  
1.1 Les grandes dates de l’histoire du Groupe  

1.4 Le marché et l’environnement concurrentiel  
1.5 2014, une année de forte progression  
2.2 Organisation générale du Groupe RFA  
2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux RFA  58  
et de gestion des risques RFA  

2.5 Rapport des Commissaires aux Comptes , établi  
en application de l’article L. 225-235 du Code de  
commerce, sur le rapport du Président du Conseil  
d’Administration de la Société Cap Gemini S.A. RFA  79  
3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel  
3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  
3.6 Tableau de corrélation du Grenelle  

de la Société Cap Gemini S.A. RFA  
4.5 Autres informations financières et comptables RFA  221  
5.1 Capital social de Cap Gemini RFA  
5.2 Cap Gemini S.A. et la Bourse  
5.3 Répartition du capital et des droits de vote  
5.4 Programme de rachat d’actions RFA  
et texte des projets de résolutions  
6.3 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes 254  
8.1 Information requise par le Règlement Européen  

8.2 Table de concordance du rapport financier annuel  
8.3 Table de concordance du rapport de gestion  
prévu par les articles L. 225-100 et suivants  

Les éléments du Rapport financier annuel sont clairement identifiés dans le
sommaire à l’aide du pictogramme RFA  

Le présent document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des Marchés
Financiers le 1 avril 2015 , conformément à  
l’article 212-13 de son règlement général. Il pourra être utilisé à l’appui
d’une opération financière s’il est complété par une note  
d’opération visée par l’Autorité des Marchés Financiers. Ce document a été
établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses  

Conformément à l’article 28 du règlement européen n° 809/2004 du 29 avril
2004, les informations suivantes sont incluses par référence  
dans le présent document de référence :  

1\. Relatives à l’exercice 2013 :  

  le rapport de gestion, les comptes consolidés, et le rapport des
Commissaires aux Comptes y afférent, figurant dans le document de  

  les comptes sociaux de Cap Gemini S.A. et le rapport des Commissaires aux
Comptes y afférent, figurant dans le document de  

  le rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les conventions
réglementées figurant dans le document de référence déposé  

le 3 avril 2014 sous le numéro D.14-0283 en page 212.  

2\. Relatives à l’exercice 2012 :  

  le rapport de gestion, les comptes consolidés, et le rapport des
Commissaires aux Comptes y afférent, figurant dans le document de  

  les comptes sociaux de Cap Gemini S.A. et le rapport des Commissaires aux
Comptes y afférent, figurant dans le document de  

  le rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les conventions
réglementées figurant dans le document de référence déposé  

le 22 avril 2013 sous le numéro D.13-0402 en page 197.  

Des exemplaires du document de référence sont disponibles auprès de Cap Gemini
S.A., 11 rue de Tilsitt, 75017 Paris, sur le site  
Internet : http://investor.capgemini.com et sur le site Internet de l’Autorité
des Marchés Financiers : www.amf-france.org.  

Serge KAMPF, Président d’H onneur et Vice-Président  

Kevin MASTERS, Secrétaire du Comité de Groupe Européen - nvité permanent  

Résultat par action au 31 décembre (en euros)  

Dividende par action au titre de l’exercice (en euros)  

CAPITAUX PROPRES PART DU GROUPE AU 31 DÉCEMBRE  

FREE CASH FLOW ORGANIQUE AU 31 DÉCEMBRE  

Nombre de collaborateurs au 31 décembre  

(1) L’année 2010 n’est pas ajustée des retraitements suite à l’application
d’IAS 19 révisée,  
(2) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée Générale Mixte du 6 mai
2015,  
(3) Avant contribution exceptionnelle de 235 millions d’euros à un fonds de
pension au Royaume-Uni.  

Sept valeurs aux racines du Groupe  
une vision à 360° des enjeux des  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.1 Les grandes dates de l’histoire du Groupe et ses valeurs  

1.1 Les grandes dates de l’histoire  

Création de SoGETI par Serge Kampf le 1er octobre à Grenoble.  

Accord entre SoGETI et OBM (Organisation Bossard Michel) associant services
informatiques et conseil en organisation.  

Naissance d’Eurinfor, société de facilities management créée par SoGETI avec
le groupe Cofradel et la Lyonnaise de Banque.  

VIIes « Rencontres SoGETI » à Djerba, les dernières où sont invités tous les
collaborateurs du Groupe (440).  

SoGETI prend le contrôle du C.A.P. (alors leader des SSCI en France) et de
Gemini Computer Systems (USA).  

Naissance officielle le 1er janvier du groupe CAP GEMINI SOGETI, qui, avec 1
700 collaborateurs, devient le 1er groupe européen  
de sociétés de services informatiques. IXes Rencontres à Istanbul (270
participants).  

La D.G. du Groupe s’installe au 17, av. George-V. Publication du 1er Rapport
Annuel (sur l’exercice 1975).  

Les pouvoirs publics français opposent leur veto à l’entrée d’E.D.S. dans le
capital du Groupe.  

Le Groupe s’attaque au marché américain et crée une première « tête de pont »
à Washington (Cap Gemini Inc.).  

Après une longue bataille avec SESA, le Groupe se voit confier par la DGT la
réalisation de l’Annuaire électronique français.  

La vente de SORINFOR achève le désengagement du Groupe des activités de
traitement.  

La barre du milliard de francs français de chiffre d’affaires est franchie,
dont seulement la moitié réalisée en France.  

À la surprise générale, Serge Kampf annonce que l’anglais sera désormais la
langue officielle du Groupe.  

Introduction spectaculaire des actions du Groupe à la Bourse de Paris (la
demande représente 123 fois l’offre).  

Le Groupe prend le contrôle de SESA, dont il détenait 42 % du capital depuis
1982.  

Le Groupe affiche en fin d’exercice un bénéfice net après impôt de 7,4 %, qui
reste à ce jour le record à battre.  

XVIIes Rencontres à Marrakech : les 550 participants se prononcent en faveur
d’une stratégie offensive incluant, si nécessaire,  
l’adossement à un groupe industriel. Dans la foulée, acquisitions de SCS en
Allemagne, de Hoskyns, leader européen de  
l’activité outsourcing, et de deux sociétés américaines (URC et Mac Group),
qui vont constituer le pôle consulting du Groupe.  
L’invasion du Koweit déclenche une crise économique mondiale qui va durer 4
ans.  

Entrée de Daimler-Benz à hauteur de 34 % dans le capital de la holding Sogeti
(qui elle-même contrôle 60 % du Groupe).  

Acquisitions de Volmac aux Pays-Bas (3 200 personnes) et de Programator en
Suède (1 600 personnes). Aux XVIIIes Rencontres,  
qui réunissent à Prague 700 managers, lancement de GENESIS, le premier
programme de transformation du Groupe, qui  
mobilisera jusqu’à 5 000 collaborateurs pendant plus d’un an. En fin d’année,
Cap Gemini affiche – après 25 exercices  
bénéficiaires – les premières pertes de son histoire (il en sera de même en
1993 et 1994).  

Sous la pression conjointe des deux autres grands actionnaires, Serge Kampf
accepte la « compression » dans la société cotée  
Cap Gemini Sogeti des deux étages de contrôle SKIP et SOGETI.  

Sortie de Daimler-Benz du capital du Groupe. Bossard Consultants (dans lequel
le Groupe détenait 49 % du capital depuis plus  
de 20 ans !) est intégré dans le pôle consulting. Le Groupe fête ses 30 ans
par une soirée mémorable au Carrousel du Louvre à  

Retour de l’action Cap Gemini dans l’indice CAC 40 (elle en avait déjà fait
partie d’août 1988 à novembre 1993).  

Acquisition d’Ernst & Young Consulting (qui compte alors plus de 12 000
consultants). Le cours de Bourse de l’action Cap  
Gemini passe par un « plus haut » de 368,90 euros en mars, soit ce jour-là une
capitalisation boursière de 44,5 milliards d’euros.  

Création d’une filiale spécialisée dans les services de proximité qui reprend
le nom de SOGETI.  

SOGETI acquiert Transiciel (7 000 personnes). Le Groupe signe avec
l’administration fiscale britannique un très gros contrat  
pluriannuel et ouvre à Bombay (Inde) son premier centre de production
offshore.  

Lancement du programme de transformation I.Cube (Industrialization,
Innovation, Intimacy).  

Acquisition de Kanbay, société américaine fortement implantée en Inde et
spécialisée dans les Services Financiers (7 000  
personnes). Capgemini, sponsor principal de la 6e Coupe du Monde de rugby à
XV. Grande soirée au Carrousel du Louvre pour  
fêter le 40e anniversaire du Groupe.  

Nombreuses petites acquisitions, dont celle de Getronics PinkRoccade aux Pays-
Bas.  

Acquisitions en Roumanie, au Vietnam et en Australie. Lancement de 5 lignes
mondiales de services (Business Information  
Management, Application Lifecycle Services, Testing Services, Infostructure
Transformation Services, Smart Energy Services).  

Acquisition d’IBX en Suède et de CPM Braxis (5 500 personnes) au Brésil.
XXIIIes Rencontres à Barcelone sur le thème de la  
« niaque ». Le Groupe termine l’année avec plus de 100 000 collaborateurs.

Présentation de la Société et de ses activités  

1.1 Les grandes dates de l’histoire du Groupe et ses valeurs  

Acquisition de 8 sociétés, dont Artesys, Avantias et Prosodie en France, et
Praxis Technology en Chine. Réorganisation en  
6 grandes unités opérationnelles (SBUs). Lancement d’une nouvelle ligne
mondiale de services (Mobile Solutions).  

Au cours de l’Assemblée générale du 24 mai 2012 Serge Kampf transmet le
flambeau de la Présidence à Paul Hermelin.  

Décès de Michel Jalabert, Administrateur de Cap Gemini S.A., un des hommes
clés de l’histoire du Groupe depuis 1976 et  
d’Odette Bernard-Colombat, la plus ancienne collaboratrice du Groupe,
assistante de Serge Kampf pendant plus de cinquante  
XXIVes Rencontres à San Francisco : Capgemini réunit ses 450 top managers et
accueille pour la première fois certains de ses  
plus grands partenaires technologiques, une marque de reconnaissance du Groupe
comme un acteur majeur de son industrie.  
Lancement d’une nouvelle offre mondiale de services Digital Customer
Experience.  

Acquisition d’Euriware en France et signature d’un contrat avec Areva .  

SEPT VALEURS AUX RACINES DU GROUPE  

Capgemini reste fidèle à ses sept valeurs d’origine, créées par  
le fondateur du Groupe, M. Serge Kampf, Président d’H onneur  
et Vice-P résident du Conseil d’A dministration. Notre culture et  
nos pratiques professionnelles sont inspirées et guidées par ces  
valeurs. Elles nous animent en tant que Groupe mais aussi en tant  
qu’individus. Intangibles, elles sont au cœur de notre démarche  
d’entreprise éthique et responsable. Elles sont le socle de la  

L’Honnêteté, c’est-à-dire la loyauté, l’intégrité, la droiture, le  
refus de toute méthode déloyale visant à favoriser l’obtention d’un  
contrat ou d’un avantage particulier. Ni la croissance ni le profit ni  
même l’indépendance ne sont méritoires s’ils n’ont pas été acquis  
avec la plus parfaite probité. Et chacun sait dans ce Groupe que  
tout manquement à l’obligation d’une action commerciale loyale  

L’Audace, c’est-à-dire le goû t d’entreprendre, l’envie de prendre  
des risques et de s’engager (associée évidemment à la ferme  
résolution de tenir ses engagements), c’est l’esprit de compétition,  
la fermeté au moment de décider ou de faire appliquer des  
décisions, l’acceptation d’une remise en cause périodique des  
orientations prises et des situations acquises. Audace qui doit  
se doubler d’une certaine prudence et d’une grande lucidité  
sans lesquelles le manager audacieux ne serait en réalité qu’un  

La Confiance, c’est-à-dire la volonté de responsabiliser les  
hommes et les équipes, de faire prendre les décisions à un niveau  
aussi proche que possible de ceux qui auront à les exécuter. La  
confiance consiste aussi à privilégier, au sein de l’entreprise, une  
grande ouverture aux autres et une circulation aussi large que  
possible des idées et des informations.  

La Liberté, c’est-à-dire l’indépendance d’esprit, de jugement et  
d’action, l’esprit d’initiative, la créativité. C’est aussi la tolérance,  

le respect de l’autre, de sa culture et de ses habitudes, vertu  

La Solidarité, c’est-à-dire l’esprit d’équipe, l’amitié, la fidélité,  
la générosité, le partage équitable des fruits du travail collectif,  
l’acceptation des responsabilités, la contribution spontanée à  
l’effort commun quand la tempête fait rage.  

La Simplicité, c’est-à-dire le contraire de l’affectation, de  
la prétention, de la grandiloquence, de l’arrogance et de la  
vantardise. La simplicité, ce n’est pas la naïveté (simple n’est  
pas simplet !), c’est la discrétion, la modestie réelle, le bon sens,  
l’attention portée dans le travail, la décontraction, le sens de  

Le Plaisir, c’est-à-dire ce que l’on ressent quand on est heureux  
de travailler dans l’entreprise ou l’équipe à laquelle on appartient,  
quand on est fier de ce qu’on fait, quand on « s’accomplit » dans  
la recherche d’une meilleure qualité, d’une plus grande efficacité,  
quand on participe à la réalisation d’un projet difficile.  

Ces valeurs s’incarnent dans la promesse de marque de  
Capgemini : « People matter, results count. ». Pour le Groupe, la  
réussite des projets de ses clients ne dépend pas uniquement de  
la technologie : ce sont les hommes et les femmes qui donnent  
toute sa valeur à cette technologie et qui font la différence.  
Avec cette approche, Capgemini permet aux entreprises et  
organisations de réagir plus rapidement aux évolutions du marché,  
de se transformer et d’améliorer leur performance.  

Profondément multiculturel, Capgemini revendique un mode de  
travail qui lui est propre, la « Collaborative Business ExperienceTM ».  
C et état d’esprit garantit l’écoute, la souplesse, l’agilité et la  
créativité – autant d’éléments essentiels à la performance de ses  

Présentation de la Société et de ses activités  

Présent dans plus de 40 pays, le groupe Capgemini s’est donné  
pour mission d’aider ses clients à améliorer leurs performances et  
leur position concurrentielle. Pour y parvenir, le Groupe met à leur  
disposition une palette d’expertises autour de quatre grands  
métiers. Il leur propose des solutions d’efficacité opérationnelle et  
de transformation digitale conçues pour répondre spécifiquement  
aux enjeux de leur secteur d’activité. Il s’allie avec des  
partenaires technologiques de renom , autour de tendances  

majeures comme le cloud, le big data , la mobilité, la cybersécurité,  
ou encore l’Internet des objets (Internet of Things). Ses 143 650  
collaborateurs (au 31 décembre 2014) sont les garants de  
l’engagement et des résultats de Capgemini auprès de ses clients.  
Leviers de la performance du Groupe, ils s’investissent également  
en termes de responsabilité sociale et environnementale, au plus  

QUATRE GRANDS MÉTIERS ET UNE PALETTE D’EXPERTISES  

  Conseil (« Consulting Services » – Capgemini Consulting), qui  
a pour mission de contribuer à l’amélioration des performances  
des entreprises clientes grâce à une connaissance approfondie  
de leurs activités et de leurs processus ;  

  Services informatiques de proximité (« Local Professional  
Services » – Sogeti), qui exercent au sein même de l’entreprise  
cliente une activité d’accompagnement et de support des  

  Services appl icat ifs  (« Application Services »), qui  
comprennent la conception, le développement, la mise en  
œuvre et la maintenance des applications IT couvrant les  
activités du Groupe en termes d’intégration de système et de  

  Autres services d’infogérance (« Other Managed Services »),  
qui regroupent l’intégration, la gestion et/ou le développement  
de tout ou partie des systèmes d’infrastructure IT d’un client  
(ou d’un groupe de clients), des services transactionnels, des  
services à la demande et/ou des activités métiers des clients –  

À travers ces quatre métiers, Capgemini propose à ses clients  
une large palette d’expertises dans des domaines aussi divers  
que : la transformation digitale, le cloud, le b ig d ata, la mobilité, le  
testing, la cybersécurité, la gestion des systèmes applicatifs, les  

Pour mieux répondre aux attentes de ses clients, le groupe  

  s’est doté d’une capacité de production mondia le, le  
Rightshore® (tirer le meilleur parti des compétences de chacun  
quel que soit l’endroit où il est basé, onshore, nearshore  
ou offshore) associé à une standardisation accrue de ses  
processus, suivant en cela les règles du CMMI (modèle de  
référence international pour la production de logiciels) ;  

  a bâti un écosystème de partenaires technologiques de  
premier plan, lui permettant de tirer rapidement le meilleur parti  

  a mis en œuvre un large portefeuille d’offres innovantes  
dans des domaines clés (comme le cloud, la gestion et l’analyse  
des données, la cybersécurité, la mobilité ou le test applicatif).  
Il a également développé de nouveaux modèles de services  
reposant sur la propriété intellectuelle. Le Groupe conçoit aussi  
des offres spécifiques pour certains secteurs. Ceci permet  
par exemple d’accompagner la transformation digitale des  
entreprises spécialisées dans l’énergie, ou l’essor des véhicules  
connectés dans l’industrie automobile. Enfin, Capgemini déploie  
des solutions globales qui couvrent tous les enjeux d’un secteur  

DES SOLUTIONS POUR 6 GRANDS SECTEURS D’ACTIVITÉ  

L’expertise sectorielle du Groupe lui permet d’être au plus près  
des enjeux de ses clients et de développer des solutions adaptées  
à leurs objectifs spécifiques. Le Groupe est ainsi présent dans six  

   Industrie : ce secteur, foyer d’innovation, doit également, en  
permanence, améliorer sa compétitivité, notamment en raison  
de la hausse continue du prix des matières premières. À travers  
des services tels que l’infogérance et le BPO, Capgemini fournit  
aux entreprises de ce secteur une gamme variée de solutions.  
Celles-ci permettent de réaliser d’importantes économies sur la  
gestion des systèmes d’information et des fonctions supports ;  

   Commerce, Distribution et Transport : les entreprises de  
ce secteur doivent répondre aux attentes nouvelles de leurs  
clients et sont confrontées à des contraintes de productivité.  
Capgemini leur apporte les technologies et l’expertise  
nécessaires, afin qu’elles puissent disposer de plateformes d’e-  
commerce associant flexibilité et rapidité ;  

  É nergie, Utilities et Chimie : en s’appuyant sur les dernières  
technologies, le Groupe aide ces entreprises à relever le double  
défi d’une réglementation en constante évolution et de normes  
environnementales toujours plus exigeantes. Capgemini est  
leader mondial en matière de systèmes d’information gérant les  
compteurs électriques dits « intelligents » ;

Présentation de la Société et de ses activités  

  Services financiers (Assurance et Banque) : le Groupe  
accompagne la rat ionalisation et la simplification des  
applications et des infrastructures des établissements financiers  
(notamment les assurances et les banques). Nos principaux  
domaines d’intervention sont : la mobilité, la gestion intelligente  
des données, l’amélioration de l’expérience client, la conformité  

  Secteur public : Capgemini assiste les administrations,  
les entreprises et agences publiques ainsi que les grandes  
collectivités locales dans la mise en œuvre de leurs programmes  
et leurs projets de modernisation ;  

  Télécommunications, Médias et Divertissement : les  
opérateurs de ce secteur font face à de nombreux enjeux tels  
que la baisse des revenus de leurs activités traditionnelles,  
la concurrence de nouveaux entrants et la saturation de  
leurs réseaux due à l’explosion des contenus . Partenaire de  
ce secteur depuis plus de trente ans, Capgemini met à sa  
disposition sa connaissance intime des télécommunications  
et des contenus numériques, ainsi que son expertise  

Depuis toujours, Capgemini noue des partenariats stratégiques  
avec des alliés technologiques de renom, mais aussi avec  
des start-up aux compétences pointues. Qu’il s’agisse de  
collaborations de longue date ou plus récentes, le Groupe  
conserve son indépendance vis-à-vis de l’ensemble de ses  
partenaires, pour choisir en toute liberté ceux qui répondent le  
mieux aux attentes et aux enjeux de ses clients. En apportant à  
ces derniers ce que la technologie a de meilleur, Capgemini leur  
permet de conserver toujours une longueur d’avance sur leur  

Depuis 2 ans, Capgemini conduit une stratégie de partenariats  
technologiques plus sélective et à haute valeur ajoutée. Objectif :  
capitaliser au maximum sur chacune de ses alliances. Travailler  
avec un plus petit nombre d’entreprises très innovantes permet  
de renforcer les synergies pour développer ensemble des  
solutions inédites . En 2014, Capgemini a notamment renforcé  
ses partenariats avec Intel, dans les domaines du big data, de  

l’Internet des Objets et de la cybersécurité, avec VMware, dans le  
domaine de la mobilité d’entreprise, et avec Pivotal et Cloudera,  
dans le domaine du big data.  

En parallèle, le Groupe développe des collaborations plus  
ponctuelles avec des start-up très spécialisées. Ensemble, ils sont  
capables d’apporter des réponses ciblées aux enjeux sectoriels  
  Les partenaires stratégiques : EMC2,  HP, IBM, Microsoft,  

  Les « nouveaux champions » spécialisés :  

• Cloud : Amazon web services, Google, Netsuite, VMware,  

• Big data : Cloudera, Informatica, Pega, Pivotal, SAS, Teradata;  

  Mais aussi : Adobe, Cisco, box, CA technologies, Citrix, Dell,  

143 650 HOMMES ET FEMMES AU SERVICE DES CLIENTS  

« People Matter, Results Count. » (1) : toute l’approche de  
Capgemini est dans sa signature de marque. Ce sont en effet  
les talents qui sont les garants de son engagement et de son  
expertise auprès de ses clients. Au 31 décembre 2014, le Groupe  
a dépassé la barre symbolique des 50 000 collaborateurs  
en Inde, pour atteindre 56 000 en fin d’année . Les effectifs se  
Amérique latine, 1 164 au Moyen-Orient et en Afrique. Plus de  
120 nationalités sont représentées dans plus de 40 pays .  

Le nombre de salariés offshore est en forte croissance en 2014  
(+ 17 %). Il représente désormais 47 % de l’effectif total de  
Capgemini, en hausse de trois points sur un an.  

Les recrutements ont été particulièrement importants en 2014 en  
Inde et au Maroc avec plus 1 000 collaborateurs.  

Pour parvenir à de tels résultats, alors que la bataille pour les  
talents fait rage dans son secteur, Capgemini déploie un arsenal  
d’outils pour recruter les meilleurs :  

  ses sites internet (par lesquels se font 30 % des recrutements) ;  

  les portails d’offres d’emploi externes (23 %) ;  

  les candidatures transmises ou recommandées par des  

collaborateurs du Groupe (22 %) ;  

  le réseau social LinkedIn (13 %). À noter : 35 collaborateurs  
possèdent désormais la certification « recruteur » délivrée par  

  les cabinets de recrutement externes (8 %) ;  

  autres canaux : 4 %.  

En 2014, un vaste plan de transformation a été lancé pour  
continuer de renforcer les talents chez Capgemini. Intitulé  
« Excellerate », il conjugue excellence et accélération. Pour en  

(1) « L’homme est vital, le résultat capital »  

Présentation de la Société et de ses activités  

RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE : CAPGEMINI ACCÉLÈRE  

Pour Capgemini, la RSE est, de plus en plus, un moteur de  
croissance et de performance. Elle lui permet de mieux répondre  
aux attentes de ses clients et des collaborateurs, tout en étant  
plus utile à la société. Partout dans le monde, le Groupe et ses  
employés prennent à bras-le-corps les enjeux des territoires où ils  
vivent et travaillent, dans quatre domaines prioritaires :  

  la réduction de l’empreinte environnementale du Groupe ;  

  le développement des talents ;  

L’année 2014 a été marquée par une nette accélération, avec une  
gouvernance RSE renforcée au plus haut niveau de l’entreprise.  
Des avancées significatives ont été réalisées en matière  
d’environnement. En Inde, Capgemini a obtenu la certification  
ISO 14001, qui a tteste d’un « système de management  
environnemental » performant. Le Groupe a également diminué  

de 14,9 % ses émissions de gaz à effet de serre, passées de  
2,7 tonnes à 2,3 tonnes par collaborateur, entre 2013 et 2014.  
Sa mobilisation a été reconnue par le CDP (Carbon Disclosure  
Project), une organisation internationale qui analyse l’impact des  
grandes entreprises mondiales sur le changement climatique.  

Dans le domaine de l’engagement sociétal, Capgemini a  
lancé les « Global Community and Engagement Awards » : ce  
concours interne met à l’honneur les actions RSE menées par  
les collaborateurs. Il a remporté un vif succès en mobilisant des  
milliers de salariés. À noter en particulier, le soutien à de jeunes  
diplômés en recherche d’emploi aux Pays-Bas, la sensibilisation  
au tri des déchets électroniques au Brésil, la mobilisation pour  
les personnes en situation de handicap en Pologne… Au  
total, 139 projets émanant de 17 pays ont été proposés. Les  
12 vainqueurs ont bénéficié d’un soutien financier du Groupe pour  

Pour en savoir plus, voir 3.1 .  

UNE ORGANISATION FONCTIONNELLE ADAPTÉE AUX BESOINS DES CLIENTS  

Pour aider ses clients à améliorer leur compétitivité et leur réactivité  
sur leurs marchés, l’objectif de Capgemini est de leur fournir des  
solutions innovantes, ainsi que des services fiables et de haute  
qualité, délivrés à un coû t compétitif et dans les meilleurs délais.  
Le Groupe s’est organisé à l’échelle mondiale en grandes unités  
opérationnelles (Strategic Business Units, SBUs), et s’appuie sur  
des lignes de services mondiales (Global Service Lines).  

Pour offrir les meilleures réponses aux attentes de ses clients et  
aux évolutions du marché, Capgemini est organisé en sept unités  
opérationnelles (Strategic Business Units, SBUs) :  

  Capgemini Consulting est la marque qui recouvre les activités  
du groupe Capgemini dans le domaine du conseil en stratégie  

  Sogeti est la marque qui distingue l’entité en charge des  

  Infrastructure Services assure la conception, la réalisation,  
l’externalisation et la maintenance des infrastructures  

  deux SBUs Application Services One et Application Services  
Two regroupent en deux entités géographiques distinctes  
les capacités d’intégration de systèmes et de maintenance  

  Business Process Outsourcing (BPO) prend en charge les  
services d’externalisation des fonctions et processus des  

  LatAm (Latin America) regroupe les opérations du Groupe en  
Amérique Latine, et couvre les métiers Application Services et  
Infrastructure Services, notamment sa filiale brésilienne.  

À ces sept SBUs s’ajoute la société Prosodie-Capgemini,  

Capgemini adapte et enrichit en permanence son catalogue  
d’offres multisectorielles et multimétiers. Depuis janvier 2014,  
l’accent a en particulier été mis sur :  

  le Testing : Capgemini et Sogeti conjuguent leurs expertises  
et proposent des solutions d’industrialisation en matière de  
tests et d’assurance qualité des logiciels, notamment pour les  

  l’optimisation du « déluge de données ». L’offre « Insights  
& Data » permet de mettre toute la puissance des outils à  
disposition des entreprises et des institutions publiques ou  
privées. Comment ? E n domestiquant et donnant du sens à des  
millions de données afin de permettre de prendre les bonnes  
décisions au bon moment. Capgemini propose également  
à ses clients de faire le lien entre les données disponibles et  
la capacité à transformer ces mêmes données en valeur  

  la Cybersécurité : Capgemini propose à ses clients de  
les guider dans leur transformation digitale, de manière  
sécurisée. En effet, Capgemini les aide à définir et mettre en  
œuvre leur stratégie de cybersécurité tout en protégeant leurs  
systèmes informatiques ou industriels et leurs objets connectés ;  

  l’Expérience Digitale ou « Digital Customer Experience » :  
cette offre permet d’aider les entreprises à définir leur stratégie  
digitale et d’adopter les plateformes et solutions adaptées, afin  
de transformer les modes d’interaction avec leurs clients. Elle  
est complétée naturellement par des solutions de mobilité,  
qui accélèrent l’accessibilité pour leurs clients à travers tous les  
terminaux mobiles (smartphones, tablettes, etc.) ; par ailleurs,

Présentation de la Société et de ses activités  

la nouvelle ère de l’internet des objets ouvre le champ à de  
nombreuses nouvelles offres d’optimisation de gestion d’assets  

  enfin, Capgemini vise à aider chacun de ses clients à tirer le  
meilleur parti du « cloud » et offre avec une palette complète  
de service : conseil sur la stratégie à adopter, intégration de  

services, migration des données ou optimisation d’applications  
pour le cloud, accompagnemen t dans le pilotage de  
l’infrastructure cloud qui répond le mieux à leurs besoins.Ces  
derniers peuvent concerner le stockage et l’accès aux données,  
qu’il s’agisse d’environnement public, privé ou hybride.  

LE MODÈLE DE PRODUCTION RIGHTSHORE®, UN LEVIER DE CROISSANCE POUR LE GROUPE  

Le modèle de production globale Rightshore®– présenté dans la section « Quatre
grands métiers et une palette d’expertises », page 8  
du présent document – constitue un moteur de développement et un puissant
levier de compétitivité pour Capgemini. En 2014, il a joué  
un rôle important dans la signature de plusieurs contrats majeurs (voir
section « Les grands contrats signés par Capgemini en 2014 »,  
page 18). Ainsi, pour gérer et transformer le parc d’applications métiers du
groupe pétrolier nordique Statoil ASA, le Groupe conjuguera  
les expertises de ses centres de Norvège et d’Inde. De même, l’extension du
contrat avec le conglomérat brésilien Algar mobilise les  
services BPO de Blumen au au Brésil et de Bangalore en Inde. Le modèle
Rightshore® est également une composante essentielle de la  
nouvelle ligne de services mondiale Cybersécurité lancée début 2015 (voir
section « les lignes de services mondiales », page 10 ). Son  
dispositif de surveillance s’appuie sur cinq Centres Opérationnels de Sécurité
(SOC, Security Operation Centers) situés en France, au  
Royaume-Uni, au Luxembourg et en Inde.  

Présentation de la Société et de ses activités  

LE CHIFFRE D’AFFAIRES 2014 (PAR MÉTIER, SECTEUR ET RÉGION)  
RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MÉTIER  

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR SECTEUR  

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR PAYS OU PAR RÉGION  

(1) Les autres services d’infogérance regroupent l’intégration, la gestion
et/ou le développement de tout ou partie des systèmes d’infrastructure IT d’un
client (ou d’un  

groupe de clients), des services transactionnels, des services à la demande
et/ou des activités métiers des clients - Business Process Outsourcing, BPO.

Présentation de la Société et de ses activités  

1.3 Principales   liales du Groupe et organigramme simpli  é  

1.3 Principales ﬁ liales du Groupe  

Le Groupe exerce son activité au travers, principalement, de  
111 filiales consolidées dont la liste est donnée à la note 32  
« Liste par pays des principales sociétés consolidées » (page 191  
du présent document de référence) et implantées dans plus de  
40 pays, eux-mêmes regroupés en huit zones géographiques :  

  100 % d’une société de services intragroupe dénommée  

  100 % de la société Capgemini Université S.A.S qui opère  

  l’Amérique du Nord : USA, Canada ;  

  le Royaume-Uni et l’Irlande ;  

  la France, à laquelle est rattaché le Maroc ;  

  les pays nordiques : Danemark, Norvège, Suède, Finlande ;  

  l’Allemagne et les pays d’Europe Centrale : Suisse, Autriche,  
Pologne, République tchèque, Roumanie, Hongrie, Slovaquie ;  

  l’Europe du Sud : Espagne, Italie, Portugal ;  

  enfin la région Asie-Pacifique/Amérique Latine : Inde, Chine,  
Singapour, Hong-Kong, Australie, Mexique, Brésil, Argentine,  

La société mère Cap Gemini S.A., via son Conseil d’Administration,  
détermine les orientations stratégiques du Groupe et veille à  
leur mise en œuvre. Dans son rôle d’actionnaire, elle contribue  
notamment au financement de ses filiales, soit en fonds propres,  
soit sous forme de prêts. Enfin, elle met à la disposition de ses  
filiales des marques et méthodologies qui lui appartiennent,  
notamment « Deliver », et perçoit à ce titre des redevances.  

  100 % de la société Capgemini Gouvieux S.A.S qui exploite le  

campus du centre international de formation du Groupe ;  

ainsi que les filiales opérationnelles qui sont détenues directement  
ou indirectement via des holdings régionales et dont les principales  
sont présentées dans l’organigramme simplifié ci-après.  

Enfin, le Groupe a pour politique de ne pas être propriétaire des  
bureaux qu’il occupe. Les filiales du Groupe dans leur majorité  
louent leurs locaux auprès de bailleurs externes étant précisé  
qu’aucun lien n’existe entre ces bailleurs et le Groupe et ses  

Les seuls actifs immobiliers significatifs appartenant au Groupe  

  d’un immeuble détenu par la S.C.I. Paris Étoile qui héberge le  
siège social de Cap Gemini S.A. sis Place de l’Étoile – 75017  

  du centre international de formation du Groupe à Gouvieux,  
située à 40 km au nord de Paris, détenue par la S.A.R.L.  

  et de trois campus en Inde.  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.3 Principales   liales du Groupe et organigramme simpli  é  

Ci-après, organigramme des principales filiales opérationnelles (dont le
chiffre d’affaires est supérieur à 50 millions d’euros) et les filiales de  
supports et de moyens du Groupe détenues à 100 % directement ou indirectement
par Cap Gemini S.A., à l’exception du groupe CPM

Présentation de la Société et de ses activités  

1.4 Le marché et l’environnement concurrentiel  

Le groupe Capgemini opère sur le marché défini par le cabinet  
Gartner, spécialiste américain des analyses de marché, comme  
le marché des services professionnels informatiques, qui a  
représenté en 2014 un montant global de 605 milliards d’euros.  
Le groupe Capgemini est classé septième acteur mondial, et  
le cinquième si l’on exclut le marché japonais, où le groupe n’a  
qu’une présence marginale depuis 2012, à l’occasion d’une  

L’Amérique du Nord est le premier marché mondial, soit environ  
44 % du total. L’Europe de l’Ouest est le second marché mondial,  
représentant environ 29 % du total, et le Groupe y est considéré  
comme le deuxième acteur, avec une position de leader aux Pays-  
Bas et en France. Suivent ensuite le Japon, avec 11 % du marché,  
la zone Asie-Pacifique, avec 10 % et l’Amérique Latine avec 4 %.  
Le groupe est aujourd’hui présent dans l’ensemble de ces zones.  
Au niveau mondial, la part de marché du Groupe est d’environ  

Le marché est segmenté par le cabinet Gartner en activités de  
consulting, de développement et intégration, de gestion des  
systèmes (outsourcing) et de gestion des processus (business  
process management). Cette segmentation correspond peu ou  
prou à celle des disciplines du Groupe, à ceci près que les activités  
de développement et d’intégration, et de gestion des systèmes  
sont regroupées dans la discipline Application Services. Ces  
différents marchés étant très proches, il existe bien entendu des  

Les concurrents du groupe Capgemini peuvent être classés en  
quatre catégories : les acteurs mondiaux, les acteurs d’origine  
offshore, les acteurs régionaux et les acteurs spécialisés.  

Les acteurs mondiaux comprennent deux géants de l’informatique,  
IBM et HP. Leur présence sur d’autres marchés technologiques  
proches, comme le matériel ou le logiciel, leur permet d’amortir  
les relations clients sur un marché plus large. Viennent ensuite  
les purs acteurs de services informatiques comme Accenture,  
Atos, CSC ou CGI. Ce groupe d’acteurs comprend également  
les concurrents adossés à des activités de services plus larges  
comprenant l’audit ou le conseil en transactions, à savoir Deloitte,  
KPMG, PWC et Ernst & Young . Capgemini peut prétendre  
faire partie de ce petit groupe d’acteurs mondiaux qui sont  
ses concurrents les plus directs. Dans ce groupe on compte  
également des groupes d’origine japonaise, comme Fujitsu et  
NTT Data, surtout présents au Japon mais qui développent leur  

recouvrements, comme le marché des applications, qui comprend  
à la fois des activités de développement et de maintenance et se  
retrouve à la frontière entre deux disciplines du Groupe (Application  
services et Sogeti), tout comme les infrastructures informatiques.  

Le marché du consulting représente un montant global de  
près de 74 milliards d’euros. Le Groupe, dixième acteur au plan  
mondial, occupe des positions fortes en Europe. Le consulting est  
le plus cyclique de tous les segments.  

Le marché du développement et de l’intégration est estimé  
globalement à environ 191 milliards d’euros. Le Groupe est  
positionné comme le neuvième acteur mondial et le numéro  
deux en Europe de l’Ouest. Ce marché est assez cyclique,  
particulièrement sur les activités de proximité, qui correspondent  
à des cycles (et des contrats) courts, tandis que les activités  
Intégration de systèmes correspondent à des cycles un peu plus  

Les marchés de la gestion des systèmes et des processus  
sont pour l’essentiel des marchés de maintenance et d’opérations,  
avec des cycles et des contrats plus longs, ce qui les rend plus  
résilients. Le marché de la gestion des systèmes est estimé à  
environ 223 milliards d’euros et le Groupe est considéré comme le  
neuvième acteur mondial. Le marché de la gestion des processus  
est estimé à environ 117 milliards d’euros, mais le Groupe  
n’occupe pas de position de leader.  

Les acteurs d’origine offshore (essentiellement d’origine indienne)  
sont les acteurs ayant connu jusqu’à maintenant les plus fortes  
croissances et, pour les plus grands d’entre eux, comme  
TCS, Infosys, Wipro, Cognizant ou HCL, ils peuvent prétendre  
concurrencer les acteurs mondiaux. Après avoir développé leur  
présence dans les pays anglo-saxons, ils continuent de s’attaquer  

Les acteurs régionaux sont très nombreux, car les services  
informatiques présentent peu de barrières à l’entrée, mais  
n’ont généralement ni la profondeur de l’offre ni la couverture  
géographique des acteurs mondiaux. En Europe, les plus  
importants sont T-Systems, Indra et Sopra Steria, tandis qu’en  
Amérique du Nord, il s’agit par exemple de Lockheed Martin,  

Enfin, les acteurs spécialisés recouvrent différents types de  
concurrents, sociétés de conseil ou encore acteurs spécialisés  
dans les activités de business process outsourcing comme  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.4 Le marché et l’environnement concurrentiel  

À la principale évolution structurelle du marché des services  
informatiques représentée par le spectaculaire développement  
de l’offshore (initié au début des années 2000 par des sociétés  
de services indiennes) se rajoute le développement rapide du  
« cloud computing », l’émergence de nouveaux marchés autour  
du phénomène de big data et la transformation rapide des usages  
en lien avec l’explosion de la mobilité et l’émergence des réseaux  
sociaux. Les secteurs industriels notamment commencent à faire  
appel à une technologie au potentiel révolutionnaire « l’internet  
des objets ». Les sociétés de service indiennes ont attaqué les  
marchés nord américains en leur fournissant une main-d’œuvre  
offshore bien formée et bon marché qui leur permettait de  
proposer des prix très bas ; c’est ainsi qu’elles ont rapidement  
gagné des parts de marché, en particulier dans les segments  
qui étaient les plus accessibles (reengineering, maintenance,  
développement d’applications) et dans les pays anglophones  
(États-Unis mais aussi Grande-Bretagne, Canada...), aujourd’hui  
elles étendent progressivement leurs compétences dans des  
segments plus complexes (installation de logiciels packagés) et  
dans les pays non anglophones (Pays nordiques d’abord, puis  
Pays-Bas et Allemagne, enfin France). Pour résister à cette  
concurrence, tous les acteurs, et particulièrement les acteurs  
mondiaux comme le groupe Capgemini, ont très fortement  
développé leur présence en Inde et fait évoluer leur modèle de  
production de façon à permettre d’abord, et augmenter ensuite  
la participation de leurs équipes offshore au développement des  
projets confiés par leurs clients : ainsi ont-ils pu restaurer leur  
marge et baisser leurs prix afin de rester compétitifs. En riposte,  
les acteurs offshore renforcent leur présence locale pour se  
rapprocher de leurs clients et progresser dans des segments de  
marché qu’il est difficile de traiter à distance comme le consulting.  
Comme annoncé depuis quelques années, le développement de  
l’offshoring devrait perdurer dans les prochaines années, tout en  
connaissant une profonde mutation, d’un modèle d’arbitrage de  
coûts vers un modèle à plus forte valeur ajoutée apportée par les  
équipes offshores. La croissance de l’offshore devrait se réduire  
dans les zones les plus matures (Amérique du Nord) et s’accélérer  

Par ailleurs, les principaux acteurs du secteur développent de plus  
en plus des offres « à forte valeur ajoutée », fondées en partie sur  
des solutions dont ils possèdent la propriété intellectuelle. Cette  
tendance permet à la fois de mieux répondre aux besoins des  
clients, et de limiter la pression sur les prix des services offerts. Le  
groupe Capgemini s’est largement engagé dans le développement  

Le phénomène du « cloud computing » qui correspond à  
l’utilisation « à la demande » de services ou d’infrastructures  
partagées entre de nombreux utilisateurs publics, a été initié par  
de grands acteurs comme Amazon, Google ou encore Microsoft.  
Grâce à son positionnement fort sur la gestion d’infrastructures  
et sa maîtrise des processus métiers, le groupe Capgemini est  
particulièrement bien placé pour bénéficier des ruptures de modèle  
économique apportées par ce nouveau mode de consommation  

Le rythme de production de données dans le monde continue de  
s’accélérer, que ce soit du fait des consommateurs et de leurs  
multiples équipements (ordinateurs, smartphones, tablettes) ou  
du fait de capteurs multiples dans de nombreuses industries.  
Certains secteurs commencent d’entrevoir toute la valeur  
potentielle à retirer de ces données (exemple des acteurs de la  
grande consommation) et s’engagent résolument dans des projets  
en rupture pour mieux capter la valeur des consommateurs.  
Le marché du big data a vu en 2014 une prise de conscience  
généralisée de la part de nos clients des enjeux respectifs pour  
leurs industries. Nous anticipons une forte croissance de la  
demande pour des services visant à expérimenter et mettre en  
place de nouvelle plateformes technologiques permettant de tirer  
parti des nouveaux modèles d’interactions clients, ou encore de

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

1.5 2014, une année de forte  

En 2014, les deux leviers de performance du Groupe (l’innovation  
et la compétitivité) lui ont permis d’atteindre des résultats  
supérieurs aux objectifs fixés en début d’année. Avec un chiffre  
d’affaires qui s’établit à 10,573 Mds€, l’exercice 2014 marque  
en effet une solide croissance organique (+ 3,4 %), avec  
une accélération en fin d’année (+ 5,5 % au 4e trimestre). Ce  
dynamisme se traduit également par une amélioration importante  
de la marge opérationnelle (9,2 %, en progression de 70 points  
de base par rapport à 2013) et une forte génération de « free  
cash flow » organique (668 M€). Et ce, en dépit d’un contexte  
économique peu favorable en Europe continentale.  

Dans un environnement concurrentiel toujours aussi exigeant,  
cette performance valide la stratégie d’innovation et de  
compétitivité mise en œuvre par Capgemini. L’innovation est en  

effet venue irriguer toute sa chaîne de valeur : portefeuille d’offres,  
dispositif commercial, déploiement des projets chez les clients et  
formation des équipes. La compétitivité a été optimisée à travers  
deux leviers : l’offshoring et la poursuite de la globalisation de sa  
production, ainsi que le déploiement de méthodes standardisées  
et automatisées, pour débusquer les gains de productivité partout  
où ils se trouvent. Le Groupe consolide ainsi son attrait pour ses  
clients grâce à une offre et des services à forte valeur ajoutée et  
au meilleur rapport qualité / prix.  

Déjà implanté dans plus de 40 pays, le Groupe a, par ailleurs,  
continué à asseoir sa présence dans les territoires en forte  
croissance comme en Amérique latine et dans la zone Asie-  

S’AFFIRMER COMME UN PARTENAIRE DE RÉFÉRENCE POUR NOS CLIENTS  

Concurrence mondialisée et en pleine recomposition, refonte  
profonde des modes de consommation emmenée par la  
génération Y (18-34 ans), développement des cyber-attaques…  
Les entreprises évoluent dans un environnement toujours plus  
complexe et dominé par la technologie. Parce que Capgemini a  
développé, au fil des années, la capacité à conjuguer une expertise  
technologique pointue avec une connaissance approfondie des  
défis sectoriels, le Groupe apparaît de plus en plus comme le  
partenaire stratégique naturel de ses clients.  

Aujourd’hui, les entreprises sont très souvent confrontées à  
un double défi : consolider leurs fondamentaux en renforçant  
leur compétitivité ; et anticiper les mutations de leur marché en  
innovant pour réinventer leur métier et créer de nouvelles valeurs  
ajoutées. Dans ce contexte, leurs attentes sont beaucoup plus  
larges qu’une simple solution technologique. C’est pourquoi  
Capgemini s’organise pour leur fournir des réponses à 360°  
qui mobilisent l’ensemble de ses métiers et de ses expertises :  
conseil, infogérance, BPO, analyse de données, test, migration  

Début 2015, le Groupe a d’ailleurs refondu son approche  
marketing autour des deux principaux enjeux technologiques de  
ses clients : la transformation digitale et l’efficacité opérationnelle.  
L’objectif est d’être capable d’articuler toutes les offres du Groupe  
de manière cohérente, pour répondre d’une même voix aux  
besoins des clients. Cette stratégie a également abouti à la fusion  
de l’offre Mobilité avec Digital Customer Experience (DCX), dédiée  
à la transformation de l’expérience client.  

En parallèle, Capgemini a renforcé sa capacité à servir de bout en  
bout des problématiques nouvelles grâce à la création de deux  
nouvelles offres globales dans les domaines de la cybersécurité et  
de la valorisation des données (offre Insights & Data).  

Cette nouvelle approche transversale favorise l’émergence de  
solutions « disruptives » et adaptées aux enjeux du client.  
Déjà leader dans les secteurs de l’énergie et des services publics,  
Capgemini conçoit pour ces grands domaines d’activité des  
offres spécifiques. En 2014, le Groupe a décidé d’aller plus loin  
en développant des solutions complètes qui répondent de bout  
en bout aux mutations rencontrées par les clients. Les utilities  
sont le premier secteur à en bénéficier. Ces prochaines années,  
cette approche sera déployée aux secteurs du commerce, de la  
distribution et des transports, des banques et de l’assurance.  

Grâce à la mobilisation de tous les experts Utilities du G roupe,  
Capgemini propose à ses clients de les accompagner dans leur  
transformation digitale de toute leur chaîne de valeur en les aidant  
à passer de fournisseurs d’énergie à de véritables entreprises  
de services dans le domaine de l’énergie. Pour cela, le Groupe  
a développé un « package » de solutions dédiées (u2es : from  
utilities to energy services) qui comprend notamment :  

  des systèmes de contrôle des réseaux « intelligents » de  
distribution d’énergie, et des outils de simulation en temps réel,  
développés par sa filiale Sogeti High Tech ;  

  une plateforme cloud pour collecter les données d’utilisation de  
ces réseaux, issue de sa ligne de métiers « Infrastructures » ;  

   des équipes chargées de surveiller en permanence leur bon  

fonctionnement, grâce au soutien de l’entité BPO.  

Sans oublier le développement d’applications métiers, par les  
équipes d’Application Services, ou l’accompagnement global  

En 2014, cette offre, qui associe tous les métiers, a notamment  
permis au Groupe de se voir renouveler la confiance d’Hydro One,  
le gestionnaire du réseau de transport électrique de la Province  
de l’Ontario (Canada). Objectif de ce nouveau contrat de 5 ans :  
transformer les processus métiers d’Hydro One, et développer  
des services à forte valeur ajoutée pour son 1,4 million de clients.  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

En 2014, le rachat à Areva d’Euriware, son ex-filiale infogérance  
et intégration de systèmes d’information, permet également  
à Capgemini de consolider ses compétences en ingénierie et  
informatique industrielle. Pour ses clients (des acteurs de l’énergie,  
de l’industrie, de la défense), Euriware a en effet développé  
une expertise unique en gestion d’infrastructures industrielles.  
Notamment en matière de cybersécurité d’installations sensibles  
et de gestion du cycle de vie des produits (Product Lifecycle  

Accélérer la transformation digitale des clients et  

La transformation digitale des entreprises a atteint cette année un  
nouveau stade de maturité. Les clients veulent dorénavant aller  
vite pour en tirer des avantages avant leurs concurrents. De fait, le  
cycle de l’innovation ne dépasse plus 6 à 9 mois. Pour gagner en  
rapidité dans ses interventions, Capgemini s’adapte en structurant  
des pôles d’expertises pour tous les aspects de la transformation  
digitale. Cette démarche mobilise plusieurs leviers : en interne, les  
compétences d’experts issus de tous les métiers du Groupe, et  
en particulier de Capgemini Consulting ; à l’externe, l’ouverture à  
des start-ups spécialisées capables de répondre à des enjeux très  
ciblés. Depuis 2014, Capgemini collabore notamment avec Iterate,  
un jeune laboratoire digital américain qui sélectionne des start-ups  
hyper spécialisées dans la grande distribution.  

Autre levier de l’accélération : l’innovation, qui, chez Capgemini,  
n’a de sens que si elle est utile et intégrée à l’activité des clients .  
Cela passe notamment par le réseau d’une quarantaine de  

Laboratoires d’Innovation répartis dans le monde, qui fédère  
des acteurs de divers horizons autour de développements  
novateurs. Objectif de ces Lab’innovation ? Permettre aux clients  
d’appréhender l’innovation en testant de nouvelles technologies,  
en découvrant les meilleures pratiques et en définissant  
comment les appliquer à leurs métiers et à terme de produire des  
solutions innovantes en collaboration avec eux. Créé en 2014, le  
Lab’innovation de Suresnes (France) permet aux clients de « voir »  
une usine en réalité virtuelle grâce à un casque Oculus Rift, ou  
encore de se retrouver aux commandes d’un drone pour inspecter  
un site industriel ou une installation d’éoliennes en mer.  

Efficacité opérationnelle : gérer la complexité et  

L’innovation technologique ne cesse d’ajouter de nouveaux  
systèmes, de nouvelles applications, de nouvelles plateformes à  
l’existant. Au point que les paysages informatiques des entreprises  
deviennent de plus en plus complexes. Le Groupe a développé  
tout un arsenal de métiers et d’offres pour aider ses clients à  
maîtriser et parfois gérer à leur place cette complexité : services  
d’infrastructures, infogérance, BPO et Testing. L’offre Next  
generation Application Management permet, de son côté, de gérer  
les systèmes applicatifs d’une manière innovante, industrialisée et  
orientée résultats, pour une constante diminution des coûts. Afin  
de continuer à réduire les temps de développement, le Groupe  
accélère le déploiement de méthodes telles que l’automatisation  
et DevOps, qui vise à regrouper les équipes de conception, de  

LIVRE LEADING DIGITAL : CAPGEMINI MARQUE DE SON EMPREINTE LA TRANSFORMATION
DIGITALE  

3 ans de recherche, 400 entreprises passées au crible par Capgemini Consulting
et le MIT (Institut de technologie du  
Massachusetts)… Le livre « Leading Digital : Turning Technology into Business
Transformation » est un véritable guide pratique  
de la transformation digitale. Pour comprendre son impact, les auteurs -
George Westerman (MIT) et Andrew McAfee (MIT) et  
Didier Bonnet (Capgemini Consulting) - se sont intéressés aux organisations
dont le cœur de métier n’est pas lié aux technologies.  
Leur constat est sans appel : la concurrence est en embuscade de toutes celles
qui n’ont pas mis en œuvre un programme de  
transformation digitale. Cet enjeu brûlant explique le succès commercial de
l’ouvrage. Dès sa parution, en octobre 2014, il s’est hissé  
au Top 1 des ventes d’Amazon dans la catégorie Technologie d’information /
Business. Empreinte forte de l’expertise transformation  
digitale de Capgemini, Leading Digital a été présenté aux clients dans une
cinquantaine d’événements en Europe et aux Etats-Unis.  
Dont Oracle OpenWorld’14, devant une assemblée de 20 000 chefs d’entreprise et
partenaires technologiques.  

LES GRANDS CONTRATS SIGNÉS PAR CAPGEMINI EN 2014  

En 2014, les commandes ont progressé de 13 % par rapport  
à 2013 grâce à un nombre conséquent de contrats majeurs  
avec les plus grands groupes mondiaux. Le renforcement ou  
le renouvellement de collaborations déjà existantes témoigne  
de la confiance que les clients accordent au Groupe pour  
les accompagner dans leur transformation digitale et dans la  
consolidation de leur efficacité opérationnelle. Ces contrats  
traduisent également le rayonnement mondial de Capgemini,  
puisqu’ils concernent tous ses métiers et l’ensemble de ses  
marques. En voici quelques exemples (pour une liste plus  
complète : voir section 4.1.1 « Événements marquants de  
l’exercice 2014 » du présent document, page 132 ).  

Hydro One, gestionnaire du réseau de transport  
d’électricité de la province de l’Ontario (Canada)  

Hydro One a choisi la filiale canadienne de Capgemini pour  
l’accompagner dans la transformation globale de ses processus  
métier. Ce contrat, renouvelé pour une durée de 5 ans , implique  
tous les métiers du Groupe. Il réaffirme la confiance d’Hydro  
One dans la capacité de Capgemini à être son partenaire  
technologique depuis 12 ans. Gestionnaire de 97 % des lignes  
d’électricité à haute tension de l’Ontario, Hydro One dessert plus  
de 1,4 million de clients. Il s’agit de l’une des plus importantes  
sociétés du secteur de l’électricité en Amérique du Nord.

AREVA, leader mondial de l’énergie nucléaire  

En mai 2014, le groupe français Areva et Capgemini ont finalisé  
leur accord de partenariat. Il porte, d’une part, sur l’acquisition,  
par le groupe Capgemini, d’Euriware et de ses filiales, d’autre part,  
sur un grand contrat de services d’infogérance et d’intégration  
de systèmes pour un montant d’un milliard d’euros sur dix  
ans. Ce partenariat de long terme a pour but l’exploitation et la  
transformation du système d’information d’Areva .  
et services pour l’aéronautique, la défense,  

Honeywell a choisi Capgemini comme fournisseur de services  
pour transformer sa fonction comptable et financière. Objectif :  
rationaliser l’ensemble des processus du Groupe afin d’améliorer  
leur efficacité. Dans le cadre de ce contrat de cinq ans, Capgemini  
prend en charge une partie de la comptabilité d’Honeywell et  
du traitement de ses factures. Pour cela, Capgemini s’appuiera  
sur son centre d’excellence de Business Process Outsourcing  
(BPO), situé à Bangalore, en Inde, et sur sa méthodologie de  

First Data, leader mondial des solutions  

Capgemini a été choisi par l’américain First Data Corporation  
pour développer conjointement des technologies de paiement  
de nouvelle génération basées sur les solutions VisionPLUS®  
et AccessPLUS. Cette collaboration va permettre de conjuguer  
l’avance concurrentielle du portefeuille d’offres de First Data  
et l’expertise de Capgemini en matière de services financiers  
sectoriels. L’objectif est de répondre à l’évolution des besoins  
des consommateurs en proposant de nouvelles fonctionnalités  
de paiement, de sécurisation des données, de programmes de  

Statoil a confié à Capgemini la gestion et la transformation de  
son parc d’applications métiers pour soutenir ses plans de  
développement à l’international. Pour fournir des services de  
développement et de maintenance, Capgemini s’appuie sur des  
solutions basées sur les logiciels SAP®, sa plateforme de gestion  
d’applications de nouvelle génération Next Generation AM, et ses  
équipes basées en Norvège et en Inde. Ce nouveau contrat, d’une  
durée potentielle de 10 ans, vient renforcer un partenariat déjà  

Capgemini a signé un contrat de trois ans avec la Commission  
européenne pour le déploiement de la plateforme européenne  
d’open data. Objectif : développer, lancer puis exploiter un  
portail unique recensant les données publiques de l’ensemble  
des 39 pays européens. Les données seront ainsi mises à  
la disposition de tous les résidents européens qui ont accès  
à Internet. Ce contrat prévoit la coordination par Capgemini  
Consulting de tous les membres et sous-traitants chargés de  

Crédit Agricole, banque de détail française  
L’agence Backelite, filiale de Capgemini Prosodie spécialisée dans  
le développement de services mobiles, a conçu Ma Banque, la  
nouvelle application mobile multiplateformes du Crédit Agricole.  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

Disponible depuis juillet 2014, elle a déjà été téléchargée  
2,5 millions de fois à fin décembre. Basée sur une interface et  
un parcours client totalement repensé, Ma Banque propose,  
entre autres, une fonctionnalité unique sur le marché : la prise  
de rendez-vous avec son conseiller bancaire. Cette application  
permet au Crédit Agricole de consolider sa démarche d’excellence  

L’entreprise des postes hollandaises a confié à Sogeti le soin  
de l’accompagner dans sa stratégie cloud. La filiale de services  
informatiques de proximité du groupe Capgemini a aidé PostNL à  
définir sa feuille de route pour faire migrer plus de 30 applications  
dans le Cloud public de Microsoft (Azure). Sogeti en assure  
désormais la gestion sur la nouvelle plateforme Cloud.  

Algar, l’un des plus grands conglomérats brésiliens  

Capgemini devient le fournisseur exclusif des services BPO  
d’Algar. Algar bénéficiera désormais du Global Enterprise Model  
de Capgemini pour centraliser l’ensemble de ses fonctions de  
back-office. Il peut s’appuyer sur les centres de services de BPO  
du Groupe situés à Blumenau au Brésil et à Bangalore en Inde,  
pour mener des projets de transformation et se développer au-  

GDF Suez, acteur mondial du secteur de l’énergie  
Le groupe français GDF Suez, qui figure parmi les leaders  
mondiaux du secteur de l’électricité, du gaz naturel et des  
services à l’énergie, a choisi Capgemini pour l’accompagner  
dans la transformation de son système informatique. L’objectif  
est de renouveler en profondeur le portefeuille applicatif SAP  
de GDF Suez afin de baisser significativement ses coûts de  
gestion. La capacité de Capgemini à penser autrement la gestion  

En 2014, Capgemini a consolidé son portefeuille d’offres dans ce  
domaine des SMAC (pour Social, Mobile, Analytics, Cloud) : le  
chiffre d’affaires du Groupe généré par ces offres a progressé de  
25 %. Capgemini s’est aussi positionné, seul ou avec l’appui de  
ses partenaires technologiques, sur le marché de l’Internet des  

Sélection des avancées dans le domaine de l’innovation pour  

En 2014, Capgemini a accéléré la mise en œuvre de synergies  
avec ses partenaires technologiques pour développer ensemble  
des solutions inédites pour les marchés à forte croissance de  
ce qui est devenu l’univers du SMAC (Social, Mobile, Analytics,  
Cloud ). Le Groupe a notamment renforcé ses partenariats : avec  
Intel dans les domaines du big data, de l’Internet des Objets et de  
la cybersécurité ; avec VMware, dans le domaine de la mobilité  
d’entreprise ; et avec Pivotal et Cloudera, dans le domaine du  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

Capgemini a lancé deux nouvelles offres avec Cloudera, leader  
des plateformes big data, basées sur Apache™ Hadoop ®.  
Objectif : faciliter la mise en œuvre des nouveaux projets big data  
de leurs clients en combinant l’ingénierie de pointe de l’éditeur  
américain en matière de big et fast data, avec les expertises du  
Groupe pour l’analyse et la valorisation des données. Enterprise  
Data Hub Accelerator aide ainsi les entreprises à mettre en  
place leur premier projet. Data Science-as-a-Service délivre des  
services prédictifs qui transforment le big data en outil de décision  

Pour permettre aux clients de toujours mieux exploiter leurs  
données, Capgemini a également renforcé l’offre Business  
Data Lake, développée avec Pivotal, éditeur de logiciels  
spécialiste du big data et des plateformes de développement  
Cloud. La collaboration à ce projet d’Informatica, leader mondial  
des fournisseurs indépendants de logiciels, va accélérer la  
transformation de données brutes en informations exploitables.  

En 2014, Capgemini a complété son portefeuille d’offres dédiées  
au Cloud en partenariat avec VMware, groupe américain leader  
des infrastructures cloud et virtualisées. Il s’agit de fournir aux  
clients des solutions pré packagées dans lesquelles ils viennent  
puiser les services et les fournisseurs les mieux adaptés à leur  
secteur d’activité et à leurs besoins. Objectif : permettre aux  
entreprises de se concentrer sur la création de valeurs ajoutées  
pour leur activité, en gérant à leur place la multitude de prestataires  

Le Groupe a aussi lancé Virtual Company, une solution BPO  
(Business Process Outsourcing) évolutive basée sur le cloud.  
Conçue avec NetSuite, elle permet aux clients de gagner en  
agilité grâce à une mise en œuvre rapide, évolutive et à moindre  

D’autres alliances permett ent d’enrichir l’offre Cloud de  
Capgemini, notamment celles avec Amazon Web Services et  

Pour les entreprises soucieuses de sécuriser leurs données  
sensibles et d’en hiérarchiser l’accès à leurs collaborateurs,  
Capgemini et VMware ont mutualisé leurs expertises pour lancer  
des solutions de mobilité d’entreprise en partenariat avec  
AirWatch, spécialiste de ce domaine. Ensemble, ils proposent  
une plateforme « clés en main » pour gérer en ligne tous les types  
de terminaux mobiles, et maîtriser ainsi les complexités liées à  
la politique du Choose Your Own Device (qui permet au salarié  
d’utiliser son terminal ou celui fourni par son entreprise).  

Internet des Objets : avancer ensemble avec  

Dans le domaine de rupture qu’est l’Internet des Objets,  
Capgemini co-innove avec ses clients pour que les innovations  
trouvent rapidement une concrétisation commerciale. Spécialiste  
de l’ingénierie et du conseil en technologies, Sogeti et Sogeti  
High Tech ont ainsi créé 200 prototypes de solutions d’objets  

connectés pour leurs clients ces deux dernières années. Ils  
sont basés sur le développement de technologies de collecte et  
d’agrégation des données provenant des capteurs. Dès 2015,  
certains de ces projets permettront aux clients de commencer à  
tirer des bénéfices commerciaux des données générées en temps  

Dans le domaine de l’industrie automobile, Capgemini travaille  
avec plusieurs grands constructeurs mondiaux, dont BMW et  
Mercedes-Benz, sur des projets de télématique. Ceci dans la  
perspective de capitaliser sur les données générées par le véhicule  
pour améliorer le vécu des conducteurs.  

Capgemini travaille également avec plusieurs acteurs des secteurs  
de l’industrie manufacturière et de l’énergie sur des projets à  
la convergence de l’Internet des Objets et de la digitalisation  
complète de leurs outils de production et de leurs infrastructures.  
DES ENJEUX MAJEURS POUR LES CLIENTS  

Suite à leur préparation en 2014, Capgemini a lancé début 2015  
deux nouvelles offres mondiales, avec des services packagés et  
industrialisés qui peuvent être mis en œuvre dans tous les pays où  
Problématique majeure de la transformation digitale des clients,  
la cybersécurité fait l’objet, depuis février 2015, d’une ligne de  
services mondiale dédiée. Ses plus-values ? La mobilisation  
de l’expertise de 2 500 professionnels de la cybersécurité  
(con sultan ts, archite ctes de réseaux, des hac kers dit s  
« éthiques » qui font des tests d’intrusion pour identifier des  
menaces potentielles, etc.) ; un large écosystème de partenaires  
technologiques ; et un réseau mondial de 5 Centres Opérationnels  
de Sécurité (SOC, Security Operations Centers). Grâce à ce  
dispositif, Capgemini propose à ses clients une palette complète  
de prestations : consulting, protection de tous les systèmes  
(informatiques, industriels, objets connectés) et dispositif de  

Insights & Data : pour transformer rapidement  
En un an, le Groupe a considérablement consolidé sa capacité à  
faire du big data une source d’enseignements pour les activités  
de ses clients. Lancée au cours du 1er trimestre 2015, la gamme  
de services Insights & Data conjugue l’expérience de Capgemini  
et de Capgemini Consulting en matière de big data avec une  
nouvelle approche axée sur l’exploitation des enseignements tirés  
des données (« insights »). Capgemini a notamment développé  
une plateforme technologique innovante baptisée « Insights as-  
a-service » qui permet aux clients d’analyser en temps réel les  
données générées par les consommateurs, pour immédiatement  
adapter leurs processus métiers. Et ce, tout en évitant le coût  
initial d’investissement en « data science » et en infrastructure  

Afin de toujours proposer à ses clients des solutions au meilleur  
rapport qualité/prix, Capgemini a continué à accroître sa  
compétitivité en 2014 – en actionnant deux leviers principaux.  

Le premier levier est la montée en puissance de ses effectifs  
offshore : en fin d’année, Capgemini a passé le cap des 56 000  
collaborateurs en Inde et d’un millier au Maroc. En parallèle, le  
Groupe a investi et poursuivi la consolidation de son modèle  
de production globalisée. Le principe : aligner ses capacités de  
production avec son portefeuille d’offres. En 2014, les services  
Infrastructures de Capgemini ont ainsi finalisé la globalisation de  
leurs équipes avec, à la clé, un gain de profitabilité à deux chiffres  
et des services aux clients plus compétitifs.  

Second levier important de la compétitivité du Groupe : le  
déploiement de méthodes d’industrialisation sur toute la chaîne  
de ses services informatiques, de la conception à l’exploitation.  
Il s’agit de standardiser et d’automatiser progressivement  
les services les plus récurrents. Pour des activités telles que  
l’infogérance des processus métiers des clients (BPO), ou la  
maintenance applicative, le Groupe enregistre déjà un gain de  
compétitivité pouvant atteindre jusqu’à 5 % par an.  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

En 2014, le Groupe a accéléré la mise en œuvre de cette stratégie  
d’industrialisation, notamment dans trois domaines :  

  l’industrialisation de sa chaîne logistique, pour optimiser  
en continu l’utilisation des ressources humaines et matérielles  
disponibles. Ces initiatives ont permis de réduire la part de  
ressources non utilisées, en les remobilisant sur de nouveaux  
projets porteurs de croissance pour le Groupe ;  

  la standardisation des méthodes de production de ses  
services d’infrastructures, de test et de développement,  
pour gagner en productivité. Dans ces domaines, la mise en  
place de solutions standardisées permet d’atteindre un gain de  
productivité de l’ordre de 10 % par an ;  

  l’automatisation de certaines tâches, pour accroître  
l’efficacité et l’agilité des services rendus aux clients. Elle  
concerne aujourd’hui de nombreux domaines dont les tâches  
les plus simples peuvent être regroupées, standardisées et  
automatisées. Notamment, les tests des applications, les  
contrôles qualité des codes sources, ou encore la gestion et la  

Ces dernières années, le Groupe a également accéléré le  
déploiement d’une méthode de production très agile baptisée  
« DevOps ». En regroupant les équipes de conception, de  
développement et d’exploitation, elle permet de réduire le  
temps de mise en production. Après l’avoir expérimentée pour  
les solutions de son propre catalogue d’offres propriétaires,  
Ready2Series, Capgemini réalise maintenant un nombre croissant  
de projets sur ce principe pour ses clients.  

TALENTS : NOUS TRANSFORMER POUR MIEUX SERVIR LES CLIENTS  

En 2014, un vaste plan de transformation a été lancé pour  
renforcer les talents au sein de Capgemini. Intitulé  Excellerate , il  
ET FAIRE GRANDIR CEUX DE DEMAIN  

Les leaders de Capgemini sont en première ligne pour donner  
corps à la transformation du Groupe. Une « revue des talents »  
annuelle est organisée pour les détecter et les accompagner.  
Cette revue, menée par leur encadrement, prend en compte le  
potentiel des collaborateurs, autant que leurs performances.  

Des « programmes d’accélération » personnalisés – par exemple  
avec des formations spécifiques – sont alors mis en œuvre pour  
faire grandir les leaders les plus prometteurs. Avec un principe :  
promouvoir d’abord les meilleurs talents avant de recruter des  
candidats externes. Capgemini investit également pour développer  
une politique de mobilité plus dynamique et plus simple, afin de  

LA BONNE EXPERTISE, AU BON MOMENT,  

Les clients de Capgemini sont confrontés à des bouleversements  
économiques, technologiques mais aussi sociétaux ultrarapides.  

Pour les aider à y faire face, une première action vise à aiguiser  
l’agilité des collaborateurs du Groupe. Deux exemples concrets :  
des actions de « reskilling » pour faire évoluer les compétences  

qui ne sont plus en phase avec les besoins du marché, et des  
solutions d’accompagnement pour les employés qui envisagent  
une reconversion professionnelle en dehors de Capgemini.  
Aux Pays-Bas, près de 300 personnes ont ainsi bénéficié d’un  
coaching pour mettre en œuvre leur projet. Cette initiative a  
vocation à être déployée sur les marchés européens du Groupe  

Deuxième action : aider les collaborateurs à se former en continu  
pour être à la pointe du marché. C’est le rôle de l’Université  
Capgemini. En 2014, elle a dispensé plus de 3 millions d’heures  
de formation. Elle s’est mobilisée pour développer les sessions  
de formation virtuelles – au nombre de 577 – et des MOOC  
(Massive open online courses). En parallèle, elle a augmenté le  
nombre de campus internationaux organisés près de Paris, avec  
24 événements en 2014. Lors de ces campus, les « co-création  
challenges » permettent à des experts du Groupe de réfléchir,  
avec les clients, à leurs problèmes stratégiques réels. Ferro, un  
des leaders mondiaux sur les matériaux de haute technologie, en  
a par exemple bénéficié en 2014.  

Par ailleurs, l’Université Capgemini a obtenu une réaccréditation  
de la prestigieuse EFMD (European Foundation for Management  
Development), qui réunit plus de 800 membres du monde  
académique, de l’entreprise et des services publics, issus de  
81 pays. Elle est l’une des 16 universités corporate sélectionnées  
et la seule de son secteur.  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

RECRUTEMENT : INNOVER DANS LA BATAILLE  

Depuis plusieurs années, Capgemini embauche plus de 30 000  
collaborateurs par an. En 2014, il a même frôlé les 40 000.  
Pour booster sa politique de recrutement et attirer les candidats  
dont il a besoin partout dans le monde, le Groupe mise sur des  
solutions innovantes. Il a ainsi renforcé son utilisation du réseau  
social LinkedIn, avec 2 200 collaborateurs recrutés en 2014 par  
ce biais. Un vrai atout pour établir des contacts plus directs avec  
les candidats et pour cibler plus finement les profils adaptés à ses  

En France, il a lancé Digistart, un concours vidéo via Facebook  
pour les étudiants, avec un stage à la clé. En Inde, les fans de  
technologie ont pu participer à la deuxième édition du Tech  
Challenge, un grand jeu en ligne qui permet d’identifier les  
meilleurs développeurs informatiques. Enfin, la troisième saison du  
Capgemini Super Techies Show : créé en Inde, ce jeu de téléréalité  

permet à de jeunes professionnels et étudiants de relever des  
défis technologiques rencontrés par de grandes entreprises. Les  
participants étaient cette année issus de 6 pays différents.  

En 2015, Capgemini poursuivra le déploiement d’ Excellerate , son  
plan de transformation des talents. Il s’appuie sur une vision à  
moyen terme des compétences dont le Groupe aura besoin à  
l’avenir, bâtie avec les patrons des métiers.  

Ces transformations font l’objet d’échanges soutenus avec les  
partenaires sociaux, notamment le Comité de Groupe Européen  
(International Works Council – IWC), composé de représentants  
des salariés du monde entier. Le Conseil d’A dministration de  
Capgemini a ainsi invité Kevin Masters, Secrétaire de l’IWC, à  

L’ÉTHIQUE CHEZ CAPGEMINI : TOUS CONCERNÉS  

Dès leur arrivée chez Capgemini, les nouveaux collaborateurs signent la charte
d’éthique, au même titre que leur contrat de travail.  
En 2014, le Groupe a rendu trois modules d’e-learning obligatoires pour tous
ses employés, sur des sujets éthiques majeurs : la lutte  
contre la corruption, le droit de la concurrence et la charte d’éthique du
Groupe. Des « piqûres de rappel » sont prévues en 2015.  
En deux ans, une cinquantaine d’ateliers sur l’éthique ont aussi été organisés
avec les top managers de toutes les entités, partout  

Pour la troisième année consécutive, le Groupe a, par ailleurs, obtenu le
label américain « One of the World’s Most Ethical  
Companies® » décerné par Ethisphère Institute, qui récompense les entreprises
les plus exemplaires en matière d’éthique.  

RENFORCER LA DIVERSITÉ : UN ENJEU BUSINESS  

Les enjeux business des clients de Capgemini sont protéiformes : la diversité
des équipes est un levier pour y répondre. En 2014, le  
Groupe a lancé une action de sensibilisation aux « biais inconscients ». Les
top managers ont ainsi participé à une série de sessions  
animées par un expert reconnu sur ce sujet. Capgemini a, par ailleurs,
continué à promouvoir la parité et l’égalité des chances dans  
toutes ses entités à travers son programme women@capgemini. Il a aussi
poursuivi ses actions en faveur des personnes en situation  
de handicap. Citons notamment la création d’un diplôme universitaire dédié en
partenariat avec l’Université de Cergy-Pontoise  
(France) et quatre autres grands groupes français : Atos, Crédit Agricole,
Dassault Systèmes et Orange. L’objectif : former des  
étudiants en situation de handicap sur des technologies de pointe.  

CAPGEMINI, « RECONNU » PARMI LES LEADERS DE SON SECTEUR  

En 2014, Capgemini a obtenu de nombreux signes de reconnaissance de la part
d’organismes et d’analystes indépendants.  

Tout d’abord, Capgemini Consulting est classé dans le Top 4 des « Leaders
d’idées », selon le cabinet américain Source Consulting qui a  
salué la qualité de ses travaux de recherche dans son classement mondial des
publications produites par les sociétés de consulting. Depuis  
la création de son Institut de Recherche sur la Transformation Digitale,
Capgemini Consulting a progressé de plus de 10 places en 2 ans.

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  
  Leader dans le conseil, l’intégration (1) et la gestion de services (2)  
d’analyses de données selon un rapport mondial publié par IDC  
MarketScape (organisme de recherche sur les entreprises et les  
marchés liés aux technologies de l’information).  

  Leader parmi les fournisseurs d’applications mobiles, selon  
Forrester Research (3) (entreprise indépendante spécialiste des  
études de marché sur l’impact des technologies dans le monde  

  Leader en matière de gestion des fonctions comptables et  
financières (BPO), selon Gartner *(4) (entreprise américaine  
de conseil et de recherche dans le domaine des techniques  

  Leader des services d’infogérance en matière d’infrastructures  

  Leader des services liés à l’intégration de systèmes pour  

Oracle (6), SAP (7), selon Gartner*.  

  Parmi les leaders mondiaux des services de testing, selon  
Ovum (8), (entreprise britannique de conseil et de recherche dans  
les domaines de l’informatique, des télécommunications et des  

Au cours de l’année, Capgemini a reçu une douzaine de prix  
de la part de ses partenaires technologiques, parmi eux : EMC,  
HP, IBM, Microsoft, Pegasystems, Salesforce, SAP, Teradata et  
VMware. Ces distinctions consacrent l’excellence du Groupe, sa  
capacité d’innovation et la réussite de ses partenariats.  

Capgemini, une des « entreprises les plus  

Pour la troisième année consécutive, le Groupe a obtenu le  
label américain « One of the World’s Most Ethical Companies® »  
décerné par Ethisphère Institute. Cette distinction atteste de  
l’engagement continu de Capgemini en matière d’éthique et de  
d’entreprise détenteur de l’Ecolabel en Europe  

Les Fontaines, le Campus mondial de Capgemini installé en  
région parisienne, s’est vu renouveler en 2014 la certification de  
l’Ecolabel Européen. Ouvert en 2003, Les Fontaines est le seul  
campus d’entreprise à détenir l’Ecolabel en Europe.  

L’Université Capgemini a obtenu une réaccréditation de la  
prestigieuse EFMD (European Foundation for Management  
Development), qui réunit plus de 800 membres du monde  
académique, de l’entreprise et des services publics, issus de  
81 pays. Elle est l’une des 16 universités corporate sélectionnées  
et la seule de son secteur. Elle a également obtenu 4 prix pour la  
qualité de ses formations par Brandon Hall (société d’analyse et  
de recherche dans le domaine de la formation).  

Le Groupe s’est vu récompenser par CDP (Carbon Disclosure  
Project), pour ses actions en faveur de la lutte contre le  
changement climatique. CDP est une organisation internationale  
qui analyse l’impact des grandes sociétés mondiales sur le  
changement climatique. Capgemini devient ainsi l’une des dix  
entreprises françaises à figurer dans le classement 2014 « CDP  

(1) IDC : « IDC MarketScape: Worldwide Business Analytics Consulting and
Systems Integration Services 2014 Vendor Assessment, » Ali Zaidi, May 2014.  
(2) IDC : « IDC MarketScape: Worldwide Business Analytics BPO 2014 Vendor
Assessment, » Mukesh Dialani, July 2014.  
(3) « The Forrester Wave™: Enterprise Mobile App Services Providers — Large
Providers, Q1 2015, » Forrester Research Inc., 5 March 2015.  
(4) Gartner, Inc.: « Magic Quadrant for Finance and Accounting BPO, » Cathy
Tornbohm, 28 May 2014  
(5) « The Forrester Wave™ : Global Infrastructure Outsourcing, Q1 2015,
Forrester Research Inc., 13 January 2015.  
(6) Gartner, Inc.: « Magic Quadrant for Oracle Application Implementation
Services, » Alex Soejarto, Susanne Matson, 3 December 2014.  
(7) Gartner, Inc.: « Magic Quadrant for SAP Application Management Service
Providers, Worldwide, » Gilbert van der Heiden, Frances Karamouzis, Ian
Marriott, 16 October  

(8) Ovum : « Ovum Decision Matrix: Selecting an Outsourced Testing Service
Provider, 2014–2015, » Thomas Reuner, 6 January 2015.  

* Gartner ne cautionne aucun fournisseur, produit ou service décrits dans ses publications, et ne conseille pas à ses lecteurs de choisir uniquement les fournisseurs  
ayant les meilleures notes ou autre désignation. Les publications de Gartner
reflètent l’avis de ses équipes de recherche et ne doivent pas être
interprétées comme  
des déclarations de fait. Gartner décline toute garantie, expresse ou
implicite, par rapport à cette recherche, y compris toute garantie de qualité
marchande ou  

Présentation de la Société et de ses activités  

1.5 2014, une année de forte progression  

LES PUBLICATIONS DE CAPGEMINI : UNE  
VISION À 360° DES ENJEUX DES CLIENTS  

Anticiper les enjeux des entreprises, analyser les grandes  
tendances de leurs marchés, décrypter l’impact des nouvelles  
technologies sur leur business… C’est aussi l’une des missions  
de Capgemini. À cet effet, le Groupe réalise chaque année  
plusieurs dizaines de rapports et études thématiques. Produites  
par les équipes de Capgemini, souvent en collaboration avec des  
partenaires reconnus, ces publications font référence dans leur  

Voici une sélection des rapports et études publiés en 2014,  

Retrouver toutes les publications du Groupe dans leur intégralité  

THINGS – Internet of Business Opportunities – VINT Report  
Things (1) : Premier opus d’une série de quatre rapports consacrés  
à l’Internet des objets, cet ouvrage publié par Sogeti invite les  
entreprises à aborder ce nouveau marché à travers le prisme de  
ses usages et de son utilité.  

Staying Ahead in the Cyber Security Game – What Matters  
Now : Parce que la cyber sécurité fait désormais partie des risques  
que toute entreprise doit gérer, cette publication coproduite  
par Sogeti et IBM dresse un bilan des enjeux et des actions à  
entreprendre sans plus tarder. Notamment, la sécurisation des  
terminaux mobiles personnels des salariés et la détection de  
toutes les « failles » informatiques des entreprises.  

World Insurance Report : Réalisé avec l’Efma (association  
qui regroupe plus de 80 % des grandes institutions financières  
mondiales), ce rapport établit un panorama annuel du secteur de  
l’assurance. En 2014, si la rentabilité des assureurs progresse,  
l’enquête clients réalisée (15 500 clients dans 30 pays) pointe  
à nouveau leur faible taux de satisfaction (32 %). Il apparaît  
nécessaire d’accélérer la transformation digitale pour améliorer  

Application Landscape Report : Parc d’applications IT  
« surchargé », « redondant » ou « obsolète » : cette étude  
menée dans 16 pays auprès de 1 000 directeurs de systèmes  
d’information (DSI) montre que 76 % des sondés estiment que  
la rationalisation de leur parc est un impératif. L’enjeu : introduire  
des applications qui permettent la transformation digitale des  
entreprises, pour accroître leur avantage concurrentiel.  

World Retail Banking Report : Ce panorama du secteur de  
la banque de détail est publié annuellement avec l’Efma. Pour la  
première fois en 3 ans, l’enquête clients associée (17 000 sondés,  
32 pays) relève une nette baisse de satisfaction. Enjeu pour le  
secteur : répondre aux exigences de la génération Y, beaucoup  
plus férue de technologies que ses aînées.  

Cars Online – Generation Connected : Cette étude dresse  
chaque année un bilan de l’évolution du rôle des constructeurs  
automobiles et des concessionnaires dans le parcours client.  
L’édition 2014 montre que les attentes des consommateurs en  
matière de services connectés s’imposent comme le principal  
moteur de l’innovation du secteur automobile. Et ceci, aussi bien  
au niveau de l’expérience client que des fonctionnalités à bord  

œuvre du plan d’action eGov 2015. Adopté en 2011 par les États  
membres, ce programme vise à généraliser la mise à disposition  
des services publics en ligne. L’édition 2014 révèle que s’ils sont  
désormais largement dématérialisés, leur utilisation a diminué en  
raison de la difficulté et de la lenteur d’accès, et d’un manque  
d’information. Conduite chaque année auprès de 28 000 citoyens  
européens, cette étude sera reconduite jusqu’en 2019.  

The Internet of Things : Are Organizations Ready For A  
Multi-Trillion Dollar Prize? : Face à l’essor de l’Internet des  
Objets, comment les entreprises doivent-elles réagir ? Quels  
sont les écueils à éviter ? Sur la base de l’expérience des acteurs  
les plus avancés dans le domaine des objets connectés, cette  
étude de Capgemini Consulting brosse un portrait complet de ce  

World & Asia-Pacific Wealth Reports : Coproduits avec la  
Royal Bank of Canada, ces rapports annuels sont la référence  
mondiale pour le suivi de l’évolution des populations fortunées  
et de leurs attentes en matière de gestion de patrimoine. Malgré  
une forte croissance de la richesse et de la confiance accordée  
aux gestionnaires de patrimoine, l’édition 2014 relève que leurs  
performances satisfont de moins en moins les publics fortunés.  
Leur attente se porte vers des services plus personnalisés.  

Third Party Logistics study : Depuis 19 ans, cette étude (1) suit  
les évolutions du marché mondial de la logistique externalisée.  
Prochains défis : s’adapter au commerce omnicanal et inventer  
de nouveaux modèles de chaîne logistique.  

Digital Shopper Relevancy : Si les interactions entre les  
consommateurs et les enseignes sont chaque année plus  
« digitalisées », le rôle des réseaux sociaux dans le parcours  
d’achat tend à être moins important prévu. C’est ce qu’il ressort  
de la 2e édition de cette étude réalisée dans 18 pays auprès  
de 18 000 acheteurs utilisateurs de canaux numériques. Y  
sont également mises en exergue des pratiques d’usages très  
contrastées entre les pays matures et à forte croissance, ainsi  
qu’une cartographie des différentes typologies de consommateurs  

World Payments Report : Selon ce bilan annuel de l’évolution  
des moyens de paiements à travers le monde, publié avec la Royal  
Bank of Scotland, les transactions dématérialisées continuent  
de progresser fortement, notamment celles réalisées via des  

World Quality Report : La qualité des applications IT devient  
stratégique pour les entreprises. La 6e édition de cette étude  
coproduite avec Sogeti et HP (sur la base de 1 500 sondés dans  
25 pays) révèle que le budget alloué au Testing est en progression  
constante (26 % des coûts informatiques en 2014 contre 18 % en  
2012). Autre enseignement : pour la première fois, les entreprises  
donnent la priorité aux nouveaux projets (mobilité, big data,…)  
plutôt qu’à la maintenance de l’existant.  

European Energy Markets Observatory : Chaque année,  
ce rapport analyse l’avancée des marchés européens de  
l’énergie vers l’objectif de transition énergétique fixée par  
l’Union européenne. Son édition 2014 montre que les marchés  
de l’électricité sont restés instables et l’approvisionnement  
en gaz incertain. Dans ce contexte, ce rapport estime que les  
mesures adoptées en 2014 par la Commission européenne sont  
insuffisantes pour assurer la sécurité de l’approvisionnement en  

E-Government Benchmark : Dans le cadre d’un partenariat  
avec la Commission européenne, cette enquête évalue la mise en  
(1) Étude coproduite par Capgemini Consulting, PennState University, l’agence
de recrutement de cadres Korn Ferry International, et le fournisseur de
solutions logistiques

Présentation de la Société et de ses activités  

1.6 Politique d’investissement, de   nancement et risques de marché  

de ﬁ nancement et risques de marché  

En 2014, Capgemini a réalisé l’acquisition de la société Euriware  
(1900 employés et 220 millions d’euros de chiffre d’affaires).  

du portefeuille technologique restera également une des priorités  
de la politique de croissance externe du Groupe.  

Cette acquisition s’est accompagnée de la signature d’un contrat  
d’un milliard d’euros avec le groupe cédant Areva.  

En 2015, le Groupe souhaite se renforcer hors d’Europe  
et notamment en Amérique du Nord. Le développement  

Ces futures acquisitions seront rendues possibles par la situation  
financière très solide du Groupe qu’elles ne devront toutefois pas  

POLITIQUE DE FINANCEMENT ET NOTATION FINANCIÈRE  

La politique de financement de Cap Gemini S.A. vise à assurer au  
Groupe une bonne flexibilité financière, et répond principalement  

  un recours mesuré à l’effet de levier de la dette : au cours  
des dix dernières années, le groupe Capgemini s’est attaché  
à maintenir à tout moment un niveau limité d’endettement  
net (voire une trésorerie nette positive), y compris dans le  
financement de sa croissance externe ;  

  des sources de financement diversifiées et adaptées au profil  
financier du Groupe : Cap Gemini veille en effet à équilibrer  
financements de source « bancaire » (ligne syndiquée mais  
et fin an cemen ts de marché : émission d’Obligation s  
Convertibles ou Échangeables en Actions Nouvelles ou  
Existantes – OCEANE – pour 575 millions d’euros en  
avril 2009 ; emprunt obligataire euro émis en novembre 2011  
pour 500 millions d’euros ; émission d’Obligations à Option  
de Remboursement en Numéraire et/ ou en Actions Nouvelles  
et/ou Existantes — ORNANE pour 400 millions d’euros en  
octobre 2013 — (cf. Note 20 des comptes consolidés) ;  

  un bon niveau de liquidités et de ressources financières  

pérennes, ce qui se traduit par :  

• le maintien d’un niveau adéquat de disponibilités (2 230 millions  
d’euros au 31 décembre 2014) auquel s’ajoute une ligne de  
crédit syndiquée multidevises de 750 millions d’euros conclue  
le 30 juillet 2014 et arrivant à maturité le 30 juillet 2019, ligne  
de crédit à laquelle est adossé un programme de billets de  

• des dettes financières dont la part exigible dans les 12 mois  
(correspondant aux flux de trésorerie contractuels à moins  
d’un an – cf. Note 20 des comptes consolidés) reste limitée,  
puisqu’elle ressort à 12 % des flux de trésorerie contractuels  

La capacité et le coût d’accès du Groupe aux marchés financiers  
et bancaires dépendent au moins en partie de la notation de  
crédit attribuée par l’agence de notation Standard & Poor’s : en  
août 2014, celle-ci a relevé la notation de crédit à long terme de  
Capgemini qui est désormais de « BBB+/perspective stable »  
contre « BBB/perspective stable » précédemment.  
consolidés du groupe Capgemini dans le présent Document de Référence.  

Présentation de la Société et de ses activités  

La rédaction de cette section facteurs de risques est le fruit  
d’un travail coordonné impliquant plusieurs parties prenantes du  
Groupe. Parmi toutes ces fonctions qui jouent un rôle clé dans  
l’identification des risques principaux, on peut citer les directions  
de l’Audit interne, de la Finance, des Assurances, du Juridique,  
des Ressources humaines et de la Sécurité et Mobilité.  

De manière plus générale, le Groupe a mis en place un dispositif  
de maîtrise de ses risques qui implique différents acteurs  
intervenant à différents niveaux de l’organisation et qui comprend :  

  la Direction Générale du Groupe qui a discuté, rédigé, approuvé  
et diffusé un recueil de « règles et procédures » (appelé Blue  
Book) que chacun des collaborateurs du Groupe est tenu  
de respecter. Ce Blue Book rappelle et explique les 7 valeurs  
fondamentales de Capgemini, dessine le cadre de sécurité  
général dans lequel les activités du Groupe doivent s’inscrire,  
enfin détaille les méthodes permettant d’exercer les contrôles  
nécessaires sur les risques identifiés dans chacune des grandes  

  les unités opérationnelles qui complètent et adaptent ce Blue  
Book en mettant en harmonie ces procédures de contrôle  
interne avec les lois, règlements et usages en vigueur dans  
le pays dans lequel elles opèrent, ceci afin de contrôler plus  
efficacement les risques spécifiques à ce pays, et à la culture  

  ces « règles et procédures » font l’objet de mises à jour  
régulières tenant compte de l’évolution de l’activité du Groupe  

  l’audit interne qui évalue de manière indépendante l’efficacité  
de ces procédures de contrôle interne, sachant qu’aussi bien  
conçues et rigoureuses soient-elles, celles-ci ne peuvent fournir  
qu’une assurance raisonnable et ne sauraient constituer une  
garantie absolue contre tous les risques.  

L’ensemble du dispositif de gestion des risques et de contrôle  
interne est présenté dans le rapport du Président du Conseil  
d’Administration (page 70 et suivantes) du présent document de  
référence. Dans ce cadre, tous les dispositifs de contrôle et de  
gestion des risques présentés ci-après y sont également détaillés.  

RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ ET À LA STRATÉGIE  

Le Groupe exerce une activité de prestataire de services et de  
conseil. Ses principaux risques sont d’être dans l’incapacité de  
fournir des prestations sur lesquelles il s’est engagé, de ne pas  
être en mesure de les réaliser dans les délais contractuels avec le  
niveau de qualité requis, ou d’enfreindre, notamment par suite  
d’une erreur humaine, des obligations susceptibles d’affecter les  
opérations d’un client ou d’un tiers. Pour son activité de conseil,  
le Groupe a une obligation d’information, un défaut d’information  

La croissance et les résultats du Groupe pourraient être impactés  
par un retournement à la baisse du marché des services  
informatiques ou d’un secteur d’activité sur lequel Capgemini est  
fortement implanté. Un mouvement de consolidation conduisant  
à un changement de contrôle chez un client ou la décision de ne  
pas renouveler un contrat à long terme à son échéance pourrait  
générer une baisse du chiffre d’affaires et nécessiter, le cas  
échéant, de mettre en œuvre des mesures d’économie et/ou des  
réductions d’effectif au sein des unités opérationnelles affectées.  

Le contexte économique général, et plus précisément les  
contraintes pesant sur des organismes publics de différents  
pays soumis à des contraintes budgétaires, peuvent être de  
nature à peser sur notre activité. Un ralentissement continu de  
l’activité de certains secteurs économiques dans lesquels opèrent  

nos clients seraient également de nature à limiter leur capacité  
d’investissements et impacterait de fait les résultats du Groupe sur  

L’activité de conseil et de services informatiques est très  
concurrentielle. De grands acteurs, tant français qu’internationaux,  
opèrent avec des moyens d’actions très importants qui leur  
donnent une grande capacité d’intervention, tant financière  

Une incapacité du Groupe à comprendre, à satisfaire, voire à  
anticiper les besoins actuels et futurs de nos clients et prospects  
par la mise sur le marché de services idoines, pourrait impacter  

Par ailleurs, des mécanismes de concentration des acteurs sur ce  
marché pourraient constituer des opportunités ou au contraire être  

La croissance externe, partie intégrante de la stratégie de  
développement du Groupe, n’est pas exempte de risques dans sa  
mise en œuvre. L’intégration de toute nouvelle société ou activité,  
particulièrement dans le secteur des services, peut se révéler

plus longue et/ou difficile que prévu. Le succès de l’opération  
dépend notamment de la capacité à fidéliser les dirigeants et  
employés clés, à maintenir la base de clientèle, à coordonner  
de manière efficace les efforts de développement, notamment  
au niveau opérationnel et commercial, et à harmoniser et/ou  
intégrer les systèmes d’information et les procédures internes.  
Les difficultés éventuellement rencontrées peuvent générer des  
coûts d’intégration plus importants et/ou des économies ou  
synergies de revenus moins importantes que prévu. La valeur  
des actifs achetés, notamment en cas de survenance d’un  
passif important non identifié, peut s’avérer inférieure à leur prix  
d’acquisition (cf. note 14 sur les comptes consolidés du groupe  

La médiatisation d’éventuelles difficultés, notamment liées à  
l’exécution de projets significatifs ou sensibles, pourrait affecter  
la crédibilité et l’image du Groupe auprès de ses clients, par voie  
de conséquence, sa capacité à maintenir ou développer certaines  

Dans leurs rapports avec les tiers et les clients, les membres  
des équipes peuvent avoir un comportement qui n’est pas en  
adéquation avec nos principes (valeurs, manière de travailler, etc.)  

Malgré le processus de revue et de validation des engagements  
contractuels pris par le Groupe avec ses clients, ses fournisseurs  
et sous-traitants, il peut s’avérer que la difficulté d’exécution  
d’une prestation ait été sous-estimée et/ou que son coût pour le  
Groupe ait été sous-évalué. Il peut en résulter des dépassements  
de dépenses non couverts par des recettes, notamment dans les  
projets de développement dits « au forfait », ou des réductions  
de recettes sans diminution de dépenses dans certains contrats  
d’externalisation comportant des engagements de niveaux de  

Par ailleurs, malgré le niveau élevé d’attention et de contrôle  
qui entoure l’exécution des projets, il est impossible de garantir  
que tous les risques sont entièrement contenus et maîtrisés. En  
particulier, des erreurs humaines, des omissions, des infractions  
aux règles internes, aux réglementations ou aux lois qui ne seraient  
pas, ou ne pourraient être en pratique, identifiées à temps,  
pourraient causer des dommages dont la société pourrait être  
tenue responsable et/ou qui pourraient entacher sa réputation.  

Présentation de la Société et de ses activités  

et peuvent même mettre l’entreprise en péril par des agissements  
contraires à l’éthique et à la loi.  

Enfin des utilisateurs peuvent faire des commentaires négatifs  
sur les réseaux sociaux (Twitter, Facebook, etc.) concernant les  
performances, les offres, la politique en matière de ressources  
humaines de Capgemini et ainsi impacter la réputation du Groupe.  

Le Groupe sert un grand nombre de clients, répartis dans  
plusieurs secteurs d’activité et plusieurs pays ce qui limite son  
risque de dépendance à un secteur et/ou marché donné. Les  
clients les plus importants sont de grands groupes internationaux  
et des organismes publics (cf. note 18 sur les comptes consolidés  
en page 172 ). La liste détaillée des plus grands clients du Groupe  
constitue une information stratégique et non communiquée.  

La part des principaux clients dans le chiffre d’affaires du Groupe  
(en pourcentage du chiffre d’affaires total) est la suivante :  

Le Groupe pourrait rencontrer des difficultés à attirer, développer  
et retenir les compétences clés dont il a besoin dans l’exercice de  
ses activités. Une perte de talent ou d’équipe pourrait également  
survenir à la suite d’une acquisition ou d’un changement dans le  
management du groupe ou d’une entité.  

Le Groupe porte une grande attention à la communication interne,  
à la diversité, à l’égalité des chances et aux conditions de travail.  
La Direction Générale du Groupe a publié une charte éthique et  
veille à sa mise en pratique. Toutefois, un conflit social ou le non-  
respect des règles et/ou des normes éthiques d’un pays pourrait  
affecter l’image et, le cas échéant, les résultats du Groupe.  

Des informations chiffrées notamment sur le taux d’attrition,  
le taux d’utilisation, l’évolution des effectifs (y compris dans les  
pays « offshore »), la gestion des carrières, le développement  
des compétences et la fidélisation et le niveau d’engagement  
de nos collaborateurs sont données dans la partie « Capgemini,  
ses valeurs, ses collaborateurs, et la Responsabilité Sociale de  
l’Entreprise » au paragraphe 3.2 – Les ressources humaines, un  
actif essentiel du Groupe en page 87 et suivantes.  

L’essentiel de la valeur du Groupe repose sur le capital humain  
et sur sa capacité à attirer, former et retenir des collaborateurs  
disposant des compétences techniques adéquates nécessaires  
à la bonne exécution des projets auxquels il s’est engagé vis-  
à-vis de ses clients. Cela implique en particulier de disposer  
d’une image forte sur le marché du travail, d’assurer l’équité  
des procédures d’évaluation et de promotions et d’assurer le  

Les nouvelles technologies d’une part, (« cloud computing », usage  
professionnel de matériel personnel « Bring your own device »,...),  
et les nouveaux usages (réseaux sociaux, mobilité, etc.) d’autre  
part, créent immanquablement de nouvelles expositions pour  
le Groupe. Les risques liés à la cybercriminalité sous toutes ses  
formes peuvent conduire à une perte de données, à des retards  
dans la livraison de nos projets, à des interruptions de services  
chez nos clients, ou à des coûts supplémentaires pouvant altérer  
la réputation et la santé financière du Groupe.  

Présentation de la Société et de ses activités  

Les systèmes dont dépend la publication des résultats financiers  
consolidés du Groupe présentent également un risque spécifique  
en raison des délais imposés par le calendrier. Le Groupe est  
attentif à la sécurité de ses réseaux de communication internes,  
protégés par des règles de sécurité et des « fire walls ». Une  
politique de sécurité a été définie.  

Le développement du modèle industriel de Capgemini dit  
de « Rightshore »®, consistant à délocaliser une partie de la  
production d’une partie de ses services dans des centres de  
production éloignés du lieu de leur utilisation, ou dans des pays  
autres que ceux où sont situés les clients servis, notamment en  
Inde, en Pologne, en Chine, et dans d’autres pays d’Asie ou  
d’Amérique Latine, rend le Groupe plus dépendant des réseaux de  
télécommunications. Ce mode de fonctionnement peut accroître  
les risques liés à l’éventuelle interruption d’activité d’un centre de  
production, par suite d’un incident ou d’une catastrophe naturelle,  
dans la mesure où plusieurs unités opérationnelles pourraient être  
simultanément affectées. Le fait d’utiliser un plus grand nombre  
de centres de production augmente les possibilités de disposer  

Capgemini est dépendant de certains fournisseurs, notamment  
dans ses activités d’intégration de systèmes et de réseaux.  
Bien que des solutions alternatives existent pour la plupart des  
logiciels et des réseaux, toute défaillance d’un fournisseur dans  
la livraison de technologies ou de compétences spécifiques peut  
avoir des conséquences dommageables sur certains projets.  
(cf. 3.4.3 Engagement vis-à-vis des parties prenantes, nos  
fournisseurs et partenaires commerciaux en page 121 et suivantes).  

L’éventuelle faillite d’un fournisseur, son rachat par un concurrent  
(et une modification de son offre de services/produits actuelle), un  
changement dans son modèle de vente comme par exemple le  
recours aux services informatiques en mode « Cloud Computing »,  
ou un aléa technique (un incendie ou un événement naturel) voire  
humain (une erreur/négligence ou la malveillance d’un préposé),  
peut donner naissance à des risques supplémentaires.  

Le g roupe Capgemini fournit différentes natures de services à ses  
clients qui interviennent quant à eux dans des secteurs d’activité  
très variés. L’ensemble des prestations relatives à un projet donné  
fait l’objet d’une contractualisation tant avec nos clients qu’avec  
nos fournisseurs et sous-traitant (logiciel, matériels informatiques,  
hébergeurs, etc.) dans la mise en œuvre de solutions sur mesure.  
Chaque contrat est sujet à des réglementations spécifiques  
qui peuvent le cas échéant impact er négativement nos  
activités. D’autres facteurs, tels que sa taille et son implantation  
géographique, exposent également le Groupe à des risques de  

Enfin, la mauvaise gestion des dépenses réalisées auprès des  
tiers, les dépassements de budgets, le recours à des fournisseurs  
non agréés et aux achats qui ne répondent pas à des décisions  
stratégiques en termes de matériel peuvent aussi générer des  

Capgemini est implanté de manière stable dans une quarantaine  
de pays. L’essentiel du chiffre d’affaires est réalisé en Europe  
et en Amérique du Nord, qui sont des zones stables au plan  

Une partie croissante de la production est réalisée dans des pays  
émergents, notamment en Inde, qui représente maintenant - à  
elle seule – environ 38 % de l’effectif total du Groupe. Celui-ci  
est, dès lors, davantage exposé aux risques de catastrophes  
naturelles dans les zones du Sud-Est asiatique et d’Amérique  
Latine, d’instabilité politique dans certaines régions de l’Inde et  
certains pays frontaliers, voire d’attentats terroristes, et sur le  
terrain économique, aux impacts négatifs d’une croissance non  
suffisamment maîtrisée (inflation salariale particulièrement forte  
dans le secteur informatique, insuffisance des infrastructures  
publiques et accroissement des charges fiscales).  

L’ en v i d e c ll a b r at e u rs d an s d e s pa y s i n s t a b l e s  
géopolitiquement est susceptible de générer des risques relatifs à  
l’intégrité physique de ces collaborateurs. L’instabilité économique  
et une croissance mal maîtrisée peuvent également être source  
de risques pour la performance et la réputation de la société.  
Les risques de catastrophes naturelles dans certains pays où  
nous sommes présents, d’instabilité politique, voire d’attentats  
et ce même type de risques dans des pays où les besoins de  
nos clients peuvent nous amener à devoir nous déplacer, peuvent  
affecter l’intégrité physique de nos collaborateurs. L’incertitude  
économique d’un environnement instable (inflation galopante et  
impact salarial, infrastructures inadaptées, environnement fiscal et  
social instable) sont également des risques qui peuvent impacter  

Enfin, un programme d’assurance international dédié est mis  
en œuvre afin d’assister l’ensemble de nos collaborateurs qu’il  
s’agisse de leur sécurité, de leur assistance en matière médicale  
et encore de leur rapatriement le cas échéant (pour plus  
d’information, veuillez vous reporter à la rubrique Assurances du  

L’acceptation de conditions défavor ables, telles que la  
responsabilité illimitée dans certaines circonstances, comporte  
des risques. Les risques juridiques relatifs aux contrats peuvent  
être, notamment, liés à l’absence de plafond de responsabilité  
de Capgemini pour certains manquements, à l’absence de  
clause de protection particulière dans le cas de prestations  
touchant notamment la sécurité ou la santé des personnes,  
l’environnement, et le non-respect des droits des tiers.  

Le Groupe est une multinationale qui opère dans de nombreux  
pays, assurant des services à des clients qui, eux aussi, opèrent  
dans le monde entier et sont soumis à des lois et réglementations  

La diversité des lois et réglementations locales en constante  
évolution expose le Groupe au risque de violation par des  
intervenant dans des pays de culture différente de la leur, ou à  
des indiscrétions ou fraudes commises par ces collaborateurs.  
Les précautions juridiques, notamment contractuelles ou celles  
opérationnelles, prises par le Groupe pour protéger ses activités  
ou s’assurer du respect par ses collaborateurs des règles du  
Groupe aussi rigoureuses soient-elles, ne peuvent fournir qu’une  
assurance raisonnable et ne sauraient en aucun cas garantir une  

DÉFAUT DE CONFORMITÉ À LA RÉGLEMENTATION  

Bien que les activités du Groupe ne soient généralement pas  
réglementées, certaines des activités de nos clients nous imposent  
parfois de nous conformer aux réglementations auxquelles ils sont  
soumis, voire même, dans certains cas rares, de nous assujettir à  

Le contrôle, le suivi et la supervision des risques financiers sont  
placés sous la responsabilité de la Direction Financière du Groupe.  
Cette direction déploie son organisation au niveau de chaque pays  

De par la variété de ses activités et implantations géographiques,  
le Groupe est soumis à un certain nombre de risques financiers,  
décrits ci-dessous, qui peuvent avoir un impact significatif sur les  
résultats et la réputation du Groupe, en fonction de leur matérialité.  

Le risque sur actions correspondrait pour le Groupe à des  
évolutions défavorables des valorisations boursières de sociétés  
cotées dont le Groupe détiendrait des participations.  

Or le Groupe ne détient pas d’actions dans le cadre de ses  
placements ni de participation en actions cotées en Bourse. En  
revanche, il détient dans le cadre de son programme de rachat  
d’actions des actions propres et a conclu des contrats de dérivés  
sur actions propres (cf. note 11 aux comptes consolidés du  

RISQUE DE CRÉDIT ET DE CONTREPARTIE  

Présentation de la Société et de ses activités  

Même si les moyens nécessaires sont mis en œuvre afin de limiter  
tout effet négatif sur nos activités ou sur notre réputation d’une  
non-conformité aux réglementations régissant nos activités,  
une non prise en compte ou une erreur d’interprétation de la  
réglementation exposerait le Groupe à des risques financiers et  

En tant que Groupe ayant tissé un vaste réseau de relations  
contractuelles, le Groupe n’est pas à l’abri de litiges et poursuites.  

N é an m in s à c e j u r, i l n ’ e x i s t e p as de pr c é du re  
gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, y compris toute  
procédure dont le Groupe a connaissance, qui est en suspens  
ou dont il est menacé, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours  
des douze derniers mois des effets significatifs sur la situation  
financière ou la rentabilité du Groupe, autres que celles qui sont  
reflétées dans les comptes ou mentionnées dans les notes aux  
états financiers (cf. note 24 aux comptes consolidés du g roupe  

Les actifs financiers qui pourraient par nature exposer le Groupe au  
risque de crédit ou de contrepartie correspondent principalement  
aux placements financiers et aux créances clients. Par ailleurs,  
le Groupe est exposé au titre des contrats de couverture qu’il  
est amené à conclure avec des établissements financiers dans  
le cadre de sa politique de gestion des risques de change et de  
taux (cf. note 22 aux comptes consolidés du g roupe Capgemini).  

Le risque de liquidité pour le Groupe pourrait correspondre à une  
incapacité temporaire ou permanente à honorer tout ou partie de  
ses engagements au titre de ses passifs financiers (comprenant  
notamment les dettes opérationnelles et financières), et dans  
l’incapacité de trouver de nouvelles sources de financement de  
manière à assurer l’équilibre entre ses recettes et ses dépenses.  
Un tel risque aurait également comme impact de limiter la  
capacité de financement de ses activités et des investissements  

Les passifs financiers dont l’exigibilité pourrait exposer le Groupe  
à un risque de liquidité correspondent principalement à l’emprunt  
obligataire émis en novembre 2011 et à l’emprunt obligataire émis  

Le g roupe Capgemini serait exposé à un risque dit de crédit ou  
de contrepartie dans le cadre de ses instruments financiers actifs  
dans le cas où le débiteur concerné serait dans l’impossibilité  
d’honorer tout ou partie de son engagement.  

Dans ce cadre, la société a procédé à une revue spécifique de son  
risque de liquidité et elle considère être en mesure de faire face à  
ses échéances à venir (cf. note 20 aux comptes consolidés du  

Présentation de la Société et de ses activités  

Le compte de résultat du Groupe pourrait être impacté par le  
risque de taux dans le cas où des variations défavorables de  
taux d’intérêt pourraient avoir un effet négatif sur les coûts de  
financement et les flux financiers futurs du Groupe.  

L’exposition du Groupe aux risques de taux d’intérêt s’analyse  
également à la lumière de sa situation de trésorerie : les liquidités  
dont il dispose sont généralement placées à taux variable,  
alors que son endettement financier – principalement composé  
d’emprunts obligataires – est quant à lui principalement à taux  
fixe (cf. note 22 aux comptes consolidés du g roupe Capgemini).  

Le Groupe est exposé à deux types de risques de change,  
pouvant impacter le résultat et les capitaux propres : d’une part,  
des risques liés à la conversion, pour les besoins de l’élaboration  
des comptes consolidés, des comptes en devises des filiales  
consolidées ayant une devise fonctionnelle différente de l’euro et  
d’autre part, des risques opérationnels sur les flux d’exploitation  
ou de nature financière non libellés en devises de fonctionnement  

En effet, il est à noter que le recours croissant à la production  
délocalisée dans les centres situés notamment en Inde, mais  
aussi en Pologne ou en Amérique Latine, expose Capgemini à  
des risques de change sur une partie de ses coûts de production.  
Capgemini est par ailleurs exposé au risque de variation des cours  
des devises au titre des flux financiers échangés dans le cadre de  
l’activité de financement intra-groupe et des flux de redevances  
payables au Groupe par les filiales n’ayant pas l’euro comme  
devise fonctionnelle (cf. note 22 aux comptes consolidés du  

La direction des assurances du Groupe, rapportant à la direction  
financière, est en charge de toutes les assurances « non-vie ». La  
gestion et la coordination des assurances de personnes est régie  
par une gouvernance conjointe entre la direction financière et la  
direction des ressources humaines du Groupe.  

La politique de gestion des risques et assurances du Groupe  
intègre l’appréciation, la prévention, et le transfert de tout ou partie  
des risques associés aux personnes, à ses actifs, ou aux biens et  
équipements dont il a la charge. En matière de transfert au marché  
de l’assurance, la stratégie du Groupe consiste à ajuster ses  
limites de couvertures à la valeur maximum de remplacement des  
biens à assurer ou, en matière de responsabilité, à l’estimation de  
ses risques propres et des risques raisonnablement envisageables  
dans son secteur d’activité vis-à-vis des tiers, en tenant compte  
des législations et risques particuliers pays par pays, de  
l’émergence de nouveaux risques, ainsi que de l’évolution de  
ses expositions majeures attachées aux contrats signés avec ses  
clients. Le niveau des franchises incite le management des unités  
opérationnelles à s’impliquer dans la prévention et la résolution  
amiable des litiges, sans faire courir de risque financier significatif  

Les états financiers du Groupe peuvent être affectés par des  
provisions pour retraite au titre des régimes à prestations définies  
couverts par des actifs, ces provisions étant sujettes à un risque  
de volatilité. Par ailleurs, le Groupe peut être amené à faire face à  
des appels de fond émanant des trustees en vue du comblement  
du passif des fonds de pension sur un horizon plus ou moins long,  
ce qui peut détériorer sa situation financière.  

Les principaux facteurs de risques sont la fluctuation des taux  
d’intérêt et plus généralement des marchés financiers, ainsi que  
le taux d’inflation et l’espérance de vie. En effet, la valeur des  
obligations de retraites est calculée sur la base d’hypothèses  
actuarielles, notamment de taux d’intérêt, d’inflation et  
d’espérance de vie. Les actifs de couverture, investis sur  
différentes classes d’actifs (y compris en actions), sont gérés  
par les trustees de chaque fond et soumis aux risques de  
fluctuation des marchés financiers, ainsi qu’à la performance de  
la politique de gestion définie par les trustees, dont la mise en  
œuvre peut le cas échéant être déléguée. Dans ces conditions,  
les actifs de couvertures peuvent être inférieurs à la valeur des  
obligations de retraite, traduisant une insuffisance de couverture  
ou déficit. Les variations dans le temps d’actifs et/ou de passifs,  
lesquels ne vont pas nécessairement dans le même sens, sont  
éminemment volatiles et susceptibles d’augmenter ou de réduire  
le niveau de couverture actifs/passifs et le déficit en résultant.  
Toutefois, l’impact économique éventuel de ces variations doit être  
apprécié sur le moyen et le long terme en ligne avec l’horizon des  
engagements de pension du Groupe (cf. note 23 aux comptes  

Ce programme d’assurance, important pour les clients de  
Capgemini, est conçu, mis en place et géré globalement au  
niveau du Groupe. Cap Gemini S.A. et l’ensemble de ses filiales  
contrôlées directement ou indirectement à plus de 50 %, sont  
assurés pour les conséquences pécuniaires de la responsabilité  
civile générale et professionnelle pouvant leur incomber en raison  
de leurs activités, au sein d’un programme mondial intégré. Cette  
couverture est structurée en plusieurs lignes qui sont placées  
auprès de compagnies d’assurance notoirement de premier plan.  
Les termes et conditions de ce programme, y compris les limites  
de couvertures, sont revus et ajustés périodiquement pour tenir  
compte de l’évolution des risques encourus du fait notamment  
des législations, des activités exercées, des nouveaux pays  
dans lesquels Capgemini intervient et de l’évolution des contrats  
clients, ainsi que de la situation des marchés d’assurance et de  

La première ligne de ce programme, d’un montant de 30 millions  
d’euros, est réassurée auprès d’une filiale de réassurance  
consolidée (captive), structure en place depuis plusieurs années.

Présentation de la Société et de ses activités  

Le Groupe a mis en place un programme d’assurance dommages  
et pertes d’exploitation intégré, couvrant l’ensemble de ses filiales  
dans le monde. La politique immobilière du Groupe est de louer,  
non pas d’acheter les locaux dans lequel il exerce son activité. Il  
possède peu de biens immobiliers en propriété.  

Ses locaux sont répartis dans plusieurs pays et, dans la plupart  
des pays, sur plusieurs sites. Ils totalisent environ 455 sites d’une  
surface moyenne d’environ 2 7 00 m2. Une partie des consultants  
travaille dans les locaux des clients. Cette dispersion géographique  
limite les risques, notamment de pertes d’exploitation, qui  
pourraient résulter d’un sinistre. Le plus important site du  
Groupe, réparti en plusieurs bâtiments, regroupe environ 9 000  
personnes en Inde. Le risque de carence client et fournisseurs est  
appréhendé et assuré dans la mesure du possible, en fonction de  
la connaissance de la matérialité du risque et de l’offre du marché  

Le Groupe utilise des sociétés spécialisées pour la formation et  
l’accompagnement de ses collaborateurs à travers le monde. Les  
risques concernant les urgences médicales et sécuritaires des  
personnes, l’assistance et le rapatriement des collaborateurs en  
déplacement, sont traités par des couvertures mondiales gérées  

Les programmes d’assurances de personnes (décès, invalidité,  
santé, frais médicaux, retraite, etc.) sont liés aux différents  
avantages sociaux des collaborateurs qui sont généralement gérés  
par les ressources humaines dans chaque pays. La gestion et la  
coordination internationale de ces couvertures est placée sous la  
responsabilité conjointe des directions Assurances et Ressources  
humaines du Groupe. Les principaux objectifs à ce titre, sont de  
mettre en conformité, développer, homogénéiser et améliorer les  
couvertures actuelles, conformément aux différents dispositifs  
législatifs des pays concernés et d’optimiser les mécanismes de  
transfert ou de financement alternatifs des risques.  

Les actes de fraude et de malveillance, en matière informatique  
notamment, sont couverts par un programme d’assurance  
mondial coordonné au niveau du Groupe. Tous les autres  
risques, notamment l’automobile, le transport des biens et les  
responsabilités de l’employeur envers ses salariés en matière  
d’accidents du travail, sont assurés localement en fonction de la  

Les risques de pollution, faibles dans une activité de prestation de  
services intellectuels, ne sont pas assurés dans tous les pays. Le  
Groupe n’a pas jugé utile, hormis les cas où cette couverture est  
obligatoire et disponible, d’assurer systématiquement les risques  
liés au terrorisme. Certains risques font l’objet de restrictions ou  
d’exclusions générales imposées par le marché de l’assurance.  

2.1.2 Autres mandats ou fonctions exercés  
par chacun des membres du Conseil  

2.2.1 Composition des organes de direction 54  
2.2.2 Opérations réalisées par les membres  
« hauts responsables » sur les titres  

2.3.2 La rémunération 2014 de Paul Hermelin  

2.3.4 Jetons de présence et autres  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

M. Paul Hermelin a établi le rapport du Président du Conseil  
d’Administration sur la composition du Conseil, la préparation et  
l’organisation de ses travaux ainsi que les procédures de contrôle  
interne et de gestion des risques mises en place par la S ociété en  

  des prescriptions de l’Article L. 225-37, alinéa 6 du Code de  

  des recomman dat ions du « Code de Gouver nement  
d’Entreprise » émis conjointement par l’AFEP et le MEDEF en  
décembre 2008 (recommandations auxquelles notre Conseil  
avait aussitôt décidé qu’il se référerait désormais) tel que révisé  

  enfin et aussi des règles de « bonne gouvernance » adoptées,  
pratiquées et respectées sans discontinuer par le Groupe  
Capgemini depuis l’arrêté des comptes de son premier exercice  
le 31 décembre 1968 (c’est-à-dire depuis plus de 45 ans !).  

2.1.1 HISTORIQUE ET COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

L’histoire de ce (presque) demi-siècle d’existence est relativement  
simple et peut se découper en 4 grandes périodes :  

  deuxième période (1996 - 2002) : un actionnariat en  

Sogeti – la société mère et plusieurs fois grand-mère du Groupe  
actuel – a été créée à Grenoble en octobre 1967 sous forme  
d’une société anonyme de type « classique » dirigée pendant  
près de 30 ans par le même Président Directeur Général, Serge  
Kampf, son fondateur, leader incontesté de la brillante équipe de  
managers qu’il a constituée autour de lui et ne cessera jamais de  
mettre en valeur. Tout à fait conscient que le Groupe – si celui-ci  
voulait vraiment atteindre les objectifs toujours plus ambitieux qu’il  
lui fixait chaque année – ne pourrait plus très longtemps limiter  
ses capacités financières à celles de son Président fondateur,  
Serge Kampf va finalement accepter en janvier 1996 sous  
l’amicale pression des deux autres « grands actionnaires » (la  
CGIP, partenaire depuis 1988 et Daimler Benz, entré en 1991) :  

• de proposer à l’Assemblée Générale du 24 mai 1996 la fusion/  
absorption au sein de Cap Gemini des 2 holdings qui lui avaient  
permis de garder jusqu’ici le contrôle du capital,  

• de participer (à titre personnel et à hauteur de 300 millions de  
francs) à une augmentation de capital de 2,1 milliards de francs  
dont le solde sera souscrit à parts égales (900 millions de francs  
chacun) par Daimler et la CGIP,  

• et enfin… de transférer le siège social de Grenoble à Paris.  

• En mai 1996, au terme de cette première période, le Groupe  
États-Unis, un total de 12 000 collaborateurs dans le triangle  
UK/Benelux/Pays Nordiques et environ 2 000 répartis dans  
une dizaine d’autres pays) – soit une multiplication par 625  
de son effectif de départ ! – et réalisait un chiffre d’affaires  
d’environ 13 milliards de francs (2 milliards d’euros), c’est-  
à-dire un revenu « per capita » de l’ordre de 520 000 francs  

Le 24 mai 1996, comme il l’avait annoncé dès janvier aux  
principaux managers du Groupe, Serge Kampf soumet ses  
propositions à l’Assemblée Générale qui les adopte à une  
large majorité. Dans la foulée, une structure à deux niveaux –  
plus familière à l’actionnaire allemand que ne l’est la S.A. « à la  
française » – est mise en place pour une durée de 4 ans dans  
laquelle Serge Kampf préside le Directoire et Klaus Mangold  
(Daimler-Benz) préside le Conseil de Surveillance. Un an plus  
tard, suite à la décision prise par Daimler-Benz de se recentrer  
sur ses métiers de base (recentrage confirmé peu après par le  
rachat spectaculaire de Chrysler), ce dernier est remplacé dans  
sa fonction par Ernest-Antoine Seillière, le Président de la CGIP  
(devenue le premier actionnaire du Groupe avec 30 % du capital).  
Au terme de ces 4 ans, l’Assemblée des Actionnaires réunie le  
23 mai 2000 pour approuver les comptes de l’exercice 1999  
décide de ne pas reconduire cette structure à deux niveaux, de  
rétablir Serge Kampf dans ses fonctions de P.D.G. et de créer  
à sa demande une fonction de Directeur Général qui n’a jamais  
vraiment existé dans l’histoire du Groupe et dont le premier titulaire  
sera Geoff Unwin, déjà considéré comme n° 2 du Groupe au sein  

En décembre 2001, au terme d’une année difficile dont les  
résultats décevants ne font que confirmer les menaces de  
récession qui pèsent sur l’économie mondiale, le Groupe compte  
55 000 collaborateurs pour un chiffre d’affaires d’environ 7 milliards  
d’euros, soit un revenu « per capita » de l’ordre de 125 000 euros,  
supérieur de plus de 50 % à celui de la première période mais qui  
n’est que le reflet de l’incorporation dans nos effectifs en mai 2000  
des 16 643 consultants venus d’Ernst & Young. Prenant acte de  
la décision prise – et confirmée – par Geoff Unwin de prendre  
très bientôt sa retraite, le Conseil d’Administration décide sur  
proposition de son Président de nommer à sa place Paul Hermelin  
qui, le 1er janvier 2002, devient donc Directeur Général du Groupe  
aux côtés de Serge Kampf, P.D.G.  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

  troisième période (2002-2012) : une succession bien  

Le 24 juillet 2002, Serge Kampf prend l’initiative de proposer  
au Conseil d’Administration – qui l’accepte – de dissocier les  
fonctions de Président et celles de Directeur Général ainsi que la  
loi N.R.E. (Nouvelles Régulations Économiques) vient de le rendre  
possible. Il estime en effet qu’après avoir créé, développé, animé  
et dirigé ce Groupe pendant 35 ans, le moment est venu pour lui  
de donner davantage de pouvoir et de visibilité à celui qu’il avait  
jugé le plus apte parmi ses collaborateurs à lui succéder un jour  
(choix dont il avait informé la CGIP « au cas où » par une lettre-  
programme en date de décembre 1999). Ce tandem « dissocié »  
va fonctionner pendant 10 ans de façon harmonieuse et efficace,  
sachant que cela tient davantage aux relations de confiance,  
d’amitié et de respect mutuel existant entre les deux protagonistes  
qu’à ce que dit la loi N.R.E. sur les missions, les pouvoirs ou les  
responsabilités respectives du Président et du Directeur Général.  
Certains administrateurs ont même fait observer que la rédaction  
de cette loi pourrait devenir un jour – par exemple dans le cas  
où l’un des deux, pour une raison ou pour une autre, ne serait  
plus dans ce binôme – une source d’ambiguïtés, de confusions et  
peut-être même de conflits. Malgré la forte tempête « essuyée »  
pendant les quatre premières années de cette période, le Groupe  
investit des sommes considérables dans de lourdes opérations  
de restructuration (acceptées et même encouragées par un  
Conseil d’Administration redevenu très actif) dont le plus clair  
résultat est d’avoir redonné des couleurs à toutes les sociétés du  
Groupe : ainsi peut-on constater par exemple qu’à la clôture de  
l’exercice 2011, celui-ci compte 120 000 collaborateurs (contre  
55 000 dix ans plus tôt) et qu’il a réalisé un chiffre d’affaires de  
près de 10 milliards d’euros contre 7 pour l’exercice 2001 soit un  
revenu « per capita » redescendu à 81 000 euros – pratiquement  
le même qu’il y a 15 ans – mais qui est le reflet de l’évolution de  
la répartition internationale des activités et des effectifs du Groupe  
depuis 2003 et accélérée par l’achat en octobre 2006 de KANBAY  
avec ses 5 000 collaborateurs indiens.  

  quatrième période (2012 à ce jour) : la passation de  

Le 4 avril 2012, comme il l’avait déjà laissé entendre deux ans  
auparavant lors de la reconduction de son mandat, Serge Kampf  
informe les administrateurs qu’après « avoir goûté pendant 10 ans  
aux charmes de la dissociation », il a pris la décision de remettre  
ce mandat à la disposition du Conseil d’Administration mais  
en lui recommandant de revenir à cette occasion au mode de  
gouvernance « classique » (celui d’une société dans laquelle les  
fonctions de Président et de Directeur Général sont exercées par  
la même personne, ce qui supprime du même coup les risques de  
conflit existant entre les titulaires de ces deux fonctions lorsqu’elles  
sont séparées) et de nommer P.D.G. l’actuel Directeur Général  
Paul Hermelin qui a largement démontré, au long d’une « période  
probatoire » d’une durée plutôt exceptionnelle, sa capacité à tenir  
ce rôle. Le Conseil a suivi ces recommandations et a conféré  
solennellement le titre de « Président d’Honneur » et la fonction  
de Vice-Président à Serge Kampf. Le Conseil en a informé  
l’Assemblée Générale du 24 mai 2012, qui a salué debout  
l’immense contribution de Serge Kampf au développement et à la  

Tout en donnant l’impression d’une grande stabilité, la  
composition de ce Conseil a beaucoup changé au fil du temps.  
Ainsi par exemple était-il composé en 2002, à l’issue de  
l’Assemblée Générale, de 11 administrateurs et de 2 censeurs,  
tous de sexe masculin. De cette équipe, il ne reste aujourd’hui  
– que 4 personnes : par ordre d’ancienneté, il s’agit de Serge  
Kampf, Bruno Roger, Paul Hermelin et Phil Laskawy. En sont  
sortis par exemple Christian Blanc, Ernest-Antoine Seillière (qui  
en était le Vice-Président), Chris van Breugel, Guy de Wouters,  
Pierre Hessler, Geoff Unwin,… et aussi et surtout Michel Jalabert,  
le compagnon de toujours de Serge Kampf dont il avait été le  
« patron » chez Bull dans les années 60, actionnaire de Sogeti  
dès le jour de sa création, entré dans le Groupe en janvier 1976,  
membre pendant près de 30 ans (avec Daniel Setbon et quelques  
autres) de la « garde rapprochée » qui s’était formée autour  
du Président, élu administrateur par l’Assemblée Générale de  
mai 2000, décédé en 2013. Dans l’intervalle, étaient entrés au  
Conseil et en sont ressortis Marcel Roulet (censeur de 2005 à  
2009), Thierry de Montbrial (2005-2013), Bernard Liautaud (2009-  
2013), Ruud van Ommeren (2000-2014) et Terry Ozan (2000-  

À l’issue de l’Assemblée Générale du 7 mai 2014, le Conseil était  
composé de 12 administrateurs dont 4 de sexe féminin (il n’y a  
plus de censeur depuis la décision prise par l’Assemblée Générale  
de mai 2012 de ne pas reconduire Pierre Hessler et Geoff Unwin  
dans leur fonction de censeur) :  

  Huit administrateurs ont été renouvelés ou nommés par cette  
même Assemblée pour une durée de quatre ans ; leur mandat  
prendra donc fin au printemps 2018, le jour de l’Assemblée  
Générale Ordinaire qui aura à statuer sur les comptes de  

• Laurence Dors, Serge Kampf, Bruno Roger, Paul Hermelin, Phil  
Laskawy et Yann Delabrière ont vu leur mandat renouvelé pour  

• Caroline Watteeuw-Carlisle et Xavier Musca, qui ont été élus  

  Daniel Bernard et Pierre Pringuet, membres du Conseil depuis  
respectivement 2005 et 2009, dont le mandat a été renouvelé  
pour 4 ans par l’Assemblée Générale du 23 mai 2013, mandat  
qui prendra donc fin au printemps 2017, le jour de l’Assemblée  
Générale Ordinaire qui aura à statuer sur les comptes de  

  Anne Bouverot, cooptée par le Conseil d’Administration  
du 8 octobre 2013 pour remplacer Bernard Liau taud  
(démissionnaire) pour la durée restant à courir du mandat de  
celui-ci, soit jusqu’à l’Assemblée Générale statuant sur les  
comptes de l’exercice 2016, dont la cooptation a été ratifiée  

  enfin Luc ia Sinapi-Thomas, élue membre du Conseil  
d’Administration, par l’Assemblée Générale du 24 mai 2012  
pour y représenter les salariés actionnaires et dont le mandat  
de quatre ans prendra donc fin au printemps 2016, le jour  
de l’Assemblée Générale Ordinaire qui aura à statuer sur les  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

Au long de ces dernières années, la composition du Conseil  
d’Administration a évolué dans un mouvement convergent  
de réduction de son effectif total (le nombre de membres en  
incluant les censeurs étant réduit de seize à douze alors même  
qu’en application de l’article L 225-23 du Code de commerce, le  
Conseil s’ouvrait à une représentante des salariés actionnaires),  
de rajeunissement (moyenne d’âge abaissée à 65 ans) et de  
féminisation (proportion de femmes portée à 33 %.) La continuité  
de la représentation au Conseil de diverses nationalités est  

assurée avec 33 % des administrateurs de nationalité étrangère  
ou bi-national ou exerçant leur activité principale hors de France.  

Depuis juillet 2014, le Secrétaire du Comité de Groupe Européen,  
M. Kevin Masters, participe au Conseil d’Administration en tant  
qu’invité permanent. Sa participation contribue à la diversité des  
expériences et des points de vue exprimés.  

Taux d’a dministrateurs de nationalité étrangère ou bi-national ou résidant à  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

EXAMEN DE LA SITUATION DES ADMINISTRATEURS AU REGARD DES CRITÈRES
D’INDÉPENDANCE POSÉS  

Ne pas être salarié ou dirigeant  
ne pas l’avoir été au cours  

Ne pas être dirigeant mandataire social  
d’une société dans laquelle la société  
mandat d’admi nistrateur ou dans laquelle  
un salarié désigné en tant que tel ou un  
dirigeant mandataire social de la société  
(actuel ou l’ayant été depuis moins de  
5 ans) détient un mandat d’admi nistrateur  
■ significatif de la société ou de son  

■ ou pour lequel la société ou  

(1) Conformément au code AFEP-MEDEF la perte de la qualité d’administrateur
indépendant au titre de ce critère ne devrait intervenir  

qu’à l’expiration du mandat au cours duquel il aurait dépassé la durée de 12
ans.  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

2.1.2 AUTRES MANDATS OU FONCTIONS EXERCÉS PAR CHACUN DES MEMBRES  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  
■ CAPGEMINI NORTH AMERICA, INC. (U.S.A.)  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  
■ CAPGEMINI NORTH AMERICA, INC. (U.S.A.)  
■ CAPGEMINI NORTH AMERICA, INC. (U.S.A.)  

Président du Conseil de Surveillance de :  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

Président du Conseil d’Administration de :  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  
■ LA FONDATION HEC (JUSQU’EN 2014)  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

Directrice Générale et membre du Conseil  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  
■ GROUPE FRANCE TELECOM ORANGE (2009-2011)  

Membre du Conseil Scientifique de :  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  
■ INHESJ (INSTITUT NATIONAL DES HAUTES  

ÉTUDES DE LA SÉCURITÉ ET DE LA JUSTICE)  

■ IFA (INSTITUT FRANÇAIS DES ADMINISTRATEURS)  
L’IHEAL (INSTITUT DES HAUTES ÉTUDES DE  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

Membre du Comité Exécutif de :  

Membre du Comité Exécutif du :  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

(1) Au cours de l’exercice 2014, Phil Laskawy a donné 6 600 actions à ses
enfants.  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

Directeur Général Délégué, en charge de  
la banque de Proximité à l’International,  
de la gestion d’Actifs et des Assurances  

Vice-Président du Conseil de Surveillance de :  

Administrateur – Vice Président de :  
■ BANCO ESPIRITO SANTO (JUSQU’AU 31/12/2014)  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

Secrétaire Général Adjoint puis Secrétaire Général de la Présidence de la
République  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  
d’Administration et Directeur Général du :  
■ AVRIL GESTION S.A.S. (GROUPE AVRIL)  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

Co-Directeur Général puis unique Directeur Général Délégué du :  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  
■ GLOBAL INVESTMENT BANKING DE LAZARD  

Membre du Deputy Chairman Committee de :  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  
■ SOGETI SVERIGE MITT AB (SWEDEN)  
■ EURIWARE S.A. DEPUIS LE 07/05/2014  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

Autres fonctions exercées au cours des 5 dernières années hors Groupe  

Participation à divers Comités Consultatifs en tant qu’expert des technologies  
■ HP PRINTING MANAGED SERVICES BOARD OF ADVISORY COUNCIL  

Responsable technologique (« Global Chief Technology Officer and Senior Vice
President ») de :  

INVITÉ PERMANENT AU CONSEIL D’ADMINISTRATION : REPRÉSENTANT DU COMITÉ DE
GROUPE EUROPÉEN  

FONCTIONS EXERCÉES EN 2014 OU EN COURS  

M. Kevin Masters a rejoint le Groupe Capgemini en 1973.  

Il est expert dans le domaine de la gestion de grandes équipes dans des
environnements  

M. Masters est impliqué dans le processus de Consultation des Salariés en tant
que Président  
de l’ « Outsourcing Forum » ainsi que du « National Works Council Groups »
depuis 2001. Il a été élu  
Représentant du Royaume-Uni au sein du Comité de Groupe Européen, puis membre
du bureau de  
ce comité et plus récemment, élu secrétaire dudit comité.  

En juillet 2014, M. Kevin Masters a été invité es qualités à participer aux
réunions du Conseil  
d’Administration de Cap Gemini S.A. avec voix consultative. De plus, il est
invité permanent du  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

2.1.3 MISSIONS, RÉUNIONS, RÈGLES DE FONCTIONNEMENT ET PROCÉDURE  

La mission principale du Conseil est de déterminer les grandes  
orientations stratégiques de Cap Gemini et du Groupe qu’elle  
contrôle, de veiller à la mise en œuvre de la stratégie adoptée, de  
valider l’organisation juridique et opérationnelle du Groupe et les  
nominations des principaux responsables, et plus généralement  
de traiter de toute question relative à la bonne marche de  
l’ensemble Capgemini. Les métiers exercés par le Groupe  
étant des activités de service, une attention toute particulière  
est portée à la gestion des quelques 143 65 0 (1) collaborateurs  
et des milliers de managers qu’il emploie de par le monde. Le  
Conseil, qui fonctionne de façon parfaitement collégiale, s’attache  
à respecter et à faire respecter l’ensemble des règles de « bonne  
gouvernance » en même temps qu’un certain nombre de valeurs  
auxquelles chacun de ses membres a solennellement adhéré.  
C’est ainsi qu’à son initiative un « Code of Business Ethics »  
a été rédigé et remis à tous les collaborateurs du Groupe (et  
obligatoirement signé par chaque nouvel embauché) avec pour  

  de faire respecter par l’ensemble des sociétés du Groupe  
un certain nombre de règles de conduite et notamment une  
parfaite intégrité dans la conduite des affaires et le management  

  de mettre en place des dispositifs permettant d’empêcher, de  
combattre et de sanctionner tout manquement caractérisé  
aux valeurs du Groupe aussi bien qu’aux lois et règlements en  
vigueur dans le pays concerné ;  

  de donner un cadre institutionnel aux actions, aux contrôles et  
aux moyens dissuasifs qu’il sera nécessaire de mettre en œuvre  
pour traiter les problèmes révélés par ces dispositifs.  

Le compte-rendu des travaux du Comité É thique et Gouvernance  
(voir ci-après) détaille les actions entreprises en 2014 par la  
Direction É thique et Compliance et la mise en œuvre du Code  
d’éthique. Chacun des administrateurs a apposé sa signature  
sur ce c ode, matérialisant ainsi son adhésion et son soutien (tant  
individuel que collectif) à l’ensemble des dispositions qu’il contient.  

Le Conseil se réunit au moins six fois par an sur convocation de  
son Président et selon un calendrier décidé en commun avant  
la fin de l’exercice précédent. Ce calendrier peut être modifié  
en cours d’année si plusieurs administrateurs le demandent ou  
si des événements imprévus le justifient. En 2014, le Conseil  
s’est réuni sept fois (quatre fois au cours du premier semestre et  
trois fois au cours du second) et le taux moyen de participation  
des administrateurs a été de 92 %. En 2014, le Conseil a renoué  
avec le principe d’une réunion « hors les murs » consacrée  
essentiellement à la stratégie du Groupe. Elle s’est tenue les 8 et  

Les taux individuels de participation aux séances du Conseil  
d’Administration et des Comités dont ils sont membres figurent  
dans le tableau ci-dessous. Pour ceux des administrateurs dont le  
mandat au Conseil a pris fin à l’Assemblée du 7 mai 2014 (Ruud van  
Ommeren, Terry Ozan), le taux a été calculé en fonction du nombre  
de Conseils tenus pendant leur mandature. Il en est de même pour  
les administrateurs nommés le 7 mai 2014 (Xavier Musca, Caroline  
Watteeuw-Carlisle). De même, la composition des Comités ayant  
changé le 7 mai 2014, le taux d’assiduité de chaque administrateur  
est calculé par rapport au nombre de séances tenues pendant la  
période de l’année où ils en étaient membres.  

NOMBRE DE RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS EN 2014 ET TAUX
INDIVIDUELS  

(1) La disponibilité de M. Kampf a été affectée au cours de l’exercice 2014
par une intervention chirurgicale effectuée à Grenoble et la convalescence qui
s’ensuivit.

M. Kevin Masters, Secrétaire du Comité de Groupe Européen, a  
été présent à toutes les réunions du Conseil d’Administration et  
du Comité des Rémunérations depuis son entrée en fonction en  

  pr céd é à l a ref n te de s rè gl eme n t s in tér i eu r s d u  
Conseil d’Administration, du Comité des Rémunérations  
(précédemment Comité Nominations et Rémunérations) et du  
C omité Éthique et Gouvernance ;  

Dans la convocation, envoyée aux administrateurs deux semaines  
avant la date de la réunion, figure l’ordre du jour arrêté après  
que le Président Directeur Général ait consulté le Vice-Président,  
l’Administrateur Référent et celui ou ceux des administrateurs qui  
lui ont proposé des points spécifiques à discuter en Conseil.  

Conformément au règlement intérieur du Conseil d’Administration,  
un dossier préparatoire est adressé aux administrateurs dans la  
semaine précédant la réunion du Conseil.  

Leur sont également envoyés ou remis un document de synthèse  
comparant le cours de bourse de Cap Gemini à différents indices  
(généraux ou sectoriels) et à celui de ses principaux concurrents  
ainsi que le dernier « consensus » connu. Par ailleurs, les  
communiqués de presse majeurs (signature de grands contrats,  
d’alliances…) diffusés par la Société ainsi que les études  
d’analystes financiers portant sur Cap Gemini ou le secteur sont  
régulièrement portés à la connaissance des administrateurs.  

Depuis 2012, les documents relatifs au Conseil d’Administration  
ainsi que les informations précitées sont communiqués par la  
voie d’une plate-forme sécurisée accessible uniquement par les  
membres du Conseil d’Administration au moyen d’un mot de  
passe individualisé. Cette plateforme est hébergée sur un serveur  
appartenant au Groupe et située en France.  

L’ordre du jour des séances du Conseil d’Administration est  
déterminé avec la préoccupation de donner aux administrateurs  
une vue d’ensemble de la situation du Groupe mais aussi  
au regard des principes de gouvernance du Groupe qui, en  
application des textes en vigueur comme du règlement intérieur  
du Conseil, supposent une décision de leur part sur des sujets  

Ainsi, outre l’arrêté des comptes annuels de 2013 et des  
comptes du premier semestre 2014 ainsi que la convocation de  
l’Assemblée Générale du 7 mai 2014, le Conseil d’Administration  
a été amené à statuer au cours de l’année sur les différentes  
opérations relatives à la gestion active du bilan et des liquidités  
du Groupe (autorisation de rachats d’actions, annulation de titres,  
autorisation d’une augmentation de capital réservée aux salariés)  
mais également sur des opportunités de croissance externe.  

S’agis s an t de la g ou vern a n ce du Grou pe, l e Co ns eil  

  arrêté la liste des administrateurs dont il a proposé le  

  sélectionné Mme Caroline Watteeuw-Carlisle et M. Xavier Musca  

dont il a proposé la nomination en tant qu’administrateur ;  

  réélu M. Serge Kampf comme Vice-Président ;  

  confirmé la réunification des fonctions de Président et de  
Directeur Général en réitérant sa confiance à M. Paul Hermelin,  
qu’il a renouvelé en tant que Président Directeur Général pour  
la durée de son mandat d’administrateur, soit jusqu’au jour de  
l’Assemblée qui statuera sur les comptes de l’exercice 2017,  
et nommé, en application du nouveau règlement intérieur du  
Conseil d’Administration, un Administrateur Référent en la  
personne du Président du Comité Éthique et Gouvernance,  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

  décidé d’inviter de manière permanente le Secrétaire du Comité  
de Groupe Européen, M. Kevin Masters, aux séances du  
Conseil d’Administration. Il participe également aux réunions du  

Le Conseil d’Administration a également procédé à un examen  
approfondi de la situation du Groupe dans certaines entités  
opérationnelles. Il a été tenu informé, en tant que de besoin, des  
évolutions dans l’organisation de la direction du Groupe ou de ses  

Le Conseil d’Administration de Cap Gemini fonctionne depuis  
déjà de nombreuses années selon des règles de « bonne  
gouvernance » aujourd’hui alignées sur les recommandations du  
code de gouvernement d’entreprise AFEP/MEDEF auquel Cap  
Gemini se réfère. C’est ainsi qu’il a :  

  rédigé, adopté, appliqué (et amendé quand cela était utile ou  

nécessaire) un r èglement i ntérieur (voir 2.1.5) ;  

  constitué en son sein quatre Comités spécialisés – un Comité  
d’Audit, un Comité des Rémunérations (précédemment  
Nominations et Rémunérations), un Comité Éthique et  
Gouvernance, enfin un Comité Stratégie et Investissement – et  
a donné à chacun d’eux une mission précise (voir 2.1.4) ;  

  adopté un système de répartition des jetons de présence qui fait  
largement dépendre la rémunération des administrateurs de leur  
présence effective aux réunions du Conseil et aux réunions du  
ou des Comités dont ils sont membres (voir 2.1.5) ;  

  examiné périodiquement la situation personnelle de chacun  
de ses membres au regard de la définition de l’indépendance  
retenue par le C ode de gouvernement d’entreprise AFEP/ MEDEF  
(« un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient  
aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société,  
son Groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice  
de sa liberté de jugement »). C’est en vertu de cet examen que  
le Conseil a estimé que 7 de ses 12 membres (Daniel Bernard,  
Anne Bouverot, Yann Delabrière, Laurence Dors, Xavier Musca,  
Pierre Pringuet et Caroline Watteeuw-Carlisle) peuvent être  

Au vu des recommandations du Haut Comité de Gouvernement  
d’Entreprise, le Conseil d’Administration a mis en place une  
procédure d’évaluation pour juger de l’absence de conflit d’intérêt  
des administrateurs indépendants. À cet effet, un état des flux  
d’affaires croisés constatés entre le Groupe Capgemini et des  
entités étant fournisseur et/ou client du Groupe Capgemini et  
ayant des administrateurs communs avec Cap Gemini a été établi  
et transmis à Daniel Bernard, Administrateur Référent et Président  
du Comité Éthique et Gouvernance. L’Administrateur Référent  
s’est entretenu individuellement avec chaque administrateur.  
L’absence de conflit d’intérêt a été vérifié au vu d’une analyse du  
volume des relations d’affaires et de l’absence de matérialité de  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

Dans le cadre de la règle « Appliquer ou Expliquer » prévue à l’article L.
225-37 du Code de Commerce et visée à l’article 25.1  
du Code AFEP-MEDEF sur le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées revu
en juin 2013, la Société estime que ses  
pratiques se conforment aux recommandations du Code AFEP-MEDEF. Toutefois,
certaines dispositions ont été écartées pour  
les raisons expliquées dans le tableau ci-après ou bien seront mises en
conformité en 2015 .  

La durée des fonctions des administrateurs  

Article 14 : « L’échelonnement des mandats doit  
être organisé de façon à éviter un renouvellement  
en bloc et à favoriser un renouvellement  

Le Conseil d’Administration, après en avoir délibéré, et sur recommandation du
Comité  
Éthique et Gouvernance, constatant qu’aucun renouvellement de mandat n’était à
l’ordre  
du jour de l’Assemblée Générale des actionnaires du 6 mai 2015, a remis à une
année  
prochaine l’éventuelle mise en place d’un dispositif d’échelonnement des
mandats.  

Article 16.2.1 : « Les délais d’examen des  
comptes doivent être suffisants (au minimum deux  
jours avant l’examen par le Conseil). »  

La pratique du Groupe Capgemini est de communiquer aux administrateurs les
informations  
nécessaires à la préparation du Conseil d’Administration ou des Comités dans
un délai de  
quatre à cinq jours précédant leurs réunions respectives.  
Les Comités d’Audit sont convoqués deux jours avant le Conseil sauf
indisponibilité  
manifeste. Il arrive cependant que du fait de l’indisponibilité de l’un de ses
membres,  
le Comité doive être repoussé à la veille du Conseil.  

Contrat de travail du Président Directeur Général  

Article 22 : « Il est recommandé, lorsqu’un  
salarié devient mandataire social de l’entreprise,  
de mettre fin au contrat de travail qui le lie à la  
Société ou à une société du Groupe... »  

Options d’actions et actions de performance  

Article 23.2.4 : « Il convient de procéder à des  
aux mêmes périodes calendaires, par exemple  
après la publication des comptes de l’exercice  
précédent et sans doute chaque année, ce qui  
devrait limiter les effets d’aubaine. »  
attribuées aux dirigeants mandataires sociaux à  
l’achat d’une quantité définie d’actions lors de la  

Il a été mis fin au contrat de travail du Président Directeur Général le 18
février 2015.  

Cap Gemini n’octroie plus de stock-options. Bien qu’il s’agisse d’instruments
financiers  
de nature différente dont la valeur n’est pas corrélée à la date
d’attribution, le Conseil  
d’Administration a décidé d’octroyer des actions de performance tous les ans à
une même  
période calendaire au Conseil de fin juillet ou d’octobre.  

Cap Gemini n’estime pas que cette mesure soit nécessaire, compte tenu du fait
que M. Paul  
Hermelin détient déjà un nombre d’actions représentant de l’ordre de trois
années de salaire  

Toujours dans le cadre de ces règles de bonne gouvernance, le  
Conseil avait déjà procédé par trois fois (en 2005, 2008 et 2011) à  
une évaluation externe de son fonctionnement et de l’impact des  
décisions qu’il a prises à ce sujet.  

En 2013, le Cons eil d’Administration, considérant que  
l’Assemblée Générale réunie en 2014 devrait se prononcer sur  
le renouvellement ou la ratification de près de trois-quarts de ses  
membres et qu’il devrait se prononcer sur la conformité de son  
fonctionnement et de son organisation aux recommandations  
du Code AFEP-MEDEF, le tout dans un contexte de présidence  
« réunifiée », a, sur proposition du Président Directeur Général,  
décidé d’anticiper d’une année l’évaluation externe initialement  

Le Conseil d’Administration avait invité l’évaluateur à lui suggérer  
des améliorations résultant soit des meilleures pratiques  
constatées, soit de son appréciation des attentes des membres  

du Conseil d’Administ rat ion. Ces suggestions ont porté  
principalement sur trois sujets : le développement de la capacité  
des administrateurs à contribuer au pilotage stratégique du  
Groupe, l’articulation des Comités du Conseil avec le Conseil et la  
composition du Conseil d’Administration et son renouvellement.  
S’agissant de la bonne compréhension et de la maîtrise des enjeux  
stratégiques du Groupe par l’ensemble des administrateurs, il a  
été décidé de tenir systématiquement une session annuelle du  
Conseil d’Administration entièrement consacrée à la stratégie.  
Cette session est alimentée notamment par des présentations des  
principaux dirigeants du Groupe. De même, « Les Rencontres »  
sont désormais inscrites de manière formelle dans le calendrier du  
Conseil d’Administration afin de permettre au plus grand nombre  
possible d’administrateurs qui le souhaitent d’y participer.  

S’agissant des Comités du Conseil, trois décisions ont été prises :  

  en premier lieu, pour favoriser une meilleure articulation des  
travaux des Comités et du Conseil d’Administration, il a été  
demandé aux Présidents des Comités de formaliser leur  
fonctionnement pour permettre un échange plus fluide avec les  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

autres membres. Ainsi, les ordres du jour et les comptes-rendus  
de chacun de ces Comités sont désormais mis à disposition  
de chacun des administrateurs. Ceci paraît particulièrement  
nécessaire s’agissant des sujets traités par le Comité « Stratégie  

  en second lieu, la composition des Comités a été revue non  
seulement pour assurer une parfaite conformité avec les  
recommandations du code AFEP-MEDEF mais également pour  
mieux répartir la charge de travail entre administrateurs ;  

  en troisième lieu, les attributions respectives des Comités  
« Nominations et Rémunérations » et « Éthique et Gouvernance »  
ont été précisées. Les attributions du « Comité Éthique et  
Gouvernance » incluent désormais non seulement la nomination  
et les plans de succession des dirigeants mandataires sociaux,  
la proposition de nouveaux administrateurs pour assurer une  
composition équilibrée du Conseil mais aussi les nominations  
et plans de succession des principaux dirigeants du Groupe.  
Le Comité des Nominations et Rémunérations devient un  
Comité exclusivement dédié à la fixation des rémunérations  
du ou des dirigeants mandataires sociaux et à la définition des  
politiques de rémunération des dirigeants du Groupe et prend  
l’appellation « Comité des Rémunérations ».  

Le fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses comités  
en 2014 a fait l’objet d’une revue conduite par l’Administrateur  

Un questionnaire a été adressé à tous les administrateurs.  
Ce questionnaire portait sur le fonctionnement du Conseil  
d’Administration et celui du ou des Comités auxquels ils ou elles  
appartenaient. Les questions visaient, en particulier, à apprécier si  
les évolutions décidées à l’issue de l’évaluation externe réalisée en  
2013 avaient étés mises en place et si elles donnaient satisfaction.  

L’ Adm in i st rat e u r Ré f ére n t s ’e s t ég ale me n t en t ret e n u  
individuellement avec chacun des membres du Conseil.  

Il est ressorti de ces diligences que les changements introduits  
constituent des améliorations appréciées par les administrateurs.  
Toutefois, l’évolution des périmètres respectifs des Comités en  
charge de l’Éthique et de la Gouvernance, d’une part, et des  
Rémunérations, d’autre part, appelle des précisions qui relèveront  
autant de l’usage que d’éventuels amendements à apporter aux  

Les administrateurs ont également exprimé le besoin de disposer,  
directement ou via le Comité d’Audit, d’un accès aux travaux de  

2.1.4 RÔLE ET COMPOSITION DES QUATRE COMITÉS SPÉCIALISÉS  

En application des prescriptions de l’article L. 823-19 du Code  
de commerce et de la recommandation émise par l’AMF le  
22 juillet 2010, le Comité d’Audit de Cap Gemini a pour mission  
de contrôler le processus d’élaboration et de diffusion des  
informations comptables et financières, d’apprécier la pertinence  
et la permanence des principes et des méthodes comptables  
adoptés pour l’établissement des comptes consolidés annuels  
et semestriels et des comptes sociaux, de vérifier l’efficacité  
des procédures de contrôle interne et de gestion des risques,  
notamment en ce qui concerne leur aptitude à identifier ceux des  
risques qui nécessitent une traduction comptable dans le bilan ou  
en engagements hors bilan et de s’assurer par tous moyens de la  
qualité des informations apportées au Conseil, enfin de donner à  
celui-ci son appréciation sur le travail fourni par les Commissaires  
aux Comptes et son avis sur le renouvellement de leur mandat. S’il  
le juge utile ou nécessaire, le Comité d’Audit peut se faire assister  
d’experts dûment mandatés à cet effet.  

Depuis l’Assemblée Générale du 7 mai 2014, ce Comité est  
composé de quatre administrateurs : M. Yann Delabrière  
(Président), Mme Laurence Dors et MM. Phil Laskawy et  
Xavier Musca. Le parcours des membres du Comité d’Audit leur  
permet de bénéficier des compétences financières et comptables  
nécessaires à l’accomplissement de leur mission. C’est ainsi, par  
exemple, que son Président, administrateur indépendant, a été  
Directeur Financier de PSA Peugeot Citroën de 1990 à 2007 et  
que Phil Laskawy a été Président Directeur Général d’Ernst &  

Ce Comité s’est réuni six fois en 2014 et le taux de participation  

Le taux individuel de participation de chacun des membres du Comité d’Audit
dans sa composition actuelle a été le suivant (1) :  

(1) La composition du Comité ayant changé en cours d’année, le taux
d’assiduité est calculé par rapport au nombre de séances tenues pendant la
période de l’année  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

Le Comité a examiné les comptes sociaux et les comptes  
consolidés de l’exercice 2013 ainsi que les comptes consolidés  
semestriels du Groupe au 30 juin 2014.  

Il a porté une attention particulière au traitement comptable  
des événements ayant eu une répercussion significative sur les  

Sur les comptes annuels, il a revu l’application de la norme  
comptable IAS 19, le changement de présentation des marges  
par pays et la comptabilisation de l’opération de refinancement de  
l’OCEANE 2009 et l’émission d’une ORNANE. Il a aussi procédé  
à un examen des contrôles fiscaux en cours et une revue des  
impôts différés actifs, des survaleurs ainsi que de la situation  
financière des fonds de pension au Royaume-Uni . l a en outre  
porté une attention particulière à l’analyse du crédit d’impôt  

Lors de sa réunion de février 2014, le C omité a proposé au Conseil  
d’A dministration de renouveler pour six exercices le mandat de  
PricewaterhouseCoopers Audit et de KPMG SA en qualité de  

Il a aussi procédé à l’audition :  

  du Directeur de l’Audit Interne (M. Philippe Christelle) qu’il a  
interrogé sur les méthodes de travail, le planning, les domaines  
d’intervention et les résultats des audits effectués au cours de  
l’exercice et plus spécifiquement sur le respect par les entités  
nouvellement acquises des procédures du Groupe ;  

  d u Di re ct e u r Pr d u ct i n / M é t h d e s e t Su p p r t s  
(M . Fr an çois Hu cher) qu’il a plu s particulièremen t  
questionné sur l’impact sur le compte d’exploitation de  
l’activité d’intégration de système des outils mutualisés et des  
procédures industrielles déployées par le Groupe ;  

  enfin du Secrétaire Général du Groupe, également en charge  
de la gestion des risques d’avant-vente (M. Jean-Baptiste  
Massignon) qu’il a interrogé sur les activités du « Comité des  
engagements » durant la période et les caractéristiques des  

Il convient également de noter que les Commissaires aux  
Comptes ont fait part au Comité d’Audit de recommandations  
visant à rendre plus efficaces encore les procédures comptables  

Depuis le 8 octobre 2014 le Comité des Rémunérations et  
des Nominations a changé de dénomination et se consacre  
exclusivement à la fixation des rémunérations des dirigeants  
mandataires sociaux et à la définition des politiques de  
rémunération des dirigeants du Groupe et a pris, en conséquence,  
l’appellation de « Comité des Rémunérations ». Ce Comité a  
plusieurs missions fixées par son règlement adopté par le Conseil  
d’Administration du 8 octobre 2014. Il doit en premier lieu, faire  
part au Conseil d’Administration de ses recommandations sur  
la rémunération, les objectifs personnels et la performance du  
Président Directeur Général. Il a, en outre, pour mission de veiller à  
ce que la politique suivie dans l’ensemble du Groupe en matière de  
rémunérations des cadres dirigeants par les filiales de Cap Gemini  
et la Direction Générale (évolution de la rémunération théorique et  
réelle, définition des objectifs servant à la détermination de la part  
variable de cette rémunération, critères retenus pour l’attribution  
d’actions sous condition de performance) soit cohérente – même  
si elle doit parfois se conformer à des particularismes locaux – et  
traduise du mieux possible aussi bien la qualité de la performance  
personnelle du manager concerné que les résultats du périmètre  
auquel il appartient. Le Comité doit également être informé par la  
Direction Générale avant toute décision relative à la rémunération  
(fixe et variable) d’un membre du Comité Exécutif ou du directeur  
d’une des grandes unités opérationnelles. Enfin, le Comité  
étudie différents systèmes permettant une meilleure association  
des salariés aux résultats du Groupe (attribution d’actions sous  
condition de performance, plans d’épargne, etc.) et propose au  
Conseil les instruments de motivation qu’il estime utile et possible  
de mettre en œuvre dans l’ensemble (ou dans certaines) des  

Depuis l’Assemblée Générale du 7 mai 2014, ce Comité est  
composé de trois administrateurs : M. Pierre Pringuet qui en  
est devenu le Président, succédant à M. Ruud Van Ommeren,  
Mme Caroline Watteeuw-Carlisle et Mme Lucia Sinapi-  
Thomas. Le S ecrétaire du C omité de G roupe E uropéen,  
représentant des salariés, M. Kevin Masters, est par ailleurs  
invité es-qualités de manière permanente aux séances de ce  
C omité comme aux séances du Conseil d’Administration.  

Ce Comité s’est réuni 6 fois au cours de l’exercice 2014 et le taux  
moyen de participation a été de 93 % (1).  

Le taux individuel de participation de chacun des membres du Comité des
Rémunérations dans sa composition actuelle est le suivant (2) :  

* Taux de 100 % depuis que Pierre Pringuet préside le Comité.  

Kevin Masters a participé à toutes les séances du Comité depuis le 7 mai 2014.  

(1) Taux moyen de participation des administrateurs membres du C omité en
fonction depuis l’Assemblée Générale du 7 mai 2014  

(2) La composition des Comités ayant changé le 7 mai 2014, le taux d’assiduité
est calculé par rapport au nombre de séances tenues pendant la période de
l’année où  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

Conformément à sa mission, le Comité a veillé tout au long de  
l’exercice 2014 à la cohérence de la politique de rémunération des  
cadres dirigeants du Groupe. Son Président a régulièrement rendu  
compte de ses travaux et présenté au Conseil d’Administration  

  la politique générale suivie par le Groupe et ses filiales en  

  la rémunération du dirigeant mandataire social ainsi que celles  
des membres du Comité Exécutif et des principaux directeurs  
du Groupe, recommandations qui ont porté en début d’année  

• l’évaluation de la performance réalisée par chacun de ces  
managers par rapport aux objectifs qui lui avaient été fixés  

• le calcul de la partie variable de ces rémunérations telle que  
payée au cours du premier trimestre de l’année suivante,  

• la révision du fixe et des deux parties variables des  

rémunérations « théoriques » pour l’année suivante,  

• le choix des objectifs qui, à la fin de l’exercice en cours,  
serviront de base au calcul du montant réel de ces parties  

Le Comité a étudié le principe et les modalités d’attribution à  
certains managers d’actions sous condition de performance. Il a  
dressé et transmis pour accord au Conseil d’Administration une  
liste des attributaires au 30 juillet 2014 et la répartition entre eux  
des actions sous condition de performance.  

Depuis le 8 octobre 2014 les attributions du Comité Éthique et  
Gouvernance incluent désormais non seulement la nomination  
et les plans de succession des dirigeants mandataires sociaux,  
la proposition de nouveaux administrateurs pour assurer une  
composition équilibrée du Conseil mais aussi les nominations et  
plans de succession des principaux dirigeants du Groupe.  

La première mission de ce Comité (créé par décision du Conseil en  
juillet 2006) est de vérifier que dans tous les métiers qu’il exerce,  
dans toutes les filiales qu’il contrôle, dans tous les messages  
qu’il délivre à l’intérieur comme à l’extérieur (publicité…) et dans  
tous les actes passés en son nom, les 7 valeurs fondamentales  
du Groupe (honnêteté, audace, confiance, liberté, solidarité,  

modestie et plaisir) sont respectées, défendues et promues par  
ses mandataires sociaux, ses dirigeants et ses salariés.  

Il a pour mission plus générale de vérifier l’application des règles  
de bonne gouvernance dans la société Cap Gemini et dans  
ses filiales. Il est en charge de toutes les questions relatives à la  
sélection, à l’évaluation, à la revue annuelle de l’indépendance  
et à la rémunération des administrateurs de la Société. Il porte  
à l’attention du Président et du Conseil d’Administration les  
éventuelles situations de conflits d’intérêt entre un administrateur  
et la Société ou son Groupe et entre administrateurs qu’il  
aurait identifiées. Il doit se tenir prêt à mettre en œuvre les  
dispositions à prendre au cas où se poserait brutalement la  
question du remplacement du Président Directeur Général. Il doit  
instruire et proposer au Conseil les modifications qu’il lui paraît  
utile ou nécessaire d’apporter à son fonctionnement ou à sa  
composition (cooptation ou remplacement d’un administrateur  
démissionnaire, augmentation de la proportion de femmes parmi  
les administrateurs, diversité des profils et des compétences  
des administrateurs,…) ou encore au mode de gouvernance  
pratiqué dans le Groupe. Le Comité est également impliqué  
dans les nominations et les plans de succession des principaux  
dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe et la détection,  
le développement et la rétention de cadres à haut potentiel. Le  
Président Directeur Général est associé à ces travaux. Le Comité  
doit être consulté par la Direction Générale préalablement à toute  

Depuis l’Assemblée Générale du 7 mai 2014, ce Comité est  
composé de cinq administrateurs : M. Daniel Bernard a été  
désigné Président du Comité en remplacement de M. Serge  
Kampf le 5 mars 2014, ce dernier demeurant membre du Comité,  
En qualité de Président du Comité Éthique et Gouvernance,  
M. Bernard est également Administrateur Référent depuis le 7 mai  
2014, puisque le r èglement i ntérieur du Conseil d’Administration  
prévoit que les fonctions d’Administrateur Référent soient  
attribuées par le Conseil au Président du Comité Éthique et  
Gouvernance, élu par le Conseil d’Administration parmi ceux de  
ses membres ayant la qualité d’administrateur indépendant. Tel  
est le cas de M. Bernard qui siège au Conseil depuis 2005.  

Les autres membres du Comité sont Mme Laurence Dors,  
MM. Pierre Pringuet et Bruno Roger. Au cours de l’exercice  
2014, ce Comité s’est réuni quatre fois et le taux moyen de  
participation a été de 83 %.  

Le taux individuel de participation de chaque membre du C omité dans sa
composition actuelle est le suivant (1) :  

(1) La composition des Comités ayant changé le 7 mai 2014, le taux d’assiduité
est calculé par rapport au nombre de séances tenues pendant la période de
l’année où  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

  le Directeur de l’Audit Interne (M. Philippe Christelle) qui  
lui a remis un rapport spécial concluant que le cadre éthique  
dans lequel le Groupe a décidé d’inscrire ses actions est,  
globalement, correctement compris et appliqué sur le terrain.  
Les audits internes ont mis en évidence certains manquements  
(le plus souvent involontaires bien évidemment) et des  
recommandations ont été émises qui devraient conduire à  
améliorer encore dans l’avenir la conformité aux principes et  

  le « Chief Ethics and Compliance Officer » (M. Hervé Canneva)  
nommé à son initiative le 1er mars 2009, lequel lui a remis un  
rapport faisant le point sur les « fondations » du programme  
éthique du Groupe qui reposent sur quatre documents  
disponibles dans plus de huit langues – la charte éthique  
(obligatoirement signée par tout nouvel embauché), la politique  
anti-corruption, la politique sur le droit de la concurrence, le  
« Blue Book » (ou guide des principes et procédures en vigueur  
dans le Groupe) – qui sont remis aux nouveaux embauchés,  
chacun devant suivre un programme de formation en ligne  
visant à instaurer et renforcer partout dans le Groupe le  
respect d’une parfaite intégrité et le souci d’avoir en toutes  
circonstances un comportement conforme à l’éthique telle que  
définie par Cap Gemini. Ce rapport a également souligné l’effort  
très significatif du Groupe en matière d’actions de formation  
en ligne (plus de 113 000 collaborateurs actifs ont suivi la  
formation concernant la charte éthique, celle sur la politique  
anti-corruption et celle portant sur le droit de la concurrence).  
En 2014, pour faciliter l’appropriation du programme par le  
management local, le « Chief Ethics and Compliance Officer »  
a réalisé 23 ateliers éthiques (« Business Ethics Workshops »)  
dans la plupart des pays ou Capgemini est présent. Il a  
également mentionné la mise en place progressive dans tous  
les pays de la procédure de Conseil aux salariés et d’alerte  
professionnelle (« Raising Concern Procedure »). Il a enfin  
signalé que Capgemini a été reconnu comme « One of the  
World’s Most Ethical Companies » en 2013, 2014 et 2015 par  
l’institut américain Ethisphere ce qui nous aide à affirmer notre  
culture de responsabilité éthique vis-à-vis de nos clients.  

En 2014, Le Comité a également débattu de la composition du  
Conseil d’Administration et de son évolution prévisible, notamment  
au regard du principe de représentation équilibrée des femmes  
et des hommes en son sein, de son fonctionnement, ainsi que  

de l’évolution de la gouvernance opérationnelle du Groupe. C’est  

• sélectionné la liste des administrateurs dont il a proposé le  
renouvellement du mandat au Conseil d’Administration en vue  
de l’A ssemblée Générale du 7 mai 2014,  

• sélectionné Mme Caroline Watteeuw-Carlisle et M. Xavier Musca  

dont il a proposé la nomination en tant qu’administrateur,  

• proposé la refonte des règlements intérieurs du Conseil  
d’Administration, du Comité des Rémunérations (précédemment  
Comité Nominations et Rémunérations ) et du C omité Éthique et  

Ce Comité a pour mission :  

  d’étudier dans le détail les différentes options stratégiques  
susceptibles d’assurer au Groupe croissance, amélioration de  
sa rentabilité et sauvegarde de son indépendance pour nourrir  

  de calibrer les investissements nécessaires au déroulement de  

  d’inventorier et de mesurer l’intérêt des alliances ou des  
acquisitions qui semblent pouvoir faciliter ou accélérer le bon  

  enfin de recommander au Conseil le choix de l’une d’entre elles  
(ou au moins un ordre de priorité parmi les choix possibles).  

Plus généralement, il lui appartient d’identifier et de débattre de  
toute orientation ou initiative jugée intéressante pour l’avenir du  
Groupe pour autant qu’elle ne mette pas en danger son bon  
fonctionnement opérationnel et garantisse le maintien de ses  

Depuis le 7 mai 2014, ce Comité est aujourd’hui composé de  
cinq administrateurs : MM. Bruno Roger, Président, succédant  
à M. Daniel Bernard qui demeure membre du C omité,  
M. Paul Hermelin et Mmes Anne Bouverot et Caroline  

Il s’est réuni six fois au cours de l’exercice 2014 avec un taux de  

Le taux individuel de participation de chaque membre du C omité dans sa
compostion actuelle est le suivant (1) :  

(1) la composition des Comités ayant changé le 7 mai 2014, le taux d’assiduité
est calculé par rapport au nombre de séances tenues pendant la période de
l’année où  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

Le Comité a revu de manière approfondie plusieurs opportunités  
de croissance externe avant leur présentation au Conseil  

Les autres sujets principaux abordés par le Comité en préparation  
des travaux du Conseil furent :  

  les chantiers de transformation inscrits au plan stratégique ;  

  le suivi de l’intégration des acquisitions récentes ;  

  l’étude de l’impact des grandes vagues technologiques sur  

l’ensemble des métiers de services (Cloud, Big D ata) ;  

  les conséquences de la digitalisation de la relation client.  

2.1.5 DROITS ET OBLIGATIONS DES ADMINISTRATEURS – RÉMUNÉRATION  

À l’occasion du retour en mai 2000 à une forme de société  
anonyme de type classique, un nouveau R èglement ntérieur avait  
été discuté et adopté par le Conseil d’Administration qui l’a depuis  
lors modifié à plusieurs reprises et en dernier lieu le 8 octobre  

Le Règlement ntérieur du Conseil indique les principales  
obligations du « code d’éthique » que les administrateurs de  
Cap Gemini s’engagent à respecter tout au long de leur mandat,  
notamment les règles régissant les opérations sur titres ainsi que  
l’obligation faite à chaque administrateur de communiquer à  
l’Autorité des Marchés Financiers et à la Société elle-même les  
opérations qu’il effectue sur les titres de la Société, et ce dans un  
délai de 5 jours de bourse suivant leur réalisation.  

Ce Règlement ntérieur rappelle ou précise le contenu (et les  
modalités d’exercice) des prérogatives respectives du Conseil  
d’Administration lui-même, des 4 Comités Spécialisés créés en  
son sein, du Président Directeur Général, du Vice-Président et de  

Le Conseil d’Administration représente les actionnaires. À  
l’exception de son Président Directeur Général, les administrateurs  
n’ont aucun pouvoir individuel et doivent donc agir et décider de  

Les 4 Comités Spécialisés constitués en son sein ont pour  
mission d’étudier et de documenter les dossiers dont le Conseil  
a prévu de débattre et de lui présenter en séance plénière des  
recommandations sur les sujets et dans les domaines relevant  
de leur compétence respective. Les Comités sont des organes  
consultatifs et n’ont pas le pouvoir de décider eux-mêmes. Leurs  
membres (et leur Président) sont nommés par le Conseil et sont  
choisis exclusivement parmi les administrateurs de Cap Gemini.  
Nommés à titre personnel, ils ne peuvent en aucun cas se faire  
représenter dans les réunions du ou des Comités dont ils sont  
membres. Le Conseil se réserve le droit de modifier à tout moment  
le nombre et/ou la composition de ces Comités ainsi que l’étendue  
de leur mission. Enfin il est précisé que le R èglement ntérieur de  
chacun des 4 Comités – de même que toute modification que  
le Comité pourra ultérieurement proposer de lui apporter – doit  

En sa qualité de Président du Conseil d’Administration, le  
Président Directeur Général prépare, organise et dirige les travaux  
de celui-ci, il arrête l’ordre du jour de ses réunions, il s’assure  
que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission et  
disposent de toutes les informations nécessaires à l’exercice de  
celle-ci, il veille au bon fonctionnement des organes de la Société,  
à la bonne exécution des décisions prises par le Conseil et au  
respect des règles de bonne conduite adoptées par Cap Gemini. Il  

préside l’Assemblée Générale des actionnaires et lui rend compte  
du fonctionnement, des travaux et des décisions du Conseil.  

Le Vice-Président : en cas d’absence du Président, il préside les  
séances du Conseil d’Administration et de l’Assemblée Générale.  

En sa qualité de Directeur Général, le Président Directeur Général  
est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes  
circonstances au nom de la Société.  

Le Règlement ntérieur précise cependant qu’il doit demander  
et recevoir l’approbation préalable du Conseil d’Administration  
pour toute décision à caractère stratégique majeur ou susceptible  
d’avoir un effet significatif direct ou indirect sur la situation  
financière ou les engagements de la Société ou ceux d’une ou  
plusieurs de ses principales filiales. Il en est ainsi en particulier :  

  du projet de budget annuel établi en cohérence avec le plan à  

  de l’approbation du budget annuel d’investissements et de  

  de la conclusion d’une alliance stratégique significative ;  

  des acquisitions ou cessions d’actifs, ou des investissements  
non inscrits au budget annuel d’investissements d’un  
montant unitaire supérieur à 100 millions d’euros, ou  
pour les investissements inférieurs à ce seuil, conduisant  
au dépassement d’une enveloppe annuelle cumulée de  

  des opérations financières ayant un impact significatif sur les  
comptes sociaux ou sur les comptes consolidés du Groupe et  
notamment l’émission de valeurs mobilières donnant accès au  
capital ou d’instruments de dette de marché ;  

  de l’attribution aux salariés d’instruments de motivation donnant  
accès au capital de la Société, notamment d’actions sous  

  des opérations significatives de réorganisation interne ;  

  des modifications significatives du périmètre ou de la gamme  

  de la réduction ou l’augmentation du capital d’une filiale directe  
de la Société portant sur un montant supérieur à 50 millions  

  des autorisations spécifiques en matière de cautions, avals  
ou garanties, outre la délégation consentie annuellement au  
Directeur Général de consentir des cautions, avals et garanties  
à l’intérieur d’une enveloppe qu’il fixe.  

Lorsque les fonctions de Président du Conseil d’Administration  
et de Directeur Général sont exercées par la même personne,  
le Conseil d’Administration nomme un Administrateur Référent.  
Les fonctions d’Administrateur Référent sont attribuées par le  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

Conseil au Président du Comité Éthique et Gouvernance, élu par  
le Conseil d’Administration parmi ceux de ses membres ayant la  

L’Administrateur Référent exerce ses fonctions aussi longtemps  
qu’il remplit les critères d’indépendance et préside le Comité  
Éthique et Gouvernance. Ses fonctions d’Administrateur Référent  
et de Président du Comité Éthique et Gouvernance peuvent être  
révoquées à tout moment par le Conseil d’Administration.  

L’Administrateur Référent peut être, au même titre que tout  
administrateur, membre d’un ou plusieurs Comités Spécialisés  
en sus du Comité Éthique et Gouvernance qu’il préside. Il peut  
également participer aux réunions des Comités Spécialisés dont  

  il est consulté par le Président du Conseil d’Administration sur  
le projet de calendrier des réunions soumis à l’approbation du  
Conseil et sur le projet d’ordre du jour de chaque réunion du  

  il peut proposer au Président l’inscription de points à l’ordre  
du jour des réunions du Conseil d’Administration de sa propre  
initiative ou à la demande d’un ou de plusieurs membres du  

  il peut réunir les membres du Conseil d’Administration en  
dehors de la présence des dirigeants mandataires sociaux en  
sessions dites « sessions exécutives », de sa propre initiative  
ou à la demande d’un ou plusieurs membres du Conseil  
d’Administration, sur un ordre du jour précis ; il en préside alors  

  il préside la réunion annuelle du Conseil d’Administration  
appelée à évaluer les performances du Président Directeur  
Général et des éventuels Directeurs Généraux Délégués ;  

  il entretient un dialogue régulier avec les autres administrateurs  
pour s’assurer qu’ils disposent des moyens d’exercer leur  
rôle de manière satisfaisante, et notamment d’un niveau  
d’information suffisant en amont des réunions du Conseil ;  

  il rend compte de son action à l’Assemblée Générale Annuelle  

L’Administrateur Réf érent bénéficie de l’assistanc e du  
Secrétariat Général pour l’exercice de ses fonctions. Il rendra  
compte à l’Assemblée Générale de ses travaux d’évaluation du  
fonctionnement du Conseil d’Administration en 2014.  

En rémunération du temps passé à participer aux réunions du  
Conseil et des Comités, la Société a été autorisée par l’Assemblée  
Générale du 26 mai 2011 à verser aux administrateurs des jetons  
de présence pour un montant maximum total fixé à 800 000 euros  

Conformément à ce qui avait été décidé à l’issue de l’évaluation  
externe du Conseil d’Administration effectuée en 2013 (cf.  
document de référence 2013, section 2.1.3), le Conseil a  
décidé en 2014 une refonte de la grille de répartition des jetons  
de présence afin de prendre en compte la charge croissante  
incombant aux Comités formés en son sein et à leurs Présidents et  
de stimuler l’assiduité de ses membres. Par conséquent, les jetons  
de présence comportent désormais pour tout administrateur une  
pour la participation à chaque réunion du Conseil (3 000 euros  

Les jetons relatifs aux Comités du Conseil ont été fixés au regard  
du rôle spécifique de chacun d’entre eux et du travail continu  
qu’ils supposent de la part de leurs Présidents qui perçoivent  
désormais exclusivement un jeton fixe annuel s’élevant à  
45 000 euros pour l’Administrateur Référent Président du Comité  
Éthique et Gouvernance, à 35 000 euros pour le Président du  
Comité d’Audit et à 25 000 euros pour les Présidents du Comité  
des Rémunérations et du Comité Stratégie et Investissement.  

Un jeton fixe annuel de 45 000 euros est alloué au Vice-Président.  
Serge Kampf y a renoncé pour 2014, comme à l’ensemble de ses  
jetons de présence depuis 2009 (cf. ci-après).  

Les membres de ces C omités perçoivent un jeton de 2 500 euros  
(3 000 euros antérieurement) par séance.  

Il a également été décidé de prendre en compte les temps de  
déplacement des administrateurs en leur allouant un jeton  
complémentaire de 5 000 euros par C onseil ou C omité pour les  
administrateurs résida nt hors d’Europe et de 2 000 euros pour  
ceux résida nt en Europe mais hors de France. Le montant de  
ces jetons de présence est calculé en deux parties : à la fin du  
1er semestre et à la fin de l’année. Ces montants pourraient être  
réduits si les circonstances imposaient de tenir un nombre de  
réunions plus élevé que prévu et que le maintien de ce « tarif »  
amenait à dépasser le plafond autorisé par l’Assemblée Générale.  

Le montant total des jetons de présence calculé et versé  
aux administrateurs au titre de l’exercice 2014 s’est élevé à  
719 225 euros soit 90 % du plafond autorisé par l’Assemblée  
Générale. Il convient de noter à ce propos que Serge Kampf  
et Paul Hermelin ont renoncé au paiement de leurs jetons de  
présence depuis l’exercice 2009 ; ils auraient représenté pour  
l’exercice 2014 un montant de 55 500 euros pour Paul Hermelin  
et de 58 299 euros pour Serge Kampf.  

Le détail des rémunérations qui ont été versées au titre de  
l’exercice 2014 au dirigeant mandataire social Paul Hermelin,  
Président Directeur Général, figure au paragraphe 2.3. 2, la  
rémunération 2015 de Paul Hermelin figurant page 65 du présent  

Le détail des jetons de présence versés au titre de l’exercice  
2014 aux autres administrateurs figure au paragraphe « Jetons  
de présence et autres rémunérations versés aux mandataires  

2.1 Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration  

2.1.6 DÉCLARATIONS RELATIVES AUX MANDATAIRES SOCIAUX  

À la connaissance de la Société, aucun des membres actuels du  

  n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au  

cours des 5 dernières années ;  

  n’a été associé à une faillite, une mise sous séquestre ou  

liquidation au cours des 5 dernières années ;  

  n’a fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique  
officielle prononcée par des au torité s st atutaires ou  
réglementaires (y compris des organismes professionnels  

Par une décision du 18 décembre 2014, la Commission des  
sanctions de l’Autorité des marchés financiers (« AMF ») a  
considéré que Faurecia S.A. et son Président-directeur général,  
M. Yann Delabrière, avaient manqué à certaines de leurs  
obligations définies aux articles 223-1, 223-2, 223-10-1 du  
Règlement général de l’AMF s’agissant de l’information relative  
aux objectifs de la Société pour l’exercice 2012. Concernant  
M. Delabrière, l’AMF a prononcé une sanction pécuniaire  
d’un montant de 100 000 euros sur le fondement des articles  
L. 621-15 (alinéas (c) et I (c)) du Code monéraire et financier.  
M. Yann Delabrière a déposé un recours contre cette décision  
aux côtés de Faurecia S.A. le 26 février 2015 auprès de la Cour  

  n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre  
d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance  
d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des  
affaires d’un émetteur au cours des 5 dernières années.  

À la connaissance de la Société, il n’existe pas :  

  de conflits d’intérêts entre les devoirs à l’égard de Cap Gemini,  
des membres composant le Conseil d’Administration et leurs  
intérêts privés et/ou d’autres devoirs ;  

  d’arrangement ou d’accord conclu avec les principaux  
actionnaires, des clients, des fournisseurs aux termes desquels  
un des membres du Conseil d’Administration a été sélectionné  

  de restr iction accept ée par les membres du Conseil  
d’Administration concernant la cession de leur participation  
dans le capital social de Cap Gemini (sous réserve de  
l’obligation de conservation de ses actions de performance par  
Paul Hermelin décrites au paragraphe 2.3.1) ;  

  de cont rat de ser vice liant les membres du Cons eil  
d’Administration à Cap Gemini ou à l’une quelconque de ses  
filiales et prévoyant l’octroi d’avantages au terme d’un tel  

À la connaissance de la Société, il n’existe pas de lien familial entre  

Aucune convention au sens de l’article L. 225-38 du Code de  
commerce n’a été autorisée par le Conseil d’Administration au  
cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014.  

PRÊTS ET GARANTIES ACCORDÉS OU CONSTITUÉS  
EN FAVEUR DES MEMBRES DES ORGANES  

2.1.7 ÉLÉMENTS SUSCEPTIBLES D’AVOIR UNE INCIDENCE EN CAS D’OFFRE PUBLIQUE  

Il n’existe pas d’éléments relevant de l’article L. 225-100-3 du Code de
commerce (éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas  

2.2.1 COMPOSITION DES ORGANES DE DIRECTION  

Cap Gemini est la société mère d’un ensemble communément  
appelé « le Groupe Capgemini » constitué de 136 sociétés dont la  
liste – délestée des sociétés dormantes ou en voie de dissolution  
– figure en page 191 et suivantes du présent Document de  

Un des principes de base qui ont présidé à la formation du Groupe  
est la décentralisation. Elle vise à faire des managers opérationnels  
de vrais entrepreneurs prenant chaque année le risque de  
s’engager sur la réalisation d’un budget et d’objectifs personnels  
ou collectifs. Il appartient à l’entreprise de leur donner les moyens  
nécessaires leur permettant de réagir rapidement aux sollicitations  
du marché, d’apporter des réponses cohérentes à l’évolution  
de la demande et de mettre en œuvre les possibilités nouvelles  
apportées par une innovation technologique particulièrement  

L’organisation du Groupe demeure basée sur ce modèle, avec  
des unités élémentaires d’une taille permettant à leur manager de  
maintenir un contact étroit avec ses clients, de bien connaître ses  
collaborateurs et de gérer avec attention les projets dont il leur a  

Ces unités élémentaires sont regroupées par métier sur une base  
géographique. Le regroupement par métier permet d’assurer  
la cohérence des modèles économiques, la mutualisation des  
expériences, l’industrialisation des processus et des méthodes  
permettant de répondre de manière efficace et cohérente aux  

On dénombre ainsi 7 grandes unités opérationnelles :  

  4 à vocation « globale » (mondiale) :  

• l’Infrastructure Services c’est-à-dire la conception, la réalisation  
et la maintenance des infrastructures informatiques de nos  

• le B.P.O. (Business Process Outsourcing),  

• les Services dits de proximité, assurés par le sous-groupe  

  2 ayant pour métier l’intégration de systèmes et la maintenance  
applicative (Application Services) dans les régions ou les pays  

• AppsOne : Amérique du Nord, Royaume-Uni et Asie-Pacifique.  
Cette entité a aussi la responsabilité mondiale du secteur des  

• AppsTwo : France, Benelux, pays nordiques, Allemagne, Europe  

  les opérations du Groupe en Amérique Latine (dont une joint-  
venture au Brésil) pour les métiers Application Services et  

  à ces 7 grandes unités opérationnelles, s’ajoute l’entité  

Ces unités élémentaires – regroupées ou non selon leur nombre en  
unités de niveau supérieur – concrétisent la présence du Groupe  
dans une quarantaine de pays, eux-mêmes regroupés en huit  
zones géographiques utiles pour le reporting et les comparaisons  
faites entre les performances de l’année et celles des années  

  l’Amérique du Nord : USA, Canada ;  

  le Royaume-Uni et l’Irlande ;  

  la France à laquelle est rattaché le Maroc ;  

  les pays nordiques : Danemark, Norvège, Suède, Finlande ;  

  l’Allemagne et les pays d’Europe Centrale : Suisse, Autriche,  

Pologne, République Tchèque, Roumanie, Hongrie… ;  

  l’Europe du Sud (Italie, Espagne, Portugal) ;  

  enfin la région Asie-Pacifique et Amérique Latine (LatAm) : Inde,  

La Direction Générale du Groupe, assurée par M. Paul Hermelin,  
est structurée autour de 2 instances :  

  le Comité de Direction Générale (Le Group Management Board  
– GMB) a pour mission d’animer la conduite des opérations du  
Groupe et prend à ce titre les mesures nécessaires. Il prépare  
les grandes orientations et les dossiers soumis pour décision au  
Comité Exécutif et veille à leur application par les grandes unités  
opérationnelles. Il était constitué au 31 décembre 2014 , outre  
M. Paul Hermelin, de 5 personnes :  

• M. Salil Parekh, en charge de la direction générale de l’entité  

AppsOne et de la supervision de Sogeti,  

• M. Olivier Se villia , en charge de la direction générale de l’entité  
AppsTwo et de la supervision de Capgemini Consulting, de  

• M. Patrick Nicolet, en charge de la direction générale de l’entité  
« Infrastructures Services » et de la supervision de l’Amérique  

• M. Aiman Ezzat, Directeur Financier du Groupe,  

• M. Hubert Giraud, Directeur de la gestion et du développement  

  le Comité Exécutif, lequel a pour mission d’aider la Direction  
Générale à définir les orientations et instruire les décisions  
concernant l’organisation opérationnelle du Groupe, le  
choix des offres prioritaires, les règles et l’organisation de la  
production ou les modalités de mise en œuvre de la gestion des  
ressources humaines. Il évalue la performance des managers du  
Groupe et prépare les plans de succession aux postes majeurs  
de l’organisation. Il se réunit une fois par mois et comprend,  
outre le Président Directeur Général et les membres du GMB :  

• le Directeur des ventes et du portefeuille d’offres,  

• le Directeur du « Delivery » (Direction Production / Méthodes et  

• le Directeur du Marketing et de la Communication,  

• le Directeur des Technologies et de la Propriété Intellectuelle,  

• le Directeur (en l’occurrence la Directrice) de nos Opérations  

• le Président exécutif de l’Asie-Pacifique,  

• les Directeurs des grandes unités opérationnelles définies ci-  

• le Responsable de l’organisation regroupant une large partie  
des compétences du Groupe en matière de « Big Data »  
pour développer les activités « Big Data » aux États-Unis, au  
Royaume Uni, aux Pays-Bas et en Allemagne,  

Le Comité Exécutif comporte 18 personnes au total.  

Trois Comités spécialisés assistent la Direction Générale :  

  le Comité des Engagements qui examine les grandes  
propositions commerciales en cours d’élaboration ou de  
négociation, les contrats cadres multinationaux ou multimétiers  
passés avec des clients ou avec des fournisseurs, les affaires  
impliquant telle ou telle garantie donnée par le Groupe… ;  

  le Comité des Fusions/Acquisitions qui examine les projets  
d’acquisitions ou de cessions en cours d’identification, de  
sélection, d’évaluation ou de négociation ;  

  le Comité d’I nvestissement présidé par le Directeur Financier  
qui instruit les projets requérant un investissement, qu’il  
s’agisse de projets de nature immobilière ou d’investissement  

À noter enfin que dans un certain nombre de cas où cela est  
apparu utile ou nécessaire (et en particulier dans les « grands pays  
du Groupe »), un Comité de Coordination a été désigné réunissant  
les responsables locaux des différents métiers du Groupe et  
chargé d’assurer entre eux une meilleure coopération (notamment  
dans les actions conduites séparément par les uns et les autres  
chez des clients importants figurant sur une liste arrêtée en début  

La Direction Générale du Groupe s’appuie sur les fonctions  

Placée sous l’autorité de M. Aima n Ezzat, e lle a pou r  
mission principale l’établissement des budgets et le suivi des  
performances, le contrôle de gestion, le reporting opérationnel,  
la comptabilité générale et analytique, la consolidation et la  
normalisation comptable, la gestion de la trésorerie, la fiscalité  
et la communication financière. Lui sont également rattachés  

La Direction de la Gestion et du Développement  

Cette responsabilité a été confiée début 2014 à M. Hubert  
Giraud. Il lui revient désormais de piloter la politique de  
Ressources Humaines du Groupe avec pour principal objectif  
de développer la richesse que constituent les collaborateurs  

du Groupe. Il lui appartient de diriger les actions menées au  
niveau local afin qu’elles reflètent une exigence renouvelée de  
performance, permettent de développer une nouvelle génération  
de responsables et d’organiser des parcours de carrière diversifiés  
et complémentaires. Il a, en outre, la responsabilité de moderniser  
et simplifier les outils de gestion du personnel, les politiques  
menées en ce domaine par les filiales du Groupe, notamment en  
matière de rétention et de gestion de la carrière des managers  
à haut potentiel. Il s’appuie à cet effet sur Mme Diane Holman,  
Directrice « Talent Management » du Groupe, qui prend en charge  
la gestion des talents, le développement du leadership et les plans  
de succession de nos principaux cadres dirigeants. La gestion  
des politiques de rémunération appliquées dans le Groupe, celles  
des dirigeants du Groupe et des programmes d’intéressement  
au capital les concernant est assurée par M. François Chevrier,  
Directeur « Compensation and Benefits » du Groupe.  

Cette fonction est assurée par M. Jean-Baptiste Massignon qui a  

  les Affaires Juridiques, elles-mêmes réparties entre deux  
directions : l’une chargée de tout problème juridique tenant à  
l’activité opérationnelle du Groupe (Mme Isabelle Roux-Chenu),  
la seconde responsable des opérations juridiques affectant la  
structure générale du Groupe (Mme Gianna Ghizzardi) ;  

  la Direction Gouvernance veillant au bon fonctionnement  
des organes sociaux – Conseil d’Administration, Comités  
Spécialisés, Assemblées d’actionnaires – et à l’application des  
règles de gouvernement d’entreprise par la société cotée Cap  
Gemini (Mme Patricia Lazard Kodyra) ;  

  la Direction « Ethics & Compliance » dont le rôle principal est  
de promouvoir et de faire respecter par toutes les entités  
du Groupe et tous les collaborateurs du Groupe une culture  
d’entreprise et en premier lieu le devoir d’honnêteté (M. Hervé  

  le Secrétariat Général de Capgemini Service (M. Yves  
Bouchard), entité gérant l’activité de holding de Capgemini en  
ce qui concerne son fonctionnement ;  

  lui est également rattachée la gestion du processus de contrôle  
des risques présentés par certaines propositions commerciales.  
Celles-ci sont instruites sous leurs aspects technique, financier  
et juridique. En fonction de critères de volume ou de nature  
d’engagements différenciés selon les pays concernés, elles sont  
l’objet de décisions prises au niveau du Groupe par le Comité  
des Engagements présidé par le Président Directeur Général.  

La Direction des Ventes et du Portefeuille d’Offres  

Placée sous la responsabilité de M. Paul Nannetti, elle regroupe :  

  la gestion du portefeuille des offres et le lancement des initiatives  

  les relations avec les grands partenaires stratégiques et  

technologiques du Groupe (M. Charlie Li) ;  

  la stimulation et la promotion des offres du Groupe dans  
les secteurs suivants : Utilities / Distribution & Biens de  
consommation / Industrie Automobile / Télécommunications /  
Taxe et Sécurité Sociale, initiatives pilotées – à compter de 2014  
– au niveau central par M. Perry Stoneman mais confiées, au  
nom et pour le compte de l’ensemble du Groupe, à des entités  

  la définition et l’homogénéisation du processus de support aux  

La Direction Production / Méthodes et Supports  
Mme Aruna Jayanthi dirige Capgemini India. Elle a, à ce titre,  
la responsabilité du développement et de la performance des  
centres de productions basés sur le territoire indien qui emploient  
environ 49 000 collaborateurs travaillant pour les différents  

Elle participe, à ce titre, au processus de vente des contrats dont  
la réalisation interviendra, en tout ou partie, en Inde et veille à leur  

Mme Jayanthi préside, en outre, depuis janvier 2014 le « Comité  
Pays » Suède qui assure la coordination commerciale entre les  
Cette direction confiée à M. Lanny Cohen anime la communauté  
des directeurs des technologies pour l’ensemble des métiers  
du Groupe. Elle pilote les travaux sur les solutions propriétaires  
constitutives de la propriété intellectuelle du Groupe. Elle entretient  
et approfondit le dialogue technologique avec les principaux  
partenaires stratégiques du Groupe et s’emploie à placer leurs  
innovations ainsi que les solutions appartenant au Groupe au  
cœur de son portefeuille d’offres et de services.  
Confiée à M. Pierre-Yves Cros, cette direction recouvre  
notamment la Stratégie et les opérations d’acquisitions et de  
cessions. Elle a pour mission principale de nourrir les réflexions  
menées en matière stratégique tant par la Direction Générale  
que par le Conseil d’Administration, son Président ou le Comité  
Stratégie et Investissement. Elle synthétise et formule la vision  
stratégique du Groupe tant en interne qu’en externe. À ce titre,  
elle est l’interlocuteur des grands cabinets spécialisés dans  
l’analyse du marché et de son évolution. Elle assure le respect  
du programme de transformation interne du Groupe, elle veille  
en bonne articulation avec la direction des technologies à  
l’émergence d’acteurs innovants susceptibles de devenir des  
partenaires et ainsi de contribuer à la croissance organique du  
Groupe. Elle instruit en liaison étroite avec la Direction Financière  
les opérations d’acquisitions et de cessions.  

Cette direction a pour mission, sous l’autorité de M. André  
Cichowlas, de définir et diffuser les méthodologies en vigueur  
dans le Groupe, de procéder à la certification de communautés  
spécifiques (chefs de projet, architectes…), enfin de conduire  
des missions d’intervention directe sur des projets à risque,  
missions effectuées par des équipes spécialisées appelées « flying  
squads ». Elle anime et supervise les différents programmes  
d’industrialisation des productions menés par les grandes  
unités opérationnelles du Groupe et notamment le programme  
d’amélioration permanent de la productivité et de la qualité.  

La Direction du Marketing et de la  
Cette direction est responsable de l’ensemble de la communication  
interne et externe du Groupe ; elle a pour mission de coordonner  
les actions ent reprises dans ce domaine par les filiales  
opérationnelles, les réflexions qu’elles conduisent et les initiatives  
qu’elles prennent en matière de marketing. M. Philippe Grangeon,  
qui en a la charge, a également la responsabilité de l’Université  
Capgemini dont la mission est d’apporter aux collaborateurs  
et aux managers du Groupe les compléments de formation qui  
leur sont utiles ou nécessaires (qu’il s’agisse de formation à de  
nouvelles technologies, d’accès à des fonctions commerciales,  
d’amélioration de leur capacité à gérer des projets importants,  
de développement du « leadership » personnel…) et constitue  
en même temps pour tout membre du Groupe un « point de  
rencontre » naturel et attractif. Sont également rattachées à la  
Direction du Marketing et de la Communication, les sociétés qui  
gèrent et valorisent le domaine des Fontaines à Gouvieux.  

Rattachée directement au Président Directeur Général, cette  
Direction, confiée à M. Philippe Christelle a pour rôle de vérifier  
la bonne application par les entités opérationnelles des principes  
et des règles définis par le Groupe, notamment en matière de  
management et de contrôle des risques. Les recommandations  
émises par l’audit interne font ensuite l’objet d’un suivi  
systématique de leur mise en œuvre par les unités prises en  

2.2.2 OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

ET LES « HAUTS RESPONSABLES » SUR LES TITRES DE LA SOCIÉTÉ  

Selon les déclarations effectuées à l’AMF et sur la base de  
l’article 223-26 du Règlement Général de l’Autorité des Marchés  
Financiers et des informations communiquées à la Société  
pour l’élaboration de document de référence en application du  
Règlement européen n° 809/2004 de la Commission du 29 avril  
2004, les administrateurs et les « hauts responsables » de la  
Société ont procédé au cours de l’exercice 2014 aux opérations  

  Serge Kampf (Vice Président du Conseil d’Administration) ou  
les personnes qui lui sont liées ont procédé aux opérations  

  Paul Hermelin (Président Directeur Général) (1) a souscrit :  

  Xavier Musca, administrateur, a acquis 1 000 actions le 23 juin  

• le 16 décembre 2014 au « Fonds actionnariat Capgemini » par  
réinvestissement de l’opération salariés ESOP 2009 pour un  
montant total de 118 365,23 euros ; et  

• le 18 décembre 2014 à l’augmentation de capital réservée aux  
salariés (ESOP 2014) pour un montant en fonds propres de  

2014 au prix unitaire de 53,31 euros.  

  Bruno Roger, administrateur, a procédé aux opérations  

• acquisition de 900 actions le 6 mai 2014 au prix unitaire de  

• acquisition de 100 actions le 26 mai 2014 au prix unitaire de  

  Daniel Bernard, administrateur, a acquis 850 actions le 2 mai  

2014 au prix unitaire de 51,21 euros.  

  Anne Bouverot, administrateur, a acquis 1 000 actions le  

11 mars 2014 au prix unitaire de 55,68 euros.  

  Laurence Dors, administrateur, a acquis 900 actions le 6 mars  

  Lucia Sinapi-Thomas, administrateur, a procédé aux opérations  

2014 au prix unitaire de 56,73 euros.  

  Aiman Ezzat, Directeur Financier, a procédé aux opérations  

• cession de 300 actions le 17 décembre 2014 au prix unitaire  

• souscription le 18 décembre 2014 à l’augmentation de capital  
réservée aux salariés (ESOP 2014) pour un montant en fonds  

• souscription le 17 décembre 2014 au « Fonds actionnariat  
Capgemini » par réinvestissement de l’opération salariés ESOP  
2009 pour un montant total de 26 134,43 euros ;  

  Carolin e Wat teeu w- Ca rlisle, admin istrateur, a acquis  
1 000 actions le 14 août 2014 au prix unitaire de 51,92 euros  

• souscription le 18 décembre 2014 à l’augmentation de capital  
réservée aux salariés (ESOP 2014) pour un montant en fonds  
propres de 21 945,98 euros ; et  

– 1 000 BSAAR au prix unitaire de 23,00 euros,  

– 1 000 BSAAR au prix unitaire de 26,44 euros,  

– 1 000 BSAAR au prix unitaire de 26,42 euros,  

– 1 000 BSAAR au prix unitaire de 26,33 euros,  

– 1 000 BSAAR au prix unitaire de 26,26 euros,  

– 1 000 BSAAR au prix unitaire de 20,75 euros.  

(1) Au cours de l’exercice 2014, Paul Hermelin a consenti des donations à ses
enfants pour un nombre total de 80 000 actions (opérations ne donnant pas lieu
à  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

2.3.1 POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL  

Les modalités de fixation de la rémunération du Président-  
Directeur Général sont conformes aux prescriptions du Code  
AFEP/MEDEF révisé en juin 2013. Les composantes de la  
rémunération sont déterminées en application des préconisations  
de ce code, qu’il s’agisse de la rémunération fixe et variable, de  
l’attribution d’instruments de capitaux ou du régime de retraite  

Outre le respect des règles « de place », conformément à la  
pratique historique du Groupe, le Président Directeur Général,  
ne bénéficie ni d’indemnité de départ, ni d’une clause de non  
concurrence, ni d’avantages en nature. Il a, entre autres, renoncé  
à percevoir des jetons de présence depuis l’exercice 2009.  

Ces principes sont revus régulièrement et discutés au sein du  
Comité des Rémunérations qui soumet la synthèse de ses travaux  
et des propositions qui en découlent à l’approbation du Conseil  

Le Comité des Rémunérations s’appuie notamment sur des  
études comparatives pour s’assurer de la cohérence et de la  
compétitivité de la rémunération au regard des pratiques de  
marché tant en termes de niveau que de structure et de modalités  
de calcul. Les recommandations du Comité, prennent en compte  
le niveau et les composantes de rémunérations des dirigeants  
exécutifs des sociétés du CAC 40 ainsi que les pratiques  
observées dans les principales sociétés françaises et étrangères  
du secteur des services informatiques et du conseil concurrentes  
du Groupe. Il est rappelé à ce sujet que les pratiques en matière  
de publicité des rémunérations sont très différentes selon les  
pays d’origine et les structures juridiques de ces concurrents, en  
particulier lorsqu’il s’agit de sociétés de personnes. Les sociétés  
du CAC 40 constituent de fait le référentiel le plus pertinent et le  
plus transparent mais des analyses complémentaires prennent en  
compte la dimension internationale et concurrentielle du secteur  

Le Comité des Rémunérations a pris connaissance des  
observations du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise  
(« HCGE ») faites à Cap Gemini en juillet 2014 ainsi que de son  
rapport d’activité d’octobre 2014 et du rapport 2014 de l’AMF sur  
le gouvernement d’entreprise et les rémunérations des dirigeants  
des entreprises cotées. Ces observations ont été prises en  
compte et intégrées dans les éléments décrits ci-après.  

S’agissant de la comparaison avec les entreprises françaises de  
taille et d’ambition comparables, le Comité des Rémunérations  
veille ainsi à ce que Cap Gemini soit au niveau des meilleures  
pratiques du CAC 40 en termes de clarté et de cohérence des  
méthodes appliquées. Le Groupe a participé en 2014, comme  
il l’avait fait en 2013 à des études comparatives des principales  
sociétés françaises menées par des cabinets spécialisés. Il  
ressort de ces comparaisons que la rémunération globale de Paul  
Hermelin se trouve proche de la médiane des sociétes du CAC 40  

et se situe à un niveau adéquat au regard des rémunérations  
comparables du secteur tant en France qu’à l’étranger. Le  
Conseil veille également à ce que les proportions respectives des  
composantes fixe, variable et attributions d’actions valorisées  
selon les normes IFRS soient équilibrées et correspondent aux  
pratiques habituelles du marché. La partie fixe est déterminée en  
application d’une philosophie importante propre au Groupe, qui  
aligne la structure de la rémunération du Directeur Général sur  
celle applicable aux principaux responsables opérationnels.  
Or une des règles historique du Groupe est que la rémunération  
des cadres dirigeants est répartie en une part fixe correspondant  
à 60 % de la rémunération théorique cible et une part variable  
correspondant à 40 % de cette dernière soumise au pourcentage  
de réalisation d’objectifs collectifs et individuels pré-établis.  

Le Comité des Rémunérations s’intéresse également aux  
pratiques de ses principaux concurrents internationaux.  
S’agissant des sociétés nord-américaines ou indiennes, les  
pratiques de rémunération dans ces deux zones géographiques  
sont structurellement et culturellement différentes de celles  
applicables aux sociétés européennes. L’observation de leurs  
pratiques constitue toutefois une information pertinente sur  
la nature du marché et le niveau des rémunérations qui s’y  
appliquent. Les sociétés américaines comme CSC, Accenture  
ou IBM se caractérisent par une proportion très significative de la  
rémunération de long terme à base d’actions dans le total de la  

MODALITÉS DE FIXATION DE LA RÉMUNÉRATION  

Les modalités de fixation de la rémunération de Paul Hermelin au  
titre de l’année N sont arrêtées par le Conseil d’Administration  
de l’année N statuant sur les comptes de l’année N-1. Comme  
rappelé ci-dessus, cette rémunération se compose, comme pour  
les principaux cadres dirigeants du Groupe, d’une partie fixe,  
versée en douze mensualités égales, représentant 60 % de la  
rémunération théorique totale à objectifs atteints, et d’une partie  
variable égale à 40 % de ce montant théorique total fortement  
corrélée à la performance de l’entreprise.  

Le Conseil d’Administration arrête ainsi au début de chaque année  

  l a partie fixe et la partie variable théorique de la rémunération.  
Il est rappelé que cette partie variable théorique est elle-même  
décomposée en deux parties égales : une première dite V1 liée  
à des indicateurs de performance et aux résultats consolidés  
du Groupe et, une seconde dite V2 fonction de la réalisation  
d’objectifs individuels si possible quantifiés fixés par le Conseil  
d’Administration. Chacune de ces deux parties peut varier entre  
0 % et un plafond situé à 200 % de son montant théorique.  
Ainsi compte tenu de ce système, la rémunération fixe plus  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

variable peut être comprise entre 60 % et 140 % au plus de la  
rémunération annuelle théorique/cible. La partie variable et  
la rémunération totale sont donc toutes deux plafonnées  
et la partie variable ne peut représenter plus de 133 %  
de la rémunération fixe comme précisé ci-après dans le  

  L a partie fixe ne fait pas l’objet d’une révision annuelle et en  
conformité avec le Code AFEP MEDEF est revue après plusieurs  
années. La rémunération de Paul Hermelin a bénéficié d’une  
augmentation en 2008 et elle n’a été revue qu’en 2013 (+10 %)  
consécutivement à une extension de son rôle d’une part, et à la  
forte croissance et l’internationalisation du Groupe d’autre part ;  

  les indicateurs de performance internes à la société entrant  
dans le calcul de la V1 et le niveau de pondération associé à  
chaque indicateur. Le niveau de réalisation de ces indicateurs  
est déterminé par le rapport constaté entre les résultats  
consolidés et audités du Groupe et les résultats initialement  
budgetés. Les indicateurs retenus sont liés à la croissance, à  
la rentabilité opérationnelle, au résultat net et à la génération  
de cash en adéquation avec les indicateurs clés présentés  

  les objectifs de performance individuels correspondant à  
la V2. Ces objectifs pour 2014, à caractère stratégique ou  
opérationnel, étaient formulés dans trois grandes catégories  
« Gouvernance », « Croissance profitable du Groupe » et  
« Talents et plans de successions ». Le Conseil d’Administration  
a veillé à ce qu’ils soient assis sur des éléments objectifs et  

directement mesurables et pour partie clairement liés au  
déploiement de la stratégie du Groupe au travers d’objectifs  
pluriannuels approuvés par le Conseil dans le cadre de  
l’exercice du plan stratégique à 3 ans. Ces objectifs recouvrent  
en particulier les trois priorités stratégiques de la société  
(évolution du portefeuille, gestion de la pyramide et des talents  

La V1 varie en application d’une formule appliquée depuis des  
décennies dans le Groupe accélérant la performance réalisée à la  
hausse et à la baisse telle que :  

  le montant de la V1 est égal à zéro si la performance pondérée  

des indicateurs financiers est inférieure ou égale à 70 % ;  

  le montant de la V1 est égal au maximum au double du montant  
théorique si la performance pondérée est supérieure ou égale à  
130 %, la variation étant linéaire entre ces deux bornes.  

Le niveau d’atteinte des objectifs et le montant de la partie variable  
de la rémunération sont arrêtés sur recommandations du Comité  
des Rémunérations par le Conseil d’Administration statuant sur les  
comptes de l’année N se réunissant en N+1. Le Comité se réunit  
avant le Conseil afin d’évaluer le taux d’atteinte des objectifs de  

La partie variable de la rémunération est versée après le Conseil  
d’Administration ayant arrêté les comptes de l’année N servant  
de base aux calculs des différentes composantes de la partie  
variable et ayant statué sur l’atteinte des objectifs individuels fixés.  
Le versement effectif se fait en général au mois de mars de l’année  

Tableau de synthèse de la structure théorique de la rémunération fixe et
variable :  

Structure théorique de la rémunération en base 100  

MODALITÉS D’INTÉRESSEMENT EN ACTIONS DE LA  

  les conditions intègrent des conditions internes et externes en  

conformité avec la recommandation de l’AMF ;  

Depuis 2009, le Groupe a cessé d’attribuer des stock options. Il  
attribue désormais des actions de performance selon les principes  

  le caractère non systématique de ces attributions : Paul  
Hermelin a bénéficié d’actions de performance en 2009, 2012 ,  
2013 et 2014 mais il ne lui en a pas été attribué en 2010 et en  

  l’attribution d’actions de performance se fait aux mêmes  
conditions de présence et de performance qu’aux autres  
bénéficiaires du Groupe et la totalité des actions est soumise  
à des conditions de performance ;  

  les conditions sont ambitieuses comme l’atteste les deux  
premières attributions où les taux effectifs d’attribution n’ont  
atteint que 50 % et 68,5 % respectivement du nombre d’actions  

  le volume attribuable aux dirigeants mandataires sociaux dans  
le cadre des résolutions présentées au vote des actionnaires  
en Assemblée Générale est limité (montant maximum de 10 %  
du volume attribuable fixé lors de la dernière résolution votée  
le 23 mai 2013). Ainsi, les actions de performance attribuées à  
Paul Hermelin en 2012 et 2013 représentaient-elles 2,1 % du  
montant total autorisé par l’AG du 24 mai 2012 et 4,1 % de  
l’attribution totale consentie à l’ensemble des bénéficiaires. Pour  
l’année 2014, les montants sont respectivement de 3,1 % et  

  p ar ailleurs le volume attribué ne doit pas représenter plus d’une  

  Paul Hermelin doit conserver toutes les actions de performance  
définitivement attribuées en vertu des plans 2009, 2012 et 2013  
jusqu’à la date la plus lointaine entre :  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

• la période obligatoire de conservation de deux ans (plan 2009)  

étendue à quatre ans (plans 2012 et 2013),  

• et la date de cessation de son mandat social.  

En outre et conformément aux recommandations du Code  
AFEP-MEDEF, le Conseil d’Administration a décidé que  
l’obligation de conservation des actions de performance  
effectivement attribuées doit représenter au moins 50 % des  
actions tant que le montant des actions détenues représente  
moins de deux fois le montant de la rémunération annuelle  
théorique (fixe et variable). Une fois ce seuil atteint, l’obligation  
de conservation ne porte alors plus que sur un tiers des actions  

Lors de l’attribution de juillet 2014, ce seuil étant atteint,  
l’obligation de conservation des actions qui deviendraient  
définitivement acquises au titre de l’attribution de juillet 2014  

a été fixée à un tiers du montant des actions définitivement  

Compte tenu du volume significatif d’actions détenues par Paul  
Hermelin, il n’a pas été fixé d’obligation d’acheter un nombre  
défini d’actions lors de la livraison de titres définitivement acquis.  

  L es opérations de couverture sur les actions avant la fin de  
la période de conservation obligatoire sont interdites. Cette  
interdiction fait partie du règlement du plan d’attribution et  
s’applique à tous les bénéficiaires et ce depuis le premier plan  
d’attribution d’actions de performance de 2009 ;  

  C onformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF,  
les attributions d’actions de performance se feront désormais  
aux mêmes périodes calendaires et seront décidées soit par le  
Conseil de fin juillet soit par le Conseil suivant .  

2.3.2 LA RÉMUNÉRATION 2014 DE PAUL HERMELIN PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL  

Valeur des options attribuées au cours  

* Paul Hermelin n’a bénéficié durant l’exercice 2014 d’aucun avantage en nature, la seule exception étant la cotisation à la garantie sociale des chefs d’entreprise  

payée par la société pour son compte et valorisée à hauteur de 3 600 €.  

Selon le code AFEP- MEDEF revu en juin 2013 auquel Capgemini  
adhère, la rémunération des dirigeants mandataires sociaux  
due ou attribuée au titre de l’exercice clos de chaque dirigeant  
mandataire social doit être présentée à l’assemblée générale des  

actionnaires pour être soumise à un vote consultatif. Le tableau  
ci-dessous récapitule les éléments de rémunération au titre de  
l’exercice clos soumis à l’avis des actionnaires dans le cadre de  
cette politique dite du « say on pay ».  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

ÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2014 À
MONSIEUR PAUL HERMELIN,  
PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL, SOUMIS À L’AVIS DES ACTIONNAIRES  
2014 sur proposition du Comité des Rémunérations. Elle représente 60 % de la
rémunération théorique totale  
à objectifs atteints et fait l’objet de revue à échéances longues en
conformité avec le Code AFEP- MEDEF.  
Ainsi, son montant est inchangé par rapport à l’année 2013 qui avait fait
l’objet d’une augmentation de  
10 % compte tenu du changement de rôle de M. Hermelin devenu PDG à l’issue de
l’Assemblée Générale  
du 24 mai 2012, de l’élargissement de ses responsabilités et de l’évolution et
de l’internationalisation du  
périmètre du Groupe depuis 2008 date de la précédente modification de sa
rémunération. L’augmentation  
annualisée de la rémunération théorique depuis 2008 et donc de la rémunération
fixe, ressort à +1,6 % par  
an. La rémunération ainsi fixée s’inscrit dans la moyenne des rémunérations
des dirigeants du CAC 40.  

Au cours du Conseil d’Administration du 18 février 2015, le Conseil, sur la
base des comptes audités et  
arrêtés et sur recommandation du Comité des Rémunérations, a évalué le montant
de la rémunération  
variable de M. Paul Hermelin au titre de l’exercice 2014, dont le montant
cible à objectifs atteints est de  
968 000 euros soit 40 % de sa rémunération théorique et qui se décompose en
deux parties égales V1 et  
V2 pouvant varier entre 0 et 200 % du montant théorique.  

La partie variable (V1) : C elle-ci a été calculée sur la base de critères
quantitatifs, tous relatifs à des  
résultats financiers dont la nature et la pondération sont précisées ci-
dessous :  
1) le % de réalisation de l’objectif de chiffre d’affaires pour 30 % ;  
2) le % de réalisation du taux de marge opérationnelle pour 30 % ;  
3) le % de réalisation du résultat net avant impôts pour 20 % ;  
4) le montant de Free Cash Flow généré en 2014 pour 20 %.  

Ces objectifs ont été calculés par rapport aux objectifs budgétés arrêtés lors
du Conseil du 19 février 2014.  

Pour ces quatre éléments, les taux de réalisation ont été respectivement de
100,1 %, 101,7 %, 108,1 % et  
121,5 % ce qui en fonction du poids de chaque élément donne un résultat
pondéré de 106,4 %.  
La formule de calcul historique du Groupe accélère la performance réalisée
tant à la hausse qu’à la baisse  
■ si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci-dessus est
inférieure ou égale à 70 %, la V1  

■ si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci-dessus est
supérieure ou égale à 130 %, la  

V1 sera égale à 2 fois son montant théorique.  

Ainsi avec cette formule, une variation d’un point du résultat pondéré
augmente ou diminue la partie variable  
de 3,33 % et donc pour un résultat pondéré de 106,4 % en 2014, l’application
de la formule aboutit à  
appliquer au variable théorique un multiple de 121,5 % soit un montant de 968
000/2*1,215= 587 852 €.  

La partie variable (V2) : L’évaluation ci- après a été faite sur la base des
travaux du Comité des  
Rémunérations qui a revu les objectifs qualitatifs qui étaient regroupés en
trois catégories : La  
« Gouvernance » pour 25 %, la « Croissance profitable du Groupe » pour 50 % et
les « Talents et plans de  

Pour la première catégorie (Gouvernance), le Conseil, s’appuyant notamment sur
l’évaluation du  
fonctionnement du Conseil d’Administration réalisée fin 2014 par
l’Administrateur Référent et sur les  
recommandations du code AFEP- MEDEF, a mis en exergue le suivi des
recommandations résultant de  
l’évaluation du Conseil réalisée en 2013 par un consultant externe, telles la
nomination d’un Administrateur  
Référent, une nouvelle répartition des tâches entre les Comités, la
féminisation du Conseil et son  
rajeunissement ou encore l’invitation faite au Secrétaire du Comité de Groupe
E uropéen de participer au  
Conseil et au Comité des Rémunérations. Au regard des réalisations, le Conseil
a considéré que les objectifs  
fixés avaient été atteints sur cette catégorie.  

Pour la seconde catégorie (Croissance profitable), le Conseil a fondé son
appréciation autant que  
possible sur des éléments objectifs et quantifiés. Il s’agit, en premier lieu
du tableau de bord du suivi  
de la transformation stratégique du Groupe à horizon 2015, outil quantitatif
reposant sur les indicateurs-  
clés de transformation (évolution du portefeuille d’offres, part des comptes
stratégiques dans les ventes,  
industrialisation dont le levier de l’offshore et l’innovation). Le tableau de
bord est approuvé par le Conseil  
d’Administration dans le cadre du plan à 3 ans du Groupe. En 2015, l’évolution
des indicateurs constitutifs  
de ce tableau de bord a été conforme aux objectifs qui avaient été fixés. Le
deuxième critère de croissance  
profitable est constitué, d’une part, de l’optimisation de la structure
financière du bilan en cohérence avec  
la stratégie du Groupe et, d’autre part, du programme d’actionnariat salarié
qui a été un succès. Enfin,  
l’évolution du chiffre d’affaires, de la marge et de la trésorerie toutes
trois conformes ou supérieures aux  
indications données au marché en début d’année 2014 représentent la troisième
partie de la croissance  
profitable. Au regard des réalisations le Conseil a considéré que les
objectifs fixés avaient été dépassés sur  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

Pour la troisième catégorie (Talents), le Conseil a pris en considération,
l’embauche record de  
89 « Vice-Presidents » avec en particulier le recrutement d’un « Group Talent
Officer », de la promotion de  
112 nouveaux Vice-Presidents, de la stratégie relative à la gestion des
Talents présentée par le nouveau  
DRH du Groupe favorisant le renouvellement des cadres dirigeants et la
mobilité traduite par de nombreux  
changements de postes au cours de l’année passée et de la hausse de 5 points
du % de femmes promues  
« Vice-President » d’une année à l’autre. Au regard des réalisations le
Conseil a acté les progrès réalisés en  
la matière et a considéré que l’objectif fixé avait été atteint, cet objectif
devant rester une priorité de 2015.  

La performance pondérée a été arrêtée par le Conseil à 120 % conduisant ainsi
à une partie variable V2  
d’un montant de 580 800 €.  

En conséquence, la rémunération variable arrêtée par le Conseil au titre de
l’exercice 2014 s’élève à  
1 168 652 €, soit 80 % de sa rémunération fixe au titre de la même année et
120,7 % de la rémunération  
variable théorique. La rémunération globale fixe et variable au titre de
l’année 2014 s’élève donc à  
2 620 652 € soit 108,3 % de la rémunération théorique et peut se synthétiser
comme indiqué dans le  

Calcul de la rémunération variable 2014 de Paul Hermelin  

V1 : partie quantitative basée sur les indicateurs financiers du budget  

Taux de marge opérationnel ( %)  

Total pondéré après multiplicateur de 3,33  

TOTAL DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE 2014  

En % de la rémunération variable théorique  

En % de la rémunération fixe  

V2 : partie qualitative basée sur les objectifs personnels 2014  

Le montant de la partie variable due au titre d’une année est calculé sur la
base des comptes audités et  
arrêtés par le Conseil en début d’année N+1 et fait l’objet d’un paiement
généralement à la fin du premier  
trimestre de l’année N+1 soit dans le cas présent en mars 2015.  

Il n’existe pas de rémunération variable différée.  

Il n’existe pas de mécanisme de rémunération variable pluriannuelle.  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

Attribution de 50 000 actions sous conditions de performance et de présence  
L’attribution définitive d’actions de performance repose d’une part sur la
réalisation d’une condition de  
performance externe et d’autre part sur la réalisation d’une condition de
performance interne. La condition  
de performance externe représente 50 % du volume attribuable et repose sur la
performance comparée  
de l’action Cap Gemini sur une période de deux ans par rapport à la
performance moyenne d’un panier  
contenant 8 sociétés comparables du même secteur d’au moins 5 pays différents
(Accenture/CSC/Atos/  
Tieto/Steria/CGI Group/Infosys et Cognizant) et de l’indice CAC 40 (nouveauté
de 2014). Ainsi n’y a-t-il pas  
d’attribution si la performance relative de ce panier est inférieure à 90 % de
la performance du panier et pour  
atteindre une attribution de 100 %, la performance relative doit être
supérieure ou égale à 110 %. Pour une  
performance similaire à celle du marché l’attribution n’est que de 30 % du
montant initial.  
La condition de performance interne représente 50 % du volume attribuable et
repose sur la génération de  
Free Cash Flow Organique sur une période de trois ans couvrant les exercices
2013 à 2015, le montant  
minimal à atteindre pour commencer à attribuer des actions étant de 850 M€. Au
delà de ce seuil l’allocation  
se fait de manière progressive et linéaire, l’allocation maximale nécessitant
d’atteindre un Free Cash Flow  
Organique supérieur ou égal à 1,1 milliard d’euros. La valorisation IFRS de
cette attribution représente  
potentiellement une année de salaire fixe. Le pourcentage du capital social
représenté par le nombre  
maximum d’actions attribuables au dirigeant mandataire social est de 0,03 %.  
Date d’autorisation de l’assemblée générale : 23/05/2013 (Résolution numéro
10)  
Décision d’attribution par le conseil en date du 30/07/2014  

Le Conseil d’Administration a pris acte de la décision prise par Paul Hermelin
de renoncer pour 2014  
(comme Serge Kampf et lui-même l’avaient fait lors des cinq années précédentes
et Serge Kampf encore  
en 2014) à percevoir les jetons de présence dus au titre de l’exercice 2014 en
sa qualité d’administrateur  

Cotisation versée pour le compte de Paul Hermelin au titre de la garantie
Sociale des Chefs d’Entreprise.  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

ÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE CLOS QUI
FONT OU ONT FAIT L’OBJET  
D’UN VOTE PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE AU TITRE DE LA PROCÉDURE DES CONVENTIONS ET
ENGAGEMENTS  

Il n’existe pas d’indemnité de départ  

Il n’existe pas d’indemnité de non-concurrence  

Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos  
M. Paul Hermelin bénéficie du régime collectif de retraite supplémentaire à
prestations définies et à droits  
aléatoires mis en place en 2006 et ce, dans les mêmes conditions que celles
applicables aux autres salariés  
bénéficiaires. Ce régime a fait l’objet d’une expertise menée par un cabinet
spécialisé qui a confirmé la  
conformité du plan avec les recommandations AFEP-MEDEF du 6 octobre 2009, le
plan étant en conformité  
avec le Code de Gouvernance AFEP- MEDEF de juin 2013 révisé. Ainsi, le
bénéfice de ce régime est  
subordonné au départ en retraite en étant toujours actif au sein du Groupe, et
il est proportionnel au temps  
passé dans l’entreprise (ancienneté minimum de 10 années requises avec un
plafond de 30 ans). Il porte  
sur un salaire de référence égal à la moyenne des 3 meilleures années sur les
dix dernières années avant le  
départ en retraite. Par ailleurs la retraite complémentaire fait l’objet de
trois plafonds cumulatifs tels que celle  
ci ne peut excéder 40 % du salaire de référence, ni ne peut excéder 50 % du
salaire de référence en ajoutant  
à cette retraite supplémentaire l’ensemble des retraites acquises au titres
des autres régimes de retraites, le  
salaire de référence étant lui-même fixé à un montant maximum de 60 PASS.  
Ainsi pour bénéficier du montant maximum de retraite supplémentaire,
l’ancienneté nécessaire est comprise  
selon les cas entre 25 et 30 ans traduisant bien la progressivité dans
l’acquisition des droits qui reste bien en  
deçà du seuil fixé dans le code AFEP-MEDEF . Cette progressivité est de 1,5 %
par an sur les 10 premières  
années et varie entre 1 et 2 % par an au-delà de 10 ans d’ancienneté en
fonction du niveau de salaire. Le  
taux de remplacement auquel pourrait prétendre les mandataires sociaux compte
tenu de leur ancienneté  
dans le régime à la date de leur départ en retraite se situerait entre 39 et
40 % de la rémunération de  
référence. Le coût d’une année de service pour l’ensemble des mandataires
sociaux peut être estimé à  
Date de la décision du Conseil : 13 décembre 2006  
Date de la soumission à l’AG : 26 avril 2007  
■ Numéro de la résolution dans le cadre de la procédure des conventions
réglementées : n°4  

Concernant Paul Hermelin, le Conseil rappelle que son contrat de  
travail est suspendu dans toutes ses dispositions depuis le 24 mai  
1996 (date à laquelle celui-ci a exercé un premier mandat social en  
qualité de membre du Directoire) mais qu’il avait décidé en 2009,  
sur proposition du Comité Nominations et Rémunérations, de  
maintenir, en faveur du Directeur Général, le cumul de son mandat  
social et de son contrat de travail. Cette décision tenait à la  
volonté de maintenir pour ce dirigeant mandataire social des droits  

à la retraite prenant en compte son ancienneté dans le Groupe  
(22 ans le 1er mars 2015) et les services rendus à l’entreprise et  
elle n’était en aucun cas motivée par le désir de maintenir un  
quelconque droit à une indemnité de licenciement particulière  
qui aurait été stipulée dans ce contrat de travail (celui-ci n’en  
comporte aucune). Dans cet esprit, Paul Hermelin s’était engagé à  
renoncer au bénéfice de ce contrat de travail à compter du jour où  
il serait en mesure légalement de faire valoir ses droits à la retraite.  
C’est ainsi que M. Hermelin a informé le Conseil d’Administration  
du 18 février 2015 de la renonciation à son contrat de travail à  
situation au regard du contrat de travail  

Paul Hermelin – Directeur Général jusqu’au  
24 mai 2012 puis Président Directeur Général  
raison de la prise, cessation ou  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

2.3.3 LA RÉMUNÉRATION 2015 DU PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL  

Le Conseil a décidé, sur proposition du Comité des Rémunérations  
de laisser la rémunération théorique de M. Hermelin inchangée  
modalités de calcul de la partie variable de M. Paul Hermelin en  
définissant les indicateurs de performance retenus dans le calcul  
de la V1 ainsi que les objectifs personnels stratégiques retenus au  
titre de la V2 pour l’exercice 2015.  

Ainsi les indicateurs opérationnels retenus pour la V1 2015  
restent dans la continuité des indicateurs utilisés en 2014 et  

  la croissance du chiffre d’affaires pour 30 % ;  

  le taux de marge opérationnel pour 30 % ;  

  le résultat net avant impôts pour 20 % ;  

  le free cash flow pour 20 %.  

Les objectifs personnels stratégiques retenus pour la V2 2015  
sont au nombre de quatre, assortis chacun d’une pondération  
spécifique. Ils se rapportent à la transformation opérationnelle  
du Groupe pour 2015 en cohérence avec le plan stratégique  
et les indicateurs associés, à sa transformation stratégique en  
liaison avec l’évolution du périmètre et du portefeuille d’offres du  
Groupe et à la gestion des talents managériaux. Le Comité des  
Rémunérations a tenu à les formuler ses propositions de façon  
à ce qu’ils puissent être évalués de façon objective à la fin de  
l’exercice 2015 et avec un poids de 40 % minimum relatifs à  
des objectifs quantifiés, souci que le Conseil a partagé lors de la  
finalisation des objectifs. Ainsi 70 % au moins de la partie variable  
sera-t-elle sujette à une évaluation quantitative.  

2.3.4 JETONS DE PRÉSENCE ET AUTRES RÉMUNÉRATIONS VERSÉS AUX MANDATAIRES  

En application des principes évoqués au paragraphe 2.1.5  
« Rémunération des administrateurs » , le montant total des jetons  
de présence versés au titre de l’exercice 2014 aux administrateurs  
s’est élevé à 719 225 euros représentant 90 % du plafond total  
autorisé par l’Assemblée Générale. Après déduction des retenues  
à la source françaises et étrangères, le montant net versé au titre  
de l’année 2014 a été de 468 538 euros.  

Il est rappelé que M. Hermelin et M. Kampf ont volontairement  
renoncé au titre de l’exercice 2014 (comme lors des cinq années  
précédentes) à percevoir les jetons de présence qui auraient du  
leur être versés en leur qualité d’administrateurs de Cap Gemini  
S.A. ; Ils auraient représenté pour l’exercice 2014 un montant de  
55 500 euros our Paul Hermelin et de 58 299 euros pour Serge  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

Le détail des jetons de présence dus au titre d’un exercice et versé au cours
de l’exercice est décrit ci-dessous :  

* P our ces bénéficiaires non résidents, la S ociété a déduit la retenue à la source prévue par la loi étant précisé que pour les bénéficiaires résidents français un prélèvement à la source de  

36,5 % a également été appliqué au titre de l’IR et de la CSG/CRDS.  

Les administrateurs non-dirigeants n’ont perçu aucune autre  
rémunération que les jetons de présence ci-dessus à l’exception  
de Serge Kampf fondateur et dirigeant mandataire social du  
Groupe pendant 45 ans et de Lucia Sinapi- Thomas administratrice  
représentant les salariés actionnaires, qui est titulaire d’un contrat  
de travail dans le cadre de ses fonctions au sein de la Direction  
Financière du Groupe et perçoit à ce titre une rémunération qui n’a  
pas de lien avec son mandat dans la Société.  

Concernant Serge Kampf, il convient de rappeler qu’il a de longue  
date exercé – en plus de ses fonctions de Président de Cap Gemini  
S.A jusqu’au 24 mai 2012 – et exerce toujours plusieurs autres  
fonctions au sein du Groupe : c’est ainsi qu’il est Président (depuis  
sa création en 1993) de Capgemini Service SAS, société de  

services intra-Groupe, au sein de laquelle est regroupée et gérée  
une grande partie du haut management du Groupe et qui a pour  
objet de fournir des services et une assistance à l’ensemble des  
sociétés opérationnelles du Groupe (développement commercial,  
assistance financière et juridique, développement externe, gestion  
des ressources humaines, cohérence des relations commerciales  
avec les grands clients, communication…), qu’il est également  
Président de Capgemini Suisse depuis 46 ans (c’est-à-dire depuis  
la création en 1968 de cette première filiale du Groupe), qu’il est  
aussi administrateur de Capgemini North America, Inc. (USA) ou  
encore gérant unique de la S.C.I. Paris Etoile. À ces divers titres,  
il a reçu pour l’année 2014 une rémunération globale inchangée  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

2.3.5 OPTIONS DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS, OPTIONS D’ACHAT D’ACTIONS  

Les tableaux présentés ci-après donnent le détail des options de  
souscription ou d’achat d’actions et des actions de performance  
attribuées, levées ou définitivement acquises aux dirigeants  
mandataires sociaux au cours de l’exercice écoulé, ainsi que  
l’historique des attributions d’options de souscription et des  

Il convient de souligner que :  

M. Serge Kampf n’a jamais reçu (et n’a jamais demandé à recevoir)  
de stock options, ni d’actions sous condition de performance.  

Il n’est plus attribué de stock options depuis 2009 aux cadres et  

Il n’a été définitivement attribué aucune action de performance à  

Options de souscription ou d’achat d’actions  
attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant  
mandataire social par Cap Gemini S.A. et par  

Options de souscription ou d’achat d’actions  
levées durant l’exercice par chaque dirigeant  
S.A. et par toute société du Groupe  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS
ALLOUÉES AUX  

Le Groupe ne procède plus à l’attribution d’options de souscription ou d’achat
d’actions depuis l’année 2008 et la dernière attribution  
réalisée le 1er juin 2008 est arrivée à échéance en 2013.  

HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS
ALLOUÉES AUX MANDATAIRES  

10 % après un an, 30 % après deux ans, 60 % après trois ans et 100 % après  

Date de départ d’exercice des options  

HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’ACTIONS DE PERFORMANCE  

Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques  

Nombre d’actions potentiellement attribuables à fin  

Date de fin de période de conservation – France  

Date de fin de période de conservation – Étranger  

Prix de l’action à l’attribution (en €)  

* L’historique complet des actions de performance se trouve en pages 155 à 159 du présent Document de Référence.  

2.3 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux  

HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS
ALLOUÉES AUX DIX  

Les options de souscription d’actions ou d’achat consenties par Cap Gemini
S.A. aux dix premiers salariés non mandataires sociaux  
attributaires dont le nombre d’actions ainsi consenties est le plus élevé et
le nombre d’actions définitivement acquises par les dix salariés  
non mandataires sociaux dont le nombre d’actions ainsi souscrites est le plus
élevé sont :  

Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux dix premiers  
salariés non mandataires sociaux attributaires et options levées par ces  

Options consenties durant l’exercice par Cap Gemini S.A. aux dix salariés de  
l’émetteur et de toute société comprise dans le périmètre d’attribution des  
options, dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé  

Options levées (détenues précédemment sur Cap Gemini S.A.), par les dix  
salariés du Groupe dont le nombre d’options ainsi levées est le plus élevé  

Les actions de performance consenties par Cap Gemini S.A aux dix premiers
salariés non mandataires sociaux attributaires dont le nombre  
d’actions ainsi consenties est le plus élevé et le nombre d’actions de
performance définitivement acquises aux dix salariés non mandataires  
sociaux dont le nombre d’actions ainsi acquises est le plus élevé sont :  

Actions de performance consenties aux dix premiers salariés non mandataires
sociaux  
attributaires et actions définitivement acquises par ces derniers  

Actions de performance consenties durant l’exercice par Cap Gemini S.A. aux
dix salariés de  
l’émetteur et de toute société comprise dans le périmètre d’attribution des
actions, dont le nombre  
d’actions ainsi consenties est le plus élevé  

Actions devenues disponibles aux dix salariés du Groupe dont le nombre
d’actions définitivement  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

Conformément à l’article L. 225-37 du Code de commerce, le  
Président du Conseil d’Administration a établi son rapport rendant  
compte des procédures de contrôle interne et de gestion des  
risques définies et mises en œuvre par le Groupe Capgemini.  

Le présent rapport a été préparé sur la base des contributions  
de plusieurs directions, notamment les Directions du Groupe  
compétentes en matière de Finances, Juridique, Ressources  

Rappelons qu’à l’initiative de l’AMF (Autorité des Marchés  
Financiers), un cadre de référence du contrôle interne a été défini  
et que l’AMF recommande aux sociétés françaises soumises  
aux obligations prévues par la Loi dite de Sécurité Financière de  
l’utiliser et de le faire appliquer dans leurs filiales.  

Le Groupe s’appuie sur ce cadre de référence et son guide  
d’application publiés initialement en janvier 2007, et mis à jour le  
22 juillet 2010 par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).  

Le Groupe Capgemini veille à la mise en œuvre de dispositifs de  
gestion des risques et de contrôle interne au sein de ses filiales. Le  
dispositif couvre l’ensemble des filiales consolidées et des activités  

L’homogénéité des processus au sein du Groupe a pu être  

Parmi ces actions il convient de souligner :  

  le déploiement d’une application mondiale pour la gestion des  
ressources humaines afin d’avoir accès à l’information en temps  
réel et d’aligner le Groupe autour de systèmes, procédures, et  
exigences définis au niveau central ;  

encaissements clients, dans les principales régions ;  

  la poursuite de la mise en place du système de gestion intégrée  

unique dans la région Royaume Uni ;  

  la consolidation des centres de services partagés au sein d’une  

Toutes ces actions contribuent à l’harmonisation des traitements  
et des procédures au sein du Groupe, et ont pour effet de  
renforcer l’environnement de contrôle de Capgemini.  

Ainsi le Groupe Capgemini a défini et mis en œuvre un système de  
contrôle qui vise à assurer :  

  la conformité aux lois et règlements de tous ses actes de  

  le respect des 7 valeurs fondamentales du Groupe en même  
temps que des grandes orientations arrêtées par le Conseil  
d’Administration et/ou la Direction Générale ;  

  l’application par les filiales des instructions qui leur ont été  

  le bon fonctionnement des processus internes concourant à la  

  la fiabilité des informations financières.  

Contribuant à une meilleure efficacité de ses fonctions de support  
aux opérations, à l’utilisation optimum de ses ressources et à une  
bonne maîtrise des risques, ce dispositif ne constitue pourtant pas  
la garantie absolue que tous les risques possibles ou imaginables  
sont maîtrisés, pas plus qu’il ne peut – quelles que soient les  
compétences des collaborateurs qui exercent ces contrôles –  
garantir à lui seul la parfaite réalisation des objectifs affichés par  

C’est pourquoi Capgemini attache depuis sa création une grande  
importance au respect d’un ensemble de valeurs et de principes  
qui guident et inspirent toutes ses actions et notamment ses  
pratiques commerciales. Ces valeurs (et en tête desquelles figure  
l’honnêteté) constituent véritablement l’« ADN » du Groupe, et  
justifient sa réputation d’entreprise éthique et responsable.  

Depuis plus de 20 ans, un recueil des « règles et procédures » qui  
ont force de loi au sein de Cap Gemini et de ses filiales – le Blue  
Book – rappelle aux collaborateurs quelles sont leurs obligations  
en la matière et recense les outils et les méthodes leur permettant  
d’éviter les risques identifiés dans l’exercice des métiers du  
Groupe. Le dispositif d’éthique fondé sur les valeurs et la charte  
éthique du Groupe a été complété en 2011 par un code anti-  
corruption. Ce dispositif est destiné à :  

  développer chez tous les nouveaux arrivants une culture éthique  

  sensibiliser chacun au respect des lois internationales et  

  mettre en exergue des initiatives visant à renforcer le dispositif  
de prévention et à éviter infractions, manquements ou  

Depuis plus de 30 ans, le Groupe s’est doté d’une direction  
centrale de l’Audit Interne, dont le Directeur est directement  
rattaché au Président Directeur Général, ce rattachement direct  
constituant une garantie d’indépendance de la fonction d’Audit  
Interne envers les fonctions et unités auditées. L’équipe d’Audit  
Interne est constituée de 24 auditeurs représentant 12 nationalités  
différentes et couvrant 90 % des langues parlées localement  
dans le Groupe. Cette forte internationalisation de l’équipe  
d’Audit Interne résulte de la volonté d’accompagner l’expansion  
du Groupe dans les nouvelles régions du monde ; par ailleurs  
le département d’Audit Interne dispose d’une antenne basée  
à Bombay comptant 9 auditeurs, dont 3 experts techniques  
spécialisés dans la revue des projets informatiques. La direction  
de l’Audit Interne a pour mission :  

  de vérifier que les procédures de contrôle mises en place  
au sein des grandes unités opérationnelles et des entités  
juridiques qui les constituent sont conformes tant aux principes  
et aux règles générales arrêtés par le Groupe qu’à certaines  

  le développement d’un out il Grou pe de g es tion des

procédures spécifiques permettant d’éviter ou de réduire les  
risques auxquels elles sont exposées localement ;  

  de procéder à l’audit de grands contrats dont les risques  
sont considérés comme significatifs ; elle s’adjoint alors les  
compétences d’un ou plusieurs experts techniques (« les Group  
Delivery Auditors ») choisis dans une liste de professionnels du  
Groupe accrédités en fonction de leur compétence (et aussi de  
leur totale indépendance vis-à-vis de l’unité auditée).  

Chacune des unités opérationnelles est auditée selon un  
programme bisannuel couvrant l’ensemble du Groupe ; le  
Président Directeur Général se réserve le droit de le modifier en  
cas d’urgence (apparition de retards ou d’anomalies, révélation  
de graves distorsions dans la réalisation des engagements  
budgétaires, etc.). À la demande du Président Directeur Général,  
l’Audit Interne peut également mener des missions spéciales  
portant sur le diagnostic d’une situation particulière.  

Il est à noter que depuis 2012, l’Audit Interne du Groupe est  
directement en charge, en coordination avec le Directeur « Ethics  
& Compliance », de mener le volet éthique des missions de  
« due diligence » de sociétés dont le Groupe envisage de faire  
l’acquisition. Ces revues (« due diligence éthique ») donnent lieu  
à l’examen sous l’angle éthique de l’ensemble des activités de la  
société ciblée afin de s’assurer notamment de leur compatibilité  
avec le degré d’exigence du Groupe Capgemini.  

Au cours de l’année 2014, la direction de l’Audit Interne a conduit :  

  44 audits d’unités appartenant à toutes les grandes unités  
opérationnelles du Groupe. Chacune de ces missions a  
représenté en moyenne 35 jours-homme de contrôle effectif  
sur le terrain et s’est conclue par un plan d’action que le  
management de l’unité auditée est engagé à mettre en œuvre  
dans les plus courts délais afin d’améliorer ou de corriger les  
points soulevés par l’audit. L’Audit Interne dispose d’un outil  
de supervision pour l’ensemble du Groupe et en temps réel de  
la mise en place des recommandations consécutives à l’audit,  
une attention particulière étant portée sur les actions jugées  

  2 missions spéciales à la demande du Président Directeur  

  2 missions de « due diligence éthique ».  

Une fois par an, le Directeur de l’Audit Interne est chargé de  

  au Comité d’Audit un rapport complet sur son activité  
(notamment en ce qui concerne l’efficacité du contrôle interne  
et de la gestion des risques dans l’élaboration et le traitement  
de l’information comptable et financière) ;  

  au Comité Éthique et Gouvernance un rapport spécifique sur le  

respect de la Charte éthique du Groupe ;  

Enfin, la direction de l’Audit Interne garde l’initiative de faire à  
tout moment un rapport spécial remis au Président Directeur  
Général sur tout point sur lequel elle estimerait utile ou nécessaire  
de l’alerter et informe le Comité d’Audit lorsque des déviations  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

Ces principes permettent d’assurer l’efficacité et la traçabilité des  

  la délégation de pouvoirs et d’autorisation des décisions ; le  
processus de prise de décision en vigueur dans le Groupe  
repose sur des règles de délégation de pouvoirs régulièrement  
mises à jour, respectant le principe de subsidiarité et définissant  
en fonction des enjeux trois niveaux de décision correspondant  
aux trois strates de l’organisation Capgemini :  

• l’unité opérationnelle pour tout ce qui relève de son champ de  

• la grande unité opérationnelle (ou le « Country Board ») pour  
tout ce qui concerne plusieurs des unités opérationnelles qui  

• le Groupe enfin (Direction Générale, Comité Exécutif, les  
fonctions centrales, etc.) pour tout ce qui dépasse le champ  
de responsabilité d’une grande unité opérationnelle ou d’une  
région, pour des décisions qui par nature relèvent du niveau  
Groupe (acquisitions, cessions…) ou pour des opérations dont  
les incidences financières dépassent des seuils bien définis.  

Ce processus formalisé dans une « matrice d’autorisation »  
implique une consultation préalable et une information suffisante  
des parties prenantes et les recommandations soumises au  
décideur final doivent rapporter l’opinion de tous les acteurs  
concernés et comporter obligatoirement une mesure objective  
des avantages et des inconvénients de chacune des solutions  

  le référentiel de politique et de procédure générale ; le Blue  
Book rappelle les grands principes et les règles fondamentales  
sur lesquels reposent les procédures de contrôle interne en  
vigueur au sein du Groupe, et détaille ce qui est spécifique à  

• la gouvernance et l’organisation du Groupe,  

• les règles et directives de vente et de production,  

• la gestion des risques, l’établissement des prix, les règles  

• les règles et directives relatives à la gestion financière, aux  

fusions, aux acquisitions, aux cessions et aux assurances,  

• les politiques de ressources humaines,  

• le marketing, la communication, la gestion des connaissances  

et des technologies de l’information du Groupe,  

• les politiques d’achat, y compris l’achat éthique et la sélection  

• les politiques environnementales et communautaires.  

La présentation des risques principaux du Groupe est détaillée  
dans le chapitre Facteur de Risques du présent document de  
référence. Sont présentés ci-après les dispositifs de contrôle et de  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE GESTION  
DES RISQUES LIÉS A L’ACTIVITÉ ET À LA  

Le Groupe observe et anticipe autant que possible les évolutions  
macroéconomiques au niveau mondial, il suit en particulier  
l’évolution des sociétés présentes sur les marchés où il opère,  
et analyse les impacts potentiels de ces évolutions sur sa propre  
activité et celle de ses clients.  

Bien qu’une part importante de l’activité du Groupe soit  
dépendante de la capacité de ses clients à investir, son  
organisation en entités opérationnelles de taille raisonnable et  
proches de leur marché permet d’offrir une bonne réactivité aux  

Le Groupe réalise une veille stratégique sur ses différents marchés  
de manière à évaluer le poids, les forces et faiblesses des  
principaux acteurs. Pour le suivi de l’environnement concurrentiel,  
la direction du développement (fusions et acquisitions) évalue de  
manière régulière des cibles potentielles susceptibles d’intégrer le  

Le Groupe met également un point d’honneur à assurer la  
satisfaction de ses clients de manière à créer une relation de long  
terme. Une mesure de satisfaction est tenue à jour tout au long  
des phases du contrat (voir ci-après).  

Le Groupe a réalisé depuis les années 1970 une cinquantaine  
d’acquisitions et dispose donc d’une bonne expérience en  
matière de croissance externe. L’esprit d’entreprise, l’autonomie  
managériale et le principe de subsidiarité sont autant de facteurs  
clés dans la réussite des opérations d’intégration des sociétés  
acquises. De plus, l’organisation du Groupe par géographie/  
métiers facilite ces opérations d’intégration. La Direction Juridique  
du Groupe est partie prenante à la négociation des aspects  

Lors de toute acquisition, un responsable de l’intégration est  
nommé. Il intervient très tôt dans le processus d’acquisition,  
habituellement au cours de l’audit d’acquisition et, en tout état  
de cause, avant la signature du contrat. Il est techniquement  
expérimenté, dispose de l’autorité nécessaire et affirme ses  
qualités de leader responsable de la mise en place de systèmes  
d’évaluation et de la revue régulière des tableaux de bord  
permettant de suivre le processus d’intégration et d’éviter tout  

Le respect de principes clairs en matière d’éthique des affaires  
est inscrit dans la culture de Capgemini. En effet, depuis sa  
création en 1967, le Groupe a identifié sept valeurs fondamentales  
qui sont à la base de son identité. Aujourd’hui, chacun des  
143 600 collaborateurs et managers continue de se référer à ces  
valeurs, s’engage à les respecter pour lui-même au quotidien et  
à les faire respecter par les personnes faisant partie de la même  
unité que lui ou participant avec lui à la réalisation d’un même  
projet. La charte éthique, distribuée en 2010, est de ce point  
de vue la continuation et la formalisation d’un réflexe culturel  
profondément ancré au sein de Capgemini. Une politique  

spécifique traitant de la prévention de la corruption a été diffusée  
au sein du Groupe en 2011 et une autre en 2012 traitant du  
droit de la concurrence. Il est demandé à tous les nouveaux  
embauchés de s’engager à se conformer aux principes expliqués  
dans ces deux politiques et à suivre une formation en ligne sur  
celles-ci. En 2014, le Directeur de l’É thique et de la Conformité  
a animé tout autour du monde plus de 23 ateliers de 3 heures  
sur l’éthique des affaires, sensibilisant plus de 617 dirigeants et  
cadres supérieurs. Ces ateliers, qui sont fondés pour partie sur  
des scénarii, illustrent l’importance qu’en matière d’éthique, « le  
ton doit venir d’en haut » et insistent sur le rôle d’exemplarité  
que doit avoir chaque manager. Une organisation déployée dans  
chaque pays reposant sur un responsable éthique et conformité  
suit la mise en œuvre du Programme Éthique & Compliance pour  

Le Groupe a décidé de longue date de n’employer des  
collaborateurs et de n’entretenir des relations commerciales  
que dans les pays répondant à un certain nombre de critères en  
termes d’éthique du travail, de sécurité juridique et physique dans  
la pratique des affaires ainsi que de conformité fiscale.  

Depuis 2011, le Groupe a mis en place une solution de mesure  
et de suivi des conversations concernant les marques du Groupe  
sur les réseaux sociaux. Une veille est également effectuée sur  
les réseaux sociaux internes permettant de répondre au mieux  
aux commentaires de nos collaborateurs. Afin de renforcer les  
règles de gouvernance concernant l’activité des collaborateurs du  
Groupe sur les réseaux sociaux internes et externes, une charte  
de bonne conduite sur les réseaux sociaux a également été  
élaborée et est accessible librement sur le site internet du Groupe.  

En matière de communication, le Groupe, coté à la Bourse de  
Paris et qui est l’un des leaders mondiaux dans son secteur  
d’activité, est fréquemment sollicité par les médias et la  
communauté financière pour l’obtention d’informations liées à  
ses expertises, ses orientations stratégiques, ses prévisions, ses  
résultats… Aussi, pour contrôler et limiter les risques en matière  
d’image, seules des personnes dûment habilitées par la Direction  
Générale sont autorisées à s’exprimer au nom du Groupe.  

Le Groupe est exposé à plusieurs types de risques clients :  

  dépendance excessive envers un seul client, un seul groupe  
de clients ou un seul secteur du marché : le Groupe compte  
plusieurs milliers de clients ce qui, dans une certaine mesure, lui  
permet de résister aux turbulences des marchés et réduit son  
exposition à la volatilité de certains secteurs. Son portefeuille de  
clients, composé d’un grand nombre d’entités du secteur public  
et d’un grand nombre d’entreprises du secteur privé réparties  
dans des segments de marché diversifiés, est peu exposé aux  

  insolvabilité d’un client ; l’analyse de la solvabilité des clients  
avant le processus de vente permet de minimiser le risque de  
crédit clients. La solvabilité de ces grands clients, conjuguée  
à la grande diversité des autres clients plus petits, contribue à  
limiter le risque de crédit ;  

  risque d’insatisfaction ; Capgemini attache une importance  
particulière à l’évaluation de la satisfaction de ses clients et a  
mis en place un processus rigoureux de gestion de la relation  
client « On Time and Above Client Expectations (OTACE) » qu’il  
maintient tout au long de la réalisation des projets. C’est l’une

des pièces maîtresses de la politique de fidélisation des clients  
du Groupe et notamment de ses grands comptes.  

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE GESTION  
Pour assurer la qualité d’exécution des projets clients, le  
Groupe a développé un ensemble de méthodes, regroupées et  
formalisées dans la méthodologie DELIVER. Les responsables  
de projets bénéficient de formations spécifiques leur permettant  
de développer leurs compétences et d’acquérir des niveaux de  
certification en rapport avec la complexité des projets qui peuvent  
leur être confiés. Le Groupe poursuit une politique active de  
certification externe (CCM, ISO, etc.) de ses unités de production .  

Le suivi de l’exécution des projets répond à des procédures de  
gestion et de contrôle définies par le Groupe, les projets qualifiés  
de « complexes » étant soumis à des contrôles plus spécifiques.  
L’Audit Interne vérifie également l’application des procédures  
de gestion et de contrôle des projets. Des équipes d’experts  
spécialisés interviennent, à l’initiative de la Direction « Production/  
Méthodes et Supports », pour effectuer des audits de certains  
projets jugés à risque ou rencontrant des difficultés d’exécution.  

Le Groupe a arrêté un processus formalisé permettant d’identifier  
et de contrôler les risques liés à la mise en œuvre des projets  
informatiques qui lui sont confiés par ses clients (ci-après les  
« projets »), depuis la phase d’avant-vente jusqu’à la livraison finale  
et au règlement par le client de la dernière facture soldant le projet.  

  les contrôles de risques propres à la phase d’avant-vente ;  

  les procédures de contrôle technique durant la phase de  

  le contrôle financier du projet.  

Contrôle des risques propres à la phase d’avant-vente  

Les projets devenant de plus en plus complexes, tant par leur taille  
que par leur niveau d’exigence technique – en particulier dans  
le métier de l’Infogérance (engagements à long terme, parfois  
assortis de transferts d’actifs, reprises de personnel, transfert  
des obligations associées) – la signature de nouveaux contrats,  
comme l’extension ou le renouvellement de contrats existants,  
nécessite d’en identifier et d’en mesurer les risques tout au long  
du processus de vente. Cette analyse des risques s’appuie en  

  un outil de reporting consolidant au niveau du Groupe  
l’ensemble des opportunités commerciales, documenté dès leur  
identification et complété tout au long du processus de vente ;  

  la validation, aux différents échelons de l’organisation  
opérationnelle du Groupe et aux différentes étapes du  
processus de vente (depuis la mesure de l’intérêt pour le Groupe  
de donner suite à telle ou telle opportunité jusqu’à la signature  
du contrat, en passant par la soumission d’une proposition de  
services souvent présentée en plusieurs lots), des principales  
caractéristiques de l’affaire sur les plans technique, financier,  

Comme cela a déjà été indiqué ci-avant, la décision d’engager le  
Groupe dans des opportunités commerciales présentant certains  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

critères prédéfinis de taille ou de niveau de complexité est du seul  
ressort du Comité des Engagements. À ce titre et dans le cas  
de projets particulièrement complexes, des revues de solutions  
peuvent être réalisées pendant cette phase d’avant-vente pour  
éclairer le Comité des Engagements sur les risques d’exécution  
liés à la réalisation de ces projets.  

Le contrôle de la production et de la qualité des projets  

Des procédures de suivi de la bonne exécution des contrats ont  
été arrêtées par le Groupe et sont mises en œuvre tout au long de  
la vie des projets afin qu’il puisse s’assurer en permanence de leur  
bon déroulement. Les principales sont :  

  une définition claire, tout au long de l’exécution du contrat, des  
rôles et des responsabilités de chacun, tant dans la réalisation  
elle-même que dans la supervision, en particulier en ce qui  
concerne le choix du chef de projet, le suivi commercial, la  
facturation, le chiffrage des travaux restant à effectuer, les  
mécanismes de pilotage organisés conjointement avec le  

  l’utilisation dans toutes les unités opérationnelles, des  
méthodologies de production conçues et mises au point par  

  le recours aux capacités des différents « Cent res de  
Développement Applicatif » dont dispose Capgemini de par le  

  un recensement mensuel de tous les projets dits « à risques »  
en cours de réalisation dans l’ensemble du Groupe et la mise  
en place de plans d’actions visant à supprimer ou contenir ces  

  le recours à des revues techniques indépendantes des équipes  
en charge du projet afin d’identifier les risques supplémentaires  
encourus lorsque la réalisation paraît s’écarter des prévisions  
émises ou des engagements pris. Ces interventions diligentées  
par la Direction « Production / Méthodes et supports »  
complètent les plans d’audit techniques indépendants réalisés  
par les unités opérationnelles pour contrôler de manière  
préventive les risques liés à l’exécution des contrats.  

Chaque unité opérationnelle dispose selon sa taille d’un ou de  
plusieurs contrôleurs financiers de projets qui ont pour mission :  

  le suivi financier de chaque projet et principalement des  
coûts de production associés qui sont comparés au budget  
initialement approuvé : ce suivi fait l’objet de comptes rendus  
d’avancement et d’indicateurs permettant une estimation  
périodique des travaux restant à faire pour assurer l’achèvement  
du projet et de leur impact comptable ;  

  le contrôle permanen t du respect des en gage ment s  
contractuels, en particulier des facturations et des échéanciers  

Le Groupe porte une grande attention à la qualité de la gestion de  
ses ressources humaines et à l’engagement de ses collaborateurs.  
Ainsi, une enquête interne est réalisée chaque année qui a pour  
objet de mesurer le degré d’engagement et les attentes des  
143 600 employés du Groupe. Cette enquête est un outil de  
diagnostic qui donne lieu à des plans d’actions, fonction des  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

Par ailleurs, un déploiement d’un système d’information de  
gestion des ressources humaines (SAP) est conduit dans le  
monde par la Direction des Ressources Humaines du Groupe  
pour assurer une gestion globalisée de l’ensemble des processus  
touchant à la gestion des talents et une approche harmonisée  
du suivi de la performance et des plans de développement de  
nos collaborateurs, de la gestion de la mobilité internationale ou  
encore des plans de succession en cohérence avec les objectifs  
stratégiques du Groupe et l’intérêt de nos clients.  

L’« Inter national Works Council » du Groupe Capgemini  
intègre au-delà des pays européens des représentants de nos  
principaux pays hors d’Europe (Inde, États-Unis et Brésil), et les  
principaux dirigeants du Groupe viennent régulièrement présenter  
l’évolution du Groupe et ses principaux défis pour en discuter  
avec nos partenaires sociaux dans un esprit d’ouverture et de  

Enfin, notre politique intitulée « Our Employer of Choice » prend  

  l a motivation et l’évolution de carrière de nos collaborateurs ;  

  l a mise en œuvre de plans de carrières variés et attractifs ;  

  l e développement de nos collaborateurs au travers de  

programmes de développement et de formation ;  

  l e respect et la promotion de l’équilibre entre vie professionnelle  

Le Groupe a mis en place des procédures de sauvegarde de  
ses activités et de ses réseaux de communication en cas de  
panne informatique. Une politique de sécurité des infrastructures  
informatiques a été arrêtée. Les principaux systèmes informatiques  
de gestion font l’objet d’un plan de secours dans un second data  
center. La politique de sécurité ainsi que les plans de secours font  

Les systèmes d’information et réseaux dédiés à certains projets,  
ou à certains clients, peuvent faire l’objet de mesures de protection  

Le G roupe dispose également d’un programme visant à maitriser  
les risques de cybercriminalité des principaux systèmes. Cette  
organisation dédiée est placée sous la responsabilité du Directeur  
chargé de la « Cyber Security and Information Protection » (CySIP).  

Ce programme lié à ces risques dits « cyber » se décompose  
lui-même en 3 sous-ensembles traitant des problématiques liées  
à leur gouvernance (organisation, politique et communication &  
formation) et 5 projets opérationnels (protection des données,  
gestion de la mobilité, gestion des accès, contrôle et pilotage  
du système d’information, et développement de l’infrastructure).  
L’ambition de ce programme est de devenir une référence  
susceptible d’être exposée à nos clients qui contribue au  
renforcement de la crédibilité du G roupe sur les sujets du digital et  

Les services et systèmes de production fournis par le Groupe à  
ses filiales font l’objet d’une duplication et de plans de secours qui  

Les réseaux de télécommunications utilisés sont automatiquement  
dupliqués dans le cas d’une production offshore. Ainsi en cas  
de rupture des liaisons préférentielles (les plus rapides) entre  
l’Europe et l’Inde, le service est assuré par des routes alternatives,  
dispositif qui a déjà prouvé son efficacité. La filiale indienne du  
Groupe a mis en place une organisation dénommée Business  
Continuity Management (BCM), qui assure la continuité de  
ses services par des mesures conformes au « Good Practice  
Guidelines » du Business Continuity Institute (BCI) et qui prennent  
en compte les différents niveaux de menaces envisageables et  
les dommages associés tenant compte de la situation et des  
impacts sur le site, l’agglomération et éventuellement le pays.  
Les systèmes de communication (e-mail) et de collaboration  
font l’objet d’une architecture redondante dans 2 data centers  
permettant d’assurer la continuité de service.  

Les plans de continuité et de reprise d’activité en cas de pannes  
liées à des infrastructures informatiques propres à un centre  
donné, un client donné, ou un contrat donné sont du ressort des  

Lorsque les contrats le requièrent, au cas par cas, un plan est  
établi qui sélectionne les mesures adaptées en fonction de la  
« criticité » du service. L’efficacité de ces plans est testée par le  
biais de revues et d’exercices de simulation dans les entités des  
filiales. Certaines de ces entités ont des exigences de sécurité  
plus grandes en raison d’impératifs de certains de leurs clients  
et font donc l’objet d’une certification par une agence extérieure,  
s’agissant de leur conformité à la norme ISO 27001.  

Afin de permettre une meilleure gestion des risques contractuels et  
des risques de livraison, le Groupe a signé des accords et contrats  
cadres avec ses fournisseurs dont les clauses sont similaires à  
celles des contrats conclus avec ses clients. Ces accords et  
contrats cadres stipulent clairement les obligations en matière de  
respect des délais de livraison, des niveaux de service, les tests  
de fonctionnement et les pénalités qui les accompagnent en cas  
de non-respect. La politique du Groupe définit très précisément  
le processus et les modalités de sélection de nos fournisseurs  
et sous-traitants. Au cours de ces dernières années, le Groupe a  
signé des contrats de partenariats stratégiques avec des grands  
fournisseurs diversifiés afin de préserver son indépendance et de  
garantir la pérennité de ses services. Le Groupe a par ailleurs signé  
un certain nombre de contrats stratégiques avec des fournisseurs  
importants et solides financièrement. Enfin, en ce qui concerne les  
plus petits fournisseurs et/ou les « start-up » les risques ass ociés  
sont analysés, et des plans d’urgence sont élaborés pour palier  

Parallèlement, Capgemini a mis en œuvre un outil permettant  
la gestion et le suivi de ses achats au niveau mondial. Cet outil  
appelé GPS (Global Procurement System) est utilisé pour  
l’émission et l’approbation des bons de commande. Ce système  
d’achat possède un circuit d’approbation qui assure la correcte  
imputation des coûts au projet et permet leur contrôle et des  
modalités précises d’approbation financière. La gestion centralisée  
des données de cette base d’achat permet de contrôler et de  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

mieux gérer les dépenses réalisées par le Groupe ainsi que le  
choix de ses fournisseurs. Le choix des fournisseurs est effectué  
par ailleurs par une équipe spécialisée qui grâce à des procédures  
rigoureuses détermine des critères multiples dont plusieurs sont  
relatifs à l’éthique et au développement durable.  
Le Groupe n’opère que dans des pays présentant des garanties  
suffisantes en matière de sécurité des personnes. Les missions  
d’accompagnement de nos clients dans certains pays classés  
à risques sont soumises à l’approbation du Comité des  
Engagements. Des règles et des procédures ont été établies pour  
les pays à risques dans lesquels le Groupe est amené à réaliser  
des missions pour satisfaire les demandes de ses grands clients.  
Des contrats spécifiques ont été conclus avec des opérateurs  
externes spécialisés dans la gestion de ces risques pour évaluer  
de manière indépendante le degré de risque encouru pays par  
pays. Ainsi, certains pays font l’objet d’une interdiction absolue de  
déplacement. Le risque est réévalué en permanence en fonction  
de la situation géopolitique, et des systèmes d’alerte permettent  
d’informer les collaborateurs des risques pays. Par ailleurs,  
ces opérateurs contribuent également à régler les éventuelles  
difficultés rencontrées par les collaborateurs amenés à travailler  
dans ces pays et assurent des formations sur la prévention des  

L’envoi de collaborateurs dans des pays où le Groupe n’est pas  
implanté et, a fortiori, dans des pays considérés « à risque », fait  
l’objet de procédures d’approbation strictes. Chaque collaborateur  
amené à intervenir dans un pays étranger reçoit une formation  

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE GESTION  

En ce domaine, les risques sont identifiés, analysés et contrôlés  
par la Direction Juridique du Groupe, composée d’une équipe  
centrale et d’équipes régionales et locales dans chacune des  
grandes zones géographiques dans lesquelles le Groupe est  
Le Groupe a mis en place un « Contract Clause Negotiating  
Guide » (guide de négociation des clauses de contrats), qui  
identifie les clauses comportant des risques et impose une  
remontée d’informations au service juridique du Groupe en cas  
de dérogation aux positions normatives admises. Des critères  
de remontée d’informations au Group Review Board (Comité  
des Engagements) ont également été définis pour les contrats  
identifiés par le Groupe comme porteurs des plus grands risques  
en raison de leur ampleur ou sur d’autres critères déterminés.  

Le Groupe est doté d’un service juridique dont la présence  
dans chacune des principales zones géographiques est bien  
établie. Son rôle est de suivre les évolutions des législations  
pertinentes au Groupe, de conseiller celui-ci en la matière et  
d’assurer une formation sur les grands thèmes juridiques à des  
populations ciblées. Le Groupe a également adopté un Code of  
Business Ethics (code d’éthique professionnelle), une politique  
anti-corruption et une politique sur le droit de la concurrence et  

s’appuie sur le réseau des « Legal Counsels » agissant également  
comme responsables de l’Éthique et de la Conformité qui  
participent à l’identification des risques, forment et suivent les  
employés afin de garantir la conformité.  

Défaut de conformité à la règlementation  

Lors des opérations d’acquisition, et avant de lancer une activité  
nouvelle, le Groupe réalise un audit d’acquisition approfondi de sa  
cible, ainsi que des réglementations qui lui sont applicables.  

Une procédure de remontée d’informations au service juridique  
du Groupe sur les litiges significatifs réels ou potentiels, ou autres  
contentieux et enquêtes gouvernementales est en place. De plus,  
le service juridique du Groupe est tenu régulièrement informé par  
les services juridiques locaux de toute menace de ce type.  

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE ET DE GESTION  

Le Groupe a arrêté des règles et des processus formalisés  
permettant l’identification, le contrôle et la gestion des risques  
financiers à travers une politique de financement prudente  
reposant en particulier sur l’autorisation préalable du Conseil  
d’Administration pour toute décision de financement importante,  
sur un recours mesuré à la dette et le maintien d’un niveau élevé  
La politique d’investissement des excédents de trésorerie définie  
par la Direction Financière du Groupe et formalisée dans le guide  
interne (TransFORM) interdit tout placement sous forme d’actions.  
La bonne application de cette politique est régulièrement contrôlée  
par les auditeurs internes et externes.  

Le Groupe détient à quelques exceptions près ses filiales à 100 %  
et ne détient pas de participation en actions cotées.  

Cap Gemini dispose d’une autorisation de racheter ses propres  
titres consentie par son Assemblée Générale d’Actionnaires. Dans  
ce cadre, la mise en œuvre d’un programme de rachat doit être  
décidée par le Conseil d’Administration. Celui-ci est par ailleurs  
sollicité pour toute décision relative à des rachats d’actions  
(hors contrat de liquidité, dont la mise en œuvre est déléguée et  
conditionnée à des moyens plafonnés) ou de dérivés sur actions.  
La valeur de ces actions est directement imputée sur les fonds  
propres du Groupe et l’évolution du cours de l’action Cap Gemini  
est sans incidence sur les résultats de ce dernier.  

Risque de crédit et de contrepartie  

Les su ppo rt s de placemen t autor isé s par la po litique  
d’investissement des excédents de trésorerie se limitent à des  
fonds communs de placement et SICAV répondant aux critères  
de classification en « catégorie monétaire » définis par l’AMF, ou  
à d’autres types de placement (titres de créances négociables,  
dépôts à terme, contrats de capitalisation) immédiatement  
disponibles ou dont les périodes d’investissement, le cas échéant  
renouvelables, ne dépassent pas 3 mois, émis par des sociétés ou  
institutions financières bénéficiant d’une bonne notation de crédit  
(minimum A2/P2 ou équivalent). Le Groupe applique par ailleurs  
des règles de concentration maximale par contrepartie.  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

Le Groupe s’impose des règles de qualité de risque/notation  
minimum et de diversification similaires s’agissant de la sélection  
de ses contreparties sur contrats de couverture de gestion de  
risque de change et de taux.  

L’essentiel des financements du Groupe est porté par la Société  
mère et la mise en œuvre de la politique financière est de ce fait  
largement centralisée. Le Groupe met en œuvre une politique  
financière prudente reposant en particulier sur :  

  le recours mesuré à l’effet de levier de la dette, combiné  
à l’attention portée à limiter l’octroi de toute disposition  
contractuelle pouvant entraîner une exigibilité anticipée des  

  le maint ien à to ut momen t d’u n niveau adéqu at de  

  la gestion active des maturités des passifs financiers, visant à  

limiter la concentration d’échéances de dettes financières ;  

  la diversification des sources de financement, permettant  
de limiter la dépendance vis-à-vis de certaines catégories de  

Dans le cadre de sa politique de financement, le Groupe veille à  
limiter le risque de taux d’intérêt, en optant généralement pour des  
financements soit à taux fixe, soit à taux variable plafonné.  

Le Groupe privilégie des supports de placements offrant une  
grande sécurité, généralement à taux variable, et accepte de ce  
fait – en cas de baisse des taux d’intérêts – le risque de baisse  
du rendement sur le placement de ses excédents de trésorerie  
(et donc d’augmentation du différentiel avec son coût de  

Le Groupe met en œuvre une politique visant à minimiser et gérer  

  s’agissant des risques sur coûts de production, portant  
principalement sur les flux internes avec l’Inde et avec la  
Pologne, la politique de couverture est définie par le Groupe et  
sa mise en œuvre, qui est pour l’essentiel centralisée au niveau  
de Cap Gemini S.A., prend principalement la forme d’achats et  
de ventes à terme de devises ;  

  les flux financiers échangés dans le cadre de l’activité de  
financement intra-Groupe sont principalement centralisés au  
niveau de Cap Gemini S.A. et font pour l’essentiel l’objet d’une  
couverture (notamment sous forme de contrats d’achat et de  
vente de devises à terme) ;  

  les flux de redevances payables à Cap Gemini S.A. par les  
filiales n’ayant pas l’euro comme devise fonctionnelle sont pour  

Le Groupe, en accord avec les « trustees », s’efforce de renforcer  
la gouvernance et les moyens de gestion de ses principaux fonds  
de pension . La stratégie d’investissement des principaux fonds  
de pension, qui intègre la gestion des actifs et des passifs, est  
revue annuellement et suivie périodiquement avec pour objectif  
de réduire la volatilité, autant qu’il est économiquement possible  
et raisonnable de le faire. L’accroissement de l’espérance de vie  

est pris en compte au fur et à mesure de sa constatation par les  

Les engagements du Groupe liés au comblement des déficits  
de pension dépendent des réglementations locales, sont revus  
et négociés avec les « trustees » environ tous les trois ans, et  
occasionnent des versements qui sont étalés sur des périodes  
allant généralement de 5 à 10 ans.  

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE DES RISQUES  
RELATIFS À L’ÉLABORATION ET AU TRAITEMENT  

Le contrôle du respect des règles régissant les  

Le Groupe exige de tous ses employés le respect de périodes  
d’interdiction pendant lesquelles ils ne peuvent réaliser aucune  
transaction de quelque type que ce soit sur les actions  
Cap Gemini. Cette interdiction est rappelée par écrit aux salariés  
du Groupe avant le début de chacune de ces périodes.  

Les procédures relatives à l’élaboration et  
au traitement de l’information financière et  

Ces procédures assurent la mise en œuvre et le respect des règles  
comptables définies par le Groupe en matière de construction  
des budgets, d’élaboration des prévisions, de reporting, de  
consolidation, de contrôle de gestion ou de communication  
des résultats. Lors de la clôture annuelle, la Direction Financière  
du Groupe fait parvenir à l’ensemble de ses filia les un  
questionnaire portant sur l’application des principes généraux  
et des procédures de contrôle interne relatives au traitement de  
l’information financière et comptable telle qu’elle a été publiée. Ces  
questionnaires sont analysés de manière à ce que toute anomalie  
soit identifiée et fasse l’objet d’actions correctives.  

L’organisation financière du Groupe est intégrée à l’organisation  
opérationnelle, c’est-à-dire à la fois aux unités opérationnelles  
et aux pays. Elle dispose de moyens communs en termes de  
procédures et règles comptables, de systèmes d’information et  
de gestion ainsi que de centres de services partagés.  

Chaque unité opérationnelle dispose d’un contrôleur financier  
rapportant au contrôleur financier de la grande unité opérationnelle  
et dont le rôle est de fournir une traduction comptable des résultats  
de son unité respectant les règles et les méthodes comptables  
arrêtées par le Groupe. Pour cela, il vérifie la facturation des  
prestations rendues, il s’assure du recouvrement des factures  
émises, il contrôle les estimations de résultats des projets en  
cours et en tire les conséquences comptables, enfin il atteste de la  
qualité des informations transmises dans le reporting opérationnel  
et pour les liasses comptables qui serviront à l’établissement des  
comptes consolidés du Groupe. Les contrôleurs financiers des  
grandes unités opérationnelles – dont la responsabilité principale  
est de veiller à ce qu’une information financière et comptable soit  
transmise à la société mère dans les délais fixés – sont rattachés  
hiérarchiquement au Directeur Financier Groupe afin d’assurer la  
liberté d’opinion nécessaire à l’arrêté des résultats comptables. Le  
contrôle des opérations est donc décentralisé.  

Les pays et les zones géographiques sont dotés d’un « Legal  
Financial Director » dont le rôle est d’assurer au sein de la

communauté financière de son pays ou de sa région la formation  
des personnels aux règles et méthodes comptables du Groupe,  
de veiller au respect des règles fiscales et statutaires locales,  
de déployer les systèmes et procédures du Groupe dans son  
pays, de contribuer au maintien d’un environnement de contrôle  
interne efficace, de gérer la relation avec les centres de services  
partagés et avec les auditeurs externes, de définir les calendriers  
d’établissement des informations comptables et financières,  
de signer les liasses de consolidation des filiales placées sous  
sa responsabilité, de signer la lettre de représentation et enfin  
d’informer directement le Directeur Financier du Groupe de tout  
point sur lequel il estime important d’attirer son attention.  

L’ensemble de la communauté financière du Groupe est tenue  
d’appliquer les procédures et règles comptables rassemblées  
dans le manuel « TransFORM » qui définit :  

  des règles incontournables en matière de contrôle interne ;  

  la nature des informations et la périodicité de leur diffusion ;  

  les règles et procédures de gestion ;  

  les principes, règles et méthodes comptables ;  

  les indicateurs de performance .  

Par ailleurs, le Groupe dispose d’un système de gestion intégrée  
unique (« GFS »). Son déploiement dans les filiales du Groupe s’est  
poursuivi en 2014 au Royaume Uni. D’autres unités significatives  
vont migrer en 2015 et l’application dans son ensemble a été  
migrée vers la dernière version de l’éditeur au 1er janvier 2015.  
L’homogénéisation qu’il est souhaité d’apporter aux systèmes  
de gestion a donc progressé et par là même l’environnement de  

Enfin, des centres de services partagés, dont les plus importants  
sont installés à Cracovie (Pologne) et Calcutta (Inde), mutualisent  
les moyens de traitement comptables des filiales du Groupe.  
Ces différents centres sont dorénavant consolidés dans une  

b. Budgets, prévisions, reporting et consolidation  

Afin d’assurer un contrôle efficace de ses activités, le Groupe  
soumet ses entités opérationnelles à des obligations de reporting  
(hebdomadaire, mensuel, trimestriel, semestriel et annuel) portant  
sur toutes informations de nature budgétaire, prévisionnelle,  
opérationnelle et comptable dont il lui faut disposer pour le  

  budgets et prévisions : le budget est l’outil fondamental du  
contrôle de gestion. Objet de longues discussions et d’une  
négociation finale entre chaque manager opérationnel du  
Groupe et son supérieur hiérarchique, chacun des budgets  
élémentaires est arrêté en fonction des performances passées,  
des orientations stratégiques décidées par le Groupe et  
des anticipations disponibles sur l’évolution probable du  
marché. La Direction Générale fixe les objectifs que doivent  
atteindre chaque zone géographique, chaque grande unité  
opérationnelle et les unités opérationnelles qu’elle contrôle.  
Le processus d’élaboration de ce budget constitue un temps  
fort de la relation entre les différents niveaux de la hiérarchie  
du Groupe et permet d’associer de manière significative la  
rémunération des managers opérationnels à la réalisation des  
objectifs budgétaires de l’unité qu’ils dirigent et de ceux de  
l’unité de niveau supérieur à laquelle ils appartiennent. Un état  
des prévisions de résultat d’exploitation (portant sur le mois en  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

cours, sur les 6 mois suivants et sur la totalité de l’exercice) est  
établi chaque mois par chaque responsable d’unité et fait l’objet  
d’une analyse des écarts constatés par rapport au budget  
afin de décider sans délai des plans d’actions éventuellement  

  reporting opérationnel : l’information est structurée par  
géographie et par métier. Elle permet une analyse mensuelle  
des revenus et des charges, aussi bien par nature que par  
destination, et la mise à jour des différents indicateurs de  
performance comparés au budget (R/B), aux dernières  
prévisions disponibles (R/F) et aux résultats de la même période  
de l’année précédente (R/R’). Une analyse des postes de bilan  
est également faite trimestriellement. Un rapport sur la gestion  
et les résultats de chaque grande unité opérationnelle est  
établi conjointement par le manager qui en est responsable et  
par son contrôleur financier afin d’expliquer les performances  
chiffrées, les prévisions faites pour les 6 prochains mois  
et les actions entreprises en cas d’écart significatif avec le  
budget, rapport qui est adressé à la Direction Générale du  
Groupe. Un rapprochement systématique est fait entre les  
données financières fournies par le reporting opérationnel et  
les informations financières consolidées issues des entités  
juridiques du Groupe afin de vérifier leur concordance ;  

  consolidation comptable : à chaque clôture annuelle ou  
semestrielle, le périmètre de consolidation est actualisé par  
la Direction Financière et validé par la Direction Juridique du  
Groupe. Des instructions écrites précisent le calendrier des  
tâches (en particulier les modalités de rapprochement des  
transactions intra-Groupe), les points d’actualité qui méritent  
une attention particulière et les procédures de contrôle qui  
seront mises en œuvre pour l’arrêté des états financiers  
consolidés du Groupe. La consolidation financière est réalisée  
à partir des liasses de consolidation par zones géographiques  
obligatoirement validées par la personne responsable de leur  
préparation. Les comptes de résultats, les bilans et autres  
indicateurs clés de gestion pouvant être utiles à une analyse  
ultérieure sont conservés dans une base de données unique  
dont la maintenance est assurée par le Groupe et à laquelle  

Contrôle de cette information financière : des contrôles spécifiques  
portant sur l’information financière et sa communication sont  
effectués sur les arrêtés semestriels et annuels. Il s’agit entre  

  d’une revue systématique, faite avec la participation de la  
Direction Juridique, de toutes les opérations et transactions  
significatives survenues pendant la période ;  

  d’une procédure d’identification, de recensement et de  
remontée des engagements hors bilan et de toute autre  
information pouvant avoir des répercussions significatives sur  
la situation financière du Groupe ou de l’une ou l’autre de ses  
filiales au terme de la période considérée ;  

  d’un examen de la situation fiscale de chacune des entités  

  d’une revue de la valeur des actifs incorporels ;  

  d’une analyse détaillée du tableau de variation des flux de  

2.4 Procédures de contrôle interne et de gestion des risques  

À ces contrôles diligentés par la Direction Financière du Groupe  
s’ajoutent les contrôles pratiqués par deux organes indépendants  
de celle-ci et qui ont pour mission de vérifier l’environnement du  
contrôle interne et la qualité des états financiers : les auditeurs  
internes et les Commissaires aux Comptes :  

  l’Audit Interne : à partir d’un programme de couverture établi  
en accord avec le Président Directeur Général (auquel il  
est directement rattaché), l’Audit Interne a pour mission de  
vérifier que les procédures visant à la protection des actifs,  
à l’évaluation des en-cours de production, à la réalité des  
créances clients et au bon enregistrement des passifs sont  
appliquées dans chaque unité opérationnelle conformément aux  
règles et méthodes arrêtées par le Groupe. Il lui est demandé  
de porter une attention particulière au mode de reconnaissance  
du chiffre d’affaires et au contrôle de l’état d’avancement des  
projets afin de vérifier que leur traduction comptable repose  
sur des appréciations techniques rigoureuses et tenues à jour.  
Cette mission comprend aussi une revue des procédures et  
des contrôles mis en place au sein de l’unité afin d’y assurer la  
sécurité et la validité des transactions et des enregistrements  

  les Commissaires aux Comptes : il suffit de rappeler ici qu’au  
titre de leur mission de certification des comptes, ils assurent  
une revue permanente des procédures de contrôle interne qui  
concourent à l’élaboration et à la qualité des états financiers.  

Communication de cette information financière : elle fait l’objet  
d’un contrôle interne rigoureux qui porte en particulier sur les  

  le Rapport financier semestriel et le Rapport Annuel ;  

  les communiqués de presse à caractère financier ;  

  les réunions d’analystes et d’investisseurs.  

Le Rapport Annuel constitue traditionnellement depuis 40 ans (le  
premier de ces rapports portait sur l’exercice 1975) un support  
clef de la communication du Groupe. À ce titre, sa préparation, la  
rédaction de ses textes, le choix de ses illustrations, sa fabrication  
et sa diffusion font l’objet d’une attention toute particulière de la  
Direction Générale du Groupe, et singulièrement de son Président  
d’Honneur et Vice-Président. Il est important de noter que la  
totalité des textes figurant dans le Rapport Annuel du Groupe  
est écrite en interne par des collaborateurs et des managers du  
Groupe : chacun, dans son domaine de compétence, est chargé  
de concevoir et de mettre en forme un chapitre de ce Rapport  
Annuel dans le cadre d’un plan général proposé par la Direction de  
la Communication. Encarté dans le Rapport Annuel, le Document  
de Référence rassemble, sous la responsabilité de la Direction  
Financière, toutes les informations dont la diffusion répond aux  

Les communiqués de presse comportant une information  
financière ne sont publiés qu’après avoir reçu l’approbation  
formelle du Conseil d’Administration ou de son Président Directeur  
Général. Sauf circonstances exceptionnelles, ils sont publiés en  
dehors des horaires d’ouverture de la Bourse de Paris.  

Les réunions d’analystes et d’investisseurs font l’objet d’une  
préparation spéciale et d’une présentation préalable au Conseil  
d’Administration qui sert de cadre aux commentaires et aux  
explications qui seront fourni s par le Président Directeur Général,  
le Directeur Financier ou par les collaborateurs en charge des  
relations avec les investisseurs au cours de ces réunions.  

2.5 Rapport des Commissaires aux Comptes  
de l’article L. 225-235 du Code  
d’A dministration de la S ociété  

Exercice clos le 31 décembre 2014  

En notre qualité de Commissaires aux Comptes de la société Cap Gemini S.A. et
en application des dispositions de l’article L. 225-235  
du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi
par le Président de votre société conformément aux  
dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce au titre de l’exercice
clos le 31 décembre 2014.  

Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’approbation du
conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures  
de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la
société et donnant les autres informations requises par  
l’article L. 225-37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en
matière de gouvernement d’entreprise.  

  de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les
informations contenues dans le rapport du Président, concernant les  
procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière ;  

  d’attester que le rapport comporte les autres informations requises par
l’article L. 225-37 du Code de commerce, étant précisé qu’il ne  

nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations.  

Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice
professionnel applicables en France.  

Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des
risques relatives à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière  

Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences
destinées à apprécier la sincérité des informations concernant  
les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière  
contenues dans le rapport du Président. Ces diligences consistent notamment à
:  

  prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des
risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information  
comptable et financière sous-tendant les informations présentées dans le
rapport du Président ainsi que de la documentation existante ;  

  prendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et
de la documentation existante ;  

  déterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière  

que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une
information appropriée dans le rapport du Président.  

Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les
informations concernant les procédures de contrôle interne  
et de gestion des risques de la société relatives à l’élaboration et au
traitement de l’information comptable et financière contenues dans le  
rapport du Président du conseil d’administration, établi en application des
dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce.  

2.5 Rapport des Commissaires aux Comptes  

Nous attestons que le rapport du Président du conseil d’administration
comporte les autres informations requises à l’article L. 225-37 du  

Paris La Défense, le 17 mars 2015  

3.4.1 Engagement envers la communauté 116  
un actif essentiel du Groupe 87  
3.2.2 Un environnement social en mutation 87  

3.2.7 La procédure de certi  cation  

3.3.2 Approche du groupe en matière  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

Soutenu par nos Valeurs et notre Éthique, notre engagement  
en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale s’est  
perpétué tout au long de notre histoire, au fur et à mesure  
que nous devenions la plus importante société de services  
informatiques européenne. En tant que prestataire de services  
de conseil, technologiques et d’infogérance, et de services  
professionnels, par le biais de notre entreprise Sogeti, le  
programme de Responsabilité Sociale et Environnementale  
(RSE) du Groupe Capgemini entend réduire les impacts  
environnementaux de la Société, investir dans la société civile  
dans laquelle elle évolue, et créer un environnement de travail  
orienté vers la diversité et l’intégration afin de permettre à nos  
employés de développer et de servir notre clientèle. Nos méthodes  
de gestion respectent également toutes les lois et réglementations  
nationales, en particulier les conventions fondamentales sur les  
normes de travail de l’Organisation Internationale du Travail, les  
principes de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme  
de 1948 (en refusant le recours au travail forcé et au travail des  
enfants), et les principes directeurs de l’OCDE pour les Entreprises  

En 2014, nous avons étendu et valorisé une série d’initiatives  
dans les domaines clés prioritaires que sont les Valeurs et  
auprès des communautés et de nos collaborateurs et notre  
environnement de travail. Parallèlement, nous continuons à  
innover, tentons d’identifier les opportunités permettant d’intégrer  
le développement durable aux services que nous fournissons  
à nos clients et les aidons à s’adapter au monde en constante  

« C’est une question d’identité et de pratique commerciale. »  

Notre Charte éthique repose sur sept valeurs fondamentales  
(l’honnêteté, l’audace, la confiance, la liberté, l’esprit d’équipe/  
la solidarité, la simplicité et le plaisir). Elle étaye notre culture  
d’entreprise et imprègne nos pratiques commerciales, nos  
habitudes d’achat et nos politiques sociales.  

En 2014, la gouvernance exécutive de notre programme de  
Responsabilité Sociale et Environnementale a été renforcée par  
la création d’un Conseil RSE spécifique présidé par Christine  
Hodgson, et composé de cadres supérieurs du Groupe, dont le  
Directeur Responsabilité Sociale et Environnementale du Groupe.  
Ce Conseil sera chargé de maintenir la cohérence et d’assurer la  
mise en œuvre uniforme à travers notre Groupe, des politiques  
et des initiatives RSE, menées au niveau local par notre réseau  

Nos collaborateurs et notre environnement de travail :  

« Nous nous engageons à être un employeur de référence  
pour les collaborateurs qui souhaitent évoluer dans un  

Notre priorité est de garantir l’évolution professionnelle et le  
bien-être de nos collaborateurs en veillant à ce que nos pratiques  
commerciales et nos installations permettent de parvenir à  
l’excellence. Nous entretenons une culture respectant et mettant  
en valeur la diversité et la créativité de chacun.  

« Nous mettons tout en œuvre pour influencer positivement  
les communautés au sein desquelles nous évoluons. »  

En tant qu’employeur de dimension internationale, nous  
collaborons au niveau local, national et international avec les  
autorités locales, les organisations non gouvernementales  
(ONG) et les organismes caritatifs selon deux axes prioritaires :  
l’éducation et le développement. Le Groupe favorise l’implication  
active de chacun des membres de nos équipes dans les  

« Nous nous engageons à comprendre, évaluer et réduire  

Nous convenons que, même si nous ne fabriquons pas des  
produits, les services commerciaux que nous fournissons ont  
un impact sur l’environnement. Nous mettons tout en œuvre  
pour réduire cet impact en économisant l’énergie et en limitant  
le gaspillage, ainsi que les déplacements professionnels. Nous  
sensibilisons également les collaborateurs aux questions  

« Les clients bénéficient de notre connaissance de  
l’environnement et de notre renommée mondiale en matière  

Nous offrons une valeur ajoutée durable et garantissons des  
résultats concrets. Nous veillons tout particulièrement à dialoguer  
avec eux et à tenir compte de leurs remarques. Nous cherchons  
également à intégrer le concept de RSE à nos offres de services.  

Extrait de la Charte du Conseil RSE  

Le Conseil de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE)  
fournira au niveau exécutif une gouvernance pour la RSE au sein  
de Capgemini. Le Conseil RSE sera chargé d’analyser, de discuter  
et enfin d’approuver les politiques et les pratiques en matière de

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

Pour Capgemini, la RSE signifie adopter une vision à long terme.  
Cette approche des affaires nous permet de réduire notre impact  
sur l’environnement, de nous investir dans la société civile dans  
laquelle nous opérons et d’assurer que nous restons une société  
orientée vers la diversité et l’intégration. Le Président du Conseil de  
la RSE assure le lien avec le Conseil d’Administration du Groupe  
Capgemini (présidé par le PDG du Groupe Capgemini) assurant  
ainsi la contribution du PDG et l’alignement de l’approche RSE  
de Capgemini avec la stratégie commerciale globale du Groupe.  

Le programme général reste axé sur les trois domaines clés de  
la Responsabilité environnementale, l’Engagement auprès des  
communautés et nos collaborateurs et l’Environnement de travail :  
Un certain nombre de groupes de travail multinationaux interactifs  
continuent de faire avancer le programme sous la direction du  

Plusieurs réseaux mis en place dans différents pays garantissent  
une homogénéité à l’échelle mondiale :  

  le réseau des responsables Éthique et Compliance, qui dépend  

du Directeur Éthique et Compliance du Groupe ;  

  le réseau de dirigeants en matière de Responsabilité Sociale et  
Environnementale, composé d’experts RSE travaillant au sein  

  le réseau mondial Responsabilité Sociale et Environnementale,  

accessible à tous les collaborateurs intéressés ; et  

  le réseau mondial Développement durable dédié aux clients,  
qui concentre son action sur l’intégration du développement  
durable aux offres de services qui leur sont destinées.  

Nous avons également mis en place, dans plusieurs de nos  
principaux pays, des structures de gouvernance spécifiques  
à ces derniers. Par exemple, Capgemini dispose de comités  
exécutifs RSE en Allemagne, en Inde et au Royaume-Uni, alors  
que dans d’autres zones comme la France et l’Amérique du Nord,  
les questions relatives à la RSE sont traitées dans le cadre des  

Afin de garantir que notre programme de Responsabilité Sociale et
Environnementale réponde toujours aux attentes des parties prenantes,  
une analyse de l’importance relative des aspects et des enjeux en matière de
développement durable a été effectuée en 2014. Cette  
analyse, ou évaluation de l’incidence, est le fruit d’une série d’entretiens
avec des intervenants internes et externes ainsi que d’une recherche  

Sécurité de l'information et protection des données  

Engagement et rétention de nos talents  

Aider nos clients dans leur challenge RSE  

Les résultats de l’évaluation de l’incidence, présentés sous forme synthétique
dans le tableau ci-dessus, démontrent l’adéquation de  
l’approche RSE de Capgemini. Cette adéquation de notre programme RSE sera
affinée tout au long de l’année 2015.  
Tous les indicateurs du Grenelle (législation : article R. 225-105-1 du code
du commerce) sont répertoriés dans le tableau de la section 3.6,  
y compris une explication relative aux indicateurs non renseignés. Suite à
notre évaluation de l’incidence en 2014 et à notre précédente  
analyse, 15 indicateurs ont été considérés comme étant les plus pertinents
pour notre activité.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.1.4 PROGRAMME ÉTHIQUE ET COMPLIANCE DU GROUPE  

Notre programme Éthique & Compliance a été lancé en 2009  
par le Conseil d’Administration du Groupe. Ce programme est  
fondé sur la culture éthique qui existe au sein du Groupe depuis  
sa création en 1967. Un réseau de responsables Éthique et  
Compliance a été mis en place dans le cadre de ce programme.  
De plus, une Charte Éthique, une Politique anticorruption et une  
Politique dédiée au droit de la concurrence ont été lancées pour  
réaffirmer nos valeurs dans chaque pays où nous opérons. Tous  
les nouveaux recrutés doivent se conformer aux principes de ces  
« trois documents fondamentaux » et suivre une formation en ligne  

Notre programme Éthique & Compliance est attractif et  
favorise l’épanouissement et la fidélisation des collaborateurs.  
L’enquête annuelle menée auprès de tous les salariés montre  
que l’engagement de ces derniers est étroitement lié au fait  
d’appartenir à un groupe ayant une culture éthique. Assurer  
l’engagement et la création d’un cadre éthique conforte notre  
réputation, permet de décrocher de nouveaux contrats et de  
prendre notre place dans la « Ligue des champions », c’est-à-dire  
parmi les leaders de notre secteur d’activité.  

Les managers du Groupe et des unités opérationnelles (SBU/BU)  
sont en charge au sein de leurs unités respectives du programme  
Éthique & Compliance dans le respect des lois, réglementations et  
procédures. Ils sont également chargés de piloter le programme  

Le « Chief Ethics & Compliance Officer » (CECO) est responsable  
du Programme Éthique & Compliance pour l’ensemble du Groupe.  
Le programme Éthique & Compliance et ses réalisations sont  
analysés annuellement par le comité d’Éthique, de Gouvernance  
et de Nomination du Conseil d’Administration.  

Les Directeurs Juridiques locaux ont également été nommés  
responsables Éthique et Compliance (DJ-EC). Ils veillent à la mise  
en œuvre du programme Éthique & Compliance dans leur secteur  
géographique et agissent en liaison avec le CECO.  
ET POLITIQUES DU GROUPE : LE « BLUE BOOK »  

Dans notre organisation très décentralisée et animée d’un fort  
esprit d’entreprise, il est fondamental de disposer d’un ensemble  
de directives, de procédures, et de règles communes qui régissent  
notre fonctionnement quotidien. Document confidentiel de  
l’entreprise, le Blue Book ainsi nommé en raison de sa couleur,  
a été créé en 1989. Il fournit un référentiel commun permettant  
à chaque collaborateur, service ou fonction de l’entreprise de  
travailler efficacement, en préservant la cohésion.  

  les principes fondamentaux du Groupe : sa mission, son  
expertise, ses principaux objectifs, ses valeurs, sa Charte  
Éthique et ses principes en matière de collaboration ;  

  la gouvernance et l’organisation du Groupe ;  

  les règles et directives de vente et de production ;  

  la gestion des risques, l’établissement des prix, les règles  

  les règles et directives relatives à la gestion financière, aux  

fusions, aux acquisitions, aux cessions et aux assurances ;  

  les politiques de ressources humaines ;  

  le marketing, la communication, la gestion des connaissances  

et des technologies de l’information du Groupe ;  

  les politiques d’achat, y compris l’achat éthique et la sélection  

  les politiques environnementales et communautaires.  

Ces règles, procédures et directives constituent le référentiel que  
toutes les entités doivent mettre en œuvre conformément aux  
exigences et spécificités légales nationales. Le respect de ces  
directives fait partie intégrante de notre processus d’audit interne.  
Le Blue Book du Groupe est régulièrement mis à jour. Le Blue  
Book est accessible à tous les collaborateurs sur l’intranet du  

Le guide des principes de RSE, qui repose sur les sept valeurs  
fondamentales de Capgemini, régit les relations que nous  
entretenons avec nos partenaires, les communautés dans  
lesquelles nous évoluons et notre environnement. De toutes nos  
dimensions stratégiques, nos valeurs et notre éthique sont parmi  

Le Groupe Capgemini a fondé sa réputation sur le marché au  
travers de l’application de valeurs pérennes. Aujourd’hui, cette  
réputation est un actif essentiel à notre performance économique.  

En 2009, le Groupe a lancé un programme Éthique et Compliance  
et mis en place un réseau de responsables Éthique et Compliance  
pour protéger cette réputation et renforcer ainsi son avantage  

Ce programme a pour objectif de :  

  développer une culture éthique durable améliorant l’intégrité et  

conduisant à un comportement éthique ;  

  renforcer la connaissance et la sensibilisation aux lois et  
réglementations, ainsi qu’aux politiques internes applicables au  
sein des entreprises du Groupe ;  

  mettre en œuvre des initiatives visant à renforcer la prévention  
et à éviter tout manquement ou faute en matière d’éthique et  

LE PROGRAMME ÉTHIQUE & COMPLIANCE EN 2014  

La Charte Éthique, qui intègre et incarne notre culture éthique  
originelle, est actuellement disponible dans 14 langues. Elle a  
reçu le soutien collectif et individuel des membres du Conseil  
d’Administration, des membres du Comité Exécutif du Groupe et

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

Capgemini attend de tous les collaborateurs du Groupe qu’ils  
adhèrent aux sept valeurs fondamentales et aux principes  
énoncés dans ce code, et qu’ils s’engagent notamment à :  

  respecter les lois et réglementations applicables ;  

  appliquer les règles d’hygiène et de sécurité, et à contribuer à  
créer un environnement de travail sécurisé et ouvert à tous ;  

  agir de manière responsable sur le marché en respectant les  
lois et réglementations applicables en matière de concurrence,  
ainsi que les dispositions anticorruption, en évitant les conflits  
d’intérêts et les délits d’initiés, et en fournissant des informations  

Politique dédiée au droit de la concurrence  

En 2012, le Groupe a diffusé en huit langues un document  
t raitan t du droit de la con currence. Fin 2014, plus de  
105 000 collaborateurs avaient suivi le module d’e-learning  
correspondant, disponible dans six langues, soit plus de 72 %  
des effectifs du Groupe à cette date.  

De plus, les nouveaux collaborateurs doivent s’engager à  
respecter les principes énoncés dans la Politique dédiée au  
droit de la concurrence et à suivre le module d’e-learning  

  développer des relations basées sur l’honnêteté et la  
transparence avec les clients, les fournisseurs, les partenaires  
commerciaux et avec nos fournisseurs ;  

RCP : « RAISING CONCERN PROCEDURE » :  
DES CONSEILS ET SIGNALER DES PROBLÈMES  

  maintenir la sécurité et l’intégrité des actifs du Groupe et des  

tiers avec lesquels nous travaillons ;  

  être acteur de la société civile et respecter l’environnement dans  

  refuser le recours au travail forcé et au travail des enfants.  

Fin 2014, plus de 113 000 collaborateurs avaient suivi le module  
d’e-learning correspondant, disponible dans cinq langues, soit  
plus de 78 % des effectifs du Groupe en fin d’année.  

Tous les nouveaux embauchés doivent s’engager à se conformer  
aux principes de la Charte Éthique et à suivre un module d’e-  

Un document traitant de la prévention de la corruption a été  
diffusé en onze langues au sein du Groupe en 2011. Fin 2014,  
plus de 113 000 collaborateurs avaient suivi le module d’e-  
learning correspondant, disponible dans six langues, soit plus de  
78 % des effectifs du Groupe.  

De plus, les nouveaux collaborateurs doivent s’engager à  
respecter les principes énoncés dans la Politique anticorruption  
du Groupe et à suivre le module d’e-learning correspondant.  

Un chapitre de la Charte Éthique de Capgemini concerne  
l’importance de la protection des données personnelles, qu’il  
s’agisse de ses propres données ou de celles traitées en tant que  
prestataire de services à nos clients. Le Groupe doit respecter  
la législation de protection des données en vigueur dans  
chaque pays où il opère et traiter les données personnelles de  
manière responsable pour protéger la vie privée des individus.  
Le Département Juridique du Groupe a mis en œuvre plusieurs  
politiques (ressources humaines, clients, fournisseurs, Internet  
y compris les cookies) en matière de protection des données  
personnelles. En 2014, le Groupe dispose de plus de 12 agents de  
protection des données dans le monde entier, qui collaborent avec  
les responsables de la sécurité informatique et le Département  
Juridique. Un guide complet sur la confidentialité des données  
et les thèmes connexes est également mis à disposition de tous  

Selon la Charte Éthique, si un collaborateur est confronté à une  
question ou un problème concernant l’Éthique ou la Compliance, il  
doit d’abord en discuter avec son encadrement local. Si ce dernier  
ne lui propose aucune solution, s’il est réticent à en discuter  
avec sa hiérarchie ou si les autres procédures de traitement  
de réclamations individuelles ne s’avèrent pas applicables, le  
collaborateur peut suivre la procédure dédiée de conseil aux  
salariés et d’alerte professionnelle (RCP : Raising Concern  
Procedure). Il pourra ainsi solliciter des conseils ou des avis sur la  
conduite à tenir auprès du Directeur Juridique local (DJ-EC), voire  
directement auprès du DEC basé à Paris. Opérationnelle depuis  
fin 2013, la procédure RCP est appliquée au cas par cas dans  
38 pays où le Groupe est implanté, conformément aux législations  

FORMATION DE LA DIRECTION EN MATIÈRE  

En 2014, le DJ-EC a organisé personnellement 23 ateliers de  
3 heures sur l’éthique professionnelle destinés à 617 dirigeants  
et cadres du monde entier. Ces sessions, qui s’appuient sur  
des études de cas, visent à donner des indications pratiques  
sur la manière d’appréhender ces problématiques en mettant en  
exergue la nécessaire exemplarité de la Direction. Elles permettent  
également de développer un plan d’action local pour répercuter  
ces messages au niveau hiérarchique inférieur, grâce au soutien  
des responsables Éthique et Compliance sur le terrain.  

nos collaborateurs pour leur permettre de mieux en cerner les  
enjeux. Une formation e-learning sur les enjeux de la protection  
des données est disponible pour tous les collaborateurs et  
obligatoire pour les membres sélectionnés des départements  
juridique, informatique, des ressources humaines, commercial et  
des livraisons. Certaines politiques et procédures internes plus  
rigoureuses peuvent être applicables à un pays ou à une activité,  
notamment dans les secteurs d’activité exigeant des normes  
supérieures de protection des données personnelles. La sécurité  
et la protection des données font partie du programme d’audit  
du Groupe. Enfin, un responsable de la cybersécurité et de la  
protection des informations a été nommé en novembre 2014 avec  
pour mandat de mettre en place des normes communes pour la  
protection des données dans l’ensemble du Groupe.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

Pour Capgemini, les principes de Responsabilité Sociale et  
Environnementale s’étendent bien au-delà de la stricte conformité  
à la loi : nous nous engageons à nous conformer aux lois et  
réglementations internationales, nationales et locales dans les  

Nous avons également exprimé notre engagement en matière  
de Responsabilité Sociale et Environnementale dans plusieurs  

  Capgemini est signataire du Pacte Mondial des Nations Unies  
depuis 2004. Les entreprises qui participent à ce programme  
soutiennent/respectent dix principes liés à l’environnement, aux  
droits de l’homme et du travail, et à la lutte contre la corruption ;  

  Capgemini soutient les principes de la Déclaration universelle  
des droits de l’ho mme de 1948 et des conven tion s  
fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail  
refusant le recours au travail forcé et au travail des enfants ;  

  Capgemini soutient les directives de l’OCDE concernant les  

  Capgemini est signataire de l’engagement Caring for Climate  
(Protection du Climat) à l’initiative du Pacte Mondial des Nations  
Unies depuis sa création en 2007 ;  

  Capgemin i est signataire de l’engagemen t Principes  
d’autonomisation des femmes depuis sa création en 2011 ;  

  Capgemini est signataire de la déclaration de Guadalajara sur  
les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication)  
de 2010 concernant les solutions de transition vers une  
économie à faibles émissions de carbone (Transformative Low-  
carbon Solutions). Ce texte exhorte les gouvernements présents  
au Sommet de Cancún en 2010 à exploiter la puissance  
des TIC pour assurer la transition vers ce type d’économie ;  

  en collaboration avec la fondation GoodPlanet, Capgemini a  
traduit en français le rapport 2011 du Worldwatch Institute ;  

  Capgemini fait partie du « Comité 21 » depuis 2011. Il s’agit  
d’un réseau d’acteurs sur le développement durable créé après  
le Sommet de Rio en 1994, qui a pour mission de créer les  
conditions propices aux échanges et aux partenariats entre  

Certaines mesures ont également été prises dans certains pays,  

  Capgemini France a signé la « Charte de la diversité » en 2006,  

puis la « Charte de la banlieue 2.0 » en 2010 ;  

  C ap gem in i Ro yau me-Un i b én éfi cie dep uis 2 01 0 du  
renouvellement de sa déclaration environnementale dans le  
cadre du système de gestion environnemental EMAS (Eco  
Management and Assurance Scheme), qui correspond au  
plus haut niveau d’audit d’un programme environnemental en  

  Capgemini Royaume-Uni est également le signataire d’une série  
de cinq déclarations sur le changement climatique lancées par  
le groupe de travail sur le changement climatique de la fondation  
du Prince de Galles. Il s’agit des déclarations sur le changement  
climatique (2012), Cancun (2010), Copenhague (2009), Poznan  

Par conséquent : dans le cadre de son engagement permanent en  
matière de Responsabilité Sociale et Environnementale, en 2014  

  encore une fois été reconnue comme l’une des Sociétés les  
plus éthiques au monde en 2014 par l’Institut Ethisphère, un  
groupe éminent de réflexion spécialisé dans la recherche sur les  

  gagné sa place sur la liste A du Climate performance Leaders  

  encore répondu aux normes FTSE 4Good qui mesurent la  
performance des sociétés en matière de responsabilité sociale ;  

  été reconnue à travers les travaux de Marek Grodz inski ,  
Responsable des Centres européens de distribution BPO et  
membre du Conseil d’Administration de Capgemini Pologne,  
qui a reçu la Croix d’Argent du Mérite (Srebrny Krzyz Zaslugi)  
décernée par le Gouvernement polonais ;  

  remporté le Disability Smart Award 2014 du Forum Entreprises  
et Handicap pour son engagement envers le handicap  
conjointement avec Fujitsu et HMRC ;  

  remporté le prix du chef de file en développement durable dans  
la catégorie Transport et Voyage Durable l en novembre 2014  
pour son initiative TravelWell au Royaume-Uni ;  

  remporté une distinction pour son approche volontariste au  
Royaume-Uni avec le prix de la Communauté Big Tick pour ses  
travaux de rajeunissement du Dawley Town Hall ;  

  été classée pour la troisième année consécutive parmi les  

50 meilleurs employeurs pour les femmes ;  

  reçu le prix d’« Excellence de l’investissement social et  
communautaire » pour le travail de Capgemini Amérique du  

  signé un accord de collaboration en France avec l’Université  
Pierre & Marie Curie (UPMC) renforçant le soutien donné aux  
étudiants des cours sur ordinateur ;  

  obtenu la certification ISO 14001 couvrant les activités de  
Capgemini Inde (incluant également ses activités dans neuf  
Capgemini continue de collaborer avec un certain nombre  
d’analystes indépendants spécialisés en responsabilité sociale  
et environnementale et avec des agences de notation. Nous  
prenons au sérieux les analyses externes de notre performance  
et apprécions de recevoir des évaluations de la part de tierces  
parties réputées, car elles fournissent un référentiel clair sur notre  

Capgemini collabore avec plusieurs analystes, entre autres : CDP,  
Ethibel, Ethifinance, Ethisphere, FTSE4Good, Gartner, Oekom,  

Capgemini continue de figurer dans les indices FTSE4Good et  
Euronext 120 Vigeo Europe. Lors de l’évaluation 2014 du Carbon  
Disclosure Project (CDP), Capgemini a obtenu une note de 98 sur  
100 en termes de transparence et s’est vue attribuer un A pour sa  
performance environnementale. Cette note a permis à Capgemini  
d’être incluse sur la liste A du CDP et d’obtenir sa place dans le

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Être un employeur responsable, riche de sa diversité, attractif  
et offrant un environnement propice à donner le meilleur de soi-  
même est la marque de notre culture d’entreprise pour ce qui  
concerne notre principal actif : nos collaborateurs. Notre priorité  

est de garantir leur bien-être et une évolution professionnelle  
leur permettant de produire un travail d’excellente qualité. Nous  
entretenons une culture respectant et mettant en valeur la  

Trois sources d’information fournissent au Groupe les données RH  
et de main-d’œuvre. Ces sources sont également utilisées dans  

sexe et le grade, dès lors que ces données sont légalement  
utilisables. 99 % des effectifs du Groupe sont consolidés au  

  l’outil de reporting financier du Groupe, qui fournit des données  
sur une base mensuelle ou trimestrielle, selon les indicateurs  
courants, comme l’effectif total (contrats à durée indéterminée  
et déterminée, y compris le personnel non-actif. Sont exclus,  
le personnel des agences de travail temporaire, les travailleurs  
indépendants, les sous-traitants, les stagiaires) et ses  
personnel) au 31 décembre 2014. Ces données couvrent tout  

  un outil de « Business Intelligence » (BI) interne mis en  
interface avec la plupart des systèmes RH locaux. Il fournit des  
statistiques mensuelles sur l’ancienneté, les tranches d’âge, le  

  un questionnaire collecte un certain nombre d’indicateurs  
sociaux et sociétaux qu’ils soient qualitatifs ou requis  

Des vérifications de cohérence et des analyses de tendance sont  
réalisées pour garantir la qualité des données. En cas de doute  
ou d’inexactitude, les données concernées sont exclues. Le taux  
de couverture précisé pour chacun des indicateurs mentionnés  
ci-dessous ne comporte que des données qui se sont avérées  
pertinentes et correctes. Toutes les dimensions sociales de  
l’article R225-105-1 du Code de Commerce Français sont traitées  
dans ce rapport puisque, selon notre analyse, elles sont toutes  

3.2.2 UN ENVIRONNEMENT SOCIAL EN MUTATION  

Concernant les Ressources Humaines (RH), notre priorité est de  
mettre en place une force de travail apte à répondre au mieux  
aux besoins de nos clients dans un environnement technologique  
en constante évolution. Cela signifie qu’il nous faut évaluer,  
développer et promouvoir les compétences de nos collaborateurs  
pour favoriser épanouissement personnel et engagement, et  
recruter les personnes dotées des compétences que nous ne  
pouvons pas développer rapidement ou devant contribuer à notre  
croissance. Le Département Ressources Humaines y contribue  

• donnant aux dirigeants les moyens appropriés pour gérer  
la carrière des membres de leurs équipes par une  
connaissance approfondie du profil et des évolutions des  

• permettant aux collaborateurs de préserver et développer  
leur employabilité personnelle pour une performance  

• leur garantissant les meilleures conditions possibles en termes  

de mobilité, de formation et de travail virtuel ;  

• garantissant la sécurité des collaborateurs, notamment lorsqu’ils  

• Chaque recrutement fait l’objet d’un examen approfondi pour  
s’assurer de son adéquation à la culture d’entreprise et aux  

• Nous veillons en général à respecter l’équilibre des sexes aussi  
bien pour les recrutements externes que pour les promotions  
internes. En 2013, nous avons demandé aux recruteurs internes  
et externes de signer la Charte de la diversité du Groupe afin  
qu’ils s’engagent à améliorer la diversité ;  

• Nous poursuivons notre politique d’insertion des personnes en  

• Un collaborateur sur deux embauché est un débutant. Par  
conséquent, nous avons considérablement renforcé nos  
partenariats avec les meilleures écoles et universités pour faire  
de Capgemini un employeur de référence.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Capgemini ne se contente pas de proposer un emploi ; elle offre  
également de véritables opportunités d’évolution de carrière.  
Chaque collaborateur nourrit des ambitions, des motivations et  
des préférences professionnelles personnelles. Le Référentiel  
de Compétences et des Carrières fournit la visibilité nécessaire  
pour favoriser une évolution de carrière rapide. Il lui permet de  
s’épanouir dans l’exercice de fonctions diverses et de prendre en  

En tant qu’organisation internationale, les clients attendent  
une cohérence et une qualité homogène de nos services  
indépendamment du lieu de production des prestations. Nos  
collaborateurs souhaitent disposer d’une visibilité optimale dans  
leurs choix de carrière. Le référentiel Compétences et Carrières  
définit et décrit un éventail normalisé de fonctions pour chaque  
métier, quels que soient la région, la Business Unit (BU), le projet,  
le client, le secteur ou la technologie. Chaque salarié peut ainsi voir  
d’un seul coup d’œil l’éventail des options qui lui sont proposées.  
Pour chaque fonction, le référentiel définit un certain nombre  
de compétences spécifiques adaptées à nos métiers, ainsi que  
les qualités fondamentales et les compétences professionnelles  
requises, quelle que soit sa position.  

• chaque collaborateur dispose d’un « référentiel de compétences  
et de carrières » transparent, lui-même associé à sa profession  
mais, l’ambition personnelle s’avère également essentielle pour  
instaurer un débat ouvert et équitable en matière d’évolution de  

• tous les collaborateurs ont accès à une large gamme de  
formations pour faciliter leur évolution professionnelle via  
l’Université du Groupe. Elle dispense plus de 4,8 millions  
d’heures de formation par an à plus de 136 000 salariés. Les  
programmes de formation sont conçus pour intégrer les besoins  
en nouvelles technologiques, les demandes de nos clients et  

• actuellement, environ 43 % de la formation est virtuelle. Nous  

avons pour objectif de continuer à en optimiser l’impact.  

• Capgemini favorise la mobilité aux niveaux national et  
international. Elle permet chaque année à plus de 20 000  
collaborateurs de partir en mission à l’étranger ;  

• Capgemini offre désormais davantage de visibilité sur les postes  
à pourvoir via son site www.capgemini.com et le programme  
lancé en 2013 dans le cadre des Rencontres « promouvoir  

• Notre communauté de leaders, constituée principalement  
des 1 300 Vice-présidents recensés dans le monde entier, est  
recrutée, évaluée, récompensée et promue selon les 6 critères  
définissant le « Profil d’un leader du Groupe » :  

– 6. la capacité de transformation.  

• Le profil de carrière d’un leader du Groupe intègre désormais  
à toutes les étapes de celle-ci et de manière homogène ces  

Voici dix ans, le Groupe employait moins de 60 000 personnes.  
Il a franchi le cap des 100 000 salariés en septembre 2010. Ses  
effectifs ont encore augmenté de plus de 9,3 % en 2014, pour  
atteindre 143 643 personnes au 31 décembre 2014.  

L’effectif moyen se calcule en prenant l’effectif d’ouverture et la  
somme des effectifs de chaque fin de mois et en divisant le total

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Ces dernières années, les acquisitions de Kanbay, Getronics  
PinkRoccade (BAS B.V), CPM Braxis et Euriware, la forte  
croissance organique notamment en Asie et en Amérique latine,  
ainsi que la dernière crise économique qui a touché de manière  

plus significative les pays d’Europe continentale, continuent de  
modifier sensiblement la répartition géographique des effectifs  
au sein du Groupe. Cette évolution est reprise dans le tableau  

Asie-Pacifique (incl. Moyen Orient et Afrique)  

Depuis le 1er janvier 2013, la présentation des données par zones  
géographiques a été modifiée pour déplacer l’Amérique latine de  
la zone « Europe du Sud et Amérique latine » vers la zone « Asie-  
Pacifique et Amérique latine ». L’objectif est de consolider les  
pays présentant des caractéristiques économiques comparables.  
L’exercice 2012 a été corrigé pour refléter cette présentation dans  
les différents tableaux de ce rapport.  

L’évolution décrite ci-dessus traduit l’adaptation permanente de  
la capacité de production selon notre modèle « Rightshore® »  
combinant des ressources locales proches du client et des  
ressources situées dans des centres de production spécialisés.  
Ce tte modification explique l’augmenta tion significative  
des effectifs dans la zone Asie-Pacifique et Amérique latine  
(notamment en Inde représentant 39 % du total des effectifs), soit  
actuellement 48,8 % des ressources du Groupe, comparé à 5 %  
en 2004. Le Groupe se développe depuis 2007 en Amérique latine  
(essentiellement au Brésil et au Guatemala), notamment grâce  
au rachat de CPM Braxis au quatrième trimestre 2010, la région  

Par ailleurs, l’Inde a connu une très forte croissance au cours  
des dernières années : l’effectif est passé d’un peu moins  
une croissance significative encore en 2014 de 19 %. L’Europe  
centrale doit notamment son essor au développement de  
l’activité d’externalisation de processus d’entreprise (Business  
Process Outsourcing/BPO) en Pologne, qui est passée de  
d’année. Le Benelux est la principale région à observer un repli  
de ses effectifs pour la deuxième année consécutive, notamment  
en raison de la situation économique difficile aux Pays-Bas. La  
Scandinavie est également en recul mais dans une moindre  
mesure. Pour la première fois, le Royaume-Uni décline de 4,0 %  
notamment dans les activités d’Infrastructure. En France, suite à  
l’acquisition d’Euriware (1 800 personnes dont 1 689 en France),  
les effectifs ont augmenté de 7,2 % en 2014 mais auraient connu  
une baisse de 0,9 % sans cette acquisition.  

EFFECTIFS – RÉPARTITION EN FONCTION DE  

Le taux de couverture des données ci-dessous est de 99,4 % de  
l’effectif en fin d’année. L’évolution de l’ancienneté moyenne reflète  
la dynamique de recrutement du Groupe sur les cinq dernières  
années, avec en moyenne plus de 33 000 embauches par an.  
Le pourcentage élevé d’employés ayant moins de trois années  
d’ancienneté (52,6 % de notre effectif) est clairement dû au  
niveau élevé de recrutement. Cependant, l’ancienneté moyenne  
du Groupe est de 4,5 ans en 2014, soit une augmentation de  
0,2 an par rapport à 2013, due en particulier à une amélioration  
du taux de couverture des données et à des nouvelles acquisitions  
(Prosodie et Euriware) et aux entités Sogeti Belux où l’ancienneté  
est supérieure. À périmètre constant, l’ancienneté moyenne  
aurait été stable. Elle varie selon les zones géographiques, d’un  
peu moins de 2 années en Inde ou 2,4 années en Asie-Pacific/  
Amérique Latine (où se font la plupart des recrutements) à  
10,2 années au Benelux. Il est à noter que, dans le cadre du calcul  
de l’ancienneté, c’est la date d’embauche dans la société acquise  
qui est retenue et non la date d’intégration dans Capgemini.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

EFFECTIFS – RÉPARTITION EN FONCTION DE L’ÂGE :  

Le taux de couverture des données ci-dessous est de 99 % de  
l’effectif en fin d’année. L’âge moyen des collaborateurs s’établit  
à 34,4 ans en 2014 (une hausse de + 0,2 an par rapport à 2013),  
et ce malgré le recrutement de jeunes diplômés (41 % des  
embauches). C eci s’explique par un changement de périmètre  
(intégration de deux nouvelles acquisitions Euriware et Prosodie et  
de Sogeti Belux où l’âge moyen est supérieur), sans lequel, il serait  
resté stable à 34,2 ans. L’âge moyen a augmenté dans la plupart  
des pays (18 pays tels que l’Inde, la France, le Royaume-Uni, les  
États-Unis, le Brésil…) représentant 90 % de l’effectif total. Le  
pourcentage de l’effectif ayant moins de 35 ans s’établit à 60,4 %,  
en baisse de 1 point par rapport à l’année précédente, alors que  
la part des effectifs ayant plus de 45 ans a augmenté de 0,6 point,  
principalement en raison de l’augmentation de la part des effectifs  
située dans la tranche 55 ans et plus, suite au report de l’âge de  
départ la retraite dans la plupart des pays. Le Guatemala, le Chili,  
l’Inde, la Chine, le Maroc, la Roumanie et la Pologne sont les pays  
affichant l’âge moyen le plus bas (moins de 30 ans), alors que le  
Royaume-Uni, la Suède, le Canada, le Danemark et les Pays-Bas  
sont les seuls pays dont l’âge moyen se situe juste au-dessus de  

Tous les pays et zones géographiques n’ont pas été impactés de  
la même manière par cette augmentation. Les pays « offshore »  
ont fortement contribué à cette dynamique de recrutement, avec  
près de deux recrutements sur trois en 2014. L’Inde, avec 54 %  
des recrutements, a vu son effectif progresser en interne de plus  
de 9 000 personnes en 2014, représentant 74 % de la croissance  
nette de l’effectif du Groupe. La diversification des recrutements  
« offshore » s’est traduite par une forte croissance de la Pologne,  
qui compte désormais juste un peu moins de 6 000 collaborateurs  
en 2014, tandis que le Brésil poursuit sa progression.  

Le taux d’attrition (taux de départs volontaires) a augmenté de  
1 point pour atteindre 17,8 %. Il s’avère plus élevé en Amérique  
Latine, en Pologne et en Inde (où le marché des services  
informatiques est plus dynamique) qu’en Europe continentale  
ou en Amérique du Nord. Cependant, ce taux reste inférieur au  
pic observé ces dix dernières années, avec un point culminant à  

Les embauches correspondent aux personnes qui intègrent  
l’effectif permanent de la société au cours de la période (à  
l’exclusion des acquisitions ou des transferts de personnel).  

Dans un environnement économique resté incertain en 2014, le  
Groupe a recruté près de 40 000 collaborateurs. Ce chiffre, le plus  
élevé de toute l’histoire du Groupe, est en forte augmentation par  
rapport au nombre moyen d’embauches sur la décennie écoulée.  

Le nombre de départs volontaires a atteint son niveau le plus  
élevé depuis dix ans avec environ 24 500 départs. Le taux  
d’attrition fait l’objet d’une attention constante, de manière à le  
maintenir dans les normes du secteur, grâce à des actions et à  
des programmes spécifiques différenciés selon les métiers et les

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

La politique de rémunération du Groupe est fondée sur des  
principes partagés, appliqués de manière décentralisée et adaptés  
aux spécificités locales du marché du travail et de la législation  
sociale. Cette politique vise à :  

  attirer et fidéliser les talents ;  

  récompenser les performances (personnelles et collectives)  

grâce à un modèle de rémunération motivant et souple ;  

  être équitable et respecter les objectifs financiers et  

Les collaborateurs peuvent également définir les composantes  
de leur rémunération à partir d’une liste prédéfinie, à la condition  
expresse que la législation locale le permette. La grande souplesse  
de cette formule permet aux collaborateurs de concilier au mieux  

Les collaborateurs bénéficient, le cas échéant, d’un système  
de participation aux bénéfices, selon les dispositions propres à  

La rémunération des Vice-présidents/Directeurs Associés et  
des cadres dirigeants, ainsi que ses composantes fixes et  
variables, sont supervisées et validées au niveau du Groupe. La  
rémunération des autres collaborateurs est déterminée et gérée à  
l’échelon du pays, les principes de rémunération restant soumis  
à validation par le Groupe. L’objectif est de mieux harmoniser  
progressivement les systèmes de rémunération pour favoriser la  
mobilité et garantir une certaine cohérence et équité.  

Les salaires minimaux pratiqués dans les pays du Groupe sont  
toujours supérieurs ou égaux aux salaires légaux en vigueur  
dans les pays concernés et ce parfois dans des proportions très  

L’évolution de la rémunération se trouve en note 6 du Document  
de Référence et fait l’objet d’analyses régulières, compte tenu de  
l’importance du % (60 %) des coûts de personnel dans le revenu  

Le Comité des Rémunérations de Cap Gemini S.A., émanation du  
Conseil d’Administration est chargé de superviser les politiques  
et initiatives en matière de rémunération à l’échelle du Groupe,  
de définir la structure de rémunération du Président-Directeur  
Général et de superviser la politique d’attribution d’instruments  

Cap Gemini S.A. a régulièrement consenti des instruments de  
capitaux (anciennement options de souscription d’actions et  
actions de performance depuis 2009) conformément à ses règles  
de gouvernance d’entreprise. Ces attributions, bien que sélectives,  
sont réalisées dans l’objectif de fidéliser les collaborateurs qui ont  
contribué de manière exceptionnelle aux ventes, à la production,  
à l’innovation ou de récompenser des responsables à l’origine  
d’initiatives spécifiques ou considérées comme des agents de  
transformation. Tout collaborateur du Groupe peut être choisi pour  
en bénéficier. Elles constituent une récompense exceptionnelle et  
ne font pas partie de la politique de rémunération globale.  

Le Conseil d’Administration a consenti un certain nombre  
d’options de souscription d’actions à 2 298 bénéficiaires au  
titre du sixième plan et à 1 906 bénéficiaires au titre des plans  

d’attribution d’actions de performance. Le Rapport de Gestion,  
présenté à chaque Assemblée Générale de Cap Gemini S.A.,  
décrit en détail la ventilation annuelle des attributions d’actions  

Dans le même temps, les options attribuées aux dirigeants  
mandataires sociaux ne représentent qu’un pourcentage très  
limité du total distribué. Ainsi, sur les cinquième et sixième plans,  
1,1 % du nombre total d’options attribuées l’a été aux dirigeants  
mandataires sociaux ; aucune option n’est exerçable, car tous  
les plans sont désormais fermés. Concernant les actions de  
performance, les résolutions fixent une limite de 5 ou 10 % à  
consentir aux mandataires sociaux et le volume effectivement  
consenti a représenté 3,2 % du total des attributions pour les  
cinq plans d’attribution d’actions de performance depuis 2009.  
En outre, les instruments de capitaux ne sont pas consentis sur  

Les informations détaillées concernant les actions de performance  
consenties par Cap Gemini S.A. aux mandataires sociaux et aux  
dix principaux bénéficiaires non-mandataires sociaux, les levées  
d’option effectuées par ces derniers et, plus généralement,  
les détails de ces plans sont fournis pages 67 à 69 du présent  

Par ailleu rs, aprè s une négociat ion men ée auprès des  
représentants du personnel français, le Conseil a décidé de  
remplacer le versement d’un montant en numéraire au titre  
de la prime de partage des profits instituée en 2011 par des  
actions soumises à une condition de présence de 2 ans et à une  
période de détention obligatoire de deux ans supplémentaires  
à deux reprises (2012 et 2014). Par conséquent, plus de  
16 000 collaborateurs sont devenus actionnaires en juillet 2014 et  
l’occasion est à nouveau offerte à plus de 20 000 collaborateurs  
de devenir actionnaires en octobre 2016 sous réserve de leur  

ASSOCIATION DES SALARIÉS À LA PERFORMANCE  

En 2009, Capgemini a lancé son premier plan international  
d’actionnariat salarié, couvrant 19 pays. Ce plan a rencontré un  
franc succès et plus de 14 000 salariés ont souscrit des actions.  
Après autorisation des actionnaires, un nouveau plan international  
a été lancé en 2012 pour tous les salariés des 19 pays. Là encore,  
le plan a rencontré un large succès, 12 000 salariés choisissant  
d’en bénéficier. Le plan 2009 prenant fin en décembre 2014, un  
nouveau plan international a été lancé en 2014 rencontrant encore  
un large succès, avec près de 17 000 salariés choisissant d’en  
bénéficier. Du fait de ces deux plans, nos collaborateurs, dans leur  
ensemble, figurent parmi les principaux actionnaires du Groupe,  
avec près de 6,2 % du capital social.  

Enfin, Capgemini a lancé en 2009 un produit dont la performance  
est corrélée à celle de l’action Cap Gemini : le BSAAR. Ce produit  
a été proposé aux managers du Groupe au prix de 3,22 euros  
(à juste valeur et selon la valorisation d’un expert externe), et a  
fait l’objet d’une note d’opération visée par l’AMF. Les BSAAR  
constituaient une opportunité pour des managers désireux  
d’investir dans la Société sur le long terme (minimum de quatre  
années et jusqu’à sept années) tout en s’exposant pleinement aux  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

3.2.4 ORGANISATION DU TRAVAIL, SANTÉ ET SÉCURITÉ  

RÉPARTITION DE L’EFFECTIF À TEMPS PARTIEL 2012-2014  

Le personnel à temps partiel est défini comme toute ressource  
dont la durée de travail est inférieure à la durée normale/légale de  

Le taux de couverture des données ci-dessus est de 96,6 % de  

En 2013, les données relatives à CPM au Brésil ont été corrigées.  
Le pourcentage de salariés du Groupe à temps partiel a diminué  
en 2014 et s’établit à 3,9 % de l’effectif total, en raison de  
l’augmentation de l’effectif indien et de l’absence d’employés à  
temps partiel en Inde. Néanmoins, le nombre d’employés à temps  
partiel progresse légèrement (+ 185 salariés) et, dans la plupart  
des pays européens, le pourcentage de personnel à temps partiel  
augmente lui aussi (+ 2,7 % au Royaume Uni, + 0,7 % en Pologne,  
\+ 1,6 % en Allemagne, + 0,8 % en Italie). Les chiffres indiquent  
une variation significative entre les régions : le travail à temps  
partiel est très répandu dans les pays du Benelux à 14,4 % (taux  
en baisse dû à un élargissement de périmètre qui tient désormais  
compte de Sogeti Belux), suivis du Royaume-Uni et de l’Irlande à  
9,7 %. À l’opposé, il s’avère plutôt rare en Inde, en Asie-Pacifique  
et en Amérique latine (à l’exception du Brésil). En France (et au  
Maroc), 5,2 % de l’effectif, soit environ 1 100 personnes, travaillent  
à temps partiel, pourcentage stable sur ces trois dernières années.  

RÉPARTITION DE L’EFFECTIF PAR HORAIRE COLLECTIF  

L’étude des horaires collectifs dans le Groupe montre une forte  
disparité entre les régions. Cette étude porte sur 95,6 % de  
l’effectif en fin d’année. Les données 2013 relatives à l’Inde ont été  
corrigées avec une semaine de travail de 45 heures. La France, qui  
représente 15 % de l’effectif total, a un statut particulier avec ses  
35 heures hebdomadaires. 36 % de nos collaborateurs travaillent  
40 heures par semaine, calendrier collectif adopté par la plupart  
de nos pays. La semaine de travail de 40 heures concerne en  
particulier l’Europe (à l’exception du Royaume-Uni, de la Finlande  
et du Danemark, dont la semaine de travail est généralement de  
37,5 heures) et l’Amérique du Nord. Au Brésil BPO, au Guatemala  
et au Maroc la semaine de travail est de 44 heures et elle est de

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Le taux d’absentéisme est exprimé comme le nombre de jours de  
maladie à l’exception de la maternité (la maladie couvre toutes les  
absences déclarées comme telles par les collaborateurs, ce qui  
englobe aussi bien un mal de tête qu’une intervention chirurgicale)  
/ nombre de jours de travail total moins les vacances et les congés  

Le taux de couverture de cette étude est de 54,8 % de l’effectif  
de fin d’année. Ce faible pourcentage s’explique par le fait que  
certains pays comme l’Inde (qui représente plus d’un tiers de  
notre effectif) ne recensent pas le nombre de jours de maladie  
à proprement parler. En 2014, le taux d’absentéisme pour  

maladie de l’échantillon était de 2,6 %, ce qui correspond à  
une augmentation de 0,3 point principalement due à la Pologne  
(+ 1 point). Il était plus élevé en Allemagne et en Europe Centrale,  
la Pologne étant en tête avec 5,8 %, suivie de la Scandinavie à  
3,3 %. La France et le Maroc, à 2,4 %, se situent juste en dessous  
du taux moyen d’absentéisme du Groupe, comme le Royaume-  

L’identification et la surveillance de l’évolution de la fréquence des  
maladies professionnelles se pratique dans différents pays,mais ne  
fait pas l’objet d’une consolidation chiffrée au niveau du Groupe.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Un accident du travail est défini comme tout évenement se  
traduisant par une incapacité de travailler d’au moins trois jours  
consécutifs, excluant le jour de l’accident, consécutif à des  

Le taux de couverture des données ci-dessus est de 73,3 %. En  
2014, 389 accidents du travail ont été recensés dans le Groupe  
(un chiffre stable), dont 38 % en France compte tenu des règles de  
remontée d’information en vigueur, ce qui correspond à un ratio  
accidents/employés de 0,37 %, soit une baisse de 0,01 point par  
rapport à 2013. La plupart de ces accidents du travail sont des  
accidents de trajet domicile-lieu de travail.  

La santé et la sécurité au travail sont des composantes  
importantes de la gestion des ressources humaines et des  
infrastructures. Les entreprises du Groupe ne comportent pas  
d’activités à haut risque. Néanmoins, les responsabilités en  
matière de Santé et de Sécurité au travail sont prises très au  
sérieux et la société a mis en place des processus et des mesures  
spécifiques. Au minimum, à tous les échelons du Groupe, nous  
nous conformons à toutes les obligations légales en vigueur au  
plan local en matière de santé et de sécurité. Nos politiques de  
santé et de sécurité sont axées sur l’information, l’instruction et la  
formation dans les domaines suivants :  

  les accidents, soins de premiers secours et questions de santé  

  la sécurité dans la manipulation, l’utilisation et l’élimination des  
substances dangereuses et l’utilisation des EPI (Équipements  

  les directives pour les personnels de Capgemini travaillant sur  

De nombreux modules relatifs aux questions de santé et de  
sécurité sont mis en ligne à la disposition des salariés. Ainsi,  
notre catalogue comporte un module dénommé « Well Being  
Essentials » qui traite de différents sujets, parmi lesquels les  
risques pour la santé, l’équilibre entre temps de travail et vie  
personnelle, l’équilibre alimentaire, la forme physique, la douleur  

Dans nos bureaux à travers le monde, nous avons lancé des  
initiatives pour promouvoir le bien-être de nos collaborateurs  

  des programmes d’équilibre entre-temps de travail et vie  
personnelle, y compris le télétravail (comme en France avec  
deux accords signés en 2011 concernant le télétravail et  
l’égalité des chances entre hommes et femmes, ainsi qu’à  

  la gestion du stress ;  

  l’amélioration des relations entre salariés et managers ;  

  de meilleures conditions de travail.  

De nouveaux modules de formation et développement proposent  
des programmes sur l’équilibre temps de travail/vie personnelle  
avec des thèmes aussi variés que « stress et vitalité », « prévention  
des conflits » et la santé.  

En France, des Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions  
de Travail (CHSCT) sont mis en place par site ou au niveau  
des unités. Leur principal objectif est d’analyser les situations  
susceptibles de produire un impact sur la main-d’œuvre : les  
projets de mobilité, le travail sur site, la sécurité sur le lieu de travail  
ou le stress au travail. Des actions sont étudiées et des décisions  
prises lors de réunions trimestrielles ; le cas échéant, elles peuvent  
donner lieu à la convocation de réunions extraordinaires. S’ils les  
estiment nécessaires, les CHSCT peuvent décider de mener des  
études ou enquêtes destinées à aider la direction à améliorer les  
conditions de travail et la sécurité. Un nouvel accord a été conclu  
en novembre 2013 pour renforcer les actions entreprises au sein  
de Capgemini France concernant les questions de santé et de  
sécurité au travail, informer les collaborateurs sur les types de  
risques professionnels et de développer les mesures nécessaires  
afin de les éviter et de préserver la santé de chacun.  

En Amérique du Nord, la sécurité et le bien-être des collaborateurs  
sont totalement intégrés à l’exercice de leur métier au quotidien.  
L’objectif est de maintenir au plus bas le taux d’accidents et  
d’incidents professionnels de santé et de sécurité. L’évaluation  
des incidents et les courbes de tendances peuvent, s’il y a  
lieu, conduire à renforcer les contrôles de sécurité sur le lieu de  
travail. Les collaborateurs sont activement impliqués dans le  
développement d’une culture positive en matière de santé et de  
sécurité, au travers d’une formation continue via notre Programme  
Cigna EAP qui regroupe des formations en bien-être, gestion du  
stress, prévention du harcèlement et de la violence, etc.  

Comme en Amérique du Nord, d’autres pays profitent d’un  
programme d’assistance aux collaborateurs (y compris en  
Inde). Des audits relatifs aux environnements de santé et de  
sécurité sont menés régulièrement au sein du Groupe (Inde,  

En Pologne (comme dans certains pays, tels que le Royaume-Uni,  
les Pays-Bas), les conditions de santé et de sécurité au travail  
sont régies par la législation du travail en vigueur et intégrées  
aux procédures des réglementations internes disponibles sur  
l’intranet. Par ailleurs, les nouveaux arrivants doivent également  
signer un document spécial (déclaration) stipulant qu’ils ont bien  
pris connaissance de son contenu. Par exemple, en Pologne, ils  
doivent passer une visite médicale préalable au recrutement et  
se soumettre régulièrement à d’autres visites dans le cadre de  
leur activité. Les nouveaux salariés doivent également suivre une  
formation préliminaire en santé et sécurité au travail dès le premier

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

3.2.5 MOBILITÉ INTERNATIONALE ET GESTION DES RISQUES  

Le nombre total de missions à l’étranger à court ou plus long  
terme augmente chaque année ; c’est l’une des conséquences  
de la mondialisation, ainsi que du modèle de production et d’une  
volonté ferme de notre Groupe d’offrir à nos collaborateurs  
des opportunités internationales de carrière intéressantes pour  
améliorer leur employabilité dans une structure internationale.  

Par conséquent, les missions internationales représentent un  
volet important de notre activité, que la mission soit une initiative  
volontaire du collaborateur pour l’évolution de sa carrière ou pour  
des raisons personnelles, ou qu’elle soit demandée pour les  

L’un des défis majeurs de notre Groupe est de garantir  
un environnement conforme et la sécurité physique des  
collaborateurs en déplacement dans des pays potentiellement à  

Le réseau « mobilité internationale » de Capgemini, constitué  
de près de 100 personnes, accompagne les salariés dans leurs  
démarches juridiques, d’immigration et de conformité fiscale/  
sociale dans la centaine de pays où ils peuvent être déployés.  

La Politique du Groupe relative aux missions à l’étranger détermine  
les conditions générales s’appliquant à un séjour à l’étranger.  

Grâce à sa politique et à ses procédures de gestion des risques,  
le Groupe mène une politique sélective des pays/lieux où ses  
équipes peuvent travailler. Les missions dans des pays considérés  
comme « à risque » par notre prestataire de services spécialisé  
dans la sécurité externe sont soumises à des règles strictes et  

La valeur d’une société de conseil et de services informatiques  
est fonction de la qualité de son capital intellectuel. Ce secteur  
d’activité se distingue par des mutations technologiques rapides  
qui imposent régulièrement de nouveaux schémas de travail : il est  
donc vital que les collaborateurs maintiennent leurs connaissances  
et leurs compétences à jour, en adéquation avec les besoins du  
marché et des clients. De même, les collaborateurs nouvellement  
embauchés veulent mettre leurs connaissances à profit, les  
développer et se construire une expérience professionnelle  
enrichissante. Des plans de développement personnalisés sont  
élaborés à l’occasion des entretiens annuels d’évaluation, et  
réexaminés au moins une fois par an.  

De plus, les unités opérationnelles mènent une analyse  
systématique et répétée des compétences requises par rapport  
à l’offre de formation disponible, afin de rester en phase avec les  
besoins actuels et futurs du marché.  

Capgemini s’engage à participer au développement professionnel  
et personnel de ses collaborateurs tout au long de leur carrière,  
afin de bâtir une équipe disposant de l’expertise et de la  
motivation adaptées aux marchés présents et futurs. En offrant  

  Ce prestataire, ainsi que le réseau « mobilité internationale »  
de Capgemini dispensent des formations et des conseils  
spécifiques. En 2010, une formation e-learning a été lancée.  
En 2014, 8 051 collaborateurs ont bénéficié d’une formation  
e-learning sur la sécurité des voyages d’affaires et 668 de nos  
collaborateurs ont participé à une formation dédiée en face-à-  
face assurée par le prestataire de services du Groupe.  

  Par ailleurs, un outil de géolocalisation a été introduit pour  

pouvoir localiser la position du personnel en déplacement.  

  Capgemini a mis en place une procédure de rapatriement,  
ainsi qu’une couverture d’assurance spécifique permettant de  
maîtriser au mieux les risques encourus par les collaborateurs  
en cas de tension soudaine dans un pays où ils se trouveraient  

  Enfin, un système d’information dispense des conseils pratiques  
sur la culture et les coutumes locales dans les pays où nos  
collaborateurs se rendent, et permet d’envoyer, si nécessaire,  
des alertes lors des déplacements. Les collaborateurs assurant  
des missions à l’étranger peuvent se procurer des informations  
utiles, et prendre connaissance des règles et procédures  
associées sur les sites intranet du Groupe.  

En 2014, 20 863 collaborateurs se sont vus proposer une  
mission à l’étranger dans 100 pays différents. Les principaux pays  
d’origine étaient l’Inde, les États-Unis, l’Allemagne et la Pologne.  
Les principales destinations étaient les États-Unis, le Royaume-  

des opportunités de développement à tous, le Groupe améliore  
sa capacité à atteindre ses objectifs, ainsi que ceux de ses unités  
opérationnelles, ses équipes et ses collaborateurs.  

La stratégie fondamentale de développement des compétences  
utilise des programmes de formations standards et diverses  
méthodes comme les modules de formation virtuelle, la formation  
et les supports en ligne, des bases de données aisément  
accessibles et communautés KM 2.0, la formation professionnelle,  
les systèmes de mentorat, les salles réservées au travail en  

Une priorité durable à la formation et au  
développement des compétences fondée sur le  
référentiel de Compétences et des Carrières  

Un référentiel de Compétences et des Carrières favorise le  
développement professionnel des collaborateurs. Il constitue  
la base de l’évaluation des performances et d’une évolution  
de carrière personnelle. Ancré dans les valeurs communes  
du Groupe, ce référentiel a été conçu pour tenir compte des  
besoins de chaque activité et fonction du Groupe. Les référentiels  
communs permettent actuellement aux collaborateurs de cerner  
les compétences requises dans les différentes activités pour  

3.2.6 L’INVESTISSEMENT DANS LA FORMATION ET LE DÉVELOPPEMENT  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Pour Capgemini, l’essentiel n’est pas uniquement d’offrir  
une opportunité de carrière réussie et enrichissante. Chaque  
collaborateur nourrit des ambitions, des motivations et des  
préférences professionnelles personnelles. Le référentiel de  
compétences et de carrières a été conçu pour permettre aux  
collaborateurs de s’épanouir dans une grande variété de rôles,  
avec la qualité requise pour soutenir une progression de carrière  
transparente, et la flexibilité nécessaire pour permettre à nos  
collaborateurs de prendre en charge leur propre carrière.  

En tant qu’organisation internationale, les clients attendent  
une cohérence et une qualité homogène de nos services  
indépendamment du lieu de production des prestations. En tant  
qu’individus, nous souhaitons une transparence des options de  
carrière disponibles. Le référentiel Compétences et Carrières  
définit et décrit un éventail normalisé de fonctions pour nos  
métiers, quels que soient la région, l’unité opérationnelle, le  
projet, le compte, le secteur ou la technologie. En un coup d’œil,  
nos collaborateurs doivent pouvoir comprendre l’étendue des  

Le référentiel de Compétences et de Carrières permet aux  
collaborateurs de cerner et d’évaluer les compétences dont ils ont  
besoin pour réussir dans chaque fonction/niveau, et d’exprimer  
clairement ce qu’ils comptent obtenir pour être prêt à passer à  

À chaque fonction correspond un certain nombre de qualités  
fondamentales ; des compét ences professionnelles qui  
s’appliquent à tous chez Capgemini, indépendantes de la position  
des collaborateurs au sein de l’entreprise ; et des compétences  
spécifiques, adaptées aux activités de Capgemini.  

Dans le cadre du développement de nos collaborateurs, les cartes  
d’apprentissage peuvent les aider à affiner leurs compétences  

La qualité des services que nous offrons à nos clients repose sur  
l’excellence et la motivation de nos équipes. C’est pourquoi nous  
investissons dans le développement de nos employés – notre actif  
le plus précieux – de leur embauche et à chaque étape de leur  

Nos équipes Apprentissage et Développement offrent à nos  
collaborateurs un large éventail de ressources d’apprentissage  
leur permettant de développer leurs capacités.  

L’offre de formation globale de l’Université de Capgemini fournit  
à nos salariés des contenus d’avant-garde pour les aider dans  
le développement de leurs compétences professionnelles et  
personnelles. Les programmes sont disponibles sous différentes  
formes de façon à rendre leur accès facile, pratique et efficace :  
des modules e-learning, une librairie de livres numériques  
disponible 24h/24 et 7J/7, des applications pour mobiles,  
des cours virtuels dispensés soit via l’utilisation de plate-forme  
collaborative ou bien du campus virtuel de l’université. De plus, il  
existe aussi des méthodes dites plus traditionnelles, telles que des  
formations sur site que ce soit dans nos locaux, chez nos clients  
ou dans des lieux dédiés . Pour nos talents clés faisant partie de  
certaines communautés ciblées, nous organisons également des  
semaines de formations internationales au sein de notre campus,  
Les Fontaines, situé en France dont les prestations de haute  

Chiffres formation et développement du Groupe  

Globalement, environ 133 000 collaborateurs ont suivi une  
formation en 2014, soit une augmentation de 11,6 % par rapport  
à l’année précédente ; le nombre total d’heures de formation  

Le Groupe a continué de développer ses programmes de  
formation virtuelle, en hausse de 12 % sur l’ensemble de l’année  
(soit 2,06 million d’heures). Cette méthode d’enseignement  
représente désormais 43 % du nombre total d’heures de  

Le système de gestion de la formation en ligne du Groupe,  
MyLearning, est ouvert à tous les salariés, proposant des  
formations informelles et ponctuelles comme des programmes  
plus structurés. MyLearning héberge tous les programmes du  
Groupe et, pour de nombreuses régions, l’offre de formation  
locale. Le catalogue des formations propose plusieurs méthodes  
d’enseignement adaptées aux différents styles de formation,  
y compris l’e-learning, les livres, le mentorat en ligne, des  
préparations aux tests, des examens en ligne, des cours de

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

langues, des formations et des séminaires virtuels, ou encore  
des formations sur site. Celles-ci sont dispensées soit dans  
des centres spécialisés par des formateurs externes, soit sur le  
campus du Groupe aux Fontaines, en France.  

Sa valeur ajoutée consiste à regrouper nos collaborateurs pour  
développer leurs capacités et exploiter tout le potentiel du  
Groupe pour nos clients. Pour ce faire, l’Université :  

  c h a l l e n g e e t s u t i e n t l e s c l l a b r a t e u rs d a n s l e  
développement de leurs compétences et les relie au Groupe  
et à sa communauté. Elle fait vivre les valeurs et l’approche  
multiculturelle du Groupe en engageant nos équipes soit  
virtuellement soit localement ou soit sur notre campus  
International, « Les Fontaines » ;  

  formalise, regroupe et déploie les meilleurs contenus relatifs  
aux spécificités, au savoir-faire et les normes de Capgemini  
via l’approche « nouvelles générations de formations » (Next  
Generation Learning/NGL), permettant à nos équipes d’être  
à jour, en phase avec notre stratégie et de répondre aux  
exigences des clients. L’enseignement est dispensé par les  
meilleurs professionnels et experts externes ;  

  tire parti de la richesse de son histoire et de son accréditation  
parmi les meilleures organisations de formation afin de maintenir  

Les partenariats professionnels en matière de  

Créée en 2010, l’équipe mondiale des partenaires de formation  
à nos métiers (Global Learning Business Partner Team) réunit  
des dirigeants de la formation et du développement (Learning  
& Développent/L&D) provenant des unités opérationnelles  
stratégiques (Strategic Business Units/SBU) et des principaux  
pays, menés par la Direction Business-to-Learning de l’Université.  

L’Université a collaboré étroitement avec l’entreprise pour renforcer  
la capacité de notre personnel à répondre aux exigences de nos  

  mettant l’accent sur les nouveaux contenus relatifs aux  
sujets brûlants du marché, notamment la formation sur les  
technologies perturbatrices, les offres de service globales et les  
tendances du secteur pour créer une valeur commerciale ;  

  développant les capacités professionnelles dans les fonctions  
clés comme les architectes, les engagement managers, les  
consultants en gestion, les responsables propriété intellectuelle,  
les professionnels des ventes ou les ingénieurs logiciels ;  

  organisant des interventions d’apprentissage consistant  
à rassembler les équipes de différentes disciplines pour la  
vente et la livraison sur les tendances clés du marché dans  
le Numérique, le Social, le Mobile, l’Analytique, le Cloud et  

  développant les capacités de leadership afin d’aider  
ultérieurement nos collaborateurs à répondre avec succès à  
l’évolution rapide de la technologie et du marché.  

Parallèlement à ces interventions croisées des SBU, l’Université  
a également collaboré avec chaque SBU afin d’offrir des activités  
de formation et de mobilisation au Campus physique du Groupe,  
Les Fontaines. Les contenus de ces activités étaient destinés à  
chaque SBU et conformes aux objectifs généraux du Groupe.  

L’Université se concentrait non seulement sur le développement  
des capacités des collaborateurs de Capgemini, mais continuait  
aussi de se concentrer sur le développement de son expertise  
en matière de formation. Elle s’est mise au défi en soumettant  
sa candidature et en remportant des récompenses par le biais  

  le Prix d’Excellence de l’Association for Talent Development  
pour avoir atteint les objectifs professionnels à travers  

  le Prix d’Excellence de la Corporate University Exchange  
pour avoir amélioré les objectifs de l’entreprise à travers  

  les Brandon Hall Group Awards pour la meilleure équipe de  
formation, la meilleure utilisation des jeux et des simulations, et  
le meilleur programme de développement de leadership.  

Enfin, l’Université a mené à bien son processus de ré-accréditation  
de cinq ans de l’EFMD (European Foundation for Management  
Development). L’Université Capgemini a reçu sa première  
accréditation EFMD en 2009 et est la seule Université d’entreprise  
du secteur informatique à l’avoir obtenue. L’accréditation est  
un mécanisme de comparaison qualitative, d’apprentissage  
réciproque et de partage des bonnes pratiques selon lequel l’auto-  
évaluation interne est associée à une analyse externe effectuée par  
des experts sur la base de critères rigoureux. L’EFMD a déclaré :  
« Nous sommes heureux de reconnaître l’Université Capgemini  
pour avoir maintenu un très haut niveau de qualité professionnelle  
dans toutes ses activités, démontrant ainsi son excellence dans  
ses programmes et un niveau exemplaire de formation globale ».  
En 2014, près de 134 900 collaborateurs de Capgemini (94 % de  
notre effectif) ont participé à des programmes de formation faisant  
partie du parcours de formation défini par le Groupe, à travers  
différents canaux. L’Université a dispensé près de 3,1 millions  
d’heures de formation, représentant 64 % du nombre d’heures  
total d’apprentissage dispensées au sein du Groupe.  

Près de 35 000 collaborateurs (+ 35 % par rapport à 2013)  
ont participé à des formations dispensées sur notre campus  
international, « Les Fontaines », en France, ou localement dans les  
pays où le Groupe est présent, représentant 1,3 million d’heures  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

L’év aluat ion interne entre pairs permet de mesurer les  
compétences sur des critères précis et clairement définis comme  
l’expérience acquise, le partage des connaissances, l’application  
de méthodes et d’outils internes, le mentorat et le leadership.  

Ce processus vise trois objectifs :  

  former des groupes professionnels soudés et reconnus grâce à  
des échanges d’information, de savoir-faire et de compétences  

  assurer une distribution bien répartie et progressive des  
compétences, tant pour des besoins internes que pour les  

  créer, au sein du processus, un avantage concurrentiel qui  
profite au Groupe et aux collaborateurs, améliorant ainsi leur  

Le Groupe gère depuis plusieurs années des programmes de  
certification interne s’adressant principalement aux chefs de  
projet, architectes, ingénieurs logiciels et ingénieurs réseaux.  

Plus de 4 100 chefs de projet, chiffre en hausse de 25,4 % sur  
l’année écoulée, en particulier dans les activités d’infrastructure  
qui ont triplé de 244 à 750, et en Inde (+ 30,4 %), 824 architectes,  
3 836 ingénieurs logiciels et 306 ingénieurs réseaux ont obtenu  
ou renouvelé cette certification interne au cours de l’année 2014.  
Nous proposons également un programme de certification SAP,  
destiné aux débutants SAP, à la certification de masse ou à  
des initiatives spécifiques, avec possibilité d’accès en ligne aux  
modules d’apprentissage. Enfin, des programmes de formation  
sont développés en partenariat avec l’Université pour assurer un  
déploiement homogène des méthodes et du contenu au sein du  
Groupe, autour de ces différents thèmes.  

Le Groupe met en œuvre depuis longtemps une politique  
de certification externe. Pour se préparer aux épreuves les  
collaborateurs peuvent suivre des formations en ligne, intégrant  
un dispositif de mentorat. Ils peuvent postuler aux certifications  
externes suivantes : Microsoft, IBM, Oracle, Sun Microsystems,  
Cisco, Linus Professional Institute, Six Sigma (Green et Black  
Belts), Project Management Institute (PMI), et ITIL.  

Implantés dans le monde entier, nos centres d’excellence  
continuent à se développer et à améliorer la capacité du Groupe  
à déployer un modèle de prestations distribuées global. La  
réalisation de ces objectifs s’appuie sur une certification externe  
associée à nos programmes de certification interne. Près de  
100 centres Capgemini, dont les Accelerated Delivery Centers,  
Management Service Centers, Business Process Outsourcing  
Centers et Technical Excellence Centers ont été certifiés sous  
une forme ou une autre. Des centres situés en Inde, aux États-  
Unis, au Canada, en France, au Royaume-Uni, en Belgique, aux  
Pays-Bas, en Allemagne, en Suisse, en Pologne, en Espagne,  
au Portugal, au Brésil, en Italie, en Norvège, au Danemark, en  
Finlande, en Roumanie, en République tchèque, en Slovaquie,  
en Hongrie, en Suède, en Australie et en Chine sont certifiés ISO  
dont ISO 9001/ISO 9001-2008. De nombreux centres possèdent  
également la certification CMM/CMMI® (Capability Maturity Model  
Integration), spécifique au développement applicatif. En Inde,  
les centres de Bombay, Kolkata, Pune, Hyderabad, Chennai et  
Bangalore ont atteint le niveau le plus élevé de certification CMM  
et CMMI® (niveau 5). Tous les centres BPO sont certifiés ISO 9000  
et accrédités IIP, gage de capacité de production mondiale,  
d’économies d’échelle et d’adaptabilité aux évolutions de la  

Avec plus de 140 000 collaborateurs dans plus de 40 pays,  
Capgemini est fière de représenter près de 120 nationalités. Ainsi,  
nous nous engageons à créer une culture d’intégration sur le lieu  
de travail offrant à nos collaborateurs une opportunité de carrière  
réussie et enrichissante et assurant leur bien-être. Nous estimons  
que ces facteurs différencient les gens, offrent des sources  
précieuses d’innovation et de créativité, nous permettent de  
générer de nouvelles idées, d’anticiper les tendances du marché  
et d’obtenir une position de leadership sur les marchés que nous  

La diversité et l’intégration ont toujours représenté un aspect  
important de notre culture d’entreprise, façonnant notre  
manière d’agir et de collaborer avec nos parties prenantes,  
fournisseurs, clients et collègues dans le monde entier. Cette  
diversité est appréhendée sous de multiples aspects (sexe,  
handicap, appartenance ethnique, âge, style de vie). Capgemini  
tient également compte d’autres facteurs de diversité plus  
généraux, tels que l’expérience, la personnalité, les méthodes de  

communication et de travail, communément dénommés « diversité  

Notre engagement s’inscrit dans le cadre de la Charte de la  
diversité et de l’intégration du Groupe qui a été renouvelée en  

CHARTE MONDIALE DE LA DIVERSITÉ ET DE  

Le succès de Capgemini, son image de marque et son expérience  
client sont déterminés par le talent de ses collaborateurs. Nous  
estimons que les collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes  
lorsqu’ils peuvent éveiller leur moi authentique au travail et se  
sentir intégrés à notre approche professionnelle envers la clientèle.  
Le fait de cultiver un environnement ouvert à tous et d’assurer que  
chacun puisse être entendu et respecté, permet d’optimiser notre  
capacité à remporter des affaires et livrer des services, faisant ainsi  
de Capgemini un formidable lieu de travail.

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Notre Charte Mondiale pour la diversité et l’intégration définit la  

  s’engager vis-à-vis des clients, partenaires et fournisseurs afin  
d’assurer la compréhension et la conformité à nos valeurs que  
sont la diversité et l’intégration et des attentes claires ;  

  recruter et retenir une main-d’œuvre talentueuse et diversifiée  
afin de fournir des solutions innovantes et de calibre mondial à  

  favoriser un environnement de travail ouvert offrant à tous les  

employés une opportunité de carrière réussie ;  

  engager les collaborateurs dans le programme de diversité et  
d’intégration à travers la communication, la prise de conscience,  
l’éducation pour construire des compétences culturelles, et des  

  constamment revoir et intégrer les obs ervat ion s des  
collaborateurs afin d’élaborer des programmes offrant aux  
collaborateurs des opportunités de participation et favorisant la  

  concevoir, mettre en œuvre, revoir régulièrement et mettre à  
jour les politiques afin de s’assurer que notre société, en tant  
qu’organisation, respecte la diversité, cultive l’intégration et  
répond aux besoins de nos collaborateurs ;  

  soutenir et encourager les réseaux locaux et mondiaux à travers  
les activités du Groupe destinés aux collaborateurs et menés  
par les collaborateurs, construisant des communautés afin de  
favoriser l’intégration par le biais de la culture, le commerce, la  

  encourager nos collaborateurs à prendre en compte la diversité  
et l’intégration dans nos décisions professionnelles quotidiennes  
(approvisionnement, construction d’une équipe, initiative de  

  intégrer les principes de la diversité et de l’intégration dans  
les systèmes d’affaires et les activités de Capgemini, selon  
cinq facteurs clés : lieu de travail, main-d’œuvre, marché,  
communauté et engagement de la direction à travers le  

  respecter toutes les lois en vigueur en matière de diversité et  
d’intégration en permettant aux collaborateurs d’obtenir des  
orientations ou de soumettre leurs préoccupations au sujet de  
la conformité ou de mauvaises conduites éventuelles ;  

  présenter nos progrès, nos bonnes pratiques et nos résultats  
à travers le Groupe, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur, basés sur  
nos initiatives réussies en matière d’intégration et de diversité ;  

  améliorer l’image de marque externe de Capgemini à travers  
la promotion de nos réalisations en matière de diversité et  

Nous considérons que nos différences constituent une source de  
créativité, d’innovation et d’inspiration. La promotion de la diversité  
et de l’intégration nous permet de refléter une image actuelle  
du marché mondial dans les communautés où nous évoluons,  
de générer de nouvelles idées ou d’anticiper des tendances en  
notre qualité de leader d’opinion sur les marchés que nous avons  
choisis, et nous aide à mieux comprendre les défis de nos clients,  
de nos partenaires et de nos fournisseurs. Nous pensons que  
cette orientation améliorera l’expérience des salariés au sein du  
Groupe, créera de meilleures opportunités pour notre activité et  
affirmera le statut de Capgemini en tant qu’employeur mondial  

Ces engagements témoignent de la vision de Capgemini en  
termes de diversité et d’intégration. Nous sommes déterminés à  
prendre les mesures nécessaires pour concrétiser cette démarche,  
en mettant l’accent sur la diversité et le caractère multiculturel de  
nos effectifs, pour tirer le meilleur parti des talents de chacun.  

Nous faisons tout notre possible pour nous adapter aux besoins  
de nos collaborateurs ayant des modes de vie très différents  
et pour leur offrir un environnement professionnel favorable à  
leur développement. Dans un certain nombre de pays, lorsque  
cette pratique est autorisée, les données des salariés sont  
enregistrées selon des critères tels que le groupe socioculturel,  
la tranche d’âge, la situation de handicap, etc. Les indicateurs  
de performance de la diversité sont également inclus dans l’audit  

Faire prendre conscience de nos préjugés inconscients,  
la tendance de chaque individu à favoriser des personnes  
aux quelles il s’identifie , est essentiel à la promotion de la diversité  
et de l’intégration au sein d’une entreprise. Par conséquent, en  
collaboration avec un expert externe de la Southern Methodist  
University de Dallas, Capgemini a conçu un module de formation  
sur les Préjugés Inconscients qui a été diffusé dans toute  
l’Amérique du Nord et auquel ont participé près de 200 principaux  
dirigeants du Groupe en novembre 2014. En 2015, le programme  
sera mis à disposition des autres dirigeants et diffusé plus  
largement à travers des sessions de formation en face-à-face, en  
ligne sur Internet et des sessions virtuelles.  

MESURES EN FAVEUR LA DIVERSITÉ HOMME/  

Capgemini considère également que la diversité homme/femme  
est un avantage concurrentiel. Être un employeur de référence  
pour des hommes et des femmes talentueux est une condition  
essentielle si nous voulons mobiliser tout le potentiel de notre  
Groupe et fournir les meilleurs résultats pour nos clients.  
Le taux de couverture des données ci-dessous est de 99,5 % de  
l’effectif en fin d’année. Le pourcentage de femmes dans l’effectif  
continue sa progression en 2014 et augmente de 0,4 point  
par rapport à 2013, pour s’établir à 28,8 % de l’effectif de fin  
d’année. Cette progression de l’effectif féminin est principalement  
attribuable à la croissance soutenue du BPO ces dernières  
années (un secteur attirant davantage un personnel féminin qui  
peut atteindre 50 % des effectifs) et ce, malgré son expansion  
récente dans certains pays et secteurs d’activité (Infrastructure  
de Services) où les femmes sont moins présentes. Toutefois,  
dans plusieurs zones géographiques, le pourcentage de  
femmes est en hausse à périmètre constant, comme en Inde  
(+ 1,4 points à 27,6 %), ce qui améliore largement le pourcentage  
total de femmes dans le Groupe en raison du nombre élevé de  
collaborateurs dans ce pays. Les pays connaissant un large  
développement de l’activité BPO — à l’origine de l’intégration d’un  
grand nombre de femmes dans le Groupe — sont la Pologne, la  
Chine (+ 4,4 points), le Brésil (hors CPM Braxis), la Roumanie et  
le Chili, qui affichent tous un pourcentage de femmes supérieur  
à 50 %. À l’opposé, le pourcentage de femmes est inférieur à  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

25 % dans 11 pays couvrant 28 % de l’effectif analysé, dont  
essentiellement la France, le Benelux et les États-Unis. Cette  
répartition globale hommes/femmes reflète toutefois le secteur des  
technologies de l’information dans son ensemble, celui-ci ayant  
généralement tendance à attirer des diplômés en ingénierie, qui  
sont très majoritairement de sexe masculin. L’activité de Conseil  
est toutefois un marché plus diversifié avec un ratio hommes/  

La diversité homme/femme constitue une priorité spécifique du  
Groupe. Ainsi, pour garantir l’équilibre des sexes dans les effectifs,  
Capgemini a mis en œuvre plusieurs initiatives visant à promouvoir  
le rôle des femmes au sein de l’organisation, dont :  

  la création de réseaux féminins locaux en Australie, en Belgique,  
en France, en Inde, en Italie, aux Pays-Bas, en Amérique du  
Nord, en Espagne et au Royaume-Uni ;  

  le développement du Women’s Council (Conseil des femmes)  
en Inde afin de relever les défis auxquels les femmes sont  
confrontées sur leur lieu de travail, de puiser dans le vivier de  
talents féminins, de permettre le partage des connaissances et  
de servir de forum pour le réseautage ;  

  le lancement à nouveau en 2013 du programme Women’s  
féminin) en Amérique du Nord, destiné à développer les  
futurs leaders de Capgemini en leur fournissant une formation  
spécifique, du mentorat et du coaching de terrain ;  

  l’exigence pour tous nos recruteurs de présenter autant de  
candidats hommes que femmes quand cela est possible ; et  

  la planification d’événements de réseautage et d’ateliers afin  
qu’ils coïncident avec l’heure du déjeuner plutôt qu’après les  

Women@Capgemini a été lancé en 2012 au niveau mondial pour  
définir les principales lignes directrices en matière de diversité  
homme/femme au sein du Groupe. Cette initiative est basée sur  
le principe d’égalité des chances et de promotion et se concentre  
sur les thèmes suivants : attraction et recrutement ; promotion  
et développement ; rétention ; et sensibilisation institutionnelle.  
D’autres initiatives lancées en 2013 incluaient un programme  
mondial de mentorat, permettant le mentorat des employés  

potentiels hommes/femmes par nos Vice-présidents les plus  

Suite au lancement d’une campagne de lutte contre les  
stéréotypes de genre en avril 2013, Capgemini France a conçu, en  
2014, deux modules d’e-learning obligatoires sur la diversité et le  
recrutement afin d’expliquer comment inclure le défi de la diversité  
des genres dans nos modalités de recrutement. La France  
a également signé un nouveau partenariat de mentorat avec  
l’Université Pierre et Marie Curie. Dix étudiantes ont bénéficié en  
2014 du soutien de dix femmes employées chez Capgemini dans  
leur recherche d’un stage et de son suivi et la définition de leur  
projet professionnel pendant toute l’année afin de préparer leur  
intégration dans le monde du travail. Capgemini et Sogeti France  
ont signé la « Charte de la Diversité dans l’Entreprise » en 2006 et  
ont continué à participer activement au projet « IMS Entreprendre  
pour la Cité », une organisation chargée de promouvoir cette  
charte pour améliorer la diversité en France.  

Aux Pays-Bas, après la campagne sur les stéréotypes menée  
en France, au premier semestre 2014, dans le cadre d’un stage,  
des recherches ont été effectuées afin de comprendre de quelle  
manière une sensibilisation accrue sur les préjugés inconscients  
pouvait contribuer à la diversité des genres.  

En Inde, Women@capgemini a trouvé un moyen de se faire  
entendre sur Winspire, un forum créé il y a quatre ans. Winspire  
a pour objectif d’améliorer la diversité homme/femme dans  
l’entreprise, et de faciliter la compréhension des avantages  
liés à la présence accrue des femmes à tous les échelons. Ce  
programme comprend quatre piliers déterminant chacun des  
priorités spécifiques : recruter, retenir, développer et sensibiliser les  
institutions. La Conférence Annuelle sur les Femmes aux postes  
de Direction du forum pour les Femmes (WILL forum) aux postes  
de Direction a reconnu nos efforts en la matière en nous décernant  
le prix « WILL Best employer for Women in 2014 ».  

Capgemini Royaume-Uni, qui a établi des indicateurs de  
performance clés sur la diversité des genres au début de l’année  
2014, a pris de nouvelles mesures démontrant l’engagement  
externe de la Société. En Avril, Capgemini a rejoint d’autres  
sociétés anglaises de grande notoriété pour fournir son soutien à  
l’initiative Think Act Report du gouvernement – un cadre élaboré  
par le gouvernement dans le but de promouvoir l’égalité des  
genres sur le lieu de travail. En mai, Capgemini a formellement  
confirmé son soutien au gouvernement pour des actions visant  
à augmenter le nombre de femmes aux postes techniques, en  
vue d’atteindre l’objectif de l’admission de 50 % de femmes  

Capgemini Royaume-Uni est fière d’avoir été classée par The  
Times parmi les 50 meilleurs employeurs de l’année 2014 et  
d’avoir été nommée comme l’une des 10 meilleures organisations  
du secteur privé pour la diversité et l’intégration des genres par  
Opportunity Now, qui vise à promouvoir la réussite professionnelle  
des femmes parce qu’elle profite aux entreprises et à la société.  
Cette réalisation assure à Capgemini Royaume-Uni un niveau or  
et représente une formidable amélioration de notre classement.  
L’année dernière nous avons obtenu le statut argent.  

Christine Hodgson, Présidente de Capgemini Royaume-Uni,  
a animé deux réunions du Women’s Business Network cette  
année (en mars, pour célébrer l’International Women’s Day, et en  
octobre). Ces événements ont attiré des conférenciers influents

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

qui ont partagé leurs expériences et ont permis aux femmes de  

Au sein du Groupe, un suivi est par ailleurs organisé, dans  
le respect de la législation sociale, pour mieux évaluer et  
appréhender la situation des femmes (proportion de femmes dans  

Cela a permis de démontrer que les femmes représentaient  
30,6 % de l’ensemble des embauches en 2014 (taux de  

couverture de 90 %), pourcentage en baisse par rapport à 2013 de  
0,4 %, principalement en raison d’un changement du périmètre.  
Le pourcentage de femmes recrutées est plus élevé que le ratio  
des femmes du Groupe, ce qui a contribué à l’augmentation  
du pourcentage de femmes dans l’effectif en fin d’année 2014,  
stimulée par les régions Asie-Pacific/Inde et Amérique Latine qui  
représentent deux-tiers de l’embauche des femmes et avec une  
amélioration d’un point du pourcentage en Inde (30,1 %).  

Néanmoins, l’attrition totale (départs volontaires et involontaires inclus)
pour les femmes était marginalement supérieure (à périmètre  
équivalent d’embauches) à celle de l’ensemble de la population.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Représentativité féminine dans les fonctions les  

La représ en tation féminine aux plu s hauts nive aux de  
responsabilité est en progression au 31 décembre 2014 :  

15,5 % 15,3 % 15,0 %  

La représentation féminine aux grades les plus élevés a poursuivi  
sa progression en 2014, en hausse de 0,2 point mais reste  
néanmoins inférieure au pourcentage global de femmes dans  
la Société, tous grades confondus. La croissance continue de  
l’effectif du Groupe dans des pays où le pourcentage de femmes  
ingénieurs est faible pèse sur le pourcentage global, même si,  
par ailleurs, notre représentation féminine dans ces pays est  
supérieure à ce qui est communément observé sur le marché.  

Fin 2014, 19 % des salariés qui ont été promus au poste  
de « Vice-président » étaient des femmes, un pourcentage  
supérieur à celui de l’année précédente. Les revues des talents,  
conduites dans l’ensemble du Groupe, — depuis l’examen des  
collaborateurs les plus talentueux avec le Président-Directeur  
Général du Groupe jusqu’aux revues effectuées au niveau des  
unités individuelles — nous offrent une perspective claire de notre  
vivier de talents féminins. Nous demandons à toutes nos unités de  
constituer une « réserve » de talents féminins appelés à occuper  
des fonctions de direction. Déterminés à mieux équilibrer la parité  
pour les fonctions de Vice-président, nous comptons également,  
pour atteindre cet objectif, sur les cursus locaux de formation aux  
responsabilités de direction, le mentorat par des cadres dirigeants  
et enfin sur une meilleure mise en évidence des talents féminins.  

Tous les principaux pays dans lesquels nous sommes présents se  
sont dotés de conseils et de réseaux féminins mettant l’accent sur  
le recrutement, la fidélisation, le leadership et la communication.  

MESURES EN FAVEUR DE L’INTÉGRATION DES  

En France, une politique active d’embauche de personnes  
ayant un handicap existe depuis 1995. Cette démarche s’est  
accélérée avec la création en 2005 de la « Mission Handicap », un  
programme spécifique dédié à l’intégration des handicapés. Le  
31 octobre 2012, un nouvel accord a été signé avec les délégués  

du personnel, qui vise à augmenter le taux d’employabilité des  
personnes handicapées par le biais de l’apprentissage. Cet accord  
sur trois ans s’applique jusqu’à fin 2015. Ces actions bénéficient  
d’un budget annuel de 4,4 millions d’euros. Le contrat s’articule  
autour de cinq axes principaux :  

  un engagement sur l’amélioration du taux d’employabilité des  
personnes handicapées par le biais d’une politique spécifique  
de recrutement et d’accueil des nouveaux embauchés. L’objectif  
est de faire augmenter leur taux d’employabilité de 1,64 %  
à 2,4 % en 2015. Le personnel en charge des recrutements  
détecte ces candidats en participant à des forums, par le biais  
de consultations de sites spécialisés et d’une collaboration  

  le développement de l’apprentissage pour les personnes  
handicapées, qui représentera 23 % du budget total :  
parallèlement à l’accueil de stagiaires et d’apprentis, le Groupe  
a développé des partenariats avec des Centres de réinsertion  
professionnelle et des écoles spécialisées. Au sein de la société,  
ces apprentis sont soutenus par des tuteurs bénévoles et  
agréés. En outre, dans le cadre du projet CapSH, Capgemini  
aide des étudiants handicapés de niveau Bac +2/3, en finançant  
leurs études de manière à leur permettre d’obtenir un master ;  

   la garantie d’un emploi durable. Sachant que 80 % des  
handicaps se produisent au cours de la vie, Capgemini  
s’engage à soutenir les salariés dans une telle situation. Les  
salariés handicapés à vie peuvent bénéficier de conditions  
de travail adaptées, ainsi que d’une aide financière pour  
l’acquisition ou l’aménagement d’un véhicule ou pour des  

  le développement de l’emploi indirect des handicapés par  
le biais de sous-traitants, notamment dans le cadre d’un  
partenariat avec le réseau GESAT, qui assure la gestion  
électronique de nos fichiers du personnel ;  

  la sensibilisation, par le biais d’une communication plus large,  
afin de réduire les stéréotypes et d’améliorer la compréhension.  

Capgemini France soutient également plusieurs initiatives-  
partenaires favorisant l’intégration professionnelle des salariés  
handicapés ou contribuant à mettre fin aux stéréotypes liés au  

  Tadeo et lan gue des s ign es pou r les sou rds ou le s  

  Accede pour favoriser l’accès à Internet aux personnes  

  Hanploi, créateur du site Internet Hanploi.com, dédié aux  
personnes handicapées, et dont Capgemini est membre  

  Arpejeh, dont le but est d’améliorer et de promouvoir la  
formation, la qualification et l’emploi des jeunes adultes  

En 2014, Capgemini France a également largement développé ses  
achats dans le secteur du travail protégé et adapté, avec un chiffre  
d’affaires d’environ 1,24 million d’euros et un progrès remarquable  
en matière d’emploi indirect. Parmi les différents axes du progrès,  
nous pouvons citer la conclusion de contrats de sous-traitance  
des services informatiques avec des Entreprises Adaptées comme  
Talaron Services ou Arc IF (320 K€ en 2014). Un contrat-cadre  
avec l’EA Elise a permis de présenter les mesures prises pour le  
recyclage du papier, du verre, D3E sur tous les sites français.

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Le programme d’intégration des personnes handicapées de  
Capgemini Inde a été lancé en juillet 2012. Il s’est beaucoup  
développé cette année avec 156 handicapés bénéficiant  
d’aménagements raisonnables. Ce programme repose sur quatre  

1. L’accessibilité : éliminer les obstacles en matière d’intégration  
en fournissant des infrastructures accessibles et un système  
de cahiers de doléances. Le processus d’évacuation d’urgence  
a été revu pour garantir l’évacuation en toute sécurité des  
personnes handicapées sur les sites de Bombay et de  
Bangalore. Capgemini Kolkata est maintenant accessible aux  

2. Les perspectives de carrière : garantir l’intégration en  
appliquant les politiques de recrutement, d’engagement et de  

3. L’engagement : sensibiliser les collaborateurs à l’emploi  
de personnes handicapées, à l’utilisation de systèmes  
d’assistance, à la lutte contre les idées reçues et au code de  
conduite en matière de handicap via plusieurs programmes de  

4. La communication : diffuser l’intégration au-delà de  
l’entreprise, avec les clients, les partenaires et les autres  
organisations. Ce processus inclut les partenariats avec les  
entités industrielles, les ONG et les groupes de protection des  
droits des handicapés, tels que CII, NASSCOM et le NCPEDP  
(National Center for Promotion of Employment for Disabled  
People). L’entreprise a également parrainé et participé aux  
conférences organisées par Choice International, une ONG  
basée au Royaume-Uni, et à la conférence nationale organisée  
par le NCPEDP, la plus grande organisation sur le handicap  

Les articles publiés dans Economic Times le 12 décembre 2014  
et Hindu le 14 août 2014 considéraient Capgemini comme une  

société modèle en matière de pratiques d’intégration. L’étude de  
cas sur les pratiques d’intégration des personnes handicapées  
de Capgemini a fait l’objet d’un rapport de recherche de la  
communauté des affaires intitulé « Faire appel à un bassin de  
talents dans la communauté des handicapés en Inde ». Ce rapport  
place Capgemini parmi les employeurs de choix pour les étudiants  

Un total de 20 nouveaux salariés souffrant de divers handicaps ont  
été recrutés à travers ce programme. Parmi ces nouveaux salariés,  
13 souffrent de handicaps orthopédiques, 6 de handicaps auditifs  
(obligés de travailler avec le soutien d’interprètes du langage des  
signes), et 1 salarié atteint de troubles de la vue utilisant un logiciel  

Capgemini Pologne a décidé d’accueillir des personnes  
atteintes de troubles de la vue au sein de ses équipes en  
adaptant l’environnement de travail, notamment en intégrant  
des technologies d’assistance et des cours de sensibilisation  
destinés aux collaborateurs. L’objectif de Capgemini Pologne est  
de développer un modèle pour l’emploi de personnes atteintes  
de troubles de la vue en coopération avec les dirigeants de la  
Future MOFFIN Foundation afin d’adapter leurs exigences sociales  
et de promouvoir leur activité en matière d’emploi et également  
de développer ultérieurement une culture d’entreprise basée sur  

Grâce au projet pilote mis en œuvre début 2014, la filiale de  
Cracovie de Capgemini accueille aujourd’hui deux salariés  
atteints de troubles visuels aux postes d’Analyste Financier  
et Comptable et de Spécialiste de l’Assurance Qualité. Ils ont  
également pu participer à la co-création d’un modèle d’emploi de  
salariés aveugles ou malvoyants élaboré par la société. Ainsi, les  
nouveaux postes vacants sont bien mieux adaptés aux besoins  

NOMBRE DE PERSONNES HANDICAPÉES TRAVAILLANT AU SEIN DU GROUPE EN 2012-2014  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Un handicap est défini comme toute situation empêchant une  
personne, ou limitant ses possibilités, de participer à la vie de  
l’entreprise ou sociale en raison d’une réduction à long terme  
ou définitive de ses capacités mentales ou physiques. Ces  
déclarations sont aussi bien volontaires que légales selon le pays.  

Le taux de couverture des données ci-dessus est de 79 % de  
l’effectif de fin d’année. En 2014, les chiffres ont montré que  
le Groupe employait 1 480 personnes avec un handicap, dont  
38 % au Royaume-Uni et 28 % en France, mais un nouveau  
programme a été mis en œuvre en 2012 en Inde et aujourd’hui  
156 personnes handicapées ont été identifiées. Grâce à ces  
nouveaux programmes en Inde, ainsi qu’aux programmes décrits  
ci-dessus, on dénombre au sein du Groupe 434 collaborateurs de  

MESURES DE LUTTE CONTRE LA DISCRIMINATION  

La législation nationale du travail et la réglementation internationale  
du travail sont respectées dans tous les pays où le Groupe est  
présent. Dans ses pratiques de travail, Capgemini veille à :  

  recruter et fidéliser des individus talentueux provenant  

  faire preuve de respect et d’équité envers ses collaborateurs ;  

  bannir toute forme de harcèlement ou d’abus dans le cadre  

  encourager et aider ses collaborateurs à concilier au mieux vie  

  favoriser la santé et le bien-être de ses collaborateurs ;  

  offrir un cadre de travail sain dans lequel les collaborateurs  

Capgemini ne tolère aucune forme de discrimination, pour quelque  
motif que ce soit, sur le lieu de travail. La discrimination peut être  
soit directe soit indirecte. La discrimination directe a lieu lorsque  
quelqu’un est traité de manière plus défavorable en raison, par  
exemple, de son sexe, sa race, son âge, son handicap, sa religion  
ou son orientation sexuelle. La discrimination indirecte se produit  
lorsque l’application d’une condition ou d’une règle empêche une  
grande partie d’un groupe d’exercer une activité, sans qu’il existe  
de raison valable pour imposer cette condition. Dans tous les pays  
où le Groupe est présent, un « grievance escalation process »  

(processus de remontée des plaintes) permet aux salariés qui se  
sentent discriminés de transmettre leur plainte. Chaque plainte  
fait l’objet d’un examen complet, et des mesures disciplinaires  
peuvent être prises si la discrimination est prouvée.  

Pour une société de services telle que Capgemini, il est  
indispens able de garant ir une é valua tion h omogèn e et  
transparente des performances individuelles selon des critères  
clairement définis et expliqués. En établissant un référentiel de ce  
type, l’entreprise peut assurer le développement professionnel et  
l’avancement de tous les collaborateurs, ainsi que l’égalité des  

Ce processus de performance et de développement repose sur  
des évaluations régulières entre l’évaluateur et le collaborateur,  
généralement menées dans le cadre des projets clients. Des  
systèmes de mentorat ont été mis en place pour permettre aux  
collaborateurs de bénéficier, tout au long de leur carrière, d’un  
regard extérieur et de conseils sur la gestion de leur carrière  
de la part de collègues plus expérimentés. À chaque grade,  
correspondent des attentes et compétences permettant de fixer  
des objectifs, des évaluations et de préparer le processus de  
promotion. La priorité est mise sur des domaines différents de  
développement de compétences, en fonction de chaque grade,  
et attire l’attention sur les domaines qui exigent un effort particulier  

Effectif – pourcentage de salariés ayant pu  
bénéficier d’une évaluation de performance et de  

Le taux de couverture des données ci-dessous est de 95,9 % de  

En 2014, 91 % de l’effectif concerné a fait l’objet d’une évaluation  
annuelle de performance, le ratio est resté stable au cours des  
trois dernières années. Certaines régions sont plus en avance que  
d’autres dans ce domaine, comme l’Europe où les chiffres sont  
proches de 100 % (à l’exception du Benelux où la couverture est  
plus faible, à 83 %, avec cependant une amélioration de 9 points,  
notamment aux Pays-Bas). L’Amérique Latine est proche du  
niveau du Groupe alors que l’Inde n’atteint que 87 % et gagne  
2 points en 2014, en raison de sa forte croissance et du taux

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

LE DIALOGUE ET LA COMMUNICATION AU CŒUR  

Pour Capgemini, l’implication et l’engagement des collaborateurs  
sont les conditions préalables à l’instauration d’une culture  
d’ouverture favorisée par une communication rapide et efficace.  
Avec plus de 140 000 collaborateurs répartis dans plus de 40 pays  
et sur quatre métiers, le département Communication interne  
du Groupe joue un rôle crucial dans l’échange d’informations,  
la coordination et la mobilisation du personnel sur les priorités  
du Groupe, pour atteindre notre ambition de jouer et gagner la  
L’intranet global, baptisé Talent, héberge l’ensemble des sites  
locaux et mondiaux du Groupe. Il assure une expérience  
homogène aux utilisateurs et accroît la connectivité à travers  
la Société. En 2014, la région APAC a rejoint ce réseau pour  
partager son histoire et ses expériences. Grâce aux supports  
écrits et aux médias enrichis (vidéos, animations, infographie,  
etc.), le site Talent intégré au réseau social interne, Yammer,  
encourage nos collaborateurs à être actifs, sociaux, mobiles et  
experts en technologies. Talent permet en outre d’effectuer une  
personnalisation grâce à la fonction MyDesk (qui compte à ce jour  
64 000 profils) et d’être en contact avec les personnes travaillant  
sur des sites client distants, grâce à des résumés quotidiens et  

Grâce à son portail et son référentiel d’informations, l’intranet  
Talent connecte les membres des différentes équipes dans le  
monde entier, créant ainsi une entité Capgemini sans frontières.  

En 2014, Talent a enregistré 42 millions de connexions, soit une  
augmentation de 20 % par rapport à 2013 ; le résumé quotidien  
« Talent News Alert » comptait 40 000 abonnés. Le résumé  
hebdomadaire, quant à lui, était envoyé aux collaborateurs du  
monde entier tous les vendredis. Yammer, qui regroupe plus de  
83 000 membres (une augmentation de plus de 50 % par rapport  
à 2013), et TeamPark, le réseau social de Sogeti hébergeant plus  
de 15 000 profils, sont devenus des cybercafés de l’environnement  
numérique interne qui connectent les collaborateurs, favorisent  
les conversations et les débats, l’expression d’idées nouvelles et  

Sur Talent, l’Executive Corner est un espace dédié aux quelques  
1 300 Vice-présidents/Directeurs Associés. Pour compléter  
en temps réel les données commerciales et leur donner des  
envers nos clients, le département Communication interne du  
Groupe partage les communiqués de presse dès leur publication  
et fournit les mises à jour requises en envoyant régulièrement  
des messages clés. La série The Executive, qui comprend une  
lettre d’information mensuelle (The Executive Summary) et des  
communications ponctuelles (The Executive Link), est également  
Dans le but d’améliorer la culture de la communication orale et  
de permettre aux managers de partager l’histoire du Groupe  
directement avec leurs équipes respectives, le département  

Communication interne du Groupe a introduit deux outils de  
communications TeamTime (en janvier et en août) comprenant  
une animation vidéo, des diapositives et des documents en  
voix off disponibles en huit langues. Les résultats (de l’enquête  
en ligne) indiquent que 70 % des managers organisaient leurs  
sessions via des réunions physiques, alors qu’ils réservaient  
les visioconférences et les conférences téléphoniques pour les  
équipes réparties sur différentes zones géographiques.  

Parallèlement à ces réunions physiques, le département de la  
Communication interne du Groupe a continué de déployer de  
nouvelles solutions pour permettre des connexions plus fréquentes  
grâce à des événements virtuels rapprochant les hauts dirigeants  
de leurs équipes. Ces outils proposaient une riche combinaison  
de contributions et de courts métrages, associés à des échanges  
directs avec les intervenants et le public.  

L’engagement et la reconnaissance au travers de  
Afin de mieux comprendre notre slogan « L’homme est vital,  
le résultat est capital », une campagne multimédia interne  
« Collaborateurs et Résultats », a présenté les solutions que le  
Groupe offre à ses clients et met en valeur la contribution des  
équipes. Plus de 100 projets, de toutes les entreprises et 21 pays,  
ont été couverts et le site web dédié a enregistré plus de 15 000  
visites. La deuxième phase de la campagne a démarré en  
septembre 2014 pour mettre en évidence les résultats concrets  
que les équipes de Capgemini apportent aux clients et à la  

En plus de la campagne annuelle associant les collaborateurs aux  
résultats, neuf mini-campagnes intitulées « One Week Focus »  
ont été organisées afin de traiter des sujets importants pour notre  
entreprise et la société (la diversité, l’environnement, l’entreprise  
citoyenne, les valeurs et l’éthique, la formation et la sécurité des  
données), et de sensibiliser et d’engager nos collaborateurs  
sur ces sujets. En 2014, l’aspect ludique introduit dans ces  
campagnes a encouragé bien plus encore les gens à participer.  

Une confiance accrue grâce à la communication  

Dans le but de continuer de susciter et de développer la  
confiance de l’importante communauté des salariés actionnaires  
(les membres qui ont investi dans la société par le biais de  
l’Association des Salariés à la Performance Actionnariale – ESOP),  
un certain nombre de communications ont été faites en 2014 : une  
lettre d’information en février ; des communications électroniques  
régulières (notamment pour transmettre aux membres la lettre  
d’information annuelle des Actionnaires et les performances H1  
ESOP) ; une réunion virtuelle en septembre, et enfin un nouveau  
site accessible aux membres de l’ESOP afin qu’ils puissent suivre  
leurs investissements en direct. Grâce au plan ESOP 2009, qui  
est arrivé à échéance en décembre 2014, et au lancement du  
troisième plan (ESOP 2014), qui s’est terminé avec succès le  
16 décembre 2014, un plan de communication ambitieux a été  
mis en place afin de réunir les communications internationales et  
nationales et de s’assurer que les salariés ont tout ce dont ils ont  
besoin pour prendre des décisions avisées. La plate-forme dédiée  
sur Talent a enregistré plus de 100 000 pages vues et le simulateur  
a été utilisé 30 000 fois.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

Le département Communication interne du Groupe conçoit et  
partage des applications, des outils et des modèles pour garantir  
l’homogénéité et améliorer l’industrialisation, et l’efficacité de la  
communauté marketing et communication. De Sydney à San  
Francisco, quelque 8 000 membres ont utilisé ces applications  
internes pour communiquer en 2014. Afin d’améliorer encore  
la qualit é des communications internes, le département  
Communication interne du Groupe a organisé en 2014 plusieurs  
sessions et ateliers virtuels (en direct et enregistrés) afin de  
partager les meilleures pratiques et les techniques rédactionnelles  

La conquête du cœur et de l’esprit  

La motivation et la satisfaction des collaborateurs en poste  
ne sont pas les uniques enjeux de la communication ; elles  
visent également à conquérir le cœur et l’esprit des nombreux  
collaborateurs qui rejoignent l’entreprise chaque année dans  
le cadre d’une embauche, d’un accord d’externalisation ou  
d’une acquisition. Le département Communication interne du  
Groupe participe à l’intégration rapide des nouveaux arrivants  
en leur fournissant les outils et les méthodes de communication  
nécessaires, et en contribuant à créer une entité Capgemini  
Notre Étude sur les salariés du Groupe a été réalisée en  
septembre 2014, à l’époque, 128 096 salariés éligibles de  
Capgemini ont été invités à participer. La participation de 2014  
relève de la « Ligue des champions ». Elle a progressé plus que  
jamais pour atteindre un taux supérieur à 80 % (103 338 des  

Les directions opérationnelles doivent maintenant rendre compte  
de l’analyse des données et du plan d’actions qui ne sont plus du  
ressort des RH, alors que la communauté des 300 Champions  
a travaillé en tandem avec la communauté du marketing et de la  
communication pour assurer des communications de qualité et  
un suivi tout au long de l’année. L’amélioration de la participation  
a été fortement liée aux Plans d’Actions déployés après l’étude  
menée auprès des salariés du Groupe en 2013 parallèlement  
à la communication des résultats directement aux salariés. La  
participation des dirigeants et des responsables de l’entreprise a  
fait la différence. L’étude menée auprès des salariés du Groupe est  

Dans l’ensemble, les résultats restent plutôt stables, même  
avec un nombre de participants en hausse (+ 11 400 personnes  
interrogées). Alors que l’engagement du salarié reste stable  
à 66 % (- 1 point), la satisfaction du client est toujours plus  
importante, avec 91 % (+ 1 point) des salariés ayant fermement  
déclaré qu’ils se « sentent personnellement responsables de  
la satisfaction de leur client ». La Niaque est la toute première  
priorité pour nos salariés : « Je sens que notre esprit gagnant nous  
permet de réussir, même lorsque les temps sont durs ». Nos sept  
valeurs restent fondamentales dans les esprits de chacun menées  
par la Confiance, l’Esprit d’équipe, la Modestie, et la Liberté.  

L’étude menée auprès des salariés du Groupe fait entendre la voix  
de tous les salariés de l’entreprise : en 2014 nous avons innové en  
donnant à tous les salariés de notre récente acquisition (Euriware  
Capgemini) la possibilité d’exprimer leur opinion 4 mois seulement  

après avoir été intégrés , faisant de l’étude des réponses des  
salariés du Groupe un instrument toujours plus puissant pour  

Capgemini continue de démontrer sa forte volonté de dialoguer de  
manière efficace avec les instances représentatives du personnel.  
Respectueux de la réglementation en matière de représentation  
salariée , le Groupe est également conscient qu’un dialogue  
constructif entre les collaborateurs et la Direction est déterminant  
pour les décisions qui vont affecter la Gouvernance.  

En 2001, le Comité d’Entreprise International (CEI) ou International  
Work Council (IWC) a été mis en place pour représenter  
officiellement le Groupe. Il permet aux représentants du personnel  
d’exposer directement les intérêts des salariés à la direction du  
Groupe et, en retour, d’être immédiatement informés par cette  
dernière des plans prévus pour la Société et de leur impact sur les  
personnels. Depuis 2004, Capgemini va au-delà des dispositions  
de la législation européenne en matière de comité d’entreprise  
en ouvrant les réunions de l’IWC aux membres de pays non  
européens (l’Amérique du Nord et l’Inde notamment), permettant  
à cette instance d’étendre son rayonnement dans le monde. En  
2011, dans le cadre de la politique d’association des principaux  
pays non européens aux travaux du comité, l’IWC a accueilli  
un représentant du Brésil. En 2012, un total de 22 pays sont  
représentés à l’IWC : Allemagne, Autriche, Belgique, Danemark,  
Espagne, Finlande, France, Hongrie, Irlande, Italie, Luxembourg,  
Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République tchèque,  
Roumanie, Royaume-Uni et Suède, en plus de l’Amérique du  
Nord, de l’Inde et du Brésil.  

L’entreprise soutient également le dialogue avec les syndicats et  
les autres instances représentatives du personnel au travers des  
différents moyens prévus par la législation, les réglementations et  
les accords au niveau local. L’IWC possède son site intranet dédié  
sur lequel il publie ses informations destinées à l’ensemble des  

En 2014, les 22 pays membres ont été invités à quatre (4) réunions  
plénières dont deux étaient organisées par la Direction Générale  
du Groupe aux « Fontaines » et 2 autres étaient organisées en  
Espagne et à Londres. Différents thèmes tels que l’organisation,  
le commercial, les ressources humaines ont fait l’objet de  
débats ouverts. La planification de carrière, le développement  
des compétences et la mobilité ont fait l’objet d’une attention  
particulière. Parallèlement à ces quatre réunions, le CEI s’est réuni  
une fois par mois pour discuter des plans d’action et des progrès  

Autrement, le Groupe est organisé autour de ses pays via des  
instances représentatives nationales formelles. Ce dialogue  
débouche le plus souvent sur la signature d’accords au travers  
d’un processus d’information/consultation, suivi d’une phase de  
négociation. Plusieurs accords ont été signés en France et dans  
d’autres pays d’Europe. Le cas échéant, les membres débattent  
sur ce sujet au Comité d’Entreprise International. Dans les  
pays où le dialogue social n’est pas réglementé, la gestion des  
relations est conduite de manière proactive. En s’appuyant sur  
l’enquête annuelle, qui constitue à cet égard un outil essentiel,  
l’entreprise s’engage à tenir compte des difficultés soulevées par  
les collaborateurs et à chercher à les résoudre.

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.2 Les ressources humaines, un actif essentiel du Groupe  

En 2014, le Secrétaire du Comité d’Entreprise International a été  
formellement invité à participer au Conseil d’Administration du  

Parallèlement au CEI, le dialogue social est organisé localement  
via des instances représentatives du personnel. Ce dialogue  
débouche le plus souvent sur la signature d’accords au travers  
d’un processus d’information/consultation, suivi d’une phase de  
négociation. Plusieurs accords ont été signés en France et dans  
d’autres pays d’Europe. Le cas échéant, les membres débattent  
sur ce sujet au Comité d’Entreprise International. Dans les  
pays où le dialogue social n’est pas réglementé, la gestion des  
relations est conduite de manière proactive. En s’appuyant sur  
l’enquête annuelle, qui constitue à cet égard un outil essentiel,  
l’entreprise s’engage à tenir compte des difficultés soulevées par  
les collaborateurs et à chercher à les résoudre.  

Le maintien d’un dialogue transparent avec les représentants du  
personnel est particulièrement important en période de difficultés  
économiques. En 2014, le groupe n’a mis en œuvre aucun plan de  
licenciement collectif significatif. Cependant, en tant qu’entreprise  
reposant sur la force de sa main-d’œuvre, nous devons nous  
assurer que les compétences de notre main-d’œuvre répondent  
bien aux besoins de la clientèle et du marché. Par conséquent,  
et aussi du fait de notre niveau d’embauche très élevé (près de  
40 000 personnes en 2014), nous effectuons des licenciements  
liés pour la plupart, à l’inadéquation d’une partie de nos nouvelles  

embauches, mais aussi aux performances individuelles, aux  
licenciements motivés ou s’inscrivant dans le cadre d’un « RIF »  
(réduction de la main-d’œuvre). Cela représente 2,5 % de l’effectif  
total. Cette étude couvre 81 % du total des effectifs.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

En tant que prestataire de services informatiques et société de  
conseils, Capgemini n’est pas impliqué dans la fabrication. Nous  
continuons cependant à reconnaître que les services que nous  
proposons et les activités commerciales que nous exerçons  
peuvent avoir un impact sur l’environnement.  

Notre évaluation des impacts environnementaux effectuée  
en 2014 (dans le cadre de notre étude sur leur importance au  
sens large, décrite au paragraphe 3.1.3) a souligné l’importance  
du changement climatique et de ses possibles incidences sur  
nos activités, notamment la sécurité énergétique. Nos efforts  
pour réduire et minimiser les impacts par le biais de notre  
consommation énergétique, notre gestion des déchets et nos  
déplacements professionnels continuent dans les pays où le  
Groupe est présent grâce à notre programme de responsabilité  

Nous nous engageons également à identifier et à respecter les  
lois nationales et internationales et autres exigences applicables  
liées à cet impact dans les différentes zones géographiques  
où nous évoluons. Nous considérons que la responsabilité  
environnementale est génératrice de valeur pour les actionnaires  
ce qui donne l’impulsion nécessaire pour aller au-delà de la  
simple conformité dans le domaine. Cela nous permet de fournir  
aux clients de nouveaux services, tout en améliorant notre propre  
efficacité et en réduisant nos coûts d’exploitation. Les incidences  
du changement climatique présentent des risques, mais aussi des  
opportunités pour l’ensemble de nos activités. Par exemple, nous  
sommes conscients des risques engendrés par des événements  
météorologiques extrêmes sur nos centres de données et nous  
les atténuons pour assurer à nos clients un fonctionnement en  
continu, quelles que soient les conditions météorologiques. Nous  
reconnaissons également les opportunités actuelles et potentielles  
qu’offrent les technologies pour aider nos clients à résoudre leurs  
propres problèmes liés au changement climatique.  

La Polit iqu e environn ementale du Grou pe, sign ée par  
Paul Hermelin, Président-Directeur Général, détermine les  
mesures que tous les pays doivent prendre en matière  
d’environnement. Elle renforce notre engagement vis-à-vis du  
respect de l’environnement et de l’amélioration continue de la  
performance environnementale dans toutes nos opérations à  

travers le monde, en particulier dans les domaines de l’énergie,  
des déplacements professionnels et de la gestion des déchets.  
La politique du Groupe peut être consultée sur notre site :  

3.3.2 APPROCHE DU GROUPE EN MATIÈRE DE GESTION ENVIRONNEMENTALE  

Capgemini a étendu le champ d’application de ses systèmes  
de gestion environnementale avec la certification des activités  
de Capgemini Inde en juillet 2014 selon la norme ISO 14001.  
Avec cette certification, le pourcentage d’opérations couvertes  
par la norme passe à près de 60 % mesuré selon l’effectif. Outre  
Capgemini Inde, la Belgique, le Brésil, la Finlande (centres de  
données), la France (Sogeti), les Pays-Bas, le Portugal, l’Espagne  
et le Royaume-Uni, ont reçu la certification ISO 14001.  

Les impacts environnementaux les plus importants pour  
Capgemini sont causés par notre consommation énergétique  
(dans les burea ux et les cen tres de donn ées) liée au x  

déplacements professionnels et à l’élimination des déchets  
de bureaux. Ces conséquences combinées à d’autres effets  
moindres tels que la consommation d’eau et les émissions  
fugitives provenant des systèmes de climatisation sont mesurées  
et considérées comme faisant partie de nos processus de  
comptabilisation et de reporting sur le développement durable.  
D’autres impacts environnementaux, comme ceux sur la  
biodiversité et la pollution sonore, sont régulièrement contrôlés,  
mais ils ne sont pas encore considérés comme importants dans  
nos activités. Par conséquent, ils ne sont pas traités plus en détail

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

Les principaux impacts environnementaux du Groupe sont présentés dans le
tableau ci-dessous, certaines variations étant localement  
environnementaux Aspects et impacts applicables aux activités de Capgemini  

Notre principal impact environnemental provient de la consommation
d’électricité, de gaz et de pétrole pour l’éclairage, le  
chauffage et l’alimentation en énergie de nos bureaux et centres de traitement
de données.  
Les centres de données, en particulier, consomment beaucoup d’énergie, du fait
de leur haute concentration en  
équipements informatiques à installer, alimenter et refroidir.  

Les déplacements professionnels nationaux et internationaux que nous
effectuons, par route, train et avion, ainsi que les  
séjours à l’hôtel, consomment tous des combustibles fossiles contribuant aux
émissions de Gaz à Effet de Serre (GES).  
Cela constitue un défi majeur pour notre secteur, dont l’activité repose sur
la mobilité de ses collaborateurs, afin d’utiliser au  
mieux leurs compétences et leur expérience au service de nos clients dans le
monde entier.  
Nous continuons de saisir les opportunités créées par les solutions
technologiques de travail à distance, telles que les  
visioconférences. Nous avons également amélioré les outils de collaboration à
distance pour faciliter le télétravail et obtenir  
une meilleure flexibilité et nous avons déployé globalement un programme de
déplacement « TravelWell » offrant une vision  
globale sur les voyages et le bien-être des voyageurs.  

Une grande partie des déchets du Groupe est produite par les consommables et
emballages de bureaux. Capgemini  
entend minimiser la quantité de déchets non traités en favorisant le
développement de systèmes de recyclage.  
Nous travaillons auprès du personnel et de nos principaux fournisseurs pour
réduire la quantité globale de déchets générés  
dans nos locaux dans le cadre de nos activités courantes. Nous veillons à ce
que les équipements électroniques soient  

Tout au long de l’année 2014, Capgemini a continué le  
déploiement son système mondial de comptabilisation et de  
gestion des émissions de carbone. Fin 2014, le service s’était  
développé et couvrait 28 de nos pays ainsi que 97 % de notre  

Alors que nous continuons à harmoniser notre gestion de collecte  
de données et des émissions de carbone, nos données de  
référence solides et vérifiables sont susceptibles de modifications.  
À ce titre, nous poursuivons la fixation des objectifs mondiaux  
de réduction des émissions de carbone et nous avons eu  
l’approbation du Conseil d’administration de la RSE pour que  
nous continuions à déclarer publiquement nos ambitions.  

Au Royaume-Uni, le premier pays où le système de mesure a été  
complètement déployé, Capgemini a considérablement amélioré  
sa performance environnementale (les performances sont validées  
en externe dans le cadre de la certification EMAS et par le biais  
d’un audit externe des données environnementales selon la norme  

Cette approche rigoureuse de la collecte et du reporting des  
données environnementales est également essentielle pour  
répondre à nos obligations de reporting, comme celles de la loi  
française (Grenelle II) au niveau du Groupe, et de la loi britannique  
Carbon Reduction Commitment (engagement pour la réduction  
des émissions de carbone) pour Capgemini Royaume-Uni.  
L’offre de service Capgemini de comptabilisation des émissions  
de carbone et de reporting environnemental fait partie de celles  

Capgemini Inde déploie une approche très ciblée sur la  
responsabilité environnementale soutenue par Aruna Jayanthi,  
Directrice Générale de Capgemini Inde et membre du Comité  
Exécutif du Groupe. Cette démarche comprend :  

  Protection climatique – Objectif : Réduction des émissions de  

carbone par collaborateur de 30 % d’ici 2020 ;  

  Optimisation du matériel – Objectif : Recyclage intégral  

des déchets de bureaux d’ici 2017 ;  

  Préservation des ressources – Objectif : Réduction de la  

consommation d’eau de 20 % d’ici 2017.  

Capgemini Inde est le premier pays du Groupe à déployer sa  
propre Solution de gestion intelligente de l’énergie (SEMS) qui a  
déjà démontré comment les économies de coûts peuvent être  
utilisées pour soutenir d’autres projets environnementaux en Inde.  
Grâce à notre capacité à effectuer une analyse de rentabilité solide  
et à enregistrer un retour sur investissement impressionnant,  
nous pouvons recueillir des fonds pour de nouveaux projets  
environnementaux indiens afin de réduire la consommation d’eau  

La réussite du programme SEMS a conduit à un autre projet pilote  
au niveau de Groupe et à un déploiement total dans l’ensemble  

Une gouvernance solide est primordiale pour assurer la réussite  
de l’exécution du projet et réunir le soutien de l’ensemble de  
l’entreprise. Nos parties prenantes clés dans ce programme  
étaient le Conseil sur le développement durable d’Inde et  
ses collaborateurs, l’équipe des installations et notre Centre  
d’excellence dédié à l’énergie et aux équipements collectifs.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

INDICATEURS DE PERFORMANCE CLÉS ET MÉTHODOLOGIE  

Les données environnementales présentées dans le rapport  
annuel 2014 proviennent du système de comptabilisation des  
émissions de carbone et de reporting environnemental et couvrent  
28 pays (l’Australie, la Belgique, le Brésil, le Canada, la Chine,  
la République tchèque, le Danemark, la Finlande, la France,  
l’Allemagne, le Guatemala, l’Inde, l’Irlande, l’Italie, le Luxembourg,  
le Mexique, le Maroc, les Pays-Bas, la Norvège, les Philippines,  
la Pologne, la Roumanie, l’Espagne, la Suède, la Suisse, le  
Royaume-Uni, les États-Unis et le Vietnam), soit 97 % de l’effectif  
du Groupe. Les données environnementales collectées dans  
d’autres pays ne figurent pas dans ce rapport.  

Dans certains cas, il a fallu recourir à des hypothèses : lorsque  
seules des données partielles étaient disponibles, une méthode  
d’extrapolation a été appliquée pour estimer l’indicateur sur une  
base annuelle (en général, les données du quatrième trimestre  
n’étaient pas encore disponibles). Lorsqu’elles sont utilisées, les  

  l’estimation des données de 2014 à partir des données  
disponibles de 2013, pour déterminer, le plus souvent, le  
quatrième trimestre 2014 (une méthodologie documentée  
relative aux différentes circonstances est appliquée et couvre  
tous les aspects de l’énergie, des déplacements ainsi que de la  
gestion de l’eau et des déchets) ;  

  l’estimation des émissions basée sur les données de coûts  
disponibles (en utilisant des métriques telles que le coût du kWh  
électrique ou de gaz, du litre de diesel ou du km de voyage) ; ou  

  l’estimation des émissions d’une installation basée sur les  
données disponibles pour d’autres sites (estimation de la  
consommation électrique selon la région, estimation de  
l’élimination des déchets et de la consommation d’eau selon  

Les données sont délibérément exclues lorsqu’elles ne sont pas  
disponibles, comme c’est le cas des émissions de gaz à effet de  
serre pour certaines de nos plus petites entités. Des informations  
supplémentaires concernant le périmètre des données disponibles  
et les extrapolations employées sont fournies dans les notes de  
bas de page du tableau de synthèse des données ci-après.  

Les données comparatives 2013 sont issues du document de  

En 2014, le volume d’émissions de carbone lié aux activités de  
Capgemini représentant plus de 97 % de l’effectif du Groupe  
s’élevait à 328 500 t de CO2e ; nombre calculé à l’aide des  
facteurs de conversion et de la méthodologie préconisée par le  
ministère britannique de l’Environnement, de l’Agriculture et des  
Affaires Rurales (Department of Environment, Farming and Rural  

Étant donné les progrès cont inus de notre programme  
environnemental, nos activités sont mieux prises en compte  
qu’auparavant dans les données sur les émissions de ce rapport.  
Pour 2014, nous présentons des données pour 28 pays couvrant  
près de 97 % de notre effectif (par rapport à 14 pays couvrant  
plus de 90 % de notre effectif dans le rapport annuel de 2013).  
Nous avons également calculé les émissions liées à l’élimination  
des déchets ainsi qu’à l’alimentation en eau et à son traitement qui  

En raison de ce développement de notre reporting sur l’empreinte  
carbone, les 328 500 t de CO2e indiquées dans le présent rapport  
correspondent à une augmentation de 4,8 % des émissions totales  
déclarées. Néanmoins, une comparaison d’après des éléments  
communs révèle des réductions : notamment, les émissions  
de nos opérations les plus importantes (l’Inde, les Pays-Bas, le  
Royaume-Uni, la France et l’Amérique du Nord) sans prendre en  
compte les déchets et l’eau ont baissé de 3,9 % depuis 2013 (de  
274 946 t de CO2e à 264 145 t de CO2e). De la même façon, la  
comparaison de l’empreinte carbone des 14 pays indiqués dans  
notre rapport de 2013, fait apparaitre une réduction de 6,2 % (de  
313 351 t de CO2e à 294 029 t de CO2e). Les émissions totales  
par personne ont également baissé d’environ 15 % (de 2,7 t de  
CO2e par personne à 2,3 t de CO2e par personne).  

En s’appuyant sur notre capacité à contrôler plus sérieusement  
nos données sur l’empreinte carbone et afin de réduire la  
consommation énergétique des bureaux, Capgemini déploie  
actuellement environ 800 compteurs intelligents dans tous  
ses locaux indiens (suite à un projet pilote réalisé en 2013). Fin  
juillet 2014, près de la moitié des compteurs avait été déployés  
permettant de faire plus 200 000 € d’économies d’énergie  
grâce à des initiatives d’amélioration de l’efficacité énergétique  
des bureaux. Ces économies équivalaient à une réduction des  
émissions de carbone annuelles de plus de 2 250 tonnes de  
CO2e. On prévoit actuellement un déploiement international qui  
sera réalisé à la fin de l’installation en Inde.  

Au sein du Groupe, la consommation énergétique totale déclarée  
a légèrement baissé en passant de 377 100 MWh en 2013 à  
376 668 MWh en 2014 malgré la prise en compte d’activités  
supplémentaires. Une comparaison, d’après des éléments  
communs, des 14 pays inclus dans le rapport annuel de l’année  
dernière montre une réduction de la consommation énergétique  

Les émissions liées à la consommation énergétique pour ces  
14 pays, montrent une légère baisse de 1,9 % (de 147 018 t de  
CO2e à 144 220t de CO2e). Cette différence reflète en partie le fait  
que, dans certains pays, comme le Royaume-Uni et l’Espagne, le  
facteur d’émissions lié à l’électricité du réseau fourni par le DEFRA  

Sur les 376 668 MWh consommés au total en 2014, plus de 80 %  
ont été utilisés dans nos 6 pays clés (Inde, Hollande, France,  

  en Inde, les émissions liées à l’énergie ont augmenté de 1,6 %  
et la consommation énergétique de 6,2 %. Il est probable que  
cette hausse soit en grande partie due à l’augmentation de  
19,3 % de l’effectif indien ce qui a entraîné l’ouverture de deux  
nouveaux sites et masque les réels progrès réalisés grâce aux  
initiatives d’amélioration de l’efficacité énergétique citées ci-  
dessus. Ainsi , la consommation énergétique par personne en  
Inde a baissé de 11 % ;

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

  en France, la consommation énergétique totale a baissé d’au  
moins 5 % entre 2013 et 2014, avec notamment une réduction  
significative de la consommation électrique des bureaux  
entraînée par la fermeture de plusieurs sites. La baisse des  
émissions correspondantes dans la même période est encore  
plus importante (27,5 %) à cause de la réduction du facteur  
d’émissions lié à l’électricité du réseau du DEFRA pour la  

  au Royaume-Uni, la consommation énergétique totale déclarée  
en MWh a baissé de 10,1 % principalement en raison des  
réductions de la consommation électrique des centres de  
données. Néanmoins, les émissions engendrées par la  
consommation énergétique ont augmenté de 7,5 % par rapport à  
2013 à cause de la hausse du facteur d’émissions lié à l’électricité  
du réseau du DEFRA pour le Royaume-Uni ainsi que de l’insertion  
des émissions de périmètre 3 liées aux pertes de transport et de  
distribution électriques (exclues des données de 2013) ;  

  la réduction importante de la consommation énergétique  
(18,6 %) et des émissions correspondantes (15,8 %) aux  
Pays-Bas est en grande partie due à la fermeture des bureaux  
d’Utrecht et de Papendorp. Cela a engendré une baisse  
considérable des émissions associées au chauffage urbain  
(- 93,5 %), au gaz naturel (- 54,4 %) et à l’électricité utilisée  
dans les bureaux (- 28,8 %) depuis 2013 ;  

  en Amérique du Nord, la consommation énergétique générale  
a augmenté de 13,2 % à cause de la prise en compte des  
données énergétiques de Sogeti USA, pour la première fois,  
et des améliorations au niveau de la précision des données.  
Des informations exactes extraites de factures ont remplacé  
des quantités estimées en 2013. Les émissions liées à la  
consommation énergétique sont restées au même niveau qu’en  
2013 étant donné que le facteur d’émissions lié à l’électricité du  
réseau du DEFRA pour les États-Unis et le Canada a baissé.  

Le remplacement des données estimées par des données réelles  
de factures a eu un impact sur les résultats déclarés pour d’autres  
pays. La consommation de gaz déclarée de Capgemini Espagne a  
triplé tandis que l’électricité utilisée dans les bureaux de Capgemini  
Allemagne a réduit de 25 % ce qui s’explique par la substitution de  
données estimées par des données de factures.  

La nature du modèle d’entreprise de Capgemini nécessite une  
collaboration étroite avec les clients du monde entier. Néanmoins,  
Capgemini continue à investir dans des initiatives visant à fournir  
d’autres possibilités pour voyager et aider les collaborateurs à  
prendre des décisions éclairées lors de leurs déplacements.  

Dé ployé à l’origin e au Roy aume-Uni et prévu pour u n  
développement international en 2015, notre programme  
récompensé TravelWell a pour but de garantir que les outils  
adéquats sont en place pour assurer un support optimum à  
nos clients tout en réduisant les impacts des déplacements. Au  
Royaume-Uni, TravelWell a remporté le prix Sustainability Leaders  
dans la catégorie « Sustainable Transport and Travel » (Transport  
et déplacements durables) en novembre 2014.  

Nos émissions liées aux déplacements professionnels représentent  
plus de la moitié de notre empreinte carbone globale. Elles  
s’élevaient à 172 952 t de CO2e en 2014. Ceci correspond à une  

augmentation de 5,7 % sur les émissions déclarées en 2013 ce  
qui est principalement dû aux régions supplémentaires désormais  
couvertes . Une comparaison, d’après des éléments communs, des  
14 pays et des entités associées pris en compte dans les deux  
périodes d’analyse révèle une réduction de 8,7 %.  

L’adoption des derniers facteurs d’émissions préconisée par le  
DEFRA a également eu un impact sur les émissions déclarées.  
Grâce à l’application des facteurs d’émissions de 2014 du  
DEFRA, les émissions liées à la distance parcourue en avion ont  
baissé, mais les émissions associées à la distance parcourue en  
voitures et taxis à moteur diesel ont augmenté. Pour la plupart des  
pays, l’utilisation des nouveaux facteurs d’émissions en 2014 est  
susceptible d’avoir entraîné une légère baisse des émissions liées  
aux déplacements professionnels depuis notre rapport de 2013.  

En comparaison avec le dernier rapport, les émissions liées aux  
déplacements professionnels de nos 6 principaux pays ont baissé  
d’un peu plus de 6 % en passant à 135 636 t de CO2e.  

On observe les résultats majeurs suivants dans chaque pays :  

  en Inde, les émissions liées aux déplacements professionnels  
ont baissé de 6,2 % depuis 2013. Cette amélioration est  
considérable étant donné la croissance des effectifs de 19,3 %  
sur la même période. Les nuits d’hôtel constituent un domaine  
clé de réduction. Elles ont diminué de 17,7 % ;  

  les émissions liées aux déplacements ont baissé d’un peu  
plus de 8 % en France avec notamment des réductions  
considérables dans le transport aérien. L’amplitude de la  
réduction globale des émissions liées aux déplacements  
est limitée par les améliorations apportées à la collecte des  
informations relative à l’empreinte carbone hôtelière qui  

  au Royaume-Uni, les émissions liées aux déplacements  
professionnels ont augmenté de 2,3 % depuis 2013. Ceci est  
dû à la prise en compte des données liées aux déplacements  
de Sogeti Royaume-Uni, pour la première fois, mais aussi  
à l’augmentation observée des vols courts courriers et des  
séjours à l’hôtel au cours du premier semestre 2014 ;  

  l’attention particulière accordée à la réduction des émissions  
liées aux déplacements professionnels aux Pays-Bas a entraîné  
une baisse de 11,1 % depuis 2013. Cette dernière a été  
possible en favorisant l’utilisation des transports publics et en  
mettant en place un nouvel arrangement de location de voitures  
afin d’encourager les collaborateurs à passer à des véhicules de  
sociétés à faible niveau d’émissions ;  

  les déplacements professionnels en Amérique du Nord  
ont baissé de 3,1 % depuis 2013. Ceci reflète en partie les  
améliorations des techniques de collecte de données ; les  
informations fournies par les agents de voyage étant désormais  
préférées aux données obtenues par des systèmes de  

Les émissions de F-Gaz, le tonnage des déchets (généraux,  
recyclés et déchets électroniques) et la consommation d’eau  
(consommation aux fins d’usage sanitaire, de cuisine et de  
climatisation de certains centres de données) sont également  
fournis dans le tableau ci-dessous. Pour la première fois dans ce  
rapport, nous prenons également en compte les émissions liées  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

à l’élimination des déchets ainsi qu’à l’alimentation en eau et à  
son traitement. Nous avons continué à améliorer la qualité et la  
couverture de notre collecte de données liées aux déchets et à  
l’eau en prenant en compte le nombre de pays fournissant des  
données, mais aussi le contenu et l’exactitude des informations  
pour chaque pays. Cette année, les données liées aux déchets et  
à l’eau ont été incluses dans le champ de l’audit externe.  

Le tonnage total de déchets (général, recyclés et déchets  
électroniques) pour 2014 était de 4 332 tonnes ce qui représente  
une réduction comparé à 2013 en partie due aux améliorations  
apportées au calcul des déchets en Pologne, en Espagne, au  
Canada et aux États-Unis. Le volume d’eau mesuré (utilisée et  
recyclée) pour les 23 pays où les données sont disponibles s’élève  
à environ 923 674 m3, tandis que les émissions totales de F-gas  
étaient de 524 t de CO2e. De plus amples informations sur chaque  
pays sont fournies dans les notes sous les tableaux.  

BILAN DES DONNÉES ENVIRONNEMENTALES PAR PAYS

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

– Les données incluses dans les tableaux correspondent à la période du
reporting allant de janvier à décembre 2014 (sauf indication contraire).  
– Note : N/A = Non Applicable ; N/AV = Non disponible, ce qui fait référence à
des domaines pour lesquels des données devraient exister, mais ne sont pas
disponibles aux fins du présent  

– « Périmètre » est un terme de reporting issu du Protocole des gaz à effet de
serre qui est employé dans la comptabilisation des émissions de carbone afin
de classer les émissions  

déclarées selon le niveau de contrôle qu’une entreprise possède sur une source
d’émissions. Les données incluses dans les tableaux correspondent à la période
du reporting allant de  
janvier à décembre 2014 (sauf indication contraire).  

– Toutes les sources : Les activités dans les pays suivants n’étaient pas
incluses dans les données du rapport financier du Groupe de 2013 : la
Belgique, la République tchèque, l’Irlande,  

l’Italie, le Luxembourg, la Norvège, la Roumanie, la Suisse, le Mexique, la
Chine, les Philippines, le Vietnam, l’Australie et le Maroc.  

– Toutes les sources : Les données pour les entités Sogeti au Royaume-Uni, aux
États-Unis, en Allemagne et en Suède n’étaient pas prises en compte dans le
rapport financier du Groupe de  

2013\. Elles ont été ajoutées au total pour chaque pays.  

– Toutes les sources : À l’exception des nuits d’hôtel (mentionnées ci-
dessous), les émissions ont été calculées à l’aide des facteurs et des
méthodes de conversion préconisés par le  

– Énergies : Étant donné la nature de nos activités, beaucoup de bureaux de
Capgemini disposent de grandes salles de serveurs. Elles ne sont pas
considérées comme des centres de  

données, mais leur présence doit être prise en considération dans le cadre de
comparaisons de la consommation énergétique de nos bureaux par rapport à
d’autres du secteur.  

– Énergies : Les pertes T&D correspondent aux pertes du réseau de transport et
de distribution d’énergie électrique (la perte énergétique qui survient lors
de l’acheminement de l’électricité de  

la centrale électrique vers nos sites). À l’heure actuelle, le Royaume-Uni est
le seul pays à calculer les émissions issues des pertes T&D.  

– Énergies : Pour le Canada, un centre de données a fermé en 2014. Les
informations liées à la consommation électrique des centres de données ne sont
pas complètes pour deux autres  

– Énergies : Pour les États-Unis, les données de consommation d’électricité
des bureaux avaient été estimées dans le rapport financier du Groupe de 2013 à
cause de l’absence de factures.  

sites. Elles ont donc dû être estimées sur la base de l’utilisation 2013.  

Une fois reçues, elles indiquaient que l’électricité avait été surestimée de
26 %.  

– F-Gas : Pour l’Inde, il a été établi que les données 2013 de F-Gas avaient
été très surestimées. Les chiffres de 2014 fournissent un total plus précis
des émissions de F-Gas. Les données  

2013 de F-Gas pour le Royaume-Uni avaient aussi été surestimées à cause de la
prise en compte des F-Gas non couverts par le Protocole de Kyoto.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

– F-Gas : Pour l’Inde, il a été établi dans un audit récent que les données
2013 de F-Gas avaient été très surestimées. Les chiffres de 2014 fournissent
un total plus précis des émissions de  

– Déplacements professionnels : Les facteurs d’émission de Carbon Neutral
Company ont permis de calculer les émissions associées aux nuits d’hôtel dans
l’ensemble des pays. Lors d’un  
audit externe lié à la loi « Grenelle », en 2012, il a été identifié que ces
facteurs pouvaient être trop hauts lorsqu’ils étaient appliqués à l’extérieur
du Royaume-Uni. Les chiffres présentés  
ci-dessus peuvent donc être supérieurs à la réalité. Comme il était impossible
d’obtenir d’autres facteurs d’émissions plus adaptés, les chiffres ont été
déclarés comme étant calculés.  

– Déplacements professionnels : Aux Pays-Bas et en Belgique, les données
d’émissions liées aux déplacements comportent l’utilisation de la voiture
personnelle ainsi que la distance  

– Déchets : Pour les États-Unis et le Canada, les données 2014 sur les déchets
sont estimées à l’aide des factures de 2013 et ajustées en fonction du «
nombre réel de collaborateurs dans  

– Eau : Dans le rapport financier du Groupe de 2013, les données sur
l’approvisionnement en eau avaient été doublées pour la déclaration des
chiffres de « Consommation d’eau ». Ceci a  

été corrigé ce qui a entraîné une baisse considérable des données d’usage de
l’eau déclarées ici.  

– Eau : Comme recommandé par le DEFRA, nous calculons à la fois les émissions
associées à l’approvisionnement en eau et celles liées au traitement de l’eau.
Comme le volume d’eau  

envoyée en traitement est illimité, on considère qu’il correspond au volume
fourni.  

– Eau : Pour les États-Unis et le Canada, les données 2014 sur l’eau sont
estimées à l’aide d’une facture de 2011 et ajustées en fonction du « nombre
réel de collaborateurs dans les  

– Total Émissions 2013 : Les totaux par région ont été directement tirés du
rapport financier du Groupe de 2013. Ces données de 2013 sont différentes de
celles contenues dans la mise  
à jour de la RSE 2014 du Groupe qui contient les émissions d’autres pays, les
émissions de l’élimination des déchets et de l’approvisionnement en eau et des
données retraitées pour la  
période Oct. – Déc. 2013. Vous trouverez tous les détails sur la différence
entre les données 2013 contenues dans la mise à jour de la RSE 2014 et celles
fournies ci-dessus à la page 27  
de la mise à jour de la RSE 2014 : http://www.capgemini.com/resource-file-
access/resource/pdf/capgemini_crs_2014_update.pdf.  

– « % d’évolution depuis 2013 » compare les données « Total Émissions »
déclarées en 2013 et en 2014. Il ne s’agit pas d’une comparaison basée sur des
éléments communs, car les  

données de 2013 écartent les déchets et l’eau, plusieurs pays et les entités
de Sogeti, comme indiqué ci-dessus.  

Notes (suite de la page précédente)  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

Capgemini sait que les connaissances et l’expertise de ses  
collaborateurs sont les plus grandes ressources que le Groupe  
a à offrir. Nous sommes également conscients que nous devons  
rendre à l’ensemble de la communauté où nous exerçons nos  
activités et où nous vivons ce qu’elle nous a donné. Notre  
stratégie d’engagement envers la communauté met l’accent sur  
deux thèmes clés : l’éducation et le développement.  

Pour générer cet impact positif, nous consacrons du temps, de  
l’énergie et de la créativité – par le biais de partenariats avec  
des associations travaillant dans les domaines, du volontariat,  
du travail bénévole ou de levées de fonds, ainsi que par des  
financements le cas échéant. Conjuguer nos forces pour aider  
les autres renforce l’esprit d’équipe, améliore la communication  
et nous permet de mieux comprendre les communautés qui nous  

Nous souhaitons offrir à nos collaborateurs un maximum  
d’opportunités pour qu’ils puissent s’engager et se dévouer  
au service de causes et d’activités qui les passionnent. Notre  
programme au service des communautés est pleinement intégré  
à nos métiers et aux missions que nous effectuons pour nos  
clients. Nous évaluons et communiquons cet engagement à nos  
collaborateurs, nos partenaires et nos clients via différents canaux  
de communication, tels que le rapport Responsabilité Sociale  
et Environnementale publié en externe, le site Internet, l’intranet  
interne (Talent) ou l’enquête menée auprès de nos collaborateurs  

Grâce au dynamisme et à la créativité de nos collaborateurs,  
les communautés de tous les continents ont été concernées.  
Pour cela, en 2014, des référentiels mondiaux sur le bénévolat  
d’entreprise ont été établis afin de partager les meilleures  
pratiques développées au sein du Groupe. Pour récompenser  
nos collaborateurs, nous avons créé les Global Community  
Engagement Awards, qui ont été décernés pour récompenser  
l’excellence dans quatre catégories en plus du vote du public.  

Notre entreprise de services professionnels, Sogeti, a fourni  
une assistance informatique pratique à PlaNet Finance depuis  
leur création en 1998. PlaNet Finance est une organisation  
internationale à but non lucratif dont l’objectif est de permettre  
aux personnes défavorisée d’avoir accès aux services financiers  
afin d’améliorer de manière durable leur niveau de vie. L’assistance  
de Sogeti comprend une expertise technique et une assistance  
pour les principaux systèmes informatiques, et a permis à PlaNet  
Finance de se consacrer davantage à son activité de base, à  
savoir favoriser l’inclusion financière. Sogeti gère les systèmes  
informatiques de PlaNet Finance en hébergeant des applications  

comme l’intranet, la messagerie électronique et les formations en  
ligne, et offre des prestations liées aux ressources humaines.  

Par ailleurs, fin 2011, Capgemini et Sogeti a lancé un site  
Web dédié, en partenariat avec MicroWorld, la plate-forme de  
microcrédit de PlaNet Finance, pour promouvoir le développement  
du microcrédit dans les pays les plus défavorisés. Ce site fournit  
une plate-forme sécurisée qui permet à nos collaborateurs de  
financer des projets de microcrédit dans le monde entier, sous  
forme de prêts en ligne pour des projets dont la dimension  
« responsabilité sociale » a été validée.  

En 2012, nous avons lancé la plateforme MicroWorld en France,  
en Irlande, aux Pays-Bas, en Suède, en Norvège, au Danemark et  
en Allemagne. D’autres pays ont rejoint l’initiative et nous avons  
lancé la plate-forme en Amérique du Nord en 2014. Depuis le  
début de notre engagement, 938 projets de micro-entrepreneurs  
ont été cofinancés, soit 107 000 euros prêtés par plus de  

Nous maintenons un partenariat étroit avec la Fondation Naandi et  
son initiative Nanhi Kali dont la mission est de soutenir les jeunes  
filles dans leur parcours scolaire. Fin 2014, nous avions déjà  
soutenu plus de 70 000 années scolaires avec des collaborateurs  
répartis dans plus de 10 pays continuant de soutenir cette  

En mars 2014, Capgemini France a signé un accord de  
collaboration avec l’Université Pierre & Marie Curie (UPMC)  
renforçant ainsi le soutien apporté aux étudiants des cours sur  
ordinateur. Capgemini France les accompagne en assurant une  
formation et un mentorat visant à inciter les femmes à choisir une  
filière informatique épaulées par des mentors qui leur apporteront  
des approches pratiques tirées de leurs projets clients. Nos  
collaborateurs animent également des ateliers destinés aux  
femmes ingénieurs et managers en poste.  

Capgemini Royaume-Uni continue d’aider les jeunes défavorisés  
par le biais du partenariat national avec The Prince’s Trust. Nos  
salariés font du volontariat, du mentorat, du travail bénévole,  
participent à des défis et à l’accueil client. Depuis le début de  
notre mécénat en 2008, nous sommes venus directement en  
aide à plus de 1 300 jeunes – rien qu’en 2014. Le Royaume-  
Uni a fait un don d’environ 60 000 € et s’est engagé auprès de  
plus de 20 clients. Notre programme au Royaume-Uni s’est vu

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

décerner en 2013 la prestigieuse certification Community Mark  
de Business in the Community (BITC), et se trouve depuis sur la  
bonne voie pour remporter un Big Tick Award en reconnaissance  
du rajeunissement de Dawley Town Hall à Telford au Royaume-  
Uni. Ce projet a également remporté un Global Community  
Engagement Award voté par notre jury.  

Amorcé à Pune en Inde, en 2004, le programme WeKare de  
Capgemini Inde porte essentiellement sur les thèmes de la  
En travaillant avec plus de 30 organisations à but non lucratif, et  
dans certains cas, nos clients, le programme WeKare prend des  
initiatives dans toutes nos régions d’implantation en Inde dont  
Bangalore, Chennai, Gurgaon, Hyderabad, Kolkata, Mumbai  
et Pune. Au cours des 10 premiers mois de l’année 2014, nos  
collaborateurs ont effectué des dons s’élevant à plus 114 000 €  
au programme WeKare au moyen de retenues sur salaires, qui ont  
été attribués à divers projets dont la promotion de matériel scolaire  
et d’uniformes, le soutien à un centre informatique à Ma Niketan,  
la plantation d’arbres et divers financements éducatifs, y compris  

En mai 2014, un grand nombre de nos collaborateurs de  
Capgemini Belgique ont participé à la Brussels Run de 20 km  
dans l’objectif de lever des fonds pour la Dertiende Ster (13e  
étoile), une initiative menée conjointement avec une ONG Yenega  
Tesfa, qui vient en aide aux enfants en Éthiopie. En plus de fournir  
un logement, de la nourriture et d’assurer la sécurité, l’initiative  
dispense également un enseignement et donne « un espoir en  

l’avenir » (traduction littérale de « Yenega Tesfa ») aux jeunes  

Tous les ans, depuis 2012, des collaborateurs de plus de 20  
régions de Capgemini Amérique du Nord s’unissent pour servir  
leur communauté locale. Des actions appelées « Capgemini  
Cares », ont été identifiés par les équipes locales. Ces évènements  
et projets incluent beaucoup d’initiatives allant du soutien de la  
banque alimentaire locale au nettoyage d’un parc local ou l’aide  
dans un foyer local pour sans-abris. En Amérique du Nord,  
Capgemini Consulting a achevé une mission bénévole pour  
l’association internationale Smile Train, qui s’efforce d’améliorer  
l’efficacité de leurs opérations dans le monde entier. L’impact  
de la mission, consistant à soutenir l’objectif de Smile Train qui  
visait la prise en charge d’un million de chirurgies reconstructives  
de becs de lèvre et fentes palatines. Le projet a été récompensé  
par le Consultancy Magazine et a reçu l’Excellence in Social &  

Une nouvelle fois, l’extraordinaire « Project Theater » de Capgemini  
Pologne a transformé 26 de nos collaborateurs en comédiens,  
chanteurs, metteurs en scène et costumiers. Au mois de mars,  
l’équipe a offert cinq journées d’animation à plus de 1 000 enfants  
et leurs parents au théâtre Małopolsk Ogród Sztuki à Cracovie.  
Cette année, pour la première fois depuis le lancement du projet  
en 2008, environ 40 personnes malvoyantes ont pu profiter du  
spectacle grâce aux descriptions audio. Le Project Theatre a  
également été récompensé par nos collaborateurs et a reçu un  

3.4.1.3 DONS ET INVESTISSEMENTS AUX COMMUNAUTÉS  

22 k€ United Way, 11 k€ Mental Health Association Of New York city Inc, 8 k€
Boys & Girls  
Clubs Of Metro Atlanta, 5 k€ Us Sciences Po Foundation, 5 k€ Naandi  

96 k€ Mission Handicap et 126 k€ pour les programmes RSE (50 k€ Passport
Avenir, 45 k€  
Women’s forum, 15 k€ Bourses pour les étudiants de l’Université de Lille et 15
k€ Ekodev  

20 k€ Naandi, 30 k€ St. Opkikker Super Opkikkerdag, 21 k€ St. Opkikker website  

22,7 k€ partenariat de Capgemini à l’éducation, 19,6 k€ Bal Raksha Bharat, 16
k€ SAHAAS,  
6 k€ Lila Poonawalla fondation pour l’éducation et le sponsoring de 12 jeunes
filles  

71 k€ Naandi, 13 k€ Mentor International, Suède  

102 k€ Adecco fundation, 95 k€ PlanetFinance (Italie), 25 k€ Fundación
Catalana Síndrome  
de Down (FCSD), 25 k€ CADIN (Portugal)  

7 k€ Fondation des Managers du futur MOFFIN (Pologne), 8 k€ Allemagne  

4 k€ Naandi (Australie), 2,5 k€ GMA Kapuso Foundation, Inc.(Philippines),  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

3.4.1.4 APPROCHE EN TERMES DE PARRAINAGE  

leur premier emploi et d’acquérir de l’expérience au sein d’une  

Le parrainage par des sociétés du Groupe d’événements  
sportifs, culturels, sociaux, pédagogiques ou professionnels,  
qu’ils soient occasionnels ou réguliers, fait partie des activités  
de communication et de marketing de Capgemini auprès des  
clients et autres parties prenantes. À la différence d’un don de  
bienfaisance, le parrainage a pour objectif de promouvoir et  
renforcer les marques et l’impact du Groupe. Afin d’assurer son  
adéquation à cet objectif, chaque parrainage doit faire l’objet  
d’une approbation préalable ; il doit par ailleurs respecter les lois  
en vigueur et être conforme aux « Sept valeurs », aux politiques  
internes et au Code éthique du Groupe.  

En termes de parrainage, le Groupe a noué un partenariat de  
longue date avec le monde du rugby, notamment en France, pour  

  l’esprit d’équipe qui caractérise ce sport répond à nos propres  

  la qualité de la relation qui peut être développée sur ce thème  

  la forte implantation locale des équipes de rugby renforce le lien  

Le Groupe a pour principe de ne contribuer, en espèces ou en  
nature, directement ou indirectement à aucune organisation  

Dans certaines circonstances, le Groupe souhaite avoir un impact  
positif sur les communautés au sein desquelles il intervient et où  
vivent ses salariés. En sa qualité de grand acteur sur la scène  
internationale, il travaille sur des projets sociétaux avec des  
organisations caritatives nationales et internationales :  

  les objectifs sont compatibles avec ses « Sept valeurs », son  
Code éthique et sa politique en termes de Responsabilité  

  le caractère caritatif est légitime.  

DE NOTRE ENTREPRISE SUR LE PLAN  

En 2014, avec un nombre d’embauches encore jamais atteint  
s’élevant à 39 925, le Groupe Capgemini a un impact social et  
économique important dans la plupart des pays où il est présent,  
et intervient comme un employeur de premier plan au niveau local.  

Près de 41 % du total des nouveaux recrutements concernent  
de jeunes diplômés issus d’écoles de formation technologique et  
d’écoles de commerce réputées, d’où des créations d’emplois  
ou des renouvellements de postes pour plus de 16 000 nouveaux  
diplômés chaque année. Par ailleurs, pour présenter aux étudiants  
les carrières et métiers proposés au sein de l’entreprise, nous  
participons à nombre d’actions et salons de l’emploi, organisés  
dans des écoles de management et d’ingénieurs notamment  
en France (ESEO, Telecom Paris, INSA Rennes), en Inde, en  
Amérique du Nord et au Royaume-Uni. Dans les pays d’Amérique  
Latine comme le Chili, le Brésil, le Guatemala et l’Argentine, où  
l’accès à l’éducation est l’un des problèmes les plus importants,  
Capgemini joue un rôle majeur sur le marché du travail, en  
recrutant des collaborateurs avec peu ou aucune expérience  
professionnelle, offrant ainsi aux jeunes l’opportunité de décrocher  

En France, de nombreux salons pour l’emploi sont organisés  
en collaboration avec de grandes universités pour présenter les  
métiers et les perspectives de carrière au sein du Groupe. Nous  
avons plusieurs projets en cours suite à la signature en 2012  
de trois conventions académiques et à la création d’un diplôme  
universitaire permettant d’intégrer et de former des étudiants, et  
de rejoindre Capgemini. Grâce à certaines associations, telles  
que « Passeport Avenir » et « Nos Quartiers ont des Talents »,  
notre Groupe peut collaborer avec les écoles et les universités  
spécialisées en ingénierie ou en gestion pour coacher chaque  
étudiant. Chaque étudiant est suivi par l’un de nos collaborateurs  
(le tuteur) durant l’année scolaire pour mûrir son orientation  
professionnelle et orienter sa recherche d’emploi.  

En 2014, Capgemini et Sogeti France ont signé avec ATOS,  
Crédit Agricole S.A., Dassault Systèmes et Orange un partenariat  
avec l’université de Cergy Pontoise en vue d’aider et former  
les étudiants en situation de handicap dans le domaine des  
technologies de pointe. Lancé le 7 avril 2014, ce nouveau diplôme  
vise à former huit étudiants ayant un handicap au métier de  
développeur Web et d’applications mobiles sur une période de  
12 mois avec un contrat à durée déterminée en alternance.  

En Amérique du Nord, l’Inde ou l’Asie-Pacifique, la création  
d’emplois par Capgemini est réalisée essentiellement dans des  
zones de développement sélectionnées. Ainsi, en Amérique du  
Nord, les recrutements se concentrent autant que possible sur  
nos sites principaux, ainsi que sur des sites impliqués dans de  
grands projets (par opposition aux sites plus distants où les  

En Inde, deux de nos plus grands campus cibles se situent dans  
des zones économiques spéciales semi-urbaines identifiées par  
le gouvernement Indien. Ces campus, implantés près de Chennai  
et Pune, contribuent au développement de l’économie locale  
en fournissant des opportunités commerciales et d’emploi pour  
la population. Dans ce pays, Capgemini élargit par ailleurs sa  
présence en s’implantant dans des villes de moindre importance  

Enfin, toujours en Inde, dans le cadre du programme « Train &  
Hire », nous prenons en charge les frais de formation d’étudiants  
à certaines technologies de pointe pour les recruter une fois leur  
formation achevée. Ce programme permet de créer un vivier  
de talents dotés de compétences de niche et de générer des  

Au Brésil, Capgemini a ouvert de nouveaux sites dans d’autres  
régions comme le nouveau site Service Desk à Araraquara qui est  
situé dans la campagne de la région de São Paulo. Ces bureaux  

Le Groupe Capgemini est très présent en Asie-Pacifique,  
notamment à Singapour, à Hong-Kong, en Malaisie, à Taïwan, aux  
Philippines, en Chine, au Vietnam et au Japon. Conformément  
à notre stratégie de développement local, la majorité des  
collaborateurs ainsi que l’équipe de direction sont originaires de  
la région et sont recrutés localement dans la plupart de ces pays.  
Sur ces marchés locaux, Capgemini contribue ainsi à renforcer  
l’employabilité et, sur certains d’entre eux, fait la preuve de son  
engagement à long terme (plus de 15 ans de présence à Taïwan).

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

Pour l’ensemble de ces programmes d’emploi, Capgemini  
a reçu plusieurs prix en 2014, notamment en Pologne (Prix  
« Next Generation » Process Excellence pour avoir « créé un  
environnement propice au changement : Lean Model Office »  
remis par Process Excellence Network, ou Capgemini Poland qui  

s’est vu classé dans les 20 meilleurs employeurs par l’AIESEC et  
récompensé par le prix Employer Branding Excellence 2014), ou  
en Belgique (Meilleur employeur en 2014, pour la huitième année  

Capgemini s’engage à travailler main dans la main avec ses clients  
afin de s’assurer que les besoins spécifiques à leurs activités  
sont satisfaits et dépassés, en offrant des services rentables et  

3.4.2.1 AIDER LA TRANSFORMATION DES CLIENTS  

Les clients attendent de plus en plus que leurs prestataires de  
services les aident à relever les défis de développement durable  
auxquels ils sont confrontés, comme l’élaboration de solutions  
commerciales efficaces, mais aussi la réduction de leur impact sur  
l’environnement. En notre qualité de prestataire de services dans  
la transformation des métiers de nos clients, nous estimons être  
bien placés pour les aider à relever ces défis.  

Plus précisément, les conseils et les solutions informatiques  
que nous proposons à nos clients peuvent les aider à réduire  
leur empreinte carbone. Chez Capgemini, nous sommes  
également convaincus que l’efficacité opérationnelle est un  
facteur déterminant de pérennité de nos clients, qui va souvent  
de pair avec la réduction des émissions de carbone. Comme nos  
services prennent en compte les principes de développement  
durable, nous sommes en mesure d’aider nos clients à faire face  
aux exigences réglementaires croissantes, à la concurrence, à la  
hausse des coûts opérationnels et au contrôle de plus en plus  
sévère de la consommation des ressources.  

De plus, lorsque nos clients externalisent leurs activités en ayant  
recours à nos services d’infogérance, ils ont l’assurance de  
maîtriser leurs émissions de carbone. En effet, nos centres de  
traitement de données répondent aux principes du développement  
durable et améliorent le rendement énergétique de l’informatique  

La gestion de la performance environnementale est de plus en  
plus importante pour nos clients et impose la mise en œuvre  
de systèmes et processus adaptés et éco-responsables pour  
récupérer des données complexes et exhaustives.  

Pour aider les entreprises à gérer leur approche environnementale,  
Capgemini a mis en place une fonction de gestion des données  
environnementales qui couvre le reporting sur l’éne rgie,  
l’impact carbone et le développement durable au sens large.  
Un tel système est en effet nécessaire à une gestion éclairée  
de l’empreinte carbone et à la réduction de la consommation  
énergétique. Notre service d’administration des données et du  
reporting sur l’énergie, le carbone et le développement durable  
peut gérer tous les protocoles et facteurs d’émission globaux.  

Cette solution est extrêmement efficace, et garantit une gestion  
des données et un reporting de très haute qualité. Capgemini offre  
une expertise en développement durable et en processus métiers,  
soutenue par une plate-forme technologique globale, dans un  
service intégré unique. Grâce à ce service efficace et fiable, nos  
clients peuvent aller au-delà de simples réductions de coûts et tirer  
profit du développement durable pour générer de la valeur ajoutée  
et gagner en compétitivité sur leurs marchés.  

3.4.2.3 « SMART ENERGY SERVICES »  

Les « Smart energy services » (Plate-forme SES) de Capgemini  
offrent tout l’éventail de solutions Smart Metering et Smart Grid  
en tirant profit des meilleures pratiques développées au cours des  
12 dernières années avec les plus grandes sociétés de distribution  
d’eau et d’énergie au monde. En suivant cette stratégie  
d’investissement et de focalisation sur les SES, Capgemini s’est  
imposé comme un des leaders parmi les entreprises mondiales  
de conseils et de technologie sur le marché de l’infrastructure de  
mesure avancée (AMI). Notre engagement est considérable avec  
plus de 10 000 sociétés spécialisées dans la distribution d’eau  
et d’énergie dans le monde. Notre équipe possède une grande  
expérience dans ce secteur avec des résultats inégalés en matière  
d’innovation et des mises en œuvre de projets réussies.  

Comme preuve de la réussite de cette stratégie, Capgemini :  

  a fourni des services à des projets AMI regroupant plus de  

113 millions de compteurs dans le monde entier ;  

  a fourni des services à plus de 75 sociétés actives de distribution  
d’eau et d’énergie en ce qui concerne leurs programmes Smart  

  gère directement des programmes de déploiement massifs de  
plus de 23 millions de compteurs intelligents dans le monde  

  offre des conseils quotidiens sur l’exploitation du réseau des  
compteurs intelligents pour 6 millions de dispositifs dans le  

Notre plate-forme de services énergétiques intelligents (SESP) est  
utilisée pour soutenir des déploiements massifs et des opérations  
en cours liés à plus de 7,5 millions de compteurs dans le monde  

On compte parmi nos clients un grand nombre de sociétés de  
distribution d’eau et d’énergie les plus importantes au monde  
comme British Columbia Hydro, Ontario’s Hydro One, San Diego  
Gas & Electric, Southern California Gas, Consumers Energy,  
Fortum, AusNet Services, Hafslund, Italgas, EON Sweden, GrDF,  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

Ca pgemini possède un réseau internat ional de Centres  
d’excellence dédiés aux services énergétiques intelligents (COE)  
bien établi. Ces COE nous apportent un soutien majeur en ce qui  
concerne les innovations, le contenu, les processus et les outils  
pour nos programmes énergétiques intelligents. Nos centres  
offrent également des services industrialisés de premier plan pour  
l’intégration, le déploiement, l’exploitation des compteurs et du  
réseau ainsi que l’architecture de solutions pour plusieurs clients.  

Capgemini a conscience que la technologie – définie et mise  
en œuvre de façon adéquate – facilite l’adoption de nouvelles  
approches de prestations de services plus intelligentes pour les  

Avec l’accélération de l’urbanisation, les villes contribuent de façon  
disproportionnée aux émissions de carbone et aux changements  
climatiques. Nos grandes villes abritent désormais des millions  
de personnes. De nouveaux types d’infrastructure urbaine sont  
nécessaires pour permettre une croissance durable, et garantir  

Capgemini est reconnu comme leader d’opinion en matière  
d’ ut ilis at ion des t ech no logies de l’ inf ormation et des  
communications pour fournir des services énergétiques, de  
transport et services publics, visant explicitement la réduction  
des coûts et l’amélioration des résultats tout en respectant  

De plus amples informations sont disponibles sur http://www.  

Capgemini offre des services de conseil relatifs à la gestion  
du changement climatique, l’efficience opérationnelle et les  
activités industrielles. Notre réseau international d’experts en  
développement durable intègre les objectifs de développement  

Nous fournissons également des services spécialisés pour  
les marchés verticaux intelligents, tels que le secteur des  
équipements collectifs (énergie et eau), les transports, le pétrole et  
le gaz, et le secteur public.  

Issu de notre portefeuille, notre centre de données merlin reste l’un  
des plus écologiques au monde. Fondé sur une technologie de  
pointe, Merlin a été ouvert au Royaume-Uni en 2010 pour garantir  
une exploitation aussi efficace que possible des systèmes de ses  
clients, tout en réduisant les émissions (par rapport à leurs propres  
systèmes internes). L’environnement a été placé au cœur du  
projet, de la sélection de l’emplacement, jusqu’à la conception et  
la construction, en passant par l’exploitation quotidienne du site.  

Soucieux de l’optimisation de l’efficacité des ressources de nos  
locaux existants, Capgemini investit massivement depuis quelque  

temps dans l’amélioration de l’efficacité énergétique de nos  

  approvisionnement en énergie renouvelable ;  

  transformation de l’alimentation secteur à courant alternatif en  

  i nstallation d’éclairage à faible consommation énergétique et  

passage à des activités automatiques ;  

  contrôle des vale urs de réglage de la t empérature et  
ajustements nécessaires pour maintenir un rapport puissance-  

Les réalisations majeures de Merlin dans ce domaine comptent :  

  un rendement énergétique de 1,10 (ratio de Power Usage  
Effectiveness), ce qui implique 91 % d’économies d’énergie par  
rapport à un centre de données « moyen du secteur » ;  

  un système de refroidissement qui permet d’économiser  
80 % des frais d’exploitation et permet une réduction des  
émissions de carbone de 50 % par rapport aux solutions de  
refroidissement des centres de données classiques, et ;  

  l’élimination des batteries dans les onduleurs grâce à  
l’application d’une technologie innovante de volant d’inertie.  

Toutes ces avancées ont été réalisées tout en satisfaisant aux  
exigences les plus strictes du secteur en matière de sécurité et  
de résilience. Ainsi, Merlin a obtenu le prix 2013 du Code de  
Conduite Européen pour l’Efficience Énergétique des Centres de  
Données décerné par l’Institut de l’Énergie et du Transport de la  
Commission Européenne, en reconnaissance de « la réduction  
de notre consommation d’énergie d’une manière rentable, sans  
contrarier la fonction critique des équipements du centre de  

Au cours de sa courte vie, Merlin a également reçu le premier prix  
aux Green Data Centre Award (2010) décerné par Data Centre  
Dynamics Leaders et le premier prix Green IT Award (2011)  
organisé par Uptime Institute dans la catégorie Data Center  
Design. Il a également décroché un deuxième prix aux Sustainable  
Business Awards 2011 de The Guardian, ainsi qu’une place de  
finaliste au prix 2011 de Business Green Leader.  

De plus amples informations sont disponibles sur :  

Notre processus interne de gestion de la relation client, baptisé  
OTACE (On Time and At or Above Client Expectations, respect  
des délais et satisfaction des attentes du client), est un facteur  
déterminant de la relation commerciale. Nos clients sont ainsi  
invités à préciser leurs attentes vis-à-vis du Groupe à partir d’un  

  le type de service requis ;  

  la nature de la relation de travail ;  

Les indicateurs retenus sont enregistrés, puis analysés avec le  
client pour établir une évaluation, régulièrement actualisée en

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

OTACE apporte des indications sur les points forts et sur les axes  
d’amélioration, et nous permet de mieux comprendre les différents  
paramètres de la satisfaction des clients par rapport à chacun de  
leurs projets. En 2014, plus de 4 200 missions ont été analysées  
en utilisant OTACE. Les résultats ont démontré que 88 % d’entre  
elles répondaient aux attentes du client ou les dépassaient, avec  
un taux de satisfaction de 3,9 sur une échelle de 5.  

OTACE est progressivement mis en œuvre dans les nouvelles  
entités et la couverture en 2014 s’élevait à 78 % de l’ensemble  

Notre approche orientée client et la « Collaborative Business  
Experience » constituent les fondements de la relation que nous  
entretenons avec nos clients. La satisfaction de nos clients et leur  
reconnaissance de la valeur ajoutée que nous leur apportons pour  
les aider à obtenir des résultats durables est, en effet, un facteur  
essentiel de notre activité. À cet égard, les résultats de l’étude  
d’opinion mondiale 2014 réalisée auprès de nos collaborateurs  
sont également significatifs : 91 % d’entre eux se disent tout  
à fait d’accord sur le fait qu’ils « se sentent personnellement  
responsables de la satisfaction de leur client ». Ce pourcentage  
est en constante progression au fil des années.  

3.4.3 NOS FOURNISSEURS ET PARTENAIRES COMMERCIAUX  

Les engagements de Capgemini en matière de relations avec ses  
fournisseurs sont définis en détail dans un guide complet consacré  
aux achats éthiques et à la sélection des fournisseurs.  

Le Groupe effectue ses achats en tenant compte des enjeux  
environnementaux, des impacts sociaux, des droits de l’homme  
et de la lutte contre la corruption ; l’ensemble des activités de  
Capgemini étant guidé par les dix principes fondamentaux du  
Global Compact (Pacte Mondial) des Nations Unies. En d’autres  
termes, le Groupe s’est engagé à ne collaborer qu’avec des  
fournisseurs ayant des pratiques éthiques et respectueuses des  

Capgemini a fixé des « Directives pour des achats éthiques » et  
souhaite développer des relations pérennes avec des fournisseurs  
sélectionnés. En cas de violation de ces directives éthiques,  
Capgemini se donne la possibilité de résilier le contrat du  

Nos procédures d’achat reposent sur les principes suivants :  

  traiter nos fournisseurs de manière équitable ;  

  sélectionner les fournisseurs sur la base de la valeur, des  

performances, du prix, et de la durabilité de leur offre ;  

  sélectionner les fournisseurs selon un processus transparent et  

  garantir la confidentialité des informations des fournisseurs ;  

  gérer le risque fournisseurs ;  

  veiller à ce que les contrats des fournisseurs comportent des  

clauses applicables en matière d’achats durables ;  

  entretenir avec les fournisseurs une relation fondée pleinement  

Nous encourageons la diversité et l’égalité des chances entre  
fournisseurs : notre objectif est de donner l’opportunité aux petites  
et très petites entreprises qualifiées d’obtenir des marchés. Notre  
approche éco-systémique avec nos grands clients vise à favoriser  
cette démarche et à niveler les barrières d’accès, lorsque cela est  

Le personnel de nos sous-traitants et fournisseurs doit travailler  
suivant les mêmes critères de RSE et de développement  
durable que nos propres collaborateurs. Parallèlement, nous leur  
appliquons les mêmes critères en matière de diversité, de santé  

et de sécurité que ceux que nous appliquons à nos propres  

Le déploiement de la politique Groupe traitant du droit de la  
concurrence s’est poursuivi en 2014 et a fait l’objet d’une  
campagne de communication. La fonction Achats de Capgemini  
s’engage à se conformer aux lois applicables en matière de droit  
de la concurrence et des législations antitrust. Les équipes ont  
ainsi été formées aux méthodes de sélection appropriées de nos  

De plus, pour garantir la traçabilité et l’implication systématique  
de la fonction Achats en amont dans le processus d’achat dans  
son ensemble (procure-to-pay processes), une initiative imposant  
l’émission d’un bon de commande avant tout paiement de facture  

Nos fournisseurs doivent respecter, dans les relations qu’ils  
ent ret ie nnent avec nous, avec nos client s et avec nos  
cocontractants et autres fournisseurs un comportement équitable  
et éthique conforme à nos principes de base en matière de  
développement durable. Ces principes s’appliquent également à la  
production de produits et services, aux activités des fournisseurs  
et, le cas échéant, à leur propre chaîne d’approvisionnement.  

Nos principes et actions sont disponibles aux adresses suivantes :  

  pour la RSE et la durabilité avec les PME : http://www.  

Notre gestion centralisée des données, des contrats et des  
dépenses nous permet d’identifier des domaines clés de risques  
pour le développement durable et les perspectives d’amélioration  
correspondantes tout au long de la relation que nous entretenons  
avec nos fournisseurs et nos partenaires commerciaux. Nous  
évaluons en particulier tous les nouveaux fournisseurs qui doivent  
compléter un questionnaire sur le développement durable selon  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.4 Engagement vis-à-vis des parties prenantes  

En 2014, les achats du Groupe à ses cent principaux fournisseurs  
se sont élevés à 1 186 millions d’euros et à 452 millions d’euros à  
ses dix principaux fournisseurs. Le premier fournisseur, le top cinq  
et le top dix des fournisseurs représentent respectivement 5 %,  
13 % et 19 % des dépenses du Groupe.  

Les trois exemples clés ci-dessous illustrent la mise en œuvre  
continue de l’approvisionnement durable de Capgemini.  

Capgemini Inde a obtenu sa certification ISO 14001 en 2014.  
R endue possible grâce à la coordination et l’aide des équipes  
indiennes, le service achats a suivi une approche tridimensionnelle  

  collaborer avec des fournisseurs qui comprennent notre  
besoin de nous impliquer dans le développement durable et  
qui nous aident à devenir une organisation respectueuse de  
l’environnement. Par exemple, prenons le Green IT soutenu  
par Lenovo ; HP ayant personnalisé la solution pour répondre  
à nos besoins comme l’impression recto-verso et l’impression  
intelligente. Les fournisseurs qui font preuve d’expertise dans le  
domaine des économies d’eau ont également joué un rôle clé ;  

  être certains que nous travaillons avec des fournisseurs certifiés  
qui nous aident à éliminer nos déchets par des méthodes  
fournisseur pan-indien pour les déchets électroniques ainsi que  
d’entrepreneurs locaux est allée dans le bon sens ;  

  s’engager auprès de nos fournisseurs qui sont le cœur  
même de tout ce programme. Comme le souligne aussi la  
norme ISO 14001, il est primordial que les collaborateurs tout  
comme les personnes travaillant au nom des organisations  
compren n e nt l’im por tance d’ êt re impliqu és dan s le  
développement durable. À cet égard, une enquête a été  
envoyée à chacun de nos fournisseurs. Les résultats collectés  
feront la lumière sur les domaines auxquels il faut accorder une  

Dès lors, nous avons réalisé combien il était nécessaire de définir  
des stratégies nous permettant d’avoir une vision à long terme  
de l’ensemble du thème de l’approvisionnement et d’acheter  
intelligemment. Nous générerons ainsi des profits ce qui nous  
aidera à effectuer des économies considérables et à atteindre les  
objectifs et les cibles ambitieux que nous avons fixés.  

En 2014, Capgemini Royaume-Uni a encore accordé son  
soutien aux PME (petites et moyennes entreprises) au service  
du gouvernement britannique en visant 25 % de l’ensemble  
des dépenses liées au secteur public destinées aux PME.  
En 2011, une estimation montre que Capgemini Royaume-  
Uni avait recours à 200 PME pour conseiller des clients de  
ministères du gouvernement. En 2014, nous avons activé 1 756  
PME de niveau 1 dans notre système d’achat et les dépenses  
ont augmenté de 39 % en 2014 avec ses PME au service du  
gouvernement britannique. Cela prouve que notre programme  
d’activités pour faciliter les affaires avec Capgemini Royaume-Uni  
est efficace. Nous poursuivrons ces efforts en 2015.  

Nous avons continué à veiller sur le respect de nos politiques et à  
réduire les risques pour Capgemini Royaume-Uni. 352 nouveaux  
fournisseurs ont fait l’objet d’une évaluation des risques. Elle a  
révélé que 49 d’entre eux ne respectaient pas nos politiques et  
nos normes et n’ont donc pas été sollicités. De plus, 8 autres  
fournisseurs jugés comme présentant un risque élevé quant au  
développement durable ont fait l’objet d’un examen plus poussé,  
et 3 fournisseurs ont été contrôlés pour voir s’ils respectaient bien  
la loi anticorruption britannique de 2010. Tout a été réglé avec  
succès. En 2014, outre notre approche de contrôle standard,  
nous avons lancé les premiers audits des fournisseurs directs afin  
d’évaluer un éventail fournisseurs à risques élevé et faible. De cette  
façon, nous nous assurons qu’ils respectent nos exigences et que  
leurs actions correspondent à leur engagement envers nous.  

En France, l’accord 2013-2015 pour l’intégration des personnes  
handicapées signé avec les partenaires sociaux fixe des objectifs  
pour embaucher des personnes protégées et développer nos  
dépenses externes avec des fournisseurs issus de ce secteur.  

En 2014, l’organisation de l’approvisionnement a aidé Capgemini  
France à atteindre l’objectif d’1,2 M d’euros en mettant en place  
un plan d’action visant des catégories de dépenses spécifiques  
du secteur protégé comme la restauration, l’imprimerie, le  
mobilier de bureau, l’entretien et le nettoyage des bâtiments,  
notamment les activités de recyclage, et la sous-traitance de  
systèmes informatiques. De nouveaux fournisseurs ont été  
identifiés et ajoutés à notre base fournisseurs. Les demandes  
d’approvisionnement ont été analysées et envoyées aux

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES, DÉSIGNÉ ORGANISME  
TIERS INDÉPENDANT, SUR LES INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES  
ET SOCIÉTALES CONSOLIDÉES FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION  

Exercice clos le 31 décembre 2014  

En notre qualité de commissaire aux comptes de la société Cap  
Gemini S.A. désigné organisme tiers indépendant, accrédité  
par le COFRAC sous le numéro 3-1049, nous vous présentons  
notre rapport sur les informations sociales, environnementales et  
sociétales consolidées relatives à l’exe rcice clos le 31 décembre  
2014, présentées dans le rapport de gestion (ci-après les  
« Informations RSE »), en application des dispositions de l’article  

Il appartient au Conseil d’administration d’établir un rapport de  
gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article  
R.225-105-1 du code de commerce, préparées conformément  
aux référentiels utilisés par la société (ci-après les « Référentiels »),  
dont un résumé figure dans le rapport de gestion et disponibles  
sur demande au siège de la société.  

Notre indépendance est définie par les textes réglementaires, le  
code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions  
prévues à l’article L.822-11 du code de commerce. Par ailleurs,  
nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui  
comprend des politiques et des procédures documentées visant  
à assurer le respect des règles déontologiques, des normes  
d’exercice professionnel et des textes légaux et réglementaires  

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :  

  d’attester que les Informations RSE requises sont présentes  
dans le rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission,  
d’une explication en application du troisième alinéa de l’article  
R.225-105 du code de commerce (Attestation de présence des  

  d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait  
que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont  
présentées, dans tous leurs aspects significatifs, de manière  
sincère conformément aux Référentiels (Avis motivé sur la  

Nos travaux ont été effectués par une équipe de six personnes  
entre novembre 2014 et février 2015 pour une durée d’environ  
neuf semaines. Nous avons fait appel, pour nous assister dans la  
réalisation de nos travaux, à nos experts en matière de RSE.  

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément  
aux normes d’exercice professionnel applicables en France et à  
l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles  
l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et, concernant  
l’avis motivé de sincérité, à la norme internationale ISAE 3000 (1).  

1\. Attestation de présence des Informations RSE  

Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec  
les responsables des directions concernées, de l’exposé des  
orientations en matière de développement durable, en fonction  
des conséquences sociales et environnementales liées à l’activité  
de la société et de ses engagements sociétaux et, le cas échéant,  
des actions ou programmes qui en découlent.  

Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le  
rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R.225-105-1  

En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous  
avons vérifié que des explications étaient fournies conformément  
aux dispositions de l’article R.225-105 alinéa 3 du code de  

Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le  
périmètre consolidé, à savoir la société ainsi que ses filiales  
au sens de l’article L.233-1 et les sociétés qu’elle contrôle au  
sens de l’article L.233-3 du code de commerce avec les limites  
précisées dans les notes méthodologiques présentées aux  
paragraphes 3.2.1 et 3.3.4 dans le chapitre relatif aux informations  
sociales, environnementales et sociétales du rapport de gestion.  

Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites  
mentionnées ci-dessus, nous attestons de la présence dans le  
rapport de gestion des Informations RSE requises.  

(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of
historical financial information.  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

2\. Avis motivé sur la sincérité des Informations  

Nous avons mené trois entretiens av ec les person nes  
responsables de la préparation des Informations RSE auprès des  
directions en charge des processus de collecte des informations  
et, le cas échéant, responsables des procédures de contrôle  
interne et de gestion des risques, afin :  

  d’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de  
leur pertinence, leur exhaustivité, leur fiabilité, leur neutralité, leur  
caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas  
échéant, les bonnes pratiques du secteur ;  

  de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de  
compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et  
à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance  
des procédures de contrôle interne et de gestion des risques  
relatives à l’élaboration des Informations RSE.  

Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests  
et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des  
Informations RSE au regard des caractéristiques de la société,  
des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités, de ses  
orientations en matière de développement durable et des bonnes  

Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus  

  au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les  
sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer  
les informations qualitatives (organisation, politiques, actions),  
nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les  
informations quantitatives et vérifié, sur la base de sondages, les  
calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons  
vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres  
informations figurant dans le rapport de gestion ;  

  au niveau d’un échantillon représentatif d’entités que nous  
avons sélectionnées (2) en fonction de leur activité, de leur  
contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation  
et d’une analyse de risque, nous avons mené des entretiens  
pour vérifier la correcte application des procédures et pour  
identifier d’éventuelles omissions et mis en œuvre des tests  
de détail sur la base d’échantillonnages, consistant à vérifier  
les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces  
justificatives. L’échantillon ainsi sélectionné représente 36 % des  
effectifs et entre 25 % et 41 % des informations quantitatives  

Pour les autres informations RSE consolidées, nous avons  
apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la  

Enfin, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives,  
le cas échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines  

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles  
d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre  
jugement professionnel nous permettent de formuler une  
conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau  
supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus.  
Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages  
ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout  
système d’information et de contrôle interne, le risque de non-  
détection d’une anomalie significative dans les Informations RSE  

Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie  
significative de nature à remettre en cause le fait que les  
Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, de  

Paris La Défense, le 27 février 2015  
Département Changement Climatique & Développement Durable  

Indicateurs sociaux : Effectif ventilé par zone géographique, par âge et par
sexe, effectif moyen ; nombre d’embauches et taux d’attrition par sexe ; taux
d’absentéisme ;  
effectif à temps partiel ; nombre d’heures de formation ; nombre d’employés
formés ; pourcentage de salariés ayant fait l’objet d’une revue de performance
et de  
Indicateurs environnementaux : Consommation directe d’énergie ; émissions de
gaz à effet de serre liées aux consommations d’énergie et aux déplacements  
Les conditions de santé et de sécurité au travail ; Égalité de traitement ;
L’organisation de la société pour prendre en compte les questions
environnementales, et le  
cas échéant les démarches d’évaluation ou de certification en matière
d’environnement ; Les actions engagées pour prévenir la corruption ;
Protection des données.  

(2) Capgemini India FS & ACIS, Capgemini Italy, Capgemini Spain, Capgemini
Sweden, Capgemini France

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.6 Tableau de corrélation du Grenelle  

3.6 Tableau de corrélation du Grenelle  

Le tableau Grenelle ci-dessous reprend en détail les indicateurs compris dans
la loi et dans le périmètre des déclarations effectuées par  
Capgemini. Les explications relatives aux données manquantes pour un
indicateur sont également incluses.  

  Effectif total ; répartition des effectifs par âge, sexe et zone  

  Organisation du dialogue social (procédures d’information  

et de consultation du personnel et de négociation)  

  Conditions de santé et de sécurité au travail  

  Bilan des accords collectifs signés avec les organisations syndicales  
ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité  

  Accidents du travail, comprenant leur fréquence et gravité,  

  Politiques mises en œuvre en matière de formation  

  Nombre total d’heures de formation  

  Mesures prises en faveur de l’égalité hommes/femmes  

  Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes  

  Politique de lutte contre les discriminations  

g) Promotion et respect des dispositions des conventions  

fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT)  

  Le respect de la liberté d’association et la reconnaissance  

  La suppression de la discrimination en matière d’emploi  

  L’abolition de toutes les formes de travail forcé  

  L’abolition du travail des enfants  

Voir pages 89, 90 et 99  

Voir pages 98 à 99 et 104  

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.6 Tableau de corrélation du Grenelle  

  Actions de formation et d’information des collaborateurs en matière  

a) Politique générale en matière environnementale  

  L’organisation de la société pour prendre en compte les questions  
environnementales et, le cas échéant, les évaluations et processus  
de certification relatifs aux questions environnementales  

  Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux  

  Montant des provisions et garanties pour risque environnemental,  
à moins que ces informations n’occasionnent un préjudice sérieux  
à la société impliquée dans un litige  

b) Pollution et gestion des déchets  

  Mesures de prévention, de réduction ou de réparation  

des rejets dans l’atmosphère, l’eau et le sol affectant gravement  

  Mesures de prévention, de recyclage et d’élimination des déchets  

  Prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme  

de pollution spécifique à une activité  

  Approvisionnement en eau adapté aux contraintes locales  

  Consommation de matières premières et mesures mises en œuvre  

pour améliorer l’efficience de leur utilisation  

  Consommation d’énergie et mesures prises pour améliorer l’efficacité  

énergétique et le recours aux énergies renouvelables  

  Émissions de gaz à effet de serre  

  Adaptation aux conséquences du changement climatique  

  Mesures mises en œuvre pour protéger et conserver la biodiversité  

En raison de la nature de nos activités, notre  
impact est essentiellement lié aux émissions de  
carbone associées. C’est pourquoi l’indicateur le  
plus pertinent qui a été retenu est l’émission de  
gaz à effet de serre et les mesures prises pour le  
réduire et optimiser les énergies et les ressources  
Le déploiement de notre système de reporting  
sur l’empreinte carbone inclut la consommation  
d’eau dans ces données et nous sommes en  
train d’évaluer si cet usage, en particulier relatif  
aux systèmes de refroidissement de nos centres  
de données, peut avoir un impact significatif.  

En raison de la nature de notre activité, nous ne  

Cette donnée est considérée comme non  
applicable dans la mesure où nous n’avons  
quasiment pas d’espaces verts ou de terrains  
dans les locaux que nous occupons.  

Émissions de gaz à effet de serre sur un  

■ Nous évaluons les risques en termes de coûts de  
l’énergie. Notre objectif est de fixer globalement  

Cette donnée est considérée comme non  
applicable dans la mesure où nous n’avons  
quasiment pas d’espaces verts ou de terrains  
dans les locaux que nous occupons.

Cap Gemini, ses valeurs, ses collaborateurs et son engagement en matière de
RSE  

3.6 Tableau de corrélation du Grenelle  

a) Impact territorial, économique et social de l’activité de la société :  

  En matière d’emploi et de développement régional  

b) Relations entretenues avec les parties prenantes, comprenant  
association de défense de l’environnement, associations  
de consommateurs et les populations locales  

  Conditions de dialogue avec ces personnes ou organisations  

  Actions de partenariat ou de mécénat  

  Prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux  

  Importance de la sous-traitance et prise en compte  

de la responsabilité sociale et environnementale dans nos relations  
avec les fournisseurs et les sous-traitants  

  Actions menées pour prévenir la corruption  

  Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité  

e) Autres actions mises en place en matière de droits de l’homme  

  Autres actions mises en place en matière de droits de l’homme  

Nous ne sommes pas dans une activité grand  
public et ne construisons pas de produits de  
grande consommation de nature à impacter la  
santé ou la sécurité des consommateurs finaux.  

4.4.1 Bilans au 31 décembre 2013  
les 31 décembre 2013 et 2014  

4.1 Analyse des résultats consolidés du Groupe Capgemini  

4.1.1 COMMENTAIRES GÉNÉRAUX SUR L’ACTIVITÉ DU GROUPE AU COURS  

L’exercice 2014 marque une nouvelle accélération de la  
performance du Groupe avec un retour marqué à la croissance  
du chiffre d’affaires, une amélioration importante des marges  
opérationnelles et une forte génération de « free cash flow ».  

Dans un contexte économique qui est resté difficile en Europe,  
Capgemini a pu réaliser une solide progression grâce à la très  
bonne croissance de ses opérations en Amérique du Nord  
et à la mise en œuvre de la priorité donnée à l’innovation et la  
compétitivité, afin de mieux répondre aux attentes exprimées  
par ses clients. Au total, le Groupe a réalisé en 2014 un chiffre  
d’affaires de 10 573 millions d’euros, en progression de 3,4 %  
à taux de change et périmètre constants par rapport à celui de  
2013\. Après la prise en compte de l’impact de l’évolution relative  
des devises du Groupe contre l’Euro et de l’intégration de la  
société française Euriware acquise cette année, le chiffre d’affaires  
est supérieur de 4,8 % par rapport à celui publié en 2013.  

Le taux de marge opérationnelle 2014 s’établit à 9,2 %, en  
progression de 0,7 point par rapport à celui de 2013, celle-ci  
est supérieure donc à l’objectif d’un accroissement de ce taux  
compris entre 0,3 à 0,5 point annoncé au début 2014. Avec des  
charges de restructurations stables (68 millions d’euros), le Groupe  
est en mesure de produire en 2014 un résultat d’exploitation de  
853 millions d’euros, ce qui porte en conséquence la marge  
d’exploitation à 8,1 % contre 7,1 % en 2013.  

Le résultat financier est négatif à hauteur de 70 millions d’euros  
(il était de - 102 millions d’euros en 2013). La charge d’impôts  
s’élève à 210 millions d’euros, à comparer à celle de 182 millions  

Le résultat net part du Groupe atteint sur ces bases 580 millions  
d’euros en 2014, en progression de 31 % par rapport à l’exercice  

Le Groupe a généré un « free cash flow » organique (1)  de  
668 millions d’euros (en 2013, il était de 455 millions d’euros avant  
contribution exceptionnelle à un fonds de pension au Royaume-  

ÉVOLUTION DE L’ACTIVITÉ PAR GRANDES RÉGIONS  

L’Amérique du Nord a réalisé en 2014 un chiffre d’affaires de  
2 230 millions d’euros (soit 21,1 % de celui du Groupe), en hausse  
de 8,5 % à taux de change et périmètre constants (et de 7,5 %  
à périmètre et taux de change courants). Cette zone a affiché  
une forte activité tout au long de l’année, grâce au dynamisme  
des activités de services applicatifs (+ 9,3 % à taux de change et  
périmètre constants) et d’autres services d’infogérance (+ 11,4 %),  
notamment dans les secteurs des services financiers, de l’énergie  
et des utilities, de la distribution et des biens de consommation.  
La marge opérationnelle en Amérique du Nord s’établit en 2014  

à 281 millions d’euros (soit 12,6 % du chiffre d’affaires, en  
progression de 0,3 point du taux de marge opérationnelle) contre  

Le Royaume-Uni génère cette année un chiffre d’affaires de  
2 197 millions d’euros (ce qui représente 20,8 % du total Groupe).  
Il est en hausse de 4,1 % à taux de change et périmètre constants  
(et en hausse de 9,7 % en tenant compte de l’évolution relative  
de la livre sterling et de l’euro). La croissance est principalement  
tirée par les services applicatifs, grâce en particulier au dynamisme  
des prestations réalisées pour le secteur privé, ainsi que par les  
autres services d’infogérance qui ont bénéficié du retard de la  
baisse programmée du chiffre d’affaires réalisé dans le cadre d’un  
très grand contrat du groupe. La marge opérationnelle s’élève sur  
ces bases à 249 millions d’euros (11,3 % du chiffre d’affaires, en  
progression de 2,6 points du taux de marge opérationnelle), à  
comparer à 175 millions d’euros en 2013.  

La France a réalisé en 2014 un chiffre d’affaires de 2 342 millions  
d’euros (ce qui représente 22,1 % du total Groupe) en progression  
de 0,5 % sur l’année (et en hausse de 6,9 % en tenant compte de  
l’intégration d’Euriware), affichant ainsi une légère croissance et  
malgré une conjoncture peu favorable. Les services informatiques  
de proximité (Sogeti) et les services applicatifs marquent une  
rétraction heureusement contrebalancée par un retour à la  
croissance des activités de Conseil et une bonne progression des  
autres services d’infogérance. La marge opérationnelle en 2014  
s’établit à 197 millions d’euros (soit 8,4 % du chiffre d’affaires)  
contre 204 millions d’euros en 2013 (9,3 % du chiffre d’affaires).  

Le Benelux avec un chiffre d’affaires de 1 074 millions d’euros  
(soit 10,2 % du total Groupe) enregistre un léger repli, à hauteur  
de - 0,6 %, se rapprochant de la stabilisation de l’activité après  
plusieurs reculs ces dernières années. Il faut observer la forte  
progression du chiffre d’affaires des autres services d’infogérance  
(+ 16,6 %), la stabilité des services informatiques de proximité  
(Sogeti). Le reste des métiers y enregistre une décroissance sur  
l’année, avec toutefois une amélioration progressive tout au long  
de l’exercice. La marge opérationnelle totalise 113 millions d’euros  
(soit 10,5 % du chiffre d’affaires soit 0,7 point de mieux qu’en  

La région « Reste de l’Europe » avec un chiffre d’affaires de  
1 849 millions d’euros (soit 17,5 % du total Groupe) réalise une  
hausse de 2,3 %, à taux de change et périmètre constants  
(+ 0,5 % à taux de change et périmètre courants). L’activité est  
soutenue par les pays nordiques, l’Italie et le Portugal. Elle est  
restée stable en Europe centrale et connaît un nouveau repli en  
Espagne avec toutefois un redressement au second semestre. La  
marge opérationnelle s’élève à 160 millions d’euros (soit 8,6 %  
du chiffre d’affaires soit 0,9 point de mieux par rapport à 2013).  
Cette amélioration est soutenue par la croissance de l’activité  
« offshore », notamment dans les pays nordiques.  

(1) Le « free cash flow » organique se définit comme le flux de trésorerie lié
à l’activité diminué des investissements (nets de cession) en immobilisations
incorporelles et  

corporelles et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets.

4.1 Analyse des résultats consolidés du Groupe Capgemini  

La région Asie-Pacifique et Amérique Latine enfin, (881 millions  
d’euros, soit 8,3 % du chiffre d’affaires du Groupe) a enregistré  
une croissance de 5,0 % à taux de change et périmètre constants  
(et une baisse de - 2,5 % à taux de change et périmètre courants,  
l’évolution des devises notamment le real brésilien, la roupie  
indienne et le dollar australien expliquant l’essentiel de la différence  
entre ces deux taux). En Asie-Pacifique la croissance proche de  
11 % (à taux de change et périmètre constants) continue à être  
tirée par le développement des services financiers ainsi que du  
marché indien local. En Amérique Latine, l’activité est restée  
égale à taux de change et périmètre constants, avec comme  
prévu le retour à une croissance à deux chiffres au quatrième  
trimestre. Cette performance est d’autant plus significative que  
la réduction prévue de la vente de matériel informatique à un  
client sud-américain a fortement pesé et a pu être compensée  
par la forte croissance de l’activité des services applicatifs. La  
marge opérationnelle atteint 54 millions d’euros (6,1 % du chiffre  
d’affaires, soit une amélioration de 1,2 point) à comparer à  

L’évolution de la demande de plus en plus fréquente des  
clients d’intégrer au sein d’un même contrat des services de  
maintenance et de développement applicatifs a amené le Groupe  
à revoir la présentation de son information sectorielle par métier.  
La distinction entre l’intégration de systèmes – qui comprend le  
développement applicatif – et l’infogérance – qui inclut l’activité de  
maintenance – est donc devenue artificielle.  

En conséquence et à compter du 1er janvier 2014, la présentation  
de l’information sectorielle par métier s’analyse comme suit :  

  Conseil (« Consulting Services »), qui a pour mission de  
contribuer à l’amélioration des performances des entreprises  
clientes grâce à une connaissance approfondie de leurs  
activités et de leurs processus (définition inchangée) ;  

  Services informatiques de proximité (« Local Professional  
Services »), qui exercent au sein même de l’entreprise cliente  
une activité d’accompagnement et de support des équipes  

  Services applicatifs (« Application Services »), qui comprennent  
la conception, le développement, la mise en œuvre et la  
maintenance des applications IT couvrant les activités du  
Groupe en termes d’intégration de système et de maintenance  

  Autres services d’infogérance (« Other Managed Services »),  
qui regroupent l’intégration, la gestion et/ou le développement  
de tout ou partie des systèmes d’infrastructure IT d’un client  
(ou d’un groupe de clients), des services transactionnels, des  

services à la demande et/ou des activités métiers des clients –  

Le Conseil (4,2 % du chiffre d’affaires du Groupe) affiche un recul  
de 3,4 % de son activité à taux de change et périmètre constants,  
avec une baisse cependant beaucoup moins marquée au  
quatrième trimestre. Cette baisse est essentiellement due au recul  
de l’activité en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et au Benelux  
alors que l’activité progresse à présent en France et dans le reste  
de l’Europe. Le taux d’utilisation à 70 % au dernier trimestre est  
en progression notable. La marge opérationnelle atteint dans ces  
conditions 8,2 % en 2014 contre 7,8 % en 2013.  

Les Services informatiques de proximité (SOGETI) (14,9 %  
du chiffre d’affaires du Groupe) enregistrent une hausse de 1,1 %  
du chiffre d’affaires sur l’ensemble de l’année 2014 à taux de  
change et périmètre constants. Si la filiale française enregistre un  
léger recul (- 1,8 %), Sogeti réussit à afficher une croissance dans  
l’ensemble des autres géographies, en particulier en Amérique du  
Nord où elle atteint près de 5,0 %. Le taux d’utilisation est resté  
à un niveau satisfaisant (82 %). La marge opérationnelle est de  
9,9 % contre 10,6 % en 2013. Ce recul s’explique par l’intégration  
d’une partie de l’activité d’Euriware ainsi que par la faiblesse de la  
demande en provenance du secteur aéronautique.  

Les services applicatifs (55,4 % du chiffre d’affaires du Groupe)  
affichent une progression de 3,8 % de son chiffre d’affaires à taux  
de change et périmètre constants en 2014. Leur croissance est  
entre autre tirée par le dynamisme des services liés à l’innovation  
et en particulier à ce que la profession regroupe sous le sigle  
« SMAC » (Social, Mobile, Analytics et Cloud) et à la maintenance  
applicative notamment grâce à notre offre industrielle NextGen  
AM. L’Amérique du Nord, le Royaume-Uni, et la région Asie-  
Pacifique et Amérique Latine contribuent fortement à cette  
croissance. Le taux d’utilisation est resté à un niveau favorable  
(de l’ordre de 82 %). La marge opérationnelle a atteint 10,6 %, en  
progression de 0,9 point par rapport à 2013.  

Les autres services d’infogérance (25,5 % du chiffre d’affaires  
du Groupe) voient leur chiffre d’affaires progresser de 5,3 % à taux  
de change et périmètre constants en 2014 grâce à la croissance  
des activités de BPO (Business Process Outsourcing) et des  
services d’infrastructures. L’Amérique du Nord et le Benelux  
enregistrent des croissances supérieures à 10 %. La marge  
opérationnelle est de 8,8 % ce qui représente une progression  
de 1,7 point par rapport à l’exercice précédent (7,1 %). Ceci  
s’explique en partie par l’amélioration de la rentabilité des services  

En synthèse, le tableau ci-après présente les taux d’utilisation (à  
périmètres constants), qui mesurent la part du temps de travail,  
hors congés légaux, des personnels salariés productifs. Ils restent  
relativement stables par rapport à 2013.  

4.1 Analyse des résultats consolidés du Groupe Capgemini  

Au 31 décembre 2014, l’effectif total du Groupe a atteint  
143 643 contre 131 430 à la fin de l’exercice précédent. Cette  
augmentation nette de 12 213 personnes (+ 9,3 %) représente le  
intégrées en cours d’année dans les effectifs du Groupe suite à  
des reprises d’activité (principalement Euriware) ;  

  29 822 sorties (dont 24 646 départs volont aires), qui  
représentent un taux d’attrition de 17,8 % de l’effectif en 2014,  

Les prises de commandes enregistrées pendant l’exercice  
s’élèvent à 10 978 millions d’euros. Ceci représente une hausse  
de 13 % par rapport au niveau enregistré en 2013 à taux de  

L’exercice 2014 a été principalement marqué par :  

  la reconnaissance de Capgemini pour la seconde année  
consécutive comme l’une des « entreprises les plus éthiques  
au monde en 2014 » par Ethisphere Institute, un « think tank »  
international d’origine américaine spécialisé dans le domaine de  
l’éthique en entreprise. Ethisphere Institute établit chaque année  
le classement mondial des sociétés qui, dans leur secteur  
d’activité, ont un temps d’avance en matière de comportement  

  la nomination et le renouvellement de tous les administrateurs  
proposés lors de l’Assemblée Générale et l’intégration de trois  
Bouverot et Xavier Musca. Paul Hermelin, PDG, et Serge  
Kampf, président fondateur, ont vu leurs mandats renouvelés.  
Daniel Bernard, administrateur indépendant et membre  
du Conseil depuis 9 ans a été nommé Président du Comité  
Éthique et Gouvernance, et Administrateur Référent. Le Conseil  

d’Administration a par ailleurs souhaité que le secrétaire du  
comité de Groupe soit invité à participer à toutes ses réunions.  
Par ailleurs, les actionnaires ont approuvé à près de 97 % la  
rémunération du PDG, un des plus hauts score du CAC 40 ;  

  le refinancement d’une ligne de crédit le 30 juillet 2014 auprès  
d’un groupe de banques au travers d’une nouvelle ligne de  
crédit multidevises pour un montant augmenté à 750 millions  
d’euros et à maturité du 30 juillet 2019. Au 31 décembre 2014,  
cette ligne n’avait fait l’objet d’aucun tirage ;  

  la troisième saison de l’émission de télévision « Super  
Techie Show » diffusée en Inde, une émission de télévision  
internationale sponsorisée par Capgemini permettant aux  
jeunes ingénieurs de mettre en évidence leurs compétences  

  le lancement d’un troisième plan ESOP d’actionnariat salarié.  
Cette opération, proposée à environ 96 % des employés du  
Groupe, vise à associer les collaborateurs au développement et  
à la performance du Groupe. L’actionnariat salarié résultant des  
plans ESOP 2009 et 2012 représente aujourd’hui environ 6,4 %  

  l’agence de notation Standard & Poor’s a relevé la note de  
Capgemini. Capgemini passe de « BBB » à « BBB+ ». L’agence  
assortit cette notation d’une « perspective stable ».  

Sur le plan opérationnel, les autres événements marquants de  
l’année 2014 sont les suivants :  

Le 20 janvier 2014. Capgemini et VMware s’allient pour créer des  
solutions dédiées à l’orchestration du cloud : les deux sociétés  
étendent leur partenariat stratégique pour développer de nouvelles  
offres à destination de leurs clients.  

Les nouvelles solutions qui découleront de ce partenariat  
permettront aux entreprises d’adopter plus rapidement les  
technologies du cloud et de bénéficier de tous ses avantages.  
Elles aideront en outre à simplifier la gestion des services cloud,  
rendue souvent complexe par la multiplicité des fournisseurs  
et des opérateurs tout en maximisant l’efficacité. Ces solutions  
permettront enfin d’améliorer la performance du système  
d’information et sa qualité de service.

Le 11 février 2014. Capgemini crée une nouvelle ligne de services  
mondiale pour accompagner les entreprises dans la digitalisation  
de leurs interactions avec leurs clients. Capgemini regroupe ses  
ressources et ses solutions digitales dans le cadre d’une nouvelle  
ligne mondiale de services baptisée Digital Customer Experience  
(DCX). DCX propose aux entreprises une offre complète qui leur  
permet de définir leur stratégie digitale et d’adopter les plates-  
formes et solutions adaptées afin de transformer les modes  
d’interaction avec leurs clients. Cette nouvelle ligne de services  
repose sur l’expertise et la propriété intellectuelle de Capgemini en  
matière de transformation digitale. Capgemini a déjà mené avec  
succès des projets de digitalisation de l’expérience client dans  
divers secteurs, notamment pour Hydro Quebec. Capgemini a,  
en outre, recueilli de précieux enseignements dans le cadre d’un  
partenariat noué il y a trois ans avec le MIT Center for Digital  
Business autour de la transformation digitale. La ligne de service  
mondiale DCX s’appuiera sur un nouveau Centre d’Excellence  
dédié en Inde. Enfin Capgemini renforce ses équipes spécialisées  
dans le digital en recrutant des experts dans le monde entier.  

Le 10 avril 2014. Capgemini signe un nouveau contrat de cinq  
ans avec Lloyd’s Register, société britannique de classification  
maritime. Dans ce cadre, Capgemini fournira de nouveaux  
services de gestion d’infrastructures et d’applications. Ce contrat  
de 43,5 millions d’euros permettra à Lloyd’s Register d’optimiser  
ses plates-formes informatiques actuelles et d’offrir à ses clients  
de meilleurs services à un coût compétitif.  

Le 7 m ai 2014 . ARE VA et Capg emini on t con clu des  
accords majeurs portant, d’une part, sur un grand contrat  
d’infogérance et d’intégration de systèmes pour un montant de  
1 milliard d’euros sur 10 ans, et, d’autre part, sur la reprise de  
sa filiale Euriware et de ses filiales, par le groupe Capgemini. La  
reprise de ces activités fait partie d’un projet industriel et social  
ambitieux qui comprend notamment un engagement sur l’emploi  
et le maintien de ses implantations géographiques.  

Le 26 mai 2014. Capgemini s’est vu décerner le prix du Partenaire  
SAP HANA de l’année lors de l’édition 2014 des SAP Pinnacle  
Awards. SAP HANA est une plate-forme pour le traitement de gros  
volumes de données opérationnelles et transactionnelles en temps  
réel. Les prix SAP Pinnacle Awards récompensent les partenaires  
SAP ayant renforcé leur coopération en fournissant des produits,  
des services et des solutions de qualité pour les clients. Les  
finalistes et gagnants dans les 21 catégories ont été sélectionnés  
sur la base de recommandations, de retours d’expériences clients  
et d’indicateurs de performance. Fort de son réseau mondial,  
Capgemini a livré de nombreux projets SAP HANA dans le monde  
et dispose d’un portefeuille complet de services pour fournir des  
solutions de valeur à ses clients, notamment dans les domaines  
de l’analytique et du big data. Capgemini est également un des  
leaders sur les projets incluant SAP Business Suite, développé sur  
SAP HANA et possède une gamme de solutions « Path », qui ont  

Le 12 juin 2014. Capgemini signe un contrat de BPO de 5 ans  
avec le groupe industriel américain Honeywell. Dans le cadre  
de ce contrat, Capgemini prendra en charge une partie de  
la comptabilité générale d’Honeywell et du traitement de ses  
factures, et rationalisera l’ensemble des processus financiers du  
groupe industriel afin d’améliorer leur efficacité. Pour délivrer ces  
services informatiques, Capgemini s’appuiera sur son Centre  

4.1 Analyse des résultats consolidés du Groupe Capgemini  

d’excellence de Business Process Outsourcing (BPO) situé à  
Bangalore, en Inde, et sur sa méthodologie « Global Enterprise  

Le 9 juillet 2014. Capgemini annonce le renforcement de son  
partenariat avec Cloudera, le leader des plateformes Big Data  
basées sur Apache™ Hadoop®, avec le lancement de deux  
nouvelles offres combinant Cloudera Enterprise, la plateforme de  
gestion de données de Cloudera et les expertises de Capgemini  
en matière de valorisation de l’information. Les deux offres  
permettront aux entreprises de tirer plus rapidement les bénéfices  
métiers attendus de leurs données via la plateforme Big Data de  

Le 21 juillet 2014. Capgemini annonce un partena riat  
d’infogérance avec SPIE GmbH en Allemagne, en Suisse,  
en Pologne, en Hongrie et en Grèce. Le groupe SPIE, leader  
européen indépendant des services dans les domaines de  
l’énergie et des communications, a acquis en septembre 2013 la  
division Solutions de services du groupe Hochtief Solutions AG  
avec laquelle Capgemini entretient une collaboration de longue  
date. Dans le cadre de ce contrat de 4 ans conclu fin mars 2014,  
Capgemini fournira à SPIE GmbH les services informatiques  
délivrés jusqu’alors à la division de Hochtief ainsi que d’autres  
services qui étaient auparavant gérés par des prestataires  

Le 26 novembre 2014. Capgemini a élargi son contrat conclu  
en 2011 avec le groupe Algar, l’un des plus grands conglomérats  
brésiliens, et conduit avec succès le lancement opérationnel de  
ce projet. Capgemini, dorénavant fournisseur exclusif des services  
BPO d’Algar, confirme ainsi au Brésil sa position de leader global  
du Business Process Outsourcing (BPO) pour les fonctions  
comptable et financière. Cette extension de contrat d’une valeur  
de 43 millions d’euros complète le contrat initial de 31 millions  
d’euros signé en 2011 entre Capgemini et Algar pour une durée  
de 13 ans – soit l’un des plus longs contrats BPO du secteur.  

Le 16 décembre 2014. Prosodie-Capgemini, spécialiste des  
applications Front Office, lance avec Pegasystems, leader des  
solutions de gestion des processus métier, l’offre Customer  
Interaction Efficiency, permettant aux entreprises de gérer en  
mode Cloud, à l’aide d’un seul outil intégré et clé en main, la  
relation avec l’ensemble de leurs clients. Objectif : augmenter leur  
satisfaction, optimiser la gestion des interactions multicanal et  

Le 16 décembre 2014. Partenaire de longue date du groupe  
« Front office » et sa filiale Backelite, expert des services digitaux  
sur nouveaux écrans, conçoivent et développent en « Responsive  
Web Design » le site Internet d’INTERSPORT dédié à la location  
de skis, INTERSPORT-Rent. Numéro un de la location de  
matériel de ski par Internet, Intersport souhaite renforcer sa  
communication digitale auprès de ses clients en mettant à leur  
disposition, dès l’ouverture de la saison de ski, un dispositif de  
location cross-canal. La solution de développement retenue pour  
le site de location de skis en Responsive Web Design est WOPE.  
Elle permet d’offrir la meilleure expérience utilisateur que ce soit  
sur le mobile, la tablette ou l’ordinateur fixe et de maximiser les  

4.1 Analyse des résultats consolidés du Groupe Capgemini  

Le 29 décembre 2014 – Contrat Aspire de Capgemini :  
évolution des contrats avec Fujitsu et Accenture  

Capgemini fait évoluer ses contrats avec Fujitsu et Accenture  
dans le cadre de son accord avec HMRC (Her Majesty Revenue  
and Customs) au Royaume-Uni. Comme annoncé, Capgemini,  
HMRC, Fujitsu et Accenture ont travaillé ensemble à la finalisation  
du transfert de Capgemini vers HMRC des contrats de sous-  
traitance conclus par le premier avec Fujitsu et Accenture. Cela  
permettra à HMRC de gérer directement ces contrats à compter  

du 1er janvier 2015. Le chiffre d’affaires lié à ces deux contrats  
en 2015 était estimé à environ 270 M € pour Capgemini, avec  
un impact très limité sur sa profitabilité. Le protocole d’accord  
signé en 2012 entre Capgemini et HMRC est ainsi mis en œuvre.  
Cette évolution permet de renforcer la conformité du contrat  
Aspire avec les principes récemment édictés par le gouvernement  
britannique en matière d’infogérance. Capgemini poursuit son  
étroite collaboration avec HMRC et cette adaptation du contrat  
Aspire confirme son engagement aux côtés du secteur public au  

4.1.2 COMMENTAIRES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS DU GROUPE CAPGEMINI  

Le chiffre d’affaires consolidé 2014 s’est élevé à 10 573 millions  
d’euros, en hausse de 3,4 % par rapport à celui réalisé en 2013 à  
taux de change et périmètre constants (4,8 % à taux de change  
et périmètre courants). Les charges opérationnelles ont atteint  
9 603 millions d’euros à comparer à 9 235 millions d’euros lors de  

L’analyse des coûts par nature permet de relever :  

  une hausse de 218 millions d’euros (+ 3,6 %) des coûts de  
personnel qui s’élèvent à 6 301 millions d’euros pour l’exercice  
2014\. Ils représentent 59,6 % du chiffre d’affaires contre 60,3 %  
en 2013. L’effectif moyen ressort à 137 747 en 2014 contre  
128 126 en 2013, en hausse de 7,5 %. La proportion des  
effectifs « offshore » sur l’ensemble des effectifs du Groupe  
atteint 47 % contre 44 % en 2013 ;  

  une augmentation de 5,8 % du poste « achat et sous-  
traitance », soit 125 millions d’euros (21,6 % du chiffre d’affaires  
contre 21,4 % lors de l’exercice précédent).  

L’analyse des coûts par destination montre que :  

  le coût des services rendus s’élève à 7 960 millions d’euros ce  
qui représente 75,3 % du chiffre d’affaires, soit une baisse de  
0,4 point par rapport à 2013. Ceci a permis une progression  
de la marge brute qui s’établit à 24,7 % du chiffre d’affaires en  

  les coûts commerciaux totalisent 855 millions d’euros soit 8,1 %  
du chiffre d’affaires, en légère hausse de 0,1 point par rapport  

  les frais généraux et administratifs (788 millions d’euros)  
représentent 7,5 % du chiffre d’affaires, soit une amélioration  
de 0,4 point par rapport à 2013, résultant d’un strict contrôle  

La marge opérationnelle s’établit sur ces bases à 970 millions  
d’euros en 2014, soit 9,2 % du chiffre d’affaires, à comparer à un  
taux de marge de 8,5 % en 2013.  

Le poste « autres produits et charges opérationnels » (incluant  
dorénavant l’amortissement des actifs incorporels acquis lors  
des acquisitions) se solde, pour 2014, par une charge nette de  
117 millions d’euros contre 137 millions d’euros enregistrés en  

Le résultat d’exploitation s’établit à 853 millions d’euros soit 8,1 %  
du chiffre d’affaires contre 720 millions d’euros (7,1 % du chiffre  

d’affaires) en 2013. Ceci représente une progression de 18,4 % du  

Le résultat financier est négatif à hauteur de 70 millions d’euros  
et se compare à une charge de 102 millions d’euros en 2013.  
Cette évolution par rapport à 2013 s’explique essentiellement par  
la diminution des charges d’intérêt liées aux dettes financières,  
conséquence du rachat, de la conversion et du remboursement  
de l’emprunt Obligataire Convertible en Actions Nouvelles ou  
Existantes (OCEANE 2009) sur le second semestre 2013.  

La charge d’impôt représente 210 millions d’euros contre  
182 millions d’euros lors de l’exercice précédent. Le taux effectif  
d’impôt passe de 29,4 % en 2013 à 26,8 % en 2014.  

Le résultat net « part du Groupe » s’élève dès lors à 580 millions  
d’euros en hausse de 31,2 % par rapport à 2013. Le résultat net  
par action est de 3,55 pour les 163 592 949 actions composant  
le capital au 31 décembre 2014.  

ÉTATS CONSOLIDÉS DE LA SITUATION FINANCIÈRE  

Les capitaux propres « part du Groupe » de l’ensemble  
d’euros, en augmentation de 599 millions d’euros par rapport au  

  de la prise en compte du résultat bénéficiaire de l’exercice pour  

  de l’augmentation de capital liée au plan ESOP 2014 pour  

  de la variation positive des réserves de conversion pour  

  le versement du dividende 2013 aux actionnaires pour  

  l’annulation d’actions Cap Gemini S.A. auto-détenues pour  

  la reconnaissance en capitaux propres de pertes actuarielles  
liées aux provisions pour retraites et engagements assimilés,  
nettes d’impôts différés pour 210 millions d’euros.  

L’actif non courant augmente de 345 millions d’euros par  
rapport au 31 décembre 2013, en raison principalement :  

  d’une hausse de 176 millions d’euros des écarts d’acquisition  

due à l’impact positif des écarts de conversion ;

4.1 Analyse des résultats consolidés du Groupe Capgemini  

Les dettes opérationnelles sont principalement composées des  
dettes fournisseurs et comptes rattachés, des dettes de personnel  
ainsi que des impôts et taxes et s’élèvent à 2 543 millions  
d’euros au 31 décembre 2014, contre 2 293 millions d’euros au  

La trésorerie nette,  au 31 décembre 2014, s’élève à  
1 218 million s d’euros con tre 678 million s d’euros au  
31 décembre 2013. Cette augmentation de 540 millions d’euros  

  un « free cash flow organique » généré en 2014 de 668 millions  
d’euros (à comparer à 455 millions en 2013 avant contribution  
exceptionnelle de 235 millions d’euros à un fonds de pension  

  une augmentation de capital de 229 millions d’euros ;  

  une incidence positive de 60 millions d’euros relative aux  

variations des cours des devises ;  

  un versement de 174 millions d’euros au titre du dividende  

  un décaissement net lié aux opérations sur actions propres pour  

  une augmentation des dettes de location-financement pour  

Dans un contexte où la demande continue de s’améliorer, le  
Groupe prévoit d’enregistrer en 2015 une croissance de son  
chiffre d’affaires, à taux de change et périmètre courant, se situant  
entre 3 % et 5 % et un taux de marge opérationnelle compris entre  
9,5 % et 9,8 %. Le « free cash flow » organique est attendu à plus  

  d’une augmentation nette des immobilisations corporelles de  
21 millions d’euros dont 20 millions d’euros dus aux écarts de  

  d’une hausse des impôts différés actifs pour 42 millions  

  107 millions d’euros d’augmentation des autres actifs non  

courants qui s’explique principalement par :  

• 46 millions d’euros (la partie courante s’élève à 32 millions  
d’euros) relatifs à la variation de la juste valeur des instruments  
dérivés de couverture de flux futurs de trésorerie contractés  
dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change et  
dont la contrepartie est enregistrée en capitaux propres (à noter  
qu’au 31 décembre 2013 la juste valeur de ces instruments  
figurait dans le poste des « autres dettes non courantes »  
pour 18 millions d’euros et dans le poste des « autres dettes  
courantes » pour 9 millions d’euros),  

• 25 millions d’euros relatifs à l’option d’achat sur les actions  

Cap Gemini S.A. acquise le 18 octobre 2013.  

L e s c ré a n c e s d ’ e x p l it a t i n  ( c m p t e s c l i e n t s e t  
compt es r attachés ) s’élève nt à 2 849 millions d’euros  
au 31 décembre 2014, contre 2 587 millions d’euros au  
31 décembre 2013, en augmentation de 10 %. Les créances  
clients, nettes des acomptes clients, des produits constatés  
d’avance et hors coûts capitalisés sur projets, s’élèvent à  
d’euros au 31 décembre 2013. Elles représentent 67 jours de  
chiffre d’affaires annuel (contre 64 jours au 31 décembre 2013).  

Le passif non courant au 31 décembre 2014 augmente de  
d’euros l’an dernier). Cette hausse est principalement attribuable à  
l’augmentation de 332 millions d’euros des provisions pour  
retraites et engagements assimilés essentiellement due à la perte  
actuarielle nette induite par la diminution des taux d’actualisation  
au Canada et au Royaume-Uni entre le 31 décembre 2013 et le  

Autres charges et produits opérationnels (1)  

Nombre moyen d’actions de la période  

Résultat de base par action (en euros)  

Résultat par action à la clôture (en euros)  

Résultat dilué par action (en euros)  

(1) À compter du 1er janvier 2014, les amortissements des actifs incorporels
reconnus dans le cadre de regroupements d’entreprises sont inclus dans les «
autres charges et produits  

opérationnels ». La période comparative a été retraitée pour refléter ce
changement de présentation.

4.2.2 PRODUITS ET CHARGES COMPTABILISÉS EN CAPITAUX PROPRES  

Écarts actuariels sur les régimes de retraites à prestations définies, nets
d’impôts (1)  

Réévaluation des instruments dérivés de couverture, nette d’impôts (2)  

TOTAL DES PRODUITS ET CHARGES COMPTABILISÉS EN CAPITAUX PROPRES  

Si ces produits et charges comptabilisés en capitaux propres avaient été
comptabilisés en résultat, le  
résultat net aurait été de :  

(1) Éléments qui ne seront pas reclassés en résultat,  
(2) Éléments qui pourraient être reclassés en résultat.

4.2.3 ÉTATS CONSOLIDÉS DE LA SITUATION FINANCIÈRE  

Provisions pour retraites et engagements assimilés  

Dettes financières à court terme et découverts bancaires  

Acomptes clients et produits constatés d’avance

4.2.4 TABLEAUX DE FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS  

Les flux de trésorerie relatifs à l’exercice sont commentés en Note 21 – Flux
de trésorerie.  

Dotations aux amortissements et dépréciation des immobilisations  

Pertes latentes liées aux variations de juste valeur et autres  

Capacité d’autofinancement avant coût de l’endettement financier (net)  

Variation liée aux créances clients et comptes rattachés, acomptes clients et  

Variation liée aux coûts capitalisés sur projets  

Variation liée aux autres créances et dettes  

Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité (C)  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS À L’ACTIVITÉ (D=A+B+C)  

Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations corporelles et  

Encaissements liés aux cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles  

Encaissements (décaissements) liés aux regroupements d’entreprises nets de  

Décaissements liés aux actifs de gestion de trésorerie  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT (E)  

Augmentations de capital souscrites par les actionnaires minoritaires  

Décaissements (nets) liés aux opérations sur actions Cap Gemini S.A  

Incidence des variations des cours des devises (H)  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS DE FINANCEMENT (F)  

(1) Comprend la contribution exceptionnelle de 235 millions d’euros versée
dans le cadre du financement accéléré du déficit d’un plan de pension au
Royaume-Uni.  

4.2.5 TABLEAUX DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS  

Dividendes versés au titre de l’exercice  

Ajustements sur droit de vente accordé  

Dérivés sur actions Cap Gemini S.A.,  

Dividendes versés au titre de l’exercice  

Ajustements sur droit de vente accordé  

Impôts relatifs aux dérivés sur actions  

4.2.6 NOTES AUX COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014  

Note 1 Base de préparation des comptes  

Note 4 Comptes de résultat consolidés  

Note 6 Charges opérationnelles par nature  

Note 7 Autres produits et charges opérationnels  

Note 14 Tests de dépréciation d’actifs  

Note 17 Autres actifs non courants  

Note 12 Écarts d’acquisition et immobilisations incorporelles  

Note 18 Clients et comptes rattachés  

Note 22 Gestion du risque de change, de taux d’intérêt  

Note 23 Provisions pour retraites et engagements assimilés  

Note 24 Provisions courantes et non courantes  

Note 25 Autres dettes non courantes  

Note 30 Transactions avec des parties liées  

Note 31 Événements postérieurs à la clôture  

Note 32 Liste par pays des principales sociétés consolidées

En conséquence et à compter du 1er janvier 2014, l’information  
par métiers présentée en Note 3 suit la taxonomie suivante :  

• Conseil, qui a pour mission de contribuer à l’amélioration  
des performances des entreprises clientes grâce à une  
connaissance approfondie de leurs activités et de leurs  

• Services informatiques de proximité, qui exercent au sein  
même de l’entreprise cliente une activité d’accompagnement  
et de support des équipes informatiques internes (« Local  

• Services applicatifs, qui comprennent la conception, le  
développement, la mise en œuvre et la maintenance des  
applications IT couvrant les activités du Groupe en termes  
d’intégration de système et de maintenance des applications  

• Autres services d’infogérance, qui regroupent l’intégration, la  
gestion et/ou le développement de tout ou partie des systèmes  
d’infrastructure IT d’un client (ou d’un groupe de clients), des  
services transactionnels, des services à la demande et/ou des  
activités métiers des clients – Business Process Outsourcing,  
BPO – (« Other Managed Services »).  

Les informations comparatives de l’exercice 2013 ont été aussi  
retraitées pour refléter cette nouvelle taxonomie.  

  Les amortissements d’actifs incorporels reconnus dans le cadre  
de regroupements d’entreprises sont dorénavant inclus dans les  
« autres produits et charges opérationnels ».  
La préparation des états financiers nécessite l’utilisation  
d’estimations et d’hypothèses qui pourraient avoir un impact  
sur les montants d’actif et de passif à la clôture ainsi que sur  
les éléments du compte de résultat ou des produits et charges  
comptabilisés directement en capitaux propres de la période.  
Ces estimations tiennent compte de données économiques  
et d’hypothèses susceptibles de variations dans le temps et  
comportent certains aléas. Elles concernent principalement la  
reconnaissance du chiffre d’affaires sur les contrats au forfait  
dans le cadre de la méthode à l’avancement, la reconnaissance  
d’impôts différés actifs, l’évaluation de la valeur recouvrable  
des actifs, les engagements de retraites, la juste valeur des  

NOTE 1 BASE DE PRÉPARATION DES COMPTES  

Les comptes consolidés au 31 décembre 2014, ainsi que les  
notes afférentes, ont été arrêtés par le Conseil d’Administration le  
18 février 2015. Les états financiers consolidés seront approuvés  
par l’Assemblée Générale des actionnaires prévue le 6 mai 2015.  

En application du règlement européen n°1606/2002 du  
19 juillet 2002, les états financiers consolidés publiés au titre  
de l’exercice 2014 sont établis conformément aux normes  
comptables internationales IFRS (International Financial Reporting  
Standards) telles que publiée par l’IASB (International Accounting  
Standards Board) et adoptée dans l’Union Européenne (UE).  

Par ailleurs, le Groupe tient compte des positions adoptées par  
le Syntec Numérique – organisation représentant les principales  
sociétés de conseil et de services informatiques en France – sur  
les modalités d’application de certaines normes IFRS.  

Les principes comptables sont présentés au début de chaque  
note annexe aux états financiers consolidés.  

a) Nouvelles normes, amendements et interprétations  
approuvés par l’UE, entrés en vigueur au 1er janvier  

Les principes comptables appliqués par le Groupe sont  
identiques à ceux appliqués dans les comptes annuels consolidés  
au 31 décembre 2013, à l’exception des nouvelles normes,  
amendements et interprétations entrés en vigueur à compter du  
1er janvier 2014 et qui n’ont pas d’impact pour le Groupe.  

b) Nouvelles normes, amendements et interprétations  
non appliqués par anticipation (publiés par l’IASB,  
approuvés par l’UE, non encore entrés en vigueur  

Les impacts éventuels de l’application des nouvelles normes,  
amend ements et interprétations (notamment IFRIC 21 – Taxes  
prélevées par une autorité publique) n’ont pas d’incidences  
significatives sur les comptes annuels consolidés du Groupe.  

c) Nouvelles normes, amendements et interprétations  
non encore approuvés (publiés par l’IASB, non  
encore approuvés par l’UE, non encore entrés en  

Le Groupe n’a pas appliqué par anticipation les normes,  
amendements et interprétations publiés par l’IASB mais non  
encore approuvés par l’UE au 31 décembre 2014 ni encore entrés  
en vigueur au 1er janvier 2014.  

Changements de présentation décidés par le Groupe  
  L’évolution de la demande de plus en plus fréquente des  
clients d’intégrer au sein d’un même contrat des services  
de maintenance et de développement applicatifs a amené le  
Groupe à revoir la présentation de son information sectorielle  
par métier. La distinction entre l’intégration de systèmes qui  
comprend le développement applicatif et l’infogérance qui inclut  
l’activité de maintenance est donc devenue artificielle.  

NOTE 2 PRINCIPES DE CONSOLIDATION ET PÉRIMÈTRE  

Les états financiers des sociétés dans lesquelles la société  
mère exerce directement ou indirectement un contrôle sont  
consolidés suivant la méthode de l’intégrati on globale. Le  
contrôle existe lorsque la société mère a le pouvoir de diriger  
les politiques financières et opérationnelles de la société de  
manière à tirer avantage de ses activités.  

Les sociétés sur la gestion desquelles la société mère a  
directement ou indirectement une influence notable, sans  
toutefois exercer un contrôle exclusif ou conjoint, sont mises  
en équivalence. La comptabilisation par mise en équivalence  
implique la constatation dans le compte de résultat de la  
quote-part de résultat de l’année de l’entreprise associée.  
La participation du Groupe dans celle-ci est comptabilisée  
dans l’état de la situation financière consolidée dans le poste  
« Autres actifs non courants » pour un montant reflétant la part  
du Groupe dans l’actif net de l’entreprise associée.  

Le périmètre de consolidation figure en Note 32 – Liste par  

Les sociétés consolidées par le Groupe ont établi leurs  
comptes au 31 décembre 2014, selon les principes  

Les comptes consolidés présentés dans ce rapport ont été  

Les postes de l’état de la situation financière consolidée  
exprimés en devises sont convertis en euros aux taux de  
clôture de l’exercice, à l’exception des capitaux propres  
qui sont conservés à leur valeur historique. Les comptes  
de résultat exprimés en devises étrangères sont convertis  
aux taux moyens de la période. Néanmoins, pour certaines  
transactions significatives, il peut être jugé plus pertinent  
d’utiliser un taux de conversion spécifique. Les différences de  
conversion résultant de l’application de ces différents taux ne  
sont pas incluses dans le compte de résultat de la période  
mais affectées directement en réserves de conversion.  

Les différences de change ayant trait à des éléments  
monétaires faisant partie intégrante de l’investissement net  
dans des filiales étrangères sont inscrites en réserves de  
conversion pour leur montant net d’impôt.  

Les écarts de change sur créances et dettes libellées  
en devises étrangères sont comptabilisés en résultat  
d’exploitation ou en résultat financier selon la nature de la  

Les transactions réalisées entre les sociétés consolidées ainsi  
que les profits internes sont éliminés.  

Les taux de change utilisés pour convertir les états financiers  
des principales filiales du Groupe sont les suivants :  

Le Groupe ne contrôle pas d’entités ad hoc non consolidées.  

Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon  
la méthode de l’acquisition. Selon cette méthode, les actifs  
identifiables et les passifs repris de l’entité acquise sont  
comptabilisés à leur juste valeur à la date d’acquisition et  
peuvent être ajustés au cours des 12 mois suivant cette date.  

Les écarts d’acquisition correspondent à la différence entre  
le prix d’acquisition (augmenté le cas échéant des prises de  
participations ne donnant pas le contrôle) et le montant net  
comptabilisé au titre des actifs identifiables acquis et passifs  
repris. Dans le cas d’une acquisition donnant le contrôle  
avec existence d’intérêts minoritaires (acquisition inférieure  
à 100 %), le Groupe choisit soit de reconnaître un écart  
d’acquisition sur la totalité de l’actif net réévalué, y compris sur  
la quote-part revenant aux intérêts minoritaires (méthode de  
l’écart d’acquisition complet), soit de ne reconnaître un écart  
d’acquisition que sur la quote-part effectivement acquise de  
l’actif net réévalué (méthode de l’écart d’acquisition partiel).  
Ce choix est fait transaction par transaction.  
d’intérêts minoritaires inclut un droit de vente de ces mêmes  
intérêts minoritaires, une dette opérationnelle est reconnue au  
bilan consolidé à hauteur du prix d’exercice estimé de l’option  
de vente accordée aux minoritaires avec pour contrepartie  
une diminution des réserves. Les variations ultérieures de ce  
droit de vente liées à d’éventuels changements d’estimations  
ou relatives à sa désactualisation sont également reconnues  
en réserves. Toute acquisition supplémentaire d’intérêts  
minoritaires est considérée comme une transaction entre  
actionnaires et ne fait par conséquent pas l’objet de  

réévaluation des actifs identifiables ni de constatation d’écart  

Lorsque le coût du regroupement d’entreprises est inférieur à  
la juste valeur des actifs et passifs, l’écart d’acquisition négatif  
est immédiatement reconnu en compte de résultat en « autres  

Les frais liés à l’acquisition sont reconnus au compte de  
résultat en « autres charges et produits opérationnels » sur la  
période durant laquelle ils sont encourus.  

Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis et sont soumis  
à des tests de dépréciation une fois par an, ou chaque fois  
que des évènements ou des modifications d’environnement  
de marché indiquent un risque de perte de valeur.  

Gains et pertes de change sur transactions intra-groupe  

L’incorporation des états financiers d’une entité étrangère  
dans les états financiers consolidés du Groupe implique  
l’élimination des soldes et transactions intra-groupe. Toutefois,  
un écart de change qui apparaît sur un élément monétaire  
intra-groupe (par exemple une créance intra-groupe libellée  
dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle  
de la filiale) ne peut être éliminé. Un tel écart de change est  
comptabilisé en produits ou en charges de l’exercice, ou  
classé en produits et charges comptabilisés directement en  
capitaux propres si le sous-jacent fait partie intégrante de  
l’investissement net du Groupe dans les entités étrangères  
(par exemple un prêt à échéance indéfinie).  

Les justes valeurs des instruments de couverture, concernant  
des transactions opérationnelles intra-groupe réalisées dans  
le cadre de la gestion centralisée du risque de change chez la  

ACQUISITIONS / CESSIONS DE L’EXERCICE 2014  
Le 7 mai 2014, le Groupe a finalisé l’acquisition auprès du  
groupe Areva d’Euriware et de ses filiales. Au 31 décembre 2014,  
l’affectation du prix d’acquisition conduit à la comptabilisation d’un  
écart d’acquisition négatif de 6 millions d’euros comptabilisé en  
« autres charges et produits opérationnels ».  

Euriware et ses filiales, dont l’effectif à la date d’acquisition est  
1 800 collaborateurs, a réalisé un chiffre d’affaires au cours de  
l’exercice 2013 de 214 millions d’euros sur le périmètre acquis, en  
Au cours du premier semestre 2014, le Groupe a finalisé, aux  
États-Unis, l’acquisition de 100 % de Strategic Systems &  

La contribution des deux sociétés acquises au cours de l’exercice  
2014 au chiffre d’affaires du Groupe est de 153 millions d’euros.  
Leur contribution à la marge opérationnelle du Groupe en 2014  

La Direction du Groupe analyse et mesure la performance de  

  dans les zones géographiques où le Groupe est présent ;  

  dans ses différents métiers (conseil, services informatiques  
de proximité, services applicatifs, aut res services  

L’analyse géographique permet de suivre la performance :  

  du développement commercial : elle est focalisée sur  
l’évolution des principaux contrats et grands clients sur  
les marchés du Groupe dans l’ensemble de ses métiers.  
Ce suivi vise à coordonner l’offre de services des différents  
métiers dans les pays du fait de leur forte interaction, et à  
y mesurer les prestations de services rendus. Ces analyses  
sont effectuées par la Direction du Groupe au sein du  
« Comité de Coordination » des géographies qui rassemble  
les responsables des métiers opérant dans une géographie  

  sur le plan opérationnel et financier : la gestion de  
la trésorerie et des fonctions support, les politiques  
d’investissement et de financement opérationnel ainsi que  
la politique d’acquisition sont décidées et mises en œuvre  

L’analyse métier permet de suivre et de gérer les ressources  
et la production de services opérées au cours de l’exercice  

au sein de sept « grandes unités opérationnelles » orientées  
métier, de manière transversale permettant de déployer des  
compétences et des savoir-faire homogènes dans les pays  

Ainsi, le Groupe présente une information sectorielle pour les 8  
zones géographiques dans lesquelles il est implanté.  

Les coûts liés aux activités opérationnelles et encourus au  
niveau des sociétés holdings du Groupe pour le compte des  
géographies et des métiers sont affectés soit directement,  
soit selon une clé de répartition. Les éléments non affectés  

Les transactions inter-secteurs s’effectuent au prix de marché.  

La performance des secteurs opérationnels est mesurée par  
la marge opérationnelle. Cet indicateur permet de mesurer  
et de comparer la performance opérationnelle des secteurs  
opérationnels, que leur activité résulte de la croissance interne  

La marge opérationnelle réalisée dans les principaux centres  
de production offshore (Inde et Pologne) a été réallouée  
aux zones géographiques en charge des contrats afin de  
permettre une meilleure appréciation de la performance de  

Le Groupe exerce son activité dans huit zones géographiques détaillées ci-
dessous :  

Allemagne, Autriche, Hongrie, Pologne, République Tchèque, Roumanie,
Slovaquie, Suisse  

Arabie-Saoudite, Argentine, Australie, Brésil, Chili, Chine, Colombie, Émirats
Arabes Unis, Guatemala,  
Inde, Japon, Malaisie, Mexique, Philippines, Singapour, Vietnam  

ANALYSE DU COMPTE DE RÉSULTAT PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE  

ANALYSE DES ACTIFS ET DES PASSIFS PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE  

L’implantation des actifs dans le Groupe correspond à la localisation des
clients, exception faite des centres d’externalisation tels que l’Inde.  

(1) Il convient de noter que le montant des acquisitions d’immobilisations
corporelles et incorporelles diffère du montant présenté en tableaux des flux
de trésorerie de  
150 millions d’euros (143 millions d’euros en 2013) du fait de l’exclusion
dans ce dernier des acquisitions d’actifs détenus en location-financement pour
46 millions  
d’euros (36 millions d’euros en 2013).  

L’information par métier suit la taxonomie suivante :  

  Conseil, qui a pour mission de contribuer à l’amélioration  
des performances des entreprises clientes grâce à une  
connaissance approfondie de leurs activités et de leurs  
processus (« Consulting Services ») ;  

  Services informatiques de proximité, qui exercent au sein  
même de l’entreprise cliente une activité d’accompagnement  
et de support des équipes informatiques internes (« Local  

  Services applicatifs, qui comprennent la conception, le  
développement, la mise en œuvre et la maintenance des  
applications IT couvrant les activités du Groupe en termes  
d’intégration de système et de maintenance des applications  

  Autres services d’infogérance, qui regroupent l’intégration, la  
gestion et/ou le développement de tout ou partie des systèmes  
d’infrastructure IT d’un client (ou d’un groupe de clients), des  
services transactionnels, des services à la demande et/ou des  
activités métiers des clients – Business Process Outsourcing,  
BPO – (« Other Managed Services »).  

ANALYSE DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MÉTIER  

ANALYSE DE LA MARGE OPÉRATIONNELLE PAR MÉTIER  

NOTE 4 COMPTES DE RÉSULTAT CONSOLIDÉS  

Le compte de résultat du Groupe présente une analyse par  
fonction qui détaille les charges opérationnelles comme suit :  
coûts des services rendus (charges nécessaires à la réalisation  
des projets), frais commerciaux ainsi que les frais généraux et  

Ces trois postes représentent les charges opérationnelles qui,  
déduites du chiffre d’affaires, permettent d’obtenir la marge  
opérationnelle, un des principaux indicateurs de performance  

Le résultat d’exploitation est obtenu en déduisant de la marge  
opérationnelle les autres produits et charges opérationnels.  

Ces derniers comprennent les amortissements des actifs  
incorporels reconnus dans le cadre des regroupements  
d’entreprises, la charge résultant de l’étalement de la juste  
valeur des actions attribuées au personnel (y compris les  
charges sociales et contributions patronales), ainsi que  
les charges ou produits non récurrents, notamment les  
dépréciations des écarts d’acquisition, les écarts d’acquisition  
négatifs, les plus ou moins-values de cession de sociétés  
consolidées ou d’activités, les charges de restructuration  
afférentes à des plans approuvés par les organes de direction  
du Groupe, les coûts d’acquisition et d’intégration des  
sociétés acquises par le Groupe, ainsi que les effets des  
réductions et des liquidations des régimes de retraites à  

Le résultat net part du Groupe est ensuite obtenu en prenant  
en compte les éléments suivants :  

  le coût de l’endettement financier (net), qui comprend  
les intérêts sur dettes financières calculés sur la base du  
taux d’intérêt effectif, diminués des produits de trésorerie,  
d’équivalents de trésorerie et des actifs de gestion de  

  les autres produits financiers et charges financières,  
qui comprennent principalement les réévaluations des  
instruments financiers à leur juste valeur lorsqu’ils se  

rapportent à des éléments de nature financière, les plus  
ou moins-values de cession et dépréciations de titres  
non consolidés, les charges d’intérêt nettes sur régimes  
de retraites à prestations définies, les gains et pertes de  
change sur éléments financiers, ainsi que les autres produits  
financiers et charges financières sur divers actifs et passifs  
financiers calculés sur la base du taux d’intérêt effectif ;  

  la charge d’impôt courant et différé ;  

  le résultat des entreprises associées ;  

  la quote-part des intérêts minoritaires.  

La méthode de reconnaissance du chiffre d’affaires et des  
coûts est fonction de la nature des prestations :  

Le chiffre d’affaires et les coûts des prestations sont reconnus  
au fur et à mesure de la prestation.  

Le chiffre d’affaires, qu’il s’agisse de contrats correspondant  
à la réalisation de prestations intellectuelles ou de systèmes  
intégrés, est reconnu au fur et à mesure de la réalisation de  
la prestation, selon la méthode « à l’avancement ». Les coûts  

Le chiffre d’affaires lié aux prestations d’infogérance est  
reconnu sur la durée du contrat en fonction du niveau de  
services rendu. Lorsque les services consistent en plusieurs  
prestations non identifiables séparément, le chiffre d’affaires  
est reconnu linéairement sur la durée du contrat.  

Les coûts relatifs aux prestations d’infogérance sont  
comptabilisés en charge de la période au cours de laquelle  
ils sont encourus. Toutefois, les coûts engagés dans la phase  
initiale du contrat (coûts de transition et/ou de transformation)  
peuvent être différés lorsqu’ils sont spécifiques aux contrats,  
qu’ils se rapportent à une activité future et/ou génèrent des  
avantages économiques futurs, et qu’ils sont recouvrables.  
Ces coûts sont alors classés en travaux en cours. Toutefois,  
en cas de remboursement par le client, celui-ci est enregistré  

Lorsque le prix de revient prévisionnel d’un contrat est  
supérieur à son chiffre d’affaires, une perte à terminaison est  
constatée à hauteur de la différence.  

Les prestations relatives à ces contrats figurent dans l’état  
de la situation financière consolidée en créances clients pour  
celles ayant fait l’objet d’une facturation, ou en factures à  
émettre pour les prestations réalisées et non encore facturées.  
Les acomptes reçus des clients et les produits constatés  
d’avance figurent dans les passifs courants.  

Le chiffre d’affaires du Groupe s’élève à 10 573 millions d’euros (10 092
millions d’euros en 2013), soit une variation de 4,8 % à taux de  
change et périmètre courants et de 3,4 % à taux de change et périmètre
constants.  

NOTE 6 CHARGES OPÉRATIONNELLES PAR NATURE  

Charges de retraites – régimes à prestations définies et autres avantages  

NOTE 7 AUTRES PRODUITS ET CHARGES OPÉRATIONNELS  

Amortissements des actifs incorporels reconnus dans le cadre des  

Coûts d’intégration et d’acquisition des sociétés acquises  

(1) À compter du 1er janvier 2014, les amortissements des actifs incorporels
reconnus dans le cadre de regroupements d’entreprises sont inclus dans les «
autres charges et produits  

opérationnels ». La période comparative a été retraitée pour refléter ce
changement de présentation.  

Les coûts de restructuration de l’exercice 2014 concernent principalement des
mesures de réduction d’effectifs pour 46 millions d’euros  
(44 millions d’euros pour 2013) et de rationalisation des actifs immobiliers
et de production pour 21 millions d’euros (23 millions d’euros  

Produits de trésorerie, d’équivalents de trésorerie et des actifs de gestion
de  

Charges d’intérêt sur les dettes financières  

Coût net de l’endettement financier au taux d’intérêt nominal  

Effet du coût amorti sur les dettes financières  

Coût net de l’endettement financier au taux d’intérêt effectif  

Charge d’intérêt nette sur régimes de retraites à prestations définies  

Pertes de change sur opérations financières  

Les charges d’intérêt sur les dettes financières (35 millions  
d’euros) et l’effet du coût amorti sur les dettes financières  
(10 millions d’euros), soit un total de 45 millions d’euros,  

  coupon de l’emprunt obligataire 2011 pour 26 millions d’euros  
(stable par rapport à 2013), auxquels s’ajoute 1 million d’euros  
d’effet lié à la comptabilisation au coût amorti ;  

  effet lié à la comptabilisation au coût amorti des Obligations  
à option de Remboursement en Numéraire et/ou en Actions  
Nouvelles et/ou Exist antes (ORNANE 2013) émise en  
octobre 2013 pour 9 millions d’euros (obligations zéro coupon)  
contre 2 millions d’euros au 31 décembre 2013 ;  

  charges financières liées aux contrats de location- financement  
pour 5 millions d’euros principalement au Royaume- Uni, au  
États-Unis et au Brésil (7 millions d’euros au 31 décembre 2013).  

À noter que les variations de juste valeur de l’option de conversion  
incorporée dans l’ORNANE 2013 et de l’option d’achat sur  
actions propres acquise en octobre 2013 sont incluses à la ligne  
« instruments dérivés » (cf. Note 20 – Trésorerie nette). Compte  
tenu de la « symétrie » des principales caractéristiques de ces  
deux instruments dérivés, les variations de leurs justes valeurs  
respectives se compensent intégralement, entraînant un effet net  
nul sur le résultat financier du Groupe.  

L’impôt sur le résultat comprend l’impôt courant et l’impôt  
différé. Il est comptabilisé en résultat net sauf s’il se rattache  
à un regroupement d’entreprises ou à des éléments qui sont  
comptabilisés en capitaux propres ou en charges et produits  

L’impôt courant comprend le montant estimé de l’impôt dû  
(ou à recevoir) au titre du bénéfice (ou de la perte) imposable  
d’une période et tout ajustement du montant de l’impôt  
courant au titre des périodes précédentes. Il est calculé sur la  
base des taux d’impôts qui ont été adoptés ou quasi adoptés  

  constatés pour tenir compte du décalage temporel entre  
les valeurs comptables et les valeurs fiscales de certains  

  reconn us respectivement en charges ou produits  
comptabilisés au compte de résultat, en charges ou  
produits comptabilisés en capitaux propres, ou bien  
directement en capitaux propres au cours de l’exercice, en  
fonction du sous-jacent auquel ils se rapportent,  

  évalués en tenant compte de l’évolution connue des taux  
d’impôt (et des réglementations fiscales) adoptés ou  
quasi adoptés à la date de clôture. L’effet des éventuelles  
variations du taux d’imposition sur les impôts différés  
antérieurement constatés en compte de résultat ou en  
produits et charges comptabilisés en capitaux propres ou  
bien directement en capitaux propres, est respectivement  
enregistré en compte de résultat, en charges ou produits  
comptabilisés en capitaux propres, ou bien directement  
en capitaux propres au cours de l’exercice où ces  

La charge d’impôt de l’exercice 2014 s’analyse comme suit :  

Le rapprochement entre le taux d’imposition applicable en France et le taux
effectif d’impôt s’analyse comme suit :  

Différences de taux d’imposition entre pays  

Éléments de rapprochement avec le taux effectif :  

Impôts différés actifs non reconnus sur différences temporelles et  

Reconnaissance nette d’impôts différés actifs sur différences  
temporelles et déficits reportables nés au cours d’exercices antérieurs  

Résultats imputés sur déficits reportables préalablement non  
reconnus et ajustements sur périodes antérieures  

Impôts non assis sur le résultat fiscal  

Les « Impôts non assis sur le résultat fiscal » sont constitués principalement
de la Cotisation sur la Valeur Ajoutée des Entreprises (CVAE),  
de la contribution additionnelle de 3 % sur les dividendes payés en France,
des impôts d’États (« State taxes ») aux États-Unis et de l’Impôt  
Régional sur les Activités Productives (IRAP) en Italie.  

Le résultat de base par action et le résultat dilué par action sont calculés
selon les principes suivants :  

  résultat de base par action : le résultat net (part du Groupe) est rapporté
au nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en  
circulation au cours de la période, après déduction des actions propres
détenues au cours de la période. Le nombre moyen  
pondéré d’actions ordinaires en circulation est une moyenne annuelle pondérée
du nombre d’actions ordinaires remboursées  
ou émises au cours de la période et calculée en fonction de la date de
remboursement et d’émission des actions au cours de  

  résultat dilué par action : le résultat net (part du Groupe) ainsi que le
nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation  
durant l’exercice, pris en compte pour le calcul du résultat de base par
action, sont ajustés des effets de tous les instruments  
financiers potentiellement dilutifs : Obligations Remboursables en Numéraire
et/ou en Actions Nouvelles et/ou Existantes,  
actions de performance, actions attribuées gratuitement, Bons de Souscription
ou d’Acquisition d’Actions Remboursables  
et (v) Obligations Convertibles et/ou Échangeables en Actions Nouvelles ou
Existantes.  

Résultat net part du Groupe (en millions d’euros)  

RÉSULTAT DE BASE PAR ACTION (en euros)  

Le résultat dilué par action tient compte des instruments dilutifs  
existants durant l’exercice. Le cours moyen de l’action pour  
l’exercice 2014 a été de 53,83 euros.  

En 2014, les instruments dilutifs inclus dans le calcul du résultat  

  les obligations convertibles émises le 25 octobre 2013  
(ORNANE 2013), soit 5 958 587 obligations, car la charge  
d’intérêt comptabilisée, nette d’impôts, soit 6 millions  
d’euros, est inférieure pour chaque obligation au résultat de  
base par action. Il est rappelé que ces obligations ont été  
émises le 25 octobre 2013 et sont convertibles dans certains  
cas limitativement énumérés pendant la période allant du  
25 octobre 2013 (inclus) au 31 décembre 2016 (inclus) puis à  
tout moment à partir du 1er janvier 2017 (inclus) jusqu’au dix-  
huitième jour de bourse (exclu) précédant le 1er janvier 2019,  
date à laquelle elles sont remboursables au pair ;  

  la totalité des actions pouvant être attribuées dans le cadre  
des plans d’attributions d’actions de performance dont les  

modalités ont été arrêtées par les Conseils d’Administration  
du 20 février 2013 et du 30 juillet 2014, soit respectivement  
de performance seront évaluées en février 2015 et en  

  les actions à livrer aux collaborateurs français et étrangers  
dans le cadre du plan d’attribution d’actions de performance  
2012 dont le nombre d’actions est maintenant définitif  
(958 500 actions). Au 31 décembre 2014, ces actions ne sont  
plus soumises qu’à la condition de présence des bénéficiaires  
étrangers à la date de livraison prévue en janvier 2017 ;  

  les actions faisant partie du plan d’attribution d’actions gratuites  
allouées à l’ensemble des collaborateurs français et dont les  
modalités ont été arrêtées par le Conseil d’Administration du  
8 octobre 2014 soit 102 379 actions, celles-ci étant assorties  
d’une condition de présence des bénéficiaires en octobre 2016 ;  

  la totalité des Bons de Souscription ou d’Acquisition d’Actions  
Remboursables (BSAAR) encore en circulation, soit 2 927 606,  
le cours moyen de l’action sur l’année 2014 étant supérieur au  
prix d’exercice de 34 € augmenté du prix d’émission de 3,22 €.  

Économies de frais financiers liées à la conversion des instruments de dettes
nettes d’impôt  

Résultat net part du Groupe dilué  

Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires (dilué)  

obligations convertibles ORNANE 2013 (nombre moyen pondéré)  

actions de performances ou attribuées gratuitement et pouvant être exercées  

B ons de S ouscription ou d’A cquisition d’A ctions Remboursables (BSAAR)  

obligations convertibles OCEANE 2009 (nombre moyen pondéré)  

Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires (dilué)  

RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION (en euros)  

(1) L’OCEANE 2009 et l’ORNANE 2013, ayant un effet dilutif, ont été prises en
considération.  

Instruments de motivation et actionnariat salarié  

a) Instruments accordés à des salariés  

Actions de performance et de présence  
Des actions de performance sont consenties à un certain  
nombre de collaborateurs du Groupe, sous conditions de  
performance (interne et externe) et de présence. La durée  
de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution  
est définitive s’élève à deux ou quatre ans, selon la résidence  

Les actions font l’objet d’ une évaluation correspondant à la  
juste valeur de l’avantage accordé au salarié à la date d’octroi.  

La juste valeur de l’action sous condition de performance  
ex t er ne es t dé terminée par applicat io n du m odèle  
« Monte Carlo », dont les paramètres incluent notamment le  
cours de l’action à la date d’attribution, la volatilité implicite  
du cours de l’action, le taux d’intérêt sans risque, le taux de  
dividendes attendus, et les conditions de performance du  

La juste valeur de l’action sous condition de performance  
interne et/ou de présence est déterminée par l’application  
d’un modèle conforme à IFRS 2 dont les paramètres incluent  
notamment le cours de l’action à la date d’attribution, la  
restriction de transfert d’actions, le taux d’intérêt sans risque  
et le taux de dividendes attendus.  

La charge comptabilisée tient également compte des  
hypothèses de rotation de l’effectif bénéficiant de ces  
attributions d’actions, actualisées chaque année, ainsi que des  
conditions de performance internes (conditions hors marché).  

Cet avantage est reconnu en « Autres charges et produits  
opérationnels » au compte de résultat, linéairement sur la  

période d’acquisition des droits, en contrepartie des capitaux  

b) Instruments proposés à des salariés  

Bons de Souscription ou d’Acquisition d’Actions  
Des bons de souscription ou d’acquisition d’actions  
remboursables ont été proposés à des salariés et mandataires  
sociaux du Groupe. Ils donnent le droit de souscrire à des  
actions Cap Gemini S.A. au prix d’exercice déterminé lors  
de leur acquisition par les salariés et mandataires sociaux du  
Des plans d’actionnariat salarié à effet de levier offrant la  
possibilité de souscrire à un cours préférentiel décoté ont été  
mis en place par le Groupe. Dans le cadre de la détermination  
de la charge IFRS 2 mesurant l’avantage offert aux salariés,  
le Groupe ajuste le montant de la décote octroyée aux  
salariés sur le prix de la souscription en fonction des deux  

  le coût de l’incessibilité des actions attribuées aux salariés  
pendant une période de cinq ans. Ce coût est évalué en  
prenant en considération la période de blocage de cinq  
ans et correspond au coût d’une stratégie en deux étapes  
dans laquelle le participant au marché vendrait l’action au  
terme de la période de blocage de cinq ans et emprunterait  
simultanément le montant nécessaire pour acheter une  
action cessible immédiatement en finançant l’emprunt par  
la vente à terme de cette action et par les dividendes versés  
durant la période de blocage. Ce coût est calculé à partir  

• le prix de souscription est celui fixé par le Président-  
Directeur-Général en vertu de la délégation reçue du Conseil  
d’Administration. Ce prix de souscription correspond à la  
moyenne des cours moyens de l’action Cap Gemini S.A.  
ajustés des volumes constatés sur les vingt jours de bourse  
précédant la décision du Président-Directeur-Général à  

• la date d’attribution des droits est la date à laquelle  
les salariés ont eu connaissance des caractéristiques  
et conditions précises de l’offre notamment le prix de  

• le taux de prêt consenti aux salariés, utilisé pour déterminer  
le coût de l’incessibilité des actions, est le taux que  
consentirait une banque à un particulier présentant un profil  
de risque moyen dans le cadre d’un prêt à la consommation  
in fine sans affectation pour une durée correspondant à la  

  le gain d’opportunité reflétant l’avantage spécifique que  
constitue la faculté accordée aux salariés de bénéficier de  
conditions de marché identiques à celles du Groupe.  

Dans certains pays où la mise en œuvre d’un plan à effet  
de levier ne peut être réalisée au moyen d’un FCPE (Fonds  
Commun de Placement Entreprise) ou directement au nom  
des salariés, le plan d’actionnariat salarié (ESOP) comporte un  
mécanisme d’attribution de droits aux plus-values d’actions  
(Stock Appreciation Rights, SAR). L’avantage offert par le  
Groupe correspond alors au montant de la décote sur le prix  

Les titres de la société mère détenus par elle-même ou  
par des entités consolidées sont portés en diminution des  
capitaux propres consolidés, pour leur coût d’acquisition.  
Inversement, le résultat de la cession éventuelle des actions  
propres est imputé directement en capitaux propres pour  
l’effet net d’impôt. La plus ou moins-value ainsi réalisée  
n’affecte donc pas le compte de résultat de l’exercice.  

Les instruments dérivés sur actions propres, lorsqu’ils  
remplissent les critères de classement en capitaux propres  
prévus par la norme IAS 32, sont comptabilisés à l’origine en  
capitaux propres pour le montant de la contrepartie reçue ou  
de la contrepartie payée. Les variations ultérieures de leur juste  
valeur ne sont pas comptabilisées dans les états financiers, à  
l’exception des impacts fiscaux y afférents.  

Dans le cas où ils ne remplissent pas les critères d’éligibilité  
ci-dessus, les instruments dérivés sur actions propres sont  
comptabilisés en tant qu’actifs ou passifs à leur juste valeur.  
Les variations de leur juste valeur sont comptabilisées en  
compte de résultat. À chaque clôture, la juste valeur de  
ces instruments est comptabilisée sur la base d’évaluations  

A) Plan d’options de souscription d’actions  
Le Groupe n’octroie plus d’option de souscriptions d’actions  
depuis le plan autorisé en 2005 et qui a fait l’objet d’une dernière  

B) Plans d’attribution d’actions de performance  

L’Assemblée Générale des actionnaires a autorisé le 30 avril 2009,  
consentir à un certain nombre de collaborateurs du Groupe, en  
une ou plusieurs fois et ce pendant un délai maximum de 18 mois,  
des actions sous conditions de performance et de présence. Le  
1er octobre 2010, le 12 décembre 2012, le 20 février 2013 et le  
30 juillet 2014, le Conseil d’Administration a arrêté les modalités et  
la liste des personnes bénéficiaires de ces quatre plans.  

Les principales caractéristiques de ces plans sont résumées dans le tableau
ci-dessous :  

Nombre total d’actions pouvant être attribuées  

% du capital à la date de la décision du Conseil  

Date de la décision du Conseil d’Administration  

1er octobre 2010 12 décembre 2012  

Période d’évaluation de la mesure de la performance  

2 ans à compter de la date  

Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle  

Durée de la période de conservation obligatoire des  
actions à compter de l’acquisition définitive (France  

Principaux paramètres de marché à la date  

■ Présence effective à la date d’acquisition  

Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste  

Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe  

Fourchette des justes valeurs (en euros) :  

■ Actions de performance (par action et en euros)

Nombre d’actions au 31 décembre 2013  

Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées  

pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties  
sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et présence)  

Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions au 31 décembre 2014  

pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties
sous  
réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et présence)  

Prix de l’action à la date d’attribution (en euros)  

(1) Dont 124 000 actions attribuées sans conditions de performance (8 % du
total) dans le respect de la résolution (autorisation de 15 % maximum),  
(2) Pas d’actions sous conditions de performance attribuées en 2010,  
(3) Solde du plan « étranger » attribué en octobre 2014 sous respect des
conditions de présence à cette date (dont 59 250 actions attribuées sans
conditions de performance),  
(4) Attribution sous conditions de performance uniquement,  

a) Actions définitivement acquises au titre du plan  

Le plan 2010 est arrivé à son terme en 2014 et a donné lieu à  
la livraison au 1er octobre 2014 de 530 539 actions au bénéfice  
des attributaires résidents fiscaux étrangers toujours présents  
dans l’effectif à cette date sur un total initialement attribué de  
1 026 500 actions. Ainsi compte tenu des actions livrées le  
1er octobre 2012 aux bénéficiaires résidents fiscaux français  
qui auront été livrées au titre de ce plan soit 56,7 % du volume  
total initialement attribué en raison de l’impact des conditions de  
performance d’une part et de présence d’autre part.  
Le calcul réalisé au titre de la condition de performance externe sur  
la période concernée a abouti à n’octroyer que 55 % du montant  
maximum initialement défini à ce titre. Le calcul réalisé au titre de  
la performance interne qui portait sur la progression de la marge  
opérationnelle observée sur l’exercice 2011 comparativement à  
celle de 2010 à taux de change et périmètre constants a abouti à  
la livraison de l’intégralité des actions relatives à ce titre, la marge  
ayant progressé de 15,6 % au-delà du seuil maximum fixé.  

b) Modalités relatives à la condition de performance  

des plans 2012, 2013 et 2014  

E n c on for m ité a vec l a rec om man dat ion d e l’ AMF d u  
8 décembre 2009, relative à l’inclusion d’une condition de  
performance interne et d’une condition de performance externe  
dans le cadre d’attribution d’actions de performance, le Conseil  
d’Administration a décidé depuis le plan 2010 d’ajouter à la  
condition externe initialement prévue une condition interne.  

Les conditions de performance externe et interne s’appliquent et  

La condition de performance externe compte pour 50 % dans le  
En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de  
performance externe, celles-ci sont appliquées de manière  
identiques sur les 3 plans concernés et dans la continuité des  
modalités appliquées également dans les deux premiers plans et  

  il n ’y a pas attribut ion s i la performance de l’action  
Cap Gemini S.A. pendant la période considérée est inférieure  
à 90 % de la performance du panier sur cette même période ;  

• s’élève à 40 % de l’attribution initiale si cette performance  

relative est d’au moins 90 %,  

• s’élève à 60 % de l’attribution initiale si cette performance  
l’attribution initiale en fonction de l’évolution de la performance  
et selon un tableau prédéterminé, si cette performance relative  

• s’élève à 100 % de l’attribution initiale, seulement si cette  

performance relative est supérieure ou égale à 110 %.  

Dans ces conditions si l’action Cap Gemini S.A. performe comme  
le panier d’actions comparables l’attribution ne sera que de 60 %  
des actions possibles au titre de la performance externe (ou  
encore 30 % de l’attribution initiale).  

Le panier de référence est composé des valeurs suivantes,  
chaque valeur composant l’indice de référence bénéficiant de la  

  pour les plans 2012 et 2013 : Accenture / CSC / Atos / Tieto /  

Steria / CGI Group / Infosys / Sopra / Cognizant ;  

  pour le plan 2014 : Accenture / CSC / Atos / T ieto /  

CAC 40 index / CGI Group / Infosys / Sopra / Cognizant.  

La juste valeur des actions sous condition de performance externe  
fait l’objet d’une décote déterminée selon le modèle Monte Carlo  
ainsi que d’une décote d’incessibilité pour les actions octroyées  
En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de  
performance interne celles-ci reposent sur la génération de « Free  
Cash Flow » O rganique (FCFO) sur une période de trois années  
et les exercices 2013 à 2015 pour le plan de 2014 telles que :  

  il n’y aura aucune attribution au titre de la condition de  
performance interne, si la progression du FCFO sur la période  
de référence n’atteint pas le montant cumulé de 750 millions  
d’euros pour les plans 2012 et 2013 et de 850 millions d’euros  

  l’attribution définitive s’élèvera à 100 % de l’attribution interne  
initiale pour une génération de FCFO supérieure ou égale à  
1 milliard d’euros pour les plans 2012 et 2013 et à 1,1 milliard  

La condition de performance interne compte pour 50 % dans le  

La juste valeur des actions sous condition de performance interne  
est prise en compte selon une hypothèse de réalisation établie à  
100 % qui fera l’objet d’un ajustement éventuel en fonction de la  
réalisation effective de la dite condition à laquelle est appliquée une  
décote d’incessibilité pour les actions octroyées aux bénéficiaires  
L’Assemblée Générale des actionnaires a autorisé le 24 mai 2012  
puis le 24 mai 2013, le Conseil d’Administration à consentir à un  
certain nombre de collaborateurs du Groupe en une ou plusieurs  
fois, et ce pendant un délai maximum de 18 mois, des actions  
sous condition unique de présence. Cette autorisation a fait l’objet  
d’une utilisation partielle, dont les modalités, ainsi que la liste des  
bénéficiaires, ont été arrêtées par le Conseil d’Administration du  
25 juillet 2012 et du 8 octobre 2014.  

Les principales caractéristiques de ces plans sont résumées dans le tableau
ci-dessous :  

Nombre total d’actions pouvant être attribuées  

1,5 % du capital à la date de la  
soit 2 336 554 actions au maximum  
dont 15 % au maximum sans  

1 % du capital à la date de la  
soit 1 595 495 actions au maximum  
dont 15 % au maximum sans  
(présence effective à la date d’acquisition)  

2 ans à compter de la date d’attribution Plan démocratique  

Date de la décision du Conseil d’Administration  

Période d’évaluation de la mesure de la condition d’attribution  

Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est  

Durée de la période de conservation obligatoire des actions  

Nombre d’actions au 31 décembre 2013 pouvant être définitivement  
attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve  
de la réalisation des conditions de présence fixées  

Nombre d’actions sous condition de présence attribuées au cours  

Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions au 31 décembre 2014 pouvant être définitivement  
attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve  
de la réalisation des conditions de présence fixées  

Prix de l’action à la date d’attribution (en euros)  

Principaux paramètres de marché à la date d’attribution  

Juste valeur en euros (par actions)  

(1) Soit 8,6 % du total maximum autorisé sans condition de performance, dans
le respect de la résolution (autorisation de 15 % maximum),  
(2) Soit 6,5 % du total maximum autorisé sans condition de performance, dans
le respect de la résolution (autorisation de 15 % maximum).  

Ces opérations ont pour but de développer l’actionnariat salarié  
en permettant à tous les salariés des sociétés françaises, ayant un  
minimum de 3 mois d’ancienneté à la date d’attribution, d’obtenir  
des actions et de devenir ainsi actionnaire de Cap Gemini S.A.  
au terme de la période d’acquisition. Lors de chaque attribution,  
plus de 20 000 collaborateurs ont été concernés, la répartition du  
nombre d’actions étant différenciée en fonction du salaire annuel  
(4 catégories), les salaires les plus bas bénéficiant d’un nombre  
d’actions plus important que les salaires les plus élevés.  

Ces décisions du Conseil d’Administration ont été précédées  
à chaque fois de la signature d’un accord d’entreprise, dans le  
cadre du paiement de la prime de partage des profits.  

D) Bons de Souscription ou d’Acquisition  

Au cours de l’exercice 2009, 2 999 000 BSAAR ont été souscrits  
par des salariés et mandataires sociaux du Groupe (au prix de  
3,22 euros par BSAAR). La période d’exercice s’étale de la  
date d’admission des BSAAR sur le marché d’Euronext Paris,  
intervenue le 23 juillet 2013, jusqu’au septième anniversaire de  
leur date d’émission. Entre le 23 juillet 2009 et la date d’admission  

des BSAAR sur le marché d’Euronext Paris, les BSAAR n’étaient  
ni exerçables ni cessibles sauf exceptions prévues au contrat  
d’émission. Cette émission a fait l’objet d’une note d’opération  
visée par l’AMF en date du 14 mai 2009 sous le N°09-140.  

Depuis la date d’admission des BSAAR sur le marché d’Euronext  
Paris, 71 394 BSAAR ont été exercés et ont fait l’objet d’une  
remise d’actions pour un nombre identique.  

E) Plan d’actionnariat international salarié –  

Le Grou pe a mis en œuv re au second semestre 2012  
un plan d’actionnariat salarié dénommé ESOP 2012. Le  
27 septembre 2012, le Groupe a émis 6 000 000 actions nouvelles  
de 8 euros de nominal réservées à ses salariés représentant une  
augmentation de capital de 153 millions d’euros nette des frais  
d’émission. Le coût global de ce plan d’actionnariat salarié en  
2012 s’élevait à 0,8 million d’euros et résultait d’un mécanisme  
d’attribution de droits aux plus-values d’actions pour les salariés  
des pays où la mise en place d’un FCPE, n’a pas été possible ou  

F) Plan d’actionnariat international salarié –  

Sur le fondement des 30 e et 31e résolutions adoptées par  
l’Assemblée Générale des actionnaires le 7 mai 2014, le Groupe  
a mis en œuvre au second semestre 2014 un plan d’actionnariat  
salarié dénommé ESOP 2014. La souscription d’actions  
Cap Gemini S.A. a été proposée à près de 132 000 collaborateurs  
du Groupe dans 20 pays, soit environ 96 % des effectifs. Une  
condition minimale d’ancienneté dans le Groupe de trois mois,  
acquise de manière consécutive ou non à compter du 1er janvier  
2013, était requise à la date du 20 novembre 2014 pour être  
candidat à la souscription. Ce plan à effet de levier offrait aux  
salariés la possibilité de souscrire à un cours préférentiel décoté  
et, par l’intermédiation d’une banque sécurisant et complétant le  
financement de l’investissement du salarié de telle sorte que le  
montant total investi représentait dix fois le montant de l’apport  
personnel du salarié, lui offrant ainsi une plus-value éventuelle  
plus importante que celle qui serait calculée uniquement sur la  
base de son apport personnel. En contrepartie, le salarié renonce  
à une partie de la hausse éventuelle des actions souscrites pour  
son compte, ainsi qu’aux dividendes et autres droits financiers  
qui peuvent être versés sur ces actions pendant toute la durée du  
plan. Par ailleurs, les actions sont indisponibles pour une durée  
de cinq ans (à l’exception des cas de déblocage anticipé prévus  
par la réglementation du plan en conformité avec la législation  

Ce plan d’actionnariat salarié (ESOP 2014) est assorti  
d’une décote de 12,5 %. Le prix de souscription fixé le  
17 novembre 2014 par le Président-Directeur-Général en vertu de  
la délégation reçue du Conseil d’Administration s’établit à 46,00  
euros et résulte de la moyenne des cours moyens quotidiens  
de l’action Cap Gemini S.A. ajustés des volumes constatés sur  
les vingt jours de bourse précédant la décision du Président-  
Directeur-Général, à laquelle une décote de 12,5 % est appliquée.  
nouvelles de 8 euros de nominal réservées à ses salariés  
représentant une augmentation de capital de 229 millions d’euros  
nette des frais d’émission (1 million d’euros net d’impôts).  

Dans les pays où cette mise en œuvre d’un FCPE a été possible,  
la charge IFRS 2 est nulle car le coût d’incessibilité pour le  
participant est supérieur à la décote totale à la date d’attribution  
majorée du gain d’opportunité. La charge IFRS 2 résulte d’un  
mécanisme d’attribution de droits aux plus-values d’actions  
(Stock Appreciation Rights, SAR) pour les salariés des pays où la  
mise en œuvre d’un plan à effet de levier, au moyen d’un FCPE  
ou directement au nom des salariés, n’a pas été possible ou  

Il convient enfin de noter qu’une baisse de 0,5 point du taux de  
financement du salarié n’aurait pas d’incidence sur la charge  
IFRS 2 car le coût de l’incessibilité resterait supérieur à la décote  

Le tableau ci-après présente les principales caractéristiques du plan
d’actionnariat salarié ESOP 2014, les montants souscrits et les  
hypothèses de valorisation (hors SAR) :  

Décote totale à la date d’attribution (en %) (a)  

Montant souscrit par les salariés (en millions d’euros)  

Montant g lobal souscrit (en millions d’euros)  

Taux d’intérêt sans risque à cinq ans  

Taux de prêt ou d’emprunt des titres (repo)  

Écart de volatilité du taux détail / taux institutionnel  

Incessibilité pour le participant (en %) (b)  

Mesure du gain d’opportunité (en %) (c)  

Coût global pour le Groupe (en %) (a-b+c) (1)  

(1) La charge est nulle car le coût d’incessibilité pour le participant est
supérieur au montant de la décote totale à la date d’attribution majorée du
gain d’opportunité.  

INCIDENCES DES INSTRUMENTS DE MOTIVATION ET ACTIONNARIAT SALARIÉ  

Le tableau ci-après détaille pour chaque nature d’instruments de motivation et
d’actionnariat salarié la charge reconnue en « autres charges  
et produits opérationnels » (y compris les charges sociales et contributions
patronales) et le montant restant à prendre en charge à la fin de  

RISQUE DE CHANGE ET ÉCARTS DE CONVERSION  
DES COMPTES DE FILIALES AYANT UNE DEVISE  

S’agissant des risques liés à la conversion des comptes en devises  
des filiales consolidées, les comptes consolidés du Groupe sont  
impactés en particulier par l’évolution du dollar américain, du dollar  
canadien et de la roupie indienne contre l’euro. L’impact positif sur  
les réserves de conversion résulte principalement de l’appréciation  
du dollar américain et de la roupie indienne contre l’euro au cours  

Le Groupe a pour politique de ne pas couvrir les risques liés à la  
conversion des comptes en devises des filiales consolidées ayant  
une devise fonctionnelle différente de l’euro. Les principaux taux  
de change utilisés pour la préparation des états financiers sont  
présentés en Note 2 – Périmètre : Conversion des états financiers.  

ACTIONS PROPRES ET GESTION DU CAPITAL  

Le Groupe ne détient pas d’actions dans le cadre de ses  
placements et ne détient pas de participation en actions cotées  

Au 31 décembre 2014, la valeur des actions propres portée en  
déduction des capitaux propres consolidés de l’exercice s’élève  
à 60 millions d’euros, et est constituée de 835 116 actions  
acquises entre janvier et octobre 2014 dans le cadre de son  
programme de rachat d’actions propres et de 288 418 actions  
liées à la mise en œuvre d’un contrat de liquidité (dont la ligne  
de liquidité associée s’élève à 10 millions d’euros) ainsi qu’au  
dispositif contractuel de rétention concernant le personnel-clé des  

Eu égard au nombre limité d’actions auto-détenues, le Groupe  
n’est pas exposé à un risque action significatif. Par ailleurs, la  
valeur des actions auto-détenues étant déduite des capitaux  
propres, les variations du cours de l’action sont sans incidence  
sur le compte de résultat consolidé.  

La gestion du capital du Groupe vise à maintenir une base de  
capital solide en vue de soutenir le développement continu des  
affaires, servir un rendement aux actionnaires, et ce, compte  
tenu d’une politique prudente de recours à l’endettement, avec  
le ratio d’endettement comme principal indicateur (cf. Note  
29 – Engagements hors bilan). À noter que le Groupe est en  
situation de trésorerie nette positive pour les exercices clos le  
31 décembre 2014 et 2013. Pour gérer au mieux la structure  
de son capital, le Groupe a la possibilité d’émettre de nouvelles  
actions, de racheter ses propres actions, d’ajuster le montant  
des dividendes versés aux actionnaires ou d’avoir recours à des  
instruments dérivés sur ses propres actions.  

Il est à rappeler qu’en octobre 2013, le Groupe a cédé à une  
contrepartie bancaire une option d’achat portant sur les actions  
Cap Gemini S.A. La valeur de cet instrument dérivé enregistrée  
en capitaux propres s’élève à 43 millions d’euros net des effets  

NOTE 12 ÉCARTS D’ACQUISITION ET IMMOBILISATIONS INCORPORELLES  

Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon  
la méthode de l’acquisition. Selon cette méthode, les actifs  
identifiables et les passifs repris de l’entité acquise sont  
comptabilisés à leur juste valeur à la date d’acquisition et  
peuvent être ajustés au cours des 12 mois suivant cette date.  

Les écarts d’acquisition correspondent à la différence entre  
le prix d’acquisition (augmenté le cas échéant des prises de  
participations ne donnant pas le contrôle) et le montant net  
comptabilisé au titre des actifs identifiables acquis et passifs  
repris. Dans le cas d’une acquisition donnant le contrôle  
avec existence d’intérêts minoritaires (acquisition inférieure  
à 100 %), le Groupe choisit soit de reconnaître un écart  
d’acquisition sur la totalité de l’actif net réévalué, y compris sur  
la quote-part revenant aux intérêts minoritaires (méthode de  
l’écart d’acquisition complet), soit de ne reconnaître un écart  
d’acquisition que sur la quote-part effectivement acquise de  
l’actif net réévalué (méthode de l’écart d’acquisition partiel).  
Ce choix est fait transaction par transaction.  
d’intérêts minoritaires inclut un droit de vente de ces mêmes  
intérêts minoritaires, une dette opérationnelle est reconnue au  
bilan consolidé à hauteur du prix d’exercice estimé de l’option  
de vente accordée aux minoritaires avec pour contrepartie  
une diminution des réserves. Les variations ultérieures de ce  
droit de vente liées à d’éventuels changements d’estimations  
ou relatives à sa désactualisation sont également reconnues  
en réserves. Toute acquisition supplémentaire d’intérêts  
minoritaires est considérée comme une transaction entre  
actionnaires et ne fait par conséquent pas l’objet de  
réévaluation des actifs identifiables ni de constatation d’écart  

Lorsque le coût du regroupement d’entreprises est inférieur à  
la juste valeur des actifs et passifs, l’écart d’acquisition négatif  
est immédiatement reconnu en compte de résultat en « autres  

Les frais liés à l’acquisition sont reconnus au compte de  
résultat en « autres charges et produits opérationnels » sur la  
période durant laquelle ils sont encourus.  

Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis et sont soumis  
à des tests de dépréciation une fois par an, ou chaque fois  
que des évènements ou des modifications d’environnement  
de marché indiquent un risque de perte de valeur.  

Lors de certains regroupements d’entreprises, lorsque la  
nature du portefeuille clients détenu par une entité, ainsi que la  
nature de l’activité qu’elle exerce, devraient permettre à l’entité  
de poursuivre ses relations commerciales avec ses clients en  
raison des efforts consentis pour les fidéliser, les relations avec  
les clients sont valorisées en immobilisations incorporelles et  
amorties sur la durée des contrats en portefeuille à la date  

Les logiciels et droits d’usage acquis en pleine propriété ainsi  
que les logiciels et solutions développés en interne et dont  
l’influence sur les résultats futurs revêt un caractère bénéfique,  
durable et mesurable, sont immobilisés et font l’objet d’un  
amortissement sur une durée allant de 3 à 5 ans.  

Les coûts capitalisés des logiciels et solutions développés  
en interne sont ceux directement associés à leur production,  
c’est-à-dire les charges liées aux coûts salariaux des  

(1) Les écarts d’acquisition sont uniquement soumis à dépréciation.  

Les immobilisations corporelles sont inscrites à l’actif de l’état  
de la situation financière consolidée à leur coût historique  
amorti, diminué des éventuelles pertes de valeur. Elles ne font  
l’objet d’aucune réévaluation. Les immeubles détenus par le  
Groupe ont été valorisés selon l’approche par composants.  

Les dépenses ultérieures améliorant les avantages futurs de  
l’actif (dépenses de remplacement et dépenses de mise en  
conformité) sont immobilisées et amorties sur la durée de  
vie restante de l’immobilisation à laquelle elles se rattachent.  
Les coûts d’entretien courant et de maintenance sont  
comptabilisés en charges au moment où ils sont encourus.  

L’amortissement est calculé suivant la méthode linéaire  
fondée sur la durée d’utilisation estimée des différentes  
catégories d’immobilisations. Il est calculé sur la base du  
prix d’acquisition, sous déduction d’une éventuelle valeur  

Les immobilisations sont amorties selon leur durée de vie  

Les valeurs résiduelles et les durées d’utilité attendues sont  

Les plus ou moins-values de cession résultent de la différence  
entre le prix de vente et la valeur nette comptable des  

Les contrats de location qui ne transfèrent pas au Groupe  
la quasi-totalité des risques et des avantages inhérents à  
la propriété sont qualifiés de contrats de location simple,  
et donnent lieu à des paiements comptabilisés en charges  
pendant la durée du contrat de location.  

En revanche, dans le cas où le Groupe assume les avantages  
et les risques liés à la propriété, le contrat de location est  
alors qualifié de contrat de location-financement et il est  
procédé à un retraitement afin de reconnaître, à l’actif, le  
montant le plus faible entre la juste valeur du bien loué et la  
valeur actualisée des paiements futurs et, au passif, la dette  
financière correspondante. L’immobilisation est amortie sur sa  
durée d’utilité pour le Groupe, la dette est amortie sur la durée  
du contrat de location-financement et, le cas échéant, des  

(1) Dont 61 millions d’euros relatifs à la levée de l’option du contrat de
location-financement par la S.A.R.L. Immobilière Les Fontaines, ayant entraîné
un transfert du poste d’immobilisations en  

location-financement vers les immobilisations détenues en propre.  

NOTE 14 TESTS DE DÉPRÉCIATION D’ACTIFS  

La valeur recouvrable des immobilisations incorporelles et  
corporelles à durée d’utilité déterminée est testée dès lors qu’il  
existe des indices de perte de valeur à la date d’établissement  
des comptes, et au moins une fois par an en ce qui concerne  
les écarts d’acquisition ou les immobilisations à durée d’utilité  

Le test de valeur consiste en l’évaluation de la valeur  
recou vrable de ch aqu e u nité g énéran t s es flux de  
trésorerie propres (unités génératrices de trésorerie). Les  
unités génératrices de trésorerie retenues par le Groupe  

La valeur recouvrable est définie comme la valeur la plus  
élevée entre la juste valeur de l’unité génératrice de trésorerie,  
nette des coûts de cession et sa valeur d’utilité :  

  La juste valeur est le montant qui peut être obtenu lors d’une  
transaction réalisée dans des conditions de concurrence  
normale et est déterminée par référence au prix résultant  
soit d’un accord irrévocable soit du prix constaté sur le  
marché lors de transactions récentes et comparables ;  

  La valeur d’utilité est fondée sur les flux de trésorerie futurs  
actualisés qui seront générés par ces unités génératrices  

L’évaluation de la valeur d’utilité de chaque unité génératrice  
de trésorerie est effectuée selon la méthode des flux nets  
futurs de trésorerie actualisés et sur la base de paramètres  
issus du plan stratégique à trois ans, paramètres étendus sur  
un horizon de cinq ans, qui incluent des taux de croissance  
et de profitabilité jugés raisonnables. Les taux d’actualisation  
(s’appuyant sur le coût moyen pondéré du capital) et de  
croissance à long terme sur la période au-delà de cinq  
ans, résultent dans la plupart des cas d’une moyenne des  
estimations d’un échantillon représentatif de bureaux d’analyse  
financière qui utilisent ces indicateurs pour valoriser le Groupe.  
Lorsque la valeur recouvrable d’une unité génératrice de  
trésorerie est inférieure à sa valeur nette comptable, la perte  
de valeur correspondante est affectée en priorité aux écarts  
d’acquisition et reconnue en résultat d’exploitation dans le  
compte « autres charges opérationnelles ».  

ÉCARTS D’ACQUISITION PAR UNITÉ GÉNÉRATRICE DE TRÉSORERIE  

Les unités génératrices de trésorerie retenues par le Groupe correspondent à
des zones géographiques représentatives des grands marchés  
du Groupe, axes principaux de développement et d’investissement stratégiques.  

Dans le cadre du contrôle de la valeur de ces écarts d’acquisition,  
un test de dépréciation a été mené au 31 décembre 2014 en  
application de la procédure mise en place par le Groupe.  

En ce qui concerne l’évaluation de la valeur d’utilité, celle-ci est  
fondée sur la méthode des flux nets futurs de trésorerie actualisés  
et les principales hypothèses utilisées sont les suivantes :  

  nombre d’années sur lequel les flux de trésorerie sont estimés :  
cinq ans, sur la base des données issues du processus du plan  
stratégique à trois ans, et d’une extension de ce même plan  

  taux de croissance à long terme utilisé pour projeter à l’infini  
les flux de trésorerie de la dernière année estimée : 5,5 % pour  
le Brésil, 3,8 % pour l’Inde et 2,3 % pour le reste du Groupe  
(stables par rapport à 2013) ;  

  taux d’actualisation : 9,0 % pour l’Amérique du Nord (9,6 % en  
2013), 8,9 % pour le Royaume-Uni (9,7 % en 2013), 13,1 %  
pour le Brésil (13,5 % en 2013), 12,5 % pour l’Inde (stable par  
rapport à 2013) et 9,3 % pour le reste du Groupe (9,6 % en  

Le taux de croissance à long terme et les taux d’actualisation du  
Groupe résultent dans la plupart des cas d’une moyenne des  
estimations d’un échantillon représentatif de bureaux d’analystes  
financiers qui utilisent ces indicateurs pour valoriser le Groupe.  

En 2014 le Groupe a utilisé les estimations de 9 bureaux  
d’analystes qui faisaient partie de la sélection retenue en 2013.  
S’agissant du Brésil et de l’Inde, les taux de croissance à  
long terme et les taux d’actualisation ont fait l’objet de calculs  
spécifiques prenant en compte les particularités de ces pays.  

L’évolution des taux d’actualisation résulte de celle des  
trois composantes utilisées pour le calculer : les taux sans  
risque, la prime de risque, et à la volatilité du cours de l’action  
Cap Gemini S.A. aux variations de son marché de cotation  

Le résultat de ces tests de dépréciation n’a pas conduit au  
31 décembre 2014 à la reconnaissance de perte de valeur.  

Par ailleurs, une analyse de sensibilité du calcul à une variation  

  +/- 2 points de taux de croissance du chiffre d’affaires sur les  

  +/- 1 point du taux de marge opérationnelle sur les 5 premières  

  +/- 0,5 point du taux d’actualisation ;  

  +/- 0,5 point du taux de croissance à long terme  

n’a pas mis en évidence de valeur recouvrable inférieure à la valeur  
comptable de chacune des unités génératrices de trésorerie.  

Les actifs d’impôts différés sont comptabilisés s’il est probable que des
bénéfices imposables seront réalisés permettant ainsi à  
l’actif d’impôt reconnu d’être recouvré. La valeur comptable des actifs
d’impôts différés est revue à chaque clôture et est réduite  
lorsqu’il est probable que les bénéfices imposables futurs ne seront pas
suffisants pour permettre d’utiliser tout ou partie de ces  
actifs d’impôts différés. Inversement, la valeur comptable des actifs d’impôts
différés sera augmentée dans la mesure où il devient  
probable que des bénéfices imposables futurs seront disponibles de façon
durable pour imputer des pertes fiscales non encore  
reconnues. La probabilité de recouvrement des impôts différés actifs repose
notamment sur un plan d’affaires établi sur un horizon  
de 10 ans et qui tient compte d’une probabilité de réalisation des bénéfices
imposables futurs.  

Les actifs et passifs d’impôt différés sont compensés si, et seulement si, les
filiales ont un droit juridiquement exécutoire de  
compenser les actifs et passifs d’impôt exigibles et lorsque ceux-ci
concernent des impôts sur le résultat prélevés par la même  

L’analyse des impôts différés actifs et leurs variations se présente comme
suit :  

a) Impôts différés actifs sur déficits fiscaux  

Les déficits fiscaux reconnus reportables (hors États-Unis)  
s’élèvent au 31 décembre 2014 à 378 millions d’euros. Ils incluent  
327 millions d’euros reconnus en France.  

b) Impôts différés actifs américains sur écart  

Il est rappelé que l’apport en 2000 des activités conseil  
américaines d’Ernst & Young donne lieu à un amortissement  
fiscal sur 15 ans de la différence entre le prix d’acquisition de ces  
activités et la valeur fiscale des actifs et passifs acquis. Depuis  
2000, la dotation à cet amortissement a ainsi été déduite chaque  
année des résultats fiscaux américains, étant précisé que les  
déficits fiscaux annuels constatés sont reportables sur une durée  

Au 31 décembre 2014, le montant cumulé des déficits fiscaux  
reportables américains, incluant les dotations aux amortissements  
déjà déduites fiscalement évoquées ci-dessus, s’élève à  
3 006 millions d’euros (3 649 millions de dollars américains). À  
ces déficits fiscaux reportables s’ajoutent les amortissements  
futurs fiscalement déductibles qui s’élèvent à 98 millions d’euros  
(119 millions de dollars américains) au 31 décembre 2014.  

Après utilisation de 103 millions de dollars (78 millions d’euros)  
en 2014 liée à l’imputation des amortissements fiscalement  
déductibles sur le résultat taxable de l’intégration fiscale  
américaine, il a été procédé à une réévaluation d’un montant  
identique. En conséquence la valeur de l’actif d’impôt différé  
reste inchangée en dollars américains au 31 décembre 2014 par  
rapport au 31 décembre 2013 et s’établit à 269 millions de dollars  

Le montant d’impôt différé non reconnu au 31 décembre 2014  
s’élève à 970 millions d’euros (1 178 millions de dollars américains).  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Impôts différés sur déficits fiscaux reportables hors États-Unis  

Impôts différés américains sur écart d’acquisition amortissable et déficits
fiscaux reportables  

Impôts différés sur autres différences temporelles  

DÉLAIS D’EXPIRATION DES DÉFICITS FISCAUX REPORTABLES (EN BASE)  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Entre 6 ans et 10 ans  

Entre 11 ans et 15 ans  

Supérieur à 15 ans, avec une échéance définie  

L’analyse des impôts différés passifs et leurs variations se présente comme
suit :  

Impôts différés constatés en compte de résultat  

Impôts différés constatés en produits et charges  

Impôts différés constatés en compte de résultat  

Impôts différés constatés en produits et charges  

Les instruments financiers sont constitués :  

  des actifs financiers qui comprennent certains autres  
actifs non courants, les créances clients, certaines autres  
créances courantes, les actifs de gestion de trésorerie et la  
trésorerie et équivalents de trésorerie ;  

  des passifs financiers qui comprennent les dettes financières  
à court et long terme et les découverts bancaires, certaines  
dettes opérationnelles et certaines autres dettes courantes  

a) Méthodes de comptabilisation des instruments  

La comptabilisation des instruments financiers lors de leur  
entrée dans l’état de la situation financière consolidée et de  
leur évaluation ultérieure selon les méthodes décrites ci-après  
fait référence aux définitions de taux d’intérêt suivantes :  

  le taux du coupon, ou coupon, qui est le taux d’intérêt  

  le taux d’intérêt effectif, qui est le taux qui actualise  
exactement les décaissements ou encaissements de  
trésorerie futurs sur la durée de vie prévue de l’instrument  
financier ou, selon le cas, sur une période plus courte  
de manière à obtenir la valeur comptable nette de l’actif  
ou du passif financier. Ce calcul inclut l’intégralité des  
commissions payées ou reçues, des coûts de transaction  
et, le cas échéant, des primes à payer ou à recevoir ;  

  le taux de marché qui correspond au taux d’intérêt  
effectif recalculé à la date de l’évaluation en fonction des  

Les instruments financiers (actifs et passifs) entrent dans l’état  
de la situation financière consolidée à leur juste valeur initiale.  

L’évaluation ultérieure des actifs et passifs financiers  
correspond, en fonction de leur catégorisation, soit à la juste  

La juste valeur d’un instrument financier est le montant pour  
lequel un actif pourrait être échangé, ou un passif éteint entre  
parties bien informées, consentantes, et agissant dans des  

Le coût amorti correspond à la valeur comptable initiale (nette  
des coûts de transaction), augmentée des intérêts calculés  
sur la base du taux d’intérêt effectif et diminuée des sorties de  
trésorerie (coupons, remboursements de principal et, le cas  
échéant, des primes de remboursement). Les intérêts courus  
(produits et charges) ne sont pas enregistrés au taux nominal  
de l’instrument financier, mais sur la base du taux d’intérêt  
effectif de l’instrument financier. Les actifs financiers évalués  

au coût amorti font l’objet de tests de valeur, effectués dès  
l’apparition d’indices de perte de valeur. La perte de valeur  
éventuelle est enregistrée en compte de résultat.  

L es i n s t ru m en t s f i n a n ci er s a ct if s et pa s s i f s s n t  
décomptabilisés dès lors que les risques et avantages liés  
sont cédés et que le Groupe a cessé d’exercer un contrôle  

Les instruments dérivés sont essentiellement constitués  
de contrats d’achat et de vente de devises à terme (le cas  
échéant sous forme de tunnels), de contrats d’échange de  
taux d’intérêt, ainsi que de contrats d’option d’achat sur  
Les autres instruments dérivés sont évalués à leur juste valeur.  
À l’exception des cas de couverture de flux futurs de trésorerie  
décrits ci-après, les variations de juste valeur des instruments  
dérivés, estimées sur la base des cours de marché ou  
de valeurs données par les contreparties bancaires, sont  
reconnues au compte de résultat à la date d’établissement  

Lorsque la comptabilité de couv ert ure est appliquée  
dans le cadre de couvertures de flux futurs de trésorerie  
opérationnels ou financiers, la juste valeur des instruments  
est dans un premier temps enregistrée en produits et charges  
comptabilisés en capitaux propres puis transférée au résultat  
d’exploitation ou au résultat financier lorsque l’élément couvert  
est reconnu lui-même en compte de résultat.  

Les méthodes d’évaluation à la juste valeur des actifs et  
passifs financiers et non financiers tels que définis ci-avant,  
sont hiérarchisées selon les trois niveaux de juste valeur  

  Niveau 1 : juste valeur évaluée sur la base de cours (non  
ajustés) observés sur des marchés actifs pour des actifs ou  

  Niveau 2 : juste valeur évaluée à partir de données  
autres que les prix cotés sur des marchés actifs, qui sont  
observables directement (prix) ou indirectement (données  

  Niveau 3 : juste valeur pour l’actif ou le passif évaluée à  
l’aide de données qui ne sont pas fondées sur des données  
de marché observables (données non observables).  

Dans la mesure du possible, le Groupe applique les méthodes  

CATÉGORISATION DES INSTRUMENTS FINANCIERS ET HIÉRARCHIE DE LA JUSTE VALEUR  

Le tableau ci-dessous présente la valeur comptable des actifs et passifs
financiers ainsi que la juste valeur des instruments financiers ventilés  
selon les trois niveaux définis ci-avant (à l’exception de ceux dont la valeur
comptable constitue une approximation raisonnable de cette  

31 décembre 2014 (en millions d’euros)  

Dépôts et créances à long terme  

NOTE 17 AUTRES ACTIFS NON COURANTS  

31 décembre 2014 (en millions d’euros)  

Dépôts, créances et investissements à long terme  

Les dépôts et créances à long terme comprennent principalement  
des prêts « aides à la const ruction » et des dépôts et  
cautionnements relatifs aux locations, auxquels viennent s’ajouter  
des comptes séquestres en garantie de litiges sociaux et fiscaux  
et des cautions pour des locaux.  

Les instruments dérivés sont composés de l’option d’achat sur  
actions propres acquise par Cap Gemini S.A. le 18 octobre 2013,  
dont la valeur au 31 décembre 2014 s’élève à 95 millions d’euros  

(71 millions d’euros au 31 décembre 2013), la juste valeur  
des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion  
centralisée du risque de change à hauteur de 46 millions d’euros  
(la partie courante s’élève à 32 millions d’euros – cf. Note 19 –  
Autres créances courantes). Au 31 décembre 2013 la juste valeur  
de ces instruments figurait dans le poste des « autres dettes non  
courantes » pour 18 millions d’euros et dans le poste des « autres  
dettes courantes » pour 9 millions d’euros.  

NOTE 18 CLIENTS ET COMPTES RATTACHÉS  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Clients et comptes rattachés hors coûts capitalisés sur projets  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Clients et comptes rattachés hors coûts capitalisés sur projets  

Acomptes clients et produits constatés d’avance  

CRÉANCES CLIENTS NETTES DES ACOMPTES CLIENTS  

En nombre de jours de chiffre d’affaires annuel (1)  

(1) En 2014, ce ratio est ajusté afin de tenir compte des entrées de
périmètre.  

Le total des créances clients et factures à émettre, net des acomptes clients
et produits constatés d’avance, en nombre de jours de chiffre  
d’affaires annuel, s’analyse comme suit :  

Notons que sur l’exercice 2014, 33 millions d’euros de créances ont été cédées
avec transfert du risque au sens d’IAS39 à un établissement  
financier (36 millions d’euros en 2013), elles ont été donc décomptabilisées
du bilan au 31 décembre 2014.  

Le faible taux de créances douteuses (1,1 % au 31 décembre 2014) s’explique
par le fait que l’essentiel de la facturation implique  
l’acceptation par le client des travaux réalisés.  

Au 31 décembre 2014, le montant des créances clients pour lesquelles la date
d’échéance de paiement est dépassée s’élève à 398 millions  
d’euros représentant 21,9 % des créances clients nettes et se détaille comme
suit :  

En pourcentage du poste clients nets de provisions  

Les créances pour lesquelles la date d’échéance de paiement  
est dépassée concernent des comptes clients qui font l’objet  

Les 5 clients les plus importants du Groupe représentent environ  
15 % du chiffre d’affaires du Groupe (stable par rapport à 2013).  
Les 10 premiers clients représentent ensemble 20 % du chiffre  

d’affaires du Groupe. La solvabilité de ces grands clients et  
la grande dispersion des autres limitent les risques de crédit.  
Les activités des clients du Groupe peuvent être affectées  
par leur environnement économique ainsi que les créances  
correspondantes par voie de conséquence, mais le Groupe estime  
qu’aucun de ses clients, aucun des secteurs d’activité ni aucune  
des zones géographiques où il opère ne présente un risque de  
crédit susceptible d’avoir une incidence significative sur la situation  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Au 31 décembre 2014, le poste « organismes sociaux et taxes » comprend 91
millions d’euros de créances de crédit d’impôt recherche  
en France (71 millions d’euros au 31 décembre 2013), après reconnaissance d’un
produit de crédit d’impôt recherche qui est déduit des  
charges opérationnelles pour 22 millions d’euros (25 millions d’euros en
2013).  

La trésorerie, qui figure dans le tableau des flux de trésorerie,  
est composée de la trésorerie et équivalents de trésorerie  
(placements à court terme et banques), diminués des  
découverts bancaires. Elle comprend également la juste valeur  
des instruments de couverture relatifs à ces éléments.  

présentés séparément dans l’état de la situation financière du  
fait de leurs caractéristiques), diminués des dettes financières  
à court et long terme, et tient également compte de l’impact  
des instruments de couverture lorsqu’ils se rapportent à des  
dettes financières et à des actions propres.  

La trésorerie nette comprend la trésorerie, telle que définie  
ci-dessus, ainsi que les actifs de gestion de trésorerie (actifs  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Dettes liées aux contrats de location-financement  

Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières  

Dettes liées aux contrats de location-financement  

Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières  

(1) Ce montant intègre les justes valeurs de l’option de conversion incorporée
dans l’ORNANE 2013 et de l’option d’achat sur actions propres achetée par Cap
Gemini S.A. le 18 octobre 2013.  

Il s’agit de contrats de capitalisation auprès de sociétés  
d’assurance (Generali, AG2R la Mondiale et Natixis Life). Ces  
contrats sont résiliables par Cap Gemini S.A. à tout moment sans  

Au 31 décembre 2014, les placements à court terme sont  
principalement composés de fonds communs de placement, de  
certificats de dépôts, et de dépôts à terme bancaires, rémunérés  
à des conditions normales de marché.  

L e 1 8 ct bre 201 3, Cap Gem ini S. A. a prc édé au  
lancement d’un emprunt sous forme d’Obligations à option de  
Remboursement en Numéraire et/ou en Actions Nouvelles et/  
ou Existantes (ORNANE) ayant pour date de jouissance le  
25 octobre 2013 et pour échéance le 1er janvier 2019.  

Le montant nominal de l’emprunt s’élève à 400 millions d’euros,  
représenté par 5 958 587 obligations d’une valeur nominale  
unitaire de 67,13 euros, faisant ressortir une prime d’émission  
de 42,5 % par rapport au cours de référence de l’action  
Cap Gemini S.A. au cours de la période considérée.  

La Société a acquis le 18 octobre 2013 une option d’achat portant  
sur ses propres actions dont l’objectif est de neutraliser la dilution  
potentielle liée à l’ORNANE 2013. Par ailleurs, et dans un souci  
d’optimisation du coût des ressources financières du Groupe, la  
Société a cédé une autre option d’achat portant également sur  
ses propres actions mais avec un prix d’exercice supérieur. Ces  
deux opérations ont pour effet de rehausser synthétiquement  
d’environ 5 % le seuil de dilution effectif des ORNANE.  

Les obligations ne porteront pas intérêt (obligations coupon zéro).  

Pendant la période allant du 25 octobre 2013 (inclus) au  
31 décembre 2016 (inclus), les obligataires pourront exercer  
leurs droits à l’attribution d’actions dans les cas limitativement  

À partir du 1er janvier 2017 (inclus), les obligataires pourront  
exercer leur droit à l’attribution d’actions à tout moment jusqu’au  
dix-huitième jour de bourse (exclu) précédant le 1er janvier 2019.  

En cas d’exercice de leurs droits à l’attribution d’actions par les  
porteurs d’obligations, Cap Gemini S.A. pourra, à sa discrétion,  
soit remettre un montant en numéraire jusqu’à concurrence  
du pair et des actions nouvelles et/ou existantes au-delà le cas  
échéant, soit remettre uniquement des actions nouvelles et/  

Les obligations seront remboursables au pair le 1er janvier 2019  
en cas de non exercice du droit à l’attribution d’actions par les  

Cet emprunt obligataire contient par ailleurs des clauses usuelles  
en termes de remboursement anticipé, d’exigibilité anticipée et de  

Les conditions et modalités de cet emprunt sont détaillées dans la  
note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n°13-557 en date  

Les caractéristiques de règlement de l’ORNANE 2013 conduisent  
à la reconnaissance en « a utres dettes non courantes » d’une  
option de conversion incorporée dont les variations de juste valeur  

Parallèlement, en raison de ses caractéristiques, l’option d’achat  
sur actions propres acquise le 18 octobre 2013 est comptabilisée  
à l’actif et les variations de sa juste valeur sont reconnues en  
résultat et évoluent de manière symétrique à celle de l’option de  

Le 18 novembre 2011, Cap Gemini S.A. a procédé à l’émission  
d’un emprunt obligataire, ayant pour date de jouissance le  
29 novembre 2011 et pour échéance le 29 novembre 2016.  

Le montant nominal de l’emprunt s’élève à 500 millions d’euros  
et il est représenté par 5 000 obligations d’une valeur nominale  
unitaire de 100 000 euros. L’emprunt porte intérêt au taux  
nominal annuel de 5,25 %, pouvant augmenter à 6,50 % en cas  
d’abaissement de la notation de crédit de Cap Gemini S.A.  

Les conditions et modalités de cet emprunt sont détaillées dans la  
note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n°11-546 en date  

L e s b l i g a t i n s s n t re m b u r s a b l e s e n t t a l i t é l e  
29 novembre 2016. Au gré de la Société, les obligations peuvent  
être remboursées avant cette date, sous certaines conditions,  
notamment en termes de prix minimum de remboursement,  
prévues au contrat d’émission. En cas de changement de contrôle,  
tout porteur d’obligations pourra demander le remboursement  
anticipé de tout ou partie de ses obligations, sous réserve que  
ledit changement de contrôle s’accompagne d’un abaissement  
de la notation financière de la Société.  

Le remboursement anticipé pourra aussi être demandé à l’initiative  
de la majorité des porteurs d’obligations, et sous réserve de la  
survenance de certains évènements notamment en cas de non-  
paiement de sommes dues au titre de l’emprunt obligataire,  
de manquement à d’autres obligations contenues dans la  
documentation (sous réserve, le cas échéant, de périodes de  
« grâce »), de défauts croisés (au-delà d’un seuil minimum de  
manquement), de liquidation, dissolution ou de cession totale des  

À noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la  
notation de crédit de Cap Gemini S.A. ne constituerait pas une  

De plus, Cap Gemini S.A. s’est engagée à maintenir les obligations  
à un rang identique à toutes les autres obligations négociables qui  
pourraient être émises par la Société (« pari passu »).  

c) Emprunt obligataire convertibles – OCEANE 2009  

Le 8 avril 2009, Cap Gemini S.A. a procédé au lancement d’un  
emprunt Obligataire Convertible ou Échangeable en Actions  
Nouvelles ou Existantes ayant pour date de jouissance le  
20 avril 2009 et pour échéance le 1er janvier 2014 (OCEANE 2009).  

Le montant nominal de l’emprunt s’élevait à 575 millions d’euros  
et était représenté par 16 911 765 obligations d’une valeur  

Au cours de l’exercice 2013, Cap Gemini S.A. a racheté  
d’euros dans le cadre d’une procédure de construction d’un  
livre d’ordres inversé le 18 octobre 2013 et d’une procédure de  
rachat mise en œuvre du 21 octobre au 25 octobre 2013 inclus.  
Par ailleurs, entre octobre et décembre 2013, des porteurs  
d’obligations ont exercé leur droit à l’attribution d’actions  
Cap Gemini S.A. à concurrence de 2 628 564 obligations.  
Ces exercices ont donné lieu à la remise de 1 440 397 actions  
existantes et de 1 188 167 actions nouvelles. Cap Gemini S.A.  
a intégralement remboursé les 2 896 obligations restantes le  

INCIDENCE DES EMPRUNTS OBLIGATAIRES SUR LES ÉTATS FINANCIERS  

Composante optionnelle relative à l’option de conversion incorporée  

Charge d’intérêt reconnue au compte de résultat de la période  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

B) Dettes liées aux contrats de location-financement  

Dettes liées aux contrats de location-financement :  

C) Analyse des dettes financières par devises  

Dettes liées aux contrats de location-financement  

Les dettes liées aux contrats de location-financement sont principalement
libellées en livre sterling à hauteur de 39 millions d’euros (51 millions  
d’euros au 31 décembre 2013) et en dollars américains à hauteur de 16 millions
d’euros (11 millions d’euros au 31 décembre 2013).  

D) Taux d’intérêt effectif des dettes financières  

Pour l’exercice 2014, le taux d’intérêt effectif sur l’encours moyen  
des dettes financières du Groupe ressort à 4,3 % (5,3 % en 2013).  
Au 31 décembre 2014, la part des dettes à taux fixe est de 98 %  
et reste inchangée par rapport au 31 décembre 2013, le solde  

E) Crédit syndiqué conclu par Cap Gemini S.A.  

Le 13 janvier 2011, Cap Gemini S.A. a conclu avec un groupe  
de 18 banques une ligne de crédit multidevises de 500 millions  
d’euros à maturité du 13 janvier 2016.  

Cette ligne a été refinancée le 30 juillet 2014 auprès d’un  
groupe de 18 banques au travers d’une nouvelle ligne de crédit  
multidevises pour un montant augmenté à 750 millions d’euros et  
à maturité du 30 juillet 2019, sauf en cas d’exercice (sous réserve  
de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un  
an, exerçables respectivement à la fin de la première et de la  
deuxième année, auquel cas la maturité de la nouvelle ligne sera  
étendue au maximum de deux années supplémentaires.  

La marge initiale de la nouvelle ligne de crédit ressort à 0,45 %  
(hors commissions d’utilisation qui varient en fonction de la quote-  
part de la ligne utilisée), à comparer à une marge de 0,75 %  
applicable précédemment au même niveau de rating. Cette marge  
peut évoluer à la hausse et à la baisse en fonction de la notation  

de crédit de Cap Gemini S.A. Cette ligne est par ailleurs soumise  
à une commission de non-utilisation de 35 % de la marge. Suite  
au relèvement par Standard & Poor’s de la notation de crédit de  
Cap Gemini S.A. à BBB+, le 5 août 2014, la marge applicable  
est désormais de 0,35 % et la commission de non utilisation de  

Il est à noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de  
la notation de Cap Gemini S.A. serait sans incidence sur la  
disponibilité de cette ligne de crédit. Les autres principaux termes  
et conditions, et notamment le respect de certains ratios financiers  
sont détaillés en Note 29 – Engagements hors-bilan.  

Au 31 décembre 2014, cette ligne n’a fait l’objet d’aucun tirage.  

TRÉSORERIE NETTE PAR ÉCHÉANCE EN VALEUR  

Les montants indiqu és dan s l’an alyse des échéances  
correspondent aux flux futurs de trésorerie contractuels non  
actualisés. Les flux futurs de trésorerie relatifs à l’emprunt  
obligataire 2011 et à l’ORNANE 2013 ont été estimés sur la base  
des taux nominaux contractuels, respectivement 5,25 % et 0 %,  
et selon une hypothèse de remboursement total in fine. Les flux  
de trésorerie contractuels associés au poste de « dettes liées aux  
contrats de location-financement » correspondent aux flux de  

Dettes liées aux contrats de location-financement  

Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes  

Dettes liées aux contrats de location-financement  

Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes  

TRÉSORERIE NETTE ET RISQUE DE LIQUIDITÉ  

TRÉSORERIE NETTE ET RISQUE DE CRÉDIT  

Les passifs financiers dont l’exigibilité pourrait exposer le Groupe  
à un risque de liquidité correspondent principalement à l’emprunt  
obligataire convertible (ORNANE 2013) et à l’emprunt obligataire  

Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter de l’exigibilité  
des passifs financiers, que ce soit à leur échéance contractuelle  
ou par anticipation, le Groupe met en œuvre une politique de  
financement prudente reposant en particulier sur :  

  le recours mesuré à l’effet de levier de la dette, combiné  
à l’attention portée à limiter l’octroi de toute disposition  
contractuelle pouvant entraîner une exigibilité anticipée des  

  le maintien à tout moment d’un niveau élevé de disponibilités  
(2 231 millions d’euros au 31 décembre 2014) auquel s’ajoute  
notamment une ligne de crédit syndiquée multidevises de  
750 millions d’euros (non tirée au 31 décembre 2014) ;  

  la gestion active des maturités des passifs financiers, visant à  

limiter la concentration d’échéances de dettes financières ;  

  la diversification des sources de financement, permettant  
de limiter la dépendance vis-à-vis de certaines catégories de  

Les actifs financiers qui pourraient par nature exposer le  
Groupe au risque de crédit ou de contrepartie correspondent  
principalement aux placements financiers : le Groupe a pour  
politique de ne pas placer sa trésorerie sur des supports actions,  
et de répartir en revanche ses placements sur des titres de  
créances négociables (certificats de dépôt), des dépôts  
à terme, des contrats de capitalisation ou des supports  
monétaires de maturité courte (FCP), dans le respect de règles de  
diversification et de qualité de contrepartie.  

Au 31 décembre 2014, les placements à court terme qui s’élèvent  
à 1 668 millions d’euros sont composés essentiellement  
de fonds communs de placement répondant aux critères de  
classification en « catégorie monétaire » défini par l’AMF, et  
de titres de créances négociables et de dépôts à terme d’une  
maturité ne dépassant pas 3 mois ou immédiatement disponibles,  
émis par des sociétés ou institutions financières bénéficiant  
d’une bonne notation de crédit (minimum A2/P2 ou équivalent).  
Ces placements n’exposent donc pas le Groupe à un risque de  

Le tableau des flux de trésorerie consolidés analyse la variation annuelle de
la trésorerie par nature de flux : flux opérationnels,  

À noter que les flux de trésorerie en devises étrangères sont convertis en
euros au cours moyen de l’exercice. Les différences de  
change dues à la conversion au cours de fin de période libellée en devises
étrangères sont reprises dans la rubrique « incidence des  
variations des cours des devises » du tableau des flux de trésorerie.  

Au 31 décembre 2014, la trésorerie s’élève à 2 140 millions  
d’euros (cf. Note 20 – Trésorerie nette) en augmentation  
de 511 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2013  
(1 629 millions d’euros). Hors incidence de la variation des cours  
des devises sur la trésorerie pour un montant de 68 millions  
d’euros, cette hausse s’élève à 443 millions d’euros. Les flux  
impactant la trésorerie sont présentés dans les « Tableaux des flux  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS A L’ACTIVITÉ  

En 2014, les flux de trésorerie liés à l’activité représentent un  
encaissement de 815 millions d’euros (contre 390 millions d’euros  
en 2013 incluant la contribution exceptionnelle de 235 millions  
d’euros versée dans le cadre du financement accéléré du déficit  
d’un plan de pensions au Royaume-Uni) et résultent :  

  de la capacité d’autofinancement avant coût de l’endettement  
financier (net ) et impôt s pour un mon tant positif de  

  du paiement des impôts courants pour 97 millions d’euros ;  

  de l’augmentation du besoin en fonds de roulement générant un  

impact négatif sur la trésorerie de 132 millions d’euros.  

La variation du besoin en fonds de roulement (BFR) et sa réconciliation avec
l’état de la situation financière consolidée s’analysent comme suit :  

Composantes du besoin en fonds de roulement  
(État de la situation financière consolidée)  

(1) Les éléments des postes de l’état de la situation financière consolidée
expliquant les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement, de
financement et le versement de l’impôt ne sont pas  
inclus dans le besoin en fonds de roulement. Ils comprennent également la
comptabilisation sans effet de trésorerie dont la contrepartie n’est pas
classée dans le besoin en fonds de roulement.  
(2) Les « reclassements » comprennent pour l’essentiel, les variations liées
au passage entre les éléments courants et non courants de certaines dettes et
créances opérationnelles, la variation  

de position active ou passive de certaines créances et dettes de nature
sociales ou fiscales.  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS  

Les principales composantes des flux de trésorerie liés aux  
opérations d’investissement pour un montant négatif de  
153 millions d’euros (contre 152 millions d’euros en 2013),  

Le décaissement net lié aux flux de trésorerie correspondant aux  
opérations de financement s’élève à 218 millions d’euros (contre  
537 millions d’euros de décaissement en 2013), et concerne  

  les décaissements nets des cessions liés aux immobilisations  
corporelles pour 98 millions d’euros, principalement dus à  
l’achat de matériel informatique dans le cadre de projets clients  
ou du renouvellement partiel du parc informatique, à des  
travaux de rénovation, d’agrandissement et de remise en l’état  

  les décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations  
incorporelles, nettes des cessions, pour 44 millions d’euros,  
soit essentiellement des logiciels dans le cadre de projets  
clients ou à usage interne et des actifs incorporels générés en  
interne (cf. Note 12 – Écarts d’acquisition et immobilisations  

  les décaissements liés aux actifs de gestion de trésorerie, pour  

  l’augmentation de capital pour 229 millions d’euros suite à  
l’émission d’actions nouvelles relatives au plan d’actionnariat  

  le décaissement net lié aux opérations sur actions propres pour  

  le versement de 174 millions d’euros au titre du dividende  

  le décaissement de 55 millions d’euros en remboursement des  

dettes liées aux contrats de location-financement ;  

  le décaissement de 51 millions d’euros en remboursement des  

billets de trésorerie émis par Cap Gemini S.A.  

NOTE 22 GESTION DU RISQUE DE CHANGE, DE TAUX D’INTÉRÊT ET DE CONTREPARTIE  

de la variation des devises sur le compte de résultat est à ce  

  des flux de redevances payables à la société mère par les filiales  
n’ayant pas l’euro comme devise fonctionnelle. Ces flux étant  
pour l’essentiel couverts, l’incidence de la variation des devises  
sur le compte de résultat est peu significative.  

c) Sensibilité du chiffre d’affaires et de la marge  

opérationnelle à la variation des principales devises  

Une variation de plus ou moins 10 % de la livre sterling aurait pour  
effet une évolution en valeur du chiffre d’affaires de plus ou moins  
2,1 % et une évolution en valeur de la marge opérationnelle de  
plus ou moins 2,6 %. De même, une variation de plus ou moins  
10 % du dollar américain aurait pour effet une évolution en valeur  
du chiffre d’affaires de plus ou moins 1,8 % et une évolution en  
valeur de la marge opérationnelle de plus ou moins 2,2 %.  

Les montants couverts au 31 décembre 2014 sous forme de  
contrats d’achat et de vente de devises à terme concernent  
essentiellement la société mère dans le cadre de la gestion  
centralisée du risque de change sur transactions opérationnelles,  
d’une part, et des financements internes au Groupe, d’autre part.  

A) Exposition au risque de change et politique de  

a) Risque de change et couverture des transactions  

Le recours croissant à la production délocalisée dans les centres  
situés en Inde mais aussi en Pologne ou en Amérique Latine,  
expose le Groupe à des risques de change sur une partie de ses  

Le Groupe met en œuvre une politique visant à minimiser et  
gérer ces risques de change, relevant majoritairement des flux  
internes avec l’Inde. La définition de la politique de couverture et la  
gestion du risque de change sur transactions opérationnelles sont  
centralisées au niveau de la société mère. La gestion du risque  
de change repose notamment sur des déclarations périodiques  
par les filiales de leur exposition aux risques de change sur un  
horizon de 1 à 3 ans. Sur cette base, la société mère, agissant en  
tant que banque interne, octroie des garanties de change internes  
aux filiales et met en œuvre, avec ses contreparties bancaires,  
des couvertures de change qui prennent principalement la forme  
d’achats et de ventes à termes de devises.  

Ces opérations de couverture sont enregistrées selon la méthode  
de la comptabilité de couverture de flux futurs de trésorerie.  

b) Risque de change et couverture des transactions  

Le Groupe est exposé au risque de variation des cours des  

  des flux financiers échangés dans le cadre de l’activité de  
financement intra-groupe principalement chez la société mère,  
ces flux étant pour l’essentiel couverts (notamment sous forme  
de contrats d’achat et de vente de devises à terme), l’incidence  

Au 31 décembre 2014, les contre-valeurs des contrats d’achat et de vente de
devises à terme se répartissent par nature de transaction  

■ couverture des flux futurs de trésorerie  

Les couvertures engagées au titre des transactions opérationnelles  
sont constituées essentiellement de contrats d’achats et de vente  
de devises à terme dont l’échéance est comprise entre 2015 et  
2018 pour une contre-valeur totale de 2 322 millions d’euros  
(948 millions d’euros au 31 décembre 2013). Ces couvertures  
portent essentiellement sur des montants en roupies indiennes  
(122 047 millions de roupies indiennes), dollars américains  
(417 millions de dollars américains), zlotys polonais (634 millions  
de zlotys polonais) et livres sterling (42 millions de livres sterling).  

Ces couvertures ont des échéances allant de 1 à 37 mois et  
ont pour principale contrepartie Cap Gemini S.A. (pour une  
contrevaleur de 2 293 millions d’euros).  

Les opérations de couvertures sur les opérations financières  
concernent Cap Gemini S.A. pour 128 millions d’euros au  
31 décembre 2014. Elles comprennent principalement les prêts  
intra-groupes couverts pour 115 millions d’euros (197 millions  
d’euros au 31 décembre 2013) et correspondent principalement  
à des prêts libellés en dollar américain, dollar australien et livre  

C) Juste valeur des instruments dérivés de couverture  

Le tableau ci-dessous présente les différents postes dans lesquels sont
enregistrés les dérivés de couverture.  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Juste valeur nette des instruments dérivés de couverture  

Les principaux instruments dérivés de couverture comprennent :  

  l ’ p t i n d ’ a c h a t s u r a c t i n s p r p re s ac q u i s e p a r  
Cap Gemini S.A. le 18 octobre 2013 reconnue en « autres actifs  
non courants » (95 millions d’euros au 31 décembre 2014) ;  

  l’option de conversion incorporée dans l’ORNANE 2013  
reconnue en « autres dettes non courantes » (95 millions  
d’euros au 31 décembre 2014) ;  

  la juste valeur des instruments dérivés contractés dans le cadre  
de la gestion centralisée du risque de change, comptabilisée en  
« autres créances non courantes » pour 46 millions d’euros et  
« autres actifs courants » pour 32 millions d’euros.  

La variation de la période des instruments dérivés de couverture sur
transactions opérationnelles reconnus en charges et produits  
comptabilisés en capitaux propres s’analyse comme suit :  

Instruments dérivés de couverture reconnus en charges et produits
comptabilisés en capitaux propres –  

Recyclage en résultat d’exploitation relatif aux transactions réalisées  

Juste valeur des instruments dérivés de couverture relatifs aux transactions
futures  

INSTRUMENTS DÉRIVÉS DE COUVERTURE RECONNUS EN CHARGES ET PRODUITS
COMPTABILISÉS EN  
CAPITAUX PROPRES – AU 31 DÉCEMBRE  

GESTION DU RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT  

A) Politique de gestion du risque de taux d’intérêt  

L’exposition du Groupe au risque de taux d’intérêt s’analyse à  
la lumière de sa situation de trésorerie : au 31 décembre 2014,  
le Groupe dispose de liquidités pour 2 231 millions d’euros  
placées majoritairement à taux variable (ou, à défaut, à taux  
fixe sur des périodes de durée inférieure ou égale à 3 mois),  
contre un endettement financier brut de 1 016 millions d’euros  
majoritairement à taux fixe (98 %), (cf. Note 20 – Trésorerie nette).  
L’importance de la part à taux fixe résulte du poids des emprunts  

B) Exposition au risque de taux d’intérêt : analyse  

Les dettes financières du Groupe étant à 98 % à taux fixe pour  
l’exercice 2014, toute variation à la hausse ou à la baisse des  
taux d’intérêt aurait eu un impact négligeable sur le coût de  

Sur la base du niveau moyen des placements à court terme et  
des actifs de gestion de trésorerie à taux variable, une hausse  
des taux d’intérêt de 100 points de base aurait eu un effet positif  
sur le coût de l’endettement financier net du Groupe de l’ordre  
de 8 millions d’euros sur l’exercice 2014. À l’inverse, une baisse  

des taux d’intérêt de 100 points de base aurait eu, pour l’exercice  
2014, une incidence négative de 8 millions d’euros sur le coût  

C) Juste valeur des instruments dérivés de taux  

La S.A.R.L. Immobilière Les Fontaines a signé en 2003 un contrat  
d’échange de taux d’intérêt relatif à la couverture à hauteur de  
50 % du contrat de location-financement du Centre international  
de formation du Groupe . Le contrat d’échange est arrivé à  

Dans le cadre de ses politiques de gestion des risques de change  
et de taux décrites ci-dessus, le Groupe conclut des contrats  
de couverture avec des établissements financiers de premier  
plan et le risque de contrepartie peut être considéré comme  
non significatif à ce titre. Au 31 décembre 2014, les principales  
contreparties du Groupe au titre de sa gestion des risques de  
change et de taux sont les banques Barclays, BNP Paribas, CA  
CIB, Citibank, Commerzbank, HSBC, ING, JP Morgan, Natixis,  
Royal Bank of Scotland, Santander et Société Générale.  

NOTE 23 PROVISIONS POUR RETRAITES ET ENGAGEMENTS ASSIMILÉS  

Les régimes à cotisations définies font l’objet de versements  
par les salariés et par les sociétés du Groupe auprès  
d’organismes habilités à gérer de tels fonds de retraites.  
Les obligations du Groupe se limitent au paiement de ces  
cotisations qui sont donc enregistrées en compte de résultat  
dès qu’elles sont encourues. Les dettes relatives à ces  
régimes sont comptabilisées en dettes opérationnelles. Ces  
régimes existent dans la majorité des pays d’Europe (France,  
Royaume-Uni, Pays-Bas, Allemagne et Europe Centrale, pays  
nordiques, Italie et Espagne), aux États-Unis ainsi que dans les  

Les régimes à prestations définies sont :  

  soit directement supportés par le Groupe, qui à ce titre,  
provisionne les coûts des prestations de retraites à servir,  
évalués à la valeur actuelle des paiements futurs estimés,  
en retenant des paramètres internes et externes revus  
régulièrement. Ces régimes à prestations définies non  
couverts par des actifs correspondent essentiellement à  
des indemnités de départ à la retraite et à des régimes de  

  soit supportés au travers de fonds de pension auquel le  
Groupe contribue selon les règles et législations sociales  

Les engagements de retraite souscrits dans le cadre de ces  
régimes sont évalués par des actuaires indépendants, suivant  
la méthode des unités de crédits projetées. Selon cette  
méthode, chaque période de service donne lieu à une unité  
supplémentaire de droits à prestations, et chacune de ces  
unités est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale  

Les engagements de retraites ainsi calculés font l’objet  
d’une actualisation au taux de rendement des obligations  
d’entreprises de première catégorie libellées dans la monnaie  
de paiement de la prestation et dont la durée avoisine la durée  
moyenne estimée de l’obligation de retraites concernée.  

Pour les régimes de retraites dont les engagements sont  
couverts par des actifs, seul le déficit estimé est provisionné.  

Les coûts des services rendus au cours de l’exercice  
ainsi que les coûts des services passés correspondant à  
l’accroissement de l’obligation sont constatés en « charges  

Les profits ou les pertes résultant de la réduction ou de la  
liquidation de régimes à prestations définies sont comptabilisés  
en « autres produits opérationnels » ou en « autres charges  

L’effet de la désactualisation des obligations ainsi que celui du  
rendement attendu des actifs des régimes sont comptabilisés  
en net en « autres produits financiers » ou en « autres charges  

Les gains et pertes actuariels sont générés par des  
changements d’hypothèses actuarielles ou des effets  
d’expérience (i.e. écarts entre la projection actuarielle et la  
réalité à la date d’établissement des comptes consolidés  
du Groupe) sur les engagements de retraite ou sur les actifs  
financiers du régime. Ceux-ci sont intégralement reconnus en  
produits et charges comptabilisés directement en capitaux  
propres au cours de la période dans laquelle ils surviennent  
(ainsi que l’impact fiscal y afférent).  

DÉTAIL DES PROVISIONS POUR RETRAITES ET ENGAGEMENTS ASSIMILÉS  

Les provisions pour retraites et engagements assimilés comprennent les
obligations liées aux régimes à prestations définies couverts par  
des actifs (notamment au Royaume-Uni et au Canada) et celles relatives
principalement aux indemnités de départs en retraite (notamment  
en France, en Allemagne, en Suède et en Inde). Les variations sur les deux
derniers exercices se présentent comme suit :  

Charge reconnue au compte de résultat  

Impact en charges et produits comptabilisés  

Effets du changement des hypothèses financières  

Rendement des actifs des régimes (1)  

(1) Déduction faite des produits financiers sur actifs des régimes reconnus en
compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation.  

ANALYSE DE L’ÉVOLUTION DES PROVISIONS POUR  
Au Royaume-Uni, les avantages postérieurs à l’emploi relèvent  
essentiellement de régimes de retraite à prestations définies. Ces  
régimes sont gérés par des trusts, juridiquement indépendants de  
l’employeur. Ils sont régis par un conseil d’administration composé  
de trustees indépendants et de représentants de l’employeur.  

Ces régimes proposent des rentes et paiements forfaitaires à leurs  
membres au moment de la retraite et à leurs ayants-droit en cas  
de décès ; les membres qui quittent le groupe avant la retraite  
ont droit à une pension différée. Le 31 mars 2008, le principal  
régime de retraite a été fermé à l’acquisition de droits futurs pour  
quasiment tous les membres en activité. En contrepartie, ces  
employés ont eu la possibilité d’adhérer à un régime de retraite à  

Les effectifs relatifs aux régimes à prestations définies se  

  995 salariés en activité pour lesquels les droits sont ouverts  

(1 057 au titre de 2013) ;  

  8 096 anciens salariés et salariés en activité pour lesquels les  

droits sont fermés (8 301 au titre de 2013) ;  

  2 417 retraités (2 190 au titre de 2013).  

Les régimes sont soumis à la surveillance du « Pension  
Regulator » britannique ; les plans de financement de ces régimes  
sont déterminés par un actuaire indépendant dans le cadre  
d’évaluations actuarielles généralement effectuées tous les trois  
ans. Capgemini UK Plc., l’employeur, prend des engagements  
fermes vis-à-vis des trustees quant au comblement du déficit  
constaté, sur une période de recouvrement convenue.  

La responsabilité du financement de ces régimes incombe  
à l’employeur. Les régimes de retraite à prestations définies  
exposent le Groupe à l’augmentation de passifs qui pourrait  
résulter de variations dans l’espérance de vie des membres, de  
fluctuations des taux d’intérêt et d’inflation et, plus généralement,  
de baisses sur les marchés financiers.  

La maturité moyenne des régimes de retraite au Royaume-Uni est  

Conformément à la réglementation locale, le non-renouvellement  
total ou partiel de certains contrats clients pourrait obliger  
Capgemini UK Plc. à anticiper le comblement du déficit relatif au  

Charge reconnue au compte de résultat  

Rendement des actifs des régimes (1)  

(1) Déduction faite des produits financiers sur actifs des régimes reconnus en
compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation.  
(2) La dette actuarielle comptable a augmenté d’un exercice sur l’autre
principalement sous l’effet d’une baisse du taux d’actualisation de référence
(4,5 % à 3,6 %).  

TAUX D’ACTUALISATION, TAUX D’AUGMENTATION DES SALAIRES, ET TAUX D’INFLATION  

En 2014, les indices de référence utilisés pour la détermination des taux
d’actualisation sont similaires à ceux utilisés les années précédentes.  

Les tables de mortalité sont celles usuellement utilisées au Royaume-Uni.  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Les actions correspondent à des placements en actions ou à des investissements
diversifiés de croissance, la majorité d’entre eux placés  

Les obligations et actifs de couverture englobent les obligations et prêts
bancaires. Une partie de ces investissements vise à couvrir le risque  
de taux d’intérêt des passifs du régime ; ce portefeuille d’adossement est
composé d’obligations d’État britannique (GILT), en détention  
directe ou au moyen de prêt-emprunt.  

c) Analyse de sensibilité de la dette actuarielle  

Variation du taux d’actualisation de 50 points de base  

Variation du taux d’inflation de 50 points de base  

Variation du taux de mortalité de 50 points de base  

Financement accéléré du déficit d’un des fonds de pension  
Le Groupe a procédé en juillet 2013 à un financement accéléré  
du déficit d’un des fonds de pension au Royaume-Uni par voie de  
contribution exceptionnelle de 235 millions d’euros.  
Les décaissements relatifs aux fonds de pension à prestations  
définies au Royaume-Uni sont estimés au titre de 2015 à  
57 millions d’euros, y compris le comblement du déficit des  
régimes de pension sur l’horizon défini avec les trustees dans le  

Au Canada, les avantages postérieurs à l’emploi relèvent de  
régimes de retraite à prestations définies et autres régimes  
de retraite et assimilés. Le patrimoine des plans de pension  
à prestations définies est juridiquement isolé de l’employeur.  
Cependant, la responsabilité du financement des régimes incombe  
à l’employeur. Ces régimes exposent le Groupe à l’augmentation  
de passifs qui pourrait résulter de variations dans l’espérance de  
vie des membres, de fluctuations des taux d’intérêt et d’inflation  
et, plus généralement, de baisses sur les marchés financiers.  

La maturité moyenne des régimes de retraite au Canada est de  

Les régimes sont soumis à des évaluations actuarielles  
périodiques conduites au moins tous les trois ans. Conformément  
à la réglementation locale, le non-renouvellement total ou partiel  
de certains contrats clients pourrait obliger les entités canadiennes  
à anticiper le comblement du déficit relatif au personnel concerné.  

Au Canada, les effectifs relatifs aux régimes à prestations définies  

  809 salariés en activité pour lesquels les droits sont ouverts  

(847 au titre de 2013) ;  

  79 anciens salariés et salariés en activité pour lesquels les droits  

sont fermés (81 au titre de 2013) ;  

  262 retraités (251 au titre de 2013).  

Charge reconnue au compte de résultat  

Rendement des actifs des régimes (1)  

(1) Déduction faite des produits financiers sur actifs des régimes reconnus en
compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation.  
(2) La dette actuarielle comptable a augmenté d’un exercice sur l’autre
principalement sous l’effet d’une baisse du taux d’actualisation de référence
(4,9 % à 4,0 %).  

TAUX D’ACTUALISATION, TAUX D’AUGMENTATION DES SALAIRES, ET TAUX D’INFLATION  

En 2014, les indices de référence utilisés pour la détermination des taux
d’actualisation sont similaires à ceux utilisés les années précédentes.  

Les tables de mortalité sont celles usuellement utilisées au Canada.  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Les actions correspondent à des placements en actions ou à des investissements
diversifiés de croissance, principalement en Amérique  

Les obligations sont principalement composées d’obligations du gouvernement
canadien.  

c) Analyse de sensibilité de la dette actuarielle  

Variation du taux d’actualisation de 50 points de base  

Variation du taux d’inflation de 50 points de base  

Variation du taux de mortalité de 50 points de base  

Les décaissements relatifs aux fonds de pension à prestations définies
canadiens sont estimés au titre de 2015 à 31 millions d’euros, y  
compris le comblement du déficit des régimes de pension défini dans le cadre
des évaluations actuarielles périodiques.  

NOTE 24 PROVISIONS COURANTES ET NON COURANTES  

Une provision est reconnue dans l’état de la situation financière consolidée à
la clôture d’un exercice si, et seulement si, il existe  
une obligation actuelle (juridique ou implicite) résultant d’un événement
passé, s’il est probable qu’une sortie de ressources  
représentatives d’avantages économiques sera nécessaire pour éteindre
l’obligation et si le montant de l’obligation peut être estimé  
de manière fiable. Les provisions sont actualisées lorsque l’effet de la
valeur temps est significatif.  

Les variations des provisions courantes et non courantes s’analysent comme
suit :  

Au 31 décembre 2014, les provisions courantes (48 millions d’euros) et non
courantes (24 millions d’euros) concernent principalement des  
risques sur projets et contrats pour un montant de 56 millions d’euros (45
millions d’euros au 31 décembre 2013) et des risques liés à des  
litiges sociaux et fiscaux pour un montant de 16 millions d’euros (13 millions
d’euros au 31 décembre 2013).

Les dettes sur acquisitions de sociétés se composent pour 116 millions d’euros
du droit de vente octroyé à Caixa Participacões et EMC  
en 2012 et 2013 de leurs participations dans CPM Braxis et des compléments de
prix consentis lors de certaines acquisitions.  

Les instruments dérivés sont composés notamment de l’option de conversion
incorporée dans l’ORNANE 2013, dont la valeur au  
31 décembre 2014 s’élève à 95 millions d’euros.  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

NOTE 25 AUTRES DETTES NON COURANTES  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Au 31 décembre (en millions d’euros)  

Les dettes sur acquisitions de sociétés se composent pour 81 millions d’euros
du droit de vente initial (nets des ajustements de prix et de  
l’effet de sa désactualisation) octroyé aux actionnaires minoritaires restants
auprès desquels l’acquisition de CPM Braxis a été réalisée en  
2010 (83 millions d’euros au 31 décembre 2013). Ce droit de vente est
exerçable entre octobre 2013 et octobre 2015.  

EFFECTIFS DE FIN D’ANNÉE PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE  

A) Engagements donnés sur contrats clients  

Pour un certain nombre de grands contrats, le Groupe a été  
amené à mettre en place des garanties de performance et/ou  
financières, notamment concernant les contrats signés avec HM  
Revenue & Customs, Schneider Electric Industries, Euroclear,  
Metropolitan Police, Ontario Power Generation Inc., Environment  
Agency, Johnson & Johnson Services, Inc., Department of Work  

Par ailleurs, certains clients bénéficient :  

  de garanties financières limitées émises par le Groupe pour un  
(1 059 millions d’euros au 31 décembre 2013) ;  

  de garanties bancaires supportées par le Groupe pour un  
montant global de 105 millions d’euros au 31 décembre 2014  
(81 millions d’euros au 31 décembre 2013).

Les charges de loyer reconnues en compte de résultat sur l’exercice 2014
s’élèvent à 319 millions d’euros (317 millions d’euros en 2013).  

B) Engagements donnés sur locations non résiliables  
Les autres engagements donnés s’élèvent à 93 millions d’euros au  
31 décembre 2014 (91 millions d’euros au 31 décembre 2013). Ils  

  des cautions bancaires données à l’occasion de contentieux  

  des engagements d’achats fermes de matériel ou de services  

D) Engagements reçus sur contrats clients  

Dans le cadre d’un contrat signé en 2010, le groupe Capgemini  
a reçu une garantie financière de 50 millions d’euros de la part  

Au titre de l’emprunt obligataire 2011 et de l’ORNANE 2013  
mentionnés dans la Note 20 – Trésorerie nette, Cap Gemini S.A.  
s’est engagée à respecter certaines clauses habituelles, et  
notamment à maintenir les obligations à un rang identique à toutes  
les autres obligations négociables qui pourraient être émises par la  

B) Crédit syndiqué conclu par Cap Gemini S.A.  

Au titre de la ligne de crédit mentionnée dans la Note 20 –  
Trésorerie nette, Cap Gemini S.A. s’est engagé à respecter les  
ratios financiers (définis en normes IFRS) suivants :  

  un ratio d’endettement net consolidé rapporté aux capitaux  
propres consolidés qui doit être inférieur à tout moment à 1 ;  

  un ratio de couverture du coût de l’endettement financier (net)  
consolidé par la marge opérationnelle consolidée qui doit être  
supérieur ou égal à 3 au 31 décembre et au 30 juin de chaque  
année (sur la base des 12 derniers mois écoulés).  

Il est précisé qu’aux 31 décembre 2013 et 2014, le Groupe  

La ligne de crédit comporte également des engagements qui  
limitent la capacité de Cap Gemini S.A. et de ses filiales à engager  
certaines opérations, notamment consentir des sûretés sur leurs  
actifs, la cession d’actifs et les fusions ou opérations assimilées.  
Cap Gemini S.A. s’est en outre engagée à respecter certaines  
clauses habituelles, notamment le maintien de la ligne de crédit au  
même rang que les autres dettes financières du Groupe de même  

C) Dettes financières garanties par des actifs  

Certaines dettes financières sont garanties par des actifs  
inscrits dans l’état de la situation financière consolidée. Au  
31 décembre 2014, ces dettes financières concernent les contrats  
de location financement pour un montant de 105 millions d’euros  
et des autres dettes financières pour un montant de 20 millions  

Au cours de l’exercice 2014 et des exercices précédents, des  
sociétés du Groupe ont fait l’objet de contrôles fiscaux et  
parfois de redressements fiscaux. Certaines propositions de  
rectifications ont été contestées et des procédures contentieuses  
ou précontentieuses sont encore en cours à la clôture de  
l’exercice. Pour l’essentiel, ces redressements n’ont pas fait l’objet  
de provisions dans les comptes dans la mesure où Capgemini  
et ses conseils justifient leur position et estiment disposer de  
chances sérieuses de succès au contentieux. C’est notamment  
le cas, en France, pour le crédit d’impôt recherche 2009 et 2010  
dont la partie relative aux clients privés a fait l’objet de rejet par  

NOTE 30 TRANSACTIONS AVEC DES PARTIES LIÉES  

Il s’agit des entreprises sur lesquelles le Groupe exerce une  
influence notable et qui sont consolidées selon la méthode  
de mise en équivalence. Au 31 décembre 2014, seule l’entité  
O2C Pro LLC est consolidée selon cette méthode au sein du  
groupe depuis son achat en 2011. Les transactions effectuées  
avec cette entreprise associée au cours de l’exercice 2014 ont  
été réalisées sur une base de prix de marché et leur volume n’est  

Au cours de l’exercice 2014, aucune opération significative n’a  

  des actionnaires détenant un droit de vote significatif dans le  

capital de Cap Gemini S.A. ;  

  des me mbres des organes de direction y compris les  

Avantages à court terme hors charges patronales (1)  

dont jetons de présence des administrateurs salariés  

dont jetons de présence des administrateurs non salariés (2) (3)  

Avantages à court terme : charges patronales (4)  

  des entités sur lesquelles un des principaux dirigeants exerce le  
contrôle, un contrôle conjoint, une influence notable ou détient  

Par ailleurs, il est à noter que Bradesco S.A. et Caixa Participacões,  
actionnaires minoritaires, sont également les principaux clients de  
CPM Braxis et représentent environ 41 % de son chiffre d’affaires.  

RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DE LA DIRECTION  

Le tableau ci-dessous analyse la rémunération au titre des  
années 2013 et 2014 des membres des organes de direction qui  
comprennent, la structure de direction générale opérationnelle  
du Groupe présente à la clôture de chaque exercice, soit  
20 personnes en 2014 (20 personnes en 2013) ainsi que la  
rémunération et les jetons de présence versés aux administrateurs.  

(1) Inclut les salaires bruts, rémunérations, primes, intéressement, jetons de
présence et avantages en nature,  
(2) Pour rappel, Paul Hermelin a renoncé depuis 2011 à ses jetons de présence,  
(3) 12 administrateurs en 2013 et 12 en 2014,  
(4) Les avantages à court terme comprennent les charges patronales, la
contribution de 30 % due lors de l’attribution d’actions de performance ainsi
que la contribution sur les hautes  

(5) Ce montant comprend principalement des indemnités conventionnelles de
départ en retraite,  
(6) Ce montant correspond à la charge annuelle liée aux attributions d’actions
sous condition de performance.  

NOTE 31 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE  

Le Conseil d’Administration proposera à l’Assemblée Générale Ordinaire de
verser aux actionnaires de Cap Gemini S.A., au titre de l’exercice  
2014, un dividende de 1,20 euro par action. Il était de 1,10 euro par action
au titre de l’exercice 2013.

NOTE 32 LISTE PAR PAYS DES PRINCIPALES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES  

Liste des principales sociétés consolidées au 31 décembre 2014  

Capgemini Business Services Australia Pty Ltd.  

Capgemini Business Services Brasil – Assessoria Empresarial Ltda.  

Liste des principales sociétés consolidées au 31 décembre 2014  

Capgemini Business Services (India) Pvt Ltd.  

Liste des principales sociétés consolidées au 31 décembre 2014  

Capgemini Mexico S. de R.L. de C.V.  

Capgemini Portugal, Serviços de Consultoria e Informatica S.A.  

4.2.7 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS  

Exercice clos le 31 décembre 2014  

  la justification de nos appréciations ;  

  la vérification spécifique prévue par la loi.  

En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée
Générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos  
le 31 décembre 2014, sur :  

  le contrôle des comptes consolidés de la société Cap Gemini S.A., tels
qu’ils sont joints au présent rapport ;  

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’Administration. Il
nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion  

I - OPINION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS  

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel
applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre  
de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes
consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives. Un  
audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de
sélection, les éléments justifiant des montants et informations  
figurant dans les comptes consolidés. Il consiste également à apprécier les
principes comptables suivis, les estimations significatives  
retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les
éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés  

Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont, au regard du
référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne,  
réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine, de la
situation financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par  
les personnes et entités comprises dans la consolidation.  

Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre
attention sur la note 1 de l’annexe qui expose notamment le  
changement de présentation du compte de résultat consolidé lié à la
modification du classement des dotations aux amortissements d’actifs  
incorporels reconnus lors de regroupements d’entreprises en autres charges et
produits opérationnels.  

En application des dispositions de l’article L.823-9 du Code de commerce
relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à  
votre connaissance les éléments suivants :  

  la note 5 aux comptes consolidés expose les méthodes de comptabilisation du
chiffre d’affaires et des coûts liés aux prestations à long  
terme. Dans le cadre de notre appréciation des principes comptables suivis par
votre groupe et des informations fournies dans la note  
précitée, nous nous sommes assurés de leur correcte application ainsi que du
caractère raisonnable des estimations retenues ;  

  le montant des écarts d’acquisition, figurant au bilan consolidé, s’élève à
3 784 millions d’euros. La note 14 aux comptes consolidés  
expose les principes et méthodes comptables ainsi que les modalités relatives
à l’approche retenue par le groupe pour la détermination  
de la valeur d’utilité de ces actifs. Dans le cadre de nos appréciations, nous
avons vérifié le bien-fondé de l’approche retenue ainsi que la  
cohérence d’ensemble des hypothèses utilisées et des évaluations qui en
résultent ;  

  un montant d’actif d’impôts différés de 1 065 millions d’euros figure au
bilan consolidé dont les modalités de détermination sont décrites  
dans la note 15 aux comptes consolidés. Dans le cadre de nos appréciations,
nous avons validé la cohérence d’ensemble des données  
et des hypothèses retenues ayant servi à l’évaluation des actifs d’impôts
différés.  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche
d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble, et  
ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première
partie de ce rapport.  

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel
applicables en France, à la vérification spécifique  
prévue par la loi des informations relatives au groupe données dans le rapport
de gestion.  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur
concordance avec les comptes consolidés.  

Les C ommissaires aux C omptes  

Paris La Défense, le 27 février 2015

4.3 Commentaires sur les comptes de la Société Cap Gemini S.A.  

de la S ociété Cap Gemini S.A.  

Pour l’exercice 2014, les produits d’exploitation s’élèvent à  
248 millions d’euros (dont 237 millions d’euros de redevances  
reçues des filiales) contre 241 millions d’euros l’an dernier (dont  

Le résultat d’exploitation s’établit à 177 millions d’euros contre  

Le résultat financier est positif de 1 020 millions d’euros (contre  
160 millions d’euros en 2013) et représente le solde entre :  

  1 233 millions d’euros de produits constitués principalement  
de reprises de provisions sur titres de participations (pour  
992 millions d’euros), de différences positives de change dans  
le cadre de la centralisation du risque de change du Groupe  
(143 millions d’euros) et de dividendes reçus des filiales (pour  

  une charge de 213 millions d’euros correspondant à des  
provisions sur titres de participation (pour 42 millions d’euros),  
à une provision sur contrat d’option sur actions propres cédé  
le 18 octobre 2013 (24 millions d’euros), aux différences  
négatives de change dans le cadre de la centralisation du risque  
de change du Groupe (115 millions d’euros), et aux intérêts  
financiers relatifs à l’emprunt obligataire 2011 (pour un montant  

Cette amélioration de 860 millions d’euros du résultat financier  
entre les deux exercices s’explique essentiellement par les reprises  
nettes de dotations aux provisions sur titres de participation.  

Le résultat exceptionnel est négatif de 2 millions d’euros contre  

Après une charge d’impôt de 34 millions d’euros (contre un  
produit de 11 millions d’euros en 2013), correspondant à la  
charge d’impôt sur les sociétés comptabilisée dans le cadre  
de l’intégration fiscale, la Société affiche un bénéfice net de  

Les immobilisations financières passent d’un montant net de  
9 214 millions d’euros l’an dernier à 10 200 millions d’euros au  
31 décembre 2014. Cette augmentation de 986 millions d’euros  

  de 950 millions d’euros de reprises nettes de dotations aux  

provisions pour dépréciation de titres de participation ;  

  de l’augmentation de capital de filiales européennes et d’Asie-  

Pacifique pour 62 millions d’euros ;  

  de l’augmentation du poste « autres immobilisations financières »  
pour un montant de 51 millions d’euros correspondant à l’effet  
net des opérations sur actions propres réalisées sur l’exercice ;  

  de la diminution nette de 77 millions d’euros des prêts accordés  

Les capitaux propres de la Société s’élèvent à 9 513 millions  
d’euros, en augmentation de 1 096 millions d’euros par rapport  
à l’an dernier, hausse qui s’explique essentiellement par le solde  

  d’une part le résultat de l’exercice 2014 (1 161 millions d’euros) ;  

  l’augmentation de capital de 230 millions d’euros consécutive  
à l’émission de 5 millions d’actions nouvelles dans le cadre de  
l’émission réservée aux salariés (ESOP 2014) ;  

  et d’autre part, la réduction de capital de 122 millions d’euros  
relative à l’annulation de 2 255 408 actions rachetées en vue de  

  et la distribution, le 21 mai 2014, d’un dividende de  
1,10 euro par action composant le capital au 16 mai 2014  
(158 237 939 actions), soit un paiement total de 174 millions  
d’euros, étant précisé que la Société détenait à la date de cette  
distribution 825 976 de ses propres actions.  

Les dettes financières s’élèvent, au 31 décembre 2014, à  
1 745 millions d’euros, en augmentation de 73 millions d’euros par  
rapport à ce qu’elles étaient au 31 décembre 2013, cette variation  

  l’augmentation des découverts bancaires, à hauteur de  
80 millions d’euros, constatée sur les comptes bancaires  
inclus dans la gestion centralisée du Groupe (cash pooling  
international) dont la Société est « tête de trésorerie », laquelle  
est totalement compensée par une position inverse de même  
montant dans la trésorerie de la Société ;  

  l’augmentation des en-cours d’emprunts intragroupe pour  

  le remboursement de billets de trésorerie émis en 2013 pour  

La situation de trésorerie, nette de l’endettement financier,  
est négative de 5 millions d’euros à fin 2014 contre 414 millions  
d’euros au 31 décembre 2013. Cette amélioration de 409 millions  

  l’encaissement de redevances de marque et autres produits  

  l’augmentation de capital réservée aux salariés (ESOP 2014) de  

  la diminution des avances en compte courant des filiales du  

  les dividendes perçus des filiales pour 81 millions d’euros ;  

  les remboursements nets des prêts accordés à certaines filiales  

sur 2014 pour 77 millions d’euros ;  

  le décaissement lié à l’acquisition d’actions en vue notamment  
de leur annulation dans le cadre du programme de rachat  
d’actions autorisé par les Assemblées Générales du 23 mai  
2013 et du 7 mai 2014 pour 180 millions d’euros ;  

  le paiement du dividende 2013 pour 174 millions d’euros ;

Au cours de sa réunion du 18 février 2015, le Conseil d’Administration a
décidé de proposer à la prochaine Assemblée Générale Ordinaire  
d’affecter comme suit le résultat de l’exercice :  

4.3 Commentaires sur les comptes de la Société Cap Gemini S.A.  

  le décaissement lié à des augmentations de capital de filiales  

S’ajoutent à ce qui précède deux informations requises par la loi :  

  Capgemini France S.A.S. filiale de Cap Gemini S.A. a finalisé  
en mai 2014 l’acquisition de la société française de services  
informatiques Euriware et de ses filiales, préalablement  
détenues par la société AREVA ;  

Bénéfice net de la société mère  

Soit au 31/12/2014 un bénéfice total distribuable  

Ce montant serait donc affecté :  

■ au paiement d’un dividende de 1,20 euro par action, soit :  

■ au report à nouveau pour le solde, soit :  

Ce qui fait bien au total  

Ce dividende de 1,20 euro pour chacune des 163 592 949 actions  
portant jouissance au 1er janvier 2014 est intégralement éligible  
à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code  
général des impôts. Tenant compte des recommandations  
exprimées par certains investisseurs, et afin d’éviter ou au moins  
de ne pas encourager les opérations de prêt/emprunt de titres  
autour de la date de l’Assemblée Générale prévue le 6 mai  
2015, le Conseil d’Administration propose que la date effective  
de détachement du coupon soit fixée au lundi 18 mai 2015 et  
le dividende mis en paiement le mercredi 20 mai 2015. Si, lors  
de cette mise en paiement, la Société détient toujours un certain  
nombre de ses propres actions, la somme correspondant au  
dividende afférent à ces actions sera affectée au compte « report  
à nouveau ». Par ailleurs et en application de l’article 243 bis du  
Code général des impôts, il est rappelé que la Société a distribué  

  un dividende de 176 349 599,80 euros (soit 1,10 euro par  

action) au titre de l’exercice 2013 ;  

  un dividende de 162 055 362,00 euros (soit 1 euro par action)  

au titre de l’exercice 2012 ;  

au titre de l’exercice 2011 ;  

  un dividende de 155 770 362,00 euros (soit 1 euro par action)  

l a totalité de ces dividendes étant éligible à l’abattement de 40 %  
mentionné à l’article 158.3.2° du Code général des impôts.  

INFORMATION SUR LE CAPITAL SOCIAL ET SA  

Au cours de l’exercice 2014 le capital social a augmenté de  

  les dettes fournisseurs externes de la société Cap Gemini S.A.  
s’élèvent à 0,76 million d’euros dont 84 % (0,6 million) ne sont  
pas échues. Les dettes fournisseurs envers les fournisseurs du  
Groupe s’élèvent à 5,3 millions d’euros et 99 % d’entre elles ne  

  la réduction du capital par annulation de 1 253 903 actions  
auto détenues décidée par le Conseil d’Administration du 6 mai  

  l’émission de 530 539 actions nouvelles du fait de l’attribution  
définitive d’actions de performance le 1er octobre 2014  
constatée par le Conseil d’Administration en date du 8 octobre  

  la réduction du capital par annulation de 1 001 505 actions auto  
détenues décidée par le Conseil d’Administration du 8 octobre  
2014 au titre de l’augmentation de capital réservée aux salariés  

En application des dispositions de l’Article L.233-13 du Code  
de commerce, le Conseil d’Administration vous informe ou  
vous confirme que selon les informations qu’il a reçues deux  
actionnaires détenaient à la date de clôture de l’exercice plus de  
5 % du capital et des droits de vote aux Assemblées Générales :  

  la société anonyme Amundi Group agissant pour le compte  
du FCPE ESOP Capgemini dont elle assure la gestion (plan  
international d’actionnariat des salariés) (1) ;  

  la société de droit américain BlackRock Inc. (2), agissant pour le  

compte de clients et de fonds sous gestion.  

(1) Amundi a déclaré avoir franchi en baisse puis en hausse le seuil de 5 % du
capital et des droits de vote en date respectivement des 16 et 18 décembre
2014.  
Ces déclarations sont liées au désinvestissement du fond « ESOP CAPGEMINI » le
16 décembre 2014 lié à la fin du plan « ESOP 2009 » immédiatement suivi du  
réinvestissement par ce même fonds dans l’augmentation de capital réservée aux
salariés du 18 décembre 2014 « ESOP 2014 ».  

(2) La participation de BlackRock est détenue pour le compte des clients, mais
le gestionnaire d’investissement dispose du pouvoir discrétionnaire d’exercer
les droits de  

vote attachés aux titres détenus, sauf demande expresse de clients de garder
le contrôle sur les droits de vote.  

4.4.1 BILANS AU 31 DÉCEMBRE 2013 ET 2014  

Créances rattachées à des participations (1)  

(1) dont à moins d’un an  

Primes d’émission, de fusion et d’apport  

Emprunts et dettes auprès des établissements de crédits (2)  

Dettes rattachées a des participations (2)  

Dettes fournisseurs et comptes rattachés (2)  

(2) dont à moins d’un an

4.4.2 COMPTES DE RÉSULTAT POUR LES EXERCICES CLOS LES 31 DÉCEMBRE 2013  

Reprises sur amortissements et provisions, transferts de charges  

Produits des autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé (1)  

Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement  

Dotations financières aux amortissements et provisions  

Autres intérêts et produits assimilés (1)  

(1) D ont produits concernant les entreprises liées.  

(2) D ont intérêts concernant les entreprises liées.  

Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions  

I – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

Les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2014  
ont été élaborés et présentés conformément au règlement  
ANC N°2014-03 et dans le respect du principe de prudence,  
d’indépendance des exercices et en présumant la continuité de  

d’inventaire correspond à la valeur liquidative. Concernant les  
certificats de dépôts et billets de trésorerie, les intérêts restant à  
percevoir ou perçus d’avance sont comptabilisés respectivement  
en produits à recevoir ou en produits constatés d’avance à la  

Le poste valeurs mobilières de placement comprend également  
des contrats de capitalisation souscrits par la société.  

La méthode de base retenue pour l’évaluation des éléments  
inscrits en comptabilité est la méthode du coût historique.  

Les principales méthodes utilisées sont les suivantes :  
Les logiciels et droits d’usage acquis en pleine propriété, ainsi que  
les logiciels développés pour un usage interne et dont l’influence  
sur les résultats futurs revêt un caractère bénéfique, durable et  
mesurable, sont immobilisés et font l’objet d’un amortissement sur  
une durée maximale de trois ans. À la clôture de chaque exercice,  
la valeur des logiciels et droits d’usage est comparée à la valeur  

La valeur brute des titres de participation et des autres titres  
immobilisés figurant au bilan est constituée par leur coût  
d’acquisition (y compris les frais d’acquisition des titres). Une  
provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur  
d’utilité est inférieure à la valeur d’acquisition. La valeur d’utilité  
est estimée soit par la méthode des flux nets de trésorerie futurs  
actualisés ajustés de l’endettement net, soit selon la quote-part  
de situation nette consolidée soit encore, dans certains cas, par  
référence à la valeur de marché de transactions comparables.  

Les titres de Cap Gemini S.A. détenus par elle-même dans le  
cadre du contrat de liquidité sont inscrits en titres immobilisés  
et figurent au bilan pour leur valeur d’acquisition ou leur valeur  
d’inventaire si celle-ci est inférieure. La valeur d’inventaire est  
constituée par le cours de bourse moyen du mois de la clôture.  
Les autres actions propres détenues dans le cadre d’autres  
objectifs du programme de rachat d’actions sont inscrites en titres  

Les valeurs mobilières de placement figurent au bilan pour leur  
valeur d’acquisition ou leur valeur d’inventaire si celle-ci est  
inférieure. Dans le cas de valeurs cotées, cette évaluation est  
effectuée sur la base du cours de bourse moyen du mois de  
la clôture de l’exercice. Pour les valeurs non cotées, la valeur  

Les dettes, créances et disponibilités en devises figurent au bilan  
pour leur contre-valeur au cours de fin d’exercice ou au cours de  
couverture. La différence résultant de la conversion des dettes et  
des créances en devises à ce dernier cours est portée au bilan en  
« écarts de conversion ». En cas de perte latente, une provision  
pour perte de change est enregistrée.  
Les créances sont évaluées à leur valeur nominale. Une provision  
pour dépréciation est pratiquée lorsque la valeur d’inventaire est  
inférieure à la valeur nette comptable. Les factures non parvenues  
La Société et ses filiales françaises, détenues à 95 % au moins,  
ont opté pour le régime fiscal des groupes de sociétés prévu  
par l’article 223 A du Code Général des Impôts. Les économies  
d’impôt éventuelles réalisées par le Groupe liées notamment aux  
déficits des sociétés intégrées, sont considérées comme un gain  
immédiat de l’exercice pour la société.  

Toutes les positions de change et de taux d’intérêt sont prises  
au moyen d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de  
gré à gré qui présentent des risques de contrepartie minimum.  
Les résultats dégagés sur les instruments financiers constituant  
des opérations de couverture sont comptabilisés de manière  
symétrique aux résultats sur les éléments couverts. La juste valeur  
des instruments financiers, qui n’est pas comptabilisée dans les  
comptes de la Société selon les principes comptables français,  
est estimée sur la base des cours de marchés ou des valeurs  

Les contrats à terme d’instruments financiers et les contrats  
d’options sur actions propres sont initialement comptabilisés  
au bilan au coût d’acquisition et sont par la suite évalués à leur  
juste valeur. En cas d’indice de perte de valeur une provision pour  
risque financier est enregistrée par application du principe de  

II – BILAN ET COMPTE DE RÉSULTAT  

Les titres de participation comprennent les titres des filiales de  
la Société et la principale variation du poste correspond aux  
augmentations de capital réalisées en Europe pour 51 500 milliers  
d’euros et en Asie-Pacifique pour 10 683 milliers d’euros.  

Les créances rattachées à des participations correspondent  
aux prêts consentis par la Société à ses filiales notamment en  
Amérique latine (38 420 milliers d’euros), en Amérique du nord  
(18 755 milliers d’euros), en Europe (17 270 milliers d’euros), et en  
Asie pacifique (15 818 milliers d’euros).  

Les principales variations du poste s’analysent comme suit :  

  mise en place d’un prêt de 33 431 milliers d’euros en faveur  

  mise en place de prêts de 8 767 milliers d’euros en faveur de  

  mise en place d’un prêt de 6 999 milliers d’euros pour une filiale  

  remboursement partiel d’un prêt accordé à une filiale américaine  

pour un montant de 89 775 milliers d’euros ;  

  remboursement du solde d’un prêt accordé à une filiale  

française pour un montant de 14 796 milliers d’euros ;  

  augmentation de capital par conversion d’une avance sur  
augmentation de capital de 10 682 milliers d’euros en Asie-  

  remboursement partiel d’un prêt accordé à une filiale  
d’Amérique latine pour un montant de 6 160 milliers d’euros.  

Ce poste comprend les actions détenues dans le cadre du  
contrat de liquidité. Ce contrat s’inscrit dans le programme de  
rachat d’actions autorisé par l’Assemblée Générale Mixte du  
7 mai 2014. Il a ainsi été procédé, d’une part, à l’acquisition  
de 3 863 461 actions et d’autre par t, à la cession de  
2014\. Au 31 décembre 2014, Cap Gemini S.A. dét ient  
133 062 actions propres (68 800 au 31 décembre 2013) pour une  
valeur de 7 896 milliers d’euros.  

Au cours de l’exercice 2014 la société a poursuivi ses acquisitions  
d’actions propres pour un montant de 180 155 milliers d’euros (y  
compris coût d’acquisition) notamment en vue d’annulation pour  
de janvier à mai pour 65 164 milliers d’euros puis de septembre à  
octobre pour 56 798 milliers d’euros. Le Conseil d’Administration  
l’autorisation qui leur a été donnée par l’Assemblée Générale Mixte  
social par voie d’annulation des actions Cap Gemini rachetées  
1 001 505 actions le 8 octobre 2014.  

Au 31 décembre 2014, les autres immobilisations financières  
comprennent par ailleurs : 835 116 actions d’une valeur de  
46 506 milliers d’euros allouées à divers objectifs.  

2\. Amortissements et provisions sur immobilisations  

Amortissement de marques, droits et valeurs similaires  

En 2014, les dotations aux provisions enregistrées sur les titres de
participation concernent trois filiales européennes pour 42 210 milliers  
d’euros. Les reprises de provisions de 992 000 milliers d’euros concernent la
filiale américaine : Capgemini North America.  
Les valeurs mobilières de placement au 31 décembre 2014 se décomposent de la
manière suivante :  

Les autres valeurs mobilières sont composées de trois contrats de fonds de
capitalisation souscrits en juillet 2010, août 2010  
et novembre 2014 avec des sociétés d’assurance de premier plan au niveau
européen pour respectivement 20 000 milliers d’euros,  

4\. État des échéances des créances à la clôture de l’exercice  

État, taxe sur la valeur ajoutée  

Le poste charges constatées d’avance comprend principalement l’option d’achat
sur actions propres acquise le 18 octobre 2013 pour un  
montant de 43 200 milliers d’euros. La prime payée fait l’objet d’un
amortissement sur la durée du contrat.  

Frais d’émission sur crédit syndiqué, Obligation 2011 et ORNANE  

Les frais d’émission sur Crédit Syndiqué, Obligation 2011 et  
ORNANE sont amortis linéairement sur la durée des emprunts.  

Le 30 juillet 2014, Cap Gemini S.A. a refinancé auprès d’un groupe  
de 18 banques sa ligne de crédit multidevises pour un montant de  
750 millions d’euros et à maturité du 30 juillet 2019 sauf en cas  
d’exercice (sous réserve de l’acceptation des banques) des deux  

options d’extension d’un an, exerçables respectivement à la fin de  
la première et de la deuxième année, ce qui étendrait la maturité  
de la nouvelle ligne de crédit au maximum de deux années. Les  
frais de mise en place de ce nouveau crédit syndiqué s’élèvent à  

6\. Capital social et primes d’ém ission, de fusion et d’apport  

Au 31 décembre 2013 (nominal 8 euros)  

\+ Augmentation de capital, attribution d’actions de performance  

\+ Augmentations de capital en numéraire réservée aux salariés  

\- Dotation à la réserve légale suite à l’augmentation de capital réservée  

\- Imputation des frais d’augmentation de capital nets d’impôt  

\- Réduction de capital par voie d’annulation d’actions  

AU 31 DÉCEMBRE 2014 (nominal 8 euros)  

Augmentation de capital par attribution d’action de  

Le 8 octobre 2014, le Conseil d’Administration a constaté  
que 530 539 actions nouvelles Cap Gemini ont été créées le  
1er octobre 2014 par l’attribution d’actions de performance  
aux collaborateurs non-résidents fiscaux français en vertu du  
plan 2010 d’attribution d’actions CAP GEMINI sous conditions  
de performance et de présence et l’augmentation de capital  
corrélative de 4 244 milliers d’euros.  

Augmentation de capital réservée aux salariés, frais  
d’augmentation de capital et dotation à la réserve  

Sur le fondement des 30 e et 31e résolutions adoptées par  
l’Assemblée Générale des actionnaires le 7 mai 2014, le Groupe  
a mis en œuvre, au second semestre 2014, un plan d’actionnariat  
salarié dénommé ESOP 2014. La souscription d’actions Cap  
Gemini a été proposée à près de 132 000 collaborateurs du  
Groupe dans 20 pays, soit environ 96 % des effectifs. Une  
condition minimale d’ancienneté dans le Groupe de trois  
mois, acquise de manière consécutive ou non à compter du  
1er janvier 2013, était requise à la date du 20 novembre 2014  
pour pouvoir bénéficier du plan d’actionnariat salarié. Ce plan à  
effet de levier offrait aux salariés la possibilité de souscrire à un  
cours préférentiel décoté et, par l’intermédiation d’une banque  
sécurisant et complétant le financement de l’investissement du  
salarié de telle sorte que le montant total investi représentait dix  
fois le montant de l’apport personnel du salarié, lui offrant ainsi une  

plus-value éventuelle plus importante que celle qui serait calculée  
uniquement sur la base de son apport personnel. En contrepartie,  
le salarié renonce à une partie de la hausse éventuelle des actions  
souscrites pour son compte, ainsi qu’aux dividendes et autres  
droits financiers qui peuvent être versés sur ces actions pendant  
toute la durée du plan. Par ailleurs, les actions sont indisponibles  
pour une durée de cinq ans (à l’exception des cas de déblocage  
anticipé prévus par la réglementation du plan en conformité avec  

Le prix de souscription fixé le 17 novembre 2014 par le Président  
Directeur Général en vertu de la délégation reçue du Conseil  
d’Administration s’établit à 46,00 euros et résulte de la moyenne  
des cours moyens quotidiens de l’action Cap Gemini ajustés des  
volumes constatés sur les vingt jours de bourse précédant la  
décision du Président Directeur Général, à laquelle une décote de  
nouvelles de 8 euros de nominal réservées à ses salariés  
représentant une augmentation de capital de 229 millions d’euros  
nette des frais d’émission (0,9 million d’euros net d’impôts).  

Le Président Directeur Général agissant en vertu des pouvoirs qui  
lui ont été délégués, a décidé concomitamment à l’augmentation  
de capital d’imputer l’ensemble des frais liés à cette augmentation  
de capital sur le montant des primes d’émission correspondantes  
et de prélever sur ces primes d’émission les sommes nécessaires  
pour porter la réserve légale au dixième du nouveau capital.  

Réduction de capital par voie d’annulation d’actions  

Au cours de l’exercice 2014, la société a poursuivi ses acquisitions  
d’actions propres en vue d’annulation pour 2 255 408 actions  

Le Conseil d’Administration du 6 mai puis celui du 8 octobre  
2014, faisant usage de l’autorisation qui leur a été donnée par  
ont décidé de réduire le capital social par voie d’annulation  
des actions Cap Gemini rachetées en vue de leur annulation  
Les deux réductions de capital s’élèvent respectivement à  
65 164 milliers d’euros et 56 798 milliers d’euros.  

7\. Plans d’options de souscription d’actions  

Le Groupe n’octroie plus d’options de souscription d’actions  
depuis le plan autorisé en 2005 et qui a fait l’objet d’une dernière  

8\. Plan d’attribution d’actions de performance  

L’Assemblée Générale des actionnaires a autorisé le 30 avril 2009,  
consentir à un certain nombre de collaborateurs du Groupe, en  
une ou plusieurs fois et ce pendant un délai maximum de 18 mois,  
des actions sous conditions de performance et de présence. Le  
1er octobre 2010, le 12 décembre 2012, le 20 février 2013 et le  
30 juillet 2014, le Conseil d’Administration a arrêté les modalités  
et la liste des personnes bénéficiaires de ces quatre plans. Les  
principales caractéristiques de ces plans sont résumées dans le  

1 557 703 actions au maximum  
% du capital à la date de  
Date de la décision du Conseil  

Au terme de la première année  
et au terme de la seconde année  

2 ans à compter de la date  

2 ans, ou 5 ans en cas de  
départ du Groupe dans les deux  

Principaux paramètres de marché à la date d’attribution  
■ Présence effective à la date  

Fourchette des justes valeurs (en euros) :  

(par action et en euros) dont  
2 ans et un 1/2 mois  
ou 4 ans et 1/2 mois  
année et au terme de la  
ou 4 ans et 1 semaine  

2 ans à compter de la date  

Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché)  

pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties
sous réserve de la réalisation des  

Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au
cours de l’exercice  

Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice  

pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties
sous réserve de la réalisation des  

Prix de l’action à la date  

(1) Dont 124 000 actions attribuées sans condition de performance (8 % du
total) dans le respect de la résolution (autorisation de 15 % maximum).  
(2) Pas d’actions sous conditions de performance attribuées en 2010.  
(3) Solde du plan « étranger » attribué en octobre 2014 sous respect des
conditions de présence à cette date (dont 59 250 actions attribuées sans
conditions de performance).  
(4) Attribution sous conditions de performance uniquement.  

Actions définitivement acquises au titre du plan 2010  

Le plan 2010 est arrivé à son terme en 2014 et a donné lieu à  
la livraison au 1er octobre 2014 de 530 539 actions au bénéfice  
des attributaires résidents fiscaux étrangers toujours présents  
dans l’effectif à cette date sur un total initialement attribué de  

Ainsi compte tenu des actions livrées le 1er octobre 2012  
aux bénéficiaires résidents fiscaux français d’un total de  
350 309 actions, ce sont in fine 880 848 actions qui auront été  
livrées au titre de ce plan soit 56,7 % du volume total initialement  
attribué en raison de l’impact des conditions de performance  
d’une part et de présence d’autre part.  
Le calcul réalisé au titre de la condition de performance externe  
sur la période concernée a abouti à n’octroyer que 55 % du  
montant maximum initialement défini à ce titre.  

Le calcul réalisé au titre de la performance interne qui portait sur  
la progression de la marge opérationnelle observée sur l’exercice  
2011 comparativement à celle de 2010 à taux de change et  
périmètre constants a abouti à la livraison de l’intégralité des  
actions dues à ce titre, la marge ayant progressé de 15,6 % au-  

Modalités relatives aux conditions de performance des  

En conformité avec la recommandation de l’AMF du 8 décembre  
2009, relative à l’inclusion d’une condition de performance  
interne et d’une condition de performance externe dans le cadre  
d’attribution d’actions de performance, le Conseil d’Administration  
a décidé depuis le plan 2010 d’ajouter à la condition externe  
initialement prévue une condition interne. Les conditions de  
performance externe et interne s’appliquent et sont les suivantes :  

La condition de performance externe compte pour 50 % dans le  
En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de  
performance externe, celles-ci sont appliquées de manière  
identique sur les 3 plans concernés et dans la continuité des  
modalités appliquées également dans les deux premiers plans et  

Il n’y a pas d’attribution si la performance de l’action Cap  
Gemini pendant la période considérée est inférieure à 90 % de la  
performance du panier sur cette même période.  

  s’élève à 40 % de l’attribution initiale si cette performance  

relative est d’au moins 90 % ;  

  s’élève à 60 % de l’attribution initiale si cette performance  

relative est de 100 % ;  
l’attribution initiale en fonction de l’évolution de la performance  
et selon un tableau prédéterminé, si cette performance relative  

  s’élève à 100 % de l’attribution initiale, seulement si cette  

performance relative est supérieure ou égale à 110 %.  

Dans ces conditions si l’action Cap Gemini performe comme le  
panier d’actions comparables l’attribution ne sera que de 60 %  
des actions possibles au titre de la performance externe (ou  
encore 30 % de l’attribution initiale).  

Le panier de référence est composé des valeurs suivantes,  
chaque valeur composant l’indice de référence bénéficiant de la  

  Plans 2012 et 2013 : Accenture/ CSC/ Atos/ Tieto/ Steria/ CGI  

  Plan 2014: Accenture/ CSC/ Atos/ Tieto/ CAC 40 index/ CGI  

La juste valeur des actions sous condition de performance externe  
fait l’objet d’une décote déterminée selon le modèle Monte Carlo  
ainsi que d’une décote d’incessibilité pour les actions octroyées  
En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de  
performance interne celles-ci reposent sur la génération de « Free  
Cash Flow » organique (FCFO) sur une période de trois années  
et les exercices 2013 à 2015 pour le plan de 2014 telles que :  

  il n’y aura aucune attribution au titre de la condition de  
performance interne, si la progression du FCFO sur la période  
de référence n’atteint pas le montant cumulé de 750 millions  
d’euros pour les plans 2012 et 2013 et de 850 millions d’euros  

  l’attribution définitive s’élèvera à 100 % de l’attribution interne  
initiale pour une génération de FCFO supérieure ou égale à  
un milliard d’euros pour les plans 2012 et 2013 et à 1,1 milliard  

La condition de performance interne compte pour 50 % dans le  

La juste valeur des actions sous condition de performance interne  
est prise en compte selon une hypothèse de réalisation établie à  
100 % qui fera l’objet d’un ajustement éventuel en fonction de la  
réalisation effective de la dite condition à laquelle est appliquée une  
décote d’incessibilité pour les actions octroyées aux bénéficiaires  
L’Assemblée Générale des actionnaires a autorisé le 24 mai 2012  
puis le 24 mai 2013, le Conseil d’Administration à consentir à un  
certain nombre de collaborateurs du Groupe en une ou plusieurs  
fois, et ce pendant un délai maximum de 18 mois, des actions  
sous condition unique de présence. Cette autorisation a fait l’objet  
d’une utilisation partielle, dont les modalités, ainsi que la liste des  
bénéficiaires, ont été arrêtées par le Conseil d’Administration du  
25 juillet 2012 et du 8 octobre 2014.

Les principales caractéristiques de ces plans sont résumées dans le tableau
ci-après :  

Nombre total d’actions pouvant être attribuées  

Date de la décision du Conseil d’Administration  

Période d’évaluation de la mesure de la condition d’attribution  

Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter  

Nombre d’actions au 31 décembre 2013 pouvant être définitivement attribuées  
sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation  

Nombre d’actions sous condition de présence attribuées au cours  

Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice  

Nombre d’actions au 31 décembre 2014 pouvant être définitivement attribuées  
sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation  

Prix de l’action à la date d’attribution (en euros)  

Principaux paramètres de marché à la date d’attribution  

Juste valeur en euros (par actions)  

1,5 % du capital à la date  

1 % du capital à la date  

Condition de présence uniquement (présence effective à la date  

Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est
définitive  

2 ans à compter de la date d’attribution Plan démocratique  

(1) Soit 8,6 % du total maximum autorisé sans condition de performance, dans
le respect de la résolution (autorisation de 15 % maximum).  
(2) Soit 6,5 % du total maximum autorisé sans condition de performance, dans
le respect de la résolution (autorisation de 15 % maximum).  

Ces opérations ont pour but de développer l’actionnariat salarié  
en permettant à tous les salariés des sociétés françaises, ayant un  
minimum de 3 mois d’ancienneté à la date d’attribution, d’obtenir  
des actions et de devenir ainsi actionnaire de Cap Gemini S.A.  
au terme de la période d’acquisition. Lors de chaque attribution,  
plus de 20 000 collaborateurs ont été concernés, la répartition du  

nombre d’actions étant différenciée en fonction du salaire annuel  
(4 catégories), les salaires les plus bas bénéficiant d’un nombre  
d’actions plus important que les salaires les plus élevés.  

Ces décisions du Conseil d’Administration ont été précédées  
à chaque fois de la signature d’un accord d’entreprise, dans le  
cadre du paiement de la prime de partage des profits.  

Prime d’émission, de fusion et d’apport  

L’affectation du résultat 2013 a permis la distribution le  
21 mai 2014 d’un dividende de 1,10 euro à chacune des  
un montant de 174 062 milliers d’euros. Au 21 mai 2014, la  
société détenant 825 976 de ses propres actions et ayant annulé  
d’euros a été affectée au compte report à nouveau.  

Les autres mouvements concernent principalement :  

  l’augmentation de capital de 40 000 milliers d’euros consécutive  
à l’émission de 5 millions actions dans le cadre de l’émission  
réservée aux salariés (ESOP 2014) ;  

  Le poste prime d’émission de fusion et d’apport qui a été  
augmenté de 190 000 milliers d’euros dans le cadre de  
l’opération décrite ci-dessus. Sur ce montant sont venus  
s’imputer des frais d’émission nets d’impôt pour un total de  
907 milliers d’euros ainsi que le prélèvement de 1 458 milliers  
d’euros pour porter la réserve légale au dixième du nouveau  
capital à la date du 18 décembre 2014 ;  

  la ré du ct io n de capit au x pro pres d’u n m on ta nt de  
121 962 m illier s d’eu ros relative à l’a nn u lat ion des  
2 255 408 actions rachetées en vue de leur annulation ;  

  la dotation aux provisions règlementées pour 1 740 milliers  
d’euros correspondant à une dotation aux amortissements  

11\. Provisions pour risques et charges  

■ sur instrument dérivé « Contrat d’option sur action propres »  
d’euros relative à un prêt accordé à une filiale brésilienne.  

a ) OCEANE 2009 émise le 20 avril 2009  

Amortissement anticipé au gré de la Société  

Le 8 avril 2009, Cap Gemini S.A. a procédé au lancement d’un  
emprunt Obligataire Convertible ou Échangeable en Actions  
Nouvelles ou Existantes, ayant pour date de jouissance le 20 avril  
2009 et pour échéance le 1er janvier 2014 (OCEANE 2009).  

Le montant nominal de l’emprunt s’élève à 575 millions d’euros et  
il est représenté par 16 911 765 obligations d’une valeur nominale  
unitaire de 34 euros, faisant ressortir une prime d’émission de  
35 % par rapport au cours de référence de l’action de la Société  
(cours moyen pondéré entre le 8 avril et la date de fixation des  
modalités définitives des obligations). Les obligations portent  
intérêt au taux nominal annuel de 3,5 %. Les conditions et  
modalités de cet emprunt sont détaillées dans la note d’opération  
ayant obtenu le visa de l’AMF n°09-084 en date du 8 avril 2009.  

Remboursement anticipé et exercice du droit à l’attribution  
Dans le cadre d’une procédure de construction d’un livre d’ordres  
inversé le 18 octobre 2013 et d’une procédure de rachat mise en  
œuvre du 21 au 25 octobre 2013 inclus, Cap Gemini a racheté  
14 280 305 OCEANE 2009 à un prix unitaire de 48.08 euros  
par OCEANE, correspondant à la moyenne arithmétique  
des moyennes quotidiennes pondérées par les volumes de  
transactions des cours de l’action Cap Gemini sur le marché  
réglementé de NYSE Euronext à Paris du 18 octobre (inclus) au  
25 octobre 2013 inclus, augmentée d’une prime de 0,15 euro soit  
un montant total de 686 597 milliers d’euros. Les OCEANE 2009  
rachetées ont été annulées selon les termes du contrat d’émission.  
Par ailleurs, entre octobre 2013 et décembre 2013, des porteurs  
d’actions, donnant lieu à la remise de 1 440 397 actions auto-  
détenues et 1 188 167 actions nouvelles, émises à cet effet le  
20 décembre 2013. En conséquence, le nombre d’OCEANE  

Le 2 janvier 2014, Cap Gemini S.A. a intégralement remboursé les  

b ) Obligation émise le 29 novembre 2011 (obligation 2011)  

Le 18 novembre 2011, Cap Gemini S.A. a procédé à l’émission  
d’un emprunt obligataire euro, ayant pour date de jouissance  

Le montant nominal de l’emprunt s’élève à 500 millions d’euros  
et il est représenté par 5 000 obligations d’une valeur nominale  
unitaire de 100.000 euros. L’emprunt porte intérêt au taux  
nominal annuel de 5,25 %, pouvant augmenter à 6,50 % en cas  
d’abaissement de la notation de crédit de Cap Gemini S.A.  

Les conditions et modalités de cet emprunt sont détaillées dans la  
note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n°11-546 en date  

Les principales caractéristiques de l’OBLIGATION 2011 sont  

Les obligations sont remboursables en totalité le 29 novembre  

Les obligations sont remboursables au gré de la Société sous  
certaines conditions, notamment en termes de prix minimum de  

Amortissement anticipé au gré des porteurs  

En cas de changement de contrôle, tout porteur d’obligations  
pourra demander le remboursement anticipé de tout ou partie de  
ses obligations, sous réserve que ledit changement de contrôle  
s’accompagne d’un abaissement de la notation financière de la  

À l’initiative de la majorité des porteurs d’obligations, notamment  
en cas de non-paiement de sommes dues, de manquement à  
d’autres obligations contenues dans la documentation (sous  
réserve, le cas échéant, de périodes de « grâce »), de défauts  
croisés (au-delà d’un seuil minimum de manquement), de  
liquidation, dissolution ou de cession totale des actifs de la  

À noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la  
notation de crédit de Cap Gemini S.A. ne constituerait pas une  

Maintien de l’emprunt à son rang  

Cap Gemini S.A. s’est engagée à maintenir les obligations à un  
rang identique à toutes les autres obligations négociables qui  
pourraient être émises par la Société (« pari passu »).  

c ) ORNANE émise le 25 octobre 2013 (ORNANE 2013)  

L e 1 8 octo bre 201 3, Cap Gem ini S. A. a proc édé au  
lancement d’un emprunt sous forme d’Obligations à option de  
Remboursement en Numéraire et/ou en Actions Nouvelles et/ou  
Existantes (ORNANE) ayant pour date de jouissance le 25 octobre  
2013 et pour échéance le 1er janvier 2019. Le montant nominal  
de l’emprunt s’élève à 400 000 milliers d’euros, représenté par  
5 958 587 obligations d’une valeur nominale de 67,13 euros,  
faisant ressortir une prime de 42,5 % par rapport au cours de  
référence de l’action Cap Gemini à la date de lancement. Les  
obligations ne portent pas intérêt (obligations coupon zéro) et  
seront remboursées au pair le 1er janvier 2019.  

Les Obligations pourront faire l’objet d’un remboursement anticipé  
au gré de Cap Gemini S.A. sous certaines conditions.  

En cas d’exercice de leur droit à l’attribution d’actions, les  
porteurs d’obligations recevront un montant en numéraire et le  
cas échéant un montant payable en actions Cap Gemini nouvelles  
et/ou existantes. La Société disposera également de la faculté de  
remettre uniquement des actions nouvelles et/ou existantes.  

L’émission a eu pour objet de financer partiellement le rachat par  
la Société des obligations à option de conversion et/ou d’échange  
en actions nouvelles ou existantes venant à échéance le 1er janvier  

Les conditions et modalités de cet emprunt sont détaillées dans la  
note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n°13-557 en date  

Les principales caractéristiques de l’ORNANE 2013 sont :  

5 ans et 68 jours à compter de la date d’émission.  

Exercice du droit à l’attribution d’actions  

a) Les obligataires pourront exercer leur droit à l’attribution  
d’actions (tel que défini ci-dessous) pendant la période allant  
uniquement dans les cas suivants :  

• à tout moment au cours d’un trimestre calendaire considéré,  
si la moyenne arithmétique des cours de clôture de l’action  
de la Société calculée sur une période de 20 jours de bourse  
consécutifs parmi les 30 jours de bourse précédant le dernier  
jour de bourse du trimestre calendaire précédent, telle que  
déterminée par l’agent de calcul, est supérieure à 130 % du prix  
de conversion (égal à la valeur nominale de l’obligation divisée  
par le taux de conversion, à savoir 1 action par obligation, sous  
réserve des ajustements) applicable le dernier jour de bourse du  

• en cas d’amortissement anticipé de la totalité des obligations en  

circulation à l’initiative de la Société ;  

• dans le cas où la Société passerait outre l’avis négatif de  
l’assemblée générale des porteurs d’obligations consultée sur  
un changement de la forme ou de l’objet social de la Société ;  

• en cas de distribution envisagée par la Société de dividendes,  
de réserves ou de primes, en espèces ou en nature, dont la  
valeur par action de la Société excède 25 % de la moyenne  
arithmétique des cours moyens pondérés par les volumes  
quotidiens de l’action sur une période de 20 jours de bourse  

• en cas d’offre publique visant les actions de la Société déclarée  
conforme par l’AMF et susceptible d’entraîner un changement  

• en cas de survenance d’un cas d’exigibilité anticipée ; et  

• à tout moment pendant une période de 5 jours de bourse  
suivant toute période de 20 jours de bourse consécutifs au  
cours de laquelle la cotation de l’obligation déterminée à l’heure  
de clôture de la cotation quotidienne de l’action de la Société  
aura été, chaque jour de bourse, inférieure à 95 % du montant  
égal au produit du cours de clôture de la cotation quotidienne  
de l’action de la Société par le taux de conversion ;  

b) À partir du 1er janvier 2017 (inclus), les obligataires pourront  
exercer leur droit à l’attribution d’actions à tout moment  
jusqu’au dix-huitième jour de bourse (exclu) précédant le  

À moins qu’elles n’aient été amorties ou remboursées de façon  
anticipée dans les conditions définies dans la note d’opération  
et en l’absence d’exercice du droit à l’attribution d’actions, les  
obligations seront amorties en totalité par remboursement au  
pair, soit 67.13 euros par obligations, le 1er janvier 2019 (ou le jour  
ouvré suivant si cette date n’est pas un jour ouvré).  

Amortissement anticipé par remboursement des obligations au gré de la  

  à tout moment, à compter du 25 octobre 2016 jusqu’à  
l’échéance des obligations, pour la totalité des obligations  
en circulation sous réserve d’un préavis d’au moins 45 jours  

calendaires, par remboursement au pair, si la moyenne  
arithmétique, calculée sur 20 jours de bourse consécutifs parmi  
les 40 qui précèdent la parution de l’avis de remboursement  
anticipé, des produits des premiers cours cotés de l’action de la  
Société constatés sur Euronext Paris et du taux de conversion  
en vigueur à chaque date, excède 130 % de la valeur nominale  

  à tout moment, pour tout ou partie des obligations, sans  
limitation de prix ni de quantité, par rachats en bourse ou hors  
bourse ou par offres de rachat ou d’échange ;  

  à tout moment, pour la totalité des obligations en circulation  
sous réserve d’un préavis d’au moins 45 jours calendaires,  
si leur nombre est inférieur à 15 % du nombre d’obligations  

Remboursement anticipé au gré des porteurs en cas de changement de  

En cas de changement de contrôle de la Société, tout porteur  
d’obligations pourra demander le remboursement anticipé de tout  
ou partie de ses obligations dans les conditions décrites dans le  
prospectus soumis au visa de l’AMF.  

Possible, notamment en cas de défaut de la Société.  

Maintien de l’emprunt à son rang  

Cap Gemini S.A. s’est engagée à maintenir les obligations à un  
rang identique à toutes les autres obligations négociables qui  
pourraient être émises par la Société (« pari passu »).  

13\. Emprunts et dettes auprès des établissements  

Le montant des emprunts et dettes auprès des établissements  
de crédit s’élève à 649 100 milliers d’euros. Il correspond aux  
soldes de certains comptes bancaires (en euros et en devises  
étrangères) utilisés dans le cadre de la centralisation de la  
trésorerie du Groupe sur le plan mondial pour 646 467 milliers  
d’euros qui sont compensés à hauteur de 649 462 milliers d’euros  
par des soldes inverses dans la trésorerie de la société), aux  
découverts bancaires pour 97 milliers d’euros, et aux intérêts  
courus non échus pour 2 536 milliers d’euros.  

Crédit syndiqué conclu par Cap Gemini S.A.  

Le 13 janvier 2011, Cap Gemini a conclu avec un groupe de  
18 banques une ligne de crédit multidevises de 500 millions  
d’euros à maturité du 13 janvier 2016.  

Cette ligne a été refinancée le 30 juillet 2014 auprès d’un  
groupe de 18 banques au travers d’une nouvelle ligne de crédit  
multidevises pour un montant augmenté à 750 millions d’euros et  
à maturité du 30 juillet 2019, sauf en cas d’exercice (sous réserve  
de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un  
an, exerçables respectivement à la fin de la première et de la  
deuxième année, auquel cas la maturité de la nouvelle ligne sera  
étendue au maximum de deux années supplémentaires.  

La marge initiale de la nouvelle ligne de crédit ressort à 0,45 %  
(hors commissions d’utilisation qui varient en fonction de la quote-  
part de la ligne utilisée), à comparer à une marge de 0,75 %  
applicable précédemment au même niveau de rating. Cette marge  
peut évoluer à la hausse et à la baisse en fonction de la notation  
de crédit de Cap Gemini. Cette ligne est par ailleurs soumise à une  
commission de non-utilisation de 35 % de la marge.  

Suite au relèvement par Standard & Poor’s de la notation de crédit  
de Cap Gemini à BBB+, le 5 août 2014, la marge applicable  
est désormais de 0,35 % et la commission de non utilisation de  

Il est à noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la  
notation de Cap Gemini serait sans incidence sur la disponibilité  

Au titre de cette ligne Cap Gemini S.A. s’est engagée à respecter  
les ratios financiers (définis en normes IFRS) suivants :  

  un ratio d’endettement net consolidé rapporté aux capitaux  
propres consolidés qui doit être inférieur à tout moment à 1 ;  

  un ratio de couverture du coût de l’endettement financier (net)  
consolidé par la marge opérationnelle consolidée qui doit être  

supérieur ou égal à 3 au 31 décembre et au 30 juin de chaque  
année (sur la base des 12 derniers mois écoulés).  

La ligne de crédit comporte également des engagements qui  
limitent la capacité de Cap Gemini S.A. et de ses filiales à engager  
certaines opérations, notamment consentir des sûretés sur leurs  
actifs, la cession d’actifs et les fusions ou opérations assimilées.  
Cap Gemini S.A. s’est en outre engagée à respecter certaines  
clauses habituelles, notamment le maintien de la ligne de crédit au  
même rang que les autres dettes financières du Groupe de même  

Au 31 décembre 2014, cette ligne n’avait fait l’objet d’aucun  

14\. État des échéances des dettes à la clôture de l’exercice  

Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit  

■ Découverts bancaires (centralisation de la trésorerie Groupe)  

L’emprunt Groupe de 196 053 milliers d’euros correspond principalement à :  

  un emprunt renouvelable tous les trois mois auprès de Capgemini FS USA Inc.
pour 65 053 milliers d’euros. Cet emprunt libellé en dollars  

américains fait l’objet d’une couverture de change ;  

  deux emprunts renouvelables tous les trois mois auprès de Capgemini
Deutschland GmbH et Capgemini Deutschland Holding Gmbh pour

16\. Écarts de conversion sur créances et dettes en monnaies étrangères  

15\. Charges à payer et produits à recevoir  

Le montant des charges à payer compris dans les postes du bilan est le suivant
:  

■ D ettes fournisseurs et comptes rattachés  

■ D ettes fiscales et sociales  

Le montant des produits à recevoir compris dans les postes du bilan est le
suivant :  

Produits nets de la trésorerie placée  

Autres produits de placement (contrat de capitalisation)  

Revenus des prêts, des comptes courants et de la centralisation de la
trésorerie Groupe  

Intérêts des emprunts, des comptes courants et de la centralisation de la
trésorerie Groupe  

Intérêts sur billet de trésorerie émis

Les dotations de 68 600 milliers d’euros correspondent  
principalement à des provisions pour dépréciation des titres de  
participation pour 42 210 milliers d’euros relatives à une filiale  
espagnole (26 800 milliers d’euros), à une filiale autrichienne  
(8 300 milliers d’euros) et à une filiale française (7 110 milliers  
d’euros) ainsi qu’à une provision pour risques financiers de  
23 954 milliers d’euros relative au contrat d’option sur actions.  

Les reprises de provisions de 992 022 milliers d’euros  
comprennent une reprise de provision sur titres de participation  
de la filiale américaine pour 992 000 milliers d’euros.  

Les 83 321 milliers d’euros de dividendes correspondent aux  
dividendes perçus durant l’exercice par la Société de ses filiales  
françaises, néerlandaise, suédoise, portugaise, polonaise et  

La société Cap Gemini S.A. est en France la société tête de groupe
d’intégration fiscale composé de 20 sociétés. Cap Gemini S.A. a  
constaté en 2014 une charge d’impôt dans le cadre de d’intégration fiscale de
33 476 milliers d’euros.  

La charge d’impôt théorique que Cap Gemini S.A. aurait eu à comptabiliser en
l’absence d’intégration fiscale s’élèverait à 43 501 milliers  
d’euros. Le montant des déficits reportables de la société Cap Gemini S.A.
s’élève à 860 766 milliers d’euros au 31 décembre 2014.  

Produit net sur cession d’actions propres du contrat de liquidité  

VENTILATION DE L’IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES  

■ Crédit impôt apprentissage / famille / Mécénat  

RÉSULTAT HORS ÉVALUATIONS FISCALES DÉROGATOIRES (AVANT IMPÔTS)  

VARIATION DE LA DETTE FUTURE D’IMPÔT  

Écart de réévaluation des créances et dettes et MTM des dérivés  

Dotation aux amortissements sur dérivé sur actions propres  

Impôts différés sur d ifférences temporaires  

■ provision pour perte de change  

Écart de valeurs liquidatives sur OPCVM  

Allégements de la dette future d’impôts  

■ Moins values à long terme  

Les garanties, cautions et lettres de confort émises par Cap Gemini S.A. en
faveur de ses filiales au 31 décembre 2014 s’analysent par  

Les garanties, cautions et lettres de confort de nature financière émises au
profit des filiales leur permettent de disposer localement de  
facilités de trésorerie sous forme de lignes de crédit. Le montant total
utilisé au 31 décembre 2014 au titre de ces lignes de crédit s’élève à  

Pour un certain nombre de grands contrats, le Groupe a été  
amené à mettre en place des garanties de performance et/ou  
financières, notamment concernant les contrats signés avec HM  
Revenue & Customs, Schneider Electric Industries, Euroclear,  
Metropolitan Police, Ontario Power Generation Inc., Environment  
Agency, Renault S.A.S et The Department of Work and Pensions.  

Cap Gemini S.A., l’ensemble de ses filiales et toute société  
contrôlée directement ou indirectement à 50 % ou plus sont  
assurées pour les conséquences pécuniaires de la responsabilité  
civile générale et professionnelle pouvant leur incomber en raison  
de leurs activités au sein d’un programme mondial organisé  
en plusieurs lignes placées auprès de différentes compagnies  
d’assurance, notoirement solvables. Les termes et les conditions  
de ce programme (y compris les limites de couverture) sont revus  
et ajustés périodiquement pour tenir compte de l’évolution du  
chiffre d’affaires, des activités exercées et des risques encourus.  
La première ligne de ce programme, d’un montant de 30 millions  
d’euros est réassurée auprès d’une filiale de réassurance captive  

Dans le cadre du contrat signé le 25 mai 2004 avec France  
Télécom, contrat portant sur l’externalisation d’une partie de  
ses réseaux de télécommunications pour une durée de 8 ans,  
renouvelé en date du 1er janvier 2012 pour une nouvelle durée  
de 6 ans, Cap Gemini S.A. a été amenée à mettre en place une  

Couvertures de change / Instruments dérivés  
Au 31 décembre 2014, les valeurs des instruments dérivés  
externes sur couvertures de taux de change mises en place dans  
le cadre des financements internes en devises sont principalement  

  six swaps euro/dollar américain d’une valeur positive  
de 2 972 milliers d’euros pour un nominal de 114 millions de  
dollars américains (contre-valeur de 94 millions d’euros) ;  

  un swap euro/pesos mexicain d’une valeur positive de  
83 milliers d’euros pour un montant nominal de 52 millions de  
pesos mexicain (contre-valeur de 3 millions d’euros).  

Au 31 décembre 2014, la valeur des instruments dérivés sur  
couvertures de taux de change mises en place dans le cadre de  
la couverture des redevances de marque facturées aux filiales est  
négative de 300 milliers d’euros et porte essentiellement sur le  
dollar américain, la livre sterling, le dollar australien et la couronne  

Au 31 décembre 2014, les instruments dérivés externes sur  
couvertures de taux de change mis en place dans le cadre de  
la centralisation du risque de change au niveau Groupe ont une  
valeur nette positive de 78 346 milliers d’euros.  

Au 31 décembre 2014, les engagements hors bilan donnés aux  
filiales sur les instruments dérivés internes sur couvertures de  
taux de change mis en place dans le cadre de la centralisation  
du risque de change au niveau Groupe ont une valeur positive de  

21\. Informations sur les entreprises liées  

Éléments relevant de postes du bilan  

C réances rattachées à des participations  

D ettes rattachées à des participations  

Éléments relevant du compte de résultats  

A utres intérêts et produits assimilés  

22\. Dilution liée aux Bons de Souscription et/ou  
souscription et/ou d’acquisition d’actions remboursables (BSAAR)  
encore en circulation sont dilutifs car le prix d’exercice de 34 euros  
augmenté du prix d’émission 3,22 euros excède le cours moyen  
de marché de l’action Cap Gemini sur l’exercice 2014.  

Si tous ces bons de souscriptions et/ou d’acquisition d’actions  
remboursables (BSAAR) ét aie nt exe rcés la dilu tion au  
31 décembre 2014 serait de 1,76 % post exercice.  
Cap Gemini S.A. est la société consolidante du Groupe  

Le Conseil d’Administration proposera à l’Assemblée Générale de  
verser aux actionnaires du Groupe, au titre de l’exercice 2014, un  
dividende de 1,20 euro par action.  

25\. Rémunération des membres du Conseil  

Le montant total des jetons de présence versés en 2014  
aux administrateurs et aux censeurs s’élève à 595 500 € (et à  
389 371 € après déduction de la retenue à la source pour les  
bénéficiaires non résidents fiscaux français et déduction du  
prélèvement forfaitaire de 21 % à titre d’acompte d’impôt sur  
le revenu et des contributions sociales pour les bénéficiaires  

26\. Honoraires des commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux  

Commissaires aux comptes, certification examen des comptes individuels et
consolidés  

Autres diligences et prestations directement liées à la mission des CAC  

4.4.4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS  

Exercice clos le 31 décembre 2014  

En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée
Générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos  
le 31 décembre 2014, sur :  

  le contrôle des comptes annuels de la société Cap Gemini S.A., tels qu’ils
sont joints au présent rapport ;  

  la justification de nos appréciations ;  

  les vérifications et informations spécifiques prévues par la loi.  

Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’Administration. Il nous
appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion  

I – OPINION SUR LES COMPTES ANNUELS  

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel
applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre  
de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes
annuels ne comportent pas d’anomalies significatives. Un audit  
consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection,
les éléments justifiant des montants et informations figurant  
dans les comptes annuels. Il consiste également à apprécier les principes
comptables suivis, les estimations significatives retenues et la  
présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous
avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder  

Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et
principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une  
image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la
situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet  

II – JUSTIFICATION DE NOS APPRÉCIATIONS  

En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce
relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à  

Les titres de participations s’élèvent à 10 055 millions d’euros au 31
décembre 2014. La note de l’annexe expose notamment les règles  
et méthodes comptables relatives à l’évaluation de la valeur d’utilité de ces
titres de participations par la société. Dans le cadre de nos  
appréciations, nous avons vérifié le bien-fondé de l’approche retenue ainsi
que la cohérence d’ensemble des hypothèses utilisées et des  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche
d’audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et ont  
donc contribué à la formation de notre opinion, exprimée dans la première
partie de ce rapport.  

III – VÉRIFICATIONS ET INFORMATIONS SPÉCIFIQUES  

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel
applicables en France, aux vérifications spécifiques  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance
avec les comptes annuels des informations données dans le  
rapport de gestion du Conseil d’Administration et dans les documents adressés
aux actionnaires sur la situation financière et les comptes  

Concernant les informations fournies en application des dispositions de
l’article L.225-102-1 du Code de commerce sur les rémunérations  
et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements
consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance  
avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces
comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par  
votre société auprès des sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par
elle. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et  

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses
informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à  
l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été
communiquées dans le rapport de gestion.  

Les C ommissaires aux C omptes  

Paris La Défense, le 27 février 2015  

4.4.5 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS  

Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre
2014  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous
présentons notre rapport sur les conventions et engagements  

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous
ont été données, les caractéristiques et les modalités  
essentielles des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que
nous aurions découverts à l’occasion de notre mission,  
sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à
rechercher l’existence d’autres conventions et engagements. Il vous  
appartient, selon les termes de l’article R. 225-31 du Code de commerce,
d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces  
conventions et engagements en vue de leur approbation.  

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les
informations prévues à l’article R. 225-31 du Code de commerce  
relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions et
engagements déjà approuvés par l’assemblée générale.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces
diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui  
nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.  

Conventions et engagements soumis à l’approbation de l’assemblée générale  

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention ni
d’aucun engagement autorisés au cours de l’exercice écoulé à  
soumettre à l’approbation de l’assemblée générale en application des
dispositions de l’article L. 225-38 du Code de commerce.  

Conventions et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale  
En application de l’article R. 225-30 du Code de commerce, nous avons été
informés que l’exécution des conventions et engagements  
suivants, déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices
antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.  

Plan collectif de retraite supplémentaire mis en œuvre par la société en
faveur de certains cadres dirigeants ayant contribué de façon notoire  
et durable au développement du Groupe Capgemini.  

Le Conseil d’Administration du 13 décembre 2006 a autorisé le principe de
lancement d’un plan collectif de retraite supplémentaire à  
prestations définies en faveur de certains cadres dirigeants du Groupe, leur
permettant d’obtenir au maximum, lors de leur départ en retraite,  
un taux de retraite supplémentaire de 40 % de leur rémunération de référence,
le total des retraites acquises par le bénéficiaire ne pouvant  
également dépasser 50 % de cette rémunération de référence, elle-même limitée
à 60 fois le plafond annuel de la Sécurité Sociale.  

Monsieur Paul Hermelin a été inscrit dans la liste des bénéficiaires de ce
plan. Au cours de l’exercice 2014, ce mandataire social n’a perçu  
aucune rémunération au titre de cette convention.  

Les C ommissaires aux C omptes  

Paris La Défense, le 27 février 2015  

4.4.6 RAPPORT COMPLÉMENTAIRE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

SUR L’ÉMISSION D’ACTIONS ORDINAIRES OU DE VALEURS MOBILIÈRES  

(autorisée par l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2014 – 30e résolution)  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en
application des dispositions de l’article R. 225-116 du code de  
commerce, nous vous présentons un rapport complémentaire à notre rapport du 28
mars 2014 sur l’émission avec suppression du droit  
préférentiel de souscription d’actions et/ou de valeurs mobilières donnant
accès au capital, réservée aux adhérents de plan d’épargne  
d’entreprise du groupe Capgemini, décidée par votre Assemblée générale mixte
du 7 mai 2014.  

Cette assemblée avait délégué pour une durée de 26 mois à votre Conseil
d’Administration le pouvoir de fixer les modalités définitives de  
l’opération. Votre Conseil d’Administration a utilisé cette délégation lors de
sa séance du 30 juillet 2014 pour procéder à une émission d’un  

Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport complémentaire
conformément aux articles R. 225-115 et suivants du code de  
commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des
informations chiffrées tirées d’une situation financière intermédiaire,  
sur la suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines
autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces
diligences ont notamment consisté à vérifier :  

  la sincérité des informations chiffrées tirées de la situation financière
intermédiaire consolidée au 30 juin 2014, établie sous la responsabilité  

du Conseil d’Administration, selon les mêmes méthodes et suivant la même
présentation que les derniers comptes consolidés.  

Cette situation financière intermédiaire a fait l’objet de notre part de
travaux consistant à s’entretenir avec les membres de la direction en  
charge des aspects comptables et financiers, à vérifier qu’elle a été établie
selon les mêmes principes comptables et les mêmes méthodes  
d’évaluation et de présentation que ceux retenus pour l’élaboration des
derniers comptes consolidés et à mettre en œuvre des procédures  

  la conformité des modalités de l’opération au regard de la délégation donnée
par l’assemblée générale ;  

  les informations données dans le rapport complémentaire du Conseil
d’Administration sur le choix des éléments de calcul du prix  

d’émission des titres de capital et son montant définitif.  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur :  

  la sincérité des informations chiffrées tirées de cette situation financière
intermédiaire consolidée et données dans le rapport  

  la conformité des modalités de l’opération au regard de la délégation donnée
par votre Assemblée générale mixte du 7 mai 2014 et des  

  le choix des éléments de calcul du prix d’émission des titres de capital et
son montant définitif ;  

  la présentation de l’incidence de l’émission sur la situation des titulaires
de titres de capital appréciée par rapport aux capitaux propres ;  

  la suppression du droit préférentiel de souscription sur laquelle vous vous
êtes précédemment prononcés.  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 19 décembre 2014  

Les C ommissaires aux C omptes  

4.4.7 RAPPORT COMPLÉMENTAIRE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

SUR L’AUGMENTATION DE CAPITAL RÉSERVÉE À CERTAINS SALARIÉS  
ET MANDATAIRES SOCIAUX DE FILIALES ÉTRANGÈRES  

(autorisée par l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2014 – 31e résolution)  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société et en
application des dispositions de l’article R. 225-116 du code de  
commerce, nous vous présentons un rapport complémentaire à notre rapport du 28
mars 2014 sur l’émission avec suppression du droit  
préférentiel de souscription d’actions réservée à certains salariés et
mandataires sociaux de filiales étrangères, décidée par votre Assemblée  
générale mixte du 7 mai 2014.  

Cette assemblée avait délégué pour une durée de 18 mois à votre Conseil
d’Administration le pouvoir de fixer les modalités définitives de  
l’opération. Votre Conseil d’Administration a utilisé cette délégation lors de
sa séance du 30 juillet 2014 pour procéder à une émission d’un  

Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport complémentaire
conformément aux articles R. 225-115 et suivants du code de  
commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des
informations chiffrées tirées d’une situation financière intermédiaire,  
sur la suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines
autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces
diligences ont notamment consisté à vérifier :  

  la sincérité des informations chiffrées tirées de la situation financière
intermédiaire consolidée au 30 juin 2014 établie sous la responsabilité  
du Conseil d’Administration, selon les mêmes méthodes et suivant la même
présentation que les derniers comptes consolidés. Cette  
situation financière intermédiaire a fait l’objet de notre part de travaux
consistant à s’entretenir avec les membres de la direction en charge  
des aspects comptables et financiers, à vérifier qu’elle a été établie selon
les mêmes principes comptables et les mêmes méthodes  
d’évaluation et de présentation que ceux retenus pour l’élaboration des
derniers comptes consolidés et à mettre en œuvre des procédures  

  la conformité des modalités de l’opération au regard de la délégation donnée
par l’assemblée générale ;  

  les informations données dans le rapport complémentaire du Conseil
d’Administration sur le choix des éléments de calcul du prix  

d’émission des titres de capital et son montant définitif.  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur :  

et des indications fournies aux actionnaires ;  

  la sincérité des informations chiffrées tirées de cette situation financière
intermédiaire consolidée et données dans le rapport  

  la conformité des modalités de l’opération au regard de la délégation donnée
par votre Assemblée générale extraordinaire du 7 mai 2014  

  le choix des éléments de calcul du prix d’émission des titres de capital et
son montant définitif ;  

  la présentation de l’incidence de l’émission sur la situation des titulaires
de titres de capital appréciée par rapport aux capitaux propres ;  

  la suppression du droit préférentiel de souscription sur laquelle vous vous
êtes précédemment prononcés.  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 19 décembre 2014  

Les C ommissaires aux C omptes  

4.5 Autres informations   nancières et comptables  

4.5.1 RÉSULTATS DES CINQ DERNIERS EXERCICES  

I - CAPITAL EN FIN D’EXERCICE  

Nombre maximal d’actions futures à créer :  

■ par exercice de droits de souscription d’actions ou  
attribution d’actions sous condition de performance  

II – OPÉRATIONS ET RÉSULTATS DE L’EXERCICE  

Total des produits d’exploitation et financiers  

Résultat avant impôts et charges calculées  

Résultat après impôts et charges calculées  

III – RÉSULTAT PAR ACTION (en euros)  

Résultat après impôts mais avant charges calculées  

Résultat après impôts et charges calculées  

Effectif moyen de salariés employés pendant l’exercice  

Montant de la masse salariale de l’exercice  

Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux  

* Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée Générale Mixte du 6 mai 2015.  

Cap Gemini S.A. n’emploie pas de salariés  

4.5 Autres informations   nancières et comptables  

4.5.2 TABLEAU DES FILIALES ET PARTICIPATIONS  

C apgemini Czech Republic s r  

Capgemini Polska Sp Z.o.o (Poland )  

Capgemini Asia Pacific Pte. Ltd. (Singapo r e)  

Capgemini Australia Pty Ltd (Australia )  

Au 31 décembre 2014, le montant des participations détenues par Cap Gemini
S.A. n’est pas significatif.  
des titres donnant accès au capital 228  

Cap Gemini S.A. et la Bourse 229  
du capital au cours des trois  

5.4.1 Autorisation d’achat par la Société  

5.1 Capital social de Cap Gemini  

5.1 Capital social de Cap Gemini  

5.1.1 CAPITAL SOCIAL (MONTANT, TABLEAU D’ÉVOLUTION DU CAPITAL  

Les actions sont soit nominatives, soit au porteur, au choix de l’actionnaire.  

TABLEAU D’ÉVOLUTION DU CAPITAL DE LA SOCIÉTÉ AU COURS DES CINQ DERNIÈRES
ANNÉES  

Augmentations de capital en numéraire :  

■ par levée d’options de souscription d’actions  

Augmentations de capital en numéraire :  

frais liés à l’augmentation de capital réservée aux salariés  

■ Émission d’actions suite à l’attribution définitive d’actions  

■ Frais liés à l’émission net d’impôts  

frais liés aux augmentations de capital réservées aux salariés  

■ Émission d’actions suite à l’attribution définitive d’actions de  

■ Émission d’actions liée à la conversion d’OCEANE 2009  

■ par annulation d’actions auto détenues  

■ par annulation d’actions auto détenues  

5.1 Capital social de Cap Gemini  

ÉTAT DES DÉLÉGATIONS D’AUGMENTATION DU CAPITAL SOCIAL CONSENTIES PAR
L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE  

Le tableau ci-après récapitule (notamment en application de l’article L.
225-100 du Code du commerce) les délégations en cours de validité  
ou qui ont expiré depuis la précédente Assemblée Générale des actionnaires.  

a) Actions ordinaires par incorporation de primes,  

b) Actions ordinaires et/ou valeurs mobilières donnant  
accès au capital ou à l’attribution de titres de créance  

c) Actions ordinaires et/ou valeurs mobilières donnant  
accès au capital ou à l’attribution de titres de créance  

d) Actions ordinaires et/ou valeurs mobilières donnant  
accès au capital ou à l’attribution de titres de créance  

e) Actions ordinaires et/ou valeurs mobilières donnant  
accès au capital ou à l’attribution de titres de créance  
sans DPS, fixation du prix d’émission par le  

« Greenshoe » (b) à (e)  

f) Actions ordinaires simples ou assorties de valeurs  
mobilières donnant accès au capital en rémunération  
d’apports en nature à la Société  

g) Actions ordinaires et/ou valeurs mobilières donnant  
accès au capital ou à l’attribution de titres de créance  
en rémunération de titres apportés à toute offre  
publique d’échange initiée par la Société  
(b) à (g) y compris « Greenshoe »  

h) adhérents de plans d’épargne d’entreprise  

i) hors plans d’épargne d’entreprise du Groupe,  

Abréviation : DPS = Droit Préférentiel de Souscription ; M = million ; Mds =
milliard.  
(1) Rappel des plafonds généraux :  

– plafond global de 500 millions d’euros de nominal et de 4,5 milliards
d’euros d’émission pour toutes les émissions avec ou sans DPS,  
– dont un plafond global de 125 millions d’euros de nominal et de 1,25
milliard d’euros d’émission pour toutes les émissions sans DPS,  
– les émissions réalisées dans le cadre de h), i) et j) ci-dessus ne sont pas
incluses dans ces plafonds généraux.  

(2) Le total des augmentations de capital décidées en vertu de h) et i) est
limité à 48 millions d’euros de nominal.  

5.1 Capital social de Cap Gemini  

UTILISATION DE CES DÉLÉGATIONS AU COURS  

Dans le cadre de l’autorisation par l’Assemblée Générale  
Extraordinaire des actionnaires du 24 mai 2013, le Conseil  
d’Administration a décidé le 30 juillet 2014 de procéder à une  
attribution d’un total de 1 290 500 actions sous conditions de  
performance au profit de 517 managers et collaborateurs du  
Groupe, de 16 membres du Comité Exécutif y compris M. Paul  

La durée minimum de conservation des actions définitivement  
attribuées au terme de la période d’acquisition pour les  
bénéficiaires résidents fiscaux français a été fixée comme pour la  
précédente attribution à quatre ans par le Conseil d’Administration  
(pour plus d’information, se reporter à la section 5.1.4 du présent  

Par ailleurs, il a été fait usage des autorisations d’augmenter  
le capital en faveur des salariés (30e et 31e résolutions de  
l’Assemblée Générale des Actionnaires du 7 mai 2014). Dans le  
cadre de ces autorisations, le Conseil d’Administration a décidé le  
30 juillet 2014 du principe d’une augmentation de capital réservée  
aux salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales  
françaises et étrangères adhérentes au Plan d’É pargne Groupe et  
de ses salariés et mandataires sociaux de ses sociétés étrangères  
et délégué au Président Directeur Général les pouvoirs nécessaires  
à la réalisation de ces émissions d’actions. Ce dernier a décidé  
l’émission de 5 millions d’actions nouvelles au profit des salariés.  
L’émission a été intégralement souscrite et l’augmentation de  
capital réalisée le 18 décembre 2014.  

5.1.3 AUTRES TITRES EXISTANTS DONNANT ACCÈS AU CAPITAL  
EN NUMÉRAIRE ET/OU EN ACTIONS NOUVELLES  

Le 18 octobre 2013, Cap Gemini a procédé au lancement d’un  
emprunt sous forme d’Obligations à option de Remboursement en  
Numéraire et/ou en Actions Nouvelles et/ou Existantes (ORNANE)  
pour un montant nominal de 400 millions d’euros, représenté  
par 5 958 587 obligations d’une valeur nominale unitaire de  
67,13 euros et arrivant à échéance le 1er janvier 2019 (ORNANE  
2013). Les conditions et modalités de cet emprunt sont détaillées  
dans la note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 13-557  
en date du 18 octobre 2013.  

À noter qu’en cas d’exercice de leurs droits à l’attribution d’actions  
par les porteurs d’obligations, Cap Gemini pourra, à sa discrétion,  
soit remettre un montant en numéraire jusqu’à concurrence  
du pair et des actions nouvelles et/ou existantes au-delà le cas  
échéant, soit remettre uniquement des actions nouvelles et/ ou  

Cap Gemini n’octroie plus de stock-options étant précisé que le  
dernier plan est arrivé à son terme en juin 2013.  

Attribution d’actions de performance au cours de  

L’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires du 24 mai  
2013 a autorisé le Conseil d’Administration à procéder à une  
attribution d’actions sous condition de performance à des salariés  
et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises  
et étrangères, et ce pendant un délai de 18 mois commençant à  
courir le 24 mai 2013 qui a expiré le 24 novembre 2014, le nombre  

Au cours de l’exercice 2009, 2 999 000 BSAAR ont été souscrits  
par des salariés et mandataires sociaux du Groupe au prix de  
3,22 euros par BSAAR. Cette émission a fait l’objet d’une note  
d’opération visée par l’AMF en date du 14 mai 2009 sous le  
N° 09-140. Ces BSAARs n’étaient ni exerçables ni cessibles  
pendant une période de quatre ans à compter du 23 juillet 2009,  
sauf exceptions prévues au contrat d’émission. Depuis le 23 juillet  
2013, et jusqu’au 23 juillet 2016, les BSAARs sont cotés et  
négociables sur le marché d’Euronext Paris.  

d’actions (existantes ou à émettre) ne devant pas excéder 1 % du  
capital social au jour de la décision du Conseil d’Administration  
d’émettre de telles actions (« N »). Dans la limite de 10 % de  
« N », ces actions sous condition de performance pouvaient être  
attribuées au dirigeant mandataire social de la Société, étant  
précisé que la quotité d’actions à conserver est fixée par le Conseil  
d’Administration. Par exception, et pour un total n’excédant pas  
15 % de « N », l’attribution d’actions pourra être réalisée au profit  
des salariés de la Société et de ses filiales françaises et étrangères  
– à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction Générale  
(le « Comité Exécutif ») – sans condition de performance.  

Dans le cadre de cette autorisation, le Conseil d’Administration a  
décidé le 30 juillet 2014 de procéder à une attribution d’un total  
de 1 290 500 actions sous conditions de performance au profit de  
517 managers et collaborateurs du Groupe, de 15 membres du  
Comité Exécutif (hors M. Paul Hermelin) et de M. Paul Hermelin. Ce  

5.1 Capital social de Cap Gemini  

dernier est tenu de conserver un tiers des actions définitivement  
acquises jusqu’à la cessation de son mandat social. La durée  
minimum de conservation des actions définitivement attribuées au  
terme de la période d’acquisition pour les bénéficiaires résidents  
fiscaux français a été fixée comme pour la précédente attribution  
à quatre ans par le Conseil d’Administration.  

Pour cette attribution, comme pour celles de 2012 et 2013, la  
condition de performance interne porte sur la génération de free  
cash flow organique sur une période de trois ans reflétant la  
volonté du Conseil d’Administration de privilégier des objectifs de  
long terme dans le cadre de ces attributions.  

La condition de performance externe est appréciée sur un horizon  
de deux années minimum. L’acquisition en France au bout de  
deux ans s’est accompagné d’une obligation de détention des  
actions pour une période de quatre ans ce qui assure ainsi un  
alignement très significatif et de long terme des intérêts des  
bénéficiaires de ces actions sur ceux des actionnaires.  

Conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF,  
les attributions d’actions de performance se feront désormais aux  
mêmes périodes calendaires et seront décidées soit par le Conseil  
d’Administration de fin juillet soit par le suivant.  

Attribution gratuite d’actions sans conditions de  
performance aux salariés au cours de l’exercice  
Da ns le cadre de cet te même aut orisation , le Con seil  
d’Administration a décidé le 8 octobre 2014 de procéder à  
une attribution d’un total de 104 379 actions sous condition de  
présence seulement au profit des salariés français de l’Union  
Économique et Sociale ayant plus de trois mois d’ancienneté à  
la date d’attribution. Ce volume représente 6,5 % du montant  
autorisé par l’Assemblée Générale du 24 mai 2013 pouvant être  
attribué sans condition de performance, soit bien en deçà du  
volume maximum de 15 % pouvant être attribué sans conditions  
de performance. Par ailleurs, dans le cadre de l’autorisation  
conférée par l’Assemblée Générale Extraordinaire du 24 mai 2012,  
le Conseil d’Administration a attribué le 25 juillet 2012 un total de  
202 538 actions sous condition de présence au profit des salariés  
français de l’UES ayant plus de trois mois d’ancienneté à la date  
d’attribution. À l’issue de la durée de la période d’acquisition des  
droits à attribution sous condition de présence de deux années,  
il a donc été définitivement attribué des actions pour un montant  
total de 157 286 actions soit 77,7 % du montant initialement  
attribué, les bénéficiaires devant conserver ces actions deux  
années supplémentaires ou cinq années supplémentaires pour  
ceux ayant opté pour ce choix de placement au sein du Plan  

Dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée Générale  
Extraordinaire du 30 avril 2009, le Conseil d’Administration  
sous conditions de performance et de présence. La durée de  
la période d’acquisition des droits à attribution sous condition  
de performance au terme de laquelle l’attribution consentie  
aux collaborateurs devient définitive était de deux ans pour les  

résidents fiscaux français et de quatre ans pour les non résidents  
fiscaux français ; elle est donc arrivée à échéance pour ces  

Depuis 2010, les attributions reposent sur une condition de  
performance interne et sur une condition de performance externe.  
Les conditions de performance sont décrites dans la résolution  
de l’Assemblée Générale des actionnaires donnant délégation au  
Conseil d’Administration d’attribuer les actions de performance.  

La condition de performance externe est appréciée sur la base de  
la performance comparative de l’action Cap Gemini par rapport  
à un panier de sociétés comparables de notre secteur dans cinq  
pays différents au moins. La liste est la suivante : Accenture, Atos,  
CSC, CGI, Cognizant, Infosys, Sopra, Steria et Tieto. Il n’y a pas  
d’attribution au titre de la performance externe si la performance  
relative n’est pas a minima de 90 % de la performance moyenne  
du panier sur une période de deux années, une attribution  
de 30 % pour une performance égale à celle du panier et une  
attribution de 50 % maximum pour une performance supérieure  
ou égale à 110 % de celle du panier.  

La performance interne a porté pour l’attribution de 2010 sur la  
progression de la marge opérationnelle entre l’exercice 2011 et  
l’exercice 2010 à taux de change et périmètre constants.  

Au titre de cette attribution si la condition de performance interne  
a été remplie à 100 %, la condition de performance externe n’a  
été que partiellement atteinte et n’a permis l’attribution définitive  
en octobre 2014 que de 530 539 actions au bénéfice des  

In fine sur l’attribution de 2010, le volume total définitivement  
attribué à l’ensemble des bénéficiaires a été de 881 048 actions  
pour une attribution initiale de 1 555 000 actions soit 56,7 % du  
volume attribué à l’origine et 0,57 % du capital social existant à  

L’Assemblée Générale du 26 mai 2011 puis celle du 7 mai  
2014 ont chacune autorisé le Conseil d’Administration à  
émettre un maximum de 6 millions d’actions dans le cadre  
d’une augmentation de capital réserv ée aux salariés et  
mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises  
et étrangères ayant adhéré au Plan d’Épargne d’Entreprise du  
Groupe Capgemini. Il est rappelé que l’opération d’actionnariat  
salarié international, réalisée en 2012, avait été souscrite – soit  
directement, soit indirectement par l’intermédiaire d’un Fonds  
Commun de Placement d’Entreprise (FCPE) – par des salariés  
du Groupe appartenant à 19 pays à hauteur de 6 millions  
d’actions. Pour ce qui concerne l’opération d’actionnariat salarié  
international, réalisée en 2014, celle-ci a également été souscrite –  
soit directement, soit indirectement par l’intermédiaire d’un Fonds  
Commun de Placement d’Entreprise (FCPE) – par des salariés  
du Groupe appartenant à 20 pays et pour un nombre total de  

En application des dispositions de l’Article L. 225-102 du Code de  
commerce, le Conseil d’Administration précise qu’au 31 décembre  

5.1 Capital social de Cap Gemini  

2014, les salariés et mandataires sociaux ayant souscrit à  
l’opération de 2012 (ESOP 2012) et ceux qui ont souscrit à  
l’opération de 2014 (ESOP 2014) dans le cadre d’un Plan  
d’Épargne d’Entreprise du Groupe Capgemini, ainsi que les actions  
détenues dans le cadre du PEG par les salariés et mandataires  
sociaux qui avaient souscrit à l’opération de 2009 arrivée à  

échéance le 16 décembre 2014 ou encore celles conservées par  
les bénéficiaires du plan d’actions gratuites de 2012 au sein du  
PEG détenaient ensemble 6,19 % du capital de la Société.  

5.1.5 DILUTION TOTALE POTENTIELLE POUVANT RÉSULTER DE L’EXERCICE  

DE L’ENSEMBLE DES TITRES DONNANT ACCÈS AU CAPITAL  

Au 31 décembre 2014, si le nombre maximum d’actions était émis au titre des
plans d’attribution d’actions de performance et gratuites, des  
Bons de Souscription ou d’Acquisition d’Actions Remboursables (BSAAR), et des
ORNANE 2013, la dilution serait de 7,1 %.  

La dilution liée aux plans d’actions gratuites et de performance est de 2,1 %.  

5.2 Cap Gemini S.A. et la Bourse  

Au 31 décembre 2014, le capital de la Société Cap Gemini  
S.A. était composé de 163 592 949 actions (code ISIN :  
FR0000125338) cotées sur le marché « Euronext Paris »  
compartiment A et éligibles au Service de Règlement Différé  
(SRD) de la Bourse de Paris. L’augmentation du nombre  
d’actions entre 2013 et 2014 résulte notamment de l’émission de  
5 000 000 actions nouvelles dans le cadre du plan d’actionnariat  
salarié international (ESOP 2014) partiellement compensée par  

la réduction du capital par annulation de 2 255 408 actions  

L’action Cap Gemini fait partie de l’indice CAC40, de l’indice  
Euronext 100 et des indices européens Dow Jones Stoxx et Dow  
Jones Euro Stoxx. Entre le 1er janvier et le 31 décembre 2014,  
son cours sur « Euronext Paris » est passé de 48,62 euros à  

RÉPARTITION DU CAPITAL DE CAP GEMINI S.A. AU 31 DÉCEMBRE 2014  

(sur la base d’une enquête d’actionnariat)  

De janvier 2013 à février 2015  
Europe STOXX 600 : 40,2 %  

De janvier 2013 à février 2015  

L’analyse des transactions sur les 24 derniers mois est reprise ci-après :  

* proposition soumise à l’Assemblée Générale du 6 mai 2015  

CALENDRIER INDICATIF DES PUBLICATIONS FINANCIÈRES RELATIVES À 2015  

Chiffre d’affaires 1er trimestre 2015 :  

Chiffre d’affaires 3e trimestre 2015 :  

Il est précisé qu’il s’agit là d’un calendrier indicatif : les dates citées  

5.3 Répartition du capital et des droits de vote  

5.3 Répartition du capital et des droits  

La répartition du capital au 31 décembre 2014 est donnée ci-  
dessous étant rappelé qu’il n’existe pas de droits de vote double.  
Il est également précisé qu’au 31 décembre 2014 Cap Gemini  
S.A. détenait 968 178 de ses propres actions.  

  CREDIT SUISSE : plusieurs franchissements successifs (4 au  
total) à la hausse et à la baisse du seuil de 1 % du capital  
et des droits de vote, le dernier en date consistant en un  
franchissement à la hausse du seuil de 1 % ;  

Au 31 décembre 2014, il existait 13 722 actionnaires nominatifs.  

À la date de clôture de l’exercice, selon les informations reçues  
par la Société au cours de l’exercice, deux actionnaires détenaient  
plus de 5 % du capital et des droits de vote aux Assemblées  

  la société anonyme Amundi Group (1) agissant pour le compte  
du FCPE ESOP Capgemini dont elle assure la gestion (plan  

  la société BlackRock Inc (2) agissant pour le compte de clients et  

En application des dispositions de l’article 10 des statuts, les  
sociétés ci-dessous ont effectué au cours de l’exercice les  
déclarations suivantes à la Société :  

  AMUNDI : un franchissement en hausse du seuil de 4 % du  

capital et des droits de vote ;  

  AVIVA : un franchissement en hausse du seuil de 2 % du capital  

et des droits de vote ;  

  BANK OF AMERICA : deux franchissements de seuil en hausse  
puis en baisse du seuil de 1 % du capital et des droits de vote ;  

  CITIGROUP GLOBAL MARKETS LTD : deux franchissements  
de seuil à la baisse et à la hausse du seuil de 1 % du capital  
et des droits de vote, le dernier en date consistant en un  
franchissement à la baisse du seuil de 1 % ;  

  HSBC Global Asset Management (France) : un franchissement  

de seuil en baisse de 1 % du capital et des droits de vote ;  

  HSBC Holdings plc : un franchissement de seuil en hausse de  

1 % du capital et des droits de vote ;  

  NATIXIS ASSET MANAGEMENT : plusieurs franchissements  
successifs (7 au total) à la baisse et à la hausse du seuil de 1 %  
du capital et des droits de vote, le dernier en date consistant en  
un franchissement à la hausse du seuil de 1 % ;  

  THE ROYAL BANK OF SCOTLAND : un franchissement de seuil  
à la hausse de 3 % du capital et des droits de vote puis un  
franchissement à la baisse du seuil de 1 % ;  

  STATE STREET CORPORATION : un franchissement de seuil  
à la hausse de 2 % du capital et de 1 % des droits de vote (3) ;  

  UBS AG : plusieurs franchissements (8 au total) à la baisse du  
seuil de 2 % puis successivement à la baisse et à la hausse de  
1 % du capital et des droits de vote ;  

  WE LLIN GTON MANAGEME NT C OMPAN Y : plusieur s  
franchissements successifs (4 au total) à la baisse et à la hausse  
du seuil de 1 % du capital et des droits de vote, le dernier en  
date consistant en un franchissement à la baisse du seuil de  

Les personnes physiques membres du Conseil d’Administration  
détiennent 2,75 % du capital de la Société.  

(1) Amundi a déclaré avoir franchi en baisse puis en hausse le seuil de 5 % du
capital et des droits de vote en date respectivement des 16 et 18 décembre
2014. Ces déclarations sont liées au  
désinvestissement du fond « ESOP CAPGEMINI » le 16 décembre 2014 lié à la fin
du plan « ESOP 2009 » immédiatement suivi du réinvestissement par ce même
fonds dans l’augmentation de  
capital réservée aux salariés du 18 décembre 2014 « ESOP 2014 ».  

La participation de Blackrock est détenue pour le compte des clients, mais le
gestionnaire d’investissement dispose du pouvoir discrétionnaire d’exercer les
droits de vote attachés aux titres  
détenus, sauf demande expresse de clients de garder le contrôle sur les droits
de vote.  

(3) La déclaration énonce que le groupe State Street ne contrôle pas une
partie des droits de vote sous gestion.  

5.3 Répartition du capital et des droits de vote  

MODIFICATIONS DANS LA RÉPARTITION DU CAPITAL AU COURS  

(1) y compris la part de capital détenue par des managers  
(2) Au 31 décembre 2014, la société Cap Gemini S.A. détenait 968 178 actions
dans le cadre de la mise en oeuvre de son programme de rachat d’actions. Ces
actions sont conformément à la  

loi privée de droit de vote.  

La Société ne détient aucun titre en autocontrôle.  

Il est rappelé qu’il n’existe pas de droits de vote double. À chaque action
est attachée une voix quelle que soit la forme de l’action,  

La loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle
(dite loi « Florange ») partiellement codifiée à l’article L. 225-123  
du Code de commerce en ce qui concerne les droits de vote doubles, a
généralisé, au sein des sociétés dont les actions sont admises aux  
négociations sur un marché réglementé, le droit de vote double pour toutes les
actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié  
d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire sauf
clause contraire dans les statuts adoptée postérieurement  
à la promulgation de ladite loi (c’est-à-dire le 29 mars 2014). Par la 10e
résolution soumise au vote de l’Assemblée Générale Mixte du 6 mai  
2015, le Conseil d’Administration propose d’utiliser cette faculté de
dérogation et de modifier corrélativement l’article 8, alinéa 1er, des statuts  
afin d’y prévoir que les actions Cap Gemini conserveraient un droit de vote
simple.  

Il n’existe aucun pacte entre actionnaires ni aucune convention entre
actionnaires.  

5.4.1 AUTORISATION D’ACHAT PAR LA SOCIÉTÉ DE SES PROPRES ACTIONS  

Nous vous rappelons que l’an dernier, l’Assemblée Générale  
Ordinaire avait renouvelé l’autorisation accordée sous certaines  
conditions à la Société d’acheter ses propres actions. Cette  
autorisation a été utilisée au cours de l’exercice 2014 pour les  
besoins du contrat de liquidité conclu le 15 février 2010 et plus  
généralement dans le cadre de la poursuite par la société de ses  

Le contrat de liquidité a pour but de favoriser la liquidité du titre  
Cap Gemini et une plus grande régularité de ses cotations.  
En 2014, il a ainsi été procédé à l’achat pour le compte de  
Cap Gemini S.A. d’un total de 3 863 461 actions représentant  
2,36 % du capital au 31 décembre 2014, à un cours moyen de  
53,41 euros. Sur la même période, il a été procédé à la vente de  
3 799 199 actions Cap Gemini, représentant 2,32 % du capital  
au 31 décembre 2014, à un cours moyen de 53,09 euros. À la  
clôture de l’exercice, le compte de liquidité présentait un solde de  
133 062 actions (soit 0,08 % du capital) et d’environ 10 millions  

Par ailleurs, au cours de l’exercice 2014 la société a poursuivi ses  
acquisitions d’actions propres. La société détenait hors contrat de  
l’issue des différentes opérations décrites ci-dessous :  

  achat de 3 311 408 actions représentant 2,02 % du capital  
social au 31 décembre 2014 au cours moyen de 54,23 euros ;  

  annulation de 1 253 903 actions représentant 0,77 % du capital  

social au 31/12/2014 le 6 mai 2014 ;  

  annulation de 1 001 505 actions représentant 0,61 % du capital  

social au 31/12/2014 le 8 octobre 2014 ;  

  transfert de 157 286 actions à des employés dans le cadre du  

  transfert de 63 598 actions aux porteurs de BSAAR ayant  
exercé leur droit à l’attribution d’actions Cap Gemini au cours  
du 6 mai 2015 – 8e résolution  
existantes ou à émettre au profit  
du 6 mai 2015 – 9e résolution  

Chaque projet de résolution est précédé de la section correspondante du
rapport du Conseil  
d’Administration sur les projets de résolutions.  

EXAMEN ET APPROBATION DES COMPTES SOCIAUX DE L’EXERCICE 2014  

Par cette résolution, nous vous proposons d’approuver les comptes sociaux de
Cap Gemini clos le 31 décembre 2014, se soldant par  
un bénéfice net de 1 161 201 146,56 euros.  

L’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux conditions de  
quorum et de majorité requises pour les assemblées ordinaires et  

  du rapport de gestion présenté par le Conseil d’Administration ;  

  du rapport présenté par le Président ;  

  et du rapport général des Commissaires aux Comptes sur  

approuve les comptes sociaux de l’exercice clos le 31 décembre  
2014 qui se soldent par un bénéfice net de 1 161 201 146,56 euros.  

EXAMEN ET APPROBATION DES COMPTES CONSOLIDÉS DE L’EXERCICE 2014  

Par cette résolution, nous vous proposons d’approuver les comptes consolidés
de Cap Gemini clos le 31 décembre 2014, se soldant  
par un bénéfice net part du groupe de 580 millions d’euros.  

L’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux conditions de  
quorum et de majorité requises pour les assemblées ordinaires et  

  du rapport présenté par le Conseil d’Administration sur la gestion  

du Groupe au cours de l’exercice écoulé,  

approuve les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre  
2014 qui se soldent par un bénéfice net part du Groupe de  

  et du rapport de MM. les Commissaires aux Comptes sur ces  

Par cette résolution, nous vous proposons de prendre acte de l’absence de
nouvelle convention réglementée conclue au cours de  
l’exercice. Seule se poursuit cette année l’inscription de Serge Kampf et Paul
Hermelin au bénéfice du plan de régime complémentaire  
des cadres dirigeants, autorisée par l’Assemblée Générale du 10 avril 2007.
Conformément à l’ordonnance n° 2014-863 du 31 juillet  
2014 relative au droit des sociétés, prise en application de l’article 3 de la
loi n° 2014-1 du 2 janvier 2014, le Conseil d’Administration  
a examiné cette convention et décidé qu’il n’y avait pas lieu de modifier le
plan.  

L’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux conditions de quorum et de
majorité requises pour les assemblées ordinaires et ayant  
pris connaissance du rapport spécial de MM. les Commissaires aux Comptes,
prend acte qu’aucune convention visée à l’article L. 225-38  
du Code de commerce n’a été conclue au cours de l’exercice écoulé.  

Au cours de sa réunion du 18 février 2015, le Conseil d’Administration a
décidé de proposer à la prochaine Assemblée Générale  
Ordinaire de fixer le dividende de l’exercice à 1,20 euro par action pour un
montant total de 196 311 538,80 euros sur la base du  
nombre d’actions ouvrant droit à dividende au 31 décembre 2014.  

Le solde du bénéfice distribuable de l’exercice, soit 1 451 333 318,64 euros
est affecté au report à nouveau.  
à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code Général des
Impôts. Tenant compte des recommandations exprimées  
par certains investisseurs, et afin d’éviter ou au moins de ne pas encourager
les opérations de prêt/emprunt de titres autour de la date  
de l’Assemblée Générale, le Conseil d’Administration propose que la date
effective de détachement du coupon soit fixée au 18 mai  
2015 et le dividende mis en paiement le 20 mai 2015.  

En application de l’article 243 bis du Code Général des Impôts, le Conseil
d’Administration vous rappelle qu’il a été distribué  
intégralement éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2°
du Code Général des Impôts.  

L’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux conditions de quorum et de
majorité requises pour les assemblées ordinaires, approuve  
les propositions du Conseil d’Administration relatives à l’affectation du
résultat de l’exercice clos le 31 décembre 2014 :  
■ aucune dotation à la réserve légale dans la mesure où elle est dotée
entièrement  

soit un bénéfice distribuable de :  

au report à nouveau : le solde, soit  

ce qui fait bien au total :  

au paiement d’un dividende de 1,20 euro par action, soit :  

et pourra varier si le nombre d’actions ouvrant droit à dividende évolue entre
le 1er janvier 2015 et la date de détachement du dividende.  

Il est rappelé que le dividende, ainsi fixé à 1,20 euro pour chacune  
est intégralement éligible à l’abattement de 40 % mentionné à  
l’article 158.3.2° du Code Général des Impôts.  

La date effective de détachement du dividende est fixée au 18 mai  
2015 et ce dividende sera mis en paiement à compter du 20 mai  
2015\. Si, lors de la mise en paiement de ce dividende, la Société  
détient un certain nombre de ses propres actions, le dividende  
relatif à ces actions sera ajouté au compte report à nouveau.  

En application de l’article 243 bis du Code Général des Impôts,  
l’Assemblée Générale rappelle qu’il a été distribué un dividende  
de 176 349 599,80 euros (soit 1,10 euro par action) au titre de  
par action) au titre de l’exercice 2011, ces dividendes étant  
intégralement éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à  
l’article 158.3.2° du Code Général des Impôts.  

AVIS SUR LES ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE
2014  
À M. PAUL HERMELIN, PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL  

Selon le code AFEP-MEDEF revu en juin 2013 auquel Cap Gemini adhère, la
rémunération de chaque dirigeant mandataire social,  
due ou attribuée au titre de l’exercice clos, doit être présentée à
l’Assemblée Générale des actionnaires pour être soumise à un vote  
consultatif. Le tableau ci-dessous récapitule les éléments de rémunération de
Monsieur Paul Hermelin au titre de l’exercice clos  
soumis à l’avis des actionnaires dans le cadre de cette politique dite du «
say on pay ».  

ÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION DUE OU ATTRIBUÉE AU TITRE DE L’EXERCICE 2014 À
MONSIEUR PAUL HERMELIN,  
PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL, SOUMIS À L’AVIS DES ACTIONNAIRES  
2014 sur proposition du Comité des Rémunérations. Elle représente 60 % de la
rémunération théorique totale  
à objectifs atteints et fait l’objet de revue à échéances longues en
conformité avec le Code AFEP-MEDEF.  
Ainsi, son montant est inchangé par rapport à l’année 2013 qui avait fait
l’objet d’une augmentation de  
10 % compte tenu du changement de rôle de M. Hermelin devenu PDG à l’issue de
l’Assemblée Générale  
du 24 mai 2012, de l’élargissement de ses responsabilités et de l’évolution et
de l’internationalisation du  
périmètre du Groupe depuis 2008 date de la précédente modification de sa
rémunération. L’augmentation  
annualisée de la rémunération théorique depuis 2008 et donc de la rémunération
fixe, ressort à +1,6 % par  
an. La rémunération ainsi fixée s’inscrit dans la moyenne des rémunérations
des dirigeants du CAC 40.  

Au cours du Conseil d’Administration du 18 février 2015, le Conseil, sur la
base des comptes audités et  
arrêtés et sur recommandation du Comité des Rémunérations, a évalué le montant
de la rémunération  
variable de M. Paul Hermelin au titre de l’exercice 2014, dont le montant
cible à objectifs atteints est de  
968 000 euros soit 40 % de sa rémunération théorique et qui se décompose en
deux parties égales V1 et  
V2 pouvant varier entre 0 et 200 % du montant théorique.  

La partie variable (V1) : Celle-ci a été calculée sur la base de critères
quantitatifs, tous relatifs à des  
résultats financiers dont la nature et la pondération sont précisées ci-
dessous :  
1) le % de réalisation de l’objectif de chiffre d’affaires pour 30 % ;  
2) le % de réalisation du taux de marge opérationnelle pour 30 % ;  
3) le % de réalisation du résultat net avant impôts pour 20 % ;  
4) le montant de Free Cash Flow généré en 2014 pour 20 %.  

Ces objectifs ont été calculés par rapport aux objectifs budgétés arrêtés lors
du Conseil du 19 février 2014.  

Pour ces quatre éléments, les taux de réalisation ont été respectivement de
100,1 %, 101,7 %, 108,1 % et  
121,5 % ce qui en fonction du poids de chaque élément donne un résultat
pondéré de 106,4 %.  
La formule de calcul historique du Groupe accélère la performance réalisée
tant à la hausse qu’à la baisse  
■ si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci-dessus est
inférieure ou égale à 70 %, la V1  

■ si la performance pondérée des 4 indicateurs financiers ci-dessus est
supérieure ou égale à 130 %, la  

V1 sera égale à 2 fois son montant théorique.  

Ainsi avec cette formule, une variation d’un point du résultat pondéré
augmente ou diminue la partie variable  
de 3,33 % et donc pour un résultat pondéré de 106,4 % en 2014, l’application
de la formule aboutit à  
appliquer au variable théorique un multiple de 121,5 % soit un montant de 968
000/2*1,215= 587 852 €.  

La partie variable (V2) : L’évaluation ci-après a été faite sur la base des
travaux du Comité des  
Rémunérations qui a revu les objectifs qualitatifs qui étaient regroupés en
trois catégories : La  
« Gouvernance » pour 25 %, la « Croissance profitable du Groupe » pour 50 % et
les « Talents et plans de  

Pour la première catégorie (Gouvernance), le Conseil, s’appuyant notamment sur
l’évaluation du  
fonctionnement du Conseil d’Administration réalisée fin 2014 par
l’Administrateur Référent et sur les  
recommandations du code AFEP-MEDEF, a mis en exergue le suivi des
recommandations résultant de  
l’évaluation du Conseil réalisée en 2013 par un consultant externe, telles la
nomination d’un Administrateur  
Référent, une nouvelle répartition des tâches entre les Comités, la
féminisation du Conseil et son  
rajeunissement ou encore l’invitation faite au Secrétaire du Comité de Groupe
Européen de participer au  
Conseil et au Comité des Rémunérations. Au regard des réalisations, le Conseil
a considéré que les objectifs  
fixés avaient été atteints sur cette catégorie.  

Pour la seconde catégorie (Croissance profitable), le Conseil a fondé son
appréciation autant que  
possible sur des éléments objectifs et quantifiés. Il s’agit, en premier lieu
du tableau de bord du suivi  
de la transformation stratégique du Groupe à horizon 2015, outil quantitatif
reposant sur les indicateurs-  
clés de transformation (évolution du portefeuille d’offres, part des comptes
stratégiques dans les ventes,  
industrialisation dont le levier de l’offshore et l’innovation). Le tableau de
bord est approuvé par le Conseil  
d’Administration dans le cadre du plan à 3 ans du Groupe. En 2015, l’évolution
des indicateurs constitutifs  
de ce tableau de bord a été conforme aux objectifs qui avaient été fixés. Le
deuxième critère de croissance  
profitable est constitué, d’une part, de l’optimisation de la structure
financière du bilan en cohérence avec  
la stratégie du Groupe et, d’autre part, du programme d’actionnariat salarié
qui a été un succès. Enfin,  
l’évolution du chiffre d’affaires, de la marge et de la trésorerie toutes
trois conformes ou supérieures aux  
indications données au marché en début d’année 2014 représentent la troisième
partie de la croissance  
profitable. Au regard des réalisations le Conseil a considéré que les
objectifs fixés avaient été dépassés sur  

Pour la troisième catégorie (Talents), le Conseil a pris en considération,
l’embauche record de  
89 « Vice-Presidents » avec en particulier le recrutement d’un « Group Talent
Officer », de la promotion de  
112 nouveaux Vice-Presidents, de la stratégie relative à la gestion des
Talents présentée par le nouveau  
DRH du Groupe favorisant le renouvellement des cadres dirigeants et la
mobilité traduite par de nombreux  
changements de postes au cours de l’année passée et de la hausse de 5 points
du % de femmes promues  
« Vice-President » d’une année à l’autre. Au regard des réalisations le
Conseil a acté les progrès réalisés en  
la matière et a considéré que l’objectif fixé avait été atteint, cet objectif
devant rester une priorité de 2015.  

La performance pondérée a été arrêtée par le Conseil à 120 % conduisant ainsi
à une partie variable V2  
d’un montant de 580 800 €.  

En conséquence, la rémunération variable arrêtée par le Conseil au titre de
l’exercice 2014 s’élève à  
1 168 652 €, soit 80 % de sa rémunération fixe au titre de la même année et
120,7 % de la rémunération  
variable théorique. La rémunération globale fixe et variable au titre de
l’année 2014 s’élève donc à  
2 620 652 € soit 108,3 % de la rémunération théorique et peut se synthétiser
comme indiqué dans le  

Calcul de la rémunération variable 2014 de Paul Hermelin  

V1 : partie quantitative basée sur les indicateurs financiers du budget  

Taux de marge opérationnel ( %)  

Total pondéré après multiplicateur de 3,33  

TOTAL DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE 2014  

En % de la rémunération variable théorique  

En % de la rémunération fixe  

V2 : partie qualitative basée sur les objectifs personnels 2014  

Le montant de la partie variable due au titre d’une année est calculé sur la
base des comptes audités et  
arrêtés par le Conseil en début d’année N+1 et fait l’objet d’un paiement
généralement à la fin du premier  
trimestre de l’année N+1 soit dans le cas présent en mars 2015.  

Il n’existe pas de rémunération variable différée.  

Il n’existe pas de mécanisme de rémunération variable pluriannuelle.  

Attribution de 50 000 actions sous conditions de performance et de présence
L’attribution définitive  
d’actions de performance repose d’une part sur la réalisation d’une condition
de performance externe et  
d’autre part sur la réalisation d’une condition de performance interne.  
La condition de performance externe représente 50 % du volume attribuable et
repose sur la performance  
comparée de l’action Cap Gemini sur une période de deux ans par rapport à la
performance moyenne d’un  
panier contenant 8 sociétés comparables du même secteur d’au moins 5 pays
différents (Accenture/CSC/  
Atos/Tieto/Steria/CGI Group/Infosys et Cognizant) et de l’indice CAC 40
(nouveauté de 2014). Ainsi n’y a-t-il  
pas d’attribution si la performance relative de ce panier est inférieure à 90
% de la performance du panier et  
pour atteindre une attribution de 100 %, la performance relative doit être
supérieure ou égale à 110 %. Pour  
une performance similaire à celle du marché l’attribution n’est que de 30 % du
montant initial.  
La condition de performance interne représente 50 % du volume attribuable et
repose sur la génération de  
Free Cash Flow Organique sur une période de trois ans couvrant les exercices
2013 à 2015, le montant  
minimal à atteindre pour commencer à attribuer des actions étant de 850 M€. Au
delà de ce seuil l’allocation  
se fait de manière progressive et linéaire, l’allocation maximale nécessitant
d’atteindre un Free Cash Flow  
Organique supérieur ou égal à 1,1 milliard d’euros. La valorisation IFRS de
cette attribution représente  
potentiellement une année de salaire fixe.  
Le pourcentage du capital social représenté par le nombre maximum d’actions
attribuables au dirigeant  
mandataire social est de 0,03 %.  
Date d’autorisation de l’assemblée générale : 23/05/2013 (Résolution numéro
10)  
Décision d’attribution par le conseil en date du 30/07/2014  

Le Conseil d’Administration a pris acte de la décision prise par Paul Hermelin
de renoncer pour 2014  
(comme Serge Kampf et lui-même l’avaient fait lors des cinq années précédentes
et Serge Kampf encore  
en 2014) à percevoir les jetons de présence dus au titre de l’exercice 2014 en
sa qualité d’administrateur  

Cotisation versée pour le compte de Paul Hermelin au titre de la garantie
Sociale des Chefs d’Entreprise.  

Avis sur les éléments de rémunération due ou attribuée au titre  
de l’exercice 2014 à M. Paul Hermelin, Président Directeur  

L’Assemblée Générale, statuant aux conditions de quorum et de  
majorité requises pour les assemblées ordinaires, émet un avis  
favorable sur les éléments de la rémunération due ou attribuée  

au titre de l’exercice 2014 à Monsieur Paul Hermelin, Président  
Directeur Général, tels que figurant dans le « Rapport de gestion »,  
paragraphe « Éléments de la rémunération due ou attribuée au titre  
de l’exercice 2014 à Monsieur Paul Hermelin, Président Directeur  
Général, soumis à l’avis des actionnaires ».  

JETONS DE PRÉSENCE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

Votre Conseil souhaite que sa composition reflète le développement
international des activités de la Société et la diversité humaine  
de ses effectifs. Les jetons de présence proposés aux administrateurs doivent
être conformes aux standards internationaux. Il vous  
est donc proposé d’augmenter l’enveloppe totale des jetons de présence.  
Par cette résolution, nous vous proposons d’arrêter à un million d’euros le
montant maximum des jetons de présence annuels alloués  
au Conseil d’Administration, et ce jusqu’à nouvelle décision de l’Assemblée.
Cette autorisation se substituerait à celle donnée par  
l’Assemblée Générale Mixte du 26 mai 2011 et non réévaluée depuis, qui
plafonnait le montant maximum annuel des jetons de  

Sur proposition du Conseil d’Administration, l’Assemblée Générale, statuant
aux conditions de quorum et de majorité requises pour les  
assemblées ordinaires, fixe à un million d’euros par exercice le montant total
des jetons de présence alloués au Conseil d’Administration.  

AUTORISATION D’ACHAT PAR LA SOCIÉTÉ DE SES PROPRES ACTIONS  

Nous vous rappelons que l’an dernier, l’Assemblée Générale  
Ordinaire avait renouvelé l’autorisation accordée sous certaines  
conditions à la Société d’acheter ses propres actions.  

Cette autorisation a été utilisée au cours de l’exercice 2014 pour  
les besoins du contrat de liquidité conclu le 15 février 2010. Ce  
contrat a pour but de favoriser la liquidité du titre Cap Gemini  
et une plus grande régularité de ses cotations. En 2014, il a  
ainsi été procédé à l’achat pour le compte de Cap Gemini d’un  
total de 3 863 461 actions représentant 2,36 % du capital au  
31 décembre 2014, à un cours moyen de 53,41 euros. Sur la  
même période, il a été procédé à la vente de 3 799 199 actions  
Cap Gemini, représentant 2,32 % du capital au 31 décembre  
2014, à un cours moyen de 53,09 euros. À la clôture de l’exercice,  
le compte de liquidité présentait un solde de 133 062 actions  
(soit 0,08 % du capital au 31 décembre 2014).  

Par ailleurs, la Société a poursuivi en 2014 ses acquisitions  
d’actions propres et détenait hors contrat de liquidité 835 116  
de ses propres actions au 31 décembre 2014 à l’issue des  
  achat de 3 311 408 actions représentant 2,02 % du capital  
social au 31 décembre 2014 au cours moyen de 54,23 euros ;  

  annulation de 1 253 903 actions représentant 0,77 % du  

  annulation de 1 001 505 actions représentant 0,61 % du  

  transfert de 157 286 actions à des employés dans le cadre du  

  transfert de 63 598 actions aux porteurs de BSAAR ayant  
exercé leur droit à l’attribution d’actions Cap Gemini au cours  

La durée de validité de l’autorisation consentie par l’Assemblée  
Générale du 7 mai 2014 n’étant que de 18 mois, nous vous  
proposons aujourd’hui de lui substituer une nouvelle autorisation  
de même nature permettant à la Société :  
  de procéder à l’animation du marché secondaire et de  
favoriser la liquidité de l’action Cap Gemini dans le cadre du  

  d’attribuer ou de céder des actions ainsi acquises à des  
salariés et/ou des mandataires sociaux notamment dans  
le cadre de l’attribution d’actions de performance, de celui  
du plan d’épargne d’entreprise ou d’un plan d’actionnariat  

  d’attribuer des actions ainsi acquises aux titulaires de  

valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société  
lors de l’exercice qu’ils feront des droits attachés à ces  

  de procéder à l’achat d’actions pour conservation, remise  

ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadre  
d’éventuelles opérations de croissance externe ; ou  

  d’annuler éventuellement des actions acquises sous réserve  
de l’adoption de la huitième résolution figurant à l’ordre du  
jour de la présente Assemblée Générale.  

Il vous est donc proposé aujourd’hui d’autoriser le Conseil  
d’Administration, avec faculté de délégation dans les conditions  
prévues par la réglementation applicable, à acheter ou à faire  
acheter par la Société un nombre d’actions représentant au  
maximum 10 % de son capital social. L’autorisation serait  
valable pour une période de 18 mois. Le montant total consacré  
à ces achats ne pourrait excéder 1 960 millions d’euros et le  
prix unitaire d’achat maximum 120 euros par action, ces achats  
intervenant dans le cadre des articles L. 225-209 et suivants du  
Code de commerce et du Règlement Européen n° 2273/2003 du  
22 décembre 2003 pris en application de la directive 2003/6/CE  
du 28 janvier 2003 dite directive « Abus de Marché » concernant  
les programmes de rachat et la stabilisation d’instruments  

Les opérations d’acquisition, de cession et de transfert ci-dessus  
décrites pourront être effectuées par tout moyen conforme à la  
loi et à la réglementation en vigueur – y compris par l’utilisation  
d’instruments financiers dérivés ou l’acquisition ou la cession  
de blocs – et intervenir à tout moment sauf en période d’offre  
publique d’achat sur les actions de la Société.  

Cette nouvelle autorisation mettrait fin, pour sa partie non  

Elle s’inscrit dans la continuité de la mise en œuvre d’une gestion  

Conformément à la loi, un descriptif du programme de rachat  
sera publié préalablement à l’Assemblée Générale.  

Autorisation d’un programme de rachat par la Société  
de ses propres actions, pour une durée de 18 mois, dans  
la limite d’un nombre d’actions au maximum égal à 10 % de  
son capital social, d’un montant maximum de 1 960 millions  
d’euros et d’un prix maximum de 120 € par action  

Conformément aux dispositions des articles L. 225-209 et suivants  
du Code de commerce et du règlement européen n° 2273/2003  
du 22 décembre 2003, l’Assemblée Générale des actionnaires  
statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour  
les assemblées ordinaires et ayant pris connaissance du rapport  
présenté par le Conseil d’Administration, autorise la Société – pour  
les raisons et dans les conditions ci-après – à acheter ou faire  

Cette autorisation est donnée pour permettre à la Société de  

  à l’animation du marché secondaire ou à la liquidité de l’action  
par un prestataire de service d’investissement au travers d’un  
contrat de liquidité conforme à la charte de déontologie de  

  à l’attribution ou à la cession d’actions ainsi acquises à des  
salariés et/ou des mandataires sociaux (dans les conditions  
et selon les modalités prévues par la loi) notamment dans le  
cadre du régime des attributions gratuites d’actions, de celui du  
plan d’épargne d’entreprise ou d’un plan d’actionnariat salarié  

  à l’attribution d’actions ainsi acquises aux titulaires de valeurs  
mobilières donnant accès au capital de la Société lors de  
l’exercice qu’ils feront des droits attachés à ces titres, et ce  
conformément à la réglementation en vigueur ;  

  à l’achat d’actions pour conservation et remise ultérieure  
à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations  

  à l’annulation éventuelle des actions acquises, sous réserve de  
l’adoption de la huitième résolution figurant à l’ordre du jour de  

Les opérations d’acquisition, de cession et de transfert ci-dessus  
décrites pourront être effectuées par tout moyen conforme à la  
loi et à la réglementation en vigueur – y compris par l’utilisation  
d’instruments financiers dérivés ou l’acquisition ou la cession  
de blocs – et intervenir à tout moment sauf en période d’offre  
publique d’achat sur les actions de la Société.  

  décide que le montant total consacré à ces acquisitions ne  
pourra pas dépasser 1 960 millions d’euros et que le prix  
unitaire maximum d’achat ne pourra excéder 120 euros par  
action de 8 € de valeur nominale. En cas d’augmentation  
de capital par incorporation au capital de primes, réserves,  

bénéfices ou autres sous forme d’attribution d’actions gratuites  
durant la durée de validité de la présente autorisation (ainsi  
qu’en cas de division ou de regroupement des actions),  
le prix unitaire maximum sera ajusté par l’application d’un  
coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de  
titres composant le capital avant l’opération et ce que sera ce  
nombre après l’opération et le nombre maximum d’actions ci-  
dessus visé sera affecté d’un coefficient multiplicateur égal au  
rapport entre le nombre de titres composant le capital après  
l’opération et ce que ce dernier était avant l’opération ;  

  fixe le nombre maximum d’actions pouvant être acquises au  
titre de la présente résolution à 10 % du nombre d’actions  
composant le capital de la Société à quelque moment que ce  

• que dans le cadre de l’utilisation de la présente autorisation,  
le nombre d’actions auto-détenues devra être pris en  
considération afin que la Société reste en permanence dans la  
limite d’un nombre d’actions auto-détenues au maximum égal  
à 10 % du nombre d’actions composant le capital social à la  

• que le nombre d’actions auto-détenues pour être remises en  
paiement ou en échange dans le cadre d’une opération de  
fusion, de scission ou d’apport ne peut excéder 5 % du capital,  

• et que lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la  
liquidité dans les conditions définies par le règlement général  
de l’Autorité des Marchés Financiers, le nombre d’actions  
pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % correspond  
au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre  
d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation.  

L’Assemblée Générale confère au Conseil d’Administration, avec  
faculté de délégation dans les conditions prévues par la loi, tous  
les pouvoirs nécessaires à l’effet :  

  de décider et d’effectuer la mise en œuvre de la présente  

  de passer tous ordres de bourse, conclure tous accords  

conformément à la réglementation en vigueur ;  

  d’effectuer toutes déclarations et de remplir toutes autres  
formalités notamment de tenue des registres d’achats et de  
ventes d’actions et, de manière générale, faire ce qui sera  

Le Conseil d’Administration tiendra informé dans son rapport  
annuel l’Assemblée Générale de toutes les opérations réalisées  
en application de la présente résolution, laquelle est consentie  
pour une durée de 18 mois à compter du jour de la présente  
Assemblée et se substitue à celle donnée dans la 19e résolution  
adoptée par l’Assemblée Générale Mixte du 7 mai 2014.  

Nous vous rappelons que l’Assemblée du 7 mai 2014 avait autorisé votre Conseil
à annuler dans la limite de 10 % du capital, en une ou  
plusieurs fois, sur sa seule décision, tout ou partie des actions propres que
la Société détient ou détiendrait dans le cadre de l’article  
L. 225-209 du Code de commerce et réduire corrélativement le capital social.  

Il vous est proposé aujourd’hui de renouveler pour 24 mois cette autorisation
au Conseil d’Administration, d’annuler les actions  
rachetées dans la limite de 10 % du capital par périodes de 24 mois, cette
limite de 10 % s’appliquant à un capital ajusté en fonction  
des opérations éventuelles l’affectant postérieurement à la présente Assemblée
Générale.  

Autorisation donnée au Conseil d’Administration pour une  
durée de 24 mois d’annuler les actions que la Société aurait  
rachetées dans le cadre de programmes de rachat d’actions  

Conformément aux dispositions de l’article L. 225-209 du Code  
de commerce, l’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux  
conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées  
extraordinaires et ayant pris connaissance du rapport du Conseil  
d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux  
Comptes, autorise le Conseil d’Administration, dans la limite de  
10 % du capital ajusté en fonction des opérations éventuelles  
l’affectant postérieurement à la présente Assemblée Générale, à  
annuler par période de 24 mois en une ou plusieurs fois, sur sa  
seule décision, tout ou partie des actions propres que la Société  
détient ou détiendrait dans le cadre dudit article 225-209 et réduire  

Tous pouvoirs sont conférés au Conseil d’Administration pour  
réaliser la ou les opérations autorisées en vertu de la présente  
résolution, imputer sur les primes et réserves disponibles de son  
choix la différence entre la valeur de rachat des actions annulées et  
leur valeur nominale, affecter la fraction de la réserve légale devenue  
disponible en conséquence de la réduction de capital, modifier les  
statuts et accomplir les formalités requises.  

La présente autorisation est consentie pour une période de 24 mois  
à compter du jour de la présente Assemblée et se substitue à celle  
donnée par la 20e résolution adoptée par l’Assemblée Générale  

Dans le souci de poursuivre sa politique de motivation  
et d’association des collaborateurs et des managers au  
développement du Groupe, votre Conseil vous demande aujourd’hui  
de bien vouloir lui consentir une nouvelle autorisation de procéder  
dans les 18 mois à venir à de nouvelles attributions d’actions  
sous condition de performance externe et interne, existantes  
ou à émettre (et emportant, dans cette dernière hypothèse,  
renonciation de plein droit des actionnaires à leur droit préférentiel  
de souscription au profit des bénéficiaires des attributions) dans la  
limite d’un pourcentage de capital social de 1 %.  

Les conditions de performance détaillées figurent dans le projet  
de la neuvième résolution qui vous est soumise. En résumé :  

La condition de performance externe est appréciée sur la base de  
la performance comparative de l’action Cap Gemini par rapport  
à un panier contenant au moins cinq sociétés comparables de  
notre secteur dans cinq pays différents au moins. Il n’y a pas  
d’attribution au titre de la performance externe si la performance  
relative n’est pas a minima de 90 % de la performance moyenne  
du panier sur une période de trois années ; l’attribution est de  
30 % pour une performance égale à celle du panier et de 50 %  
maximum pour une performance supérieure ou égale à 110 % de  

Par rapport à la précédente autorisation conférée par l’Assemblée  
Générale du 23 mai 2013 dont la mise en œuvre vous est rendue  
compte ci-dessous, votre Conseil vous propose d’allonger d’une  
année supplémentaire la durée de la condition de performance  
externe, la portant ainsi de deux à trois ans, répondant ainsi  
favorablement à la demande des investisseurs de prévoir des  
conditions de performance, tant internes qu’externes, sur une  

La condition de performance interne est mesurée par le montant  
du « free cash flow » organique publié et audité sur la période  
cumulée de trois ans allant du 1er janvier 2015 au 31 décembre  
2017, hors versements du Groupe au titre du comblement de  
passif de ses fonds de pension à prestations définies.  

La résolution prévoit une limite de 10 % du nombre maximal  
d’actions à attribuer en faveur du Président Directeur Général  
ainsi que d’éventuels Directeurs Généraux Délégués étant alors  
précisé que le Conseil d’Administration fixerait, conformément à  
la loi, la quotité d’actions que chacun devra conserver jusqu’à la  

Elle autoriserait également votre Conseil à attribuer jusqu’à 15 %  
de ce nombre maximum sans condition de performance aux  
salariés du Groupe à l’exclusion des membres de l’équipe de  

Conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF,  
les attributions d’actions de performance se feront désormais  
aux mêmes périodes calendaires et seront décidées soit par le  
Conseil d’Administration de fin juillet soit par le suivant.  

Rappel de l’utilisation des précédentes autorisations  
données par l’Assemblée Générale des actionnaires  
Le rapport de gestion du Groupe fait état de l’utilisation des  
précédentes résolutions par votre Conseil d’Administration,  
s’agissant de l’octroi d’actions de performance (section  
« attribution d’actions sous condition de performance »). Vous en  

Attribution d’actions de performance au cours de  
L’Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires du 24 mai  
2013 avait autorisé le Conseil d’Administration à procéder à  
une attribution d’actions sous condition de performance à des  
salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales  
françaises et étrangères, et ce pendant un délai de 18 mois  
commençant à courir le 24 mai 2013 qui a expiré le 24 novembre  
2014, le nombre d’actions (existantes ou à émettre) ne devant pas  
excéder 1 % du capital social au jour de la décision du Conseil  
d’Administration d’émettre de telles actions (« N »). Dans la limite  
de 10 % de « N », ces actions sous condition de performance  
pouvaient être attribuées au dirigeant mandataire social de  
la Société, étant précisé que la quotité d’actions à conserver  
jusqu’à la cessation définitive de ses fonctions est fixée par le  

Par exception, et pour un total n’excédant pas 15 % de « N »,  
l’attribution d’actions pouvait être réalisée au profit des salariés  
de la Société et de ses filiales françaises et étrangères – à  
l’exclusion des membres de l’équipe de Direction Générale (le  
Comité E xécutif) – sans condition de performance.  

Dans le cadre de cette autorisation, le Conseil d’Administration  
a décidé le 30 juillet 2014 de procéder à une attribution d’un  
total de 1 290 500 actions sous conditions de performance  
au profit de 517 managers et collaborateurs du Groupe, de  
15 membres du Comité Exécutif (hors M. Paul Hermelin) et  
de M. Paul Hermelin. Ce dernier est tenu de conserver un tiers  
des actions définitivement acquises jusqu’à la cessation de son  
mandat social. La durée minimum de conservation des actions  
définitivement attribuées au terme de la période d’acquisition  
pour les bénéficiaires résidents fiscaux français a été fixée  
comme pour la précédente attribution à quatre ans par le Conseil  

Pour cette attribution, comme pour celles de 2012 et 2013, la  
condition de performance interne portait sur la génération de  
« free cash flow » organique sur une période de trois ans reflétant  
la volonté du Conseil d’Administration de privilégier des objectifs  
de long terme dans le cadre de ces attributions. La condition  
de performance externe était appréciée sur un horizon de deux  
années minimum. L’acquisition en France au bout de deux ans  
est accompagnée d’une obligation de détention des actions pour  
une période de quatre ans ce qui assure ainsi un alignement très  
significatif et de long terme des intérêts des bénéficiaires de ces  

Attribution gratuite d’actions sans conditions de  
performance aux salariés au cours de l’exercice 2014  
Dans l e cadre de cette mêm e auto risation, le Co nseil  
d’Administration a décidé le 8 octobre 2014 de procéder à une  
attribution d’un total de 104 379 actions sous condition de  
présence seulement au profit des salariés français de l’Union  
Économique et Sociale ayant plus de trois mois d’ancienneté à  
la date d’attribution. Ce volume représente 6,5 % du montant  
autorisé par l’Assemblée Générale du 24 mai 2013 pouvant être  
attribué sans condition de performance, soit bien en deçà du  
volume maximum de 15 % pouvant être attribué sans conditions  

Attribution définitive d’actions de performance pendant l’exercice 2014  
Dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée Générale
Extraordinaire du 30 avril 2009, le Conseil d’Administration  
période d’acquisition des droits à attribution sous condition de performance
au terme de laquelle l’attribution consentie aux  
collaborateurs devient définitive était de deux ans pour les résidents fiscaux
français et de quatre ans pour les non résidents fiscaux  
français ; elle est donc arrivée à échéance pour ces derniers le 1er octobre
2014.  

La condition de performance externe était appréciée sur la base de la
performance comparative de l’action Cap Gemini par rapport à  
un panier de sociétés comparables de notre secteur dans cinq pays différents
au moins. La liste est la suivante : Accenture, Atos, CSC,  
CGI, Cognizant, Infosys, Sopra, Steria et Tieto. Il n’y a pas d’attribution au
titre de la performance externe si la performance relative  
n’est pas a minima de 90 % de la performance moyenne du panier sur une période
de deux années, une attribution de 30 % pour une  
performance égale à celle du panier et une attribution de 50 % maximum pour
une performance supérieure ou égale à 110 % de celle  

La performance interne a porté pour l’attribution de 2010 sur la progression
de la marge opérationnelle entre l’exercice 2011 et  
l’exercice 2010 à taux de change et périmètre constants.  

Au titre de cette attribution si la condition de performance interne a été
remplie à 100 %, la condition de performance externe n’a été  
que partiellement atteinte et n’a permis l’attribution définitive en octobre
2014 que de 530 539 actions au bénéfice des attributaires  

In fine sur l’attribution de 2010, le volume total définitivement attribué à
l’ensemble des bénéficiaires a été de 881 048 actions pour  
une attribution initiale de 1 555 000 actions soit 56,7 % du volume attribué à
l’origine et 0,57 % du capital social existant à l’attribution.  

Autorisation donnée au Conseil d’Administration pour une  
durée de 18 mois de procéder dans la limite de 1 % du capital  
à une attribution à des salariés et mandataires sociaux de la  
Société et de ses filiales françaises et étrangères d’actions  
sous condition de performance existantes ou à émettre  
(et emportant, dans cette dernière hypothèse, renonciation  
de plein droit des actionnaires à leur droit préférentiel  
de souscription au profit des bénéficiaires des attributions)  

Conformément aux articles L. 225-197-1 et suivants du Code de  
commerce, l’Assemblée Générale des actionnaires statuant aux  
conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées  
extraordinaires et ayant pris connaissance du rapport du Conseil  
d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux  

1. au t oris e le Co ns eil d’Adminis tr ation, avec f acult é de  
subdélégation dans la mesure autorisée par la loi, à procéder  
– sous condition de réalisation de conditions de performances  
définies au paragraphe 4 de la présente résolution et pour un  
nombre d’actions d’un nominal de 8 euros n’excédant pas au  
total 1 % du capital social tel que constaté au jour de sa décision  
(ce nombre maximum d’actions étant ci-après désigné par  
« N ») – à des attributions d’actions de la Société (existantes ou  
à émettre) au bénéfice de salariés de la Société et de salariés et  
mandataires sociaux de ses filiales françaises et étrangères ;  

2. décide que dans la limite de 10 % de « N », ces actions sous  
condition de performance pourront également, dans les  
conditions prévues par la loi, être attribuées au Président Directeur  
Général et aux Directeurs Généraux Délégués de la Société ;  
s’agissant de ces bénéficiaires, le Conseil d’Administration fixera,  
conformément à la loi, la quotité d’actions que chacun devra  
conserver jusqu’à la cessation définitive de ses fonctions ;  

3. décide que l’attribution de ces actions à leurs bénéficiaires  
ne sera définitive qu’au terme d’une période d’acquisition (la  

a) soit d’au moins deux ans, le bénéficiaire devant alors conserver  
lesdites actions pendant une durée supplémentaire minimum de  
deux ans à compter de cette attribution définitive,  

b) soit d’au moins quatre ans, le bénéficiaire n’ayant dans ce cas  

aucune durée minimum de conservation à respecter.  

Il est entendu que le Conseil d’Administration aura la faculté de  
choisir entre ces deux possibilités et de les utiliser alternativement  
ou concurremment selon les dispositions réglementaires en vigueur  
dans le pays de résidence des bénéficiaires. Il est toutefois précisé  
que l’attribution sera définitive par anticipation – et qu’aucune  
durée minimum de conservation ne sera alors requise – en cas de  
décès du bénéficiaire ou d’invalidité correspondant en France au  
classement dans la deuxième ou troisième des catégories prévues  
à l’article L 341-4 du code de la Sécurité Sociale ;  

4. décide que le nombre exact d’actions qui sera définitivement  
acquis aux bénéficiaires, au terme de la Période d’Acquisition,  
par rapport au nombre total d’actions indiqué dans la notification  
d’attribution adressée aux bénéficiaires (« l’Attribution Initiale »)  

i) pour moitié, au nombre d’actions de l’Attribution Initiale  
multiplié par un pourcentage égal à la performance externe  
choisie comme instrument de mesure, étant précisé que :  

  sauf décision contraire dûment motivée prise ultérieurement  
par le Conseil d’Administration, la performance conditionnant  
l’octroi définitif de ces actions sera celle réalisée sur une  
période couvrant au minimum trois années par l’action  
Cap Gemini comparée à la performance moyenne réalisée  
pendant une période identique par un panier contenant au  
moins cinq valeurs cotées représentatives du même secteur  
d’activité et appartenant à un minimum de cinq pays dans  
lesquels le Groupe a lui-même une présence significative

  la mesure de cette performance relative sera donnée  
par l’évolution de la performance boursière de l’action  
Cap Gemini S.A. relativement à l’évo lu tion de la  
performance moyenne du panier pendant la même période  

• l’attribution définitive sera de :  

– 50 % de l’Attribution Initiale d’actions si cette performance  

relative est supérieure ou égale à 110 %,  

– 30 % à 50 % de l’Attribution Initiale pour une performance  
relative se situant entre 100 % et 110 % de la performance  
moyenne du panier à raison de 2 % d’actions supplémentaires  
par point de pourcentage additionnel entre ces deux bornes,  

– 30 % de l’Attribution Initiale d’actions si cette performance  

relative est égale à 100 %,  

– 20 % à 30 % de l’Attribution Initiale pour une performance  
relative se situant entre 90 % et 100 % de la performance  
m y e n n e d u pa n i e r à ra i s n d e 1 % d ’ a c t i n s  
supplémentaires par point de pourcentage additionnel entre  

• il n’y aura aucune attribution d’aucune sorte au titre des actions  
soumises à cette condition de performance externe, si pour  
la période de référence retenue pour le calcul, la performance  
relative de l’action Cap Gemini a été inférieure à 90 % de la  
performance moyenne du panier mesurée sur la même période ;  

ii) pour moitié, au nombre d’actions de l’Attribution Initiale  
multiplié par un pourcentage égal à la performance interne  
choisie comme instrument de mesure, étant précisé que :  

– sauf décision contraire dûment motivée prise ultérieurement  
par le Conseil d’Administration, la performance conditionnant  
l’octroi définitif de ces actions sera mesurée par le montant  
du « free cash flow » organique publié et audité sur la période  
cumulée de trois ans allant du premier janvier 2015 au  
31 décembre 2017, hors versements du Groupe au titre du  
comblement de passif de ses fonds de pension à prestations  

– il n’y aura aucune attribution d’aucune sorte au titre de cette  
moitié de l’Attribution Initiale soumise à cette performance  
interne si le montant cumulé du « free cash flow » organique  
sur les trois exercices est inférieur à 1 500 millions d’euros,  

– l’attribution définitive sera de la totalité de cette moitié de  
l’Attribution Initiale d’actions si le montant cumulé du « free  
cash flow organique » sur les trois exercices est supérieur  
ou égal à 1 940 millions d’euros et l’attribution variera  
linéairement entre zéro et la moitié de l’Attribution Initiale  
pour un montant cumulé du « free cash flow » organique se  
situant entre ces deux bornes, étant entendu que le « free  
cash flow » organique se définit comme le flux de trésorerie  
lié à l’activité diminué des investissements (nets de cession)  
en immobilisations incorporelles et corporelles et ajusté des  
flux liés aux intérêts financiers nets (tels que ces éléments  
apparaissent dans le tableau de flux de trésorerie consolidé);  

5. décide que par exception, et pour un total n’excédant pas 15 %  
de « N », l’attribution d’actions pourra être réalisée au profit  
des salariés de la Société et de ses filiales françaises (au sens,  
notamment, du paragraphe 1°) de l’article L. 225-197-6 du  
Code de commerce) et étrangères à l’exclusion des membres  
de l’équipe de Direction Générale – le Comité Exécutif – sans  

6. prend acte que la présente autorisation emporte de plein  
droit renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel  
de souscription au profit des bénéficiaires des actions de  
performance attribuées si l’attribution porte sur des actions à  

7. donne pouvoir au Conseil d’Administration de mettre en  
œuvre la présente autorisation, et notamment, avec faculté de  
délégation dans la mesure où la loi le permettrait :  

• d’arrêter la date des attributions,  

• d’arrêter la ou les listes des bénéficiaires des attributions et le  

• de déterminer si les actions attribuées gratuitement sont des  
actions à émettre ou existantes et, le cas échéant, modifier son  
choix avant l’attribution définitive des actions,  

• de décider s’il y a lieu, en cas d’opérations sur les capitaux  
propres qui interviendraient avant la date d’attribution définitive  
des actions, de procéder à un ajustement du nombre  
des actions attribuées à l’effet de préserver les droits des  
bénéficiaires et, dans cette hypothèse, déterminer les modalités  

• de procéder, si l’attribution porte sur des actions à émettre,  
aux augmentations de capital par incorporation de réserves  
ou de primes d’émission de la Société qu’il y aura lieu de  
réaliser au moment de l’attribution définitive des actions à  
leurs bénéficiaires, fixer les dates de jouissance des actions  
nouvelles, de prélever sur les réserves disponibles ou primes  
d’émission de la Société les sommes nécessaires pour porter  
la réserve légale au dixième du nouveau capital résultant de  
ces augmentations de capital, et de modifier les statuts en  

• d’accomplir toutes formalités et, d’une manière générale, faire  

La présente autorisation est consentie pour une durée de 18 mois  
à compter du jour de la présente Assemblée.  

MODIFICATION DES STATUTS AUX FINS DE PRÉVOIR QUE CHAQUE ACTION, MÊME INSCRITE  
AU NOMINATIF, CONSERVE UN DROIT DE VOTE SIMPLE  

L’alinéa 1er de l’article 8 des statuts de la Société prévoit que chaque
action, outre le droit de vote qui lui est attribué, donne droit à une  
quotité, proportionnelle au nombre et à la valeur nominale des actions
existantes, des bénéfices ou du bon de liquidation.  

Or, la loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle
(dite loi « Florange ») partiellement codifiée à l’article  
L. 225-123 du Code de commerce en ce qui concerne les droits de vote doubles,
a généralisé, au sein des sociétés dont les actions  
sont admises aux négociations sur un marché réglementé, le droit de vote
double pour toutes les actions entièrement libérées  
pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans
au nom du même actionnaire ainsi que pour toutes les  
actions nominatives attribuées gratuitement à raison d’actions inscrites au
nominatif depuis plus de deux ans dans le cadre d’une  
augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes
d’émission, sauf clause contraire dans les statuts adoptée  
postérieurement à la promulgation de ladite loi (c’est-à-dire le 29 mars
2014).  

La loi Florange renverse ainsi le principe selon lequel les sociétés dont les
actions sont admises aux négociations sur un marché  
réglementé pouvaient, de façon volontaire et sans que cela ne leur soit
imposé, accorder par voie statutaire le droit de vote double pour  
toute action inscrite au nominatif depuis au moins deux ans au nom du même
actionnaire et/ou toute action attribuée gratuitement à  
raison d’actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans dans le cadre
d’une augmentation de capital.  

Néanmoins, cette généralisation du droit de vote double trouve sa limite dans
la loi Florange elle-même dans la mesure où les sociétés  
dont les actions sont admises sur un marché réglementé peuvent y déroger en
adoptant dans leurs statuts, postérieurement à la  
promulgation de ladite loi, une clause précisant que leurs actions
conserveront un droit de vote simple.  

Après en avoir délibéré attentivement au vue des pratiques en la matière sur
le marché français et de celles des sociétés étrangères  
de son secteur, votre Conseil a jugé, prenant en considération les
préoccupations des actionnaires, qu’il y avait lieu d’utiliser cette  
faculté de dérogation en prévoyant que les actions Cap Gemini conserveraient
un droit de vote simple.  

Ainsi, nous vous proposons par la présente résolution de modifier l’article 8,
alinéa 1er, des statuts de la Société aux fins d’introduire  
une disposition prévoyant que les actions entièrement libérées pour lesquelles
il est justifié d’une inscription nominative depuis deux  
ans au nom du même actionnaire et les actions nominatives attribuées
gratuitement à un actionnaire à raison d’actions inscrites au  
nominatif depuis plus de deux ans dans le cadre d’une augmentation du capital
par incorporation de réserves, bénéfices ou primes  
d’émission conserveront un droit de vote simple.  

S’agissant d’une modification des statuts, cette résolution est soumise aux
conditions de quorum et de majorité requises pour les  

Modification de l’article 8, alinéa 1er, des statuts – Droits  
attachés à chaque action – aux fins de prévoir que chaque  
action, même inscrite au nominatif, conserve un droit de vote  

Comme l’y autorise le troisième alinéa de l’article L. 225-123 du  
Code de commerce, l’Assemblée Générale des actionnaires,  
statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les  
assemblées extraordinaires et ayant pris connaissance du rapport  
du Conseil d’Administration, décide que les actions entièrement  
libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative  
depuis deux ans au nom du même actionnaire et les actions  
nominatives attribuées gratuitement à un actionnaire à raison  
d’actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans dans le  
cadre d’une augmentation du capital par incorporation de réserves,  
bénéfices ou primes d’émission conserveront un droit de vote  

L’article 8, alinéa 1er, des statuts est modifié ainsi :  

Ancienne rédaction de l’article 8 alinéa 1er :  

« Outre le droit de vote qui lui est attribué par la Loi, chaque action  
donne droit à une quotité, proportionnelle au nombre et à la valeur  
nominale des actions existantes, des bénéfices ou du boni de  

Nouvelle rédaction de l’article 8 alinéa 1er :  

« Chaque action donne droit à une quotité, proportionnelle au  
nombre et à la valeur nominale des actions existantes, des bénéfices  
ou du boni de liquidation. À chaque action est attribué un droit  
de vote simple, y compris aux actions entièrement libérées pour  
lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans  
au nom du même actionnaire et aux actions nominatives attribuées  
gratuitement au titre d’actions inscrites au nominatif depuis plus  
de deux ans dans le cadre d’une augmentation du capital par  
incorporation de réserves, bénéfices ou primes d’émission ».  

MODIFICATION TECHNIQUE DES STATUTS – FRANCHISSEMENTS DE SEUILS  

Toute personne physique ou morale, agissant seule ou de concert, qui vient à
posséder un nombre d’actions représentant certains  
seuils exprimés en pourcentages du capital ou des droits de vote de la Société
est tenue à une obligation d’information, d’origine  
législative, sur les évolutions, à la hausse ou à la baisse, de sa
participation dans le capital de la Société. Cette obligation légale peut  
se doubler d’une obligation statutaire, si les statuts de la société l’ont
instituée, ce qui est prévu par l’article 10 des statuts de Cap  

Afin de déterminer si les seuils légaux de participation déclenchant ces
obligations d’information sont atteints, la personne tenue à  
déclaration doit prendre en compte non seulement les actions ou les droits de
vote qu’elle détient directement dans la Société, mais  
aussi ceux qui sont réputés détenus « par assimilation ». Il s’agit des
actions ou droits de vote possédés par d’autres personnes pour  
le compte de cette personne, par les sociétés que contrôle cette personne au
sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce, par un  
tiers avec qui cette personne agit de concert, des actions pouvant être
obtenues au dénouement de produits dérivés etc. Il convient  
de rappeler que ces cas d’assimilation sont énumérés à l’article L. 233-9 du
Code de commerce pour les seuils légaux et font l’objet  

L’alinéa 3 de l’article 10 des statuts de la Société énumère de façon non
exhaustive pour les besoins des franchissements de seuils  
statutaires certains cas d’assimilation aux actions ou aux droits de vote
possédés par la personne tenue à l’information en matière de  
franchissement des seuils du capital social de la Société.  

C’est pourquoi votre Conseil d’Administration vous propose cette année, dans
un souci de cohérence et de simplification, de modifier  
l’article 10, alinéa 3, des statuts de la Société afin d’aligner ces cas
d’assimilation sur ceux prévus par la loi en introduisant un renvoi  
aux dispositions légales applicables en la matière.  

Ainsi le même mode de calcul des seuils légaux et statutaires s’appliquera-t-
il sans ambiguïté.  

S’agissant d’une modification des statuts, cette résolution est soumise aux
conditions de quorum et de majorité requises pour les  

Modificat ion de l’article 10, alin éa 3, des s tatut s –  
Franchissements de seuils – Modification technique  

L’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux conditions de  
quorum et de majorité requises pour les assemblées extraordinaires  
et ayant pris connaissance du rapport du Conseil d’Administration,  
prenant acte que la modification proposée a pour seul objet  
d’aligner la rédaction des statuts avec les dispositions légales  
en vigueur, décide de modifier l’article 10, alinéa 3, des statuts  
« Franchissements de seuils » afin d’aligner les cas d’assimilation  
aux actions ou aux droits de vote possédés par la personne tenue  
à l’information sur ceux prévus par la loi :  

Ancienne rédaction de l’article 10 alinéa 3 :  

« Les franchissements de seuils soumis à déclaration s’apprécient  
en tenant compte des actions détenues par les sociétés  
actionnaires à plus de 50 %, directement ou indirectement, de la  
Société déclarante ; les sociétés dont le capital est détenu à plus  
de 50 %, directement ou indirectement, par la Société déclarante,  
ainsi que les sociétés dont plus de 50 % du capital est détenu,  
directement ou indirectement, par une société détenant elle-même,  
directement ou indirectement, plus de 50 % du capital de la Société  

Nouvelle rédaction de l’article 10 alinéa 3 :  

« Les franchissements de seuils soumis à déclaration s’apprécient  
en incluant les actions et droits de vote assimilés par la loi aux  
actions et droits de vote possédés par la personne tenue à  

MODIFICATION TECHNIQUE DES STATUTS – FIXATION DU NOMBRE MAXIMUM DE DIRECTEURS  

Votre Conseil a pris conscience en élaborant son Règlement Intérieur qu’en
l’absence de précision dans les statuts de la Société, le  
nombre de Directeurs Généraux Délégués qu’il serait possible de nommer
risquerait d’être restreint à un, limitant ainsi la possibilité  
offerte au Président-Directeur Général (ou du Directeur Général selon le cas)
de se faire assister, si besoin est, par plusieurs Directeurs  

L’article L. 225-53, alinéa 2, du Code de commence prévoit en effet que les
statuts doivent fixer le nombre maximum des Directeurs  
Généraux Délégués, qui ne peut dépasser cinq.  

Il vous est donc proposé aujourd’hui d’insérer un nouveau paragraphe 5) à
l’article 15 des statuts de la Société, fixant ainsi le nombre  
maximum de Directeurs Généraux Délégués à cinq afin de conserver un maximum de
souplesse dans les statuts et le Règlement  
Intérieur du Conseil de votre Société, même en l’absence, à ce jour, de tout
projet de nomination d’un ou plusieurs Directeurs  

S’agissant d’une modification des statuts, cette résolution est soumise aux
conditions de quorum et de majorité requises pour les  

Modification de l’article 15 des statuts – Mode d’exercice  
de la Direction Générale – Fixation du nombre maximum de  
Directeurs Généraux Délégués – Modification technique  

Conformément aux dispositions de l’article L. 225-53, alinéa 2,  
du Code de commerce, l’Assemblée Générale des actionnaires,  
statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour  
les assemblées extraordinaires, ayant pris connaissance du rapport  
du Conseil d’Administration notamment en ce qui concerne le  
fait qu’en l’absence de précision dans les statuts, le nombre de  
Directeurs Généraux Délégués qu’il serait possible de nommer  
serait limité à un, et dans l’optique de conserver un maximum  
de souplesse dans les statuts de la Société, décide de fixer le  
nombre maximum de Directeurs Généraux Délégués à cinq et par  
conséquent d’insérer un nouveau paragraphe 5) à l’article 15 des  
statuts « Mode d’exercice de la direction générale », rédigé comme  

« 5) Sur proposition du Président-Directeur Général ou du Directeur  
Général, selon le cas, le Conseil d’Administration peut nommer,  
parmi ses membres ou non, une ou plusieurs personnes physiques  
chargée(s) d’assister le Président-Directeur Général ou le Directeur  
Général, avec le titre de Directeur Général Délégué.  

Le nombre de Directeurs Généraux Délégués ne peut être supérieur  

L’étendue et la durée des pouvoirs conférés aux Directeurs  
G é n é ra u x D é lé g u é s s n t dé t er m in ée s p ar l e C n s e il  
d’Administration, en accord avec le Président-Directeur Général ou  

Le Directeur Général Délégué dispose, à l’égard des tiers, des  
mêmes pouvoirs que le Président-Directeur Général ou le Directeur  

MODIFICATION TECHNIQUE DES STATUTS – CONDITIONS DE PARTICIPATION AUX
ASSEMBLÉES  

La treizième résolution qui vous est proposée vise à modifier l’article 19,
alinéa 3, des statuts de la Société afin de le mettre en  
conformité avec le Décret n° 2014-1466 du 8 décembre 2014 en ce qui concerne
la date d’enregistrement des personnes habilitées à  
participer aux assemblées générales d’actionnaires, portée ainsi de
l’enregistrement comptable au 3e jour ouvré précédant l’assemblée  
à zéro heure, heure de Paris, à l’inscription en compte au 2e jour ouvré
précédant l’assemblée à zéro heure, heure de Paris.  

Votre Conseil a jugé plus pertinent de modifier les statuts en se référant «
aux délais prévus par la loi et la règlementation applicables »  
plutôt qu’à conserver une rédaction reproduisant le texte actuellement en
vigueur. Ainsi la nouvelle rédaction conviendrait-elle en cas  
de modifications ultérieures de la règle.  

S’agissant d’une modification des statuts, cette résolution est soumise aux
conditions de quorum et de majorité requises pour les  

Modification de l’article 19, alinéa 3, des statuts – Assemblées  

S’agissant des titres au porteur, l’intermédiaire habilité devra délivrer  

Conformément aux dispositions de l’article R. 225-71 et suivants  
du Code de commerce, l’Assemblée Générale des actionnaires,  
statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les  
assemblées extraordinaires et ayant pris connaissance du rapport  
du Conseil d’Administration, décide de modifier l’article 19 des  
statuts « Assemblées générales », troisième alinéa, ainsi qu’il suit :  

Ancienne rédaction de l’article 19 alinéa 3 :  

« Il est justifié du droit de participer aux Assemblées par  
l’enregistrement comptable des titres au nom de l’actionnaire (ou  
au nom de l’intermédiaire inscrit pour son compte s’il réside à  
l’étranger) au troisième jour ouvré précédant l’Assemblée à zéro  
heure, heure de Paris, soit dans les comptes de titres nominatifs,  
soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire  
habilité, et ce auprès de l’un des lieux mentionnés dans l’avis de  

Nouvelle rédaction de l’article 19 alinéa 3 :  

« Il est justifié du droit de participer aux Assemblées par l’inscription  
en compte au nom de l’actionnaire (ou au nom de l’intermédiaire  
inscrit pour son compte, s’il réside à l’étranger) dans les délais  
prévus par la loi et la réglementation applicables, soit dans les  
comptes de titres nominatifs, soit dans les comptes de titres au  
porteur tenus par l’intermédiaire habilité, et ce auprès de l’un des  
lieux mentionnés dans l’avis de convocation.  

S’agissant des titres au porteur, l’intermédiaire habilité devra délivrer  

Le Conseil d’Administration vous propose enfin de donner pouvoirs pour
l’exécution des formalités consécutives à la présente  

L’Assemblée Générale des actionnaires, statuant aux conditions de quorum et de
majorité requises pour les assemblées ordinaires, confère  
tous pouvoirs au porteur d’une copie ou d’un extrait du procès-verbal de la
présente Assemblée pour effectuer tous dépôts, publications,  
déclarations et formalités où besoin sera.  

6.3 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes  

RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LA RÉDUCTION DU CAPITAL  
ASSEMBLÉE G ÉNÉRALE M IXTE DU 6 MAI 2015 – 8E RÉSOLUTION  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre Société et en exécution
de la mission prévue à l’article L. 225-209 du Code de  
commerce en cas de réduction du capital par annulation d’actions achetées,
nous avons établi le présent rapport destiné à vous faire  
connaître notre appréciation sur les causes et conditions de la réduction du
capital envisagée.  

Votre Conseil d’Administration vous propose de lui déléguer pour une durée de
24 mois à compter du jour de la présente assemblée, tous  
pouvoirs pour annuler, dans la limite de 10 % de son capital, par périodes de
24 mois, les actions achetées au titre de la mise en œuvre  
d’une autorisation d’achat par votre Société de ses propres actions dans le
cadre des dispositions de l’article précité.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimées nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces
diligences conduisent à examiner si les causes et conditions de la  
réduction du capital envisagée, qui n’est pas de nature à porter atteinte à
l’égalité des actionnaires, sont régulières.  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur les causes et conditions de la
réduction du capital envisagée.  

Paris La Défense, le 17 mars 2015  

6.3 Rapports spéciaux des Commissaires aux Comptes  

RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR L’AUTORISATION D’ATTRIBUTION  
D’ACTIONS GRATUITES EXISTANTES OU À ÉMETTRE AU PROFIT DES MEMBRES  
DU PERSONNEL SALARIÉ ET DES MANDATAIRES SOCIAUX.  
ASSEMBLÉE G ÉNÉRALE M IXTE DU 6 MAI 2015 – 9E RÉSOLUTION  

En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre Société et en exécution
de la mission prévue par l’article L. 225-197-1 du Code de  
commerce, nous vous présentons notre rapport sur le projet d’autorisation
d’attribution d’actions gratuites existantes ou à émettre au profit  
des membres du personnel salarié et des mandataires sociaux de votre Société
et des sociétés françaises et étrangères qui lui sont liées,  
opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer.  

Votre Conseil d’Administration vous propose, sur la base de son rapport, de
l’autoriser pour une durée de 18 mois à attribuer des actions  

Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport sur cette
opération à laquelle il souhaite pouvoir procéder. Il nous appartient de  
vous faire part, le cas échéant, de nos observations sur les informations qui
vous sont ainsi données sur l’opération envisagée.  

Le rapport du Conseil d’Administration précise que l’attribution d’actions
existantes ou à émettre au profit des salariés de Cap Gemini S.A.  
et de ses filiales françaises et étrangères sera limitée à un nombre d’actions
d’un montant nominal de 8 euros n’excédant pas 1 % du capital  
social de votre Société sous conditions de performance. Il précise également
que l’attribution d’actions au profit de certains mandataires  
sociaux de Cap Gemini S.A. sera limitée à 10 % du plafond mentionné ci-dessus.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimées nécessaires au
regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
Nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette mission. Ces
diligences ont consisté notamment à vérifier que les modalités  
envisagées et données dans le rapport du Conseil d’Administration s’inscrivent
dans le cadre des dispositions prévues par la loi.  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations données dans le
rapport du Conseil d’Administration portant sur l’opération  

Paris La Défense, le 17 mars 2015  

7.1.4 Objet social (article 3 des statuts)  

7.1.1 DÉNOMINATION SOCIALE ET SIÈGE SOCIAL  

Siège social : 11, rue de Tilsitt, 75017 Paris  

7.1.2 FORME JURIDIQUE ET LÉGISLATION APPLICABLE  

7.1.3 DATE DE CONSTITUTION ET DURÉE DE LA SOCIÉTÉ  

Afin de préparer et de faciliter l’introduction à la Bourse de Paris des
titres de la société Cap Gemini Sogeti (créée en 1967) une nouvelle  
société Cap Gemini regroupant la totalité des participations représentatives
des activités opérationnelles du Groupe a été constituée le  
17 septembre 1984. Elle a été immatriculée au Registre du Commerce et des
Sociétés le 4 octobre 1984.  

Sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation décidée par l’Assemblée
Générale Extraordinaire des actionnaires, la durée de la Société  
est fixée à quatre-vingt-dix-neuf ans à compter de son immatriculation au
Registre du Commerce et des Sociétés.  

7.1.4 OBJET SOCIAL (ARTICLE 3 DES STATUTS)  

La Société a pour objet, en France et hors de France, d’aider  
à la gestion et au développement des entreprises en mettant à  
leur service ses connaissances dans leur domaine d’activité  
économique, son savoir-faire en matière de restructuration  
et d’organisation des tâches, et ses compétences dans les  

Dans l’accomplissement de cet objet, la Société exerce au profit  
de ses clients, directement ou par l’intermédiaire de sociétés  
filiales ou associées (1), l’une ou l’autre des activités suivantes  
prise isolément ou plusieurs de ces activités de façon séparée  

LA CONCEPTION ET LA RÉALISATION DE  

La Société conçoit et réalise des systèmes d’information :  
développement sur mesure de logiciels spécifiques, mises  
en œuvre d’applications informatiques à base de produits  
logiciels (fournis par des tiers ou appartenant à la Société),  
intégration de systèmes incorporant des matériels, des moyens  
de communication, des logiciels spécifiques, des progiciels et  
éventuellement d’autres composants, etc. La Société fournit  
également les prestations de conseil, de maîtrise d’œuvre, de  
formation et d’assistance relatives à ces réalisations.  

En association étroite avec le client, la Société participe à la  
transformation de l’entreprise en l’aidant à la redéfinition ou à la  
réorientation de sa stratégie, en modifiant sa ligne de produits et  
services, en remodelant ses structures, en rénovant ses processus  
de fonctionnement, en remotivant son personnel, etc. Elle utilise à  
cette fin, et en tant que de besoin, toutes les possibilités offertes  
par les technologies de l’information les plus récentes.  

La Société gère pour le compte de ses clients tout ou partie  
des ressources associées à leur système d’information. Dans  
ce cadre, la Société peut être amenée à fournir elle-même tout  
ou partie des ressources matérielles nécessaires : ordinateurs,  

La Société peut également gérer pour le compte de ses clients  
les services que l’exploitation de ces systèmes d’information leur  
permet de fournir à leurs propres clients. Elle peut aussi devenir  
l’associé de son client dans une structure qui exerce tout ou partie  

(1) En ce compris l’Assistance Technique/Services de proximité exercés sous la
marque commerciale Sogeti et qui constitue le « 4e métier » du Groupe.  

Dans l’exercice de cet objet social, la Société peut décider :  

  la création de filiales spécialisées ou la prise de participations  
financières dans le capital d’autres sociétés et la gestion  
de ces participations : cette gestion, qui est rémunérée,  
inclut notamment l’assistance dans les domaines technique,  
commercial, juridique et financier, la diffusion et l’entretien d’une  
image commune, l’organisation des structures financières,  
l’aide aux négociations destinées à faciliter l’obtention de tous  
contrats ou marchés, la formation, les efforts de recherche et  

  le placement et la gestion des fonds lui appartenant, ainsi que  
l’octroi d’avances de trésorerie, de cautions, d’avals ou de  

garanties qu’il sera jugé utile d’apporter à des sociétés dans  
lesquelles la Société détient une participation majoritaire ou  

  l’obtention ou l’acquisition de tous brevets, procédés de  
fabrique ainsi que leur exploitation, cession, apport ou  

L’objet de la Société inclut plus généralement toutes opérations  
commerciales, industrielles, mobilières, immobilières ou financières  
se rattachant directement ou indirectement à l’un des objets  
précités ou à tous objets similaires ou connexes ou susceptibles  
de faciliter l’accomplissement ou le développement desdits objets.  

7.1.5 REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS  

La Société est immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris
sous le numéro 330 703 844. Le code APE de la Société  

Les documents juridiques relatifs à la Société et en particulier ses statuts,
ses comptes, les rapports présentés à ses assemblées par le  
Conseil d’Administration (ou le Directoire du 24 mai 1996 au 23 mai 2000) et
par les Commissaires aux Comptes peuvent être consultés au  
siège social de la Société : 11, rue de Tilsitt – 75017 Paris.  

L’exercice social commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre.  

Le bénéfice distribuable tel qu’il est défini par la loi est à  
la disposition de l’Assemblée Générale. Celle-ci décide  
souverainement de son affectation : elle peut, en totalité ou pour  
partie, l’affecter à tous fonds de réserves générales ou spéciales,  
le reporter à nouveau ou le distribuer aux actionnaires.  

seconde hypothèse, le paiement aura lieu par attribution d’actions  
nouvelles dans les conditions prévues par les dispositions légales  
et réglementaires en vigueur. Les dispositions qui précèdent sont  
également applicables à la distribution d’acomptes sur dividendes,  
dans les conditions prévues par la loi.  

L’Assemblée décide égalemen t des modalités de cet te  
distribution. Elle peut proposer aux actionnaires pour tout ou partie  
du dividende mis en distribution une option entre un paiement du  
dividende en numéraire ou un paiement en actions : dans cette  

En outre, l’Assemblée Générale peut décider la mise en  
distribution des sommes prélevées sur les réserves dont elle a la  
disposition, dans la mesure où la loi le permet.  

Conformément au décret n° 2014-1466 du 8 décembre 2014  
applicable aux Assemblées Générales d’Actionnaires convoquées  
à partir du 1er janvier 2015, il est désormais justifié du droit de  
participer aux Assemblées par l’inscription en compte des titres au  
nom de l’actionnaire (ou au nom de l’intermédiaire inscrit pour son  
compte s’il réside à l’étranger) au deuxième jour ouvré précédant  
l’Assemblée à zéro heure, heure de Paris, soit dans les comptes  
de titres nominatifs, soit dans les comptes de titres au porteur  

tenus par l’intermédiaire habilité, et ce auprès de l’un des lieux  
mentionnés dans l’avis de convocation. S’agissant des titres au  
porteur, l’intermédiaire habilité devra délivrer une attestation de  

Par la 13e résolution soumise au vote de l’Assemblée Générale  
Mixte du 6 mai 2015, le Conseil d’Administration propose de  
modifier l’article 19, alinéa 3, des statuts de la Société afin de le  
mettre en conformité avec ledit décret.  

L’actionnaire peut participer personnellement aux Assemblées,  
donner procuration ou voter à distance selon les modalités fixées  

L’actionnaire qui a choisi son mode de participation à l’Assemblée  
(participation physique, à distance ou par procuration) et l’a fait  
connaître à la Société ne peut pas revenir sur ce choix, étant  
cependant précisé que la présence de l’actionnaire à l’Assemblée  
annule tout vote à distance ou par procuration.  

Les votes à distance ou par procuration ne sont pris en compte  
qu’à la condition que les formulaires de vote parviennent à la  
Société trois jours au moins avant l’Assemblée. Si le Conseil  
d’Administration le décide au moment de la convocation de  
l’Assemblée, l’actionnaire exprimant son vote par procuration  

ou à distance pourra participer au vote par tous moyens  
de télécommunication et télétransmission permettant son  
identification y compris internet, dans les conditions prévues  
par la réglementation applicable lors de son utilisation. En  
cas d’utilisation d’un formulaire électronique, la signature de  
l’actionnaire pourra prendre la forme soit d’une signature  
sécurisée, soit d’un procédé fiable d’identification garantissant  
son lien avec l’acte auquel elle s’attache pouvant notamment  
consister en un identifiant et un mot de passe. Le cas échéant,  
cette décision du Conseil d’Administration est communiquée  
dans l’avis de réunion publié au Bulletin des Annonces Légales  

En cas de conflit entre le vote par procuration et le vote à distance,  
le vote à distance prime le vote par procuration.  

L’Assemblée Générale Extraordinaire du 25 avril 2002 a  
introduit dans les statuts une obligation d’information : le seuil  
de participation en capital (ou en droits de vote) à partir duquel  
naît l’obligation d’information est fixé à 1 % et à chacun de ses  
multiples tant à la hausse qu’à la baisse. Le franchissement dudit  
seuil doit être déclaré à la Société, dans un délai de quinze (15)  
jours de l’inscription en compte des titres permettant d’atteindre  
ou de franchir ce seuil. L’inobservation de ces déclarations  
statutaires est sanctionnée par la privation des droits de vote pour  
les actions excédant la fraction non déclarée et ce, pour toute  
Assemblée d’actionnaires qui se tiendra jusqu’à l’expiration d’un  
délai de deux ans suivant la date de régularisation de la notification  
prévue ci-dessus, pour autant que l’application de cette sanction  
soit demandée par un ou plusieurs actionnaires détenant 1 %  

au moins du capital ou des droits de vote de la Société et que  
cette demande soit consignée au procès-verbal de l’Assemblée  

Par la onzième résolution soumise au vote de l’Assemblée  
Générale Mixte du 6 mai 2015, le Conseil d’Administration  
propose dans un souci de cohérence et de simplification,  
de modifier l’article 10, alinéa 3, des statuts de la Société afin  
d’aligner les cas d’assimilation aux actions ou aux droits de vote  
possédés par la personne tenue à l’information en matière de  
franchissement des seuils « statutaires » du capital social de la  
Société sur ceux prévus par la loi en introduisant un renvoi aux  
dispositions légales applicables en la matière.  

Ainsi le même mode de calcul des seuils légaux et statutaires  

7.1.11 IDENTIFICATION DES DÉTENTEURS DE TITRES  

La Société a adopté le régime des titres au porteur identifiables et  
peut en conséquence faire usage des dispositions légales prévues  

L’Assemblée Générale Extraordinaire du 25 avril 2002 a introduit  
une nouvelle clause statutaire permettant à la Société de demander  
à tout moment à l’organisme chargé de la compensation des  

titres, le nom, la nationalité, l’année de naissance ou, s’il s’agit  
d’une personne morale, la dénomination, l’année de constitution  
et l’adresse des détenteurs de titres conférant immédiatement  
ou à terme le droit de vote dans ses Assemblées, ainsi que la  
quantité de titres détenue par chacun d’eux et, le cas échéant, les  
restrictions dont les titres peuvent être frappés.  

Le droit de vote attaché aux actions est proportionnel au capital  
qu’elles représentent. À égalité de valeur nominale, chaque action  

Il n’existe pas de droits de vote double.  

À chaque action est attachée une voix quelle que soit la forme de  

La loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir  
l’économie réelle (dite loi « Florange ») partiellement codifiée à  
l’article L. 225-123 du Code de commerce en ce qui concerne les  
droits de vote doubles, a généralisé, au sein des sociétés dont les  

actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé,  
le droit de vote double pour toutes les actions entièrement libérées  
pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis  
deux ans au nom du même actionnaire sauf clause contraire dans  
les statuts adoptée postérieurement à la promulgation de ladite loi  

Par la 10e résolution soumise au vote de l’Assemblée Générale  
Mixte du 6 mai 2015, le Conseil d’Administration propose  
d’utiliser cette faculté de dérogation et de modifier corrélativement  
l’article 8, alinéa 1er, des statuts afin d’y prévoir que que les actions  
Cap Gemini conserveraient un droit de vote simple.  

7.1.13 MODIFICATION DES DROITS DES ACTIONNAIRES  

Les modifications du capital ou des droits attachés aux titres qui le
composent sont soumises aux seules prescriptions légales, les statuts  
ne prévoyant pas de disposition spécifique à cet égard.  

7.1.14 DROITS, PRIVILÈGES ET RESTRICTIONS ATTACHÉS AUX ACTIONS  

Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi, chaque action donne
droit à une quotité, proportionnelle au nombre et à la valeur nominale  
des actions existantes, des bénéfices ou du boni de liquidation.  

Aucun privilège n’est attaché à une catégorie particulière d’actions, ou à une
catégorie particulière d’actionnaires.  

7.1.15 DISPOSITIONS STATUTAIRES OU AUTRES QUI POURRAIENT AVOIR POUR EFFET  

DE RETARDER, DIFFÉRER OU EMPÊCHER UN CHANGEMENT DE CONTRÔLE  

7.1.16 DISPOSITIONS STATUTAIRES RÉGISSANT LES ORGANES D’ADMINISTRATION  

Nomination des administrateurs et durée des  

La Société est administrée par un Conseil d’Administration  
composé de trois membres au moins et dix-huit au plus,  
membres qui ne peuvent être que des personnes physiques.  
Ces administrateurs sont nommés par l’Assemblée Générale des  
actionnaires pour une durée de quatre ans.  

En outre, un administrateur représentant les salariés actionnaires  
est également nommé par l’Assemblée Générale des actionnaires  
pour une durée de quatre ans, lorsqu’à la clôture d’un exercice,  
la part du capital détenue par le personnel de la Société et des  
sociétés qui lui sont liées au sens de l’article L. 225-180 du  
Code de commerce, représente plus de 3 % du capital social  

L’administrateur représentant les salariés actionnaires est élu  
par l’Assemblée Générale Ordinaire parmi les deux candidats  
désignés conformément aux dispositions légales et statutaires.  
Cet administrateur n’est pas pris en compte pour la détermination  
du nombre maximal d’administrateurs prévu par l’article L. 225-17  
Aux ter m es de l’a rtic le 11 .4 ) des s t atu ts , le n mbre  
d’administrateurs âgés de plus de soixante-quinze (75) ans,  
ne pourra, à l’issue de chaque Assemblée Générale des  
actionnaires appelée à statuer sur les comptes sociaux, dépasser  
le tiers (arrondi, le cas échéant, au nombre entier supérieur) des  

Limite d’âge du Président du Conseil  

Pour l’exercice des fonc tions du Président du Conseil  
d’Administration, la limite d’âge est fixée à :  

  soixante-dix-neuf (79) ans accomplis lorsqu’il n’exerce pas en  
même temps les fonctions de Directeur Général de la Société.  

Dans les deux cas, ses fonctions prennent fin à l’issue de  
l’Assemblée Générale Ordinaire annuelle qui suit la date de son  

Reste à préciser qu’en cas de dissociation entre les fonctions de  
Président et celles de Directeur Général, les fonctions de Directeur  
Général prennent fin le jour de la première Assemblée Générale  
Ordinaire qui suit la date de son 70e anniversaire.  
au capital social de la Société  
Aux termes de l’article 11.2) des statuts, chaque administrateur  
doit être, pendant toute la durée de ses fonctions, propriétaire  
d’au moins mille (1 000) actions de la Société.  

Règles de majorité au sein du Conseil  

Les décisions sont prises aux conditions de quorum et de majorité  
prévues par la loi, sauf pour ce qui est du choix entre les deux  
modalités d’exercice de la Direction Générale. En cas de partage  
des voix, celle du Président de la Société est prépondérante.  

Mode d’exercice de la Direction Générale  

La Direction Générale de la Société est assumée soit par le  
Président du Conseil d’Administration (qui prend alors le titre  
de Président Directeur Général), soit par une autre personne  
physique nommée par le Conseil d’Administration et portant le  
titre de Directeur Général. Il appartient au Conseil d’Administration  
de choisir entre ces deux modalités d’exercice de la Direction  
Générale, qui devra statuer à la majorité des deux tiers de ses  

Le 4 avril 2012, suite à la proposition de son Président de  
l’époque, M. Serge Kampf, le Conseil d’Administration a décidé  
de procéder à la réunification des fonctions de Président et de  
Directeur Général et a nommé le Directeur Général, M. Paul  
Hermelin, aux fonctions de Président Directeur Général (pour plus  
d’information, se reporter au chapitre 2 du présent Document de  

  soixante-dix (70) ans accomplis lorsqu’il exerce également les  

fonctions de Directeur Général de la Société (P.D.G.) ; et  

Se reporter au chapitre 2 du présent Document de Référence.  

■ d’un Conseil de Direction Générale (GMB) composé de 6 membres :  

Infrastructure Services / contrôle opérationnel de l’Amérique Latine  

Application Services One / contrôle opérationnel de Sogeti  

Application Services Two / contrôle opérationnel de Capgemini Consulting /
Prosodie / BPO  

■ d’un Comité Exécutif regroupant le GMB et 12 autres membres :  

Services informatiques de proximité (Sogeti) / Coordination Commerciale
Hollande  

■ et de directeurs du Groupe qui rapportent directement au Président Directeur
Général :  

11, rue de Tilsitt, 75017 PARIS  

7.3.2 RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES  

Membre de la compagnie régionale des Commissaires aux  

63, rue de Villiers, 92208 Neuilly-Sur-Seine Cedex,  

63, rue de Villiers 92208 Neuilly-Sur-Seine Cedex,  

C m m i s s a i r e a u x C m p t e s s u p p l é a n t d u C a b i n e t  

nommé par l’Assemblée Générale Ordinaire du 7 mai 2014.  

Date du premier mandat : Assemblée Générale Ordinaire du  

Échéance du mandat : Assemblée statuant sur les comptes de  

Durée d’exercice : mandat expirant à l’Assemblée Générale  
statuant sur les comptes de l’exercice 2019.  

3, Cours du Triangle Immeuble le Palatin, 92939 Paris La Défense  

Commissaire aux Comptes suppléant du Cabinet KPMG S.A.,  

nommé par l’Assemblée Générale Ordinaire du 7 mai 2014.  

Échéance du mandat : Assemblée statuant sur les comptes de  
Membre de la compagnie régionale des Commissaires aux  

Immeuble le Palatin, 3, cours du Triangle, 92939 Paris La Défense  

Date du premier mandat : Assemblée Générale Ordinaire du  

Durée d’exercice : mandat expirant à l’Assemblée Générale  
statuant sur les comptes de l’exercice 2019.  
directement liées à la mission de CAC (1)  

HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DES MEMBRES DE LEURS RÉSEAUX  

(1) Les honoraires comptabilisés en autres diligences et prestations
directement liées à la mission du commissaire aux comptes concernent des
diligences réalisées dans le cadre d’opérations  

(2) L’essentiel de ces honoraires sont relatifs à des missions réalisées à la
demande de nos clients, dans le cadre de la norme ISAE 34-02 et concernant
l’audit d’applications et/ou de processus  

7.3.3 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE  

« J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que les
informations contenues dans le présent Document de Référence  
sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas
d’omission de nature à en altérer la portée.  

J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément aux
normes comptables applicables et donnent une image fidèle  
du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la Société et de
l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et  
que les informations qui relèvent du rapport de gestion répertoriées au
chapitre 8, section 8.3 présentent un tableau fidèle de l’évolution des  
affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et de
l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une  
description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont
confrontées.  

Les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2014 présentés dans
ce document ont fait l’objet d’un rapport des contrôleurs  
légaux, figurant page 194 , qui contient une observation ne remettant pas en
cause l’opinion exprimée, relative au changement de  
présentation du compte de résultat consolidé lié à la modification du
classement des dotations aux amortissements d’actifs incorporels  
reconnus lors de regroupements d’entreprises en autres charges et produits
opérationnels.  

J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de fin de travaux,
dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des  
informations, portant sur la situation financière et les comptes, données dans
le présent Document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du  

La lettre de fin de travaux ne contient ni réserves ni observations. »  
du rapport ﬁ nancier annuel 269  

8.1 Information requise par le Règlement Européen n° 809/2004  

Histoire et évolution de la Société  

Le marché des services informatiques et la concurrence  

Description sommaire du groupe et place occupée par l’émetteur  

8 PROPRIÉTÉS IMMOBILIÈRES, USINES ET ÉQUIPEMENTS  

9 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE ET RÉSULTAT  
Conditions d’emprunt, structure de financement de l’émetteur et restriction à
l’utilisation  

11 RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT, BREVETS ET LICENCES  

13 PRÉVISIONS OU ESTIMATIONS DU BÉNÉFICE  
14 ORGANES D’ADMINISTRATION, DE DIRECTION ET DE SURVEILLANCE  

16 FONCTIONNEMENT DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION  
20 INFORMATIONS FINANCIÈRES CONCERNANT LE PATRIMOINE,  
LA SITUATION FINANCIÈRE ET LES RÉSULTATS DE L’ÉMETTEUR  
23 INFORMATIONS PROVENANT DE TIERS, DÉCLARATIONS D’EXPERTS ET DÉCLARATIONS  

25, 26 à 31, 161, 172, 179 à 181  

8 à 12 et 17 à 24  

15 à 16 et 145 à 148  

130 à 135 et 195 à 196  

52, 58 à 69 et 190  

35 à 37 et 44 à 52  

87 à 90, 132 et 188  

136 à 194 et 197 à 217  

18 à 19 et 132 à 134

8.2 Table de concordance du rapport   nancier annuel  

Rapport de gestion du Conseil d’Administration de Cap Gemini  

Déclaration du responsable du rapport financier annuel  

Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes annuels  

Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés  

Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et
engagements réglementés  

Rapport du Président du Conseil sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle
interne et la gestion des risques  

Rapport des Commissaires aux Comptes sur le rapport du Président du Conseil
d’Administration  
35 à 39, 44 à 53,  
54 à 56 et 70 à 78  

8.3 Table de concordance du rapport de gestion  
et suivants du Code de commerce  

Analyse de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation
financière de la Société et du Groupe  

130 à 135 et 195 à 196  

Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la
date à laquelle le rapport de gestion est établi  

Délais de paiement des dettes fournisseurs  
Prises de participation significatives ou prises de contrôle au cours de
l’exercice dans des sociétés ayant  
leur siège social sur le territoire français  

Situation et activité du Groupe en 2012  

Activités en matière de Recherche et de Développement  

Dépenses et charges visées à l'article 223 quater du CGI  

Tableau des résultats des cinq derniers exercices  

Risque de c rédit et de contrepartie  

Options, actions sous condition de performance attribuées aux dirigeants
mandataires sociaux  

59 à 60, 63 et 67 à 69  

Choix des modalités du mode d’exercice de la Direction Générale  
Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par
chacun des mandataires sociaux  

Rémunérations et avantages de toute nature versés à chaque mandataire social
durant l’exercice écoulé  

Engagements de toutes natures pris au bénéfice des dirigeants mandataires
sociaux  

R émunération 2014 de Monsieur Paul Hermelin, Président Directeur Général  
Etat récapitulatif des opérations réalisées en 2013 sur les titres Cap Gemini
par les membres du Conseil  

Informations sociales, environnementales et engagements sociétaux  

Informations relatives aux collaborateurs et conséquences sociales de
l’activité de Cap Gemini  

Indicateurs clés en matière environnementale et sociale  

8.3 Table de concordance du rapport de gestion  

Composition de l’actionnariat et modifications intervenues au cours des 3
derniers exercices  

Participation des salariés dans le capital social  

Franchissements de seuils légaux déclarés à la Société  

Accords d’actionnaires portant sur les titres composant le capital de la
Société  

Rachat par la Société de ses propres actions  
Informations sur les plans d’options de souscription d’actions consenties aux
dirigeants mandataires sociaux  

Informations sur les attributions d’actions gratuites au profit des dirigeants
mandataires sociaux et des salariés  
Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité en matière
d’augmentation de capital et utilisation faite  
de ces délégations au cours de l’exercice  

Montant des dividendes et des autres revenus distribués mis en paiement au
cours des trois exercices précédents  

Rapport du Président du Conseil sur le gouvernement d'entreprise, le contrôle
interne et la gestion des risques  

60 à 69 et 226 à 228  

60 à 69 et 226 à 228  
35 à 39, 44 à 53, 54 à 56