propres Le contrat de liquidité a pour but de favoriser la liquidité du titre C a p g e m i n i e t u n e p l u s g r a n d e r é g u l a r i t é d e s e s c o t a t i o n s E n 2020 il a ainsi été procédé à l’achat pour le compte de Capgemini SE d’un total de 1 063 201 actions représentant 0 63 % du capital au 31 décembre 2020 à un cours moyen de 99 56 euros Sur la même p é r i o d e i l a é t é p r o c é d é à l a v e n t e d e 1 10 4 0 4 6 a c t i o n s C a p g e m i n i représentant 0 65 % du capital au 31 décembre 2020 à un cours moyen de 101 50 euros À la clôture de l’exercice le compte de liquidité présentait un solde de 20 964 actions (soit 0 01 % du capital) et d’environ 25 millions d’euros Par ailleurs au cours de l’exercice 2020 la Société a poursuivi ses ac quisitions d’actions propres Hors contrat de liquidité la Société détenait 315 692 de ses propres actions au 31 décembre 2020 à l’issue des différentes opérations décrites ci‑ dessous — achat de 4 964 862 actions représentant 2 94 % du capital so cial au 31 décembre 2020 au cours moyen de 104 45 euros — transfert de 1 169 279 actions à des employés dans le cadre du r égime d’attributions gratuites d’actions — annulation de 3 664 862 actions Sur les 4 964 862 actions achetées hors contrat de liquidité sur l’ exercice 2020 3 000 000 d’actions l’ont été dans le cadre de la neutralisation de l’impact dilutif du septième plan d’actionnariat salarié du Groupe « ESOP 2020 » Ces dernières ont été affectées à l ’o b j e c t i f d ’a n n u l a t i o n e t f o n t p a r t i e d e s 3 6 6 4 8 62 a c t i o n s a n n u l é e s au cours de l’exercice Le montant (hors T VA) des frais de négociation et de taxe sur les tr ansactions financières en 2020 s’élève à 1 703 701 euros Au 31 décembre 2020 hors contrat de liquidité l’ensemble des 31 5 692 actions auto ‑ détenues représentant 0 19 % du capital de l a S o c i é t é é t a i e n t a ff e c t é e s à l ’a t t r i b u t i o n o u à l a c e s s i o n d ’a c t i o n s à des salariés et ou des mandataires sociaux Enfin il est précisé qu’au cours de l’exercice il n’y a pas eu de ré affectation des actions détenues par la Société entre les différents objectifs Dans le cadre de la gestion active du capital social le Conseil d’ Administration lors de sa réunion du 12 février 2020 a décidé d’autoriser un nouveau programme de rachat pluriannuel d’un montant de 600 millions d’euros (le « Programme 2020 de Rachat Pluriannuel ») d a n s l a c o n t i n u i t é d u p r o g r a m m e p l u r i a n n u e l a u t o r i s é en février 2016 pour un montant initial de 600 millions d’euros et augmenté de 500 millions d’euros par Conseil d’Administration du 7 décembre 2016 (le « Programme 2016 de Rachat Pluriannuel ») Les conditions de ces deux programmes de rachats pluriannuels s ’ i n s c r i v e n t d a n s l e c a d r e d e l ’a u t o r i s a t i o n c o n s e n t i e p a r l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e d u 20 m a i 2020 o u d e t o u t e a u t o r i s a t i o n q u i v i e n d r a i t à s ’y substituer comme celle qui vous est proposée dans la 16 e résolution P a r a i l l e u r s a fi n d e p e r m e t t r e u n e g e s t i o n p r o a c t i v e d e l a d i l u t i o n ac tionnariale liée au plan d’actionnariat salarié (« ESOP 2020 ») le C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n l o r s d e s a r é u n i o n d e s 10 e t 11 j u i n 2020 avait également autorisé des rachats d’actions supplémentaires en complément du Programme 2016 de Rachat Pluriannuel et du Programme 2020 de Rachat Pluriannuel pour un montant maximum de 450 millions d’euros et dans la limite de 3 millions d’actions (le « Programme de Rachat Spécifique ESOP 2020 ») au titre exclusif de l’objectif d’annulation d’actions ainsi acquises Au cours de l’exercice 2020 les rachats d’actions effectués par la S o c i é t é h o r s c o n t r a t d e l i q u i d i t é s e s o n t i n s c r i t s s o i t d a n s l e c a d r e du Programme 2016 de Rachat Pluriannuel (au titre duquel un solde de 50 millions d’euros demeure disponible au 31 décembre 2020) s o i t d a n s l e c a d r e d u P r o g r a m m e d e R a c h a t S p é c i fi q u e E S O P 2020 L e P r o g r a m m e 2020 d e R a c h a t P l u r i a n n u e l n’a p a s é t é u t i l i s é Nouvelle autorisation demandée en 2021 Comme pour les précédents exercices la nouvelle autorisation qui vou s est proposée prévoit que la Société puisse racheter ses propres titres dans la limite légale de 10 % de son capital social à la date de c e s r a c h a t s e t q u e l e n o m b r e m a x i m u m d ’a c t i o n s a u t o ‑ d é t e n u e s à l’issue de ces rachats ne puisse en aucun cas excéder 10 % du capital RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère ordinaire CAPGEMINI 345 7 social Le prix maximum d’achat sera de 190 euros par action La Société envisage d’utiliser cette autorisation essentiellement dans le cadre de ses deux programmes de rachat pluriannuels et d’une éventuelle gestion de la dilution actionnariale d’un nouveau plan d’actionnariat salarié le cas échéant Les opérations d’acquisition d e c e s s i o n e t d e t r a n s f e r t p o u r r o n t ê t r e e ff e c t u é e s p a r t o u t m o y e n c o n f o r m e à l a l o i e t à l a r é g l e m e n t a t i o n e n v i g u e u r – y c o m p r i s p a r l’ utilisation d’instruments financiers dérivés ou l’acquisition ou la c e s s i o n d e b l o c s – e t i n t e r v e n i r à t o u t m o m e n t s a u f e n p é r i o d e d ’o ff r e publique d’achat sur les actions de la Société Cette autorisation a une durée de validité limitée à une période de dix‑huit mois SEIZIÈME RÉSOLUTION Autorisation d’un programme de rachat par la Société de ses propres actions L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité des assemblées générales ordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration autorise le Conseil d’Administration avec faculté de subdélégation dans les conditions fi xé e s p a r l a l o i c o n f o r m é m e n t a u x d i s p o s i t i o n s d e s a r t i c l e s L 22 5 ‑ 210 et suivants et L 22‑10 ‑ 62 et suivants du Code de commerce à a c h e t e r o u f a i r e a c h e t e r d e s a c t i o n s d e l a S o c i é t é n o t a m m e n t e n v u e — de l’attribution ou de la cession d’actions ainsi acquises à des sa lariés et ou des mandataires sociaux (dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi) notamment en vue de l’attribution gratuite d’actions dans le cadre des dispositions des articles L 225‑197‑1 et suivants et L 22‑10 ‑59 et suivants du Code de commerce de l’attribution ou de la cession d’actions aux salariés au titre de leur participation aux fruits de l’expansion de l’entreprise ou de la mise en œuvre de tout plan d’épargne d’entreprise ou de groupe (ou plan assimilé) dans les conditions prévues par la loi et notamment les articles L 3332‑1 et suivants du Code du travail et de manière générale d’honorer des obligations liées à des programmes d’options sur actions ou autres allocations d’actions aux salariés ou mandataires sociaux de la Société ou d’une entreprise associée ou pour permettre la couverture d’une offre d’actionnariat structurée par un établissement bancaire ou entité contrôlée par un tel établissement au sens de l’article L 233‑3 du Code de commerce inter venant à la demande de la Société ou — de la remise d’actions lors de l’exercice de droits attachés à d es valeurs mobilières donnant accès au capital par remboursement conversion échange présentation d’un bon ou de toute autre manière ou — de l’annulation de tout ou partie des titres ainsi rachetés ou — de la remise d’actions (à titre d’échange de paiement ou au tre) dans le cadre d’opérations de croissance externe de fusion de scission ou d’apport ou — de l’animation du marché secondaire ou de la liquidité de l’action Capgemini par un prestataire de ser vices d’investissement dans le cadre d’un contrat de liquidité conforme à la pratique de marché admise par l’Autorité des marchés financiers Ce programme est également destiné à permettre la mise en œu vre de toute pratique de marché qui viendrait à être admise par l’Autorité des marchés financiers et plus généralement la réalisation de toute autre opération conforme à la réglementation en vigueur Dans une telle hypothèse la Société informera ses actionnaires par voie de communiqué Les achats d’actions de la Société pourront porter sur un nombre d’ actions tel que à la date de chaque rachat le nombre total d’actions achetées par la Société depuis le début du programme de rachat ( y compris celles faisant l’objet dudit rachat) n’excède pas 10 % des actions composant le capital de la Société à cette date (en tenant compte des opérations l’affectant postérieurement à la date de la présente Assemblée générale) étant précisé que (i) le nombre d’actions acquises en vue de leur conser vation et de leur remise ultérieure dans le cadre d’une opération de fusion de scission ou d’apport ne peut excéder 5 % de son capital social et ( i i ) lo r s q u e le s a c t i o n s s o n t r a c h et é e s p o ur f avo r is er l a l i q ui dit é d a n s l e s c o n d i t i o n s d é fi n i e s p a r l e r è g l e m e n t g é n é r a l d e l ’A u t o r i t é d e s m a r c h é s fi n a n c i e r s l e n o m b r e d ’a c t i o n s p r i s e n c o m p t e p o u r l e calcul de la limite de 10 % prévue ci‑ dessus correspond au nombre d’actions achetées déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation L’acquisition la cession ou le transfert des actions pourront êt re réalisés à tout moment dans les limites autorisées par les d i s p o s i t i o n s l é g a l e s e t r é g l e m e n t a i r e s e n v i g u e u r s a u f e n p é r i o d e d ’o ff r e p u b l i q u e v i s a n t l e s t i t r e s d e l a S o c i é t é e t p a r t o u s m o y e n s notamment sur les marchés réglementés les systèmes multilatéraux de négociation auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré y compris par acquisition ou cession de blocs par offre publique d’achat ou d’échange ou par utilisation d’options ou autres instruments financiers à terme négociés sur les marchés réglementés les systèmes multilatéraux de négociation auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré soit directement soit indirectement par l’intermédiaire d’un prestataire de services d ’ i nv e s t i s s e m e n t o u d e t o u t e a u t r e m a n i è r e ( s a n s l i m i t e r l a p a r t d u programme de rachat pouvant être réalisée par l’un quelconque de ces moyens) Le prix maximum d’achat des actions dans le cadre de la présente ré solution sera de 190 euros par action (ou la contre‑valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie) L’A ssemblée générale délègue au Conseil d’Administration en cas de modification du nominal de l’action d’augmentation de capital par incorporation de réserves d’attribution gratuite d’actions de division ou de regroupement de titres de distribution de réser ves ou de tous autres actifs d’amortissement du capital ou de toute autre opération portant sur le capital social ou les capitaux propres le pouvoir d’ajuster le prix d’achat maximum susvisé afin de tenir compte de l’incidence de ces opérations sur la valeur de l’action Le montant global affecté au programme de rachat d’actions c i ‑ d e s s u s a u t o r i s é n e p o u r r a ê t r e s u p é r i e u r à 3 20 0 m i l l i o n s e u r o s L’Assemblée générale confère tous pouvoirs au Conseil d’Administration av ec faculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi pour décider et effectuer la mise en œuvre de la présente a u t o r i s a t i o n p o u r e n p r é c i s e r s i n é c e s s a i r e l e s t e r m e s e t e n a r r ê t e r l e s m o d a l i t é s p o u r r é a l i s e r l e p r o g r a m m e d e r a c h a t e t n o t a m m e n t pour passer tout ordre de bourse conclure tout accord affecter o u r é a ff e c t e r l e s a c t i o n s a c q u i s e s a u x o b j e c t i f s p o u r s u i v i s d a n s l e s conditions légales et réglementaires applicables fixer les modalités suivant lesquelles sera assurée le cas échéant la préser vation des droits des titulaires de valeurs mobilières donnant accès au capital ou d’autres droits donnant accès au capital conformément aux dispositions légales et réglementaires et le cas échéant aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement effectuer toutes déclarations auprès de l’Autorité des marchés financiers et de toute autre autorité compétente et toutes autres formalités et d’une manière générale faire le nécessaire Cette autorisation est donnée pour une période de dix‑huit mois à co mpter du jour de la présente A ssemblée Elle prive d’effet à compter de ce jour à hauteur le cas échéant de la partie non encore utilisée l’autorisation donnée dans la 20 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire 346 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 7 2 Résolutions à caractère extraordinaire PRÉSENTATION DE LA 17 E RÉSOLUTION MODIFICATION DE L’ARTICLE 12 ALINÉA 2) DES STATUTS DE L A SOCIÉTÉ Exposé Dans le cadre de la 17 e résolution il vous est proposé de modifier l’article 12 alinéa 2) des statuts de la Société relatif aux d é l i b é r a t i o n s d u C o n s e i l e t p l u s p a r t i c u l i è r e m e n t à l a p a r t i c i p a t i o n des administrateurs aux réunions du Conseil d’Administration par des moyens de visioconférence ou de télécommunication afin de supprimer les exceptions concernant la nomination la rémunération ou la révocation du Président ou du Directeur général le mode d ’e xe r c i c e d e l a D i r e c t i o n g é n é r a l e o u l ’a r r ê t é d e s c o m p t e s a n n u e l s ( s o c i a u x e t c o n s o l i d é s) e t l ’é t a b l i s s e m e n t d u R a p p o r t d e g e s t i o n e t du rapport sur la gestion du Groupe et de prévoir de manière plus générale que les décisions du Conseil d’Administration pourront être prises par des moyens de visioconférence ou de télécommunication d a n s l e s c o n d i t i o n s fi xé e s p a r l a l o i e t l a r é g l e m e n t a t i o n e n v i g u e u r et par le règlement intérieur du Conseil d’Administration Les restrictions précédemment mentionnées à l’article 12 alinéa 2) des statuts seront transférées dans le règlement intérieur du C o n s e i l à l ’e xc e p t i o n d e c e l l e r e l a t i v e à l a r é m u n é r a t i o n d u P r é s i d e n t ou du Directeur général qui sera supprimée Cette modification permet d’introduire plus de souplesse dans la prise de décision du Conseil d’Administration qui pourrait s’avérer nécessaire compte tenu notamment du contexte sanitaire actuel et des éventuelles mesures pouvant limiter ou interdire les déplacements ou les rassemblements L a m o d i fi c a t i o n s t a t u t a i r e s o u m i s e à v o t r e a u t o r i s a t i o n e n v e r t u d e l a 17 e résolution est présentée ci ‑ après et prendrait effet à l’issue de l’A ssemblée générale du 20 mai 2021 DIX‑SEPTIÈME RÉSOLUTION Modification de l’article 12 alinéa 2) des statuts de la Société L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’Administration décide de modifier l’article 12 alinéa 2) des statuts de la Société co mme suit (Ancienne rédaction) Article 12 alinéa 2 Le Règlement Intérieur peut prévoir que sont réputés présents p o u r l e c a l c u l d u q u o r u m e t d e l a m a j o r i t é l e s a d m i n i s t r a t e u r s q u i participent à la réunion du Conseil d’Administration par des moyens d e v i s i o c o n f é r e n c e o u d e t é l é c o m m u n i c a t i o n p e r m e t t a n t d a n s l e s conditions prévues par la réglementation leur identification et garantissant leur participation effective Toutefois cette disposition ne s’applique pas aux réunions du Conseil d’Administration dont l’ordre du jour porte sur la nomination la rémunération ou la révocation du Président ou du Directeur général sur le mode d’exercice de la Direction générale ou sur l’arrêté des comptes annuels (sociaux et consolidés) et l’établissement du Rapport de gestion et du rapport sur la gestion du Groupe (Proposition de nouvelle rédaction) Article 12 alinéa 2 Le Règlement Intérieur du Conseil d’Administration peut prévoir d a n s l e s c o n d i t i o n s p r é v u e s p a r l a l o i e t l a r é g l e m e n t a t i o n q u e s o n t réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité les administrateurs qui participent à la réunion du Conseil d’Administration par des moyens de visioconférence ou de télécommunication PRÉSENTATION DE LA 18 E RÉSOLUTION AT TRIBUTION D’ACTIONS À DES SAL ARIÉS ET MANDATAIRES SOCIAUX Exposé D a n s l e s o u c i d e p o u r s u i v r e s a p o l i t i q u e d e m o t i v a t i o n e t d ’a s s o c i a t i o n des collaborateurs et des managers au développement du Groupe votre Conseil vous demande aujourd’hui de bien vouloir lui consentir u n e n o u v e l l e a u t o r i s a t i o n d e p r o c é d e r d a n s l e s 18 m o i s à v e n i r à d e nouvelles attributions d’actions sous conditions de performance (externe et interne) existantes ou à émettre (et emportant dans cette dernière hypothèse renonciation de plein droit des a c t i o n n a i r e s à l e u r d r o i t p r é f é r e n t i e l d e s o u s c r i p t i o n a u p r o fi t d e s bénéficiaires des attributions) dans la limite d’un pourcentage de capital social de 1 2 % Les conditions de performance préconisées par le Conseil d’ Administration figurent ci‑ dessous et dans le projet de la 18 e résolution qui vous est soumise Sur proposition du Comité des Rémunérations le Conseil d’ Administration du 18 mars 2021 a souhaité continuer d’aligner des conditions de performance avec les priorités stratégiques du Groupe et dans la continuité de ce qui a été mis en œuvre pour la première fois en 2018 a maintenu une condition de performance reflétant la stratégie du Groupe en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale Par ailleurs le Conseil d’Administration a souhaité permettre comme l’année passée la prise en compte d’une surperformance en définissant des cibles conditionnant 110 % de l’attribution relative pour chacune des conditions de performance pour l’ensemble des bénéficiaires hors dirigeants mandataires sociaux tout en plafonnant le pourcentage total d’actions définitivement acquises après constatation de l’ensemble des conditions de performance à 100 % de l’attribution initiale RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire CAPGEMINI 347 7 Conditions de performance préconisées pour les attributions d’actions de performance (i) Une condition de performance de marché appréciée sur la ba se de la performance comparative de l’action Capgemini SE par rapport à la moyenne d’un panier de huit sociétés comparables évoluant dans le même secteur et dans au moins cinq pays différents (Accenture Atos Tieto Sopra Steria CGI Group Indra Infosys et Cognizant sont préconisées) ainsi qu’aux indices C AC 40 et Euro Stoxx Technology 600 Cette condition de performance externe conditionnerait 35 % des attributions aux dirigeants mandataires sociaux membres de l’équipe de Direction générale et principaux cadres dirigeants du Groupe et 15 % des attributions aux autres bénéficiaires I l n’y a u r a i t p a s d ’a t t r i b u t i o n a u t i t r e d e l a p e r f o r m a n c e e x t e r n e si la performance relative n’est pas a minima de 100 % de la p e r f o r m a n c e m o y e n n e d u p a n i e r s u r u n e p é r i o d e d e t r o i s a n n é e s 100 % de l’attribution serait atteinte pour une performance égale à 110 % de celle du panier et l’attribution serait de 110 % de la cible (hors dirigeants mandataires sociaux) si la performance est égale à 120 % de celle du panier (ii) Une condition de performance financière mesurée par le mo ntant du free cash flow organique publié et audité sur la période cumulée de trois ans allant du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2023 hors versements du Groupe au titre du comblement de passif de ses fonds de pension à prestations définies P o u r l ’e n s e m b l e d e s b é n é fi c i a i r e s h o r s l e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s so ciaux il n’y aurait aucune attribution au titre de cette condition de performance financière si le montant cumulé du free cash flow organique sur les trois exercices est inférieur à 3 900 millions d’euros 100 % de l’attribution serait atteinte po ur un montant égal à 4 200 millions d’euros et l’attribution serait de 110 % pour un montant égal à 4 500 millions d’euros Pour les dirigeants mandataires sociaux il n’y aurait aucune at tribution si le montant cumulé du free cash flow organique sur les trois exercices est inférieur à 3 900 millions d’euros 80 % de l’attribution serait atteinte pour un montant égal à 4 200 millions d’euros et l’attribution serait de 100 % pour un montant égal à 4 500 millions d’euros Cette condition de performance financière conditionnerait 50 % des attributions aux dirigeants mandataires sociaux membres de l’équipe de Direction générale et principaux cadres dirigeants du Groupe et 70 % des attributions aux autres bénéficiaires (iii) Une condition de performance conditionnant 15 % des at tributions de l’ensemble des bénéficiaires liée aux objectifs 2023 du Groupe en matière de diversité et de développement durable chaque objectif disposant du même poids L’objectif de diversité correspondrait à l’objectif d’augmentation du pourcentage de nouvelles femmes dans la population des Vice‑Présidents de 30 % sur la période 2021‑2023 (par promotion interne ou par recrutement) et l’objectif de développement durable à une réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre (GES) de 70 % sur la période 2019‑2023 pour une attribution à 100 % conformément à la nouvelle ambition du Groupe de neutralité carbone à horizon 2025 Pour plus d’information sur la méthodologie utilisée pour la mesure de l’objectif de réduction des émissions GES se référer au Document d’Enregistrement Universel 2020 section 4 1 3 Résumé des conditions de performance préconisées Pondération associée pour les autres bénéficiaires Pondération as sociée pour les dirigeants (1) Condition de performance Pourcentage de l’attribution relative à ch aque condition de performance (2) Condition de marché Performance de l’action Capgemini sur une période de trois ans 35 % 15 % — 0 % si la performance de l’action Capgemini < 100 % de la pe rformance moyenne du panier — 50 % si égale à 100 % — 100 % si égale à 110 % — 110 % si supérieure ou égale à 120 % de la performance mo yenne du panier (hors dirigeants mandataires sociaux) Condition financière Fr ee cash flow organique sur la période cumulée de trois ans allant du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2023 5 0 % 70 % Pour les dirigeants mandataires sociaux — 0 % si la génération de free cash flow organique sur la période de r éférence < 3 900 millions d’euros — 50 % si égale à 3 900 millions d’euros — 80 % si égale à 4 200 millions d’euros — 100 % si supérieure ou égale à 4 500 millions d’euros Pour les bénéficiaires hors dirigeants mandataires sociaux — 0 % si la génération de free cash flow organique sur la période de r éférence < 3 900 millions d’euros — 50 % si égale à 3 900 millions d’euros — 100 % si égale à 4 200 millions — 110 % si supérieure ou égale à 4 500 millions d’euros Condition RSE su r deux objectifs Diversité féminisation des cadres dirigeants ( VP) sur une période de trois ans (2021‑2023) 7 5 % 7 5 % — 0 % si le pourcentage de femmes intégrant la population des Vi ce‑Présidents au cours de la période de trois ans soit par recrutement soit par promotions internes est < 28 % — 30 % si égal à 28 % — 100 % si égal à 30 % — 110 % si supérieur ou égal à 31 5 % (hors dirigeants mandataires soci aux) RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire 348 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 Pondération associée pour les autres bénéficiaires Pondération as sociée pour les dirigeants (1) Condition de performance Pourcentage de l’attribution relative à ch aque condition de performance (2) Réduction de l’empreinte carbone en 2023 par rapport à la situation de 2019 7 5 % 7 5 % — 0 % si la réduction des émissions de GES en 2023 par rapport à la s ituation de référence < 60 % — 30 % si égale à 60 % — 100 % si égale à 70 % — 110 % si supérieure ou égale à 80 % (hors dirigeants ma ndataires sociaux) (1) Dirigeant s mandataires sociaux membres de l’équipe de Direction générale et principaux cadres dirigeant s du Groupe (2) Pour chacune des conditions de performance calcul de manière linéaire du nombre d’actions définitivement acquises entre les différent s niveaux de performance étant en tendu que le pourcentage total d’actions définitivement acquises après constatation de l’ensemble des conditions de performance ne pourra en aucun cas dépasser 100 % de l’attribution initiale Autres caractéristiques Comme les trois années passées la durée minimum d’acquisition d e s a c t i o n s r e s t e r a i t fi xé e à t r o i s a n s r é p o n d a n t a i n s i f a v o r a b l e m e n t à la demande des investisseurs Par ailleurs si une période de conservation des actions définitivement attribuées était fixée par votre Conseil elle ne saurait être inférieure à un an L’attribution définitive est également sujette à la présence effective dans la Société à la date d’attribution sauf en cas de décès invalidité ou départ en retraite La résolution prévoit une limite de 10 % du nombre maximal d’actions à a t t r i b u e r e n f a v e u r d e s d i r i g e a n t s m a n d a t a i r e s s o c i a u x é t a n t a l o r s précisé que le Conseil d’Administration fixerait conformément à la loi la quotité d’actions que chacun devra conser ver jusqu’à la cessation définitive de ses fonctions Elle autoriserait également votre Conseil à attribuer jusqu’à 15 % de ce nombre maximum sans condition de performance aux salariés du Groupe à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le Comité Exécutif ) Conformément aux recommandations du Code AFEP‑MEDEF les a t t r i b u t i o n s d ’a c t i o n s d e p e r f o r m a n c e s e f o n t a u x m ê m e s p é r i o d e s calendaires et sont décidées soit par le Conseil d’Administration de fin juillet soit par celui d’octobre Rappel de l’utilisation des précédentes autorisations do nnées par l’Assemblée générale des actionnaires Le Rapport de gestion du Groupe fait état de l’utilisation des pr écédentes résolutions par votre Conseil d’Administration s’agissant de l’octroi d’actions de performance (paragraphe « Attribution d’actions sous condition de performance » en section 6 1 4 du Document d’Enregistrement Universel 2020) DIX‑HUITIÈME RÉSOLUTION Autorisation donnée au Conseil d’Administration pour une durée de 18 mois de procéder dans la limite de 1 2 % du capital à une attribution à des salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises et étrangères d’actions existantes ou à émettre (et emportant dans cette dernière hypothèse renonciation de plein droit des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription au profit des bénéficiaires des attributions) sous conditions de performance C o n f o r m é m e n t a u x a r t i c l e s L 22 5 ‑197‑1 e t s u i v a n t s e t L 22‑10 ‑ 59 e t s u i v a n t s d u C o d e d e c o m m e r c e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e s t a t u a n t a u x c o n d i t i o n s d e q u o r u m e t d e m a j o r i t é r e q u i s e s p o u r l e s a s s e m b l é e s générales extraordinaires et ayant pris connaissance du rapport du Conseil d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux Comptes 1 autorise le Conseil d’Administration avec faculté de su bdélégation dans la mesure autorisée par la loi à procéder – sous condition de réalisation de conditions de performance définies et appliquées conformément à la présente résolution et pour un nombre d’actions n’excédant pas au total 1 2 % du capital social tel que constaté au jour de sa décision (ce nombre maximum d’actions étant ci‑après désigné par « N ») – à des attributions d’actions de la Société (existantes ou à émettre) au bénéfice de salariés de la Société et de salariés et mandataires sociaux de ses filiales françaises et étrangères qui lui sont liés dans les conditions prévues à l’article 225‑197‑2 du Code de commerce (le « Groupe ») étant précisé que ce nombre maximal d’actions existantes ou à émettre ne tient pas compte du nombre d’actions supplémentaires qui pourraient être attribuées en raison d’un ajustement du nombre d’actions attribuées initialement à la suite d’une opération sur le capital de la Société 2 décide que dans la limite de 10 % de « N » ces actions so us conditions de performance pourront également dans les conditions prévues par la loi être attribuées aux dirigeants mandataires sociaux de la Société s’agissant de ces bénéficiaires le Conseil d’Administration fixera co nformément à la loi la quotité d’actions que chacun devra conser ver jusqu’à la cessation définitive de ses fonctions 3 décide que l’attribution de ces actions à leurs bénéficiaires ne sera définitive qu’au terme d’une période d’acquisition (la « Période d’Acquisition ») d’au moins trois ans étant précisé que le Conseil d’Administration aura la faculté de prévoir le cas échéant une période de conser vation dont la durée pourra varier en fonction du pays de résidence fiscale du bénéficiaire à compter de l’attribution définitive des actions dans les pays dans lesquels une telle période de conser vation serait appliquée sa durée minimale serait d’au moins une année Il est toutefois précisé que l’attribution sera définitive par a n t i c i p a t i o n e t q u e l e s a c t i o n s p o u r r o n t ê t r e l i b r e m e n t c é d é e s en cas de décès du bénéficiaire ou d’invalidité correspondant en France au classement dans la deuxième ou troisième des catégories prévues à l’article L 341‑ 4 du Code de la sécurité sociale 4 décide sous réser ve des pouvoirs dévolus au Conseil d’ Administration par la loi et la présente résolution que le nombre exact d’actions qui sera définitivement acquis aux dirigeants mandataires sociaux (Président‑directeur général Directeur général et Directeurs généraux délégués) membres de l’équipe de Direction générale (Comité Exécutif ) et principaux cadres dirigeants du Groupe au terme de la Période d’Acquisition par rapport au nombre total d’actions RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire CAPGEMINI 349 7 indiqué dans la notification d’attribution adressée aux bénéficiaires (l’« attribution initiale ») sera égal i pour 35 % au nombre d’actions de l’attribution initiale mu ltiplié par un pourcentage égal à la performance externe choisie comme instrument de mesure étant précisé que – l a performance conditionnant l’octroi définitif de ces ac tions sera celle réalisée sur une période couvrant au minimum trois années par l’action Capgemini comparée à la performance moyenne réalisée pendant une période identique par un panier contenant au moins cinq valeurs cotées représentatives du même secteur d’activité et appartenant à un minimum de cinq pays dans lesquels le Groupe a lui‑même une présence significative (France états‑Unis …) – la mesure de cette performance relative sera donnée pa r l’évolution de la performance boursière de l’action Capgemini relativement à l’évolution de la performance moyenne du panier pendant la même période selon des objectifs fixés par le Conseil d’Administration (étant précisé qu’il n’y aura aucune attribution d’aucune sorte au titre des actions soumises à cette condition de performance externe si pour la période de référence retenue pour le calcul la performance relative de l’action Capgemini a été inférieure à 100 % de la performance moyenne du panier mesurée sur la même période) ii pour 50 % au nombre d’actions de l’attribution initiale mu ltiplié par un pourcentage égal à la condition de performance financière interne choisie comme instrument de mesure sur la base du free cash flow organique étant précisé que – l a performance conditionnant l’octroi définitif de ce s actions sera mesurée par le montant du free cas h flow organique publié et audité sur la période cu mulée de trois ans allant du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2023 hors versements du Groupe au titre du comblement de passif de ses fonds de pension à prestations définies étant entendu que le free cash flow organique se définit comme le flux de tr ésorerie lié à l’activité diminué des investissements (nets de cession) en immobilisations incorporelles et corporelles et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets (tels que ces éléments apparaissent dans le tableau de flux de trésorerie consolidé) – la mesure de cette performance sera déterminée selon de s objectifs fixés par le Conseil d’Adminis‑tration iii pour 15 % au nombre d’actions de l’attribution initiale mu ltiplié par un pourcentage égal à la condition de performance de Responsabilité Sociale et Environ‑ nementale choisie comme instrument de mesure sur la base des objectifs du Groupe étant précisé que la performance conditionnant l’octroi définitif de ces actions sera déterminée selon des objectifs fixés par le Conseil d’Administration 5 décide sous réser ve des pouvoirs dévolus au Conseil d’ Administration par la loi et la présente résolution que le nombre exact d’actions qui sera définitivement acquis aux bénéficiaires autres que ceux visés au paragraphe 4 ci‑ dessus au terme de la Période d’Acquisition par rapport au nombre total d’actions indiqué dans la notification d’attribution adressée aux bénéficiaires (l’« attribution initiale ») sera égal i pour 15 % au nombre d’actions de l’attribution initiale mu ltiplié par un pourcentage égal à la performance externe choisie comme instrument de mesure étant précisé que – l a performance conditionnant l’octroi définitif de ces ac tions sera celle réalisée sur une période couvrant au minimum trois années par l’action Capgemini comparée à la performance moyenne réalisée pendant un e période identique par un panier contenant au moins cinq valeurs cotées représentatives du même secteur d’activité et appartenant à un minimum de cinq pays dans lesquels le Groupe a lui‑même une présence significative (France états‑Unis …) – la mesure de cette performance relative sera donnée pa r l’évolution de la performance boursière de l’action Capgemini relativement à l’évolution de la performance moyenne du panier pendant la même période selon des objectifs fixés par le Conseil d’Administration (étant précisé qu’il n’y aura aucune attribution d’aucune sorte au titre des actions soumises à cette condition de performance externe si pour la période de référence retenue pour le calcul la performance relative de l’action Capgemini a été inférieure à 100 % de la performance moyenne du panier mesurée sur la même période) ii pour 70 % au nombre d’actions de l’attribution initiale mu ltiplié par un pourcentage égal à la condition de performance financière interne choisie comme instrument de mesure sur la base du free cash flow or ganique étant précisé que – l a performance conditionnant l’octroi définitif de ce s actions sera mesurée par le montant du free cas h flow organique publié et audité sur la période cu mulée de trois ans allant du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2023 hors versements du Groupe au titre du comblement de passif de ses fonds de pension à prestations définies étant entendu que le free cash flow organique se définit comme le flux de tr ésorerie lié à l’activité diminué des investissements (nets de cession) en immobilisations incorporelles et corporelles et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets (tels que ces éléments apparaissent dans le tableau de flux de trésorerie consolidé) – la mesure de cette performance sera déterminée se lon des objectifs fixés par le Conseil d’Administration iii pour 15 % au nombre d’actions de l’attribution initiale mu ltiplié par un pourcentage égal à la condition de performance de Responsabilité Sociale et Environnementale choisie comme instrument de mesure sur la base des objectifs du Groupe étant précisé que la performance conditionnant l’octroi définitif de ces actions sera déterminée selon des objectifs fixés par le Conseil d’Administration 6 décide que par exception et pour un total n’excédant pas 15 % de « N » l’attribution d’actions pourra être réalisée au profit des salariés de la Société et de ses filiales françaises (au sens notamment du paragraphe 1°) de l’article L 22‑10 ‑ 60 du Code de commerce) et étrangères à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le Comité Exécutif ) sans condition de performance 7 prend acte que la présente autorisation emporte de plein dr oit renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription au profit des bénéficiaires des actions de performance attribuées si l’attribution porte sur des actions à émettre 8 prend acte que conformément à la loi le Conseil d’ Administration a le pouvoir sur décision dûment motivée prise postérieurement à la présente décision de modifier les conditions de performance prévues aux paragraphes 4 et 5 ci‑ dessus et ou la pondération entre lesdites conditions de performance lorsqu’il le jugera opportun 9 donne pouvoir au Conseil d’Administration de mettre en œuv re la présente autorisation et notamment avec faculté de subdélégation dans la mesure où la loi le permettrait — d’arrêter la date des attributions RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire 350 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 — d’arrêter la ou les listes des bénéficiaires des attributions et le nombre d’actions attribuées à chacun — d’arrêter les modalités d’attribution des actions y compris en c e qui concerne les conditions de performance — de déterminer si les actions attribuées gratuitement sont de s actions à émettre ou existantes et le cas échéant modifier son choix avant l’attribution définitive des actions — de décider s’il y a lieu en cas d’opérations sur les capitaux pr opres qui interviendraient avant la date d’attribution définitive des actions de procéder à un ajustement du nombre des actions attribuées à l’effet de préser ver les droits des bénéficiaires et dans cette hypothèse déterminer les modalités de cet ajustement il est précisé que les actions attribuées en application de ces ajustements seront réputées attribuées le même jour que les actions initialement attribuées — de procéder si l’attribution porte sur des actions à éme ttre aux augmentations de capital par incorporation de réser ves ou de primes d’émission de la Société qu’il y aura lieu de réaliser au moment de l’attribution définitive des actions à leurs bénéficiaires fixer les da tes de jouissance des actions nouvelles de prélever sur les réser ves disponibles ou primes d’émission de la Société les sommes nécessaires pour porter la réser ve légale au dixième du nouveau capital résultant de ces augmentations de capital et de modifier les statuts en conséquence — d’accomplir toutes formalités et d’une manière générale fa ire tout ce qui sera nécessaire 10 prend acte que dans l’hypothèse où le Conseil d’ Administration viendrait à faire usage de la présente autorisation il informera chaque année l’Assemblée générale des attributions réalisées dans le cadre de la présente résolution conformément à l’article L 225‑197‑ 4 du Code de commerce 11 décide que cette autorisation est consentie pour une durée de dix‑huit mois à compter du jour de la présente A ssemblée et prive d’effet à compter de ce jour à hauteur le cas échéant de la partie non encore utilisée celle donnée dans la 30 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 PRÉSENTATION DES 19 E ET 20 E RÉSOLUTIONS PLANS D’ÉPARGNE SALARIALE Exposé Dans le cadre de sa politique de motivation des salariés et de l ’a l i g n e m e n t d e l e u r s i n t é r ê t s s u r c e u x d e s a c t i o n n a i r e s m a i s a u s s i d e s t a b i l i s a t i o n d u c a p i t a l d e l a S o c i é t é l e C o n s e i l s o u h a i t e c o n t i n u e r à rendre accessible à un grand nombre de collaborateurs l’accès au capital de l’entreprise notamment par le biais d’opérations d’actionnariat des salariés au travers de plans dits « ESOP » (E mp lo y e e S h a re O wn e r ship P la n) D e p u i s 2017 d e t e l l e s o p é r a t i o n s d’actionnariat salarié sont désormais proposées aux salariés du Groupe sur une fréquence annuelle tout en visant à terme à tendre à un pourcentage de détention de l’actionnariat salarié aux alentours de 10 % du capital de la Société Utilisation des autorisations accordées en 2020 A u c o u r s d e l ’e xe r c i c e 2020 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a f a i t u s a g e de s 31 e et 32 e résolutions adoptées par l’Assemblée générale du 20 mai 2020 en lançant un septième plan d’actionnariat visant à a s s o c i e r l e s c o l l a b o r a t e u r s a u d é v e l o p p e m e n t e t à l a p e r f o r m a n c e du Groupe Ce nouveau plan a rencontré un vif succès avec une souscription supérieure à 174 % par près de 41 000 salariés dans 26 pays participants soit 16 % des effectifs du Groupe Ce nouveau plan « ESOP 2020 » contribue à maintenir l’actionnariat salarié à plus de 6 % du capital 3 000 000 actions nouvelles soit le nombre maximum d’actions off ertes ont été souscrites au prix unitaire de 92 93 euros soit un montant global souscrit de 278 8 millions d’euros L’augmentation de capital correspondante d’un montant nominal de 24 millions d’euros a été réalisée le 17 décembre 2020 Nouvelle autorisation demandée en 2021 Il vous est proposé le renouvellement des deux autorisations par les quelles l’Assemblée générale déléguerait au Conseil son pouvoir afin d’augmenter le capital ou d’émettre des valeurs mobilières c o m p l e xe s d o n n a n t a c c è s à d e s t i t r e s d e c a p i t a l e n f a v e u r d e s s a l a r i é s de la Société permettant ainsi la mise en place d’un nouveau plan d’ actionnariat salarié dans les dix‑huit prochains mois Un plafond commun de 32 millions d’euros (correspondant à 4 m illions d’actions soit environ 2 3 % du capital au 31 décembre 2020) est prévu pour l’ensemble de ces deux autorisations La 19 e résolution vise à permettre au Conseil de procéder à des augmentations de capital d’un montant maximal nominal de 32 millions d’euros réser vées aux adhérents d’un plan d’épargne salariale de la Société ou du Groupe Cette résolution prévoit la suppression du droit préférentiel de souscription La durée prévue de cette délégation est de dix‑huit mois La décote maximale autorisée par rapport au Prix de Référence (tel que défini dans la résolution) est de 20 % (30 % en cas de durée d’indisponibilité prévue par le plan supérieure ou égale à dix ans) Pour sa part la 20 e résolution vise à permettre de développer l’actionnariat salarié à l’étranger compte tenu des difficultés ou incertitudes juridiques ou fiscales qui pourraient rendre difficile la mise en œuvre d’un tel plan directement ou indirectement par l ’ i n t e r m é d i a i r e d ’u n f o n d s c o m m u n d e p l a c e m e n t d ’e n t r e p r i s e d a n s certains pays Elle ne pourrait être utilisée qu’en cas d’utilisation d e l a d é l é g a t i o n p r é v u e p a r l a 19 e r é s o l u t i o n a v e c u n s o u s ‑ p l a f o n d de 16 millions d’euros inclus dans le plafond global de 32 millions d’euros prévu par la 19 e résolution À l’instar de la 19 e résolution cette résolution prévoit la suppression du droit préférentiel de souscription et sa durée prévue est de dix‑huit mois La décote m a x i m a l e a u t o r i s é e e s t i d e n t i q u e à c e l l e p r é v u e d a n s l a 19 e résolution Au 31 décembre 2020 l’actionnariat salarié représente 6 9 % du ca pital de la Société Le prochain plan d’actionnariat des salariés devrait intervenir d’ici le 31 décembre 2021 au plus tard et permettra ainsi de tendre à terme à un pourcentage de détention de l’actionnariat salarié de Capgemini aux alentours de 10 % du capital RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire CAPGEMINI 351 7 DIX‑NEUVIÈME RÉSOLUTION Délégation de compétence consentie au Conseil d’Administration pour une durée de 18 mois d’émettre des actions ordinaires et ou des valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires au profit des adhérents de plans d’épargne salariale du groupe Capgemini pour un montant nominal maximum de 32 millions d’euros suivant un prix fixé selon les dispositions du Code du travail L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux Comptes conformément d’une part aux dispositions des articles L 225‑129‑2 L 22‑10 ‑ 49 L 225‑129‑ 6 L 225‑138‑1 et L 228‑91 et suivants du Code de c o m m e r c e e t d ’a u t r e p a r t à c e l l e s d e s a r t i c l e s L 3332‑18 à L 3332‑24 du Code du travail 1 délègue au Conseil d’Administration avec faculté de su bdélégation dans les conditions fixées par la loi la compétence pour décider l’augmentation du capital social avec suppression du droit préférentiel de souscription en une ou plusieurs fois en France ou à l’étranger dans la proportion et aux époques qu’il appréciera soit en euros soit en toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies avec ou sans prime à titre onéreux ou gratuit par l’émission (i) d’actions de la Société (à l’exclusion d’actions de préférence) et ou (ii) de valeurs mobilières régies par les articles L 228‑92 alinéa 1 L 228‑93 alinéas 1 et 3 ou L 228‑94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès immédiatement ou à terme à tout moment ou à date fixe par souscription conversion échange remboursement présentation d’un bon ou de toute autre manière au capital de la Société réser vée aux adhérents d’un ou plusieurs plans d’épargne salariale (ou tout autre plan aux adhérents duquel ou desquels les articles L 3332‑1 et suivants du Code du travail ou toute loi ou réglementation analogue permettrait de réser ver une augmentation de capital dans des conditions équivalentes) mis en place au sein d’une entreprise ou groupe d’entreprises françaises ou étrangères entrant dans le périmètre de consolidation ou de combinaison des comptes de la Société en application de l’article L 3344‑1 du Code du travail étant précisé que la présente résolution pourra être utilisée aux fins de mettre en œuvre des formules à effet de levier 2 décide de fixer comme suit les limites des montants des au gmentations de capital autorisées en cas d’usage par le Conseil d’Administration de la présente délégation — le montant nominal maximum des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présente délégation est fixé à 32 millions d’euros ou l’équivalent en toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies — à ce plafond s’ajoutera le cas échéant le montant nominal des actions à émettre pour préserver conformément aux dispositions légales et réglementaires et le cas échéant aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement les droits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital ou autres droits donnant accès au capital — en cas d’augmentation de capital par incorporation au ca pital de primes réser ves bénéfices ou toutes autres sommes sous forme d’attribution d’actions gratuites durant la durée de validité de la présente délégation le plafond susvisé sera ajusté par l’application d’un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital après l’opération et ce qu’était ce nombre avant l’opération 3 décide que le prix d’émission des nouvelles actions ou valeurs mo bilières donnant accès au capital sera déterminé dans les conditions prévues aux articles L 3332‑18 et suivants du Code du travail et sera au moins égal à 80 % du Prix de Référence (telle que cette expression est définie ci‑après) ou à 70 % du Prix de Référence lorsque la durée d’indisponibilité prévue pa r le plan en application des articles L 3332‑25 et L 3332‑26 du Code du travail est supérieure ou égale à dix ans pour les besoins du présent paragraphe le Prix de Référence désigne une moyenne des cours cotés de l’action de la Société sur le marché réglementé d’Euronext Paris lors des vingt séances de bourse précédant le jour de la décision fixant la date d’ouverture de la souscription pour les adhérents à un plan d’épargne salariale d’entreprise ou de groupe (ou plan assimilé) 4 autorise le Conseil d’Administration à attribuer à titre gra tuit aux bénéficiaires ci‑dessus indiqués en complément des actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital des actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital à émettre ou déjà émises à titre de substitution de tout ou partie de la décote par rapport au Prix de Référence et ou d’abondement étant entendu que l’avantage résultant de cette attribution ne pourra excéder les limites légales ou réglementaires applicables 5 dé cide de supprimer au profit des bénéficiaires ci‑dessus in diqués le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux titres faisant l’objet de la présente délégation lesdits actionnaires renonçant par ailleurs en cas d’attribution à titre gratuit aux bénéficiaires ci‑ dessus indiqués d’actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital à tout droit auxdites actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital y compris à la partie des réser ves bénéfices ou primes incorporées au capital à raison de l’attribution gratuite desdits titres faite sur le fondement de la présente résolution 6 autorise le Conseil d’Administration dans les conditions de la présente délégation à procéder à des cessions d’actions aux adhérents à un plan d’épargne salariale d’entreprise ou de groupe (ou plan assimilé) telles que prévues par l’article L 3332‑24 du Code du travail étant précisé que les cessions d’actions réalisées avec décote en faveur des adhérents à un plan ou plusieurs plans d’épargne salariale visés à la présente résolution s’imputeront à concurrence du montant nominal des actions ainsi cédées sur le montant des plafonds visés au paragraphe 2 ci‑ dessus 7 décide que le Conseil d’Administration avec faculté de su bdélégation dans les conditions fixées par la loi aura tous pouvoirs pour mettre en œuvre la présente délégation à l’effet notamment de — dé cider l’émission d’actions et ou de valeurs mobilières do nnant accès immédiatement ou à terme au capital de la Société ou d’autres sociétés — arrêter dans les conditions légales le périmètre des so ciétés dont les bénéficiaires ci‑dessus indiqués pourront souscrire aux actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital ainsi émises et bénéficier le cas échéant des actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital attribuées gratuitement — décider que les souscriptions pourront être réalisées di rectement par les bénéficiaires adhérents à un plan d’épargne d’entreprise ou de groupe (ou plan assimilé) ou par l’intermédiaire de fonds communs de placement d’entreprise ou autres structures ou entités permises par les dispositions légales ou réglementaires applicables — en cas d’émission de titres de créance fixer l’ensemble de s caractéristiques et modalités de ces titres (notamment leur durée déterminée ou non leur RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire 352 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 caractère subordonné ou non et leur rémunération) et modifier pendant la durée de vie de ces titres les modalités et caractéristiques visées ci‑ dessus dans le respect des formalités applicables — fixer s’il y a lieu les modalités d’exercice des droits (l e cas échéant des droits à conversion échange remboursement y compris par remise d’actifs de la Société tels que des actions auto ‑ détenues ou des valeurs mobilières déjà émises par la Société) attachés aux actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital et notamment arrêter la date même rétroactive à compter de laquelle les actions nouvelles porteront jouissance ainsi que toutes autres conditions et modalités de réalisation de l’augmentation de capital — prévoir la faculté de suspendre éventuellement l’exercice de s droits attachés aux actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital en conformité avec les dispositions légales et réglementaires — fixer les montants des émissions qui seront réalisées en ve rtu de la présente délégation et arrêter notamment les prix d’émission dates délais modalités et conditions de souscription de libération de délivrance et de jouissance des titres (même rétroactive) les règles de réduction applicables aux cas de sursouscription ainsi que les autres conditions et modalités des émissions dans les limites légales ou réglementaires en vigueur — déterminer et procéder à tous ajustements destinés à pre ndre en compte l’incidence d’opérations sur le capital ou les capitaux propres de la Société notamment en cas de modification du nominal de l’action d’augmentation de capital par incorporation de réser ves bénéfices ou primes d’attribution gratuite d’actions de division ou de regroupement de titres de distribution de dividendes réser ves ou primes ou de tous autres actifs d’amortissement du capital ou de toute autre opération portant sur le capital ou les capitaux propres ( y compris en cas d’offre publique et ou en cas de changement de contrôle) et fixer toute autre modalité permettant d’assurer le cas échéant la préser vation des droits des titulaires de valeurs mobilières ou autres droits donnant accès au capital ( y compris par voie d’ajustements en numé raire) — en cas d’attribution gratuite d’actions ou de valeurs mo bilières donnant accès au capital fixer la nature le nombre d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ainsi que leurs modalités et caractéristiques le nombre à attribuer à chaque bénéficiaire et arrêter les dates délais modalités et conditions d’attribution de ces actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital dans les limites légales et réglementaires en vigueur et notamment choisir soit de substituer totalement ou partiellement l’attribution de ces actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital aux décotes par rapport au Prix de Référence prévues ci‑ dessus soit d’imputer la contre‑valeur de ces actions ou valeurs mobilières sur le montant total de l’abondement soit de combiner ces deux possibilités — constater la réalisation des augmentations de capital et pr océder aux modifications corrélatives des statuts — à sa seule initiative imputer les frais des augmentations de capital sur le montant des primes qui y sont afférentes et prélever sur ce montant les sommes nécessaires pour doter la réser ve légale — d’une manière générale passer toute convention no tamment pour par venir à la bonne fin des émissions envisagées prendre toutes mesures et effectuer toutes formalités utiles à l’émission à la cotation et au ser vice financier des titres émis en vertu de la présente délégation ainsi qu’à l’exercice des droits qui y sont attachés ou consécutives aux augmentations de capital réalisées 8 fixe à dix‑huit mois à compter du jour de la présente A s semblée la durée de validité de la délégation de compétence faisant l’objet de la présente résolution 9 décide que cette délégation prive d’effet à compter de ce jour à hauteur le cas échéant de la partie non encore utilisée la délégation donnée dans la 31 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 VINGTIÈME RÉSOLUTION Délégation de compétence consentie au Conseil d’Administration pour une durée de 18 mois d’émettre des actions ordinaires et ou des valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription au profit de salariés de certaines filiales étrangères à des conditions comparables à celles qui seraient offertes en vertu de la précédente résolution L’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux Comptes et conformément aux dispositions des articles L 225‑129‑2 L 22‑10 ‑ 49 L 225‑138 et L 228‑91 et suivants du Code de commerce 1 prend acte du fait que dans certains pays le cadre juridique et ou fiscal pourrait rendre difficile ou inopportune la mise en œuvre de formules d’actionnariat salarié réalisées directement ou par l’intermédiaire d’un fonds commun de placement d’entreprise (les salariés et mandataires sociaux visés aux articles L 3332‑1 et L 3332‑2 du Code du travail des sociétés du groupe Capgemini dont le siège social est situé dans l’un de ces pays sont ci‑après dénommés « Salariés étrangers » le « groupe Capgemini » étant constitué par la Société et les entreprises françaises ou étrangères qui sont liées à la Société dans les conditions de l’article L 225‑180 du Code de commerce et des articles L 3344‑1 et suivants du Code du travail) et de ce que la mise en œuvre au bénéfice de certains Salariés étrangers de formules alternatives à celles réalisées sur le fondement de la 19 e résolution soumise à la présente A ssemblée pourrait s’avérer souhaitable 2 délègue au Conseil d’Administration avec faculté de su bdélégation dans les conditions fixées par la loi sa compé ‑ tence pour décider l’augmentation du capital social avec suppression du droit préférentiel de souscription en une ou plusieurs fois en France ou à l’étranger dans la proportion et aux époques qu’il appréciera soit en euros soit en toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies avec ou sans prime à titre onéreux ou gratuit par l’émission (i) d’actions de la Société (à l’exclusion d’actions de préférence) et ou (ii) de valeurs mobilières régies par les articles L 228‑92 alinéa 1 L 228‑93 alinéas 1 et 3 ou L 228‑94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès immédiatement ou à terme à tout moment ou à date fixe par souscription conversion échange remboursement présentation d’un bon ou de toute autre manière au capital de la S ociété réser vée à l’une des catégories de bénéficiaires suivantes (i) des Salariés étrangers (ii) les OPC VM ou autres entités ayant ou non la personnalité morale d’actionnariat salarié investis en titres de la Société dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués de Salariés étrangers et ou (iii) tout établissement bancaire ou entité contrôlée par un tel établissement au sens de l’article L 233‑3 du Code de commerce inter venant à la demande de la Société RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire CAPGEMINI 353 7 pour la mise en place d’une offre structurée aux Salariés étrangers présentant un profil économique comparable à un schéma d’actionnariat salarié qui serait mis en place dans le cadre d’une augmentation de capital réalisée en application de la précédente résolution de la présente A ssemblée 3 décide de fixer comme suit les limites des montants des au gmentations de capital autorisées en cas d’usage par le Conseil d’Administration de la présente délégation — le montant nominal maximum des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présente délégation est fixé à 16 millions d’euros ou l’équivalent en toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies étant précisé que ce montant s’imputera sur le plafond visé au paragraphe 2 de la 19 e résolution (sous réser ve de l’approbation de cette dernière) ou le cas échéant sur le plafond éventuellement prévu par une résolution de même nature qui pourrait succéder à cette résolution pendant la durée de validité de la présente délégation — à ces plafonds s’ajoutera le cas échéant le montant nomi nal des actions à émettre pour préserver confor‑ mément aux dispositions légales et réglementaires et le cas échéant aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement les droits des porteurs de valeurs mobilières donnant accès au capital ou autres droits donnant accès au capital — en cas d’augmentation de capital par incorporation au ca pital de primes réser ves bénéfices ou toutes autres sommes sous forme d’attribution d’actions gratuites durant la durée de validité de la présente délégation les plafonds susvisés seront ajustés par l’application d’un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital après l’opération et ce qu’était ce nombre avant l’opération 4 décide de supprimer en faveur de la catégorie de bé néficiaires susvisée le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux titres faisant l’objet de la présente résolution 5 décide qu’il ne pourra être fait usage de la présente dél égation de compétence que dans le cadre de l’utilisation de la délégation conférée en vertu de la 19 e résolution et qu’aux seules fins de répondre à l’objectif énoncé dans la présente résolution 6 décide que le prix d’émission des actions nouvelles ou valeurs mo bilières donnant accès au capital à émettre en vertu de la présente délégation sera fixé par le Conseil d’Administration sur la base du cours de l’action de la Société sur le marché réglementé d’Euronext Paris ce prix sera au moins égal à une moyenne des cours cotés de l’action de la Société lors des vingt séances de bourse précédant le jour de la décision fixant la date d’ouverture de la souscription à une augmentation de capital réalisée en vertu de la 19 e résolution diminuée de la même décote 7 décide que le Conseil d’Administration disposera avec fa culté de subdélégation dans les conditions prévues par la loi des mêmes pouvoirs que ceux conférés au Conseil d ’A d m i n i s t r a t i o n p a r l e p a r a g r a p h e 7 d e l a 19 e résolution ainsi que de celui d’arrêter la liste du ou des bénéficiaires de la suppression du droit préférentiel de souscription au sein de la catégorie définie ci‑dessus ainsi que le nombre d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital à souscrire par chacun d’eux 8 fixe à dix‑huit mois à compter du jour de la présente A s semblée la durée de validité de la délégation de compétence faisant l’objet de la présente résolution 9 décide que cette délégation prive d’effet à compter de ce jour à hauteur le cas échéant de la partie non encore utilisée la délégation donnée dans la 32 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale du 20 mai 2020 PRÉSENTATION DE LA 21 E RÉSOLUTION POUVOIRS POUR FORMALITÉS Exposé Il vous est proposé par ailleurs de donner pouvoir pour effectuer les formalités requises par la loi VINGT‑ET‑UNIÈME RÉSOLUTION Pouvoirs pour formalités L’A ssemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires confère tous pouvoirs au porteur d’une copie ou d’un extrait du procès‑verbal de la présente A ssemblée pour effectuer tous dé pôts publications déclarations et formalités où besoin sera RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Résolutions à caractère extraordinaire 354 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 Tableau des résolutions financières soumises à l’Assemblée générale L e t a b l e a u c i ‑ a p r è s p r é s e n t e e n r é s u m é l ’o b j e t l a d u r é e e t l e s p l a f o n d s d ’u t i l i s a t i o n d e s r é s o l u t i o n s fi n a n c i è r e s q u i v o u s o n t é t é p r é s e n t é e s ci‑ dessus et qui sont soumises à l’approbation de votre A ssemblée N° de la résolutionObjet de la résolution Durée et e xpiration Montant plafonné (en euros) AG 2021 16e Acquisition par la Société de ses propres actions dans le cadre d’un programme de rachat 18 mois (2 0 novembre 2022) 10 % du capital AG 2021 18 e Attribution d’actions de performance 18 mois (2 0 novembre 2022) 1 2 % du capital AG 2021 19 e Augmentation de capital par émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du DPS au profit des adhérents de plans d’épargne salariale du Groupe 18 mois (2 0 novembre 2022) 32 millions de nominal (1) AG 2021 20 e Augmentation de capital par émission d’actions et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du DPS au profit de salariés de certaines filiales étrangères 18 mois (2 0 novembre 2022) 16 millions de nominal (1) Abréviations DPS = Droit Préférentiel de Souscription AG 2021 = A ssemblée générale 2021 (1) Le total des augmentations de capital décidées en vertu des 19 e et 20 e résolutions est limité à 32 millions d’euros de nominal RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » CAPGEMINI 355 7 7 3 Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » Le présent rapport complémentaire est établi en application des articles L 225‑129‑5 et R 225‑116 du Code de commerce L’A ssemblée générale Mixte des actionnaires de la Société réunie le 20 mai 2020 statuant aux conditions de quorum et de majorité des assemblées générales extraordinaires a dans ses 31 e et 32 e résolutions délégué au Conseil d’Administration de la Société avec faculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi l e s p o u v o i r s n é c e s s a i r e s a u x fi n s d e p r o c é d e r à l ’a u g m e n t a t i o n d u c a p i t a l s o c i a l d e l a S o c i é t é p a r l ’é m i s s i o n d ’a c t i o n s a v e c s u p p r e s s i o n d u d r o i t p r é f é r e n t i e l d e s o u s c r i p t i o n e t r é s e r v é e ( i ) a u x s a l a r i é s e t mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises et étrangères adhérentes d’un plan d’épargne d’entreprise du groupe Capgemini régi par les articles L 3332‑1 et suivants du Code du t r a v a i l e t ( i i ) à u n é t a b l i s s e m e n t b a n c a i r e i n t e r v e n a n t à l a d e m a n d e de la Société pour la mise en place d’une formule de souscription proposée à des salariés et mandataires sociaux de sociétés liées à la Société dans les conditions des articles L 225‑180 du Code de c o m m e r c e e t L 33 4 4 ‑1 d u C o d e d u t r a v a i l e t a y a n t l e u r s i è g e s o c i a l hors de France présentant un profil économique comparable à la formule de souscription offerte aux salariés du Groupe dans le cadre de l’opération réalisée en application de la 31 e résolution précitée étant précisé que le nombre total d’actions émis sur le fondement des 31 e et 32 e résolutions ne peut excéder 3 000 000 (trois millions) d’actions A u c o u r s d e s a s é a n c e d e s 10 e t 11 j u i n 2020 l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n de la Société faisant usage de la délégation de pouvoirs ainsi consentie a décidé du principe de l’augmentation du capital social de la Société par l’émission d’actions au profit des bénéficiaires d é fi n i s p a r l e s 31 e e t 32 e résolutions précitées a arrêté les principales c a r a c t é r i s t i q u e s d e c e s é m i s s i o n s d ’a c t i o n s e t a d é l é g u é a u D i r e c t e u r général les pouvoirs nécessaires à leur réalisation notamment afin de fixer les dates de souscription et le prix de souscription des actions à émettre Le Directeur général agissant en vertu de la délégation reçue du Co nseil d’Administration a par décision en date du 5 novembre 2020 a r r ê t é l e s d a t e s d e s o u s c r i p t i o n e t l e p r i x d e s o u s c r i p t i o n d e s actions à émettre sur le fondement des décisions sociales précitées 1 Rappel des décisions des organes sociaux de la Société et principales caractéristiques de l’opération Décision du Conseil d’Administration Le Conseil d’Administration a au cours de sa réunion des 10 et 11 juin 2020 décidé 1 conformément à la 31 e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 du principe d’une augmentation de capital de la Société réser vée aux salariés et mandataires sociaux éligibles de la Société et de ses filiales françaises et étrangères détenues directement ou indirectement adhérentes d’un plan d’épargne d’entreprise du groupe Capgemini régi par les articles L 3332‑1 et suivants du Code du travail dans la limite d’un nombre maximum de 3 000 000 (trois millions) d’actions — que les actions émises en vertu de cette décision porteront jo uissance au 1 er janvier 2020 — que la souscription des actions Capgemini pourra être ré alisée directement ou par l’intermédiaire d’un Fonds Commun de Placement d’Entreprise — que la souscription des salariés pourra être effectuée da ns le cadre d’une formule de souscription à effet de levier par l’intermédiaire d’un FCPE ou dans le cadre d’un dispositif de souscription équivalent pour tenir compte de la règlementation et de la fiscalité applicable dans les différents pays de résidence des bénéficiaires — conformément à l’article L 225‑138‑1 du Code de commerce que l’augmentation de capital réalisée sur le fondement de cette décision ne sera réalisée qu’à concurrence du nombre d’actions souscrites par les bénéficiaires Dans ces limites et celles fixées par la 31 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 le Conseil d’Administration a décidé de déléguer au Directeur général de la Société les pouvoirs nécessaires à la réalisation de l’augmentation de capital ainsi que celui de surseoir à sa réalisation À c e t e ff e t l e D i r e c t e u r g é n é r a l a r e ç u t o u s p o u v o i r s p o u r fi xe r l e s modalités et conditions de l’opération et notamment — de fixer les dates d’ouverture et de clôture de la période de so uscription étant entendu que la période de souscription pourra être précédée d’une période de réser vation des souscriptions — de fixer le nombre maximum d’actions à émettre dans la li mite de 3 000 000 (trois millions) d’actions — de fixer le prix de souscription des actions qui sera égal co nformément aux dispositions du Code du travail à une moyenne des cours V WAP (cours moyen pondéré des volumes) de l’action Capgemini lors des 20 séances de bourse précédant la décision du Directeur général qui fixera les dates de la période de souscription diminuée d’une décote de 12 5 % — de faire procéder à la réduction des souscriptions exprimées pa r les bénéficiaires de l’augmentation de capital réser vée dans l’hypothèse où le nombre total d’actions demandées par ces bénéficiaires serait supérieur au montant maximum autorisé selon les modalités décrites dans la documentation agréée par l’Autorité des marchés financiers — de fixer les délais et modalités de libération des actions no uvelles — de constater la réalisation de l’augmentation de capital à conc urrence des actions effectivement souscrites d’établir le rapport sur l’utilisation de la délégation des actionnaires et procéder aux modifications corrélatives des statuts — de procéder à l’émission des actions ainsi souscrites et pr endre toutes mesures utiles à leur cotation et ser vice financier — le cas échéant d’imputer les frais de l’augmentation de ca pital sur le montant des primes y relatives et prélever sur ce montant les sommes nécessaires pour porter la réser ve légale au dixième du nouveau capital social — plus généralement de procéder à toutes les opérations et formalités rendues nécessaires pour la réalisation de l’augmentation de capital Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif a l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » 356 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 2 conformément à la 32 e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 du principe d’une augmentation de capital de la Société réser vée à un établissement bancaire inter venant à la demande de la Société pour la mise en place d’une formule de souscription proposée à des salariés et mandataires sociaux de sociétés liées à la Société dans les conditions des articles L 225‑180 du Code de commerce et L 3344‑1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France présentant un profil économique comparable à la formule de souscription offerte aux salariés du Groupe dans le cadre de l’opération réalisée en application du point 1 ci‑ dessus — que les actions émises en vertu de cette décision porteront jo uissance au 1 er janvier 2020 — que le nombre total d’actions émises en application des po ints 1 et 2 ci‑ dessus ne pourra excéder 3 000 000 (trois millions) d’actions Un sous‑plafond spécifique de 1 000 000 (un million) d’actions est fixé pour l’augmentation de capital décidée dans le cadre de la 32 e résolution Dans ces limites et celles fixées par la 32 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 le Conseil d’Administration a décidé de déléguer au Directeur général de la Société les pouvoirs nécessaires à la réalisation de l’augmentation de capital ainsi que celui de surseoir à sa réalisation À c e t e ff e t l e D i r e c t e u r g é n é r a l a r e ç u t o u s p o u v o i r s p o u r fi xe r l e s modalités et conditions de l’opération et notamment — de fixer la date et le prix de souscription des actions qui sera ég al conformément aux dispositions du Code du travail à une moyenne des cours V WAP (cours moyen pondéré des volumes) de l’action Capgemini lors des 20 séances de bourse précédant le jour de la décision du Directeur général fixant la date d’ouverture de la souscription à l’augmentation de capital réalisée en vertu du point 1 ci‑ dessus diminuée d’une décote de 12 5 % — d’arrêter le nombre d’actions à émettre au profit de l’ établissement bancaire qui sera nommément désigné — de constater la réalisation de l’augmentation de capital d’ établir le rapport sur l’utilisation de la délégation des actionnaires et procéder aux modifications corrélatives des statuts — de procéder à l’émission des actions ainsi souscrites et pr endre toutes mesures utiles à leur cotation et ser vice financier — le cas échéant d’imputer les frais de l’augmentation de ca pital sur le montant des primes y relatives et prélever sur ce montant les sommes nécessaires pour porter la réser ve légale au dixième du nouveau capital social — plus généralement de procéder à toutes les opérations et formalités rendues nécessaires pour la réalisation de 7 l’augmentation de capital Décision du Directeur général de la Société Le Directeur général agissant en vertu de la délégation reçue du C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n a p a r d é c i s i o n e n d a t e d u 5 n o v e m b r e 2020 (i) fixé les dates de souscription aux actions à émettre sur le fondement respectivement des 31 e et 32 e résolutions adoptées par l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 ainsi qu’il suit — la période de souscription aux actions Capgemini pour le s salariés du Groupe adhérents à un plan d’épargne d’entreprise du Groupe sera ouverte du 10 novembre au 12 novembre 2020 étant précisé que les salariés qui ont formulé une demande de souscription pendant la période de réservation pourront révoquer cette demande de souscription pendant la période de souscription dont les dates sont ainsi fixées — la souscription d’actions Capgemini par la société Spade In ternational Employees société par actions simplifiée dont le siège social se trouve 12 Place des états‑Unis – CS 70052 – 92547 Montrouge Cedex immatriculé au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 834 217 259 sera réalisée le 17 décembre 2020 étant rappelé que l’émission d’actions au profit de la société Spade International Employees est réalisée sur le fondement de la 32 e résolution adoptée par l’A ssemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 qui autorise l’augmentation du capital de la Société au profit d’un établissement bancaire inter venant à la demande de la Société pour la mise en place d’une formule de souscription proposée à des salariés et mandataires sociaux de sociétés liées à la Société dans les conditions des articles L 225‑180 du Code de commerce et L 3344‑1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France présentant un profil économique comparable à la formule de souscription offerte aux salariés du Groupe dans le cadre de l’opération réalisée en application de la 31 e résolution précitée (ii) fixé le prix de souscription des actions à émettre sur le fonde ment respectivement des 31 e et 32 e résolutions adoptées par l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 ainsi qu’il suit — constatant que la moyenne arithmétique des cours qu otidiens moyens pondérés par les volumes de l’action Capgemini ( V WAP) tels que publiés à la page Bloomberg C AP FP EQUIT Y VAP sur les vingt jours de bourse précédant la présente décision soit du 8 octobre 2020 au 4 novembre 2020 inclus s’établit à 106 20 euros (le « Prix de Référence ») — le prix de souscription des actions à émettre au pr ofit des salariés du Groupe adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise du Groupe est fixé à 92 93 euros correspondant conformément à la 31 e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 et à la décision du Conseil d’Administration des 10 et 11 juin 2020 au Prix de Référence diminué d’une décote de 12 5 % et arrondie au centime d’euro supérieur — le prix de souscription des actions à émettre au profit de la société Spade International Employees est fixé à 92 93 euros correspondant conformément à la 32 e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 20 mai 2020 et à la décision du Conseil d’Administration des 10 et 11 juin 2020 au Prix de Référence diminué d’une décote de 12 5 % et arrondie au centime d’euro supérieur Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif a l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » CAPGEMINI 357 7 2 Autres informations relatives à l’opération Cadre de l’opération Par communiqué en date du 16 septembre 2020 la Société a précisé que ce septième plan d’actionnariat salarié international proposé à environ 96 % des effectifs du Groupe vise à associer les collaborateurs du Groupe à son développement et à sa performance Les actions ont été souscrites soit directement soit par l’intermédiaire d e f o n d s c o m m u n s d e p l a c e m e n t d ’e n t r e p r i s e s e l o n l a r é g l e m e n t a t i o n et ou la fiscalité applicable dans les différents pays de résidence des bénéficiaires de l’augmentation de capital Les salariés ont souscrit des actions Capgemini dans le cadre d’ une formule de souscription unique dite à effet de levier et s é c u r i s é e p e r m e t t a n t a u x s a l a r i é s d e b é n é fi c i e r d ’u n e g a r a n t i e d e leur versement dans le cadre de l’opération Dans certains pays les salariés se verront allouer par leur employeur un SAR (« Stock Ap preciation Right ») dont le montant sera indexé en application d’ une formule comparable à celle proposée dans le cadre de la formule à effet de levier une formule de souscription spécifique a été également proposée aux états‑Unis pour tenir compte du cadre réglementaire et fiscal applicable L e s s o u s c r i p t e u r s à l ’o ff r e d e v r o n t c o n s e r v e r l e s a c t i o n s s o u s c r i t e s o u l e s p a r t s d e F C P E c o r r e s p o n d a n t e s p e n d a n t u n e d u r é e d e c i n q années s auf sur venance d’un c as de débloc age ant icipé autor isé Autres caractéristiques de l’opération La période de réser vation des actions (à cours inconnu) pendant laquelle les salariés et mandataires sociaux du groupe Capgemini bénéficiaires de l’opération ont pu formuler une demande de souscription a été ouverte du 17 septembre au 6 octobre 2020 Une période de souscription et de rétractation des réservations f o r m u l é e s p e n d a n t l a p é r i o d e d e r é s e r v a t i o n a é t é o u v e r t e d u 10 a u 12 novembre 2020 inclus après communication aux bénéficiaires du prix de souscription arrêté sur décision du Directeur général en date du 5 novembre 2020 Compte tenu des demandes de souscription formulées une réduction de s demandes de souscription a été opérée Ainsi la totalité des actions réser vées à l’opération sera souscrite soit 3 000 000 (trois millions) d’actions Le nombre de souscripteurs s’est élevé à 40 989 salariés soit 16 32 % de la population éligible et l’opération a été sursouscrite comme les précédentes à hauteur de 174 % L e s a c t i o n s n o u v e l l e s é m i s e s s e r o n t e n t i è r e m e n t a s s i m i l a b l e s a u x ac tions ordinaires existantes composant le capital de Capgemini Ces actions porteront jouissance au 1 er janvier 2020 L’admission des actions nouvelles Capgemini aux négociations sur l e m a r c h é Eu r o n e x t P a r i s (C o d e I S I N F R 0 0 0 012 533 8) s u r l a m ê m e ligne que les actions existantes sera demandée dès que possible après la réalisation de l’augmentation de capital prévue pour être réalisée le 17 décembre 2020 3 Incidence de l’émission de 3 000 000 d’actions sur la situation des titulaires de titres de capital et de titres donnant accès au capital leur quote‑part de capitaux propres et incidence théorique sur la valeur boursière de l’action 3 1 Incidence sur la participation de l’actionnaire dans le capital social de la Société À t i t r e i n d i c a t i f s u r l a b a s e d u c a p i t a l s o c i a l d e l a S o c i é t é a u 3 0 j u i n 2020 soit 169 449 699 actions l’incidence de l’émission sur la participation dans le capital d’un actionnaire détenant 1 % du capital social de la Société préalablement à l’émission et ne souscrivant pa s à celle‑ ci s’établit comme suit Participation de l’actionnaire Base non diluée Base diluée (1) Avant émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital 1 %0 97 % Après émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital 0 9 8 %0 9 6 % (1) Les calculs sont effectués en prenant pour hypothèse l’attribution définitive de 4 904 381 actions de performance octroyées au 30 juin 2020 (considérant que toutes les conditions de performance seront atteintes le cas échéant) 3 2 Incidence de l’émission sur la quote‑part des capitaux propres consolidés À t i t r e i n d i c a t i f l ’ i n c i d e n c e d e l ’é m i s s i o n s u r l a q u o t e ‑ p a r t d e s c a p i t a u x propres consolidés part du Groupe par action (calcul effectué sur la base des capitaux propres consolidés part du Groupe au 30 juin 2020 e t d u n o m b r e d ’a c t i o n s c o m p o s a n t l e c a p i t a l s o c i a l a u 3 0 j u i n 20 20 a p r è s d é d u c t i o n d e s a c t i o n s a u t o ‑ d é t e n u e s) e s t l a s u i v a n t e Quote part des capitaux propres consolidés Base non diluée Base diluée (1) Avant émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital 35 42 €34 41 € Après émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital 36 43 €35 41 € (1) Les calculs sont effectués en prenant pour hypothèse l’attribution définitive de 4 904 381 actions de performance octroyées au 30 juin 2020 (considérant que toutes les conditions de performance seront atteintes le cas échéant) Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif a l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » 358 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 3 3 Incidence de l’émission sur la quote‑part des capitaux propres sociaux À titre indicatif l’incidence de l’émission sur la quote‑part des capitaux propres statutaires de Capgemini SE (calcul effectué sur l a b a s e d e s c a p i t a u x p r o p r e s s t a t u t a i r e s d e C a p g e m i n i S E a u 3 0 j u i n 2020 e t d u n o m b r e d ’a c t i o n s c o m p o s a n t l e c a p i t a l s o c i a l a u 3 0 j u i n 20 20 a p r è s d é d u c t i o n d e s a c t i o n s a u t o ‑ d é t e n u e s) e s t l a s u i v a n t e Quote part des capitaux propres sociaux Base non diluée Base diluée (1) Avant émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital 84 78 €82 37 € Après émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital 84 93 €82 55 € (1) Les calculs sont effectués en prenant pour hypothèse l’attribution définitive de 4 904 381 actions de performance octroyées au 30 juin 2020 (considérant que toutes les conditions de performance seront atteintes le cas échéant) 3 4 Incidence théorique sur la valeur boursière de l’action Capgemini L’incidence théorique de l’émission de 3 000 000 d’actions au prix d’émission sur la valeur boursière de l’action se calcule comme suit Cours de l’action avant opération = moyenne des 20 derniers co urs de clôture de l’action Capgemini avant la fixation du prix de l’émission (calculée comme la moyenne des cours de clôture de l’action entre le 8 octobre 2020 inclus et le 4 novembre 2020 inclus) Ce cours s’établit à 106 20 euros Cours théorique de l’action après opération = ((moyenne des 20 d e r n i e r s c o u r s d e c l ô t u r e d e l ’a c t i o n a v a n t l a fi x a t i o n d u p r i x d e l’émission x nombre d’actions avant opération) + (prix d’émission x nombre d’actions nouvelles)) (nombre d’actions avant opération + no mbre d’actions nouvelles) Le prix d’émission de l’augmentation de capital réser vée est fixé à 92 93 euros C o m p t e t e n u d e c e s h y p o t h è s e s l a v a l e u r d e b o u r s e t h é o r i q u e d e l’ action post‑ opération ressortirait à 105 93 euros Il est précisé que cette approche théorique est donnée à titre pu rement indicatif et ne préjuge en rien de l’évolution future de l’action — Le présent rapport complémentaire et le rapport des Commissaires aux Comptes sont mis à la disposition des actionnaires au s iège social de la Société et seront portés à leur connaissance à la plus prochaine A ssemblée générale Fait à Paris le 2 décembre 2020Le Directeur généralAiman Ezzat Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif a l’émission d’actions dans le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du groupe Capgemini « ESOP 2020 » RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes CAPGEMINI 359 7 7 4Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes Rapport des Commissaires aux Comptes sur l’autorisation d’attribution d’actions gratuites existantes ou à émettre au profit des membres du personnel salarié et des mandataires sociaux (Assemblée générale Mixte du 20 mai 2021 – résolution n° 18) Mesdames Messieurs les Actionnaires En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par l’article L 225‑197‑1 du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur le projet d’autorisation d’attribution d’actions gratuites existantes ou à émettre au profit des membres du personnel salarié et des mandataires sociaux de votre Société et des sociétés françaises et étrangères qui lui sont liées dans les conditions prévues à l’article 225‑197‑2 du Code de commerce opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer Le rapport du Conseil d’administration vous précise que — cette attribution serait limitée à un nombre d’actions n’ excédant pas 1 2 % du capital social de votre Société tel que constaté au jour de la décision du Conseil d’administration et sous conditions de performance Il précise également que l’attribution d’actions au profit des dirigeants mandataires sociaux de votre Société serait limitée à 10 % du plafond mentionné ci‑dessus — les actions seraient attribuées sous réser ve des conditions de performance exposées dans le rapport du conseil d’administration Le conseil d’administration pourrait to utefois attribuer jusqu’à 15 % du plafond indiqué ci‑ dessus sans condition de performance aux salariés du Groupe à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le Comité Exécutif ) Votre Conseil d’administration vous propose sur la base de son ra pport de l’autoriser pour une durée de 18 mois à attribuer des actions gratuites existantes ou à émettre Il appartient au Conseil d’administration d’établir un rapport sur ce tte opération à laquelle il souhaite pouvoir procéder Il nous appartient de vous faire part le cas échéant de nos obser vations sur les informations qui vous sont ainsi données sur l’opération envisagée Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé néc essaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie n a t i o n a l e d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s r e l a t i v e à c e t t e m i s s i o n Ces diligences ont consisté notamment à vérifier que les modalités envisagées et données dans le rapport du Conseil d’administration s’inscrivent dans le cadre des dispositions prévues par la loi Nous n’avons pas d’obser vation à formuler sur les informations do nnées dans le rapport du Conseil d’administration portant sur l’opération envisagée d’autorisation d’attribution d’actions gratuites Les Commissaires aux Comptes Neuilly‑sur‑Seine le 26 mars 2021 Courbevoie le 26 mars 2021 PricewaterhouseCoopers Audit Mazars Richard Béjot As socié Itto El Hariri As sociée Dominique Muller As socié Anne‑Laure Rousselou As sociée RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes 360 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 Rapport des Commissaires aux Comptes sur l’émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital réservée aux adhérents de plans d’épargne salariale du groupe Capgemini (Assemblée générale Mixte du 20 mai 2021 – résolution n° 19) Mesdames Messieurs les Actionnaires E n n o t r e q u a l i t é d e C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s d e v o t r e s o c i é t é e t e n e x é c u t i o n d e l a m i s s i o n p r é v u e p a r l e s a r t i c l e s L 228 ‑ 92 e t L 22 5 ‑135 et suivants du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur la proposition de délégation au Conseil d’administration d e l a c o m p é t e n c e d e d é c i d e r l ’é m i s s i o n ( i ) d ’a c t i o n s d e l a S o c i é t é ( à l’exclusion d’actions de préférence) et ou (ii) de valeurs mobilières régies par les articles L 228‑92 alinéa 1 L 228‑93 alinéas 1 et 3 ou L 228‑94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès immédiatement ou à terme à tout moment ou à date fixe par souscription conversion échange remboursement présentation d’un bon ou de toute autre manière au capital de la Société avec suppression du droit préférentiel de souscription opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer Cette émission sera — réser vée aux adhérents d’un ou plusieurs plans d’épargne sa lariale (ou tout autre plan aux adhérents duquel ou desquels lesarticles L 3332‑1 et suivants du Code du travail ou toute loi ou réglementation analogue permettrait de réser ver une augmentation de capital dans des conditions équivalentes) mis en place au sein d’une entreprise ou groupe d’entreprises françaises ou étrangères entrant dans le périmètre de consolidation ou de combinaison des comptes de la Société en application de l’article L 3344‑1 du Code du travail — limitée à un montant nominal maximum de 32 millions d’euros ét ant précisé que ce montant s’imputera sur le plafond global de 32 millions applicable aux 19 e et 20 e résolutions Cette émission est soumise à votre approbation en application de s dispositions des articles L 225‑129‑ 6 du Code de commerce et L 3332‑18 et suivants du Code du travail Votre Conseil d’administration vous propose sur la base de son ra pport de lui déléguer avec faculté de subdélégation pour une durée de 18 mois la compétence pour décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre Le cas échéant il lui appartiendra de fixer les conditions définitives d’émission de cette opération Il appartient au Conseil d’administration d’établir un rapport co nformément aux articles R 225‑113 et suivants du Code de commerce Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chiffrées tirées des comptes sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission données dans ce rapport Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé néc essaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie n a t i o n a l e d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s r e l a t i v e à c e t t e m i s s i o n Ces diligences ont consisté à vérifier le contenu du rapport du Conseil d’administration relatif à cette opération et les modalités d e d é t e r m i n a t i o n d u p r i x d ’é m i s s i o n d e s t i t r e s d e c a p i t a l à é m e t t r e S o u s r é s e r v e d e l ’e x a m e n u l t é r i e u r d e s c o n d i t i o n s d e l ’é m i s s i o n q u i se rait décidée nous n’avons pas d’obser vation à formuler sur les m o d a l i t é s d e d é t e r m i n a t i o n d u p r i x d ’é m i s s i o n d e s t i t r e s d e c a p i t a l à émettre données dans le rapport du Conseil d’administration Les conditions définitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’ étant pas fixées nous n’exprimons pas d’avis sur celles‑ ci et par voie de conséquence sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite Conformément à l’article R 225‑116 du Code de commerce nous ét ablirons un rapport complémentaire le cas échéant lors de l’utilisation de cette délégation par votre Conseil d’administration en cas d’émission d’actions et de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre Les Commissaires aux Comptes Neuilly‑sur‑Seine le 26 mars 2021 Courbevoie le 26 mars 2021 PricewaterhouseCoopers Audit Mazars Richard Béjot As socié Itto El Hariri As sociée Dominique Muller As socié Anne‑Laure Rousselou As sociée RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes CAPGEMINI 361 7 Rapport des Commissaires aux Comptes sur l’émission d’actions ordinaires et ou de valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription au profit de salariés de certaines filiales étrangères (Assemblée générale Mixte du 20 mai 2021 – résolution n° 20) Mesdames Messieurs les Actionnaires En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L 228‑92 et L 225‑135 et suivants du Code de commerce nous vous présentons notre rapport sur la proposition de délégation au Conseil d’administration de la compétence de décider une émission ( i ) d ’a c t i o n s d e l a S o c i é t é ( à l ’e xc l u s i o n d ’a c t i o n s d e p r é f é r e n c e) e t o u ( i i ) d e v a l e u r s m o b i l i è r e s r é g i e s p a r l e s a r t i c l e s L 228 ‑ 92 a l i n é a 1 L 228 ‑ 93 a l i n é a s 1 e t 3 o u L 228 ‑ 9 4 a l i n é a 2 d u C o d e d e c o m m e r c e donnant accès immédiatement ou à terme à tout moment ou à date fixe par souscription conversion échange remboursement présent ation d’un bon ou de toute autre manière au capit al de la Société avec suppression du droit préférentiel de souscription opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer Cette émission sera réser vée au profit i des salariés et mandataires sociaux visés aux articles L 3332‑1 et L 3332‑2 du Code du travail des sociétés du groupe Capgemini dont le siège se trouverait dans un pays dont le cadre juridique et ou fiscal pourrait rendre difficile ou inopportune la mise en œuvre de formules d’actionnariat salarié réalisées directement ou par l’intermédiaire d’un fonds commun de placement d’entreprise (dénommés les « Salariés étrangers ») le « groupe Capgemini » étant constitué par la Société et les entreprises françaises ou étrangères qui sont liées à la Société dans les conditions de l’article L 225‑180 du Code de commerce et des articles L 3344‑1 et suivants du Code du travail ii des OPC VM ou autres entités ayant ou non la personnalité mo rale d’actionnariat salarié investis en titres de la Société dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués de Salariés étrangers iii de tout établissement bancaire ou entité contrôlée par un te l établissement au sens de l’article L 233‑3 du Code de commerce inter venant à la demande de la Société pour la mise en place d’une offre structurée aux Salariés étrangers présentant un profil économique comparable à un schéma d’actionnariat salarié qui serait mis en place dans le cadre d’ une augmentation de capital réalisée en application de la précédente résolution de la présente A ssemblée Le rapport du conseil d’administration vous précise que la présente dé légation ne pourrait être utilisée qu’en cas d’utilisation de la délégation prévue par la 19 e résolution avec un sous‑plafond de 16 millions d’euros inclus dans le plafond global de 32 millions d’euros prévu par la 19 e résolution Votre Conseil d’administration vous propose sur la base de son ra pport de lui déléguer avec faculté de subdélégation pour une durée de 18 mois la compétence pour décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre Le cas échéant il lui appartiendra de fixer les conditions définitives d’émission de cette opération Il appartient au Conseil d’administration d’établir un rapport co nformément aux articles R 225‑113 et suivants du Code de commerce Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chiffrées tirées des comptes sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission données dans ce rapport Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé néc essaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie n a t i o n a l e d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s r e l a t i v e à c e t t e m i s s i o n Ces diligences ont consisté à vérifier le contenu du rapport du Conseil d’administration relatif à cette opération et les modalités d e d é t e r m i n a t i o n d u p r i x d ’é m i s s i o n d e s t i t r e s d e c a p i t a l à é m e t t r e S o u s r é s e r v e d e l ’e x a m e n u l t é r i e u r d e s c o n d i t i o n s d e l ’é m i s s i o n q u i se rait décidée nous n’avons pas d’obser vation à formuler sur les m o d a l i t é s d e d é t e r m i n a t i o n d u p r i x d ’é m i s s i o n d e s t i t r e s d e c a p i t a l à émettre données dans le rapport du Conseil d’administration Les conditions définitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’ étant pas fixées nous n’exprimons pas d’avis sur celles‑ ci et par voie de conséquence sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite Conformément à l’article R 225‑116 du Code de commerce nous ét ablirons un rapport complémentaire le cas échéant lors de l’utilisation de cette délégation par votre Conseil d’administration Les Commissaires aux Comptes Neuilly‑sur‑Seine le 26 mars 2021 Courbevoie le 26 mars 2021 PricewaterhouseCoopers Audit Mazars Richard Béjot As socié Itto El Hariri As sociée Dominique Muller As socié Anne‑Laure Rousselou As sociée RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET PROJETS DE RéSOLUTIONS À L’ASSEMBLéE GéNéRALE MIXTE DU 20 MAI 2021 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes 362 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7 CAPGEMINI 363 8 8 Informations complémentaires 8 1 Informations juridiques 364 8 1 1 Dénomination sociale siège social et site internet 364 8 1 2 Forme juridique et législation applicable 364 8 1 3 Date de constitution et durée de la Société 364 8 1 4 Objet social (article 3 des statuts) 364 8 1 5 Registre du Commerce et des Sociétés et LEI 365 8 1 6 Consultation des documents juridiques 365 8 1 7 Exercice social 365 8 1 8 Répartition des bénéfices 365 8 1 9 Assemblées générales 365 8 1 10 Franchissements de seuils 365 8 1 11 Identification des détenteurs de titres 366 8 1 12 Droits de vote 366 8 1 13 Modification des droits des actionnaires 366 8 1 14 Droits privilèges et restrictions attachés aux actions 366 8 1 15 Dispositions statutaires ou autres qui pourraient avoir pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de contrôle 366 8 1 16 éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique 366 8 1 17 Dispositions statutaires régissant les organes d’administration et de direction 366 8 2 Inf ormation historique sur les exercices 2018 et 2019 367 8 3 R esponsables de l’information 368 8 3 1 Responsable de l’information financière 368 8 3 2 Responsables du contrôle des comptes 368 8 3 3 Attestation du responsable du Document d’Enregistrement Universel 368 INFORMATIONS COMPLéMENTAIRES Informations juridiques 364 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8 8 1 Informations juridiques 8 1 1 Dénomination sociale siège social et site internet Dénomination sociale Capgemini Afin d’aligner son nom sur celui du Groupe la dénomination de la So ciété est passée de « Cap Gemini » à « Capgemini » à l’occasion de sa transformation en société européenne (S o ci e ta s E u ro p a e a o u S E ) p a r d é c i s i o n d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e E x t r a o r d i n a i r e d u 10 m a i 2017 Siège social 11 rue de Tilsitt 75017 Paris France Tél + 33 (0) 1 47 54 50 00 Site internet https www capgemini com Les informations figurant sur le site internet de la Société ne font pas partie intégrante du présent Document d’Enregistrement Universel 8 1 2 Forme juridique et législation applicable La Société initialement constituée sous la forme de société anonyme a été transformée en société européenne par décision d e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e E x t r a o r d i n a i r e d u 10 m a i 2017 p e r m e t t a n t ainsi de traduire la dimension internationale et européenne du Groupe dans sa forme juridique La Société est régie par les dispositions législatives et réglementaires e u r o p é e n n e s e t f r a n ç a i s e s e n v i g u e u r a i n s i q u e p a r s e s d i s p o s i t i o n s statutaires 8 1 3 Date de constitution et durée de la Société Afin de préparer et de faciliter l’introduction à la Bourse de Paris des titres de la société Cap Gemini Sogeti (créée en 1967) une n o u v e l l e s o c i é t é C a p G e m i n i r e g r o u p a n t l a t o t a l i t é d e s p a r t i c i p a t i o n s représentatives des activités opérationnelles du Groupe a été c o n s t i t u é e l e 17 s e p t e m b r e 19 8 4 E l l e a é t é i m m a t r i c u l é e a u R e g i s t r e du Commerce et des Sociétés le 4 octobre 1984 Sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation décidée par l’ Assemblée générale Extraordinaire des actionnaires la durée de la Société est fixée à quatre‑vingt‑ dix‑neuf ans à compter de son immatriculation au Registre du Commerce et des Sociétés 8 1 4 Objet social (article 3 des statuts) La Société a pour objet en France et hors de France d’aider à la gestion et au développement des entreprises en mettant à leur service ses connaissances dans leur domaine d’activité économique son savoir‑faire en matière de restructuration et d’organisation des t â c h e s e t s e s c o m p é t e n c e s d a n s l e s t e c h n o l o g i e s d e l ’ i n f o r m a t i o n D a n s l ’a c c o m p l i s s e m e n t d e c e t o b j e t l a S o c i é t é e xe r c e a u p r o fi t d e se s clients directement ou par l’intermédiaire de sociétés filiales o u a s s o c i é e s l ’u n e o u l ’a u t r e d e s a c t i v i t é s s u i v a n t e s p r i s e i s o l é m e n t ou plusieurs de ces activités de façon séparée ou intégrée Le conseil en management En association étroite avec le client la Société participe à la transformation de l’entreprise en l’aidant à la redéfinition ou à la réorientation de sa stratégie en modifiant sa ligne de produits et s e r v i c e s e n r e m o d e l a n t s e s s t r u c t u r e s e n r é n o v a n t s e s p r o c e s s u s de fonctionnement en remotivant son personnel etc Elle utilise à cette fin et en tant que de besoin toutes les possibilités offertes par les technologies de l’information les plus récentes La conception et la réalisation de systèmes d’information La Société conçoit et réalise des systèmes d’information d é v e l o p p e m e n t s u r m e s u r e d e l o g i c i e l s s p é c i fi q u e s m i s e e n œ u v r e d’applications informatiques à base de produits logiciels (fournis p a r d e s t i e r s o u a p p a r t e n a n t à l a S o c i é t é ) i n t é g r a t i o n d e s y s t è m e s incorporant des matériels des moyens de communication des logiciels spécifiques des progiciels et éventuellement d’autres composants etc La Société fournit également les prestations de c o n s e i l d e m a î t r i s e d ’œ u v r e d e f o r m a t i o n e t d ’a s s i s t a n c e r e l a t i v e s à ces réalisations La gestion des systèmes d’information La Société gère pour le compte de ses clients tout ou partie des r e s s o u r c e s a s s o c i é e s à l e u r s y s t è m e d ’ i n f o r m a t i o n D a n s c e c a d r e la Société peut être amenée à fournir elle‑même tout ou partie des ressources matérielles nécessaires ordinateurs moyens de télécommunications etc La Société peut également gérer pour le compte de ses clients le s ser vices que l’exploitation de ces systèmes d’information leur permet de fournir à leurs propres clients Elle peut aussi devenir l’associée de son client dans une structure qui exerce tout ou partie de ses activités Dans l’exercice de cet objet social la Société peut décider — la création de filiales spécialisées ou la prise de participations fin ancières dans le capital d’autres sociétés et la gestion de ces participations cette gestion qui est rémunérée inclut notamment l’assistance dans les domaines technique commercial juridique et financier la diffusion et l’entretien d’une image commune l’organisation des structures financières l’aide aux négociations destinées à faciliter l’obtention de tous contrats ou marchés la formation les efforts de recherche et développement etc — le placement et la gestion des fonds lui appartenant ainsi qu e l’octroi d’avances de trésorerie de cautions d’avals ou de garanties qu’il sera jugé utile d’apporter à des sociétés dans lesquelles la Société détient une participation majoritaire ou non — l ’obtention ou l’acquisition de tous brevets procédés de fa brique ainsi que leur exploitation cession apport ou concession L’objet de la Société inclut plus généralement toutes opérations com merciales industrielles mobilières immobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à l’un des objets précités ou à tous objets similaires ou connexes ou susceptibles de faciliter l’accomplissement ou le développement desdits objets INFORMATIONS COMPLéMENTAIRES Informations juridiques CAPGEMINI 365 8 8 1 5 Registre du Commerce et des Sociétés et LEI La Société est immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris sous le numéro 330 703 844 Le Code APE de la Société est 7010Z L e c o d e i d e n t i fi a n t d e l a S o c i é t é ( L E I ) e s t 9 695 0 07 7L 0 T N7B A R OX 36 8 1 6 Consultation des documents juridiques Les documents juridiques relatifs à la Société et en particulier ses s t a t u t s s e s c o m p t e s l e s r a p p o r t s p r é s e n t é s à s e s A s s e m b l é e s p a r l e C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n (o u l e D i r e c t o i r e d u 24 m a i 19 9 6 a u 2 3 m a i 20 0 0) e t p a r l e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s p e u v e n t ê t r e c o n s u l t é s au siège social de la S ociété 11 r ue de T il sitt – 75017 Paris ou sur le site internet de la Société https investors capgemini com 8 1 7 Exercice social L’exercice social commence le 1 er janvier et se termine le 31 décembre 8 1 8 Répartition des bénéfices Le bénéfice distribuable tel qu’il est défini par la loi est à la disposition de l’Assemblée générale Celle‑ci décide souverainement de son affectation elle peut en totalité ou pour partie l’affecter à tous fonds de réser ves générales ou spéciales le reporter à nouveau ou le distribuer aux actionnaires L’Assemblée décide également des modalités de cette distribution El le peut proposer aux actionnaires pour tout ou partie du dividende mis en distribution une option entre un paiement du dividende en numéraire ou un paiement en actions dans cette seconde hypothèse le paiement aura lieu par attribution d’Actions No uvelles dans les conditions prévues par les dispositions légales et réglementaires en vigueur Les dispositions qui précèdent sont également applicables à la distribution d’acomptes sur dividendes dans les conditions prévues par la loi E n o u t r e l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e p e u t d é c i d e r l a m i s e e n d i s t r i b u t i o n de s sommes prélevées sur les réser ves dont elle a la disposition dans la mesure où la loi le permet 8 1 9 Assemblées générales I l e s t j u s t i fi é d u d r o i t d e p a r t i c i p e r a u x A s s e m b l é e s p a r l ’ i n s c r i p t i o n en compte des titres au nom de l’actionnaire (ou au nom de l’intermédiaire inscrit pour son compte s’il réside à l’étranger) au deuxième jour ouvré précédant l’A ssemblée à zéro heure heure de Paris soit dans les comptes de titres nominatifs soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité et ce auprès de l’un des contacts mentionnés dans l’avis de convocation S’agissant des titres au porteur l’intermédiaire habilité devra délivrer une attestation de participation L’actionnaire peut participer personnellement aux Assemblées do nner procuration ou voter à distance selon les modalités fixées par la réglementation applicable L’actionnaire qui a choisi son mode de participation à l’A ssemblée (p articipation physique à distance ou par procuration) et l’a fait connaître à la Société ne peut pas revenir sur ce choix étant cependant précisé que la présence de l’actionnaire à l’A ssemblée annule tout vote à distance ou par procuration L e s v o t e s à d i s t a n c e o u p a r p r o c u r a t i o n n e s o n t p r i s e n c o m p t e q u ’à l a c o n d i t i o n q u e l e s f o r m u l a i r e s d e v o t e p a r v i e n n e n t à l a S o c i é t é t r o i s jours au moins avant l’A ssemblée Si le Conseil d’Administration le décide au moment de la convocation de l’Assemblée l’actionnaire e x p r i m a n t s o n v o t e p a r p r o c u r a t i o n o u à d i s t a n c e p o u r r a p a r t i c i p e r au vote par tous moyens de télécommunication et télétransmission permettant son identification y compris internet dans les conditions prévues par la réglementation applicable lors de son utilisation En cas d’utilisation d’un formulaire électronique la signature de l ’a c t i o n n a i r e p o u r r a p r e n d r e l a f o r m e s o i t d ’u n e s i g n a t u r e s é c u r i s é e s o i t d ’u n p r o c é d é fi a b l e d ’ i d e n t i fi c a t i o n g a r a n t i s s a n t s o n l i e n a v e c l’acte auquel elle s’attache pouvant notamment consister en un identifiant et un mot de passe Le cas échéant cette décision du Conseil d’Administration est communiquée dans l’avis de réunion publié au Bulletin des Annonces Légales Obligatoires (BALO) E n c a s d e c o n fl i t e n t r e l e v o t e p a r p r o c u r a t i o n e t l e v o t e à d i s t a n c e le v ote à distance prime sur le vote par procuration Les A ssemblées délibèrent dans les conditions prévues par la loi ét ant rappelé que pour le calcul de la majorité conformément aux dispositions applicables aux sociétés européennes les voix exprimées ne comprennent pas celles attachées aux actions pour lesquelles l’actionnaire n’a pas pris part au vote ou s’est abstenu ou a voté blanc ou nul 8 1 10 Franchissements de seuils L’A ssemblée générale Extraordinaire du 10 mai 2017 dans sa quinzième résolution a modifié les dispositions applicables aux franchissements de seuils statutaires et modifié corrélativement l’article 10 des statuts Désormais seule la détention d’un nombre d’actions correspondant à u n pourcentage de participation supérieur à 5 % du capital social ou des droits de vote nécessite de déclarer à la Société dans un délai de quatre (4) jours de bourse tout franchissement à la hausse comme à la baisse de chaque fraction de 1 % du capital social ou des droits de vote de ce seuil plancher de 5 % jusqu’au seuil imposant le dépôt d’une offre publique conformément à la réglementation en vigueur L’inobservation de ces déclarations statutaires est sanctionnée pa r la privation des droits de vote pour les actions excédant la fraction non déclarée et ce pour toute A ssemblée d’actionnaires qui se tiendra jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la notification prévue ci‑ dessus pour autant que l’application de cette sanction soit demandée par un ou plusieurs actionnaires détenant 5 % au moins du capital ou des droits de vote de la Société et que cette demande soit consignée au procès‑verbal de l’A ssemblée générale Pour le calcul des franchissements de « seuils statutaires » il doit êt re fait application des mêmes cas d’assimilation aux actions ou a u x d r o i t s d e v o t e p o s s é d é s p a r l a p e r s o n n e t e n u e à l ’ i n f o r m a t i o n qu’en matière de franchissement de seuils prévus par la loi INFORMATIONS COMPLéMENTAIRES Informations juridiques 366 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8 8 1 11 Identification des détenteurs de titres La Société peut faire usage des dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres au porteur 8 1 12 Droits de vote Suite à la décision de l’A ssemblée générale Mixte du 6 mai 2015 d a n s s a d i x i è m e r é s o l u t i o n d ’é c a r t e r l ’a p p l i c a t i o n d e s d i s p o s i t i o n s de l’article L 225‑123 du Code de commerce relatives au droit de vote double à chaque action est attribué un droit de vote simple y compris aux actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire et aux actions nominatives attribuées gratuitement au titre d’actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans dans le cadre d’une augmentation du capital par incorporation de réser ves bénéfices ou primes d’émission 8 1 13 Modification des droits des actionnaires L e s m o d i fi c a t i o n s d u c a p i t a l o u d e s d r o i t s a t t a c h é s a u x t i t r e s q u i l e c o m p o s e n t s o n t s o u m i s e s a u x s e u l e s p r e s c r i p t i o n s l é g a l e s l e s s t a t u t s ne prévoyant pas de disposition spécifique à cet égard 8 1 14 Droits privilèges et restrictions attachés aux actions Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi chaque action donne droit à une quotité proportionnelle au nombre et à la valeur nominale des actions existantes des bénéfices ou du boni de liquidation A u c u n p r i v i l è g e n’e s t a t t a c h é à u n e c a t é g o r i e p a r t i c u l i è r e d ’a c t i o n s ou à u ne catégorie particulière d’actionnaires 8 1 15 Dispositions statutaires ou autres qui pourraient avoir pour effet de retarder différer ou empêcher un changement de contrôle Non applicable 8 1 16 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Il n’existe pas d’élément relevant de l’article L 22‑10 ‑11 du Code de commerce 8 1 17 Dispositions statutaires régissant les organes d’administration et de direction Nomination des administrateurs et durée des fonctions La Société est administrée par un Conseil d’Administration composé de trois membres au moins et dix‑huit au plus membres qui ne peuvent être que des personnes physiques Ces administrateurs sont nommés individuellement par l’Assemblée générale des actionnaires pour une durée de quatre ans Les administrateurs a u t r e s q u e c e u x r e p r é s e n t a n t l e s s a l a r i é s e t l e s s a l a r i é s a c t i o n n a i r e s sont nommés ou renouvelés par roulement de manière à assurer un renouvellement échelonné des mandats d’administrateurs par fractions aussi égales que possible Par exception à seule fin de permettre ce roulement l’Assemblée générale peut désigner un ou plusieurs administrateurs pour une durée de un deux ou trois ans En outre un administrateur représentant les salariés actionnaires es t également nommé par l’A ssemblée générale des actionnaires pour une durée de quatre ans lorsqu’à la clôture d’un exercice la part du capital détenue par le personnel de la Société et des s o c i é t é s q u i l u i s o n t l i é e s a u s e n s d e l ’a r t i c l e L 22 5 ‑18 0 d u C o d e d e commerce représente plus de 3 % du capital social de la Société L’administrateur représentant les salariés actionnaires est élu par l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e O r d i n a i r e p a r m i l e s d e u x c a n d i d a t s d é s i g n é s conformément aux dispositions légales et statutaires Dans le cadre de la représentation des salariés au Conseil d’ Administration en application des dispositions de la loi « Rebsamen » en date du 17 août 2015 le Conseil d’Administration comporte ég alement deux administrateurs représentant les salariés nommés pour une durée de quatre ans selon les modalités suivantes — un administrateur désigné par l’organisation syndicale ayant ob tenu le plus de suffrages au premier tour des élections mentionnées aux articles L 2122‑1 et L 2122‑ 4 du Code du travail dans la Société et ses filiales directes ou indirectes dont le siège social est fixé sur le territoire français — un second administrateur désigné par le Comité de Gr oupe Européen (dénommé au sein du groupe Capgemini International Works Council ) L’administrateur représentant les salariés actionnaires et les a d m i n i s t r a t e u r s r e p r é s e n t a n t l e s s a l a r i é s n e s o n t p a s p r i s e n c o m p t e pour la détermination du nombre maximal d’administrateurs prévu par l’article L 225‑17 du Code de commerce Limite d’âge des administrateurs A u x t e r m e s d e l ’a r t i c l e 11 4 d e s s t a t u t s l e n o m b r e d ’a d m i n i s t r a t e u r s âgés de plus de soixante‑ quinze (75) ans ne pourra à l’issue de chaque Assemblée générale des actionnaires appelée à statuer sur les comptes sociaux dépasser le tiers (arrondi le cas échéant au nombre entier supérieur) des administrateurs en exercice INFORMATIONS COMPLéMENTAIRES Information historique sur les exercices 2018 et 2019 CAPGEMINI 367 8 Limite d’âge du Président du Conseil d’Administration Pour l’exercice des fonctions du Président du Conseil d’Administration la limite d’âge est fixée à — soixante‑ dix (70) ans accomplis lorsqu’il exerce également le s fonctions de Directeur général de la Société (P D G ) — soixante‑ dix‑neuf (79) ans accomplis lorsqu’il n’exerce pas en même temps les fonctions de Directeur général de la Société D a n s l e s d e u x c a s s e s f o n c t i o n s p r e n n e n t fi n à l ’ i s s u e d e l ’A s s e m b l é e gé nérale Ordinaire annuelle qui suit la date de son anniversaire Reste à préciser qu’en cas de dissociation entre les fonctions de Pr ésident et celles de Directeur général les fonctions de Directeur général prennent fin le jour de la première A ssemblée générale Ordinaire qui suit la date de son 70 e anniversaire Participation minimum des administrateurs au capital social de la Société Aux termes de l’article 11 2 des statuts chaque administrateur doit être pendant toute la durée de ses fonctions propriétaire d’au moins mille (1 000) actions de la Société C e t t e o b l i g a t i o n d e d é t e n t i o n n’e s t p a s a p p l i c a b l e a u x a d m i n i s t r a t e u r s re présentant les salariés actionnaires ni aux administrateurs représentant les salariés Règles de majorité au sein du Conseil d’Administration Les décisions sont prises aux conditions de quorum et de majorité prévues par la loi sauf pour ce qui est du choix entre les deux modalités d’exercice de la Direction générale En cas de partage des voix celle du Président de la Société est prépondérante Mode d’exercice de la Direction générale La Direction générale de la Société est assumée soit par le Président du Conseil d’Administration (qui prend alors le titre de Président‑directeur général) soit par une autre personne physique nommée par le Conseil d’Administration et portant le titre de Directeur général Il appartient au Conseil d’Administration de c h o i s i r e n t r e c e s d e u x m o d a l i t é s d ’e xe r c i c e d e l a D i r e c t i o n g é n é r a l e qui devra statuer à la majorité des deux tiers de ses membres D e p u i s l e 20 m a i 2020 l a D i r e c t i o n g é n é r a l e d e l a S o c i é t é e s t a s s u r é e pa r M Aiman Ezzat le Conseil d’Administration ayant décidé de d i s s o c i e r l e s f o n c t i o n s d e P r é s i d e n t d u C o n s e i l d ’A d m i n i s t r a t i o n e t de Directeur général à compter de cette même date Pour plus d’information se reporter à la section 2 1 2 du présent Do cument d’Enregistrement Universel Règlement intérieur et comités du Conseil d’Administration Se reporter au chapitre 2 du présent Document d’Enregistrement Universel 8 2 In formation historique sur les exercices 2018 et 2019 C o n f o r m é m e n t à l ’a r t i c l e 19 d u r è g l e m e n t e u r o p é e n n° 2017‑1129 d u 14 j u i n 2017 l e s i n f o r m a t i o n s s u i v a n t e s s o n t i n c l u s e s p a r r é f é r e n c e dans le présent Document d’Enregistrement Universel et sont disponibles sur le lien suivant https investors capgemini com fr rapports‑annuels fiscal‑year — relatives à l’exercice 2019 – l e Rapport de gestion les comptes consolidés et le ra pport des Commissaires aux Comptes y afférent figurant dans le Document d’Enregistrement Universel déposé le 25 mars 2020 sous le numéro D 20 ‑ 0171 (respectivement pages 359 à 360 et 182 à 254) – les comptes sociaux de Capgemini SE et le rapport des Co mmissaires aux Comptes y afférent figurant dans le Document d’Enregistrement Universel déposé le 25 mars 2020 sous le numéro D 20 ‑ 0171 (respectivement pages 255 à 283) – le rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les co nventions réglementées figurant dans le Document d’Enregistrement Universel déposé le 25 mars 2020 sous le numéro D 20 ‑ 0171 en pages 284 à 286 — relatives à l’exercice 2018 – l e Rapport de gestion les comptes consolidés et le ra pport des Commissaires aux Comptes y afférent figurant dans le Document de Référence déposé le 2 avril 2019 sous le numéro D 19‑ 0245 (respectivement pages 325 à 326 et 166 à 240) – les comptes sociaux de Capgemini SE et le rapport des Co mmissaires aux Comptes y afférent figurant dans le Document de Référence déposé le 2 avril 2019 sous le numéro D 19‑ 0245 (respectivement pages 241 à 269) – le rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les co nventions réglementées figurant dans le Document de Référence déposé le 2 avril 2019 sous le numéro D 19‑ 0245 en pages 270 et 271 Des exemplaires du Document d’Enregistrement Universel sont d i s p o n i b l e s a u p r è s d e C a p g e m i n i S E 11 r u e d e T i l s i t t 75 017 P a r i s sur le site Internet https investisseurs capgemini com e t s u r l e s i t e Internet de l’Autorité des marchés financiers www amf‑france org INFORMATIONS COMPLéMENTAIRES Responsables de l’information 368 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 8 8 3 Responsables de l’information 8 3 1 Responsable de l’information financière CAROLE FERRAND Directrice Financière 11 rue de Tilsitt 75017 Paris Tél + 33 (0)1 47 54 50 00 8 3 2 Responsables du contrôle des comptes Commissaires aux Comptes titulaires PricewaterhouseCoopers Audit M e m b r e d e l a c o m p a g n i e r é g i o n a l e d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s de Versailles 63 rue de Villiers 92208 Neuilly‑Sur‑Seine Cedex re présenté par M me Itto EL HARIRI et M Richard Bé JOT Date du premier mandat A s semblée générale Ordinaire du 24 mai 1996 D u r é e d ’e xe r c i c e m a n d a t e x p i r a n t à l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e s t a t u a n t su r les comptes de l’exercice 2025 MAZARS M e m b r e d e l a c o m p a g n i e r é g i o n a l e d e s C o m m i s s a i r e s a u x C o m p t e s de Versailles Tour Exaltis 61 rue Henri Regnault 92400 Courbevoie re présenté par M me Anne‑Laure ROUSSELOU et M Dominique MULLER Date du premier mandat A s semblée générale Ordinaire du 20 mai 2020 D u r é e d ’e xe r c i c e m a n d a t e x p i r a n t à l ’A s s e m b l é e g é n é r a l e s t a t u a n t su r les comptes de l’exercice 2025 8 3 3 Attestation du responsable du Document d’Enregistrement Universel “J ’a t t e s t e q u e l e s i n f o r m a t i o n s c o n t e n u e s d a n s l e p r é s e n t D o c u m e n t d’Enregistrement Universel sont à ma connaissance conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée J’atteste à ma connaissance que les comptes sont établis con formément aux normes comptables applicables et donnent une i m a g e fi d è l e d u p a t r i m o i n e d e l a s i t u a t i o n fi n a n c i è r e e t d u r é s u l t a t de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la co nsolidation et que les informations qui relèvent du Rapport de g e s t i o n r é p e r t o r i é e s a u c h a p i t r e 9 s e c t i o n 9 3 p r é s e n t e n t u n t a b l e a u fidèle de l’évolution des affaires des résultats et de la situation fi n a n c i è r e d e l a S o c i é t é e t d e l ’e n s e m b l e d e s e n t r e p r i s e s c o m p r i s e s dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées Paris le 26 mar s 2021 Aiman Ezzat Directeur général CAPGEMINI 369 9 9 Tables de concordance 9 1 Inf ormation requise par le Règlement européen n° 2017‑1129 370 9 2 T able de concordance du Rapport financier annuel 372 9 3 T able de concordance du Rapport de gestion 373 TABLES DE CONCORDANCEInformation requise par le Règlement européen n° 2017‑1129 370 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 9 9 1 Information requise par le Règlement européen n° 2017‑1129 Pages du Document d’Enregistrement Universel 1PERSONNES RESPONSABLES 368 2 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES 368 3 FACTEURS DE RISQUES 126 à 138 4 INFORMATIONS CONCERNANT L’ÉMETTEUR Histoire de la Société Raison sociale et nom commercial de l’émetteur 364 Lieu et numéro d’enregistrement de l’émetteur 365 Date de constitution et durée de vie de l’émetteur 364 Siège social et forme juridique de l’émetteur législation régissant ses activités so n pays d’origine l’adresse et le numéro de téléphone de son siège statutaire 364 5 APERÇU DES ACTIVITÉS Principales activités 7 à 9 Principaux marchés 12 à 15 événements importants dans le développement des activités de l’émetteur 23 à 26 Stratégie et objectifs 15 à 18 Dépendance à l’égard de brevets ou de licences de contrats industriels co mmerciaux ou financiers ou de nouveaux procédés de fabrication 13 à 14 Position concurrentielle 13 Investissements 18 6 ORGANIGRAMME Description sommaire du Groupe et place occupée par l’émetteur 19 à 20 Liste des filiales importantes 20 7 EX AMEN DE L A SITUATION FINANCIÈRE ET DU RÉSULTAT 210 à 218 et 286 8 TRÉSORERIE ET CAPITAUX Informations sur les capitaux 239 à 248 287 à 288 294 à 295 32 2 à 327 et 330 à 331 Flux de trésorerie 222 et 266 à 267 Informations sur les conditions d’emprunt structure de financement de l’émetteur 261 à 265 et 276 à 277 Restrictions à l’utilisation des capitaux S O Informations concernant les sources de financement 18 9 ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE 131 à 133 10 INFORMATIONS SUR LES TENDANCES 218 11 PRÉVISIONS OU ESTIMATIONS DU BÉNÉFICE S O 12 ORGANES D’ADMINISTR ATION DE DIRECTION ET DE SURVEILL ANCE ET D IRECTION GÉNÉR ALE 31 à 80 et 366 à 367 13 RÉMUNÉR ATIONS ET AVANTAGES 81 à 118 et 277 14 FONCTIONNEMENT DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION Mandat des membres du Conseil d’Administration et de direction 44 à 61 Informations sur les contrats de ser vice liant les membres de s organes d’administration ou de direction à l’émetteur 42 et 63 Informations sur le Comité d’Audit et le Comité de Rémunération 76 à 78 Déclaration sur le gouvernement d’entreprise 30 et 68 à 69 Incidences significatives potentielles sur le gouvernement d’entreprise S O TABLES DE CONCORDANCE Information requise par le Règlement européen n° 2017‑1129 CAPGEMINI 371 9 Pages du Document d’Enregistrement Universel 15SALARIÉS Effectifs 145 à 149 214 et 275 à 276 Actions de performance et actionnariat salarié 116 à 118 239 à 248 29 4 à 302 et 325 à 327 Accords prévoyant une participation des salariés dans le capital S O 16 PRINCIPAUX ACTIONNAIRES Identification des principaux actionnaires 327 et 330 Existence de droits de vote différents 366 Contrôle de l’émetteur 330 à 331 Accord dont la mise en œuvre pourrait entraîner un changement de contrôle 366 17 OPÉR ATIONS AVEC DES APPARENTÉS 19 42 277 et 309 18 INFORMATIONS FINANCIÈRES CONCERNANT LE PATRIMOINE L A S ITUATION FINANCIÈRE ET LES RÉSULTATS DE L’ÉMETTEUR Informations financières historiques 27 319 et 367 Informations financières intermédiaires et autres S O Vérification des informations financières historiques annuelles 280 à 285 et 312 à 315 états financiers 219 à 280 et 289 à 311 Politique de distribution de dividendes 287 329 et 365 Procédures judiciaires et d’arbitrage 132 et 274 Changement significatif de la situation financière S O 19 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Capital social Montant du capital souscrit 322 Actions non représentatives du capital 325 Actions détenues par l’émetteur 330 Valeurs mobilières convertibles échangeables ou assorties de bons de souscriptions S O Historique du capital social 322 Acte constitutif et statuts Objet social de l’émetteur 364 Description des droits privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions exi stantes 366 Description de toute disposition qui pourrait avoir pour effet de retarder de différer ou d’ empêcher un changement de son contrôle 366 20 CONTRATS IMPORTANTS 23 à 24 21 DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC 365 S O sans objet TABLES DE CONCORDANCETable de concordance du Rapport financier annuel 372 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 9 9 2 Table de concordance du Rapport financier annuel A fi n d e f a c i l i t e r l a l e c t u r e d u p r é s e n t D o c u m e n t d ’ E n r e g i s t r e m e n t Universel la table de concordance ci‑après permet d’identifier les informations qui constituent le Rapport financier annuel devant être publié par les sociétés cotées conformément aux articles L 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier et 222‑3 du Règlement général de l’Autorité des marchés financiers Document requis Pages du Document d’Enregistrement Universel 1Comptes annuels 289 à 311 2 Comptes consolidés 219 à 281 3 Rapport de gestion (au sens du Code de commerce) Cf Table de concordance du Ra pport de gestion en page 373 4 Déclaration du responsable du Rapport financier annuel 368 5 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes annuels 312 à 315 6 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés 280 à 285 TABLES DE CONCORDANCE Table de concordance du Rapport de gestion CAPGEMINI 373 9 9 3 Table de concordance du Rapport de gestion Informations requises Pages du Document d’Enregistrement Universel Situation et activité du Groupe Analyse de l’évolution des affaires des résultats et de la situation financière de l a Société et du Groupe 210 à 218 et 286 Indicateurs Clés de Performance 27 événements importants sur venus entre la date de clôture de l’exercice et l a date à laquelle le Rapport de gestion est établi 277 et 310 évolution et perspectives d’avenir 218 Activités en matière de Recherche et de Développement S O Dépenses et charges visées à l’article 223 quater du CGI S O Délais de paiement des dettes fournisseurs 286 Prises de participation significatives ou prises de contrôle au cours de l ’exercice dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français 18 et 227 à 230 Filiales et participations 278 à 279 et 311 Description des principaux risques 126 à 138 Risques financiers liés au changement climatique 137 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 120 à 126 Rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise Choix des modalités du mode d’exercice de la Direction générale 32 à 34 Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société pa r chacun des mandataires sociaux durant l’exercice écoulé 44 à 61 Composition conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’Administration 35 à 42 et 68 à 80 Application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes au s ein du Conseil d’administration 66 Politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’administration 36 et 37 Limitations apportées par le Conseil d’Administration aux pouvoirs du Directeur général 33 Référence à un code de gouvernement d’entreprise et application du principe « comply or explain »30 et 69 Rémunération 2020 des mandataires sociaux 89 à 118 Politique de rémunération des mandataires sociaux 81 à 88 Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux 42 Conventions conclues entre un mandataire social ou un actionnaire significatif et une filiale 42 Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable 113 Ratios entre le niveau de rémunération de chaque dirigeant mandataire social et l es rémunérations moyenne et médiane des salariés de la société 114 à 115 évolution annuelle de la rémunération des performances de la société de l a rémunération moyenne des salariés de la société et des ratios susvisés au cours des cinq exercices les plus récents 116 Explication de la manière dont la rémunération totale respecte la politique de rémunération ad optée y compris dont elle contribue aux performances à long terme de la société et de la manière dont les critères de performance ont été appliqués 83 Attribution et conser vation d’actions gratuites aux dirigeants mandataires sociaux 85 Modalités particulières de participation des actionnaires à l’A ssemblée générale 365 Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordée pa r l’A ssemblée générale en matière d’augmentations de capital 323 à 324 Procédure d’évaluation des conventions courantes – Mise en œuvre 42 éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique 366 TABLES DE CONCORDANCETable de concordance du Rapport de gestion 374 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 9 Informations requisesPages du Document d’Enregistrement Universel Informations concernant le capital social Structure évolution du capital de la Société et franchissements de seuils 287 322 327 et 330 à 331 Participation des salariés au capital social 325 à 327 état récapitulatif des opérations réalisées par les membres du Conseil et les « hauts re sponsables » et les personnes qui leur sont étroitement liées sur les titres de la Société 67 Rachat par la Société de ses propres actions 331 à 333 Informations sur les plans d’options de souscription d’actions consenties au x dirigeants mandataires sociaux et aux salariés 84 à 85 89 à 118 240 à 248 29 5 à 302 et 325 à 327 Informations sur les attributions d’actions gratuites au profit de s dirigeants mandataires sociaux 84 à 85 89 à 118 240 à 248 29 5 à 302 et 325 à 327 Montant des dividendes et des autres revenus distribués mi s en paiement au cours des trois exercices précédents 287 et 329 à 330 Déclaration de performance extra‑financière (DPEF) 16 à 17 136 à 138 et 142 à 204 Dispositif anti‑corruption 188 à 189 Plan de vigilance et compte rendu de sa mise en œuvre effective 192 à 195 Autres informations Tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices 319 Rapport complémentaire du Conseil d’Administration relatif à l’émission d’actions da ns le cadre de l’opération d’actionnariat des salariés du Groupe 355 à 358 S O sans objet DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 376 Création et réalisation Agence Marc Praquin Sur la couverture Seed Universe 83 · Ilhwa Kim · 164 x 132 x 15 cm · Papier teint à la main · 2018 · © Laam Yi Hwalaam Studio Découvrez la version digitale de nos rapports 2020 reports capgemini com 2020 fr Restez connectés RESSOURCES COMPLÉMENTAIRES Notre site capgemini com fr fr La section investisseurs investors capgemini com fr La section carrières capgemini com fr fr carrieres Nos actualit és capgemini com fr fr insights and news RSE capgemini com fr fr responsabilite sociale Le Rapport Annuel Intégré expose les principales activités de Capgemini et les événements qui ont marqué l’exercice écoulé et décrit comment le Groupe crée de la valeur financière et extra financière sur le long terme Le Document d’Enregistre ment Universel fournit des informations juridiques économiques financières et comptables exhaustives accompagnées d’analyses sur les résultats et les perspec tives de la société DOCUMENT D’ENREGIS TREMENT UNIVERSEL RAPPORT ANNUEL INTÉGRÉ