Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 1er avril 2015, conformément à l’article 212-13 de son règlement général. Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF. Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires. Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 2\. Chiffres clés consolidés du Groupe 4\. Organigramme simplifié du groupe Kering au 31 décembre 2014 Document de Référence 2014 ~ Kering Fondé en 1963 par François Pinault autour des métiers du bois et des matériaux de construction, le groupe Kering s’est positionné à partir du milieu des années quatre- vingt-dix sur le secteur de la Distribution, devenant rapidement l’un des premiers acteurs dans ce domaine. • Acquisition par Cfao de SCOA, principal répartiteur pharmaceutique d’Afrique de l’Ouest au travers de sa • Création d’Orcanta, chaîne de lingerie féminine. La prise d’une participation de contrôle dans Gucci Group en 1999 et la formation d’un groupe de Luxe multimarques ont marqué une nouvelle étape dans le développement En 2007, le Groupe saisit une nouvelle opportunité de croissance avec l’acquisition d’une participation de contrôle dans PUMA, un leader mondial et une marque de référence dans le monde du Sport & Lifestyle. En 2014, Kering a terminé son recentrage sur les activités Luxe et Sport & Lifestyle, en finalisant son désengagement des activités de distribution grand public, virage stratégique entamé il y a quelques années. • Création par François Pinault du groupe Pinault, spécialisé • Introduction au Second Marché de la Bourse de Paris de Pinault SA, société spécialisée dans le négoce, la distribution et la transformation du bois. • Acquisition de Cfao, spécialisé dans la distribution de matériel électrique (au travers de la CDME, devenue Rexel en 1993) et dans le négoce avec l’Afrique. • Entrée dans la Distribution Grand Public avec la prise de • Naissance du groupe Pinault-Printemps avec la prise de contrôle de Au Printemps SA détenant 54 % de • Absorption de La Redoute par Pinault-Printemps, • Prise de contrôle de la Fnac. • Prise de contrôle par Redcats, le Pôle vente à distance de Kering, d’Ellos, leader en Scandinavie. • Création de Fnac Junior, un concept de magasins pour • Prise de contrôle de Guilbert, leader européen de la distribution de fournitures et de mobilier de bureau. • Acquisition par Redcats de 49,9 % de Brylane, n° 4 de la vente • Création de Made in Sport, chaîne de magasins consacrée • Achat du solde du capital de Brylane. • Entrée dans le secteur du Luxe avec l’acquisition de 42 % • Premières étapes de la construction d’un groupe de Luxe multimarques, avec les acquisitions par Gucci Group d’Yves Saint Laurent, d’YSL Beauté et de Sergio Rossi. • Lancement de Fnac.com, site Internet de la Fnac. • Acquisition de Surcouf, distributeur spécialisé dans • Acquisition par Gucci Group de Boucheron. • Lancement de Citadium, nouveau magasin de sport • Acquisition par Gucci Group de Bottega Veneta et de Balenciaga et signature d’accords de partenariat avec • Entrée de Conforama en Italie avec le rachat du groupe Emmezeta, un des leaders de l’équipement du foyer en Italie. • Renforcement de la participation de Pinault-Printemps- Redoute dans le capital de Gucci Group, portée à 53,2 %. • Lancement du 1er site Internet du Groupe, laredoute.fr. • Renforcement de la participation dans le capital de Gucci Group, portée à 54,4 %. • Cession des activités de vente à distance de Guilbert à • Vente d’une partie du Pôle Crédit et services Financiers en France et en Scandinavie à Crédit Agricole SA (61 % de Finaref) et à BNP Paribas (90 % de Facet). Kering ~ Document de Référence 2014 • Renforcement de la participation dans le capital de • Prise de participation par PUMA dans Wilderness Gucci Group, portée à 67,6 %. • Cession de Pinault Bois et Matériaux au groupe • Vente de l’activité Contract de Guilbert au groupe américain • Cession complémentaire de 14,5 % de Finaref. • Montée dans le capital de Gucci Group à hauteur de 99,4 % à l’issue de l’offre publique d’achat. Holdings Ltd à hauteur de 20 % du capital. • Acquisition par PUMA de COBRA. • Cession de Fnac éveil & jeux. • Cession du contrôle de Conforama à Steinhoff. • Finalisation de la cession de Conforama. • Nouvelle organisation du Pôle Luxe. • Renforcement de la participation (50,1 %) dans Sowind • Cession de la participation résiduelle de 24,5 % de Finaref. • Annonce de l’acquisition de Brioni. • Cession de 51 % de France Printemps à RREEF et au • Changement de dénomination sociale : Pinault-Printemps- • Cession de la participation résiduelle de 10 % dans le capital • Cession d’Orcanta au groupe Chantelle. • Cession du site industriel de Bernay (Société YSL Beauté • Arrêt des activités de Fnac Service. • Prise de contrôle majoritaire par Conforama de Sodice • Acquisition par Redcats Group de The Sportsman’s • Cession de la participation résiduelle de 49 % de France Printemps à RREEF et au groupe Borletti. • Cession de Kadéos au groupe Accor. • Acquisition d’une participation de contrôle dans PUMA de 27,1 % puis montée dans le capital de PUMA à hauteur de 62,1 % à l’issue de l’offre publique d’achat. • Acquisition par Redcats USA de United Retail Group. • Cession de YSL Beauté à L’Oréal. • Cession par Redcats UK d’Empire Stores. • Cession par Redcats USA de la division Missy. • Prise de participation dans Girard-Perregaux à hauteur • Acquisition par PUMA de Dobotex International BV. • Acquisition par PUMA de Brandon AB. • Cession de Bédat & Co. • Introduction en bourse et cession du contrôle majoritaire • Finalisation de l’acquisition de Brioni. • Cession de la participation résiduelle de 42 % dans • Création d’une joint-venture avec Yoox S.p.A dédiée à la vente en ligne pour plusieurs marques du Pôle Luxe. • Annonce d’un projet de scission et de mise en bourse • Cession des activités américaines de Redcats (The Sportsman’s Guide et The Golf Warehouse, annonce de • Annonce de l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin. • Finalisation de l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de joaillerie chinoise Qeelin. • Acquisition d’une participation majoritaire dans la marque du designer de Luxe Christopher Kane. • Finalisation de la cession de OneStopPlus. • Cession du Pôle Enfants-Famile de Redcats, Cyrillus et • Acquisition d’une participation majoritaire dans la • Cession des activités nordiques de Redcats, Ellos et Jotex. • Introduction en bourse de Groupe Fnac. • Changement de dénomination sociale : PPR devient Kering. • Acquisition d’une participation majoritaire dans le • Entrée en négociations exclusives pour la cession de La • Finalisation de la cession de La Redoute et de Relais • Annonce du projet d’internalisation de la chaîne de valeur des activités Eyewear (septembre 2014). • Acquisition de la marque de haute horlogerie Ulysse Document de Référence 2014 ~ Kering KERING EN 2014 ~ CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS DU GROUPE 2\. Chiffres clés consolidés du Groupe Les informations comparatives 2013 ont été traitées comme décrit dans la Note 2.23. des Comptes consolidés. dont pays émergents (en % du chiffre d'affaires) Marge d'EBITDA (en % du chiffre d'affaires) Rentabilité opérationnelle (en % du chiffre d’affaires) dont activités poursuivies hors éléments non courants dont activités poursuivies hors éléments non courants (3) Soumis à l'approbation de l'Assemblée générale du 23 avril 2015. Répartition du chiffre d’affaires par Pôle (1) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles. (2) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles - acquisitions nettes d'immobilisations corporelles et incorporelles. * EEMEA : Europe de l'Est, Moyen-Orient et Afrique. Kering ~ Document de Référence 2014 CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS DU GROUPE ~ KERING EN 2014 Répartition du Résultat opérationnel courant par Pôle* Endettement financier net en % des capitaux propres l’Assemblée générale du 23 avril 2015\. Échéancier de l’endettement financier net (1) * Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie et du financement des concours à la clientèle. (1) Endettement financier net défini en page 173. Document de Référence 2014 ~ Kering KERING EN 2014 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION REGROUPANT DES MARQUES DE Luxe ET DE Sport & Lifestyle PARMI LES PLUS DÉSIRABLES AU MONDE, Kering CONCILIE Kering a pour ambition de conforter son statut de leader mondial dans la conception, la fabrication et la distribution d’articles d’habillement et d’accessoires sur les deux segments de marché particulièrement dynamiques que sont le Luxe et le Sport & Lifestyle. Depuis sa création en 1963, Kering (ex-PPR) n’a cessé d’évoluer, recherchant constamment la croissance et la création de valeur, animé par le goût d’entreprendre. L’acquisition de Gucci en 1999 a marqué un virage pour le Groupe, confirmé en 2007 avec la prise de contrôle de PUMA. Ces opérations ont permis à Kering de bénéficier des évolutions de l’économie mondiale et de capter la croissance des marchés émergents et matures. En 2005, Kering a engagé sa transformation stratégique : mais essentiellement basées en Europe, Kering s’est progressivement transformé en un groupe de dimension internationale présent sur un secteur d’activité unique. En 2014, le Groupe a parachevé cette conversion en finalisant son désengagement des activités de distribution grand public, et concentre désormais toutes ses ressources au développement d’un ensemble harmonieux et cohérent Le changement de nom du Groupe de PPR à Kering, en 2013, reflète cette nouvelle identité. Kering se prononce « caring » et symbolise la manière dont le Groupe prend soin de ses marques, de ses collaborateurs, de ses clients, des autres parties prenantes avec lesquels il interagit, et La mission de Kering est de proposer des produits qui permettent à ses clients d’exprimer leur personnalité. Pour ce faire, le Groupe donne à un ensemble de marques puissantes et complémentaires les ressources dont elles ont besoin pour exploiter pleinement leur potentiel, tout en veillant à ce qu’elles restent fidèles à leurs valeurs et à leur identité – c’est ce que Kering Sa vision entrepreneuriale à long terme et sa stratégie de croissance claire permettent à Kering d’anticiper et d’accompagner les changements de modes de consommation. Le Groupe investit ainsi le e-commerce, qui complète les canaux traditionnels à travers lesquels ses marques dialoguent avec leurs clients partout dans le monde. LA StrATÉGIE DE Kering VISe À DéVELOPPER LE POTENtiEL DE CROISSANCE ORGANIQUE DE SES MARQUES Le secteur du Luxe et du Sport & Lifestyle est porté par des tendances démographiques et sociales de long terme particulièrement solides, sur les marchés matures Pour capter cette croissance, le Groupe a constitué un ensemble unique et équilibré de marques complémentaires par leur positionnement, leur ancrage géographique et leur degré de maturité. La notoriété mondiale des marques, et l’attrait puissant qu’elles exercent auprès des consommateurs, constituent des atouts majeurs et les Cette croissance repose sur des leviers clairement lancement de nouvelles catégories de produits et travail sur les catégories existantes ; (ii) renforcement des canaux de distribution, par extension sélective des réseaux de magasins en propre, développement des relations avec des distributeurs tiers et mise en œuvre d’une stratégie e- (iii) amélioration de la performance commerciale grâce, notamment, à un merchandising toujours plus efficace, à l’excellence opérationnelle en magasin, à une connaissance client approfondie et à une communication Les marques du Groupe travaillent en permanence à proposer une offre de produits attractive et innovante dans les catégories existantes, ou en lançant de nouvelles catégories de produits. À titre d’exemple, Gucci a ainsi lancé en 2014 sa première gamme de maquillage, Kering ~ Document de Référence 2014 KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2014 tout en poursuivant sa stratégie visant à faire évoluer le positionnement de la marque. PUMA, la principale marque Sport & Lifestyle du Groupe, a initié le recentrage de son offre de produits sur la catégorie Sport Performance. Le Groupe fait constamment évoluer son réseau de magasins en propre afin d’optimiser sa distribution et de saisir toutes les opportunités de croissance. En fonction des marques et de leur stade de maturité, cette stratégie se traduit soit par des ouvertures ciblées de magasins en vue d’augmenter la pénétration des marques sur certains marchés, soit par des relocalisations en vue d’occuper les meilleurs emplacements. Ainsi, ces dernières années, Alexander McQueen et Stella McCartney ont lancé des programmes de développement au-delà du Royaume- Uni. De même, Bottega Veneta étend progressivement son réseau aux États-Unis afin de tirer parti du potentiel de croissance sur ce marché, et Saint Laurent a entamé en 2013 un ambitieux plan d’ouvertures de nouveaux magasins. L’adaptation du réseau comprend aussi des travaux de rénovations ou agrandissements, voire de fermetures lorsque certains critères l’imposent. Gucci a ainsi progressivement ralenti son rythme d’ouvertures pour se concentrer sur la consolidation de son réseau, notamment en Chine continentale. Par ailleurs, les marques du Groupe cherchent en permanence à améliorer leur distribution par des tiers, ce canal de vente étant en particulier stratégique pour le Pôle Sport & Lifestyle. De plus, les marques du groupe investissent progressivement dans la vente en ligne, pour mieux répondre aux nouvelles habitudes de consommation et d’achat. Enfin, la croissance organique repose sur la mise en œuvre par les marques d’actions visant à accroître leur potentiel de vente dans les différents canaux de distribution : activités de merchandising et de communication, connaissance de différentes bases de clients, efforts ciblés en matière de fidélisation et de conquête. LA CONStitutiON D’UN MODèLE MULtiMARQUES VERtuEUX La stratégie de Kering vise ainsi à développer organi - quement son portefeuille de marques en adoptant un modèle multimarques : les marques du groupe ont un fort potentiel de développement mondial, elles occupent chacune un positionnement spécifique et forment un ensemble cohérent et complémentaire, au sein duquel il n’y aura pas de concurrence directe entre les actifs, mais au contraire une capacité à extraire et mettre en œuvre En termes financiers et opérationnels, ce modèle est à plusieurs titres vertueux : il permet à Kering de mieux résister aux aléas conjoncturels pouvant affecter une activité ou une zone géographique, il allie croissance et rentabilité, le Groupe pouvant allouer en fonction des cycles propres à chaque marque les investissements opérationnels, et il donne la capacité de combiner croissance et préservation Par ailleurs, et bien que le Groupe opte en priorité pour une stratégie de croissance interne, il a su renforcer ces dernières années son portefeuille en acquérant des marques de taille petite ou intermédiaire, qui ont vocation à jouer à terme un rôle essentiel dans le développement du Groupe et sa création de valeur. Les acquisitions de Brioni, du groupe Pomellato, de Qeelin et de Christopher Kane se sont inscrites dans cette dynamique. Des critères très stricts ont été appliqués à ces acquisitions : • Les marques doivent se distinguer par un capital identitaire d’exception, des valeurs bien enracinées et une part d’héritage revendiquée ; un territoire d’expression spécifique marqué par des codes et des langages pérennes, souvent appelés ADN de la marque ; la capacité à étendre leur territoire de manière indépendante ou à s’associer ; une aptitude à élargir progressivement leur marché au- • N’ont été considérées que les cibles recelant un financières que Kering pourra révéler et exploiter dans le temps, au-delà du potentiel propre à ces actifs préalablement à leur intégration dans le Groupe. Outre les synergies commerciales qui permettent à une marque qui vient de rejoindre le Groupe d’élargir son ancrage géographique ou d’étoffer sa gamme de produits, Kering peut également rechercher les synergies liées à l’expertise d’une marque en matière de savoir-faire technique, commercial ou d’innovation. À ces synergies s’ajoutent celles liées à la réduction des coûts d’exploitation (achats, logistique, immobilier, etc.) et des frais financiers. Ces synergies sont examinées – et évaluées – lors du processus d’acquisition, ce qui permet d’établir dès l’intégration une feuille de route C’est dans ce cadre qu’en novembre 2014, Kering a acquis la totalité du capital d’Ulysse Nardin. Cette acquisition permet à Kering de développer et renforcer son Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie » avec une marque au positionnement clair et complémentaire des autres marques du Pôle. Au-delà des perspectives d’expansion géographique d’Ulysse Nardin, notamment en Asie- Pacifique, de nombreuses synergies liées à l’expertise technique et industrielle de la marque et à son excellent dispositif de distribution pourront être déployées. Document de Référence 2014 ~ Kering KERING EN 2014 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION VERS UN GROUPE DE PLUS EN PLUS INTéGRé Chacune des marques de Kering bénéficie du degré d’autonomie et de responsabilité dont elle a besoin pour préserver sa liberté créatrice, sa stratégie en matière de produits, ainsi que son image et son positionnement propres vis-à-vis de ses clients. Pour sa part, le Groupe définit les orientations qui forment le cadre dans lequel chaque marque évolue (« Freedom within a framework ») et assure la cohérence entre toutes ses activités, notamment pour ce qui relève de la gestion financière. Il mutualise aussi nombre de services fonctionnels et transverses, tels que l’immobilier, l’e-business, les achats indirects, la propriété intellectuelle, le marketing stratégique et les achats médias, pour permettre aux marques de se concentrer sur leurs objectifs opérationnels et les accompagner dans leur développement à l’international. Le Groupe a ainsi déployé des plateformes dans ses trois plus grandes zones d’activité, à savoir l’Europe (où se trouve également le siège social du Groupe), l’Amérique et l’Asie-Pacifique. Ces entités emploient des spécialistes fonctionnels immobilier, juridique, systèmes d’information et fonctions financières dites transaction nelles), qui apportent aux marques un soutien adapté aux contextes locaux afin de La fin de la transformation du Groupe, désormais recentré sur les activités Luxe et Sport & Lifestyle, ainsi que les évolutions récentes de ses marchés, des tendances de consommation et de son environnement concurrentiel, ont amené Kering à franchir récemment de nouvelles étapes en matière d’intégration et d’organisation. Le groupe a renforcé en 2013 son positionnement en amont de la chaîne de valeur, en procédant à des acquisitions ciblées de tanneries visant à sécuriser ses En 2014, Kering a mis en place une nouvelle organisation, qui reflète la spécificité des métiers des différentes marques du groupe, et vise à mieux répondre à leurs besoins en fonction de leur stade de développement. Cette organisation intègre une compétence plus opérationnelle dans le pilotage des activités, avec la création de deux pôles, animés par des spécialistes expérimentés et rattachés au Président-Directeur Général de Kering : • un Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie » d’une part, regroupant Bottega Veneta, Saint Laurent, Alexander McQueen, Balenciaga, Brioni, Christopher Kane, McQ, • un Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie » d’autre part, Pomellato, Dodo, Qeelin et Ulysse Nardin. En parallèle, et parce que ses équipes sont le moteur de sa transformation et de sa réussite future, le Groupe a mis en place un cadre de ressources humaines plus ambitieux, plus intégré au niveau mondial, fondé sur une mobilité accrue entre les marques. Cette stratégie de ressources humaines a pour vocation d’accompagner la croissance des marques du Groupe en leur permettant notamment de partager un réservoir de talents, des expertises, des normes, des systèmes d’information et des meilleures pratiques. Cette stratégie cible tout particulièrement les 200 principaux managers du Groupe. Une initiative forte en matière de développement Kering a lancé en 2014 une initiative stratégique visant à développer une expertise interne en lunetterie (Eyewear) pour ses marques de Luxe et de Sport & Lifestyle. Le marché mondial des montures et lunettes de soleil est d’une taille importante, et continue à croître rapidement dans le segment haut de gamme. Afin de développer au maximum le potentiel de son portefeuille de marques, Kering a choisi d’internaliser la chaîne de valeur de ses activités lunettes, de la création au développement des produits, de la chaîne d’approvisionnement à la stratégie de marque, et du marketing aux ventes. Avec ce projet, Kering met en place un modèle innovant de gestion de ses activités, qui permettra de générer des opportunités significatives de création de valeur, notamment grâce à la mise en œuvre de synergies de revenus et de distribution. L’objectif de Kering est de soutenir davantage ses marques dans l’accélération de leur développement dans cette Kering se place au cœur de la révolution numérique. L’e- business est une priorité stratégique pour Kering, non seulement pour les ventes réalisées en ligne, mais aussi parce qu’Internet influence la demande dans l’ensemble des canaux de vente. Par ailleurs, étant donné le caractère mondial des marques du Groupe, ses boutiques en ligne doivent être accessibles partout dans le monde. Gucci a été un des pionniers de la vente en ligne de produits de Luxe : lancé en 2002, le site de Gucci est une référence et ses compétences dans ce domaine sont reconnues (« génie » dans la catégorie Mode d’après le L2 Digital IQ Index). Partant du constat que les autres marques de Luxe du Groupe ne disposaient pas des mêmes ressources internes que Gucci pour développer une offre en ligne, Kering a créé en 2012 une plateforme e-business afin de fournir aux marques du Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie » les compétences techniques nécessaires au déploiement de leur stratégie numérique. Cette initiative a permis de relancer plusieurs sites (Bottega Veneta, Saint Laurent, Balenciaga, Brioni) et d’améliorer les sites existants. Toutes les marques ont désormais mis en place des sites optimisés pour mobile Kering ~ Document de Référence 2014 KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2014 et tablette ; elles disposent d’outils de mesure de la performance communs aux différentes marques, et elles peuvent faire appel à une équipe de spécialistes pour les aider à optimiser la performance de leur site, le taux de conversion et la satisfaction des clients. Conscientes que les clients des marques sont de plus en plus connectés, de plus en plus mobiles géographiquement, et qu’ils attendent de pouvoir bénéficier d’une expérience d’achat de plus en plus intégrée entre les magasins physiques et les boutiques en ligne, les équipes e-business ont défini une stratégie de services cross-channel adaptée aux caractéristiques particulières de chaque marque. Plusieurs services cross-channel sont à présent proposés : la possibilité de vérifier en ligne la disponibilité en magasin (Gucci a même assorti ce service d’une fonction de géolocalisation), l’achat en ligne, puis progressivement la collecte en magasin des produits achetés en ligne et la réservation en ligne. D’autres services sont également en préparation. Kering encourage également les marques à expérimenter des solutions nouvelles, avec des projets pilotes pour aider les marques à tester de nouvelles technologies (par exemple, une nouvelle solution d’essayage en ligne pour le prêt-à-porter et les chaussures). Les résultats sont ensuite partagés avec les autres marques du Pôle en vue d’un déploiement à grande échelle. Dans la perspective d’offrir à terme une approche omni-channel complètement « sans couture » entre magasins physiques et magasins en ligne, Kering envisage de lancer un nouveau projet d’envergure, qui vise notamment à créer une base de clients convergente entre les différents canaux. LE développement durable SE PLACE AU CŒUR DE LA StrATÉGIE DE Kering ET DE SES MARQUES Kering a la conviction profonde qu’une entreprise durable est une entreprise qui réussit. Le développement durable permet de créer de la valeur pour le Groupe tout en contribuant à construire un monde meilleur d’un point de vue économique, social et environnemental. Il conduit à se différencier et procure un avantage compétitif structurel sur le moyen et long terme : nouvelles opportunités de développement commercial, source d’innovation, et souvent, réductions des coûts. Il constitue également un facteur de motivation pour les collaborateurs du Groupe, permettant d’attirer et retenir les meilleurs talents. En plaçant le développement durable au cœur de sa stratégie, Kering entend donner plus de sens à son activité. Le Groupe est également convaincu que le développement durable va de pair avec la qualité : comme la qualité est une notion inhérente à ses marques, Kering les encourage à créer des produits toujours plus innovants, plus durables et plus désirables. La Direction du développement durable de Kering fonctionne comme une plateforme de ressources, accompagnant et catalysant les actions menées individuellement par chaque marque. Ainsi, elle emploie 15 spécialistes dont les domaines d’expertise couvrent le sourcing, les matières premières alternatives, la biodiversité, l’énergie, la chaîne d’approvisionnement, ainsi que les aspects sociaux. Elle favorise le changement en apportant connaissance et expertise, elle organise et facilite les synergies opérationnelles et les économies d’échelle, qui aident les marques à mettre au point des pratiques plus durables. Le Directeur du développement durable siège au Comité exécutif de Kering, ce qui contribue à garantir la cohérence et renforcer la diffusion de cette politique En matière de développement durable, Kering s’est donné une série d’objectifs quantifiés à atteindre d’ici 2016, conduisant ses marques à respecter des critères environnementaux et sociaux ambitieux. Ces objectifs s’appliquent aux achats de matières premières, notamment les matières premières alternatives ; au papier et aux emballages ; à la diminution de la consommation d’eau, de la production de déchets, des émissions de dioxyde de carbone et des produits chimiques dangereux ainsi qu’à la compensation des émissions de CO2 résiduelles. Un effort particulier est porté sur l’encouragement des progrès des fournisseurs dans ce domaine. Lors de l’Assemblée générale des actionnaires de 2014, Kering a présenté un « rapport de progrès » détaillant les premiers résultats et les efforts entrepris pour atteindre ces objectifs. Dès 2015, avec un an d’avance par rapport au calendrier initial, le Compte de Résultat Environnemental (EP&L) sera opérationnel pour toutes les marques du Groupe. Cet outil conduit tout d’abord à identifier et mesurer les impacts tout au long de la chaîne d’approvisionnement, depuis les achats de matières premières par les fournisseurs jusqu’à la vente des produits. En second lieu, il attribue une valeur financière à ces impacts : le coût ou le gain pour l’environnement. Ainsi, le Compte de Résultat Environnemental est un outil permettant de mieux comprendre nos impacts et de prendre de meilleures décisions opérationnelles pour les réduire. Kering est la première société d’envergure mondiale à déployer une La démarche de Kering va au-delà de la conformité aux lois et règlements. Le Groupe travaille avec ses fournisseurs par le biais d’audits sociaux, puis les accompagne pour les aider à atteindre les normes fixées par son Code d’éthique. Ancrée dans sa politique de ressources humaines, Document de Référence 2014 ~ Kering KERING EN 2014 ~ KERING EMPOWERING IMAGINATION la diversité est par ailleurs vue et vécue chez Kering comme source de créativité et d’innovation. La responsabilité sociale englobe tout à la fois l’attention portée aux conditions de travail, y compris dans les ateliers des fournisseurs, et le souci de préserver les savoir-faire. Le soutien apporté par les marques de Kering à un réseau d’artisans hautement qualifiés, à travers des programmes de formation et la fondation d’établissements d’enseignement Une des mesures concrètes du Groupe en matière de développement durable est la création du Materials Innovation Lab (MIL). Le MIL fournit à l’ensemble des marques Kering les informations et l’assistance technique nécessaires pour les aider à faire des choix plus durables dans le développement de leurs produits. L’équipe du MIL a créé une bibliothèque de plus de 1 400 tissus durables Autre illustration de la démarche de sourcing durable du Groupe, Kering s’est associé au Centre du commerce international (CCI) et à l’Union internationale pour la conservation de la nature (groupe d’experts boas et pythons de UICN / SSC) pour créer le « Partenariat pour la préservation des pythons ». Ce projet collaboratif a pour but de mieux comprendre les circuits d’approvisionnement en peaux de pythons, afin de protéger l’espèce et de veiller à ce que les producteurs adoptent une démarche responsable. Le Groupe a publié en mars 2014 son premier rapport sur l’élevage en captivité des pythons. En octobre 2014, Kering et le CCI ont annoncé une collaboration importante pour soutenir le contrôle et la gestion durable du commerce des crocodiles du Nil de Madagascar. L’objectif de ce programme est de promouvoir un commerce durable contribuant au développement économique, aux moyens de subsistance locaux ainsi qu’à la préservation des crocodiles et de leur habitat sur le long terme. Kering a également annoncé l’achat par Gucci d’un lot d’or certifié « Fairmined » à la mine Sotrami, au sud du Pérou, ce qui représente à ce jour l’achat d’or Fairmined le plus important jamais réalisé tous secteurs confondus. En 2014, Kering a été nommé « industry leader » du secteur Textiles, Apparel & Luxury Goods des indices Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) World et Europe. Ces indices regroupent les entreprises les plus performantes en matière de développement durable, parmi les 2 500 premières capitalisations mondiales du Dow Jones Global Total Stock Market Index. Chaque année, les entreprises participantes sont évaluées sur la base d’un questionnaire spécifique par secteur d’activité. Seules 10 % d’entre elles, les plus performantes en termes de développement Parallèlement, Kering a intégré cette année le classement « A-List : The CDP Climate Performance Leadership Index 2014 » (CPLI), en reconnaissance des actions engagées par le Groupe pour réduire ses émissions de carbone et atténuer l’impact de ses activités sur le changement climatique. Le Groupe a ainsi reçu le Prix du Carbon Disclosure Project, distinguant le Groupe comme l’une des dix entreprises françaises ayant reçu une note « A » pour leurs performances. Également classé 4e au Global 500 et 1er dans sa catégorie Consumer Discretionary dans le classement Green Rankings publié par le magazine Newsweek, Kering est reconnu comme l’une des entreprises les plus écologiques au monde. Le groupe Kering fait également partie des indices éthiques FTSE4GOOD, Aspi et Ethibel Excellence. Par ailleurs, le reporting développement durable de Kering est conforme au niveau A+ du cadre de La Fondation d’entreprise Kering se consacre à la lutte contre les violences faites aux femmes. Il s’agit d’une entité juridique indépendante dont l’objet est résumé dans sa signature : « Stop violence. Improve women’s lives ». Depuis sa création en 2009, la Fondation Kering a noué 47 partenariats avec des ONG et des entrepreneurs sociaux au bénéfice de plus de 140 000 femmes. Ensemble, la Direction du développement durable et la Fondation Kering incarnent l’engagement sociétal du Groupe. La Fondation concentre son action sur trois zones géographiques et soutient sur chacune d’elles une cause en priorité : la lutte contre les violences sexuelles sur le continent américain, contre les pratiques traditionnelles néfastes en Europe de l’Ouest et contre les violences conjugales en Asie. Sur ces trois zones, la Fondation Kering soutient des projets portés par des ONG, des entrepreneurs sociaux et des campagnes de sensibilisation. À titre d’exemple, en mars 2014, à l’occasion de la journée internationale des droits de la femme, la Fondation Kering a organisé la première diffusion en Europe du documentaire Brave Miss World, réalisé par Cécilia Peck et nominé pour les International Emmy Awards. Organisé par la Fondation, cet événement a donné le coup d’envoi à un cycle international de projections réservées aux parties prenantes et aux employés du Groupe. Ces projections se En outre, de nombreuses marques du Groupe ont mis en place depuis plusieurs années des programmes sociétaux et philanthropiques. Ainsi, avec le soutien de la Fondation Kering en tant que partenaire fondateur, la marque Gucci a lancé en 2013 la campagne mondiale de sensibilisation Chime for Change, visant à lever des fonds pour l’autonomisation des femmes et des jeunes filles, en favorisant l’accès pour toutes à l’éducation, à la santé et à la justice. À ce jour, ce programme a permis de lever 6,5 millions d’euros, qui ont servi à financer plus de 390 projets dans 86 pays grâce à 132 ONG partenaires. Kering ~ Document de Référence 2014 KERING EMPOWERING IMAGINATION ~ KERING EN 2014 DANS UNE CONJONCtuRE ÉCONOMIQUE QUI RESTE INCERTAINE À COURT TERME, Kering DEMEURE Dans un contexte de ralentissement de la croissance, notamment dans certains marchés émergents clés tels que la Chine, et en l’absence d’un rebond conséquent en Europe, la progression de l’économie mondiale est restée Dans cet environnement défavorable, Kering a démontré la pertinence et la solidité de son portefeuille multimarques de Luxe. Le Groupe maintient sa ligne stratégique : accroître le potentiel à long terme de chaque marque, en donnant la priorité à la croissance organique et à la Gucci a poursuivi le renforcement de son positionnement haut de gamme, tandis que les autres marques de Luxe de Kering ont agi comme des leviers de croissance supplémentaires. Parallèlement, la montée en puissance de la nouvelle structure Eyewear du Groupe et l’intégration d’Ulysse Nardin (qui vient renforcer l’expertise et les synergies du Groupe dans le segment des montres), permettent à Kering de maintenir sa confiance dans l’avenir grâce à la solidité de ses fondamentaux. Dans le Sport & Lifestyle, la nouvelle équipe de direction à la tête de PUMA a commencé à donner une nouvelle impulsion à la marque, marquée par le renouvellement de sa gamme de produits et la réorientation de son positionnement global (via la campagne « Forever Faster »). Cette transformation devrait permettre à PUMA de renforcer ses fondamentaux pour développer ses ventes et sa rentabilité à moyen terme. Kering jouit ainsi de bonnes perspectives de croissance grâce à des activités en parfaite adéquation avec les tendances de consommation actuelles et avec les aspirations des consommateurs. Les marques de Luxe poursuivront l’expansion sélective de leurs réseaux de magasins, en renforçant de manière ciblée leur présence dans les régions qui présentent un potentiel de dévelop - pement. Le travail accompli par le Groupe pour accroître l’attractivité des produits de chacune de ses marques ainsi que leur efficacité opérationnelle, conjugué à une gestion méthodique et ciblée de ses actifs, continuera à nourrir la hausse à long terme de leurs ventes et de leurs marges. Par ailleurs, Kering continue de soutenir la stratégie numérique de ses marques en encourageant le dévelop - pement des synergies inter-marques, en coordonnant les projets e-business et en favorisant le croisement des expertises. Ces projets vont permettre d’accroître la pénétration d’Internet dans les activités du Groupe. En 2015, Kering poursuivra aussi sa stratégie visant à attirer de nouveaux talents, à développer les compétences et les carrières, et à favoriser les échanges fructueux au sein du Groupe. Kering maintient son engagement en faveur du développement durable environnemental et social, et de la diversité, qui sont inséparables de la réalisation de ses objectifs commerciaux et de sa Document de Référence 2014 ~ Kering KERING EN 2014 ~ ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU GROUPE KERING AU 31 DÉCEMBRE 2014 (1) Corporate défini en page 189. (2) Hors options de vente des minoritaires. (3) Le groupe Sowind détient les marques Girard-Perregaux et JEANRICHARD. Kering ~ Document de Référence 2014 1\. Présentation du marché mondial du Luxe 3\. Présentation du marché mondial du Sport & Lifestyle Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE Les informations contenues dans cette section sont issues d’études menées par des organismes tels qu’Altagamma et Bain & Company. Sauf mention contraire, toutes les données statistiques historiques et prévisionnelles – y compris les tendances, les niveaux de croissance, de parts de marché et de ventes – proviennent de l’étude « Bain Luxury Study – Altagamma Worldwide Market Monitor », publiée en octobre 2014. Les définitions des catégories de produits et des segments du secteur du Luxe correspondent à celles données dans l’étude. Dans ce document, le marché du Luxe désigne le segment de l’habillement, des accessoires, des parfums et des cosmétiques, regroupés sous l’appellation « soft luxury », et le segment « hard luxury » qui réunit l’horlogerie et la joaillerie. Le marché mondial du Luxe a connu une progression significative ces dernières années (croissance à deux chiffres en 2010, 2011 et 2012). Depuis 2013, cependant, un ralentissement s’est amorcé, le marché s’engageant dans une phase de croissance plus normalisée. En 2014, ce marché a enregistré un chiffre d’affaires de 223 milliards d’euros, ce qui représente une progression de 2 % en données publiées et de 5 % à taux de change comparables. De fait, les variations de change ont une fois encore pesé sur la performance du secteur en 2014. Évolution du marché mondial du Luxe (%) : Variation de la croissance annuelle en données publiées (%) : Variation de la croissance hors fluctuations de change Si le marché du Luxe a enregistré depuis 2010 une croissance importante, supérieure à celle de l’économie mondiale, son évolution reste néanmoins liée aux variations du PIB mondial, comme en témoigne la baisse enregistrée par le secteur en 2009. Au-delà de variations conjoncturelles, des facteurs structurels sous-tendent la demande et la croissance du marché du Luxe, parmi lesquels : • les tendances démographiques positives, notamment • l’émergence d’une classe moyenne dans ces mêmes pays, où le revenu disponible moyen et le pouvoir d’achat moyen n’ont cessé d’augmenter ; • l’augmentation du nombre de consommateurs extrêmement fortunés : d’après le rapport « Global Wealth 2014 » du Boston Consulting Group, le nombre total de foyers millionnaires(1) a atteint 16,3 millions en 2013, soit une augmentation de 19 % en glissement annuel pour atteindre 1,1 % de l’ensemble des ménages au niveau mondial. Les États-Unis, la Chine et le Japon comptaient le plus grand nombre de millionnaires, tandis que le Qatar, suivi par la Suisse et Singapour, affichaient la densité la plus élevée de foyers millionnaires. À terme, la Chine devrait consolider sa deuxième place parmi les nations les plus riches (par le nombre de millionnaires) ; • le développement des flux touristiques, et l’importance croissante des achats de produits de Luxe par les touristes. Par exemple, le nombre annuel de touristes venant de Chine est passé d’environ 5 millions en 1995 Par destination, la plupart des régions sont dépendantes des dépenses touristiques, hormis le Japon et dans une moindre mesure l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud, où la majeure partie des achats sont encore réalisés par la clientèle nationale. En Europe, les achats de produits de Luxe sont effectués aussi bien par les consommateurs locaux que par les touristes. En Asie, la clientèle de Chine continentale effectue majoritairement ses achats de produits de Luxe hors de Chine, et notamment à Hong Kong et Macao. Ainsi, bien que seuls 7 % des achats de produits de Luxe soient effectués en Chine continentale, la clientèle chinoise représente 29 % des achats au niveau mondial (achats sur le marché local et à l’étranger réunis). (1) Montant, en dollars américains, de liquidités, dépôts, et valeurs cotées, qui constituent des actifs liquides (et excluent donc les actifs immobiliers, les participations financières ou les consommables). Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE • les taxes à l’importation élevées sur les produits de Luxe dans certains pays émergents ; • des nouvelles réglementations plus restrictives sur le tourisme ou les achats de produits de Luxe. Très fragmenté, le marché du Luxe se caractérise par la présence de quelques grands acteurs internationaux, souvent intégrés à des groupes multimarques, et par un nombre élevé de petits acteurs indépendants. Ces acteurs sont en concurrence sur des segments différents en termes de catégories de produits et de régions géographiques. Sur le marché du Luxe, Kering compte parmi les groupes les plus internationaux, aux côtés de LVMH, Hermès, Prada, Burberry, Chanel et Richemont. Par ailleurs, ont récemment émergé un certain nombre de marques qui peuvent concurrencer les marques de Luxe établies avec des gammes de prix plus accessibles. Certaines nouvelles tendances sont apparues en 2014, les touristes chinois en particulier favorisant de nouvelles destinations telles que les États-Unis, le Japon et la Corée du Sud. S’ils continuent de se rendre en Europe, on a néanmoins observé un ralentissement de la croissance des flux touristiques chinois vers cette région. Marché du Luxe par nationalité en 2014e Néanmoins, certains facteurs peuvent freiner le dévelop - pement du marché du Luxe à court terme, comme par • des événements exogènes tels que des crises politiques, des conflits sociaux, de mauvaises conditions Le marché du Luxe se répartit entre cinq catégories de produits, comme présenté ci-après. Marché mondial du Luxe : répartition par catégorie (2014) Valeur du marché en 2014 Variation annuelle à taux Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE Cette catégorie regroupe les chaussures, la maroquinerie (notamment les sacs à main et les portefeuilles, ainsi que d’autres articles en cuir), les lunettes et les accessoires textile. Cette catégorie a enregistré un chiffre d’affaires de 49 milliards d’euros en 2014, soit 22 % du marché du Luxe, et a connu une croissance de 1 % entre 2013 et 2014. En 2014, les accessoires représentent 29 % du marché du Luxe, avec un total des ventes de 65 milliards d’euros. Ils affichent également la croissance annuelle la plus rapide du secteur à + 4 %. Les deux sous-catégories les plus importantes sont : a) La maroquinerie, dont le chiffre d’affaires en 2014 est estimé à 37 milliards d’euros. Cette sous-catégorie a connu une progression de 3 % entre 2013 et 2014, portée par les performances toujours excellentes des produits pour homme, la maroquinerie féminine affichant une tendance plus contrastée. En maroquinerie, le groupe Kering est principalement représenté par les marques Gucci et Bottega Veneta, mais également par Saint Laurent et Balenciaga ; b) Les chaussures, dont le chiffre d’affaires en 2014 est estimé à 14 milliards d’euros. Cette sous-catégorie est celle qui a connu la progression la plus rapide (+ 5 %) entre 2013 et 2014. De fait, les chaussures affichent depuis 2012 une performance plus vigoureuse que le segment de la maroquinerie dans son ensemble. Dans cette catégorie, le groupe Kering est représenté par la plupart de ses grandes marques, comme Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent et Balenciaga. Cette catégorie englobe le prêt-à-porter pour homme et pour femme. L’habillement représente 25 % du marché du Luxe en 2014, pour une valeur estimée de 56 milliards d’euros. Le marché est réparti à parts presque égales entre les produits pour homme et les produits pour femme, et sa performance est tirée par le segment haut de gamme. Ainsi, par exemple, la mode masculine doit une bonne partie de sa performance au sur-mesure. Toutes les marques « soft luxury » de Kering sont présentes sur cette catégorie, avec un ancrage fort de Balenciaga, Stella McCartney, Alexander McQueen, Christopher Kane et Saint Laurent, ainsi que Brioni pour l’habillement masculin. Dans cette catégorie, Kering se positionne sur différentes gammes de prix avec Gucci Timepieces, Girard-Perregaux, JEANRICHARD et Ulysse Nardin (acquis en novembre 2014) pour l’horlogerie, et Boucheron, Pomellato et Qeelin pour Cette catégorie a représenté 20 % du marché du Luxe en 2014, pour une valeur estimée de 45 milliards d’euros. Kering est présent dans cette catégorie via des accords de licence entre ses principales marques et des leaders du secteur, tels que L’Oréal, Procter & Gamble, Coty et Interparfums, pour développer et commercialiser des Marché mondial du Luxe : répartition Un réseau solide de magasins gérés en propre constitue un élément important du succès d’une marque de Luxe, car il lui permet d’avoir un plus grand contrôle sur l’expérience d’achat du consommateur ainsi que sur l’assortiment de produits, le merchandising et le service client. En 2014, le canal de distribution en propre représente 32 % des ventes pour l’ensemble du marché du Luxe. Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE En ce qui concerne le Pôle Luxe de Kering, la distribution en propre apporte une contribution beaucoup plus importante (69 %) au chiffre d’affaires, ce qui traduit la volonté stratégique du Groupe de développer son réseau de magasins gérés en propre. Cette situation reflète également l’importance de la maroquinerie et des accessoires, généralement distribués en propre, dans l’assortiment des produits de Luxe de Kering. Le canal de vente indirecte comprend généralement les grands haut de gamme et des franchisés, et représente environ 68 % de l’ensemble du marché du Luxe en 2014. Ce canal, qui regroupe des distributeurs à la fois multimarques et plus élevée dans le prêt-à-porter, la joaillerie et les montres, et cette contribution est relativement plus importante par rapport aux autres canaux pour les marques qui se situent à un stade précoce de maturité. Les ventes en ligne de produits de Luxe ont atteint un niveau record en 2014, en hausse de 28 % par rapport à 2013, et s’élèvent à environ 12 milliards d’euros, soit environ 5 % du total des ventes sur le marché du Luxe. Les trois canaux de distribution (en propre, indirect, vente en ligne) décrits ci-dessus peuvent aussi être présentés selon les six formats de vente suivants : En ce qui concerne le Pôle Luxe de Kering, le canal de distribution en propre est privilégié, notamment pour Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent, Balenciaga et Boucheron, tandis que les autres marques de Luxe sont généralement distribuées principalement par le biais de canaux de vente indirecte. Toutes les marques du groupe Kering sont proposées sur des sites e-commerce, qu’ils soient gérés en interne, comme c’est le cas pour Gucci, ou dans le cadre d’une joint-venture contrôlée avec Yoox, E_lite. Marché mondial du Luxe : répartition par zone géographique (2014e) Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE En 2014, les dix premiers pays en termes de chiffre d’affaires dans le secteur du Luxe étaient les suivants : Variation annuelle Variation annuelle à taux en données publiées de change comparables L’Europe, qui représente 34 % du marché mondial, reste le premier marché pour le Luxe en 2014, avec un chiffre d’affaires en hausse de 2 % par rapport à 2013 à taux de change comparables. En 2014, la demande locale est restée fragile, la conjoncture macro-économique déjà difficile se trouvant exacerbée par les tensions sociopolitiques en Europe de l’Est. Cette tendance s’est trouvée compensée par les dépenses touristiques, mais à un rythme plus modéré que l’année précédente. Les différents marchés ont enregistré des performances très contrastées, la vigueur affichée par certains pays tels que le Royaume-Uni et l’Allemagne étant contrebalancée par la performance plus mitigée de l’Italie et de la France et par la détérioration En 2014, le continent américain se place en deuxième position, à laquelle contribuent majoritairement les États-Unis. Cette région a maintenu une dynamique positive avec une croissance de 6 % à taux de change comparables, ce qui représente la deuxième meilleure performance régionale après celle du Japon. À terme, ses fondamentaux solides lui assurent des perspectives attrayantes. En particulier, les États-Unis apparaissent comme le marché le plus prometteur pour le secteur du Luxe au cours de la décennie à venir. En effet, les marques européennes restent pour l’instant sous-représentées et concentrées dans quelques grandes villes. L’Amérique latine a quant à elle enregistré un ralentissement, la faiblesse du Brésil nuançant la bonne performance du marché mexicain et l’émergence de nouveaux marchés L’Asie-Pacifique, hors Japon, a progressé de 5 % à taux de change comparables par rapport à 2013, et représente 21 % du marché mondial du Luxe. Au sein de cette région, la Grande Chine, qui regroupe, selon l’étude en référence, la Chine continentale, Hong Kong, Macao et Taïwan, est le plus grand marché du Luxe en termes de ventes. Il représente environ 29 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2014, un niveau stable par rapport à 2013, et en progression de seulement 2 % si l’on exclut l’effet des variations de change. Ce ralentissement est dû en partie au durcissement de la lutte anti-corruption en Chine continentale, le gouvernement cherchant à « moraliser » la société chinoise. Hong Kong a également connu un fort ralentissement, notamment à la fin de l’année 2014 en raison des manifestations « Occupy Central ». D’autres marchés tels que Singapour ont également fortement sous-performé tout au long de l’année, tandis qu’on assistait à une reprise à Taïwan et en Corée du Sud, ces deux pays ayant récupéré une partie des voyageurs de Le Japon représente 8 % du marché mondial du Luxe en 2014. Il est le deuxième plus grand consommateur de produits de Luxe après les États-Unis, et a été le marché le plus dynamique au monde cette année en données comparables. Tout au long de l’année, et malgré le relèvement anticipé de la taxe sur la consommation à partir du 1er avril 2014 qui a accentué la volatilité d’un trimestre à l’autre, la consommation locale a maintenu une dynamique généralement positive. Ce marché a également bénéficié de l’augmentation du nombre de touristes, notamment chinois. De fait, en 2014, le Japon a amélioré son classement parmi les destinations préférées des voyageurs chinois, encouragés notamment par la Les autres pays – qui comprennent principalement le Moyen-Orient et les marchés africains – représentent 5 % du marché mondial du Luxe en 2014, avec 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Au Moyen-Orient, les Qataris sont les principaux acheteurs de produits de Luxe, l’essentiel de leurs achats s’effectuant à Dubaï. En Afrique, l’Afrique du Sud représente la moitié des ventes de produits de Luxe du continent, et reste le marché le plus développé. Parallèlement, le développement de la classe moyenne au Nigeria et au Kenya offre également des Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Selon les prévisions de Bain et d’Altagamma, le marché du Luxe devrait connaître une progression globale de 5 % en 2015 si l’on exclut l’effet des variations de change. À plus long terme, le marché du Luxe devrait atteindre 250 à 265 milliards d’euros d’ici à 2017, ce qui suppose un taux de croissance annuel compris entre + 4 % et + 6 % en moyenne entre 2014 et 2017, le secteur s’engageant dans une nouvelle phase de « croissance normalisée ». Cette croissance devrait être tirée par : • les nouveaux pays émergents : outre les pays du Sud- Est asiatique (Indonésie, Thaïlande, etc.), le Brésil, l’Australie, l’Afrique et l’Inde devraient apporter une contribution de plus en plus grande à la croissance du • l’émergence de nouveaux consommateurs : l’essor de la classe moyenne supérieure devrait profiter tout particulièrement au segment du Luxe accessible, notamment en Chine. En effet, McKinsey estime que d’ici à 2022, la classe moyenne supérieure chinoise devrait représenter 54 % des ménages urbains et 56 % de la consommation privée en zone urbaine (contre 14 % et 20 % respectivement en 2012) ; • la poursuite du développement des flux touristiques : l’émergence de nouvelles destinations (Japon, États-Unis, Corée du Sud, etc.) pourrait se faire au détriment des destinations plus traditionnelles (telles que certains pays européens et Hong Kong) ; • le développement de nouveaux canaux de distribution tels que le e-commerce qui a généré 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2014, et devrait croître à un rythme annuel de 24 % sur la période 2013 et 2020 ; • l’accroissement des classes de consommateurs très aisés tels que les particuliers fortunés ; • le développement de nouveaux produits et services • la bonne tenue du marché américain. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE Kering ~ Document de Référence 2014 PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ GUCCI Fondée à Florence en 1921, Gucci est l’une des marques mondiales leaders dans le secteur du Luxe. Créée il y a plus de 90 ans par l’artisan florentin Guccio Gucci, qui trouva l’inspiration en travaillant au célèbre hôtel Savoy de Londres, la marque fabriquait à l’origine des bagages en cuir fait main, avant de proposer d’autres accessoires et articles de maroquinerie. Bien avant l’avènement du marketing, Guccio Gucci avait déjà défini les valeurs qui allaient constituer l’essence de sa marque : la combinaison de la tradition, de la modernité, du savoir-faire artisanal De sa création et jusqu’à la fin des années 1970, Gucci reste fidèle à ses valeurs, et la marque devient rapidement l’incarnation du Luxe à l’italienne pour les célébrités du monde entier. Les décennies suivantes sont marquées par l’expansion internationale de la marque, d’abord aux États-Unis, puis au Japon et en Asie. Dans les années 1990, la marque devient ainsi une référence mondiale dans La mission de Gucci est d’offrir aujourd’hui les produits de luxe les plus désirables. La marque sait parfaitement combiner son influence unique dans l’univers de la mode, avec la qualité et le savoir-faire Made in Italy. La marque conçoit, fabrique et distribue des articles de maroquinerie (sacs et bagages) et de petite maroquinerie, des chaussures, du prêt-à-porter, des articles en soie, des montres et des bijoux, pour homme et pour femme. Les parfums et les lunettes (1) sont fabriqués et distribués Les produits Gucci sont exclusivement vendus au travers d’un réseau de 505 magasins et d’une boutique en ligne (avec plus de 4000 articles disponibles) gérés en propre, ainsi que par un nombre limité de franchisés, de grands En 2014, les ventes réalisées dans les magasins en propre représentaient 79 % du chiffre d’affaires total de Gucci (contre 72 % en 2009). Cette progression apporte une nouvelle illustration de l’impact de la stratégie de la marque visant à privilégier son réseau de distribution directe. (1) À ce stade gérée sous licence, cette catégorie sera progressivement internalisée au sein de la plateforme Eyewear de Kering, et opérée par une nouvelle entité du Groupe, comme annoncé le 2 septembre 2014. Kering ~ Document de Référence 2014 GUCCI ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Gucci est une des marques de Luxe présentes dans le monde entier, avec Hermès, Chanel, Louis Vuitton et Prada. Dans un environnement géopolitique et économique difficile, Gucci reste l’une des plus grandes marques de Luxe au monde, tant en termes de chiffre d’affaires que de rentabilité. En 2014, pour la quinzième année consécutive, le classement annuel Interbrand(2) a confirmé la place de Gucci comme la marque italienne la mieux valorisée tous secteurs confondus, sa valeur étant estimée à près de 10,4 milliards de dollars, contre 4,7 milliards de dollars en 2004, soit une valeur multipliée par 2 en 10 ans. Au cours des six dernières années, en s’appuyant sur une forte stratégie marketing et communication, Gucci a su faire évoluer la marque vers un positionnement plus luxueux, en menant un programme de rénovation de ses boutiques au niveau mondial et en offrant des produits plus haut de gamme qui reflètent l’univers de la marque : qualité, créativité, innovation et savoir-faire artisanal italien. Par ailleurs, en se recentrant sur le segment moyen et haut de gamme du marché du Luxe, Gucci a su attirer les consommateurs les plus raffinés et sélectifs, et ce grâce à une offre de produits adaptée La stratégie de la marque est de réduire l’importance du canal indirect. Un plan visant à contrôler le plus largement possible le réseau de magasins, en vue d’harmoniser l’expérience client sur les différents marchés, a ainsi Compte tenu de ces éléments, Gucci a pour objectif de maintenir une rentabilité parmi les plus élevées du secteur et une croissance pérenne pour l’ensemble de ses catégories de produits, dans le monde entier, tout en promouvant des normes rigoureuses en matière de En 2014, Gucci a de nouveau démontré sa capacité d’innovation et de créativité. La marque a lancé avec succès de nouveaux produits, notamment le « Jackie Soft », sac à main sophistiqué en cuir, réinterprétation de l’emblématique ligne Jackie, disponible exclusivement en cuir Grand Prix ou en peaux exotiques. Un court-métrage, avec Kate Moss pour égérie, a été présenté en septembre pour accompagner le lancement du « Jackie Soft ». Tout au long de l’année, Gucci a démontré sa capacité d’innovation dans le segment des sacs à main avec le lancement de nouvelles lignes, telles Swing et Bright Diamante, qui toutes deux renforcent l’ancrage de la marque sur les segments moyen et haut de gamme. Conjointement, Gucci a initié une revue minutieuse de son offre en petite maroquinerie et en bagages, afin de mettre l’accent sur l’exclusivité de ces deux catégories et d’améliorer leur cohérence avec l’offre de sacs à main de la marque. Une clientèle diversifiée, ainsi que le lancement de nouvelles catégories de produits en vue d’attirer une clientèle spécifique, sont des vecteurs de croissance forts pour Gucci. Ainsi, en 2014, la marque a introduit une nouvelle collection complète d’habillement pour homme : Gucci Men’s Tailoring. Ce lancement a été accompagné d’une campagne publicitaire spéciale sur CNN International. En juin, la Maison a également présenté sa ligne de L’année 2014 a marqué le cinquantenaire de l’ouverture de la première boutique Gucci au Japon. Pour célébrer cet événement, la marque a introduit une collection capsule exclusive inspirée par son motif iconique Flora, lancé peu de temps après cette première ouverture au Japon. En outre, Gucci a ouvert en mai son flagship rénové d’Aoyama, Gucci a poursuivi en 2014 la stratégie de transformation de sa distribution, en continuant à renforcer son réseau de distribution en propre sur les principaux marchés, notamment aux États-Unis et au Canada. En Russie, la société a annoncé la création d’un réseau de distribution directe et a ouvert deux points de vente à Moscou au second semestre, un nouveau flagship sur quatre étages dans la rue Petrovka et un point de vente au sein du centre commercial GUM. L’Amérique latine offre également un fort potentiel de développement pour la marque. En 2014, Gucci a ouvert sa sixième boutique au Brésil, ainsi qu’une boutique (2) Cabinet de conseil international de premier plan spécialisé dans la création et la gestion de la valeur des marques. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ GUCCI Au-delà des 31 ouvertures nettes de magasins en propre opérées durant l’année, Gucci a poursuivi le déploiement d’un programme de rénovation de ses boutiques, afin que l’excellence de son réseau soit en harmonie avec celle de ses produits, et que l’image de la marque soit pleinement cohérente d’une région à l’autre. Dans la sphère numérique, Gucci a de nouveau renforcé son positionnement comme l’une des marques de luxe les plus innovantes, atteignant plus de 30 millions de personnes à travers ses différentes plateformes. Pionnier de l’e-commerce dans l’industrie du Luxe, Gucci exploite aujourd’hui des sites marchands dans 28 pays et son site web attire plus de 100 millions de visiteurs par an. CHIME FOR CHANGE, la campagne fondée par Gucci en 2013 en faveur de l’autonomisation des jeunes filles et des femmes, a financé plus de 390 projets dans 86 pays avec 132 ONG partenaires. Outre la Fondation Kering, les fondateurs de cette campagne incluent la Fondation Bill & Melinda Gates, Facebook et Hearst Magazines. La relance de Richard Ginori – le leader italien des arts de la table en porcelaine, acquis par Gucci en 2013 – est entrée dans sa deuxième phase, symbolisée par la réouverture de son flagship historique à Florence. Reflet de la nouvelle « Maison » Ginori, cette boutique entièrement rénovée de près de 500 mètres carrés se situe dans le Palazzo Ginori. Suite aux nominations de Marco Bizzari en tant que comme Directeur de la Création, Gucci poursuivra en 2015 sa stratégie d’élévation de la marque, avec une Nombre de magasins gérés en propre Kering ~ Document de Référence 2014 BOTTEGA VENETA ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Fondée en 1966 en Italie, dans la région de la Vénétie, la Maison Bottega Veneta, dès son origine spécialisée dans la maroquinerie, doit sa célébrité à la technique de l’intrecciato. Cette méthode de tressage, inventée par les artisans de la marque, permet d’offrir des produits à la fois sobres et raffinés. L’intrecciato est réinterprétée chaque saison dans des couleurs et matériaux différents. La marque fut la première à proposer le concept de sac à main souple, par opposition aux sacs rigides de l’école française, auquel elle doit sa réputation et son attrait à travers le monde. Au fil des ans, Bottega Veneta a su élargir son offre de produits au-delà de la maroquinerie de Luxe et s’est établie comme marque de Luxe d’exception, dédiée à un certain art de vivre, respectant les désirs de ses clients tout en restant fidèle à ses codes esthétiques. La devise de la marque, « Quand vos initiales suffisent », s’applique désormais à différentes gammes de produits de maroquinerie (sacs, petits articles de maroquinerie et ligne complète de bagages), d’articles de prêt-à-porter pour femmes et hommes, de chaussures, de bijoux, de Au fil des années, la marque s’est associée avec des partenaires stratégiques qui partagent les mêmes valeurs et le même engagement de qualité et de savoir-faire, tels que Poltrona Frau (collection de sièges), KPM (porcelaine), Victor Mayer (bijoux), Girard-Perregaux (montres), Coty Prestige (parfums), Safilo (lunettes (1)) et Rizzoli (livres). Les produits de la marque sont distribués au sein d’un réseau de magasins gérés en propre ou sous franchise exclusive, de grands magasins et de boutiques spécialisées rigoureusement sélectionnés dans le monde entier. Par ailleurs, les produits Bottega Veneta peuvent également être achetés sur sa boutique en ligne présente dans 48 pays. Bottega Veneta est l’une des seules marques italiennes à proposer des produits entièrement faits main réalisés grâce au savoir-faire et à l’expertise de ses artisans en Italie. C’est également l’une des rares marques de Luxe d’exception, dédiée à un certain art de vivre, qui ne transige jamais sur la qualité de ses produits et propose un niveau de service inégalé à ses clients. Bottega Veneta est ainsi positionnée dans le segment le plus haut de gamme et sélectif de l’industrie du Luxe, avec un nombre très limité de concurrents. (1) À ce stade gérée sous licence, cette catégorie sera progressivement internalisée au sein de la plateforme Eyewear de Kering, et opérée par une nouvelle entité du Groupe, comme annoncé le 2 septembre 2014. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ BOTTEGA VENETA La stratégie de la marque, sous la direction artistique de Tomas Maier et sous la direction de Marco Bizzarri, vise à positionner Bottega Veneta en tant que marque de Luxe exclusive et dédiée à un certain art de vivre, cette différenciation passant en particulier par le fait d’assurer une grande continuité et cohérence à la marque et à son univers. Historiquement, la Maroquinerie représente le cœur de métier de Bottega Veneta, avec 87 % du total des ventes, et ses produits se caractérisent par l’attention apportée au détail et l’utilisation de matériaux de très grande qualité. Pour séduire une clientèle sophistiquée d’hommes et de femmes, la marque a progressivement intégré à son offre de nouvelles catégories de produits au design intemporel Le caractère exclusif de la marque se reflète dans son réseau de distribution. Dans le cadre de son expansion internationale, Bottega Veneta a renforcé sa présence dans les pays émergents, tout en poursuivant ses investissements dans les marchés matures, notamment aux États-Unis mais aussi en Europe, où la marque puise ses origines, sa Le 24 avril 2014, M. Bizzarri a été nommé Directeur Général du Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie », avec effet au 1er juillet. M. Bizzarri continuera d’assurer la direction de Bottega Veneta en attendant l’arrivée, début janvier 2015, du nouveau Directeur Général de la marque, M. Carlo Alberto Beretta. La réussite de Bottega Veneta repose sur une union étroite entre ses équipes créatives et managériales, qui continueront de travailler main dans la main, démontrant ainsi le véritable esprit de collaboration qui prévaut à tous les niveaux de la société. En 2014, la stratégie de développement international, exécutée avec sélectivité en accord avec le position - nement exclusif de la marque, a permis de réaliser une croissance des ventes dans toutes les zones géographiques (notamment dans les marchés matures qui représentent 56 % du total), ainsi qu’une progression dans les canaux de vente directe et indirecte, qui représentent respectivement 80 % et 20 % du total des ventes. Les produits emblématiques de maroquinerie, ainsi que une part majeure des ventes en 2014. Les catégories de produits pour homme ont réalisé une performance exceptionnelle, qui reflète l’effort stratégique de dévelop - pement de Bottega Veneta sur ce segment. En 2014, Bottega Veneta s’est employée à consolider son réseau de magasins gérés en propre, et a poursuivi son programme de rénovations de boutiques, de manière à offrir la meilleure expérience d’achat possible à ses clients. La marque a également ouvert des magasins sur des emplacements de choix. Ces ouvertures ont été réparties à parts égales entre les pays émergents et les marchés matures (6 en région Asie-Pacifique, 6 en Europe et 3 en Amérique). Ainsi, fin 2014, la société possède 236 magasins gérés en propre (contre 221 en 2013). En mars 2014, Bottega Veneta a ouvert sa première boutique en Autriche, au cœur de Vienne, afin de renforcer sa présence dans cette partie de l’Europe. Par ailleurs, en octobre 2014, Bottega Veneta a ouvert sa première boutique à Boston, à The Heritage on the Garden sur Boylston Street. En avril, au Salone del Mobile 2014 de Milan, Bottega Veneta a présenté une gamme Art de vivre élargie, enrichie de nouvelles nuances, textures et matériaux innovants. À l’image de chacune des créations Bottega Veneta, cette collection associe un savoir-faire artisanal de prestige, à Fin juillet, dans le cadre du projet « Quand vos initiales suffisent : le Knot », Bottega Veneta a organisé une série d’événements (expositions, vidéos en ligne, etc.) présentant les produits emblématiques de la marque, et mettant également en avant le savoir-faire unique de Bottega Veneta. Suite aux lancements réussis des parfums Bottega Veneta pour la femme en 2011 et pour l’homme en 2013, Bottega Veneta a dévoilé Bottega Veneta Knot, son nouveau parfum féminin, en juin 2014. Ce lancement est une étape importante pour la marque et lui permet de renforcer sa notoriété. Le 3 novembre, lors des prestigieux Walpole British Luxury Awards, Bottega Veneta a remporté le prix de Best International Luxury Brand, qui récompense la marque de luxe internationale ayant le plus fort impact commercial – au Royaume-Uni et ailleurs – grâce à sa capacité d’innovation, sa stratégie commerciale et sa couverture médiatique au cours de la Bottega Veneta se classe au 9e rang du palmarès italien 2014 « Great Place to Work », et c’est par ailleurs l’unique entreprise du monde de la mode et du luxe à intégrer (2) Ce classement « Great Place to Work » s’appuie sur des méthodes rigoureuses et des systèmes d’évaluation de pointe pour mesurer la perception des collaborateurs sur leur environnement de travail. Outre l’Italie, ce palmarès existe aujourd’hui dans 48 pays, compte 119 listes publiées et concerne 5 millions de collaborateurs. Kering ~ Document de Référence 2014 BOTTEGA VENETA ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE En 2015, Bottega Veneta continuera à capitaliser sur ses succès et son positionnement en ouvrant de nouvelles boutiques gérées en propre partout dans le monde. La société poursuivra l’extension de son réseau de magasins, notamment en Europe, aux États-Unis et au Outre la poursuite de sa stratégie d’expansion et le renforcement de son réseau de magasins existants, la marque continuera d’appliquer les meilleures pratiques dans ses magasins à l’échelle mondiale. En effet, Bottega Veneta est consciente que la préservation du caractère exclusif de sa marque et la réalisation de ses objectifs de long terme passent par l’expérience d’achat unique qu’elle s’efforce d’offrir à ses clients. Nombre de magasins gérés en propre Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ SAINT LAURENT Fondée en 1961, Yves Saint Laurent est l’une des plus prestigieuses maisons de mode du XXe siècle. Maison de haute couture à l’origine, Yves Saint Laurent a révolutionné la mode moderne en introduisant en 1966 le prêt-à-porter de Luxe, sous le nom de Saint Laurent Rive Gauche. Saint Laurent crée et commercialise une gamme complète d’articles de prêt-à-porter féminin et masculin, de sacs, de chaussures, de petite maroquinerie, de bijoux, d’écharpes, de cravates et de lunettes. La production se répartit principalement entre l’Italie et la France, où l’atelier historique réalise le prêt-à-porter. Par le biais d’accords de licence, la maison produit et distribue également des lunettes(1), des parfums et des cosmétiques. En mars 2012, Hedi Slimane est devenu Directeur de la Création et de l’Image de la Maison Yves Saint Laurent, et son arrivée inaugure une nouvelle ère en faisant revivre les idées de jeunesse, liberté et modernité, qui ont inspiré au fondateur le lancement de la ligne de prêt-à-porter Saint Laurent Rive Gauche en 1966. Au 31 décembre 2014, le réseau de magasins Saint Laurent comprend 128 magasins gérés en propre dont les flagships de Paris, Londres, New York, Hong Kong, Shanghai, Pékin et Los Angeles ; ces magasins gérés en propre ont réalisé 61 % du chiffre d’affaires total de la marque en 2014. La marque est également présente dans les boutiques multimarques et les grands magasins À fin 2014, Saint Laurent bénéficie d’un très bon équilibre de son chiffre d’affaires, aussi bien en termes de régions, que de catégories de produits. La Maroquinerie et les Chaussures représentent 66 % de l’activité, et le prêt-à- porter, qui connaît la croissance la plus rapide, affiche une progression de 23 % par rapport à l’année dernière. (1) À ce stade gérée sous licence, cette catégorie sera progressivement internalisée au sein de la plateforme Eyewear de Kering, et opérée par une nouvelle entité du Groupe, comme annoncé le 2 septembre 2014. Kering ~ Document de Référence 2014 SAINT LAURENT ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Depuis sa création, Yves Saint Laurent a considérablement influencé les tendances de la mode et de son époque. Au fil des ans, son fondateur, le couturier Yves Saint Laurent, s’est imposé comme l’un des créateurs majeurs et l’une des personnalités marquantes du XXe siècle. Sous la direction de Hedi Slimane et de Francesca Bellettini, nommée Directrice générale en septembre 2013, l’année 2014 a encore été particulièrement riche pour Saint Laurent, avec un accent mis sur le lancement de nouvelles collections Saint Laurent est en concurrence avec les principales maisons du Luxe français et occupe aujourd’hui une place de premier plan sur les segments du prêt-à-porter, de la mode et de la maroquinerie. Saint Laurent crée et commercialise un ensemble de produits de Luxe, dont la qualité et la conception, reflètent l’essence même de la marque et son esprit Depuis son arrivée, Hedi Slimane a entièrement redéfini les collections homme et femme et repensé l’offre produit dans son ensemble. Les collections homme et femme ont été repositionnées et ont atteint un équilibre comparable en termes de profondeur de l’offre et d’assortiment de produits. Des efforts importants ont donc été déployés pour les catégories de produits pour homme, dont le prêt-à-porter, les chaussures et les bagages. du style, en cohérence avec le message d’origine d’Yves Saint Laurent en 1966 lors de la création de la marque de prêt-à-porter Saint Laurent Rive Gauche. Le Prêt-à-porter retrouve donc une place essentielle dans l’offre de produits de la marque, pour l’homme et la femme. Parallèlement, Saint Laurent entend poursuivre le développement des autres catégories comme la maroquinerie, les chaussures Durant l’année, les ventes de la marque ont été dynamisées par la croissance extrêmement forte de toutes les catégories de produits, qui ont pleinement intégré la nouvelle esthétique de la marque. La croissance globale a été portée à la fois par le succès des collections permanentes (notamment les sacs à main Sac de Jour et Monogramme, et les chaussures Paris et Janis) et le lancement réussi de nouveaux produits dans les différents Les campagnes de publicité et les collections Saint Laurent ont fait l’objet d’excellentes critiques et ont remporté un succès remarqué auprès de la presse et de célébrités internationales tout au long de l’année. L’année 2014 a également été marquée par des investis - sements importants, la marque ayant élargi son réseau de magasins gérés en propre avec des ouvertures ciblées partout dans le monde, aussi bien dans les pays émergents que sur les marchés plus matures. La marque a également procédé à des relocalisations et des rénovations de En septembre 2014, Saint Laurent a ouvert à Los Angeles sa plus grande boutique consacrée exclusivement aux femmes, qui vient s’ajouter à la boutique pour hommes, également située sur Rodeo Drive. L’ouverture de ces deux flagships marque une étape importante de la réforme de la marque et a été accompagnée d’investissements à Milan, à Rome, sur Canton Road à Hong Kong et sur Sloane Street à Londres. Des initiatives qui témoignent du développement continu de la marque dans les grandes La poursuite de la mise en place du site ysl.com, dont la conception a été revue fin 2012, a également joué un rôle prépondérant en 2014. Doté d’un contenu très riche, ce site constitue une plateforme de vente en ligne dynamique ainsi qu’un instrument de la stratégie globale de distribution multicanaux. Ysl.com continue à utiliser la plateforme Yoox, dans le cadre de la joint-venture créée entre Kering et Yoox en 2012. Par ce biais, Yoox met à la disposition de Saint Laurent une infrastructure dédiée à Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ SAINT LAURENT la gestion de ses opérations, tout en permettant à la marque de continuer à exercer un contrôle exclusif sur l’image, l’assortiment de produits, le contenu éditorial et la direction artistique de sa boutique en ligne. En 2014, ysl.com a étendu ses activités à l’Asie : le site est désormais disponible en coréen et en chinois simplifié. Depuis décembre 2014, la vente en ligne est disponible dans plus Les initiatives consacrées aux médias sociaux ont rencontré un très vif succès, les plateformes sociales étant pleinement intégrées dans les pratiques et les stratégies de com - munication globale de la marque. En décembre 2014, Yves Saint Laurent comptait plus de 2,3 millions de fans sur Facebook et se plaçait comme une des marques de Luxe les plus populaires sur Twitter où elle était suivie par plus de 2,4 millions de personnes. Depuis ses débuts, la maison entretient d’étroites relations avec les icônes du rock. Fidèle à cette tradition, Saint Laurent attache une importance toute particulière à l’interaction entre la musique, l’art et la mode, et les collaborations entre ces trois univers se font naturellement. Le Music Project, initiative stratégique permanente dévoilée en mars 2013, est une campagne publicitaire qui compte les musiciens Curtis Harding et Marianne Faithfull parmi ses égéries et qui a évolué en 2014 pour façonner l’univers complet de la marque Saint Laurent. Sa résonance commerciale positive se ressent aussi bien dans les défilés que dans la presse spécialisée, contribuant ainsi à accroître la notoriété de la En termes de distribution, la société poursuit l’ambitieux programme de développement de son réseau mondial initié en 2012 en s’appuyant sur son nouveau concept de boutique. En cohérence avec la stratégie mise en œuvre jusqu’à présent, Saint Laurent entend renforcer en 2015 sa présence sur les marchés émergents, tels que le Moyen-Orient, la Chine ou l’Asie du Sud-Est, mais également poursuivre son développement aux États-Unis, au Japon et en Europe, avec des ouvertures ou des rénovations dans la majorité des grandes villes. Également en 2015, des investissements supplémentaires seront réalisés afin de poursuivre le développement et l’optimisation continus du site et de l’expérience virtuelle des clients. Nombre de magasins gérés en propre Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Nombre de magasins gérés en propre Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Fondée en 1992 par Lee Alexander McQueen, la marque a rapidement acquis une grande renommée pour son design conceptuel et son identité forte, qui l’ont amenée à conclure un partenariat avec Kering en 2001. Kering détient entièrement la marque depuis le décès de Lee Sous la Direction de Jonathan Akeroyd, Président-Directeur Général, et de Sarah Burton, Directrice de la Création depuis 2010, la Maison Alexander McQueen, réputée pour sa très grande créativité, s’est fortement développée à l’international ces dix dernières années au travers des canaux de vente en propre et aux tiers, la vente aux tiers représentant un facteur clé de croissance. Ces dernières années, les ouvertures de magasins en propre se sont par ailleurs multipliées, permettant ainsi à la marque de renforcer sa position dans l’univers du Luxe. Alexander McQueen et McQ comptent actuellement un réseau de 35 magasins gérés en propre dans le monde entier. Cette année cinq nouveaux magasins ont été ouverts en net, notamment à Monaco, Vienne, Chengdu, Hong Kong, et au Japon, où Alexander McQueen a inauguré un premier flagship, dans le quartier Aoyama de Tokyo. Toutes les collections sont également disponibles à la vente en ligne, dans la plupart des pays, sur la plateforme issue de la joint-venture entre Kering et Yoox. Par ailleurs, Alexander McQueen est distribuée par plus de 450 points de vente aux tiers, dans plus de 50 pays. Ses principaux partenaires sont Saks et Neiman Marcus aux États-Unis, Harrods et Selfridges au Royaume-Uni et Lane Crawford en Asie. Ces dernières années, la marque a ainsi pu ouvrir de nombreux corners pour renforcer son image Les 11 boutiques franchisées, qui sont concentrées pour la plupart au Moyen-Orient et en Europe de l’Est, constituent une part importante du réseau de distribution. En 2014, plusieurs nouvelles boutiques franchisées ont ouvert leurs portes à Moscou, Bakou et Pékin. Même si le prêt-à-porter et la maroquinerie pour femme restent les principales catégories de produits de la marque, Alexander McQueen a su élargir progressivement son offre. Les articles en soie et les vêtements pour homme ont connu une forte expansion ces dernières années ; cette croissance a été soutenue par l’ouverture de deux boutiques homme en 2012. Deux accords de licence, pour les lunettes (1) et pour les parfums (2), offrent également à la marque un important socle de croissance pour les années futures. En 2014, la marque a continué de renforcer son position - nement par le biais d’initiatives marketing, dont une série d’événements organisés à New York et Tokyo, ainsi que le parrainage de la « Frieze Art Fair » de Londres. Sarah Burton, reconnue comme l’une des personnalités les plus influentes du secteur du Luxe, s’est vu décerner en 2014 plusieurs distinctions majeures, notamment le prix « Designer of the year » de Harpers Bazaar (Royaume-Uni) et de Glamour (États-Unis). De plus, le 1er décembre 2014, elle a été récompensée par le titre de « Red Carpet Designer », aux British Fashion Awards. Alexander McQueen a également relancé avec succès l’exploitation en direct de McQ en 2011, marque créée initialement dans le cadre d’un accord de licence en 2006. McQ, qui est rapidement devenu un acteur reconnu du marché des marques contemporaines, représente désormais une part importante de l’activité d’Alexander McQueen. McQ est une marque distribuée à une plus grande échelle et l’essentiel de ses ventes à l’international est réalisé, via une distribution aux tiers, au travers de plus de 500 points de vente. Avec cinq ouvertures en 2014 notamment à Dubaï, Hong Kong et Bangkok, la marque dispose d’un réseau de franchises qui représente une part importante de son activité et compte à présent 16 boutiques principalement situées en Asie et au Moyen-Orient. En 2012, pour soutenir le positionnement de la marque, McQ a ouvert son premier flagship géré en propre à Londres, sur Dover Street. Grâce au développement de McQ, Alexander McQueen pourra accentuer sa pénétration sur le marché des marques contemporaines en pleine expansion, tout en préservant le caractère exclusif de la marque. En 2015, les deux marques poursuivront leur expansion en privilégiant le développement produit, notamment les accessoires. Des ouvertures de magasins gérés en propre sont également prévues pour Alexander McQueen, notam - ment l’ouverture d’un flagship à Paris. En mars 2015, le Victoria and Albert Museum de Londres accueillera l’exposition « Savage Beauty », auparavant présentée par le Metropolitan Museum de New York. Cet événement sera l’occasion pour la marque de célébrer l’œuvre du créateur Lee McQueen et de toucher un public toujours plus large. Le parfum, dont le lancement est prévu pour la fin 2015, devrait également permettre de renforcer la notoriété de la marque au cours des années à venir. (1) Gérée sous licence par Safilo, cette catégorie sera progressivement internalisée au sein de la plateforme Eyewear de Kering, et opérée par une nouvelle entité du Groupe, comme annoncé le 2 septembre 2014. (2) Gérée sous licence par Procter & Gamble depuis 2013. Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Créée en 1919 par Cristóbal Balenciaga et établie à Paris en 1936, la Maison Balenciaga a joué un rôle majeur dans la définition de toutes les grandes tendances de la mode entre les années 1930 et 1960. Reconnu pour la maîtrise des techniques et des coupes, ainsi que pour son innovation constante dans les tissus, Balenciaga s’est créé une place à part dans l’industrie et le monde de la mode. Dans les années 1990 et au début des années 2000, la marque a entamé une renaissance, avec l’élargissement de l’univers Balenciaga à de nouveaux produits, notamment grâce au lancement de sacs à main emblématiques, et le développement de nouvelles gammes de chaussures et d’accessoires, tout en consolidant sa catégorie phare du prêt-à-porter. La marque a également connu une expansion significative de son réseau de distribution, qui a contribué à l’accroissement de sa notoriété dans le monde entier. Ainsi, la marque Balenciaga est à présent aussi bien distribuée dans ses magasins gérés en propre, que dans des boutiques franchisées et des grands magasins En proposant des collections de prêt-à-porter intégrant de nombreuses références à l’histoire et l’héritage de la marque, Balenciaga a su élargir sa clientèle en matière de prêt-à-porter féminin et masculin, et toucher un nouveau public avec ses collections de sacs et de chaussures. De nouvelles pièces emblématiques, et des gammes de prix plus larges, ont contribué au succès de Balenciaga. En parfumerie, dans le cadre d’un accord de licence avec Coty, la marque a lancé avec succès plusieurs parfums, tels que Balenciaga Paris, L’Essence et Florabotanica. Depuis fin 2013, la marque a conclu un accord de licence avec Marcolin pour le développement de lunettes, dont les Alexander Wang – nommé Directeur de la Création de Balenciaga en décembre 2012 – a su s’approprier l’héritage de la Maison de couture, en y apportant son talent et sa En matière de distribution, et sous l’impulsion d’Isabelle Guichot, Président-Directeur Général, l’accent a été mis sur le développement du réseau de magasins gérés en propre. Balenciaga possède aujourd’hui un réseau de 90 boutiques, implantées aussi bien dans les pays matures (Europe de l’Ouest, États-Unis et Japon) qu’en Asie (Grande Chine et Corée du Sud). En outre, la boutique de vente en ligne est maintenant accessible dans 91 pays et est hébergée depuis mai 2013 sur la plateforme Yoox, dans le cadre de la joint-venture créée par Kering et Yoox. En 2014, Balenciaga a poursuivi la stratégie d’expansion de son réseau de magasins, axés autour du nouveau concept créé par Alexander Wang, avec l’ouverture d’un premier flagship au Japon, dans le quartier Aoyama de Tokyo, d’une première boutique à Monaco et de deux nouveaux magasins aux États-Unis. Plusieurs magasins ont été rénovés à partir du nouveau concept au cours de l’année. Par ailleurs, la marque a ouvert son premier magasin travel retail exploité en propre à l’aéroport de Hong Kong et a élargi sa présence dans les grands magasins haut de gamme, avec l’ouverture de cinq points de vente en France, en Corée, au Japon et en Grande Chine. En 2015, la marque continuera de bénéficier de l’impulsion donnée par les nouveaux lancements de produits et accentuera le déploiement de son nouveau concept de boutiques dans le monde. Les accords de franchise et de distribution sélective contribuent toujours fortement à l’activité, mais le développement de la vente en ligne et de la vente en propre restera la priorité pour la marque dans les années à venir, avec de nouvelles ouvertures de magasins prévues dans des emplacements stratégiques à la fois sur les marchés matures et en Asie. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Fondée à Paris en 1858 par Frédéric Boucheron, dont les descendants directs se sont succédé pendant quatre générations, la Maison Boucheron a rapidement acquis une grande renommée pour son expertise en pierres précieuses et sa maîtrise dans l’art de la création de bijoux et de montres. Boucheron fut le premier joaillier à s’installer sur la place Vendôme, en 1893\. Depuis plus de 155 ans, la Maison incarne l’excellence en bijouterie, en haute Aujourd’hui, Boucheron crée et distribue des pièces de joaillerie (bijoux, joaillerie et haute-joaillerie) et des montres dans le monde entier à travers 38 magasins gérés en propre, tels que l’emplacement emblématique de la Place Vendôme, des boutiques franchisées, des grands magasins, ainsi qu’un vaste réseau de boutiques En 2014, la marque a poursuivi le déploiement du nouveau concept de boutique lancé en 2013, qui reflète les valeurs d’excellence et de savoir-faire à la française de la Maison Boucheron. En ligne avec sa stratégie initiée en 2012, visant à implanter et à renforcer son activité en Asie-Pacifique, Boucheron a ouvert un troisième point de vente à Séoul. Boucheron a également ouvert un premier point de vente à New York, dans le grand magasin de luxe Quatre, la collection emblématique de bijoux de Boucheron, a encore affiché une forte croissance en 2014. Par ailleurs, les résultats enregistrés par la collection Serpent Bohème, lancée en 2013, contribuent à la dynamique des ventes. En horlogerie, Boucheron a relancé Reflet, montre intergénérationnelle créée dans les années 1940. L’année 2014 a également été marquée par la réussite de Rêve d’Ailleurs, troisième collection de haute joaillerie conçue par Claire Choisne. Présentée à la très prestigieuse Biennale des Antiquaires à Paris, cette collection a rencontré un grand succès dans la presse et auprès des clients. Cet événement a permis à Boucheron de conforter sa position parmi les plus grands joailliers du monde. En 2015 et dans les années à venir, Boucheron continuera de renforcer la visibilité de ses collections emblématiques et d’étoffer son réseau de distribution dans le monde. Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Brioni a été fondée à Rome en 1945 par deux visionnaires italiens – un tailleur et un entrepreneur – qui avaient pour vision de créer une nouvelle référence du sur-mesure dans l’univers de la mode pour homme. La marque a rapidement incarné l’esprit de La Dolce Vita et est devenu le premier ambassadeur du vêtement masculin italien dans le monde entier. Au fil des ans, Brioni a acquis une renommée internationale, devenant l’un des tailleurs pour homme les plus réputés au monde et le symbole de l’élégance italienne. À deux reprises, en 2007 et en 2011, le Luxury Institute de New York a consacré Brioni comme la marque de Luxe masculine la plus prestigieuse aux En 2012, Brioni a rejoint le groupe Kering et Brendan Mullane a été choisi comme Directeur de la Création de la marque. Cette nomination répond à la volonté de renforcer la croissance de l’entreprise et de réaffirmer sa place de leader incontesté de la confection haut de gamme masculine. Au-delà de ses lignes de costumes, l’offre de produits de Brioni couvre aujourd’hui toutes les catégories d’habillement et d’accessoires pour homme : le prêt-à- porter, la maroquinerie, les chaussures, les lunettes, ainsi que la joaillerie et les parfums, tous deux lancés en 2014. En novembre 2014, Gianluca Flore a été nommé au poste de Président-Directeur Général de Brioni. Il continuera à soutenir la croissance internationale et le leadership de la marque sur son marché. La Maison Brioni est synonyme de « Vraie Beauté », un message qui se traduit dans l’élégance des matières utilisées et dans le savoir-faire unique en matière de coupe, de modèle et de confection. La majorité de la production est réalisée dans les ateliers de Brioni à Penne, dans les Abruzzes, où les artisans de la marque • l’art de la confection : une grande tradition perpétuée à la fois par les grands maîtres tailleurs hautement qualifiés de Brioni et l’école de couture créée par la marque pour former les nouvelles générations et transmettre son savoir-faire de tailleur d’exception ; • une approche personnalisée : le vêtement Brioni doit exprimer la personnalité et le style de celui qui le porte. C’est pourquoi l’expertise toute spécifique de Brioni est appliquée tant au sur-mesure qu’au prêt-à-porter, offrant au client le plus haut niveau de personnalisation. Bien que les ventes aux distributeurs tiers constituent encore un canal de distribution important, Brioni a développé au cours des dernières années un réseau de vente en propre à travers l’ouverture de nouveaux magasins et le rachat À fin 2014, Brioni possédait 48 magasins gérés en propre, situés principalement en Europe de l’Ouest, en Amérique du Nord et au Japon. Au cours de l’année, Brioni a étoffé son réseau de distribution avec trois ouvertures nettes, notamment en Europe de l’Ouest et en Asie. En 2015, Brioni fêtera son 70e anniversaire et reviendra sur les podiums pour présenter ses collections lors de défilés. En 2015, ainsi qu’à moyen et long terme, Brioni entend renforcer sa présence en Asie et sur les autres marchés émergents, et continuer à étendre son réseau de magasins en propre. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Créée en 2006 par le designer du même nom, la marque Christopher Kane est aujourd’hui largement reconnue pour avoir donné un nouveau souffle à la mode britannique, avec le style novateur de son prêt-à-porter. Après l’obtention de son Master of Arts (MA) en design de mode au Central Saint Martins College, Christopher Kane réalise son ambition de lancer sa propre marque, en collaboration avec sa En 2013, Kering acquiert une participation de 51 % dans la société, et désigne l’un de ses directeurs, Alexandre de Brettes, en qualité de Directeur Général de la marque, afin d’en faciliter l’intégration au sein de Kering. En novembre 2014, Sarah Crook devient Directrice Générale de Christopher Kane avec la mission d’accélérer Christopher Kane a obtenu de nombreuses distinctions au cours des dernières années, notamment le très prestigieux prix « Womenswear Designer of the Year » du British Fashion Council (BFC) en 2013. Cette reconnaissance a accru la notoriété de la marque et a favorisé la croissance de toutes les catégories de produits dans le canal de vente indirecte. En 2014, Christopher Kane a de nouveau été nominé pour le prix du BFC pour sa contribution à la Les collections Christopher Kane sont proposées dans plus de 30 pays, à travers un réseau de distribution comptant plus de 170 points de vente. D’abord dédiée au prêt-à- porter féminin, la marque a intégré la mode masculine en 2011, puis a lancé avec succès la catégorie Maroquinerie La marque ouvrira son premier magasin en 2015, dans le quartier de Mayfair à Londres, sur Mount Street. Par ailleurs, Christopher Kane prévoit de lancer une activité de vente en ligne et de renforcer en 2015 son réseau de vente Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Basé à La-Chaux-de-Fonds, Girard-Perregaux est une manufacture de haute horlogerie suisse, dont les activités remontent à 1791. L’histoire de la marque est jalonnée de créations horlogères alliant technique innovante et design pointu dans la lignée du célèbre Tourbillon sous Trois Ponts d’Or, présenté par Constant Girard-Perregaux en 1889 lors de l’Exposition universelle de Paris, où il a Dévoué à la création de haute horlogerie d’exception, Girard-Perregaux est l’un des seuls fabricants de montres à associer sous le même toit tous les métiers pour concevoir et fabriquer ses pièces, y compris les mouvements. Depuis que Kering est devenu en 2011 l’actionnaire majoritaire du groupe Sowind, propriétaire de Girard- Perregaux, la marque a mis en œuvre une nouvelle stratégie visant à concilier son histoire très riche et son dévelop - pement futur. Les collections ont été repensées et deux concepts, Hawk et Traveller, ont été relancés, avec pour objectif de renforcer la position de Girard-Perregaux sur les marchés occidentaux et au Moyen-Orient. Le mouvement haut de gamme, « Échappement Constant », a en outre été unanimement salué lors de sa présentation au Salon Mondial de l’Horlogerie et de la Bijouterie Baselworld 2013. Fruit de plus de huit années de recherche et développement, ce concept révolutionnaire a été récompensé en 2013 au Grand Prix d’Horlogerie de Genève par l’Aiguille d’Or, la distinction la plus prestigieuse de l’industrie horlogère. Fidèle à sa tradition d’innovation mécanique, la marque a présenté au Salon Baselworld 2014 un Tourbillon Tri- Axial permettant de compenser les effets de la « gravité ». Principalement distribué à travers les canaux de vente aux tiers, Girard-Perregaux est présent dans plus de 60 pays, dans plus de 500 points de vente, au travers de grands magasins prestigieux et de boutiques spécialisées. La marque est également proposée dans 15 magasins monomarque franchisés situés principalement en Asie et en Europe. Basée également à La-Chaux-de-Fonds, la marque JEANRICHARD a été inspirée par Daniel JEANRICHARD, pionnier de l’horlogerie dans le Jura suisse au XVIIe siècle et inventeur de plusieurs machines et outils qui, encore aujourd’hui, demeurent indispensables à la fabrication des montres. Cet esprit pionnier et visionnaire, cultivé depuis toujours par ses successeurs, constitue l’essence En 2012, JEANRICHARD a dévoilé sa nouvelle identité et sa nouvelle stratégie de communication axée sur les grandes thématiques de la tradition horlogère, à savoir la terre, l’eau, l’air et le feu de la passion. À cette occasion, le positionnement global de JEANRICHARD a été revu, dans l’optique de mieux ancrer la marque parmi les leaders du Luxe accessible. La collection – basée sur une construction de boîte multi-parties (le châssis) commune aux quatre lignes de produits – incarne les quatre thématiques de la marque, avec la « 1681 » (réinterprétation contemporaine d’une ligne traditionnelle, qui utilise son propre mouvement JR1000 à remontage automatique, créé en 2004 et entièrement conçu et fabriqué dans ses ateliers), la « Terrascope », la « Aquascope » et la « Aeroscope ». Aujourd’hui, les collections JEANRICHARD sont proposées dans le monde dans plus de 200 points de vente comprenant des distributeurs indépendants et des chaînes horlogères haut de gamme. La marque devrait poursuivre le déploiement de son réseau de distribution en 2015, notamment en Europe et en Asie, où elle est déjà bien implantée en Grande Chine. Outre les marques Girard-Perregaux et JEANRICHARD, le groupe Sowind possède une manufacture horlogère qui conçoit et produit une offre complète de mouvements haut de gamme et de montres mécaniques destinés à ses deux marques et à des tiers, dont certaines marques Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Synonyme de créativité et de personnalité sur la scène internationale de la bijouterie, Pomellato a été créé à Milan en 1967 grâce à l’intuition de son fondateur, Pino Rabolini, qui fut le premier à introduire la notion de prêt-à-porter dans le monde de la joaillerie, donnant ainsi à la marque une identité forte et distinctive. Pomellato s’est ensuite développé sur le marché italien puis dans le reste du monde. Les créations Pomellato sont immédiatement reconnais - sables et ont su créer au fil du temps un style cohérent et emblématique, qui se manifeste par la taille et le sertissage des pierres, ainsi que par les associations de pierres colorées. Les bijoux sont élaborés par les mains expertes d’orfèvres qui savent transformer l’esprit de la marque en Pour célébrer son 40e anniversaire en 2007, Pomellato débute dans la joaillerie haut de gamme avec la collection Pom Pom. Chaque bague est créée à partir de pierres uniques, qu’il s’agisse de leur rareté, de leur taille ou de leur forme. La ligne Pomellato 67, une collection en argent, fait ses débuts en 2012. En 2013, la marque crée Rouge Passion, une collection capsule en hommage à la sensualité féminine. Trois pierres de synthèse d’un rouge intense, recouvertes de nacre, incarnent la philosophie du prêt-à- porter et l’esprit d’innovation de Pomellato. En 2014, la marque Pomellato a étoffé sa ligne phare, Nudo, en proposant de nouvelles créations en diamants. Elle a également élargi sa gamme de parfums avec le lancement de Pomellato 67, qui vient compléter la gamme Nudo Grâce à la stratégie de développement à l’international mise en œuvre par la marque, Pomellato dispose aujourd’hui d’un réseau de distribution composé de 39 magasins gérés en propre, 21 boutiques franchisées et plus de Créée en 1995, la marque Dodo offre une gamme de bijoux, qui au-delà de leur caractère décoratif, visent à communiquer un message. Unisexe et multi-générationnelle, Dodo devient une marque autonome en 2001. En 2014, Dodo a élargi son offre en lançant une nouvelle montre, ainsi qu’une nouvelle ligne de joaillerie baptisée Sea Collection. Le réseau de distribution de Dodo compte actuellement 22 magasins gérés en propre, 13 boutiques franchisées et quelque 400 revendeurs, qui sont pour la plupart communs avec Pomellato. En 2014, la marque s’est employée à renforcer son réseau de distribution en Europe. Début décembre, elle a ouvert un flagship à Paris Le groupe Pomellato (qui comprend les marques Pomellato et Dodo) compte 630 collaborateurs, dont 100 orfèvres hautement qualifiés qui travaillent au siège à Milan. Aujourd’hui, Pomellato figure parmi les plus grands En 2015, le groupe prévoit de renforcer son réseau de distribution directe, notamment en Europe, aux États-Unis et en Asie Pacifique. Il projette également de lancer une nouvelle ligne de produits de la marque Pomellato et d’étoffer les gammes existantes chez Dodo. Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Fondée en 2004 par Dennis Chan, Qeelin puise son inspiration dans une culture chinoise millénaire. La marque réinterprète les symboles hérités des mythes et des superstitions chinois dans des pièces de joaillerie contemporaine. Les créations de Qeelin sont intemporelles, Depuis sa création, Qeelin incarne une alliance unique entre tradition et modernité, en intégrant l’essence Le nom de la marque reflète cette identité, faisant référence au « Qilin », animal mythique chinois, symbole d’amour, de compréhension et de protection. La collection emblématique de la marque, nommée Wulu, revisite le symbole légendaire chinois de la calebasse, riche de significations et associée à d’heureux présages. Qeelin est également connue pour sa collection Bo Bo, qui met en scène le héros national chinois, un panda en diamants L’acquisition de Qeelin par le groupe Kering en décembre 2012 a permis à la marque d’accélérer son développement. L’expansion du réseau mondial de distribution de la marque engagé en 2013 s’est poursuivi en 2014, Qeelin compte 20 boutiques à fin 2014 (12 boutiques gérées en propre et 8 boutiques franchisées). Par ailleurs, des campagnes de communication ont été menées en Chine continentale, ainsi qu’à Hong Kong, notamment pour accompagner le lancement de la nouvelle collection Buckle My Love. En juillet 2014, à l’occasion d’une exposition organisée à la galerie du Palais Royal, Qeelin a mis en valeur ses parures de haute joaillerie et a présenté Mogaoku, sa nouvelle L’expansion du réseau de la marque se poursuivra en Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE LUXE ~ LES AUTRES MARQUES Stella McCartney est une marque éponyme de Luxe lancée par la créatrice en 2001, en partenariat avec Kering. Si le prêt-à-porter féminin reste le cœur de l’offre de Stella McCartney depuis sa création, la marque a élargi avec succès son positionnement au cours de ces dernières années, avec d’autres catégories de produits tels que les chaussures et les sacs à main, et une diversification réussie dans l’Univers Enfant. La marque s’est également diversifiée grâce à des collaborations réussies, à l’instar de la ligne de vêtements de Sport conçue en partenariat avec Adidas ou de la collection de lingerie avec Bendon. Stella McCartney a aussi développé des lunettes et des parfums dans le cadre de contrats de licence, et a lancé Stella McCartney a transposé ses valeurs éthiques dans ses collections depuis le début de son partenariat avec Kering, et notamment ses convictions en matière de bien-être animal et de développement durable. La marque porte ainsi une attention toute particulière aux ressources qu’elle utilise et à l’impact qu’elle produit. Elle travaille en permanence sur des méthodes nouvelles et innovantes pour garantir à ses activités encore plus de durabilité, depuis la conception et la fabrication des Stella McCartney a débuté avec un réseau de vente indirecte, qui compte aujourd’hui plus de 650 points de vente répartis dans plus de 50 pays. Plus récemment, elle a orienté sa stratégie sur l’expansion de son canal de distribution en propre. Après une extension soutenue de son réseau de magasins en propre en 2012, la marque s’est attachée depuis à consolider et exploiter le potentiel de ses implantations existantes, tout en procédant à quelques ouvertures sélectives de magasins en propre. À fin 2014, le réseau de vente de Stella McCartney comprenait 30 boutiques gérées en propre (avec cinq nouvelles ouvertures pendant l’année à Madrid, Palo Alto, Itawaya au Japon, Pékin et Chengdu). Lancé grâce à la joint-venture mise en place entre Yoox et Kering, le site marchand de Stella McCartney a permis de renforcer la notoriété de la marque et d’apporter de nouveaux revenus. La distribution indirecte représente encore une part importante de l’activité de Stella McCartney. La marque continuera d’optimiser ce canal en le rationalisant et en s’associant aux principaux acteurs du web marchand. En 2014, Stella McCartney a intégré quatre boutiques à son réseau mondial de franchisés, qui en regroupe 20 à présent. Ce réseau demeure un outil précieux pour pénétrer certains marchés où la notoriété de la marque n’est pas En 2014, la marque a fortement développé sa notoriété et son image, grâce à une résonance dans l’univers de la mode et des médias. En effet, Stella McCartney a reçu un Women’s Leadership Award à New York et a été mise à l’honneur lors de la cérémonie du CFDA / Vogue Fashion Fund. En 2015, pour soutenir la croissance de la marque, Stella McCartney s’attachera à poursuivre le lancement de collections innovantes, soutenues par une stratégie de communication adaptée et des ouvertures sélectives de magasins. La marque exploitera aussi les nouvelles opportunités de revenus en développant progressivement des synergies et passerelles entre achat en boutique et Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE LUXE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Fondée en 1846 par Ulysse Nardin et ancrée dans l’univers marin, la maison horlogère éponyme a été reprise et relancée à partir de 1983 par Rolf W. Schnyder qui en a fait une entreprise innovante, à la rentabilité élevée, bâtie sur un héritage et un savoir-faire industriel remarquables. Ulysse Nardin bénéficie d’une identité forte et unique qui s’appuie sur son expertise historique en matière de chronomètres de marine et de grandes complications. Pionnier dans l’utilisation de technologies d’avant-garde et de matériaux de pointe comme le silicium, Ulysse Nardin est aujourd’hui l’une des rares manufactures horlogères suisses à disposer de capacités de production propres pour les composants stratégiques horlogers, La gamme de montres et de chronomètres de la maison s’inscrit dans les segments les plus prestigieux du marché horloger, segments en forte croissance qui possèdent un vaste potentiel. Forte d’un réseau de distribution composé de 20 magasins monomarque et d’une sélection de boutiques d’horlogerie et de joaillerie spécialisées, la marque est présente partout dans le monde, notamment en Amérique, en Russie et dans d’autres pays de la CEI En novembre 2014, Kering a finalisé l’acquisition de 100 % du capital d’Ulysse Nardin, et la marque a rejoint le Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie » de Kering, dirigé par En 2015, Ulysse Nardin poursuivra sa stratégie d’expansion internationale, notamment en Asie-Pacifique. Par ailleurs, de nombreuses synergies liées à son expertise technique et industrielle pourront être déployées avec les autres marques du Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie » de Kering, contribuant à accélérer la croissance de l’ensemble du Pôle. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE Cette section contient des informations issues du rapport « 2013 Global Sport Market Report » élaboré par NPD, une société d’études de marché indépendante, et publié en juin 2014. Le périmètre de cette étude englobe les ventes de chaussures, de vêtements et d’équipements sportifs. Les données suivantes, y compris les tendances, les tailles de marché et les niveaux de croissance, reposent sur des estimations de NPD. Tous les taux de croissance sont exprimés en données publiées. Selon NPD, le marché mondial du Sport & Lifestyle a enregistré un chiffre d’affaires de 277 milliards d’euros en 2013, en augmentation de 5 % par rapport à 2012. Il s’agit de la quatrième année consécutive de croissance positive. Entre 2006 et 2013, le marché du Sport & Lifestyle a connu un taux de croissance annuel moyen de 4 %. Évolution du marché mondial du Sport & Lifestyle (%) : Variation annuelle, en données publiées La demande sur le marché du Sport & Lifestyle est portée • les tendances démographiques et l’accroissement du PIB • l’augmentation du temps consacré aux loisirs et la sensibilisation accrue des populations aux bienfaits du • la mondialisation et la convergence des habitudes de consommation, le sport véhiculant des valeurs Kering ~ Document de Référence 2014 • l’augmentation du pouvoir d’achat et l’urbanisation Parallèlement, les acteurs du secteur ont élargi leur offre de produits et ont accru leur présence à l’international, • l’innovation : les acteurs du secteur intègrent à un rythme soutenu de nouvelles technologies et matériaux leur permettant de maintenir leur avantage concurrentiel et de mieux segmenter leur offre ; • l’expansion géographique : les fabricants d’articles de sport cherchent à consolider voire accroître leurs parts de marché dans les pays matures, tout en investissant dans les pays en forte croissance où la pénétration et la notoriété des marques de sport présentent encore un • le développement du réseau de distribution : bien que la vente indirecte reste le canal de distribution le plus important pour les articles de sport, les acteurs du secteur ont également étendu leur réseau de magasins gérés Le marché du Sport & Lifestyle cible un très large public au niveau mondial. PUMA est l’une des marques leader dans le secteur des articles de sport après Nike et Adidas. Outre ces trois groupes, plusieurs acteurs de plus petite taille, souvent spécialisés dans une catégorie de produits ou ciblant une région en particulier – tels qu’Under Armor ou Lululemon – sont présents sur le marché. Les « Autres marques » du Pôle Sport & Lifestyle de Kering, Volcom et Electric, se positionnent sur des segments plus ciblés tels que les univers de l’action sport et de l’Outdoor, et ont pour concurrents des marques comme Quiksilver et Vans. PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE D’après NPD, le marché mondial du sport se répartit en trois principales catégories de produits : les chaussures, l’habillement et les équipements (à l’exception des cycles et accessoires de vélo). Les marques Sport & Lifestyle de Kering sont présentes sur ces trois catégories de produits. Marché mondial du Sport & Lifestyle : répartition par catégorie (2013) L’étude des tendances du secteur montre qu’en 2013 toutes les catégories sont en croissance, les catégories chaussures et habillement (toutes deux en augmentation de 6 %) affichant les plus fortes progressions. Confirmant la demande soutenue observée depuis quelques années, les catégories fitness, course à pied et basket ont été parmi les plus dynamiques en 2013. En 2013, cinq sports ont généré 40 % des ventes du marché Sport & Lifestyle : Dans le secteur du Sport & Lifestyle, les produits sont essentiellement distribués via le canal de vente indirecte. Les principaux distributeurs des marques d’articles de sport sont par exemple Foot Locker et Finish Line aux États-Unis ; Intersport et Decathlon en Europe. Aux États-Unis, les marques d’action sport et d’Outdoor sont plus spécifiquement distribuées par Pacsun, Zumiez et Tilly’s, ainsi que par Soucieuses de renouveler l’expérience d’achat, les marques d’articles de sport ont également noué des partenariats avec les principaux distributeurs, notamment en créant des corners dédiés à la marque ou des accords de joint-venture avec les grandes chaînes de distribution. Parallèlement, la plupart des marques d’articles de sport, y compris PUMA, ont renforcé de manière sélective leur réseau de magasins gérés en propre (qui représentent entre 20 % et 30 % des ventes pour la plupart des marques) tout en cherchant constamment à y optimiser l’expérience d’achat. L’e-commerce gagne en importance, mais ne représente encore qu’une petite fraction du total des ventes. D’après les estimations d’Euromonitor, les ventes en ligne ont représenté 7 % du total des ventes d’articles de sport en 2013. Aux États-Unis, toutefois, ce pourcentage est relativement plus élevé et ce marché offre donc des perspectives attrayantes pour les acteurs du secteur. Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE Marché mondial du Sport & Lifestyle : Amérique du Nord et du Sud 39 % En 2013, les dix premiers pays en termes de chiffre d’affaires En 2013, les États-Unis et la Chine sont restés les deux plus grands marchés, soit respectivement 27 % et 9 % du marché total. Si l’innovation reste le principal moteur de la croissance aux États-Unis, la Chine a bénéficié de la forte pénétration des marques internationales ainsi que d’une amélioration de la gestion des stocks pour les marques locales, après plusieurs années difficiles, marquées par des excédents de stocks à tous les niveaux En Europe de l’Ouest, les ventes sont restées globalement stables en raison de la morosité macro-économique persistante. Au Japon, les ventes se sont inscrites en progression de 3 % en 2013 grâce à la faiblesse du yen, après six années de croissance pratiquement stable. Parmi les dix principaux pays, le marché brésilien est passé devant l’Allemagne, après plusieurs années de croissance à deux chiffres, et cette tendance semble appelée à se poursuivre (et ce, dès 2014, grâce aux retombées positives de la Coupe du monde de football). En revanche, certains autres marchés émergents tels que la Russie ont connu des situations plus contrastées en 2013, en raison de la détérioration de la consommation intérieure et de l’intensification de la concurrence liée à l’ouverture de plusieurs centres commerciaux dans certaines Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSENTATION DU MARCHÉ MONDIAL DU SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE À long terme, NPD prévoit un taux de croissance annuel moyen de 4 % sur la période 2013-2020, en ligne avec le taux enregistré entre 2006 et 2013. Le marché du Sport & Lifestyle devrait donc atteindre plus de 350 milliards d’euros d’ici à 2020, si l’on retient l’hypothèse que la croissance du PIB mondial reste positive. De fait, le taux de croissance à plus long terme du marché du Sport & Lifestyle devrait donc maintenir une corrélation très étroite avec l’évolution plus générale des D’après NPD, la croissance à long terme devrait être soutenue par deux moteurs d’importance égale : • le marché de l’habillement décontracté est appelé à se développer, grâce à une pénétration accrue des marques de sport et des chaussures athlétiques dans la • le marché de l’habillement sportif est appelé à croître en réponse aux considérations liées à la santé. Parmi les principaux sports, l’urbanisation devrait favoriser plus particulièrement la course à pied, le basketball, ainsi que toutes les activités de fitness. Paradoxalement, elle devrait aussi alimenter la reprise de la demande pour les activités de plein air et les marques Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE Kering ~ Document de Référence 2014 PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ PUMA PUMA est l’un des leaders mondiaux dans le secteur des articles de sport. La marque conçoit, développe et commercialise des collections de chaussures, d’habillement et d’accessoires de sport. L’histoire de PUMA, qui remonte à plus de 65 ans, est étroitement associée aux succès de certains des athlètes les plus rapides au monde. PUMA propose des produits tournés à la fois vers la performance sportive et vers le Lifestyle, dans des catégories telles que le football, la course à pied, le training / fitness, le golf, et les sports mécaniques. La marque s’engage dans des partenariats avec des marques de créateur renommées telles qu’Alexander McQueen et Mihara Yasuhiro, ainsi que des créateurs urbains tels que BWGH (Brooklyn We Go Hard) et Sophia Chang, afin d’introduire des produits au design performant et innovant dans le domaine du Sport. Le groupe PUMA détient les sociétés et marques PUMA, COBRA Golf, Tretorn, Dobotex et Brandon. La société, dont le siège se situe à Herzogenaurach en Allemagne, distribue ses produits dans plus de 120 pays et emploie plus de 10 000 collaborateurs dans le monde. En 2013, Bjørn Gulden, Directeur Général de l’entreprise, a dévoilé la nouvelle stratégie de PUMA : devenir la marque de Sport la plus rapide au monde. Cette stratégie s’accompagne d’une nouvelle devise : « Forever Faster ». L’objectif de PUMA aujourd’hui est d’être rapide dans la compréhension des nouvelles tendances, dans l’introduction des innovations sur le marché, dans la prise de décision et dans la manière de répondre aux attentes de ses partenaires. Le marché des articles de sport continue de croître et, comme tout secteur en croissance, il attire sans cesse de nouveaux acteurs. Les acteurs établis, tels que Nike et Adidas, poursuivent leurs plans d’expansion, tandis que les marques plus récentes continuent d’identifier des niches et des marchés émergents qu’elles pensent pouvoir exploiter. Par ailleurs, les distributeurs spécialisés ont commencé à étendre leur offre de produits aux articles de sport avec leurs marques en propre. La volatilité des devises s’est accrue en 2014, notamment sur les marchés émergents, exerçant une pression encore plus importante sur la profitabilité du secteur des articles de sport. Les tensions dans l’est de l’Ukraine et au Moyen-Orient ont également pesé sur l’environnement macro-économique. Kering ~ Document de Référence 2014 PUMA ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE La stratégie de PUMA s’articule autour de cinq grandes priorités : repositionner le Groupe en tant que « marque de sport la plus rapide au monde », développer des produits toujours plus performants, optimiser la distribution, améliorer la structure organisationnelle, et enfin, en soutien de ces impératifs, renouveler les infrastructures informatiques de la marque. En 2014, d’importants progrès ont été accomplis au regard de ces grandes priorités stratégiques, et cette année marque ainsi le début du Concernant le repositionnement de PUMA, la société a lancé en août 2014 la plus importante campagne marketing de son histoire, qui va permettre à la marque d’ancrer son positionnement dans l’univers du sport. La campagne démontre que PUMA dispose d’atouts remarquables et de la bonne attitude pour parvenir à ses fins : le courage, la confiance, la détermination et l’entrain. En quelques mois, la campagne a touché les clients de PUMA dans 35 pays. Elle a été vue par 1 milliard de téléspectateurs et la page Internet a été visitée plus de 30 millions de fois. Les études de marché ont démontré l’impact positif de cette campagne Afin d’améliorer encore sa capacité de développement produits, PUMA a lancé une série de projets majeurs visant à parfaire le design de ses produits, à développer des technologies plus innovantes, et à faire progresser l’attractivité commercial de son offre. Les premiers résultats ont déjà été intégrés à la prochaine collection Printemps / Été 2015, et la réaction positive des partenaires détaillants de PUMA montre que la marque est sur la bonne voie, ce qu’ont confirmé les commentaires élogieux reçus suite à la présentation de la collection Automne / Hiver 2015. Pour soutenir la qualité de son chiffre d’affaires et de sa distribution, PUMA a mis en place des programmes avec les grandes enseignes de distribution afin d’accroître la visibilité de la marque et de mettre encore mieux en valeur ses produits. En février 2014, la marque s’est associée avec Foot Locker pour lancer le concept de distribution PUMA Lab, qui a été déployé avec succès à travers le marché américain. Cette réussite a stimulé son activité non seulement avec Foot Locker USA mais aussi avec les autres grandes enseignes de distribution américaines, tant dans le segment Performance que dans le Lifestyle. En 2015, PUMA continuera de développer ce type de collaborations et de lancer de nouveaux programmes avec ses principaux détaillants dans toutes les régions. En 2014, PUMA a également entrepris d’énergiser sa structure organisationnelle. La relocalisation des activités retail mondiales et européennes de PUMA, d’Oensingen en Suisse vers le siège de Herzogenaurach, a été complétée le 30 septembre, achevant ainsi en une seule année un cycle de trois projets de consolidation majeurs, qui avait aussi vu la fermeture du centre de développement PUMA Village au Vietnam le 2 mai, et la relocalisation de l’unité Lifestyle de Londres à Herzogenaurach le 31 mai. La mise en œuvre de ces axes stratégiques s’accompagne du renouvellement en profondeur et de l’amélioration des infrastructures informatiques de la marque. En 2015, l’équipe de direction se concentrera sur l’optimisation du système informatique central de PUMA, la mise en place d’un progiciel de gestion intégré (ERP) pour optimiser les fonctions achats et négoce, et le développement de plateformes destinées à améliorer les processus de conception, de développement et de planification. Ces investissements font partie de la stratégie de rationalisation et d’amélioration de la productivité de la société. Valeur fondamentale pour PUMA, le développement durable inspire la marque dans chacune de ses actions et dans la recherche de solutions visant un avenir plus Pour PUMA, l’année 2014 a commencé avec le lancement d’evoPOWER, chaussure de football conçue pour améliorer la capacité naturelle de frappe des joueurs. Inspirée de la liberté de mouvement que l’on ressent en jouant pieds nus, evoPOWER intègre les dernières avancées technologiques de PUMA. Des études scientifiques ont démontré que la puissance de tir d’evoPOWER est supérieure à celle de toute autre chaussure de football. Sur le terrain, evoPOWER est portée par Cesc Fàbregas, Marco Reus, Mario Balotelli, Yaya Touré, Dante et de nombreux autres grands joueurs. Lors de la Coupe du Monde de football 2014 au Brésil, les huit équipes partenaires de PUMA (Italie, Suisse, Algérie, Cameroun, Ghana, Côte d’Ivoire, Chili et Uruguay) ont été très visibles, participant à près de la moitié des matchs du tournoi. La Coupe du Monde a fourni une tribune remarquable pour mettre en scène les produits de PUMA : les maillots des équipes nationales incorporant la technologie innovante PWR ACTV de PUMA, ainsi que le modèle « Tricks » (chaussure droite rose, chaussure gauche bleue). Ce modèle, facilement reconnaissable, est Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ PUMA une interprétation des chaussures de football evoPOWER et evoSPEED, et a été utilisé dans 75 % des matchs du tournoi, générant de nombreux commentaires et retombées médiatiques. Les niveaux élevés d’engagement sur les réseaux sociaux ont amplifié ce succès, permettant à PUMA d’atteindre des niveaux de vente historiques pour Depuis le 1er juillet, PUMA est le partenaire officiel du club anglais de Premier League Arsenal FC, ce qui représente le contrat le plus important signé par PUMA et par Arsenal. La société a inauguré ce nouveau partenariat avec les emblématiques « Gunners », par le lancement des nouveaux maillots très attendus pour la saison 2014 / 15. Les ventes d’accessoires, de tenues et de maillots officiels sont très En septembre, PUMA a participé à l’augmentation de capital de son partenaire stratégique Borussia Dortmund par l’achat de 4,6 millions d’actions du club, représentant 5,0 % des droits de vote. Fournisseur technique du club depuis juillet 2012, PUMA est résolue à poursuivre sa collaboration avec Borussia Dortmund en tant que partenaire et actionnaire. Borussia Dortmund est un club de premier rang en Allemagne, avec une visibilité au niveau européen. Il est donc un partenaire de choix pour PUMA, lui permettant de renforcer la notoriété de sa marque tant au niveau En sports mécaniques, Lewis Hamilton de l’écurie Mercedes AMG Petronas, partenaire de PUMA, a remporté une victoire décisive au Championnat du Monde 2014 des Pilotes de Formule 1, devant son coéquipier Nico Rosberg, second au classement général. L’équipe Mercedes AMG Petronas, pour sa part, avait déjà acquis la première place au Championnat du Monde des Constructeurs, trois courses avant la fin de la saison. PUMA a annoncé la signature d’un nouveau contrat de partenariat en Formule 1 avec l’équipe Mercedes AMG Petronas ; de surcroît, la marque a également prolongé son partenariat avec BMW Motorsport en tant que fournisseur officiel de l’équipe. Cette colla - boration, qui remonte à 2004 lorsque PUMA est devenu équipementier de l’équipe de Formule 1 BMW Williams, fait de BMW Motorsport le plus ancien partenaire de la marque en sports mécaniques et une référence centrale de sa stratégie d’alliances marketing sportives. 2014 marque ainsi le véritable démarrage du retournement de PUMA, soutenu par des investissements conséquents en marketing et sponsoring sportifs pour raviver l’éclat de la marque, tandis que tous les autres coûts opérationnels En 2015, PUMA continuera de se concentrer sur ses grandes priorités stratégiques afin de poser les jalons de sa transformation en une société rapide, réactive et efficace. Les efforts de PUMA ont déjà produit leurs effets en termes d’amélioration de l’offre, d’optimisation du marketing et de rationalisation des activités. Le reposition - nement et le redressement seront cependant progressifs, la marque devant consolider ses positions sur le marché pour se placer sur la voie d’une croissance rentable et durable. La campagne « Forever Faster » de PUMA mobilisera des investissements continus jusqu’aux Jeux Olympiques de Rio de Janeiro en 2016 et sera accompagnée du lancement de produits uniques ainsi que de nouveaux partenariats avec des ambassadeurs de la marque reconnus internationalement. En décembre 2014, PUMA a noué un partenariat à long terme avec la chanteuse Rihanna, dont la renommée ne connaît pas de frontières. Rihanna deviendra ambassadrice globale de la marque pour le segment du Training pour femmes et directrice artistique des collections féminines, prêtant son sens du style et de l’innovation aux collections de la marque. Rihanna, dont l’esprit et l’énergie créatrice sont sans bornes, personnifie toutes les valeurs de PUMA, qui n’aurait pu trouver meilleure égérie pour sa marque. Parallèlement, PUMA continuera de surprendre par des produits innovants – en introduisant par exemple la très attendue technologie Ignite pour la course à pied, qui intègre une mousse extrêmement réactive et offre le rendement énergétique le plus élevé du secteur. Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Document de Référence 2014 ~ Kering ACTIVITÉS DU GROUPE ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ LES AUTRES MARQUES La société a été fondée au début des années 1990 sur la conviction que les sports de glisse, la musique, l’art et le cinéma permettent de s’épanouir. La marque qualifie de « Spiritual Intoxication » les expériences vécues à travers la pratique de ces activités. Fondée sur des valeurs marque propose, aux communautés qui partagent ses passions, des produits Lifestyle (notamment des vêtements, accessoires et chaussures). Volcom est la seule société de son secteur à pouvoir revendiquer un réel ancrage dans les trois principaux sports de glisse : le skateboard, le surf et le snowboard. Elle renforce son image en sponsorisant des athlètes de haut niveau, en proposant des événements marketing ciblés, ainsi qu’en produisant des campagnes publicitaires originales et des films artistiques et musicaux, inspirés des sports de glisse et du style de vie de la jeunesse, et fidèles à la devise de la marque : « True To This ». En proposant une large gamme de collections pour homme, femme et enfant, Volcom a pour ambition de devenir l’une des marques de référence du Sport & Lifestyle. Pour Volcom, 2014 fut une année pleine de réussite, malgré le ralentissement économique auquel le secteur de l’action sport est confronté. En effet, Volcom a vu son chiffre d’affaires augmenter dans toutes les régions grâce aux efforts accomplis par la marque pour conforter sa stratégie produits et marketing, intégrer de nouveaux talents et consolider son organisation au niveau mondial. Volcom a enregistré de bons niveaux de ventes dans la distribution aux tiers et a continué de gagner des parts de marché auprès des distributeurs tiers stratégiques. La société a également mis en œuvre d’importantes améliorations opérationnelles grâce à la rationalisation de ses activités, la mise en place de systèmes d’informations dédiés à la gestion des produits, et la réduction du nombre de SKUs. En 2014, la marque a étendu la portée de sa boutique en ligne à l’Europe et l’Australie. Le réseau de boutiques en propre a également été au cœur de la stratégie de Volcom, avec l’ouverture en net de cinq nouveaux magasins cette année (notamment en France et aux États-Unis). La marque a poursuivi ses investissements (marketing, opérationnel et support) pour le développement de ses activités en Asie-Pacifique et en Amérique Latine, ces régions constituant des marchés stratégiques et à fort potentiel Par ailleurs, en 2014, Volcom a présenté trois longs métrages qui lui ont permis de renforcer le lien avec son cœur de clientèle. Le premier, « True to This », définit la philosophie de Volcom en capturant l’énergie et la beauté des sports de glisse à l’état pur. Le documentaire « Veeco : A Volcom Filmmaking Documentary », quant à lui, retrace l’histoire hors du commun de la marque, grâce aux 21 années d’images d’archives issues de la vidéothèque Volcom. Plus récemment, la marque a présenté « Mr. Plant », film de glisse basé sur les voyages du snowboarder Pat Moore autour du monde. Également en 2014, Volcom a vu le retour de Ryan Shecker au sein de son équipe de skateboarders, Ryan étant reconnu comme l’un des athlètes les plus En 2015, la priorité de Volcom sera de renforcer la notoriété de la marque sur tous les marchés, en s’appuyant sur sa nouvelle plateforme stratégique « True To This ». Volcom s’attachera tout particulièrement à améliorer la présentation en magasins, ainsi qu’à l’exécution de sa stratégie com - merciale. En termes de produits, la marque concentrera ses efforts sur les catégories pantalons, vêtements d’extérieur, boardshorts et vêtements féminins. Sur le plan opérationnel, l’accent sera mis sur le développement de la vente directe à travers l’optimisation de l’expérience d’achat, tant dans les magasins en propre que sur la Kering ~ Document de Référence 2014 LES AUTRES MARQUES ~ PÔLE SPORT & LIFESTYLE ~ ACTIVITÉS DU GROUPE Créée en 2000, Electric est une marque Lifestyle haut de gamme qui puise ses origines dans la richesse culturelle de la Californie du sud : action sports, musique et art. Electric conçoit des lunettes de soleil, des masques de ski, des sacs à dos, des bagages, des montres et des accessoires, et les commercialise sur le continent américain, en Europe, au Japon, en Chine, en Australie, et dans le reste de l’Asie. La marque Electric est vendue dans des boutiques Lifestyle, des grands magasins, des magasins d’articles de sport et en ligne, notamment sur son propre site de e-commerce. Dans la catégorie lunettes, principal marché d’Electric, deux grandes tendances façonnent le paysage concurrentiel de l’action sports. En premier lieu, un réseau de distribution de plus en plus concentré, que se disputent à la fois les marques mondiales installées, mais également des marques plus récentes. En second lieu, l’arrivée de nouvelles marques qui pénètrent le segment en visant des marges plus faibles et des gammes de prix plus basses. Electric prévoit de tirer parti de son offre nouvellement élargie de produits, de sa stratégie de merchandising et d’une structure de vente réorganisée pour concurrencer les positions des plus grandes marques sur ce marché. L’expansion géographique continuera de jouer un rôle essentiel dans la stratégie de croissance d’Electric, et l’accent sera mis sur le soutien accru aux distributeurs existants et sur l’augmentation du nombre de points de vente. Pour développer son réseau de distribution, Electric accordera une attention accrue à la segmentation de ses lignes de produits par canal de distribution. Les collections récentes et haut de gamme de lunettes, de montres et de petite maroquinerie seront distribuées dans les boutiques Lifestyle premium et les grands magasins. Les articles de sport et les produits plus techniques seront proposés dans le réseau existant de magasins d’articles de sport En 2014, la marque a poursuivi sa stratégie d’expansion internationale, marquée par la relocalisation des sièges pour les régions Europe et Australasie, ainsi que par la Au cours de l’année, Electric a renouvelé les aménagements intérieurs et présentoirs de vente dans plus de 2 000 boutiques partout dans le monde, ce qui a permis de dynamiser les ventes. La marque a également continué à développer ses activités de vente en ligne aux États-Unis, et a lancé une plateforme de e-commerce au Canada et en Europe. Electric a par ailleurs élargi sa gamme de montres en lançant des modèles digitaux, dont certains intègrent des fonctionnalités innovantes (heure et coefficient de marée), qui ont été nominés dans la catégorie Accessoire de l’Année pour le SIMA (1) Image Awards. En 2014, Electric a refondu sa gamme de lunettes de soleil, ce qui lui a permis d’enregistrer des ventes soutenues dans cette catégorie qui comprend désormais des collections capsules développées en collaboration avec des athlètes et des ambassadeurs, une édition limitée de lunettes haut de gamme de style italien en acétate, et un nouveau design doté de la première monture Electric moulée par injection. Tous ces modèles bénéficient de verres traités par injection de mélanine, traitement propre à la marque. En 2014, Electric a lancé avec succès sa première ligne de casques de ski et a dévoilé une nouvelle technologie baptisée « Press Seal », dont le brevet est en cours de dépôt, et qui est déjà utilisé pour ses masques de ski EG3. En 2015, Electric appliquera cette technologie à deux autres modèles En 2015, la marque poursuivra sa stratégie d’expansion dans de nouvelles zones géographiques et sur de nouveaux canaux, en s’associant à de nouveaux distributeurs. Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 1\. Le développement durable chez Kering 1.1. Un engagement de longue date 1.3. Reporting, distinctions et présence dans les indices ISR 1.4. Faits marquants de l’année 2014 2.3. Promotion et respect de l’éthique au sein du Groupe 2.4. Développement des talents et des compétences 3.2. Compte de Résultat Environnemental (EP&L) 3.3. Mesure et régulation de l’empreinte carbone 4\. Accompagner le développement des sociétés 4.2. Dialogue avec les parties prenantes 4.3. Relations avec les sous-traitants et les fournisseurs 4.4. De la maîtrise des risques au développement de produits responsables 4.5. Actions de la fondation Kering et programmes de mécénat articles R.225-104 et R.225-105 du Code de commerce 6\. Table de concordance Global Compact 7\. Rapport de l’un des Commissaires aux comptes Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING Depuis plus de 15 ans, la démarche de développement durable de Kering s’est développée et renforcée au travers • Adhésion du Groupe au Global Compact. • 1re étude d’opinion des salariés. • Rediffusion du Code de conduite des affaires du Groupe • Première Charte éthique du Groupe. • Création de l’association SolidarCité qui mobilise les collaborateurs autour de projets de solidarité. • Création d’un Département développement durable au • Mise en place d’une plateforme de reporting environnemental. • Signature de la Charte de la diversité par le Président de PPR et mise en place du Comité Diversité et de la Mission • Signature d’une convention de partenariat avec l’Association de gestion du fonds pour l’insertion • Déploiement du Code de conduite des affaires et création du Comité pour l’Éthique et la Responsabilité Sociale et • Définition des engagements du Groupe en matière de • Création de la Direction de la Responsabilité Sociale et Environnementale du Groupe, représentée au Comité exécutif et directement rattachée au Président. • Création de la Fondation d’entreprise PPR pour la Dignité • Sortie mondiale du film HOME, réalisé par Yann Arthus- Bertrand, coproduit par EuropaCorp et Elzévir Films et financé par PPR dans sa très grande majorité. • Signature d’une 3e Convention avec l’Agefiph. • Lancement des Prix de l’innovation et du développement • Intégration de critères développement durable dans le calcul de la performance des leaders du groupe PPR. • Engagement du Groupe au niveau européen par l’adoption de la Charte d’engagement sur la qualité de vie profes - sionnelle et la prévention du stress au travail. • Lancement de PPR HOME, la nouvelle initiative et • Publication du tout premier Compte de Résultat Environ - • Formalisation du programme stratégique Leadership • Formalisation et publication d’un ensemble d’objectifs de développement durable structurants et ambitieux pour l’ensemble des marques du Groupe à atteindre d’ici 2016. • Mise en place d’un Comité développement durable au • Lancement d’un dispositif de mentoring dans le cadre • Définition de sept enjeux clés 2008-2010 pour le Groupe du programme stratégique Leadership et Mixité. • Troisième édition des bourses entrepreneurs sociaux • Signature d’une seconde convention avec l’Agefiph en faveur de l’emploi des personnes handicapées. Kering ~ Document de Référence 2014 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE • Kering intègre les Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) World et Europe et se qualifie pour le Climate Disclosure • Lancement d’une nouvelle plateforme Groupe dédiée à la mobilité et la gestion de l’évolution professionnelle. • Mise en place du Materials Innovation Lab (MIL). • Renforcement de l’organisation de l’éthique au sein du Groupe et mise à jour du Code d’éthique. • La Fondation d’entreprise PPR pour la Dignité et les Droits des Femmes devient la Fondation d’entreprise Kering, avec pour signature : Stop Violence. Improve Women’s Lives. L’année 2014 a vu l’accélération des dispositifs initiés lors des exercices précédents et particulièrement en 2013, comme en témoigne le Rapport de progrès publié par le Groupe en mai 2014 à l’occasion de l’Assemblée générale de Kering : accélération des projets de sourcings responsables, notam - ment en ce qui concerne l’or, le cachemire, la soie ou la laine, et mise en place de nouveaux partenariats pour garantir traçabilité et faible impact des solutions de sourcing (cuirs, pythons, crocodiles, etc.) ; collaboration renforcée entre le MIL (Materials Innovation Lab) et les marques de Kering ; intensification des initiatives pour accroître l’efficacité opérationnelle et réduire l’empreinte environne mentale des activités clés au sein de la supply chain (programme Clean by design, tannage sans métaux lourds, politique en matière d’utilisation des substances chimiques, etc.) ; déploiement de la démarche EP&L qui couvre désormais tout le Groupe avec un an d’avance sur le programme annoncé en 2012 et qui alimente tous les projets opérationnels en données chiffrées et comparables qui permettent la hiérarchisation et la priorisation des actions. Si le Groupe maintient sa gouvernance et son organisation en matière de développement durable, il a profité de l’année 2014 pour renouveler son analyse de matérialité en sollicitant points de vue et analyses de ses principales parties prenantes, internes comme externes ; les enjeux mis en évidence confortent la première analyse conduite dès 2013 et permettent de réaffirmer la prédominance des questions liées à la supply chain (droits de l’homme et relations fournisseurs mais aussi qualité et traçabilité des matières premières par exemple) et au changement climatique dans les attentes des parties prenantes vis-à- vis du Groupe. L’année 2014 aura également permis le déploiement et le démarrage opérationnel du dispositif éthique renforcé décidé fin 2013 (création de 2 comités d’éthique régionaux en complément du comité Groupe et mise à disposition de tous les salariés du Groupe dans le monde d’une hotline éthique) et le déroulement du programme de formation à l’éthique, disponible en 9 langues pour tous les salariés du Groupe. Kering renforce par ailleurs sa politique interne de dévelop pement et de promotion des talents, qu’il s’agisse de constituer un vivier de futurs leaders, de développer les politiques de formation du Groupe, par la mise en place, par exemple, de réseaux de coordination au niveau régional, ou de donner à chacun la possibilité d’être acteur de sa mobilité au sein du Groupe. En parallèle, la politique de partenariat du Groupe avec des écoles internationales de haut niveau s’est encore accrue en 2014 à l’instar du partenariat conclu pour 3 ans avec l’Université de Tsinghua ou celui conclu pour 5 années avec le London College of Fashion. De nature très différente, ces 2 partenariats emblématiques témoignent de la vitalité du Groupe en matière de collaboration, de souhait d’ouverture et de partage avec des univers créatifs et des cultures très variés. Enfin, la Fondation Kering, après le renouvellement de son mandat en 2013 a mis à profit l’année 2014 pour recentrer ses actions autour de ses trois thèmes d’élection (violences sexuelles, pratiques traditionnelles néfastes et violences conjugales) et poursuivre son action de mobilisation contre toutes les formes de violences faites aux femmes, comme en témoigne sa 3e campagne White Ribbon for Women. La nomination de Kering en 2014 à la tête du classement DJSI (Dow Jones Sustainability Indices) dans le secteur Textiles, Apparel & Luxury Goods vient renforcer davantage encore la mobilisation et la motivation de tous au service d’un développement durable des activités du Groupe. L’engagement de Kering en faveur du développement durable, dans ses dimensions sociale et environnementale, est motivé par la même vision que celle qui se trouve au fondement de la stratégie du Groupe. Empowering Imagination vise en effet à libérer le potentiel des marques tout en les incitant à innover en développant des produits et des processus ayant un meilleur impact social et environnemental, et tout en conservant bien sûr leur Le développement durable joue un rôle primordial dans la qualité des produits. Il crée de la valeur et représente : • un atout de différentiation et un avantage compétitif • une opportunité de développement commercial ; • des possibilités d’amélioration de l’efficacité ; • un facteur d’attraction et de rétention des meilleurs talents. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING L’organisation et la gouvernance du Groupe reflètent cet engagement : portée par le Président-Directeur Général, la démarche de développement durable de Kering repose sur des objectifs clairs et chiffrés. Du Comité développement durable au niveau du Conseil d’administration jusqu’aux présidents de chaque marque, la stratégie de développement durable est déclinée à tous les niveaux de l’entreprise. Pour Kering, le développement durable, c’est aller au-delà de l’approche traditionnelle qui se concentre sur la conformité aux normes et la réduction des impacts négatifs. C’est avant tout une opportunité, sur laquelle le Groupe s’appuie depuis plusieurs années pour renforcer sa créativité et Kering offre à ses marques une grande liberté de manœuvre dans le respect d’un cadre commun défini au niveau du Groupe. Parmi ces lignes directrices, le Groupe s’engage à atteindre d’ici 2016 des objectifs ambitieux : • déploiement de l’Environmental Profit & Loss account (EP&L, Compte de Résultat Environnemental) à travers l’ensemble des marques de Luxe et de Sport & Lifestyle du Groupe ; • évaluation des fournisseurs stratégiques au moins une fois tous les deux ans, notamment pour veiller à l’application des principes du Code d’éthique du Groupe ; • réduction de 25 % des consommations d’eau, de la production de déchets et des émissions de CO2 générées par la production des produits et services, tout en tenant compte de la croissance des activités du Groupe ; • compensation de la totalité des émissions de CO2 des Scopes 1 et 2 du Greenhouse Gas Protocol grâce à des programmes contribuant au bien-être des communautés locales et à la conservation de la biodiversité dans les zones géographiques où le Groupe opère ; • utilisation exclusive de papiers et emballages provenant de forêts certifiées « gérées durablement » et comportant au moins 50 % de matière recyclée ; • élimination du PVC dans l’ensemble des collections ; • élimination progressive des produits chimiques dangereux intervenant dans la production d’ici 2020 ; • utilisation d’or et de diamants provenant exclusivement d’activités contrôlées, n’ayant pas d’impact négatif sur les communautés locales, les populations animales ou les écosystèmes qui les abritent ; • utilisation exclusive de cuir d’origine responsable et contrôlée, n’ayant pas pour effet de transformer des écosystèmes sensibles en pâturages, ou en terres agricoles pour • utilisation exclusive de peaux précieuses et des fourrures provenant d’élevages contrôlés ou d’animaux sauvages dont la population est gérée de manière durable. Les fournisseurs du Groupe emploieront par ailleurs des À l’occasion de son Assemblée générale annuelle, Kering a publié, en mai 2014 un Rapport de progrès qui détaille les efforts déployés par le Groupe pour atteindre ces objectifs et un état d’avancement précis du Groupe sur chaque objectif clé. Ce rapport est disponible sur le site En cohérence avec les principes définis par les lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI), Kering a renouvelé en 2014 l’analyse de matérialité de ses enjeux de développement durable. Cette approche permet d’identifier les enjeux prioritaires pour Kering en fonction de leurs impacts économiques, environnementaux et sociaux ainsi que les enjeux de gouvernance, et l’évaluation qui en est faite par les principales parties prenantes de l’entreprise. Afin de renforcer cette approche, Kering a fait appel cette année au cabinet BSR (Business for Social Responsibility) pour bénéficier de son expertise en termes de dialogue Pour mettre à jour cette matrice de matérialité, 12 interviews ont été menées en interne auprès des dirigeants de Kering et de ses marques. En parallèle, un questionnaire a été envoyé auprès de plus de 100 parties prenantes externes (universités, ONG, associations de consommateurs, organi - sations syndicales, investisseurs et agences de notation, Le renouvellement de cette analyse de matérialité a permis de confirmer la vision du Groupe sur ses enjeux prioritaires, à savoir les impacts liés aux chaînes d’approvisionnement, aussi bien environnementaux (qualité, traçabilité, utilisation de matières premières responsables, etc.) que sociaux (respect des droits de l’Homme, conditions de travail, etc.). Par ailleurs, la stratégie mise en œuvre par Kering face au changement climatique est perçue comme une opportunité car elle permet au Groupe de montrer son leadership, notam - ment grâce à son Compte de Résultat Environnemental (EP&L). Kering ~ Document de Référence 2014 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Le département développement durable de Kering fonctionne comme une plateforme de ressources, afin de définir et compléter les actions menées individuellement par chaque marque. Plus de 15 spécialistes, rattachés au Chief Sustainability Officer du Groupe, lui-même membre du Comité exécutif, accompagnent ainsi les marques dans la mise en œuvre de la stratégie de développement durable en recherchant systématiquement les synergies possibles dans une optique d’amélioration continue. Pour compléter ce dispositif, chaque marque est dotée à minima d’un responsable développement durable, voire, pour les plus importantes d’entre elles, d’équipes dédiées. Ce sont ainsi plus de 50 personnes dédiées au dévelop - pement durable qui travaillent au sein de Kering. En termes de gouvernance, un Comité développement durable, établi depuis 2012 au niveau du Conseil d’administration, accompagne et guide la stratégie de développement durable du Groupe. Présidé par Jochen Zeitz, ce Comité est composé d’Administrateurs du Groupe : François-Henri Pinault, Jean-François Palus, Patricia Barbizet et Luca Cordero di Montezemolo. Le Comité s’est réuni à deux reprises en 2014 afin de passer en revue le plan d’action détaillé du Groupe et de ses marques visant l’atteinte des objectifs de développement durable. Les membres du Comité ont ainsi échangé autour de ces objectifs définis à horizon 2016 et des principaux challenges et projets d’envergure menés par Kering (Python Conservation Partnership, ethical gold, Materials Innovation Lab, EP&L, etc.). En complément, un Sustainability Technical Advisory Group (STAG) fournit une expertise technique au Comité sur les défis rencontrés par Kering dans le cadre de ses actions de développement durable. Ce groupe est composé de membres internes à Kering (Jean-François Palus, Directeur Général délégué, Jochen Zeitz, Administrateur et Président du Comité du développement durable, un Président-Directeur Général d’une marque du Groupe selon un principe de rotation) ainsi que de conseillers externes. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING Des équipes dédiées au développement durable pour chaque marque EP&L (Environmental Profit & Loss account – Le déploiement de la stratégie développement durable du Groupe s’appuie notamment sur L’EP&L. Véritable pierre angulaire de la mise en œuvre des objectifs du Groupe, l’EP&L permet de mesurer les impacts générés par la fabrication et la distribution des produits tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Cette démarche permet également d’attribuer une valeur monétaire à ces impacts pour intégrer de façon plus efficace les enjeux environ - nementaux aux considérations financières et guider ainsi Kering vers les meilleures décisions opérationnelles. C’est la première fois qu’un groupe international comme Kering s’engage à entreprendre une telle analyse, qui couvre l’ensemble de ses marques de Luxe et de Sport & Lifestyle. Cette démarche a pour but de permettre à Kering de définir de nouveaux modèles économiques et des solutions innovantes basés sur la prise en compte du capital naturel Lutte contre les violences faites aux femmes En cohérence avec le nouveau visage du Groupe et pour accroître son impact à l’international, la Fondation Kering a recentré en 2014 ses actions autour de trois zones géographiques principales et cible une thématique • les violences sexuelles sur le continent américain • les pratiques traditionnelles néfastes en Europe de l’Ouest • les violences conjugales en Asie (Chine). Trois modes d’action sont déployés pour lutter contre ces • le soutien à des ONG locales et internationales ; • la remise de Bourses Entrepreneurs sociaux ; • l’organisation de campagnes de sensibilisation. Kering ~ Document de Référence 2014 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE En reconnaissance de sa stratégie de développement durable et de ses principales réalisations, Kering a obtenu récompenser la meilleure initiative en matière de politique de responsabilité sociale de la part d’une entreprise privée ou d’un émetteur public français. • DJSI (Dow Jones Sustainability Indices) : un an après son entrée dans les indices World et Europe du DJSI, Kering atteint en 2014 la tête du classement dans le secteur • CDP (Carbon Disclosure Project) : Kering a intégré cette année la A-List du CDP Climate Performance Leadership Index 2014 en reconnaissance des actions engagées par le Groupe pour réduire ses émissions de carbone et atténuer l’impact de ses activités sur le changement climatique. Kering rejoint ainsi les dix entreprises françaises ayant reçu la note A, la plus élevée, pour leur performance. • GRI (Global Reporting Initiative) : pour la troisième année consécutive, le document de référence de Kering est conforme au niveau A+, le niveau le plus exigeant des lignes directrices de la GRI. Celles-ci définissent un cadre relatives à la gouvernance et à la performance de l’entreprise par rapport à des indicateurs économiques, environne - mentaux, sociaux, mais aussi par rapport à la responsabilité vis-à-vis des droits de l’homme, des produits et de la société. • FIR (Forum pour l’Investissement Responsable) : Kering s’est vu décerner le Prix FIR des Analystes ISR 2014 pour la mise en place et le déploiement de son Compte de Résultat Environnemental (EP&L). Ce Prix vient • GLASA (Global Leadership Award in Sustainable Apparel) : Kering a reçu le Prix GLASA 2014 venant récompenser la démarche d’EP&L lancée par le Groupe. Ce Prix est la résultante d’une initiative lancée par la Sustainable Fashion Academy en 2013 avec le soutien notamment de l’Association of Swedish Fashion Brands (ASFB), et the Prince of Wales International Sustainability Unit. • Newsweek green ranking : Kering a atteint la 4e position du Green Ranking 2014 publié par le magazine Newsweek (1er dans la catégorie Consumer Discretionary). Kering est ainsi reconnu comme l’une des entreprises les plus écologiques au monde. Le palmarès 2014 du Newsweek Green Ranking est le résultat d’un processus de recherche global mené par Corporate Knights Capital et contrôlé par un panel d’experts. Il classe les 500 premières grandes entreprises cotées en bourse aux États-Unis et les 500 plus grandes entreprises cotées en bourse dans le monde en fonction de leur impact environnemental global. • Autres indices ISR : Kering a été sélectionné dans les principaux indices de référence : FTSE4Good, Euronext Vigeo Eurozone 120 Ethibel Sustainability Index Excellence, MSCI Global Sustainability Indexes et STOXX Global ESG Kering atteint la tête du classement DJSI dans sa catégorie et rejoint la liste des Climate Performance Leaders du CDP Un an après son entrée dans les indices World et Europe du DJSI, Kering atteint en 2014 la tête du classement dans le secteur Textiles, Apparel & Luxury Goods. Cette nomination en tant qu’industry leader vient récompenser l’intensification des efforts menés par Kering en faveur du développement durable au cours de ces dernières années. Pour mémoire, le DJSI est un indice mondialement reconnu qui mesure les performances en matière de développement durable des 2 500 premières capitalisations mondiales du Dow Jones Global Total Stock Market Index. Chaque année, les entreprises participantes sont évaluées sur la base d’un questionnaire spécifique par secteur d’activité et portant sur des critères économiques, environnementaux et sociaux. Seules 10 % d’entre elles, les plus performantes en termes de dévelop - pement durable selon les critères définis, sont référencées. Dans le même temps, Kering, avec un score de 95 A, a intégré la A-List du CDP Climate Performance Leadership Index 2014 en reconnaissance des actions engagées par le Groupe pour réduire ses émissions de carbone et atténuer l’impact de ses activités sur le changement climatique. Le classement du CDP évalue l’intégration des enjeux du changement climatique dans les politiques des entreprises. 92 000 milliards de dollars d’actifs, le CDP vise, au travers de son étude, à mieux évaluer le risque lié au changement climatique dans les portefeuilles d’investissements. Dans le cadre de l’étude 2014, près de 2 000 entreprises ont répondu au questionnaire du CDP et se sont ainsi engagées à communiquer publiquement leur empreinte carbone. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING du Groupe pour 2016 et publication L’année 2014 aura été marquée par l’intensification des actions lancées par Kering dans la perspective de ses objectifs de développement durable, rendu également possible grâce aux enseignements du premier EP&L consolidé au niveau Groupe. Ces actions ont d’ailleurs fait l’objet de la publication d’un Rapport de progrès et d’une présentation spécifique lors de l’Assemblée générale annuelle. Ce Rapport de progrès marque une étape importante pour le Groupe : il rend compte des actions entreprises à ce jour et rappelle les défis qui restent à relever. On pourra noter tout particulièrement les actions engagées en matière • l’achat de 55 kg d’or certifié Fairmined à la mine Sotrami, au sud du Pérou, soit l’achat d’or Fairmined le plus • le lancement du Partenariat pour la Préservation des Pythons avec le Centre du commerce international (CCI) et le Groupe d’experts Boas et Pythons de l’Union internationale pour la conservation de la nature (UICN / SSC) en vue de contribuer à rendre le commerce • le lancement d’un programme pluriannuel pour soutenir le contrôle et la gestion durable du commerce des crocodiles du Nil de Madagascar avec le Centre du • la mise en place de nouveaux sourcings responsables pour la laine (Patagonia wool), le cachemire, le coton. 5 ans avec le Centre for Sustainable Fashion (CSF) du London College of Fashion (LCF) pour promouvoir le stylisme et l’innovation durables dans l’industrie de la mode Né de la conviction commune que le développement durable jouera un rôle de plus en plus crucial dans la mode de demain, le partenariat d’une durée de cinq ans qu’ont signé Kering et le LCF vise à promouvoir le stylisme et l’innovation durables dans l’industrie de la mode. Ce partenariat s’articule autour • les Kering Talks : chaque année en octobre, des experts et leaders de l’industrie de la mode viendront s’exprimer sur les dernières évolutions en matière de mode durable, partager leur vision du secteur et les avancées les plus innovantes en la matière. Le discours inaugural des Kering Talks a été prononcé par François-Henri Pinault, • le Kering Award for Sustainable Fashion : chaque année, un concours sera ouvert aux étudiants de troisième année des cursus BA (Bachelor of Arts) et MA (Master of Arts). À l’issue du concours, deux lauréats recevront une subvention et se verront offrir une opportunité de stage parmi les marques de Kering ; • le développement conjoint de modules d’enseignement pour le programme Sustainable Design : Kering et le CSF, en collaboration avec une communauté d’experts, de chercheurs et d’enseignants, uniront leurs compétences entrepreneuriales et universitaires pour créer un module de cours consacrés au développement durable et enseignés chaque année au LCF. L’EP&L couvre désormais tout le groupe Kering La démarche EP&L (Environmental Profit and Loss Account, Compte de Résultat Environnemental) de Kering a connu en 2014 un fort développement puisqu’après 6 marques couvertes l’exercice précédent, c’est désormais tout le Groupe qui bénéficie du déploiement du projet (99,7 % du chiffre d’affaires du Groupe couvert). Le projet en 2014 (sur les données 2013) a permis de confirmer les principaux enseignements : très forte prépondérance des impacts environnementaux dans la supply chain des marques par rapport à ceux de leurs activités en propre (et plus particulièrement les étapes de production et de première transformation des matières premières), plus de 60 % des impacts se concentrent sur les émissions de CO2 et le changement d’utilisation des sols, plus de 55 % des impacts sont liés à deux grandes familles de matériaux, les cuirs et les fibres végétales à usage textile. Si besoin était, ces enseignements confirment la cohérence et la pertinence de l’approche environnementale de Kering dont les piliers et les projets phares ciblent précisément les enjeux mis en évidence par la démarche EP&L. s’appuie sur de nouveaux réseaux et de les marques de « l’effet Kering » Après une année 2013 consacrée au lancement et à la mise en œuvre opérationnelle de la plateforme Mobilité du Groupe, Internal Mobility, l’année 2014 a été marquée par la poursuite du déploiement de cette offre à toutes les marques et dans tous les pays. Ainsi, ce sont plus de 2500 offres de postes qui ont été publiées, et plus d’une centaine de mobilités ont été réalisées directement grâce à la plateforme. Toutes les marques y sont désormais présentes et l’ensemble des postes sont publiés, y compris les postes à pourvoir dans les boutiques. En parallèle, la mise en place d’une animation de la formation renforcée dans les régions (nouveaux programmes pour les salariés en Asie-Pacifique) permet de compléter les synergies offertes par le Groupe au bénéfice des marques et de renforcer les politiques de développement des Ces initiatives Groupe illustrent le support apporté aux équipes ressources humaines par des réseaux, processus et moyens afin d’accompagner durablement la croissance Kering ~ Document de Référence 2014 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHEZ KERING ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE et les évolutions d’organisation et promouvoir une culture La Fondation d’Entreprise Kering sensibilise les clients et les collaborateurs du Groupe aux violences faites aux femmes à l’occasion de sa troisième campagne White Ribbon for Women Afin de mobiliser et de sensibiliser le plus grand nombre à l’occasion du 25 novembre, Journée Internationale pour l’élimination des violences faites aux femmes, Stella McCartney, membre du Conseil d’administration de la Fondation Kering, a conçu un badge White Ribbon for Women, en référence aux mouvements masculins White Ribbon contre les violences faites aux femmes. Lancée sur les médias sociaux en 2012, la campagne digitale a engagé cette année de nombreuses personnalités et a touché potentiellement plus de 325 millions d’internautes. Parallèlement, 198 600 badges ont été distribués à un grand nombre de collaborateurs de Kering ainsi qu’aux clients de 8 marques de Luxe dans 38 pays qui ont partagé l’enga - gement du Groupe contre les violences faites aux femmes. • 37 441 collaborateurs inscrits au 31 décembre 2014, • 99,7 % du chiffre d’affaires du Groupe couvert par un dont 57,47 % de femmes ; EP&L en 2014 (sur les données 2013) ; • 89,3 % des collaborateurs bénéficient d’un contrat à • 49,2 % des managers du Groupe sont des femmes ; • 12,3 % des CDI travaillent à temps partiel ; • 34,8 ans d’âge moyen des CDI ; • 5,4 ans d’ancienneté moyenne des CDI ; • plus de 75 % des impacts environnementaux générés par les activités du Groupe sont liés à la production et à la première transformation des matières premières utilisées ; • 3 283 audits sociaux réalisés auprès des fournisseurs du Groupe (en augmentation de 20,6 %), y compris dans le cadre des démarches de certification SA 8000 ; • 297 776 T de CO2 émises en 2014 par le Groupe pour les consommations d’énergie et le transport ; • 375 960 heures de formation, soit 19 338 collaborateurs • la part des achats du Groupe d’électricité d’origine renouvelable atteint 22,3 % en 2014 ; • 11 249 embauches en CDI ; • 88 % du papier consommé par le Groupe est certifié (PEFC • plus de 198 000 badges distribués par la Fondation Kering lors de sa 3e campagne White Ribbon for Women pour sensibiliser aux violences faites aux femmes ; • 98 % des références produits du Groupe ne contiennent Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN Kering apporte aux marques le soutien nécessaire à leur croissance, chaque marque bénéficiant par ailleurs d’un fort degré d’autonomie et de responsabilité, veillant à nourrir la créativité de ses équipes. La priorité de la politique Ressources Humaines est d’accompagner les salariés dans l’expression de leur potentiel en développant leurs compétences et performances, de la manière la plus Dans un contexte où les marchés, la concurrence, les attentes clients évoluent de manière très rapide, chercher et retenir les meilleurs talents est un enjeu stratégique. La politique Ressources Humaines de Kering continue de cultiver la diversité humaine et culturelle comme source d’avantage économique et concurrentiel. Elle a pour objectif d’apporter à chaque collaborateur des possibilités de dévelop - pement individuel et professionnel, leur permettant de contribuer à la réalisation des axes stratégiques du Groupe. évolutions sont liées au développement de l’activité, avec notamment l’implantation des marques en fort développement sur de nouveaux marchés, l’ouverture de nouvelles boutiques, mais aussi à l’intégration de nouvelles sociétés dans le Groupe. Évolution de la répartition géographique de l’effectif inscrit au 31 décembre entre 2014 et 2013 (données pro forma) (1) Pour chaque indicateur social présenté, les données 2013 ont été retraitées pour tenir compte de la variation du périmètre du Groupe en 2014. Par ailleurs, pour l’ensemble des indicateurs, le taux de couverture calculé en pourcentage des effectifs du Groupe inscrits au 31 décembre 2014 est de 100%, à l’exception de l’indicateur Nombre de travailleurs handicapés qui est de 81,7 % (hors Royaume-Uni et États-Unis). (2) Seules les informations de répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2014 Hommes-Femmes / Managers – Non Managers / Par zone géographique comprennent les effectifs de la marque Ulysse Nardin, intégrée au Groupe fin 2014. L’effectif de Ulysse Nardin est de 401 personnes au 31/12/2014. Kering ~ Document de Référence 2014 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2014 (hommes managers / femmes managers / hommes non managers / femmes non managers) par zone géographique(1) PYRAMIDE DES ÂGES DES EFFECTIFS EN CDI (2014) MANAGERS – NON MANAGERS 2.1.2. Définir une politique de recrutement de long terme par des partenariats Durant l’année 2014, le groupe Kering a continué d’attirer Parmi les 11 249 collaborateurs embauchés en 2014, 56,9 % sont des femmes et 89,6 % des non-managers. Par ailleurs, en 2014, le groupe Kering a compté une moyenne mensuelle de 1272 intérimaires au sein de l’ensemble de Afin de recruter les meilleurs talents dans tous les domaines clés de l’entreprise (marketing, communication, merchandising, designers, gestion, ressources humaines, etc.), Kering poursuit sa politique de partenariat avec des écoles de haut niveau à travers le monde (chaire Luxe HEC, ESSEC en France, Tsinghua à Pékin, Bocconi en Italie). Ces partenariats ont pour objectif de faire connaitre nos métiers, en mettant l’accent sur ce qui caractérise la vision de Kering, notamment la créativité et le développement durable. Kering établit également des relations privilégiées avec les meilleures Universités ou Écoles (Stanford, Wharton, École Polytechnique de Milan) ou des instituts plus spécialisés dans le domaine de la mode (Institut français de la Mode, London College of Fashion, Institut Marangoni, Parsons). Cela se traduit par la participation aux cursus académiques et l’accueil réguliers d’étudiants dans les équipes. Toutes ces écoles, universités, instituts se caractérisent par un très haut niveau d’exigence, le recrutement international de leurs étudiants et des liens avec des écoles partenaires dans les régions de dévelop pement du Groupe, notamment en Asie. Ainsi, à titre d’exemple, en 2014, 57 étudiants ont bénéficié du partenariat avec HEC – Chaire Luxe ; Gucci a assuré le sponsor du Master IMLUX (International Master in Luxury Management) avec le MIP polytechnique de Milan et Neoma business school ; Kering participe, par sa présence au comité scientifique, à l’Executive Master of Luxury Management de la business school du Sole 24 ORE. (1) Le tableau par zone géographique inclut les pays et territoires suivants : Afrique : Afrique du Sud ; Asie / Moyen Orient : Émirats Arabes Unis, Chine, Guam, Hong- Kong, Inde, Japon, Corée, Israël, Koweït, Macao, Malaisie, Qatar, Singapour, Turquie, Taïwan, Vietnam ; Europe de l’Est : République tchèque, Estonie, Croatie, Hongrie, Lituanie, Pologne, Roumanie, Russie, Serbie, Slovaquie, Ukraine ; France ; Amérique du Nord : Canada, États-Unis ; Océanie : Australie, Nouvelle- Zélande ; Amérique du Sud : Aruba, Argentine, Brésil, Chili, Mexique, Pérou, Uruguay ; Europe de l’Ouest : Autriche, Belgique, Suisse, Allemagne, Chypre, Danemark, Espagne, Finlande, Grande-Bretagne, Grèce, Irlande, Italie, Monaco, Malte, Pays-Bas, Norvège, Portugal, Suède. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN En 2014, François-Henri Pinault, Président-Directeur Général de Kering et l’Université de Tsinghua ont franchi une nouvelle étape dans le partenariat engagé en 2009, en créant pour 3 ans le Tsinghua and Kering Art Education Fund, soulignant l’engagement de Kering en faveur des jeunes talents créatifs en Chine et accompagner également les meilleurs talents féminins. Ce Fonds soutiendra ainsi deux projets : l’Artistic Innovation Studio, qui a pour objectif d’accompagner cinq créateurs particulièrement remarquables, dans leur formation et la création de leur studio ; le Female Support Programme accompagnera financièrement dix femmes de talent, les aidant à poursuivre leurs études ou à réaliser leurs projets dans le domaine des arts, de l’économie, de l’architecture Mené avec le magazine Vogue Italie, ce projet lancé pour la première fois en octobre 2013 avec succès a été reconduit en 2014. Il a mobilisé des marques du Luxe implantées en Italie et les marques de l’horlogerie / joaillerie pour offrir des stages dans les domaines clés de l’entreprise. Suite à la session de 2013, un quart des stagiaires se sont vus En outre, en 2014, Kering et le Centre for Sustainable Fashion (CSF) du London College of Fashion (LCF) ont formé un partenariat de cinq ans, pour soutenir le rôle du dévelop - pement durable dans la mode de demain. L’objectif est de réunir acteurs de l’entreprise, du développement durable et de l’éducation. Une des actions consistera à soutenir La volonté de donner des moyens aux jeunes talents créatifs s’est traduite également, par le projet « Empower Talents ». Ces collaborations se traduisent aussi par une offre de stages ou d’apprentissage proposée par de nombreuses marques. RÉPARTITION CDD / CDI DES EMBAUCHES Le nombre de départs CDI, tous motifs confondus, s’élève à 9656 en 2014, dont 7988 départs à l’initiative du salarié (82,7 % des départs) et 854 licenciements (8,9 % des départs). RÉPARTITION DES DÉPARTS DE CDI PAR MOTIF Départs à la retraite 1,0 % Départs à la retraite 0,8 % Kering ~ Document de Référence 2014 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE En 2014, Kering a poursuivi sa politique d’accompagnement et de reclassement des collaborateurs, en s’engageant pour favoriser le repositionnement interne des collaborateurs. Cette politique se traduit en France par la Coordination emploi, instance animée par la fonction Ressources Humaines de Kering et regroupant des représentants Ressources Humaines des marques pour proposer des solutions de reclassement individuelles entre marques. Il s’agit, au-delà des obligations légales, d’accompagner les salariés lorsque de nouvelles organisations (par exemple transfert ou fermeture d’un magasin) sont susceptibles Dans tous les pays et pour l’ensemble des marques, lorsque des départs sont envisagés suite à des réorganisations (par exemple fermeture ou transfert d’un magasin), des recherches de reclassement sont engagées, au-delà des Par ailleurs, Kering a achevé les cessions des entités restantes du Pôle distribution, en portant une attention • Masse salariale du Groupe en 2014 : 1,37 milliard d’euros ; • 64, 874 millions d’euros de charges sociales patronales des marques en France métropolitaine en 2014. La politique de rémunération de Kering La rémunération est un élément déterminant dont disposent les managers pour reconnaître l’engagement et la performance individuelle et collective des salariés. La structure des rémunérations repose sur des orientations fixées par le Groupe, comme par exemple l’introduction d’une part variable à partir d’un certain niveau de responsabilité. Le montant des rémunérations individuelles est défini dans un double souci d’équité interne et de compétitivité. Près de 90 % des salariés du groupe bénéficient d’un dispositif En 2014, les marques ont poursuivi leurs réflexions en matière de politique de rémunération variable court terme (bonus), de manière à adapter les mécanismes de déclenchement de leurs dispositifs aux performances et tendances du business. L’objectif recherché est de gagner en cohérence et en efficacité. Certaines d’entre elles ont par ailleurs mis l’accent sur la mise en cohérence de leurs dispositifs de rémunération, de manière à garantir certains éléments variables à l’intégralité de leurs salariés. À titre d’illustration, en 2014, PUMA a travaillé sur la mise en œuvre d’un bonus pour tous ses salariés en Europe et plusieurs marques du Pôle Luxe (Saint Laurent, Balenciaga, Brioni, etc.) ont engagé des projets d’harmonisation mondiale de leurs dispositifs d’intéressement de salariés du retail. La rémunération des 300 dirigeants du Groupe est suivie par la Direction des Ressources Humaines Groupe, et ce afin de garantir la cohérence et l’équité interne ainsi que la compétitivité au regard des pratiques des entreprises La structure de la rémunération des dirigeants (salaire de base, variable court terme, intéressement long terme) est définie par le Groupe en fonction de leur niveau de La politique variable court terme (bonus annuel) vise à récompenser l’atteinte d’objectifs, pour partie financiers et pour partie individuels, définis en cohérence avec la stratégie du Groupe et des marques. L’atteinte des objectifs financiers s’apprécie par rapport aux résultats de deux indicateurs traduisant la performance en matière de rentabilité et de gestion de trésorerie des marques (EBIT et Cash-Flow Libre). Par ailleurs, une part des objectifs individuels fixés aux dirigeants est liée à la stratégie développement durable L’intéressement long terme attribué aux dirigeants du Groupe en 2014 s’inscrit dans la continuité du nouveau système mis en place en 2013. Il a pour double ambition de rétribuer leur performance dans la durée et de récompenser leur fidélité. Les montants attribués et les supports utilisés (unités monétaires Kering) sont directement liés à la fonction et au niveau de responsabilité du bénéficiaire dans le Groupe. À l’issue d’une période d’acquisition des droits (vesting) de 3 ans, les dirigeants concernés par un Plan Cash reçoivent la contrepartie financière, sous réserve de l’atteinte des objectifs d’EBIT et de Cash Flow Libre à trois ans définis Par ailleurs, pendant deux ans à l’issue de cette même durée de vesting, les dirigeants ayant eu une attribution en unités monétaires Kering ont la possibilité d’en demander la Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN En matière de rémunération des mandataires sociaux, le Conseil d’administration a respecté lors de l’Assemblée générale du 6 Mai 2014 les exigences du code AFEP MEDEF Les avantages sociaux au sein du Groupe Au-delà de la rémunération monétaire, le groupe Kering a toujours attaché beaucoup d’importance à la protection sociale offerte à ses collaborateurs en matière de santé, de prévoyance et de retraite. Aussi, la quasi-totalité des salariés disposent d’une protection sociale complémentaire aux dispositifs légaux au travers des différents régimes en place dans les marques du Groupe. Certaines marques travaillent également sur la mise en œuvre de dispositifs d’avantages sociaux plus complets. Par exemple, Pomellato a mis en place en 2014 le programme Pomellato for you permettant à ses salariés italiens de matière d’éducation, de loisirs, de transport ou d’aide à Par ailleurs, Gucci a poursuivi en 2014 le déploiement de son programme Corporate Welfare Plan créé en 2013. En effet, l’accès aux avantages prévus dans le cadre de ce dispositif a été étendu au cours de l’année à tous les salariés du retail ainsi qu’à certaines équipes des Opérations en Italie. Ainsi, à fin 2014, plus de 2700 salariés italiens peuvent bénéficier de prestations sociales financées dans le cadre de ce À travers ces dispositifs, les marques s’inscrivent dans la continuité du Groupe en termes d’engagement en matière Conformément aux dispositions légales nationales, la quasi- totalité des salariés du Groupe en France bénéficient d’un dispositif de participation aux bénéfices ou d’intéressement, régi par un accord propre à leur entité juridique. Les sommes issues de ces dispositifs peuvent bénéficier d’exonérations sociales et fiscales conformément à la règlementation 2.3. Promotion et respect de l’éthique Le Code d’éthique de Kering, socle de l’éthique du Groupe et cadre de référence Codifiés depuis 1996 dans la première charte éthique du Groupe, les principes éthiques de Kering s’appliquent à tous sans exception et reflètent les convictions profondes du Groupe en matière de conduite des affaires. Le Code d’éthique de Kering, institué en 2005 et remis à jour une première fois en 2009, a fait l’objet en 2013 d’une nouvelle refonte. Il s’inscrit dans la droite ligne des grands textes internationaux de référence (Déclaration universelle des droits de l’homme des Nations unies et Convention européenne des droits de l’homme, principales conventions de l’Organisation Internationale du Travail, principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, convention des Nations unies sur les droits de l’enfant, Pacte mondial des Nations unies), et témoigne du renforcement constant des engagements du Groupe et des dispositifs mis en place pour en assurer le respect. Il constitue le cadre en dehors duquel aucun développement pérenne ne saurait être envisagé et donne à chacun un référentiel unique et homogène au sein du Groupe, quels que soient le niveau de responsabilité, la fonction occupée ou la localisation géographique. Il est disponible dans les 12 langues les plus parlées dans le Groupe, sur l’intranet du Groupe, mais aussi pour tout lecteur externe, sur le Une organisation éthique renforcée fin 2013 D’un seul comité (CERSE : Comité pour l’éthique et la responsabilité sociale et environnementale, mis en place en 2005), l’éthique s’appuie depuis fin 2013 sur trois comités d’éthique, un comité Groupe et deux comités régionaux (Asie-Pacifique et Amériques), participant ainsi à la politique de délégation de responsabilité en vigueur au sein du Groupe qui permet d’avoir des instances agissant efficacement au plus près des réalités opération - nelles, dans un cadre de référence commun à tout le Groupe. Chacun de ces 3 comités est composé de représentants de Kering et de représentants des marques du Groupe, dans un souci de diversité des profils. En pratique, tout collaborateur peut s’adresser au comité de son choix, qu’il s’agisse d’une simple demande de clarification ou d’une question portant sur l’interprétation du Code, d’un doute qu’il ou elle aurait sur la conduite à tenir dans un cas de figure précis ou qu’il s’agisse d’une réclamation (saisine) adressée au comité pour non-respect supposé d’un des principes éthiques du Code et qui fera Enfin, une hotline éthique a été mise à disposition de tous les salariés du Groupe dans ses pays et territoires d’implantation. Elle seconde les comités d’éthique dans la remontée d’informations, de questions ou de réclamations de la part des collaborateurs et peut être appelée par Kering ~ Document de Référence 2014 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE quiconque au sein du Groupe préfèrerait cette voie de recours plutôt que de s’adresser directement à l’un des Une année 2014 consacrée à l’information et la formation des salariés et à la mise Après une année 2013 consacrée à remettre à jour le Code et faire évoluer les dispositifs éthiques du Groupe, l’année 2014 a été une année de mise en œuvre opérationnelle de ces nouveaux dispositifs et ce, sur 3 axes en parallèle : Faire connaître l’existence du Code partout Conscient que le premier facteur clé de succès pour une conduite des affaires respectueuse de l’éthique et des principes du Groupe repose avant toute chose sur l’appro - priation du Code par tous, Kering a initié de nombreuses actions en faveur d’une diffusion large et expliquée de son Code d’éthique. Disponible en 12 langues dans sa version électronique et dans les 5 premières langues du Groupe dans sa version papier, le Code a été largement diffusé et distribué dans les différentes zones géographiques d’implantation du Groupe. Sa diffusion a été accompagnée d’une présentation explicative de son contenu et de la manière de s’y référer afin que tous les managers puissent s’en faire un relais pédagogique auprès de leurs équipes. Localement, des initiatives ont été prises pour accroître encore la bonne diffusion de l’information comme l’impression d’affiches à destination des principaux sites des marques dans les langues des pays concernés. Compte tenu du turn-over naturel du Groupe et de l’étendue de ses implantations géographiques, l’année 2015, à nouveau, verra se renouveler les actions en faveur d’une connaissance toujours plus grande du Code et de ses Former les salariés à l’éthique et au questionnement face aux situations et dilemmes qu’ils peuvent En 2013 avait été décidée la mise en œuvre d’un program - me de formation à l’éthique et au Code pour tous les collaborateurs du Groupe dans le monde. Conçu en 2013, il a vu le jour en février 2014 et a été lancé partout chez Kering. Disponible en 9 langues et articulé autour de cas pratiques et de dilemmes éthiques qui permettent le questionnement et rappellent les fondamentaux de l’éthique chez Kering, ce programme sera renouvelé annuellement et couvrira tous les principes éthiques majeurs défendus par le Code d’éthique du Groupe. En 2014, les thèmes couverts portaient sur la corruption, la fraude, le conflit d’intérêt et la confidentialité des informations sur les réseaux sociaux. Pour sa seconde année de mise en œuvre, le programme couvrira en 2015 les thèmes de la diversité, la corruption, le respect des droits de l’homme et la protection de • Mettre en place les 3 comités d’éthique et traiter les sollicitations de salariés Dès janvier 2014 a démarré la mise en œuvre concrète et effective de la nouvelle organisation éthique décidée en 2013\. Le Comité d’éthique du Groupe a diffusé aux comités régionaux les principaux documents permettant d’encadrer les pratiques des comités et d’homogénéiser les procédures afin de garantir à tout collaborateur une unicité de traitement de ses requêtes où qu’il se trouve dans le monde. Ce sont • le Règlement intérieur des comités qui rappelle les principes fondamentaux de fonctionnement de ces instances et les engagements de ses membres, au premier rang desquels, la confidentialité et l’exemplarité ; • la Procédure de traitement des saisines détaillant la manière de prendre en compte toute saisine de colla - borateur et les étapes clés à respecter dans le traitement d’un dossier, depuis le respect de la confidentialité de l’auteur de la saisine, en passant par la manière de diligenter une enquête pour établir la véracité – ou non – des faits reportés, jusqu’à l’engagement de réponse et de partage des conclusions avec le plaignant et l’instance ou la personne mise en cause le cas échéant. Au cours de leurs différentes réunions tenues en 2014, les 3 comités d’éthique de Kering ont traité 16 requêtes (13 plaintes et 3 questions de collaborateurs souhaitant s’assurer avoir bien compris ce qui était dit par le Code sur un sujet précis), dont 3 étaient encore en cours d’investigation à fin 2014. Ces sollicitations sont parvenues aux comités soit directement, soit par l’intermédiaire de la hotline éthique dont le Groupe inaugurait également le Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN 12 saisines 1\. Harcèlement / Licenciement abusif Pas de violation du Code constatée après enquête de salariés du Groupe 2\. Harcèlement / Traitement inéquitable Pas de violation du Code constatée après enquête 3\. Discrimination Pas de violation du Code constatée après enquête 4\. Harcèlement Pas de violation du Code constatée après enquête 5\. Harcèlement Pas de violation du Code constatée après enquête 6\. Vol Une violation du Code Insultes sur un media social Pas de violation du Code constatée après enquête 8\. Politique cadeaux Pas de violation du Code constatée après enquête 9\. Mauvais usage des ressources Pas de violation du Code constatée après enquête 10\. Fraude employé sur les commissions Enquête en cours à fin 2014 11\. Favoritisme Enquête en cours à fin 2014 12\. Discrimination Enquête en cours à fin 2014 1 plainte d’un fournisseur 1\. Concurrence déloyale Pas de violation du Code constatée après enquête 3 questions de salariés 1\. Politique cadeaux (1) Même si les Comités d’éthique ne peuvent être saisis que par des salariés du Groupe et non par des parties prenantes externes, le Comité d’éthique ayant reçu en direct cette plainte a choisi de la traiter. Pour chacune des 13 plaintes, une enquête contradictoire a été menée sous la responsabilité du comité sollicité et une seule violation du Code a été constatée. Les autres enquêtes n’ont pas révélé de manquement au Code d’éthique mais plutôt, dans la majorité des cas, des problèmes de management et des divergences d’appréciation entre un salarié et son manager, sans que cela constitue une Enfin, les comités ont également au cours de l’année 2014 répondu à leurs deux autres missions qui, en complément d’une mission principale d’examen et de traitement des plaintes de salariés, leur demandent également de prendre en charge la diffusion du Code dans le Groupe et sa bonne appropriation par tous. Il s’agit également d’être proactif pour faire avancer les réflexions du Groupe en matière d’éthique et de développement durable en étant force de proposition sur des sujets que les Comités jugeraient prioritaires. En 2014, les sujets de réflexion ont ainsi principalement porté sur les chartes en cours d’élaboration sur la gestion et la sécurité des données privées et l’utilisation des moyens informatiques mis à disposition des salariés, et le dialogue avec les parties prenantes. En 2015, les réflexions devraient porter, entre autres sujets, sur la politique de gestion des conflits d’intérêts, la politique cadeaux du Groupe et la manière de gérer les relations avec les tierces parties. Kering ~ Document de Référence 2014 2.4. Développement des talents et des compétences VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Le développement des talents et des compétences est un élément clé de la politique de Ressources Humaines de Kering. Ceci se traduit par deux axes majeurs : • favoriser les mobilités et le développement professionnel • développer une politique de formation structurée pour tous Dans un groupe plus intégré, Kering développe les processus et outils permettant aux salariés d’élargir constamment leurs perspectives professionnelles et de renforcer leurs compétences à travers des opportunités de mobilité et Favoriser les mobilités au sein du Groupe La mobilité professionnelle a toujours été encouragée pour permettre le développement des compétences, donner des perspectives de carrière et donner les moyens à chacun Après son lancement en juillet 2013, la plateforme de mobilité interne sur l’intranet Groupe 360° a été déployée en 2014 pour toutes les marques et progressivement dans tous les pays. Ce projet ambitieux permet de donner aux salariés une visibilité sur les opportunités professionnelles dans le Groupe, chaque marque publiant ses besoins de recrutement. Cette plateforme permet à chaque salarié d’être acteur de son développement professionnel en rédigeant et publiant son CV, en faisant connaître ses souhaits d’évolution et en valorisant ses compétences. Le dispositif permet également aux professionnels de la fonction Ressources Humaines d’être plus proactifs et proches des managers pour gérer les talents et les mobilités fonctionnelles. Il s’agit de doter les marques du Groupe d’une base commune de talents et d’expertises et de favoriser les synergies et le partage des bonnes pratiques. En 2014, plus de 2500 offres de postes ont été publiées, et plus d’une centaine de mobilités ont été réalisées directement grâce à la plateforme. Toutes les marques sont présentes et proposent leurs postes offrant la plus grande visibilité sur leur organisation et sur les possibilités d’évolution. Désormais, l’ensemble des postes sont publiés, y compris les postes à pourvoir dans les boutiques. et organiser les plans de succession Dans l’ensemble du Groupe, l’objectif d’identification et de développement individuel des talents est une priorité. Le Groupe développe des outils et des processus mis en œuvre dans un premier temps à l’attention des leaders pour bénéficier ensuite à tous les salariés. Le déploiement est réalisé en collaboration avec les marques, de manière adaptée à leurs moyens et besoins. Ainsi, en 2014, Gucci a poursuivi la mise en œuvre de son programme d’identification et développement des talents. Une cartographie des talents des deux premiers niveaux de l’organisation et de tout le personnel des boutiques dans le monde (plus de 3500 personnes) a été réalisée. Le processus a pour objectif de définir des plans de succession, identifier les besoins et mettre en place les actions de recrutement ou développement nécessaires. PUMA a poursuivi son programme People@PUMA, pour évaluer les talents. Pour accompagner le suivi des collabo - rateurs amenés à évoluer, un programme international pour former au leadership (ILP) a été construit. Ce programme a pour objectif de développer les qualités de leadership pour accompagner la stratégie de l’entreprise, au niveau En 2014, le travail engagé depuis 2012 sur les 360° feedback a été poursuivi auprès des dirigeants des marques et du corporate afin de les accompagner dans leur dévelop - pement. La démarche vise à recueillir de plusieurs sources (hiérarchique, collègues, collaborateurs, clients, etc.) un ensemble de renseignements sur la perception des compétences d’une personne, et ce dans une perspective de valorisation et de progrès. Chaque dirigeant, à la fin du processus bénéficie d’une séance de coaching individuel pour analyser les résultats et définir un plan d’action de En 2014, le groupe Kering a consacré un budget de 15,6 millions d’euros à la formation de ses collaborateurs, ce qui représente 1,1 % de la masse salariale du Groupe. Ainsi, au cours de l’année 2014, 375 960 heures de formation (hors formation à la sécurité) ont été dispensées dans les marques du groupe Kering et 19 338 collaborateurs ont pu bénéficier d’au moins une formation. Ainsi, plus d’une personne sur deux a suivi une formation en 2014. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN Les femmes représentent 58,7 % de l’effectif formé en 2014 (hors formation à la sécurité). Par ailleurs 80,1 % des salariés formés en 2014 étaient des non-managers. L’augmentation du nombre de personnes formées illustre la volonté de donner les moyens de développement aux salariés, d’accompagner les nouveaux embauchés, dans un contexte de nouvelles implantations des marques et FORMATION (HORS SANTÉ SÉCURITÉ) CDI, CDD 19 338 personnes ayant suivi une formation, 17 873 personnes ayant suivi une formation, Kering met en œuvre depuis de nombreuses années à travers son Université des programmes de formation à l’attention des cadres dirigeants, cadres supérieurs et futurs leaders, assurant ainsi la diffusion d’une culture managériale commune. Kering a pour objectif en outre de renforcer l’offre de formation managériale dans les régions (Asie, États-Unis, Europe) pour offrir un parcours de formation structurée qui jalonne les différentes étapes de développement individuel des managers. Culture de la performance, innovation, digita - lisation et entreprenariat sont chaque année au cœur de ces programmes. Ce sont, chaque année, plusieurs centaines de leaders et managers du Groupe qui bénéficient de « l’effet Kering » et des synergies du Groupe. Les marques assurent dans le même temps la formation des salariés, adaptée à En 2014, l’Université Kering a poursuivi ses programmes de développement destinés aux collaborateurs à potentiels du Groupe (Leadership Development Program) avec trois promotions en cours, soit plus d’une trentaine de participants issus des marques du Luxe et Sport & Lifestyle. 360° feedback, Learning Expedition dans les zones privilégiées de croissance du Groupe, séminaires finance et performance au sein de l’IMD à Lausanne : cette formation permet de renforcer le professionnelles et améliorer la compréhension des L’une des promotions a achevé son parcours de 18 mois par un projet concret à but sociétal et solidaire au Népal. Ce projet consistait à réaliser, sous contrainte de temps, l’accompagnement d’une association qui œuvre pour l’insertion professionnelle de femmes victimes de violences. Les séminaires internationaux Talent Development Program ont également été mis en place, permettant aux managers de l’entreprise de renforcer leurs atouts et développer leurs compétences. Chaque session démarre avec la restitution d’un 360° feedback permettant à chaque participant de mieux appréhender la façon dont il est perçu par son entourage. Le séminaire se poursuit avec des mises en situation et la rédaction d’un plan de dévelop pement individuel. Deux sessions ont eu lieu en 2014 : une en Europe et la seconde, pour la première fois aux États-Unis, accueillant au total 24 personnes issues de l’ensemble des marques. Kering ~ Document de Référence 2014 Dans un contexte de transformation, il est apparu nécessaire de renforcer l’offre de formation managériale dans toutes les régions du monde, notamment pour soutenir les marques en forte croissance. Depuis plusieurs années, Kering, en partenariat avec HEC et Tsinghua, propose aux meilleurs talents en Asie un programme sur mesure. Cette année encore plus de 30 managers d’Asie ont bénéficié de ce programme de haut niveau. Outre ce programme à l’attention des leaders ou futures leaders, Kering Asie-Pacifique construit un programme de management, tant pour répondre aux besoins à court terme que pour former et retenir les meilleurs talents en devenir dans la région. Ce programme permet de disposer de formations préalables aux programmes globaux que sont le Talent Development Program et le Leadership Development Program. Initiées en 2013, ces formations ont été mises en place en 2014 en région APAC, avec plus de 90 personnes formées lors de En parallèle, l’Université Kering a poursuivi le déploiement des séminaires Leading business across cultures ayant pour but d’appréhender et de mieux collaborer au niveau international en prenant en compte les différences multiculturelles. Ces sessions animées par l’INSEAD ont concerné plus de 70 personnes en 2014. L’année 2014 marque la troisième année de déploiement du programme de la Kering Digital Academy. Partie intégrante de la stratégie digitale du Groupe depuis 2011, la Digital Academy est un parcours de développement destiné aux managers des marques de Luxe et de Sport & Lifestyle ayant pour objectif d’instiller une culture digitale au sein du Groupe, soutenir la performance business des marques et être reconnu comme un acteur majeur dans le domaine du digital. La Kering Digital Academy a orchestré des ateliers de formation, destinées aux managers du Groupe. Six sessions ont été réalisées en 2014, à destination d’une centaine de directeurs du Retail, du eCommerce, du Marketing, de la Communication, et du CRM. Afin de répondre aux besoins spécifiques de chaque marque, les sessions ont été personnalisées. Les participants ont ainsi pu travailler sur les thèmes de la Customer centricity et la gestion de l’image En outre, la Digital Academy a lancé en juin 2014 le Digital Academy eCampus, un espace virtuel à destination de tous les collaborateurs Kering, accessible via l’Intranet Groupe. Informations quotidiennes, initiatives digitales des marques, cours de eLearning : le Digital Academy eCampus a pour vocation de devenir le point de rendez-vous pour découvrir, apprendre et partager tous types de contenus relatifs au digital, tout en développant les comportements collaboratifs. VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Les offres de formation des marques L’accélération de la transformation et de la croissance du Groupe a été accompagnée par des formations dans chacune des marques sur les thématiques à forts enjeux de développement humain et commercial. Il s’agit à la fois d’intégrer de nombreux nouveaux talents et renforcer Afin de mieux fidéliser les nouveaux talents, les marques ont mis en place des formations et cursus pour les nouveaux embauchés. Il s’agit de former aux valeurs et à l’héritage des marques et de réaliser les premières formations de développement pour favoriser l’intégration et développer À titre d’exemple, Gucci a harmonisé sa stratégie de formation Retail en mettant l’accent sur quatre domaines principaux : les techniques de vente, l’intégration et l’ADN de Gucci, la formation au produit et au leadership. Gucci France a lancé un programme de visite des ateliers de Casellina près de Florence pour mieux connaître le métier des artisans. Balenciaga a créé un programme d’intégration, animé par les départements RH et formation Retail pour tous les salariés en France avant d’être déployé à l’international. Le programme comprend l’histoire de la marque, les valeurs Enfin, Pomellato a lancé des sessions d’intégration avec visites des sites de productions et présentations pour les des équipes et des directeurs de magasins En complément des formations Groupe à destination des talents et cadres supérieurs, les marques mettent en œuvre des formations adaptées aux managers du Retail et / ou du corporate, dans les régions. Il s’agit de former ces derniers pour mieux les intégrer, permettre leurs évolutions futures et ainsi accompagner la croissance des marques sur les marchés dans un esprit de Retail excellence. Gucci a développé en 2014 un programme intitulé Management Essentials dédié aux managers afin de mieux connaître la stratégie de gestion des talents de Gucci et renforcer leurs compétences de développement RH : recrutement, développement et fidélisation des talents. Plus de 350 managers internationaux ont bénéficié de Bottega Veneta a mis en place six nouveaux modules dans le cadre du Retail Management Program afin de développer les compétences managériales dans les magasins. Les personnes inscrites à ce C.O.R.E Program ont été sélectionnées et les managers ont été impliqués dans l’accompagnement et le suivi des participants de cette formation. 50 % des personnes inscrites seront en principe promues à un poste plus élevé à la fin du programme. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN Saint Laurent a décidé de revisiter et mettre un accent particulier sur les aspects de formation et de développement en construisant une stratégie globale de formation, en mettant en place des équipes dédiées, des outils adéquats et des processus aux niveaux mondial et local. Pomellato a créé une session intitulée high performance leadership lab sur des sujets de développement commercial, de collaboration et motivation des équipes ainsi que la gestion du changement. 19 collaborateurs ont pu bénéficier de cette formation. Aux États-Unis, Pomellato a lancé deux sessions « VIP » acronyme pour Very Important Person et Voyage Inside the Product. Cette formation a pour objet de souligner l’importance du rôle de chacun au sein de l’organisation et mettre en lumière le cœur de l’activité, à savoir la production et le travail des pierres. et renforcer l’engagement social et environnemental de Bottega Veneta continue de soutenir la future génération de designers et artisans avec la Scuola dei Maestri Pellettieri, créée en 2006. L’objectif est triple: entretenir l’excellence technique, la culture, la passion et les compétences requises par la marque pour ses artisans et designers; développer les techniques et sensibilités produits auprès de la future génération d’artisans ; diffuser la culture de l’excellence artisanale, au cœur de l’identité de Bottega Veneta, à travers l’entreprise et ses salariés. Les activités relatives à la Scuola dei Maestri Pellettieri ont lieu dans les locaux de Bottega Veneta, à l’Atelier de Montebello Vicentino. En 2014, quelques 600 personnes, internes et externes à l’entreprise, ont pris part à divers projets de l’école. PUMA, en Amérique latine, met l’accent sur le développement des hommes au travers de formations dédiées à des populations spécifiques (évaluation pour les managers d’équipe ou encore techniques de vente ou gestion pour Brioni prépare au sein de son école le renouvellement des compétences. En 2014, la marque met en place une formation et un accompagnement de haut niveau pour des tailleurs qui bénéficient de six mois de formation en magasin, au contact du client dans toutes les régions du monde. Les marques mettent également en œuvre des formations qui ont pour objet de continuer à développer les compétences d’artisanat et les savoir-faire au plus près de leurs métiers Gucci a initié un programme de deux ans avec la Scuola dei Mestieri qui vise à former une vingtaine de jeunes talents par an. Ce programme a pour but de promouvoir l’artisanat Les formations concernent aussi d’autres métiers. À titre d’exemple, Gucci a créé une communauté Ressources Humaines monde de façon à développer les compétences métier et de partager les meilleures pratiques RH entre pairs. 30 RH sont concernés par cette communauté et 60 sont inscrits dans une communauté virtuelle en ligne. La HR Academy prépare et anime, de même, des programmes pour professionnaliser la population RH : 9 sessions ont été Kering s’engage depuis plusieurs années en faveur de la diversité et a ainsi été en 2004 l’un des premiers signataires de la Charte de la Diversité. En 2010, l’équivalent de cette Charte a également été signé en Allemagne par PUMA, puis en 2011 en Italie par Gucci. Au-delà de son engagement social, le Groupe est convaincu que la diversité est source de créativité et d’innovation et donc de performance économique. Le Code d’éthique, déployé depuis 2005 et dont la troisième version a été diffusée fin 2013 auprès de l’ensemble des collaborateurs, témoigne de l’engagement en la matière. 2.5.1. Diffuser une culture de l’égalité Femmes / Hommes au sein du Groupe Si la diversité est abordée par Kering dans toute sa pluralité, un accent tout particulier est mis sur l’égalité profession - nelle. En 2010, le Groupe a été l’un des premiers signataires en France de la Charte WEP (Women’s Empowerment Principles), élaborée par l’ONU Femmes et le Pacte Mondial des Nations Unies. Cette charte offre un ensemble de réflexions donnant des lignes directrices pour favoriser la montée en puissance des femmes dans l’entreprise et, La même année, Kering lançait le programme Leadership et Mixité, qui vise à mettre fin à la déperdition des talents féminins le long de la ligne hiérarchique et plus globalement à diffuser une culture de l’égalité au sein du Groupe. Ce programme stratégique repose sur trois priorités d’action : • garantir la transparence et l’égalité des chances tout au long de la carrière, grâce à des politiques et des process Ressources humaines traitant chacun et chacune • promouvoir la progression des talents féminins dans l’organisation à travers des programmes de développement • rendre les managers acteurs de cet engagement en faveur de la mixité, à travers la gestion de leurs équipes au quotidien, notamment sur le sujet de l’articulation des temps de vie. Kering ~ Document de Référence 2014 En 2014, avec 30 % de femmes au sein de son Comité exécutif et 36 % au sein de son Conseil d’administration, Kering se positionne comme l’une des entreprises du CAC 40 les plus féminisées. Pour la deuxième année consécutive, le Groupe occupe ainsi à la 10e place du Palmarès de la féminisation des instances dirigeantes, baromètre annuel mené par Ethics & Boards, premier Observatoire international indépendant de des opportunités tout au long de la carrière Une culture de l’égalité ne peut se construire sans une prise de conscience des stéréotypes qui sont un frein à une réelle diversité. C’est la raison pour laquelle Kering a lancé début 2014 une campagne interne contre les stéréotypes de genre, appelée Hunting down stereotypes. Son objectif : faire participer les collaborateurs du Groupe à une réflexion collective autour des représentations des femmes et des hommes, étudier la façon dont ces stéréotypes enferment dans des rôles sociaux et constituent en cela des freins invisibles à l’égalité femmes / hommes. Durant trois semaines, les collaborateurs ont eu accès à une galerie de visuels postés sur la plateforme digitale du Groupe. Chacun était invité à participer en commentant les visuels proposés et / ou en postant d’autres visuels. Cette campagne a été un succès (250 visites en moyenne par jour). En complément, au sein de Kering Corporate France, un cycle de conférences trimestrielles « Kering au féminin / masculin » a été engagé, visant à poursuivre la sensibilisation aux enjeux du genre au sein du Groupe et En parallèle, le Groupe veille à ce que ses processus Ressources Humaines prennent en compte l’objectif d’égalité des chances. Un reporting des principales données quantitatives est ainsi ventilé par sexe pour suivre dans le temps cet engagement. Ainsi, en 2014, les femmes représentent 56,9 % des embauches et 49,3 % des managers. Kering Corporate France a mené un diagnostic complet sur l’égalité professionnelle Femmes / Hommes : une analyse quantitative, des réunions de groupes auprès d’une dizaine de collaborateurs(trices) de différents niveaux hiérarchiques et des entretiens exploratoires avec des femmes managers ont ainsi permis de vérifier l’absence d’inégalités salariales mais aussi d’identifier clairement les attentes des collaborateurs et donc les nouvelles pistes de travail pour VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Promouvoir la progression des talents féminins dans l’organisation à travers des programmes de développement et de networking dédiés En 2013, Kering lançait en France une session pilote de mentoring inter-marques et inter-métiers, à l’attention des talents féminins. Le dispositif mettait en relation des femmes de talent et des cadres supérieurs (femmes et hommes). Le dispositif a été reconduit en 2014 pour 14 femmes et ouvert à quelques hommes. Fin octobre, les 18 mentor(e)s et 18 mentoré(e)s de cette seconde édition du Mentoring Kering se sont retrouvés durant une journée, accompagnés par une équipe projet dédiée et des coachs externes. En 2015, le programme sera déployé à l’international, dans sa version pilote, c’est-à-dire dédiée exclusivement aux Parallèlement, des invitations aux forums en lien avec la mixité (Printemps des Femmes, Forum Jump, aufeminin.com) sont régulièrement offertes aux talents féminins du Groupe en France, afin d’accompagner leur développement personnel à travers des ateliers de formation sur l’assertivité ou le leadership par exemple, des conférences et des moments Enfin, les marques et Kering corporate mettent en place des actions qui relaient la politique Groupe au plus près des salariés, au bénéfice tant des hommes que des femmes, en favorisant l’articulation des vies professionnelle et personnelle. Kering a d’ailleurs officialisé cet engagement en signant cette année les 15 engagements pour l’articulation des temps de vie, lancés par le Ministère français des Affaires sociales, de la Santé et des Droits des femmes afin de promouvoir une culture managériale plus respectueuse de la vie privée de tous les salariés. Les actions engagées par les marques depuis plusieurs années en faveur d’une meilleure articulation des vies personnelle et professionnelle se poursuivent et s’enrichissent Dans le cadre de son programme Wellbeing@PUMA, PUMA a de son côté œuvré en faveur du bien-être des collaborateurs parents de son siège en Allemagne : réservation de places dans les structures de garde d’enfants et création d’espaces équipés (mobiliers d’enfants, matériel de puériculture, équipement informatique pour les parents) pouvant accueillir des collaborateurs et leurs enfants en cas de problème de garde ponctuel. De plus, un réseau de spécialistes est mis à disposition des collaborateurs pour les accompagner par exemple dans la recherche de mode de garde pour leurs enfants ou de services à la personne pour ceux ayant leurs propres parents à leur charge. De même, afin d’offrir à ses collaborateurs plus de flexibilité dans leur travail et donc de favoriser leur articulation des temps de vie, PUMA a conclu en 2014 un accord d’entreprise sur le travail Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN Au Royaume-Uni, Stella McCartney et Alexander McQueen offrent à leurs collaboratrices des conditions de congés parentaux plus favorables que celles offertes par la loi, en maintenant un salaire complet durant trois à six mois de congés. Parallèlement, ces deux marques aident les jeunes parents ou les salariés ayant des parents à charge à travers le partenariat avec My Family Care, qui dispense conseils Bottega Veneta a également introduit aux États-Unis une nouvelle politique Congés Famille et Maladie, particu - lièrement positive en regard des pratiques du marché nord-américain, permettant (sous condition d’une ancienneté d’un an) de bénéficier de 12 semaines d’absence rémunérées pour faire face notamment à l’arrivée d’un enfant (naissance ou adoption), à la nécessité de prendre soin d’un parent malade ou au départ soudain d’un conjoint réserviste En Italie, depuis 2013, les enfants entre 6 et 10 ans des collaborateurs Pomellato ont quant à eux l’opportunité de participer durant une ou deux semaines à un camp d’été tenu par une école dispensant des cours d’anglais et située à proximité du siège de la marque. En 2014, onze enfants ont ainsi profité de cette offre, totalement prise Au 31 décembre 2014, le groupe Kering compte 337 travailleurs handicapés (taux de couverture 81,7 % – hors La Mission Handicap Kering a été créée en 2004 et depuis, chaque année, elle réaffirme l’engagement du Groupe en faveur de l’intégration professionnelle des personnes handicapées à travers une campagne de sensibilisation interne, à l’occasion de la semaine nationale pour l’emploi Pour célébrer les 10 ans de sa Mission Handicap, Kering s’est associé cette année à l’association Créative Handicap qui accompagne des personnes en situation de handicap à travers l’art. Quatre de ses artistes en situation de handicap ont ainsi conçu, ensemble, cinq œuvres montrant comment la créativité se nourrit des différences de chacun. Ces œuvres ont été soumises au vote des collaborateurs du Groupe. Cette campagne de sensibilisation intitulée « All different. All creative » s’est clôturée en janvier 2015 avec l’envoi de l’affiche dans les principaux sites du Groupe, la publication des portraits des quatre artistes et d’un reportage vidéo retraçant le processus de production de l’affiche dans une entreprise employant des personnes handicapées. Durant la semaine nationale pour l’emploi des personnes handicapées en France, les marques ont par ailleurs relayé cette opération Groupe par des animations autour du Par exemple, Kering corporate et Boucheron ont organisé des animations pour sensibiliser avec humour les colla - borateurs aux multiples facettes du handicap. Gucci France a dispensé à ses directeurs de boutique une formation de trois heures sur le thème du handicap. Ces mêmes directeurs recevaient à l’issue de leur session de sensibilisation un kit pour déploiement auprès de leurs équipes. Les marques du Groupe en France et en Italie continuent par ailleurs de recourir au secteur protégé, afin de favoriser l’emploi des personnes handicapées. Des prestations telles que l’impression, la saisie de données, l’archivage, les plateaux-repas / buffets, la mise sous pli, la réponse à des courriers peuvent être confiées à des prestataires identifiés. Ainsi, le Corporate Kering sous-traite au secteur protégé des réponses aux candidatures spontanées ainsi que le recyclage papier / carton (16,66 tonnes en 2014 à fin décembre 2014). L’entrepôt logistique de Volcom en France poursuit son partenariat avec l’entreprise adaptée et solidaire Facilities Multi Services (FMS) pour notamment, des travaux logistiques (reconditionnements, reverse pickings, etc.), ce qui permet une intégration professionnelle des personnes en situation de handicap. Par ailleurs, Volcom et FMS ont développé un partenariat permettant de développer l’employabilité des salariés de FMS : ces derniers ont bénéficié de formations aux logiciels bureautiques assurés par les salariés de Volcom. À Florence (Italie), Gucci Logistica a vu en octobre 2014 son engagement en faveur du handicap récompensé par le prix « Lavora diversamente ». Depuis 2012, Gucci Logistica a en effet embauché 18 personnes en situation de handicap au sein de ses départements Chaussures et Operations & Soutenir les jeunes issus de milieux En France, depuis 2005, le Groupe est le partenaire fondateur de l’Institut Télémaque, qui, à travers un double tutorat péda - gogique et entreprise, accompagne jusqu’au baccalauréat des jeunes talentueux et motivés, issus de milieux modestes. En 2014, douze collaborateurs du Groupe en France, soit deux fois plus que l’année précédente, sont aujourd’hui tuteurs de jeunes collégiens ou lycéens Télémaque. Leur rôle : permettre à leurs filleul(e)s de s’ouvrir à d’autres horizons socio-culturels et d’aborder leur parcours scolaire avec confiance et ambition, à travers des retours d’expérience, rencontres, évènements. Fin octobre 2014, les tuteurs(trices) Kering et leurs filleul(e)s ont ainsi eu l’opportunité de visiter la Maison Boucheron, afin d’en découvrir l’histoire et le patrimoine. Les marques mènent également des actions dans le cadre de leur responsabilité sociale. Ainsi, Boucheron a développé des relations avec des associations en faveur des jeunes, avec un soutien financier mais aussi avec la participation des salariés (participation à une compétition sportive dans le cadre de « Sport dans la ville »). Kering ~ Document de Référence 2014 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Assurer à ses collaborateurs une qualité de vie garantissant la santé et la sécurité de chacun est un devoir fondamental assuré par l’ensemble des marques du groupe Kering. Fidèles à cet engagement, et dans le cadre de la Charte d’engagements négociée avec le Comité d’entreprise européen (CEE) de Kering en 2010 sur la qualité de vie professionnelle et la prévention du stress au travail, les marques déploient des procédures et des programmes d’actions en vue d’identifier, d’évaluer, de limiter et de prévenir les risques prépondérants liés à leurs activités. Pour cela, elles mettent en place différents outils et œuvres sociales afin d’améliorer la qualité de vie professionnelle. En 2014, les plans d’actions définis suite à l’enquête d’opinion interne, « Quel temps fait-il chez vous ? » permettent de souligner l’engagement du Groupe en faveur de la qualité de vie professionnelle (cf. 2.6.3. L’enquête « Quel temps fait-il chez vous ? », le baromètre social interne). La sécurité et santé au travail, La santé et la sécurité sont une priorité dans l’ensemble Ainsi, pour Gucci, la prévention en matière de santé et sécurité est un des piliers de leur système de management intégré. Un comité Environnement, Santé et Sécurité a été établi, qui traite toutes les questions relatives à ces sujets. En matière de prévention des risques, 31 985 heures de formation sécurité ont été dispensées à 10 346 salariés En 2014, 303 accidents du travail avec arrêt ont été comptabilisés au sein de l’ensemble des marques du Groupe, contre 290 en 2013. Le taux de fréquence des accidents est lui en en diminution. La typologie des risques correspond aux métiers du Groupe : • vente : manutention, chutes, etc ; • production : coupures, piqûres, etc ; • autres : manutention (logistique), etc. PROFILS DES EFFECTIFS INSCRITS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Salariés travaillant en vente 55,5 % Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail en 2014 et en 2013 Taux de fréquence des accidents du travail (Nombre d’accidents par million d’heures travaillées) 4,88 % 4,93 % Taux de gravité des accidents du travail (Nombre de jours perdus par millier d’heures travaillées) 0,08 % 0,07 % Dans l’ensemble des marques du Groupe, 27 salariés ont été reconnus comme atteints d’une maladie professionnelle Taux d’absentéismes global et maladie (en %) Taux d’absentéisme global 4,19 % 4,32 % Taux d’absentéisme maladie 2,09 % 2,06 % Le taux d’absentéisme a légèrement reculé en 2014. Le taux d’absentéisme maladie retranscrit le cumul des jours d’absence pour maladie, maladie professionnelle, accident de travail et accident de trajet. Plus général, le taux d’absen - téisme global rassemble les absences pour maladie et tous les autres types d’absences (maternité, paternité, absences injustifiées, etc.) dès le premier jour d’absence. (1) Ventes: salariés travaillant en wholesale, boutique et e-commerce / Production: salariés travaillant dans les domaines de la production (atelier, tannerie, etc.) / Autres domaines: salariés travaillant dans des fonctions supports et de logistique. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN Kering œuvre pour la mise en place d’une structure organisée et partagée, de méthodes et de savoir-faire qui doivent permettre aux salariés de travailler ensemble, dans l’intérêt de l’organisation et en fonction des objectifs fixés. En moyenne, la durée du temps de travail pour les collabo - rateurs du Groupe travaillant à temps plein est de 39,3 heures par semaine. En 2014, 24 363 heures sup plémentaires ont En 2014, on dénombre 4 079 salariés pour lesquels l’horaire contractuel hebdomadaire est inférieur à la durée du travail hebdomadaire en vigueur dans leur entreprise. L’effectif travaillant à temps partiel représente 12,3 % de l’effectif CDI et est principalement présent aux États-Unis et en Europe de l’Ouest. L’horaire contractuel est réparti en fonction des métiers et des organisations propres à chacune des marques, soit sur certains jours de la semaine, soit sur des plages horaires réduites sur l’ensemble des jours travaillés. L’organisation du temps de travail dans les marques du Groupe peut varier selon les pays, les sites et les salariés concernés. En France, les forfaits (en heures ou en jours), les dispositifs d’annualisation et de modulation du temps de travail constituent les principaux modes d’organisation du travail les plus fréquemment rencontrés. Au-delà de ces aspects légaux, les marques recherchent et proposent des organisations plus flexibles répondant aux besoins de l’organisation mais aussi aux demandes des salariés (sièges et production), dans le cadre de leur politique de qualité de vie au travail (horaires flexibles pour plusieurs marques, travail à distance pour PUMA Allemagne, congés pour enfants malades pour Boucheron, temps L’enquête « Quel temps fait-il chez vous ? » : le baromètre social interne Depuis 2001, le groupe Kering organise tous les deux ans son étude d’opinion interne « Quel temps fait-il chez vous ? » pour tous les salariés de toutes les marques du Groupe, afin de mesurer à une échelle internationale la perception de ses salariés sur des thèmes liés à la vie professionnelle. Kering et l’ensemble des marques garantissent aux participants un anonymat total des réponses et s’engagent à la fois à restituer les résultats et à travailler sur la mise en place de plans d’actions au regard de l’analyse des résultats. Les résultats de l’enquête montrent des bases solides sur lesquelles s’appuyer : les collaborateurs continuent d’être fiers et motivés par leur marque à 79 % ; cet engagement s’accompagne d’une large confiance autour des orientations stratégiques et des objectifs du Groupe (81 % de réponses favorables ou très favorables) ; enfin le management de la performance est en nette progression (84 % des répondants indiquent que leur marque attend un niveau élevé de Suite à l’enquête, les marques ont communiqué les résultats au management, salariés et représentants du personnel dans toutes les régions. Plusieurs marques et Kering corporate ont organisé des ateliers avec des salariés pour approfondir les résultats, mieux comprendre les causes liées aux thématiques identifiées et échanger sur les axes d’amélioration. Une synthèse de ces plans d’action par marque a été présentée au Comité d’Entreprise Européen 2.6.4. Mettre en place des actions en faveur de la qualité de vie professionnelle, Suite à l’enquête, les marques ont travaillé à la définition et à la mise en œuvre de plans d’actions sur quatre thèmes principaux que sont la communication, l’orientation client et la formation, l’organisation et l’efficacité opérationnelle et enfin, la qualité de vie professionnelle. Plusieurs actions portent sur la communication interne afin d’améliorer la compréhension du contexte, des enjeux et des transformations en cours ou à mener : de nouveaux dispositifs de communication interne sont définis, avec des réunions d’information et d’échange (Brioni, Gucci), ou un magazine trimestriel interactif (Stella McCartney). L’orientation client et la formation des salariés est un second axe. Ainsi, Bottega Veneta a instauré des programmes de formation à la vente et des réunions entre directeurs de magasins du monde entier pour garantir la continuité du Retail Excellence. PUMA a mis en œuvre la « Retail Store Experience » en Amérique du Nord – un programme par lequel les collaborateurs du siège travaillent ponctuellement dans une boutique dans le but d’améliorer leur sensibilisation et leur compréhension des objectifs clés. En matière d’efficacité opérationnelle, Kering Corporate a identifié comme axe d’amélioration la flexibilité et l’organisation du travail (projet de télétravail). Enfin, pour améliorer la qualité de vie au travail, les marques travaillent sur l’environnement de travail et les programmes de services ou de welfare. Ainsi, les équipes américaines et Asie / Pacifique d’Alexander McQueen ont récemment De son côté, PUMA a défini un programme de bien-être qui promeut de la santé physique (sport), mentale (formations à la prévention du stress), les avantages sociaux (assurance médicale pour les salariés qui voyagent, discount) et les échanges sociaux (événements sociaux, intégration des nouveaux embauchés). Ces actions bénéficient à tous les salariés, dans toutes les régions du Monde (programme Happiness à Taïwan, accord sur le travail mobile pour le siège en Allemagne, programmes sportifs au Canada et Bottega Veneta a mis en place en 2013 le programme Bottega Veneta for me pour plus de 500 salariés en Italie. Ce programme offrait initialement des remboursements, Kering ~ Document de Référence 2014 VALORISER L’HUMAIN ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE à hauteurs de 500 euros pour des frais d’école ou summer camps, ou dépenses culturelles ou de loisirs. En 2014 le programme a été enrichi avec des services proposés en interne de type conciergerie et sera étendu à plus de 200 personnes travaillant en boutique d’ici 2015. Preuve du succès des démarches lancées par Bottega Veneta, la marque a été classée pour la 2e année consécutive parmi les 10 entreprises en Italie reconnues comme Great place to Work par l’institut Le groupe Kering œuvre dans le but de garantir la continuité du dialogue social propre à chacune de ses instances. 2014 était la première année de mandature complète des instances renouvelées fin 2013 prenant en compte le nouveau périmètre du Groupe, Luxe et Sport & Lifestyle. ont eu lieu en Italie et correspondent à des mouvements répondant à des mots d’ordre nationaux. Les instances de dialogue du Groupe En favorisant la libre expression en son sein et un dialogue social permanent avec les représentants du personnel, le groupe Kering a de longue date affirmé clairement sa volonté de nouer des relations collectives et sociales pérennes et constructives avec l’ensemble de ses collaborateurs et Au niveau du Groupe, le dialogue social se traduit par des échanges très réguliers et riches en contenu avec les instances représentatives du personnel ainsi que par l’enquête de climat social, « Quel temps fait-il chez vous ? », présentée En 2014, la Direction des Ressources Humaines et le Comité restreint du Comité d’Entreprise Européen ont souhaité engager la négociation d’un nouvel accord européen. Il s’agissait de mieux mettre en valeur les engagements déjà souscrits en faveur de la diversité et de la qualité de vie au travail, en les inscrivant dans un cadre plus large. Direction et représentants du CEE se sont réunis entre septembre et décembre 2014 à quatre reprises pour des sessions de deux jours pour négocier et signer, au nom du Comité d’Entreprise Européen, l’Accord Européen Kering. Dans un groupe transformé, l’objectif de cet accord qui sera déployé en 2015 est de souligner pour l’ensemble des salariés les priorités de la politique de Ressources Humaines de Kering. Chaque marque de Kering relaie cet engagement. Ainsi, en 2014, 84 accords collectifs d’entreprise ont été conclus dans le Groupe, notamment en Europe de l’Ouest, en Asie. Ces accords ont principalement porté sur les rémunérations et les avantages sociaux (salaires, variables, intéressement, participation, etc.), la durée et l’organisation du temps de travail (télétravail / travail à distance, flexibilité du temps de travail, contrat de génération, don de jours solidarité). Dans ce contexte, le nombre d’heures de grève s’élève à 652 heures en 2014, contre 1609 en 2013. Il représente 0,01 % des heures théoriques de travail. Les mobilisations 20 membres Luxe, Sport & Lifestyle 8 membres Luxe, Sport & Lifestyle la stratégie des marques du Luxe Le Comité d’Entreprise Européen de Kering Créé par l’accord du 27 septembre 2000, le Comité d’Entreprise Européen (CEE) de Kering est un lieu d’information, de consultation, d’échanges de vues et de dialogue à Instance transnationale, le CEE intervient en complément des représentations nationales du personnel existantes, dans le cadre de prérogatives qui lui sont propres. Le CEE de Kering a fait l’objet d’un renouvellement de ses membres en novembre 2013. L’ensemble de ses membres ont bénéficié en 2014 pour leur prise de fonction d’une formation de trois jours aux fondamentaux de l’économie, assurée par l’École Supérieure de Commerce de Paris. Réuni deux fois par an en session plénière de trois jours, le CEE est informé et, le cas échéant, consulté sur des questions transnationales ayant un impact sur les salariés du Groupe selon des modalités précisément définies par l’accord régissant son fonctionnement signé le 3 septembre 2008. Le CEE s’est réuni en séance plénière ordinaire les 24 juin et 27 novembre 2014 à Milan et à Paris. Les principaux points portés à l’information de ses membres ont notamment concerné la situation économique et financière du Groupe, les perspectives et la stratégie du Groupe, les projets transverses et d’un point de vue social, la revue des actions engagées dans le cadre des Chartes en vigueur notamment en matière de qualité de vie professionnelle ainsi que les plans d’actions faisant suite à l’enquête « Quel temps fait- Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ VALORISER L’HUMAIN Le CEE est également doté d’un Comité restreint de cinq membres élus par leurs pairs qui se réunit au moins cinq fois par an pour préparer et analyser les deux réunions plénières annuelles, mais aussi pour mener avec la Créé en 1993 et dernièrement renouvelé en 2013, le Comité de groupe Kering est une instance de représentation du personnel de droit français. Réunis en séance plénière deux fois par an, ses membres sont informés et dialoguent sur les orientations stratégiques, les enjeux économiques et financiers ainsi que sur la politique Ressources Humaines du Groupe. Chaque réunion plénière est précédée de deux réunions préparatoires entre membres, dont l’une se tient la veille même de chaque réunion plénière. En 2014, le Comité de groupe s’est réuni en séance plénière le 14 mai 2013 et le 7 octobre 2014. Héritière de l’ancien Comité Européen de l’ex-Gucci Group, cette instance renouvelée et nommée « Comité Luxe Kering » a tenu sa réunion annuelle en septembre 2014 à Florence. Cette instance souveraine n’a pas pour vocation de se substituer aux instances européennes et de Groupe. Le Comité Luxe est une instance d’information, de dialogue social et d’échanges avec les partenaires sociaux du Pôle Luxe de Kering en Italie et en France. Un nouvel accord a été conclu pour trois ans, le 25 septembre 2014. Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Chaque année, le groupe Kering et ses marques renforcent l’intégration de la responsabilité environnementale dans l’ensemble de leurs activités. Cette prise en compte des enjeux environnementaux se reflète au quotidien dans la mise en œuvre de mesures volontaristes visant à maîtriser et réduire les impacts directs et indirects sur l’environnement. En témoignent le déploiement en 2014 du Compte de Résultat Environnemental (EP&L) à l’ensemble du Groupe, avec 1 an d’avance par rapport à l’engagement initial, l’adoption d’objectifs chiffrés et ambitieux, l’élaboration de nouvelles filières d’approvisionnement pour une gestion Kering a publié en avril 2012 une série d’objectifs ambitieux, fixés pour l’ensemble des marques de Luxe et de Sport & Lifestyle à l’horizon 2016. Les principales thématiques couvertes par ces objectifs sont les émissions de CO2, la production de déchets, la consommation d’eau, de substances chimiques, la consommation de papier et d’emballages et enfin la conformité sociale dans les chaînes Après la publication de ces objectifs en 2012, les marques du Groupe se sont dotées d’une feuille de route destinée à piloter le progrès et l’avancement sur chacun des objectifs fixés. Ce travail collaboratif et continu permet de dresser un état des lieux de l’ensemble des projets en cours et d’identifier leurs contributions aux objectifs du Groupe. Les progrès des marques au regard de leur feuille de route font l’objet de points d’avancement réguliers entre le Chief Sustainability Officer du Groupe et les Présidents des marques. Au quotidien, la Direction du Développement durable de Kering, qui regroupe une quinzaine de spécialistes, définit la politique environnementale du Groupe et aide les marques dans l’identification des sujets prioritaires et la mise en œuvre des plans d’actions visant à atteindre les objectifs 2016. En plus des outils centralisés créés et gérés par Kering et mis à la disposition des marques, tels que le système de reporting environnemental ou l’EP&L, un ensemble de politiques et de lignes directrices a été défini par le Groupe pour fournir à la fois un cadre et des méthodologies aux marques dans la gestion de leurs impacts environnementaux. C’est par exemple le cas pour les consommations d’énergie, d’eau, le traitement des déchets et les approvisionnements en matières premières. En 2014, Kering a renforcé ses Idea Labs, groupes de travail associant des experts et des opérationnels de plusieurs marques afin de faire émerger de nouvelles idées et mettre en œuvre des solutions environnementale et sociétale des approvisionnements en matières premières ou la maîtrise des risques chimiques. Ce sont ainsi 6 Idea Labs spécifiques qui rythment le partage de solutions au sein du Groupe sur : En 2015, 4 nouveaux Idea Labs devraient venir compléter ce dispositif sur le coton, le cachemire, la soie et les peaux Le Groupe propose également à ses marques des outils visant à atteindre les meilleures pratiques de gestion environ - nementale. Le Smart Sustainable Store, à destination des magasins, donne ainsi sous forme de guide les bonnespratiques en matière de gestion de l’énergie, des déchets, du papier, de l’eau et des autres ressources consommées, des emballages et des expéditions, de maintenance et d’entretien. Il est disponible en six langues : anglais, français, italien, japonais, chinois simplifié et chinois traditionnel. Il s’accompagne d’une version plus détaillée insistant sur le cycle de vie du magasin et de ses équipements. Un guide de bonnes pratiques du même type est en cours de réalisation pour les bureaux, le Smart Sustainable Office. Son déploiement La coordination entre les marques et le Groupe est assurée grâce à un réseau de managers dédiés à temps plein aux questions de développement durable. Ainsi, chaque marque dispose d’un Sustainability Lead en charge de la démarche Leads et la Direction développement durable de Kering se réunissent régulièrement afin de coordonner la mise en place de la stratégie développement durable, partager et Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT mutualiser les bonnes pratiques développées au sein des marques. Au-delà de l’échange d’expériences, ces travaux permettent de définir les plans d’actions qui répondent aussi bien aux enjeux transversaux du Groupe qu’à ceux Cette organisation constitue un catalyseur de la démarche de développement durable du Groupe, et illustre l’effet Kering. Au total, plus de 50 collaborateurs dans le Groupe et ses marques sont dédiés à la mise en œuvre de la Les marques mettent également en place des organisations internes afin de piloter leur politique développement durable et travailler à l’atteinte de leurs objectifs. La plupart d’entre-elles disposent d’une Green Team représentative des principales fonctions et zones géographiques d’implantation de l’entreprise. En 2014, on notera notamment : • Brioni s’est doté d’un Sustainability Lead et a défini des objectifs de développement durable spécifiques à horizon 2025 en cohérence avec la politique du Groupe ; • Pomellato a constitué sa Green Team composée de douze personnes représentant la quasi-totalité des départements de l’entreprise : production, qualité, environnement produit, ressources humaines, communication, supply chain, retail, IT, services généraux, etc. Une personne a été recrutée en interne pour suivre le développement des projets développement durable de la marque ; • Girard-Perregaux et JEANRICHARD ont étoffé leur Green Team en 2014, passant de 6 à 10 membres représentant les fonctions suivantes : direction industrielle, production et méthodes, ressources humaines et services généraux, supply chain, marketing et communication, environnement produit, développement produit et développement qualité ; • Gucci a renforcé son équipe développement durable en recrutant un chef de projet supplémentaire ; • Balenciaga enfin a renforcé sa démarche en créant la fonction développement durable, rattachée à la Direction Financière, et a défini son plan d’action international pour atteindre les objectifs de Kering à horizon 2016. Ce plan d’action dont le déploiement repose sur une nouvelle Green Team de 10 personnes, s’articule autour de 5 axes des fournisseurs, réduction des impacts environnementaux, En 2014, le reporting environnemental s’appuie sur un large réseau de plus de 450 contributeurs, présents à travers le monde dans les marques du Groupe. Il garantit un meilleur niveau de précision des données et permet au Groupe de suivre finement ses impacts environnementaux et ses Kering ~ Document de Référence 2014 Dans une volonté d’impliquer tous les collaborateurs dans la démarche développement durable et d’imprégner la culture du Groupe, Kering met régulièrement en place des actions de sensibilisation et de formation à destination L’équipe développement durable de Kering anime et diffuse l’actualité développement durable du Groupe via de nombreux supports. Les salariés bénéficient depuis 2013 d’un nouvel outil de communication, l’intranet 360°. Cette plateforme commune à toutes les marques contient un espace dédié au développement durable et propose des solutions de partage au travers desquelles sont gérés les projets multimarques comme l’EP&L ou les feuilles de Par ailleurs, deux newsletters dédiées au développement durable sont également diffusées deux fois par mois : la Sustainability Watch, transmise en anglais à plus de 1 000 salariés et la Regulatory Watch, disponible en anglais, français et italien, au périmètre de diffusion plus restreint car davantage axée sur les aspects réglementaires. L’organi - sation d’événements ponctuels permet de compléter la du Caring Day, au siège parisien de Kering le 5 juin 2014. Cet événement, mené à l’occasion de la journée mondiale de l’environnement, a permis de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs du siège et de présenter les principales actions de développement durable de Kering. À cette occasion, la nouvelle vidéo institutionnelle de Kering dédiée au dévelop pement durable a été dévoilée et fait régulière - ment l’objet de diffusions en interne et en externe. Cette année, 4 webinars ont été organisés par l’équipe Kering pour présenter en détail aux membres du réseau les objectifs, les règles et les outils du reporting environnemental. Les webinars ont permis de former près de 220 personnes à ces enjeux à travers le Groupe. Enfin, 4 webinars de formation aux enjeux du sourcing responsable ont été organisés pour le cuir bovin, l’or, la Sur le même principe, 2 webinars ont également été organisés avec toutes les marques afin de partager en détail la méthodologie EP&L et de s’assurer de la bonne appropriation des méthodes de calcul et de valorisation par tous. Ces webinars ont rassemblé 35 personnes, essentiellement les Sustainability Leads des marques et Les marques ont également recours à toutes sortes d’actions afin d’animer la démarche développement durable et susciter l’implication des collaborateurs. Pomellato et Volcom préparent chacun pour 2015 un film de sensibilisation de leurs équipes au développement durable et à la gestion responsable de l’eau, de l’énergie et des déchets sur le lieu de travail. Saint Laurent utilise différents modes de communication pour sensibiliser les collaborateurs au développement durable : newsletters dédiées, intervention PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE d’experts extérieurs dans le cadre d’événements, module de formation d’une heure inclus désormais dans le processus d’ouverture des nouveaux magasins en Europe. Dans le cadre de l’organi sation de ses conférences annuelles sur le développement durable, Saint Laurent a convié pour sa seconde édition, Livia Firth, fondatrice du Green Carpet Challenge et Directrice Artistique d’Eco-Age, à partager avec 150 salariés son expérience sur l’intégration du développement durable dans la mode. Balenciaga a organisé son premier petit déjeuner développement durable, en présence de sa Présidente et qui a regroupé plus de 50 collaborateurs. La Maison prévoit d’organiser ce genre d’évènement de façon régulière afin de sensibiliser tous les collaborateurs au développement durable. Des réunions de sensibilisation ont également été organisées en plus petits comités avec les équipes design, développement produit et merchandising pour que les critères dévelop - pement durable soient pris en compte dans la sélection des matières premières et la conception des produits. Chez Gucci, un guide opérationnel a été préparé pour les responsables régionaux des services généraux afin de les accompagner dans la mise en place de bonnes pratiques environnementales. La marque propose aussi à ses employés des formations spécifiques sur des sujets tels que la certification RJC (Responsible Jewellery Council) et le reporting Volcom, à travers la campagne Earth Day 2014, a organisé un concours interne afin de sensibiliser ses employés à l’impact qu’ont les entreprises sur notre planète. Toutes les heures, des questions et conseils étaient envoyés afin de mettre au défi et sensibiliser les collaborateurs sur des thématiques environnementales. En 2014, Stella McCartney a organisé un concours interne en incitant les collaborateurs à proposer des idées sur des moyens de réutilisation des produits textile non utilisés dans les entrepôts. La marque a récompensé deux employés et cherche à présent à mettre en œuvre les solutions proposées. Les Kering Sustainability Awards sont un autre axe majeur de sensibilisation. Ils permettent depuis 2010 aux collaborateurs du Groupe de valoriser leur esprit d’initiative, leur créativité et leurs valeurs. Lancée en novembre 2014, la 5e édition des Prix s’appuie sur une plateforme web dédiée permettant aux collaborateurs du Groupe de soumettre et de voter pour les projets présentés dans les • communication avec les parties prenantes ; Le prix 2014 a été décerné au projet Sustainable cashmere de Gucci. Son objectif est de contribuer au développement d’une fibre de cachemire durable qui pourra être utilisée dans l’ensemble de la collection de prêt-à-porter Gucci et présente des potentialités de développement dans l’ensemble des marques de Luxe du Groupe. Le projet consiste à utiliser des fibres de cachemire « régénérées » produites à partir des chutes de tissu lors des étapes de coupe. Ces chutes de tissus sont récupérées puis triées et passeront ensuite dans un process de sflilacciatura permettant de collecter les fibres qui pourront ensuite être retissées sous forme de bobines. Ce processus mécanique ne nécessite pas d’eau ni de substances chimiques. Un tri en amont permet également de sélectionner les couleurs souhaitées pour éviter une étape de teinte supplémentaire. Au sein du Groupe, le nombre de sites pour lesquels une démarche de certification ISO 14001 est pertinente reste limité en raison de la prédominance de ses activités de distribution. Ainsi, la certification ISO 14001 est visée en priorité pour les sites présentant les impacts environ - nementaux les plus significatifs tels que les grands centres logistiques ou encore les tanneries. La certification ISO 14001 témoigne de la mise en place d’un système de management des impacts environnementaux. En 2014, un nouveau site de Gucci (Tigerflex), dédié à la production de souliers, a obtenu la certification ISO 14001. Bottega Veneta a renouvelé la certification de son site d’Altavilla et de son nouvel atelier de Montebello Vicentino. Marque Nom du site Activité ISO 14001 Gucci Plateforme LGL (Bioggio et Stabio) Distribution 2006 Bottega Veneta Altavilla Vicentina Distribution 2010 Nouvel Atelier Montebello Vicentino Production 2013 Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Afin de suivre avec précision l’empreinte environnementale de ses activités, Kering mène chaque année depuis 2004 un reporting environnemental qui s’appuie sur une centaine des différentes marques, ces indicateurs s’articulent autour de huit thèmes : la production de déchets, la consom - mation d’énergie, la consommation d’eau, la pollution de l’eau, la gestion des risques environnementaux, le transport de marchandises et les déplacements professionnels, la Après l’introduction de nouveaux indicateurs pour approfondir le reporting des sites industriels dans le cadre de la campagne 2013, l’année 2014 a été l’occasion de renforcer la précision des informations communiquées sur la consommation d’énergie des magasins. Les consom - mations d’électricité et de gaz de plus de 450 magasins sont à présent suivies de façon mensuelle grâce au système NUS consulting et directement intégrées au reporting environ - nemental en fin d’année, limitant les risques d’erreurs de saisie et le recours à des estimations. 23 % des consom - mations d’électricité sont mesurées grâce à ce système. Afin de piloter sa performance environnementale au plus près des réalités opérationnelles, Kering souhaite que son reporting environnemental couvre l’intégralité de ses activités à travers le monde et privilégie donc la collecte de données réelles au niveau de 1 630 sites. Pour autant, le Groupe se laisse la possibilité d’estimer certaines données selon les méthodologies définies dans son protocole de reporting. Ces efforts ont permis de compléter le périmètre du reporting environnemental 2014 qui couvre depuis 2013, 100 % des sites physiques (plus de 1600 dans le monde), du chiffre d’affaires et des collaborateurs du Groupe, en incluant les 130 nouveaux sites du Groupe en 2014. Afin de suivre de façon fiable les évolutions d’une année sur l’autre, plusieurs indicateurs du Groupe sont présentés dans ce rapport à pro forma. Cette méthode permet de s’affranchir des changements de périmètre, en ne prenant en compte que les sites présents lors de deux années consécutives. Une note méthodologique rassemble l’ensemble des informations concernant le protocole de reporting environnemental, les facteurs d’émission et les règles d’estimation / d’extrapolation des données. Ce document est disponible sur le site Internet du Groupe, rubrique Depuis 2012, Kering travaille à la création et au déploiement de son Compte de Résultat Environnemental (Environmental Profit and Loss account – EP&L), l’objectif affiché et communiqué en 2012 étant de couvrir l’ensemble des activités du Groupe pour 2015. En 2013, six marques du Groupe ont été couvertes (sur la base de leurs données 2012), ce qui a permis de publier les enseignements du projet mené sur 73 % de l’activité 2012 du Groupe. Kering a dès 2014 réussi à couvrir l’ensemble de ses activités(1). de Kering conduit en 2014 sur les données 2013 Le Compte de Résultat Environnemental est un outil pionnier qui permet d’évaluer ses impacts et dépendances vis-à- vis des ressources naturelles. Il conduit à attribuer une valeur monétaire aux impacts environnementaux de l’entreprise, tout au long de sa chaîne d’approvisionnement. En effet, toutes les activités humaines dépendant de ces ressources et ayant en même temps un impact sur l’environnement, Kering a développé l’approche EP&L pour comprendre et mesurer précisément ses impacts, qu’ils proviennent de ses opérations en propre, de ses chaînes d’approvisionnement, de la production de ses matières premières, de ses transports ou de ses points de ventes. Le fait d’utiliser une unité commune pour tous les types d’impact permet de les comparer, c’est-à-dire de les hiérarchiser. En nourrissant les réflexions internationales grandissantes autour de la notion de comptabilité du capital naturel, le Groupe souhaite également inspirer et inciter d’autres entreprises à comptabiliser et gérer leurs impacts sur les ressources naturelles en adoptant une approche similaire. C’est un outil nécessaire pour mieux réduire les impacts en priorisant avec efficience les actions là où le retour sur investissement apparaît le plus prometteur. Les résultats de l’EP&L, présentés en termes financiers, • traduire les impacts environnementaux dans un langage que le monde des affaires comprend ; • comparer entre eux des impacts environnementaux distincts, ce qui n’était pas directement possible avant ; • comparer pour un impact environnemental donné, l’ampleur des impacts suivant leur localisation (ceci est par exemple particulièrement pertinent pour la disponibilité en eau douce qui est un sujet éminemment local) ; • faciliter les comparaisons entre ses marques et ses (1) À l’exclusion des activités de Bottega Veneta mobilier et de Brandon (soit 0,3 % du chiffre d’affaires Groupe). Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Bien que l’exercice soit aujourd’hui mené dans un contexte où les entreprises n’ont pas à supporter les coûts de leurs externalités, Kering pense qu’une entreprise responsable se doit de minimiser son impact sur les ressources naturelles. De plus, les nombreux enseignements que fournit l’EP&L permettent à Kering de mieux comprendre et gérer ses essentielles pour ses produits en tenant compte de leur Les résultats ne sauraient représenter une responsabilité ou un coût pour Kering. Ils représentent plutôt une manière nouvelle d’estimer le coût sur les sociétés des changements dans l’environnement dus aux activités du Groupe et de ses fournisseurs. Ce champ de comptabilité étant très récent, il n’existe pas de standards officiels Pour Kering et ses marques, l’EP&L représente une façon nouvelle d’appréhender leurs activités. Il dévoile les champs d’améliorations dans lesquels le Groupe peut déployer des solutions qui réduiront significativement l’impact environnemental de ses approvisionnements et des process de production et de transformation des matières premières, en innovant autour de technologies ou de matériaux nouveaux. Il aide à comprendre : • où sont les principaux impacts environnementaux : l’EP&L approfondit la compréhension des comparaisons entre impacts environnementaux. Quantifier et valoriser en termes financiers tous les impacts environnementaux permet de construire des compromis entre différents types d’impacts, de localisation et in fine de matières et • la variété et la complexité des opérations du Groupe et de ses chaînes d’approvisionnement : dans sa démarche EP&L, le Groupe a sondé plus de mille fournisseurs clés sur cinq continents, depuis l’assemblage des produits jusqu’aux fournisseurs de matières premières, incluant notamment des fermes de vers à soie en Chine, des ateliers textiles en Asie, des élevages de moutons en Argentine et des tanneries italiennes. Travailler avec ses fournisseurs et les aider à mieux gérer leurs propres défis environ nementaux a permis de renforcer les relations du Groupe avec ses fournisseurs clés et de contribuer à la sécurisation de l’approvisionnement de • l’impact des décisions du Groupe : le partage des résultats et de leurs enseignements avec les différents départements du Groupe a permis une prise de conscience sur l’impact et les conséquences qu’une décision peut avoir à l’autre bout de la planète. De plus, l’EP&L fournit une méthodologie claire pour évaluer la performance environnementale des projets et investis sements du Groupe et hiérarchiser ses priorités d’action. L’approche EP&L va au-delà du reporting environnemental classique et produit une image bien plus riche des impacts des activités de Kering. Cela inclut : • plus de types d’impacts environnementaux : des impacts environnementaux additionnels par rapport au reporting classique ; les principaux types d’impact environnementaux des activités du Groupe sont en effet pris en compte : consommation d’eau, émissions de gaz à effet de serre et production de déchets sont complétés par la pollution de l’eau, les émissions de pollution atmosphériques, et le changement d’utilisation des sols ; • plus en amont dans la chaîne de valeur : les impacts de l’ensemble des chaînes d’approvisionnement du Groupe sont pris en compte et pas seulement les opérations en • plus en aval dans la chaîne de valeur : le Groupe étudie également la possibilité de prendre en compte les impacts dus à l’utilisation et à la fin de vie de ses produits, une étude étant en cours pour explorer des sujets complexes tels que les différentes habitudes de À noter que les résultats présentés dans ce chapitre n’incluent donc pas les phases d’utilisation et de fin de Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Périmètre couvert par la démarche EP&L : EN AMONT DANS LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT \+ TRADUCTION EN VALEUR MONÉTAIRE DE CES IMPACTS Le déploiement d’un EP&L se déroule en quatre phases : 1\. Cartographier l’ensemble des process et des fournisseurs depuis l’extraction des matières premières jusqu’à la 2\. Collecter le plus d’informations environnementales possible ; 3\. Extrapoler et estimer les impacts non couverts par la collecte de données ; 4\. Valoriser ces impacts en termes financiers en prenant en compte leur localisation. Les phases clés de construction de l’EP&L : Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Plus de soixante-dix indicateurs d’émissions et de consom - mation de ressources ont été mesurés ou estimés pour toutes les activités le long de toutes les chaînes d’approvi - sionnement du Groupe. Kering a collecté de l’information sur site partout où cela a été possible. Lorsque ces données primaires n’étaient pas disponibles, le Groupe a utilisé des études revues par des comités d’experts, principalement venant de base d’analyses de cycle de vie. Ces données sont ensuite adaptées aux spécificités des Conséquence de ces émissions ou utilisation de ressources, les changements dans l’environnement sont convertis en termes financiers en prenant en compte les contextes locaux et leurs effets sur le bien-être des populations locales. Cette approche de valorisation est cohérente avec les recommandations de la Commission européenne(1), elle est également de plus en plus utilisée par les décideurs politiques français (2). L’approche EP&L valorise les consé - quences des émissions et des consom mations de ressources À noter que Kering, dans un souci de transparence mais aussi de partage pour inciter toutes les parties prenantes à s’engager dans la démarche de comptabilité du capital naturel, s’est engagé à rendre publique sa méthodologie EP&L. Elle sera donc disponible à partir de mai 2015 sur le site Internet du Groupe. (1) Voir The economics of environmental policy: http://ec.europa.eu/environment/enveco/economics_policy/. (2) Voir « Quelle évaluation économique pour les services écosystémiques rendus par les prairies en France métropolitaine? » Ministère de l’Agriculture, de l’agroalimentaire et de la Forêt, Centre d’étude et de prospective, Service de la statistique et de la prospective. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT En 2014, le Groupe a été couvert pour la première fois dans son ensemble par la démarche EP&L. Une première lecture des résultats permet de dresser la cartographie des impacts : La production des matières premières (T4) et leurs premières transformations (T3) présentent les plus forts impacts EP&L de Kering cumulant 75 % des impacts totaux. De même, pollution de l’eau, émissions de gaz à effet de serre (GES) et utilisation des sols représentent plus de 75 % des impacts du Groupe. Le détail des impacts environnementaux par matière première éclaire particulièrement les activités les plus impactantes du Groupe pour ce qui concerne les impacts des Tier3 et Tier4. Kering ~ Document de Référence 2014 Ainsi les produits en cuir présentent un fort impact sur l’effet de serre et sur les changements d’utilisation des sols alors que les fibres textiles sont consommatrices d’énergie et d’eau, ce qui explique leurs impacts sur la pollution de l’air, le changement climatique et l’eau. De plus l’utilisation de métaux, et plus particulièrement les métaux précieux, a un fort impact sur la pollution de l’eau en raison des substances chimiques utilisées lors de l’extraction et des premières À noter : les pierres précieuses et semi précieuses (hors diamants) n’ont pas pu être prises en compte dans cet exercice faute de données ou d’études disponibles et feront l’objet d’une étude spécifique en 2015 afin de les inclure dans le champ de la valorisation. Enfin à titre illustratif, l’EP&L permet pour une matière donnée de comparer des scénarios d’approvisionnement. Par exemple, pour le cuir bovin : Ces conclusions confortent le Groupe dans sa stratégie de développement durable qui met fortement l’accent PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE sur les politiques de sourcing responsable et la recherche procédés industriels, tout en visant une gestion optimale des sites et activités du Groupe: 1\. Le développement de procédures internes plus robustes : une meilleure compréhension des risques et opportunités du Groupe a permis d’adapter et d’optimiser les procédures internes, notamment au niveau du sourcing de matières premières comme par exemple les plastiques, le cuir, l’or, les diamants, le cachemire, la laine et le coton (voir en particulier la 2\. La mise en œuvre de projets ciblés : le Groupe a priorisé ses actions de développement durable en réponse aux enseignements de l’EP&L, notamment a.du choix des matières, que ce soit au niveau de la matière elle-même ou de son pays de production, b.des process de productions tels que les technologies de tannage sans chrome, ou les améliorations de la c. de la collaboration entre les marques et leurs différents départements (l’effet Kering) : en menant un travail transversal et inter-marques la grande richesse de savoir et de savoir-faire présents dans le Groupe est partagée pour faire émerger des synergies et apporter une réponse Groupe à des sujets tels que les impacts des plastiques, des cuirs, de l’or, des diamants ou du coton, tout en préservant bien sûr les exigences de confidentialité et d’image propre à chaque marque; 3\. Le partage et la communication : la démarche EP&L nourrit le dialogue du Groupe avec ses pairs et ses parties prenantes en partageant ses enseigne ments et en créant une compréhension et un langage communs autour de la notion de capital naturel. Le Groupe a ainsi pu débattre de l’EP&L avec des investis seurs, des ONG, des analystes extra-financiers ou au sein d’organismes regroupant des professionnels de différents secteurs d’activités (Natural Capital Coalition, WBCSD, etc.). Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Un résumé de certains projets menés en réponse à l’EP&L de Kering est présenté ci-dessous. Des détails supplémentaires sont donnés dans les pages suivantes de ce chapitre. Encourager les marques à intégrer plus de matières premières durables dans les collections, Deux guides, pour les magasins et les bureaux, Innovation dans le process de production Étude mise à disposition des fournisseurs pour Mise à disposition des marques d’un programme de suivi et d’achat d’électricité renouvelable, En place dans un échantillon de magasins Groupe de travaux inter marques sur des problématiques spécifiques, voir chapitre 3.1. Traçabilité et solutions de sourcing à faible Laine durable de haute qualité contribuant à la Patagonie), voir chapitre 3.4 et 4.4. Investissements R&D pour établir une boucle de recyclage du polyester et des fibres celluloses. de coton biologique, voir chapitre 3.4. de soies biologiques, voir chapitre 3.4. Développer et sécuriser de nouvelles sources durables et de grande qualité par exemple), de référence mondial pour la comptabilité Depuis le travail pilote de PUMA en 2011, Kering a amélioré de façon significative la méthodologie EP&L avec l’aide du cabinet de conseil PwC pour en faire un véritable outil interne d’aide à la décision. En conséquence, Kering est aujourd’hui mieux armé pour répondre aux enjeux environ - nementaux qui pourraient avoir une incidence sur son développement à court et à moyen terme. À travers sa collaboration avec le WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), Kering met cette riche expérience au service de la Natural Capital Coalition pour contribuer à développer le Natural Capital Protocol. Ce travail a pour objectif de construire un cadre de référence mondial pour la comptabilité du capital naturel. En partageant son expérience, Kering souhaite favoriser la prise en compte de ces enjeux par les autres entreprises en les incitant à s’engager dans une démarche similaire pour unir les efforts de tous au service d’une économie Kering ~ Document de Référence 2014 3.3. Mesure et régulation de l’empreinte carbone PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE RÉPARTITION DES ÉMISSIONS TOTALES DE CO2 EN 2014 LIÉES À L’ÉNERGIE ET AU TRANSPORT Le groupe Kering participe à la lutte contre le changement climatique à double titre : à travers la réduction directe de son empreinte carbone liée aux consommations énergétiques et au transport de personnes et de marchandises mais aussi, à plus long terme, par l’évaluation puis la réduction des émissions de gaz à effet de serre de sa chaîne d’ap - provisionnement, notamment via la démarche d’EP&L lancée par le Groupe pour l’ensemble de ses marques. Cette démarche constitue par ailleurs un outil utile à la stratégie d’adaptation au changement climatique de Kering. En complément de cette approche, Kering a désormais accès, via un prestataire extérieur, à un service de cartographie et d’analyse des risques mondiaux classifiés selon plusieurs grandes catégories parmi lesquelles : • l’évolution de la règlementation environnementale. Les consommations d’énergie et le transport de marchandises et de personnes constituent les deux principales sources d’émissions de CO2 du Groupe (sans tenir compte des émissions liées à la chaîne d’approvisionnement). En 2014, le total de ces émissions s’élève à 297 776 tonnes de CO2. À noter : pour le calcul des émissions de CO2, les facteurs d’émissions utilisés en 2014 sont les mêmes que ceux utilisés en 2013. Objectif : suivre l’impact direct des évolutions des consommations d’énergie et des actions menées par le Groupe et les marques, sur les émissions de CO2. Le choix est ainsi fait de ne pas biaiser les évolutions de ces dernières du fait notamment des mix énergétiques utilisés pour la production d’électricité dans les différents pays d’implantation Le détail des facteurs d’émission utilisés est disponible dans la note méthodologique du reporting environnemental 2014, disponible sur le site internet de Kering. Total : 297 776 tonnes de CO2 La part des émissions liées à l’énergie par rapport à celles liées au transport passe de 54,4 % en 2013 à 49,5 % en 2014. Ceci s’explique principalement par, d’une part, l’utilisation accrue d’électricité d’origine renouvelable dans plusieurs marques du Groupe et, d’autre part, par la prise en compte de nouveaux flux de transport dans le reporting et l’augmentation et les émissions de CO2 associées Les indicateurs ci-dessous permettent à la fois d’évaluer les consommations énergétiques du Groupe et les émissions de gaz à effet de serre directes (Scope 1 du GHG Protocol : combustion du gaz naturel, du fioul domestique et du GPL) et indirectes (Scopes 2 et 3 du GHG Protocol : production d’électricité et de vapeur, pertes en ligne, phases amont de production des combustibles énergétiques et traitement Consommations énergétiques et émissions de CO2 associées en 2014 (en MWh) (en T de CO2) Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Gaz Naturel + GPL 7,3 % La consommation d’énergie du groupe Kering est princi - palement due au chauffage, à l’éclairage et à la climatisation des points de vente, entrepôts et bureaux. En 2014, elle s’élève à près de 308 GWh. L’électricité reste la principale source d’énergie du Groupe : elle représente 82 % de la Les émissions totales de CO2 du Groupe liées à ces consom - mations d’énergie se chiffrent en 2014 à 147 413 tonnes de CO2. 91 % d’entre elles proviennent de la production de l’électricité : ce sont donc des émissions indirectes qui dépendent de la quantité d’électricité consommée, mais aussi de son mode de production (charbon, hydrocarbure, Total : 147 413 tonnes de CO2 Évolution à périmètre pro forma 2014-2013 des consommations énergétiques (en MWh) et des émissions de CO2 Périmètre pro forma 20 14-20 13 Émissions indirectes (Scopes 2 et 3) (TCO2) Total émissions liées à l’énergie (TCO2) À pro forma, l’énergie consommée par le Groupe reste stable en 2014 à 271 GWh. Cette situation s’explique par une augmentation de la consommation d’électricité compensée par une diminution de la consommation de combustibles et de vapeur. Depuis septembre 2014, l’atelier de confection C. Mendès à Angers (appartenant à Saint Laurent) utilise de la biomasse à la place du gaz pour son chauffage. Les émissions de CO2 liées à la consommation d’énergie ont diminué de 4,8 % grâce notamment à l’augmentation de la part des contrats d’électricité renouvelable dans le mix énergétique du Groupe (ce qui explique la diminution des émissions de CO2 alors que la consommation En 2011, les équipes développement durable du Groupe et la Direction des Achats Indirects ont lancé un vaste projet de gestion de l’énergie s’adressant à toutes les marques du Groupe en partenariat avec NUS Consulting. Il se concrétisait en 2012 par la mise en place d’un système de suivi plus fin des consommations énergétiques. Ce sont désormais 464 sites du Groupe qui sont couverts en Europe, aux États-Unis, soit 83 sites de plus qu’en 2013. Le projet couvre les aspects suivants : rationalisation de la gestion des achats d’énergie par mutualisation et mas - sification des volumes, recours accru à l’électricité d’origine renouvelable et pilotage centralisé des consommations. Le projet se traduit par des bénéfices sensibles en matière d’économies d’énergie et de réduction des coûts pour les marques du Groupe. Il continuera de s’étendre à de nouveaux pays en 2015. La formation à cet outil de gestion de l’énergie a été déployée dans la plupart des marques et sera rendue obligatoire pour tous les facility managers des marques Pour aller plus loin, un projet pilote innovant a été lancé afin de mieux connaître la répartition des consommations d’un point de vente. Ce projet de sous-comptage des consom - mations sur différents postes (éclairage, climatisation, etc.) a été initié fin 2013 à Paris dans six boutiques pilotes en partenariat avec Schneider Electric et un monitoring précis en continu a lieu depuis. Le projet porte sur les boutiques flaghship parisiennes de Saint Laurent, Bottega Veneta, Boucheron, PUMA, Balenciaga et Stella McCartney. Les premières analyses du suivi en temps réel des consommations d’énergie des points de vente ont permis de cibler les postes les plus énergivores et d’identifier les meilleures pratiques Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE de gestion de la boutique pour une efficacité optimale, que ce soit en termes de confort ou de consommation énergétique. L’étude a identifié un potentiel de réduction de la facture énergétique de 5 à 20 % selon le site et pouvant être mis en place immédiatement car ne nécessitant aucun changement des équipements existants. Bottega Veneta envisage déjà l’installation d’équipements du même type dans d’autres Au sein du Pôle Luxe, la certification LEED « Nouvelles Constructions et Rénovations Majeures » pour les nouveaux magasins ou bureaux constitue un bon exemple des pratiques à mettre en œuvre pour réduire ses consommations d’énergie. Ce programme de certification des bâtiments à haute qualité environnementale s’appuie sur six catégories de critères d’évaluation, dont le plus important concerne l’énergie (optimisation de la performance énergétique, recours aux énergies renouvelables, etc.). Gucci poursuit la certification de ses sites avec 1 magasin à Shanghai et 1 à Tianjin, et compte 9 magasins certifiés à fin 2014. Le nouveau site de Montebello de Bottega Veneta a par ailleurs obtenu la certification LEED en mars 2014 au niveau Platinium dans la catégorie Nouvelle construction et rénovation majeure, ce qui constitue une première pour une maison de Luxe. Les marques du Groupe travaillent sur la performance environnementale de leurs installations en recherchant des solutions adaptées au-delà des certifications. Gucci compte ainsi en 2014, 240 magasins équipés de systèmes d’extinction automatique de l’éclairage et 100 magasins équipés de capteurs de mouvement pour l’éclairage. En 2014, Stella McCartney a mis à jour son Guide Vert, aidant les magasins à gérer de manière durable leur consom - mation d’énergie. Un cabinet de conseil en énergie a également été mandaté pour élaborer un plan d’actions de réduction des émissions de CO2 de 25 % d’ici 2016. Saint Laurent a déployé ses 10 bonnes pratiques en matière de gestion de l’environnement dans toutes les régions, avec un taux d’implémentation de 83 % à fin 2014 (hors centres commerciaux et grands magasins). Un guide de bonnes pratiques en matière d’architecture, basé sur le standard LEED, a aussi été mis au point par la marque et couvre notamment le domaine de l’éclairage et des systèmes d’air climatisé. Ces actions ont permis à Saint Laurent d’améliorer l’efficacité énergétique de ses magasins de 27 % entre 2012 et 2014. Girard-Perregaux et JEANRICHARD sont officiellement adhérents à l’Agence de l’Énergie pour l’Économie Suisse depuis janvier 2014 et ont mis en place un programme d’amélioration de l’efficacité énergétique sur 10 ans. L’équipement en éclairage LED, source d’économies d’énergie importantes (jusqu’à 90 % sur l’éclairage), se poursuit dans les boutiques des différentes marques. Gucci poursuit le remplacement de l’éclairage et en 2014, 65 magasins possèdent un éclairage 100 % LED et 60 magasins ont un éclairage partiellement constitué de LED. Tous les nouveaux magasins de Stella McCartney sont équipés d’un système d’éclairage 100 % LED et les éclairages du magasin de Paris et du showroom de New York ont été remplacés en 2014 par des équipements de ce type. Saint Laurent suit la même logique dans le cadre du nouveau concept créé par Hedi Slimane. Ainsi les boutiques nouvellement créées ou rénovées sont équipées d’un éclairage 100 % LED réduisant la consommation d’électricité de plus de 30 % en moyenne. À fin 2014, environ 60 % des boutiques détenues en propre par Saint Laurent possèdent un éclairage 100 % LED. Chez Balenciaga, des réunions de travail ont été organisées avec les Directeurs de vente des boutiques pour les sensibiliser et définir avec eux des règles d’or pour des boutiques plus durables. De même, la Maison réfléchit à intégrer des critères dévelop - pement durable dès la conception et le renouvellement de ses boutiques avec les architectes, comme par exemple l’installation systématique d’un éclairage 100 % LED. Des initiatives de changement des systèmes d’éclairage au profit d’installations LED sont également en cours dans des magasins Boucheron et Bottega Veneta. Au total, la proportion d’électricité d’origine renouvelable du Groupe progresse grâce aux multiples changements d’approvisionnement constatés au sein des marques. Elle s’élève ainsi à 22,3 % en 2014 contre 15,4 % en 2013. Le Groupe et ses marques développent de nombreuses initiatives pour accroître leur utilisation d’électricité d’origine renouvelable grâce au projet avec NUS consulting décrit plus haut. Par exemple, avec l’appui de Kering, Saint Laurent passe progressivement tous ses contrats d’énergie en France en électricité verte. C’est également le cas de Bottega Veneta qui utilise près de 24 % d’électricité renouvelable pour l’ensemble de ses sites, et plus particulièrement en Europe où la part d’électricité En 2014, la proportion d’électricité verte chez Girard- Perregaux et JEANRICHARD atteint 84 % de leur consom - mation totale. 46 % de l’approvisionnement total en électricité de Stella McCartney est également d’origine renouvelable, dont 100 % sur ses sites londoniens. Chez Gucci, cette part s’élève à 26 %, grâce à un approvisionnement quasiment exclusif de cette énergie en Italie. En 2014, la part d’électricité d’origine renouvelable utilisée par PUMA atteind désormais 18 % de sa consommation totale d’électricité, notamment grâce au développement significatif depuis 2012 de ce type d’énergie en Allemagne, en Grande-Bretagne, en Autriche, au Benelux et plus récemment au Vietnam. En Italie, la part d’électricité verte atteint Au-delà des approvisionnements, les marques augmentent la part d’énergie renouvelable consommée à travers Certaines possèdent déjà des installations photovoltaïques sur les toits de bâtiments, comme par exemple le siège de PUMA en Allemagne, un entrepôt du Pôle Luxe aux États- Unis et les sièges sociaux de Bottega Veneta. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Depuis septembre 2014, l’atelier de confection C. Mendès à Angers (appartenant à Saint Laurent) utilise de la biomasse pour le chauffage à la place du gaz. L’utilisation d’énergie renouvelable réduira de manière significative l’impact environnemental du site : 200 tonnes de CO2 seront évitées chaque année, contribuant à diviser par quatre les émissions Impacts et émissions liés au transport Les données relatives au transport collectées dans le cadre du reporting se répartissent selon trois catégories : • le transport « B to B » : il couvre tous les flux de transport de marchandises payés par les marques entre les fournisseurs et les plateformes logistiques ou sites industriels, et entre les plateformes logistiques et les points de vente. Le transport de marchandises entre les plateformes logistiques entre également dans cette catégorie. Le B to B comprend des transports réalisés par voies routières, maritimes, ferroviaires et aériennes. À noter : le transport express par colis est désormais comptabilisé dans le B to B et non plus en B to C. En effet, ce type de transport correspond majoritairement à des livraisons B to B et non plus à des livraisons aux clients comme c’était le cas avant la cession des activités de • le transport « B to C » : il couvre tous les flux de transport de produits finis commercialisables directement entre les sites logistiques et les clients, ou entre les points de vente et les clients. Ces transports peuvent être effectués soit par la propre flotte de véhicules des marques, soit par des sous-traitants. Comme pour le « B to B », seuls les transports payés par les marques sont pris en compte. Le « B to C » comprend des transports réalisés par voie • les déplacements professionnels : ils couvrent les déplacements aériens et les déplacements réalisés avec les voitures de fonction et de service. Tous les facteurs d’émission utilisés sont issus de sources d’information publiques, de nature académique ou institutionnelle, reconnues au niveau international. Ces facteurs d’émission sont également alignés avec ceux utilisés pour l’EP&L. L’intégralité des méthodes utilisées sont disponibles dans la note méthodologique du reporting environnemental de Kering, sur le site web du Groupe. Émissions associées aux transports et aux déplacements Émissions de CO2 liées aux transports et aux déplacements en 2014 (en T de CO2) Transport « B to B » 117 596 Transport « B to C » 110 En 2014, le total des émissions de CO2 du Groupe relatives aux transports et aux déplacements professionnels s’élève à 150 363T. Le transport « B to B » représente 78 % de ces émissions. Volume d’activités transport du « B to B » en 2014 et émissions de CO2 associées (en t.km ou evp.km CO2 associées pour le maritime) (en T de CO2) Au sein du Groupe, le moyen de transport le plus utilisé pour le transport des marchandises en volume est le transport maritime. Le transport aérien est également fréquemment utilisé pour acheminer rapidement vers des destinations lointaines des produits fabriqués en Europe. Il représente 65 % des émissions de CO2 du transport « B to B ». À noter qu’en 2014, de nouveaux flux de transport express par colis en Asie et aux États Unis Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Évolution à périmètre pro forma 2014-2013 des émissions de CO2 du transport « B to B » (en T de CO2) Périmètre pro forma 20 14-20 13 Ferroviaire 548 535 + 2,4 % Transport express routier 662 408 + 62,3 % Les émissions du transport « B to B » du Groupe à pro forma augmentent de 7,8 %. Cette évolution s’explique notamment par l’augmentation du transport aérien vers des marchés en fort développement pour les marques de Kering en Asie ou au Moyen Orient. Concernant le transport express, les émissions baissent de 17 % du fait d’un transfert du transport aérien court- Émissions de CO2 associées au transport « B to C » en 2014 et évolution du périmètre pro forma 2014-2013 (en T de CO2) Périmètre pro forma 20 14-20 13 « B to C » en propre « B to C » sous-traité Les émissions liées au transport « B to C » s’élèvent à 110 tonnes de CO2 en 2014. À pro forma, les émissions du transport « B to C » augmentent de 5,6 %. Le transport des marchandises représente un impact significatif sur les émissions de CO2 du Groupe. C’est pourquoi les marques travaillent à réduire les distances d’acheminement et de livraison des marchandises, à améliorer le taux de remplissage des camions et la performance des flottes, ou encore à développer le recours aux modes de transport alternatifs. En 2013, Kering a lancé une étude sur le transport afin de réaliser un état des lieux et collecter les bonnes pratiques en place dans les marques. L’étude, réalisée au niveau mondial avec la participation de PUMA, Volcom, LGI (Luxury Goods International, plateforme logistique mondiale du Pôle Luxe), Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent et Stella McCartney, portait sur tous les modes de transport pour l’ensemble des flux. Elle a permis l’identification de plus de 100 bonnes pratiques ainsi que des principaux obstacles à surmonter dans la mise en place de projets visant à réduire l’impact environnemental des opérations de transport et de logistique. Plusieurs marques travaillent à la réduction des emballages qui peut conduire à une amélioration du taux de remplissage des camions et in fine à une diminution du nombre de camions sur les routes. L’optimisation des livraisons est également un axe important de travail notamment dans le cadre de la mutualisation des livraisons des boutiques des différentes marques du Groupe dans les grands centres urbains. Une autre piste d’amélioration consiste à changer le mode de transport partout où cela est possible. Ainsi PUMA et Volcom redirigent certaines livraisons vers le transport ferroviaire plutôt que le transport routier. La substitution du transport aérien par le transport maritime est également un enjeu crucial, particulièrement quand il n’y a pas d’urgence manifeste comme dans le cas des produits non marchands (PLV, emballages, éléments de merchandising). Les boutiques du Pôle Luxe au Moyen-Orient appliquent déjà cette politique avec un acheminement de tous leurs emballages par voie maritime. Quand l’aérien s’impose, les liaisons directes sont privilégiées par les marques du Groupe. Gucci a poursuivi son partenariat avec TNT et ND logistics sur le projet High Street Fashion. Il vise à mettre en œuvre des modes de livraison durables dans les grands quartiers commerciaux européens grâce à l’utilisation de véhicules électriques. Lancé depuis 2012 à Amsterdam, Milan, Florence et pour l’ensemble de la distribution en Suisse, le projet a été étendu à la plupart des grandes villes d’Europe. La marque étudie à présent la possibilité d’étendre ce service en dehors de l’Europe. De même, Stella McCartney est engagé dans Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Émissions de CO2 liées aux déplacements professionnels en 2014 et évolution du périmètre pro forma Périmètre pro forma 20 14-20 13 En 2014, le total des émissions de CO2 liées aux dépla - cements des collaborateurs est de 32 658 tonnes. À pro forma ces émissions augmentent légèrement de 2,6 %. Depuis 2008, et dans le cadre de son reporting environ - nemental, Kering calcule les émissions de CO2 liées aux déplacements professionnels en avion de la majorité de ses salariés. Chaque année, le périmètre de couverture s’élargit. En 2014, il couvre les déplacements professionnels aériens des collaborateurs localisés dans 19 pays contre 17 en 2013. Par ailleurs, l’émission moyenne des véhicules de fonction se situe en 2013 à 140,4 g CO2 / km. Analyses des émissions selon les Scopes 1, 2 et 3 Certaines marques complètent la politique Groupe en ajoutant des critères environnementaux dans la sélection des véhicules de fonction à l’instar de Bottega Veneta qui poursuit le renouvellement de son parc avec l’intégration de nouveaux véhicules hybrides, avec 39 véhicules sur une flotte totale de 112. La marque Stella McCartney ne choisit quant à elle que des sociétés de taxis proposant des véhicules hybrides pour l’ensemble des déplacements effectués en Grande-Bretagne. Une politique identique est suivie par Saint Laurent à Paris. Émissions de CO2 selon le périmètre défini par le GHG Protocol en 2014 (en T de CO2) Le GHG Protocol définit trois périmètres opérationnels pour l’émission des gaz à effet de serre. Pour plus de lisibilité, Kering publie ses émissions selon cette présentation : • le Scope 1 correspond aux émissions directes dues à l’utilisation de combustibles sur site et à la combustion de carburant de la flotte « B to C » de véhicules détenus en propre par Kering et des voitures de fonction et de service • le Scope 2 correspond aux émissions indirectes dues à la production d’électricité et de vapeur ; RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE CO2 EN 2014 • le Scope 3 correspond aux émissions dues au transport de marchandises effectué par des sous-traitants (intégralité du « B to B » et presque 100 % du « B to C »), aux déplacements professionnels en avion de la majorité des salariés, à la énergie + carburant) et aux pertes en ligne. Les émissions liées à la production des matières premières et produits par les fournisseurs ainsi que les autres déplacements des salariés (voiture personnelle, train, etc.) ne sont pas Transport B to B 39 % Transport B to C sous traité 0,04 % Amont énergie + carburant 11 % Total : 297 776 tonnes de CO2 Kering ~ Document de Référence 2014 Voitures de service et fonction X % et transport B to C en propre 3 % PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE En 2014, 94 % des émissions de CO2 du groupe Kering ne sont pas sous son contrôle direct. La réduction des renouvelable, l’optimisation des transports et le recours à des moyens de transport moins émetteurs de CO2 constituent des leviers d’action déterminants pour Évolution à périmètre pro forma 2014-2013 des émissions de CO2 (en T) Périmètre pro forma 20 14-20 13 À pro forma, les émissions totales du Groupe restent stables. L’augmentation liée au transport « B to B » est compensée par une baisse des émissions liées à la consommation d’énergie, grâce à un recours accru à de l’électricité d’origine Le détail des calculs est décrit dans la note méthodologique du reporting environnemental, disponible sur le site web du Groupe, rubrique « développement durable ». Conformément à ses objectifs dévoilés au printemps 2012, Kering compense annuellement ses émissions de gaz à effet de serre résiduelles. Ainsi, début 2014, 123 388 tonnes de CO2 correspondant aux émissions résiduelles 2013 des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle et du siège ont été compensées, atteignant ainsi l’objectif de neutralité carbone sur les Scopes 1 et 2 du GHG Protocol. Les crédits carbone ont été achetés pour 81 % auprès de Wildlife Works Carbon dont Kering est actionnaire depuis le printemps 2012 en faveur de projets de compensation REDD\+ (Réduction des Émissions résultant de la Déforestation et de la Dégradation forestière). Le reste des crédits carbone (19 %) a été acheté à Wildlife Conservation Society à Madagascar en faveur du projet de compensation REDD\+ de la forêt Makira. Les marques développent également leurs propres initiatives de compensation carbone. En 2014, l’événement le plus médiatisé de Volcom à Hawaï, le Volcom Pipe Pro, était certifié Deep Blue Surf Events™. Dans le cadre de ce label vérifié par l’ONG Sustainable Surf, les émissions engendrées par les évènements étaient totalement compensées. Bottega Veneta a également compensé la totalité des émissions de gaz à effet de serre issues de son siège social de Milan, soit 908 tonnes dont 378 ont été compensées par Kering et 458 par la marque. Bottega Veneta prévoit de compenser également les émissions du nouvel atelier de Montebello La fabrication d’articles en cuir ou en matières textiles représente une part prépondérante de l’activité du Groupe. Les principales matières utilisées par Kering sont le cuir, et les peaux précieuses, le coton, la laine et le caoutchouc. Le Groupe utilise par ailleurs de l’or et des pierres précieuses dans des quantités moins importantes mais dont la production représente également des impacts environ - nementaux significatifs. Le Groupe s’est engagé à réduire son empreinte environnementale en amont de ses opérations, dès la production de matières premières. Ceci passe par une évaluation des impacts environnementaux à travers des études telles que l’EP&L, des travaux sur la conception des produits et les matériaux utilisés ainsi que des actions sur les approvisionnements afin d’améliorer les pratiques et d’identifier des solutions permettant de réduire les impacts environnementaux des produits. En 2013, la Direction développement durable du Groupe a ainsi lancé le programme Smart Sourcing destiné à encourager l’intégration par les marques de matières premières responsables dans la conception et la confection de leurs produits. Ce projet repose sur une collaboration étroite entre le Groupe et ses marques associant les experts supply-chain, R&D et développement durable dans le but d’adapter de nouvelles solutions d’approvision nement responsable aux besoins spécifiques de chaque marque. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Dans ce cadre, un ensemble de politiques et lignes directrices décrit depuis 2013, les principes fondateurs de l’approvisionnement responsable, en ligne avec la politique générale de développement durable du Groupe, ses objectifs et les bonnes pratiques existantes. Ces documents sont régulièrement complétés et mis à jour • les diamants et les pierres précieuses ; • le papier et le bois (dont les tissus à base de cellulose) ; L’ensemble de ces politiques et lignes directrices ont été diffusées et expliquées à toutes les marques, notamment Le cuir constitue l’une des principales matières premières utilisée par les marques de Kering. L’élevage bovin ou ovin et les opérations de transformation des peaux en cuir (tannage notamment) représentent l’un des impacts environnementaux les plus importants des chaînes d’approvisionnement du Groupe. Un groupe de travail spécifique (Idea Lab) sur le cuir, associant de nombreuses marques du Groupe, s’est réuni quatre fois cette année pour étudier différentes possibilités de réduction des impacts environnementaux de la production de cuir (recyclage des chutes, tannage sans métaux lourds, traçabilité, etc.). À travers cette politique, Kering souhaite encourager ses fournisseurs à ne pas transformer des écosystèmes sensibles en pâturage ou en terres de culture pour l’alimentation des élevages. Compte-tenu de l’importance de l’impact de la production des matières premières, Kering travaille à l’identification des sources d’approvisionnement en cuir à faible impact. En 2014, Kering a collaboré avec Origem, cabinet de conseil spécialisé en approvisionnement responsable, sur l’atteinte de ses objectifs en matière de cuir responsable. Pour ses principaux pays d’approvisionnement en cuir (Luxe et Sport & Lifestyle), le Groupe a mené une analyse stratégique des enjeux de durabilité de la filière d’élevage bovin : évolution des cheptels et des échanges commerciaux d’animaux et de peaux, changement climatique, biodiversité, bien-être animal, traçabilité, etc. Cette vision permet désormais au Groupe et à ses marques d’évaluer les risques et les opportunités d’approvisionnement en cuir dans chacun de ses pays fournisseurs. Le Groupe a également exploré les possibilités d’approvisionnement en cuir responsable au Brésil. Le Brésil possède aujourd’hui le premier cheptel bovin commercial et est le premier exportateur de viande au monde. C’est un acteur majeur de la dynamique globale vers une filière viande bovine plus responsable. Suite à une investigation de terrain de 3 mois auprès de nombreuses parties prenantes (éleveurs, abattoirs, tanneries, associations de la société civile) de la filière viande et cuir, le Groupe a identifié et évalué des opportunités de sourcing en cuir respectueux des écosystèmes et des hommes dans plusieurs régions du Brésil. Kering a également rejoint le Leather Working Group et travaille avec Rainforest Alliance et National Wildlife Federation pour améliorer la traçabilité et la certification de sources d’approvisionnement durables. Plusieurs marques mettent également en œuvre des projets pour réduire l’impact environnemental du tannage du cuir. En 2014, Bottega Veneta a acheté plus de 54 000 m² de cuir tanné grâce à un processus de tannage exempt de métaux lourds. Gucci utilise de son côté un processus de tannage éliminant également le recours aux métaux lourds pour produire trois de ses sacs et trois de ses portefeuilles iconiques. Ce nouveau procédé réduit d’environ 30 % les consommations en eau et d’environ 20 % les besoins en énergie. Stella McCartney n’utilise pour sa part ni cuir ni fourrure dans ses produits, en cohérence avec les engagements de la marque et de sa Directrice Artistique. Pour la fabrication de ses chaussures, sacs et accessoires, Stella McCartney a sélectionné un cuir alternatif en bioplastique et dont le revêtement se compose de 50 % d’huiles exclusivement végétales non alimentaires. S’appuyant sur les principales conclusions de son EP&L, PUMA s’attache aussi à réduire l’impact environnemental de la production de cuir. La marque encourage ainsi ses fournisseurs de chaussures à sélectionner des tanneries membres du Leather Working Group qui regroupe diverses parties prenantes engagées dans l’amélioration de la performance environnementale de l’industrie du cuir. Le Leather Working Group a développé un double système de notation des tanneries membres, Or, Argent ou Bronze pour qualifier les performances environ nementales, A, B ou C pour la qualité de la traçabilité des peaux. Plus de 90 % du cuir utilisé par PUMA provient de tanneries certifiées. En 2014, pour les fournisseurs membres du Leather Working Group, 58 % du cuir utilisé par PUMA provient de tanneries certifiées Or, 41 % Argent, et 1 % Bronze. Dans le cadre du programme Smart Sourcing, Kering a lancé en 2013 une nouvelle structure au service des marques, le Materials Innovation Lab (MIL). L’objectif de ce laboratoire innovant basé en Italie consiste à proposer aux marques du Groupe d’intégrer davantage de matières premières responsables dans leurs collections textiles. En collaboration avec la Direction développement durable de Kering, les membres du MIL proposent leur expertise aux marques et travaillent avec les fournisseurs stratégiques du Groupe dans l’identification de nouvelles matières textiles responsables. Une bibliothèque de tissus et de fibres Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE alternatifs a ainsi été créée et compte à ce jour plus de 1 500 échantillons. Le MIL accompagne à l’heure actuelle les marques de prêt à porter du Pôle Luxe du Groupe. Kering prévoit d’étendre ce service à ses marques Sport & Lifestyle en 2015. À noter enfin, le MIL dispose d’un outil d’évaluation de l’impact des tissus alimenté par Le coton, matière clé pour le Groupe, a fait l’objet de différents projets en 2014, sur le coton biologique en particulier, dans le cadre d’une collaboration avec l’organisation Textile Exchange. Kering a participé avec d’autres sociétés à l’élaboration d’une analyse de cycle de vie internationale lancée par Textile Exchange qui a montré des résultats très prometteurs pour la culture du coton biologique : une baisse du réchauffement climatique, de l’acidification potentielle, de l’eutrophication, de la consommation d’eau et de la demande en énergie primaire liés à la culture du coton. Toujours en partenariat avec Textile Exchange, Kering a participé à la création de l’Organic Cotton Accelerator (OCA) qui regroupe plusieurs entreprises du secteur et a pour objectif d’identifier et de financer des solutions permettant le développement de la culture ainsi que du marché du coton biologique. Les entreprises rejoignant l’OCA s’engagent à respecter un certain nombre de principes directeurs tels que la promotion du coton biologique ou l’amélioration des conditions environ - nementales, sociales et économiques de production. De nombreuses initiatives d’utilisation de coton biologique ont été mises en œuvre ou poursuivies par les marques en 2014. Ainsi, 54 % du jersey en coton et 73 % du denim utilisé par Stella McCartney pour la fabrication de ses collections provient de cultures biologiques. En 2014, Bottega Veneta a produit plus de 1000 accessoires de prêt-à-portercontenantdu coton biologique. Dans cette même optique, la marque continue de se pencher sur l’approvi - sion nement en fibres respectueuses du référentiel GOTS (Global Organic Textile Standard), reconnu comme une référence mondiale pour les textiles fabriqués à partir de fibres biologiques. La marque teste actuellement une D’autres projets ont vu le jour chez Gucci avec l’introduction progressive de coton biologique dans des vêtements de la collection homme ou chez Alexander McQueen avec le lancement en 2014 de T-shirts, sweatshirts et polo (27 639 unités au total) réalisés dans cette matière. Concernant la laine, Stella McCartney utilise depuis 2013 une nouvelle laine originaire de Patagonie en Argentine, produite par des éleveurs du réseau Ovis 21. En étroite collaboration avec The Nature Conservancy, ces producteurs de laine s’engagent à développer des pratiques pastorales durables visant à préserver et restaurer les écosystèmes menacés de Patagonie. Aujourd’hui, plus d’un million d’hectares de terres sont concernés par le projet. En 2014, 23 % de la collection maille Automne / Hiver de la marque a été conçue à partir de cette laine. En complément de cette initiative, Stella McCartney a fondé un atelier en Argentine, sur la presqu’île de Valdés, listée au patrimoine mondial de l’UNESCO afin de diffuser l’initiative Ovis 21 à travers la région. Gucci a également introduit de la laine durable de Patagonie dans sa collection Automne 2015 et pour les tenues de ses équipes en boutique. Matière emblématique du Luxe, le cachemire fait l’objet de recherches et d’expérimentations pour améliorer l’impact environnemental de sa production. Gucci a remporté les Kering Sustainability Awards 2014 pour son projet « cachemire durable » qui consiste à utiliser des fibres de cachemire « régénérées » fabriquées à partir des chutes de tissu cachemire lors des étapes de coupe. Ces chutes sont récupérées puis triées dans un processus permettant de casser le tissu et de récupérer les fibres qui pourront ensuite être retissées sous forme de bobines. Ce processus mécanique ne nécessite pas d’eau, ni de substances chimiques. Le projet présente de véritables potentialités de développement sachant que le cachemire est largement utilisé dans les autres marques du Groupe. L’exploitation minière illégale ou non réglementée des pierres précieuses provoque de graves conflits sociaux, des risques de corruption et menace dangereusement la biodiversité locale. C’est la raison pour laquelle le groupe Kering s’est engagé en 2012 à n’utiliser d’ici 2016 que de l’or et des diamants issus d’activités contrôlées, exempts d’impacts négatifs sur les communautés locales, les populations animales ou les écosystèmes qui les abritent. L’ensemble des marques veillent à s’assurer de la traçabilité des diamants utilisés et à en garantir l’origine en respectant notamment le processus de Kimberley. Il vise à certifier le processus d’échange des diamants vendus sur le marché international pour qu’ils ne servent pas à financer des conflits armés. Pour aller plus loin, certaines marques ont adhéré au RJC (Responsible Jewellery Council), une organisation agissant pour la généralisation de pratiques sociales et environ nementales responsables et transparentes dans la filière joaillière, de la mine au point de vente. C’est le cas par exemple de Boucheron, Gucci, Bottega Veneta, JEANRICHARD et Girard-Perregaux. Depuis 2012, Bottega Veneta, Girard-Perregaux et JEANRICHARD sont également certifiés RJC pour leurs activités or et diamants, à l’instar de Gucci et Boucheron depuis 2011. Par ailleurs, Gucci, Boucheron, Girard-Perregaux et JEANRICHARD ont conclu en 2014 leur premier achat d’or éthique certifié Fairmined auprès de mines artisanales au Pérou. Ces achats représentant un volume total de 55 kg d’or certifié Fairmined constituent le volume le plus important jamais réalisé par un Groupe dans l’industrie du Luxe, première étape contribuant à l’atteinte des objectifs 2016. L’or Fairmined est extrait par des exploitants miniers artisanaux qui respectent les standards élaborés par l’Alliance des Compagnies Minières Responsables (Alliance for Responsible Mining). Ces standards sont stricts et portent sur le développement social et économique des communautés, les conditions de travail et les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances chimiques. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT Différents projets sur l’usage de métaux recyclés sont actuellement en cours chez Gucci. La marque travaille par exemple sur l’intégration de cuivre et de zinc recyclés pour la production du laiton utilisé dans ses bijoux et ses montres. Des études sont également réalisées afin d’identifier des métaux alternatifs pour les chaussures et les sacs à mains de la marque ou encore l’extension du recours au zamak dans la fabrication des accessoires des lignes Hommes et Femmes, cet alliage sans plomb étant déjà utilisé pour les accessoires des lignes Enfants. Enfin, à partir de la collection Automne 2015, tous les accessoires proposés par la marque Un groupe de travail sur les plastiques alternatifs a été lancé en mars 2013 avec pour objectif de permettre aux marques de partager leurs recherches et leurs besoins en matière de plastiques durables. Neuf marques du groupe Kering participent à ce groupe de travail qui organise des rencontres régulières sur le terrain avec des industriels de la filière plastique, comme en 2014 chez le fournisseur DuPont à Genève. En parallèle, Kering a développé avec le Fraunhofer Institute un outil innovant, baptisée SAM Plastic, de comparaison des performances environ nementales des différents types de plastiques. Cet outil repose sur une analyse de cycle de vie simplifiée des impacts environnementaux (émissions de CO2, émissions dans l’air, rejets dans l’eau, consommation d’eau et production de déchets) cohérente avec la méthodologie suivie dans l’EP&L complétée par une analyse qualitative (contenu moyen de matières fossiles, concurrence alimentaire, ingrédients essentiels, etc.). Les résultats obtenus grâce à cet outil montrent qu’il existe des alternatives crédibles de bioplastiques pour remplacer le plastique d’origine fossile et que cette filière récente présente encore des marges d’amélioration significatives en termes d’optimisation des processus de production. Cinq types de plastiques utilisés dans des chaussures de différentes marques du Groupe ont déjà fait l’objet d’une évaluation comparative de leurs impacts environnementaux à l’aide de cette méthode. Par ailleurs, en cohérence avec l’objectif Groupe d’élimination du PVC d’ici 2016, les marques travaillent à la substitution de cette matière là où elle est encore utilisée. Ainsi, Gucci remplace le PVC par des matières plastiques présentant un impact environnemental plus faible et développe depuis 2014 l’utilisation de plastique recyclé pour les talons de chaussures. Bottega Veneta utilise de son côté de plus en plus de bioplastiques pour ses semelles de chaussures. Plus de 20 % des semelles utilisées en 2014 Le papier consommé par le groupe Kering et ses filiales provient de deux sources principales : • les achats indirects de papier commandés par les prestataires extérieurs au Groupe (imprimeurs, agences) pour l’impression de supports à usage de communication En 2014, la consommation globale de papier de Kering s’élève à 2 185 tonnes. La répartition de cette consommation entre les différents types de papier achetés est détaillée ci-dessous. Consommation de papier en 20 14 et évolution du périmètre pro forma 20 14-20 13 (en T) Périmètre pro forma 20 14-20 13 Entre 2013 et 2014, la consommation totale de papier du Groupe a augmenté d’environ 9 %. Cette augmentation s’explique essentiellement par l’impression tous les deux à trois ans d’une quantité importante de catalogues par une marque du Groupe. La consommation de papier de bureau diminue pour sa part de 24,5 % ce qui reflète les efforts du Groupe pour réduire les consommations de papier et développer la dématérialisation. Ainsi, l’ensemble des collaborateurs du Groupe est également invité à utiliser le mode d’impression recto verso, à privilégier les supports informatiques (mails, revues de presse, documents scannés, etc.) ou à réutiliser les versos des feuilles imprimées. En 2014, la part de papier certifié (PEFC ou FSC) ou recyclé s’élève à 88 % sur le Groupe avec 81 % de papier certifié et 7 % de papier recyclé. Cette proportion dépasse les 90 % dans plusieurs marques du groupe Kering, telles que Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent, Stella McCartney, Par ailleurs, diverses initiatives sont venues en 2014 compléter les nombreuses initiatives déjà en vigueur dans les marques du Groupe. Par exemple, l’ensemble des catalogues « B to B » de la marque Volcom ont été imprimés sur du papier FSC. Le papier bureautique ainsi que les publications internes de Boucheron sont toujours exclusivement imprimées sur du papier certifié FSC ou PEFC. Autre initiative notable, l’emblématique parquet à chevrons posé dans l’ensemble des magasins Stella McCartney dans le monde provient de bois certifié FSC. Kering ~ Document de Référence 2014 TYPE DE PAPIER CONSOMMÉ EN 2014 (en %) PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Les consommations d’emballages cartons et plastiques au sein du Groupe restent significatives afin d’assurer la protection et le transport des produits distribués dans les magasins ou pour la vente en ligne. Le reporting de Kering distingue les sacs en plastique et les sacs en papier d’une part, et les autres emballages d’autre part. En 2014, Kering a consommé 13 781 tonnes d’emballages, dont 72 % étaient des cartons et 17 % des sacs en papier. La consommation de sacs en papier est plus de dix fois supérieure à celle de sacs en plastique en raison de l’utilisation quasi exclusive de sacs en papier par les marques du Pôle Luxe et de la mise à disposition de sacs Consommation d’emballages en 20 14 et évolution à périmètre pro forma 20 14-20 13 (en T) Périmètre pro forma 20 14-20 13 À pro forma, la consommation totale d’emballages est stable avec une faible augmentation de 0,9 %. Pour les sacs de caisse, l’utilisation de sacs en plastiques continue à diminuer fortement (- 27 %), compensée par une augmentation de la consommation de sacs en papier (+ 7 %). En ce qui concerne les emballages, la consom - mation totale reste stable également (+ 0,3 %), la diminution des emballages plastiques étant concomitante d’une augmentation de l’usage de papier et de flanelle pour les Dans le même esprit, des travaux de recherche sont menés au sein de Balenciaga, en partenariat avec LGI pour réduire de façon significative les consommations de cartons pour la livraison des boutiques. L’emballage de protection pour la livraison des petits accessoires est 100 % biologique et biodégradable, à base de fécule de maïs. En lien avec l’objectif que s’est fixé le Groupe d’atteindre 100 % d’emballages certifiés ou recyclés à horizon 2016, l’année 2014 permet d’ores et déjà d’atteindre 98 % des sacs en papier et 87 % des cartons utilisés dans le Groupe soit issus de forêts gérées durablement (certifiées FSC par exemple), soit constitués de fibres recyclées. Sacs en papier certifiés 69 % Sacs en papier autres 2 % Sacs en papier recyclé 29 % Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT d’emballages certifiés ou issus de matières recyclées. Les emballages Stella McCartney sont composés à 100 % de carton et papier certifiés FSC. Un nouveau type d’emballages 100 % FSC et composés à 50 % de matières recyclées a été développé par Bottega Veneta en 2014. Ce packaging sera largement diffusé à partir de 2015. Les nouveaux sacs de Saint Laurent pour ses boutiques outlet sont aussi 100 % FSC et composés à 65 % de matières recyclées. Par ailleurs, les marques Brioni, Gucci, Pomellato et Balenciaga ont toutes les quatre une grande partie de leurs emballages Dans une approche similaire, PUMA a décidé en 2014 de revoir la conception de sa boîte à chaussures après de nombreuses remarques sur la difficulté de maniement de l’emballage actuel. Aussi la marque a-t-elle opté pour une boîte plus classique mais répondant toujours aux plus hauts standards environnementaux, en particulier elle sera à 95 % issue de matériaux recyclés et sera certifiée FSC. Enfin, une vaste étude a été lancée fin 2013 avec la plateforme mondiale logistique du Pôle Luxe de Kering afin d’optimiser et de réduire les volumes d’emballages destinés aux transports des produits (voir ci-dessus, paragraphe : « Optimisation des flux logistiques et recours aux transports alternatifs »). En 2014, plusieurs tailles de boîtes ont ainsi été mises en circulation afin d’optimiser en particulier le transport des produits de petite taille et de réduire les Compte tenu des activités du Groupe, la consommation d’eau à usage industriel concerne essentiellement les tanneries qui ne sont pas situées dans des zones de stress hydrique, ce qui n’empêche pas les marques de travailler à des process innovants de tannage qui, outre l’élimination des métaux lourds, visent aussi la réduction Dans le Groupe, 66 % de la consommation d’eau est utilisée à des fins sanitaires (nettoyage des magasins, toilettes, systèmes de climatisation, etc.). L’impact environnemental direct de la consommation d’eau est donc peu significatif. En revanche, Kering mène une réflexion innovante sur la gestion de l’eau responsable à travers l’ensemble de sa chaîne de production via la démarche EP&L. En effet, la consommation indirecte d’eau liée à l’utilisation de matières premières agricoles comme le coton constitue un enjeu environnemental majeur que Kering s’efforce de quantifier Consommation d’eau en 2014 et évolution à périmètre pro forma 2014-2013 (en m³) Périmètre pro forma 20 14-20 13 En 2014, la consommation d’eau du groupe Kering s’élève à environ 760 000 m³. À pro forma, elle enregistre une baisse de 0,9 % liée à la diminution de la consommation d’eau sanitaire. L’augmentation de la consommation d’eau industrielle est liée au développement de la production De même que pour les consommations d’emballages, la production de déchets du groupe Kering tient essentiellement à l’importance de ses activités de distribution. Le reconditionnement des produits ou l’utilisation de palettes pour le transport sont autant d’activités qui génèrent majoritairement des déchets non dangereux. En effet, Kering produit essentiellement des déchets d’emballages et de faibles quantités de déchets dangereux qui correspondent à certains déchets des sites de production et des déchets particuliers issus principalement des magasins et bureaux (éclairage, cartouches d’encre, etc.). Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Production totale de déchets en 2014 et évolution à périmètre pro forma 2014-2013 (en T) Périmètre pro forma 20 14-20 13 Déchets dangereux (1) 221 210 161 + 30,6 % La production totale de déchets du Groupe s’élève en 2014 à 12 205 tonnes, dont 98 % sont des déchets non dangereux. À pro forma, la production totale de déchets diminue de 10 %. L’augmentation des déchets dangereux est en fait le retour à un volume plus directement liée au volume de la production dans une tannerie de Gucci. En effet, la station de traitement des eaux de cette tannerie ayant été en réparation durant une partie de l’année 2013, la tannerie avait fait traiter ses eaux usées à l’extérieur pendant cette période ; les volumes de boues de cette tannerie en 2013 Taux de recyclage et valorisation énergétique des déchets en 2014 (en %) Le groupe Kering recycle ou valorise énergétiquement 30,1 % de ses déchets dangereux et 57,3 % de ses déchets non dangereux, ce qui génère un taux de recyclage des déchets du Groupe d’environ 57 %. PUMA, Volcom et Stella McCartney, engagés depuis plusieurs années dans une collaboration avec : CO, ont poursuivi leur démarche en 2014 à travers le programme Bring Me Back. Celui-ci permet aux consommateurs de déposer leurs vêtements, chaussures ou accessoires usagés, quelle que soit la marque, dans des bacs à recyclage dédiés, afin d’être réutilisés ou recyclés, selon leur état d’usure. À titre d’exemple, ce programme couvre désormais la moitié des boutiques PUMA dans le monde entier et poursuivra Volcom développe de son côté le recyclage du polystyrène expansé au travers du programme Waste to Wave. En partenariat avec l’ONG Sustainable Surf, le polystyrène collecté est envoyé à la société Marko Foam pour être refondu et réutilisé dans la confection de nouveaux produits, Depuis le début de l’année 2011, Balenciaga a mis en place un tri sélectif de ses déchets sur ses principaux sites parisiens. La marque fait appel à une société extérieure, spécialisée dans la récupération et le recyclage des déchets classiques de bureaux (papiers, enveloppes, prospectus, etc.) mais aussi du carton, du plastique, des canettes, et surtout, des tissus. Chaque mois, la société communique à Balenciaga un tableau de bord visant à suivre l’efficacité des mesures mises en place ainsi qu’à communiquer de façon pédagogique auprès des collaborateurs sur les effets bénéfiques des gestes quotidiens de tri. Depuis le lancement de l’opération, 7 tonnes de papiers, 35 tonnes de cartons, 3,2 tonnes de plastique et 2,9 tonnes de tissu ont pu être recyclées. En 2014, la division prêt-à-porter de Balenciaga a lancé un programme innovant en matière de recyclage en confectionnant des Shopping bags, vendus au sein du Groupe, à partir de stocks de textile non utilisés. La production est confiée à des ateliers employant des personnes en réinsertion qui ont produit dans l’année près de 2 000 exemplaires de sacs permettant de réutiliser environ Stella McCartney a poursuivi en 2014 ses démarches de recyclage des tissus. Grâce à la mise en place d’un partenariat avec le groupe Soex en 2012, les chutes de textile produites par le siège social londonien de la marque sont ainsi collectées, recyclées puis transformées en isolants ou matières plastiques. En 2014, Stella McCartney a aussi lancé un projet interne afin de trouver une seconde vie pour les tissus imprimés non utilisés et stockés à Novara. Depuis avril 2013, Bottega Veneta a développé un partenariat avec l’industriel ILSA visant à transformer les chutes de cuir issues des étapes de découpe en engrais biologique. ILSA applique des traitements spécifiques aux déchets de cuir collectés auprès des ateliers de la marque afin d’obtenir un nouveau produit biodégradable. Au total, les sites de Bottega Veneta participant à ce projet ont produit en 2014 près de 140 tonnes de chutes de cuir, dont près de 90 % seront transformées en engrais biologique. Dans le cadre de la campagne Fertiland initiée au cœur du quartier du cuir à Santa Croce en Toscane, Gucci a mis en place en 2012 un programme similaire de production d’engrais à partir des déchets de cuir. Les chutes sont (1) Les déchets dangereux incluent les piles, les néons, les déchets d’équipements électriques et électroniques, les huiles usagées, les peintures, les aérosols, les emballages souillés et les cartouches d’encre. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT récupérées, broyées en petits morceaux puis transformées via une société externe en fertilisants. En 2014, les 450 tonnes de chutes collectées auprès de Gucci ont ainsi permis la production d’environ 225 tonnes d’engrais. La marque étudie également la possibilité d’implémenter un dispositif similaire chez ses fournisseurs italiens de Saint Laurent a poursuivi en 2014 ses efforts de recyclage des déchets et des matériaux inutilisés. Des partenariats ont été conclus avec deux associations françaises afin de donner une seconde vie aux tissus des collections précédentes. Certains tissus sont transformés en isolant pour le bâtiment ou l’automobile par le Relais Emmaüs. D’autres sont réutilisés par Tissons la Solidarité pour Par ailleurs, les Règles d’Or, dix règles de gestion environ - nementale déployées sur l’ensemble des boutiques de la marque, mettent également un accent particulier sur la gestion des déchets : les managers doivent s’assurer que papier, emballages carton, verre, bouteilles en plastique, boîtes en métal et cartouches d’encre sont triés puis recyclés. En mutualisant ses besoins avec Bottega Veneta, Gucci et Stella McCartney, Saint Laurent recycle ainsi tous les cartons de ses boutiques parisiennes. Enfin, au-delà des boutiques, les actions menées par Saint Laurent dans le domaine de la gestion des déchets concernent l’ensemble des sites de la marque : le tri du papier a été déployé ainsi sur l’ensemble des bâtiments du siège de Saint Laurent à travers le monde. À Paris, Saint Laurent recycle également les équipements IT par l’intermédiaire de la structure d’insertion sociale Les Ateliers du Bocage et à fin 2014, 723 kg d’équipements informatiques ont été collectés et recyclés. Depuis janvier 2014, tous les déchets d’emballages des showrooms En 2014, Girard-Perregaux et JEANRICHARD ont mis en place un comité interne « déchets des ateliers » qui se réunit toutes les deux semaines pour analyser les rebuts issus de la production. Ce comité a la mission de proposer des solutions pour minimiser les déchets et ensuite assurer un traitement le plus efficace possible pour toutes les catégories de déchets identifiées, notamment pour Les rejets dans l’eau ne constituent pas un impact significatif pour les sites du groupe Kering. Néanmoins les marques concernées mettent en place des actions spécifiques pour aller au-delà des exigences réglementaires. Suite à la certification ISO 14001 de ses deux tanneries en Italie, Gucci a installé en 2014 en France et en Serbie de nouvelles stations de traitement de l’eau afin de réduire les rejets et d’optimiser la consommation d’eau. Les premières améliorations réelles sont attendues pour 2015. Par ailleurs, les deux tanneries disposent d’équipements modernes en vue de maîtriser leurs nuisances olfactives permettant ainsi aux sites de ne dégager aucune odeur Compte tenu des forts impacts environnementaux que peuvent avoir les rejets aqueux dans le cadre des opérations de transformation textile, du cuir ou encore de l’extraction minière, ceux-ci font l’objet de questionnaires spécifiques et ciblés lors de la collecte de données dans le cadre de la En 2011, PUMA s’engageait publiquement à supprimer les résidus toxiques de l’ensemble de sa chaîne de production à l’horizon 2020, dans le cadre de la campagne Detox lancée par l’ONG Greenpeace, et particulièrement pour les Pour se faire, la marque a rejoint à le groupe Zero Discharge of Hazardous Chemicals (ZDHC), engagé à communiquer régulièrement et publiquement sur les avancements des marques membres (une vingtaine de grandes marques textile internationales). Par ailleurs, l’année 2014 a été marquée par le développement de la collaboration entre PUMA et l’ONG chinoise Institute of Public and Environmental Affairs (IPE) visant à communiquer de façon transparente auprès de l’ensemble des parties prenantes locales sur les produits chimiques utilisés et rejetés dans l’environnement par les fournisseurs et sous-traitants de la marque. À fin 2014, 80 % des fournisseurs de PUMA ayant des impacts significatifs en matière de rejets dans l’eau (teinturerie, tannerie, etc.) reportent des informations concernant leur utilisation et rejets de produits chimiques sur la plateforme internet d’IPE. PUMA a également réalisé au cours de l’année 10 audits environnementaux de fournisseurs suivant le protocole élaboré par l’initiative ZDHC. Plusieurs autres fournisseurs de la marque ont déjà fait l’objet d’audits environnementaux du même type par Bluesign Au-delà du respect des règlementations locales et internationales fondamentales telles que REACH, Kering s’est fixé comme objectif pour 2020 d’éliminer totalement les produits chimiques dangereux de la production de toutes ses marques. Cette élimination concerne aussi bien les processus de production que les produits eux-mêmes. Pour se faire, le Groupe a élaboré deux grands types de listes de substances faisant l’objet de restrictions : une pour les procédés de production, la Manufacturing Restricted Substance List (MRSL) et une pour les produits, la Restricted Substance List (RSL). Il existe une unique MRSL pour tout le Groupe et plusieurs RSL : une unique pour la division Luxe et une par marque de Sport & Lifestyle. La MRSL se concentre donc sur le bannissement des substances chimiques les plus toxiques et ce pour un double objectif : la non-exposition des travailleurs dans la supply chain des marques du Groupe à des substances dangereuses telles que celles identifiées par exemple Kering ~ Document de Référence 2014 comme perturbateurs endocriniens, et la fin des rejets En 2014 a donc démarré la mise en œuvre opérationnelle de cette MRSL grâce à une première série de projets avec des tanneries : analyse des intrants chimiques dans les procédés de fabrication, comparaison avec la MRSL, recherche de substances de substitution, élimination des substances identifiées comme dangereuses. La démarche se poursuivra bien sûr en 2015 et s’élargira aux fournisseurs PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Dans une démarche tout à fait similaire côté Sport & Lifestyle, PUMA, en complément de son système de gestion des produits chimiques, s’est engagé en 2014 comme partenaire au côté de Bluesign, organisme multipartite fondé en 2009 qui vise à limiter l’empreinte chimique de l’industrie textile et qui regroupe plus de 300 partenaires (chimistes, La biodiversité constitue l’un des enjeux clés du Groupe. Kering s’attache à la protéger et à la respecter via trois leviers d’actions majeurs : garantir l’origine durable et la traçabilité de ses matières premières, soutenir des initiatives de conservation des patrimoines et sensibiliser Utilisation de peaux précieuses, cuir et fourrures Kering travaille sur l’origine durable et la traçabilité des matières premières utilisées avec un accent particulier sur la production de cuir, de peaux précieuses et de fourrures. Pour ce faire, le Groupe s’attache à mettre en place une politique détaillée et des recommandations concernant ces matériaux, en cohérence avec ses objectifs en 2016. À travers cette politique, Kering souhaite encourager ses fournisseurs à ne pas transformer des écosystèmes sensibles en pâturages ou en terres de culture pour l’alimentation des élevages. Le Groupe exige également que toutes les peaux précieuses et fourrures proviennent d’élevages ou d’animaux sauvages dont la population est gérée de manière durable et que ses fournisseurs respectent l’animal dans leurs pratiques et leurs critères d’approvision nement. De plus, toutes les peaux précieuses des espèces inscrites à la CITES utilisées par le Groupe doivent être accompagnées de certificats émis par l’organe de gestion de la CITES du pays exportateur attestant de leur origine légale afin de ne pas menacer la survie des espèces menacées. Les marques de Kering sont également engagées avec le Groupe de travail Luxe du Business for Social Responsability (BSR) pour travailler notamment sur des problématiques de traçabilité. Certaines marques vont plus loin en définissant des politiques spécifiques. PUMA s’est ainsi doté en 2012 d’une politique spécifique et restrictive sur l’utilisation de cuir, peaux, fourrures, plumes et laine. À travers ce document, PUMA déclare n’utiliser aucune matière première issue d’espèces menacées au sens de l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature (UICN). Cette politique bannit également l’usage de plumes, cuirs et peaux obtenus à partir d’animaux maltraités, qu’ils soient issus de l’élevage ou non. Par ailleurs, PUMA a banni l’utilisation de certaines espèces comme les crocodiles ou les serpents ainsi que certaines pratiques comme le mulesing des moutons mérinos. De plus, depuis 2010, la marque travaille conjointement avec d’autres entreprises et plusieurs ONG au sein du Leather Working Group (LWG), une plateforme qui rassemble les parties prenantes de l’industrie du cuir afin de construire et diffuser un protocole de pratiques durables et responsables pour le secteur. Si les principales tanneries avec lesquelles travaille PUMA sont certifiées LWG, la marque souhaite aujourd’hui aller plus loin et assurer la traçabilité de ses matières premières jusqu’au lieu d’élevage lui-même. Autre exemple, Bottega Veneta a pour sa part fait le choix de ne pas utiliser de peaux de pythons, de fourrures ou de corail dans ses collections. Stella McCartney exclut aussi totalement la fourrure de ses produits, de même que le cuir, les peaux précieuses et les plumes. Concernant le cuir, plusieurs initiatives visent à améliorer la traçabilité de cette matière utilisée par de nombreuses marques du Groupe. Les marques du Pôle Luxe utilisent majoritairement dans leurs collections du cuir bovin en provenance d’Europe et notamment de France. Au niveau du Groupe, le projet développé avec Origem vise à mieux comprendre les filières d’approvisionnement de cuir d’Europe et d’Amérique latine et d’étudier la mise en Côté marque, le projet Leather Traceability de Gucci vise à définir et déployer une procédure sur la traçabilité du cuir, depuis le pays ou la région d’abattage jusqu’aux flux de cuir sortant des principales tanneries travaillant pour la marque. En 2014, l’outil informatique développé pour assurer le suivi et la traçabilité du cuir a été testé et surtout, complété afin de pouvoir tenir compte de différents types de cuirs (non seulement bovin, mais aussi ovin, porcin, etc.). La collecte de données sera lancée en 2015. Dans la même optique, Saint Laurent a commencé à mettre en place un système de traçabilité avec ses tanneries de cuir les plus importantes. Chaque mois, ces tanneries doivent déclarer les quantités ainsi que l’origine du cuir Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT acheté par la marque (en incluant l’abattoir et, si possible, la localisation des fermes). À fin 2014, le système existant couvrait environ 60 % des volumes de cuir achetés par la marque. Bottega Veneta a obtenu un certificat de traçabilité délivré par l’organisme tiers indépendant ICEC garantissant l’origine précise du cuir utilisé pour la fabrication de deux modèles de sac Cabat iconiques dans le cadre de la collection Par ailleurs, des actions au niveau du Groupe et des marques sont également menées en collaboration avec des parties prenantes internationales pour combattre le commerce illégal des peaux précieuses, contribuer à l’amélioration des connaissances scientifiques sur certaines espèces et Le Groupe a ainsi soutenu le rapport du Centre du Commerce International (CCI) de l’ONU sur le commerce des peaux de python dans le Sud-Est asiatique en fournissant des conseils techniques dans la phase de conception initiale du projet. En 2013, Kering et le CCI se sont associés à l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature (groupe d’experts boas et pythons de l’UICN / SSC) pour lancer le « Partenariat pour la préservation des pythons », un projet collaboratif ayant pour but de responsabiliser le commerce de pythons et de faire évoluer l’ensemble du secteur. Ce programme de recherche triennal se donne pour objectif d’analyser et de formuler des recomman dations sur la conformité au développement durable, la transparence, le bien-être animal et les ressources des populations locales liées au commerce des pythons. Le premier rapport issu de cette collaboration a été publié en mars 2014 et traite de la faisabilité et la viabilité économique de l’élevage de pythons en captivité comme possible méthode d’exploitation durable et de préservation des espèces. Gucci est également Kering s’est également engagé en octobre 2014 avec le CCI et l’IUCN Crocodile Specialist group dans un partenariat visant à développer un commerce responsable du crocodile du Nil à Madagascar. Le Groupe apporte un soutien financier et technique à ce projet qui vise à protéger l’espèce tout en contribuant au développement économique des populations locales. La peau du serpent d’eau ayers constitue une peau précieuse moins connue mais pourtant largement utilisée dans le secteur du Luxe. À ce jour, il existe peu d’information sur les pratiques de sourcing de cette peau. En 2014, Bottega Veneta, en collaboration avec Kering, a initié une recherche afin de comprendre les pratiques de sourcing actuelles de la peau de ce serpent d’eau d’Asie du Sud-Est. La marque fournira ensuite des recommandations afin d’assurer la traçabilité et le respect des pratiques Enfin, bien que l’utilisation de fourrure reste très marginale au sein des marques du Pôle Luxe, Kering travaille avec ses fournisseurs et les experts de BSR dans l’objectif de développer un programme visant à garantir la traçabilité de ses fourrures et assurer les meilleures conditions de bien-être animal dans toutes ses supply-chain. Le Groupe a établi des lignes directrices concernant le sourcing des fourrures ainsi qu’un guide pratique sur l’utilisation des fourrures pour les équipes de design. Ces directives fournissent la liste des espèces concernées mais aussi l’obligation de réduire au maximum les impacts négatifs sur ces espèces, d’assurer le bien-être des animaux élevés en captivité et enfin d’être en conformité avec les lois et règlementations en vigueur. Kering et BSR ont également organisé une rencontre avec la Fédération Internationale de la Fourrure et Fur Europe afin de discuter de façon collaborative sur les problématiques de transparence et d’amélioration des pratiques dans la filière de la fourrure. Gucci et d’autres marques du Groupe telles que Bottega Veneta et Stella McCartney entretiennent par ailleurs un dialogue régulier avec de nombreuses associations et ONG soucieuses du bien-être animal et de la protection de l’environnement telles que Wildlife Conservation Society, World Wildlife Fund, Anti-vivisection, Humane Society, National Wildlife Federation, Rainforest Alliance, Eco-Age Green Carpet Challenge, Wildlife Friendly Enterprise Network, Natural Resources Defense Council, The Nature Conservancy En 2014, Gucci a continué à apporter son soutien financier au projet Skin Fare, lancé avec le ministère de l’Agriculture italien, l’Institut Zooprofilattico, la tannerie Blutonic, l’abattoir Quinto Valore et une marque pharmaceutique. L’initiative vise à améliorer les conditions d’élevage en Italie. Au-delà de la traçabilité et du caractère durable des matières premières, Kering et ses marques s’engagent à protéger la biodiversité en développant des initiatives pour conserver les patrimoines et sensibiliser ses collaborateurs et Par exemple, dans le cadre des Conférences des Nations Unies sur le Commerce et le Développement, Kering participe à l’initiative onusienne Responsible Ecosystems De son côté, Volcom s’attache à promouvoir la propreté des plages au travers des opérations de sensibilisation et de nettoyage. Depuis 5 ans, la marque s’associe à l’ONG Keepers of the Coast pour organiser la journée annuelle de nettoyage Day After des plages de Floride, après les festivités du 4 juillet. Aux États Unis, la marque s’est associée avec le Newport Bay Conservancy, le Nordstrom Fashion Club et la fondation Surfrider à travers divers évènements pour rassembler des volontaires et nettoyer certaines plages de la côte Ouest. Au Japon, Volcom a participé à un événement de nettoyage de plages en partenariat avec la marque Patagonia et l’ONG japonaise JEAN (Japan Environmental Action Network). Outre le soutien financier apporté à ces opérations, Volcom propose des produits et des posters Kering ~ Document de Référence 2014 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Dans une même logique, le projet de compensation à Madagascar vise, lui, à la protection des forêts Makira. Face au problème de la déforestation, d’autres matières, telles que la viscose par exemple, ont suscité une attention particulière de la part des marques. En effet, Stella McCartney, Canopy, s’est engagée à assurer que toute la viscose et les autres matières en cellulose (matières issues de la pulpe de bois) soient certifiées. La viscose est une matière de plus en plus utilisée dans le secteur textile mais qui n’est pas sans conséquence pour l’environnement : la production de cette matière est très intensive en produits chimiques et en surface forestière. Canopy et Stella McCartney se sont donné trois ans pour trouver des sources alternatives à Depuis 2012, Stella McCartney est associé aux organismes BioPlanet USA et Million Trees Miami afin de soutenir le projet de plantation d’un million d’arbres d’ici 2020 pour les forêts du comté de Miami-Dade aux États-Unis. En 2014, les employés des magasins Stella McCartney à Miami ont à nouveau participé à cette initiative. Enfin, rappelons que Kering en 2012 a pris une participation de 5 % dans Wildlife Works Carbon, LLC. Le Groupe renforce ainsi son soutien au vaste projet de compensation REDD\+ au Kenya, dont le but consiste à éviter la déforestation des forêts sèches du corridor de Kasigau, menacées par l’agriculture de subsistance sur abattis et brûlis pratiquée par les communautés migrantes ou locales. Pour cela, le projet mise sur le développement d’alternatives économiques à cette agriculture peu productive et la sécurisation du foncier pour éviter la venue de nouveaux immigrants. La suppression de la déforestation permet de conserver la très riche biodiversité de la zone qui abrite notamment des espèces emblématiques suivantes : éléphant d’Afrique, chien sauvage africain, guépard, lion et zèbre de Grévy. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS Kering et ses marques jouent un rôle important dans les tissus économiques et sociaux où leurs sites sont implantés. La pérennité des marques du Groupe, en particulier celles du Pôle Luxe, repose par ailleurs sur des savoir-faire traditionnels, souvent liés à un territoire donné : la vallée jurassienne et l’horlogerie, la Toscane et le travail du cuir, Londres et la création artistique, etc. Pour Kering, il est donc essentiel de préserver ces savoir-faire et cette excellence artisanale, que ce soit par le biais de formations spécifiques ou de partenariats locaux dans le domaine de • Gucci et la Made in Italy Tuscany Academy (MATI), ainsi que la Alta Scuola di Pelletteria Italiana dont la plupart des étudiants ont pu être embauchés en 2014 dans les industries du cuir de Scandicci. Gucci a par ailleurs initié un programme de 2 ans avec la Scuola dei Mestieri qui vise à former une vingtaine de jeunes talents par an. Ce programme a pour but de promouvoir l’artisanat et renforcer l’engagement social et environnemental de • Bottega Veneta et son partenariat avec le centre de formation professionnelle du cuir Giovanni Fontana ; Bottega Veneta poursuit son soutien à l’organisation d’ateliers autour du cuir à l’école. L’entreprise participe également à la définition de programmes éducatifs pour la formation d’artisans du cuir (trois ans) et met à disposition des tuteurs pour les cours, ainsi que des stages pour les étudiants. En 2014, 138 personnes, internes et externes à l’entreprise, ont pu ainsi perfectionner leurs techniques autour des métiers du cuir (tannage, découpe, couture, finition, etc.) ; • Bottega Veneta a également poursuivi le financement et l’accompagnement de deux coopératives artisanales et sociales, dans le cadre du projet Comunità Femminile Montana et Cooperativa Femminile Pedemonte, initié début 2011 dans l’Alto Astico, une vallée italienne où les femmes connaissent un fort taux de chômage. Formées à l’intreccio infilato, la technique de tissage traditionnel de Bottega Veneta, plus de 60 femmes gèrent désormais leurs ateliers de façon indépendante, et font donc partie des fournisseurs directs de Bottega Veneta ; • Boucheron et l’école de la Joaillerie à Paris ; • Stella McCartney avec trois bourses d’études proposées au sein du Central Saint Martins College of Art and Design (sous réserve d’un engagement éthique de l’étudiant contre l’utilisation de la fourrure et du cuir). Au-delà de ces partenariats et du soutien à leurs débouchés, ce sont de véritables écoles en propre que certaines marques construisent pour contribuer à la fois au maintien de savoir-faire rares et aux emplois locaux à l’instar de Brioni qui grâce à son école de tailleurs forme 16 jeunes par an (formation de trois ans) puis les intègre dans ses ateliers. Les actions du Groupe et de ses marques peuvent également prendre la forme de partenariats avec des écoles ou universités locales, sur des formations plus généralistes avec pour ambition d’insuffler une composante dévelop - Kering a ainsi signé, en 2014, un partenariat stratégique d’une durée de 5 ans avec le Centre for Sustainable Fashion (CSF) du London College of Fashion (LCF) pour promouvoir le stylisme et l’innovation durables dans l’industrie de la mode. Ce partenariat s’articulera autour de trois axes • les Kering Talks : chaque année en octobre, des experts et leaders de l’industrie de la mode viendront s’exprimer sur les dernières évolutions en matière de mode durable, partager leur vision du secteur et les avancées les plus innovantes en la matière. Le discours inaugural des Kering Talks a été prononcé par François-Henri Pinault, Président-Directeur Général de Kering en octobre 2014; • le Kering Award for Sustainable Fashion : chaque année, les marques de Kering et le CSF organiseront un concours ouvert aux étudiants de troisième année des cursus BA (Bachelor of Arts) et MA (Master of Arts). À l’issue du concours, deux lauréats recevront une subvention et se verront offrir une opportunité de stage parmi les marques • le développement conjoint de modules d’enseignement pour le programme Sustainable Design : Kering et le CSF, en collaboration avec une communauté d’experts, de chercheurs et d’enseignants, uniront leurs compétences entrepreneuriale et universitaire pour créer et dispenser chaque année un module de cours au LCF. Côté marque, Gucci est le sponsor du Master IMLUX (International Master in Luxury Management) du MIP Politecnico de Milan ainsi que du Master Mafed (Master in Fashion, Experience & Design Management) de l’Université de Bocconi. Les thématiques principales portées par Gucci dans le cadre de ce partenariat sont « distribution et RSE Kering ~ Document de Référence 2014 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Brioni a lancé en 2014 le programme A scuola di Sostenibilità qui vise à accueillir les lycéens de la région de Penne, où la pluparts des sites de production de Brioni sont implantés afin de les sensibiliser aux enjeux du développement durable et de leur montrer comment ces enjeux sont pris en compte dans les activités de la marque. 4.2. Dialogue avec les parties prenantes Face à un environnement de plus en plus interconnecté, chaque acteur économique se doit d’apporter une attention particulière à ses partenaires et ses parties prenantes et d’entretenir avec eux des relations étroites. Pour Kering, le but est donc de nouer avec eux des relations de confiance et de qualité, partout où ils se trouvent, afin de comprendre au mieux leurs préoccupations et leurs attentes et les intégrer de la meilleure façon possible à la stratégie du Groupe. Pour Kering, il s’agit de : • définir une politique de concertation et d’analyse des attentes des parties prenantes au niveau Groupe ; • encourager chaque marque à développer en complément ses propres instances de dialogues à un niveau plus Dans le cadre de la mise à jour de sa matrice de matérialité, Kering a mené, en partenariat avec le cabinet BSR, 12 interviews auprès de dirigeants de Kering et de ses marques ainsi qu’une enquête auprès de plus de 100 parties prenantes (universités, ONG, associations de consom - mateurs, organisations syndicales, investisseurs et agences de notation, fournisseurs, fédérations d’entreprises). Ce travail, inspiré des principes définis par les lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI G4), a permis à Kering de formaliser sa politique de dialogue avec ses parties prenantes. Une cartographie des parties prenantes a ainsi été réalisée couvrant près de 10 catégories différentes organisations syndicales, investisseurs et agences de aller encore plus loin dans son approche, Kering a confié aux membres du Comité d’éthique Groupe la revue de sa politique de dialogue avec ses parties prenantes dans le but de la finaliser d’ici début 2015. Afin de rester constamment à l’écoute des enjeux prioritaires pour ses parties prenantes, Kering participe à de nombreuses initiatives internationales et multipartites : • SAC : depuis 2012, Kering a rejoint la Sustainable Apparel Coalition regroupant plus de 80 acteurs majeurs (marques, détaillants, fournisseurs, ONG) du secteur Textile, Chaussures et Accessoires, qui travaillent à réduire les impacts environnementaux et sociaux liés à cette industrie à travers le monde. Le Groupe et ses marques sont notamment très impliqués dans la constitution et la mise en œuvre du HIGG Index permettant de mesurer les impacts environnementaux et sociaux du secteur Textile, Chaussures et Accessoires, en particulier au niveau de sa chaîne d’approvisionnement. PUMA, Volcom et Stella McCartney sont également parties prenantes des travaux menés par la SAC ; • WBCSD : depuis 2011, Kering est membre du World Business Council for Sustainable Development, plateforme désireuses de promouvoir le rôle de l’entreprise dans le développement durable dans une perspective de croissance économique, d’équilibre écologique et de • Natural Capital Coalition : il s’agit d’un regroupement d’acteurs ayant pour but de créer un Natural Capital Protocol. Ce document, qui sera décliné secteur par secteur, sera un cadre commun pour la comptabilité du capital naturel, ce qui serait comparable à ce que le GHG Protocol est à la comptabilité carbone. Kering est un membre actif de ce groupe de travail, par le partage de sa méthodologie EP&L avec les autres membres mais aussi en participant directement aux travaux d’écriture du protocole au travers de sa représentation dans le Technical Group de • Leather Working Group (LWG) : regroupement d’acteurs de l’industrie du cuir, le LWG vise à l’amélioration des performances environnementales et de traçabilité de ses tanneries membres. Pour faire suite à l’engagement de PUMA dans le LWG, Kering a choisi de rejoindre cette organisation en 2014 dans le but d’accélérer les travaux liés à la traçabilité du cuir et l’amélioration de l’empreinte environnementale de ses tanneries. Objectif : créer des synergies et faire bénéficier l’ensemble des marques de Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS • Textile Exchange : Kering est membre du Textile Exchange Europe et siège au Conseil d’administration de cette structure qui a pour but de promouvoir la production et l’utilisation de fibres textiles plus responsables à travers • Commission européenne : Kering est membre du secrétariat technique du pilote Organisation Environmental Footprint (OEF) lancé par la Commission européenne. L’objectif de ce pilote est de définir des règles sectorielles pour les acteurs de la distribution sur la façon de mesurer l’empreinte environnementale de leurs activités sur l’ensemble de leurs chaînes d’approvisionnements ; • UICN : l’Union internationale pour la conservation de la nature (UICN) développe et soutient la science de pointe de la conservation, particulièrement en ce qui concerne les espèces, les écosystèmes, la diversité biologique et leur impact sur les moyens de subsistance des êtres humains. Kering a initié dès 2013 un partenariat fort avec l’UICN, aux côtés du Centre du commerce international (CCI) sur l’élevage et le commerce de python en Asie. Ces travaux ont fait l’objet d’un premier rapport publié en 2014. Intitulé « Évaluation des fermes d’élevage de pythons travaillant pour le secteur du cuir haut de gamme au niveau mondial », ce rapport étudie la faisabilité et la viabilité économique de l’élevage de pythons en captivité comme possible méthode d’exploitation durable et de • Wildlife Friendly Enterprise Network : Kering, membre du Conseil d’administration, soutient avec la marque Stella McCartney, la démarche de certification de matières premières clés (laine, cachemire, etc.) ; • ITC : Kering et le Centre du commerce international (ITC) ont démarré en 2014 une nouvelle collaboration en vue d’élaborer un programme pluriannuel pour soutenir le contrôle et la gestion durable du commerce des crocodiles du Nil de Madagascar. La création du Plan d’action pour la Conservation et l’exploitation durable des crocodiles de Madagascar fait suite à la décision du Comité permanent de la Convention Internationale des espèces de faune et de flore sauvages menacées d’extinction (CITES) de rouvrir le commerce des crocodiles du Nil de Madagascar. L’objectif de ce programme est de soutenir un commerce aux moyens de subsistance locaux ainsi qu’à la préservation des crocodiles et de leur habitat sur le long terme ; • BSR (Business for Social Responsibility) : au sein d’un réseau international de plus de 300 entreprises membres, Kering participe au groupe de travail Sustainable Luxury qui promeut transparence et collaboration entre les acteurs du Luxe notamment concernant les chaînes Le dialogue avec les parties prenantes prend également tout son sens dans les démarches de sourcing responsable initiées par Kering. Au-delà des travaux sur le python et les crocodiles mentionnés ci-dessus, Kering a collaboré étroitement avec l’ONG Solidaridad dans le cadre de l’achat d’or certifié Fairmined à la mine Sotrami, au sud du Pérou. Solidaridad apporte son soutien aux communautés minières, notamment par de la formation. Kering travaille également avec l’Alliance for Responsible Mining (ARM) chargé du contrôle de la certification Fairmined label qui garantit que l’or utilisé par Kering est « éthique », c’est à dire qu’il provient d’exploitations artisanales de petite taille qui respectent des normes strictes en matière de développement social, de protection environnementale, de conditions de travail Au niveau national, en France, Kering participe également au partage de bonnes pratiques et au dialogue intersectoriel • EpE : depuis 2012, Kering est membre d’Entreprise pour d’entreprises françaises et internationales engagées à travailler ensemble pour mieux prendre en compte • Comité Colbert : rassemblant les maisons françaises de Luxe et des institutions culturelles, le Comité Colbert œuvre au rayonnement international de l’art de vivre français. Certaines marques du Groupe telles que Boucheron ou encore Saint Laurent participent régulièrement aux réunions du Comité. En 2014, Kering a d’ailleurs présenté la démarche EP&L aux autres membres du Comité Colbert. Au même titre que Kering, les marques se regroupent dans le cadre d’organisations représentant leurs spécificités sectorielles. Les marques du Pôle Luxe avec une forte dominante maroquinerie comme Gucci ou Bottega Veneta sont ainsi particulièrement actives dans le cadre des travaux menés par l’Unione Nazionale Industria Conciaria (UNIC) en Italie visant à améliorer l’empreinte environnementale des procédés de tannage et également les conditions d’hygiène et de sécurité au sein des tanneries. L’association des tanneurs italiens est elle-même membre de Cotance, l’organisation représentant l’industrie du cuir au niveau européen qui participe à l’initiative lancée par la Commission européenne visant à définir un standard pour la mesure de l’empreinte environnementale des produits en cuir. Toujours au niveau européen, les marques du Groupe participent aux réflexions menées par l’European Cultural and Creative Industries Alliance (ECCIA) regroupant les 5 principales fédérations des acteurs du Luxe et de la création en Europe dont le Comité Colbert pour la France, la fondation Altagamma pour l’Italie ou encore Walpole Certaines marques vont plus loin en créant leur propre dispositif de dialogue et d’échange avec leurs parties prenantes. C’est le cas de PUMA qui a organisé la 11e édition annuelle de ses Talks at Banz regroupant près de 80 participants (fournisseurs, représentants de l’industrie et du gouvernement, ONG, experts du développement durable, etc.) autour du thème « Création de valeur grâce Kering ~ Document de Référence 2014 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE au développement durable ». Ce rendez-vous annuel est complété par un dispositif de dialogue local pour être au plus proche des enjeux liés aux activités quotidiennes. En 2014, PUMA est également devenu membre de la Fair Factories Clearinghouse Initiative qui vise à mettre en commun les résultats d’audits sociaux réalisés auprès des fournisseurs pour les acteurs du secteur. Autre exemple emblématique de dialogue avec les parties prenantes, la formation du groupe Zero Discharge of Hazardous Chemicals (ZDHC), en réponse à la campagne Detox de Greenpeace menée en 2011. PUMA est une des entreprises leader du ZDHC et s’est engagé publiquement dès 2011 à supprimer les résidus toxiques de l’ensemble de sa chaîne de production à l’horizon 2020. Cette initiative est un des nombreux exemples de partenariats noués par les marques du Groupe avec les ONG. Gucci échange ainsi régulièrement avec Solidaridad, Anti- vivisection Organization, Human Society, Clean Clothes Campaign, National Wildlife Federation, ou encore Rainforest De son côté, Stella McCartney a renforcé en 2014 son engagement auprès de l’Ethical Trading Initiative, en recrutant une personne dédiée au développement de ces projets. Il s’agit d’une alliance d’entreprises, de syndicats et d’ONG qui œuvrent pour assurer de bonnes conditions de travail aux ouvriers de par le monde. Volcom Europe est également membre du groupe Ecoride de l’Association EUROSIMA (Europe Surf Industry Manufacturers Association). Ce groupe de travail permet aux marques membres de partager les bonnes pratiques et de mutualiser leurs efforts de développement durable. À noter qu’Electric Europe rejoindra Ecoride en 2015. Dans le cadre de ses achats non marchands (achats indirects), la Direction des Achats Indirects du Groupe poursuit son engagement en matière d’achats responsables auprès de ses fournisseurs en s’appuyant sur un engagement réciproque à respecter le Code d’éthique de Kering et sur des engagements spécifiques et adaptés à chaque catégorie d’achat avec l’identification par les acheteurs des critères développement durable les plus pertinents. Pour formaliser cette démarche, une politique d’achats responsables a été édictée au niveau du Groupe. Elle définit les priorités à partager et à appliquer par l’ensemble des collaborateurs du Groupe afin de gérer les projets achats de manière éthique et responsable. Cette politique a fait l’objet d’une communication auprès de l’ensemble des Autre fait marquant 2014, les directions du développement durable et des achats indirects du Groupe ont conjointement signé la Charte « Relations fournisseur responsables » édictée en 2010 par le ministère de l’Économie et des Finances et la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (CDAF). Cette charte vise la mise en œuvre et le respect des bonnes pratiques vis-à-vis des fournisseurs en France et a pour objectif d’engager les grands donneurs d’ordres signataires à mettre en place une démarche de progrès vis-à-vis de leurs fournisseurs et notamment les petites et moyennes entreprises afin d’assurer une vraie relation partenariale dans la connaissance et le respect des droits et devoirs respectifs. Elle implique pour le Groupe d’une part de respecter les principes d’équité financière, de réduction des risques ou encore d’approche Total Cost of Ownership, par toute personne impliquée dans un acte d’achats, d’autre part de nommer un correspondant qui intervient de façon ultime en tant que médiateur interne afin de faciliter la discussion et la résolution d’éventuels litiges entre les fournisseurs et l’acheteur de la marque, lorsque ceux-ci n’ont pu être résolus directement. La formation et la sensibilisation des fournisseurs constituent un axe privilégié à travers lequel les marques du Groupe agissent concrètement sur l’amélioration des pratiques dans leurs chaînes de valeur. On notera tout particulièrement le programme SAVE (Sustainable Action and Vision for a better Environnment), projet de partenariat public-privé entre PUMA et l’institution financière DEG (Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft), en collaboration avec la marque H&M et ASSIST (Asia Society for Social Improvement and Sustainable Transformation). Ce programme a permis la formation de plus de 300 personnes travaillant pour des fournisseurs de la marque au Cambodge, en Chine, au Bangladesh et en Indonésie à des techniques de gestion Nations Unies pour le Développement Industriel. Cette initiative, cofinancée par PUMA et DEG, vise à réduire de 25 % les consommations d’énergie, d’eau, la production de déchets et les émissions de gaz à effet de serre des fournisseurs dans ces quatre pays entre 2011 et 2015. En complément de la formation, le programme propose aux fournisseurs un diagnostic précis de la situation existante assorti de plans d’actions et de nombreux conseils techniques. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS Dans le même esprit, Stella McCartney s’est engagé dès 2013 auprès du National Resource Defence Council (NRDC) dans le cadre du programme Clean by design visant à réduire l’empreinte environnementale des fabricants de textile. En 2014, sous l’impulsion du Groupe, Gucci, Alexander McQueen, Saint Laurent, Balenciaga, Bottega Veneta et Brioni ont choisi de rejoindre ce programme. Ce sont ainsi 25 fournisseurs, principalement des entreprises de tissage, d’impression et de teinture basées en Italie, qui participent au programme. Les audits ont identifié chez les fournisseurs un potentiel de réduction de leur facture énergétique et de leurs émissions de gaz à effet de serre de 15 à 25 % avec des actions simples, ayant un retour sur investissement inférieur à cinq ans et aucun impact sur la production. Les prochaines étapes consistent à partager avec les fournisseurs les enseignements de ces audits et valider avec eux la mise en place de plans d’actions dans le but de réduire leurs consommations d’eau et d’énergie. Parce que ces plans d’actions sont souvent coûteux, Kering a choisi de mettre à disposition des fournisseurs souhaitant s’engager une étude sur les dispositifs de financement existant, à l’échelle du pays ou de l’Europe permettant aux fournisseurs de réaliser les investissements nécessaires à l’amélioration de leurs procédés industriels avec à la clé des économies pour les fournisseurs. De manière plus générale, les marques du Groupe organisent régulièrement des sessions de formation pour partager avec leurs fournisseurs leurs principaux projets de Bottega Venetta a ainsi rassemblé plus de 85 fournisseurs sur son site Montebello Vicentino en 2014. De son côté, Gucci a mené 9 réunions de sensibilisation en 2014 rassemblant plus de 420 fournisseurs. PUMA a organisé des tables rondes avec près de 290 fournisseurs directs et indirects, en Turquie, en Inde, en Indonésie, au Vietnam, au Cambodge, en Chine, en Argentine et au Bengladesh sur ces même Le Code d’éthique Kering constitue le socle sur lequel repose l’engagement du Groupe à assurer le respect des droits fondamentaux. Ce Code repose en effet sur des textes internationaux de référence tels que la Déclaration universelle des droits de l’homme, les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, la Convention des Nations Unies sur les droits de l’enfant, les principales conventions de l’OIT ou encore les 10 principes du Global Compact. En 2013, à l’occasion de la refonte de son Code d’éthique, Kering a choisi d’y intégrer sa charte fournisseur pour renforcer l’accent mis par le Groupe sur le respect par ses fournisseurs des principaux standards sociaux et environnementaux édictés dans le En matière de corruption, le Groupe proscrit les finan - cements politiques, syndicaux, culturels ou charitables effectués en vue d’obtenir des avantages matériels, commerciaux ou personnels, qu’ils soient directs ou indirects. Le Groupe respecte les réglementations nationales et internationales en termes de lutte contre la corruption directe et indirecte. Les Comités d’éthique du Groupe veillent au respect du Code d’éthique et peuvent être saisis par tout collaborateur, directement ou via la hotline éthique mise en place en 2013 pour tous les collaborateurs du Groupe dans le monde, notamment Par ailleurs, le Groupe a décidé de la mise en œuvre d’une formation e-learning à l’éthique et au Code pour tous les collaborateurs du Groupe dans le monde. Conçu en 2013, ce programme a vu le jour en février 2014. Disponible en 9 langues et articulé autour de cas pratiques et de dilemmes éthiques qui permettent le questionnement et rappellent les fondamentaux de l’éthique chez Kering, ce programme sera renouvelé annuellement et couvrira tous les principes éthiques majeurs défendus par le Code d’éthique du Groupe, en mettant chaque année l’accent sur 4 thèmes. Il a par ailleurs été décidé que la corruption serait un thème récurrent à retenir chaque année. Ainsi, en 2014 les thèmes couverts portaient sur la corruption, la fraude, le conflit d’intérêt et la confidentialité des informations sur les réseaux sociaux. Pour sa seconde année de mise en œuvre, le programme couvrira en 2015 les thèmes de la corruption, le respect des droits de l’homme, la diversité, et la protection de l’environnement. Les principes du Code d’éthique Kering sont bien sûr applicables à l’ensemble des marques du Groupe qui peuvent être parfois complétés par des engagements supplémentaires au plus près des enjeux opérationnels des marques. C’est le cas par exemple de PUMA qui dispose depuis 1993 de son propre Code de conduite. De plus, la marque depuis 2005 met à disposition des salariés et de ses fournisseurs son code PUMA.Safe, présentant les standards sociaux, environnementaux, d’hygiène et de sécurité exigés par PUMA. Un Social handbook est également distribué, ainsi que les coordonnées utiles pour que les salariés des usines puissent contacter directement l’équipe PUMA.Safe en cas de violation de son Code de conduite. L’adhésion de PUMA à la Fair Labor Association (FLA) donne en outre le droit à toute tierce partie qui suspecterait une violation du Code de conduite de PUMA de déposer une réclamation officielle par le biais de la FLA. La collaboration entre PUMA et la FLA remonte à 2004 et vise au contrôle et à la mise en place des standards essentiels en matière de travail chez les fournisseurs. Depuis 2007, le programme PUMA.Safe bénéficie de l’accréditation délivrée par la FLA. PUMA s’est d’ailleurs engagé dès 2005 à publier chaque année la liste mise à jour de ses fournisseurs. En 2014, PUMA s’est par ailleurs concentré sur l’intégration du Ruggie Framework (autre nom donné aux United Nations Guiding Principles on Business and Human Rights) dans son approche de respect des droits de l’homme. Le Ruggie Framework définit l’ensemble des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et Kering ~ Document de Référence 2014 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE constitue le cadre de référence édicté par le Programme des Nations Unies pour le respect des droits de l’homme. Volcom a également reçu en 2014 l’accréditation FLA, preuve des efforts menés par la marque depuis plusieurs années pour renforcer les standards de son Code de conduite ainsi que les contrôles menés auprès de ses fournisseurs. Côté Luxe, Gucci et Bottega Veneta sont engagés, respectivement depuis 2007 et 2009, dans une démarche de certification SA 8000 (Social Accountability 8000). Ce standard international considère non seulement l’entreprise elle-même, mais également les acteurs de sa chaîne de production. Il exige le respect, par l’entreprise certifiée et ses fournisseurs, de neuf exigences de responsabilité (travail des enfants, travail forcé, hygiène et sécurité, liberté syndicale et droit à la négociation collective, discrimination, pratiques disciplinaires, temps de travail, rémunération et systèmes de gestion) et l’amélioration continue des conditions de travail par la mise en place d’un système de management. Cette certification est accréditée par le Social Accountability International dont le Comité consultatif compte Gucci comme membre depuis 2009. Depuis 2013, Gucci et Bottega Veneta disposent de la certification SA 8000 sur l’ensemble de leurs activités. La plateforme logistique internationale de Kering pour ses marques de Luxe (Luxury Goods International, LGI) bénéficie également de cette certification SA 8000. La politique de gestion de la conformité sociale relève d’une obligation de moyens. Tout système de contrôle, aussi mature et éprouvé soit-il, ne peut garantir l’absence de risques, la responsabilité des marques et du Groupe étant de se doter des systèmes de collaboration avec les fournisseurs et de contrôle les plus efficaces possibles pour limiter le risque à son minimum et de mettre en œuvre toutes les mesures correctives nécessaires lorsque des non-conformités ont été mises en évidence. Cette gestion de la conformité sociale des fournisseurs suit elle aussi la logique d’évolution du Groupe en créant des synergies entre les marques. En 2014, Kering a ainsi initié une réflexion globale sur l’harmonisation des systèmes d’évaluation des fournisseurs. L’idée est de bénéficier de l’expertise des marques les plus avancées pour définir un Cette réflexion témoigne de la volonté de Kering d’appliquer une logique d’amélioration continue à la gestion de la conformité sociale au sein de ses chaînes d’approvision - Le système d’évaluation de Gucci continue à témoigner du sérieux de l’engagement de la marque. En 2014, ce sont ainsi 1743 audits qui ont été menés par la marque auprès de ses fournisseurs, 575 audits couvrant également des aspects environnementaux. Une partie de ces audits est réalisée de façon non annoncée et menée par un cabinet d’experts. Pour sélectionner les fournisseurs à auditer, Gucci s’appuie sur une cartographie précise de ses fournisseurs ainsi que sur une matrice de risques prenant en compte les critères suivants : la localisation, le chiffre d’affaires, le nombre d’employés, les process industriels utilisés, les risques sociaux et les risques environnementaux ; les fournisseurs stratégiques sont audités tous les deux ans, les fournisseurs jugés plus à risques ou nouvellement référencés l’étant, eux, tous les ans. Malgré ce dispositif de maillage et de contrôle très serré, le possible recours par des fournisseurs à des pratiques non éthiques voire illégales reste malheureusement toujours possible. Ainsi un reportage diffusé à la télévision italienne en décembre 2014 a-t-il mis en évidence chez un fournisseur de Gucci basé en Italie le recours à une sous-traitance à bas coût. Ce fournisseur représente 0,19 % de la production totale de la Maroquinerie de Gucci. La marque a immédiatement pris des mesures correctives pour régulariser cette situation. De son côté, et selon les mêmes grands principes d’évaluation des risques, Bottega Veneta a mené 755 audits sociaux et sécurité en 2014 à travers les différentes business units de la marque. Aucun de ces audits n’a révélé de non- En 2014, Saint Laurent a poursuivi l’intégration de sa charte développement durable dans les contrats de ses fournisseurs en charge de la production. Cette approche a été complétée par la réalisation de 225 audits (principalement sociaux mais intégrant également des aspects liés à l’hygiène et la sécurité) auprès de fournisseurs directs couvrant toutes les catégories de produits mais avec une attention particulière pour les fournisseurs de la maroquinerie. La sélection des fournisseurs à auditer s’appuie sur une matrice de risque développée par la marque ; l’ensemble des non conformités relevées par les audits fait l’objet d’actions correctives qui sont suivies de près par les équipes de Saint Laurent. Même démarche pour la branche Maroquinerie de Balenciaga qui a lancé en 2014 un programme d’audits externes couvrant les aspects sociaux et sécurité (selon le standard Workplace Conditions Assessment) de tous ses maroquiniers directs et indirects situés en Italie. 89 audits ont ainsi été menés pouvant donner lieu, en cas de non- conformité, à des plans d’actions correctifs. À noter que jusqu’à l’année 2013, les audits sociaux de Saint Laurent et Balenciaga étaient gérés dans le cadre de services partagés et ne faisaient donc pas l’objet d’une Côté sport, PUMA réalise ses audits grâce à son équipe Environmental Standards : une équipe de 9 auditeurs internes dédiés à ces sujets). 429 audits sociaux ont ainsi été réalisés en 2014 au sein de 366 usines. La performance du fournisseur par rapport aux standards sociaux de la grille d’audit PUMA est exprimée par une note pouvant aller de A à D, A étant la meilleure note. 35 usines auditées ont Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS échoué à l’audit avec une note de C ou D, ce qui a entraîné leur suspension. Les trois principales causes de non- conformité portent sur les mesures d’hygiène et de sécurité, les salaires et la liberté d’association. Volcom suit une approche mixte en menant certains audits en propre avec ses équipes, d’autres étant réalisés par un cabinet externe directement mandaté par Volcom ou par un autre client du fournisseur. Sur les 42 usines ainsi couvertes en 2014, 21 l’ont été par un audit mené par les équipes de Volcom ou par un cabinet mandaté par la marque et 21 l’ont été par un autre client Bottega Veneta 755 731 + 3,3 % PUMA 429 411 + 4,4 % Volcom 42 63 - 33,4 % 4.4. De la maîtrise des risques au développement La responsabilité de Kering envers la société se situe également en aval de sa chaîne de valeur, c’est pourquoi le Groupe s’engage à participer à la prise de conscience des enjeux du développement durable par les consommateurs, tout en s’assurant que ses produits soient respectueux de leur santé et de l’environnement. Afin de permettre aux clients d’utiliser ses produits en toute sécurité, les marques du Groupe définissent des procédures de contrôle qualité qui couvrent les standards et règlementations internationaux les plus stricts en matière de santé et sécurité des consommateurs et de protection de l’environnement comme REACH, US CPSIA, China SAC GB Standards, Japan Industrial Standards (JISL), etc. En 2014, une structure dédiée a été créée au niveau du Groupe, le Product Compliance Advisory department. Dans une logique de mutualisation des services, ce département a pour objectif de conseiller les marques sur les protocoles de tests produits afin de garantir la conformité des produits à l’ensemble des marchés, c’est-à-dire finalement, l’adaptation des produits aux spécificités locales de chaque marché. Il s’appuie bien sûr avant tout sur la Restricted Substance List (RSL) établie pour chaque type de produit qui liste précisément les substances à éliminer ou les seuils à ne pas dépasser mais aussi sur les plus hauts standards existants en matière Preuve de l’efficacité de cette nouvelle organisation, Gucci a reçu en 2014 une accréditation délivrée par la Chine, le Certificate for Company with quality pre-evaluation on imported garments qui permet à la marque de bénéficier de contrôles allégés en douane. La performance dont les produits ont fait preuve lors de précédents contrôles ainsi que la robustesse des systèmes de management interne pour la gestion de la conformité produit ont Certaines marques déploient par ailleurs des actions spécifiques à l’instar de Girard-Perregaux et JEANRICHARD dont le département Qualité a de son côté mis en place un comité technique intermarques « Montres » (les deux marques pré-citées mais aussi Gucci Watches et Boucheron) afin de définir le cadre d’action lié à la conformité réglementaire vis-à-vis des produits chimiques dangereux. L’organisation déployée côté Luxe a également bénéficié de l’expertise des marques du Pôle Sport & Lifestyle en la Conformément à son Handbook for Environmental Standards, PUMA bannit également plusieurs dizaines de substances chimiques considérées comme dangereuses pour l’homme et la nature et va au-delà des réglementations en vigueur. Ces substances sont répertoriées dans sa RSL et concernent un certain nombre de métaux lourds, phtalates, composés organiques, colorants azoïques, chlorobenzènes, etc. Ce document définit également les procédures de test à suivre pour s’assurer du respect de la RSL et des seuils à ne pas Kering ~ Document de Référence 2014 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE dépasser. Le PUMA Handbook for Environmental Standards est distribué aux fournisseurs qui en retour s’engagent à le respecter. PUMA a par ailleurs poursuivi en 2014 son engagement volontaire dans le cadre du programme ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) lancé en 2011 qui vise à éliminer tout rejet de produits chimiques dangereux dans l’industrie textile d’ici 2020. Les progrès réalisés dans le cadre de ce programme sont d’ailleurs communiqués publiquement sur le site web du ZDHC. Le développement de produits responsables : La stratégie de Kering vise avant toute chose à transformer la manière de concevoir les produits le plus en amont possible de la chaîne d’approvisionnement et ce pour • les enseignements de l’EP&L réalisés au niveau du Groupe montrent clairement que c’est en amont des chaînes de valeur, et particulièrement au niveau des matières premières (élevage, culture, extraction) que se situent les impacts environnementaux majeurs, bien plus qu’au sein des propres opérations et sites du Groupe ; • il ne saurait se concevoir de produits responsables sans matières et process responsables. C’est donc bien au niveau des approvisionnements et des technologies de transformations utilisées tout au long de la supply chain que se situent les avancées potentiellement clés en C’est donc essentiellement sur la transformation progressive de leurs approvisionnements et des process mis en œuvre que les marques ont poursuivi leurs efforts en 2014\. Parce qu’un changement d’une telle ampleur prend du temps, la part des produits responsables dans les différentes collections reste encore modeste. Il n’en demeure pas moins que les marques du Groupe travaillent chaque année à la mise en œuvre de lignes de produits responsables afin de générer de nouvelles sources de revenu. Ces initiatives sont développées soit sous forme de pilote pour confirmer ou infirmer un résultat espéré, soit pour participer à la prise de conscience des consommateurs et développer leur appétit pour les produits responsables, soit pour partager les fruits de leurs bénéfices pour des causes ou avec des associations auprès desquelles elles Pour ce faire, les marques du Groupe peuvent s’appuyer sur le Materials Innovation Lab (MIL) qui propose aux marques, un an après son lancement, une bibliothèque de plus de 1 500 tissus et fibres écologiques pour bâtir leurs collections. En collaboration avec la Direction développement durable de Kering, les membres du MIL proposent ainsi leur expertise aux marques et travaillent avec les fournisseurs stratégiques dans l’identification de nouvelles matières Parmi les tissus proposés par le MIL, on notera tout particulièrement la laine durable certifiée par Ovis 21 et le Nature Conservancy, en provenance de Patagonie. Cette source de laine responsable inaugurée par Stella McCartney en 2013 et pour laquelle la marque avait été primée à l’occasion des Kering Sustainability Awards, représente 23 % de sa collection maille automne-hiver 2014. Les éleveurs qui produisent cette laine font partie d’un vaste programme qui contribue à la protection et la restauration des prairies menacées en Patagonie. Ce projet couvre aujourd’hui un million d’hectares de prairies certifiées pour leur gestion durable, et vise à couvrir 6 millions d’hectares d’ici 2016. Après avoir fait son entrée dans les collections Sport & Lifestyle grâce à PUMA, l’utilisation de coton biologique progresse côté Luxe avec notamment Alexander McQueen qui prévoit la production de 30 000 pièces réalisées à partir de coton biologique (polo, sweatshirts) dans le cadre de sa collection prêt-à-porter homme printemps-été 2015. La réutilisation des chutes de textiles générées par les étapes de coupe permet également de concilier créativité et réduction des déchets. PUMA a ainsi mis en place en 2014 un partenariat avec un de ses principaux fournisseurs de denim qui vise à récupérer ses chutes de production pour une collection spéciale de baskets réalisées à partir de ces découpes de denim, la Re-Cut. La dimension sociale n’est pas oubliée puisque l’ensemble des profits générés par la vente de ces chaussures est reversé à un orphelinat d’Hô Chi Minh au Vietnam à proximité des bureaux de PUMA et des sites de production du fournisseur de denim. Balenciaga a également misé sur la créativité pour trouver une seconde vie à ses stocks de tissus non- utilisés qui étaient jusque-là détruits. 1 000 mètres de tissus ont ainsi été utilisés en 2014 pour produire 2 000 shopping bags vendus au sein du Groupe. La réalisation de ces sacs a été confiée à des ateliers de couture employant des De son côté Volcom, qui avait gagné un Kering Sustainability Awards dans la catégorie innovation produit pour son projet Reduce ReUse ReVolcom a commercialisé en 2014 la première collection éponyme. Composée de coques pour téléphone portable, d’étuis de planches de surf ou encore de sacoches, cette collection est fabriquée à partir de bannières promotionnelles de la marque. Côté maroquinerie, après avoir poursuivi l’expérimentation de procédés de tannage sans métaux lourds, certaines marques se sont concentrées sur l’amélioration de la traçabilité. C’est le cas de Bottega Veneta qui garantit une traçabilité du cuir jusqu’aux fermes d’élevage en passant par les différentes étapes de production et de distribution pour deux modèles iconiques que sont les sacs cabat stripes et cabat nappa new sauge. La traçabilité est notamment obtenue grâce à l’application de la norme ICEC au niveau des tanneries qui font l’objet d’audits externes. Au-delà du produit lui-même, le packaging tient une place importante dans les démarches menées par les marques. Après Gucci, Bottega Veneta, PUMA, Volcom, c’est au tour de Dodo qui en 2014 a opté pour un emballage réalisé à partir de papier certifié FSC pour l’ensemble de ses produits. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS Dans la même logique, Saint-Laurent a opté en 2014 pour un packaging 100 % FSC pour ses outlets et qui contient par ailleurs 65 % de fibres recyclées. Mais le développement de produits responsables dépend également de la demande des clients. Pour Kering il s’agit donc de participer à leur sensibilisation en les éduquant aux enjeux environnementaux et sociaux liés à la fabrication de ses produits. Dans cet objectif, Stella McCartney s’est engagé dans l’initiative Clevercare qui consiste à dispenser sur l’étiquette des produits des conseils d’entretien à l’aide de pictogrammes et d’un site web dédié, qui permettront aux clients de réduire l’empreinte environ - nementale liée à la phase d’utilisation des produits mais également de prolonger leur durée de vie. En règle générale, toutes les gammes de produits responsables sont identifiées au moyen d’un étiquetage spécifique pour signifier aux clients en quoi ces articles sont responsables. Les sites web des marques constituent un bon support de communication complémentaire pour les clients souhaitant avoir plus de détails. Stella McCartney a également renouvelé son soutien au Green Carpet Challenge en développant une collection capsule constituée de 13 pièces respectant les standards environnementaux les plus élevés retenus par Eco-Age (certification Oeko Tex, GOTS, etc.) et incluant des matières recyclées. Cette collection a été inaugurée lors d’une soirée événementielle en présence de Stella McCartney, Livia Firth, Anna Wintour, Drew Barrymore, Salma Hayek ou encore Samuel L. Jackson. Dans le but de mieux cerner les attentes des clients concernant cette offre de produits responsables, Stella McCartney et Brioni ont lancé des enquêtes client, réalisées directement en point de vente pour Brioni et par le biais d’une agence spécialisée pour Stella McCartney; à noter que la marque a porté dans cette étude une attention particulière sur l’utilisation et la fin de vie des produits. Les résultats de ces études, attendus début 2015, seront très précieux dans le cadre du déploiement de l’offre de produits responsables au sein du Groupe et pourront bénéficier aux autres marques du Pôle Luxe. 4.5. Actions de la fondation Kering Créée en 2008, la Fondation Kering – anciennement Fondation d’Entreprise PPR pour la Dignité et les Droits des Femmes - lutte contre les violences faites aux femmes. La Fondation engage le Groupe sur une thématique forte, en cohérence avec les activités et la clientèle des marques de Kering, et sur laquelle l’entreprise a un rôle déterminant à jouer aux côtés des pouvoirs publics et des communautés. L’année 2014 a ouvert un nouveau cycle de la Fondation pour 5 ans, autour de la signature « Stop violence. Improve women’s lives ». En cohérence avec le nouveau profil du Groupe et afin d’accroître son impact à l’international, la Fondation recentre ses actions autour de trois zones géographiques : le continent américain, l’Europe de l’Ouest et l’Asie. Sur chacune d’elle, la Fondation privilégie une cause (respectivement les violences sexuelles, les pratiques traditionnelles néfastes et les violences conjugales) et des partenariats ciblés avec des ONG et des entrepreneurs sociaux. Grâce à l’implication des collaborateurs, l’accompagnement de la Fondation est renforcé pour une meilleure sensibilisation et prévention des violences En termes de gouvernance, lors de sa réunion du 17 juin 2014, le Conseil d’administration a nommé Yuan Feng administratrice de la Fondation d’Entreprise Kering en tant qu’experte pour la région Asie-Pacifique au sein du collège des personnalités qualifiées. La professeur, qui défend les droits des femmes et l’égalité femmes / hommes en Chine depuis le milieu des années 1980, est fondatrice, co-fondatrice et / ou administratrice de diverses associations comme le Réseau Genre et Développement en Chine. Par ailleurs, le Conseil a entériné la formation d’un comité de pilotage par zone géographique, qui impliquera des experts de la région et de la cause concernée, ainsi que des collaborateurs locaux, afin de permettre une collaboration approfondie avec les ONGs et entrepreneurs sociaux. En Europe, engagée dans la lutte contre les pratiques (MSF), mariages forcés, etc.), la Fondation soutient en France la création de la Maison des Femmes. Face au constat que 16 % des patientes de sa maternité Angélique de Coudray sont excisées, l’équipe du Centre Hospitalier de Saint-Denis a décidé de centraliser dans un lieu unique les services spécifiques aux MSF et plus globalement les services sociaux ou juridiques nécessaires à l’accom - pagnement des femmes victimes de violence. La première pierre a été symboliquement posée le 8 mars 2014 et la Kering ~ Document de Référence 2014 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Des partenariats sur cette thématique sont également en cours de définition au Royaume-Uni et en Italie pour 2015. En Asie, la Fondation a choisi de concentrer son action contre les violences conjugales en Chine, qui touchent 25 à 30 % des femmes selon une étude menée par la All-China Women’s Federation en 2004. Le Conseil d’administration a voté un soutien à deux projets sur 3 ans : • au Maple Women’s Psychological Counselling Center Beijing pour assurer l’accompagnement téléphonique et la • au Zhongze Women’s Legal Counselling and Service Centre, pour son projet pilote d’aide juridique aux victimes et de plaidoyer dans la province d’Hubei, afin de promouvoir Sur le continent américain, la Fondation est en phase d’identification des meilleurs projets pour lutter contre Parallèlement, le Conseil d’administration a souhaité soutenir les femmes réfugiées du conflit syrien, suite au financement du rapport de recherche mené par Human Rights Watch en 2013 : le projet porté par l’association RESTART vise à favoriser l’insertion socio-économique de quelques 200 femmes réfugiées au Liban, à travers des services de réhabilitation communautaire. Par ailleurs, l’objectif est de former 25 d’entre elles à devenir elles-mêmes travailleuses sociales afin de démultiplier l’impact. • Accompagner des entrepreneurs sociaux engagés Depuis 2008, en ligne avec les valeurs entrepreneuriales de Kering, la Fondation soutient des entrepreneurs sociaux, alliant modèle économique durable et solution à des Entrepreneurs Sociaux seront remises en 2015 à un projet par zone géographique en faveur des femmes : chaque entrepreneur social recevra un soutien financier et un accompagnement par un collaborateur du Groupe pendant 2 ans. Les projets finalistes sont identifiés par 3 partenaires spécialistes de l’entrepreneuriat social : FYSE en Chine, Geneva Global sur le continent américain et Unltd en Europe. Sensibiliser les collaborateurs et le grand public La lutte contre les violences faites aux femmes nécessite une prise de conscience afin de modifier les représentations sociales et les comportements : la Fondation Kering a fait de la sensibilisation un axe fort de son programme et interpelle à la fois les collaborateurs en interne et le Depuis la signature par François-Henri Pinault de la Charte de Prévention et de Lutte contre les violences conjugales en partenariat avec la Fédération Nationale Solidarité Femmes (FNSF) en 2010, le Groupe s’est engagé à sensibiliser les collaborateurs et à former un réseau d’ambassadeurs au sein des marques pour mieux orienter les potentielles victimes : en France d’abord, puis en Italie, depuis 2013, en partenariat avec Donne in Rete contro la violenza (D.i.Re). En 2014, 5 sessions de sensibilisation ont permis de former 84 collaborateurs en France, en Italie et en Suisse. L’extension de cet engagement au Royaume-Uni est à l’étude. La diffusion de films documentaires est un autre outil utilisé par la Fondation Kering pour sensibiliser le plus large public. En 2014, la Fondation a soutenu la diffusion de Brave Miss World réalisé par Cécilia Peck, qui cherche à briser le silence autour du viol à travers le destin de Linor Abargil, enlevée et violée 6 semaines avant d’être couronnée Miss Monde en 1998 : le 6 mars 2014, à l’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, la Fondation a organisé la première projection du film en Europe en présence de quelque 150 personnalités, avant de le présenter, en partenariat avec l’association We World Intervita, le 22 novembre à Milan, en présence de Linor Abargil devant près de 300 personnes. 10 projections ont également été organisées au sein du Groupe dans 5 pays, Depuis 2011, la Fondation Kering remet chaque année 3 Spotlighting Women Documentary Awards, en partenariat avec le Gucci Tribeca Documentary Fund. Les trois lauréats 2014 bénéficient d’un soutien financier global de 50 000 $ ainsi que de l’accompagnement par le Tribeca Film Institute pour finaliser et promouvoir leur documentaire. Les projets de films récompensés mettent en lumière d’extraordinaires destinées et contributions de femmes du monde entier : • Awakening, de Gini Reticker, raconte l’histoire de cinq femmes qui risquent tout dans leur lutte pour défendre les droits de l’homme dans le contexte des soulèvements • India’s daughter, de Leslee Udwin rend hommage à Jyoti Singh, assassinée après un viol collectif à Delhi ; • The storm makers, de Guillaume Suon, donne un coup de projecteur sur la mondialisation et le Cambodge À l’occasion du 25 novembre, Journée internationale pour l’Élimination des Violences faites aux femmes, la Fondation a déployé plusieurs actions à travers le monde : • pour la 3e édition de la campagne White Ribbon for Women, 198 600 exemplaires du badge conçu par Stella McCartney, en référence aux mouvements masculins White Ribbon contre les violences faites aux femmes, ont été distribués du 15 au 29 novembre dans 38 pays. Tous les clients ayant réalisé un achat dans plus de 700 boutiques Alexander McQueen, Balenciaga, Brioni, Bottega Veneta, Gucci, McQ, Stella McCartney, ainsi que 16 598 colla - borateurs au sein du Groupe et de nombreux partenaires, journalistes et relais d’opinion ont ainsi été sensibilisés. Parallèlement, la campagne sur les médias sociaux a généré plus de 20 millions d’interactions et permis de toucher potentiellement plus de 325 millions d’internautes, grâce notamment au soutien d’Alexander McQueen, Stella McCartney et de personnalités comme Kelly Slater, Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS Bradley Cooper, et surtout de plusieurs leaders d’opinion • en France, la Fondation Kering a renouvelé son soutien à Catherine Cabrol, à travers la lecture de Blessures de Femmes à la Sorbonne à Paris par six acteurs français de renom et trois étudiants, ainsi qu’à la Fédération Nationale Solidarité Femmes (FNSF), pour la réalisation et la diffusion de son spot dénonçant les conséquences des violences conjugales sur les enfants; • en Italie, la Fondation est également intervenue à un colloque international organisé par l’association D.i.R.e En parallèle de ce programme, la Fondation Kering associe les collaborateurs du Groupe à son engagement en faveur des femmes : leurs compétences, professionnelles et personnelles, constituent un soutien précieux pour les En 2014, la Fondation a structuré cet engagement en partenariat avec la Direction des Ressources Humaines de Kering en créant un Programme international de volontariat pour les collaborateurs. 2 à 4 jours sont donnés aux collaborateurs qui s’engagent à partir en mission solidaire de 2 semaines à l’international, 6 jours aux collaborateurs qui apporteront un soutien plus régulier à des associations, localement. Ainsi, depuis juillet 2014, 36 jours ont été donnés par le Groupe pour des missions au bénéfice des femmes, dont 10 jours de formation préalable au départ. Par exemple, 2 collaborateurs de Gucci et Stella McCartney sont partis renforcer l’équipe d’ARPAN, une coopérative d’artisanes indiennes, sur les aspects Par ailleurs, dans le cadre du Leadership Development Programme de l’Université Kering, des cadres à haut potentiel ont analysé et conseillé SAXO, un atelier de création de sacs, soutenu par l’ONG Planète Enfants, permettant la Les enjeux qui mobilisent les marques Le soutien des marques du Groupe apparaît comme un vrai levier pour les projets associatifs qui se déploient dans leurs zones d’implantation, et leur permet de faire appel à des compétences et savoir-faire de l’entreprise. Chacune des marques de Kering développe ses propres programmes de solidarité, en lien avec ses activités et en proximité avec ses sites, et s’associe au développement d’initiatives Les marques du groupe Kering, engagées aux côtés des femmes, se mobilisent aussi en faveur de la santé et de l’éducation Les marques du groupe Kering ont montré leur engagement au bénéfice des femmes à travers une trentaine d’initiatives en 2014. Le mouvement Chime For Change, lancé par Gucci en faveur des femmes du monde entier en 2013, a permis de lever cette année plus de 2 millions de dollars au bénéfice de quelque 130 projets via la plate-forme de financement participatif catapult.org. Gucci a également soutenu à hauteur de 25 000 dollars Equality Now, une organisation qui œuvre contre les discriminations fondées sur le genre à travers le monde. Depuis 2011, Volcom a collaboré avec Krochet Kids, une association qui donne accès aux femmes de pays en développement à un emploi et une formation dans la couture. Dans le cadre du programme Give Back Series, la collection réalisée par Krochet Kids Peru a permis de sensibiliser les clients et de reverser une partie du produit des ventes en 2014. Stella McCartney et Alexander McQueen ont donné des produits vendus aux enchères lors du gala annuel de Women for Women à Londres. En matière de santé des femmes, au global, plus de 60 000 euros ont pu être levés contre le cancer du sein grâce, notamment, au produit de ventes spéciales organisées par Bottega Veneta ou Volcom, ou aux donations réalisées en Corée, en Inde ou aux États-Unis. De façon générale, la santé et la recherche médicale bénéficient de près de 30 % des actions philanthropiques des marques. Ainsi, Sowind a permis de collecter plus de 27 000 dollars en faveur de l’American Italian Cancer Foundation grâce à la vente aux enchères de 2 montres. De nombreuses marques se mobilisent contre le sida : Dodo et Gucci en Italie, à hauteur de 16 000 euros pour le gala Anlaids, Alexander McQueen en Angleterre pour la vente aux enchères au bénéfice de l’American Foundation for AIDS Research, Saint Laurent en France à l’occasion du Sidaction. La santé infantile fait l’objet d’une attention particulière, puisqu’au total plus de 275 000 euros lui ont été consacrés : Gucci a par exemple renouvelé son soutien de plus de 150 000 euros à la China Children and Teenager’s Foundation (CCTF) pour aider les enfants défavorisés atteints d’amblyopie, une maladie entraînant une La protection de l’enfance et l’éducation restent également une priorité. Gucci a poursuivi son partenariat avec l’UNICEF pour les programmes Schools for Africa et Schools for Asia : 1,5 million d’euros ont été récoltés cette année, essentiellement grâce au reversement du produit de ventes spéciales, notamment de produits de la collection enfants. Les marques du groupe Sowind ont versé plus de 25 000 euros à des associations en faveur de l’enfance à l’occasion de divers événements : Girard- Perregaux a notamment apporté son soutien à la fondation canadienne Steve Nash qui aide les enfants défavorisés. Pomellato, Bottega Veneta, Boucheron ont permis à Save the Children de récolter plus de 13 000 euros à l’occasion d’une vente aux enchères en ligne, en partenariat, avec le Financial Times. De son côté, PUMA a choisi de soutenir les initiatives de footballeurs professionnels en faveur d’enfants défavorisés en versant plus de 130 000 euros à Kering ~ Document de Référence 2014 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SOCIÉTÉS ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE • Des engagements spécifiques par Pôle : la culture pour le Pôle Luxe, le sport et l’environnement pour le Pôle Sport & Lifestyle Les marques du Pôle Luxe se sont largement engagées en faveur de la culture en 2014, rassemblant plus de 1,7 million d’euros au total. Brioni a multiplié les initiatives : dédiant plus de 220 000 euros aux Serpentine Galleries de Londres pour organiser l’événement annuel de collecte de fonds, la marque s’est engagée localement dans la région des Abruzzes en Italie en mettant un collaborateur à disposition de la Fondation Musée et Archives de Penne afin de sauvegarder des techniques de tissage. Boucheron, patron des arts de la Comédie-Française depuis 2011, a renouvelé son soutien à hauteur de 30 000 euros, Saint Laurent a poursuivi son partenariat avec le Metropolitan Museum Costume Institute. Bottega Veneta a consacré cette année plus de 220 000 euros à des musées, parmi lesquels le Metropolitan Museum of Arts et le Hammer Museum aux États-Unis, ou encore la Casa Brutus dédiée à l’architecture moderniste japonaise. Gucci s’engage dans le domaine de la musique et du cinéma : la marque a versé, grâce à des produits partage, quelque 200 000 euros à la Latin Recording Academy pour soutenir les jeunes talents et préserver l’héritage musical d’Amérique latine, tout en mobilisant son réseau de distributeurs dans l’organisation d’événements de soutien. On compte également parmi les bénéficiaires les opéras de Chicago ou de Naples. En matière de cinéma, Gucci a poursuivi ses partenariats avec la Film Foundation qui soutient la restauration de films anciens ou le Tribeca Film Institute qui promeut la création de documentaires sensibilisant à des problèmes de société. Cette année, les 750 000 dollars mis à disposition du Los Angeles County Museum of Art pour l’organisation de son gala annuel Art+Film lui ont permis de lever plus Côté Sport & Lifestyle, Volcom promeut les valeurs du surf : la marque a poursuivi son programme Let’s the Kids Ride Free lancé il y a treize ans pour permettre aux enfants et adolescents de participer à des compétitions de surf, snowboard et skateboard gratuitement. 662 000 dollars ont été investis pour l’événement 2014, au bénéfice de également participer au Summer Soul Surf Camp pour découvrir le surf et appréhender la sécurité en milieu marin. Par ailleurs, Volcom multiplie les actions environnementales en s’engageant par exemple pour l’association 1 % for the Planet depuis 2008, à hauteur de 35 000 dollars cette année, ou en encourageant les mobilisations pour nettoyer les plages. De son côté, PUMA a choisi de s’associer à Brit Doc à hauteur de 175 000 euros afin de soutenir la création de films documentaires promouvant des changements de pratiques et de comportements pour un impact positif sur la société et l’environnement : la marque remet les Impact Awards depuis 2011. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ TABLE DE CONCORDANCE articles R.225-104 et R.225-105 du Code de commerce Le groupe Kering publie dans ce rapport des informations sur l’ensemble des thématiques sociales, environnementales et sociétales requises par le décret d’application de l’article 225 de la loi Grenelle 2, à l’exception : • de la prise en compte des nuisances sonores qui n’est pas applicable au regard des activités de Kering ; • du montant des provisions et garanties pour risque en matière d’environnement qui constitue une information non consolidée au niveau Groupe et ne concerne qu’un nombre très réduit de sites (tanneries ou sites industriels). Ces informations concernent les activités et marques du Groupe des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle. Les filiales dont les activités sont considérées comme non poursuivies en application des normes IFRS ont été volontairement exclues du périmètre des informations publiées. § 1°a Effectif total et répartition des salariés par sexe, âge et zone géographique Partie 2.1. § 1°b Organisation du temps de travail Partie 2.6. § 1°c Organisation du dialogue social, procédures d’information, de consultation du personnel et de négociation Partie 2.7. Bilan des accords collectifs Partie 2.7. § 1°d Conditions de santé et de sécurité au travail Partie 2.6. Bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail Partie 2.6. Accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles Partie 2.6. § 1°e Politiques mises en œuvre en matière de formation Partie 2.4. Nombre total d’heures de formation Partie 2.4. § 1°f Mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes Partie 2.5. Mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion Politique de lutte contre les discriminations Partie 2.5. § 1°g Promotion et respect des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail relatives : au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective ; Parties 2.3. / 2.5. et 4.3. à l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession ; Parties 2.3. et 2.5. à l’élimination du travail forcé ou obligatoire ; Parties 2.3. / 2.5. et 4.3. à l’abolition effective du travail des enfants. Parties 2.3. / 2.5. et 4.3. Kering ~ Document de Référence 2014 TABLE DE CONCORDANCE ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE § 2°a Organisation pour la prise en compte des questions environnementales et démarches d’évaluation et de certification environnementale Parties 1.2. et 3.1. Actions de formation et d’information des salariés en matière de protection de l’environnement Parties 3.1 et 4.3. Moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux Partie 3. et des pollutions NC pour les moyens financiers Montant des provisions et garanties pour risques NC voir partie « justification en matière d’environnement des exclusions » ci-dessus. § 2°b Mesures de prévention, de réduction ou de réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant gravement l’environnement Parties 3.3 à 3.6. Mesures de prévention, de recyclage et d’élimination des déchets Partie 3.5. Prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme NA voir partie « justification de pollution spécifique à une activité des exclusions » ci-dessus. § 2°c Consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales Parties 3.2. et 3.4. Consommation de matières premières et mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation Parties 3.2. et 3.4. Consommation d’énergie et mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables Parties 3.2. et 3.3. Utilisation des sols Parties 3.2. et 3.4. § 2°d Rejets de gaz à effet de serre Parties 3.2. et Partie 3.3. Adaptation aux conséquences du changement climatique Partie 3.3. § 2°e Mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité Partie 3.6. § 3°a Impact territorial, économique et social en matière d’emploi et de développement régional Partie 4.1. Impact territorial, économique et social sur les populations riveraines ou locales Partie 4.1. § 3°b Conditions du dialogue avec les parties prenantes Parties 1.1. / 4.2. et 4.3. Actions de partenariat ou de mécénat Partie 4.5. § 3°c Prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux Parties 4.3. et 4.4. Importance de la sous-traitance et prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants de leur responsabilité § 3°d Actions engagées pour prévenir la corruption Parties 2.3. et 4.3. Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs Partie 4.4. § 3°e Autres actions engagées en faveur des droits de l’homme Parties 2.2. et 4.3. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ TABLE DE CONCORDANCE 1 Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter Partie 2.3. la protection du droit international relatif aux droits de l’Homme Partie 4.3. dans leur sphère d’influence ; et 2 À veiller à ce que leurs propres compagnies Partie 2.3. ne se rendent pas complices de violations des droits de l’Homme. Partie 4.3. 3 Les entreprises sont invitées à respecter la liberté Partie 2.3. d’association et à reconnaître le droit de négociation collective ; Parties 2.7. et 4.3. 4 L’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ; Parties 2.3. et 4.3. 5 L’abolition effective du travail des enfants ; et Parties 2.3. et 4.3. 6 L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession. Parties 2.5. et 4.3. 7 Les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution Partie 1.2. face aux problèmes touchant l’environnement ; Parties 3.1. et 3.2. 8 À entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement ; et Parties 3. et 4.4. 9 À favoriser la mise au point et la diffusion de technologies Partie 3. 10 Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes Partie 2.3. ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin. Partie 4.3. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE désigné organisme tiers indépendant, sur les informations figurant dans le Rapport de gestion Exercice clos le 31 décembre 2014 En notre qualité de commissaire aux comptes de la société Kering, désigné organisme tiers indépendant, accrédité par le COFRAC sous le numéro 3-1048 (1), nous vous présentons notre rapport sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées présentées dans le Rapport de gestion inclus au Document de Référence (ci-après les « Informations RSE »), établi au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2014 en application des dispositions de l’article L. 225-102-1 du Code de commerce. Il appartient au Conseil d’administration d’établir un Rapport de gestion comprenant les Informations RSE prévues à l’article R. 225-105-1 du Code de commerce, conformément aux référentiels utilisés par la société (ci-après les « Référentiels »), disponibles sur demande auprès de la Direction développement durable et la Direction des ressources humaines et dont un résumé est présenté sur le site Internet du Groupe (www.kering.com). Notre indépendance est définie par les textes réglementaires, le code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L. 822-11 du Code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, des normes d’exercice professionnel et des textes légaux et réglementaires applicables. Il nous appartient, sur la base de nos travaux : • d’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le Rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission, d’une explication en application du troisième alinéa de l’article R. 225-105 du Code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE) ; • d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, dans tous leurs aspects significatifs, de manière sincère conformément aux Référentiels (Avis motivé sur Nos travaux ont été effectués par une équipe de six personnes entre octobre 2014 et mars 2015. Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos experts en matière de RSE. Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et, concernant l’avis de sincérité, à la norme internationale ISAE 3000 (2). (1) Dont la portée est disponible sur le site www.cofrac.fr. (2) ISAE 3000 - Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information. Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 1\. Attestation de présence des Informations RSE Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les responsables des directions concernées, de l’exposé des orientations en matière de développement durable, en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à l’activité de la société et de ses engagements sociétaux et, le cas échéant, des actions ou programmes qui en découlent. Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le Rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R. 225-105-1 En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous avons vérifié que des explications étaient fournies conformément aux dispositions de l’article R. 225-105 alinéa 3 du Code de commerce. Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre consolidé, à savoir la société ainsi que ses filiales au sens de l’article L. 233-1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce avec les limites accompagnant les Informations RSE, celles précisées dans le chapitre 3 du Document de Référence et celles précisées dans les notes méthodologiques disponibles sur le site Internet du groupe Kering (www.kering.com). Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci-dessus, nous attestons de la présence dans le Rapport de gestion des Informations RSE requises. 2\. Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE Nous avons mené une quinzaine d’entretiens avec une vingtaine de personnes responsables de la préparation des Informations RSE auprès des directions en charge des processus de collecte des informations et, le cas échéant, responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques, afin : • d’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de leur pertinence, leur exhaustivité, leur fiabilité, leur neutralité, leur caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ; • de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE. Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard des caractéristiques de la société, des enjeux sociaux et environnementaux de ses activités, de ses orientations en matière de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles. Pour les informations RSE que nous avons considérées les plus importantes (1) : • au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques, actions), nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans le Rapport de gestion ; • au niveau d’un échantillon représentatif d’entités que nous avons sélectionnées (2) en fonction de leur activité, de leur contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de risque, nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages, consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives. L’échantillon ainsi sélectionné représente en moyenne 21 % des effectifs et entre 23 % et 97 % des informations quantitatives environnementales. (1) Les informations quantitatives et qualitatives concernées sont présentées en annexe du présent rapport. (2) PUMA Allemagne, PUMA Chine, Gucci Italie, Gucci Chine, LGI, Brioni Italie, Saint Laurent France, Balenciaga France, la fondation Kering. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Pour les autres informations RSE consolidées, nous avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de la société. Enfin, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le cas échéant, à l’absence totale ou partielle de Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection d’une anomalie significative dans les Informations RSE ne peut être Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que les Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément aux Référentiels. Neuilly-sur-Seine, le 25 mars 20 15 Document de Référence 2014 ~ Kering LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ~ RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES informations RSE considérées les plus importantes Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre (hommes managers / femmes managers ; hommes non managers / femmes Pourcentage des collaborateurs bénéficiant d’un CDI Répartition CDD / CDI des embauches Répartition des départs de CDI par motif Nombre d’heures de formation (hors formation à la sécurité) Nombre de personnes formées (hommes / femmes ; managers / non managers) Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail Mise en route opérationnelle des nouveaux dispositifs éthiques Déploiement de la plateforme de mobilité interne sur l’intranet Groupe 360° Mise en œuvre du programme d’identification et développement des talents chez Gucci Mise en place de séminaires internationaux Talent Development Program à destination des managers, Lancement de la campagne interne contre les stéréotypes de genre (« Hunting down stereotypes ») Réalisation seconde édition du Mentoring Kering Poursuite du programme People@PUMA chez PUMA Consommations énergétiques et émissions de CO2 associées Proportion d’électricité d’origine renouvelable du Groupe Émissions associées aux transports et aux déplacements (« b to b » et « b to c » et professionnels) Répartition des émissions totales de CO2 liées à l’énergie et au transport Émissions de CO2 selon le périmètre défini par le GHG protocol (scopes 1, 2 et 3) Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DE L’UN DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ LE DÉVELOPPEMENT DURABLE Existence des 6 Idea Labs spécifiques (cuir, fourrure, plastiques, or, diamants, substances chimiques) Démarches de certification des sites du Groupe Initiatives de Gucci pour l’utilisation de plastique recyclé Avancement du projet Made-By de Gucci Développement d’un nouveau packaging 100 % FSC chez Saint Laurent Réalisation par PUMA d’audits environnementaux de fournisseurs suivant le protocole élaboré par l’initiative ZDHC Lancement d’un programme de recyclage chez Balenciaga pour la confection de Shopping bags Nombre d’audits sociaux réalisés auprès des fournisseurs du Groupe Nombre d’exemplaires du badge distribués dans le cadre de la 3e édition de la campagne White Ribbon for Women Adhésion des marques Gucci, Alexander McQueen, Saint Laurent, Balenciaga, Bottega Veneta et Brioni au programme Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 3.1. Rémunérations des dirigeants mandataires sociaux 3.2. Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants – jetons de présence 3.3. Informations réglementaires concernant les mandataires sociaux 3.4. Autres informations concernant le Conseil d’administration de la Société 5\. Rapport du Président du Conseil d’administration 5.2. Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration 5.3. Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société 6\. Rapport des Commissaires aux comptes Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ GOUVERNANCE DE KERING Lors de l’Assemblée générale mixte du 19 mai 2005, les actionnaires ont adopté les nouveaux statuts de PPR devenu Kering instituant un mode d’administration par un Conseil d’administration au lieu d’un Conseil de surveillance et d’un Directoire. M. François-Henri Pinault exerce les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur Le Conseil a opté pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil et de Directeur Général et a maintenu cette option suite au renouvellement par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 du mandat d’Administrateur de M. François- Henri Pinault, celui-ci étant d’une part lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre part très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance et une expérience particulièrement approfondies. L’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé le mandat d’Administrateur de M. Jean-François Palus, Directeur Général délégué de Kering, pour une durée de quatre ans. La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées résultant de la consolidation du rapport de l’AFEP et du MEDEF d’octobre 2003, de leurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008 sur la rémunération des mandataires sociaux et de leur recommandation d’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmes dans les conseils et qui a été révisé en juin 2013 (le Code révisé AFEP-MEDEF). De composition internationale, le Conseil d’administration est composé de onze Administrateurs de nationalités française, allemande et italienne. Quatre Administrateurs sont des femmes dont une est Administratrice représentant les salariés. En 2014, quatre des dix Administrateurs (en excluant l’Administratrice représentant les salariés) étaient indépendants au regard des critères M. François Pinault est Président d’Honneur, mais n’est pas Administrateur. Les règles et modalités de fonctionnement du Conseil d’administration sont définies par la loi, les statuts de la Société, le règlement intérieur du Conseil et des Comités spécialisés prévus par ce règlement (cf. Rapport du Président ci-après S’agissant des Administrateurs, les statuts de la Société présentent peu de particularités par rapport aux standards légaux ; des dispositions particulières concernent la durée du mandat d’Administrateur (quatre ans, renouvelable), la limite d’âge (le tiers des Administrateurs ne peuvent dépasser l’âge de soixante-dix ans), l’Administrateur représentant les salariés (désigné par le Comité d’entreprise de Kering), le nombre d’actions dont chaque Administrateur doit être propriétaire (500). Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres du Conseil d’administration et de favoriser le renouvellement harmonieux des Administrateurs, l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 a adopté une modification des statuts sociaux afin de mettre en place le renouvellement échelonné du Conseil d’administration. Les fonctions et les rémunérations individuelles des Administrateurs sont indiquées ci-après. Kering ~ Document de Référence 2014 INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Au 31 décembre 2014, le Conseil d’administration comptait dix Administrateurs dont quatre indépendants au regard des critères retenus par le Conseil. En outre, il y a un Administrateur représentant les salariés et désigné par le Comité d’entreprise de Kering. Liste des membres du Conseil d’administration avec indication de leurs fonctions dans d’autres sociétés Les informations suivantes sont présentées individuel lement pour chaque Administrateur : • expérience et expertise en matière de gestion d’entreprises ; • mandats et fonctions exercés durant l’exercice 2014 ; • autres mandats exercés au cours des cinq dernières années. Parmi les mandataires sociaux de Kering, seuls M. François-Henri Pinault, M. Jean-François Palus, Mme Patricia Barbizet et M. Jochen Zeitz exercent ou ont exercé des mandats sociaux dans des filiales principales du Groupe. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX Kering : 10, avenue Hoche, 75008 Paris Diplômé d’HEC, François-Henri Pinault a rejoint le groupe Pinault en 1987 où il a exercé différentes responsabilités dans les principales filiales du Groupe. Après avoir commencé comme vendeur à l’agence d’Évreux de Pinault Distribution, filiale spécialisée dans l’importation et la distribution de bois, il crée, en 1988, la centrale d’achat de cette société dont il assure la responsabilité jusqu’en septembre 1989. Nommé ensuite Directeur Général de France Bois Industries, la société regroupant les activités indus trielles du groupe Pinault, il dirige les 14 usines de cette filiale jusqu’en décembre 1990, date à laquelle il prend la présidence de Pinault Distribution. En 1993, il élargit ses responsabilités en étant nommé Président de la Cfao et membre du Directoire de Pinault Printemps Redoute. Quatre ans plus tard, il est nommé Président-Directeur Général de la Fnac, poste qu’il occupe jusqu’en février 2000, puis il est nommé Directeur Général adjoint de Pinault Printemps Redoute en charge du développement des activités Internet du Groupe. Il siège par ailleurs au Conseil d’administration de Bouygues SA depuis décembre 1998. En 2000, il devient cogérant de la Financière Pinault. En 2003, il est nommé Président du groupe Artémis. En 2005, il est nommé Président du Directoire puis Président- Directeur Général de PPR devenu Kering. Après avoir été Président du Directoire de PPR (du 21 mars 2005 au 19 mai 2005), Vice-Président du Conseil de surveillance (du 22 mai 2003 au 21 mars 2005), Membre du Conseil de surveillance (à compter du 17 janvier 2001) et Membre du Directoire (de juin 1993 à janvier 2001), François- Henri Pinault est Président-Directeur Général de Kering depuis le 19 mai 2005. Le Conseil d’administration qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé son mandat de Président-Directeur Général pour la durée de son mandat d’Administrateur qui prendra fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : Fonctions Sociétés Pays Dates de début au niveau du groupe actionnaire majoritaire Gérant Financière Pinault SCA France octobre 2000 Président du Conseil d’administration Artémis SA France mai 2003 Membre du Conseil de gérance SC Château Latour France juin 1998 Board member Christie’s International Plc Royaume-Uni mai 2003 Deputy Chairman of Administrative Board PUMA SE (1) Allemagne juillet 2011 Non executive Director Kering Holland N.V. Pays-Bas avril 2013 Non executive Director Kering Netherlands B.V. Pays-Bas avril 2013 Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse juillet 2011 Président du Conseil de surveillance Boucheron Holding SAS France mai 2005 Président du Conseil d’administration Yves Saint Laurent SAS France juin 2013 Administrateur Stella Mc Cartney Ltd Royaume-Uni juin 2011 Administrateur Brioni SpA Italie janvier 2012 Administrateur Manufacture et fabrique de montres Suisse novembre 2014 et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SA Administrateur Sapardis SE France mai 2008 Member of Board of Directors and Chairman Volcom Inc. États-Unis juillet 2011 Administrateur Kering International Ltd Royaume-Uni mai 2013 Administrateur Bouygues (1) France décembre 1998 Administrateur Soft Computing (1) France juin 2001 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : Administrateur Fnac SA France de octobre 1994 à juin 2013 Président du Conseil de surveillance Yves Saint Laurent SAS France de avril 2005 à juin 2013 Président du Conseil de surveillance Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays-Bas de octobre 2005 à avril 2013 Vice-Président du Conseil de surveillance Cfao (1) France de octobre 2009 à juillet 2012 Président du Conseil de surveillance PUMA AG. (1) Allemagne de juin 2007 à juillet 2011 Vice-Président du Conseil d’administration Sowind Group SA Suisse de juin 2008 à juillet 2011 Kering ~ Document de Référence 2014 INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Artémis : 12, rue François- 1er , 75008 Paris Diplômée de l’École supérieure de commerce de Paris, Patricia Barbizet a débuté sa carrière au sein du groupe Renault comme Trésorier de Renault Véhicules Industriels puis Directeur Financier de Renault Crédit International. Elle rejoint le groupe Pinault en 1989 en tant que En 1992, elle devient Directeur Général d’Artémis, puis en 2004, Directeur Général de Financière Pinault. Elle est également Administrateur des sociétés Total, Groupe Fnac et membre du Conseil de surveillance de Peugeot SA. Après avoir été Président du Conseil de surveillance de PPR (de décembre 2001 à mai 2005) et Membre du Conseil de surveillance de PPR (à compter de décembre 1992), Patricia Barbizet est Vice-Présidente du Conseil d’admi - nistration de Kering depuis le 19 mai 2005. Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : Fonctions Sociétés Pays Dates de début au niveau du groupe actionnaire majoritaire, principalement Christie’s International Plc Royaume-Uni mars 2003 Christie’s International Plc Royaume-Uni décembre 2014 Financière Pinault SCA France juin 2004 Financière Pinault SCA France janvier 2001 Société Nouvelle du Théâtre Marigny France février 2000 SC Château Latour France juillet 1993 Sebdo Le Point France juillet 1997 Chairman of the Board of Directors Kering Holland N.V. Pays-Bas avril 2013 Yves Saint Laurent SAS France juin 2013 Groupe Fnac (1) France juin 2013 Peugeot SA (1) France avril 2013 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : Air France-KLM (1) France janvier 2003 à décembre 2013 TF1 (1) France de juillet 2000 à avril 2013 Bouygues(1) France de décembre 1998 à avril 2013 Fonds Stratégique d’Investissement France de décembre 2008 à juillet 2013 Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays-Bas de juillet 1999 à avril 2013 Yves Saint Laurent SAS France de juin 2003 à juin 2013 Tawa Plc (1) Royaume-Uni d’avril 2011 à juin 2012 Société Nouvelle du Théâtre Marigny France d’avril 2010 à janvier 2012 Fnac SA France d’octobre 1994 à mai 2011 Nombre d’actions détenues : 1 040 Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX Kering International : 6 Carlos Place, W1K 3AP Londres, Ancien élève d’HEC (promotion 1984), Jean-François Palus a débuté sa carrière en 1985 chez Arthur Andersen où il a exercé des fonctions d’audit et de conseil financier. Avant de rejoindre Artémis en 2001 en tant que Directeur et Administrateur, il a passé dix ans au sein du groupe PPR en occupant successivement les fonctions de Directeur Général adjoint Finances de la branche industrie bois de Pinault SA (de 1991 à 1993), Directeur du Contrôle Financier Groupe (de 1993 à 1997) puis Directeur de magasin à la Fnac (1997-1998) et enfin Secrétaire général et membre du Directoire de Conforama (de 1998 à 2001). Depuis mars 2005, Jean-François Palus était responsable des fusions et acquisitions de PPR auprès de François-Henri De décembre 2005 à janvier 2012, il a été Directeur Financier du groupe PPR et depuis le 26 février 2008, Directeur Général délégué de PPR devenu Kering. Le Conseil d’administration qui s’est réuni à l’issue de l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 a renouvelé son mandat de Directeur Général délégué pour une durée de quatre ans. Depuis octobre 2012, le Pôle Sport & Lifestyle de Kering est directement rattaché à Jean-François Palus. Depuis le 1er décembre 2012, il est également Président du Conseil Jean-François Palus est Administrateur de Kering depuis le 7 mai 2009. Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : Fonctions Sociétés Pays Dates de début PUMA SE (1) Allemagne décembre 2012 Sowind Group SA Suisse décembre 2013 Kering Luxembourg SA Luxembourg mai 2011 Kering Americas Inc. États-Unis juin 2011 Volcom Luxembourg Holding SA Luxembourg octobre 2012 Kering Tokyo Investment Japon novembre 2013 Guccio Gucci SpA Italie juin 2014 Gucci America Inc. États-Unis mai 2014 Kering Asia Pacific Ltd Hong Kong mai 2014 Yugen Kaisha Gucci Japon mai 2014 Kering South East Asia Singapour octobre 2014 Birdswan Solutions Ltd Royaume-Uni mai 2014 Christopher Kane Ltd Royaume-Uni juin 2014 Manufacture et fabrique de montres Suisse novembre 2014 et chronomètres Ulysse Nardin le Locle SA Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : Représentant permanent de Kering au Conseil d’administration Représentant de Sapardis à la gérance Fnac SA France de novembre 2007 à juin 2013 Groupe Fnac France de septembre 2012 à juin 2013 Sapardis SE France de mars 2007 à juin 2013 Kering Holland NV (ex Gucci Group NV) Pays-Bas de mai 2006 à avril 2013 Yves Saint Laurent SAS France de mars 2011 à mars 2013 Redcats SA France d’avril 2006 à février 2013 Cfao (1) France d’octobre 2009 à juillet 2012 Caumartin Participations SAS France de juin 2008 à septembre 2012 Conforama Holding SA France d’avril 2006 à mars 2011 PUMA AG (1) Allemagne de juin 2007 à juillet 2011 PPR Luxembourg Luxembourg d’avril 2006 à 2010 SC Zinnia France de décembre 2009 à juin 2013 Kering ~ Document de Référence 2014 INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Via Giuseppe Mangili, 38 / a, 00197 Rome, Italie Diplômé de la faculté de droit de l’Université de Rome et de Columbia University à New York, Luca Cordero di Montezemolo a débuté sa carrière en 1973 en tant qu’assistant du Président de Ferrari et manager de l’équipe de Formule 1 sacrée championne du Monde en 1975 et 1977. Il est ensuite nommé Directeur des Relations publiques de Fiat en 1977, puis en 1981 Président-Directeur Général d’ITEDI, qui gère les activités de presse du groupe Fiat, dont le quotidien La Stampa. En 1984, il est nommé Président-Directeur Général de Cinzano SpA en charge d’Azzurra Organisation, la première participation de l’Italie à l’America’s Cup. De 1985 à 1990, il est le gérant du Comité d’organisation de la Coupe du monde de Football Italia 90. De 1991 à 2014, il a été Président de Ferrari SpA, dont il a été aussi Directeur Général jusqu’en 2006. Luca Cordero di Montezemolo est Président d’Alitalia, Président du Comité pour la promotion de Rome à la Candidature aux Jeux olympiques de 2024, Vice-Président d’Unicredit et Président du Téléthon, l’un des principaux organismes de bienfaisance italien qui vise à financer la recherche sur les dystrophies musculaires et les maladies génétiques. Il est Commandeur de la Légion d’honneur. Luca Cordero di Montezemolo est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005, après en avoir été Membre du Conseil de surveillance (du 19 décembre 2001 au 19 mai 2005). Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : Fonctions Sociétés Pays Dates de début Montezemolo & Partners SGR Italie 2007 Charme Management Srl Italie mai 2007 Unicredit SpA (1) Italie octobre 2012 Nuovo Trasporto Viaggiatori SpA Italie octobre 2008 Poltrona Frau SpA (1) Italie décembre 2003 Tod’s SpA (1) Italie avril 2001 Delta Topco Ltd Royaume-Uni mars 2012 Alitalia SAI (1) Italie novembre 2014 Ferrari SpA Italie de 1991 à 2014 Fiat SpA (1) Italie de 2004 à 2014 Editrice La Stampa Italie de 2002 à 2014 Octo Telematics SpA Italie de 2010 à 2014 Fiat SpA (1) Italie de 2004 à 2010 Citigroup (1) États-Unis de 2004 à 2012 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX 1000mercis : 28, rue de Châteaudun, 75009 Paris Yseulys Costes est diplômée des Universités Paris I-Panthéon (Magistère de sciences de gestion) et Paris IX-Dauphine (DEA de marketing et stratégie) et a effectué un MBA à la Auteur de nombreux ouvrages et articles sur les thèmes du marketing on-line et des bases de données, elle a également été pendant deux ans coordinatrice de l’IAB France (Interactive Advertising Bureau) avant de fonder 1000mercis.com en février 2000, société dont elle est aujourd’hui Président- Directeur Général. Le groupe 1000mercis, présent à Paris et à Londres, et coté sur le marché Alternext de NYSE Euronext Paris depuis janvier 2006, a pour mission d’apporter des réponses innovantes aux entreprises qui souhaitent optimiser leur campagne de publicité et de marketing sur les médias interactifs (Internet, mobile…). Le groupe 1000mercis emploie à ce jour 300 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 40,3 millions d’euros en 2013. Chercheur en marketing interactif, Mme Yseulys Costes a été reçue comme chercheur invité à la Harvard Business School et enseigne le marketing interactif dans plusieurs établissements (HEC, ESSEC, Université Paris IX Dauphine). Yseulys Costes est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2010\. Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2017. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : 1000mercis SA (1) France octobre 2000 Ocito SAS (groupe 1000mercis) France 2010 Groupe SEB (1) France mai 2013 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : Membre du Conseil de surveillance Made in Presse SAS France de 2010 à 2012 Kering ~ Document de Référence 2014 INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Groupe ARKÉA : 29808 Brest Cedex 09 M. Jean-Pierre Denis est inspecteur des finances, ancien élève d’HEC et de l’ENA. Il a notamment occupé les fonctions de Président-Directeur Général du groupe Oséo de 2005 à 2007, Membre du Directoire de Vivendi Environnement devenue Veolia Environnement (2000 à 2003), Président de Dalkia (groupe Vivendi puis Veolia Environnement) (1999- Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : 2003), Conseiller de la Présidence de la CGE devenue Vivendi (1997 à 1999) et Secrétaire général adjoint de la Présidence de la République (1995 à 1997). Il est actuellement Président du Crédit Mutuel Arkéa et de la Fédération du Crédit Jean-Pierre Denis est Administrateur de Kering depuis le 9 juin 2008. Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le Fédération du Crédit Mutuel de Bretagne France Caisse de Crédit Mutuel de Cap Sizun France Ligue de Football Professionnel (association) France Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : Membre du Conseil de surveillance d’OSEO Bretagne. Administrateur de Glon Sanders (jusqu’en 2013). Représentant du Crédit Mutuel Arkéa aux Conseils d’administration de Crédit Foncier et Communal d’Alsace et de Lorraine (CFCAL) et de CFCAL SCF (jusqu’à mai 2011). Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX Fondation de France : 40, avenue Hoche, 75008 Paris Diplômé de l’École polytechnique et de l’ENA, Philippe Lagayette a dirigé les activités de JP Morgan en France de juillet 1998 à août 2008. Il a été ensuite Vice-Chairman de JP Morgan in EMEA de septembre 2008 à janvier 2010. Il a commencé sa carrière dans le corps de l’Inspection générale des finances (1970). En 1974, il rejoint la Direction du Trésor au Ministère de l’Économie et des Finances, et y est nommé Sous-Directeur en 1980. Il devient Directeur de Cabinet du ministre de l’Économie et des Finances en 1981, puis rejoint la Banque de France en 1984 comme Sous-Gouverneur. Nommé Directeur Général de la Caisse des dépôts et consignations en 1992, il occupe cette fonction jusqu’en décembre 1997. Philippe Lagayette est Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : aussi, Président de la Fondation de France et Président de la Fondation de coopération scientifique pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer. Il a présidé la French American Foundation de 2003 à 2010 et l’Institut des Hautes Études Scientifiques, spécialisé dans la recherche en mathématiques et en physique théorique de 1994 à mai 2014. Il est Commandeur de la Légion d’honneur et Commandeur de l’Ordre national du Mérite. Il a été nommé en mars 2011 Senior Advisor pour la France chez Barclays. Il est Président de PL Conseils. Philippe Lagayette est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005, après en avoir été Membre du Conseil de surveillance du 20 janvier 1999 au 19 mai 2005. Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 27 avril 2012 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015. Autres fonctions et mandats exercés au cours des 5 dernières années : Fondation de France France octobre 2010 Fondation de coopération scientifique France novembre 2008 pour la recherche sur la maladie d’Alzheimer Renault SA (1) France mai 2007 Institut des Hautes Études Scientifiques France de novembre 1994 JP Morgan France de septembre 2008 French American Foundation France de 2003 à 2010 Kering ~ Document de Référence 2014 INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE BNP Paribas : 3, rue d’Antin, 75002 Paris Diplômé d’HEC en 1972 et de l’ENA en 1976, Baudouin Prot rejoint l’Inspection générale des finances où il passe quatre ans avant d’être nommé adjoint au Directeur Général de l’Énergie et des Matières premières au ministère de l’Industrie pendant 3 ans. Il entre à la BNP en 1983 comme Directeur adjoint à la Banque Nationale de Paris Intercontinentale, avant de prendre la Direction Europe en 1985. Il rejoint la Direction Centrale des réseaux en 1987 et est promu Directeur central en 1990 puis Directeur Général adjoint Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : de la BNP en charge des réseaux en 1992. Il devient Directeur Général de la BNP en 1996 et Directeur Général délégué de BNP Paribas en 1999. En mars 2000, il est nommé Administrateur Directeur Général délégué de BNP Paribas puis Administrateur Directeur Général de BNP Paribas en mai 2003. De décembre 2011 à décembre 2014, il a été Président non exécutif de BNP Paribas. Il est Officier de l’Ordre national du Mérite et Chevalier de la Légion d’honneur. Baudouin Prot est Administrateur de Kering depuis le 19 mai 2005, après en avoir été Membre du Conseil de surveillance (du 11 mars 1998 au 19 mai 2005). Son mandat qui a été renouvelé par l’Assemblée générale mixte du 18 juin 2013 prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2016. Lafarge SA (1) France mai 2011 Veolia Environnement SA (1) France avril 2003 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : BNP Paribas SA (1) France de décembre 2011 à décembre 2014 Erbe SA Belgique de juin 2004 à décembre 2013 Pargesa Holding SA Suisse de mai 2004 à décembre 2013 BNP Paribas SA (1) France de mai 2003 à décembre 2011 Baccarat : 11, place des États-Unis 75116 Paris De nationalité italienne, Daniela Riccardi est Directrice Générale de Baccarat. Elle bénéficie d’une expérience reconnue en matière de développement d’entreprises et de marques dans les secteurs de la grande consommation et de la distribution. Elle a rejoint Baccarat en mai 2013 après avoir occupé les fonctions de Directrice générale de Diesel, marque de « Lifestyle » internationale, qu’elle a rejoint en 2010. Pendant ses années chez Diesel, Daniela Riccardi a notamment été chargée de la création et de la mise en œuvre d’un plan stratégique ayant permis d’accroître à la fois les revenus et l’exposition des produits par une politique de distribution plus ambitieuse. Avant de rejoindre Diesel, Daniela a passé 25 ans chez Procter & Gamble, où elle a occupé différents postes de direction dont celui de vice- présidente pour la Colombie, le Mexique et le Venezuela. Entre 2001 et 2004, elle fut vice-présidente et Directrice Générale pour l’Europe de l’Est et la Russie, basée à Moscou. Plus récemment, entre 2005 et 2010, elle fut Présidente de Procter & Gamble pour la Chine. Elle est diplômée en sciences politiques et études internationales de l’Université de Rome – La Sapienza (Italie). Daniela Riccardi est Administrateur de Kering depuis le 6 mai 2014\. Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2017. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : WPP Plc (1) Royaume-Uni septembre 2013 Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ INFORMATIONS SUR LES MANDATAIRES SOCIAUX 6 ruelle du Four, 1147 Montriches- Suisse Jochen Zeitz est diplômé en marketing et en finance de l’European Business School en 1986, après avoir étudié en Allemagne, en France et aux États-Unis. Il a débuté sa carrière chez Colgate-Palmolive, entre New York et Hambourg. Après avoir rejoint PUMA en 1990, il a été nommé Président du Directoire en 1993, devenant ainsi, à l’âge de 30 ans, le plus jeune Président d’une société cotée de l’histoire allemande. Fer de lance de la réorganisation de PUMA, qui connaissait alors des difficultés financières, il a réussi à transformer cette marque bon marché en une société « sportlifestyle » de premier plan, l’une des trois premières marques du secteur des vêtements, chaussures et accessoires sportifs, en adhérant au plan de dévelop - pement à long terme qu’il avait lancé en 1993. ll a occupé les fonctions de Directeur Général du Pôle Sport & Lifestyle de PPR devenue Kering et de PPR’s Chief Sustainability Officer et a été Président du Conseil d’administration de PUMA SE jusqu’à novembre 2012. Tout au long de sa carrière, Jochen Zeitz a reçu de nombreuses distinctions : « 2001 Entrepreneur of the Year », « Strategist of the Year » – titre qui lui a été décerné trois années de suite par le Financial Times, « Trendsetter of the Year » et « Best of European Business Award 2006 ». En 2004, le Président allemand l’a décoré de l’ordre du Mérite de la Jochen Zeitz est Administrateur de Kering depuis le 27 avril 2012\. Son mandat prend fin à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2015. Autres mandats et fonctions exercés au 31 décembre 2014 : Harley Davidson Inc. (1) États-Unis août 2007 Wilderness Holdings Ltd. (1) Botswana 2010 Autres mandats exercés au cours des 5 dernières années : PUMA AG (1) Allemagne de 1993 à juillet 2011 PUMA SE (1) Allemagne de juillet 2011 à novembre 2012 Kering : 10, avenue Hoche, 75008 Paris Sophie Bouchillou est coordinatrice de projet en ressources humaines au sein de Kering SA. Elle a rejoint le Groupe en débutant chez Conforama en 1981 comme agent administratif et commercial puis Assistante de Direction commerciale. De 2001 à 2009, elle a occupé les fonctions d’Assistante de Direction des achats chez PPR Purchasing. Depuis 2009, elle travaille à la Direction des Ressources Suite à la modification statutaire adoptée par l’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 permettant la désignation d’un Administrateur représentant les salariés dans le cadre de la loi du 14 juin 2013, le Comité d’entreprise de Kering SA a désigné, à sa séance du 10 juillet 2014, Sophie Bouchillou, pour une durée de quatre ans. Son mandat prend fin en juillet 2018. Kering ~ Document de Référence 2014 RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Les rémunérations des dirigeants mandataires sociaux comprennent une partie fixe et une partie variable dont les règles de détermination sont arrêtées par le Conseil d’administration chaque année sur la base des recom - mandations émises par le Comité des rémunérations. Les montants dus présentés dans les deux tableaux suivants correspondent à l’ensemble des rémunérations attribuées au dirigeant mandataire social au cours de chacun des exercices présentés quelle que soit la date de Les montants présentés comme versés correspondent à l’intégralité des rémunérations perçues par le dirigeant mandataire social au cours de chacun des exercices Total charges sociales supportées par le Groupe Montants bruts (en euros et à taux de change comparable) Total charges sociales supportées par le Groupe (4) (3) Donnéees retraitées avec le taux de change 2014 pour obtenir une information à taux de change comparable. (4) Convertis en euros au cours moyen de change de l’exercice 2014. (5) Convertis en euros au cours de change à la date de clôture de l’exercice 2014. (6) Les avantages en nature correspondent à une allocation de résidence à Londres annuelle de 900 000 livres sterling dont bénéficie le Directeur Général délégué depuis le 1er juillet 2013 à laquelle s’ajoutent une voiture de fonction et les couvertures sociales. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX Pour rappel les données publiées dans le Document de Référence 2013 se présentaient ainsi : Total charges sociales supportées par le Groupe L’ensemble des rémunérations variables annuelles dues au titre de l’exercice 2013 ont été versées au cours du 1er trimestre 2014 et celles dues au titre de l’exercice 2014 ont été versées au cours du 1er trimestre 2015. Les jetons de présence dus au titre des mandats exercés au sein du Conseil d’administration de Kering au cours de l’exercice 2013 ont été versés en février 2014 et ceux dus au titre de l’exercice 2014 ont été versés en février 2015. Pour 2014, les rémunérations du Président-Directeur Général et du Directeur Général délégué ont été arrêtées par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations : la structure des rémunérations – montant de la partie fixe et taux de la partie variable – est arrêtée considération prise de l’analyse des pratiques de marché observées pour les dirigeants des sociétés du CAC 40. Le Conseil d’administration, sur proposition du Comité des rémunérations a décidé de maintenir inchangée la partie fixe de la rémunération du Président-Directeur Général et du Directeur Général délégué au titre de 2014. La rémunération fixe du Président-Directeur Général a été fixée à 1 099 996 euros par le Conseil d’administration du Le Conseil d’administration du 18 juin 2013 a pris acte, sur recommandation du Comité des rémunérations et dans le cadre du déploiement des activités internationales du Groupe, de la localisation partielle à Londres des activités du Directeur Général délégué. En conséquence il a été décidé de la mise en place pour ce dernier et ce à partir du 1er juillet 2013 d’un Employment agreement (contrat de travail) avec Kering Netherlands BV, filiale de droit néerlandais du Groupe et d’un Service agreement (assimilé à un contrat de travail) avec Kering International Ltd, filiale de droit anglais du Groupe. Aux termes de ces deux contrats correspondant à des fonctions respectivement d’animation des Pôles du Groupe et d’encadrement des fonctions supports interna tionales du Groupe, ces deux sociétés Kering ~ Document de Référence 2014 versent chacune pour moitié les montants annuels de sa rémunération fixe (500 000 euros pour ce qui concerne Kering Netherlands BV et 425 000 livres sterling pour ce qui concerne Kering International Ltd) ainsi que de sa rémunération variable et, le cas échéant, des sommes dues au titre de sa rému nération pluriannuelle dont les montants attribués sont décidés par le Conseil d’administration. Ces deux contrats de travail sont liés à l’existence du mandat social du Directeur Général délégué et deviendront caducs La rémunération variable du Président-Directeur Général, est fonction de l’atteinte d’objectifs précisément définis et déterminée selon les résultats du Groupe après clôture de l’exercice concerné. Elle représente, à objectifs réalisés, 120 % en 2013 et en 2014 de la partie fixe et peut atteindre, à objectifs dépassés, 180 % de la partie fixe. Ces objectifs, au nombre de deux, comptaient en 2013 et en 2014 chacun pour moitié dans la détermination de la rémunération variable : le résultat opérationnel courant du Groupe et le cash-flow libre opérationnel du Groupe. Pour chacun des objectifs, un seuil minimum de 90 % de réalisation doit être atteint pour donner droit au versement de cette La combinaison du dépassement des deux objectifs fixés au titre de 2013 a conduit à un taux d’attribution de 93,9 % du montant de la rémunération variable à objectifs atteints, soit le versement d’une rémunération variable de 1 239 480 euros au Président-Directeur Général. Au titre de 2014, les taux de réalisation des objectifs de résultat opérationnel courant et de cash-flow libre opérationnel ont été respectivement de 94,6 % et de 129,2 % conduisant à un taux combiné d’attribution de 118,25 % du montant cible de la rémunération variable à objectifs atteints, soit le versement d’une rémunération variable de 1 560 900 euros. Pour 2014, comme pour 2013, la part variable de la rému - nération du Directeur Général délégué, peut atteindre, à RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE objectifs réalisés 100 % de la part fixe et 150 % à objectifs dépassés dépendant des mêmes critères quantitatifs, dans les mêmes proportions et avec le même seuil de déclenchement que ceux appliqués à la rémunération variable du Président-Directeur Général. Comme pour ce dernier, la combinaison des taux de réalisation des objectifs fixés au titre de 2013 et de 2014 a conduit au versement au Directeur Général délégué d’une rému - nération variable de 948 820 euros au titre de 2013 et de 1 236 471 euros au titre de 2014, sur la base d’un taux de change de clôture à fin 2014. Il est rappelé qu’il a été décidé d’instaurer à partir de 2013 un nouveau mode d’intéressement à long terme. Ce plan est fondé sur des unités monétaires Kering (et non plus des actions de performance) dites KMUs dont la valeur est indexée sur la progression relative du cours de l’action Kering par rapport à un panier de 9 valeurs du Luxe et du Sport & Lifestyle. La période d’acquisition définitive de ces KMUs est fixée à 3 ans à compter du 1er janvier de l’année d’attribution ; elle ouvre une période de monétisation de 2 ans (lors de deux fenêtres annuelles) à l’occasion desquelles les bénéficiaires pourront percevoir la contrepartie en numéraire de leurs KMUs sur la base de la dernière valeur déterminée. Le Conseil d’administration de Kering a décidé le 18 mars 2014, sur recommandation du Comité des rémunérations, l’attri - bution d’une rémunération de performance à long terme au Président-Directeur Général et au Directeur Général délégué. La valeur d’attribution de cette rémunération est égale à 70 % de leur rémunération annuelle totale en numéraire versée au cours de l’exercice 2014, lesquelles s’élèvent respectivement Dans ces conditions, et conformément à la décision du Conseil d’administration du 18 mars 2014, 11 372 KMUs et 9 426 KMUs d’une valeur unitaire de 144 euros au 31 décembre 2013 ont été attribués respectivement au Président-Directeur Général et au Directeur Général délégué correspondant à une valeur d’attribution de respectivement 1 637 568 euros Il est rappelé que le Conseil d’administration du 18 juin 2013 a attribué au Président-Directeur Général et au Directeur d’une valeur unitaire de 152 euros au 31 décembre 2012 correspondant à une valeur d’attribution de respectivement L’acquisition définitive des KMUs est soumise pour le Président-Directeur Général et le Directeur Général délégué à la condition d’une progression moyenne minimale du résultat net part du Groupe des activités poursuivies par action de 5 % au cours de la période d’acquisition (soit 3 ans), la valeur des instruments monétaires défini tivement acquise étant réduite à due proportion de l’éventuelle sous- performance du titre Kering et de la progression moyenne minimale du résultat net part du Groupe des activités poursuivies par action si celle-ci est inférieure à 5 %, avec abandon de tout droit d’acquisition si cette progression moyenne était égale ou inférieure à 2,5 %. En outre, afin de conserver l’esprit des rémunérations à long terme telles que des actions de performance et par analogie aux Recommandations AFEP-MEDEF relatives à d’autres le Conseil a fixé à chacun des attributaires une obligation d’achat d’actions Kering à la fin de la période d’acquisition de 3 ans selon laquelle il doit acquérir des actions Kering à hauteur de 30 % de la valeur nette des KMUs exercées et détenir, au cours de son mandat social, l’équivalent de 30 % de la somme des valeurs définitivement acquises en Comme pour beaucoup d’autres émetteurs, le Comité des rémunérations s’est interrogé sur les éventuels effets d’une telle obligation. En effet, celle-ci entraîne la conséquence paradoxale d’exposer de façon excessive le patrimoine des intéressés à une seule valeur boursière, notamment dans les entreprises dont le management est stable, comme c’est À l’issue d’une étude comparative de place, le Conseil d’administration du 8 décembre 2014 a décidé, sur recom mandations du Comité des rémunérations, d’appliquer à cette obligation un plafond égal à la somme des deux dernières années de rémunération en numéraire (cumul fixe et variable) au moment de l’appréciation. En outre, le Conseil d’administration du 8 décembre 2014 a décidé, sur recommandations du Comité des rémunérations, performance à long terme au Président-Directeur Général afin de récompenser la finalisation de la transformation du Groupe en une entreprise de Luxe / Sport & Lifestyle. La valeur d’attribution de cette rémunération sous forme de KMUs est égale à 70 % de sa rémunération annuelle totale en numéraire, laquelle s’élève à 2 339 480 euros. Sur la base des éléments ci-dessus et d’une valeur unitaire de la KMU de 166 euros au 30 juin 2014, l’attribution est ainsi de 9 900 KMUs correspondant à une valeur d’attribution Les avantages en nature du Président-Directeur Général correspondent à la mise à disposition d’une voiture de fonction. Depuis le 1er juillet 2013, le Directeur Général délégué bénéficie d’une allocation de résidence à Londres annuelle fixée, pour les trois premières années, à 900 000 livres sterling, à laquelle s’ajoutent une voiture de fonction Aucune indemnité en cas de cessation de leurs fonctions n’est prévue pour le Président-Directeur Général et le Directeur Général délégué dans le cadre de leurs mandats. Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire à presta - tions définies pour les dirigeants mandataires sociaux. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX Date début mandat : 19 mai 2005 Date fin mandat : AG 2017 X X X X Date début mandat : 26 février 2008 Date fin mandat : AG 2017 X X (1) X X (1) Le Conseil d’administration a donné début 2010 l’autorisation d’accorder à M. Jean-François Palus un avantage retraite sous la forme d’un versement d’une dotation d’un montant de 3,568 millions d’euros pour fonder des droits à une retraite (avec droit à réversion) exigible à partir de son âge légal de retraite à taux plein, sans condition de présence dans le Groupe. Pour autant, M. Jean-François Palus ne devait pas avoir quitté le Groupe avant le 31 décembre 2014 pour convenance personnelle et les critères de performance pour l’attribution de sa part de rémunération variable au titre des exercices 2009 et 2010 devront être remplis. Ce capital financerait une rente de retraite cible, non garantie en niveau, équivalent à 25 % environ de sa rémunération annuelle perçue en 2009 selon les taux actuariels en usage dans le Groupe. Le Conseil d’administration du 18 mars 2015 a constaté que M. Palus n’avait pas quitté le Groupe pour convenance personnelle et que, par conséquent, cet Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée aux dirigeants mandataires sociaux au cours de 55 000 options d’achat d’actions ont été levées par M. François-Henri Pinault les 9 et 12 mai 2014. 7 700 options d’achat d’actions ont été levées par M. Jean-François Palus le 20 mai 2014. Options d’achat d’actions levées durant l’exercice 2014 par chaque dirigeant mandataire social N° et date du plan durant l’exercice d’exercice L’historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions à M. François-Henri Pinault et M. Jean- François Palus figure en pages 330-331. Il est rappelé qu’aucun instrument de couverture d’options et d’actions de performance pour les dirigeants mandataires sociaux n’a été mis en place, ces derniers ayant par ailleurs pris un engagement formel de ne pas y recourir. Actions de performance attribuées à chaque Avec la mise en place d’un nouveau mode d’intéressement à long terme fondé sur des instruments monétaires, aucune action de performance n’a été attribuée aux Actions de performance attribuées à chaque mandataire social au cours des exercices précédents L’historique des attributions d’actions de performance à M. François-Henri Pinault et M. Jean-François Palus figure Le Conseil d’administration, réuni le 27 avril 2012 préala - blement à l’Assemblée générale des actionnaires, avait décidé, sur recommandations du Comité des rémunérations, d’attribuer à M. François-Henri Pinault un nombre de 11 682 actions de performance et à M. Jean-François Palus un nombre de 8 416 actions de performance. Ces actions leur étaient définitivement acquises le 27 avril 2014 sous condition supplémentaire de performance d’une progression moyenne minimale pour le Président-Directeur Général du résultat net part du Groupe par action Kering, et pour le Directeur Général délégué, du résultat net part du Groupe des activités poursuivies par action Kering au cours de la Kering ~ Document de Référence 2014 RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Le pourcentage d’actions attribuées alors à Messieurs Pinault et Palus représente respectivement 0,009 % et 0,007 % du capital et 10,71 % et 7,72 % de l’enveloppe globale attribuée à l’ensemble des bénéficiaires le 27 avril 2012. Le Conseil d’administration avait décidé que 30 % au moins du montant net d’impôt et prélèvements sociaux (au taux de droit commun comme si les actions étaient immé - diatement cédées) de la plus-value d’acquisition dégagée lors de la vente d’actions de performance devront être conservés par Messieurs Pinault et Palus, sous forme d’un nombre équivalent d’actions ainsi attribuées (valorisées à la date de cession) jusqu’à la cessation de leurs fonctions de mandataire social de Kering, sauf décision contraire du Conseil d’admi nistration les relevant de cette restriction dans la limite qu’il fixerait alors. En outre, le Conseil d’administration avait décidé, dans le cadre des recommandations du Code AFEP-MEDEF, de fixer l’obligation d’achat, lors de la dispo nibilité des actions de performance, à 10 % du nombre d’actions de performance initialement attribuées à Messieurs François- Lors de sa réunion du 18 mars 2014, le Conseil d’admi - nistration a constaté que la condition de performance supplémentaire liée à la progression moyenne minimale du résultat net part du Groupe par action n’était pas remplie pour M. François-Henri Pinault. Par conséquent, aucune action de performance ne lui a été attribuée Pour ce qui concerne le critère de performance attaché à l’acquisition définitive des actions de performance attribuées au Directeur Général délégué en avril 2012, le Comité a constaté que le critère de progression du RNPG « courant » par action (lequel s’apprécie dans ce cas sur la performance du RNPG des seules activités poursuivies du Groupe) sur les exercices 2012 et 2013 avait surperformé puisqu’il ressort à + 12,6 % en moyenne annuelle. En conséquence, l’attribution définitive des actions de performance s’est effectuée avec la réduction générale applicable à l’ensemble des bénéficiaires du plan 2012-I due à une sous performance de l’action Kering par rapport à un indice de valeurs comparables soit avec un taux de service de 77 %, c’est-à-dire à hauteur de 6 492 actions. Actions de performance devenues disponibles au cours de l’exercice 2014 pour chaque mandataire social N° et date du plan disponibles durant l’exercice d’acquisition Au cours de l’exercice 2014, 6 492 actions de performance ont été attribuées définitivement à M. Jean-François Palus au titre du plan 2012-I du 27 avril 2012. Ces actions seront disponibles à partir du 27 avril 2016. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX Synthèse des rémunérations, options et actions de performance attribuées Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (1) Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (1) (1) Cette valeur correspond à la valeur des options et instruments financiers lors de leur attribution telle que retenue dans le cadre de l’application d’IFRS 2, après prise en compte notamment d’une éventuelle décote liée à des critères de performance et à la probabilité de présence dans la Société à l’issue de la période d’acquisition, mais avant effet de l’étalement au titre d’IFRS 2 de la charge sur la période d’acquisition. Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (1) Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice (1) (1) Cette valeur correspond à la valeur des options et instruments financiers lors de leur attribution telle que retenue dans le cadre de l’application d’IFRS 2, après prise en compte notamment d’une éventuelle décote liée à des critères de performance et à la probabilité de présence dans la Société à l’issue de la période d’acquisition, mais avant effet de l’étalement au titre d’IFRS 2 de la charge sur la période d’acquisition. non dirigeants – jetons de présence à 877 000 euros le montant global des jetons de présence aux membres du Conseil d’administration au titre de l’exercice 2014, ce en raison de la nomi na tion d’un Sur la base des recommandations du Comité des rému - nérations, le Conseil d’administration du 14 janvier 2015 a décidé de la répartition des jetons de présence en fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés qui se sont tenus au Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale, la nouvelle règle suivie par le Conseil afin de respecter la part variable prépondérante (Recommandation 21-1) est de répartir le montant global entre une part fixe de 40 % et une part variable de 60 %. Les parts sont attribuées de a) une part fixe, dont est déduite une part spéciale correspondant aux rémunérations des Présidents des Comités d’audit, des rémunérations et des nominations respectivement (23 000 euros chacun), le solde attribué avec coefficient 1 par appartenance au Conseil, majorée b) une part variable, attribuée avec coefficient 1 (2 pour la Vice-Présidente) par présence à chaque réunion du Conseil et 0,5 à chaque participation à une réunion Au titre de l’exercice 2014, le montant total versé aux Administrateurs non-dirigeants est de 729 659 euros • 289 957 euros de part fixe dont 69 000 euros de part • 439 702 euros de part variable. Kering ~ Document de Référence 2014 RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE au cours de l’exercice (en euros) (1) Jetons de présence versés par Kering et Kering Holland NV. (2) Le mandat de M. Aditya Mittal a pris fin le 18 juin 2013. (4) Le mandat d’Administrateur de M. Jean-Philippe Thierry a pris fin le 27 avril 2012. La Société, ni aucune des entreprises qu’elle contrôle, n’a pris aucun engagement au bénéfice de ses mandataires sociaux en raison de la prise, de la cessation ou du changement de leurs fonctions ou postérieurement à celles-ci. Aucun mandataire social ne bénéficie d’avantage particulier ni régime spécifique en matière de retraite. Il n’y a pas de Hormis les éléments de rémunération présentés ci-dessous, ni la Société, ni les sociétés Artémis ou Financière Pinault qui la contrôlent, n’ont versé aux mandataires sociaux d’autres rémunérations et avantages, directement et indirectement en lien avec leurs mandats, fonctions ou missions exercés au sein ou pour le compte de la Société À la connaissance de la Société : • aucune condamnation pour fraude n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de l’un • aucun des mandataires sociaux n’a été associé au cours des cinq dernières années à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation en tant que membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou en tant que Directeur Général ; • aucune condamnation n’a été prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de l’un des mandataires sociaux emportant une interdiction d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur ; • aucune incrimination et / ou sanction publique officielle n’a été prononcée à l’encontre de l’un des mandataires sociaux de la Société par des autorités statutaires ou réglementaires (y compris des organismes professionnels • aucun mandataire social ne bénéficie d’un engagement de la Société ou de l’une de ses filiales correspondant à des éléments de rémunération, indemnités ou avantages quelconques dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation ou du changement de ces fonctions ou postérieurement à celles-ci ; • aucun mandataire social n’a signalé l’existence d’un accord avec un principal actionnaire, client ou fournisseur de la Société en vertu duquel il a été sélectionné en tant Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX Par ailleurs, aucun contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages ne lie les Administrateurs au groupe Kering. Il n’existe pas d’actifs appartenant directement ou indirectement aux dirigeants de la Société, exploités dans En règle générale, à la connaissance de la Société, aucun mandataire social n’est en situation de conflit d’intérêts potentiel entre ses devoirs envers elle et ses intérêts ou autres devoirs et n’a de lien familial existant avec un autre mandataire social de la Société. le Conseil d’administration de la Société Conformément à la faculté prévue par les statuts de la Société, le Conseil d’administration a décidé, le 18 juin 2013 à l’issue de l’Assemblée générale mixte, de confirmer M. François Pinault, fondateur du groupe PPR devenu Kering, en qualité de Président d’Honneur du Conseil d’admini - stration. À ce titre, M. François Pinault est invité à participer aux réunions du Conseil d’administration et du Comité stratégique et de développement avec voix consultative. Conformément à la faculté prévue par les statuts de la Société, le Conseil d’administration a reconduit, le 18 juin 2013 à l’issue de l’Assemblée générale mixte, Mme Patricia Barbizet en qualité de Vice-Présidente du Conseil d’admi - nistration et ce pour la durée de son mandat d’Administrateur. À ce titre, Mme Barbizet assure un travail de préparation et de coordination des travaux du Conseil d’administration et peut en présider les réunions en l’absence du Président. • M. Marco Bizzarri, Président-Directeur Général de Gucci (nommé par le Conseil d’administration du 14 février 2013) ; • M. Björn Gulden, Directeur Général de PUMA (nommé par le Conseil d’administration du 24 octobre 2013) ; • M. Albert Bensoussan, Directeur Général du Pôle « Luxe- Montres et Joaillerie » de Kering (nommé par le Conseil Les censeurs ont pour mission principale de participer aux réunions du Comité stratégique et de développement et, en tant que de besoin, aux réunions du Conseil d’admini stration, pour y apporter les informations nécessaires, leur expertise et leur connaissance des différents métiers du Groupe. Ils ont voix consultative. En mai 2007, l’Assemblée générale des actionnaires, estimant opportun de laisser le Conseil juge du nombre des censeurs dont il souhaite s’entourer, a modifié en ce sens l’article 18 des statuts de Kering. Kering ~ Document de Référence 2014 DIRECTION DU GROUPE ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE La Direction du Groupe est composée du Comité exécutif du Groupe réuni autour de M. François-Henri Pinault, Président-Directeur Général, et de M. Jean-François Palus, Le Comité exécutif réunit régulièrement les dirigeants des principales marques du Groupe, ainsi que les principaux directeurs fonctionnels de Kering. Le Comité exécutif Le Comité exécutif, instance opéra tionnelle du Groupe, reflète la transformation de Kering en un Groupe plus intégré. Il permet de mieux associer les dirigeants des Pôles et des principales marques aux réflexions autour des grandes orientations du Groupe, aux côtés des principaux • François-Henri Pinault (depuis mars 2005), Président- • Jean-François Palus (depuis décembre 2005), Directeur • Louise Beveridge (depuis mars 2011), Directrice de la • Marco Bizzarri (depuis février 2012), Président-Directeur • Jean-Marc Duplaix (depuis février 2012), Directeur • Belén Essioux-Trujillo (depuis mai 2012), Directrice des • Marie-Claire Daveu (depuis septembre 2012), Directrice du développement durable et des Affaires institutionnelles • Björn Gulden (depuis juillet 2013), Directeur Général • Albert Bensoussan (depuis juin 2014), Directeur Général du Pôle « Luxe-Montres et Joaillerie » du Groupe ; • Roberto Vedovotto (depuis mars 2015), Président-Directeur La Direction Générale de Kering et les Dirigeants des principales marques des Pôles se réunissent tous les mois, afin d’apprécier l’évolution de l’activité des Pôles. Cette appréciation s’appuie sur des éléments opérationnels et Composé du Directeur Général délégué et du Directeur juridique du Groupe, le Comité déontologique établit le calendrier des fenêtres négatives relatives aux interventions sur titres Kering, les listes d’initiés, les lettres d’information et de suivi concernant les règles en matière de délit d’initié, adressées aux cadres et dirigeants concernés du Groupe ainsi qu’aux initiés occasionnels et permanents, conformément au règlement général de l’Autorité des marchés financiers. Tout membre du Comité exécutif du Groupe est tenu de consulter le Comité déontologique avant toute intervention qu’il envisage sur les titres Kering En application des dispositions de l’article 223-26 du règlement général de l’AMF, à la connaissance de la Société, il n’y a pas eu d’opérations réalisées par les personnes visées à l’article L. 621-18-2 du Code monétaire et financier, sur les instruments financiers de Kering, au cours de l’exercice 2014 autres que l’opération suivante : Les 9 et 12 mai 2014, M. François-Henri Pinault a exercé 55 000 options d’achat au prix d’exercice de 101,83 euros et respectivement au prix de 155,74 euros et 155,45 euros Le 20 mai 2014, M. Jean-François Palus a exercé 7 700 options d’achat au prix d’exercice de 101,83 euros et cédé 4 876 actions issues de ces levées d’options respectivement au prix de 162,19 euros par action. Le Comité éthique de Kering, a été mis en place en 2005. Ce dispositif est aujourd’hui complété de deux comités d’éthique régionaux : le Comité d’éthique Asie-Pacifique et le Comité d’éthique Amériques et d’une ligne d’appel (hotline) mondiale et accessible à tous les salariés du Groupe. Les comités d’éthiques sont composés de représentants des marques du Groupe et de collaborateurs de Kering. Leur nature régionale participe à la politique de délégation de responsabilité en vigueur au sein du Groupe qui permet d’avoir les réponses les plus adaptées aux interrogations. Leur fonctionnement en dernier ressort, et sous l’autorité du Comité éthique Groupe, auquel ils rapportent, garantit la cohérence de l’application des principes éthiques dans Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société En application de l’article L. 225-37, al. 6 du Code du commerce modifié par la loi n° 2008-649 du 3 juillet 2008, il est rendu compte ci-après des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société, en détaillant notamment celles de ces procédures qui sont relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière pour les comptes consolidés et les comptes sociaux. La première partie de ce rapport a été présentée au Comité des nominations du 16 février 2015, sa seconde partie ayant fait l’objet d’une délibération du Comité d’audit de la Société le 13 février 2015. L’intégralité de ce rapport a fait l’objet d’une approbation du Conseil d’administration lors de sa réunion du 16 février 2015 conformément aux dispositions de l’article L. 225-37 Le Conseil est composé d’Administrateurs d’expérience large et diversifiée, notamment en matière de stratégie industrie, comptabilité, gestion et contrôle de sociétés commerciales ou financières. La durée statutaire du mandat d’Administrateur est de quatre ans, renouvelable. Afin d’éviter un renouvellement en bloc des membres du Conseil d’administration et de favoriser le renouvellement mixte du 7 mai 2009 a adopté une modification de l’article 10 des statuts sociaux afin de mettre en place le renouvellement L’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 après avoir pris connaissance du rapport du Conseil d’administration et de l’avis favorable émis par le Comité d’Entreprise de la Société a décidé de modifier le même article 10 des statuts sociaux à l’effet de déterminer les modalités de salariés, conformément à la loi du 14 juin 2013 relative à Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Le Conseil est composé actuellement de onze Administrateurs : & Dev Durable mandat en cours Nationalité (1) Au regard des critères du Code révisé AFEP-MEDEF énoncés ci-après. (2) Membre du Directoire de 1993 à 2001 et du Conseil de surveillance de 2001 à 2005. (3) Membre du Conseil de surveillance jusqu’en 2005. Trois censeurs nommés par le Conseil d’administration pour une durée de quatre ans en vertu de l’article 18 des statuts sociaux assistent, en tant que de besoin, aux réunions Le Conseil a créé cinq comités en charge de l’assister dans l’exécution de sa mission : le Comité d’audit, le Comité des rémunérations, le Comité des nominations, le Comité stratégique et de développement et le Comité de La liste détaillée des Administrateurs et des censeurs figure ci-avant dans le Document de Référence, en pages L’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 a renouvelé les mandats de Mmes Laurence Boone et Yseulys Costes et nommé Mme Daniela Riccardi pour la durée statutaire de 4 ans. Le mandat d’Administratrice de Mme Caroline Puel a pris fin à l’issue de cette Assemblée. Le 15 juillet 2014, Mme Laurence Boone a démissionné de son mandat en raison de sa nomination au cabinet du Président de la République, en qualité de conseiller pour Suite à la modification statutaire adoptée par l’Assemblée générale mixte du 6 mai 2014 permettant la désignation d’un Administrateur représentant les salariés dans le cadre de la loi du 14 juin 2013, le Comité d’entreprise de Kering SA a désigné, à sa séance du 10 juillet 2014, Mme Sophie Bouchillou, pour une durée de quatre ans. Mme Sophie Bouchillou a rejoint le Conseil lors de sa Conformément aux dispositions de la loi du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle, modifiant notamment l’article L. 225-37 du Code de commerce, en vertu duquel le présent rapport est établi, il est précisé qu’il sera tenu compte du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil con - formément à la loi. Il convient d’ores et déjà de noter que les femmes représentent 30 % des membres du Conseil représentant les salariés) dépassant ainsi la proportion minimum de 20 % devant être respectée depuis l’Assemblée générale appelée à se réunir en 2013. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Conseil d’administration assume les missions et exerce les pouvoirs qui sont conférés par la loi et les statuts. Il détermine et apprécie les orientations, objectifs et performances de la Société et veille à leur mise en œuvre. Sous réserves des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social, il est saisi de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les Le Conseil procède aux contrôles et vérifications qu’il juge Les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration sont définies par la loi, les statuts de la Société, le règlement intérieur du Conseil et les travaux des comités spécialisés du Conseil d’administration. Pour chacun des comités, le Conseil a établi un règlement En conformité avec la loi et son règlement intérieur, le Conseil d’administration se réunit au moins quatre fois par an. Afin de permettre aux Administrateurs de préparer au mieux les sujets à examiner en séance, un dossier complet leur est préalablement adressé en temps utile, comprenant par thème abordé l’information nécessaire sur tous les sujets figurant à l’ordre du jour. Rappelant les obligations réglementaires en la matière, le règlement intérieur fixe également les règles qui s’imposent aux Administrateurs quant aux restrictions d’intervention sur les titres de la Société, ou plus géné ralement du Groupe, en prévoyant l’établissement de « fenêtres négatives » : • les Administrateurs doivent s’abstenir d’intervenir directement ou indirectement sur les titres et instruments financiers cotés de la Société et du Groupe pendant une période de 30 jours calendaires précédant chacune des publications périodiques relatives aux comptes consolidés annuels et semestriels et de 15 jours calendaires précédant chacune des publications trimestrielles relatives aux chiffres d’affaires consolidés et s’achevant à l’issue du jour de bourse suivant la diffusion du com muniqué officiel correspondant. Ce devoir de neutralité et de confidentialité ne peut se substituer aux règles légales ou réglementaires relatives aux initiés que chaque Administrateur doit respecter au moment de sa décision d’intervention et quelle que soit la date de cette intervention en dehors • les mêmes obligations s’appliquent à chaque Admi - nistrateur, pour autant qu’il ait connaissance d’une information privilégiée, s’agissant de tout instrument financier coté sur un marché réglementé dont l’émetteur est en relation d’information privilégiée avec le Groupe. Le règlement intérieur impose en conséquence la déclaration des interventions sur ces titres. Le Règlement intérieur fixe la fréquence et les conditions des réunions du Conseil et prévoit la possibilité d’y participer par des moyens de visioconférence et / ou Il établit également le principe de l’évaluation régulière de son fonctionnement et fixe les modalités de répartition Le Règlement intérieur impose aux Administrateurs un engagement d’informer le Président du Conseil d’admi - nistration de toute situation de conflit d’intérêts, même potentiel, entre leurs devoirs à l’égard de la Société et leurs intérêts privés et / ou autres devoirs, et de ne pas prendre part au vote sur toute délibération les concernant Le Président du Conseil d’administration peut à tout moment demander aux Administrateurs une déclaration écrite attestant qu’ils ne se trouvent pas en situation de Afin de renforcer les modalités de son fonctionnement et dans le souci d’une bonne gouvernance, le Règlement intérieur du Conseil d’administration énonce et formalise les règles régissant l’organisation et le mode de fonction - nement du Conseil ainsi que les missions de ses cinq comités spécialisés : le Comité d’audit, le Comité des rémunérations, le Comité des nominations et le Comité stratégique et de développement et le Comité de La Direction Générale peut en toutes circonstances être entendue au sein de ces comités. Le Conseil d’administration a décidé, après que l’Assemblée générale mixte du 19 mai 2005 ait adopté les nouveaux statuts de Kering (alors PPR) instituant un mode de gouvernance par Conseil d’administration, d’opter pour l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’admi - nistration et de Directeur Général, et a maintenu cette option en mai 2009. Ce choix s’est révélé être un facteur de gouvernance efficiente compte-tenu de l’organisation du groupe Kering : François-Henri Pinault est Président- Directeur Général de Kering, Société mère du Groupe. Il est d’une part lié à l’actionnaire de contrôle et d’autre part très impliqué dans la conduite des affaires du Groupe dont il a une connaissance et une expérience particulièrement appro fondies. La Direction des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle est respectivement confiée au Président-Directeur Général Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE et au Directeur Général délégué. Les Présidents-Directeurs Généraux des principales marques (Gucci et PUMA), ainsi que les Directeurs Généraux du Pôle Luxe siègent au Comité exécutif et participent, sans voix délibératives, au Conseil d’admini stration en tant que censeurs. Ils permettent tous ainsi d’apporter, à l’occasion de celles des réunions du Conseil auxquelles ils sont convoqués, leur vision et les données concernant les pôles ou les marques du Groupe utiles à la bonne information des Administrateurs non exécutifs et plus généralement du Conseil. Sur proposition du Président-Directeur Général, le Conseil d’administration du 22 février 2008 a nommé un Directeur Général délégué dont il a renouvelé le mandat le 18 juin 2013 et qui dispose des mêmes pouvoirs à l’égard des tiers que le Directeur Général. Le Directeur Général délégué a été nommé Administrateur par l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2009 pour un mandat de quatre années renouvelé le 18 juin 2013 pour la même durée. Le Président-Directeur Général et le Directeur Général délégué participent donc tous deux à position égale aux travaux du Conseil d’administration composé à 40 % d’Administrateurs indépendants et dont le bon fonction - nement est assuré notamment par la fréquence de ses réunions, l’assiduité de ses membres et l’assistance de ses Comités spécialisés, ainsi qu’il est exposé ci-après. Dans le cadre de la mission légale du Conseil d’admini - stration de déterminer les orientations de l’activité de la Société et de veiller à leur mise en œuvre, et sans préjudice des dispositions légales relatives aux autorisations qui doivent être consenties par le Conseil (conventions régle - mentées, cautions avals et garanties, cessions de participations ou de biens immobiliers…), les statuts de la Société prévoient que certaines décisions du Directeur Général et du Directeur Général délégué, en raison de leur nature ou de leur caractère significatif, sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration : les questions et opérations affectant de façon substantielle la stratégie du Groupe, sa structure financière ou son b) sauf décision de l’Assemblée générale des actionnaires, les émissions de valeurs mobilières, quelle qu’en soit la nature, susceptibles d’entraîner une modification les opérations suivantes par la Société ou toute entité contrôlée par le Groupe dans la mesure où elles dépassent chacune un montant fixé annuellement par le Conseil (qui était de 500 millions d’euros en 2014) : \- tout investissement ou désinvestissement, y compris prise ou cession ou échange de participations dans toutes entreprises existantes ou à créer, \- tout achat ou cession d’immeuble de la Société. Le Conseil d’administration est régulièrement saisi et examine avec attention toutes ces opérations. Le 22 octobre 2008, le Conseil d’administration a annoncé avoir pris connaissance et adopté comme cadre de référence à sa gouvernance d’entreprise les recom - mandations AFEP-MEDEF du 6 octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux des sociétés cotées et considéré que ces recommandations s’inscrivaient toutes dans la démarche de gouvernement d’entreprise déjà mise en œuvre par la Société. Par conséquence, la Société se réfère dès lors au « Code de gouvernement d’entreprise des Sociétés cotées » résultant de la consolidation du rapport de l’AFEP et du MEDEF d’octobre 2003, de leurs recommandations de janvier 2007 et octobre 2008 précitées et de leur recommandation d’avril 2010 sur le renforcement de la présence des femmes dans les conseils et qui a été révisé en juin 2013 (« le Code révisé AFEP-MEDEF ») et de son Guide d’application de décembre 2014, ce notamment pour l’élaboration du présent rapport. Le Code révisé AFEP-MEDEF est consultable sur le site internet du MEDEF à l’adresse suivante : http: / / www.medef.fr et de l’AFEP : http: / / www.afep.com. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Ont été identifiées deux dispositions du Code révisé AFEP-MEDEF qui n’ont pas été retenues : (section 9-4 du Code) – Parmi les critères à examiner afin de qualifier un Administrateur d’indépendant figure le fait de ne pas être Administrateur Le Conseil d’administration a décidé de ne pas appliquer le critère d’indépendance limitant à douze ans le mandat Sur avis du Comité des nominations, le Conseil d’administration a constaté que M. Philippe Lagayette (membre du Conseil de surveillance puis Administrateur depuis janvier 1999) a quitté toute responsabilité dans le domaine bancaire depuis début 2010. Suite à la lettre adressée par le Haut Comité de Gouvernement d’entreprise en juillet 2014, le Conseil d’administration a examiné à nouveau la situation de M. Lagayette et, à l’unanimité, continue de considérer que ses hautes compé tences, ses autres fonctions hors du Groupe (dont celles d’Administrateur de sociétés prestigieuses exigeant également une personnalité indépendante) et l’autorité morale reconnues témoignent qu’une telle ancienneté au sein du Conseil est d’une part un élément positif pour sa connaissance du Groupe, de son histoire et de ses activités et, d’autre part, traduit une contri bution continue et éminente aux travaux de ce Conseil, et auparavant du Conseil de surveillance qui a connu plusieurs présidences depuis la première nomination de M. Lagayette. Cette conviction se trouve de surcroît renforcée s’agissant d’une personnalité exerçant en outre dans deux Conseils de sociétés cotées, des missions d’Administrateur référent et présidence de comités d’audit. La Société ne se conforme pas aux recommandations AFEP- MEDEF en matière de proportion de membres indépendants au sein du Comité des nominations. Une réflexion a été entamée sur le sujet de la composition des comités du Conseil et notamment celle du Comité des nominations dans le cadre de l’évolution de la composition du Conseil. • ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement significatif de la Société ou de son Groupe, ou pour lequel la Société ou son Groupe représente une part significative de l’activité ; • ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire • ne pas avoir été commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes ; • ne pas être Administrateur de l’entreprise depuis plus Au regard de ces critères et après examen par le Comité des nominations du 16 février 2015, le Conseil d’administration a, au vu de la situation de chaque Administrateur, qualifié d’Administrateur indépendant, sans préjuger de l’indé - pendance des autres Administrateurs : Mmes Yseulys Costes et Daniela Riccardi et Messieurs Jean-Pierre Denis (section 17.1 du Code) – Ce comité doit être composé Le Comité est composé de trois Administrateurs : Mme Patricia Barbizet, Président, M. Luca Cordero di Montezemolo, et Pour examiner la qualification d’indépendance d’un Administrateur et prévenir les éventuels risques de conflit d’intérêts, le Conseil a retenu les critères définis dans le Code révisé AFEP-MEDEF, qui sont les suivants : • ne pas être salarié ou dirigeant mandataire social de la Société, salarié ou Administrateur de sa Société mère ou d’une Société que celle-ci consolide et ne pas l’avoir été au cours des cinq années précédentes ; • ne pas être mandataire social d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat d’Administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Pour ce qui concerne M. Luca Cordero di Montezemolo, le Conseil a constaté qu’il a franchi en décembre 2013 le 12e anniversaire de ses activités d’Administrateur de Kering et que tout en ayant vérifié les critères de son indépendance personnelle, reconnait qu’il ne peut néanmoins bénéficier des mêmes circonstances que celles déterminant la qualification de M. Philippe Lagayette pour être considéré comme indépendant au sens des S’agissant de M. Baudouin Prot, le Conseil qui avait auparavant pris note que si le groupe Kering entretenait des relations, à des conditions courantes et normales, avec le groupe BNP Paribas, celui-ci avait déclaré que ses activités en faveur du groupe Kering ne le plaçaient pas en situation de conflit d’intérêt à l’égard de Kering. Le Conseil a, par ailleurs, constaté que M. Baudouin Prot avait quitté en décembre 2014 toute responsabilité dans le groupe BNP Paribas. Ainsi, quatre Administrateurs, sur les dix que compte le observation étant faite que, dans les sociétés ayant un actionnaire de contrôle – ce qui est le cas de Kering – le Code révisé AFEP-MEDEF recommande le respect de la règle « d’au moins un tiers ». Activité du Conseil d’administration en 2014 Activité du Conseil d’administration en 2014 Au cours de l’année 2014, le Conseil s’est réuni à huit reprises avec un taux moyen de participation de 93 % et a toujours été présidé par le Président du Conseil. 16 janvier 10 / 11 (90,9 %) 20 février 9 / 11 (81,8 %) 18 mars 11 / 11 (100 %) 6 mai (avant l’Assemblée générale mixte) 11 / 11 (100 %) 6 mai (après l’Assemblée générale mixte) 11 / 11 (100 %) 30 juillet 8 / 10 (80 %) 23 octobre 11 / 11 (100 %) 8 décembre 10 / 11 (90,9 %) Le Conseil d’administration a principalement consacré ses travaux à l’examen des comptes annuels et semestriels, à l’examen de l’activité du Groupe et aux questions Lors de sa réunion du 16 janvier 2014, le Conseil a examiné les travaux du Comité d’audit sur les points d’attention en vue de la clôture des comptes 2013, sur l’activité de l’Audit interne dans le Groupe et lui ont été présentés l’activité de l’exercice 2013. Il a procédé à l’attribution et à la répartition des jetons de présence 2013 suivant les Le 20 février 2014, après examen par le Comité d’audit réuni l’avant-veille, le Conseil d’administration a arrêté les comptes annuels et rapports de l’exercice 2013 en vue de l’Assemblée générale. Il a adopté le projet de Rapport de gestion du Conseil à l’Assemblée générale des actionnaires et approuvé le Rapport du Président sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques. Il s’est fait rendre compte de la situation financière du Groupe. Le 18 mars 2014, le Conseil s’est réuni pour délibérer sur le budget 2014 du Groupe. Il lui a été présenté les travaux du Comité des rémunérations sur le projet de politique 2014 en matière de rémunération à long terme des dirigeants du Groupe et a fixé, sur recommandation du même Comité, les éléments de détermination de la rémunération variable au titre de l’exercice 2014 et l’attribution d’une rémunération de performance à long terme du Président-Directeur Général et du Directeur Général délégué ainsi que les nouvelles règles de répartition des jetons de présence. Il a également entendu le rapport sur les travaux du Comité des nominations. À la suite de ses délibérations, le Conseil a convoqué l’Assemblée générale mixte des Le 6 mai 2014, le Conseil s’est réuni préalablement à la tenue de l’Assemblée générale le même jour. Il lui a été présenté Mme Daniela Riccardi dont la nomination en tant qu’administratrice a été présentée à l’Assemblée générale ainsi que la nouvelle organisation des activités Luxe reposant sur deux pôles : un Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie » et un Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie ». Le Conseil a été enfin informé de la conclusion imminente de la cession À l’issue de l’Assemblée générale du 6 mai 2014, le Conseil s’est réuni dans sa nouvelle composition. Le Conseil a fixé à 500 millions d’euros le montant de l’autorisation au Directeur Général avec faculté de délégation d’effectuer certaines opérations notamment celles mentionnées à l’article 15-II des statuts sociaux et a approuvé la mise en œuvre du plan de rachat d’actions autorisée par l’Assemblée Le 30 juillet 2014, il a examiné les travaux du Comité d’audit qui s’était réuni l’avant-veille, entendu les Commissaires aux comptes, s’est fait présenter un compte rendu de l’activité du premier semestre 2014 et arrêté les comptes et rapports semestriels. Le Conseil a nommé ensuite un nouveau censeur en la personne de M. Albert Bensoussan, Directeur Général du Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie », et pris acte de la désignation de Mme Sophie Bouchillou en tant qu’Administrateur représentant les salariés et de la démission de Mme Laurence Boone. Il a enfin autorisé l’acquisition de la manufacture suisse Ulysse Nardin. Lors de sa réunion du 23 octobre 2014, le Conseil s’est fait rendre compte de l’activité du Groupe et ses sujets straté - giques notamment le projet Da Vinci de refonte des systèmes d’information du Pôle Luxe. Lui ont été enfin présentés les travaux du Comité de développement durable. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Enfin, le 8 décembre 2014, le Conseil a décidé le paiement d’un acompte sur dividende au titre de l’exercice 2014 à compter du 26 janvier 2015. Il a décidé, sur recommandations du Comité des rémunérations, l’attribution exceptionnelle d’une rémunération de performance à long terme au Président-Directeur Général afin de récompenser la finalisation de la transformation du Groupe en une entreprise de Luxe / Sport & Lifestyle. Activité du Conseil d’administration en 2015, Entre le 1er janvier 2015 et le 16 février 2015, le Conseil Lors de sa réunion du 14 janvier 2015, le Conseil a examiné les travaux du Comité d’audit sur les points d’attention en vue de la clôture des comptes 2014, sur l’activité de l’Audit interne dans le Groupe et lui a été présentée l’activité de l’exercice 2014. Il a procédé à l’attribution et à la répartition des jetons de présence 2014 suivant les nouvelles modalités adoptées en mars 2014. Le 16 février 2015, le Conseil d’administration s’est réuni pour arrêter les comptes annuels et rapports de l’exercice 2014 en vue de l’Assemblée générale des actionnaires ainsi qu’approuver le présent rapport. Il lui a été rendu compte de la situation financière du Groupe. Conformément à son règlement intérieur depuis 2004, le Conseil d’administration procède annuellement à son évaluation. Tous les trois ans au moins, le Conseil fait réaliser une évaluation de sa composition et de son activité par un membre indépendant ou tiers expert qu’il désigne et qui lui fait rapport. La dernière évaluation a été réalisée par un cabinet spécialisé dont les résultats ont été présentés lors du Conseil réuni le 25 juillet 2013. Cette évaluation du fonctionnement du Conseil d’admini - stration a été conduite par un cabinet extérieur en février et mars 2013, au travers d’entretiens individuels avec D’un point de vue général, le fonctionnement du Conseil d’administration apparaît satisfaisant, avec une véritable contribution des Comités d’Audit, des Nominations et des Rémunérations dont le travail effectué donne entière L’ensemble des Administrateurs estime que le Conseil utilise de façon satisfaisante les compétences de chacun. entière confiance vis-à-vis de la Direction Générale. Il est suggéré de renforcer la dimension internationale et la séniorité du Conseil, afin d’intégrer des nouvelles compétences notamment sectorielles en lien avec la nouvelle configuration du Groupe et de mieux refléter les Les réunions du Conseil d’administration sont jugées franches et ouvertes et les Administrateurs peuvent débattre librement dans une atmosphère conviviale et de bonne entente. Certains Administrateurs soulignent toutefois la prééminence des sujets financiers et souhaiteraient parfois évoquer plus longuement les sujets stratégiques avec une plus grande implication du Conseil dans ce domaine. Les Administrateurs souhaiteraient par ailleurs échanger davantage sur l’organisation et les plans de succession des dirigeants et des personnes clés du Groupe. En outre, certains Administrateurs apprécieraient de disposer davantage de moments au cours des réunions du Conseil durant lesquels ils seraient seuls avec la Direction Générale. Constitué en décembre 2002, le Comité d’audit a pour mission principale, dans la limite des fonctions du Conseil d’administration, d’examiner les comptes annuels et semestriels, de s’assurer de la pertinence, de la permanence et de la fiabilité des méthodes comptables en vigueur dans l’entreprise et les principales filiales, et de s’assurer de la mise en œuvre des procédures de contrôle interne et de la gestion des risques dans le Groupe, de connaître les politiques mises en œuvre dans le Groupe en matière de développement durable et respect de l’environnement, d’entendre et questionner les Commissaires aux comptes. Sont portées à la connaissance du Comité les principales problématiques identifiées par la Direction de l’Audit interne Il fait régulièrement rapport et formule tous avis ou recom mandations au Conseil dans les domaines de sa compétence. Les réunions du Comité donnent lieu à Le Comité peut recourir à des experts extérieurs à la Société Il examine chaque année les honoraires des Commissaires aux comptes de la Société et apprécie les conditions de leur indépendance. Le Comité d’audit a également pour mission d’examiner les candidatures des Commissaires Le Comité d’audit de Kering est composé de trois Admi - nistrateurs : M. Jean-Pierre Denis, Président du Comité, Administrateur indépendant, Mme Patricia Barbizet, et Mme Les membres du Comité d’audit ont tous une compétence reconnue en matière financière ou comptable, alliant leurs expertises dans le domaine de la Direction Générale et comme le confirment leurs parcours professionnels (voir pages 135, 138 et 139 du Document de Référence). Conformément au Code consolidé AFEP-MEDEF, les deux tiers des membres du Comité sont Administrateurs Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Activité du Comité d’audit en 2014 et en 2015 En 2014, le Comité s’est réuni à quatre reprises, avec un taux de présence moyen de 92 %. Au cours de l’exercice 2014, le Directeur Financier Groupe, et le Directeur de l’Audit interne Groupe, ont été réguliè - rement invités à présenter leurs travaux et à répondre aux questions du Comité lors de ses séances. Le 15 janvier 2014, il s’est fait rendre compte des activités d’Audit interne (missions d’audit et suivi des plans d’action) et de l’exposition aux risques du Groupe par le Directeur de l’Audit interne, a examiné les options comptables pour les comptes annuels, les engagements hors-bilan, puis l’étendue de la mission des Commissaires aux comptes ainsi que leur indépendance et leur programme général des travaux d’audit pour, à la suite, faire ses recommandations au Conseil Le 18 février 2014, il s’est réuni avant la réunion du Conseil d’arrêté des comptes, thème auquel il a consacré l’essentiel de ses travaux et entendu les Commissaires aux comptes, au sujet de leurs rapports sur les comptes. Il a, par ailleurs, examiné les prestations effectuées par Artémis en 2013. Le 6 juin 2014, les missions d’Audit interne du Groupe ont En vue de l’arrêté des comptes semestriels par le Conseil du 28 juillet 2014, le Comité s’est réuni l’avant-veille pour Depuis le début de l’année 2015, le Comité d’audit s’est réuni deux fois, en présence de tous ses membres. Le 12 janvier 2015, il s’est fait rendre compte des activités d’Audit interne et de l’exposition aux risques du Groupe par le Directeur de l’Audit interne, a examiné les options comptables pour les comptes annuels, les engagements hors-bilan, puis l’étendue de la mission des Commissaires aux comptes ainsi que leur indépendance et leur programme général des travaux d’audit pour, à la suite, faire ses recom - Le 13 février 2015, il s’est réuni avant la réunion du Conseil d’arrêté des comptes de l’exercice 2014, thème auquel il a consacré l’essentiel de ses travaux et entendu les Commissaires aux comptes, au sujet de leurs rapports sur les comptes. Il a, par ailleurs, examiné les prestations effectuées par Artémis en 2014. Un point sur le parcours boursier du titre lui a été présenté. Le Comité a fait part au Conseil du 16 février 2015 de ses Le Comité des rémunérations a pour mission d’examiner et proposer au Conseil d’administration l’ensemble des éléments et conditions de rémunération du Président- Directeur Général et du Directeur Général délégué (exposé ci-avant au chapitre « Rémunération des Dirigeants mandataires sociaux »), la méthode de répartition des jetons de présence alloués au Conseil par l’Assemblée générale. Il examine et apprécie la politique de rémunération des cadres dirigeants, ainsi que les rémunérations et avantages perçus ou différés, options de souscription ou d’achat d’actions, attributions gratuites d’actions et / ou avantages assimilés y compris les avantages en matière de retraite et avantages de toute nature, au profit des membres du Comité exécutif du groupe Kering. Le Comité des rémunérations est composé de quatre Administrateurs : M. Philippe Lagayette, Président du Comité, Administrateur indépendant, Mmes Patricia Barbizet et Yseulys Costes et M. Jean-Pierre Denis, ces deux derniers étant Administrateurs indépendants. Ainsi, au regard des critères du Code révisé AFEP-MEDEF, les Administrateurs indépendants forment la majorité du Comité des rémunérations. Activité du Comité des rémunérations en 2014 et en 2015 jusqu’au 16 février En 2014, le Comité s’est réuni cinq fois, avec un taux de Il s’est réuni le 12 février 2014 sur le thème des du Directeur Général délégué et des membres du Comité exécutif au titre de l’exercice 2013 et des rémunérations fixes pour les exercices à venir. Sa réunion au cours du mois de mars 2014 a été consacrée à la politique de rémunération à long terme au sein du Groupe. Le Comité a donné son avis sur la politique d’attribution proposée au Président-Directeur Général et au Directeur Général délégué en préconisant pour ces derniers une condition de performance supplémentaire et une obligation d’achat conformément aux recomman - dations du Code révisé AFEP-MEDEF. Il a également examiné les modalités de détermination de la rémunération variable au titre de l’exercice 2014 du Président-Directeur Général et du Directeur Général délégué. Le 1er avril, le Comité a revu l’application de la condition de performance pour les plans d’actions de performance attribués en 2010 et 2012 et discuté de l’éventuelle attribution exceptionnelle de rémunération à long terme En juin 2014, il a consacré sa réunion à une discussion sur une étude sur la pertinence du dispositif de rémunération à long terme en KMUs et sur les éventuels correctifs à Le 9 octobre 2014, il a recommandé l’attribution exceptionnelle d’une rémunération à long terme au Président-Directeur Général après avoir constaté la finalisation réussie de la transformation du Groupe en une entreprise de Luxe / Sport & Lifestyle. Il a ensuite précisé les modalités de l’obligation d’achat imposée au Président-Directeur Général et au Directeur Général délégué dans le cadre des En 2015, le Comité s’est réuni le 13 février en présence de tous ses membres pour notamment examiner les rémunérations variables au titre de l’exercice 2014 et les Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le Comité des rémunérations a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et de ses propositions. Créé en mars 2003, le Comité des nominations a pour mission d’examiner les propositions de nomination d’Administrateurs, ainsi que la situation de ceux-ci au regard des critères d’indépendance définis par le Conseil, cet examen devant être effectué préalablement à chaque nomination et pouvant l’être à tout moment que le Comité juge utile. Il formule, dans ces domaines, tous avis Le Comité est composé de trois Administrateurs : Mme Patricia Barbizet, Présidente, Messieurs Luca Cordero di Activité du Comité des nominations en 2014 et en 2015 jusqu’au 16 février En 2014, le Comité des nominations s’est réuni une fois en présence des tous ses membres. Le 17 février 2014, le Comité s’est réuni pour délibérer sur le plan de succession des dirigeants du Groupe, l’appréciation de l’indépendance des Administrateurs, la composition du Conseil et de ses Comités et a notamment discuté la candidature de Mme Daniela Riccardi en vue de l’Assemblée générale des actionnaires du 6 mai 2014. Le 16 février 2015, le Comité s’est réuni en présence de tous ses membres pour délibérer sur le plan de succession des dirigeants du Groupe, l’appréciation de l’indépendance des Administrateurs, la composition du Conseil et de ses Comités, la révision du règlement intérieur du Conseil et a revu le projet du présent rapport pour sa partie relative Le Comité des nominations a rendu compte au Conseil d’administration de ses travaux et fait ses recommandations. Le Comité stratégique et de développement a pour mission, dans la limite des fonctions du Conseil d’administration, d’identifier, d’étudier et d’accompagner les initiatives de Ce Comité est composé de quatre Administrateurs : Mme Patricia Barbizet, Présidente du Comité, M. François- Henri Pinault, Mme Yseulys Costes et M. Philippe Lagayette, Activité du Comité stratégique et de développement en 2014 et en 2015 jusqu’au 16 février Le Comité ne s’est pas réuni ni en 2014 ni début 2015. Le Comité de développement durable a pour mission, d’assister la Société et le Groupe dans la conception, la mise en œuvre et le suivi d’une bonne gouvernance d’entreprise en considération du souhait du Conseil et de la Direction Générale d’un niveau élevé de leur développement durable dans leur environnement économique, social et environ - nemental, de l’ambition éthique claire du Groupe et des principes et pratiques de responsabilité sociétale du Groupe et de ses dirigeants et collaborateurs. Ce Comité est composé de cinq Administrateurs : M. Jochen Zeitz, Président du Comité, M. François-Henri Pinault, Mme Patricia Barbizet, M. Jean-François Palus et M. Luca Activité du Comité de développement durable en 2014 et en 2015 jusqu’au 16 février Le Comité s’est réuni le 18 mars 2014 et s’est fait présenter un point à date de la stratégie de Kering en matière de développement durable ainsi que l’état d’avancement des principaux projets liés à l’institutionnalisation de l’ EP&L. Le 22 septembre, le Comité a mené une discussion sur les initiatives internes d’évaluation du développement durable ainsi que sur les progrès réalisés par le Groupe dans les différentes activités poursuivies en la matière. Le Comité ne s’est pas réuni début 2015. Tout actionnaire a le droit de participer aux Assemblées générales dans les conditions prévues par la loi. Les modalités relatives à cette participation sont détaillées dans les dispositions de l’article 20 des statuts et font l’objet d’un rappel dans le Document de Référence en page 341. Aucun élément autre que ceux tenant à la composition actuelle du capital (le groupe Artémis étant actionnaire majoritaire à hauteur de 40,9 % du capital et 57,6 % des droits de vote de Kering), au droit de vote double statutaire, au programme de rachat de ses propres actions et aux du capital, tels qu’ils sont expressément décrits dans le Document de Référence, n’est susceptible d’avoir une incidence en cas d’offre publique, ou ne peut avoir pour effet de retarder, différer ou empêcher un changement À la connaissance de la Société, il n’existe aucun accord entre actionnaires pouvant entraîner des restrictions au transfert d’actions ou à l’exercice des droits de vote. Jetons de présence versés aux membres L’Assemblée générale détermine le montant global des jetons de présence alloués aux membres du Conseil Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Sur la base des recommandations du Comité des rému - nérations, le Conseil d’administration décide de la répartition des jetons de présence en fonction de la présence effective des membres aux réunions du Conseil et des Comités spécialisés qui se sont tenus au cours de Sur le montant global fixé par l’Assemblée générale, la nouvelle règle suivie par le Conseil afin de respecter la part variable prépondérante (Recommandation 21-1) est de répartir le montant global entre une part fixe de 40 % et une part variable de 60 %. Les parts sont attribuées de a) une part fixe, dont est déduite une part spéciale correspondant aux rémunérations des Présidents des Comités d’audit, des rémunérations et des nominations respectivement (23 000 euros chacun), le solde attribué avec coefficient 1 par appartenance au Conseil, majorée b) une part variable, attribuée avec coefficient 1 (2 pour la Vice-Présidente) par présence à chaque réunion du Conseil et 0,5 à chaque participation à une réunion Au titre de l’année 2014, Kering a versé aux membres de son Conseil d’administration 860 989 euros à titre de Les rémunérations et avantages accordées aux Dirigeants mandataires sociaux sont fonction principalement du niveau des responsabilités attachées à leur fonction, des résultats du Groupe et de l’atteinte d’objectifs visés. Ils tiennent également compte des rémunérations versées par les entreprises comparables en termes de taille, de La partie variable de la rémunération versée aux Dirigeants mandataires sociaux repose exclusivement sur l’atteinte d’objectifs financiers. Les critères financiers retenus par le Conseil d’administration pour l’exercice 2014 sont au nombre de deux et basés sur des indicateurs de performance du Groupe en termes de génération de cash-flow libre et de résultat opérationnel courant, chacun de ces éléments comptant pour moitié. La partie variable est égale, à objectifs atteints, à 120 % de la rémunération fixe du Président-Directeur Général et à 100 % de celle du Aucun Dirigeant mandataire social de Kering ne bénéficie, en cas de départ, de dispositions lui accordant à cette Les rémunérations individuelles des mandataires sociaux de Kering sont détaillées en pages 143 à 149 du Document 5.3. Procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société Cette partie du Rapport du Président du Conseil d’administration sur le système de gestion des risques et de contrôle interne existant au sein du Groupe, s’appuie sur le cadre de référence de l’AMF publié en juillet 2010. Ce dernier tient compte de l’évolution législative et réglementaire intervenue depuis sa première édition en 2007, dont la loi du 3 juillet 2008 et l’ordonnance du 8 décembre 2008 qui ont transposé en droit français la directive européenne 2006 / 46 / CE et complété, par la même, la Loi de Sécurité Financière du 1er août 2003. Le cadre de l’AMF s’inspire non seulement des dispositions législatives et réglementaires nationales et européennes précitées, mais également des bonnes pratiques et des référentiels internationaux de contrôle interne et de gestion des risques que sont notamment la norme ISO 31000 et le COSO II. Ce dernier référentiel a par ailleurs fait l’objet d’une lecture approfondie à l’occasion de la rédaction de la politique de gestion des risques définie dans le paragraphe « Les composantes de la gestion des risques ». Kering est la société-mère du groupe Kering, dont les principales entités sont le Pôle Luxe et le Pôle Sport & Lifestyle. Le rapport qui suit s’attache à décrire le dispositif de contrôle interne dans le Groupe, notamment celui relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Le périmètre du Groupe couvert par le rapport s’étend à l’ensemble des filiales consolidées par intégration globale, c’est-à-dire les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce directement ou indirectement En tant que holding, l’activité propre de Kering consiste à définir et mettre en œuvre sa stratégie, animer et gérer ses participations, stimuler le développement de ses Pôles, coordonner le financement de leurs activités, assurer des fonctions de support et de communication, définir et mettre en œuvre la politique de couverture d’assurances. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le dispositif de contrôle interne suit l’organisation générale du Groupe. Il est à la fois : • décentralisé au niveau des Pôles : l’animation et le pilotage du processus de contrôle interne sont de la responsabilité des Directions Générales des entités • unifié autour d’une méthodologie commune et d’un référentiel unique. La holding Kering en coordonne le déploiement à travers le Groupe, en s’appuyant notamment sur ses relais au sein de Kering APAC et de La partie consacrée aux procédures de contrôle interne traitera le Pôle Luxe. Concernant PUMA, cotée sur le marché allemand, celle-ci relève des obligations réglementaires en la matière applicables au contrôle interne et au reporting des risques, décrit dans le rapport annuel de cette société et qui peut être consulté en complément du présent rapport. Il convient de noter que les bonnes pratiques du groupe Kering en la matière sont reprises par le groupe PUMA. Le Comité d’audit de PUMA SE tient régulièrement informé le Comité d’audit de Kering. 5.3.2. Principes généraux de la gestion Suivant la définition de l’AMF, le risque représente la possibilité qu’un évènement survienne et dont les personnes, les actifs, l’environnement, les objectifs de la La gestion des risques comprend des thématiques bien plus larges que les seuls risques financiers : stratégiques, opérationnelles, de réputation ou de conformité. La gestion des risques est un levier de management qui • créer et préserver la valeur, les actifs et la réputation de • sécuriser la prise de décision et les processus de la Société pour favoriser l’atteinte des objectifs ; • favoriser la cohérence des actions avec les valeurs de la • une organisation qui définit les rôles et responsabilités des acteurs, établit les procédures et les normes claires • une politique de gestion des risques qui formalise les objectifs du dispositif en cohérence avec la culture de la Société, le langage commun utilisé, la démarche d’identification, d’analyse et de traitement des risques ; • un système d’information qui permet la diffusion en Dans le cadre de sa politique de maîtrise des risques du Groupe et en conformité avec la gouvernance de Kering, la Direction Générale de Kering a ainsi instauré en 2011 un « Comité des risques du groupe Kering ». Ce Comité est composé du Directeur Général délégué, du Directeur Financier, du Directeur juridique, du Directeur de l’Audit interne et du Directeur de la Sécurité. Il contribue, dans le contexte de complexification, d’internationalisation et de croissance des opérations et activités du Groupe, à identifier et gérer les risques stratégiques, opérationnels, de reporting, de réputation ou de conformité, qui pourraient avoir un impact sur la bonne conduite des affaires du Groupe. Un règlement intérieur en précise les règles et Le Comité des risques s’intéresse au processus de validation et de suivi de la politique de gestion des risques du Groupe, au contrôle de l’actualité et de la pertinence de l’analyse des risques stratégiques, opérationnels, de reporting, de réputation et de con formité, à la synthèse des analyses des risques généraux ou particuliers, à la validation et au suivi de l’implémentation des plans d’actions visant à Les travaux du Comité des risques sont portés à la connaissance du Comité d’audit, lequel est informé de l’existence du règlement intérieur du Comité et a accès • mobiliser les collaborateurs de la Société autour d’une Dans un souci permanent de sécuriser ses opérations et de faire progresser sa méthodologie d’identification et de traitement des risques, le Groupe a poursuivi en 2014 les évolutions de sa méthodologie initiées en 2011 et les moyens de son dispositif de gestion des risques. Ce dispositif de gestion des risques au sein du Groupe prévoit un cadre organisationnel, un processus de gestion des risques en trois étapes et un pilotage continu de ce dispositif. La fonction de risk manager a également été créée au sein de la Société afin d’animer ce dispositif renforcé de gestion des risques, de s’assurer de l’analyse par les Directions Générales des Pôles des principaux risques de leurs périmètres, et de transmettre aux membres du Comité des risques, avant chaque réunion, les informations et documents utiles à leurs travaux et délibérations. Après avoir notamment examiné le référentiel COSO II, le Groupe a instauré une politique de gestion des risques diffusée auprès des départements d’Audit interne des Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Pôles ainsi que des directions générales des marques. Ce document recense les méthodes utilisées par le Groupe à l’occasion de ses exercices bisannuels d’analyse des risques. 5.3.3.2. Un processus de gestion des risques • identification des risques : cette étape permet de recenser et de centraliser les principaux risques. Un risque se caractérise par un événement, une ou plusieurs sources tant interne qu’externe, et une ou plusieurs conséquences. Au sein du Groupe, l’identification des risques s’inscrit dans une démarche continue et formalisée deux fois par an ; • analyse des risques : cette étape consiste à examiner les conséquences potentielles des principaux risques (conséquences qui peuvent être notamment financières, humaines, juridiques, ou de réputation) et à apprécier leur impact et leur possible occurrence ainsi que le niveau de maîtrise du risque. Cette démarche est également continue, et formalisée deux fois par an à l’occasion d’exercices de sessions de travail avec les principaux managers des Pôles ; la politique de gestion des risques détaille les critères et modalités de ces évaluations ; • traitement du risque : à l’occasion de cette dernière étape, le(s) plan(s) d’action le(s) plus adapté(s) à la société est Initié il y a plusieurs années, ce dispositif de cartographie des risques a été renforcé à compter de 2011 par la présentation faite au Comité des risques d’une cartographie consolidée des risques de chacun des Pôles. Cet exercice fait l’objet En 2013, le Groupe a initié la gestion de ces exercices d’identification et d’analyse des risques sur un outil informatique dédié. Cet outil garantit une méthodologie commune aux Pôles et permet d’étendre le périmètre des managers inclus dans ces sessions de travail. En 2014, le Groupe a étendu sa démarche biannuelle d’identification des risques par des séances de travail avec les principaux managers de la holding. 5.3.3.3. Pilotage du dispositif de gestion des risques Le dispositif de gestion des risques fait l’objet d’une surveillance et d’une revue régulière : son suivi permet l’amélioration continue du dispositif. L’objectif est d’identifier et d’analyser les principaux risques, et de tirer Le Comité des risques délibère au moins deux fois par an pour examiner les cartographies des risques dressées par la Direction Générale du Groupe et des Pôles, et suivre des risques et le contrôle interne Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent de manière complémentaire à la maîtrise des • le dispositif de gestion des risques vise à identifier et analyser les principaux risques. Les risques sont traités et font l’objet de plans d’action. Ces derniers peuvent prévoir une adaptation de l’organisation, la conduite de projets mais également prévoir la mise en place de contrôles. Ces contrôles à mettre en place relèvent du dispositif de contrôle interne et peuvent être revus à la lumière des cartographies des risques ; • le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de gestion des risques pour identifier les principaux • le plan d’audit s’appuie sur la cartographie des risques pour tester l’évaluation du niveau de contrôle des L’articulation et l’équilibre conjugué des deux dispositifs sont conditionnés par l’environnement de contrôle, qui constitue leur fondement commun, notamment la culture du risque et du contrôle propres à la société et les 5.3.5. Principes généraux de contrôle interne Le dispositif de contrôle interne en vigueur au sein du groupe Kering repose sur un ensemble de moyens, de politiques, de comportements, de procédures et d’actions adaptées, visant à s’assurer que les mesures nécessaires sont prises • les activités, l’efficacité des opérations et l’utilisation • les risques susceptibles d’avoir un impact significatif sur le patrimoine ou la réalisation des objectifs de l’entreprise, qu’ils soient de nature stratégique, opérationnelle, financière, de réputation ou de conformité. Le contrôle interne se définit comme un processus conduit par la Direction Générale sous le contrôle du Conseil d’admi - nistration, mis en œuvre par les dirigeants et l’ensemble du personnel. Quels que soient sa qualité et ses degrés d’application, il ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs rentrant dans les catégories • la conformité aux lois et réglementations en vigueur ; • l’application des instructions et des orientations fixées Le Comité délibère annuellement sur son auto-évaluation. Le Comité des risques s’est réuni à deux reprises en 2014. Ses travaux ont été portés à la connaissance du Comité d’audit. • le bon fonctionnement des processus internes, notamment ceux concourant à la protection des actifs ; • la fiabilité des informations financières et comptables. Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION La probabilité d’atteindre ces objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne, et • aux erreurs humaines commises ou aux dysfonction - nements survenus lors de la prise de décisions ou dans • aux cas de collusion délibérée entre plusieurs personnes qui permettent d’éluder le dispositif de contrôle en place ; • ou au cas où la mise en place, voire le maintien d’un contrôle, serait plus onéreux que le risque qu’il est Par ailleurs, dans la poursuite des objectifs précités, il va de soi que les entreprises sont confrontées à des événements et aléas qui sont indépendants de leur volonté (évolution imprévue des marchés, de la concurrence et de la situation géopolitique, erreur de prévision ou d’estimation des effets de ces évolutions sur l’organisation, etc.). La qualité du dispositif de contrôle interne repose sur les • l’environnement de contrôle fondé sur des règles de conduite et d’intégrité portées par la Direction et communiquées à tous les collaborateurs ; • une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des • un système de recensement, d’analyse et de gestion • une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement. Le dispositif de contrôle interne du Groupe repose sur une claire des responsabilités au travers de la Charte du Groupe. Il comprend des principes et des valeurs régissant le comportement et l’éthique de tous ses collaborateurs, présentés dans le Code d’éthique. Il inclut également une Charte de contrôle interne. Il s’appuie enfin sur une gestion des ressources humaines garante de la compétence, de l’éthique et de l’implication de ses collaborateurs. Le groupe Kering s’est doté depuis plusieurs années d’une Charte du Groupe, mise à jour en 2012, qui trace le cadre de la décentralisation de l’organisation et la responsabilité des dirigeants. En effet, la Charte définit, d’une part, les principes directeurs qui régissent les relations entre Kering et les Pôles, et, d’autre part, pour chaque domaine fonctionnel, les éléments relevant de la responsabilité déléguée des Pôles, ceux pour lesquels il est requis d’informer Kering dans les délais suffisants et ceux pour lesquels l’autorisation préalable de Kering est nécessaire. Les principes et valeurs du Groupe Les principes éthiques du groupe Kering sont énoncés dans le Code d’éthique, diffusé une première fois en 2005 puis rediffusé en 2009 et en 2013 à l’ensemble des Cette troisième édition du Code d’éthique a été l’occasion de l’enrichir par l’inclusion de la Charte fournisseurs et par l’appropriation du principe de précaution, particulièrement en matière de protection de l’environnement. Cette nouvelle version présente également les évolutions en matière d’organisation de l’éthique dans le Groupe et les voies de recours possibles pour les collaborateurs qui suspecteraient un non-respect des engagements clés de Kering. Le Code contient les engagements et les règles de conduite du Groupe envers ses principales parties prenantes : • ses clients et les consommateurs ; • ses partenaires commerciaux et ses concurrents ; • ses actionnaires et les marchés financiers. Ce renforcement des dispositifs en faveur de la promotion et du respect de l’éthique au sein du Groupe se voit désormais complété par la mise en œuvre d’un programme de formation en ligne à l’éthique et au respect du Code pour tous les salariés du Groupe dans le monde. Articulé autour de cas pratiques qui ancrent l’éthique dans la réalité quotidienne de la vie professionnelle, ce programme sera Parallèlement à la première diffusion du Code d’éthique en 2005, un Comité d’éthique groupe Kering a été mis en place. Ce dispositif est aujourd’hui complété de deux Comités d’éthique régionaux : le Comité d’éthique Asie-Pacifique (APAC) et le Comité d’éthique Amériques (Americas) et d’une ligne d’appel (hotline) mondiale et accessible à tous, dans les 12 langues de traduction du Code. Les Comités d’éthique sont composés de représentants des marques du Groupe et de collaborateurs de Kering (Corporate, Kering APAC, Kering Americas). L’ensemble du dispositif est présidé par la Directrice du développement durable et des Affaires Institutionnelles Internationales de Kering. Les Comités d’éthique remplissent trois missions : • suivre la bonne diffusion et la bonne application du Code d’éthique et des principes qu’il défend ; • répondre aux sollicitations de tout collaborateur du Groupe, qu’il s’agisse d’une simple demande de clarification ou question portant sur l’interprétation du Code et de son application, ou qu’il s’agisse d’une réclamation (saisine) adressée au Comité pour non-respect supposé de l’un des principes éthiques du Groupe ; Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE • être force de proposition pour faire évoluer la politique et les actions du Groupe en matière de développement Les évolutions apportées au Code et à l’organisation de l’éthique dans le Groupe sont décrites de manière détaillée au chapitre 3 « développement durable » de ce rapport. Les Pôles peuvent, par ailleurs, aménager des dispositifs supplémentaires qui leur sont propres, tels que des Par ailleurs, le Comité déontologique, composé du Directeur Général délégué et du Directeur Juridique, met en place les mesures préventives permettant de se prémunir contre tout délit d’initiés (calendrier des fenêtres négatives, liste des initiés permanents et Le groupe Kering s’est doté en 2010 d’une Charte de contrôle interne diffusée à l’ensemble du Groupe. La Charte définit le contrôle interne et ses objectifs tels qu’ils sont évoqués par le cadre de l’AMF, tout en rappelant les limites de ce contrôle interne qui ne peut fournir en toutes circonstances une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société. La Charte précise le rôle fédérateur de la holding et la responsabilité de chaque Pôle dans la mise en place d’un dispositif de contrôle interne adapté aux La Charte définit le rôle de chacun des acteurs de ce contrôle interne ainsi que des organes de supervision et La Charte précise enfin les outils existants d’évaluation du contrôle interne et des risques que sont les exercices d’auto évaluation du contrôle interne et de cartographie Le Groupe s’apprête début 2015 à revoir et diffuser une nouvelle Charte de contrôle interne afin de l’adapter aux La qualité des ressources humaines et la cohésion du management sont des facteurs clés de succès du Groupe. Kering s’assure ainsi que les différents Pôles mènent des politiques de ressources humaines adaptées à leur contexte et leurs enjeux, et répondant aux meilleurs des standards locaux. Le principe d’autonomie et de responsabilisation des Pôles est là encore appliqué, mais le Groupe est garant de la cohérence des politiques mises en place et de leur alignement par rapport aux valeurs Kering et aux Ainsi, en matière de politique sociale, les Pôles pratiquent des standards élevés de dialogue et de participation des salariés dans l’entreprise, tandis que le Groupe anime le dialogue social au niveau des institutions représentatives du Groupe, Comité de Groupe et Comité d’Entreprise Européen. En 2010, le Comité d’Entreprise Européen et la Direction du Groupe Kering ont adopté une « Charte d’engagements sur la qualité de vie professionnelle et la prévention du stress au travail ». Kering a également mis en place une étude d’opinion des salariés bisannuelle qui concerne également les Pôles. Cette enquête a été à nouveau conduite en 2013. Le Groupe développe des programmes transversaux de formation, et passe en revue chaque année les ressources managériales dont disposent les Pôles. Kering s’assure ainsi de la bonne adéquation actuelle et à venir entre ces ressources managériales et les enjeux auxquels les Pôles sont confrontés. Le Groupe maintient enfin une politique active de veille sur le marché pour tous les postes clés dont le plan de succession en interne ne paraît pas suffisamment solide. L’organisation du contrôle interne repose sur des acteurs tout le long de la chaîne de responsabilités, depuis la Direction Générale jusqu’à l’ensemble des collaborateurs, ainsi que des organes de supervision et d’évaluation que sont le Conseil d’administration, les Comités d’audit, les Directions d’Audit interne et des risques, et les Commissaires Le Comité exécutif, organe de management exécutif, est constitué du Président-Directeur Général, du Directeur Général délégué, du Directeur Général du Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie », du Président-Directeur Général de Gucci, du Directeur Général de PUMA SE, ainsi que des directeurs fonctionnels de Kering (Ressources Humaines, Finance, Développement durable et des Affaires Institu tionnelles Le Comité exécutif, qui se réunit de manière régulière et fréquente, et autant que nécessaire, en cohérence avec les orientations du Comité stratégique et de développement : • définit les priorités au travers d’objectifs assignés aux Pôles et les grands projets fonctionnels ; • développe les synergies entre les Pôles ; • propose des acquisitions, des cessions au Conseil • s’assure de la mise en œuvre des politiques et des projets définis dans le cadre de Kering Sustainability. La stratégie et les objectifs du groupe Kering sont discutés annuellement à travers les plans à moyen terme et les budgets des unités opérationnelles des Pôles. • élabore la stratégie opérationnelle du Groupe et en Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION • il apprécie la pertinence et la qualité des méthodes et Les Directions Générales sont chargées de définir, d’animer et de surveiller le dispositif de contrôle interne du Groupe. Elles veillent en outre à l’engagement des actions Générales est un point majeur du dispositif de contrôle interne, compte tenu de l’organisation du groupe Kering. La surveillance du dispositif donne lieu à un rapport annuel sur le contrôle interne établi par le Directeur Le Management est l’acteur opérationnel du contrôle interne sur lequel il s’appuie pour exercer sa mission et atteindre ses objectifs ; à ce titre, il met en œuvre les opérations de contrôle interne associées à son domaine de responsabilité et est garant d’un dispositif de contrôle Les collaborateurs doivent avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui leur ont été assignés. Dans leurs activités quotidiennes, ils doivent respecter les principes et règles de contrôle et peuvent être source d’amélioration et de Les organes de supervision et d’évaluation sont : Le Conseil d’administration contribue par la compétence de ses membres à l’environnement général de contrôle. Le Conseil est régulièrement tenu informé des méthodologies de contrôle interne et de gestion des risques majeurs dont il rend compte dans son rapport d’activité. Le Comité d’audit de Kering, composé de trois membres, dont deux indépendants, du Conseil d’administration, a pour compétence, sous la responsabilité du Conseil d’administration et en lui en faisant régulièrement rapport, de s’assurer du suivi : • du processus d’élaboration de l’information financière ; • de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de • du contrôle légal des comptes annuels et, le cas échéant, des comptes consolidés par les Commissaires • de l’indépendance des Commissaires aux comptes. Le Comité d’audit de Kering entreprend également les • il s’assure que le Groupe est doté de services d’Audit interne structurés et adaptés, de manière à identifier, détecter et prévenir les risques, anomalies ou irrégularités dans la gestion des affaires du Groupe ; • il prend connaissance des rapports d’Audit interne, ainsi • il approuve le plan annuel d’Audit interne ; • il prend connaissance des travaux réalisés par le Comité des risques et a accès aux comptes rendus de ses réunions. Le Comité d’audit de Kering se réunit au minimum quatre fois par an. De la même façon, un Comité d’audit existe au sein du Pôle Luxe et de PUMA, dont le fonctionnement et les actions sont identiques à celui de Kering ; les Comités d’audit du Pôle Luxe et de PUMA se réunissent avant la réunion du Comité d’audit de Kering. Les Directions d’Audit interne et de gestion des risques La Direction de l’Audit interne du groupe Kering et celle de PUMA, dont l’existence est rendue nécessaire par les règlementations sur les sociétés cotées en Allemagne, travaillent conjointement pour assurer aux services d’audit une couverture exhaustive du périmètre du Groupe. Elles concourent, au travers de leurs missions, à l’évaluation du dispositif de contrôle interne ; elles formulent des recommandations afin d’en améliorer son fonctionnement. Les Directions de l’Audit interne et de gestion des risques sont également en charge de l’animation et de la coordination de la gestion des risques, à travers notamment l’exercice de cartographie des risques, et du suivi des plans d’actions. Les Directeurs de l’Audit interne rendent compte à la Direction Générale et au Comité d’audit des principaux La Direction de l’Audit interne Groupe, située au niveau de Kering et rattachée à la Présidence, coordonne, harmonise et optimise les méthodes et outils de travail. Elle apporte en outre ses services (veille réglementaire, expertise, ressources éventuelles, etc.) et mène des missions d’audit transversales et opérationnelles selon les thèmes identifiés. La Direction de l’Audit interne Groupe assure l’administration centrale et l’analyse du contrôle interne en application de la Loi de Sécurité Financière et du cadre de référence de l’AMF, développés dans le paragraphe ci-après intitulé La Direction de l’Audit interne Groupe réalise également une veille active sur les meilleures pratiques en matière Les Directions de l’Audit interne vérifient les procédures de contrôle mises en place par les autres Directions et mènent des audits opérationnels et financiers dans leur périmètre. Au cours de l’année 2014, l’ensemble des services d’Audit interne ont réalisé environ soixante-dix missions d’audit, Les plans d’audit sont établis par les Directions de l’Audit interne en s’appuyant notamment sur le référentiel de processus du Groupe et sur les risques majeurs identifiés Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE au sein des marques. Ils tiennent compte des demandes spécifiques des Directions Générales et des autres Directions opérationnelles. Ces projets font l’objet d’échanges avec les principaux responsables. Les plans d’audit ainsi établis sont examinés et validés par les Comités d’audit. Les Commissaires aux comptes ont pour fonction de certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes sociaux et des comptes consolidés du Groupe sur une base annuelle et de délivrer un rapport d’examen limité sur les états consolidés semestriels du Groupe. Les principales problématiques identifiées par les Directions de l’Audit interne ont été portées à la connaissance des Comités d’audit. Les Comités d’audit ont ainsi pu prendre connaissance des problématiques relevées et des plans d’actions mis en place par les entités concernées. Au-delà de ces missions, l’ensemble des ressources d’Audit interne dans le groupe Kering a vocation à promouvoir le contrôle interne sur tous les processus et activités de l’entreprise, qu’ils soient de nature opérationnelle ou financière, qu’ils concernent les magasins, les entrepôts ou les sièges, les activités de distribution ou de fabrication. Fin 2014, l’effectif d’Audit interne dans le groupe Kering était composé de vingt collaborateurs ; il était de dix-sept en 2013. Leur mode de fonctionnement est décrit dans la Charte d’audit à laquelle ils se réfèrent. De manière générale, la Charte d’audit précise que : • à l’issue de chaque mission, les constats et recom - mandations sont présentés aux responsables du ou • les accords ou désaccords des audités sur les recom - mandations proposées sont inclus dans le rapport final qui précise le plan d’action éventuel, les responsabilités et les délais de mise en œuvre ; • la mise en place des recommandations relève de la • la vérification de leur mise en place est du ressort de L’activité d’Audit interne est réalisée en cohérence avec les Comités d’audit et les résultats des travaux menés par Les Directions de l’Audit interne présentent l’état d’avancement de leur plan d’audit ainsi que le suivi de leurs plans d’action au moins deux fois par an à leur En 2013, la Direction de l’Audit interne Kering a publié ses documents fondamentaux qui établissent la méthodologie commune aux Pôles : le manuel d’audit et les approches d’audit (deux documents). Le développement des deux approches d’audit répond aux particularités de chaque Pôle. Ils prennent connaissance des dispositifs de contrôle interne pour les besoins de certification des comptes, en identifient les forces et faiblesses, en évaluent le risque d’anomalie significative et formulent, le cas échéant, des recom - mandations. En aucun cas, ils ne se substituent à la société dans la mise en œuvre du dispositif de contrôle interne. Les missions d’audit sont réparties entre deux auditeurs Les principaux points couverts par les auditeurs sont les • identification des zones de risques et réalisation de tests par sondage permettant de valider la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes au regard de leur seuil de matérialité social ou consolidé ; • validation des principaux traitements et options comptables tout au long de l’année, en coordination avec le management des Pôles et de Kering ; • application des normes comptables définies par Kering • rédaction d’un rapport d’audit pour chacune des marques, consolidées en vue de la certification des comptes consolidés de Kering, comprenant les observations éventuelles en matière de contrôle interne ; • présentation d’une synthèse générale pour le groupe Kering présentée au Management et au Comité d’audit • préparation des rapports de commissariat aux comptes à l’attention des actionnaires de Kering. Ces rapports figurent dans le Document de Référence en pages 125, Le dispositif de gestion des risques est détaillé dans le chapitre « Gestion des risques » ci-après en pages 203 à 210. La surveillance permanente du dispositif de contrôle interne et l’examen régulier de son fonctionnement sont l’objet de trois types de travaux : ceux effectués par l’Audit interne, les remarques formulées par les Commissaires aux comptes et les exercices annuels d’auto-évaluation. Pour ce qui concerne les exercices annuels d’auto-évaluation, au sein de chacun des Pôles, et pour chaque processus identifié, il est demandé aux responsables en charge, d’apprécier le niveau de contrôle interne au travers de contrôles clés pour le bon exercice de leurs activités, afin d’en identifier les faiblesses et engager les actions correctives. L’auto-évaluation ne se réduit pas à un outil de reporting à destination des Directions de l’Audit interne ou des Comités d’audit, c’est également un dispositif permettant à la Direction Générale de chaque Pôle d’obtenir une assurance raisonnable de la robustesse du dispositif de contrôle interne. Elle permet d’en renforcer le niveau au Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION L’approche d’analyse du contrôle interne repose sur les Cette approche a été présentée et approuvée par le • une auto-évaluation, au moyen de questionnaires, auprès d’opérationnels clés dans chacun des Pôles, suivant la segmentation des activités en processus clés. Le travail de refonte des questionnaires d’auto-évaluation initié en 2011 a été poursuivi en 2012 afin de rendre ces question naires plus efficaces et plus adaptés aux opérations. En 2014, l’ensemble des questionnaires a été revu à la lumière des réponses faites lors de l’exercice annuel précédent et des commentaires faits par les assesseurs ; des contrôles dits « clés », ainsi que des contrôles relatifs au risque de fraude, ont également été identifiés ou rajoutés parmi ces questionnaires afin de renforcer l’efficience des plans d’actions ; en 2014, le périmètre de la campagne d’auto évaluation du contrôle interne a été augmenté pour couvrir 100 % des activités identifiées des Pôles et de Kering ; • ces questionnaires servent d’indication complémentaire pour les opérationnels dans leur appréciation de la qualité des procédures de contrôle interne qu’ils ont en charge. Ils permettent d’homogénéiser le niveau de contrôle interne dans l’ensemble du Groupe et de faire bénéficier toutes les activités des meilleures pratiques, notamment au sein des sociétés nouvellement acquises. Ils permettent de lancer des plans d’action d’amélioration sur la base des résultats de ces auto-évaluations ; • le questionnaire relatif au processus finance, comptabilité et gestion est administré chaque année. Il tient compte du cadre de référence de l’AMF et plus particulièrement de son guide d’application. Ce questionnaire comprend une soixantaine de questions relatives aux contrôles clefs obligatoires pour le Groupe. Ce questionnaire est administré auprès des filiales les plus significatives des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle. La partie de ce questionnaire relative à la trésorerie a été renforcée en 2014. Quant aux autres processus, en raison de l’existence d’un outil informatique dédié, le nombre de processus couverts a augmenté en 2014, ainsi que le périmètre et l’identité des filiales intégrées dans les campagnes d’auto- évaluation de chacun de ces processus pour tenir compte, d’une part, de l’évolution de l’organisation des métiers dans le Groupe, et, d’autre part, des acquisitions de En 2013, la Direction de l’Audit interne Groupe a débuté l’extension de sa méthodologie d’auto-évaluation du contrôle interne aux magasins détenus en propre de l’ensemble des marques du Pôle Luxe. Ces auto-évaluations trimestrielles permettent au management des réseaux de vente d’obtenir une évaluation de l’efficience de leur contrôle interne. C’est également un outil pédagogique permettant aux managers des magasins de satisfaire à leurs obligations en matière de contrôle interne. En 2014, la Direction de l’Audit interne Groupe a poursuivi le déploiement dans les marques du Pôle Luxe de cet 5.3.7. Descriptif des procédures de contrôle L’organisation de la fonction comptable et de gestion L’élaboration de l’information financière et comptable est assurée par la Direction Financière. Au niveau de Kering, celle-ci supervise la Direction du Contrôle Financier, la Direction des Financements et de la Trésorerie, la Direction des Assurances, la Direction Fiscale ainsi que la Direction La production et l’analyse de l’information financière s’appuient sur un ensemble de procédures de gestion • les plans à moyen terme, qui mesurent les conséquences des orientations stratégiques sur les grands équilibres financiers et de gestion du Groupe. Ils servent également de base à l’appréciation annuelle par le Groupe des valeurs d’utilité des actifs relatifs aux différentes unités • les budgets, qui se construisent sur la base d’échanges entre les Directions opérationnelles et la Direction Générale du Groupe en deux étapes : un budget explicitant notamment les grands équilibres financiers et les plans d’action opérationnels est établi au quatrième trimestre de l’exercice et définitivement entériné au premier trimestre de l’exercice suivant en tenant compte, le cas échéant, des événements intercalaires survenus ; • le reporting qui a lieu tous les mois, assure le suivi tout au long de l’exercice des performances des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle, au travers d’indicateurs spécifiques dont la cohérence et la fiabilité sont revues par la Direction du Contrôle Financier. Cette Direction veille également à la cohérence des traitements comptables appliqués par les Pôles avec les règles du Groupe et effectue, en collaboration avec les contrôleurs financiers des Pôles, une revue analytique par comparaison avec le budget et l’année précédente ; • La Direction Générale de Kering et les dirigeants des Pôles du Groupe se réunissent chaque mois afin d’apprécier l’évolution de leurs activités, sur la base d’éléments financiers et opérationnels communiqués par chacun • le Groupe s’assure de manière régulière des engagements hors bilan des Pôles du Groupe. Ce contrôle est effectué notamment dans le cadre du processus de consolidation statutaire dans la mesure où les Pôles sont tenus de préciser de manière exhaustive la liste de leurs engagements de type commercial ou financier et d’en effectuer le suivi au fil des exercices. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ~ GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE La consolidation statutaire des comptes est réalisée fin juin et fin décembre à l’aide de l’outil de consolidation du Groupe qui permet la transmission des informations financières des Pôles en temps réel, après un processus complet de validation des liasses de consolidation par leurs Commissaires aux comptes et par les Directeurs Généraux et les Directeurs Financiers des marques du Groupe qui s’engagent alors par le biais de la signature d’une lettre d’affirmation, confortant ainsi la qualité de Des paliers de consolidation existent au sein des Pôles, garantissant un premier niveau de contrôle et de cohérence. Le contrôle financier de Kering anime le processus et a en charge la production des états consolidés du Groupe. Pour ce faire, le service adresse aux Pôles des instructions précisant la liste des états à envoyer, les hypothèses communes à utiliser, ainsi que les points spécifiques à L’objectif de la Communication Financière est d’assurer l’information permanente et périodique, en véhiculant un message cohérent et clair, et en respectant le principe La Communication Financière s’adresse à un public institutionnels, de particuliers et de salariés. La Direction Générale, la Direction Financière ainsi que la Direction de la Communication Financière sont les interlocuteurs des analystes et des investisseurs institutionnels. La Direction des Ressources Humaines gère avec la Direction de L’information financière est délivrée par tous les moyens : Assemblée générale, publications périodiques, com - muniqués, etc. et sur tous les supports : presse, Internet, contacts téléphoniques directs, réunions individuelles, etc. des financements est mise en place par Kering ou Kering Finance. Les exceptions sont analysées au cas par cas en fonction d’opportunités ou de contraintes spécifiques et Le contrôle interne est renforcé par la centralisation de certaines fonctions au sein de Kering : La Direction Juridique, outre sa fonction au niveau de la Société, assiste l’ensemble du Groupe sur les affaires juridiques significatives et coordonne les études ou analyses communes aux Pôles, ou d’intérêt significatif pour le Groupe. Elle formule en outre les éléments de doctrine Groupe, et veille à son application. Elle met à disposition des Pôles des éléments de méthode d’identification des risques types, leur permettant de les La Direction Fiscale coordonne la politique fiscale du Groupe, conseille et assiste les Pôles pour toutes les questions liées au droit fiscal et pour la mise en œuvre de La Direction des Assurances met en place et gère la politique assurance du Groupe. Elle réalise les missions d’identification, de quantification et de traitement des risques (prévention, auto-assurance ou transfert aux La Direction de la Communication participe au dévelop - pement du Groupe en valorisant son image et sa notoriété, tant en interne qu’en externe. La Direction des Financements et de la Trésorerie La Direction des Financements et de la Trésorerie assure la gestion des risques financiers de liquidité, de contrepartie, de change et de taux, et coordonne par ailleurs la gestion de trésorerie du Groupe. Elle gère la politique bancaire Groupe, donne les directives en matière de répartition de l’activité par banque et coordonne les appels d’offres du Groupe. Elle s’assure de la cohérence entre les informations financières publiées et les politiques de gestion des risques de taux, de change et de liquidité. La quasi-totalité La Direction des Systèmes d’Information a la mission d’assurer la meilleure performance opérationnelle, de maintenir les risques informatiques sous contrôle, et de Ce rapport sur le contrôle interne, issu de l’apport des différents acteurs du contrôle interne mentionnés en première partie de ce document, a été présenté dans sa version projet au Comité d’audit de Kering pour avis et a été approuvé par le Conseil d’administration de Kering le Document de Référence 2014 ~ Kering GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES établi en application de l’article L. 225-235 du Code de commerce, sur le Rapport du Président du Conseil d’administration Exercice clos le 31 décembre 2014 En notre qualité de Commissaires aux comptes de la société Kering S.A. et en application des dispositions de l’article L. 225-235 du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le Président de votre Société conformément aux dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce au titre de l’exercice clos le Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’approbation du Conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Société et donnant les autres informations requises par l’article L. 225-37 du Code de commerce relatives notamment au dispositif en • de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les informations contenues dans le Rapport du Président, concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière, et • d’attester que ce rapport comporte les autres informations requises par l’article L. 225-37 du Code de commerce, étant précisé qu’il ne nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres informations. Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France. Informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le Rapport du Président. Ces diligences consistent notamment à : • prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière sous-tendant les informations présentées dans le Rapport du Président ainsi que de la documentation existante ; • prendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces informations et de la documentation existante ; • déterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une information appropriée dans le Rapport du Président. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques de la Société relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière contenues dans le Rapport du Président du Conseil d’administration, établi en application des dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce. Nous attestons que le Rapport du Président du Conseil d’administration comporte les autres informations requises à l’article L. 225-37 du Code de commerce. Paris La Défense et Neuilly-sur-Seine, le 25 mars 2015 Kering ~ Document de Référence 2014 1.4. Analyse des performances opérationnelles par marque 1.5. Commentaires sur la structure financière 1.6. Résultat de la société Kering et dividende 1.7. Transactions avec les parties liées 1.8. Événements postérieurs à la clôture 4\. Comptes consolidés au 31 décembre 2014 4.2. État du résultat global consolidé 4.3. État de la situation financière consolidée 4.4. État des flux de trésorerie consolidés 4.5. Variation des capitaux propres consolidés Notes annexes aux états financiers consolidés 6.4. Tableau des flux de trésorerie 6.7. Résultats au cours des cinq derniers exercices 5\. Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 7\. Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 8\. Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 9\. Honoraires des Commissaires aux comptes et des membres de leurs réseaux pris en charge par le Groupe en 2014 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées Conformément à la norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées, le Groupe a présenté certaines de ses activités comme des « activités arrêtées, cédées ou en cours de cession ». Le résultat de ces activités est présenté sur une ligne distincte du compte de résultat, « Résultat net des activités abandonnées », et fait l’objet d’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie et le compte de résultat sur Les actifs et passifs des « activités arrêtées, cédées ou en cours de cession » sont présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe, sans retraitement des périodes antérieures. Comme indiqué en Note 12 de l’annexe aux comptes consolidés, Redcats et Sergio Rossi ont été présentés comme des « activités arrêtées, cédées ou en cours de cession ». Définition du chiffre d’affaires « réel » Le chiffre d’affaires (ou produit des activités ordinaires) « réel » du Groupe correspond à son chiffre d’affaires publié. Le Groupe utilise, par ailleurs, la notion de « comparable » qui permet de mesurer la croissance organique de ses activités. La notion de chiffre d’affaires « comparable » consiste à retraiter le chiffre d’affaires 2013 d’une part, des effets de variations de périmètre intervenues en 2013 ou 2014 et, d’autre part, des effets de change sur le chiffre d’affaires réalisé en 2013 par les filiales étrangères. Le résultat opérationnel total de Kering inclut l’ensemble des produits et des coûts directement liés aux activités du Groupe, que ces produits et charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles Les Autres produits et charges opérationnels non courants regroupent les éléments qui, de par leur fréquence, leur montant ou leur nature, sont susceptibles d’affecter la pertinence du suivi des performances opérationnelles du Groupe. Les autres produits et charges opérationnels non courants comprennent notamment les dépréciations de goodwill et autres immobilisations incorporelles, les résultats de cession d’actifs immobilisés, les coûts de restructuration et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation des effectifs. En conséquence, pour le suivi des performances opérationnelles du Groupe, Kering utilise comme solde de gestion majeur le résultat opérationnel courant, défini comme la différence entre le résultat opérationnel total et les « Autres produits et charges opérationnels non courants » (Voir Notes 8 et 9 de l’annexe aux comptes consolidés). Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiaire qui permet de faciliter la compréhension de la performance opérationnelle de l’entreprise et qui peut servir à une approche prévisionnelle de la performance récurrente. Cet indicateur est présenté de façon constante et stable dans le temps et selon le principe de continuité et de La notion de résultat opérationnel courant à taux de change comparables intègre pour 2013 les effets de change sur le chiffre d’affaires et les achats des sociétés du Groupe, la variation du résultat des couvertures de change et l’effet des variations des devises sur la consolidation des résultats opérationnels courants hors zone Euro. Le Groupe utilise, pour le suivi de sa performance opération - nelle, un solde intermédiaire de gestion intitulé « EBITDA ». Cet indicateur financier correspond au résultat opérationnel courant augmenté des dotations nettes aux amortissements et des provisions sur actifs opérationnels non courants, La notion d’EBITDA à taux de change comparable se définit selon les mêmes principes que ceux du résultat opérationnel courant à taux de change comparable. Le Groupe utilise également un agrégat intermédiaire pour le suivi de sa performance financière dénommé « cash-flow libre opérationnel ». Cet indicateur financier correspond aux flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles sous déduction des investissements opérationnels nets (définis comme les acquisitions et cessions d’immobilisations Le cash-flow disponible correspond au cash-flow libre opérationnel augmenté des intérêts et dividendes reçus et diminué des intérêts versés et assimilés. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS L’endettement financier net est constitué de l’endettement financier brut incluant les intérêts courus non échus diminué de la trésorerie nette, tels que définis par la recommandation n° 2009-R.03 du CNC du 2 juillet 2009. L’endettement financier net prend en compte les instruments financiers de couverture de juste valeur inscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires et obligataires dont le risque de taux est couvert en totalité ou en proportion dans le cadre d’une relation de juste valeur (Note 32 de l’annexe Pour les sociétés des activités de crédit à la consommation consolidées, le financement des concours à la clientèle est présenté en dettes financières. L’endettement financier net du Groupe s’entend hors financement des concours à la clientèle des activités de crédit à la consommation. Kering réorganise ses activités Luxe pour accélérer le développement de ses marques En avril 2014, Kering a annoncé la création d’un Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie » et d’un Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie », rattachés à François-Henri Pinault, Président- Pour accompagner l’expansion continue des activités Luxe de Kering, liée à la fois à leur dynamique de croissance organique et aux acquisitions réalisées en 2012 et 2013, le Groupe spécialise le pilotage de ces activités, permettant ainsi de concentrer et de renforcer le suivi et l’expertise métier que le Groupe met au service de ses marques afin d’accélérer leur développement. Cet ajustement s’effectue dans le plein respect de l’autonomie de chacune des marques de Kering, qui demeurent sous la responsabilité opérationnelle de leurs directeurs généraux respectifs. Le second semestre 2014 marque l’arrivée de nouveaux CEO au sein des divisions nouvellement créées et la nomination de Marco Bizzarri, précédemment CEO, depuis avril 2014, du Pôle « Luxe - Couture & Maroquinerie » au poste de CEO de Gucci suite au départ de Patrizio di Kering a annoncé le 3 juin 2014 avoir finalisé la cession de La Redoute et Relais Colis à Nathalie Balla, Présidente- Directrice Générale de La Redoute, et Eric Courteille, Secrétaire général de Redcats conformément aux conditions prévues par l’accord de cession et dans le respect de l’ensemble des engagements pris dans le Le 3 décembre 2014, Kering a cédé sa participation dans Diam au groupe Prenant après l’avoir recapitalisée et a annoncé avoir signé un accord pour la cession de Movitex réalisée en janvier 2015. La signature de cet accord marque pour le groupe Kering la finalisation des opérations de cession des activités de Redcats. Le résultat des activités Redcats est constaté sur la ligne « résultat des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession » pour une perte de 355 millions d’euros. Ce résultat inclut principalement le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis pour 200 millions d’euros ainsi que le coût des risques provisionnés au titre des garanties de passif octroyées dans le cadre de la cession. Kering a annoncé le 19 novembre 2014 avoir finalisé l’acquisition de la marque Ulysse Nardin. La marque détenue à 100 % rejoindra le Pôle « Luxe - Montres & Joaillerie » de Fondée en 1846 par Ulysse Nardin et ancrée dans l’univers marin, la maison horlogère éponyme fut reprise et relancée à partir de 1983 par Rolf W. Schnyder pour en faire une entreprise à la rentabilité élevée et à la situation financière très saine. Elle bénéficie d’une forte identité de marque qui s’appuie sur son savoir-faire historique dans les chronomètres de marine et les grandes complications. Ulysse Nardin est consolidé depuis le 1er novembre 2014 et les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition sont en cours à fin décembre 2014. Au premier semestre 2014, Kering a procédé aux remboursements de l’emprunt obligataire de 550,1 millions d’euros arrivant à échéance en avril 2014, émis en 2009 en deux tranches portant le financement initial à 800 millions d’euros et racheté partiellement en 2011 pour 249,9 millions d’euros, et de l’emprunt obligataire de 150 millions d’euros émis en juin 2009 à échéance juin 2014\. Afin d’allonger la maturité de sa dette, Kering a mis en place sur le second semestre 2014 une émission obligataire de 500 millions d’euros au taux de 1,375 % pour une durée de 7 ans. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 Les principaux indicateurs financiers de Kering de 2014 sont présentés ci- dessous : (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 10 037,5 9 655,7 + 4,0 % Résultat opérationnel courant 1 664,0 1 751,2 - 5,0 % en % du chiffre d’affaires 16,6 % 18,1 % - 1,6 pt EBITDA 1 990,7 2 043,3 - 2,6 % en % du chiffre d’affaires 19,8 % 21,2 % - 1,3 pt Résultat net part du Groupe 528,9 49,6 + 966,3 % dont activités poursuivies hors éléments non courants 1 177,4 1 231,3 - 4,4 % Investissements opérationnels bruts (551,4) (674,9) - 18,3 % Cash-flow libre opérationnel 1 077,8 856,6 + 25,8 % Capitaux propres 11 262,3 11 195,9 + 0,6 % dont part du Groupe 10 634,1 10 586,6 + 0,4 % Endettement financier net 4 390,7 3 442,9 + 27,5 % Le chiffre d’affaires consolidé des activités poursuivies de l’exercice 2014 s’élève à 10 038 millions d’euros, en hausse de 4 % en données publiées et de 4,5 % à périmètre et taux de change comparables par rapport à l’exercice 2013. 20 14 20 13 réelle comparable (1) Luxe 6 758,6 6 377,5 + 6,0 % + 4,9 % Sport & Lifestyle 3 245,1 3 247,0 - 0,1 % + 3,5 % Chiffre d’affaires 10 037,5 9 655,7 + 4,0 % + 4,5 % (1) À périmètre et taux de change comparables. Le Pôle Luxe enregistre un ralentissement de sa croissance s’élevant à 6 % en données publiées et à 4,9 % en comparable sur l’exercice 2014 sous l’effet principalement d’un environnement de consommation dégradé notamment dans les pays émergents, en Europe occidentale et en Le Pôle Sport & Lifestyle affiche un chiffre d’affaires en léger retrait sur l’exercice 2014 en données publiées et enregistre une croissance de + 3,5 % en données comparables tirée par la dynamique commerciale impulsée grâce au plan de relance de PUMA notamment sur le deuxième semestre. La variation du chiffre d’affaires publié intègre un effet positif des variations de périmètre de 100 millions d’euros en 2014 (principalement la conséquence de l’acquisition de Pomellato et dans une moindre mesure Ulysse Nardin Les fluctuations de taux de change ont affecté négativement le chiffre d’affaires à hauteur de - 148 millions d’euros dont - 75 millions d’euros liés à la dévaluation du Yen contre l’Euro et - 73 millions d’euros liés à la dévaluation des autres devises, principalement sur le Pôle Sport & Lifestyle (notamment le Peso argentin et le Rouble). Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 20 14 20 13 réelle comparable (1) Europe de l’Ouest 3 152,3 3 022,0 + 4,3 % + 1,6 % Amérique du Nord 2 146,7 2 031,6 + 5,7 % + 5,5 % Japon 962,5 967,8 - 0,5 % + 7,3 % Pays matures 6 261,5 6 021,4 + 4,0 % + 3,8 % Europe de l’Est, Moyen-Orient et Afrique 728,5 709,6 + 2,7 % + 4,9 % Amérique du Sud 464,7 475,3 - 2,2 % + 9,0 % Asie-Pacifique (hors Japon) 2 582,8 2 449,4 + 5,4 % + 5,3 % Pays émergents 3 776,0 3 634,3 + 3,9 % + 5,6 % Chiffre d’affaires 10 037,5 9 655,7 + 4,0 % + 4,5 % (1) À périmètre et taux de change comparables. L’équilibre du Groupe en termes de portefeuille de marques, d’implantations géographiques et de canaux de distribution lui permet de mieux résister aux fluctuations des environnements économiques et, ce, dans un contexte économique mondial complexe et face à des conditions de marché incertaines depuis plusieurs trimestres. Le chiffre d’affaires réalisé hors de la zone Euro représente La progression du chiffre d’affaires est soutenue dans les pays matures (+ 3,8 % en comparable) tirée par le Japon et l’Amérique du Nord. Les pays émergents (+ 5,6 % en comparable) représentent désormais 38 % des ventes avec 25,7 % réalisées en Asie-Pacifique hors Japon. (en millions d’euros) trimestre trimestre trimestre trimestre 2014 Gucci 838,1 838,2 851,0 969,9 3 497,2 Bottega Veneta 250,8 274,7 286,2 318,8 1 130,5 Yves Saint Laurent 158,0 162,6 177,8 208,9 707,3 Autres marques 335,4 335,8 340,9 411,5 1 423,6 PUMA 730,0 656,1 847,8 756,3 2 990,2 Autres marques 59,6 53,0 74,3 68,0 254,9 Sport & Lifestyle 789,6 709,1 922,1 824,3 3 245,1 Corporate et autres 7,7 10,4 7,3 8,4 33,8 (en millions d’euros) trimestre trimestre trimestre trimestre 2013 Gucci 865,9 888,9 864,8 941,2 3 560,8 Bottega Veneta 229,0 236,6 259,3 290,9 1 015,8 Yves Saint Laurent 127,2 128,1 139,3 162,3 556,9 Autres marques 280,9 279,4 328,5 355,2 1 244,0 PUMA 781,6 692,3 824,8 703,2 3 001,9 Autres marques 61,1 51,9 71,4 60,7 245,1 Sport & Lifestyle 842,7 744,2 896,2 763,9 3 247,0 Corporate et autres 4,3 8,8 9,7 8,4 31,2 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 (en variation comparable) trimestre trimestre trimestre trimestre année Gucci + 0,3 % - 2,4 % - 1,9 % - 0,5 % \- 1,1 % Bottega Veneta + 14,6 % + 20,2 % + 10,8 % + 6,8 % \+ 12,6 % Yves Saint Laurent + 27,1 % + 29,4 % + 27,5 % + 25,3 % \+ 27,2 % Autres marques + 8,9 % + 6,9 % + 3,3 % + 5,4 % \+ 6,0 % Luxe + 6,4 % + 5,5 % + 3,8 % + 4,3 % \+ 4,9 % PUMA - 0,4 % + 0,7 % + 6,2 % + 6,5 % \+ 3,4 % Autres marques + 1,5 % + 6,9 % + 4,5 % + 6,3 % \+ 4,7 % Sport & Lifestyle - 0,2 % + 1,1 % + 6,1 % + 6,4 % \+ 3,5 % Corporate et autres - - - - - Total Kering + 4,2 % + 4,1 % + 4,6 % + 4,9 % + 4,5 % (en données publiées) par rapport à celui de l’exercice 2013. Le taux de marge opérationnelle du Groupe s’établit à 16,6 % en 2014 avec un taux de marge opérationnelle du Pôle Luxe en recul à 24,6 %. Le taux de marge opérationnelle du Pôle Sport & Lifestyle est en recul et s’établit à 4,2 %. (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Luxe 1 665,6 1 683,7 - 1,1 % Sport & Lifestyle 137,5 200,4 - 31,4 % Corporate (139,1) (132,9) - 4,7 % Résultat opérationnel courant 1 664,0 1 751,2 - 5,0 % À taux de change comparables, le résultat opérationnel courant augmente de 3,0 % en 2014. Le taux de marge opérationnelle se dégrade de 40 points de base à taux de change comparables par rapport à l’exercice précédent, principalement du fait du recul du taux de rentabilité du Pôle Sport & Lifestyle en retrait de 110 points de base par En 2014, la marge brute du Groupe s’est élevée à 6 296 millions d’euros, en hausse de 255 millions d’euros, soit + 4,2 % en données publiées par rapport à l’exercice précédent. Sur la même période, les charges opérationnelles ont augmenté de 8,0 % en données publiées. En particulier, en 2014, les frais de personnel ont progressé de 2,0 % en données publiées. Kering a employé en moyenne 32 890 personnes en 2014, soit une hausse de 6,5 % par rapport L’EBITDA s’est établi à 1 991 millions d’euros, en diminution de 2,6 % par rapport à l’exercice précédent, avec une légère diminution du ratio d’EBITDA rapporté au chiffre d’affaires de 1,4 point pour atteindre 19,8 % au 31 décembre 2014 contre 21,2 % un an auparavant. (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Luxe 1 919,2 1 910,7 + 0,4 % Sport & Lifestyle 191,2 258,3 - 26,0 % Corporate (119,7) (125,7) + 4,8 % EBITDA 1 990,7 2 043,3 - 2,6 % À taux de change constants, l’EBITDA augmente de 4,5 % avec un ratio d’EBITDA rapporté au chiffre d’affaires diminuant de 20 points de base par rapport à l’exercice précédent. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS charges de dépréciation d’actifs, dont la perte de valeur constatée sur le goodwill des autres marques du Sport & Lifestyle, pour 189 millions d’euros. Ce poste inclut également des charges de restructurations du Pôle Luxe. En 2013, ces autres produits et charges opérationnels non courants représentaient une charge nette de près de 441 millions d’euros qui incluait des dépréciations d’actifs pour 361 millions d’euros (dont le goodwill PUMA pour 280 millions d’euros) et des charges de restructuration pour 27 millions d’euros (principalement dans le Pôle Luxe). Les Autres produits et charges opérationnels non courants regroupent les éléments qui, de par leur fréquence, leur montant ou leur nature, sont susceptibles d’affecter la pertinence du suivi des performances En 2014, ces autres produits et charges opérationnels non courants représentent une charge nette de 112 millions d’euros qui inclut principalement une plus-value nette liée à la cession d’un ensemble immobilier ainsi que des Au 31 décembre 2014, la charge financière nette du Groupe s’analyse comme suit : (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Coût de l’endettement financier net (151,3) (174,4) - 13,2 % Autres produits et charges financiers (46,1) (36,1) + 27,7 % Charges financières nettes (197,4) (210,5) - 6,2 % Au 31 décembre 2014, le coût de l’endettement financier net s’est établi à près de 151 millions d’euros, en amélioration de 13 % par rapport à l’exercice précédent. Cette évolution est due principalement à l’amélioration du taux moyen de financement de Kering, conséquence notamment de la baisse significative des taux d’intérêt liés aux emprunts obligataires du Groupe. Cette amélioration est minorée partiellement par l’augmentation de l’encours moyen de l’endettement net du Groupe de 7,5 % par rapport à l’exercice précédent sous l’effet des variations de périmètre du Groupe générées notamment par les opérations de recapitalisation de La Redoute et de Relais Colis et par l’acquisition Au 31 décembre 2014, la variation défavorable de 10 millions d’euros des Autres produits et charges financiers est essentiellement imputable aux traitements comptables liés à l’application de la norme IAS 21 et à la norme IAS 39 avec, en particulier, la non reconduction sur 2014 de certains effets d’ajustement de juste valeur et d’actualisation sur les actifs et passifs financiers liés au remboursement en mai 2013 de la dernière tranche de l’émission obligataire indexée sur le titre Kering mise en Pour l’exercice 2014, la charge d’impôt du Groupe s’analyse comme suit : (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Charge d’impôt sur résultat courant (268,0) (268,2) - 0,1 % Impôt sur éléments non courants (57,6) 31,3 - 284,0 % Charge totale d’impôt (325,6) (236,9) + 37,4 % Taux d’impôt effectif 24,0 % 21,5 % + 2,5 pt Taux d’impôt courant 18,3 % 17,4 % + 0,9 pt Au 31 décembre 2014, le taux effectif d’impôt de Kering a sensiblement augmenté du fait de certains éléments générant des profits opérationnels non courants avec Retraité de l’effet des éléments non courants et de l’impôt y afférant, le taux d’impôt courant augmente légèrement de 0,9 point à 18,3 %. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 Pour l’exercice 2014, la quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence s’élève à - 0,8 million d’euros contre 1,6 million d’euros en 2013 et comprend principalement la contribution de Wilderness et les quotes-parts de résultats de Tomas Maier et Altuzarra. Au 31 décembre 2013, cette contribution provenait principalement de Wilderness. Pour l’exercice 2014, le résultat net consolidé des activités poursuivies de Kering s’élève à 1 028 millions d’euros. Il atteignait 865 millions d’euros pour la même période de La part de ce résultat revenant au Groupe s’établit à 1 008 millions d’euros au 31 décembre 2014, pour 873 millions d’euros un an auparavant. Les activités abandonnées incluent l’ensemble des actifs (ou groupe d’actifs) comptabilisés selon la norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées (Note 12 des comptes consolidés annuels). Au 31 décembre 2014, le résultat net des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession constitue une charge nette de 479 millions d’euros incluant une charge de 355 millions d’euros au titre de Redcats. Ce résultat inclut principalement le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis. Ce financement de 200 millions d’euros a donné lieu à la constitution par Kering d’une fiducie garantissant l’application des mesures sociales ayant fait l’objet d’un accord collectif majoritaire avec les organisations syndicales. Ce résultat inclut également une provision au titre de certaines garanties de passif octroyées dans le cadre de la cession, des dépréciations d’actifs résiduels, la charge constatée au titre du transfert des actifs du fonds de pension Redcats UK à un assureur en décembre 2014 ainsi que les impacts liés aux cessions des actifs résiduels Au 31 décembre 2014, le résultat net des activités aban - données inclut également le résultat net de la société Sergio Rossi, notamment la dépréciation de la valeur résiduelle de la marque pour 52 millions d’euros. nette de 822 millions d’euros incluant la moins-value nette après effet d’impôts, coûts de distribution et résultat du premier semestre suite à la distribution d’actions de Groupe Fnac pour 256 millions d’euros ainsi que 562 millions d’euros de charge nette au titre de Redcats. Cette charge incluait principalement les résultats de cession des activités cédées sur l’exercice, les dépréciations des actifs résiduels de Redcats ainsi que l’engagement pris par Kering de recapitaliser La Redoute à hauteur de 315 millions d’euros au titre des pertes futures et de l’amélioration de l’outil de production. Le poste « Intérêts non contrôlés » s’élève à 20 millions d’euros au 31 décembre 2014 contre près de - 10 millions d’euros au 31 décembre 2013 sous l’effet principalement de la hausse du résultat net de PUMA au cours de l’année 2014, le résultat net de PUMA étant en 2013 diminué en partie du fait de la comptabilisation de charges non Retraité des éléments non courants nets d’impôt, le résultat net part du Groupe des activités poursuivies s’élève à 1 177 millions d’euros en dégradation de 4,4 % par rapport Au 31 décembre 2014, le résultat net part du Groupe s’établit à près de 529 millions d’euros pénalisé par le poids des charges non courantes et le résultat net très négatif des activités abandonnées. En 2013, le résultat net part du Groupe s’établissait à près de 50 millions d’euros. Le nombre moyen pondéré d’actions Kering utilisé pour le calcul du résultat par action s’élève à 125,9 millions pour l’exercice 2014 quasi-stable par rapport à l’exercice 2013. Le résultat net par action des activités poursuivies atteint 8,00 euros en 2014, à comparer à 6,93 euros pour l’exercice Au 31 décembre 2014, le résultat net par action de Kering s’établit à 4,20 euros à comparer à 0,39 euro pour l’exercice Hors éléments non courants, le résultat net par action des activités poursuivies s’affiche à 9,35 euros en dégradation de - 4,4 % par rapport à l’exercice précédent. Au 31 décembre 2013, le résultat net des activités distribuées, cédées ou en cours de cession constituait une charge L’effet des instruments dilutifs est quasi-neutre sur le calcul du résultat net par action en 2014. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 6 758,6 6 377,5 + 6,0 % Résultat opérationnel courant 1 665,6 1 683,7 - 1,1 % en % du chiffre d’affaires 24,6 % 26,4 % - 1,8 pt EBITDA 1 919,2 1 910,7 + 0,4 % en % du chiffre d’affaires 28,4 % 30,0 % - 1,6 pt Investissements opérationnels bruts 372,4 432,8 - 14,0 % En 2014, le marché du Luxe a enregistré un nouveau ralentis - sement de sa croissance sous l’effet principalement d’une dégradation de l’environnement de consommation des produits de Luxe dans les pays émergents, en Europe occidentale et en Europe de l’Est. Le contexte macro-économique moins favorable observé dans de nombreuses régions comme la persistance de conflits et de tensions politiques sur certains marchés ont en effet pesé sur la consommation. En outre, l’amplitude des fluctuations des parités monétaires associée à une sensibilité accrue des consommateurs à la politique de prix pratiquée par les marques ont contribué à des évolutions majeures dans les modes d’achat et les flux touristiques et donc à la volatilité des ventes. En Amérique du Nord, la consommation des ménages en général, et des produits de Luxe en particulier, s’est inscrite en hausse après un premier trimestre plus atone compte tenu de conditions climatiques difficiles. Le marché du Luxe au Japon continue également de progresser, porté par la consommation domestique malgré un impact temporairement négatif lié à l’augmentation de la taxe sur la consommation au 1er avril 2014. Dans cet environnement de marché globalement moins porteur, le Pôle Luxe du Groupe a néanmoins vu ses ventes augmenter. Cette performance confirme la solidité et l’attractivité du portefeuille de marques de Luxe du Groupe ainsi que la pertinence comme la complémentarité des stratégies définies pour chacune d’entre elles en termes de positionnement, catégories de produits, canaux de distribution et implantations géographiques. Pour 2014, le chiffre d’affaires du Pôle Luxe a atteint ainsi 6 759 millions d’euros, soit une augmentation de + 6,0 % en données publiées et de + 4,9 % à périmètre et taux de change comparables. La part de Gucci dans ce chiffre d’affaires représente 51,7 % (contre 55,8 % en 2013). Les variations de périmètre affectant la comparabilité de 2014 avec 2013 se rapportent au Groupe Pomellato consolidé depuis le 1er juillet 2013 et à Ulysse Nardin consolidé depuis le 1er novembre 2014. En application d’IFRS 5, Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées, le résultat net de Sergio Rossi est présenté pour 2013 et 2014 sur la ligne des activités abandonnées. En conséquence, les différents agrégats du compte de résultat (du chiffre d’affaires jusqu’au résultat net des activités poursuivies) n’intègrent aucune contribution de Sergio Rossi et sont En 2014, les ventes réalisées dans les magasins gérés en propre ont progressé de + 7,5 % en comparable par rapport à 2013. Elles représentent 68,8 % du chiffre d’affaires total de l’année contre 67,2 % au cours du précédent exercice. Cette évolution est le reflet de la politique menée par l’ensemble des marques du Pôle visant à mieux contrôler leur distribution et à renforcer leur exclusivité. Par rapport à 2013, les ventes aux distributeurs tiers ont augmenté en 2014 de + 4,0 % en données publiées et sont restées stables en comparable. Les décisions prises par Gucci au cours de l’exercice 2013 en matière de rationalisation de son réseau de distributeurs tiers ont pesé sur la performance 2014 compte tenu de bases de comparaison 2013 plus élevées. En revanche, Bottega Veneta et Yves Saint Laurent y enregistrent des croissances élevées (supérieures à 10 %). Analysée sous l’angle des catégories de produits, la répartition de plus en plus équilibrée du chiffre d’affaires témoigne de la complémentarité des marques du portefeuille : la Maroquinerie, le Prêt-à-porter et les Chaussures pèsent pour respectivement 53,3 %, 16,3 % et 11,7 % de l’activité. Les ventes de montres, de bijoux et de joaillerie atteignent désormais 10,0 % du chiffre d’affaires. En 2014, les ventes du Pôle Luxe ont progressé de + 5,1 % en comparable dans les pays émergents qui représentent près de 38,6 % de l’activité du Pôle, une part comparable L’Asie-Pacifique hors Japon (31,0 % du chiffre d’affaires total) a affiché un rythme de croissance à + 4,8 %, portée par l’expansion rapide de certaines marques du Pôle dans la région, au premier rang desquelles Yves Saint Laurent, qui compense ainsi le ralentissement de Gucci. La croissance a été cependant modérée au dernier trimestre de l’exercice, Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 à + 1,9 %, compte tenu des tensions politiques à Hong-Kong et du ralentissement du marché en Chine continentale. Sur l’année, la hausse des ventes en comparable reste néanmoins solide en Chine continentale à + 5,2 %. Dans les autres pays émergents, les ventes du Pôle Luxe affichent globalement des taux de croissance très robustes, au Moyen-Orient ou en Amérique du Sud notamment. Les ventes en Europe de l’Est progressent en comparable mais pâtissent néanmoins des conflits en cours dans la région et d’une dégradation de l’environnement macro- Sur ses marchés historiques, plus matures, le Pôle Luxe a réalisé un chiffre d’affaires en progression solide de L’activité en Europe de l’Ouest (32,4 % du chiffre d’affaires) affiche une hausse satisfaisante de + 2,0 % en comparable, avec une accélération en fin d’année (+ 3,6 % au 4e trimestre). Malgré un contexte macro-économique atone, les ventes des marques du Pôle progressent auprès de la clientèle locale. Les ventes réalisées auprès des touristes sont également en hausse mais souffrent du recul des flux de touristes japonais et russes ainsi que d’une volatilité des En Amérique du Nord (19,0 % des ventes), l’activité progresse de + 5,9 % portée par la bonne santé de l’économie américaine et malgré un premier trimestre pénalisé par Le marché japonais a enregistré une nouvelle année de forte croissance à + 12,6 % en comparable après les + 11,9 % relevé en 2013. Cette performance s’explique par la hausse des achats domestiques consécutive à l’affaiblissement du Yen depuis 2013 dans un contexte macro-économique resté favorablement orienté pour la consommation des ménages. La forte baisse ayant affecté les ventes dans les premières semaines suivant l’augmentation de la taxe sur la consommation a donc peu pesé sur l’activité de l’exercice. Pour 2014, le résultat opérationnel courant du Pôle Luxe s’établit à environ 1 666 millions d’euros, en baisse de \- 1,1 % en données publiées mais en progression de \+ 5,3 % à taux de change constant (une fois neutralisés les effets combinés du change et des couvertures). Le taux de rentabilité opérationnelle s’élève à 24,6 %, en recul de 180 points de base en données publiées. Cette baisse se décompose en - 150 points de base liés aux changes et couvertures, - 50 points de base résultant du « mix » entre les marques et + 20 points de base d’amélioration L’EBITDA de l’exercice écoulé atteint 1 919 millions d’euros en légère progression à + 0,4 % par rapport à 2013 pour atteindre un taux de marge d’EBITDA de 28,4 %. L’évolution plus favorable de l’EBITDA par rapport à l’EBIT traduit le poids accru des amortissements dans le résultat opérationnel (+ 11,7 % par rapport à 2013) compte tenu de la politique d’investissements du Pôle au cours des derniers exercices. Les investissements opérationnels du Pôle Luxe s’élèvent à 372 millions d’euros et s’affichent en recul de - 14,0 %. Cette évolution est le reflet de l’attention portée à la croissance organique à magasin constant et à la consolidation du réseau de magasins existants, en tenant compte du contexte plus incertain pour l’industrie du Luxe. Le Groupe continue néanmoins d’allouer les ressources nécessaires au développement des marques en cohérence avec leur Au 31 décembre 2014, le Pôle Luxe disposait d’un réseau de 1 186 magasins exploités en propre dont 744 (63 %) dans les pays matures et 442 dans les pays émergents. En net, le réseau compte 90 magasins de plus. Cependant, retraitée des transferts de points de vente existants précédemment exploités par des distributeurs tiers (Gucci en Russie et en Amérique du Nord), de l’ouverture de magasins dédiés Gucci Watches et du réseau Ulysse Nardin, la variation nette s’établit à 73 unités à comparer à 93 ouvertures nettes (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 3 497,2 3 560,8 - 1,8 % Résultat opérationnel courant 1 056,0 1 131,8 - 6,7 % en % du chiffre d’affaires 30,2 % 31,8 % - 1,6 pt EBITDA 1 199,2 1 275,8 - 6,0 % en % du chiffre d’affaires 34,3 % 35,8 % - 1,5 pt Investissements opérationnels bruts 186,4 214,6 - 13,1 % En 2014, Gucci a réalisé un chiffre d’affaires de 3 497 millions d’euros, en recul de - 1,8 % en données publiées et de - 1,1 % à taux de change comparables par rapport à 2013. Le renforcement de la distribution en propre et la recherche de l’excellence opérationnelle en magasins constituent des composantes clés de la stratégie visant à faire évoluer le positionnement de la marque en la rendant plus exclusive. Ainsi en 2013, une phase majeure dans la rationalisation de la distribution indirecte (« wholesale ») Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS a été engagée avec notamment la reprise en propre de certaines opérations au Canada, le transfert de points de vente duty free coréens et la réduction souhaitée du nombre de partenaires en Europe de l’Ouest et en Asie. Cet ajustement du réseau de distribution indirecte s’est poursuivi dans une moindre mesure en 2014 avec la reprise en direct des opérations en Russie en début d’année et de certains points de vente aux États-Unis au cours du dernier trimestre. Ces changements, qui impliquent des bases de comparaison élevées pour l’activité « wholesale » en 2013, rendent plus complexe la lecture de la performance Les ventes dans les magasins exploités en propre représentent pour l’exercice clos 79,0 % du chiffre d’affaires, soit 220 points de base de plus qu’en 2013 en données publiées. Elles ont progressé de + 1,8 % à change constant, portées par la bonne dynamique du chiffre d’affaires au Japon (+ 9,5 %) et en Amérique du Nord (+ 5,4 %). Dans ces deux régions, la perception de la marque Gucci est en constante progression, illustrant le succès du repositionnement En Europe de l’Ouest, le chiffre d’affaires est en hausse de \+ 0,8 % grâce à une amélioration graduelle des ventes au second semestre. Cette évolution repose sur une meilleure appréciation de la marque par les clientèles locales et la croissance des flux touristiques en dépit d’un ralentissement et d’une volatilité accrue des ventes réalisées auprès Dans les pays émergents (45,5 % des ventes dans le réseau opéré directement par Gucci contre 46,5 % en 2013), les ventes sont en recul, à - 1,0 % à change comparable. Le développement soutenu des activités de Gucci au Moyen- Orient ou en Europe orientale ne compense pas en effet la baisse de - 3,5 % des ventes enregistrées en Asie-Pacifique. Ce recul s’inscrit certes dans un contexte de consolidation du réseau de magasins existants et de repositionnement de l’offre dans la région mais s’explique également par la dégradation de l’environnement de consommation en Chine, Hong-Kong et Macau, tout particulièrement au 4e trimestre (- 5,9 %). Pour la seule Chine continentale, les Les ventes aux distributeurs tiers ont reculé de - 11,1 % en comparable pour l’ensemble de l’exercice compte tenu de la rationalisation de ce canal de distribution. Elles ressortaient en baisse de - 16,0 % au premier semestre qui était pénalisé par une base de comparaison particulièrement Analysée sous l’angle des catégories de produits, la maroquinerie (56,4 % du chiffre d’affaires) enregistre une croissance des ventes de sacs à main qui contraste avec les performances plus en retrait des articles de petite maroquinerie et surtout de la bagagerie. En effet, alors que la gamme de sacs à main bénéficie déjà du remaniement de l’offre réalisé au cours des dernières saisons, le repositionnement de l’offre de bagages et de produits de petite maroquinerie s’est accéléré en 2013 et 2014, impliquant une contraction de la distribution de certaines références d’entrée de gamme. En revanche, le travail sur l’architecture de l’offre de sacs à main est à fin 2014 très abouti avec des lancements réussis, particulièrement bien accueillis sur les marchés les plus matures. Les autres grandes catégories de produits (Chaussures et Prêt-à-porter, qui représentent 25,7 % du chiffre d’affaires de la marque en cumul) ont également vu leurs ventes progresser, portées par le succès confirmé des collections de Chaussures et le rebond des ventes de Prêt-à-porter notamment pour les femmes, avec une croissance très soutenue dans les magasins en propre à l’issue de l’introduction de la pré-collection automne-hiver. Ces catégories constituent ainsi des relais de croissance, vecteurs de trafic et donnant accès à la marque dans des segments de prix dont s’est éloignée la Maroquinerie compte tenu du repositionnement de l’offre. Au 31 décembre 2014, le résultat opérationnel courant de Gucci s’établit à 1 056 millions d’euros en baisse de \- 6,7 % en données publiées. La marge opérationnelle de Gucci recule de 160 points de base pour atteindre 30,2 %. À change constant, la marge opérationnelle reste cependant stable. La bonne tenue de la marge brute (stable en données publiées et en forte progression à change constant) reflète en 2014 comme au cours des exercices passés l’amélioration du « mix-produit ». Ce gain de marge contribue par ailleurs à compenser la progression des charges opérationnelles, liée principalement à l’augmentation des coûts de fonction - nement des magasins, et des dépenses de marketing et En 2014, l’EBITDA de Gucci s’élève à 1 199 millions d’euros, en baisse de 6 %, soit une marge d’EBITDA très solide de À fin 2014, Gucci exploitait 505 magasins en direct, dont 207 dans les pays émergents. Au cours de l’année, Gucci a ouvert en net 31 nouveaux magasins. Hors la reprise de magasins en Russie, de points de vente dans un « department store » aux États-Unis et l’ouverture de « corners » pour l’activité Montres et Joaillerie de Gucci, la variation s’établit à 16 ouvertures en net. Pour 2014, les investissements opérationnels bruts de Gucci s’élèvent à 186 millions d’euros, en baisse de - 13,1 % par rapport à 2013. La majorité des investissements se rapporte au réseau de magasins et comprend notamment les coûts associés aux rénovations et extensions de boutiques. Le recul des investissements par rapport au pic de 2013 s’explique par la réduction des investissements dans la logistique suite à l’accroissement significatif des capacités logistiques concrétisé par l’inauguration de nouvelles installations à Sant’ Antonino fin 2013. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 1 130,5 1 015,8 + 11,3 % Résultat opérationnel courant 357,2 330,6 + 8,0 % en % du chiffre d’affaires 31,6 % 32,5 % - 0,9 pt EBITDA 388,8 354,8 + 9,6 % en % du chiffre d’affaires 34,4 % 34,9 % - 0,5 pt Investissements opérationnels bruts 40,8 62,0 - 34,2 % En 2014, le chiffre d’affaires de Bottega Veneta s’établit à 1 131 millions d’euros environ, soit une croissance de + 11,3 % en données publiées et de + 12,6 % à taux de change comparables. La progression de l’activité au second semestre ressort à + 8,6 %, pénalisée au dernier trimestre par la crise politique à Hong-Kong et un environnement dégradé pour la consommation de produits de Luxe en Chine continentale. Depuis 2010, le chiffre d’affaires de la marque a ainsi plus que doublé (données publiées), une croissance qui correspond à un rythme annuel de l’ordre de 22 %. En lien avec son positionnement exclusif et haut de gamme, Bottega Veneta privilégie la distribution de ses produits dans le réseau de points de vente exploités en propre qui contribuent à 80,0 % de l’activité en 2014. Sur l’exercice, la progression du chiffre d’affaires dans les magasins de la marque reste très solide et s’établit à Après un exercice 2013 marqué par une sélectivité accrue dans le choix des partenaires dans la distribution indirecte, les ventes aux distributeurs tiers ont progressé de Cette évolution traduit également une meilleure efficience de la « supply chain », notamment en matière de planification de la production et des livraisons, qui bénéficie tout autant à la distribution « wholesale » qu’au réseau de La Maroquinerie reste le cœur de métier de Bottega Veneta, représentant 86,8 % des ventes. Les ventes de Maroquinerie ont enregistré une croissance très solide au cours de l’année à + 14,3 %. Cette progression témoigne de la pertinence de l’offre de la marque, qui repose sur la combinaison maîtrisée de modèles iconiques et de nouvelles déclinaisons saisonnières, la part croissante de produits pour l’Homme et l’introduction de nouveaux modèles en cuir en complément du fameux intrecciato, signature historique de la marque. Le chiffre d’affaires cumulé des autres catégories de produits affiche également une hausse très solide, toujours portée Comme en 2013, la croissance de Bottega Veneta a été équilibrée en 2014 entre marchés historiques et pays émergents avec respectivement + 13,9 % et + 10,9 % à La part des pays émergents dans les ventes de Bottega Veneta s’établit à 43,8 % (proportion stable par rapport à 2013), avec une très forte prépondérance de l’Asie-Pacifique (environ 90 % de l’activité de la marque dans les pays émergents). Dans cette région, le chiffre d’affaires de Bottega Veneta progresse de + 11,2 % à taux de change constant, une performance très robuste malgré l’affaiblissement de la demande en Grande Chine au quatrième trimestre. En Europe de l’Ouest, qui représente 28,5 % de l’activité, les ventes ont progressé de + 13,5 % en comparable au cours de l’exercice, soutenues tant par la demande locale que par les flux touristiques, et ce en dépit d’une baisse du trafic des clients russes et japonais. Au Japon, qui pèse pour 14,3 % des ventes, l’activité affiche une croissance de + 17,6 % à change constant dans un marché domestique qui reste sur une dynamique de croissance. Avec une progression de + 11,0 % en comparable en 2014, les ventes en Amérique du Nord bénéficient du dévelop - pement continu du chiffre d’affaires réalisé avec les Pour l’exercice clos, le résultat opérationnel courant de Bottega Veneta s’établit à près de 357 millions d’euros, en hausse de + 8,0 %. Le taux de rentabilité opérationnelle est de 31,6 %, en recul de 90 points de base en données publiées mais en progression de plus de 100 points de base après retraitement des impacts résultant des effets de change. L’EBITDA s’élève en 2014 à environ 389 millions d’euros en augmentation de presque 10 %, une hausse plus rapide que celle de l’EBIT dans un contexte d’alourdissement de la charge d’amortissement résultant du plan d’investissements réalisé au cours des exercices passés. Le réseau de magasins exploités en propre par Bottega Veneta comptait 236 magasins au 31 décembre 2014, dont 97 dans les pays émergents. Dans l’année, la marque a ouvert en net 15 nouveaux points de vente (25 ouvertures nettes Au cours de l’exercice écoulé, les investissements opéra - tionnels bruts de Bottega Veneta ont reculé d’environ 21 millions d’euros pour s’établir à près de 41 millions d’euros. Cette baisse s’explique par le ralentissement du rythme d’ouverture de magasins et par l’absence d’investissement exceptionnel comme en 2013, qui avait vu la finalisation des nouvelles installations de la marque (ateliers et bureaux) à Montebello Vicentino. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 707,3 556,9 + 27,0 % Résultat opérationnel courant 105,1 76,6 + 37,2 % en % du chiffre d’affaires 14,9 % 13,8 % + 1,1 pt EBITDA 130,9 93,0 + 40,8 % en % du chiffre d’affaires 18,5 % 16,7 % + 1,8 pt Investissements opérationnels bruts 54,2 65,3 - 17,0 % Après un exercice 2013 marqué par un développement exceptionnel de l’activité et le retour de la marque au premier plan, la croissance des ventes en 2014 témoigne de cette attractivité retrouvée et de la pertinence des investissements réalisés depuis 2012 et la nomination d’Hedi Slimane comme Directeur de la Création et de Le chiffre d’affaires d’Yves Saint Laurent a en effet progressé au cours de l’exercice de + 27,0 % en données publiées et de \+ 27,2 % à taux de change comparables par rapport à 2013. Les ventes s’établissent ainsi à 707 millions d’euros. Reflet de la plus grande exclusivité de la marque, les magasins en propre représentent environ 61,5 % des ventes de l’année contre 55,8 % en 2013. Le chiffre d’affaires y progresse de + 40,3 % à change constant, porté en premier lieu par une très bonne dynamique de croissance à Les ventes indirectes aux distributeurs tiers enregistrent une progression de + 11,2 % en comparable sur l’ensemble de l’année, avec une accélération sensible au second semestre, après un premier semestre caractérisé par des Le chiffre d’affaires lié aux redevances de marque se redresse avec une croissance de + 7,7 % en comparable sur l’année compte tenu d’un rebond des ventes au quatrième trimestre. Toutes les principales catégories de produits enregistrent une très forte progression de leurs ventes. Le Prêt-à-porter, dont le chiffre d’affaires est en hausse de + 34,3 % à change constant dans les magasins en propre, occupe une place essentielle dans l’offre de produits de la marque avec une répartition très équilibrée des ventes entre les collections Femme et Homme. L’offre de Maroquinerie de la marque séduit en outre toujours autant les clients et les ventes dans cette catégorie progressent de + 40,3 %. Au cours de cet exercice, Yves Saint Laurent a vu son chiffre d’affaires progresser dans toutes les zones géographiques. La croissance des ventes de la marque dans les pays émergents, qui pèsent désormais pour 29,7 % du chiffre d’affaires, s’établit à + 32,8 %. Malgré les tensions politiques à Hong-Kong en fin d’année, la marque enregistre une croissance exceptionnelle de son activité en Asie- Pacifique où elle a su gagner une nouvelle clientèle et s’installer comme une des marques de Luxe les plus désirables. La croissance en Grande Chine s’établit ainsi à + 42,6 %. La reprise en direct de la distribution aux Émirats Arabes Unis, conclue en 2013, porte également ses fruits avec une progression des ventes au Moyen- Orient de + 45,5 % (en comparable). L’activité sur les marchés historiques est également en forte progression, à + 27,2 % en comparable, bénéficiant de l’attractivité renouvelée de la marque auprès de la clientèle locale et des touristes en provenance des pays émergents. En Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, le chiffre d’affaires enregistre une hausse très soutenue avec des taux de croissance de respectivement + 22,9 % et \+ 26,0 % en comparable. Au Japon, où la marque suscite un engouement remarquable, les ventes progressent de \+ 33,7 % à taux de change constant. En 2014, Yves Saint Laurent a réalisé un résultat opérationnel courant de 105 millions d’euros en progression de + 37,2 %. La rentabilité opérationnelle s’établit à 14,9 %, en hausse de 110 points de base en données publiées. Cette amélioration ressort même à + 230 points retraitée des effets liés au change et aux couvertures. Elle s’explique par l’amélioration très significative de la marge brute et une meilleure absorption des coûts fixes, malgré les coûts engagés pour le développement de la marque à travers l’extension du réseau de magasins et une politique active de promotion Compte tenu du poids croissant des amortissements, l’EBITDA progresse à un rythme plus rapide que le résultat opérationnel courant pour s’établir à 131 millions d’euros soit une marge d’EBITDA de 18,5 %. Au 31 décembre 2014, la marque exploitait 128 magasins en propre dont 52 dans les pays émergents. En net, 13 nouveaux magasins ont été ouverts au cours de l’exercice. 5 magasins majeurs pour la marque (« flagship stores ») ont en outre fait l’objet de rénovations. Les investissements opérationnels bruts d’Yves Saint Laurent s’élèvent à environ 54 millions d’euros dont les deux tiers liés au réseau de magasins. Ils sont en recul de onze millions d’euros par rapport à 2013, principalement en raison de différences dans le calendrier des décaissements liés aux Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 1 423,6 1 244,0 + 14,4 % Résultat opérationnel courant 147,3 144,7 + 1,8 % en % du chiffre d’affaires 10,3 % 11,6 % - 1,3 pt EBITDA 200,3 187,1 + 7,1 % en % du chiffre d’affaires 14,1 % 15,0 % - 0,9 pt Investissements opérationnels bruts 91,0 90,9 + 0,1 % Les autres marques du Pôle Luxe intègrent les marques Pomellato et Dodo (Groupe Pomellato) depuis le 1er juillet 2013 et Ulysse Nardin depuis le 1er novembre 2014. La comparaison entre les performances 2014 et 2013 doit donc s’apprécier au regard de ces mouvements de périmètre. En outre, compte tenu de la requalification de Sergio Rossi comme actif détenu en vue de la vente, les performances de la marque ne sont plus intégrées au résultat des autres marques de Luxe, et l’exercice 2013 a été retraité en conséquence. En 2014, les ventes de l’ensemble des autres marques de Luxe s’établissent à 1 424 millions d’euros en hausse de \+ 14,4 % en données publiées et de + 6,0 % à périmètre et taux de change comparables par rapport à 2013. Les autres marques de Luxe représentent près de 21,1 % de l’activité du Pôle Luxe au cours de l’année écoulée. Les marques de couture et maroquinerie sont celles qui enregistrent globalement la plus forte croissance de leur chiffre d’affaires à environ + 9 % en comparable. Elle dépasse même 10 % pour Balenciaga et les marques britanniques du Groupe, Brioni étant pour sa part pénalisée par la baisse du tourisme russe en Europe de l’Ouest. Les marques d’Horlogerie et de Joaillerie ont été d’avantage confrontées à un contexte de marché plus défavorable, plus particulièrement pour ce qui concerne l’activité horlogère. Les ventes aux tiers (« wholesale ») restent le premier canal de distribution des autres marques de Luxe (55,2 % des ventes). Cela traduit les différents stades de développement des marques de couture et maroquinerie et les spécificités de la distribution dans l’horlogerie et la joaillerie. Les ventes indirectes aux distributeurs tiers ont progressé de + 2,1 % en comparable par rapport à 2013. Cette croissance modérée résulte à la fois d’une sélectivité accrue dans le choix des distributeurs dans un contexte de croissance de la distribution en propre, et de facteurs exogènes comme les tensions politiques avec la Russie qui ont pesé sur la consommation en Europe orientale et au Moyen-Orient. En 2014, les ventes réalisées dans les magasins en propre affichent une forte progression de + 12,6 % en comparable, plus particulièrement portée par l’activité des marques de couture et maroquinerie. Le développement d’un réseau de distribution exclusive reste un objectif stratégique pour toutes les marques mais doit être adapté en fonction de leur maturité, de leur exposition à leurs marchés historiques et de la profondeur et de la nature de leur offre produits. En 2014, la croissance des ventes des autres marques du Pôle Luxe a été plus dynamique dans les pays émergents (+ 11,7 % en comparable) que dans les pays matures (+ 3,9 % Malgré un environnement de consommation plus contrasté en Asie-Pacifique au quatrième trimestre, les autres marques du Pôle Luxe ont enregistré en 2014 une très forte progression de leur activité dans la région (+ 24,6 %). Cette croissance résulte de l’extension du réseau de magasins mais surtout de la notoriété et attractivité croissantes de ces marques, notamment en Grande Chine. Elle fait mieux que compenser le recul des ventes en Europe de l’Est qui Dans les marchés matures (qui représentent encore 71,8 % de l’activité), le Japon et l’Amérique du Nord constituent des relais de croissance très solides avec respectivement \+ 13,3 % et + 6,3 % de progression des ventes, malgré un second semestre en recul pour l’Horlogerie et la Joaillerie au Japon suite à l’augmentation de la taxe sur la consom - mation. Les ventes en Europe de l’Ouest enregistrent une croissance très modérée en lien avec la relative atonie de la consommation domestique et la volatilité de la En 2014, le résultat opérationnel courant des autres marques du Pôle Luxe a progressé de près de + 1,8 % pour s’établir à 147 millions d’euros. Le taux de rentabilité opérationnelle s’établit à 10,3 % en recul de 130 points de base par rapport à 2013. La dilution de profitabilité s’explique par l’impact du change, le poids des investissements nécessaires au développement de l’ensemble des marques et à l’intégration des marques les plus récemment acquises. Girard-Perregaux a plus spécifiquement pâti d’un recul de marge brute dans une année de transition pour la marque suite au changement de distributeur en Asie et la baisse du tourisme russe. Il en a résulté une moindre L’EBITDA dépasse 200 millions d’euros en 2014, en hausse de + 7,1 % également par rapport à 2013 en données Le réseau de magasins exploités en propre par les autres marques du Pôle Luxe compte 317 unités au 31 décembre 2014\. Hors effet de périmètre (Ulysse Nardin et reclassification de Sergio Rossi comme actif non courant), la croissance du réseau de magasins s’établit à 29 ouvertures en net Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS dont 22 de marques de couture et maroquinerie. Le réseau compte 231 magasins dans les pays matures et 86 dans les pays émergents dont 56 en Grande Chine. significative. Cette dynamique commerciale a contribué à l’augmentation du résultat opérationnel et de la Les marques s’étant montrées très sélectives et exigeantes dans leur politique d’investissement, notamment pour ce qui concerne les nouveaux emplacements, les investis - sements opérationnels sont quasi-stables en 2014 et Pour 2014, la performance des marques de couture et Alexander McQueen et McQ enregistrent une croissance très solide de leurs ventes cumulées, notamment dans les pays émergents qui pèsent pour désormais un tiers du chiffre d’affaires. 2014 a également été une année d’investis - sements pour Alexander McQueen avec un programme d’ouvertures soutenu tout au long de 2014. Ces ouvertures ont eu un impact dilutif à court terme sur la profitabilité Balenciaga a poursuivi en 2014 son rebond et a vu son chiffre d’affaires progresser de plus de 10 % sur l’année. La croissance est notamment restée très soutenue au quatrième trimestre, portée par le succès renouvelé de la maroquinerie. À change constant, en dépit des investis - sements nécessaires à son développement, la marge opérationnelle de Balenciaga est restée stable. Brioni est affecté par la baisse des achats réalisés par les touristes russes en Europe de l’Ouest et au Moyen-Orient. La marque enregistre néanmoins un développement encourageant de son activité dans la majorité des pays émergents et au Japon. Ce développement se fait grâce à une distribution davantage exclusive et mieux contrôlée. La part de la distribution en propre s’établit ainsi à presque 43 % en 2014 (contre environ 40 % en 2013). Il résulte de cette phase d’optimisation de la distribution une pression sur la profitabilité de la marque. Dans la joaillerie et l’horlogerie, les performances sont En 2014, Boucheron a poursuivi avec succès le dévelop - pement de ses lignes de bijoux et de joaillerie, au premier rang desquelles la « Quatre », ligne iconique de la marque mais aussi « Serpent Bohème ». En haute joaillerie, les pièces présentées à Paris dans le cadre de la Biennale des Antiquaires de 2014 ont été remarquées et confortent la place de Boucheron sur ce segment. En dépit d’un ralentissement du marché au Japon pendant quelques mois après l’augmentation de la taxe sur la consommation, les ventes de la maison Boucheron ont progressé sur Pour Sowind, exploitant les marques Girard-Perregaux et JEANRICHARD, l’année 2014 se traduit par une performance en retrait. Girard-Perregaux a en effet pâti de la réorga - nisation de sa distribution en Asie, principalement au premier semestre, puis a souffert de la volatilité des flux touristiques dans les grandes capitales européennes et au Moyen-Orient. Néanmoins, la mise en œuvre d’initiatives commerciales et industrielles visant à court et moyen terme à faire progresser l’activité a été engagée au cours de l’exercice et devrait se poursuivre en 2015. Pomellato et Dodo se sont appliquées en 2014 à mettre en œuvre leurs stratégies respectives : pour Pomellato, une expansion géographique maîtrisée et l’introduction raisonnée de nouvelles lignes et collections ; pour Dodo, la consolidation des parts de marché de la marque sur ses principaux marchés avec un rafraichissement de l’offre. Il en résulte une progression du chiffre d’affaires, très équilibrée entre magasins opérés en direct et Les ventes de Christopher Kane sont en très forte progression en 2014. La marque a élargi son offre produits, renforcé les synergies avec le Groupe en matière de développement et de logistique et travaillé à l’ouverture de son premier En dépit d’un environnement de marché moins favorable pour la joaillerie en Asie, Qeelin enregistre en 2014 une progression de ses ventes. L’activité a été bien orientée à Hong Kong et le développement en Chine continentale a été soutenu dans le réseau de magasins opérés en propre. Pour Stella McCartney, 2014 est une nouvelle année de croissance et de développement. Dans toutes les catégories, les ventes de la marque enregistrent une progression très Ulysse Nardin est consolidé depuis le 1er novembre 2014. Ulysse Nardin est une marque dotée d’un fort potentiel de développement et affichant une profitabilité élevée. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 3 245,1 3 247,0 - 0,1 % Résultat opérationnel courant 137,5 200,4 - 31,4 % en % du chiffre d’affaires 4,2 % 6,2 % - 2,0 pt EBITDA 191,2 258,3 - 26,0 % en % du chiffre d’affaires 5,9 % 8,0 % - 2,1 pt Investissements opérationnels bruts 85,5 74,8 + 14,3 % Le Pôle Sport & Lifestyle affiche pour 2014 un chiffre d’affaires de 3 245 millions d’euros, quasi-stable (- 0,1 %) en données publiées mais en solide progression (+ 3,5 %) à taux de change comparables. L’impact du change est majeur pour le Pôle qui est très exposé au Dollar US, au Yen et à des monnaies qui se sont fortement dépréciées face à l’Euro dans l’année (Rouble, Livre turque, Rand sud-africain, etc.), et tout particulièrement au premier semestre. Malgré une pression concurrentielle toujours forte et un dans certaines régions, les ventes aux distributeurs tiers (79,2 % de l’activité) sont en hausse de + 3,2 % en comparable. Cette croissance s’est renforcée au second semestre après un début d’année encore très contrasté. Cette amélioration résulte des actions engagées par l’ensemble des marques du Pôle Sport & Lifestyle pour mieux répondre aux attentes des distributeurs et des clients finaux avec une offre de produits innovants et un positionnement plus clair. Les ventes réalisées dans les magasins en propre ont en revanche augmenté de + 4,7 % en comparable, la progression restant globalement solide à périmètre de magasins Par catégorie de produits, les Chaussures (39,9 % des ventes totales contre 42,5 % en 2013) enregistrent des ventes en retrait de - 2,1 % en comparable sur l’année, après avoir affiché un recul de - 7,6 % au premier semestre. Le rebond ainsi constaté au deuxième semestre repose sur le lancement réussi de nouveaux modèles chez PUMA, notamment dans le football et le running, et sur la bonne dynamique commerciale dans cette catégorie chez Volcom. Les ventes de textile (dont le poids dans l’activité est équivalent à celui des Chaussures) et d’accessoires affichent en outre des croissances très solides à respectivement \+ 6,8 et + 9,5 %. Le chiffre d’affaires du Pôle Sport & Lifestyle réalisé dans les pays émergents (35,0 % de l’activité totale) renoue en 2014 avec la croissance, avec une hausse de + 6,9 % en comparable. À l’exception de l’Europe orientale, affectée par des tensions tant politiques qu’économiques, toutes les régions enregistrent une progression très robuste des ventes. La performance sur les marchés plus matures est également mieux orientée avec une augmentation du chiffre d’affaires de + 1,7 % en comparable. La croissance très solide enregistrée en Amérique du Nord (+ 4,9 % en comparable) fait mieux que compenser l’atonie des marchés européens (+ 0,6 %), particulièrement dans la zone Euro, et le recul En 2014, le résultat opérationnel courant du Pôle Sport & Lifestyle s’établit à environ 138 millions d’euros en recul de - 31,4 % en données publiées. Le taux de rentabilité opérationnelle se contracte de 200 points de base pour s’établir à 4,2 % sous l’effet du recul de la profitabilité de PUMA. Cependant, compte tenu de l’impact très significatif en 2014 résultant de la volatilité des devises, le recul du résultat opérationnel courant est de - 17,6 % à taux de L’EBITDA s’élève à environ 191 millions d’euros en baisse Au 31 décembre 2014, le réseau de magasins exploités en direct par les marques du Pôle comporte 677 points de vente. Par rapport au 31 décembre 2013, 69 nouveaux points de vente ont été ouverts en net, principalement dans les pays émergents (au nombre de 44 en net). Dans un contexte de relance des marques du Pôle Sport & Lifestyle et après une année de gel des investissements en 2013, les investissements opérationnels bruts du Pôle ont été portés à 86 millions d’euros, en hausse de Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 2 990,2 3 001,9 - 0,4 % Résultat opérationnel courant 128,0 191,9 - 33,3 % en % du chiffre d’affaires 4,3 % 6,4 % - 2,1 pt EBITDA 178,6 246,4 - 27,5 % en % du chiffre d’affaires 6,0 % 8,2 % - 2,2 pt Investissements opérationnels bruts 75,9 67,7 + 12,1 % 2014 constitue pour PUMA une année charnière. Au cours de cet exercice, PUMA a en effet accéléré la mise en œuvre de sa stratégie que résume son slogan « Forever Faster ». Au-delà des événements porteurs pour l’image de la marque comme le sponsoring d’Arsenal, la Coupe du Monde de football, la collaboration annoncée avec Rihanna et la campagne de communication mondiale lancée cet été, de nombreux changements ont également affecté l’organisation et la gestion des opérations. Les actions engagées visent notamment à simplifier l’offre, la rendre plus innovante et ainsi à regagner des parts de Pour l’exercice clos, le chiffre d’affaires de PUMA s’établit à 2 990 millions d’euros environ en recul de - 0,4 % en données publiées mais en progression de + 3,4 % en données comparables. Après avoir affiché une quasi-stabilité de ses ventes au premier semestre (+ 0,1 %), PUMA a vu la croissance de son chiffre d’affaires accélérer au second Les ventes en données publiées sont en revanche très impactées par l’évolution des devises, notamment compte tenu de l’exposition de PUMA à des devises sujettes à une forte volatilité dans les pays émergents. En 2014, les ventes aux distributeurs tiers, qui représentent 78,7 % de l’activité de la marque, augmentent de + 3,3 % en comparable. En dehors de la zone Euro et du Japon, le chiffre d’affaires réalisé avec les distributeurs progresse dans les principales régions, signe que les initiatives portant tant sur l’adéquation de l’offre avec les attentes des clients que sur la qualité de la distribution commencent Le chiffre d’affaires de PUMA réalisé dans son réseau de points de vente exploités en propre s’est accru de + 3,9 % en comparable, seule l’Europe de l’Ouest affichant une performance négative en lien avec la réorganisation du réseau de magasins dans la région. La chaussure reste la première catégorie de produits avec 42,9 % des ventes réalisées par la marque (45,6 % en 2013 en données publiées). Le chiffre d’affaires de la catégorie recule de - 2,3 % en comparable sur l’année mais a amorcé un redressement au troisième trimestre. Au cours du dernier trimestre de 2014, il affiche même une progression de + 4,7 %. Les lancements de l’année dans le Running ou dans le Football ont été en effet bien accueillis par les distributeurs et les consommateurs finaux. Les tendances constatées dans les prises de commandes sont ainsi encourageantes pour la catégorie. Les ventes de textile (36,9 % du chiffre d’affaires total) progressent de + 7,7 % en comparable. Dans la continuité de 2013, l’activité enregistre des performances très solides en Amérique du Nord et dans les pays émergents (respectivement + 9,9 % et + 14,6 %). En Europe, la marque renoue avec une croissance (+ 5,0 %) dans cette catégorie malgré les baisses enregistrées dans la zone Euro. Les ventes de maillots de football (« replicas ») en lien avec la Coupe du Monde et le sponsoring d’Arsenal ont également contribué positivement à la performance de l’exercice. Les ventes d’accessoires (19,6 % du chiffre d’affaires total) poursuivent leur progression dans toutes les régions avec une hausse de + 9,3 % en comparable en 2014. Ce dévelop - pement est en grande partie porté par Dobotex et Janed, COBRA PUMA GOLF étant confronté à un environnement de marché très dégradé par rapport à 2013. Pour ce qui se rapporte à la segmentation géographique des activités de PUMA, la marque a réalisé 36,8 % de son chiffre d’affaires dans les pays émergents (une proportion quasi-équivalente à celle constatée en 2013, à 37,1 % en données publiées). Les ventes y progressent de + 6,7 % en comparable. Les tendances sont positives sur l’ensemble des principaux marchés : si la progression est modeste en Europe orientale compte tenu de tensions géopolitiques, la marque enregistre un rebond de son activité en Amérique Latine et en Grande Chine. En Europe de l’Ouest, le chiffre d’affaires de PUMA se stabilise avec une croissance de + 0,6 % en comparable. Les bonnes performances enregistrées par PUMA dans les pays européens hors de la zone Euro compensent la stabilité de l’activité en Allemagne et les reculs encore constatés en France et en Italie. En Amérique du Nord, les ventes enregistrent une progression à + 5,2 % grâce à la croissance des catégories textile et accessoires. Le déploiement de points de vente PUMA Lab dans les magasins Foot Locker tout au long de l’année mais aussi l’accès à de nouveaux distributeurs (Kohls, par exemple) ont en outre permis de consolider favorablement l’exposition de la marque aux États-Unis. Seul le marché japonais est moins positivement orienté pour PUMA qui y voit son chiffre d’affaires reculer. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 La contribution de PUMA au résultat opérationnel courant du Groupe s’élève à 128 millions d’euros en 2014. Le taux de rentabilité s’établit ainsi à 4,3 % en retrait de 210 points de base. L’EBITDA de PUMA s’élève à 179 millions d’euros, en recul par rapport à 2013. Cette variation des indicateurs de rentabilité opérationnelle conforte les indications données par PUMA quant à l’évolution de sa profitabilité sur l’ensemble de l’exercice 2014. La baisse du résultat opérationnel résulte pour moitié des effets de change défavorables qui ont pesé sur le chiffre d’affaires de l’exercice et en conséquence sur la marge brute en valeur absolue. Ces effets de change, combinés aux couvertures associées, pèsent pour 90 points de base dans la baisse du résultat opérationnel. Les charges opérationnelles sont contenues à l’exception des dépenses de marketing (qui progressent de + 170 points de base par rapport au chiffre d’affaires) dans un contexte d’investissements soutenus dans la marque. Autres marques de Sport & Lifestyle Exprimée en pourcentage des ventes, la marge brute s’est cependant stabilisée à 46,4 % du chiffre d’affaires (+ 10 points de base), et s’inscrit en progression robuste à change constant. Cette amélioration est particulièrement notable pour les produits textiles et les accessoires. Au sein de la catégorie Chaussures, des modifications de mix produits pèsent sur la progression affichée du taux de marge brute. Au 31 décembre 2014, le réseau de magasins exploités en propre par PUMA compte 624 unités, soit 63 ouvertures en net par rapport au 31 décembre 2013. Plus des deux tiers des ouvertures se rapportent aux pays émergents. Après un exercice 2013 marqué par une réduction massive des investissements opérationnels, la mise en œuvre de la stratégie de transformation de PUMA a entraîné en 2014 une progression des investissements opérationnels d’environ + 8 millions d’euros, notamment (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Chiffre d’affaires 254,9 245,1 + 4,0 % Résultat opérationnel courant 9,5 8,5 + 11,8 % en % du chiffre d’affaires 3,7 % 3,5 % + 0,2 pt EBITDA 12,6 11,9 + 5,9 % en % du chiffre d’affaires 4,9 % 4,9 % + 0,0 pt Investissements opérationnels bruts 9,6 7,1 + 35,2 % Effectifs moyens 815 771 + 5,7 % En 2014, Volcom et Electric ont réalisé un chiffre d’affaires cumulé de 255 millions d’euros en progression de + 4,0 % en données publiées et de + 4,7 % à taux de change constant. Dans une conjoncture qui reste sous pression pour le marché du Surfwear et de l’Action Sport, Volcom récolte les fruits de sa politique engagée en 2013 visant à préserver ses marges, à améliorer sa distribution et à conforter la cohérence de son offre produits, notamment Ainsi, ses ventes aux distributeurs tiers, après s’être stabilisées au cours du premier semestre, ont enregistré une progression solide au second semestre. Les ventes dans ses magasins en propre (14,8 % de l’activité) sont quant à elles en forte Le textile représente encore 83 % du chiffre d’affaires de Volcom et les ventes de la marque dans cette catégorie sont en hausse après une année de recul en 2013. Volcom a en outre poursuivi le développement de la catégorie chaussure dont le chiffre d’affaires est en très forte croissance. L’Amérique du Nord reste le premier marché de la marque (62,0 % de l’activité) et les ventes y affichent une croissance à nouveau positive (+ 2,3 % à taux de change constant) supportée par un redressement progressif du chiffre d’affaires réalisé avec les distributeurs tiers. L’activité au Japon et dans les pays émergents enregistre également des progressions très solides (supérieures à 10 % en comparable) alors que le chiffre d’affaires est stable en Après un repositionnement majeur sur le marché des accessoires et une refonte complète de son offre autour de nouvelles gammes de lunettes, de masques, de montres et désormais de casques, Electric voit ses ventes progresser de 17,5 % en comparable en 2014. En 2014, le résultat opérationnel courant cumulé de Volcom et Electric est légèrement en deçà de 10 millions, en hausse de + 11,8 % par rapport à 2013. La marge opérationnelle s’établit à 3,7 % en légère amélioration par rapport à Le réseau de magasins exploités en propre par Volcom compte 52 unités au 31 décembre 2014, dont 9 dans les Pour 2014, les investissements opérationnels bruts de Volcom et Electric ont atteint près de 10 millions d’euros en progression de 3 millions d’euros par rapport à 2013, année qui avait marqué un point bas en matière d’investissements. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS L’entité « Corporate » regroupe les équipes du siège de Kering et les services centraux qui y sont attachés, les Services Partagés qui effectuent des prestations de service pour les marques ainsi que Kering Sustainability Department, l’initiative de développement durable lancée par Kering en 2011. Elle intègre également la Direction Les coûts du Corporate s’établissent à 139 millions d’euros environ, en progression contenue de + 4,7 %. Cette croissance résulte pour partie de l’impact en année pleine du transfert à l’entité Corporate de missions et projets transversaux pour le compte des marques du Groupe, notamment avec la montée en charge des centres de (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Goodwill, marques et autres immobilisations incorporelles nettes 14 788,0 14 472,9 + 315,1 Autres actifs et passifs non courants 310,0 (119,9) + 429,9 Actifs nets courants 924,4 836,2 + 88,2 Capitaux engagés 15 628,4 14 823,3 + 805,1 Actifs nets destinés à être cédés 24,6 (184,5) + 209,1 Capitaux propres 11 262,3 11 195,9 + 66,4 Endettement financier net 4 390,7 3 442,9 + 947,8 Au 31 décembre 2014, les capitaux engagés ont augmenté de 808 millions d’euros par rapport à la clôture de Au 31 décembre 2014, le poste goodwill, marques & 64 % du total du bilan (63 % au 31 décembre 2013). • de goodwill à hauteur de 4 040 millions d’euros, dont 2 944 millions d’euros pour le Pôle Luxe et 1 096 millions Autres actifs et passifs non courants d’euros pour le Pôle Sport & Lifestyle en hausse du fait principalement de l’impact de l’acquisition d’Ulysse Nardin sur l’exercice en partie compensé par la dépréciation de 189 millions d’euros comptabilisée sur le goodwill des autres marques du Sport & Lifestyle ; • de marques à hauteur de 10 465 millions d’euros, dont 6 578 millions d’euros pour le Pôle Luxe et 3 887 millions d’euros pour le Pôle Sport & Lifestyle. Net des impôts différés passifs afférents aux marques (comptabilisés en Autres actifs et passifs non courants – voir ci-dessous), ce poste s’établit à 12 105 millions d’euros (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Immobilisations corporelles nettes 1 887,2 1 676,9 + 210,3 Impôts différés nets (2 033,8) (2 160,3) + 126,5 Participations dans les entreprises mises en équivalence 23,2 17,3 + 5,9 Actifs financiers nets non courants 397,2 316,1 + 81,1 Actifs non courants divers 36,2 30,1 + 6,1 Autres actifs et passifs non courants 310,0 (119,9) + 429,9 Par rapport au 31 décembre 2013, les Immobilisations corporelles nettes ont légèrement augmenté en raison des effets liés aux entrées de périmètre, des opérations courantes de l’exercice (acquisitions / cessions d’une part et amortissements d’autre part) et des effets de change. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 Les actifs corporels se rattachant aux infrastructures d’exploitation se répartissent comme suit : Les impôts différés correspondent pour l’essentiel aux impôts différés passifs liés aux marques reconnues dans le cadre de regroupements d’entreprises (Gucci et PUMA Au 31 décembre 2014, les participations dans les entreprises mises en équivalence incluent principalement les titres Wilderness, Tomas Maier et Altuzarra. La hausse des actifs financiers nets non courants sur l’exercice 2013 résulte pour l’essentiel de l’acquisition de participations non consolidées. Au 31 décembre 2014, les Actifs nets courants constituent un actif net de 924 millions d’euros, à comparer à un actif net de 836 millions d’euros au 31 décembre 2013. Ils se décomposent comme suit : (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Stocks 2 234,7 1 805,5 + 429,2 Créances clients 1 030,0 949,9 + 80,1 Dettes fournisseurs (982,8) (766,1) - 216,7 Créances et dettes d’impôts exigibles (139,5) (191,0) + 51,5 Autres actifs et passifs courants (1 218,0) (962,1) - 255,9 Actifs nets courants 924,4 836,2 + 88,2 Au 31 décembre 2014, les Actifs nets courants de Kering augmentent de près de 90 millions d’euros par rapport à Hors variations de change et de périmètre, l’évolution du Besoin en Fonds de Roulement a généré une consommation de trésorerie de 160 millions d’euros. Hors variations de change et de périmètre, la variation des Stocks a engendré un besoin de trésorerie de 249 millions d’euros sur l’exercice 2014. Cette progression de stocks est liée au développement du volume d’activité de nos marques de Luxe en lien avec l’expansion du réseau de magasins (notamment Gucci et Yves Saint Laurent). Sur l’exercice 2014, hors variations de change et de périmètre, l’augmentation des encours clients a généré un besoin de trésorerie de 22 millions d’euros couvert par la hausse des dettes fournisseurs qui génère de la trésorerie pour 197 millions d’euros sur l’exercice 2014 en lien avec la L’augmentation des Autres passifs nets courants a engendré un besoin de trésorerie de 86 millions d’euros sur l’exercice 2014 généré principalement par les décaissements au titre de la mise en œuvre du Plan de Transformation et de charges de restructuration chez PUMA. Au 31 décembre 2014, la part des Provisions pour retraites et avantages similaires qui ne donnera pas lieu à des décaissements dans les douze prochains mois (enregistrée dans les passifs non courants) s’élève à 112 millions d’euros, en légère hausse par rapport au 31 décembre 2013 du fait des changements d’hypothèses actuarielles. Les Autres provisions sont en légère augmentation par rapport à la clôture de l’exercice 2013, principalement du fait des risques liés aux garanties de passif et du provisionnement de nouveaux litiges avec des tiers compensés par les reprises utilisées du plan de restructuration de PUMA. (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Provisions pour retraites et avantages similaires 119,1 100,0 + 19,1 Autres provisions pour risques et charges 274,9 265,9 + 9,0 Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Ce poste résulte de l’application de la norme IFRS 5 aux activités cédées ou en cours de cession dans la période. Il concerne les actifs résiduels de Sergio Rossi au 31 décembre 2014. Actifs nets destinés à être cédés (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Capitaux propres – Part revenant au Groupe 10 634,1 10 586,6 + 47,5 Capitaux propres – Part des intérêts non contrôlés 628,2 609,3 + 18,9 Capitaux propres 11 262,3 11 195,9 + 66,4 Au 31 décembre 2014, les capitaux propres consolidés de Kering sont en augmentation par rapport à la clôture de l’exercice précédent ; la part des capitaux propres revenant au Groupe a augmenté de 47 millions d’euros principalement sous l’effet des variations suivantes : • du résultat net part du Groupe de l’exercice 2014 • des dividendes et acomptes sur dividendes distribués par Kering (- 473 millions d’euros) ; • de la variation de la juste valeur de la couverture des flux de trésorerie (- 157 millions d’euros) ; • des écarts de conversion (+ 62 millions d’euros) ; • d’autres variations (+ 86 millions d’euros). Au cours de l’exercice 2014, Kering a procédé : • à l’acquisition de 1 726 437 titres et à la cession de 1 726 437 titres dans le cadre du contrat de liquidité ; titres aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2010 et 2012 ; • à l’acquisition de 100 000 titres et à la cession aux salariés bénéficiaires de 134 838 titres dans le cadre de plans d’options d’achat notamment les plans de 2006 et 2007. Au 31 décembre 2014, le capital social de Kering est constitué de 126 226 490 actions d’une valeur nominale de 4 euros. À cette date, Kering ne détient aucune action dans le cadre du contrat de liquidité. Hors cadre du contrat de liquidité, Kering conserve 21 537 titres d’autocontrôle (60 581 actions au 31 décembre 2013). Au 31 décembre 2014, la part des capitaux propres revenant aux intérêts non contrôlés concerne principalement PUMA pour 539 millions d’euros (533 millions d’euros un an auparavant) et les marques du Pôle Luxe pour 88 millions d’euros (101 millions d’euros en 2013). La variation, au cours de l’exercice 2014, de la part des capitaux propres revenant aux intérêts non contrôlés s’explique principalement par le résultat net des intérêts non contrôlés et les dividendes distribués. d’euros par rapport à la clôture de l’exercice précédent, soit une augmentation de 27,5 %. Au 31 décembre 2014, l’endettement financier net de Kering se décompose comme suit : (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Emprunts obligataires 3 390,4 3 290,5 + 99,9 Emprunts bancaires 264,0 454,2 - 190,2 Billets de trésorerie 969,8 358,0 + 611,8 Dettes financières diverses 856,4 767,1 + 89,3 Dettes financières brutes (1) 5 480,6 4 869,8 610,8 Instruments dérivés de couverture de juste valeur (taux d’intérêt) - (7,7) + 7,7 Trésorerie et équivalents de trésorerie (1 089,9) (1 419,2) + 329,3 Endettement financier net 4 390,7 3 442,9 + 947,8 (1) Hors financement des concours à la clientèle. Au cours du premier semestre 2014, Kering a procédé l’emprunt de 550,1 millions d’euros arrivant à échéance en avril 2014 et de l’emprunt obligataire de 150 millions d’euros émis en juin 2009 tel que décrit dans la partie des faits marquants. Les emprunts à long terme structurés à taux variable mis en place également en 2009 pour un total de 152,5 millions d’euros ont fait l’objet de remboursements Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 Les émissions d’emprunts intègrent la mise en place de nouveaux financements obligataires sous forme de placement privé émis en avril 2014 pour 100 millions d’euros à 10 ans au taux de 2,75 % abondé en mai 2014 et en juin 2014 de deux nouvelles souches de 100 millions d’euros chacune, portant ainsi l’émission initiale à 300 millions d’euros. Elles tiennent compte également du financement obligataire de 500 millions d’euros émis au taux de 1,375 % et mis en place sur le second semestre 2014 pour une Au 31 décembre 2014, les dettes financières brutes incluent 310 millions d’euros au titre des options de vente accordées à des actionnaires minoritaires (324 millions d’euros à la clôture de l’exercice précédent). Conformément à sa politique de gestion des taux d’intérêt, la part de la dette à taux fixe du Groupe dans la dette brute totale s’établit, y compris opérations de couvertures, à 68,6 % au 31 décembre 2014 (à comparer à 59,3 % au Au 31 décembre 2014, la dette brute du Groupe est majoritairement constituée par des financements en euros ; la part libellée en Yen japonais s’élève à 6,8 % de la dette brute totale (6,8 % au 31 décembre 2013) et la part des autres devises s’établit à 6,7 % (7,2 % au 31 décembre 2013). Kering minimise son exposition au risque de concentration en diversifiant ses sources de financement. Ainsi, les financements désintermédiés représentent 79,6 % des dettes brutes au 31 décembre 2014, pour 74,9 % un an auparavant. Les lignes de crédit de Kering sont souscrites auprès d’un pool diversifié de banques françaises et étrangères de premier rang. Au 31 décembre 2014, 71,4 % des engagements confirmés en faveur de Kering sont assurés par 10 banques ; les trois premiers partenaires du Groupe assurent 34,4 % du total et aucun de ces établis - sements ne dépasse individuellement 15 % de l’ensemble des lignes de crédits confirmées mises à la disposition Kering s’engage uniquement dans des opérations de crédit ou de placement avec des établissements financiers de premier rang en répartissant les transactions parmi les institutions. Kering affiche une structure financière très solide au • le « gearing » (ratio d’endettement financier net rapporté aux capitaux propres) s’établit à 39,0 % au 31 décembre 2014 contre 30,8 % au 31 décembre 2013 ; • le ratio de solvabilité (endettement financier net rapporté à l’EBITDA) s’établit à 2,21 sur l’exercice 2014 contre Les crédits bancaires contractés par Kering comportent un seul covenant financier : le ratio de solvabilité (endettement financier net rapporté à l’EBITDA, calculé une fois par an en pro forma et à la clôture de l’exercice) doit être inférieur Depuis mars 2012, la notation à long terme de Kering par l’agence de notation Standard & Poors est de « BBB » assortie d’une perspective « stable ». (1) Endettement financier net défini en page 173. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Au 31 décembre 2014, Kering dispose d’une trésorerie disponible de 1 090 millions d’euros (1 419 millions d’euros au 31 décembre 2013) auxquels s’ajoute un solde de 4 125 millions d’euros de lignes de crédit à moyen terme confirmées et non utilisées à cette date (4 126 millions Échéancier de l’endettement financier net (1) * Dette brute sous déduction de la trésorerie et équivalents de trésorerie et du financement des concours à la clientèle. Le Groupe n’est donc pas exposé à un risque de liquidité. Les parts des dettes brutes à moins d’un an et des dettes à cinq ans et au-delà représentent respectivement 41,7 % et 36,9 % de l’endettement brut global au 31 décembre 2014 (36,3 % et 36,6 % respectivement au 31 décembre 2013). Le poste trésorerie et équivalents de trésorerie inclut exclusivement des instruments de trésorerie et OPCVM monétaires sans risque de variation de valeur. Par ailleurs, au 31 décembre 2014, le Groupe dispose de 4 144 millions d’euros (4 148 millions d’euros au 31 décembre 2013) de lignes de crédit confirmées, dont 19 millions d’euros utilisés. Les financements bancaires et obligataires comportent des clauses juridiques usuelles de « pari passu », de défaut croisé (« cross default ») et de « negative pledge ». Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2014 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle, qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si, consécutivement à un changement de contrôle, Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade. Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010, y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010, intègrent aussi une clause dite de « step-up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade. La totalité de ces emprunts bénéficient de la note du groupe Kering attribuée par l’agence de rating Standard & Poor’s, « BBB », perspective stable et ne sont soumis à Il n’existe aucune clause de remboursement anticipé dans les contrats de financement qui serait déclenchée suite à une détérioration de la notation financière du (1) Endettement financier net défini en page 173. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 La variation de l’endettement financier net peut se rationaliser comme suit : Endettement financier net au 1er janvier 3 442,9 2 491,7 Cash-flow libre opérationnel (1 077,8) (856,6) Intérêts nets versés et dividendes reçus 228,1 115,6 Acquisition de titres Kering 8,5 39,0 Acquisition de titres PUMA - 99,6 Autres acquisitions et cessions 1 197,9 1 157,0 Endettement financier net au 31 décembre 4 390,7 3 442,9 La génération de cash-flow libre opérationnel est un des objectifs financiers majeurs pour toutes les marques du Groupe. Le cash-flow libre opérationnel de Kering en 2014 s’établit à près de 1 078 millions d’euros. (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Capacité d’autofinancement avant impôts, dividendes et intérêts 1 844,3 1 983,4 - 7,0 % Variation du besoin en fonds de roulement (hors impôt) (160,3) (75,0) + 113,7 % Impôts sur le résultat payés (422,7) (387,2) + 9,2 % Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 261,3 1 521,2 - 17,1 % Investissements opérationnels nets (183,5) (664,6) - 72,4 % Cash-flow libre opérationnel 1 077,8 856,6 + 25,8 % En 2014, la capacité d’autofinancement avant impôts, dividendes et intérêts diminue de 139 millions d’euros (soit - 7 %) par rapport à 2013 sous l’effet de la légère baisse de la rentabilité opérationnelle du Groupe et du En 2014, la variation du Besoin en Fonds de Roulement donne lieu à un décaissement net de trésorerie de 160 millions d’euros (75 millions d’euros en 2013). Cette évolution défavorable de 85 millions d’euros résulte • d’une augmentation des stocks en lien avec l’expansion du réseau de magasins des marques du Luxe avec un impact négatif de l’ordre de 153 millions d’euros ; • de la hausse des créances clients par rapport à 2013, notamment chez PUMA, avec un effet négatif de • d’une augmentation des dettes fournisseurs principa - lement chez PUMA cumulée avec la hausse de volume d’activité avec nos distributeurs tiers, générant un effet favorable à hauteur de 127 millions d’euros. L’impôt payé est en hausse de 35 millions d’euros sur l’exercice et résulte principalement de l’impact de la taxation de la plus- value de cession réalisée sur un ensemble immobilier. Au 31 décembre 2014, les décaissements nets de trésorerie résultant des investissements opérationnels nets s’élèvent à 183 millions d’euros et diminuent de 481 millions d’euros par rapport à l’exercice précédent ; ils tiennent compte de pour 368 millions d’euros (10 millions d’euros en 2013). Les investissements opérationnels bruts s’élèvent donc à 551 millions d’euros en 2014, en diminution de 18 % par rapport à l’exercice précédent. Ils se répartissent comme suit : (en millions d’euros) 2014 2013 Variation Luxe 372,4 432,8 - 14,0 % Sport & Lifesyle 85,5 74,8 + 14,3 % Corporate 93,5 167,3 - 44,1 % Investissements opérationnels bruts 551,4 674,9 - 18,3 % Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS En 2014, ces investissements opérationnels bruts résultent de programmes d’ouvertures de points de vente pour 36 % et de chantiers de transformation et / ou rénovation de magasins pour environ 23 %. En 2013, ces investis - sements opérationnels bruts résultaient de programmes d’ouvertures de points de vente pour 46 % et de chantiers de transformation et / ou rénovation de magasins pour Les marques du Luxe contribuent à hauteur de 60 millions d’euros au recul de ces investissements bruts qui reflète l’attention portée à la croissance organique à magasin constant et à la consolidation du réseau de magasins existants, en tenant compte du contexte moins porteur Les décaissements nets au titre des frais financiers intègrent en 2014 des intérêts et dividendes reçus pour 5 millions d’euros contre 70 millions d’euros en 2013. Au 31 décembre 2013, ils intégraient notamment 62 millions d’euros de gains encaissés suite au remboursement de la deuxième tranche de l’emprunt obligataire indexé arrivant à maturité en mai 2013 entraînant un remboursement à Le cash-flow disponible s’établit à 850 millions d’euros pour l’exercice 2014 contre 740 millions d’euros en 2013. du Pôle Luxe. Le dividende en numéraire versé par Kering à ses actionnaires en 2014 s’élève à 473 millions d’euros (incluant l’acompte sur dividende en numéraire mis en paiement le 24 janvier 2014), en légère augmentation par Les acquisitions nettes de titres Kering pour un montant global de près de 9 millions d’euros sont relatives principalement à l’acquisition de 155 000 titres afférents aux plans d’attribution d’actions gratuites et d’options En 2014, l’impact des Autres acquisitions et cessions de titres est notamment relatif à l’acquisition d’Ulysse Nardin sur l’exercice. Il intègre également les flux financiers liés aux activités abandonnées pour 488 millions d’euros se rapportant principalement au décaissement au titre de la fiducie mise en place lors de la cession de La Redoute. En 2013, l’impact des Autres acquisitions et cessions de titres était lié aux acquisitions de l’exercice (Groupe Pomellato, Richard Ginori, Christopher Kane, France Croco…) ainsi qu’aux flux financiers liés aux activités abandonnées pour 656 millions d’euros (principalement la recapitalisation de Groupe Fnac, l’encaissement des prix de cession des actifs cédés dans l’exercice net du comblement des besoins de financement des activités de Redcats). Les dividendes versés au cours de l’exercice 2014 sont stables par rapport à l’exercice précédent ; ils comprennent 24 millions d’euros de dividendes versés aux minoritaires des filiales consolidées (26 millions d’euros en 2013), dont près de 14 millions d’euros concernent des sociétés Les Autres mouvements regroupent pour l’essentiel la variation des incidences des écarts de conversion et des impacts de mise à la juste valeur des instruments financiers selon les prescriptions des normes IAS 32 / 39. Résultat de la société Kering et dividende Le résultat net de la Société mère au 31 décembre 2014 s’établit à 818 millions contre 833 millions pour l’exercice 2013\. Il inclut des dividendes perçus des filiales à hauteur de 1 187 millions d’euros, à comparer à 2 188 millions en 2013. Le Conseil d’administration de Kering du 16 février 2015 proposera à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2014, de distribuer au titre de cet exercice un dividende en numéraire de Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1,50 euro par action a été mis en paiement le lundi 26 janvier 2015 suite à la décision du Conseil d’administration de Kering La somme qui serait distribuée en numéraire en 2015 Cette proposition traduit la volonté de Kering de conserver des taux de distribution bien équilibrés eu égard d’une part à l’évolution du résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants, et d’autre part au niveau du cash-flow disponible. En effet, ces taux de • 42,9 % du résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants de l’exercice 2014, contre 38,5 % sur la base des données publiées en 2013 ; • 59,4 % du cash-flow disponible de l’exercice 2014 contre 64,0 % sur la base des données publiées en 2013. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 * Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale. * Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale. Les transactions avec les parties liées sont détaillées dans la Note 35 des états financiers. En 2014, Kering a annoncé sa volonté d’investir dans une entité dédiée et spécialisée dans l’Eyewear haut de gamme et Sport dirigée par une équipe qualifiée de professionnels expérimentés sous la direction de Roberto Vedovotto. Ce modèle innovant de gestion des activités Eyewear du Groupe permettra de capter pleinement tout le potentiel de croissance de ces marques dans cette catégorie. Dans le cadre de ce mouvement stratégique, Kering et Safilo se sont mis d’accord pour faire évoluer leur partenariat. Ils entendent, en effet, mettre fin à l’actuel contrat de licence de Gucci avec deux ans d’avance soit le 31 décembre 2016. Kering a annoncé le 12 janvier 2015 avoir signé cet accord, qui couvre le développement produit, la fabrication et la fourniture des produits Eyewear de Gucci. Cet accord sera mis en œuvre à partir du 4e trimestre 2015 afin d’assurer une transition harmonieuse des activités Eyewear de Gucci. Le premier des trois paiements de même montant relatifs à l’indemnité de 90 millions d’euros due à Safilo a été effectué à cette date. Les paiements suivants interviendront en décembre 2016 et septembre 2018. Le 15 janvier 2015, Kering a cédé les actifs du groupe Movitex à l’équipe dirigeante après avoir recapitalisé la société selon les termes de l’accord préliminaire signé le Kering a réalisé, le 20 mars 2015, une émission obligataire à taux fixe de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Positionné sur des marchés structurellement porteurs, Kering dispose de fondamentaux très solides et d’un portefeuille de marques puissantes à fort potentiel. L’année 2015 sera caractérisée par la poursuite du plan de relance chez PUMA, et par le déploiement de plans d’actions pour chacune des marques du Pôle Luxe, avec un accent mis, comme en 2014, sur la croissance organique rentable. Dans un environnement macro-économique encore instable, les évolutions récentes des devises sont susceptibles, en l’état, d’avoir un impact favorable sur le niveau d’activité, mais pourraient avoir des effets contrastés sur les résultats du Groupe. Kering poursuivra dans ce contexte une gestion rigoureuse et exigeante dans le pilotage et l’allocation de ses ressources, en vue d’optimiser sa performance opérationnelle. Un accent particulier sera par ailleurs mis sur la génération de cash-flow des marques du Groupe. Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 La politique d’investissement de Kering a pour objectif de soutenir et d’amplifier le potentiel de croissance du Groupe sur ses marchés, et s’articule autour des investissements financiers (acquisitions ou cessions d’actifs) et des Les investissements financiers traduisent la stratégie du Groupe qui vise à renforcer ses activités à forte croissance et à rentabilité élevée, dans le domaine du Luxe, en acquérant des marques à fort potentiel de développement, et dont les positionnements sont complémentaires de ceux de Les investissements opérationnels, quant à eux, ont vocation à accélérer la croissance organique des marques du Groupe, en développant ou en rénovant le réseaux de magasins, en investissant dans des plateformes logistiques ou dans les Les flux de trésorerie liés aux investissements financiers ont représenté un décaissement net de 590,2 millions d’euros pour l’exercice 2014, les acquisitions ayant excédé les cessions d’actifs financiers, compte tenu des recapita - lisations et refinancements des actifs cédés ou en cours Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraitement selon la norme IFRS 5 (Sergio Rossi, groupe Redcats) les impacts sont présentés sur la ligne « flux nets liés aux Renforcement du portefeuille de marques de Luxe Kering a annoncé le 19 novembre 2014 avoir finalisé l’acquisition de la marque Ulysse Nardin. La marque détenue à 100 % rejoint le Pôle « Luxe-Montres & Joaillerie » de Kering, Fondée en 1846 par Ulysse Nardin et ancrée dans l’univers marin, la maison horlogère éponyme fut reprise et relancée à partir de 1983 par Rolf W. Schnyder pour en faire une entreprise à la rentabilité élevée et à la situation financière très saine. Elle bénéficie d’une forte identité de marque qui s’appuie sur son savoir-faire historique dans les chronomètres de marine et les grandes complications. Ulysse Nardin est consolidé depuis le 1er novembre 2014 et les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition sont en cours à fin décembre 2014. Kering a annoncé le 3 juin 2014 avoir finalisé la cession de La Redoute et Relais Colis à Nathalie Balla, Présidente- Directrice Générale de La Redoute, et Eric Courteille, Secrétaire général de Redcats conformément aux conditions prévues par l’accord de cession et dans le respect de l’ensemble des engagements pris dans le cadre du processus de cession. Le 3 décembre 2014, Kering a cédé sa participation dans Diam au groupe Prenant après l’avoir recapitalisée et a annoncé avoir signé un accord pour la cession de Movitex réalisée en janvier 2015. La signature de cet accord marque pour le groupe Kering la finalisation des opérations de Les flux de trésorerie liés aux investissements financiers ont représenté un décaissement net de 318,5 millions d’euros pour l’exercice 2013, les acquisitions ayant excédé les cessions d’actifs financiers, compte tenu des recapita - lisations et refinancements des actifs cédés ou en cours Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraitement selon la norme IFRS 5 (Fnac, groupe Redcats) les impacts sont présentés sur la ligne « flux nets liés aux activités Renforcement du portefeuille de marques de Luxe Kering a finalisé, début janvier 2013, l’acquisition d’une participation majoritaire dans la marque de Joaillerie chinoise Qeelin. Lancé en 2004, Qeelin est le premier joaillier de Luxe chinois à avoir développé un réseau de boutiques à l’international, dans les quartiers commerçants les plus prestigieux à travers le monde. Qeelin gérait au moment de l’acquisition 14 boutiques dans le monde (dont 7 en Chine continentale, 4 à Hong-Kong et 3 en Europe). La marque est également distribuée dans quelques boutiques multimarques comme Colette à Paris et Restir à Tokyo. Le 15 janvier 2013, Kering a acquis une part majoritaire dans la marque du designer de Luxe « Christopher Kane ». Document de Référence 2014 ~ Kering Ce partenariat entre Kering et Christopher Kane permettra de développer en étroite collaboration les activités de la marque. Fondée en 2006 par le designer écossais Christopher Kane, la marque éponyme est une marque originale et surprenante, à l’ADN unique. Le 25 mars 2013, Kering a annoncé l’acquisition d’une participation majoritaire dans France Croco et Tannerie de Périers. Fondée en 1974 France Croco est l’une des principales tanneries indépendantes, située en Normandie et spécialisée dans l’approvisionnement, le tannage et le Gucci a conforté son attachement à la valeur du Made in Italy et à la Toscane en annonçant le 22 avril 2013 le rachat du fabricant italien de porcelaine Richard Ginori dans le cadre de sa stratégie d’expansion dans le domaine des Le 24 avril 2013, Kering a annoncé la signature d’un accord avec RA.MO S.p.A en vue d’acquérir une participation majoritaire dans le groupe de joaillerie italien Pomellato. Le Groupe détient deux marques, Pomellato, positionnée sur le segment de la joaillerie et Dodo, positionnée sur un segment plus accessible. Avec cette acquisition, Kering élargit et renforce son portefeuille de marques de Luxe sur le segment très porteur de la joaillerie. Cette acquisition a été finalisée le 5 juillet 2013 après avoir obtenu l’aval des autorités de la concurrence. Consécutivement à la prise de contrôle, le groupe Pomellato est consolidé dans les états financiers du Groupe à partir du 1er juillet 2013. Le 6 septembre 2013, Kering a annoncé sa prise de participation minoritaire dans la marque de mode new- yorkaise Altuzarra. Cet investissement marque le début d’une relation dans laquelle le Groupe accompagnera la croissance de la marque fondée en 2008 par le créateur Le 19 novembre 2013, Kering et Tomas Maier ont annoncé la mise en place d’une joint-venture pour développer conjointement la marque Tomas Maier. Tomas Maier demeure Directeur de la Création de la maison Bottega Veneta, fonction qu’il occupe depuis 2001. du processus de cession du groupe Redcats et finalisation de la transformation du Groupe Dans le prolongement du principe annoncé le 9 octobre 2012, le Conseil d’administration de Kering réuni le 17 avril 2013 a validé à l’unanimité la mise en bourse de Groupe Fnac par distribution d’actions Groupe Fnac aux actionnaires de Kering. L’Assemblée générale ordinaire et extraordinaire du 18 juin 2013 de Kering a approuvé la distribution à ses actionnaires d’un complément de dividende en numéraire ainsi qu’un dividende complé - mentaire en actions Groupe Fnac. Le 20 juin 2013 avant l’ouverture du marché, le complément de dividende en numéraire au titre de l’année 2012 a été détaché et mis en paiement. Les droits d’attribution d’actions Groupe Fnac ont également été détachés et les opérations de livraison des actions ont démarré. Le même jour, la première cotation des droits d’attribution d’actions Groupe Fnac a démarré sur le marché Euronext Paris. Le processus de cession du groupe Redcats et la finalisation de la transformation du Groupe se sont poursuivis sur • Kering a annoncé le 3 janvier 2013 avoir reçu une offre ferme de la part d’Alpha Private Equity Fund 6 (« APEF 6 ») pour l’acquisition du Pôle Enfants-Famille de Redcats, composé des marques Cyrillus et Vertbaudet, pour une valeur d’entreprise de 119 millions d’euros. La transaction a été finalisée le 28 mars 2013 ; • le 5 février 2013, Kering a annoncé la finalisation de la cession de OneStopPlus à Charlesbank Capital Partners et Webster Capital conformément aux termes de l’accord définitif de cession annoncé le 5 décembre 2012. Cette opération a marqué la cession de l’intégralité des • le 25 février 2013, Kering a annoncé la signature d’un accord entre Redcats et Nordic Capital Fund VII pour la cession de ses activités nordiques Ellos et Jotex pour une valeur d’entreprise de 275 millions d’euros. La transaction a été finalisée le 3 juin 2013. Au cours de l’exercice 2013, Kering a acheté sur le marché 422 500 actions PUMA, pour un montant global de 99,6 millions d’euros. Le taux de détention de Kering dans PUMA a été porté de près de 83 % au 31 décembre 2012 à 85,81 % au 31 décembre 2013. Kering ~ Document de Référence 2014 Le Groupe mène une politique d’investissement ciblée, visant à renforcer tant l’image que le positionnement unique de ses marques, ainsi qu’à accroître le retour sur La politique d’investissement du Groupe est axée autour du développement de son réseau de magasins, de la transformation et de la rénovation de ses points de vente existants, de l’établissement et du maintien des unités de fabrication dans le secteur du Luxe ainsi que du Les investissements opérationnels bruts s’élèvent à 551 millions d’euros au 31 décembre 2014, en diminution de 18 % par rapport à l’exercice précédent. Le Groupe a maintenu une enveloppe d’investissement comparable à celle de l’année précédente de 530 millions d’euros si l’on retraite 2013 de l’acquisition d’un immeuble à Tokyo. En 2014, ces investissements opérationnels bruts résultent de programmes d’ouvertures de points de vente pour 36 % et de chantiers de transformation et / ou rénovation de magasins pour environ 23 %. En 2013, ces investis sements opérationnels bruts résultaient de programmes d’ouvertures de points de vente pour 46 % et de chantiers de transformation et / ou rénovation de magasins pour environ 19 %. Les marques du Luxe contribuent à hauteur de 60 millions d’euros au recul de ces investissements bruts qui reflète l’attention portée à la croissance organique à magasin constant et à la consolidation du réseau de magasins existants, en tenant compte du contexte moins porteur En 2014, les investissements opérationnels nets tiennent compte de cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles pour 368 millions d’euros (contre 10 millions Les investissements opérationnels du Pôle Luxe s’élèvent à 372 millions d’euros et s’affichent en recul de - 14,0 %. Cette évolution est le reflet de l’attention portée à la croissance organique à magasin constant et à la consolidation du réseau de magasins existants. Le Groupe continue néanmoins d’allouer les ressources nécessaires au développement des marques en cohérence avec leur plan stratégique. Au 31 décembre 2014, le Pôle Luxe disposait d’un réseau de 1 186 magasins exploités en propre dont 744 (63 %) dans les pays matures et 442 dans les pays émergents. En net, le réseau compte 90 magasins de plus. Cependant, retraitée des transferts de points de vente existants précédemment exploités par des distributeurs tiers (Gucci en Russie et en Amérique du Nord), de l’ouverture de magasins dédiés Gucci Watches et du réseau Ulysse Nardin, la variation nette s’établit à 73 unités à comparer à 93 ouvertures nettes Pour 2014, les investissements opérationnels bruts de Gucci s’élèvent à 186 millions d’euros, en baisse de - 13,1 % par rapport à 2013. La majorité des investissements se rapporte au réseau de magasins et comprend notamment les coûts associés aux rénovations et extensions de boutiques. Le recul des investissements par rapport au pic de 2013 s’explique par la réduction des investissements dans la logistique suite à l’accroissement significatif des capacités logistiques concrétisé par l’inauguration de nouvelles installations à Sant’ Antonino fin 2013. À fin 2014, Gucci exploitait 505 magasins en direct, dont 207 dans les pays émergents. Au cours de l’année, Gucci a ouvert en net 31 nouveaux magasins. Hors la reprise de magasins en Russie, de points de vente dans un « department store » aux États-Unis et l’ouverture de « corners » pour l’activité Montres et Joaillerie de Gucci, la variation s’établit à 16 ouvertures en net. Au cours de l’exercice écoulé, les investissements opéra - tionnels bruts de Bottega Veneta ont reculé d’environ 21 millions d’euros pour s’établir à près de 41 millions d’euros. Cette baisse s’explique par le ralentissement du rythme d’ouverture de magasins et par l’absence d’investissement exceptionnel comme en 2013, qui avait vu la finalisation des nouvelles installations de la marque (ateliers et Le réseau de magasins exploités en propre par Bottega Veneta comptait 236 magasins au 31 décembre 2014, dont 97 dans les pays émergents. Dans l’année, la marque a ouvert en net 15 nouveaux points de vente (25 ouvertures Les investissements opérationnels bruts d’Yves Saint Laurent s’élèvent à environ 54 millions d’euros dont les deux tiers liés au réseau de magasins. Ils sont en recul de onze millions d’euros par rapport à 2013, principalement en raison de différences dans le calendrier des Au 31 décembre 2014, la marque exploitait 128 magasins en propre dont 52 dans les pays émergents. En net, 13 nouveaux magasins ont été ouverts au cours de l’exercice. Cinq magasins majeurs pour la marque (« flagship stores ») ont en outre fait l’objet de rénovations. Document de Référence 2014 ~ Kering Le réseau de magasins exploités en propre par les autres marques du Pôle Luxe compte 317 unités au 31 décembre 2014\. Hors effet de périmètre (Ulysse Nardin et reclas - sification de Sergio Rossi comme actif non courant), la croissance du réseau de magasins s’établit à 29 ouvertures en net dont 22 de marques de Couture et Maroquinerie. Le réseau compte 231 magasins dans les pays matures et 86 dans les pays émergents dont 56 en Grande Chine. Les marques s’étant montrées très sélectives et exigeantes dans leur politique d’investissement, notamment pour ce qui concerne les nouveaux emplacements, les investissements opérationnels sont quasi-stables en 2014 et s’établissent Dans un contexte de relance des marques du Pôle Sport & Lifestyle et après une année de gel des investissements en 2013, les investissements opérationnels bruts du Pôle ont été portés à 86 millions d’euros, en hausse de + 14,3 %. Au 31 décembre 2014, le réseau de magasins exploités en direct par les marques du Pôle comporte 677 points de vente. Par rapport au 31 décembre 2013, 69 nouveaux points de vente ont été ouverts en net, principalement dans les pays émergents (au nombre de 44 en net). Après un exercice 2013 marqué par une réduction massive des investissements opérationnels, la mise en œuvre de la stratégie de transformation de PUMA a entraîné en 2014 une progression des investissements opérationnels d’environ \+ 8 millions d’euros, notamment dans la supply chain. Au 31 décembre 2014, le réseau de magasins exploités en propre par PUMA compte 624 unités, soit 63 ouvertures en net par rapport au 31 décembre 2013. Plus des deux tiers des ouvertures se rapportent aux pays émergents. Autres marques de Sport & Lifestyle Pour 2014, les investissements opérationnels bruts de Volcom et Electric ont atteint près de 10 millions d’euros en progression de 3 millions d’euros par rapport à 2013, année qui avait marqué un point bas en matière d’investissements. Le réseau de magasins exploités en propre par Volcom compte 52 unités au 31 décembre 2014, dont 9 dans les Kering ~ Document de Référence 2014 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS La gestion des risques s’inscrit dans le cadre des processus d’identification et d’évaluation continue des risques du Groupe (cf la partie « procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société » du Rapport du Président du conseil figurant en page 161 du présent Le Groupe a mis en place une organisation qui permet de gérer de façon centralisée les risques financiers de liquidité, de change et de taux. Dépendant de la Direction Financière, la Direction des Financements et de la Trésorerie du groupe Kering assume cette responsabilité et dispose pour cela de l’expertise, des moyens notamment techniques et des systèmes d’information nécessaires. Elle intervient sur les différents marchés financiers dans les meilleures conditions d’efficacité et de sécurité par l’intermédiaire de Kering Finance SNC, société du Groupe dédiée à la gestion de trésorerie et au financement. Elle coordonne la gestion de trésorerie des filiales et détermine la politique bancaire Les actions détenues au titre de participations non consolidées représentent une faible exposition pour le Groupe et ne font pas l’objet de couverture. Lorsque Kering met en place des placements financiers sous la forme de SICAV, OPCVM ou équivalents, il utilise systématiquement des instruments de type monétaire de maturité de moins de trois mois et bénéficiant d’une liquidité afin de limiter les risques. En conséquence, Kering supporte un risque de prix jugé non significatif. Les informations complémentaires relatives au risque actions sont présentées dans la Note 30.3 des comptes Les risques financiers identifiés par le Groupe sont Kering minimise son exposition au risque de contrepartie en ne s’engageant qu’avec des établissements de première catégorie et en répartissant les transactions parmi les institutions sélectionnées dans des limites de montant et de maturité qui leur sont affectées. Les contreparties des opérations de produits dérivés sont incluses dans les procédures de gestion du risque de contrepartie : chacune d’elles fait l’objet d’autorisations régulièrement mises à jour en montant et maturité. Les contreparties font l’objet d’une classification interne qui dépend notamment de la note obtenue auprès des agences de notation. La notation des contreparties ne peut pas être inférieure au niveau « BBB » chez Standard & Poor’s et à son équivalent chez Moody’s. Dans le cadre de ses opérations courantes, Kering intervient sur les actions liées aux participations consolidées et les actions émises par Kering. Dans le cadre de son programme de rachat d’actions, Kering est amené à intervenir sur son propre titre ou via l’utilisation de produits dérivés, dans le respect de la réglementation en vigueur. Par ailleurs, Kering a donné mandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations des titres. Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association française des marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité Le Groupe est amené à utiliser des instruments de couverture afin de réduire son exposition au risque de change en fonction des spécificités propres à chaque Pôle. Ces instruments sont destinés, soit à couvrir des dettes et créances commerciales en devises, soit à couvrir des expositions budgétaires hautement probables et / ou des engagements fermes. Chaque entité couvre le risque de change généré par l’utilisation d’une devise autre que sa devise fonctionnelle dans ses relations commerciales. Les sociétés du Pôle Sport & Lifestyle couvrent principalement le risque de change généré par des engagements fermes d’achat en devises ou des flux d’achat hautement probables et dont l’horizon dépend de l’activité propre à chaque entité. Ces flux de couverture peuvent être générés par des flux intragroupes via des centrales d’achat. Les sociétés du Pôle Luxe sont amenées à couvrir le risque de change d’une part importante des ventes faites à leurs filiales de distribution et plus marginalement leurs flux d’achats. Ces flux couverts sont essentiellement Les expositions futures en devises sont déterminées dans le cadre d’une procédure budgétaire régulièrement L’horizon de couverture est adapté au cycle de chaque marque et n’excède que marginalement l’année à chaque Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES Les directives et procédures de gestion du risque de change sont déterminées par le Comité exécutif de chaque entité Les opérations de couverture sont réalisées par les marques dans le cadre de procédures et politiques de gestion du risque de change adaptées à leurs activités. Ces procédures intègrent les règles Groupe définies par • Kering Finance SNC est la contrepartie unique des opérations de change, sauf contrainte réglementaire ou • toute opération de couverture de change est adossée, en montant et maturité, à un sous-jacent économique interdisant ainsi toute opération spéculative ; • toute exposition hautement probable est couverte à hauteur de 80 % minimum pour les expositions budgétaires et couverte à 100 % pour les engagements fermes ; • la nature des instruments financiers utilisés en couverture est strictement limitée et est définie par Kering ; • chaque marque met en place un processus de contrôle interne et organise des audits périodiques. Kering veille à l’adéquation des politiques de gestion du risque de change de chaque marque avec son exposition en devise sous-jacente, notamment au travers d’une procédure mensuelle de reporting de change et organise périodiquement des audits au niveau du Groupe. Par ailleurs, le Groupe est également amené à couvrir le risque de change d’actifs et passifs financiers émis en devises en utilisant des swaps de change permettant de refinancer ou placer la trésorerie en euros ou en monnaie locale. La Note 30.2 des comptes consolidés annuels présente la nature des instruments de couverture ainsi que l’exposition au risque de change (voir page 273, « Exposition aux risques Kering Finance SNC assure le traitement, le contrôle et le suivi administratif des opérations de change pour le compte des sociétés du Groupe, au travers d’une organisation permettant de garantir la séparation des tâches et la sécurité des transactions (front-office / middle- office / back-office / comptabilité) et d’assurer le retournement des dérivés internes sur le marché. Kering Finance SNC dispose des moyens techniques et des systèmes d’information standards référencés sur le marché permettant de valoriser La politique de risque de taux est de la compétence de Kering et sa gestion est réalisée de manière consolidée par Kering Finance SNC. Kering a ainsi fixé l’objectif de répartition entre taux fixe et taux variable de l’endettement financier net consolidé du Groupe : 30 % à taux variable et Le risque de taux est analysé à partir des données et projections de l’évolution de l’endettement financier net consolidé, de l’échéancier des couvertures de taux et des financements émis à taux fixe et à taux variable. Cette analyse permet d’initier les couvertures de taux en adéquation avec l’objectif de répartition taux fixe / taux variable du Groupe. La mise en place des produits de couverture appropriés est effectuée par l’intermédiaire de Kering Finance SNC, en liaison étroite avec la Direction Générale de Kering. Kering utilise principalement des swaps de taux d’intérêts afin de convertir à taux variable tout ou partie de ses emprunts obligataires émis à taux fixe et des options de taux de type « cap » et « collar » afin de protéger les financements à taux flottant contre le Kering Finance SNC assure le traitement, le contrôle et le suivi administratif des opérations de taux pour le compte des sociétés du Groupe, au travers d’une organisation permettant de garantir la séparation des tâches et la sécurité des transactions (front-office / middle-office / back- office / comptabilité). Kering Finance SNC dispose des moyens techniques et des systèmes d’information standards référencés sur le marché permettant de valoriser les instruments financiers de taux. La Note 30.1 des comptes consolidés annuels présente la nature des instruments de couverture ainsi que l’exposition au risque de taux (voir page 270, « Exposition aux risques de taux d’intérêt »). La gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacune de ses sociétés est étroitement et périodiquement appréciée par Kering, à l’aide des procédures de reporting financier des marques et du Groupe. Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter de l’exigibilité des passifs financiers à leur échéance contractuelle, le Groupe a poursuivi sa politique de financement visant à optimiser l’échéancier de sa dette et en limitant la concentration des remboursements. Dans le cadre de cette gestion active, il diversifie également les sources de financement permettant ainsi de limiter la Le Groupe dispose notamment d’un montant de lignes de crédit confirmées non utilisées au 31 décembre 2014 qui s’élève à 4 125,5 millions d’euros contre 4 125,9 millions Kering dispose d’un programme EMTN (Euro Medium Term Notes) au Luxembourg pour l’émission de ses emprunts obligataires d’un montant de 5 milliards d’euros et dont le montant utilisé au 31 décembre 2014 s’élève à 3 400 millions d’euros. Le programme EMTN a été renouvelé le 4 décembre 2014 pour une durée d’un an. Le groupe Kering est noté par l’agence Standard & Poor’s qui lui a attribué la note « A2 » à court terme et « BBB » à Kering ~ Document de Référence 2014 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les financements bancaires et obligataires du Groupe contiennent les clauses d’engagement et de défaut habituelles de ce type de contrat : maintien de l’emprunt à son rang (pari passu), limitation des sûretés attribuées aux prêteurs (negative pledge) et défaut croisé (cross default). Les emprunts obligataires émis dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle, qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si, consécutivement à un changement de contrôle, Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010, y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010, intègrent aussi une clause dite de « step-up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade Les lignes de crédit confirmées de Kering et Kering Finance SNC contiennent une clause de défaut (remboursement anticipé) en cas de non-respect du covenant financier Endettement Financier Net / EBITDA inférieur ou égal à 3,75 (Note 29.5.3 des comptes consolidés annuels). Le calcul de ce covenant financier s’effectue sur une base « pro forma ». Au 31 décembre 2014, Kering et Kering Finance SNC n’utilisaient pas de lignes de crédit confirmées Les émissions obligataires sur le marché de l’euro ne contiennent aucun engagement lié à des ratios financiers. Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2014 et il n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet égard. Les informations relatives au risque de liquidité sont présentées dans la Note 29 des comptes consolidés annuels pour la répartition par échéance et par devise des dettes du Groupe et dans la Note 30.6 des comptes consolidés annuels détaillant le risque de liquidité conformément à la norme IFRS 7.39. Suivant les recommandations de l’AMF, ce chapitre ne traite que des risques dont les impacts sont jugés La faiblesse de la croissance mondiale ainsi que l’instabilité politique de certains pays concourent à un environnement L’équilibre des activités des Pôles Luxe et Sport & Lifestyle en termes d’implantations géographiques limite l’exposition du Groupe aux conséquences d’une récession locale et permet de profiter de la croissance dans les pays émergents. Le portefeuille de produits réduit la dépendance du Groupe à une gamme particulière ; le réseau de distribution est de surcroît géographiquement équilibré : la vente des produits du Pôle Luxe se fait notamment par l’intermédiaire de plus de 1 200 points de vente exploités en propre La capacité du Pôle Luxe à répondre aux attentes de ses clients exige à la fois d’assurer la disponibilité parfaite de certaines matières premières conformes aux critères de qualité du Groupe, et d’entretenir le savoir-faire des équipes de production au niveau le plus élevé. Le Groupe a donc mis en place des partenariats privilégiés avec ses fournisseurs et entrepris une politique de recherche active de nouveaux partenaires. En outre, par le biais dans la sous-traitance, le Groupe renforce l’intégration verticale de sa chaîne de production. Par ailleurs, la pérennité du savoir-faire dans les métiers du Pôle Luxe est assurée par des actions menées en faveur de la formation et de la sauvegarde de ces métiers, et par Fluctuation des prix des matières premières La hausse des prix des matières premières utilisées par le Pôle Luxe est corrélée à la demande soutenue du secteur pour les cuirs, peaux et pierres précieuses. Quant à la hausse des prix des matières premières intégrées dans la chaîne de production du Pôle Sport & Lifestyle, elle résulte des variations de prix du caoutchouc, du coton et du polyester ainsi que de la sous-traitance. La hausse des prix des coûts de production peut être compensée pour tout ou partie par une hausse ciblée du prix de vente des Par ailleurs, l’attention portée par le Groupe à la traçabilité de ses approvisionnements, au respect par ses fournisseurs et sous-traitants des règles d’éthique du Groupe et des législations, ainsi que la vigilance du Pôle Luxe sur la conformité de ses approvisionnements aux normes internationales relatives aux conditions d’exploitation de l’or, du diamant et des pierres précieuses, limitent le champ des options possibles en matière d’approvisionnement. Le Groupe est néanmoins organisé pour rechercher régulièrement de nouveaux fournisseurs susceptibles de répondre favorablement aux exigences ainsi posées. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES Attractivité commerciale – Valeur de la marque Les activités du Groupe reposent sur des marques globales et puissantes de Luxe et de Sport & Lifestyle. La perte d’attractivité et de désirabilité commerciale et la dépréciation corrélée de ces marques constituent l’un des principaux risques du Groupe. Elles peuvent notamment découler d’une prise en compte insuffisante des attentes des consommateurs, de la mutation des marchés, de la perte de partenariats clés, de problèmes de qualité produit, ou encore du non-respect des principes du Groupe en termes de Responsabilité Environnementale et Sociale. Les impacts comptables liés à une perte de valeur sont détaillés dans la Note 19 annexée aux comptes consolidés au 31 décembre 2014 en page 254. Le leadership créatif des marques du Groupe, le succès des collections et l’attractivité commerciale en résultant sont confiés à des Directions Artistiques et leurs créateurs reconnus dans le monde entier, et sont entretenus par le respect de l’identité de la marque et de ses fondamentaux au cours du temps. Les marques du Pôle Sport & Lifestyle jouent également un rôle d’initiateur de tendances à l’égard des consommateurs en investissant dans la recherche et développement et en proposant aux consommateurs de L’incapacité à anticiper l’évolution des attentes des consom - mateurs constituerait pour le Groupe un risque majeur susceptible d’affecter le développement de ses activités. En réponse à cette menace, les efforts du Groupe portent sur l’optimisation du cycle d’approvisionnement, avec la diminution du temps entre la phase de conception et la mise sur le marché des produits. Le Groupe encourage également les Pôles à anticiper au mieux les tendances de consommation : ils exercent ainsi une observation permanente des tendances de marché (salons, bureaux de tendances, études consommateurs). Qualité et sécurité des produits / La qualité des produits vendus ainsi que leur conformité aux standards élevés de sécurité sont l’une des priorités Afin de commercialiser des produits répondant à ces standards, le Groupe a mis en place une démarche qualité couvrant toutes les étapes de la vie d’un produit, de sa conception jusqu’à sa commercialisation : qualification du produit selon des normes qualité et sécurité, sélection du fournisseur suite à un audit technique et à son adhésion à la Charte fournisseurs du Code d’éthique, contrôles qualité et sécurité des produits tout au long du processus de production par des ingénieurs et des Les procédures relatives au contrôle des produits sont présentées au Chapitre 3 du présent Document de Référence : « Le développement durable », pages 116 à 118. Les Pôles se sont dotés de cellules de gestion de crise « produit ». En cas de risque avéré, les Pôles respectent un processus d’information immédiate et transparente du public et de rappel des produits défectueux. Par ailleurs, le Groupe a mis en place un programme d’assurance de responsabilité civile au titre des produits qui s’avéreraient défectueux (voir partie 3.4 « Les principaux programmes mis en place concernant l’assurance », page 209). Image et réputation / respect des règles Le Groupe veille à la valeur des actifs liés à son image et Il est donc attentif à ce que ne se produise pas d’incident causé par un comportement contraire à la déontologie de la part d’une personne morale ou physique placée sous le contrôle du Groupe ou entretenant des relations d’affaires Les marques du Pôle Luxe élargissent ainsi leur offre, multiplient le nombre de collections et mettent en place de nouveaux partenariats avec des designers renommés. Dans ce cadre, chacun des Pôles s’est doté d’une politique de gestion de crise et d’une cellule de gestion de crise en relation avec le siège de Kering. Les partenariats développés avec des personnalités, des athlètes, des équipes sportives ou d’autres marques, jouent un rôle important dans la valorisation de l’image du Groupe. L’anticipation dans le renouvellement des contrats les plus importants, l’élargissement du portefeuille des partenariats et le soin particulier apporté à la qualité des relations avec les icônes et représentants des marques du Groupe, permettent de limiter le risque de perte de De même, le Groupe veille à la bonne application par l’ensemble des collaborateurs de la Charte du Groupe (celle- ci définit le cadre de la décentralisation de l’organisation) et de son Code d’éthique dont la troisième édition a été diffusée à l’ensemble des collaborateurs du Groupe en 2013, disponible en 12 langues. Un Comité d’éthique groupe Kering a été mis en place, complété de deux Comités d’éthique régionaux : le Comité d’éthique Asie-Pacifique (APAC) et le Comité d’éthique Amériques (Americas). Les Comités d’éthique peuvent être contactés via une ligne d’appel (hotline), accessible également en 12 langues, depuis 74 pays. Le Groupe réfléchit régulièrement à l’adaptation de ces documents à son organisation. Par ailleurs, le Groupe veille à ce que les fournisseurs adhèrent à la Charte fournisseurs du Groupe; celle-ci leur rappelle la nécessité d’en faire la Kering ~ Document de Référence 2014 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS promotion au sein de leurs unités de production. Son respect est en outre contrôlé par la conduite d’audits sociaux dans les sites de production (voir Chapitre 3 du présent Document de Référence : « Le développement durable », pages 113 Toutes les marques du Pôle Luxe mettent en œuvre les moyens et dispositifs appropriés pour assurer la parfaite conformité de leurs activités avec les exigences du Groupe en terme de responsabilité sociale et environnementale : certification SA 8000, certification RJC, audits sociaux ou programme de formation à destination des fournisseurs, par exemple, sont autant de moyens et leviers d’actions mis en œuvre au quotidien au sein des marques. Le Pôle Sport & Lifestyle porte également son attention au respect par ses fournisseurs de ces exigences sociales et environnementales, à l’instar de PUMA qui veille au respect par ses fournisseurs de ses standards S.A.F.E (« Social Accountability and Fundamental Environmental ») visant à proscrire le travail des enfants, les conditions de travail contraires à l’éthique, les dommages environnementaux et de façon générale, toute relation d’affaire avec des Kering possède, notamment au travers de ses Pôles Luxe et Sport & Lifestyle, un large portefeuille de marques, de modèles, de droits d’auteurs, de brevets, de créations et de savoir-faire qui constitue à la fois une propriété intellectuelle et un actif stratégique pour le Groupe. Les Directions Juridiques du Groupe assurent la bonne gestion des portefeuilles de marques et autres droits de propriété intellectuelle, et mettent en place des politiques actives et diversifiées contre toute violation de ces droits. Le Groupe lutte notamment contre les réseaux illicites de vente de produits contrefaits ou copiés, et contre les réseaux de distribution parallèle, en particulier par le développement de la traçabilité des produits. La défense de la propriété intellectuelle du Groupe prend des formes multiples, de très en amont des portefeuilles de marques jusqu’en aval avec des opérations douanières, policières ou judiciaires anti-contrefaçons. Les coûts de la surveillance des marchés et de la lutte contre la contrefaçon sont répartis, au sein des marques et du siège, dans les fonctions juridique, sécurité, ou dans les magasins. Ces coûts sont peu significatifs à l’échelle du Groupe. Kering est aussi présent au sein des organismes regroupant les grands noms de l’industrie du Luxe. Le Groupe agit également par divers moyens contre la vente de ses produits par des réseaux de distribution parallèles, notamment par le développement de la traçabilité des produits, l’interdiction de vente directe à ces réseaux et des actions spécifiques permettant de mieux contrôler Dépendance du Groupe à l’égard de brevets, Il n’existe aucun lien de dépendance significative du Groupe à l’égard de brevets, de licences ou de sources Les marques, brevets ou droits de propriété intellectuelle exploités par le Groupe en propriété ou en licence lui appartiennent en propre sans restriction d’antériorité, d’usage ou de droits susceptible de restreindre cette exploitation sur aucun des territoires concernés et il en est de même des dénominations sociales et noms de domaine des filiales ou des branches, des enseignes des magasins ou des points de vente du Groupe, ou qu’il s’agisse des marques ou signes de produits ou services fabriqués ou commercialisés par les différentes entités du Groupe. Cette situation n’exclut pas que, dans le cadre de la politique de valorisation des marques du Groupe, certaines marques lui appartenant soient concédées en licence à des tiers pour la commercialisation de produits ou services, comme c’est notamment le cas dans le domaine des parfums ou cosmétiques ; dans tous les cas, ces licences s’opèrent à des conditions commerciales et financières équilibrées et sans impact sur la pleine titularité des marques et des signes appartenant au Groupe. Une information relative aux obligations contra - ctuelles et autres engagements est fournie dans les notes 34.2.1. et 34.2.4. annexées aux comptes consolidés au 31 décembre 2014 en pages 286 et 287. Les sociétés du Groupe sont engagées ou susceptibles de l’être dans des procédures et litiges qui interviennent dans le cours normal des opérations, dont des réclamations ou contentieux avec les administrations fiscales, sociales ou douanières, ainsi que des autorités gouvernementales diverses ou de concurrence. Les charges pouvant en découler, lorsqu’elles sont estimées probables par les sociétés et leurs experts, ont fait l’objet de provisions pour risques et charges. Aucun des contentieux en cours dans lesquels les sociétés du Groupe sont actuellement impliquées, de l’avis de leurs experts et conseils, ne fait courir de risque dans le cours normal des affaires ou au dévelop pement du Groupe. L’ensemble de ces risques juridiques, comprenant l’impact des engagements donnés dans le cadre des cessions de contrôle d’entreprises, est provisionné dans les comptes consolidés du Groupe au 31 décembre 2014. Aucun de ces risques n’a été identifié comme survenu hors du cours normal des activités courantes des sociétés ou du Groupe. Le Groupe estime que les diligences et procédures effectives d’identification et de gestion de ses risques industriels et environnementaux au sein de chacune des branches concernées, et qui recourent notamment à des organismes et conseils extérieurs habilités, répondent de façon adéquate, en pertinence et proportionnalité, aux Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES standards professionnels et techniques en usage dans le cadre de la réglementation applicable. Une politique active de prévention et précaution fait partie intégrante de ces Au surplus, diverses déclarations ou garanties ont été souscrites par le Groupe à l’occasion de cessions de contrôle de filiales intervenues au cours des dix dernières années (voir la Note 34.1. annexée aux comptes consolidés au 31 décembre 2014 en page 285). S’agissant des législations ou réglementations applicables aux activités du Groupe, (hormis l’existence d’éventuelles sanctions internationales prises à l’encontre de tel ou tel pays mais sans impact sur les activités du Groupe), aucune d’elles ne relève de régimes spéciaux ou dérogatoires sur aucun des territoires concernés et elles sont toutes régies par les mêmes contraintes ou obligations que celles avec lesquelles elles se trouvent effectivement en concurrence Il n’existe, à la connaissance de la Société, aucune évolution prévisible de caractère réglementaire ou législatif À la connaissance de la Société, pour une période couvrant au moins les douze derniers mois, il n’y a pas de procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage (y compris toute procédure dont l’émetteur a connaissance, qui est en suspens ou dont il est menacé) susceptible d’avoir ou ayant eu des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité de l’émetteur et de son Groupe. Une des clés de la réussite du Groupe réside dans le talent et la créativité de ses collaborateurs. La capacité à les identifier, les attirer, les retenir et développer leurs compétences constitue un enjeu pour le Groupe. La politique de ressources humaines vise à installer un encourage l’attachement au Groupe et à ses valeurs par des programmes de formation et par un intéressement aux résultats, développe l’employabilité des collaborateurs, la mobilité en interne et les perspectives d’évolution et de Chapitre 3 du présent Document de Référence : « Le développement durable », pages 66 à 69). Une attention particulière est notamment portée aux équipes dans le domaine de la création afin de pérenniser La majeure partie des processus de production et transactionnels du Groupe s’appuient sur des systèmes d’information. La maturité de ces derniers en termes d’adaptation aux besoins, de sécurité, de déploiement ou de fonctionnalité est relativement hétérogène au sein du Groupe. L’adaptation, l’amélioration, la sécurisation et la pérennisation des systèmes d’information sont assurées par un programme d’investissement pluriannuel. Le Groupe met par ailleurs à jour et surveille l’efficience de ses plans de continuité et de reprise d’activité. Avec l’aide des départements sécurités des marques des Pôles, le Groupe met en place des mesures afin d’assurer la protection des données sensibles, ainsi que des plans En raison de la nature de ses activités, une part importante des ventes réalisées par le Groupe ne donne pas lieu à un risque clients. Il s’agit des ventes effectuées directement à la clientèle par le Pôle Luxe. Pour les ventes réalisées par des intermédiaires de type « wholesalers », il n’existe pas de dépendance vis-à-vis d’un ou de plusieurs clients dont la perte pourrait avoir un effet significatif sur le niveau d’activité ou le résultat du Groupe. En raison de ses activités, le Pôle Sport & Lifestyle est plus exposé à un risque de défaut de paiement puisqu’une part significative de la distribution de ses produits est réalisée par l’intermédiaire de « wholesalers ». Le Pôle gère ce risque par un suivi permanent de ses encours. Le cas échéant, une provision est inscrite en diminution de la valeur de ses actifs. Le risque de crédit est également À l’issue des cessions des activités de distribution intervenues en 2012 et 2013, le Groupe s’est recentré sur les secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle ; depuis, la saisonnalité des activités du Groupe a été réduite et ne présente plus de Cependant, le 4e trimestre est, pour les marques de Luxe, le plus important en termes de poids du chiffre d’affaires, en raison des achats effectués par les clients à l’occasion des fêtes de fin d’année dans les pays occidentaux, sans toutefois que le poids de ce trimestre ne soit matériellement plus élevé que celui des 3 premiers trimestres de l’année. Par ailleurs, l’activité des secteurs du Luxe et du Sport & Lifestyle repose sur un rythme en général bi-annuel de collections, dont d’éventuelles variations dans les dates de livraison aux distributeurs tiers (wholesalers) peuvent induire des effets de report d’un trimestre à l’autre. Des événements exceptionnels susceptibles d’avoir des ou macro-économique d’un ou plusieurs des principaux marchés du Groupe peuvent également peser sur l’activité et les résultats d’un trimestre et rendre de fait la Kering ~ Document de Référence 2014 GESTION DES RISQUES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS La présence internationale du Groupe l’expose à un risque de conformité aux lois et réglementations nationales en raison de la complexité et de l’évolution des réglemen - tations en matière notamment de droit des sociétés, de droit fiscal, de droits de douane ou restrictions à l’importation que peuvent imposer certains pays. Afin de se prémunir contre les risques liés au non-respect d’une législation par méconnaissance de son évolution, le Groupe met à la disposition de ses Pôles un dispositif de veille réglementaire, au siège, et dans des centres de services localisés dans les différentes zones où le Groupe est présent. La politique de traitement des risques du Groupe s’appuie sur l’identification et l’évaluation continue des risques, l’organisation de la prévention et de la protection des biens et des personnes, et l’existence de plans de secours et de La politique de gestion des risques du Groupe prévoit également le transfert de risques aux marchés de La politique de transfert des risques significatifs sur les compagnies d’assurance est déterminée par : • le meilleur équilibre économique entre les couvertures de risques, les primes et l’auto-assurance du Groupe ; • l’offre, les contraintes du marché de l’assurance et les Les couvertures privilégient l’approche « TOUS RISQUES SAUF », et sont déterminées en fonction de l’appréciation des conséquences financières pour l’entreprise de sinistres possibles, notamment en matière de : • responsabilité civile : dommages corporels ou matériels causés à des tiers du fait des produits, des installations • incendie, explosion, dégât des eaux, etc. ; • pertes d’exploitation consécutives à un dommage direct. L’achat de couvertures d’assurance est basé sur la détermination, par site et par société concernée, du niveau de couverture nécessaire pour faire face à la survenance, raisonnablement estimée, de risques divers (risques de responsabilité, de dommage et de contre-partie sur les distributeurs tiers). Cette appréciation prend en compte les évaluations faites par les assureurs en tant que souscripteurs Les programmes d’assurances mis en place par le Groupe, centralisant la majeure partie des achats de couvertures d’assurances IARD pour les filiales, ont été souscrits avec le concours de courtiers en assurance de dimension internationale, spécialisés dans la couverture de grands risques, auprès d’assureurs reconnus dans le secteur de Les principaux programmes mis en place • des dommages matériels d’incendie, d’explosion, de dégât des eaux, de bris de machine, d’événements naturels atteignant ses biens propres : immeubles / mobilier / matériel / marchandises / installations informatiques, ceux mis à sa charge, ainsi que les pertes d’exploitation consécutives, pour une durée estimée nécessaire pour • des dommages et pertes de matériel, de marchandises et / ou de biens en cours de transport ; • des dommages consécutifs au vol, à la fraude, aux détournements, aux actes de malveillance portant sur les valeurs, les données et / ou les biens ; • des dommages corporels et matériels consécutifs à des opérations de construction (travaux neufs, rénovation, réhabilitation, etc.) réalisées en qualité de maîtres • des responsabilités pour les dommages corporels ou matériels causés à autrui par les véhicules à moteur des • des responsabilités au titre de sa responsabilité civile générale et environnementale pour le « risque d’exploitation » et le « risque après livraison » et « après prestations de service », en raison des dommages causés aux tiers dans le cadre des activités du Groupe ; • de non-paiement des créances échues par les distributeurs tiers notamment en cas de défaut de paiement ou Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ GESTION DES RISQUES D’autres contrats d’assurance sont souscrits par les entités du Groupe pour des risques spécifiques ou pour Les risques non assurés sont ceux pour lesquels il n’existe pas d’offre de couverture sur le marché de l’assurance ou ceux pour lesquels l’offre d’assurance a un coût disproportionné par rapport à l’intérêt potentiel de l’assurance. Les facteurs de risques connus et gérables en fonction de l’état actuel des connaissances scientifiques ou médicales sont gérés au sein du groupe Kering d’une manière cohérente avec ce qui est fait dans les autres groupes industriels en France ou à l’étranger exposés aux mêmes problématiques. C’est notamment ce qui permet au Groupe de trouver des assureurs prêts à assumer les Les couvertures d’assurance s’appliquent à toutes les sociétés du Groupe, y compris celles acquises en 2013 et 2014. Globalement, le niveau de couverture des principaux risques potentiels, pour l’ensemble du Groupe, est à effet du 1er janvier 2014, de : • dommages, incendie, explosion, dégâts des eaux et pertes d’exploitation consécutives : 300 millions d’euros ; • responsabilité civile générale : 145 millions d’euros ; • dommages et pertes de marchandises en cours de transport : 20 millions d’euros ; • dommages de fraude et malveillance sur les biens et les valeurs : 20 millions d’euros. Afin de diversifier les sources de couvertures et pérenniser les couvertures d’assurances afférentes à des risques très volatiles tels que les risques de tremblement de terre au Japon, le Groupe a souscrit une couverture catastrophe placée auprès d’investisseurs, dont le mécanisme est basé sur un déclenchement paramétrique et indemnitaire. Le coût total du financement des risques comporte trois postes (outre les investissements de prévention et le coût des mesures de protection « physique ») : • poids des franchises, rétention, auto-assurance en 2014 à la charge des filiales : 1,1 million d’euros ; • sinistralité autofinancée par le Groupe via les sociétés de réassurance du Groupe en 2014 : 2,8 millions d’euros. L’auto-assurance par les filiales de réassurance du Groupe permet notamment la réduction et l’optimisation des coûts et des performances d’assurance en raison d’une mutualisation interne au Groupe des risques de fréquence à concurrence d’un montant plafonné annuellement. Au 1er juillet 2014, la société de réassurance du Groupe intervient, notamment, dans le cadre des couvertures dommages / pertes d’exploitation à hauteur de 5 millions d’euros par sinistre plafonnés à 6,5 millions d’euros par année d’assurance (soit sur la période du 1er juillet • budget des primes d’assurance et frais de gestion y compris visites d’ingénierie, frais d’intermédiation, etc. (budget définitif 2014 HT) : 17 millions d’euros. En complément de ce budget s’ajoutent les contrats d’assurance spécifiques à une entité ou une activité donnée ou encore les spécificités locales dans certains pays (accidents du travail, cotisations à des fonds événements naturels,etc.), gérés au niveau de chaque entité et / ou Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS pour les exercices clos les 31 décembre 2014 et 2013 Produits des activités ordinaires 5 10 037,5 9 655,7 Coût des ventes (3 741,7) (3 615,2) Marge brute 6 295,8 6 040,5 Charges de personnel 6-7 (1 545,2) (1 515,5) Autres produits et charges opérationnels courants (3 086,6) (2 773,8) Résultat opérationnel courant 8 1 664,0 1 751,2 Autres produits et charges opérationnels non courants 9 (112,1) (440,7) Résultat opérationnel 1 551,9 1 310,5 Charges financières (nettes) 10 (197,4) (210,5) Résultat avant impôt 1 354,5 1 100,0 Impôt sur le résultat 11 (325,6) (236,9) Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence (0,8) 1,6 Résultat net des activités poursuivies 1 028,1 864,7 dont part du Groupe 1 007,7 872,5 dont part des intérêts non contrôlés 20,4 (7,8) Résultat net des activités abandonnées 12 (478,8) (824,7) dont part du Groupe (478,8) (822,9) dont part des intérêts non contrôlés (1,8) Résultat net de l’ensemble consolidé 549,3 40,0 Résultat net part du Groupe 528,9 49,6 Résultat net part des intérêts non contrôlés 20,4 (9,6) Résultat net part du Groupe 528,9 49,6 Résultat par action (en euros) 13.1 4,20 0,39 Résultat dilué par action (en euros) 13.1 4,20 0,39 Résultat net part du Groupe des activités poursuivies 1 007,7 872,5 Résultat par action (en euros) 13.1 8,00 6,93 Résultat dilué par action (en euros) 13.1 8,00 6,92 Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants 1 177,4 1 231,3 Résultat par action (en euros) 13.2 9,35 9,78 Résultat dilué par action (en euros) 13.2 9,35 9,77 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 4.2. État du résultat global consolidé pour les exercices clos les 31 décembre 2014 et 2013 Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé 10,0 7,1 Éléments non recyclables en résultat 4,7 8,9 Couvertures des flux de trésorerie (1) (151,1) 29,7 Actifs disponibles à la vente (1) (0,7) 3,1 Éléments recyclables en résultat (77,1) (78,6) Autres éléments du résultat global, après impôt 14 (72,4) (69,7) dont part du Groupe 440,4 (3,1) dont part des intérêts non contrôlés 36,5 (26,6) Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS 4.3. État de la situation financière consolidée aux 31 décembre 2014 et 2013 Goodwill 16 4 039,9 3 770,1 Marques et autres immobilisations incorporelles 17 10 748,1 10 702,8 Immobilisations corporelles 18 1 887,2 1 676,9 Participations dans les sociétés mises en équivalence 20 23,2 17,3 Actifs financiers non courants 21 400,0 316,8 Actifs d’impôts différés 11.2 758,0 649,9 Autres actifs non courants 36,2 30,1 Actif non courant 17 892,6 17 163,9 Stocks 22 2 234,7 1 805,5 Créances clients 23 1 030,0 949,9 Créances d’impôts exigibles 11.2 138,4 119,1 Autres actifs financiers courants 24 106,3 107,7 Autres actifs courants 24 673,5 523,4 Trésorerie et équivalents de trésorerie 28 1 089,9 1 419,2 Actif courant 5 272,8 4 924,8 Actifs détenus en vue de la vente 12 88,5 722,1 TOTAL ACTIF 23 253,9 22 810,8 Réserves liées au capital 2 427,4 2 424,3 Réévaluation des instruments financiers (86,9) 69,8 Autres réserves 7 844,8 7 713,3 Capitaux propres – Part revenant au Groupe 25 10 634,1 10 586,6 Capitaux propres – Part revenant aux intérêts non contrôlés 628,2 609,3 Capitaux propres 25 11 262,3 11 195,9 Emprunts et dettes financières à long terme 29 3 192,2 3 132,4 Autres passifs financiers non courants 30 2,8 0,7 Provisions pour retraites et autres avantages similaires 26 111,9 92,8 Passifs d’impôts différés 11.2 2 791,8 2 810,2 Passif non courant 6 148,0 6 149,3 Emprunts et dettes financières à court terme 29 2 288,4 1 737,4 Autres passifs financiers courants 24-30 346,8 213,2 Provisions pour retraites et autres avantages similaires 26 7,2 7,2 Dettes d’impôts exigibles 11.2 277,9 310,1 Autres passifs courants 24 1 651,0 1 372,3 Passif courant 5 779,7 4 559,0 Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 12 63,9 906,6 TOTAL PASSIF 23 253,9 22 810,8 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 4.4. État des flux de trésorerie consolidés pour les exercices clos les 31 décembre 2014 et 2013 Résultat net des activités poursuivies 1 028,1 864,7 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie (95,0) 387,8 Capacité d’autofinancement 33.1 1 259,8 1 544,6 Charges et produits d’intérêts financiers 218,8 119,0 Charge nette d’impôt exigible 11.1 365,7 320,1 Capacité d’autofinancement avant impôts, dividendes et intérêts 1 844,3 1 983,4 Variation du besoin en fonds de roulement 24 (160,3) (75,0) Impôts sur le résultat payés 11.2.1 (422,7) (387,2) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 261,3 1 521,2 Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 33.2 (551,4) (674,9) Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 367,9 10,3 Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise 33,3 (593,8) (342,1) Cessions de filiales et d’entreprises associées nettes de la trésorerie cédée 33.3 3,6 23,6 Acquisitions d’autres actifs financiers (144,1) (57,9) Cessions d’autres actifs financiers 9,9 5,1 Intérêts et dividendes reçus 5,3 70,0 Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement (902,6) (965,9) Augmentation / Diminution de capital et autres opérations avec les actionnaires 33.4 3,2 (84,3) Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle 33.5 (8,5) (39,0) Dividendes versés aux actionnaires de Kering, Société mère (473,2) (471,2) Dividendes versés aux intérêts non contrôlés des filiales consolidées (24,4) (26,0) Émission d’emprunts 29 - 33.6 862,7 938,9 Remboursement d’emprunts 29 - 33.6 (948,1) (740,0) Augmentation / Diminution des autres dettes financières 29 - 33.6 546,7 (308,2) Intérêts versés et assimilés (233,4) (185,6) Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement (275,0) (915,4) Flux nets liés aux activités abandonnées 12 (442,7) (443,4) Incidence des variations des cours de change (73,2) 66,0 Variation nette de la trésorerie (432,2) (737,5) Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture de l’exercice 33 1 237,6 1 975,1 Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l’exercice 33 805,4 1 237,6 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Nombre Réserves Titres Réserves des résultats d’actions en Capital liées au d’auto- de instruments nets-part Part Intérêts non (en millions d’euros) circulation (1) social capital contrôle conversion financiers du Groupe Groupe contrôlés Totaux Résultat global total (91,1) 28,4 59,6 (3,1) (26,6) (29,7) Diminution de capital 110 059 0,4 8,2 8,6 8,6 Titres d’autocontrôle (3) (35 508) (7,1) (20,9) (28,0) (28,0) fondés sur les actions 8,2 8,2 (0,3) 7,9 et acompte (785,3) (785,3) (26,0) (811,3) Variations de périmètre (27,6) (27,6) (42,7) (70,3) Résultat global total 62,4 (156,7) 534,7 440,4 36,5 476,9 Diminution de capital 39 729 0,2 3,1 3,3 3,3 Titres d’autocontrôle (3) 39 044 7,0 (10,2) (3,2) (3,2) fondés sur les actions 1,9 1,9 1,9 et acompte (473,3) (473,3) (21,9) (495,2) et autres variations 78,4 78,4 4,3 82,7 (1) Valeur nominale des actions de 4 euros. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Notes annexes aux états financiers consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2014 Note 12 Actifs détenus en vue de la vente, activités arrêtées, cédées ou en cours de cession Note 2 Principes et méthodes comptables Note 5 Produits des activités ordinaires Note 7 Paiements sur la base d’actions Note 9 Autres produits et charges opérationnels non courants Note 14 Autres éléments du résultat global Note 17 Marques et autres immobilisations incorporelles Note 19 Tests de dépréciation des actifs non financiers Note 20 Participations dans les sociétés mises en équivalence Note 21 Actifs financiers non courants Note 24 Autres actifs et passifs courants Note 26 Avantages du personnel et assimilés Note 28 Trésorerie et équivalents de trésorerie Note 30 Exposition aux risques de marché, de taux d’intérêt, de change et aux fluctuations de cours de bourse Note 31 Classification comptable et valeur de marché des instruments financiers Note 33 Tableau des flux de trésorerie Note 34 Passifs éventuels, engagements contractuels non comptabilisés et risques éventuels Note 35 Transactions avec les parties liées Note 36 Événements postérieurs à la clôture Note 37 Liste des filiales consolidées au 31 décembre 2014 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Kering, Société mère du Groupe, est une société anonyme de droit français à Conseil d’administration, dont le siège social est 10, avenue Hoche 75008 Paris, France. La Société est immatriculée au Registre du commerce et des sociétés sous le numéro 552 075 020 RCS Paris et est Les états financiers consolidés au 31 décembre 2014 reflètent la situation comptable de Kering et de ses filiales ainsi que ses intérêts dans les entreprises associées et Le 16 février 2015, le Conseil d’administration a arrêté les états financiers consolidés au 31 décembre 2014 et donné son autorisation à leur publication. Ces comptes ne seront définitifs qu’après leur approbation par Note 2 – Principes et méthodes comptables • les amendements à IFRS 10, 11 et 12 – Dispositions En application du Règlement européen n° 1606 / 2002 du 19 juillet 2002, les états financiers consolidés du groupe Kering de l’exercice 2014 ont été établis en conformité avec les normes comptables internationales telles que publiées et approuvées par l’Union européenne à la date de clôture de ces états financiers et qui sont d’application Les normes internationales comprennent les IFRS (International Financial Reporting Standards), les IAS (International Accounting Standards) et les interprétations de l’IFRIC (International Financial Reporting Interpretations Les états financiers présentés ne tiennent pas compte des projets de normes et interprétations qui ne sont encore, à la date de clôture, qu’à l’état d’exposés sondages à l’IASB (International Accounting Standards Board) et à l’IFRIC. L’ensemble des textes adoptés par l’Union européenne est disponible sur le site Internet de la Commission européenne à l’adresse suivante : http: / / ec.europa.eu / finance / accounting / ias / index_fr.htm. Le Groupe a appliqué à ses comptes consolidés les amendements de normes et les interprétations entrés en vigueur au 1er janvier 2014 et adoptés par l’Union européenne. Ces textes sont les suivants : • les normes sur la consolidation IFRS 10, IFRS 11, IFRS 12 et les amendements à la norme IAS 28 R ; • les amendements IFRS 10, 12 et IAS 27 – Entités • l’amendement à IAS 32 – Présentation – Compensation des actifs et passifs financiers ; • l’amendement à IAS 36 – Informations à fournir sur la valeur recouvrable des actifs non financiers ; • l’amendement à IAS 39 – Novation des dérivés et maintien Ces textes n’ont pas eu d’impact significatif sur les états publiés mais non encore entrés en vigueur de manière obligatoire au 1er janvier 2014 Le Groupe n’a pas opté pour une application anticipée des normes et interprétations approuvées par l’Union européenne et dont l’application n’est pas obligatoire au Les impacts de l’interprétation IFRIC 21 sur les prélèvements opérés par les autorités publiques sont en cours d’analyse mais ne sont pas significatifs. Ce texte qui précise la date à laquelle les taxes prélevées par les autorités publiques doivent être provisionnées a été adopté par l’Union européenne. Par ailleurs, les autres normes et interprétations non encore approuvées par l’Union européenne sont principalement • la norme IFRS 9 – Instruments financiers établit les principes de comptabilisation et d’information financière en matière d’actifs financiers et de passifs financiers. Ces principes viendront remplacer ceux actuellement énoncés par la norme IAS 39 Instruments financiers ; • la norme IFRS 15 – Produits provenant de contrats avec les clients définit le modèle de reconnaissance des revenus et viendra remplacer la norme IAS 18 Produits des Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 • les amendements à IAS 16 et IAS 38 – Classification sur Les impacts de ces normes et interprétations sont en cours d’analyse et ne sont pas connus à ce jour. • la désignation d’actifs et passifs financiers compta - bilisés antérieurement à la date de transition, soit à la juste valeur par le biais du compte de résultat, soit disponibles à la vente, a été réalisée à la date de de la première adoption des IFRS Dans le cadre de la première adoption en 2005, les normes IFRS telles qu’adoptées par l’Union européenne et applicables au 31 décembre 2005 ont été appliquées avec effet rétroactif au 1er janvier 2004 conformément aux dispositions prévues par la norme IFRS 1, à l’exception de certaines exemptions • regroupements d’entreprises : le Groupe a choisi, conformément à la norme IFRS 3, de retraiter compter de la date du 1er janvier 1999 ; • avantages du personnel : le Groupe a retenu la possibilité offerte par la norme IFRS 1 de comptabiliser l’ensemble des écarts actuariels cumulés à la date de transition en contrepartie des capitaux propres d’ouverture ; • montant cumulé des différences de conversion : le Groupe a décidé d’utiliser l’exemption facultative permettant la remise à zéro des écarts de conversion cumulés à la date de transition par contrepartie des réserves consolidées ; • actifs et passifs de filiales, entreprises associées ou co-entreprises : la norme IFRS 1 prévoit que si la Société mère d’un groupe adopte pour la première fois les IFRS dans ses comptes consolidés postérieurement à une filiale, cette Société mère doit, dans son bilan consolidé d’ouverture IFRS, évaluer les actifs et passifs de cette filiale à la même valeur comptable que celle qui figure dans les états financiers de la filiale en tenant compte des ajustements de consolidation. Gucci Group établissant déjà ses états financiers en IFRS avant la date de transition, le Groupe s’est conformé à ce traitement lors de l’établissement de son bilan d’ouverture ; • paiements sur la base d’actions : conformément au choix laissé par la norme IFRS 2, pour les plans réglés en actions, le Groupe a choisi de n’appliquer cette norme qu’aux plans émis après le 7 novembre 2002 et dont les droits n’étaient pas acquis au 1er janvier 2005. Par ailleurs, suite au choix offert par le régulateur sur la date d’application des normes IAS 32 et IAS 39 relatives aux instruments financiers, le Groupe a retenu d’appliquer ces normes à compter du 1er janvier 2005. Ainsi : • le Groupe a choisi, pour les instruments financiers composés dont la composante « passif » s’est dénouée à la date d’application des normes IAS 32 et 39, de ne pas distinguer la part des capitaux propres liée aux intérêts cumulés capitalisés sur la composante passif de la composante initiale des capitaux propres ; Les comptes consolidés sont établis selon la convention du coût historique à l’exception : • de certains actifs et passifs financiers, évalués à la juste • des titres conservés d’une filiale ou d’une entreprise associée, évalués à la juste valeur au moment de la perte de contrôle ou d’influence notable ; • des actifs non courants détenus en vue de la vente, évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des frais de cession dès que leur vente est considérée comme hautement probable. Ces actifs cessent d’être amortis à compter de leur qualification en actifs (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente. Recours à des estimations et au jugement La préparation des états financiers consolidés implique la prise en compte d’estimations et d’hypothèses par la Direction du Groupe qui peuvent affecter la valeur comptable de certains éléments d’actif et de passif, de produits et de charges, ainsi que les informations données dans les Notes annexes. La Direction du Groupe revoit ses estimations et ses hypothèses de manière régulière afin de s’assurer de leur pertinence au regard de l’expérience passée et de la situation économique actuelle. En fonction de l’évolution de ces hypothèses, les éléments figurant dans ses futurs états financiers pourraient être différents des estimations actuelles. L’impact des changements d’estimations comptables est comptabilisé au cours de la période du changement et de toutes les périodes futures affectées. Les principales estimations faites par la Direction pour l’établissement des états financiers concernent la valorisation et les durées d’utilité des actifs opérationnels, corporels, incorporels et goodwill, le montant des provisions pour risques et autres provisions liées à l’activité, ainsi que des hypothèses retenues pour le calcul des obligations liées aux avantages du personnel, des paiements fondés sur des actions, des impôts différés et des instruments financiers. Le Groupe utilise notamment des hypothèses de taux d’actualisation, basées sur des données de marché, afin d’estimer ses actifs et passifs à long terme. Les principales hypothèses retenues par le Groupe sont détaillées dans chacun des paragraphes dédiés de Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS l’annexe aux états financiers et notamment dans les • Note 7 – Paiements sur la base d’actions ; • Note 11 – Impôt ; • Note 19 – Tests de dépréciation des actifs non • Note 26 – Avantages du personnel et assimilés ; • Note 27 – Provisions ; • Note 30 – Exposition aux risques de marché de taux d’intérêt, de change et aux fluctuations de cours de bourse ; • Note 31 – Classification comptable et valeur de marché Par ailleurs, outre l’utilisation d’estimations, la Direction du Groupe fait appel à son jugement afin de déterminer le traitement comptable approprié de certaines opérations, dans l’attente de clarification de certaines normes IFRS ou lorsque les normes en vigueur ne traitent pas des problé - matiques concernées. C’est le cas notamment pour les options de vente accordées aux actionnaires minoritaires. Le Groupe a consenti aux actionnaires minoritaires de certaines de ses filiales des engagements de rachat de leurs participations. Le prix d’exercice de ces options peut être fixe ou établi selon une formule de calcul prédéfinie ; en outre, ces options peuvent être exercées à tout moment ou à une date définie. Les normes IFRS précisent le traitement comptable des acquisitions complémentaires de titres dans les sociétés déjà contrôlées. Comme autorisé par l’Autorité des marchés financiers, le Groupe a décidé d’appliquer deux méthodes de comptabilisation différentes de ces options de ventes, selon que les options ont été émises avant ou après la date de première application de la version au 1er janvier 2009 : maintien de la méthode Le Groupe enregistre un passif financier au titre des options de vente accordées aux actionnaires minoritaires des entités concernées. Les intérêts non contrôlés correspondants sont reclassés dans ce passif financier. La différence entre la dette au titre des engagements de rachat et la valeur comptable des intérêts non contrôlés Ce passif est comptabilisé initialement à sa valeur actuelle. La variation ultérieure de la valeur de l’engagement est comptabilisée par ajustement du montant du goodwill. Options de vente consenties à partir du 1er janvier 2009 Les normes IFRS précisent que toute transaction avec des actionnaires minoritaires portant sur des titres de capital – sans perte du contrôle – doit être comptabilisée au sein des capitaux propres. Le Groupe enregistre un passif financier à sa valeur actuelle au titre des options de vente accordées aux actionnaires minoritaires des entités concernées. La variation ultérieure de la valeur de l’engagement est comptabilisée par ajustement des La contrepartie de ce passif financier sera différente selon que les minoritaires ont conservé ou non un accès Dans le premier cas (accès présent aux bénéfices conservé), les intérêts non contrôlés seront maintenus au bilan et la dette sera comptabilisée en contrepartie des capitaux propres part du groupe. Dans le deuxième cas, les intérêts La différence entre la dette au titre des engagements de rachat et la valeur comptable des intérêts non contrôlés reclassés est enregistrée en déduction des capitaux Le tableau des flux de trésorerie du Groupe est élaboré en conformité avec la norme IAS 7 – Tableaux des flux de trésorerie. Le Groupe utilise notamment la méthode indirecte pour l’élaboration de son tableau des flux de trésorerie. Les états financiers consolidés comprennent les états financiers des sociétés acquises à compter de leur date d’acquisition et ceux des sociétés cédées jusqu’à leur Les filiales sont toutes les entités (y compris les entités ad hoc) sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle. Le contrôle se définit selon trois critères qui sont le pouvoir exercé sur l’entité, l’exposition aux rendements variables de l’entité et la capacité d’influer sur les rendements de l’entité. Cette définition du contrôle implique que le pouvoir détenu sur une entité peut se faire de plusieurs manières et non pas seulement à travers le pouvoir de diriger les activités pertinentes de l’entité. L’existence et l’effet des droits de vote potentiels sont pris en compte dans l’appréciation du contrôle s’ils sont substantifs. Cette situation s’accompagne généralement de la détention, directe ou indirecte, de plus de la moitié des droits de vote mais peut également exister avec une détention de moins de 50 % des droits de vote. Les filiales sont consolidées à compter de la date de prise Les transactions ainsi que les actifs et passifs réciproques entre les entreprises consolidées sont éliminés. Les résultats sur les opérations internes avec les sociétés Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Les principes et méthodes comptables des filiales sont modifiés le cas échéant afin d’assurer l’homogénéité des traitements retenus au niveau du Groupe. Les entreprises associées sont constituées de toutes les entités sur lesquelles le Groupe exerce une influence notable sur la gestion et la politique financière, sans avoir le contrôle, et qui s’accompagne généralement de la détention de 20 à 50 % des droits de vote. Les entreprises associées sont comptabilisées par mise en équivalence. Elles sont initialement évaluées au coût, sauf dans les cas où le Groupe en détenait préalablement le contrôle. Les titres sont alors évalués à la juste valeur à la date de perte de contrôle par le résultat. Par la suite, la quote-part du Groupe dans les profits ou pertes de l’entreprise associée est comptabilisée en résultat, sur la ligne « Quote-part du résultat des sociétés mises en équivalence ». La quote-part des autres éléments du résultat global provenant des entreprises associées est comptabilisée sur une ligne distincte de l’état du résultat global. Si la quote-part du Groupe dans les pertes d’une entreprise associée est égale ou supérieure à sa participation dans celle-ci, le Groupe cesse de comptabiliser sa quote-part de pertes, à moins d’avoir une obligation légale ou implicite ou de devoir effectuer des paiements au nom de l’entreprise associée. Le goodwill lié à une entreprise associée est inclus dans la valeur comptable de la participation, présentée sur une ligne unique du bilan « Participations dans les sociétés Les résultats sur les opérations internes avec les entreprises associées mises en équivalence sont éliminés dans la limite du pourcentage de participation du Groupe dans Les principes et méthodes comptables des entreprises associées ont été modifiés le cas échéant afin d’assurer l’homogénéité des traitements retenus au niveau du Groupe. Les regroupements d’entreprises, dans les cas où le Groupe obtient le contrôle d’une ou plusieurs autres activités, sont comptabilisés en appliquant la méthode de l’acquisition. Les regroupements d’entreprises réalisés à compter du 1er janvier 2009 sont évalués et comptabilisés conformément aux dispositions de la norme IFRS 3 révisée : la contrepartie transférée (prix d’acquisition) est évaluée à la juste valeur des actifs remis, capitaux propres émis et passifs encourus à la date de l’échange. Les actifs et passifs identifiables de l’entreprise acquise sont en général évalués à leur juste valeur à la date de l’acquisition. Les coûts directement attribuables à l’acquisition sont comptabilisés en charges. Tout excédent de la contrepartie transférée sur la quote- part du Groupe dans la juste valeur nette des actifs et passifs identifiables de l’entreprise acquise donne lieu à la comptabilisation d’un goodwill. Pour chaque regroupement, le Groupe a la possibilité d’opter pour une évaluation à la juste-valeur des intérêts non contrôlés. Dans ce cas, le Groupe comptabilise un goodwill sur l’intégralité des actifs et passifs identifiables (méthode du goodwill complet). Le goodwill est déterminé à la date de prise de contrôle de l’entité acquise et ne fait l’objet d’aucun ajustement ultérieur au-delà de la période d’évaluation ; l’acquisition ultérieure d’intérêts non contrôlés ne donne pas lieu à la constatation d’un goodwill complémentaire. Les opérations d’acquisition et de cession d’intérêts non contrôlés sont comptabilisées directement dans les capitaux propres du Groupe. Si la contrepartie transférée est inférieure à la part du Groupe dans les actifs nets de la filiale acquise évalués à leur juste valeur, cette différence est comptabilisée doit être achevée dans un délai de 12 mois après la date d’acquisition. Ce délai s’applique à l’évaluation des actifs et passifs identifiables, de la contrepartie transférée et Les éléments inclus dans les états financiers de chaque entité du Groupe sont évalués en utilisant la devise de fonctionnelle ») dans laquelle l’entité opère. Les états financiers consolidés du Groupe sont présentés en euro qui constitue la monnaie de présentation du Groupe. Les transactions libellées en devises étrangères sont comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle de l’entité au cours de change en vigueur à la date de la transaction. Les éléments monétaires en devises étrangères sont convertis à chaque arrêté comptable en utilisant le cours de clôture. Les écarts de change en résultant ou provenant du règlement de ces éléments monétaires sont comptabilisés en produits ou charges de la période. Les éléments non monétaires en monnaies étrangères évalués au coût historique sont convertis au cours de la date de la transaction et les éléments non monétaires en monnaies étrangères évalués à la juste valeur sont convertis au cours de la date où cette juste valeur a été déterminée. Lorsqu’un profit ou une perte sur un élément non monétaire est comptabilisé directement dans les autres éléments du résultat global, la composante « change » de ce profit ou de cette perte est comptabilisée également dans les autres éléments du résultat global. Dans le cas contraire, cette composante est comptabilisée en Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le traitement des couvertures de change sous forme de dérivés est décrit dans le paragraphe « Instruments dérivés » de la Note 2.11 – Actifs et passifs financiers. Les résultats et les situations financières des entités du Groupe qui ont une monnaie fonctionnelle différente de la monnaie de présentation sont convertis en euros • les postes du bilan autres que les capitaux propres sont convertis au cours de change à la date de clôture de la • les postes du compte de résultat et du tableau des flux de trésorerie sont convertis au cours moyen de change de la période : ce cours moyen est une valeur approchée du cours à la date de transaction en l’absence de fluctuation • les différences de change sont comptabilisées en écarts de conversion dans l’état du résultat global, au sein des autres éléments du résultat global, notamment les écarts de conversion relatifs à des emprunts en devises couvrant un investissement en monnaie étrangère ou à des avances Le goodwill et les ajustements à la juste valeur dégagés lors d’un regroupement d’entreprises avec une activité à l’étranger sont comptabilisés dans la monnaie fonctionnelle de l’entité acquise. Ils sont ensuite convertis au cours de clôture dans la monnaie de présentation du Groupe, les différences résultant de cette conversion étant portées dans l’état du résultat global, au sein des autres éléments du résultat global. Les écarts de change constatés sur la conversion d’un investis - sement net d’une entité à l’étranger sont comptabilisés dans les comptes consolidés comme une composante séparée dans l’état du résultat global et sont reconnus en résultat lors de la cession de l’investissement net. Les écarts de conversion relatifs à des emprunts en devises couvrant un investissement en monnaie étrangère ou à des avances permanentes aux filiales sont également comptabilisés dans l’état du résultat global pour la partie efficace de la couverture, au sein des autres éléments du résultat global, et sont reconnus en résultat lors de la Le goodwill est déterminé comme décrit en note 2.4.3. Le goodwill représente l’excédent de la contrepartie transférée d’un regroupement d’entreprises sur la quote- part de l’acquéreur dans la juste valeur nette des actifs et passifs identifiables à la date de l’acquisition. Dans le cas où, pour une acquisition donnée, le Groupe opte pour une évaluation des intérêts non contrôlés à la juste- valeur, le goodwill est calculé sur l’intégralité des actifs et passifs identifiables et la part des intérêts non contrôlés À compter de la date d’acquisition, le goodwill est alloué aux unités génératrices de trésorerie (UGT) ou aux groupes d’UGT définis par le Groupe et qui reposent sur les caractéristiques de métier, de marché ou de segmentation géographique de chacune des marques du Groupe. Ces UGT ou groupes d’UGT, auxquels le goodwill est alloué, font l’objet annuellement au cours du second semestre de l’exercice, d’un test de dépréciation et lorsque des événements ou des circonstances indiquent qu’une perte Les pertes de valeur éventuelles sont enregistrées sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat incluse dans le résultat Les immobilisations incorporelles acquises dans le cadre de regroupement d’entreprises, contrôlées par le Groupe et qui sont séparables ou résultent de droits légaux ou contractuels, sont comptabilisées séparément du goodwill. Ces immobilisations, au même titre que les immobilisations incorporelles acquises séparément, sont amorties sur leur durée d’utilité si celle-ci est finie et font l’objet d’une dépréciation si leur valeur recouvrable est inférieure à leur valeur nette comptable. Les immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéfinie ne sont pas amorties mais font l’objet d’un test de dépréciation annuel systématique et dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur potentielle. Les pertes de valeur éventuellement constatées lors des tests de dépréciation sont enregistrées au compte de résultat sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » incluse dans le résultat opérationnel du Groupe. Les marques qui constituent une catégorie prépondérante d’immobilisations incorporelles du Groupe, sont compta - bilisées séparément du goodwill lorsqu’elles remplissent les critères imposés par la norme IAS 38. Des critères de notoriété et de pérennité sont alors pris en compte pour apprécier la durée de vie de la marque. Dans le cas où une marque constitue une immobilisation incorporelle à durée d’utilité indéfinie, celle-ci n’est pas amortie mais fait l’objet d’un test de dépréciation annuel systématique et dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur potentielle. En complément de la méthode de projection des flux de trésorerie futurs attendus, le Groupe applique la méthode des royalties : cette approche consiste à déterminer la valeur de la marque sur la base des revenus futurs des redevances perçues dans l’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme de licence par un tiers. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Les logiciels informatiques acquis dans le cadre des opérations courantes sont amortis généralement sur une Les logiciels développés en interne par le Groupe qui remplissent l’ensemble des critères imposés par la norme IAS 38 sont immobilisés et amortis linéairement sur leur durée d’utilité comprise généralement entre 3 et 10 ans. Les immobilisations corporelles sont comptabilisées au coût diminué du cumul des amortissements et du cumul des pertes de valeur à l’exception des terrains, figurant au coût diminué des pertes de valeur. Les différents composants séparément lorsque leur durée d’utilité estimée, et donc différentes. Le coût d’une immobilisation inclut les dépenses qui sont directement attribuables à l’acquisition Les coûts ultérieurs sont inclus dans la valeur comptable de l’immobilisation ou reconnus comme un composant séparé, le cas échéant, s’il est probable que des avantages économiques futurs associés à cet élément iront au Groupe et que le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable. Tous les autres coûts d’entretien et de réparation courants sont comptabilisés en charges de l’exercice au L’amortissement utilisé par le Groupe pour les immobi - lisations corporelles est calculé suivant le mode linéaire, sur la base du coût d’acquisition ou de production, sous déduction d’une valeur résiduelle éventuelle révisée chaque année si elle est jugée significative, et sur une période correspondant à la durée d’utilité de chaque composant d’actif, soit de 10 à 40 ans pour les constructions, agen - cements et aménagements des terrains et constructions, et de 3 à 10 ans pour les matériels. Les immobilisations corporelles font l’objet d’un test de dépréciation dès lors qu’un indice de perte de valeur est identifié, comme par exemple une fermeture planifiée, des réductions d’effectifs ou une révision à la baisse des perspectives de marché. Lorsque la valeur recouvrable de l’actif est inférieure à sa valeur nette comptable, une dépréciation de l’actif est comptabilisée. Dans les cas où la valeur recouvrable de l’actif isolé ne peut être déterminée précisément, le Groupe détermine la valeur recouvrable de l’UGT ou du groupe d’UGT auquel l’actif appartient. La qualification de transactions en contrats de location s’apprécie pour les accords dont l’exécution dépend de l’utilisation d’un ou plusieurs actifs spécifiques et qui confèrent le droit d’utiliser cet actif. Les contrats de location qui transfèrent au Groupe la quasi-totalité des risques et avantages inhérents à la propriété d’un actif sont classés en tant que contrats de Les biens loués en vertu de contrats qualifiés de location- corporelles en contrepartie d’une dette financière de même montant, à la juste valeur du bien loué ou à la valeur actualisée des paiements minimaux si celle-ci est inférieure. Les biens correspondants sont amortis sur une durée d’utilité identique à celle des immobilisations corporelles acquises en propre ou sur la durée du contrat Les contrats de location qui ne confèrent pas au Groupe la quasi-totalité des risques et avantages inhérents à la propriété sont classés en location simple. Les paiements effectués au titre de ces contrats sont comptabilisés en charges opérationnelles courantes de façon linéaire sur Les plus-values générées par les cessions réalisées dans le cadre d’opérations de cession-bail sont constatées intégralement en résultat au moment de la cession lorsque le bail est qualifié de location simple et dans la mesure où l’opération a été effectuée à la juste valeur. Le même traitement comptable s’applique aux accords qui, bien que n’ayant pas la forme légale d’un contrat de location, confèrent au Groupe le droit d’utiliser une immobilisation corporelle particulière en échange d’un paiement ou d’une série de paiements. Les stocks sont évalués au plus faible de leur coût et de leur valeur nette de réalisation. La valeur nette de réalisation est égale au prix de vente estimé dans le cours normal de l’activité, net des coûts restant à encourir pour l’achèvement et la réalisation de la vente. La méthode de détermination du coût est identique pour les stocks ayant une nature et un usage similaires au sein du Groupe. Les stocks sont évalués selon la méthode du prix de détail (retail method), du Premier Entré Premier Sorti (PEPS) ou du coût moyen pondéré selon les différentes Les frais financiers sont exclus des stocks. Ils sont comptabilisés en charges financières de l’exercice au Le Groupe peut être amené à constater une dépréciation sur les stocks sur la base de leur perspective d’écoulement, s’ils sont endommagés, partiellement ou complètement obsolètes, si le prix de vente a subi une baisse, ou encore si les coûts estimés d’achèvement et de réalisation de la Les goodwill, les immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéfinie, telles que certaines marques, et les UGT ou groupes d’UGT contenant ces éléments font l’objet d’un test de dépréciation annuel systématique au cours Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Par ailleurs, lorsque des événements ou des circonstances indiquent qu’une perte de valeur est susceptible d’intervenir sur des goodwill, des autres immobilisations incorporelles, des immobilisations corporelles et des UGT ou groupes d’UGT, un test de dépréciation est mis en œuvre. De tels événements ou circonstances peuvent être liés à un caractère durable affectant, soit l’environnement économique, soit les hypothèses ou les objectifs retenus Le test de dépréciation consiste à déterminer si la valeur recouvrable d’un actif, d’une UGT ou d’un groupe d’UGT est inférieure à sa valeur nette comptable. part de l’UGT conservée, sauf si une autre méthode s’avérerait Les instruments dérivés sont inscrits au bilan pour leur juste valeur, à l’actif (juste valeur positive) ou au passif En application d’IAS 39, les actifs financiers sont classés suivant l’une des quatre catégories suivantes : • les actifs financiers à la juste valeur par le compte de La valeur recouvrable d’un actif, d’une UGT ou d’un groupe d’UGT est la valeur la plus élevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de la vente et sa valeur d’utilité. • les prêts et créances ; La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projections de flux de trésorerie futurs attendus, en tenant compte de la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’actif, à l’UGT ou au groupe d’UGT. Les projections de flux de trésorerie futurs attendus sont établies sur la base des budgets et des plans à moyen terme. Ces plans sont construits sur un horizon de 4 ans à l’exception de certaines UGT ou groupes d’UGT en cours de repositionnement stratégique pour lesquelles une durée plus longue peut être retenue. Pour le calcul de la valeur d’utilité, une valeur terminale égale à la capitalisation à l’infini d’un flux annuel normatif est ajoutée à la valeur La juste valeur diminuée des coûts de la vente correspond au montant qui pourrait être obtenu de la vente de l’actif ou groupe d’actifs dans des conditions de concurrence normale entre des parties bien informées et consentantes, diminué des coûts de cession. Ces valeurs sont déterminées à partir d’éléments de marché (comparaison avec des sociétés cotées similaires, valeur attribuée lors d’opérations Lorsque la valeur recouvrable de l’actif, de l’UGT ou du groupe d’UGT est inférieure à sa valeur nette comptable, une dépréciation de l’actif ou du groupe d’actifs est • les actifs détenus jusqu’à échéance ; • les actifs disponibles à la vente. La classification détermine le traitement comptable de ces instruments. Elle est déterminée par le Groupe à la date de comptabilisation initiale, en fonction de l’objectif suivant lequel ces actifs ont été acquis. Les achats et ventes d’actifs financiers sont comptabilisés à la date de transaction, date à laquelle le Groupe est engagé dans l’achat ou la vente de l’actif. Un actif financier est décomptabilisé si les droits contractuels sur les flux de trésorerie liés à cet actif financier arrivent à expiration ou si cet actif a été transféré. 1\. Les actifs financiers à la juste valeur par le Il s’agit d’actifs financiers détenus par le Groupe à des fins de réalisation d’un profit de cession à court terme, ou encore d’actifs financiers volontairement classés dans cette catégorie. Ces actifs sont évalués à la juste valeur avec enregistrement des variations de valeur en résultat. Classés en actifs courants dans les équivalents de trésorerie, ces instruments financiers comprennent notamment les Dans le cas d’une UGT ou groupe d’UGT, la perte de valeur est affectée prioritairement au goodwill le cas échéant et est enregistrée sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat. Les prêts et créances sont des actifs financiers non dérivés, dont les paiements sont déterminés ou déterminables, qui ne sont pas cotés sur un marché actif et qui ne sont ni détenus à des fins de transaction ni disponibles à la vente. Les pertes de valeur enregistrées au titre des immobilisations peuvent être reprises ultérieurement, à hauteur de la perte de valeur initialement comptabilisée, lorsque la valeur recouvrable redevient supérieure à la valeur nette comptable. Les pertes de valeur enregistrées au titre des Lors de la cession partielle d’une UGT, la valeur allouée de goodwill correspondant à la sortie partielle est évaluée sur la base des valeurs relatives de l’activité cédée et de la Ces actifs sont évalués initialement à la juste valeur, puis au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif. Pour les créances à court terme sans taux d’intérêt déclaré, la juste valeur est assimilée au montant de la facture d’origine sauf si le taux d’intérêt effectif a un Ces actifs font l’objet de tests de dépréciation en cas d’indication de perte de valeur. Une dépréciation est comptabilisée si la valeur comptable est supérieure à la Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Les créances rattachées à des participations, les autres prêts et créances et les créances commerciales sont inclus dans cette catégorie. Ils figurent en actifs financiers non courants, créances clients et autres actifs financiers non courants. 3\. Les actifs détenus jusqu’à échéance Les actifs détenus jusqu’à échéance sont des actifs financiers non dérivés, autres que les prêts et créances, ayant une échéance fixée, dont les paiements sont déterminés ou déterminables, et que le Groupe a l’intention et la capacité de détenir jusqu’à cette échéance. Ces actifs sont comptabilisés initialement à la juste valeur puis au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif. Ils font l’objet de tests de dépréciation en cas d’indication de perte de valeur. Une dépréciation est comptabilisée si la valeur comptable est supérieure à la valeur recouvrable Les actifs détenus jusqu’à échéance sont présentés en 4\. Les actifs disponibles à la vente Les actifs disponibles à la vente sont des actifs financiers non dérivés qui ne font pas partie des catégories précitées. Ils sont évalués à la juste valeur. Les plus ou moins-values latentes constatées sont comptabilisées dans les autres éléments du résultat global jusqu’à leur cession. Cependant, lorsqu’il existe une indication objective de la dépréciation d’un actif disponible à la vente, la perte cumulée est comptabilisée en résultat. Les dépréciations constatées sur les actions ne peuvent pas être reprises par le compte de résultat lors d’un arrêté ultérieur. La juste valeur correspond, pour les titres cotés, à un prix de marché. Pour les titres non cotés, elle est déterminée par référence à des transactions récentes ou par des techniques de valorisation qui intègrent des données de marché fiables et observables. Toutefois, lorsqu’il est impossible d’estimer raisonnablement la juste valeur d’un titre, ce dernier est évalué au coût historique. Ces actifs font alors l’objet de tests de dépréciation afin d’en Cette catégorie comprend principalement les titres de participation non consolidés et les valeurs mobilières qui ne répondent pas aux autres définitions d’actifs financiers. Ils sont présentés en actifs financiers non courants. Le taux d’intérêt effectif est déterminé pour chaque transaction et correspond au taux qui permet d’obtenir la valeur nette comptable d’un passif financier en actualisant ses flux futurs estimés payés jusqu’à l’échéance ou jusqu’à la date la plus proche de refixation du prix au taux de marché. Ce calcul inclut les coûts de transactions de l’opération ainsi que toutes les primes et / ou décotes éventuelles. Les coûts de transactions correspondent aux coûts qui sont directement rattachables à l’acquisition ou Les passifs financiers qualifiés d’éléments couverts dans le cadre de relations de couverture à la juste valeur et évalués au coût amorti, font l’objet d’un ajustement de leur valeur nette comptable au titre du risque couvert. Les relations de couverture sont détaillées dans le paragraphe relatif aux « instruments dérivés ». Les passifs financiers désignés à la juste valeur sur option, autres que les dérivés passifs, sont évalués à la juste valeur. Les variations de juste valeur sont comptabilisées par le compte de résultat. Les frais de transaction liés à la mise en place de ces passifs financiers sont comptabilisés Certains instruments financiers contiennent à la fois une composante de dette financière classique et une Il peut s’agir notamment d’Obligations Convertibles et Échangeables en Actions Nouvelles ou Existantes Les emprunts convertibles sont considérés au regard de la norme IAS 32 comme des instruments composés dans la mesure où l’option de conversion prévoit le remboursement de l’instrument contre un nombre fixe d’instruments de capitaux propres et se décomposent en plusieurs • un passif financier (correspondant à l’engagement contractuel de remettre de la trésorerie), constituant la • l’option de conversion en nombre fixe d’actions ordinaires, offerte au souscripteur, assimilable à une vente d’options d’achat (Call) par l’émetteur, qui constitue un instrument • le cas échéant, un ou plusieurs dérivés incorporés. L’évaluation des passifs financiers dépend de leur classification selon IAS 39. Au sein du Groupe, à l’exception des options de vente accordées à des actionnaires minoritaires, des dérivés passifs et des passifs financiers désignés à la juste valeur sur option, l’ensemble des passifs financiers, notamment les emprunts et dettes financières, les dettes fournisseurs et les autres dettes est comptabilisé initialement à la juste valeur diminuée des coûts de transaction, puis au coût amorti selon la méthode du Les principes comptables applicables à chacune de ces composantes, à la date d’émission et aux arrêtés • composante dette : le montant inscrit en dette à l’origine correspond à la valeur actuelle des flux futurs de paiements d’intérêts et de capital au taux pratiqué sur le marché pour une obligation semblable sans option de conversion. Dans le cas où l’obligation convertible contient des dérivés incorporés étroitement liés à l’emprunt au sens de la norme IAS 39, la valeur de ces Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS composantes est imputée sur la valeur de la dette, afin de déterminer la valeur de la composante capitaux propres. Cette dette est ensuite comptabilisée au coût Le traitement comptable des instruments financiers qualifiés d’instruments de couverture, et leur impact au compte de résultat et au bilan, est différencié en fonction du type de relation de couverture : • les dérivés incorporés non étroitement liés à la dette sont comptabilisés à leur juste valeur avec les variations de juste valeur en résultat ; • composante capitaux propres : la valeur de l’option de conversion est déterminée par déduction entre le montant de l’émission moins la valeur comptable de la composante dette et la valeur éventuelle des dérivés incorporés. L’option de conversion reste inscrite dans les capitaux propres pour sa valeur initiale. Les variations de valeur de l’option de conversion ne sont • les frais de transaction sont répartis au prorata sur Le Groupe utilise divers instruments financiers afin de réduire son exposition aux risques de change et de taux et son exposition au risque actions. Il s’agit notamment d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gré à gré négociés avec des contreparties de premier rang. L’ensemble des instruments dérivés est comptabilisé au bilan en autres actifs et passifs courants ou non courants en fonction de leur maturité et de leur qualification comptable et évalué à la juste valeur dès la date de transaction. La variation de juste valeur des instruments dérivés est toujours enregistrée en résultat sauf dans le cas de couverture de flux de trésorerie et d’investissement net. Les instruments dérivés qui sont désignés comme des instruments de couverture sont classés par catégorie de couverture en fonction de la nature des risques couverts : • la couverture de flux de trésorerie permet de couvrir le risque de variation de flux de trésorerie attaché à des actifs ou des passifs comptabilisés ou à une transaction prévue hautement probable qui affecterait le compte • la couverture de juste valeur permet de couvrir le risque de variation de la juste valeur d’un actif ou d’un passif comptabilisé ou d’un engagement ferme non encore comptabilisé et qui affecterait le résultat net consolidé ; • la couverture d’investissement net permet notamment de couvrir le risque de change des activités à l’étranger. La comptabilité de couverture est applicable, si et seulement si, les conditions suivantes sont réunies : • une relation de couverture est clairement identifiée, formalisée et documentée dès sa date de mise en place ; • l’efficacité de la relation de couverture est démontrée de manière prospective et rétrospective. Les résultats ainsi obtenus doivent être situés dans un intervalle de confiance compris entre 80 % et 125 %. • pour les couvertures de flux de trésorerie et \- la partie efficace de la variation de juste valeur de l’instrument de couverture est directement enregistrée en contrepartie des autres éléments du résultat global. Ces montants sont reclassés en compte de résultat symé - triquement au mode de comptabilisation des éléments couverts, soit principalement en marge brute pour les couvertures d’opérations commerciales et en résultat financier pour les couvertures d’opérations financières, \- la partie inefficace de la couverture est comptabilisée • pour les couvertures de juste valeur, la composante couverte de ces éléments est évaluée au bilan à sa juste valeur. La variation de cette juste valeur est enregistrée en compte de résultat et est compensée, à l’inefficacité près, par la comptabilisation en résultat des variations symétriques de juste valeur des instruments financiers Le poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inscrit à l’actif du bilan consolidé comprend les disponibilités, les parts d’OPCVM de trésorerie et les placements à court terme ainsi que les autres instruments liquides et facilement convertibles dont le risque de changement de valeur est négligeable et dont la maturité est de trois mois au plus au moment de leur date d’acquisition. Les placements à plus de trois mois, de même que les comptes bancaires bloqués ou nantis sont exclus de la trésorerie. Les découverts bancaires figurent en dettes Dans le tableau des flux de trésorerie, le poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inclut les intérêts courus non échus des actifs présentés en trésorerie et équivalents de trésorerie ainsi que les découverts bancaires. Un état de passage détaillant la trésorerie du tableau des flux et celle du bilan figure en Note 33. 2.11.6. Définition de l’endettement financier net La notion d’endettement financier net utilisé par le Groupe est constituée de l’endettement financier brut incluant les intérêts courus non échus diminué de la trésorerie nette, tels que définis par la recommandation du Conseil National de la Comptabilité n° 2009-R.03. À ce titre, l’endettement financier net prend en compte les instruments financiers de couverture de juste valeur inscrits au bilan et relatifs aux emprunts bancaires et obligataires dont le risque de taux est couvert en totalité ou en proportion dans le cadre d’une relation de juste valeur. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Les titres d’autocontrôle, qu’ils soient affectés explicitement à l’attribution aux salariés, affectés au contrat de liquidité, ou tout autre cas, ainsi que les coûts de transaction directement liés, sont enregistrés en déduction des capitaux propres consolidés. Lors de leur cession, la contrepartie reçue en échange de ces titres, nets des coûts de transaction et des effets d’impôts liés, est Les options sur actions propres sont traitées selon leurs caractéristiques comme des instruments dérivés, des instruments de capitaux propres ou des passifs financiers. Les options qualifiées de dérivés sont enregistrées à la juste valeur par le compte de résultat. Les options qualifiées d’instruments de capitaux propres sont enregistrées en capitaux propres pour leur montant initial. Les variations de valeur ne sont pas comptabilisées. Le traitement comptable des passifs financiers est décrit dans la Note 2.11.2. Des plans d’actions gratuites et des plans d’options d’achat et de souscription d’actions sont attribués par le Groupe et dénoués en actions. Conformément à la norme IFRS 2 – Paiements fondés sur des actions, la juste valeur de ces plans, correspondant à la juste valeur des services rendus par les bénéficiaires, est évaluée à la date d’attribution. Les modèles mathématiques utilisés pour ces évaluations sont décrits dans la Note 7. Pendant la période d’acquisition des droits, la juste valeur des options et des actions gratuites ainsi déterminée est amortie proportionnellement à l’acquisition des droits. Cette charge est inscrite en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des capitaux propres. Les droits à appréciations d’actions dénoués en trésorerie (SARs) attribués par le Groupe donnent lieu également à la constatation d’une charge de personnel étalée sur la période d’acquisition des droits en contrepartie d’une dette et dont la juste valeur est réévaluée à chaque La charge d’impôt de l’exercice comprend l’impôt exigible Un impôt différé est calculé selon la méthode bilancielle du report variable pour toutes les différences temporelles existant entre la valeur comptable inscrite au bilan consolidé et la valeur fiscale des actifs et passifs, à l’exception des goodwill non déductibles fiscalement. L’évaluation des impôts différés repose sur la façon dont le Groupe s’attend à recouvrer ou régler la valeur comptable des actifs et passifs en utilisant le taux d’impôt adopté ou quasi adopté à la Les actifs et passifs d’impôts différés ne sont pas actualisés et sont classés au bilan en actifs et passifs non courants. Un impôt différé actif est comptabilisé sur les différences temporelles déductibles et pour le report en avant de pertes fiscales et de crédits d’impôt dans la mesure où Un impôt différé passif est comptabilisé sur les différences temporelles taxables relatives aux participations dans les filiales, entreprises associées et co-entreprises sauf si le Groupe est en mesure de contrôler la date à laquelle la différence temporelle s’inversera et qu’il est probable que la différence temporelle ne s’inversera pas dans un avenir Des provisions pour litiges et contentieux et risques divers sont comptabilisées dès lors qu’il existe une obligation actuelle résultant d’un événement passé, se traduisant probablement par une sortie de ressources représentatives d’avantages économiques et dont le montant peut être estimé de façon fiable. Les provisions dont l’échéance est supérieure à un an sont évaluées à un montant actualisé correspondant à la meilleure estimation de la dépense nécessaire à l’extinction de l’obligation actuelle à la date de clôture. Le taux d’actualisation utilisé reflète les appréciations actuelles de la valeur temps de l’argent et des risques spécifiques Une provision pour restructuration est constituée dès lors qu’il existe un plan formalisé et détaillé de cette restructuration et qu’elle a fait l’objet d’une annonce ou d’un début d’exécution avant la date de clôture. Les coûts de restructuration provisionnés correspondent essentiel - lement aux coûts sociaux (indemnités de licenciement, préretraites, préavis non réalisés, etc.), aux arrêts d’activités et aux indemnités de rupture de contrats et autres avantages à long terme Les sociétés du Groupe participent, selon les lois et usages de chaque pays, à la constitution de différents types d’avantages au personnel de leurs salariés. Dans le cadre de régimes à cotisations définies, le Groupe n’a pas d’obligation d’effectuer des versements supplémentaires en sus des cotisations déjà versées à un fonds, si ce dernier n’a pas suffisamment d’actifs pour servir les avantages correspondant aux services rendus par le personnel pendant la période en cours et les périodes antérieures. Pour ces régimes, les cotisations sont inscrites en charges Dans le cadre de régimes à prestations définies, les engagements sont évalués suivant la méthode des unités de crédit projetées sur la base des conventions ou des accords Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS en vigueur dans chaque société. Selon cette méthode, chaque période de service donne lieu à une unité supplémentaire de droits à prestations et chaque unité est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale. Cette obligation est ensuite actualisée. Les hypothèses actuarielles utilisées pour déterminer les engagements varient selon les conditions économiques du pays dans lequel le régime est situé. Ces régimes font l’objet d’une évaluation actuarielle par des actuaires indépendants chaque année pour les régimes les plus importants et à intervalles réguliers pour les autres régimes. Ces évaluations tiennent compte notamment du niveau de rémunération future, de la durée d’activité probable des salariés, de l’espérance de vie et de la rotation du personnel. Les gains et pertes actuariels résultent des modifications d’hypothèses et de la différence entre les résultats estimés selon les hypothèses actuarielles et les résultats effectifs. Ces écarts sont comptabilisés immédiatement en autres éléments du résultat global pour l’ensemble des écarts actuariels portant sur des régimes à prestations définies. Le coût des services passés, désignant l’accroissement d’une obligation suite à l’introduction d’un nouveau régime ou d’une modification d’un régime existant, est comptabilisé immédiatement en charges, que les droits à prestations soient acquis ou en cours d’acquisition. Les charges relatives à ce type de régimes sont comptabilisées en résultat opérationnel courant (coûts des services rendus) et en résultat financier (intérêts nets sur passif ou actif net). Les réductions, les règlements et les coûts des services passés sont comptabilisés en résultat opérationnel courant. La provision comptabilisée au bilan correspond à la valeur actualisée des engagements ainsi évalués, déduction faite de la juste valeur des actifs des régimes. courants détenus en vue de la vente La norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées requiert une comptabilisation et une présentation spécifique des actifs (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente et des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession. Les actifs non courants, ou groupe d’actifs et de passifs directement liés, sont considérés comme détenus en vue de la vente s’il est hautement probable que leur valeur comptable sera recouvrée principalement par le biais d’une vente plutôt que par une utilisation continue. Les actifs non courants (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des frais de cession. Ces actifs cessent d’être amortis à compter de leur qualification en actifs (ou groupe d’actifs) détenus en vue de la vente. Ils sont présentés sur une ligne séparée au bilan du Groupe, sans Une activité arrêtée, cédée ou en cours de cession est définie comme une composante d’une entité ayant des flux de trésorerie identifiables du reste de l’entité et qui représente une ligne d’activité ou une région principale et distincte. Sur l’ensemble des périodes publiées, le résultat de ces activités est présenté sur une ligne distincte du compte de résultat, « Activités abandonnées », et fait l’objet d’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie. Les revenus sont constitués principalement de la vente de marchandises, de biens de consommation grand public et de biens de Luxe, ainsi que des services attachés à ces ventes, des produits liés aux redevances et de Les produits des activités ordinaires sont évalués à la juste valeur de la contrepartie reçue en échange des biens et services vendus, des redevances et des licences, hors taxes, nette des rabais et remises et après En cas de paiement différé au-delà des conditions habituelles de crédit non supporté par un organisme de financement, le produit de la vente est égal au prix actualisé, la différence entre ce prix actualisé et le paiement comptant étant constatée en produits financiers répartis sur la durée du différé en cas de matérialité de l’opération. Les ventes de biens sont comptabilisées lorsqu’une entité du Groupe a transféré à l’acheteur les risques et les avantages inhérents à la propriété d’un bien, généralement lorsque la livraison est intervenue, que le montant du revenu peut être mesuré de façon fiable, que le recouvrement est raisonnablement assuré et que le retour possible des biens peut être évalué avec une fiabilité suffisante. Les prestations de services, comme par exemple les services attachés directement à la vente de biens sont comptabilisées sur la période où les services sont rendus, ou bien, lorsque l’entité du Groupe agit en qualité d’agent dans la vente de ces prestations, au moment de la signature de l’engagement Le résultat opérationnel inclut l’ensemble des produits et des coûts directement liés aux activités du Groupe, que ces produits et ces charges soient récurrents ou qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles. Le résultat opérationnel courant est un agrégat intermédiaire qui doit permettre de faciliter la compréhension de la Les autres et produits et charges opérationnels non courants regroupent les éléments qui, de par leur fréquence, leur montant ou leur nature, sont susceptibles d’affecter la pertinence du suivi des performances opérationnelles du Groupe. Les autres produits et charges opérationnels non • les dépréciations de goodwill et des autres immobi - Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 • les résultats de cession d’actifs immobilisés ; • les coûts de restructurations et les coûts relatifs aux non contrôlés. Les éléments non courants pris en compte pour ce calcul correspondent aux éléments inclus sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat. Le résultat net par action est calculé en rapportant le résultat net – part du Groupe au nombre moyen pondéré d’actions en circulation au cours de l’exercice, sous déduction du nombre moyen pondéré d’actions auto- Le résultat net dilué par action est calculé en ajustant le résultat net – part du Groupe et le nombre d’actions en circulation de l’ensemble des instruments donnant un accès différé au capital de la société consolidante qu’ils soient émis par celle-ci ou par l’une de ses filiales. La dilution est déterminée instrument par instrument selon • lorsque les fonds correspondant à la création potentielle d’actions sont recueillis dès la date d’émission des instruments dilutifs (cas des obligations convertibles), le numérateur est égal au résultat net avant dilution augmenté des économies de frais financiers réalisées en cas de conversion pour leur montant net d’impôt ; • lorsque les fonds sont recueillis lors de l’exercice des droits (cas des options de souscription), la dilution rattachée aux options est déterminée selon la méthode du rachat d’actions (nombre théorique d’actions rachetées au prix du marché (prix moyen de la période) à partir des fonds recueillis lors de l’exercice). En cas d’éléments non courants significatifs, un résultat net hors éléments non courants par action est calculé en corrigeant le résultat net – part du Groupe des éléments non courants pour leur montant net d’impôt et d’intérêts Conformément à la norme IFRS 8 – Secteurs opérationnels, l’information sectorielle présentée est établie sur la base des données de gestion internes utilisées pour l’analyse de la performance des activités et l’allocation des ressources par le Président-Directeur Général et le Directeur Général délégué, qui forment le principal organe de décision En conséquence, un secteur opérationnel est une composante distincte du Groupe qui se livre à des activités susceptibles de générer des revenus, dont les résultats opérationnels sont régulièrement revus par le principal décideur opérationnel et pour laquelle une information distincte Chaque secteur opérationnel fait l’objet d’un suivi individuel en termes de reporting interne, selon des indicateurs de performance communs à l’ensemble des secteurs. Les secteurs présentés au titre de l’information sectorielle sont des secteurs opérationnels ou des regroupements Sur l’exercice 2014, le Groupe a identifié des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession comme étant éligibles à la norme IFRS 5 – Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées. Ces activités concernent Redcats et Sergio Rossi, elles sont détaillées dans la Note 12. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Conformément aux dispositions de la norme IFRS 5, le compte de résultat et le tableau de flux de trésorerie antérieurement publiés ont été retraités. Les effets des retraitements liés aux « activités arrêtées, cédées ou en cours de cession » sont Compte de résultat pour l’exercice clos le 31 décembre 2013 : Publié en 31 / 12 / 2013 (en millions d’euros) février 2014 IFRS 5 retraité Produits des activités ordinaires 9 748,4 (92,7) 9 655,7 Coût des ventes (3 657,9) 42,7 (3 615,2) Marge brute 6 090,5 (50,0) 6 040,5 Charges de personnel (1 534,7) 19,2 (1 515,5) Autres produits et charges opérationnels courants (2 805,7) 31,9 (2 773,8) Résultat opérationnel courant 1 750,1 1,1 1 751,2 Autres produits et charges opérationnels non courants (442,5) 1,8 (440,7) Résultat opérationnel 1 307,6 2,9 1 310,5 Charges financières (nettes) (212,3) 1,8 (210,5) Résultat avant impôt 1 095,3 4,7 1 100,0 Impôt sur le résultat (235,4) (1,5) (236,9) Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence 1,6 1,6 Résultat net des activités poursuivies 861,5 3,2 864,7 dont part du Groupe 869,4 3,1 872,5 dont part des intérêts non contrôlés (7,9) 0,1 (7,8) Résultat net des activités abandonnées (821,5) (3,2) (824,7) dont part du Groupe (819,8) (3,1) (822,9) dont part des intérêts non contrôlés (1,7) (0,1) (1,8) Résultat net de l’ensemble consolidé 40,0 40,0 Résultat net part du Groupe 49,6 49,6 Résultat net part des intérêts non contrôlés (9,6) (9,6) Résultat net part du Groupe 49,6 49,6 Résultat par action (en euros) 0,39 0,39 Résultat dilué par action (en euros) 0,39 0,39 Résultat net part du Groupe des activités poursuivies 869,4 3,1 872,5 Résultat par action (en euros) 6,91 0,02 6,93 Résultat dilué par action (en euros) 6,90 0,02 6,92 Résultat net part du Groupe des activités poursuivies hors éléments non courants 1 229,3 2,0 1 231,3 Résultat par action (en euros) 9,76 0,02 9,78 Résultat dilué par action (en euros) 9,75 0,02 9,77 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Tableau des flux de trésorerie au 31 décembre 2013 : Publié en 31 / 12 / 2013 (en millions d’euros) février 2014 IFRS 5 retraité Résultat net des activités poursuivies 861,5 3,2 864,7 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 295,8 (3,7) 292,1 Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie 389,9 (2,1) 387,8 Capacité d’autofinancement 1 547,2 (2,6) 1 544,6 Charges et produits d’intérêts financiers 120,5 (1,5) 119,0 Charge nette d’impôt exigible 315,7 4,4 320,1 Capacité d’autofinancement avant impôts, dividendes et intérêts 1 983,1 0,3 1 983,4 Variation du besoin en fonds de roulement (74,5) (0,5) (75,0) Variation des concours à la clientèle Impôts sur le résultat payés (383,7) (3,5) (387,2) Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles 1 524,9 (3,7) 1 521,2 Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (677,7) 2,8 (674,9) Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 10,3 10,3 Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise (345,0) 2,9 (342,1) Cessions de filiales nettes de la trésorerie cédée 24,7 (1,1) 23,6 Acquisitions d’autres actifs financiers (57,9) (57,9) Cessions d’autres actifs financiers 5,1 5,1 Intérêts et dividendes reçus 70,0 70,0 Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement (970,5) 4,6 (965,9) Augmentation / Diminution de capital (85,4) 1,1 (84,3) Acquisitions ou cessions d’actions d’autocontrôle (39,0) (39,0) Dividendes versés aux actionnaires de Kering, Société mère (471,2) (471,2) Dividendes versés aux intérêts non contrôlés des filiales consolidées (26,0) (26,0) Augmentation / Diminution des autres dettes financières (309,9) 1,7 (308,2) Intérêts versés et assimilés (187,1) 1,5 (185,6) Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement (919,7) 4,3 (915,4) Flux nets liés aux activités abandonnées (437,5) (5,9) (443,4) Incidence des variations des cours de change 65,3 0,7 66,0 Variation nette de la trésorerie (737,5) (737,5) Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture de l’exercice 1 975,1 1 975,1 Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l’exercice 1 237,6 1 237,6 Les comptes consolidés du groupe Kering établis au 31 décembre 2014 regroupent les comptes des sociétés dont la liste est donnée en Note 37. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS En avril 2014, Kering a annoncé la création d’un Pôle « Luxe – Couture & Maroquinerie » et d’un Pôle « Luxe – Montres & Joaillerie », rattachés à François-Henri Pinault, Président- Pour accompagner l’expansion continue des activités Luxe de Kering, liée à la fois à leur dynamique de croissance organique et aux acquisitions réalisées en 2012 et 2013, le Groupe spécialise le pilotage de ces activités, permettant ainsi de concentrer et de renforcer le suivi et l’expertise métier que le Groupe met au service de ses marques afin d’accélérer leur développement. Cet ajustement s’effectue dans le plein respect de l’autonomie de chacune des marques de Kering, qui demeurent sous la responsabilité opérationnelle de leurs Directeurs Généraux respectifs. Le second semestre 2014 marque l’arrivée de nouveaux CEO au sein des divisions nouvellement créées et la nomination de Marco Bizzarri, précédemment CEO, depuis avril 2014, du Pôle « Luxe - Couture & Maroquinerie » au poste de CEO de Gucci suite au départ de Patrizio di Marco fin décembre 2014. de cession des activités de Redcats Kering a annoncé le 3 juin 2014 avoir finalisé la cession de La Redoute et Relais Colis à Nathalie Balla, Présidente- Directrice Générale de La Redoute, et Eric Courteille, Secrétaire général de Redcats conformément aux conditions prévues par l’accord de cession et dans le respect de l’ensemble des engagements pris dans le cadre du processus de cession. Le 3 décembre 2014, Kering a cédé sa participation dans Diam au groupe Prenant après l’avoir recapitalisée et a annoncé avoir signé un accord pour la cession de Movitex réalisée en janvier 2015. La signature de cet accord marque pour le groupe Kering la finalisation des opérations de cession Le résultat des activités Redcats est constaté sur la ligne « résultat des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession » pour une perte de 355 millions d’euros. Ce résultat inclut principalement le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernéspar le plan de moderni - sation de La Redoute et Relais Colis pour 200 millions d’euros, ainsi que le coût des risques provision nés au titre des garanties de passif octroyées dans le cadre de la cession. Kering a annoncé le 19 novembre 2014 avoir finalisé l’acqui - sition de la marque Ulysse Nardin. La marque détenue à 100 % rejoindra le Pôle « Luxe-Montres & Joaillerie » de Kering, dirigé Fondée en 1846 par Ulysse Nardin et ancrée dans l’univers marin, la maison horlogère éponyme fut reprise et relancée à partir de 1983 par Rolf W. Schnyder pour en faire une entreprise à la rentabilité élevée et à la situation financière très saine. Elle bénéficie d’une forte identité de marque qui s’appuie sur son savoir-faire historique dans les chronomètres de Ulysse Nardin est consolidé depuis le 1er novembre 2014 et les travaux préliminaires d’allocation du prix d’acquisition sont en cours à fin décembre 2014. Au premier semestre 2014, Kering a procédé aux rembourse ments de l’emprunt obligataire de 550,1 millions d’euros arrivant à échéance en avril 2014, émis en 2009 en deux tranches portant le financement initial à 800 millions d’euros et racheté partiellement en 2011 pour 249,9 millions d’euros, et de l’emprunt obligataire de 150 millions d’euros émis en juin 2009 à échéance juin 2014. Afin d’allonger la maturité de sa dette, Kering a mis en place sur le second semestre 2014 une émission obligataire de 500 millions d’euros au taux de 1,375 % pour une durée de 7 ans. Les principes de détermination des secteurs opérationnels présentés sont décrits en Note 2.22. Les informations relatives aux secteurs opérationnels présentés suivent les mêmes règles comptables que celles utilisées pour les états financiers consolidés et décrites dans les notes aux états financiers. La mesure de la performance de chaque secteur opérationnel, utilisée par le principal décideur opérationnel, est basée Les dotations courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant correspondent aux dotations nettes aux amortissements et provisions sur Les acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles y compris décalage de trésorerie et hors investissement Les actifs sectoriels non courants se composent des goodwill, des marques et autres immobilisations incorporelles, des immobilisations corporelles et des autres actifs non courants. Les actifs sectoriels se composent des actifs sectoriels non courants, des stocks, des créances clients et des autres Les passifs sectoriels se composent des impôts différés passifs sur les marques, des dettes fournisseurs et des Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Produits des activités ordinaires 3 497,2 1 130,5 – Hors Groupe 3 497,2 1 130,5 Résultat opérationnel courant 1 056,0 357,2 Dotations courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 143,2 31,6 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie (78,8) (27,0) Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles brutes 186,4 40,8 Actifs sectoriels 8 478,7 1 378,0 Produits des activités ordinaires 3 560,8 1 015,8 – Hors Groupe 3 560,8 1 015,8 Résultat opérationnel courant 1 131,8 330,6 Dotations courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 144,0 24,2 Autres produits et charges opérationnels courants sans contrepartie en trésorerie (116,5) (39,6) Acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles brutes 214,6 62,0 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Yves Saint Autres Autres Sport & Corporate Laurent marques Luxe PUMA marques Lifestyle et autres Total 707,3 1 423,6 6 758,6 2 990,2 254,9 3 245,1 33,8 10 037,5 707,3 1 423,6 6 758,6 2 990,2 254,9 3 245,1 33,8 10 037,5 105,1 147,3 1 665,6 128,0 9,5 137,5 (139,1) 1 664,0 25,8 53,0 253,6 50,6 3,1 53,7 19,4 326,7 (7,8) (31,4) (145,0) (4,8) (3,0) (7,8) 128,4 (24,4) 54,2 91,0 372,4 75,9 9,6 85,5 93,5 551,4 556,9 1 244,0 6 377,5 3 001,9 245,1 3 247,0 31,2 9 655,7 556,9 1 244,0 6 377,5 3 001,9 245,1 3 247,0 31,2 9 655,7 76,6 144,7 1 683,7 191,9 8,5 200,4 (132,9) 1 751,2 16,4 42,4 227,0 54,5 3,4 57,9 7,2 292,1 (16,0) (26,6) (198,7) (5,6) (2,7) (8,3) 105,4 (101,6) 65,3 90,9 432,8 67,7 7,1 74,8 167,3 674,9 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Les produits des activités ordinaires sont présentés par zone géographique sur la base de la localisation géographique des clients. Il n’est pas présenté de répartition des actifs sectoriels non courants par zone géographique dans la mesure où une part significative de ces actifs est constituée de goodwill et de marques, qui doivent être analysés sur la base du chiffre d’affaires que ceux-ci réalisent par région, et non en fonction de leur implantation géographique. Europe de l’Ouest 3 152,3 3 022,0 Amérique du Nord 2 146,7 2 031,6 Pays matures 6 261,5 6 021,4 Europe de l’Est, Moyen-Orient et Afrique 728,5 709,6 Asie-Pacifique (hors Japon) 2 582,8 2 449,4 Pays émergents 3 776,0 3 634,3 Chiffre d’affaires 10 037,5 9 655,7 Réconciliation des actifs et passifs sectoriels Le total des actifs sectoriels et des actifs sectoriels non courants se réconcilie de la manière suivante dans le total des Marques et autres immobilisations incorporelles 10 748,1 10 702,8 Immobilisations corporelles 1 887,2 1 676,9 Autres actifs non courants 36,2 30,1 Actifs sectoriels non courants 16 711,4 16 179,9 Actifs sectoriels 20 649,6 19 458,7 Participations dans les sociétés mises en équivalence 23,2 17,3 Actifs financiers non courants 400,0 316,8 Autres actifs financiers courants 106,3 107,7 Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 089,9 1 419,2 Actifs détenus en vue de la vente 88,5 722,1 Total actif 23 253,9 22 810,8 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le total des passifs sectoriels se réconcilie de la manière suivante dans le total des passifs du Groupe : Passifs d’impôts différés sur les marques 2 682,8 2 734,6 Autres passifs courants 1 651,0 1 372,3 Passifs sectoriels 5 316,6 4 873,0 Capitaux propres 11 262,3 11 195,9 Emprunts et dettes financières à long terme 3 192,2 3 132,4 Autres passifs financiers non courants 2,8 0,7 Provisions non courantes pour retraites et autres avantages similaires 111,9 92,8 Autres passifs d’impôts différés 109,0 75,6 Emprunts et dettes financières à court terme 2 288,4 1 737,4 Autres passifs financiers courants 346,8 213,2 Provisions courantes pour retraites et autres avantages similaires 7,2 7,2 Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 63,9 906,6 Total passif 23 253,9 22 810,8 Note 5 – Produits des activités ordinaires Ventes nettes de biens 9 829,3 9 479,0 Ventes nettes de services 1,9 2,4 Revenus des concessions et licences 163,5 168,4 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 6 – Charges de personnel Les frais de personnel incluent principalement les rémunérations fixes et variables, les charges sociales, les charges liées à la participation des salariés et autres intéressements, les coûts des formations, les charges liées aux paiements sur la base d’actions (Note 7) ainsi comptabilisées dans le résultat opérationnel courant Les frais de personnel sur la ligne « Corporate » incluent la charge liée à l’application de la norme IFRS 2 relative à l’ensemble des transactions fondées sur des actions Kering et réglées en instruments de capitaux propres (Note 7.1) à hauteur de 1,2 million d’euros en 2014 (3,1 millions d’euros en 2013). L’effectif moyen des activités poursuivies du Groupe, en équivalent temps plein, se décompose de la façon suivante : L’effectif inscrit des activités poursuivies du Groupe est le suivant : Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 7 – Paiements sur la base d’actions En contrepartie des services rendus, le Groupe octroie à certains membres du personnel des plans fondés sur des actions réglés en actions ou en trésorerie. Le Groupe comptabilise son engagement au fur et à mesure des services rendus par les bénéficiaires, de la date d’attribution jusqu’à la date d’acquisition des droits. • Pour les transactions fondées sur des actions de Kering, la date d’attribution correspond à la date à laquelle les plans ont été approuvés individuellement par le Directoire pour les plans antérieurs au 19 mai 2005 ou par le Conseil d’administration de Kering pour les plans • Pour les transactions fondées sur des actions de Kering Holland NV et de PUMA, la date d’attribution correspond à la date à laquelle les plans ont été approuvés individuellement par le Board de Kering Holland NV et • La date d’acquisition des droits est la date à laquelle toutes les conditions spécifiques d’acquisition sont satisfaites. Pour les bénéficiaires, les droits acquis ne peuvent être exercés qu’à l’issue d’une période de blocage dont la durée varie selon les types de plans. Conformément aux dispositions transitoires d’IFRS 2 relatives aux plans réglés en instruments de capitaux propres, seuls les plans émis postérieurement au 7 novembre 2002 et dont les droits n’étaient pas acquis au 1er janvier 2005 ont fait l’objet d’une évaluation. Au 31 décembre 2014, il n’existe plus de plans non éligibles (antérieurs au La nature des plans éligibles et leurs caractéristiques principales figurent dans le tableau ci-dessous : Options Options Options Options Options Options Plans de stock-options de sous- de sous- de sous- de sous- de sous- d’achat et actions gratuites cription cription cription cription cription Acquisition des droits (a) (a) (b) (b) (b) (b) Prix d’exercice (en euros) 85,57 75,29 78,01 78,97 85,05 101,83 d’évaluation (en euros) 15,75 11,61 11,19 10,98 12,38 13,62 actions remises (en euros) 128,03 129,00 128,24 131,97 130,63 130,15 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Plans de stock-options Options Options Actions Actions Actions Actions et actions gratuites d’achat d’achat gratuites gratuites gratuites gratuites Acquisition des droits (b) (b) (d) (d) (c) (d) Prix d’exercice (en euros) 127,58 127,58 N / A N / A N / A N / A d’évaluation (en euros) 20,99 24,74 60,62 69,91 88,73 74,62 actions remises (en euros) 138,62 131,58 La levée d’options d’achat et la remise d’actions gratuites ne donnent pas lieu à augmentation de capital. Pour tous ces plans, la période de blocage est de 4 ans à (a) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits). En cas de licenciement pour faute grave ou lourde, la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage. (b) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits) et de démission (perte de la totalité des droits). En cas de licenciement pour faute grave ou lourde, la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage. (c) Les actions sont acquises deux années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits). Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière. La période d’acquisition est suivie d’une période (d) Les actions sont acquises quatre années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits). Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière. Il n’y a pas de période d’incessibilité. L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires est réalisée à la date d’attribution des plans : • pour les plans d’options de souscription et d’achat d’actions, à l’aide d’un modèle de type Black & Scholes à algorithme trinomial avec seuils d’exercice, tenant potentiellement exerçables à la fin de la période • pour les plans d’attribution d’actions gratuites, à l’aide d’un modèle de type Black & Scholes à algorithme de Les seuils d’exercice ainsi que les probabilités d’exercice retenus comme hypothèses pour les plans d’options de souscription et d’achat d’actions sont les suivants : Seuil en % du prix d’exercice Compte tenu de ces hypothèses, 25 % des bénéficiaires n’exercent pas prématurément leurs options avant la Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les principales hypothèses d’évaluations des différents plans sont résumées dans le tableau ci-dessous : Plan 2004/1 Plan 2005/1 Plan 2005/2 Plan 2005 / 3 Plans de stock-options Options de Options de Options de Options de et actions gratuites souscription souscription souscription souscription Volatilité 25,65 % 23,75 % 21,00 % 21,00 % Taux sans risque 4,45 % 3,83 % 3,49 % 3,49 % Plans de stock-options Plan 2005/4 Plan 2006/1 Plan 2007/1 Plan 2007/2 Volatilité 20,50 % 23,00 % 23,00 % 24,50 % Taux sans risque 3,38 % 4,08 % 4,49 % 4,47 % Plans de stock-options Plan 2010/2 Plan 2011/2 Plan 2012/1 Plan 2012 / 2 Volatilité 35,00 % 28,00 % 29,00 % 29,00 % Taux sans risque 1,85 % 2,32 % 0,97 % 0,97 % Les volatilités mentionnées correspondent aux volatilités attendues de chaque plan en fonction des maturités et des prix d’exercice disponibles à la date d’attribution. Les dividendes retenus pour l’évaluation correspondent aux dividendes anticipés par le marché lors de leur attribution. Les taux d’intérêt sans risque correspondent à la courbe d’intérêt, à la date d’attribution, des swaps interbancaires La charge totale comptabilisée en 2014 au titre des plans d’options et d’attribution d’actions gratuites est de 1,2 million d’euros (3,1 millions d’euros en 2013). Transactions fondées sur des actions et réglées en instruments de capitaux propres PUMA a mis en place des programmes d’attribution de plans d’options de souscription, basés sur ses propres actions, en faveur de certains membres de son personnel. Les caractéristiques des plans en vigueur au 31 décembre 2014 et leur évolution sur l’exercice sont les suivantes : Plan 2008/II Plan 2008/III Plan 2008/I Plan 2008 / Options de Options de Options de Options de Nombre annulé / (réactivé) en 2014 1 500 Les droits sont acquis à l’issue d’une période de deux ans. Les bénéficiaires se voient remettre des actions dont le nombre est fonction du cours de l’action à la date d’exercice des options et du nombre d’options exercées. Par ailleurs, l’exercice des options est subordonné à une condition de Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires des plans à leur date d’attribution est principalement basée sur les Volatilité 47,70 % 34,50 % 29,20 % 26,80 % Taux sans risque 1,97 % 1,60 % 2,40 % 0,30 % Sur l’exercice, PUMA a comptabilisé une charge de 0,4 million d’euros (1,1 million d’euros en 2013). Le Groupe (Kering Holland NV et Kering S.A.) confère également à certains membres de son personnel des Share Appreciation Rights (SARs) et des Kering Monetary Units (KMUs) qui constituent des plans fondés sur des actions Les plans de SARs ont une durée de vie de 6 à 10 ans à Les SARs sont acquis à hauteur de 20 % par année complète de présence sauf en cas de licenciement (hors faute grave ou lourde) où l’intégralité des droits est immédiatement acquise. En cas de licenciement pour faute grave ou lourde, la totalité des droits est perdue. Le prix d’exercice des SARs est calculé par application aux résultats du Pôle Luxe de multiples boursiers d’un panier L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires est recalculée à chaque arrêté par un expert indépendant en appliquant un modèle d’évaluation d’options correspondant à la valeur intrinsèque à laquelle est ajoutée une valeur temps. En 2014, aucune charge additionnelle n’a été comptabilisée en résultat opérationnel courant au titre des SARs Kering Holland NV La charge comptabilisée en 2013 s’élevait à Pour les SARs en circulation au 31 décembre 2014, le prix d’exercice est compris entre 40,18 euros et 94,85 euros et la durée de vie contractuelle résiduelle moyenne pondérée est de 1,2 an (1,3 an en 2013). La valeur comptable du passif lié au titre de ces SARs s’élève à 0,3 millions d’euro au 31 décembre 2014 et la valeur intrinsèque à 0,3 million d’euros (respectivement 3,1 millions d’euros et 2,3 millions d’euros au 31 décembre 2013). Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 79,84 79,94 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) SARs exercés dans l’exercice 15 600 200 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 83,30 82,26 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 46,26 79,91 Prix d’exercice moyen pondéré (en euros) 42,25 79,84 Le 22 avril 2014, 122 643 KMUs ont été attribuées pour une valeur unitaire de 144 euros. Depuis 2013, le Groupe octroie en lieu et place des actions La valeur unitaire des KMUs attribuées se détermine et évolue en fonction de la variation intrinsèque du cours de l’action Kering en comparaison de la progression moyenne d’un panier de neuf valeurs des secteurs du Luxe et du Sport. Le 21 juillet 2013, 124 126 KMUs ont été attribuées pour une valeur unitaire de 152 euros. Les KMUs ainsi attribuées seront délivrées à chaque bénéficiaire, sous condition de présence, sous forme d’un versement en numéraire à l’issue d’une période d’acquisition de trois ans. Cette période d’acquisition sera suivie d’une période de 2 années (de janvier à décembre) au cours de laquelle le bénéficiaire pourra à son choix, en avril ou octobre, monétiser ses KMUs et ce, dans les quotités qu’il déterminera. La monétisation se fera alors sur la base de la dernière valeur déterminée. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS L’évaluation des services rendus par les bénéficiaires est recalculée à chaque arrêté par un expert indépendant. En 2014, la charge comptabilisée en résultat opérationnel courant au titre des KMUs s’élève à 10,1 millions d’euros. Note 8 – Résultat opérationnel courant Le résultat opérationnel courant représente l’indicateur majeur de suivi de la performance opérationnelle du Groupe. Sa décomposition se présente comme suit : Le montant des dotations aux amortissements et provisions sur actifs opérationnels non courants inclus dans le résultat opérationnel courant est de - 326,7 millions d’euros en 2014 (- 292,1 millions d’euros en 2013). Les autres produits et charges opérationnels sans contrepartie en trésorerie sont de 24,4 millions d’euros en 2014 Note 9 – Autres produits et charges Charges opérationnelles non courantes (309,2) (441,1) Moins-values sur cessions d’actifs (0,6) (2,7) Produits opérationnels non courants 197,1 0,4 Plus-values sur cessions d’actifs 192,2 0,4 Les autres produits et charges opérationnels non courants du Groupe, qui regroupent les éléments inhabituels de nature à affecter la pertinence du suivi de la performance économique de chaque marque, s’élèvent à - 112,1 millions d’euros sur l’exercice 2014. Ils incluent les éléments suivants : • des charges de restructuration à hauteur de - 61,1 millions d’euros principalement dans le Pôle Luxe ; • des dépréciations d’actifs à hauteur de - 247,5 millions d’euros dont la perte de valeur du goodwill des autres marques du Sport & Lifestyle à hauteur de - 189,0 millions • des plus-values nettes sur cessions d’actifs pour 191,6 millions d’euros incluant principalement la Sur l’exercice 2013 ce poste s’élevait à - 440,7 millions d’euros. Il incluait les éléments suivants : • des charges de restructuration à hauteur de - 27,1 millions d’euros principalement dans le Pôle Luxe ; • des dépréciations d’actifs à hauteur de - 361,2 millions d’euros dont la perte de valeur du goodwill de PUMA à hauteur de - 280,1 millions d’euros ; • des moins-values nettes sur cessions d’actifs pour • des autres produits et charges correspondant princi - palement aux frais d’acquisitions des nouvelles marques, aux impacts des mesures de réorganisations mises en œuvre chez PUMA dans le cadre de la stratégie du nouveau management, ainsi qu’à des litiges et contentieux avec Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 10 – Charges financières (nettes) Les charges financières nettes s’analysent de la façon suivante : Coût de l’endettement financier net (151,3) (174,4) Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie 7,9 9,3 Charges financières au coût amorti (160,6) (181,9) Charges financières sur passifs financiers à la juste valeur par résultat (4,8) Gains et pertes sur dettes / emprunts couverts en juste valeur 1,4 2,8 Gains et pertes sur dérivés de couverture de juste valeur 0,2 Autres produits et charges financiers (46,1) (36,1) Gains et pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente (4,9) (7,6) Gains et pertes sur passifs financiers à la juste valeur par résultat 11,5 Gains et pertes de change (7,7) (17,4) Part inefficace des couvertures de flux de trésorerie (21,8) (11,3) Gains et pertes sur dérivés non éligibles à la comptabilité de couverture (change et taux) 1,1 0,5 Effet de l’actualisation des actifs et passifs (9,1) (9,0) Analyse de la charge d’impôt des activités poursuivies Résultat avant impôt 1 354,5 1 100,0 Capacité d’autofinancement liée à l’impôt (365,7) (320,1) Autres impôts exigibles sans contrepartie dans les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles (5,2) (8,9) Produit / (Charge) d’impôt différé 45,3 92,1 Taux d’impôt effectif 24,0 % 21,5 % Une charge d’impôt sur dividende de 14,2 millions d’euros a été enregistrée dans les comptes 2014 (23,6 millions Le montant maximum estimé de la charge d’impôt sur dividende relative au complément de dividendes versé en 2015 au titre de l’exercice 2014 serait de 9,5 millions d’euros. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Effet de l’imposition des filiales étrangères Effet des éléments taxés à taux réduits Effet des différences temporelles non comptabilisées Effet des reports fiscaux déficitaires non comptabilisés Effet des variations de taux d’impôt \- 17,9 % - 14,2 % \- 0,5 % - 1,8 % \- 2,7 % - 3,4 % Au 31 décembre 2014, le taux d’impôt applicable en France est le taux de base de 33,33 % augmenté de la contribution sociale de 3,3 %, et d’une majoration exceptionnelle de 10,7 % pour les sociétés françaises dont le chiffre d’affaires dépasse 250 millions d’euros soit 38 %. Le poste « Autres » regroupe notamment des taxes italiennes (IRAP), les taxes liées à la cession d’un ensemble immobilier, la taxe sur les dividendes, la cotisation sur la valeur ajoutée payée par les entreprises françaises et des redressements Hors éléments non courants, le taux d’impôt du Groupe est le suivant : Résultat avant impôt 1 354,5 1 100,0 Résultat courant avant impôt 1 466,6 1 540,7 Impôt sur éléments non courants (57,6) 31,3 Taux d’impôt courant 18,3 % 17,4 % Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 La variation de la dette d’impôt exigible s’explique comme suit: liés aux liés aux Autres comptabilisés activités activités variations de en capitaux Impôt exigible (191,0) (365,7) 422,7 (8,2) (3,3) 6,0 (139,5) L’impact résultat est celui mentionné en Note 11.1.1. Pour ce qui concerne l’imposition différée, la variation bilantielle s’explique comme suit: cédées ou en variations en capitaux Immobilisations incorporelles (2 639,2) 9,4 18,2 (64,2) (2 675,8) Immobilisations corporelles 9,0 (12,0) 0,1 19,9 17,0 Autres actifs non courants (13,3) 44,7 0,5 56,0 1,1 89,0 Autres actifs courants 306,1 5,9 (0,3) (27,3) 284,4 Emprunts et dettes financières (20,7) 0,2 20,4 (0,1) autres avantages similaires 51,7 (7,5) (1,4) 16,2 3,5 62,5 Provisions 16,6 (34,4) 0,9 3,5 (13,4) Autres passifs courants 98,2 22,3 1,0 (35,2) (2,4) 83,9 d’impôts reconnus 20,4 16,7 80,6 117,7 différés nets (2 160,3) 45,3 19,0 60,0 2,2 (2 033,8) Passifs d’impôts différés (2 810,2) (2 791,8) Impôt différé (2 160,3) 45,3 19,0 60,0 2,2 (2 033,8) L’impact résultat est celui mentionné en Note 11.1.1. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le montant cumulé des pertes fiscales et crédits d’impôts pour lesquels aucun actif d’impôt différé n’a été comptabilisé L’évolution et l’échéancier de ces pertes fiscales et crédits d’impôts non utilisés s’analysent comme suit : Au 1er janvier 2013 2 260,3 Déficits créés au cours de l’exercice 170,0 Déficits imputés et prescrits sur l’exercice (68,4) Variations de périmètre et de change (127,8) Au 31 décembre 2013 2 234,1 Déficits créés au cours de l’exercice 386,5 Déficits imputés et prescrits sur l’exercice (100,4) Variations de périmètre et de change (49,0) Au 31 décembre 2014 2 471,2 Déficits reportables avec une échéance 430,6 À moins de cinq ans 263,4 À plus de cinq ans 167,2 Il n’existe pas d’impôts différés non reconnus au titre des différences temporelles liées à des participations dans les filiales, entreprises associées et co-entreprises au 31 décembre 2014. Note 12 – Actifs détenus en vue de la vente, Durant l’année 2014, Kering a finalisé la cession de La Redoute et de Relais Colis à Nathalie Balla, Présidente- Directrice générale de La Redoute, et Eric Courteille, Secrétaire général de Redcats conformément aux conditions prévues par l’accord de cession et dans le respect de l’ensemble des engagements pris dans le cadre du processus de cession. Kering a, de plus, finalisé en décembre 2014 la cession de Diam au groupe Prenant conformément aux conditions prévues par l’accord de cession. Par ailleurs, un contrat de cession d’actifs a été signé avec l’équipe dirigeante, pour la cession du groupe Movitex. Celle-ci a été finalisée le Au cours du second semestre 2014, Kering a initié le processus de cession de Sergio Rossi. En conséquence la contribution de Sergio Rossi est présentée conformément à la norme IFRS 5 en « activités arrêtées, cédées ou en cours Sur l’ensemble des périodes présentées, les activités arrêtées, cédées ou en cours de cession regroupent principalement les activités de Redcats, Sergio Rossi et Groupe Fnac. En application de la norme IFRS 5, le Groupe a évalué ces groupes d’actifs et tous les actifs qui le composent au montant le plus bas entre sa valeur comptable et sa valeur recouvrable. Celle-ci peut se définir comme la valeur d’utilité ou la juste valeur diminuée du coût de la vente. Sur l’ensemble des périodes publiées, le résultat net de ces activités est présenté sur une ligne distincte du compte de résultat, « Activités abandonnées », et fait l’objet d’un retraitement dans le tableau des flux de trésorerie. Les actifs et passifs des « activités cédées ou en cours de cession » sont présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe, sans retraitement des périodes antérieures. Les actifs et passifs des « activités arrêtées » ne sont pas présentés sur des lignes séparées au bilan du Groupe. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession se présentent de la façon suivante : Produits des activités ordinaires 582,9 3 176,0 Coût des ventes (249,0) (1 825,2) Autres produits et charges opérationnels courants (276,1) (874,8) Autres produits et charges opérationnels non courants (381,5) (710,2) Impôt sur le résultat 13,8 (32,6) Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence 0,9 Résultat net sur cession des activités abandonnées (43,6) (7,2) dont part du Groupe (478,8) (822,9) dont part des intérêts non contrôlés (1,8) Au 31 décembre 2014, le groupe Redcats et Sergio Rossi sont les principaux actifs contributeurs au résultat net des « activités arrêtées, cédées ou en cours de cession ». Au 31 décembre 2014, le résultat net des activités arrêtées, cédées ou en cours de cession constitue une charge nette de 478,8 millions d’euros incluant une charge de 355 millions d’euros au titre de Redcats. Ce résultat inclut principalement le coût de financement des garanties sociales dont bénéficieront les salariés concernés par le plan de modernisation de La Redoute et Relais Colis. Ce financement de 200 millions d’euros a donné lieu à la constitution par Kering d’une fiducie garantissant l’application des mesures sociales ayant fait l’objet d’un accord collectif majoritaire avec les organisations syndicales. Ce résultat inclut également une provision au titre de certaines garanties de passif octroyées dans le cadre de la cession, des dépréciations d’actifs résiduels, la charge constatée au titre du transfert des actifs du fonds de pension Redcats UK à un assureur en décembre 2014 ainsi que les impacts liés aux cessions des actifs résiduels Au 31 décembre 2014, le résultat net des activités aban - données inclut également le résultat net de la société Sergio Rossi notamment la dépréciation de la valeur résiduelle de la marque pour 52 millions d’euros. Flux nets de trésorerie liés aux activités opérationnelles (141,6) (150,8) Flux nets de trésorerie liés aux activités d’investissement 19,4 512,4 Flux nets de trésorerie liés aux activités de financement (537,4) (694,3) Incidence des variations des cours de change 3,2 10,8 Flux nets de trésorerie (656,4) (321,9) Trésorerie d’ouverture ou flux nets et variation des flux intragroupes 213,7 (121,5) Flux nets liés aux activités abandonnées (1) (442,7) (443,4) (1) Ligne présentée dans le tableau des flux de trésorerie du Groupe. Les principaux flux liés aux activités abandonnées sont relatifs à la recapitalisation de La Redoute et de Relais Colis et Les activités en cours de cession ont un impact sur le bilan consolidé du Groupe pour les montants suivants : Actifs détenus en vue de la vente 88,5 722,1 Dettes associées à des actifs détenus en vue de la vente 63,9 906,6 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 13 – Résultats par action Les résultats nets par action sont calculés sur la base du nombre moyen pondéré d’actions en circulation sous déduction du nombre moyen pondéré d’actions détenues Les actions potentiellement dilutives correspondent aux actions accordées au personnel dans le cadre de transactions dont le paiement est fondé sur des actions et qui sont réglées en instruments de capitaux propres (Note 7). Les résultats nets par action dilués prennent en compte le nombre moyen pondéré d’actions défini ci-avant pour le calcul du résultat net par action majoré du nombre moyen Le résultat net est corrigé des charges théoriques d’intérêts nettes d’impôts relatives aux instruments convertibles et Résultats par action au 31 décembre 20 14 (en millions d’euros) consolidé poursuivies abandonnées Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 528,9 1 007,7 (478,8) Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (342 549) (342 549) (342 549) Résultat de base par action (en euros) 4,20 8,00 (3,80) Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 528,9 1 007,7 (478,8) Résultat net part du Groupe dilué 528,9 1 007,7 (478,8) Résultat dilué par action (en euros) 4,20 8,00 (3,80) Résultats par action au 31 décembre 20 13 (en millions d’euros) consolidé poursuivies abandonnées Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 49,6 872,5 (822,9) Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (332 896) (332 896) (332 896) Résultat de base par action (en euros) 0,39 6,93 (6,54) Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 49,6 872,5 (822,9) Résultat net part du Groupe dilué 49,6 872,5 (822,9) Résultat dilué par action (en euros) 0,39 6,92 (6,53) Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Résultats par action des activités poursuivies hors éléments non courants Les éléments non courants concernent le poste « Autres produits et charges opérationnels non courants » du compte de résultat pour son montant net d’impôt et d’intérêts non contrôlés. Résultat net attribuable aux actionnaires ordinaires 1 007,7 872,5 Autres produits et charges opérationnels non courants (112,1) (440,7) Impôt sur autres produits et charges opérationnels non courants (57,6) 31,3 Résultat intérêts non contrôlés sur autres produits et charges opérationnels non courants 50,6 Résultat net hors éléments non courants 1 177,4 1 231,3 Nombre moyen pondéré d’actions autodétenues (342 549) (332 896) Résultat hors éléments non courants de base par action (en euros) 9,35 9,78 Résultat net hors éléments non courants 1 177,4 1 231,3 Résultat net part du Groupe dilué 1 177,4 1 231,3 Résultat dilué par action (en euros) 9,35 9,77 Note 14 – Autres éléments du résultat global Les autres éléments du résultat global sont principalement • des profits et des pertes résultant de la conversion des états financiers d’une activité à l’étranger; • de la partie efficace des profits et des pertes sur instruments de couverture dans une couverture de flux • des profits et des pertes relatifs à la réévaluation des actifs financiers disponibles à la vente et des autres • des éléments relatifs à l’évaluation des obligations au titre des avantages du personnel : excédents des actifs des régimes de retraite non reconnus et écarts actuariels constatés sur les régimes à prestations définies. Le montant de ces éléments, avant et après effets d’impôt liés, ainsi que les ajustements de reclassement en résultat, (en millions d’euros) Brut Impôt Net Couvertures des flux de trésorerie 34,0 (4,3) 29,7 – variation de juste valeur 129,2 Actifs disponibles à la vente 4,7 (1,6) 3,1 – variation de juste valeur 4,7 Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé 7,1 7,1 Quote-part des autres éléments de résultat global des entreprises associées Autres éléments du résultat global au 31 décembre 2013 (62,9) (6,8) (69,7) Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) Brut Impôt Net Couvertures des flux de trésorerie (147,1) (4,0) (151,1) – variation de juste valeur (137,1) Actifs disponibles à la vente (1,1) 0,4 (0,7) – variation de juste valeur (1,1) Excédent des actifs des régimes des retraites non comptabilisé 10,0 10,0 Quote-part des autres éléments de résultat global des entreprises associées Autres éléments du résultat global au 31 décembre 2014 (72,9) 0,5 (72,4) Un montant négatif sur la ligne « Recyclage en résultat » signifie qu’un produit est enregistré dans le compte de résultat. Le montant des réévaluations des instruments de couverture des flux de trésorerie transféré en résultat est comptabilisé Le montant des réévaluations des actifs financiers disponibles à la vente transféré en résultat est comptabilisé dans le Note 15 – Intérêts non contrôlés Au 31 décembre 2014, des analyses quantitatives et qualitatives ont été réalisées sur les intérêts non contrôlés du Groupe. Aucun intérêt non contrôlé n’apparaît significatif à l’échelle des états financiers du Groupe. La matérialité a été appréciée individuellement selon deux méthodes, la première en brut (part des actifs et des passifs des intérêts non contrôlés sur le total bilan consolidé du Groupe) et en net (part dans les capitaux propres du Groupe des intérêts non contrôlés). Le seuil de matérialité pour ces deux méthodes a été fixé à 5 %. (en millions d’euros) Brut de valeur Net Goodwill au 1er janvier 2013 3 929,2 (58,2) 3 871,0 Comptabilisation d’une perte de valeur (280,1) (280,1) Options de ventes accordées aux actionnaires minoritaires 38,4 38,4 Différences de change (30,9) 1,0 (29,9) Actifs détenus en vue de la vente, activités arrêtées, cédées ou en cours de cession (17,8) 17,8 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) (194,5) (194,5) Options de ventes accordées aux actionnaires minoritaires 2,0 2,0 Différences de change 39,6 (17,6) 22,0 Tous les goodwill comptabilisés au cours de l’exercice 2014 ont été alloués à des unités génératrices de trésorerie à la Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 La décomposition par Pôle de la valeur nette des goodwill est la suivante : Sport & Lifestyle 1 096,4 1 246,7 Note 17 – Marques et autres immobilisations (en millions d’euros) Marques incorporelles Total Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession (129,9) (15,3) (145,2) Différences de change 51,4 2,8 54,2 Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2013 (86,0) (426,9) (512,9) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession 64,6 11,0 75,6 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2014 (21,5) (443,8) (465,3) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession (65,3) (4,3) (69,6) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 51,4 5,4 56,8 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) Marques incorporelles Total Variation de périmètre 230,0 9,6 239,6 Différences de change (16,6) (6,4) (23,0) Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2012 (85,3) (377,4) (462,7) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Amortissements et pertes de valeur au 31 décembre 2013 (86,0) (426,9) (512,9) Variation de périmètre 230,0 3,3 233,3 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change (16,6) (3,8) (20,4) La décomposition par Pôle de la valeur nette des marques est la suivante : (en millions d’euros) 20 14 20 13 Sport & Lifestyle 3 887,3 3 841,0 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 (en millions d’euros) constructions installations corporelles Total Variation de périmètre 25,4 26,8 0,3 52,5 Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession (15,9) (26,9) (0,5) (43,3) Différences de change 18,4 127,9 8,4 154,7 Autres variations 0,5 71,4 (69,6) 2,3 Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2013 (217,5) (1 136,8) (127,4) (1 481,7) Variation de périmètre (10,3) (22,0) (0,2) (32,5) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession 2,7 19,8 0,1 22,6 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change (6,4) (73,7) (4,7) (84,8) Autres variations (0,7) 2,0 3,1 4,4 Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2014 (235,0) (1 344,5) (134,0) (1 713,5) Valeur nette au 31 décembre 2013 749,7 806,3 120,9 1 676,9 Variation de périmètre 15,1 4,8 0,1 20,0 Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession (13,2) (7,1) (0,4) (20,7) Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 12,0 54,2 3,7 69,9 Autres variations (0,2) 73,4 (66,5) 6,7 dont biens détenus 662,4 1 025,3 143,4 1 831,1 dont biens en contrats de location-financement 55,7 0,4 56,1 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS (en millions d’euros) constructions installations corporelles Total Variation de périmètre 17,1 41,0 (0,2) 57,9 Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession 0,7 8,3 9,0 Différences de change (27,0) (79,2) (14,3) (120,5) Autres variations 16,6 51,4 (52,0) 16,0 Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2012 (188,1) (1 027,6) (136,8) (1 352,5) Variation de périmètre (7,2) (22,8) (30,0) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession 0,2 0,2 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change 4,2 46,5 7,2 57,9 Autres variations (0,3) (14,1) 3,4 (11,0) Amortissements et dépréciations au 31 décembre 2013 (217,5) (1 136,8) (127,4) (1 481,7) Valeur nette au 31 décembre 2012 564,7 673,1 138,5 1 376,3 Variation de périmètre 9,9 18,2 (0,2) 27,9 Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession 0,9 8,3 9,2 Comptabilisation d’une perte de valeur (Note 19) Différences de change (22,8) (32,7) (7,1) (62,6) Autres variations 16,3 37,3 (48,6) 5,0 Valeur nette au 31 décembre 2013 749,7 806,3 120,9 1 676,9 dont biens détenus 691,1 806,3 120,2 1 617,6 dont biens en contrats de location-financement 58,6 0,7 59,3 Les dotations aux amortissements sont comptabilisées sur les postes « Coût des ventes » et « Autres produits et charges opérationnels courants » du compte de résultat. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 19 – Tests de dépréciation Les principes de dépréciation des actifs non financiers sont détaillés dans la Note 2.10. Les principales valeurs des goodwill, marques et autres Pôle dans les Notes 16 et 17. 19.1. Hypothèses retenues pour les tests de dépréciation Les taux de croissance perpétuelle et d’actualisation avant impôt appliqués aux flux de trésorerie attendus dans le cadre des hypothèses économiques et des conditions d’exploitation prévisionnelles retenues par le Groupe sont les suivants : Pôle Luxe 8,3 % - 11 % 8,9 % - 10,4 % 3,0 % 3,5 % Pôle Sport & Lifestyle 9,8 % - 11,7 % 10,1 % - 12,2 % 2,25 % 2,5 % Les taux de croissance se justifient notamment par le mix pays (le Groupe opérant désormais sur des zones géographiques dont les marchés ont des taux de croissance plus élevés qu’en Europe), la hausse du coût de matières premières et l’inflation. Comme précisé dans la note 2.10., certaines UGT ont des plans d’affaires qui sont construits sur une durée plus longue à savoir de 10 ans. Ces UGT en cours de repositionnement stratégique sont Boucheron, Volcom, Brioni, Sowind, Christopher Kane et Qeelin. Pour l’UGT Gucci, dont le goodwill représente une partie significative des goodwill du Pôle Luxe, la valeur recouvrable de l’UGT a été déterminée sur la base de sa valeur d’utilité. La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projections de flux de trésorerie futurs attendus, en tenant compte de la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’UGT. Les projections de flux de trésorerie futurs attendus ont été établies au cours du second semestre sur la base des budgets et des plans à moyen terme sur un horizon de quatre ans. Pour le calcul de la valeur d’utilité, une valeur terminale égale à la capitalisation à l’infini d’un flux annuel normatif est ajoutée à la valeur des flux futurs attendus. Le taux de croissance utilisé pour extrapoler les projections de flux de trésorerie à l’infini est de 3,0 %. Le taux d’actualisation avant impôt appliqué aux projections de flux de trésorerie est de 8,4 %. Pour la marque Gucci, qui représente la valeur la plus significative au sein du Pôle Luxe, la valeur basée sur les revenus futurs des redevances perçues, dans l’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme de licence par un tiers, a été calculée en prenant un taux de redevance de 15,0 %, un taux de croissance à l’infini de 3,0 % et un taux d’actualisation avant impôt de 8,3 %. Pour l’UGT PUMA, dont le goodwill représente une partie significative des goodwill du Pôle Sport & Lifestyle, la valeur recouvrable de l’UGT a été déterminée sur la base de sa valeur d’utilité. La valeur d’utilité est déterminée par rapport aux projections de flux de trésorerie futurs attendus, en tenant compte de la valeur temps et des risques spécifiques liés à l’UGT. Les projections de flux de trésorerie futurs attendus ont été établies au cours du second semestre sur la base des budgets et des plans à moyen terme sur un horizon de quatre ans. Pour le calcul de la valeur d’utilité, une valeur terminale égale à la capitalisation à l’infini d’un flux annuel normatif est ajoutée à la valeur des flux futurs attendus. Le taux de croissance utilisé pour extrapoler les projections de flux de trésorerie à l’infini est de 2,25 %. Le taux d’actualisation avant impôt appliqué aux projections de flux de trésorerie est de 9,9 %. À titre indicatif, la capitalisation boursière de PUMA au 31 décembre 2014 s’établit à 2,6 milliards d’euros. Cette valorisation ne constitue pas un indicateur pertinent dans la mesure où le flottant et la liquidité du titre PUMA sont très limités, Kering détenant une participation de contrôle majoritaire de 85,81 % au 31 décembre 2014. Pour la marque PUMA, qui représente la valeur la plus significative au sein du Pôle Sport & Lifestyle, la valeur basée sur les revenus futurs des redevances perçues, dans l’hypothèse où la marque serait exploitée sous forme de licence par un tiers, a été calculée en prenant un taux de redevance de 8,0 %, un taux de croissance à l’infini de 2,25 % et un taux d’actualisation avant impôt de 9,8 %. Les tests de perte de valeur pratiqués en 2014 ont conduit le Groupe à enregistrer une perte de valeur sur le goodwill de l’UGT des autres marques du Sport & Lifestyle de 189,0 millions d’euros (cf. Note 19.3.). Hormis la perte de valeur constatée sur le goodwill de l’UGT des autres marques du Sport & Lifestyle, le groupe estime sur la base des événements raisonnablement prévisibles à ce jour, que d’éventuels changements affectant les hypothèses clés mentionnées ci-dessous n’entraîneraient pas la comptabilisation d’une perte de valeur significative sur les autres UGT. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les analyses de sensibilité, par rapport aux principales hypothèses clés, sont les suivantes : Montant de la dépréciation en cas de : Hausse du taux Baisse du taux Montants des actifs nets d’actualisation après de croissance Baisse des cash- incorporels concernés impôt de 10 pts perpétuelle de flows normatifs Pôle Luxe 9 714 - - - Marque Gucci 4 800 - - - Marque PUMA 3 500 - - - Seule l’UGT PUMA est sensible à la hausse de 0,1 point du taux d’actualisation après impôt et à la baisse de 0,1 point du taux de croissance perpétuelle et des cash-flows normatifs. Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2014 ont conduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeur du goodwill de l’UGT des autres marques du Sport & Lifestyle à hauteur de 189,0 millions d’euros. Cette perte résulte de la différence entre le montant de l’actif de l’UGT des autres marques du Sport & Lifestyle et sa valeur recouvrable dans un contexte de pression accrue sur la profitabilité des acteurs du secteur de l’Action Sport. Cette charge est comptabilisée au compte de résultat sur la ligne « Autres produits et charges opérationnels non Les tests de dépréciation d’actifs réalisés en 2013 avaient conduit le Groupe à comptabiliser une perte de valeur du goodwill PUMA à hauteur de 280,1 millions d’euros. Note 20 – Participations dans les sociétés Participations dans les sociétés mises en équivalence 23,2 17,3 Au 31 décembre 2014, les participations dans les sociétés mises en équivalence incluent essentiellement les participations dans Wilderness, Tomas Maier et Altuzarra. La valeur de marché de la participation dans Wilderness s’élève à 18,6 millions d’euros. Les états financiers consolidés de Wilderness sont disponibles sur le site Wilderness à l’adresse suivante : http: / / www.wilderness-holdings.com. Note 21 – Actifs financiers non courants Les actifs financiers non courants sont composés des éléments suivants : Instruments financiers dérivés (Note 31) 0,4 0,4 Actifs financiers disponibles à la vente 20,0 74,7 Créances et prêts rattachés à des participations 17,9 21,6 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 (en millions d’euros) 20 14 20 13 Stocks commerciaux 2 399,1 1 996,5 Valeur brute 2 844,5 2 374,2 Valeur nette 2 234,7 1 805,5 Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession Il n’y a aucun stock donné en nantissement de passifs au 31 décembre 2014 (0,7 million d’euros au 31 décembre 2013). Le montant des stocks comptabilisés sur la période en « coûts des ventes » s’élève à 263,7 millions d’euros (126,9 millions Créances clients 1 103,9 1 036,4 Dépréciation des créances clients (73,9) (86,5) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession Les provisions sont calculées en fonction de la probabilité d’encaissement des créances concernées. L’antériorité des créances clients se décompose comme suit : Créances dans les délais 848,8 787,9 Retard n’excédant pas un mois 121,1 124,4 Retard compris entre un et six mois 75,1 54,6 Retard supérieur à six mois 58,9 69,5 Provision pour créances douteuses (73,9) (86,5) Aucune créance client n’a été donnée en nantissement de passifs au 31 décembre 2014 ni au 31 décembre 2013. Kering ~ Document de Référence 2014 Note 24 – Autres actifs et passifs courants COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Flux de Flux de Variation Différence Stocks 1 805,5 248,8 152,9 27,5 2 234,7 Créances clients 949,9 21,8 30,5 27,8 1 030,0 Autres actifs et passifs financiers courants (105,5) (14,7) (10,7) (109,6) (240,5) Créances et dettes d’impôts exigibles (191,0) 48,8 (3,3) 6,0 (139,5) Dettes fournisseurs (766,1) (196,7) (5,0) (15,0) (982,8) Autres (848,9) 101,1 (1,2) (228,5) (977,5) Autres actifs et passifs courants 843,9 160,3 38,1 173,9 (291,8) 924,4 Les autres actifs et passifs financiers courants sont Compte tenu de la nature de ses activités, l’exposition du Groupe au risque de défaut de ses débiteurs ne peut avoir une incidence significative sur l’activité, la situation financière ou le patrimoine du Groupe. Au 31 décembre 2014, le capital social s’élève à entièrement libérées de valeur nominale de 4 euros (126 226 761 actions de valeur nominale de 4 euros au Au cours de l’exercice 2014, le nombre d’actions d’autocontrôle a diminué de 39 044 actions selon les • acquisition de 1 726 437 titres dans le cadre du contrat • cession de 1 726 437 titres dans le cadre du contrat de • acquisition de 55 000 titres Kering en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2010 et 2012 ; • attribution de 59 206 titres aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de mai 2010 et avril 2012 ; • acquisition de 100 000 titres Kering en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre de plans d’options d’achat notamment le plan de 2006 et 2007 ; • cession aux salariés de 134 838 titres dans le cadre des plans d’options d’achat de 2006 et 2007. Par ailleurs, suite à différentes levées d’options de souscription d’actions au cours de l’exercice 2014, le capital a été augmenté de 39 729 actions. Au 31 décembre 2014, le capital social de Kering se compose Le 26 mai 2004, Kering a confié un mandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations des titres. Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association Française des Marchés Financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers. Doté initialement de 40,0 millions d’euros pour moitié en espèces et pour moitié en titres Kering, ce contrat a fait l’objet de dotations complémentaires en espèces de 20,0 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30,0 millions d’euros le Au 31 décembre 2014, Kering ne détient aucune action dans le cadre du contrat de liquidité (aucune action n’était détenue dans le cadre de ce contrat au 31 décembre 2013). Hors cadre du contrat de liquidité, Kering détient 21 537 actions auto-détenues (Kering détenait 60 581 actions au Le Conseil d’administration de Kering du 16 février 2015 proposera à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2014, de distribuer au titre de cet exercice un dividende en numéraire Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1,50 euro par action a été mis en paiement le vendredi 26 janvier 2015 suite à la décision du Conseil d’administration de Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 La somme qui serait distribuée en numéraire en 2015 Le dividende distribué en numéraire au titre de l’exercice 2013 était de 3,75 euros par action soit 473,2 millions d’euros compte tenu des actions Kering autodétenues. Note 26 – Avantages du personnel et assimilés Selon les lois et usages propres à chaque pays, le personnel du Groupe bénéficie d’avantages à long terme ou postérieurs à l’emploi en complément de sa rému - nération à court terme. Ces avantages complémentaires prennent la forme soit de régimes à cotisations définies, soit de régimes à prestations définies. Dans le cadre de régimes à cotisations définies, le Groupe n’a pas d’obligation d’effectuer des versements supplé - mentaires en sus des cotisations déjà versées. Les cotisations de ces régimes sont inscrites en charges lorsqu’elles sont Les régimes à prestations définies donnent lieu à une évaluation actuarielle par des experts indépendants. Ces avantages concernent principalement des indemnités de fin de carrière et des médailles du travail en France, des régimes supplémentaires de rentes de type additif au Royaume-Uni, des indemnités de rupture légale (TFR) en Italie et des retraites complémentaires obligatoires (LPP) en Suisse. indemnité de fin de carrière et des médailles En France, l’indemnité de retraite est un montant forfaitaire versé par la société à l’employé quand ce dernier part à la retraite. Le montant de cette prestation dépend de la durée de service de l’employé à la date de la retraite et est défini L’indemnité du plan de retraite ne fournit pas de droits acquis aux employés avant qu’ils atteignent l’âge de la retraite Les indemnités de départ à la retraite ne sont pas liées à d’autres prestations standard de retraite, telles que les pensions versées par la sécurité sociale ou les fonds En France, les médailles du travail ne sont pas obligatoires mais sont symboliques : aucune obligation légale de verser une prestation aux salariés. Néanmoins, les entités françaises du groupe Kering ont choisi de donner une gratification à leurs salariés quand ils reçoivent l’une des médailles d’ancienneté accordées à 20, 30, 35 et 40 ans d’activité depuis le début de leur vie professionnelle. régime supplémentaire de rentes de type additif Au Royaume-Uni, le Groupe a deux régimes de retraites, un régime d’avantages général de retraite du personnel et un régime à prestations de retraite pour les cadres. Les régimes sont soumis à un objectif de financement légal au Royaume-Uni en conformité avec le « Pensions Act 2004 ». Les valorisations des régimes sont effectuées au moins une fois tous les trois ans afin de déterminer si l’objectif de financement légal est atteint. Les régimes sont gérés par un Conseil d’administration nommé par les membres des régimes. Le Conseil d’administration est responsable d’obtenir les évaluations des régimes, fixer l’objectif de financement des régimes, fixer les contributions payables par la Société, pour la gestion des paiements de prestations, d’investir les actifs des régimes et pour la détermination de la stratégie d’investis - sement des régimes, après consultation avec la Société. indemnité de rupture légale (TFR) en Italie Les plans en Italie font référence au « Trattamento di Fine Rapporto » (TFR) qui a été créé par la loi 297 adoptée le Le TFR est un type d’avantage différé d’un plan et s’applique à tous les travailleurs du secteur privé. Les avantages sociaux sont dus à la rupture du contrat de travail. L’avantage est le même quelle que soit la raison de la rupture (démission volontaire, résiliation à l’initiative Les entreprises ayant au moins 50 salariés doivent, depuis 2007, externaliser le financement des TFR. Cela concerne la grande majorité des entités du groupe Kering. retraite complémentaire obligatoire (LPP) en Suisse En Suisse, les régimes de retraite sont des régimes à cotisations définies avec la garantie d’un crédit d’intérêt minimal et un taux de conversion fixe à la retraite. Le régime de retraite de chaque entité offre des avantages supérieurs à la loi LPP / BVG, qui stipule l’exigence minimale d’un régime de retraite parrainé par l’employeur suisse. La majorité des plans de retraite du Groupe en Suisse sont mis en place comme une entité juridique distincte sous la forme d’une fondation. le Conseil de la fondation est responsable de la gouvernance du régime, et est composé à parts égales des représentants employeur et employés. La fondation porte les risques d’investissement et de longévité. Pour les autres plans des entités du Groupe implantées en Suisse, ceux-ci sont affiliées à deux fondations collectives différentes. Le Comité de retraite est responsable de la supervision du plan, et est composé à parts égales Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS de représentants employeurs et employés. La fondation porte les risques d’investissement et de longévité et transfère une partie des prestations de risque à une Les plans de la grande majorité des entités du groupe Kering implantées en Suisse sont actuellement sur- financés par rapport à la pratique locale. Il n’y a pas de Les évolutions de la valeur actuelle de l’obligation au titre des régimes à prestations définies, de la juste valeur des actifs des régimes à prestations définies sont les suivantes : Au 1er janvier 328,9 214,7 114,2 9,3 123,5 Coûts des services rendus de la période 9,0 9,0 9,0 (9,0) Réductions et règlements (curtailement) (3,1) (1,4) (1,7) (1,7) 3,1 Charges d’intérêts financiers 5,6 5,6 5,6 (5,6) Produits d’intérêts financiers sur les actifs 2,8 (2,8) (2,8) 2,8 Coûts des services passés (1,5) (1,5) (1,5) 1,5 d’hypothèses démographiques (0,2) (0,2) (0,2) 0,2 d’hypothèses financières 25,0 25,0 25,0 (25,0) Effet des ajustements liés à l’expérience 4,4 4,4 4,4 (4,4) des produits financiers 2,5 (2,5) (2,5) 2,5 Prestations servies (12,8) 1,1 (13,9) (13,9) par les participants / salariés 4,8 4,8 4,8 Cotisations effectuées par l’employeur 6,8 (6,8) (6,8) Variation de périmètre (25,5) (0,3) (25,2) (25,2) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession (110,4) (121,3) 10,9 (9,3) 1,6 27,3 (27,3) Insurance premium for risks benefits (0,9) (0,9) Dépenses administratives (0,6) 0,6 0,6 (0,5) des monnaies étrangères 4,0 3,2 0,8 0,8 Au 31 décembre 227,3 106,6 120,7 120,7 0,6 (35,0) Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 actualisée de valeur Situation du résultat compta- (en millions d’euros) l’obligation des actifs financière Variation Provision global bilisée Au 1er janvier 439,6 223,7 215,9 15,6 231,5 Coûts des services rendus de la période 9,3 9,3 9,3 (9,3) Réductions et règlements (curtailement) (1,0) (1,0) 1,0 Charges d’intérêts financiers 5,4 5,4 5,4 (5,4) Produits d’intérêts financiers sur les actifs 2,3 (2,3) (2,3) 2,3 Coûts des services passés (0,7) (0,7) 0,7 d’hypothèses démographiques 3,8 3,8 3,8 (3,8) d’hypothèses financières (3,3) (3,3) (3,3) 3,3 Effet des ajustements liés à l’expérience (4,8) (4,8) (4,8) 4,8 des produits financiers 2,9 (2,9) (2,9) 2,9 Plafonnement des actifs (7,1) (7,1) 7,1 Prestations servies (9,8) (4,3) (5,5) (5,5) par les participants / salariés 3,4 3,4 Cotisations effectuées par l’employeur 5,3 (5,3) (5,3) Variation de périmètre (115,6) (15,6) (100,0) 0,1 (99,9) Actifs détenus en vue de la vente, activités cédées ou en cours de cession 6,0 0,4 5,6 5,6 (4,5) (3,0) Insurance premium for risks benefits (0,8) (0,8) 0,8 Dépenses administratives (0,3) 0,3 0,3 (0,3) des monnaies étrangères (2,6) (1,3) (1,3) (1,3) Au 31 décembre 328,9 214,7 114,2 9,3 123,5 9,8 (13,9) Au 31 décembre 2014, la diminution de la valeur actuelle de l’obligation par rapport au 31 décembre 2013 s’explique par le transfert des actifs du fonds de pension Redcats UK à un assureur en décembre 2014. Au 31 décembre 2014, la valeur actuelle de l’obligation est égale à 227,3 millions d’euros et se décompose comme suit : • 60,7 millions d’euros liés à des régimes entièrement non financés (76,5 millions d’euros en 2013) ; • 166,6 millions d’euros liés à des régimes entièrement ou partiellement financés (252,4 millions d’euros en 2013). Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS La répartition de la valeur actualisée de l’obligation, par type de régime et par pays, au 31 décembre 2014 est la suivante : (en millions d’euros) 20 14 20 13 Indemnités de fin de carrière – France 22,2 43,1 Médailles du travail – France 0,1 0,3 Indemnités de rupture légale (TFR) – Italie 35,9 31,3 Régimes supplémentaires – Royaume-Uni 35,2 141,9 Retraites complémentaires (LPP) – Suisse 100,6 77,6 Valeur actualisée de l’obligation au 31 décembre 227,3 328,9 Les cotisations dont le Groupe s’attend à ce qu’elles soient versées sur 2015 sont estimées à 6,4 millions d’euros. (en millions d’euros) Total 20 14 France Suisse Italie Uni Autres Cotisations patronales 2015 6,4 4,3 0,7 1,4 2015 7 0,4 3,4 1,4 0,6 1,2 2016 6,3 0,1 3,1 1,3 0,6 1,2 2017 7,2 0,4 3,4 1,5 0,6 1,3 2018 7,2 0,5 3,4 1,4 0,6 1,3 2019 6,9 0,4 2,9 1,5 0,7 1,4 2020 / 2023 360,7 327,1 13,8 9,4 3,9 6,5 Les fonds des régimes à prestations définies financés sont répartis de la façon suivante : • et les divers autres actifs, 7,5 % soit 8,0 millions d’euros (4,6 % soit 10,3 millions d’euros en 2013). • les instruments d’emprunt représentent 31,6 % soit 33,6 millions d’euros (51,2 % soit 109,8 millions d’euros • les instruments de capitaux propres, 19,7 % soit 21,0 millions d’euros (26,0 % soit 55,9 millions d’euros en 2013) ; • les contrats d’assurance, 13,8 % soit 14,7 millions d’euros et les fonds d’investissement, 16,5 % soit 17,6 millions d’euros (13,4 % de la juste valeur totale des actifs soit 28,5 millions d’euros en 2013) ; • l’immobilier représente 11,0 % soit 11,7 millions d’euros (4,8 % soit 10,4 millions d’euros en 2013) ; Conformément à l’option offerte par la norme IAS 19 révisée en décembre 2004 et à l’obligation de l’amendement de la norme IAS 19 R applicable obligatoirement au 1er janvier 2013, le Groupe comptabilise les gains et pertes actuariels sur ses régimes à prestations définies en autres éléments Sur l’exercice 2014, les gains actuariels comptabilisés s’élèvent à 9,4 millions d’euros (cf. Note 14). Le montant cumulé des écarts actuariels comptabilisés en autres éléments du résultat global depuis le 1er janvier 2004 s’élève à 102,3 millions d’euros au 31 décembre 2014. Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour l’estimation des obligations du Groupe sont les suivantes : Maturité moyenne des plans 12,0 11,1 17,0 18,3 11,0 14,6 24,0 15,3 Taux d’actualisation 2,00 % 3,25 % 1,50 % 2,30 % 2,00 % 3,25 % 4,10 % 4,08 % Taux de croissance attendu des salaires 3,15 % 2,90 % 1,91 % 1,90 % 3,00 % 3,00 % 4,20 % 4,30 % (1) Taux d’inflation 2,00 % 2,00 % 0,80 % 0,60 % 2,00 % 2,00 % 2,50 % 3,20 % (1) Uniquement pour les salariés actifs. Par rapport aux hypothèses actuarielles présentées dans le tableau ci-dessus, les analyses de sensibilité menées montrent qu’une hausse ou une baisse de 50 points de base du taux d’actualisation ne serait pas significative et représenterait moins de 0,3 % du total des capitaux Le taux d’actualisation du Groupe est déterminé sur la base d’un sous-jacent d’obligations privées notées AA et d’une duration cohérente avec celle des régimes valorisés. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 – sur le résultat des activités Les provisions pour litiges et contentieux correspondent notamment à des litiges avec des tiers et à des contentieux avec les administrations fiscales dans les différents pays. Les les provisions de restructuration comptabilisées sur l’exercice et les reprises utilisées dans le cadre du Plan de Transformation de PUMA. Les autres provisions couvrent notamment les impacts des mesures de réorganisations mises en œuvre chez PUMA dans le cadre de la stratégie du nouveau management dotés en 2013 et les risques liés aux garanties de passifs (Note 34.1.). Kering ~ Document de Référence 2014 Note 28 – Trésorerie et équivalents de trésorerie COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Ce poste s’analyse de la façon suivante : (en millions d’euros) 20 14 20 13 Au 31 décembre 2014, les équivalents de trésorerie comprennent des OPCVM, des certificats de dépôts et des dépôts à terme de moins de trois mois. Les éléments comptabilisés par le Groupe en tant que « Trésorerie et équivalents de trésorerie » répondent strictement aux critères repris dans la position de l’AMF publiée en 2008 et actualisée en 2011 et 2013. En particulier, les placements sont revus régulièrement conformément aux procédures du Groupe et dans le strict respect des critères de qualification définis par la norme IAS 7 et des recommandations de l’AMF. Au 31 décembre 2014, ces analyses n’ont pas conduit à des changements de (en millions d’euros) 20 14 % 20 13 % Euro 446,3 41,0 % 868,4 61,2 % Dollar américain 159,3 14,6 % 165,9 11,7 % Franc suisse 74,2 6,8 % 35,8 2,5 % Dollar Hong Kong 73,6 6,7 % 52,4 3,7 % Livre sterling 42,6 3,9 % 32,0 2,3 % Yuan chinois 40,5 3,7 % 35,2 2,5 % Won coréen 38,7 3,6 % 9,8 0,7 % Autres devises 214,7 19,7 % 219,7 15,4 % Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Analyse de la dette par échéance de remboursement Emprunts et dettes financières à long terme 3 192,2 184,1 442,5 540,5 535,8 1 489,3 Emprunts obligataires 2 640,4 349,1 497,6 496,2 1 297,5 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 188,2 58,5 70,3 31,3 3,8 24,3 Dettes sur contrats de location-financement 64,7 4,3 4,6 4,9 5,1 45,8 Autres dettes financières 298,9 121,3 18,5 6,7 30,7 121,7 Emprunts et dettes financières à court terme 2 288,4 2 288,4 Utilisation des lignes de crédit non confirmées 133,9 133,9 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 75,8 75,8 Dettes sur contrats de location-financement 6,9 6,9 Total 5 480,6 2 288,4 184,1 442,5 540,5 535,8 1 489,3 % 41,7 % 3,4 % 8,1 % 9,9 % 9,8 % 27,1 % Emprunts et dettes financières à long terme 3 132,4 814,7 61,0 359,6 504,6 1 392,5 Emprunts obligataires 2 589,6 750,6 349,0 497,0 993,0 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 152,1 58,0 57,0 6,6 3,7 26,8 Dettes sur contrats de location-financement 67,0 4,0 4,0 4,0 3,9 51,1 Autres dettes financières 323,7 2,1 321,6 Emprunts et dettes financières à court terme 1 788,8 1 788,8 Utilisation des lignes de crédit non confirmées 152,8 152,8 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 302,1 302,1 Dettes sur contrats de location-financement 4,1 4,1 Total 4 921,2 1 788,8 814,7 61,0 359,6 504,6 1 392,5 % 36,3 % 16,6 % 1,2 % 7,3 % 10,3 % 28,3 % Au 31 décembre 2014, l’ensemble de la dette brute est comptabilisé au coût amorti sur la base du taux d’intérêt effectif déterminé après prise en compte des frais d’émissions et des primes de remboursement ou d’émission identifiés et rattachés à chaque passif. Les emprunts, principalement obligataires, couverts en totalité ou en proportion au titre d’une relation de couverture de juste valeur, avaient fait l’objet d’un ajustement de juste valeur de 1,4 million d’euros au 31 décembre 2013. Au 31 décembre 2014, les emprunts obligataires représentent 61,9 % de la dette brute contre 66,9 % en 2013. La part des dettes à plus d’un an représente 58,3 % de l’endettement brut global au 31 décembre 2014 (63,7 % Le montant total des lignes de crédit confirmées s’élève à 4 144,2 millions d’euros en date d’arrêté, dont 18,7 millions d’euros mobilisés sous forme d’emprunts à court terme. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les tirages à court terme sur des lignes adossées à des crédits confirmés à plus d’un an sont classés dans les Les intérêts courus figurent dans la rubrique « Autres Yen 374,0 146,3 227,7 6,8 % 334,5 6,8 % Franc suisse 163,0 128,9 34,1 3,0 % 179,6 3,7 % Yuan chinois 84,8 84,8 1,5 % 80,3 1,6 % Dollar américain 60,1 42,8 17,3 1,1 % 54,1 1,1 % Dollar Hong Kong 12,9 7,0 5,9 0,2 % 6,9 0,1 % Autres devises 47,3 9,4 37,9 0,9 % 32,8 0,7 % Les dettes libellées en devises autres que l’euro sont réparties sur les filiales du Groupe pour leurs besoins de La dette brute du groupe Kering se répartit comme suit : (en millions d’euros) 20 14 20 13 Emprunts obligataires 3 390,4 3 290,5 Autres emprunts auprès des établissements de crédit 264,0 454,2 Utilisation des lignes de crédit non confirmées 133,9 152,8 Dettes sur contrats de location-financement 71,6 71,1 La dette du Groupe est majoritairement constituée par des emprunts obligataires, des emprunts bancaires, des tirages sur lignes de crédit confirmées et d’émissions de billets de trésorerie qui représentent 91,1 % de la dette brute au 31 décembre 2014 (91,8 % au 31 décembre 2013). Au 31 décembre 2014, les autres dettes financières incluent 310,2 millions d’euros au titre des options de vente accordées à des actionnaires minoritaires (Note 2.3.2.) y compris la dette au titre des options de vente consenties aux actionnaires de Sowind et du groupe Pomellato. Le Groupe dispose d’un programme EMTN (Euro Medium Term Notes) dont le plafond s’élève à 5 000 millions La date de signature et d’approbation de ce programme par le CSSF (Conseil de Surveillance du Secteur Financier) du Grand Duché de Luxembourg est le 4 décembre 2014. La date d’échéance du programme en cours au 31 décembre 2014 est le 4 décembre 2015. Au 31 décembre 2014, le montant des emprunts obligataires émis dans le cadre de ce programme s’élève à 3 400 millions Tous ces emprunts bénéficient de la Note du groupe Kering attribuée par l’agence de rating Standard & Poor’s, « BBB », perspective stable et ne sont soumis à aucun covenant Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 & 3,24 % & 26 / 01 / 2012 & 2,57 % & 30 / 05 / 2014 & 2,50 % & 26 / 06 / 2014 26 avril 2011 à hauteur de 249 900 obligations. Remboursement : en totalité le 3 avril 2014. Remboursement : en totalité le 8 avril 2015. Remboursement : en totalité le 23 avril 2019. Remboursement : en totalité le 15 juillet 2020. Remboursement : en totalité le 8 octobre 2018. Remboursement : en totalité le 8 avril 2024. Remboursement : en totalité le 1er octobre 2021. Remboursement : en totalité le 3 juin 2014. Remboursement : en totalité le 29 juin 2017. Remboursement : en totalité le 6 novembre 2017. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2014 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle, qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si, consécutivement à un changement de contrôle, Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade. Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010, y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010, intègrent aussi une clause dite de « step-up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade. Les montants inscrits au bilan tiennent compte des règles de comptabilisation au coût amorti sur la base du taux d’intérêt effectif et de l’ajustement de juste valeur généré par la relation de couverture documentée dans le cadre de l’application de la norme IAS 39. Le montant des intérêts courus figure dans la rubrique Principaux emprunts bancaires et lignes de crédit confirmées 29.5.1. Détail des principaux emprunts bancaires Le Groupe dispose notamment des emprunts bancaires suivants : Emprunts à long et moyen terme contractés par Kering Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Emprunts à long et moyen terme contractés par le Pôle Luxe (1) Emprunt amortissable à partir de 2006 contracté initialement pour un montant de 35 millions d’euros. (2) Emprunt amortissable contracté en mars 2011 pour un montant de 4 000 millions de yens (27,5 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2014 s’élève à 1 200 millions de yens (8,3 millions d’euros). (3) Emprunt amortissable contracté initialement pour un montant de 6 000 millions de yens (41,3 millions d’euros) en mai 2011. (4) Emprunt contracté en décembre 2011 pour un montant de 4 000 millions de yens (27,5 millions d’euros). (5) Emprunt amortissable contracté en décembre 2011 pour un montant de 4 250 millions de yens (29,3 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2014 s’élève à 1 700 millions de yens (11,7 millions d’euros). (6) Emprunt amortissable contracté en septembre 2012 pour un montant de 4 700 millions de yens (32,4 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2014 s’élève à 1 580 millions de yens (10,9 millions d’euros). (7) Emprunt amortissable contracté en septembre 2013 pour un montant de 5 756 millions de yens (39,6 millions d’euros) et dont le montant restant dû au 31 décembre 2014 s’élève à 4 905 millions de yens (33,8 millions d’euros). 2014 s’élève à 4 240 millions de yens (29,2 millions d’euros). (9) Emprunt contracté en décembre 2014 pour un montant de 4 000 millions de yens (27,5 millions d’euros). Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Lignes de crédit confirmées à disposition du Groupe Le Groupe dispose au 31 décembre 2014 de 4 144,2 millions d’euros de lignes de crédit confirmées contre 4 148,0 millions d’euros au 31 décembre 2013. 29.5.3. Répartition des lignes de crédit confirmées Kering et Kering Finance SNC : 3 901,0 millions d’euros répartis par échéance comme suit : À moins De un À plus (en millions d’euros) 2014 d’un an à cinq ans de cinq ans 2013 Lignes de crédit confirmées 3 901,0 3 901,0 3 901,0 Les lignes de crédit confirmées intègrent une ligne de crédit syndiqué de 2,5 milliards d’euros signée le 27 juin 2014 à échéance juin 2019 et assortie de deux options d’extension de la maturité d’une année chacune. Cette ligne est destinée à refinancer par anticipation le crédit syndiqué d’un montant équivalent mis en place le 14 janvier 2011 et ayant pour échéance janvier 2016. Au 31 décembre 2014, cette ligne de crédit syndiqué de juin 2014 n’est pas mobilisée et le montant total des lignes de crédit confirmées sur Kering et Kering Finance SNC non utilisées s’élève à 3 901,0 millions d’euros. Autres lignes de crédit confirmées : 243,2 millions d’euros répartis par échéance comme suit : À moins De un À plus (en millions d’euros) 2014 d’un an à cinq ans de cinq ans 2013 (1) PUMA : dont 18,7 millions d’euros utilisés sous forme d’emprunts bancaires à fin décembre 2014. Les lignes bancaires confirmées du Groupe contiennent des clauses d’engagement et de défaut habituelles de ce type de contrat : maintien de l’emprunt à son rang (pari passu), limitation des sûretés attribuées aux prêteurs (negative pledge) et défaut croisé (cross default). Les lignes bancaires confirmées de Kering et Kering Finance SNC intègrent une clause de défaut (remboursement anticipé) en cas de non-respect du covenant financier Endettement Financier Net Consolidé / EBITDA consolidé inférieur ou égal à 3,75. Le calcul de ce ratio est déterminé sur la base de données pro forma. Au 31 décembre 2014, Kering et Kering Finance SNC ne mobilisaient aucun tirage sur les 3 901,0 millions d’euros de lignes de crédit confirmées soumises à ce covenant. Toutes ces clauses sont respectées au 31 décembre 2014 et il n’existe pas de risque de défaut prévisible à cet égard. Le solde des lignes de crédit confirmées non utilisées au 31 décembre 2014 s’élève à 4 125,5 millions d’euros contre 4 125,9 millions d’euros au 31 décembre 2013. Les lignes de crédit confirmées non mobilisées garantissent la liquidité du Groupe et couvrent notamment le programme d’émissions de billets de trésorerie dont l’encours au 31 décembre 2014 s’élève à 969,8 millions d’euros contre 358,0 millions d’euros au 31 décembre 2013. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 30 – Exposition aux risques de marché, de taux d’intérêt, de change et aux fluctuations de cours de bourse Le Groupe utilise des instruments financiers dérivés pour gérer son exposition aux risques de marché. Au 31 décembre 2014, les instruments dérivés utilisés par le Groupe s’analysent de la façon suivante : Exposition aux risques de taux d’intérêt Le groupe Kering utilise pour la gestion du risque de taux d’intérêt de ses actifs et passifs financiers, en particulier de sa dette financière, des instruments dont les encours représentés par leur notionnel sont les suivants : Swaps prêteurs « taux fixe » 400,0 400,0 650,0 Swaps emprunteurs « taux fixe » 13,1 13,1 14,3 Autres instruments de taux d’intérêt (1) 200,0 200,0 252,5 Total 613,1 400,0 200,0 13,1 916,8 (1) Dont opérations de swaps de taux variable / variable. Dans le cadre de l’application de la politique de couverture du risque de taux, ces instruments ont principalement • rendre variable le taux des emprunts obligataires émis Dans ce cadre, le Groupe a conclu des opérations de swaps prêteurs du taux fixe pour 600 millions d’euros. Dans le cadre de l’application de la norme IAS 39, ces instruments financiers ont été analysés au regard des critères d’éligibilité à la comptabilité de couverture. • rendre variable le taux fixe des titres de créances négociables et le taux fixe d’emprunts et de tirages de lignes de crédit. Au 31 décembre 2014, la répartition des instruments financiers en couvertures documentées ou non documentées (en millions d’euros) 20 14 Couvertures Couvertures de flux Swaps prêteurs « taux fixe » 400,0 400,0 Swaps emprunteurs « taux fixe » 13,1 13,1 Autres instruments de taux d’intérêt 200,0 200,0 Ces instruments dérivés de taux sont comptabilisés au bilan en valeur de marché à la date de clôture. La comptabilisation des variations de juste valeur dépend de l’intention d’utilisation de l’instrument dérivé et du classement comptable qui en découle. Pour les instruments dérivés de taux désignés comme instruments de couverture de juste valeur, la variation est reconnue dans le résultat de la période au même titre que la réévaluation symétrique sur les dettes couvertes en totalité ou en proportion. La part inefficace impacte le Pour les instruments dérivés de taux désignés comme instruments de couverture de flux de trésorerie, la part efficace de la variation de juste valeur de l’instrument dérivé est reconnue initialement dans les autres éléments du résultat global et est affectée en résultat lorsque la position couverte impacte ce dernier. La part inefficace impacte le résultat financier de l’exercice. Pour les instruments dérivés non documentés, la variation de juste valeur de l’instrument dérivé est directement reconnue en résultat et impacte le résultat financier de Au 31 décembre 2014, ces instruments dérivés non éligibles à la comptabilité de couverture selon les critères établis par la norme IAS 39 étaient principalement constitués de swaps de taux destinés à couvrir les financements Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Avant gestion, l’exposition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peut être présentée comme suit en distinguant : les actifs et passifs financiers à taux fixe, exposés à un risque de prix avant gestion : Actifs financiers à taux fixe 60,1 17,0 43,1 79,0 Billets de trésorerie 929,8 929,8 358,0 Autres dettes financières 28,1 0,6 25,5 2,0 4,4 les actifs et passifs financiers à taux variable, exposés à un risque de cash flow avant gestion : Actifs financiers à taux variable 1 125,2 1 083,4 4,0 37,8 1 397,2 Autres dettes financières 1 092,3 568,0 334,5 189,8 1 268,3 Passifs financiers à taux variable 1 132,3 608,0 334,5 189,8 1 268,3 Après gestion et prise en compte des opérations de couverture, l’exposition aux risques de taux d’intérêt du Groupe peut être présentée comme suit en distinguant : les actifs et passifs financiers à taux fixe, exposés à un risque de prix après gestion : Actifs financiers à taux fixe 60,1 17,0 43,1 79,0 Autres dettes financières 41,2 1,8 30,9 8,5 18,7 les actifs et passifs financiers à taux variable, exposés à un risque de cash flow après gestion : Actifs financiers à taux variable 1 125,2 1 083,4 4,0 37,8 1 397,2 Billets de trésorerie 440,0 440,0 358,0 Autres dettes financières 1 079,2 566,8 329,1 183,3 1 254,0 Passifs financiers à taux variable 1 719,2 1 006,8 529,1 183,3 2 005,1 Les actifs et passifs financiers sont constitués des éléments du bilan qui portent intérêt. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 La répartition de la dette brute par type de taux avant et après prise en compte des opérations de couverture est la % 79,3 % 20,7 % 68,6 % 31,4 % % 74,2 % 25,8 % 59,3 % 40,7 % Analyse de sensibilité au risque de taux d’intérêt Sur la base de cette répartition taux fixe / taux variable après prise en compte des instruments dérivés, une variation instantanée de 50 points de base des taux d’intérêt aurait un impact en année pleine de 8,4 millions d’euros sur le résultat consolidé avant impôt du Groupe. Au 31 décembre 2013, cet effet avait été estimé à 4,9 millions d’euros pour une variation instantanée de 50 points de base des taux d’intérêt (hypothèse conforme aux niveaux relatifs de taux constatés en date d’arrêté). Sur la base des données de marché en date de clôture et du niveau particulièrement bas des taux d’intérêt de référence du Groupe, l’impact des instruments dérivés de taux et des passifs financiers évalués à la juste valeur par résultat a été établi sur la base d’une variation instantanée de + / - 50 points de base de la courbe des taux d’intérêts Variation de + 50 points de base (2,8) Variation de - 50 points de base 2,0 Variation de + 50 points de base 1,6 Variation de - 50 points de base (2,0) Toutes les autres variables de marché sont réputées constantes dans la détermination de la sensibilité. L’impact de la variation des capitaux propres est généré par les instruments de taux éligibles à la comptabilité de couverture de flux de trésorerie. Il est non significatif au L’impact de la variation en résultat financier est généré par les instruments de taux non éligibles à la comptabilité de couverture et par les passifs financiers évalués à la Ces montants sont présentés hors effet impôts. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le groupe Kering utilise pour la gestion du risque de change des instruments dont les encours représentés par leur (en millions d’euros) 20 14 20 13 Contrats de change à terme & swaps de devises (3 008,1) (2 028,2) Options de change – tunnels export (267,7) (214,2) Options de change – achats 22,7 98,9 Options de change – ventes (22,7) (61,7) Le Groupe utilise essentiellement des contrats de change à terme et / ou swaps de change ou de devises pour couvrir les risques commerciaux export et import et pour couvrir les risques financiers nés en particulier des opérations de refinancement intragroupe en devises. Dans le cadre de l’application de la norme IAS 39, ces instruments dérivés ont été analysés au regard des critères d’éligibilité à la comptabilité de couverture. Le Groupe ne détient pas de dérivés éligibles à la comptabilisation de Le Groupe peut être, par ailleurs, amené à mettre en place des stratégies optionnelles simples (achat d’options ou tunnels) pour couvrir des expositions futures. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Au 31 décembre 2014, la répartition des instruments dérivés en couvertures documentées ou non documentées (en millions d’euros) 2014 américain Yen sterling Achats à terme & swaps achat à terme 716,4 716,0 Ventes à terme & swaps vente à terme (2 112,4) (1 075,1) (3,9) (158,9) Options de change - achats de tunnels export (267,7) (267,7) Achats à terme & swaps achat à terme 276,1 97,4 60,2 25,2 Ventes à terme & swaps vente à terme (1 024,4) (189,1) (66,0) (172,9) Achats à terme & swaps achat à terme 316,8 220,7 2,8 26,2 Ventes à terme & swaps vente à terme (1 089,0) (722,6) (2,7) (33,9) Options de change - achats 22,7 17,5 2,9 Options de change - ventes (22,7) (17,5) (2,9) Achats à terme & swaps achat à terme 1 280,1 1 004,9 63,0 51,4 Ventes à terme & swaps vente à terme (4 161,3) (1 962,5) (68,9) (365,7) Options de change - achats de tunnels export (253,2) (253,2) Options de change - achats 22,7 17,5 2,9 Options de change - ventes (22,7) (17,5) (2,9) Achats à terme & swaps achat à terme 29,2 29,2 Ventes à terme & swaps vente à terme (64,5) (24,3) (3,7) Options de change - achats de tunnels export (14,5) (14,5) Certains dérivés de change traités en gestion à des fins de couverture ne sont pas documentés dans le cadre de la comptabilité de couverture au regard de la norme IAS 39 et sont donc comptabilisés comme des instruments dérivés dont la variation de juste valeur impacte le Ces dérivés couvrent principalement des éléments du bilan ou des flux futurs n’ayant pu remplir les critères liés au caractère hautement probable au regard de la norme IAS 39. Ces instruments dérivés de change sont comptabilisés au bilan en valeur de marché à la date de clôture. Les dérivés éligibles à la couverture de flux de trésorerie couvrent les flux futurs hautement probables (non encore comptabilisés) matérialisés sous la forme d’un budget pour la période budgétaire en cours (saison ou catalogue, trimestre, semestre…) ou des flux futurs certains non encore comptabilisés (commandes fermes). Au 31 décembre 2014, les dérivés de change éligibles à la couverture de flux de trésorerie ont essentiellement une maturité résiduelle de moins d’un an et couvrent des flux de trésorerie devant être réalisés et comptabilisés sur Les dérivés éligibles à la couverture de juste valeur couvrent des éléments comptabilisés au bilan du Groupe à la date de clôture ou des flux futurs certains non encore s’appliquent majoritairement aux marques du Luxe pour les couvertures d’éléments inscrits au bilan. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Franc Dollar Yuan Dollar Dollar Won suisse Hong Kong chinois Singapour taïwanais coréen Autres 2013 (324,4) (311,2) (19,0) (27,2) (116,1) (76,6) (1 597,0) 6,6 36,0 16,6 2,1 3,1 12,5 16,4 232,8 (47,5) (125,4) (218,2) (13,4) (14,9) (38,7) (138,3) (763,0) 62,0 36,0 16,6 2,1 3,1 12,9 28,1 1 267,5 (364,1) (449,8) (502,2) (32,4) (40,3) (147,8) (227,6) (3 332,2) Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 L’exposition du risque de change du bilan s’analyse de la façon suivante au 31 décembre 2014 : (en millions d’euros) 2014 américain Yen sterling Actifs monétaires 2 817,8 983,0 195,2 208,4 Passifs monétaires 1 266,2 389,1 407,6 77,3 Exposition brute au bilan 1 551,6 593,9 (212,4) 131,1 Exposition brute prévisionnelle 1 631,8 359,0 267,7 158,9 Exposition brute avant gestion 3 183,4 952,9 55,3 290,0 Instruments de couverture (3 275,8) (952,7) (369,0) (314,3) Exposition brute après gestion (92,4) 0,2 (313,7) (24,3) Les actifs monétaires sont constitués des créances et prêts ainsi que des soldes bancaires, des placements et équivalents de trésorerie dont la date d’échéance est inférieure à trois mois en date d’acquisition. Les passifs monétaires sont constitués des dettes financières ainsi que des dettes d’exploitation et dettes diverses. Ces éléments monétaires sont majoritairement libellés dans les devises fonctionnelles dans lesquelles les filiales opèrent ou convertis dans la devise fonctionnelle du Groupe au travers d’instruments dérivés de change dans le respect des procédures en vigueur. Analyse de sensibilité au risque de change Cette analyse exclut les impacts liés à la conversion des états financiers de chaque entité du Groupe dans sa monnaie de présentation (euro) ainsi que la valorisation de la position de change bilancielle considérée comme Sur la base des données de marché en date de clôture, l’impact des instruments dérivés de change en cas d’une variation instantanée de 10 % des cours de change de l’Euro par rapport aux principales devises d’exposition les plus significatives pour le Groupe (le dollar américain, le yen et le yuan chinois) s’établit comme suit : Au 31 décembre 20 14 Impact réserve Impact résultat Dollar américain 32,6 (39,8) 0,7 (0,8) Yuan chinois 28,3 (34,6) (0,5) 0,6 Au 31 décembre 20 13 Impact réserve Impact résultat Yuan chinois 24,2 (29,5) (0,3) 0,3 Toutes les autres variables de marché sont réputées constantes dans la détermination de la sensibilité. L’impact de la variation des capitaux propres est généré par les instruments de change éligibles à la comptabilité de couverture de flux de trésorerie. L’impact de la variation en résultat financier est généré par les instruments de change non éligibles à la comptabilité de couverture et par la variation de la part inefficace des couvertures de flux de trésorerie. Ces montants sont présentés hors effet impôts. Dans le cadre de ses opérations courantes, le Groupe intervient sur les actions liées aux participations consolidées et les actions émises par Kering. Les actions détenues au titre de participations non consolidées représentent une faible exposition pour le Groupe et ne font pas l’objet de couverture. Au 31 décembre 2014, aucune opération de couverture relative au risque actions n’était reconnue comme instrument dérivé au regard de l’application de la norme IAS 39. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Franc Dollar Yuan Dollar Dollar Won suisse Hong Kong chinois Singapour taïwanais coréen Autres 2013 379,0 160,2 256,7 24,2 31,2 74,8 505,1 2 364,2 168,3 26,3 103,0 1,2 6,9 0,7 85,8 1 092,1 210,7 133,9 153,7 23,0 24,3 74,1 419,3 1 272,1 324,4 311,2 19,0 27,2 115,7 48,7 1 051,6 210,7 458,3 464,9 42,0 51,5 189,8 468,0 2 323,7 (302,1) (413,8) (512,8) (30,2) (39,0) (141,9) (200,0) (2 200,0) (91,4) 44,5 (47,9) 11,8 12,5 47,9 268,0 123,7 Les transactions du Groupe sur les produits dérivés ont pour seul objet de réduire son exposition globale aux risques de change, de taux d’intérêt et de fluctuations des cours de bourse naissant de ses activités normales ; elles sont limitées aux marchés organisés ou à des opérations de gré à gré avec des opérateurs de premier plan. Au 31 décembre 2014, conformément à la norme IAS 39, la valeur de marché des instruments financiers dérivés figure au bilan à l’actif dans les rubriques « Actifs financiers non courants » et « Autres actifs financiers courants » et au passif dans les rubriques « Autres passifs financiers non courants » et « Autres passifs financiers courants ». Les emprunts obligataires émis dans le cadre du programme EMTN en 2009 et en 2010, y compris pour la part de l’émission obligataire émise en avril 2010 et abondée en janvier 2012, intègrent une clause dite de « step-up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade qui aurait pour conséquence d’augmenter le taux du coupon de 1,25 % de chaque émission et pourrait conduire à augmenter la charge financière de 13,8 millions d’euros en année pleine. Compte tenu du grand nombre de clients répartis dans plusieurs types d’activités, il n’y a pas de concentration du risque de crédit sur les créances détenues par le Groupe. De façon générale, le Groupe considère qu’il n’est pas exposé à un risque de crédit particulier sur ces actifs financiers. La juste valeur des dérivés couvrant le risque de taux d’intérêt est inscrite en non courant ou en courant en fonction du sous-jacent de dette auquel ils sont affectés. La juste valeur des dérivés couvrant le risque de change commercial est enregistrée en autres actifs financiers ou La juste valeur des dérivés couvrant le risque de change financier est présentée en actifs financiers ou passifs financiers non courants si leur maturité est supérieure à Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Risque de Risque de Autres risques Dérivés actif 96,5 0,7 95,8 101,5 Dérivés actif – à la juste valeur par le résultat 0,4 0,4 0,4 Dérivés actif – couverture de flux de trésorerie Dérivés actif – couverture de juste valeur Dérivés actif – à la juste valeur par le résultat 18,8 0,3 18,5 14,7 Dérivés actif – couverture de flux de trésorerie 70,6 70,6 78,6 Dérivés actif – couverture de juste valeur 6,7 6,7 7,8 Dérivés passif 157,7 1,3 156,4 26,3 Non Courant 2,8 1,3 1,5 0,7 Dérivés passif – à la juste valeur par le résultat 1,5 1,5 Dérivés passif – couverture de flux de trésorerie 1,3 1,3 0,7 Dérivés passif – couverture de juste valeur Dérivés passif – à la juste valeur par le résultat 24,5 24,5 5,3 Dérivés passif – couverture de flux de trésorerie 113,5 113,5 19,9 Dérivés passif – couverture de juste valeur 16,9 16,9 0,4 Les dérivés éligibles à la comptabilité de couverture de juste valeur couvrant principalement la dette émise sous forme d’emprunts obligataires figuraient à l’actif du bilan pour 7,7 millions d’euros au 31 décembre 2013. Les dérivés de couvertures de flux de trésorerie futurs sont comptabilisés pour leur part efficace en contrepartie La variation de réserve de couverture de flux de trésorerie sur l’exercice 2014 est présentée dans la note 14. L’évaluation des dérivés au 31 décembre 2014 a été effectuée en prenant en compte l’ajustement de crédit de valeur (CVA) et l’ajustement de débit de valeur (DVA) conformément à la norme IFRS 13. La probabilité de défaut retenue est déduite des données de marchés lorsqu’elles sont disponibles pour la contrepartie. L’impact est non matériel pour le Groupe en date d’arrêté et est enregistré en La gestion du risque de liquidité du Groupe et de chacune de ses filiales est étroitement et périodiquement appréciée par Kering à l’aide des procédures de reporting financier Afin de garantir la liquidité, le Groupe dispose de lignes de crédit confirmées pour un montant total de 4 144,2 millions d’euros dont le montant non utilisé s’élève à 4 125,5 millions d’euros et d’une trésorerie disponible de 1 089,9 millions L’analyse suivante porte sur les engagements contractuels des dettes financières et dettes fournisseurs et inclut notamment les intérêts à payer et exclut les impacts d’accords de netting. Elle inclut également les engagements du Groupe liés aux instruments dérivés inscrits à l’actif et Ces flux de trésorerie prévisionnels liés aux intérêts à payer sont inclus dans la rubrique « autres dettes financières ». Ils sont calculés jusqu’à l’échéance contractuelle des dettes auxquelles ils se rattachent. Les intérêts futurs à taux variables sont figés sur la base du dernier coupon fixé pour la période en cours et sur la base des fixings applicables en date d’arrêté pour les flux liés aux Les flux futurs de trésorerie présentés n’ont pas fait Il n’est pas prévu sur la base des données en date de clôture que les flux de trésorerie indiqués se produisent de façon anticipée et pour des montants sensiblement différents de ceux indiqués dans l’échéancier. Cette analyse exclut les actifs financiers non dérivés du bilan et notamment les postes de trésorerie et équivalents de trésorerie et de créances clients qui s’élèvent respectivement à 1 089,9 millions d’euros et 1 030,0 millions Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Emprunts obligataires 3 390,4 (3 400,0) (750,0) (1 350,0) (1 300,0) Billets de trésorerie 969,8 (970,0) (970,0) Autres dettes financières 1 120,3 (1 508,9) (623,2) (627,1) (258,6) associés à des actifs détenus en vue de la vente 26,6 (26,6) (24,0) (2,6) Instruments de couverture de taux 0,6 Swaps de taux d’intérêts 0,5 0,5 0,3 (0,3) Instruments de couverture de change 60,6 Changes à terme & swaps de change Flux out (4 703,3) (4 645,5) (57,8) Flux in 4 624,5 4 568,7 55,8 Total 6 551,1 (6 957,1) (3 416,5) (1 981,7) (1 558,9) Emprunts obligataires 3 290,5 (3 300,1) (700,1) (1 600,0) (1 000,0) Billets de trésorerie 358,0 (358,0) (358,0) Autres dettes financières 1 272,7 (1 656,5) (803,9) (412,9) (439,7) associés à des actifs détenus en vue de la vente 259,1 (259,1) (252,1) (7,0) Instruments de couverture de taux (7,8) Swaps de taux d’intérêts 8,2 8,4 0,2 (0,4) Instruments de couverture de change (67,4) Changes à terme & swaps de change Flux out (4 056,7) (3 991,7) (65,0) Flux in 4 085,3 4 020,8 64,5 Total 5 871,2 (6 276,0) (2 816,4) (2 019,5) (1 440,1) Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 31 – Classification comptable et valeur Les principes de mesure des instruments financiers et leur valeur de marché au 31 décembre 2014 s’analysent comme suit : non courants 400,0 400,0 160,3 239,3 Créances clients 1 030,0 1 030,0 1 030,0 de trésorerie 1 089,9 1 089,9 56,6 1 033,3 financières à long terme 3 192,2 3 424,9 3 192,2 financières à court terme 2 288,4 2 292,2 2 288,4 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS non courants 316,8 316,8 149,4 167,0 de trésorerie 1 419,2 1 419,2 257,6 1 161,6 financières à long terme 3 132,4 3 260,6 3 132,4 financières à court terme 1 788,8 1 802,7 1 788,8 Au 31 décembre 2014, les méthodes de valorisation retenues pour les instruments financiers sont les suivantes : Les instruments financiers autres que les dérivés inscrits à l’actif du bilan : Les valeurs comptables retenues sont des estimations raisonnables de leur valeur de marché à l’exception des valeurs mobilières de placement et des titres de participation non consolidés dont la valeur de marché a été déterminée sur la base du dernier cours de bourse connu au 31 décembre 2014 pour les titres cotés. Les instruments financiers autres que les dérivés inscrits au passif du bilan : La valeur de marché a été déterminée pour les emprunts obligataires cotés sur la base du dernier cours de bourse Pour les autres emprunts, elle a été déterminée sur la base d’autres méthodes de valorisation telles que la valeur actualisée des flux de trésorerie en tenant compte du risque de crédit du Groupe et des conditions de taux d’intérêt en date de clôture. Pour les emprunts obligataires indexés, outre les paramètres précédemment cités, la valorisation prend en compte le cours de l’action Kering La valeur de marché a été fournie par les établissements financiers contreparties aux transactions ou calculée à l’aide de méthodes standards de valorisation intégrant les conditions de marché en date de clôture. Le Groupe distingue trois catégories d’instruments financiers à partir des deux modes de valorisation utilisés (prix cotés et techniques de valorisation) et s’appuie sur cette classification, en conformité avec les normes comptables internationales, pour exposer les caractéristiques des instruments financiers comptabilisés au bilan à la juste valeur par résultat en date d’arrêté : Catégorie de niveau 1 : instruments financiers faisant l’objet de cotations sur un marché actif ; Catégorie de niveau 2 : instruments financiers dont l’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques de valorisation reposant sur des paramètres de marché Catégorie de niveau 3 : instruments financiers dont l’évaluation à la juste valeur fait appel à des techniques de valorisation reposant sur des paramètres non observables (paramètres dont la valeur résulte d’hypothèses ne reposant pas sur des prix de transactions observables sur les marchés sur le même instrument ou sur des données de marché observables disponibles en date de clôture) ou qui ne le sont que partiellement. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 La hiérarchie de juste valeur par classe d’instruments financiers s’établit comme suit au 31 décembre 2014 : Actifs financiers non courants 20,0 0,4 379,6 400,0 Créances clients 1 030,0 1 030,0 Autres actifs financiers courants 96,1 10,2 106,3 Trésorerie et équivalents de trésorerie 56,3 0,3 1 033,3 1 089,9 à long terme 3 192,2 3 192,2 Autres passifs financiers non courants 2,8 2,8 à court terme 2 288,4 2 288,4 Autres passifs financiers courants 154,9 191,9 346,8 Actifs financiers non courants 74,7 0,4 241,7 316,8 Autres actifs financiers courants 101,1 6,6 107,7 Trésorerie et équivalents de trésorerie 205,8 51,8 1 161,6 1 419,2 à long terme 3 132,4 3 132,4 Autres passifs financiers non courants 0,7 0,7 à court terme 1 788,8 1 788,8 Autres passifs financiers courants 25,6 187,6 213,2 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 32 – Endettement financier net L’endettement financier net du Groupe s’établit comme suit : Dettes financières brutes hors financement des concours à la clientèle 5 480,6 4 869,8 Instruments dérivés de couverture de juste valeur (taux d’intérêt) (7,7) Trésorerie et équivalents de trésorerie (1 089,9) (1 419,2) Endettement financier net 4 390,7 3 442,9 Note 33 – Tableau des flux de trésorerie La trésorerie nette des découverts bancaires s’élève au 31 décembre 2014 à 805,4 millions d’euros et correspond au montant de la trésorerie et équivalents de trésorerie présenté dans le tableau des flux de trésorerie. Trésorerie et équivalents de trésorerie du bilan 1 089,9 1 419,2 Trésorerie et équivalents de trésorerie du tableau des flux de trésorerie 805,4 1 237,6 La formation de la capacité d’autofinancement est la suivante : Résultat net des activités poursuivies 1 028,1 864,7 Dotations nettes courantes aux amortissements et provisions sur actif opérationnel non courant 326,7 292,1 Charges calculées liées aux stock-options et assimilés (1,9) (4,8) Pertes de valeur sur actif opérationnel non courant 247,5 361,2 Résultat sur cession d’actifs, net d’impôt exigible (191,6) 2,3 Produits / (charges) liés aux variations de juste valeur 30,1 8,0 Quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence 0,8 (1,6) Autres produits et charges sans contrepartie en trésorerie (134,6) 114,8 Capacité d’autofinancement 1 259,8 1 544,6 Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles s’élèvent à 551,4 millions d’euros sur l’exercice 2014 (674,9 millions d’euros sur 2013) (partie 1.5. du rapport d’activité). Acquisitions de filiales nettes de la trésorerie acquise (593,8) (342,1) Cessions de filiales et entreprises associées nettes de la trésorerie cédée 3,6 23,6 Sur l’exercice 2014, les acquisitions de filiales concernent principalement l’acquisition du groupe Ulysse Nardin (Note 3.3.). Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Sur l’exercice 2013, les acquisitions de filiales concernaient principalement les acquisitions du groupe Pomellato, Christopher Kane, Qeelin, France Croco et Tannerie de Périers. • à l’acquisition de 100 000 titres dans le cadre des souscriptions futures des plans d’options d’achat de 2006 et 2007 à hauteur de - 15,6 millions d’euros ; Pour les activités cédées ayant fait l’objet d’un retraitement selon la norme IFRS 5, les impacts de la trésorerie cédée sont présentés sur la ligne « Flux nets liés aux activités Sur l’exercice 2014, les opérations avec les actionnaires ne sont pas significatives. Sur l’exercice 2013, elles concernaient principalement l’acquisition, par Kering et PUMA, de titres PUMA qui avait porté la participation du Groupe à 85,81 %. Sur l’exercice 2014, l’incidence des acquisitions ou cessions d’actions autocontrôle correspond (Note 25.1.) : • à l’acquisition de 1 726 437 titres et la cession de 1 726 437 titres Kering auto-détenus dans le cadre du contrat de liquidité à hauteur d’un montant net de • à la cession de 134 838 titres pour un montant de 14,8 millions d’euros suite à l’exercice d’options d’achat dans le cadre des plans de 2006 et 2007 ; • à l’acquisition de 55 000 titres dans le cadre des attributions des plans d’actions gratuites de 2010 et 2012 à hauteur de - 8,3 millions d’euros. Sur l’exercice 2013, l’incidence des acquisitions ou • à l’acquisition de 1 585 556 titres et la cession de 1 585 556 titres Kering auto-détenus dans le cadre du contrat de liquidité à hauteur d’un montant net de • à la cession de 103 037 titres pour un montant de 12,0 millions d’euros suite à l’exercice d’options d’achat dans le cadre des plans de 2006 et 2007 ; • à l’acquisition de 130 000 titres dans le cadre des souscriptions futures des plans d’options d’achat de 2006 et 2007 à hauteur de - 21,7 millions d’euros ; • à l’acquisition de 106 000 titres dans le cadre des attributions des plans d’actions gratuites de 2009 et 2011 à hauteur de - 18,9 millions d’euros ; • à l’acquisition de 720 000 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe à hauteur de • à la remise de 714 514 titres dans le cadre d’une opération de croissance externe à hauteur de Augmentation / Diminution des autres dettes financières 546,7 (308,2) Les émissions d’emprunts intègrent la mise en place de financements obligataires émis en avril 2014 pour 100 millions d’euros à 10 ans au taux de 2,75 % et abondé en mai 2014 et juin 2014 de deux nouvelles souches de 100 millions d’euros chacune portant ainsi l’émission initiale à 300 millions d’euros. Ils incluent également l’émission, le 1er octobre 2014, d’un emprunt obligataire de 500 millions d’euros assorti d’un coupon de 1,375 % échéance octobre 2021. sur les remboursements de l’emprunt obligataire de 550,1 millions d’euros arrivant à échéance en avril 2014, émis en 2009 et racheté partiellement en 2011, portant coupon à 8,625 % et de l’emprunt obligataire de 150 millions d’euros mis en place en 2009 au taux de 7,75 % échu Les emprunts à long terme structurés à taux variable mis en place en 2009 pour un total de 152,5 millions d’euros ont fait également l’objet de remboursement fin juin 2014. Les variations des autres dettes portent principalement sur les émissions et les remboursements des billets de Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 34 – Passifs éventuels, engagements Engagements donnés ou reçus suite à des cessions d’actifs Les garanties données par le Groupe dans le cadre de cessions antérieures d’entreprises sont résumées ci-après : Cession de Conforama Garanties de passif en matière fiscale et parafiscale jusqu’à l’expiration des délais de prescription légaux, pour un montant maximal de 120 millions d’euros, cette cession s’accompagnant de la reprise par Kering d’un engagement accessoire de continuité par Conforama des relations commerciales avec le Groupe BNP Paribas en matière de crédit aux consommateurs. Cession de The Sportsman’s Garanties de passif en ce qui concerne les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expiration Guide et The Golf Warehouse des délais légaux certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisation, la capitalisation et les pouvoirs), valables indéfiniment, ainsi que les déclarations concernant l’emploi et les avantages du personnel, expirant six mois après le délai de prescription applicable. La garantie est plafonnée à 21,5 millions de dollars américains. Cession de OneStopPlus Garantie de passif en ce qui concerne les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expiration des délais légaux, certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisation, la capitalisation et les pouvoirs), valables indéfiniment, ainsi que certaines obligations environnementales. La garantie est plafonnée à 52,5 millions de dollars américains. Cession du Pôle Enfants-Famille Garantie de passif en ce qui concerne les aspects fiscaux et parafiscaux jusqu’à l’expiration des délais légaux, ainsi que les déclarations concernant l’emploi et les avantages du personnel, les droits de propriété des marques et des titres, expirant 5 ans après la date de cession. La garantie est plafonnée à 10 millions d’euros. Cession d’Ellos Garantie de passif usuelle expirant après le 31 décembre 2014 ou en ce qui concerne certaines déclarations fondamentales (notamment sur l’organisation, la capitalisation et les pouvoirs), valables indéfiniment. La garantie est plafonnée à 29 millions d’euros. Garantie de passif spécifique sur les aspects fiscaux et parafiscaux expirant le 2 juin 2019, plafonnée à 40 millions d’euros. Ces engagements s’accompagnent d’une garantie reçue au titre de la poursuite des relations commerciales avec Finaref couverte par une garantie bancaire de 70 millions d’euros avec Cession de La Redoute Garantie de passif usuelle en ce qui concerne certaines déclarations fondamentales (notamment et Relais Colis sur l’existence des sociétés cédées, la libre disposition des titres cédés et la capacité et le pouvoir de conclure la vente) valables selon les cas jusqu’à l’expiration du délai de prescription acquisitive ou jusqu’au 31 décembre 2017. Cette garantie générale est plafonnée à 10 millions d’euros. Garanties de passif sur les aspects fiscaux plafonnés à 10 millions d’euros jusqu’à Garanties de passif spécifiques portant sur les opérations de restructuration du groupe préalablement à sa cession sur des litiges commerciaux et des risques environnementaux valable jusqu’au 31 décembre 2021 dont le montant n’est pas plafonné. Outre les garanties de passif détaillées ci-dessus, des conventions de garanties de passif d’importance mineure et comportant des conditions normales ont été établies au profit des acquéreurs des autres sociétés cédées par le Groupe. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Le tableau ci-dessous présente l’ensemble des engagements et obligations contractuelles du Groupe, hormis les engagements liés aux avantages du personnel détaillés dans les notes précédentes. Contrats de location simple 574,0 1 282,8 756,0 2 612,8 2 136,1 Obligations d’achat irrévocables 57,3 15,0 72,3 22,6 La charge de loyer de l’exercice 2014 correspondant aux paiements minimaux s’élève à 566,0 millions d’euros (488,3 millions d’euros en 2013), celle relative aux paiements conditionnels à 364,6 millions d’euros (315,9 millions d’euros en 2013), sur la base des chiffres Le montant des revenus de sous-location s’élève à 0,5 million d’euros sur 2014 (0,9 million d’euros sur sur la ligne « Contrats de location simple » correspondent aux montants des paiements minimaux futurs à effectuer au titre de contrats de location simple sur la période non résiliable par le preneur. Ils correspondent principalement aux loyers non résiliables de magasins, plateformes logistiques et autres bâtiments (sièges et Au 31 décembre 2014, le montant total des futurs paiements minimaux que le Groupe s’attend à recevoir au titre de contrats de sous-location non résiliables s’élève à 2,3 millions d’euros (2,4 millions d’euros au La valeur actualisée des loyers futurs incluse en « Emprunts et dettes financières » et concernant des biens activés répondant à la définition de contrats de location-financement de la norme IAS 17 est la suivante : À moins d’un an 14,9 9,4 De un à cinq ans 37,7 36,4 À plus de cinq ans 43,9 49,1 Valeur actualisée des loyers futurs 71,6 71,0 Au 31 décembre 2014, le Groupe ne s’attend pas à percevoir de futurs revenus minimaux au titre de contrats de sous- Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Le détail des nantissements et sûretés réelles du Groupe s’établit comme suit : Actifs financiers non courants 0,0 400,0 0,1 donnés en nantissement 162,4 13 035,3 1,2 % 223,0 34.2.3. Droit Individuel à la Formation (DIF) Conformément à la loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle, les salariés des sociétés françaises du Groupe bénéficient d’un crédit d’heures de formation de 20 heures par an, cumulable sur 6 ans, et plafonné à 120 heures. Toute action de formation effectuée dans le cadre du DIF vient s’imputer sur le capital acquis. Le volume d’heures de formation acquises par les salariés et non consommées au 31 décembre 2014 s’élève à 0,1 million (0,4 million au 31 décembre 2013). Les autres engagements s’établissent comme suit : Lignes de crédit confirmées (Note 29) 243,2 3 901,0 4 144,2 4 148,0 Lettres de crédit 22,4 22,4 20,0 Autres garanties reçues 9,7 7,3 0,7 17,7 19,0 Total engagements reçus 275,3 3 908,3 0,7 4 184,3 4 187,0 le cash pooling 2,1 1,7 21,1 24,9 20,4 Garanties sur loyer, cautions immobilières 9,9 3,1 1,7 14,7 6,0 Engagements de sponsoring et publicité 140,3 388,5 93,9 622,7 536,7 Autres engagements 34,4 14,0 3,4 51,8 50,0 Total engagements donnés 186,7 407,3 120,1 714,1 613,1 Les autres engagements donnés sont principalement constitués de cautions douanières et de garanties À la connaissance du Groupe, il n’existe aucun autre engagement donné, ni passif éventuel significatif. Il n’existe aucun lien de dépendance significative du Groupe à l’égard de brevets, de licences ou de contrats Les sociétés et entreprises du Groupe sont engagées dans un certain nombre de procès ou de litiges dans le cours normal des opérations, dont des contentieux avec les administrations fiscales, sociales ou douanières. Les charges pouvant en découler, estimées probables par elles et leurs experts, ont fait l’objet de provisions. Aucun des contentieux en cours dans lesquels les sociétés ou entreprises du Groupe sont impliquées, de l’avis de leurs experts, ne fait courir de risque au cours normal et prévisible des affaires ou au développement Le Groupe estime qu’il n’existe aucun litige connu de lui susceptibles d’affecter le patrimoine, le résultat ou la situation financière du Groupe, qui n’ait fait l’objet de provisions estimées nécessaires à la clôture de l’exercice. Aucun litige, pris individuellement, n’est significatif à l’échelle de la Société ou du Groupe. Le Groupe n’a connaissance d’aucun autre litige ou arbitrage, qui serait susceptible d’avoir ou ayant eu dans un passé récent, une incidence significative sur la situation financière, l’activité, le résultat de la Société ou Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 35 – Transactions avec les parties liées La société Kering est contrôlée par Artémis, elle-même détenue en totalité par la société Financière Pinault. Au 31 décembre 2014, le groupe Artémis détient 40,9 % du capital et 57,6 % des droits de vote de Kering. Les principales opérations de l’exercice, entre l’ensemble des sociétés consolidées du groupe Kering et la société • versement d’un acompte sur dividende de l’exercice 2014 de 77,5 millions d’euros en janvier 2015 ; • versement du solde du dividende en numéraire de l’exercice 2013 soit 116,2 millions d’euros, un acompte sur dividende de 77,4 millions d’euros ayant été mis en paiement en janvier 2014 (193,5 millions d’euros pour 2012) ; • constatation, pour l’exercice 2014, d’une redevance de 2,5 millions d’euros (1,0 million d’euros versé au titre de 2013) au titre, d’une part, d’une mission de conseil et d’étude en matière de développement et d’appui dans la réalisation d’opérations complexes et, d’autre part, de la fourniture d’opportunités de développement, d’affaires ou de facteurs de réduction des coûts ; cette rémunération fait l’objet d’une convention examinée par le Comité d’audit et autorisée par le Conseil d’administration. Dans le cadre normal de son activité, le Groupe réalise des transactions avec ses entreprises associées sur une base de Les opérations réalisées avec les entreprises associées ne sont pas significatives. La rémunération des membres du Conseil d’administration ainsi que celle des membres du Comité exécutif du Groupe Avantages à court terme 18,9 20,0 Avantages postérieurs à l’emploi 1,1 0,9 Autres avantages à long terme 2,9 2,0 Indemnités de fin de contrat de travail 2,5 Paiements sur base d’actions 5,9 3,7 Les avantages à court terme, long terme et les indemnités de fin de contrat de travail correspondent aux montants versés au cours de l’exercice, les avantages postérieurs à l’emploi, et les paiements sur base d’actions correspondent La liste des membres du Conseil d’administration et du Comité exécutif est indiquée dans le chapitre « Gouvernement d’entreprise » du document de référence. Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Note 36 – Événements postérieurs à la clôture En 2014, Kering a annoncé sa volonté d’investir dans une entité dédiée et spécialisée dans l’Eyewear haut de gamme et Sport dirigée par une équipe qualifiée de professionnels expérimentés sous la direction de Roberto Vedovotto. Ce modèle innovant de gestion des activités Eyewear du Groupe permettra de capter pleinement tout le potentiel de croissance de ces marques dans cette catégorie. Dans le cadre de ce mouvement stratégique, Kering et Safilo se sont mis d’accord pour faire évoluer leur partenariat. Ils entendent mettre fin à l’actuel contrat de licence de Gucci avec deux ans d’avance soit le 31 décembre 2016. Kering a annoncé le 12 janvier 2015 avoir signé cet accord, qui couvre le développement produit, la fabrication et la fourniture des produits Eyewear de Gucci. Cet accord sera mis en œuvre à partir du 4e trimestre 2015 afin d’assurer une transition harmonieuse des activités Eyewear de Gucci. Le premier des trois paiements de même montant relatifs à l’indemnité de 90 millions d’euros due à Safilo a été effectué à cette date. Les paiements suivants interviendront en décembre 2016 et septembre 2018. Le 15 janvier 2015, Kering a cédé les actifs du groupe Movitex à l’équipe dirigeante après avoir recapitalisé la société selon les termes de l’accord préliminaire signé Kering a réalisé, le 20 mars 2015, une émission obligataire à taux fixe de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 Note 37 – Liste des filiales consolidées La liste des filiales du Groupe est la suivante : Consolidation par intégration globale : C Consolidation par mise en équivalence : E TRADEMA GmbH (1) C 50,00 C 50,00 ALEXANDER MC QUEEN FRANCE SAS C 100,00 C 100,00 ARCADES PONTHIEU C 95,00 C 95,00 BALENCIAGA SA C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA FRANCE SAS C 100,00 C 100,00 BOUCHERON HOLDING SAS C 100,00 C 100,00 BOUCHERON PARFUM SAS C 100,00 C 100,00 BOUCHERON SAS C 100,00 C 100,00 BRIONI FRANCE SA C 100,00 C 100,00 C. MENDES SAS C 100,00 C 100,00 ULYSSE NARDIN EUROPA GmbH C 100,00 Acquisition YVES SAINT LAURENT GERMANY GmbH C 100,00 C 100,00 ALEXANDER MC QUEEN GmbH C 100,00 Création BOTTEGA VENETA AUSTRIA GmbH C 100,00 C 100,00 GUCCI AUSTRIA GmbH C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT AUSTRIA GmbH C 100,00 C 100,00 LA MERIDIANA FASHION SA C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI BELGIUM SPRL C 100,00 C 100,00 DODO PARIS SAS C 81,00 C 81,00 FRANCE CROCO SAS C 85,00 C 85,00 GG FRANCE HOLDING SAS C 100,00 C 100,00 GG FRANCE SERVICES SAS C 100,00 C 100,00 GPO HOLDING SAS C 100,00 C 100,00 GUCCI FRANCE SAS C 100,00 C 100,00 GUCCI GROUP WATCHES FRANCE, SAS C 100,00 C 100,00 LES BOUTIQUES BOUCHERON SAS C 100,00 C 100,00 POMELLATO PARIS SA C 81,00 C 81,00 QEELIN FRANCE SARL C 100,00 C 100,00 BALENCIAGA SPAIN SL C 100,00 Création BOTTEGA VENETA ESPANA SL C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL SPAGNA SRL C 100,00 C 100,00 DODO SPAIN SA C 81,00 C 81,00 LUXURY GOODS SPAIN SL C 100,00 C 100,00 LUXURY TIMEPIECES ESPAÑA SL C 100,00 C 100,00 NOGA LUXE SL C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI ESPANA SL C 100,00 C 100,00 STELLA MCCARTNEY SPAIN SL C 50,00 C 50,00 YVES SAINT LAURENT SPAIN SA C 100,00 C 100,00 SOWIND FRANCE SAS (1) C 50,00 C 50,00 STELLA MCCARTNEY FRANCE SAS C 50,00 C 50,00 TANNERIE DE PERIERS SAS C 85,00 C 85,00 YSL VENTES PRIVEES FRANCE SAS C 100,00 C 100,00 ALEXANDER MCQUEEN TRADING LTD C 100,00 C 100,00 AUTUMNPAPER Limited C 100,00 C 100,00 BALENCIAGA UK Ltd C 100,00 C 100,00 FRANCE SAS C 100,00 C 100,00 BIRDSWAN SOLUTIONS Ltd C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA UK CO. Limited C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT PARFUMS SAS C 100,00 C 100,00 BOUCHERON UK Ltd C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT SAS (1) C 100,00 C 100,00 BRIONI UK Ltd C 100,00 C 100,00 CHRISTOPHER KANE Ltd (1) C 80,00 C 80,00 BOTTEGA VENETA GERMANY GmbH C 100,00 C 100,00 DODO UK Ltd C 81,00 C 81,00 DODO DEUTSCHLAND GmbH C 81,00 C 81,00 GUCCI Limited C 100,00 C 100,00 GG LUXURY GOODS GmbH C 100,00 C 100,00 LUXURY TIMEPIECES (UK) Ltd C 100,00 C 100,00 POMELLATO DEUTSCHLAND GmbH C 81,00 C 81,00 PAINTGATE Limited C 100,00 C 100,00 Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS POMELLATO UK Ltd C 81,00 C 81,00 GT SRL (1) C 100,00 C 100,00 QEELIN UK Limited C 100,00 C 100,00 GUCCI IMMOBILLARE LECCIO SRL (1) C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI UK Limited C 100,00 C 100,00 GUCCI LOGISTICA SpA C 100,00 C 100,00 STELLA MCCARTNEY Limited C 50,00 C 50,00 GUCCIO GUCCI SpA C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT UK Ltd C 100,00 C 100,00 LUXURY GOODS OUTLET SRL C 100,00 C 100,00 PIGINI SRL (1) C 100,00 C 100,00 LUXURY GOODS ITALIA SpA C 100,00 C 100,00 MANIFATTURA VENETA PELLETERIE SRL C 51,00 C 51,00 POMELLATO SpA C 81,00 C 81,00 ROMAN MODE SRL Fusion C 100,00 POMELLATO EUROPA SpA C 81,00 C 81,00 ALEXANDER MCQUEEN ITALIA SRL C 100,00 C 100,00 ROMAN STYLE SpA C 100,00 C 100,00 ALTO VICENTINO PELLETTERIE SRL C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI MANUFACTURING SRL C 100,00 C 100,00 ARDORA SRL C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI RETAIL SRL C 100,00 C 100,00 BRIONI SpA C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI SpA C 100,00 C 100,00 BRIONI OUTLET SRL C 100,00 C 100,00 SFORZA SRL C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL SRL C 100,00 C 100,00 SOWIND ITALIA SRL (1) C 50,00 C 50,00 BRIONI RETAIL EUROPA SRL Fusion C 100,00 STELLA MCCARTNEY ITALIA SRL C 50,00 C 50,00 BRIONI RETAIL ITALIA SRL C 100,00 C 100,00 THE MALL SRL C 100,00 Création TIGER FLEX SRL (1) C 100,00 C 100,00 BV CALZATURE SRL C 100,00 C 100,00 ULYSSE NARDIN ITALIA SRL C 100,00 Acquisition BV ITALIA SRL C 100,00 C 100,00 BV OUTLETS SRL C 100,00 C 100,00 BV SERVIZI SRL C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA SRL C 100,00 C 100,00 CALZATURIFICIO CREST SRL C 100,00 C 100,00 CALZATURIFICIO FLORA SRL C 100,00 C 100,00 CAPRI GROUP SRL C 100,00 C 100,00 CARAVEL PELLI PREGIATE SpA C 100,00 C 100,00 CONCERIA BLU TONIC SpA C 51,00 C 51,00 DESIGN MANAGEMENT SRL C 100,00 C 100,00 DEVELOPMENT SRL C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT LOGISTICA SRL C 100,00 C 100,00 QEELIN HOLDING LUXEMBOURG SA C 100,00 C 100,00 E_lite SpA (1) C 51,00 C 51,00 GARPE SRL (1) C 100,00 C 100,00 GAUGUIN SRL C 100,00 C 100,00 G-CARDS EUROPE SRL - C 100,00 G COMMERCE EUROPE SpA C 100,00 C 100,00 GF LOGISTICA SRL C 100,00 C 100,00 GF SERVICES SRL C 100,00 C 100,00 GGW ITALIA SRL C 100,00 C 100,00 GJP SRL C 100,00 C 100,00 GPA SRL (1) C 100,00 C 100,00 BOUCHERON SAM C 100,00 C 100,00 GUCCI SAM C 100,00 C 100,00 KERING RETAIL MONACO SAM C 100,00 Création SMHJ SAM C 80,83 C 81,00 SAM YVES SAINT LAURENT OF MONACO C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA HOLDING BV C 100,00 C 100,00 GEMINI ARUBA NV C 100,00 C 100,00 G DISTRIBUTION BV C 100,00 C 100,00 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 G OPÉRATIONS BV C 100,00 C 100,00 GG MIDDLE EAST BV C 100,00 C 100,00 741 MADISON avenue Corp. C 81,00 C 60,00 GG OTHER TERRITORIES BV C 100,00 C 100,00 BALENCIAGA AMERICA Inc. C 100,00 C 100,00 GUCCI ASIAN HOLDING BV C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA Inc. C 100,00 C 100,00 GUCCI NETHERLANDS BV C 100,00 C 100,00 BOUCHERON JOAILLERIE (USA) Inc. C 100,00 C 100,00 OLIMA BV C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL ASPEN Inc. C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL BAL HARBOUR LLC C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL BEVERLY HILLS Inc. C 100,00 C 100,00 LUXURY GOODS CZECH REPUBLIC SRO C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL HOLDING Inc. C 100,00 C 100,00 GUCCI RUS OOO C 100,00 C 100,00 ULYSSE NARDIN LLC C 100,00 Acquisition BOUCHERON (SUISSE) SA C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA SA C 100,00 C 100,00 BRIONI SWITZERLAND SA C 100,00 C 100,00 DONZE CADRANS SA C 100,00 Acquisition FABBRICA QUADRANTI SA C 51,00 C 51,00 GT SILK SA C 76,00 Création LUXURY FASHION SWITZERLAND SA C 50,00 C 50,00 LUXURY GOODS INTERNATIONAL SA C 100,00 C 100,00 LUXURY GOODS LOGISTIC SA C 51,00 C 51,00 LUXURY GOODS OPÉRATIONS SA C 51,00 C 51,00 EUROPE SAGL C 100,00 C 100,00 BRIONI RETAIL NEW YORK Inc. C 100,00 C 100,00 CORPORATION Ltd C 100,00 C 100,00 BRIONI STORE LLC C 100,00 C 100,00 B / W CLOTHIERS LLC C 50,00 C 50,00 DODO RETAIL Inc. C 81,00 C 60,00 E_LITE US Inc. (1) C 51,00 C 51,00 G GATOR USA LLC C 100,00 Création GUCCI AMERICA Inc. C 100,00 C 100,00 GUCCI CARIBBEAN Inc. C 100,00 C 100,00 GUCCI GROUP WATCHES Inc. C 100,00 C 100,00 LUXURY HOLDINGS Inc. C 100,00 C 100,00 POMELLATO USA Inc. C 81,00 C 60,00 ROMAN LOOK Ltd C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI USA Inc. C 100,00 C 100,00 STELLA MCCARTNEY AMERICA Inc. C 50,00 C 50,00 OCHS & JUNIOR SA E 32,80 Acquisition TRADEMA OF AMERICA Inc. (1) C 50,00 C 50,00 ULYSSE NARDIN INC C 100,00 Acquisition SOWIND GROUP SA (1) C 50,00 C 50,00 SOWIND SA (1) C 50,00 C 50,00 AMERICA HOLDING Inc. C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT AMERICA Inc. C 100,00 C 100,00 ULYSSE NARDIN SA C 100,00 Acquisition D ITALIAN CHARMS SA de CV RETAIL LUXURY SERVICIOS SA de CV Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS SERGIO ROSSI HONG KONG Limited C 100,00 C 100,00 LUXURY GOODS PANAMA S DE RL SERGIO ROSSI (SHANGHAI) TRADING Ltd C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA AUSTRALIA PTY Ltd C 100,00 C 100,00 GUCCI AUSTRALIA PTY Limited C 100,00 C 100,00 (HONG KONG) Limited C 100,00 C 100,00 SERGIO ROSSI MACAU Ltd C 100,00 C 100,00 (SHANGHAI) TRADING Ltd C 50,00 C 50,00 SOWIND ASIA Ltd (1) C 50,00 C 50,00 YVES SAINT LAURENT MACAU Limited C 100,00 C 100,00 (SHANGHAI) TRADING Limited C 100,00 C 100,00 (HONG KONG) Ltd C 100,00 C 100,00 (SHANGHAI) TRADING Limited C 100,00 C 100,00 BALENCIAGA KOREA Ltd C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA KOREA Ltd C 100,00 C 100,00 ASTRO SWISS TIME Ltd C 100,00 Acquisition BOUCHERON KOREA Ltd C 100,00 C 100,00 BALENCIAGA ASIA PACIFIC Limited C 100,00 C 100,00 GUCCI KOREA Limited C 100,00 C 100,00 SHANGHAI CO., Ltd C 100,00 C 100,00 BALENCIAGA MACAU Limited C 100,00 Création (CHINA) TRADING Ltd C 100,00 C 100,00 HONG KONG Limited C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA MACAU Ltd C 100,00 C 100,00 BRIONI (SHANGHAI) TRADING Ltd C 100,00 C 100,00 BRIONI (HONG KONG) TRADING Ltd C 100,00 C 100,00 BOUCHERON HONG KONG Limited C 100,00 C 100,00 GUCCI ASIA COMPANY Ltd C 100,00 C 100,00 GUCCI (CHINA) TRADING Ltd C 100,00 C 100,00 GUCCI HONG KONG Limited C 100,00 C 100,00 GUCCI MACAU Limited C 100,00 C 100,00 YVES SAINT LAURENT KOREA Ltd C 100,00 C 100,00 BOTTEGA VENETA GUAM Inc. C 100,00 C 100,00 GUCCI GROUP GUAM Inc. C 100,00 C 100,00 LUXURY GOODS RETAIL PRIVATE LGR C LUXURY TIMEPIECES JAPAN Limited C 100,00 C 100,00 CONSULTING (SHANGHAI) Ltd C 100,00 C 100,00 MANAGEMENT Ltd C 100,00 C 100,00 (HONG KONG) Limited C 100,00 C 100,00 MOVEN INTERNATIONAL Ltd C 100,00 Acquisition POMELLATO CHINA Ltd C 81,00 C 49,00 POMELLATO SHANGHAI CO Ltd C 81,00 C 49,00 POMELLATO PACIFIC Ltd C 81,00 C 61,00 QEELIN Limited C 100,00 C 100,00 (SHANGHAI) CO. Limited C 100,00 C 100,00 Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 BOTTEGA VENETA MALAYSIA SDN BHD C Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 WHITE DIAMOND AUSTRALIA PTY Ltd C BRANDON TRADING (SHANGHAI) Ltd C 100,00 C 100,00 DOBOTEX DE MEXICO SA DE CV PUMA MEXICO Sport SA DE CV PUMA INDIA RETAIL PVT Ltd (1) Kering ~ Document de Référence 2014 COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS PUMA SPORTS SINGAPORE PTE Ltd C 100,00 C 100,00 & DEVELOPMENT SERVICES CO. Ltd C 100,00 C 100,00 VOLCOM LUXEMBOURG HOLDING SA C 100,00 C 100,00 ELECTRIC VISUAL ÉVOLUTION SPAIN Liquidation C 100,00 KERING INVESTMENTS EUROPE BV C 100,00 Création Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ COMPTES CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE 2014 MANAGEMENT & CONSULTANCY Limited C 100,00 Création KERING SOUTH EAST ASIA PTE Ltd REDCATS SOURCING (SHANGHAI) Ltd C 100,00 - (1) Les résultats de ces sociétés sont consolidés à hauteur de la part contractuelle du Groupe dans leurs opérations qui peut différer de leur pourcentage de Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Exercice clos le 31 décembre 2014 En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2014 sur : • le contrôle des comptes consolidés de la société Kering SA, tels qu’ils sont joints au présent rapport ; • la justification de nos appréciations ; • la vérification spécifique prévue par la loi. Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives. Un audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes consolidés. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation. En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les éléments suivants : • votre société procède systématiquement, au cours du second semestre de l’exercice, à un test de dépréciation des goodwill et des actifs à durée de vie indéfinie et évalue également s’il existe un indice de perte de valeur des actifs à long terme, selon les modalités décrites dans la Note 2.10. aux états financiers consolidés. Nous avons examiné les modalités de mise en œuvre de ces tests de perte de valeur ainsi que les prévisions de flux de trésorerie et hypothèses utilisées et nous avons vérifié que la Note 19 de l’annexe donne une information appropriée ; • votre société constitue des provisions, telles que décrites en Note 2.16. aux états financiers consolidés. Nos travaux ont notamment consisté à apprécier les données et hypothèses sur lesquelles se fondent ces estimations, à revoir, par sondages, les calculs effectués par la société et à examiner les procédures d’approbation de ces estimations par la Direction. Nous avons, sur ces bases, procédé à l’appréciation du caractère raisonnable de ces estimations ; • la Note 2.17. aux états financiers consolidés précise les modalités d’évaluation des avantages du personnel postérieurs à l’emploi et autres avantages à long terme du personnel. Ces engagements ont fait l’objet d’une évaluation par des actuaires externes. Nos travaux ont consisté à examiner les données utilisées, à apprécier les hypothèses retenues et à vérifier que la Note 26 aux états financiers consolidés fournit une information appropriée. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport. Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, à la vérification spécifique prévue par la loi des informations relatives au Groupe données dans le Rapport de gestion. Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés. Paris La Défense et Neuilly-sur-Seine, le 25 mars 2015 Document de Référence 2014 ~ Kering aux 31 décembre 2014 et 2013 (en millions d’euros) Notes brute Provisions nette nette Titres de participation 10 144,0 (1 378,0) 8 766,0 8 775,8 Autres immobilisations financières (1) 0,6 (0,2) 0,4 0,3 Immobilisations incorporelles et corporelles 4 383,5 (21,1) 362,4 349,0 Total de l’actif immobilisé 10 528,1 (1 399,3) 9 128,8 9 125,1 Créances (2) (3) 5 70,1 70,1 72,6 Valeurs mobilières de placement 6 59,7 59,7 71,9 Total de l’actif circulant 1 991,3 0,0 1 991,3 1 551,3 TOTAL DE L’ACTIF 12 519,4 (1 399,3) 11 120,1 10 676,4 (1) Dont à moins d’un an : 0,2 0,1 (2) Dont à plus d’un an : 0,0 0,0 (3) Dont concernant les entreprises liées : 1 873,6 1 440,0 Kering ~ Document de Référence 2014 aux 31 décembre 2014 et 2013 Primes d’émission, de fusion, d’apport 2 051,4 2 048,3 Réserves 7 1 587,1 1 587,9 Report à nouveau 1 785,9 1 426,3 Total des capitaux propres 6 747,1 6 400,3 Emprunts obligataires (1) 9,1 3 400,0 3 300,1 Autres dettes financières (1) (3) 9,1 54,4 241,7 Autres dettes (2) (3) 10 279,0 271,3 TOTAL DU PASSIF 11 120,1 10 676,4 (1) Dont à plus d’un an : 2 650,0 2 600,0 (2) Dont à plus d’un an : 0,0 0,0 (3) Dont concernant les entreprises liées : 29,2 30,4 Document de Référence 2014 ~ Kering Pour les exercices clos les 31 décembre 2014 et 2013 Autres produits et charges financiers (130,6) (96,7) Résultat financier 13 1 056,3 2 091,5 Résultat courant avant impôt 1 020,0 2 075,3 Résultat exceptionnel 14 (222,3) (1 259,2) Impôt sur le résultat 15 22,3 20,1 Résultat net de l’exercice 817,6 832,9 Pour les exercices clos les 31 décembre 2014 et 2013 Dividendes encaissés 1 186,9 2 188,2 Charges d’intérêts sur dettes financières (114,6) (145,5) Impôts sur le résultat reçus / payés 37,0 42,2 Variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation 1 011,4 2 056,0 (Acquisitions) / Cessions d’immobilisations opérationnelles (14,8) (3,9) Variation des immobilisations financières 1,3 (87,5) Variation de trésorerie issue des opérations d’investissement (13,5) (91,4) Variations nettes des dettes financières (85,5) (155,0) Dividendes versés par Kering (473,2) (471,2) Variation de trésorerie issue des opérations de financement (555,4) (617,6) Variation de périmètre suite à la TUP Financière Marothi 67,4 Variation de la trésorerie débitrice 442,5 1 414,4 Trésorerie débitrice à l’ouverture de l’exercice 1 478,7 64,3 Trésorerie débitrice à la clôture de l’exercice 1 921,2 1 478,7 Kering ~ Document de Référence 2014 Affectation résultat 2012 505,6 (505,6) - Levée de stock-options 110 059 0,4 8,2 8,6 Affectation résultat 2013 832,9 (832,9) - Levée de stock-options 39 729 0,2 3,1 3,3 Note 2. Règles et méthodes comptables Kering a réalisé une émission obligataire de 100 millions d’euros à 10 ans assortie d’un coupon à taux fixe de 2,75 % de 100 millions d’euros portant ainsi l’émission initiale à 300 millions d’euros et une émission obligataire de 500 millions d’euros à 7 ans assortie d’un coupon à taux fixe de 1,375 % le 1er octobre 2014. En avril 2014, Kering a remboursé à l’échéance un emprunt obligataire de 550,1 millions d’euros émis en avril 2009 en deux tranches portant un financement initial de 800 millions d’euros, et racheté partiellement en 2011 pour 249,9 millions d’euros. En juin 2014, Kering a remboursé à l’échéance un emprunt obligataire de 150 millions d’euros émis en juin 2009 et deux emprunts à long et moyen terme de 69,5 millions d’euros et 83,0 millions d’euros émis en juin 2009. Dans la continuité de l’exercice précédent, Kering a accompagné sa filiale Redcats dans le cadre des cessions des activités La Redoute, Relais Colis et Movitex. Les comptes annuels de l’exercice sont établis conformé - ment aux dispositions du règlement n° 2014-03 de l’ANC. Les immobilisations incorporelles et corporelles sont inscrites au bilan à leur coût d’acquisition. Les amortis - sements pour dépréciation sont calculés suivant le mode linéaire, en fonction de la nature et de la durée de vie de Les titres classés en « Titres de participation » sont ceux dont la possession est estimée utile à l’activité de l’entreprise notamment parce qu’elle permet d’exercer une influence sur la société émettrice ou d’en assurer le contrôle. Document de Référence 2014 ~ Kering Conformément à l’avis du Comité d’Urgence du CNC n° 2007-C du 15 juin 2007, la Société a opté pour la comptabilisation des frais d’acquisition dans le prix de À la clôture de l’exercice, la valeur brute des titres est comparée à la valeur d’utilité pour l’entreprise, déterminée par rapport à la valeur économique estimée de la filiale et en considération des motifs sur lesquels reposait la transaction d’origine. Cette valeur d’utilité est déterminée en fonction d’une analyse multicritère tenant compte notamment des projections de flux de trésorerie futurs, de l’actif ré-estimé, de la quote-part de capitaux propres consolidés ou réévalués et d’autres méthodes, en tant Les actions propres acquises dans le cadre d’une affectation explicite à l’attribution aux salariés de plans d’options d’achat ou de plans d’attribution d’actions gratuites sont inscrites en « Valeurs mobilières de placement ». Aucune dépréciation n’est constatée en fonction du cours de bourse. Les actions sont enregistrées à leur prix d’acquisition. Une dépréciation est constituée si le cours à la clôture de l’exercice est inférieur à leur valeur comptable. Lorsque cette valeur est inférieure à la valeur brute, une notamment les autres titres immobilisés et certaines Autres titres immobilisés (hors actions propres) Les autres titres immobilisés sont ceux que l’entreprise a l’intention ou l’obligation de conserver durablement mais dont la détention n’est pas jugée nécessaire à son activité. Les obligations sont comptabilisées à leur date d’acquisition pour le montant nominal corrigé de la prime ou décote. Le montant des intérêts courus et non échus à la date d’acquisition et à la clôture de l’exercice est enregistré dans un compte de « créances rattachées ». À la fin de l’exercice, le coût d’acquisition est comparé à la valeur boursière en capital du dernier mois sans tenir compte des intérêts courus non échus. Lorsque cette valeur est inférieure à la valeur brute, une dépréciation est La valeur brute est égale au coût d’acquisition comprenant Une dépréciation est constituée en fonction de la valeur d’utilité de ces titres pour la Société. Les actions propres acquises dans le cadre d’un contrat de liquidité sont inscrites en « Autres immobilisations financières ». Ces actions font l’objet d’une dépréciation en fonction du cours moyen de bourse du dernier mois Les actions propres acquises dans le cadre d’une affectation explicite à une réduction de capital future sont classées en « Autres immobilisations financières ». Ces actions ne font pas l’objet d’une dépréciation en fonction Les créances sont inscrites au bilan à leur valeur nominale. Elles font l’objet d’une dépréciation en cas de risque de Les actions de SICAV sont enregistrées à leur coût d’acquisition (hors droit d’entrée). Elles sont estimées à la clôture de l’exercice à leur valeur liquidative. La moins- value latente éventuelle fait l’objet d’une provision pour dépréciation. La plus-value latente éventuelle n’est pas CDN, certificats de dépôts, bons de sociétés financières Ces titres de créances négociables sont souscrits sur le marché primaire ou acquis sur le marché secondaire. Ils sont comptabilisés à leur coût d’acquisition sous déduction des intérêts courus à cette date lorsqu’ils sont acquis sur Les intérêts précomptés sont inscrits en produits financiers prorata temporis au titre de l’exercice. Toutes les positions de change et de taux d’intérêt sont prises au moyen d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gré à gré qui présentent des risques minimum de contrepartie. Les résultats dégagés sur les instruments financiers constituant des opérations de couverture sont comptabilisés de manière symétrique aux résultats sur les éléments couverts. Dans le cas où les instruments financiers ne constituent pas des couvertures de risques, les gains ou pertes résultant de l’évolution de leur valeur de marché sont inscrits au compte de résultat, sauf s’il s’agit d’opérations Kering ~ Document de Référence 2014 de gré à gré, pour lesquelles les pertes latentes font l’objet d’une provision alors que les gains latents ne sont Les provisions sont constituées conformément au règlement n° 2000.06 du Conseil national de la comptabilité et comprennent les engagements de retraite et d’indemnités de fin de carrière conformément à la recommandation Dans le cadre de régimes à prestations définies, les engagements sont évalués suivant la méthode des unités de crédit projetées sur la base des conventions ou des accords en vigueur dans la Société. Selon cette méthode, chaque période de service donne lieu à une unité supplémentaire de droits à prestations et chaque unité est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale. Cette obligation est ensuite actualisée. Les hypothèses actuarielles utilisées pour déterminer les engagements Ces régimes et indemnités de fin de contrat font l’objet chaque année d’une évaluation actuarielle. Ces évaluations tiennent compte notamment du niveau de rémunération future, de la durée d’activité probable des salariés, de l’espérance de vie et de la rotation du personnel. Kering applique l’avis du règlement n° 2008-15 du 4 décembre 2008 relatif au traitement comptable des plans d’options d’achat ou de souscription d’actions et des plans d’attribution d’actions gratuites aux employés. Kering a créé avec plusieurs de ses filiales et sous-filiales un groupe d’intégration fiscale en France. La société filiale supporte une charge d’impôt sur les sociétés calculée sur ses résultats propres comme en l’absence d’intégration fiscale. Les économies d’impôt réalisées par le Groupe à raison de l’intégration fiscale sont appréhendées par Kering, Société mère du Groupe Les charges et produits en devises sont enregistrés pour leur contre-valeur à la date de l’opération. Les dettes, créances et disponibilités en devises sont converties sur la base des cours de change en vigueur à la date de clôture de l’exercice. En cas de couverture de change, les dettes et créances sont converties au cours de couverture. L’écart de conversion qui résulte de la valorisation des dettes et créances en devises est inscrit en comptes de régularisation, à l’actif s’il s’agit d’une perte latente et au passif s’il s’agit d’un profit latent. Les pertes latentes non couvertes font l’objet d’une provision pour risques. En cas de dettes et créances couvertes par des instruments financiers, la perte ou le profit de change est immé - diatement reconnu au compte de résultat. Les frais d’émission d’emprunts sont comptabilisés en Les frais d’augmentation de capital, de fusion et d’apport sont prélevés sur les primes d’émission de fusion ou d’apport. Les emprunts sont comptabilisés à leur valeur nominale. Les primes d’émission ou de remboursement éventuelles sont portées dans la rubrique du bilan correspondant à ces emprunts et amorties sur la durée de vie de l’emprunt. En cas d’emprunt obligataire convertible, l’enregistrement de la prime de remboursement est étalé sur la durée de vie de l’emprunt, conformément aux méthodes préférentielles. En cas d’emprunt obligataire indexé, une provision pour risques de remboursement est constituée dès lors que le remboursement estimé à la clôture de l’exercice excède le montant de l’émission. Cette provision est calculée prorata temporis sur la durée de l’emprunt. Document de Référence 2014 ~ Kering (en millions d’euros) Au 31/12/20 13 Augmentation Diminution Au 31/12/20 14 Titres de participation 10 160,5 (16,5) 10 144,0 Kering Netherlands BV 4 237,2 4 237,2 Kering Holland NV 2 566,9 2 566,9 Autres immobilisations financières 0,5 265,3 (265,2) 0,6 Actions propres (contrat de liquidités) (1) 265,2 (265,2) Dépôts et cautionnement 0,3 0,1 0,4 Valeurs brutes 10 161,0 265,3 (281,7) 10 144,6 Titres de participation (1 384,7) 6,7 (1 378,0) Dépréciations (1 384,9) 6,7 (1 378,2) VALEURS NETTES 8 776,1 8 766,4 (1) Le montant correspondant aux actions propres est indisponible dans les réserves règlementées. Au cours de l’exercice 2014, le Groupe a procédé à la cession nette de 39 044 actions auto-détenues selon les • acquisition de 1 726 437 titres dans le cadre du contrat • cession de 1 726 437 titres dans le cadre du contrat de • acquisition de 55 000 titres dans le cadre des plans • attribution aux salariés de 18 886 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2010 à échéance mai 2014, de 39 960 titres dans le cadre du plan d’actions gratuites 2012 à échéance avril 2014, et de 360 titres dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2008 ; • acquisition de 100 000 titres en vue de leur attribution dans le cadre des plans d’options d’achat ; • cession aux salariés de 91 838 titres dans le cadre du plan d’option d’achat de mai 2006, de 13 500 titres dans le cadre du plan d’option d’achat de mai 2007 et de 29 500 titres dans le cadre du plan d’option d’achat Par ailleurs, suite à différentes levées d’options de souscription d’actions au cours de l’exercice 2014, le capital a été augmenté de 39 729 actions. Au 31 décembre 2014, le Groupe ne détient aucune option d’achat de titres Kering destinée à couvrir des plans d’options d’achat et des plans d’options de souscription. Le 26 mai 2004, Kering a confié un mandat à un intermédiaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations des titres. Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association française des marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers. Doté initialement de 40 millions d’euros pour moitié en espèces et pour moitié en titres Kering, ce contrat a fait l’objet de dotations complémentaires en espèces de 20 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30 millions d’euros le Au 31 décembre 2014, Kering ne détient aucune action dans le cadre du contrat de liquidité. Hors cadre du contrat de liquidité, Kering détient 69 actions en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites 2011 à échéance 2015, et 21 468 actions en attente d’affectation aux plans 60 581 actions étaient détenues par la société hors cadre du contrat de liquidité au 31 décembre 2013. Kering ~ Document de Référence 2014 L’évolution des immobilisations incorporelles et corporelles s’analyse comme suit : (en millions d’euros) constructions installations Autres Total 31 décembre 2013 2,9 0,4 364,5 367,8 31 décembre 2014 2,9 0,4 380,2 383,5 31 décembre 2013 (2,7) (0,4) (15,7) (18,8) 31 décembre 2014 (2,8) (0,4) (17,9) (21,1) 31 décembre 2013 0,2 0,0 348,8 349,0 31 décembre 2014 0,1 0,0 362,3 362,4 Les autres immobilisations concernent essentiellement le mali de fusion de Financière Marothi (généré durant l’exercice 2013), les aménagements, matériels et mobiliers du siège social, et autres immobilisations incorporelles (logiciels). Ces postes s’analysent de la façon suivante : (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Comptes courants d’intégration fiscale 0,8 15,9 Compte transitoire swap & change HB - 6,2 État – Impôt sur les bénéfices 13,1 12,0 Primes d’émissions sur obligations 1,8 3,1 Dont concernant les entreprises liées : 13,1 33,8 (1) Dont 4,0 millions d’euros au titre d’une sureté réelle (séquestre). Document de Référence 2014 ~ Kering Valeurs mobilières de placement et disponibilités Ces postes s’analysent de la façon suivante : (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Actions propres en attente d’attribution aux salariés - 0,8 Actions propres en attente d’affectation aux plans d’achats 3,3 9,6 Valeurs mobilières de placement 59,7 71,9 Dépôt bancaires et mouvements de fonds 1,0 0,6 Comptes courants de trésorerie 1 860,5 1 405,9 Intérêts comptes courants de trésorerie - 0,3 TRÉSORERIE DÉBITRICE 1 921,2 1 478,7 Dont concernant les entreprises liées : 1 860,5 1 406,2 Les titres cotés sont principalement constitués de SICAV de placement pour 56,3 millions d’euros (55,7 millions d’euros Les réserves de la Société s’analysent, avant affectation du résultat, de la façon suivante : (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Réserves réglementées 1 293,6 1 293,6 (en millions d’euros) 31/12/20 13 Dotations utilisées utilisées Reclassement 31/12/20 14 Litiges et contentieux 21,3 10,0 0,5 2,5 Risque de change 0,2 0,9 0,2 La provision risques filiales correspond à la situation nette réévaluée de la filiale Redcats après la cession de La provision pour autres risques comprend notamment l’impact de la cession du fonds de pension UK à un Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour les engagements de retraite, IFC et assimilés sont : • un taux d’actualisation de 2,00 %, contre 3,25 % retenu • un taux de croissance attendu des salaires de 3,00 %, Kering ~ Document de Référence 2014 (en millions d’euros) Taux d’intérêt Date émission Couverture Échéance 31/12/20 14 31/12/20 13 30 / 05 / 2014 & 26 avril 2011 à hauteur de 249 900 obligations. Remboursement : en totalité le 3 avril 2014. Remboursement : en totalité le 8 avril 2015. Remboursement : en totalité le 23 avril 2019. Remboursement : en totalité le 15 juillet 2020. Remboursement : en totalité le 8 octobre 2018. Remboursement : en totalité le 8 avril 2024. Remboursement : en totalité le 1er octobre 2021. Remboursement : en totalité le 3 juin 2014. Remboursement : en totalité le 29 juin 2017. Remboursement : en totalité le 6 novembre 2017. Les emprunts obligataires émis de 2009 à 2014 dans le cadre du programme EMTN sont tous assortis d’une clause de changement de contrôle, qui donne la possibilité aux porteurs obligataires de demander le remboursement au pair si, consécutivement à un changement de contrôle, Kering voyait sa note abaissée en catégorie Non Investment Grade. Les emprunts obligataires émis en 2009 et 2010, y compris la part abondée en janvier 2012 pour l’emprunt obligataire émis en avril 2010, intègrent aussi une clause dite de « step-up coupon » en cas de passage de la notation de Kering en catégorie Non Investment Grade. Document de Référence 2014 ~ Kering (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Emprunts obligataires 3 400,0 3 300,1 Intérêts sur emprunts obligataires 54,2 88,7 Emprunts Long et Moyen Terme - 152,5 Intérêts sur emprunts Long et Moyen Terme - 0,1 Comptes courants de trésorerie 0,1 0,3 Dont concernant les entreprises liées : 0,1 0,3 Aux 31 décembre 2014 et 2013, les dettes financières ne font l’objet d’aucune garantie par des sûretés réelles. (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 À moins d’un an 804,4 941,8 À plus d’un an et à moins de cinq ans 1 350,0 1 600,0 À plus de cinq ans 1 300,0 1 000,0 (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Dettes financières 3 454,4 3 541,8 Valeurs mobilières de placement (59,7) (71,9) ENDETTEMENT FINANCIER NET 1 533,2 2 063,1 Taux d’intérêt brut moyen de l’exercice 3,54 % 3,88 % % dettes brutes moyennes à taux fixe 95,70 % 67,60 % % dettes brutes moyennes à taux variable 4,30 % 32,40 % Ces postes s’analysent de la façon suivante : (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Comptes courants d’intégration fiscale 9,4 8,2 Dettes fiscales et sociales 30,3 23,5 Dont concernant les entreprises liées : 29,1 30,1 Kering ~ Document de Référence 2014 (en millions d’euros) 31/12/20 14 N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 >N+5 31/12/20 13 Swaps prêteurs « taux fixe » 150,0 Autres instruments de taux d’intérêts (1) 152,5 l’emprunt obligataire à échéance juin 2014 et swaps de taux variable contre variable contractés pour 152,5 millions d’euros ayant pour échéance juin 2014. Instruments financiers de couverture de taux (1) Dont swaps de taux variable / variable. Dans le cadre de la politique du Groupe de couverture du risque de taux, Kering peut mettre en place des swaps de taux d’intérêts adossés à certains emprunts obligataires Toutes ces opérations sont arrivées à maturité au cours de l’exercice 2014 : swap de taux prêteur de taux fixe contre Euribor 6 mois de 150 millions d’euros en couverture de Plans d’options d’achat et de souscriptions d’actions et plans d’attribution d’actions gratuites La nature des plans et leurs principales caractéristiques sont détaillées dans les tableaux ci-dessous : Options de Options de Options de Options de Acquisition des droits (a) (a) (b) (b) Nombre expiré en 2014 12 340 Prix d’exercice (en euros) 85,57 75,29 78,01 78,97 Document de Référence 2014 ~ Kering Acquisition des droits (b) (b) (b) (b) Nombre expiré en 2014 19 397 Prix d’exercice (en euros) 85,05 101,83 127,58 127,58 Date d’expiration N / A N / A N / A N / A Acquisition des droits (d) (d) (c) (d) Nombre exerçable au 31 / 12 / 2014 Prix d’exercice (en euros) N / A N / A N / A N / A Pour tous ces plans, la période de blocage est de 4 ans à compter de la date d’attribution. (a) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits). En cas de licenciement pour faute grave ou lourde, la totalité des droits est perdue y compris après la fin de la période de blocage. (b) Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence dans le Groupe sauf en cas de départ à la retraite (acquisition de la totalité des droits) et de démission (perte de la totalité des droits). En cas de licenciement pour faute grave ou lourde, la totalité des droits est perdue y compris après la fin (c) Les actions sont acquises deux années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits). Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière. La période d’acquisition est suivie d’une période (d) Les actions sont acquises quatre années après leur attribution sauf en cas de démission ou de licenciement pour faute grave ou lourde (perte de la totalité des droits). Le nombre de titres définitivement attribué est soumis à des conditions de performance boursière. Il n’y a pas de période d’incessibilité. Kering ~ Document de Référence 2014 (en millions d’euros) 31/12/20 14 31/12/20 13 Avals et cautions en faveur : Sûretés réelles : en faveur de filiales - - en faveur de tiers - - Le résultat d’exploitation est constitué des éléments suivants : Revenus des immeubles donnés en location 0,2 0,1 Achats, charges externes et impôts et taxes (77,4) (80,4) Dotations nettes aux amortissements et provisions (3,2) (2,6) Autres produits et charges 11,6 9,7 Dont jetons de présence : (0,9) (0,8) Le résultat financier s’analyse de la façon suivante : Charges et intérêts sur endettement hors Groupe (131,7) (149,4) Boni sur remboursement emprunt indexé - 61,8 Intérêts sur comptes courants Groupe 1,1 (9,1) Kering Netherlands BV 600,0 1 850,0 Dont concernant les entreprises liées : Intérêts sur comptes courants intra-groupe 1,1 (9,1) Document de Référence 2014 ~ Kering Le résultat exceptionnel s’analyse de la façon suivante : Résultat sur cessions d’immobilisations opérationnelles - 0,1 Cessions de titres, dépréciation et opérations connexes (146,6) (1 237,5) Litiges, contentieux et restructuration (41,4) (2,1) Autres produits / (charges) exceptionnels (34,3) (19,7) Le résultat exceptionnel concerne principalement, en 2014, une provision complémentaire au titre des risques résiduels Redcats suite aux cessions de ses activités opérationnelles. Ce poste se décompose comme suit : Taxe sur les dividendes (14,2) (23,6) Au terme d’une convention d’intégration fiscale prenant effet au 1er janvier 1988, Kering est redevable de l’impôt dû par le groupe intégré et des obligations fiscales qui pèsent sur celui-ci. Le périmètre d’intégration fiscale comprend 53 sociétés en 2014 contre 82 en 2013. En l’absence d’intégration fiscale, la Société n’aurait pas payé d’impôt. Note 16. Accroissement et allègement de la dette future d’impôts (au taux de 34,433 %) Allègement de la dette future d’impôts Indemnité de fin de carrière 0,8 M€ Accroissement de la dette future d’impôts Kering ~ Document de Référence 2014 L’effectif moyen de l’exercice 2014 s’élève à 194 personnes contre 171 l’exercice précédent. Dans le cadre du Droit Individuel à la Formation, le nombre d’heures de formation acquis par les salariés et non consommé Les honoraires des Commissaires aux comptes figurant au compte de résultat s’élèvent à : Autres diligences et prestations directement liées à la mission des Commissaires aux comptes Au cours de l’exercice 2014, le montant des rémunérations allouées aux membres des organes d’administration et de direction s’élève à 10.5 millions d’euros. La société Kering est contrôlée par Artemis qui détient 40,93 % de son capital. Artemis est elle-même détenue en totalité La convention d’assistance entre la société Artémis et Kering signée le 27 septembre 1993 a généré une charge de 2.5 millions d’euros en 2014 (1.0 million d’euros en 2013, dont 2.5 millions d’euros au titre de l’exercice 2013 et - 1.5 millions d’euros de régularisation au titre des exercices antérieurs). Les autres transactions entre parties liées ont été conclues à des conditions normales de marché. À ce titre, elles ne nécessitent pas d’informations complémentaires visées à l’article R. 183-198 11 du Code du commerce. Note 18. Événements postérieurs à la clôture Le 26 janvier 2015, Kering a payé un acompte sur dividende d’1,50 euro par action. Document de Référence 2014 ~ Kering A – Filiales (détenues à + 50 %) et représentant plus de 1 % du capital Conseil et Assistance France 2 010 310 Christopher Kane Limited (2) Royaume-Uni 1 (1) 7 205 (1) Kering International (2) Royaume-Uni 14 993 (1) 0 Sapardis France 1 799 936 (182 338) (1) Trémi 2 France 20 710 (1 027) B – Participations (détenues à - 50 %) et représentant plus de 1 % du capital A – Filiales non reprises au paragraphe B – Participations non reprises au paragraphe (1) Comptes au 31 / 12 / 2013. (2) Cours devise GBP au 31 / 12 / 2013. Kering ~ Document de Référence 2014 Quote-part par la société & cautions & du dernier ou (perte) la société au du capital non encore avals donnés exercice du dernier cours de détenu Brut Net remboursés par la société écoulé exercice clos l’exercice Document de Référence 2014 ~ Kering Résultats au cours des cinq derniers exercices Résultat avant impôts, participation des salariés Résultat après impôts, participation des salariés aux amortissements et provisions 7,83 13,09 6,51 7,18 3,99 Résultat après impôts, participation des salariés et dotations aux amortissements et provisions 6,47 6,60 4,01 5,23 4,17 dividende net attribué à chaque action (3) 4,00 (1) 3,75 3,75 3,50 3,50 Montant de la masse salariale de l’exercice Montant des sommes versées au titre (1) Soumis à l’approbation de l’Assemblée générale ordinaire. Dont 1,50 euro versé au titre d’acompte sur dividende le 26 janvier 2015. (2) L’Assemblée générale du 18 juin 2013 a décidé la distribution d’un dividende payable en action Groupe Fnac, à raison d’une action. Groupe Fnac pour 8 actions Kering. (3) Conformément à l’article 243 bis du Code général des impôts, le dividende distribué aux personnes physiques fiscalement. domiciliées en France est intégralement éligible à l’abattement de 40 % prévu à l’article 158-3 2° du Code général des impôts. Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS Exercice clos le 31 décembre 2014 En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le 31 décembre 2014, sur : • le contrôle des comptes annuels de la société Kering SA, tels qu’ils sont joints au présent rapport ; • la justification de nos appréciations ; • les vérifications et informations spécifiques prévues par la loi. Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion sur ces comptes. Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies significatives. Un audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et informations figurant dans les comptes annuels. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice. En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les éléments suivants : La Note 2.2. de l’annexe expose les règles et méthodes comptables relatives à l’évaluation des immobilisations financières. Dans le cadre de notre appréciation des règles et principes comptables suivis par votre Société, nous avons vérifié le caractère approprié des méthodes comptables précisées ci-dessus et nous nous sommes assurés de leur correcte application. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES ANNUELS Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes annuels. Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L. 225-102-1 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre Société auprès des sociétés contrôlant votre Société ou contrôlées par elle. Sur la base de ces travaux, l’exactitude et la sincérité de ces informations appellent de notre part l’observation suivante : comme indiqué dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration, ces informations représentent les rémunérations et avantages versés par le groupe Kering et les sociétés le contrôlant aux mandataires sociaux concernés au titre des mandats, fonctions ou missions exercés au sein ou pour le compte du groupe Kering. Elles n’incluent donc pas les rémunérations et avantages versés au titre des autres mandats, fonctions ou missions que ceux exercés au sein ou pour le compte du groupe Kering. En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du capital et des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion. Paris La Défense et Neuilly-sur-Seine, le 25 mars 2015 Kering ~ Document de Référence 2014 RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS de l’exercice clos le 31 décembre 2014 En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre Société, nous vous présentons notre rapport sur les Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques et les modalités essentielles des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous aurions découverts à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions et engagements. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue de leur approbation. Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions et engagements déjà approuvés Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues. Conventions et engagements soumis à l’approbation de l’Assemblée générale Conventions et engagements autorisés au cours de l’exercice écoulé Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention ni d’aucun engagement autorisés au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application des dispositions de l’article L. 225- Conventions et engagements déjà approuvés par l’Assemblée générale a) Conventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution s’est poursuivie au En application de l’article R. 225-30 du Code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions et engagements suivants, déjà approuvés par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au Convention d’assistance au titre de prestations réalisées par la société Artémis SA Aux termes d’une convention d’assistance entre les sociétés Kering SA et Artémis SA depuis le 27 septembre 1993, Artémis SA met à disposition et réalise pour le compte de Kering SA des missions d’étude et de conseil portant sur : • la stratégie et le développement du groupe Kering et l’appui dans la réalisation d’opérations complexes de nature juridique, fiscale, financière ou immobilière ; • la fourniture d’opportunités de développement d’affaires en France et à l’étranger ou de facteurs de réduction des coûts. Le Conseil de surveillance de la société Kering SA a autorisé la rémunération de ces prestations à trente-sept cent millièmes (0,037 %) du chiffre d’affaires net consolidé, hors taxe, lors de sa séance du 10 mars 1999. Document de Référence 2014 ~ Kering ÉLÉMENTS FINANCIERS ~ RAPPORT SPÉCIAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS Dans le cadre de l’aménagement approprié des règles de gouvernement d’entreprise de Kering SA, votre Conseil d’administration a décidé le 6 juillet 2005, sans que la convention en vigueur depuis le 27 septembre 1993 s’en trouve modifiée, que le Comité d’audit de la société Kering SA procède, en plus de son examen annuel habituel de la consistance de cette assistance fournie par Artémis SA à Kering SA, à l’évaluation annuelle des prestations et de leur prix équitable compte tenu des facilités procurées et des économies de moyen réalisées dans l’intérêt commun. Les modalités d’appréciation du montant conventionnel ont été examinées par le Comité d’audit qui, dans sa réunion du 13 février 2015, a constaté que Kering SA avait ainsi continué de bénéficier, au cours de l’année 2014, des conseils et de l’assistance d’Artémis SA sur des sujets récurrents dont la communication, les relations publiques et institutionnelles, ainsi qu’en matière de stratégie de développement et de sa mise en œuvre. Votre Conseil d’administration du 16 février 2015 a pris acte du montant de la rémunération au titre de cette convention à hauteur de 2 608 000 euros (hors taxe) pour l’exercice 2014, étant précisé que le chiffre d’affaires du groupe PUMA n’est pas retenu dans l’assiette de cette redevance, comme cela avait été le cas au cours des années précédentes, ainsi que le Personnes concernées : Madame Patricia Barbizet et Monsieur François-Henri Pinault, membres du Conseil d’administration de la société Artémis SA, actionnaire de la société Kering SA disposant d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 %. b) Conventions et engagements approuvés au cours d’exercices antérieurs sans exécution au cours Par ailleurs, nous avons été informés de la poursuite des conventions et engagements suivants, déjà approuvés par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, qui n’ont pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé. Engagement de retraite en faveur de Monsieur Jean-François Palus, Directeur Général délégué Les 22 janvier et 8 avril 2010, le Conseil d’administration de Kering SA a autorisé votre société et les sociétés contrôlées par elle au sens de l’article L. 233-16 du Code de commerce à accorder un avantage spécifique de retraite à Monsieur Jean-François Palus, Directeur Général délégué de la société Kering SA, en raison de sa particulière contribution au développement des activités de la branche Luxe. Cette autorisation permet le versement d’une dotation d’un montant de 3 568 000 euros (ce capital étant soit géré par la société Kering SA ou la société contrôlée, soit fondé dans un organisme gestionnaire de réputation de premier rang) pour fonder des droits à une retraite (avec droit à réversion à ces ayants-droits en cas de décès) exigible à compter de son âge légal de retraite, sans condition de présence dans le groupe Kering à cette date, ce pour autant qu’il n’ait pas quitté le groupe Kering avant le 31 décembre 2014 pour des L’appropriation de ce droit à retraite par l’intéressé était conditionnée à ce que Monsieur Jean-François Palus ait réalisé la condition de performance attachée, pour les exercices 2009 et 2010, à la part variable de sa rémunération de Directeur Général délégué de la société Kering SA. Votre Conseil d’administration a pris acte le 8 avril 2010 et le 16 février 2011, que la condition de performance s’est trouvée réalisée respectivement pour les exercices 2009 et 2010. En considération de ces autorisations de votre Conseil d’administration, le Conseil de surveillance de la société Gucci Group NV (devenue Kering Holland NV), détenue à 100 % directement et indirectement par la société Kering SA, a décidé le 10 décembre 2010 d’accorder à M. Jean-François Palus, en sa qualité de membre du conseil de surveillance de la société Gucci Group NV depuis le 30 mai 2006, un droit irrévocable à pension à titre de retraite, selon les termes et conditions prévues par l’autorisation de votre Conseil d’administration, fondé sur un capital de 3 568 000 euros, pour autant qu’il soit constaté par la société Kering SA, le moment venu, que ce droit n’est plus conditionné. Lors de sa séance du 18 mars 2015, votre Conseil d’administration a constaté que M. Jean-François Palus n’avait pas quitté le Groupe pour convenance personnelle et que par conséquent le droit n’était plus conditionné. Paris La Défense et Neuilly-sur-Seine, le 25 mars 2015 Kering ~ Document de Référence 2014 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ~ ÉLÉMENTS FINANCIERS de leurs réseaux pris en charge 4 175,1 84 % 77 % 2 614,5 3 847,3 78 % 71 % 2 314,1 4 773,6 89 % 88 % 2 771,5 5 446,6 100 % 100 % 3 473,7 Remarque: l’exercice 2013 a été retraité en « pro forma » hors Redcats. liées à la mission du CAC Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 1.2. Actions de la Société détenues par la Société et ses filiales 1.3. Autorisations d’émission de titres donnant accès au capital 1.4. Participation des salariés au capital de la Société 1.5. Affectation du résultat et dividendes versés par la Société Document de Référence 2014 ~ Kering Capital social au 31 décembre 2014 À la même date, à la connaissance de la Société : Au 31 décembre 2014, le capital social s’élevait à 4 euros de valeur nominale chacune (toutes de même catégorie), entièrement libérées. Le nombre total de droits de vote était à la même date de 179 316 130 (sous déduction des actions auto détenues privées de droits de vote). • les Administrateurs détenaient directement 0,082 % du capital représentant 0,096 % des droits de vote ; • la Société détenait directement 21 537 de ses propres actions et aucune action dans le contrat de liquidité. Par ailleurs, aucune action de la Société n’était détenue Évolution du capital au cours des 7 dernières années Primes d’émission, Montant nominal Montants successifs Nombre cumulé d’apport des variations du capital de la d’actions Année Opérations ou de fusion de capital Société (au 31 / 12) ordinaires de 4 € Annulation d’actions (106 686 316) € (4 123 868) € (1 030 967) Annulation d’actions (137 717 453) € (6 211 240) € (1 552 810) 1.2. Actions de la Société détenues par la Société et ses filiales Acquisition par la Société de ses propres actions Le 26 mai 2004, Kering a confié un mandat à un intermé - diaire financier en vue de favoriser la liquidité des transactions et la régularité des cotations de titres Kering. Ce contrat est conforme à la Charte de déontologie établie par l’Association française des marchés financiers (AMAFI) et approuvée par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Doté initialement de 40 millions d’euros pour moitié en espèces et pour moitié en titres Kering, ce contrat a fait l’objet de dotations complémentaires en espèces de 20 millions d’euros le 3 septembre 2004 et de 30 millions d’euros le Par ailleurs, l’Assemblée générale des actionnaires du 18 juin 2013 avait autorisé le Conseil d’adminis tration à opérer, pendant une période de dix-huit mois, sur Kering ~ Document de Référence 2014 les actions de la Société, dans le respect des objectifs et modalités du programme de rachat d’actions déposé auprès de l’AMF, les achats devant être opérés avec un prix maximum de 220 euros par action, sans que le nombre d’actions à acquérir puisse excéder 10 % du capital social. Par ailleurs, 18 886 actions ont été attribuées aux salariés dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2010 à échéance mai 2014, 39 960 actions dans le cadre du plan d’actions gratuites de 2012 à échéance avril 2014 et 360 actions dans le cadre des plans d’actions gratuites de 2008. L’Assemblée générale du 6 mai 2014 a autorisé le Conseil d’administration à opérer sur les actions de la Société pendant dix-huit mois, dans les mêmes conditions avec un prix maximum d’achat maintenu à 220 euros par action. Il est proposé à l’Assemblée générale des actionnaires du 23 avril 2015 d’approuver une autorisation d’intervention sur l’action avec la mise en place d’un nouveau programme Rachats et cessions d’actions réalisés au cours de l’exercice 2014 – Frais – Nombre d’actions propres détenues au 31 / 12 / 2014 • 715 517 actions ont été rachetées par la Société dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale du 18 juin 2013, au prix moyen de 147,24 euros ; • 1 165 920 actions ont été rachetées dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale du 6 mai 2014, au prix moyen de 157,54 euros. Ainsi, en 2014, Kering a racheté au total 1 881 437 actions au cours moyen de 153,62 euros, aux fins suivantes : • 55 000 en vue de leur attribution aux salariés dans le cadre de plans d’actions gratuites de 2010 et 2012 ; • 100 000 dans le cadre des plans d’options d’achat notamment des plans de 2006 et 2007 ; • 1 726 437 dans le cadre du contrat de liquidité. En 2014, Kering a cédé 1 726 437 actions au cours moyen de 153,88 euros, et ce dans le cadre du contrat de liquidité 134 838 actions ont été cédées aux salariés dans le cadre des plans d’options d’achat de 2006 et de 2007. Le montant total des frais de négociation, pour les achats et ventes s’est élevé pour 2014 à 0,5 million d’euros. Aucune action n’a été annulée en 2014. À la clôture de l’exercice, le Société de détenait aucune action propre dans le cadre du contrat de liquidité, et directement 21 537 actions d’une valeur nominale de 4 euros chacune et d’une valeur comptable de 3 359 466,15 euros et Rachats et cessions d’actions Kering réalisés entre le 1er janvier et le 15 mars 2015 Depuis le 1er janvier 2015, dans le cadre du contrat de liquidité, la Société a acquis 159 305 actions au prix moyen de 175,00 euros et en a vendu 159 305 au prix moyen de Au 15 mars 2015, elle ne détenait aucune action au titre Hors contrat de liquidité, la Société a acquis 75 000 titres Kering en vue de leur attribution aux salariés dans le Au 15 mars 2015, 27 780 options d’achat ont été exercées au titre des plans d’options d’achat de 2007. En conséquence, le total des actions propres détenues par valeur nominale de 4 euros chacune et d’une valeur comptable de 11 339 599,35 euros. Du 1er janvier au 15 mars 2015, aucune annulation d’action Utilisation de produits dérivés en 2014 En 2014, Kering n’a procédé à aucune acquisition d’options Au 31 décembre 2014, Kering ne détenait aucune option Document de Référence 2014 ~ Kering de titres donnant accès au capital Autorisations d’émettre des actions et autres valeurs mobilières en cours de validité Le Conseil d’administration, en vertu des décisions de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires, dispose des Date de l’AG (Date nominal maxi- Utilisation Nature de la délégation (n° de résolution) d’expiration) mal autorisé en cours Augmentation du capital social avec DPS du droit préférentiel de souscription, d’actions, de bons et / ou (août 2015) 6 Mds€ (2) de valeurs mobilières donnant accès, immédiatement ou à terme, à des titres de capital ou à des titres de créances (3) de réserves, bénéfices ou primes d’émission (août 2015) Augmentation du capital social sans DPS de souscription, par offre au public, d’actions, de bons et / ou (août 2015) 6 Mds€ (2) de valeurs mobilières donnant accès, immédiatement ou à terme, à des actions de la Société, y compris à l’effet de rémunérer des titres qui seraient apportés dans le cadre d’une offre publique d’échange ou à des titres de créances de souscription, par placement privé, d’actions, de bons et / ou (août 2015) 6 Mds€ (2) de valeurs mobilières donnant accès, immédiatement ou à terme, à des actions de la Société ou à des titres de créances Autorisation de fixer le prix d’émission d’une augmentation 18 juin 2013 (19e) 26 mois 50,4 M€ (3) Non utilisée de capital sans droit préférentiel de souscription par offre (liée aux 17e et (août 2015) par an au public ou placement privé dans la limite de 10 % 18e résolutions du capital social par an précitées) Augmentation du capital social en vue de rémunérer des apports 18 juin 2013 (21e) 26 mois 50,4 M€ (3) Non utilisée en nature dans la limite de 10 % du capital social (août 2015) Augmentation du capital social avec ou sans DPS à émettre dans le cadre d’augmentation de capital (août 2015) du montant de avec ou sans droit préférentiel de souscription en cas l’émission initiale Réduction du capital social par annulation d’actions par annulation d’action (juin 2015) social par période Attribution gratuite d’actions existantes ou à émettre réservées 18 juin 2013 (23e) 26 mois 0,5 % du capital Non utilisée aux salariés et aux mandataires sociaux (août 2015) au moment de (1) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200 millions d’euros fixé par la 15e résolution. (2) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions de titres de créances de 6 milliards d’euros fixés par la 15e résolution. (3) Ce montant s’impute sur le plafond global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital de 200 millions d’euros et de 75 millions d‘euros fixés par la 15e et la 17e résolutions. (4) Limité à 20 % du capital social par an dans tous les cas. Kering ~ Document de Référence 2014 Comme indiqué sur ce tableau, l’Assemblée générale extraordinaire du 18 juin 2013 a autorisé le Conseil d’administration à procéder à diverses émissions, avec ou sans droit préférentiel de souscription, de valeurs mobilières pouvant donner accès, immédiatement ou à terme, à des augmentations de capital de la Société, ainsi que pour procéder à des augmentations de capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes et des attributions Ces délégations n’ont pas été utilisées au cours de l’exercice. Autres titres donnant accès au capital Rapport spécial sur les options de souscription et d’achat d’actions et attributions gratuites d’actions La politique d’attribution d’options de souscription et d’achat d’actions et d’attribution gratuite d’actions fait partie des éléments de la politique des ressources humaines du Groupe et est déterminée chaque année par le Conseil d’administration au vu des travaux préparatoires et des propositions émanant du Comité des rémunérations. Globalement ce programme vise à reconnaître la contribution aux résultats passés et à venir de Kering, à encourager l’engagement à long terme dans le Groupe, et à faire bénéficier les salariés du groupe Kering de l’évolution de la valorisation boursière de Kering. Les stock-options sont destinées à fidéliser ; l’attribution gratuite d’actions tend à reconnaître la contribution aux résultats de Kering. Les collaborateurs éligibles sont les cadres assumant des fonctions et responsabilités identifiées comme majeures au sein du Groupe qui, sélectionnés sur proposition de chaque enseigne, assument un rôle déterminant dans le dévelop - pement et la mise en place de la stratégie du Groupe. Aucun nouveau plan d’attribution gratuite d’actions n’a été effectuée en 2013 et en 2014. Plans d’options de souscription et d’achat d’actions Les attributions ont en principe une fréquence annuelle. Cependant, depuis 2007, aucun plan d’options de souscription ou d’achat d’actions n’a été mis en place. Les plans attribués en 2006 et 2007 ont une durée de vie de huit ans (contre une durée de dix ans pour les plans antérieurs) et les options consenties sont des options d’achat : sans incidence sur le nombre d’actions composant le capital social, elles sont sans effet dilutif. Depuis 2001, les plans sont consentis sans décote de prix et avec une période de blocage de quatre ans. Les salariés et mandataires bénéficiaires quittant le Groupe avant la levée de leurs options perdent une partie de leurs droits aux options en fonction de la durée de leur présence dans le Groupe depuis l’attribution et de Les options sont acquises à hauteur de 25 % par année complète de présence. En cas de départ à la retraite, la totalité des droits est acquise ; en cas de démission le bénéficiaire perd, depuis 2005, la totalité des droits, sauf exception pouvant être consentie par la Société. En cas de licenciement pour faute grave ou lourde, la totalité des droits est perdue, y compris après la fin de la période de blocage. Au 31 décembre 2014, le nombre d’options restant à exercer Document de Référence 2014 ~ Kering Plans de stock options Kering au 31 / 12 / 2014 du Directoire (1) / mandataires sociaux exercées au 31 / 12 / 2014 au 31 / 12 / 2014 à exercer au 31 / 12 / 2014 Nota : chaque option donne droit à une action. (1) Dans sa composition au 19 / 05 / 2005. Options de souscription ou d’achat d’actions consenties par Kering et par les sociétés liées aux dix premiers salariés non mandataires sociaux de la société et options levées par ces derniers Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux dix premiers salariés non mandataires sociaux de la Société Nombre total d’options Prix moyen et options levées par ces derniers attribuées, souscrites pondéré Options consenties, durant l’exercice, par l’émetteur et toute société 0 - comprise dans le périmètre d’attribution des options, aux dix salariés de l’émetteur dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment, levées 15 603 159,26 durant l’exercice, par les dix salariés de l’émetteur dont le nombre d’actions ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé Aucun plan d’attribution n’a été octroyé au cours de Le Groupe a octroyé en lieu et place des actions de performance des unités monétaires Kering (KMUs) telles que décrites en pages 145 et 240. Une politique d’attribution gratuite d’actions avait été mise en place en 2005, en substitution des options auparavant attribuées, pour les salariés basés en France. Les attributions avaient en principe une fréquence Les actions de performance attribuées gratuitement sont définitivement acquises à l’issue d’une période d’acquisition de deux ans, suivie d’une période de conservation de deux ans pendant laquelle les actions ainsi attribuées En outre, les attributions effectuées avant 2009 sont soumises à une condition de performance selon laquelle le nombre d’actions attribuées définitivement, dans l’hypothèse d’une sous-performance du cours de l’action Kering par rapport à l’indice CAC 40 durant la période d’acquisition de deux ans (quatre ans pour les résidents étrangers), serait ajusté à la baisse au prorata de cette Kering ~ Document de Référence 2014 Enfin, les bénéficiaires qui ne sont plus salariés ou mandataires au sein du Groupe avant l’issue de la période d’acquisition perdent, sauf exception pouvant être consentie par la Société, une partie de leurs droits à l’attribution en fonction des circonstances de leur départ du Groupe. Les attributions effectuées à partir de 2009 sont soumises à une condition de performance selon laquelle le nombre d’une sous-performance du cours de l’action Kering par rapport à un indice représentatif de valeurs européennes cotées des secteurs du Luxe et de la distribution durant la période d’acquisition de deux ans (quatre ans pour les résidents étrangers pour les plans 2009 et 2010), serait ajusté à la baisse au prorata de cette sous-performance. d’actions Kering au 31 / 12 / 2014 Plan 2010-II Plan 2011-II Plan 2012-I Plan 2012-II à M. François-Henri Pinault 11 682 à M. Jean-François Palus 8 416 Actions de performance consenties aux dix premiers attributaires Nombre total d’actions salariés non mandataires sociaux de la Société gratuites consenties Actions gratuites consenties, durant l’exercice, par l’émetteur et par toute société 0 comprise dans le périmètre d’attribution des actions, aux dix salariés non mandataires sociaux de l’émetteur, dont le nombre d’actions ainsi attribuées est le plus élevé Toute modification du capital ou des droits attachés aux titres qui le composent est soumise aux prescriptions légales et aux dispositions spécifiques prévues par les En application de l’article 15 des statuts, dans l’organi - sation interne de la Société, sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration les décisions du Directeur Général relatives aux émissions de valeurs mobilières, quelle qu’en soit la nature, susceptibles d’entraîner une modification du capital social. 1.4. Participation des salariés au capital de la Société Au 31 décembre 2014, le personnel de la Société et de son Groupe détenait, dans le cadre des dispositions de l’article L. 225-102 du Code de commerce, 526 786 actions, représentant 0,42 % du capital social. Parmi ces actions, il en détenait 102 446 au titre des actions attribuées 0,08 % du capital. Par ailleurs, le personnel de la Société détenait 15 793 actions dans le cadre du Fonds commun de placement d’Entreprise soit 0,01 % du capital. Document de Référence 2014 ~ Kering et dividendes versés par la Société Lors de sa réunion du 16 février 2015, le Conseil d’administration a constaté et décidé de proposer à l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires l’affectation suivante des résultats de l’exercice : Report à nouveau 1 975 344 987,55 Résultat de l’exercice 817 551 246,10 Total montant à affecter 2 792 896 233,65 Report à nouveau 2 287 830 273,65 Total affectation 2 792 896 233,65 (2) Soit un dividende par action de 4,00 euros éligible à l’abattement fiscal de 40 % lequel sera mis en paiement le 30 avril 2015. Le montant correspond au 2,50 euros par action déterminé sur la base du nombre maximum d’actions susceptibles d’avoir droit au dividende. Un dividende de 4,00 euros sera proposé à l’Assemblée générale du 23 avril 2015 aux actions portant jouissance Si ce dividende est approuvé, le solde soit 2,50 euros sera détaché le 28 avril 2015 et sera payable à partir du Un acompte sur ce dividende en numéraire de 1,50 euro par action a été mis en paiement le 26 janvier 2015 suite à la décision du Conseil d’administration du 8 décembre 2014. Dividendes versés au titre des trois exercices précédents La distribution des dividendes a été la suivante au cours des trois derniers exercices : Année de mise en distribution Dividende net Éligible à l’abattement fiscal de 2013 3,75 € (1) 40 % (1) Auquel s’est ajouté un dividende en nature sous forme d’un droit d’attribution d’action Groupe Fnac (1 action Groupe Fnac pour 8 actions Kering) sur la base d’une valeur de l’action Groupe Fnac de 20,03 euros constatée à l’ouverture le 1er jour de cotation de Groupe Fnac le 20 juin 2013. Kering ~ Document de Référence 2014 Date de Condition de d’actions Pourcentage Nom de l’actionnaire départ du Date levée du nanties de nanti du capital (nominatif pur) Bénéficiaire nantissement d’échéance nantissement l’émetteur de l’émetteur (2) (1) Remboursement ou paiement complet de la créance. Suite à l’opération d’attribution d’actions Groupe Fnac par Kering le 20 juin 2013, la parité d’échange des obligations émises par Misarte a été modifiée, ainsi que le nombre de titres faisant l’objet d’un séquestre. La nouvelle parité est de 1,015 action Kering pour une obligation. Le nombre de titres séquestrés au 31 décembre 2014 est de Les obligations, admises aux négociations sur le marché euro MTF de la Bourse de Luxembourg, seront remboursées (sauf amortissement anticipé) en totalité le 1er janvier 2016. À la connaissance de la Société, les précédentes émissions d’obligations échangeables réalisées par le groupe Artémis dans le passé n’ont pas conduit à ce jour à des modifications de la composition de son actionnariat. En septembre 2010, le groupe Artémis a réalisé une émission d’obligations échangeables en actions existantes Kering d’un montant d’environ 690 millions d’euros. Les obligations échangeables ont été émises par la société Misarte, filiale à 98,8 % d’Artémis. Cette émission s’est inscrite dans la stratégie du groupe Artémis d’optimisation de sa structure financière et de diversification de ses sources de financement. Les porteurs de leurs obligations contre des actions Kering, sous réserve d’éventuels ajustements ultérieurs, et du droit de Misarte de payer en espèces toute ou partie de la contre- valeur des actions Kering en substitution de leur livraison. Afin de faciliter l’échange ou le remboursement des obligations en actions Kering, 4 932 094 actions Kering à remettre aux porteurs d’obligations ont fait l’objet d’un À la connaissance de la Société, il n’existe pas de clause de convention portant sur des actions ou des droits de vote de la Société qui aurait dû, conformément à l’article L. 233-11 du Code de commerce, être transmise à l’AMF. Document de Référence 2014 ~ Kering Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2014 Nombre % du de droits % droits Nombre % du de droits % droits d’actions capital de vote de vote (1) d’actions capital de vote de vote (1) Baillie Gifford \- voir note (2) ci-dessous Nombre % du de droits % droits d’actions capital de vote de vote (1) (1) Les actions inscrites depuis plus de 2 ans en compte nominatif au nom du même actionnaire bénéficient d’un droit de vote double (cf. Renseignements de caractère général concernant la Société – Assemblées générales, page 341). (2) Le 2 mai 2013, la société Baillie Gifford & Co, Société mère d’un investment management group basée à Edimbourg, au Royaume-Uni, agissant pour le compte de fonds et de clients dans le cadre d’un mandat de gestion, a déclaré avoir franchi en baisse, le 30 avril 2013, le seuil de 5 % du capital de la société Kering et détenir pour le compte des desdits fonds et client, 6 287 063 actions Kering représentant autant de droits de vote, soit 4.98 % du capital et 3.56 % des droits de (3) Droits de vote dits théoriques, en Assemblée générale ces actions perdent leur droit de vote. Artémis est détenue en totalité par la Société financière Pinault, elle-même contrôlée par la famille Pinault. En détenant 57,56 % des droits de vote de la société, Artémis exerce un contrôle de droit sur la Société au sens de l’article L. 233-3-I du Code de commerce. Le 17 janvier 2014, la société Harris Associates L. P(4), basée à Chicago (États-Unis) et agissant pour le compte de fonds et de clients dont elle assure la gestion, a déclaré avoir franchi en hausse, le 14 janvier 2014, le seuil de 5 % du capital de la société Kering. Le 4 décembre 2014, cette même société a déclaré avoir franchi en baisse, le 28 novembre 2014, le seuil de 5 % du capital de la société Kering et détenir, pour le compte desdits fonds et clients, 5 918 967 actions représentant autant de droits de vote, soit 4,69 % du capital et 3,30 % des droits de vote de cette société. Ce franchissement de seuil à la baisse résulte d’une cession d’actions Kering sur le marché. À la connaissance de la Société, il n’existe pas d’autres actionnaires détenant directement ou indirectement ou de concert 5 % ou plus du capital ou des droits de vote. S’agissant du contrôle de la Société par l’actionnaire majoritaire, l’organisation et le mode de fonctionnement du Conseil et de ses comités spécialisés, le nombre des Administrateurs indépendants (formant plus du tiers du Conseil qui veille à la prévention des conflits d’intérêts et procède régulièrement à son évaluation, les deux tiers du Comité d’audit et la majorité du Comité de rémunérations étant précisé qu’aucun dirigeant mandataire social n’est membre d’un de ces comités), le respect par tous des règles en vigueur, du règlement intérieur et de la bonne gouvernance, contribuent à l’exercice d’un contrôle équilibré (voir Chapitre 4 « Gouvernement d’entreprise »). (4) Contrôlée par Natixis Global Asset Management, L.P., elle-même contrôlée par Natixis. La société Harris Associates L.P. déclare agir indépendamment de la personne qui la contrôle, dans les conditions posées aux articles L. 233-9 du Code de commerce et 223-12 et 223-12-1 du règlement général. Kering ~ Document de Référence 2014 RÉPARTITION DU CAPITAL AU 31 DÉCEMBRE 2014 Au sein de ces investisseurs institutionnels internationaux, les actionnaires nord-américains détiennent 20,7 % du capital et les actionnaires britanniques 12,4 % du capital. L’Europe continentale (hors France) représente 6,8 % du capital, dont notamment la Norvège (1,8 %) et la Suisse (1,4 %). Les actionnaires de la région Asie-Pacifique Date d’introduction 25 octobre 1988 sur le Second Marché 9 février 1995 dans le CAC 40 Source : Titre au Porteur Identifiable (TPI) au 31 décembre 2014. Au 31 décembre 2014, les actionnaires individuels détiennent 5,2 % du capital du Groupe. Les investisseurs institutionnels représentent 53,5 % du capital, dont 8,2 % détenus par des gestions françaises et 45,3 % par des Évolution du cours de l’action Kering par rapport à l’indice CAC 40 depuis le 1er janvier 2014 Cours de bourse et volumes de transactions de l’action Kering Cours le + haut (en euros) 167,4 184,5 144,5 132,2 128,3 Cours le + bas (en euros) 137,4 140,3 106,4 90,5 81 Cours au 31 décembre (en euros) 159,5 153,7 140,9 110,7 119,0 Document de Référence 2014 ~ Kering Titres cotés du Groupe au 31 décembre 2014 Titres cotés à la Bourse de Paris (SRD) Titres cotés à la Bourse de Luxembourg Code ISIN Kering ~ Document de Référence 2014 La Communication Financière de Kering s’attache à diffuser une information exacte et sincère. Ses actions sont ciblées et personnalisées afin d’offrir aux différents publics, actionnaires individuels et communauté financière, des messages adaptés à leurs attentes respectives, tout en veillant à respecter l’égalité d’accès à l’information. présentations sont mis à disposition sur le site Internet du Groupe. Kering va également à la rencontre des investisseurs lors de roadshows organisés dans les grandes capitales financières mondiales. Par ailleurs, le Groupe rencontre les investisseurs et les analystes qui en font la demande, et veille à entretenir une relation proactive en matière d’information de l’Autorité des Les actionnaires individuels disposent de plusieurs supports et outils pour se tenir informés sur le Groupe et sur la vie du titre. La Lettre aux actionnaires (éditée deux fois par an), le Guide de l’actionnaire (première édition prévue en avril 2015), la ligne actionnaires (01 45 64 65 64), la boîte aux lettres (actionnaire@kering.com), le rapport annuel et les avis financiers dans la presse et sur Internet sont à leur disposition. Le Groupe entretient des relations suivies avec la com - munauté financière française et internationale. Il déploie de nombreuses actions, en vue de la tenir informée de la marche de ses affaires, de sa stratégie et de ses perspectives. Kering enrichit sa communication lors des publications de chiffres d’affaires trimestriels et des résultats semestriels avec des conférences téléphoniques, et organise une réunion de présentation à l’occasion de la publication de ses résultats annuels. Kering participe également aux conférences sectorielles organisées par les grandes banques. Les supports de l’ensemble de ces Modalités de diffusion de l’information réglementée Conformément à l’application, depuis le 20 janvier 2007, des obligations de diffusion de l’information réglementée issues de la transposition de la Directive Transparence dans le règlement général de l’AMF (Autorité des marchés financiers), la Direction de la Communication Financière de Kering s’assure de la diffusion effective et intégrale de l’information réglementée. Celle-ci est, au moment de sa diffusion, déposée auprès de l’AMF et archivée sur le site La diffusion effective et intégrale est réalisée par voie électronique en respectant les critères définis par le règlement général qui impose une diffusion auprès d’un large public au sein de l’Union européenne et selon des modalités garantissant la sécurité de la diffusion et de l’information. Pour ce faire, la Direction de la Communication Financière de Kering a choisi d’utiliser les services d’un diffuseur professionnel qui satisfait aux critères de diffusion fixés par le règlement général et qui figure sur la liste publiée par l’AMF et bénéficie par ce biais d’une présomption de 21 avril 2015 Chiffre d’affaires du premier trimestre 2015 23 avril 2015 Assemblée générale mixte Octobre 2015 Chiffre d’affaires du troisième trimestre 2015 Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 1.2. Information sur les dettes des fournisseurs – délai de paiement 1.3. Information sur les créances des clients – délai de paiement 2\. Responsable du Document de Référence 2.1. Attestation du responsable du Document de Référence et du Rapport Financier annuel 3\. Responsables du contrôle des comptes avec les rubriques de l’annexe 1 du réglement Européen n˚ 809 / 2004 6\. Table de réconciliation du Rapport de gestion 7\. Table de réconciliation du Rapport Financier Annuel Document de Référence 2014 ~ Kering spécifiés ou à tous objets similaires, complémentaires ou connexes ou susceptibles d’en favoriser la création Siège social : 10, avenue Hoche - 75008 Paris – France La Société a été constituée le 24 juin 1881 pour une durée de quatre-vingt-dix-neuf ans, prorogée par l’Assemblée générale extraordinaire du 26 mai 1967 jusqu’au 26 mai 2066, sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation décidée par l’Assemblée générale extraordinaire des Registre du commerce et des sociétés Les statuts, procès-verbaux d’Assemblées générales et autres documents sociaux peuvent être consultés au siège social dans les conditions légales. L’exercice social commence le 1er janvier et s’achève le 31 décembre de la même année. • l’achat, la vente au détail ou en gros, directement ou indirectement, par tous moyens et selon toutes techniques créées ou à créer, de toutes marchandises, produits, • la création, l’acquisition, la location, l’exploitation ou la vente, directement ou indirectement, de tous établissements, magasins ou entrepôts de vente au détail ou en gros par tous moyens et selon toutes techniques créées ou à créer, de toutes marchandises, produits, denrées ou services ; • la fabrication, directe ou indirecte, de toutes marchan - dises, produits ou denrées utiles à l’exploitation ; • la prestation, directe ou indirecte, de tous services ; • l’achat, l’exploitation, la vente de tous immeubles utiles • la création, de toutes affaires commerciales, civiles, industrielles, financières, mobilières ou immobilières, de services ou de toute nature, la prise de participation par tous moyens, souscription, acquisition, apport, fusion ou autrement dans de telles affaires, la gestion de ses • et généralement, toutes opérations commerciales, civiles, de services ou de toute nature pouvant se rattacher, directement ou indirectement, aux objets ci-dessus Il est fait sur le bénéfice de l’exercice diminué le cas échéant des pertes antérieures, un prélèvement d’un vingtième minimum affecté à la formation d’un fonds de réserve dit « réserve légale ». Ce prélèvement cesse d’être obligatoire lorsqu’il atteint le dixième du capital social. Sur le bénéfice distribuable – constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et du prélèvement ci-dessus ainsi que des sommes à porter en réserve en application de la loi et augmenté des reports bénéficiaires – l’Assemblée générale, sur la proposition du Conseil d’administration, peut prélever toutes sommes qu’elle juge convenable de fixer, soit pour être reportées à nouveau sur l’exercice suivant, soit pour être inscrites à un ou plusieurs fonds de réserve extraordinaires, généraux ou spéciaux dont elle règle l’affectation et l’emploi. Le solde, s’il en existe un, est réparti entre les actionnaires. L’Assemblée générale des actionnaires statuant sur les comptes de l’exercice a la faculté d’accorder à chaque actionnaire pour tout ou partie du dividende ou des acomptes sur dividendes mis en distribution, une option entre le paiement du dividende ou des acomptes sur dividende en numéraire, en nature ou en actions. En outre l’Assemblée générale des actionnaires peut décider, pour tout ou partie du dividende, des acomptes sur dividendes, des réserves ou primes mis en distribution, Kering ~ Document de Référence 2014 ou pour toute réduction de capital, que cette distribution de dividende, réserves ou primes ou cette réduction de capital sera réalisée en nature par remise d’actifs de la société, y compris des titres financiers. Les dividendes sont prescrits après 5 ans au profit de Les dividendes versés au cours des trois derniers exercices sont présentés dans le Rapport de gestion. Les informations relatives aux organes d’admi nistration et de Direction figurent dans le chapitre « Gouvernement Assemblées générales – Droit de vote double Les Assemblées d’actionnaires sont convoquées par le Conseil d’administration et délibèrent sur leur ordre du jour dans les conditions prévues par la loi et les Les réunions ont lieu soit au siège social, soit dans un autre lieu précisé dans l’avis de convocation. Tout actionnaire peut participer, personnellement ou par mandataire, dans les conditions fixées par la loi, aux Assemblées sur justification de son identité et de la propriété de ses titres par l’enregistrement comptable de ces titres à son nom dans les délais réglementaires, soit dans les comptes de titres nominatifs tenus par la Société, soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité. La justification de la qualité d’actionnaire peut s’effectuer par voie électronique, dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur. Les actionnaires peuvent sur décision du Conseil d’admi - nistration, participer aux Assemblées par visioconférence ou par des moyens de télécom munication permettant leur identification dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur. Tout actionnaire peut voter à distance au moyen d’un formulaire établi et adressé à la Société dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur, y compris par voie électronique, sur décision du Conseil d’administration. Ce formulaire doit être reçu par la Société dans les conditions réglementaires pour qu’il en soit tenu compte. Le Conseil d’administration peut réduire ces délais au profit de tous les actionnaires. Les propriétaires de titres n’ayant pas leur domicile sur le territoire français peuvent se faire représenter par un intermédiaire inscrit dans les conditions fixées par la Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseil d’administration ; en son absence, par le membre du Conseil spécialement délégué à cet effet par le Conseil. À défaut, l’Assemblée élit elle-même son Président. Les procès-verbaux d’Assemblée sont dressés et leurs copies sont certifiées et délivrées conformément à la loi. Dans toutes les Assemblées générales d’actionnaires, un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est attribué à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au moins au nom du même actionnaire. Ce droit de vote double qui existait dans les statuts de Pinault SA dès avant la fusion avec la SA Au Printemps, a été réitéré lors de la fusion en 1992. Ce droit de vote double pourra être supprimé purement et simplement à toute époque par décision de l’Assemblée générale extraordinaire et après ratification par une Assemblée spéciale des action naires bénéficiaires. Le droit de vote double existait dans Pinault SA et Printemps SA avant la fusion de ces sociétés en 1992. Les statuts de la Société ne prévoient pas qu’en cas d’attribution gratuite d’actions nominatives à un actionnaire à raison d’actions anciennes pour lesquelles il bénéficie d’un droit de vote double, les nouvelles actions bénéficient également En vertu des dispositions légales, le droit de vote double cesse pour toute action convertie au porteur ou transférée en propriété, sauf en cas de transfert par suite de succession, de liquidation de communauté de biens entre époux, ou de donation entre vifs au profit d’un conjoint ou d’un parent au degré successible. Les statuts ne contiennent pas de limitation des droits Les dispositions légales et réglementaires relatives aux franchissements de seuils par les actionnaires s’appliquent ; les statuts de la Société ne contiennent aucune clause Il n’existe pas d’action non représentative du capital. Les actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires sont celles prévues par la loi. La Société est autorisée à faire usage des dispositions légales et réglementaires prévues en matière d’identification des détenteurs de titres conférant, immédiatement ou à terme, le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires. Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi et par les dispositions particulières de l’article 20 ci-après, chaque action donne droit à une quotité, proportion - nellement au nombre et à la valeur nominale des actions existantes, de l’actif social, des bénéfices après déduc tion des prélèvements légaux et statutaires, ou du boni de Afin que toutes les actions reçoivent, sans distinction, la même somme nette et puissent être cotées sur la même ligne, la Société prend à sa charge, à moins d’une prohibition légale, le montant de tout impôt proportionnel qui pourrait être dû par certaines actions seulement, notamment à Document de Référence 2014 ~ Kering l’occasion de la dissolution de la Société ou d’une réduction de capital ; toutefois, il n’y aura pas lieu à cette prise en charge lorsque l’impôt s’appliquera dans les mêmes conditions à toutes les actions d’une même catégorie, s’il existe plusieurs catégories d’actions auxquelles sont Chaque fois qu’il est nécessaire de posséder plusieurs actions pour exercer un droit, il appartient aux propriétaires qui ne possèdent pas ce nombre de faire leur affaire du En cas de liquidation de la Société, le partage des capitaux propres, subsistant après remboursement du nominal des actions, est effectué entre les actionnaires dans les mêmes proportions que leur participation au capital. Toute modification du capital ou des droits attachés aux titres qui le composent est soumise aux prescriptions légales et aux dispositions spécifiques prévues par les En application de l’article 15 des statuts, dans l’organisation interne de la Société, sont soumises à l’autorisation préalable du Conseil d’administration les décisions du Directeur Général relatives aux émissions de valeurs mobilières, quelle qu’en soit la nature, susceptibles d’entraîner une modification du capital social. Information sur les dettes des fournisseurs – Les dettes fournisseurs de la société Kering d’un montant de 7,8 millions d’euros au 31 décembre 2014 (5,6 millions d’euros au 31 décembre 2013) sont à échéance à moins de 60 jours. Information sur les créances des clients – Les créances clients de la société Kering d’un montant de 13,6 millions d’euros au 31 décembre 2014 (18,6 millions au 31 décembre 2013) sont à échéance 30 jours date de facture. Kering ~ Document de Référence 2014 RESPONSABLE DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 2.1. Attestation du responsable du Document de Référence et du Rapport Financier annuel J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que les informations contenues dans le présent Document de Référence sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à J’atteste qu’à ma connaissance, les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et le Rapport de gestion (dont la table de réconciliation figure à la page 333) présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes, KPMG Audit et Deloitte & Associés, une lettre de fin de travaux dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des informations portant sur la situation financière et les comptes donnés dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble de ce même document. Les comptes consolidés et annuels de Kering SA présentés dans le Document de Référence ont fait l’objet d’un rapport de contrôleurs légaux figurant respectivement en pages 299 et 319-320 dudit document, le rapport concernant les comptes annuels contenant une observation sur les informations fournies dans le Rapport de gestion sur les rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux. Fait à Paris, le 31 mars 2015 Document de Référence 2014 ~ Kering INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES Durée et date d’expiration des fonctions : du 19 mai 2010 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de KPMG Audit Département de KPMG SA 1, cours Valmy, 92923 Paris-La Défense Cedex Date de première prise des fonctions : AGO du 18 juin 1992. 185, avenue Charles-de-Gaulle, 92524 Neuilly-sur-Seine Cedex Date de première prise des fonctions : AGO du 18 mai 1994. Durée et date d’expiration des fonctions : du 6 mai 2014 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de Durée et date d’expiration des fonctions : du 19 mai 2010 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes 3, Cours du Triangle, Puteaux 92939 Paris-La Défense Cedex Date de première prise des fonctions : AGO du 19 mai 2010. 7-9, Villa Houssay, 92524 Neuilly-sur-Seine Cedex Date de première prise des fonctions : AGO du 19 mai 2005. Durée et date d’expiration des fonctions : du 6 mai 2014 jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes Kering ~ Document de Référence 2014 DOCUMENTS INCORPORÉS PAR RÉFÉRENCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES Conformément à l’article 28 du Règlement européen n° 809 / 2004 du 29 avril 2004, le présent Document de Référence incorpore par référence les informations suivantes auxquelles le lecteur est invité à se reporter : • au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013 : chiffres clés, activités du Groupe, rapport d’activité, politique sociaux et rapports des Commissaires aux comptes y afférents figurant dans le Document de Référence déposé le 9 avril 2014 auprès de l’Autorité des marchés financiers, respectivement aux pages 6 et 7, 15 à 53, • au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2012 : chiffres clés, activités du Groupe, rapport d’activité, politique sociaux et rapports des Commissaires aux comptes y afférents figurant dans le Document de Référence déposé le 18 avril 2013 auprès de l’Autorité des marchés financiers, respectivement aux pages 6 et 7, 16 à 43, Les informations incluses dans ces deux Documents de Référence, autres que celles visées ci-dessus, sont, le cas échéant, remplacées ou mises à jour par les informations incluses dans le présent Document de Référence. Ces deux Documents de Référence sont accessibles au siège social de la Société et sur son site Internet : www.kering.com, Document de Référence 2014 ~ Kering INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE CONCORDANCE avec les rubriques de l’annexe 1 du réglement Européen n˚ 809 / 2004 Noms et fonctions des personnes responsables Noms et adresses des contrôleurs légaux des comptes Démission, mise à l’écart ou non désignation 3\. Informations financières sélectionnées « chiffres clés » Informations financières sélectionnées pour des périodes intermédiaires Histoire et évolution de la Société 5.1.1. Raison sociale et nom commercial de la Société 5.1.3. Date de constitution et durée de vie 5.1.4. Siège social et forme juridique 5.1.5. Événements importants dans le développement des activités 5.2.1. Principaux investissements réalisés par la Société durant chaque exercice de la période couverte par les informations financières historiques 5.2.2. Principaux investissements en cours, distribution géographique de ces investissements (sur le territoire national et à l’étranger) et méthode 5.2.3. Renseignements concernant les principaux investissements que compte réaliser l’émetteur à l’avenir et pour lesquels ses organes de direction ont déjà pris des engagements fermes 6.1.1. Nature des opérations effectuées et principales activités 6.1.2. Nouveau produit ou service important lancé sur le marché Éléments fondateurs de toute déclaration de la Société concernant Liste des filiales importantes de la Société 8\. Propriétés immobilières, usines et équipements 16-21, 25, 27, 31, 44-47, 50 Immobilisations corporelles importantes existantes ou planifiées Questions environnementales pouvant influencer l’utilisation des immobilisations corporelles Kering ~ Document de Référence 2014 TABLE DE CONCORDANCE ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 9\. Examen de la situation financière et du résultat 9.2.2. Changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets 9.2.3. Stratégie ou facteur pouvant influer sur les opérations de la Société Informations sur les capitaux à court terme et à long terme de la Société Source et montant des flux de trésorerie de la Société Informations sur les conditions d’emprunt et la structure de financement de la Société Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement ou pouvant influer sensiblement, de manière directe ou indirecte, sur les opérations de la Société Informations concernant les sources de financement attendues 11\. Recherche et développement, brevets et licences 13\. Prévisions ou estimations du bénéfice 14\. Organes d’administration, de Direction et de surveillance et Direction Générale Organes d’administration, de Direction et de surveillance Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration, de Direction et de surveillance 15.2. Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins du versement de pensions, de retraites ou d’autres avantages 16\. Fonctionnement des organes d’administration et de Direction Contrats de service liant les membres des organes d’administration, de Direction ou de surveillance Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations de la Société Déclaration de conformité au régime de gouvernement d’entreprise en vigueur en France Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de la Société Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social ou des droits de vote Existence de droits de vote différents Tout accord, connu de la Société, dont la mise en œuvre pourrait, à une date ultérieure, entraîner un changement de son contrôle 19\. Opérations avec des apparentés (« parties liées ») (1) Non significatif compte tenu de l’activité du Groupe. (2) Le présent Document de Référence n’inclut aucune précision de bénéfice. Document de Référence 2014 ~ Kering INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE CONCORDANCE 20\. Informations financières concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats de l’émetteur Vérification des informations financières historiques annuelles 20.4.1. Déclaration de la vérification des informations financières historiques 20.4.2. Autres informations vérifiées par les contrôleurs légaux 20.4.3. Source des informations financières non tirées des états financiers vérifiés de l’émetteur 20.7.1. Montant du dividende par action éventuellement ajusté pour permettre la comparaison quand le nombre d’actions de l’émetteur a changé Changement significatif de la situation financière ou commerciale 21.1.2. Actions non représentatives du capital 21.1.3. Actions détenues par l’émetteur lui-même, en son nom, ou par ses filiales 21.1.4. Montant des valeurs mobilières convertibles, échangeables ou assorties de bons de souscription 21.1.5. Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition et / ou toute obligation attachée au capital souscrit, mais non libéré, ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital 21.1.6. Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option ou d’un accord conditionnel ou inconditionnel prévoyant de le placer sous option 21.2.1. Objet social de la Société 21.2.2. Dispositions concernant les membres de ses organes d’administration 21.2.3. Droits, privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions existantes 21.2.4. Actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires 21.2.5. Conditions régissant la manière dont les Assemblées générales sont convoquées 21.2.6. Disposition qui pourrait avoir pour effet de retarder, différer ou empêcher 21.2.7. Disposition fixant le seuil au-dessus duquel toute participation doit être divulguée 21.2.8. Conditions, règlement ou charte régissant les modifications du capital 23\. Informations provenant de tiers, déclarations d’experts et déclarations d’intérêts (3) Aucun compte trimestriel n’a été publié entre la clôture des comptes annuels et la publication du Document de Référence. Kering ~ Document de Référence 2014 TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT DE GESTION ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES (ARtiCLES L. 225-100 ET SUIVANTS DU Code de commerce) Situation et activité de la Société au cours de l’exercice écoulé Résultats de l’activité de la Société, de ses filiales et des sociétés qu’elles contrôlent Indicateurs clés de performance de nature financière Analyse de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière Dettes fournisseur et créances clients – Délai de paiement Description des principaux risques et incertitudes Indication sur l’utilisation des instruments financiers : objectifs, politique de la Société en matière de gestion des risques financiers Informations sur les risques de marché (taux, change, actions) Événements importants survenus depuis la date de clôture de l’exercice et la date du Rapport de gestion Évolution prévisible de la Société et entités comprises dans la consolidation et perspective d’avenir Liste des mandats et fonctions exercées dans toute société par chaque mandataire social Rémunération totale et avantages en nature versés à chaque mandataire social durant l’exercice écoulé (y compris présentation des principes et des règles arrêtés pour déterminer les rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux) Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux Opérations réalisées par les dirigeants et les mandataires sociaux sur les titres de la Société Indicateurs clés en matière environnementale et sociale État de la participation des salariés au capital social Informations sur la politique du risque d’accident technologique Prises de participation significatives dans des sociétés ayant leur siège en France Modifications intervenues dans la présentation des comptes annuels (et consolidés) Principaux actionnaires et répartition du capital et des droits de vote au 31 décembre 2014 Information sur les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Mode de Direction Générale de la Société Rapport spécial sur les options de souscription et d’achat d’actions et attributions gratuites d’actions Informations sur le programme de rachat d’actions – opérations effectuées par la Société sur ses propres actions (nombre et cours moyens des achats et ventes, motifs des acquisitions effectuées, Document de Référence 2014 ~ Kering INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ~ TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT DE GESTION Tableau récapitulatif des délégations en cours de validité en matière d’augmentation de capital Tableau des résultats de la Société au cours des 5 derniers exercices Résultat de l’exercice et proposition d’affectation du résultat Montant des dividendes distribués au cours des 3 derniers exercices Information relative au renouvellement des Commissaires aux comptes Les activités de la Société en matière de recherche et développement Observations formulées par le Comité d’entreprise sur la situation économique et sociale Kering ~ Document de Référence 2014 TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL ~ INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES (ARtiCLE 222-3 DU RÉGLEMENT GÉNÉRAL DE L’AMF) Comptes annuels de la société Kering SA se référer à la table de réconciliation du Rapport de gestion Attestation du responsable du rapport financier annuel Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Rapport du Président du Conseil d’administration sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L. 225-235 du Code de commerce sur le Rapport du Président du Conseil d’administration Document de Référence 2014 ~ Kering Kering ~ Document de Référence 2014 216, 219, 270, 276-277, 281, 304, 335 4-10, 13-22, 24-28, 30-32, 34, 36-37, 39, 42-43, 60, 62, 65, 67-69, 74-75, 81-83, 85, 95, 97, 99-101, 103-104, 106-108, 110, 112, 115-118, 121-122, 145, 150-151, 154-155, 157-159, 161-162, 165-166, 168, 173-177, 179-180, 182-184, 189-191, 194-195, 197, 199-203, 205-208, 227, 231, 233, 236, 240-241, 250-251, 254-255, 268, 274, 290, 322, 331 4, 6-10, 13-15, 44-48, 54, 60, 62, 74-75, 81, 83, 99-101, 106-107, 116-117, 121-122, 136, 142, 145, 154, 158-159, 161, 168, 174-177, 186, 188-190, 202-203, 205-208, 236, 241, 250-251, 254-255 61, 132-133, 148, 150, 152-160, 326, 334, 352 134-136, 149, 159-160, 288, 315, 321-322, 333-335, 352 6-7, 11, 59-60, 64, 70, 132, 134-142, 146, 148, 150, 152-155, 157-161, 169, 195-196, 200, 217, 257, 318, 321-322, 326-329, 332, 334, 337, 340-341, 344 4, 9-10, 14, 18, 33-34, 50, 78, 80, 101, 114, 117, 119-120, 129, 185, 290-291, 293-294 11, 65, 113, 115-116, 129, 207 4, 10, 14, 18-19, 33, 35, 69, 75, 84-85, 94-95, 103-105, 114-117, 119, 126, 129, 184-185, 290, 292-293 4, 9-10, 14-15, 18-19, 22-23, 27-29, 75-76, 78, 80-81, 85-86, 94-95, 97-102, 104-108, 110, 112, 114-117, 119-121, 129, 175-176, 179, 182, 200-201, 290-294 4, 10, 14, 18-19, 33, 36, 78, 80, 94-95, 101-102, 110, 112, 116, 119-121, 134, 185, 254, 290-294 5, 9-10, 14, 18, 33, 37, 69, 76, 80, 84, 102, 104, 110-111, 114, 118-119, 121, 126, 129, 134, 136, 184-185, 254, 290-293 155, 191, 213, 257, 301, 318, 325-329, 331, 340-342, 347-349 7, 174, 189, 191-192, 213, 215-216, 218-221, 224-226, 235-237, 239, 244, 247, 249, 257, 261, 272, 276, 278, 301, 303-304, 316, 342 6, 23-24, 27, 30, 33, 49-50, 53, 65, 345-346 5, 9-10, 14, 18, 33, 38, 136, 185, 195, 199-200, 254, 284, 290, 316, 353 132, 145, 147-148, 153, 155-159, 161 11, 59, 60, 62, 70-72, 76, 113-114, 164, 206 8, 11, 23-24, 27-28, 30, 33, 40, 50, 53, 58, 65-67, 69-71, 73-81, 84-86, 98, 102, 105, 107-108, 113-114, 118-120, 128, 138, 151, 160, 162, 164-167, 206, 208, 329 pour l’éthique et la responsabilité sociale et environnementale (CERSE) 62, 152-154, 157-159, 162-163, 166-169, 288, 322, 334, 347 62, 143-146, 153-154, 157-160, 329, 347 11, 58, 61-62, 77, 151, 155, 159, 165, 204, 288, 315 57, 125, 127, 157-159, 165-171, 299, 315, 319-323, 344-345 sur les conventions et engagements réglementés 6, 152, 154, 166-167, 171-173, 178, 203-208, 211, 217-218, 221, 230, 299, 343, 345 157-159, 166, 303, 319, 320, 343, 348-349 Rapport du Président (partie contrôle interne) 126, 152, 158, 161-162, 168, 170, 203 131-132, 152, 157, 161, 170, 203 Document de Référence 2014 ~ Kering 219, 270, 276-277, 281, 304, 335 151, 154, 158, 160, 162-163, 165, 166, 167, 168, 169, 204, 347, 349 6-7, 158, 171-172, 191, 194-196, 200, 214-215, 230, 239, 242-243, 257-258, 288, 302-303, 310, 313-315, 317-318, 332, 340-341, 348, 350 6-7, 172, 174, 176, 179-184, 186-188, 192, 205, 269 14, 44, 53, 55, 65, 86, 92-95, 98-99, 113, 128, 188, 202, 297 7, 173-174, 177, 189, 191-194, 204-205, 225, 242, 264, 269, 283, 310, 313 4-5, 134-136, 178, 195, 199, 200, 245, 303, 318, 332-333 12, 26, 59, 62, 65, 118-120, 126 11-12, 59-61, 65, 84, 87-88, 91-92, 96, 98, 100, 106-108, 110-117, 123, 129, 164, 165, 190, 194, 205-207, 213, 224, 231, 235, 257, 278-282, 342 11, 39, 60-61, 83-92, 100-102, 104-108, 113-114, 123, 128, 209, 210 11, 60, 65, 71, 78, 83, 90, 100, 102-106, 117, 128 11, 65, 70, 83-84, 86, 91, 93-101, 103-104, 114, 123, 128, 141, 209, 210 131-132, 155-157, 160, 170, 288, 322, 334, 341, 347 5, 10, 14, 18, 27, 33, 39, 84, 95, 101-102, 106, 116, 119-120, 184-185 173, 178, 190, 231, 246, 262, 285 4-5, 8-15, 18-19, 22-26, 67, 70, 73, 75-76, 78-80, 82, 84-85, 95, 97, 100-108, 110, 112-117, 119-121, 126, 128-129, 134-136, 150-151, 155, 165, 173, 175-176, 179-181, 190, 196, 200-201, 218, 231-232, 254-255, 289-294, 297, 322 4-5, 82, 134-136, 218, 290, 292-294, 322 Kering ~ Document de Référence 2014 Options de souscription et d’achat d’actions 14, 178, 192, 195, 219, 224, 249, 265 171, 180, 185, 199, 201-202, 345 5, 10, 14, 18, 33, 39, 84, 95, 101-102, 106, 116, 119, 185 131, 143-144, 148-149, 154, 157-161, 313 4-5, 157, 173, 177-178, 195, 199, 231, 245-246, 285, 294, 303 5, 9-10, 14, 18, 33, 40, 70, 75-76, 78, 80, 84, 104, 120, 136, 174, 179, 184-185, 195, 200, 265, 284, 290-294 4-5, 8-9, 13-15, 44-45, 48-52, 58, 69, 73, 76-77, 80, 92, 94-95, 97, 100, 104-107, 111-117, 120-121, 126, 128-129, 134, 136, 142, 150-151, 155, 162, 165-166, 174-178, 186-188, 190-191, 194, 197, 200, 202, 207, 233, 237, 239-241, 254-255, 262, 269, 284, 294-297, 322 Document de Référence 2014 ~ Kering 10-11, 59-61, 64-65, 83-88, 90-92, 98-100, 104, 107-108, 112, 117, 123, 141, 205, 254 Registre du commerce et des sociétés de fluctuation des cours de bourse Kering ~ Document de Référence 2014 5, 9-10, 14, 18, 33, 41, 185, 199, 254, 284, 290-291, 293 4-5, 136, 172-173, 178, 195, 199-200, 228, 231, 245-246, 260, 294, 298, 303, 306, 308, 314, 316, 323 71, 132, 154, 157-158, 160, 162, 334 143-150, 155, 159-161, 320, 347, 349 10-11, 62, 64, 66-67, 69, 73, 76-77, 81-82, 84, 120, 125, 142, 151, 164-165, 169, 208, 329 4, 172, 178-179, 184, 191, 199, 202, 228, 245-246, 290-293 4, 9-10, 14, 18, 33, 42, 65, 78, 80, 85, 94-95, 97-98, 100-102, 104-114, 117-120, 134, 185, 290-293 (voir Option de souscription et d’achat d’actions) 8-11, 13, 24-26, 28-32, 35-36, 39-40, 42-43, 50-52, 54-55, 59-63, 69, 73, 75-76, 81, 83, 91, 93, 111-112, 117, 138, 152, 155, 160-161, 165, 179-180, 185, 187-188, 199-200, 202, 241, 258, 262, 273, 321-322, 329, 333, 337, 347 10, 28, 178, 190, 200, 255, 292 5, 9-10, 13-14, 18, 33, 43, 66, 134, 136, 157, 173-174, 177, 179-180, 184-185, 189, 195, 199, 201-202, 231, 283, 290-294 5, 14, 44, 53-54, 78, 84-85, 97, 99, 102, 105, 108, 111, 113, 115-117, 120-121, 134, 136, 186, 188, 202, 254, 297 4, 30-32, 134-136, 175-176, 179, 183, 190, 201, 233, 290-293 Document de Référence 2014 ~ Kering Société anonyme au capital de 505 065 960 euros Siège social : 10 avenue Hoche – 75381 Paris cedex 08 Ce document a été réalisé par un imprimeur éco-responsable diplômé Imprim’Vert sur du papier certifié PEFC fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement. Création et réalisation : Agence Marc Praquin